Gesto das Informaes

U413.27
 Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio
Reitor

Prof. Fbio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo Okida

Vice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez

Vice-Reitora de Graduao
Gesto das Informaes
Professor conteudista: Wilson Duarte Lapo
Sumrio
Gesto das Informaes
Unidade I
1 CULTURA DA INFORMAO............................................................................................................................4
1.1 O papel do administrador de sistemas de informao.............................................................5
1.2 Cultura da informao........................................................................................................................ 10
1.3 Primeira regra da cultura da informao.................................................................................... 13
1.4 Cultura da informao adequada empresa............................................................................ 15
2 INFORMAO ESTRATGICA........................................................................................................................ 19
2.1 Informao e vantagem competitiva........................................................................................... 20
2.2 Vantagem competitiva........................................................................................................................ 21
2.3 Tipos de vantagens competitivas.................................................................................................... 23
2.4 Fontes de vantagens competitivas................................................................................................. 25
2.5 Conceito de sistemas de informao eficientes....................................................................... 30
2.6 Informao estratgica como processo....................................................................................... 32
Unidade II
3 INFORMAO ESTRATGICA........................................................................................................................ 35
3.1 Conceito ampliado de informao estratgica......................................................................... 36
3.2 Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado.......................................................... 36
3.3 A viso e os autores de estratgia.................................................................................................. 42
3.4 A estratgia na viso............................................................................................................................ 43
3.5 Objetivos da estratgia....................................................................................................................... 47
3.5.1 Conceito de estratgia........................................................................................................................... 48
3.5.2 Estratgia corporativa............................................................................................................................ 48
3.5.3 Estratgia de posicionamento no setor.......................................................................................... 49
3.5.4 Estratgia competitiva........................................................................................................................... 49
3.6 Funcionalidade interna....................................................................................................................... 49
3.7 Gesto sistmica.................................................................................................................................... 50
4 SISTEMA DE INFORMAES COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA (VC)...................... 51
4.1 Informaes gerenciais e operacionais........................................................................................ 52
4.2 Tipos de sistemas de informaes gerenciais............................................................................ 53
4.3 A evoluo dos sistemas integrados de gesto........................................................................ 75
4.4 Caractersticas de um SIG.................................................................................................................. 79
4.5 Importncia do ERP para as organizaes.................................................................................. 84
4.6 ERP como fonte de vantagem competitiva............................................................................... 86
4.7 Desenvolvimento e implantao de sistema de informao.............................................. 87
4.8 Ferramentas CASE................................................................................................................................. 91
Unidade III
5 SISTEMA DE INFORMAES EXCELENTE................................................................................................ 92
5.1 PNQ como referencial de excelncia............................................................................................. 92
5.2 Breve reviso dos fundamentos de excelncia do PNQ......................................................... 93
5.3 Excelncia em gesto do conhecimento e anlise.................................................................. 96
5.4 Gesto das informaes..................................................................................................................... 98
6 GESTO DO CAPITAL INTELECTUAL.........................................................................................................102
6.1 Capital intelectual...............................................................................................................................102
6.2 A gesto de marcas e patentes......................................................................................................106
Unidade IV
7 MONITORAO AMBIENTAL...................................................................................................................... 112
7.1 Monitorao ambiental: conceito e importncia.................................................................. 112
7.2 Monitorao da estratgia de posicionamento...................................................................... 113
7.3 Monitorao da estratgia competitiva.................................................................................... 118
7.4 Monitorao da qualidade do negcio......................................................................................121
7.5 Gesto da monitorao ambiental..............................................................................................126
8 ANLISE CRTICA DO DESEMPENHO GLOBAL....................................................................................129
8.1 Anlise crtica do desempenho global da organizao.......................................................129
8.2 Resultados da organizao.............................................................................................................131
8.2.1 Resultados financeiros.........................................................................................................................131
8.2.2 Resultados relativos aos clientes e sociedade....................................................................... 132
8.2.3 Resultados relativos aos processos e fornecedores................................................................ 133
8.2.4 Resultados relativos s pessoas e ao ambiente organizacional........................................ 135
8.3 Sistema de indicadores.....................................................................................................................136
9 CONCLUSO.....................................................................................................................................................139
 Gesto das Informaes

Unidade I
INTRODUO1

No sabendo que era impossvel, foi l e fez!

Bertold Brechet

Na disciplina Gesto das Informaes, estudaremos os aspectos

envolvidos na administrao de empresas em organizaes
5 com um grau elevado de informatizao, utilizando sistemas
integrados e obviamente em redes de microcomputadores,
com relevncia na administrao dos sistemas de informaes
existentes e nos impactos resultantes do uso de tecnologia da
informao em relao aos resultados esperados, os resultados
10 obtidos e os padres de mtricas organizacionais, estabelecidos
como, por exemplo, por meio do Prmio Nacional de Qualidade
que estabelece critrios que so utilizados como base nas
comparaes.

Cabe aqui tambm descrever que a informao mais que

15 um fator de produo. Informao o recurso que permite a
efetiva combinao e utilizao dos outros fatores de produo
informao , de fato, a meta, um recurso que coordena a
mobilizao de outros ativos com a finalidade de melhorar a
performance organizacional.

20 Como tambm a administrao de sistemas de informao,

focam-se nos critrios de gesto do conhecimento e anlise do
PNQ e nos indicadores referentes aos resultados da organizao.
Parte-se do princpio de que a gesto da informao deve
contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras para
25 os principais resultados; permitir o estabelecimento de um
1
Crditos: material baseado no livro do Prof. Manuel MEIRELES,
Sistemas de Informao. E o autor agradece a valiosa colaborao de:
Umberto Nanini, que escreveu o captulo 4: O sistema de informaes
como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L. de Castro, que escreveu
o captulo 6: Gesto do capital intelectual.

1
 Unidade I

conjunto de indicadores de desempenho da organizao, de

sua gesto e de seus produtos; a busca e uso de referenciao
interna e externa para entendimento dos nveis dos resultados
obtidos e desejados; a anlise crtica dos resultados para o
5 estabelecimento de planos de ao.

No que diz respeito aos processos de gesto do conhecimento

e anlise dentro da organizao, considera-se que a administrao
de sistemas de informao deve contribuir para o desenvolvimento
do processo de planejamento que acompanha tendncias da
10 economia, do mercado, das necessidades do cliente, da atuao
da concorrncia, das tecnologias, do mercado de trabalho e do
ambiente legal e social e transforme as informaes levantadas
em parmetros teis para dirigir os planos.

A administrao do sistema de informaes deve levar em

15 conta as exigncias da gesto das informaes da organizao,
da gesto das informaes comparativas e da anlise crtica do
desempenho dos resultados.

