A Venda Desafiadora

06/11/2020 Promoção The Challenger
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Índice
Folha de rosto
Página de direitos autorais
Dedicação
Prefácio
Introdução
Capítulo 1 - A EVOLUÇÃO DA JORNADA DE VENDA DE SOLUÇÃO

Capítulo 2 - O DESAFIO (PARTE 1): UM NOVO MODELO DE ALTA
DESEMPENHO
Capítulo 3 - O DESAFIO (PARTE 2): EXPORTANDO O MODELO
PARA O NÚCLEO
Capítulo 4 - ENSINO PARA DIFERENCIAÇÃO (PARTE 1): POR QUE
INSIGHT MATTERS
Capítulo 5 - ENSINOINSIGHT-LED
CRIE CONVERSAS PARA DIFERENCIAÇÃO (PARTE 2): COMO
Capítulo 6 - COSTUME PARA RESSONÂNCIA
Capítulo 7 - ASSUMINDO O CONTROLE DA VENDA
Capítulo 8 - O GERENTE E A VENDA DO DESAFIO
MODELO
Capítulo 9 - LIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DO ANO
ADOPTADORES
APÓS A PALAVRA
Reconhecimentos
APÊNDICE A - Trecho do Guia de Coaching do Challenger
APÊNDICE B - Autodiagnóstico do Estilo de Venda
APÊNDICE C - Guia de contratação de desafiador: principais perguntas a serem feitas no
Entrevista
ÍNDICE
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PORTFOLIO / PINGUIM
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Penguin Group (Canadá), 90 Eglinton Avenue East, Suite 700,
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Slides da apresentação “The Power of Planning the Unplanned” usada com permissão de WW
Grainger, Inc.
BIBLIOTECA DE CATÁLOGO DE CONGRESSOS EM DADOS DE PUBLICAÇÃO
Dixon, Matthew, 1972-
A venda desafiadora: assumindo o controle da conversa com o cliente / Matthew Dixon e Brent
Adamson.
p. cm.
Inclui índice.
ISBN: 978-1-101-54589-8
1. Gestão de vendas. 2. Venda. 3. Relações com o cliente. I. Adamson, Brent. II. Título.
HF5438.4.D59 2011
658,85 - dc23 2011026907
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Aos membros do Conselho Executivo Corporativo em todo o mundo, que

desafie-nos todos os dias para fornecer ideias dignas de seu tempo e
atenção
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PREFÁCIO
A HISTÓRIA DE vendas tem sido de constante progresso interrompido por

algumas descobertas reais que mudaram toda a direção do
profissão. Essas descobertas, marcadas por um novo pensamento radical e
melhorias dramáticas nos resultados de vendas têm sido raras. Eu só posso pensar em
três deles no século passado. O primeiro começou há cerca de cem anos
atrás, quando as seguradoras descobriram que poderiam dobrar suas vendas
uma simples mudança na estratégia de vendas. Antes deste primeiro grande avanço,
apólices de seguro - em comum com muitos outros produtos, como
móveis, utensílios domésticos e equipamentos de capital - foram vendidos por
vendedores que inscreveram clientes e, todas as semanas, visitaram cada um dos
para cobrar prêmios ou parcelamentos. Depois de inscrever um
cerca de cem pessoas, o vendedor estava muito ocupado coletando semanalmente
prêmios para
gênio teve umafazer
ideiamais
quevendas de novosno
se transformou negócios.
que hojeEntão, algunsdeanônimos
chamamos caçador-fazendeiro
modelo. Suponha que, em vez de uma pessoa vendendo a apólice e
cobrando os prêmios, as duas funções foram divididas. Haveria
produtores, que apenas vendiam, apoiados por menos experientes - e, portanto,
mais barato - colecionadores, que vieram atrás para cuidar dos clientes existentes
e cobrar os prêmios semanais. A ideia foi um sucesso espetacular e
mudou a indústria de seguros da noite para o dia. O conceito se espalhou rapidamente para
outras indústrias e, pela primeira vez, a venda se tornou uma função "pura",
sem o ônus da cobrança.
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O SEGUNDO DESCOBERTO
Não sabemos exatamente quando a ideia do produtor / colecionador foi a primeira

introduzido, mas podemos ser muito específicos sobre a data do segundo grande
descoberta. Aconteceu em julho de 1925, quando EK Strong publicou The
Psicologia da Venda . Este trabalho seminal introduziu a ideia de vendas
técnicas, como recursos e benefícios, tratamento de objeções, fechamento e,
talvez o mais importante, o questionamento aberto e fechado. Isso mostrou que havia
eram coisas que as pessoas poderiam aprender que as ajudariam a vender com mais eficácia,
e deu origem à indústria de treinamento de vendas.
Olhando para trás a partir da perspectiva sofisticada de hoje, muitos dos
coisas que Strong escreveu sobre soam desajeitadas e simplistas.
No entanto, ele - e aqueles que o seguiram - mudaram as vendas para sempre.
Talvez o aspecto mais importante de sua contribuição tenha sido a ideia de que
vender não era uma habilidade inata. Era um conjunto de habilidades identificáveis que podiam
ser aprendido. E em 1925, isso foi radical de fato. Abriu a venda para um
uma gama muito mais ampla de pessoas e, a partir de relatos anedóticos da época,
trouxe aumentos dramáticos na eficácia das vendas.
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O TERCEIRO DESCOBERTO
O terceiro grande avanço veio na década de 1970, quando os pesquisadores se tornaram

interessado na ideia de que as técnicas e habilidades que funcionaram em pequenas
as vendas podem ser muito diferentes daquelas que funcionaram em grandes e mais
os complexos. Tive a sorte de ser parte integrante desta
revolução. Nos anos 70 dirigi um grande projeto de pesquisa, rastreando 10.000
vendedores em vinte e três países. Seguimos os vendedores em mais
de 35.000 ligações de vendas e analisamos o que tornava alguns deles mais
bem-sucedido do que outros em vendas complexas. Deste projeto de doze anos, nós
publicou uma série de livros, começando com SPIN Selling . Isso marcou o
início do que hoje chamamos de era da venda consultiva. Foi um
descoberta porque introduziu modelos muito mais sofisticados de
como vender produtos e serviços complexos e, como o anterior
inovações, trouxeram ganhos significativos na produtividade de vendas.
Os últimos trinta anos foram marcados por uma série de pequenas melhorias
em vendas, mas não vimos muitos desenvolvimentos revolucionários que
poderia reivindicar ser avanços. Verdade, houve automação de vendas,
processo de vendas e gestão de relacionamento com o cliente. A tecnologia tem
desempenhou um papel cada vez maior nas vendas. Também houve enormes
mudanças na venda transacional como resultado da Internet. Mas todos esses
têm ocorrido mudanças incrementais, muitas vezes com produtividade questionável
ganhos, e nenhum deles, a meu ver, se qualifica como um bona fide
descoberta em como vender de forma diferente e mais eficaz.
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A REVOLUÇÃO DE COMPRAS
Curiosamente, não tem sido um desenvolvimento avanço do outro lado

da interação de venda. O setor de compras passou por uma grande revolução.
De ser uma função sem saída na década de 1980, onde aqueles que não podiam cortar
em RH estava morrendo, emergiu como uma força estratégica vibrante. Armado
com metodologias de compra poderosas, como segmentação de fornecedores
estratégias e modelos sofisticados de gestão da cadeia de abastecimento, o surgimento de
a nova compra exigiu mudanças fundamentais no pensamento de vendas.
Estava esperando para ver como o mundo das vendas reagiria às mudanças
na compra. Se alguma vez houve um momento para a próxima descoberta, é devido
em resposta à revolução das compras. Mas nada grande apareceu em
a cena de vendas. É um pouco como esperar pelo inevitável terremoto.
Você sabe que vai acontecer algum dia, mas você não pode prever quando - você
apenas tenha a sensação de que é devido; algo está para acontecer.
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O QUARTO DESCOBERTO?
O que me leva ao The Challenger Sale e ao trabalho do Sales

Conselho executivo. É muito cedo para saber se este é o avanço
que estávamos esperando: Só o tempo dirá. Em face disso, seu
a pesquisa tem todos os sinais iniciais de que pode mudar o jogo. Primeira curtida
os outros exemplos, vai contra a sabedoria convencional. Mas nós
precisa de mais do que isso. Muitas idéias malucas violam o pensamento estabelecido. o que
torna isso diferente é que, como os outros avanços, uma vez que as vendas
os líderes entendem isso, eles dizem: “Claro! É contra-intuitivo, mas
faz sentido. Eu deveria saber." A lógica que você encontrará em The
Challenger Sale leva à conclusão inescapável de que isso é muito
pensamento diferente e funciona.
Não vou estragar a história deles contando os detalhes ou
piada. Isso é para você ler. Mas vou te dizer porque acho que
a pesquisa que eles fizeram é o avanço mais importante na venda para
muitos anos e pode de fato justificar o raro e cobiçado rótulo de "vendas
descoberta. ”
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É uma boa pesquisa
A pesquisa é sólida e, acredite, não digo isso levianamente. Muito dos

a chamada pesquisa em vendas tem buracos metodológicos tão grandes que você
poderia voar um jumbo por meio deles. Vivemos em uma época em que cada
consultor e cada autor afirma "pesquisa" para provar a eficácia
do que estão vendendo. Antes, a pesquisa era uma maneira segura de ganhar credibilidade;
agora está se tornando rapidamente uma maneira segura de perdê-lo. Os clientes são cínicos com razão
sobre alegações insustentáveis que se disfarçam sob o nome de pesquisa,
como, “Nossa pesquisa prova que as vendas mais do que dobraram depois de tomar nosso
programa de treinamento ”ou“ Descobrimos em nossa pesquisa que quando os vendedores
usou nosso modelo de sete estilos de compra do cliente, fez com que o cliente
satisfação a aumentar em 72 por cento. ” Afirmações como essas são improváveis
afirmações que corroem a credibilidade da pesquisa genuína.
Eu estava em uma conferência na Austrália quando ouvi pela primeira vez que o departamento de vendas
O Conselho Executivo fez algumas pesquisas novas e surpreendentes sobre a eficácia das vendas.
Devo admitir que, embora respeite a SEC e seu bom histórico de
metodologia sólida, eu tinha sido mordido o suficiente por pesquisas pobres para pensar
para mim mesmo, "Esta provavelmente será mais uma decepção." Quando eu tenho
de volta ao meu escritório na Virgínia, convidei a equipe de pesquisa para passar um dia
comigo e examinamos sua metodologia com um pente fino. Eu
admitir que esperava com segurança expor falhas graves no que eles tinham
feito. Em particular, tive duas preocupações:
1. Colocar os vendedores em cinco baldes. A pesquisa afirmou que
os vendedores caíram em um dos cinco perfis distintos:
O trabalhador esforçado
O desafiador
O construtor de relacionamento
O lobo solitário
O Solucionador de Problemas Reativo
Isso soou ingênuo e arbitrário para mim. O que, perguntei à equipe, era o
justificativa para esses cinco baldes? Por que não sete? Ou dez? Eles eram capazes
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para me mostrar que essas não eram categorias inventadas, mas aquelas que surgiram
de uma análise estatística maciça e sofisticada. E eles
entendeu, de uma forma que muitos pesquisadores não entendem, que seus cinco baldes
eram agrupamentos comportamentais, não tipos de personalidade rígidos. Eu estava satisfeito que
eles haviam passado no meu primeiro teste.
2. A armadilha de alto desempenho versus baixo . Uma grande porcentagem do
pesquisas sobre vendas eficazes comparam empresas de alto desempenho com baixa
performers. Nos primeiros anos de minha própria pesquisa, fiz a mesma coisa. Como
resultado, aprendi muito sobre os de baixo desempenho. Quando você pede às pessoas para
compare suas estrelas do rock com seus perdedores, você descobrirá que eles podem dissecar
os perdedores com precisão cirúrgica, mas acham difícil, senão impossível, colocar
seu dedo sobre exatamente o que faz suas estrelas do rock rock. Logo aprendi
que acabei com uma compreensão detalhada do desempenho insatisfatório e não
muito mais. Se minha pesquisa tivesse algum significado, eu teria que comparar os principais
performers com desempenho médio, ou core. Foi reconfortante descobrir que
a pesquisa da SEC adotou exatamente essa abordagem.
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É baseado em uma amostra impressionante
É comum que a pesquisa de vendas seja baseada em pequenas amostras de cinquenta a

oitenta participantes provenientes de apenas três ou quatro empresas. Larga escala
a pesquisa é mais difícil de fazer e significativamente mais cara. Meu próprio
a pesquisa usou amostras de mil ou mais, não porque gostamos
megastudies, mas porque - dados os dados barulhentos de vendas na vida real - nós
não tivemos escolha se quiséssemos obter percepções estatisticamente significativas. o
amostra inicial na pesquisa da Challenger foi de 700, que desde então cresceu
a 6.000. Isso é impressionante por qualquer padrão. O que é ainda mais impressionante
é que noventa empresas participaram da pesquisa. Com uma amostra deste
ampla, podemos descartar muitos dos fatores que normalmente impedem a pesquisa
de generalizar seus resultados para cobrir as vendas como um todo. As descobertas da SEC
não são sobre uma determinada organização ou indústria específica. Eles se aplicam
em todo o espectro de vendas, e isso é importante.
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Não encontrou o que os pesquisadores esperavam
Sempre desconfio de pesquisas que encontram exatamente o que procuram. Pesquisadores,

como todo mundo, tem um monte de preconceitos e ideias pré-concebidas. E se
eles sabem o que estão procurando, caramba eles vão encontrar. eu estava realmente
satisfeito em saber que os próprios pesquisadores ficaram surpresos ao descobrir
que seus resultados foram quase o oposto do que eles esperavam.
Esse é um sinal muito saudável e uma característica frequente de significante
pesquisa. Olhe novamente para seus cinco perfis:
O desafiador
O lobo solitário
A maioria dos executivos de vendas, se fossem forçados a escolher apenas um perfil para
compor sua força de vendas, teria escolhido o construtor de relacionamento,
e isso é exatamente o que a equipe de pesquisa esperava encontrar. Pense de novo.
A pesquisa mostrou que os Construtores de relacionamento provavelmente não seriam estrelas
performers. Em contraste, os Desafiantes, que são difíceis de gerenciar e
assertivo tanto com os clientes quanto com seus próprios gerentes, saiu em
topo. Como você verá no livro, os Challengers venceram não por uma pequena margem
mas um enorme. E a margem era muito maior nas vendas complexas.
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O DECLÍNIO DA VENDA DE RELACIONAMENTO
Como podemos explicar essas descobertas contra-intuitivas? No livro, Matt

Dixon e Brent Adamson constroem um caso muito persuasivo. Deixe-me adicionar meu
possui dois centavos de valor para o que eles dizem. A sabedoria convencional tem muito tempo
sustentou que a venda é sobre relacionamentos e que em vendas complexas,
os relacionamentos são a base de todo sucesso de vendas. Ainda nos últimos dez
anos, tem havido algumas dicas perturbadoras de que a venda baseada em relacionamento
pode ser menos eficaz do que costumava ser. Meus próprios estudos sobre quais clientes
o valor dos vendedores seria um bom exemplo. Quando pedimos 1.100
clientes o que eles valorizam nos vendedores, ficamos surpresos com o quão poucos
vezes eles mencionaram relacionamentos. Parece que o velho conselho, “Construa
relacionamentos primeiro e depois as vendas seguirão ”, não é mais verdade. Isso é
não quer dizer que os relacionamentos não são importantes. Eu acho que uma explicação melhor é
que o relacionamento e a decisão de compra se separaram.
Hoje, você costuma ouvir os clientes dizerem: “Tenho um ótimo relacionamento com
esta representante de vendas, mas eu compro de seus concorrentes porque eles fornecem melhores
valor." Pessoalmente, acredito que o resultado é um relacionamento com o cliente e
não a causa de vendas bem-sucedidas. É uma recompensa que o vendedor ganha
criando valor para o cliente. Se você ajudar os clientes a pensar de forma diferente e
trazer novas ideias - que é o que o representante da Challenger faz - então você
ganhe o direito a um relacionamento.
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O DESAFIO DO DESAFIO
No centro deste livro está a superioridade demonstrada dos Challengers em

termos de impacto no cliente e, portanto, resultados de vendas. Muitas pessoas são
surpreso com esta descoberta - e eu suspeito que alguns leitores sentirão o
mesmo. Mas embora a articulação da ideia do Challenger seja nova, o
evidências foram visíveis ao nosso redor. Pesquisas de clientes de forma consistente
mostram que eles valorizam mais os vendedores que os fazem pensar,
que trazem novas ideias, que encontram maneiras criativas e inovadoras de ajudar o
negócio do cliente. Nos últimos anos, os clientes têm exigido
mais profundidade e experiência. Eles esperam que os vendedores lhes ensinem coisas
eles não sabem. Estas são as principais habilidades dos desafiadores. Eles são o
habilidades do futuro, e qualquer força de vendas que ignora a mensagem deste
livro faz isso por sua conta e risco.
Estive no negócio de inovação em vendas durante toda a minha vida profissional, então
Não prevejo que a publicação desta importante pesquisa trará
uma revolução instantânea. A mudança é lenta e dolorosa. Mas eu sei disso:
Haverá algumas empresas que levarão as conclusões apresentadas
aqui e irá implementá-los bem. Essas empresas colherão grandes ganhos
e vantagem competitiva significativa ao construir o Desafio em seus
força de vendas. Como mostra a pesquisa da SEC, vivemos em uma era em que o produto
a inovação por si só não pode ser a base para o sucesso empresarial. Como você vende
tornou-se mais importante do que o que você vende. Uma força de vendas eficaz é
uma vantagem competitiva mais sustentável do que um grande fluxo de produtos.
Este livro oferece um plano bem articulado para a construção de uma
força de vendas. Meu conselho é este: leia, pense sobre isso, implemente. Você,
e sua organização, ficarão felizes com isso.
Professor Neil Rackham
Autor de SPIN Selling
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INTRODUÇÃO
UM OLHAR SURPREENDENTE PARA O FUTURO
NOS INESQUECÍVEIS primeiros meses de 2009, com a queda do fundo

fora da economia global, líderes de vendas business-to-business em todo o
mundo enfrentou um problema épico e um mistério ainda mais profundo.
Os clientes desapareceram durante a noite. O comércio parou.
O crédito era escasso e o dinheiro ainda mais escasso. Para qualquer pessoa no mundo dos negócios, horários
foram difíceis. Mas para os chefes de vendas, eles eram um pesadelo absoluto.
Imagine ter que se levantar todas as manhãs, reunir suas tropas e enviá-las
em uma batalha que eles não poderiam vencer. Para encontrar negócios onde ninguém pudesse
ser encontrado. É verdade que as vendas sempre foram sobre o bom combate - sobre vencer
muitas vezes enfrentando forte resistência. Mas isso era diferente. Está
uma coisa para vender para clientes relutantes, até mesmo nervosos. É outra coisa
totalmente para vender para ninguém. E é onde estávamos no início de 2009.
No entanto, é aí que reside o mistério. Olhando diretamente para os dentes do
o ambiente de vendas mais difícil em décadas - senão nunca - um pequeno, mas único
talentoso número de representantes de vendas estavam vendendo. Na verdade, eles estavam vendendo muito.
Enquanto outros lutavam para fechar até mesmo o menor dos negócios, esses
indivíduos estavam trazendo o tipo de negócio que a maioria dos representantes só poderia
sonho mesmo em uma economia em alta. Eles tiveram sorte? Eles acabaram de nascer
com isso? E o mais importante, como você poderia capturar essa magia,
engarrafá-lo e exportá-lo para todo mundo? Para muitas empresas, sua
a sobrevivência dependia da resposta.
Foi nesse ambiente que o Conselho Executivo de Vendas (SEC) —a
programa dentro do Conselho Executivo Corporativo - lançou o que
tornar-se um dos estudos mais importantes da produtividade do representante de vendas em
décadas. Cumpridos por nossos membros - chefes de vendas dos maiores do mundo,
empresas mais conhecidas - começamos a identificar o que exatamente definiu isso
grupo especial de representantes de vendas à parte. E tendo agora estudado essa questão
intensivamente por quase quatro anos, abrangendo dezenas de empresas
e milhares de representantes de vendas, descobrimos três ideias principais que
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fundamentalmente reescreveram o manual de vendas e lideraram as vendas B2B

executivos de todo o mundo pensam de forma diferente sobre como vendem.
O primeiro insight foi algo que nem estávamos procurando originalmente.
Acontece que quase todos os representantes de vendas B2B do mundo se enquadram em um
de cinco perfis distintos, um conjunto específico de habilidades e comportamentos que definem
seu principal modo de interagir com os clientes. Agora, isso é
interessante por si só, pois você será capaz de encontrar a si mesmo e a sua
colegas nesses perfis quando você os vê. Esses cinco perfis provam
ser uma maneira incrivelmente prática de dividir o mundo em uma forma gerenciável
conjunto de técnicas alternativas de vendas.
Dito isso, é realmente o segundo insight que muda tudo. Quando
você pega esses cinco perfis e os compara com as vendas reais
desempenho, você descobre que há um vencedor muito claro e um perdedor muito claro:
Um deles supera espetacularmente os outros quatro, enquanto um deles
fica dramaticamente para trás. No entanto, há algo muito perturbador sobre
esses resultados. Quando os mostramos aos líderes de vendas, ouvimos a mesma coisa
de novo e de novo. Esses líderes consideram os resultados profundamente preocupantes, porque
eles colocaram de longe sua maior aposta no perfil com menos probabilidade de ganhar.
Este insight destruiu a maneira como muitos líderes de vendas pensam sobre o
tipo de representantes de que precisam para sobreviver e prosperar em uma economia difícil.
E isso nos leva ao terceiro e último insight fundamental deste trabalho -
indiscutivelmente o mais explosivo de todos eles. À medida que nos aprofundamos nos dados,
encontramos algo ainda mais surpreendente. Embora tivéssemos estabelecido quatro anos
atrás, para encontrar a receita vencedora para o sucesso do representante de vendas em uma economia em crise, todos
dos dados indicam algo muito mais importante. O perfil mais provável
vencer não é por causa da economia em baixa, mas independentemente disso.
Esses representantes estão ganhando porque eles dominaram a venda complexa, não
porque eles dominaram uma economia complexa. Em outras palavras, quando nós
desvendou o mistério do alto desempenho na economia em baixa, a história
acabou sendo muito maior do que qualquer um havia previsto. O seu melhor
os representantes de vendas - aqueles que o conduziram durante a recessão - não são apenas
os heróis de hoje, mas também são os heróis de amanhã, pois estão longe
mais capaz de impulsionar as vendas e agregar valor ao cliente em qualquer tipo de
ambiente econômico. O que acabamos descobrindo é um dramático
receita aprimorada para um representante de vendas de soluções de sucesso.
Chamamos esses representantes vencedores de Desafiantes, e esta é a história deles.
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A EVOLUÇÃO DA JORNADA DE VENDA DE SOLUÇÃO
NO INÍCIO de 2009, a equipe do Conselho Executivo de Vendas decidiu

responder à pergunta mais urgente na mente dos líderes de vendas no
tempo: Como podemos vender nosso caminho através da pior economia em décadas?
Era uma questão naturalmente acompanhada não apenas por uma preocupação urgente -
até mesmo medo - mas também por uma sensação de verdadeiro mistério. Em um mundo onde o B2B
as vendas quase pararam completamente, os executivos de vendas
surpreso ao encontrar um punhado de representantes ainda trazendo negócios típicos do
melhor dos tempos, não o pior. Mas o que eles estavam fazendo de diferente? Como
esses representantes ainda vendiam bem quando praticamente ninguém mais vendia
todos?
Ao estudar esta questão em profundidade significativa, descobrimos algo
surpreendente. O que diferencia esses melhores representantes não é tanto sua capacidade de
ter sucesso em uma economia em baixa, mas sua capacidade de ter sucesso em vendas complexas
modelo - aquele que coloca uma grande carga sobre os representantes e clientes para pensar
e se comportar de maneira diferente. Esse modelo é frequentemente referido como “solução
venda ”ou uma“ abordagem de soluções ”- ou simplesmente“ soluções ”- e chegou
para dominar a estratégia de vendas e marketing nos últimos dez a vinte
anos.
A história que encontramos em nossa pesquisa, no entanto, nos disse algo muito
importante sobre o mundo da venda de soluções. Está evoluindo dramaticamente.
Conforme os fornecedores buscam vender cada vez maior, mais complexo, disruptivo e
“soluções” caras, os clientes B2B estão naturalmente comprando com maior
cuidado e relutância do que nunca, reescrevendo dramaticamente o
compra manual no processo. Como resultado, tradicional, testada pelo tempo
as técnicas de vendas não funcionam mais como antes. Core-performance
os representantes lutam muito em todas as vendas, exceto nas mais simples, deixando
um número alarmante de negócios concluídos pela metade enquanto tentam
para se adaptar às mudanças nas demandas dos clientes e nos comportamentos de compra em evolução.
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Dessa perspectiva, a economia em baixa que tanto perturbou as vendas de idosos

executivos quando lançamos este trabalho provou ser uma pista falsa.
A desaceleração exacerbou o fosso cada vez maior entre o centro e as estrelas
realizando repetições, mas não o causou. Na verdade, a história apresentada aqui não é
sobre a economia em tudo. É sobre o mundo em evolução da venda de soluções
e as habilidades necessárias para impulsionar o sucesso comercial em todo o
futuro previsível, independentemente das condições econômicas. Como o mundo de
a venda de soluções continua a mudar, pesquisa do Conselho Executivo de Vendas
indica claramente que um conjunto específico de habilidades do representante de vendas emergiu como
significativamente mais propensos a gerar resultados comerciais do que aqueles
enfatizado na venda de produto tradicional ou na venda antecipada de soluções.
Para entender por que essas habilidades são tão importantes, é útil primeiro
examine a evolução do próprio modelo de vendas.
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O CAMINHO PARA VENDA DE SOLUÇÃO
A venda de soluções vem em muitos sabores, mas geralmente descreve o

migração de um foco nas vendas transacionais de produtos individuais
(geralmente com base no preço ou volume) com foco em consultoria de base ampla
venda de “pacotes” de produtos e serviços. A chave do seu sucesso é o
criação de ofertas agrupadas que não apenas atendam às necessidades mais amplas dos clientes em
uma forma única e valiosa, mas também que os concorrentes não podem replicar facilmente.
As melhores soluções, portanto, não são apenas únicas, mas de forma sustentável,
permitindo que um fornecedor resolva os desafios do cliente em novos ou mais
formas econômicas em relação à concorrência.
Por que isso importa? A venda de soluções é amplamente impulsionada pelos fornecedores '
tentativas de escapar do aumento dramático da pressão de mercantilização como
produtos e serviços individuais tornam-se menos diferenciados com o tempo.
Porque é mais difícil para um concorrente oferecer todo o espectro de
recursos que compreendem um pacote de solução bem projetado, é muito mais fácil
para proteger o preço premium em uma venda de solução do que em um produto tradicional
venda.
Não surpreendentemente, a abordagem se tornou amplamente popular em
vendas business-to-business por esse motivo. Na verdade, para ter uma noção de como
a venda de soluções generalizada se tornou, em uma pesquisa recente da SEC, perguntamos
líderes de vendas para caracterizar sua estratégia de vendas principal em uma etapa
continuum de vendas de produtos tradicionais em uma extremidade a totalmente personalizado
solução vendendo por outro. O resultado? Totalmente três quartos de
os entrevistados relataram aspirações de ser algum tipo de provedor de soluções para um
maioria de seus clientes. Essencialmente, algum sabor de venda de soluções
tornou-se uma estratégia de vendas dominante em quase todos os setores.
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Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.

Figura 1.1. A mudança de produto para venda de soluções
Agora, não contestamos o valor dessa migração de longo prazo para a solução
venda, especialmente como uma forma de escapar da mercantilização implacável
pressão, mas a estratégia, no entanto, traz consigo uma série de
desafios. O principal deles são dois desafios que explicam como - e
por que - o modelo de soluções necessariamente evoluiu ao longo do tempo. O primeiro é
o fardo que as soluções representam para o cliente. O segundo é o fardo
ele coloca no representante.
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O ÔNUS DAS SOLUÇÕES PARA O CLIENTE
Por definição, uma mudança para a venda de soluções resulta na expectativa dos clientes
você realmente "resolver" um problema real e não apenas fornecer um confiável
produtos. E isso é difícil de fazer. Requer que você não apenas compreenda o
problemas ou desafios subjacentes do cliente, se não melhor do que
eles próprios fazem, mas também que você pode identificar novos e melhores meios de
abordar esses desafios, articular benefícios claros do uso de
recursos para resolver esse problema versus os concorrentes, e determinar o
métricas corretas para medir o sucesso. E a única maneira de fazer tudo isso é
faça muitas perguntas ao cliente. Então, os representantes passam muito tempo
perguntando coisas como: "O que o mantém acordado à noite?" numa tentativa de
compreender verdadeiramente os desafios concorrentes de um cliente.
O problema com toda essa "descoberta" é que muitas vezes pode assumir o
sensação de uma partida de pingue-pongue prolongada entre o fornecedor e o cliente.
O cliente explica suas necessidades, o representante resume seu entendimento,
o cliente confirma se o representante acertou ou não, ela cria um
proposta, o cliente analisa e corrige e assim por diante.
Este processo complicado e muitas vezes demorado requer um enorme
quantidade de envolvimento do cliente em cada fase, colocando dois tipos de
fardo para o cliente: o primeiro é o tempo e o segundo é o tempo. Não
só essa dança envolve um compromisso significativo do cliente em um
ampla gama de diferentes partes interessadas, chamadas em conferência e apresentações,
mas do ponto de vista do cliente, a maior parte desse esforço vem cedo,
antes que vejam qualquer valor. Na verdade, é um ato de fé da parte deles que
eles vão receber qualquer coisa em troca de todos os seus problemas.
Isso levou a algo que chamamos de "fadiga das soluções". Como soluções
a complexidade aumentou, essa carga sobre os clientes também aumentou,
levando os clientes a se envolverem com os fornecedores de maneira muito diferente quando se trata
para negócios complexos. Na verdade, quatro tendências realmente se destacam na descrição de como
o comportamento de compra do cliente está evoluindo rapidamente.
Página 28
A ascensão da venda baseada em consenso
Em primeiro lugar, vimos um aumento significativo na necessidade de consenso em

a fim de fechar negócios. Porque a recompensa de comprar uma solução complexa
é tão incerto, até mesmo executivos de nível C com tomada de decisão significativa
autoridade não está disposta a se arriscar para fazer uma grande compra
decisão sem o apoio de suas equipes. Nossa pesquisa na área de vendas
O Conselho Executivo indica que o apoio generalizado a um fornecedor em
sua equipe é a coisa número um que os tomadores de decisão sênior procuram em
tomar uma decisão de compra (uma descoberta que discutiremos com mais detalhes posteriormente em
este livro).
E, claro, essa necessidade de consenso tem enormes implicações para as vendas
produtividade. O representante agora não só precisa gastar tempo rastreando
derrubar todos esses indivíduos e vender-lhes a solução, mas o risco
que pelo menos um deles vai dizer não sobe a cada novo
parte interessada que o representante deve envolver.
Página 29
Aumento da aversão ao risco
Em segundo lugar, como os negócios se tornaram mais complexos e mais caros, a maioria
os clientes ficaram muito mais preocupados se algum dia
ver um retorno sobre seu investimento. Como resultado, muitos estão se mudando
agressivamente para exigir que os fornecedores compartilhem mais profundamente na percepção
maior risco dessas próprias soluções. Não é nada novo para os clientes
para exigir entrega just-in-time ou produção sob demanda, mas mais e
mais estamos vendo revisões nas próprias métricas que os clientes usam para julgar o
sucesso da implementação de uma solução. Como resultado, no mundo da complexidade
soluções, o sucesso do fornecedor é frequentemente medido pelo desempenho do
o negócio do cliente, não os produtos do fornecedor.
Os fornecedores que buscam desenvolver um negócio de soluções, então, terão
correr o risco, incorporando-o diretamente em sua proposta de valor, como um
número cada vez maior de clientes não estão mais dispostos a aceitar em
valor de face que as "soluções" acabarão por entregar o tipo de valor que
fornecedores prometem antecipadamente.
Página 30
Maior demanda por personalização
Terceiro, conforme a complexidade do negócio aumenta, também aumenta a tendência natural dos clientes de
desejam modificar o negócio para atender melhor às suas necessidades específicas.
Considerando que os fornecedores normalmente veem a personalização puramente de um custo
perspectiva, os clientes veem a personalização como parte da promessa de um
Venda de “soluções”: “Se você vai 'resolver' meu problema, é isso que
Eu preciso fazer isso. Por que isso custaria mais dinheiro? Afinal, se não
faça isso, então não é realmente uma 'solução', é? ” É difícil argumentar com isso
tipo de lógica. Personalização: todo mundo quer; ninguém quer pagar por
isto.
Página 31
A ascensão de consultores terceirizados
Finalmente, nos últimos anos, vimos um dramático e preocupante

aumento no número de consultores terceirizados empregados pelos clientes para
ajude-os a “extrair o máximo valor da decisão de compra”. Um poço-
prática estabelecida em alguns setores - seguro saúde corporativo no
Estados Unidos, por exemplo, essa tendência realmente decolou globalmente no final
2009, forjado pela necessidade da maioria das empresas de cortar custos por um lado,
e a necessidade ainda mais urgente de especialistas da indústria demitidos recentemente para encontrar
um trabalho do outro. Normalmente, esses consultores recém-formados vendem seus
serviços em grande parte com base em sua capacidade de economizar dinheiro para as empresas. No
nesse caso, "extraindo valor máximo da decisão de compra" realmente
era nada mais do que código para fazer todo o possível para mantê-lo
fornecedores em preço, até e incluindo voltar e auditar negócios anteriores
para descobrir fundamentos para renegociação.
Com o tempo, no entanto, os maiores participantes organizacionais tornaram-se profundamente
envolvidos na compra também. No caso deles, “extraindo valor máximo
da decisão de compra "normalmente se traduz em algo mais próximo de
ajudando os clientes a navegar pela complexidade das soluções. O fato da questão é

que conforme os fornecedores procuram vender soluções cada vez mais amplas para cada vez mais
problemas complexos do cliente, muitas vezes a complexidade daqueles
problemas é tão grande que os próprios clientes não estão qualificados para navegar
- muito menos avaliar - cursos de ação potenciais por conta própria. Eles precisam
Socorro. Em vez de recorrer aos fornecedores para obter essa ajuda, no entanto, eles procuram
para especialistas terceirizados “neutros”.
Como resultado, os fornecedores hoje são frequentemente confrontados com novos e
intermediários terceiros agressivos que procuram obter sua parte do “valor”
do negócio. E você pode ter certeza que essa libra de carne vai
vêm do lado do fornecedor, não do lado do cliente, dado a quem estes
consultores estão trabalhando. Neste mundo, você pode facilmente acabar com todos
o negócio do cliente, mas nenhum de seu dinheiro.
Todas essas quatro tendências no comportamento de compra do cliente levaram a um difícil
verdade para organizações de vendas em todo o mundo - e especialmente para o
Página 32
representantes que vendem para eles: embora a economia tenha melhorado, as vendas
não ficou mais fácil. É a física das vendas: fornecedores chamados de
as soluções entram em ação e os clientes fazem sua contra-ação. clientes
estão procurando maneiras de reduzir a complexidade e o risco de
os esforços de venda de soluções dos fornecedores foram impingidos a eles.
Página 33
AMPLIAÇÃO DE TALENTO
Como essa história de soluções se aplica ao desempenho de cada representante?

O impacto foi dramático.
Em um estudo recente, nossa equipe no Conselho Executivo de Vendas conduziu um
análise olhando para o impacto do modelo de vendas de uma empresa - em outros
palavras, venda transacional versus venda de solução - sobre o desempenho
distribuição de seus representantes de vendas. O que encontramos foi revelador e muito mais
do que um pouco preocupante.
Em um ambiente de venda transacional, a lacuna de desempenho entre
desempenho médio e estrela é de 59 por cento. Então, o artista estrela vende
cerca de metade do desempenho principal. No entanto, em empresas com
modelos de venda de soluções a distribuição é muito diferente. Ai estrela
os performers superam os core performers em quase 200 por cento. A lacuna é
quatro vezes maior. Dito de outra forma, conforme as vendas se tornam mais complexas, o
a lacuna entre os desempenhos principais e as estrelas aumenta dramaticamente.
Página 34
Figura 1.2. Core Versus High Performers em Transacional (Esquerda) e

Ambientes de Venda de Soluções (Certas)
Isso nos leva a três conclusões. Primeiro, como provedor de soluções, você
tem que encontrar uma maneira de colocar um grande abraço de urso corporativo em torno de suas estrelas.
Eles estão carregando o dia para você. Um chefe de vendas em serviços comerciais
disse-nos recentemente que, de seus cem representantes de vendas, dois eram responsáveis por
trazendo 80 por cento da receita da empresa. Enquanto a situação em
sua organização pode não ser tão extrema, a mudança para a venda de soluções
sem dúvida viu um aumento dramático nos problemas de dependência de pessoas-chave
em muitas forças de vendas. Não é apenas que as estrelas estão levando o dia para
vocês; muitas vezes estão carregando a empresa inteira.
Em segundo lugar, conforme seu modelo de vendas se torna mais complexo, o valor de
diminuir a distância entre o seu desempenho principal e as estrelas aumenta
radicalmente. No mundo transacional, o valor de conseguir alguém apenas
na metade do caminho de bom para ótimo há uma melhoria de 30%. Isso não é ruim.
Mas o valor da mesma mudança em um ambiente de soluções é quase
Melhoria de 100 por cento. Simplificando, fechar essa lacuna vale muito mais
do que costumava ser.
Finalmente, a penalidade por não fechar a lacuna é assustadora. Como seu modelo
evolui, se não for cuidado, o núcleo ficará cada vez mais para trás, até
no final das contas, eles não conseguem executar o novo modelo.
Página 35
UM NOVO CAMINHO A SEGUIR
Neste mundo de mudanças drásticas no comportamento de compra do cliente e

divergindo rapidamente de talentos de vendas, sua abordagem de vendas deve evoluir ou você
foi deixado para trás.
Portanto, a questão agora é: o que você faz a respeito? Se você vai ganhar
daqui para frente, você tem que equipar os representantes para gerar nova demanda em um
mundo de clientes relutantes e avessos ao risco - clientes que estão lutando
comprar soluções complexas tanto quanto você está lutando para vendê-las.
Isso vai exigir um tipo de profissional de vendas muito especial. Como
o mundo das vendas evoluiu dramaticamente nos últimos dez a vinte
anos, nossa pesquisa indica que os melhores representantes desenvolveram um conjunto de
e habilidades poderosas para acompanhar. E é aí que nossa história vai a seguir.
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O DESAFIO (PARTE 1): UM NOVO MODELO DE ALTO

DESEMPENHO
A NECESSIDADE DE entender o que seus representantes de alto desempenho estão fazendo para
se distanciarem de seus colegas de desempenho central nunca foi
mais urgente. O mundo das vendas está mudando. A receita pré-recessão para
o sucesso nas vendas não dará conta do recado em uma economia pós-recessão. que
dito, a própria economia serve apenas como pano de fundo para essa história. O Real
a história gira em torno da mudança dramática nos comportamentos de compra do cliente
nos últimos cinco anos que analisamos no capítulo anterior - tudo em
resposta aos esforços dos fornecedores para vender maiores, mais complexos, mais
soluções disruptivas e mais caras.
Ainda assim, se nada mais, o colapso econômico global serviu para lançar o
aumentando a lacuna entre os representantes principais e as estrelas em forte contraste. Mesmo no
profundidades da recessão, quando a maioria dos representantes estava muito aquém da cota, alguns representantes
—Bastante inexplicavelmente — ainda conseguiu não apenas atingir seus objetivos, mas também
excedê-los. O que eles estavam fazendo de diferente? Geralmente, a tendência em
vendas é simplesmente apontar a diferença para o talento natural e assumir estrelas
acabam de nascer com isso. Não é como se você pudesse simplesmente pegar sua habilidade, engarrafá-la e
espalhe-o sobre seus principais artistas para fechar a lacuna. Direito?
Bem, e se você pudesse? E se você pudesse rastrear o replicável
parte do que realmente diferencia as estrelas de desempenho, captura essa magia e
exportá-lo para o restante da sua organização de vendas? Imagine um mundo onde todos
seus representantes - ou pelo menos muitos mais deles - atuaram como estrelas. o que
isso valeria a pena para você? O que isso significaria para o geral
desempenho da sua empresa?
Bem, em 2009, em um mundo onde apenas as estrelas estavam vendendo para começar,
pode significar a diferença entre falência e sobrevivência. E foi
neste mundo de alto risco que primeiro nos propusemos a responder à pergunta:
Quais habilidades, comportamentos, conhecimentos e atitudes são mais importantes para o alto
desempenho?
Página 37
EM BUSCA DE RESPOSTAS
Para descobrir isso, entrevistamos centenas de gerentes de vendas da linha de frente

em noventa empresas ao redor do mundo, pedindo a esses gerentes que
avaliar três representantes de cada uma de suas equipes - dois de desempenho médio e um
estrela - ao longo de quarenta e quatro atributos diferentes. E enquanto a inicial
modelo foi construído com base em uma análise dos primeiros 700 representantes para os quais tínhamos dados
—Representando todos os principais setores, geografias e modelos de mercado
- desde então aumentamos esse número para bem mais de 6.000 repetições em todo o
mundo à medida que continuamos a executar esta pesquisa de diagnóstico por meio de nossa SEC
Soluções - o braço de implementação do Conselho Executivo de Vendas -
grupo. Entre outras coisas, continuar esse trabalho nos permitiu
determinar se a história nos dados mudou ou não ao longo do tempo,
especialmente à luz da recente recuperação econômica lenta, mas constante. E
por motivos que revisaremos em breve, conseguimos estabelecer
claramente que essas descobertas são verdadeiras independentemente das condições econômicas.
Então, o que exatamente estava nesta pesquisa? A tabela na página 16 fornece um
amostra dos atributos de representante que testamos como parte deste trabalho. Nós perguntamos
gerentes para avaliar atitudes, incluindo o grau em que seus representantes procuram
para resolver os problemas dos clientes e sua disposição para o risco de desaprovação. Nós
perguntado sobre habilidades e comportamentos, como o nível de visão de negócios dos representantes
e capacidade de diagnóstico de necessidades. Observamos as atividades, como a tendência dos representantes de
acompanhar o processo de vendas e avaliar minuciosamente as oportunidades. E,
finalmente, perguntamos sobre o conhecimento dos representantes da indústria de seus clientes como
bem como os produtos de suas próprias empresas.
Página 38
Em termos demográficos, o estudo cobriu uma ampla gama de vendas

modelos, tudo, de caçadores a agricultores, representantes de campo a representantes de vendas internos,
gerentes de contas chave para representantes de contas de base ampla, bem como ambos diretos
vendedores e vendedores indiretos. Dito isso, controlamos cuidadosamente as coisas
como mandato do representante, geografia e tamanho da conta para garantir que os resultados
aplicam-se não apenas universalmente em toda a amostra, mas também amplamente
em toda a ampla gama de empresas representadas no Executivo de Vendas
Membro do conselho.
Por fim, como estávamos trabalhando com representantes de vendas, tivemos uma
meios práticos de medir o desempenho real, ou seja, cada indivíduo
desempenho do representante em relação ao objetivo. Quando você junta tudo, o que
este trabalho dá a você um instantâneo baseado em dados muito robusto do representante
desempenho que permite que você responda à pergunta: "De todas as coisas a
o representante de vendas pode se sair bem, quais são realmente as mais importantes para as vendas
desempenho?" É uma imagem extremamente completa do que é "bom"
como quando se trata de habilidade e comportamento do representante de vendas.
Devemos também apontar o que não estudamos. Este trabalho é
definitivamente não é um exame dos tipos de personalidade do representante de vendas ou pessoal
forças. Esse tipo de coisa é difícil de medir e ainda mais difícil de fazer
qualquer coisa sobre. Se disséssemos que "carisma" é extremamente importante
para o sucesso de vendas, você pode não discordar, mas provavelmente terá dificuldade em saber
o que realmente fazer com essas informações. Claro, com o tempo você pode encontrar
novas casas para todos os seus representantes não carismáticos e contrate mais extrovertidos
Página 39
em vez disso. Mas embora isso possa de fato ajudar no desempenho amanhã,
seria terrivelmente difícil de executar na prática, a fim de melhorar
desempenho hoje. Em vez disso, em primeiro lugar, queríamos fornecer
conselhos sobre o que você pode fazer agora com os representantes que você já tem
(embora haja certamente uma história de contratação resultante desses resultados como
bem).
Para esse fim, olhando para trás na lista de variáveis, você notará que todos
os atributos que testamos concentraram-se nos comportamentos demonstrados pelos representantes . No
outras palavras, qual a probabilidade de um representante fazer “X” mais ou menos? Ou como
eficaz é um representante em fazer “Y”? Fizemos isso porque habilidades e comportamentos
são coisas sobre as quais você pode fazer algo imediatamente. Você pode ou não ser
carismático, mas através de um melhor coaching, por exemplo, posso ajudá-lo a fazer um
melhor trabalho de acompanhamento do processo de vendas. Ou, por meio de um melhor treinamento e
ferramentas, posso melhorar seu produto ou conhecimento do setor.
Esta é uma pesquisa sobre como fazer as coisas. Não foi projetado tanto
para determinar por que suas estrelas são melhores, mas sim para determinar como
faça seu núcleo melhor. Pense no valor comercial potencialmente enorme
atualmente está preso a 60% de sua força de vendas. o que
valeria a pena tornar cada uma dessas repetições ainda um pouco melhor?
Nossa pesquisa se concentrou nas coisas que você pode fazer agora para ajudar o núcleo
artistas que você já tem agem mais como as estrelas que você deseja que eles
estavam.
Então, o que encontramos? Qual desses muitos atributos é mais importante? Em
o nível mais alto, a história gira em torno de três descobertas principais, cada
representando uma mudança radical de como a maioria dos executivos de vendas pensa
sobre como impulsionar o sucesso de vendas. Vamos examiná-los um por um.
Página 40
ENCONTRO # 1: HÁ CINCO TIPOS DE REPETIÇÕES DE VENDAS
A primeira coisa que fizemos foi executar uma análise fatorial nos dados. Simplificando,
a análise fatorial é uma metodologia estatística para agrupar um grande número de
variáveis em um conjunto menor de categorias dentro das quais as variáveis co-apresentam
e se movem juntos. Por exemplo, se estivéssemos estudando ecossistemas, um fator
análise de cada variável potencial do ecossistema nos diria que as coisas
como calor intenso, areia, condições áridas, escorpiões e cactos tendem a co-
presente na natureza. Porque tendemos a encontrá-los juntos, poderíamos dar
esta categoria é um nome, ou seja, "um deserto".
Quando executamos a análise fatorial nos dados de nosso estudo de representante de vendas,
encontrou algo realmente intrigante. A análise indicou muito claramente que
certas características do representante tendem a se agrupar. Os quarenta e quatro atributos
que testamos caíram em cinco grupos distintos, cada um contendo uma
combinação de características de repetição. Quando um representante tende a ser bom nisso
atributo nesse grupo, é muito provável que ele seja bom em todas as
outros nesse grupo também.
Página 41
Figura 2.1. Os cinco perfis de representante de vendas

A Figura 2.1 mostra esses cinco perfis de representantes distintos, bem como o
variáveis descritivas que são agrupadas dentro de cada um. Esses grupos não são
necessariamente mutuamente exclusivos. Voltando ao exemplo do ecossistema
antes, pense desta forma: todos os desertos têm calor intenso e areia, mas
O calor intenso e a areia não são exclusivos dos desertos. Você encontra essas coisas em
outros ecossistemas também, talvez apenas em diferentes abundâncias. Em nosso estudo,
cada representante tem pelo menos um nível básico de desempenho em todos os
atributos que testamos. Por exemplo, em um grau ou outro, todos os representantes de vendas
aderir a um processo formal de vendas. Todos os representantes têm pelo menos um mínimo
nível aceitável de conhecimento do produto e da indústria. Mas para quase todos
rep, um subconjunto específico desses atributos define sua abordagem principal para
clientes.
Gostamos de pensar nesses perfis como diplomas de faculdade ou universidade. No
para se formar, cada aluno deve cobrir um amplo currículo básico:
ciência, linguagem, história, matemática, etc. Mas, ao mesmo tempo, universidade
os alunos também têm um "primário" ou "especialização" - aquilo em que se especializam
que os diferencia. E é disso que tratam esses cinco perfis. Eles
são os cinco “maiores” distintos em vendas.
Esses cinco perfis não são grupos que montamos com base em nosso
interpretação dos dados ou nossa visão de mundo. Deixamos a análise dizer
a história. Os cinco perfis são derivados estatisticamente, mas eles com precisão e
descrever completamente os cinco perfis mais comuns encontrados no mercado real
mundo. Curiosamente, eles estão distribuídos de maneira relativamente uniforme em nossos
população de amostra.
Então, quem são esses representantes diferentes? Conforme examinamos os cinco perfis, pergunte
você mesmo as seguintes perguntas: Qual desses cinco perfis você acha
descreve melhor a maior parte de sua equipe de vendas? Onde você colocou seu
apostas como uma organização ou, talvez mais praticamente falando, que tipo
do representante que você está tentando recrutar agora? Qual você está tentando obter o seu
reps para se comportar mais como?
Página 42
Os Hard Workers são exatamente o que parecem. Estes são os representantes que
chegue cedo, fique até tarde e esteja sempre disposto a fazer um esforço extra.
Eles são os vendedores do “nariz na pedra”. Eles são automotivados e
não desista facilmente. Eles farão mais ligações em uma hora e conduzirão mais
visitas em uma semana do que qualquer outra pessoa da equipe. E eles
busco feedback com entusiasmo e frequência, sempre procurando
oportunidades para melhorar seu jogo.
Um CSO em uma empresa de logística global disse assim: “Esses caras
acredito que fazer as coisas certas da maneira certa irá inevitavelmente levar você
resultados. Se eles fizerem ligações suficientes, enviarão e-mails suficientes e responderão
RFPs [solicitações de proposta] suficientes, tudo se encaixará no final de
o quarto. Eles são os únicos que estavam realmente prestando atenção quando nós
martelou a importância do processo de vendas. ”
Página 43
Como o nome indica, os Construtores de Relacionamento tratam de construir e

nutrir relacionamentos pessoais e profissionais fortes e defensores
em toda a organização do cliente. Eles são muito generosos com seu tempo
e trabalhar muito para garantir que as necessidades dos clientes sejam atendidas. Seu principal
A postura com os clientes é principalmente de acessibilidade e serviço.
“Tudo o que você precisar”, eles dirão aos clientes, “estou aqui para fazer isso
acontecer. Basta dizer a palavra. ”
Não surpreendentemente, um VP de vendas que entrevistamos recentemente nos disse: “Nosso
os clientes amam nossos construtores de relacionamento. Eles trabalharam muito para
construir relacionamentos com clientes, às vezes ao longo dos anos. Parece que é
realmente fez uma grande diferença para o nosso negócio. ”
Página 44
O lobo solitário
O Lone Wolf parecerá familiar para qualquer pessoa em vendas. Lone Wolves are
profundamente autoconfiante. Como resultado, eles tendem a seguir seus próprios instintos
em vez das regras. De muitas maneiras, os Lone Wolves são os “prima
donnas "da força de vendas - os" cowboys "que fazem as coisas" à sua maneira "ou
de modo nenhum. Na maioria das vezes, eles deixam os líderes de vendas loucos - eles têm
sem conformidade de processo, sem relatórios de viagem, sem CRM (relacionamento com o cliente
gestão) entradas.
“Francamente”, disse-nos um chefe de vendas, “eu os despediria se pudesse, mas não posso,
porque todos eles estão esmagando seus números. ” E esse é o caso da maioria
empresas. Em média, Lone Wolves tendem a se sair muito bem, apesar de
escarnecendo do sistema de forma flagrante, porque se eles não fizessem bem, eles
provavelmente já foi demitido.
Página 45
O Solucionador de Problemas Reativo é altamente confiável e muito detalhado.

Enquanto cada representante, de uma forma ou de outra, está focado em solucionar o cliente
problemas, esses indivíduos são naturalmente atraídos para garantir que todos os
promessas que são inevitavelmente feitas como parte de uma venda são realmente cumpridas uma vez
esse negócio está feito. Eles tendem a se concentrar fortemente no acompanhamento pós-venda,
garantindo que os problemas de serviço em torno da implementação e execução sejam
abordadas de forma rápida e completa.
Um membro da SEC descreveu o solucionador de problemas como “um serviço de atendimento ao cliente
representante em roupas de representante de vendas. ” Como ela disse, “Eles vêm para o escritório no
manhã com grandes planos para gerar novas vendas, mas assim que um existente
o cliente liga com um problema, ele mergulha direto ao invés de repassar para
as pessoas que pagamos para resolver esses problemas. Eles encontram maneiras de
deixar o cliente feliz, mas à custa de encontrar maneiras de gerar
mais negócios. ”
Página 46
O desafiador
Os desafiadores são os debatedores da equipe. Eles têm um profundo

compreensão do negócio do cliente e usar essa compreensão para
impulsione o pensamento do cliente e ensine-lhe algo novo sobre como
sua empresa pode competir com mais eficácia. Eles não têm medo de compartilhar
suas opiniões, mesmo quando são diferentes e potencialmente controversas.
Os desafiadores são assertivos - eles tendem a "pressionar" um pouco os clientes - ambos
em seu pensamento e em torno de coisas como preços. E tantos líderes de vendas
dirá a você, eles não reservam sua mentalidade de desafiador para os clientes
sozinho. Eles tendem a empurrar seus próprios gerentes e líderes seniores dentro
suas próprias organizações também. Não de uma maneira irritante ou agressiva,
lembre-se, então simplesmente teríamos que chamar esse perfil de "o idiota", mas em um
forma que força as pessoas a pensar sobre questões complexas de uma forma diferente
perspectiva.
Como disse um membro: “Temos um punhado de desafiadores em nosso
empresa, e quase todos eles parecem ter um intervalo de tempo permanente em nosso
Calendário do CSO para discutir o que está vendo e ouvindo no mercado.
O CSO adora. Eles estão constantemente trazendo novos insights para a mesa
que o força a verificar constantemente sua estratégia em relação à realidade. ”
Página 47
ENCONTRANDO # 2: UM VENCEDOR CLARO E UM CLARO

FRACASSADO
Se você voltar e olhar para os cinco perfis, pergunte-se: Qual seria

você prefere ter no seu time? De muitas maneiras, todos parecem bons.
Mas, por mais interessante que seja, os representantes se enquadram em um dos cinco perfis distintos,
é realmente a segunda descoberta que se provou completamente surpreendente. Quando
você pega esses cinco perfis e os compara com o desempenho real de vendas,
você encontra algo muito dramático. Um em particular executa cabeça e
ombros acima dos outros quatro, e um fica dramaticamente para trás, mas o
os resultados vão contra a sabedoria convencional. Quando a maioria dos líderes de vendas vê como
cada perfil executa, eles dizem francamente, eles realmente colocaram
sua maior aposta no perfil com menos probabilidade de vencer.
Então quem vence? A resposta é o Challenger por um deslizamento de terra. Dê uma olhada
na figura 2.2.

