O USO DA LOGSTICA NA GESTO DE ESTOQUES

Udo Strassburg
Docente do Centro de Cincias Sociais
Aplicadas da Unioeste Campus de
Cascavel.
E.mail:udo@udostrassburg.com.br
Resumo: A utilizao da logstica na gesto dos estoques indispensvel para empresas que
querem se manter no mercado competindo de igual para igual com seus concorrentes, pois a
cada dia que passa, eles esto percebendo que existe uma necessidade de maior agilidade no
atendimento aos clientes, de controles adequados para evitar gastos desnecessrios ou
desperdcio e principalmente para obter informaes em momentos oportunos. A tecnologia
da informao pode auxiliar de maneira substancial o desempenho da logstica, tanto na
estocagem (previso de compra e venda) como na cadeia de distribuio. O objetivo do
presente trabalho provar que o investimento em tecnologia para melhor gerenciamento da
logstica trar um retorno considervel e satisfao para os gestores da empresa.
Palavras-chave: Logstica, Estoques e Gesto.
Abstract: The use of the logistic in the management of the supplies is indispensable for
companies who want to remain themselves in the market competing of equal for equal with its
competitors, therefore to each day who pass, they is perceiving that it exists a necessity of
bigger agility in the attendance to the customers, of adjusted controls to prevent unnecessary
expenses or wastefulness and mainly to get information at opportune moments. The
technology of the information can assist in substantial way the performance of the logistic
one, as much in the stock age (forecast of purchase and sell) as in the distribution chain. The
objective of the present work is to prove that the investment in technology for better
management of the logistic one will bring a considerable return and satisfaction for the
managers of the company.
keywords: Logistic, Supplies and Management.
1. Introduo
Tradicionalmente gerenciada de forma fragmentada por gerentes com baixo nvel
hierrquico, medida que o conceito de logstica foi difundindo-se no meio empresarial, seu
nvel hierrquico foi subindo, conquistando espao a nvel estratgico nas empresas. Muitos
fatores favoreceram para o desenvolvimento da logstica moderna, dentre eles, a preocupao
das empresas em reduzir custos e a busca por maior competitividade no mercado.
No Brasil, o conceito de Logstica recente. O fechamento da economia anterior a
1990 isolou-a do acirramento da concorrncia e das inovaes em tecnologia. Uma das
distores vigentes era, por exemplo, que as empresas podiam ganhar mais dinheiro com a
posse de estoques do que com sua diminuio. A reduo de desperdcios, e, portanto de
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custos, associada aos programas de reduo de estoques, no fazia sentido aos olhos de
empresas preocupadas em lidar com ndices astronmicos de inflao, que mascaravam
quaisquer ganhos reais que pudessem alcanar.
Para FLEURY (2000, P.29), as mudanas econmicas vm transformando a viso
empresarial sobre logstica, que passou a ser vista no mais como uma simples atividade
operacional, um centro de custos, e sim como uma atividade estratgica, uma ferramenta
gerencial que pode representar vantagem competitiva.
O objetivo do presente trabalho provar que o investimento em logstica trar grandes
retornos para a empresa, pois iro proporcionar rapidez, confiabilidade e agilidade a seus
negcios.
2. ConceitodeLogstica
A logstica existe desde o incio da civilizao, no constitui de modo algum uma
novidade. No entanto, a implementao das melhores prticas logsticas tornou-se uma das
reas operacionais mais desafiadoras e interessantes da administrao.
A logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas)
atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.
(CHRISTOPHER, 2002, p.02).
No conceito acima se pode ver que a logstica abrange o processo de aquisio,
movimentao e armazenagem dos produtos utilizados pela empresa, buscando otimizar o seu
fluxo , proporcionando com isto, um ganho na parte de satisfao do cliente, tempo de
entrega, organizao do estoque, diminuio de custos e diminuio de desperdcio.
2.1Diversidadedasatividadesoperacionais
As atividades realizadas atravs da logstica so diversas e abrange todo o sistema de
compras, vendas, armazenagem e a movimentao dos produtos para posterior entrega aos
clientes.
Para Fleury (2003, p.51) a logstica constitui-se em uma diversidade de operaes que
podem ser realizadas em uma empresa, podendo ser visualizadas num conjunto de dez
atividades:
Gesto de estoques Armazenagem Transporte de distribuio
Desenvolvimento de projetos / solues logsticas Desembarao aduaneiro
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Gesto de estoques Armazenagem Transporte de distribuio
Transporte de transferncia Transporte de suprimento Montagem de kits
Gerenciamento de Transporte multimodal Milkrun
Para que estas atividades sejam bem executadas e surtam o resultado esperado, ser
necessrio trabalhar um sistema de logstica integrada.