So objetivos especficos capacitar o leitor a conhecer e

apreender os princpios inerentes gesto das informaes da
20 organizao, em especial:

1. na fase de desdobramento das estratgias para a definio

de: a. indicadores de desempenho utilizados para
acompanhar e avaliar o xito das estratgias; b. mtodos
de acompanhamento do progresso da implementao
25 dos planos de ao; c. modos de assegurar que o
desdobramento dos planos seja eficaz e coerente por meio
de indicadores consistentes e integrados;
2. na seleo e utilizao de informaes necessrias para
apoiar os projetos da organizao;
30 3. na seleo dos principais tipos de informao relacionados
aos principais processos e metas da organizao;

2
 Gesto das Informaes

4. no desenvolvimento de sistema de indicadores de

desempenho da organizao, levando-se em conta a
integrao das informaes (sistema de informaes
executivas considerando conceitos como o balanced
5 scorecard);
5. na forma de disponibilizao e disseminao da informao
aos usurios para assegurar a consecuo das metas da
organizao.

Conhecer e apreender os princpios da gesto das informaes

10 comparativas, com nfase: na seleo e na utilizao de
informaes comparativas com vistas a promover a melhoria do
desempenho global da organizao, contemplando:

1.
a existncia de um processo estruturado de
benchmarking;
15 2. o estabelecimento de diretrizes e mtodos para a busca
de informaes comparativas adequadas, dentro e fora do
ramo de atividade e dos mercados da organizao;
3.
a definio dos principais tipos de informaes
comparativas utilizadas e como cada tipo se relaciona
20 com os principais projetos, processos e metas da
organizao;
4. a existncia de referenciais comparativos de excelncia
(para apoio formulao de estratgias).

Compreender os quesitos de uma anlise crtica do

25 desempenho da organizao, em especial:

1. da forma como a alta direo participa na anlise crtica

do desempenho global e na utilizao dessa anlise
para reforo dos valores e revalidao das estratgias da
organizao;

3
 Unidade I

2. do modo de selecionar e utilizar informaes necessrias

para apoiar os principais processos e a melhoria do
desempenho;
3. do processo de integrao e correlao dos indicadores
5 de desempenho referentes satisfao dos clientes e ao
mercado; finanas; pessoas; fornecedores e parceiros;
produtos, processos e projetos organizacionais;
4. do processo de anlise crtica do desempenho e uso da
anlise para estabelecer prioridades de melhoria.

10 Compreender a importncia da existncia de indicadores

dos resultados da organizao, possibilitando o uso de
cinco reas principais de resultados relativos: satisfao
dos clientes e do mercado; financeiros; s pessoas; aos
fornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processos
15 organizacionais.

Compreender e entender a importncia e o uso de relatrios

gerenciais adequados organizao.

Compreender a importncia da tecnologia da informao

para a disseminao e o acesso das informaes.

1 CULTURA DA INFORMAO

20 A cultura da informao um componente importante na

administrao dos sistemas de informao, uma vez que est
intimamente ligada e formadora da cultura organizacional,
pois ocorre o envolvimento das relaes tecnolgicas com a
realidade da empresa no que diz respeito informatizao das
25 aes reais do dia a dia com a informatizao dos processos,
passando para o mundo virtual as operaes do mundo real.

Esse aspecto influencia demasiadamente na cultura

organizacional, que tambm impactada pela cultura da
informao, em que o computador, as redes de computadores

4
 Gesto das Informaes

e a tecnologia mvel assumem papel importante, dando

velocidade e atualizao no processo de obter informaes que
deseja-se que sejam cada vez mais rpidas e precisas, em que
a informao o fator importante para a tomada de deciso e
5 contribui diretamente no resultado da empresa.

A cultura da informao, de uma forma simplificada, o

modo como as pessoas utilizam a informao informao
esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os
recursos de multimdia possibilitam a partilha da informao,
10 mas, importante: no garantem o uso inteligente da
informao.

1.1 O papel do administrador de sistemas de

informao

Para entender o papel do administrador de sistemas de

informaes, precisamos ter em mente estes dois conceitos:
o conceito de administrador e o conceito de sistema de
15 informaes.

O conceito de administrador ope-se ao de operador aquele

que opera, aquele que executa atividades. O administrador
(qualquer que seja seu nvel dentro da organizao, presidente,
vice-presidente, diretor, gerente etc.) no opera: ele lidera e
20 coordena pessoas conduzindo o esforo destas para um mesmo
fim.

Quando falamos em administrao ou em administrador,

devemos ter em mente esse conceito. O administrador lida com
pessoas, fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas
25 aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis,
necessrio que tais aes tenham sido previamente planejadas.
Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa
atividades previamente planejadas; o administrador planeja
as atividades que o operador deve realizar. Mas qual , afinal,
30 o objetivo de tais atividades executadas pelos operadores

5
 Unidade I

e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo

assegurar a sobrevivncia contnua da organizao, priorizando
determinados valores.

At hoje, no temos uma definio que possa ter uma

5 aceitao universal pacfica para o termo sistema de informao.
Uma definio a de que se trata de um esforo organizado para
prover informaes que permitam empresa decidir e operar.
Nota-se, assim, que uma corporao basicamente tem dois
grandes tipos de sistemas de informao: os que se destinam
10 deciso e os que se destinam operao. Por extenso, podemos
dizer que os sistemas de informao dentro de uma organizao
so estratgicos quando se destinam ao apoio para tomada de
decises administrativas, ou so operativos ou operacionais
quando apoiam a realizao de aes imediatamente executveis
15 por operadores.

Dentro desses dois tipos bsicos de sistemas de informao,

podemos classificar os sistemas de informao pelo processo
ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma, podemos
afirmar que, numa organizao, temos tantos sistemas de
20 informao quantos processos tivermos estabelecidos.

Sabe-se que o papel do administrador liderar e coordenar

pessoas conduzindo o esforo delas para um mesmo fim. E que
fim este, no que se refere questo da informao? garantir
meta de sobrevivncia que requer informao tima.

25 A administrao de sistemas de informao uma ao

administrativa que obedece a um escopo maior, escopo
esse contido no Planejamento Estratgico da Informao
(PEI) . O PEI nada mais , na sua essncia, que a expresso
de uma meta de sobrevivncia vital da organizao, que
30 exige informao tima, isto : informao certa, no
tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI o resultado
do desdobramento da meta de sobrevivncia.

6
 Gesto das Informaes

Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o plano diretor

de informtica, que contm os elementos que expressam a
estratgia da informao. Geralmente, ocupa-se da expanso, da
ampliao, da modernizao ou do planejamento e implantao
5 do sistema de informaes. O plano diretor de informtica ,
assim, o desdobramento do planejamento estratgico da
informao e, uma vez realizado, conduz existncia de um
sistema de informaes que, idealmente, deve operar com
efetividade.

10 Portanto, o plano estratgico da informao subordinado

ao plano estratgico da organizao, e aquele no pode ser
concebido sem este ltimo. A ao de administrar sistemas de
informao , essencialmente, uma ao de cunho gerencial, e s
tem sentido como ao coerente e contributiva para as metas de
15 sobrevivncia da organizao. Tal ao deve estar intimamente
ligada ao plano diretor de informtica que a expresso ttica
do planejamento estratgico da informao.

Qualquer empresa, em qualquer momento da sua existncia,

est sob a ameaa real ou potencial de no sobreviver. A
20 continuidade temporal de qualquer organizao est sempre
sendo posta prova.

