Unidade IV

Unidade IV
7 MONITORAÇÃO AMBIENTAL

7.1 Monitoração ambiental: conceito e

importância

Aqui, veremos o conceito e a importância da monitoração

ambiental para as organizações, e, adiante, veremos quais
quesitos devem ser atendidos para que se considere a
monitoração ambiental excelente.

5 A monitoração ambiental pode ser conceituada como

o levantamento de informações provenientes do ambiente
com o qual a organização interage: clientes, concorrentes,
governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas etc.
Moura (1999, p. 31) denomina-a de informação ambiental
10 e a considera um recurso estratégico de grande importância,
na medida em que permite à empresa definir a direção a ser
seguida, o mercado‑foco de atuação, o modo como a empresa
deve se relacionar com o mercado, os desejos dos clientes, as
ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos
15 (federal, estadual e municipal) e as pressões da sociedade, entre
outros. E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do
processo de planejamento estratégico e a base para definição da
estratégia de negócio dos objetivos empresariais e das políticas
e diretrizes a serem seguidas.

20 Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:

• fazer a monitoração da estratégia de posicionamento,

isto é, a busca e a seleção de informações, geralmente

84
 Gestão das Informações

não espontâneas, referentes às ações e às reações dos

concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes
às subestratégias de posicionamento;
• fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto
5 é, deve ocupar-se da busca e da seleção de informações,
geralmente não espontâneas, referentes às ações e às
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos
pertinentes às estratégias competitivas;
• fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto
10 é, a busca e a seleção de informações não espontâneas,
referentes às ações e reações dos concorrentes no que
concerne aos assuntos pertinentes à qualidade do
negócio.

7.2 Monitoração da estratégia de

posicionamento

A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de

15 qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte
em maior participação na distribuição do valor adicionado
pela cadeia de valor. A organização, por meio da estratégia de
posicionamento, muda sua relação com as demais empresas do
negócio.

20 Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo

aquilo que dentro do mesmo negócio afete oponentes ou
concorrentes:

Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo

consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de
25 fornecimento.

Oponente é toda empresa que opera na mesma cadeia

de fornecimento, não disputando, porém, o mesmo
consumidor.

85
 Unidade IV

O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca

o modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto,
não é geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de
posição (ou estratégia de participação na cadeia de valor)
5 é relevante e exige a indispensável participação da alta
administração.

Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir

para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras:
estratégia de posicionamento é a forma distinta, em relação aos
10 concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento
de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.

A monitoração da estratégia de posicionamento requer o

domínio de alguns conceitos, conforme veremos a seguir.

Cadeia de fornecimento

15 A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas

pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, em que os
produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa
seguinte na cadeia.

Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor), os produtos

20 vão se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em
conta a posição que a empresa ocupa dentro da cadeia, em
especial quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação
valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar.

A figura 17 mostra como o valor pago pelo consumidor,

25 (neste exemplo $ 30) representa sempre o total de salários,
lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se
denominar de custos adicionados as somas de salários e
impostos, a diferença constitui os lucros das empresas na cadeia.
Como tais lucros estão distribuídos? Essa é uma importante
30 questão que a monitoração da estratégia de posicionamento
deve responder.

86
 Gestão das Informações

Produtor de Intermediário
Produtor Atacadista Varejista Consumidor
matéria‑prima transportador
Acréscimo $1 $4 $2 $2 $4
de custos

Soma dos custos adicionado $ 13

Preço de venda ao consumidor -------------
$ 30
$ 17 - Deve ser a soma dos lucros

Fonte: Zaccarelli (1996).

Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento

pode implicar ampliar as atividades, ficando com os custos e
lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar
a ser também intermediário transportador, passando a entregar
5 seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a
função do varejista, entregando diretamente os produtos ao
consumidor.

O exemplo da figura 18 mostra o posicionamento de um

produtor de leite na cadeia de fornecimento para o leite.

10 Figura 18: Cadeia de suprimento para o leite.

Produtor Feiras
de queijos

Grande
Produtor empresa Varejo Consumidores
de leite de leite

Indústria
de
derivados
do leite
Cadeia de
Esterco fornecimento
Novilhas para o leite
Bezerros e
Vacas
Fonte: Zaccarelli (1996).

87
 Unidade IV

O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de

posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos
e para a indústria de derivados do leite.

Para entender a estratégia de posicionamento, é preciso levar

5 em conta, também, o conceito de negócio-padrão: estrutura
de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas
ou de uma determinada indústria. Daqui se deriva o conceito
de negócio subpadrão: estrutura de negócio de um pequeno
grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do
10 negócio-padrão em um ou mais aspectos.

