Liderança e Comportamento

Organizacional
Coleção Negócios
SUMÁRIO

UNIDADE I – O que é Liderança ........................................................ 4

UNIDADE II – Os Estilos de Liderança ............................................ 8

UNIDADE III – Habilidades e Funções ............................................ 18

UNIDADE IV – Liderando Você Mesmo .......................................... 28

BIBLIOGRAFIA ..................................................................................... 36
Introdução

Liderar é uma escolha!

Essencialmente, o exercício da liderança envolve lidar com as

pessoas, influenciar as pessoas rumo a um conjunto de resultados. E as
pessoas, por natureza, são complexas e possuem necessidades e
interesses diversos, e por vezes conflitantes. Assim, entender, lidar e
extrair o que há de melhor das pessoas não está entre as mais fáceis
tarefas.

Portanto, liderar, literalmente, dá trabalho! Basta reunirmos algumas

pessoas para que os conflitos comecem a surgir. Por outro lado, o trabalho
efetivo da liderança é capaz de produzir resultados fora do lugar comum.

No mundo das empresas, liderar em muitos casos, significa

ascender na carreira e até obter maiores ganhos e perspectivas. Em
contrapartida, serão aqueles em posição de liderança os responsáveis
finais pelos resultados ou pela resolução dos maiores e mais complexos
problemas.

Pressão!

Assim, não tenhamos dúvida. Liderar é uma escolha!

E esta escolha exige preparação. Nosso material de estudo pode contribuir

com sua nobre escolha. Aqui, você poderá compreender os conceitos de
liderança, os estilos de liderança, a relação entre liderança e motivação e
algumas das fundamentais habilidades inerentes à escolha de liderar.

Boas Escolhas e Bons Estudos!

UNIDADE I – O que é Liderança

Liderar é uma escolha!

Essencialmente, o exercício da liderança envolve lidar com as

pessoas, influenciar as pessoas rumo a um conjunto de resultados. E as
pessoas, por natureza, são complexas e possuem necessidades e
interesses diversos, e por vezes conflitantes. Assim, entender, lidar e
extrair o que há de melhor das pessoas não está entre as mais fáceis
tarefas.

Portanto, liderar, literalmente, dá trabalho! Basta reunirmos algumas

pessoas para que os conflitos comecem a surgir. Por outro lado, o trabalho
efetivo da liderança é capaz de produzir resultados fora do lugar comum.

No mundo das empresas, liderar em muitos casos, significa

ascender na carreira e até obter maiores ganhos e perspectivas. Em
contrapartida, serão aqueles em posição de liderança os responsáveis
finais pelos resultados ou pela resolução dos maiores e mais complexos
problemas.

Pressão!

Assim, não tenhamos dúvida. Liderar é uma escolha!

E esta escolha exige preparação. Nosso material de estudo pode contribuir

com sua nobre escolha. Aqui, você poderá compreender os conceitos de
liderança, os estilos de liderança, a relação entre liderança e motivação e
algumas das fundamentais habilidades inerentes à escolha de liderar.

Boas Escolhas e Bons Estudos!

O que é Liderança

“Se você quer liderar, deve servir” (Jesus Cristo);

“Liderar é uma escolha, não é uma posição!” (Stephen Covey);

“Em toda a minha vida profissional, jamais acreditei em mérito em um só

indivíduo. Se algum merecimento tenho, é o de ter sabido despertar em
meus companheiros o entusiasmo”. (Casimiro Montenegro Filho,
Marechal-do-Ar Brasileiro);

“Liderança é levar as pessoas a desejarem fazer o que tem que ser

feito”; (Warren Bennis);

A palavra Liderar em sua raiz quer dizer orientar;

Líderes são pessoas que, por seus exemplos pessoais, influenciam os

comportamentos e ações das pessoas;

“Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo”.

(Vicenti Falconi)

Após sua observação e reflexão sobre as definições acima lhe

recomendamos um breve exercício. Por alguns instantes, tente lembrar da
pessoa que mais lhe influenciou positivamente, seja no âmbito pessoal ou
profissional. Agora, reflita sobre as características desta pessoa.

Por meio de suas reflexões, já é provável que você consiga ter sua
própria definição de liderança. Embora, cada um de nós possa ter sua
própria definição, em comum podemos afirmar que liderar está associado
à capacidade de influenciar e orientar outras pessoas. O que por si só já
nos faz pensar sobre a elevada responsabilidade inserida na função de
liderar.
 A história é repleta, tanto de grandes líderes que foram capazes de
influenciar as pessoas para objetivos nobres e daqueles que foram os
responsáveis, por meio de sua capacidade de influência, de contribuir para
a realização de grandes tragédias.

Agora, se você fizer um segundo exercício de reflexão, será possível

lembrar-se de grandes líderes da história, sejam aqueles voltados ao bem
maior, ou aqueles que foram os causadores de grandes transtornos para
a humanidade.

Neste sentido, podemos até encontrar semelhanças entre estes dois

tipos de líderes, entretanto a diferença está no objetivo, nos resultados,
em onde se pretende chegar. Enquanto os grandes líderes da humanidade
foram capazes de gerar transformações positivas, os piores foram
responsáveis por resultados e consequências desastrosas. Ou seja, uma
vez liderando, tendo a capacidade de influenciar as pessoas, estará com
você a decisão de liderar positivamente ou negativamente.

Liderança - capacidade de influenciar e orientar pessoas para que os

resultados sejam alcançados.

Após esta segunda reflexão, poderíamos pensar que liderar é

exclusivo de seres extraordinários e capazes de liderar grandes multidões
para resultados de grande vulto. De fato, existem ou existiram pessoas
com enorme ou até mesmo com extraordinárias competências em
influenciar as pessoas para objetivos considerados em um primeiro
momento como não alcançáveis.

