CADERNO DE EXERCCIOS LOGSTICA INTEGRADA

Aula 2 - Estudo de Caso: O Estgio de Maria Aparecida

Maria Aparecida funcionria de carreira do Banco Estatal h alguns anos e pretende ser gerente de uma agncia. Os novos gerentes do Banco devem passar por testes e fazer estgios em campo, com os veteranos. Maria Aparecida pediu para fazer estgios em uma agncia na qual pudesse enfrentar desafios, porque acreditava que assim aprenderia muito mais. Ela foi enviada para uma agncia na qual o gerente era seu colega Augusto, nomeado dois meses antes. No primeiro dia, Maria Aparecida sentou-se ao lado do gerente, para observlo em ao. Antes do inicio do expediente, Augusto mostrou a Maria Aparecida qual era a situao dele e da agncia: - A agncia estava em situao de equilbrio. Nem lucro, nem prejuzo. Em mais 30 dias, ele deveria entregar o Plano de Metas da agncia para o Diretor. - Os primeiros 45 dias Augusto havia passado conhecendo a agncia, sua estrutura e seus problemas. Neste perodo, no foram feitas operaes de crdito, apenas renovaes de operaes e cadastros. - Augusto contava com a motivao dos funcionrios, em sua maioria jovens com pouco tempo de casa. O quadro havia sido renovado recentemente, com a aposentadoria de funcionrios antigos. - Augusto contava inicialmente em dividir os funcionrios em equipes, cada uma - atuando em um seguimento venda de cartes de crdito e de seguros, recuperao de crdito e assim por diante. Tudo com valores mnimos e rentabilidade prevista calculada. - No entanto, ele acreditava que seria melhor fazer o planejamento junto com os funcionrios. Ele j havia dado uma palestra sobre a importncia do planejamento para seus funcionrios e esperava que todos ajudassem a definir os meios para realizar os objetivos definidos no programa de trabalho. Tambm ficou claro para todos que as metas seriam usadas nas avaliaes para aumentos salariais e promoes. - Nas reunies com os funcionrios, alm da discusso das metas, os seguintes problemas e situaes indesejveis haviam sido levantados: - Concentrao das fontes de resultados da agncia em poucos clientes. - Elevada insatisfao dos clientes. - Precrias condies de trabalho e de segurana. - Baixo volume de emprstimos. - Imagem neutra do Banco na praa os clientes no percebiam nenhuma vantagem em relao aos concorrentes. - Os funcionrios tinham dvidas sobre a ligao entre o plano de metas e a avaliao de desempenho. - A agncia enfrentava algumas pendncias administrativas A agncia no tinha alvar de funcionamento, mas os funcionrios antigos asseguravam que a Prefeitura no criaria problemas, porque tinha interesse na presena do Banco na cidade. Tambm no havia um plano de segurana. Augusto tambm contou a Maria Aparecida que a agncia tinha casos antigos de grandes dividas. Esses casos vinham-se arrastando de um gerente para outro, sem se resolver. Um dos casos era muito curioso. Era uma operao, um cliente dera um cheque para comprar um lote de gado. Sem dinheiro na conta, telefonou e pediu para 2

Pagarem o cheque e prepararem uma operao de crdito, dizendo que logo em seguida passaria na agncia para assinar os documentos. O cheque foi pago. No caminho entre a fazenda e a agncia, o cliente sofreu um acidente e faleceu. Maria Aparecida notou que a vida pessoal de Augusto est complicada. Ele vem trabalhando muito para consertar a situao da agncia. Alm de tudo, noite, ele est fazendo um curso de auditoria, pois j pensou em mudar de rea no Banco. Com a sobrecarga de trabalho e estudos, sua famlia tem reclamado que ele nunca est em casa. Alm disso, sua sade no est boa Um mdico lhe disse que precisa cuidar do corpo e da mente, pois o estado de tenso em que se encontra tem prejudicado suas condies fsicas. O quadro agravado pelo fato de que Augusto se alimenta muito mal, base de sanduches e refeies rpidas, porque precisa de, tempo para o trabalho e o estudo. Augusto havia sido chamado Diretoria alguns dias antes da chegada de Maria Aparecida, para conhecer as medidas que deveria tomar para reverter a situao deficitria da agncia. Uma das providncias a reduo do quadro da agncia, de 32 pa 25 funcionrios. Augusto acha essa providncia muito difcil de tomar, pois suas relaes com os funcionrios so positivas. Finalizando, Augusto disse a Maria Aparecida: - isso a, colega, voc queria desafios, eu vou arranjar um para voc. Eu estou meio atrapalhado, correndo atrs do dia-a-dia e, ao mesmo tempo, tendo que pensar em planejamento e controle. Ser que voc pode me ajudar, preparando um plano de trabalho, dizendo quais so as prioridades que devo atacar? Questes 1 Se voc fosse Augusto, qual sua expectativa em relao ao plano de trabalho solicitado a Maria Aparecida? Ou seja, quais so as prioridades profissionais de augusto? 2 Como Maria Aparecida deve fazer o plano de Augusto? Como ela pode em seu plano conciliar recomendaes para a vida pessoal e a vida profissional de Augusto? 3 Como dizer isso a ele?

Referncia Bibliogrfica Introduo a Administrao Antonio Cesar Amauri Maximiano Editora Atlas

Aula 4 - Leitura: Misso e Valores da Empresa

Misso e Valores da Empresa

Assim como em nossas vidas pessoais temos que ter objetivos, na empresa no diferente. A empresa deve definir sua Viso, Misso e Valores afim de que seus talentos saibam onde a empresa quer chegar e lutar para atingir esse objetivo. Vamos utilizar como modelo uma empresa desenvolvedora de sites. Viso: a perspectiva da empresa em longo prazo, onde a empresa pretende chegar dentro de alguns anos, porem algo atingvel. Ex.: Ser a maior e melhor empresa desenvolvedora de sites do Brasil com 1 filial em cada estado brasileiro. Misso: o que a empresa pratica hoje, realmente as atividades atuais da empresa. Ex.: Desenvolvimento de sites institucionais, transacionais, com recursos de download, upload, envia e recebimento de e-mail, vdeo conferencia etc. Valores: So as qualidades que a empresa apresenta contem adquiridas com o passar dos anos. Ex.: Tradio, Qualidade, Seriedade, Excelncia, Competncia etc. Porque to importante divulgarmos dentro de nossa empresa esses conceitos? Para que todos juntos trabalhem por uma causa, temos que motivar nossos talentos a lutar por uma causa que a Viso da empresa empregando os valores como ferramenta www.administradores.com.br

Poltica de gesto da Aracruz A Aracruz Celulose, fornecedora mundial de celulose branqueada de eucalipto, considera que a qualidade de seus produtos e a qualidade de seus servios, providos por meio da operao e gesto sustentvel de seu negcio, so fundamentais para assegurar retorno sustentvel aos acionistas a partir de:

Fornecimento de produtos e servios adequados e diferenciados aos clientes. Gesto orientada pela excelncia operacional focada em resultados com melhoria contnua. Uso sustentvel dos recursos naturais e operaes com impactos ambientais minimizados por meio de aes de preveno e controle. Atendimento legislao, normas e compromissos assumidos formalmente pela empresa. Relacionamento tico e comunicao transparente com as partes interessadas. Promoo de um ambiente de trabalho motivador, com elevados padres de sade e segurana. Pessoas capacitadas, motivadas e aptas a atuar eficazmente conforme as estratgias da empresa. Desenvolvimento e aplicao de tecnologias que garantam inovao e competitividade.

www.aracruz.com.br

Aula 5 - Exerccio: Anlise de Portiflio

O caso EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting

EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting A EDS viram durante anos sua base de negcios a terceirizao crescerem 25 por cento anualmente. No entanto, em 1993 essa porcentagem caiu para apenas 7 por cento. O principal negcio da EDS era o gerenciamento das operaes de processamento de dados para clientes como a Continental Airlines e a General Motors. Os avanos tecnolgicos, no entanto, levaram a uma migrao geral de equipamentos de grande porte para redes de microcomputadores. Havia menos demanda pelo principal talento da EDS: o fornecimento de engenheiros e tcnicos de software para escrever programas e mant-los rodando em gigantescos centros de dados. Os clientes agora querem empresas de servios de informtica como consultoras, para ajudar a reengenharia de processos-chave de negcios. A Computer Sciences Corporation e a Andersen Consulting j se estabeleceram nesta rea, e a EDS est sofrendo uma turbulenta transio enquanto procura responder alterao no ambiente. Para contrabalanar a perda de participao de mercado, a EDS cortou custos, ampliou seus esforos em arquitetura cliente-servidor, contratou mais consultores para reengenharia e desenvolveu alianas com empresas de telecomunicaes. A adequao estratgica entre uma empresa e o ambiente sofrer um desgaste inevitvel, porque o mercado muda mais rapidamente do que os 7 S. assim, uma organizao permanece eficiente enquanto perde em efetividade. Peter Drucker destacou que mais importante fazer as coisas certas (efetividade) do que fazer as coisas da maneira certa (eficincia). As empresas mais bem sucedidas fazem as duas coisas muito bem. Quando uma organizao no consegue responder a uma alterao do ambiente, fica cada vez mais difcil reaver a posio perdida. Isso aconteceu com a imbatvel Motorola, quando ela no conseguiu responder nova tecnologia digital e continuou produzindo telefones analgicos. Examinemos tambm o que houve com a Ltus Development Corporation seu software Ltus 1-2-3 j foi lder no mundo, e agora sua participao no mercado de softwares para microcomputadores caiu tanto que os analistas nem se preocupam em acompanh-la: Ltus As vendas do PC IBM original foram impulsionados pelo Ltus 1-2-3, que combinou uma planilha de contabilidade com um programa que podia transformar colunas de nmeros em grficos. A Ltus, no entanto, no conseguiu acompanhar a velocidade da evoluo do microcomputador. Chegou tarde para comercializar uma verso do 1-2-3 para o Macintosh da Apple e permitiu que o Exel, da Microsoft, tomasse conta do mercado. Estava novamente atrasada quando o Microsoft decolou, cedendo o prprio microcomputador para o Exel, e ficou para trs uma vez mais quando o mercado voltou para pacotes de aplicativos. Por fim, a IBM adquiriu a empresa em 1995. Com sua capacidade de unir aplicativos a sistemas operacionais, a Microsoft ainda detm uma vantagem imbatvel sobre a Ltus que no tem mais iluses quanto a recuperar a glria passada e trabalha junto com a Microsoft para garantir que seu novo software Smart Sute possa funcionar o melhor possvel no Windows 95, no Windows 98 e no Windows NT. As empresas, principalmente as maiores, esto sujeitas inrcia. Estabelecem-se como mquinas eficientes, e difcil mudar uma parte sem ajustar o restante. No entanto, elas podem ser alteradas com lideranas vigorosas, de preferncia antes de uma crise, mas certamente no meio de uma. A chave para a sade organizacional a disposio para examinar o ambiente em constante alterao e para adotar acompanhamentos e metas novos e adequados. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente o ambiente e procuram, por meio de um planejamento estratgico flexvel, manter se adequadas ao ambiente em evoluo. 5

O exerccio a ser feito consiste em voc colocar dentro das matrizes abaixo, as ameaas e oportunidades de acordo com a situao da empresa.

1 - Modelo do Boston Consulting Group (ou modelo BCG)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

Aula 6 - Exerccio Matriz de Oportunidades

Fonte: Site Wikpedia

Aplicao prtica

http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT Anlise SWOT

Estas anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas).

As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita. A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao
Exercicio: Estas consideraes da empresa Habibs voce poder colocar dentro da matriz S WO T . Matriz SWOT Habibs: - Baixo custo nos seus principais produtos. - Numero de atendentes insuficientes. - Delivery no possui uma grande rea de cobertura, permitindo que o cliente deste tipo de servio siga para outras opes. - Constante alta dos preos de seus principais produtos. - Lanamento de novos sabores de produtos ou produtos, utilizando a mesma base existente de produtos. Ex.: Novos kibes recheados, novas esfihas - Servio "Drive-thru" ineficiente. Gerando filas e desgastes da marca. - Expanso da rede - No aceitao de cartes de crdito em algumas filiais. - Fidelizao de clientes/Conquista de novos clientes com novas promoes. - Grande quantidade de produtos em seu cardpio - Padronizao de seus produtos em suas filiais. http://bobeiradavez.blogspot.com/2008/10/exerccio-03-matriz-swot-habibs_04.html

Aula 7 - Leitura: A Teoria de Maslow

AS NOSSAS NECESSIDADES E OS NOSSOS DESEJOS "Um msico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu corao em paz, O que um homem pode ser, ele deve ser, A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realizao."

Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso ser uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade? Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco nveis: 1. Necessidades fisiolgicas Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc.). Quando no temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritao, medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos conduzem ao na tentativa de diminu-las ou alivi-las rapidamente para estabelecer o nosso equilbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades ns abandonamos estas preocupaes e passamos a nos preocupar com outras coisas. 2. Necessidades de segurana No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade. A busca da religio, de uma crena deve ser colocada neste nvel da hierarquia. 3. Necessidades sociais O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Ns queremos nos sentir necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua famlia, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensao de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Poltica, religio e torcida so as tribos modernas. 4. Necessidades de "status" ou de estima O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao e ganhar reconhecimento. H dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa que se , gostar de si, acreditar em si e dar valor a si prprio. J a hetero-estima o reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas. 5. Necessidade de auto-realizao O ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica da realizao permitida e alavancada pelo seu potencial nico. O ser humano pode buscar conhecimento, experincias estticas e metafsicas, ou mesmo a busca de Deus. www.wikipedia.com.br

http://www.merkatus.com.br/10_boletim/112.htm Agora faa o exerccio de planejamento estratgico onde elaboramos um plano de negcios, para uma determinada empresa. Poder der feito em grupo e deve ser feito em sala de aula com acompanhamento do professor.

Estudo de Caso: Elaborao de Planejamento Estratgico EMPRESA:

_______________________________________________
EQUIPE: 1.______________________________________________________________ 2. _____________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________ 5. __________________________________________________________

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ORIENTAES SOBRE AS ATIVIDADES DA EQUIPE

A equipe dever selecionar uma empresa ou um negcio (real ou fictcio) para o qual ser desenvolvido o planejamento estratgico. Voc o principal executivo da empresa selecionada, com real interesse em obter vantagem competitiva, ampliando suas perspectivas de mercado, obtendo maior agilidade e qualidade no atendimento ao consumidor e reduzindo seus custos operacionais. luz do ambiente competitivo, da fora da Globalizao e conseqente abertura de mercados, do potencial de uso da Tecnologia da Informao, das mudanas bruscas do mercado e turbulncias permanentes nos negcios, a equipe deve desenvolver uma anlise estratgica, visando obter real vantagem competitiva, bem como o planejamento, implementao e controle das estratgias da organizao em estudo.

PARTE I

COMO CONDUZIMOS NOSSO NEGCIO?

EXERCCIO 1: DEFINIO DO NEGCIO

O objetivo determinar o mbito de atuao da empresa. O negcio deve ser visto como um processo de satisfao das necessidades do cliente. Identifique o maior nmero de caractersticas possveis de seus clientes. Para as pessoas: sexo, grau de instruo, idade, classe econmica, profisso, estado civil e nmero de filhos, entre outras informaes. Para as empresas: tamanho, setor de atuao, quem decide sobre a compra de seus produtos, os usos de seu produto na empresa, entre outros dados.

Responda:

Quem so nossos clientes atuais?

__________________________________________________________________________ ____________________________________________________ _______________________________________________________________ 11

Quem so nossos clientes potenciais (aqueles clientes que voc quer atender no futuro)?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Onde esto localizados os nossos clientes (bairro, cidade, estado, regio, pas)? Clientes atuais:

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Clientes potenciais:

__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________

Quais necessidades dos clientes atuais o nosso produto ou servio satisfaz? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Quais necessidades dos clientes potenciais o nosso produto ou servio pretende satisfazer? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ O que os clientes atuais mais valorizam em relao a seus produtos ou servios (no chute, pergunte a eles)?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Com base nas informaes levantadas pelo grupo, agora tente sumarizar as idias acima numa frase de efeito que sintetize o significado amplo do seu negcio (quais clientes voc quer atender, quais necessidades deles voc vai satisfazer e como voc vai satisfaz-las)?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 12

Agora reflita: Qual ser o nosso negcio daqui a 5 anos?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

EXERCCIO 2: ELABORAO DA MISSO A misso evidencia a finalidade ou razo de ser da empresa. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos e servios. No deve ser confundida com a definio do negcio da empresa. O negcio um meio atravs do qual a misso ser atingida.

Questes que ajudam elaborao da misso: 1. 2. 3. 4. 5. Fazemos o qu? (qual o nosso negcio?) Para quem? (quem o nosso cliente?) Onde? (base, prioridade, estratgia de segmentao) Como? (desafio, diferencial) Com que finalidade? (grupos de interesse) Com base nas respostas acima (definio do negcio, produtos ou servios da empresa, clientes, necessidades dos clientes, viso de futuro, dentre outras), defina a misso de sua empresa, sempre trabalhando com os seus scios e principais funcionrios.

______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ____________________________________________________________

EXERCCIO 3: ELABORAO DA VISO DE FUTURO DA EMPRESA Por que estamos nesse negcio?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 13

A onde queremos chegar com esse negcio (qual o maior e mais audacioso objetivo da empresa)?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

O que precisamos fazer para chegar l?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos clientes falassem de nossa empresa?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos funcionrios dissessem de nossa empresa?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos concorrentes comentassem a respeito empresa?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

EXERCCIO 4 : Fatores Crticos de Sucesso

Liste os 3 a 5 principais Fatores Crticos de Sucesso do sem negcio

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EXERCCIO 5 : ANLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAAS, FORAS E FRAQUEZAS (SWOT)

1.

Objetivo essencial a ser alcanado Identificar as principais foras que nos afetam no ambiente competitivo externo e como estamos preparados para enfrent-las.

2.

Questes-chave que devem ficar respondidas aps a execuo do exerccio Quais so as principais oportunidades que o ambiente externo permite nossa empresa?

15

Quais so as principais ameaas que o ambiente externo apresenta nossa empresa? Quais so as nossas principais foras como empresa? Quais so as nossas principais fraquezas como empresa? Afinal, como estamos posicionados para enfrentar o macroambiente competitivo?

Na anlise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) fazemos o fechamento do diagnstico estratgico para nossa empresa, ou seja, a consolidao das anlises do macroambiente, competitiva e interna num conjunto objetivo de foras-fraquezasoportunidades-ameaas que dar a nossa orientao estratgica bsica.

a) Reflita sobre o espectro SWOT de sua empresa. Anote livremente nos quadrantes.

