Administração de Materiais - Gestão Logística - Cadeia de Suprimentos - Cap 1 Bowersox Complementar

PA RTE 1
Gesto logstica
da cadeia de
suprimentos
A Parte 1 determina a importncia estratgica da logstica para alcanar o sucesso em
presarial ao criar valor ao longo das cadeias de suprimentos domsticas e globais. O cap
tulo inicial aborda a ateno que as empresas dedicam atualmente gesto da cadeia de
suprimentos, que fornece a estrutura dentro da qual as estratgias logsticas so desenvol
vidas e executadas. A logstica, principal tpico deste livro, apresentada no Captulo 2.
O conceito de logstica integrada desenvolvido por meio da discusso sobre o modo
como tarefas especficas se conjugam para apoiar o atendimento ao cliente, a manufatura
e o suprimento. O Captulo 3 descreve a importncia da gesto do relacionamento com os
clientes para a logstica bemsucedida. O valor criado pela logstica pode servir como um
poderoso impulso para o sucesso do cliente. O Captulo 4 apresenta os conceitos de supri
mento e manufatura. O Captulo 5 apresenta uma viso geral da manufatura no sculo
XXI. A combinao entre atendimento ao cliente, suprimento e manufatura representa as
reas operacionais da cadeia de suprimentos que so ligadas e apoiadas pela logstica. O
Captulo 6 fornece uma viso geral da tecnologia da informao aplicvel especifica
mente logstica da cadeia de suprimentos. Um dos principais desafios na gesto integrada
da cadeia de suprimentos o planejamento multifuncional e interempresarial e a imple
mentao operacional.
1
R7_Gestao Logistica_4ed.indd 1
10/31/13 10:35 AM
CAPTULO 1
Cadeias de suprimentos
no sculo xxi
R e s u m o d o c ap t u l o
A revoluo da cadeia de suprimentos
Por que a integrao gera valor
Modelo geral de cadeia de suprimentos
Funcionalidade do Sistema de Informao
Mdulos de Sistemas de Informao da Cadeia de Suprimentos
In te g r a o e A d m i n i s tr ao
O p e r a e s da c ad e i a d e s u p r i m e ntos
P lan e jam e n to e M o n i to r a m e n to
T e c n o lo g i a d e C o m un i c ao
C o n e cti vi dad e d o C o n s um i d or
Gesto integrada e processos da cadeia de suprimentos

C o lab o r a o
E x te n so e m p r e sar i al
P r e s tad o r e s d e s e rvi o i nt e gr a d os
Capacidade de resposta
M o d e lo d e n e g c i o d e bas e a n t e ci patr i a ( e m p u r r a d o)
M o d e lo d e n e g c i o bas e a d o na r e sp osta ( p u xa d o)
post pon emen t ( p o s te rga o)
Bar r e i r as i m p le m e n tao d e si st e m a s ba se a d os na r e sp osta ( p u xa d os)
Sofisticao financeira
C o n ve r so d e c ai x a
Min i m i z a o d o te m p o d e p e r m a n n ci a
Li b e r a o d e c ai x a
Globalizao
Resumo
questes para reviso
desafios
H pouco tempo, na dcada de 1990, o tempo mdio necessrio para uma
empresa processar e entregar a um cliente um produto retirado do estoque de um depsito

variava entre 15 a 30 dias, s vezes at mais. O processo tpico desde o pedido at a entrega
envolvia a criao e a transferncia do pedido, que geralmente era feito por telefone, fax,
intercmbio eletrnico de dados (EDI Electronic data interchange) ou correio; seguiase o
processamento do pedido, que envolvia o uso de sistemas manuais ou computadorizados, a
autorizao de crdito e a alocao a um depsito para processamento; e, por fim, a entrega
do produto para o cliente. Quando tudo ocorria dentro do planejado, o tempo mdio para o
consumidor receber os produtos adquiridos era longo. Porm, quando algo dava errado, e
isso acontecia com frequncia como falta do produto em estoque, uma ordem de servio
perdida ou errada, ou uma entrega para o destino errado , o tempo total para atender os
clientes aumentava ainda mais.
10/31/13 10:35 AM
Cadeias de suprimentos no sculo xxi
c ap tu lo 1
Para melhorar esse tempo longo e imprevisvel de atendimento, tornouse prtica comum
manter um nvel alto de estoque. Por exemplo, estoques de produtos idnticos normalmente
eram armazenados por varejistas, atacadistas e fabricantes. Apesar de um estoque to extenso,
a falta de produtos e os atrasos nas entregas eram comuns, devido, em parte, ao grande nme
ro de variaes no produto.
Essas prticas de negcios admitidas no sculo XX, bem como a estrutura de canais de
distribuio usados para completar a entrega, evoluram ao longo dos anos de experincia desde
a Revoluo Industrial. Tais prticas permaneceram ativas e inquestionveis por muito tempo
porque no existia uma alternativa claramente melhor. O processo de distribuio tradicional
foi projetado para superar os desafios e alcanar benefcios que h muito deixaram de ser im
portantes. O mundo industrializado no mais caracterizado pela escassez. A prosperidade do
consumidor e seu desejo de uma ampla variedade de escolha de bens e servios aumentam
continuamente. Na verdade, os consumidores de hoje querem ter opes de bens e servios que
eles possam configurar de acordo com suas especificaes individuais. Os desejos mudaram de
uma aceitao passiva para um envolvimento ativo no projeto e na entrega de bens e servios. A
capacidade de transporte e o desempenho operacional se tornaram cada vez mais econmicos e
confiveis. Os transportes de hoje so apoiados por sistemas de informao sofisticados que faci
litam entregas previsveis e precisas. A capacidade para acompanhar continuamente as cargas e
receber notificaes praticamente instantneas dos atrasos nas entregas uma prtica comum.
Enormes mudanas ocorreram como resultado da tecnologia da informao disponvel.
Durante a dcada de 1990, o mundo do comrcio sofreu um impacto irreversvel por conta do
advento dos computadores, da Internet e de uma srie de possibilidades acessveis de transmis
so de informaes. A informao caracterizada pela velocidade, acessibilidade, acurcia e,
acima de tudo, relevncia tornouse a regra. A Internet transformouse em um modo comum e
econmico de realizar transaes businesstobusiness (B2B). Cada vez mais consumidores es
to diretamente ligados s empresas por meio da Internet. Impulsionada por essas foras fun
damentais, surgiu rapidamente uma economia global.
O que comeou durante a ltima dcada do sculo XX e continuar a se expandir no s
culo XXI o que os historiadores chamam cada vez mais de era da informao ou era digital. Na era da informao, a realidade de conectividade de negcios continua a impulsionar
uma nova ordem de relacionamentos denominada gesto da cadeia de suprimentos. Os
administradores esto, cada vez mais, melhorando as prticas tradicionais de marketing, manu
fatura, compras e logstica. Nessa nova ordem dos negcios, os produtos podem ser fabricados
de acordo com especificaes exatas e rapidamente entregues a consumidores em locais espa
lhados pelo mundo. J existem sistemas logsticos com capacidade para entregar produtos em
horrios exatos. O tempo entre o pedido do cliente e a entrega de uma variedade de produtos
pode ser de horas. A ocorrncia frequente de falhas de servio que caracterizavam o passado
est cada vez mais sendo substituda por um crescente compromisso administrativo com zero
defeito ou com o que comumente chamado de desempenho seis sigma.1 Os pedidos perfeitos entregar a variedade e a quantidade desejada de produtos no local certo pontualmen
te, sem danos e com fatura correta , antes a exceo, agora esto se tornando a expectativa.
Talvez o fato mais importante seja que esse desempenho de alto nvel est sendo alcanado a
um custo total mais baixo e com o comprometimento de menos recursos financeiros que no
passado. Toda essa mudana fundamental na estrutura e na estratgia dos empreendimentos
de negcios tem sido impulsionada principalmente pela tecnologia da informao.
O desempenho seis sigma reflete um nvel de realizao com uma taxa de erro de 3,4 defeitos por milho (99,99966%).
10/31/13 10:35 AM
PA RT E 1
Gesto logstica da cadeia de suprimentos
Neste captulo inicial, o modelo de negcio e a proposta de valor da gesto da cadeia de

suprimentos so apresentados como uma crescente postura estratgica das empresas contempo
rneas. O captulo analisa o desenvolvimento da revoluo da cadeia de suprimentos na prti
ca de negcios. Depois, o conceito apresentado dentro de uma estrutura estratgica. A seo
seguinte discute a importncia da funcionalidade do sistema de informao e os mdulos que
apoiam as operaes da cadeia de suprimentos. O captulo ento examina a gesto integrada,
a capacidade de resposta, a sofisticao financeira, a globalizao e as foras que impulsionam
o surgimento da lgica da cadeia de suprimentos. O objetivo geral do Captulo 1 posicionar
os desafios logsticos de apoiar uma estratgia de cadeia de suprimentos deste sculo. A cadeia
de suprimentos posicionada como a estrutura estratgica dentro da qual as necessidades logs
ticas so identificadas e as operaes relacionadas so administradas.
A revoluo da cadeia de suprimentos

Decidimos descrever o que os administradores esto vivenciando hoje como a revoluo da
cadeia de suprimentos e o consequente renascimento logstico. Essas duas mudanas gi
gantescas na expectativa e na prtica relacionadas ao desempenho das operaes empresariais
esto altamente interrelacionadas. No entanto, so aspectos significativamente diferentes do
pensamento estratgico contemporneo.
A gesto da cadeia de suprimentos consiste na colaborao entre empresas para impul
sionar o posicionamento estratgico e melhorar a eficincia operacional. Para cada empresa
envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opo estratgica. Uma es
tratgia de cadeia de suprimentos um arranjo organizacional de canais e de negcios baseado
na dependncia e na colaborao. As operaes da cadeia de suprimentos exigem processos
gerenciais que atravessam as reas funcionais dentro de cada empresa e conectam fornecedo
res, parceiros comerciais e clientes atravs das fronteiras organizacionais.
Dentro da gesto da cadeia de suprimentos de uma empresa, logstica a funo neces
sria para transportar e posicionar geograficamente o estoque. Dessa forma, a logstica um
subconjunto de atividades e ocorre dentro do quadro mais abrangente da cadeia. Ela o
processo que cria valor pela gesto e pelo posicionamento do estoque e combina o gerencia
mento de pedidos, do estoque, do transporte, do depsito, do manuseio de materiais e da
embalagem, integrados por meio de uma rede de instalaes. J a logstica integrada serve
para vincular e sincronizar a cadeia de suprimentos como um processo contnuo e essencial
para a conectividade efetiva da cadeia. Embora o objetivo do trabalho logstico tenha perma
necido essencialmente o mesmo ao longo de dcadas, o modo como o trabalho realizado
continua a mudar radicalmente.
O foco fundamental deste livro a gesto da logstica integrada. No entanto, para estud
-la, o leitor deve ter um conhecimento bsico da gesto da cadeia de suprimentos, cuja estrat
gia estabelece a estrutura operacional dentro da qual a logstica realizada. Como analisaremos
rapidamente, mudanas drsticas continuam a ocorrer na prtica da cadeia de suprimentos.
Dessa forma, as melhores prticas de logstica, como descritas neste livro, so apresentadas
como um trabalho em andamento, sujeito mudana contnua com base na natureza evolutiva
da estrutura e da estratgia da cadeia de suprimentos. O Captulo 2, Logstica, abrange o
renascimento em ao nas melhores prticas de logstica e estabelece o pano de fundo para
todos os captulos que se seguem.
primeira vista, a gesto da cadeia de suprimentos pode parecer um conceito vago.
Muito j foi escrito sobre o assunto sem preocupao com as definies fundamentais, a es
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
trutura ou o vocabulrio comum. Existe uma confuso acerca do escopo adequado em rela
o ao que constitui uma cadeia de suprimentos, at que ponto envolve integrao com
outras empresas em contraste com a integrao de operaes internas, e como implementla
melhor em termos de prticas competitivas e restries legais. Para a maioria dos administra
dores, o conceito de cadeia de suprimentos tem um apelo intrnseco porque prev novos ar
ranjos comerciais, gerando um potencial para melhorar a competitividade. O conceito
tambm implica em uma rede altamente eficaz de relaes comerciais que serve para melho
rar a eficincia ao eliminar o trabalho duplicado e improdutivo. Entender mais especifi
camente o que constitui a revoluo dessa cadeia comea com uma reviso da prtica
tradicional dos canais de distribuio.
Para superar os desafios do comrcio, as empresas desenvolveram relacionamentos
comerciais com outras empresas de bens e servios para realizar atividades essenciais em
conjunto. Essa dependncia era necessria para obter os benefcios da especializao. Os
administradores, aps o incio da Revoluo Industrial, comearam a planejar estrategica
mente a competncia essencial, a especializao e a economia de escala. O resultado foi a
percepo de que trabalhar em conjunto com outras empresas era essencial para o sucesso
duradouro. Esse entendimento de que nenhuma empresa pode ser totalmente autossufi
ciente contrastava com algumas noes anteriores de integrao vertical.2 A dependncia
entre empresas criou o conceito do que ficou conhecido como canais de distribuio ou
de marketing.
Devido alta visibilidade dos diferentes tipos de negcios, o estudo inicial para a organiza
o de canais era caracterizado pela classificao com base nos papis especficos desempenha
dos durante o processo de distribuio. Por exemplo, uma empresa pode ter sido criada para
executar servios com o valor agregado da venda por atacado. As empresas que fazem negcios
com um atacadista tm expectativas em relao a quais servios iro receber e quanto ao paga
mento que devem realizar. Estudos aprofundados de atividades especficas rapidamente identi
ficaram a necessidade de liderana, de um grau de compromisso com a cooperao entre todos
os participantes dos canais e de meios para resolver os conflitos. Os estudiosos que realizavam
pesquisas relacionadas estrutura e estratgia dos canais desenvolveram modelos para classi
ficar as prticas observveis, que iam desde uma transao nica at relacionamentos comer
ciais duradouros extremamente formalizados.
O carter colaborador da integrao dos canais era um conceito um tanto vago de que
todos os envolvidos receberiam benefcios como resultado da cooperao. No entanto,
principalmente devido falta de informaes de alta qualidade, a estrutura geral dos ca
nais era erguida sobre uma fundao antagnica. Quando algo dava errado, cada empresa
concentravase, em primeiro lugar e acima de tudo, em seus prprios objetivos. Assim, em
ltima anlise, a dinmica dos canais era, na maioria das vezes, caracterizada por um am
biente competitivo feroz.
Durante a ltima dcada do sculo XX, a estratgia e a estrutura dos canais comearam a
mudar radicalmente. Arranjos tradicionais de canal de distribuio passaram a pensar mais na
integrao e na colaborao. Antes de rever o modelo de cadeia de suprimentos generalizado,
importante entender por que a integrao gera valor.
2
Henry Ford, Today and Tomorrow (New York: Doubleday, Page, and Company, 1926). Reimpresso pela Productivity Press
(Portland, OR, 1988).
10/31/13 10:35 AM
PA RT E 1
integrao gera valor

