GESTÃO DE DESEMPENHO

autora
OTÁVIA SALA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016
Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino

Autora do original  otávia travençolo muniz sala

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Coordenação de produção EaD  karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  amanda carla duarte aguiar

Imagem de capa  everythingpossible | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2016.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

M966g Muniz, Otávia Travençolo

Gestão de desempenho / Otávia Travençolo Muniz
Rio de Janeiro : SESES, 2016.
112 p. : il.

isbn: 978-85-5548-170-3

1. Organização. 2. Gestão de pessoas. 3. Competência. 4. Avaliação de

desempenho. I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 5

1. As Organizações e o Ambiente que

elas vivenciam 7

1.1  As organizações e o ambiente que elas vivenciam 9

1.2  Ambiente em constante transformação 10
1.3  A organização e seus relacionamentos 11
1.4  O ambiente em que as organizações convivem 13
1.5  Oportunidades de novos negócios (ONM) 15
1.6  Conceitos e objetivos 16
1.7  Modelo da pesquisa 18
1.8  Objetivos principais da avaliação de desempenho 20
1.9  A importância da avaliação para os gestores 21

2. Conceitos de Sistemas 27

2.1  Conceitos de sistemas 29

2.2  Definição de sistema (input) 30
2.3  Sistema Aberto 32
2.4  Nível de trabalho 33
2.5  Elementos de entrada associados ao plano estratégico 34
2.5.1  Definição de planejamento estratégico 35
2.5.2 Valores 36
2.5.3 Visão 38
2.5.4 Estratégias 40
2.5.5  Planos de ação 41
3. Elementos de Entrada associados a Estrutura 45
3.1  Elementos de entrada associados a estrutura 47
3.2  Definição de cargo 48
3.3  Estruturas organizacionais por função 49
3.4  Gestão por processos 52
3.5  As competências 55
3.6  Plano de sucessão 56
3.7  A competitividade como fator de sobrevivência 57
3.7.1  Metas associadas às rotinas ou metas associadas às inovações 59
3.8  Indicadores de desempenho 60
3.9  Onde podemos perceber a gestão de desempenho? 62

4. Escolhendo a Metodologia e
Definindo o Processo 67
4.1  Escolhendo a metodologia e definindo o processo 69
4.2  Fatores que influenciam o modelo de avaliação 70
4.3  Modelos de avaliação 71
4.3.1  Múltiplas fontes 72
4.4  Princípios filosóficos do processo de avaliação 73
4.5  Principais falhas nas avaliações 75
4.5.1  Avaliações tendenciosas 77
4.5.2  A subjetividade nas avaliações 79

5. Instrumentos Tradicionais de Avaliação de

Desempenho 83
5.1  Instrumentos tradicionais de avaliação de desempenho 85
5.2  Métodos tradicionais 86
5.2.1  Método da escala gráfica 86
5.2.2  Método da escolha forçada 88
5.2.3  Método de pesquisa de campo 89
5.2.4  Método do Incidente Crítico 91
5.3  Gestão da performance como sistema 93
5.4 Feedback 96
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

As organizações estão inseridas em um contexto muito complexo e dinâmi-

co. O que hoje é tido como inovador, amanhã torna-se obsoleto. Dessa forma,
elas precisam apresentar certa flexibilidade para adequar seus processos con-
forme as necessidades e expectativas do mercado.
A gestão de desempenho é uma ferramenta que irá mensurar o desempe-
nho dos funcionários e da organização no intuito de garantir que os produtos/
serviço ofertados atendam as necessidades do cliente externo. Dessa forma,
garante a organização vantagem competitiva e sobrevivência no mercado.
Para tanto, o conteúdo abordado na disciplina está dividido da seguinte forma:
Capítulo 1 – estudaremos sobre as organizações e o ambiente que elas vi-
venciam.
Capítulo 2 – abordaremos os conceitos de sistemas.
Capítulo 3 - veremos os elementos de entrada associados a estrutura.
Capítulo 4 – falaremos sobre a escolha da metodologia e definição do pro-
cesso de escolha.
Capítulo 5 – abordaremos os instrumentos tradicionais de avaliação de de-
sempenho

Bons estudos!

5
 1
As Organizações e
o Ambiente que elas
Vivenciam
O ambiente organizacional está em constante mudança e aquelas organizações
que não se adaptarem, que não adequarem seus produtos ou serviços em fun-
ção das necessidades externas irão perder competitividade no mercado. Por
essa razão, a gestão do desempenho ganha força no cenário organizacional,
possibilitando que as organizações vantagem competitiva.

OBJETIVOS
Ter ciência que o ambiente externo afeta o funcionamento das organizações. Conhecer o con-
ceito e as características do orçamento elaborado por uma organização, assim como os mo-
tivos pelos quais o orçamento empresarial é considerado um instrumento de planejamento.
Visualizar as técnicas que surgiram nos últimos tempos visando aperfeiçoar a elaboração do
orçamento pelas organizações, conhecendo com mais detalhes uma delas, o orçamento base
zero. Ter contato com as orientações, atividades e abordagens administrativas desejáveis para
a devida utilização do orçamento empresarial, assim como suas vantagens e limitações. Ao final
do capítulo, aprenderá um método para implantação de um programa de orçamento.
•  Analisar o ambiente em constante transformação.
•  Analisar o ambiente em que as organizações convivem.
•  Identificar oportunidade de novos negócios.
•  Verificar um modelo da pesquisa.
•  Identificar os principais objetivos da avaliação de desempenho.

8• capítulo 1
1.1  As organizações e o ambiente que elas
vivenciam

As organizações precisam se adaptar as exigências do mercado para garantir

sua sobrevivência e competitividade. O processo de adaptação teve início na
revolução industrial com a contribuição da administração científica, visão me-
canicista de gestão, e permeia até os dias atuais, em que o modelo de gestão de
pessoas deve atender tanto as expectativas dos funcionários como as necessi-
dades das organizações.
O processo de adaptação se evidencia devido, por exemplo, as alterações
ocorridas no sentido do trabalho (hoje os profissionais estão em busca de or-
ganizações que atendam suas expectativas), o perfil do profissional (esses estão
cada vez mais qualificados e capacitados, há uma busca maior pela promoção
do conhecimento), o papel do profissional (uma vez que passa a ser considera-
do como parceiro da organização) e das relações do mercado (MARRAS, 2010).
Essas mudanças caracterizaram um novo contrato nas relações entre as pes-
soas e a organização, uma vez que as pessoas estão em busca de maior satisfa-
ção e alcance de suas expectativas e a organização em busca de profissionais
que atinjam suas necessidades, agregando maior vantagem competitiva no
mercado (DUTRA, 2009). É nesse contexto que a gestão desempenho contribui
para a garantia de vantagem competitiva e sobrevivência da organização.
Não obstante, Goleman (2008) identifica as razões pelas quais as organiza-
ções devem realizar a avaliação de desempenho periodicamente, no mínimo
uma vez ao ano:
•  Rever o desempenho passado do profissional
•  Planejar seu trabalho e função futuros
•  Estabelecer e acertar metas individuais específicas para o futuro
•  Identificar as necessidades de desenvolvimento e organizar atividade
de reciclagem
•  Fornecer coaching imediato
•  Obter respostas
•  Reforçar ou ampliar a relação de subordinação
•  Atuar como incentivador da delegação de tarefas
•  Enfocar o desenvolvimento profissional de mais longo prazo
•  Fortalecer ou aumentar a motivação

capítulo 1 •9
 Para o autor (2008, p. 30) “a boa avaliação pressupõe que mesmo o melhor
desempenho pode ser melhorado e procura aumentar a probabilidade de reali-
zação de planos futuros”.

1.2  Ambiente em constante transformação

Como mencionamos, o contexto em que a organização está inserida passa por
constantes mudanças e as organizações que não se adaptarem a essas mudan-
ças perderão competitividade no mercado. Dessa forma, aquelas que estiverem
preparadas, atingindo níveis satisfatórios de desempenho, terão mais chances
de alcançar o sucesso. Conforme assumem Souza et al. (2005, p. 15) “as orga-
nizações precisam mobilizar esforços para atender às pressões de uma con-
corrência global intensa. Implica desempenhos capazes de atender às neces-
sidades do cliente, assegurando simultaneamente o aumento da qualidade e
da inovação”.

Se voltarmos um pouco no tempo, no século XIX, recordaremos como os consumido-

res não tinham opção. As indústrias ofertavam um único tipo de produto ou serviço,
limitando assim, o poder de escolha dos consumidores. Essa passagem pode ser
ilustrada pela frase clássica de Henry Ford, pioneiro na produção de automóvel: “você
pode adquirir qualquer carro, desde que seja Ford, da cor preta e modelo T”, chegare-
mos à conclusão de que o cliente não tinha opções. Hoje, essa realidade é completa-
mente diferente. As organizações estão ofertando produtos com uma qualidade que
atende aos requisitos dos clientes a um preço atraente e outras características que
fazem com que o cliente tenha várias opções para satisfazê-lo.

Observa-se então uma mudança de foco, esse passando a atender as neces-

sidades dos clientes. Portanto, a organização passa a ter uma maior preocupa-
ção com o ambiente em que atua, buscando entender melhor a relação entre o
ambiente interno e externo. No ambiente externo gerenciando pressões em um
mercado globalizado para se manter competitiva, inovadora e sustentável e, no
ambiente interno gerenciando o potencial e desempenho de seus funcionários
(SOUZA, et al, 2005).

10 • capítulo 1
 Não obstante, é primordial que as organizações garantam a excelência
no desempenho ao gerenciarem seus negócios. Souza et al (2005) apontam
algumas melhorias para que as organizações possam alcançar a performan-
ce esperada:
•  Construção de uma cultura de alto desempenho, no qual predominem
melhores ideias.
•  Maior abertura para o aprendizado, com busca permanente de soluções
ede crescimento pessoal e profissional.
•  Melhoria do ambiente, apoiada em uma filosofia de sustentação do ne-
gocio que estimule a transformação de valores em ações agregadoras de valor.
•  Empreendimento de esforços visando o crescimento empresarial, alicer-
çados em uma visão que propicie o crescimento organizacional sustentado.
•  Investimentos para a construção de uma força humana capaz de melho-
rar a agilidade e a velocidade das mudanças nas organizações.

PERGUNTA
Dulce e Carlos são proprietários de uma indústria de parafusos, no interior de Minas Gerais,
Montes Claros, a Ferro e Forte. A indústria está no mercado há 27 anos e sempre foi líder na
região. Porém, vem perdendo espaço para as concorrentes e já não atinge mais os resultados
esperados. Os proprietários não sabem o que fazer, pois sempre mantiveram a mesma quali-
dade, os mesmos produtos, os mesmos processos e a mesma gestão de quando a indústria
liderava o mercado regional.
A que fatores você associa a perda de competitividade da Ferro e Forte?
Seria a falta de adequação às necessidades dos clientes?
Quais conselhos você daria aos proprietários?

1.3  A organização e seus relacionamentos

Conforme destacado, para a organização garantir a sua sobrevivência ela pre-
cisa interagir, de forma a tender as necessidades, com o ambiente interno e o
ambiente externo. De acordo com Souza et al (2005, p. 30) “a gestão do desem-
penho é um processo construído para integrar o universo corporativo, interli-
gando as unidades de negócio, as equipes, os indivíduos e a liderança, por meio
de planos elaborados sob um enfoque sistêmico”.

capítulo 1 • 11
 Para ficar mais clara essa necessidade de um enfoque sistêmico, quando
falamos da gestão de desempenho, vamos utilizar o processo de transformação
da administração da produção em que a organização recebe inputs (entradas),
que sofre o processo de transformação e apresenta como resultado o output
(saídas) (PRAHALAD, 2009). Todavia, o modelo sistêmico vai sinalizar as rela-
ções de dependência entre o sistema e o meio ambiente, identificando os me-
canismos de transformação dos recursos em produto final.
As entradas são os recursos oferecidos para o funcionamento do sistema,
podem ser consideradas, por exemplo, as matérias primas necessárias para a
fabricação de um produto. Conforme Chiavenato (2004, p. 418) “A entrada de
um sistema é tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior”.
O processo de transformação é o mecanismo de transformação dos recur-
sos em produtos, irá alterar os inputs, através de alguma forma de tecnologia,
agregando valor às entradas na geração de um novo produto ou serviço.
As saídas são os resultados atingidos, correspondem ao produto final que é
ofertado aos consumidores com um diferencial agregado.
A figura 1.1 representa o processo de transformação para a gestão
de desempenho.

ACIONISTA
INSUMOS EMPRESA
MERCADO

Figura 1.1  –  Representação básica de uma organização e seus relacionamentos. Fonte:

Elabora pela autora

Desta forma, as organizações precisam receber os insumos para que eles

sejam transformados em produtos finais (serviços ou bens) e, assim, oferecidos
ao ambiente externo (para o mercado e acionistas).

Acionistas são pessoas que investiram na organização e ela tem a obrigação de apre-
sentar a eles os resultados obtidos pela mesma.

12 • capítulo 1
 As setas representam o processo de feedback ou retroalimentação. Elas sig-
nificam um retorno a um momento anterior para oferecer algum tipo de infor-
mação, ou seja, oferecer uma oportunidade de aprendizagem, verificando se o
resultado obtido foi positivo ou negativo.
Se o resultado for positivo, pode-se verificar o que pode ser feito para que
haja um processo de melhoria. Como podemos melhorar e/ou aumentar o nos-
so desempenho?. Caso o resultado seja negativo, deve-se verificar o que ocasio-
nou o erro, corrigi-lo para que essa situação, já vivenciada, não se repita.
É imprescindível que a organização perceba se está acertando ou errando
no contexto em que está inserida. Se forem acertos, procurar melhorar. Se fo-
rem erros, identificar o que causou esse erro, corrigir, documentar e dissemi-
nar para que todos tenham ciência do que está ocorrendo.
Para que se possa fazer uma análise da organização é preciso que saibamos
como ela se posiciona, como se relaciona com os atores do ambiente interno e
externo. Não obstante “um processo de gestão de desempenho efetivo, sob um
enfoque sistêmico, depende não só de instrumentos e estratégias, mas sobretu-
do, de uma liderança eficaz e eficiente, que constitui o elo deste alinhamento”
(SOUZA et al, 2005, p. 31).

CONEXÃO
Para saber um pouco mais sobre a importância de acompanhar os acertos e erros da organi-
zação leia o texto “LIÇÕES APRENDIDAS” disponível no www.google.com.br – PMI – Gestão
de Projetos - a importância de documentar as Lições Aprendidas.

1.4  O ambiente em que as organizações

convivem

O modelo sistêmico permite a solução de problemas relacionados ao desem-

penho, uma vez que possibilita a identificação de soluções parciais e a integra-
ção dessas para a solução geral de problemas. Dessa forma, otimiza a relação
entre as interfaces e a performance dos profissionais e, consequentemente,
da organização.

capítulo 1 • 13
 Assim, o modelo sistêmico não permite a hierarquia tradicional, segundo
Souza et al (2008, p. 37) “que desconhece as interfaces funcionais como aqueles
pontos em que o bastão é passado de um departamento para outro”, esse mo-
delo demanda da organização um sistema adaptável conforme as necessidades
do contexto que está inserida. A figura 1.2 representa essa necessidade de um
sistema adaptável.

Influências ambientais gerais: 8

Governo Economia Cultura

Sistema processador 1
(Organização)
Entradas
2 10
9 4
Capital
Matéria- 9 Sistema
Recursos prima receptor
9 Saídas
Tecnologia 9 3
9
Recursos
humanos 5

Pedidos 6 Mercado

Produtos/
Concorrência7 7 Serviço
Figura 1.2  –  Sistema adaptável. Fonte: Goleman (2008)

Na figura apresentada podemos verificar as entradas, representadas pelo

número 2, os mecanismos de transformação, representados pelo número 1 (a
própria organização) e as saídas de produtos ou serviços, número 3, que serão
aceitos ou não pelo mercado, representado pelo número 4 (sistema receptor).
Essa aceitação pelo mercado receptor só irá ocorrer se o produto/ serviço
ofertado for desenvolvido de forma a atender plenamente as necessidades do

14 • capítulo 1
mercado. Ou seja, se o consumidor final adquirir o produto/serviço. Esse pro-
cesso pode ser representado pelo número 6.
Aquelas organizações que não conseguirem atender seus clientes finais, ou
seja, não conseguirem criar um diferencial competitivo, não permanecerão no
mercado, perdendo espaço para os concorrentes (representados pelo número
7). Fica evidente assim, como o mercado se torna competitivo.
Uma das estratégias é fechar uma parceria com o fornecedor para garantir
sempre o melhor insumo, no momento certo, a um preço acessível, que são
consideradas as entradas (número 2).
O número 8 é representado pelas influências ambientais gerais, entre elas o
Governo que irá determinar regulamentos e legislações para que a organização
atue.

1.5  Oportunidades de novos negócios (ONM)

Como mencionamos anteriormente as organizações para se manterem compe-
titivas no mercado, precisam atender as necessidades e expectativas dos clien-
tes finais. Dessa forma, as organizações estão em busca constante de estraté-
gias que venham garantir sua posição no mercado e garantir oportunidades de
novos negócios. A figura 1.3 representa como a organização deve agir na busca
de oportunidades de novos negócios.
A estrutura organizacional é representada pela figura de uma pirâmide, em
que no topo se encontra a alta administração (AA), o nível intermediário que é
tido como gerencial ou tático e a base que é representada pelo nível operacional
(CHIAVENATO, 2004).
Para a organização buscar por novas oportunidades de negócio a alta admi-
nistração deve identificar no ambiente externo essas oportunidades e analisar
internamente se possui capacidade de atender essas oportunidades. Para isso
toda a organização deve estar envolvida no processo.
Não obstante, a oportunidade é algo que todas as organizações estão em
busca e que deve ser percebida, absorvida, fazendo com que a Oportunidade de
Novos Negócios (ONN) se transforme em Novos Negócios (NN).

capítulo 1 • 15
 Alta
Administração
(AA)

Nível intermediário -
Gerencial ou Tático (G/T)

Nível Operacional (OP)

Figura 1.3  –  Oportunidades de novos negócios. Fonte: Elaborada pela autora

1.6  Conceitos e objetivos

A avaliação de desempenho ganha força no contexto organizacional no final da
década de 60 e início da década de 70, no movimento das relações humanas em
que as pessoas passam a reconhecidas e valorizadas como parceiras das organi-
zações (HIPÓLITO, REIS, 2002).

MULTIMÍDIA
Para saber mais sobre a importância da avaliação de desempenho assista ao vídeo disponível
no link abaixo:
https://www.youtube.com/watch?v=hdxMjc1sXKg

Para Limongi-França (2009, p. 116) “a avaliação de desempenho, dentro das

empresas, tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual
e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional,
bem como melhor desempenho”. Segundo Bohlander e Snell (2014) a avaliação
de desempenho tem como finalidade propiciar aos funcionários uma maior

16 • capítulo 1
compreensão de seus objetivos, atividades a serem realizadas e o sucesso em
seu desempenho e a gestão de desempenho “é o processo de criar um ambiente
de trabalho no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilidades
(BOHLANDER, SNELL, 2014, p. 298).
Portanto, é imprescindível que desempenho seja promovido através de in-
centivos e não através de medidas de punições, conforme demonstra figura 1.4.

