Apostila

UNIVERSIDADE PAULISTA (UNIP) – CAMPUS DUTRA – SJCAMPOS (SP)
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO (ICSC)

BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Prof Roberto Cordeiro Waltz
INTRODUÇÃO
A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo

certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à
empresa.
De acordo com alguns dicionários, logística é Aritmética aplicada. Álgebra elementar.
Lógica simbólica. Ciência militar que trata do alojamento, equipamento e transporte de tropas,
produção, distribuição, manutenção e transporte de material e de outras atividades não
combatentes relacionadas.
A logística industrial teve início na década de 1960 quando surgiram os primeiros
sistemas MRPII para planejar, programar e controlar a produção.
Já a logística industrial integrada teve início na década de 1980 com os primeiros
sistemas completos para planejar e administrar os recursos das empresas de forma integrada
chamados de ERP (Enterprise Resourses Planning – Planejamento dos Recursos da
Empresa).
Ela se propõe a administrar os recursos operacionais de manufatura com a finalidade
de cadenciar a velocidade da produção voltada ao atendimento do cliente final. Para isso vai
filtrar todas as entradas de recursos na fábrica e solicitações especiais das áreas de apoio,
evitando interferências prejudiciais ao bom andamento do processo produtivo e que não
agregam valor ao produto final.
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1. LOGÍSTICA INTEGRADA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1.1 Logística integrada e as cadeias de suprimentos
Muito se ouve falar de logística integrada e de SCM, sigla que vem do inglês Supply
Chain Management, que traduzindo para o português significa gestão da cadeia de
suprimentos.
Esses dois conceitos estão ligados e têm por objetivo fazer com que os processos que
envolvam a chegada da matéria-prima, até a entrega da mercadoria ao cliente final, funcionem
de forma assertiva e sem erros.
Isso porque a área de logística é fundamental para qualquer empresa, visto que é ela
que garante a satisfação do cliente e os prazos a serem cumpridos pelas indústrias devido
aos insumos.
1.1 1 Diferença entre logística integrada e SCM
A logística integrada tem por objetivo fazer com que os processos internos atendam
com qualidade todo o fluxo que envolve a produção de determinado bem.
Já o SCM é um aprimoramento do conceito de logística integrada. Ele envolve, nesses
processos e controles, o relacionamento externo com fornecedores de matéria-prima e a
entrega da mercadoria ao cliente final.
O conceito também é o mesmo para empresas varejistas, distribuidores, atacadista e
todo negócio onde o fluxo de bens de consumo, insumos, matéria-prima e produtos finais são
intensos.
1.1.2 Áreas envolvidas na gestão da cadeia de suprimentos
A gestão da cadeia de suprimentos envolve tarefas e obrigações das seguintes áreas:
• Planejamento de demanda;
• Compras;
• Manufatura;
• Logística;
• Atendimento ao cliente.
Enquanto a logística tem como meta a movimentação dos materiais, o SCM tem por
objetivo conectar processos empresariais, independente se eles ocorrem dentro ou fora da
empresa.
São conceitos que se completam e que colaboram para o aumento de produtividade,
diminuição de estoques parados, redução dos custos operacionais e aumento da lucratividade
do negócio.
O SCM busca constantemente alianças e parcerias com fornecedores de insumos e
matéria-prima que atendam a demanda no momento certo, com o melhor preço e dentro da
qualidade exigida.
Também busca empresas terceirizadas que forneçam serviços de transporte, tanto para
a chegada como para a saída de produtos, em um modelo de precisão que evite estocagens
desnecessárias e que alimente a produção com qualidade.
Essas mesmas empresas de logística, podem ser as responsáveis pelo transporte e
entrega dos produtos acabados.
Ainda se relacionam com distribuidores, atacadistas e exportadores que façam a venda
e distribuição dos produtos aos clientes finais.
A logística, por sua vez, através de uma equipe competente, faz com que, internamente,
as operações ocorram dentro do planejado.
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1.1.3 Organização e ferramentas de controle
Todos esses processos demandam uma organização impecável, para que nenhuma
etapa seja perdida e para que tudo funcione de forma ágil e com qualidade. Para isso, o
monitoramento de todos as ações, inclusive as externas, é realizado o tempo todo.
A tecnologia contribui para que tudo esteja de acordo com o planejado e qualquer
possível problema é observado com antecedência para as devidas providências.
No caso de ocorrências inesperadas, é necessária a existência do “plano B” que deve
entrar em ação para que nada cause problemas mais sérios nos processos internos e de
produção.
1.1.4 Tecnologia como suporte a gestão da cadeia de suprimentos
Toda essa integração e processos que ocorrem entre as empresas hoje é fruto de muito
estudo e investimento, sendo que o resultado está atrelado à competência, qualidade e preços
justos.
Quem ganha é o consumidor, que recebe mais atenção e tem seus desejos e
expectativas atendidas, e, por consequência, as empresas que conseguem aumentar a taxa
de satisfação do cliente.
1.2 Evolução do pensamento logístico
Após o término da Segunda Guerra Mundial, no ano de 1945, o mundo necessitava de

todos os tipos de produtos possíveis para reiniciar seu crescimento. As indústrias produziam
a todo vapor e o método de produção era o trimestral.
Compravam-se os insumos por períodos de três meses e os lotes de produção seguiam
a mesma periodicidade.
Esse sistema durou 14 anos, até 1959, quando então as empresas Bosch, GE e
Westinghouse Eletric Company criaram o sistema MRP (Material Resources Planning –
Planejamento dos Recursos Materiais). Iniciou-se o ciclo do planejamento porque o mundo já
não absorvia tudo que se oferecia na velocidade da oferta e no volume trimestral.
Após cinco anos o mercado tornava-se cada vez mais exigente e as empresas
perceberam que cuidar somente dos materiais já não resolvia os problemas de estoque e da
obsolescência. No ano de 1965 surgiu o MRP II (Manufacturing Resouces Planning –
Planejamento dos Recursos de Manufatura), sistema que continua em uso até hoje.
Na década de 1960 a Toyota surpreendeu o mundo com a filosofia do Just in Time
introduzindo ferramentas desconhecidas no sistema industrial que a transformaram na maior
empresa do mundo, tais como os sistema Kanban, Kaizen e Poka Yoke. Hoje já se fala no
MRP III (o sistema MRP II com o Just in Time).
Na década de 1980 surgiu o sistema ERP (Enterprise Resouces Planning –
Planejamento dos Recursos da Empresa), para controlar e integrar todos os departamentos à
produção e logística.
Desta data em diante surgiram outros sistemas para agregar valor aos recursos da
empresa, seus fornecedores e clientes. Entre eles SCM (Supply Chain Managenent –
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) e o DM (Demand Chain – Cadeia do Consumidor).
Os sistemas integrados, sejam eles quais forem, somente podem ser aplicados com
eficácia se os funcionários da empresa forem treinados e capacitados exaustivamente até que
todos possam participar do processo. Conhecer bem seus fornecedores e clientes e com eles
agregar valor a toda cadeia produtiva e ter um ótimo relacionamento.
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O “trabalho em equipe” é o segredo do sucesso.
A mão de obra deve ser preservada, porque com o aprimoramento contínuo os custos
serão reduzidos e o envolvimento de todos será necessário nas soluções dos problemas.
1.3 Supply Chain Management
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou

SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante
consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do
processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de
distribuição pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituições
e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de
produtos e serviços de uma determinada empresa.
Dentre as funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações,
transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e financiamento. Qualquer
unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporte
ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros
participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em 2 grupos: membros
primários e membros especializados. Membros primários são aqueles que participam
diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas,
distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que participam indiretamente,
basicamente através da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco
da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem,
processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos
anos. A Figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuição bastante simples, característica
do período anterior, à década de 50, quando o conceito de marketing era pouco desenvolvido
e a ideia de segmentação de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a este período, a
presença de membros especializados era pouco difundida.
Figura 1: Estrutura simples de um canal de distribuição.

Fonte: www.google.com.br/imagens, 2020.
As relações entre os membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia

uma forte tendência à integração vertical como forma de manter controle e coordenação no
canal. Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das práticas de
segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o
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surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando
cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior
instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, através da
desverticalização / terceirização. O que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na
sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria
das operações produtivas. Uma das principais consequências deste movimento foi o
crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos.
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica
em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos
trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs
internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos
estoques e em que estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas
como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opções de distribuição
direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui
diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior
controle sobre as funções de marketing. No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito
maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um
mercado regional. No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes
(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle
e risco, e por esta razão o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
1.4 Operadores logísticos e terceirização (outsourcing)
Outsourcing é um termo inglês muito empregado no mundo dos negócios para definir
terceirização. Trata-se do processo em que uma organização contrata outra para
desempenhar determinada função. Outsourcing é muito comum em empresas que necessitam
algum serviço que a empresa contratante não tenha expertise ou infraestrutura para executar.
São aqueles serviços que são extremamente necessários ao seu funcionamento e que podem
ser atribuídos a uma corporação especializada.
Se há alguns anos o outsourcing limitava-se a serviços afastados do negócio vital da
empresa, atualmente o lema predominante entre os empreendedores é “concentre-se no que
faz de melhor e deixe o restante para especialistas”. A terceirização pode ocorrer em qualquer
área da empresa, seja ela limpeza, financeiro ou mesmo tecnologia e comunicação.
Atualmente, o processo está mais voltado a uma parceria estratégica entre contratante e
contratado que gere oportunidades em atividades, funções e processos e ofereça resultados
inovadores como destaques neste mercado tão competitivo.
O conceito de outsourcing, portanto, tem mudado e adquirido grande destaque no novo
mercado global. A relação entre a empresa contratante e a subcontratada objetiva um
relacionamento mutuamente benéfico de médio a longo prazo. Muitos já o classificam como
um dos maiores negócios do futuro.
O outsourcing proporciona diversas vantagens, por isso é considerado uma das
ferramentas mais importantes da gestão empresarial. A subcontratação de serviços pode
aumentar significativamente a rentabilidade da organização contratante por uma série de
fatores. O principal deles é a maior disponibilização de especialistas e tecnologias que não
existem na organização sem necessidade de grandes gastos. Isso permite melhor controle
dos custos.
Delegar atividades a empresas especializadas é uma forma de entregar melhores
resultados aos clientes. Essa parceria também proporciona a exploração de novos mercados
e indústrias e a gestão de tarefas e otimização dos processos. Com isso, as organizações
podem construir uma estrutura que as tornem mais flexíveis e adaptáveis ao dinamismo
característico do mercado atual. Outra vantagem relacionada a isso é a diminuição e
compartilhamento dos riscos em novos investimentos. Muitas vezes, o outsourcing vem pra
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atender uma necessidade ou demanda bastante pontual e isso faz com que seja mais prático
contratar um outsourcing do que criar um novo departamento para executar tal função.
Apesar de ser um negócio bastante benéfico em muitos aspectos, o outsourcing
também tem algumas desvantagens. Assim como outros negócios, o outsourcing pode
ocasionar riscos para empresas que não souberem implementá-lo corretamente. As
desvantagens estão principalmente associadas à contratação inadequada da prestadora de
serviço. Pode haver conflitos de interesse, caso a subcontratada desempenhe as mesmas
atividades a concorrentes. É fundamental se atentar à qualidade do serviço prestado, pois isso
pode influenciar a satisfação dos clientes e dos empregados. As organizações terceirizadas,
ainda, podem não superar as expectativas, uma vez que estão alienadas da cultura e
estratégia da contratante, e oferecer atividades que não estejam relacionadas aos processos.
A gestão de outsourcing é fundamental para evitar problemas, como perda de controle das
atividades ou confidencialidade de informações e até mesmo aumento dos custos. O próprio
acompanhamento do serviço prestado por essas empresas pode requerer gastos acima do
orçamento quando a contratação não é estrategicamente projetada. Outras desvantagens
muito recorrentes disso são dependência excessiva ao subcontratado e perda de
conhecimentos técnicos.
Para evitar prejuízos ao investir em outsourcing, é fundamental que as empresas
procurem parcerias com experiência no mercado. As prestadoras de serviço devem ser,
preferencialmente, especialistas e referências na respectiva atividade. Cabe à organização
contratante elaborar uma estratégia que a permita definir quais serviços devem ser
terceirizados, selecionar as prestadoras que ofereçam as soluções adequadas e acompanhar
o desempenho das atividades.
A forma como as corporações encaram o outsourcing também faz toda a diferença no
sucesso ou fracasso dessa estratégia. Ao invés de considerar o processo como uma solução
definitiva, as empresas devem encará-lo como uma possibilidade de concentrar seus esforços
e recursos em atividades vitais para a manutenção de seu negócio.
Diante disso, é importante que gestores e líderes analisem se o outsourcing é realmente
vantajoso para a organização. Avaliar riscos, ganhos e possíveis retornos são fatores
importantes na hora de tomar esta decisão. Mesmo que seja uma demanda sazonal, contratar
um outsourcing não é uma decisão a ser tomada de maneira rápida ou de forma impulsiva.
Ao contrário do que muitos pensam, os operadores logísticos são empresas que atuam
com terceirização de serviços logísticos. Normalmente, as pessoas entendem que um
operador logístico é um cargo ou uma profissão, mas, esse conceito não está correto.
Operadores logísticos, portanto, são empresas que fornecem serviços logísticos ou de
gestão para outras empresas, além de, em algumas ocasiões, fornecerem mão de obra
especializada para realização de determinadas atividades do ciclo logístico.
Uma das principais motivações, se não a principal, da demanda por estes serviços, é a
crescente competitividade de mercados. Na atualidade, a logística permeia várias das
atividades do processo de venda e distribuição das companhias o que, naturalmente, impacta
a lucratividade das empresas além da percepção de qualidade por parte dos clientes.
Além disso, dada a necessidade de especialização na execução dos processos
empresariais (gerenciais, produtivos e operacionais, etc.), este tipo de terceirização surge
como ponte capaz de conectar as organizações à eficiência global na condução de seus
negócios.
Por fim, sobretudo em empresas de menor porte onde as “restrições” financeiras muitas
vezes existem, os operadores logísticos surgem como solução de menor custo e alta eficiência
(custo x benefício), principalmente em alguns segmentos do processo, como, por exemplo, na
locação de armazéns onde o investimento inicial é altíssimo.
Os operadores logísticos suprem a demanda por serviços realmente úteis e
necessários para diversas empresas, independentemente de segmento ou porte, além de
serem especialistas na execução ou oferta de serviços.
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Além disso, permitem que as empresas se concentrem na execução de demais
atividades em outras áreas importantes do negócio, quer sejam de cunho administrativo,
operacional, financeiro, dentre outras.
Como os operadores logísticos são empresas, ao contratá-los, há assinatura de
contratos e análise de termos. Isso permite que haja previsibilidade de muitos dos custos
logísticos, responsáveis pela segunda maior alocação de despesas nas organizações, ficando
atrás, apenas, dos custos com pessoal (folha de pagamento).
1.5 Logística reversa
A PNRS (Política Nacional de Resíduos Sólidos - Lei 12.305/2010) reforça o

entendimento de que a questão dos resíduos é uma responsabilidade de toda a sociedade.
Desta forma, ela define que estão sujeitos à Lei: “as pessoas físicas ou jurídicas, de direito
privado, responsáveis direta ou indiretamente pela geração de resíduos sólidos e as que
desenvolvam ações relacionadas à gestão integrada ou ao gerenciamento dos resíduos”.
Segundo a PNRS:
 Rejeitos são os resíduos sólidos que, depois de esgotadas todas as possibilidades de
tratamento e recuperação, por processos tecnológicos disponíveis e economicamente
viáveis, não apresentem outra possibilidade que não a destinação final ambientalmente
adequada.
 Resíduos são os elementos para os quais pode-se prever a reutilização, a reciclagem
ou outras alternativas de tratamento disponíveis.
A disposição em aterros - sanitários ou industriais – será uma opção exclusiva para os

rejeitos.
A destinação final inclui a reutilização, a reciclagem, a compostagem, a recuperação
e o aproveitamento energético, sendo relacionada aos resíduos.
A disposição final tem o foco nos aterros e se relaciona, exclusivamente, aos rejeitos.
Os cinco principais eixos temáticos considerados pela PNRS são:
I – Hierarquia na gestão
Não geração ou redução na geração
Alternativas (reutilização, reciclagem)
Disposição final
II – Logística reversa
Viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor industrial.
III – Responsabilidade compartilhada
Associada à logística reversa, já que só se tornará real com a efetiva participação dos
diferentes atores envolvidos.
IV – Incentivos econômicos
Há dispositivos para o financiamento de iniciativas nas diferentes áreas do

gerenciamento de resíduos.
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V – Plano de gerenciamento
Ênfase administrativa para todas as partes interessadas.
Alguns avanços decorrentes da PNRS são:

a) Estímulo às práticas de reutilização e reciclagem.
b) Promoção de programas de educação ambiental.
c) Criação de incentivos econômicos às boas práticas.
A PNRS foi regulamentada pelo Decreto Nº 7.404/2010 (12/2010). Foram criados dois
comitês:
 Comitê Interministerial da PNRS.
 Comitê Orientador.
Ambos atuam na implantação de sistemas de logística reversa.
A logística reversa é a área da logística que trata dos aspectos de retorno de

produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo. Apesar de ser um tema
extremamente atual, esse processo já podia ser observado há alguns anos nas indústrias de
bebidas, com a reutilização de seus vasilhames, isto é, o produto chegava ao consumidor e
retornava ao seu centro produtivo para que a embalagem fosse reutilizada e voltasse ao
consumidor final.
Uma empresa que recebe um produto como fruto de devolução por qualquer motivo já
está aplicando conceitos de logística reversa, bem como aquele que compra materiais
recicláveis para transformá-los em matéria-prima novamente.
Esse interessante processo pode ser visto pelas empresas com enfoques diferentes,
ou seja, para algumas esse processo trará benefícios diversos, a começar pela redução de
custos, enquanto para outras pode ser um grande problema, pois representa custos que
precisam ser controlados. No segundo caso, observamos que, nas empresas onde o
processo de logística reversa representa custos, existe uma grande preocupação com o
processo, para que ele seja extremamente controlado, a fim de que esses custos sejam
reduzidos, uma vez que a extinção do processo de logística reversa numa empresa é
praticamente impossível.
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2. SERVIÇO AO CLIENTE
2.1 Segmentação de mercado e serviços logísticos
Há vários anos já se fala que o serviço proporcionado pela logística é uma das grandes
oportunidades para as empresas que desejam diferenciar seus produtos/serviços no mercado.
O serviço ao cliente é cada vez mais valorizado, tanto pelos consumidores finais quanto pelos
clientes institucionais, pois apenas bons produtos e bons preços não são suficientes para
atender às exigências de uma transação comercial. Isto porque, embora produto e preço
sejam fatores essenciais, a rapidez na entrega, a disponibilidade de produto, o bom
atendimento, a ausência de avarias, entre vários outros itens de serviço criam valor ao reduzir
os custos para o cliente e/ou aumentar sua vantagem competitiva.
Para que seja possível oferecer um serviço de qualidade, é necessário ser capaz de
atender às expectativas dos clientes. Entretanto, tais expectativas de serviços podem variar
significativamente de cliente para cliente.
Como então atuar da forma mais eficaz possível quando se está implantando uma
estratégia de serviço? Que níveis de serviço adotar?
As respostas a essas perguntas levam à questão da segmentação de mercado.
Empresas dos mais diversos setores vêm percebendo que atuar de forma diferenciada,
buscando atender a diferentes necessidades dos diversos grupos de clientes, é uma das
melhores políticas a ser adotada.
Sendo assim, ganhar competitividade através da oferta de serviços de qualidade não
significa precisar oferecer elevados níveis de serviço indiscriminadamente para todos os
clientes. Isto porque recursos podem estar sendo gastos com grupos de clientes que não
valorizam tais serviços, o que significa estar tornando o processo mais oneroso, sem que isto
seja percebido como um diferencial. Da mesma forma, clientes mais exigentes podem não
estar sendo atendidos em suas necessidades de serviço. A segmentação do mercado surge,
portanto, como forma de aumentar a efetividade dos serviços oferecidos, direcionando os
recursos de forma adequada.
Segmentar significa dividir. A segmentação de mercado trata da subdivisão dos clientes
(e potenciais clientes) em grupos distintos. Aqueles que pertencerem a um mesmo grupo
deverão apresentar características similares, de forma que seja provável que apresentem um
comportamento de compra similar.
Não há um método único para a segmentação de mercado. Os clientes institucionais
podem ser agrupados com base nas suas características demográficas (setor de atividade a
que pertence, tamanho da companhia), ou por suas características geográficas, ou com base
nos seus comportamentos de compra (frequência dos pedidos, volume de compras), entre
outras.
Na realidade, ocorre que dificilmente será possível desvincular totalmente o nível de
serviço oferecido de características como a localização geográfica. E nem é esta a melhor
forma de atuação. Isto porque pode não ser operacionalmente viável para uma empresa que
tenha, por exemplo, fábrica em Santa Catarina e Centros de Distribuição no Rio de Janeiro e
em Pernambuco realizar entregas mais rápidas para a região norte do que para a região
sudeste, mesmo sendo os clientes da primeira região mais exigentes.
É importante perceber, entretanto, que apesar da existência de algumas restrições, a
segmentação realizada a partir das expectativas dos consumidores pode levar a um melhor
planejamento dos serviços a serem oferecidos. Como consequência, consegue-se gerar uma
maior garantia de que o esforço logístico adicional, necessário para a melhoria do nível de
serviço, está sendo percebido pelo cliente como algo de valor.
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2.2 Nível de serviço logístico e rentabilidade de clientes
Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é

gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o desempenho
oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de
serviço logístico é o fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem
a seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado
aos custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve
iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos.
Um especialista tentou captar a essência do nível de serviço pelo levantamento das
várias maneiras com que foi definido. Esta lista, seguindo aproximadamente a ordem de
popularidade, é:
a) Tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depósito do fornecedor e o
despacho do mesmo a partir do depósito.
b) Lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de itens de uma ordem
recebida pelo fornecedor.
c) Porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer instante.
d) Proporção dos pedidos de clientes preenchidos com exatidão.
e) Porcentagem de clientes atendidos ou volume de ordem entregue dentro de um intervalo
de tempo desde a recepção do pedido.
f) Porcentagem de ordem dos clientes que podem ser preenchidas completamente assim que
recebidas no depósito.
g) Proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas para venda.
h) Tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a entrega dos bens
solicitados.
i) Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.
Mais resumidamente, o produto oferecido por qualquer empresa pode ser

razoavelmente descrito pelas características de preço, qualidade e serviço. Compradores
selecionam fornecedores baseados numa combinação dessas características para satisfazer
suas necessidades. Vendedores inteligentes criam diferentes combinações dessas três
características básicas para atrair classes diferentes de compradores ou segmentos de
mercado. Enquanto os níveis de atividade logística e seus custos associados estão refletidos
no preço e, em menor grau, na qualidade do produto, sua influência direta ocorre no nível de
serviço.
2.3 Avaliação do serviço logístico – a relação custo X nível de serviço
Pode parecer óbvio que maior nível de serviço logístico custa mais do que níveis
menores. Transporte mais rápido custa mais do que transporte lento. Maior nível de estoque
tem custo de manutenção maior do que pequenos estoques. O moderno enfoque integrado
da administração logística sugere que as necessidades de serviço dos clientes devem ser
satisfeitas dentro de limites razoáveis de custo. Ou seja, o custo de estabelecer certo nível de
serviço deve ser contrabalanceado com vendas potenciais para aquele serviço, de maneira a
dar a máxima contribuição nos lucros.
Custos logísticos tendem a aumentar com taxas crescentes à medida que o nível de
serviço é empurrado para níveis mais altos, como mostra a Figura 2.
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Figura 2: Relação entre receitas e custos para diferentes níveis de serviços logísticos
Fonte: Adaptado de www.google.com.br/imagens, 2020.
Isto tende a ocorrer porque aquelas oportunidades que oferecem maiores ganhos de
serviços com o menor custo são selecionadas primeiro. Portanto, melhorias no serviço são
mais caras quando o nível de serviço já está num patamar mais elevado do que quando está
num ponto mais baixo.
Ainda utilizando-se da Figura 2, a relação vendas-nível de serviço (curva de
rendimentos) mostra padrões conflitantes com a relação custos-nível de serviço (curva de
custos). Como resultado, a diferença entre vendas e custos, ou seja, o lucro, varia com o nível
de serviço. O lucro é máximo entre os limites extremos do serviço oferecido. Se maximização
de lucro for o objetivo da organização, então a boa administração logística procura ajustar o
nível de serviço para o ponto onde haja a maior diferença entre as curvas de vendas e de
custos.
2.4 Recuperação do serviço logístico
Boa parte do tempo e esforço logístico é dirigida para obter operação eficiente sob
circunstâncias normais. Ao mesmo tempo, o profissional deve estar preparado para atuar
numa circunstância extraordinária que pode parar o sistema ou alterar drasticamente sua
operação por curto período de tempo. Estes eventos podem ser greves, incêndios, inundações
ou defeitos perigosos de produtos. Há duas contingências típicas que devem ser
consideradas:
a) Parada do sistema
Por exemplo, o depósito na Região Oeste de um fabricante de máquinas copiadoras

incendiou-se durante uma tarde de sexta-feira. O depósito continha peças de reposição, além
de suprimentos em geral. Ele atendia a parte substancial da Região Oeste. Considerando a
natureza competitiva do negócio, o fogo representava um desastre potencial em termos de
vendas perdidas. Parte do sistema de entregas parou.
O pessoal de distribuição da companhia havia antecipado esta possibilidade e montara
planos de contingência para o evento. Na segunda-feira, a empresa já havia despachado até
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um armazém público, por via aérea, estoque suficiente para reabrir os negócios. O nível de
serviço manteve-se tão próximo ao anterior que os clientes nem perceberam que houve um
incêndio.
Planos de contingência e nível de serviço andam lado a lado. Se o nível de serviço for
vital para conseguir e manter clientes, as companhias prudentes tomam provavelmente temo
extra para planejar ações de contingência, quando o nível de serviço normal não pode ser
mantido.
b) Recolhimento de produto
Planos de contingência para recolhimento de produto envolvem virtualmente todas as

funções de uma empresa. Os responsáveis pelos assuntos logísticos são particularmente
afetados. Eles são responsáveis pelo canal logístico através do qual o movimento de retorno
poderá ser executado. Basicamente, a logística está envolvida de três modos:
responsabilizando-se pelo comitê de recolhimento, rastreando o produto e projetando o canal
de retorno das mercadorias.
É tradicional considerar o fluxo de bens indo do produtor ao consumidor. O nível de
serviço reflete a ideia de suprir clientes, não de fornecer serviços a clientes. O movimento de
defesa do consumidor e o movimento ecológico pela reciclagem, porém, resultaram numa
maior preocupação em servir o cliente após a compra do produto. O profissional de logística
deve agora preocupar-se com o projeto de canais de fluxo de produtos para satisfazer as
necessidades dos clientes tanto após a venda como anteriormente.
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3. ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTE
3.1 Embalagem e unitização de cargas
As mercadorias são embaladas em diferentes formas e nos mais variados materiais.

Os tipos de embalagem mais conhecidos são:
- Caixas de papelão
São usadas normalmente para acondicionar produtos leves, tais como vidros de
remédio, televisores, alimentos, perfumes, brinquedos, livros etc.
- Caixas de madeira
São usadas geralmente para condicionar produtos mais pesados, tais como motores,
baterias, ferramentas, espelhos, vidro com ácido etc.
- Engradados
São usados normalmente para acondicionar mercadorias de formas irregulares, que
dificultam o transporte, tais como cabines de caminhão, bicicletas, móveis, para-brisas etc.
- Fardos
~São usados para acondicionar mercadorias que não exigem uma embalagem muito
resistente, tais como tecidos, algodão, bolas etc.
- Sacos
Existem três tipos: saco de papel, de pano e de plástico. São usados para embalar em
pequena quantidade as mercadorias a granel, tais como milho, cimento, carvão etc.
- Feixes
É o tipo de embalagem utilizado em mercadorias que não necessitam de muita
proteção, tais como pá, picareta, vassoura etc.
- Tambores
~São usados para transportar líquidos como óleo, combustível, graxa etc.
- Bombonas
Servem para transportar líquidos corrosivos, tais como ácido, detergente etc.
- Latas
Normalmente usadas para transportar tintas, tiner, querosene etc.
- Barricas
São utilizadas para transporte de vinhos e azeitonas.
- Tamboretes
Transportam produtos líquidos ou em pó, tais como sucos, sabão em pó etc.
- Bobinas
É a forma de acondicionamento de papel, chapas de aço, chapas de alumínio, tapetes
etc.
- Carretéis
São utilizados para acondicionamento de cabos elétricos, cabos de aço, mangueiras
etc.
A Figura 3 ilustra alguns tipos de embalagens.
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Figura 3: Alguns tipos de embalagens
A unitização é o agrupamento de caixas em uma carga única, formando um só volume.

Os métodos de unitização mais conhecidos são o palete, a linga e o contêiner.
3.1.1 Palete
As principais vantagens para a utilização de paletes são:

- Redução de perdas, roubos e avarias à carga.
- Redução de rotulagem e marcação dos embarques, pois não é necessário realizar as
operações para cada item.
- Possíveis reduções de utilização de mão de obra na movimentação da carga nas
dependências da empresa exportadora.
- Aumento da capacidade das instalações de estocagem por meio de maiores alturas de
empilhamento.
- Maior rapidez nas operações de carregamento e descarregamento de veículos e
embarcações, permitindo aumento da sua rotatividade.
Em contrapartida, são relacionadas algumas desvantagens para o uso de paletes:

- Espaços perdidos dentro da unidade de carga.
- Os paletes não podem ser empilhados na maioria dos casos.
- Investimentos na aquisição de paletes, acessórios para fixação da mercadoria à plataforma
e equipamentos para a movimentação das unidades de cargas (sensivelmente menores que
os necessários para a movimentação de contêiner).
- O peso e o volume da plataforma podem aumentar o valor do frete, se os transportadores
não estabelecerem franquias para essas características físicas do palete.
- Eventual exigência de modificações nos layouts das instalações do exportador e dos
terminais intermediários.
A Figura 4 permite visualizar um palete.
14
Figura 4: Palete
3.1.2 Linga
A utilização da linga resulta nas seguintes vantagens para a logística:

embarcações, permitindo, em consequência, aumento da sua rotatividade.
- Redução das taxas de estiva no porto de embarque. Esta vantagem só é diretamente
apropriada pelo exportador quando ele contrata e paga o serviço de estiva da mercadoria a
bordo do navio.
- Descontos concedidos sobre o valor do frete básico marítimo.
A utilização da linga também tem desvantagens, como:

- Investimentos na aquisição de lingas e equipamentos para movimentação das unidades de
carga.
- Custos de reposição e retorno das lingas, caso não sejam descartáveis (em princípio, esses
custos são sensivelmente menores do que os pertinentes ao contêiner e ao palete).
As Figuras 5 e 6 ilustram alguns tipos de lingas e sua utilização.
15
Figura 5: Exemplos de lingas.
Figura 6: Utilização de lingas.

3.1.3 Contêiner
A utilização de contêiner na unitização de cargas oferece as seguintes vantagens:

- Possíveis reduções de custos de rotulagem e embalagem, sendo observadas principalmente
nos casos em que o contêiner é transportado porta a porta.
- Estocagem de mercadoria em áreas descobertas. Este fator pode ser neutralizado se o
exportador pagar taxa de sobre-estadia pelo uso do contêiner além do prazo livre.
embarcações, permitindo, em consequência, aumento da sua rotatividade.
- Carregamentos e descarregamentos de veículos e embarcações sob condições climáticas
adversas.
- Redução das taxas alfandegárias no porto de embarque.
16
- Redução das taxas de estiva, conferência e conserto de carga no porto de embarque. Essa
vantagem só é diretamente apropriada pelo exportador na situação em que ele contrata e
paga o serviço de estiva da mercadoria a bordo o navio.
- Frete marítimo inferior àquele pago com o emprego de outras formas de acondicionamento,
quando há frete promocional.
- Descontos sobre o frete básico marítimo sob certas condições, sendo a H/H – House -to-
House (casa a casa) a mais frequente.
- Possíveis reduções dos tempos totais de viagem com o emprego de navios expressos.
Em relação às desvantagens para o uso de contêiner, são citadas:

- Espaços perdidos dentro da unidade de carga.
- Exigência de equipamentos de alto investimento para a movimentação da unidade de carga
nos locais de expedição e recebimento e nos pontos de transferência de veículo de transporte.
- Pagamento de aluguel do contêiner.
- Pagamento de taxas de sobre-estadia pelo uso do contêiner, quando ele ficar à disposição
do exportador por um período além do prazo livre.
- Transporte do contêiner vazio para o local onde se faz a sua estufagem.
- A incorporação da tara do contêiner na tonelagem global de transporte pode acarretar
acréscimos no valor do frete rodoviário, na situação em que a carroceria for do tipo reversível
contêiner/carga seca.
- Sujeito a pagamento de frete marítimo mínimo que pode exceder o frete da mercadoria
transportada sob outra forma de acondicionamento.
- Custos de reparos, reposição e retorno dos contêineres.
A Figura 7 apresenta um modelo de contêiner.
Figura 7: Modelos de contêiner

As cargas unitizadas apresentam muitas vantagens. São reduzidos o tempo de

descarga e o congestionamento no ponto de destino, é facilitado o manuseio de materiais pela
17
verificação das mercadorias em sua entrada e no rápido posicionamento para a separação
dos pedidos.
A inovação tecnológica deu início ao renascimento da embalagem para fins logísticos.
As empresas estão pesquisando, cada vez mais, materiais e formas alternativas de
embalagem menos caras e mais criativas.
Embalagens retornáveis sempre fizeram parte dos sistemas logísticos, as quais
geralmente são de aço ou de plástico. A decisão de investir num sistema de embalagem
retornável requer estudo da quantidade de ciclos de embarque e de custos de compra e
descarte de embalagem sem retorno, bem como os custos futuros de separar, rastrear e limpar
as embalagens para reutilização.
3.2 Modais de transportes e suas características
Modal é o deslocamento de carga por um único meio de transporte, em que cada

transportador emite seu próprio documento de transporte.
Intermodal é o deslocamento de carga por vários meios de transporte, em que um
único transportador organiza o transporte desde o ponto de origem, via um ou mais pontos de
interligação, até o ponto ou porto final.
Multimodal é quando o transportador que organiza o transporte assume inteira
responsabilidade pelo transporte “porta a porta” e emite um documento único de transporte, o
Conhecimento de Transporte Multimodal de Cargas – CTMC. É, portanto, um conceito que
coloca a responsabilidade das atividades de transporte sob um único operador, o qual
gerencia e coordena o processo todo, desde o embarcador até o importador.
3.2.1 Modal aéreo
É o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes

ou com urgência na entrega.
O transporte aéreo possui algumas vantagens sobre os demais modais, pois é mais
rápido e seguro e são menores os custos com seguro, estocagem e embalagem, além de ser
mais viável para remessa de amostras, partes e peças de reposição, mercadoria perecível e
animais.
Em contrapartida, tem menor capacidade de carga e valor do frete mais elevado em
relação aos outros modais.
3.2.2 Modal ferroviário
A malha ferroviária brasileira possui aproximadamente 29.000 km e no Estado de São