2.2Logsticaintegrada
Em nosso sistema capitalista, onde praticamente tudo realizado atravs da
informtica, na logstica no ser diferente, mesmo porque praticamente impossvel
gerenciar o fluxo de entrada e sada de produtos, a distribuio dos mesmos, a previso para
no sobrar e nem faltar produtos e garantir o recebimento por parte do cliente em tempo hbil,
satisfazendo assim as suas necessidades.
Segundo FLEURY (2000, p.29), para que possa ser gerenciada de forma integrada, a
logstica deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes
interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum.
A tentativa de otimizao de cada um dos componentes, isoladamente, no leva otimizao
de todo o sistema. Ao contrrio, leva subotimizao. Tal princpio normalmente conhecido
como trade-off, ou seja, o princpio das compensaes, equilbrio, conciliao ou perdas e
ganhos.
A logstica integrada segundo BOWERSOX (2001, p.43), vista como a competncia
que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informaes recebidas de clientes e
sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previses e pedidos. As
informaes so filtradas em planos especficos de compras e de produo. No momento do
suprimento de produtos e materiais, iniciado um fluxo de bens de valor agregado que
resulta, por fim, na transferncia de propriedade de produtos acabados aos clientes.
Assim, o processo tem duas aes inter-relacionadas, que so o fluxo de materiais e
fluxo de informaes, os quais sero comentados a seguir:
Fluxo deinformaes - o fluxo de informaes est diretamente relacionado identificao
de necessidades dentro da cadeia logstica. O principal objetivo na
especificao de necessidades planejar, executar e controlar as
operaes logsticas integradas, para que os gestores do sistema e da
empresa consigam gerir adequadamente a logstica e
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consequentemente a empresa como um todo. A informao facilita a
coordenao do planejamento e o controle das operaes de rotina.
Sem informao precisa, o esforo despendido pelo sistema logstico
pode ser em vo.
Fluxodemateriais- de acordo com BOWERSOX (2001, p.45), o gerenciamento
operacional da logstica abrange a movimentao e a armazenagem
de materiais e produtos acabados. As operaes logsticas tm inicio
com a expedio inicial de materiais ou componentes por um
fornecedor, e terminam quando um produto fabricado ou processado
entregue a um cliente. Para os grandes varejistas, as operaes
logsticas podem comear com o suprimento de produtos para
revenda e podem terminar com a entrega ao consumidor ou com a
retirada dos produtos pelo prprio.
Estas duas aes devem caminhar juntas, uma auxiliando e complementando a outra,
objetivando a eficcia do setor, que um dos mais importantes para a empresa, pois est
diretamente ligado com o consumidor final. E com o foco neste objetivo que a empresa
dever montar uma estratgia de logstica e de competitividade, abrangendo a sua realidade.
3. A EstratgiaLogstica
A utilizao de estratgias para os diversos segmentos das empresas muito
importante visto que sem um direcionamento ou um objetivo dificilmente chegar a
permanecer por muito tempo no mercado ou lograr xito em seus negcios.
Segundo CHOPRA e MEINDL (2003, p.27), para que uma empresa seja bem
sucedida, a estratgia logstica e a estratgia competitiva devem estar alinhadas, ou seja,
ambas devem convergir para os mesmos objetivos. Se esse alinhamento no alcanado,
surgem conflitos entre os diferentes objetivos funcionais.
A estratgia competitiva define o conjunto de necessidades do consumidor que a
empresa pretende satisfazer atravs de seus produtos e servios.
J a estratgia logstica de uma empresa est relacionada com a reduo de custos
diante do fluxo de materiais e informaes do processo logstico. O alinhamento estratgico
ocorrer quando a empresa estabelecer o equilbrio entre ambos os objetivos, reduo de
custos e nvel desejado de atendimento ao cliente, ou seja, responsividade x eficincia.
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Quanto maior for o nvel de atendimento aos clientes em uma empresa, mais
responsiva ela ser, porm, maior sero os custos gerados pela mesma. Ao contrrio da
responsividade, que aumenta os custos, est a eficincia, que visa reduo dos mesmos.
A figura 1 demonstra a busca pelo equilbrio entre eficincia e responsividade.
Figura 1 Limite eficiente de custo-responsividade.
Fonte: CHOPRA & MEINDL, 2003.
