INTEGRAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS – LOGÍSTICA INTEGRADA *

Edelvino Razzolini Filho

Importante esclarecer que se entende integração como a realização de acordos

internos para a realização de operações logísticas (internas) de excelência e expandir os
limites para o desenvolvimento de sólidos relacionamentos na cadeia de suprimentos
(externamente).
Neste texto, busca-se demonstrar como devem ocorrer os processos de integração
nas cadeias de suprimentos para que o serviço logístico aconteça com eficiência e
eficácia operacional, auxiliando as organizações no atingimento de suas metas
(lucratividade).
As empresas com práticas logísticas de classe mundial apresentam um claro
comprometimento com a integração dos processos logísticos (ou atividades) realizados
internamente. Para tanto, apresentam um conjunto de capacidades que as conduzem à
classe mundial, conforme veremos ao longo desse texto.

COMPROMISSO DE INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS

As origens da logística moderna surgiram da aplicação dos princípios da análise de

sistemas para aprimorar o fluxo de mercadorias. O potencial para interconetividade e
“trade-offs” entre funções logísticas tem origem na idéia da expectativa logística. Os
autores, Lewis, Culliton e Steele popularizaram a compreensão de que incrementar custos
em uma função pode afetar favoravelmente outros custos, desse modo reduzindo o custo
total para uma determinada situação. O trabalho deles, apresentado em um seminário em
1956, intitulado “O Papel do Frete Aéreo na Distribuição Física”, ilustrava uma estratégia
logística em que o alto custo do frete aéreo da fábrica ao consumidor, de componentes
eletrônicos, era amplamente compensado por reduções no inventário e nos custos de
armazenagem. Seu conceito, embora básico, ainda continua evasivo para muitos.
Empresas de classe mundial estão comprometidas na remoção de obstáculos que
dificultam a criação de processos significativos. Estas avaliam que funções tradicionais
precisam ser reavaliadas. Embora empresas de classe mundial destaquem-se pela
excelência funcional, seu compromisso é o de maximizar a contribuição dos processos de
interconexão necessários para satisfazer expectativas dos consumidores. A “função”
somente tem relevância em termos de sua contribuição para os processos. Este
compromisso recentemente resultou numa atenção incremental para os prós e contras da
reengenharia de processos. Sem exceção, empresas de destaque estiveram, e continuam
comprometidas em reconsiderar todos os aspectos da logística básica trabalhando em um
esforço de melhoria total ou no desempenho geral dos processos. Por exemplo, uma
empresa alemã de produtos médicos usa a logística como um processo primário para
coordenar e integrar desempenho superior, desenhando produtos sob medida e iniciativas
de serviços a consumidores chave. Esta integração permite que consumidores
selecionados tenham um tratamento especial.
O desafio interno que direciona a mudança de atitude organizacional é a
necessidade de facilitar integração de funções cruzadas, de atividades relacionadas: de
compras, fabricação (quando apropriado) e distribuição final de produtos. Desde seu
início, identifica-se este desafio para aproveitar, interconectar e sincronizar atividades com
cruzamentos funcionais essenciais.
Alguns dos mais intrigantes exemplos de uso da logística para estimular ‘trade-offs”
positivos de custos ocorreu na indústria de computadores, que tem realizado significativos
avanços em direção à interação de compras, fabricação e logística. Um componente
manufaturado ilustra como custo logístico baixo é regularmente sacrificado para adquirir
eficiência em custos totais de fabricação. Produtos, estão sendo montados, são
transferidos por todo o mundo por meio de serviços com valor agregado. A logística
padrão “gosto de espaguete1” suporta uma estratégia desenhada para adquirir economias
no trabalho, impostos e taxas. A estratégia integrada resulta na rapidez na movimentação
em direção ao mercado, capacidade para novas inovações nos produtos e baixos custos
totais para compras, manufatura e logística combinados.
O que é exatamente integração interna de processos? É um compromisso
fundamental para focar em excelência funcional por toda uma empresa, no fornecimento
de alto nível de serviço básico com baixo custo total. Tal integração interna de processos
é composta de interconetividade funcional, sincronização e “trade-offs2”, que ao mesmo
tempo resulta num desempenho superior. Um grande revendedor usa exclusivamente a
via aérea para movimentar peças de roupas de moda do Extremo Oriente diretamente
para um centro de distribuição centralizado para redistribuição nacional. O impacto no
mercado mais que compensa o alto custo logístico. Tais exemplos de “trade-offs” são
relativamente fáceis de encontrar nas empresas de classe mundial, e quase inexistentes
em muitas empresas ao redor do mundo.
O compromisso de integração de processos internos é fundamental para a logística
de classe mundial. Uma grande maioria das capacidades que resulta em status classe
mundial flui diretamente do compromisso administrativo e filosófico com tudo o que se faz
para desenvolver processos relevantes aos consumidores. Na costa do Pacífico, um
departamento principal de armazenagem designava aos seus grupos logísticos os
processos inteiros de administração sobre 75% de todas as mercadorias à venda em seus
armazéns. A responsabilidade pela logística de reabastecimento de mercadorias e,
inclusive, a seleção de vendedores, estabelecimento de preços e promoções aos
consumidores, também as responsabilidades tradicionais tais como quantidades de
pedido, níveis de inventário e suprimento de estoques. Este varejista tem o compromisso
de administrar a rotatividade de mercadorias como um fluxo contínuo através de um
processo logístico, deixando os gerentes comerciais livres para devotar seu tempo e
habilidades para comercializar produtos de moda atual, que é crítica para a manutenção
da imagem dos magazines e franquias aos consumidores.
O abastecimento regular de lojas de conveniência, especialmente em regiões de
áreas remotas, é o pesadelo da logística. Longas distâncias, entregas freqüentes e
pequenas encomendas tornam particularmente problemático fazer esse processo
acontecer. A manutenção eficaz desses clientes limitou a capacidade de uma empresa
australiana para competir. As entregas eram frequentemente atrasadas, continham o mix
de produtos errado e as faturas estavam incorretas. A empresa estava operando nesse
ambiente, em situação de pré-venda por meio de distribuidores locais, responsáveis pela
seleção de rotas, definição de motoristas nessas rotas, e a seleção de cada pedido no
estoque era executada pelos distribuidores. Apesar da empresa estar tentando otimizar
cada atividade, a combinação de processos não funcionava eficazmente.
Em conjunto com um prestador de serviços logísticos terceirizado (3-PSL), a partir
de um processo de reengenharia das atividades desenvolvidas, a empresa começou a
desenvolver um processo integrado para fornecer uma solução eficiente e eficaz para as
entregas. O processo integrado envolvia várias capacidades, tais como: (1) forte suporte
de tecnologia da informação, (2) compartilhamento de informações entre todas as partes
da cadeia de suprimentos; (3) simplificação de atividades e/ou processos e (4)
Padronização. Como resultado, se obteve um sistema de informação integrado do fluxo
de ordens, desde a entrada do pedido até o faturamento.
Como resultado, ordens já não eram perdidas nas lacunas entre sistemas