Paulo cerca de 5.400 km.
O processo de privatização do sistema iniciou-se em 1996, e as empresas que
adquiriram as concessões de operação dessa malha assumiram com grandes problemas
estruturais. A transferência da operação das ferrovias para o setor privado foi fundamental
para que esse setor voltasse a operar.
É adequado para longas distâncias e grandes quantidades, tem menor custo de seguro
e menor custo de frete.
Há problemas com a diferença na largura de bitolas, menor flexibilidade no trajeto e
necessidade maior de transbordo.
18
3.2.3 Modal hidroviário
O modal hidroviário (fluvial) é usado principalmente no transporte de soja, óleo vegetal,

trigo, milho, açúcar, cana de açúcar, sorgo, madeira e outros.
Devido ao baixo custo do frete desenvolve papel importante na logística de transportes
em algumas regiões do Brasil. Nas regiões Sul e Sudeste passa a ter forte integração com os
países do Mercosul.
3.2.4 Modal marítimo
O transporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional ou longo curso

e refere-se ao transporte marítimo internacional. Inclui tanto os navios que realizam tráfego
regular, pertencentes a conferências de fretes, acordos bilaterais e os outsiders, como aqueles
de rota irregular.
Carrega qualquer tipo de carga e tem menor custo de frete.
Apresenta necessidade de transbordo nos portos, maior exigência de embalagens e
menor flexibilidade nos serviços, aliado a frequentes congestionamentos nos portos.
3.2.5 Modal rodoviário
O modal rodoviário representa no Brasil 62% da carga transportada. Algumas rodovias

ainda apresentam estado de conservação ruim, o que aumenta os custos com manutenção
dos veículos. Além disso, a frota é antiga e sujeita a roubo de cargas.
Além de caracterizar-se pela simplicidade de funcionamento, o transporte rodoviário
ainda tem outras vantagens como: ponto de carga e ponto de descarga (ponto de origem e
ponto de destino), maior frequência e disponibilidade de vias de acesso, maior agilidade e
flexibilidade na manipulação da carga, facilidade na substituição do veículo no caso de quebra,
ideal para viagens de curta e média distâncias.
Em alguns casos os fretes são mais altos, e tem menor capacidade de carga entre os
modais, sendo vulnerável ao roubo de cargas.
É importante lembrar a menor capacidade de carga e o maior custo operacional,
comparado ao ferroviário ou aquaviário, e a diminuição da eficiência das estradas em épocas
de chuvas, além de grandes congestionamentos.
3.2.6 Modal dutoviário
O transporte dutoviário pode ser dividido em:

 Oleodutos; cujos produtos transportados são, em sua grande maioria, petróleo, óleo
combustível, gasolina, diesel, álcool, GLP, querosene e nafta, entre outros.
 Minerodutos; cujos produtos transportados são sal-gema, minério de ferro e
concentrado fosfático.
 Gasodutos; cujo produto transportado é o gás natural. O Gasoduto Brasil-Bolívia (2.950
km de extensão) é um dos maiores do mundo.
Essa modalidade de transporte vem se revelando como uma das formas mais
econômicas de transporte para grandes volumes principalmente de óleo, gás natural e
derivados, especialmente quando comparados com os modais rodoviário e ferroviário.
A Figura 8 ilustra graficamente a característica dos principais modais de transportes em

relação à velocidade.
19
Velocidade de Modais
Velocidade
Aéreo Expresso Aéreo Rodoviário Ferroviário Aquaviário

Modais
Figura 8: Gráfico de velocidade dos principais modais de transporte.

Fonte: O autor, 2020.
3.3 Transporte de cargas no Brasil
O estudo do transporte de cargas está intimamente relacionado ao estudo da gestão

de frotas, tendo em vista sua importância para a eficiência da operação logística.
O termo “Gestão de Frotas” representa a atividade de reger, administrar ou gerenciar
um conjunto de veículos pertencentes a uma mesma empresa.
Essa tarefa envolve serviços como: dimensionamento, especificação de equipamentos,
roteirização, custos, manutenção e renovação de veículos, entre outros.
O transporte de cargas é responsável desde o escoamento de safras inteiras da
agricultura até uma simples encomenda.
No Brasil esta estrutura abrange 7,5% do PIB (Produto Interno Bruto), chegando a cerca
de 30 bilhões de dólares por ano.
O transporte rodoviário de carga no Brasil opera em regime de livre mercado, regulado
pela Lei N. 11.442 de 05/01/2007.
Para operar nesse mercado, o transportador depende de prévia inscrição no Registro
Nacional de Transportes Rodoviários de Cargas (RNTRC) da Agência Nacional de
Transportes (ANTT).
Com relação à distribuição da frota pelo território brasileiro, a Tabela 1 apresenta a
distribuição por região.
Tabela 1: Distribuição da frota brasileira, por região.

Região Percentual
(%)
Sudeste 52
Sul 21
Nordeste 14
Centro-Oeste 9
Norte 4
Fonte: Adaptado pelo autor, 2024.
20
Em relação à idade média da frota, a Tabela 2 ilustra esse elemento, em relação aos
principais tipos de veículos de transporte.
Tabela 2: Idade média da frota por tipo de veículo

Tipo de veículo Idade média
(anos)
Comerciais leves 8 anos e 9 meses
Automóveis 10 anos e 9 meses
Ônibus 11 anos e 3 meses
Caminhões 11 anos e 11 meses
Motocicletas 10 anos e 9 meses
Quanto à idade média da frota dos veículos de transporte de cargas vinculados a

empresas, a Tabela 3 ilustra essa distribuição.
Tabela 3: Idade média da frota vinculada

Tipo de frota Idade média (anos)
Carga 15,2
Transportadores autônomos 18,4
Empresas 8,6
Cooperativas 13
Podem ser relacionadas algumas dificuldades típicas em gestão de frotas, como:

- Gestão de frotas e programação dos serviços de transporte são complexos.
- Os avanços tecnológicos (telecomunicações, sensoriamento remoto etc) estão sendo
absorvidos lentamente.
- Insegurança e resistência às mudanças.
- Carência de ferramentas e sistemas computacionais.
Exceto nos casos de carga própria, a frota representa a grandeza da empresa. É com
seus veículos que ela obtém receitas, presta serviços e amplia negócios.
Podem ser relacionadas algumas situações em que a frota destaca sua importância,
como:
- Para a economia nacional
Precariedade da frota provoca custos (atrasos, acidentes etc.).
- Para as empresas
Eficiência torna-se diferencial para sobrevivência.
- Para embarcadores, usuários e consumidores
Custo operacional afeta o custo final dos produtos.
3.3.1 Dimensionamento de frota
Existem fatores que fazem a produtividade, no setor de transportes, apresentar um

índice bem abaixo de outros ramos da economia, como veículos com características
inadequadas ao tipo de transporte a que se destinam, má conservação das vias,
congestionamentos e lentidão nas operações de carga e descarga ou embarque e
desembarque.
21
As pesquisas revelam que o transporte rodoviário de cargas apresenta apenas 43% de
ocupação de sua capacidade total. O caminhão médio é o campeão da ociosidade, enquanto
o caminhão extra-pesado, com capacidade superior a 40 toneladas, destaca-se por ser o mais
utilizado (com sobrecarga, em média, de 3,4 toneladas a mais do que seu peso ideal, em
57,4% das viagens).
A inadequação de alguns veículos começa na hora da compra. É comum empresários
comprarem um caminhão pensando mais no preço de revenda do que na sua adequação ao
serviço.
PREVISÃO DE DEMANDA
A análise abrange:
- Estudo de todo o setor dentro do qual se efetuará o cálculo da demanda;
- Identificação das informações que possibilitem decidir o que interessa ou não para planejar
a demanda pelos transportes;
- Estudo específico dos meios ou sistemas envolvidos no plano bem como de todas as
variáveis que possam afetar a procura por transportes.
EXEMPLO DE DIMENSIONAMENTO DE FROTAS
Uma empresa deseja saber o número de veículos necessários (frota homogênea) e a
quilometragem média mensal que cada veículo terá de percorrer, para atender o volume de
carga mensal a ser transportada. O equipamento a ser utilizado é um semi-reboque graneleiro.
DADOS:
 Do veículo
- Peso do chassi: 5.400 kg
- Peso bruto total do veículo: 35.000 kg
- Peso do semi-reboque ou reboque: 7.250 kg
- Peso de outros equipamentos: 350 KG
- Velocidade operacio0nal: 55 km/h na ida e 70 km/h na volta
 Da carga
- Tipo de carga a ser transportada: soja
- Peso específico da carga quando granel: 750 kg/m 3
- Carga mensal a ser transportada: 3.900 t/mês
 Operacionais
- Tempo de carga e descarga: 85 min na ida e zero na violta
- Distância a ser percorrida: 414 km na ida e 430 km na volta
- Jornada útil de 1 dia de trabalho: 8 horas
- Número de turnos de trabalho por dia: 2
- Número de dias úteis de trabalho por mês: 25 dias
- Número de dias previstos para manutenção por mês: 2 dias
SOLUÇÃO
A. Cálculo do peso total do veículo (tara)
Peso total do veículo = 5.400 + 0 (carroceria sobre o chassi) + 7.250 + 350 = 13.000 kg
B. Cálculo da carga útil do veículo (lotação)
Carga útil = 35.000 – 13.000 = 22.000 kg
22
C. Cálculo do número de viagens mensais necessárias
N° de viagens mensais = 3.900.000 / 22.000 = 177.27 viagens / mês
D. Cálculo do tempo total de viagem
Tempo de viagem de ida = (414 / 55) * 60 = 452 min
Tempo de viagem de volta = (430 / 70) * 60 = 369 min
Tempo total de viagem = 452 + 369 + 85 + 0 = 906 min
E. Cálculo do tempo diário de operação
Tempo diário de operação = 8 * 2 * 60 = 960 minutos (operação efetiva)
F. Cálculo do número de viagens de um veículo por dia
N° de viagens de um veículo, por dia = 960 / 906 = 1,05 viagens / dia
G. Cálculo do número de viagens de um veículo por mês
N° de dias de operação / mês = 25 – 2 = 23 dias
N° de viagens de um veículo por mês = 23 * 1,05 = 24,15 viagens / mês
H. Cálculo do número de veículos necessários na frota
Quantidade de veículos = 177,27 / 24,15 = 7,35 veículos ≈ 8 veículos
I. Cálculo da capacidade de transporte mensal de um veículo em um sentido
Capacidade de transporte por veículo, por sentido = 22.000 * 24,15 = 531.300 kg / mês
J. Cálculo da capacidade de transporte mensal da frota em um sentido
Para 8 veículos, tem-se: 8 * 531.300 = 4.250.400 kg
K. Cálculo da diferença entre a capacidade de transporte da frota e a carga mensal a ser
transportada
Para 8 veículos, tem-se: 4.250.400 – 3.900.000 = 350.400 kg
L. Cálculo da Quilometragem média diária de um veículo
Quilometragem média diária por veículo = (414 + 430) * 1,05 = 886,20 km
M. Cálculo da quilometragem média mensal de um veículo
Quilometragem média mensal por veículo = 24,15 * 886,20 = 21.401,73 km
OBS: A informação referente à quilometragem é importante para o cálculo do custo
operacional, conforme será praticado no exercício.
EXERCÍCIO
Para dimensionar sua frota, uma empresa deseja saber o número de veículos necessários
(frota homogênea) e a quilometragem média mensal de cada veículo, para atender a um
determinado volume de carga mensal. Também deseja-se obter o orçamento mensal para o
consumo de diesel e o orçamento para a aquisição de pneus para a frota. O equipamento são
caminhões com 3 eixos.
23
DADOS:
 do veículo
- Peso do chassi: 8.000 kg
- Peso bruto total: 8.800 kg
- Peso de outros equipamentos: 100 kg
- Número de pneus: 10
- Desempenho médio (diesel): 2 km/l
- Velocidade operacional: 60 km/h na ida e 70 km/h na volta
- Preço médio do diesel (litro): R$ 2,40
- Preço médio do pneu: R$ 500,00
 da carga
- Tipo de carga: caixas de papelão
- Peso específico da carga (por caixa): 10 kg
- Carga mensal a ser transportada: 100 t/mês
 operacionais
- Tempo de carga e descarga: 60 minutos na ida e 10 minutos na volta
- Distância: 650 km na ida e 580 km na volta
- Jornada útil de 1 dia de trabalho: 10 h
- Número de turnos de trabalho por dia: 2
- Número de dias úteis por mês: 26 dias
- Dias de manutenção por mês: 2 dias
SOLUÇÃO:
A. TARA DE CADA VEÍCULO
TARA = peso do chassi + peso de outros equipamentos
B. LOTAÇÃO DE CADA VEÍCULO
LOTAÇÃO = peso bruto total – tara
C. NÚMERO DE VIAGENS MENSAIS NECESSÁRIAS
VIAGENS MENSAIS NECESSÁRIAS = carga mensal a ser transportada / lotação
D. TEMPO TOTAL DE VIAGEM
IDA = (distância de ida / velocidade de ida) * 60
VOLTA = (distância da volta / velocidade da volta) * 60
TEMPO TOTAL = tempo de ida + tempo de volta + tempo de carga e descarga na ida + tempo
de carga e descarga na volta
E. TEMPO DIÁRIO DE OPERAÇÃO
TEMPO DIÁRIO DE OPERAÇÃO = jornada útil de 1 dia * número de turnos * 60
F. NÚMERO DE VIAGENS DE 1 VEÍCULO POR DIA
NÚMERO DE VIAGENS = tempo diário de operação / tempo total de viagem
G. NÚMERO DE VIAGENS DE 1 VEÍCULO POR MÊS
DIAS DE OPERAÇÃO = número de dias úteis por mês – dias de manutenção por mês
NÚMERO DE VIAGENS = dias de operações * número de viagens de 1 veículo por dia
24
H. NÚMERO DE VEÍCULOS NECESSÁRIOS
QUANTIDADE DE VEÍCULOS = número de viagens mensais / número de viagens de 1 veículo
por mês
I. CAPACIDADE DE TRANSPORTE MENSAL DE 1 VEÍCULO EM 1 SENTIDO
CAPACIDADE = lotação * número de viagens de 1 veículo por mês
J. CAPACIDADE MENSAL DA FROTA EM 1 SENTIDO
PARA X VEÍCULOS = X * capacidade de transporte mensal de 1 veículo e 1 sentido
K. CAPACIDADE DA FROTA MENOS A CARGA MENSAL
PARA X VEÍCULOS = capacidade mensal da frota – carga mensal a ser transportada
L. QUILOMETRAGEM MÉDIA DIÁRIA DE 1 VEÍCULO
QUILOMETRAGEM = (distância de ida + distância de volta) * número de viagens de 1 veículo
por dia
M. QUILOMETRAGEM MÉDIA MENSAL DE 1 VEÍCULO
QUILOMETRAGEM = número de viagens de 1 veículo por mês * quilometragem média diária
de 1 veículo
AVALIAÇÕES COMPLEMENTARES
N. QUILOMETRAGEM MÉDIA MENSAL DA FROTA
QUILOMETRAGEM PARA X VEÍCULOS = X * quilometragem média mensal de 1 veículo
O. CONSUMO MÉDIO MENSAL DE DIESEL PELA FROTA
CONSUMO = quilometragem média mensal da frota / desempenho médio (diesel)
P. ORÇAMENTO MÉDIO MENSAL DE CONSUMO DE DIESEL PELA FROTA
ORÇAMENTO = consumo médio mensal de diesel pela frota * preço médio do diesel
Q. ORÇAMENTO PARA A TROCA DE PNEUS DE TODA A FROTA
ORÇAMENTO PARA X VEÍCULOS = número de pneus * X * preço médio do pneu
3.3.2 Alternativas para ampliação da frota
Devido às oscilações naturais do mercado, não se deve dimensionar uma frota visando
atender aos maiores picos do mercado. Nessas condições, uma boa alternativa é operar uma
parte da frota com veículos próprios e a outra com veículos de terceiros, por exemplo.
 Parcerias
Ocorre quando duas empresas se unem para a realização de um serviço. São

agregados, então, as demandas e o uso das frotas, e a receita é dividida de forma proporcional
aos custos ocorridos na operação dos veículos.
 Terceirização
Deve-se analisar, pelo aspecto operacional de gestão da frota, a conveniência de uma

empresa fazer uso de serviços de terceiros (locação de veículos, contratação de autônomos,
manutenção etc.).
25
A prática da terceirização torna-se mais conveniente em mercados que apresentam
maiores incertezas e/ou oscilações.
 Franchising
Nesse sistema, uma empresa abre as portas a interessados em atuar em regiões até
então situadas fora das rotas de sua frota, ostentando seu nome, a tradição e o know-how
acumulados.
Uma maneira de adoção do franchising é o relacionamento das transportadoras com
agentes de cargas, que representam as transportadoras onde elas não têm atendimento
direto.
 Leasing
Dentre suas principais características pode-se destacar a possibilidade de as pessoas