Para fazer frente a essa ameaa, a alta administrao da

empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam
ou reduzem a intensidade da ameaa. A esse conjunto de
25 contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante
alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivncia, e
uma vez explicitadas, constituem o planejamento estratgico
corporativo. Uma dessas metas de sobrevivncia, usualmente,
a de informao tima.

30 Ou seja: para que a sobrevivncia da empresa seja

assegurada, necessrio um grande conjunto de causas
(contramedidas ou metas de sobrevivncia) e, entre estas,
est a necessidade de informao tima: informao certa,

7
 Unidade I

no tempo, no lugar e na forma desejada. Isso implica

decidir:

o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados

originais;
5 por que se deve proceder informao;
quem informa ou deve ser informado;
como deve ser informado, isto : a forma do relatrio;
quando o usurio deve ser informado: a especificao
temporal a partir da qual a informao deve estar
10 disponvel ou entregue.

A meta de sobrevivncia que requer informao tima

deve ser realizada por meio de um certo conjunto de aes
operacionais, isto , aes imediatamente realizveis pelos
operadores da corporao, quaisquer que sejam eles. No basta
15 definir a meta de informao tima para que sua existncia passe
a ser observada na organizao. preciso um longo caminho de
desdobramento da meta de sobrevivncia, de forma que esta
torne-se realizvel. O desdobramento da meta de sobrevivncia
da informao tima em aes que expressem essa caracterstica
20 uma ao administrativa de planejamento, e tal ao cabe ao
administrador.

O administrador que se ocupa da informao sabe que

os objetivos dos seus esforos de liderana e coordenao
de pessoas devem satisfazer a necessidade de informao de
25 inmeros clientes (internos e externos) da organizao. Esse
o fim da sua ao administrativa: prover os diversos clientes
da empresa com informao tima. Desta forma, ele precisa
conhecer o que quer dizer informao tima para cada um dos
clientes da organizao:

30 os operadores que requerem informaes para atender as

necessidades de seus clientes (funcionrios, consumidores,
fornecedores, sindicatos, comunidade, governos);

8
 Gesto das Informaes

os administradores (alta administrao e gerncia) que

requerem informaes para atender as necessidades dos
acionistas (muitas vezes, usa-se o termo gerente, em vez
de administrador. Neste caso, devemos entender qualquer
5 indivduo que, dentro da empresa, exera atividade de
liderana e coordenao de pessoas).

Para prover a informao tima, o administrador que se

ocupa da informao deve ter ao seu dispor alguns meios sobre
os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais
10 responde (responsabilidade). Tais meios, usualmente, podem ser
divididos em algumas categorias:

mo de obra;
meio ambiente;
mquinas;
15 matria-prima;
mtodos e medidas.

Fazendo uso de meios especficos, adequadamente arranjados,

o administrador da informao deve prover a informao tima
que a empresa requer para a sua sobrevivncia. Tais meios
20 normalmente constituem:

mo de obra: analistas de sistemas, programadores,

operadores/digitadores (isto : peopleware);
meio ambiente: salas de trabalho, espao fsico;
mquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia
25 informtica (isto : hardware);
matria-prima: dados, programas (isto : base lgica de
dados);
mtodos: processo para planejar, implementar e
assegurar continuamente a informao tima; programas
30 (software);

9
 Unidade I

medidas: indicadores que adequadamente aplicados

mostrem o nvel de efetividade da informao.

A este conjunto de meios ou causas damos o nome de

sistema de informao, cujo fim prover informao tima.
5 O administrador de informao que gerencia as causas que
contribuem para tal fim designa-se administrador de sistemas
de informaes.

Entende-se que cabe ao administrador de sistemas de

informao decifrar o intrincado quebra-cabea de determinar
10 quais informaes o sistema requer e como elas devem fluir e
se articular. Em suma: o papel do administrador de sistemas de
informao criar e manter o sistema de informaes vitais que
maximizem a eficcia da ao gerencial.

1.2 Cultura da informao

No basta falar do papel do administrador do sistema

15 de informaes. Tal administrador no uma pessoa isolada
do meio em que atua: ele faz parte do meio, do ambiente
e, portanto, ele faz parte de um todo maior, que a
organizao. E toda e qualquer organizao possui o que
se denomina cultura um conjunto de crenas, de valores,
20 de princpios geralmente comuns maioria das pessoas que
nela trabalham.

Marchand (1997, p.6) afirma que a cultura da informao

vital para a empresa que quer mudar, isto , para a
empresa que quer ajustar-se para superar ameaas reais ou
25 potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer
adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia,
afirma, assim, que a cultura da informao algo importante
para as organizaes. Mas o que a cultura da informao?
Marchand d a resposta: o conjunto de valores, atitudes
30 e comportamentos que influenciam na forma como as
pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem,

10
 Gesto das Informaes

recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a

informao. a forma, portanto, como as pessoas lidam ou
encaram a informao; a importncia que atribuem a ela. E
adverte: a cultura da informao no apenas uma parte
5 da cultura organizacional; um conjunto muito especfico
dessa cultura organizacional.

Adequar a empresa aos mercados nos quais ela se insere

requer planejamento requer a ideia de como o mercado ser
no futuro. Para tanto, a empresa necessita da assimilao de
10 diversas fontes de informao referentes prpria empresa, s
demais empresas concorrentes, s empresas do mesmo setor,
do mesmo mercado; referentes tecnologia, a aspectos sociais,
polticos etc. Ou seja: para que a empresa possa se adequar,
possa se ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro, e isso
15 requer uma srie de informaes, essas procedentes de diversas
fontes que necessitam ser sintetizadas para serem apreendidas.
E isso s possvel se as pessoas, dentro da organizao,
possurem uma cultura da informao que valorize ou leve em
conta tais aspectos.

20 Neste sentido, a cultura da informao, a valorizao da

informao e uma postura proativa para com a informao
passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas
que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Essa
concepo no nova: a escola de pensadores associados
25 teoria dos sistemas deu uma relevante ateno informao.
A escola sistmica afirma que administrar tomar decises
(Simon, 1965, p. 20), e para tomar decises preciso dispor de
informaes. Logo: a administrao consiste na capacidade de
utilizar informaes para a tomada de decises.

30 A concepo sistmica de organizao est centralizada,

portanto, na tomada das decises necessria realizao
dos objetivos, de forma eficaz. Para tal, a informao deve
ser planejada de forma a facilitar a tomada de decises.
Como as decises dependem das informaes e estas das

11
 Unidade I

comunicaes, conclui-se que a organizao construda a

partir da anlise das necessidades de informaes e das redes
de comunicaes.