Para explicar os benefcios e desafios bsicos da gesto integrada, importante observar que
os clientes tm no mnimo trs perspectivas de valor.
A perspectiva de valor tradicional o valor econmico, que se aproveita da economia de
escala como fonte de eficincia. Esta, por sua vez, busca utilizar completamente os ativos fixos
para obter o menor custo total. O foco do valor econmico a eficincia na criao de produ
tos/servios; diz respeito a fazer as coisas da melhor maneira possvel. O entendimento do
cliente acerca do valor econmico alta qualidade por um preo baixo.
A segunda perspectiva de valor o valor de mercado, que consiste na apresentao de
uma variedade de produtos no momento e no lugar certos para atingir a eficcia, e concentra
se em obter economia de escopo na apresentao dos produtos/servios. A criao de shopping
centers com diversas lojas, lojas com marketing de massa em grande escala e operaes de co
mrcio eletrnico com diversos fornecedores so iniciativas para obter valor de mercado. A
viso do cliente em termos de valor de mercado uma variedade conveniente de produtos/
servios e opes.
A consecuo dos valores econmicos e de mercado importante para os clientes. No entan
to, cada vez mais as empresas esto reconhecendo que o sucesso nos negcios tambm depende
de uma terceira perspectiva de valor, conhecida como relevncia. Ela envolve a customizao de
servios de valor agregado, alm de produtos e posicionamento, que trazem uma diferena real
para os clientes. O valor de relevncia significa os bens e servios certos, como refletido pelo valor
de mercado, a um preo justo, como demonstrado pelo valor econmico, modificados, sequencia
dos, sincronizados e posicionados de forma a criar uma diversidade valiosa. Para um consumidor,
por exemplo, relevncia significa transformar ingredientes em refeies prontas para comer. No
varejo de produtos em geral, tambm significa transformar produtos em roupas da moda. J na
manufatura e na montagem, a relevncia alcanada pela integrao de componentes especficos
para criar produtos que aumentem a funcionalidade desejada por um cliente em particular. A
viso do cliente em termos de relevncia um conjunto exclusivo de produtos/servios.
A combinao simultnea de valor econmico, valor de mercado e valor de relevncia
exige uma integrao total dos processos gerais da empresa e conhecida como proposio de
valores da gesto integrada, como ilustra a Tabela 1.1.
Modelo geral de cadeia de suprimentos

O conceito geral de uma cadeia de suprimentos integrada costuma ser ilustrado por um dia
grama linear que liga as empresas participantes formando uma unidade competitiva coordena
da. A Figura 1.1 ilustra um modelo generalizado adaptado de disciplinas de gesto de cadeia de
suprimentos da Michigan State University.
Tabela 1.1
Proposio
de valores da
gesto integrada.
Valor econmico
Valor de mercado
Valor de relevncia
Menor custo total
Variedade atraente
Customizao
Eficincia de economia
de escala
Eficcia de economia
de escopo
Diversidade segmental
Criao de bens/
servios
Apresentao de bens/servios
Posicionamento
de bens/servios
Estratgia de Suprimento/
Manufatura
Estratgia de Mercado/
Distribuio
Estratgia da Cadeia
de Suprimentos
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
Gesto de relacionamentos
Fluxos de informao, produtos, servios, recursos financeiros e conhecimento
Rede de fornecedores
Suprimento
Rede de distribuio
para o mercado
Atendimento
ao cliente
Logstica
Consumidores
Materiais
Empresa integrada
Manufatura
FIGURA 1.1
Restries de capacidade, informao,

competncias essenciais, capital e recursos humanos
Estrutura da
cadeia de
suprimentos
integrada.
O contexto de uma cadeia de suprimentos integrada a colaborao entre empresas dentro

de uma estrutura de fluxos e restries de recursos essenciais. Nesse contexto, a estrutura e a
estratgia da cadeia de suprimentos resultam de esforos para alinhar operacionalmente uma
empresa com os clientes, bem como com as redes de apoio de distribuidores e fornecedores
para obter vantagem competitiva. As operaes so, portanto, integradas desde a compra ini
cial de material at a entrega de bens e servios aos clientes.3
O valor resulta da sinergia entre as empresas que compem a cadeia de suprimentos como
resultado de cinco fluxos crticos: de informao, de produto, de servio, financeiro e de conhe
cimento (veja a seta bidirecional no topo da Figura 1.1). A logstica o condutor principal de
bens e servios dentro do arranjo da cadeia de suprimentos. Cada empresa inserida em uma
cadeia de suprimentos est envolvida em realizar alguns aspectos da logstica em geral. Atingir
a integrao e a eficincia logsticas o foco deste livro. O arranjo geral da cadeia de suprimen
tos ilustrado na Figura 1.1 conecta, de modo lgico e logstico, uma empresa e sua rede de
distribuidores e fornecedores aos seus clientes. A mensagem transmitida pela figura que o
processo integrado de criao de valor deve ser alinhado e administrado desde a compra de
matriaprima at a entrega do produto/servio ao cliente final para garantir eficcia, eficin
cia, relevncia e sustentabilidade.
A perspectiva da cadeia de suprimentos integrada muda os arranjos tradicionais dos ca
nais, que deixam de ser grupos com ligaes frgeis entre empresas independentes que com
pram e vendem estoques entre si e passam a ser uma iniciativa administrativamente
coordenada para aumentar o impacto no mercado, a eficincia geral, a melhoria contnua e a
3
Em uma cadeia de suprimentos, os clientes so definidos como pontos de destino. Eles consomem um produto ou utilizamno como
parte integral ou componente de um processo ou outro produto. O ponto fundamental que o produto original perde sua configurao
singular quando consumido. Empresas que compram produtos de fabricantes para revender por exemplo, atacadistas e varejistas so
chamadas de clientes intermedirios.
10/31/13 10:35 AM
PA RT E 1
competitividade. Na prtica, muitas complexidades servem para obscurecer a simplicidade de

ilustrar as cadeias de suprimentos como diagramas lineares direcionais. Por exemplo, muitas
empresas participam simultaneamente de diversas cadeias de suprimentos concorrentes. Visto
que uma cadeia se torna a unidade bsica da concorrncia, empresas que participam de diver
sos arranjos podem enfrentar questes de lealdade relacionadas confidencialidade e ao po
tencial conflito de interesses.
Outro fator que acrescenta complexidade ao entendimento da estrutura da cadeia de supri
mentos o alto nvel de mobilidade e mudana observvel em arranjos tpicos. interessante
notar a fluidez das cadeias de suprimentos, j que as empresas entram e saem sem nenhuma
perda aparente da conectividade essencial. Por exemplo, uma empresa e/ou prestador de servi
os pode estar ativamente engajada em uma estrutura de cadeia de suprimentos durante alguns
momentos, como na poca de pico de vendas, mas no na poca do balano anual. Durante o
Natal de 2010, a Toys R Us acrescentou nos Estados Unidos 600 lojas temporrias para aten
der a demanda. Estima-se que 10 mil postos de trabalho foram necessrios para operar essas
lojas. No total, 45 mil funcionrios foram contratados em todo o pas para satisfazer as proje
es de demanda do perodo natalino.
Funcionalidade do sistema de informao

Um dos aspectos que mais facilita a gesto da cadeia de suprimentos a tecnologia da infor
mao. Os sistemas da cadeia de suprimentos iniciam atividades e rastreiam informaes sobre
processos, facilitam o compartilhamento de informaes tanto dentro da empresa quanto entre
parceiros da cadeia de suprimentos e auxiliam a tomada de deciso gerencial. Os sistemas
abrangentes de informaes so formados por uma combinao de subsistemas de transaes,
de apoio deciso e de comunicao.
Desde o incio, a logstica se concentrou no armazenamento e no fluxo de produtos ao longo
da cadeia de suprimentos. O fluxo e a exatido das informaes normalmente eram menospre
zados porque no eram vistos como crticos para os clientes. Alm disso, as taxas de transferncia
de informao eram limitadas pelos processos manuais. Existem quatro motivos pelos quais a
informao oportuna e acurada se tornou mais crtica no projeto e nas operaes de sistemas
logsticos. Primeiro, os clientes percebem a informao sobre a situao do pedido, a disponibi
lidade de produtos, o rastreamento da entrega e o faturamento como dimenses necessrias do
atendimento ao cliente. Os clientes exigem informaes em tempo real. Segundo, com o objetivo
de reduzir os ativos totais da cadeia de suprimentos, os gerentes perceberam que a informao
pode ser usada para reduzir os requisitos de estoque e de recursos humanos. Em especial, o pla
nejamento das necessidades com base em informaes atuais pode reduzir o estoque ao minimi
zar a incerteza da demanda. Terceiro, a informao aumenta a flexibilidade em relao a como,
quando e onde os recursos podem ser utilizados para alcanar vantagens competitivas. E quarto,
o aumento da transferncia e da troca de informaes por meio da Internet est facilitando a
colaborao e redefinindo os relacionamentos na cadeia de suprimentos. Um exemplo atual de
sistema de informao abrangente que leva a uma melhor utilizao da cadeia de suprimentos
pode ser encontrado no cenrio internacional de transportes. comum uma empresa redirecio
nar um continer no meio do caminho com base no feedback em tempo real dos mercados lo
cais. Essa mudana, viabilizada pela tecnologia da informao, resulta em nveis de servio mais
elevados e, simultaneamente, no aperfeioamento da utilizao dos recursos.
Os sistemas de informao da cadeia de suprimentos formam o lao que une as ativi
dades logsticas a um processo integrado. A integrao baseiase em quatro nveis de funciona
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
Figura 1.2
Funcionalidade
do sistema de
informao
da cadeia de
suprimentos.
Planejamento
estratgico
Formulao de
alianas estratgicas
Desenvolvimento e
aperfeioamento de
competncias e oportunidades
Anlise de servio ao cliente
Programao de frota e roteirizao

Anlise
de decises
Nveis e gerenciamento de estoque

Localizao e integrao das instalaes/rede
Integrao vertical versus terceirizao
Controle
administrativo
Monitoramento financeiro, de custos e de ativos:

Medio do servio ao cliente
Medio da produtividade
Medio da qualidade
Sistemas de
transaes
Gerenciamento de pedidos
Alocao de estoque
Separao de pedidos
Expedio
Preos e faturamento
Informaes aos clientes
lidade: (1) sistemas de transaes; (2) controle administrativo; (3) anlise de decises; e (4)
planejamento estratgico. A Figura 1.2 ilustra as atividades e as decises logsticas em cada n
vel de funcionalidade da informao. Como sugere o formato de pirmide, as melhorias em
controle administrativo, anlise de decises e planejamento estratgico exigem uma base slida
no sistema de transaes.
Um sistema de transaes se caracteriza por regras e procedimentos formalizados e co
municaes padronizadas, alto volume de transaes e foco operacional dirio. A combinao
de processos estruturados e grande volume de transaes coloca muita nfase na eficincia do
sistema de informao. No nvel mais bsico, sistemas de transao iniciam e registram as
atividades de logstica e seus resultados individuais. A tpica funcionalidade de transao inclui
entrada de pedidos, desdobramento (deployment) do estoque, separao de pedidos, expedio,
formao de preos, faturamento e questionamentos dos clientes. Por exemplo, a transao de
entrada de pedidos do cliente registra no sistema de informao um pedido de produto feito por
ele. A transao de entrada de pedidos inicia uma segunda transao quando o estoque
atribudo ao pedido. Uma terceira transao gerada para orientar as operaes do depsito
para atender ao pedido. E uma quarta transao inicia o embarque do pedido para o cliente.
A transao final gera a fatura e uma conta a receber correspondente. Ao longo do processo, a
empresa e o cliente esperam informaes em tempo real sobre o status do pedido; assim, o
ciclo de atividades do pedido do cliente completado por uma srie de transaes do sistema
de informao.
O segundo nvel do sistema de informao da cadeia de suprimentos, o controle administrativo, se concentra na medio e no relatrio de desempenho. Essa avaliao neces
sria para fornecer feedback sobre o desempenho e a utilizao de recursos da cadeia de
suprimentos. Dimenses tpicas do desempenho incluem medies de custo, servio ao clien
10/31/13 10:35 AM
PA RT E 1
10
te, produtividade, qualidade e gerenciamento de ativos. Como exemplo, medies especficas

de desempenho incluem os custos de transporte e de armazenamento por tonelada, giro do
estoque, taxa de atendimento por unidade, caixas por hora trabalhada e percepo do clien
te em relao ao servio.
Embora seja necessrio que o sistema de informao da cadeia de suprimentos relate o
histrico de desempenho do sistema, tambm preciso identificar as excees operacionais,
pois suas informaes so teis para destacar problemas potenciais, operacionais ou com clien
tes. Por exemplo, o sistema de informao da cadeia de suprimentos proativo deve conseguir
apontar faltas de estoque futuras com base nos requisitos previstos e no estoque planejado. O
relatrio de exceo tambm deve identificar restries potenciais em termos de transporte,
armazenamento ou mo de obra. Embora algumas medidas de controle, como o custo, sejam
bem definidas, outras medidas, como servio e qualidade, so menos especficas. Por exemplo,
o servio ao cliente pode ser medido internamente, pela perspectiva da empresa, ou externa
mente, pela perspectiva do cliente. Embora medidas internas sejam relativamente fceis de
monitorar, informaes sobre medidas externas so mais difceis de obter, j que envolvem o
cliente ou outros parceiros externos.
O terceiro nvel do sistema de informao da cadeia de suprimentos, a anlise de decises, se concentra em ferramentas de software para ajudar os administradores a identifi
car, avaliar e comparar alternativas estratgicas e tticas para melhorar a eficcia. Anlises
tpicas incluem projeto da cadeia de suprimentos, gerenciamento de estoque, alocao de
recursos, roteirizao de transportes e rentabilidade por segmento. O ideal que o sistema
de informao da cadeia de suprimentos para anlise de decises inclua manuteno, mo
delagem, anlise e relatrio de banco de dados. Assim como o controle administrativo, a
anlise de decises pode incluir consideraes operacionais, como a roteirizao de veculos
e o planejamento de depsitos. A anlise de decises tambm est sendo usada para admi
nistrar os relacionamentos com os clientes ao determinar os trade-offs associados a clientes
satisfeitos e bemsucedidos.
Figura 1.3
Caractersticas
Uso, caractersticas de
deciso e justificativas
do sistema de
informao da cadeia
de suprimentos.
Justificativas
Planejamento
estratgico
Vantagem competitiva
Alto risco
Muitas opes
Anlise/Avaliao
Identificao e avaliao de
alternativas competitivas
Anlise
de decises
Despesas e treinamento
significativos para o usurio
Foco em atividades voltadas
para a eficcia
Sistemas de controle do desempenho
Feedback para avaliao do desempenho
Direcionamento proativo para os usurios
Alto custo de sistemas de hardware e software
Treinamento estruturado para uma
grande quantidade de usurios
Foco em atividades voltadas para a eficincia
Controle
administrativo
Medio da capacidade
competitiva e acrscimo
de reas com potencial
para melhoria
Qualificao
competitiva
Sistemas de
transaes
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
11
O planejamento estratgico, ltimo nvel do sistema de informao da cadeia de supri

mentos, organiza e sintetiza os contedos de transaes em um banco de dados relacional que
ajuda na avaliao de estratgias. Essencialmente, o planejamento estratgico se concentra em
informaes para avaliar e refinar a estratgia logstica e a cadeia de suprimentos. Exemplos de
planejamento estratgico incluem as alianas estratgicas, o desenvolvimento e o aperfeioa
mento da competncia em manufatura e as oportunidades relacionadas capacidade de res
posta aos clientes. O formato da Figura 1.3 ilustra as caractersticas e as justificativas para o
desenvolvimento de um sistema de informao da cadeia de suprimentos. Os custos de desen
volvimento e manuteno incluem hardware, software, comunicao e recursos humanos. No
passado, a maior parte dos sistemas desenvolvidos se concentrava em melhorar a eficincia do
sistema de transaes. Embora esses investimentos originalmente oferecessem retorno em ter
mos de velocidade e menor custo operacional, agora existem poucas oportunidades de melho
ria. A maior parte do desenvolvimento e da implementao de um sistema de informao da
cadeia de suprimentos agora se concentra no aumento da integrao do sistema da cadeia de
suprimentos e em melhores tomadas de decises.
Mdulos de sistemas de informao

da cadeia de suprimentos
Um sistema de informao da cadeia de suprimentos abrangente inicia, monitora e auxilia a
tomada de decises, relatando as atividades necessrias realizao de operaes e planejamento
logsticos. Os principais mdulos do sistema e suas interfaces, como ilustra a Figura 1.4, so: (1)
Planejamento de Recursos Empresariais (ERP Entreprise Resource Planning); (2) sistemas
de comunicao; (3) sistemas de execuo; e (4) sistemas de planejamento. A Figura 1.4 oferece
uma perspectiva do sistema de informao da cadeia de suprimentos voltada para a aplicao. Essa
perspectiva usada para discutir as caractersticas e a funcionalidade especficas de cada mdulo.
Os sistemas ERP na Figura 1.4 so a base do sistema de informao logstica da maioria
das empresas, que mantm dados e processos atuais e histricos para iniciar e monitorar o de
sempenho. Durante a dcada de 1990, muitas empresas comearam a substituir mdulos
desenvolvidos internamente (chamados de sistemas legados) por sistemas ERP projetados
como mdulos e processos de transaes integradas com um banco de dados em comum. O
banco de dados inclui a capacidade de armazenamento de informaes sobre as transaes
operacionais (isto , baseadas em produtos e em atividades) e financeiras (isto , com base
monetria). Os sistemas ERP facilitam as operaes e os relatrios integrados para iniciar,
Figura 1.4
Planejamento de
recursos empresariais
(ERP)
Integrao
e administrao
Planejamento e
monitoramento
empresarial
Operaes empresariais
Estrutura do
sistema de
informao da
cadeia de
suprimentos
voltada para
aplicaes.
Relatrios financeiros
e operacionais
10/31/13 10:35 AM
12
PA RT E 1
monitorar e localizar atividades crticas, como atendimento a pedidos e reabastecimento. Os

sistemas ERP tambm incorporam um banco de dados integrado no mbito de toda a empre
sa, s vezes denominado data warehouse, junto a transaes adequadas para facilitar o plane
jamento e as operaes logsticas e a cadeia de suprimentos. As transaes da cadeia de
suprimentos facilitadas por sistemas ERP incluem entrada e gerenciamento de pedidos, aloca
o de estoque e expedio. Alm dessas aplicaes na cadeia de suprimentos, os sistemas
ERP normalmente incluem habilidades financeiras, contbeis e de recursos humanos.
Aplicaes de data mining, gesto do conhecimento e outras aplicaes de integrao empre
sarial operam usando a base de ERP para desenvolver e organizar o conhecimento referente
a clientes, produtos e operaes.
Integra o e adm inist r a o
As aplicaes de integrao e administrao so os mdulos ERP que no so especificamente

aplicaes da cadeia de suprimentos, mas tm interaes substanciais com ela. A Figura 1.5
ilustra os principais componentes de integrao e administrao. Os componentes especficos
incluem: (1) administrao geral; (2) contas a receber e a pagar; (3) contabilidade financeira do
estoque; (4) contabilidade geral; e (5) recursos humanos.
A administrao geral inclui as diversas operaes para estruturar a empresa e definir
seus fluxos de processos. Operaes da cadeia de suprimentos usam esses mdulos para
definir estruturas de relatrios, funcionais e organizacionais, bem como para definir os
fluxos de processos, como atendimento a pedidos de clientes e de reabastecimento. Contas
a receber e a pagar representam as funes de recebimento de faturas de clientes e paga
mento de faturas a fornecedores. Embora normalmente sejam reconhecidas como funes
contbeis, h uma interao significativa com as operaes da cadeia de suprimentos, j
que as contas a pagar so influenciadas pela aquisio de materiais e servios, e as contas
a receber so influenciadas pela entrega e faturamento de pedidos completos. A contabili
dade financeira do estoque referese ao acompanhamento dos processos de valor agregado
por toda a cadeia de suprimentos a fim de facilitar os relatrios de informaes financeiras
e fiscais. O timing e a localizao dos processos de valor agregado da cadeia de suprimen
tos (por exemplo, produo, controle de estoque e embalagem) podem ter influncia signi
ficativa sobre o que comunicado ao departamento financeiro (para efeitos fiscais) e aos
mercados financeiros (para fins de valorizao das aes). A contabilidade geral se refere
estrutura das contas acuradas para monitorar e fazer relatrios de receitas e contas. Como
a cadeia de suprimentos envolve uma interao substancial com os processos internos e
externos da empresa, a estrutura da contabilidade geral influencia significativamente a
capacidade da cadeia de suprimentos para medir, monitorar e registrar os custos relativos
entrega de produtos ou ao servio aos clientes. O mdulo de recursos humanos dos siste
Integrao
e administrao
Figura 1.5
Componentes
de integrao e
administrao.
Administrao
geral
Contas a receber
e a pagar
Contabilidade
financeira
do estoque
Contabilidade
geral
Recursos
humanos
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
13
mas ERP acompanha perfis e nveis de atividade dos funcionrios. Como a maioria das
empresas tem uma grande quantidade de pessoas envolvidas nas operaes da cadeia de
suprimentos (por exemplo, manufatura, distribuio e compras), e muitas vezes em dife
rentes ambientes globais, a capacidade de acompanhar as tabelas salariais e os nveis de
atividade fundamental para tomar decises eficazes quanto aos funcionrios envolvidos
na cadeia de suprimentos.
Opera es da cadeia de s up r i m en tos
As operaes empresariais incluem os mdulos do sistema de informao necessrios para

apoiar as operaes dirias da cadeia de suprimentos. A Figura 1.6 ilustra os mdulos espe
cficos, que incluem: (1) gesto do relacionamento com os clientes; (2) logstica; (3) manufa
tura; (4) compras; e (5) desdobramento (deployment) do estoque. Os sistemas de operaes
empresariais trabalham em conjunto com o sistema ERP da empresa para oferecer funciona
lidades especficas para apoiar as operaes da cadeia de suprimentos. Enquanto alguns sis
temas ERP apoiam as funcionalidades necessrias para a cadeia de suprimentos, outros no
incluem algumas delas, como as que auxiliam as operaes de depsito e transporte.
Os sistemas de atendimento ao cliente, tambm conhecidos como gesto do relacionamento com os clientes (CRM Customer Relationship Management), so aplicaes relati
vamente novas, projetadas para facilitar o compartilhamento de informaes entre os clientes,
a fora de vendas e as operaes. O mdulo de logstica direciona e monitora as atividades lo
gsticas incluindo o gerenciamento de estoque de produtos acabados, dos depsitos, de trans
portes e o de ptio. O mdulo de manufatura programa e aloca os recursos de produo e
determina os requisitos de componentes. O mdulo de compras inicia e monitora as atividades
de aquisio, incluindo a abertura de pedidos de compra, os servios expressos e o gerencia
Componentes do sistema de
operaes empresariais
Gesto do
relacionamento
com os clientes
Logstica
Manufatura
Compras
Desdobramento
do estoque
Banco de
dados de
clientes
Gerenciamento de
estoque acabado
Planejamento
de recursos de
produo (MRP II)
Administrao de
pedidos de compra
Planejamento
integrado
de estoque
Previso de
demanda
Processamento
de pedidos
Gerenciamento
de pedidos
(OMS)
Planejamento de
necessidades de
material (MRP)
Gerenciamento de
depsitos (WMS)
Planejamento
e programao
avanados
Programa mestre
de produo (MPS)
Gesto de
relacionamento
com fornecedores
Gerenciamento de
ptio (YMS)
Execuo e controle
da produo (cho
de fbrica)
Interface de contas
a receber
Interface de contas
a receber
Gesto da qualidade
(GQ)
Gerenciamento de
transportes (TMS)
Planejamento
de necessidades de
capacidade (CRP)
Figura 1.6
Mdulos de
operaes
empresariais.
10/31/13 10:35 AM
14
PA RT E 1
mento de fornecedores. O sistema de desdobramento (deployment) do estoque programa e