jurídicas obterem, nos bancos, longos prazos para pagamento dos veículos. Eles podem ir até
24 ou 36 meses, como se fosse um aluguel, mas com opção de compra. No final o veículo
está quitado, não havendo razão para devolvê-lo. Mas, diferentemente da locação, nesse
sistema o cliente tem, desde o início do processo, total responsabilidade sobre o veículo,
incluindo-se aí os custos de manutenção.
 FINAME (Financiamento de Máquinas e Equipamentos)
Pode-se obter financiamento para aquisição de veículos, com taxa de juros bem baixas,
mais acréscimos referentes a um índice de correção financeira. Segundo alguns usuários, há
uma forte burocracia em torno dele, o que, de certa forma, pode dificultar e desestimular sua
utilização. Observa-se um uso maior por parte do setor de transporte de passageiros.
3.4 Intermodalidade e suas tendências
O custo de transporte representa a maior parcela dos custos logísticos na maioria das
empresas. Ele pode variar entre 4% e 25% do faturamento bruto, e em muitos casos, supera
o lucro operacional. Em 1998, o custo total de transporte nos Estados Unidos foi de US$ 529
bilhões representando 59% de todos os custos logísticos e 6,2% do PIB. No Brasil estima-se
que estes custos estão na ordem de R$ 60 bilhões.
O sistema de transporte no Brasil, que ficou vários anos sem receber investimentos
significativos, está passando por um momento de transição no que diz respeito as
possibilidades de utilização de mais de um modal na movimentação de cargas por toda a
cadeia de suprimentos. Isto ocorre principalmente pelo processo de privatização de ferrovias
e portos, execução de obras infra estruturais e pela iniciativa de vários embarcadores e
prestadores de serviços logísticos.
Os tipos de produtos predominantemente transportados por mais de um modal são
commodities, como minério de ferro, grãos e cimento, todos caracterizados como produtos de
baixo valor agregado. Portanto, para que estes produtos sejam competitivos é indispensável
um sistema de transporte eficiente, pois o custo de transporte é uma parcela considerável do
valor destes produtos.
Como cada vez mais busca-se redução nos custos logísticos e maior confiabilidade no
serviço prestado, o uso de mais de um modal no Brasil surge como grande oportunidade para
as empresas tornarem-se mais competitivas, visto que o modal rodoviário predomina na matriz
de transporte do Brasil, mesmo para produtos/trechos onde não é o mais competitivo.
Embora se possa observar alguns exemplos de soluções logísticas que contemplem a
utilização de mais de um modal, estas iniciativas ainda esbarram em questões infra estruturais
26
e de regulamentação, tais como: eficiência dos portos, terminais para integração entre os
modais e regulamentação da operação de transporte por mais de um modal. A infraestrutura
do sistema de transportes no Brasil comparada a outros países ainda deixa muito a desejar.
Afinal, qual o motivo para se utilizar mais de um modal? A resposta para esta pergunta é
bastante simples. Basta pensarmos que a utilização de mais de um modal representa
agregarmos vantagens de cada modal, que podem ser caracterizadas tanto pelo serviço,
quanto pelo custo. Associado a estas possibilidades, deve-se considerar o valor agregado dos
produtos a serem transportados, bem como questões de segurança.
Tecnicamente, a integração entre modais pode ocorrer entre vários modais (aéreo-
rodoviário, ferroviário-rodoviário, aquaviário-ferroviário, aquaviário-rodoviário) ou ainda entre
mais de dois modais. Por exemplo, a soja produzida em Goiás, segue de caminhão da lavoura
para o porto de São Simão, em Goiás. De lá, segue até Pederneiras, interior de São Paulo,
pela hidrovia Tietê-Paraná. Chegando finalmente ao Porto de Santos através da Ferroban,
totalizando cerca de 1340 Km. Nesta operação, um comboio de 2200 toneladas de soja
transportado pela hidrovia representa a ausência de 70 caminhões das estradas. Neste caso,
embora o tempo seja maior do que o modal rodoviário, o custo do frete é consideravelmente
menor, passando de US$ 34,5 a 46 (modal rodoviário) para US$ 25 (multimodal).
Nestas operações, os terminais possuem papel fundamental na viabilidade econômica da
alternativa. O mais preocupante é que são justamente os terminais, uma das principais
barreiras ao desenvolvimento do intermodalismo no Brasil.
No Brasil existem alguns desenvolvimentos da tecnologia car less, um deles é chamado
Rodotrilho2.
O transporte de carga utilizando uma das formas citadas acima, ainda é pouco
representativo no Brasil. Por exemplo, dos cerca de 8 milhões de contêineres que foram
movimentados em 1998 pelo porto de Santos, o maior do país com 40% da movimentação de
contêineres, apenas 4% foi movimentado pela ferrovia. Sendo que em 1999 a movimentação
ficou em torno de 2,5%.
Um outro dado interessante, é que no Brasil não existe um fluxo regular da tecnologia
car less. Entretanto, estamos passando por um momento em que estas operações vão tornar-
se uma realidade. Várias empresas, tais como: Coca-Cola, Brahma, OPP Trikem, Gessy
Lever, entre outras, começam a avaliar e testar este tipo de tecnologia para obter redução nos
custos de transporte sem comprometimento na qualidade do serviço prestado. É bem verdade,
que a consolidação desta prática passa necessariamente por uma ferrovia mais confiável e
por investimentos nos equipamentos necessários.
Os principais fatores para evolução da intermodalidade no Brasil estão relacionados
com ações infra estruturais que dependem de investimentos privados e públicos,
regulamentação do OTM e investimentos em ativos que viabilizem esta prática e também do
posicionamento das empresas (embarcadores) em avaliar sistematicamente as alternativas
que estão surgindo.
O governo federal através do Programa Brasil em Ação executou um conjunto de
projetos que possibilitaram o desenvolvimento de alternativas de transporte por mais de um
modal. A expectativa é que novos investimentos sejam realizados para complementar os
projetos já realizados.
Os próprios embarcadores começam a investir em terminais. Bons exemplos desta
iniciativa são CSN, Cargill, Usiminas e Feterco. Quanto ao investimento em carretas
específicas para o sistema intermodal, ainda existe a dúvida em quem vai investir. Em alguns
casos este problema já está sendo encaminhado através do estabelecimento de parcerias.
Começam a surgir empresas que ao invés de ofertarem apenas o serviço de transporte,
estão se tornando capazes de oferecer soluções que integram outras atividades ao serviço
desejado, tais como: o transporte multimodal, movimentação em terminais, armazenagem,
gestão do estoque, acompanhamento da carga, entre outras. A lei que legitima a função do
OTM, será um elemento facilitador para os prestadores de serviço caminharem em direção a
27
oferta de um serviço completo. Entretanto, a implementação de todos os procedimentos desta
nova lei, está condicionada a um período de adaptação.
A utilização de tecnologia de informação é fator fundamental para o desenvolvimento
de um serviço que integre os modais, bem como disponibilize informações sobre o status da
carga para os embarcadores / clientes. A UPS, maior empresa de courier do mundo, utiliza a
ferrovia de forma integrada para suas entregas nos Estados Unidos, disponibilizando
informações sobre o pacote pela internet. Algumas ferrovias brasileiras já iniciaram este
processo, com a implementação de GPS (Global Position System) em suas frotas.
A introdução da tecnologia car less possibilitará o incremento da intermodalidade. Esta
condição está fortemente associada a melhoria operacional das ferrovias e ao posicionamento
dos envolvidos na obtenção de uma solução integrada.
Embora o Brasil ainda tenha muito a fazer em todos os aspectos abordados, a aplicação
do conceito de intermodalidade está prestes a tornar-se uma realidade. Resta saber, a
intensidade na qual os prestadores de serviço de transporte vão caminhar para ofertar
soluções logísticas integradas, que contemplem a intermodalidade, bem como outras
atividades logísticas.
3.5 Incoterms e o transporte internacional de cargas
O sucesso da indústria de transporte em desenvolver um sistema de transporte rápido,

confiável e eficiente contribuiu para a dramática expansão do comércio internacional ocorrida
nos últimos 25 anos (um incremento, medido em dólares, de 12 vezes). Transporte mais
barato permitiu às firmas domésticas tirar vantagem das diferenças nos custos do trabalho em
nível mundial, assegurar matérias-primas geograficamente dispersas e colocar mercadorias
competitivamente em mercados muito além das fronteiras americanas. Asso, o especialista
em logística deve conhecer os requisitos especiais para o transporte internacional.
O transporte internacional é dominado por operadores marítimos, os quais movimentam
mais de 70% do comércio mundial em volume. Aproximadamente 16% das receitas está nas
mãos dos operadores aéreos, mas estes detêm apenas uma pequena parcela do total em
peso. O restante, cerca de 20%, é transportado por caminhão, trem ou duto entre países onde
a geografia torna o transporte terrestre viável.
O domínio de determinado modal é afetado em grande parte pela geografia do país e
pela proximidade de seus maiores parceiros comerciais. Países isolados por mar, como o
Japão ou a Austrália, devem usar maciçamente os modos aéreo e marítimo, pois serviços
integrados para vencer longas distâncias aquáticas ainda não são amplamente utilizados.
Entretanto, muitos países da Comunidade Europeia podem usar os modos ferroviário,
rodoviário e dutoviário.
A escolha de roteiros é muito mais restrita do que no caso da movimentação doméstica,
pois as mercadorias devem mover-se ao longo de um número limitado de portos e postos
aduaneiros para deixar um país ou entrar em outro. Apesar de isto facilitar o trabalho de
roteirização, os problemas gerados pelos requisitos legais para transportar mercadorias entre
dois ou mais países e a responsabilidade por carga mais limitada dos transportadores
internacionais deixam o transporte internacional mais complicado. Isto acarreta que os
carregamentos devem ser acompanhados por uma quantidade muito maior de documentos
do que no caso doméstico, estando sujeitos a atrasos devidos aos requisitos legais de entrada
ou saída de um país e a restrições de trânsito de dois ou mais países. Além disso, a
responsabilidade limitada do transportador (armadores necessitam apenas providenciar uma
embarcação de longo curso navegável como evidência de responsabilidade) resulta em
embalamento protetor reforçado, seguros mais caros e custos maiores de documentação para
28
proteger o usuário de perdas potenciais. Isto explica parcialmente a popularidade do contêiner
para o transporte internacional de bens de alto valor.
Incoterms quer dizer International Commercial Terms (Termos Internacionais de
Comércio).
Consiste em um tratado comercial internacional no qual ficam definidas as regras que
regerão um contrato de importação/exportação.
Assim, ficam estabelecidos os direitos e obrigações recíprocos do exportador e do
importador em um conjunto padrão de definições.
São determinadas regras e práticas neutras, como, por exemplo, onde o exportador
deve entregar a mercadoria, quem paga o frete, quem é o responsável pela contratação do
seguro.
Por meio de regras internacionais, imparciais, de caráter uniformizador, que constituem
toda a base dos negócios internacionais, têm como objetivo promover sua harmonia.
As regras propõem o entendimento entre vendedor e comprador quanto às tarefas
necessárias para:
- Deslocamento da mercadoria do local onde é elaborada até o local de destino final (zona de
consumo).
- Embalagem.
- Transportes internos.
- Licenças de exportação e de importação.
- Movimentação em terminais.
- Transporte e seguro internacionais etc.
Os termos foram desenvolvidos pela Câmara Internacional de Comércio para definir as
responsabilidades dos vendedores e dos compradores de forma clara e precisa.
Eles foram agrupados em quatro (A, F, C e D) de acordo com as responsabilidades
envolvidas citadas em seguida:
- Local onde o vendedor torna o bem disponível para o comprador.
- Pagamento do transporte principal.
- Transferência de riscos de perda ou dano ao bem.
Os Incoterms são representados por siglas.
Grupo E de Ex (mínima obrigação para o exportador) – mercadoria entregue ao comprador

no estabelecimento do vendedor.
- EXW (Ex Works) – a partir do local de produção ou do local nomeado. O exportador encerra
a sua participação no negócio quando acondiciona a mercadoria na embalagem de transporte
(caixa, saco etc) e a disponibiliza, no prazo indicado, no seu próprio estabelecimento.
Grupo F de Free (transporte principal não pago pelo exportador) – mercadoria entregue
a um transportador internacional indicado pelo comprador.
- FCA (Free Carrier) – livre no transportador. Entregue ao transportador nominado pelo
comprador e em lugar definido (utilizado por qualquer modo de transporte). O vendedor
(exportador) completa suas obrigações quando entrega a mercadoria, desembaraçada para
exportação, aos cuidados do transportador internacional indicado pelo comprador no local
designado do país de origem
- FAS (Free Alongside Ship) – entregue ao lado do navio (utilizado em modais marítimos,
fluviais e lacustres). A responsabilidade do vendedor se encerra quando a mercadoria é
colocada ao longo do costado do navio transportador, no porto de embarque nomeado. A
contratação do frete e do seguro internacionais fica por conta do comprador.
29
- FOB (Free On Board) – entregue embarcada (utilizado em modais marítimos, fluviais e
lacustres). A responsabilidade do vendedor, sobre a mercadoria, vai até o momento da
transposição da amurada do navio (ship´s rail), no porto de embarque, muito embora a
colocação da mercadoria a bordo do navio seja também, em princípio, tarefa a cargo do
vendedor.
Grupo C de Cost ou Carriage (transporte principal pago pelo exportador) – o vendedor

contrata o transporte sem assumir riscos por perdas ou danos às mercadorias ou custos
adicionais decorrentes de eventos ocorridos após o embarque e despacho.
- CFR (Cost and Freight) – custo e frete (utilizado em modais marítimos, fluviais e lacustres).
O vendedor assume todos os custos anteriores ao embarque internacional, bem como a
contratação do frete internacional, para transportar a mercadoria até o porto de destino
indicado.
Destaque-se que os riscos por perdas e danos na mercadoria são transferidos do vendedor
para o comprador ainda no porto de carga (igual ao FOB, na ship´s rail).
- CIF (Cost, Insurance and Freight) – custo, seguro e frete (utilizado em modais marítimos,
fluviais e lacustres). O vendedor tem as mesmas obrigações que no CFR e, adicionalmente,
deve contratar o seguro marítimo contra riscos de perdas e danos durante o transporte.
- CPT (Carriage Paid To) – o vendedor contrata o frete pelo transporte da mercadoria até o
local designado. Os riscos de perdas e danos da mercadoria,
Bem como quaisquer custos adicionais devido a eventos ocorridos após a entrega da
mercadoria ao transportador, são transferidos pelo vendedor ao comprador, quando a
mercadoria é entregue à custódia do transportador.
- CIP (Carriage and Insurance Paid To) – o vendedor tema as mesmas obrigações definidas
no CPT e, adicionalmente, arca com o seguro contra riscos de perdas e danos da mercadoria
durante o transporte internacional.
Grupo D de Delivery (chegada – máxima obrigação para o exportador) – o vendedor se

responsabiliza por tosos os custos e riscos para colocar a mercadoria no local de destino, por
exemplo, no pátio da fábrica do importador.
- DAP (Delivered At Place) – entregue no local. Local de destino nomeado. O vendedor
entrega a carga colocando-a à disposição do comprador, no local de destino designado, no
meio de transporte, pronta para ser desembarcada. O vendedor assume todos os riscos e
custos para esta entrega. O vendedor corre o risco de extravio ou avaria da mercadoria até
ao momento da entrega da carga. O vendedor contrata e paga o transporte da carga do local
de origem até ao local de destino. O vendedor não tem obrigação de fazer seguro da carga.
Os trâmites alfandegários na exportação são por conta do vendedor, que não tem obrigação
na importação ou trânsito por terceiros países.
- DPU (Delivered At Place Unloaded) – entregue no local desembaraçado. Local do destino

nomeado. O vendedor entrega a carga colocando-a à disposição do comprador, no local de
destino nomeado, descarregada do meio de transporte. O vendedor deve assumir todos os
riscos e custos envolvidos para isso. O risco é do vendedor até ao local e momento em que a
mercadoria é colocada à disposição do comprador, descarregada no local de destino; as
operações de descarga são por conta e risco do vendedor. O vendedor contrata e paga o
transporte da carga do local de origem até ao local de destino. Quanto ao seguro, o vendedor
não tem obrigação de segurar a carga. Assim sendo, este é o único termo em que o vendedor
30
tem a obrigação de desembarcar a mercadoria na entrega. Os trâmites alfandegários na
exportação são por conta do vendedor, quando aplicável, mas não nos países de importação
e de trânsito por terceiros países.
- DDP (Delivered Duty Paid) – entregue com impostos pagos. O vendedor somente cumpre
sua obrigação de entrega quando a mercadoria tiver sido posta em disponibilidade no local
designado do país de destino final, desembaraçada para importação. O vendedor assume
todos os riscos e custos, inclusive impostos, taxas e outros encargos incidentes na
importação.
A Tabela 4 apresenta os Incoterms reunidos, conforme suas siglas e os tipos de modais

mais comumente utilizados..
Tabela 4: Incoterms versão 2020.
31
4. ARMAZENAGEM E LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES
4.1 Sistemas de distribuição direta e escalonados
Distribuição Direta é o processo de comercialização que ocorre sem a participação de

outra pessoa jurídica (para comprar e revender), podendo ser realizada por meio de venda
pessoal ou marketing direto.
A venda pessoal ocorre quando a empresa fabricante, através de seus vendedores,
vende o produto diretamente aos seus clientes finais.
Já o marketing direto, ocorre quando a empresa fabricante realiza sua comunicação
e/ou comercialização de produtos/serviços sem a utilização de intermediários de marketing
(canais indiretos de vendas/distribuição ou canais não-pessoais de comunicação).
O telemarketing, a venda através de catálogos ou através da internet são exemplos de
comercialização através de marketing direto.
Os centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição
escalonados, onde o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos.
Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de uma determinada
área geográfica distante dos centros produtores. Para prover utilidade no tempo, avançam-se
os estoques para um ponto próximo aos clientes e os pedidos são então atendidos por este
centro avançado, a partir do seu próprio estoque.
Além de buscar um rápido atendimento, os centros de distribuição avançados
possibilitam a obtenção de economias de transporte pois estes operam como centros
consolidadores de carga. Ao invés de atender um grupo de clientes diretamente dos armazéns
centrais, o que poderia implicar na movimentação de cargas fracionadas por grandes
distâncias, a utilização dos centros de distribuição avançados permite o recebimento de
grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos de transporte mais baixos. O
transporte até o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas este é realizado em
movimentos de pequena distância.
4.2 Centros de distribuição e os elementos das operações de armazenagem
A geografia é um ponto importante dentro da logística e num país com as dimensões