4. OPapel dosEstoques
Os estoques em uma empresa tradicional, na maioria das vezes so vistos como algo
necessrio e indispensvel ao bom andamento das suas atividades. Mas muitas vezes estes
estoques vm a onerar a empresa de diversas formas como: no custo de armazenagem, de
numerrio aplicado, de controles diversos, na deteriorizao, na obsolescncia e etc., vindo a
desempenhar um papel que no o dele. O verdadeiro papel do estoque de oferecer
condies para que a empresa possa vender os produtos e entreg-los na data e hora marcada,
isto ir depender da estratgia a ser utilizada pela empresa.
Para CHOPRA e MEINDL (2003, p.52), o estoque existe nas empresas devido a uma
inadequao entre suprimento e demanda. Essa inadequao considerada intencional em
uma siderrgica, onde mais econmico fabricar em grandes lotes que sero armazenados
para vendas futuras. A inadequao intencional tambm para um varejista que prefere
manter seu estoque como antecipao futura demanda.
Desta forma, os gerentes devem executar aes que reduzam a quantidade de estoque
necessria, sem aumentar os custos ou comprometer o nvel de atendimento aos clientes
desejado.
RESPONSIVIDADE
CUSTO
Baixo Alto
Baixa
Alta
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Para CHOPRA e MEINDL (2003, p.53), o estoque tem uma participao crucial na
capacidade da cadeia de suprimento em apoiar a estratgia competitiva da empresa. Se a
estratgia competitiva da empresa exige um alto nvel de responsividade, a empresa pode usar
o estoque para alcan-la, disponibilizando grandes quantidades de estoques prximas ao
cliente. Contrariamente, a empresa tambm pode usar o estoque para se tornar mais eficiente,
reduzindo-o e consequentemente diminuindo seus custos. A escolha implcita sobre o estoque
est entre a responsividade, resultante da manuteno de maiores estoques, e a eficincia,
resultante de estoques menores.
4.1GestodeEstoques
A gesto de estoques uma atividade integrada com o gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
Conforme WANKE, 2000, p.177 A definio de uma poltica de estoques depende de
definies claras para quatro questes: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3) quanto manter
em estoques de segurana e (4) onde localizar. A resposta para cada uma dessas questes
passa por diversas anlises, relativas ao valor agregado do produto, a previsibilidade de sua
demanda e s exigncias dos consumidores finais em termos de prazos de entrega e
disponibilidade de produto
Uma boa gesto de estoques consiste em manter nos depsitos, mercadoria suficiente
para o giro do negcio, sem problemas causados por sobras ou falta de produtos.
Como conseqncia da falta de mercadorias as empresas podem sofrer com a queda
nas vendas e a perda de clientes para o concorrente. J, quando, pela m gesto existirem
sobras de estoque estas conseqncias podem ser ainda mais graves, como:
Ocupao de espao: aumento nos custos de armazenagem;
Risco de desvalorizao do estoque: obsolescncia e
Capital empatado: perda de oportunidades financeiras e indisponibilidade de recursos
para novos investimentos
4.2CustosdeManutenodeEstoques
Os estoques incorrem em custos, oneram o capital, ocupam espao e necessitam de
gerenciamento tanto na entrada como na sada. Eles podem tornar-se obsoletos e
ultrapassados, causando prejuzos para o empreendimento. Neste sentido no se pode deixar
de se levar em considerao o custo de manuteno dos estoques, que so componentes
importantes do custo das operaes logsticas.
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MARTIM (2000, p.141), classifica os custos para manter os estoques em trs grandes
categorias, as quais sero comentadas a seguir:
Custos diretamente proporcionais: ocorrem quando os custos crescem com o aumento da
quantidade mdia estocada. Por exemplo, quanto maior
o estoque, maior o custo de capital investido. Do
mesmo modo quanto maior a quantidade de itens
armazenados, maior a rea necessria e maior o custo
de aluguel.
Mais exemplos no quadro abaixo:
Armazenagem Manuseio Perdas Obsolescncia Furtoseroubos
Quantomaior oestoque
Mais rea
necessria, mais
custo de aluguel
Mais pessoas e
equipamentos
necessrios para
manusear os
estoques, mais custo
de mo-de-obra e de
equipamentos
Maiores chances de
perdas, mais custo
decorrente de
perdas
Maiores as chances
de materiais
tornarem-se
obsoletos, mais
custos decorrentes de
materiais que no
mais sero utilizados
Maiores as
chances de
materiais serem
furtados e/ou
roubados, mais
custos decorrentes
bastante usual a diviso desses custos em subcategorias:
Custo de Capital: Corresponde ao custo de capital investido
Representando por i a taxa de juros correntes e P, o preo de compra do item de estoque,
quando fornecido por terceiros, ou o custo de fabricao, quando produzido internamente.