Anlise SWOT 1 - Agora, responda as seguintes perguntas: 2 - Que foras alavancam as oportunidades da empresa? 3 - Que fraquezas fazem piorar os efeitos das ameaas sobre a vulnerabilidade da empresa? 4 - Que pontos fracos restringem o aproveitamento das oportunidades? 5 - Que foras amenizam os impactos das ameaas

Quais as fraquezas a serem atacadas e eliminadas com prioridade? Estas so diretrizes estratgicas fundamentais!

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Quais as foras que temos que explorar? Estas so possveis fontes de Vantagem Competitiva!

Analise SOWOT O que predomina no ambiente externo: oportunidades ou ameaas? O que predomina no ambiente interno: foras ou fraquezas?

Em que quadrante est sua organizao? Quociente Oportunidade / ameaa +

AS OPORTUNIDADES SERO PERDIDAS (verbo = perder) IMPACTO DE AMEAAS / OPORTUNIDADES

EMPRESA APTA A APROVEITAR OPORTUNIDADES (verbo = vencer)

EMPRESA EST VULNERVEL (verbo = morrer)

EMPRESA PREPARADA PARA ENFRENTAR AMEAAS (verbo = sobreviver) 1 + Quociente foras / fraqueza

PREDOMINNCIA DE FORAS / FRAQUEZAS EXERCCIO 6: DEFINIO E DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS OBJETIVOS E METAS Agora voc deve selecionar e agrupar seus objetivos estratgicos por tema e estabelecer as metas correspondentes, prazo e responsveis.
Objetivos Financeiro Metas Prazo Resp.

Marketing / Vendas

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Produo / Qualidade

Recursos Humanos

EXERCCIO 7: DEFINIO DAS ESTRATGIAS Com base em todas as concluses das anlises anteriores, use o espao a seguir para listar as cinco (3) grandes linhas do direcionamento estratgico que sua empresa deve seguir e que posteriormente sero detalhadas em objetivos, metas e projetos especficos.

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Exerccio 8 - PLANO DE AO

Utilizando os objetivos e metas e Estratgias das atividades anteriores, faa o planejamento das aes necessrias para o atingimento dos objetivos e metas. O que (Aes) Quem (Responsvel) Quando (Prazo) Por que (justificativa) Onde (local) Como (procedi mento) Quanto Custa

Fonte: www.scribd.com.br / Centro de Estudos Atenas Maranhense

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Aula 8 - Fluxogramas
Fluxograma: serve para demonstrar os seguintes aspectos

parciais de execuo: parcial e total Exerccio com fluxograma A empresa no tinha um estoque informatizado e o os pedidos ao estoque ocorriam da seguinte forma: O estoquista ao receber uma solicitao de pea, verifica na listagem do estoque a disponibilidade da mesma. Caso esteja disponvel, a pea entregue ao solicitante e em seguida, efetuada a baixa no estoque. Caso a pea no esteja disponvel, verifica-se junto aos fornecedores de peas*, o tempo de entrega. Informa-se o tempo necessrio ao solicitante. Caso este (solicitante) ainda deseje a pea, o pedido ao fornecedor efetuado imediatamente. Aguarda-se a chegada da pea e a sua entrada no estoque. Em seguida ela entregue ao solicitante e efetuada a baixa no estoque. *considere que o fornecedor sempre tem a pea solicitada disponvel para entrega. http://fabricio.unis.edu.br/SI/Exerc%C3%ADcios.doc Exerccio de planejamento

1. O que um Plano de Negcios?

2. Qual a importncia de elaborar um Plano de Negcios para uma empresa?

3. . Pense num negcio bem-sucedido que voc conhece. Qual foi a oportunidade vislumbrada pelos que iniciaram o projeto? Escreva sua resposta.

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4. Descreva atravs do fluxograma abaixo os vrios processos que executa em sua rotina de trabalho.

5. Com estes mesmos processos faa um fluxograma de suas atividades demonstrando atravs de simbologia que est na apostila.

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Aula 9 - Exerccio: Sistemas de Informaes Gerenciais Resumo

Foram apresentadas nesta aula os aspectos principais dos sistemas de informaes gerenciais, de fundamental importncia para analista de sistemas, organizao e mtodos que possa desenvolver seus trabalhos de maneira eficiente, eficaz e efetiva. O Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) procura, entre outros aspectos, aproximar os dados das informaes, as informaes das decises, as decises das aes e as aes dos resultados. Exerccio Sistemas de informaes com base nas reas funcionais de uma empresa. Com base na empresa em que trabalha ou tem nvel de conhecimento adequado, estabelecer um sistema de informaes considerando as seguintes etapas: 1- Identificar as reas funcionais da empresa em questo. 2- Estabelecer as atividades das reas funcionais (com detalhes, inclusive separando por unidade dentro da rea). Exemplo: Finanas, considerando, no mnimo, as funes e as atividades. Contabilidade; Custos; Oramento; e Tesouraria: contas a pagar, contas a receber e caixa. 3 Fazer as interaes entre as reas funcionais, explicitando o tipo de interao com base nas partes do sistema de informaes gerenciais.Dado; Tratamento ou informao; Informao;Deciso;Ao;Resultado;Recursos; e Controle e avaliao.

Estudo de Caso TNT O grupo de transporte mundial A TNT a lder do mercado europeu em distribuio expressa global, logstica e servios correio internacional. Fornecem servios regionais na Europa, Amrica do Norte e do Sul e Oceania e tambm servios globais de transporte de carga para quase todos os destinos. O grupo baseado em Amsterd emprega 100.000 pessoas em todo o mundo. Os principais negcios da TNT so cargas em geral, carga expressa rodoviria e area e servios especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transportes de autos, transporte refrigerado de rejeitos industriais, distribuio de produtos e apoio logstico. O grupo est tambm diretamente envolvido em operaes de transporte de passageiros e de carga area, leasing de avies, turismo e administrao de hotis de lazer (resorts). A face internacional mais familiar do grupo o seu TNT Skpack Internacional Express conjunto de servios de transporte e entrega de pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 pases. O servio Express Courier usa uma rede de computadores on line que liga todas as partes de suas operaes para a comunicao de dados em tempo real e para acesso s informaes vitais de embarque. O sistema de informaes TNT Skytrack tambm atende ao consumidor, do ponto de vista da coleta de carga, movimentao de encomendas e roteamento ate o rastreamento provar a entrega. O Mailfast Premium Letter Service oferece servio de mala direta a empresas para enviar material diretamente aos pontos de correio de destino ou fazer entregas nos principais centros comerciais. O Registered Mail Service providencia recibos de entrega assinados. O Express Post Service preparado para competir com os servios urgentes dos correios. 22

O propsito de longo prazo do grupo fornecer um conjunto abrangente de servios de transporte em todo o mundo, ajustando ampla variedade de necessidades dos consumidores, nas mais importantes regies do mundo. Individualmente, os servios variados servios do grupo competem entre si de formas diferentes. Nos servios de courier (porta porta), o preo menos impotante do que os fatores como variedade de opes de servio ( no dia seguinte, noite, em dois dias, etc.) e garantia de entrega. O Mailfast enfoca a facilidade de uso e a qualidade do servio, desde a coleta at a entrega. O Express Post compete com rapidez de entrega e preo. O transporte mais pesado do grupo altamente competitivo em preo, mas os usurios dessa modalidade esto mais dispostos a assinar contratos de longo prazo.

Questes 1 Identifique os trs principais papis da funo produo: implementao da estratgia empresarial, apoio para a estratgia empresarial e impulso da estratgia empresarial. 2 Identifique os objetivos de desempenho diferentes que cada servio deve ter.

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Aula 11 - Exerccio
Questionrio 1) O que Cross Docking? 2) 3) 4) O que VMI ( Vendor Management Inventory)? Podemos dizer que Condomnio ou Just in Sequence ? Como podemos definir Consrcio Modular?

5) O que Kanbam? 6) O que voc entende por EDI? 7) O que Milk Run? 8) O que Just In Time? 9) Em logstica porque utilizado o cdigo de barras? 10) Para que servem as ferramentas logsticas?

Estudo de Caso usando uma ferramenta logistica

TPICO: Controle - Empregar indicadores uma ferramenta logstica que possibile o maior desempenho na entrega para seu cliente RAMO DE ATIVIDADE: - Transporte ESCOPO: - Conceito - Objetivo - Depois - Concluso RESPONSABILIDADES DO FORNECEDOR: Disponibilizar materiais conforme programa recebido da GM (sem excedentes), devidamente etiquetados; Estar com a documentao correta e pronta (Nota Fiscal); ter a doca liberada no momento de chegada do caminho; fazer uso de embalagens em condies de uso, e padronizadas conforme acordado previamente com a GM; palletizar e Cintar o material no momento de embarque no caminho; completar toda a transao dentro do horrio de coleta pr-estabelecido; enviar aviso de embarque (ASN) no momento de sada do caminho; conferir e descarregar as embalagens retornveis, bem como fazer o carregamento do material no veculo. ANTES: O Fornecedor no estava disponibilizando o material na doca no momento de chegada do caminho; atrasando a entrada do veculo da transportadora em sua fbrica, e/ ou retendo acima do tempo pr-determinado de coleta; o fornecedor estava disponibilizando quantidade menor ou maior que a quantidade programada para o dia e no estava enviando o aviso de embarque.

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Caso o fornecedor no disponibilize as peas de acordo com a necessidade da GM , documentao (Nota Fiscal) correta e a rea de expedio (doca) livre no horrio de janela do Milk Run, o caminho continuar com a rota * SEM as peas do fornecedor. O fornecedor ser responsvel pelo custo da Entrega Direta ou do frete especial, bem como retorno das embalagens vazias; se houver alguma falha no sistema ou no processo, o fornecedor poder ainda ser responsvel pelo custo total da Estadia, mediante anlise posterior. *Se por algum motivo o fornecedor no tiver as peas disponveis para a coleta, dever avisar o Material Flow com antecedncia e abrir uma janela de acordo com a necessidade da GM. Se o caminho ficar retido ou seguir sem coletar as peas o fornecedor sofrer multa.
O que voc deve fazer: Descrever o conceito da ferramenta logstica que vai usar, descrever o objetivo e depois da ferramenta usada como ficou o trabalho a concluso. O grande objetivo de implantar esta ferramenta manter a estadia zero (quer dizer o caminho de entrega deve permanecer o mnimo possvel ou o suficiente para o tempo de entrega).

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Aula 12 - Exerccio: Empresa Estrela da Manh

Na aula 12 voc aprendeu ferramentas de gesto aplicadas a logstica. Dentro destes conceitos voc deve escolher uma ou mais ferramentas e de forma criativa desenvolver uma rotina de empresa em que sejam aplicadas estas ferramentas. Faa a descrio do processo. Ex: Uma empresa de autopeas tem um sistema de entrega para montadoras ela deve usar uma ferramenta para gerir a sua entrega, como por exemplo, o JIT ou Milk Run, como as informaes chegam para os seus clientes, qual ferramenta vai utilizar. Esta empresa tem concorrentes ela pratica benchimarkic. Descreva a sua empresa, os processos as ferramentas usadas, use quantas ferramentas quiser e descreva a funcionalidade destas ferramentas.

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Aula 13 Exerccio Leitura e Anlise

Gesto da qualidade total A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao , mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que:aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; aumenta a produtividade; reduz os custos internos; melhora a imagem e os processos de modo contnuo; possibilita acesso mais fcil a novos mercados. A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada peridicamente. Sistemas de Gesto da Qualidade O objetivo do Sistema de Gesto de Qualidade - SGQ ajudar a uma organizao geralmente empresarial, a melhorar continuamente os nveis de satisfao de seus clientes, atendendo suas expectativa e necessidades. Em um SGQ, a empresa diz o que vai fazer e as provas devero ser consistentes atravs de documentos.

Exemplos
A) Em um laboratrio clnico, as necessidades dos clientes podem ser descritas como necessidades de terem resultados rpidos, confiveis e com sigilo. Essas necessidades ou requisitos devem alinhar-se com a misso institucional da organizao, que persegue continuamente os requisitos de seus clientes. Para a isso, os requisitos devem estar expressos nas especificaes do produto ou servio.

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O SGQ tambm leva a organizao a analisar requisitos e criar processos que tornem possvel a obteno de produtos aceitveis por seus clientes e a manter o controle destes processos. O SGQ pode fornecer

estrutura para melhoria contnua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfao de clientes ou partes interessadas. B) O laboratrio deve criar todos procedimentos que direta ou indiretamente influenciem nos resultados dos exames e no grau de satisfao do cliente. Tais procedimentos devem ser criados, controlados, auditados e reavaliados. O controle de procedimentos envolve uma viso sistemtica da organizao, o que chamam de abordagem de processo, as atividades utilizam recursos para transformar insumos em produtos. Cabe portanto, ao SGQ organizar, documentar e buscar melhoria contnua. A palavra chave controle, e no h controle sem informao. No entanto, padres tero de ser estabelecidos para atividades de apoio, como contratao de pessoal, treinamento, compras de matrias primas, organizao interna, gesto de recursos de tecnologias, assim como tambm, gesto de informao da organizao. Em um SGQ crucial que todos procedimentos, normas e especificaes sejam documentados (documentos da qualidade) e que todo resultado de processo de trabalho sejam registrados em documentos (registros). Portanto trabalhar com SGQ e trabalhar com Gesto de Informao. Filosofia da qualidade: Se um processo foi realizado mas no foi documentado, ento nada foi feito. Informaes: As normas da qualidade, no se referem diretamente ao termo arquivo, mas como "dados significativos". Ela surge efetivamente nos termos DOCUMENTAO E REGISTROS. Documentao tida como conjunto de documentos, ex: especificao, registros e documento, so as informaes e o meio no qual ela est contida. Desta relao subentende-se a relao entre contedo (informao) e suporte (meio fsico). Este suporte pode ser papel, disco de computador, fotografias, amostras padro ou uma combinao destes. H documentao sob diversas formas fundamentais para o bom desempenho do SGQ que auxiliam para:
Atender as necessidades declaradas ou implcitas da empresa, clientes ou interessados. Possibilitar os treinamentos adequados. Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade dos processos. Prover evidncias objetivas. Avaliar a eficcia e adequao do sistema. Os tipos de documentos so classificados de acordo com suas caractersticas e funes: Manual da qualidade 28

Planos da qualidade Especificaes Diretrizes Procedimentos documentados, instrues, de trabalho, desenhos Registros Manual da Qualidade: documento que especifica o SGQ de uma organizao. Plano da Qualidade: documento que especifica quais procedimentos e recursos sero utilizados, quando sero, por quem e como. Especificaes: estabelece os requisitos, podendo ser relacionado a atividades (especificao de processos e ensaios), ou a produtos (especificaes de produtos, desenho

ou desempenho). Diretrizes: documentos que estabelecem condies e sugestes. Procedimentos documentados, instrues de trabalho e desenhos: Documentos que forcem instrues de como realizar o trabalho de forma satisfatria. http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade http://www.qualidade.com/conc-01.htm#Modelo http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_Gest%C3%A3o_da_Qualidade Questionrio: 1 Como voc entende qualidade? 2 Porque as empresas precisam implantar um sistema de qualidade na empresa? 3 Fale o que entendeu de ISO 9000? 4 O que qualidade total descreva? 5 - Descreva a sigla SGQ?

Atividade de Gesto de Qualidade. Uma empresa do ramo textil fabricante de tecidos ituada no ABC paulista est passando por alguns problemas na sua confeco de tecidos para o mercado em geral. Seus principais produtos so tecidos de algodo, poliester, malha e nylon. A empresa atua no mercado h 25 anos. Neste tempo conquistou um grande mercado consumidor. Seus principsis clientes so fabricas de confeco em geral e rede atacadista de tecidos da regio do bairro do Brs. A falta de envolvimento da alta organizao da empresa nos ltimos anoslevou a empresa a ter queda em sua produtividade nos ltimos anos. Problemas encontardos: Maquinrio No foi modernizado. O maquinrio envolve mquinas de grande porte que recebem o fio de algodo beneficiado e o transformam em tecidos. O algodo a principal matria prima, e no est sendo feito a verificao e anlise deste produto e seu padro de qualidade. Com isto o fio quando esta sendo trabalhado constantemente se parte na mquina, fazendo com que o tecido apresente furos e 29

abaixando assim o seu padro de qualidade. Porque as empresa que recebem este tecido reclamam constantemente de sua qualidade. O tecido pronto No armazenamento e transporte das bobinas de tecido estavam acontecendo grandes transtornos. As bobins de tecido eram armazenadas e transportadas em paletes com epilhamento de at 6 camadas de rolos de tecido. Com isto alguns rolos ficavam com o tecido amassados e sem condies de uso devido. Estavam gerando muitas trocas e reclamaes deste evento. Como podemos resolver estas questes, melhorar estes processos para que sejam eliminados estes problemas. Curiosidade: O algodo

Sendo o algodoeiro uma cultura industrial, as operaes de colheita, armazenamento do algodo em caroo e o beneficiamento, so de suma importncia para a obteno de um produto de boa qualidade, necessrio para a produo pela indstria de tecidos e linhas de qualidade capazes de competir no mercado internacional. A qualidade global do algodo envolve vrios aspectos, como as prprias caractersticas tecnolgicas da fibra (comprimento, uniformidade do comprimento, finura, resistncia, maturidade, brilho, cor, elasticidade, aderncia etc.) que dependem, potencialmente, da cultivar e recebem influncia do manejo cultural e condies edafoclimticas de cada regio e da qualidade, aqui chamada extrnseca, que depende das condies da colheita, do armazenamento e do beneficiamento.

http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Algodao/Algoda oAgriculturaFamiliar/colheita.htm

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www.tiosam.com/enciclopedia/?q=Campina_Grande

www.pi.gov.br/materia.php?id=14804

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www.copasul.blz.com.br/noticia.php?id=54

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Aula 17 - Exerccio: Leia e faa um resumo

As Atividades Primrias da Logstica

Sabemos que a Logstica busca otimizar os fluxos de informaes e materiais desde o ponto de origem (aquisio) at o ponto de destino final (consumidor), visando assim proporcionar nveis de servio adequados as necessidades dos clientes/fornecedores e a um custo competitivo.Muitas so as atividades logsticas necessrias para se atender os objetivos acima. Vrios autores dividem estas atividades em primrias e de apoio. As atividades primrias so: Transportes, Manuteno de Estoques e Processamento de Pedidos e as atividades de apoio so: Armazenagem, Manuseio de Materiais, Embalagem de Proteo, Obteno, Programao de Produtos e Manuteno de Informao. Abaixo os principais pontos sobre as atividades primrias: Transportes Ainda hoje, muitas empresas consideram esta atividade como a mais importante, sendo que muitas pensam que a rea de Logstica se resume a esta atividade o que um grande equvoco. A atividade de transporte est relacionada aos diversos mtodos de se movimentar produtos e insumos e por isso essencial ao processo logstico, sendo ainda responsvel por uma grande parte dos custos logsticos da empresa.Vale ressaltar que existem diversos modais (meios) de transportes disponveis: rodovirio, ferrovirio, aerovirio, duto virio e martimo, sendo que em nosso pas ainda existe uma grande predominncia pelo modal rodovirio.Em termos mundiais, observa-se uma tendncia a multimodal idade, ou seja, a integrao dos diversos modais de transporte. Manuteno de Estoques A questo dos estoques merece uma ateno especial dos profissionais de logstica, pois o grande desafio ter o menor nvel de estoque possvel sem prejudicar o nvel de servio ao cliente, ou seja, dispor da quantidade necessria para atender ao cliente quando ele desejar. Sabemos que no um desafio simples. No entanto existem tcnicas de gesto que auxiliam nesta tarefa. Em termos de custo logstico esta atividade tambm representa uma parcela considervel dos mesmos, sendo ento necessria ateno especial a este ponto. Processamento de Pedidos Mesmo no sendo uma atividade que representa um custo elevado como as anteriores, esta atividade est relacionada diretamente ao nvel de servio ofertado aos clientes, logo tambm de extrema importncia para o processo logstico. O grande desafio do profissional de logstica consiste em reduzir o ciclo do pedido que o tempo total entre o cliente realizar um pedido e o mesmo ser entregue. Logo importante contar com sistemas eficientes de recebimento de pedido, checagem de estoque, aprovao de crdito, separao, expedio e entrega do produto comprado para o cliente. Com o crescimento do comrcio eletrnico esta atividade vem se tornando extremamente importante e pode ser um diferencial competitivo para as empresas, visto que ao fazer uma compra na Internet o consumidor espera uma entrega to gil quanto foi o processo de realizar o pedido. Aps esta leitura faa um resumo descrevendo o que voc entende por atividades primrias na empresa, e porque elas so importantes nos processos logsticos.
www.administradores.com.br / www.wikpedia.com.br 33

Aula 18 Exerccio Leitura e Anlise

Aqui voc tem uma leitura que completa os seus conhecimentos dos objetivos logsticos.