como o Brasil é de grande importância que se tenha uma boa estratégia logística para que
não se tenha gargalo no fornecimento de materiais e serviços. Muitas empresas aderem a
intermodalidade como forma de tentar chegar mais rapidamente ao seu cliente, mas falta
ainda estrutura para que se possa utilizar em toda sua potencialidade os modais disponíveis.
Empresas optam por manter estoques para atender prontamente seus clientes, mas
isto custa caro, pois temos investimento em espaço, estrutura e pessoal.
Uma solução encontrada para facilitar estas operações é a implantação de Centros de
Distribuição (CD). Estes por sua vez ficam instalados em pontos estratégicos, o mais próximo
possível de seus clientes e tem a função de receber mercadorias de diversos fornecedores,
armazém e abastecer o mercado onde está inserido. Visam agilidade no recebimento e
despacho de mercadorias, evitando assim acúmulo de mercadorias no estoque e redução de
custos.
O termo Centro de Distribuição surgiu como uma expressão moderna de se tratar a
armazenagem, mas com alguns conceitos diferentes e que interferem diretamente em sua
operacionalização. Nestes Centros de Distribuição ocorrem as seguintes operações de uma
forma bem sistematizada para que se possa dar agilidade nos processos: as mercadorias
veem de diversos fornecedores em grandes quantidades (cargas consolidadas). São
armazenadas e sua distribuição é feita de forma fracionada a fim de poder oferecer aos seus
clientes a opção de aquisição de vários itens em quantidades menores do que a fornecida
32
diretamente pelos fabricantes. A disposição dos Centros de Distribuição é regional para
facilitar a proximidade e agilidade no atendimento de seus clientes.
Atualmente o conceito de Centro de Distribuição deixou de ser um depósito ou
armazém para acomodação de mercadorias e materiais, e passou a ser uma forma diferente
e estratégica de colocação de produtos no mercado. Se bem estruturado e com um
posicionamento geográfico estratégico, o CD pode trazer muitos benefícios para a empresa e
seus clientes e fazer a grande diferença perante os concorrentes. A montagem de um CD
requer uma preparação estratégica e até mesmo a mudança de procedimentos e processos
dentro da empresa, para que se tenha uma boa eficiência desta estrutura. Há uma grande
diferença entre os depósitos e os CDs: os depósitos são “instalações cujo objetivo principal é
armazenar produtos para ofertar aos clientes”; já os CDs são “instalações cujo objetivo é
receber produtos Just in Time de modo a atender às necessidades dos clientes”.
4.2.1 Utilização de CDs nos diferentes segmentos
Os segmentos que mais investem em CDs são: a indústria de bens de consumo, os

operadores logísticos e o setor supermercadista.
4.2.1.1 Supermercados
Um dos segmentos que mais investem em CDs. Tais investimentos têm sido
estimulados pelas transformações por que passou o setor supermercadista nos últimos anos,
como as questões econômicas, a entrada de empresas estrangeiras no mercado, mudanças
no perfil dos consumidores e o acirramento da concorrência. Além disso, a grande diversidade
de produtos faz com que os supermercados obtenham distintas operações em seus CDs.
4.2.1.2 Varejo de Eletroeletrônicos
A concentração dos estoques nos CDs não é uma estratégia nova para as redes desse
segmento, por comercializarem produtos de grande porte, como geladeiras e fogões, sendo
inviável estocá-los nas lojas, assim que são vendidos, o CD é informado sobre a venda e já
se inicia o processo de entrega destas mercadorias. Produtos de menor porte, como
barbeadores e relógios, atualmente, também têm seus estoques centralizados. Nas lojas,
estoca-se a quantidade correspondente à expectativa de vendas do dia ou de um período
determinado pela empresa.
4.2.1.3 Farmácias e Drogarias
Muito pulverizado, o mercado brasileiro de farmácias e drogarias é geralmente

abastecido por atacadistas distribuidores. Apenas as grandes redes são atendidas
diretamente pelas indústrias.
A armazenagem no interior das farmácias é feita com base nas classes de
medicamentos, onde os medicamentos sujeitos a controle especial devem permanecer em
local de acesso restrito, sob monitoramento do estabelecimento. Esse setor deve manter um
rigoroso controle de estoque, a fim de evitar perdas por prazo de validade vencido.
4.2.1.4 Vendas Diretas via Catálogo
A venda direta via catálogo é um sistema de comercialização de bens de consumo e

serviços, realizado por meio de contato pessoal entre o vendedor e o consumidor fora de
estabelecimento comercial. Devido à grande complexidade de operação, a atuação nesse
mercado pressupõe investimentos em armazenagem e distribuição ou a terceirização desses
serviços a operadores especializados.
33
A partir dos CDs, é feita a distribuição dos produtos para seus revendedores
espalhados por todo o país, uma demanda bastante pulverizada. Os pedidos dos
revendedores são compostos por uma grande variedade de itens. Em geral, poucas unidades
de diversas linhas com apresentações, tamanhos e volumes variados. Cabe ao CD compor o
mix destes produtos para otimizar embalagens e assim obter ganhos no transporte.
4.2.1.5 Comércio Eletrônico
Para atuar no varejo eletrônico, as empresas buscam se capacitar para atender pedidos
fracionados feitos diretamente pelo consumidor. Para atender a essa demanda, é necessário
possuir CDs que permitam a execução de picking de itens individuais, além de incluir
atividades de etiquetagem, embalagem e gerenciamento de retornos.
Várias lojas virtuais surgiram nos últimos anos e algumas empresas criaram estruturas
independentes para o varejo virtual, como é o caso da Americanas.com e da
Saraivasiciliano.com. A logística é apontada por especialistas como o grande gargalo do
comércio eletrônico, principalmente na modalidade B2C (Business to Consumer), pois requer
muita agilidade na entrega.
4.2.1.6 Atacadista Distribuidor
Centros de distribuição ágeis, bem estruturados e integrados com toda a estrutura

logística da empresa são fundamentais para os atacadistas distribuidores ou de entrega.
Considerada a modalidade mais importante do setor atacadista, concentra 64,5% do
faturamento, de acordo com a Associação Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores (ABAD).
Esse tipo de atacadista não possui lojas, sua infraestrutura é composta basicamente
por CDs, onde são recebidas as mercadorias de diversas indústrias, negociadas através de
um departamento de televendas, separadas e enviadas para os varejistas.
Esse segmento abastece pequenos e médios varejistas, em diferentes regiões
geográficas do país. Seus CDs operam diversos tipos de carga, com variadas apresentações
de tamanhos e embalagens, aumentando a complexidade da operação. Estão sendo
constantemente abastecidas pelos fornecedores, uma vez que seus estoques sofrem grande
rotatividade.
4.2.1.7 Indústria
Para reduzir os custos de distribuição de seus produtos, uma das principais estratégias
adotadas pela indústria é a utilização de CDs. De administração própria ou terceirizada, essas
unidades contribuem para o maior controle das operações de logística e permitem a obtenção
de melhores níveis de serviço aos clientes no tocante ao atendimento do pedido. As mudanças
na relação dos fornecedores com os canais de distribuição podem ser observadas em diversos
aspectos. O preço, por exemplo, que até 1995 era a variável mais importante na decisão de
compra nos últimos anos, foi superado pelo produto. Por outro lado, os serviços aos clientes
conquistaram maior importância. Aspectos como disponibilidade das mercadorias, tempo de
ciclo do pedido, consistência do prazo de entrega e frequência da entrega estão influenciando
cada vez mais a decisão de compra dos varejistas.
4.2.1.8 Operadores Logísticos
Entre os serviços prestados pelos operadores logísticos, está o gerenciamento dos

estoques de seus clientes, considerado como um dos principais focos de seu negócio. Para
tanto, esses agentes estão investindo em modernos CDs próprios, para dedicar às operações
de um ou mais clientes, mantendo sua competitividade.
34
4.3 Automação na armazenagem
No Brasil se torna cada vez maior o número de projetos de automação na

armazenagem, desde os mais simples, envolvendo apenas sistemas de separação de
pedidos, passando por transelevadores, até os mais sofisticados onde toda operação tem um
mínimo de intervenção humana. Além disto dezenas de fornecedores de softwares de
gerenciamento de armazéns (WMS) já se encontram no país, tendo instalado seus produtos
em mais de 400 empresas. Seguimos, portanto, uma tendência natural de sofisticação das
operações de armazenagem, tendência esta já observada em países onde o reconhecimento
da importância da logística para a competitividade das empresas é uma realidade.
A implantação de sistemas automáticos, seja de movimentação de materiais seja de
gerenciamento da operação é, na verdade, uma reação às demandas de um novo ambiente
de negócios, com clientes mais exigentes e competição acirrada, levando as empresas, muitas
vezes, a implementar mudanças radicais nas estruturas de armazenagem e distribuição.
Menos dispostos a carregar estoques, os clientes procuram fazer pedidos cada vez menores
e com maior frequência, forçando o estoque para trás na cadeia de suprimentos. A redução
do tamanho do pedido aumenta a demanda pelas operações de picking, além de dificultá-las
quando se trabalha com pedidos de caixas quebradas.
As indústrias têm aumentado o número de sku’s para atingir nichos de mercado
específicos. Além disto, variações nos tamanhos das embalagens com que os produtos são
comercializados no varejo, aumentam o número de itens a serem controlados, processados e
manuseados nos armazéns, implicando em diminuição da produtividade, maior necessidade
de espaço e maiores custos administrativos.
Por estarem trabalhando com níveis de estoque mais baixos, os clientes demandam
menores tempos de resposta dos seus fornecedores aumentando a pressão por agilidade nos
centros de distribuição, que passam a ter menor tempo entre o recebimento do pedido e sua
expedição nas docas.
Também por trabalharem com baixos estoques, os pedidos recebidos incompletos ou
errados tem grande probabilidade de levar a falta de produtos e perdas de venda, tornando a
tolerância dos clientes a erros dos distribuidores a praticamente zero. E como agravante,
considerando que os pedidos se tornam menores, de maior frequência, o custo para corrigir
os erros é muito maior.
Atualmente a oferta de sistemas de gerenciamento de armazenagem (WMS), atende a
uma gama de necessidades relativamente grande. A não ser por processos muito peculiares
de algumas empresas, uma solução natural deverá ser a aquisição do sistema e não o
desenvolvimento propriamente dito. Sendo assim, uma forma de acelerar esta fase é partir
dos sistemas existentes no mercado, solicitando informações aos fornecedores sobre as
características de seus produtos e avaliando sua adequação aos novos processos. Como
raramente todas as necessidades serão atendidas, deverá ser considerada a possibilidade de
adaptação do sistema do fornecedor, o que por sua vez, poderá implicar em altos custos de
desenvolvimento. Torna-se então necessário rever os processos anteriormente definidos e
avaliar a possibilidade de modificações. A relação custo-benefício das duas alternativas é que
ditará a decisão a ser tomada.
4.4 Número de CD´s
É necessário considerar alguns aspectos relacionados ao número de CD´s necessários

para a logística global da empresa, a sua importância e a abrangência da sua atividade.
O número ótimo de plantas a serem previstas para atender a todas as necessidades
logísticas da empresa é determinado pelo custo mínimo da função global, o qual é a soma de
três custos, a saber: custo com suprimentos, custo operacional e custo de distribuição.
A Figura 8 ilustra graficamente a composição do custo global e a interpretação para a
definição do número de CD´s a serem implantados.
35
45
40
C 35
u 30
s 25
t 20
o 15
s 10
5
0
1 2 3 4
Número de CD´s
Custos de aprovisionamento Custos de exploração

Custos de distribuição Custos totais
Figura 8: Custos para implantação de CD´s

O enfoque econômico não é o único a ser considerado. O aumento do número de

plantas apresenta algumas vantagens indiretas que não podem ser negligenciadas:
- Plantas mais próximas dos pontos de entrega podem reduzir sensivelmente os prazos de
entrega.
- O capital correspondente ao estoque numa única planta será menor.
- A atividade da empresa estará menos sujeita a grandes intempéries ou problemas sociais.
4.5 Posicionamento logístico e a localização de instalações
Um conceito que está permitindo diversas empresas competirem eficientemente na

cadeia de suprimentos, através da integração de processos de produção e logística, de modo
a minimizar o custo total para um determinado nível de serviço é o posicionamento logístico.
Atualmente, existem diversos motivadores que levam a uma crescente busca pela
integração das operações de produção e logística, no âmbito da cadeia de suprimentos.
1. Pressão para reduzir os níveis de estoque, em função dos elevados custos de oportunidade
de manter estoques.
2. Pressão para agilizar o atendimento ao cliente, reduzindo o prazo de entrega e aumentando
a disponibilidade, tendo em vista a crescente exigência dos clientes nos últimos anos.
3. Pressão para customizar em massa, ou seja, oferecer para uma grande variedade de
clientes produtos desenhados exclusivamente para atender suas necessidades específicas,
ainda como reflexo das crescentes exigências nos últimos anos.
Uma estratégia de posicionamento logístico é composta por cinco categorias de
decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do tempo, de modo a permitir
uma empresa alcançar seus objetivos de custo e nível de serviço.
1. Coordenação do fluxo de produtos: o fluxo de produtos deve ser puxado, ou seja, acionado
pelo elo que está mais próximo ao consumidor final ou empurrado, ou seja, coordenado pelo
elo que está mais próximo do fornecedor inicial?
2. Política de produção: uma empresa deve produzir para estoque, com base em previsões
de vendas futuras, ou produzir contra pedido, atendendo sempre a demanda real apenas no
momento que o cliente coloca o pedido?
36
3. Alocação de estoques: os estoques devem estar centralizados num único local, ou
descentralizados por várias instalações?
4. Política de transportes: uma empresa deve operar com modais de transporte mais lentos e
baratos, como o ferroviário e o marítimo, ou mais rápidos e caros, como o rodoviário e o aéreo?
Deve buscar a consolidação do transporte ou a entrega expressa?
5. Dimensionamento da rede: quantas instalações deve ter uma empresa, qual a localização
de cada uma, que produtos e mercados devem ser atendidos por cada instalação?
4.6 Fornecimento global e aquisição (global sourcing and procurement)
No exato momento em que um consumidor adentra um supermercado (varejista) e

escolhe os produtos que deseja, todo o esforço prestado em uma cadeia de suprimentos é
recompensado, todo o trabalho realizado pelo fabricante que foi suprido com matérias primas
de qualidade pelo fornecedor é recompensado, todas as operações que o gestor da
distribuidora analisou para que os diversos produtos chegassem na quantidade e momento
corretos para que o varejista oferecesse em sua gôndola os melhores e mais diversificados
produtos ao consumidor é recompensado. É neste exato momento em que o consumidor
retribui pagando o que comprou que todos os inúmeros processos e operações de uma cadeia
de suprimentos são recompensados. Entretanto, o cliente não imagina o enorme caminho pelo
qual percorre o produto que adquiriu.
Todas as operações necessárias para que o produto chegue às mãos do consumidor
estão atribuídas de um custo. Custo com transporte que direciona o produto para o lugar certo,
custo com o estoque que mantém o produto protegido para preservar sua qualidade, custo
com a produção necessária para que a matéria prima se torne um produto de qualidade. São
tantos os custos e apenas um fator detém grande apreço dos consumidores: o preço. O
gerenciamento de custos é essencial na manutenção do preço e um preço acessível significa
competitividade, entretanto não é possível diminuir todos os custos ao mesmo tempo. A inércia
para que as decisões se concretizem é muito grande e não permite. Portanto, diminuir o maior
custo primeiro parece o ideal. Por natureza aquilo que constitui o produto é o maior custo em
grande parte dos casos.
A matéria prima de qualquer produto detém grande porcentagem de seu valor de venda.
Assim sendo, a matéria prima é a maior porcentagem dos custos de fabricação do produto
para o fabricante. A escolha de um fornecedor com matéria prima de qualidade e com custos
menores é uma boa estratégia para o gestor que deseja diminuir custos, entretanto, há casos
em que o fabricante prefere não optar por nenhuma das opções de fornecedores locais
próximos por motivos estratégicos e aqueles fornecedores locais. que estão um pouco mais
distantes da fábrica. não podem se tornar uma opção pelo fato de que a logística se tornaria
demasiadamente complexa e aumentariam os custos, além de que há grandes incertezas
presentes no horizonte de planejamento pelo fato da inércia.
Determinadas organizações na esperança de reduzir custos na cadeia de suprimentos
caminham em direção a uma boa ideia, porém de forma equivocada. O fornecimento global é
uma tendência que vem crescendo nas cadeias de suprimentos e a ideia é que fabricantes
devem optar pelo fornecedor com menor custo, independentemente de sua localização. Por
exemplo, um fabricante de fraldas que adotou o fornecimento global como estratégia deve
preferir um fornecedor europeu com custos menores que um fornecedor 15% mais caro que
está localizado na cidade adjacente. O problema neste conceito é a inercia, pois os materiais
de um fornecedor europeu obviamente irão demorar mais a chegar nos portões do fabricante
do que o fornecedor da cidade vizinha. Portanto, o problema do fornecimento global que as
organizações ignoram é o aspecto de desempenho velocidade de entrega; este que é muito
importante para a continuidade do fluxo na cadeia de suprimentos. Nenhum fabricante gosta
37
de perder cliente para os concorrentes, principalmente quando a perda é causada por uma
decisão equivocada de adentrar o fornecimento global sem prévio planejamento.
O global sourcing (fornecimento global) funciona como um forte catalizador para a
globalização, proporcionando às organizações maior facilidade nas operações da cadeia de
suprimentos, pois abre um leque de opções e preços relativos tanto ao custo quanto ao valor
de venda, disponibilizando melhores oportunidades de obter preços maiores com custos
menores. Um fato importante a se observar nessa lógica do fornecimento global é que o
fabricante deve optar por negociar com o fornecedor com custos menores e não
com preços menores. Um preço menor significa uma lucratividade menor, portanto o preço
deve ser estabelecido estrategicamente para que seja acessível ao cliente e vantajoso ao
fabricante ou varejista. O negócio só é bom quando todas as partes saem satisfeitas.
Observa-se então que há dois aspectos essenciais que dificultam a utilização do fornecimento
global: o primeiro trata de um problema físico, a distância e o tempo. Um fornecedor distante
significa um tempo maior e uma inércia maior para que as decisões se concretizem de fato. O
segundo diz respeito ao planejamento da organização em relação a escolha do fornecedor
com preço e custos ideais para o atual estado da empresa. Há diversos países com ótimos
fornecedores de matérias primas, basta apenas saber onde procurá-los. A tecnologia de
comunicação está aproximando cada vez mais as pessoas, portanto utilizá-la trata-se de uma
estratégia para dinamizar as capacidades do fornecimento global.
É importante para o gestor analisar que a escolha correta do fornecedor permite uma
lucratividade maior, entretanto não é recomendado negociar com poucos fornecedores, pois
como já preestabelece a lógica, fornecimento global é poder optar entre os diversos
fornecedores espalhados pelo globo. Dessa forma o ideal é negociar tanto com fornecedores
do exterior quanto com fornecedores locais.
38
5. GESTÃO DE ESTOQUES
5.1 Funções do estoque
“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pegos
com algum estoque” é uma frase que descreve bem o dilema da administração de estoques.
O controle de estoques é parte vital do composto logístico, pois estes podem absorver de 25
a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital da empresa.
Portanto, é importante a correta compreensão do seu papel na logística e de como devem ser
gerenciados.
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte
da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre oferta e demanda, de maneira a
tornar a manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer
exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a
qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de
mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.
Algumas finalidades para o estoque são:
- Melhorar o nível de serviço.
- Incentivar economia na produção.
- Permitir economias de escala nas compras e no transporte.
- Agir como proteção contra aumentos de preços.
- Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.
- Servir como segurança contra contingências.
São dois os principais objetivos do estoque.
A) Objetivos de custo
Estabelecer os níveis de estoque e a sua localização é apenas uma parte do problema