OShaugnessy afirma que o planejamento da organizao

5 desenvolvido observando-se as seguintes fases:

especificao dos objetivos com apoio nas informaes

sobre as tendncias econmicas, polticas, sociais e
tecnolgicas, bem como na disponibilidade de recursos;
determinao dos subsistemas de decises e dos
10 principais problemas que normalmente caracterizam o
empreendimento;
A cultura da informao, de uma
anlise das medidas e dos critrios de decises e forma simplificada, o modo como
especificaes das necessidades de informaes exatas e as pessoas utilizam a informao
oportunas; informao esta difundida por
tecnologia. As redes de computadores e
15 projeto dos canais de comunicao para facilitar o fluxo os recursos de multimdia possibilitam a
partilha da informao, mas, importante:
de informaes e a coordenao, bem como para invalidar no garantem o uso inteligente da
os conflitos, as distores de sentido das palavras etc.; informao.
agrupamento dos centros de deciso com o fim de reduzir
ou eliminar os problemas de comunicao e de melhorar a
20 comunicao.

A falta de uma cultura da informao adequada, a falta

de uma viso comum da importncia da informao para a
empresa dificultam a forma como as pessoas analisam, recolhem,
organizam, processam, comunicam e utilizam a informao.
25 E dificuldades com a informao significa no saber utilizar
adequadamente a informao, significa ter dvidas quanto
forma de obter resultados por meio da informao.

Uma questo se impe agora: h alguma regra fundamental

para uma cultura da informao? A resposta a esta questo
30 dada por Sashkin e Kiser na seo seguinte.

12
 Gesto das Informaes

1.3 Primeira regra da cultura da informao

Quando se fala em cultura organizacional, deve estar

implcito o que faz parte de tal cultura e o que no faz parte, ou
seja: deve estar bem claro quais so os elementos de uma cultura
organizacional. Para responder a esta questo, h inmeros
5 autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser.

Esses dois autores preocuparam-se com as questes

inerentes cultura das organizaes com foco no cliente.
Realizaram e aplicaram pesquisas sobre liderana, participao
e mudana organizacional durante mais de vinte anos. Nos
10 ltimos anos, os trabalhos concentraram-se na liderana de
alto nvel, sendo autores de Leader behavior questionnaire
(the visionary leader), livro amplamente usado em pesquisas
e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de
consultoria, esto projetos sobre a avaliao da excelncia
15 organizacional por meio da liderana.

Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com

a alta gerncia de uma grande variedade de organizaes a
fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.
Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fez
20 mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma.
Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos so
coautores de Putting total quality management to work, em
que abordam os alicerces da qualidade total.

A obra analisa trs alicerces importantes da qualidade total:

25 a. o primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas;

b. o segundo fator concentra-se no cliente como foco da
qualidade total;
c. o terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia
em determinados valores e na viso da liderana.

13
 Unidade I

Segundo Sashkin e Kiser (1994, p.71), oito so os elementos

cruciais da cultura de TQM:

elemento da cultura 1: as informaes devem ser usadas

para aperfeioar processos, e no para julgar nem controlar
5 as pessoas;
elemento da cultura 2: autoridade deve ser igual a
responsabilidade;
elemento da cultura 3: deve haver recompensas pelos
resultados;
10 elemento da cultura 4: a cooperao, no a competio,
deve ser a base para o trabalho conjunto;
elemento da cultura 5: os funcionrios devem ter
estabilidade no emprego;
elemento da cultura 6: deve haver um clima de justia;
15 elemento da cultura 7: a remunerao deve ser justa;
elemento da cultura 8: os funcionrios devem ter
participao no capital da empresa. A informao para aperfeioar
processos, no para controlar pessoas.
Esta a primeira regra de uma cultura
Vale a pena repetir as palavras destes autores: as informaes organizacional com foco nos clientes
devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para julgar (internos e externos); a primeira regra
20 nem controlar as pessoas. Este o primeiro elemento crucial de de uma cultura da informao.
uma cultura organizacional.

Alm dessa primeira regra, a cultura organizacional torna-se

mais forte se a organizao dispuser de pessoas que, segundo
Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou
25 habilidades:

conhecimento sobre as fontes de informaes existentes

(formais ou informais);
capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir
com pessoas ou sistemas de informaes;

14
 Gesto das Informaes

preparo para avaliar a qualidade das informaes, quanto

sua confiabilidade, preciso, atualidade etc.;
habilidade para saber identificar os problemas e as
informaes que so necessrias para resolv-los;
5 capacidade para identificar e acessar as informaes
necessrias para encontrar solues para os problemas;
habilidade para aplicar as informaes obtidas na soluo
de problemas;
habilidade para articular, organizar e comunicar
10 informaes s demais pessoas da empresa de modo
apropriado.

1.4 Cultura da informao adequada

empresa

Uma outra questo surge: h diferentes tipos de cultura da

informao?

A resposta a essa questo afirmativa: para cada tipo de

15 organizao h uma cultura da informao mais adequada
empresa; definida por meio de dois critrios importantes:

o grau de incerteza da informao sobre o mercado;

o grau de complexidade da informao sobre produtos
e processos.

20 Desta forma, para se estabelecer a cultura da informao

mais adequada a uma organizao, preciso responder a estas
duas questes:

Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercado

dos nossos produtos ou servios? alto? baixo?
25 Qual o grau de complexidade da informao sobre os
nossos produtos e nossos processos? alto? baixo?

15
 Unidade I

Dependendo das respostas, possvel encontrar a cultura da

informao mais adequada organizao, de forma a garantir
a sobrevivncia dela.

Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma

5 como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam,
comunicam e utilizam a informao a mais apropriada
estratgia global da empresa, a mais apropriada s metas da
empresa.

Analise a matriz abaixo:

10 Figura 1: Matriz para definio da cultura da informao

adequada a uma organizao em funo do grau de incerteza da
informao sobre o mercado e da complexidade da informao
sobre produtos e processos.

Alto Antecipar Criar

Evitar erros e Redefinir novas condies
problemas de sucesso; enfrentar
ameaas e explorar
Alta incerteza da oportunidades
informao sobre
o mercado e baixa Alta incerteza da
complexidade da informao sobre o mercado
informao sobre e alta complexidade da
Grau de produtos e processos informao sobre produtos e
incerteza da processos
informao
sobre o
mercado Controlar
Monitorar erros e Adaptar
problemas Corrigir erros e
problemas
Baixa incerteza da
informao sobre Baixa incerteza da
o mercado e baixa informao sobre
complexidade o mercado e alta
da informao complexidade da
sobre produtos e informao sobre
Baixo processos produtos e processos

Baixa Complexidade da Alta

informao sobre
produtos e processos

Fonte: COSTA, Manuel Antnio Meireles da. Sistemas de Informao: quesitos

de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos. V. 1. Srie:
Indicadores Gerenciais. So Paulo: Arte & Cincia, 2001.

16
 Gesto das Informaes

A matriz mostra que, dependendo das respostas dadas,

encontra-se uma das quatro culturas tpicas:

cultura da informao para controlar;

cultura da informao para adaptar;
5 cultura da informao para antecipar;
cultura da informao para criar.

Cultura da informao para controlar, para monitorar erros

e problemas adequada para empresas com baixa incerteza da
informao sobre o mercado e baixa complexidade de produtos
10 e processos. Por exemplo: uma fbrica de calados.

