CASO MICROHARD EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS

Instalada no estado de São Paulo, a empresa de equipamentos eletrônicos Microhard atua no

setor há cerca de 25 anos, sendo presidida pelo seu fundador, o Sr. Pereira, descente de tradicional
família portuguesa da região. Junto à instalação fabril, a empresa construiu, ao longo do tempo, uma
vila operária (cerca de 100 casas), um campo de futebol, um salão de jogos e festas, uma
cooperativa de consumo e uma escola profissionalizante para os filhos dos empregados, o que
representa a última iniciativa da empresa em termos de benefícios. Historicamente, o Sr. Pereira
sempre geriu a empresa de perto, não se limitando a ficar apenas no seu escritório. Ele visita a
fábrica 2 vezes por semana e conversa com alguns empregados. Além disto, sempre procurou
manter um canal formal de diálogo com os empregados, através de um sistema de entrevistas
mensais, fora o suporte de Marcos Resende, seu leal gerente geral. Segundo o fundador, “gerência
de gabinete é coisa de incompetente”. Quando o Sr. Pereira leva seus convidados (alguns clientes,
parceiros e fornecedores), faz questão de afirmar o quanto ele é responsável por tirar alguns de seus
funcionários de situações degradantes e dar-lhes emprego decente. Nesse sentido, ele alega o quanto
seus funcionários lhes são gratos pela situação em que se encontram atualmente.
O braço direito do proprietário – Marcos Resende –, um engenheiro eletrônico, é o atual
Gerente Geral da Fábrica. É com ele que os empregados normalmente levam suas reivindicações e
sugestões, pois ele começou a trabalhar na fábrica desde a sua fundação, quando ainda era um
estudante secundarista. Marcos tem como característica central sua habilidade em contornar os
conflitos que porventura se manifestam.
Geralmente ele conversa individualmente com cada empregado, o que vem funcionando
como forma de manter um clima cordial e ameno na empresa. Em geral, os empregados saem
satisfeitos de seus encontros.
Preparando-se para sua sucessão, o Sr. Pereira convenceu seu filho – Tarcísio (de 30 anos) -
a ir assumindo paulatinamente os negócios. O primeiro passo foi enviá-lo (há alguns anos) para uma
grande escola de administração do país, a fim de realizar uma pós-graduação em administração,
pois sua formação é em Engenharia Eletrônica. O segundo passo, dado há 3 meses, quando Tarcísio
retornou do curso, foi nomeá-lo Gerente de Engenharia da fábrica, após a aposentadoria do antigo
gerente, Fernando Cruz. Após apresentar a Tarcísio as diretrizes da área, Fernando viajou para
Portugal, sua terra natal.
Embora não seja ainda aquele que dirige a empresa como um todo – está sendo preparado
para isso – Tarcísio propôs ao seu pai a missão da empresa como sendo “Assegurar permanentes
níveis de excelência no fornecimento de equipamentos eletrônicos para a indústria eletrônica,
contribuindo para uma maior qualidade de vida dos usuários”. Em sua concepção, a empresa deve
fornecer uma referência do que significa ser profissional no atual mercado competitivo, propondo
uma nova postura dos empregados, em todos os níveis da organização.
Nesse sentido, ele disseminou no jornal da empresa, para todos os empregados, que o
empregado exemplar é aquele capaz de contribuir para com a missão da empresa como se fosse seu
próprio dono e que, para isso, um comportamento profissional e uma atuação alinhada às metas e
objetivos da empresa seriam a contrapartida para os ganhos que teriam ao longo do tempo. Meio a
contragosto, seu pai acabou aceitando a publicação, de modo a dar crédito ao filho.
De modo mais específico, e embora sem experiência gerencial anterior, Tarcísio assumiu a
função com o objetivo de diminuir os índices de acidentes, que vinham se mantendo altos pelos
padrões da empresa, nos últimos 6 meses antes de sua nomeação. Além disto, vem crescendo o
número de doenças profissionais, inclusive a LER (lesão por esforço repetitivo). A empresa vem
apresentando certo grau de insatisfação e de animosidade, desde que a direção da empresa anunciou
seu objetivo de ingressar no mercado internacional, há cerca de 6 meses, antes da chegada de
Tarcísio, pois sua intenção (da empresa) é alcançar uma posição de destaque no cenário
competitivo. Neste sentido, a direção vem estudando medidas para obtenção do certificado ISO
9000, fundamental para competir no seu segmento de mercado.
Dentre as medidas a serem tomadas, estão incluídas:
 1. implantação de um programa de redução de desperdícios (água, xerox, telefone etc);
2. implantação de um programa de redução de custos (retrabalho, refugos, encargos diversos
etc);
3. implantação de uma filosofia de qualidade total.

Pelo que pôde perceber, a Direção acredita que os empregados estão temerosos quanto aos
seus empregos e benefícios conquistados ao longo tempo, principalmente depois que vazou a
informação de que a empresa pretendia, dentro das medidas anunciadas:
1. cancelar as tradicionais festas juninas;
2. cancelar a festa natalina e a distribuição de presentes aos filhos dos empregados e cestas
de Natal;
3. cancelar patrocínios de campeonatos de futebol da comunidade;
4. reduzir os financiamentos da empresa para a cooperativa de consumo;
5. cancelar todos os brindes;
6. interromper o lanche, composto de café com leite e pão como manteiga, fornecido todas
as manhãs, desde a fundação;
7. cortar vários operários em diversos setores da fábrica, inclusive com mais de 15 anos;
8. criar um terceiro turno de trabalho.