monitora o fluxo do material para atender aos requisitos de produo e estoque. Na Figura 1.6
so apresentadas as aplicaes mais comuns includas em cada mdulo. Essas aplicaes so
discutidas ao longo de todo o livro, em conjunto com os respectivos tpicos operacionais.
O mtodo tradicional de disponibilizao da tecnologia sempre foi a operao e manuten
o de recursos computacionais privados. Computadores de grande porte so essenciais para
operar os vrios sistemas de tecnologia da informao necessrios para orientar as operaes da
cadeia de suprimentos. Esse comprometimento com a computao interna mudou rapidamen
te no sculo XXI. Em um ritmo crescente as empresas esto adquirindo suporte de tecnologia
da informao para a cadeia de suprimentos na forma de sistemas abrigados externamente.
Existe uma ampla gama de sistemas, como gerenciamento de depsitos (WMS warehouse
management system), gerenciamento de transportes (TMS transportation management
system) e gerenciamento de ptio (YMS yard management system), disponibilizada por
empresas que desenvolvem e mantm aplicaes especializadas com tecnologia de ponta.
Geralmente chamados de Software como Servio (SaaS Software as a Service), esses paco
tes especficos podem ser adquiridos para uso interno ou hospedados externamente. Quando
so hospedados por empresas prestadoras de servios especializados, que fornecem a aplicao
utilizando a capacidade de grandes recursos computacionais, a aplicao classificada como
computao na nuvem (cloud computing).
Planejam ento e m onito r am en to
Planejamento e monitoramento so os processos e tecnologias que facilitam os sistemas de in

formaes de planejamento e coordenao dentro da empresa e entre parceiros da cadeia de
suprimentos. A Figura 1.7 ilustra os principais componentes de planejamento e monitoramento
empresarial. Os mdulos especficos incluem: (1) planejamento de vendas e operaes; (2) visi
bilidade da cadeia de suprimentos e gesto de eventos; e (3) conformidade da cadeia de supri
mentos. Como muitas dessas atividades envolvem a interao com outros membros da cadeia
de suprimentos, aplicaes efetivas exigem uma padronizao substancial com outras funes
da empresa e com parceiros da cadeia de suprimentos.
O planejamento de vendas e operaes (S&OP Sales and operation planning), que ser
discutido no Captulo 6, define o processo usado para equilibrar os requisitos de demanda e a
capacidade de fornecimento da empresa e de seus parceiros na cadeia de suprimentos. Apesar
de o S&OP em si ser um processo que exige coordenao e integrao funcional, ele requer
tecnologia da informao para avaliar a demanda, a oferta e os trade-offs de recursos. Essa
Planejamento e
monitoramento
Planejamento de
vendas e operaes
(S&OP)
Visibilidade da cadeia
de suprimentos e
gesto de eventos
Figura 1.7
Mdulos de
planejamento e
monitoramento
empresarial.
Conformidade da
cadeia de suprimentos
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
15
tecnologia geralmente se caracteriza em aplicaes de planejamento e programao. A visibili

dade da cadeia de suprimentos e o gesto de eventos monitoram as entregas enquanto esto em
trnsito e, cada vez mais, conseguem proativamente sugerir mudanas nos fluxos da cadeia de
suprimentos para minimizar o potencial de paralisaes na manufatura ou falhas no servio. Os
sistemas de conformidade da cadeia de suprimentos monitoram as informaes sobre o fluxo
de componentes e produtos para assegurar que eles cumpram com os requisitos regulatrios
relacionados a etiquetas, impostos e restries de segurana.
Tecnologia de Com unica o
A tecnologia de comunicao o hardware e o software tcnico que facilitam a troca de in

formaes entre os sistemas e a infraestrutura fsica dentro da empresa e entre os parceiros
na cadeia de suprimentos. O intercmbio de informaes em tempo real entre funes e
parceiros da cadeia de suprimentos facilita a coordenao de insumos, produo, estoque,
pedidos e entregas aos clientes. Pela perspectiva da cadeia de suprimentos, a disponibilidade
de informaes comuns e consistentes sobre requisitos, atividades e desempenho entre os
parceiros da cadeia de suprimentos aumenta a eficcia, a eficincia, a relevncia e a susten
tabilidade operacionais.
Conectividade do Consum i d or
O rpido desenvolvimento e disseminao da Internet acrescentaram uma nova dimenso

interface entre as empresas e seus clientes. Tanto os varejistas quanto os fabricantes esto cada
vez mais em contato direto com os consumidores finais. Essa conectividade se desenvolveu ao
longo de duas dimenses principais da comunicao conectividade de pedido e conectividade
de ps-venda. Cada uma delas tem implicaes na cadeia de suprimentos.
Em termos de pedidos, a Internet oferece uma maneira para os consumidores estabelece
rem e manterem contato direto com os varejistas e fabricantes. Em essncia, essa forma de
conectividade bidirecional uma expanso da tradicional compra por catlogo. Potencializadas
pela velocidade e flexibilidade da conectividade via Internet, as comunicaes interativas du
rante o pedido, a determinao da condio do estoque, do tempo e localizao do processa
mento e dos detalhes da entrega do produto podem ser mais diversificadas e abrangentes. Por
exemplo, o acompanhamento completo do pedido at a entrega um recurso comum. Com a
facilidade e a velocidade da conectividade via Internet, as informaes pertinentes ao pedido
total at a entrega domiciliar ou coleta na loja podem ser monitoradas.
Com relao s devolues de produtos, ou ao que chamada frequentemente de logstica
reversa, a Internet oferece uma maneira rpida e precisa para facilitar e monitorar o processo
de reparo ou substituio do produto. Alm disso, a existncia da conectividade direta entre o
consumidor final e o fabricante do produto facilita a resoluo rpida dos problemas de aten
dimento ao cliente, relacionados ao uso e garantia do produto.
Alm da tecnologia da informao, o rpido surgimento de novas relaes na cadeia de
suprimentos est sendo impulsionado por quatro foras relacionadas: (1) gesto integrada
e processos da cadeia de suprimentos; (2) capacidade de resposta; (3) sofisticao financeira; e
(4) globalizao. Essas foras vo continuar a conduzir a estrutura e as iniciativas de estratgia
da cadeia de suprimentos em muitos setores durante o futuro prximo. Uma breve discusso
sobre cada uma dessas foras que conduzem a cadeia de suprimentos fornece uma base para
compreender os desafios que a gesto da cadeia de suprimentos impe sobre o exigente desem
penho da logstica.
10/31/13 10:35 AM
PA RT E 1
16
Gesto integrada e processos

da cadeia de suprimentos
Em todos os aspectos das operaes comerciais, a ateno concentrase em alcanar a melho
ria da gesto integrada. O desafio de alcanar a gesto integrada resulta da antiga tradio de
atuar e medir o trabalho de acordo com uma base funcional. Desde a Revoluo Industrial, o
objetivo de alcanar a melhor prtica tem focado a ateno dos administradores na especializa
o funcional.4 A crena predominante era que, quanto melhor o desempenho de uma funo
especfica, maior a eficincia do processo em geral. Por mais de um sculo, esse compromisso
fundamental com a eficincia funcional tem impulsionado a melhor prtica na estrutura orga
nizacional, na avaliao do desempenho e na contabilidade.
Em termos de gesto, as empresas tradicionalmente tm sido estruturadas em departamen
tos para facilitar o foco, o estabelecimento de rotinas, a padronizao e o controle do trabalho.
Prticas de contabilidade foram desenvolvidas para medir o desempenho departamental, e a
maioria delas concentrase em funes individuais. Dois exemplos de medidas funcionais co
muns so o custo por unidade fabricada e o custo por tonelada transportada. As medidas e
alocaes de recursos em diferentes funes normalmente eram limitadas aos custos comuns a
todas as reas funcionais do trabalho, como despesas gerais, mo de obra, servios pblicos,
seguros, juros, e assim por diante.
A excelncia no desempenho da cadeia de suprimentos exige o cumprimento simultneo de
oito processos-chave. A Tabela 1.2 identifica-os e apresenta uma breve descrio de cada um.
Embora esses processos integrados no sejam do domnio exclusivo da logstica, alguns elemen
tos fundamentais do desempenho logstico so fundamentais para uma empresa alcanar um
desempenho operacional de alto nvel. Portanto, a estrutura e a estratgia da cadeia de supri
mentos e a execuo operacional contnua tm de ser voltadas para a realizao e a melhoria
contnua desses oito processos essenciais, que, por sua vez, formam a essncia para conquistar
a integrao operacional e a excelncia no desempenho.
Tabela 1.2
Oito processos
integrados
da cadeia de
suprimentos.
Processo
Descrio
do planejamento da demanda
Avaliao da demanda e do projeto estratgico para alcanar

o mximo de capacidade de resposta aos requisitos dos clientes.
Colaborao no relacionamento
com clientes
Desenvolvimento e administrao dos relacionamentos com os clientes

para facilitar o compartilhamento de informaes estratgicas,
o planejamento conjunto e as operaes integradas.
Atendimento do pedido/
prestao de servios
Capacidade de executar o desempenho superior e sustentvel

do pedido entrega e os servios essenciais relacionados.
Lanamento de novos bens/

servios
Participao no desenvolvimento de bens e servios

e no lanamento enxuto.
Customizao da manufatura
Apoio da estratgia de manufatura e a facilitao do postponement

(postergao) em toda a cadeia de suprimentos.
Colaborao no relacionamento
com fornecedores
Desenvolvimento e administrao dos relacionamentos com

os fornecedores para facilitar o compartilhamento de informaes estratgicas, o
planejamento conjunto e as operaes integradas.
Apoio ao ciclo de vida
Reparos e apoio aos produtos durante seu ciclo de vida,

incluindo garantia, manuteno e consertos.
Logstica reversa
Devoluo e disposio de produtos de modo seguro

e economicamente vivel.
Frederick W. Taylor, Scientific Management (New York: W. W. Norton, 1967).
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
17
O desafio fundamental da gesto integrada redirecionar a tradicional nfase na funcionali