Nas organizaes em que a cultura da informao est

voltada para controlar, a informao usada como meio de
exercer influncia ou poder sobre outros. uma cultura tpica
das empresas tipo mquina no dizer de Gareth Morgan (1996)
15 com slida cultura da informao baseada no controle e na
necessidade de saber.

Cultura da informao para adaptar, para corrigir erros e

problemas com baixa incerteza da informao sobre o mercado
e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo, uma
20 empresa do setor qumico-farmacutico.

Nas organizaes em que a cultura da informao para

adaptar ajustar, afinar ou reparar processos as informaes
sobre fracassos e xitos so importantes para provocar
mudanas desejveis.

25 Cultura da informao para antecipar, isto , para evitar

erros e problemas adequados s empresas com alta incerteza
da informao sobre o mercado e baixa complexidade da
informao sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma
empresa distribuidora de valores que negocie moedas (cmbio).

17
 Unidade I

As empresas com uma cultura da informao voltada para

antecipar procuram informaes para tomar decises que
ajudem a antever o futuro e mudar as prprias atitudes.

Cultura da informao para criar, isto , para redefinir novas

5 condies de sucesso, para enfrentar ameaas e oportunidades,
adequada a empresas com alto grau de incerteza da informao
sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre
produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou
de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias.

10 As empresas com uma cultura da informao voltada para

criar usam a informao para redefinir novas oportunidades.

Resumidamente, para seu entendimento geral, temos a

abordagem dos tpicos a seguir:

A cultura da informao, em sntese, o modo como as

15 pessoas usam a informao, e tal cultura reflete a importncia
que os administradores atribuem informao. Numa abordagem
mais ampla, o uso da informao tende para um dado resultado.
Os resultados possveis podem ser simplificadamente divididos
em quatro tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um
20 desses tipos caracteriza uma especfica cultura da informao.
Mas so tipos puros, extremos. Obviamente, as organizaes
podem ter predominantemente um desses tipos ou a mistura de
dois deles com mais intensidade.

O papel do administrador de sistemas de informao prover

25 para a organizao informao tima, isto : informao certa,
no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o
administrador de sistemas de informao deve decidir:

o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados

originais;
30 por que se deve proceder informao;

18
 Gesto das Informaes

quem informa ou deve ser informado;

como deve ser informado, isto : a forma do relatrio;
quando o usurio deve ser informado: a especificao
temporal a partir da qual a informao deve estar
5 disponvel ou entregue.

Qualquer organizao tem, quer esteja consciente ou no

disso, uma cultura da informao, que pode ser definida como o
conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam
na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam,
10 aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam
e utilizam a informao, ou seja: a forma como as pessoas
lidam com a informao ou como a encaram; a importncia que
atribuem a ela.

Segundo Sashkin e Kiser (1994, p.71), um dos elementos

15 cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da
informao. Para estes autores, as informaes devem ser usadas
para aperfeioar, e no para julgar nem controlar as pessoas.
Isso to importante que pode ser considerado como a primeira
regra de uma cultura da informao.

20 Para cada tipo de organizao h uma cultura da informao

mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critrios
importantes: pelo grau de incerteza da informao sobre o
mercado e pelo grau de complexidade da informao sobre
produtos e processos.

2 INFORMAO ESTRATGICA

25 A importncia da informao, atualmente, nas organizaes,

pea-chave importante e decisiva no processo administrativo
e gerencial, sendo estratgica para a manuteno da
organizao no mercado e para sua sobrevivncia, bem como
para sua vantagem competitiva em uma posio elevada em
30 relao concorrncia.

19
 Unidade I

A informao competitiva, ou informao estratgica,

necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem
competitiva sobre a concorrncia. Um sistema de informaes
competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva
5 que a empresa possui, pretende conquistar ou manter e, mais
especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem
competitiva, isto , nas causas da vantagem competitiva.

2.1 Informao e vantagem competitiva

Este tpico se refere a como a informao se relaciona com

vantagem competitiva; e para atender aos requisitos atualmente
10 impostos pela cultura da informao relativos velocidade
da informao, acuracidade, certeza e disponibilidade
desta, temos, segundo Gilbert, a necessidade de classific-la e
entendla.

Gilbert (1997, p. 9), professor de Administrao do IMD, no

15 artigo intitulado O que vale a estratgia, aborda os sistemas de
informao, classificando-os em dois tipos:

de informao operativa, que ajuda as diversas funes

a executar algumas tarefas especializadas;
de informao competitiva, necessria para auxiliar
20 a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a
concorrncia.

O sistema de informao competitiva concentra-se em trs

pontos:

a. na vantagem competitiva, que requer certos:

25 b. fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem
competitiva), cada um deles apoiado por um:
c. grupo de informao, composto por base de dados,
que contm a informao necessria para alcanar um
determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos
30 destinados a distribuir a informao.

20
 Gesto das Informaes

Diz o autor que a aplicao de um sistema de informao

competitiva deve iniciar-se a partir da frmula competitiva
(vantagem competitiva). Esta ltima depende no da grande
fora de uma ou outra funo, mas das relaes efetivas entre
5 funes diversas. Sem essas relaes, a frmula competitiva no
d resultado. Essas relaes so fatores-chave de sucesso da
frmula.

Ou seja: a aplicao de um sistema de informao competitiva

deve estar associada vantagem competitiva que a empresa
10 possui, pretende conquistar ou manter e, mais especificamente,
aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , as causas
da vantagem competitiva.

2.2 Vantagem competitiva

Este o item de maior interesse e busca pelas organizaes

atualmente, em que se procura qualquer caracterstica
15 diferenciadora como veremos a seguir, mas que nos leve
evidncia em relao s outras empresas, os concorrentes
(principalmente) e aos clientes.

E o que uma vantagem competitiva?

Para alcanarmos e mantermos este nvel de vantagem

20 competitiva, precisamos atuar frente dos demais players no
mercado, e isso nos obriga a utilizarmos as mais modernas
ferramentas de Tecnologia da Informao (TI).

Isso quer dizer que o sistema de informao, especialmente o

sistema de informaes estratgicas, deve derivar da vantagem
25 competitiva? Sim, a afirmao est correta; ele deve propiciar
todas as informaes para que estejamos sempre atualizados
e com elevado grau de acuracidade em relao s informaes
para montar a base para a tomada de deciso, por exemplo.
Vejamos os conceitos.

21
 Unidade I

O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com

preciso por Zaccarelli (1996, p.67):

(...) qualquer caracterstica do produto ou servio

da empresa que os clientes reconhecem como um
5 diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por
isso, so atrados para comprar da empresa.

A palavra qualquer diz Zaccarelli (1996) pretende

salientar que no indispensvel que a caracterstica, que
a vantagem competitiva, d um acrscimo de valor para o
10 cliente. O acrscimo de valor sempre desejvel, porm, no
obrigatrio.