1
Em todo o mundo, espaguete apresenta o mesmo sabor (o “molho” é que faz a diferença).
2
Trade-off é uma troca compensatória de custos, em que, não se considera um custo isoladamente mas, sempre, se
consideram os custos totais, uma vez que a ingerencia em um custo sempre vai refletir em outro. Assim, as decisões são
tomadas com base no reflexo das decisões nos custos totais.
independentes ou esquecidas devido à falta de visibilidade. O sistema integrado, em
comum, de informação e atendimento ao cliente e instalações de atendimento para
permitir que as alterações de última hora e outras formas de resposta ao cliente, foi um
dos pilares de sustentação das mudanças.
O sistema de informações (software) também imprime a nota fiscal de acordo com
a ordem (pedido) do cliente, gerando uma espécie de “espelho” da nota fiscal que
simplifica a manipulação de materiais, o transporte e o recebimento do pedido da ordem
de compra do varejista. O motorista pode agora determinar o mix de produtos correto para
cada entrega e recepção, pelo varejista, foi facilitada uma vez que tanto a fatura quanto os
produtos são facilmente visíveis. O software integrado reduziu erros de produtos (nos
pedidos) e erros de faturamento levando a um declínio em discussões que adiavam
pagamentos e, como consequencia, geraram um fluxo de caixa melhor. Originalmente,
cada armazém do sistema logístico tinha uma abordagem diferente para essas operações
internas. Na sequência do redesenho, as práticas dos armazéns foram padronizados para
melhorar as práticas comuns, conduzindo a uma reengenharia inteligente dos processos.
A aplicação desses recursos permitiu um avanço da posição da empresa no mercado,
saindo de um terceiro lugar fraco para um segundo lugar fortalecido.
Embora o posicionamento forneça uma direção para uma prática logística eficaz,
não é suficiente em si mesmo. Execução superior no dia-a-dia também é necessária para
atingir um bom desempenho logístico de classe mundial. Ou seja, é necessário obter
resultados de desempenho considerados de classe mundial, a partir da integração de
capacidades que impulsionam execução de logística. Execução superior exige uma
definição clara de o que fazer e como fazê-lo de forma criativa.
Logística de integração de processos baseia-se nas características de sete capacidades
direcionadoras para obter um desempenho de classe mundial. Estas capacidades
incluem: a unificação da cadeia de suprimentos, tecnologia da informação,
compartilhamento de informações, conectividade, padronização, simplificação e disciplina.
Assim, as organizações de classe mundial devem perseguir atingir essas capacidades
para aumentar a competitividade logística.

A unificação da cadeia de suprimentos reflete a intensidade da integração em

todo o canal de distribuição. Para atingir a satisfação do cliente, a logística integrada
requer um esforço integrado da cadeia de abastecimento de múltiplos membros. Da
perspectiva de uma logística de funcionamento, a maneira mais tradicional de estabelecer
relações entre os parceiros da cadeia de suprimentos foram posicionados como
fornecedores que fazem negócios com os clientes. Isto resulta em substanciais conflitos e
falta de cooperação, onde cada um busca o melhor negócio (relações pontuais, marcadas
por transações e não por relacionamentos). Além disso, resulta, também, em potencial
limitado para melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento.
Por exemplo, entrevistas realizadas com organizações de classe mundial
permitiram identificar muitas situações em que historicamente não tinha havido conflito de
interesses em matéria de responsabilidade pelo inventário. No entanto as empresas de
classe mundial citaram vários exemplos onde a coordenação desta responsabilidade pela
redução de inventário permitiu que o nível de atendimento ao cliente fosse aumentado. As
grandes empresas estão desenvolvendo a unificação aumentando o relacionamento entre
os parceiros da cadeia de abastecimento. Tal unificação concentra os esforços da cadeia
de abastecimento em ser o melhor no atendimento ao cliente oferecendo maior valor
agregado.