Contudo, nós podemos liderar! Seja para os objetivos mais simples

ou para objetivos mais complexos. Na verdade, por nossos exemplos
estamos sempre liderando ou de certa forma influenciando aqueles que
estão mais próximos. Seja você o dono de uma empresa, um gerente, um
líder de turma, o treinador de uma equipe de futebol, o organizador de um
evento, o dirigente de uma igreja, o professor em sala de aula.

Mas na prática, o que faz o líder?

 • Dá direção a sua equipe;
• Estabelece metas/desafios;
• Acompanha e verifica resultados;
• Toma decisões;
• Avalia o desempenho (individual e coletivo);
• Compartilha informações;
• Orienta, treina e desenvolve a equipe;
• Cuida do cliente!
Em resumo!
“A primeira responsabilidade de um líder consiste em definir a realidade!
A última, em dizer obrigado!” Max de Pree.

Assista aos vídeos disponíveis no AVA!

https://www.youtube.com/watch?v=DBYZKsPn5-8&t=12s

No primeiro vídeo você poderá perceber a força do exemplo. Uma literal

capacidade de arrastar pelo exemplo.

https://www.youtube.com/watch?v=mZyXVw0fr-E

No segundo vídeo veremos uma Liderança Inspiradora em Cena do Filme

Invictus. Onde Nelson Mandela, Presidente da África do Sul, mantém um diálogo
inspirador com o Capitão da Seleção Sul Africana de Rugby. Poderemos
observar a capacidade de liderança de Nelson Mandela em despertar a
inspiração em outro líder (o capitão da seleção de Rugby da África do Sul) para
a superação e alcance de resultados extraordinários. Nesse caso, reerguer um
país, a África do Sul, dividida pela segregação racial.
UNIDADE II – Os Estilos de Liderança

Portanto, uma vez que o trabalho final da liderança é alcançar e

superar resultados, quais são os comportamentos das lideranças que
produzem resultados?

Em artigo de Daniel Goleman, renomado autor do campo da

liderança e autor do livro Inteligência emocional, valiosas pesquisas
recentes apontam seis estilos ou comportamentos distintos de lideranças
eficazes, conforme a figura abaixo. A seguir, iremos sintetizar os principais
achados das pesquisas, segundo o autor.

Coercivo
Agressivo

Confiável
Agregador

Democrático
Conselheiro

Figura 1 – Estilos de Liderança

Os líderes coercivos exigem obediência, os confiáveis mobilizam

pessoas em direção a uma visão. Os agregadores criam laços emocionais
e harmonia. Os democráticos constroem um consenso por meio da
participação. Já os agressivos esperam excelência e auto direção. E os
líderes conselheiros desenvolvem pessoas para o futuro.
 Estilo Frase

Coercivo Faça o que digo! Senão!

Agressivo Faça como eu faço, agora!

Confiável Venha comigo

Agregador As pessoas vêm primeiro

Democrático O que você pensa?

Conselheiro Tente isto

Figura 2– Frases e Estilos de Liderança

Em cada um dos estilos citados existem competências implícitas.

Ou seja, neste momento já é importante percebermos que um estilo não é
necessariamente inadequado ou adequado. Depende!

Estilo Competências Implícitas

Coercivo Execução, iniciativa

Agressivo Execução, iniciativa

Autoconfiança, empatia, mudança estimulante
Confiável

Agregador Empatia, construção relacionamentos, comunicação

Democrático Colaboração, comunicação

Conselheiro Empatia, desenvolvimento dos outros

Figura 3 – Estilos: competências implícitas

Depende da Situação! Quando os estilos melhor funcionam?

Estilo Quando os estilos melhor funcionam?

Coercivo Em uma crise, ou com problemas graves de funcionários
Na obtenção de resultados de uma equipe altamente
Agressivo
motivada e competente
Quando as mudanças requerem nova visão ou quando é
Confiável
necessária uma clara direção
Na cura de rupturas em uma equipe ou na motivação de
Agregador
pessoas durante circunstâncias estressantes
Na consolidação ou no consenso, ou para obter diferentes
Democrático
contribuições dos funcionários
Na ajuda a funcionários a melhorarem seu desempenho a
Conselheiro
longo prazo

Figura 4 – Estilos: situação indicada

Assim, necessariamente um estilo não é melhor ou pior do que o

outro. Um estilo pode ser mais adequado ou não à determinada situação.
Nesta ótica, segundo as pesquisas realizadas a adoção de um ou de outro
estilo irá depender do momento, da natureza e envergadura dos desafios
enfrentados, da maturidade das equipes, entre outros fatores. Contudo, é
possível afirmar que os estilos coercitivos e agressivos tendem a causar
significativos impactos negativos no ambiente de trabalho e
frequentemente não irão provocar resultados duradouros.

Por fim, a partir dos conceitos até aqui apresentados, é importante

notar o conceito de Liderança Situacional. Onde basicamente, o estilo de
liderança para ser efetivo precisa se adequar à situação. Um dos principais
modelos de Liderança Situacional foi o desenvolvido por Hersey &
Blanchard. Vejamos uma ilustração adaptada do modelo.
 Dirigir Delegar
Controlar Compartilhar

Comprometimento
Motivação

Treinar
Apoiar
Apoiar
Ouvir
Rever

Competência

Figura 5 – Liderança Situacional

Segundo este princípio de liderança, a principal variável encontrada

por um líder ao exercer sua liderança se refere aos seus subordinados.
Assim, conforme o modelo, o grau de apoio e direção da liderança será
determinado pelo nível de comprometimento e maturidade/competência
dos subordinados.

Em resumo, conforme os quadrantes ilustrados temos quatro estilos

fundamentais:

Diretivo

O Líder fornece instruções específicas e supervisiona rigorosamente o

cumprimento das tarefas.