MELHORIA

AUTO-
FORMAÇÃO
APERFEIÇOAMENTO

MOTIVAÇÃO DIÁLOGO

AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO

PROMOÇÃO
DESENVOLVIMENTO
E
DE CARREIRA
PROGRESSÃO

RETRIBUIÇÕES/ COMPROME-
INCENTIVOS TIMENTO

Figura 1.4  –  Elementos de incentivo na gestão de desempenho. Fonte: Elaborada

pela autora

capítulo 1 • 17
1.7  Modelo da pesquisa
Para garantir um bom desempenho tanto profissional quanto organizacional é
importante definir alguns resultados esperados tendo como referência as estra-
tégias da organização. Todavia é importante que esses resultados esperados se-
jam explicações necessárias por meio de metas, adequados a normas e padrões
culturais e passíveis de julgamentos, em termos de adequação e eficiência.
Para a definição da estratégia a organização precisa levar em consideração
alguns elementos: ambiente organizacional, utilidade percebida, necessidade
interna e pressões externas. A figura 1.5 representa um modelo da pesquisa de
avaliação de desempenho através do objetivo traçado pela organização.

ambiente organizacional
utilidade percebida Planejamento Desempenho
dos organizacional
necessidade interna investimentos
pressão externa
redução de custo
aumento de mercado
produtividade
aumento das vendas

Figura 1.5  –  Modelo da pesquisa. Fonte: Elaborada pela autora

Segundo Limongi-França (2009), uma boa avaliação de desempenho

pode facilitar:
•  Alinhamento entre objetivos individuais e estratégicos;
•  Melhoria da comunicação entre chefe e subordinado;
•  Clareza de expectativas e critérios de avaliação;
•  Subsídios para salários, movimentações de carreira e seleção;
•  Reforço de competências estratégicas para a empresa;
•  Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento;
•  Melhoria de processos de trabalho.

O desempenho do profissional é observado pela análise do cargo, ou seja,

a partir das atividades listadas que este deverá realizar. Portanto, podemos as-
sumir que desempenho normalmente é aprimorado quando o profissional vai
adquirindo experiência no cargo. A tabela 1.1 demonstra como a contribuição
do profissional pode ser monitorada, segundo Hipólito e Reis (2002).

18 • capítulo 1
 FOCO DAS OBJETIVOS
AVALIAÇÕES

Propõe-se a prever o desempenho potencial de

AFERIÇÃO DE uma pessoa caso ocupe determinado cargo na
POTENCIAL organização.

Dar feedbacks de determinados comportamentos

ANÁLISE observáveis, alinhados a valores, missão e objetivos da
COMPORTAMENTAL empresa.

Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do

DESENVOLVIMENTO profissional como subsídio à distribuição de respon-
PROFISSIONAL sabilidades, à definição de ações de capacitação e a
movimentações salariais e de carreira.

REALIZAÇÃO Orientar o desempenho para metas e objetivos da

DE METAS E organização.
RESULTADOS
Tabela 1.1  –  Foco das avaliações. Fonte: Hipólito e Reis (2002, p. 76)

Para Limongi-França (2009, p. 117) o desempenho pode ser medido através

de quatro dados:

são informações objetivas como volume de vendas, unidades

PRODUÇÃO produzidas, lucros.
abrangem dados relativos ao próprio funcionário, tais como
PESSOAIS taxa de rotatividade, taxa de absenteísmo, número de queixas
registradas.
mede se o funcionário atingiu ou não suas metas e objetivos
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS traçados previamente com seu supervisor, dentro do cronograma.
por intermédio de perguntas referentes ao comportamento do
MEDIÇÕES SUBJETIVAS funcionário, avaliam dimensões como iniciativa, a liderança e a
atitude.

capítulo 1 • 19
 No entanto, o processo de avaliação se não for bem conduzido e se o ava-
liador não estiver preparado esse processo pode não ser efetivo. Alguns er-
ros mais comuns em processos de avaliação que ser tornam um fracasso são
(BOHLANDER, SNELL, 2014, p. 301):
•  Preparação inadequada do gerente.
•  Os padrões de desempenho podem não estar definidos.
•  Avaliação da personalidade, em vez do desempenho.
•  Relações pessoais que deturpam o julgamento.
•  Falta de acompanhamento e orientação após a avaliação.

1.8  Objetivos principais da avaliação de

desempenho

O objetivo da avaliação de desempenho vai além da questão de avaliar a per-

formance do profissional na realização de suas atividades. São considerados
objetivos principais da avaliação de desempenho:

Esse item é importante porque todas as pessoas envolvidas em

AFERIR OS NÍVEIS DE PRODUTIVI-
DADE INDIVIDUAL
AFERIR OS NÍVEIS DE PRODUTIVI-
DADE ORGANIZACIONAL
REAVALIAR TECNOLOGIA, PROCEDI-
MENTOS E MATERIAIS
ADEQUAR OS SUPORTES INTERNOS
ÀS DEMANDAS EXTERNAS
APERFEIÇOAR POLÍTICAS DE
INCENTIVOS E BENEFÍCIOS
qualquer atividade nas organizações devem ter como base o que
fazer, como fazer e o que se espera dessas ações.
Os níveis de produtividade organizacional devem refletir o soma-
tório dos níveis de produtividade individual. Se o nível individual
for considerado crítico, o nível organizacional terá como resultado
um nível também considerado crítico.
Esse item é muito importante, pois avaliar o nível tecnológico que
a organização utiliza e serve para comparar se as competências
e as habilidades dos colaboradores que estão envolvidos nessas
ações são compatíveis com o que a organização pratica.
Essa adequação é fundamental, pois ela é que poderá garantir se
a organização continuará atendendo às demandas do ambiente
em que ela convive. O atendimento ou não dessas demandas
poderá levar as organizações ao sucesso ou à sua morte.
Esse é outro item muito importante e que deve atender à maioria
das reivindicações dos colaboradores. Os gestores começam a
se preocupar com os seus colaboradores, proporcionando bem
-estar e diferenciais, como uma política de retenção de talentos
e incentivos não só financeiros, mas também de capacitação e
promoções.

20 • capítulo 1

REORIENTAR METAS, DIRETRIZES E
POLÍTICAS
SUBSIDIAR PROCESSO DECISÓRIO
Esse item deve ser o reflexo dos resultados obtidos após os
resultados da avaliação de desempenho. Isso significa que a
organização deve estar sempre se preocupando em estar ade-
quada com as metas estabelecidas e a sua real capacidade de
atendê-las.
Todo processo decisório depende exclusivamente de informa-
ções. As decisões devem proporcionar aos gestores escolher
alternativas que venham a atender aos objetivos e metas
estabelecidas. O processo decisório está intimamente ligado ao
realinhamento das estratégias, ajustando-se sempre que neces-
sário a uma nova realidade.

1.9  A importância da avaliação para os

gestores

As organizações se tornam cada vez mais preocupadas com o monitoramento

do desempenho dos profissionais, uma vez que quanto mais favorável for o de-
sempenho maior será o retorno para a organização. Segundo Chiavenato (2004,
p. 224) “a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma ideia de suas potencialidades”. Conforme assume Li-
mongi-França (2009, p. 116) “a avaliação, quando feita positivamente, tem mui-
tos benefícios e muitos beneficiários”.
Sendo assim, a avaliação de desempenho se torna um instrumento capaz de:
•  Desenvolver habilidades de comunicação e discussão de objetivos com
os gestores.
•  Negociar padrões de desempenho: Estabelecer padrões compatíveis com
as competências dos colaboradores.
•  Identificar e diagnosticar problemas de desempenho.
•  Elaborar planos de ação e planos de acompanhamento de carreiras.

CONEXÃO
Para saber mais sobre a gestão de carreiras, leia o livro:
Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. Autor:
DUTRA, J. S.. Editora: São Paulo: Atlas, 2010.

capítulo 1 • 21
 A tabela 1.2 traz uma representação dos objetivos da avaliação de desempe-
nho para a organização, para o avaliador e para o avaliado.

ORGANIZAÇÃO AVALIADOR AVALIADO

Dados sobre o
Melhor desempenho da Melhor compreensão dos
desempenho
equipe requisitos de desempenho
organizacional

Dados de planeja- Oportunidade para discutir

Retificação de problema
mento de RH problemas

Enfoque sobre si mesmo e

Melhor comunicação Retorno sobre si mesmo
necessidades pertinentes

Melhor motivação

Melhor desempenho
organizacional

Tabela 1.2  –  Benefícios da avaliação de desempenho. Fonte: Limongi-França (2009, p. 117)

ATIVIDADES
01. Cite três as razões pelas quais as organizações devem realizar a avaliação de desempenho:

02. Qual a importância do modelo sistêmico para a gestão de desempenho?

03. Cite quatro elementos de incentivo na gestão de desempenho.

04. Cite quatro benefícios da avaliação de desempenho.

05. De que maneiras pode-se medir o desempenho?

22 • capítulo 1
 REFLEXÃO
As organizações precisam se adaptar as exigências do mercado para garantir sua sobrevi-
vência e competitividade.
O processo de adaptação se evidencia devido, por exemplo, as alterações ocorridas no
sentido do trabalho (hoje os profissionais estão em busca de organizações que atendam
suas expectativas), o perfil do profissional (esses estão cada vez mais qualificados e capa-
citados, há uma busca maior pela promoção do conhecimento), o papel do profissional (uma
vez que passa a ser considerado como parceiro da organização) e das relações do mercado
(MARRAS, 2010).
Portanto, para a organização garantir a sua sobrevivência ela precisa interagir, de forma
a tender as necessidades, com o ambiente interno e o ambiente externo.
E é nesse contexto que a gestão desempenho contribui para a garantia de vantagem
competitiva e sobrevivência da organização. Pense nisso!!

LEITURA
Gestão Estratégica do Desempenho
Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-estrategica-
do-desempenho/88640/

A avaliação de desempenho com foco na entrega de competências é o painel de con-

trole Balanced Scorecard (BSC) da gestão, voltado ao colaborador da organização. É ele
que vai proporcionar a percepção do que está interferindo no desempenho organizacional,
colocando em risco a Missão da empresa, proporcionando aos gestores a possibilidade de
realizar intervenções, agindo proativamente para que a Visão Organizacional seja alcançada
com êxito. Trata-se de analisar o passado, continuamente, de modo consecutivo, para corrigir
desvios e alinhar as ações e os projetos à estratégia empresarial.
Isso é Gestão Estratégica do Desempenho, pois apenas a avaliação de desempenho não
é o suficiente para garantir que os resultados sejam alcançados. É preciso fazer a gestão do
desempenho das pessoas, realizando o seu alinhamento às estratégias de negócios, medin-
do o desempenho pelo Scorecard do processo sistematizado de avaliar os colaboradores por
meio de suas entregas e, realizando a boa gestão.
O conceito de entrega de competências do colaborador foi trabalhado por Rogério Leme
em seu livro “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência” e é essa metodologia

capítulo 1 • 23
que empregamos no âmbito de todas as empresas sob nossa gestão, devidamente adaptada
à sua realidade.
Ela se refere à avaliação das pessoas por meio da mensuração do desempenho indivi-
dual e/ou coletivo, em todas as perspectivas que permeiam a atuação das pessoas durante
a realização de seus trabalhos: a técnica; a atitudinal; a de resultados; e, a de complexidade
no exercício das responsabilidades de cada função, podendo, ainda, ser ajustada com fatores
de redução em uma perspectiva denominada “Convenção”.
Tudo isso é para gerar o elemento de integração entre os processos de gestão de pes-
soas e negócios, ou seja, para criar o ponto de convergência de todos os esforços e energia
que levam ao alcance da Visão de futuro das empresas: o Coeficiente de Desempenho do
Colaborador (CDC).
Visando identificar pontos fortes, oportunidades de melhoria e a promoção do desenvol-
vimento da sua força de trabalho, as empresas devem adotar a metodologia de Avaliação de
Desempenho pela Entrega de Competências, sendo um processo composto por 5 (cinco)
etapas, a saber:
Autoavaliação;
Formação dos Grupos de Avaliação;
Avaliação de Grupos;
Feedback;
Disponibilização de Relatório Final ao Avaliado.

Paralelamente a apresentação do resultado final caberá aos gestores a elaboração do

Plano de Desenvolvimento Profissional Individual (PDPI) dos avaliados, tendo a Área de Re-
cursos Humanos (ARH) como orientadora e parceira estratégica de negócios. É esse o pro-
pósito de um bom programa de gestão do desempenho.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOHLANDER, G., SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo, Cengage Learning,
2014.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas – modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas,
2009.
GOLEMAN, D. Modernas práticas na gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

24 • capítulo 1
HIPÓLITO, J.A.M., REIS, G.G. A avaliação como instrumento de gestão. In As pessoas na
organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
LIMONGI-FRANÇA, A.C. Práticas de Recursos Humanos. Conceitos, ferramentas e procedimentos.
São Paulo: Atlas, 2009.
MARRAS, J. P. Gestão estratégica de pessoas – conceitos e tendências. São Paulo: Saraiva, 2010.
PRAHALAD, C.K. A riqueza na base da pirâmide. Porto Alegre: Bookman, 2009.
SOUZA, V.L., MATTOS, I. B., SARDINHA, R.L.L.L., ALVES, R.C.S. Gestão de desempenho. Rio de
Janeiro: FGV, 2005.

capítulo 1 • 25
26 • capítulo 1
 2
Conceitos de
Sistemas
A organização é considerada um sistema aberto, pois é composta por vários de-
partamentos interligados e ela influencia o ambiente e também é influenciada
por ele. Não obstante, para que organização sobreviva às pressões do ambiente
externo, atendendo aos seus interesses, ela precisa estar em um processo con-
tínuo de adaptação. Todavia, a realização de um planejamento estratégico se
torna vital para sua sobrevivência.

OBJETIVOS
•  Definir o conceito de sistema.
•  Identificar o sistema aberto.
•  Analisar a importância de nivelar o trabalho.
•  Definir o planejamento estratégico.
•  Identificar os passos para a realização de um plano de ação.

28 • capítulo 2
2.1  Conceitos de sistemas
É imprescindível que a organização verifique e garanta sempre o melhor de-
sempenho dos seus funcionários para atender as demandas do mercado.
Como assumem Souza et al (2005, p. 72) “sistemas de desempenho devem
ser delineados para o atendimento da satisfação do cliente, acarretando a ne-
cessidade da interação com os demais instrumentos gerenciais para comuni-
car necessidades de melhorias nos níveis organizacionais”.
Para Chiavenato (2004) a qualidade dos produtos e serviços ofertados pela
organização irá depender do desempenho dos funcionários. Assim, o autor su-
gere algumas práticas para que a organização possa administrar seus produtos
e serviços com excelência:

As empresas possuem uma percepção clara dos seus

CONCEITO clientes-alvo e das necessidades que pretendem
ESTRATÉGICO satisfazer.

ALTA A administração não vê apenas o desempenho finan-

ADMINISTRAÇÃO ceiro mensal, mas principalmente o desempenho dos
COMPROMETIDA serviços (ou seja, dos funcionários).
COM A QUALIDADE

A McDonald’s insiste na mensuração contínua de cada loja em relação a um padrão

de atendimento que leva em conta: qualidade, serviço, limpeza e valor. Os franquiados
que não cumprem estas exigências são eliminados.

O estabelecimento de padrões elevados auxilia na garantia

ESTABELECIMENTO de serviços/ produtos com qualidade. Por exemplo, a em-
DE PADRÕES presa aérea Swissair tem como meta que pelo menos 96%
ELEVADOS de seus passageiros avaliem seus serviços como bons ou
ótimos; caso contrário, toma providências imediatas.

capítulo 2 • 29
 As empresas fazem regularmente auditorias de desem-
SISTEMAS PARA penho, tanto de seus serviços como de seus concorren-
MONITORAR O tes, como: compra comparativa, compradores fantasmas,
DESEMPENHO DOS pesquisa de consumidores, formulários de sugestões e
FUNCIONÁRIOS reclamações.

A General Electric envia 700.000 cartões-repostas por ano para que as donas de
casa avaliem o desempenho de seu pessoal de serviços. O Citibank emprega cliente
fantasmas para testar se os seus funcionários estão prestando bons serviços.

SISTEMAS PARA As empresas atendem rapidamente as reclamações de

ATENDER A seus consumidores e proporcionam outros serviços/
RECLAMAÇÃO DOS produtos gratuitamente quando o seu desempenho está
CONSUMIDORES sofrível ou quando o cliente espera por muito tempo.

A relação da empresa com o funcionário irá refletir dire-

tamente na relação com os consumidores. As organi-
SATISFAÇÃO TANTO zações devem criar um ambiente de apoio aos funcio-
DOS FUNCIONÁRIOS nários que são recompensados pelo bom desempenho.
COMO DOS “Os funcionários das empresas – e não os clientes – é
CLIENTES que devem ocupar o lugar “número um” se ela pretende
realmente satisfazer os seus clientes” (CHIAVENATO,
2004, p. 226).

2.2  Definição de sistema (input)

Conforme já mencionamos no capítulo 1, a abordagem sistêmica oferece su-
porte à gestão de desempenho uma vez que essa abordagem permite analisar
os recursos que devem ser transformados pela organização para que essa possa
atender o seu cliente final, mantendo-se competitiva no mercado.

30 • capítulo 2
 Assim, um sistema pode ser equiparado a figura de uma engrenagem, com-
posta por vários elementos (recursos, pessoas, departamentos) que se intera-
gem concomitantemente com o intuito de garantir o melhor desempenho do
todo. Como assume Chiavenato (2003, p. 475) “sistema é um conjunto ou com-
binações de coisas ou partes formando um todo unitário”.
Para Souza et al (2005, p. 73) “um sistema deve refletir a dinâmica entre as
demandas do mercado e os esforços empreendidos pela organização para aten-
der às prioridades estratégicas”. Sendo que as necessidades do cliente externo
se tornam o ponto de partida para a mensuração do desempenho.
Apenas para relembrar, um sistema compreende os seguintes componen-
tes (PRAHALAD, 2009):

São insumos ou recursos necessários que devem garantir o

ENTRADAS processamento ou transformação desses em produto final.

PROCESSAMENTO São ações desenvolvidas internamente, que devem garan-

OU tir o desenvolvimento do produto final.
TRANSFORMAÇÃO

SAÍDA OU É o resultado de todas as ações realizadas, que devem

PRODUTO FINAL garantir o atendimento dos objetivos estabelecidos.

