CADEIA DE SUPRIMENTOS

1
Sumário
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2

INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3

Figura.................................................................................................................................... 6
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................ 9

BUSINESS INTELLINGENCE (BI)......................................................... 10

EVOLUÇÃO DO BI ................................................................................................................ 11
BUSINESS INTELLIGENCE E DATA WAREHOUSING ........................ 12

DATA MINING ....................................................................................... 12

METODOS TRADICIONAIS DE DATA MINING .................................... 13

Objetivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS ....................... 16

Conceituando a Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS .................. 17

Benefícios da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS...................... 20

Implementação da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS .............. 21

A Estrutura de uma Cadeia de Suprimentos .......................................... 23

Os Processos do Negócio da Cadeia de Suprimentos ........................................................... 24

Os Componentes de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento ........................................... 25
Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação
......................................................................................................................... 26

Decisões e horizontes de planejamento da gestão da cadeia de suprimentos ...................... 30

Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management ................. 31

Avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos ........................ 35

REFERÊNCIAS ..................................................................................... 44

1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços
educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além
de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

2
INTRODUÇÃO

Nos tempos atuais muito se fala em Gestão da Cadeia de Suprimentos. Trata-

se de uma ferramenta eficiente que possibilita a uma empresa colocar-se a frente
de seus concorrentes no mercado global, reduzindo custos operacionais,
aproximando-as de seus fornecedores buscando melhorias tanto na qualidade
dos serviços prestados como na redução de custos operacionais e nos conflitos
de informações gerados ao longo de toda cadeia de suprimentos. O maior
desafio encontrado é como gerir de forma eficiência a montante e a jusante ao
longo de toda cadeia, ou seja, como trabalhar de forma a proporcionar um
aumento de lucratividade e excelência nas operações da empresa não
importando o segmento desenvolvido. São várias as ferramentas e soluções em
software de gerenciamento disponíveis no mercado.

As aplicações em T.I prometem revolucionar os mercados, mas, um dos maiores

problemas é como saber qual delas utilizar, ou melhor, qual deles se encaixa
melhor dentro dos processos de cada empresa. Discute a utilização do Business
Intelligence (B.I) ou Inteligência em Negócios na Gestão da Cadeia de
Suprimentos. Tem o foco na ferramenta Data Mining, ferramenta essa que tem
como função operacional o processo “Mineração de Dados”, ou seja, busca tratar
os dados gerados ao longo da cadeia de suprimentos, dar-lhes especificações
transformando-os em informações valiosas, que após serem tratadas e
conceituadas, norteiam a empresa direcionando seus investimentos, melhorias
e reduzindo os custos operacionais.

Antes de falar sobre a cadeia de suprimentos, faz-se necessário conhecer um

pouco o conceito de logística. O termo logística é utilizado desde a década de
40 quando foi mencionado pelas forças armadas norte-americanas.Na época
esteconceito relacionava-se com todo processo de aquisição e fornecimento de
materiais, durante a segunda guerra mundial foi utilizado por militares para
atender os objetivos de combate (CHING 2010). Segundo Rogers eTibben-
Lembke (1999) logística é o processo de planejamento, implementação e
controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processamento e produtos
acabados, como também de seu fluxo de informação, desde o ponto de consumo

3
até o ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte
final adequado.

Na visão de Gomes (2004) a logística é a área organizacional responsável pelo

fluxo de operações nos sistemas produtivos, a qual atua se comunicando com
diversos setores da organização, afim de gerenciar os conflitos existentes no
processo. Assim, esta função interage com as áreas demarketing, finanças,
produção, tecnologia da informação, engenharia, entre outras a depender da
atividade empresarial e do tipo de departamentalização adotado. Para Severo
Filho (2006) a logística envolve diretamente as funções de compras,
planejamento e controle de produção (PCP).

A logística deve envolver toda movimentação de materiais tanto externa quanto

interna a empresa, no que diz respeito à chegada de matérias primas, estoque,
produção e distribuição. Ela deve ser a interface entre áreas envolvidas nestes
processos, é desta integração que surge a supply chain – cadeia de suprimentos
(CHING 2010). A gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management–
SCM) é constituída por um conjunto de abordagens, que integra fornecedores,
fabricantes, depósitos e pontos comercias com eficiência. Esta integração
permite que os produtos/serviços sejam produzidos e distribuídos nas
quantidades corretas, no prazo correto, com a qualidade requerida, de modo que
haja a minimização dos custos totais sem que o nível de serviço seja
comprometido (SIMCHI-LEVI et.al., 2010).

Para Ballou (2006) a cadeia de suprimentos abrange todas as atividades

relacionadas com o fluxo de transformação de mercadorias, ou seja, desde a
compra da matéria prima, até o consumidor final, bem como os fluxos de
informações da cadeia. Assim, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é
dado pela integração destas atividades, diante de um aperfeiçoamento do
relacionamento entre seus elos. Este processo de integração tem como
finalidade a busca por vantagem competitiva.

Para Lambert et al. (2000) a integração dos elos envolvidos na cadeia de

suprimentos é de suma importância e faz parte da estrutura da cadeia,
estruturação esta composta pelos membros da cadeia e suas interligações.
Segundo Severo Filho (2006) a cadeia de suprimentos vai além de uma simples

4
amplificação da logística integrada, englobando um conjunto de processos de
negócios que ultrapassam as atividades relacionadas a logística, ampliando a
abrangência da integração das operações para além das fronteiras da
organização.

A cadeia de suprimentos integrada é possível por meio da colaboração entre

empresas dentro de uma estrutura de fluxos de restrições e recursos essenciais.
Diante disso, a estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos são resultado
de esforços para alinhar a organização com os clientes, como também redes de
apoio de distribuidores e fornecedores para obter vantagem competitiva
(DONALD et. al., 2014).

A figura 1 evidenciada abaixo mostra a estrutura da cadeia de suprimentos e

seus elementos constituintes. Mentzeret. al. (2001) definem a cadeia de
suprimentos como um conjunto de três ou mais entidades (organização e
indivíduos) diretamente envolvidos nos fluxos a montante (no sentido de seus
fornecedores) ou a jusante (no sentido do cliente final) de produtos, serviços,
financeiro e de informação, desde a fonte de matéria prima até o cliente final.
Para Pires (2013) estes sentidos tem uma semelhança direta do fluxo de
materiais, com a correnteza de um rio, onde o sentido a jusante é considerado o
sentido rio abaixo e o sentido a montante é demonstrado como o sentido rio
acima. Vale salientar que na cadeia de suprimentos também existe fluxo de
materiais à montante, chamado de fluxos reversos, o qual compõe a logística
reversa pós-venda e pós-consumo (LEITE, 2009). No que concerne ao sentido
de informações, este geralmente ocorre nos dois sentidos, visto que as mesmas
são primordiais em todas as fases do processo e mesmo que as relacionadas a
demanda venham do cliente existem outras informações que podem advir dos
vários elos.

5
Figura 1: Fluxo de produtos e Informações

Para a cadeia de suprimentos ser integrada o Fritz Institute apud Bornia, Lorandi
e Alberton, (2006) propõe que as competências organizacionais sejam
desenvolvidas em três níveis (ver figura 2). O nível I, diz respeito a atividades e
sub processos, ligados diretamente a logística. Neste nível as organizações
buscam desenvolver competências nas suas atividades internas, tais como:
suprimentos, controle de demanda, expedição e transporte. As empresas têm
que enfrentar muitas barreiras internas que impedem que áreas como estas
estejam bem planejadas, possibilitando a integração da cadeia de suprimentos.
Para atingir o nível II é preciso remover essas barreiras tornando o setor de
logística em geral coeso e produtivo (BORNIA; LORANDI e ALBERTON, 2006).

O Nível II, refere-se a competência na cadeia de suprimentos, relacionada a

integração da logística com os processos internos. Desse modo, estas atividades
são integradas e os desempenhos combinados desde a aquisição de matéria
prima até o consumidor final, a fim de possibilitar a otimização dos processos.
Neste nível, a logística é vista como fluxos integrados ao longo da cadeia, onde
cada elo envolvido requer um planejamento integrado dentro dos processos
internos (BORNIA, LORANDI, ALBERTON, 2006). Pode-se destacar no nível II
as áreas de marketing, produção e TI, por serem áreas essenciais que integram
as atividades logísticas na cadeia de suprimentos. Neste nível o planejamento
estratégico, passa a ser mais visto e reconhecido na cadeia, tendo assim um
valor maior (BORNIA, LORANDI, ALBERTON, 2006), pois, é através deste
planejamento estratégico na organização que as atividades internas se

6
interrelacionam e possibilitam o andamento das atividades em direção ao
alcance do objetivo da organização como um todo.