Supervisão

O Líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização de

tarefas, mas explica também decisões, solicita sugestões e incentiva o
desenvolvimento.

Apoio

O Líder facilita e apoia os esforços dos subordinados para cumprir tarefas

e compartilha com eles a tomada de decisões.
Delegação O Líder delega a responsabilidade do processo decisório e da
solução de problemas aos subordinados, concentrando-se no
acompanhamento dos resultados finais.

Nesta direção, vale a pena notar que nenhum modelo ou teoria de

liderança será perfeito. No entanto, os princípios e estilos de liderança
apresentados, bem como o princípio de Liderança Situacional nos trazem
uma importante contribuição, ou seja, a necessidade da liderança ser
flexível e se ajustar aos diferentes contextos e desafios.

Liderança e a Motivação

“Se você quiser construir um barco, reúna seus homens, mas não os
mande para a floresta derrubar árvores, serrar os troncos, pregar as
tábuas. Em vez disso, ensine-os a desejar o mar.” Antoine de Saint Exupéry.

A metáfora produzida pelo escritor francês ilustra bem o conceito de

motivação. A palavra motivação é derivada da palavra em latim movere,
que significa mover para realizar determinada ação. Ou seja, como seres
humanos precisamos de motivos para realizar algo.

Nesse sentido, a motivação é de natureza individual. Portanto,

líderes não motivam pessoas. Líderes podem e dever criar condições
favoráveis para o que melhor das pessoas possa ser posto em prática.

Existem diferentes teorias sobre a motivação. Basicamente, as

teorias são divididas em dois grupos: teorias de processo e teorias de
conteúdo.

As Teorias de Conteúdo têm como foco os fatores que motivam as

pessoas. Dentre as mais conhecidas abordagens estão a teoria da
hierarquia das necessidades, desenvolvida por Maslow e a teoria de
McClelland.

A teoria de Maslow procurou organizar as necessidades humanas

em ordem hierárquica, conforme a figura a seguir. Segundo o autor, as
pessoas são motivadas pelo desejo de satisfazer cinco tipos de
necessidades: básicas, segurança, sociais, estima e auto realização.
 De maneira geral, as necessidades localizadas na base da pirâmide
precisam ser primeiramente atendidas, antes do atendimento das
necessidades que se encontram próximas ao topo.

Auto
Realização
Estima

Sociais

Segurança

Básicas

Figura 6 – Hierarquia das Necessidades de Maslow

Necessidades Básicas: as necessidades básicas ou fisiológicas referem-

se à sobrevivência. Neste grupo enquadram-se as necessidades de água,
alimento e abrigo. Neste caso, aplicando-se ao mundo do trabalho a
presença dos fatores, por si só, não é um fator motivacional; entretanto,
por exemplo, se o salário recebido não for suficiente para arcar com as
necessidades mais básicas a motivação será afetada.

Necessidades de Segurança: as necessidades de segurança referem-se

às necessidades de proteção das pessoas, quanto a sua integridade física
e psicológica. O emprego e a própria proteção contra sua perda
encontram-se neste grupo.
Necessidades Sociais: as necessidade sociais envolvem a interação e
relação com outras pessoas. Uma vez que, as necessidades básicas e de
segurança estão satisfeitas os indivíduos procuram atender suas
necessidades de afiliação, amizade e de aceitação por parte da
comunidade, grupos ou equipes as quais pertence.

Necessidades de Estima: neste grupo estão incluídas as necessidades de

reconhecimento por si mesmo e pelos outros. A realização pessoal, o desejo de
status e poder se enquadram neste campo. Nesta categoria, as pessoas podem
ser influenciadas pelo reconhecimento organizacional, materializado em
recompensas adicionais ou pelo status conferido.

Necessidades de Auto Realização: neste grupo estão inclusas as

necessidades de maximização das competências e aptidões pessoais.
Localizado no topo da pirâmide este grupo de necessidades busca
desafiar o indivíduo. O objetivo maior está voltado para a realização de
grandes desafios ou contribuições, ultrapassando o atendimento das
necessidades anteriores.

Outra Teoria de Conteúdo amplamente desenvolvida é a Teoria de

McClelland. Segundo McClelland, as necessidades podem ser agrupadas
em três grandes grupos: realização, filiação e poder, conforme pode ser
visualizado na tabela abaixo:
Tabela 1: Teoria de McClelland

Necessidade Descrição

Necessidade de sucesso, conforme padrões de excelência. Foco

Realização
na concorrência.

Necessidade de ser aceito e bem quisto pelos outros. Foco no

Filiação
relacionamento.

Necessidade de exercer comando e influência sobre outras

Poder
pessoas.

Já as teorias de processo procuram explicar como funciona a

motivação. Dentre as existentes, cabe destacar a Teoria da Fixação de
Objetivos.

Segundo esta teoria, desenvolvida por Edwin Locke, os indivíduos

reforçam sua motivação, por meio do estabelecimento, busca e alcance
de objetivos.

Conforme os trabalhos desenvolvidos por Locke, há fatores que afetam

o comprometimento com os objetivos, como destacado por Hitt, Miller e
Colella na obra Comportamento Organizacional – Uma Abordagem
Estratégica.
 • O objetivo é estabelecido por uma pessoa que tenha
autoridade para tal.
• Recompensas e punições são vinculadas ao alcance
dos objetivos.
• O objetivo fomenta um sentido de realização pessoal e
um potencial para o desenvolvimento.
• A pessoa que estipula o objetivo é percebida como
confiável.
• A pessoa que estipula o objetivo é incentivadora, e
promove a eficácia pessoal.
• Os trabalhadores considerados como padrões estão
comprometidos com o objetivo.
• A pessoa que estipula o objetivo fornece uma
argumentação racional para o mesmo.