A figura 2.1 traz uma representação desses componentes:

Entradas Saídas

Tarefas que agregam valor

Figura 2.6  –  Componentes de um sistema. Fonte: Elaborada pela autora.

capítulo 2 • 31
2.3  Sistema Aberto
A Teoria de Sistemas (TS) é uma ramificação da Teoria Geral de Sistemas (TGS)
que foi difundida a partir do estudo da Biologia, analisando a capacidade de
adaptação dos seres vivos no meio ambiente (CHIAVENATO, 2003).
Portanto, segundo Chiavenato (2003) a TGS é fundamentada em três prin-
cípios básicos:

Cada sistema é construído de subsiste-

OS SISTEMAS EXISTEM DENTRO mas e cada subsistema pode ser deta-
DE SISTEMAS lhado em subsistemas componentes.

Cada sistema existe dentro de um meio

OS SISTEMAS SÃO ABERTOS ambiente em que há trocas constantes
de informações.

Cada sistema tem um objetivo que

AS FUNÇÕES DE UM SISTEMA constitui seu papel de interação com
DEPENDEM DE SUA ESTRUTURA outros sistemas.

Os sistemas podem ser classificados, quanto a sua natureza, em sistemas

fechados e abertos. Os sistemas fechados são aqueles em que não há intera-
ção com o meio, assim não influenciam e não são influenciados. Já os sistemas
abertos se distinguem justamente pela capacidade de interação e adaptação
com o meio. Para sobreviverem, esses se adaptam constantemente.
No sistema aberto além dos componentes de entrada (input), saída (output)
e o processamento (transformação) há a presença de mais dois componentes: a
realimentação e o ambiente. A realimentação irá fazer o controle do produto fi-
nal (output) comparando com o padrão ou critério escolhido. Atua basicamen-
te como um mecanismo que permite à organização orientar-se em relação às
expectativas e necessidades do ambiente externo e verificar se elas foram aten-
didas ou não. Esse resultado (atendido ou não) é que garantirá que a organiza-
ção se posicione no ambiente externo.

32 • capítulo 2
 A realimentação também pode ser chamada de lições aprendidas (Prahalad,
2009). Dessa forma:
•  Diz respeito à jornada de melhoria contínua e aumento de desempenho.
•  Implica em aprender antes de fazer, enquanto fazemos e depois de ter
feito.
•  São aquelas que temos condições de relatar, após ter executado uma
atividade.
•  É a constatação de algo que fugiu à normalidade. Nesse momento é preci-
so fazer uma análise do que ocorreu.

Para o autor, os gestores devem no caso de lição aprendida, executar os se-

guintes procedimentos: identificar da situação; planejar uma ação corretiva;
colher um resultado positivo ou negativo e registrar e distribuir o aprendizado.
O ambiente é considerado o meio que irá envolver o sistema. “O sistema
aberto recebe suas entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas ao am-
biente, de tal forma que existe entre ambos – sistema e ambiente – uma cons-
tante interação” (CHIAVENATO, 2003, p. 478).
Portanto, podemos considerar a organização como um sistema aberto, uma
vez que, é formada por diversas partes (departamento) que interagem entre si,
mantém interação com o ambiente (concorrentes, clientes, entidades sindicais,
fornecedores), influenciando e sendo influenciada por ele, com o intuito de ga-
rantir melhores desempenhos, mantendo-se assim competitiva no mercado.

Como um sistema aberto, a organização está continuamente submetida a mudanças

dinâmicas que requerem balanço e equilíbrio. Cada organização é imbuída de dos
valores dominantes do seu ambiente. Os membros de uma organização são simul-
taneamente membros de muitos outros grupos competidores entre si ou mantendo
lealdade complementar. Sua posição de poder nas organizações depende de suas
relações com tais grupos. (CHIAVENATO, 2003, p. 480).

2.4  Nível de trabalho

Assumimos então que a organização é um sistema aberto que está em cons-
tante adaptação para atender as necessidades do ambiente externo. Sendo

capítulo 2 • 33
assim, as pessoas se tornam fontes vitais para que essas necessidades sejam
atendidas. A forma como o trabalho será estruturado e realizado pelas pessoas
é fundamental para alcançar o desempenho organizacional e individual.
A representação abaixo evidencia a visão sistêmica de uma organização com
os componentes característicos de um sistema (entrada, processamento e saí-
da). Podemos perceber uma estrutura vertical (por funções) e uma estrutura
horizontal (por atividades).

2.5  Elementos de entrada associados ao

plano estratégico

Para que a organização possa entregar produtos/ serviços que atendam as ne-
cessidades do ambiente externo, ela precisa se preocupar com a qualidade dos
seus insumos (input). Portanto, é importante definir quais serão os parâmetros
que irão orientar as ações da organização e de seus colaboradores para que a
saída (output) satisfaça os critérios de necessidades do mercado.
É de responsabilidade da alta administração estabelecer os parâmetros
que irão nortear as ações da organização, dessa forma, a realização de um
planejamento estratégico se torna vital para garantir o desempenho desejado
pela organização.

34 • capítulo 2
2.5.1  Definição de planejamento estratégico

Como já mencionamos, a organização é dividida em três níveis: o estratégico, o

administrativo e o operacional. Conforme figura abaixo.

Estratégico

Administrativo

Operacional

Figura 2.7  –  Níveis organizacionais.

O nível estratégico é responsável por definir padrões que irão orientar as

ações da organização. O nível administrativo é responsável pela integração in-
terna da organização, dessa forma, envolve o departamento financeiro e de re-
cursos humanos. E o nível operacional é composto por departamentos que irão
realizar as operações da organização, por exemplo, departamento de vendas,
compras, produção.
Portanto, ó nível estratégico que irá orientar os esforços da organização na
direção mais correta.
Para Oliveira (2002, p. 35) “o planejamento pode ser conceituado como um
processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormen-
te apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo”.

CONCEITO
•  Eficiente – fazer as coisas da maneira adequada, cumprindo seu dever e reduzindo os custos.
•  Eficaz – fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas e obter os resultados.
•  Efetivo – apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.

capítulo 2 • 35
 Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 25) definem estratégia como
“orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, que conquista vanta-
gens num ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e com-
petências com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders”. Para Hitt,
Ireland e Hoskisson (2011) o planejamento estratégico envolve um conjunto de
ações e decisões necessárias, em longo prazo, para que alcance vantagem com-
petitiva e retornos acima da média.
Entretanto, para que a organização consiga traçar um planejamento estra-
tégico, conquistando vantagem competitiva no mercado, é fundamental rea-
lizar um alinhamento do ambiente interno e externo. Como componentes do
ambiente interno, podemos citar:
•  Conhecer a visão de futuro;
•  Conhecer a missão do negócio;
•  Conhecer os princípios de valores;
•  Conhecer o clima e a cultura;
•  Conhecer as ações desenvolvidas ou os fluxos das ações – pontos fortes
ou fracos;
•  Conhecer os manuais de procedimentos.

E como componentes do ambiente externo, temos:

•  Os clientes;
•  Os fornecedores;
•  Os concorrentes;
•  Os órgãos regulamentadores;
•  As tendências do mercado que atua (oportunidades e ameaças).

2.5.2  Valores

Os valores são as crenças e os princípios adotados pela organização. Segun-

do Robbins (2005, p. 54) “os valores representam convicções básicas de que
um modo específico de conduta ou de condição de existência é individual-
mente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou
de existência”.

36 • capítulo 2
 Quando uma organização estabelece como valor a “ética nas relações”, esse valor
deve ser traduzido em um conjunto de comportamentos, que irão orientar as ações
das pessoas nas suas relações internas e externas, enquanto estiverem representan-
do a organização.

Cada organização possui um conjunto de diretrizes que servirá de conduta

para os colaboradores, as ações e o modelo de gestão. Dessa forma, os valores
são incorporados nas ações do dia a dia dos gestores e colaboradores, e têm um
impacto direto na imagem da organização.
Os valores bem disseminados por todos os níveis da organização promovem
a uniformidade na atitude dos seus colaboradores, uma vez que influenciam
comportamentos e atitudes. Assim, são importantes no relacionamento com
os seus clientes, parceiros e fornecedores e demais entidades envolvidas.

CONEXÃO
Para saber mais sobre os valores e como esses podem influenciar a motivação no trabalho,
leia o texto disponível no link abaixo:
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-sua-motivacao-no-trabalho-esta
-relacionada-com-os-seus-valores/88780/

Os valores devem ser traduzidos em comportamentos para que possam ser

percebidos e avaliados. Uma vez definidos e difundidos devem ser vivenciados
pelos colaboradores.
Vale ressaltar que a força de trabalho em quatro grupos, veteranos, baby
boomers, geração X e geração Y, levando-se em consideração o ano em que o
trabalhador ingressou no mercado de trabalho. Dessa forma, cada grupo pos-
sui valores dominantes em relação ao trabalho. Conforme pode ser observado
na tabela 2.1.

capítulo 2 • 37
 INSERÇÃO NO
GERAÇÃO VALORES DOMINANTES
MERCADO

Conservadorismo, o conformismo,
VETERANOS Anos 50 e início 60 a lealdade à organização e à seus
patrões.

O sucesso, a realização, a ambição, leal-

BABY Meados de 1965-1985 dade à carreira, valorizam a realização
BOOMER pessoal e o sucesso material.

A flexibilidade, ou seja, um estilo de

vida equilibrado, o trabalho em equipe,
GERAÇÃO X Entre 1985 – 2000 rejeição a normas e lealdade aos
relacionamentos, como a amizade
verdadeira e a felicidade.

Autoconfiança, o sucesso financeiro,

a independência pessoal, a dificulda-
GERAÇÃO Y A partir 2000
de em receber ordens, são leais a si
mesmos e são multifuncionais.

Tabela 2.3  –  Classificação da força de trabalho. Fonte: Adaptado pela autora.

MULTIMÍDIA
Para saber mais sobre a diversidade de gerações no ambiente de trabalho assista ao vídeo
disponível no link abaixo:
https://www.youtube.com/watch?v=I5k-R7sutWE

2.5.3  Visão

38 • capítulo 2
Podemos definir a visão como a imagem que a organização pretende alcançar
no futuro. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2011, p. 17) “a visão é um retrato do
que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar”.
Oliveira (2002, p. 88) conceitua visão como “idealização de um futuro desejado
para a empresa”.
Não obstante, para que a organização atinja esse retrato desejado no fu-
turo, a visão deve ter relacionada com as condições internas e externas da
empresa, assim é primordial a realização de um diagnóstico estratégico.
Para esse diagnóstico damos o nome de análise de SWOT, em que a análise
interna é feita através da identificação dos pontos fortes e pontos fracos e a
análise externa é feita através da identificação das oportunidades e ameaças
(OLIVEIRA, 2002, p. 89):

são as variáveis interna e controláveis que propiciam

PONTOS FORTES uma condição favorável para a empresa, em relação a
seu ambiente.

são as variáveis externas e não controláveis que pro-

PONTOS FRACOS vocam uma situação desfavorável para a empresa, em
relação a seu ambiente.

são as variáveis externas e não controláveis pela

empresa, que podem criar condições favoráveis para a
OPORTUNIDADES empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou
interesse de usufruí-las.

são as variáveis externa e não controláveis pela em-

AMEAÇAS presa que podem criar condições desfavoráveis para a
mesma, por exemplo, a inflação.

capítulo 2 • 39
 A figura 2.3 traz uma representação do diagnóstico estratégico.

S W
Ajuda Atrapalha

(organização)
Interna

Forças Fraquezas

O T
(ambiente)
Externa

Oportunidades Ameaças

Figura 2.8  –  Diagnóstico estratégico. Fonte: Conteúdo online Estácio.

2.5.4  Estratégias

As estratégias, por sua vez, representam o meio ou o caminho escolhido pela

organização para atingir seus objetivos. Um único objetivo pode ser alcança-
do de diversas maneiras. Segundo Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 36)
“compreender a posição estratégica significa identificar o impacto causado
pelo ambiente externo, pela capacidade estratégica de uma organização e pelas
expectativas e influencias dos stakeholdres”. O alinhamento da estratégia com
o ambiente interno e externo é condição fundamental para a sua sobrevivência
em um ambiente competitivo.
A estratégia é a forma como estipulamos as ações a serem desenvolvidas.
Podemos visualizar as estratégias em todos os níveis da organização (alta ad-
ministração, gerencial ou tático e operacional). No entanto “o objetivo de uma
estratégia no nível dos negócios é criar diferenças entre a posição de uma em-
presa e a de seus concorrentes” (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2011, p. 103).

40 • capítulo 2
Para os autores a estratégia no nível dos negócios pode ser descrita em cinco
tipos: liderança em custos (escopo amplo e a vantagem competitiva é o custo),
diferenciação (escopo amplo e a vantagem competitiva é a exclusividade), lide-
rança em custos focada (escopo estreito e a vantagem é o custo), diferenciação
focalizada (escopo estreito e a vantagem competitiva é a exclusividade) e inte-
grada (escopo intermediário e vantagem também).

2.5.5  Planos de ação

A partir das estratégias e prioridades da organização, formaremos o plano de

ações da organização. Um plano de ações é consequência natural das decisões
sobre sete questões:

WHAT O que será feito?

WHY Por que será feito? Quais são os resultados esperados

WHERE Onde? Local que será implantado

WHEN Quando? Definição do prazo inicial e final

WHO Por quem? Quem serão os responsáveis

HOW Como? Quais serão a etapas

HOW MUCH Quanto vai custar?

A adequação da estratégia às mudanças do mercado proporcionará um dife-

rencial competitivo, que garantirá uma vantagem também competitiva.

capítulo 2 • 41
 ATIVIDADES
01. A organização é dividida em três níveis: estratégico, administrativo e operacional. Qual a
responsabilidade de cada nível?

02. Como se realiza uma análise interna?

03. Como se realiza uma análise externa?

04. Como podemos classificar a força de trabalhos? Quais são seus valores principais?

05. Quais as perguntas de um plano de ação?

REFLEXÃO
É imprescindível que a organização verifique e garanta sempre o melhor desempenho dos
seus funcionários para atender as demandas do mercado. Não obstante, podemos consi-
derar a organização como um sistema aberto, uma vez que, é formada por diversas partes
(departamento) que interagem entre si, mantém interação com o ambiente (concorrentes,
clientes, entidades sindicais, fornecedores), influenciando e sendo influenciada por ele, com
o intuito de garantir melhores desempenhos, mantendo-se assim competitiva no mercado.
Dessa forma, realizar um planejamento estratégico se torna ação fundamental para garan-
tia de sobrevivência. Vale ressaltar que, a adequação da estratégia às mudanças do mercado
proporcionará um diferencial competitivo, que garantirá uma vantagem também competitiva.

LEITURA
Tropeçando na falsa estratégia
Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/trope-
cando-na-falsa-estrategia/87856/

Esses dias estava lendo um livro que falava sobre a questão de como as empresas têm
colocado para si altos números para alcançar, mas não traçavam planos adequados para lidar
com isso. Ou pior ainda, esqueciam de lidar com seus maiores desafios.

42 • capítulo 2
 Resolvi ir mais adiante no assunto e comecei a perguntar a alguns amigos empreen-
dedores e olhar algumas declarações de startups e empresas das quais gosto do modelo
de negócio. Para minha surpresa, estavam lá, em sua maioria, as principais estratégias para
aumentar 20 ou 30% o lucro, alcançar o segundo lugar ou atingir o primeiro na escolha dos
clientes, aumentar o share em 7%… Eram várias metas audaciosas, mas cadê a estratégia?
Você pode pensar “ah Bruno, mas eles não vão sair revelando isso assim”. Bom, eu
conversei com a grande maioria desses empreendedores e, na maior parte das vezes, eles
tinham algumas ações simples, mas poucos tinham reais atitudes pautadas nos maiores
desafios e no alto impacto que as empresas poderiam causar.
E então fiquei pensando no seguinte: se você tem objetivo de aumentar a sua partici-
pação no mercado, os outros possivelmente também têm, afinal, duvido que alguém planeje
diminuir suas participações e lucro. Portanto, mesmo que o dinheiro ganho do público, seja
de pessoas ou empresas, aumente (o que tem sido meio difícil nos últimos tempos), esse
crescimento não ocorre na mesma velocidade em que crescem os objetivos ambiciosos. O
que isso quer dizer? Você precisa de uma verdadeira estratégia diferenciada e uma boa dose
de ousadia, para chegar perto do que gostaria.
Não lhe parece lógico? Pois é, só que infelizmente, na maioria as vezes, os empreende-
dores não param e pensam nesse simples raciocínio e acabam pautando seus objetivos em
pura força de vontade. E isso não é suficiente.
Motivação é importante? Óbvio. Porém, se aplicada no lugar errado, apenas potencializa o
erro. Não é só você querer crescer e botar muita vontade nisso, até porque as outras pessoas
também têm muita vontade. A diferença é você ter esse ânimo incrível naquilo que realmente
importa e fará diferença.
A conclusão disso tudo é que para empreender – e fique à vontade de pensar até em
objetivos pessoais ou carreiras liberais –, a essência sobre as empresas terem objetivos
grandes não é a estratégia, mas, sim, as metas. Eu sou um dos maiores defensores da ousa-
dia, de tentar o impossível e fazer coisas que desafiem a realidade, mas não é só você mirar
lá. Também é preciso estabelecer os principais desafios para isso e elencar as formas mais
precisas e de alto impacto para fazer acontecer. Se não, é apenas um objetivo ousado na sua
cabeça, e disso o mundo está cheio.
“Objetivos extraordinários são alcançados com a combinação de estratégias lúcidas fo-
cadas e uma ousadia louca.”

capítulo 2 • 43
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
HITT, M.A., IRELAND, R.D., HOSKISSON, R.E. Administração Estratégica. São Paulo: Cengage
Learning, 2011.
JOHNSON, G., SCHOLES, K., WHITTINGTON, R. Fundamentos de Estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2011.
OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratégico. Conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas,
2002.
PRAHALAD, C.K. A riqueza na base da pirâmide. Porto Alegre: Bookman, 2009.
SOUZA, V.L., MATTOS, I. B., SARDINHA, R.L.L.L., ALVES, R.C.S. Gestão de desempenho. Rio de
Janeiro: FGV, 2005.

44 • capítulo 2
 3
Elementos de
Entrada Associados
a Estrutura
Os elementos de entrada no sistema de gestão de desempenho devem estar
associados à estrutura organizacional. Não obstante, a estrutura organizacio-
nal irá auxiliar na identificação de indicadores de desempenho. Dessa forma,
os elementos de entrada também interferem na identificação de indicadores
de desempenho organizacional. E isso que iremos discutir nesse capítulo.
Bons estudos!

OBJETIVOS
•  Analisar a definição de cargo.
•  Verificar formas como a organização pode ser estruturada.
•  Identificar como realizar a gestão por processos.
•  Identificar o conceito de competitividade.
•  Analisar os indicadores de eficiência.
•  Verificar os tipos de processos.