global de planejamento logístico. Considerando este objetivo mais amplo, o controle de
estoques é uma questão de balancear os custos de manutenção de estoques, de aquisição e
de faltas. Estes custos têm comportamentos conflitantes. Por exemplo, quanto maiores as
quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Será necessária menor
quantidade de pedidos, com lotes maiores, para manter os níveis de inventário. Lotes maiores
implicam menores custos de aquisição e de faltas. Quando somados todos os três tipos de
custo, obtêm-se a curva de custo total, que tem forma de U, conforme ilustra a Figura 9. O
objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total.
39
Figura 9: Curva de custo total do estoque.
B) Objetivos de nível de serviço
Às vezes, a dificuldade em estimar os custos de faltas leva ao estabelecimento de um

objetivo ligeiramente diferente para o controle de estoques. Ao fixar a disponibilidade conforme
a política de que, digamos, “95% das vendas de um item qualquer devem ser atendidas
diretamente pelo estoque disponível”, devem-se ajustar os custos de aquisição e de
manutenção de estoque de modo que sua soma seja minimizada. Repare que, ao fixar-se a
disponibilidade, os custos de faltas são considerados indiretamente.
Deve-se ter grande cautela para fixar o nível de serviço do estoque desta forma.
Aumentar a disponibilidade em apenas alguns pontos percentuais, por causa de pressões da
área de marketing ou por julgamento apressado, tem efeito dramático no capital investido em
inventário, como ilustra a Figura 10. Uma vez que o nível de estoque cresce explosivamente
com disponibilidades elevadas, o nível de serviço utilizado, na maioria das vezes, é menor
que 100%.
Figura 10: Relação dos custos com investimentos e o nível de serviço.

40
5.2 Modelos de planejamento
Para realizar um planejamento correto de materiais, antes de mais nada é preciso fazer
uma classificação dos materiais de acordo com sua importância e valor para a empresa.
A administração moderna de materiais é aquela que avalia e dimensiona
convenientemente os estoques em bases científicas, substituindo o empirismo e suposições.
Para uma visão geral dos investimentos em estoques existe um método muito
conhecido e seguro para a definição dos itens que devem ter maiores e menores cuidados,
que se chama Curva ABC (gráfico de Pareto).
A Curva ABC do estoque é uma maneira de ordenar os itens pela sua importância
relativa no estoque, em classes A, B e C. Nesse sistema destaca-se o valor percentual de
cada item sobre o investimento total do estoque.
5.2.1 Controle de estoque
Esse conceito é aplicado no sentido de controlar os processos existentes na fábrica,

portanto é necessário o conhecimento de várias atividades para obter um bom controle de
estoque.
São considerados conhecimentos básicos para um controle de estique eficaz:
- Conhecer o saldo existente de materiais (diário, mensal ou anual).
- Ter conhecimento do que se pretende estocar para dimensionar a área a ser utilizada.
- Organizar o almoxarifado por armazém, quadra, rua, prateleira, gaveta, geladeira.
- Verificar se o ambiente necessita de climatização.
- Definir o tipo de equipamento que será utilizado para a movimentação dos materiais
(carrinhos hidráulicos, empilhadeiras, esteira, ponte rolante.
- Materiais em processo de separação.
- Materiais em processo de fabricação.
- Evitar obsolescência dos materiais sem movimentação.
- Acompanhar periodicamente os materiais com data de validade;
- Sugerir compras.
5.2.2 Estoque
Estoque é qualquer quantidade de bens físicos que sejam conservados, de forma

improdutiva, por algum intervalo de tempo.
Estoque também é a quantidade necessária de produtos para atender à demanda dos
clientes. Ele existe somente porque o fornecimento e a demanda não estão em harmonia um
com o outro.
 Estoque mínimo
O estoque mínimo ou também chamado estoque de segurança determina a quantidade

mínima existente no estoque, equivalente ao lead time do ponto de compra, também destinada
a cobrir eventuais atrasos no suprimento e objetivando a garantia do funcionamento eficiente
do processo produtivo, sem o risco de faltas.
O estique mínimo também pode ser a menor quantidade planejada do estoque. Ocorre
na véspera da entrada do material no sistema. Este é o momento em que pode haver falta de
material na produção se ocorrer algum erro não previsível e, neste caso, será coberto pelo
estoque de segurança.
41
 Estoque máximo
O estoque máximo é a soma do estoque mínimo e o lote de compra (lead time).

Acontece no momento em que o fornecedor faz a reposição do estoque que está no mínimo.
Em condições normais de equilíbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscila entre
os valores máximos e mínimos.
O estoque máximo é uma função no lote de compra e do estoque mínimo e,
evidentemente, vai mudar quando uma das variáveis for alterada.
O estoque máximo sofre também limitações de ordem física, como espaço para
armazenamento. É preferível diminuir o tamanho do lote a diminuir o estoque mínimo a fim de
evitar a paralização da produção por falta de estoque.
 Estoque médio
O estoque médio é a soma do estoque mínimo e da metade do lote de compra. O

estique médio será utilizado para calcular a quantidade de embalagens necessárias para esse
item, o espaço físico requerido para guardá-lo no estoque quando da elaboração do layout e
seu custo de estocagem.
5.3 Curva ABC
O planejamento do suprimento e distribuição física de qualquer firma é a soma dos

planos individuais dos produtos. A maioria fabrica muitos produtos, que estão em diferentes
pontos de seu ciclo de vida e com variados graus de sucesso comercial. Em qualquer período
de tempo, isto cria um fenômeno chamado de curva ABC (ou curva 80-20), um conceito
particularmente valioso para o planejamento logístico.
O conceito de curva ABC deriva da observação dos perfis de produtos em muitas
empresas – que a maior parte das vendas é gerada por relativamente poucos produtos da
linha comercializada – e do princípio conhecido como curva de Pareto. Ou seja, 80% das
vendas provêm de 20% dos itens da linha de produto. Evidentemente, esta relação 80-20 não
é exata para toda firma, mas a desproporção entre valor de venda e o número de itens é
geralmente verdadeira. Como ilustração, consideremos 14 produtos de uma pequena indústria
química. Estes produtos foram ordenados conforme seu volume de vendas, como mostra a
Tabela 4. As porcentagens acumuladas das vendas totais e do total de itens foram calculadas.
Estas porcentagens foram então plotadas na Figura 11 que mostra as características da curva
ABC. Neste caso particular temos que cerca de 35% dos itens são responsáveis por 80% das
vendas.
Tabela 4: Classificação ABC de 14 produtos de uma indústria química

Código do Classificação Vendas Porcentagem Porcentagem Classificação
produto do produto mensais acumulada acumulada ABC
por vendas (milhares das vendas do total de
de dólares) % itens
%
D-204 1 5056 36.2 7.1 A
D-212 2 3424 60.7 14.3 A
D-185-0 3 1052 68.3 21.4 B
D-191 4 893 74.6 28.6 B
D-192 5 843 80.7 35.7 B
D-193 6 727 85.9 42.6 B
D-179-0 7 451 89.1 50.0 B
42
D-195 8 412 91.9 57.1 C
D-196 9 214 93.6 64.3 C
D-186-0 10 205 95.1 71.4 C
D-198-0 11 188 96.4 78.6 C
D-199 12 172 97.6 85.7 C
D-200 13 170 98.7 92.9 C
D-205 14 159 100.0 100.0 C
13966
CURVA ABC
100
90
80
VENDAS ACUMULADAS (%)
70
60
50
40
30
20
10
0
0 7,1 14,3 21,4 28,6 35,7 42,6 50 57,1 64,3 71,4 78,6 85,7 92,9 100
TOTAL DE ITENS (%)
Figura 11: Curva ABC com classificação arbitrária

Fonte: Adaptado de Ballou, R.H., 2009.
A curva ABC é particularmente útil para o planejamento da distribuição quando os

produtos são agrupados ou classificados conforme seu nível de vendas. Os itens A são os
pertencentes ao grupo dos 20% superiores, os próximos 30% são os itens B e os 50%
restantes compõem os itens da classe C. Cada categoria de itens pode ter uma distribuição
diferente. Por exemplo, itens A podem receber distribuição extensiva e ter altos níveis de
disponibilidade, enquanto itens C podem ser distribuídos apenas a partir de um único depósito
central com níveis de estoque menores do que os praticados para itens A. Itens classe B
podem ter uma estratégia intermediária de distribuição. As classificações de produtos são
arbitrárias. A questão é que nem todos os itens de produtos devem receber o mesmo
tratamento logístico. O conceito da curva ABC, com sua decorrente classificação de produtos,
providencia lógica baseada no nível de vendas para decidir quais produtos devem receber
diferentes níveis de tratamento logístico.
43
6. AS FUNÇÕES COMPRAS E VENDAS
6.1 Suprimentos e a gestão de fornecedores
O departamento de suprimentos é responsável pelo desenvolvimento dos

fornecedores, controle do seu desempenho, contratos de parceria, acompanhamento de
preços de mercado, emissão de pedidos de compras e follow-up.
Devem ser calculados uma vez ao mês:
a) Tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor
b) Média de entregas e valor faturado no período
Média de entrega = (Valor faturado / Valor planejado) * 100
c) Porcentagem de entregas atrasadas no período
Entregas atrasadas = (Entregas atrasadas / Total de entregas) * 100
d) Porcentagem de atrasos de produção por atraso de entrega
Atrasos de produção = (Atrasos de fornecedores / Total de atrasos) * 100
e) Número de atrasos na produção devido à indisponibilidade de estoque
Atrasos de produção = (indisponibilidade de estoque / Total de atrasos) * 100
f) Número de indisponibilidades de produtos aos clientes por atrasos na produção
Indisponibilidades de produtos = (Atrasos na produção / Total de indisponibilidades) *100
Ao desenvolver os fornecedores, é preciso levar em consideração a distância e procurar

sempre empresas instaladas próximo da fábrica.
Em seguida o setor financeiro vai pesquisar no órgão competente para saber se o
fornecedor é sólido na praça, não tem títulos protestados, não se encontra em concordata e
se possui lastro para pagar multas contratuais.
A engenharia vai analisar se o parque industrial dos fornecedores tem capacidade
instalada para atender à demanda e produzir, dentro das normas legais, as quantidades
planejadas, lote mínimo de produção e a reserva operacional.
A gestão da qualidade analisa se o fornecedor tem condições de atender às normas de
qualidade solicitadas pela ISO 9000.
A logística deve verificar se o fornecedor tem capacidade instalada para atender uma
nova demanda, o tipo de embalagem que será utilizado no manuseio e transporte, o meio de
transporte a ser usado, a reserva operacional que estará disponível para rápida transferência
e se o sistema operacional é compatível para troca de dados.
Para eleger novos fornecedores, é preciso buscar o máximo de fornecedores possíveis
para filtrar e escolher os melhores.
A possibilidade de ter sempre três fornecedores em condições de atendimento imediato
dá à empresa a certeza de que não ficará sem os insumos.
44
6.2 MRP e MRPII
A sigla significa, em inglês, Material Requirement Planning. Ou Planejamento das

Necessidades Materiais. Alguns profissionais também o chamam apenas de Planejamento de
Materiais.
A equipe de Planejamento utiliza o MRP como forma de otimizar o processo de escolha
e contabilização dos materiais necessários à produção.
Muitos empreendedores subestimam esta etapa e o prejuízo costuma ser exponencial.
Ele é, portanto, uma ferramenta – ou metodologia – que elenca quais materiais serão
necessários para a cadeia de produção.
Essa metodologia também coopera no cálculo correto e em quais etapas cada material
será alocado.
O MRP surgiu por uma necessidade natural no planejamento das empresas. Quanto
mais complexos se tornavam os produtos e a cadeia de produção mais trabalhoso – e passível
de erros – era o planejamento.
Para antecipar os pedidos, e consequentemente a mensuração dos insumos, algumas
técnicas foram sendo desenvolvidas. Tais como:
• Sistema de solicitação trimestral;
• CPM – Critical Path Method;
• PERT – Program Evaluation and Review Technique;
• PLC – Power Line Communication;
• Dentre outros.
Até que no final da década de 50 e começo de 60, o avanço da tecnologia e a
necessidade pela otimização do tempo – e minimização dos custos – possibilitaram o
desenvolvimento de um novo sistema de controle de inventário e produção.
Com o tempo, a ferramenta se tornou mais complexa, surgiu então o MRP II
(Manufacturing Resources Planning).
O sistema do MRP funciona pela lógica do backward scheduling. Ou seja, o
planejamento parte do produto pronto e volta em cada etapa para estipular prazos, materiais
e quantidades de cada uma delas.
Isso acontece através do Software MRP, no qual a empresa fornece alguns dados que geram
no sistema a projeção de quantidade e alocação dos materiais.
Apesar de haver algumas variações, dependendo do ramo e da estrutura de cada
empresa, alguns dados são globais. Tais como:
• Estrutura do produto: quantidade de cada componente do produto;
• Tempo de reposição: intervalo de tempo entre o pedido e o recebimento do material;
• Tempo de fabricação: tempo total da produção;
• Tamanho do lote de fabricação: quantidade ótima do item;
• Tamanho do lote de reposição: quantos de cada item é necessário, por pedido, para
que a produção seja otimizada;
• Estoque mínimo: quanto do produto e material é necessário ter, no mínimo, em
estoque;
• Estoque máximo: qual é o máximo de estoque para que a curva de oferta não fique
acima da curva de demanda.
É importante que o gestor leve em consideração falhas e dificuldades na estrutura da
empresa. Se algum mecanismo ou etapa é instável – ou suscetível a grandes variações – é
interessante criar reservas nos parâmetros de tempo, ou de material para evitar imprevistos.
Ao inserir estes dados – ou parâmetros – básicos o sistema de MRP projeta quais materiais
serão necessários, quanto de cada insumo será preciso e em quais etapas cada um entra na
cadeia de produção.
A falta de planejamento e prospecção pode causar gastos desnecessários, atrasos nas
entregas e dificuldade de competir com outras empresas do segmento.
45
Um sistema de planejamento de necessidades de materiais, portanto, pode trazer mais
solidez e competitividade para a sua empresa. Mas quais são os reais benefícios de
implementar o MRP?
• MRP na Administração – Integrar a produção ao setor administrativo. A cadeia de
produção é uma engrenagem com inúmeras peças, criar um sistema que integre cada uma
delas evita os gastos desnecessários.
• Reduzir falhas humanas – Todo planejamento visa antecipar imprevistos e evitar que
erros aconteçam. Ou, caso ocorram, sejam solucionados o mais breve possível.
• Otimização do tempo – Antes do MRP, as planilhas, contas e informações eram
desenvolvidas manualmente. A informatização dessa etapa permite que todos os dados sejam
armazenados e usados para cálculos e prospecções de maneira muito mais rápida.
• Controle em tempo real – Como todos os dados da cadeia de produção podem ser
acessados a todo momento, o gestor tem maior controle sobre cada etapa.
Esses benefícios, em conjunto, otimizam o tempo de cada gestor, minimizam a possibilidade
de falhas e tornam a atividade mais profissional. O MRP, portanto, é indicado, inclusive, para
as micro e pequenas empresas.
O MRP II surgiu na década de 80, por uma necessidade natural. Afinal, a cadeia
produtiva, o contato com o cliente e toda estratégia de administração e produção evoluíram
consideravelmente neste intervalo.
A sigla seguiu essa evolução e o MRP II significa Manufacturing Resources Planning.
Traduzindo: Planejamento dos Recursos de Manufatura.
Resumidamente, o MRP II engloba e expande o MRP I, ou seja, a ferramenta agora
não apenas aloca e mensura o material, mas também possibilita que o gestor avalie as
projeções de demanda futura, abrangendo a área financeira, de materiais e de engenharia da
empresa.
6.3 Planejamento Just in Time e Just in Case
O JIT é principalmente uma filosofia de trabalho criada pela Toyota Motors Company,
na década de 1960. Pela primeira vez na indústria o homem é um dos fatores mais importantes
para o sucesso da empresa.
É preciso treinar constantemente e investir pesado na qualificação e na capacitação
dos funcionários, tornando-os aptos a desempenhar diversas funções no processo produtivo
sem necessidade de acompanhamento.
Essa filosofia inclui aspectos ligados à administração de materiais, gestão da qualidade,
arranjo físico, projeto de produto, organização do trabalho e gestão de pessoas.
O slogan da Toyota “Bons pensamentos, bons produtos” mostrava bem a importância
das pessoas no ambiente de trabalho. Os operadores trabalhavam motivados, direcionados a
dar sugestões, acatar melhorias, resolver problemas e aprender com eles. Esses esforços
permitiam focar na causa raiz de um problema e buscar eliminá-lo.
O JIT, se considerado um sistema de administração da produção, é puro. Significa
produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários.
Para o seu sucesso a Toyota desenvolveu algumas ferramentas que eram
desconhecidas no Ocidente e hoje são utilizadas em todas as partes do mundo. São elas: Talk
time, Kanban, Kaizen, Poka Yoke, Andon e Gemba.
Just in Case (JIC) é um método que acredita que é melhor sobrar do que faltar.
É muito utilizado por empresas que não têm dados de históricos de vendas e, por isso,
não conseguem fazer a previsão da demanda.
Porém, é importante fazer essa projeção para evitar que os produtos fiquem obsoletos
e tenham que ser descartados porque a validade expirou, por exemplo.
46
A finalidade dessa técnica é manter o nível de estoque sempre alto e garantir que todos
os pedidos sejam atendidos.
Os pontos positivos são a prevenção contra fatores negativos, como mau tempo,
pedidos inesperados e urgentes, preço do combustível (que pode ocasionar o aumento do
valor da mercadoria), problemas com o transporte, entre outros.
Outra vantagem é permitir que a empresa ofereça vários produtos a pronta entrega. Ou
seja, o negócio está sempre preparado para vender e não se corre o risco de, de forma
indireta, encaminhar o cliente à concorrência.
JIC : ‘caso for necessário, estará pronto’