Figura 2.2. Principais e de alto desempenho por perfil
Página 48
Ao comparar os cinco perfis de representantes com o desempenho real de vendas, o

a primeira coisa que fizemos foi separar os atores principais dos craques e
analise cada um independentemente. Para determinar os melhores desempenhos, pedimos
empresas participantes para nos dizer quais de seus representantes na amostra caiu
entre os 20% superiores de sua equipe de vendas, conforme medido pelo desempenho
contra o gol. Depois de categorizar todos os representantes em nossa amostra por
desempenho, determinamos então a distribuição de cada grupo no
cinco perfis. E o que encontramos foi fascinante.
Primeiro, a distribuição dos principais performers nos cinco perfis é
razoavelmente uniforme. Nenhum perfil predomina entre os representantes de vendas médios. Acontece que
os principais desempenhos não são medianos porque gravitam em torno de um perfil específico;
eles são médios porque bem, eles são médios. Eles aparecem em todos os cinco
categorias e alcançar desempenho médio em cada uma delas. Em outro
palavras, não há uma maneira de ser médio, mas cinco. A mediocridade entra
vários sabores. Na verdade, você vê isso na figura 2.2 de forma relativamente uniforme
distribuição das barras sombreadas mais claras nos cinco perfis.
Mas quando você olha para a distribuição de estrelas de desempenho entre esses
mesmos cinco perfis, você encontra algo completamente diferente. Enquanto lá
pode haver cinco maneiras de ser mediano, há claramente uma maneira dominante de ser um
Estrela. E esse, de longe, é o perfil do Challenger, compreendendo cerca de 40
por cento de todos os de alto desempenho em nosso estudo.
Você se lembrará de que o representante do Challenger é aquele que adora debater.
Aquele que usa seu conhecimento profundo do negócio de um cliente
não apenas para servi-los, mas para ensiná-los: para impulsionar seu pensamento e
fornecer-lhes maneiras novas e diferentes de pensar sobre seus negócios
e como competir.
Então, o que realmente os diferencia? Em nossa análise, dos quarenta e quatro ou mais
atributos que testamos, seis deles se mostraram estatisticamente significativos em
definir alguém como representante do Challenger:
• Oferece ao cliente perspectivas únicas

• Possui fortes habilidades de comunicação bidirecional
• Conhece os impulsionadores de valor do cliente individual
• Pode identificar motivadores econômicos do negócio do cliente
• Fica à vontade para discutir dinheiro
• Pode pressionar o cliente
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À primeira vista, esta lista pode parecer uma mistura estranha de não relacionados
qualidades. Na verdade, quando reunimos pela primeira vez a lista de atributos a serem
testado, é improvável que alguém tivesse escolhido esses seis em particular como o
componentes-chave do desempenho de estrela. No entanto, é assim que a análise
saiu. Cada um desses atributos representa uma maneira particular em que
Os representantes da Challenger superam significativamente seus colegas no núcleo.
Dito isso, se agruparmos os atributos em três categorias, descobriremos que eles
pintar uma imagem muito clara de quem realmente é o Challenger. Um desafiador é
realmente definido pela capacidade de fazer três coisas: ensinar, adaptar e levar
ao controle:
• Com sua perspectiva única sobre o negócio do cliente e seus

capacidade de se envolver em um diálogo robusto de duas vias, os desafiadores são capazes
para ensinar para a diferenciação durante a interação de vendas.
• Porque os desafiadores possuem um senso superior de um cliente
impulsionadores econômicos e de valor, eles são capazes de adaptar para ressonância,
entregar a mensagem certa para a pessoa certa dentro do
organização do cliente.
• Por fim, os Desafiantes ficam à vontade para discutir dinheiro e podem,
quando necessário, pressione um pouco o cliente. Desta forma, o Challenger
assume o controle da venda.
Estes são os atributos definidores do Desafiador - a capacidade de ensinar,

adaptar e assumir o controle. Eles são os pilares do que viemos
chame o modelo de vendas desafiador, e o resto deste livro fornecerá um
roteiro para construir esses recursos em sua equipe de vendas.
Antes de nos voltarmos para uma análise mais detalhada dos desafiadores, no entanto, vamos voltar
resumidamente aos nossos resultados gerais. Porque tão grande e ah-ha! como tem sido por
líderes de vendas em todo o mundo que o Challenger é muito mais provável
vencer do que qualquer outro perfil, provou ser igualmente surpreendente - e francamente
muito mais preocupante - para os executivos de vendas aprenderem que o relacionamento
O Construtor fica muito para trás. Em nosso estudo, apenas 7 por cento de todas as estrelas
performers caíram no perfil de construtor de relacionamento, muito menos do que qualquer
de outros. E essa descoberta deve ser uma verdadeira bandeira vermelha para todos os líderes de vendas
encorajando seus representantes a simplesmente sair e "construir relacionamentos mais profundos"
com os clientes, ou, como uma empresa disse a seus representantes nas profundezas do
recessão, para sair e "abraçar seus clientes".
Página 50
Agora, antes de prosseguirmos, devemos enfatizar que esses resultados

de forma alguma sugere que o relacionamento com o cliente não seja importante para as vendas
- essa seria uma conclusão ingênua. Claro que são importantes,
particularmente em vendas complexas, onde os representantes são obrigados a se envolver em
relacionamento com várias partes interessadas. Se seus clientes não sabem
quem você é, ou pior, abertamente não gosta de você, você deve consertar isso primeiro. Mas em
ao mesmo tempo, se sua estratégia como representante de vendas é basicamente ser
disponível para cuidar de todas as necessidades do cliente - de concordar com
todas as demandas do cliente - isso pode ser uma receita para o desastre em um
ambiente onde seus clientes estão mais relutantes do que nunca em comprar
suas soluções por todos os motivos que discutimos no capítulo 1. Nesse
ambiente, por mais crítico que seja um forte relacionamento com o cliente,
a familiaridade por si só não é suficiente para ganhar o negócio. Um orientado a serviços
uma ligação trimestral de check-in com seu cliente pode ser uma ótima maneira de encontrar
negócios, mas não é uma maneira muito boa de fazer negócios. Como resultado, em um
mundo onde os negócios encontrados praticamente desapareceram, Construtores de relacionamento
estão fadados ao fracasso.

Figura 2.3. Perfil Challenger Versus Relacionamento Construtor
Página 51
Então, o perfil do Challenger é realmente muito diferente daquele do

Construtor de relacionamento? Com certeza é. Quando você olha para os atributos que
definir o Challenger e compará-los com aqueles que definem o
Construtor de relacionamento, conforme ilustrado na figura 2.3, você verá por quê.
Os representantes da Challenger são bem-sucedidos por todos os motivos que acabamos de discutir - eles
excel no ensino, alfaiataria e assumir o controle. Enquanto isso, como o
A Challenger está focada em tirar o cliente de sua zona de conforto,
o construtor de relacionamento está focado em ser aceito nele. Eles focam
na construção de relacionamentos pessoais fortes com o cliente
organização, sendo simpática e generosa com seu tempo. O relacionamento
O Builder adota uma mentalidade de serviço. Enquanto o Challenger está focado em
valor do cliente, o construtor de relacionamento está mais preocupado com o cliente
conveniência.
O representante do Challenger ganha ao manter uma certa quantidade de
tensão construtiva em toda a venda. O construtor de relacionamento, por outro
mão, se esforça para resolver ou neutralizar a tensão, não criá-la. É o exato
abordagem oposta. Concedido, a conversa com o Relacionamento
O Builder é, na maioria dos casos, muito profissional, mas não ajuda muito
o cliente faz progressos em relação aos seus objetivos. Eles são simpáticos, mas
eles não são muito eficazes. O Challenger, por outro lado, sabe que existe
valor para você e seus clientes em manter essa tensão um pouco
um pouco mais de uma maneira que leva o cliente a pensar de forma diferente sobre
seus próprios negócios - sobre as maneiras pelas quais você pode ajudar
(para economizar ou ganhar dinheiro) e, em última análise, sobre o valor que você
fornecer como fornecedor.
É assim que um chefe global de vendas da indústria de hospitalidade disse quando
ele viu os resultados: “Sabe, isso é muito difícil de olhar. Por último
dez anos, tem sido nossa estratégia declarada para contratar um relacionamento eficaz
Construtores. Afinal, estamos no ramo de hospitalidade. E por um tempo, isso
funcionou bem. Mas desde que a economia quebrou, meu relacionamento
Os construtores estão completamente perdidos. Eles não podem vender nada. E quando eu olho para isso,
Agora sei por quê. ”
Página 52
ACHADO # 3: OS DESAFIADORES SÃO A SOLUÇÃO

VENDENDO O REPRESENTANTE, NÃO APENAS O REPRESENTANTE DA ECONOMIA D
A diferença dramática entre os desafiadores e todos os outros representantes nos traz

ao nosso terceiro e sem dúvida mais dramático achado. Quase inevitavelmente neste
ponto da nossa história, surge naturalmente uma questão sobre o "poder de permanência"
do perfil do Challenger. Afinal, primeiro derivamos essas descobertas em um
momento muito específico e excepcionalmente ruim do desempenho econômico. Então é isso
possível que o desempenho superior dos Challengers seja simplesmente um
fenômeno temporário - um produto da Grande Recessão e da brutal
ambiente de vendas que gerou? Se for esse o caso, é provável que venhamos
em dois ou três anos e descobrir que algum outro perfil, talvez um
ainda não identificado - é mais provável que vença? Com base no que estamos vendo em
os dados, não acreditamos que seja o caso. Para mostrar o porquê, vamos mudar nosso
perspectiva para a visão mais ampla por um momento e olhe para o Challenger
descobertas no contexto da mudança mais ampla em direção à venda de soluções.
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Figura 2.4. Alto desempenho por perfil de representante de vendas em baixo e alto
Complexidade de ambientes de vendas
Se olharmos para os dados por uma lente diferente - a lente das vendas
complexidade - encontramos algo ainda mais dramático. Depois da nossa inicial
análise, voltamos aos dados e dividimos os de alto desempenho
de acordo com a complexidade dos negócios que estavam vendendo (ver figura 2.4),
comparando as estrelas de desempenho que vendem relativamente simples e independentes
produtos em um ciclo de vendas mais curto versus aqueles que vendem mais complexos
pacotes de produtos e soluções em um ciclo de vendas relativamente mais longo.
Em vendas complexas, os Desafiantes dominam absolutamente, com mais de 50
por cento de todos os craques que se enquadram nesta categoria. O único grupo
que podem até chegar perto são os Lone Wolves - que, a maioria dos líderes de vendas
concordarão, são difíceis de encontrar e ainda mais difíceis de controlar. Ao mesmo tempo,
Os Construtores de Relacionamento quase caem totalmente do mapa - a probabilidade de que
eles alcançam o status de estrela quando você vende soluções complexas para
quase zero .
Isso explica por que tantas organizações lutam com a migração para
soluções. O mundo da venda de soluções é quase definitivo sobre um
venda disruptiva. Não é que você esteja pedindo aos clientes que comprem seu produto
e colocá-lo na prateleira com todos os outros produtos que compraram.
Em vez disso, você está pedindo aos clientes que mudem seu comportamento - parem de agir
de uma forma e começando a agir de outra. Para fazer isso acontecer, no entanto,
você precisa fazer com que os clientes pensem de maneira diferente sobre como eles operam. Você
precisam mostrar a eles uma nova maneira de pensar sobre seus negócios. A partir desse
perspectiva, realmente não é surpresa que neste mundo mais complexo apenas
um perfil vence - e vence por uma milha de país.
Se você não está construindo ou contratando representantes da Challenger, é provável que você
vai ficar bem curto à medida que seus negócios se tornam mais complexos.
Os desafiadores não são apenas os representantes da economia em baixa de hoje; eles são os
representante de vendas de soluções de amanhã. Se você está procurando crescer
soluções, você vai precisar de representantes da Challenger para fazer isso.
Se você parar e pensar sobre seus melhores vendedores - aqueles que trazem
as maiores ofertas dos clientes mais complexos, você pode vê-los em
esta imagem. Provavelmente, eles são seus melhores desafiadores.
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Dito isso, está implícito nesta descoberta uma lição de como você pode pensar
sobre as partes menos complexas e mais transacionais de seu negócio.
Nessas áreas (muitas delas nas partes internas ou de televendas de seu
empresa), provavelmente não faz sentido investir demais na construção
Desafiadores, pois os dados sugerem que os Trabalhadores Duros têm mais probabilidade de vencer
o dia lá. Se o sucesso das vendas é mais uma questão de volume de chamadas do que de chamadas
qualidade, os Hard Workers estão preparados para o sucesso. Os desafiadores são críticos em
o complexo mundo da venda de soluções, mas eles não são necessários para cada
parte do negócio.
A conclusão geral de nossa pesquisa é esta: se você está no
jornada para uma abordagem de vendas mais baseada em valor ou orientada para soluções,
então sua capacidade de desafiar os clientes é absolutamente vital para o seu
sucesso daqui para frente. Portanto, é imperativo entender o que
exatamente faz de alguém um desafiador. Afinal, uma coisa é dizer aos representantes,
“Seja um desafiador!” Outra coisa é dizer a eles exatamente o que
você quer que eles façam .
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O DESAFIADOR (PARTE 2): EXPORTANDO O MODELO

PARA O NÚCLEO
UM DESAFIO É definido pela capacidade de fazer três coisas - ensinar,

adaptar e assumir o controle - e fazer tudo isso por meio do uso de
tensão construtiva.
Estes são os pilares do que chamamos de Modelo de Venda Challenger - um
abordagem de vendas baseada no que os Desafiantes fazem. É uma metodologia
que trabalhamos com empresas em uma ampla gama de setores -
empresas tão diversas como Talecris Biotherapeutics, PMI, Brinks e a
negócios de soluções da Thomson Reuters - para implementar em seus próprios
organizações de vendas. É baseado na noção de que com o treinamento certo,
treinamento e ferramentas de vendas, a maioria dos representantes - até mesmo os ardentes Construtores de Relacioname
pode aprender a controlar a conversa do cliente como um desafiador.
O Modelo de Venda Challenger é simples em teoria, mas complexo em
prática, e os primeiros usuários atestarão isso. O resto deste livro é
dedicado a compartilhar melhores práticas comprovadas, ferramentas e lições aprendidas para
ajudar empresas, líderes comerciais, gerentes e representantes a implementar o
Modelo de Venda Challenger.
Antes de começarmos esta jornada, faz sentido discutir alguns dos
princípios fundamentais que fundamentam o modelo e que se tornarão
temas ao longo deste livro.
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Princípio nº 1: os desafiadores são feitos, não apenas nascidos
Uma das perguntas que ouvimos com frequência é se ser um desafiador é um

questão de natureza ou criação para os representantes de vendas. Em outras palavras, são
Desafiantes nascidos ou feitos? Existem algumas maneiras de responder a essa pergunta.
Uma das coisas que sabemos de nossa pesquisa é que cada representante em nosso
estudo tinha traços do "gene" Challenger, mas não era o que eles
“Especializou-se” em. Mas como focamos nosso trabalho especificamente em habilidades,
atitudes, comportamentos e conhecimentos, que nos dizem que, com as ferramentas certas,
treinamento, coaching e sistema de recompensa e reconhecimento, você provavelmente pode
equipar muitos de seus representantes com menor dificuldade (e talvez até mesmo aqueles
que tiraram alguns créditos) para agirem mais como Desafiantes quando estão
na frente do cliente. Embora possa haver representantes que não farão o
transição, há muitos, muitos mais que o farão se você investir tempo e
energia para levá-los lá.
Além disso, a ideia de que os desafiadores nascem e não são feitos é
um tanto irrelevante. Embora possamos não ser capazes de reescrever seu DNA, se
somos capazes de modificar o comportamento do representante não desafiador, mesmo temporariamente, como
eles enfrentam os clientes (para "flexibilizar", como disse um membro), esse esforço
provavelmente é um tempo bem gasto. Afinal, não conhecemos nenhum líder de vendas que
está pronto para deixar todos, exceto um punhado de seus representantes e recontratar um totalmente novo
força de vendas - isto é, nenhum chefe de vendas que queira manter seu emprego.
Nosso princípio operacional com os membros tem sido focar em armar
com as ferramentas e o treinamento de que precisam para melhorar as vendas existentes
força agora. Este é um objetivo digno e que as melhores organizações
têm mostrado grande sucesso na busca. Há ampla evidência para sugerir
que desafiadores podem ser feitos. Vimos isso em primeira mão: nosso próprio SEC
O grupo de soluções (o braço de consultoria da SEC) teve um sucesso tremendo
ajudando nossos membros a construir desafiadores dentro de suas próprias organizações.
Se você é um representante de vendas, independentemente de ser ou não natural
Challenger, esta discussão do Modelo de Vendas Challenger contém
percepções que ajudarão a aumentar sua eficácia pessoal como vendedor.
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Embora sua abordagem atual possa ser diferente do modelo Challenger, não
pense nessas diferenças como intransponíveis ou de alguma forma esculpidas na pedra.
Entender que essas lacunas existem e, mais importante, que você as tem
em seu poder de fechá-los, é uma parte crítica da jornada.
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Princípio nº 2: o que importa é a combinação de habilidades
Uma das principais lições do nosso trabalho é que é a combinação do

Atributos do desafiador - a capacidade de ensinar, adaptar, assumir o controle e fazer isso
tudo isso ao mesmo tempo em que potencializa a tensão construtiva - que diferencia os Challengers.
Se você ensina sem alfaiataria, você se torna irrelevante. Se você alfaiate
mas não ensine, você corre o risco de soar como qualquer outro fornecedor. Se você pegar
controle, mas não ofereça nenhum valor, você corre o risco de ser simplesmente irritante. Assim, o Venn
diagrama que você vê na figura 3.1. Este é um instantâneo gráfico do que é "bom"
parece quando se trata de desempenho de representante. Pense nisso como um único
instantâneo do “novo alto desempenho”. Porque essas habilidades são mais
eficaz quando usado em combinação, recomendamos fortemente que nossos membros
evite a tentação de "escolher a dedo" quando se trata de lançar o
modelo.
Mas, assim como a natureza abomina o vácuo, as empresas abominam a duplicação
investimento. Por esse motivo, muitas vezes ouvimos líderes comerciais falarem sobre
pular elementos do modelo dadas as iniciativas recentes. Por exemplo,
algumas empresas desejam se concentrar apenas em adaptar e assumir o controle
porque recentemente eles injetaram dinheiro no projeto de novos colaterais de vendas.
Embora não possamos ditar o que as empresas fazem com o modelo, somos diretos
com nosso feedback sobre esses lançamentos parciais: Elementos individuais do
modelo, quando investido, pode fornecer melhorias de desempenho ao longo do
status quo, mas para que o modelo realmente funcione, todos os elementos devem ser investidos
em e desenvolvido. Não existem atalhos para realizar totalmente o potencial
ganhos de desempenho que o modelo oferece.
Página 59

Figura 3.1. Habilidades essenciais dentro do modelo de venda desafiador
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Princípio nº 3: Desafio tem a ver com organizacional

Capacidade, não apenas habilidades de representação
Muitas organizações assumem que a migração para o Challenger Selling

O modelo é uma questão apenas de melhorar as habilidades individuais dos representantes. Para o modelo
para realmente funcionar, isso enfaticamente não é o caso. Esta jornada é na verdade
tanto sobre a construção de capacidades organizacionais quanto sobre
desenvolver habilidades individuais.
Construindo uma capacidade de ensino, que discutiremos em muito mais
detalhes nos capítulos seguintes, não é algo que você apenas deseja que
representantes individuais por aí descobrindo por conta própria. Embora seja verdade que
alguns de seus desafiadores existentes podem fazer isso de forma eficaz, uma organização
isso deixa o conteúdo de ensino para que seus representantes individuais sejam puxados
muitas direções diferentes, já que os representantes prometem soluções aos clientes para uma infinidade de
problemas de negócios - incluindo muitos que sua empresa não está equipada para resolver.
O ato de apresentar um argumento de venda é uma habilidade, com certeza, mas o
conteúdo de um argumento de venda - as questões de negócios que você ensina os clientes a
valor, a ideia em torno da qual você reformula a forma como o cliente pensa sobre
seus negócios - devem ser escalonáveis e repetíveis e, como tal, devem ser
criado pela organização (na maioria das organizações, este é o trabalho de
marketing).
O mesmo pode ser dito para peças de alfaiataria. Embora haja um papel claro
para o representante individual na frente de alfaiataria, ou seja, reconhecendo como
modificar a mensagem de ensino para diferentes indivíduos em todo o cliente
organização, a organização tem uma responsabilidade importante quando
trata da alfaiataria também. Primeiro, as organizações podem alavancar negócios
inteligência e recursos de pesquisa para ajudar a desenvolver melhor os desafiadores
adapte suas mensagens ao contexto da indústria e da empresa de cada cliente.
A organização também tem a responsabilidade de identificar quais
mensagens de ensino irão ressoar com quais partes interessadas. Um tamanho único
todas as mensagens de ensino provavelmente não serão sustentáveis para a maioria dos fornecedores, exceto
Página 61
desde aqueles que vendem em uma única linha de negócios para um altamente homogêneo
conjunto de clientes. Ainda assim, a segmentação individual das partes interessadas do cliente neste
nível, mais uma vez, é tanto uma capacidade organizacional quanto um
habilidade individual.
Se a alfaiataria for meio individual / meio organizacional, o único componente do
o modelo Challenger, que pode realmente ser chamado de habilidade amplamente individual, é
tomando o controle. É aqui que o aprimoramento das habilidades de representantes vai pagar dividendos significativos,
e no capítulo 7 explicaremos a melhor maneira de conduzir esse comportamento para
A linha de frente. Porém, é importante ressaltar que mesmo aqui, a organização
tem um papel a cumprir. Ou seja, representantes Challenger armados com um poderoso ensino
mensagens produzidas por suas organizações estarão em uma posição muito melhor
para assumir o controle da conversa com o cliente. Também, pesquisa recente da SEC
mostra que a organização desempenha um papel importante em equipar os representantes para
identificar e se envolver adequadamente com as partes interessadas certas no cliente
lado - uma parte importante de assumir o controle da venda.
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Princípio nº 4: Construir a Força de Vendas Challenger é um

Viagem, não uma viagem noturna
Um grande erro que vemos as organizações cometem em seus esforços do Challenger é

assumindo que a mudança acontecerá instantaneamente. Mudança para um modelo Challenger
é uma transformação comercial, que os primeiros usuários dizem que leva tempo
para acertar. Precisamente porque o modelo Challenger exige mudanças
tanto às capacidades organizacionais quanto aos comportamentos individuais dos representantes e
habilidades, é um trabalho árduo.
Percorrer o treinamento do Challenger para representantes sem também ter cuidado
construir argumentos de venda robustos para eles entregar ou armar
gerentes de linha de frente para reforçar os comportamentos e habilidades corretos podem produzir um
pequeno aumento na produtividade do representante, mas dois resultados são praticamente
garantido: o aumento de desempenho alcançado ficará muito aquém do que
poderia ter sido entregue se feito corretamente, e mais provavelmente será
percebido como o treinamento "sabor do mês", logo a ser esquecido ou
rejeitado pela maioria dos representantes.
Os primeiros a adotar atestam o fato de que mudar para o Challenger Selling
O modelo é uma viagem. Aqueles que já percorreram esse caminho marcam o tempo para
adoção em termos de anos, não semanas ou meses. Na verdade, muito do
esforço inicial será gasto para trazer sua própria equipe de liderança a bordo
com o novo modelo. O modelo Challenger, em outras palavras, não é um modelo
atualização de software - é um novo sistema operacional para o comercial
organização. Aqueles que procuram uma vitória rápida fariam bem em procurar
em outro lugar.
Se você estiver pronto para levar sua organização nesta jornada de transformação,
no entanto, continue lendo. As vantagens que surgem para os primeiros a mover são
enorme. O modelo Challenger oferece uma maneira nova e poderosa de sair do
solução de venda de lama que teve organizações de vendas em todos os setores
e ao redor do mundo em um aperto de torno por anos.
Página 63
O MODELO DE VENDA DO CHALLENGER FUNCIONA?
Logo depois de começarmos a compartilhar as descobertas de nossa pesquisa, começamos

ouvir histórias de nossos membros sobre como seus representantes estavam
empregando os princípios do Modelo de Venda Challenger com clientes
- frequentemente com um efeito notável. Vejamos cada um dos pilares do modelo
por sua vez, para dar uma ideia de como fica quando bem feito.
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Ensino para Diferenciação
O que realmente diferencia os representantes da Challenger é sua capacidade de ensinar

clientes algo novo e valioso sobre como competir em seus
mercado. Nossa pesquisa sobre lealdade do cliente, que discutiremos em profundidade em
o próximo capítulo mostra que este é o comportamento exato que conquista clientes
para o longo prazo.
Ensinar é oferecer aos clientes perspectivas únicas sobre seus
negócios e comunicar essas perspectivas com paixão e precisão
de uma forma que atraia o cliente para a conversa. Estes novos
perspectivas se aplicam não a seus produtos e soluções, mas a como o
o cliente pode competir com mais eficácia em seu mercado. É uma visão que eles
pode usar para liberar despesas operacionais, penetrar em novos mercados ou reduzir
risco.
Para ver como essa abordagem de ensino funciona na prática, daremos a você uma
alguns exemplos. O primeiro é de um de nossos membros em uma mobília de escritório
fabricante. Um membro sênior da equipe de liderança de vendas da empresa
nos contou a história de um representante que estava lutando para ganhar força com um
cliente potencial. O cliente tinha acabado de construir uma nova sede
instalação e um de seus concorrentes foram selecionados para fornecer o
construção. A empresa parecia ter sido cortada do negócio, mas
o representante - um novo contratado - ainda sentia que havia uma oportunidade de ganhar um
posição no novo edifício antes que a empresa recebesse a entrega de seu
concorrente. Depois de alguma persistência, ela conseguiu uma reunião com o
chefe de imóveis e instalações da empresa.
Uma das principais prioridades desta empresa era criar colaboração
espaços onde os funcionários possam interagir mais efetivamente uns com os outros.
Ao olhar para os projetos do arquiteto, ela foi capaz de dizer a ele: "Bem, nós
têm dados robustos que indicam que a colaboração não acontece em grupos
de oitos. Acontece em pares e trios, e quando você chega ao sete, para
sendo produtivo. Você pode estar construindo salas de conferência de tamanho errado. ”
Página 65
“É ótimo saber”, respondeu o cliente, “mas a conferência

quartos já foram construídos. O que podemos fazer sobre isso agora? ”
Aproveitando seu conhecimento do produto, o representante explicou como eles poderiam
colocar uma parede móvel no meio das salas de conferências, criando
duas salas que caberiam em grupos menores de três e quatro. Então ela falou
sobre um produto que a empresa oferece que pode ajudar a facilitar a colaboração
para eles. Ela começou com um insight, ensinou o cliente sobre um problema
eles não sabiam que tinham, desenvolveram interesse e mudaram todo o
direção da conta.
Outro bom exemplo vem de uma empresa farmacêutica global.
Qualquer pessoa que conheça a indústria farmacêutica sabe sobre a corrida armamentista que a indústria
grandes jogadores estão presos há anos - muitos representantes lutando para conseguir
enfrentar tempo com poucos médicos. Neste ambiente de vendas difícil, este
determinada empresa estava procurando romper e se tornar o fornecedor
com os quais os médicos preferem passar o tempo. No entanto, dados de pesquisa de cliente
indicava claramente que, aos olhos dos clientes, os fornecedores eram
indistinguíveis um do outro.
Para cortar o ruído, a empresa em questão trabalhou para armar seus
representantes para ensinar novos insights aos médicos - não sobre seus produtos, mas sobre
como melhorar sua própria eficácia como médicos. Confiante
na riqueza de conhecimentos da empresa sobre gestão de doenças, sua
a equipe de marketing construiu uma série de "jornadas do paciente" que os representantes podiam compartilhar
com médicos. Essas viagens olharam para todo o ciclo de uma doença, de
o momento em que os sintomas aparecem para tratamento e, por fim, acompanhamento.
Para um médico, ver o ciclo de vida completo de uma doença pode ser muito bonito.
abertura. Por exemplo, a empresa sabe que os pacientes com um certo
doença tem uma média de 2,5 exacerbações - frequentemente exigindo uma visita
para a sala de emergência - um ano. No entanto, o médico de família para estes
os pacientes podem nunca saber que essas emergências ocorrem entre as visitas. Como
como consequência, eles estão tratando os pacientes de uma forma muito menos grave
condição médica do que os pacientes realmente têm. Assim que aprenderem este novo
informações, eles podem mudar o tratamento do paciente para evitar ou
reduzir substancialmente essas exacerbações, o que realmente melhora o
qualidade do atendimento ao paciente que o médico pode oferecer. Isto é insight médicos
valor, e ajudou este fornecedor específico a obter acesso a médicos em um
maneira que eles nunca gostaram antes.
Página 66
Um último exemplo. Nas vendas hoje em dia, há muita discussão sobre

como os representantes podem "se antecipar à RFP". Esta história ilustra como o ensino
pode ser usado de forma eficaz não apenas para chegar à frente de uma RFP, mas para realmente
remodelar uma RFP em favor de um determinado fornecedor.
A história vem de um fornecedor de gestão de benefícios para funcionários
serviços que foi recentemente informado por um cliente antigo que o
empresa decidiu colocar o contrato para a empresa para licitar em um
tentar economizar dinheiro. Frustrado porque este cliente antigo estava tentando
para colocá-los em uma guerra de preços, o fornecedor disse que eles não eram
interessado nesse tipo de parceria com um cliente, ou seja, baseada em preço.
Então, eles disseram ao cliente que se recusariam respeitosamente a enviar um
licitar em resposta à próxima RFP. Mas não antes de fazerem um
gesto único.
Disseram ao cliente que, uma vez que não participariam
no processo licitatório, mas valorizaram a relação de trabalho de longo prazo que
tivessem, eles ficariam felizes em ajudá-los a pensar sobre a construção de
sua RFP para garantir que eles estavam solicitando as coisas certas de seus
próximo fornecedor.
Agradecido pela consultoria gratuita que o fornecedor estava oferecendo, o
o cliente os convidou para passar o dia, onde eles passaram algumas horas
delineando o que deve estar no lance. As discussões incluíram conselhos ao longo
as linhas de: "Se algum fornecedor disser as três coisas a seguir, eles são
errado. E aqui está o porquê. ” “Se eles disserem que você precisa dessas quatro coisas, você
na verdade não, e aqui está o porquê. ” “Não importa o que aconteça, certifique-se de que seu lance
inclui as duas coisas a seguir, e aqui está o porquê. ” “Se alguma empresa disser
você essas duas coisas não são necessárias, diga-lhes que estão erradas. E aqui está
porque. Eles estão apenas tentando fazer com que você compre o que eles querem vender, mas aqui está
por que você precisa insistir nessas duas coisas importantes. ”
O cliente considerou o conselho extremamente valioso, visto que eram
pontos que eles não teriam pensado em considerar por conta própria. Uma vez que o RFP
foi construído, a equipe de contas do fornecedor olhou para ele e disse: "Ok, bem, se
esse é o lance que você vai lançar, então gostaríamos de participar
uma vez que descreve exatamente o tipo de parceria que gostaríamos de ter com
vocês."
Este último exemplo em particular ilustra porque esta abordagem de ensino
funciona tão bem. O conteúdo do argumento de venda do representante está cuidadosamente vinculado a
recursos exclusivos do fornecedor. A capacidade de um representante de vendas de oferecer isso
Página 67
tipo de percepção única é indiscutivelmente a arma mais poderosa do

O arsenal do Challenger e, na verdade, o maior impulsionador do cliente B2B
fidelidade. Vamos nos concentrar na construção desse tipo de capacidade de ensino nos capítulos
4 e 5.
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Adaptação para ressonância
Embora o ensino seja, acima de todos os outros, o atributo definidor de ser um

Challenger, a capacidade de adaptar a mensagem de ensino a diferentes tipos de
clientes, bem como para diferentes indivíduos dentro do cliente
organização - é o que faz o discurso do ensino ressoar e ficar com o
cliente.
A adaptação depende do conhecimento do representante do negócio específico
prioridades de quem ele ou ela está falando - os resultados específicos que
determinada pessoa valoriza mais, os resultados que estão prestes a entregar
sua empresa e os vários fatores econômicos mais prováveis de afetar
esses resultados.
Se um representante do Challenger está sentado à mesa de um chefe de marketing,
ele entende como criar sua mensagem para ressoar com ela
prioridades. E se ele está se encontrando com alguém em operações, ele sabe como
para modificar a mensagem de acordo. Mas esta não é apenas uma medida de
perspicácia empresarial, é uma medida de agilidade - a capacidade do representante de adaptar o
história para o ambiente de negócios de cada parte interessada. o que
eles se preocupam especificamente? Como seu desempenho é medido? Como
eles se encaixam na organização geral do cliente?
Um exemplo que demonstra o poder da alfaiataria eficaz vem
de nosso membro em um provedor de serviços empresariais. Dois de seus representantes tiveram
trabalhando em conjunto com uma conta por aproximadamente seis meses, construindo
relacionamento com os líderes de negócios em toda a organização, o tempo todo
preparando-se para uma grande apresentação de proposta ao CEO da empresa e
time de gerenciamento. Depois de várias reuniões e apresentações, os representantes
concentraram-se no que eles achavam que era mais necessário para o cliente - um
solução de terceirização que proporcionaria economia de custos para o negócio.
Mas, apenas uma semana antes, eles estavam prestes a apresentar ao CEO e seu
equipe, os representantes participaram da reunião anual de vendas de sua própria empresa, que
tinha se concentrado em desenvolver as habilidades do Challenger em toda a organização de vendas. Em
a sessão de alfaiataria, os representantes perceberam que não
Página 69
investigou as motivações pessoais e objetivos de negócios da

CEO do cliente e estavam potencialmente despreparados para fazer seu melhor argumento de venda
na próxima reunião.
Eles convocaram uma reunião de última hora com algumas das principais partes interessadas em
a organização do cliente para entender melhor os objetivos pessoais e
objetivos do CEO - tudo em uma tentativa de ver se houve algum insight
eles poderiam trazer à mesa que o atraísse pessoalmente. o que
eles aprenderam nesta reunião provou ser inestimável. Eles descobriram que o
O CEO estava extremamente focado nas pontuações de baixa satisfação do cliente
empresa tinha recebido recentemente. E eles aprenderam que o CEO era
ele próprio um viciado em tecnologia.
Em vez de ir para a reunião com o argumento de venda focado em economia de custos
eles já haviam se preparado, eles mudaram de marcha e focaram o
conversa sobre as maneiras pelas quais a solução que eles estavam propondo não apenas
cortaria custos, mas poderia, ao mesmo tempo, melhorar a satisfação do cliente
e tempo de resposta de resolução de problemas, aproveitando novas tecnologias,
fornecedor desenvolveu recentemente. Além do mais, a tecnologia permitiria
todos, desde o CEO até os gerentes de linha, para obter visibilidade em tempo real
em questões de atendimento ao cliente e tempos de resposta de resolução de problemas.
O CEO imediatamente se sentou e ouviu com atenção extasiada as vendas
arremesso. O que deveria ser uma revisão padrão de uma proposta de fornecedor se transformou em
uma discussão surpreendente sobre uma das questões mais importantes do CEO. No fim
da apresentação, o CEO agradeceu aos representantes por lançar uma nova luz sobre um
problema de negócios persistente e demonstrando capacidades que ele não
perceber que o fornecedor tinha. Enquanto os concorrentes mantiveram seu padrão
propostas, este fornecedor ganhou o negócio adaptando sua mensagem para
com o que o CEO mais se preocupa. Em uma época em que o consenso é mais
importante do que nunca para fechar o negócio, não é surpresa que o representante que
ganha neste ambiente é aquele que pode efetivamente personalizar a mensagem
para uma ampla gama de partes interessadas do cliente, a fim de construir esse consenso.
Este é um tópico que exploraremos com muito mais profundidade no capítulo 6.
Página 70
Assumindo o controle da venda
A característica final que diferencia os representantes da Challenger é a capacidade de

afirmar e manter o controle sobre a venda. Agora, antes de prosseguirmos,
é importante notar que ser assertivo não significa ser agressivo
ou, pior ainda, irritante ou abusivo. Isso é tudo sobre a disposição dos representantes
e capacidade de se manter firme quando o cliente recua.
A assertividade de um desafiador assume duas formas. Primeiro, os desafiadores são
capaz de exercer controle sobre a discussão de preços e dinheiro mais
geralmente. O representante do Challenger não cede ao pedido de 10
desconto percentual, mas traz a conversa de volta à solução geral
- pressionando por um acordo sobre valor, em vez de preço. Em segundo lugar, desafiadores
também são capazes de desafiar o pensamento dos clientes e pressionar o cliente
ciclo de tomada de decisão - tanto para chegar a uma decisão mais rapidamente quanto
para superar aquela “inércia indecisa” que pode causar a paralisação dos negócios
indefinidamente.
Na verdade, se você pensar sobre isso, se a chave para o sucesso de um representante do Challenger é
ensinando - ou reformulando como o cliente vê seu mundo - então o representante
vai ter que estar disposto a se desgastar um pouco no processo. Somente
porque você não pode ser um professor eficaz se não forçar seu
alunos, você não pode ser um desafiador eficaz se não for forçar
seus clientes. Esta abordagem é tão importante hoje com o risco do cliente
aversão tão alta quanto é. É engraçado, os líderes de vendas muitas vezes lamentam que
os representantes de desempenho caem em sua zona de conforto ao vender, mas sem dúvida o
maior problema é que os clientes muitas vezes caem em sua zona de conforto quando
trata de comprar. E é isso que o representante do Challenger faz - ela se move
clientes fora de sua zona de conforto, mostrando-lhes seu mundo em um
luz diferente. A chave, claro, é fazer isso com controle, diplomacia,
e empatia.
Como um de nossos membros de longa data, o ex-CSO de uma das
maiores fabricantes de produtos químicos, explica: “Na prática, afirmando o controle
pode assumir muitas formas. Em essência, significa que o profissional de vendas assume
Página 71
a liderança na discussão do cliente com um fim específico em mente. ” Enquanto o

todo o kit de ferramentas para assumir o controle é grande e complexo, há muitos
ferramentas simples que podem ser aplicadas com poder.
“Discussões sobre preços - aumentos de preços ou solicitações de reduções de preços

—São áreas de valor muito alto para o profissional de vendas assumir o controle, ”
ele diz. “Quando o assunto do preço surge, uma técnica poderosa é para
o profissional de vendas deve mudar a discussão de preço para valor. O valor que
da oferta atual é um ótimo lugar para iniciar este diálogo. Durante o
curso de tal discussão, é útil fazer o cliente classificar o
elementos da oferta em ordem de importância. Isso às vezes permite
o cliente verá a oferta sob uma luz diferente; esses novos insights são
muito útil para o profissional de vendas e o cliente, pois eles pensam
sobre o valor. ”
Ele nos contou a história de um de seus representantes de vendas, que estava em uma situação
onde ele teve que deixar um cliente antigo saber sobre um aumento de preço - um
isso não era apenas substancial, mas também fora de sincronia com a economia. Nenhum
de outros fornecedores do cliente estavam aumentando os preços, mas a matéria-prima
pois o produto do fornecedor havia subido tanto que ditou a necessidade. Em
ao mesmo tempo, anos antes, esse mesmo cliente havia solicitado que o
o produto seja enviado em uma embalagem cara e fora do padrão. Com o tempo, o
custo deste pacote reduziu substancialmente a lucratividade do
negócio para o fornecedor. Durante a discussão do aumento de preço, o
profissional de vendas pediu ao cliente para classificar os vários recursos do
oferta do fornecedor. A embalagem personalizada cara não classificou no topo
três. Como consequência, o fornecedor e o profissional de vendas concordaram com um
menor aumento de preço e mudança para embalagem padrão. A mudança em
a embalagem melhorou a lucratividade mais do que o próprio aumento de preço. "Isto
foi um ótimo resultado ", disse ele," usando um dispositivo relativamente simples para afirmar
controle em uma discussão de preços para entregar uma vitória para ambas as partes. ”
Página 72
UM MAPA DE ESTRADAS PARA O RESTO DESTE LIVRO
Qual é o melhor caminho para construir representantes do Challenger? Aqui está como vamos enfrentar
esta questão nos seguintes capítulos:
• Nos capítulos 4 e 5, examinaremos a noção de ensino. Bem

abordar as questões de por que o ensino funciona e o que seus representantes
deveria ensinar em primeiro lugar, bem como qual o conteúdo de
seu “discurso de ensino” deve ser semelhante. Muito deste capítulo irá
centrar-se na função crítica que a organização - na maioria
empresas, marketing - atua na identificação de “clientes dignos
insights ”que levam às capacidades exclusivas de um fornecedor.
• No capítulo 6, veremos a adaptação. Vamos nos aprofundar no porquê
alfaiataria é uma abordagem eficaz no ambiente de vendas de hoje e
veja o que as melhores organizações de vendas fazem para equipar seus representantes para
alfaiate - em outras palavras, faça com que eles adaptem sua abordagem de vendas e
mensagem para indivíduos específicos em toda a organização do cliente.
Uma parte crítica da história da alfaiataria é a mudança que discutimos em
capítulo 1, voltado para a compra de consenso nas organizações de clientes.
Vamos passar algum tempo desvendando essa tendência com mais detalhes em
Capítulo 6.
• No capítulo 7, vamos nos aprofundar na área de assumir o controle e
discuta técnicas para fazer com que os representantes aumentem sua assertividade
sem se tornar agressivo. Como mencionado antes, assumir o controle
é um elemento facilmente mal compreendido do Challenger Selling
Modelo. Mal aplicado, fará mais mal do que bem, mas
aplicado corretamente, pode ser a diferença entre uma decisão e
“Nenhuma decisão.” Em um mundo onde o status quo do cliente é realmente
seu pior inimigo, e os clientes estão cada vez mais avessos ao risco,
a capacidade de assumir o controle pode ser uma virada de jogo para suas vendas
reps.
• No capítulo 8, veremos o papel crítico das vendas da linha de frente
gerente na construção de Challengers em toda a equipe de vendas.
Página 73
Especificamente, vamos olhar para a questão do coaching - algo que mais

as organizações de vendas continuam a negligenciar. Esta é uma área profunda
expertise para o Conselho Executivo de Vendas e aquele em que temos
alguns dados contra-intuitivos e práticas recomendadas poderosas para compartilhar
contigo. A história não termina com coaching, no entanto. Em alguns
trabalho recente que concluímos, descobrimos que
os gerentes de vendas também possuem uma capacidade única de inovar no negócio
nível com seus representantes. Se coaching é para transmitir habilidades conhecidas por
impulsionar o sucesso de vendas, a inovação em vendas significa motivar o indivíduo
negócios para a frente de uma maneira proposital. São habilidades diferentes, mas
ambos são extremamente importantes em uma organização que busca fazer um
mudança para o modelo Challenger.
• No capítulo 9, vamos oferecer algumas palavras adicionais de orientação para
líderes que buscam transformar seus negócios
organizações em organizações Challenger. Se você vai
embarque nesta jornada de construção de desafios, como você projeta
o esforço de mudança para que leve a uma mudança real de longo prazo e não
apenas o próximo esforço de aprimoramento de habilidades “sabor do mês”?
• Por último, no posfácio, veremos a noção de desafio
além do mundo das vendas. O modelo Challenger é aquele que, nós
acredite, é um conceito de negócio, não apenas um conceito de vendas, e é um
que vimos efetivamente empregados em uma variedade de empresas
configurações - de TI a RH, finanças, jurídico e estratégia - e nós
discuta isso com mais detalhes nesta seção final do livro.
Página 74
ENSINO PARA DIFERENCIAÇÃO (PARTE 1): POR QUE

INSIGHT MATTERS
NOS ÚLTIMOS quinze anos, a maior parte do treinamento de vendas centrou-se em um

princípio básico: o caminho mais curto para o sucesso de vendas é um entendimento profundo
das necessidades dos clientes. Se você vai vender "soluções", o pensamento vai,
você tem que primeiro "descobrir" os pontos mais urgentes de seus clientes de
dor e, em seguida, construir uma conexão estreita entre o que os mantém
noite e o que você está procurando vender.
Portanto, não é de surpreender que os líderes de vendas tenham gasto milhões de dólares e
horas incontáveis treinando representantes para fazer perguntas melhores. Muitos deles. Sondagem
questões. Questões financeiras. Perguntas hipotéticas. Em aberto
questões. Perguntas de acompanhamento. Tudo projetado para descobrir tão profundamente quanto
os possíveis “três principais objetivos estratégicos para o próximo ano” dos clientes,
ou “as duas coisas que eles precisam acertar neste trimestre” ou - melhor ainda -
suas “plataformas de queima” atuais.
A ideia é, se apenas cavarmos fundo o suficiente para encontrar "a história por trás do
história ", eventualmente chegaremos a um lugar onde os clientes são tão acessíveis
sobre o que eles realmente precisam, ali mesmo, podemos criar um
oferta altamente direcionada que fornece a “solução” perfeita para seu problema.
Uma solução tão perfeitamente alinhada com suas necessidades que eles não têm escolha
mas para comprá-lo - não importa a que custo.
Parece ótimo no papel, mas essa abordagem sofre um grande problema:
não funciona tão bem hoje como antes. Certamente não é mais
garante os enormes investimentos em treinamento direcionados à melhoria dos representantes
habilidades de descoberta. E isso não é apenas porque melhorar a capacidade dos representantes de perguntar
boas perguntas se mostram colossalmente difíceis, especialmente entre
realizando repetições, mas, muito mais importante, porque esta abordagem é
com base em uma suposição profundamente falha: que os clientes realmente sabem o que
eles precisam em primeiro lugar. As necessidades do cliente estão simplesmente lá esperando
Página 75
para ser desbloqueado, quer voluntariamente ou a contragosto, através do domínio de
nossa
Mastécnica
e se osinterrogativa.
clientes realmente não souberem do que precisam? E se
a maior necessidade dos clientes - ironicamente - é descobrir exatamente o que
eles precisam?
Se isso fosse verdade, em vez de perguntar aos clientes o que eles precisam, melhor
A técnica de vendas pode, na verdade, ser dizer aos clientes o que eles precisam. E
isso é exatamente o que os desafiadores fazem. No final das contas, Challengers
não são tanto investigadores de classe mundial, mas professores de classe mundial.
Eles ganham não por entender o mundo de seus clientes, bem como o
os clientes sabem disso por si próprios, mas conhecendo realmente os seus clientes
mundo melhor do que seus próprios clientes sabem, ensinando-lhes o que
eles não sabem, mas deveriam.
Nos próximos dois capítulos, vamos mergulhar fundo na habilidade do Challenger
para ensinar, sem dúvida o primeiro entre iguais nas três centrais
Competências desafiadoras. Uma parte crítica da nossa história de ensino será um
olhar próximo e concreto sobre o que o ensino é e o que não é. O que parece e
soa como, como funciona e como garantir que seremos pagos quando terminar
direito. E ao longo do caminho, vamos abordar questões difíceis com alguns
respostas surpreendentes. Coisas como:
• Como exatamente uma conversa de "ensino" é tão diferente de uma

conversa tradicional de vendas?
• Que tipo de garantia preciso para ensinar com eficácia?
• Quanto disso é realmente uma questão de habilidade individual versus
capacidade organizacional?
• Qual é o papel do marketing para fazer isso da maneira certa?
E talvez o mais importante:
• Os clientes realmente querem ser ensinados em primeiro lugar?
Vamos começar com a última pergunta primeiro. É realmente aí que a borracha atinge
a estrada em qualquer abordagem de vendas: com o cliente. E no caso do
Abordagem desafiadora, esta é a pergunta que ouvimos com mais frequência. Afinal,
parece na superfície bastante arrogante simplesmente aparecer e declarar ao
cliente, “Olá, estou aqui para lhe ensinar!”
Página 76
Mas é exatamente o que estamos dizendo. Talvez não com essas palavras em si
- na verdade, quase certamente não com essas palavras. Mas ainda assim, após quatro anos de
ampla pesquisa do cliente, o que sabemos enfaticamente ser verdade é que
isso é exatamente o que os clientes procuram mais do que qualquer outra coisa em um
fornecedor.
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NÃO É O QUE VOCÊ VENDE, É COMO VOCÊ VENDE
Começou muito antes de a economia global despencar em 2008 e

continuando durante a desaceleração que se seguiu, a equipe de vendas
Conselho Executivo e seu programa irmão, o Marketing Leadership
Conselho, um programa do Conselho Executivo Corporativo, pesquisou bem
mais de 5.000 indivíduos nas organizações clientes de nossos clientes - todos
de proprietários de empresas e executivos C-suite a usuários finais, compre
influenciadores, oficiais de compras e até mesmo consultores terceirizados - em
a fim de determinar o que exatamente eles procuram em um business-to-
fornecedor de negócios.
Especificamente, em cerca de cinquenta perguntas que fizemos a cada entrevistado
classificar o fornecedor nomeado (ou seja, nossa organização cliente) versus similar
fornecedores em termos de vários atributos de seus produtos, marca, serviço,
e relação preço-valor. Perguntamos sobre todos os motivos típicos
alguém pode escolher um fornecedor em vez de outro - coisas como produtos
desempenho, características do produto, reconhecimento da marca, tempos de resposta do serviço.
Além disso, fizemos às mesmas pessoas uma série de perguntas sobre
a experiência de vendas em si - como é realmente comprar do
fornecedor em relação aos seus concorrentes. Por fim, perguntamos a cada entrevistado
três perguntas específicas para avaliar seu nível de lealdade para com esse fornecedor: “On
uma escala de um a sete, quão disposto você está para:
• continuar comprando desse fornecedor específico;

• comprar ainda mais desse fornecedor daqui para frente;
• advogar em nome deste fornecedor em sua organização? ”
Não estávamos perguntando sobre o nível geral de felicidade do cliente, ou
satisfação, ou mesmo probabilidade de comprar - tudo o que encontramos anteriormente
trabalhar no Conselho de Liderança de Marketing para ter pouco impacto no B2B
lealdade do cliente, mas sim sobre sua vontade de se juntar a esse fornecedor
em uma “jornada de soluções”. Ao longo de anos de pesquisa de lealdade, descobrimos
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que a combinação dessas três questões prediz melhor

relacionamento com o cliente e, em última análise, crescimento comercial do que qualquer outro
métrica de lealdade que testamos.
Quando colocamos todas essas informações juntas - dezenas de milhares de dados
pontos - e, em seguida, passar por uma análise extensa, isso nos permite
determinar, de todas as maneiras de superar a concorrência, qual a mais
fatores importantes realmente estão aumentando a fidelidade do cliente.
A resposta não é apenas fascinante, mas também inesperada para a maioria das vendas e
executivos de marketing que os resultados chegaram a mais níveis de diretoria
conversas do que qualquer outra pesquisa que já conduzimos (ver
figura 4.1).