O último nível demonstrado por Bornia, Lorandi e Alberton, (2006) é o nível III, o
qual diz respeito as competências em conexão com o mercado, neste estágio as
atividades logísticas são compartilhadas com membros externos da cadeia. Ou
seja, as atividades do nível III, são representadas pela integração dos processos
internos com os fornecedores e os clientes. A figura abaixo demonstra estes
níveis de competência da integração logística na Supply Chain.

Figura 2: Níveis de competência

Segundo Severo Filho (2006) um exemplo desta visão relacionada a cadeia de

suprimentos, é visualizado quando há uma necessidade de desenvolvimento de
um novo produto. Pois, é necessário que haja um envolvimento de diversas
áreas, tais como: marketing para estabelecer um conceito para o produto;
pesquisa e desenvolvimento para permitir a otimização na formulação do projeto
do produto; finanças para viabilizar o financiamento das atividades que serão
realizadas, produção para executar a fabricação; logística para possibilitar a
execução das operações de suprimentos e expedição; além de compras e
desenvolvimento de fornecedores que são outras duas atividades que

7
ultrapassam as funções tradicionais da logística, dentre outras, a depender do
contexto organizacional e da natureza do produto/serviço.

O planejamento e o controle das atividades envolvidas na cadeia de suprimentos

dependem de estimativas dos volumes de produtos e serviços que serão
processados na organização, tais estimativas são feitas na forma de
planejamentos e previsões. A previsão de demanda é essencial para a
organização como um à medida que proporciona o planejamento e controle das
áreas funcionais, tais como: logística, compras, marketing, produção e finanças
(BALLOU 2006).

Na visão de Pires (2013, p.121) “a incerteza da demanda e a natureza dos

problemas de previsão da demanda (forecasting), tem um impacto considerável
na estrutura e na SCM”, geralmente quando se fala sobre erro de demanda na
cadeia de suprimentos, associamos este erro ao chamado “efeito chicote” que
diz respeito ao desacordo de informações no sentido a montante.

Segundo Bandeira (2008) a cadeia de suprimentos não consegue atingir um alto

nível de desempenho sem que haja informação entre as partes envolvidas. E a
área de tecnologia da informação (TI) tem proporcionado que estas informações
se propaguem de uma forma mais eficiente, fazendo com que haja uma redução
de estoques, minimização da incerteza de demanda e aumento da flexibilidade.
Há alguns anos existia uma preocupação maior com os processos de produção,
hoje é dada uma ênfase maior na otimização de todo o fluxo da cadeia de
suprimentos. Este fluxo pode ser consideravelmente melhorado com uso de
tecnologia de informação, que não apenas torna mais fácil realizar as metas ao
longo da cadeia, mas esta se tornando essencial para as organizações
(SEVERO FILHO, 2006.

ParaPires (2013) o uso de sistemas como EDI (intercâmbio eletrônico de dados)

pode facilitar e agilizar a transmissão de informações ao longo da cadeia. Pois,
a comunicação entre os sistemas das organizações envolvidas é realizada por
meio da estrutura de rede e dos softwares de comunicação de dados que
interligam as empresas, onde há uma interação com os sistemas de informações
das organizações.O EDI permite um contato eficiente entre fornecedor e cliente,
e esta comunicação é bastante importante para que haja uma integração entre

8
as partes, a fim de reduzir adiscrepância de informações na cadeia (GOMES
2004). Este sistema fornece resultados otimizados ao longo da cadeia de
suprimentos, acelerando o fluxo de informações e de produtos (SEVERO FILHO,
2006).

Outro sistema bastante utilizado pelas organizações para o melhor desempenho

da cadeia é o Enterprise Resource Planning (ERP) que segundo Souza (2011)
são sistemas que integram a gestão da organização, que auxiliam na integração
das informações da empresa. Na visão de Mendes et. al. (2012) o ERP são
sistemas capazes de integrar todas as informações que fluem na organização
por meio de uma única base de dados. A tecnologia da informação contribui para
que a logística se torne mais eficiente na geração de valor para as organizações.
Ela permite que haja uma interação mais segura entre os elos da cadeia de
suprimentos, a qualquer momento (BANDEIRA 2008).

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo Martin Christopher (2010), em “Logística e Gerenciamento da Cadeia

de Suprimentos”, a cadeia de suprimento é uma rede de organizações
envolvidas por meio dos vínculos a montante e a jusante, nos diferentes
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços
destinados ao consumidor final, ele também salienta que gerenciamento da
cadeia de suprimento não é “integração vertical.” A integração vertical
normalmente se implica em ser o proprietário de fornecedores a montante e de
clientes a jusante. O conceito de cadeia de suprimento do livro é:

“A gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores e

clientes, para entregar mais valores ao cliente, a um custo menor para a
cadeia de suprimento como um todo.”. Martin Christopher (2010).

Segundo o dicionário da APICS, uma cadeia de suprimentos (Supply Chain)

pode ser definida como:

 Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a

fonte inicial de matéria prima até o ponto de consumo do produto acabado;

9
 As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que cadeia de valor
possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes (Cox et al. 1995).

Para o Supply Chain Council, uma SC abrange todos os esforços envolvidos na

produção e liberação de um produto final, desde o, (primeiro) fornecedor do
fornecedor até o (ultimo) cliente do cliente, quatro processos básicos definem
esses esforços, que são: Planejar (plan), abastecer (source), fazer (make) e
entregar (delivery).

Para Quinn (1997), uma SC pode ser definida como todas as atividades
associadas com o movimento de bens desde estagio de matéria-prima ate o
usuário final. Para Lee e Billington (1993), uma SC representa uma rede de
trabalho (network) para as funções de busca de material, sua transformação em
produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados
aos clientes finais. Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC é uma rede de
entidades na qual o material flui.

Essas entidades podem incluir fornecedores, transportadores, fábricas centros

de distribuição, varejistas e clientes finais. Argumenta ainda que o termo cadeia
(chain) é uma metáfora imperfeita para tratar das questões consideradas no
contexto da SCM, visto que elas raramente apresentam um comportamento
linear, sugere que o uso de rede de suprimentos (supply network) seria mais
apropriado. Todas as definições convergem em termos gerais e ainda conforme
Pires et al, 2001, uma SC é uma rede de companhias autônomas, ou semi-
autônomas efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de
um determinado produto e/ou serviço ao cliente final.

BUSINESS INTELLINGENCE (BI)

Business Intelligence (BI), basea-se em tecnicas de computadores utilizadas na

identificação, extração e análise de dados empresariais, tais como receita de
vendas de produtos e/ ou departamentos, ou por custos associados e rendas.
Por sua vez, as Tecnologias de BI fornecem históricos, pontos de vista atuais e
prospectivas das operações de negócios. Funções comuns de tecnologias de
business intelligence são relatórios, processamento analítico on-line, análise,
mineração de dados, mineração processo, processamento de eventos

10
complexos, gestão de desempenho de negócios, benchmarking text mining e
análise preditiva. Assim sendo, o Business Intelligence visa apoiar melhor a
tomada de decisões. Dessa forma, um sistema de BI pode ser chamado de um
sistema de apoio à decisão (DSS).

Embora o termo Business Intelligence é por vezes utilizado como sinônimo de

inteligência competitiva, porque ambos dão apoio à decisão a ser tomada, o BI
utiliza tecnologias, dissemina informações com um foco tópica sobre os
concorrentes da empresa. Business intelligence entendida em sentido lato pode
incluir o subconjunto de inteligência competitiva.processos e aplicações para
analisar principalmente internos, dados estruturados e processos de negócios,
enquanto inteligência competitiva reúne, analisa e dissemina informações com
um foco tópica sobre os concorrentes da empresa. Business intelligence
entendida em sentido lato pode incluir o subconjunto de inteligência competitiva.