Pela estratégia de posicionamento, a empresa foge das

condições-padrão do negócio. No exemplo acima, no negócio-
padrão, o produtor de leite vende para uma grande empresa de
leite. Se o produtor de leite, em vez de vender para a grande
15 empresa, vender diretamente para o varejo, melhora a sua
posição na cadeia – e sai das condições-padrão. Esta mudança
afeta, sobretudo seu oponente – a grande empresa de leite.
Zaccarelli (1996) afirma que o “oponente é o intermediário
que deixou de ser servido”. É possível que tal oponente retalie.
20 Observe-se que o consumidor não reconhece esta “guerra”.

As modificações na cadeia de posicionamento podem

representar integração de insumos/produtos que são de dois
tipos: vertical e horizontal.

A integração vertical consiste na compra de empresas

25 fornecedoras ou empresas clientes.

O objetivo dessa integração não é o de reduzir custos

– embora isso possa ocorrer – mas o de obter regularidade,
isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é
toda aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa
30 compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo
disso: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma
pedreira e uma mina de areia.

88
 Gestão das Informações

A integração horizontal consiste na ampliação das

atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa
varejista de material de construção que vende areia, cal e
cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra
5 que vende materiais diversos.

Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter

conceitua cluster como um conjunto de muitas empresas do
mesmo tipo, caracterizado por atender total ou parcialmente
dez condições:

10 1. concentração geográfica;
2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região;
3. alta especialização;
4. cooperação entre empresas e seus fornecedores;
5. aproveitamento de subprodutos;
15 6. reciclagem de materiais;
8. intensa disputa;
9. administração dinâmica e moderna;
10. defasagem tecnológica uniforme.

Zaccarelli (1996, p. 98) aponta que a maioria dos tipos de

20 empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições
de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens
competitivas:

A. a competição dentro do cluster entre suas empresas;

B. a competição das empresas do cluster com empresas de
25 fora dele.

O monitoramento da estratégia de posicionamento é um

subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e se
ocupa da busca e da seleção de informações não espontâneas
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne

89
 Unidade IV

aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento,

incluindo informações sobre:

1. alianças estratégicas;
2. integrações verticais;
5 3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
10 8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento;
10. agressão.

7.3 Monitoração da estratégia competitiva

A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma

posição competitiva melhor do que os concorrentes junto
15 aos consumidores, isto é, melhorar a situação da empresa, em
um determinado momento, em relação a seus concorrentes,
decorrente da análise do perfil competitivo.

Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva

já foram formulados em capítulos anteriores. Ao analisar a
20 estratégia competitiva, a alta administração deve considerar
alguns elementos, tais como:

• perfil competitivo, que é o conjunto dos fatores de

competitividade de uma empresa e que sintetiza sua
posição competitiva;
25 • segmento do mercado, que é a parte do mercado em
que se realiza o conjunto das relações de demanda e

90
 Gestão das Informações

oferta de um conjunto determinado de produtos ou de

serviços.

Observar que enquanto na de posicionamento os termos

dominantes são negócio e concorrentes, na estratégia
5 competitiva são mercado e consumidores.

A monitoração da estratégia competitiva requer a busca

e a seleção de informações não espontâneas referentes
às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos
assuntos pertinentes às estratégias competitivas, em especial
10 ao estudo do perfil competitivo da própria empresa e dos
perfis dos concorrentes. Zaccarelli (1996, p. 87) afirma que
um perfil competitivo pode conter meia centena de fatores de
competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem
contribuir para as vantagens competitivas, e ilustra o conceito
15 de perfil competitivo com um exemplo de uma pizzaria que
considera:

1. atendimento dos garçons;

2. demora do pedido;
3. qualidade da pizza;
20 4. ambiente;
5. variedade do cardápio;
6. conservação e limpeza;
7. localização;
8. estacionamento;
25 9. preço.

Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante

atualização dos perfis competitivos (da própria empresa e dos
principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada
de decisões da alta administração.

91
 Unidade IV

Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo

para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel, usando os
seguintes elementos do produto ou serviço:

1. instalações de alimentação;
5 2. estética arquitetônica;
3. saguões;
4. tamanho dos quartos;
5. disponibilidade dos recepcionistas;
6. mobília e amenidade nos quartos;
10 7. qualidade da cama;
8. higiene;
9. silêncio do quarto;
10. preço.

O perfil competitivo da própria empresa e das empresas

15 concorrentes, geralmente, tem a forma mostrada na figura 19.