Principais objectivos
A principal misso da Logstica Empresarial colocar produtos adequada (bens e servios) No lugar certo no momento certo e nas condies desejadas, contribuindo, tanto quanto possvel para a lucratividade da empresa.Logstica visa atender a demanda nas melhores condies de servio, custo e qualidade. Ele gerencia os recursos necessrios para atingir esse objetivo (superfcies, meios de transporte, computadores) e mobiliza os recursos tanto humanos e financeiros so adequados. Garantir a qualidade do servio, a conformidade com os requisitos do cliente, proporciona uma vantagem competitiva para a empresa. Fazendo um custo mais baixo aumenta a margem de lucro Companhia. Dirigido segurana permite que a empresa, para evitar sanes, mas tambm comunicar sobre questes da actualidade, tais como respeito pelo ambiente, produtos ticos... Estes trs parmetros poderiam explicar a natureza estratgica da logstica em funo de muitas empresas (a presso do ambiente cria a funo ). Agora, os gestores de logstica so os membros dos comits de direo dos negcios e relatrio para os acionistas. Os domnios de responsabilidade da logstica so longas e cobrir os nveis: operacional (operacional), organizao empresarial ttico e estratgia (planos estratgicos).

Cadeia logstica
Nos negcios, logstica pode ter o foco interno ou externo que abrange o fluxo desde a origem at entrega ao usurio final. Entre os militares, especialistas em logstica determinar como e quando se mobilizar certos recursos para onde eles so necessrios. Na cincia militar, o importante manter as suas linhas de abastecimento prprio e perturbar o inimigo e alguns diriam que o elemento mais importante (como uma fora armada sem alimentos / combustvel algo intil). Existem duas etapas fundamentais da logstica: - uma otimiza um fluxo constante de material atravs de uma rede de ligaes remessa e instalaes de armazenamento. - o outro coordena uma seqncia de recursos para executar um determinado projeto. Tudo isso a um custo global mnimo para a empresa. Sistemas de logstica de fluxo geralmente so otimizadas para um dos vrios objectivos: para evitar a escassez de produtos (em sistemas militares, especialmente referindo-se combustvel e munies), Para minimizar os custos de transporte, pegue um bom tempo mnimo ou um mnimo de armazenagem de mercadorias (em tempo e quantidade). Fluxo logstico particularmente importante na fabricao just in time no qual grande nfase colocada na minimizao Stock. Uma tendncia recente em grandes redes de varejo alocar esses objetivos comuns para os itens individuais, ao invs de otimizar todo o sistema para um determinado destino. Isso possvel porque as plantas geralmente descrevem quantidades comuns so armazenados em cada local e estes variam dependendo do Estratgia. O mtodo bsico de otimizao de um sistema de distribuio padro usar uma rvore de cobertura mnima de distribuio para o projeto da rede de transporte e, em seguida coloque o armazenamento de ns para gerir a procura mnima dimensionada, mdio ou nmero mximo de itens. Muitas vezes, a demanda limitado pela capacidade de transporte existente fora da localizao do n de armazenamento. Quando o transporte era um ponto de armazenamento ou capacidade de armazenamento superior sua entrada, armazenamento s til para combinar a quantidade de transporte por unidade de tempo a fim de reduzir os picos de carga no sistema de transporte.
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Funes da rea de logstica:A funo logstica responsvel pela gesto dos fluxos fsicos (matrias-primas, produtos acabados) e est interessada em seu ambiente. O ambiente neste caso corresponde a: recursos (pessoal, material, electricidade ). Bens necessrios para a realizao do benefcio (lojas prprias, ferramentas, prprios caminhes, sistemas de computador). (servios de transporte ou de contrato de armazenagem,). A funo logstica gerencia diretamente os fluxos fsicos e fluxos de informao financeira e indiretamente associados. Os fluxos fsicos so geralmente divididos entre "comprar" (entre um fornecedor e cliente), "distribuio" (entre um fornecedor e cliente final), "Return" (logstica reversa).
Logstica comprar:A compra inclui a gesto logstica de fluxos fsicos, de informao e administrativa do seguinte modo: planejamento da oferta de fornecedores de acordo com a produo e previses de vendas, a execuo do fornecimento e transporte e outras operaes de importao relacionados. Gesto do relacionamento com os fornecedores (com o objectivo de melhorar o servio e reduzir custos logsticos). Logstica de Distribuio: A logstica de distribuio inclui a gesto dos fluxos fsicos, de informao e administrativa do seguinte modo: centros de previso da atividade de logstica armazenamento.A transferncia de mercadorias de um lugar para uma outra loja com os recursos e equipamentos necessrios. A preparao de ordens ou realizao de cross docking (trnsito). s vezes, tendo as atividades de processamento de pequenos produtos (kits, rotulagem ...). Distribuio de transporte para o cliente. Logstica Reversa: A logstica reversa inclui a gesto dos fluxos fsicos, de informao e administrativa do seguinte modo; Recolha do produto no cliente. Conformar-se, a reparao, a reintegrao em estoque, destruio, reciclagem e armazenamento. Principais indicadores KPI logstica: Os indicadores devem permitir; Performance de reteno das vrias organizaes (fornecedores, transportes, controladores de armazenamento, logstica). Gerenciar a atividade em relao aos principais objectivos da profisso (nvel de servio, estoque, custos, produtividade ...) O que so KPI: KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores Chave de Performance so considerados veculos de comunicao, pois permitem que os executivos comuniquem os objetivos da organizao aos mais baixos nveis hierrquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa.
www.produo.inforgs.br Questes para serem respondidas 1 Qual o grande objetivo da logstica? 2 O que as empresas pretendem com este grande objetivo logstico? 3 Quais so os efeitos negativos de manter estoques? 4 Como voc descreve a gesto de materiais? 5 Quais os procedimentos para se obter um estoque enxuto? 35

Aula 19 Exerccio Estudo de Caso

Caso prtico sistema Toyota de produo Durante dcadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor nmero de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, no japons. O problema da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros. Com a finalidade de alcanar esse objetivo, iniciou-se a elaborao do Just-in-time que significa, - processo de fluxo; as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e somente na quantidade exata. Uma empresa que estabelea esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero. Observando-se sob o ponto de vista de gesto, esse um estado ideal, entretanto, em um produto feito com milhares de componentes, o nmero de processos envolvidos enorme. Obviamente que muito difcil aplicar o just-in-time ao plano de produo de todos os processos de forma ordenada. Freqentemente, usada a palavra "eficincia" ao falar sobre produo, gerncia e negcio. Eficincia nas empresas, em geral, significa reduo de custos. Na Toyota, como em todas as indstrias manufatureiras, o lucro s pode ser obtido com a reduo de custos. Quando se aplica princpio de custos, preo de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a responsabilidade do custo. Esse princpio no tem lugar na atual indstria competitiva. Estabelecer um fluxo de produo e manter um constante suprimento externo de matriasprimas para as peas serem usinadas era os modos pelos quais o sistema Toyota, ou japons de produo seria operado. Foi necessrio efetuar um "trabalho de campo" com os fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma produo nivelada, conforme a situao, discutindo a cooperao do fornecedor em termos de mo-de-obra, materiais e dinheiro. Esse processo foi lento, pois foi necessria uma revoluo de conscincia; um industrial pode se inquietar com a sobrevivncia nesta sociedade competitiva sem manter alguns estoques de matrias-primas, produtos semi-acabados e produtos prontos. Esse tipo de estocagem, contudo, j no mais prtico. A sociedade industrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que necessrio, quando for necessrio e na quantidade necessria. Normalmente, em uma empresa o Qu, o Quando e o Quanto so estabelecidos pela seo de planejamento de produo. Quando esse sistema utilizado, o "Quando" determinado arbitrariamente, e as pessoas pensam que estar tudo bem, se as peas chegarem a tempo ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peas chegarem antes que sejam necessrias e no no momento exato, o desperdcio no ser eliminado. No sistema Toyota de produo, o mtodo de trabalho utilizado para atingir o Just-in-time o Kanban. O kanban impede totalmente a superproduo, como resultado, no h necessidade de estoque extra e no h necessidade de depsito. No quadro a seguir, sero demonstradas, as funes e as regras de utilizao do kanban:

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A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de transporte e como uma ordem de fabricao. A regra trs do kanban probe que se retire qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro requer que um kanban seja afixado s mercadorias. A de nmero cinco exige produtos 100% livres de defeitos, ou seja, no envia peas defeituosas para o processo subseqente. O kanban sempre movido com as mercadorias necessrias e assim se torna uma ordem de fabricao para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superproduo, que a maior perda na produo. Os processos de produo no precisam de estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peas defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Todos vem quando ocorre essa falha, e a pea defeituosa levada de volta ao processo anterior. preciso um grande esforo para praticar todas as regras j discutidas. Introduzir esse processo sem efetivamente praticar essas regras, no trar nem o controle esperado, nem a reduo de custos. Assim, uma introduo parcial do kanban traz uma centena de malefcios sem qualquer ganho. A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de uma nica pea, isto , produzir uma grande quantidade de peas sem uma troca de matriz, ainda hoje uma regra de consenso de produo. Essa a chave do sistema de produo em massa planejada, tem o maior efeito na reduo de custos. O sistema Toyota de produo toma o curso inverso. Na Toyota, a base a produo em pequenos lotes e troca rpida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades e produz muito inventrio. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superproduo gerada pelo inventrio e custos relacionados a operrios, propriedades e instalaes necessrias gesto do inventrio. Para conseguir praticar o sistema kanban, o processo posterior vai at um processo anterior para retirar peas necessrias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz somente tantas peas quanto foram apanhadas pelo processo posterior, os operrios e o equipamento em cada processo de produo devem estar capacitados a produzir o nmero de peas exato, quando forem necessrias. Entretanto, se o processo posterior varia sua tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior ser preparado para ter disponvel a quantidade mxima possivelmente necessria na situao de flutuao. Esse , obviamente, um desperdcio que aumenta muito os custos. A eliminao total de desperdcio a base do sistema Toyota de produo. Conseqentemente, a sincronizao da produo praticada com rigidez, e a flutuao nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes so diminudos, e o fluxo contnuo de um item em grande quantidade evitado. Por exemplo, no se consolidou toda produo do Corona durante a manh, e a produo do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas so produzidos em uma seqncia alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa idia de produzir em uma s vez boa quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produo de cada unidade. A idia por trs dessa abordagem a de que no mercado, cada consumidor adquire um carro diferente, e, assim, na fabricao, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estgio de produo de peas, cada pea produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os fabricantes de carros europeus tm aperfeioado e refinado seus processos de produo a seu modo. Contudo, eles no tm tentado a sincronizao da produo, que a Toyota vem trabalhando para alcanar.

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A grande pergunta : qual sistema se encontra em uma posio superior, o da Ford ou da Toyota? Como ambos so aperfeioados e inovados diariamente, no se pode estabelecer uma concluso. Entretanto, como mtodo de produo para perodos de baixo crescimento, o sistema Toyota mais adequado. de grande importncia para a logstica integrada o estudo do sistema Toyota de produo, porm quando feita uma analogia do sistema logstico japons com o sistema logstico brasileiro, verifica-se que se est muito aqum de alcanar essa realidade. Observe-se que, exceto quanto s empresas automobilsticas que praticamente estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logstica de estoques, dificilmente consegue-se verificar um grau de integrao logstica to elevada quanto o do japons. claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e que tambm ser possvel se desenvolver um sistema to eficiente, ou at melhor que esse e de acordo com a necessidade brasileira. As empresas esto se modernizando para continuar competindo, e isso envolve diretamente a logstica de estoques, pois um dos fatores primordiais para a reduo de custos das empresas. E tambm, nesse ambiente competitivo, a busca por uma posio nica e sustentvel, assim como a busca da maior eficcia operacional, por meio da logstica e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratgia de toda empresa que queira ser lucrativa em longo prazo. Referncia: OHNO Tanchi Sistema Toyota de Produo Boohman 1977 Faa uma concluso deste estudo de caso em relao ao que entendeu do sistema de produoToyota.

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Aula 20 Exerccio Leitura e Anlise

Armazenagem
A armazenagem constituda por um conjunto de funes de recepo, descarga, carregamento, arrumao e conservao de matrias-primas, produtos acabados ou semiacabados. Uma vez que este processo envolve mercadorias, este apenas produz resultados quando realizada uma operao, nas existncias em trnsito, com o objectivo de lhes acrescentar valor (Dias, 2005, p. 189). Pode-se definir a misso da armazenagem como o compromisso entre os custos e a melhor soluo para as empresas. Na prtica isto s possvel se tiver em conta todos os factores que influenciam os custos de armazenagem, bem como a importncia relativa dos mesmos.

ImportnciaDe forma a ir ao encontro das necessidades das empresas, e uma vez que os materiais tm tempos mortos ao longo do processo, estes necessitam de uma armazenagem racional e devem obedecer a algumas exigncias (Casadevante, 1974, p. 22):Quantidade: a suficiente para a produo planeada; Qualidade: a recomendada ou pr-definida como conveniente no momento da sua utilizao; Oportunidade: a disponibilidade no local e momento desejado; Preo: o mais econmico possvel dentro dos parmetros mencionados Vantagens A armazenagem quando efectuada de uma forma racional poder trazer inmeros benefcios os quais se traduzem directamente em redues de custos. Se no vejamos (Casadevante, 1974, p. 28):
Reduo de risco de acidente e consequente aumento da segurana; Satisfao e aumento da motivao dos trabalhadores; Incremento na produo e maior utilizao da tecnologia; Melhor aproveitamento do espao; Reduo dos custos de movimentaes bem como das existncias; Facilidade na fiscalizao do processo e consequente diminuio de erros; Reduo de perdas e inutilidades; Versatilidade perante novas condies

Desvantagens
Algumas desvantagens da armazenagem so segundo Krippendorff (1972, p. 24): Os materiais armazenados esto sujeitos a capitais os quais se traduzem em juros a pagar; A armazenagem requer a ocupao de recintos prprios ou o aluguer que se traduz em rendas; A armazenagem requer servios administrativos; A mercadoria armazenada tm prazos de validade que tm de ser respeitados; Um armazm de grandes dimenses implica elevados custos de movimentaes

Factores que afectam a armazenagem

Na armazenagem pode-se considerar que intervm uma srie de variveis, as quais se denominam factores. Estes possuem uma influncia especfica para cada caso e tm um
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papel preponderante na realizao de uma boa armazenagem (Casadevante, 1974, p. 45). Se no veja-se: l
O material destacado como o principal tem da armazenagem. Este pode ser diferenciado pela sua utilizao, consumo, e apresentao, bem como outras caractersticas especiais que podem ser determinantes nas medidas a adoptar, devendo-se por isso classificar os materiais tendo em conta diversos itens (Casadevante, 1974, p. 62). A espera: A espera destacada como grande impulsionadora da armazenagem. Esta traduz-se na antecipao com que os materiais devem ser colocados na empresa espera de serem utilizados no processo (Casadevante, 1974, p. 62). A existncia; A existncia traduz-se na acumulao ou reunio de materiais em situao de espera. Este conceito tambm se pode estender quantidade de cada material em espera num armazm (Casadevante, 1974, p. 62). O trfego:O trfego est incutido no processo de armazenagem, pois este envolve a reunio de homens, mquinas e principalmente dos materiais. O trfego contm geralmente operaes com (Casadevante, 1974, p. 72): Desacomodao; Carregamento; Movimentaes internas Movimentaes externas do local; Descarregamento e Colocaes. do local;

Custos
Na armazenagem os custos envolvidos so geralmente fixos e indirectos, percebendo-se desde logo a dificuldade da gesto das operaes e principalmente o impacto dos custos. Por outro lado, a alta parcela dos custos fixos na armazenagem potencia a que os custos sejam proporcionais capacidade existente no armazm, isto , independentemente deste estar vazio ou cheio, os custos continuaro os mesmos uma vez que o espao, os trabalhadores, os equipamentos e outros investimentos continuam a existir. Na anlise de custos deve-se comear pela identificao dos itens responsveis, que podem ser equipamentos, alugueres de armazm e outros, e prosseguir com o clculo dos mesmos (Dias, 2005, p. 191).