EVOLUÇÃO DO BI

Em um artigo de 1958, pesquisador da IBM Hans Peter Luhn usou o termo

Business Intelligence. Ele definiu a inteligência como: "a capacidade de
apreender as inter-relações dos fatos apresentados de tal forma a orientar a ação
para um objetivo desejado". Business Intelligence como é entendido hoje é dito
ter evoluído a partir dos sistemas de apoio à decisão, que começou na década
de 1960 e desenvolvido ao longo de meados da década de 1980. DSS originados
nos modelos auxiliados por computador criados para auxiliar na tomada de
decisão e planejamento. De DSS, data warehouses, Sistemas de Informação
Executivos, OLAP e business intelligence entrou em foco no início dos anos 80.
Em 1989, Howard Dresner propôs "business intelligence" como um termo
guardachuva "para descrever conceitos e métodos para melhorar a tomada de
decisão empresarial por meio de sistemas baseadas em fatos de apoio".

11
BUSINESS INTELLIGENCE E DATA WAREHOUSING

Muitas aplicações de BI usam os dados recolhidos a partir de um data warehouse

ou data mart. No entanto, nem todos os armazéns de dados são utilizadas para
inteligência de negócios, nem todas as aplicações de business intelligence
exigem um data warehouse, a fim de distinguir entre os conceitos de business
intelligence e armazéns de dados, Forrester Research, muitas vezes define a
inteligência de negócios de duas maneiras: Usando uma definição ampla:
"Business Intelligence é um conjunto de metodologias, processos, arquiteturas e
tecnologias que transformam dados brutos em informações significativas e úteis
usado para habilitar idéias mais eficaz estratégico, tático e operacional ea
tomada de decisão". Ao usar esta definição, a inteligência de negócios também
inclui tecnologias como a integração de dados, qualidade dos dados, data
warehousing, gerenciamento de dados mestre de texto e análise de conteúdo, e
muitos outros que o mercado, por vezes, caroços no segmento de gestão de
Informação. Portanto, a Forrester refere-se a preparação de dados e uso de
dados como dois segmentos distintos, mas estreitamente ligadas, a pilha de
business intelligence de arquitetura. Forrester define ainda que o mercado mais
restrito de inteligência de negócios como "referindo-se apenas as camadas
superiores da pilha de BI de arquitetura, tais como relatórios, análises e
dashboards."

DATA MINING

Data Mining, ou Mineração de Dados, pode ser entendido como o processo de

extração de informações, sem conhecimento prévio, de um grande banco de
dados e seu uso para tomada de decisões. É uma metodologia aplicada em
diversas áreas que usam o conhecimento, como empresas, indústrias e
instituições de pesquisa. Data Mining define o processo automatizado de captura
e análise de grandes conjuntos de dados para extrair um significado, sendo
usado tanto para descrever características do passado como para predizer
tendências para o futuro. Para encontrar respostas ou extrair conhecimento

12
interessante, existem diversos métodos de Data Mining disponíveis na literatura.
Mas, para que a descoberta de conhecimentos seja relevante, é importante
estabelecer metas bem definidas. Essas metas são alcançadas por meio dos
seguintes métodos de Data Mining: Classificação, Modelos de Relacionamento
entre Variáveis, Análise de Agrupamento, Sumarização, Modelo de
Dependência, Regras de Associação e Análise de Séries Temporais, conforme
citação e definição feita por Fayyad et al. (1996a). É importante ressaltar que a
maioria desses métodos é baseada em técnicas das áreas de aprendizado de
máquina, reconhecimento de padrões e estatística. Essas técnicas vão desde as
tradicionais da estatística multivariada, como análise de agrupamentos e
regressões, até modelos mais atuais de aprendizagem, como redes neurais,
lógica difusa e algoritmos genéticos.

METODOS TRADICIONAIS DE DATA MINING

Os principais métodos de Data Mining são:

Classificação: associa ou classifica um item a uma ou várias classes categóricas

pré-definidas. Uma técnica estatística apropriada para classificação é a análise
discriminante. Os objetivos dessa técnica envolvem a descrição gráfica ou
algébrica das características diferenciais das observações de várias populações,
além da classificação das observações em uma ou mais classes
predeterminadas. A idéia é derivar uma regra que possa ser usada para
classificar, de forma otimizada, uma nova observação a uma classe já rotulada.
Segundo Mattar (1998), a análise discriminante permite que dois ou mais grupos
possam ser comparados, com o objetivo de determinar se diferem uns dos outros
e, também, a natureza da diferença, de forma que, com base em um conjunto de
variáveis independentes, seja possível classificar indivíduos ou objetos em duas
ou mais categorias mutuamente exclusivas.

Modelos de Relacionamento entre Variáveis: associa um item a uma ou mais

variáveis de predição de valores reais, consideradas variáveis independentes ou
exploratórias. Técnicas estatísticas como regressão linear simples, múltipla e
modelos lineares por transformação são utilizadas para verificar o
relacionamento funcional que, eventualmente, possa existir entre duas variáveis
quantitativas, ou seja, constatar se há uma relação funcional entre X e Y.

13
Observa-se, conforme Gujarati (2000), que o método dos mínimos quadrados
ordinários, atribuído a Carl Friedrich Gauss, tem propriedades estatísticas
relevantes e apropriadas, que tornaram tal procedimento um dos mais poderosos
e populares métodos de análise de regressão.

Análise de Agrupamento (Cluster): associa um item a uma ou várias classes

categóricas (ou clusters), em que as classes são determinadas pelos dados,
diversamente da classificação em que as classes são pré-definidas. Os clusters
são definidos por meio do agrupamento de dados baseados em medidas de
similaridade ou modelos probabilísticos. A análise de cluster (ou agrupamento)
é uma técnica que visa detectar a existência de diferentes grupos dentro de um
determinado conjunto de dados e, em caso de sua existência, determinar quais
são eles. Nesse tipo de análise, segundo Pereira (1999), o procedimento inicia
com o cálculo das distâncias entre os objetos estudados dentro do espaço multi
plano constituído por eixos de todas as medidas realizadas (variáveis), sendo, a
seguir, os objetos agrupados conforme a proximidade entre eles. Na seqüência,
efetua-se os agrupamentos por proximidade geométrica, o que permite o
reconhecimento dos passos de agrupamento para a correta identificação de
grupos dentro do universo dos objetos estudados.

Sumarização: determina uma descrição compacta para um dado subconjunto.

As medidas de posição e variabilidade são exemplos simples de sumarização.
Funções mais sofisticadas envolvem técnicas de visualização e a determinação
de relações funcionais entre variáveis. As funções de sumarização são
freqüentemente usadas na análise exploratória de dados com geração
automatizada de relatórios, sendo responsáveis pela descrição compacta de um
conjunto de dados. É utilizada, principalmente, no préprocessamento dos dados,
quando valores inválidos são determinados por meio do cálculo de medidas
estatísticas – como mínimo, máximo, média, moda, mediana e desvio padrão
amostral –, no caso de variáveis quantitativas, e, no caso de variáveis
categóricas, por meio da distribuição de freqüência dos valores. Técnicas de
sumarização mais sofisticadas são chamadas de visualização, que são de
extrema importância e imprescindíveis para se obter um entendimento, muitas
vezes intuitivo, do conjunto de dados. Exemplos de técnicas de visualização de
dados incluem diagramas baseados em proporções, diagramas de dispersão,

14
histogramas e box plots, entre outros. Autores como Levine et al. (2000) e
Martins, (2001), entre outros, abordam com grande detalhamento esses
procedimentos metodológicos.

Modelo de Dependência: descreve dependências significativas entre variáveis.

Modelos de dependência existem em dois níveis: estruturado e quantitativo. O
nível estruturado especifica, geralmente em forma de gráfico, quais variáveis são
localmente dependentes. O nível quantitativo especifica o grau de dependência,
usando alguma escala numérica. Segundo Padovani (2000), análises de
dependência são aquelas que têm por objetivo o estudo da dependência de uma
ou mais variáveis em relação a outras, sendo procedimentos metodológicos para
tanto a análise discriminante, a de medidas repetidas, a de correlação canônica,
a de regressão multivariada e a de variância multivariada.

Regras de Associação: determinam relações entre campos de um banco de

dados. A idéia é a derivação de correlações multivariada que permitam subsidiar
as tomadas de decisão. A busca de associação entre variáveis é,
freqüentemente, um dos propósitos das pesquisas empíricas. A possível
existência de relação entre variáveis orienta análises, conclusões e evidenciarão
de achados da investigação. Uma regra de associação é definida como se X
então Y, ou X ⇒ Y, onde X e Y são conjuntos de itens e X ∩ Y = ∅. Diz-se que X
é o antecedente da regra, enquanto Y é o seu conseqüente. Medidas estatísticas
como correlação e testes de hipóteses apropriadas revelam a freqüência de uma
regra no universo dos dados minerados. Vários métodos para medir associação
são discutidos por Mattar (1998), de natureza paramétrica e não paramétrica,
considerando a escala de mensuração das variáveis.