JIT : ‘quando for necessário, estará pronto’
6.4 Medição de desempenho na cadeia de suprimentos
Para tomar decisões rápidas no ambiente em constante mudanças, precisamos de

indicadores chave inteligentes, que economizam tempo, são fáceis de interpretar e, o que é
mais importante, dão apoio à decisão (ou até mesmo insights úteis).
Indicadores SMART:
1. Pedido Perfeito - (Perfect Order);
2. Índice de atendimento do pedido - (Fill Rate);
3. Tempo de ciclo do dinheiro - Cash to Cash Cycle Time;
4. Dias de estoque - Days of Supply;
5. Tempo do ciclo do pedido do cliente - Customer Order Cycle Time;
6. Custo total do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como percentual de vendas;
7. Acuracidade da conta de frete;
8. Custo de frete por unidade;
9. Giro de Estoque;
10. Dias de vendas pendentes
Mesmo que você não escolha nenhum outro KPI para sua organização, o pedido
perfeito deve ser considerado como essencial. Ao contrário da maioria dos outros KPIs, o
pedido perfeito é na verdade uma composição de várias métricas importantes.
Os resultados do pedido perfeito podem ajudá-lo a avaliar o desempenho da sua
empresa e diagnosticar problemas que afetam o serviço, os custos e a eficácia geral da sua
cadeia de suprimentos. Os principais componentes do KPI de Pedido Perfeito são os
seguintes:
Entrega pontual - On time delivery (OTD) - Normalmente, isso é determinado pelo cálculo
percentual de pedidos que chegam dentro do prazo ao cliente.
Entrega completa – In full (IF) - esse KPI rastreia a porcentagem de pedidos de vendas
completas, o que significa que o cliente recebe os itens corretos, nas quantidades corretas.
Entrega sem danos - Damage free delivery (DFD): essa medida às vezes é incorporada na
métrica de pedido perfeito, mas pode facilmente ser uma métrica independente.
Documentação correta - Accurate documentacion (AD): assim como os outros componentes
de pedidos perfeitos, essa métrica geralmente registra um percentual dos pedidos de vendas
que foram acompanhados por documentos precisos. Os documentos incluídos na métrica
podem variar, mas geralmente incluem as (ASN) notificações antecipadas de remessa,
etiquetas e NF. Cada uma das métricas de pedido perfeito fornece insights similares em
eficiência e eficácia dos serviços e dos custos de sua cadeia de suprimentos, e é por isso que
o pedido perfeito ocupa a posição de destaque entre os dez Top (10) principais KPIs de cadeia
de suprimentos.
KPI (Key Performance Indicator) – Indicadores Chave de Desemepnho.

47
6.5 Previsão de vendas
Quando analisamos o funcionamento de uma empresa, percebemos que a divisão em

setores e núcleos é uma excelente estratégia para se assegurar produtividade e agilidade na
execução de tarefas.
Entretanto, um negócio só consegue se desenvolver quando todos os setores e
funcionários sabem trabalhar em conjunto. Em outras palavras, se cada núcleo resolve
trabalhar por conta própria, a engrenagem não funciona, e a empresa não consegue se manter
no mercado.
No caso específico dos setores de vendas e de logística, a necessidade de um trabalho
conjunto é muito evidente. O planejamento adequado e eficiente de vendas e operações é
primordial para o negócio, já que uma venda só se concretiza quando o produto é entregue
ao consumidor final.
Podemos afirmar, então, que a previsão de vendas é o ponto de partida de toda a
cadeia de abastecimento de um negócio. Ou seja, é ela que indicará a necessidade de estoque
e as atividades necessárias para que o produto esteja sempre disponível e chegue até o
cliente.
Portanto, de nada adianta ter vendedores motivados e trabalhando em alto nível, se o
setor de logística não está ciente e preparado para um aumento na demanda. É preciso
planejar e trabalhar para que o diálogo e os objetivos dos dois setores estejam alinhados.
Cientes da importância de conquistar o equilíbrio e harmonia entre os setores, seguem
dicas para fazer com que eles trabalhem juntos em prol do sucesso da empresa.
- Tenha sempre dados atualizados.

- Compartilhe metas.
- Aprimore a comunicação, promovendo reuniões entre os setores.
- Monitore os resultados.
48
7. CUSTOS LOGÍSTICOS
7.1 Visão gerencial dos custos logísticos
Um dos principais desafios da logística moderna é conseguir gerenciar a relação entre

custo e nível de serviço (trade-off). O maior obstáculo é que cada vez mais os clientes estão
exigindo melhores níveis de serviço, mas ao mesmo tempo, não estão dispostos a pagar mais
por isso. O preço está passando a ser um qualificador, e o nível de serviço um diferenciador
perante o mercado. Assim, a logística ganha a responsabilidade de agregar valor ao produto
através do serviço por ela oferecido. Entre estas exigências por serviço, poderíamos destacar:
• a de redução do prazo de entrega;
• a maior disponibilidade de produtos;
• a entrega com hora determinada;
• o maior cumprimento dos prazos de entrega;
• a maior facilidade de colocação do pedido.
A importância de cada dimensão do serviço também varia de acordo com o perfil de

cada cliente, uma vez que as suas necessidades são diferenciadas. Desta maneira, as
empresas para manterem sua competitividade estão segmentando os seus canais de
atendimento e de distribuição (ver figura 12 – diferenciação de canais).
Figura 12: Diferenciação de canais

Fonte: https://www.ilos.com.br/web/custos-logisticos-uma-visao-gerencial/, 2020.
Diante desta sofisticação da estrutura logística, surge uma grande dúvida: Qual o
impacto da melhoria do nível de serviço nos custos da empresa? E qual o efeito na sua
rentabilidade?
Não há dúvidas que os problemas que afetam a rentabilidade se agravam quando
demoramos a percebê-los e quando desconhecemos suas causas. Desta forma, o esforço
deve estar direcionado no sentido de identificá-los com máximo de antecedência possível e
49
assim resolvê-los antes que se tornem críticos. Diante desta necessidade, os sistemas
gerenciais de custos se tornam um elemento chave para as empresas. Este artigo pretende
fornecer uma visão gerencial de custos logísticos, considerando o desenvolvimento de
ferramentas e tratando de suas potencialidades, assim como explorar a metodologia do ABC
(Activity Based Costing).
O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com
o objetivo desejado. Desta maneira, é possível desenvolver um sistema para atender apenas
uma atividade, um conjunto de atividades, ou até mesmo todas as atividades logísticas da
empresa. No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta
de foco. Daí a necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se
pretende apoiar.
7.2 Custos de armazenagem
Uma das principais características da logística moderna é sua crescente complexidade

operacional. Aumento da variedade de produtos, entregas mais frequentes, menores tempos
de atendimento, menor tolerância a erros de separação de pedidos e pressões para redução
dos níveis de estoque, são alguns dos principais drivers da complexidade. Uma das
consequências deste fenômeno é que alguns componentes do custo logístico, até então pouco
significativos, como por exemplo o de armazenagem, passam a ter uma participação
importante. Tudo isto tem empurrado as empresas na direção de um contínuo processo de
modernização, tanto tecnológico, quanto gerencial. Na busca de alternativas de modernização
gerencial, uma importante pergunta que deve ser feita é: como estão sendo alocados esses
custos que no passado eram pouco relevantes, e que vem se tornando cada dia mais
importantes?
A incapacidade de responder a esta pergunta, pode gerar nas empresas um sério
problema de credibilidade das informações contábeis, com reflexos negativos sobre a
qualidade do processo decisório. Um bom exemplo deste problema surge quando da decisão
de continuidade, ou não, de uma determinada linha de produtos com base na sua
rentabilidade. Uma alocação equivocada dos custos de armazenagem, tende a gerar um
subsídio cruzado, que distorce a rentabilidade e pode resultar numa decisão equivocada sobre
aquela linha de produtos.
A atividade de armazenagem não vem sendo tratada com a devida atenção pelos
sistemas de custeio, nem mesmo pelos sistemas gerenciais. Normalmente, esses custos são
agrupados a um único centro de custos e alocados aos produtos, ou mesmo aos clientes, com
base no faturamento ou no volume de vendas. Até mesmo as empresas que utilizam o sistema
de custeio ABC (Activity Based Costing) tendem a alocar seus custos de armazenagem com
base nos critérios de faturamento ou volume.
Essa prática de alocação sempre gerou distorções. No entanto, no passado, esses
custos não eram tão relevantes e, portanto, não tinham grande influência no resultado final.
A grande maioria dos custos de armazenagem – aluguel, mão de obra, depreciação de
instalações e equipamentos de movimentação – são fixos e indiretos. Essas duas
características dificultam respectivamente o gerenciamento da operação e a alocação de
custos.
A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com que os custos
sejam proporcionais à capacidade instalada. Desta maneira, pouco importa se o armazém
está quase vazio ou se está movimentando menos produtos do que o planejado. Ainda assim,
a maior parte dos custos de armazenagem continuarão ocorrendo, pois, na sua grande
maioria, estão associados ao espaço físico, aos equipamentos de movimentação, ao pessoal,
e aos investimentos em tecnologia.
Para tornar a situação ainda mais complexa, é importante lembrar que a demanda pela
atividade de armazenagem não é constante, nem ao longo dos meses, nem ao longo dos dias
do mês ou da semana. Um exemplo claro disso é a concentração da expedição nos últimos
50
dias do mês. Isto tende a levar ao superdimensionamento da capacidade para atender os dias
de pico, ou, ao contrário, faz com que o armazém opere acima da sua capacidade,
prejudicando o nível de serviço – através de falhas, avarias, e atrasos. Assim, medidas que
venham amortecer essas variações na demanda, serão sempre positivas do ponto de vista da
expedição. Principalmente quando as razões para os picos de demanda são induzidas por
políticas internas como, por exemplo, cotas mensais de vendas, prazo para faturamento, falta
de uma política de ressuprimento contínuo com os clientes etc.
O fato de os custos de armazenagem serem indiretos dificulta a sua alocação aos
produtos e clientes, pois a alocação, neste caso, é realizada através de rateios, deixando-os
sujeitos a distorções. Para minimizar as distorções é importante que:
• os itens de custos sejam contabilizados de acordo com a sua função (movimentação,
acondicionamento, administração) e não por contas naturais (depreciação, mão-de-obra);
• a alocação seja condizente com o real consumo de recursos na operação.
Se hoje em dia a atividade de armazenagem já tem uma importância muita maior que
há alguns anos, a tendência é que para os próximos anos, essa atividade se torne ainda mais
expressiva. O e-commerce (comércio eletrônico) que é uma tendência mundial, já está
começando a se desenvolver aqui no Brasil. Diante dessa realidade os pedidos de entrega se
tornarão ainda mais pulverizados, exigindo uma maior competência do processo de
armazenagem, principalmente no que se refere a separação de materiais. Por outro lado, as
apertadas margens de contribuição continuarão sendo uma realidade, tornando a acurácia
das informações de custos cada dia mais importante.
7.3 Custos de transporte
Saber o que é custo de transporte é fundamental para a execução de diversas

atividades dentro da logística de uma empresa, como calcular custo de transporte de cargas e
realizar uma boa gestão de custos logísticos.
Mas não para por aí. Quem trabalha na área sabe muito bem que os custos
relacionados ao transporte são os mais altos do setor.
Um estudo realizado pela fundação Dom Cabral constatou que, no Brasil, os custos
logísticos consomem cerca de 12,37% da receita das empresas, sendo que destes, 63,5%
correspondem apenas ao transporte, ou seja, quase dois terços do total.
Tendo isso em vista, entender o que é custo de transporte pode ser o primeiro passo
para uma redução de custos eficiente, a fim de aumentar a rentabilidade de uma empresa sem
prejudicar a qualidade dos serviços por ela prestados.
Frente a pergunta: “o que é custo de transporte?” a primeira coisa que vem à cabeça
são aquelas despesas diretamente relacionadas ao transporte de cargas, como as atividades
de coleta, entrega e transferência, não é mesmo? No entanto, esses são apenas alguns dos
vários custos envolvidos nesse tipo de operação.
 Custos relacionados à segurança das operações

Essa categoria envolve os custos referentes à gestão de riscos de acidentes, danos e
perdas, além do gerenciamento de risco de roubos.
• Gerenciamento de riscos de roubos (GRIS) – Voltado para a segurança da carga,
envolve seguros facultativos, custos operacionais do gerenciamento de riscos e despesas
relacionadas ao rastreamento e monitoramento de cargas
• Gestão de Riscos de Acidentes e Avarias – Também conhecido como frete valor,
envolve custos com seguros em geral, além de indenizações por perdas, danos e extravios
não cobertos pelos seguros
51
 Custos administrativos
Também chamadas de despesas indiretas, pois não estão diretamente ligadas ao
transporte de cargas, porém, são necessárias para o funcionamento da empresa como um
todo. Dentre elas estão:
• Custos gerais para o funcionamento da empresa – São as despesas necessárias
para manter a empresa funcionando, como contas de água, luz, telefone e internet; impostos;
manutenção das dependências e aluguel
• Salários – Neste caso, se refere aos salários de funcionários de setores que não estão
envolvidos diretamente com o transporte de cargas, como o financeiro, comercial, vendas e
administrativo
 Custos relacionados à coleta, transferência e entrega

Divididos em custos fixos e variáveis, se referem às despesas que estão diretamente
envolvidas com o transporte de cargas.
- Custos fixos
São custos que não dependem da distância percorrida, e ocorrem mesmo com o
veículo parado. Alguns deles são:
• Salário e demais benefícios do motorista
• IPVA
• Licenciamento
• Seguro DPVAT
• Seguro do veículo
• Depreciação do veículo
• Reposição de equipamentos/veículo
• Manutenções periódicas programadas
- Custos variáveis
São todos os custos que variam de acordo com a quilometragem rodada pelos
veículos. Dentre eles estão:
• Combustível
• Lubrificante
• Pedágios
• Pneus
• Manutenções não programadas
 Custos adicionais
Esses custos variam de acordo com a operação, ou seja, dependem do tipo de carga
e da complexidade do transporte a ser realizado. Sua finalidade é garantir a segurança e
eficácia na realização do serviço.
• Reentrega – Quando é necessário fazer mais de uma tentativa de entrega
• Escolta Armada – Necessária principalmente nos casos em que a carga possui valor
elevado ou é mais visada por ladrões
• Dificuldade de Entrega – Quando o local de entrega é de difícil acesso ou mesmo
inviabiliza a circulação do veículo
• Armazenagem – Quando a carga precisa ficar armazenada além do tempo previsto
• Cubagem – Quando a carga possui baixo peso e alto volume, lotando os veículos antes
mesmo de atingir o peso suportado
• Devolução de mercadoria – Quando a mercadoria acaba sendo devolvida ao
contratante
52
8. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA À LOGÍSTICA
8.1 Sistemas de informações logísticas

A TI é um conjunto dos sistemas gerenciais que se utiliza de vários elementos
tecnológicos, que suportam o acesso dos executivos às informações, proporcionando
eficiência ao processo de tomada de decisão.
DADO é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz
a uma compreensão de determinado fato ou situação.
INFORMAÇÃO é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES é o processo de transformação de dados em
informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são
necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de
informações gerenciais.
8.1.1 Alguns benefícios para as empresas
 Redução dos custos das operações.
 Melhoria na performance.
 Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.
 Redução do grau de centralização de decisões na empresa.
8.1.2 APLICAÇÕES DE TI NAS ORGANIZAÇÕES
O modelo de sistema de informação com Tecnologia da Informação (TI) tem, como

ideia fundamental, viabilizar os sistemas de informação, já que atualmente é praticamente
impossível abrir mão do uso desses recursos tecnológicos.
As tecnologias mais relevantes, que são aplicadas à geração de informações
executivas ou inteligentes, são:
A) Enterprise Resource Plannning (ERP)