Há ainda, segundo os mesmos autores, fatores que fazem crescer este

desejo:

• Existe um elevado nível de eficácia pessoal na tarefa.

• Existem exemplos de modelos bem-sucedidos.
• A tarefa não é incrivelmente difícil.
• A expectativa de sucesso é elevada.
• Existe concorrência com outras pessoas.

Uma vez que tenhamos observado algumas das teorias de motivação,

sejam estas de conteúdo ou processo, podemos ter a impressão de
estarmos diante de questões apenas teóricas. Contudo, não há nada
melhor para uma prática eficaz do que uma boa teoria. Ou seja, as teorias
contribuem e facilitam nosso entendimento acerca da complexa natureza
humana.
 Em adição, de maneira prática, como líderes por meio da luz alçada
pelas teorias, podemos estabelecer mecanismos e ações que
impulsionem a motivação de nossas equipes.

Neste sentido, em acordo com as teorias descritas, ambientes de

trabalho que proporcionem, entre outros fatores: recompensas individuais
diferenciadas e vinculadas ao desempenho; condições para que
indivíduos e equipes possam remodelar seus trabalhos; e objetivos claros
e contrapartidas atreladas aos mesmos, tendem a proporcionar maior
sucesso na influência e desenvolvimento das pessoas.

“Homens e Mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o

ambiente adequado, eles o farão”. (Bill Hewlett – Fundador da HP).

Agora, assista aos vídeos disponíveis no AVA e complemente seu

aprendizado:

5 Competências essenciais da Liderança:

https://www.youtube.com/watch?v=7eQ73HVWcJc

5 Dicas de Liderança:

https://www.youtube.com/watch?v=ktVRW2Y8gO8
UNIDADE III – Habilidades e Funções

A Liderança e a Administração do Tempo

Não há dúvidas! Nos tempos de hoje se temos um recurso

extremamente escasso, este é o tempo. Falta tempo. Com tantos afazeres
e também distrações um dia de 24 horas já não é suficiente. Eis a
reclamação geral de líderes e liderados – não temos tempo.

No entanto, poucos são os líderes que administram com

propriedade este valioso recurso. De fato, a pressão por resultados no dia
a dia é intensa e crescente. Contudo, por vezes há falta de foco e
concentração nas prioridades, isto é, naquilo que pode trazer mais
resultados e é mais importante.

Nos estudos desenvolvidos por Ghoshal e Bruch com gestores de

diversas partes do mundo e descritos no Livro Liderança (publicado pela
Universidade de Harvard), dois fatores se apresentam como essenciais
para a efetividade da administração do tempo. Foco e Energia.

Foco, conforme os autores significa atenção concentrada e a

capacidade de fazer pontaria em determinada meta e executar a tarefa até
a meta ser atingida. E energia, o vigor que é alimentado por um intenso
engajamento pessoal.

Para elucidar a combinação dos dois elementos, os mesmos autores

desenvolveram a matriz foco-energia que ilustra o comportamento
resultante da combinação, conforme ilustrado a seguir.
 Desarticulação Determinação

Foco

Procrastinação Distração

Energia

Figura 7 – Matriz Foco-Energia

Como ilustrado, em um extremo da matriz concentram-se os

gestores procrastinadores. Palavra complicada que significa
simplesmente aqueles que deixam tudo para depois. Neste quadrante,
praticamente não existe foco e a energia empreendida limita a capacidade
de execução.

Por outro lado, em outro extremo há o comportamento considerado

como ideal – a determinação. Neste, há adequado foco e energia
direcionados. Isto é, há concentração naquilo que de fato é prioridade e
energia suficiente para superar os obstáculos ao longo do caminho. Ainda,
nos dois outros quadrantes temos a desarticulação, onde há uma elevada
priorização, mas baixa energia que leve a cabo a finalização e consecução
de resultados. E a distração, onde muita agitação é confundida com
energia, com consequente dispersão de recursos por inúmeras iniciativas
inacabadas.
 Reflita! Como você administra seu tempo?

Assista!

https://www.youtube.com/watch?v=aQmSLEMBHOc

A Liderança e a Administração do Desempenho

Outra responsabilidade indelegável da liderança refere-se à

capacidade de avaliar o desempenho das equipes. Nesta perspectiva, é
preciso decidir o que fazer frente ao desempenho diferenciado e o que
fazer frente ao desempenho insatisfatório.

Em uma avaliação de desempenho, independentemente do método

a ser utilizado, o essencial é que o desempenho seja avaliado de forma
periódica, objetiva e imparcial, com a adoção de critérios claros e objetivos
sobre o desempenho desejado.

De maneira geral, os métodos de avaliação por resultados e

avaliação por competências (CHA - conhecimentos, habilidades e
atitudes) são os mais utilizados atualmente. Entretanto, como já citado não
existem modelos perfeitos e a utilização de um ou de outro, irá depender
da maturidade da organização. Neste sentido, modelos que agreguem os
dois métodos tendem a ser mais efetivos.
 AVALIAÇÃO POR IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA O DESEMPENHO DE
COMPETÊNCIAS DETERMINADA ATIVIDADE.

VANTAGENS DESVANTAGENS
• Melhoria do planejamento;
• Compreensão dos objetivos organizacionais; • Dificuldade na definição das competências;
• Avaliação objetiva; • Pode se tornar subjetivo;
• Processo participativo;
• Neutraliza resistências;

AVALIAÇÃO POR
RESULTADOS MÉTODO BASEADO NA COMPARAÇÃO ENTRE RESULTADOS PREVISTOS E REALIZADOS.