Figura 19: Exemplo de perfil competitivo ou curva de

valor. São listados os elementos do produto/serviço que podem
produzir vantagem competitiva.
Perfil competitivo
Elementos do produto/serviço 1 2 3 4 5
Instalações de alimentação
Estética arquitetônica
Saguões
Tamanho dos quartos
Disponibilidade dos recepcionistas
Mobília a amenidades nos quartos
Qualidade da cama
Higiene
Silêncio do quarto
Preço
Legenda
Accor: Formule 1
Média dos hotéis duas estrelas
Fonte: Kim; Mauborgne (adaptado).

92
 Gestão das Informações

7.4 Monitoração da qualidade do negócio

A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso

ou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise
estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa
escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e
5 bom negócio.

Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja

atuação, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nível
de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio.
Um negócio ideal seria aquele que apresentasse:

10 1. altas barreiras para a entrada;

2. inexistência de barreiras para a saída;
3. pequeno grau de rivalidade;
4. inexistência de produtos substitutos;
5. maior poder de negociação que os clientes e fornecedores.

15 À análise para verificar a “qualidade de um negócio”,

Porter deu o nome de Análise Estrutural da Indústria.
Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar
a qualidade de um negócio, com base em cinco forças
determinantes que mensuram os componentes de sucesso
20 e de insucesso de um negócio de uma empresa e dos seus
concorrentes.

O benefício da análise é conhecer quais são os componentes

do sucesso ou insucesso do nosso negócio, a empresa e para
todos os concorrentes.

25 Borgatti Neto (2000, p. 43) chama atenção para o fato de que

a análise das cinco forças deve ser independente de fatores de
curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade
as causas de cada força.

93
 Unidade IV

Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do

negócio, deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma
das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do
negócio. O sistema de informações, para possibilitar a análise
5 ambiental quanto à qualidade do negócio, deve prover um
conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno
de cada uma das cinco forças apontadas por Porter.

O conceito de negócio está intimamente relacionado com a

indústria em que tal negócio se situa. Um bom negócio possibilita
10 que todas as empresas que estejam nele sejam bem‑sucedidas.
Existe uma tendência para que todas as empresas de um negócio
tenham o mesmo nível de sucesso.

Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de

fast-food, todas as editoras de livros etc. têm lucratividade
15 semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para
o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas as empresas do
negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas
as empresas de um mesmo negócio. Não se pretende discutir
aqui a análise da qualidade do negócio, mas apenas apontar
20 os inúmeros indicadores pertinentes à mesma e que o sistema
de informações deve continuamente prover. A monitoração da
qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais
pretende entrar, requer informações quanto a:

• barreiras (de entrada e de saída);

25 • grau de rivalidade;
• produtos substitutos;
• poder de negociação (com clientes e com fornecedores).

Barreiras

Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra

30 para o ingresso ou para a saída de uma determinada indústria.

94
 Gestão das Informações

A existência de barreiras para a entrada dificulta o

surgimento de novos competidores para dividir o mercado, e,
portanto, torna o “negócio bom”. A inexistência de barreiras
para a saída, especialmente nos momentos de crise, facilita o
5 fechamento de empresas, deixando as remanescentes com
a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente
facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que resistiram
às dificuldades do mercado.

Importância das barreiras

10 As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em

relação às de saída, já que as primeiras são mais importantes
num mercado em crescimento, e as últimas são decisivas num
mercado em crise (Zaccarelli, 1996).

Barreiras de entrada são as dificuldades para o ingresso de

15 empresas em uma determinada indústria; são algumas delas:

• tamanho mínimo do empreendimento;

• sofisticação tecnológica;
• identidade da marca;
• reputação da empresa;
20 • complexidade da distribuição;
• fontes de insumos;
• normas governamentais;
• retaliação esperada;
• dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor.

25 Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento

da empresa em uma determinada indústria, tais como:

• número de concorrentes no mercado;

95
 Unidade IV

• recuperação de investimentos;
• despesas com fechamento;
• restrições legais e sociais;
• inter-relações estratégicas;
5 • barreiras emocionais;
• alternativas de outros negócios.

Rivalidade

É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes

disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual e
10 futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente,
pelas características da indústria, e, em menor grau, pela
personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade
praticamente não envolve “fatores pessoais” dos executivos
que comandam as organizações. São os seguintes os fatores
15 da rivalidade:

Fatores impessoais:

1. concorrentes todos equilibrados;

2. taxa de crescimento do negócio;
3. custos fixos relativos;
20 4. excesso crônico de capacidade instalada para o mercado;
5. diferenciação de produto ou marca;
6. módulo de acréscimo da capacidade.