Recursos de tecnologia da informação incluem a aplicação de hardware,

software e redes para aumentar o fluxo de informação e facilitar as decisões, uma vez que
o ambiente da logística está se tornando cada vez mais complexo devido à globalização e
as estratégias de segmentação de mercado.
A tecnologia da informação é um dos poucos aspectos da logística que, simultaneamente,
oferece um melhor desempenho e menor custo. A tecnologia da informação permite que
as empresas possam manter as informações fundamentais em um formato acessível, os
requisitos do processo e tornar operacional e decisões de planejamento. A adoção e
aplicação bem sucedida de hardware, software e tecnologias de rede é pré-requisito
importante para o sucesso da logística.

O compartilhamento de informação é a vontade de tornar os dados estratégicos

e táticos disponíveis para outros membros da cadeia de abastecimento. Historicamente,
os parceiros da cadeia de abastecimento têm sido relutantes em compartilhar informações
por questões de confidencialidade. As empresas não querem compartilhar informações
sobre vendas, previsão ou inventário por temer que isso possa demonstrar sua estratégia
para os concorrentes.
Quando o compartilhamento foi considerado, foi "por um preço". Muitos varejistas ainda
vislumbram dos dados do ponto-de-venda como algo do qual eles podem se beneficiar no
curto prazo. Essa perspectiva de curto prazo não consegue compreender a importância
da informação para a integração efetiva da cadeia de abastecimento. Entre as empresas
de classe mundial as iniciativas para compartilhar informações com parceiros
selecionados da cadeia de suprimentos resultaram em benefícios de desempenho
substanciais e mensuráveis para todos os participantes da cadeia de abastecimento.
Partilha aberta de informações tais como níveis de estoque, previsões, estratégias de
promoção de vendas e estratégias de marketing reduz a incerteza entre os parceiros da
cadeia de fornecimento e resulta em melhor desempenho.

Conectividade reflete a capacidade da empresa para compartilhar e utilizar

informações. Operações logísticas eficazes exigem transferência efetiva e interpretação
de informações altamente detalhadas. Conectividade pobre pode ser uma limitação
importante para a integração logística, mesmo quando os parceiros da cadeia de
abastecimento estão dispostos a partilhar. Organizações de classe mundial concentram-
se em como obter conectividade em conjunto em relação às principais tecnologias,
realizando as escolhas com os parceiros da cadeia de abastecimento. Conectividade
inclui a possibilidade de implantar conjuntamente tecnologias da comunicação como,
Intercambio Eletronico de Dados (EDI) e transmissão via satélite. A aplicação eficaz de
tecnologias-chave não é trivial. No entanto, permitir a organização de aceitar e utilizar a
informação compartilhada é muitas vezes mais difícil de se conseguir. Por exemplo, a
pesquisa realizada descobriu que muitos relacionamentos estratégicos sobre a
comercialização e informação promocional, entre os parceiros da cadeia, foram trocado
regularmente. No entanto, as organizações que não apresentam classe mundial não
foram estruturadas para utilizar eficazmente a informação.

Padronização e Normalização é o estabelecimento de políticas comuns,

procedimentos e intercambio de melhores práticas para facilitar as operações logísticas. A
capacidade de padronizar identifica as melhores práticas operacionais através de toda a
organização e, em seguida, aplica-se métodos e tecnologias em toda a organização
logística. A aplicação conjunta, da melhor forma, destas "normas, métodos e
procedimentos” passa a ser o meio para reduzir a variância logística operacional.

A simplificação é a capacidade de concepção e rotinas de trabalho em si para

melhorar a eficiência e eficácia. A maior segmentação do mercado acrescentou uma
maior complexidade aos serviços logísticos. Os clientes estão exigindo produtos mais
customizados, serviços e opções de entrega. Isso resulta em demandas operacionais
segmentadas exigindo a execução de serviços de valor agregado e acomodação das
operações exclusivamente às necessidades do cliente.
Para acomodar essa necessidade crescente de desempenho operacional, as empresas
de classe mundial têm reexaminado todos os aspectos da logística para reduzir
redundância e eliminação de operações residuais. Em si, a tendência de segmentação
certamente não teria simplificado as operações logísticas, Mas as empresas de classe
mundial têm percebido que devem simplificar seu ambiente de outras formas para
acomodar as demandas de segmentação. Essa revisão nos processos operacionais
resulta na simplificação do número de atividades, nas alternativas e nos relacionamentos
envolvidos no trabalho logístico.

Disciplina é a aderência às políticas e procedimentos comuns em toda a

organização de operações de rotina. O resultado para a logística, de rotinas com altos
níveis de disciplina, é a obtenção de maior flexibilidade. Isso é comprovado na análise das
melhores práticas das organizações de classe mundial. A dispersão geográfica das
operações de logística e capacitação de decisões no campo pode resultar em
inconsistência e grandes diferenças na aplicação das políticas e procedimentos. Isso
significa que clientes ou fornecedores, na cadeia de relacionamentos, podem ser tratadas
de maneira diferente, porque as operações são geridas por pessoas diferentes. Em todo o
esforço para lidar com os inúmeros detalhes necessários para uma logística eficaz da
melhor forma, enquanto ao mesmo tempo, permitindo a autonomia de decisão necessária,
as organizações de classe mundial mantém foco na disciplina. A disciplina é um conceito
significativo somente se a organização tiver desenvolvido uma maneira eficaz de
compartilhar idéias, quanto à padronização e simplificação das operações. As políticas
definidas e procedimentos comuns rotinizados ajudam a orientar as melhores práticas
sem limitar a flexibilidade e capacidade de resposta das operações de campo.
Assim, as organizações de classe mundial apresentam altos níveis de realização
nestas sete capacidades à medida que perseguem o objetivo da integração logística.