dade em um esforo para se concentrar na realizao do processo. Ao longo das ltimas dcadas,
tornouse cada vez mais claro que as funes, mesmo quando desempenhadas de maneira otimi
zadas, no necessariamente se combinam ou se agregam para alcanar o menor custo total ou
processos altamente eficazes. A gesto integrada de processos procura identificar e alcanar o
menor custo total equilibrando os trade-offs que existem entre funes. Para ilustrar usando um
exemplo logstico, uma empresa pode conseguir reduzir o custo total para atender um cliente com
um gasto maior em um transporte mais rpido e mais confivel porque o custo total do estoque
associado ao processo pode ser reduzido em um valor maior do que o aumento do custo com um
transporte mais rpido. O foco da gesto integrada o menor custo total do processo, o que
no necessariamente significa atingir o menor custo para cada funo do processo.
O conceito de trade-off e o objetivo de menor custo total tm um sentido lgico. Embora
enganosamente simples, os administradores continuam a considerar que a identificao, a medi
o e a implementao de um processo para minimizar o custo total constituem uma tarefa dif
cil nas operaes cotidianas. A indisponibilidade dos dados de desempenho do processo e das
medies de custo capazes de quantificar os trade-offs entre funes serviu para estimular o
desenvolvimento de ferramentas integradas como a Anlise de Custo Total, a Engenharia de
Processos e o Custeio Baseado em Atividades (ABC Activity-Based Costing).
Trs importantes facetas da lgica da cadeia de suprimentos resultaram do aumento da
ateno dedicada gesto integrada: (1) colaborao; (2) extenso empresarial; e (3) prestadores
de servio integrados.
Colabora o
Como discutimos anteriormente, a histria das empresas tem sido dominada por um desejo de
cooperar, porm sempre envolvido em uma estrutura competitiva. Embora a concorrncia con
tinue sendo o modelo dominante a guiar as economias de livre mercado, o aumento da impor
tncia da colaborao posicionou a cadeia de suprimentos como uma unidade fundamental de
concorrncia. Na economia global de hoje, os arranjos da cadeia de suprimentos concorrem uns
com os outros pela fidelidade do cliente. As que so dominadas pela Sears, pela Target e pelo
Walmart concorrem diretamente em muitos mercados. Alinhamentos semelhantes de cadeias
de suprimentos podem ser observados em setores que vo desde o entretenimento at alimentos,
automveis e produtos qumicos. O alcance estratgico global da Limited Logistics Services
um exemplo da complexidade da moderna gesto de cadeia de suprimentos. Peas de roupas
so fabricadas em todo o mundo e vendidas a consumidores de diversos lugares.
O impulso geral para arranjos institucionalizados de trabalho colaborativo foi a aprovao
da National Cooperative Research and Development Act (Lei da Cooperao Nacional em
Pesquisa e Desenvolvimento) em 1984, que teve o escopo expandido pelas Production
Amendments (Emendas de Produo) de 1993 e 2004.5 Essa legislao norteamericana e sua
5
Em 11 de outubro de 1984, o presidente Reagan aprovou o National Cooperative Research Act (Public Law 98462) [Lei Nacional de Pes
quisa Cooperativa de 1984] em um esforo para promover a pesquisa e o desenvolvimento, encorajar a inovao, estimular a troca e fazer as
modificaes necessrias e adequadas na operao das leis antitruste. Essa lei permite que as atividades de pesquisa e desenvolvimento sejam
realizadas em conjunto at o ponto em que os prottipos so desenvolvidos. A lei determinou, tambm, que os litgios antitruste se baseariam
na regra da razo, considerando todos os fatores que afetam a concorrncia. Uma extenso dessa lei foi aprovada pelo presidente Clinton em
10 de junho de 1993. A extenso, National Cooperative Production Amendments (Emendas de Cooperao Macional em Produo), permite
s joint ventures extrapolar a pesquisa para incluir a produo e os testes de um produto, processo ou servio. Isso gerou uma nova lei, chama
da de National Cooperative Research and Production Act (Lei da Cooperao Nacional em Pesquisa e Desenvolvimento) para substituir a lei
de 1984. Alm disso, esta nova lei estabeleceu um procedimento para as empresas notificarem o Departamento de Justia norteamericano e a
Comisso Federal de Comrcio (FTC Federal Trade Commission) sobre seus acordos de cooperao de modo a se qualificarem para limi
tao de dano nico em responsabilidades civis antitruste. Em 2004, o presidente Bush aprovou o Standards Development Organization
Advancement Act (SDOAA, H. R. 1086) (Lei de Promoo das Organizaes de Desenvolvimento de Padres), que trazia emendas lei de
1993 para incluir a imunidade s organizaes que desenvolvem padres e, dessa forma, validou ainda mais a doutrina colaborativa.
10/31/13 10:35 AM
18
PA RT E 1
subsequente modificao assinalaram uma mudana fundamental na tradicional filosofia anti

truste do Departamento de Justia norteamericano. A legislao bsica, complementada por
regulamentos administrativos, estimulou as empresas a desenvolver iniciativas colaborativas em
um esforo para aumentar a competitividade global de empresas com sede nos Estados Unidos.
A ampla percepo de que a cooperao tanto permitida quanto encorajada serviu para esti
mular a formao de arranjos de cadeias de suprimentos.
Embora todas as formas de combinao de preos permaneam ilegais, a legislao colabo
rativa serviu para facilitar o compartilhamento de informaes operacionais, tecnolgicas e de
riscos entre organizaes como meio de aumentar a competitividade. A resposta foi uma ampla
variedade de novos e inovadores arranjos operacionais. Um desses desenvolvimentos foi o cres
cimento da viso da extenso empresarial.
Extenso em presaria l
O conceito central da extenso empresarial aumentou a influncia e o controle gerencial para

alm das fronteiras da propriedade de uma nica empresa para facilitar as operaes e o planeja
mento associados com clientes e fornecedores. A crena fundamental de que o comportamento
colaborativo entre empresas que integram processos maximiza o impacto sobre o consumidor,
reduz o risco geral e aumenta a eficincia. A extenso empresarial baseiase em dois paradigmas
fundamentais: compartilhamento de informaes e especializao de processos.
O paradigma do compartilhamento de informaes a crena amplamente difundida
de que alcanar um alto grau de comportamento cooperativo exige que os participantes da
cadeia de suprimentos voluntariamente compartilhem informaes operacionais e planejem
estratgias em conjunto. O objetivo da colaborao entre empresas deve abranger, alm dos
dados de vendas, os planos acurados de promoo, lanamento de novos produtos e operaes
cotidianas. importante enfatizar que o compartilhamento de informaes para apoiar a cola
borao no deve se limitar a dados de vendas antigos ou, at mesmo, atuais. O mais impor
tante a disposio para compartilhar informaes sobre iniciativas estratgicas futuras para
facilitar as operaes em conjunto. O princpio orientador que o compartilhamento de infor
maes entre os participantes da cadeia de suprimentos essencial para realizar coletivamente
tudo o que os clientes exigem com mais rapidez e eficincia.
O paradigma da especializao de processos um compromisso de concentrar os ar
ranjos colaborativos no planejamento de operaes conjuntas com o objetivo de eliminar a re
dundncia improdutiva ou sem valor agregado nas empresas de uma cadeia de suprimentos. A
ideia bsica planejar os processos gerais da cadeia de suprimentos identificando as competn
cias especficas de cada empresa, alm da capacidade e responsabilidade para realizar cada
funo do trabalho essencial de forma a maximizar os resultados gerais.
As empresas que participam de uma cadeia de suprimentos tm papis especficos e com
partilham objetivos estratgicos. Compartilhar informaes e planejar em conjunto pode
reduzir o risco relacionado ao posicionamento do estoque. A colaborao pode eliminar o
trabalho duplicado ou redundante, como a inspeo de qualidade repetitiva, ao designar e
delegar poderes a um membro especfico da cadeia de suprimentos para que ele se responsa
bilize totalmente. Essa integrao empresarial estendida lana novos desafios em matria de
medio, compartilhamento de benefcios e riscos, confiana, liderana e soluo de confli
tos. claro que os desafios da colaborao e da extenso empresarial constituem novos ho
rizontes administrativos. A terceira fora que contribui para o desenvolvimento da cadeia de
suprimentos a atitude gerencial em relao aos prestadores de servio integrados, que tem
mudado rapidamente.
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
19
Prestadores de servio in t egr ad os
Como observamos anteriormente, as origens das empresas contemporneas se fundamentaram

na especializao funcional. No de surpreender que essas empresas tenham utilizado a pr
tica da terceirizao do trabalho para outras empresas especialistas no desempenho de fun
es especficas. Os dois prestadores de servios logsticos tradicionais so os especialistas em
transporte e depsito.
O setor de transporte terceirizado consiste em milhares de transportadoras que se especia
lizam na movimentao de produtos entre localizaes geogrficas. Ao longo dos anos, muitas
transportadoras surgiram, oferecendo aos embarcadores ampla variedade de servios, utilizan
do todas as formas ou modos disponveis de transporte e tecnologia relacionada. A proposta de
valor do transporte terceirizado baseiase na especializao, na eficincia e nas economias
de escala. O valor gerado pela capacidade de uma transportadora prestar servios de trans
porte compartilhados por diversos embarcadores. As alternativas de transporte para as empre
sas so ou investir capital em equipamentos e operaes de transporte ou utilizar os servios de
empresas de transporte terceirizado. Naturalmente, um grande nmero de empresas desenvol
ve solues de transporte que combinam os benefcios dessas alternativas.
Alm do transporte, um grande nmero de empresas de servio normalmente oferece ser
vios de depsito. Tradicionalmente denominadas de depsitos independentes, essas empre
sas oferecem depsitos complementados por outros servios especializados. Dois benefcios
significativos so obtidos quando as empresas usam depsitos independentes. O primeiro a
eliminao do investimento de capital na construo de depsitos. O segundo a capacidade
de consolidar pequenos volumes para a entrega combinada de produtos de outras empresas que
usam o mesmo depsito. Essa consolidao de diversos embarcadores proporciona uma eficin
cia do transporte que geralmente no ocorre quando as empresas enviam produtos de seus
prprios depsitos. Muitas empresas combinam depsitos independentes e prprios em suas
redes de suprimentos.
Um exemplo de colaborao de um prestador de servios integrados o servio de distribui
o oferecido pela Kane Is Able Inc, que disponibiliza aos clientes do seu centro de distribuio
um depsito compartilhado e tambm o servio de entrega. Pequenas cargas de diferentes
empresas de produo e processamento de alimentos que estejam sendo distribudas para um
nico cliente so combinadas em uma entrega consolidada por meio de um processo de distri
buio compartilhado; isso resulta em menos caminhes, maior utilizao, menos entregas e
maior eficincia de manuseio.
Em 1980, a situao dos servios contratados nos Estados Unidos mudou drasticamente.
Em poucos meses, a infraestrutura regulatria econmica e poltica dos transportes nos
Estados Unidos mudou de uma regulamentao econmica para uma social como resultado
da aprovao do Motor Carrier Regulatory Reform and Modernization Act (Lei da Reforma
e Modernizao Regulatrias das Empresas de Transporte Rodovirio) e do Staggers Rail
Act (Lei Ferroviria Staggers).6 Essas mudanas nas leis serviram para dar incio a uma ten
dncia de um mercado aberto de transportes, que acabou resultando em menos regulamen
tao econmica do governo para todas as formas de transporte. Ao longo do tempo, essa
tendncia se estendeu por todo o mundo e desregulamentou o transporte na maioria das
naes industrializadas de livre mercado.
Diferentemente do que acontecia com o transporte, as empresas envolvidas no depsito
independente no eram operacionalmente regulamentadas pelos governos federais ou esta
Public Laws 96296 e 96488, respectivamente.
10/31/13 10:35 AM
20
PA RT E 1
duais. A maioria das empresas de depsito no prestava servios de transporte para evitar a
regulamentao. No entanto, com a desregulamentao dos transportes, essa prtica logo
mudou. Da noite para o dia, as empresas de depsito comearam a oferecer servios de
transporte. Da mesma forma, muitas transportadoras comearam a oferecer servios de de
psito aos clientes.
O que ocorreu no setor de servios logsticos foi uma transformao radical, saindo de uma
nica funo para a terceirizao multifuncional. Os prestadores de servios integrados (ISPs Integrated service providers) comearam a prestar uma gama de servios logsticos
que incluam todo o trabalho necessrio para atender os clientes, abrangendo desde o recebi
mento do pedido at a entrega do produto. Em muitas situaes, a base dos servios de trans
porte e depsito aumentou com uma ampla gama de servios especiais. Esses servios
customizados normalmente so descritos como servios com valor agregado. Por exemplo,
a United Parcel Service (UPS) estoca tnis e agasalhos da Nike em seu depsito em Louisville e
processa os pedidos de hora em hora. Toda a comunicao relacionada e a administrao fi
nanceira so realizadas por um call center da UPS. Portanto, a Nike efetivamente terceirizou a
logstica bsica e o servio com valor agregado relacionado para a UPS.
Os termos comumente usados em todo o setor para descrever os prestadores de servios
integrados so operadores logsticos 3PL (third-party logistics) e prestadores de servios
4PL (fourth-party logistics). De modo geral, os prestadores de servios integrados costumam
ser classificados com base em ativos ou sem base em ativos. A distino entre eles que
as empresas baseadas em ativos possuem e operam equipamentos de transporte e instalaes
de depsito. Por outro lado, as empresas de servios sem ativos so especializadas em for
necer servios de informao abrangentes que facilitam os arranjos da cadeia de suprimen
tos. Os fornecedores 4PL organizam os servios, normalmente integrando os operadores 3PL
de ativos terceirizados em benefcio de seus clientes.
Em 2010, o mercado de logstica terceirizada foi calculado em US$ 160 bilhes.7 O cresci
mento dos prestadores de servios integrados facilitam tanto a formao quanto o trmino dos
arranjos de cadeias de suprimentos. Assim, os participantes da cadeia de suprimentos tm a
oportunidade de aderir s possibilidades do que acaba se tornando uma rede virtual de logsti
ca. Essa terceirizao ajuda a facilitar a gesto integrada voltada para processos.
J discutimos como o surgimento da colaborao, da viso da extenso empresarial e o
aumento da disponibilidade de prestadores de servios integrados se combinaram para im
pulsionar solues radicalmente novas para a cadeia de suprimentos. A noo de benefcios
compartilhados e sinrgicos serviu para solidificar a importncia dos relacionamentos entre
as empresas que colaboram em uma cadeia de suprimentos. A lgica da extenso empresa
rial estimulou perspectivas de aumento da eficincia, da eficcia e da relevncia como resul
tado do compartilhamento de informaes, do planejamento e da especializao operacional
entre os participantes da cadeia de suprimentos. A desregulamentao dos transportes ser
viu como catalisadora do desenvolvimento dos prestadores de servios integrados, que rede
finiu e expandiu o escopo dos servios especializados disponveis para facilitar as operaes
da cadeia de suprimentos. Combinados, esses trs aspectos ajudaram a criar a gesto inte
grada da cadeia de suprimentos. Tambm serviram para identificar e solidificar os benef
cios estratgicos da gesto integrada, e sua combinao reforou o valor da especializao
em competncias essenciais e lanou os desafios e oportunidades da criao de cadeias de
suprimentos virtuais.
U.S. 3PL/Contract Logistics Market, Armstrong & Associates, Inc., 2009.
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
21
Podese argumentar que os desafios e benefcios da gesto integrada ofereceram motivos
suficientes para a revoluo da cadeia de suprimentos. No entanto, outros aspectos bsicos
tornam os arranjos da cadeia ainda mais atraente. Uma mudana de paradigmas fundamental
no pensamento estratgico ocorreu com o impacto direto da tecnologia da informao. A conec
tividade das informaes gerou o potencial para desenvolver modelos de negcios baseados na
resposta (puxados). Para elaborar as extensas implicaes desse importante desenvolvimento,
necessrio contrastar a prtica empresarial tradicional ou antecipatria (empurrada) com o
emergente modelo de negcio baseado na resposta (puxado), tambm chamado de orientado pela demanda.
Modelo de negcio de bas e an t ec i patr i a (em p ur r ad o )
Desde a Revoluo Industrial, o modelo de negcio dominante requer a antecipao do que os