A condio de reconhecimento pelos clientes exclui da

estratgia aspectos considerados usualmente como da mxima
importncia. O exemplo mais chocante o custo baixo de
15 produo com preo de venda alto. Ter custo de produo
baixo, por no ser reconhecvel pelos clientes, no vantagem
competitiva.

De uma forma geral, no do vantagem competitiva

todos os aspectos internos da empresa que no refletem no
20 relacionamento com os clientes.

A ltima condio atrair ainda mais os clientes tambm

pode parecer dispensvel, mas existem situaes em que a
diferenciao percebida e reconhecida, porm o cliente no
est disposto a pagar por ela.

25 No entender de Zaccarelli (1996), a vantagem competitiva

um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os
concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura
suficiente para garantir o sucesso da empresa (p.69). Por seu
turno, uma desvantagem competitiva tambm suficiente para
30 o fracasso (p.71).

22
 Gesto das Informaes

Toda estratgia moderna, para Zaccarelli (1996, p.76), existe

em funo da vantagem competitiva de hoje e do futuro:

A lgica da competio tem coisas estranhas: estamos

habituados lgica com valores absolutos, e a lgica da
5 competio eminentemente do comparativo. O que
impacta ter ou no uma vantagem competitiva, e pouco
importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno.

2.3 Tipos de vantagens competitivas

Mas se a vantagem competitiva qualquer caracterstica do

produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem, a
10 vantagem competitiva s pode residir no produto ou no servio.
Ou seja: o locus da vantagem competitiva o produto ou o servio.
Desta forma, so errneas expresses do tipo a empresa tem
vantagem competitiva porque est localizada perto das fontes
de suprimento ou a empresa tem grande vantagem competitiva
15 porque possui tecnologia de produo inovadora. Fontes de
suprimento prximas e tecnologia de produo inovadora j
que no surgem no produto, j que no podem ser reconhecidas
pelos consumidores no so vantagens competitivas. So, no
mximo, fontes de vantagens competitivas.

20 Quando um consumidor compara produtos oriundos de

fornecedores distintos (por exemplo, sapatos) a escolha recai no
par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a tica
de um ou mais critrios. A empresa fabricante dos sapatos,
que ganhou a preferncia desse consumidor, obteve vantagem
25 competitiva. Obviamente, o local da fbrica (perto ou longe das
fontes de suprimentos) e a tecnologia de produo (inovadora
ou no) no entram no julgamento do consumidor.

Que critrios podem ser relevantes para um consumidor, ao

comparar e escolher produtos? Obviamente, critrios de interesse
30 imediato do consumidor e presentes direta ou indiretamente
no produto. Que critrios podem ser esses?

23
 Unidade I

Contador (1996) d a esses critrios o nome de campos da

competio. Campo da competio nada mais , portanto, do
que o locus em que a empresa busca vantagem competitiva;
nada mais do que possvel critrio para comparao e escolha
5 dos produtos pelos consumidores. Os possveis critrios de
escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas)
ou os macrocampos nos quais uma empresa pode competir com
outras, segundo Contador, so:

competio em preo;
10 competio em produto;
competio em prazo;
competio em assistncia;
competio em imagem.

Pela tica das empresas, os macrocampos da competio

15 podem ser desdobrados em 16 campos da competio, a saber:

competio em preo: (1) em menor preo; (2) em

guerra de preo; (3) em promoo; (4) maior prazo de
pagamento;
competio em produto: (5) em projeto do produto; (6)
20 em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos;
(8) em novos produtos;
competio em prazo: (9) menor prazo de cotao e
negociao; (10) menor prazo de entrega;
competio em assistncia: (11) assistncia antes da
25 venda; (12) durante a venda; (13) aps a venda;
competio em imagem: (14) imagem do produto, da
marca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16)
imagem cvica.

Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma

30 que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado

24
 Gesto das Informaes

campo por exemplo: menor preo , precisa ter fontes dessa

vantagem competitiva. A empresa no pode competir em menor
preo se ela no se constituir em uma mquina poderosa para
gerar produtos com custos menores. Para tal, a empresa precisa
5 ter tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em
menor preo. So as fontes da vantagem competitiva; so os
fatores crticos de sucesso para a vantagem competitiva; so
nas palavras de Contador as armas da competio.

Se uma empresa pretende competir no campo da competio

10 menor preo, deve possuir um conjunto especfico de armas; se
quer competir em menor prazo de entrega, deve possuir outro
conjunto de armas.

O sistema de informaes no nem nunca poder ser

para as empresas uma vantagem competitiva, mas sim fonte
15 de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva.
Porm, o sistema de informaes s ser fonte de vantagem
competitiva se contribuir para aprimorar as caractersticas
da vantagem competitiva. A empresa compete ou pretende
contribuir em menor preo?

20 O sistema de informaes deve ajudar a empresa a reduzir

custos. A empresa compete ou pretende competir em menor
prazo de entrega? O sistema de informaes deve ajudar a
reduzir prazos.

2.4 Fontes de vantagens competitivas

Dada uma determinada vantagem competitiva a alcanar,

25 como, por exemplo, menor preo, a empresa deve ter fontes ou
armas adequadas para obter tal vantagem competitiva.

Contador (1996), na sua obra, enumera centenas de armas

da competio que foram sintetizadas para 54 por Meireles
(1999). Para uma empresa de produto fortemente tangvel as 54
30 armas so as mostradas na figura 2. Contador (1996) afirma que
cada arma da competio tem uma relevncia maior ou menor

25
 Unidade I

na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma, associou

cada arma ao campo ou campos da competio, de acordo com
a importncia da arma para o mesmo. Isso pode ser observado
nas figuras 3 a 5. Observe a arma 39, sistema de informaes
5 eficientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos
da competio.

Figura 2: Rol das 54 armas de uma empresa com output

altamente tangvel.

Rol das 54 armas (para produtos tangveis)

1 Estudo de movimentos
2 Estudo de tempos
3 Automao industrial
4 Estudos p/ reduo tempos de espera
5 Melhoramento contnuo do processo
6 Tamanho reduzido lote de fabricao
7 Tempo reduzido espera lote em process.
8 Clula de manufatura
9 Operao jus-in-time
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban
11 Troca rpida de ferramentas
12 Logstica interna gil
13 Agilidade na reprogramao da produo
14 Mquinas flexveis
15 Kaizen
16 CEP-Controle Estatstico do Processo
17 Matrias-primas/componentes c/ qualidade
18 Controle da Qualidade Total
19 Fornecimento no prazo
20 Desenvolvimento de fornecedores
21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores
22 Multi-habilidade da mo de obra
23 Treinamento da mo de obra fabril
24 Treinamento de pessoal tcnico-administrat.
25 Treinam. p/ desenvolver esprito participativo
26 Distribuio ganhos de produtividade/lucros
27 Estabilidade no emprego
28 Empowerment
29 Trabalho em equipe/decises em grupo
30 Pagamento do salrio acima do mercado
31 CCQ-Crculos do Controle da Qualidade
32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo
33 Tecnol. adequadas nos proc. tcnico-admin.
34 Parcerias tecnolgicas p/ processo produtivo
35 Parcerias tecnolgicas para produto
36 Tecnologias inovadoras de processo
37 Organograma achatado
38 Despesas administrativas reduzidas
39 Sistemas de informao eficientes
40 SAC-Servio de Atendimento ao Cliente
41 Venda direta ao consumidor ou franquia
42 Engenharia de produto atualizada e gil
43 Engenharia concomitante ou simultnea
44 Agilidade na preparao modelos/prot/ferram.
45 Projeto de embalagem do produto
46 Utilizao de materiais /componentes inovad.
47 Ampla rede de distribuio
48 Equipe de vendas agressiva
49 Pesquisa concorrencial: preo, qualid.,prazo
50 Vendas publicitrias elevadas
51 Telemarketing
52 Controle e combate poluio ambiental
53 Reciclagem intensiva de resduos
54 Realizao de projetos comunitrios