Corresponde aos pacotes (software) de gestão organizacional ou de sistemas
integrados, com recursos de automação e de informatização. Utiliza-se de base de dados
única.
B) Banco de Dados (BD)
Coleção de dados organizada, possui um ou mais campos “chave” ou “índice” usados
para identificar e acessar os registros. Também se utiliza de um sistema gerenciador da base
de dados (SGBD) que permite a manipulação dos dados para a geração de diferentes
informações.
C) Data Warehouse (DW)
É um grande banco de dados que armazena dados de diferentes fontes para futura
geração de informações integradas.
D) Data Mining (DM)
Pressupõe a manipulação de um grande volume de dados permitindo “mineração” de
dados, a fim de gerar um real valor ao dado, transformando-o em informação e conhecimento.
53
E) CRM (Customer Relationship Management) – Gestão das relações com o
consumidor.
É uma abordagem que coloca o cliente como principal foco dos processos de negócio,
com o intuito de perceber e antecipar suas necessidades, para então atende-las da melhor
forma.
F) SCM (Supply Chain Management) – Gestão da cadeia de suprimentos.
Possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e
eficiência. Possibilita à empresa alcançar melhores padrões de competitividade.
Representa a integração externa das atividades da empresa, pois estende a
coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e ao cliente final.
8.2 Simulação aplicada a atividades logísticas
Não há dúvidas de que a logística moderna foi fortemente influenciada pela evolução
da tecnologia de informação. Esta evolução tecnológica proporcionou vantagens para as
operações logísticas que passaram a ser mais rápidas, confiáveis, de menor custo, e mais
eficientes. Outra importante contribuição deste ambiente informatizado foi também a maior
disponibilidade de informações sobre os processos, e a possibilidade de se analisar tais
informações utilizando ferramentas quantitativas mais sofisticadas que até há pouco tempo
eram privilégio de algumas poucas organizações de grande porte.
A simulação aparece então como uma poderosa ferramenta da pesquisa operacional
que, apesar de conhecida desde o início da década de 50, somente agora tornou-se de fato
mais acessível a um público muito maior.
As primeiras aplicações da simulação em operações e logística foram nas áreas de
mineração, siderurgia e de transportes marítimos. Hoje, fortemente influenciadas pelos
avanços tecnológicos, novas oportunidades surgiram, abrangendo praticamente todos os elos
do Supply Chain.
De fato, os sistemas logísticos são sistemas dinâmicos complexos, envolvendo
diversos elementos interagindo entre si e influenciados por efeitos de natureza aleatória.
Situações como esta impõem sérias dificuldades para um estudo analítico do problema,
fazendo da simulação computacional um forte aliado, senão o único, para o projeto e a análise
de sistemas logísticos. Além disso, como um forte incentivo, dispomos em nosso ambiente de
trabalho de computadores cada vez mais poderosos, disponibilidade e acesso a informações
quase imediatos e uma gama de softwares capazes de nos auxiliarem em diferentes
situações de tomada de decisão.
Sem nos preocuparmos com uma definição precisa da simulação, podemos entendê-la
como o uso de modelos para o estudo de problemas reais de natureza complexa, através da
experimentação computacional. Assim, a simulação consiste no processo de construção de
um modelo que replica o funcionamento de um sistema real ou idealizado (ainda a ser
construído!) e na condução de experimentos computacionais com este modelo com o objetivo
de melhor entender o problema em estudo, testar diferentes alternativas para sua operação e
assim propor melhores formas de operá-lo.
A simulação é indicada para sistemas onde as consequências das relações entre seus
diversos componentes não são conhecidas a priori e dificilmente traduzidas de uma maneira
analítica.
Para o caso específico de aplicações em operações logísticas, destacam-se:

• Dimensionamento de operações de carga e descarga: determinação do número de
docas, número e tipo de empilhadeiras, área de preparação de carga etc.
54
• Dimensionamento de estoque: determinação de estoque de segurança e estoque base
em sistemas multi-elos (centros de distribuição centrais e regionais), considerando
incertezas nos suprimentos de matérias-primas e na demanda pelos produtos e sua
consequência sobre o nível de serviço prestado: Onde os estoques devem estar
localizados? Centralizados ou distribuídos nas pontas. Qual o custo de atender nossos
clientes com 95% de disponibilidade de produto? E 98%?
• Estudo de movimentação de material: avaliação da relação custo/benefício da
implantação de novos equipamentos e novas tecnologias como esteiras, transelevadores,
sistemas automáticos de picking etc.
• Sistema de transporte: determinação de frota ideal em termos de número e tamanho
de veículos, considerando o perfil de pedidos a serem entregues, a duração das viagens e
tempo de carga e descarga e o resultado sobre a utilização dos veículos, tempo de
atendimento etc.
• Fluxo de Produção: dimensionamento de equipamentos e de estações de trabalho.
Avaliação de diferentes configurações de recursos: células de produção, linhas
especializadas etc.
• Serviços de atendimento em geral: como número de PDV’s em supermercados, caixas
de atendimentos em bancos etc.
8.3 GIS – Sistemas de Informações Geográficas
Os Sistemas de Informações Geográficas (SIG) são equipamentos e meios

tecnológicos para se estudar o espaço terrestre. São utilizados por pesquisadores, empresas,
ONGs, governos, serviços de inteligência, entre outros.
Os SIGs resultam da combinação entre três tipos de tecnologias distintos: O
sensoriamento remoto, o GPS e o geoprocessamento.
 Sensoriamento Remoto: consiste na utilização de ferramentas, como satélites e

radares, para a captação de informações e imagens acerca da superfície terrestre.
Podem oferecer informações importantes, como a extensão de uma área agrícola, o
tamanho de uma determinada cobertura vegetal, localizar focos de incêndios e
desmatamentos, o movimento das massas de ar, entre outros.
Além do uso de satélites, o sensoriamento remoto pode funcionar através do uso de
fotografias aéreas, o que também é chamado de aerofotogrametria. Tal procedimento
se faz com a realização de fotografias tiradas em câmeras acopladas em aviões e
helicópteros.
 GPS [Sistema de Posicionamento Global]: é um aparelho que está se difundindo

cada vez mais no cotidiano das pessoas. Apoiado com uma cobertura de dezenas de
satélites, o GPS pode emitir informações de qualquer local do mundo, a partir das
coordenadas geográficas. Além de informar as posições de latitude e longitude, o GPS
hoje pode informar endereços, ensinar rotas mais curtas para se chegar a um
determinado local e, até mesmo, gravar os caminhos percorridos e informar a
velocidade de deslocamento.
 Geoprocessamento: consiste na etapa de tratamento das informações obtidas por

meio do sensoriamento remoto e do GPS para a produção de mapas, cartogramas,
gráficos e sistematizações em geral. Tal procedimento consiste no uso
de softwares especialmente programados para essa função, que são capazes de
adicionar legendas e informações diversas sobre o espaço representado. Uma das
ferramentas de Geoprocessamento mais conhecidas e utilizadas pelas pessoas é
o Google Earth, disponibilizado tanto em software quanto por meio de acesso à
internet.
55
As áreas de aplicação de GIS extrapolam o uso no marketing e na logística. Estes
sistemas surgiram em estudos ambientais e urbanos, sendo em seguida utilizados nas áreas
de energia, água e esgoto, saúde e em estudos populacionais. Com isso, é importante
ressaltar que dentro do geoprocessamento, as aplicações citadas a seguir fazem parte de um
grupo específico.
Devido a importância que os dados espaciais ocupam na atividade logística, os GIS
possibilitam inúmeras aplicações. A partir da utilização de dados georeferenciados, pode-se
executar diversas análises nas seguintes áreas:
• Apoio ao Marketing
Nesta área o uso de GIS auxilia na identificação do potencial de vendas das diferentes
regiões. Isto fornece informação para eventuais promoções em pontos menos nobres. Além
disso, pode ser realizada segmentação de mercado, pois se existirem dados disponíveis dos
clientes com suas respectivas necessidades (obtidas através de pesquisas), pode-se
estabelecer padrões de serviço diferenciados. A visão espacial ajuda muito neste aspecto.
• Geografia de mercado – localização de pontos comerciais
Na atualidade, a tecnologia GIS é amplamente utilizada na geografia de mercado, que
tem no estudo de localização de pontos comerciais a principal vertente. Esta abordagem
possui um escopo diferenciado do estudo de localização de fábricas e CD’s. Na localização
de fábricas e CD’s os custos com transportes e armazenagem têm um impacto muito grande.
Já na definição do melhor ponto comercial, questões como mão da via, sinais de trânsito e
outros aspectos mais urbanos são ressaltados.
• Localização de fábricas e CD’s / Roteamento
Neste tipo de estudo, os GIS são utilizados como interface. A solução destes problemas
é obtida através de algoritmos baseados em programação matemática. Porém, a importância
que a representação visual tem no sentido de facilitar o entendimento de não especialistas é
muito grande. Além disso, a ferramenta GIS possibilita identificar problemas na resposta do
modelo.
• Análises de sistemas logísticos e o uso de SDSS
É importante existir controle em sistemas logísticos já implementados. Isto pode ser
obtido através de GIS. Para distribuidores, por exemplo, pode-se identificar várias anomalias
(vide figura 3), tais como: desbalanceamento das regiões de entrega, fluxos inadequados,
má formação na consolidação, entre outras.
O uso de Spatial Decision Support Systems (SDSS) tem aumentado significativamente
na logística. Estes sistemas podem ser definidos como de apoio à decisão utilizando dados
espaciais e são caracterizados pela conjunção de sistemas especialistas com ferramentas
GIS. Os softwares de localização e de roteamento estão dentro desta classe. Além destes,
podem ser incluídos modelos de alocação, previsão de vendas, controle de frota e etc.
8.4 Data Warehouse e Data Mining
Hoje os smartphones e demais aparelhos eletroeletrônicos que produzem dados a todo

instante tornaram-se tão populares e acessíveis que o foco passou para as tecnologias e
técnicas para minerar, classificar e filtrar informações a fim de que sejam resumidas a apenas
informações úteis capazes de gerar conhecimento. As técnicas utilizadas para este processo
integram uma área de pesquisa conhecida como mineração de dados ou pelo termo, em
inglês, data mining. Pela qual se utilizam software e ferramentas para localizar padrões em
um determinado volume de dados e classificá-los de acordo com sua relevância.
Este expressivo volume de dados gerados, quando excede a capacidade das
tecnologias de armazenar, gerenciar e processá-los de maneira eficiente, e também expressa
características como velocidade, valor, veracidade e variedade, é denominado Big Data. Mas
nos últimos anos, a ciência dos dados uniu as técnicas e teorias de diversas áreas de
conhecimento como matemática, estatística, e ciência da computação para possibilitar a
56
mineração destes dados, extrair informação útil e agregar técnicas de visualização para
facilitar a tomada de decisão.
A mineração de dados é utilizada, por exemplo, na gestão de relacionamento com o
cliente (Customer Relationship Managemente - CRM), no aspecto de que tais padrões, uma
vez localizados, podem ser instrumentos para identificação de perfis de consumo dos clientes
envolvidos e também auxiliá-lo em melhorias no processo de tomada de decisões.
Por exemplo, é possível investigar a aplicação de ferramentas para mineração de dados
num contexto passível de escalonamento (a ponto de chegar a ser considerado Big Data) em
uma empresa de agenciamento e transporte rodoviário de cargas, onde poderão ser
identificados, futuramente, perfis de consumo, os clientes mais importantes em relação aos
percursos mais rentáveis e também propostas de melhorias na eficiência do processo
logístico.
A utilização das tecnologias e ferramentas para big data no tratamento desses dados,
podem gerar vantagens para a indústria logística como o desenvolvimento de estratégias mais
inteligentes, um eficiente monitoramento em tempo real, e previsões mais otimizadas que
melhorariam a qualidade do serviço e propicia melhores tomadas de decisões. Estas
vantagens podem ser resumidas num aprimoramento da eficiência operacional, pois otimizam
a utilização dos recursos e incrementa o desempenho dos processos; da experiência do
consumidor, aumentando a capacidade de captação e retenção de novos clientes e
otimizando o processo de interação; e a geração de novos modelos de negócios, pois identifica
novas possibilidades e tendências do negócio e aumenta a receita.
Podem ser aplicadas tanto em dados externos (mercados e competidores), quanto em
dados internos (informações de produtos e serviços, linha de produção, tomada de decisão,
perfis de consumidores de registros de transação). É claro que sua utilização só faz mais
sentido quando a quantidade de dados cresce de maneira exponencial.
57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos - 4ª Ed. São Paulo, Bookman: 2014
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FLEURY, Paulo F., WANKE, Peter, FIGUEIREDO, Kleber F. (org.). Logística Empresarial: a
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VIRTUAL
CHOPRA, Sunil, MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos, 4ª ed. São Paulo:
Pearson – Prentice Hall, 2011.
GONÇALVES, Paulo Sergio, Administração de materiais, 3ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
LEITE, Paulo Roberto. Logística reversa: Meio Ambiente e Competitividade. 2ª. Edição.
São Paulo: Pearson – Prentice Hall, 2009.
NOVAES, Antonio Galvão, Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
TAYLOR, David A.Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São
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COMPLEMENTAR
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial -
5ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORRÊA, Henrique Luiz. Gestão de Redes de Suprimentos: Integrando cadeias de
suprimento no mundo globalizado. 1ª Edição. São Paulo: Atlas, 2010.
FIGUEIREDO, Kleber F., FLEURY, Paulo F., WANKE, Peter (org). Logística e
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PIRES, Sílvio R.I..Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management):
Conceitos, estratégias, Práticas e casos. 2ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3a
Edição. São Paulo: Atlas, 2009
ADICIONAL
PAOLESCHI, Bruno. Logística industrial integrada: Do planejamento, produção, custo e
qualidade à satisfação do cliente. 3ª Ed. Ver. e atual. São Paulo: Érica, 2011.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: Transportes, administração de materiais e
distribuição física. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.
VIEIRA, Darli Rodrigues; ROUX, Michel. Projeto de centros de distribuição: Fundamentos,
metodologia e prática para a moderna cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2011.
58
PERIODICOS E REVISTAS ELETRÔNICAS
Editora HSM do Brasil: Revista HSM Management
Editora Segmento: Harvard Business Review Brasil
IMAM Editora: Revista Logística
http://www.revistalogistica.com.br/
MAG Editora: Revista MundoLogística
http://www.revistamundologistica.com.br/
RAE : revista de administração de empresas
http://rae.fgv.br/
RAUSP : revista de administração da Universidade de São Paulo
http://www.rausp.usp.br/
Revista Logweb – ISSN 2317-2258
www.logweb.com.br
59

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UNIVERSIDADE PAULISTA (UNIP) – CAMPUS DUTRA – SJCAMPOS (SP)

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO (ICSC)

A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo

1.1 Logística integrada e as cadeias de suprimentos

1.1 1 Diferença entre logística integrada e SCM

1.1.2 Áreas envolvidas na gestão da cadeia de suprimentos

A gestão da cadeia de suprimentos envolve tarefas e obrigações das seguintes áreas:

1.1.4 Tecnologia como suporte a gestão da cadeia de suprimentos

1.2 Evolução do pensamento logístico

Após o término da Segunda Guerra Mundial, no ano de 1945, o mundo necessitava de

1.3 Supply Chain Management

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou

Figura 1: Estrutura simples de um canal de distribuição.

As relações entre os membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia

1.4 Operadores logísticos e terceirização (outsourcing)

1.5 Logística reversa

A PNRS (Política Nacional de Resíduos Sólidos - Lei 12.305/2010) reforça o

A disposição em aterros - sanitários ou industriais – será uma opção exclusiva para os

Os cinco principais eixos temáticos considerados pela PNRS são:

Alternativas (reutilização, reciclagem)

Viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor industrial.

III – Responsabilidade compartilhada

Há dispositivos para o financiamento de iniciativas nas diferentes áreas do

Ênfase administrativa para todas as partes interessadas.

Alguns avanços decorrentes da PNRS são:

Ambos atuam na implantação de sistemas de logística reversa.

A logística reversa é a área da logística que trata dos aspectos de retorno de

2.1 Segmentação de mercado e serviços logísticos

Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é

Mais resumidamente, o produto oferecido por qualquer empresa pode ser

2.3 Avaliação do serviço logístico – a relação custo X nível de serviço

2.4 Recuperação do serviço logístico

Por exemplo, o depósito na Região Oeste de um fabricante de máquinas copiadoras

Planos de contingência para recolhimento de produto envolvem virtualmente todas as

3.1 Embalagem e unitização de cargas

As mercadorias são embaladas em diferentes formas e nos mais variados materiais.

A Figura 3 ilustra alguns tipos de embalagens.

A unitização é o agrupamento de caixas em uma carga única, formando um só volume.

As principais vantagens para a utilização de paletes são:

Em contrapartida, são relacionadas algumas desvantagens para o uso de paletes:

A Figura 4 permite visualizar um palete.

A utilização da linga resulta nas seguintes vantagens para a logística:

A utilização da linga também tem desvantagens, como:

As Figuras 5 e 6 ilustram alguns tipos de lingas e sua utilização.

Figura 6: Utilização de lingas.

A utilização de contêiner na unitização de cargas oferece as seguintes vantagens:

Em relação às desvantagens para o uso de contêiner, são citadas:

A Figura 7 apresenta um modelo de contêiner.

Figura 7: Modelos de contêiner

As cargas unitizadas apresentam muitas vantagens. São reduzidos o tempo de

3.2 Modais de transportes e suas características

Modal é o deslocamento de carga por um único meio de transporte, em que cada

3.2.1 Modal aéreo

É o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes

3.2.2 Modal ferroviário

A malha ferroviária brasileira possui aproximadamente 29.000 km e no Estado de São

O modal hidroviário (fluvial) é usado principalmente no transporte de soja, óleo vegetal,

3.2.4 Modal marítimo

O transporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional ou longo curso

3.2.5 Modal rodoviário

O modal rodoviário representa no Brasil 62% da carga transportada. Algumas rodovias

3.2.6 Modal dutoviário

O transporte dutoviário pode ser dividido em:

A Figura 8 ilustra graficamente a característica dos principais modais de transportes em