VANTAGENS
• Define perspectivas de longo prazo;
• Medida de valor da organização;
• Fonte para aprimorar a performance futura;
• Aprimoramento dos processos críticos do trabalho;
DESVANTAGENS
• Interferências e interpretações distorcidas;
• Dificuldade no cálculo;
• Dificuldade na definição de objetivos e indicadores, pela
falta de planejamento da organização;
• Dificuldade em equilibrar objetivos individuais e
organizacionais;

Quadro 1 – Métodos de Avaliação

Assim o importante é que líderes e liderados tenham a oportunidade

de discutirem objetivamente o que alcançaram, o que não alcançaram e o
seu porquê, ao mesmo tempo em que debatam o que precisa ser feito em
termos de desenvolvimento das competências para a melhoria dos
resultados.

Assim, um diálogo franco e aberto precisa ser estabelecido. E

aqueles que avaliam precisam ter a firmeza emocional, não só para
orientar, recompensar e incentivar, mas, sobretudo por meio de fatos e
dados lidar com a realidade e tomar as providências em relação ao
desempenho alcançado.

Nesta direção, lidar com o mau desempenho ou com

comportamentos fortemente inadequados também é tarefa da liderança.
Portanto, por vezes, quando oportunidades de orientação e
desenvolvimento já foram tentadas sem sucesso, o melhor para a
organização é que o desligamento das pessoas de desempenho ou
comportamento muito abaixo do esperado seja realizado.
 Por outro lado, desempenhos bem acima do esperado precisam de
alguma forma ser recompensados, pois se a organização deseja criar uma
cultura orientada para melhores resultados, a performance diferenciada
demanda valorização.

Finalmente, avaliar o desempenho consiste em fornecer o tão

comentado feedback. E vejamos o que significa feedback.

“Um dos maiores presentes que você pode dar a outro ser humano é um
feedback construtivo acerca de uma deficiência que a pessoa nem imaginava
possuir. É um grande desserviço não dizer o que precisa ser dito, simplesmente
porque você não se sente à vontade. Importe-se o bastante com a pessoa para
dar feedback honestos e precisos.” Stephen R. Covey.

Reflita! Como está o seu desempenho e o de sua equipe?

Liderança: trabalho em time, decisões e conflitos

Além de lidar com a escassez de tempo e com as questões acerca

do desempenho, o dia a dia das lideranças está repleto de outras
questões. Questões estas as mais variadas e relacionadas, por exemplo:
a sua equipe de trabalho, às decisões que precisam ser tomadas, à
comunicação com funcionários, clientes, fornecedores e parceiros; e aos
problemas e conflitos que surgem ou até mesmo ressurgem ao longo do
caminho.

Trabalhar em time, por exemplo, significa trilhar um caminho por

vezes árduo até o alcance de um alto desempenho em equipe. De maneira
geral, existem cinco estágios no desenvolvimento de uma equipe:
formação, turbulência, normatização, desempenho e
suspensão/dissolução, conforme pode ser visualizado abaixo.

Formação Turbulência Normatização Desempenho Suspensão

Figura 8 – Estágios de Desenvolvimento das Equipes

 Em um primeiro momento, após a visualização acima, poderíamos
imaginar que o desenvolvimento das equipes de trabalho acontece de
forma linear ou sequencial. A experiência nos mostra que há riscos
significativos de retorno aos estágios anteriores. Por exemplo, conflitos
mal administrados no estágio de turbulência podem provocar a
necessidade, em casos mais extremos, de formação de uma nova equipe
ou no mínimo a substituição de determinados membros.

Na fase de normatização, por exemplo, já é possível, uma vez

vencidas as turbulências naturais em qualquer equipe de trabalho já
termos com clareza definidos: normas, padrões, processos ajustados e
coesos, permitindo o avanço para o estágio de desempenho, onde as
maiores questões, isto é, resultados e desafios são a principal
preocupação das equipes.

Assista ao vídeo e veja um impecável trabalho em equipe:

https://www.youtube.com/watch?v=FoHlrQScWl0

Simultaneamente às preocupações de desenvolvimento de suas

equipes de trabalho, a liderança ainda precisa de forma frequente tomar
decisões. Sejam decisões de contratação de funcionários, fechamento de
contratos, entrada em novos negócios, navegando desde situações bem
simples até por situações extremamente adversas e complexas, seguindo
ou não um processo formal de tomada de decisões.

Nesta ótica, todo processo de tomada de decisões é uma atividade

que engloba, tanto aspectos objetivos, como aspectos subjetivos. Assim,
racionalidade e intuição estão presentes na tomada de decisões.

De maneira geral, um processo decisório é composto pelas etapas,

visualizadas a seguir.

Definir o
Problema

Implementar e Identificar
Acompanhar Critérios

Escolher a
Coletar e
melhor
Avaliar Dados
alternativa

Desenvolver e
Avaliar Lista de
alternativas

Figura 9 – Processo Decisório – Fonte: Comportamento Organizacional

O processo acima representa uma situação ideal. Entretanto, a

gestão inadequada do tempo, associada às pressões por resultados, nem
sempre permitem tamanha ordenação. Neste contexto, o equilíbrio sempre
é a melhor resposta. Em outras palavras, se não há condições para um
“perfeito processo decisório” é importante que tomemos decisões
satisfatórias, pautadas não só em percepções e experiências, mas
principalmente em fatos e dados.

Em soma, é recomendável que ao tomarmos decisões,

principalmente as de maior impacto para a organização, que tentemos
enxergá-las sob diferentes perspectivas. Uma técnica bastante conhecida
para solucionarmos um problema ou tomarmos uma decisão, é a técnica
dos seis chapéus, desenvolvida por Edward de Bono em seu livro
Pensamento Lateral.

