Propósito, Processo, Pessoa

James Womack

Tradução. Diogo Kosaka

Recentemente tenho ouvido diversos membros da Comunidade Lean

querendo saber como avaliar os esforços Lean em suas empresas.
“Como sabemos o quanto Lean estamos?” “Qual parâmetro devemos
usar para medir o nosso progresso?”, “Somos ‘world-class’ em termos
de Lean?” (Não importa o que ‘world-class’ é!). Porque eu tenho
recebido ligações desse tipo há anos e elas não param de vir, deixe-me
compartilhar minha resposta.

Sempre começo perguntando o propósito do negócio: O que os seus

consumidores estão querendo que você não pode fornecer no
momento? Preços mais baixos (o que atualmente é impossível porque
seus custos são muito altos)? Melhor qualidade? Maior rapidez de
resposta aos pedidos? Melhor suporte uma vez entregue o produto? Um
processo melhor e mais rápido de cotação? Projeto dos produtos mais
robusto e flexível?

E onde seu negócio precisa prosperar? Margens mais altas? A

habilidade de explorar rapidamente novas oportunidades para crescer?
Uma maneira nova de resolver verdadeiramente os problemas do
consumidor e entrar em novos mercados?

O propósito do negócio sempre têm dois aspectos: o que você precisa

melhorar para satisfazer os seus consumidores e o que você precisa
fazer melhor para sobreviver e prosperar como negócio. Felizmente,
resolvendo o problema anterior geralmente resolve-se o posterior, mas
você deve saber precisamente qual é o problema quando começar.

Por exemplo, alguns anos atrás quando visitei a operação de

elaboração da apólice de seguro de vida da Jefferson Pilot, os gerentes

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podiam me dizer imediatamente o propósito dos seus negócios. Isso
era para reduzir o tempo necessário para redigir a apólice de 30 dias
para menos de um dia. Isto beneficiou ambos os segurados e os
vendedores de apólice, os quais só recebem sua comissão uma vez que
a apólice seja entregue ao cliente. Mas do ponto de vista da empresa,
serviços superiores fariam com que agentes independentes
selecionassem a Jefferson Pilot como o seguro preferido para se vender
e isso permitiria um rápido crescimento nas vendas, sem redução de
preços em um mercado outrora estagnado.

Eu ainda freqüentemente fico espantado, pois parece existir pequena

ou nenhuma conexão entre os projetos lean atuais e qualquer propósito
do negócio claramente identificado. A redução de set-up tem sido
perseguido porque é uma coisa lean correta a ser feita. Sistemas
puxados estão sendo implementados porque empurrar é ruim e puxar é
bom. Entretanto, os clientes não estão mais felizes e as empresas não
estão melhor financeiramente. Portanto, inicie com a necessidade do
negócio, definida tanto para seu cliente como pra a sua empresa, e
pergunte sobre a distância entre onde você está e onde você deveria
estar.

Clientes, obviamente, só se importam com o produto específico deles,

não sobre a média de todos os seus produtos. Então, é importante fazer
essa análise por famílias de produto para produtos específicos,
resumindo as diferenças nas necessidades do negócio que seus
esforços lean devem ser direcionados.

Com simples dados do propósito de negócio em mãos, é hora de avaliar

o processo, provendo o valor que o cliente está procurando. Um
processo, como eu uso esse termo, é simplesmente um fluxo de valor -
todas as ações requeridas do começo ao fim, respondendo ao cliente,
mais a informação controlando essas ações. Lembre que todo o valor é
o resultado final de algum processo e que os processos podem somente
produzir o que estão projetados para produzir - nunca alguma coisa
melhor e frequentemente algo pior.

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Os mapas de fluxo de valor do estado atual são as ferramentas mais
úteis para avaliar o estado de qualquer processo. Eles devem mostrar
todos os passos no processo e questionar se cada etapa é válida, capaz,
disponível, adequada e flexível. Eles também devem mostrar se o fluxo
de valor flui de uma etapa para a próxima, puxada pelo cliente após o
nivelamento apropriado da demanda.