Fatores pessoais:

7. prestígio das pessoas.

96
 Gestão das Informações

Produtos/Serviços substitutos

O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos,

que diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando
outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto
5 pode significar a extinção de todas as empresas que não se
adaptarem no devido prazo.

São fatores de substituição:

1. preço relativo / benefício relativo;

2. custo da mudança;
10 3. confiabilidade do substituto;
4. propensões emotivas.

Poder de negociação

Um maior poder de negociação que os clientes resulta em

bons preços de venda. Um maior poder de negociação que os
15 fornecedores resulta em bons preços de compra (Zaccarelli,
1996). Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder
de negociação na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam
gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou
para os fornecedores, ou para ambos. São fontes de poder de
20 negociação na compra e na venda:

1. alternativas para fornecer (para comprar);

2. volume relativo;
3. perecibilidade;
4. custos de estocagem;
25 5. custos de mudança de fornecedor (ou cliente);
6. disposição para negociar;

97
 Unidade IV

7. possibilidade de “blefe”;
8. margem de negociação na cadeia de valor.

7.5 Gestão da monitoração ambiental

Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja

considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em
5 níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A. Quanto à arquitetura e implementação da monitoração

ambiental:

• Como são determinadas as necessidades das informações

referentes às estratégias competitiva, de posicionamento
10 e à qualidade do negócio?
• Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção
das informações referentes às estratégias competitiva, de
posicionamento e à qualidade do negócio?
• Como as informações referentes às estratégias competitiva,
15 de posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas
no planejamento estratégico (construção da visão de
longo alcance)?
• Como são os procedimentos e quais as tecnologias
utilizadas para satisfazer as necessidades dos usuários
20 das informações referentes às estratégias competitiva,
de posicionamento e à qualidade do negócio, no que se
refere à confidencialidade, à integridade, à disponibilidade
e ao nível de atualização?

B. Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental:

25 • Quais são os principais padrões de desempenho adotados

nos processos de informações referentes às estratégias
competitiva, de posicionamento e à qualidade do
negócio?

98
 Gestão das Informações

• Quais são os métodos de medição e análise do

desempenho dos processos de informações referentes às
estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade
do negócio?
5 • Quais são os indicadores de desempenho, a frequência
e os responsáveis pelas informações referentes às
estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade
do negócio?
• Como é assegurada a integridade das informações
10 obtidas?

C. Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração

ambiental:

• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de

desempenho de informações referentes às estratégias
15 competitiva, de posicionamento e à qualidade do
negócio?
Quais os indicadores de desempenho e/ou outras
informações qualitativas, a frequência e os responsáveis
pela avaliação das informações referentes às estratégias
20 competitiva, de posicionamento e à qualidade do
negócio?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de
informações referentes às estratégias competitiva, de
25 posicionamento e à qualidade do negócio?

A monitoração ambiental pode ser conceituada como o

levantamento de informações provenientes do ambiente com
o qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos,
sociedades, mudanças culturais, tecnológicas. Zaccarelli (1996)
30 considera que uma organização deve fazer a monitoração da
estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da
qualidade do negócio.

99
 Unidade IV

O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-

se da busca e da seleção de informações não espontâneas
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne
aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento,
5 incluindo informações sobre:

1. alianças estratégicas;
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
10 5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento;
15 10. agressão.

A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e

a seleção de informações não espontâneas referentes às ações
e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos
pertinentes às estratégias competitivas, em especial ao estudo
20 do perfil competitivo da própria empresa e dos perfis dos
concorrentes.

A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a

empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações
quanto a:

25 1. barreiras (de entrada e de saída);

2. grau de rivalidade;
3. produtos substitutos;
4. poder de negociação (com clientes e com fornecedores).

100
 Gestão das Informações

8 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL

8.1 Análise crítica do desempenho global da

organização

A análise crítica do desempenho global é fazer uma

abordagem preliminar a conjuntos de indicadores.

Este subcritério considera a análise do desempenho global

da organização, e não o acompanhamento das atividades,
5 processos e sistemas rotineiros.

As análises do desempenho dos processos relativos ao

produto, de apoio e de gestão não fazem parte do escopo do
presente subcritério.

Este subcritério ocupa-se da forma como é analisado

10 criticamente o desempenho global da organização, isto é, a
avaliação do progresso em relação às estratégias, planos e metas,
apoiar a tomada de decisão e permitir a correção de rumos e a
identificação de oportunidades para melhoria ou inovação.