Análise de Séries Temporais: determina características seqüenciais, como

dados com dependência no tempo. Seu objetivo é modelar o estado do processo
extraindo e registrando desvios e tendências no tempo. Correlações entre dois
instantes de tempo, ou seja, as observações de interesse são obtidas em
instantes sucessivos de tempo – por exemplo, a cada hora, durante 24 horas –
ou são registradas por algum equipamento de forma contínua, como um traçado
eletrocardiográfico. As séries são compostas por quatro padrões: tendência,
variações cíclicas, variações sazonais e variações irregulares. Há vários

15
modelos estatísticos que podem ser aplicados a essas situações, desde os de
regressão linear (simples e múltiplos), os lineares por transformação e
regressões assintóticas, além de modelos com defasagem, como os
autoregressivos (AR) e outros deles derivados. Uma interessante noção
introdutória ao estudo de séries temporais é desenvolvida por Morettin & Toloi
(1987).

Objetivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS

O alto nível competitivo dos mercados – atribuído a fatores como as constantes

inovações nas tecnologias de informação que possibilitam um avanço sem
precedentes nas trocas comerciais, principalmente com o comércio eletrônico,
além do aumento das exigências de clientes e consumidores por produtos e
serviços cada vez mais customizados – tem levado boa parte das empresas a
direcionarem seus esforços para o que realmente sabem fazer, seu “core
business” (negócio principal), terceirizando suas demais atividades para outras
organizações.

No entanto, para que essa nova configuração de produção consiga superar o

sistema anterior (em que a empresa era responsável por inúmeras atividades de
elaboração de um produto), surge a necessidade de estabelecer
relacionamentos coesos entre as empresas envolvidas (fornecedores,
transportadores, indústrias, distribuidores, varejistas). O fluxo de informação
deve ser preciso e rápido para que todas as empresas envolvidas nessa cadeia
produtiva consigam planejar e executar suas operações de forma sincronizada
e atendendo às necessidades especificadas pela demanda quanto à qualidade
e característica dos produtos, volumes, prazos, etc. A competição passa da
esfera empresa versus empresa para rede de empresas versus rede de
empresas; observe na Figura 3.

16
Figura 3: Produto e serviços Vs Informações

Podemos enumerar os seguintes itens como objetivos das empresas que optam
pelo modelo integrador proporcionado pelo gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos:

 reduzir o tempo dos ciclos de pedido; z assegurar datas de entrega;

 amenizar custos e aumentar lucros;
 diminuir níveis de estoques e tamanho dos lotes;
 fortalecer parcerias com fornecedores e clientes; e
 otimizar processo produtivo para garantir a qualidade.

O termo Cadeia de Suprimentos que, para Lambert e Stock (1993), abrange um

conceito que complementa o de Logística Integrada. Como o conceito de
Logística Integrada preconiza uma configuração coesa dos fluxos de materiais,
serviços e informações dentro da organização, como já vimos, a Cadeia de
Suprimentos exigirá de seus gestores que padronizem e integrem seus
processos internos com os das demais organizações.

Conceituando a Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS

Gestão da Cadeia de Suprimentos engloba o conjunto de atividades

relacionadas à extração da matéria-prima, passando pelos processos de
elaboração do produto até chegar ao consumidor final. Christopher (2007, p. 4)
define o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como “[...] a gestão das

17
relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais
valor ao cliente, a um custo menor para a Cadeia de Suprimentos como um todo”.

Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 4) colocam que “[...] a gestão da Cadeia de

Suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o
posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência operacional”,
requerendo processos gerenciais que integrem as áreas funcionais das
empresas e também entre elas. Lambert, Stock e Vantine (1998) conceituam a
Gestão da Cadeia de Suprimentos como:

O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e

armazenamento econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e
produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto-
de-origem até o ponto-de-consumo, com o propósito de atender às exigências
dos clientes. (LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998, p. 5)

Já Bertaglia (2003, p. 4) coloca que:

[...] corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais,

agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e
disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os
clientes e consumidores os desejarem.

Christopher (2007) aponta que a Cadeia de Suprimentos constituise de uma rede

de organizações e processos que criam valor na forma de produtos e serviços
entregues aos usuários finais. Podemos evidenciar nesses conceitos que as
organizações na cadeia são dependentes umas das outras, seja efetuando a
venda ou a compra de bens, serviços ou informações. É importante ressaltar
alguns pontos dessas definições:

 Os materiais (podendo ser desde matérias-primas, produtos

semielaborados ou mesmo documentos) existem em qualquer
organização, seja indústria, prestadores de serviço ou comércio.
 Agregar valor aos produtos para atender às exigências dos clientes tende
a considerar desperdício todas as atividades que não são percebidas pelo
cliente como importantes.
 Um aspecto relevante nos conceitos apresentados concerne à
conectividade entre as empresas, formando redes de informações,
materiais e serviços.

18
Podemos notar pelos conceitos apresentados que o valor entregue aos clientes
resulta da sinergia entre os participantes, levando em consideração o fluxo de
informações, produtos, serviços, recursos financeiros e conhecimento. Além
disso, tal arranjo conecta logicamente uma empresa aos fornecedores,
distribuidores e clientes, devendo todo esse processo ser alinhado e
administrado desde seu ponto de início ao seu ponto final, conforme podemos
verificar na Figura 4.

Figura 4: Gestão de relacionamento

O objetivo de formatação da Cadeia de Suprimento é, justamente, estruturar e

gerenciar os elos entre a empresa líder (responsável pelo processo, marca, ou
produto-chave ao atendimento à demanda) e as demais participantes, visando
tornar todo o processo de atendimento às necessidades dos consumidores finais
um decurso mais eficiente do que o de seus concorrentes. Vieira (2003) coloca
que as empresas líderes precisam considerar os seguintes aspectos quando
optam por esse modelo de Cadeia de Suprimentos:

O Mercado – as atividades consideradas de baixo valor agregado pelo

consumidor final, ou que não são afins ao negócio principal da empresa, devem
ser terceirizadas.

As Operações – com a terceirização das atividades não afins ou de baixo valor

agregado, a organização deve concentrar seus esforços em integrar suas

19
operações, visando ampliar a oferta de novos produtos e diluir
consequentemente seus custos logísticos com pedidos, estoques,
armazenagem, transporte, etc

A Empresa – o autor destaca nesse ponto que a empresa líder deve direcionar
seus recursos para suas atividades-chave e que deve agir em consonância com
seu sistema logístico buscando eficiência em um conjunto de indicadores de
desempenho pré-estabelecidos por ela anteriormente.

Benefícios da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS

Azevedo (2002) sintetiza em seis grandes grupos os benefícios citados por Ching
(1999), Ballou (2006) e Novaes (2001), advindos da implementação da Gestão
da Cadeia de Suprimentos:

 Redução de custos significativa – o alinhamento dos planos estratégicos

das organizações envolvidas permite o compartilhamento de esforços na
busca de minimização de custos de seus processos, algo que seria difícil
se fosse realizado de forma isolada.
 Possibilidade de oferecer fornecimento global – a integração na cadeia,
baseada em confiança, responsabilidade, riscos e recompensas mútuos,
traz segurança para ampliar as operações em novos mercados.
 Agregar valor ao cliente – a cadeia gerenciada de forma coesa e integrada
permite oferecer garantias quanto ao produto (qualidade, variedade,
disponibilidade) e aos prazos de entrega acordados.
 Customização e velocidade do atendimento – a orientação pelo mercado
possibilita à cadeia, em virtude de sua integração e sincronia, a
flexibilidade para se ajustar (detectando, prevendo e corrigindo falhas,
alterando planos) às variações da demanda, adaptando-se rapidamente
às exigências do cliente.
 Informações compartilhadas – a integração permite estabelecer um
sistema em que a informação flua constantemente entre o cliente final e
os demais integrantes da Cadeia de Suprimentos, acelerando

20
 consideravelmente as decisões e a velocidade de resposta às solicitações
dos processos e do mercado.
 Oferta de níveis de serviço diferenciados – com uma Cadeia de
Suprimentos sincronizada e ágil, é possível processar e montar pedidos
mais rapidamente e de forma consistente, possibilitando entregas
pontuais e variadas aos clientes.