* Material traduzido livremente de:

COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. World Class Logistics: the challenge of
managing continous change. Prepared by: The Global Logistics Research Team
Michigan State University. United States Of America: Michigan State University, 1995
 Alianças Logísticas *
André Augusto Villela de Souza

A relação entre alianças logísticas e acordos nos negócios mostra-se uma valorosa opção
para redução dos custos operacionais de distribuição e estocagem, oferecendo
oportunidades de melhora na qualidade de serviços aos clientes.
Para empresas bem sucedidas em parcerias logísticas, o reconhecimento da importância
da atividade estratégica alinha-se aos ingredientes na competência de tempo e
localização. A competência logística é explorada como uma superioridade para ganhar e
conservar a lealdade do cliente.
As empresas comprometidas com o uso estratégico da logística costumam apresentar um
desempenho melhor que a concorrência, em velocidade e constância do ciclo de pedidos.

BENEFÍCIOS DE UMA LOGÍSTICA INTEGRADA - FUNÇÕES PASSÍVEIS DE

ALIANÇAS

(1) Processamento dos pedidos a fornecedores de produtos e serviços.

(2) Armazenamento dos produtos fornecidos em depósitos de estocagem ou centros de
distribuição.
(3) Gerenciamento dos estoques.
(4) Transporte para entrega dos produtos aos consumidores.

Para fornecer aos consumidores um melhor serviço, com diminuição dos custos de
estoque e de distribuição, as empresas estão adotando o sistema de gerenciamento
integrado com parcerias de cooperação formadas de elementos vinculados à cadeia de
suprimentos, distribuição e estocagem.
Além de incorporar sua logística ao sistema dos fornecedores e clientes, visam a
maximização de todo o seu sistema de distribuição e melhora da capacidade competitiva
no mercado.
A meta do gerenciamento da logística integrada é a harmonização de todas as decisões
de distribuição da empresa, através de relacionamentos íntimos conseguidos em comitês
permanentes de logística, formados pelos gerentes, responsáveis pelas diversas
atividades de distribuição física, com alvo na maximização dos resultados da função
logística global.

PARCERIA DE CANAL PARA INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA

Para integração logística, é importante a implantação de parcerias e alianças de canal que

funcionem efetivamente. O sistema logístico de uma empresa deve trabalhar em conjunto
com os membros do canal de distribuição de outras empresas interligadas
operacionalmente. Essas parcerias de canal podem ser desenvolvidas através de equipes
interempresariais, implantações de projetos compartilhados e de troca/partilha de
informações, especialmente aquelas relacionadas com os gastos, comportamentos e
desejos dos consumidores.

FORNECEDORES CONTROLAM OS ESTOQUES DAS EMPRESAS

É cada vez mais crescente o número de casos em que a integração entre empresa e seus
fornecedores atingem níveis antes inimagináveis. O reabastecimento do estoques
empresariais está se tornando tarefa importante a ser cumprida pelos próprios
fornecedores, via eletrônica, de forma automática e quando são atingidos os níveis
previamente acertados para a reposição das mercadorias.
Nesse novo contexto, os fornecedores têm que estar preparados para assumir os custos
dos excessos de estoques das mercadorias. É também sua tarefa atual contribuir para a
realização das devidas adaptações no design, nas embalagens e nos tamanhos dos
fornecimentos. Procuram assim manter uma consonância com os produtos e serviços
desejados pelo mercado, em trabalho conjunto com a produção e o marketing da
empresa.
Quando os grandes varejistas informam on line aos seus fornecedores sobre o ritmo de
consumo de seus produtos, os níveis de estoque, os pontos de pedidos e os orçamentos
de compra; têm como objetivo reduzir custos na cadeia de suprimento, em todos os
passos e fases que compõem o fluxo de abastecimento, produção e estocagem. Nesse
mister, os fornecedores envolvidos na aliança estão mais bem posicionados para gerirem,
adequadamente e com eficiência, o fluxo de seus produtos. Mantém uma direção às
empresas compradoras, em conformidade com ritmo de demanda do mercado
consumidor dessas empresas.

GESTÃO DOS FORNECEDORES FACILITA O CONTROLE DOS PREÇOS

O incremento da preocupação e do controle entre empresas e rede de fornecedores tem

beneficiado os consumidores por meio da possibilidade efetiva de decréscimo dos preços.
Esse gerenciamento da rede de fornecedores tem produzido impactos altamente
favoráveis.
A cooperação entre fornecedores e varejistas resulta na melhoria tecnológica dos
sistemas de controle de estoque. Representantes de varejistas e de fornecedores estão
criando organizações destinadas a aumentar as ações de integração entre os elos da
cadeia de fornecimento na aliança estabelecida, tendo em vista os benefícios que são
gerados para todos.
Podemos definir as seguintes relações de fracasso ou sucesso em uma aliança logística:
As alianças logísticas oferecem uma opção de eficiência e competitividade, por meio da
formação de parcerias vantajosas na redução de custos.
Embora tais reduções sejam muito desejáveis, não podemos abandonar a linha principal
de raciocínio para a orquestração de uma aliança competitiva: a razão é o impacto no
mercado!