46 • capítulo 3
 3.1  Elementos de entrada associados a
estrutura

Cada organização possui uma maneira de estruturar suas atividades buscando

sempre garantir a melhor eficiência e o melhor desempenho organizacional.
A forma como a organização se estrutura irá impactar diretamente no seu de-
sempenho. Sendo assim, os indicadores que irão mensurar o desempenho da
organização devem ser compatíveis com a estrutura organizacional.
Através da estrutura organizacional podemos visualizar os níveis hierárqui-
cos, a posição que um determinado cargo ocupa, a quem o mesmo se reporta-
rá (seus superiores imediatos) e sobre quem terá autoridade (seus subordina-
dos imediatos).
Para a Teoria Clássica da Administração, o agrupamento das atividades
ocorre em dois sentidos: o vertical que irá indicar os níveis de responsabilida-
de e autoridade e o horizontal que irá definir os diferentes tipos de atividades
(CHIAVENATO, 2003).
Segundo o autor, a estrutura organizacional mais tradicional é a linear que
apresenta a figura de uma pirâmide.
©© © RAYWOO | DREAMSTIME.COM

capítulo 3 • 47
 Essa estrutura, normalmente é aplicada em empresas pequenas, que estão
no estágio inicial, em que as atividades são mais padronizadas e há uma maior
preocupação com a rapidez do que com a qualidade do trabalho. Essa estrutura
possui como principais características (Chiavenato, 2003, p. 187):
•  Autoridade única
•  Linhas formais de comunicação
•  Centralização das decisões
•  Aspecto piramidal

Porém, a estrutura linear possui algumas vantagens e desvantagens. Como

vantagens, podemos citar:
•  Estrutura simples e de fácil compreensão
•  Clara delimitação das responsabilidades
•  Facilidade de implantação
•  Estabilidade por conta da centralização do controle
•  Indicado para pequenas empresas

Como desvantagens da estrutura linear, segundo Chiavenato (2003), temos:

•  Estabilidade das relações formais, prevalecendo a rigidez e inflexibilidade
•  Autoridade linear baseada no comando único
•  O chefe se torna um generalista, por conta da unidade de comando
•  Comunicações menos fluidas, mais lentas

3.2  Definição de cargo

O cargo é a forma pela qual podemos conhecer e analisar todas as atividades
desenvolvidas em uma organização. Através dele podemos identificar respon-
sabilidades e ter conhecimento de onde o indivíduo que o exerce está situado
na estrutura representada pelo organograma.
Para Fischer (2002) o cargo representa a posição que o indivíduo ocupa na
organização, ou seja, o papel desempenhado pelo indivíduo. Chiavenato (2003,
p. 60) define cargo como “conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica
ou repetitiva”.

48 • capítulo 3
 Você sabe dizer a diferença entre cargo e função? Cargo, conforme mencionado, é o
papel desempenhado pelo indivíduo na organização, enquanto que a função represen-
ta as atividades realizadas pelo indivíduo em um determinado cargo.

Segundo o modelo de análise de estrutura de Peter Drucker, o cargo deve ser

avaliado sob três tipos:

O que deve ser feito. Quais os trabalhos que têm afinidades e

ANÁLISE DA que podem ser reunidos sob uma única direção. Por exemplo,
ATIVIDADE as atividades financeiras ficarem reunidas em um órgão, que
centralize todas essas atividades.

Qual a importância dessa atividade para que seja atribuído um

ANÁLISE DAS processo de tomada de decisão? Autoridade e responsabilida-
DECISÕES de necessárias em diferentes níveis hierárquicos.

As relações devem ser analisadas em todos os sentidos. De

cima para baixo. As relações de baixo para cima também
ANÁLISE DAS devem ser analisadas, como também as relações laterais. A
RELAÇÕES relação lateral é muito importante, pois proporciona e contribui
para que o gerente de uma atividade fique ciente do quanto
está sendo atendido em suas necessidades e vice-versa.

3.3  Estruturas organizacionais por função

A organização funcional surge na escola clássica da administração, marcada
por Henri Fayol. Fayol se interessava pela organização como um todo, onde
bastava identificar quais eram os princípios e as habilidades necessárias que
pudessem servir de base para uma administração eficaz. Para ele, o trabalho
do gerente deve ser distinto das operações técnicas da empresa, sendo que os
gerentes devem assumir as funções do administrador de toda a empresa.

capítulo 3 • 49
 Assim, difundiu os quatorzes princípios da Administração, conforme de-
monstrado na tabela 3.1.

DIVISÃO DO Quanto mais as pessoas se especializam, mais eficientemen-

TRABALHO te realizam o trabalho.

Os administradores devem dar ordens para que as coisas

AUTORIDADE sejam realizadas.

Os membros da organização precisam respeitar as regras e

DISCIPLINA os acordos que a governam.

UNIDADE DE Cada membro da organização deve receber instruções de

COMANDO apenas uma pessoa.

UNIDADE DE Dentro da organização, as operações que têm o mesmo

DIREÇÃO objetivo devem ser dirigidas apenas por um administrador.

SUBORDINAÇÃO
DO INTERESSE Os interesses dos empregados não devem ter precedência
INDIVIDUAL AO sobre os interesses da organização.
BEM COMUM

REMUNERAÇÃO A compensação pelo trabalho deve ser justa.

Os administradores devem ter a responsabilidade final, po-

CENTRALIZAÇÃO rém devem dar aos subordinados autoridade suficiente para
que possam desenvolver bem seus trabalhos.

Linha de autoridade em uma organização, normalmente

HIERARQUIA representada por um organograma.

50 • capítulo 3
 Os materiais e as pessoas devem estar no lugar certo e na
ORDEM hora certa.

Os administradores devem ser amigáveis e justos com os

EQUIDADE seus subordinados.

ESTABILIDADE Alta rotatividade dos funcionários atrapalha o funcionamento

DE PESSOAL da organização.

Os subordinados devem ter liberdade de conceber e con-

INICIATIVA cretizar seus planos, mesmo que possam resultar em alguns
erros.

ESPÍRITO DE A promoção de um espírito de equipe dará um sentido de

EQUIPE unidade à organização.

Tabela 3.4  –  Princípios da Administração de Fayol. Fonte: Adaptado de Freeman e Stoner

(1999, p. 28).

A estrutura organizacional funcional tem como características a autoridade

dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase
na especialização, ou seja, o agrupamento das atividades da mesma natureza,
por exemplo, todas as atividades ligadas à produção deverão estar centralizadas
num único órgão – diretoria/departamento de Produção – tendo um gestor res-
ponsável, que é o princípio da unidade de comando.
Assim como a estrutura linear, a estrutura funcional também apresenta
uma série de vantagens e desvantagens. Como assume Chiavenato (2003), as
vantagens são:
•  Proporciona o máximo de especialização nos cargos da organização
•  Permite uma melhor supervisão técnica, uma vez que cada profissional
reporta-se a experts na área
•  Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação
•  Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução

capítulo 3 • 51
 Já como desvantagens desse tipo de estruturação, para o autor, são:
•  Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando
•  Subordinação múltipla, uma vez que algumas funções se sobrepõem e
um subordinado pode reportar a mais de um especialista
•  Tendência à concorrência entre os especialistas
•  Tendência à tensão e conflitos dentro da organização

Todavia, a estrutura funcional pode resultar em grande benefício organiza-

cional quando aplicada nas seguintes situações (CHIAVENATO, 2003, p. 191):
•  Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas
bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos
comuns muito bem definidos e colocados.
•  Quando, em determinadas circunstâncias e tão-somente, a organização
delega, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão espe-
cializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedi-
mento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.

3.4  Gestão por processos

Conforme já mencionamos em capítulos anteriores, um processo é definido
pela ação de transformar entradas (inputs) em saída (outputs) tendo como ob-
jetivo a satisfação da demanda externa. Outra forma da organização se estru-
turar é através da gestão por processos, uma vez que os processos transitam
por toda a organização e estão interligados de forma que um processo alimente
o outro. Segundo Sordi (2015) um processo é considerado como um conjunto
de atividades executadas por pessoas ou máquinas para alcançar os objetivos
organizacionais. Para Chiavenato (2003, p. 218) “o processo “é uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo,
um fim, e entradas e saídas claramente identificadas, que busca fornecer valor
a um cliente”.

Na gestão por processo, o cliente não necessariamente é um cliente externo, ele

pode ser um cliente interno.

52 • capítulo 3
 A figura 3.1 traz uma representação de uma estrutura por processo.

Gestão por processos

Nível de trabalho acionistas

$

mercado

produtos
e serviços

Rummler e Branchi
Função A Função B Função C

Figura 3.9  –  Gestão por Processo. Fonte: Conteúdo online Estácio.

Portanto, na gestão por processo a organização consegue monitorar todas

as atividades desenvolvidas, passo a passo, até a entrega do produto/ serviço
final, garantindo que a entrega atendas aos objetivos estabelecidos pela orga-
nização e as expectativas do público externo.
Segundo Chiavenato (2003) a gestão por processos é basicamente utiliza-
da pelas indústrias nos níveis hierárquicos mais baixos, como por exemplo, na
área de operações ou produção.
Assim como as outras estruturas, a gestão por processos apresenta caracte-
rísticas positivas e negativas. Como vantagens dessa estrutura, podemos citar
(CHIAVENATO, 2003):
•  Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipa-
mento ou da tecnologia.
•  A tecnologia passa a ser o foco e a referencia para o agrupamento de uni-
dades e posições.

Quanto às desvantagens, temos:

•  Falta de flexibilidade
•  Dificuldade de adaptação
•  Custo alto
•  Alto controle das pessoas e dos processos

capítulo 3 • 53
 A figura 3.2 representa o monitoramento do fluxo das atividades em uma
gestão por processos:

Área Área Área Área

Processos funcional A funcional B funcional C funcional D
Fornecedor

Cliente
Figura 3.10  –  Monitoramento das atividades. Fonte: Conteúdo online Estácio.

Segundo Sordi (2015) os processos podem ser caracterizados em três tipos:

processo meio, processo fim e processos gerenciais. Os processos meio são
aqueles considerados como apoio e suporte aos processos fim. Já os processos
fim são aqueles que estão diretamente ligados ao desenvolvimento do produ-
to final. E processos gerenciais são aqueles que monitoram tanto os processos
meio como os processos fim.

Produto final

Processo-meio Processo-fim

Processo gerenciais

PERGUNTA
Janice e seu sócio Jurandir são empreendedores e detectaram que na cidade em que moram
há a carência de uma confecção de roupas especializada para pessoas acima do peso. A
própria Janice que desenha os modelos e os confecciona, a princípio era apenas sob enco-

54 • capítulo 3
menda. Como o negócio começou a crescer, eles viram a necessidade de abrir uma confec-
ção com um espaço físico para venda a varejo e atacado. Eles pretendem começar com uma
confecção pequena, apenas com 3 costureiras e a própria Janice continuará no desenho dos
modelos. Jurandir ficará encarregado da administração do negócio. No entanto, estão com
dúvida em relação a qual estrutura organizacional adotar.
Qual sugestão você daria e eles? Por que?
Como agir caso o negócio cresça rapidamente?

3.5  As competências
Como já mencionamos, a estrutura organizacional é dividida por departamen-
tos e cada departamento possui um conjunto de cargos. Para cada cargo há um
conjunto de atividades e responsabilidades que denominamos de função. De-
pendendo da função exercida em cada cargo, há a necessidade de um conjunto
de competências essenciais para a execução dessas atividades.
Portanto podemos definir competência como o conjunto de conhecimento,
habilidade e atitudes que justificam a alta performance do indivíduo. Sendo
que o conhecimento é gerado através da troca do saber das pessoas envolvidas,
inclui formação e informação. A habilidade é o saber fazer, a aplicação prática e
experiência adquirida e necessária. E a atitude compreende o comportamento,
moral e ética no fazer.
Embora o foco da análise seja o indivíduo, a maioria dos autores america-
nos aponta a importância de alinhar as competências às necessidades estabele-
cidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações, seguindo os princí-
pios do taylorismo-fordismo, onde a qualificação era definida pelos requisitos
associados à posição ou ao cargo (FISCHER, 2002).
Marras (2010), assume que as competências podem ser descritas de três
formas: as essenciais, que são as competências da organização, que irão dife-
renciar a empresa diante dos concorrentes; as funcionais, que são as compe-
tências específicas de uma área, por exemplo, marketing; e as competências in-
dividuais, presentes nos indivíduos, por exemplo, as competências gerenciais.
Portanto, a definição da estrutura organizacional além de auxiliar no desen-
volvimento das competências, auxilia na visualização das diversas possibilida-
des de carreira e na definição de planos de sucessão.

capítulo 3 • 55
 Segundo Paschoal (2001), existem três formas de progressão de carreira: a
progressão vertical: mudança para uma posição de nível mais alto na hierar-
quia da empresa, que implica em maior responsabilidade e maior remunera-
ção; a progressão horizontal: o indivíduo permanece na mesmo posição, mas
por mérito, ou seja, pelo de desempenho profissional diferenciado na posição
ocupada, recebe um aumento de salário. Para não haver desavenças entre os
colegas, nem colocar a empresa sob o risco de um passivo trabalhista, os crité-
rios de progressão horizontal devem ser definidos claramente e serem efetiva-
mente capazes de diferenciar o desempenho entre os colaboradores de forma
objetiva. Além disso, é fundamental que os mesmos sejam formalizados em
uma manual de avaliação de desempenho, amplamente divulgado e, principal-
mente, legitimado pelos colaboradores; e a transferência de cargo ou carreira
zigue-zague: ocorre quando um colaborador é convidado a integrar outra po-
sição, normalmente fora da área organizacional em que vem atuando, para o
qual deveres, responsabilidades, status e remuneração são aproximadamente
iguais aos da posição anterior.

3.6  Plano de sucessão

O processo sucessório é definido por Dutra e Veloso (2013, p. 40) como “um
esforço deliberado e sistemático feito pela organização para garantir a conti-
nuidade da liderança em posições-chave, para reter e desenvolver capital inte-
lectual para o futuro e encorajar o desenvolvimento das pessoas”.
O processo sucessório é mais característico em empresas familiares quan-
do há a aposentadoria do fundador. Porém, pode ocorrer também no caso de
uma fusão, aquisição ou expansão da organização.
Portanto, o planejamento do processo sucessório se torna vital para a sobre-
vivência da organização, pois nomear profissionais que não tenham as compe-
tências necessárias pode levar ao fracasso da mesma. Assim, as organizações
que trabalham com plano de sucessão procuram identificar os profissionais
com potencial para assumir novos desafios na estrutura organizacional, agre-
gando-a vantagem competitiva.
O planejamento do processo sucessório ocorre primeiro com a elaboração
do mapa sucessório e depois com realização de ações no desenvolvimento das
competências necessárias (DUTRA, 2013).

56 • capítulo 3
 A construção do mapa sucessório ocorre através das seguintes etapas:
•  Identificação dos possíveis candidatos
•  Identificação daqueles quem pode assumir posições críticas
•  Qual o tempo em que as pessoas estarão prontas: curto prazo, médio pra-
zo ou longo prazo
•  Discussão com o conselho
•  Caso não tenha sucessor, levantar o risco de perder a pessoa chave: alto
risco, baixo risco.
•  Realizar a busca no mercado
•  Periodicidade: anual

Em relações as ações de desenvolvimento, essas podem ser descritas nas

seguintes etapas:
•  Identificar o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes requeri-
das no cargo
•  Desenhar um plano de ação para desenvolvimento dessas competências
•  Negociar com a pessoa escolhida o real interesse
•  Preparar as pessoas: oferecendo desafios mais complexos
•  Foco no futuro da carreira

MULTIMÍDIA
Para saber mais sobre o processo sucessório, assista ao video disponível no link abaixo:
https://www.youtube.com/watch?v=yqOXNI86o0k

3.7  A competitividade como fator de

sobrevivência

A competitividade no contexto organizacional está cada vez mais acirrada, as

mudanças ocorrem a uma velocidade cada vez mais crescente, o que hoje é ino-
vador amanhã já se torna obsoleto e, nessa corrida contra o tempo, a busca por
vantagem competitiva se torna imprescindível para garantia de sobrevivência
das organizações.

capítulo 3 • 57
 Dessa forma, podemos assumir que o desempenho organizacional está di-
retamente associado a sua competitividade, pois caso a organização apresente
um desempenho superior a de seus concorrentes, consequentemente, irá agre-
gar mais vantagem competitiva no mercado. Como assumem Hitt, Ireland e
Hoskisson (2011, p.4) “uma empresa tem vantagem competitiva quando imple-
menta uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham
custosa demais para imitar”.
Portanto, a competitividade permite que a organização alcance um melhor
posicionamento estratégico, uma vez que resulta na criação de um valor único,
intransferível e intangível. Podemos assumir então que a competitividade é a
capacidade que as organizações têm em alcançar os seus objetivos com melho-
res resultados que as organizações concorrentes.
Para tanto, para garantir um desempenho superior a organização precisa
estar atenta a sua eficiência, eficácia, a qualidade do produto / serviço ofere-
cido. Ou seja, a alguns conceitos básicos da gestão da qualidade, entre eles: a
qualidade baseada no produto, a qualidade baseada no usuário, a qualidade
baseada na produção e a qualidade baseada no valor.

QUALIDADE BASEADA Quando há algum diferencial, atributo inovador.

NO PRODUTO

QUALIDADE BASEADA Capacidade de satisfazer as necessidades e dese-

NO USUÁRIO jos do cliente final.

QUALIDADE BASEADA Quando o produto está de acordo com as especifi-

NA PRODUÇÃO cações, com o projeto.

QUALIDADE BASEADA Quando o valor cobrado é condizente com a quali-

NO VALOR dade do produto.

Segundo Garvin (2002), a competitividade pode ser verificada através dos

seguintes critérios:

58 • capítulo 3
 DESEMPENHO Características operacionais básicas do produto

CONFIABILIDADE Reflete funcionamento do produto

Reflete se o produto está de acordo com o padrão

CONFORMIDADE estabelecido

DURABILIDADE Reflete a vida útil do produto

ATENDIMENTO Rapidez, agilidade, cortesia

ESTÉTICA Reflete o julgamento pessoal

QUALIDADE PERCEBIDA Opinião subjetiva

Portanto, a qualidade se torna um importante indicador de desempenho.

Caso a organização atenda a todos os critérios de qualidade, o seu desempenho
será superior. Caso contrário, não terá um desempenho satisfatório.
É importante reforçar que é o resultado obtido após a medição do indica-
dor, que irá possibilitar ao gestor analisar esse resultado foi positivo ou negati-
vo. E então realizar as ações corretivas necessárias.

3.7.1  Metas associadas às rotinas ou metas associadas às

inovações

Como falamos, as organizações vivem em um ambiente dinâmico e complexo.