clientes demandaro no futuro. Visto que as informaes acerca do comportamento de compra
no estavam prontamente disponveis e as empresas, unidas por um vnculo fraco em um canal
de distribuio, no se sentiam compelidas a compartilhar seus planos, as operaes empresariais
eram impulsionadas por previses. O empresrio tpico fabricava produtos com base em uma
previso de mercado. Da mesma forma, os atacadistas, distribuidores e varejistas compravam es
toque com base em suas previses e em seus planos promocionais individuais. Como os resultados
das previses, na maioria das vezes, davam errado, havia uma considervel descontinuidade entre
o que as empresas planejavam realizar e o que, de fato, acabavam fazendo. Essa descontinuidade
normalmente resultava em um estoque no planejado. Devido aos altos custos e riscos associados
a conduzir os negcios de modo antecipatrio, o relacionamento predominante entre os parceiros
comerciais era antagnico; cada empresa tinha de proteger seus prprios interesses.
A Figura 1.8 ilustra as etapas tpicas do modelo de negcio de base antecipatria (empur
rado): prever, comprar materiais, fabricar, armazenar, vender e entregar. Em empresas no
manufatureiras, as operaes envolviam a compra antecipada de uma variedade de estoque
para atender s vendas esperadas. O ponto principal que quase todo o trabalho essencial
era realizado em antecipao s necessidades futuras. A probabilidade de se estimarem er
roneamente as requisitos dos clientes tornava o modelo de negcio de base antecipatria
(empurrado) altamente arriscado. Alm disso, cada empresa no canal de distribuio dupli
cava o processo empurrado.
Modelo de negcio basead o n a r esp o sta (p uxad o)
A diferena fundamental entre os arranjos de cadeia de suprimentos puxado e empurrado o

cronograma. O modelo de negcio baseado na resposta (puxado) busca reduzir ou eliminar a
a dependncia das previses por meio do planejamento conjunto e da troca rpida de informa
es entre os participantes da cadeia de suprimentos.
A disponibilidade de informao de baixo custo criou a concorrncia baseada no tempo. Os administradores cada vez mais compartilham informaes para melhorar tanto a
velocidade quanto a acurcia da logstica da cadeia de suprimentos. Para ilustrar, os admi
nistradores podem compartilhar informaes para melhorar a acurcia das previses ou at
eliminlas em um esforo para reduzir o desdobramento antecipado do estoque. Essa trans
formao de negcios em empurrado e puxado possvel porque os administradores de hoje
tm tecnologia para rapidamente obter e compartilhar informaes acuradas de vendas e
exercer melhor controle operacional. Quando todos os membros da cadeia de suprimentos
10/31/13 10:35 AM
22
Prever
PA RT E 1
Comprar
componentes
e materiais
Fabricar
Armazenar
Vender
Entregar
Figura 1.8
Modelo de
negcio de base
antecipatria
(empurrado).
Figura 1.9
Modelo de
negcio baseado
na resposta
(puxado).
Vender
Comprar
componentes
e materiais
Fabricar
Entregar
sincronizam suas operaes, surgem as oportunidades para reduzir o estoque total e eliminar
prticas duplicadas dispendiosas. O mais importante os clientes receberem rapidamente os
produtos que desejam.
A Figura 1.9 ilustra um modelo de negcio baseado na resposta (puxado) que fabrica ou
monta produtos de acordo com o pedido do cliente. A diferena fundamental nos modelos
puxados a sequncia de eventos que impulsionam a prtica empresarial. Tambm not
vel, em comparao com a Figura 1.8, a quantidade menor de etapas necessrias para
realizar o processo puxado. Menos etapas normalmente significa custo menor e menos
tempo desde o recebimento do pedido at a entrega do produto. A sequncia puxada
iniciada por uma venda, vindo em seguida a compra de materiais, fabricao customizada
e entrega direta ao cliente.
Em muitas maneiras, o modelo de negcio baseado na resposta (puxado) semelhante
tradicional produo sob pedido. As principais diferenas entre as operaes puxadas
modernas e a produo sob pedido tradicional so o tempo de execuo e o grau de custo
mizao potencial.
Em termos do tempo de execuo, o sistema puxado contemporneo substancialmente
mais rpido que a tradicional produo sob pedido. Est se tornando uma prtica comum
abastecer diariamente os estoques de lojas com produtos de consumo. Automveis customiza
dos tm entrega prometida para dez dias teis, com o objetivo de reduzir ainda mais o ciclo do
pedido at a entrega, que at ento no era sequer imaginvel h poucos anos.
Talvez um atributo ainda mais atraente das cadeias de suprimentos puxadas seja seu po
tencial para fazer customizaes nicas de produtos em pedidos menores do que era comum
na fabricao tradicional de um lote sob pedido. A conectividade direta com os clientes por
meio da Internet est acelerando a customizao. Nos sistemas de distribuio empurrada
mais tradicionais, o cliente um participante passivo. Praticamente o nico poder que ele tem
no processo tradicional a deciso de comprar ou no comprar. O envolvimento direto dos
clientes em um processo puxado tem no mnimo trs benefcios. Em primeiro lugar, o envol
vimento proporciona uma capacidade de busca abrangente que serve para expandir a gama
de fontes e escolhas que um cliente pode considerar ao selecionar um produto ou servio. Em
segundo lugar, os clientes so mais bem informados sobre preos e, em algumas situaes,
conseguem obter vantagens em relao aos preos por meio de ofertas e/ou leiles. Por fim,
sistemas puxados com muita informao geram inovaes como o quadro de escolhas do
cliente (customer choice-board), de onde o cliente projeta ou customiza a configurao de seu
prprio produto.
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
23
postponement (postergao)
No mago da concorrncia baseada no tempo residem o timing do desempenho logstico e a

capacidade de adiar a customizao. O conceito de postponement tem sido discutido h mui
to tempo na literatura de negcios.8 No entanto, exemplos prticos que o envolvem esto direta
mente relacionados aos avanos da tecnologia da informao. As estratgias e prticas de
postponement reduzem o risco dos sistemas empurrados para o desempenho da cadeia de su
primentos. Como observamos anteriormente, arranjos empurrados exigem que um estoque
maior seja produzido e armazenado com base em previses ou em requisitos planejados. Os
arranjos de trabalho, que permitem o postponement de manufatura, a customizao ou a dis
tribuio final de um produto at o recebimento de um pedido do cliente, reduzem a incidncia
de manufatura errada ou o desdobramento (deployment) incorreto do estoque. Dois tipos de
postponement so comuns em operaes de cadeia de suprimentos puxadas: (1) postponement
de manufatura ou de forma; e (2) postponement geogrfico ou logstico.
Postponement de manufatura
O clima de competio global do sculo XXI est facilitando o desenvolvimento de novas tc

nicas de fabricao projetadas para aumentar a flexibilidade e a capacidade de resposta ao
mesmo tempo que mantm o custo unitrio e a qualidade. A prtica tradicional concentrase
em alcanar a economia de escala por meio do planejamento de grandes lotes de produo. Por
outro lado, a lgica da produo flexvel e enxuta impulsionada pelo desejo de aumentar a
capacidade de resposta aos requisitos do consumidor.
A viso do postponement de manufatura, ou de forma, consiste em fabricar os produtos
de acordo com cada pedido, sem nenhum trabalho de preparao ou compra de componente at
que as especificaes exatas do cliente sejam totalmente conhecidas e a confirmao da compra
seja recebida. Esse sonho de fabricar de acordo com a solicitao do cliente no novo. O que
novo a expectativa de que a produo flexvel possa atingir tal capacidade de resposta sem sa
crificar a eficincia. Enquanto a tecnologia puder apoiar estratgias de produo flexveis no ritmo
do mercado, as empresas estaro livres de operaes empurradas impulsionadas por previses.
Na prtica, a economia gerada pelo tamanho do lote no pode ser ignorada. O desafio
quantificar os trade-offs entre os custos de suprimento, manufatura e logstica. Neste momento,
suficiente entender que o trade-off ocorre entre o custo e o risco, associados manufatura
empurrada e perda da economia de escala resultante da introduo de procedimentos flex
veis. A reduo do tamanho do lote lida com um trade-off entre a programao da linha de
produo e os ajustes e os gastos com suprimentos, comparados com o custo e o risco associados
ao depsito de produtos finalizados. No tradicional estilo funcional de administrao, os crono
gramas de produo eram organizados para alcanar o menor custo unitrio. Na perspectiva
de gesto integrada, o objetivo atingir a desejada satisfao do cliente pelo menor custo total.
Isso pode exigir o postponement de manufatura com algum sacrifcio do custo unitrio para
gerar eficincia total na cadeia de suprimentos.
O objetivo operacional do postponement de manufatura manter os produtos em estado
neutro, ou no comprometido, pelo maior tempo possvel. A aplicao ideal do postponement
de manufatura consiste em fabricar um produto padro ou bsico em quantidades suficientes
para gerar uma economia de escala ao mesmo tempo que se adia a finalizao de caractersti
cas, como cor ou acessrios, at o recebimento do pedido certo do cliente. Em um cenrio de
produo impulsionada pelo postponement, a economia de escopo inserida na equao logstica
Wroe Alderson, Marketing Behavior and Executive Action (Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 1957), p. 426.
10/31/13 10:35 AM
24
PA RT E 1
ao se fabricar um produto bsico para satisfazer uma ampla gama de clientes diferentes. Um
dos primeiros exemplos comercialmente viveis do postponement de manufatura a mistura
de cores de tintas em lojas para atender as solicitaes individuais dos clientes. Aperfeioar o
processo de mistura nas lojas reduziu drasticamente a quantidade de unidades estocadas em
lojas de tintas. Em vez de tentar manter estoques de tintas coloridas prmisturadas, as lojas
estocam cores bsicas e customizam uma cor especfica. Algumas pessoas acreditam que essa
aplicao relativamente simples do postponement de manufatura na indstria de tintas foi um
fator importante para facilitar o surgimento do setor de reformas direcionado ao consumidor.
Da noite para o dia, as lojas de tintas passaram da excessiva falta de estoque para totalmente
abastecidas. Alm disso, enquanto os consumidores aguardam a composio personalizada da
cor da tinta, eles ficam expostos a uma ampla variedade de acessrios de pintura do tipo faa
-voc-mesmo disponvel para compra.
Em outros setores, a prtica de manufatura envolve processar e armazenar produtos em gran
des volumes, adiando a configurao final de embalagem at que os pedidos dos clientes sejam
recebidos. Em algumas situaes, os produtos so processados e embalados em latas e a etiqueta
com a identificao da marca colocada posteriormente, quando pedidos especficos dos clientes
so recebidos. Outros exemplos de postponement de manufatura incluem o aumento da prtica
de instalar acessrios em lojas de automveis, equipamentos e motocicletas, customizando, dessa
forma, os produtos de acordo com a solicitao do cliente no momento da compra.
Esses exemplos de postponement de manufatura tm um fator em comum: eles reduzem a
quantidade de unidades mantidas no estoque logstico ao mesmo tempo que apoiam um amplo
esforo de marketing e mantm as economias de escala associadas produo em massa. At
que o produto seja customizado, ele tem potencial para atender a muitos clientes diferentes.
O impacto do postponement de manufatura duplo. O primeiro que a variedade de pro
dutos diferenciados transportados antes das vendas pode ser reduzida e, portanto, o risco de falha
logstica menor. O segundo impacto, e talvez o mais importante, o aumento do uso de insta
laes logsticas para realizar uma operaes simples de produo e a montagem final. Visto que
esta operao no exige capacidades especficas ou uma economia de escala altamente restritiva,
a customizao de produtos pode ser melhor quando delegada e realizada perto do mercado
consumidor. Essa forma de postponement de manufatura frequentemente denominada customizao tardia. A misso tradicional dos depsitos em alguns setores mudou significativamente
para satisfazer o postponement de manufatura. Por exemplo, a Kohler Co. realiza um volume
significativo de customizaes em seus produto em centros de distribuio operados por ISPs.
Postponement geogrfico
De vrias maneiras, o postponement logstico ou geogrfico o exato oposto do postpone