Armazenagem em funo das prioridades

No existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no armazm, porm essa deciso depende de vrios factores. Seno veja-se:
Armazenagem por agrupamento Esta espcie de armazenagem facilita a arrumao e busca de materiais, podendo prejudicar o aprovisionamento do espao. o caso dos moldes, peas, lotes de aprovisionamento aos quais se atribui um nmero que por sua vez pertence a um grupo, identificando-os com a diviso da estante respectiva (Krippendorff, 1972, p. 110). Armazenagem por tamanho, peso e caracterstica do material Neste critrio o talo de sada deve conter a informao relativa ao sector do armazm onde o material se encontra. Este critrio permite um melhor aprovisionamento do espao, mas exige um controlo rigoroso de todas as movimentaes (Krippendorff, 1972, p. 110). 40

Armazenagem por frequncia O controle atravs da ficha tcnica permite determinar o local onde o material dever ser colocado, consoante a frequncia com que este movimentado. A ficha tcnica tambm consegue verificar o tamanho das estantes, de modo a racionalizar o aproveitamento do espao (Krippendorff, 1972, p. 110). Armazenagem com separao entre lote de reserva e lote dirio Esta armazenagem constituda por um segundo armazm de pequenos lotes o qual se destina a cobrir as necessidades do dia-a-dia. Este armazm de movimento possui uma variada gama de materiais (Krippendorff, 1972, p. 111). Armazenagem por sectores de montagem Neste tipo de armazenagem as peas de srie so englobadas num s grupo, de forma a constituir uma base de uma produo por famlia de peas. Este critrio conduz organizao das peas por prioridades dentro de cada grupo (Krippendorff, 1972, p. 111).

A mecanizao dos processos de armazenagem far com que o critrio do percurso mais breve e de menor frequncia seja implementado na elaborao de novas tcnicas de armazenagem (Krippendorf, 1972, p. 111).

Tipos de armazenagem
Armazenagem temporria Aqui podem ser criadas armaes corridas de modo a conseguir uma arrumao fcil do material, colocao de estrados para uma armazenagem directa, pranchas entre outros. Aqui a fora da gravidade joga a favor (Krippendorf, 1972, p. 59). Armazenagem permanente um processo predefinido num local destinado ao depsito de matrias. O fluxo de material determina (Krippendorf, 1972, p. 60): A disposio do armazm- critrio de armazenagem; A tcnica de armazenagem- espao fsico no armazm; Os acessrios do armazm; A organizao da armazenagem. Armazenagem interior/exterior A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nvel econmico, sendo esta muito utilizada para material de ferragens e essencialmente material pesado (Krippendorf, 1972, p. 60).

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Movimentao na armazenagem
A movimentao um factor de extrema importncia na armazenagem, da qual se destaca (Krippendorf, 1972, p. 60-61): Ponte mvel ou ponte rolante sobre o armazm
Na ponte mvel o material colhido verticalmente, o que ajuda nos acessos. o caso do material metlico, que implica uma armazenagem de curta distncia. Armazm munido de guindaste em rodas Para o guindaste em rodas j so precisos acessos de maior dimenso, pois este guindaste no possui um grande alcance. O guindaste tm de estar bem firme, ao passo que o material necessita de carris ou pranchas para ser movimentado. Movimentao por empilhador ao ar livre Para a utilizao do empilhador ao ar livre so necessrios bons acessos. O material tm de ser previamente colocado em estrados, visto que o empilhador no tem ajudas. O solo deve ser firme e consistente.

Armazenagem em funo dos materiais

A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma disposio racional do armazm, sendo importante classific-los (Krippendorff, 1972, p. 6162):Material diverso;O principal objectivo agregar o material em unidades de transporte e armazenagem to grandes quanto possveis, de modo a preencher o veiculo por completo. Material a granel;A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediaes do local de utilizao, pois o transporte deste tipo de material dispendioso. Para grandes quantidades deste material a armazenagem faz-se em silos ou reservatrios de grandes dimenses. Para quantidades menores utilizam-se bides, latas e caixas. Lquidos;Nos lquidos aplica-se a mesma lgica do material a granel. Estes tm a vantagem de poderem ser directamente conduzidos do local de armazenagem para a fbrica atravs de condutas. Gases; Os gases obedecem a medidas especiais de precauo, uma vez que tornam-se perigosos ao estarem sujeitos a altas presses e serem inflamveis. Por sua vez a armazenagem de garrafas de gs est sujeita a regras especficas e as unidades de transporte so por norma de grandes dimenses. www.wikipedia.com.br
Questionrio: 1 O que voc entende por armazenagem? 2 Fale cinco principais funes do setor de armazenagem? 3 Quantos armazens eu devo ter e em que tamanho eu devo intestir? 4 Quais os custos que incidem no meu armazem? 5 Quais os critrios devo ter na armazenagem?

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Aula 21 - Exercicio
Questes 1 Descreva qual o conceito de embalagem? 2 Como pode ser classificada as funes da embalagem? 3 Cite as finalidades das embalagens? 4 De exemplos de embalagens de distribuio fsica? 5 Qual embalagem pode ser transportada manualmente? 6 O que embalagem retornvel? 7 Quais os objetivos das embalagens? 8 Quais os problemas tpicos relacionados com embalagens? 9 Quais as razes para inovar a embalagem? 10 Descreva: Embalagem de Conteno: Embalagem de Proteo:

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Aula 22 - Exerccio Leitura e Anlise

Estudo de caso Armazm

Pesquisa Benchmarking em Armazns 2005 Vamos analisar neste exerccio as condies de construes destes armazns e tirar uma concluso se possvel construo do mesmo porte aqui no Brasil. Pesquisa recentemente realizada pelo WERC (Warehousing Educational Research Council) e pelo The Logistics Institute da Georgia Tech University com 139 empresas americanas, apontou que, atualmente, o principal desafio na gesto de armazns nos Estados Unidos est relacionado ao alto turn-over da mo-de-obra, que alcanou uma mdia de 16%, atingindo todos os nveis hierrquicos. Participaram dessa pesquisa empresas como Avon, BAX Global, Coca-Cola, DHL Solutions, Direct TV, Disneyland, Eagle Global Logistics, Fuji Photo Film, GlaxoSmithKline, Intel, Lucent, Merial, Mobil, Novartis, Pernod Ricard e UPS, dentre outras diversas. 47% dos entrevistados informaram estar muito preocupados com as altas taxas de turnover. Outros 45% mostraram preocupao com a avanada idade de seus operadores. Os resultados da pesquisa indicam que mais empresas esto envolvidas com a utilizao de indicadores de desempenho na gesto de armazns. 70% dos entrevistados informaram que utilizam de 11 a 15 diferentes mtricas para avaliar a sua performance operacional. O indicador mais utilizado acuracidade no pedido expedido, utilizado por 81% dos entrevistados. A segunda mtrica mais utilizada acuracidade do inventrio, empregada por 78%. A pesquisa tambm explorou os tipos de tecnologias utilizadas na gesto e na operao dos armazns. 71% dos entrevistados utilizam o escaneamento por cdigo de barras, enquanto que 7% utilizam etiquetas de radiofreqncia. Vale destacar que 64% dos entrevistados afirmam que NO tem interesse na implantao de RFID. A pesquisa constatou que 70% dos armazns utilizam sistemas WMS (Warehouse Management System). Quando questionados sobre mudanas ou adaptaes fsicas que gostariam de realizar em seus armazns, 57% dos entrevistados informaram que gostariam de contar com um maior nmero de docas. Outros 31% gostariam de dispor de um p-direito mais alto. A pesquisa mostra que cada armazm tem, em mdia, 8 projetos de melhorias em andamento. Os cinco mais citados foram: desenvolvimento de padres de produtividade operacional, fixao de endereos para a separao de pedidos (picking), implantao do inventrio cclico ABC, treinamento da mo-de-obra e a utilizao da tecnologia ASN (Advanced Shipment Notice) ou Aviso Prvio de Embarque. Este o armazm mdio norte-americano, obtido a partir das 139 empresas participantes: - tamanho mdio: 13.850 m - proporo entre comprimento e largura: 1,7 para 1,0 - p-direito: 8,5 metros 44

- nmero de docas ou portas: 15 - nvel de ocupao: 82% em perodos normais e 96% no pico - equipe operacional: 60 pessoas - proporo entre supervisores e operadores: 1 para 11,3 - produtividade da mo-de-obra: 64,8 caixas por homem por hora - expedio: 564.000 linhas/ano; 60.500 pedidos por ano; 9 linhas por pedido - itens em estoque: total de 5.001, sendo 3.502 ativos - giro do estoque: 11 - taxa de Atendimento do Pedido (Order Fill Rate): 97,1% - configurao da rede logstica: 3 armazns em mdia por empresa - representatividade do custo do armazm em relao s vendas: 3,4% Referncia: Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logstica Ltda.

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Aula 23 - Exerccio
Questes para serem respondidas 1 Ao que se refere a movimentao de materias? 2 Qual a funo de movimentao? 3 Quais as formas de movimentao? 4 O que expedio de materiais? 5 Quais os tipos de expedio? 6 Como esto clssificados a triagem de materiais devolvidos ao estoque? Estudo de caso de empresas que tiveram problemas para fazer a movimentao de seus materiais, e tiveram o seu problema solucionado com estudos espesficos para a sua cadeia de abastecimeno.

Casas Pernambucanas / vamos analisar estas situaes 1. Breve histrico Empresa com 98 anos de experincia, construda com muito trabalho e seriedade, hoje conta com 12 mil colaboradores, 238 pontos de venda em sete estados brasileiros. Rede varejista responsvel pela comercializao de tecidos, artigos para casa, confeco e aparelhos eletrnicos. 2. Dificuldade encontrada Movimentao de Peas de Vesturio O transporte das roupas era feito em caixas convencionais, desta maneira as peas eram dobradas e ensacadas pelos fornecedores, depois entregues nas lojas e deveriam ser passadas antes de colocadas nas araras. 3. Projeto desenvolvido A Linx implementou um sistema de logstica interna, um transportador areo Formove. As vantagens do sistema so agilidade e dinamismo, j que as peas so transportadas em cabides por meio de trolleys carrinhos que andam sobre trilhos suspensos. 4. Soluo Os trolleys contendo os cabides circulam ao longo de 6,5 km de trilhos suspensos e, por meio de um acessrio denominado extenso telescpica, colocam a mercadoria diretamente nos caminhes; anteriormente os produtos demoravam at 72 horas para serem distribudos, hoje este tempo no passa de 24 horas.

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5. Resultados e benefcios alcanados A aplicao do sistema modificou a estrutura do CD. S o espao dedicado ao vesturio aumentou 16%, passando de seis para sete mil m2. A produtividade tambm aumentou: antes a separao era de 50 peas homem/hora, agora este ndice de 300 peas homem/hora. Ao todo, o CD das Casas Pernambucanas armazena mais de um milho de peas de vesturio. Outra vantagem j observada: anteriormente o transporte das roupas era feito em caixas convencionais, desta maneira as peas eram dobradas e ensacadas por fornecedores, tendo que ser passadas antes de colocadas nas araras. Agora j saem do CD prontas para exposio, pois no h mais necessidade de manipulao por parte dos funcionrios. Submarino 1. Breve histrico A Submarino a empresa lder dentre aquelas que operam exclusivamente no varejo eletrnico no Brasil. Construiu uma marca forte para atender a um mercado extremamente competitivo e exigente, buscando agilidade e sendo capaz de oferecer mais de 700 mil itens, em 24 categorias de produtos, de mais de 1300 fornecedores, alm de servios de comrcio eletrnico terceirizado, vendas de viagens on-line e distribuio de ingressos. A companhia entrega pedidos para as principais cidades do Brasil, em mdia em at dois dias teis e, para alguns produtos, entrega no mesmo dia na regio metropolitana de So Paulo. 2. Dificuldade encontrada A necessidade da Submarino de automatizar seu Centro de Distribuio Aumentar consideravelmente o fluxo de mercadorias movimentadas significava neste caso, um incremento considervel no nmero de operadores. Este incremento geraria necessariamente uma diminuio do nvel de servio do centro de distribuio em conseqncia de uma menor produtividade, retrabalho, erros. A automao era a melhor alternativa para absorver os grandes incrementos nas vendas da Submarino, garantindo e at melhorando o nvel de servio at ento oferecido, permitindo que grandes fluxos fossem processados sem erros e retrabalho num curto espao de tempo. H uma grande diferena de aquisio de mo-de-obra pela empresa no caso da implantao do Classificador de Bandeja, ou seja, da automatizao do processo. Com a automatizao, a empresa estimava necessitar de um acrscimo de 18% no quadro de funcionrios, at dezembro de 2007. Se no houvesse a implantao do novo sistema, a Submarino teria um aumento de 100% na contratao de novos colaboradores at dezembro de 2007. 3. Projeto desenvolvido O objetivo do projeto foi a automatizao do centro de distribuio da Submarino, desde o processo de separao de pedidos at a expedio, de maneira a apoiar o crescimento da empresa e garantir o nvel do servio atualmente oferecido aos seus clientes.

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4. Soluo O objetivo substituir a manipulao individual, automatizar a separao da mercadoria, agilizar a entrega, reduzir custos operacionais e reduzir erros. 5. Resultados e benefcios alcanados Com a implementao do sistema automtico de separao de pedidos, a Submarino garantiu um alto rendimento e produtividade e, conseqentemente, um menor custo por pedido separado, por meio de uma reduo da mo-de-obra, menor manipulao dos itens, diminuio dos erros e retrabalhos, alm de baixos custos de manuteno e um layout compacto. importante ressaltar que o projeto todo foi concebido garantindo flexibilidade e permitindo ampliaes futuras. No caso da Submarino, o retorno sobre o investimento esperado com a implementao de todo o equipamento de 24 a 30 meses. Lojas Renner 1. Breve histrico Teve seu primeiro ponto de venda inaugurado em 1922, a partir de 1940 tornou-se uma loja de departamentos, varejo de vesturio, artigos de beleza e servios. Uma empresa de capital aberto, atualmente conta com 81 lojas no Brasil. Responsabilidade social e ambiental orientam as suas aes. 2. Dificuldade encontrada Movimentao e armazenagem de produtos em seu Centro de Distribuio A Renner precisava que seus departamentos no Centro de Distribuio fossem interligados. 3. Projeto desenvolvido O projeto desenvolvido pela Linx foi dividido em 5 fases. Foi instalado o transportador areo que possibilitou a unio de reas distantes e movimentao de qualquer tipo de produto atravs de trolleys desenhados de acordo com as necessidades de cada empresa. Em 2002 ficou pronta a primeira fase do projeto no Centro de Distribuio da Renner em So Bernardo do Campo SP. Nessa fase, implementou-se um pulmo de recebimento e um pulmo de separao de pedidos para lojas, alm da interligao entre estas duas reas. Em 2003 a Renner definiu que todos os produtos do Centro de Distribuio circulariam por meio do transportador areo, tornando o Formove o principal meio de movimentao. Novas linhas foram instaladas e novos trolleys foram desenvolvidos para os produtos no encabidados como caixas, sapatos, perfumaria, entre outros. Em 2004, alm da ampliao necessria devido ao aumento do nmero de lojas, que ocasionou um aumento do fluxo do Centro de Distribuio, foi criada uma rea especfica para produtos com giro diferenciado e estratgico. No ano de 2005, foi criado um grande pulmo esttico com o objetivo de centralizar o estoque das lojas e implementar a reposio das vendas de alguns produtos, verticalizando o Centro de Distribuio. A automao completa do Centro de Distribuio, permitindo que as mercadorias fossem encaminhadas automaticamente s reas de armazenagem e expedio, foi feita em 2006. 48

4. Soluo Com este projeto foi duplicada a velocidade de processamento e reduo em um tero das avarias. 5. Resultados e benefcios alcanados A parceria entre a Renner e a Linx deu to certo que em 2003 foi reconhecida pela ABML por meio do IV Prmio de Logstica, no projeto de Movimentao e Armazenagem. E ainda vai alm do fornecimento de servios e equipamentos: em abril de 2005 a Linx contribuiu com a doao dos insumos para a produo de 374 quilos de ovos de pscoa, nas instalaes do Centro de Distribuio das Lojas Renner, em Porto Alegre RS, com a participao de seus funcionrios no projeto Oficina de Pscoa V. Neste ano foram atendidas 415 crianas, dando continuidade ao projeto criado pela Renner h cinco anos e que j beneficiou cerca de 3.942 crianas, de instituies como o Instituto do Cncer Infantil, a AACD, o Samaritano, a Creche Meu Beb e a Creche Nova Americana.

Casas Bahia 1. Breve histrico Desde 1952 a servio de todas as classes no Brasil, fenmeno do varejo nacional, a Casas Bahia hoje uma das maiores empregadoras do Brasil, com mais de 52 mil colaboradores, presente em oito estados, multiplicando suas filiais de 250 para 540 lojas. A habilidade para entender as necessidades emocionais e os hbitos de compra dos clientes de baixa renda e a capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio de acesso ao crdito resultou em modelo de negcio nico no que diz respeito ao varejo. 2. Dificuldade encontrada Interligar e automatizar a movimentao interna dos dois Centros de Distribuio

A Casas Bahia precisava interligar e automatizar a movimentao interna dos dois Centros de Distribuio, localizados em Jundia SP. Para ganhar agilidade, o armazm principal (160 mil m2) tinha que ter acesso ao novo prdio (80 mil m2). 3. Projeto desenvolvido Indito no pas e um dos nicos do mundo em relao s propores e grau de complexidade, de acordo com a Linx, o projeto logstico que envolveu os dois Centros de Distribuio da Casas Bahia, localizados em Jundia, foi dividido em trs fases. A primeira consistiu na interligao do armazm principal (destinado a eletrodomsticos, mveis, colches e parte dos produtos eletrnicos) ao novo prdio (destinado a sofs e eletroeletrnicos). Alm do porte da estrutura, o desafio foi transpor um desnvel de 25 metros (formado por uma montanha de rocha) e uma linha de transmisso de alta tenso. Tudo isso sem prejudicar a circulao perifrica dos caminhes e o alto fluxo de movimentao interna de mercadorias. A segunda e terceira fases, concludas em 2005, consistiram na automao interna dos dois armazns. O circuito do Tow Line foi expandido do tnel para o permetro interno de todos 49

os CDs, reduzindo consideravelmente o trnsito de empilhadeiras e paleteiras e garantindo maior produtividade. 4. Soluo A soluo encontrada pela Linx foi a construo de um tnel equipado com Tow Line (transportador de piso com trilho enterrado e corrente embutida) unindo os dois CDs. Concludo em apenas 11 meses, o equipamento movimenta 700 carros por hora (cada carro com capacidade de duas toneladas) nos dois sentidos (ida e volta), funcionando 22 horas por dia, sete dias por semana. Dessa forma, as mercadorias recebidas ou separadas em um prdio podem ser manipuladas e consolidadas no outro de maneira rpida. Integrao perfeita que hoje permite administrao dos dois armazns como se fossem um s. 5. Resultados e benefcios alcanados A empresa pde reduzir estoques e responder rapidamente aos clientes, permitindo realizar entregas em at 24 horas depois da compra. Com este projeto a Linx foi vencedora do Prmio ABML de Logstica em 2004, na categoria Sistemas de Movimentao & Armazenagem.