CONCLUSÃO
Um dos pré-requisitos básicos para boa decisão na opção pela aliança logística é a
informação estruturada sobre o que se está decidindo, a atenção no foco do objetivo
desejado e a compreensão exata dos reflexos favoráveis e desfavoráveis que serão
decorrentes da decisão.
Dentre os desafios estratégicos para enfrentar a globalização e a concorrência
amplificada estão as descontinuidades sócio-técnico-econômicas incidentes e a
necessidade de promover continuamente inovações que diferenciem a empresa e a
alavanque, nesse mundo cada vez mais descontínuo.
Em vista das ameaças permanentes das descontinuidades, as empresas precisam estar
preparadas para avaliar continuamente esse processo e reagir constantemente, com a
produção de inovações. As empresas devem ter o pensamento estratégico da aliança
logística voltado para esse novo clima!
O diferencial competitivo conseqüente é derivado de um processo implantado de
administração do conhecimento, que, gerenciando as idéias e os ativos do conhecimento
juntamente com as demandas contínuas do mercado consumidor, produza inovações,
produtos, serviços e sistemas palatáveis, efetivamente voltados para os clientes.

* Fonte: disponível em
http://www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_131200.html acesso em
31/03/2010.
 A GESTÃO LOGÍSTICA NUM CONTEXTO DE INTEGRAÇÃO DE
PROCESSOS: UM CASO DE MELHORIAS NO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL *
Simone Regina Didonet
Universidade Federal de Santa Maria
Rua Ernesto Lazzaron, 44 - CEP 97070-410 - Santa Maria/RS
Luiz Carlos Pistóia de Oliveira
Universidade Federal de Santa Maria
Rua dos Andradas, 1388/301 – CEP 97.010-030 - Santa Maria/RS

Abstract
Logistics is a new concept in the Brazilian vocabulary and the great majority of the organizations
ignores its potentials, limiting its use to the transport of the products. However the logistics, combined
with the administration of internal processes, has showed itself as an important tool to guarantee
competitive advantage to the company, including better service level to the customer, as well as
reduction of costs and larger profitability. Besides, the appropriate administration of logistics means
larger agility and flexibility.
In this article the participation of logistics is discussed in the general performance of the company, being
presented some results obtained through its administration. The study was accomplished in a
manufacturing industry with global acting, that needed to reorganize itself internally to maintain its
leader position in the market segment in which it acts.
Key Words: logistics, integration, process

Resumo
A logística é um conceito relativamente novo no vocabulário brasileiro e a grande maioria das
organizações desconhece seus potenciais, limitando seu uso ao transporte dos produtos. Porém a
logística, aliada ao gerenciamento de processos internos, tem se mostrado uma importante ferramenta
para garantir vantagem competitiva à empresa, incluindo melhor nível de serviço ao cliente, bem como
redução de custos e maior lucratividade. Além disso, o gerenciamento adequado da logística traduz-se
em maior agilidade e flexibilidade.
Neste artigo é discutida a participação da logística no desempenho geral da empresa, sendo apresentados
alguns resultados obtidos através de sua gestão. O estudo foi realizado numa indústria manufatureira
com atuação global, que precisou reorganizar-se internamente para manter sua posição de líder no
segmento de mercado em que atua.

Palavras-Chave: logística, integração, processos

1. Introdução
A partir do momento que as organizações começaram a perceber a necessidade de integrar seus
processos internos para garantir melhor nível de serviço ao cliente e se manterem competitivas, o foco
de atuação da logística deixou de ser somente a distribuição dos produtos e passou a incorporar também
outros processos internos. Então, o desafio das organizações é integrar estes processos, sendo que isto
pressupõe participação ativa de todas as atividades envolvidas. Nesse sentido, é necessário considerar a
participação de atividades que são executadas fora dos limites da organização mas que interferem
diretamente no processo, ou seja, as atividades desenvolvidas na cadeia de suprimentos.
Já internamente, há a necessidade de tornar o fluxo de materiais e informações mais ágil e adequado às
necessidades da organização, o que se traduz, também, na satisfação dos clientes externos, garantindo
produtos mais competitivos e de melhor qualidade. A busca por excelência na gestão logística pode
passar pelo reconhecimento de algumas competências essenciais destacadas no contexto de
gerenciamento integrado dos processos internos. No entanto, deve-se reconhecer que podem existir
barreiras na organização que dificultam esta integração.
De maneira geral, a gestão logística pode tornar-se uma ferramenta importante para garantir melhorias
no desempenho da empresa como um todo. É esse aspecto que é analisado neste artigo, que tem por
objetivo discutir a logística num contexto de integração e apresentar alguns resultados obtidos pela
empresa a partir de sua gestão.