Figura 4.1. Motivadores representativos da fidelidade do cliente
A primeira coisa que você descobre quando olha para a análise é um definitivo
impacto na lealdade de marca, produto e serviço. Quando você combina
esses fatores você descobre que 38 por cento da lealdade do cliente é atribuível a
sua capacidade de superar a concorrência nessas áreas. Vendendo um poço
produto de marca, altamente diferenciado, apoiado por um produto superior ao da indústria
o serviço médio sem dúvida trará mais fidelidade. Se você for
por trás da competição em qualquer uma dessas três categorias, é provavelmente
onde você deseja começar.
Dito isso, muitos executivos olham para esses resultados com genuína surpresa.
Eles esperam que esses fatores sejam responsáveis por muito mais, talvez 70, 80 ou
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até 90 por cento da lealdade do cliente. Afinal, se eles não podem ganhar lealdade
sua marca, produto e serviço superiores, bem, o que mais existe?
Mas a razão para seu impacto surpreendentemente baixo decorre em grande parte de um
tendência comum capturada perfeitamente em uma história contada para nós recentemente pelo
chefe global de marketing em uma das principais empresas de serviços financeiros do mundo.
Quando ela viu esses dados, ela disse: “Quatro anos atrás, nossa empresa era
com apenas 65 por cento de satisfação do cliente devido a uma longa tendência de
geralmente um atendimento ao cliente ruim em todo o nosso setor. Vendo isso
problema como uma oportunidade real de crescimento, ao longo dos próximos três anos, definimos
sobre como analisar e melhorar o serviço em todos os principais clientes
ponto de contato, investindo milhões de dólares e incontáveis horas ao longo do
maneira. E os resultados foram fenomenais! Ao final de três anos, tínhamos
aumentou a satisfação do cliente de 65 por cento para 95 por cento. ” Sons
fantástico, não é?
“Mas”, ela continuou, “havia apenas um problema. Nesses mesmos três
anos, nossos dois maiores concorrentes fizeram exatamente a mesma coisa. Eles investiram
aproximadamente a mesma quantia de dinheiro e alcançou mais ou menos a exata
mesmo resultado. Então, aqui estamos, quatro anos depois, e toda a nossa indústria está
96 por cento de satisfação do cliente. Não me interpretem mal, isso é ótimo, mas como um
resultado, não vimos absolutamente nenhum benefício comercial de todas essas despesas.
Clientes satisfeitos nos deixam todos os dias, porque sabem que ficarão
tratado igualmente bem em outro lugar. ”
Agora, é justo dizer que esta empresa teve que investir esse tipo de tempo
e dinheiro simplesmente para permanecer no jogo? Absolutamente. Se não tivessem, eles
com a mesma probabilidade de estar fora do mercado hoje. Mas a lição ainda é enlouquecedora
familiar. Nós investimos milhões de dólares em marcas, produtos e serviços
buscando crescimento, e realmente apenas obter o status quo. Nossos clientes são mais
satisfeitos, mas não são necessariamente mais leais.
Então, o que está acontecendo aqui? Para descobrir, saímos e discutimos esses
descobertas com alguns dos clientes que completaram a pesquisa e
ouvi algo que pode te surpreender. À luz dos resultados - o
impacto relativamente baixo na lealdade da marca, produto e serviço - nós
esperava que pelo menos alguns desses clientes expressassem insatisfação real
com o fornecedor em questões nessas três categorias. Mas isso não
o que ouvimos em tudo. Na verdade, era exatamente o oposto. Eles amaram o
produtos! A marca era de classe mundial ! O serviço foi fantástico ! Mas se isso
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foi o caso, então por que no mundo as pontuações de lealdade para esses
atributos tão baixos?
A resposta estava no que esses clientes costumavam dizer a seguir. "Certo!
Eles têm um ótimo produto! Funciona exatamente como eles disseram que seria!
Mas a concorrência também tem um ótimo produto! ” Ou “A marca deles é mundial
classe ! Todo mundo conhece sua marca! Mas a competição tem um mundo
marca de classe também! ” Ou “O serviço deles é fantástico ! Na verdade, eu os corrigia
lá em cima com a competição! ” Soa familiar?
Repetidamente, descobrimos que os clientes, em geral, veem
significativamente menos diferença entre nós e a concorrência do que fazemos
nós mesmos. Não é que eles pensem que a maioria dos fornecedores são particularmente ruins em
marca, produto ou serviço. É que eles não pensam que estão
particularmente diferente . Assim, embora passemos muito do nosso tempo enfatizando
diferenças sutis, os clientes tendem a se concentrar primeiro nas semelhanças gerais.
Isso significa que você deve parar de investir em marca, produto e
serviço? Certamente não! Tudo ainda é extremamente importante. Mas - pelo menos no
Mundo B2B - os investimentos que fazemos na construção da marca, produto
desenvolvimento e melhor atendimento ao cliente não são a etapa final para
ganhar a fidelidade do cliente, mas o primeiro . É o preço de entrada para ganhar
lealdade do cliente em tudo.
Na verdade, depois que eles tiveram a chance de entender isso
descobrindo por um tempo, os executivos de vendas e marketing tendem a concordar, pois
vê-lo todos os dias em seu próprio negócio. No entanto, em muitos casos,
sua inclinação natural ao longo dos últimos anos, pelo menos, é explicar
afastar o baixo impacto sobre a lealdade da marca, produto e serviço como um
subproduto natural do foco intenso dos clientes na redução de custos. Certo,
os clientes são leais, eles argumentam. Eles são apenas leais a quem quer que tenha
menor preço.
Mas acontece que também não é o caso. Apenas 9 por cento do cliente
a lealdade é atribuível à capacidade do fornecedor de superar a concorrência
na relação preço-valor. Sim, você pode ser mais barato do que a concorrência,
mas, aos olhos de seu cliente, você provavelmente fornece menos valor também. então
seu preço mais baixo pode lhe render o negócio, mas quase certamente não vai conseguir
você muita lealdade.
Se o seu cliente está decidido a comprar a opção mais barata hoje, então
as chances são muito boas de que eles estarão decididos a comprar a opção mais barata
amanhã também. E isso pode ou não ser você. Afinal, há
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normalmente impedindo sua concorrência de descontar seu caminho para um

ganhar. Nesse jogo, a lealdade é essencialmente irrelevante, pois os clientes não
procurando um parceiro, eles estão procurando uma pechincha . E não é isso que
esta história tem tudo a ver. Esta é uma história sobre a disposição do cliente de não
apenas para continuar comprando de você, mas para comprar ainda mais com o tempo e para
advogar em seu nome. E se esse for o seu objetivo, o preço é simplesmente uma maneira ruim
para chegar lá. A menos que seus preços mais baixos venham com significativamente mais altos
valor percebido do que a concorrência, os descontos de hoje não vão te levar
negócios de amanhã.
Portanto, se apenas 38 por cento da lealdade do cliente for atribuível à sua capacidade
para superar a concorrência em marca, produto e serviço, e 9
por cento da lealdade é atribuível à sua capacidade de superar o
competição na relação preço-valor, então o que acontece com os outros 53%?
O que mais está lá?
Bem, para entender a resposta, vamos voltar àqueles clientes
conversas que mencionamos há pouco. O que normalmente ouvimos
clientes, depois que nos contaram a pouca diferença que viram entre um
fornecedor e outro em termos de marca, produto e serviço, é que eles
viram grandes diferenças na própria experiência de vendas - as vendas reais
conversas que eles tiveram com fornecedores em uma base contínua.
Os clientes foram extremamente diretos neste ponto. Alguns representantes, eles disseram,
desperdiçariam tanto seu tempo que, no final da ligação de vendas,
sentiram como se tivessem sido roubados de uma hora de suas vidas - uma hora
eles nunca vão voltar. E, francamente, não importava o quão bom o representante
habilidades de apresentação podem ser. Simplesmente não valia a pena ter que sentar e ouvir
a uma explicação empolgante de como o novo e aprimorado Modelo XPJ178
poderia funcionar três segundos mais rápido, usando menos energia e exigindo menos
manutenção, “economizando tempo e dinheiro para as coisas mais importantes!”
Quem se importa?!?! Eu quero economizar tempo e dinheiro? Claro que eu faço! Eu faço
acha que três segundos justificam um prêmio de 5 por cento no preço? Provavelmente não.
Por outro lado, esses mesmos clientes nos disseram que outros representantes
reserve um tempo para fornecer informações tão interessantes e valiosas que - em
as palavras de Neil Rackham - o cliente estaria disposto a pagar
para a própria conversa . Em outras palavras, embora os clientes encontrassem alguns
fornecedores serem horríveis na experiência de vendas, eles descobriram que outros eram
inestimável. Até mesmo fornecedores que pareciam semelhantes em todas as outras formas no
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papel desempenhava em todo o mapa quando se tratava de experiência de vendas.

E essa diferença, ao que parece, tem um grande impacto na lealdade do cliente.
Essa é a verdadeira descoberta bombástica deste trabalho. A lealdade não é conquistada em
centros de desenvolvimento de produtos, em anúncios ou em linhas de ajuda gratuitas:
A lealdade se conquista no campo, nas trincheiras, durante a venda. Está
o resultado das conversas que nossos representantes estão tendo com os clientes a cada
único dia. Todo o restante da lealdade do cliente - todos 53 por cento - é
atribuível à sua capacidade de superar a concorrência nas vendas
experiência em si. Mais da metade da fidelidade do cliente não é resultado do que você
vender, mas como você vende. Tão importante quanto ter ótimos produtos, marcas,
e serviço, é tudo em vão se seus representantes não podem executar em campo.
Dito isso, uma coisa é dizer que a experiência de vendas é enorme
importante para a lealdade do cliente, mas outra coisa totalmente diferente de entender
como. Afinal, lembre-se, os clientes eram muito específicos aqui. Alguns
essas interações são extremamente dolorosas, outras incrivelmente valiosas. então
o que exatamente precisa acontecer durante a experiência de vendas para
gerar tal impacto na fidelidade do cliente?
Bem, é aqui que a história fica realmente interessante, porque quando você
abra os dados dentro da categoria de experiência de vendas, o que você encontra é
exatamente a mesma história do Challenger, só que desta vez do cliente
perspectiva.
Página 83
O PODER DO INSIGHT
Dos cerca de cinquenta atributos que testamos em nossa pesquisa de lealdade, dezessete dos
eles caíram na categoria de experiência de vendas, cada um refletindo pelo menos um
impacto marginalmente positivo na lealdade do cliente. Eles incluíram coisas como,
“Demonstra um alto nível de profissionalismo”, “Ajusta-se ao nosso exclusivo
necessidades e especificações ”,“ Retrata uma imagem realista dos custos ”e
“Corresponde as comunicações às minhas preferências.” No entanto, quando classificamos
a lista de acordo com o impacto, encontramos sete em particular que aumentou
acima dos outros em termos de importância:
• Rep oferece perspectivas únicas e valiosas no mercado.

• O representante me ajuda a navegar pelas alternativas.
• O representante fornece aconselhamento ou consulta contínua.
• O representante me ajuda a evitar possíveis minas terrestres.
• O representante me educa sobre novos problemas e resultados.
• O fornecedor é fácil de comprar.
• O fornecedor tem amplo suporte em minha organização.
Agora, se começarmos na parte inferior da lista e trabalharmos, a primeira coisa que

encontrar é corroboração estatística para o que todos sabemos ser verdade - e
algo que discutiremos com mais profundidade no capítulo 6. A necessidade de
o consenso entre as partes interessadas do cliente aumentou. Decisão sênior
fabricantes dentro do cliente não estão mais dispostos a se arriscar por
qualquer fornecedor ou qualquer solução, a menos que esse negócio tenha o apoio de seu
equipe.
É um resultado lógico, embora frustrante, do maior, mais caro, mais
fornecedores de soluções disruptivas estão procurando vender. Quando as apostas são
mais alto, você não pode simplesmente abrir caminho até o escritório da esquina para fechar o negócio
feito. Você tem que construir uma rede de defesa ao longo do caminho ou arriscar
perder totalmente o negócio devido ao fraco suporte em toda a organização.
Página 84
Da mesma forma, os clientes dão grande importância a um bom

compra descomplicada. Ninguém quer trabalhar com um fornecedor que faz
qualquer compra mais complicada do que o necessário - especialmente soluções
compra. Nada retarda um negócio mais rápido do que representantes que precisam
constantemente "verifique com seu gerente", ou "analise o jurídico" ou "consulte
se o Financeiro estiver disposto a fazer isso. ” Não faça seus clientes trabalharem assim
difícil gastar seu dinheiro!
Há algo mais nesta lista que realmente chama a atenção. Toma
outra olhada nos cinco principais atributos listados lá - as principais características
definindo uma experiência de vendas de classe mundial:
•• O
O representante
representante me ajudaaconselhamento
fornece a navegar pelasou
alternativas.
consulta contínua.
Cada um desses atributos fala diretamente a uma necessidade urgente do

cliente não para comprar algo, mas para aprender algo. Eles estão olhando para
fornecedores para ajudá-los a identificar novas oportunidades para cortar custos, aumentar
receita, penetre em novos mercados e mitigue o risco de maneiras que eles próprios
ainda não reconheceu. Essencialmente, este é o cliente - ou 5.000 de
eles, pelo menos, em todo o mundo, dizendo com bastante ênfase, "Pare
desperdiçando meu tempo. Desafia-me. Me ensine algo novo. ”
É uma conclusão poderosa que vai contra anos de pensamento e
treinamento em vendas B2B. Claro, um fornecedor deve ter ótimos produtos, marcas,
e serviço. Mas, da perspectiva do cliente, a maioria já o faz. Depois de
todos, se não fosse o caso, eles provavelmente não estariam falando com isso
fornecedor em primeiro lugar. Em vez disso, o que diferencia os melhores fornecedores não é
a qualidade de seus produtos, mas o valor de seus insights - novas ideias para
ajudar os clientes a ganhar ou economizar dinheiro de maneiras que eles não fizeram
até mesmo saber se eram possíveis.
Nesse sentido, a fidelidade do cliente é muito menos sobre o que você vende e
muito mais sobre como você vende. As melhores empresas não ganham com o
qualidade dos produtos que vendem, mas através da qualidade do insight que
entregar como parte da própria venda. A batalha pela fidelidade do cliente está vencida ou
perdida muito antes de uma coisa ser vendida. E os melhores representantes vencem essa batalha, não
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“descobrindo” o que os clientes já sabem que precisam, mas ensinando

eles uma nova maneira de pensar completamente.
Os clientes são muito claros neste ponto. Eles valorizam muito mais
nas habilidades de ensino dos representantes do que em suas habilidades de descoberta. Para voltar ao
dados por um momento, muito mais abaixo na lista dentro da experiência de vendas
é, “O representante se destaca no diagnóstico de nossas necessidades específicas”. A habilidade de
diagnosticar necessidades pontuações muito mais baixas porque, francamente, não é tão
valioso para o cliente. Claro, é ótimo se um representante conhece minhas necessidades também
como eu faço e posso fazer ótimas perguntas para descobrir essas necessidades tão rapidamente quanto
possível. Mas o que realmente preciso é de um representante que conheça minhas necessidades melhor do que eu
fazer - aquele que pode me desafiar a pensar de forma diferente sobre meu negócio
completamente. E para fazer isso, grandes perguntas não são suficientes. Tens de
tem ótimos insights .
E por falar nisso, para quem vende uma mercadoria, isso é ainda mais
aplicável. Não há dúvida de que conquistar a lealdade do cliente quando você
não conseguir se diferenciar no produto, marca ou preço é difícil, na melhor das hipóteses.
Mas essas descobertas fornecem o melhor caminho possível para fazer exatamente isso. Como um
chefe de vendas de uma empresa química global nos disse: "Claro, você e eu
podem ambos vender baldes de cinco galões de graxa de eixo sem marca ao mesmo
preço. Mas se eu puder vender meu balde de cinco galões de graxa de eixo sem marca
melhor do que você pode vender seu balde de cinco galões de graxa de eixo sem marca
—Bem, então vou ganhar. E a maneira como faço isso é ajudando o
o cliente pensa de forma diferente sobre seu negócio. ” E ele está certo. Depois de tudo,
se ele não for, então não há realmente nada além do próprio preço como o
base para a diferenciação. E, nesse caso, por que ter uma equipe de vendas?
Coloque aquela graxa de eixo sem marca online e venda no seu site.
É muito mais barato dessa forma.
Então, onde isso nos deixa? Neste mundo, onde uma visão de qualidade
supera tudo o mais - não é de admirar, então, que os desafiadores ganhem. Insight é tudo
sobre ensinar aos clientes novas maneiras de pensar, levando-os a repensar
suas perspectivas e abordagens atuais. E isso é exatamente o que
Os desafiadores, sim. Eles ensinam aos clientes novas perspectivas, especificamente
adaptados às suas necessidades de negócios mais urgentes, de uma forma atraente e
maneira assertiva o suficiente para garantir que a mensagem não apenas ressoe, mas
realmente impulsiona a ação. Afinal, se você não mudar a maneira como o cliente
pensa - e, em última análise, age - então você realmente não os ensinou
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qualquer coisa para começar. Pelo menos nada que valha a pena fazer. E
onde está o valor nisso?
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NÃO APENAS QUALQUER ENSINO. ENSINO COMERCIAL
Ainda assim, por mais importante que seja o ensino, não é suficiente simplesmente construir uma equipe de
O Challenger representa e diz: "Vá em frente e ensine!" Isso pode ser bom para
clientes, mas não necessariamente bons para os negócios. Veja como o global
o chefe de vendas de uma grande empresa de software empresarial nos disse: “O que
acontece ", perguntou ele," se meu representante sai, ensina algo a um cliente
completamente novo e atraente sobre seus negócios, deixa todos animados
para agir, e esse cliente, então, obtém essa percepção, coloca-a para licitar,
e meu concorrente ganha o negócio? Nesse caso, não parece que eu
realmente ganhou qualquer coisa. ”
E ele está certo, você não tem. Tudo o que você realmente fez foi fornecer gratuitamente
consultando. Claro, você deu ao cliente exatamente o que ele queria, mas em
o processo que você realmente deu ao seu concorrente exatamente o que ele quer
também - seu negócio. E esse é realmente um lugar ruim para se estar.
Uma coisa é desafiar os clientes com novas ideias e outra coisa
totalmente para garantir que você seja pago por isso. Mesmo os melhores desafiadores do mundo
não pode vencer se eles estão ensinando os clientes a valorizar recursos que eles não podem
fornecer competitivamente. Então, como podemos garantir que nossos esforços de ensino
realmente geram mais negócios para nós e não para a concorrência? Próspero
isso, descobrimos que seus esforços de ensino devem atender a alguns
critério.
Chamamos essa abordagem de Ensino Comercial. Um pouco sem imaginação,
talvez, mas gostamos do nome mesmo assim porque captura perfeitamente
o que os Desafiantes devem fazer: ensinar aos clientes algo novo e
valioso sobre seu negócio - que é o que eles querem - de uma forma que
leva de forma confiável a vitórias comerciais para nós - o que, claro, é o que nós
quer. Parece um pouco com jiu-jitsu, mas na verdade é bem direto;
não é necessariamente fácil. O Ensino Comercial tem quatro regras principais:
1. Conduza seus pontos fortes únicos.
2. Desafie as suposições dos clientes.
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3. Catalise a ação.
4. Dimensione os clientes.
Conforme trabalhamos com essas regras, você descobrirá que elas tratam tanto
construir uma capacidade organizacional, uma vez que se trata de desenvolver um
habilidade individual, uma lição fundamental do modelo de vendas Challenger que discutimos
no capítulo anterior. Essa abordagem é muito mais do que simplesmente
Construindo Desafiadores; trata-se de um comercial amplo e de longo prazo
transformação. Mais sobre isso em breve. Por enquanto, vamos revisar as quatro regras
de Ensino Comercial.
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Regra de ensino comercial nº 1: conduza a seus pontos fortes exclusivos
Em primeiro lugar, o ensino comercial deve estar diretamente vinculado a alguns

capacidade em que você supera seus concorrentes. Se o que você é
o ensino leva inevitavelmente de volta ao que você faz melhor do que ninguém, então
você está em uma posição muito melhor quando se trata de ganhar o negócio.
Costumamos dizer assim: O ponto ideal da lealdade do cliente é
superando seus concorrentes naquilo que você ensinou ao seu
os clientes são importantes. Sim, você precisa fazer um cliente pensar sobre
novas oportunidades de economizar ou ganhar dinheiro - oportunidades que os movem
para agir. Mas você só realmente teve sucesso quando o cliente pergunta,
"Uau, como posso fazer isso acontecer?" e você pode dizer: "Bem, deixe-me
mostrar como somos mais capazes de ajudá-lo a fazer isso acontecer do que ninguém
outro." Esse é o momento mágico. Você compartilhou uma visão nova e relevante -
que é o que os clientes procuram, mas, ao mesmo tempo, você
vinculou esse insight à sua solução exclusiva. Você ensinou seu cliente a não
apenas para querer ajuda, mas para querer sua ajuda.
Existem duas advertências importantes, no entanto, para fazer isso bem. Primeiro em
para que essa abordagem funcione, você precisa ter certeza de que realmente
pode ajudar. Da perspectiva do cliente, não há nada mais
frustrante do que um fornecedor que os ensina uma maneira nova e atraente de
economizar ou ganhar dinheiro, mas não pode fazer nada a respeito. 1
o chefe de vendas com quem trabalhamos se refere a isso como "ensinar seu cliente a
o deserto." Você os deixa preocupados com um novo problema que eles nunca conheceram
eles tinham e sem nenhuma maneira real de fazer nada sobre isso. Sim clientes
querem informações sobre como podem operar de forma mais produtiva, mas
não posso fazer nada para realmente piorar as coisas, não melhorar. Então você
realmente ter dado a eles algo para mantê-los à noite!
Em segundo lugar, e esta é a grande advertência, a fim de garantir que seu ensino
esforços, em última análise, levam a seus pontos fortes únicos, você realmente precisa saber
o que suas forças originais são . Claro, parece óbvio. Mas nós temos sido
consistentemente surpreso com o número de executivos que lutam fortemente
nesse assunto. Veja como um chefe de marketing de um conhecido
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empresa de manufatura colocou: “Se eu entrevistasse cem representantes em nosso núcleo

proposta de valor, eu obteria pelo menos cem respostas diferentes. ” Nós ouvimos
isso o tempo todo, geralmente junto com um movimento lento de cabeça e um
suspiro pesaroso; é uma daquelas verdades antigas de vendas e marketing.
No entanto, observe que o lamento deste executivo realmente captura apenas parte do
problema. Sim, é difícil fazer com que os representantes concordem com uma descrição ampla
do que a empresa faz bem. Mas pergunte a esses mesmos representantes o que a empresa
na verdade, se sai melhor do que a concorrência e, em vez de cem
respostas diferentes você provavelmente não receberá nenhuma. Na melhor das hipóteses você pode
ouvir algo como “Sim, a competição pode fazer algo assim
também, mas fazemos muito melhor ! ” Ou ainda mais comum: “Claro, você
poderia ir com o outro cara, mas lembre-se de que estamos neste negócio
mais do que qualquer outra pessoa. Atendemos empresas líderes há mais de
cinquenta anos com soluções inovadoras apoiadas por um profundo compromisso com
qualidade do produto e foco no atendimento aos clientes. ” Blá blá,
blá. Como se seu principal concorrente não tivesse um foco "semelhante a laser" em
clientes também. Claro que sim!
Como um cliente deve escolher entre dois fornecedores que são
mais ou menos indiferenciado? Na verdade, é bastante simples: eles escolhem o
fornecedor mais barato. Quem não gostaria? No mundo de hoje, todo mundo é
“Inovador”, “orientado para soluções”, “focado no cliente” e, é claro
- “verde”, então por que pagar mais por ele?
Em uma pesquisa recente com clientes B2B, o Conselho de Liderança de Marketing
descobriram que apenas 35 por cento das empresas são capazes de se estabelecer como verdadeiramente
preferido em relação à competição. E ainda mais preocupante, mesmo entre
empresas preferidas, quando testamos o impacto de cada um dos benefícios
eles acreditavam ser únicos, descobrimos que os clientes perceberam apenas metade dos
sejam realmente relevantes às suas necessidades. E entre eles, clientes
nos disse que a maioria não foi entregue de forma consistente o suficiente para realmente
influenciar sua preferência. Quando você junta tudo, apenas 14 por cento de
os chamados benefícios exclusivos das empresas foram percebidos pelos clientes como ambos
único e benéfico! E como você pode imaginar, sendo "inovador",
“Focado no cliente” e “verde” não estavam entre eles. Quando se trata de
diferenciação, seus clientes mantêm um padrão muito mais alto.
Não é de se admirar, então, que os representantes voltem continuamente ao preço. Não é apenas
que lutam para articular o valor de sua solução; eles lutam para
articular o valor único de sua solução. E isso, ao que parece, é o
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a parte mais difícil do ensino comercial: entender e concordar sobre o que

é que sua empresa se sai melhor do que ninguém. Requer muito
compreensão profunda de quem você é e o que faz. Muito do nosso trabalho em
tanto o Conselho Executivo de Vendas quanto o Conselho de Liderança de Marketing
ao longo dos últimos anos, tem como objetivo fornecer aos clientes as ferramentas para
descobrir isso - tudo, desde exercícios autoguiados passo a passo até
workshops de liderança facilitados, para construtores de pesquisas de clientes, para real
diagnósticos do cliente.
Mas não importa como você vá abordar isso, todo esse trabalho
no final das contas se resume a uma única pergunta que você deve responder. Nós as vezes
referem-se a ela como a "pergunta de Deb Oler", em homenagem a Debra Oler, vice
presidente e gerente geral da Grainger Brand na WW Grainger, Inc.
Como Deb coloca: “Por que nossos clientes deveriam comprar de nós em vez de qualquer pessoa
outro?" É isso aí. É surpreendentemente simples. Mas essa pergunta pode levar
toda a sua equipe de liderança comercial para um lugar muito escuro quando você percebe
é muito mais difícil de responder do que você pode imaginar. Na verdade, a maioria
as empresas não podem responder, pelo menos não de uma forma que seja atraente para
clientes (novamente, sendo "inovadores", "focados no cliente" e "soluções-
orientado ”não conta). E para as poucas empresas que podem responder,
menos ainda iria encontrar um acordo sobre essa resposta em toda a sua
força de vendas.
Então, onde isso nos deixa? Bem, em primeiro lugar, significa que se
você criará representantes do Challenger para ensinar aos clientes algo novo
sobre seus negócios, você provavelmente tem algum trabalho a fazer em seu próprio
negócios primeiro. A menos que você possa conectar os insights que ensina
seus clientes de volta aos recursos que só você pode oferecer, você é muito mais
provavelmente fornecendo consultoria gratuita do que ensino comercial. Aquilo é um
lugar perigoso para se estar, a menos que você também seja o de menor custo
provedor nesse mercado (o que é improvável, visto que os provedores de menor custo,
por definição, não pode pagar o custo adicional de ensinar os clientes).
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Regra de ensino comercial nº 2: desafie as suposições dos clientes
Se a primeira regra do Ensino Comercial é sobre a conexão

entre o insight e o fornecedor, o segundo é sobre a conexão entre
visão e cliente.
Parece um ponto óbvio, mas vamos dizê-lo de qualquer maneira. Definitivamente,
tudo o que você ensina a seus clientes tem de realmente ensinar algo a eles.
Ele tem que desafiar suas suposições e falar diretamente ao seu mundo em
maneiras que eles não pensaram ou apreciaram completamente antes. A palavra que gostamos
usar aqui é "resignificar". Quais dados, informações ou insights você pode colocar
na frente de seu cliente que reformula a maneira como eles pensam sobre seus
negócios - como eles operam ou mesmo como eles competem? Isso é o que o seu
os clientes estão realmente procurando. Lembre-se do que vimos em nosso cliente
pesquisa?

• O representante me ajuda a navegar pelas alternativas.
• O representante fornece aconselhamento ou consulta contínua.
Não há nada nessa lista sobre “confirmação” ou “validação”. Sim,

os clientes agradecem se você puder confirmar o que eles já sabem ser
verdadeiro; há valor nisso com certeza. Mas há um valor muito maior em
percepções que mudam ou se baseiam no que eles sabem de maneiras que não poderiam
descobriram por conta própria.
Esse tipo de percepção não é necessariamente fácil de alcançar. Voce tem que
conhece os negócios de seus clientes melhor do que eles próprios - em
pelo menos a parte de seus negócios que se refere às suas capacidades. Parece
como uma barra impossivelmente alta, mas a realidade é que a maioria dos fornecedores realmente
não entender o negócio de seus clientes melhor do que os clientes fazem
eles mesmos - quando vistos especificamente através das lentes do fornecedor
capacidades. Uma empresa que vende impressoras para hospitais, por exemplo, pode
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não sabem mais sobre cuidados de saúde do que os administradores de hospitais que vendem
para, mas certamente sabem mais sobre gerenciamento de informações em um
ambiente hospitalar. Uma empresa que vende bens de consumo embalados provavelmente
sabe mais sobre como e por que os consumidores compram mantimentos do que a maioria dos
varejistas para os quais vendem.
De onde quer que venha o insight, você saberá se realmente
reformulou o pensamento de seu cliente com base em sua reação. E isso é
onde alguns representantes realmente caem em uma armadilha. Ironicamente, se o seu cliente reagir
ao seu discurso de vendas com algo como: “Sim, concordo totalmente! Isso é
exatamente o que está me mantendo acordado à noite! " bem, então você realmente falhou.
Isso pode parecer contra-intuitivo, mas é verdade mesmo assim. Claro, você tem
encontrou um problema ou percepção que ressoa , mas não reformula . Você
na verdade não lhes ensinou nada. É exatamente onde vemos
Os Construtores de relacionamento lutam o tempo todo. Eles voltam de uma ligação de vendas
entusiasmados com a "conexão" que estabeleceram com um cliente porque
eles "acertaram em cheio no problema". “Era como se eu estivesse lendo sua mente!
Tudo que eu coloquei na mesa foi algo em que ele estava focado! ” Mas então
eles ficam surpresos quando aquele cliente não retorna suas ligações há duas semanas
mais tarde. Eles presumem que seu diagnóstico bem-sucedido das necessidades do cliente
foi o suficiente para ganhar o negócio. Mas não é o caso. Rapport e
resignificar não são a mesma coisa. Só porque você "pega" o cliente
negócio não significa que você automaticamente consegue o negócio do cliente. Não
por um longo tiro.
Os representantes
reação completamente. da Em
Challenger, por outro
vez de "Sim, lado,totalmente!"
concordo estão procurando um cliente
eles sabem diferente
que são
no caminho certo quando ouvem o cliente dizer: “Huh, nunca pensei
disso antes. ” O melhor indicador de uma resignificação de sucesso, em outros
palavras, não é um acordo animado, mas uma reflexão cuidadosa. Você acabou de
mostrou ao seu cliente uma maneira diferente de pensar sobre seus negócios -
talvez uma mina terrestre que eles tenham esquecido, uma tendência que subestimaram, ou
uma alternativa que eles descartaram prematuramente - e agora você os tem
curioso. Eles estão se perguntando: "O que exatamente isso significa para o meu
o negócio?" ou melhor ainda, “O que mais eu não sei?”
Este é o ponto central de qualquer Ensino Comercial eficaz
conversação. Quando seu cliente diz: “Huh, nunca pensei sobre isso
assim antes ", eles estão dizendo claramente que estão noivos, talvez até
um pouco inquieto. E como os próprios clientes nos disseram, isso é exatamente
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o que eles estavam esperando quando se sentaram com você em primeiro lugar.
É quando a própria conversa se torna algo pelo qual vale a pena pagar.
Ainda assim, só porque os ajudamos a ver as coisas de maneira diferente, não
significa que necessariamente os persuadimos a fazer as coisas de maneira diferente. Isso é
a seguir - e é tão importante.
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Regra de ensino comercial nº 3: Catalisar ação
Em um mundo de recursos limitados e prioridades concorrentes, não é suficiente

mudar a maneira como os clientes pensam. Em última análise, você tem que fazer com que eles ajam.
Costumamos brincar sobre o cliente que responde à sua reformulação com,
“Huh, eu nunca pensei sobre isso dessa forma antes! . . . Eu me pergunto para que serve
almoço . . . ” Como Doug, o cachorro no filme Up que se torna completamente
distraído toda vez que vê um esquilo, os clientes facilmente perdem o foco. Então se
você deseja que eles ajam, você precisará construir um negócio atraente
caso para por que a ação é importante em primeiro lugar.
Este é um terreno bem trilhado. Para a maioria dos fornecedores, a mudança para
"Soluções" é baseada em um esforço para justificar preços premium para pacotes
produtos e serviços. Como resultado, eles investiram muito tempo
e dinheiro em uma ampla gama de ferramentas projetadas para ajudar os clientes a calcular
o “ROI” ou “custo total de propriedade” de suas ofertas - geralmente
acompanhado de garantias entusiásticas dos representantes de vendas do "valor vitalício"
de seus produtos. “Sim, podemos custar um pouco mais adiantado, mas olhe para
o que você pode economizar nos próximos quatro anos! Nossa solução praticamente paga
por si!" A menos que você possa convencer seus clientes, eles obterão
valor incremental para esse preço premium, sua estratégia de solução é
condenado ao fracasso.
Em uma abordagem de Ensino Comercial, é exatamente aqui que encontramos o
maior diferença entre as empresas que acreditam que fazem isso bem e
aqueles que realmente fazem isso bem. Isso porque um ensino bem executado
a conversa não é sobre a solução do fornecedor - pelo menos não inicialmente.
É sobre o negócio do cliente, apresentando um meio alternativo de
poupe dinheiro ou ganhe dinheiro que antes havia esquecido. Em um
conversa como essa, os cálculos tradicionais de ROI provam ser inúteis porque
eles estão focados na coisa errada.
Quase todas as calculadoras de ROI que conhecemos são feitas para ajudar os clientes
calcular o retorno na compra da solução do fornecedor. Mas antes de você
convencer os clientes a realizarem essa ação, primeiro você deve mostrar a eles por que
o insight que você acabou de compartilhar com eles merece qualquer ação, especialmente
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quando esse insight compete diretamente com a sabedoria convencional. Para isso
final, as melhores calculadoras de ROI em uma abordagem de ensino não têm nada a ver
com a sua solução. Em vez disso, ajudam os clientes a calcular os custos
estão incorrendo ou os retornos que estão abrindo mão por não agirem no
oportunidade que você acabou de ensinar a eles que eles esqueceram.
Se você for construir uma calculadora de ROI, certifique-se de que calcula o
retorno na busca da resignificação, não na compra de seus produtos. Antes deles
comprar qualquer coisa, os clientes precisam primeiro entender o que está para eles
consertar seu problema.
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Regra de ensino comercial nº 4: escala entre os clientes
Bem feito, o Ensino Comercial é muito mais do que simplesmente um eficaz

técnica de vendas. É uma estratégia comercial poderosa. Para ter certeza,
funciona perfeitamente bem no nível de negociação individual, como representantes do Challenger
oportunisticamente, descobrir ocasiões para ensinar novos insights aos clientes
adaptados ao seu contexto específico. No entanto, existem vários
razões importantes pelas quais a abordagem é inquestionavelmente mais eficaz
quando implantado segmento por segmento em vez de cliente por cliente.
De uma perspectiva tática, não é realista ou justo esperar seus representantes
entender os negócios de seus clientes melhor do que eles próprios
sem pelo menos algum suporte organizacional. Seus principais artistas irão
luta fortemente com essa tarefa, não importa o quanto você os treine -
especialmente se trabalharem em uma base de clientes diversificada.
Mas imagine se você pudesse fornecer a esses mesmos representantes um gerenciável
pequeno conjunto de ideias bem elaboradas, juntamente com dois ou três fáceis de
lembre-se de perguntas de diagnóstico projetadas para mapear o insight certo para o
cliente certo. Assim, eles estariam em uma posição muito melhor para ensinar. Seria
deslocar significativamente o fardo do diagnóstico de necessidades efetivas de
representantes de vendas da linha de frente e de volta à organização, onde você tem ambos
a profundidade da habilidade e a amplitude do insight necessária para descobri-la em
avançar.
Para que essa abordagem realmente funcione, você precisa de um pequeno número de poderosos
percepções que naturalmente levam a um número ainda menor de soluções exclusivas,
todos aplicáveis ao conjunto mais amplo possível de clientes. Em outro
palavras, você precisa de escala. Ensino comercial definitivamente não é algo
você apenas deseja deixar nas mãos de representantes individuais.
O Ensino Comercial também exige que você pense de forma muito diferente sobre
segmentação de clientes. Enquanto os esquemas de segmentação tradicionais, como
geografia, silo de produto ou indústria vertical podem ser suficientes para o representante de vendas
implantação, as empresas que fazem melhor nesta abordagem aprenderam a
também segmentar clientes por necessidade ou comportamento. Se você puder encontrar um grupo de
clientes com necessidades semelhantes, independentemente de onde estão ou o que
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vender - esses clientes provavelmente reagirão de maneira semelhante a um

conjunto comum de percepções. Por exemplo, vimos Ensino Comercial
trabalhar de forma muito eficaz em torno de uma necessidade comum de liberar dinheiro ou reduzir
rotatividade de funcionários ou melhorar a segurança no local de trabalho. Em cada um desses casos, o
fornecedores em questão ajudaram os clientes a pensar sobre essa necessidade em novos e
maneiras surpreendentes de reformular seu pensamento, apresentando de forma convincente o
custos totalmente carregados de inação e, em seguida, fornecer um curso confiável de
ação que naturalmente levou de volta à solução única do fornecedor. E cada
fez isso entre grandes grupos de clientes que, em qualquer
estratégia de segmentação teria parecido, pelo menos superficialmente, ter
nada em comum. O denominador comum para o insight, em outras palavras,
não é geografia, tamanho ou setor. É um conjunto comum de necessidades.
Fizemos um grande trabalho no Conselho de Liderança de Marketing
nos últimos três anos, ajudando os clientes a desenvolver e implementar vários
técnicas de segmentação com base nas necessidades, com base em uma série de melhores práticas
desenvolvido em algumas das principais empresas B2B do mundo. A única coisa
todas as empresas que seguiram esse caminho descobriram isso: Necessidades
análise não é algo que você pode deixar nas mãos de seu
repetições individuais. Se a meta principal de seus representantes em uma visita de vendas é
“Descobrir” as necessidades do cliente, você perdeu a batalha antes mesmo de
começou a lutar, porque, francamente, seus clientes não querem ter isso
conversação.
Como alternativa, o Ensino Comercial equipa os representantes para ensinar os clientes
o que eles realmente precisam, desafiando a maneira como pensam sobre seus
negócios como um todo, proporcionando-lhes novos meios para lidar com seus
problemas mais difíceis de maneiras que nunca teriam identificado por conta própria.
Concedido, existem algumas condições importantes que devem ser atendidas para que
esta abordagem para trabalhar. O ensino comercial deve levar ao seu exclusivo
pontos fortes, desafiar as suposições dos clientes, catalisar ações e escalar
entre os clientes. Mas quando essas condições são atendidas, funciona -
fenomenalmente bem, na verdade. E a razão, como vimos, é porque
mais do que qualquer outra coisa, os clientes procuram fornecedores para desafiar
seu pensamento e ensiná-los algo que eles não sabem.
Dito isso, depois de estabelecer as bases para um comercial eficaz
Ensinando, seus representantes ainda precisam sair e realmente falar com os clientes. E se
eles não têm as habilidades para desafiar, mesmo os insights mais poderosos
vai cair em ouvidos surdos. Então, o que uma "conversa de ensino" realmente
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soa como? É realmente tão diferente? Absolutamente. Não é só isso

Os desafiadores ensinam que os diferencia, é a maneira como ensinam que
realmente importa mais. Acontece que conversas de ensino de nível mundial
seguem uma coreografia bem específica, que leva uma venda tradicional
conversa e fica completamente de ponta-cabeça. Vamos ver isso a seguir.
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ENSINO PARA DIFERENCIAÇÃO (PARTE 2): COMO

CRIE CONVERSAS INSIGHT-LED
UMA VEZ QUE VOCÊ ACEITOU os benefícios exclusivos que claramente o definem
além da competição e você identificou um conjunto atraente de
insights que ensinam aos clientes uma nova maneira de competir com mais eficácia, como
você coloca tudo junto? Bem, se você fosse mapear um ensino de classe mundial
conversa - ou ensinando "pitch" - você descobriria que passa por seis
etapas discretas, cada edifício diretamente para o próximo.
Mas antes de seguirmos as etapas em si, é importante observar o
forte componente emocional de um argumento de venda bem elaborado. Francamente,
não se trata tanto de fazer uma apresentação formal, mas sim de
contando uma história convincente. Ao longo do caminho, deve haver algum verdadeiro
drama, talvez um pouco de suspense e talvez até uma ou duas surpresas.
Em última análise, o objetivo é levar os clientes a um passeio de montanha-russa, levando
primeiro para um lugar bastante escuro antes de mostrar a eles a luz no final do
túnel. E essa luz, é claro, é a sua solução.
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Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas

Figura 5.1. Desconstrução de um argumento de venda comercial
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UMA COREOGRAFIA OBJETIVA
Se você vai conseguir convencer os clientes relutantes a não apenas

pensar de forma diferente, mas agir de forma diferente - no que é quase uma definição
vai ser uma forma perturbadora - então não é o suficiente para o seu ensino
argumento de venda para simplesmente transmitir um "caso de negócios atraente" com dados, gráficos e
gráficos. Ninguém jamais vendeu nada em uma planilha sozinho. Bem feito, um
ensinar o argumento de venda deixa os clientes meio enjoados com todo o dinheiro
estão desperdiçando, ou estão perdendo receita, ou correm o risco de estarem inconscientemente
exposto a. Mas se a sua história falhar em envolver os dois lados do cérebro
simultaneamente - o racional e o emocional - é muito fácil para o seu
cliente não tomar nenhuma decisão, mesmo sobre uma boa decisão, pois a lógica por si só é
raramente o suficiente para superar o status quo. Mudança disruptiva é tanto
sobre seguir seu instinto, pois se trata de seguir sua cabeça.
Então, com isso em mente, vamos revisar as seis etapas de um ensino de classe mundial
arremesso.
Página 103
Etapa 1: o aquecedor
Após as formalidades iniciais (por exemplo, apresentações, verificação de tempo, definição da agenda), um
o argumento de venda bem elaborado começa com sua avaliação de seu
principais desafios do cliente. Em vez de perguntar: "O que o mantém acordado
noite?" você expõe o que está vendo e ouvindo como os principais desafios em
empresas semelhantes. Se você tiver, este é um ótimo lugar para fornecer
dados de benchmarking. No mínimo, é aqui que você compartilha anedotas
de outras empresas que capturam os desafios mais prováveis dos maiores
preocupação com seu cliente de forma a corroborar sua própria experiência.
(Nunca subestime o valor de ser capaz de demonstrar ao seu
clientes que eles não estão sozinhos quando se trata de seus
desafios.) Você, então, conclui sua análise perguntando as reações deles.
Quando você junta tudo, deve soar algo como "Nós
trabalhamos com várias empresas semelhantes à sua e descobrimos
que esses três desafios surgem repetidamente como os mais
preocupante. É isso que você está vendo também ou acrescentaria algo mais
para a lista? ”
O objetivo da etapa 1, é claro, é construir credibilidade. Essencialmente,
o que você está dizendo ao seu cliente é: "Eu entendo o seu mundo" e
"Não estou aqui para perder seu tempo pedindo que me ensine sobre o seu
o negócio." É uma abordagem que apelidamos de “Venda baseada em hipóteses”.
Em vez de liderar com perguntas abertas sobre as necessidades dos clientes,
você lidera com hipóteses das necessidades dos clientes, informadas por seus próprios
experiência e pesquisa. Em última análise, os clientes que sofrem de “soluções
fadiga ”amo isso não só porque torna toda a venda mais rápida e
mais fácil para eles, mas porque parece muito mais um "pegar" do que um
“Dar” - eles obtêm sua perspectiva informada ao invés de ter que educar
com informações que você deveria ter descoberto sozinho.
Um passo de ensino comercial vai direto ao ponto. Parece eficiente. isto
honra o tempo do cliente e mostra que você fez sua lição de casa.
Em outras palavras, você acabou de se estabelecer como alguém que vale a pena falar
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para. Ou, pelo menos, para os clientes especialmente resistentes,

você acabou de ganhar mais cinco minutos.
Então, o que vem a seguir? O que você vai fazer com a boa vontade que acabou de
estabelecido? Apresentar sua solução? Esquematize sua “proposta de valor”?
Essa é a última coisa que você quer fazer agora! Embora seja a próxima etapa
eles provavelmente estão esperando, e é absolutamente a próxima coisa que um núcleo
representante de desempenho faria - e sem dúvida o que seu concorrente
o representante de vendas fez quando estava sentado no escritório do mesmo cliente por uma hora
mais cedo.
Pense nisso. Você acabou de fazer com que seu cliente seja caloroso com você falando
sobre seus negócios. Por que diabos você iria querer estragar tudo isso
boa vontade falando sobre o seu negócio? Você ainda não deu a eles
um motivo para se preocupar. Em vez disso, agora você vai para um lugar que seu cliente nunca viu
vindo: o Reframe.
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Etapa 2: a reformulação
Este é o momento central de um discurso de Ensino Comercial, como todo

a conversa gira em torno do que você está prestes a fazer a seguir.
Construindo os desafios que seu cliente acabou de reconhecer na etapa 1,
agora você apresenta uma nova perspectiva que conecta esses desafios a
um problema maior ou uma oportunidade maior do que eles jamais perceberam
Eles tinham. Veja bem, não se espera que você realmente venha com o
visão do momento. Por motivos que abordamos na seção anterior,
esse tipo de lampejo espontâneo de brilho não é apenas muito difícil, é
na verdade, uma má ideia. Em vez disso, isso é algo que você veio bem preparado
discutir. (Na verdade, pode ter sido uma breve menção a esse insight que
ganhou a visita em primeiro lugar.) Dito isso, neste ponto, seu objetivo não é
para apresentar as explicações e implicações do insight em qualquer grande
detalhe - isso virá em alguns minutos. Em vez disso, o Reframe é simplesmente

sobre o próprio insight. É apenas o título. E como qualquer bom título,
seu objetivo é pegar seu cliente desprevenido com um
ponto de vista - para surpreendê-los, torná-los curiosos e fazê-los querer
ouvir mais.
Lembre-se, a reação que você está procurando aqui definitivamente não é,
"Sim! Eu concordo totalmente! É exatamente nisso que estamos trabalhando! ” mas sim,
"Huh, nunca pensei nisso dessa forma antes." Se o seu cliente for primeiro
a reação ao seu insight é um acordo entusiástico, então você não
na verdade, ensinou-lhes qualquer coisa. E esse é um lugar perigoso para se estar. Certo,
sempre é ótimo quando seu cliente diz: "Eu concordo!" Mas se você tiver
apenas articulou um problema em que já pensaram, as chances são grandes
bom, eles já pensaram em uma solução também. Na melhor das hipóteses, você está agora
“Ensinando nas margens”. Fazer isso é realmente ruim por dois motivos. Primeiro,
se você falha em fornecer uma visão única, você falha em fornecer um valor exclusivo.
Em segundo lugar, se seus clientes já começaram a considerar possíveis
soluções, você perdeu uma oportunidade significativa de distorcer seu pensamento
em direção à sua solução. Na prática, é como não conseguir chegar à frente
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a RFP. Você está respondendo às necessidades dos clientes em vez de defini- las.
E essa é uma receita para uma maior comoditização.
Se você vai reformular, certifique-se de realmente reformular. Isso não é
o lugar para ser tímido, já que toda a abordagem depende da sua capacidade de
surpreenda o seu cliente e deixe-o curioso para obter mais informações.
Você acabou de ganhar mais cinco minutos. Então o que vem depois? Bem,
você mostrou ao seu cliente uma maneira diferente de pensar sobre o negócio dele,
agora você tem que mostrar a eles por que isso é importante.
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Etapa 3: Afogamento Racional
O Afogamento Racional é onde você expõe o caso de negócios para o motivo do

Reenquadrar na etapa 2 vale o tempo e a atenção do cliente.
Então agora é a hora dos dados, gráficos, tabelas e tabelas de que você precisa
quantificar para o cliente o verdadeiro, muitas vezes oculto, custo do problema ou
tamanho da oportunidade que eles haviam esquecido completamente. Afogamento Racional
é a razão baseada em números de por que seu cliente deve pensar
diferentemente sobre seus negócios, mas apresentados especificamente de uma forma
projetado para fazê-los se contorcer um pouco - para sentir como se estivessem se afogando.
Os profissionais de marketing costumam se referir a isso como o "fator FUD" - medo, incerteza e
dúvida. Se sua apresentação for bem feita, a reação do cliente na etapa 3
deveria ser algo como: "Uau, não fazia ideia que estávamos desperdiçando esse tipo de
de dinheiro!" ou “Nunca pensei nisso como uma oportunidade antes. Nós temos
temos que superar isso ou vamos realmente perder! ”
Se você for colocar uma calculadora de ROI na frente de seu cliente, isso
é para onde vai. Mas lembre-se do ROI que você está calculando. Em um
argumento de venda de classe mundial, uma boa calculadora de ROI calcula o ROI em
resolver o desafio que você acabou de ensinar ao seu cliente, não o
ROI na compra de sua solução. Se sua calculadora de ROI é explicitamente sobre
seus produtos e serviços, como é quase inevitável, então você está
falando sobre a coisa errada. Antes de demonstrar como sua solução
pode resolver economicamente um desafio importante do cliente, você precisa convencer
o cliente que vale a pena resolver esse desafio em primeiro lugar.
Colocando as etapas 2 e 3 juntas, você tem que mostrar a eles algo novo,
e mostre por que isso é importante. É isso que bom ensino é
sobre. Um bom ensino, no entanto, requer algo mais: emocional
impacto.
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Etapa 4: impacto emocional
O impacto emocional tem tudo a ver com a certeza absoluta de que o cliente
se vê na história que você está contando. Não há nada mais
frustrante do que apresentar um argumento convincente e ouvir seu
o cliente diz: "Sim, entendo o que você está dizendo e tenho certeza de que faz muito
de sentido para muitos de seus clientes. Mas estou lutando para ver como isso
se aplica a nós. Eram diferentes." Ugh. Esta é a versão de vendas disso
momento estranho quando seu par olha para você e diz: “Não é você. Está
mim." Claramente, o que eles estão tentando dizer é: “Não tenho absolutamente nenhum interesse
em qualquer coisa que você tenha a oferecer. ”
Então, o que você faz agora? Como você se opõe ao "somos diferentes"
defesa? Para o representante de desempenho central, a resposta é previsível. Se um
gráfico não foi suficiente, tente dois. Se o deck do PowerPoint não levou você lá,
envie o white paper. É mais do mesmo. Mas simplesmente repetindo o
caso de negócios em mais detalhes nunca vai deixar você além do "somos diferentes"
resposta. Isso porque você está resolvendo o problema errado. o
problema não é que você não conseguiu fazer uma apresentação lógica, o
o problema é que você não conseguiu estabelecer uma conexão emocional. Não é isso
eles não acreditam na sua história, apenas não a vêem como a história deles .
Você precisa fazer com que eles internalizem o que você está dizendo.
Então, como você faz isso? Agora você tem que torná-lo pessoal. E isso é
onde a habilidade de contar histórias do representante do Challenger realmente entra em jogo. Enquanto o
O nome indica, o impacto emocional não se trata de números; é sobre o
narrativa. Você tem que pintar um quadro de como outras empresas gostam
o cliente percorreu um caminho igualmente doloroso ao se envolver em um comportamento
que o cliente reconhecerá imediatamente como típico de seu
companhia.
A história, portanto, começa com algo como: "Eu entendo que você
um pouco diferente, mas deixe-me dar uma ideia de como vimos isso
jogar em empresas semelhantes. . . ” E para que isso funcione, o que quer que você diga
em seguida deve parecer imediatamente familiar (que é outra razão pela qual um profundo
a compreensão do cliente deve ser adquirida antes da chamada de vendas, não
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apenas durante isso). As reações que você está procurando são um abalo doloroso do
cabeça, um sorriso irônico, um olhar distante e pensativo. Por quê? Porque você é
esperando que o cliente repita o mesmo cenário em sua cabeça
realmente aconteceu com eles em sua própria empresa na semana passada. Idealmente, o
a resposta do cliente à sua história é algo como: "Uau, é como você
trabalho aqui ou algo assim. Sim, fazemos isso todo o tempo. Isso apenas nos mata. ”
E é assim que você mata o dragão de "somos apenas diferentes": criando
uma conexão emocional entre a dor da história que você está contando e
a dor que seu cliente sente todos os dias em sua própria organização. E se
seu cliente ainda pensa que eles são diferentes após a etapa 4, você tem o
cliente errado ou a história errada.
Mas se você for bem-sucedido, agora seu cliente comprou
o Reframe. Eles veem o desafio ou oportunidade como se fossem seus, e agora
eles estão procurando uma solução.
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Etapa 5: uma nova maneira
Entrando na etapa 5, você convenceu o cliente do problema. Agora

você tem que convencê-los da solução. Este é um ponto a ponto
revisão das capacidades específicas que eles precisam ter a fim de
aproveite qualquer oportunidade de ganhar dinheiro, economizar dinheiro ou
reduza o risco que você acabou de convencê-los de que estão enfrentando. Tão tentador
como pode ser neste momento, para começar uma revisão de como você pode ajudar,
a etapa 5 ainda é sobre a solução , não sobre o fornecedor . Enfrentando um cliente
que concorda com entusiasmo que tem o próprio desafio de seu
solução aborda diretamente, é profundamente tentador falar especificamente sobre
como você pode ajudar. Para a maioria dos representantes, simplesmente parece a coisa óbvia
Faz. Mas a etapa 5 não é uma história sobre como a vida dos clientes seria muito melhor
seja se eles compraram suas coisas (que é o que a maioria dos representantes quer falar),
trata-se de mostrar aos clientes como sua vida seria muito melhor se eles
apenas agiu de forma diferente. É se comportar de maneira diferente, não comprar
de forma diferente.
Não se apresse. Antes de comprar sua solução, o cliente deve comprar
a solução. Você está esperando que seu cliente diga algo como,
“Você está certo, isso faz todo o sentido. Isso é o que precisamos fazer, ”ou
“Esse é o tipo de empresa que eu quero que sejamos.” Agora eles estão prontos para a etapa 6,
Sua solução.
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Etapa 6: sua solução
Se a etapa 5 é sobre fazer com que os clientes aceitem agir de forma diferente, o objetivo
da etapa 6 é demonstrar como sua solução é mais capaz do que ninguém
outra coisa é equipá-los para agir de forma diferente. De muitas maneiras, de todas as seis etapas, este
um é o mais direto, pois é o que os representantes foram treinados para fazer
Desde o ínicio. É aqui que você descreve as maneiras específicas de
podem entregar a solução que acabaram de concordar na etapa 5 melhor do que ninguém
outro. É também onde todo o trabalho duro para identificar o seu
recursos valem a pena, porque eles estão à frente e no centro na etapa 6. Afinal,
seria absolutamente esmagador levar o seu cliente até a etapa 6
e então faça o acordo chegar a uma RFP que você não conseguiria ganhar facilmente. E se
sua competição ainda está em andamento neste ponto, então você tem
falhou em identificar recursos que são verdadeiramente únicos ou você falhou em
conduza a eles de forma tão convincente quanto você esperava.
Se, no entanto, você acertou, nas etapas 1–6 você abordou ambos
aspectos do Ensino Comercial - o "comercial" e o "ensino" -
em uma conversa. Você ensinou ao cliente algo novo e
valioso sobre seus negócios (que é o que eles procuravam
a conversa), de uma forma que especificamente os leva a valorizar o seu
recursos sobre os da concorrência (que é o que você estava procurando
para da conversa).
Agora, quando você olha para trás em todas as seis etapas juntas, pergunte-se o
seguinte pergunta: Onde o fornecedor entra na conversa pela primeira vez?
Observe que não é até o final da etapa 6. E para muitas repetições, isso é
completamente contra-intuitivo. Afinal, se vou vender minha solução para um
cliente, a primeira coisa que preciso falar é minha solução - qual
faz, como é diferente, como ajuda. Direito? Errado! Esse não é o primeiro
coisa que você precisa falar, mas o último , por um motivo muito simples: seu
o cliente não se importa.
O fato de seu recém-projetado XZ-690 funcionar 15 por cento mais rápido,
mais silencioso, mais frio e mais barato que a concorrência não é tão interessante
para a maioria dos clientes. Se for , então por que se preocupar com uma visita de vendas? Somente
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envie-lhes um orçamento e anote o pedido por telefone. Melhor ainda, venda

por meio de uma loja virtual na Internet e se livrar de toda a sua força de vendas.
Se, por outro lado, você vai tirar sessenta minutos de seu
tempo precioso do cliente para uma reunião cara a cara, é melhor você fazer
Certifique-se de que tudo o que você fizer com esse tempo é valioso para o seu cliente.
Ouvir uma revisão de como seu XZ-690 vai economizar tempo e
o dinheiro não é. Falar sobre o negócio do cliente de maneiras que os ajudem
aumentar a produtividade é.
Lembre-se, no mundo do Ensino Comercial tudo é construído de volta
da descoberta de que, aos olhos de seus clientes, seu valor principal como um
fornecedor é a sua capacidade de ensinar algo a eles, não de vendê- los
alguma coisa. No mundo do ensino, o argumento de venda não tem nada a ver com o fornecedor.
É sobre o cliente. Como resultado, os melhores representantes de vendas descobriram que você
não pode conquistar o interesse e a lealdade dos clientes se você liderar com seu
diferenciais - todos os seus produtos, serviços e soluções - não importa como
eles são bons. Em vez disso, as melhores conversas de vendas apresentam ao cliente
com uma história convincente sobre o seu negócio primeiro , ensine-lhes algo
novo e, em seguida, leva aos seus diferenciadores.
Colocando seus pontos fortes únicos em contexto no final de um
argumento de venda credível, você muda completamente a disposição do cliente
em direção à sua oferta. Mas para chegar lá, tem que haver um fluxo para o
conversa, uma coreografia proposital onde sua solução é o natural
conseqüência de seu ensino, ao invés do assunto de seu ensino. E
essa é uma grande diferença. Não lidere com , conduza para . Lembre-se, o valor real
da interação não é o que você vende; é o insight que você fornece como parte de
a própria interação de vendas.
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UMA OLHADA NO ESPELHO
Esta coreografia de ensino permite que você faça uma auditoria muito concreta e
melhore as conversas de vendas que você está tendo com os clientes agora.
Até que ponto o seu argumento de venda segue esse caminho? Isso leva com, ou leva
para? Aqui está um pequeno teste para comparar sua abordagem atual com o que você
Veja aqui. Pense agora em qualquer peça de garantia, ou apresentação de slides,
ou brochura de capacidade que você normalmente leva para uma reunião com o cliente.
Especificamente,
Na pense
maioria das vezes nas primeiras
é algo assim: quatro ou cinco páginas. Sobre o que são?
• O que você acredita como empresa. (Os principais favoritos incluem “um limpador
mundo ”,“ servindo nossos clientes ”,“ inovando para o futuro ”,“ nosso
150 anos de experiência, ”“ nossa equipe de profissionais experientes
dedicado a ajudar nossos clientes a atingir seus objetivos. ”)
• Uma revisão de todos os seus recursos. (Afinal, você demorou e
dinheiro para construir uma capacidade de soluções, e você quer fazer
Certifique-se de que seus clientes entendam todas as ótimas maneiras de ajudar.
Não há nada mais frustrante do que clientes que não
aprecio todas as grandes coisas que você pode fazer por eles.)
• Uma lista de seus principais parceiros e clientes, de preferência acompanhada
por tantos logotipos coloridos quanto possível. (Nada transmite
credibilidade melhor do que uma longa lista de clientes conhecidos que
depositaram sua confiança em você, certo?)
• Um mapa de todas as suas localizações em todo o mundo. (Se seus clientes
estão se tornando globais, você quer que eles saibam que você está lá com
eles, onde quer que seja.)
Soa familiar? Todas as primeiras quatro páginas de seus materiais de vendas

sobre você ou sobre o cliente? Quase inevitavelmente, é o primeiro. Não
a maioria dos representantes só lidera com, em vez de levar, mas quase todas as vendas
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ferramentas à sua disposição fazem a mesma coisa. É uma tendência tão previsível para
organizações como é para indivíduos.
Então, se você for construir representantes do Challenger e pedir a eles que ensinem seu
clientes, para muitas empresas, um dos primeiros passos inevitavelmente terá
para ser uma revisão bastante significativa dos materiais que você fornece para
faça isso.
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DESENVOLVENDO UMA COREOGRAFIA COM PROPÓSITO
Então, como você constrói uma mensagem de ensino comercial? O lugar para começar
está, na verdade, no final da etapa 6, sua solução. Você não pode construir um
história convincente, a menos que você primeiro saiba o que ela está construindo. Tens de
tenha clareza e acordo em toda a sua organização em torno do
benefícios exclusivos que só você pode oferecer aos seus clientes. Dito isso, como você
definir esses benefícios, você vai querer se concentrar em particular naqueles
seus clientes atualmente em apreciação. Agora isso pode parecer
contra-intuitivo no início. Você não faria o oposto? Concentre-se no
benefícios exclusivos que seus clientes realmente valorizam? Afinal, isso é
Marketing 101, certo? Exatamente.
Mas se você quiser ensinar aos clientes algo novo e não apenas
reforçar o que eles já sabem, você precisará garantir que o “soco
linha ”desse ensino contém um elemento de surpresa também - um novo e
maneira inesperada de pensar sobre como você pode ajudar. Alternativamente, se o seu
os clientes já atribuem alto valor aos seus benefícios em relação aos do
competição, você provavelmente não precisa ensinar nada a eles. Apenas pegue
seu pedido. Mas cuidado: ao focar exclusivamente no valor conhecido de seu
oferta, você perde a oportunidade de desafiar o pensamento dos clientes, que
eles valorizam ainda mais do que tudo o que você está vendendo. Você ganha o negócio deles
no curto prazo, mas potencialmente perdê-lo ao longo do tempo. Ajudando clientes
pensar de forma diferente sobre sua empresa, no final das contas você quer que eles pensem
de forma diferente sobre sua empresa.
Depois de estabelecer a clareza em torno da etapa 6 - sua solução - seu
a próxima parada na construção de uma poderosa conversa de Ensino Comercial é a etapa
2 - o Reframe. Você precisa identificar o insight central, ou ah-ha! momento,
isso fará com que seu cliente diga: “Uau, nunca pensei nisso dessa forma
antes."
Para chegar lá, comece com os benefícios exclusivos que você identificou na etapa 6
e pergunte-se: "Por que meus clientes não valorizam esses benefícios
já ? ” O que há sobre como eles vêem seu mundo que os impede
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de apreciar esses benefícios tanto quanto pensamos que eles poderiam ou

devemos? Essa é a visão que você precisa mudar. E para mudar isso, você precisa
para fornecer a eles uma visão alternativa (o Reenquadrar), e então convencer
eles que essa visão alternativa - se a perseguissem - poderia salvar ou
ganhe mais dinheiro do que eles imaginavam (etapa 3). Depois disso, é simplesmente
uma questão de desenvolver o resto da história para criar uma lógica e
caminho atraente da etapa 2 à etapa 6.
Junte tudo isso e você terá: “O que está custando aos nossos clientes atualmente
mais dinheiro do que eles imaginam, que só nós podemos ajudá-los a consertar? ” o
a resposta a essa pergunta é o coração e a alma do seu Ensino Comercial
arremesso.
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CONSTRUINDO A MÁQUINA DE GERAÇÃO DE INSIGHT
Quando você recua e considera o escopo do que estamos propondo aqui,

você pode começar a ver como essa abordagem atinge profundamente o
organização. Sim, você precisa de representantes do Challenger para ministrar o ensino, mas o
construção real da conversa - os benefícios únicos, o
surpreendentes percepções do cliente, a coreografia de ensino bem embalada
—Requer contribuições de toda a organização comercial.