Para que a análise crítica do desempenho global da

15 organização seja considerada excelente, ela deve responder
adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de
questões:

A. Quanto à arquitetura e implementação da análise

crítica do desempenho global da organização:

20 • Como é analisado criticamente o desempenho global da

organização em relação às estratégias, aos objetivos e aos
planos?
• Quais são os indicadores de desempenho, as informações
qualitativas, as informações comparativas e/ou as variáveis
25 do ambiente externo que fazem parte da análise crítica do
desempenho global?

101
 Unidade IV

• Como os fatores que afetam o desempenho global são

investigados?
• Como são elaborados os planos de ações corretivas e
preventivas?
5 Como as conclusões da análise do desempenho global,
incluindo-se os planos de ação e de melhoria, são
comunicados às partes interessadas?
• Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos
principais processos da análise crítica do desempenho?
10 • Quais são os principais padrões de desempenho adotados
nos processos referentes à análise de desempenho global
da organização?

B. Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do

desempenho global da organização:

15 • Quais são os métodos de medição e análise do

desempenho dos processos referentes à análise crítica
do desempenho?
• Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e
os responsáveis pela medição e pela análise?
20 Quais foram as principais ações corretivas e preventivas
implementadas em decorrência das análises do
desempenho?

C. Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do

desempenho global da organização:

25 • Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de

desempenho referentes ao ciclo de aprendizado?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de
informações comparativas pertinentes?

102
 Gestão das Informações

8.2 Resultados da organização

No PNQ, o critério Resultados da Organização examina

a evolução do desempenho da organização em relação à
situação financeira, aos clientes, à sociedade, aos processos, aos
fornecedores, às pessoas e ao ambiente organizacional. Isto é:
5 o critério, na sua essência, verifica se a organização produziu
resultados. Tal observação é feita por meio da evolução de
indicadores.

O sistema de informações não cuida intrinsecamente

da análise dos resultados da organização, mas sim de prover
10 métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica
do desempenho da organização.

Nesta seção, vamos abordar os tipos de indicadores que uma

organização deve ter e que devem ser, portanto, de interesse
do sistema de informações. Considerando que a maioria das
15 organizações possui fins lucrativos, indicadores pertinentes aos
resultados econômicos são abordados aqui.

8.2.1 Resultados financeiros

O sistema de informações deve prover os resultados dos

principais indicadores de desempenho relativos à situação
financeira da organização, incluindo as metas estabelecidas e as
20 informações comparativas pertinentes.

Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema

de informações deve considerar cada unidade separadamente
e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de
unidade autônoma, cuja apresentação dos resultados financeiros
25 é feita somente no nível corporativo, a sua contribuição individual
para o resultado da corporação deve ser demonstrada.

O sistema de informações deve prover indicadores

direcionadores, tais como: margem bruta e geração de caixa

103
 Unidade IV

e os indicadores resultantes, tais como rentabilidade sobre o

patrimônio líquido, Valor Econômico Agregado (EVA), liquidez
corrente e crescimento da receita.

8.2.2 Resultados relativos aos clientes e à sociedade

O sistema de informações deve considerar indicadores

5 referentes aos resultados relativos aos clientes, aos mercados e
à sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informações
comparativas pertinentes. Especialmente, devem ser considerados
os seguintes tópicos:

A. Resultados relativos aos clientes e aos mercados

10 Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem

possibilitar que se estabeleçam os níveis correntes e as tendências
dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados,
incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os
15 indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os
padrões de desempenho. Os relatórios podem ser estratificados
por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado
e/ou tipos de produtos.

Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar

20 resumidamente os resultados dos indicadores apresentados,
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na
obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos
referenciais escolhidos.

Desta forma, devem ser incluídos, neste item, no que se

25 refere aos clientes e aos mercados, os indicadores direcionadores,
tais como reclamações, devoluções, valor relativo do produto,
número de clientes visitados e número de inserções na mídia e
os indicadores resultantes, tais como participação no mercado,
imagem, conhecimento da marca, fidelidade dos clientes,
30 insatisfação do cliente e satisfação dos clientes.

104
 Gestão das Informações

B. Resultados relativos à sociedade

Os indicadores relativos à sociedade devem permitir

estabelecer os níveis correntes e as tendências de parâmetros
referentes à sociedade, incluindo os indicadores resultantes
5 e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar
as práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Tais indicadores devem permitir que sejam explicados

resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas
10 eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das
metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais
escolhidos.

15 No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os

indicadores direcionadores, tais como investimento em atividades
sociais, investimento em gestão ambiental e passivo ambiental
e os indicadores resultantes, tais como imagem pública, custo
ambiental e custo social.