Custo de Armazenagem: Compreende o somatrio de todos os demais
fatores de custos, como a prpria armazenagem, o manuseio e as perdas.
Onde C
A
indica o somatrio de custos relacionados armazenagem, como manuseio e
obsolescncia.
Custo de Carregamento: o somatrio de todos os custos
Custo de armazenagem = C
A
C
C
= C
A
+ i x P
Custo de capital = i x P
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Com a demonstrao das frmulas acima se pode verificar que quando no h
planejamento, organizao e controle nos estoques a empresa poder ter um acrscimo nos
custos sem necessidade.
Custos inversamenteproporcionais: so custos ou fatores de custos que diminuem com o
aumento do estoque mdio. Isto , quanto mais
elevados os estoques mdios, menores sero tais
custos (ou vice-versa). So os denominados custos de
obteno, no caso de itens comprados e custos de
preparao, no caso de itens fabricados internamente.
Oscustosindependentes: so aqueles que independem do estoque mdio
mantido pela empresa, como, por exemplo, o custo do
aluguel de um galpo. Ele geralmente um valor fixo,
independente da quantidade estocada.
Se somarmos os trs fatores de custos analisados at aqui, teremos os custos totais
decorrentes das necessidades de se manter os estoques (CT):
Uma outra forma de se verificar se os estoques esto tendo um desempenho
satisfatrio e se no h necessidade de mudar alguma estratgia ou alguma rotina interna ou
externa a avaliao atravs de indicadores, os quais sero explanados abaixo.
4.3. IndicadoresdeProdutividade
A gesto dos estoques constitui uma srie de aes que permitem ao administrador
verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores
que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.
Existem vrios indicadores de produtividade na anlise e controle dos estoques, sendo os mais
usuais exemplificados a seguir.
Inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens em estoque periodicamente. O
inventrio no deve ser efetuado em excesso, qualquer custo pode ser
reduzido se bem gerenciado.
CT = Custos diretamente proporcionais + Custos inversamente proporcionais +
custos independentes
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Nvel deservioounvel deatendimento indica qual o nvel de atendimento, ou seja, quo
eficaz foi o estoque para atender s solicitaes
dos clientes:
Giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou
girou:
Cobertura de estoques indica o nmero de unidades de tempo; por exemplo, dias que o
estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda mdia:
AnlisedeEstoquespeloMtodoABC
Analisar em profundidade milhares de itens no estoque uma tarefa extremamente
difcil e, na maioria das vezes, desnecessrio. conveniente que os itens mais importantes,
segundo algum critrio, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se
tempo e recursos.
A anlise ABC classifica as mercadorias atravs de alguma medida de desempenho
para determinar quais itens no devem faltar no estoque, quais itens podem ficar em falta no
estoque ocasionalmente e quais devem ser excludos da seleo de estoque.
A anlise ABC utiliza o princpio geral de 80-20 que implica que 80% das vendas ou
lucros de um varejista so provenientes de 20% de seus produtos.
Nmero de requisies atendidas
Nvel de servio = ---------------------------------------------------
Nmero de requisies efetuadas
Nmero de dias do perodo em estudo
Cobertura (em dias) = ---------------------------------------------------
Giro
Valor consumido no perodo
Giro de estoques = ---------------------------------------------------
Valor do estoque mdio no perodo
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Itens A - essa classe, mais importante, uma vez que consome um volume bastante alto de
capital, exige maior ateno na administrao e no controle dos estoques com relao a
estimativas e perdas em qualquer etapa da cadeia de abastecimento, seja transporte, produo
ou armazenagem.
Itens B - A administrao dessa categoria de itens recebe uma ateno mdia, com enfoque
rotineiro, sem a mesma dedicao dada aos itens da classe A. Esforos adicionais so,
contudo, exercidos quando se efetua estimativas de vendas e de consumo.
Itens C - esses itens recebem um esforo pequeno no momento das estimativas. No entanto,
os itens estratgicos, mesmo classificados como C, devem receber maior cuidado.
5. A TecnologiadaInformaonaGestodeEstoques
O desempenho e a eficcia dos estoques podem ser aumentados substancialmente e a
incerteza reduzida, integrando-se as necessidades de informao (previses, pedidos, planos
de marketing, composio de estoque e posio da expedio), para toda a empresa e os
participantes da cadeia de distribuio.