Implementação da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS

Como vimos anteriormente, existem vários benefícios resultantes de uma gestão

e operação integrada de um conjunto de empresas organizadas em uma Cadeia
de Suprimentos. Antes de iniciar o processo de implementação da Cadeia de
Suprimentos, no entanto, todas as empresas devem compreender o que
caracterizará esse novo tipo de aliança entre elas:

 Complexidade logística – além da estruturação e sincronização dos fluxos

de materiais, serviços, informações e financeiros entre as empresas, lidar
com suas diferenças culturais e seus distintos modelos de gestão.
 Combinação de atividades – com o foco nas atividades que realizar
melhor, as empresas de uma cadeia poderão atingir níveis de
competitividade mais altos através da soma de seus esforços de forma
combinada, possibilitando ganhos na qualidade do produto, de tempo e
de custos.
 Integração – tanto dentro da organização como com os demais
participantes, incluindo sistemas de informação e de custeio conectados
e transparentes, trazendo agilidade, tanto no processo decisório quanto
no operacional.
 Flexibilidade – refere-se às condições da Cadeia de Suprimentos em
fornecer respostas ágeis e velozes às variações do mercado e às
flutuações da demanda, cada vez mais exigente quanto ao nível de
serviço oferecido.

21
  Mesmo com as vantagens advindas de uma gestão e operação integrada
entre as empresas integrantes em uma Cadeia de Suprimentos, há
algumas barreiras que têm dificultado a implementação dessa prática
pelas organizações, pois exige delas:
 Quebra de barreiras organizacionais: gerenciamento por silos, feudos ou
por funções, travando muitas vezes a integração dos processos,
fundamental para que os fluxos logísticos sejam eficientes e atendam às
necessidades dos clientes.
 Cultura: hábitos, valores e costumes das pessoas podem, sem dúvida,
comprometer as iniciativas de integração da Cadeia de Suprimentos.
 Relacionamento com fornecedores, ainda dominado pela queda de braço:
enquanto fornecedores e clientes não perceberem que a batalha é
travada entre Cadeias de Suprimentos e não entre seus integrantes, não
será possível vislumbrar compartilhamento de informações estratégicas,
conectividade dos sistemas de informação e agilidade nas operações.
 Tecnologia da Informação, que apresenta fortes deficiências: muitas
empresas, infelizmente, ainda não vislumbraram os ganhos advindos do
uso da tecnologia da informação, com baixo investimento nessa área,
principalmente no que tange à hardware, software, sistemas de
comunicação e treinamento de pessoal.
 Dificuldade na escolha dos parceiros: isso ocorre, muitas vezes, devido à
dificuldade de encontrar bons parceiros ou pela ausência de critérios
definidos para determinar quais são os mais indicados.
 Mudanças profundas em práticas arraigadas: tanto em nível interno
quanto externo, ocorrem em virtude da resistência das pessoas em mudar
padrões muitas vezes consolidados na realização de tarefas e atividades.

Essa dificuldade em utilizar os conceitos de GCS acarretou no desenvolvimento

de estudos que esclarecem elementos e formas de implementação para as
empresas. Uhia (2001) desenvolveu um estudo denominado Supply Chain
Management: Implementación y Oportunidades de Investigación, em que
apresenta três elementos como fundamentais para o sucesso de um processo
de implementação de Gestão de Cadeia de Suprimentos.

22
A Estrutura de uma Cadeia de Suprimentos

Inicialmente devem ser identificados os integrantes da Cadeia, que por sua vez
devem ceder alguns executivos para constituírem uma equipe que irá estruturar
a Cadeia de Suprimentos. Em seguida são verificadas quais organizações
participam diretamente do processo de comercialização, envolvendo os fluxos
de materiais, de informações, financeiro e de promoções. Essas organizações
devem ser classificadas em primárias e secundárias com o intuito de identificar
onde estão as atividades-chave. As organizações primárias são responsáveis
pelas atividades operativas ou processos de negócios, transformando recursos
de entrada em recursos com valor agregado para o cliente final. Já as
organizações secundárias fornecem para as organizações primárias
conhecimento, serviços e recursos. Algumas organizações podem desempenhar
as duas funções. Após a identificação dos integrantes, a definição da equipe de
trabalho e a classificação das empresas, são analisadas as três dimensões
estruturais da Cadeia de Suprimentos.

 Estrutura vertical da cadeia – concerne ao número de níveis no processo

de transformação e transporte ao longo da Cadeia, observe a Figura 5.

Figura 5: Estrutura vertical da cadeia

23
  Estrutura horizontal da cadeia – aponta a quantidade de fornecedores ou
clientes em cada nível da Cadeia, podendo ser curta (com poucas
empresas em cada nível) ou larga (com muitas empresas em cada nível),
observe a Figura 6.

Figura 6: Estrutura horizontal da cadeia

 A posição da empresa líder na cadeia – refere-se à colocação da empresa

principal da rede ao longo do eixo da cadeia, se mais próxima dos
fornecedores ou dos clientes finais.

Os Processos do Negócio da Cadeia de Suprimentos

Os processos de negócio constituem-se de vínculos integrados que produzem

um resultado para os integrantes da cadeia. Uhia (2001) classifica esses vínculos
de processos de negócio em quatro tipos:

Administrados – vínculo entre a empresa líder e seus clientes e fornecedores

para desenvolver e gerenciar o planejamento estratégico da cadeia.

Monitorados – envolve a participação de empresas de fora da cadeia

responsáveis por atividades de monitoramento e auditoria realizadas pelos
integrantes da cadeia.

Não administrados – vínculos confiados a outras empresas integrantes pela

empresa líder e as de nível administrativo, sem a participação direta delas.

24
Não participantes – caracterizam-se por relações da empresa líder com
integrantes de outras cadeias, visando atender a objetivos específicos da sua
cadeia, como redução de custos e aumento de disponibilidade dos produtos, etc.

Os Componentes de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento

Esses componentes constituem-se nas variáveis de gestão, nas quais os

processos de negócio integram-se, sendo classificados em dois tipos:

 Componentes físicos e técnicos – caracterizam-se por serem mais

visíveis, tangíveis, mensuráveis e possíveis de serem trocados, como as
estrutura da organização, de comunicação, de informação, de atividades
e do fluxo de materiais, além dos sistemas de planejamento e controle,
entre outros.
 Componentes de gestão e comportamento – menos tangíveis, visíveis,
mensuráveis e compreendidos, sendo os que mais dificultam o processo
de implementação de uma cadeia, como as estruturas de poder e
liderança, métodos de gestão, cultura e atitude organizacional, que irão
impactar os componentes físicos e técnicos de gerenciamento.

Observe a Figura 7, que apresenta as características que ocorrem ao

implementar o modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos. Podemos notar
o avanço que surge nas relações entre os participantes da cadeia, mudando
da barganha para a parceria, da discussão do preço para minimização do
custo total, da informação escondida para a compartilhada, dos vários
fornecedores para a confiança em um (ou poucos), enfim podemos perceber
que é uma iniciativa que tende a mudar a própria forma de ver os negócios
por seus gestores, exigindo maturidade, visão de futuro, capacidade e
habilidades para gerenciar não só a implantação como a operação, com suas
inúmeras variáveis e oscilações, porém, com benefícios que tendem a mudar
para sempre a forma de fazer produtos e de atender ao mercado.

25
 Figura 7: Gestão da Cadeia de Suprimentos

Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da

informação

Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalações

dispersas geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas
instalações tem-se: fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas, centros
de distribuição, varejistas, estoque em trânsito, produtos intermediários e
produtos acabados entre as instalações (Yin, 1991).

A cadeia de suprimentos é um subconjunto da cadeia de valor, a qual é focada

em agregar valor a um serviço ou a um produto físico, enquanto a cadeia de
suprimentos é preocupada principalmente com a produção, distribuição e vendas
de produtos físicos (Simchi-Levi et al., 2000).

Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração de cada componente,

com maximização da eficiência determinando maior satisfação do cliente e
conseqüentemente o aumento do market share.

De acordo com Nazário (1999):

“Maximizar a utilização de ativos, maximizar a utilização da atual cadeia

de suprimentos incluindo a tecnologia da informação, temos nos anos
1970 preocupações voltadas à eficiência do back office ou objetivos
operacionais. Como exemplos podemos citar sistemas de automação

26
 (controle de processo etc.), ou automação empresarial (sistemas
computadorizados de contabilidade etc.).”

Nos anos 1980, eficiência no front office ou eficiência estratégica foi a

preocupação. Nessa época, sistemas como reservas de passagens aéreas
funcionaram como uma forte vantagem competitiva. Hoje, a gestão da cadeia de
suprimentos é um bom exemplo onde ambos, objetivos e utilização de
tecnologias da informação, contêm aspectos de eficiência operacional e
estratégica.