Além das informações vazadas, Tarcísio anunciou algumas medidas que seriam
implementadas imediatamente:
1. uso obrigatório dos equipamentos de proteção individual (EPI) e conseqüente punição
para o empregado que trabalhar sem esta precaução, incluindo-se a demissão sumária;
2. compra de novas máquinas e equipamentos, mais sofisticados tecnologicamente;
3. maior investimento em treinamento técnico;
4. implantação de prêmios individuais, por produtividade;
5. contratação de uma consultoria especializada em programas de qualidade.
6. implantação de manual de políticas, normas e procedimentos.

Uma semana após o anúncio das medidas, Tarcísio, em visita imprevista às instalações da
fábrica, surpreendeu um dos supervisores, num pequeno grupo de colegas e de alguns subordinados,
criticando as normas de segurança baixadas pela diretoria, por ele consideradas totalmente inócuas.
Tarcísio, demonstrando visível intenção de punir, indagou do supervisor: “quem você pensa que
é?”. Em seguida, exigiu que ele o procurasse, dentro de uma hora, em seu gabinete. Meia hora
depois, o Chefe de Produção procurou Tarcísio, levando o dossiê do empregado e mostrando-se
bastante surpreso com o acontecido. Disse tratar-se de um bom profissional, com cinco anos de
empresa, demonstrando espírito de colaboração, tendo, em vários momentos críticos da produção,
estendido seu horário muito além do convencional. A documentação e os registros em sua pasta
funcional comprovavam isso. Atribuiu o ocorrido à falta de orientação, observando que as críticas
seriam possivelmente motivadas, em grande parte, pelo desejo de acertar. Tarcísio, mesmo diante
das ponderações, resolveu advertir o empregado por escrito, exigindo a publicação no Boletim de
Pessoal. O supervisor foi informado de que sua punição não fora maior devido aos seus
apontamentos funcionais serem positivos.
Por outro lado, dias atrás exaltou publicamente determinado empregado que demonstrara
apoio às suas propostas, chamando-o de “empreendedor nato”, como aquele que “incorpora o sinal
dos tempos”.
A aplicação das medidas, mais o incidente ocorrido com o supervisor, provocaram, em
menos de 2 meses, considerável redução da produção e a fundação de uma comissão interna dos
trabalhadores, assessorada pela CUT.
O grupo decidiu, em pouco tempo, reivindicar:
1. reposição salarial relativa aos últimos três anos;
2. aumento real de salário, em torno de 5%;
 3. estabilidade de emprego por 2 anos;
4. não implantação do terceiro turno;
5. criação de um plano de cargos e salários;
6. participação nos lucros da empresa;
7. pagamento de horas extras com 100% de acréscimo;
8. participação nas decisões de segundo escalão, através de um representante.

Tarcísio, assessorado pelo Gerente Geral da fábrica, tentou mostrar que os boatos eram
infundados e que os empregados não precisavam ficar temerosos quanto aos seus empregos. Além
disto, explicou que o incidente com o supervisor havia sido um mal-entendido e que isto não
ocorreria novamente. Inclusive a advertência escrita seria cancelada. No entanto, de nada
adiantaram as tentativas de Tarcísio, que se viu pressionado pelo grupo no sentido da
implementação das reivindicações. Por outro lado, há um grupo de empregados que prefere não se
aliar à comissão interna, por acreditar que esse tipo de conflito acaba não levando a lugar algum. Ao
contrário, aliaram-se a Tarcísio, por enxergarem nele o tipo de líder de que precisam. Para esse
grupo, Tarcísio “personifica nossos ideais e desejos de mudança”.
A essa altura, o Sr. Pereira já não sabe mais o que fazer, pois, em sua visão, os empregados
acreditam que ele os traiu ao nomear seu filho, que serviria como “testa-de-ferro” para as medidas
anunciadas e implantadas. O Gerente Geral da fábrica, Marcos Resende, tem sofrido ameaças de
alguns empregados, que o consideram “cúmplice da trama”.
A situação atual é a seguinte: o grupo assessorado pela CUT exige que as reivindicações
sejam atendidas em sua maioria, caso contrário as atividades produtivas serão suspensas a título de
greve, por tempo indeterminado, a despeito de a postura da comissão não ser compartilhada por
ampla maioria (informação essa desconhecida da administração da empresa).

QUESTÕES

Utilizando os argumentos principais dos quatro textos estudados, responda às questões a

seguir.

1. Identificar – exemplificando com situações descritas no caso – traços da cultura brasileira

que estão presentes na cultura da organização.

2. Analise em que medida a Microhard – sob comando do Sr. Pereira e depois sob forte
influência de Tarcísio – gerencia de modo eficaz sua cultura, de modo a garantir a coesão interna e
sua capacidade competitiva?

3. Analise a tentativa de Tarcísio em construir um novo referencial simbólico para a

Microhard, a partir do momento em que começa se comportar como se fosse o líder da empresa.

4. Do que diz respeito à gestão da mudança na Microhard, explique os erros e os acertos da

empresa na tentativa de mudar sua cultura organizacional.

5. As novas medidas impactaram o clima organizacional? Explique.

6. O que fazer a curto e a longo prazo?