Figura 10 – seis Chapéus

A ilustração acima nos ajuda a perceber que um problema ou uma

decisão pode ser enxergado sob diferentes formas. Neste sentido,
envolver pessoas com perfis, visões e percepções diferentes pode
contribuir para que o processo decisório seja abrangente e que a maior
parte das questões em torno da decisão sejam endereçadas; e por
consequência se aumente a qualidade do processo de tomada de
decisões.

Até aqui, observamos várias questões que exigem o cuidado das

lideranças. E todas envolvem pessoas. E onde pessoas estão envolvidas
o conflito será inevitável.

Um conflito pode ser entendido como um desacordo entre as partes,

resultante da diferença entre as mesmas. Conflitos podem trazer
resultados positivos ou consequências negativas. Neste sentido, um
conflito não deve ser evitado, nem estimulado, mas administrado.

Os conflitos podem ser de relacionamento, quando o foco dos

envolvidos está direcionado às diferenças pessoais não aceitas pelas
partes; e de atividades, quando o foco das pessoas está direcionado ao
conteúdo, às responsabilidades ou a como o trabalho será executado.

As lideranças podem responder aos conflitos de diferentes formas.

Assim, existem cinco caminhos possíveis: Competição, Acomodação,
Não-Enfretamento, Conciliação e Colaboração.

Competir - Uma das partes tenta “vencer” à custa das outras partes envolvidas.
Nesta opção há uma solução forçada e perdedores.

Acomodar - Significa que uma das partes “abre mão” de determinados pontos,
esperando obter reconhecimento, retornos ou favores futuros.

Não Enfrentar - Há consciência do conflito pelas partes. Mas opta-se por tentar
ou pelo menos adiar a resolução do mesmo.

Conciliar - As partes negociam e chegam a um acordo, onde cada um cedeu,

mas obteve frações do que desejava.

Colaborar - Forma ideal. Conflitos plenamente geridos, onde ambas as partes

colaboram para que a outra parte obtenha tudo o que desejava.

Contudo, independentemente da forma, é indicado que a liderança,

caso esteja mediando o conflito, escute, se possível, todos os lados
envolvidos. Caso seja parte do conflito, a escolha da estratégia mais
adequada irá depender do momento, da velocidade necessária à
resolução, da maturidade dos envolvidos, assim como da importância da
questão. Em suma, não devemos evitar os conflitos.

Procure negociar, conciliar e se possível extrair o melhor de

situações, em princípio, desagradáveis e adversas. Pois, uma vez que
escolhamos liderar não há como fugir de lidar com pessoas, conflitos,
problemas e resultados.

Mas, nem sempre os conflitos e as decisões são bem administrados. Em

muitos casos, as emoções são mais fortes do que a razão. Acompanhe no
AVA uma cena do Clássico filme Maré Vermelha e perceba!

Veja o vídeo no Ava! www.youtube.com/watch?v=pU6fjBi8bbw

UNIDADE IV – Liderando Você Mesmo

Conhece-te a ti mesmo, assim diz o famoso ditado grego.

Este é um dos principais conselhos que deveríamos escutar e
praticar. Se lhe perguntarem qual a pessoa mais difícil de liderar, é
provável que você se esqueça de você mesmo.

Como desejamos liderar outros, senão sabemos como liderar a si mesmo?

Vejamos uma relevante possibilidade para esta difícil, mas possível

tarefa.

Um dos estudos de enorme destaque no campo da liderança foi o

desenvolvido por Daniel Goleman. O mesmo cunhou o termo inteligência
emocional, como já mencionado. Segundo o destacado autor, os líderes
eficazes têm um alto grau de inteligência emocional. Ainda conforme
Goleman, as capacidades técnicas são importantes. Mas são como
capacidades limiares, ou seja, elas são requisitos necessários para
posições de liderança, mas não são suficientes para a eficácia em liderar.

Assim, foram definidos cinco componentes para a inteligência emocional

como pode ser observado a seguir.

Tabela 2 – Componentes da Inteligência Emocional

Componente Definição Marca

A habilidade de Autoconfiança, Auto

reconhecer e entender seu avaliação realista, Senso
temperamento, suas de humor com seus
Autoconsciência
emoções e iniciativas, próprios defeitos.
assim como seus efeitos
nos outros.

A habilidade de controlar Confiança e integridade.

ou redirecionar impulsos e
Conforto com a incerteza.
Autodisciplina temperamentos
desordenados. A Sinceridade para
propensão a protelar mudança.
 julgamentos, pensar antes
de agir.

Uma paixão pelo trabalho Forte motivação para a

por razões que vão além execução de atividades.
do dinheiro ou posição.
Otimismo, mesmo ao se
Motivação Uma propensão a
defrontar com o fracasso.
perseguir metas com
energia e persistência. Compromisso
organizacional.

Capacidade de entender o Especialidade em construir

modo de ser emocional e reter talentos.
das outras pessoas.
Sensibilidade relacionada
Empatia Habilidade em treinar
a diferentes culturas.
pessoas de acordo com
suas reações emocionais. Serviço aos clientes e
compradores.

Capacidade de gerenciar Eficácia em liderar

relacionamentos e mudanças.
desenvolver rede de
Persuasão.
Habilidade Social relacionamentos.
Especialidade em construir
Habilidade para encontrar
e liderar equipes.
fundamento comum e
construir entendimento.

Fonte: Liderança – O que faz um líder? Daniel Goleman

Portanto, sem dúvida, aos observamos os componentes da inteligência

emocional estamos diante de um robusto instrumental para nossa auto
reflexão e identificação de oportunidades de melhoria, quanto aos nossos
impulsos, emoções, qualidade dos relacionamentos com as pessoas e
competências de liderança.

Liderando sua Carreira

Caminhando na direção da auto liderança, um importante desafio é

liderarmos nossa própria carreira.