2. A Dinâmica da Cadeia de Suprimentos

A demanda crescente por níveis cada vez mais altos de serviço e qualidade pressiona as organizações a
terem maior agilidade e a direcionarem suas atividades para a satisfação do cliente final, projetando
todos os seus sistemas e procedimentos com o objetivo principal de melhorar a velocidade e a
confiabilidade da resposta. Então, surge a organização voltada para o mercado, fruto da reestruturação
interna e de mudanças nas redes e sistemas que prestam serviço ao cliente.
Dentro do conceito de cadeia de suprimentos, isso significa o desaparecimento das fronteiras
organizacionais, onde a transação em si cede espaço para a força da organização virtual, cujo eixo é a
relação contratual entre as partes e não a operação em si. Essa nova organização virtual é também
chamada cadeia de suprimentos que, segundo Christopher (1997, p.13), “representa uma rede de
organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem
valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final.” É através da
cadeia de suprimentos que há entrega de valor ao cliente, compartilhamento de ativos e informações e
minimização nas exigências de investimentos.
Em termos da logística, que Christopher (1997, p.2) define como “... o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e
os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a
poder maximizar a lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo”,
percebe-se claramente que o desempenho do ciclo logístico transcende os limites organizacionais, na
medida em que há participação e envolvimento decisivo dos clientes e fornecedores. Logo, o processo
logístico está intrinsecamente ligado ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, que está representada
na figura 1.
Segundo Christopher (1997), enquanto o gerenciamento logístico está preocupado com a otimização dos
fluxos dentro da organização, o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolverá todas as ligações
externas da empresa.
Para a logística, a integração da cadeia de suprimentos pode ser considerada um fator estratégico quando
se fala em redução de custos e melhoria dos serviços prestados aos clientes.

Fluxo de Materiais

Empresa

Clientes Distribuição Fabricação Compras Fornecedores

Física

Fluxo de Informações

Figura 01: A Integração da Cadeia de Suprimentos

Fonte: Bowersox e Closs (1996, p. 101)

Segundo Christopher (1997, p.10), “as organizações que serão líderes de mercado no futuro serão
aquelas que procurarão e atingirão os picos gêmeos da excelência: conseguirão tanto a liderança de
custos como a liderança de serviços.” Isto se traduz na necessidade de coordenar operações e lançar mão
de ferramentas de apoio, como é o caso da logística.

3. Competências para a Logística Global

A logística, por ser um processo organizacional que tem interface com clientes e fornecedores externos,
participa decisivamente do desempenho final da empresa. Logo, o gerenciamento do seu processo de
maneira eficiente e eficaz é um requisito básico e essencial.
Desenvolvendo pesquisas em organizações consideradas de classe mundial, uma equipe de
pesquisadores da Universidade de Michigan/EUA (1995), identificou algumas competências básicas e
essenciais para a logística, adaptadas no modelo a seguir:

Posicionamento

Integração Agilidade

Medição

Figura 2: Competências essenciais da logística

Fonte: THE GLOBAL Logistics Research Team, 1995, p.59

Como se percebe, a figura indica as competências numa perspectiva de integração e interdependência.

O posicionamento diz respeito à maneira como as organizações fazem sua escolha estratégica e
estrutural para as operações logísticas. De acordo com os pesquisadores (1995, p.60) “o posicionamento
oferece um potencial único e pode criar uma competência que resulta no ganho de vantagem
competitiva.” No contexto logístico, a estratégia compreende definições sobre o nível de serviço
oferecido, integração dos processos internos e segmentação logística.
Nesse sentido, o ideal é que a tomada de decisões logísticas seja centralizada. Como diz Christopher
(1997, p.127), “muitas companhias ativas, em bases internacionais, descobrem que são emperradas em
sua busca pela otimização global por causa de suas estruturas e sistemas fortemente entrincheirados.
Somente através do planejamento e coordenação centralizados da logística a organização pode esperar
alcançar o duplo objetivo de minimização de custos e maximização dos serviços.”
A integração está diretamente ligada à habilidade para integrar processos, que pode ser crítica para o
bom desempenho da logística global.
A busca da integração abrange a cadeia de suprimentos, tecnologia de informação, padronização,
simplificação dos processos, etc, e é uma das maiores tendências nas transações de empresas com
operações internacionais. Essa integração envolve parcerias e terceirização que, de acordo com
Christopher (1997), direcionam a organização para o enfoque nos núcleos de competência do negócio,
ou seja, as atividades da cadeia de valor onde obtêm vantagem.
A agilidade representa o estágio final da logística, pois tem relação com o nível de serviço prestado ao
cliente, requerendo muita competência em posicionamento e integração.
Para garantir o desempenho logístico global, uma competência apontada pelos pesquisadores da
Universidade de Michigan (1995) é o monitoramento interno e externo das operações. As medidas de
desempenho possibilitam o controle das atividades e a tomada de ações corretivas quando necessário.
Para concluir, o gerenciamento do fluxo logístico total envolve uma série de procedimentos e, acima de
tudo, decisões estratégicas que podem representar a diferença entre o sucesso e o fracasso num mercado
global.