8.2.3 Resultados relativos aos processos e fornecedores

20 Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores

devem permitir a análise dos desempenhos relativos aos
produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas
estabelecidas e as informações comparativas pertinentes,
devendo conter, pelo menos, os seguintes tópicos:

25 A. Resultados relativos aos produtos e aos processos

Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis

atuais e as tendências dos produtos e dos processos, incluindo os
indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas,
as informações comparativas pertinentes e os indicadores
30 utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de
desempenho.

105
 Unidade IV

Tais indicadores devem possibilitar que se explique

resumidamente os resultados dos indicadores apresentados,
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na
obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos
5 referenciais escolhidos.

Devem ser apresentados indicadores que se refiram

aos resultados dos produtos, aos processos relativos ao
produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores
direcionadores, tais como conformidade de projeto, geração
10 de ideias de novos produtos, homologação de novos produtos,
conformidade dos processos, desperdício e flexibilidade
e os indicadores resultantes, tais como conformidade
dos produtos, confiabilidade, tempo para recuperar o
investimento em novos produtos e receita proveniente de
15 novos produtos.

B. Resultados relativos aos fornecedores

Os indicadores referentes aos fornecedores devem

permitir estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos
aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e
20 direcionadores, as metas estabelecidas, as informações
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar
as práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique

resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as
25 eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas
e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

No que se refere aos processos relativos aos fornecedores,

devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais
como eficácia do sistema de avaliação de fornecedores e
30 relacionamento com fornecedores e os indicadores resultantes,
tais como qualidade dos produtos e serviços fornecidos e
produtividade das aquisições.

106
 Gestão das Informações

8.2.4 Resultados relativos às pessoas e ao ambiente

organizacional

Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente

organizacional devem permitir a análise de desempenho relativo
às pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas
estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Os
5 seguintes tópicos devem ser considerados:

A. Resultados relativos às pessoas

Indicadores capazes de estabelecerem os níveis atuais e

as tendências relativas às pessoas, incluindo os indicadores
resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as
10 informações comparativas pertinentes e os indicadores
utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de
desempenho.

Os indicadores devem permitir que se explique

resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo
15 as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das
metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais
escolhidos.

Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais

como eficácia do treinamento, volume de treinamento, avanço
20 na carreira, segurança no trabalho e rotatividade e os indicadores
resultantes, tais como satisfação das pessoas, competências do
pessoal e nível de retenção de talentos.

B. Resultados relativos ao ambiente organizacional

O conjunto de indicadores referentes ao ambiente

25 organizacional deve permitir que se estabeleçam os níveis
atuais e as tendências relativas ao ambiente organizacional,
incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os

107
 Unidade IV

indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os

padrões de desempenho.

Tais indicadores devem possibilitar que se explique os

resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as
5 eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das
metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais
escolhidos.

No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser

incluídos os indicadores direcionadores, tais como habilidade
10 dos líderes e os indicadores resultantes, como satisfação com a
liderança e grau de implementação das estratégias.

8.3 Sistema de indicadores

“Embora o sistema de informações deve prover indicadores”,

Muscat (1994) afirma que é preciso identificar quais são as
medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de
15 objetivos e metas. E continua:

E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode

ser necessário redefinir o conjunto de indicadores
quando o contexto de operação se altera. Em síntese,
cada empresa terá que realizar as medidas mais
20 adequadas à sua situação e à sua visão de futuro.

Para projetar um sistema de indicadores, Muscat (1994)

recomenda as seguintes etapas:

1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em

certo prazo, como lucro e fatia do mercado.
25 2. Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo
do ambiente competitivo, da análise das competências
existentes na organização e tendo em consideração o
estilo empresarial.

108
 Gestão das Informações

3. Fixar as características fundamentais que o produto da

empresa deve apresentar para ter sucesso na competição
com outros produtos.
4. Definir os fatores críticos de sucesso − os aspectos em que
5 a empresa deverá, necessariamente, ter bom resultado
para que a estratégia competitiva seja eficaz.
5. Identificar as variáveis que permitam medir os
resultados em termos de fatores críticos do sucesso
(tais variáveis constituem os indicadores básicos para
10 a organização).
6. Os indicadores básicos são, em seguida, desdobrados
para serem considerados pela organização toda de forma
alinhada (após esta fase, estará projetado o sistema).

Um projeto realizado para projetar e implantar o sistema de

15 indicadores, conforme Muscat, pode ser visto na figura 20.

Cabe observar que um sistema de indicadores coerente

deriva dos objetivos que a organização pretende atingir − e tais
objetivos, a longo prazo, são expressos adequadamente pela
visão de futuro. Não há, portanto, como projetar um sistema
20 de indicadores coerente se não se souber derivar os mesmos da
visão de futuro.