A informao um fator importante para melhorar a competitividade da logstica.
tecnologia-chave para aperfeioar o planejamento, as operaes e a avaliao de desempenho.
Os chamados PRRs (Programas de Resposta Rpida), surgiram com o objetivo de
reduzir custos de produo e distribuio, bem como para intermediar o relacionamento entre
empresas seus fornecedores e clientes, atravs do compartilhamento de informaes. Podemos
citar alguns exemplos:
ECR (Eficiente Consumer Response) o sistema seria uma estratgia de negcios
entre fabricantes do setor de alimentos e supermercadistas, a fim de atender s crescentes
necessidades dos consumidores finais ao menor custo possvel.
CRP (Continuous Replenishment Program) o sistema foi uma iniciativa de
fabricantes de bens de consumo com o objetivo de criar maior controle sobre os nveis de
estoque nos varejistas e permitir maior liberdade para determinao das polticas de
reposio.
QR (Quick Response) originado na indstria de confeces, objetiva a integrao
entre fornecedores e varejistas com a finalidade de estabelecer mecanismos mtuos de
planejamento e controle da reposio dos estoques.
Segundo AROZO (2003, p.120), o final da dcada de 90 foi marcado pelo crescimento
das implantaes de sistemas ERPs (SAP/R3, Oracle, BAAN, etc.). Atualmente o meio
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empresarial vive uma nova onda, a dos Sistemas de Supply Chain Management (SCM),
apesar do grande investimento realizado a nvel mundial, esse movimento ainda est iniciando
no Brasil.
Para AROZO, 2003, p.121, Os ERPs so sistemas transacionais que tendem a focar
no nvel operacional, no possuindo muita capacidade analtica para ajudar em decises de
planejamento e estratgicas. Eles so timos para informar aos gerentes o que est
acontecendo, mas no em informar o que deve estar acontecendo. Os sistemas ERPs podem
informar qual o nvel de estoque atual de um produto em determinado depsito, por exemplo,
mas so fracos para determinar o quanto de estoque necessrio para se atingir determinado
nvel de servio
Os ERPs so sistemas transacionais que possibilitam a integrao de toda a empresa,
tornando-a mais eficiente.
J os softwares de SCM, so ferramentas analticas, que armazenam dados e
processam tarefas atravs de sofisticados algoritmos e anlise de cenrios. Esses softwares
possibilitam tornar as operaes mais eficientes, permitindo a tomada de decises estratgicas
mais rapidamente.
O conceito de Suply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do
conceito de logstica integrada. Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao
interna de atividades, o Suply Chain Management representa sua integrao externa, incluindo
uma srie de processos de negcios que interligam os fornecedores aos consumidores finais
(FIGUEIREDO e ARKADER, 2000, p.49).
A gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma srie de maneiras pelas
quais possvel aumentar a produtividade e, em conseqncia, contribuir significativamente
para a reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos.
Concluso
Hoje, os mercados esto cada vez mais exigentes. Para satisfaz-los, proliferam cada
vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida mais curtos. E a coordenao da
gesto de materiais, da produo e da distribuio passou a dar respostas eficazes aos
objetivos de excelncia que os negcios exigiam.
A logstica no est relacionada somente com a conteno ou com a reduo de custos,
mas tambm compreender como certas empresas utilizam sua competncia logstica para
obterem vantagem competitiva, oferecendo aos clientes um servio superior. A logstica deve
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ser posicionada dentro da empresa como uma das competncias que contribuem para o
processo de criao de valor para o cliente.
Quando as operaes logsticas esto fortemente integradas e so consideradas uma
competncia-chave, elas podem servir como base para obteno de vantagens estratgicas.
RefernciasBibliogrficas
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica empresarial: o processo deintegrao da cadeia desuprimento.
So Paulo, Atlas, 2001.
CHOPRA, S. MEINDL, P. Gerenciamentodacadeiadesuprimentos: estratgia, planejamentoeoperao. So
Paulo. Prentice Hall, 2003.
CHRISTOPHER, M. Logsticaegerenciamentodacadeiadesuprimentos. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
DIAS, M. A. P. Administraodemateriais: umaabordagemlogstica. So Paulo: Atlas, 4 edio, 1996.
FLEURY, P. F; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logistica empresarial; uma perspectiva brasileira. So
Paulo, Atlas, 2000.
_________ Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos
recursos. So Paulo, Atlas, 2003.
MARTIM, P. G.; CAMPOS, P. R. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Editora
Saraiva, 2000.
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