WWW.linx.com.br

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Aula 24 - Exerccio Leitura e Anlise

TCNICAS DE UNITIZAO DE CARGAS EM PALETES A cincia de unitizao de carga para o transporte envolve dois conceitos relativamente novos no Brasil. So os conceitos de logstica e de embalagens de transporte. A logstica estuda formas de suprir e distribuir mercadorias. Tem na unitizao de cargas aliada a movimentao mecanizada um forte potencial de produtividade e eficcia. Existem vrias formas de unitizao de cargas para o transporte no mundo, porm o sistema paletizado aquele que tem demonstrado o maior crescimento. Paletes ou estrados so plataformas destinadas a suportar cargas permitindo a movimentao por meio de garfo, onde os produtos podem ser unitizados. Os paletes tm como funo a movimentao de grande escala. A palavra palete uma adaptao do termo ingls "PALLET". Paletes so dispositivos de unitizao de cargas criados para dinamizar a movimentao mecnica na produo industrial, nos depsitos e tendem agilizar os meios de transportes no momento de carregamento e descarga. O conhecimento da logstica aplicada distribuio fsica dos produtos reconhece no palete uma alternativa eficiente de unitizao, a qual facilita a movimentao, o transporte e a armazenagem das cargas. Apesar da obviedade da vantagem do sistema paletizado sobre a movimentao manual os dois sistemas convivem simultaneamente no Brasil. O motivo o custo da implantao do sistema versus o custo de manuteno do convencional. No existem estudos sobre quando a movimentao paletizada possvel, ou quanto de carga h ser movimentada necessria para a implantao de um sistema unitizado. 2. Vantagens da Paletizao Os produtores, de uma forma geral os atacadistas e as empresas de armazenagem, que recebem produtos e mercadorias durante a operao normal ou de movimentao de materiais esto bastante seguros das vrias vantagens na operao de cargas e das economias como resultado da adoo de um programa de paletizao. Casos recentes onde mtodos de movimentao mecnica tm sido adotados, repetidamente confirmam a validade destes potenciais ganhos prontamente disponveis para melhores negcios da empresa. Aps a utilizao nos portos como equipamento de movimentao, os paletes passaram a ser na indstria em geral, e na de bens de consumo em particular, um importante equipamento de movimentao e armazenagem de cargas unitizadas. A NWPMA "National Wooden Pallet & Container Association" norte americana aponta dezesseis vantagens de um programa de paletizao 1. A melhor utilizao dos espaos verticais, pois um programa de paletizao possibilita uma quantidade maior de armazenagem em uma dada rea. 2. Reduo de acidentes pessoais na substituio da movimentao manual pela movimentao mecnica. 3. Economia de 40% a 45% no custo da movimentao devido a paletizao.

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4. O tempo de movimentao fica reduzido. Economia por homens/horas na eliminao dos sobretempos ociosos 5. Os paletes carregados permitem a ventilao entre as mercadorias tanto nos depsitos como durante o transporte 6. A paletizao simplifica o controle de inventrio. 7. Histrias de casos demonstraram que a adoo de mtodos de movimentao mecnica e de carregamento paletizado resultaram na eliminao quase total de danos aos produtos. 8. A unitizao de cargas sobre paletes reduz o tempo de rotulagem e as despesas operacionais deste item. Um ou dois rtulos por unidade de carga elimina a necessidade de identificar cada embalagem do produto. 9. O furto reduzido quando itens individuais so unitizados por cintas, faixas ou filmes. 10. A paletizao permite uniformizar o local de estocagem resultando em reas com aproveitamento racional. 11. Os paletes so a forma natural de subpisos para o qual cintas de ao podem ser usadas facilmente na ancoragem segura das mercadorias. 12. Uso do palete elimina freqentes custeios do sistema de transporte e permite entregas, cargas e descargas dentro de qualquer ponto acessvel por equipamentos de movimentao. 13. Paletes bem adequados na linha de produo elimina interrupes e gargalos e proporciona maior produtividade. 14. Operrios no precisam perder seu valioso tempo para dar apoio na movimentao de materiais. 15. Corta pela metade o tempo de carga e descarga de caminhes: (a) reduo dos custos de prorrogao no tempo de embarque e eliminao de (sobretaxa); (b) a melhor utilizao dos equipamentos de carga e descarga; (c) crescimento do peso de rendas no transporte, otimiza a relao de caminhes. 52

16. Tempo de carga e descarga pode ser reduzido com o uso do palete, resultando em: (a) rapidez no retorno do caminho (b) reduo de custos. Economias so claramentes visualizadas quando realizadas pelo custo de carga e descarga de mercadorias, pois muitas vezes so maiores naquelas que envolve operao de transbordo. Tipos e Modelos Existentes A Norma de Terminologia para paletes, NBR 8254 editada em novembro de 1983, classifica os tipos de paletes de seguinte forma: Quanto ao tipo de operao: Palete descartvel - Como alternativa ao palete circulante debate-se a utilizao de paletes descartveis que tambm apresentam problemas relativos a custos. Esses paletes acabam agregando custo ao produto. Outro problema o ecolgico relativo aos produtos a serem descartados

Palete de uso repetitivo - so aqueles destinados a vrias operaes de transporte e/ou armazenamento. Palete circulante ou retornvel - Um dos maiores usurios de cargas paletizadas so as indstrias de bens de consumo que distribuem seus produtos atravs dos supermercados. Desta forma a Associao Brasileira de Supermercados, conhecida como "ABRAS", tem procurado a padronizao dos paletes em funo da qualidade, dimenses e desenho

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Quanto ao modelo:
Palete de duas entradas - so aqueles que permitem a introduo de garfo somente por dois lados opostos

Palete de quatro entradas - so aqueles que permitem a introduo de garfos pelos quatro lados, conforme Figura 2.

Palete face simples - so aqueles com apenas uma face destinada a receber a carga, conforme Figura 3.
Palete face dupla - so aqueles que possuem uma face superior para receber carga e outra inferior para apoio, conforme Figura 4. Palete reversvel - so aqueles que possuem duas face iguais, Palete desquinados - so aqueles com os cantos cortados ou arredondados.

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Caixa-Palete - so aqueles, com trs ou quatro paredes, podendo ser removveis ou com

tampa, conforme Figura 7.

Cuidados no Manuseio
Na utilitizao das unidades de cargas paletizadas alguns cuidados devem ser tomados para a conservao do palete e para evitar disperdcios com os componentes de fixao da carga no palete. Fabricantes de paletes de madeira recomendam os seguintes cuidados: 1. O usurio deve conhecer a capacidade da empilhadeira ou paleteira que ir movimentar as cargas no intuito de evitar danos aos equipamentos ou a unidade de carga. 2. Deve-se tambm tomar cuidado com obstculos como pilares, muretas, canos e outros. As condies do piso devem ser sistematicamente verificadas. Pulos da empilhadeira devido a irregularidades no piso solicitam duas vezes mais a resistncia a compresso das embalagens. 3. Adequar a abertura do garfo da empilhadeira aos vos do palete evitam impactos indesejveis nas unidades de cargas e preservam o palete. 4. Na movimentao das unidades de carga a empilhadeira deve estar perfeitamente encaixado para evitar instabilidade de pilha, causada por inclinaes no palete. 55

5. A distribuio da carga no palete e o planejamento da carga na sobreposio so importantes para evitar danos nas embalagens. 6. Freiadas bruscas e curvas rpidas desestabilizam a unidade de carga solicitando maior resistncia das embalagens e dos paletes. 7. recomendvel elevar as cargas sempre com a torre inclinada um pouco para trs inclinando para frente no momento de depositar a carga no lugar. 8. importante estar sempre atento movimentao da carga no permitindo a permanencia de pessoas sobre o garfo ou sob as unidades de carga e abaixar completamente os garfos quando estacionar. 9. A aproximao das unidades de carga deve ser lenta, evitando tambm partidas bruscas e trancos, tanto na movimentao da carga como no transporte. 10. No carregamento do caminho as cargas no devem ser arrastadas com o intuito de no danificar o palete ou a carroceria dos veculos Formao das Unidades de Carga So trs os mtodos de montagem: - Manual. - Semi-automtica. - Automtica (Paletizadora) A montagem manual consiste de um ou mais operrios arrumando os itens no palete. Na montagem semi-automtica um operrio recebe os itens de um transportador e os arruma, dentro de um padro de disposio em camadas e a mquina transfere cada camada para o palete e o posiciona, enquanto o operador forma uma nova camada e o procedimento de montagem se repete at a carga estar pronta. O carregador automtico ou paletizadora uma mquina que recebe caixas de papelo, sacos, tambores ou latas e os arruma em camadas, coloca-os no palete e deposita a carga completa em um transportador para a sua remoo. Operao com paletizadora - Procedimentos: O processo bsico de formao consiste de uma linha de alimentao de embalagens sucessivas sobre uma mesa. Quando a camada completada, a mesa removida para depositar a camada no palete vazio ou sobre a camada anterior. O palete abaixado em uma distncia igual altura da camada e ento, a placa retorna e a camada formada. As embalagens vm por um transportador dotado de um contador (isto , um dispositivo que registra o nmero de embalagens), com velocidade e espaamento uniforme. A unidade de controle, combina com o dispositivo contador por foto-clula e governa automaticamente as sries de movimentos necessrios para um certo palete. Na medida em que as embalagens entram na rea de carregamento, a unidade de controle sinaliza um dispositivo de giro, geralmente um brao telescpico, quando uma delas deve ser girada a 90. Quando uma fileira formada, um empurrador a transfere-a para a mesa. Se camadas alternadas necessitarem de formaes diferentes nas suas filas, o controle tambm regular isto automaticamente. Os paletizadores podem ser especialmente projetados para montagem de cargas como tambores, sacos, barris, etc. Existem alguns equipamentos como paletizadores que operam de dois modos: removendo as camadas de produtos de cima da carga ou removendo os produtos de baixo da carga. 56

Importantes consideraes consideradas, como: - tipo do palete

sobre

operao

com

paletizadoras

devem

ser

- padro de cada camada - se necessrio o travamento da carga - se o cintamento, estirveis ou termo-encolhvel so necessrios - o produto - se proibies ou ventilao so necessrias - se folhas separadoras so necessrias - qual produto esta para ser movimentado - qual a pressa - quantas dimenses esto para ser movimentadas - onde a paletizadora ser localizada - qual a velocidade de alimentao desejada - uma vez paletizada, qual delas adequada para a unidade de carga - o layout do sistema de carregamento de alimentao da paletizadora Filmes termo-encolhveis (Shrink) e filmes estirveis (Stretch) Filmes termo-encolhveis ou filmes estirveis so duas formas para colocar um envoltrio tensionador em torno de um produto, um continer, grupo de produtos ou contineres ou em volta de uma plataforma ou outro transporte de carga para promover a operao de embalagem e reduzir custos. Termo-encolhvel -Acondicionamento com Termo-encolhvel originrio da Frana em 1936. Envolve o uso de filme termoplstico que tensionado ou orientado durante sua fabricao. Tem a propriedade de encolhimento quando submetido ao calor. Em 1960, o sistema ganhou popularidade. O processo continuou a oferecer ganhos durante a dcada 60. A tcnica foi se expandindo como uma aplicao funcional em enfardamento, aplicao com bandejas e na unitizao de cargas em paletes. Suas maiores vantagens esto na conteno do produto, aparncia, proteo, fixao, limpeza, multi-embalagem e economia. Pode ser aplicado sobre o produto ou sobre o palete, sendo necessrio um forno de encolhimento. As vantagens desse processo so devido a grande variedade de termoencolhvel disponvel no mercado. O Termo-encolhvel utilizado para itens pesados, moles e perissveis Filmes estirveis - Diretor, Laboratory Services Packaging/1985) Stretch Wrapping um processo onde um filme elstico tensionado em torno de uma unidade de carga paletizada, de um determinado item, de um fardo ou embrulho a fim de manter a integridade da carga ou proteger o produto contra sujeira. Normalmente os produtos embrulhados com filmes estirveis so: garrafas de vidro, alimentos para animais, sorvetes, portas de madeira, latarias etc. A versatilidade do uso do filmes estirveis muito grande. Filmes estirveis so aqueles que aps sua aplicao mantm o tensionamento amarrando a carga entre si e o palete. Os filmes tambm possuem a funo de proteger a carga contra o p. Aplicao do filme estirvel Os diferentes tipos de equipamentos para embalagem com filme filmes estirveis esto comercialmente disponveis. 57

Embalagem por cortina - Na operao de embalagem a carga passa entre duas bobinas de filme, onde o filme mantido esticado. Quando o palete passa entre as bobinas, o filme mais uma vez esticado, at envolver totalmente o mesmo. Quando todo o palete estiver envolvido, dois dispositivos de soldagem se aproximam e selam o filme estirveis. O filme segurado mecanicamente, at que a junta esfrie e tenha alcanado o esticamento mximo. Foi a partir desse tipo que foi desenvolvido o maquinrio de maior avano tecnolgico

Embalagem da largura completa. Outro tipo de embalagem do palete a mquina de embalagem largura completa. O filme usado tem largura suficiente para embalar a carga em uma rotao. Este princpio requer, entretanto, regulagem da carga com preciso, assim tornando seu uso relativamente limitado. Espessuras adequadas acima de 30 micras.

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Embalagem de pequenos pacotes - O ltimo desenvolvimento em novas aplicaes de filme estirveis a utilizao da embalagem de pequenas unidades. A tecnologia usada de filmes estirveis, permite reduo significativa de consumo de material e elimina as bandejas onde os produtos so normalmente colocados. Esse sistema foi introduzido em 1984, sendo que em menos de 1 ano haviam vrias verses no mercado. Existe um grande potencial para aplicao deste tipo de filme. A espessura adequada do filme varia entre 20 a 35 micras Embalagem manual combinada a plataforma giratria - A embalagem manual o sistema mais simples de se executar. O rolo de filme montado em uma estrutura, onde o desenrolar pode ser diminudo virando uma manivela. Isto permite um certo grau de controle do estirveis. Esse esquema muito apropriado para tarefas como: relacrar cargas que j tenham sido abertas, reparar embalagens estragadas e tambm embalagens normais que no estejam sujeitas a nenhuma especificao. O sistema manual tambm pode ser combinado com uma mesa giratria acionada por um motor eltrico ajustado por meio de um pedal. A espessura adequada do filme de 20 a 30 micras.

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Embalagem rotativa de palete - Esse um termo genrico para todas as mquinas baseadas numa mesa giratria combinada com uma estrutrura fixa onde o filme colocado. Como o filme se move ao longo da estrutura, a mesa gira, resultando numa embalagem especial da carga. Esse tipo de longe o mais comum, e existe um grande nmero de diferentes modelos. Pode ser automatizado para variar o grau, e pode tambm depositar automaticamente uma pelcula de filme na parte superior. A capacidade varia entre 15 e 90 paletes por hora. A espessura adequada do filme de 20 a 30 micras. Projeto e Especificao de Paletes Devido ao volume de dinheiro envolvido nos dispositivos para a unitizao de cargas, vrios projetos de aperfeioamento experimentais de paletes de madeira, de ao, de plstico e borracha tm sido realizados, porm um enfoque maior est sendo dado especificao. As empresas que esto adquirindo paletes tm sentido necessidade de atendimento dentro de um bom padro de qualidade do produto no momento da aquisio. O fornecimento com qualidade passa pela especificao do produto. Existe tambm grande dificuldade para avaliao das alternativas oferecidas pelo mercado pela variedade de paletes com custos e benefcios to diferenciados. A metodologia adotada para a especificao do palete considera inicialmente as caractersticas da carga. Porm tambm devem ser considerados os tipos de embalagem, suas dimenses, densidade e o estado fsico do produto. Devem ser consideradas tambm, as possibilidades da utilizao de modelos e dimenses de paletes constantes das normas tcnicas brasileiras e/ou normas internacionais. Exemplos das dimenses constantes das normas brasileiras que derivam da ANSI ( American National Standards Institute) propem paletes com 1100 x 1100mm, 1200 x 1000mm, 1100 x 825mm, 1100 x 1320mm e de 1100 x 1650mm. As normas tcnicas internacionais ISO (International Organization for Standardization) propem as dimenses de 800 x 1200mm, 1000 x 1200mm, 1140 x 1140mm e para os contineres Srie 2, paletes de 1200 x 1200mm. O sistema de movimentao de carga preponderante na escolha do desenho do palete. Muitas vezes o que determina a opo por blocos ou longarinas na produo do palete. Paletes movimentados por paleteiras devem possuir uma altura maior que aqueles movimentados exclusivamente pelo garfo de empilhadeira ou gancho "C", pois a altura da paleteira est entre 8 a 10cm e o garfo da empilhadeira possui aproximadamente 6cm. 60

O sistema de armazenagem tambm determinante no desenho do palete. Na utilizao do porta-palete sopreferveis paletes com longarinas, devido ao esforo de flexo que existe nesse tipo de estoque de unidades de cargas. O sistema "drive-in" sugere esforos de flexo em outro sentido que deve ser reforado. Nas cargas blocadas, onde uma unidade de carga fica apoiada sobre a outra, recomendada a utilizao de paletes de face reversvel, ou com face inferior de fechamento mnimo de 40% da rea de apoio do palete. Isto para evitar que as caixa inferiores amassem orrendo escorregamento ou rasgo de sacarias. Armazenagem utilizando "racks" (montantes que se apoiam nos cantos do palete), tambm requerem um desenho especfico, tendo em vista maior resistncia flexo nas duas direes e compresso junto aos cantos do palete. A maior interferncia do sistema de transporte no modelo do palete a dimenso. No devem ser deixados espaos vagos nas carrocerias devido ao desperdcio nos fretes. Nas cargas com densidade inferior a 300 kg/m3, o frete cobrado por volume. Nesse caso o espao vazio torna-se crtico, havendo alm disso h necessidade de apoio lateral entre as cargas para estabilidade das mesmas. A forma de carregamento do veculo tambm determina o desenho do palete, pois a existncia de docas possibilita a utilizao de paleteiras. A falta de docas impe a necessidade de carregamento pela lateral do veculo com a utilizao de empilhadeiras. A especificao de materiais porm acresce o custo do produto, pois na seleo da matria-prima para a fabricao do palete h excluso das peas no qualificadas em razo dos ns e esmoados identificados na madeira. Por vezes at 20% das tbuas so recusadas. Apesar do aumento no custo do produto a empresa usuria prefere, pois ganha na qualidade. Portanto isto envolve padres a serem seguidos por todos os fornecedores, onde os custos apresentados sero relativos a uma mesma qualidade do produto. www.interlog.com.br www.imman.com.br / www.guialog.com.br / www.administradores.com.br /

Questionrio 1 O que unitizao de cargas? 2 Quais as vantagens da paletizao? 3 Cite cinco vantagens de usar paletizao no armazm? 4 Quais os tipos de paletes existentes no mercado? 5 Quais os cuidados no manuseio de cargas com paletes? 6 Quais so os mtodos de montagem de unidades de carga? 7 Que material utilizado para fazer a unitizao de carga em palletes?