Infelizmente, a visão de futuro nem sempre é, em muitas

organizações, expressa de forma quantitativa ou num formato
que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, é vital que
25 o administrador do sistema de informações ou responsável
pela gestão do conhecimento estruture a visão do futuro da
organização de forma adequada e dela poder derivar e construir
o adequado sistema de indicadores.

109
 Unidade IV

Figura 20: Etapas principais requeridas para a implantação

de um sistema de indicadores

Objetos a atingir
Ambiente Estilo
competitivo empresarial
Estratégia
competitiva
Características
Competências da empresa e
existentes Fatores críticos de seu ambiente
sucesso

Variáveis a medir
(indicadores básicos)

Desdobramento dos
indicadores

Sistema de
indicadores gerenciais
Fonte: Muscat, 1994 (adaptado).

Foram apresentadas algumas características associadas

à análise crítica do desempenho global da organização,
5 ressaltando‑se que o sistema de informações não cuida
intrinsecamente da análise dos resultados da organização, mas
sim de prover métodos, dados e informações que possibilitem
a análise crítica do desempenho da organização.

Desta forma, o sistema de informações deve produzir

10 indicadores que permitam a análise dos resultados da
organização. Tais indicadores são relativos:

a. à satisfação dos clientes e do mercado;

b. aos resultados financeiros;
c. às pessoas;
15 d. aos fornecedores;
e. aos produtos e aos processos organizacionais.

110
 Gestão das Informações

O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um

conjunto de etapas que se iniciam com a visão de futuro da
organização.

9 CONCLUSÃO

A Gestão das Informações opera e é importante na medida

5 em que cuida de um dos elementos mais importantes de uma
estrutura de negócio: a informação e sua gestão, seu processo
de transformação que agrega valor, adiciona valor e contribui
não só para a existência e evolução da empresa, bem como
sua manutenção em vantagem competitiva no mercado, este
10 extremamente agressivo.

A cultura da informação tem sua importância e influencia

em uma empresa mais moderna e adequada, em que a cultura
da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as
pessoas utilizam a informação – informação esta difundida por
15 tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia
possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não
garantem o uso inteligente da informação. Encontramos aí
o papel do administrador de sistemas de informação, como
o principal elemento para desvendar a cultura e os aspectos
20 importantes para a sistematização e informatização dos
processos, em que a primeira regra da cultura da informação,
que é “a informação usada para aperfeiçoar processos, não
para controlar pessoas”. Esta é a primeira regra de uma cultura
organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é
25 a primeira regra de uma cultura da informação e que deve ser
adequada à empresa.

Informação estratégica usada como informação e vantagem

competitiva, alavancando a empresa em busca de liderar o
segmento de mercado sempre, com os tipos de vantagens
30 competitivas, elencados para cada situação, bem como as
fontes de vantagens competitivas, que alimentam e são
indicativos para a orientação do negócio. Nesta abordagem,

111
 Unidade IV

temos o conceito de sistemas de informação eficientes, em

que, baseados em critérios do PNQ, temos como elencar e
classificar as informações e sistemas de modo a conseguir
os resultados almejados pela alta administração utilizando a
5 informação estratégica como processo.

A informação estratégica só não basta, daí a abordagem

do conceito ampliado de informação estratégica em que a
abrangência da empresa inserida no mercado e suas relações
comerciais inter-relacionadas com o mercado, governo, clientes
10 e fornecedores e o compromisso com as metas e resultados nos
levam a considerar uma visão de futuro, buscando um perfil
organizacional antecipado, estudamos a visão e os autores
de estratégia e seus desdobramentos como a funcionalidade
e gestão sistêmica que contribui para a correta gestão da
15 estratégia.

Sistema de informações como fonte de vantagem

competitiva é o uso eficiente e correto das informações
gerenciais e operacionais por meio de sistemas de
informações gerenciais, em que estudamos a evolução dos
20 sistemas integrados de gestão; as características de um SIG;
a importância do ERP para as organizações; como utilizar
um sistema ERP como fonte de vantagem competitiva, o
desenvolvimento e a implantação de sistema de informação,
seus benefícios e vantagens e, para o desenvolvimento deste,
25 comentamos o uso de ferramentas CASE.

Na conceituação de um sistema de informações excelente,

utilizando o PNQ como referencial de excelência, demonstramos
a aplicação e o uso de armas para se conseguir alcançar a
excelência em gestão do conhecimento e análise aplicados à
30 gestão das informações.