Mas por favor, note que o mapa deve ser interpretado de acordo com a
necessidade do negócio. Não é toda etapa que pode ser eliminada ou
corrigida imediatamente e muitas etapas podem estar adequadas para
as condições atuais, mesmo não estando completamente lean. Então,
trabalhe nas etapas e questões que são relevantes para o cliente e para
o sucesso do seu negócio.

Sei por experiência própria como é fácil confundir e perseguir o que

pode ser chamado de voz do profissional Lean ao invés do propósito do
negócio. Alguns anos atrás, quando eu estava envolvido em uma
pequena empresa de bicicletas, soldávamos e montávamos oito
bicicletas por dia, entregues uma vez por dia e pedíamos novas peças
uma vez por dia. (Isso foi um avanço revolucionário do estado anterior
da empresa). Mas eu estava determinado a ser mais enxuto que a
própria Toyota. Eu sugeri que montássemos as bicicletas na seqüência
que os pedidos eram recebidos, freqüentemente trocando de um
modelo para o outro na seqüência ABABCBAB.

Isso foi profundamente satisfatório. Mas só entregávamos e pedíamos

uma vez por dia! A seqüência AAABBBBC atenderia nossos clientes e
nossos fornecedores igualmente bem e nos pouparia de cinco trocas
diárias, requerendo esforço humano que precisávamos para outros
propósitos.

Tive uma experiência semelhante quando visitei uma empresa em que

o tempo de set-up de uma máquina enorme foi reduzido de oito horas
para cinco minutos. Um grande sinal de melhoria (kaizen) foi

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desenhado no mapa do estado atual próximo a esta etapa com tempo
alto de set-up e uma dramática redução pareceu ser uma meta valiosa
para a equipe de melhorias. Entretanto, quando fiz algumas
perguntas, entendeu-se que a máquina trabalhava com um única peça
e nunca trabalharia com mais de uma! A redução de set-up nesta
máquina – para reduzir os tempos de trocas das peças – era
completamente irrelevante para o propósito do negócio, não
importando quanto “lean” significava na teoria os cinco minutos de
set-up. A equipe lean justificou o curso de suas ações apontando quão
desafiador tecnicamente foi a redução do set-up e quanto cada um
aprendeu para aplicação em projetos futuros. Mas isso era exatamente
o que eu havia pensado na fábrica de bicicletas, onde cada centavo
ajudava a apoiar as necessidades atuais do negócio. Agora sou mais
experiente e sábio.

Processos brilhantes nos negócios não acontecem por acaso. Eles são
criados por equipes lideradas por alguma pessoa responsável. E são
operados continuamente por equipes maiores, lideradas pelos gerentes
do fluxo de valor. Então a próxima pergunta a se fazer é sobre a
pessoa: Todo processo importante em sua empresa tem alguém
responsável para avaliar continuamente aquele fluxo de valor de
acordo com o propósito do negócio? Todos os que têm contato com o
fluxo de valor estão ativamente comprometidos em operá-lo
corretamente e continuamente melhorando-o para melhor adequá-lo
aos propósitos do negócio?

A minha fórmula para avaliar seus esforços lean é portanto muito

simples: Examine o propósito, depois o processo e então a pessoa. Note
que isso é completamente diferente dos “indicadores” que os membros
da Comunidade Lean freqüentemente perguntam: Quantas melhorias
(kaizen) foram feitas? Quanto foi a redução no lead time? Quanto do
estoque foi eliminado? E como tudo isso se compara com os
concorrentes ou até mesmo com a Toyota?

Bom desempenho em qualquer uma desses indicadores “lean” pode ser

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um objetivo importante, mas torná-los indicadores abstratos de
“leanness” sem levar em conta o propósito do negócio é um grande êrro.
Na melhor das hipóteses, elas são medidas funcionais para a função de
implementação lean. O que é realmente necessário são indicadores do
negócio para cada fluxo de valor, desenvolvidos e extensamente
compartilhados por um líder responsável pelo fluxo de valor e
entendido e apoiado por toda a equipe do fluxo de valor.

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