Fonte: COSTA, Manuel Antnio Meireles da. Sistemas de Informao: quesitos de excelncia dos sistemas de
informaes operativos e estratgicos. V. 1. Srie: Indicadores Gerenciais. So Paulo: Arte & Cincia, 2001.

26
 Gesto das Informaes

Estas armas foram apontadas por Contador como principais

para empresas de produtos tangveis. Contador, porm, considera
esta lista passvel de ser ampliada pelas organizaes. Mais
importante do que o rol de armas o conceito apresentado.
5 Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter
considerando a vantagem competitiva a alcanar.

Figura 3: Armas da competio e sua relao com os campos

da competio.

Armas e campos: relao otimizante Preo Competio em produto Prazo Assistncia Competio em imagem

em variedade de

durante a venda

preservacionista
menor prazo de
em qualidade
menor preo
Macroarmas

do produto,
Nmero

em projeto
e

em novos
produtos
modelos

empresa
da arma

marca e
entrega
Armas da competio

cvica
1 Produtividade fabril
1 1.1 Estudo de movimentos * * * *
2 1.2 Estudo de tempos (cronometragem ou outra tcnica) * * * *
3 1.3 Automao industrial * * * * * * *
Estudos para reduo do tempo de espera do homem e * *
4 1.4 da mquina
5 1.5 Melhoramento contnuo no processo * * * * * * * *

2 Rapidez de manufatura
6 2.1 Tamanho reduzido do lote de fabricaco * *
7 2.2 Tempo reduzido de espera do lote em processamento *
8 2.3 Clula de manufatura * * *
9 2.4 Operao just-in-time * * * *
10 2.5 MRP-I, MRP-II ou Kanban * * * *

3 Flexibilidade
11 3.1 Troca rpida de ferramentas * * * * *
12 3.2 Logstica interna gil * * * * *
13 3.3 Agilidade na reprogramao da produo * * * *
14 3.4 Mquinas flexveis * * * * *

4 Qualidade no processo
15 4.1 Kaizen * * * *
16 4.2 CEP- Controle estatstico do processo * * * * *
17 4.3 Matrias-primas e componentes com qualidade * * * * *
18 4.4 Controle de Qualidade Total * * * *

5 Parceria com fornecedores

19 5.1 Fornecimento no prazo * *
20 5.2 Desenvolvimento de * * * * * * *
21 5.3 Relacionamento cooperativo com fornecedores * * * * * *

Fonte: COSTA, Manuel Antnio Meireles da. Sistemas de Informao: quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos
e estratgicos. V. 1. Srie: Indicadores Gerenciais. So Paulo: Arte & Cincia, 2001.

27
 Unidade I

Se uma empresa deseja competir em menor preo, deve

possuir excelncia nas armas relacionadas.

Algumas armas da competio so comuns maioria

dos campos da competio. Na figura acima, observe-se que
5 empowerment (28) uma arma necessria para qualquer campo.
Veja, por outro lado, que crculos de controle da qualidade (31)
uma arma importante para as empresas que competem em
menor preo, qualidade do produto, variedade de modelos de
produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas esto
10 relacionados os dez mais importantes.

Figura 4: Armas e campos

Armas e campos: relao otimizante Preo Competio em produto Prazo Assistncia Competio em imagem

em variedade de

durante a venda

preservacionista
menor prazo de
em qualidade
menor preo

Macroarmas

do produto,
Nmero da
em projeto

em novos
produtos
modelos

empresa
arma

marca e
entrega
Armas da competio

cvica
6 Pessoal capacitado e participativo
22 6.1 Multi-habilidade da mo de obra * * * * *
23 6.2 Treinamento da mo de obra fabril * * * * * *
24 6.3 Treinamento de pessoal tcnico-administrativo * * * * * * * *
Treinamento para desenvolver esprito participativo no * * * * * * *
25 6.4 pessoal
26 6.5 Distribuio dos ganhos de produtividade ou de lucros * * * * *
27 6.6 Estabilidade no emprego * * * * * * * *
28 6.7 Empowerment * * * * * * * * * *
29 6.8 Trabalho em equipe e processo decisrio em grupo * * * * *
30 6.9 Pagamento de salrio acima do mercado * * * * * * * *
31 6.10 CCQ-Crculos de Controle de Qualidade * * * *

7 Tecnologias
32 7.1 Tecnologias adequadas no processo produtivo * * * * * * *
Tecnologias adequadas nos processos tcnico- * * * * * * *
33 7.2 administrativos
34 7.3 Parcerias tcnolgicas para processo produtivo * * * * * *
35 7.4 Parcerias tecnolgicas para produto * * * * *
36 7.5 Tecnologias inovadoras de processo * * * * * *

Fonte: COSTA, Manuel Antnio Meireles da. Sistemas de Informao: quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos
e estratgicos. V. 1. Srie: Indicadores Gerenciais. So Paulo: Arte & Cincia, 2001.

28
Gesto das Informaes

Figura 5: A arma da competio Sistemas de informao

eficientes (39) importante para a maioria dos campos da
competio.

Armas e campos: relao otimizante Preo Competio em produto Prazo Assistncia Competio em imagem

em variedade de

durante a venda

preservacionista
menor prazo de
em qualidade
menor preo
Macroarmas

do produto,
Nmero da

em projeto
e

em novos
produtos
modelos

empresa
arma

marca e
entrega
Armas da competio

cvica
8 Produtividade administrativa
37 8.1 Organograma achatado * * * *
38 8.2 Despesas administrativas reduzidas * *
39 8.3 Sistemas de informao eficientes * * * * * * * *

9 Foco no cliente
40 9.1 SAC-Servio de Atendimento ao Cliente * * * *
41 9.2 Venda direta ao consumidor ou franquia * * * *

10 Definio do produto e p&d

42 10.1 Engenharia de produto atualizada e gil * * * * *
43 10.2 Engenharia concomitante ou simultnea * * * * *
Agilidade na preparao de modelos, prottipos e de * * *
44 10.3 ferramental
45 10.4 Projeto de embalagem do produto * * * * *
46 10.5 Utilizao de materiais e componentes inovadores * * * * * *

11 Agressividade de vendas
47 11.1 Ampla rede de distribuio * * * *
48 11.2 Equipe de vendas agressiva * *
49 11.3 Pesquisa concorrencial sobre preo, qualidade e prazo * * * * * * * *

12 Marketing
50 12.1 Verbas publicitrias elevadas * * * * * * * * * *
51 12.2 Telemarketing * * * *

13 Sensibilidade ambiental
52 13.1 Controle e combate poluio ambiental * *
53 13.2 Reciclagem intensiva de resduos * *

14 Sensibilidade cvica
54 14.1 Realizao de projetos comunitrios * *

Total de armas referentes ao campo 30 26 35 35 35 35 20 40 4 8

Fonte: COSTA, Manuel Antnio Meireles da. Sistemas de Informao: quesitos de excelncia dos sistemas de informaes
operativos e estratgicos. V. 1. Srie: Indicadores Gerenciais. So Paulo: Arte & Cincia, 2001.