Os consumidores estão cada vez mais exigentes e em busca de produtos/servi-
ços que atendam suas necessidades e expectativas. Por outro lado, as organi-
zações estão na busca constante por incrementos que irão agregar diferencial
competitivo aos produtos atendendo as exigências dos consumidores. E nessa
corrida, vence aquela que conseguir despertar o olhar do consumidor, uma vez
que a oferta é demasiada.

capítulo 3 • 59
 Para sobreviver e ter sucesso, as organizações precisam adotar ações que
despertem um interesse maior dos seus clientes. Essas ações podem ser descri-
tas nas metas associadas às rotinas e metas associadas às inovações.

METAS As metas associadas às rotinas fazem parte das atribui-

ASSOCIADAS ÀS ções dos cargos/funções e podem ser identificadas no
ROTINAS instrumento de descrição do cargo.

As metas associadas às inovações são estabelecidas

a partir da necessidade de mudanças/inovações iden-
METAS tificadas pela organização. Pode ser uma nova linha de
ASSOCIADAS ÀS produtos, um novo sistema de gestão, abertura de uma
INOVAÇÕES nova filial, criação de um sistema de vendas por computa-
dor (vendas online), etc.

3.8  Indicadores de desempenho

Os indicadores são os índices adotados por cada organização para auxiliar na
mensuração dos processos. Dessa foram, há indicadores para mensurar de-
sempenho, indicadores para mensurar retorno financeiro, indicadores para
mensurar eficácia de modelos, enfim, cada organização irá definir seus indica-
dores baseando nos seus objetivos específicos.
Limongi-França (2009, p. 128) sugere um roteiro de perguntas para auxiliar
na construção de indicadores:
•  Aonde queremos chegar? Quais são os objetivos da organização?
•  Que dados precisamos capturar e administrar para chegar à linha
de chegada?
•  Quem deverá gerar os dados?
•  Quando necessitaremos deles?
•  Como atingiremos isso de maneira mais eficiente e efetiva?

60 • capítulo 3
 Não obstante, podemos classificar os indicadores em dois tipos: os objeti-
vos e os subjetivos. O objetivo é autoexplicativo, ou seja, a sua identificação não
gera nenhum tipo de dúvidas do que está sendo medido.
Por exemplo, número de produtos produzidos, números de peças vendidas
e quantidade de cursos realizados. Já o subjetivo é aquele que precisa ser de-
monstrado e interpretado para que não haja dúvidas na hora da sua medição,
por exemplo, o índice de satisfação de cliente.
Os indicadores de eficiência estão associados ao método do trabalho, ou
seja, como o trabalho será executado. Dessa forma, irá determinar quais são
os recursos necessários para a realização de cada atividade e a maneira como
esses recursos devem ser empregados (procedimentos). Os indicadores de efi-
ciência também podem ser classificados como indicadores de produtividade.
Esses indicadores irão mensurar a relação insumo – produto, determinando
quanto que se gasta de insumo para realizar um determinado produto.
Assim, a produtividade pode ser afetada de duas formas:
•  Pelo método empregado (tecnologia de transformação de insumos em
produtos).
•  Pelo profissional responsável pela execução da atividade (domínio das
competências necessárias para a execução das atividades).

A figura 3.3 a seguir trás alguns questionamentos que irão auxiliar na men-
suração do índice de produtividade

Questionamentos para a conformidade do negócio

Para atingir nossa visão, que Para atingir nossa visão, como
habilidades precisaremos para Clientes devemos ser percebidos pelos
mudar e melhorar? nossos clientes?

Aprendizado e Processos Processos

crescimento

Para atingir nossa visão, que Satisfazer nossos clientes e

habilidades prescisaremos para Financeiros acionistas, em que processos
mudar e melhorar? deveremos ter um
desempenho excelente?

Figura 3.11  –  Mensuração do índice de produtividade. Fonte: Conteúdo online Estácio.

capítulo 3 • 61
3.9  Onde podemos perceber a gestão de
desempenho?

Vimos que a organização precisa apresentar um desempenho superior aos seus

concorrentes para agregar vantagem competitiva no mercado. Não obstante, as
organizações dependem das pessoas para conseguir esse desempenho supe-
rior, uma vez que as pessoas são fonte de vantagem competitiva, sendo o ativo
mais importante para a organização.
Por essa razão, é imprescindível que a organização proporcione aos seus
funcionários um ambiente de trabalho motivador, capaz de atender ao seu con-
junto de interesses e expectativas.
Profissionais motivados apresentam um melhor desempenho em suas tare-
fas, e quanto melhor o desempenho dos profissionais, maior será o desempe-
nho e a competitividade da organização.
Diante da necessidade das organizações se manterem competitivas no mer-
cado, a gestão de desempenho deve auxiliar na busca da excelência dos seus
processos e produtos, tendo como fator preponderante a valorização dos seus
recursos humanos.

ATIVIDADES
01. Quais as principais características da estrutura linear?

02. Qual a diferença entre cargo e função?

03. Quais as principais características da estrutura funcional?

04. Como podemos verificar a competitividade da organização?

05. Qual a finalidade dos indicadores?

62 • capítulo 3
 REFLEXÃO
A forma como a organização se estrutura irá impactar diretamente no seu desempenho, por
exemplo, se for uma estrutura muito tradicional, hierárquica, centralizadora, certamente não
terá muita flexibilidade para se adequar as demandas do mercado. Dessa forma, correrá o
risco de ter uma queda no seu desempenho, por não atender as demandas do mercado, e,
consequentemente perderá competitividade.
Todavia, a estrutura da organização é definida pela cultura que na maior parte das vezes
segue o perfil do fundador da organização. Assim, se a organização busca competitividade,
ela precisa ficar atenta a forma como irá organizar suas atividades, ou seja, se estruturar.
Pense nisso!!!

LEITURA
Como Melhorar O Desempenho Da Sua Empresa
Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Como-Melhorar-O-De-
sempenho-Da-Sua-Empresa&idc_cad=rnnhwvjw3

Melhorar o desempenho dos profissionais e da organização como um todo é um objetivo

a que pouca gente se oporia. Pelo menos de forma explícita. No entanto, o que se observa na
prática é que os resultados obtidos não fazem justiça aos esforços e empenho de todos na
organização. Os resultados ficam muito aquém dos esforços que foram feitos.
Há muitos anos estudando o assunto, identifiquei alguns gargalos e armadilhas que atra-
palham a plena utilização do "poder de fogo" das equipes e dos profissionais individualmente.

Criação das capacitações

O enfoque aqui está mais no perfil e estilo dos integrantes das equipes e como cada
profissional poderá aplicar seus conhecimentos e habilidades da forma mais eficaz. Qual a
química, que reagindo no interior da equipe e do ambiente, pode potencializar os resultados
da aplicação dos conhecimentos e habilidades individuais? "Estrelas" solitárias podem obter
reconhecimento e aplauso, mas uma contribuição isolada pode influir pouco no resultado
global. O segredo está na formação e "escalação" das equipes em função da situação e dos
objetivos desejados. A formação exige ações de médio e longo prazo, a "escalação" exige
decisões de curto e médio prazo.

capítulo 3 • 63
 Ajuste das táticas operacionais
Estratégias são imprescindíveis. Mas a implementação dos planos para atingir os objeti-
vos estratégicos tem recebido pouca atenção. É na implementação dos planos de ação que
serão exigidas, no mais alto grau, as competências de cooperação, solução de problemas, ha-
bilidade de decidir e disposição para correr riscos. A definição do papel de cada profissional
é uma decisão que não pode ser deixada de lado. Esse é um ponto crítico que normalmente
não é discutido. Não se trata de redefinir o cargo ou a função de cada profissional, mas defi-
nir o papel que cada funcionário deverá desempenhar, em função de suas habilidades espe-
ciais. O papel está ligado ao estilo e postura do profissional, e não à sua descrição de cargo.

Acompanhamento, avaliação e correção de rotas

Apesar de todos os planos previrem acompanhamento, pouca atenção tem sido dada à
correção de rotas. Aqui parece que todos entram num "piloto automático", acreditando que
o plano de ação tem vida autônoma, que é "pecado" mudar o que foi planejado. Temos aqui
outra armadilha que impede que o resultado final esperado seja atingido. Mudanças de rota
são mais fáceis quando existem planos de contingência, ou pelo menos disposição para dis-
cutir o que fazer se alguma coisa sair errada no plano. Afinal, planos são apenas isso: planos.
Pilotar o plano, dando resposta adequada a situações imprevistas, é o grande desafio. Em
toda organização há pessoas com habilidades especiais, que podem dar uma contribuição
também especial nesta parte.

Incentivos
Em algumas situações, pode ser produtivo introduzir ou melhorar o sistema de incentivos
ou de remuneração. Esse é um passo que precisa estar extremamente afinado com os obje-
tivos estabelecidos. O potencial de ganhos aqui é enorme. Mas há também a possibilidade
de ocorrer aumento nos custos com a folha de pagamento, sem a contra-partida do retorno
em resultados. O assunto merece muita reflexão.

Perfil da empresa
Há alguns traços interessantes do perfil e cultura da empresa que são determinantes
para o desenho de um plano destinado a melhorar o desempenho econômico-financeiro da
organização, no que depender da competência de seus profissionais.

64 • capítulo 3
 Idade da empresa
A idade cronológica da empresa é um indicador importante para se entender como e por
que ela funciona do jeito que funciona, bem como a influência da sua cultura no desempenho
dos seus profissionais. Mas o indicador crítico é a idade "psicológica" ou "maturidade" da em-
presa, se assim podemos dizer. A empresa pode ser jovem em idade cronológica, mas estar
passando por um processo de "envelhecimento precoce". A empresa pode ser antiga, mas
estar com o "pique total" em termos de capacidade de adaptação e resposta aos desafios
do mercado.

Vitalidade futura da empresa

Hoje a empresa pode estar economicamente bem, mas alguns sinais na sua cultura po-
dem mostrar se ela está perdendo vitalidade. A competência global da empresa pode estar
ameaçada. Isso é muito difícil de se perceber e, por motivos óbvios, geralmente não é ques-
tionado pelos profissionais e executivos da empresa. No entanto, é uma análise que pode
garantir o emprego de todos e maiores lucros para os sócios por muito tempo.

Vocação para o negócio

Ao longo do tempo, silenciosamente, a empresa pode estar perdendo sua capacidade
empreendedora. Isso é natural. A necessidade de organizar, sistematizar, controlar, em certo
momento é crítica. O perigo surge quando todos pegam muito gosto por atividades de con-
trole e acabam perdendo o gosto pelos negócios.

Esses são apenas alguns dos tópicos que normalmente não são considerados no pro-
cesso de elaboração dos planos táticos de ação e dos sistemas de acompanhamento e
avaliação de desempenho. No entanto, são questões fundamentais para a definição dos pla-
nos de ação, formação das equipes, divisão de papéis e responsabilidades, treinamento e
desenvolvimento e outras atividades de apoio.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DUTRA, J.S., VELOSO, E.F.R. Desafios da gestão de carreiras. São Paulo: Atlas, 2013.
FISCHER, A. L. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
FREEMAN, R.E.; STONER, J.A. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
HITT, M.A., IRELAND, R.D., HOSKISSON, R.E. Administração Estratégica. São Paulo: Cengage
Learning, 2011.

capítulo 3 • 65
LIMONGI-FRANÇA, A.C. Práticas de Recursos Humanos. Conceitos, ferramentas e procedimentos.
São Paulo: Atlas, 2009.
MARRAS, J. P. Gestão estratégica de pessoas – conceitos e tendências. São Paulo: Saraiva, 2010.
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. Rio de Janeiro: Qualymark, 2001.
SORDI, J. O. Gestão por Processos. Uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva,
2015.

66 • capítulo 3
 4
Escolhendo
a Metodologia
e Definindo
o Processo
Avaliar a eficiência da gestão de desempenho é primordial para que a organiza-
ção prossiga conseguindo melhores resultados. De nada adiantar mensurar o
desempenho, mas não avaliar o quão eficiente foi o resultado daquele desem-
penho. Portanto, definir como será realizada a avaliação de desempenho torna-
se essencial para a garantia de bons resultados à organização.

OBJETIVOS
•  Identificar os fatores que influenciam o modelo de avaliação.
•  Definir as principais vantagens dos modelos de avaliação.
•  Analisar a Matriz de Johari.
•  Investigar o cuidado com a subjetividade nas avaliações.

68 • capítulo 4
4.1  Escolhendo a metodologia e definindo o
processo

O modelo de avaliação de desempenho a ser adotado pela organização está di-

retamente relacionado ao ambiente interno e ambiente externo. Esses ambien-
tes irão influenciar a escolha do melhor método de avaliação.
Apenas para relembrar, podemos considerar como aspectos que envolvem
o ambiente interno: cultura, clima, visão, missão, objetivos; enquanto que no
ambiente externo temos os consumidores, concorrentes, stakeholders.
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), a avaliação de desempenho irá
diagnosticar o desempenho individual e do grupo, visando aumentar o desem-
penho dos mesmos, garantindo assim mais competitividade à organização.
Para Mussak (2010), a avaliação de desempenho é uma ferramenta para medir
o desempenho do profissional na execução de suas atividades com o intuito de
investigar a eficiência na realização das mesmas.
Para Robbins (2005), a escolha do método de avaliação de desempenho é
importante, pois esse irá influenciar o comportamento dos funcionários. Uma
vez que, quando o sistema de avaliação é precário certamente os funcionários
não irão se esforçar tanto em apresentar um desempenho superior.

Você estudaria de forma diferente para uma prova em que houvesse apenas aprova-
ção ou reprovação, ao invés se precisasse tirar nota 8,5?

A definição do método de avaliação a ser adotado pode ser feito através das
seguintes situações:
•  Do porte da organização, ou seja, o número de cargos existentes
na organização.
•  Pela complexidade operacional, a partir do número de variáveis a serem
analisadas. Entretanto, quanto maior o número de variáveis a serem processa-
das, mais complexa se torna o processo de avaliação.
•  Pela velocidade de processamento das informações necessária para o pro-
cesso de tomada de decisão. Portanto, é importante pensar se o sistema será
informatizado ou manual.

capítulo 4 • 69
 A periodicidade da avaliação irá variar conforme as necessidades da organi-
zação. Assim, empresas que sofrem transformações rápidas, mais dinâmicas,
que fomentam a criatividade e a inovação, devem adotar ciclos de avaliação em
prazos menores, por exemplo, mensal, bimestral ou trimestral. Já empresas
que sofrem menos transformações, as mais tradicionais, estáveis, podem ado-
tar um ciclo semestral ou anual.

4.2  Fatores que influenciam o modelo de

avaliação

Alguns fatores podem influenciar o desempenho do profissional, por exemplo,

a cultura organizacional; o estilo e forma de atuação dos líderes, gerentes e su-
pervisores; a adequação das pessoas às funções e atividades; o grau de motiva-
ção para com a empresa e o trabalho; ausência de conhecimentos habilidades e
atitudes requeridas pelas funções e posições de trabalho (MUSSAK, 2010).
Vale ressaltar que, a cultura da organização que irá definir o estilo de lide-
rança adotado e ambos interferem na avaliação de desempenho. Podemos defi-
nir basicamente três estilos de lideranças: o autocrático, o liberal e o democrá-
tico (COHEN; FINK, 2003)
Já a cultura organizacional irá definir os parâmetros de avaliação, ou seja,
o que é importante avaliar; quem vai avaliar o desempenho e a definição das
ações decorrentes, treinamento e desenvolvimento, reconhecimento e recom-
pensa, plano de sucessão, remuneração, transferências e desligamentos.
A tabela 4.1 traz uma representação de como o estilo de liderança e a cultura
da organização irão influenciar no sistema de gestão de desempenho.

CULTURA AUTOCRÁTICA CULTURA LIBERAL CULTURA DEMOCRÁTICA

Baseada na percepção da
chefia imediata.
Os gestores são as pessoas
mais indicadas para avaliar a
sua equipe, por sua proximi-
dade e por serem responsá-
veis formais pelas atividades
e resultado da sua área.
Baseado na autopercepção,
ou seja, o empregafo faz a sua
própria avaliação.
As pessoas são responsáveis
e maduras para identificar
suas virtudes e fraquezas e, a
partir dessa análise, buscar seu
aprimoramento profissional,
contribuindo para os resultados
da sua área.
Baseado na percepção de pes-
soas que podem contribuir para o
desenvolvimento profissional do
avaliado
Todas as pessoas que são
afetadas pelo desempenho de
um profissional, independente
da sua lotação funcional, devem
poder manifestar o seu nível de
satisfação, contribuindo para os re-
sultados da área e da organização
em geral.

70 • capítulo 4
 CULTURA AUTOCRÁTICA CULTURA LIBERAL CULTURA DEMOCRÁTICA
As avaliações podem ser in- As avaliações podem ser As considerações feitas nas de-
fluenciadas pelas caracterís-distorcidas, conforme o nível mais culturas são válidas para esta
ticas pessoais do gestor, quede autocrítica do profissional. cultura, uma vez que se trata de
pode ser muito rigoroso ou Pessoas com baixa autoestima questões inerentes ao ser humano.
benevolente com sua equipe, podem ser mais críticas consigo Contudo, as distorções tendem a
ou ser influênciado por suas mesmas, enquanto pessoas com ser compensadas / diluídas devido
preferências pessoais. autoestima elevada tenderão a ao maior número de envolvidos.
ser benevolentes.
as informações resultantes As informações podem ser As informações tendem a ser mais
podem não representar a distorcidas pela autopercepção confiáveis e consistentes, afetando
realidade, prejudicando a e, consequentemente, podem de forma positiva as ações decor-
assertividade das ações afetar o diagnóstico e as ações rentes e o clima organizacional.
decorrentes da credibilidade decorrentes sem, refletir no
da ferramenta de avaliação e clima organizacional.
clima organizacional.

Tabela 4.5  –  Estilos de liderança e avaliação de desempenho. Fonte: Bohlander, Snell e

Sherman (2005).

Não obstante, a avaliação de desempenho traz inúmeros benefícios, não só

para a organização, como também para os funcionários. Dessa forma, Limongi-
França (2007), define os fatores que podem ser percebidos pelos funcionários
com a avaliação de desempenho:
•  Sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a curto, médio
e longo prazo.
•  Resposta afetiva, no sentido de que quem trabalha faz parte de um grupo
e necessita sentir-se adequadamente posicionado.
•  Sentido de importância da própria atividade em relação à empresa.

4.3  Modelos de avaliação

Conforme já mencionamos o modelo de avaliação sobre influência do estilo de
liderança, podendo adotar as seguintes características (COHEN; FINK, 2003):

A avaliação de desempenho é baseada na percepção da chefia imediata.

As organizações que utilizam este modelo acreditam que o gestor deve ser
ESTILO CONSERVADOR o único responsável pela avaliação de sua equipe. Predomina o princípio da
hierarquia, onde o chefe possui plenos poderes para julgar o desempenho e
determinar as ações decorrentes desta avaliação.

capítulo 4 • 71
 A avaliação é feita pelos próprios funcionários (autoavaliação). Parte do
princípio de que as pessoas possuem uma autocrítica apurada, sendo
capazes de perceber seus pontos fortes e fracos e determinar os aspectos
ESTILO LIBERAL que devem ser desenvolvidos e/ou reforçados. O chefe só se manifesta se
consultado pelo subordinado e atua mais como um “mentor”, auxiliando na
escolha dos caminhos de desenvolvimento das competências de excelência
da função.
Pessoas que podem contribuir para avaliar a performance do funcionário e
ESTILO DEMOCRÁTICO da própria organização são convocadas a participar do processo e manifes-
tar suas percepções.