Muitas empresas optam por proteger os representantes de vendas da complexidade do
coreografia de seis etapas ao simplificar a abordagem em três
elementos-chave: (1) Fornecer aos clientes uma visão revolucionária, (2)
especificar e personalizar o impacto potencial desse insight, e (3)
apresentando suas capacidades como o melhor meio possível de agir nesse
discernimento. É a mesma jornada, mas é simplesmente mais fácil de processar para os representantes
tradicionalmente acostumado a "liderar com" em vez de "liderar para".
É possível que você tenha começado a se perguntar: “Identificando benefícios exclusivos. . .
segmentação de clientes por necessidade. . . gerando uma visão atraente do cliente
. . . desenvolver garantias com base em ensino. . . Para um livro sobre indivíduo
desempenho de vendas, parece que nos distanciamos muito de
o representante individual. ” Mas lembre-se, este livro é absolutamente sobre
representantes de vendas individuais e como eles podem ter um desempenho significativamente melhor, ainda
você não gostaria de deixar nenhuma dessas coisas nas mãos de seus
repetições individuais. Essas são capacidades organizacionais, não habilidades individuais.
Uma lição crítica da abordagem do Challenger é a necessidade significativa de
envolvimento organizacional para torná-lo verdadeiramente sustentável e não apenas o
resultado da excelência incidental do representante de vendas. Poucos, mas os melhores de seus representantes
poderiam realizar esse tipo de ensino por conta própria de forma consistente ao longo do tempo.
Quando os líderes de vendas veem o Ensino Comercial pela primeira vez, geralmente nos dizem
algo como: "Estou tendo muita dificuldade em fazer meus caras venderem ,
e agora você quer que eles ensinem ? Boa sorte!" Mas não precisa ser
dessa maneira. Pelo menos em termos de ensino, as etapas mais importantes que você pode
levar para migrar sua força de vendas para mais perto do perfil Challenger tenha menos
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a ver com os próprios representantes individuais e muito mais a ver com o

organização que os apóia. Na verdade, de muitas maneiras, comercial
Ensinar é provavelmente mais fácil para representantes individuais do que o que estamos pedindo a eles
para fazer agora. Muito do trabalho pesado necessário para seu sucesso acontece
muito antes de um representante individual chegar à frente de um cliente.
Para entender o porquê, pense sobre a jornada da venda transacional para
soluções de vendas que quase todas as organizações de vendas B2B têm
realizadas nos últimos cinco a quinze anos (ver figura 1.1 na página 7).
Como parte dessa mudança, os requisitos de habilidade em vendas aumentaram drasticamente.
Com a venda transacional, os representantes venderam principalmente nas características do produto e
benefícios; no novo mundo da venda de soluções, testes de representantes para indivíduos
necessidades do cliente no momento, permitindo-lhes sugerir especificamente
soluções personalizadas para tudo o que eles ouvem em resposta. Em sua forma mais pura,
venda de soluções é customização no momento. É uma barra incrivelmente alta
para qualquer representante de vendas. Não é de admirar, realmente, que todas as organizações de vendas
o mundo luta fortemente para ajudar suas equipes a fazer essa transição.
Com o Ensino Comercial, você pode recuar significativamente em seu
expectativas de capacidade de personalização individual, conforme a organização caminha
para oferecer suporte crucial em torno do que os clientes disseram
eles valorizam mais nas interações com os fornecedores, ou seja, o compartilhamento de
visão comercial. O trabalho principal dos representantes muda de descoberta de necessidades
para orientar uma conversa. Isso permite que a organização defina o
estrutura para essa conversa com antecedência - para "giz o campo", como um
disse o chefe de vendas.
Existem várias maneiras pelas quais essa conversa ainda pode levar
uma virada inesperada ou sair dos trilhos completamente, e a habilidade individual é
ainda extremamente importante para permitir que os melhores representantes naveguem nesses cenários
melhor do que ninguém, mas o ensino comercial é significativo
proteções ao redor da interação de vendas para fornecer suporte real para o representante.
Primeiro, as necessidades do cliente são pré-definidas . Os representantes não começam com um espaço em branco
folha de papel e diagnosticar as necessidades de cada cliente individualmente. Muito de
que o trabalho foi feito dentro da organização por meio de melhores
segmentação e análise de clientes, reduzindo significativamente a carga sobre
a única habilidade com a qual os representantes provavelmente lutam mais.
Em segundo lugar, a conversa é prescrita . Um representante de ensino ainda precisa
interagir com o cliente em um ambiente ao vivo, respondendo a perguntas e
adaptar-se a objeções imprevistas. No entanto, o conjunto de abertura do representante de
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hipóteses já estão estabelecidas em detalhes, e cada passo ao longo do caminho é

claramente marcado através da coreografia de ensino. Porque o ensino
pitch segue os mesmos pontos de discussão repetidas vezes, os representantes irão naturalmente
melhoram à medida que aprendem com a experiência, tornando-se mais atraentes ao longo
Tempo. Nesse sentido, o Ensino Comercial apoiado pela organização
é muito mais concreto do que executar uma análise de necessidades aberta. Está
mais fácil para os representantes aprenderem e mais fácil para os gerentes treinarem.
Finalmente, a solução em que o representante está trabalhando é predefinida . O fardo
no representante para determinar a solução certa para um cliente individual é
significativamente reduzido, pois a solução é amplamente determinada com antecedência
por meio da identificação organizacional dos benefícios exclusivos do fornecedor e
segmentação de clientes com base nas necessidades. Uma empresa com a qual trabalhamos
refere-se a essas soluções predefinidas como "Refeições Felizes", com base no McDonald's
famosa “solução de refeição” para crianças pequenas. Eles estão prontos para uso
soluções que parecem personalizadas para os clientes, porque são bem adaptadas
antecipadamente às necessidades mais comuns desses clientes.
Claro, esta abordagem ainda requer mais habilidade do que a simples
mundo da venda transacional. Mas compare isso com um mundo de clássicos
venda de soluções ou "venda consultiva", onde se espera que os representantes encontrem
tudo isso por conta própria. Embora suas estrelas acertem, pelo menos alguns
Na maioria das vezes, seus representantes principais lutarão fortemente o tempo todo. Mas se
você fez sua lição de casa dentro da organização para construir um sólido
ensinando interação para começar, seus representantes estão muito melhor preparados para
ter sucesso quando estão na frente do cliente.
Então, quem deve fazer o trabalho? Ensino Comercial é tanto uma equipe
esporte como um individual. Assim como você precisará alinhar representantes individuais para
o perfil do Challenger para fazê-lo funcionar, você precisará alinhar as vendas e
marketing em torno das capacidades essenciais implícitas no comercial
Coreografia de ensino:
1. Identifique seus benefícios exclusivos.
2. Desenvolva uma visão comercial que desafie o pensamento dos clientes.
3. Embale insights comerciais em mensagens atraentes que "levam a".
4. Equipe os representantes para desafiar os clientes.
O Ensino Comercial também fornece um caminho concreto e muito acionável
mapa para abordar indiscutivelmente um dos desafios mais difíceis em todo o B2B
vendas e marketing, ou seja, fazer com que as duas funções trabalhem juntas em
o primeiro lugar.
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Se tiver a chance, qualquer chefe de vendas ou marketing ficará feliz em brindar

você com exemplos de colaboração historicamente pobre - ou inexistente
entre as duas funções. Na melhor das hipóteses, na maioria das organizações, há uma escassa
antipatia velada através da divisão de vendas / marketing. Na pior das hipóteses, é definitivo
hostilidade. Todos nós vimos as estatísticas. Oitenta por cento do marketing
a garantia acaba no lixo, enquanto 30 por cento do tempo de vendas é gasto
reproduzindo a própria garantia que eles acabaram de jogar fora.
A causa subjacente de grande parte dessa discórdia normalmente vai
não endereçado. A maioria das empresas não consegue definir uma estrutura acordada para
o que as duas funções devem realmente fazer juntas em primeiro lugar. Muitos
executivos comerciais que lamentam a necessidade de maiores vendas e
a “integração” do marketing deixa de considerar o problema do oposto
perspectiva, que é: O que eles não deveriam fazer juntos?
O Ensino Comercial fornece um roteiro para a integração em torno de um
número limitado de atividades que realmente importam. A abordagem define muito
estrutura específica para "o que parece bom" para todo o comercial
organização, permitindo a identificação de funções, tarefas, objetivos concretos,
e responsabilidades. Por exemplo, apenas o marketing tem as ferramentas, o
experiência e tempo para gerar os insights necessários para desafiar
clientes de forma escalável e repetida. Como chefe de marketing em uma
grande empresa de telecomunicações colocou, o marketing deve servir como o
“Máquina de geração de insights” que mantém os representantes bem equipados com qualidade
material de ensino que os clientes acharão atraente. Vendas, por outro
lado, terá que garantir que os representantes tenham o conhecimento, as habilidades e
treinamento necessário para sair e usar esse insight de uma maneira convincente
para realmente desafiar os clientes. É uma relação simbiótica em torno de um núcleo
princípio.
De qualquer forma, no final do dia, sua biblioteca de mensagens, seus colaterais,
e seu argumento de venda não pode ser estático. Eles devem evoluir constantemente para se manterem atualizados
com o ambiente de negócios do cliente e com um ambiente competitivo,
paisagem dinâmica. Este é um grande trabalho - centenas de produtos, dezenas de
segmentos de clientes, vários canais e um ambiente de cliente que
evolui trimestralmente. Portanto, o Ensino Comercial não é um -
exercício de tempo, é uma capacidade “sempre ativa”. Com a entrada das vendas
força - e a seu pedido - as organizações devem investir em treinamento
profissionais de marketing para articular diferenciais e buscar constantemente
mensagens de ensino convincentes.
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CERTIFIQUE-SE DE QUE SEU PITCH DE ENSINO ESTÁ “OUSADO”
Vemos muitas empresas entrarem no "modo seguro" à medida que desenvolvem seus
arremessos de ensino. Eles podem começar com algo perspicaz e
genuinamente provocante, mas à medida que mais e mais pessoas colocam as mãos
nele internamente, é diluído ao ponto em que é mais como um
sugestão do que uma provocação.
Uma ótima ferramenta que vimos para garantir que os argumentos de venda não percam
sua vantagem à medida que avançam na organização é o
“Estrutura SAFE-BOLD,” desenvolvida por Neil Rackham e KPMG.
A estrutura
força de umfunciona
campo decomo umPara
ensino. exercício de classificação
citar Neil e KPMG, “Um parasucesso
avaliar o
o ensino do pitch deve fazer bem quatro coisas. Primeiro, deve ser grande . Feito
bem, será visto pelo cliente como mais expansivo e mais distante
alcançando do que uma ideia comum. Em segundo lugar, deve ser inovador . Tem
para inovar com abordagens novas, muitas vezes não testadas e exclusivas.
Terceiro, deve ser arriscado . Grandes ideias significam que estamos pedindo nossas próprias
empresas e nossos clientes a correr um grande risco na adoção de nossa ideia.
E, por último, deve ser difícil . A ideia em si deve ser difícil de fazer -
seja por causa da escala, incerteza ou política - caso contrário, por que
um cliente contrataria você para consertar para eles? ”
O framework é uma ferramenta simples que força você a avaliar um potencial
ensinando pitch ao longo dessas quatro dimensões. As melhores ideias vão pontuar
mais perto da extremidade "OUSADA" do continuum - eles serão grandes, eles
terão um desempenho superior (de uma perspectiva de risco), eles estarão liderando
vantagem (em termos de inovação), e eles serão difíceis de implementar
para o cliente. Na outra extremidade do espectro estão os "SEGUROS"
ideias, que, em contraste, são pequenas, parecem facilmente alcançáveis (em termos de
risco), são ideias "seguidoras" (versus ideias progressivas e inovadoras) e
são vistos como fáceis de implementar.
A forma como Neil e a equipe KPMG empregaram esta ferramenta foi para pedir um
grupo de consultores de clientes da KPMG para fazer um brainstorm de um argumento de venda do Challenger par
cliente e, em seguida, apresentar esse argumento de venda para um público de colegas internos, que
por sua vez, graduou o passo usando a estrutura SAFE-BOLD. KPMG
nos diz que isso agora se tornou uma parte do vernáculo interno para
a organização, com consultores de clientes alertando seus pares contra
diluindo e “tornando muito SEGURO” os argumentos de venda de seus clientes.
Página 122
Fonte: KPMG, Neil Rackham.

Figura 5.2. A estrutura SAFE-BOLD
Lembre-se de que os construtores de relacionamento estão em toda parte, não apenas nas vendas,
e as chances são muito boas de que em algum lugar ao longo da linha, um idoso
Construtor de relacionamento de nível - talvez alguém em marketing ou
comunicações corporativas, talvez um executivo sênior - irá
moderar a mensagem do campo, com medo de que pareça
conflituoso ou perturbador para o cliente.
Uma das modificações clássicas do Construtor de Relacionamento para um ótimo
o argumento de venda é puxar os slides "quem somos e o que fazemos"
a parte de trás do baralho (onde eles pertencem em um ensino adequado
pitch) e colocá-los na frente do deck. Construtores de relacionamento
sinta a necessidade de estabelecer credibilidade no início, divulgando
tamanho da empresa e factóides e engajar-se em alguns de alto perfil
citação do nome do cliente. Eles se sentem desconfortáveis liderando com
percepção e permitir que suas percepções estabeleçam credibilidade para eles.
Assim que você não estiver olhando, os Construtores de Relacionamento tirarão
suas lixadeiras de cinta e suavizar as arestas de seu passo nítido.
Eles vão suavizá-lo até que você mal o reconheça, empurrando-o para o SAFE
fim do continuum.
Mas ser um pouco perturbador é o ponto de uma abordagem do Challenger:
ser provocativo, desafiar e, portanto, ser visto como
diferenciada pelo cliente. Sem uma borda, você soa como
todo mundo. Lembre-se, enquanto os Construtores de Relacionamento procuram
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reduzir ou neutralizar a tensão, os desafiadores usam a tensão de forma construtiva para

sua vantagem.
Então, como se parece e se sente o Ensino Comercial na realidade?

Agora que apresentamos a teoria da abordagem, podemos vê-la em ação
em duas empresas reais: WW Grainger, Inc. e ADP Dealer Services.
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ESTUDO DE CASO DE ENSINO COMERCIAL # 1: WW

GRAINGER, INC. E O PODER DO PLANEJAMENTO
O NÃO PLANEJADO
WW Grainger, Inc., com sede em Lake Forest, Illinois, custa US $ 7 bilhões

distribuidor de equipamentos de manutenção, reparo e operações (MRO) e
suprimentos, atendendo a quase dois milhões de empresas principalmente em todo o
Estados Unidos e Canadá. Grainger oferece um balcão único para o
ampla gama de equipamentos que as empresas precisam para manter suas instalações, fábricas,
e escritórios funcionando com segurança, sem problemas e com eficiência. Tudo dito, a empresa
estoca várias centenas de milhares de produtos diferentes - de ferramentas, bombas,
e suprimentos de segurança para equipamentos elétricos e suprimentos de zeladoria - que
eles entregam por meio de filiais, uma loja virtual com muito tráfego e, claro,
o famoso catálogo de produtos Grainger. Muito do seu volume de vendas é impulsionado
por representantes de vendas internos e de campo trabalhando com clientes para
estabelecer contratos de compra de clientes de longo prazo.
Tão poderoso quanto o amplo portfólio de produtos da Grainger pode ser no atendimento
as muitas e diversas necessidades dos clientes, o escopo impressionante da empresa pode
ser opressor. Diante de uma gama tão assustadora de escolhas, sobre o
anos, alguns clientes começaram a comprar produtos individuais
reativamente, com base simplesmente em padrões de compra anteriores e necessidade oportunista,
em vez de se sentar com Grainger e pensar em como
gerenciar seus gastos gerais de MRO com mais sabedoria, apesar do fato de que muitos
O gasto total de MRO das empresas pode chegar facilmente a dezenas de milhões de
dólares. Na opinião de muitos clientes, é apenas um monte de martelos,
luvas, lâmpadas, bombas e geradores. “Nós temos mais importantes
coisas a fazer ", continua o pensamento," do que gastar nosso tempo se preocupando com isso
coisa." O resultado para Grainger? Com o tempo, muitos clientes passaram a
pense em Grainger apenas como um fornecedor transacional, em vez de um estratégico
parceiro. Precisa de um martelo? Vá para Grainger. Precisa de uma bomba? Vá para Grainger.
Precisa de conselhos de negócios para competir de forma mais eficaz? Não muito. isto
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simplesmente nunca ocorreu a muitos clientes que Grainger poderia ser capaz de
ajudar em tudo além de ótimos produtos a preços excelentes. Então, quando chegou
hora de esses clientes renovarem seus contratos, era isso que eles queriam
para falar sobre: preço.
Agora, você pode argumentar que certamente existem problemas piores
do que os clientes que pensam em você principalmente como a empresa com grande
produtos a preços excelentes. Mas se o seu principal objetivo como empresa é impulsionar
relacionamentos mais profundos com o cliente por meio de "soluções" mais amplas e estratégicas,
enaaprofundar
verdade, éoum lugar muito difícil
relacionamento com odecliente
se estar. É difícil
quando elesimpulsionar
pensarem emo crescimento
você, orgânico
e grande como fornecedor transacional de produtos relativamente sem importância. No
no final, você fica relegado ao gerenciamento das instalações do cliente
equipe, ou pior, aquisição, onde você acaba regateando a curto prazo
preços em vez da criação de valor a longo prazo.
Então Grainger teve um problema. Como Debra Oler, vice-presidente de Grainger
e gerente geral da Grainger Brand, coloque, se a empresa estava indo
para se estabelecer como um verdadeiro provedor de soluções na mente de seus
clientes, teve que mudar a maneira como eles pensavam sobre o
companhia. Eles precisavam construir uma história convincente, não sobre como Grainger
pode vender mais martelos, mas sobre como isso pode ajudá-lo a melhorar seu
resultado financeiro, economizando dinheiro.
Para fazer isso, Grainger primeiro teve que resolver um desafio ainda maior. O Real
problema não era tanto que os clientes deixassem de pensar em Grainger
estrategicamente, mas que eles não conseguiram pensar em seus próprios gastos com MRO
estrategicamente. É difícil ser visto como um parceiro importante quando seu
os clientes pensam em você como apenas tocando uma parte sem importância do
o negócio.
Muito antes que Grainger pudesse mudar a opinião dos clientes sobre como eles
pensaram nisso, primeiro eles tiveram que mudar a opinião dos clientes sobre como eles
pensaram sobre si mesmos . Eles tiveram que mostrar a eles que os milhões de
dólares que gastam todos os anos em compras de MRO não é apenas um considerável
investimento, mas mais importante, aquele que, se administrado de maneira adequada, poderia economizar
eles milhões de dólares. Na verdade, no rastreamento dos hábitos de compra dos clientes
por vários anos, Grainger descobriu que a maioria das empresas eram
comprar produtos MRO extremamente ineficiente, e esses hábitos eram
custando-lhes milhões de dólares que eles não tinham ideia de que poderiam ser
salvando. Em outras palavras, Grainger descobriu uma oportunidade de ensinar
Página 126
clientes algo novo sobre seus negócios - uma maneira de repensar o MRO
gastar - isso poderia liberar grandes quantias de dinheiro que eles poderiam usar em
coisas muito mais importantes do que martelos. Em termos de percepção, eles tinham um
enterrada.
Em termos de Ensino Comercial, no entanto, Grainger precisava do outro
peça crucial da história. Antes de ensinar aos clientes como economizar milhões
de dólares pensando de forma diferente sobre seus gastos com MRO, Grainger teve que
certifique-se de que esse insight naturalmente levasse os clientes a preferir Grainger em vez de
a ampla gama de fornecedores alternativos de MRO. Para fazer isso, Deb e a equipe
primeiro tinha que responder à única pergunta: “Por que nossos clientes deveriam comprar
de nós sobre qualquer outra pessoa? " Como se viu, essa questão não era tão
fácil de responder como eles previram. Como Deb conta, um colega
sugeriu, por exemplo, que eles divulgassem sua enorme linha de produtos como verdadeiramente
diferenciando. Diante disso, Deb perguntou: "Nenhum de nossos concorrentes oferece
uma ampla gama de produtos? ”
“Não”, a resposta voltou, “existem alguns caras por aí que têm um
uma ampla gama de produtos também - pelo menos para algumas das categorias
nós servimos."
“Isso não vai funcionar, então. O que mais está lá?" perguntou Deb.
“Bem, nós temos lojas em todo o país. Onde você estiver, você pode
encontre uma filial da Grainger. ”
“Assim, os clientes não podem atender às suas necessidades de MRO por meio de outro varejo
pontos de venda? ” Deb perguntou.
“Não, existem outras empresas por aí com lojas. . . ”
“Não é isso, então. O quê mais?"
E eles continuaram procurando o conjunto de recursos que realmente definiu
Grainger à parte. E, francamente, provou ser muito mais difícil do que a maioria no
equipe teria pensado. Como Deb disse: “Por um tempo, realmente nos levou a um
Sítio escuro. Afinal, em que éramos melhores do que qualquer outra pessoa? Éramos nós
realmente diferente? ”
É uma pergunta difícil para a maioria das empresas. Quando você se senta para
realmente define o conjunto específico de recursos que o diferenciam, uma vez que você
cruzar "inovador", "focado no cliente", "orientado para soluções", "mercado
líder ”,“ ótimas pessoas ”,“ confiável ”e“ rica história ”de sua lista, muitos
executivos pousam no mesmo lugar escuro de Grainger. E agora você tem
arregaçar as mangas e começar o trabalho árduo de identificar
recursos que só você pode oferecer. Para Grainger, esse tipo de clareza veio
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só depois de um grande número de entrevistas com clientes lideradas por líderes, uma grande
de pesquisa de mercado, algumas análises de dados robustas de gastos do cliente
tendências, e uma série de sessões de brainstorming multifuncionais
projetado para capturar uma imagem tão completa das percepções do mercado quanto
possível.
No final, todo esse trabalho levou Grainger a duas conclusões importantes.
Primeiro, a maioria das empresas estava gastando muito na compra de MRO
produtos todos os anos, porque eles deixaram de avaliar como certas compras
comportamentos estavam custando-lhes enormes quantias de dinheiro. Em segundo lugar, enquanto outro
fornecedores podem oferecer uma ampla gama de produtos ou manter um conveniente
rede de lojas de varejo, apenas Grainger fazia tudo, e em uma escala que
permitiu que os clientes em parceria com a Grainger eliminassem esses custos por
evitando compras de MRO desnecessárias ou “preventivas”. Tudo o que você
necessário, onde quer que você precise, sempre que você precisar, Grainger poderia
fornecê-lo, para que você não precisasse comprá-lo "por precaução". Em outras palavras,
A combinação distinta de capacidades de Grainger colocou a empresa em um
posição única para ajudar os clientes a liberar quantidades surpreendentes de operações
despesas e proporcionou uma oportunidade poderosa para mudar a visão dos clientes sobre
Grainger de fornecedor transacional a parceiro estratégico.
Grainger então pegou esses insights e os transformou em uma conversa
intitulado “O poder de planejar o não planejado”, um exemplo de classe mundial de um
Conversação de ensino comercial. Este é o tipo de conteúdo
as organizações precisam fornecer a força de vendas da linha de frente para fazer
O ensino comercial vai além dos representantes da Challenger.
Na verdade, os representantes da Grainger trazem o deck "Poder de planejar o não planejado"
em quase todas as chamadas de vendas porque atinge absolutamente o coração do
proposta de valor diferenciada da empresa. Para Grainger, o objetivo deste
conversa é mudar a maneira como os clientes pensam sobre a empresa.
Mas para levá-los lá, o representante da Grainger primeiro precisa fazer com que os clientes
mudar a maneira como eles pensam sobre seus próprios gastos com MRO. É assim que
conversa é configurada desde o início - como uma conversa sobre
os gastos de MRO do cliente, não sobre as capacidades de Grainger.
Como você pode imaginar, o representante de vendas da Grainger solicita a reunião em
o primeiro lugar para compartilhar alguns insights importantes que Grainger tem
aprendi como a maioria das empresas pode economizar muito dinheiro simplesmente
pensando de forma diferente sobre como eles gerenciam seus gastos de MRO. Na verdade, pegue
uma olhada na agenda da ligação de vendas:
Página 128
Desde o início da conversa, tudo está diretamente focado

no cliente. Lembre-se de que os clientes querem falar sobre seus negócios,
não é a sua solução, e é exatamente assim que Grainger posiciona a reunião.
Em primeiro lugar, a agenda é definida como um "ganho" para o cliente, não como um
"dar." É Grainger dizendo: “Estamos aqui para ajudá-lo a pensar de maneira mais inteligente sobre um
parte do seu negócio onde temos profundo conhecimento. ” Essa é a
posicionamento; agora estamos prontos para ir. Primeira parada, etapa 1, o Aquecedor:
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The Warmer começa com os desafios do cliente. Então, a abertura é,

“Sabemos que você enfrenta uma série de desafios todos os dias, como a linha de produção
problemas, custos de compensação dos trabalhadores, questões de manutenção e segurança. Especialmente
aqueles desafios que são críticos para manter sua empresa aberta e
correndo todos os dias. ” Depois de analisar alguns problemas e fornecer
alguma cor geral de outras empresas, o representante então pergunta ao cliente
para selecionar para discussão um ou dois que são particularmente urgentes em seus
organização.
A ideia é atrair o cliente para a conversa imediatamente
e falando sobre seus desafios em relação ao que Grainger já fez
visto em outras empresas. Grainger descobriu que esta página pode levar a
uma conversa incrivelmente robusta e valiosa - tudo porque o representante liderou
com uma hipótese de necessidade do cliente, em vez de uma pergunta aberta para
“Descobrir” a necessidade do cliente.
Bem feito, neste ponto a conversa parece menos com uma venda
apresentação e mais como dois colegas lamentando sobre o comum
desafios. É uma conexão nascida da experiência compartilhada e uma ótima maneira de
iniciar uma conversa.
No entanto, embora o representante da Grainger possa ter construído uma conexão neste ponto, ele
ou ela não ensinou nada de novo ao cliente. Isso acontece em
etapa 2, o Reframe.
Página 130
Para mudar a maneira como os clientes pensam sobre seus gastos com MRO, Grainger
começa dividindo esse gasto em categorias típicas: ferramentas, segurança,
iluminação, zeladoria e assim por diante. Para muitas empresas, o gasto total em qualquer
uma dessas categorias pode facilmente representar centenas de milhares de
dólares ou mais, dependendo do tamanho da empresa. Isso tudo vai parecer muito
familiar ao cliente.
No entanto, o que não é familiar para os clientes é uma maneira completamente diferente
pensar sobre esse gasto. Usando um gráfico relativamente simples, o
representante muda a perspectiva do cliente de categorias de produtos verticais para
tendências de compra horizontal: desde o que compram até como compram. Eles
faça isso introduzindo a ideia de "planejado" versus "não planejado"
compras.
O representante explica: “Compras planejadas são produtos e peças que você
comprar com muita frequência, geralmente em um ciclo regular e orçado em
avançar. As compras não planejadas, por outro lado, são produtos e reparos
peças que você compra no último minuto, geralmente em resposta a alguns
necessidade ou problema imprevisto. ” A distinção é importante, porque o que
as empresas não percebem é como a parte não planejada do MRO gasta - o
compras aparentemente únicas e inócuas de um martelo extra aqui, ou um
bomba de substituição lá - pode somar uma grande quantidade em qualquer ano
e realmente têm consequências estratégicas para a empresa. Grainger tem
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determinou a partir de sua pesquisa que 40 por cento de uma empresa típica
Os gastos de MRO são para compras não planejadas. Quando você soma isso em todos
categorias de gastos de MRO combinados, gastos com compras não planejadas são maiores
do que qualquer categoria de produto individual, representando milhões de dólares
no último minuto, gastos pontuais.
Observe que o representante ainda não desenvolveu um caso de negócios completo para explicar por que
distinção importa - isso ainda está chegando - mas neste ponto ele ou ela tem
menos despertou o interesse do cliente. Eles estão curiosos para ouvir mais. Depois de
todos, você acabou de dizer a eles que a segunda maior categoria de gastos de MRO
—Compras não planejadas — é algo que eles nunca pensaram em rastrear
antes. Agora eles estão se perguntando o que isso pode significar para seus negócios.
Lembre-se, o teste decisivo para o Reframe é simplesmente fazer com que seu cliente
para dizer: "Huh, eu nunca pensei sobre isso dessa forma antes", e isso
mudança de perspectiva do que compram para como compram é um ótimo exemplo
de como fazer isso bem.
Agora o representante está pronto para construir um sólido caso de negócios para explicar por que é importante.
Avance para a etapa 3, Afogamento Racional.
Usando dados de sua própria análise de vários anos de clientes
dados de gastos, Grainger usa os próximos vários slides para construir a história de
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o custo muitas vezes esquecido, mas muito real das compras não planejadas. "De fato,"
o representante da Grainger continua, “provavelmente é pior do que você pensa. Um imenso
número de compras que você faz não são apenas não planejadas - são
infrequente. A maioria você faz apenas uma vez. No entanto, cada um requer
tempo, esforço, pessoas e dinheiro para concluir. ”
Grainger está usando sua experiência para ensinar algo ao cliente
sobre seus negócios. Para o cliente, é uma visão valiosa. Para Grainger,
é um meio eficaz de transformar interesse em ação, construindo uma lógica
caso de negócios que faz o cliente sentir um desconforto real em torno de um
problema que eles nunca perceberam que tinham. Se Grainger tem uma longa
relacionamento com um cliente específico, o representante frequentemente revisará seus
histórico de compras com a empresa para garantir que seja tão atraente quanto
possível. É difícil dizer que você é diferente quando você está olhando para o seu próprio
próprios dados.
Qual é o impacto de todas essas compras não planejadas? Bem é isso
muito dramático.
Embora a maioria das empresas trabalhe com um pequeno número de fornecedores para
compras planejadas, muitas vezes eles têm centenas de fornecedores para
compras, porque cada item é comprado de qualquer fornecedor que possa
entregar para você imediatamente. E o custo de distribuir 40 por cento do seu MRO
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gastar com tantos fornecedores diferentes pode ser enorme, pois não há
alavancagem lá. Cada item é comprado no último minuto no varejo completo.
Ainda pior do que os custos diretos adicionais de compras não planejadas,
entretanto, são os custos indiretos invisíveis, mas dramaticamente altos .
O custo real das compras não planejadas vem de todas as

mas normalmente esquecido os custos do processo associados à compra de algo
você não planejou. Você tem que ter tempo para encontrar a peça,
gerar uma fatura, ligar para o fornecedor, fazer o pedido, inventariar qualquer
você comprou e, em seguida, processou a papelada e o pagamento da compra. Todos
dito, qualquer compra não planejada pode envolver cinco a dez diferentes
pessoas em sua empresa e incorrem em grandes quantidades de custos invisíveis quando
você soma todo o tempo, esforço, papelada e pessoas necessárias para comprá-lo.
Na maioria das vezes, o próprio ato de comprar um item não planejado é amplamente
mais caro do que o próprio item.
Neste ponto, o cliente provavelmente está começando a se sentir um pouco enjoado
todas essas compras não planejadas. Isso está acontecendo todos os dias em seus
organização, e eles nunca realmente pensaram nisso antes.
Eles estão pensando: "Ótimo, aquele martelo que comprei na semana passada por US $ 17, na verdade
me custou $ 117! Se eu multiplicar isso por 40 por cento do meu gasto total de MRO,
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como vou continuar no negócio? ” É para ser um verdadeiro soco no estômago - um

argumento racional projetado para evocar uma reação emocional.
Mas, apenas no caso de o cliente ainda ser cético quanto ao problema neste
ponto, Grainger gira o dial mais uma vez. A conversa agora se move
para a etapa 4, impacto emocional. Agora eles tornam isso pessoal.
Para garantir que o cliente realmente se veja na história, Grainger

é revelador, Grainger usa um slide que gosta de chamar de "Cadeia da Dor" para
ilustram como quase todas as empresas agem quando algo importante
quebra que eles precisam substituir rapidamente.
Digamos que uma bobina difícil de encontrar no ar-condicionado de vinte anos
sistema no escritório do seu CEO sai no meio do verão. Bem, esta quente, e esta
seu CEO, então é claro que você precisa consertar a coisa o mais rápido possível.
Então, o que você faz?
A primeira coisa que você provavelmente fará é ligar para um de seus fornecedores favoritos para
compras planejadas. Certamente eles podem ajudar. Mas depois de vinte minutos em espera,
você aprende que eles acabaram de vender a peça e não terão mais
por pelo menos duas semanas. Então você tenta outro fornecedor com quem trabalhou
uma ou duas vezes no passado, mas eles não carregam a peça. Depois de vinte
minutos em espera, um terceiro fornecedor diz que de acordo com seu estoque
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sistema, eles deveriam ter dois em estoque, mas não podem encontrá-los na prateleira
de volta ao armazém. Agora você está ficando frustrado. Duas horas no
telefone - principalmente ouvindo música contemporânea adulta realmente ruim - e
você não tem nada além de más notícias para relatar a seu impaciente
- e suado - CEO.
Sentindo-se um pouco desesperado, você liga para o quarto e último fornecedor do
grande área metropolitana. Eles estão do outro lado da cidade, mas isso parou
a importar cerca de noventa minutos atrás. Ótimo! Eles têm o papel! Então você
tire dois caras da linha de produção, coloque a papelada gerada às pressas
em suas mãos, e enviá-los pela cidade na hora do rush para pegar
a parte. Uma hora e meia depois, quando eles chegam lá, eles te chamam e
diga: “Ei, chefe, eles têm três dessas coisas. Você quer isto
deveríamos comprar outro, só por segurança? ” Bem, você nunca quer ir
através disso novamente, então você diz a eles: "Basta comprar os três e voltar aqui
o mais rápido que você puder! ”
Você usa uma parte para consertar o ar condicionado e coloca as outras duas
no canto traseiro do armazém, em uma prateleira que Grainger gosta de chamar de
“Partes do orfanato”, onde eles apenas sentam e juntam poeira. Você provavelmente não vai
preciso deles no próximo ano. Ou no ano seguinte. E quando você finalmente fizer, o
todo o sistema provavelmente está obsoleto e precisa ser substituído de qualquer maneira. Mas se
você pensa sobre isso, não são apenas aquelas peças que você nunca vai usar, mas mais
importante, é um dinheiro valioso que você acabou de colocar no estoque que você
realmente não precisa, simplesmente porque você nunca quer ter que passar
a dor de ter que comprar aquela peça novamente. E isso é dinheiro que você poderia ser
usando para coisas muito mais importantes que você realmente fazer necessidade.
Dramático? Sim. Mas a história de Grainger é completamente verossímil e
credível. Isso porque se baseia no comportamento real do cliente (é aqui que
todas as entrevistas com clientes realmente valem a pena). Mais importante, porém,
é dramático por uma razão. A história é intencionalmente projetada para gerar
uma resposta emocional dos clientes. Eles precisam se ver no
imagem que você está pintando. Eles devem sentir a dor como se fosse sua história
você estava dizendo. Como disse um cliente ao ver a Rede de Dor,
“Uau, você nos conhece muito bem! Nós desempenhamos um papel de protagonista naquele filme a cada
único dia!" E esse é o ponto. Para fazer o cliente "possuir" a história,
garantir que eles vejam as compras não planejadas como um problema que absolutamente
se aplica a eles.
Página 136
Agora, a transição para a etapa 5, onde Grainger pode pintar a imagem de um

New Way.
Para chegar à solução real, Grainger faz a transição do pessoal para

o organizacional: “Agora, esse é o problema com apenas um não planejado
compra em uma categoria. O chute é, você faz isso de novo e de novo
cada categoria de gastos de MRO. Mesmo se você pudesse colocar as mãos
em torno de compras não planejadas em uma categoria, o maior problema ainda é
há. E nenhuma empresa está estruturada para gerenciar com eficácia esses gastos
em todas as categorias.
“Mas imagine se você pudesse. O problema representa uma grande oportunidade se
você pode colocar suas mãos em torno dele. As compras não planejadas representam um enorme
quantidade de gastos desnecessários e custos de inventário desnecessários. É dinheiro
você pode estar gastando em coisas mais importantes. E isso é um problema que
Grainger - dado seu conjunto de capacidade específica - está exclusivamente posicionado para
resolver para você. ”
Nesse ponto, a conversa se volta para como Grainger pode ajudar. Finalmente,
estamos prontos para começar a falar sobre a solução de Grainger. Se você é um existente
cliente, eles têm seus dados reais e podem começar a mapear um plano. E se
eles não trabalham muito com você, eles usam esta conversa para sugerir um
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diagnóstico de suas compras não planejadas. De qualquer maneira, todo o trabalho duro
que Deb e a equipe fizeram antes para mapear os benefícios exclusivos de Grainger é
agora definidos, especificamente em termos de como eles ajudam os clientes a resolver o
desafio de compra não planejada que Grainger acabou de ensinar que

ter.
É um exemplo absolutamente fantástico de ensino comercial porque
o coração e a alma da conversa são um conjunto de ideias destinadas a ajudar
os clientes operam de forma mais lucrativa. Dito isso, você viu onde Grainger
e seus recursos aparecem pela primeira vez na conversa? Não até muito
fim. Não há menção dos recursos, lojas, sites da Grainger,
história, tamanho, catálogo de produtos, etc., em qualquer lugar entre os primeiros dois terços de
esta conversa. Isso porque esta não é uma história sobre Grainger; é um
história sobre o cliente e como ele pode colocar dinheiro de volta em seu
orçamento operacional que eles nem perceberam que estavam desperdiçando. De
perspectiva do cliente, o fato de que Grainger tem uma solução para o
problema é mais uma feliz coincidência. Para eles, o valor real do
a interação é a qualidade do insight de Grainger.
Os clientes saem dessa conversa pensando de maneira muito diferente
não apenas sobre seus gastos com MRO, mas também sobre o papel que Grainger pode desempenhar
na redução significativa desse gasto ao longo do tempo. Grainger não é mais o
lugar para comprar martelos de $ 17, mas sim o parceiro para trabalhar a fim de
evite comprar martelos de $ 117. Ao colocar os pontos fortes únicos de Grainger em
contexto - no final de um argumento de venda altamente confiável - a empresa
muda completamente a disposição dos clientes em relação às suas ofertas. Mas para
chegar lá, tem que haver um fluxo para o tom, uma “coreografia” específica.
E essa é realmente a mudança fundamental do Ensino Comercial. É um
mude de liderança com seus pontos fortes únicos para um onde cuidadosamente
interações de ensino construídas muito deliberadamente levam o cliente a
seus pontos fortes únicos. Sua solução não é o assunto do seu ensino, mas
a conseqüência natural do seu ensino. Lembre-se, do cliente
perspectiva, o valor real da interação não é o que você vende, é o
qualidade das informações que você fornece como parte da própria interação de vendas.
Página 138
ESTUDO DE CASO DE ENSINO COMERCIAL Nº 2: ADP

SEMINÁRIOS DE CLÍNICA DE LUCRO DE SERVIÇOS DE REVENDEDORA
ADP Dealer Services, uma divisão da Automatic Data Processing, é um

fornecedor líder de software empresarial para automóveis, caminhões e outros tipos de
concessionárias de veículos em todo o mundo. Quando Kevin Hendrick, então a cabeça
de vendas da ADP, vimos pela primeira vez nosso trabalho de Ensino Comercial em 2008, o
a empresa estava enfrentando um problema real. Enquanto a economia ainda estava em
forma relativamente forte, a equipe da Dealer Services já estava rastreando um
número de primeiros sinais de alerta na indústria automotiva que não eram um presságio
bem para o futuro próximo. Não só as vendas de carros no varejo diminuíram constantemente por
nos últimos três anos, mas mais preocupante, a indústria automobilística dos EUA estava enfrentando um
superpopulação significativa de concessionárias, o número das quais, em
resposta à redução da demanda, agora estava diminuindo drasticamente.
Em última análise, ao longo dos três anos de 2007 a 2010, o número de novos
e concessionárias de automóveis usados nos EUA diminuíram de 21.200 para 18.460.
Agora, se você é um fornecedor de soluções de software empresarial para automóveis
concessionárias, pense por um minuto sobre o que esses números significam. No
em apenas alguns anos, a empresa enfrentava uma taxa de 15 por cento
declínio de seu mercado endereçável total em um segmento-chave de mercado como
os clientes em potencial simplesmente desapareceram.
Mais difícil ainda, como parte de uma empresa de capital aberto, ADP Dealer Services
estava naturalmente procurando postar um forte crescimento orgânico no mesmo período.
Mas como no mundo você desenvolve uma empresa em um mercado em declínio?
Isso é incrivelmente difícil. Na verdade, você tem apenas uma escolha: agressivamente
aumentar a participação no mercado enquanto evita vigorosamente a deserção do cliente. No
neste mundo, se você vai ganhar novos negócios, você vai ter que
tire isso de outra pessoa.
Mas isso não seria fácil. Ao desalojar um titular
fornecedor é sempre um desafio, a empresa estava simultaneamente lutando contra um
aumento de pequenos competidores, cada um competindo agressivamente contra apenas um
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parte específica do conjunto mais amplo de recursos do Dealer Services. Como uma indústria-
fornecedor líder, a ADP ofereceu uma proposta de valor única que abrange
soluções de tecnologia para todos os aspectos de uma concessionária automotiva,
incluindo marketing digital, vendas de veículos, vendas de serviços e até mesmo peças
soluções. Os pequenos competidores, por outro lado, focaram em apenas uma peça
desse quebra-cabeça, como software projetado para executar apenas o centro de serviço, ou
apenas o escritório de vendas. Esses fornecedores abordaram os clientes com uma
tipo diferente de mensagem, enfatizando uma grande economia potencial ao comprar
“Apenas o software de que você mais precisa”. E como você pode imaginar, em
um mundo de clientes preocupados que procuram sobreviver, essa mensagem foi
ressonando fortemente.
Junte tudo isso e ADP Dealer Services estava olhando para um potencial
ano doloroso. Por um lado, eles estavam perdendo margem para os clientes
cada vez mais focado na contenção de custos conforme sua indústria implodiu
Ao redor deles. Por outro, eles estavam perdendo vendas para concorrentes iniciantes
jogar agressivamente com esses medos para levar os clientes a preços baseados
vendas transacionais de produtos autônomos e despojados. Ainda o verdadeiro
ironia da situação era o fato de que o coração e a alma do Dealer
A proposta de valor dos serviços era sua capacidade única de ajudar os revendedores a reduzir
custo. E se houve um momento em que esta mensagem deveria ressoar, um
pensaria que teria sido isso. Mas isso não aconteceu.
Os clientes simplesmente não conseguiam ver além do preço total. Serviços de revendedor
os representantes iriam para uma chamada de vendas liderando com todos os itens exclusivos e
recursos poderosos para economizar dinheiro dos clientes, e os revendedores
responder: "Isso é ótimo, mas eu tenho outro cara que diz que pode fazer apenas o
parte que preciso agora por muito menos. Gostaria de trabalhar com vocês, mas só
se você jogar todas essas outras coisas fora e conseguir 30 por cento do preço de
o que sobrou." Doloroso.
Não é de admirar, então, que quando Kevin viu o trabalho em Comercial
Ensinando, ele teve um pequeno "momento de lâmpada". Ele percebeu que um grande
parte do problema era que os representantes da ADP Dealer Services estavam “liderando
com, "não" levando a. " Se o Dealer Services levasse os clientes a
pensar de forma
revendedores diferente
pensem sobre diferente
de forma sua solução mais
sobre os ampla, a empresa primeiro
custos associados teve que obter
ao seu software
escolhas. Porque a ADP sabia algo sobre as implicações daqueles
escolhas que os próprios clientes ainda não perceberam: em seus esforços para
economizar dinheiro, todos os seus investimentos em sistemas de software únicos para
Página 140
partes individuais da empresa estavam causando enormes

ineficiência e redundância que estavam custando dinheiro, não
salvá-lo.
Com esse insight em mente, o Dealer Services decidiu construir um
capacidade abrangente de Ensino Comercial, abrangendo duas
iniciativas.
O primeiro foi construir uma história melhor. Enquanto a empresa tinha um claro
compreensão dos benefícios exclusivos que diferenciam sua solução, eles
mensagens necessárias que levem a esses benefícios, ao invés de com eles. Então o
as operações de vendas e as equipes de marketing da empresa projetaram um poderoso
história chamada "Total Dealer Spend", com uma análise baseada em dados do
impacto surpreendentemente caro, mas oculto de sistemas de TI ineficientes em geral
lucratividade da concessionária. Em média, eles descobriram, as concessionárias trabalham com
doze fornecedores diferentes, resultando em até 40 por cento de custos redundantes -
custos de ADP Dealer Services poderiam eliminar por meio de seu fornecedor único
solução. Não surpreendentemente, como a história de Grainger, o objetivo central da
A abordagem do Dealer Services era evocar um tanto emocional quanto racional
resposta. Os revendedores ficaram surpresos - e muitas vezes profundamente perturbados - ao aprender
que estavam gastando desnecessariamente grandes quantias de dinheiro de uma vez
quando menos podiam pagar.
A segunda iniciativa principal da ADP foi construir uma série de seminários para clientes
—Chamado de Clínicas de Lucro — projetado para fornecer aos revendedores pessoalmente
percepções sobre como administrar suas empresas de maneira mais lucrativa. As clínicas são
exatamente o que parecem - seminários gratuitos oferecidos por Serviços de revendedores
projetado especificamente para ajudar os clientes a avaliar os custos de ineficiência e
trabalho duplicado criado por sistemas de TI sobrepostos. O foco é diretamente
no insight.
Claro, como você pode imaginar, os seminários também são construídos para
seguir uma coreografia de Ensino Comercial. O único revendedor ADP
Serviços não fala para os primeiros dois terços do seminário é ADP
Serviços do revendedor. Não se trata do fornecedor, mas do cliente. Somente
como Grainger, depois de um Warmer, há o Reframe (ou seja, “O software
decisões que você está tomando para economizar dinheiro estão, na verdade, custando a você
dinheiro ”), então o Afogamento Racional e Impacto Emocional como o
empresa descreve como sistemas desconexos criam todos os tipos de custos ocultos
os revendedores nunca perceberam que sim. Em última análise, isso leva a um retrato de um
solução de classe mundial e uma revisão de como os serviços do revendedor são exclusivos
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recursos podem fornecer essa solução melhor do que ninguém. É um clássico
caso de levar a, não com.