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Aula 25 Exerccio Estudo de Caso

Centro de distribuio Sadia - RJ A Sadia foi fundada por Attilio Fontana, em 1944, no oeste catarinense. Ao longo dos anos, firmou sua excelncia no segmento agroindustrial e na produo de alimentos derivados de carnes suna, bovina, de frango e de peru, alm de massas e margarinas. Nos ltimos anos, a Sadia se especializou, cada vez mais, na produo e distribuio de alimentos industrializados congelados e resfriados de maior valor agregado. Lder nacional em todas as atividades em que opera, a Sadia tambm uma das maiores empresas de alimentos da Amrica Latina e uma das maiores exportadoras do Pas. No mercado brasileiro tem um portflio de cerca de 680 itens, que so distribudos para aproximadamente 300 mil pontos-de-venda. Para o mercado externo, exporta perto de 250 produtos para 92 pases. A empresa mantm um parque fabril com 11 unidades industriais, duas unidades agropecurias e centros de distribuio espalhados por 14 Estados brasileiros. O problema: Em todo o mundo, diversas cmaras frias tm diferentes configuraes, mas nenhuma capaz de eliminar completamente um problema familiar a todos: o risco de condensao e a consequente formao de gelo quando o ar quente e mido proveniente da atmosfera se mistura com o ar frio da cmara. A soluo: Ao enfrentar situaes como essa, os especialistas da Munters confeccionaram a soluo para as necessidades especficas de cada cmara de refrigerao, como fizeram ao serem convocados pelo departamento de engenharia da SADIA. Devido constante necessidade de acesso das docas de carga e descarga em seu centro de distribuio em Duque de Caxias no Rio de Janeiro, suas cmaras frias passavam pela inevitvel formao de gelo por conta do ar quente e mido proveniente das docas, alm da condensao em pisos, paredes e teto. Isso produziu diversos efeitos. A gua e o gelo deixaram o piso da rea da doca extremamente escorregadio. O gelo comeou a se formar ao redor das entradas da cmara. O gelo tambm comeou a se formar no interior da cmara inclusive na entrada das serpentinas do evaporador, criando a necessidade constante de degelos e fazendo que a capacidade de resfriamento fosse afetada ao extremo. s vezes, havia a formao de nvoa no ambiente e a formao de neve no teto. Apesar de todos esses aspectos serem motivo de preocupao para a SADIA, a manuteno da capacidade de resfriamento na cmara era, potencialmente, o aspecto mais dispendioso. Por fim, a soluo oferecida pela Munters eliminou todos estes problemas. No centro dessa soluo estava o uso dos desumidificadores Munters que desumidificam o ar nas reas de expedio e recebimento.
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Aplicao: A soluo de desumidificao recomendada pela Munters visou resolver a causa do gelo, ao invs de apenas tratar os sintomas. Com isso, a soluo proporcionou uma cura permanente, ao invs de um alvio temporrio que oferecido com a instalao de evaporadores maiores e a reduo da velocidade do ar. Isso tambm permitiu a reduo dos ciclos de degelo tanto na freqncia como na durao com conseqente economia de tempo e dinheiro. Para realizar isso, foi necessrio reduzir o ponto de orvalho do ar que entrava no prdio, e depois no interior da cmara. O ponto de orvalho a temperatura em que a umidade condensa no ar para formar gotas de gua. possvel evitar a condensao aumentando-se a temperatura da superfcie ou diminuindo o contedo de umidade no ar. Dava facilmente para notar que, nas cmaras a temperatura no era varivel e com isso o contedo de umidade tinha que ser reduzido. Os benefcios que a SADIA obteve ao instalar o sistema foram considerveis. O gelo na entrada da cmara foi eliminado. A rea da doca, agora livre de nvoa e das condies escorregadias, se tornou mais segura. A formao de gelo nas serpentinas do evaporador foi eliminada. O nmero e a durao dos degelos foram reduzidos dramaticamente. A qualidade do produto foi mantida e a capacidade de produo em termos de tempo gasto no carregamento aumentou. O processo: O desumidificador de ar Munters tem como elemento principal o cilindro rotativo monoltico com o formato de colmia, constitudo por lminas corrugadas de material inerte, no metlico, no corrosivo, impregnado com substncia de grande capacidade de adsoro, formando um meio dessecante slido no granular, que retm em sua superfcie, gua na fase de vapor. A estrutura corrugada forma canais uniformes paralelos ao eixo do cilindro, permitindo o escoamento da corrente de ar em fluxo laminar, de modo a proporcionar a mxima reteno de gua com o mnimo de perda de carga. O cilindro gira lentamente, entre duas correntes de ar em sentidos opostos : de um lado, a corrente de ar mido que secada ao passar atravs dos canais, chamada de ar de processo, e do outro, a corrente de ar previamente aquecida, que passa atravs dos canais do setor de reativao do cilindro, removendo a umidade retida pelo dessecante, chamada de ar de reativao. As partes reativadas do cilindro entram novamente no setor do ar de processo, dando continuidade secagem do mesmo. O ar utilizado para reativao do cilindro tomado e descartado em ambiente externo ao processo de secagem. O sistema de rotor dessecante altamente eficiente, e ao contrrio de alguns sistemas de desumidificao alternativos, no usa gases CFC. Principais vantagens:

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Em gelo ou neve nas entradas da cmara fria - Isto possibilita um melhor acesso e assegura que as portas sero capazes de abrir e operar mais facilmente. Material armazenado perto das reas de entrada - No estaro mais sujeitos a colapsos ou sero rejeitados devido a formao de gelo. Doca de Carga livre de neblina ou pisos escorregadios Isto propicia uma rea de trabalho melhor e mais segura, melhora a visibilidade e a estabilidade para pessoas e empilhadeiras, evitando acidentes potencialmente custosos e perda de tempo. Aumento de Eficincia - Uma rea seca e com boa visibilidade, com portas que operam corretamente, propicia uma operao mais rpida de carga e descarga. Preveno de formao de gelo nas serpentinas evaporadoras - Reduzindo a freqncia e a necessidade de ciclos de descongelamento, propiciando maior economia de energia. Garantia de qualidade e temperatura dos produtos No havendo gelo ou neve, no h carga latente, o que possibilita que o sistema de refrigerao se concentre somente em manter a temperatura correta de armazenagem dos produtos, sem medo de perda de qualidade. Melhora na aparncia - Um ambiente sem gelo, neve ou neblina se apresenta mais limpo para visitantes e potenciais clientes. Reduo nos custos de manuteno - Menos gelo na cmara significa: Uma reduo no custo do trabalho de reparao de portas que se danificam devido formao de gelo; Eliminao da mo de obra de quebrar o gelo de serpentinas, paredes e pisos; Menos problemas de colises e acidentes causados por pisos escorregadios. WWW.munters.com.br

Questes: 1 - Escreva as dificuldades da Sadia no seu Centro de Distribuio? 2 - Em sua opinio qual foi a estratgia usada pela Munters, para resolver o problema da Sadia? 3 A soluo da Munters foi suficiente para eliminar o problema que a Sadia vinha enfrentando? 4 Quais as vantagens que a Sadia obteve?

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Aula 26 - Exerccio Leitura e Anlise

Logstica Reversa - Uma viso sobre os conceitos bsicos e as prticas operacionais Usualmente pensamos em logstica como o gerenciamento do fluxo de materiais do seu ponto de aquisio at o seu ponto de consumo. No entanto, existe tambm um fluxo logstico reverso, do ponto de consumo at o ponto de origem, que precisa ser gerenciado. Este fluxo logstico reverso comum para uma boa parte das empresas. Por exemplo, fabricantes de bebidas tm que gerenciar todo o retorno de embalagens (garrafas) dos pontos de venda at seus centros de distribuio. As siderrgicas usam como insumo de produo em grande parte a sucata gerada por seus clientes e para isso usam centros coletores de carga. A indstria de latas de alumnio notvel no seu grande aproveitamento de matria prima reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas. Existem ainda outros setores da indstria onde o processo de gerenciamento da logstica reversa mais recente como na indstria de eletrnicos, varejo e automobilstica. Estes setores tambm tm que lidar com o fluxo de retorno de embalagens, de devolues de clientes ou do reaproveitamento de materiais para produo. Este no nenhum fenmeno novo e exemplos como o do uso de sucata na produo e reciclagem de vidro tem sido praticado h bastante tempo. Por outro lado, tem-se observado que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e embalagens tem aumentado consideravelmente nos ltimos anos. Algumas das causas para isto so discutidas abaixo: Questes ambientais Existe uma clara tendncia de que a legislao ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas cada vez mais responsveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto significa ser legalmente responsvel pelo seu destino aps a entrega dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente. Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de conscincia ecolgica dos consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado aes por parte de algumas empresas que visam comunicar ao pblico uma imagem institucional "ecologicamente correta". Concorrncia - Diferenciao por servio Os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem polticas mais liberais de retorno de produtos. Esta uma vantagem percebida onde os fornecedores ou varejistas assumem os riscos pela existncia de produtos danificados. Isto envolve, claro, uma estrutura para recebimento, classificao e expedio de produtos retornados. Esta uma tendncia que se refora pela existncia de legislao de defesa dos consumidores, garantindo-lhes o direito de devoluo ou troca.
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Reduo de Custo As iniciativas relacionadas logstica reversa tm trazido considerveis retornos para as empresas. Economias com a utilizao de embalagens retornveis ou com o reaproveitamento de materiais para produo tm trazido ganhos que estimulam cada vez mais novas iniciativas. Alm disto, os esforos em desenvolvimento e melhorias nos processos de logstica reversa podem produzir tambm retornos considerveis, que justificam os investimentos realizados. Nas sees seguintes deste artigo sero apresentados conceitos bsicos relacionados logstica reversa e discutidos alguns dos fatores crticos que influenciam a eficincia dos processos de logstica reversa.
O processo de logstica reversa e o conceito de ciclo de vida

Por traz do conceito de logstica reversa est um conceito mais amplo que o do "ciclo de vida". A vida de um produto, do ponto de vista logstico, no termina com sua entrega ao cliente. Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou no funcionam e deve retornar ao seu ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados. Do ponto de vista financeiro, fica evidente que alm dos custos de compra de matria-prima, de produo, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui tambm outros custos que esto relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto de vista ambiental, esta uma forma de avaliar qual o impacto que um produto sobre o meio ambiente durante toda a sua vida. Esta abordagem sistmica fundamental para planejar a utilizao dos recursos logsticos de forma contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos. Neste contexto, podemos ento definir logstica reversa como sendo o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo de matrias-primas, estoque em processo e produtos acabados (e seu fluxo de informao) do ponto de consumo at o ponto de origem, com o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado.

Figura 1 - Representao Esquemtica dos Processos Logsticos Direto e Reverso 66

O processo de logstica reversa gera materiais reaproveitados que retornam ao processo tradicional de suprimento, produo e distribuio, conforme indicado na figura 1.

Este processo geralmente composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos dos pontos de consumo at os locais de reprocessamento, revenda ou de descarte. Existem variantes com relao ao tipo de reprocessamento que os materiais podem ter, dependendo das condies em que estes entram no sistema de logstica reversa. Os materiais podem retornar ao fornecedor quando houver acordos neste sentido. Podem ser revendidos se ainda estiverem em condies adequadas de comercializao. Podem ser recondicionados, desde que haja justificativa econmica. Podem ser reciclados se no houver possibilidade de recuperao. Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no sistema logstico direto. Em ltimo caso, o destino pode ser a seu descarte final (figura 2).

Figura 2 - Atividades Tpicas do Processo Logstico Reverso

Rogers, Dale S.; Tibben-Lembke, Ronald S. Going Backwards: Reverse Logistics Practice Caracterizao da Logstica Reversa A natureza do processo de logstica reversa, ou seja, quais as atividades que sero realizadas dependem do tipo de material e do motivo pelo qual estes entram no sistema. Os materiais podem ser divididos em dois grandes grupos: produtos e embalagens. No caso de produtos, os fluxos de logstica reversa se daro pela necessidade de reparo, reciclagem, ou porque simplesmente os clientes os retornam. Na tabela 1 abaixo mostra taxas de retorno devido a clientes, tpicas de algumas indstrias. Note que as taxas de retorno so bastante variveis por indstria e que, em algumas delas, como na venda por catlogos, o gerenciamento eficiente do fluxo reverso fundamental para o negcio.
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Indstria Percentual de retorno Vendas por Catlogo 18-35% Computadores 10-20% Impressoras 4-8% Peas automotivas 4-6% Produtos Eletrnicos 4-5% Tabela 1 - Percentual de Retorno de Produtos

O fluxo reverso de produtos tambm pode ser usado para manter os estoques reduzidos, diminuindo o risco com a manuteno de itens de baixo giro. Esta uma prtica comum na indstria fonogrfica. Como esta indstria trabalha com grande nmero de itens e grande nmero de lanamentos, o risco dos varejistas ao adquirir estoque se torna muito alto. Para incentivar a compra de todo o mix de produtos algumas empresas aceitam a devoluo de itens que no tiverem bom comportamento de venda. Embora este custo da devoluo seja significativo, acredita-se que as perdas de vendas seriam bem maiores caso no se adotasse esta prtica. No caso de embalagens, os fluxos de logstica reversa acontecem basicamente em funo da sua reutilizao ou devido a restries legais como na Alemanha, por exemplo, que impede seu descarte no meio ambiente. Como as restries ambientais no Brasil com relao a embalagens de transporte no so to rgidas, a deciso sobre a utilizao de embalagens retornveis ou reutilizveis se restringe aos fatores econmicos. Existe uma grande variedade de containeres e embalagens retornveis, mas que tem um custo de aquisio consideravelmente maior que as embalagens oneway. Entretanto, quanto maior o nmero de vezes que se usa a embalagem retornvel, menor o custo por viagem que tende a ficar menor que o custo da embalagem oneway.

Fatores crticos que influenciam a eficincia do processo de logstica reversa Dependendo de como o processo de logstica reversa planejado e controlado, este ter uma maior ou menor eficincia. Alguns dos fatores identificados como sendo crticos e que contribuem positivamente para o desempenho do sistema de logstica reversa so comentados abaixo:

Figura 3 - Fatores crticos para a eficincia do processo de logstica reversa. Bons controles de entrada 68

No incio do processo de logstica reversa preciso identificar corretamente o estado dos materiais que retornam para que estes possam seguir o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que materiais que no devam entrar no fluxo o faam. Por exemplo, identificando produtos que podero ser revendidos, produtos que podero ser recondicionados ou que tero que ser totalmente reciclados. Sistemas de logstica reversa que no possuem bons controles de entrada dificultam todo o processo subseqente, gerando retrabalho. Podem tambm ser fonte de atritos entre fornecedores e clientes pela falta de confiana sobre as causas dos retornos. Treinamento de pessoal questo chave para obteno de bons controles de entrada.
Processos padronizados e mapeados

Um das maiores dificuldades na logstica reversa que ela tratada como um processo espordico, contingencial e no como um processo regular. Ter processos corretamente mapeados e procedimentos formalizados condio fundamental para se obter controle e conseguir melhorias.
Tempo de Ciclo reduzidos

Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a identificao da necessidade de reciclagem, disposio ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos de ciclos longos adicionam custos desnecessrios porque atrasam a gerao de caixa (pela venda de sucata, por exemplo) e ocupam espao, dentre outras aspectos. Fatores que levam a altos tempos de ciclo so controles de entrada ineficiente, falta de estrutura (equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso e falta de procedimentos claros para tratar as "excees" que so, na verdade, bastante freqentes.
Sistemas de informao

A capacidade de rastreamento de retornos, medio dos tempos de ciclo, medio do desempenho de fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite obter informao crucial para negociao, melhoria de desempenho e identificao de abusos dos consumidores no retorno de produtos. Construir ou mesmo adquirir estes sistemas de informao um grande desafio. Praticamente inexistem no mercado sistemas capazes de lidar com o nvel de variaes e flexibilidade exigida pelo processo de logstica reversa.
Rede Logstica Planejada

Da mesma forma que no processo logstico direto, a implementao de processos logsticos reversos requer a definio de uma infraestrutura logstica adequada para lidar com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos de sada de materiais processados. Instalaes de processamento e armazenagem e sistemas de transporte devem desenvolvidos para ligar de forma eficiente os pontos de consumo onde os materiais usados devem ser coletados at as instalaes onde sero utilizados no futuro.