MULTIMÍDIA
Para saber mais sobre os diferentes estilos de liderança veja o vídeo disponível no link abaixo:
https://www.youtube.com/watch?v=Ds5HD74uzlQ

4.3.1  Múltiplas fontes

O estilo de liderança democrático resulta no modelo de avaliação denomina-

do múltiplas fontes. Nesse modelo, normalmente, as organizações criam um
comitê para auxiliar na execução da avaliação. Esse comitê pode ser formado
por membros externos (consultorias) e membros internos (executivos, repre-
sentantes dos funcionários e profissionais da área de recursos humanos). Esse
modelo é mais indicado para empresas menores ou que concentram suas ati-
vidades em um único espaço físico por exigir maior conhecimento e interação
entre as pessoas.
Esse modelo pode ser classificado basicamente em dois tipos: 180º e 360º.
O modelo 180º inclui a autoavaliação, a avaliação do gestor imediato e a ava-
liação dos pares (mesmo nível hierárquico) que interagem profissionalmente
com o avaliado (clientes e fornecedores internos), podendo fazer rodízios a
cada ciclo avaliativo (mudar os pares que avaliam). Nesse modelo os subordina-
dos não avaliam os gestores.
Já o modelo 360º inclui a avaliação dos subordinados, assim, todos se ava-
liam: autoavaliação, avaliação do gestor imediato, avaliação dos pares e avalia-
ção do subordinado em relação aos gestores.

72 • capítulo 4
 No modelo 360º a organização precisa ter a cultura da avaliação bastante madura,
tanto para líderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o processo
de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas - na melhoria das compe-
tências técnicas, organizacionais e pessoais - e também na relação entre chefes e
subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc.

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), as principais vantagens do mo-

delo de avaliação de múltiplas fontes são:
•  Maior credibilidade
•  Motivação
•  Melhora o clima organizacional
•  Melhora a produtividade

4.4  Princípios filosóficos do processo de

avaliação

Uma das etapas mais importantes do processo da avaliação de desempenho é o

feedback. O feedback é o retorno que se dá ao funcionário sobre a realização de
suas tarefas. Basicamente ele pode ser positivo, quando o funcionário realiza
a tarefa de forma eficiente e entrega os resultados esperados pela organização
ou negativo, quando o funcionário não realiza as tarefas de forma adequada e
não entrega o resultado esperado. No caso do feedback negativo, a organiza-
ção pode oferecer alternativas para melhorar o desempenho do funcionário,
por exemplo, cursos de capacitação, treinamentos, ou até mesmo a oferta dos
recursos necessários.
Entretanto o feedback não é uma ação simples e fácil, pois dito de qual-
quer forma, pode desmotivar o profissional. Kleber Nascimento, professor da
Fundação Getúlio Vargas, concebeu uma matriz de comunicação interpessoal,
denominada “Verdade e Amor”, para auxiliar na condução do feedback. Para o
professor, o feedback possui dois elementos: o conteúdo e a motivação. O con-
teúdo representa a verdade ou a mentira, enquanto que a motivação representa
o amor ou o desamor, conforme tabela 4.2.

capítulo 4 • 73
 CONTEÚDO DO FEEDBACK MOTIVAÇÃO
AMOR DESAMOR
VERDADE VERDADE/ AMOR VERDADE/DESAMOR
MENTIRA MENTIRA/AMOR MENTIRA/DESAMOR

Tabela 4.6  –  Matriz da Comunicação interpessoal. Fonte: Elaborado pela autora

A concepção Verdade/Amor representa uma avaliação sincera que evidencia

os fatos, os pontos fortes e fracos e o que deve ser mantido e/ou aprimorado, as-
sim como modificado (corrigido) e/ou desenvolvido (crescimento quantitativo
e qualitativo).
Na concepção Mentira/Amor a avaliação é feita com omissão dos aspectos
negativos de forma a proteger o avaliado. Trata-se de uma falsa avaliação e pro-
teção em que o responsável pela avaliação, ao invés de procurar o aprimora-
mento do avaliado, acoberta-o.
Na concepção Verdade/Desamor a avaliação enfatiza os pontos fracos (ne-
gativo) e pouca ou nenhuma importância é concedida aos aspectos positivos. A
impressão para o avaliado é de que o processo se destina somente a apontar as
falhas sem se dar valor às virtudes (desmotivação).
A concepção Mentira/Desamor representa uma avaliação contaminada por
críticas com pouco ou nenhum fundamento prático (evidências). Nenhum as-
pecto positivo é ressaltado. Trata-se de uma avaliação em que o avaliador, por
motivos de ordem pessoal, mascara a performance de seu subordinado com a
intenção de prejudicá-lo (perseguição).

+
Conhecido

Cego Aberto
Os Outros

Desconhecido

Desconhecido Oculto

Desconhecido Conhecido
– +
Eu

Figura 4.12  –  Matriz de Johari. Fonte: Conteúdo online Estácio.

74 • capítulo 4
 A matriz de Johari também pode ser utilizada como um exercício estratégi-
co para auxiliar na busca por vantagem competitiva e melhores desempenho,
uma vez que permite refletir sobre as oportunidades da organização e sua po-
sição em relação aos concorrentes. A figura 4.1 representa a matriz de Johari.
A janela “EU ABERTO” representa a área onde tanto a você quanto seus con-
correntes têm o mesmo conhecimento. Portanto representa uma área onde se
tem completa e igual noção da competição que está em curso.
A janela “EU CEGO” representa a área que os concorrentes estão enxergan-
do as dificuldades e oportunidades e você não vê nada. Você é limitado pelo seu
desconhecimento e esta área exige sua atenção.
A janela “EU OCULTO” é aquela onde as dificuldades e as oportunidades es-
tão claras, mas só você e sua empresa estão enxergando isso. Representa então
uma oportunidade para a sua empresa.
A janela “EU DESCONHECIDO” representa a área onde ninguém vê nada,
nem sua organização, nem seus concorrentes. Aqui estão os mapas do su-
cesso para serem explorados e descobertos. Dessa forma, torna-se a área
mais promissora.

4.5  Principais falhas nas avaliações

Uma das principais falhas em um processo de avaliação é deixar que o nosso
julgamento pessoal interfira no processo. Para esse fenômeno damos o nome
de efeito de halo. Segundo Robbins (2005, p. 107) “quando construímos uma
impressão geral de alguém com base em uma única característica – como inte-
ligência, sociabilidade ou aparência – acontece o feito de halo”.

Em uma avaliação de desempenho o avaliado não apresenta o retorno esperado pela

organização, mas o avaliador acha o avaliado uma pessoa muito engraçada, divertida
e simpática, então acaba realizando uma avaliação positiva por conta das característi-
cas pessoais que lhe agrada.

capítulo 4 • 75
 Podemos considerar como falhas em um processo de avaliação
de desempenho:

Quando a avaliação é distorcida por

EFEITO PRECONCEITO PESSOAL puro preconceito

Quando o avaliador não quer se com-

EFEITO CENTRAL prometer e realiza uma avaliação neutra

Quando o avaliador analisa as ações

EFEITO RECENTICIDADE mais recentes e não as ações do
período

Quando o avaliador tende a radicalizar

EFEITO COMPLACÊNCIA OU sua percepção, enquadrando o avaliado
RIGOR como muito bom (complacente) ou
muito ruim (rigoroso).

Quando os empregados que apre-

EFEITO CURVA FORÇADA
sentaram um desempenho acima do
esperado são enquadrados como tendo
um desempenho dentro ou até abaixo
do esperado, apenas para compor um
critério de bonificação.

Para Bohlander, Snell e Sherman (2005), as principais falhas nas avaliações

de desempenho são:
•  O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de
um funcionário.
•  Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não
estão claros.
•  O gerente não leva a avaliação a sério.
•  O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário.

76 • capítulo 4
 •  O gerente não é honesto/sincero durante a avaliação.
•  O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho.
•  Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho.
•  O gerente usa linguagem obscura/ambígua no processo de avaliação.

Todavia, Robbins (2005), sugere algumas ações para melhorar o processo de

avaliação de desempenho, são elas:
•  Enfatizar os comportamentos mais do que os traços: alguns traços como
confiança, lealdade e coragem, podem não ter relação com a prática do traba-
lho, o que dificulta mensurar o desempenho.
•  Documentar os comportamentos de desempenho em um diário: os diá-
rios ajudam os avaliadores a organizar melhor as informações.
•  Utilizar múltiplos avaliadores: quanto maior o número de avaliadores,
maior é a probabilidade de ser obter informações mais precisas.
•  Treinar os avaliadores: avaliadores treinados se tornam juízes
mais eficazes.

CONEXÃO
Para refletir um pouco sobre a avaliação de desempenho, leia o artigo disponível no link abaixo:
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Reflexoes-sobre-a-Avaliacao-Individual-
de-Desempenho&idc_cad=fdkbo5ihg

4.5.1  Avaliações tendenciosas

Como mencionamos no item anterior, fazer uma avaliação de desempenho não

é uma tarefa simples. Os avaliadores devem estar bem preparados para não caí-
rem nas ditas “armadilhas” de avaliação, como por exemplo, realizarem uma
avaliação tendenciosa, distorções, preconceitos. Qualquer descuido na avalia-
ção pode levar a organização a ter baixos rendimentos.

Por exemplo, em uma avaliação o avaliador levar em consideração as características

pessoais e não profissionais do avaliado e realizar uma avaliação mais “generosa” do

capítulo 4 • 77
 que realmente deveria ser. A organização vai acreditar que aquele profissional possui
um desempenho superior, por causa da avaliação mal realizada, e na verdade aquele
profissional nunca vai entregar aquele resultado esperado, resultando em baixa pro-
dutividade para a organização.

Portanto, muitas organizações utilizam ferramentas estatísticas para iden-

tificar as avaliações tendenciosas e não deixar que as mesmas possam influen-
ciar o resultado final. Não obstante, essas avaliações devem ser acompanhadas
e as causas investigadas para que a organização possa garantir sempre melho-
res desempenhos.
Umas das ferramentas utilizadas é o tratamento por desvio padrão. Primeiro
calcula-se a média das notas dos avaliados e a partir dessa media calcula-se o
desvio-padrão e os limites superior e inferior de aceitação. O gráfico 1 traz uma
representação do tratamento por desvio-padrão.

Gráfico de Amplitude com desvio-padrão = 3.0

6020
5520 LSC = 0.055
5020
4520
4019
3520
Amplitude

3020
2520 Média = 0.026
2020
1520
1020
520
19 LIC = 0.000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Número de amostra

Figura 4.13  –  Tratamento por desvio-padrão. Fonte: conteúdo online Estácio.

No gráfico, as linhas vermelhas representam os limites aceitáveis. Todas as

avaliações fora desses limites são consideradas avaliações distorcidas e as cau-
sas devem ser analisadas.

78 • capítulo 4
4.5.2  A subjetividade nas avaliações

A avaliação de desempenho envolve aspectos extrínsecos e intrínsecos do ava-

liado. Os aspectos extrínsecos são mais fáceis de serem mensurados, por ser
de natureza quantitativa, por exemplo, número de peças vendidas, números de
clientes atendidos, número de pedidos gerados.
Em relação aos aspectos intrínsecos esses se tornam um grande desafio
para os avaliadores, pois segundo Souza et al (2005, p. 101) a avaliação vai “além
do conhecimento da potencialidade, pois deve saber como “cada pessoa utili-
za suas forças ou recursos pessoais para conseguir sucesso”. A grande questão
que se levanta é: será que os avaliadores estão preparados para mensurar a po-
tencialidade com imparcialidade?
Cada pessoa é diferente, é única. Cada um executa um mesmo trabalho de
diferentes maneiras, e ainda assim mantendo o mesmo desempenho. Por isso,
cada avaliação é única e não há um método melhor para realizar determina-
da tarefa, mas pessoas diferentes que conseguem ser eficientes executando as
mesmas tarefas de modo diferentes. Então cabe ao avaliador a sensibilidade de
perceber a potencialidade de cada avaliado, conhecendo melhor as caracterís-
ticas pessoais de cada um, como por exemplo, emoções, interesses, motivação.
Quando tratamos da gestão de desempenho de uma equipe a tarefa se tor-
na um pouco mais difícil, pois as diferenças individuais se transformam em
divergência em relação ao interesse da equipe, a percepção da tarefa e a motiva-
ção (SOUZA et al, 2005). Entretanto, o comprometimento de cada indivíduo da
equipe se torna chave para o alcance do desempenho da organização. Não obs-
tante “o desenvolvimento da equipe é um processo complexo e inclui a compe-
tência de sua liderança” (SOUZA et al, 2005, p. 117).
Nessa linha Lacombe (2005) assume que um líder possui qua-
tro responsabilidades:
1. Desenvolver uma imagem mental de um estado futuro possível e de-
sejável da organização: prever situações possíveis a fim de alcançar o objetivo
da organização.
2. Saber comunicar: o líder deve saber passar a mensagem à todos, para
que todos entendam qual o propósito a ser alcançado.
3. Criar confiança por meio do posicionamento: o líder deve mostrar coe-
rência, energia, honestidade e coragem.

capítulo 4 • 79
 4. Líderes são aprendizes perpétuos: o aprendizado constante é a fonte de
energia que mantém a liderança acesa, que faz surgir o entendimento, novas
idéias e desafios. Sem contar que o líder estimula também seus seguidores.

ATIVIDADES
01. Como definir qual método de avaliação será adotado?

02. Quais os benefícios da avaliação de desempenho para os funcionários?

03. Quais os fatores que podem influenciar o método de avaliação de desempenho?

04. Quais as vantagens de um modelo de avaliação de múltiplas fontes?

05. Quais as responsabilidades de um líder?

REFLEXÃO
A escolha do método a ser adotado pela organização é um processo delicado e de extrema
importância. Vale ressaltar que, o modelo de avaliação a ser adotado está diretamente rela-
cionado ao ambiente interno: cultura, clima, visão, missão, objetivos e ao ambiente externo,
consumidores, concorrentes, stakeholders.
Não obstante, muito gestores falham no momento do feedback aos avaliados. O fee-
dback que irá orientar se o profissional está realizando as atividades de forma adequada,
atendendo o desempenho esperado ou se o profissional não está realizando as atividades
adequadamente, não apresentando o desempenho esperado. Nesse caso, a organização
deve trabalhar para desenvolver nesse profissional as competências necessárias para que
ele entregue o que foi solicitado.

80 • capítulo 4
 LEITURA
Gestão de desempenho
Alinhar o desempenho com a estratégia da empresa é um grande desafio para os administra-
dores até a implantação de um processo de avaliação é possível após atingir este alinhamento
Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-de-de-
sempenho/87700/

Introdução
Gestão de desempenho serve para alinhar as competências requeridas em consonância
com a estratégia adotada, desta forma, cria-se uma linguagem comum em relação ao que se
é esperado do colaborador.
A ferramenta de apoio que se tem na gestão de desempenho é a avaliação de desem-
penho, portanto, implantar uma avaliação de desempenho não é tarefa tão fácil como parece,
requer uma série de cuidados que precisam ser levados em consideração para não haver um
ambiente fragilizado na organização.
A avaliação de desempenho só é justa quando há respostas para as seguintes interroga-
ções: O colaborador sabe o que se espera dele? O colaborador conhece o seu trabalho? O
colaborador pode fazer o trabalho dele? O trabalhador quer fazer o trabalho dele?
Uma vez respondido as interrogações, deve-se inserir estes aspectos no sistema de
avaliação a ser adotado e implementado.
Em relação a primeira questão: “O colaborador sabe o que se espera dele” cabe ao gestor
explicitar claramente as necessidades da organização atribuindo a responsabilidade ao cola-
borador para executar este trabalho. É importante o colaborador conhecer todo o processo
para que o mesmo tenha consciência da importância do seu trabalho no contexto amplo que
é a organização.
Já em relação a segunda questão, “o trabalhador conhece o seu trabalho”, relaciona-se a
importância do treinamento, do desenvolvimento de habilidades técnicas e psicológicas que
serão necessárias no desempenho profissional.
A terceira questão “o colaborador pode fazer o trabalho dele” está relacionada aos recur-
sos disponíveis para que o trabalhador possa executar seu trabalho. Trata-se de equipamen-
tos, ambiente, disponibilidade de tempo, material, enfim, atender as necessidades que serão
necessárias para atender o profissional.
Por último, “O trabalhador quer fazer o trabalho dele”, está relacionado a questão motiva-
cional, ou seja, a empresa permite um ambiente que propicie um trabalho realizador, numa em-
presa ética? Será que a empresa fere alguma norma ou princípio básico de relacionamento?

capítulo 4 • 81
 Definindo todas as questões acima, a empresa pode começar a pensar em implantar um
processo de avaliação de desempenho e inclusive implantar uma gestão de desempenho
que não envolve somente avaliação, mas também, treinamentos, promoções, transferências
e também admissões e demissões.
Gestão de desempenho é um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho,
apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desem-
penho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do
desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas
organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Thomson, 2005.
COHEN, A. R.; FINK, S. L. Comportamento Organizacional – conceitos e estudos de casos. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.
LIMONGI-FRANÇA, A.C. Práticas de Recursos Humanos. Conceitos, ferramentas e procedimentos.
São Paulo: Atlas, 2009.
MUSSAK, E. Gestão humanista de pessoas – o fator humano como diferencial competitivo. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson, 2005.
SOUZA, V.L., MATTOS, I. B., SARDINHA, R.L.L.L., ALVES, R.C.S. Gestão de desempenho. Rio de
Janeiro: FGV, 2005.

82 • capítulo 4
 5
Instrumentos
Tradicionais de
Avaliação de
Desempenho
Mensurar o desempenho do profissional não é uma tarefa tão simples assim.
Quando o desempenho envolve aspectos quantitativos a mensuração é mais
fácil. Porém, a dificuldade é quando envolve aspectos qualitativos, como por
exemplo, mensurar satisfação, mensurar capacidade gerencial. Na literatura
há alguns instrumentos de avaliação, entretanto, a organização precisa saber
qual instrumento melhor atende as suas necessidades.

OBJETIVOS
•  Analisar o método da escala gráfica e suas características.
•  Analisar o método da escolha forçada e suas características.
•  Analisar o método de pesquisa de campo e suas características.
•  Analisar o método do incidente crítico e suas características.
•  Verificar quais são os elementos de saída.
•  Investigar a ação corretiva PDCA.