Os revendedores adoram os seminários porque eles oferecem exatamente o que
anunciado: informações úteis e valiosas que podem empregar imediatamente
para economizar dinheiro, incluindo um conjunto de sinais específicos a serem observados para contar
quando o dinheiro está sendo desperdiçado em sua organização. Do cliente
perspectiva, o fato de que a ADP Dealer Services tem uma solução
disponível para ajudar a cumprir a promessa desse insight é quase mais
de uma feliz coincidência. Este tipo de suporte não é apenas extremamente valioso para
clientes, é extremamente apreciado. Isso torna o seminário memorável e
diferencia significativamente os Serviços de Revendedor ADP da concorrência no
mentes de seus clientes.
E os resultados desse tipo de diferenciação por meio do comercial
O ensino tem sido impressionante. Em um ano em que as vendas de carros novos nos EUA
caíram 40 por cento, a receita da ADP Dealer Services caiu apenas 4
por cento. Eles atingiram seus objetivos de crescimento? Bem, de certa forma, sim, dado o que
aconteceu com a indústria automobilística nesses três anos. Mas mais
importante, em um momento em que o único caminho possível para o crescimento era aumentar
um pedaço do bolo cada vez menor, o Dealer Services fez isso e então
alguns.
Mas tão importante quanto, eles venceram a batalha não só de participação de mercado, mas
de "mind share", reforçando significativamente seu papel na indústria como o
melhor fonte de informações de qualidade e líderes de mercado. Tudo porque eles mudaram
desde conversar com os clientes sobre os negócios da ADP Dealer Services até conversar
aos clientes sobre seus negócios. Mais recentemente, Theresa Russel, chefe da
As operações de vendas do Dealer Services nos disseram: “Mesmo com a melhoria
vendas em toda a indústria de varejo automotivo ultimamente, as informações que
fornecer nesses seminários continua a ressoar. Se os revendedores precisam
sobreviver ou, melhor ainda, expandir seus negócios, eles ainda estão procurando
maneiras interessantes de gerenciar melhor seus negócios, e é exatamente isso que
os seminários fornecem. ”
É um exemplo fantástico de ensino comercial: o maior
oportunidade incremental para impulsionar o crescimento não está nos produtos e serviços
você vende, mas na qualidade do insight que fornece como parte da venda
em si.
Página 142
AJUSTE PARA RESSONÂNCIA
POR QUE ESTA ideia de adaptação aparece nos dados como um dos
definindo atributos do representante do Challenger? Acreditamos que isso tem a ver com
o aumento na compra de consenso (ou seja, a necessidade de ter uma ampla
organização a bordo antes de prosseguir com uma compra) que surgiu
como uma reação ao impulso para vender soluções mais complexas aos clientes. o
os dados confirmam isso e sugerem que não se trata apenas de representantes reclamando, é
a nova realidade da venda de soluções. Sim, a recente crise financeira e
desaceleração econômica exacerbou a aversão ao risco do cliente, mas o aumento
nos requisitos de consenso, é uma tendência que rastreamos muito antes de

desaceleração.
Página 143
O QUE OS TOMADORES DE DECISÃO REALMENTE QUEREM
Anteriormente, discutimos os resultados de nossa pesquisa de lealdade do cliente -

especificamente, que 53 por cento da fidelidade do cliente B2B é um produto de como
você vende, não o que você vende. Uma das coisas fascinantes que fomos capazes de
fazer nessa pesquisa foi separar tomadores de decisão de influenciadores e
usuários finais, a fim de entender o que torna esses dois tipos diferentes de
partes interessadas leais a um determinado fornecedor.
Vejamos primeiro os tomadores de decisão - definidos em nosso estudo como as pessoas
quem realmente assinou o acordo. Esses indivíduos geralmente se enquadram em um
de duas categorias: executivos seniores ou compras. Então o que realmente
importa para esses compradores seniores?
Quando isolamos os tomadores de decisão do resto da amostra, e então
compare o impacto da experiência geral de vendas com o da
representante individual vendendo na conta, o que encontramos é isso para decisão
fabricantes, aspectos da experiência global de vendas são quase duas vezes como
importantes como atributos de representantes individuais. Os tomadores de decisão pensam em
como comprando de organizações, não de indivíduos. E daí
isso significa para sua organização de vendas?
Página 144

Figura 6.1. Experiência de vendas motivadores da lealdade do cliente para decisão
Criadores (indexados)
De todas as coisas com que os tomadores de decisão se preocupam, no topo da lista em
A figura 6.1 é “amplo suporte para o fornecedor em minha organização”.
Uma maneira de pensar nisso é que os tomadores de decisão sênior simplesmente não
disposto a se arriscar por um fornecedor em uma grande compra - pelo menos não
por conta deles.
Ao mesmo tempo, descobrimos que os tomadores de decisão não querem que você
perder seu tempo, também. Eles querem que os fornecedores sejam acessíveis, fáceis de comprar
de, e disposto a colaborar com outros fornecedores quando necessário.
Finalmente, embora possamos ter assumido que coisas como preço e
vontade de personalizar estaria no topo da lista para os tomadores de decisão, eles
significativamente menos importante do que o amplo suporte e facilidade de fazer
o negócio.
Essa é uma descoberta extremamente importante e vai contra a maioria das vendas
treinamento que enfatiza a necessidade de identificar e envolver o comprador de nível C.
Seus representantes gastam muito tempo e esforço tentando ir diretamente para o sênior
tomador de decisões, pensando: "Se pudermos apenas entrar por aquela porta, isso vai
ajude-nos a fechar o negócio. ” Mas o melhor caminho para o tomador de decisão não é
diretamente por aquela porta. Acontece que é um caminho indireto que um representante
precisa tomar para ganhar o apoio do tomador de decisão, aquele que estabelece o
Página 145
trabalho de base com a equipe do cliente - identificando, nutrindo e

encorajando os principais interessados do cliente em toda a organização.
Quando chega a hora de decidir, o tomador de decisão quer saber
ele tem o forte apoio de sua equipe. Em outras palavras, a venda de consenso
não é algo que você deveria lutar - é algo que você deveria lutar
perseguindo ativamente . Você não pode simplesmente elevar a conversa e cortar todos
outra coisa porque é exatamente a entrada da equipe que o tomador de decisão valoriza
mais quando se trata de lealdade.
Um último ponto: quando separamos os executivos seniores e comparamos
lado a lado com a aquisição do que os torna leais, descobrimos
quase nenhuma diferença entre os dois grupos. Não surpreendentemente, sênior
os executivos valorizam mais o conhecimento do representante e locais de aquisição
maior valor para os representantes não exagerando o valor de seu produto, mas isso
sobre isso. Ambos os grupos priorizam suporte generalizado e facilidade de uso acima
quaisquer diferenças significativas.
Se a lealdade no nível sênior tem tudo a ver com ganhar amplo apoio
da equipe, então você vai precisar entender como gerar
esse apoio generalizado. Você precisa saber o que impulsiona a lealdade para o
equipe, não apenas os principais tomadores de decisão.
Página 146
A CHAVE PARA GERAR “SUPORTE GERAL”
Assim como fizemos com os tomadores de decisão, podemos ver o que impulsiona
lealdade para usuários finais e influenciadores - aqueles indivíduos que desempenham um papel fundamental
papel em uma compra, mas não assine o cheque. Bem administrado, estes
os indivíduos estão em uma posição poderosa para advogar em seu nome.
Primeiro, quando isolamos influenciadores e usuários finais da amostra maior,
e compare o impacto sobre a lealdade da experiência geral de vendas
versus o representante
decisores individual,colocam
- esses influenciadores o que descobrimos
muito mais éênfase
que - no
ao contrário
indivíduoda decisão
representante vendendo para eles. Os usuários finais não pensam que estão comprando de
organizações; eles compram de pessoas. Então, o que há com as pessoas que eles
interagir com isso os torna mais propensos a serem leais?
Página 147
Figura 6.2. Motivadores da lealdade do representante de vendas para influenciadores e

Usuários finais (indexados)
Ao olhar para a figura 6.2, você notará que o maior impulsionador do fim
a lealdade do usuário e do influenciador é o profissionalismo do representante. Provavelmente, este é
o legado de anos de representantes prometendo demais e entregando insuficientemente. Você
lembra do crescente ceticismo do cliente de que falamos anteriormente? Isto
é onde isso o levou. Os clientes estão simplesmente procurando um profissional
- alguém em quem possam acreditar e em quem possam confiar. Como um membro
colocar, “Queremos que nossos clientes pensem em nossos representantes como uma extensão de seus
própria organização. . . para vê-los como um recurso e não apenas um incômodo. ”
Realmente achamos que é esse tipo de profissionalismo que os clientes são
pensando aqui.
Mas a maior história está no próximo conjunto de drivers que encontramos, logo atrás
profissionalismo em seu poder preditivo: a capacidade do representante de “oferecer
perspectivas únicas e valiosas ”e“ freqüentemente educam o cliente
em questões e resultados. ” Em outras palavras, o que você encontra é todo um conjunto de
motivadores de fidelidade de alta pontuação em torno da capacidade do representante de ajudar na não-decisão
os fabricantes reconhecem necessidades anteriormente subestimadas ou subestimadas.
Ao contrário da sabedoria convencional, habilidades de vendas mais tradicionais, como
a análise de necessidades está muito mais abaixo na lista quando se trata de dirigir
lealdade do usuário final e do influenciador. Enquanto as organizações de vendas continuam a
gaste tempo e dinheiro ajudando os representantes a fazer perguntas melhores e mais incisivas
perguntas, essas habilidades provam ser muito mais fracamente associadas com
lealdade, pois os clientes não estão procurando representantes para antecipar ou “descobrir”
necessidades que eles já sabem que têm, mas sim ensiná- los sobre
oportunidades de ganhar ou economizar dinheiro que eles nem sabiam que eram
possível.
O que os dados nos dizem é que, para quem não toma decisões, a lealdade é muito
menos sobre descobrir as necessidades que eles já conhecem e muito mais sobre
ensinando-lhes algo que eles não sabem, por exemplo, algo novo
sobre como competir com mais eficácia em seu mundo. Os clientes vão
retribuir com lealdade quando você ensina algo que eles valorizam, não apenas
venda-lhes algo de que precisam. Lembre-se, não são apenas os produtos e
serviços que você vende, é o insight que você entrega como parte da interação de vendas
em si.
Quando você pensa sobre isso, essas descobertas fornecem um roteiro muito claro
para transformar influenciadores e usuários finais em verdadeiros defensores de seu
Página 148
organização. É assim que você constrói o amplo apoio a essa decisão

os fabricantes estão procurando - ensinando aos usuários finais algo de valor.
No entanto, embora uma abordagem de ensino apresente uma grande oportunidade inexplorada para
gerenciar as partes interessadas do cliente de forma mais estratégica do que no
passado, quase dois terços dos fornecedores relatam usando as partes interessadas do cliente
interações para extrair informações, em vez de fornecê-las. Como você deve ter
adivinhou, a maioria dos representantes passa seu tempo explorando influenciadores para mais
informações sobre processos de tomada de decisão e prioridades, ao invés de
capacitando seus potenciais interessados com informações valiosas que podem
levar de volta para suas organizações.
Na verdade, pergunte-se o seguinte: como sua organização de vendas atualmente
gerenciar partes interessadas e influenciadores? Qual a probabilidade de que estes
influenciadores achariam as interações com seus representantes de vendas valiosas e
memorável? Eles usariam palavras como "interessante", "novo", "pensado -
provocando ”ou“ revolucionando o jogo ”para descrever as conversas com o seu
Vendedores? Seus representantes agregam valor em cada interação? Se vocês são
qualquer coisa como a maioria das organizações de vendas, a resposta provavelmente é não.
Para que não deixemos você com a impressão de que o insight é algo apenas
valorizado pelas partes interessadas do cliente, é importante notar que esta estratégia não é
perdidos nos tomadores de decisão de nível executivo.
Sim, esses compradores seniores se preocupam mais com o suporte generalizado, mas como
líderes de negócios, eles estão tão interessados em novas ideias para economizar dinheiro ou
ganham dinheiro como suas equipes. A Figura 6.3 mostra a sobreposição na lealdade
direcionadores entre tomadores de decisão e usuários finais. Acontece que um ensino
abordagem é uma oportunidade que atende bem a uma organização de vendas, independentemente
de quem os representantes estão interagindo.
Os tomadores de decisão sênior não querem que seu próprio tempo seja desperdiçado, nem eles
querem que os vendedores desperdicem o tempo de outras pessoas na organização - eles
querem amplo suporte antes de puxar o gatilho de uma compra, mas eles
não vai deixar um representante sair para construir esse suporte se o representante não tiver
algo atraente para compartilhar. Da mesma forma, em esforços de vendas que começam mais longe
dentro da organização - com os próprios usuários finais - esses
indivíduos são altamente improváveis de conceder acesso a seus chefes, a menos
eles estão extremamente confiantes de que você agregará valor quando se sentar
com eles.
Página 149
Fonte: Pesquisa do Conselho de Liderança de Marketing: Conselho Executivo de Vendas

pesquisa.
Figura 6.3. Experiência de compra motivadores de fidelidade para tomadores de decisão
Versus usuários finais e influenciadores
Página 150
A NOVA FÍSICA DE VENDAS
Quando você coloca todos esses dados juntos, tem consequências de longo alcance para
eficácia de vendas. Uma das estratégias convencionais para construir lealdade
é elevar a conversa para o alto escalão. Mas de todas as coisas que
tomadores de decisão podem se preocupar quando se trata de fazer negócios com um
fornecedor
fornecedor específico,
tem “amploasuporte
coisa mais importante,
em toda como você já sabe, é que o
a organização”.
Você pode ver as implicações dessa descoberta mapeada dramaticamente em
figura 6.4 (página 108). Na abordagem tradicional, os representantes obtêm informações
das partes interessadas do cliente, a fim de apresentar o tomador de decisão sênior
com um tom mais afinado. A ligação entre as partes interessadas e a decisão
fabricantes é percebido como relativamente fraco, em comparação com a relação do
representante pode estabelecer diretamente com o tomador de decisão, para que as informações em grande parte
flui no sentido horário do advogado ao representante e ao tomador de decisões.
Página 151

Figura 6.4. A nova física das vendas
O modelo emergente, no entanto, flui na direção oposta: O melhor
maneira de vender mais coisas ao longo do tempo não é indo diretamente para a pessoa que
assina o acordo, mas abordando-o indiretamente por meio
Página 152
partes interessadas capazes de estabelecer um suporte mais amplo para sua solução.
A ligação entre as partes interessadas e o tomador de decisão é significativamente
mais forte, enquanto o vínculo entre o representante e o tomador de decisões é
significativamente mais fraca - a capacidade do representante de influenciar a venda no
a suíte executiva está longe de ser tão forte quanto a capacidade das partes interessadas de fazer o
mesma coisa.
No entanto, tão importante quanto a direção do fluxo de informações é
a natureza da informação real que flui através deles. No
modelo tradicional, sua inteligência gerada pelo cliente é valiosa para o
fornecedor. No modelo emergente, é uma visão gerada pelo fornecedor valiosa para
o cliente. Esta é a nova física das vendas - é como se todo o mundo fosse
girando na direção oposta. E esta mudança implora um importante
questão. Nos últimos anos, quão bem você equilibrou o tempo,
esforço e dinheiro que você investiu para obter acesso ao serviço do cliente
escritório executivo com esforços comparáveis para identificar as principais partes interessadas e
equipá-los para evangelizar em seu nome? Para a maioria das organizações, é um
grande oportunidade perdida. Embora você não deva parar de pedir decisões
fabricantes, agora você sabe que esses esforços não negam o enorme impacto
os principais interessados podem ter para impulsionar mais negócios ao longo do tempo. E isso é
algo que seus melhores representantes de vendas, seus desafiadores, fazem naturalmente.
Página 153
MEDIDAS DA MENSAGEM
Do ponto de vista prático, o que tudo isso significa é que seus representantes agora
temos que falar com mais pessoas do que nunca apenas para fechar o negócio. E nós
descobriram que um dos maiores obstáculos que os representantes principais enfrentam
quando se trata de lidar com um ambiente de compra baseado em consenso é
como adaptar a mensagem de vendas a essas diferentes partes interessadas, a fim de
alcançar ressonância máxima.
Para clientes individuais, a alfaiataria assume muitas formas. Uma boa maneira de
pensar em como adaptar as mensagens é começar no nível mais amplo - o
indústria do cliente - e para trabalhar seu caminho até o setor
empresa, o papel da pessoa e, por fim, a essa pessoa individual. Figura
6.5, que nosso grupo SEC Solutions usa em seu Challenger Development
Programa, mostra essas “camadas” progressivas de adaptação:
Fonte: SEC Solutions, pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.
Página 154
Figura 6.5. Camadas de alfaiataria

Ao olhar para o diagrama, pense em como suas vendas atuais
abordagem ressoa em cada um desses níveis para cada um dos diversos
partes interessadas do cliente que seus representantes agora precisam entrar em contato. A grande maioria de
a mensagem de vendas no mercado não é contextualizada em nenhum nível, deixe
sozinho em cada um desses níveis para cada tipo de parte interessada. Normalmente, isso
a mensagem é sobre um fornecedor e os produtos e serviços desse fornecedor.
Portanto, como ponto de partida, o marketing pode agregar muito valor
simplesmente ajudando os representantes de vendas a fazer ajustes nos níveis da indústria e da empresa.
Existem tantas fontes de informação - e muitas delas gratuitas - que
pode ajudar um representante a oferecer, no mínimo, algum setor e empresa
contexto para o discurso de vendas. O que está acontecendo em termos de tendências do setor e
eventos atuais? Um grande concorrente desistiu recentemente ou houve um
fusão significativa? O cliente está ganhando ou perdendo participação rapidamente? o que
sobre mudanças regulatórias? O que os comunicados de imprensa recentes da empresa
e declarações de lucros sugerem sobre prioridades estratégicas?
Quando um representante chega não apenas com um argumento de venda, mas com uma sensação de
o que está acontecendo na empresa e no setor desse cliente, você tem o
o início de uma mensagem personalizada. Essas duas camadas externas são indiscutivelmente o
mais fáceis, e quando você vê mensagens personalizadas na prática, geralmente é
neste nível. Muito mais raro são as mensagens adaptadas ao nível de um
papel do cliente - e mais raro ainda são as mensagens feitas sob medida para
aquele indivíduo , ou seja, suas metas e objetivos pessoais.
Página 155
REDUZINDO A VARIABILIDADE
Muitos líderes de vendas pensam na capacidade de se adaptar às partes interessadas individuais

como algum tipo de habilidade sobrenatural encontrada apenas entre seus melhores
Vendedores. Para o restante da equipe de vendas, o maior obstáculo à alfaiataria
—As empresas presumem — é a falta natural de empatia de seus representantes principais,
sensibilidade, ou habilidades de escuta. Mas não é o caso. O maior
O desafio de fazer a adaptação certa é que parece que há tantos
coisas diferentes que os representantes precisam saber para fazer uma adaptação eficaz. Então, se você ligar
novas pessoas no cliente e você quer ter certeza de entregar
personalizado uma mensagem quanto possível, em que você se concentra? A personalidade deles
tipo? Seu papel? Sua região? Seus interesses? A lista de possibilidades
parece interminável. Então, como você restringe isso? Como você sai disso
nuvem amorfa para uma mensagem personalizada e ressonante?
Como você deve se lembrar do capítulo 2, duas coisas para as quais os representantes do Challenger se adaptam são
seu conhecimento dos drivers de valor de uma parte interessada individual e um
compreensão dos impulsionadores econômicos do negócio dessa pessoa. UMA
O representante da Challenger chega ao cliente com uma compreensão profunda de como
partes interessadas individuais se encaixam em seus negócios em geral - qual é sua função
eresultados
com o que eles
que estão
esses preocupados,
indivíduos bemalcançar.
desejam como o quantificável específico
Os representantes da Challenger não estão focados no que estão vendendo, mas no que
pessoa com quem estão falando está tentando realizar. A maioria dos representantes de vendas tende a
entregam a mesma mensagem, estejam eles falando sobre a decisão sênior
fabricantes ou mais usuários finais juniores, e geralmente essa mensagem é sobre o seu
produtos em vez dos desafios do cliente.
Então, como você faz com que toda a sua equipe de vendas adapte sua abordagem para
as necessidades mais urgentes de cada parte interessada? Vejamos alguns
ferramentas de personalização que podem ajudar os representantes a falar com as pessoas em seu idioma
sobre seu contexto e resultados.
Os resultados do cliente são o que um indivíduo na organização do cliente
está tentando alcançar - como eles definiriam o sucesso como parte de seu trabalho.
Página 156
Esses resultados abrangem a atividade real ou responsabilidade em necessidade

de melhoria, a métrica usada para medir essa tarefa e a direção
e magnitude da mudança desejada. Exemplos de declarações de resultados
pode incluir, “Diminuir a taxa de rejeição em 5 por cento em nossa alta capacidade
linha de produção ”ou“ Diminua o número de cliques necessários para os clientes
para encontrar uma resposta em nosso site. ”
Existem alguns benefícios significativos em abordar as necessidades do cliente
nesse caminho. Primeiro, os resultados do cliente são previsíveis, especialmente em termos
da função de um cliente. Se você conseguir descobrir quais CIOs em cinco diferentes
empresas se preocupam, é provável que você possa usar essas informações para prever
com o que outros CIOs em empresas semelhantes também se preocupam. Segundo, estes
os resultados normalmente permanecem bastante estáveis ao longo do tempo e das pessoas. Se um CIO
for promovido, seu sucessor provavelmente terá objetivos semelhantes. Terceiro, para
qualquer função, eles são finitos. Em outras palavras, você pode desenvolver uma pequena lista
de resultados desejados e foco nas poucas coisas que essa pessoa se importa
sobre a maioria. E, por último, a abordagem é escalonável. Depois de aprender,
você pode aplicar o mesmo conceito repetidamente em toda a organização da empresa
gráfico.
A melhor coisa sobre como entender e mapear os resultados do cliente é
que você não precisa depender de representantes individuais para descobrir tudo isso em seus
próprio. Isso é algo que pode ser determinado centralmente - em marketing ou
operações de vendas - e então distribuídas aos seus representantes na forma de uma ferramenta.
A Solae, fabricante de ingredientes alimentícios à base de soja, fez exatamente isso. Isto
empresa encontrou uma maneira de concentrar as conversas dos representantes com vários
partes interessadas do cliente sobre as capacidades e mensagens específicas que irão
ressoam mais fortemente com aquele indivíduo.
Página 157
ESTUDO DE CASO DE MEDIDA: SOLAE'S MESSAGE-TO-

ROLE MAPPING
Recentemente, a Solae lançou uma estratégia agressiva para vender maiores, mais
soluções complexas para expandir seu mercado além do tradicional
formulários. Como tem sido a experiência da maioria das empresas que mudam
da venda de produtos à venda de soluções, esses esforços trouxeram muito
uma gama mais ampla de partes interessadas em cada negócio do que anteriormente
caso. A equipe de vendas da Solae agora estava conversando com CMOs, VPs de fabricação,
oficiais de compras e qualquer outra pessoa com interesse em sua solução.
Essa foi uma grande mudança para os representantes de vendas da Solae. No entanto, o verdadeiro problema
foi que os representantes iniciaram essas conversas com o mesmo produto e
especificações técnicas que eles usaram com os especialistas técnicos que tinham
mais tradicionalmente tratada no passado. Mas, na maioria das vezes,
as partes interessadas mais novas não tinham ideia do que os representantes da Solae estavam falando.
O representante poderia muito bem estar falando uma língua estrangeira. Muitos
essas partes interessadas não técnicas coçariam a cabeça e diriam: “Então
o que?" assim que o representante da Solae terminar de fazer a apresentação. Estes
os clientes não conseguiam fazer uma conexão entre todos os técnicos
especificações dos produtos da Solae e o que era mais importante para eles.
E isso - como você pode imaginar - prejudicou significativamente a empresa
estratégia de soluções.
Página 158
Enquadrando a vitória pessoal
Para aumentar a capacidade dos representantes de abordar várias partes interessadas do cliente em um
linguagem que eles tinham mais probabilidade de entender, o primeiro passo da Solae foi
Documente para o representante o que essas várias partes interessadas do cliente se importavam
sobre em primeiro lugar. Para fazer isso, eles foram além da demografia geral
informações, fornecendo a seus representantes um conjunto de cartões explicando o que cada
parte interessada estava tentando realizar como líder empresarial. Em suma, cada
explica um viés funcional das partes interessadas: seus drivers de valor pessoal e
seu contexto econômico.
Página 159
Fonte: Solae LLC; Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas

Figura 6.6 Componentes do viés funcional
Página 160
O exemplo de cartão de polarização funcional na figura 6.6 é para uma cabeça de

fabricação. Nesses cartões de polarização funcionais, você encontra coisas como
critérios de decisão de alto nível (ou resultados de negócios) que uma pessoa neste
o papel se preocupa mais. Os representantes também têm uma noção do foco das partes interessadas, ou
aquelas coisas que essa pessoa monitora com mais frequência, a fim de alcançar o
resultados de alto nível na primeira seção. Além disso, a ferramenta captura um
as principais preocupações das partes interessadas - as perguntas que essa pessoa faz no dia a dia
para fazer o trabalho, as coisas com que mais se preocupam. Isso é incrivelmente fértil
base para a construção de empatia e credibilidade. E, por último, a ferramenta captura
para os representantes, as áreas de valor potencial das partes interessadas. Estas são as alavancas deste
pessoa pode puxar para melhorar o desempenho. Portanto, se um representante de vendas for
adaptar a solução aos resultados desejados por essa pessoa, esses são os tipos de
coisas que essa solução terá que fazer. Esta é a língua que você
use para vender sua solução para essa pessoa em particular.
É assim que você traduz a percepção do cliente em algo que os representantes podem
realmente usar para personalizar. Com informações como essa, os representantes não precisam perguntar o
cliente o temido "O que o mantém acordado à noite?" pergunta porque
eles já sabem. Está bem ali no cartão. É um claro e fácil de usar
estrutura para cada contexto e resultados das principais partes interessadas, todos dispostos
em um formato poderoso, mas amigável.
Página 161
Superando o “E daí”
Dito isso, além dos cartões de resultados do cliente, a Solae oferece representantes
com orientações muito específicas sobre como posicionar cada um de seus
soluções, ou pacotes de produtos, para diferentes pessoas no cliente
organização.
É aqui que a Solae torna a alfaiataria muito concreta. Este é exatamente o
tipo de ajuda, os representantes precisam adotar uma postura mais semelhante ao representante do Challenger. o que
que você vê na figura 6.7 é uma ferramenta de adaptação hipotética para a “Solução
A ”(algumas das informações estão disfarçadas aqui, devido à sua propriedade
natureza). A Solae usa a ferramenta para mostrar aos representantes as várias partes interessadas do cliente
que são relevantes para a Solução A, bem como os resultados de alto nível mais
importante para cada um desses indivíduos. A ferramenta também mostra o principal
meios pelos quais essa pessoa provavelmente alcançará esses resultados - para
por exemplo, aumentar as vendas, aumentar a participação no mercado ou construir a imagem da marca.
Finalmente, na versão real da ferramenta, a Solae oferece aos seus representantes alguns
“Script” vinculando a Solução A da Solae diretamente ao que aquele indivíduo
está procurando alcançar. Este script não deve ser entregue literalmente.
Em vez disso, serve como um conjunto de "diretrizes de conversação" para direcionar
o representante para a linguagem específica que irá ressoar mais fortemente com isso
Individual.
Página 162
Fonte: Solae LLC; Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.

Figura 6.7. Resultados desejados e capacidades do fornecedor mapeadas para
Funções Funcionais
Isso é alfaiataria no seu melhor. Usando-o, um representante estará falando com o
cliente em sua própria língua sobre como alcançar melhor os resultados
que eles se preocupam mais em seu contexto. Este também é o tipo de coisa
que os desafiadores podem fazer instintivamente, mas que a maioria dos representantes
lutar com força - e essa é realmente a beleza de uma ferramenta como esta:
uma "folha de dicas" de alfaiataria para ajudar o resto de seus representantes a soar mais como o
aqueles que fazem isso bem. É simples, é concreto e é baseado no contexto
e resultados. Além do mais, fornece aos gerentes uma maneira de escalar
adaptação em toda a organização de vendas.
Página 163
FAZENDO ACONTECER A MEDIDA
Ainda assim, para garantir que essa mensagem personalizada permaneça em destaque com
cada parte interessada do cliente em todo o processo de vendas, a Solae vai um
passo a frente. Depois que um negócio progrediu o suficiente no processo de vendas,
e a equipe de contas da Solae desenvolveu uma proposta de projeto para o cliente
revisão, seus representantes usam um modelo semelhante ao que você vê na figura 6.8 para
ambos ganham e documentam a adesão do cliente ao projeto.
Fonte: Solae LLC; Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.
Página 164
Figura 6.8. Ferramenta de planejamento de valor como etapa-passagem entre o projeto

Desenvolvimento e Execução
O modelo captura o objetivo do projeto de alto nível acordado -
definidos especificamente em termos do que o cliente obtém e os principais
stakeholders entre os quais a Solae precisa construir consenso. Então, para cada
parte interessada, a Solae documenta o resultado específico que a proposta
endereços de solução para esse indivíduo. Por exemplo, para marketing, o
objetivo é “manter ou melhorar a qualidade e sabor do produto, apesar do corte
custos. ” E então, para cada função, a Solae documenta por escrito o
maior preocupação ou objeção e as capacidades ou ações específicas
A Solae usará para superar essas objeções.
O mais impressionante sobre essa abordagem é que tudo isso é
mapeado com o cliente. Esta informação é determinada através de
conversas e depois capturadas usando a ferramenta. Embora não seja obrigatório,
Melhores representantes da Solae realmente pedir que as partes interessadas para assinar na
coluna indicando sua concordância com o plano. Assim cada
parte interessada está concordando, antecipadamente, com o valor que você vai criar para
como um indivíduo e como esse valor será medido em
a vida do negócio. Como resultado, quando chegar a hora dessa pessoa
decidir se vão ou não apoiar o negócio, eles não
tomar essa decisão com base em algum sentido vago de se o negócio é
“Bom para a empresa.” Em vez disso, eles podem olhar para esta folha e ver
exatamente como é feito sob medida para seus objetivos específicos. E você pode imaginar o que
acontece quando o representante finalmente se senta com a decisão de nível superior
fabricante para fechar o negócio e ele pode colocar este documento na mesa. Há
seu consenso ali - tudo capturado em uma única folha de papel.
Na verdade, mesmo se você usá-lo apenas para fins internos, esta ferramenta ainda
representa uma página essencial, mas normalmente ausente em qualquer boa conta
plano: um resumo concreto e conciso de como você vai entregar seu
solução de uma forma que não atenda apenas às expectativas gerais, mas
individuais também. No final, a abordagem de Solae representa um simples
mas elegante significa registrar no papel o que seus representantes Challenger fazem em
suas cabeças todos os dias - dirija-se a cada parte interessada do cliente como se ele ou ela
na verdade era o cliente . Porque no mundo de hoje baseado em consenso
venda, é exatamente isso que as partes interessadas são.
Página 165
ASSUMINDO O CONTROLE DA VENDA
ATÉ AGORA, VAMOS verificar dois dos três atributos-chave do

Perfil desafiador, ensino e alfaiataria. Nossa próxima parada é dar uma olhada no
terceira característica distintiva dos representantes do Challenger: sua capacidade de realizar
controle da venda.
De acordo com os dados, essa capacidade vem de duas coisas: Challenger
os representantes ficam naturalmente mais confortáveis falando sobre dinheiro e são capazes
para “empurrar” o cliente. O que realmente estamos falando aqui é o
A capacidade do Challenger de demonstrar e manter o valor e a habilidade
para manter o ímpeto em todo o processo de vendas. Desafiantes são
confortável discutindo dinheiro porque eles estão confiantes no valor que eles
fornecerá ao cliente. Não há realmente nada que inspire confiança
como saber que você entregará um valor superior aos seus clientes - e
Os desafiadores têm essa confiança de sobra. Isso significa que o
A Challenger não tem problema em retrucar respeitosamente quando o cliente
pede um desconto, termos mais flexíveis ou maior escopo sem um
aumento proporcional no preço (ou seja, “brindes”).
Lembre-se de que o valor que o Challenger oferece é baseado no
Mensagem de ensino comercial. Esta não é a mesma confiança que se sente
saber que os produtos e serviços de sua empresa são o número um no
mercado. É a confiança construída com base no conhecimento que você ensinou a
cliente sobre um problema que não sabia que tinha. Há
agora uma plataforma em chamas - uma que você criou - e acontece que você
vender a única solução para esse problema. Ser o número um no mercado é
ótimo, mas infelizmente não é nada com que seus clientes se importem.
Os desafiadores também criam impulso. Seus negócios não param quase
com a mesma frequência em "terreno sem decisão", como costuma acontecer com os negócios dos principais representan
Isso ocorre porque um Desafiador vai empurrar as coisas, sempre pensando no futuro
para a próxima etapa. Quando os Construtores de Relacionamento chegam ao fim de um
reunião com o cliente, eles não vão insistir nas próximas etapas com medo de arruinar
Página 166
o que de outra forma seria uma interação positiva. Mas os desafiadores entendem que
o objetivo é vender um negócio, não apenas fazer uma boa reunião; eles estão focados em
avançar. Isso também está intimamente ligado ao pitch de Ensino Comercial.
Você criou impulso porque criou urgência em torno de um
oportunidade ou problema previamente desconhecido - ou talvez subvalorizado.
Agora é hora de pressionar. Parece bastante direto, certo?

Como qualquer líder de vendas sabe, essas coisas (ou seja, conforto em discutir dinheiro,
pressionar o cliente) é mais fácil falar do que fazer para as vendas médias
representante É por isso que os desafiadores podem ser tão difíceis de encontrar. Como seres humanos, nosso
inclinação natural é buscar o fechamento, não adiá-lo, para reduzir a tensão,
não aumentá-lo. Para os representantes de vendas, isso se traduz em uma tendência de concordar com
o cliente, não apresenta um ponto diferente - e potencialmente perturbador - de
Visão. Ainda assim, os representantes da Challenger aprenderam a fazer exatamente isso.
No entanto, dadas nossas propensões naturais como pessoas, como no mundo você
aumentar a disposição e capacidade de seus representantes de vendas - especialmente aqueles
representantes mais predispostos a reduzir a tensão, seus construtores de relacionamento - a
assumir o controle? Neste capítulo, mostraremos alguns exemplos muito práticos
abordagens para ajudar os representantes a compreender as melhores maneiras de assumir o controle. Mas
primeiro, vamos explorar essa noção de assumir o controle com mais profundidade.
Página 167
TRÊS CONCEITOS ERRADOS SOBRE ASSUMIR O CONTROLE
Passamos um bom tempo dissipando noções falsas em torno de alguns

dos conceitos do Modelo de Venda Challenger, mas em nenhum lugar existe
mais confusão do que em torno da ideia de assumir o controle. Nós geralmente
encontrar três principais equívocos:
1. Assumir o controle é sinônimo de negociação.
2. Os representantes só assumem o controle sobre questões de dinheiro.
3. Os representantes se tornarão muito agressivos se dissermos a eles para "assumir o controle".
Vamos ver um de cada vez. Primeiro, a percepção comum - dado que
os dados sugerem que os Desafiantes se sentem confortáveis discutindo dinheiro - é
que assumir o controle é sinônimo de negociação e que normalmente é
feito no final do processo de venda. Isso não poderia estar mais longe do
verdade.
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Equívoco nº 1: Assumir o controle é sinônimo de negociação
Um dos maiores equívocos sobre assumir o controle é que se trata de

habilidades de negociação. Mas a pesquisa da SEC mostra que os desafiadores assumem o controle
em todo o processo de vendas, não apenas no final. Na verdade, um de
as principais oportunidades para assumir o controle estão bem no início
da venda.
Os desafiadores conhecem muitas oportunidades de vendas que parecem viáveis no
superfície são pouco mais do que "esforços de verificação" velados por um cliente. No
outras palavras, são casos em que o cliente já escolheu um
fornecedor para fazer parceria, mas sente a necessidade de fazer alguma diligência devida - para
certifique-se de que estão conseguindo o melhor negócio possível - para que eles entrem
conversas com outros fornecedores, embora tenham pouca intenção de
mudando suas mentes. Em casos como este, o que nossa pesquisa mostra podem ser
quase 20 por cento de todas as oportunidades de vendas, o cliente atribuirá um
mais um membro júnior de sua organização para apresentar uma RFP e se reunir com
outros fornecedores possíveis. Mas, novamente, porque o cliente não tem intenção
de realmente comprar desses outros fornecedores, eles só permitem que os representantes se encontrem
com o contato júnior, nunca permitindo o acesso a decisões mais sênior
fabricantes.
Para a maioria dos representantes, isso não é visto como um problema. Na verdade, a maioria dos representantes ador
oportunidades. O que não é amar? Afinal, o cliente nos ligou !
A resposta típica do representante é continuar a passar mais tempo com o júnior
contato na esperança de transformar esse indivíduo em um advogado, eventualmente
arranhando seu caminho para o escritório de canto. O que ouvimos frequentemente dos representantes é
algo como: "Sabemos que o dinheiro será gasto se
há uma RFP por aí, então é estúpido não nos colocarmos
consideração - pelo menos temos uma chance! ”
Mas mesmo nesta fase inicial da venda, os Desafiantes sabem melhor. Eles
fareje essas "folhas" imediatamente e pressione o contato para expandir
acesso em troca de um diálogo contínuo. Quando esses contatos não

conceder o acesso que os representantes do Challenger sabem que será fundamental para completar o
venda, sua resposta é encurtar o esforço de vendas e passar para a próxima
Página 169
oportunidade. Parece tão contra-intuitivo para o representante médio - afinal,

você tem um cliente que apresentou um RFP para uma solução que você pode
fornecer, para que você saiba que há financiamento para a compra. Eles também
concordou em se encontrar com o representante, e o contato direto com o cliente é muito difícil de conseguir esses
dias. Por que você iria querer se afastar de uma situação como essa?
Mas isso é exatamente o que um Challenger faz. Os representantes da Challenger sabem que horas são
é melhor gasto em outro lugar.
Um membro da SEC, um provedor global de serviços de negócios, tem
institucionalizou esse comportamento da Challenger em toda a sua força de vendas. Isto
empresa ensina seus representantes a impulsionar o acesso expandido desde o início
vai. Uma vez que muitos de seus negócios são feitos por meio de RFPs, eles estão quase
sempre iniciando suas conversas de vendas com funcionários de nível inferior
dentro da organização do cliente, geralmente em compras. Eles contam a seus
reps que um teste inicial de quão sério um determinado cliente é sobre
parceria é se eles concordarão em conceder ao representante de vendas do fornecedor
acesso aos principais interessados. Está provado ser um "sinal" extremamente preciso
para as reais intenções do cliente e ajudou os representantes da empresa a
evite perder tempo.
Seus representantes são ensinados, no final da primeira interação, a dizer: “Você
sabe, normalmente quando nos envolvemos com um cliente para este tipo de solução,
precisamos que certos executivos-chave estejam envolvidos na decisão de compra. É
esse é o caso aqui? " Quando o cliente diz sim, o representante pergunta quando ela vai
ser capaz de se encontrar com esses indivíduos. Se o contato falhar ou
dá uma resposta pouco clara, o representante empurra e explica que se eles não podem
garantir tempo com esses líderes-chave, ela não será capaz de verificar se
todos estão alinhados com o valor da solução e, portanto, não
faz sentido continuar a se envolver em discussões futuras.
Neil Rackham compartilhou conosco uma história semelhante de sua pesquisa. "Uma grande
problema ”, explicou-nos,“ é o cliente que convida um vendedor para
entre, analise um problema e gere soluções criativas. Muitas vendas
as organizações vão gastar bem em seis dígitos para buscar um complexo
oportunidade. Muitas vezes, porém, o cliente incentiva este
trabalho de consultoria até que a melhor solução fique clara, momento em que
vá comprar o fornecedor mais barato. ”
Esta é uma diferença fundamental entre os construtores de relacionamento e
Challengers, na avaliação de Neil Rackham. “Em minha própria pesquisa, eu vi
alguns representantes perdem mais clientes para fornecedores mais baratos no final da venda
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porque eles falharam em assumir o controle desde o início. Eles evitaram ter um
conversa difícil sobre o lado comercial da interação, temendo
prejudicaria o relacionamento. Outros representantes, no entanto, confrontaram o
cliente no início da venda, dizendo: 'Vai nos custar $ 200.000 para colocar nosso
melhor pensar em seu problema. Estamos dispostos a fazer isso, mas precisamos de alguns
garantia de que se investirmos em você, você investirá em nós. ' Esses representantes tiveram muito
menos clientes mudam para fornecedores mais baratos no final do processo de vendas. ”
Esse tipo de tática parece ser uma marca registrada de empresas de alto desempenho em vendas. UMA
estudo recente da SEC revelou que, embora todos os representantes iniciem seus esforços de vendas
mapeando as partes interessadas dentro da organização do cliente, núcleo
executantes, então, passam para o que parece ser a próxima etapa lógica -
compreensão das necessidades e mapeamento de soluções em relação a essas necessidades. Mas alto
os performers fazem algo muito diferente. Eles estendem essa parte das vendas
processo aprofundando-se nos objetivos variáveis dessas partes interessadas individuais e
preconceitos, bem como objetivos comerciais e pessoais. Como discutimos no
capítulo de adaptação, eles mapeiam não apenas quem são as principais partes interessadas, mas
com o que essas partes interessadas se preocupam e por que se importam com essas coisas.
Ao fazer isso, o Challenger está em uma posição muito melhor para ser capaz de assumir
controle desde o início.
Os desafiadores encontram muitas outras oportunidades de assumir o controle durante o
venda - novamente, bem antes de chegar à mesa de negociações. Mesmo se um
representante pode verificar com sucesso as reais intenções de um cliente no início de
No processo de vendas, muitos negócios ficarão atolados.
Os desafiadores se distinguem por criarem ímpeto dentro do
organização do cliente - impulso que lhes permite dirigir para um
conclusão mais rápida do que o representante típico.
Em nossas interações com os representantes da Challenger, fica claro que eles têm um
apreciação acima da média de como é difícil comprar de seus
empresas em geral. Essa complexidade no processo de compra tem menos a ver
com obstáculos burocráticos que os fornecedores colocam no caminho dos clientes - embora
isso certamente é um problema em muitas empresas - mas com o fato de que
os clientes muitas vezes não sabem como comprar. Claro, os clientes não faltam
o know-how básico de comprar uma solução complexa de um fornecedor, mas
processos de compra e protocolos padrão quebram quando cada
solução é única, atingindo diferentes partes da organização.
Os representantes médios também veem essa complexidade, mas sua tendência - especialmente para
Construtores de relacionamento - é “aprender e reagir”. Eles deixam o cliente
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(que, novamente, provavelmente ficará confuso com a complexidade de adquirir o

solução) assumir a liderança. Melhor adiar para o cliente do que balançar o
barco. O representante faz perguntas sobre quem se envolver e quais etapas
tomar, mas o cliente está tão perdido quanto o representante.
Os desafiadores, por outro lado, “lideram e simplificam”. Em vez de assumir que
o cliente sabe como executar a compra de uma solução complexa -
o que pode ser uma suposição errada quando se trata de venda de soluções - eles
ensine o cliente como comprar a solução. Eles extrapolam do passado
esforços de vendas bem-sucedidos e aplicar o que aprenderam para ajudar o
cliente trabalhar através de seu processo de compra. Em vez de perguntar: “Quem
precisa estar envolvido? ” Os representantes da Challenger orientam o cliente sobre quem deve
estar envolvido.
Parece familiar, não é? A abordagem de ensino comercial, como você
lembre-se, é sobre como fugir do "O que está mantendo você acordado à noite?"
pergunta e, em vez disso, trazendo uma visão única para o cliente sobre o que
deve mantê-los acordados à noite. É a mesma ideia aqui.
Nada disso é para sugerir que assumir o controle não acontece no final
da venda,
mesa quando ambas
de negociação. as que
Claro partes estão sentadas
acontece frente
lá. Sabemos a frente
pelos dadosnoque
Os desafiadores brilham em ambientes de negociação. Na verdade, vamos estudar muito
coisa com mais profundidade quando olhamos para uma prática recomendada de treinamento de negociação
da DuPont posteriormente neste capítulo. Dito isso, é um erro igualar
“Assumir o controle” com “negociar”. É muito mais preciso pensar no
o último como um pequeno, embora importante, subconjunto do primeiro.
Além do mais, um desafiador sabe que o representante de vendas médio procurará
assumir o controle apenas no final da venda - na mesa de negociação - e assim
Os desafiadores se diferenciam assumindo o controle desde o início.
Os clientes valorizam isso porque veem o Challenger como uma pessoa confiante
parceiro no processo de vendas, não um representante nervoso cruzando os dedos no
esperança de fazer uma venda.
Página 172
Equívoco nº 2: Os representantes assumem o controle apenas em questões de

Dinheiro
Os dados nos dizem que os desafiadores são “capazes de empurrar o cliente”. Certo,
eles podem empurrar o cliente em termos financeiros e aspectos da venda /
processo de compra, mas mais importante, eles pressionam o cliente em termos de
como eles pensam sobre seu mundo e seus desafios, bem como o
solução para esses desafios. Esta é a essência do Ensino Comercial,
que discutimos anteriormente no livro: a capacidade de reformular a forma como o
o cliente pensa em seu mundo.
Por que é importante controlar as ideias? Porque é extremamente
improvável que um cliente - especialmente um executivo experiente - vá
rolar e aceitar a reformulação que o Challenger oferece sem um
saudável faz do ceticismo. Mais provavelmente, ele vai contra-atacar. Ele vai perguntar por quê.
Ele vai pedir para ver os dados de apoio. Ele dirá que sua empresa é diferente.
Essas são as perguntas que enfraquecem os joelhos dos Construtores de Relacionamento.
Buscando acalmar a tensão, o Construtor de Relacionamento concordará, cedendo
na discussão e na esperança de salvar o que restou da conversa, em
o fim relegando-se a uma conversa orientada a preços sobre produtos
e as taxas de sobrevivência, em vez da solução maior e mais valiosa que poderia
têm estado.
Mas é para esse tipo de diálogo que o Challenger vive. o
Challenger usará a tensão construtiva a seu favor. Ao invés de
cedendo ao primeiro sinal de resistência ao seu argumento, o Challenger
retruca: “Você está certo, sua empresa certamente é diferente, mas também
as outras organizações com as quais trabalhamos. . . e eu posso te dizer que este insight
ajudou-os a repensar a maneira como conduzem suas operações. Com o seu
permissão, vamos explorar esta ideia com mais profundidade e, em seguida, circular de volta para
certifique-se de que abordei adequadamente quaisquer preocupações que você possa ter. ”
O Ensino Comercial coloca o Desafiador em posição de assumir o controle
trazendo novas ideias para a mesa - ideias nas quais o cliente não havia pensado
antes. Mas os clientes são experientes e a sabedoria convencional não chegou a ser
convencional por ser fácil de derrubar. Haverá resistência, mesmo que o
Página 173
O Challenger está armado com percepções atraentes e dados de apoio. o

A resposta do Challenger quando confrontado com esta resistência, no entanto, é
assuma o controle do debate.
Mas assumir o controle do debate em torno das ideias é fundamental não apenas porque
mostra que o representante de vendas não será uma tarefa simples, mas também porque
aquelas ideias que o Desafiador traz para a mesa (ou seja, os novos problemas ou
oportunidades que o representante ensinou o cliente a valorizar) são diretamente
conectado às soluções que o fornecedor pode oferecer ao cliente. Se o
o representante não está disposto a convencer o cliente de que o problema é urgente, então
ele não conseguirá convencer o cliente de que vale a pena resolver.
Página 174
Equívoco nº 3: os representantes se tornarão muito agressivos se lhes contarmos

tomar controle"
As pessoas também confundem assumir o controle, ou seja, a tendência do Desafiador de

seja assertivo durante a venda - com agressividade. Mas estes são na verdade
duas coisas muito diferentes. Este é o último, mas sem dúvida o mais crítico,
equívoco para resolver.
Se pensarmos no comportamento do representante de vendas em um espectro, podemos agrupá-lo como
você vê na figura 7.1, com comportamento "passivo" em uma extremidade e "agressivo"
comportamento do outro.
O comportamento passivo, é claro, é relativamente autoexplicativo. O representante dá
nas demandas dos outros, usa uma linguagem acomodatícia e permite que seu
limites pessoais a serem violados pelo cliente. Soa familiar?
Essas são as marcas do construtor de relacionamento. O representante passivo
o objetivo principal é agradar ao cliente. Esse desejo é tão poderoso que
Os Construtores de Relacionamento farão coisas que não atendem aos seus melhores interesses ou
os melhores interesses de sua empresa - por exemplo, oferecendo proativamente um
desconto quando o cliente nem mesmo pediu um.

Figura 7.1. Espectro de comportamento do representante, passivo a agressivo
Página 175
Há pouca confusão entre os líderes de vendas sobre o que

comportamento é; a verdadeira confusão é entre assertivo e agressivo.
A principal diferença entre os dois é a postura. Enquanto
pessoas agressivas perseguirão seus objetivos atacando outras pessoas e usando
linguagem antagônica, indivíduos assertivos são muito mais construtivos,
usando uma linguagem forte, talvez, mas não tão forte a ponto de ser desagradável ou
ofensiva. Então, o representante empurra o cliente, mas o faz com respeito e
sensibilidade a como o cliente está reagindo. O representante não persegue cegamente
sua própria agenda, mas em vez disso se move propositalmente, sempre sentindo e
respondendo.
Veja o exemplo que um de nossos membros compartilhou conosco. Um dele
os representantes de vendas da empresa estavam vendendo tinta para uma grande linha de produção no início
2009. Sua empresa teve margens baixas devido ao ambiente competitivo
exacerbada por rápidas escaladas nos custos de matéria-prima. O representante para o
fornecedor de tintas enviou uma carta de aumento de preço para a compra e acompanhou
com uma visita para discutir a justificativa e obter um acordo sobre um preço
mover no início do próximo trimestre. O gerente de compras,

no entanto, recusou-se terminantemente a aceitar um aumento de preço com base no
estava ruim (o que era). Mas o representante do Challenger não rolou em seu
preço. Ele se manteve firme durante a visita inicial e outras duas, citando o
melhorou drasticamente a produtividade na fábrica de tintas devido ao fornecedor
equipamento instalado e pessoal dedicado. Apesar das ameaças de compra
de terríveis consequências para o aumento (envolvimento da liderança sênior,
cancelamento de um contrato de longo prazo, etc.), o representante não cedeu.
O representante marcou uma reunião com o gerente da fábrica das instalações
afetados pelo aumento, que também foram os principais consumidores da tinta
e os beneficiários do serviço. Ele expôs o problema e a necessidade de
o aumento. Ele então revisou todos os projetos que sua empresa tinha
concluídas para melhorar a produtividade nos sites. O gerente da fábrica ligou
em sua equipe de liderança para confirmar o que o representante de vendas estava dizendo a ele. Eles
apoiou suas reivindicações de valor. O representante então pediu ao gerente da fábrica para configurar
uma reunião conjunta com o representante e compras para obter suporte para o
aumentar. Ele o fez e o aumento foi finalmente aceito.
Nesse caso, o representante se manteve firme e foi extraordinariamente assertivo,
mas não agressivo. Embora ele certamente estivesse perto do limite com
compra, ele apresentou seu argumento de valor e se manteve firme.
Página 176
Agora, o que é interessante sobre esse continuum é como as vendas preocupadas

líderes afirmam que seus representantes de vendas irão longe demais para o agressivo
fim do espectro. O medo geral é que se você disser aos seus representantes para realizar
controle por serem mais assertivos, eles vão pular no meio de
o continuum e ir direto para o agressivo.
Mas, na realidade, descobrimos que isso quase nunca acontece. Mais frequentes do que não,
os representantes continuarão a gravitar para a extremidade passiva do continuum, em vez
do que mover para a direita em tudo. Eles ficam presos tentando resolver a tensão
com o cliente, em vez de mantê-lo.
Por que isso acontece? Primeiro, há um desequilíbrio de poder percebido em
a relação representante-cliente. Os representantes acham que o cliente
significativamente mais poder no relacionamento. Portanto, eles cedem a
as demandas do cliente por melhores termos e condições porque sentem que
não tem escolha. Eles costumam recuar antes mesmo de entenderem totalmente
porque é que o cliente está a fazer o pedido! Para o representante médio, é
concordar rapidamente ou perder o negócio. Mas por mais real que essa percepção possa ser,
Acontece que a realidade é totalmente diferente.
Uma pesquisa recente da BayGroup International com representantes de vendas e
oficiais de compras determinaram que 75 por cento dos representantes acreditam que
aquisição tem mais poder, enquanto 75 por cento dos oficiais de aquisição
acredite que os representantes têm mais poder! No mínimo, esses dados nos dizem que
se os representantes estão cedendo porque acreditam que o cliente tem mais
poder, eles estão simplesmente errados. Novamente, isso é algo que o Challenger representa
parecem saber instintivamente. Eles não desistem na venda, porque eles
saiba que sempre há mais espaço para negociar do que um ator principal teria
sempre acredite. O Challenger apenas sabe como refinar - ou adaptar - o
caminho certo.
Descobrimos que muitos profissionais de vendas subestimam sua contribuição para
o cliente. Eles marginalizam o tremendo valor de sua empresa
recursos - não apenas conhecimento técnico, mas implementação e mudança
know-how de gestão - e superestima o valor de cada objeção
levantado pelo cliente. Isso geralmente é um ah-ha! momento para representantes de vendas quando
nós oferecemos nosso treinamento Challenger. Dizemos aos representantes para pensar sobre o
recursos que eles têm à sua disposição para ajudar seus clientes a melhorar. Para
cite um de nossos facilitadores da SEC Solutions: “Pense nisso. Tu es
ensinando a seus clientes coisas que eles não sabiam antes. Você tem
experiências práticas de centenas, senão milhares, de implementações,
Página 177
embora esta possa ser a primeira implementação desse tipo para o seu cliente. Levando
controle significa que você sabe o valor desses recursos e não
levá-los a suportar, quer queira ou não, um cliente que não leva a sério o
decisão. Se o cliente solicitar um estudo de caso ou falar com uma referência, um
O Construtor de Relacionamento diz: 'Sim!' Um desafiador diz: 'Claro, mas deixe-me perguntar
você se esta é a última confirmação de que você precisa antes de concordarmos em trabalhar
juntos e você assina a papelada. ' Por quê? Porque o Challenger é
confiante no valor que ele e sua empresa trazem para o cliente. ”
Outra razão pela qual a maioria dos representantes naturalmente gravita para uma postura mais passiva
é uma percepção de erosão do controle na relação fornecedor-cliente
em geral. Este é mais um fenômeno temporal, provocado
desafiando as condições econômicas. Em uma economia difícil, um representante fica feliz em
pegue qualquer negócio. A última coisa que eles farão quando um negócio estiver no
tabela é um retrocesso nos preços. O representante só quer fechar a coisa
antes que o cliente mude de ideia completamente. Em dificuldades econômicas
vezes, os representantes normalmente assertivos se comportam de forma mais passiva - e os representantes que são
normalmente passivo para começar totalmente com caverna. É um mercado de compradores em
grande parte porque os representantes o fazem criando uma negociação favorável
condições que põem a balança a favor do cliente.
Uma segunda razão pela qual vemos os representantes se tornando mais passivos com
clientes - e este chega perto de casa - é que você disse a eles para
aja dessa maneira. Como assim? Como se constatou, as estratégias de gestão exacerbam
a tendência da maioria dos representantes de "ficarem passivos". Se os gerentes disserem aos representantes para se conc
em servir o cliente e defender suas necessidades - para "sentar no
lado da mesa do cliente ”- esta mensagem é muitas vezes interpretada por
vendedores como "dar ao cliente tudo o que ele quiser".
Estamos ouvindo agora mais do que nunca que os líderes de vendas estão pedindo
suas organizações de vendas para "colocar o cliente em primeiro lugar". O termo
“Centralização no cliente” está de volta de forma dramática. A suposição é
que se as empresas querem crescer saindo da recente crise, elas estão
vai ter que garantir que tudo o que eles fazem entrega o máximo
valor para o cliente. O problema, no entanto, é que, embora as empresas tenham sido
enfáticos sobre o foco no cliente, eles têm sido igualmente vagos com
suas organizações de vendas sobre como fazer isso. Existem vários
maneiras de ser “centrado no cliente” que são realmente ruins para os negócios. Dois
exemplos disso que ouvimos com frequência de nossos membros são descontos
(ou outros termos e condições que prejudicam a lucratividade em troca de
Página 178
pequeno ganho de longo prazo) e assumindo uma postura de tomador de pedidos com o
cliente (ou seja, aceitar pedidos de curto prazo quando o cliente está pressionando por
eles, em vez de fazer o cliente pensar em negócios de longo prazo).
São coisas que deixam as empresas malucas, mas as mensagens que elas enviam
para sua equipe de vendas pouco fazem para dissuadir os representantes da noção de que esses
são coisas boas para se fazer pelos clientes.
Esses impulsionadores do comportamento excessivamente passivo do representante são as coisas que as vendas
os líderes precisam superar se desejam construir representantes Challenger capazes de
assumir o controle da venda. A verdadeira questão não é como parar os representantes de
ser muito assertivo, mas sim como fazê- los ser assertivos o suficiente.
Página 179
EQUIPANDO REPETIÇÕES PARA ASSUMIR O CONTROLE
Como as empresas sacodem os representantes de sua postura passiva? Pegando isso

certo requer que eles enfrentem o principal obstáculo que fica no caminho do
o representante médio ser capaz de efetivamente assumir o controle: um forte desejo por
fecho.
Os representantes buscam naturalmente o fechamento. Como a maioria das pessoas, eles são fundamentalmente
desconfortável com a ambigüidade, principalmente porque é essa ambigüidade que
normalmente fica entre eles e suas verificações de comissão. Existe um
tendência humana natural - aquela que os representantes precisam superar - de querer
fechamento em situações desconfortáveis. Sucumbir a essa tendência é uma
isso absolutamente mata a repetição média.
Os desafiadores, em comparação, prosperam na ambiguidade. Eles sabem como
navegue nele e entenda como ele pode ser aproveitado a seu favor.
Eles exibem um nível notável de conforto com silêncio durante o
conversa com o cliente, bem como manter pontos de negociação e
objeções do cliente abertas e na mesa por mais tempo do que normalmente
seria. Pode ser um exagero dizer que eles "gostam" de tensão, mas
provavelmente não está muito longe da verdade.
É certo que essa é uma barreira difícil de superar. Não é realista para
espere que representantes que não gostam de tensão e ambiguidade de repente comecem a gostar
essas coisas. Em algum nível, esse tipo de resposta está programado na maioria das
nos. Ou estamos confortáveis com essas coisas ou não. E se nós
não são, procuraremos qualquer desculpa para evitá-los. Mas enquanto você não pode
mudar o comportamento humano de forma realista, você pode ajudar a conscientizar os representantes
suas tendências naturais e dar-lhes algumas ferramentas práticas para fazer
certeza de que eles não cedem prematuramente quando se trata de valor intenso
discussões. É aqui que entra a prática da DuPont. Eles
desenvolveu alguns treinamentos e ferramentas de negociação realmente inteligentes para ajudar
repetições para evitar o fechamento prematuro.
Página 180
TOMANDO CONTROLE ESTUDO DE CASO: DUPONT'S