A gestão do capital intelectual, conceituando e explicando

seus termos técnicos e a gestão de marcas e patentes para
preservar o ativo intangível, muito valioso e de difícil métrica, em

112
 Gestão das Informações

que a não atenção a estas variáveis resulta em perdas algumas

vezes irreparáveis.

Monitoração ambiental, conceitos e importância para o

entendimento e uso como uma estratégia de posicionamento,
5 sua monitoração da estratégia competitiva, juntamente com
a qualidade do negócio, dão resultados positivos e excelentes
para manutenção no mercado e sua importância na gestão da
monitoração ambiental, garantindo, assim, mercados externos,
internos, atuais e futuros.

10 A análise crítica do desempenho global da organização é

ferramenta indicativa dos resultados da organização alcançados,
através de um sistema de indicadores que avaliam e servem
como réguas para as aferições.

Este estudo nos leva a compreender os passos importantes

15 que perfazem o escopo da gestão das informações aplicado à
administração das unidades de negócios, em que, em uma visão
moderna, estão informatizadas, utilizam redes de computadores
e processam eletronicamente as informações, formadoras
de parte do conhecimento organizacional, juntamente com
20 a cultura organizacional e a formação do conhecimento
organizacional, aplicado aos negócios, buscando vantagem
competitiva e permanência no mercado, conseguindo ampliar
a área de atuação e abocanhar fatias de mercado de modo a
ampliar as receitas e, consequentemente, as margens de lucro,
25 em uma abordagem sistêmica, demonstrando que existe muito
mais ciência e tecnologia do que simples investimento em
hardware e software, se não houver a gestão das informações
em linha com as metas e diretrizes da organização em busca do
futuro.

30 Isto posto, demonstra-se a importância da gestão das

informações no enfoque da administração moderna de
empresas.

113
 Unidade IV

Referências bibliográficas

BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistemas de informação. O uso

consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo:
Saraiva, 2004.

CORRÊA, Henrique; et al. Planejamento, programação e

controle da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação:

quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos
e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais São Paulo:
Arte & Ciência, 2001.

CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais – Tecnologia

da Informação e a empresa do século XXI. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2000.

GATES, Bill. A empresa na velocidade do pensamento. São

Paulo: Schwarcz, 1999.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de

Informação. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999

MUSCAT, A. R. N., Uma aplicação da teoria da decisão ao

estudo da localização industrial . São Paulo: USP, 1994

NANINI, Umberto J. V. O impacto dos sistemas de ERP na

competitividade da empresa industrial de médio porte.
Dissertação (Mestrado em Administração). Instituto de Ciências
Sociais e Comunicação, Universidade Paulista, São Paulo, 2001.

O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões

gerenciais na era da Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva – técnicas para

análise de indústria e de concorrência. Rio de Janeiro: Campus,
1991.

114
Gestão das Informações

STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação – uma

abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2005.

Apêndice

Perfil da empresa

O perfil da empresa uma espécie de fotografia 3x4 mostrando

as suas principais características.

O papel do perfil da empresa é revelar aquilo que é pertinente

e importante para a empresa.

Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro típico para a sua

elaboração é dado abaixo.

1. Descrição básica

• Natureza do negócio: produtos e serviços.

• Porte das instalações.
• Principais mercados (local, regional, nacional ou
internacional).
• Principais clientes e requisitos especiais.
• Quadro de pessoal (quantidade, nível etc.).
• Principais equipamentos, instalações e tecnologias
utilizadas.
• Principais processos.

2. Requisitos dos clientes

• Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa

toxidade, por exemplo).

115
 Unidade IV

3. Relacionamento com fornecedores

• Tipos e quantidade.
• Principais fornecedores de bens e serviços e sua
importância.

4. Aspectos competitivos

• Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo,

ritmo de crescimento).
• Quantidade e tipos de concorrentes.
• Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução
de custo e inovação. Mudanças que estão ocorrendo no
ramo e que afetam o mercado.

5. Outros aspectos importantes

• Principais desafios como introdução de novas tecnologias,

novos mercados, novas alianças surgindo no mercado
etc.
• Requisitos legais e regulamentares a que sua empresa
está sujeita (saúde ocupacional, segurança, proteção
ambiental etc.).
• Mudanças na estratégia.
• Aspectos específicos da empresa.

6. Histórico da qualidade na empresa

• Sequência cronológica dos eventos mais significativos

do desenvolvimento da qualidade na organização, isto
é, a sua jornada em busca da excelência em relação aos
clientes, ao desenvolvimento operacional e financeiro.

116
Gestão das Informações

117
 Unidade IV

118
 Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000