De acordo com a literatura dominante, pode-se conceituar canal de distribuição

como a estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dos agentes,
representantes, atacadistas e varejistas por meio dos quais uma commodity,
produto ou serviço é comercializado (figura 8).

Figura 8: Fluxo simplificado de comercialização

A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia de

comercialização têm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que é a
missão da empresa. Essa missão do comprador tem que estar equacionada com
a missão do fornecedor, suas práticas de mercado e padrão ético.

27
O gerenciamento eficaz do SCM(figura 8) é baseado no relacionamento direto
dos que trabalham diariamente, pois a idéia é reduzir os lead-times e estoques
ao mínimo necessário.

Conforme Chopra e Meindl (2001),

“informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da

cadeia de suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do
escopo global necessário para tomar boas decisões. A tecnologia da
informação proporciona as ferramentas para reunir essas informações e
analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de
suprimentos.”

Strati (1995) confirma esta proposição argumentando que as organizações estão

deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em
sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se tornando cada vez mais
permeáveis, e em muitos casos difíceis de se identificar. A separação entre
empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tênue linha divisória,
incerta e mutável. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente,
misturando fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação
e começa a concorrência.

Lambert, Cooper e Pagh (1998) entendem que o SCM pode ser considerado
uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais
visando viabilizar a gestão de processos entre corporações. Os próprios autores
advertem que "gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora e
que é muito mais fácil escrever definições sobre esses processos do que
implementá-los".

Conforme argumentou Ballou (1993), o conceito básico de logística, do qual

evoluíram vários outros é "colocar o produto certo, na hora certa, no local certo
e ao menor custo possível". Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma
clara a abrangência e o objetivo da logística.

Segundo o Council of Logistics Management (CLM),

28
 “Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja,
implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso
e a estocagem de materiais, serviços, e as informações correlacionadas,
entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as
necessidades dos clientes.”

Segundo Lambert (1993), "o conceito de gerenciamento integrado de logística

se refere à administração das várias atividades como um sistema integrado".

Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades logísticas é

o de custo total conforme Bowersox.

Christopher (1999) também amplia o conceito, considerando que:

“[...} a logística empresarial abrange as áreas que tratam diretamente com

o fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos acabados,
tanto no aspecto interno de uma organização empresarial quanto no
aspecto externo, envolvendo todos os fornecedores de matérias-primas
e partes que compõem um produto, até o ponto de ocorrência da
demanda deste produto pelo consumidor final.

É interessante observar a definição dada pelo Council of Logistics Management

para o SCM:

“Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica

e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações
táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de
negócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a
performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia
de suprimentos como um todo .”

Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) a integração externa, outra das

dimensões de excelência logística, significa desenvolver relacionamentos
cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados
na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A integração externa
permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e
customizar serviços.

29
Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos "a
integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os
fornecedores originais que provêem produtos, serviços e informações que
agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio".

As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a visão de

planejamento das cadeias de abastecimento globais poderão obter economias
de abrangência, escala e velocidade, fatores-chave para a liderança mundial. Os
acontecimentos mundiais estão forçando as empresas a considerar os méritos
de processos de planejamento de tal abrangência.

Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido

por Bowersox e colaboradores (1992), o nível de desenvolvimento da estrutura
logística de uma empresa pode ser analisado a partir de três dimensões básicas:
formalização da função logística, monitoramento de desempenho e adoção de
tecnologia.

Decisões e horizontes de planejamento da gestão da cadeia de suprimentos

Hax e Golovin (1978) agruparam um grande número de decisões sobre gestão

de manufatura, que afetam as organizações em três níveis hierárquicos:
estratégico, tático e operacional.

Decisões estratégicas dizem respeito a alianças, investimentos, aquisições de

recursos, desenvolvimento de produto, cujo foco está no longo prazo. O
horizonte de planejamento é longo, de um a cinco anos.

Decisões táticas referem-se à produção agregada, planejamento agregado de

distribuição e alocação de recursos, cujo foco está na minimização do custo total
e maximização da receita líquida no médio prazo. O horizonte de planejamento
é médio, de um mês a um ano.

Decisões operacionais tratam da produção detalhada e do planejamento da

distribuição, cujo foco está na minimização do custo local baseado nas decisões
dos níveis mais altos, estratégico e tático no curto prazo. O horizonte de
planejamento é curto, de um dia a um mês.

30
Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management

Bowersox e Closs apontam três razões para a necessidade de informações

rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão para uma gestão eficiente
da logística e da cadeia de suprimentos.

Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma ordem,

disponibilidade de produtos, programação da entrega e dados do faturamento
são elementos fundamentais do serviço ao cliente. Segundo, com a meta de
redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem
que, com informações adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques
e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de
necessidades sendo feito usando informações mais recentes, permite reduzir
estoques através da minimização das incertezas da demanda. Em terceiro, a
disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade com respeito a saber,
quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de
vantagem estratégica.

Anupindi e colaboradores (1999) mostram a abrangência e os níveis de

funcionalidade dos sistemas de informação utilizados no SCM. Como
abrangência eles consideram que a TI deve prover soluções adequadas aos três
níveis de gestão: estratégico, tático e operacional.

Segundo Wanke (2004),

“Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de

produtos, operações de produção e distribuição através de um maior
compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente
chamadas de "programas de resposta rápida – PPRS". Existem várias
modalidades de PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR,
CRP, VMI, CPRF, QR etc.”

31
Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado estão os
estoques e no outro as informações. O compartilhamento das informações
possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de decisão mais
eficiente. Na consignação o fornecedor é o proprietário dos estoques e o
responsável pela sua gestão até que eles sejam utilizados pelo cliente.

No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utilizá-las de duas

formas: para previsão e programação de políticas de gestão de estoques e para
a operacionalização dos princípios de melhoria contínua de processos.

Quick response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados nos

pontos-de-venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas
operações de produção e seus estoques com as venda reais dos clientes.

Continuous replenishment (CR). Os fornecedores recebem os dados do ponto-

de-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a
flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo.
Destaca-se que esses níveis de estoque podem variar em função de padrões
sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor.

Efficient consumer response (ECR). Fornecedores e clientes cooperam em

cinco áreas principais: compartilhamento de informações em tempo real,
gerenciamento de categorias, reposição contínua, custeio baseado em
atividades e padronização.

A reposição contínua permite o gerenciamento just-in-time. Os produtos não são

mais armazenados em centros de distribuição e sim movimentados rapidamente
por instalações de cross-docking.

O compartilhamento de informações asseguraria a seqüência mais apropriada

para a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos.

O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com as

mesmas características mercadológicas, a fim de coordenar a definição de
metas de vendas e de políticas de preços, evitando a utilização intensiva de
estratégias promocionais.

32
A padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalização
do fluxo de produtos e informações, pela uniformização dos meios de transporte,
dos procedimentos para liberação e recepção de veículos e a troca eletrônica de
dados.

O custeio baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias operacionais

obtidas com o ECR.

Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPFR). O CPFR

constitui uma extensão do CRP/ECR no qual fabricantes e varejistas
compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal
é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas para um
determinado SKU (stock keeping unit), numa determinada região geográfica,
num determinado horizonte de planejamento.

Vendor managed inventory (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o poder de

barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que, ao
gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar
melhor suas operações motivados por elevados custos de oportunidade de
manter estoques.

No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do

cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos
clientes.

A consignação pode ocorrer caso o poder de barganha do cliente seja maior que
o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes.

Na consignação, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor tendem a

ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de
consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter
estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de serviço bem
definidas.

A rotina do VMI envolve:

33
  rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia
varejista;

 checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em

função de ordens de produção liberada anteriormente e defasada do
tempo da resposta;

 projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia

varejista;

 checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis

de estoque de segurança. No VMI são projetadas as necessidades
líquidas futuras até a próxima revisão e não simplesmente geradas
previsões de vendas.

Just-in-time (JIT II). O JIT II consistiria na extensão lógica do regime de

produção JIT para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria um
funcionário para trabalhar no seu cliente. Esse funcionário é conhecido como in-
plant e tomaria decisões relacionadas à programação de produção e aquisição
de insumos. O in-plant substitui as funções de comprador e do planejador no
cliente e a função do vendedor no fornecedor.