29
 Unidade I

2.5 Conceito de sistemas de informao

eficientes

Meireles (1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em

Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informao
eficientes pretendido por Contador:

Sistemas de informao eficientes: O sistema de

5 informao da empresa provido de indicadores que
induzem a estratgia em toda a organizao e so,
portanto, top/down; so adequados para responder ao
gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem
os comportamentos desejados nos funcionrios ou
10 outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser
feito; informam s pessoas como elas esto se saindo,
individualmente e em grupo; comunicam os resultados
das aes realizadas (projetos e processos); estimulam
a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos,
15 isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e
disseminam o uso universal de conceitos por meio de
uma linguagem comum. (Kaplan; Norton, 1997, p. 9-
20; Hronec, 1994, p. 1-20).

Uma empresa pode avaliar o grau de excelncia dos seus

20 sistemas de informaes, fazendo uma anlise dos sistemas de
informao que possui e situando-os numa escala tipo Likert de
1 a 5, como mostrado na prxima figura:

30
 Gesto das Informaes

Figura 6: Questionrio tipo Likert para avaliar grau de

excelncia dos sistemas de informaes de uma organizao.

39 - Sistemas de informao eficientes

NA 1 2 3 4 5
NA = No aplicvel

O sistema de informao no mximo constitui-se
das informaes fornecidas por softwares adquiridos
no mercado, sem preocupao da existncia de um
conjunto de indicadores associados viso da empresa.
A maioria dos indicadores de cunho financeiro, no
havendo medida da satisfao dos clientes internos ou
externos.
O sistema de informao da empresa provido de indicadores que:
induzem a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down;
so adequadas para responder ao gestor se ele est ou no atingindo
suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionrios e
outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam
s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo;
comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos);
estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto ,
os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal
de conceitos por meio de uma linguagem comum.

Fonte: COSTA, Manuel Antnio Meireles da. Sistemas de Informao: quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e
estratgicos. V. 1. Srie: Indicadores Gerenciais. So Paulo: Arte & Cincia, 2001.

Observar que atribuir nota 1 significa que o sistema de

informao no mximo constitui-se das informaes fornecidas
5 por softwares adquiridos no mercado, sem preocupao da
existncia de um conjunto de indicadores associados viso
da empresa. A maioria dos indicadores de cunho financeiro,
no havendo medida da satisfao dos clientes internos ou
externos.

10 O conceito de sistemas de informao eficientes amplia e

incorpora o conceito de Gesto de Recursos de Informao
(GRI), conceito que comeou a se constituir a partir da
dcada de 1980 pelos estudos de Synot e Gruber. Tais estudos
originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza
15 de que a informao deveria receber mais ateno por parte
das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o
conceito de IRM:

conjunto de mecanismos que permitem organizao

adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possvel,
20 dados e informaes atualizadas com qualidade e preciso

31
 Unidade I

suficientes para servir aos objetivos da organizao (Taylor,

1986);

processo de construir e questionar a infraestrutura

tecnolgica da empresa e disseminar a informao
5 mediante hardware (Synnott, 1987);
gesto integrada da informao (interna e externa e das
tecnologias da informao) aplicada a reas estratgicas
e aos fatores crticos de competitividade da organizao
(Olaisen, 1990).

2.6 Informao estratgica como processo

10 Donald A. Marchand, professor de Gesto e Estratgia

da Informao no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado
Informaes estratgicas afirma que a informao estratgica
um processo que converte modelos intelectuais e dados em
informao e conhecimento.

15 Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma

esquemtica na figura 7, que ser mostrada adiante.

1. Percepo (sensibilidade) envolve a identificao de

indicadores externos de mudana mais adequados.
2. Coleta centra-se na forma de reunir informao relevante
20 e potencialmente importante.
3. Organizao: ajuda a estruturar a informao recolhida
em meios e formatos corretos. A organizao da
informao estratgica numa abordagem centralizada
orientada quase exclusivamente para as necessidades do
25 administrador snior, em vez de ter como objetivo no
caso de uma abordagem descentralizada a construo
de uma administrao; de aprendizagem e competncia
para toda a empresa.

32
 Gesto das Informaes

4. Processamento: envolve a anlise da informao por

meio de mtodos e instrumentos apropriados.

5. Comunicao: concentra-se em acumular e simplificar o

acesso informao para os usurios.
5 6. Utilizao: concentra-se na aplicao de informao em
aes e decises.

Figura 7: Cada etapa agrega valor informao, podendo

envolver uma combinao de diferentes pessoas especialistas
em determinadas funes.

Seis grandes atividades do processo de informao estratgica numa

perspectiva multifuncional

Percepo Coleta Organizao Processamento Comunicao Ultilizao

Capacidade de
Dados Informao entendimento

Fonte: COSTA, Manuel Antnio Meireles da. Sistemas de Informao: quesitos

de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos. V. 1. Srie:
Indicadores Gerenciais. So Paulo: Arte & Cincia, 2001.

10 Marchand afirma que no existe uma maneira ideal de

organizar o processo de informao estratgica e que h duas
formas de abordar a construo desse processo: centralizada ou
descentralizada. Vimos, no item 2.1, com Gilbert (1997, p. 9) que
a informao operativa aquela que ajuda as diversas funes a
15 executarem algumas tarefas especializadas e que a informao
competitiva a que auxilia a criar e manter uma vantagem
competitiva sobre a concorrncia. Marchand chamou a ateno
para o fato de que a informao estratgica um processo
que converte modelos intelectuais e dados em informao e
20 conhecimento e que a organizao da informao estratgica
deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e
competncia para toda a empresa.

33
 Unidade I

Considerando-se que a informao estratgica a relevante

para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem
competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva
um efeito de um conjunto de armas da competio, fcil
5 entender que a informao estratgica no apenas a referente
s estratgias globais da empresa, mas tambm aquela necessria
para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelncia
das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas
vezes considera-se, erroneamente, que informaes referentes a
10 processos produtivos so apenas informaes operacionais.

Nada mais falso: se tais processos so fonte de vantagem

competitiva, as informaes pertinentes a eles so estratgicas
e relevantes para o sucesso ou insucesso da empresa. Relevantes,
portanto, para a alta administrao da organizao.

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