84 • capítulo 5
5.1  Instrumentos tradicionais de avaliação de
desempenho

Os instrumentos de avaliação de desempenho servem para auxiliar os gestores

na condução das atividades das suas equipes com o intuito de garantir sempre
o desempenho que trará mais produtividade à organização. Eles beneficiam
tanto os avaliadores como os avaliados. Para os avaliadores os benefícios são
(CHIAVENATO, 2004):
•  Auxiliar o avaliador a conhecer o desempenho dos avaliados;
•  Criar um padrão de avaliação por toda a organização;
•  Proporcionar ações de “lições aprendidas” aos avaliados sobre o seu
desempenho.
•  Identificar formas para ações corretivas, de manutenção e de melhoria
(aumento de desempenho);
•  Identificar as necessidades de realinhamento de objetivos e de estraté-
gias organizacionais;
•  Identificar a necessidade de readequação dos avaliados ao seu cargo e
à organização.

Já para os avaliados, temos:

•  Capacidade de desenvolver as suas atividades;
•  Capacidade de desenvolver ideias, ser criativo e desenvolver novas formas
de realizar as suas atividades;
•  Capacidade de agir proativamente – ter iniciativa;
•  Capacidade de relacionamento com os demais colegas de trabalho;
•  Capacidade de ter preocupação e cuidado com os resultados – atenção
com as ações;
•  Capacidade e disposição de organizar as atividades desenvolvidas e os
materiais utilizados – organização;
•  Capacidade de estar sempre frequente em dias de trabalho e à disposição
assiduidade;
•  Capacidade de dialogar com a chefia imediata e demais colegas – respeito
com o superior e seus pares;
•  Capacidade de reagir de forma adequada em determinadas situações –
equilíbrio nas decisões;

capítulo 5 • 85
 •  Capacidade de liderança – aglutinador, se fazer respeitar;
•  Capacidade de análise crítica e de síntese – análise de forma simples
e transparente;
•  Capacidade de aprendizagem contínua – estar disposto a participar do
processo de aprendizagem.

5.2  Métodos tradicionais

Basicamente os métodos podem ser classificados de três formas: abordagens de
traço de personalidade que engloba o método de escala gráfica e o método de es-
colha forçada; abordagem comportamental que engloba o método do incidente
crítico e o método de pesquisa de campo e a abordagem por resultados que englo-
ba medidas de produtividade e gestão por objetivos (BOHLANDER, SNELL, 2014).
Entretanto, conforme já foi dito, não há um melhor método de avaliação.
A escolha do método irá depender das características e necessidades de cada
organização.

MULTIMÍDIA
Para saber mais sobre os métodos de avaliação, assista ao vídeo disponível no link abaixo:
https://www.youtube.com/watch?v=q2sn6kbv0io

5.2.1  Método da escala gráfica

É um dos métodos mais utilizados e divulgados. Esse método avalia os profis-

sionais a partir de fatores já previamente estabelecidos. Esses fatores são de-
finidos pela organização como sendo os fatores mais valorizados por ela, por
exemplo, conhecimento no cargo, pontualidade, criatividade, liderança, redu-
ção de custos, rapidez nas soluções, foco em resultados e etc. O número de fato-
res varia em cada organização, mas normalmente é de 5 a 10.
Para cada avaliado é identificado o grau de variação correspondente a cada
fator de avaliação. “Os funcionários que mais os ostentam são aqueles que de-
sempenham melhor as suas atividades, não importando exatamente qual o car-
go que ocupam" (CHIAVENATO, 2004, p. 230).

86 • capítulo 5
 É importante que seja feita uma descrição objetiva e simples de cada fator,
reduzindo assim a subjetividade no momento de indicar o grau que o avaliado
possui daquele fator (BOHLANDER, SNELL, 2014).
As vantagens do método da escala gráfica são:
•  Fácil entendimento;
•  Aplicação simples;
•  Permite uma visão integrada dos fatores de avaliação (o que a empresa
considera importante);
•  Pouco trabalho do avaliador no registro de avaliação.

E como desvantagens podemos citar:

•  O avaliador deve se ajustar ao instrumento e não às características do
avaliado.
•  É sujeito a distorções e interferências de ordem psicológica e pessoal -
efeito Halo.
•  Tende a virar rotina e bitolar os resultados das avaliações.

A figura 5.1 representa um modelo desse método.

Avaliação do desempenho Data: _____/________/_________

Nome:
Departamento: Seção:
Cargo / Função:
Desempenho na função: Considere apenas o desempenho atual do funcionário na sua função
Fatores de
Ótimo Bom Regular Fraco
avaliação
Eficácia    
Cumprimento das Ultrapassa as Atende as metas Pouco abaixo das Muito abaixo das
metas definidas no metas metas metas
plano operacional
Eficiência    
Cumprimento dos Antecipa prazos Cumpre prazos e Eventuais atrasos Muitos atrasos e
prazos e otimiza- com economia de sem desperdício e despedícios de desperdícios de
ção dos recursos recursos de recursos recursos recursos
disponibilizados
Conhecimento    
Domínio do Apresenta nível de Apresenta pleno Precisa aprimo- Apresenta grande
conhecimento ne- conhecimento aci- domínio do conhe- rar seu nível de deficiência no
cessário para exe- ma do necessário cimento necessá- conhecimento conhecimento
cução do trabalhi à função rio à função para o exercício necessário à exe-
ao cargo/função da função cução da função

capítulo 5 • 87
 Fatores de
Ótimo Bom Regular Fraco
avaliação
Habilidades    
Capacidade de Grande capaci- Executa as ativida- Apresenta pe- Apresenta falhas
emplementar os dade de inovar e des comperfeição quenas falhas na na execução de
conhecimentos aprimorar as suas execução de suas suas atividades
em atividades atividades atividades
práticas
Atitudes    
Comportamentos Comportamen- Comportamen- Pequenas falhas Falhas graves de
comapativeis e to acima do to dentro do de comportamento comportamento
desejados para o esperado esperado
cargo/função

Figura 5.14  –  Método da Escala Gráfica. Fonte: Conteúdo online Estácio.

5.2.2  Método da escolha forçada

Segundo Souza et al (2005, p. 92) o método da escolha forçada “avalia o desem-

penho por meio de frases descritivas, ou seja, afirmações e padrões previamen-
te estabelecidos, entre os quais o avaliador é forçado a escolher o que mais se
adequa ao avaliado”. Essas frases são descritas distinguindo o sucesso ou o in-
sucesso no desempenho da tarefa. O avaliador deve escolher a frase que mais
descreve o desempenho do avaliado.
As vantagens desse método são:
•  Resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais
(efeito halo);
•  Simples aplicação e não exige grande preparo dos avaliadores.

Enquanto que as desvantagens:

•  Montagem e elaboração complexa;
•  Necessita de informações complementares para identificar necessidades
de treinamento;
•  Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado final sobre a avaliação
do seu funcionário.

88 • capítulo 5
 A figura 5.2 representa um modelo desse método.

Nome do avaliado:
Cargo:
Área: Setor:
Nome do avaliador:
Toma decisões de rotina quando todas as informações necessárias disponíveis, tendo julga-
do uma gama de opções normais.

Matém relacionamentos de trabalho eficientes nos primeiros contatos. Participa efetivamen-
te nas conversações informais e na interação com estas pessoas.

Demonstra tranquilidade para alcançar os padrões estabelecidos pelo superior. 
Demonstra conhecimento sobre o que precisa ser comunicado, mostrando esforço para
efetuar uma boa comunicação, tendo eficiência.

Analisa e prioriza decisões sem demora, tendo julgado uma série de opiniões diferentes. 
Inicia o desenvolvimento de relações: Estabelece relacionamentos transparentes, formais e
informais além de iniciar contatos.

Demonstra disposição e humor para alcançar os padrões. Trabalha com afinco para alcançar
os objetivos que são um significativo avanço.

Repassa os assuntos de forma rápida com clareza e objetividade, porem sem a preocupação
de criar motivação e comprometimento.

Demonstra um sentimento de urgência ao tomar decisões, meso quando as consequências
da decisão envolvem algum risco para si ou para a equipe. Faz um balanço dos ganhos 
potenciais contra os riscos e toma a decisçao sem hesitar.
Estabelece relaciomentos interfuncionais: Inicia e constrói relacionamentos eficientes com
indivíduos chave em outras funções do negócio. Incentiva e desenvolve eficiente trabalho 
interfuncional, administrando situações de conflito.
Resiste a frustrações, reagindo com bom humor às dificuldades inesperadas demonstrando
engajamento.

Cativa a atenção dos demais, posicionando como de suma importância o que esta sendo
comunicado. Personaliza a comunicação em mensagens verbais ou escritas.

Toma decisões em situações complexas, ambíguas e de alto risco sem qualquer hesitação,
onde as consequências da decisão têm grandes implicações para o sucesso do negócio.

Figura 5.15  –  Método da Escolha Forçada. Fonte: Conteúdo online Estácio.

5.2.3  Método de pesquisa de campo

É o método mais completo de avaliação de desempenho. Ele é realizado em

conjunto entre um especialista em avaliação e os gestores da linha de frente.
A partir de entrevista com cada gestor é feita a análise de desempenho e o es-
pecialista preenche um formulário para cada avaliado (CHIAVENATO, 2004).

capítulo 5 • 89
 Esse método consiste em quatro etapas:

ENTREVISTA Em que se faz a classificação do desempenho em uma

DE AVALIAÇÃO das três alternativas: mais do que satisfatório, satisfatório e
INICIAL menos do que satisfatório.

Questionário Modelo de Entrevista - Avaliação inicial

Como o senhor classifica o desempenho do seu funcionário?
Satisfatório ou Insatisfatório?
Por que o desempenho foi (in) satisfatório?
Que motivos podem justificar este desempenho?

ENTREVISTA Aprofundamento da análise inicial através de perguntas

DE ANÁLISE que complementam a análise da avaliação.
COMPLEMENTAR

Questionário modelo de entrevista - Análise complementar

Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
O funcionário já realizou tarefas mais complexas ou já substituiu alguém em cargo
mais alto? Quais foram os resultados?
Já recebeu treinamento?

PLANEJAMENTO Plano de ação adequado ao diagnóstico, que pode envol-

DAS ver: aconselhamento, readaptação, treinamento, desliga-
PROVIDÊNCIAS mento ou substituição, promoção ou manutenção do cargo.

90 • capítulo 5
 As vantagens desse método são:
• Aprofundamento do conhecimento do conteúdo do
cargo, assim como as competências requeridas por parte
dos gestores;
• Avaliação com maior profundidade, imparcial e objetiva
de cada funcionário, identificando causas de comporta-
ACOMPANHAMENTO mento e as fontes de problemas;
POSTERIOR DOS • Planejamento consistente para remover obstáculos e
RESULTADOS melhorar o desempenho; maior entrosamento com outros
processos de RH (treinamento, carreira, etc.);

As desvantagens desse método são:

•Custo operacional elevado;
• Morosidade devido ao sistema de entrevista para levan-
tamento de performance de cada funcionário.

5.2.4  Método do Incidente Crítico

O método do incidente crítico leva em consideração os desempenhos excep-

cionais, sejam eles positivos ou negativos. Não leva em conta os desempenhos
considerados dentro da normalidade.
Portanto, os responsáveis preparam uma lista dos desempenhos excepcio-
nais positivos e excepcionais negativos e verificam quais desempenhos pos-
suem cada avaliado.

PERGUNTA
A empresa de contabilidade “Razão Social”, situada em São Paulo, capital, possui uma car-
teira de clientes de alto rendimento. São clientes muito importantes que se tornaram fiéis à
“Razão Social” pela qualidade do serviço prestado, e principalmente, por tratarem todos os
processos confidenciais.
João é o faxineiro da Razão Social e trabalha lá há 13 anos. Ao final de um dia de
expediente, João observou que um arquivo com documentos importantes fora esquecido

capítulo 5 • 91
destrancado. Imediatamente entrou em contato com a segurança para tomar as providên-
cias necessárias.
Essa atitude do João pode ser considerada como um incidente crítico positivo ou inci-
dente crítico negativo? Por que?

A figura 5.3 representa um modelo do método de avaliação de desempenho

por incidentes críticos.

Avaliação do desempenho
Nome: ________________________ Cargo: ___________________ Departamento: _______________
Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos
Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros
Facilidade em trabalhar em equipe Falta visão ampla do assunto
Apresenta ideias inovadoras Demora em tomar decisões
Tem características de liderança Espírito conservador e limitado
Facilidade de argumentação Dificuldade em lidar com números
Espírito altament empreendedor Comunicação deficiente

Figura 5.16  –  Método do incidente crítico. Fonte: Chiavenato (2004, p. 235).

Segundo Chiavenato (2004, p. 235), as vantagens desse método são:

•  Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
•  Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas
devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto que as exceções negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas.
•  É um método de fácil montagem e fácil utilização

Já os aspectos negativos desse método são:

•  Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
•  Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tenden-
ciosidade e parcialidade.

É interessante que essa escala estabeleça a condição da ação medida, por

exemplo, mensurar qual a intensidade com que as normas da organização são
cumpridas. Assim, pode-se definir qual a pontuação potencial e a pontuação
efetiva.

92 • capítulo 5
 •  A pontuação potencial será obtida pela multiplicação da nota máxima
(10), por exemplo, pelo peso atribuído ao fator (exemplo: 1, 2 ou 3), que pode
variar de cargo para cargo em função da importância relativa do mesmo para
o desempenho do cargo. Partindo do princípio de que a pontuação potencial
representa 100% dos pontos possíveis de cada cargo, colocamos todos eles na
mesma base (percentual) e temos a condição necessária para fazer análise com-
parativa de cargos distintos.
•  A pontuação efetiva, de forma semelhante, será obtida pela multiplicação
da nota, atribuída pelo avaliador ao avaliado (variando de 1 a 10) pelo peso atri-
buído ao fator (exemplo: 1,2 ou 3).

Comparando-se a pontuação efetiva com a pontuação potencial (ambas em

percentual) teremos o percentil de excelência que cada pessoa conseguiu obter
e podemos ainda realizar análises comparativas de desempenho, estabelecen-
do um ranking no qual o maior percentil está em primeiro lugar e o menor per-
centil em último. Conforme figura 5.4.

GRAU
FATORES DE PONTUAÇÃO PONTUAÇÃO % DE
CARGO PESO DADO PELO
AVALIAÇÃO POTENCIAL EFETIVA EXCELÊNCIA
AVALIADOR
Analista Pontualidade 1 10 8 8 80
Rapidez na
solução de 2 20 7 14 70
problemas
Redução de
3 30 6 18 60
custos
Total 60=100% 40 66,67

Figura 5.17  –  Modelo de como mensurar o potencial. Fonte: Elaborado pela autora

5.3  Gestão da performance como sistema

Como já mencionamos em capítulos anteriores, a avaliação da gestão de de-
sempenho representa um sistema com entradas (input), processo de transfor-
mação e saídas (output). Em que esses elementos estão interligados. Conforme
figura 5.5 a seguir.

capítulo 5 • 93
 Acionistas
Insumos
EMPRESA

Mercado

Figura 5.18  –  Representação de um sistema.

A qualidade dos inputs será resultado da escolha dos parâmetros definidos

na entrada e da metodologia adotado de processamento. O resultado dessa
qualidade percebida pelo público externo, seja positiva ou negativa, deve ser
organizada em forma de relatório e distribuída aos interessados, para que os
responsáveis possam realizar análise e diagnóstico da situação individual ou
por níveis da organização (por cargo, setor, área).
Vale ressaltar que, a organização está em busca constante por vantagem
competitiva no mercado, assim, um produto/serviço ofertado que não atenda
a qualidade do cliente externo irá resultar em perda de competitividade para
essa organização. Por essa razão a importância de acompanhar e analisar os
resultados buscando a melhoria contínua.
Esse acompanhamento pode ser realizado das seguintes maneiras:
•  Através da utilização de um modelo de avaliação de múltiplas fontes – en-
volvendo pessoas que são diretamente afetadas pelo trabalho do avaliado;
•  Através da utilização de fatores objetivos – qualificando (conceito) e/ou
quantificando os mesmos;
•  Através da utilização de tratamento estatístico – identificando e corrigin-
do avaliações tendenciosas;
•  Utilizando mecanismos de verificação de consistência – promovendo, em
paralelo, avaliações de setores, áreas, processos e produtos;
•  Através da sensibilização, mediante encontros, oficinas e treinamento,
os gestores e colaboradores quanto ao princípio filosófico que deve permear o
processo (verdade amor), aos objetivos e benefícios do sistema.

O resultado do desempenho do profissional pode trazer retornos positi-

vos, como por exemplo, oportunidades de crescimento, ascensão na carreira,

94 • capítulo 5
reconhecimento, valorização, transferência, oportunidades de treinamento e
desenvolvimento. Porém, caso o funcionário, apresente apenas resultados de
desempenho insatisfatório a organização pode optar pelo desligamento. Assim,
a gestão de desempenho auxilia os demais processos da gestão de pessoas.
Apenas para relembrar, os processos da gestão de pessoas são descritos nas
seguintes ações, conforme figura 5.6:

Monitorar Agregar

Manter Aplicar
Gestão de Pessoas

Desenvolver Recompensar

Figura 5.19  –  Processos da gestão de pessoas. Fonte: Elaborada pela autora.

Segundo Decenzo e Robbins (2001), esses processos podem ser descritos da

seguinte forma:

São os processos utilizados para incluir novas pes-

PROCESSOS DE soas na empresa. São as funções de recrutamento
AGREGAR PESSOAS e seleção de pessoas.

São os processos utilizados para desenhar as ativi-

PROCESSOS DE dades que as pessoas irão realizar na empresa. São
APLICAR PESSOAS as funções de descrição e análise de cargos.

capítulo 5 • 95
 São os processos utilizados para incentivar as
PROCESSOS DE pessoas e satisfazer suas necessidades individuais
RECOMPENSAR mais elevadas. São as funções responsáveis pelas
PESSOAS recompensas e pela remuneração de funcionários.

São os processos utilizados para capacitar e incre-

PROCESSOS DE mentar o desenvolvimento profissional e pessoal
DESENVOLVER dos funcionários. São as ações de treinamento e
PESSOAS desenvolvimento de pessoas.

São os processos utilizados para criar condições

PROCESSO DE ambientais e psicológicas satisfatórias para as
MANTER PESSOAS atividades das pessoas (higiene e segurança no
trabalho, clima e cultura organizacionais).

São os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar
PROCESSOS DE resultados. São os processos de avaliação de de-
MONITORAR PESSOAS senvolvimento e de comunicação entre a empresa e
o funcionário.