34
Avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos
Várias abordagens sugerem que o foco de avaliação de desempenho em
cadeias de suprimentos são os processos.

Na definição dos processos, não há concordância de nomenclatura entre todos

os trabalhos, mas todos tratam como processos as etapas do fluxo que ocorrem
em uma empresa, desde o planejamento da aquisição até a entrega dos
produtos ao cliente ou o retorno.

Vários autores propõem que todas as empresas mensurem os indicadores para

a cadeia e realizem benchmarking, para facilitar a busca de melhorias no
contexto da cadeia de suprimentos (Stewart, 1995; SCC, 2002; Aravechia e
Pires, 2000).

35
Outros também propõem que os indicadores sejam integrados entre os membros
de uma cadeia, para que todos tenham a mesma percepção do que é importante
e das metas de desempenho a alcançar (Bowersox e Closs, 1996).

Por outro lado, Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) propõem indicadores

referentes a parcerias, envolvimento com os fornecedores, valor percebido pelo
produto entregue e outros indicadores de avaliação de aspectos além das
fronteiras da empresa, o que mostra preocupação com a troca de informações e
com maior proximidade dos fornecedores e clientes, mas também considerando
apenas os objetivos de uma empresa.

O trabalho de Cravens, Piercy e Cravens (2000) é específico para uma parceria

entre empresas, mas, mesmo nesse caso, a avaliação proposta seria feita por
apenas uma empresa.

Além disso, nessa abordagem, os autores propõem a utilização do balanced

scorecard, mas não discutem sua aplicação – apenas usam sua estrutura para
abrigar os indicadores.

O BSC emprestou apenas as quatro perspectivas ao modelo de Cravens, Piercy

e Cravens (2000), já que a única menção a ele ocorre na utilização das
perspectivas para "alojar" os indicadores.

Dreyer (2000) afirma que os stakeholders, incluindo fornecedores e clientes,

devem ser envolvidos na definição dos indicadores de desempenho, mas não
mostra como isso ocorreria e como eles seriam envolvidos nessa mensuração,
já que ele afirma que os indicadores seriam identificados em torno dos
processos-chave da cadeia que ocorrem internamente à empresa (obtenção,
aquisição, processamento e distribuição). No final do trabalho, Dreyer (2000)
lembra que os indicadores devem manter um objetivo maior em mente: satisfazer
as necessidades do cliente final.

O trabalho de Miranda (1996) apresenta uma proposta para avaliação de

desempenho das montadoras, na indústria automobilística, diferenciada para
cada componente e tipo de relação. Em função do grande número de
componentes necessários para produzir um veículo e da tecnologia envolvida, a

36
prática de confiar a terceiros a produção de grande parte dos componentes
necessários para montar um veículo e transferir tecnologia a esses parceiros já
está bastante experimentada nas montadoras. Porém, mesmo nessa situação,
percebe-se pelo trabalho de Miranda que as relações ainda são baseadas
primeiramente em preço. Mesmo nessa indústria há muito ainda a ser feito para
que as empresas busquem a melhoria das cadeias de suprimentos e não de
empresas isoladamente.

Aravechia e Pires (2000) propõem a utilização dos indicadores de desempenho

da proposta de Beamon (1999), mas a enriquecem com a sugestão do uso de
um diagrama em forma de radar, que pode ajudar as empresas de uma cadeia
a visualizarem o seu desempenho e o dos demais membros, visualizando
também áreas de aprimoramento.

Holmberg (2000) buscou analisar a implicação da falta de pensamento sistêmico

nos problemas que ocorrem na avaliação de desempenho da cadeia de
suprimentos. O autor aborda importantes aspectos que devem ser considerados
para evitar os problemas identificados, e utiliza exemplos extraídos de uma
pesquisa que ele realizou.

Stank e colaboradores (2001), a partir de uma investigação empírica, fornecem

importantes subsídios para a implementação de um modelo de avaliação de
desempenho em uma cadeia. Os autores relatam aspectos que devem ser
observados para que haja integração entre as empresas, identificando
empiricamente o que as empresas acreditam ser importante para integrar a
avaliação de desempenho.

Brewer e Speh (2001) e Lambert e Pohlen (2001) possuem um foco mais amplo,
com maior preocupação com a cadeia de suprimentos efetivamente, abordando
a necessidade de esforços conjuntos entre seus membros, para a melhoria do
desempenho da cadeia inteira.

E Lambert e Pohlen (2001) criticam os indicadores ditos da cadeia, utilizados

pelas empresas, como o giro de estoques, por exemplo, e propõem uma
abordagem em que são analisadas as relações de uma empresa com seus

37
fornecedores e clientes, considerando-se pares de organizações. Os indicadores
propostos são o EVA (economic value added), demonstrativos de resultado de
cada relação e indicadores não-financeiros para cada um dos processos de
negócio da cadeia. Os autores crêem que pela análise das relações entre as
empresas, nos processos de negócio, feita pelos membros de uma cadeia,
poderão ser identificadas oportunidades de melhoria que beneficiarão todas as
empresas e o cliente final.

No trabalho de Lambert e Pohlen (2001), pouca ênfase é dada à definição de

indicadores não-financeiros, com maior discussão sobre como construir os
demonstrativos de resultado das relações. Os autores também reconhecem que
o modelo pode ser modificado, depois de ser testado em um caso real.

A proposta de Narasimhan e Kim (2002) não foi incluída entre as abordagens

pesquisadas nesta seção, já que não se tratava de um trabalho direcionado ao
tema, apesar de conter os indicadores relacionados no quadro 2.

Percebe-se que as propostas contemplam indicadores a serem mensurados

tanto para os parceiros a jusante como para aqueles a montante de uma
empresa, e outros específicos, alguns para as etapas a jusante, e outros para as
etapas a montante de uma empresa.

E-procurement

Hábitos de compra ineficientes e independentes, processos de negócio

redundantes e ausência de fontes estratégicas são sintomas de práticas
deficientes de procurement ou obtenção. Estratégias empresariais eficientes de
obtenção integram o fluxo de trabalho de uma companhia com uma infra-
estrutura tecnológica consistente. O crescimento da internet trading
exchanges (ITE) representa um dos desenvolvimentos mais instigantes nesses
últimos anos.

A obtenção está evoluindo da função de suporte para uma valiosa arma no

arsenal competitivo de uma corporação. As empresas buscam soluções para o
alto custo de obtenção e o tempo prolongado do ciclo de pedido, enquanto
garantem que a entrega de materiais ou serviços aconteça sem problemas.

38
Não é uma revolução tecnológica que vem ocorrendo, mas sim uma revolução
de negócios facilitada pela tecnologia.

Os cinco desafios-"chave" do procurement são: reduzir custo e tempos do ciclo

de processamento do pedido; fornecer a toda empresa acesso às capacidades
do e-procurement; autorizar requisições por meio de auto-serviço do funcionário;
buscar integração de software de obtenção com sistemas de atividades de
retaguarda da empresa e elevar a função de obtenção a uma posição de
importância estratégica dentro da organização.

O mercado de e-procurement ainda é jovem. Porém os modelos de negócios

exigidos para servir a esse mercado estão evoluindo rapidamente. Na era pré-
internet, grandes empresas perceberam uma economia de tempo e de custos ao
unirem-se a seus principais fornecedores por meio de redes privadas
comumente chamadas de eletronic data exchanges (EDI). Esses sistemas
automatizam o processo de obtenção, dão suporte ao reabastecimento de
estoque automático e aproximam a relação entre os compradores e os principais
fornecedores. O sistema exigia grande dispêndio de recursos. Atualmente, com
a internet, os custos de implantação vêm caindo significativamente.

Na primeira geração de obtenção informatizada houve o predomínio das

comunidades, vitrines e facilitadores de RFP. Na segunda geração houve os
distribuidores virtuais e centros de leilão.

Os distribuidores virtuais oferecem compra em um único local para uma

fragmentada comunidade de compradores e de vendedores reunindo
informações diferentes de produtos a partir de catálogos de vários fornecedores
em um megacatálogo.

Os leilões podem ser de dois tipos: direto e reverso.

O leilão direto permite a uma multidão de compradores licitar produtos e serviços

de um vendedor individual em uma base competitiva abaixo dos preços de
mercado. Esses leilões tendem a ser centrados no vendedor. Nesse modelo os
preços só se movimentam para cima.