ment de manufatura. A noo bsica do postponement geogrfico construir e manter um
estoque de toda a linha em uma ou em poucas localizaes estratgicas. O desdobramento
tardio do estoque adiado at que os pedidos dos clientes sejam recebidos. Uma vez que o
processo logstico iniciado, todos os esforos se voltam para acelerar a movimentao econ
mica dos produtos diretamente para os clientes. No conceito do postponement geogrfico, o
risco do desdobramento antecipado do estoque parcialmente eliminado ao mesmo tempo que
a economia de escala da produo mantida.
Muitas aplicaes do postponement geogrfico envolvem o fornecimento de peas. Peas
crticas e de alto custo so mantidas em um estoque central para garantir a disponibilidade para
todos os usurios potenciais. Quando ocorre a demanda, os pedidos so transmitidos eletroni
camente central de servios e os envios expressos so feitos diretamente pela central de servi
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
25
os avanada, usando transportes rpidos e confiveis. O resultado final um servio ao

cliente altamente confivel, com reduo do investimento geral em estoque.
O potencial do postponement geogrfico tem sido facilitado pelo aumento da capacidade dos
sistemas logsticos para processar, transmitir e entregar pedidos exatos com alto grau de preciso
e velocidade. O postponement geogrfico substitui o envio antecipado de estoques a depsitos locais
pela entrega rpida de produtos customizados. Diferentemente do postponement de manufatura,
os sistemas que utilizam o postponement geogrfico mantm as economias de escala da produo
ao mesmo tempo que atendem s solicitaes de servio ao cliente acelerando os embarques diretos.
Combinados, o postponement de manufatura e o geogrfico oferecem modos alternativos
de evitar a distribuio antecipada, j que aguardam os pedidos dos clientes. Os fatores que
favorecem uma ou outra forma de postponement dependem do volume, do valor, das iniciati
vas de concorrentes, das economias de escala e dos requisitos de velocidade e consistncia da
entrega ao consumidor. Em um nmero cada vez maior de cadeias de suprimentos, os dois ti
pos de postponement so combinados para gerar uma estratgia altamente flexvel.
Barreiras implementao de sistemas baseados na resposta (puxados)
Na realidade, as melhores prticas de cadeias de suprimentos de hoje no se caracterizam por

escolhas nicas de arranjos de base antecipatria (empurrados) ou baseados na resposta (puxa
dos). A maioria das empresas se mantm, de forma significativa, comprometida com arranjos
empurrados. No entanto, as estratgias puxadas esto surgindo rapidamente. Talvez a maior
barreira adoo de arranjos baseados na resposta seja a necessidade que as empresas de capi
tal aberto tm de manter os lucros trimestrais planejados. Essa contabilidade gera expectativas
relacionadas s vendas contnuas e aos resultados financeiros. Tais expectativas muitas vezes
impulsionam estratgias promocionais e de formao de preos que sobrecarregam o canal
com estoques para gerar vendas oportunas. Por outro lado, nunca oportuno fazer uma gran
de reduo no estoque do canal. Os esforos para enxugar ou reduzir o estoque com o intuito de
implementar uma postura operacional com mais capacidade de resposta exigem a capacidade
de absorver uma reduo ocasional de vendas entre parceiros da cadeia de suprimentos.
Empresas novas tm o posicionamento ideal para implementar sistemas de atendimento basea
dos na resposta porque no enfrentam o desafio da reduo de estoques.
A segunda barreira implementao de operaes puxadas a necessidade de estabelecer
relaes colaborativas. A maioria dos administradores de empresas simplesmente no tem trei
namento ou experincia no desenvolvimento de arranjos colaborativos feitos para compartilhar
benefcios e riscos. Embora geralmente expressem uma alta de crena no potencial de longo
prazo das alianas, os administradores normalmente enfrentam uma frustrao considervel
em relao a como implementar tais arranjos de cadeia de suprimentos.
Em um futuro previsvel, a maioria das empresas continuar a implementar estratgias que
combinam os arranjos de base antecipatria (empurrados) ou baseados na resposta (puxados)
de cadeias de suprimentos. A tendncia de aumento do envolvimento em arranjos puxados com
clientes e fornecedores especficos continuar a crescer conforme o retorno total de operaes
baseadas na Internet se materializa.
Sofisticao financeira
Poucos administradores questionam os benefcios de se aplicarem as estratgias baseadas no
tempo discutidas anteriormente s operaes de cadeias de suprimentos. No entanto, uma
pergunta vlida : que velocidade suficiente? A velocidade pelo simples motivo de ser rpido
10/31/13 10:35 AM
26
PA RT E 1
tem pouco valor permanente, se tiver algum.9 A resposta referente a quanta velocidade dese
jvel encontrase no impacto financeiro. O processo de criar valor dita que modos mais rpidos,
flexveis e mais precisos de servir os clientes so justificveis desde que possam ser fornecidos
por preos competitivos. A terceira fora que impulsiona uma estratgia competitiva de cadeia
de suprimentos a capacidade de administrar de modo mais apropriado para chegar a arranjos de
trabalho financeiramente atraentes.
Os benefcios financeiros da resposta oportuna so claros. A entrega rpida se traduz em
menos estoque e menos necessidade de instalaes de distribuio. Entrega rpida aos consu
midores significa ser necessrio menos capital de giro para apoiar as operaes da cadeia de
suprimentos. Os trs aspectos da sofisticao financeira so: converso de caixa, minimizao
do tempo de permanncia e liberao de caixa.
Converso de caixa
O tempo necessrio para converter matriaprima ou estoque em receitas de vendas denomi

nado converso de caixa, que geralmente se relaciona ao giro de estoque: quanto maior o giro
de estoque, mais rpida a converso de caixa. Um dos objetivos do projeto da cadeia de supri
mentos reduzir e controlar o tempo desde o recebimento do pedido at a entrega, de modo a
acelerar os giros de estoque.
Em arranjos comerciais tradicionais, os benefcios relacionados converso de caixa nor
malmente so conquistados custa dos parceiros comerciais. Devido a prticas normais de
desconto em compras e faturamento, em termos operacionais, as empresas podem vender o
produto rapidamente e ainda conseguir dar descontos para pagamentos vista. Para ilustrar,
os termos de uma venda que oferece 2% de desconto lquido para pagamento em dez dias indi
cam que dado um desconto para pagamento vista se a fatura for paga dez dias depois da
confirmao da entrega. Portanto, se a fatura de $ 1 mil, um pagamento feito para dez dias
receber um desconto de $ 20. Se a empresa vende o produto com pagamento vista e antes
da data do pagamento da fatura, ela, na verdade, se livra do estoque e pode at receber juros
se investir o dinheiro enquanto aguarda a data de pagamento.
Em sistemas puxados, os benefcios da converso de caixa podem ser compartilhados por
meio da administrao da velocidade do estoque em toda a cadeia de suprimentos. Essa capa
cidade de administrar a velocidade do estoque desde a origem at o destino final tem potencial
para proporcionar maior eficincia geral do que uma nica empresa capaz de conseguir.
Operaes coordenadas podem exigir que determinada empresa na cadeia de suprimentos
funcione como principal local de estoque de produtos. Tal prtica significa que os riscos e os
benefcios relacionados ao estoque tm de ser compartilhados pelas empresas participantes.
Para facilitar tais arranjos, os membros da cadeia de suprimentos normalmente substituem os
descontos pelo preo lquido, o que significa que todos os descontos e abatimentos esto em
butidos no preo de venda. Portanto, os incentivos pelo pagamento em dia so substitudos por
compromissos de desempenho acurado por um preo lquido especificado.
O pagamento da fatura, com base no preo lquido negociado, completado aps a verifi
cao do recebimento fsico. Tal pagamento normalmente feito por Transferncia Eletrnica
de Fundos (TEF), o que agiliza o fluxo de produtos fsicos e de dinheiro entre os parceiros da
cadeia de suprimentos. Administrar a logstica da cadeia de suprimentos como um processo
sincronizado contnuo tambm serve para reduzir o tempo de permanncia.
George Stalk, Jr. and Alan M. Webber, Japans Dark Side of Time, Harvard Business Review (July/August 1993), pp. 93102.
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
27
Minim iza o do tem po de p er m an n c i a
Arranjos tradicionais de distribuio normalmente envolvem unidades de negcios indepen