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Questes de escala de movimentao e at mesmo falta de correto planejamento podem levar com que as mesmas instalaes usadas no fluxo direto sejam utilizadas no fluxo reverso, o que nem sempre a melhor opo. Instalaes centralizadas dedicadas ao recebimento, separao, armazenagem, processamento, embalagem e expedio de materiais retornados podem ser uma boa soluo, desde que haja escala suficiente.
Relaes colaborativas entre clientes e fornecedores

No contexto dos fluxos reversos que existem entre varejistas e indstrias, onde ocorrem devolues causadas por produtos danificados, surgem questes relacionadas ao nvel de confiana entre as partes envolvidas. So comuns conflitos relacionados interpretao de quem a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos. Os varejistas tendem a considerar que os danos so causados por problemas no transporte ou mesmo por defeitos de fabricao. Os fornecedores podem suspeitar que est havendo abuso por parte do varejista ou que isto conseqncia de um mal planejamento. Em situaes extremas, isto pode gerar disfunes como a recusa para aceitar devolues, o atraso para creditar as devolues e a adoo de medidas de controle dispendiosas. Fica claro que prticas mais avanadas de logstica reversa s podero ser implementadas se as organizaes envolvidas na logstica reversa desenvolverem relaes mais colaborativas. Concluses A logstica reversa ainda, de maneira geral, uma rea com baixa prioridade. Isto se reflete no pequeno nmero de empresas que tem gerncias dedicadas ao assunto. Pode-se dizer que estamos em um estado inicial no que diz respeito ao desenvolvimento das prticas de logstica reversa. Esta realidade, como vimos, est mudando em resposta a presses externas como um maior rigor da legislao ambiental, a necessidade de reduzir custos e a necessidade de oferecer mais servio atravs de polticas de devoluo mais liberais. Esta tendncia dever gerar um aumento do fluxo de carga reverso e, claro, de seu custo. Por conseguinte, sero necessrios esforos para aumento de eficincia, com iniciativas para melhor estruturar os sistemas de logstica reversa. Devero ser aplicados os mesmos conceitos de planejamento que no fluxo logstico direto tais como estudos de localizao de instalaes e aplicaes de sistemas de apoio deciso (roteirizao, programao de entregas etc.) Isto requer vencer desafios adicionais visto ainda a necessidade bsica de desenvolvimento de procedimentos padronizados para a atividade de logstica reversa. Principalmente quando nos referimos relao indstria - varejo notamos que este um sistema caracterizado predominantemente pelas excees, mais do que pela regra. Um dos sintomas desta situao a praticamente inexistncia de sistemas de informao voltados para o processo de logstica reversa. Um tpico a ser explorado em outra oportunidade diz respeito utilizao de prestadores de servio no processo de logstica reversa. Como esta uma atividade onde a economia de
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escala fator relevante e onde os volumes do fluxo reverso so ainda pequenos, uma opo vivel se d atravs da terceirizao. J comum no Brasil a operao de empresas que prestam servio de gerenciamento do fluxo de retorno de pallets. Se considerarmos o escopo mais amplo da logstica reversa, existe espao tambm para operadores que prestam servios de maior valor agregado como o rastreamento e o reprocessamento de produtos usados.
ESTUDO DE CASO: O presente estudo de caso foi objeto de anlise de uma situao real, que tinha como objetivo verificar a alternativa de reutilizar as embalagens (big bag) para transporte de bauxita dentro de empresas de um mesmo grupo, envolvendo a mineradora no Brasil e seu Centro de Distribuio nos Estados Unidos. Caracterizao da Empresa Os Estados Unidos e o Canad so os maiores produtores mundiais de alumnio. Entretanto, nenhum deles possui jazidas de bauxita em seu territrio, dependendo exclusivamente da importao. O Brasil tem a terceira maior reserva do minrio no mundo, localizada na regio amaznica, perdendo apenas para Austrlia e Guin. Alm da Amaznia, o alumnio pode ser encontrado no sudeste do Brasil, na regio de Poos de Caldas (MG) e Cataguases (MG). A bauxita o minrio mais importante para a produo de alumnio, contendo de 35% a 55% de xido de alumnio. A mineradora que iremos analisar est sediada em Minas Gerais, foi estabelecida a mais de 50 anos e controla reservas de 300 milhes mtricos de toneladas, possui um faturamento de U$120 milhes/ano. A bauxita e enviada sua unidade de armazenagem e distribuio (warehouse) em Rosenberg no Texas, distribuindo a partir desta unidade para o Mxico, o Canad e os Estados Unidos. Caracterizao do problema O presente estudo de caso pode ser caracterizado como sendo: - Razo do retorno: processo de distribuio - Anlise dos direcionadores: econmico, logstico, legislao, tecnologia e ecolgico. - Decidir se a reutilizao vivel ou no e quais os pontos a serem considerados em sua implantao. Cenrio Anterior A bauxita na forma granular unitizada em big-bags de 1,5 ton e acomodada em containers de 20ft, que por sua vez so transportados de navio at o Texas. Cada container contm 18 big-bags totalizando 27 ton. A capacidade mxima dos containers 30 ton. No porto, j no Texas, realizado o splitting da carga. So retirados quatro big-bags de cada container para atendimento da restrio de carga rodoviria igual a 21 ton. Os big-bags retirados so encaminhados de veculos de menor porte at o Centro de Distribuio. O Centro de Distribuio (CD) uma empresa pertencente ao grupo localizada em Rosenberg, a 40 milhas de Houston, Texas. A unidade de armazenagem no CD so os prprios big-bags. Na distribuio os big-bags so descarregados por ao de gravidade em um sistema conveyor, que abastece os veculos de distribuio (a granel) tambm por ao de gravidade. Depois de descarregados os big-bags, os mesmos so vendidos ao mercado norte-americano. Cada big-bag adquirido por cerca de R$30 a R$40 (no Brasil) e vendido (nos EUA) a US$ 2,00 cada. O valor do big-bag representa cerca de 4% do valor da mercadoria nele contido Os big-bags utilizados atualmente so considerados do tipo one-way, porm, ainda podem ser reutilizados de duas a trs vezes, conforme estudos previamente realizados. Em mdia so exportados cerca de 150 containers por ms, com cerca de 2700 big-bags. O frete de retorno de um container contendo cerca de 8.000 big-bags custa cerca de US$700. 71

Anlise dos Fatores direcionadores Fator econmico: a economia resultante da reutilizao dos big-bags, mesmo considerando a possibilidade de utilizao de uma nica vez mostrou-se significativa resultando numa economia potencial de U$245.318 (Conservador), conforme mostrado na tabela-5. Consideraes realizadas para reutilizao: Para retornar os big-bags de forma econmica necessita-se acumular uma quantidade que possa utilizar um container de 20ft e retorno martimo, e isto implica em um prazo de dois meses entre o envio da carga para o CD, a disponibilizao de big-bags de retorno em quantidade suficiente, e o tempo de retorno e desembarao. Aps a reutilizao (uma vez) o big bag vendido

Tabela-5: Avaliao dos custos envolvidos com e sem reutilizao dos big bags
Compra de big-bags = 5400 unidades a R$ 40 cada Venda de big-bags = 5400 unidades a US$ 2 cada Reutilizao de big-bags = 1 vez (conservador) 1 US$ = R$ 2,20 Frete Retorno = 1 container 20 ft com 5400 big-bags a US$ 700
Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3 Bimestre 4 Bimestre 5 Bimestre 6

Tota

Sem Reutilizao de big-bags Com Reutilizao de big-bags

Compra = US$ 98120 Venda = US$ 10.800 Frete Retorno = US$ 0 Compra = US$ 103.091 Venda = US$ 0 Frete Retorno = US$ 700

Compra = US$ 98121 Venda = US$ 10.801 Frete Retorno = US$ 1 Compra = US$ 0 Venda = US$ 10.800 Frete Retorno = US$ 0

Compra = US$ 98122 Venda = US$ 10.802 Frete Retorno = US$ 2 Compra = US$ 103.091 Venda = US$ 0 Frete Retorno = US$ 700

Compra = US$ 98123 Venda = US$ 10.803 Frete Retorno = US$ 3 Compra = US$ 0 Venda = US$ 10.800 Frete Retorno = US$ 0

Compra = US$ 98124 Venda = US$ 10.804 Frete Retorno = US$ 4 Compra = US$ 103.091 Venda = US$ 0 Frete Retorno = US$ 700

Compra = US$ 98125 Venda = US$ 10.805 US$ Frete Retorno = US$ 5 Compra = US$ 0 Venda = US$ 10.800 US$ Frete Retorno = US$ 0

Fator Logstico: Envolve adicionar um sistema de controle logstico das embalagens deEconomia Potencial retorno.Os big-bags utilizados, dentro da proposta de reutilizao, requer controle (quantidades enviadas, recebidas e retornadas, nmero de utilizaes), inspeo antes do envio, e acumular uma quantidade para retorno de modo a melhor utilizar um container de 20ft, e com isto reduzir o custo do retorno. Um certo fator de perda (5%) foi considerado na compra de modo a compensar eventuais perdas antes do re-uso e posterior descarte. Um sistema de informaes acurado crucial para o bom desempenho da integrao da logstica reversa e direta (compra ou no de big-bags). No presente estudo consideramos apenas o re-uso de apenas uma vez, aps o que o big-bag descartado (vendido no mercado EUA). O eventual risco pode ser minimizado pelo sistema de controle dos retornos e pelo fato que os big-bags so disponveis com fornecedores locais. Fator Legislao: o re-uso dos big-bags no encontra restries nem nos USA nem no Brasil para o tipo de produto que utilizado (bauxita). No aspecto legal os big-bags devem observar procedimentos mencionados no art14 no anexo I ao decreto n.5532 no capitulo VIII (exportao sem cobertura cambial) e discriminados no anexo E, de modo que possam ter um registro de sada (exportao provisria) e ao retornarem possam ser liberados. Fator Tecnolgico: os big-bags denominados one-way pelos testes realizados resistem a re-utilizao entre duas a trs vezes dentro das especificaes de carga atual, no estudo de viabilidade considerou-se o re-uso de apenas uma vez, na medida em que o processo estiver implantado ir ser avaliado a sua re-utilizao de uma para duas vezes. H big-bags desenvolvidos para mltiplos re-usos, com custos muitos maiores, esta avaliao ser feita num outro estudo aps a implantao com os big-bags atuais (one-way). Os big-bags utilizados atualmente so considerados do tipo one-way, porm, ainda podem ser reutilizados de duas a trs vezes, conforme experincia levantada dentro do segmento.

24

72

Fig.12- Tipos de Big Bags Fator Ecolgico: os big bags aps o seu uso so reciclados (material base polipropileno), o seu re-uso resulta em economia de matria prima (derivado do petrleo). Cenrio atual: a reutilizao de uma nica vez foi implantada com sucesso e os ganhos so maiores que os considerados, isto , alem da reduo do custo de compras e de disposio como principal beneficio (Rogers and Tibben-Lembke, 1999, pg125), obtem-se reduo no custo de capital que no foi considerado inicialmente. Foram determinantes para o sucesso da implantao: Bons controles de entrada e processos redesenhados integrando a logstica direta e a reversa (relativa aos big-bags) Sistema de informao acurados, dando visibilidades dos big-bags em transito, em uso no CD, e disponveis para retorno, bem como dos custos envolvidos. Planejamento de compra dos big-bags e controle de estoque vinculado com os retornos. Relaes colaborativas entre as empresas entendendo o valor adicionado com a implantao desta logstica reversa de embalagens. Descreva a sua concluso neste estudo de caso, que utiliza a bauxita matria prima transportada pata o Canad e outras localizaes. Em sacolas do tipo bag. Faa uma descrio dos pontos qe foram melhorados, e descreva tambm o problema encontrado. LACERDA, L. Logstica Reversa Uma Viso Sobre os Conceitos Bsicos e as Prticas Operacionais. Revista Tecnologstica. pp.46-50. 2002. GUIDE JR., V. D. R., WASSENHOVE, L.N.V. Closed Loop Supply Chains INSEAD Rogers, Dale S.; Tibben-Lembke, Ronald S. Going Backwards: Reverse Logistics Practice www.guialog.com.br /

73

Aula 27 Exerccios CLASSIFICAO CURVA ABC

Exerccio 1

Suponha que uma empresa trabalhe com vrios itens no seu estoque de acordo com a tabela abaixo e necessita fazer uma classificao ABC destes produtos. Sendo assim, como voc classificaria? Quais os produtos A, B e C?
Itens
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Cd do Produto A00001 D00002 T00003 C00004 A00005 B00006 A00007 E00008 L00009 B00010 C00011 N00012 A00013 B00014 N00015 Custo Unitrio 93.00 31.00 212.00 130.00 618.00 720.00 0.25 0.60 1.25 6.30 5.40 1.10 25.40 0.35 3.50 Volume do Estoque 3200 2500 320 475 300 300 25000 6800 15000 3000 600 1000 700 200 400 Total Itens % % Custo Total Classf % Classif Cres Classf ABC

Valor $ A B C

Itens

Exerccio 2 74

Faa a classificao ABC dos itens na tabela abaixo.

ORDEM

ITEM

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A B C D E F G H I J K L

QUANT. MD. EM ESTOQUE (A) Unidades 80 2400 500 350 100 450 200 50 1 100 4 40

CUSTO UNITRIO (B) R$/unid. 10,00 150,00 200,00 11,50 500,00 7,50 0,60 20,00 800,00 70,00 4000,00 30,00 TOTAL

CUSTO TOTAL (A) X (B) R$

CUSTO TOTAL ACUM. R$

PERCENTUAIS %

EXERCCIO CURVA ABC

Exerccio 3

1. Sr. Ludovico pretende construir uma casa em um terreno que possui h vrios anos. Como no pode dispor de muitos recursos, ele vai coordenar as obras e responsabilizar se pelo oramento e controle de gastos. Ele tem preparado um oramento do material a ser utilizado, baseado em informaes de seu arquiteto, e possui, inclusive, os nomes dos fornecedores.
Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor para conseguir uma reduo de preos. Conversando com o arquiteto, foi de opinio de que no haveria necessidade de negociar com todos, pois isso levaria muito tempo, alm de dar bastante trabalho, com valores que no representavam muito. Assim, o arquiteto sugeriu que negociasse os preos dos materiais que, somados, representariam 80% do valor total da construo, uma vez que seriam esses a representar o maior custo total da obra.

75

Para isso, era necessria a construo de uma classificao ABC, partindo da relao de preos da tabela abaixo:

FORNECEDOR

MATERIAL

Sabi dos Metais

PREO 8.000,00 12.000,00 1.000,00 2.000,00 42.000,00 5.000,00 1.000,00 98.000,00 1.000,00 3.000,00 20.000,00 4.000,00 2.000,00 1.000,00 200.000,00

Instalao Saitria
Romanino Planta Viva Klatibim Desmonte Ltda Svidro Teltrica Escave Pincelimpo Romanino Olaria Ol Stubos Metalrgica Tico Madeira Boa TOTAL Tijolo, cimento e areia Jardinagem Azulejos e ladrilhos Alvenaria Vidros Material Eltrico Terraplanagem Pintura Portas e Janelas Telhas Canos e tubulao Grades e Porto Assoalho

Sendo assim, responda: a) Quais fornecedores o Sr. Ludovico deve negociar os preos? Exerccio 4 Um varejista de produtos farmacuticos tem duas opes para reabastecer suas mercadorias de prateleira: (a) diretamente dos vendedores ou (b) atravs do depsito da empresa. Itens com alto volume de vendas e lotes de ressuprimento grandes geralmente so mais baratos quando comprados diretamente, pois no so necessrios a armazenagem e o manuseio extras do depsito. O varejista ouviu falar da curva ABC e imaginou que ela podia ser til para dividir sua linha de produtos e alcanar maior economia no suprimento. Existem doze itens numa classe particular de remdios. Dados de vendas anuais foram tabulados a seguir: Se o tamanho do lote de compra segue o nvel de vendas, use o princpio da curva ABC para determinar o que dever ser comprado imediatamente.

CDIGO DO PRODUTO 10732 11693 9721 14217 10614 8776 12121 11007

VENDAS (R$) 56.000,00 51.000,00 10.000,00 9.000,00 46.000,00 71.000,00 63.000,00 4.000,00

Custo%
14.32 13.04 2.56 2.30 11.76 18.15 16.11 1.02

Clas Cres

Class ABC

76

7071 6692 12077 10542 TOTAL

22.000,00 14.000,00 27.000,00 18.000,00 391.000,00

5.62 3.58 6.90 4.60 99.96

Itens A B C

Valor %

77

Aula 27 - Exerccios
Exerccio: Transporte e Distribuio Questes 1 O que voc entende por distribuio fsica de materiais? 2 Qual o objetivo geral da distribuio fsica? 3 O que voc entende de cadeia de valor? 4 Quais os canais de distribuio na distribuio fsica? 5 O que postergao? 6 O que especulao?

78

Aula 29 Exerccios sobre Modais

Questes 1 O que voc entende por modais? 2 Como podemos classificar os modais? 3 Como classificamos o modal aquavirio? 4 Cite duas bacias fluviais no Brasil? 5 O que voc entende por cabotagem? 6 Como se divide o modal dutovirio? 7 Cite algumas razes para a predominncia de transporte rodovirio de cargas no Brasil? 8 O que transporte combinado? 9 O que transporte intermodal? 10 O que transporte multimodal?

79

Aula 30 - Exerccio: Estudo de caso

Container Refrigerado / All Logstica

Terminal de contineres no Mato Grosso permitir movimentao indita de cargas refrigeradas para Santos pela ferrovia.
A operadora logstica ALL, maior ferroviria do Brasil, detentora de uma malha de 21.300 km que abrange parte do Sudeste, Sul do Brasil e Argentina, e a provedora de solues logsticas intermodais frigorificadas Standard Logstica anunciaram ontem na Intermodal o incio das operaes, no prximo ms de julho, do Terminal de Contineres do Alto Taquari (MT), que permitir o escoamento de cargas frigorificadas e secas diretamente para o Porto de Santos (SP), com destino exportao ou para o mercado interno, principalmente o paulista. A iniciativa exigiu o investimento de R$ 15 milhes da Standard no terminal. A ALL tambm investiu na reforma de 400 vages, a ser concluda at o ms de agosto. Na unidade de Alto Taquari, que contar com 35 mil metros quadrados, os contineres recebero uma carga de frio e seguiro at Campinas, onde recebem outra carga de frio at chegarem ao terminal da Standard em Cubato, ficando armazenados na retrorea do porto. As cargas podero tanto ser desembaraadas por Redex para exportao, como ficarem armazenadas na unidade. J nos primeiros trs meses de operaes esperada uma movimentao de 600 contineres por ms, com expectativa de atingir um volume mensal de trs mil contineres nos prximos anos. O transit time total de Mato Grosso at Santos de cinco dias na ferrovia, sendo de 2,5 dia at Campinas, de onde as cargas tambm podem ser distribudas, e de mais 1,5 dia at o porto. Cada recarga de frio leva cerca de 12 horas. Alm do frigorificado, o corredor tambm servir ao escoamento de cargas secas oriundas do Centro-Oeste, como couro, algodo, alm de outras cargas conteinerizadas.