MAPA DA ESTRADA DE NEGOCIAÇÃO CONTROLADA
À medida que analisamos o caso da DuPont, tenha em mente que esta prática se concentra
exclusivamente em assumir o controle nas configurações de negociação. Enquanto desafiadores
assuma o controle de toda a venda, a mesa de negociação ainda é um ótimo lugar
para estudar essa noção. E a DuPont oferece um excelente exemplo de como equipar
representantes para impulsionar os clientes de maneira assertiva, mas não agressiva.
Assumir o controle tem tudo a ver com criar tensão construtiva - sobre
desafiar a maneira como um cliente vê seu mundo e reagir
construtivamente em negociações difíceis. Na DuPont, eles empregaram alguns
ferramentas poderosas para ajudar os representantes a superar sua inclinação natural para ceder a
as demandas do cliente muito cedo na venda. DuPont trabalhou com negociação
fornecedor de treinamento BayGroup International, embora seja importante notar que
vários fornecedores oferecem produtos robustos de treinamento de negociação que a SEC
membros ficaram felizes com.
O objetivo no caso da DuPont é muito direto. Isso é sobre pegar
controle - o terceiro ingrediente-chave para construir representantes do Challenger - e uma área
onde podemos ter um grande impacto se seguirmos uma receita como esta.
Página 181
Planejamento proposital
A DuPont é fornecedora de uma ampla gama de produtos e serviços inovadores

vendido em muitos setores, incluindo agricultura, eletrônicos,
transporte, construção e segurança e proteção. A chave para
A abordagem da DuPont para equipar os representantes para assumir o controle na negociação
mesa é esta: Você tem que ter um plano. A única maneira que os representantes vão
ter a confiança de não desistir de desafiar o cliente se
eles criaram uma estratégia para fazer isso antes da chamada de vendas em si.
A DuPont fornece aos representantes um modelo simples para pré-negociação
planejamento baseado nas vendas situacionais do BayGroup International
Metodologia Negotiation ™ (SSN ™). O modelo SSN em si é breve, mas
a variedade e o valor das informações coletadas é o que é crítico aqui
(consulte a figura 7.2), pois todas essas informações juntas fornecem
perspectiva, e coloca o representante em uma posição significativamente melhor quando
chega a hora de negociar.
Esta ferramenta visa garantir que os representantes tenham as habilidades e ferramentas para
negociar com eficácia, em vez de ceder quando o cliente pede
concessões. O modelo SSN pede aos representantes que observem o relativo “poder
posições ”do fornecedor - tudo, desde produtos à marca, preços,
serviço e relacionamentos. A ideia aqui é colocar no papel todas as
áreas nas quais temos pontos fortes relativos ao cliente e todos os
maneiras que temos fraquezas relativas. Bem feito, o detalhe neste primeiro
a seção sozinha fornecerá ao representante uma melhor noção do valor maior
sua empresa traz para a mesa e vai construir a confiança do representante para
exigir um preço maior para aquele valor.
Página 182
Fonte: SSN Negotiation Planner ™ e © 2009; BayGroup International,

Inc., pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.
Figura 7.2. Análise de negociação e plano de ação
O modelo SSN também força os representantes da DuPont a pensar com antecedência sobre todos
das informações que precisam obter do cliente e listar o
perguntas específicas que farão para descobrir essas coisas. Da mesma forma,
pede ao representante para detalhar as informações que o cliente provavelmente irá
quero saber para que o representante esteja pronto na reunião para fornecê-lo ou proteger
isso, conforme o caso.
Em seguida, quais perguntas e objeções difíceis o representante provavelmente obterá
do cliente e como exatamente o representante planeja responder? Está
é sempre melhor preparar as respostas com antecedência, em vez de ser forçado a vir
com uma resposta imediata, porque isso quase inevitavelmente leva a
cedendo muito cedo às demandas dos clientes. Isso é seguido por um
exame das coisas específicas que o fornecedor está procurando no negócio -
coisas que eles podem negociar e uma série de hipóteses em torno do
as necessidades do cliente também.
Finalmente, o modelo SSN pede aos representantes para fazer uma análise de possíveis
concessões a oferecer ao cliente e concessões a solicitar do
cliente. Por exemplo, o cliente pode pedir ao representante que conceda o preço
e o representante pode pedir ao cliente que ceda em alguns de seus
demandas de personalização. Aqui, o modelo pede ao representante para pontuar o valor
Página 183
desses itens de concessão para o fornecedor e o cliente. Por exemplo,

o representante pode determinar que oferecer ao cliente uma concessão de preço
reflete um 5 em termos de custo para o fornecedor, talvez porque eles funcionam em
margens muito pequenas, mas apenas 2 para o cliente em termos de valor, uma vez que
eles se preocupam principalmente não com o preço, mas com a qualidade e
trabalhabilidade do produto.
Ao considerar este método de planejamento, pergunte-se quantos de seus
os representantes reservam um tempo para mapear esse tipo de informação antes de um
negociação, especialmente aquela em que o preço provavelmente aumentará como um empecilho
ponto. Lembre-se de que vencer essas conversas é o que realmente define o
Desafiador à parte. O representante do Challenger tem um scorecard como este conectado
seu cérebro. É assim que ela vê o mundo, e é o que lhe permite empurrar
de volta para o cliente quando chegar a hora. Dito de outra forma, o SSN
template é um proxy para o que os representantes do Challenger fazem naturalmente. É assim que você
capture a magia do planejamento pré-chamada do representante do Challenger e coloque-o em um
folha de papel.
Pedir aos seus representantes para usarem uma ferramenta como esta coloca você um passo mais perto de
dando-lhes a confiança para aguentar firme quando a conversa muda
mais difícil. Isso também os força a desempenhar as próximas interações em
a negociação. Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas mostra que um dos
o maior diferencial de representantes de alto desempenho é a quantidade de tempo que eles
planejamento de gastos - este é um excelente exemplo. Como um grande jogador de xadrez, alto
os performers estão focados não apenas no movimento atual, mas nos cenários
isso irá desempenhar vários movimentos à frente.
Dupont descobriu que, para a maioria dos representantes, ser assertivo requer prática e
planejamento. É assim que você estrutura os dois. Se você fosse dar
esta folha para dez de seus representantes na próxima semana - pouco antes de eles chamarem um
cliente - eles seriam capazes de preenchê-lo? Se a resposta for preocupante,
as chances são extremamente boas de que seus representantes estão cedendo ao cliente
demandas muito cedo porque eles não estão equipados para empurrar para trás no
momento. Eles não estão equipados para desafiar.
O que mais você pode fazer para equipar os representantes para desafiar as demandas do cliente
uma vez que estão na própria chamada de vendas e o cliente começa a colocar
demandas sobre o negócio?
Página 184
Anatomia de uma negociação bem-sucedida
Navegar nas difíceis conversas do cliente é uma daquelas coisas que

sempre parece um pouco com mágica. Algumas pessoas simplesmente parecem ser capazes de
faça isso incrivelmente bem - mas nunca fica completamente claro como. Mas o que
etapas tangíveis que você pode realizar para ajudar os representantes a assumir o controle da conversa
em si?
A DuPont desmistificou o processo reduzindo-o a quatro etapas
framework baseado na metodologia do BayGroup International e então usado
a estrutura para colocar os representantes em uma negociação de vendas situacional de dois dias
workshop focado em quebrar a tendência dos representantes de vendas de ceder muito cedo.
1. Reconhecer e adiar
2. Aprofunde e amplie
3. Explorar e comparar
4. Conceder de acordo com o plano
Pense nisso como um roteiro para manter a tensão construtiva dentro
uma negociação. Este é o tipo de coisa que seus desafiadores fazem naturalmente e
o lugar onde todos precisam exatamente desse tipo de concreto
orientação.
Como tudo funciona? Vamos começar com Reconhecer e Adiar.
Como você adia a demanda de um cliente por uma concessão - digamos um preço
desconto - sem ameaçar o negócio? Aqui, a DuPont fez algo
muito inteligente
para dizer quandoeesse
direto. Eles deram
momento aos representantes as palavras reais
chegar.
Embora não precise ser literal, os representantes são incentivados a dizer
algo como, “Eu entendo que o preço é algo que precisamos abordar,
mas antes de fazermos isso, gostaria de reservar um momento para ter certeza de que
entender suas necessidades, para que possamos ter certeza de que estamos fazendo tudo o que
pode tornar este negócio o mais valioso possível para você. Esta tudo certo?"
É um pedido relativamente simples, mas há muita coisa acontecendo aqui. O representante
prometeu o encerramento - o que o cliente deseja tanto quanto o representante
- mas também ganhou permissão para prosseguir, supondo que ela a tenha. E isso é
importante, porque você precisa obter a permissão do cliente para adiar. E se
Página 185
você não quer, eles não vão ouvir nada que você diga a seguir. Isto é um
erro-chave que representantes não desafiadores cometem o tempo todo - eles raramente procuram
adiar em tudo. E se o fizerem, é sem o consentimento do cliente, o que significa
eles correm o risco de parecer desdenhosos ou, pior, agressivos.
Assim que tiver permissão para continuar, o representante seguirá para as próximas duas etapas:
Aprofunde e amplie e explore e compare, que examinaremos em
paralelo.
Neste ponto, o representante ganhou algum tempo, mas também criou alguns
tensão na conversa. Então, agora o representante precisa de uma maneira de gerenciar isso
tensão e ter confiança para seguir em frente. DuPont treina representantes em um
técnica específica para chegar a um lugar melhor quando um cliente empurra
de volta no preço. Conforme avançarmos, você verá que o que o torna tão
poderoso é que é uma técnica simples e repetível que pode ser
copiado e aprendido por representantes não Challenger.
Para aprofundar e ampliar, a DuPont fornece aos representantes táticas para
descobrindo as necessidades subjacentes do cliente, e para Explorar e
Compare, os representantes são treinados em táticas para comparar e avaliar o
necessidades adicionais identificadas durante a conversa.
A ideia principal aqui é expandir a visão do cliente sobre as coisas
que são importantes para eles. O que mais importa além do preço? Talvez seja
a garantia ou o plano de serviço, ou remessa acelerada ou instalação. Pegue
tudo na mesa para que o preço não seja mais o único negociável em jogo.
Durante a fase Aprofundar e Ampliar, o representante de vendas da DuPont geralmente começa
em fazer com que o cliente simplesmente reafirme coisas que o representante já sabe
o cliente gosta na oferta da DuPont.
Uma vez que o representante tenha ampliado esse universo tanto quanto possível, ele pode
começar a encolher de volta para baixo, voltando ao preço, mas de uma forma muito específica
maneira. Nesta técnica, os representantes não vão diretamente para “Eu posso te dar 10
por cento, não 20 por cento. ” Em vez disso, a conversa começa com: “O que são
você está procurando obter uma redução de preço de 20 por cento? ” A ideia é
descobrir a razão para a solicitação, já que a resposta apropriada irá
dependem dessa lógica.
Muitas vezes, o motivo da solicitação é algo que pode ser tratado em
de outra forma, já que geralmente é menos motivado pela necessidade econômica e mais por
o desejo do cliente de alcançar um resultado comercial específico, como
redução dos custos de produção.
Página 186
Portanto, veja o que você está negociando agora. Não é apenas o preço, mas tudo
das outras maneiras pelas quais o fornecedor cria valor para o cliente e
ajuda a resolver seus principais desafios. Fazendo isso, o representante tem significativamente
ampliou as opções de negociação. O representante está agora em um lugar muito melhor
para oferecer concessões que sejam menos dolorosas para sua receita de primeira linha - e
potencialmente opções que o cliente valoriza mais. Conforme eles se movem para comparar
vários trade-offs com o cliente, é aqui que todos os preparativos trabalham
feito com a ferramenta de planejamento pré-chamada torna-se extremamente importante. E se
eles fizeram seu dever de casa bem, eles conhecem a relação custo-valor
para cada um dos elementos da solução de sua empresa.
Isso nos leva à última milha da negociação: Conceder de acordo com
Plano. Este não é apenas um jogo divertido de palavras. Os representantes aprendem a importância de
procedendo de acordo com uma estratégia de negociação cuidadosamente planejada que
comercializa primeiro os elementos da solução de baixo valor, antes de definir o preço como padrão. No
Em outras palavras, determinar o que você está disposto a conceder é importante. . .
mas o que muitas vezes é esquecido é como e quando na negociação aqueles
concessões devem ser feitas. Existem muitas maneiras diferentes de fazer
concessões a um cliente; cada um pode enviar uma mensagem muito diferente para o
cliente, mesmo quando você finalmente atinge os mesmos resultados.
A DuPont ensina seus representantes a evitar certos padrões de concessão, como
começando com pequenas concessões e, em seguida, oferecendo maiores como
progresso das negociações, ou colocar uma oferta do tipo "pegar ou largar" na mesa -
porque essas abordagens não são apenas arriscadas, elas podem deixar o cliente
sentindo-se enganado. Em vez disso, eles ensinam os representantes a conceder negociáveis em um pedido
e uma quantia que garante que ambas as partes sintam que estão ganhando. Por exemplo,
eles ensinam os representantes a começar com uma concessão significativa e, em seguida, oferecer
concessões cada vez menores à medida que as negociações continuam.
Técnicas como essa ajudam os representantes da DuPont a gerenciar a tensão de uma forma construtiva
maneira. Isso não é algo que os representantes não Challenger sabiam como
fazer o contrário. O objetivo aqui é fornecer as informações de que precisam
para fazer melhores escolhas quando se trata de negociação e entender o
implicações e possíveis repercussões do emprego de um desses
estratégias versus outras. É assim que você os prepara para o sucesso quando
eles desafiam.
Para realmente sentir a diferença, durante as Vendas Situacionais
Oficinas de desenvolvimento de habilidades de negociação Os representantes da DuPont desempenham papéis diferente
padrões de concessão e, em seguida, discuta como eles se sentem quando a negociação
Página 187
termina. Isso serve para ilustrar o efeito que diferentes padrões de concessão
terá sobre os clientes e, em última análise, dará aos representantes a confiança de que eles
tenha um plano inteligente para chegar a um acordo - um que deixe o
sentimento do cliente de que ganhou, em vez de ter sido enganado.
Página 188
UMA PALAVRA DE CAUTELA
Enquanto o caso da DuPont se concentra em assumir o controle dentro da negociação

fase da venda, um ponto anterior neste capítulo vale a pena repetir aqui:
Assumir o controle aconteceu durante todo o processo de vendas, não apenas no final do
isto. Em nosso Programa de Desenvolvimento de Desafio, muito do "assumir o controle"
módulo não é focado em negociação. É um ponto que realmente martelamos
home: o controle deve acontecer durante a venda, para que não acabe
sentindo-se “falso” (ou, pior, insincero ou desagradável) para o cliente.
Compartilhamos vários exemplos práticos e técnicas para fazer isso. 1
das técnicas básicas em que nos concentramos é fazer solicitações poderosas, que
deve ser feito durante a venda. Fazer pedidos poderosos ajuda o
o cliente entende que o representante está aqui para levar as coisas adiante; é um
excelente ferramenta do kit de ferramentas de "assumir o controle" do Challenger.
Como funciona? Aqui está um exemplo rápido: um representante mostrou seu
cliente que eles estão desperdiçando milhões em custos de instalações por causa de seus
gerenciamento de servidor ineficiente. A solução proposta salvará o
cliente uma boa quantia de dinheiro, mas outros precisam estar envolvidos no
decisão de compra se for para seguir em frente. Um pedido poderoso pode soar
algo como isto: “De nossa discussão, concordamos que o
implementação de uma solução de servidor baseada em rack economizaria $ 5 milhões
um ano. Para você colher essas economias no atual ano fiscal, nós realmente
precisa instalar o novo hardware em breve. Então, para começar, vou precisar de um
assinou contrato de Dave na próxima semana, o que nos permitirá trazer o
engenheiros de implementação no local e iniciam o processo para que você possa atingir seu
meta de economia. ” Este é apenas um exemplo, que se concentra no fechamento, mas
há muitos outros que ajudam os representantes a entender como assumir o controle até
no início do processo de vendas.
Página 189
JUNTANDO TUDO
Assumir o controle é o único pilar do Modelo de Venda Challenger que

impressiona a maioria dos líderes de vendas como mais natureza do que educação. Mas enquanto for verdade
que ajuda os representantes terem nascido com o "gene da assertividade", é
de forma alguma um requisito para que eles tenham sucesso. A solução para
superar a passividade é simples: ensine aos representantes a importância de
clareza de direção sobre o fechamento rápido e ensine-os a criar
valor dentro do processo de vendas. Quando combinadas, essas habilidades podem ajudar qualquer
representante de vendas para criar um proxy poderoso para assertividade natural.
Página 190
O GERENTE E O DESAFIADOR VENDENDO

MODELO
ATÉ AGORA, NÓS nos concentramos nas habilidades de representante e capacidades organizacionais
necessário para implementar o Modelo de Venda Challenger. Mas qualquer um que seja
já tentou executar mudanças em grande escala dentro de uma organização de vendas
saberá que há uma omissão gritante nesta história: as vendas da linha de frente
Gerente.
Como uma organização de pesquisa dedicada a melhorar o desempenho de vendas,
estudamos quase todos os tópicos do mundo das vendas e a mensagem no
os dados são sempre os mesmos: se você não colocar os gerentes de vendas da linha de frente
bordo, a iniciativa irá falhar. Quer sejam mudanças nos planos de compensação, o
Sistema de CRM, o processo de vendas, ou habilidades e comportamentos mais básicos,
sempre volta para o gerente. O gerente de vendas da linha de frente em qualquer
organização de vendas é o elo fundamental entre estratégia e execução
- é aqui que vivem as iniciativas de mudança e as transformações da força de vendas ou
morrer.
Implementar o Modelo de Vendas Challenger não é diferente. Você não pode
espere construir com sucesso uma organização de vendas Challenger se o seu
A camada de gerenciamento de vendas da linha de frente está quebrada. É o eixo em termos de
fazendo o modelo funcionar. Embora este ponto possa ser óbvio para o experiente
líder de vendas, o que as organizações de vendas podem realmente fazer para impulsionar o gerente
a eficácia é menor. Embora haja um consenso bastante amplo de que
a qualidade do gerente é a alavanca mais importante para impulsionar o desempenho do representante,
os líderes de vendas tendem a ver a eficácia do gerente como uma espécie de enigma. Como
um de nossos membros nos disse: “Eu sei que o sucesso do gerente é crucial para o meu
sucesso geral; o problema é que não sei o que fazer sobre isso. ”
E essa preocupação é generalizada, especialmente quando os líderes de vendas olham para o
futuro. Na verdade, quando perguntamos aos membros da SEC sobre a capacidade do gerente, um
chocantes 63 por cento relataram que seus gerentes não têm as habilidades e
competências de que necessitam à medida que o seu modelo de vendas evolui, para não falar do
Página 191
9 por cento dos gerentes que nem mesmo têm as habilidades necessárias para ser
sucesso em sua função atualmente . Três quartos dos nossos membros
identifique como tendo gerentes que não vão atuar no novo
meio Ambiente. E isso é profundamente preocupante. Enquanto os líderes concordam com o
importância fundamental da função, muito poucos se sentem confiantes quanto ao
pessoas reais atualmente ocupando essa função, e a maioria é ainda menos
ainda confiante sobre o que fazer a respeito.
Página 192
RETRATO DE UM GERENTE DE VENDAS DE CLASSE MUNDIAL
Em um esforço para identificar os principais atributos de um gerente de vendas de classe mundial -

as habilidades, comportamentos e atitudes que mais importam para o gerenciamento de vendas
excelência - criamos uma pesquisa que chamamos de Diagnóstico de Liderança de Vendas.
Na última contagem, mais de sessenta e cinco empresas administraram este
diagnóstico (para mais de 12.000 repetições), e coletamos dados em mais
mais de 2.500 gerentes de vendas de linha de frente individuais.
Página 193
Como acontece com qualquer pesquisa que realizamos, os dados são fortes e representativos
amostra de todos os principais setores, geografias e modelos go-to-market em
membros do Conselho. Na pesquisa, pedimos aos representantes que avaliassem seus
o desempenho do gerente em sessenta e quatro atributos diferentes de
desempenho, alguns dos quais você vê nas quatro grandes categorias no
tabela na página 141 e acima.
Primeiro, perguntamos sobre os fundamentos da gestão - coisas como integridade,
confiabilidade, reconhecimento e habilidades de construção de equipes. Essas variáveis não são
necessariamente específicos para vendas, mas são extremamente importantes. Então nós
incluí-los em nossa análise para entender como eles se comparam a outros
atributos em termos de condução do desempenho do gerente. Em segundo lugar, olhamos para
atributos relacionados à capacidade real de vendas. Enquanto não queremos nosso
gerentes que vendem para seus representantes, é lógico que eles provavelmente
precisam saber como vender se vão ajudar outras pessoas a fazer melhor.
Aqui, perguntamos sobre atributos como habilidades de negociação e se o
gerente oferece perspectivas únicas ao cliente. Terceiro, perguntamos sobre
as habilidades de coaching do gerente. Os gerentes se preparam e personalizam
interações de coaching? Eles seguem seu desenvolvimento?
compromissos? Por último, examinamos aspectos específicos de vendas da liderança -
coisas como planejamento de conta, gerenciamento de território e o nível de
inovação que o gestor mostra no posicionamento das ofertas aos clientes.
Em seguida, para garantir que não estávamos permitindo que um representante infeliz distorcesse nosso
resultados, excluímos os gerentes da análise para os quais tínhamos
dados de menos de três representantes. Então, para tornar os resultados gerenciáveis, nós
aplicou a análise fatorial aos dados, reduzindo-os ao menor possível
número de grupos ou categorias estatisticamente significativas. O fator
análise nos disse que essas sessenta e quatro variáveis se enquadram em cinco diferentes
categorias. Finalmente, para entender o quão importante cada categoria é relativa
para os outros quatro, executamos uma análise de regressão desses fatores contra
desempenho real do gerente - conforme determinado pelos representantes e pelo
empresas. E isso nos permitiu determinar, de todas as coisas que um gerente
poderia ser bom em quais dessas sessenta e quatro habilidades e comportamentos são importantes
mais para o desempenho real do gerente - conforme avaliado pelos representantes que
observar esses comportamentos todos os dias, bem como pelas empresas, que
têm uma noção mais ampla de como esses gerentes mantêm e aumentam seus
Página 194
territórios ao longo do tempo. Em última análise, este exercício gerou a resposta ao

questão-chave do desempenho do gerente, ou seja, o menor número de
categorias estatisticamente significativas - e distintas - que, quando combinadas,
explicar a excelência do gerente de vendas da linha de frente.
Para interpretar o que descobrimos, vamos começar separando a gestão
fundamentos, como confiabilidade, integridade e habilidades de escuta, de mais
drivers específicos de vendas do desempenho do gerente. Acontece que
fundamentos de gestão são responsáveis por cerca de um quarto das vendas
sucesso do gerente. Estas são as habilidades básicas que são necessárias para
sucesso em qualquer trabalho de gestão, independentemente da função. Ainda assim, curiosamente,
também descobrimos que o desempenho nesses atributos não cai junto com um
espectro, mas tende a ser binário. Ou você é confiável ou não. Você
tenha integridade ou não. E isso, por sua vez, nos diz que esses são inerentes
características que você deve procurar nas pessoas que contrata, não habilidades que deseja
a desenvolver em sua equipe ao longo do tempo.
Dito de outra forma, grandes representantes não são necessariamente grandes gerentes. Você
não pode apenas se destacar em vendas para ser um grande gerente de vendas, você também precisa
excel em gestão também. No entanto, é exatamente assim que a maioria das empresas ainda
fonte de novos talentos de gerenciamento de linha de frente. Essa abordagem de contratação é o
causa raiz das altas taxas de falha de gerente de muitas organizações. Não
surpreendentemente, nossa análise do desempenho do gerente indica que um punhado
dos gerentes (cerca de 4 por cento em nossa amostra) falham em pelo menos um desses
fundamentos de gestão. Portanto, uma das primeiras recomendações que fazemos
para as empresas membros da SEC que completam o Diagnóstico de Liderança de Vendas é
que encontrem novas posições para gerentes que caiam nesses 4%.
Porque ainda não chegamos aos atributos específicos de vendas de um mundo
gerente de classe, e essas pessoas já não conseguiram encontrar o gerente
Barra.
Página 195

Figura 8.1. Os fundamentos da gestão são a base essencial das vendas
Sucesso de gerente
Por outro lado, embora o histórico de um representante de estrela não seja confiável
indicador de potencial de gestão, uma alternativa está nos dados apresentados
neste capítulo. Armado com uma compreensão do perfil do gerente estrela,
as organizações podem adaptar seus protocolos de avaliação de candidatos para procurar
candidatos que provavelmente demonstram comportamentos que influenciam
resultados comerciais de sucesso. E sabendo que alguns desses
atributos são difíceis (se não impossíveis) de desenvolver ao longo do tempo - notavelmente,
fundamentos de gestão como integridade e confiabilidade - estes são claramente
lugares onde faz sentido filtrar na frente.
No entanto, os métodos tradicionais de avaliação com base em entrevistas podem ser
indicadores não confiáveis do potencial do candidato e da capacidade de gerenciamento básico.
Como resultado, descobrimos que as empresas progressistas usam uma variedade de
métodos de avaliação experimental de “fogo real” que permitem que eles vejam um candidato
faça o trabalho antes de dar-lhe o trabalho. Por exemplo, uma grande empresa de alta tecnologia
Página 196
fabricante usa uma avaliação de habilidades baseada em simulação de um dia inteiro para
pré-certificar as capacidades de gestão de candidatos externos antes
as ofertas de emprego são ampliadas. Um fornecedor de materiais de construção usa um
abordagem semelhante para candidatos internos - seu gerente de vendas pré-promoção
a triagem garante que os candidatos possuam e demonstrem o núcleo
combinação de habilidades necessárias para ter sucesso como gerentes de vendas.
Página 197
O lado de vendas da excelência do gerente de vendas
No Exército, há um velho ditado que se aplica igualmente bem às vendas: “Não

plano sobrevive ao confronto com o inimigo. ” Não importa o quão cuidadosamente um
planos de batalha, percorrendo todos os cenários possíveis do que pode
acontecer e o que pode dar errado, a realidade em campo será inevitavelmente
diferente.
Como resultado, os líderes do Exército adotaram um estilo de liderança conhecido como
Intenção do comandante. A intenção do comandante é apenas isso: um claro e conciso
declaração da meta específica que um comandante pretende alcançar.
Algo como “Capture e segure aquela colina até que os reforços cheguem”.
Nessa abordagem de liderança, os líderes do Exército pararam de dar passo a passo
passo as instruções sobre como realmente capturar a colina, porque
eles aprenderam que uma vez que suas tropas saem para o campo e se envolvem em
batalha, eles terão que se adaptar rapidamente à situação no terreno
de maneiras imprevistas.
Não é de surpreender, então, que os líderes de campo que se destacam no Exército sejam os
aqueles que são criativos, inovadores e capazes de se adaptar às suas circunstâncias.
Normalmente, são eles que reconhecem possíveis cursos de ação que
ninguém atrás da frente teria reconhecido com antecedência e então guiar
suas tropas à vitória por meio da interpretação criativa de seus
intenção do comandante. Provou ser uma filosofia de gestão poderosa
que combina processo, por um lado, com capacitação e inovação
no outro. Quando a vitória está em jogo, coloque a batalha nas mãos de seu
melhores líderes baseados em campo - aqueles que identificam uma ampla gama de escolhas
e desenvolver uma opção inovadora que corresponda especificamente a esse
situação.
Acontece que quando estudamos o lado da gestão de vendas
excelência, os atributos que respondem pelos três quartos restantes de um
sucesso do gerente de vendas, descobrimos que a mesma coisa é verdade. Figura 8.2
mostra os atributos de vendas que mais importam para a excelência do gerente. Aqui está
onde nossa história muda de prevenir o fracasso para promover o sucesso.
Página 198
Quando executamos a análise, descobrimos que os atributos que contribuem para

a excelência do gerente se enquadra em três categorias de alto nível - e elas são
sobre o que você pode esperar: vender, treinar e possuir. Esse último
categoria trata dos vários aspectos da propriedade do negócio que
os líderes gostam de ver nos gerentes - até que ponto eles dirigem seus
território como se fosse seu próprio negócio.

Figura 8.2. Atributos que afetam o desempenho do gerente de vendas da linha de frente
A Figura 8.2 representa os fatores estatisticamente significativos que definem o
lado de vendas da excelência do gerente de vendas (recalibrado para 100 por cento, à medida que
representam 100 por cento do lado das vendas do trabalho). A primeira coisa que podemos
O que dizer sobre esse lado do trabalho do gerente é que vender ainda é importante. Ser estar
claro, esses resultados não estão dizendo que seus melhores gerentes gastam 25 por cento
de seu tempo vendendo, mas eles indicam que se nós explicássemos o que
torna seus melhores gerentes muito melhores do que todos os outros, cerca de 25
por cento da razão seria por causa de suas grandes habilidades de vendas.
Como todos os líderes de vendas sabem, habilidades de vendas são necessárias às vezes, desde
os gerentes são frequentemente solicitados a cobrir territórios de vendas vagos, para ajudar a fechar o
Página 199
maiores vendas, ou apenas para substituir um representante que possa estar de licença. Mas mais para
o ponto, os gerentes também devem ser capazes de modelar grandes vendas
comportamentos para suas equipes.
O que é especialmente interessante sobre a barra "Venda" neste gráfico,
entretanto,
Aqui, vemos sãoque
os as
atributos
mesmasespecíficos que
habilidades chegaram
que ao topopara
mais importam dessa categoria.
o sucesso do gerente são
as mesmas habilidades de vendas que descobrimos serem mais importantes para o sucesso do representante:
“Oferece perspectivas únicas ao cliente”, “Adapta a oferta às necessidades
de clientes ”,“ É confortável discutir dinheiro. ” Isso implica que seu
os melhores gerentes provavelmente virão de suas fileiras de desafiador, e
ajuda a explicar por que os gerentes de alto desempenho são muito procurados para
o suporte que eles podem fornecer nos negócios maiores e mais complexos - negócios
onde as habilidades do desafiador, como vimos, são mais necessárias.
Isso nos leva ao segundo driver, coaching, que responde por 28
porcentagem da eficácia do gerente de vendas da linha de frente. O tamanho desse impacto
diz o que você provavelmente espera: o coaching é absolutamente importante quando
trata da gestão de vendas. É um elemento-chave da eficácia do gerente
e, como há muito defendemos aos nossos membros, um grande impulsionador de representantes
desempenho também.
Ao contrário da venda, no entanto, que é sobre a capacidade do gerente de ser um representante
quando necessário, o coaching é sobre o gerente trabalhar lado a lado com
representantes para compartilhar seu conhecimento, visão e experiência para diagnosticar e
corrija comportamentos específicos de representantes conhecidos por atrapalhar o alto desempenho.
Quando olhamos para os atributos específicos do coaching eficaz, descobrimos
que o foco desses esforços de coaching, pelo menos para gerentes de classe mundial,
são novamente as mesmas habilidades do desafiador que vimos na categoria de vendas:
“Orientando os representantes para adequar com eficácia”, “Mostrar aos representantes como e quando afirmar
controle ”,“ Ajudando os representantes em negociações complexas . ”Coaching é tal
uma parte importante da história de eficácia do gerente que vamos passar um
boa parte deste capítulo discutindo isso.
Dito isso, não é toda a história. Embora muitos líderes de vendas tenham vindo
simplesmente equiparar boa gestão com bom coaching, acontece que
a excelência do gerente é uma questão de fornecer não apenas treinamento, mas
liderança, direção e orientação em geral. É sobre
demonstrando propriedade efetiva do negócio. Na verdade, nossa análise
mostra que mais de 45 por cento da excelência do gerente de vendas é uma função
de excelência na gestão de negócios em geral. Embora sejam grandes gerentes de vendas
Página 200
são fantásticos em treinar seus representantes, eles são ainda melhores em construir seus
o negócio. Um bom treinamento é importante, mas ainda é apenas parte da história.
No entanto, se tivéssemos que adivinhar, teríamos dito que sendo um
líder de vendas eficaz é principalmente sobre como alocar recursos - coisas
como conduzir a conformidade do processo, corrigindo ações fora de compasso com aquele
processo e gerenciamento de recursos em todo o território de forma tão eficiente quanto
possível. Mas acontece que não é o caso. Todas essas habilidades são capturadas
na categoria de alocação de recursos - que em pouco mais de 16 por cento é o
a menor barra do gráfico. O que isso nos diz é que a alocação de recursos não é
a parte mais importante do trabalho de um gerente de vendas. Na verdade, é o mínimo
parte importante do trabalho do gerente.
Então, se “liderança de vendas” não é sobre a alocação de recursos, o que é que se trata?
Bem, acontece que a liderança de vendas é principalmente sobre o quão inovador
gerentes de vendas são.
Agora, "inovação" é reconhecidamente um termo carregado que pode significar muitos
coisas para muitas pessoas. Estamos nos referindo aqui aos gerentes
colaborar com os representantes para entender o mais profundamente possível o que está acontecendo
um acordo, descobrindo por que e onde um acordo está tendo problemas no
cliente e, em seguida, encontrar maneiras inovadoras de levá-lo adiante. Está
importante que a inovação neste contexto não é enfaticamente sobre

criar uma nova proposta de valor ou inventar um novo conjunto de capacidades ou
características do produto. Trata-se de conectar criativamente o fornecedor
recursos existentes para o ambiente exclusivo de cada cliente e, em seguida,
apresentar esses recursos ao cliente através das lentes específicas de
qualquer obstáculo do cliente está impedindo o fechamento do negócio.
Esta é a intenção do comandante aplicada ao mundo das vendas. É sobre
modificando criativamente a estratégia de vendas no nível do negócio para se adaptar ao
contexto do cliente - a “realidade local”, por assim dizer. O que isso
O fator "Inovação em vendas" nos diz que os gerentes de alto desempenho têm um
capacidade incrível de desvendar negócios travados e fechá-los.
Observe como isso é diferente do coaching. Coaching é dirigir
desempenho em torno de comportamentos conhecidos. É uma abordagem perfeita para vendas
gestão em um mundo caracterizado por um caminho previsível para o sucesso.
A inovação, por outro lado, é sobre como impulsionar o desempenho por meio
obstáculos imprevistos. É mais adequado para um mundo dinâmico e
eventos inesperados. No coaching, o gerente já sabe a resposta
e transmite ao representante. Na inovação, nem o representante nem o gerente
Página 201
sabe a resposta, então eles colaboram por meio do gerente

liderança para descobrir um caminho eficaz a seguir. Você não pode treinar o que você
não sei, mas você pode inovar.
Provavelmente, a maior descoberta de todo o nosso trabalho com gerentes de vendas é
o quão importante essa habilidade realmente é. Com 29 por cento, a inovação em vendas é
o maior atributo relacionado a vendas que contribui para vendas de classe mundial
desempenho do gerente - mais importante do que habilidades de vendas e muito mais
importante do que a capacidade de um gerente de alocar recursos.
Embora o coaching esteja em segundo lugar, com 28 por cento, o que é tão interessante
sobre a inovação em vendas é que, ao contrário do coaching de vendas, que recebeu um
grande quantidade de tempo e atenção nos últimos cinco anos, não é
algo que a maioria dos líderes de vendas já pensou em qualquer
forma sistemática antes.
Se for dada uma folha de papel em branco e solicitada uma lista de quatro a cinco
atribui essa conta para o sucesso do gerente, quantos de nós, espontaneamente,
teria incluído qualquer coisa diferente de venda, treinamento e recursos
alocação nessa lista? E ainda assim os dados nos dizem que a inovação em vendas é um
conjunto distintamente importante de atributos. Em suas respostas à pesquisa, os representantes frequentemente
classificou um gerente com alto nível de atributos de coaching, mas baixo em inovação de vendas
atributos, ou vice-versa. As duas habilidades se moveram independentemente de uma
outro.
A inovação em vendas é o elo que faltava em termos de realização plena do
benefícios do Modelo de Venda Challenger. Mesmo armado com o melhor
ensinando arremessos e recursos aprimorados para adaptar e assumir o controle -
mesmo com fortes gerentes de vendas que fazem coaching para esses comportamentos e podem
modelam os próprios comportamentos de venda do Challenger - muitos negócios ainda serão
não acontece. Enquanto o modelo Challenger aumenta a probabilidade de negócios
vai passar pelo funil, superar o status quo é uma tarefa difícil.
Os clientes estão relutantes em mudar. Os requisitos para consenso
continue a se expandir. Os tomadores de decisão continuarão a escolher "sem decisão"
mesmo sobre uma boa decisão. É aqui que entra o gerente inovador.
Armado com a capacidade de inovar no nível do negócio, o gerente pode ajudar
o representante para evitar "pousar sem decisão" com mais frequência do que o representante - mesmo um
Representante da Challenger - pode sozinha. É uma capacidade crítica na batalha para
vender soluções cada vez mais complexas para compreensivelmente cada vez mais relutantes
clientes.
Página 202
Para a maioria dos líderes de vendas em uma missão de melhorar a eficácia de seus
gerentes de vendas da linha de frente, esses dados revelam uma grande oportunidade inexplorada para
melhorar drasticamente o desempenho do gerente de vendas. Por causa disso, somos
passarei algum tempo neste capítulo investigando este conceito de vendas
inovação para entender o que é, como funciona e, o mais importante,
como podemos incorporá-lo de forma mais sistemática em todo o nosso gerente de vendas
população.
Antes de entrarmos nessa noção de inovação em vendas com mais detalhes,
no entanto, primeiro faz sentido se envolver em uma discussão mais profunda sobre vendas
coaching. O coaching de vendas formalizado representa um dos maiores
oportunidades para melhorar o desempenho do representante em um ambiente de vendas complexo,
mas também é uma das formas de produtividade mais incompreendidas e mal gerenciadas
alavancas.
Página 203
COACHING PARA OS CONHECIDOS
Para entender por que o coaching é frequentemente mal administrado por organizações de vendas,
precisamos começar com uma definição de coaching.
Esta é a definição de coaching que estabelecemos com a ajuda de
uma equipe de trabalho de membros: “Uma série contínua e dinâmica de trabalho
interações incorporadas entre um gerente de vendas e um subordinado direto,
projetado para diagnosticar, corrigir e reforçar comportamentos específicos para aquele
Individual." Esta definição estabelece a base do coaching e também
como ele difere do treinamento.
Existem alguns pontos que sempre enfatizamos com nossos membros em termos
desta definição. Primeiro, o coaching é contínuo - é contínuo, ao contrário
a um evento único ou série de eventos de treinamento. Em segundo lugar, envolve
diagnóstico específico para o representante individual - portanto, o coaching é personalizado .
Considerando que o treinamento normalmente envolve uma abordagem de tamanho único de
entregando o mesmo ensino no mesmo formato para todos, o coaching é
totalmente adaptado às necessidades específicas de um representante individual. E finalmente,
coaching é comportamental - não se trata apenas de obter habilidade e conhecimento;
é sobre a aplicação demonstrada dessa habilidade e conhecimento.
Nada disso sugere que o treinamento não tenha valor. O treinamento é bom para
compartilhando conhecimento. Coaching é agir de acordo com isso. O único
vantagens do coaching decorrem de como ele é adaptado para o indivíduo e
entregue sistematicamente no local de necessidade. Muitas organizações definem
coaching simplesmente como "treinamento informal", mas nossa pesquisa mostrou que
o coaching eficaz é, de fato, muito formal. É altamente estruturado e
agendada regularmente.
Nas conversas que temos com nossos membros sobre este assunto, há
outra distinção importante que fazemos, que é como o coaching difere
de gerenciar . Embora a maioria dos gerentes de linha de frente com quem falamos mantenha
que eles treinam, para muitos, esses esforços equivalem a pouco mais do que
gerenciando. Nós “dizemos” em vez de “pedimos”, “fazemos” em vez de “orientar”.
Página 204
O caso de negócios para coaching de vendas
Figura 8.3 (página 152) - que é uma das conclusões que o Conselho é melhor
conhecido por - mostra o enorme impacto que o coaching eficaz pode ter em um
Organização de vendas.
Quando você melhora a qualidade do coaching, a curva de desempenho não
turno, ele inclina . O meio se move, mas os pés não. O que exatamente faz isso
implica? Primeiro, passando de coaching abaixo da média para acima da média
parece ter pouco impacto sobre nossos piores desempenhos, o que parece
contra-intuitivo. Você imaginaria que esses representantes seriam as pessoas mais fáceis
para obter um melhor desempenho se você apenas os treinar um pouco melhor. Mas
a parte inferior esquerda desse gráfico nos mostra exatamente o oposto. Você não pode treinar
longe de um mau ajuste para um trabalho.
Página 205
Figura 8.3. Distribuição do desempenho relativo do representante de vendas por coaching

Eficácia
Da mesma forma, a mudança de coaching fraco para forte não tem muito de
um impacto nas estrelas de desempenho também. Este achado também é um pouco
contra-intuitivo, já que você gostaria de pensar que o coaching poderia fazer estrelas
ainda mais estelar. A analogia que usamos é um jogador de golfe profissional. Muitos
eles têm treinadores de swing e trabalham com eles o tempo todo. Mas no
No final, eles esperam reduzir talvez um derrame de sua média. Eles estão
já com alto desempenho; eles estão procurando apenas por pequenos, incrementais
melhorias além de seu nível atual de jogo.
Mas se você tem um desempenho fundamental, a qualidade do coaching que você recebe
tem um impacto significativo no seu desempenho. Os dados de nossa pesquisa
sugere que o desempenho mediano de sua equipe de vendas poderia ver um
aumento de desempenho de até 19 por cento, dado um significativo
melhoria no coaching que recebem. O impacto de simplesmente se mover
do terço inferior ao terço superior da eficácia do coaching ainda seria
resultam em um ganho de desempenho entre 6 e 8 por cento para o núcleo do
força de vendas. Poucos investimentos podem oferecer esse tipo de aumento de produtividade
para uma organização de vendas.
Este não é apenas um impacto teórico; é real. Nós vimos isso do
a maioria das organizações com as quais trabalhamos que embarcaram neste
jornada de coaching. Um de nossos membros, um grande ator no setor de seguros
indústria, viu um resultado semelhante ao que nossos dados sugerem: um 10 por cento
melhoria no desempenho do representante para aqueles representantes que participaram do
novo programa de coaching da empresa versus aqueles que não o fizeram.
O coaching é importante. O coaching formalizado representa um grande desempenho
oportunidade de melhoria em um ambiente de vendas complexo. Pode fazer o
diferença entre atingir ou perder a meta para a maior parte de sua equipe de vendas.
Nossa forte recomendação aos nossos membros que procuram melhorar as vendas
desempenho é acabar com o coaching democraticamente, ou seja,
treinar a todos igualmente - e, em vez disso, mudar a maioria de seus
o foco do coaching se distancia dos executores de baixo desempenho e se dirige ao núcleo.
Além do mais, acontece que o coaching não é apenas um grande impulsionador de vendas
desempenho - também é um fator importante na retenção de funcionários e o que nós
chame de esforço “discricionário” ou extra. Esta foi uma das bombas
descobertas de nosso estudo quantitativo original sobre este tópico, como mostrou
quanto impacto a qualidade do coaching pode ter no moral dos funcionários.
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O que os dados nos dizem é o seguinte: Bons treinadores fazem as pessoas quererem ficar. Mau
treinadores, por outro lado, criam uma estrutura fundamentalmente desmoralizante
ambiente e afastar as pessoas da organização. Isso é verdade não apenas
para os nossos funcionários de baixo desempenho, mas também para os nossos principais e melhores desempenhos.
Para corroborar esse achado, também cortamos os dados por esforço discricionário.
Incluímos uma pergunta em nossa pesquisa que perguntava quanto esforço
as pessoas colocam em sua jornada de trabalho em vendas. Essencialmente, o que descobrimos é
que o treinamento ruim e os gerentes ruins fazem as pessoas desistirem. De
representantes de baixo desempenho para nossos superstars, nenhum deles pode se incomodar se
eles não sentem que estão recebendo treinamento eficaz de seus gerentes.
A qualidade do coaching é importante.
Página 207
Dê aos gerentes de vendas algo para treinar
Quando se trata de fornecer coaching de qualidade, a principal lição que temos

aprendido em vários anos de pesquisa sobre este tópico é que os gerentes não podem
treinar de forma eficaz, a menos que eles têm algo a coach para . Você não pode simplesmente
diga: “Vá em frente e treine”. Você tem que tornar isso concreto para o seu
gerentes. Eles precisam ter algo para treinar: um entendimento claro
de como é "bom" em sua organização quando se trata de vendas (ou seja,
uma hipótese).
Embora tenhamos documentado toda uma gama de melhores práticas de coaching,
ferramentas e modelos no Conselho, uma das táticas mais inteligentes que vimos
empregado para aumentar a qualidade do coaching de vendas veio até nós de um de nossos
membros da indústria de serviços financeiros. Eles construíram seu novo coaching
processo diretamente no topo de seu processo de vendas existente, de modo que os gerentes
os esforços de coaching estão diretamente integrados às atividades de vendas que eles
já perseguindo com sua equipe de vendas.
Na figura 8.4, você vê uma versão genérica do que esta empresa construiu
para seus gerentes de vendas. Cada estágio do processo de vendas tem um conjunto diferente de
Objetivos. Estes são os comportamentos críticos para aquele estágio que a empresa
quer reforçar. A ferramenta também oferece uma série de exemplos de perguntas,
gerente pode pedir para envolver seus representantes em uma conversa de coaching sobre
objetivos dessa etapa específica.
Se você olhar para o primeiro estágio, "Criação de Oportunidades", por exemplo, o
gerente pode consultar este gráfico para verificar os objetivos específicos e
atividades associadas a esta etapa do processo de vendas. Coisas como
definir e confirmar um objetivo claro para a visita de vendas e concluir
pesquisa pré-chamada suficiente - coisas que seus funcionários de alto desempenho provavelmente são
já fazendo. Então, abaixo disso, você vê as perguntas que o gerente pode usar
para descobrir como o representante está perseguindo esses objetivos: por exemplo, “O que é
seu objetivo principal para esta ligação? ”
Descobrimos que o que costuma acontecer é que os gerentes se concentram em
resultados em vez de comportamentos em conversas de coaching, dizendo coisas
como, “Sua taxa de conversão está muito baixa. Qual é o problema? Não é você
Página 208
seguindo o processo? ” Não é exatamente isso que você deveria procurar. Alguns
os membros gostam de chamar isso de "treinamento em planilha". É focado em negócios
resultados, não comportamentos, e é entregue de uma maneira que serve para todos -
todos recebem exatamente o mesmo tratamento. Mas bem feito, o coaching é sobre
comportamentos, não resultados. E é exatamente isso que torna esta ferramenta tão
eficaz. Melhor ainda, tudo isso é capturado em um roteiro de uma página que
realmente não é muito mais complicado do que o que você vê aqui. Na verdade, este
os gerentes de vendas da empresa carregam versões laminadas desta página com eles
em suas bolsas.
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Figura 8.4. Guia de treinamento alinhado aos processos de vendas
Esta é a folha de referências perfeita para iniciar conversas de coaching -
sem a necessidade de muitos procedimentos, treinamento e administração. Em um
Página 210
mundo onde a maioria dos gerentes são, na melhor das hipóteses, céticos sobre o coaching, uma ferramenta
como se isso fosse um longo caminho, proporcionando aos gerentes um método prático e não intrusivo
estrutura para coaching que não tem engenharia excessiva e que não requer
eles mudem dramaticamente seu comportamento.
No apêndice A, fornecemos um trecho de nosso treinamento de gerentes
guia construído especificamente para ajudar a reforçar o modelo de vendas desafiador
(você pode baixar a versão completa em nosso site). Esta é a mesma ferramenta
nosso grupo de Soluções usa em seu Programa de Desenvolvimento de Desafio. Como o
Guia de treinamento alinhado ao processo de vendas mencionado acima na página 155, ele mapeia
aos pilares do modelo - ensino, adaptação e controle -
fornecendo aos gerentes orientação sobre o que "bom" parece para cada
desses comportamentos críticos, bem como perguntas iniciais para facilitar
discussões de coaching.
Página 211
Ajude os gerentes a "PAUSAR" para um coaching eficaz
A importância do gerente - e, especificamente, o papel do gerente como

técnico - ao fazer o modelo Challenger ficar preso é quase impossível
exagerar. Dada a importância de um bom treinamento para conduzir o comportamento
mudança desse tipo, dizemos aos nossos membros para partirem do pressuposto de que
seu programa de coaching provavelmente não está funcionando tão bem quanto deveria.
Em nosso grupo de Soluções da SEC, trabalhamos com dezenas de empresas
para ajudar seus gerentes de vendas a melhorar suas habilidades de coaching, ensinar negócios
habilidades de inovação e, de outra forma, elevar a qualidade do gerente da linha de frente
corpo. Um dos principais componentes do nosso Programa de Desenvolvimento de Gestores
é o "Coaching Baseado em Hipóteses", que pensamos ser o que mais aborda
questão generalizada com a qual as empresas lutam quando se trata de coaching:
fazer com que os gerentes executem o "salto duplo", do representante de vendas de produtos
ao gerente de vendas de soluções, tornando-se especialistas em observação de vendas
interações, bem como especialistas em coaching com base nessas interações.
Conseqüentemente, coaching baseado em hipóteses, onde os gerentes entram no coaching
conversas com uma hipótese clara de como é “bom”.
O coaching baseado em hipóteses alavanca uma estrutura poderosa chamada
“PAUSA,” e é algo que encorajamos todos os nossos membros a usar com
seus gerentes. Aqui está o que PAUSE significa:
• Preparação para a conversa de coaching: os gerentes precisam fazer

preparação adequada e completa antes de qualquer coaching
sessão. Isso fornece continuidade entre os eventos de coaching. E por
pensando em qual estágio do processo de vendas o representante está,
os gerentes podem dizer quais comportamentos serão críticos, o que é
o primeiro passo para resolver o problema de observação da situação
variação.
• Afirme o relacionamento: se o representante não estiver pronto para ouvir o coaching
e aceitar o papel do gerente como coach, o esforço de coaching
Ser desperdiçado. Os gerentes precisam ser ensinados a enfatizar
desenvolvimento, separando a gestão de desempenho de
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interações de coaching - sempre há uma linha cinza, mas é possível

para criar situações “seguras” para que o coaching ocorra.
• Compreender o comportamento esperado (observado): o desafio para muitos
gerentes é entender o que estão vendo e o que olhar
para ao observar seus representantes. Se os gerentes entendem o que deve
estar acontecendo em uma reunião, é muito mais fácil saber se é
acontecendo.
• Especifique a mudança de comportamento: se os gerentes souberem o que define o que é crítico
comportamentos e ter um padrão objetivo para julgar aqueles
comportamentos, é muito fácil para eles fornecer um objetivo específico
comentários. Isso evita que o coaching seja genérico, subjetivo,
mal focado ou opressor.
• Incorporar Novos Comportamentos: O objetivo aqui é mover um coaching
programa longe de ser tudo sobre o momento de coaching e
em vez disso, torne-o um processo institucionalizado. As empresas deveriam

fornecem ferramentas que permitem aos gerentes criar planos de ação para cada um dos
seus representantes, dar continuidade às conversas de coaching dos gerentes,
e dar aos gerentes de vendas de segunda linha uma avaliação quantitativa e qualitativa
visão das atividades e habilidades de coaching de seus gerentes.
Mais uma vez, gostamos dessa estrutura porque supera algumas das grandes
obstáculos para fornecer coaching de forma eficaz. Também descobrimos que a noção de
PAUSA pode ser poderosa para o gerente porque sugere a ideia de
desacelerar e refletir sobre a intenção e o propósito do coaching
interação em vez de torná-la uma atividade de "marcar a caixa" como a maioria
os gerentes de vendas pressionados pelo tempo são naturalmente inclinados a fazer. Esta abordagem
ajuda a garantir que uma conversa de coaching seja uma continuação da anterior. isto
ajuda os gerentes a manter o coaching objetivo e prescritivo, pois se concentra
em oportunidades de desenvolvimento documentadas. Ter o coaching certo é difícil
trabalho, mas ignorá-lo é muito mais doloroso - especialmente para uma organização
tentando instalar uma mudança ambiciosa como o Modelo de Venda Challenger -
do que perder tempo para verificar se ele foi projetado e executado corretamente.
Passamos um bom tempo falando sobre coaching porque
absolutamente é um pilar da gestão de vendas de classe mundial. No entanto, se formos
de volta aos resultados de nossa análise da eficácia do gerente no início de
neste capítulo, uma das surpresas para os nossos membros é frequentemente que o coaching
bar não é realmente maior . Antes de divulgarmos esses resultados, muitos de nossos
Página 213
membros especularam que uns bons 50 por cento ou mais da excelência de gestão
seria atribuível ao fato de eles fornecerem esse treinamento de forma eficaz.
Esse não é o caso. É fundamentalmente importante, é claro, mas enquanto
coaching é certamente crucial para a excelência do representante, agora sabemos que há
muito mais para a história da excelência do gerente. Vamos dar uma olhada no último
elemento de eficácia do gerente, inovação em vendas.
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INOVANDO EM TORNO DO DESCONHECIDO
Se a inovação em vendas é o atributo do gerente que mais importa, o que importa

isso significa que os gerentes de vendas devem realmente fazer para inovar?
A Figura 8.5 mostra os nove atributos que chegaram ao topo como a maioria
importante na definição do fator de inovação de vendas. Como você pode ver, estes
os atributos são somados em três atividades-chave de inovação em vendas: investigar,
criar e compartilhar.
A investigação envolve a capacidade do gerente de determinar o que
exatamente está atrapalhando o avanço de uma venda. Quem está envolvido? o que
critérios de decisão que eles considerarão? Que tipo de preocupações financeiras
pode ficar no nosso caminho? O gerente inovador trabalha junto com os representantes para
mapear, com o máximo de detalhes possível, a tomada de decisão do cliente
processo para qualquer negócio, especialmente aquele que está parado em algum lugar
ao longo da linha.