Mas o que significa liderarmos a própria carreira? É o que veremos logo

abaixo!
 Na origem da palavra carreira, um dos termos inseridos é a palavra
correria. No entanto, o termo correria poderia levar nosso entendimento ao
observarmos uma carreira, em especial, uma carreira profissional, à
compreensão que estamos participando de uma acelerada corrida de cem
metros. Onde em cerca de 10 segundos já teremos um resultado definido.

Contudo, em verdade, a carreira profissional é mais do que uma

corrida de cem metros. É uma verdadeira maratona, inserida na
velocidade exacerbada das mudanças no mundo do trabalho. No entanto,
estamos inseridos em uma corrida de longa duração, com variados e
significativos obstáculos que podem ser superados por meio da
persistência e de opções acertadas.

Reflita! Você pode estar iniciando sua carreira ou até mesmo

pensando em fazer alterações de rota. O essencial é que esta reflexão não
proporcione respostas imediatas e prontas, mas lhe permita enxergar além
de sua posição atual.

Desafios para sua Carreira

De uma maneira geral, podemos entender uma carreira, em especial

a carreira profissional, como as posições ou cargos ocupados por um
indivíduo ao longo de sua vida produtiva. Já em uma perspectiva mais
pessoal e mais ampla a carreira profissional liga um indivíduo a seus
sonhos e a seus objetivos de vida, configurando-se assim como algo de
relevante importância.

Desde muito cedo já observamos esta importância e sem perceber

já pensamos em nossa carreira. Qual profissão devo exercer? Que tipo de
trabalho quero aprender? Onde quero trabalhar? Onde conseguir um
emprego? Devo fazer um concurso público? Devo montar o meu próprio
negócio? O que gosto e o que não gosto de fazer? Como fazer para
crescer na carreira? Como mudar de carreira?

A lista de questões poderia ser interminável. Pois, estamos lidando

ao mesmo tempo com algo necessário à sobrevivência e à realização de
nossos sonhos. É por meio de nossa carreira, de nossos empregos ou
trabalhos que podemos realizar, desde nossos anseios mais básicos de
alimentação e moradia e até alcançar nossos grandes sonhos. Também,
ao mesmo tempo, é essencial observarmos que ao longo de nossa
trajetória profissional, sucesso e fracasso caminham lado a lado em
tempos cada vez mais desafiadores.

Antes de prosseguirmos sobre os tempos desafiadores, precisamos

ressaltar pontos de extrema importância sobre qualquer carreira
profissional. O primeiro! A carreira é sua. Você é o dono! E como dono
devemos cuidar de nossa carreira e não transferir a responsabilidade para
outros. Não dá para terceirizar e delegar a carreira.

O segundo! Cuidado, a vida não se resume à carreira profissional.

A carreira profissional é apenas uma dimensão importante da vida. E mais
do que uma dimensão estamos diante de uma consequência.
Consequência do que se quer para a vida. Isto é, sua carreira, em uma
perspectiva ideal, dever estar em harmonia com seus objetivos de vida.

O Terceiro! Sucesso e fracasso são relativos e pessoais. Isto é,

damos o peso que queremos para as situações, adversidades, objetivos e
sonhos. Assim, não existe receita de bolo, fórmula mágica e caminhos
certeiros para uma carreira vencedora.

Voltemos aos tempos desafiadores!

Uma característica já marcante do século XXI é a mudança

crescente no mercado de trabalho para os mais diversos profissionais. A
competição entre as empresas é constante e enorme, assim como, as
oscilações na economia e seus impactos no mercado de trabalho.

Neste contexto, o perigo de uma demissão está sempre presente e

o sondo do emprego seguro por um longo período em grandes empresas
tem desaparecido, até mesmo para os profissionais mais qualificados.
 Já se foram vinte anos, quando Jeremy Rifkin, em seu livro “Fim dos
Empregos” (1996), afirmou que mais de 75% da força de trabalho na maior
parte das nações industrializadas já desempenhavam funções que podiam
ser automatizadas, robotizadas ou terceirizadas.

De fato, o contexto para o emprego mudou, a conjuntura é outra e

há a necessidade de criação de alternativas para um “mundo sem
empregos”. No Brasil, não é diferente. Seja pelas sucessivas e graves
crises econômicas ou pela própria realidade imposta pelas mudanças no
mundo do trabalho.

Neste cenário, a estabilidade é apenas uma aparência e há grande

insegurança. Conforme os consultores Mandelli e Cortella no interessante
livro Vida e Carreira Um Equilíbrio Possível, neste novo mundo, “se eu não
for o melhor, não tenho onde trabalhar”. E pode ser preciso mudar de
emprego com mais frequência, mudar de cidade, mudar de carreira e até
mudar de país.

Assim, quando pensamos em nossa carreira devemos pensar em

sobreviver, crescer e prosperar, como enfatizado em artigo sobre o tema
carreiras, produzido pelo renomado consultor Pedro Mandelli. Sobreviver,
Crescer e Prosperar significa que precisamos melhorar e aprender
sempre. Não importa o momento. Podemos estar empregados e
acomodados e sem entender que a estabilidade no emprego é uma ilusão.
E, pode ser que percamos o emprego e tenhamos que recomeçar.

Por outro lado, talvez não estejamos satisfeitos com a ocupação

atual e desejemos melhores desafios. E, será necessário mudar a carreira.
Em síntese, seja em uma ou outra situação é necessário aprender,
aprimorar ou desenvolver novas competências.

Agora antes de qualquer outra questão, voltemos a um ponto, a uma ação

essencial!

Conhece a ti mesmo! Assim dizia o famoso ditado grego. A frase

revela a importância do autoconhecimento. O primeiro passo é este! Por
meio do autoconhecimento temos mais chance de aproximar nossas
escolhas profissionais a nossa maneira de ser. Ao que temos mais
afinidade e maior capacidade de contribuição, ao que mais “gostamos”, ao
que mais nos inspira e direciona.