4. Barreiras à Integração da Logística

Dentro do conceito de logística que, segundo Bowersox & Closs (1996, p.4), “envolve a integração da
informação, transporte, inventário, armazenagem, verificação e embalagem de material”, pode-se
identificar seu objetivo como sendo “planejar, implementar e controlar um fluxo eficiente de materiais e
informações do ponto de origem até o ponto de consumo”, segundo Stock et al. (1998, p.45). Para que
esse objetivo seja alcançado, é crucial que a organização esteja orientada para os processos e promova a
integração dos mesmos para que o fluxo de informações e materiais seja adequado e atenda as
expectativas dos envolvidos.
No entanto, admite-se que há barreiras à integração logística que, segundo Bowersox & Closs (1996),
são originárias da própria estrutura organizacional, da tecnologia da informação, da capacidade de
transferência do conhecimento, entre outros aspectos, e isto pode inibir o processo de integração interna.
Há, então, a necessidade de gerenciar as mudanças de tal forma que os objetivos propostos sejam
alcançados.
O conceito de gerenciamento logístico integrado é desenvolvido satisfatoriamente em organizações
orientadas por processos. Dessa forma, os fluxos de informações e materiais entre a fonte e o usuário
são coordenados e gerenciados como um sistema. Logo, o principal desafio para a organização é fazer o
serviço acontecer. Há um caminho a ser percorrido entre o desenvolvimento de uma estratégia de
serviços e sua implementação. Falando em gerenciamento logístico integrado, a partir desta afirmação,
pode-se identificar alguns aspectos gerais que dificultam sua implementação em organizações
tradicionais.
De acordo com Christopher (1977), os principais problemas são o volume de estoques, traduzido pela
necessidade de otimizar os custos em cada função, o que terá como conseqüência direta altos estoques
no sistema como um todo, e a dificuldade em identificar os custos logísticos. Como no caso dos
estoques, os custos são identificados nas bases funcionais, dificultando o levantamento dos custos reais
para prestar serviços a diferentes combinações de produtos.
O gerenciamento do processo também fica prejudicado pelos limites funcionais nas organizações
tradicionais. Sabe-se que o processo para satisfazer a demanda dos clientes começa com o fornecimento
de insumos que fluem através das operações de fabricação ou montagem e continuam até a distribuição
para os clientes então, nada mais lógico que haja o gerenciamento sistêmico do mesmo. No entanto, o
que acontece nas organizações tradicionais são fragmentações em todas as etapas, contribuindo para a
perda de eficácia competitiva. Grande parte das variações que ocorrem no ciclo entre o pedido e a
entrega pode ser em função das variações inevitáveis nos processos ineficientes que precisam ser
criados para gerenciar as interfaces entre as funções, segundo Christopher (1997).
Como para todo problema existe uma solução, as dificuldades para o gerenciamento logístico nas
organizações tradicionais podem ser amenizadas seguindo os princípios da organização voltada para o
mercado, numa estrutura horizontal e orientada por processos. Dessa forma, será mais fácil identificar
possíveis entraves e reforçar características importantes do processo, o que poderá determinar vantagem
competitiva no mercado global.

5. Um Caso de Reestruturação e de Melhorias no Processo Logístico

A seguir são apresentados alguns aspectos relevantes de um caso de melhoramentos na logística,
alcançados a partir da integração do seu processo, representando ganhos significativos para a empresa.

5.1 Metodologia
A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa, caracterizando um estudo de caso conduzido através de
entrevistas semi-estruturadas com questões amplas.
Inicialmente, a coleta de dados partiu da análise de documentos referentes à vida da organização. A
segunda etapa consistiu de entrevistas com as pessoas envolvidas no processo, baseando-se
fundamentalmente nas suas percepções.
Finalmente, foram analisados relatórios administrativos e demonstrações financeiras que permitiram
constatar a evolução da empresa.

5.2 A Empresa
Com atuação no mercado desde 1925, a empresa analisada centraliza seus negócios nos segmentos de
armazenagem de grãos, instalações industriais, indústria de alimentos, peças e serviços e, mais
recentemente, no segmento de estruturas metálicas, desenvolvidas para sistemas de transmissão de
energia elétrica e telecomunicações.
O mercado de atuação da empresa compreende a América Latina, África e Ásia, sendo que no segmento
de armazenagem de grãos é líder na América Latina, detendo em torno de 70% do mercado e ocupando
a terceira posição em nível mundial.
4Possui como diferencial o fornecimento do projeto fechado, no regime turn-key, isto é, oferece o silo
para armazenagem e todos os complementos como secador, máquina de limpeza, elevador e
transportador. Neste formato de obra é a número um do mundo.
A empresa opera com uma única planta fabril localizada no estado do Rio Grande do Sul, com um
faturamento anual na faixa de 130 milhões de reais e com um volume de exportações que correspondeu
a aproximadamente 30% do faturamento no ano de 2000.
Tendo seu principal foco de atuação no setor agrícola, a empresa sofreu diretamente o impacto da crise
agrícola nas últimas décadas. Isso motivou, em 1996, um processo de reestruturação que incluiu a
passagem do controle acionário para um grupo formado pelos principais fundos de pensão do país.
Diante de um mercado agrícola recessivo e com custos descontrolados, as primeiras medidas na
empresa foram tomadas com o objetivo de reduzir custos e aumentar a produtividade. Entre outras
coisas, foram feitas a identificação e redefinição de processos, e o departamento de marketing iniciou as
pesquisas de satisfação dos clientes.