Figura 8.5. Componentes de inovação de vendas
Página 215
Isso é importante, não apenas porque a maioria dos fornecedores tem apenas um mínimo
informações sobre como seus clientes tomam decisões, mas porque seu
os clientes muitas vezes não têm certeza de como sua organização faz
decisões. Adicione a isso seus próprios esforços para vender soluções mais complexas para
clientes novos e existentes e você enfrenta um infinito
conjunto complexo de possíveis obstáculos no nível do negócio. Este é o campo de batalha
onde o gerente inovador realmente prospera: colaborando com representantes para
identificar criativamente onde um negócio específico está emperrado e então
determinar como soltá-lo.
A segunda maneira pela qual os gerentes inovadores se destacam é pela criação de soluções.
Não estamos sugerindo que você deva capacitar os gerentes de vendas da linha de frente
para remendar novas soluções ou inventar novos serviços. Lembre-se disso
não é inovação de produto, é inovação de vendas. Mas isso ainda deixa
gerentes inovadores latitude significativa para inovar no nível do negócio. Isto
pode incluir o reposicionamento das capacidades do fornecedor para melhor se conectar
os desafios do cliente ou mudança de risco do cliente para o
fornecedor em troca de um contrato de longo prazo ou acesso a
oportunidades de venda cruzada.
Todos os seus gerentes passam muito tempo com os representantes trabalhando em negócios, mas
a maior parte desse tempo é provavelmente gasta verificando o trabalho deles: “Você
ligar de volta? " “Você enviou a proposta?” “Você mencionou o
pacote de serviço opcional? ” Isso não é criação de solução, é negócio
inspeção, e arriscaríamos dizer que ocupa 70 a 80 por cento de
o tempo que seus gerentes passam com seus representantes. Em contraste, a inovação não é
sobre como verificar o representante. É sobre co-criação (ou seja, pensamento
parceria) sem julgamento de valor, sobre trabalhar juntos
colaborativamente para encontrar a melhor maneira de fazer um negócio. No final de
dia, você deseja que seus gerentes concentrem seus esforços de inovação naqueles
negócios onde as apostas são mais altas - em outras palavras, onde seus
é provável que o tempo e o esforço de inovação gerem os maiores retornos. E se você
pense nisso, todos nós temos alguns gerentes verdadeiramente inovadores. Eles são os
aqueles que sempre encontram uma maneira de fechar um negócio - mesmo os que pareciam
como se eles não tivessem chance alguma de fazer isso. E são as soluções
eles vêm com isso, muitas vezes se tornam o material de lenda interna entre
a equipe de vendas. “Você ouviu como Bob conseguiu ajudar Cindy a fechar o
Conta Smith? ” “Sim, isso foi brilhante! Como ele veio com isso
coisa?" Um de nossos membros chamou esses gerentes de "ninjas de vendas". É um
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termo engraçado, mas quando você pensa sobre isso, meio que se encaixa. Essas pessoas são
mestres de todas as ferramentas do comércio. Eles podem encontrar uma maneira de entrar quando ninguém mais
pode.
Por fim, gerentes inovadores compartilham ansiosa e ativamente os frutos de seus
esforços de inovação. Há um grande valor em ser capaz de replicar o
aplicação dessa inovação em outro lugar, se você puder apenas capturá-la de maneiras
que outros podem aprender. É assim que você obtém escala de todos aqueles
esforços de inovação. Gerentes inovadores querem compartilhar melhor
práticas, desenvolvendo e sustentando uma forte rede de relacionamento dentro
a organização, e passando novas ideias e soluções para o resto da
equipe.
Agora que temos uma noção melhor do que é inovação em vendas
sobre, vamos voltar e compará-lo com a outra parte da propriedade
categoria de excelência gerencial. Existem alguns realmente importantes
implicações que discutiremos sobre quão bem a alocação de recursos e
a inovação em vendas pode coexistir pacificamente.
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Mundos em Conflito
Quando discutimos o "retrato de um gerente de vendas de classe mundial" anteriormente em

neste capítulo, você se lembrará de que o perfil necessário do gerente de vendas tem
realmente mudou para se tornar mais um perfil de liderança . Classe mundial
os gerentes de hoje são definidos não apenas por sua capacidade de treinar para o conhecido ,
mas por sua capacidade de inovar em torno do desconhecido .
Isso é extremamente importante para uma organização que busca o Challenger
modelo. Mesmo com Challengers armados com argumentos de ensino eficazes e
as habilidades certas para adaptar e assumir o controle da venda, superando o
o status quo do cliente não vai acontecer 100 por cento do tempo.
Muitos negócios ainda vão sair dos trilhos e atolar. É aqui que um
gerente inovador pode fazer toda a diferença entre fechar um negócio e
atribuindo outra perda a "nenhuma decisão".
Infelizmente, você também se lembrará de que quando se trata de impulsionar o gerente
eficácia, a maioria dos líderes de vendas tende a colocar sua maior aposta em
alocação de recursos, isto é, direcionando os gerentes de vendas da linha de frente para mais
gerenciar com eficiência seus recursos limitados por meio de um território melhor
gestão, qualificação do negócio e conformidade do processo de vendas. Quando você
pense nisso, é disso que se trata a alocação de recursos: eficiência. Vendas
a inovação, por outro lado, tem muito a ver com eficácia.
No entanto, como mostra a figura 8.6 (página 162), quando você olha para o impacto de um
foco de eficiência no desempenho do gerente em comparação com a eficácia

foco, você descobre que um foco de eficácia tem quase duas vezes o impacto de
uma abordagem de eficiência.
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Figura 8.6. O impacto relativo da alocação de recursos e vendas
Inovação na eficácia do gerente
Agora, só para ficar claro, nunca diríamos que impulsionar a eficiência do processo
é errado para uma organização de vendas. Mas eficiência é fazer o que
você já sabe fazer cada vez melhor. Vamos fazer os representantes certos
perseguindo os clientes certos, engajados nas atividades certas. E vamos fazer
isso de novo e de novo e de novo. Se possível, cada vez mais rápido.
Mas esse tipo de foco único na eficiência só funciona se cada
negócio é o mesmo. Se você vive em um mundo de necessidades conhecíveis, encontradas
negócios e comportamento previsível do cliente, em seguida, bloqueie o processo e
treinar o inferno fora disso. Para a maioria dos gerentes de vendas, isso é bastante preciso
descrição de seus mundos há cinco ou seis anos, quando simples
a venda de produtos ainda era uma parte relativamente grande de seus negócios. Mas isso é
não o mundo em que a maioria dos líderes de vendas vive hoje. Se eles estão indo para
aumentar a receita no ambiente de hoje, impulsionando a eficiência em torno do conhecido
deve dar lugar - pelo menos em parte - a uma capacidade de inovar colaborativamente
em torno do desconhecido . Como um membro nos disse: “Se tivéssemos religiosamente
seguiram nosso processo de vendas no ano passado, nossos três maiores negócios teriam
nunca foi feito. ”
O sucesso de vendas hoje é muito menos sobre como melhorar o que você
já sabe e muito mais sobre como criar a capacidade de lidar com o que você
não sei . Para prosperar nesse mundo, você terá que construir um
organização de vendas - e uma cultura de vendas - que permite esse tipo de
atividade de inovação. Um mundo onde a eficácia é elevada acima
eficiência. No entanto, descobrimos que a maioria das organizações de vendas tem um longo
caminho a percorrer nessa frente - veja a figura 8.7.
Página 219

Figura 8.7. Resposta do gerente de vendas à pergunta "Você acha que sênior
a gestão da sua empresa tem mais ou menos probabilidade de encorajar e
apoia o seguinte? ”
Em uma pesquisa recente com gerentes de vendas da linha de frente, perguntamos aos entrevistados
como eles caracterizariam a estratégia atual de sua liderança sênior
equipe com base em uma gama de atributos e comportamentos. E a resposta foi
muito claro. A maioria dos gerentes nos disse que atualmente opera em um
ambiente dominado por uma forte ênfase na execução eficiente do
processo de vendas. Enquanto isso, quase nenhum gerente concordou com a declaração
que “a liderança capacita os gerentes a definir seu próprio curso de ação”.
No entanto, nessa mesma pesquisa, os gerentes também nos disseram que acreditam que
empoderamento - ou liberdade para tomar decisões - é de fato o mais
fator importante em seu sucesso atual. E nosso próprio estudo de vendas
a eficácia do gerente sugere que eles estão certos.
Agora, com certeza, toda organização precisa ter regras aplicáveis.
Certamente, precisamos definir metas em torno de resultados de negócios específicos e
empurre para alcançá-los. Mas, dentro desse contexto, ainda precisamos encontrar uma maneira de
capacitar os gerentes para buscar esses fins com meios inovadores. Ainda poucos
as empresas parecem ter o tipo de cultura que permite que
acontecer. Esta é a mensagem bastante séria deste aparentemente inócuo
descoberta: em um momento em que os líderes de vendas precisam "voltar ao crescimento", o
O motor de crescimento para a maioria das organizações é construído sobre o chassi errado. Seu
organização é projetada para eficiência em um momento em que a eficácia é
vai ganhar o dia. O que os dados sugerem é que a maioria das organizações
temos um longo caminho a percorrer para construir uma cultura em que a inovação em vendas possa prosperar.
Ao mudar de uma eficiência para vendas focadas na eficácia
cultura é uma migração de longo prazo para qualquer empresa, a boa notícia é que
certamente há coisas que você pode fazer imediatamente para ajudar a equipar seu
gerentes de vendas para serem mais inovadores no nível do negócio.
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Ajudando os gerentes a compreender seus preconceitos
Acontece que o tipo de pensamento que os gerentes confiam todos os dias para fazer
muitos outros aspectos de seu trabalho é um dos maiores obstáculos para seu
sendo inovador. Na figura 8.8, você vê que chamamos esse tipo de pensamento
“Pensamento estreito.” Restringir o pensamento tem tudo a ver com olhar para um
problema complexo, pesando as opções existentes e produzindo um único
solução. É incrivelmente valioso em um mundo onde os gerentes devem fazer
decisões rápidas e difíceis sobre coisas como alocação de recursos escassos.
Infelizmente, ao mesmo tempo, o pensamento estreito também limita severamente
capacidade dos gerentes de desenvolver soluções criativas para clientes difíceis de resolver
desafios, já que está focado em eliminar opções de consideração
em vez de gerar novos para consideração.
Fonte: Morgan D. Jones, “The Thinker's Toolkit”; Executivo de vendas

Pesquisa do conselho.
Página 221
Figura 8.8. Modos de pensamento do gerente

A alternativa é o "pensamento de abertura", que se caracteriza pela
geração e verificação de tantas opções alternativas quanto possível. Enquanto
estreitar o pensamento pode ser melhor para a gestão de recursos, abrindo
pensar é melhor para inovação de negócios. Se você pretende construir
gerentes, você terá que superar a inclinação natural dos gerentes - e
pressão do dia a dia - pensar estreitamente e equipá-los com ferramentas e
estruturas para pensar abertamente, pelo menos nos momentos em que a inovação em vendas
é necessário. Para fazer isso bem, a primeira coisa que uma organização precisa fazer é
para efetivamente aumentar sua consciência sobre o que está atrapalhando a abertura
pensando em primeiro lugar.
Décadas de pesquisas sobre o comportamento humano descobriram uma série de
preconceitos humanos que comumente impedem o pensamento inicial. Os seis mais
comuns são:
• Viés de praticidade: ideias que parecem irrealistas devem ser descartadas.

• Viés de confirmação: comportamentos inexplicáveis do cliente podem ser
ignorado.
• Viés de exportabilidade: se não funcionou aqui, não funcionará em lugar nenhum.
• Viés de legado: a maneira como sempre fizemos deve ser a melhor.
• Primeiro viés de conclusão: A primeira explicação oferecida é geralmente a
melhor ou única escolha.
• Viés pessoal: se eu não comprasse, o cliente também não.
Esses preconceitos não são inerentemente “ruins”. Na verdade, essas são ferramentas mentais que nós
todos usam todos os dias para nos ajudar a classificar rapidamente grandes quantidades de
informações e tomar decisões mais rapidamente. Esses são basicamente filtros
que permitem que todos nós - e especialmente os gerentes de vendas com pouco tempo - possamos
tomar decisões rápidas em face da complexidade. Esta habilidade é crítica
importante para seu sucesso.
Ao mesmo tempo, no entanto, cada um desses vieses efetivamente corta
certos caminhos de investigação. Eles nos ajudam a tomar decisões rapidamente, mas no
sacrifício de tomar decisões minuciosamente, pois cada um desses preconceitos nos leva
para ver o mundo exclusivamente de nossa própria perspectiva. Isso pode ser
mortal no mundo das vendas, pois significa que os gerentes muitas vezes não conseguem colocar
se no lugar do cliente, não porque sejam ruins
gerentes, mas porque são humanos. Eles se sentam com um representante, olham para um
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negócio que parece irremediavelmente estagnado, e veja o mundo através desses

preconceitos, deixando de descobrir uma maneira inovadora de fazer o negócio avançar.
Existem dois meios simples de ajudar os gerentes a superar esses preconceitos
e abrir seu pensamento. O primeiro é simplesmente alertar os gerentes sobre
esses vieses em primeiro lugar. Apenas informando aos gerentes que os vieses
existem - e lembrá-los em uma base contínua - pode reduzir significativamente
sua tendência natural para a autocensura dessa maneira. Em segundo lugar, podemos treinar
gerentes devem fazer a si mesmos (e a seus representantes) perguntas específicas para solicitar
pensando de perspectivas alternativas.
Vamos mergulhar nessa ideia de "fazer perguntas" um pouco mais
detalhes para realmente entender como funciona.
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Segurando preconceitos na baía
Simplificando, as perguntas são um mecanismo de força para expandir o seu

pensando. Boas perguntas nos incentivam a fazer uma das três coisas
ao considerar um problema ou situação: aprofunde nosso entendimento,
ampliar nossa perspectiva ou expandir nossas idéias.

Figura 8.9. Características de perguntas estimulantes eficazes
Muitas perguntas são elaboradas para nos ajudar a explorar totalmente nossa
compreensão de um problema antes de tirar conclusões. Por exemplo,
“Qual é o quadro geral em que esta situação do cliente se enquadra?” ou
“O que mais deve estar acontecendo nos bastidores para que isso seja verdade?” Estes
tipos de perguntas são ótimos para ajudar os gerentes a evitar inadimplência também
rapidamente para uma resposta única para todos.
Em segundo lugar, existem questões que nos obrigam a considerar alternativas
pontos de vista. Perguntas como: “Se você fosse o CFO do cliente, como seria
você vê esta oferta? ” ou “O que o chefe de marketing vai pensar
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quando ele vê esta proposta? ” são perguntas especialmente úteis para gerentes
que tendem a acreditar que já têm todas as respostas.
Finalmente, há questões que nos encorajam a deixar temporariamente de lado
questões práticas que limitam nosso pensamento. Uma boa pergunta aqui pode
ser, “O que você faria de diferente se tivesse mais orçamento para buscar isso
cliente?" Essas são ótimas perguntas para gerentes que correm muito rapidamente para
todas as razões pelas quais não podemos fazer algo, em vez de explorar como
poderia fazer algo.
Como algo assim pode funcionar na prática com gerentes de vendas?
Dê uma olhada na ferramenta na figura 8.10.
Fonte: Michal Michalko, “Thinkertoys: A Handbook of Creative

Técnicas de pensamento ”(2006); Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.
Figura 8.10. Estrutura SCAMMPERR
No Conselho, reunimos uma biblioteca inteira de sugestões
ferramentas de perguntas para nossos membros, mas esta é uma das nossas favoritas e uma
que vários de nossos membros fizeram bom uso em suas próprias vendas
organizações. É chamado de “Estrutura SCAMMPERR” - o nome
Página 225
vem da primeira letra de cada palavra na primeira coluna - e é um

ferramenta clássica usada para facilitar exercícios de brainstorming.
O que é bonito nesta ferramenta é a sua simplicidade. Isso é muito
maneira direta de equipar seus gerentes para sondar sistematicamente um negócio
para o potencial de inovação sem ter que religar seus cérebros ou
submetê-los a anos de treinamento. Enquanto você lê isto, observe que
embora a ferramenta em si possa não ser familiar, você provavelmente reconhecerá muito
isso é exatamente o tipo de coisa que seus gerentes de alto desempenho fazem
automaticamente quase todos os dias.
Digamos que um gerente esteja trabalhando com um representante para promover um negócio que tenha
ficam atolados devido à forte resistência do cliente a um preço
aumentar. Claro, você sabe como o representante iria propor a mudança de
lidar para a frente. Se o problema for o preço, então o preço é muito alto. Você deve
oferecer-lhes um desconto.
Em vez de se restringir imediatamente a essa solução, no entanto, o
gerente inovador usará uma ferramenta como esta para ampliar seu pensamento sobre
o que fazer a seguir. Usando a ferramenta, um gerente de vendas pode articular uma série de
maneiras pelas quais este negócio pode ser reposicionado para torná-lo mais
palatável para o cliente sem ter que modificar o preço. Solicitando
perguntas como "O que podemos substituir?" ou “Como podemos combinar
esta oferta com outros? ” ou “Quais ideias que funcionaram em outros lugares podem ser
adaptado a esta situação? ” force o gerente e o representante a pensar mais
expansivamente antes de correr para oferecer um desconto.
Seguindo o exemplo, em "Modificar", talvez possamos vender o
cliente quantidades menores com maior frequência. Ou em “Eliminar”,
talvez possamos nos livrar de embalagens desnecessárias ou personalizadas para
compensar aumentos de preços. Não é necessário responder a todas as perguntas para o
Ferramenta SCAMMPERR para funcionar. A estrutura é simplesmente uma força
mecanismo para auxiliar os gestores a ampliar o universo de ações possíveis.
Novamente, esta é uma das muitas ferramentas de inovação que desenvolvemos para o nosso
membros do Conselho Executivo de Vendas.
Página 226
TRAZENDO PARA CASA
Agora que discutimos o importante papel do gerente de linha de frente em

esta história, é hora de voltar para algumas das lições de implementação que
aprendemos ajudando empresas a construir suas próprias vendas Challenger
organizações.
Página 227
LIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DO ANO

ADOPTADORES
Desde a revelação das descobertas da Challenger em 2009, nossa equipe no Conselho

e nossa prática irmã de consultoria, SEC Solutions, tem ajudado as vendas
e líderes de marketing para adotar o Modelo de Venda Challenger em seus próprios
organizações. Aprendemos muito com as experiências desses primeiros
adotantes. Este capítulo fornece lições de implementação para vendas,
marketing e líderes seniores informados por nossa experiência no campo.
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LIÇÕES PARA LÍDERES DE VENDAS
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Nem todo alto desempenho é um desafiador
É fácil para os executivos cair na armadilha de supor que todos os seus altos
performers são, por definição, desafiadores. Há muitas coisas que todas
os de alto desempenho, mas apenas alguns deles (cerca de 40 por cento, de acordo com
para nossos dados) chegar lá ensinando, adaptando e assumindo o controle.
Parte do Modelo de Venda Challenger é institucionalizar o que seu
Os desafiadores o fazem naturalmente - estudando a maneira como ensinam, adaptam e aceitam
controle dentro de sua indústria específica, com seus clientes específicos, e
compartilhar esse conhecimento com toda a sua equipe de vendas. Para fazer isso de forma eficaz,
você precisa ter certeza de que não está documentando por engano as táticas e
hábitos de um construtor de relacionamento de alto desempenho ou lobo solitário.
É absolutamente crítico que as empresas primeiro identifiquem corretamente seus
Desafiantes antes que possam observar como seus Desafiantes estão vendendo para
clientes agora. Apenas pedindo aos gerentes que identifiquem seus desafiadores
não funcionará, pois é mais provável que escolham os de alto desempenho,
independentemente do estilo de venda real.
Nosso grupo de Soluções usa um diagnóstico para nossos clientes que é construído a partir do
pesquisa original do Challenger; ele faz o mesmo conjunto de perguntas que usamos
para criar o Modelo de Venda Challenger. Você pode encontrar uma versão simplificada
no apêndice B para dar uma ideia de como é esse diagnóstico.
Assim como todo apresentador de alto desempenho não é necessariamente um Desafiador, nem todo
Challenger tem alto desempenho. Encontramos algumas organizações com
Desafiadores “inativos” - eles têm as habilidades certas, mas não sabem como
para aplicá-los. Uma vez que eles são expostos à estrutura de ensino,
adaptar e assumir o controle, essas habilidades tornam-se "ativadas" em um novo e
maneira poderosa.
Página 230
Cuidado com o chamado do lobo solitário
Observadores atentos de nossa pesquisa poderiam argumentar que Lone

Os lobos, na verdade, têm a maior probabilidade de ter alto desempenho -
e, tecnicamente, eles estariam corretos. Enquanto Lone Wolves representam o
menor porcentagem da amostra geral de representantes de vendas (em 18 por cento), um
total de 25 por cento de todos os de alto desempenho se enquadram no perfil Lone Wolf - em
outras palavras, de todos os perfis, as chances são maiores de que um lobo solitário
retirado de uma multidão teria, na verdade, um grande desempenho. Mas pulando
desta observação à conclusão de que todos os representantes devem estar sozinhos
Lobos é uma loucura.
Uma força de vendas totalmente Lone Wolf não segue nenhum padrão. Por definição, Lone
Os lobos não seguem nenhum processo ou conjunto de regras além dos seus. que
torna impossível modelar e replicar seus comportamentos nas vendas
organização. Os melhores desempenhos neste tipo de ambiente podem se sair bem,
mas não há como elevar seus principais desempenhos ao nível deles no
do mesmo jeito.
Lone Wolves também lutam no trabalho colaborativo e em equipe
ambientes necessários para trazer soluções mais complexas aos clientes. Como um
O vice-presidente de vendas de uma empresa de alta tecnologia nos disse recentemente: “Em nosso
organização, estamos nos movendo rapidamente para ter que vender como uma equipe em vez de
vendendo individualmente. Lone Wolves são um câncer em um ambiente como
esta." Embora Lone Wolves individuais possam ser eficazes por conta própria, uma equipe
deles é uma equipe que não vende nada.
Também descobrimos que os perfis dos representantes de vendas são em parte uma função de seus
meio Ambiente. Os representantes geralmente seguem a abordagem que os tornará
mais dinheiro - o que quer que sua empresa recompense e celebre. Se sozinho
Os lobos dominam uma organização de vendas, provavelmente porque esses
os representantes estão sendo instruídos, explícita ou implicitamente, a tentar descobrir o que funciona
por conta deles. Nesse tipo de ambiente, a empresa perde tudo
credibilidade e é vista pelos representantes não como uma autoridade sobre o que os clientes valorizam
-sucesso
uma fonte de orientação A
do representante. e conselho
empresa,inteligente
na força de- vendas
mas como umWolf,
Lone obstáculo
é umapara um a ser
entidade
Página 231
evitado porque não agrega valor ao vendedor. As coisas da empresa

desenvolveu, como treinamento, processo de vendas, CRM, ferramentas e muito mais,
têm pouco valor para o Lobo Solitário. Embora os representantes possam atingir a cota em um
organização como esta, é apesar, não por causa do apoio e
orientação fornecida pela administração.
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Comece a recrutar para desafiadores ontem
Acreditamos fortemente que Challengers podem ser construídos. À medida que lançamos nosso
Treinamento Challenger, estamos descobrindo que os representantes estão animados para desempenhar esta função
com seus clientes, e assim que o modelo for desbloqueado para eles, eles podem
comece a desafiar seus clientes imediatamente. No entanto, também faz sentido
para as empresas começarem a recrutar Desafiantes para substituir quaisquer representantes que
naturalmente virar dentro da organização ou para preencher novos cargos conquistados
disponíveis à medida que a organização cresce.
A contratação de desafiadores requer uma abordagem diferente para entrevistar e
triagem. Oferecemos um Guia de Contratação de Desafiador para ajudar no processo
(você pode encontrá-lo no apêndice C). O guia é organizado em torno da chave
competências do representante Challenger. Ele oferece exemplos de perguntas e
entrevistador pode perguntar, estipula qual deve ser o padrão de avaliação
para cada competência e, em seguida, oferece alguns sinais de alerta a serem observados.
Por exemplo, uma das competências do Challenger é a capacidade de
oferecem uma perspectiva única para o cliente. Um entrevistador pode sondar
isso fazendo perguntas como: "Como você costuma abrir uma área de vendas
conversa com um cliente? ” ou “Você pode descrever um momento em que
um cliente pense em seu problema ou necessidade de forma diferente? ” o
os argumentos de venda do entrevistado devem destacar os benefícios do cliente antes do fornecedor
pontos fortes e, idealmente, oferecem percepções exclusivas que levam o cliente a
pensar de forma diferente sobre seu mundo. As principais bandeiras vermelhas a serem observadas são
argumentos de venda focados em recursos e benefícios.
Esta ferramenta foi adotada com sucesso por muitos de nossos membros. 1
das empresas com as quais trabalhamos na indústria de bebidas relata que seus
novos representantes, recrutados usando o guia do Challenger, estão "correndo em círculos
a equipe de vendas existente. ”
Embora também tenhamos ouvido algumas histórias de sucesso de membros usando
ferramentas de triagem pré-contratação disponíveis comercialmente para identificar desafiadores,
isso veio principalmente da adaptação de ferramentas existentes para "pesquisar"
Desafiadores no mercado de trabalho. Embora existam muitos pré-contratação
ferramentas de avaliação disponíveis para vendas, nenhuma foi construída especificamente para
Página 233
identificar desafiadores. Até que alguém oferece uma solução para este problema, nós
recomendam que os líderes de vendas tenham cuidado ao alavancar a pré-contratação
ferramentas de avaliação para detectar um perfil para o qual não foram projetadas
identificar.
Página 234
Habilidade individual e capacidade organizacional são mais bem desenvolvidas em

Paralelo
Embora seja claro que as empresas devem investir em ambos

capacidades e habilidades individuais para obter todos os benefícios do Challenger
Modelo de venda, é menos claro se há um sequenciamento adequado desses
investimentos. As empresas devem primeiro desenvolver capacidades organizacionais ou
desenvolver habilidades de representante? Esta é uma pergunta que ouvimos freqüentemente de nossos membros.
Nossa resposta é que as melhores organizações investirão em ambos os elementos de
o modelo simultaneamente.
Ouvimos de empresas que tentaram desenvolver o comercial
Ensinar mensagens sem aumentar a conscientização e as habilidades dos representantes de vendas
que seus representantes rejeitaram as novas mensagens de ensino, preferindo voltar para
com o que eles estão confortáveis e familiarizados. Da mesma forma, empresas que
investido em habilidades de representante, mas não em capacidades organizacionais, deixou os representantes sentindo
que eles não tinham as ferramentas para realmente executar no modelo conforme pretendido
estar empregado. Por outro lado, as organizações que buscam ambos os caminhos
simultaneamente estão preparados para uma colaboração dinâmica e eficaz. Reps,
vendo o poder da abordagem do Challenger, crie uma demanda pull-through
para ensinar mensagens de marketing, enquanto marketing, tendo de forma semelhante
aderiu à visão da abordagem do Challenger, relaciona as vendas como um
fonte poderosa de matérias-primas de insights (ou seja, mensagens entregues por
Desafiantes de alto desempenho agora).
Página 235
Não mude apenas o treinamento, mude o que acontece antes e

Depois de
Fora da remuneração, o treinamento de vendas representa um dos maiores

áreas de despesas discricionárias para uma organização de vendas. Também representa um
dos maiores sumidouros de tempo e dinheiro. A pesquisa de Neil Rackham tem
mostrou que 87 por cento do conteúdo do treinamento de vendas é esquecido pelos representantes dentro
trinta dias.
O Modelo de Venda Challenger requer mudança de comportamento em larga escala
dos representantes, aumentando a pressão sobre o L&D de vendas (aprendizagem e
desenvolvimento) funciona para entregar mudanças e sustentá-las ao longo do tempo.
O coaching é a principal alavanca para aumentar a aderência ao treinamento. Mas há
outras considerações importantes também. Em um recente executivo de vendas
Estudo do conselho, descobrimos que algumas das maiores oportunidades para
melhorar a retenção de conteúdo de treinamento de vendas tem pouco a ver com melhorar
o treinamento em si. Em vez disso, é o que as empresas podem fazer antes e depois
treinamento que realmente faz a diferença.
As empresas líderes estão fazendo três coisas para aumentar significativamente o ROI
de seus investimentos em treinamento: primeiro, eles estão aumentando a demanda de representantes por
alterar e gerar buzz de treinamento antes de ser implementado; segundo, eles
são engenharia de aprendizagem experiencial de alta qualidade que dá aos representantes uma sensação
de “prática segura” focada em contas reais; e terceiro, eles estão criando
programas de certificação comportamental sustentados para reforçar a aprendizagem sobre
Tempo.
Esta é uma das grandes diferenças na forma como o nosso grupo de Soluções tem
projetou nosso Programa de Desenvolvimento do Challenger. Embora o conteúdo do
treinamento é obviamente único, pois é construído em torno do Challenger
comportamentos, é também ajudar as empresas membros a gerar o tipo de
“Demanda social” de que precisam para evitar a percepção de que o
o treinamento é apenas mais um mandato de cima para baixo. Além disso, nos concentramos fortemente
sobre o conceito de "prática segura", proporcionando aprendizagem experiencial no
sala de aula liderada por ex-líderes de vendas de empresas como a DuPont,
Merck, Nike, IBM, Bank of New York Mellon e Procter and Gamble.
Página 236
E é importante irmos além do usual "você aprendeu alguma coisa?"

avaliações nas quais a maioria das empresas se concentra como forma de avaliar se
o treinamento
abordagem "travou"
para reforçarcom os representantes
o treinamento em uma e, base
em vez disso, (gastando
contínua concentre-se em uma estrutura
muito
tempo com os gerentes, que conduzirão essa mudança por meio de coaching contínuo)
para que possamos certificar que os representantes estão realmente praticando os novos comportamentos
aprenderam em sala de aula e alcançaram os resultados de vendas pretendidos.
É inteligente seguir esses princípios. Aconselhamos todos os nossos membros a
pensar muito sobre o "antes e depois" de seu treinamento para que eles possam
certifique-se de que há demanda entre os representantes e para que eles saibam que estão
obter um retorno sobre este importante investimento.
Página 237
LIÇÕES PARA LÍDERES DE MARKETING
Página 238
Pare de dizer ao mundo como você é “centrado no cliente”
Mais do que nunca, os fornecedores estão enfatizando como colocam “o

cliente primeiro. ” A suposição é que se você quiser crescer saindo de
a recente recessão, você terá que garantir que tudo o que você faz
oferece valor máximo para o cliente. Mas existem várias maneiras de ser
“Centrado no cliente” que são realmente ruins para os negócios. Dois exemplos de
o que ouvimos frequentemente dos membros da SEC são (1) descontos e
outros termos e condições que prejudicam a lucratividade em troca de
pequeno ganho de longo prazo, e (2) assumindo uma postura de tomador de pedidos com o
cliente (ou seja, aceitar pedidos de curto prazo quando o cliente está pressionando por
em vez de levá-los a pensar em negócios de longo prazo).
Ouvimos o termo "centralização no cliente" tão usado que tem
foi completamente diluído. Só porque você envolve os clientes em
seu processo de P&D, por exemplo, não significa que seu representante de vendas médio
entende, como disse um de nossos membros, “o que seu cliente principal faz
e luta por dez horas por dia em seu escritório. ” Isso é cliente-
centralidade no mundo das vendas - e é muito raro que os representantes tenham isso.
O resultado final é muito simples: se você realmente deseja construir um “cliente
centrada na organização, então você realmente vai ter que construir uma
organização centrada no insight - uma empresa comercial especificamente
projetado para gerar insights novos para o mundo que ensinam os clientes a
pense diferente, não sobre seus produtos e soluções, mas sobre seus
o negócio.
Página 239
Não há como evitar a “questão de Deb Oler”
“Por que seus clientes deveriam comprar de você em vez de seus concorrentes?”
Se você não pode responder a esta pergunta, você não tem um Challenger Selling
Modelo.
A abordagem do Challenger é sobre reformular a visão de mundo do cliente,
dando-lhes uma nova maneira de pensar sobre como economizar ou ganhar dinheiro. Lá
muitas ideias para economizar e ganhar dinheiro que seus clientes podem
valor, mas a maioria deles não vai ligar de volta a recursos onde você
superar a concorrência. Se você não pode dizer o que o diferencia - por que
seus clientes devem comprar de você em vez de um concorrente - você não pode
ensine-os a valorizar o que o torna diferente.
Cada empresa tem um diferencial único, caso contrário, provavelmente
não existiria. Dito isso, quando se trata dos insights que levam àqueles
benefícios exclusivos, não há necessidade de começar do zero. Marketing experiente
organizações entendem que têm Desafiadores no campo certo
agora ensinando aos clientes novos insights que podem impulsionar seus próprios esforços
para construir um ensino comercial mais escalonável e sustentável
capacidades.
Página 240
Nunca coloque essas dez palavras em sua apresentação
Dê uma olhada em seu argumento de venda padrão, a seção "sobre nós" em

sua página inicial corporativa ou seu material de relações públicas. Destaque cada instância
das palavras "líder", "exclusivo", "solução" ou "inovador". No
em particular, vá encontrar todas as instâncias da frase "Trabalhamos para entender nosso
necessidades exclusivas dos clientes e, em seguida, construir soluções personalizadas para atender a essas
necessidades. ” Em seguida, pressione a tecla delete. Porque toda vez que você usa um daqueles
chavões, você está dizendo a seus clientes: “Somos exatamente iguais que
todo mundo. ”
Ironicamente, quanto mais tentamos enfatizar nossas diferenças, mais coisas
parece o mesmo. O especialista em relações públicas Adam Sherk analisou recentemente o
termos usados nas comunicações da empresa e os resultados são devastadores.
Aqui estão os dez primeiros:
Por definição, pode haver apenas um líder em qualquer setor - e

161.000 empresas pensam que são isso. Mais de 75.000 empresas
acho que eles são os “melhores” ou “top”; 30.400 pensam que são “únicos”.
“Solução” também aparece no número sete - então, se você pensa
Página 241
que chamar sua oferta de “solução” o diferencia, pense novamente. E se

todo mundo está dizendo que eles oferecem a "solução líder", o que é o cliente para
pensar? Podemos dizer qual será a resposta deles: “Ótimo - me dê 10
percentual de desconto." Não queremos ser antipáticos aqui. Você achará difícil
para evitar esses termos - diabos, chamamos nosso próprio braço de consultoria de “SEC
Soluções ”!
Em todo o nosso tempo no Conselho, nunca encontramos um membro que
não acha que a proposta de valor de sua empresa supera as meias
concorrentes '. E é compreensível. Afinal, por que queremos
trabalhar para uma empresa cujo produto é de segunda categoria - especialmente quando nosso
trabalho é vender esse produto? Mas que mesmice de linguagem aqui
nos diz é que, ironicamente, uma estratégia de descrever mais precisamente nossa
vantagens dos produtos em relação aos da concorrência destinam-se a ter exatamente
efeito oposto - simplesmente acabamos soando como todo mundo.
Os clientes dos nossos membros nos disseram a mesma coisa: tão bom quanto o seu
produtos
importa osão, elesvocê
quanto não são
digaque
aosmuito diferente
clientes: da concorrência.
“Estamos Não
aqui para criar
valor de negócios ”, tenha em mente que o próximo representante de vendas a chegar é
dizendo exatamente a mesma coisa. Certa vez, falamos com um executivo de compras em
uma empresa de alimentos que nos disse: "Toda vez que ouço a palavra 'valor', meu
as defesas sobem, porque é quando eu sei que eles estão tentando me vender
alguma coisa." Assim como um pai pode diferenciar os gêmeos de uma maneira que ninguém mais pode,
você pode ver as nuances de nossos produtos e sua singularidade, mas seu
os clientes provavelmente não podem.
Dito isso, é possível se diferenciar da concorrência.
O truque não é descrever suas diferenças, mas fazer com que os clientes valorizem
eles. E para fazer isso, lembre-se destas duas coisas: primeiro, seja memorável, não
agradável. É bom ter uma conversa de negócios sobre lucros e
capacidades, ou uma conversa de relacionamento sobre esportes e crianças, mas
a menos que você enquadre sua conversa em torno de um insight nervoso ou único, o
o cliente esquecerá tudo o que você disse assim que você sair pela porta.
Ser diferente parece arriscado, mas é melhor do que ser esquecível.
Em segundo lugar, crie um argumento de venda que leve à sua solução, não com ele. Antes mesmo
falando sobre suas capacidades, ensine os clientes sobre um problema que eles
nem sabia que tinham - um que você pode resolver melhor do que o seu
concorrentes. Só então você deve entrar em detalhes de sua
solução.
Página 242
LIÇÕES PARA TODOS OS LÍDERES SÊNIORES
Página 243
Tolerar (limitada) rejeição do modelo
Uma das perguntas que recebemos com frequência é sobre profissionais de alto desempenho que
não são desafiadores. As organizações devem forçar representantes que superam a cota, mas
estão mais naturalmente dispostos a uma venda diferente, não desafiadora
abordagem - para mudar a forma como eles se relacionam com os clientes? Nossa resposta é não,
você não deveria, mas há algumas advertências importantes aqui.
Uma das lições que aprendemos sobre qualquer tipo de mudança nas vendas
organização é que as empresas não deveriam almejar 100% de adoção.
Descobrimos que as melhores empresas buscam 80% da adoção de qualquer
mudança - seja uma nova habilidade, ferramenta, processo ou sistema. Os 20 finais
por cento é sempre extremamente doloroso de alcançar. Os exemplares atingem 80 por cento
e deixar o resto da organização seguir seu próprio ritmo, desde que
esses representantes estão superando a meta (e não sendo prejudiciais para o mais amplo
esforço de transformação).
A mesma regra se aplica para conduzir a abordagem Challenger entre as vendas
reps. Alguns representantes simplesmente resistem à jornada e apontam para seus
desempenho como evidência de que eles não precisam mudar. Isso é bom, mas
apenas enquanto eles continuarem a bater o objetivo. A maneira como pensamos sobre isso é
isto: Quando um novo padrão de excelência em vendas foi definido pelo
organização (neste caso, o Modelo de Venda Challenger), aqueles que se recusam
para fazer a jornada são efetivamente os novos Lone Wolves. E como nós
discutida anteriormente neste livro, a regra para gerenciar um Lone Wolf
é "viver pela espada, morrer pela espada". No minuto em que seu desempenho
deslizes, eles precisam adotar a nova abordagem ou abrir mão de seu assento no
organização para outra pessoa que o fará.
Os de alto desempenho compartilham um código comum - eles estão sempre dispostos a
entender como eles podem melhorar seu próprio desempenho. Portanto, eles
geralmente são os primeiros representantes a querer tentar algo novo. Pense nesses representantes
como seus atletas de elite. Atletas de alto desempenho estão sempre procurando por isso
borda extra. Se houver uma nova tecnologia que ajude, eles a adotam. Se houver
uma nova abordagem de treinamento na qual eles acreditam, eles a incorporam. Se houver um
nova habilidade que mostrou produzir melhores resultados, eles querem isso. Alto-
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os vendedores atuantes não são diferentes. São eles que vão ler
nas vendas (muitos deles provavelmente já venceram
lendo este livro). Eles estão sempre à procura de mensagens, ferramentas,
e maneiras de posicionar negócios que foram tentados com sucesso por seus pares.
Mas, como os atletas de elite, os representantes de alto desempenho são altamente exigentes.
Se eles não virem valor em uma nova abordagem, eles a rejeitarão. Portanto, se
as empresas podem identificar seus desafiadores de alto desempenho (bem como
gerentes de desempenho que exibem habilidades de desafio) e os transformam em
campeões desde o início, o resto da organização provavelmente os seguirá.
No momento, o Modelo de Venda Challenger é uma abordagem nova, mas em breve
se tornará o padrão. Aqueles que se recusarem a adotá-lo irão descobrir
cada vez mais difícil se envolver com os clientes quando esses mesmos clientes
estão sendo contratados por representantes de outras empresas que estão empregando
Métodos desafiadores. O estado da arte se move e evolui. Vantagens
acumulará para os primeiros usuários, com certeza, mas eventualmente a adoção não é um
opção mais; é um requisito.
Para líderes de vendas lutando com os "20 por cento finais" que se recusam a
faça a viagem agora, é apenas uma questão de tempo. Se esses representantes forem
batendo a cota, deixe-os vender seu caminho. Mas eles vão achar que super-
esforço mais difícil de alcançar ano após ano, ficará frustrado com os outros em
a organização os substitui nas classificações do Clube de Presidentes, e
eles também darão uma chance aos novos métodos.
Página 245
Espere baixas
Alguns de seus representantes - em nossa experiência, entre 20 e 30 por cento -

provavelmente não fará a transição para o modelo Challenger. Talvez
eles estão muito presos em seus caminhos, ou talvez quando vêem o
Perfil do desafiador, a reação deles é: “Uau, não foi isso que eu inscrevi
para."
Isso não significa que sejam maus funcionários. Mas também não significa
você gostaria que eles desempenhassem uma função de cota, especialmente em seus
contas complexas. Muitos de nossos membros encontraram esses indivíduos para
ser extremamente adequado, por exemplo, para uma função de atendimento ao cliente, ou
talvez ainda mais intrigante para uma função de especialista em marketing ou produto -
lugares onde conhecem bem o negócio da linha de frente, mas não estão presos
para enfrentar os clientes de uma maneira desafiadora da mesma forma que uma venda
o representante precisará.
De qualquer forma, tenha em mente que se 20 a 30 por cento de sua equipe de vendas
não pode fazer a transição, isso significa que 70 a 80 por cento pode . E isso é
notícias realmente boas para os líderes de vendas. Lembre-se, não se trata de religar
DNA das pessoas ou mudando quem elas são como pessoa. É sobre equipar
com as habilidades, ferramentas e treinamento de que precisam para agir como um desafiador
quando estão na frente do cliente - e isso é algo que muitos representantes
não apenas são capazes de fazer, mas também estão ansiosos para tentar. Oferece-lhes um todo
caminho novo e muito mais concreto para o sucesso profissional do que eles
já teve no passado. Não estamos pedindo aos representantes que mudem quem são , apenas
como eles vendem.
Página 246
Considere fazer um teste antes de lançar amplamente
WW Grainger, Inc., perfilado no capítulo 5, fez um exame muito cuidadoso, baseado em piloto
abordagem para lançar seu novo modelo de vendas e material de ensino. A maioria
empresas testam novas ferramentas para entender quais modificações devem ser
feito antes de lançá-los para toda a organização, mas Grainger vai
um passo adiante. Eles testam ferramentas para entender quando e por que a adoção
vai planar. Eles estão atrás de quatro perguntas, especificamente:
1. Qual é o tamanho do grupo de primeiros usuários para esta ferramenta (ou seja, quando é o
curva de adoção provável de platô)?
2. Quem são os primeiros usuários e como eles são diferentes
não adotantes?
3. Quais métricas podemos rastrear para prever com mais precisão o impacto de
esta ferramenta?
4. O que podemos aprender com esta experiência para melhorar o impacto da ferramenta e
empurrar uma maior adoção entre a maioria que não adota?
Ao responder a essas perguntas, a equipe de operações de vendas da Grainger pode
construir um plano de como romper os platôs de adoção quando eles ocorrerem.
Grainger descobre que as repetições naturalmente se agrupam em uma das seguintes
segmentos baseados ao decidir se deve adotar uma ferramenta: primeiros usuários,
maioria, retardatários e pessimistas. Empurrando muito cedo para adoção para um
determinado segmento antes de vencer com sucesso o segmento anterior pode
ser um desperdício de energia organizacional. Por exemplo, a maioria da população
espera para observar o sucesso inicial da ferramenta, enquanto os retardatários precisam ver o sucesso
de um par mais próximo de seu segmento antes que ocorra a aceitação. Alvejando
a população correta no momento certo com os defensores adequados e
através dos canais certos é a chave para impulsionar a adoção além do
"Abismo" que as empresas normalmente atingem quando os primeiros a adotar
adotado - muito semelhante ao lançamento de um novo produto no mercado.
Uma observação adicional sobre a prática de adoção de Grainger: Proximidade
assuntos. Algo que os gerentes de vendas adoram fazer é contar sua média
executantes para fazer o que seus de alto desempenho fazem. Mas modelar estrela
realizar o comportamento de vendas como uma forma de "vender" mudanças internamente pode
Página 247
realmente leva ao fracasso. Em termos de prescrição das ações corretas, seguindo

comportamento de alto desempenho é a jogada certa - e este livro aborda alguns
detalhes sobre nossa perspectiva sobre um conjunto específico de comportamentos de alto desempenho
que você deve replicar, mas quando chegar a hora de implementar essa mudança,
esta abordagem de "fazer o que os de alto desempenho estão fazendo" pode realmente fazer
mais mal do que bem.
Por quê? As pessoas não começam a usar ferramentas ou a praticar certos comportamentos
porque estrelas de desempenho têm sucesso - eles os usam porque as pessoas apenas
como se eles estivessem tendo sucesso. Para estender essa nova abordagem ao mais amplo
força de vendas, você também precisa de olhar para e documentar exemplos de média
performers em diferentes mercados ou com diferentes portfólios de produtos que
passou de não Challenger para Challenger e teve sucesso fazendo isso. E
isso obviamente não pode acontecer sem o tipo certo de piloto.
Página 248
Terminologia é importante
Sabemos que o termo “desafiador” pode levar as pessoas para o lado errado. Nós temos
ouvi todos os tipos de resistência aqui que você pode imaginar. Algumas empresas
medo de fazer seus representantes pensarem que não há problema em ser agressivo ou brutal no
mercado. Outros temem que traçar um contraste com o Construtor de Relacionamento
fará os representantes pensarem que os relacionamentos não são mais importantes para o seu
o negócio.
Alguns de nossos membros nos perguntaram por que não ligaríamos para o
Desafie o "Novo Construtor de Relacionamento" se, de fato, estamos dizendo que
o Challenger realmente constrói relacionamentos mais fortes com os clientes. o
o motivo é simples: ninguém se preocupa com “Novos construtores de relacionamento”. No
caso você não acredite em nós, pergunte-se o seguinte: você teria comprado isto
livro se fosse sobre como construir “Novos Construtores de Relacionamento”? o
a resposta é quase certamente não.
A fim de fazer com que a organização preste atenção à mudança que você está
ao dirigir, você deve criar dissonância cognitiva. Deve haver um momento
quando os representantes entendem, muito claramente, "fazer isso, não aquilo". Se o novo modelo
parece um ajuste no antigo. . . bem, por que se preocupar em mudar? Mudar, depois
tudo, é um trabalho árduo. Se os representantes virem um movimento claro de A para B (versus um A v1.0 para A
v2.0), é muito mais provável que vejam isso como diferente em vez de um sabor de
a semana, ou pior, mais do mesmo.
Não dilua a mensagem. Parte do poder desta pesquisa (como
confirmado pelos primeiros usuários do próprio modelo) é o contraste que ele oferece
entre a maneira antiga e a nova e mais eficaz forma de vender. Alinhando o
mensagem para a velha maneira de vender significa que os representantes podem ajustar o comportamento em
as margens, mas a maioria não conseguirá ver o que é e não fará
qualquer coisa diferente como resultado. O melhor medidor do poder de seu
mensagem para a organização é quantas pessoas discordam de você e
quer debater - isso provavelmente é verdade para qualquer coisa, mas é especialmente verdade
quando você está falando sobre impulsionar mudanças na organização de vendas, cujo
a inércia em torno de formas legadas de fazer as coisas pode ser difícil de quebrar, para colocar
suavemente.
Página 249
Se você é um líder de vendas ou um profissional de treinamento, em outras palavras, você

precisa ser um desafiador. Ensine os representantes a valorizar a mudança que você é
vendendo para eles. Escolher termos agradáveis que não irrite as penas pode
fazer com que todos na organização se sintam bem, mas tenha certeza, poucos vão
lembre-se do que você disse e será muito menos provável que você force a mudança
como um resultado. E, como sabemos, o mesmo é verdadeiro para representantes que apresentam para
clientes - é o desejo dos Desafiantes criar tensão construtiva
(muitas vezes com linguagem e dados específicos que reformulam a visão do cliente sobre
coisas) que cria uma experiência de vendas diferenciada, que acaba
constrói clientes mais leais.
Página 250
Cuidado com a armadilha do “desafio não funciona aqui”
Uma pergunta que recebemos de nossos membros que operam vendas globais
organizações é se o Modelo de Venda Challenger é apropriado para
mercados não ocidentais. A raiz desta questão é normalmente baseada no
preocupação de que em certos mercados, nomeadamente na Ásia-Pacífico, "desafiador" é
às vezes visto como agressivo, arrogante e potencialmente ofensivo para
clientes.
Argumentamos que um dos preceitos fundamentais do modelo Challenger
- que os clientes recompensem as organizações e os representantes de vendas que
traga uma visão para a mesa - é verdade, independentemente de onde você vende ou para quem
você vende. Isso é corroborado não apenas por nosso próprio estudo de fidelidade do cliente,
que incluiu clientes de todo o mundo, mas também por nosso
membros, muitos dos quais têm anos de experiência no gerenciamento de vendas
organizações em mercados estrangeiros. O desejo de novas ideias para ajudar a salvar
ganhar dinheiro ou ganhar dinheiro não se limita aos clientes ocidentais.
No entanto, alguns conceitos provavelmente precisam ser aprimorados para que os representantes de vendas e
gerentes em certos mercados geográficos, como Ásia-Pacífico, não rejeitam
eles fora de mão. Descobrimos que algumas organizações de vendas asiáticas hesitam
no termo "desafiador" e não gosto da noção de "ensino"
clientes. Tanto o problema quanto a solução são de natureza semântica.
Embora possamos argumentar para não diluir a mensagem do Challenger
dando a ele um nome diferente, é relativamente fácil mudar termos como
“Ensinar” a “compartilhar e entregar ideias”.
Um de nossos membros compartilhou suas experiências ao apresentar o Challenger
trabalhar para suas equipes de vendas na China. Ela ficou surpresa com a falta de entusiasmo
resposta às suas primeiras apresentações. Depois de três dessas sessões com locais
equipes de vendas, ela puxou um de seus subordinados diretos de longa data para perguntar por que
os gerentes de vendas e representantes não pareciam entusiasmados com o Challenger
conceito - afinal, seus pares nos Estados Unidos e na Europa eram
realmente animado com isso. Seu subordinado direto explicou que as equipes de vendas faziam
achar a pesquisa interessante, mas eles estavam preocupados com alguns dos
língua. Ele sugeriu uma pequena modificação: adicione a palavra “respeitosamente”
Página 251
antes de dizer coisas como "ensinar", "desafiar" ou "assumir o controle". No

próxima sessão, com esta ligeira modificação, ela encontrou as equipes de vendas muito mais
mais engajado durante a discussão - fazendo perguntas e conversando
abertamente sobre como "desafiar respeitosamente" o pensamento de seus clientes,
trazendo novos insights para a discussão.
Embora seja desafiador nos mercados não ocidentais, a forma como
desafios é provavelmente um pouco diferente. A forma como as ideias são introduzidas
para e discutido com o cliente pode variar com base em padrões culturais
de comportamento, mas isso não é diferente da maneira como a venda sempre foi
feito. Embora os princípios básicos sejam os mesmos para todas as culturas, o
a execução varia para atender às normas locais de comportamento e diálogo. Em outro
palavras, desafie, mas adapte de acordo!
Página 252
Comece agora
Já dissemos isso antes, mas vamos dizer de novo. Se você está procurando uma solução rápida,
procure outro lugar. Vimos vitórias rápidas com o lançamento do Challenger
Modelo de Venda - uma empresa que ajudamos a implementar o modelo relatado 6
por cento de crescimento da participação de mercado em doze meses, e outro trouxe
seu maior negócio já realizado em um quarto do lançamento do treinamento Challenger -
mas tê-lo totalmente “instalado” não acontecerá da noite para o dia.
O Modelo de Venda Challenger é uma transformação comercial. Obtendo
isso requer mudanças significativas na forma como vendas e marketing
interagir, para o tipo de ferramentas com que você arma seus representantes, o tipo de representantes que você
recrutar, o tipo de treinamento que você oferece a eles e a forma como os gerentes
interagir com eles. Acertar - tudo isso - é difícil. A maioria de
as empresas perfiladas neste livro diriam que esta transformação
não levou meses, mas anos, e seu trabalho continua até hoje. Como
dissemos anteriormente neste livro, o Modelo de Venda Challenger é um novo
sistema operacional para a organização comercial, não apenas mais um
on ”aplicação ao sistema existente.
Mas nem tudo são más notícias. Mudar agora significa mudar o caminho
seus representantes interagem com os clientes antes que seus concorrentes - e o
os dados são muito claros sobre o que os clientes desejam. Enquanto a competição envia
nossos Construtores de Relacionamento equipados para ter apenas fatos, características e
conversas focadas em benefícios, seus representantes Challenger estão liderando com
insights, ensinando os clientes sobre problemas que eles nem sabiam que
teve. Os representantes da competição ganharão olhares para o relógio e
ofertas falsas para "responder a eles em suas propostas". Seus representantes
ganhará mais tempo do cliente, abrirá convites para voltar e
promessas sinceras de agir. Enquanto a competição concentra suas energias
ao encontrar clientes, você estará lá conquistando clientes.
Página 253
APÓS A PALAVRA
DESAFIANDO ALÉM DAS VENDAS
A OBSERVAÇÃO surgiu na hora do almoço em um de nossos membros

reuniões no final de 2009. Tínhamos acabado de apresentar o Challenger
conclusões para os trinta membros ou mais presentes, e o chefe de vendas
de uma empresa de alta tecnologia se inclinou e disse: "Sabe, acho que