dentes unidas por um vnculo fraco com base em transaes individuais. As operaes de neg
cios tradicionais so impulsionadas por uma srie de transaes independentes amortecidas
pelo estoque de produtos. Por outro lado, uma cadeia de suprimentos tem potencial para fun
cionar como uma srie sincronizada de unidades de negcios interdependentes.
No mago da alavancagem operacional da cadeia de suprimentos reside o desejo de trans
ferir estoques de acordo com as necessidades, extraindo vantagens do mximo de colaborao
e informao possvel. Estas podem se concentrar em manter contnuos o fluxo e a velocidade
da movimentao do estoque por toda a cadeia de suprimentos. O potencial dessa sincroniza
o um dos principais benefcios da conectividade da cadeia de suprimentos.
Uma medida significativa da produtividade da cadeia de suprimentos o tempo de permanncia, ou seja, a proporo entre o tempo que um ativo fica ocioso e o tempo necessrio
para satisfazer sua misso designada na cadeia de suprimentos. Por exemplo, o tempo de per
manncia seria a proporo entre o tempo que uma unidade de estoque fica armazenada e
o tempo que passa sendo transportada ou contribuindo de alguma outra forma para atingir
objetivos de vendas ou operacionais.
Para reduzir o tempo de permanncia, as empresas que colaboram em uma cadeia de su
primentos precisam estar dispostas a eliminar o trabalho duplicado e sem valor agregado. Por
exemplo, se trs empresas diferentes realizam processos idnticos conforme um produto passa
pela cadeia de suprimentos, os tempos ociosos se acumulam. Indicar uma empresa especfica
para realizar e ser responsvel pelo trabalho com valor agregado pode ajudar a reduzir o tempo
de permanncia total.
Da mesma forma, a chegada no momento adequado e o fluxo de estoque contnuo entre
parceiros da cadeia de suprimentos reduzem o tempo de permanncia. Quando um produto sai
de um fornecedor para um varejista por meio de um crossdocking sem parar ou sem desviar
para o estoque nos depsitos, o tempo de permanncia total minimizado. Um benefcio cola
teral de diminuir o tempo de permanncia e o custo logstico associado a capacidade de redu
zir o investimento em estoque e ativos relacionados.
Liberao de c aixa
Um termo popular para descrever os benefcios potenciais da reduo de ativos em uma cadeia
de suprimentos liberao de caixa.10 A ideia reduzir os ativos totais comprometidos com
o desempenho da cadeia de abastecimento. Portanto, se um dlar de estoque ou de investimen
to em um depsito for eliminado por uma cadeia de suprimentos que passou por uma reenge
nharia, ele ser redistribudo. Esse capital livre pode ser reinvestido em projetos que foram
considerados arriscados demais em outras ocasies.
Naturalmente, a oportunidade de liberao de caixa no exclusiva da cadeia de supri
mentos, mas aplicase a todas as reas de uma empresa. O que torna o potencial de libera
o de caixa de uma cadeia de suprimentos to atraente a oportunidade de colaborao
entre empresas.
Os benefcios advindos da converso de caixa, da reduo do tempo de permanncia e da
liberao de caixa se unem para aumentar a atratividade financeira da colaborao eficaz.
Outra importante fora que impulsiona a expanso da gesto da cadeia de suprimentos o
crescente envolvimento de muitas empresas em operaes internacionais.
Gene Tyndall et al., Supercharging Supply Chains (New York: John Wiley & Sons, 1988), p. 1.
10
10/31/13 10:35 AM
28
PA RT E 1
Globalizao
Uma estimativa conservadora diz que 90% da demanda global no totalmente atendida por
fornecedores locais. A demanda atual, somada a uma populao mundial com projeo de cres
cimento mdio de mais de 200 mil pessoas por dia para a prxima dcada, resulta em oportuni
dades substanciais no mercado. A gama do potencial de crescimento de produtos/servios varia
muito entre economias industrializadas e emergentes. Nos setores industrializados da economia
global, as oportunidades concentramse em produtos de consumo de luxo. Essas economias mais
avanadas oferecem oportunidades substanciais para a venda de produtos em conjunto com ser
vios de valor agregado. Embora seja verdade que os consumidores de pases em desenvolvimen
to tenham menor poder de compra que aqueles em pases industrializados, a demanda por
produtos e as necessidades bsicas em tais economias so enormes. Os consumidores de pases em
desenvolvimento esto mais interessados na qualidade de vida do que na moda ou na tecnologia.
Por exemplo, as crescentes populaes da ndia e da China oferecem gigantescas oportunidades
de mercado em termos de produtos bsicos, como alimentos e roupas, e bens de consumo dur
veis, como refrigeradores, mquinas de lavar e automveis. Empresas com objetivos de crescimen
to agressivos no podem desprezar o comrcio no mercado global.
Alm do potencial de vendas, o envolvimento nos negcios globais est sendo impulsionado
por oportunidades significativas de aumentar a eficincia operacional. Tais eficincias opera
cionais so realizveis em pelo menos trs reas. Em primeiro lugar, o mercado global oferece
oportunidades importantes para a compra estratgica de matriaprima e de componentes. Em
segundo lugar, vantagens trabalhistas significativas podem ser obtidas para instalaes de pro
duo e distribuio localizadas em pases em desenvolvimento. Em terceiro lugar, a legislao
tributria favorvel pode fazer que o desempenho das operaes que agregam valor seja alta
mente atraente em pases especficos.
A deciso de iniciar operaes globais para aumentar a participao de mercado e obter
eficincia operacional segue o caminho natural da expanso de empresas. Normalmente, as
empresas entram no mercado global conduzindo operaes de importao e exportao. Essas
transaes de importao e exportao constituem uma parte significativa dos negcios inter
nacionais globalizados. A segunda etapa da internacionalizao envolve a presena local da
empresa em pases estrangeiros e em regies de comrcio internacional. Tal presena pode
abranger desde a franquia e o licenciamento de empresas locais at as instalaes de manufa
tura e a distribuio no exterior. A importante diferena entre o envolvimento com exportaes
e importaes e o estabelecimento da presena local o grau de investimento e envolvimento
administrativo caracterstico da segunda etapa. A terceira etapa da internacionalizao a
conduo integral de operaes entre as fronteiras internacionais. Essa etapa mais avanada do
envolvimento internacional normalmente denominada globalizao.
A logstica da internacionalizao envolve quatro importantes diferenas em compara
o a operaes nacionais ou mesmo regionais. A primeira que a distncia das operaes
normais desde o pedido at a entrega significativamente maior nos negcios internacionais
em comparao com os nacionais. A segunda que, para obedecer s leis e aos regulamentos
de todos os rgos governamentais, a documentao necessria para as transaes comer
ciais consideravelmente mais complexa. A terceira que as operaes logsticas internacio
nais devem ser projetadas para lidar com uma diversidade significativa nas prticas
trabalhistas e no ambiente operacional local. A quarta que a adaptao s variaes cultu
rais em relao a como os consumidores demandam bens e servios essencial para opera
es logsticas bemsucedidas.
10/31/13 10:35 AM
c ap tu lo 1
29
Por fim, o comrcio no sculo XXI conduzido em meio a uma ameaa constante de ter
rorismo, o que exige maior segurana. A intensidade e a gravidade dessa questo envolvem
tanto o embarque em si quanto a exposio ao uso da infraestrutura logstica para transportar
explosivos e produtos qumicos. Os aspectos de segurana da logstica global so discutidos no
Captulo 16. importante entender que globalizar com sucesso a cadeia de suprimentos exige
o domnio dos desafios logsticos associados.
Embora os princpios logsticos e os ideais da integrao da cadeia de suprimentos sejam
essencialmente os mesmos em termos globais e locais, as caractersticas citadas tornam os am
bientes operacionais mais complexos e dispendiosos. O custo global da logstica estimado em
mais de 9 trilhes de dlares ao ano.11 Tais despesas so justificadas em termos do potencial de
expanso do mercado e de eficincia operacional. No entanto, a exposio ao risco relacionado
capitalizao da gesto da cadeia de suprimentos internacional e seus componentes logsticos
exige estratgias e tticas operacionais integradas.
R esumo
O desenvolvimento da capacidade de gesto integrada fundamental para a
melhoria contnua da produtividade. Essa gesto integrada deve se concentrar na melhoria da

qualidade tanto em nvel funcional quanto nos processos. Em termos das funes, o trabalho
crtico deve ser realizado com o mais alto grau de eficincia. Processos que agregam valor ocor
rem tanto dentro de empresas quanto entre empresas unidas por cadeias de suprimentos cola
borativas. Cada tipo de processo deve ser continuamente melhorado.
A ideia de que todas as empresas ou a maioria delas se uniro para criar iniciativas de
cadeias de suprimentos altamente colaborativas a qualquer momento em um futuro previsvel
um tanto improvvel. A dinmica do sistema de mercado de livre concorrncia servir para
chegar a este estado final. No entanto, iniciativas voltadas para a integrao interempresarial
ao longo da cadeia de suprimentos esto surgindo cada vez mais e, se forem implementadas
com sucesso, oferecem modelos de negcios novos e interessantes para gerar vantagens compe
titivas. Uma vez alcanada, tal integrao da cadeia de suprimentos difcil de ser mantida e
est sujeita redefinio constante. O que funciona hoje pode no funcionar amanh. Por
outro lado, o que no funciona hoje pode funcionar amanh.
Portanto, as colaboraes na cadeia de suprimentos devem ser vistas como altamente din
micas. Tais colaboraes so atraentes porque oferecem novos horizontes para conquistar po
sicionamento de mercado e eficincia operacional. As oportunidades da cadeia de suprimentos
so desafios que os administradores de logstica do sculo XXI devem analisar e explorar. No
entanto, a integrao da cadeia de suprimentos um meio para aumentar a lucratividade e o
crescimento, e no um fim em si.
A partir da perspectiva da gesto da logstica integrada, as estratgias de cadeia de supri
mentos definem a estrutura operacional relevante. O que deve ser realizado na logstica dire
tamente relacionado estrutura e estratgia da cadeia de suprimentos. Quando estrutura e
estratgia estiverem posicionadas internacionalmente, o desempenho logstico dever aceitar os
desafios associados globalizao. Em resumo, a estratgia ou a falta de estratgia da cadeia de
suprimentos e sua estrutura relacionada servem para moldar o quadro das necessidades logsti
cas. O Captulo 2 apresenta a logstica em mais detalhes.
11
Roger J. Calantone, Estimation of Global Logistics Expenditures Using Neural Networks, pesquisa no publicada, Michigan State
University (2011).
10/31/13 10:35 AM
30
PA RT E 1
PARTE
Questes para reviso

1 Compare
o conceito de uma cadeia de suprimentos moderna com canais de distribuio

mais tradicionais. Seja especfico em relao a semelhanas e diferenas.
Que papel especfico a logstica desempenha nas operaes da cadeia de suprimentos?
3 Descreva
e exemplifique um prestador de servios integrados. De que modo o conceito de

prestador de servios integrados difere do de provedores de servios tradicionais, como
transporte e depsito terceirizados?
4 Compare
e contraste os modelos de negcios de base antecipatria (empurrados) e basea

dos na resposta (puxados). Por que a capacidade de resposta se tornou popular na estratgia
e na colaborao da cadeia de suprimentos?
Compare e contraste o postponement geogrfico e o de manufatura.
6 Defina
e exemplifique converso de caixa, minimizao do tempo de permanncia e libe

rao de caixa. De que modo a estratgia e a estrutura da cadeia de suprimentos influen
ciam cada um?
Desafios
1 Quais
so os desafios operacionais relacionados ao plano da Toys R Us para estabelecer

600 pontos de varejo temporrios ou sazonais? Seja especfico quanto aos desafios da rede
de suprimentos antes, durante e depois da temporada de vendas natalina.
2 Em que os conceitos de SaaS e computao na nuvem diferem dos servios oferecidos pelos
centros tradicionais de servio de processamento de dados?

3
Discuta como a logstica reversa pode gerar valor.
4 Qual
a proposta de valor primria do servio de distribuio colaborativa da Kane Is

Able? Seja especfico quanto aos aspectos em que esse servio difere dos servios tradicio
nais oferecidos pelos operadores logsticos.
10/31/13 10:35 AM

Administração de Materiais - Gestão Logística - Cadeia de Suprimentos - Cap 1 Bowersox Complementar

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administração de Materiais - Gestão Logística - Cadeia de Suprimentos - Cap 1 Bowersox Complementar

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

PA RTE 1

Gesto integrada e processos da cadeia de suprimentos

H pouco tempo, na dcada de 1990, o tempo mdio necessrio para uma

empresa processar e entregar a um cliente um produto retirado do estoque de um depsito

Cadeias de suprimentos no sculo xxi

Gesto logstica da cadeia de suprimentos

Neste captulo inicial, o modelo de negcio e a proposta de valor da gesto da cadeia de

A revoluo da cadeia de suprimentos

Cadeias de suprimentos no sculo xxi

Gesto logstica da cadeia de suprimentos

integrao gera valor

Modelo geral de cadeia de suprimentos

Menor custo total

Cadeias de suprimentos no sculo xxi

Restries de capacidade, informao,

O contexto de uma cadeia de suprimentos integrada a colaborao entre empresas dentro

Gesto logstica da cadeia de suprimentos

competitividade. Na prtica, muitas complexidades servem para obscurecer a simplicidade de

Funcionalidade do sistema de informao

Cadeias de suprimentos no sculo xxi

Programao de frota e roteirizao

Nveis e gerenciamento de estoque

Monitoramento financeiro, de custos e de ativos:

Gesto logstica da cadeia de suprimentos

te, produtividade, qualidade e gerenciamento de ativos. Como exemplo, medies especficas

Cadeias de suprimentos no sculo xxi

O planejamento estratgico, ltimo nvel do sistema de informao da cadeia de supri

Mdulos de sistemas de informao

Gesto logstica da cadeia de suprimentos

monitorar e localizar atividades crticas, como atendimento a pedidos e reabastecimento. Os

As aplicaes de integrao e administrao so os mdulos ERP que no so especificamente

Cadeias de suprimentos no sculo xxi

As operaes empresariais incluem os mdulos do sistema de informao necessrios para

Gesto logstica da cadeia de suprimentos

mento de fornecedores. O sistema de desdobramento (deployment) do estoque programa e

Planejamento e monitoramento so os processos e tecnologias que facilitam os sistemas de in

Cadeias de suprimentos no sculo xxi

tecnologia geralmente se caracteriza em aplicaes de planejamento e programao. A visibili

A tecnologia de comunicao o hardware e o software tcnico que facilitam a troca de in

O rpido desenvolvimento e disseminao da Internet acrescentaram uma nova dimenso

Gesto logstica da cadeia de suprimentos

Gesto integrada e processos

Avaliao da demanda e do projeto estratgico para alcanar

Desenvolvimento e administrao dos relacionamentos com os clientes

Capacidade de executar o desempenho superior e sustentvel

Lanamento de novos bens/

Participao no desenvolvimento de bens e servios

Apoio da estratgia de manufatura e a facilitao do postponement

Desenvolvimento e administrao dos relacionamentos com

Apoio ao ciclo de vida

Reparos e apoio aos produtos durante seu ciclo de vida,

Devoluo e disposio de produtos de modo seguro

Frederick W. Taylor, Scientific Management (New York: W. W. Norton, 1967).

Cadeias de suprimentos no sculo xxi

O desafio fundamental da gesto integrada redirecionar a tradicional nfase na funcionali

Gesto logstica da cadeia de suprimentos

subsequente modificao assinalaram uma mudana fundamental na tradicional filosofia anti

O conceito central da extenso empresarial aumentou a influncia e o controle gerencial para

Cadeias de suprimentos no sculo xxi

Prestadores de servio in t egr ad os

Como observamos anteriormente, as origens das empresas contemporneas se fundamentaram

Gesto logstica da cadeia de suprimentos

Programao de frota e roteirizao

Nveis e gerenciamento de estoque