Para o presidente da Standard, Jos Luis Demeterco, o transporte pela ferrovia proporciona uma economia muito interessante em relao ao modal rodovirio, de cerca de 20%, sem contar a segurana e a confiabilidade no transporte. Alm da parceria com a ALL, o presidente adianta que o terminal matogrossense poder operar tambm para outros clientes da Standard.
A parceria entre as empresas para o transporte de produtos refrigerados pela ferrovia j existe h trs anos, com a movimentao de contineres reefer desde o terminal da Standard em Esteio (RS) at o Terminal de Contineres (Tecon) do Porto de Rio Grande, que viabilizou o primeiro trem expresso frigorificado do Brasil. Posteriormente, a parceria foi estendida para os portos de So Francisco do Sul (SC) e para o TCP Terminal de Contineres de Paranagu (PR), sendo complementada agora com Santos. "Nestes trs anos de parceria, a confiana dos clientes vem crescendo ano a ano. E isto numa operao com alto grau de exigncia como a frigorificada. Atualmente, antes mesmo de o terminal estar pronto, j temos clientes, o que demonstra esta confiana, diz Demeterco. Segundo ele, com a crise as empresas passaram a olhar melhor para os seus custos, entre os quais a logstica um dos mais importantes. "Oferecemos um custo logstico menor, o que possibilita a elas praticarem um custo final menor, o que fundamental em momentos de crise. 80

Para a ALL, o terminal de Alto Taquari dever se transformar, em um ano, no maior da empresa no segmento de contineres, cuja movimentao uma das que mais crescem no setor industrial, com aumento de 26% no ano passado em relao a 2007 e projeo de crescer 150% neste ano, conforme declarou Sergio Nahuz, diretor de industrializados da empresa. O novo terminal dever responder por cerca de 40% do volume total de contineres movimentados pela ALL. A concessionria tambm planeja a abertura de terminais em Ponta Grossa e Telmaco Borba (PR), Araraquara (SP) e Cruz Alta (RS), para complementar a movimentao para os quatros portos em que hoje opera. As unidades se encontram em estudo final de viabilidade e devero ser abertas ainda em 2009. A ALL trabalha com duas modalidades de movimentao de contineres refrigerados. H os do prprio armador, que sobem para ser estufados e depois retornam ao porto com carga fechada para exportao; e os que consolidam carga transferida pelo prprio cliente produtor, que desovada no destino e depois transferida para o continer do armador. "Cada vez mais os armadores tomam conscincia da importncia de terem contineres vazios mais prximos das zonas produtoras, com terminais funcionando como um depot. Isto reduz o transit time e, consequentemente, os custos, afirma o diretor. Para Nahuz, hoje o continer a grande fronteira de crescimento para a ALL nos prximos anos. Ele calcula que a demanda reprimida, apenas para os quatro portos atendidos, seja de cerca de 4 milhes de TEUs. Mesmo com o expressivo crescimento esperado para este ano, o diretor coloca que ele no representa nem 2% do volume total potencial do mercado de contineres para exportao. Do total movimentado pela ALL, as commodities ainda representam cerca de 70%, ficando 30% restantes com as cargas conteinerizadas, das quais menos de 10% so frigorificadas. www.amreicalatinalogistica.com.br

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Aula 31 - Exerccio: Escolha do Modal

ESCOLHA DE MODAL CASO ELIANE
A Eliane Revestimentos Cermica S/A, sediada em Cricima (SC), desenvolveu fortes trabalhos mercadolgicos, que lhe permitiu se posicionar de um promissrio mercado de pisos, azulejos e revestimentos cermicos na regio nordeste, principalmente no Estado do Cear. Somente para o estado, a empresa vende, anualmente, 700 toneladas de cermicas, que so vendidas a um preo mdio de R$ 12,00, a caixa com 10 quilos. Para atender estas conquistas do marketing da empresa, foi decidido criar um canal de distribuio fsica direto, desde a fbrica em Cricima, se suportando totalmente no modal rodovirio. A transportadora Iguau foi contratada para realizar o processo de transportes, utilizando carretas de 20 toneladas de capacidade para o percurso Cricima a Fortaleza. Este transporte feito s quando se consegue lotar plenamente uma carreta, o que implica que os produtos tenham que esperar no armazm de produtos acabados da fbrica durante o tempo mdio de 5 dias. O custo com o frete de R$ 0,045 por quilo transportado. Em Fortaleza, as carretas so descarregadas num depsito da transportadora Ouro Verde, onde feita a desconsolidao e triagem das cargas, agrupando-as por clientes e formando assim os roteiros de entrega. O processo de entrega feito pela prpria Ouro Verde, alocando caminhes tipo trucks, com capacidade de 10 toneladas. Este processo de desconsolidao e entrega, precisam de 3 dias como valor mdio e o frete cobrado de R$ 0,02 por quilo transportado. Com esta poltica de alimentar os pedidos dos clientes diretamente desde Cricima, gera-se um ciclo do pedido (desde o momento da solicitao do pedido at a sua entrega) de 12 dias. Outros concorrentes de peso (Portobello, Cecrisa, De Lucca, etc) realizaram fortes trabalhos mercadolgicos e logsticos e entraram para disputar o mercado no nordeste, conseguindo nestes momentos fazer entregas dos pedidos dos clientes num prazo mximo de 8 dias. Esta situao comeou a impactar no posicionamento da Eliane nesse territrio, registrandose uma diminuio de 15% do mercado, pela migrao dos clientes para os concorrentes, atrados pelo servio que oferecido a estes. Caso no seja revertida a situao, existe uma clara tendncia de se incrementarem ainda mais essas perdas de mercado. Para tanto, algumas estratgias esto sendo estudadas, conforme descrito abaixo: 1. Realizar o transporte rodovirio diretamente para Fortaleza em caminhes de 10 toneladas, a um custo de R$ 0,056 por quilo, com o tempo de viagem diminudo para 6 dias e meio, mais 1 dia para a entrega aos clientes, perfazendo no total 7 dias e meio. 2. Realizar o transporte rodovirio da Fbrica at o Porto de Itaja, com caminhesconteiners de 20 toneladas, a um custo de R$ 0,02 por quilo transportado, o que levaria, em mdia, 5 dias. Chegando no porto, a carga seria armazenada at a chegada de um navio, onde a carga seria transportada, via cabotagem, at o Porto do Pecm. Sabe-se que existem rotas mensais neste trecho e que a viagem dura, em mdia, 7 dias e o frete de R$ 0,001 por quilo transportado. Chegando ao Porto 82

do Pecm, esta carga seria desconsolidada e transportada pela Ouro Verde em caminhes de 10 toneladas, a um custo de R$ 0,02 por quilo transportado. O tempo de desconsolidao e entrega duraria, em mdia, 1 dia. Questo: 1. perfile uma nova estratgia para o canal de distribuio, que permita reverter para a Eliane a situao, mas ao mesmo tempo seja mais econmico, sob o ponto de vista de custos.
http://br.geocities.com/marcosricarte/Logistica.html

O exerccio est resolvido e o professor far explicao em sala de aula juntamente com os alunos.
D P (cx) Peso P (kg) i 1.460.000,00 4.000,00 R$ 12,00 R$ 10,00 R$ 1,20 10% kg/anos kg/dia cx kg kg ao ano

SITUAO ATUAL PARTE 1 L t F CF EMS CES CL1 PARTE 2 L t F CF EMS CES CL2 CL

20.000,00 9 R$ 0,0450 R$ 65.700,00 56.000,00 R$ 6.720,00 R$ 72.420,00

kg dias /kg /ano kg /ano /ano

10.000,00 kg 3 dias R$ 0,0200 /kg R$ 29.200,00 /ano R$ 22.000,00 kg R$ 2.640,00 /ano R$ 31.840,00 R$ 104.260,00 /ano

83

ESTRATGIA 1 PARTE 1 L t F CF EMS CES CL

10.000,00 7,5 R$ 0,0560

kg dias /kg

R$ 81.760,00 /ano 40.000,00 kg R$ 4.800,00 /ano R$ 86.560,00 /ano

ESTRATGIA 2 PARTE 1 L t F CF EMS CES CL1

20.000,00 5 R$ 0,0200

kg dias /kg

R$ 29.200,00 /ano 40.000,00 kg R$ 4.800,00 /ano R$ 34.000,00 /ano

PARTE 2 L t F CF EMS CES CL2 PARTE 3 L t F CF EMS CES CL3 CLT

121.666,67 kg 7 dias R$ 0,0010 /kg R$ 1.460,00 /ano 149.666,67 kg R$ 17.960,00 /ano R$ 19.420,00 /ano

10.000,00 1 R$ 0,0200 R$ 29.200,00 14.000,00 R$ 1.680,00 R$ 30.880,00 R$ 84.300,00

kg dias /kg /ano kg /ano /ano /ano

84

Aula 32 - EXERCCIO ESCOLHA DE MODAL I

A empresa CONTINENTAL S/A compra turbinas eltricas de um fornecedor em Curitiba. O departamento de transporte da empresa deseja escolher entre os modais rodovirio e ferrovirio para mover os produtos. A ferrovia cobra um frete de R$ 0,008 por Kg, para um lote mnimo de carga de 90.000Kg, enquanto o frete rodovirio de R$ 0,02 por Kg para um mnimo de 40.000Kg. Informaes adicionais so resumidas abaixo: Necessidade de produo ao ano.......................12.000 turbinas Peso de cada turbina........................................................100 Kg Preo da turbina...........................................................R$ 500,00 Taxa de Oportunidade.......................................................5% a.a. Tempo de trnsito: Rodovia........................................................................2 dias Ferrovia........................................................................3 dias

Sabendo disso, responda as seguintes questes: a) Qual a demanda anual e diria em Kg? b) Qual o nmero de viagens a ser dada para cada modal e qual o intervalo entre as viagens? c) Qual o custo de uma turbina em Kg? d) Qual o Estoque Mdio no Sistema para cada um dos modais? e) Qual o Custo com Estoque para cada um dos modais? f) Qual o Custo com frete para cada um dos modais? g) Qual o Custo Total para cada um dos modais? h) Que modal voc recomendaria? Por que? Resoluo do Exerccio escolha do modal 1
RODOVIRIO LOTE FRETE R$ TEMPO FERROVIRIO LOTE 90.000 Kg FRETE R$ 0,008 R$/Kg TEMPO 3 DIA 12.000 500,00 5% 100 UNID/ANO R$/UNID a.a. Kg

40.000 0,02

Kg R$/Kg 2 DIAS

DEMANDA ANUAL CUSTO DO ITEM TAXA DE JUROS PESO DA TURBINA

R$

CLCULO DA DEMANDA d= D/365 d= d= d(Kg) = D(Kg) = 12.000 33 3.288 1.200.000 /365 UNIDADES/DIA Kg Kg

CLCULO DO PREO DA TURBINA EM Kg P(Kg) = R$ 5,00

85

ESTOQUE MDIO DO SISTEMA RODOVIRIO EMS = L + t x d EMS = 40.000 + EMS = 46.575 UNIDADES FERROVIRIO EMS = L + t x d EMS = 90.000 + EMS = 99.863 UNIDADES

3.288

3.288

CUSTO DO ESTOQUE NO SISTEMA CES = CU x EMS x TJ RODOVIRIO CES = R$ 5,00 x CES = R$ 11.643,84 /ANO FERROVIRIO CES = R$ 5,00 x CES = R$ 24.965,75 /ANO

46.575

5%

99.863

5%

CUSTO DE FRETE CF = F x D RODOVIRIO CF = R$ R$ CF = 24.000,00 MODAL 02 CF = R$ R$ CF = 9.600,00

0,02 /ANO

1.200.000

0,01 /ANO

1.200.000

CUSTO TOTAL CT = CES + CF RODOVIRIO R$ CT = 11.643,84 R$ CT = 35.643,84 MODAL 02 R$ CT = 24.965,75 R$ CT = 34.565,75 CES R$ RODOVIRIO 11.643,84 R$ FERROVIRIO 24.965,75 MODAIS

R$ 24.000,00

R$ 9.600,00

CF R$ 24.000,00 R$ 9.600,00

CT R$ 35.643,84 R$ 34.565,75

EXERCCIO ESCOLHA DE MODAL II

86

Certo gerente de trfego pode escolher entre transporte areo e rodovirio para entregar peas de computador produzidas na fbrica localizada em Denver, Colorado, para seus Clientes em Asheville, Carolina do Norte. As peas valem R$ 12.000,00 por caixa e a fbrica produz cerca de 100 caixas por ms. A entrega area exige um lote mnimo de 5 caixas e o frete custa R$ 100,00 por caixa, levando no total 1 dia para realizar a entrega. J o modal rodovirio exige um lote mnimo de 20 caixas, sendo que o frete custa R$ 10,00 por caixa, levando 4 dias para entregar. Sabendo - se que a taxa de juros de 5% ao ano, qual o melhor modal de transporte para a empresa sob o ponto de vista econmico? Modal Areo R$ 12 000,00 Cada caixa A fbrica produz 100 / ms Modal areo = Frete R$ 100,00 cada caixa / com mnimo de 5 caixas Tempo gasto para entrega = 1 dia Modal Rodovirio Lote mnimo = 20 caixas Frete = R$ 10,00 por caixa Tempo 4 dias Taxa de juros = 5% a/a Soluo

AREO LOTE FRETE TEMPO

5 R$ 100,00 1

UNID R$/UNID DIAS 1.200 R$ 12.000,00 5% UNID/ANO R$/UNID a.a.

RODOVIRIO LOTE 20 R$ FRETE 10,00 TEMP O 4

UNID R$/UNI D DIAS

DEMANDA ANUAL CUSTO DO ITEM TAXA DE JUROS DEMANDA DIRIA d = D/365 d= d= 1.200 3

/365 UNIDADES/DI A

ESTOQUE MDIO DO SISTEMA AREO EMS = L + t x d EMS = 5 + EMS = 8 UNIDADES RODOVIRIO EMS = L + t x d EMS = 20 +

3 87

EMS =

33

UNIDADES

CUSTO DO ESTOQUE NO SISTEMA CES = CU x EMS x TJ AREO R$ CES = 12.000,00 x R$ CES = 4.972,60 /ANO RODOVIRIO R$ CES = 12.000,00 x R$ CES = 19.890,41 /ANO CUSTO DE FRETE CF = F x D AREO R$ CF = 100,00 R$ CF = 120.000,00 MODAL 02 R$ CF = 10,00 R$ CF = 12.000,00 CUSTO TOTAL CT = CES + CF AREO R$ CT = 4.972,60 R$ CT = 124.972,60 MODAL 02 R$ CT = 19.890,41 R$ CT = 31.890,41 MODAIS AREO RODOVIRI O CES R$ 4.972,60 R$ 19.890,41

5%

33

5%

x /ANO

1.200

x /ANO

1.200

R$ 120.000,00

R$ 12.000,00

CF R$ 120.000,00 R$ 12.000,00

CT R$ 124.972,60 R$ 31.890,41

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CUSTOS COM TRANSPORTES

A Transportadora SG est preparando uma proposta para uma fbrica de cerveja localizada em Natal / RN para transportar seus produtos da fbrica at Fortaleza. A SG trabalha com caminhes tipo carreta. Sabendo se que a cobrana se d por quilmetro e que a SG est concorrendo com duas empresas que praticam R$ 1,50 e R$ 1,62/Km, calcule o Custo de Transporte da SG, bem como o valor que a empresa gastar cada vez que percorrer a rota. Se voc fosse o gerente operacional da SG, quais as providncias para tornar a empresa mais competitiva e ganhar essa concorrncia, visto que a fbrica de cerveja um Cliente em Potencial? Dados do Problema: 1. Dados da Empresa: Salrio do motorista: R$ 750,00 / ms Horas trabalhada: 176 h / ms Encargos e benefcios do motorista: R$ 562,50 / ms Custos administrativos: R$ 500,00 / ms Taxa de juros: 4% a.m. 2. Dados do Veculo: Consumo de combustvel: 2,53 Km / l Intervalo entre troca de leo: 10.000 Km Litros de leo por troca: 30 l Nmero de pneus em um caminho: 18 unid Intervalo entre troca de pneus / recapagem: 80.000 km Nmero de recapagens: 02 Custos com Manuteno: R$ 0,13 / Km Intervalo entre lubrificaes: 2.000 Km Velocidade mdia do veculo na estrada: 60 Km / h 3. Dados externos: Valor de aquisio do veculo: R$ 165.000,00 Vida til do veculo: 120 meses Valor residual do veculo: R$ 65.000,00 Preo do leo: R$ 2,7 / l Preo do combustvel: R$ 0,65 / l Preo do pneu: R$ 620,00 Preo da recapagem: R$ 180,00 IPVA / Seguro obrigatrio: R$ 1.200,00 Preo da lubrificao / lavagem: R$ 80,00 Distncia Natal Fortaleza: 504 Km

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Resoluo do Exerccio Custos com Transportes CUSTOS LOGSTICOS 1 Calcular os Custos Fixos e Mensais: Custo com Depreciao Cdep = (Valor de Aquisio Valor Residual) / N de Meses Cdep = ( 165.000 65.000) / 120 = R$ 833,33 / ms Custo do Capital Parado: Ccap = Valor de Aquisio X Taxa de Juros Ccap = 165.000 X 0,04 = R$ 6.600,00 / ms Custo com Pessoal: Cpessoal = Salrios + Encargos + Outros Cpessoal = 750 + 562,50 = R$ 1.312,50 / ms Custo com IPVA / Seguro Obrigatrio: Cipva / so = Valor Anual / 12 Cipva / so = 1.200 / 12 = R$ 100,00 / ms Custos Administrativos: Cadm = R$ 500,00 / ms CF = Cdep + Ccap + Cadm + Cipva / so + Cpessoal CF = 833,33 + 6.600,00 + 1.312,50 + 100,00 + 500,00 = R$ 9.345,83 / ms 2 Calcular os Custos Variveis por Quilmetro: Custo com Combustvel: Ccomb = Preo por Litro / Rendimento (Km/L) Ccomb = 0,65 / 2,53 = R$ 0,26 / Km Custo com leo: Cleo = Preo do Litro de leo (R$/L) X Capacidade do Tanque (L) / Intervalo entre as Trocas (Km) Cleo = 2,7 X 30 / 10.000 = R$ 0,01 / Km Custo com Pneus: Cpneus = Qde de Pneus X (P1 + Qde de Recapagens X P2) Vida til de um Pneu com Recapagem (Km) Cpneus = 18 X (620 + 2 X 180) / 80.000 = R$ 0,22 / Km Custo com Manuteno: Cmanu = R$ 0,13 / Km Custo com Lavagem / Lubrificao; Clav/lub = Custo da Lavagem ou Lubrificao / Intervalo (Km) Clav/Lub = 80 / 2.000 = R$ 0,04 / Km CV = Ccomb + Cleo + Cpneus + Cmanu + Clav/lub + Cped CV = 0,26 + 0,01 + 0,04 + 0,22 + 0,13 = R$ 0,66/Km 3 Calcular os Custos de Transportes: Calcular o Custo Fixo por Hora trabalhada: 01 ms trabalha se 176 h 90

Se para trabalhar 1 h a empresa gasta R$ 9.345,83 Para trabalhar 1 hora a empresa gasta X CF hora = CF ms / Horas Trabalhadas CF hora = 9.345,83 / 176 = R$ 53,10 / hora Calcular o Custo Fixo por Quilometro Rodado CF Km = hora / velocidade Mdia do Veculo CF Km = 53,10 / 60 = R$ 0,88 / Km CT = CF + CV CT = 0,66 + 0,88 = R$ 1,54 / Km 4 - Calcular o Custo da Rota: Crota = tempo(h) X CF (R$/h) + Distncia (Km) X CV (R$/Km) Crota = 8,4 X 53,10 + 504 X 0,66 = R$ 778,68

Referncias Bibliogrficas: Ballou, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logstica Empresarial, Transportes Administrao de Materiais, Distribuio Fsica. www.cel.coppead.ufrg.br www.interlog.com.br NETTO, R. M. Logstica reversa: uma nova ferramenta de relacionamento. In: www.guialogstica.com.br / www.ogerente.com / www.administradores.com.br /

CHING, Hong Yuh, Gesto e estoques, So Paulo, Editora Atlas, 2001ARNOLD, J.R. Tony, Administrao de Materiais, So Paulo, Editora Atlas, 1999GASNIER, Daniel Georges, A dinmica dos estoques, editara IMAM, 2002 Administrao Teoria Processo e Prtica / Amauri Maximiano Administrao de Marketing / Klotter Estratgia e o Cenrio dos Negcios/ P.Ghemawat Gerenciamento de Transporte e Frotas Amir Mattar Valente, Eunice Passaglia e Antonio Galvo Novaes

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