39
No leilão reverso, os compradores listam os produtos ou serviços que desejam
e vendedores pré-qualificados licitam para suprir a necessidade. Os leilões
reversos duram até uma determinada hora e o comprador é obrigado a comprar
do licitante de menor preço. Os leilões reversos são o oposto do leilão direto,
uma vez que os preços se movimentam para baixo. Esses leilões se ajustam a
segmentos com alta fragmentação do lado do fornecimento e também são
adequados a setores que negociam produtos de um só tipo, não-padronizado e
feito sob encomenda.

Na terceira geração haverá os centros de colaboração fazendo mais do que

fornecer funcionalidade de transação para as empresas participantes, ajudando-
as na administração de ponta a ponta das cadeias de suprimentos.

Evolução dos processos de obtenção eletrônica

Antes que uma solução de obtenção eletrônica possa ser empregada, uma
empresa deve passar por profunda reengenharia do seu processo de obtenção.
Automatizar a desordem existente vai apenas piorar a situação. É necessário
definir claramente os problemas de negócios que devem ser enfocados por sua
solução de obtenção eletrônica.

Compras independentes, processos ineficientes e fontes não-estratégicas são

sintomas de uma fragmentação de canal. A compra independente acontece
quando os funcionários compram produtos por conta própria debitando na conta
da empresa.

A fragmentação também pode ocorrer durante o atendimento do pedido. É raro

que todos os produtos sejam entregues na hora certa, e é muito comum se ter
pedidos incorretos, parciais ou devolvidos. O cliente deve tentar verificar a
situação do pedido com o fornecedor por vários canais offline.

As empresas devem buscar a transição do modelo de negócios "gerenciado pela

transação" para o modelo "gerenciado por exceção".

O processo de obtenção de ponta a ponta compõe-se de três fluxos de trabalho:

o fluxo de trabalho do pedido, o fluxo de trabalho do atendimento e o fluxo de

40
trabalho do pagamento. No fluxo de trabalho do pedido devemos levar em conta
as evoluções tecnológicas ocorridas que podem ir de encontro a regras arcaicas
vigentes.

A melhor maneira é proporcionar para o funcionário a opção do auto-serviço que

permite que as operações comecem e encerrem quando se aciona o botão
"comprar". Em aplicações de auto-serviço a capacidade é fundamental.

Toda solução de e-procurement deve ser projetada para o uso casual de

funcionários não-treinados. Caso os funcionários não gostem a aplicação
fracassará.

Para que isso ocorra temos que proporcionar acesso seguro, pesquisar
catálogos de fornecedores autorizados, criar requisição/pedido, submeter
requisição/pedido, exigências de controles de compras e aprovações.

No atendimento, ligações eletrônicas entre sistemas parceiros comerciais de

retaguarda expedem entradas de pedidos, atendimentos de pedidos e consultas.
O fluxo de trabalho inclui os seguintes passos: despacho do pedido,
conectividade com sistemas de contabilidade de retaguarda, conectividade com
o fornecedor, rastreamento do pedido, recebimento.

No pagamento, a administração do faturamento é de responsabilidade do

patrocinador de mercado que irá criar o fluxo de trabalho.

A principal competência de uma estratégia de obtenção bem-sucedida e eficaz

é a aplicação da análise e do planejamento de gastos pelo espectro inteiro das
atividades de obtenção. A análise de gastos e o planejamento de obtenção
proporcionam ao profissional da área a informação necessária para comprar
sabiamente.

O gerenciamento do procurement é fundamental; sem a capacidade de medir,

controlar e avaliar continuamente o processo de obtenção, é extremamente difícil
medir o desempenho do processo.

A seguir, os passos para se obter uma boa administração do processo.

41
  Estabelecer metas claras. Automatizar a seleção e compra de bens,
cortar custos em toda a organização, informar rapidamente e com
precisão os padrões de compra em toda a empresa, eliminar as compras
feitas por funcionários não-autorizados.

 Construir uma auditoria de processo. Determinar quais são os fatores

que afetam, impedem e interagem com ele. Estabelecer padrões de
compra estratégica, transacional e pontual.

 Construir um caso de negócios para a obtenção eletrônica. Desenvolver

um caso de negócios de retorno sobre ativos (ROA). A análise de caso
de negócios força-o a entender seu contexto.

ROA = (receitas – despesas)/ativos

 Desenvolver uma matriz de integração do fornecedor. Sem o

comprometimento dos fornecedores não haverá integração. É prudente
não haver comprometimento de longo prazo. Deve-se fazer uma matriz
de integração de fornecedor (supplier integration matrix – SIM),
classificando-se os fornecedores pelo seu grau de importância:
 colaborador estratégico – produto incomum, sem igual;
 cooperador estratégico – produto estratégico, mas não
único;
 limitado não-estratégico – produtos ou serviços não são
estratégicos para o sucesso da organização;
 conveniência não-estratégica – produtos em abundância
no mercado.

 Selecionar uma aplicação eletrônica. Devemos nos precaver contra a

propaganda exagerada realizando as perguntas a seguir.

 Ela dá suporte ao meu processo de obtenção? Essa aplicação

alavanca meus outros investimentos de aplicação? Ela trabalhará em
harmonia com as outras aplicações? Pode ser estendida?

 Integração é tudo. Focalizando cada uma das áreas de gerenciamento

de recurso operacional (operating resource management – ORM), nada

42
 será omitido do esforço da integração. Isso vai assegurar que as
exigências dos funcionários, fornecedores e compradores serão
consideradas quando você estiver construindo sua aplicação de ORM
integrada.

 Educar. Qual é o grau de mudança em comportamento que os

funcionários, fornecedores e o mercado requerem? O fracasso em
cuidar dos obstáculos "suaves" de implementações, ou seja, as
pessoas, pode ser a razão mais comum de os projetos não terem
sucesso.

43
REFERÊNCIAS
NUPINDI, R. et al. Managing business process flows. New Jersey: Prentice Hall,
1999.

ARAVECHIA, Carlos H. M.; PIRES, Sílvio R. I. Gestão de cadeia de suprimentos

e avaliação de desempenho. In: ENANPAD (Encontro Nacional de Programas
de Pós-Graduação em Administração), 23., Florianópolis. Anais. Florianópolis:
UFSC, 2000.

BAKER, M. J. Dictionary of marketing and advertising. 2. ed. New York: Nichols

Publishing, 1990.

BAKOS, Y.; BRYNJOLFSSON, E. Organizational partnerships and the virtual

corporation. In: BAKOS, Y. Information technology and industrial
competitiveness: how information technology shapes competition. Kluwer
Academic Publishers, 1997.

HOPRA, S.; MEINDL, P. Supply chain management: strategy, planning, and

operation. New Jersey: Prentice Hall, 2001.

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

– estratégias para a redução de custos e melhoria de serviços. São Paulo:
Pioneira, 1999.

CLAVER, E.; GONZALEZ, R.; LLOPIS, J. An analysis of research in information

systems (1981-1997). Information & Management, v. 37, n. 4, p. 181-195, Apr.
2000.

CLM (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT). Article 1. Disponível em:

<www.clm1.org.br/>. Acesso em: 8 abr. 2003

CRAVENS, Karen; PIERCY, Nigel: CRAVENS, David. Assessing the

performance of strategic alliances: matching metrics to strategies. European
Management Journal, v. 18, n. 5, p. 529-541, Oct. 2000.

DAMODARAN, A. Avaliação de investimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark,

1997.

DAVIS, T. Effective supply chain management. Sloan Management Review,

Summer 1993.

DREYER, Dennis E. Performance measurement: a practitioner's

perspective. Supply Chain Management Review, v. 4, n. 4, p. 63-68, Sept./Oct.
2000.

44
FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios
de implementação. Tecnologística, n. 39, fev. 1999.

LAMBERT, D. M. Strategic logistics management. Homewood: R. D. Irwin,

1993.

LAMBERT, R.; COOPER, M.; PAGH, C. Supply chain management:

implementation issues and research opportunities. The International Journal of
Logistics Management, v. 9, n. 2, 1998.

MCKINSEY & COMPANY INC.; COPELAND, T.; KOLLER, T.; MURRIN,

J. Valuation. São Paulo: Pearson, 2002.

MIRANDA, Núvia G. Martes de; CORRÊA, Henrique Luiz. Uma análise parcial
da rede de suprimentos da indústria automobilística brasileira. Revista de
Administração, São Paulo, v. 31, n. 1, p. 5-13, jan./fev. 1996.

NAZÁRIO, P. A importância de sistemas de informação para a competitividade

logística. Rio de Janeiro: Centro de Estudos em Logística, Coppead, 1999.

45