Nesta perspectiva, Edgar Schein, renomado professor do MIT -

Massachusetts Institute of Technology, desenvolveu o conceito e o
instrumento, denominado âncoras de carreira. Em seus trabalhos o autor
sugere que cada um de nós tem uma orientação específica para o trabalho
ao qual todos nós aproximamos nossa atuação, escolhas e trajetória
profissional a um determinado conjunto de prioridades e valores. A que o
autor denominou como Âncoras de Carreira. Ou seja, uma combinação de
áreas percebidas de competência, motivações e valores relativos a opções
de trabalho profissional, conforme desenvolvido pelo autor. Em acordo,
com o quadro a seguir é possível identificar e refletir sobre as âncoras de
carreira.

Âncora Descrição

Orientação para funções técnicas. Maior aptidão e

TF - Competência desejo de atuar, utilizando as habilidades técnicas.
Técnica/Funcional Foco em atuar e desenvolver-se em determinada área
de especialidade.

Orientação para funções gerenciais. Aptidão e desejo

GG - Competência Gerência de atuar na coordenação de pessoas e de ser
Geral responsável por resultados de sua unidade ou grupo de
trabalho. Visão generalista.

Desejo por autonomia e atuação independente.

Orientação para atuar em funções ou exercer trabalhos
AI - Autonomia/Independência
que proporcionem maior liberdade para definir as
próprias regras, resultados e ações.

SE - Segurança/Estabilidade Decisões e orientação de carreira orientadas pela

segurança. Desejo por mais estabilidade e menos
 alterações ou volatilidade na carreira. Desejo de
segurança no emprego.

Interesse e orientação para a criação de oportunidades

CE - Criatividade/Empreendedora de negócio. Desejo de criar e empreender as próprias
oportunidades.

Interesse e orientação para causas coletivas. Desejo

SD - Serviços/Dedicação a uma
em atuar em trabalhos e projetos que possam ter
Causa
impacto na vida de outras pessoas.

Desejo em atuar em questões e projetos,

DP - Puro Desafio aparentemente insolúveis, com elevado grau de
dificuldade.

Busca de equilíbrio entre as diversas dimensões da

vida: família, exigências da carreira, saúde. Nesta
EV - Estilo De Vida
perspectiva, sucesso significa integração e
balanceamento entre os diferentes aspectos.

Quadro 1 – Âncoras de Carreira

Assim, uma vez que o profissional tenha conhecimento de seus

anseios, sobre o tipo de trabalho que mais lhe atrai, o ideal é que consiga
conectar seus anseios de carreira, sua âncora de carreira às
oportunidades de mercado. Apesar, de nem sempre ser possível realizar
esta conexão, é importante estarmos permanentemente atentos a nossa
verdadeira essência. Para que no momento oportuno possamos fazer o
encontro de nossas aspirações profissionais com o mercado de trabalho.
Portanto, o que não pode haver é conformismo. Assim, precisamos estar
atentos e continuamente aprimorando nossas competências, conforme
veremos em nossa próxima unidade.

SAIBA MAIS SOBRE COMO LIDERAR SUA PRÓPRIA CARREIRA!

Leia o artigo disponível em seu AVA - Atestado de Bons Antecedentes e

reflita sobre sua carreira!

Por último, vamos sintetizar e resumir os principais conceitos vistos em

nossas unidades!
 Liderar é uma escolha! A escolha de lidarmos com pessoas a todo
o momento em busca de resultados.

Neste contexto, existem estilos ou formas de atuação que podem

ser mais ou menos adequados, dependendo do momento e situação
enfrentada pelas lideranças. Ou seja, a Liderança é Situacional.

Assim ao exercermos uma forma ou outra de liderança devemos

considerar a situação, os desafios envolvidos, assim como nossa
capacidade de entender e criar condições favoráveis para despertar a
motivação das pessoas. Pois não motivamos as pessoas. Temos apenas
a capacidade de influenciar e criar condições adequadas.

Adicionalmente, ao exercício da liderança ainda estão incluídos os

desafios de administrar o tempo, avaliar as pessoas, tomar decisões,
desenvolver equipes e gerenciar de forma efetiva os possíveis conflitos.

Por fim, devemos continuamente buscar o autoconhecimento como

o caminho para o aprimoramento pessoal e de nossa capacidade de
liderar.
BIBLIOGRAFIA

Bibliografia Básica
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração da produção e
operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

FITSIMONS, James e FITSIMONS, Mara. Administração de serviços. 2 ed. Porto

Alegre. Bookman, 2002.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing & gestão. São

Paulo: Saraiva, 2003.

Bibliografia Complementar

BATESON, Jonh E.G. e HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de Serviços. 4ª

Edição, Porto Alegre: Bookman, 2016.

BITNER, Mary Jo, GREMLER, Dwayne e ZEITHAML, Valarie. Marketing de

Serviços: a empresa como foco no cliente. Edição do Kindle, 2014.

CORREA, Henrique Luiz. Planejamento, programação e controle da produção.

5 ed. São Paulo. Atlas, 2014.

JOHNSTON, Robert e CLARK, Graham. Administração de operações de

serviço. São Paulo: Atlas, 2002.

LUCENA, Fábio de Oliveira; SEVERIANO FILHO, Cosmo. Suprimento externo:

uma abordagem técnica das práticas empresariais. João Pessoa: Editora
Universitária, UFPB, 2002.

STEVENSON, Willian J. Administração das operações de produção. 6. ed. Rio

de Janeiro: LTC, 2001.

TORQUATO, Gaudêncio. Cultura-poder-comunicação e imagem:

Fundamentos da Nova Empresa. 1ed. São Paulo: Thomson Learning, 2003.