5.3 A Logística
Dando seqüência ao processo de reestruturação, em uma das fases identificou-se que o grande problema
da empresa era a entrega. A empresa tinha desorganização total no fluxo produtivo e na entrega de
materiais. Essa desorganização causava prejuízos, atrasos nas obras, insatisfação e desgaste muito
grande com o cliente. A partir de então, procurou-se organizar o fluxo produtivo como um todo, e
apostou-se na logística como o caminho mais rápido para alcançar os objetivos propostos. A logística
passa a ter importância estratégica para a empresa, ficando sob sua responsabilidade todos os setores
envolvidos com o fluxo do pedido, incluindo o controle e acompanhamento das atividades de compras,
fabricação, armazenagem e expedição, numa perspectiva de integração das funções. A função da
logística passa a ser, então, a gestão do ciclo do pedido na empresa, identificado a seguir:

Área
Comercial Planejamento Engenharia

Fornecedores Compras Programação

Almoxarifado Produção Pré Expedição Expedição

Figura 3: Fluxo do pedido na empresa

Fonte: empresa estudada

O ciclo inicia na área comercial, que negocia os pedidos com o planejamento. Quando o planejamento
recebe o pedido, o cadastra e determina os prazos para início e término da fabricação, ou seja, o prazo
do primeiro embarque, e o prazo para último embarque, para entregas fracionadas, que são feitas no
mercado interno. As informações são encaminhadas para a engenharia, que faz a listagem dos materiais
e o projeto do equipamento, se necessário. As informações retornam ao planejamento, via sistema de
informações da empresa, e então é executado o MRP (Material Requeriment Planning), que gera as
necessidades, ou seja, as ordens de fabricação e as ordens de compra e calcula o número de dias
necessários para a produção de cada item. As ordens de compra vão para o setor de compras, que
providencia o material necessário com os fornecedores, e as ordens de fabricação seguem para o setor de
programação, que as analisa e libera novas ordens de fabricação para a produção, acompanhando e
controlando o processo. Nesse ínterim, o almoxarifado recebe a matéria-prima, confere e disponibiliza
para a produção. Da produção, os itens acabados vão para a pré-expedição onde são embalados e
acondicionados no box do cliente. A partir de então, o planejamento faz a programação do embarque,
isto é, define a data e quantidade de caminhões para o transporte, e a expedição providencia a
documentação necessária para o transporte final. O transporte é feito a partir da fábrica em containers
lotados até o local de destino sob responsabilidade total da empresa.
Cabe salientar que o setor de engenharia, embora faça parte do ciclo do pedido, não é de
responsabilidade direta da logística, mas a interface entre ambos é muito grande.
A participação direta da logística na gestão do pedido e a integração das funções envolvidas já deram os
primeiros resultados:
 • a empresa está muito mais eficaz e cresceu em torno de 15% no ano de 2000;

• quando, em épocas anteriores, havia pedidos com seis meses de atraso, o período de safra de
2000/2001 passou sem atrasos na maioria dos grandes pedidos, e sem prejuízos por atrasos de
obras;

• a eliminação dos atrasos ocorreu tanto em transporte como em montagem;

• em 2000 foi feito um acompanhamento intenso dos gastos logísticos em todo o fluxo e fechou-se o
ano com 100,3% do orçado;

• o estoque de aço, principal matéria-prima e de maior representatividade nos custos totais, teve em
2000 o menor volume dos últimos quatro anos, representando redução significativa de custos;

• nas compras, o ano de 2000 representou o menor gasto dos últimos anos;

• houve redução significativa de fornecedores, sendo desenvolvidas novas fontes e novos acordos de
fornecimento.

Depois de amargar anos seguidos de prejuízos, a empresa fechou o ano de 2000 com lucro e,
certamente, parte deste lucro deve-se à nova gestão da logística. A atenção voltada para todas as funções
que integram a logística e o melhor acompanhamento do seu desempenho permitiu a identificação de
falhas nas funções que antes passavam despercebidas sendo detectadas as conseqüências somente no
final do processo, quando não havia muito mais a ser feito. Desde então, as medidas corretivas são
tomadas com mais eficácia.
6. Conclusão
No ambiente altamente mutável e descontínuo em que as organizações estão inseridas, se tornam
difíceis previsões confiáveis ou mesmo demandas sustentáveis. Assim, uma organização necessita, para
sobreviver, desenvolver uma alta capacidade de adaptação às novas exigências do ambiente através da
adoção de estratégias flexíveis e da implementação de ações rápidas. Isto possibilitará oferecer
resultados em quantidade, variedade, qualidade, preços e prazos compatíveis com as necessidades e
expectativas dos clientes.
Nesse contexto, a gestão adequada da logística traduz-se em maior agilidade, flexibilidade e redução de
custos. Salienta-se que esses aspectos precisam ser percebidos pelos clientes e, quando se trata de
mercados globais, a organização é desafiada a responder eficientemente à nova realidade competitiva.
Dessa forma, o reconhecimento da logística como uma função de planejamento e numa perspectiva de
integração de funções, permite a utilização do seu potencial para garantir melhorias no desempenho
geral da organização, o que foi constatado neste estudo.

7. Bibliografia
BOWERSOX, Donald J. & CLOSS David J. Logistical management: the integrated suplly chain
process. 3 ed. New York : McGraw-Hill, 1996.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a
redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo : Pioneira, 1997.
HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo : Makron Books, 1993.
STOCK, Gregory N.; GREIS, Noel P.; KASARDA, John D. Logistics, strategy and structure: a
conceptual framework. . International Journal of Physical Distribution & Logistics Management.
Vol. 18, n.1, 1998. p.37-52.
THE GLOBAL Logistics Research Team. World class logistics: the challenge of managing continuous
change. Michigan State University : Council of Logistics Management, 1995.

* Fonte: disponível em
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR11_0147.pdf acesso em 15/03/2010.