5.4  Feedback
No capítulo anterior falamos um pouco da importância do feedback, porém
cabe aqui ressaltar alguns aspectos importantes. É importante deixar claro que
o gestor não precisa esperar pelo processo de avaliação de desempenho para
dar um feedback à sua equipe. Assim, quando um subordinado apresentar um
resultado acima do esperado, o gestor deve prontamente realizar o reconheci-
mento, de preferência em público, por exemplo, em uma reunião.
Da mesma forma quando um subordinado apresentar um desempenho
abaixo do esperado, o gestor deve alertá-lo para que corrija sua ação ou ati-
tude. Sendo assim, alguns ações são importantes na condução do feedback
(BOHLANDER, SNELL, 2014):

96 • capítulo 5
 •  O relatório da avaliação deve ser de conhecimento antecipado de ambos;
•  As reuniões devem ser programadas com antecedência, para dar tempo
ao preparo de argumentações;
•  Iniciar o contato com um cumprimento, seguindo-se a apresentação do
objetivo do encontro;
•  Deve-se falar diretamente com a pessoa avaliada, chamando-a pelo nome,
mantendo contato visual e usando tom de voz calmo, porém audível;
•  Descrever o desempenho observado em vez de avaliá-lo;
•  Referir-se ao desempenho como um evento e não como uma característi-
ca da pessoa;
•  Começar pelos aspectos positivos, ressaltando eventos significativos e
empregando o elogio de forma seletiva para não vulgarizar;
•  Apresentar os aspectos negativos e comentar as diferenças entre o que era
esperado e o que foi alcançado. Quanto mais objetivo for o parâmetro de avalia-
ção, menor será o questionamento do avaliado;
•  Pedir a concordância com cada item da avaliação. No caso de discordân-
cia, ouvir as argumentações e contra-argumentar (diálogo). Se persistir, regis-
trar a discordância e seguir para o item seguinte;
•  Construir com o avaliado um Plano de Desenvolvimento Individual (po-
dendo se valer da consultoria interna dos profissionais de RH) que vise desen-
volver novas competências para o exercício de funções de maior conteúdo na
estrutura de cargos da empresa e/ou reforçar as competências necessárias para
o melhor desempenho no mesmo cargo;
•  Estabelecer os parâmetros (novos ou não) para o próximo ciclo
de avaliação.
A organização precisa definir qual será a periodicidade da avaliação do de-
sempenho. Conforme já mencionamos, a organização está inserida em um
contexto organizacional muito dinâmico e complexo. A velocidade com que
as mudanças ocorrem está cada vez mais crescente, exigindo da organização
processos de adaptação também constante. Dessa forma, as características da
organização, de seus produtos/ serviços que vão definir a periodicidade das
avaliações.
Não obstante, podemos citar alguns fatores do ambiente externo que resul-
tam em mudanças:
•  Tecnologia
•  Fusões
•  Aquisições

capítulo 5 • 97
 •  Concorrência
•  Novos produtos/ novos mercados
•  Competição global
•  Escassez de habilidades/ competências
•  Excesso de oferta
•  Pressões de custos

Portanto, é importante que a avaliação seja monitorada em determinados

momentos. A ferramenta que pode auxiliar os gestores nesse processo de mo-
nitoria é o ciclo de PDCA, da gestão da qualidade.
O PDCA é descrito pela expressão inglesa “Plan, Do, Check e Act”,
em português:

PLANEJAR Definir objetivos de eficiência e eficácia

EXECUTAR Executar as atividades previstas

AVALIAR Comparar o executado com o planejado

Desenvolver ou reforçar competências do Plano

AÇÃO CORRETIVA de Sucessão e Carreira/ Desligamento. Reconhe-
cer e Recompensar.

Dessa forma, toda atividade deveria seguir esse ciclo para garantir melhores
resultados.
Vale ressaltar que a gestão do desempenho não engloba apenas avaliar o
desempenho dos profissionais, mas também das áreas, departamento, seto-
res, ou seja, o desempenho da organização. Dessa forma, as organizações de-
vem avaliar:
•  A cultura e o clima;
•  O papel de cada área no contexto organizacional;
•  A produtividade dos processos administradores pelas áreas;
•  A qualidade dos produtos/ serviços ofertados;
•  O desempenho dos indivíduos.

98 • capítulo 5
 A figura 5.7 representa todos os elementos que estão envolvidos no contexto
organizacional e devem ser analisados e verificados para garantir à organização
vantagem competitiva.

Concorrentes

• Muitos
• Focados
• Rápidos/ágeis

Tecnologia Produto Mercado

• Mais tecnologia • Satisfação • Global

• Menos custos • Qualidade • A lta expectativa
• Menor ciclo produtivo • Processos ágeis • Riscos/oportunidades
• Mais ofertas de produtos • Competitividade

• trabalho em equipe
• trabalhador
• com chencimento
• estruturas achatadas

Mão-de-obra

Figura 5.20  –  Forças que convergem para o cliente. Fonte: Conteúdo online Estácio.

ATIVIDADES
01. Quais os benefícios da avaliação de desempenho para os avaliadores?

02. Quais os benefícios da avaliação de desempenho para os avaliados?

03. Quais as vantagens do método de avaliação de escala gráfica?

04. Quais as principais desvantagens do método de avaliação por incidente crítico?

05. Quais fatores externos que irão influenciar na periodicidade da avaliação de desempenho?

capítulo 5 • 99
 REFLEXÃO
Já mencionamos que não há um melhor método de avaliação a ser seguido pela organiza-
ção. Cada organização tem suas características, estratégias e objetivos. Assim, é importante
que a escolha do método seja um que atenda as características da organização. Segundo
Bohlander e Snell (2014, p. 324) “uma forma de identificar se o sistema de avaliação de uma
organização é efetivo consiste em fazer uma auditoria anual ou, pelo menos, periódica desse
processo". Nesse sentido algumas questões podem ser refletidas:
• O sistema de gestão de desempenho reflete a missão e os valores da organização?
• O sistema de gestão de desempenho tem total comprometimento e participação da
alta administração?
• A tecnologia adotada pela organização é adequada aos objetivos do sistema de geren-
ciamento de desempenho?
• O processo de avaliação de desempenho faz distinção entre as dimensões de compor-
tamento observáveis e a freqüência desses comportamentos?

LEITURA
Mesmo o óbvio precisa ser dito
Segundo Drucker (2000), sessenta por cento de todos os problemas administrativos
resultam de ineficácia na comunicação. De fato, no dia a dia das organizações coisas tão
óbvias não são feitas e, muitas vezes, conflitos entre gestores e subordinados ocorrem por
tarefas não realizadas devido à falta de comunicação eficaz. Certamente, mesmo o óbvio,
precisa ser dito
Disponível em: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.
administradores.com.br/artigos/cotidiano/mesmo-o-obvio-precisa-ser-dito/89103/&g-
ws_rd=cr&ei=6Rm5VcLlFYb7gwSQ74QQ

Comumente anúncios de vagas de empregos têm exigido dos candidatos quase “su-
perpoderes” para atenderem as qualificações desejadas pelos gestores no cenário atual.
Descrições dos mais variados tipos requerem de seus candidatos habilidades como: foco
em resultados, comprometimento, prático, eficiência, proatividade etc. (Fonte: Classificados
Folha de São Paulo, 2014).
Por outro lado, os colaboradores de hoje não querem ter um “chefe”, mas sim um líder que
os ajudem a transformar e aperfeiçoar suas competências dentro desses “superpoderes”.

100 • capítulo 5
 Ago que me incomoda é ver como os gestores estão fadados à cegueira gerencial e
comprometem os resultados da organização com um estilo de liderança obsoleto. Coisas
óbvias e simples não são feitas ou mantidas, como:
• Apresentação institucional (história; missão, visão e valores; setores e suas responsabi-
lidades) para colaboradores recém-contratados.
• Programa de desenvolvimento organizacional: treinamento ou reciclagem de técnicas e
procedimentos, desenvolvimento de equipes, aprendizagem contínua etc.
• Não há uma pesquisa de clima e/ou um programa de transformação eficaz.

Enfim, não há uma cultura bem estruturada e disseminada para construir valores que
realmente sejam agentes de mudança etc. “Taiichi Ohono, ex-vice-diretor executivo da Toyota
diz que algo está errado se os trabalhadores não olharem ao redor todos os dias e não desco-
brirem coisas tediosas ou inadequadas a serem descartadas e, assim, não reformularem o pro-
cedimento. Até mesmo o manual do mês passado já está obsoleto.” (KRAMES, 2000, p. 92)
Em muitos casos, vejo gestores e supervisores em “stand-by” cobrando o resultado “A”
de seus colaboradores enquanto eles executam e entregam o resultado “B” de forma não
deliberada, ou seja, o gestor espera o óbvio, mas não o repassa.
Sobre quem está certo ou errado não é o foco deste artigo, mas como especialista em
Administração Estratégica, eu repassaria (mesmo que seja óbvio) o que esperaria de resul-
tado dos meus colaboradores.

1/2
vazio

1/2
cheio

Certamente, você já viu a imagem acima. O copo está meio cheio ou está meio vazio? O
que é óbvio nesta imagem para você? Fazendo uma analogia, suponhamos que este copo
represente uma tarefa complexa, neste caso, o que fazer? Completar o copo ou esvaziá-lo
por completo?

capítulo 5 • 101
 As pessoas podem ter pontos de vista distintos se não entenderem o contexto em que
elas estão alocadas. Então, o bom gestor deve se atentar em mediar as diferenças tornando
-as em um entendimento comum e não “esperando” que elas façam o óbvio.
A mensagem que quero passar é que você não fique esperando que as pessoas adivi-
nhem aquilo que você gostaria que elas fizessem, em vez disso, diga o que você espera de
cada uma delas. Proatividade, pode ser entendida como antecipar e resolver os problemas
frente as situações impostas pelo ambiente. Entretanto, muitos gestores de perfil centrali-
zador agem com objeção a tais iniciativas quando vindas de seus subordinados e, às vezes,
agem com punição. “Mas, puxa. Era tão óbvio ‘tomar’ aquela decisão para não interromper a
reunião do chefe e fui punido por ele.”
Tais comportamentos podem frear ou diminuir a liberdade de iniciativas dos colaborado-
res dentro da organização.
O grande pai da Administração Moderna, Drucker (2000), diz que os colaboradores pre-
cisam tomar decisões de impacto significativo semelhantes às tomadas pela alta administra-
ção. Ele ainda ressalta que qualquer instituição precisa ser organizada de maneira a atrair
talentos e capacidades – a estimular seus membros a tomarem iniciativas. Mas, de fato, os
gestores tem trabalhado essa questão de forma assertiva?
Certa vez, ao comprar cerca de três produtos em um supermercado, fiquei por bons mi-
nutos na fila do caixa e, por falta de sorte minha e de planejamento da gestão do supermerca-
do, acabaram-se todas as moedas do caixa que eu estava, ou seja, não haveria possibilidade
alguma de troco naquele momento. Nesses tipos de filas você ouve muita coisa que deveria
descartar rapidamente, como pessoas culpando a funcionária do caixa, por exemplo. Para
este caso, há inúmeras variáveis que poderíamos elencar a respeito de quem é a “culpa”, mas
não é o foco deste artigo.
Situações corriqueiras como estas me fazem refletir questões como “o que é óbvio” e “o
que as organizações podem esperar de seus colaboradores e vice-versa”.
Particularmente, acho uma tremenda ignorância por parte de alguém que ocupe um car-
go gerencial dar a um subordinado um feedback negativo sobre “questões óbvias”, ou seja,
sobre tudo aquilo que se esperava dele e não foi dito, mas foi cobrado.
Segundo Drucker (2000), sessenta por cento de todos os problemas administrativos
resultam de ineficácia na comunicação. Portanto, invista na comunicação empresarial, pois
o óbvio precisa ser dito e não se esqueça de que isto significa trafegar em uma via de
mão dupla.

102 • capítulo 5
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOHLANDER, G., SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo, Cengage Learning,
2014.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administração de Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC,
2001.
SOUZA, V.L., MATTOS, I. B., SARDINHA, R.L.L.L., ALVES, R.C.S. Gestão de desempenho. Rio de
Janeiro: FGV, 2005.

GABARITO
Capítulo 1

01.
• Rever o desempenho passado do profissional
• Planejar seu trabalho e função futuros
• Estabelecer e acertar metas individuais específicas para o futuro
• Identificar as necessidades de desenvolvimento e organizar atividade de reciclagem
• Fornecer coaching imediato
• Obter respostas
• Reforçar ou ampliar a relação de subordinação
• Atuar como incentivador da delegação de tarefas
• Enfocar o desenvolvimento profissional de mais longo prazo
• Fortalecer ou aumentar a motivação

02.
O modelo sistêmico vai sinalizar as relações de dependência entre o sistema e o meio
ambiente, identificando os mecanismos de transformação dos recursos em produto final.
As entradas são os recursos oferecidos para o funcionamento do sistema, podem ser
consideradas, por exemplo, as matérias primas necessárias para a fabricação de um produto.
O processo de transformação é o mecanismo de transformação dos recursos em produtos,
irá alterar os inputs, através de alguma forma de tecnologia, agregando valor às entradas na
geração de um novo produto ou serviço. As saídas são os resultados atingidos, correspon-
dem ao produto final que é ofertado aos consumidores com um diferencial agregado.

capítulo 5 • 103
03.
- melhoria,
- formação,
- diálogo,
- comprometimento,
- motivação,
- desenvolvimento,
- promoção.

04.
•Alinhamento entre objetivos individuais e estratégicos;
•Melhoria da comunicação entre chefe e subordinado;
•Clareza de expectativas e critérios de avaliação;
•Subsídios para salários, movimentações de carreira e seleção;
•Reforço de competências estratégicas para a empresa;
•Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento;
•Melhoria de processos de trabalho.

05.
Através da Produção, através das pessoas, pela administração por objetivos e por medi-
ções subjetivas

Capítulo 2

01.
O nível estratégico é responsável por definir padrões que irão orientar as ações da orga-
nização. O nível administrativo é responsável pela integração interna da organização, dessa
forma, envolve o departamento financeiro e de recursos humanos. E o nível operacional é
composto por departamentos que irão realizar as operações da organização, por exemplo,
departamento de vendas, compras, produção.

02.
A análise interna é feita através da identificação dos pontos fortes e pontos fracos.

104 • capítulo 5
03.
A análise externa é feita através da identificação das oportunidades e ameaças.

04.

GERAÇÃO VALORES DOMINANTES

Conservadorismo, o conformismo, a lealdade à
VETERANOS organização e à seus patrões.
O sucesso, a realização, a ambição, lealdade
BABY BOOMER à carreira, valorizam a realização pessoal e o
sucesso material.
A flexibilidade, ou seja, um estilo de vida equili-
brado, o trabalho em equipe, rejeição a normas e
GERAÇÃO X lealdade aos relacionamentos, como a amizade
verdadeira e a felicidade.
Autoconfiança, o sucesso financeiro, a indepen-
GERAÇÃO Y dência pessoal, a dificuldade em receber ordens,
são leais a si mesmos e são multifuncionais.

05.
WHAT - O que será feito?
WHY - Por que será feito? Quais são os resultados esperados
WHERE - Onde? Local que será implantado
WHEN - Quando? Definição do prazo inicial e final
WHO - Por quem? Quem serão os responsáveis
HOW - Como? Quais serão a etapas
HOW MUCH – Quanto vai custar?

Capítulo 3

01.
•Autoridade única
•Linhas formais de comunicação
•Centralização das decisões
•Aspecto piramidal

02.
Cargo é o papel desempenhado pelo indivíduo na organização, enquanto que a função
representa as atividades realizadas pelo indivíduo em um determinado cargo.

capítulo 5 • 105
03.
- autoridade dividida,
- linhas diretas de comunicação,
- descentralização das decisões,
- ênfase na especialização.

04.
A competitividade pode ser verificada através:
•Desempenho: características operacionais básicas do produto
•Confiabilidade: reflete funcionamento do produto
•Conformidade: reflete se o produto está de acordo com o padrão estabelecido
•Durabilidade: reflete a vida útil do produto
•Atendimento: rapidez, agilidade, cortesia
•Estética: reflete o julgamento pessoal
•Qualidade percebida: Opinião subjetiva

05.
Os indicadores são os índices adotados por cada organização para auxiliar na mensura-
ção dos processos, como por exemplo, mensurar desempenho, mensurar retorno financeiro
e mensurar eficácia de modelos.

Capítulo 4

01.
•Do porte da organização.
•Pela complexidade operacional.
•Pela velocidade de processamento das informações.

02.
• Sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a curto, médio e longo prazo.
• Resposta afetiva, no sentido de que quem trabalha faz parte de um grupo e necessita
sentir-se adequadamente posicionado.
• Sentido de importância da própria atividade em relação à empresa.

106 • capítulo 5
03.
a cultura organizacional; o estilo e forma de atuação dos líderes, gerentes e supervisores;
a adequação das pessoas às funções e atividades; o grau de motivação para com a empresa
e o trabalho; ausência de conhecimentos habilidades e atitudes requeridas pelas funções e
posições de trabalho.

04.
• Maior credibilidade,
• Motivação
• Melhora o clima organizacional
• Melhora a produtividade

05.
1.Desenvolver uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável
da organização,
2.Saber comunicar,
3.Criar confiança por meio do posicionamento,
4.Aprendizado contínuo.

Capítulo 5

01.
• Auxiliar o avaliador a conhecer o desempenho dos avaliados;
• Criar um padrão de avaliação por toda a organização;
• Proporcionar ações de “lições aprendidas” aos avaliados sobre o seu desempenho.
• Identificar formas para ações corretivas, de manutenção e de melhoria (aumento
de desempenho);
• Identificar as necessidades de realinhamento de objetivos e de estraté-
gias organizacionais;
• Identificar a necessidade de readequação dos avaliados ao seu cargo e à organização.

02.
• Capacidade de desenvolver as suas atividades;
• Capacidade de desenvolver ideias, ser criativo e desenvolver novas formas de realizar
as suas atividades;

capítulo 5 • 107
 • Capacidade de agir proativamente – ter iniciativa;
• Capacidade de relacionamento com os demais colegas de trabalho;
• Capacidade de ter preocupação e cuidado com os resultados – atenção com as ações;
• Capacidade e disposição de organizar as atividades desenvolvidas e os materiais utili-
zados – organização;
• Capacidade de estar sempre frequente em dias de trabalho e à disposição – assiduidade;
• Capacidade de dialogar com a chefia imediata e demais colegas – respeito com o
superior e seus pares;
• Capacidade de reagir de forma adequada em determinadas situações – equilíbrio
nas decisões;
• Capacidade de liderança – aglutinador, se fazer respeitar;
• Capacidade de análise crítica e de síntese – análise de forma simples e transparente;
• Capacidade de aprendizagem contínua – estar disposto a participar do processo
de aprendizagem.

03.
•Fácil entendimento;
•Aplicação simples;
•Permite uma visão integrada dos fatores de avaliação (o que a empresa conside-
ra importante);
•Pouco trabalho do avaliador no registro de avaliação.

04.
• Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
• Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade
e parcialidade.

05.
• Tecnologia
• Fusões
• Aquisições
• Concorrência
• Novos produtos/ novos mercados
• Competição global
• Escassez de habilidades/ competências
• Excesso de oferta
• Pressões de custos

108 • capítulo 5
ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 109
 ANOTAÇÕES

110 • capítulo 5
ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 111
 ANOTAÇÕES

112 • capítulo 5