Coisas do Challenger realmente fascinantes, não por causa do que diz sobre
vendedores, o que é interessante, mas mais porque é a história do meu
carreira nesta empresa. ”
Perplexos, perguntamos o que ele quis dizer. “Nem sempre estive em vendas”, ele
explicou. “Eu cresci na engenharia, mas passei um tempo na área de TI
departamento, RH e marketing. As vendas são, na verdade, uma coisa nova para mim.
O que é interessante é que eu acho que a abordagem do Challenger seria
se aplicam a quase qualquer uma dessas funções. ” Ele continuou: “Quando eu estava em TI,
estávamos sempre falando sobre como melhorar a capacidade de nosso pessoal de
entregar valor aos nossos clientes empresariais internos. . . você sabe, para sair de
modo de 'tomador de pedidos' e ser visto como um consultor confiável, um consultor para o
linha, esse tipo de coisa. Então, quando fui para o RH, era o mesmo
discussão. Idem para marketing. É disso que se trata o Challenger.
. . e isso não é um problema apenas para os representantes de vendas. Vocês já pensaram em
olhando para este modelo em um ambiente sem vendas? ”
Na verdade, não tínhamos, mas nossos colegas aqui no Corporate Executive
Placa tem.
Uma das melhores coisas de fazer parte de uma empresa como a nossa é que
temos centenas de colegas em todo o mundo produzindo tecnologia de ponta
conteúdo para todas as funções corporativas imagináveis. O Executivo de Vendas
O conselho é parte de nossa prática mais ampla de vendas e marketing, mas estamos apenas
uma das cinco principais áreas de prática em toda a empresa. Nos tambem temos
práticas em recursos humanos, finanças e estratégia, jurídico e conformidade,
e tecnologia da informação. Ao todo, nossa empresa atende mais do que
200.000 líderes de negócios em cerca de 4.800 organizações em mais de cinquenta
países. É um ângulo bastante amplo para abordar qualquer questão de negócios. Então nós
Página 254
pegou o telefone e perguntou a vários de nossos colegas de pesquisa sênior

e até mesmo alguns de nossos membros, “O modelo Challenger se aplica ao seu
mundo?"
O que aprendemos foi fascinante e sugere que este membro pode
estar no caminho certo.
Página 255
CLIENTES DE NEGÓCIOS INTERNOS QUEREM INSIGHT

TAMBÉM
Neste ponto do livro, uma coisa que deve estar muito clara é que
os clientes desejam mais do que qualquer outra coisa que seus fornecedores entreguem
percepção para eles - novas ideias para economizar dinheiro e ganhar dinheiro que
eles não haviam considerado anteriormente. Não deve ser surpresa que
os clientes de negócios internos desejam - ou talvez mais apropriadamente, esperam
- a mesma coisa com as funções corporativas com as quais trabalham.
Veja, por exemplo, RH. Nossa irmã pratica que atende chefes de
recrutamento, CLC Recruiting, descobriu que de todas as coisas que poderiam
conta para a eficácia do recrutador, era a capacidade do recrutador de ser um
consultor estratégico responsável por 52 por cento da eficácia, em comparação
com 33 por cento que foi impulsionado pelo gerenciamento de pipeline e apenas 15
por cento pela capacidade de gerenciar o processo de recrutamento. Isso é impressionante
encontrar. Mas o mais interessante é que apenas 19 por cento de
recrutadores seriam atualmente qualificados como verdadeiros consultores de talentos para o negócio
parceiros, de acordo com chefes de recrutamento.
Ouvimos algo muito semelhante de nossos colegas do CEB IT
prática. No ano passado, nosso programa que atende CIOs, o CIO Executivo
Board, analisou a questão de como melhorar o valor que os negócios de TI
contatos (a equipe de TI que faz interface com os executivos de linha) entregam aos seus
clientes internos. Historicamente, esta tem sido uma área onde TI
departamentos têm muitas oportunidades de melhorar.
O Conselho Executivo do CIO descobriu que, entre 2007 e 2009, o
porcentagem de líderes de negócios classificando seus departamentos de TI como “eficazes” em
a aplicação de recursos de TI às necessidades de negócios realmente diminuiu . Em 2007, 31
por cento dos líderes de negócios classificaram a TI como "eficaz", mas esse número diminuiu
para 26 por cento em 2009. E não são apenas os líderes seniores que pensam que a TI
espaço para melhorar; são os usuários finais também. Em uma pesquisa de 2009 com mais de 5.000
usuários finais, descobrimos que impressionantes 76 por cento discordam dos
Página 256
afirmação de que seu desempenho no trabalho havia melhorado por causa de um novo
sistema fornecido pela TI.
O que descobrimos em TI é muito semelhante ao que encontramos em
recrutamento e, claro, vendas. Os clientes empresariais querem seus negócios de TI
contatos para trazer novas ideias sobre como eles podem usar a tecnologia para economizar
dinheiro ou ganhar dinheiro. A entrega eficiente de serviços é muito boa, mas
o que a empresa realmente valoriza é a percepção de como podem competir mais
efetivamente.
Pense sobre os paralelos aqui. Em nosso estudo de clientes empresariais, nós
descobri que 53 por cento da lealdade foi impulsionada pela experiência de vendas -
ou seja, a capacidade do fornecedor de fornecer uma visão única ao cliente.
Esses são resultados muito semelhantes ao que aprendemos que torna os recrutadores e TI
contatos de negócios eficazes em seus empregos. Também descobrimos que os representantes que
pode fornecer os insights exclusivos que os clientes estão procurando - o Challenger
representantes - representam apenas 27 por cento de todos os vendedores. Novamente, isso é muito
semelhante ao que nossos colegas de recrutamento e TI descobriram.
Página 257
SAINDO DO MODO DE PEDIDO
O corolário de ser um construtor de relacionamento como vendedor deve ser visto
como um “tomador de pedidos” em outras áreas funcionais. Nós ouvimos isso uma e outra vez
em nossas discussões com nossos colegas CEB.
Nossa prática de comunicação corporativa, o Executivo de Comunicações
Conselho, nos disse que os comunicadores há muito lutam para se mover
a montante da cadeia de valor com seus clientes empresariais. Eles querem
passar de "gerenciar a mensagem" para "gerenciar o debate", mas em
para fazer isso, eles precisam praticar algo chamado "surdez tática".
Em outras palavras, os chefes de comunicação tentam fazer com que suas equipes
ignorar propositalmente a tática específica que um cliente comercial está pedindo
(por exemplo, "Precisamos de um comunicado de imprensa sobre X") para que eles possam cavar para o
motivo estratégico que conduz a solicitação (“Precisamos ter certeza de que nosso
concorrentes veem que mudamos para este espaço ”). Fazendo isso, um experiente
comunicador, muitas vezes, identificará oportunidades para oferecer resultados muito melhores
valor do que o que poderia ter sido realizado apenas "aceitando o pedido".
Uma das melhores práticas que ensinamos aos membros em nossas comunicações
programa vem do vice-presidente de comunicações de um fabricante de automóveis.
Ela ensinou sua equipe a praticar um processo de cinco etapas projetado para impor
pensamento crítico rigoroso sobre os problemas de negócios dos parceiros. O processo
garante que as soluções de comunicações corporativas visem ao máximo
impulsionadores significativos das lacunas de desempenho dos parceiros. Uso de comunicações de
o processo de resolução de problemas fortaleceu a qualidade e o impacto de seu
soluções para problemas de negócios dos parceiros e aumentou o
transparência da contribuição das comunicações para o desempenho
melhorias. Desta forma, esta prática ajudou a posicionar a função
como um parceiro consultivo capaz de gerar resultados de negócios.
Às vezes, as apostas são ainda maiores. As empresas contam com central
funções como estratégia, P&D e aquisições não apenas para receber pedidos, mas
para se certificar de que a empresa está pensando rigorosamente em suas premissas -
Página 258
se essas suposições dizem respeito a uma nova oportunidade de mercado ou a

preço a ser pago por insumos e materiais críticos.
Nosso programa de aquisições, o Conselho de Estratégia de Aquisições, recentemente
analisou como os líderes de compras podem equipar seus gerentes para
desafiar as crenças mais profundas dos clientes. “A fim de gerar verdadeiramente
ideias inovadoras ”, explicaram nossos colegas,“ a aquisição deve ser
capaz de entender a estratégia e - mais importante - entender o
suposições que o fundamentam. Com esse conhecimento, a aquisição pode ir
além da análise de dados de gastos para encontrar outras áreas que poderiam se beneficiar com
expertise de compras. Depois de aprender os pressupostos que fundamentam o
estratégia de negócios, aquisição deve recuar nos pontos fracos para
determinar quais partes da estratégia são baseadas em falsas ou questionáveis
instalações. Desafiar essas ideias e voltar ao negócio com um
alternativa superior irá gerar melhorias significativas para o
companhia."
P&D também é uma área onde questionar suposições e profundamente arraigadas
crenças é de suma importância, para que a organização não acabe perdida
por riscos invisíveis ou ser mantida cativa por seus próprios preconceitos. Para ajudá-los a emergir
com sucesso na economia instável atual, as empresas estão procurando
“Inovação transformacional” de seus grupos de P&D - em outras palavras,
eles procuram alimentar o front-end do pipeline de inovação. A recompensa
para fazer isso direito é importante para uma empresa: Nossa prática de P&D, o
O Conselho Executivo de Pesquisa e Tecnologia (RTEC), concluiu que P&D
organizações que se destacam em semear o portfólio de crescimento com

ideias transformacionais geram o dobro das vendas de novos produtos em relação a
pares. Além disso, as ideias transformacionais têm ciclos de desenvolvimento que são
11 por cento mais rápido do que seus concorrentes, uma vez que as ideias que são bem definidas
e conectado às necessidades do mercado requerem menos retrabalho.
Nossos colegas descobriram que de todas as competências para um P&D
departamento possuir, "influência estratégica", ou seja, a capacidade de P&D
para influenciar as estratégias corporativas e de negócios - entregou o melhor
retorno em termos de habilitação dessas ideias transformacionais. Ao mesmo tempo,
quase 70 por cento dos chefes de P&D que nossa empresa pesquisou relataram que seus
as equipes não tinham essa capacidade importante.
O problema aqui, para a maioria das organizações, é que o front-end do
o funil de inovação é onde muitas boas ideias morrem. Empresas, acontece
fora, frequentemente perdem inovações transformacionais devido a P&D
Página 259
incapacidade de convencer parceiros de negócios do mérito de uma ideia. A razão para

poucas ideias são bem-sucedidas no mercado, muitas vezes, porque o escopo de P&D
boas ideias, não consegue convencer a empresa da relevância das ideias, ou é
incapaz de conectar ideias às necessidades do mercado.
Em resposta, nossos colegas RTEC reuniram uma série de melhores
práticas - não muito diferentes do que oferecemos em apoio ao Challenger
Modelo de venda. As práticas que ensinaram aos seus membros
tem a ver com novas maneiras de armar a equipe de P&D para desafiar o
premissas arraigadas do negócio, evite a rejeição automática de novos
oportunidades e reduza o tempo que leva para coletar feedback sobre
idéias de palco.
Página 260
FALANDO A LÍNGUA DO NEGÓCIO
Uma armadilha comum, embora muito tática, vemos as funções de negócios internos
luta é a sua incapacidade de se comunicar com os parceiros de negócios em
termos que eles entendem. Na maioria das vezes, isso ocorre porque o pessoal da
centro corporativo são especialistas em sua área de domínio específica, e enquanto seus
o conhecimento de suas funções - seja legal, TI ou RH - inspira confiança
em parceiros de negócios, faz pouco para ajudar esses especialistas funcionais em
comunicar ideias e percepções atraentes.
Uma empresa de serviços financeiros com a qual trabalhamos em nosso atendimento ao cliente
programa, o Conselho de Contato do Cliente, descreveu para nós o que é um
problema perene para atendimento ao cliente: fazer com que a empresa tome conta
ação sobre reclamações de clientes. Historicamente, eles apresentaram reclamação
dados em "termos de call center", ou seja, em termos de número de chamadas, total
tempo necessário para lidar com reclamações, etc. Mas eles acharam difícil quebrar
com clientes empresariais. Em resposta, eles desenvolveram um
Modelo de "impacto da reclamação ao mercado" que os ajudou a calcular, para qualquer
reclamação do cliente, qual seria o provável impacto financeiro para o
companhia. De repente, os clientes empresariais eram todos ouvidos. De acordo com o VP
de atendimento ao cliente, “Sempre há problemas do cliente que acabam
arraigado na organização. Esses dados, porque estão em termos claros, você
não pode ignorar - realmente coloca os problemas na sua cara. Isso nos ajuda a encontrar
questões sistemáticas e convencer os outros de que vale a pena fazer parceria conosco para
Consertá-los."
Um dos piores infratores quando se trata de jargão técnico é legal, pois
função técnica que existe dentro da grande empresa corporativa. 1
membro de nosso programa jurídico, a mesa redonda do conselho geral, nos disse
que é uma área onde ele gasta um bom tempo e energia desenvolvendo
sua equipe: “As habilidades que os advogados aprendem na faculdade de direito não são as que irão
torná-los eficazes em um ambiente de negócios. Como estudantes de direito, os advogados aprendem
escrever resumos técnicos longos. São ótimos para um juiz, mas são
terrível para um empresário. Nós gastamos muito tempo em como você
Página 261
comunique-se com seus parceiros de negócios. Eu até trago um comunicado

treinador para ajudá-los a parar de dizer coisas como 'considerando' e 'até agora' em
suas apresentações. Eles precisam ser capazes de se envolver com a empresa se
eles terão sucesso em um ambiente jurídico interno. ”
Este conselho geral em particular explica que não é apenas
jargão técnico que impede que os advogados sejam eficazes em
lidar com clientes empresariais; é também sua predisposição natural para
querem "dar o call" em vez de dar opções de negócios que
irá ajudá-los a tomar decisões: “Os advogados gostam de dar respostas cinzentas - isto
decisão 'pode ir a seu favor ou contra você, mas isso não é útil para o nosso
clientes. Eles não podem tomar decisões informadas com uma orientação como essa. ”
Para ajudar a tirar seus advogados dessa mentalidade, ele realmente pede a ajuda de
um especialista externo que ensina projeções de riscos de litígios. “Nós não temos um
bola de cristal ", explica ele," mas podemos dar probabilidades nas decisões e
estimativas de danos potenciais. Isso é muito mais útil para o nosso negócio
parceiros do que dizer que um julgamento 'poderia ir de qualquer maneira'. ”
Página 262
GANHANDO UM ASSENTO NA MESA
Apenas se livrar do jargão e falar em termos de negócios pode tornar o

ouça o que você tem a dizer, mas é improvável que ganhe um
convite para reuniões estratégicas críticas ou torná-lo uma voz “obrigatória” em
pontos de decisão de alto risco. É uma maneira de não ser ignorado, mas provavelmente não um
maneira de ser procurado. Para ganhar um "lugar à mesa", a equipe do centro corporativo
precisam fornecer insights atraentes, e não há muitos segundos e
terceira chance dada aqui por executivos de linha ocupados.
Uma de nossas táticas favoritas para escolher essas ocasiões para "plantar o
flag ”e fazer de sua equipe um parceiro de negócios indispensável é de nosso
programa de pesquisa de mercado, o Conselho Executivo de Pesquisa de Mercado. Mercado
pesquisadores lutam com todos os problemas que discutimos até agora - eles
têm, na maioria das empresas, propagado suas próprias reputações como nada
mais do que "tomadores de pedidos", e eles lutam para se relacionar com os parceiros de negócios
por causa de como eles tendem a estar em seus próprios domínios técnicos.
A prática em questão vem de uma empresa de alta tecnologia cujo

líder de pesquisa identificou uma série de oportunidades de mercado
pesquisa para informar substancialmente os debates estratégicos em andamento no mais alto
níveis da empresa. O problema era que a função de pesquisa de mercado
foi recentemente centralizado na empresa e ainda não tinha ganhado um assento no
mesa com esses outros líderes seniores. Como chefe de pesquisa da época
explicou: “Conseguimos identificar áreas onde poderíamos aconselhar a empresa
estrategicamente, mas ainda não estavam em posição de serem ouvidos pela administração.
Eles primeiro precisaram experimentar exatamente o que um consultor estratégico é capaz
de fazer, então o desafio era encontrar a oportunidade de mostrar as
habilidades."
Para garantir que seu grupo dê o melhor de si, ele estabeleceu um
um punhado de critérios que garantiriam que eles não perderiam uma oportunidade
para causar a primeira impressão correta com a liderança sênior: (1) O projeto
tinha que corresponder a uma questão significativa na agenda da administração; (2)
devia haver uma grande probabilidade de que a equipe de pesquisa descobrisse
Página 263
percepções significativas; (3) o projeto tinha que estar dentro da expertise do grupo;
(4) deve haver uma alta probabilidade de resolução do problema; e (5) o
projeto tinha que ter requisitos de recursos baixos. Soa familiar? o
critérios do chefe de pesquisa de mercado têm uma semelhança real com o que
contribui para um bom argumento de venda. Na verdade, alguns deles são idênticos ao
Estrutura SAFE-BOLD que discutimos no capítulo 5.
Os critérios ajudaram o departamento de pesquisa a fornecer percepções atraentes
em sua primeira apresentação para a equipe de gestão, dobrando o
número de projetos estratégicos que foram solicitados a concluir e aumentando
o orçamento do departamento em 65 por cento. “O truque”, o diretor do
equipe explicou, “está encontrando o problema certo. Depois de conseguir isso cedo
sucessos, as portas começam a se abrir e os executivos encontram tempo para o grupo
porque eles sabem que teremos algo importante a dizer. ”
Página 264
RESET PERMANENTE?
Na Diretoria Executiva, oferecemos uma série de treinamentos semelhantes

programas para a equipe do centro corporativo em todas as nossas associações. Nosso RH e
As Academias de Liderança Financeira, por exemplo, estão fortemente focadas em
desenvolver habilidades consultivas para profissionais de alto desempenho nessas diferentes
funções corporativas em nossas empresas-membro. Da mesma forma, nosso mercado
programa de pesquisa oferece habilidades consultivas e treinamento em habilidades de apresentação.
Todas essas ofertas são vendidas de forma consistente, sugerindo que isso é - em
pelo menos por enquanto - uma questão urgente para líderes funcionais. Mas vai exigir por
esses tipos de habilidades e capacidades desaparecem?
É difícil prever quais habilidades estarão em voga em cinco ou dez anos em
grandes empresas, mas diríamos que é improvável que o negócio
os clientes irão baixar a barra a qualquer momento em breve para seu centro corporativo
colegas. Os clientes internos, como os externos, continuarão abertos
para novas ideias para economizar dinheiro ou ganhar dinheiro e eles vão recompensar
fornecedores - sejam fornecedores externos ou as funções corporativas que
apoie-os internamente - que trazem ideias para a mesa. Enquanto o
negócio pode não ter nenhuma opção mas para trabalhar com um fornecedor interno, eles
costumam segurar os cordões da bolsa e a lacuna entre o financiamento para manter as luzes
e o financiamento para projetos e soluções de grande escala pode ser bastante amplo
de fato.
Suspeitamos que o conceito Challenger ressoa tão bem com outros
áreas funcionais além das vendas, porque sugere uma alternativa promissora
ao estado atual em que muitos líderes funcionais se encontram
hoje. Assim como o fornecedor luta pela fidelidade de um cliente, funcional
os líderes querem - para si e para suas equipes - um lugar na mesa onde
as maiores decisões de negócios são feitas. O modelo Challenger oferece em
pelo menos um ponto de partida para que essas equipes se levantem e sejam contadas de uma forma
isso é fundamentalmente diferente do mundo reativo e de recebimento de pedidos.
Página 265
AGRADECIMENTOS
PRINCIPAIS CONTRIBUIDORES
Embora este livro tenha dois autores na capa, é, como todas as empresas
Estudos da Diretoria Executiva, fruto de um enorme empenho em equipe. Em
no topo da lista de colaboradores estão três indivíduos que, junto com o
autores, formaram o núcleo da equipe de pesquisa por trás deste trabalho:
Karen Freeman
Karen atuou como diretora de pesquisa do Conselho Executivo de Vendas de

2008 a 2010 e foi a força motriz e principal líder de pensamento
por trás do estudo original do Challenger, Replicando o novo alto desempenho,
em 2009, bem como o estudo de eficácia do gerente de acompanhamento, Construindo
Gerentes de vendas para um retorno ao crescimento em 2010. Foi infalível
compromisso de entregar a pesquisa mais poderosa e provocativa
possível, na verdade, sua ambição de impulsionar o pensamento até mesmo de nossos
membros progressistas, o que acabou fazendo o Challenger estudar o
Página 266
o mais bem-sucedido já apresentado pelo Conselho Executivo de Vendas. Karen tem

também atuou como diretor de pesquisa do programa irmão da SEC, o Marketing
Conselho de Liderança, e recebeu o prêmio “Força de Ideias”, um
das mais altas honrarias concedidas a um funcionário do Conselho Executivo Corporativo,
em 2010. Atualmente ela é diretora geral de aprendizagem e desenvolvimento
para a Diretoria Corporativa.
Timur Hicyilmaz
Timur é chefe de pesquisa quantitativa da SEC desde 2005. Em

esta capacidade, ele tem sido o "visionário" quântico, designer de pesquisa e
principal modelador e analista de dados por trás de todas as principais pesquisas da SEC
iniciativas, incluindo todos os principais estudos quantitativos que sustentam o
descobertas discutidas neste livro. As apuradas habilidades quantitativas de Timur são
perdendo apenas para sua incrível capacidade de usar dados para reformular o caminho
gerentes pensam sobre suas organizações e sua incrível profundidade de
conhecimento em vendas e marketing B2B. Timur atualmente atua como um sênior
diretor da prática de vendas e marketing do CEB, onde
continua a supervisionar todas as pesquisas quantitativas para SEC, MLC e
seus programas irmãos. Até hoje, ele é um dos nossos mais procurados
Página 267
pesquisadores por se envolverem nas conversas dos membros, especialmente em torno

questões estratégicas de grande escala.
Todd Burner
Todd Burner atuou como gerente de projeto do dia-a-dia tanto em 2009

Estudo de replicação , bem como o estudo de construção de 2010 . Como líder da equipe, Todd
dedicou mais tempo a esses estudos de pesquisa, incluindo inúmeros primeiros
manhã, tarde da noite e horas de fim de semana - do que qualquer pessoa na equipe. UMA
perfeccionista de coração, Todd levou sua equipe a um nível incrivelmente alto,
sabendo que apenas o conteúdo mais perspicaz era digno de nossos membros
tempo e atenção. Sem o rigor intelectual de Todd, o compromisso com
excelência e dedicação à sua equipe, é duvidoso que esses estudos
teriam sido entregues no prazo, muito menos no padrão que eram. UMA
talentoso líder empresarial, Todd atualmente atua como diretor de pesquisa para a área de TI
Leadership Exchange, o programa do Conselho Executivo Corporativo para
CIOs de médio porte.
COM SINCERE THANKS
Página 268
Além dos principais contribuintes para esta pesquisa, há uma longa lista de
indivíduos e organizações sem cujo compromisso e apoio este
a pesquisa e este livro nunca teriam visto a luz do dia.
Em primeiro lugar, temos uma enorme dívida de gratidão para com a liderança de nosso
empresa, especialmente nosso presidente e CEO, Tom Monahan, e o general
gerente da prática de vendas e marketing, Haniel Lynn. Era deles
compromisso com os valores fundamentais da nossa empresa, especialmente o que chamamos de
“Força de Idéias”, que manteve a organização firmemente focada em
entregando pesquisas importantes e inovadoras para nossos membros, mesmo no
profundidades da recessão, quando poderia ter sido mais fácil e mais conveniente
para concentrar recursos em outro lugar.
Com o apoio de Tom, Haniel e da liderança sênior de nossa empresa,
fomos capazes de concentrar o poder de fogo de uma pesquisa verdadeiramente incrível
equipe na descoberta e definição do Modelo de Venda Challenger.
Especificamente, gostaríamos de agradecer a atual equipe de pesquisa da SEC e MLC
membros Jamie Kleinerman, Victoria Koval, Patrick Loftus, Patrick
Spenner e Josh Setzer; também queremos agradecer a pesquisa atual da SEC
o diretor Nick Toman, que continuou a liderar a equipe da SEC na exploração
o Modelo de Venda Challenger e construção de recursos para ajudar nossos membros
implementá-lo em suas próprias organizações.
Também devemos uma grande quantia a vários ex-SEC e MLC
pesquisadores em que cada um teve um impacto profundo na pesquisa que entrou em
este livro: Mary Detterick, Brianna Goode, Jason Grimm, Rob Hamshar,
Hadley Heffernan, Andrew Kent, Aaron Lotton, Ashok Nachnani, Laurel
Nguyen, Woody Paik, Tom Svrcek, Alex Tserelov e Barry Winer.
Além da equipe de pesquisa, somos apoiados por um elenco de estrelas de
consultores executivos que dão vida ao conteúdo para nossos membros. o
função consultiva, que é chefiada por Tom Disantis na SEC e Katherine
Evans, no MLC, desempenha um papel crítico no processo de pesquisa no CEB. No
além de Tom e Katherine, consultores que influenciaram fortemente este
trabalhos incluem Dave Anderson, Anthony Anticole, Anthony Belloir,
Jonathan Dietrich, Michael Hubble, Doug Hutton, Meta Karagianni, Rick
Karlton, Matt Kiel, Ted McKenna, Peter Pickus e Stacey Smith.
Onde nossos conselheiros membros param, nosso próprio grupo de consultoria, SEC
Soluções, pega. Como apontamos neste livro, a SEC Solutions
equipe é responsável por fornecer suporte de nível de engajamento personalizado para
Página 269
empresas membro que procuram implementar todos e quaisquer elementos de

o Modelo de Venda Challenger. Liderado pelo Diretor Executivo Nathan Blain,
Líder de prática
a equipe da SECSimon Frewer
Solutions e líder
é uma de serviços
empresa para
de classe membros
mundial Sean Carr,
e a oferta que eles têm
criado neste espaço, o Programa de Desenvolvimento de Challenger, causa inveja de
a industria.
Além desses três indivíduos, muitos membros da equipe SECS - incluindo
Joe Bisagna, Charlie Dorrier e Jason Robinson - desde
feedback sobre este trabalho. Neste ponto, um membro da equipe SECS - Jessica
Dinheiro - merece um agradecimento especial por gastar incontáveis horas com este
manuscrito, ajudando-nos a aprimorar significativamente o ensino e as percepções
aqui contido. Também devemos muito à SEC Solutions
equipe facilitadora - ex-líderes de vendas e marketing de nosso membro
empresas, como Tyrone Edwards, ex-chefe de vendas da América do Norte
na Merck e Drew Pace, ex-chefe de vendas do Bank of New York
Mellon - que continuou a nos ajudar a espalhar a palavra sobre o
Modelo de Venda Challenger e refinar nosso pensamento sobre o que significa pegar
controle da conversa com o cliente.
O nosso é um ofício único e nós e nossas equipes confiamos muito no pensamento
liderança e orientação daqueles em nossa empresa que são melhores no que
nós fazemos. Eric Braun é o chefe de pesquisa da prática de vendas e marketing
e esteve intimamente envolvido na pesquisa da Challenger, alternadamente
servindo não apenas como chefe de controle de qualidade de pesquisa, mas também como insight “Zen
master ”para a nossa equipe. Suas impressões digitais estão em toda esta pesquisa, e no final
resultado é muito melhor para isso.
Antes de Eric assumir esta função, tivemos o privilégio de estudar com
várias lendas de pesquisa e mestres do “Caminho CEB”, incluindo o Papa
Ward, Tim Pollard, Derek van Bever e Chris Miller. Em pontos diferentes
ao longo da última década, esses indivíduos nos ensinaram o que significa
entregar pesquisas e idéias dignas do tempo e atenção de nossos membros.
Por último, mas não menos importante, agradecemos a nossa própria equipe comercial da CEB.
Muito cedo, tivemos a sorte de poder aproveitar as experiências e
percepções de nossos próprios Challengers "caseiros", como Kevin Hart e
Kristen Rachinsky. Esses indivíduos nos permitem assistir a suas ligações de vendas e
suportou nossas muitas perguntas sobre por que eles vendem da maneira que vendem.
Fora do CEB, devemos, é claro, agradecimentos a Neil Rackham, autor de
SPIN Selling e vários outros trabalhos de renome na área, para a sua época
Página 270
e consideração cuidadosa ao longo deste projeto. Estamos honrados em ser

associado a Neil, o “professor emérito” do mundo das vendas.
Todo o nosso trabalho na Diretoria Corporativa é inspirado por nossos
membros. Eles nos direcionam para seus problemas mais urgentes, doam generosamente
seu tempo para que possamos aprender como esses problemas se manifestam para eles e
suas organizações comerciais, permitem-nos pesquisar seus representantes, gerentes,
e até mesmo clientes e, quando solicitado, traçar um perfil de suas melhores práticas
e táticas para que outros membros evitem reinventar a roda.
Dentro de uma associação que agora abrange centenas de empresas e
milhares de líderes individuais de vendas e marketing, gostaríamos de
agradecer especificamente a alguns de nossos membros atuais e antigos por seus
contribuições acima e além para esta pesquisa:
Deb Oler, vice-presidente e gerente geral da Grainger Brand,
esteve na jornada do Challenger desde muito antes de ter um nome. Dela
muitas realizações e contribuições da organização para o Challenger
O modelo de venda foi discutido em detalhes neste livro, e a própria Deb
tem sido infalivelmente generosa com seu tempo desde que topamos com
sua abordagem de vendas inovadora no final de 2007. Um verdadeiro "guru" nela
profissão, ela continuou a nos desafiar a definir melhor o
Modelo Challenger e pergunte o que vem por aí em vendas e marketing B2B.
Kevin Hendrick é vice-presidente sênior de vendas da ADP's North
Empresa americana de serviços ao empregador. Um verdadeiro pioneiro, Kevin pegou
o Modelo de Vendas Challenger e o aplicou em sua organização o mais rápido
já que conseguimos fazer a pesquisa. O tremendo sucesso que ele
visto com o modelo à parte, Kevin tem sido um recurso inestimável para nosso
equipe. Ter um membro que está tão ansioso para aplicar os insights de nosso
trabalhar e relatar o que ele aprendeu ajudou a garantir que este trabalho
permanece fundamentado nas realidades de vendas e marketing B2B e que seu
as aulas permanecem práticas, em oposição a simplesmente teóricas.
Por fim, gostaríamos de agradecer a Dan James, ex-CSO da DuPont, que
tem sido uma luz orientadora para nós desde o primeiro dia desta jornada. Como um de nossos
membros principais, Dan dedicou inúmeras horas de seu próprio tempo para ajudar
guiar esta pesquisa e fornecer feedback sobre ela. Enquanto CSO, Dan nos deu
acesso a seus representantes, gerentes e clientes. Ele também concordou em ter um perfil
para várias práticas recomendadas que ele e a equipe da DuPont haviam arquitetado. Desde a
sua aposentadoria da DuPont, Dan atuou como um dos principais
facilitadores dos programas de desenvolvimento de desafios e gerentes oferecidos
Página 271
por nosso grupo SEC Solutions e tem sido um consultor contínuo neste livro,
conduzindo inúmeras entrevistas, ajudando-nos a pensar sobre algumas das
problemas de implementação mais complicados no modelo Challenger, e até mesmo edição
o manuscrito inicial do próprio livro.
Falando em edição, seríamos negligentes por não reconhecer o
apoio fantástico de muitos profissionais talentosos e dedicados que
ajudou a conduzir este livro em cada fase da jornada: nosso agente,
Jill Marsal de Marsal-Lyon; a excelente equipe do Portfolio, incluindo nosso
muito talentosa editora, Courtney Young, e seu assistente editorial, Eric
Meyers; nosso designer gráfico muito paciente, Tim Brown; nosso próprio excelente
equipe de marketing e RP da CEB, incluindo Rory Channer, Ayesha Kumar-
Flaherty e Leslie Tullio; e por último, mas não menos importante, Gardiner Morse, sênior
editor da Harvard Business Review , por seu apoio em nos ajudar a revelar
o Modelo de Venda Challenger para a comunidade empresarial mais ampla.
O agradecimento final é o mais importante. Esta pesquisa e esta
livro nunca teria sido possível se não fosse pelo apoio e
encorajamento de nossas famílias. Qualquer pessoa que escreveu um livro sabe
que é um grande empreendimento e que o preço pelo tempo que leva para consegui-lo
feito geralmente é pago por aqueles mais próximos do autor.
A linda e talentosa esposa de Matt, Amy, e seus quatro maravilhosos
crianças, Aidan, Ethan, Norah e Clara, mostraram nada além de paciência e
amor por seu pai e ajudou a mantê-lo são e com os pés no chão durante todo
este projeto. Seu único arrependimento é que The Challenger Sale provavelmente não será
incluído na série Magic Tree House e, portanto, é provável que não seja lido por
as crianças Dixon no futuro previsível.
Brent só pode se maravilhar com sua incrível esposa, Ute, cuja paciência conhece
sem limites, apesar de ser severamente testado às vezes, e seus dois lindos
filhas, Allie e Kiera, que o desafiam a ver o mundo de novo a cada
único dia. Que você cresça para ser desafiador em tudo o que você escolher
Faz. Mas primeiro . . . vamos para a Disney World.
Página 272
APÊNDICE A
Trecho do Guia de treinamento do Challenger
ENSINAR
Perguntas de planejamento pré-chamada
• Em que problema de negócios você se concentrará com esse cliente?

Como você sabe que isso é de importância crítica para eles? Como
você já viu empresas semelhantes abordarem esse problema?
• Quão novo / intrigante será esse insight para o cliente? Por quê
o cliente já não percebeu?
Perguntas de esclarecimento pós-chamada
• Quão intrigado ou provocado estava seu cliente com o (s) insight (s)
você compartilhou? Como você poderia saber?
Exercício de coaching desafiador

Compreenda o contexto: selecione um cliente / cliente potencial e
responda as seguintes questões:
• Quais são os objetivos estratégicos da empresa para o próximo a

três anos?
• Onde eles são mais fortes contra seus concorrentes? Onde eles estão
atrasado?
• Como a função do seu contato / alvo afeta a empresa
objetivos estratégicos e pontos fortes / fracos?
Como treinador, faça parceria com o profissional de vendas para identificar

oportunidades de conectar as oportunidades de negócios do cliente com o seu
pontos fortes da empresa para criar uma conversa de ensino mais atraente.
Página 273
ALFAIATE
• Quais são algumas das tendências mais recentes no setor desse cliente? Como
essas tendências afetariam a empresa do cliente?
• O que é único na posição desta empresa no mercado?
Onde eles estão mais vulneráveis?
• O que você aprendeu sobre os motivadores econômicos do cliente?

• Quais objetivos, motivações ou informações você encontrou e que
não esperava? Como você respondeu?
ASSUMIR O CONTROLE
• Quais são os seus próximos passos para garantir que o processo de compra avance
frente?
• Qual é a sua compreensão do processo de compra do cliente?
• O que essa conversa fez para impulsionar a venda?

• Durante os momentos de tensão, foi seu pressentimento desarmar o
tensão ou pressão? O que você fez?
• Quais são os próximos passos?
Baixe um guia mais abrangente em www.thechallengersale.com

Incluindo:
• Exercícios de treinamento e desenvolvimento

• Guias detalhados de comportamento do Challenger
• Mais perguntas pré e pós-chamada
• Dicas para formar uma equipe Challenger
• Exercícios de reunião de equipe
Página 274
• Seu papel como líder desafiador
Materiais online garantidos disponíveis até 10 de novembro de 2016.
Página 275
APÊNDICE B
Autodiagnóstico do Estilo de Venda
INSTRUÇÕES
Considerando cada uma das afirmações abaixo, pontue cada uma de acordo com
seu acordo com a forma como descreve como você vende para seus clientes.
1 = Discordo totalmente
2 = Discordo
3 = Neutro
4 = Concordo
5 = Concordo totalmente
Página 276
GUIA DE PONTUAÇÃO
• Some sua pontuação para as questões 2 e 3. Escreva esse número no

Caixa “Ensina para Diferenciação” abaixo.
Caixa “Tailors for Resonance” abaixo.
"Assume o controle" abaixo.
Se você se classificou bem nas questões 1, 4, 7 ou 10, isso significa que você
têm tendências de vendas naturais em outros perfis de vendas. (1 é relacionamento
Builder, 4 é Lone Wolf, 7 é Problem Solver, 10 é Hard Worker)
Em cada caixa:
• 8 ou superior: parece que você começou muito bem; continue procurando por
maneiras de desafiar o pensamento de seus clientes.
• 5 a 7: você tem uma boa base para construir; visar uma área para
desenvolvimento e comece a se esforçar para desafiar mais.
• 4 ou abaixo: Esta pode ser uma abordagem ligeiramente nova para você; pensar
sobre a área onde você se sente mais confortável e comece seu
desenvolvimento pessoal lá.
Página 277
APÊNDICE C
Guia de contratação de desafiador: principais perguntas a serem feitas na entrevista
Página 278
Página 279
Página 280
Página 281
Página 282
ÍNDICE
Página 283
Adamson, Brent
Serviços de revendedor ADP
desafios enfrentados
Argumento de ensino comercial
Informações da Empresa
Profit Clinics
sucesso de
Agressão
versus asserção. veja Assertividade
elementos de
Alternativas, perguntas para encorajar
Assertividade
de desafiadores
e controlando a venda
elementos de
formas de
Suposições do cliente, desafiadoras
Página 284
BayGroup International, método de negociação situacional de vendas

Preconceitos
como obstáculos à inovação
superação
Brainstorming, estrutura SCAMMPERR
Pacote de bens / serviços e venda de soluções
Burner, Tod
Comportamento de compra, tendências relacionadas a
Página 285
Programa de Desenvolvimento de Challenger

guia de treinamento
identificando desafiadores, guia de contratação
pegando kit de ferramentas de controle
Treinamento
Desafiadores
ambigüidade, aceitação de
assertividade de
características de
controlar habilidade de venda de
clima econômico e desempenho
versus empresas de alto desempenho
identificando para contratação
desempenho positivo de
discussões de preços por
habilidade de reenquadramento de
RFP, abordagem para
modelo de venda baseado em. veja o Modelo de Venda Challenger
sucesso, base de
treinando para
habilidades únicas de
Modelo de Venda Challenger
treinando em
controlando a venda em
implementação. veja a adoção do Modelo de Venda Challenger
inovação em
aplicativos de função de negócios internos
capacidade organizacional, incorporando
pilares de
alfaiataria para ressonância em
ensino para diferenciação em
Página 286
fatores de tempo em
Veja também Controle de venda; Adaptação para ressonância; Ensino para
diferenciação
Adoção do modelo de vendas desafiador
Terminologia Challenger, usando
centralização no cliente, caindo
Deb Oler pergunta, perguntando
adoção total, dificuldade de
e operações globais
para alto desempenho como problema
identificação / contratação de desafiadores
construção de capacidade organizacional em
programa piloto primeiro
arremesso, palavras para evitar
razões para
e eficácia do gerente de vendas
treinamento, abordagem para
China, modelo de venda desafiador em
Conselho Executivo CIO
CLC Recruiting
Coaching
elementos básicos de
impacto nos negócios de
Guia de treinamento para desafiador
definiram
abordagem democrática para
e esforços discricionários, aumento em
Coaching baseado em hipóteses
versus gerenciar
PAUSAR estrutura
por gerentes de vendas
Colecionadores, função de
Intenção do Comandante
Ensino Comercial
Página 287
catalisando ação
controle de ideias como essência de
reações do cliente a esperar
suposições do cliente, desafiadoras
Pergunta de Deb Oler, usando
definiram
eficácia, razões para
Venda baseada em hipóteses em
conexão insight-cliente, fazendo
conexão insight-fornecedor, fazendo
resignificação em
Cálculos de ROI, foco de
sobre segmentação
sobre os pontos fortes exclusivos do cliente
Argumento de ensino comercial
por ADP Dealer Services (estudo de caso)
arremesso de construção, ordem de
construção, abordagem de equipe
em comparação com a venda consultiva
credibilidade, construindo
capacidades do cliente, enumerando
desafios do cliente, avaliando
Impacto Emocional em
como "levando para" versus "levando com", 77, 96
New Way in
construção de capacidade organizacional em
Afogamento Racional em
Reenquadrar em
resistência ao uso
e estrutura SAFE-BOLD
simplicidade de
Solução em
etapas em (diagrama)
fornecedor, primeira referência a
Página 288
dados de apoio, apresentando

Aquecedor em
Objeção “somos diferentes”, contrariando
palavras para evitar
por WW Grainger (estudo de caso)
Conselho Executivo de Comunicações
Programas de comunicação, percepção, necessidade de
Competição, superação, com pontos fortes exclusivos do cliente
Modelo de impacto de reclamação para o mercado
Concessões
manipulação, método DuPont
padrões para evitar
Confiança dos Desafiantes
Viés de confirmação
Venda baseada em consenso, aumento de
Consultores
Desafiantes como. veja Ensino para diferenciação
aos clientes, nas decisões de compra
Venda consultiva, em comparação com o método Challenger
Controle de venda
asserção versus agressão
como habilidade Challenger
concessões, manuseio
dificuldade de
DuPont, estudo de caso
exemplos de
equívocos sobre
preparando representantes para
resignificação em
e construtores de relacionamento
e processo de vendas
Conselho Executivo Corporativo
Levantamento de. consulte a pesquisa do Conselho Executivo de Vendas (SEC)
ofertas de treinamento de
Página 289
Credibilidade, aumentando o tom

Foco no cliente
definiram
impacto negativo de
Conselho de contato do cliente
Necessidades do cliente
análise, em pesquisa de lealdade
Abordagem do Challenger para
necessidades de customização
e Venda Baseada em Hipóteses
abordagem orientada para resultados
segmentação baseada em
abordagem de venda de solução
Objeções do cliente
Objeção “somos diferentes”, contrariando
clientes
Habilidades desafiadoras relacionadas a
e venda baseada em consenso
Fator FUD
principais desafios, avaliando
pesquisa de lealdade
necessidades. ver as necessidades do cliente
objeções de. ver objeções do cliente
respondendo versus defendendo de
aversão ao risco de
segmentação
e venda de soluções
Atendimento ao Cliente
modelo de impacto de reclamação para o mercado
percepção, necessidade de
Personalização, demanda do cliente por
Página 290
Dados, apresentando, em pitch de ensino comercial

Tomadores de decisão
itens de importância para
na pesquisa de lealdade
nova física de vendas para
papel de
Diferenciação
ensino por desafiadores. veja Ensino para diferenciação
Descontos. Veja Concessões
Esforços discricionários, coaching e aumento em
Dixon, Matt
DuPont
controlando a venda por
oficina de negociação
Método de negociação situacional de vendas (SSN)
Página 291
Declínio econômico
e desempenho dos desafiadores
e lacuna de desempenho
e venda de soluções
Impacto emocional
em discurso de ensino comercial
conexão emocional, fazendo
objeções, contra-atacando
no discurso de ensino WW Grainger
Usuários finais, em pesquisa de lealdade
Viés de exportabilidade
Análise fatorial
Academia de Liderança Financeira
Viés de primeira conclusão
Freeman, Karen
Fator FUD
Cartão de polarização funcional
Página 292
Mesa Redonda do Conselho Geral

Operações globais, modelo de vendas desafiador em
Página 293
Trabalhadores Duros
características de
aspectos positivos de
na pesquisa SEC
Hendrick, Kevin
Veja também Serviços de Revendedor ADP
Hicyilmaz, Timur
Contratando
Guia de contratação de desafiador
Recursos humanos (RH), percepção, necessidade de
Coaching baseado em hipóteses
Venda baseada em hipóteses
Página 294
Influenciadores, em pesquisa de lealdade

Inovação
preconceitos como obstáculos para
componentes de
importância de
pensamento estreito versus pensamento aberto
perguntas para encorajar
no contexto de vendas
por gerentes de vendas
Estrutura SCAMMPERR
e o desconhecido
Intuições
em Ensino Comercial
importância para os clientes
conexão insight-cliente
funções internas de negócios, necessidades de
participação de marketing
apresentando. veja Reenquadramento
Capacidades de TI, percepção, necessidade de
Página 295
Jargão, técnico, evitando
Página 296
KPMG e estrutura SAFE-BOLD
Página 297
Método “conduzindo para” versus “conduzindo com”

Viés legado
Profissão jurídica, visão, necessidade de
Lobo solitário
características de
aspectos negativos de
desempenho positivo de
na pesquisa SEC
Pesquisa de lealdade
comportamento do tomador de decisão em
comportamento do usuário final em
comportamento do influenciador em
lealdade, condutores de
experiência de vendas, importância de
comportamento de executivo sênior em
lealdade das partes interessadas, análise de
principais atributos em
assuntos abordados
Página 298
Gestores. Veja os gerentes de vendas

Marketing
Argumento de ensino comercial, construção
como máquina de geração de insight
- colaboração de vendas
Pesquisa do Conselho de Liderança de Marketing, empresas preferenciais, cliente
vista de
Pesquisa de mercado, percepção, necessidade de
Conselho Executivo de Pesquisa de Mercado
Momentum, criado por Challengers
Página 299
Pensamento estreito
definiram
versus pensamento de abertura
Necessidades, cliente. Veja as necessidades do cliente
Negociação
versus controle de venda
Método de negociação situacional de vendas
Nova perspectiva, apresentando. veja Reenquadramento
Nova física de vendas
New Way
Página 300
Objeções. Veja as objeções do cliente

Oler, Debra
Pergunta de Deb Oler
posição de
Veja também WW Grainger
Pensamento de abertura
preconceitos como obstáculos
definiram
e inovação
perguntas para encorajar
Tomadores de pedidos
Organizações
construção de capacidade e vendas Challenger
funções internas, necessidade de insight
jargão técnico, uso de
Resultados
às necessidades do cliente, mapeamento
cartão de viés funcional
alfaiataria para ressonância
Página 301
Comportamento passivo
versus asserção. veja Controle de venda
elementos de
razões para
Construtores de relacionamento
PAUSA, estrutura de coaching
Preconceito pessoal
Pitch, ensinando. veja pitch de ensino
“Poder de planejar o não planejado, o,”
Viés de praticidade
Preço
Relação preço-valor
e fidelidade do cliente
e aumento de preço
Compras. Veja compras
Conselho de Estratégia de Aquisições
Produtores, papel de
Profit Clinics, ADP Dealer Services
Modelo de proposta de projeto, feito sob medida para o cliente
Fazer perguntas, para encorajar a inovação
Psicologia da Venda, O (Forte)
Compra
facilidade, importância para os clientes
pesquisa, história de
consultores terceirizados para
tendências relacionadas a
Página 302
Rackham, Neil
Afogamento Racional
Solucionador de problemas reativo
características de
na pesquisa SEC
Reenquadramento
reações do cliente a esperar
fatos para apoiar, apresentando
importância de
RFP, reformulação para fornecedores
e discussão de ROI
sucesso, base de
como tendo o controle da venda
Construtores de relacionamento
características de
conexão, ênfase exagerada em
baixo desempenho de
comportamento passivo de
tomando o controle, limitações de
pitch de ensino, seguro
Venda de relacionamento, declínio de
Solicitações de propostas (RFP)
melhor negócio, comportamento do cliente
como conselho gratuito para o cliente
remodelação para fornecedor
Página 303
Pesquisa e desenvolvimento (P&D)

competência de influência estratégica
Conselho Executivo de Pesquisa e Tecnologia (RTEC), melhores práticas
Alocação de recursos, por gerentes de vendas
Risco e argumento de venda
Aversão ao risco, clientes
Cálculos de ROI
fatos para apoiar, apresentando
abordagem típica para
Página 304
Estrutura SAFE-BOLD
Prática segura e treinamento
Vendas
- colaboração de marketing
nova física de
Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas (SEC)
áreas não estudadas
análise fatorial em
percepções de
pesquisa de lealdade
lacuna de desempenho da força de vendas
perfis de força de vendas em
tamanho da amostra
venda de soluções, descobertas sobre
variáveis testadas
Experiência em vendas, importância para os clientes
Diagnóstico de Liderança de Vendas
descobertas, aplicando
variáveis testadas
Gerentes de vendas
treinando por
eficácia, falta de
excelência, elementos de
contratação, com base em
inovação por
alocação de recursos por
Diagnóstico de Liderança de Vendas
habilidades de venda de
Performance de vendas
pesquisa, história de
Pesquisa da SEC. consulte a pesquisa do Conselho Executivo de Vendas (SEC)
Página 305
Estrutura SCAMMPERR
Segmentação
Ensino Comercial em
baseado nas necessidades
tradicional
Executivos seniores, em pesquisa de lealdade
Sherk, Adam
Método de negociação situacional de vendas (SSN)
processo de
workshop em
Solae
cartão de viés funcional
script, uso de
informações das partes interessadas, uso de
adaptando para ressonância por
ferramenta de alfaiataria
Soluções
e inovação
Vendedor de soluções
ofertas agrupadas em
carga do cliente em
necessidades do cliente em
no mercado baixo
focar em
crescimento de
lacuna de desempenho
carga do representante de vendas em
soluções fadiga
Acionistas
Página 306
na pesquisa de lealdade
e nova física de vendas
adaptando mensagem para
Forte, EK
Fornecedores
Abordagem desafiadora. veja o Modelo de Venda Challenger
negócios do cliente, conhecimento de
empresas preferidas, visão do cliente de
preço versus abordagem de exclusividade
indiferenciado, escolhendo
Página 307
Adaptação para ressonância

base de
abordagem concreta para
exemplos de
camadas de alfaiataria
obstáculos para
resultado, concentre-se em
modelo de proposta de projeto
script, uso de
por Solae, estudo de caso
variabilidade, reduzindo
Ensino para a diferenciação
base de
exemplos de
importância para os clientes
percepções, compartilhamento
capacidade organizacional, incorporando
RFP, reformulação para fornecedores
conversa de vendas para evitar
experiência de vendas, importância de
método de ensino. veja Ensino Comercial
arremesso de ensino. veja o argumento de venda comercial
Campo de ensino
de desafiadores. veja o argumento de venda comercial
de construtores de relacionamento
Estrutura SAFE-BOLD
abordagem simplificada
sucesso, elementos de
Página 308
Equipes, argumento de venda comercial, construção

Treinamento
Programa de Desenvolvimento de Challenger
de desafiadores
versus coaching
Programas do Conselho Executivo Corporativo
custos de
aprimoramento, diretrizes para
prática segura
Método de negociação situacional de vendas
Página 309
Desconhecido, inovação em torno

Compras não planejadas, custo de. Veja o argumento de venda de WW Grainger
Página 310
Valor
ferramenta de planejamento, sob medida para o cliente
e aumento de preços. ver relação preço-valor
Página 311
Mais quente
Workshops, workshop de negociação
WW Grainger
Ensino Comercial, estudo de caso. veja o argumento de venda de WW Grainger
programa piloto de vendas
capacidades únicas, descobrindo
Argumento de ensino de WW Grainger
cliente como foco
Impacto Emocional em
New Way in
capacidade organizacional, construção
“Poder de planejar o não planejado, o,”
Afogamento Racional em
Reenquadrando em
Solução em
Aquecedor em

A Venda Desafiadora

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A Venda Desafiadora

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06/11/2020 Promoção The Challenger

Capítulo 1 - A EVOLUÇÃO DA JORNADA DE VENDA DE SOLUÇÃO

Descrição resumida do treinamento Situational Sales Negotiation ® e da metodologia usada por

Aos membros do Conselho Executivo Corporativo em todo o mundo, que

A HISTÓRIA DE vendas tem sido de constante progresso interrompido por

Não sabemos exatamente quando a ideia do produtor / colecionador foi a primeira

O terceiro grande avanço veio na década de 1970, quando os pesquisadores se tornaram

Curiosamente, não tem sido um desenvolvimento avanço do outro lado

O que me leva ao The Challenger Sale e ao trabalho do Sales

É uma boa pesquisa

A pesquisa é sólida e, acredite, não digo isso levianamente. Muito dos

É baseado em uma amostra impressionante

É comum que a pesquisa de vendas seja baseada em pequenas amostras de cinquenta a

Não encontrou o que os pesquisadores esperavam

Sempre desconfio de pesquisas que encontram exatamente o que procuram. Pesquisadores,

O DECLÍNIO DA VENDA DE RELACIONAMENTO

Como podemos explicar essas descobertas contra-intuitivas? No livro, Matt

No centro deste livro está a superioridade demonstrada dos Challengers em

Professor Neil Rackham

Autor de SPIN Selling

UM OLHAR SURPREENDENTE PARA O FUTURO

NOS INESQUECÍVEIS primeiros meses de 2009, com a queda do fundo

fundamentalmente reescreveram o manual de vendas e lideraram as vendas B2B

A EVOLUÇÃO DA JORNADA DE VENDA DE SOLUÇÃO

NO INÍCIO de 2009, a equipe do Conselho Executivo de Vendas decidiu

Dessa perspectiva, a economia em baixa que tanto perturbou as vendas de idosos

O CAMINHO PARA VENDA DE SOLUÇÃO

A venda de soluções vem em muitos sabores, mas geralmente descreve o

Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.

O ÔNUS DAS SOLUÇÕES PARA O CLIENTE

A ascensão da venda baseada em consenso

Em primeiro lugar, vimos um aumento significativo na necessidade de consenso em

Aumento da aversão ao risco

Maior demanda por personalização

A ascensão de consultores terceirizados

Finalmente, nos últimos anos, vimos um dramático e preocupante

ajudando os clientes a navegar pela complexidade das soluções. O fato da questão é

Como essa história de soluções se aplica ao desempenho de cada representante?

Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.

Figura 1.2. Core Versus High Performers em Transacional (Esquerda) e

UM NOVO CAMINHO A SEGUIR

Neste mundo de mudanças drásticas no comportamento de compra do cliente e

O DESAFIO (PARTE 1): UM NOVO MODELO DE ALTO

Para descobrir isso, entrevistamos centenas de gerentes de vendas da linha de frente

Em termos demográficos, o estudo cobriu uma ampla gama de vendas

ENCONTRO # 1: HÁ CINCO TIPOS DE REPETIÇÕES DE VENDAS

Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.

Figura 2.1. Os cinco perfis de representante de vendas

Como o nome indica, os Construtores de Relacionamento tratam de construir e

O Solucionador de Problemas Reativo

O Solucionador de Problemas Reativo é altamente confiável e muito detalhado.

Os desafiadores são os debatedores da equipe. Eles têm um profundo

ENCONTRANDO # 2: UM VENCEDOR CLARO E UM CLARO

Se você voltar e olhar para os cinco perfis, pergunte-se: Qual seria

Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.

Ao comparar os cinco perfis de representantes com o desempenho real de vendas, o

• Oferece ao cliente perspectivas únicas

• Com sua perspectiva única sobre o negócio do cliente e seus

Estes são os atributos definidores do Desafiador - a capacidade de ensinar,

Agora, antes de prosseguirmos, devemos enfatizar que esses resultados

Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.

Então, o perfil do Challenger é realmente muito diferente daquele do