DEVELOPMENT AND ENTREPRENEURSHIP

2. LEAN STARTUP E DESENHO DE UM MODELO DE

NEGÓCIO

Neste capítulo veremos o modelo Lean Startup ideado por Eric Ries (2011) e veremos
também as características dos diferentes telas ou canvas.

2.1 LEAN STARTUP

Ries se baseou na teoria de Steve Blank, da qual ele era um discípulo. Blank é um
empresário de série e professor universitário que, precisamente, continua a ensinar
sobre esta metodologia, embora o nome registrado de Lean Startup pertence a Ries.

A ideia básica deste método ou da filosofia é mudar a maneira que nós propomos como
um projeto ou um negócio serão desenvolvidos. Em vez de seguir a maneira tradicional
de elaborar grandes planos e estratégias financeiras a partir de um produto ou serviço
definitivo, no Lean Startup é sobre o ajuste do desenvolvimento dos novos produtos
reduzindo ao máximo os custos e os tempos, para deixar um projeto despojado do
superficial (e que não é aplicável a uma empresa nova ou por nascer) está focando o
essencial e fazer o máximo de seus recursos que, como regra, ainda são escassos.
Precisamente por esta razão, a chave está em busca ou pesquisa, em vez de execução.
A execução do plano de negócios também existe no Lean Startup, mas ao contrário das
grandes empresas, que já desenvolveram toda a sua base, não é no primeiro momento,
mas que a fase de execução é realizada quando o produto tem perfilado o que O
suficiente para saber que vai funcionar. Portanto, o benefício que é obtido com esta
metodologia é que ele reduz significativamente o risco porque a pesquisa de pré-
execução e pesquisa fornecer garantia de que o projeto vai funcionar. Como resultado,
uma boa pesquisa pode ser feita com o mínimo de investimento.

Um dos pilares em que esta metodologia se baseia é o conhecimento que, como

veremos, é dado em todos os níveis. Além disso, o conhecimento que o empreendedor
tem a alcançar não se baseia em uma coleta de dados geral, mas tem que aspirar a
entender o que está por trás desses dados, para que o empreendedor vai fazer uma
aprendizagem. Em outras palavras, o empresário tem que entender o que os

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consumidores querem, precisam ou exigem e seu produto tem que ser capaz de se
adaptar. Em vez de oferecer um produto ou serviço e vendê-lo acabado para os clientes,
como se fossem um elemento fora do projeto do produto, o produto deve ser moldado,
antes de definitivamente lançado, para as necessidades dos clientes. Esta informação é
da importância primordial, porque permitirá modificar a ideia original e melhorar o
produto sem desperdiçar o tempo ou o dinheiro. No entanto, o empresário deve estar
muito consciente do que significa adotar este método: por definição, Lean Startup pode
levar a uma mudança radical na ideia original que ele tinha de seu projeto. Em geral, as
ideias iniciais que os empresários propõem são muitas vezes errôneas e causam
fracasso. Um empresário, então, tem que estar disposto a modificar sua ideia original,
embora ele pensa que é a melhor ideia de negócio no mundo. A flexibilidade é
fundamental aqui e o produto ou serviço que você deseja oferecer deve ser adaptado
aos clientes e não à própria visão do seu autor.

O Lean Startup não sugere criar um plano de negócios, mas planejar o plano de negócios.
A forma como propõe, embora inicialmente criado para startups tecnológicas, é
aplicável a qualquer projeto. Em suma, uma startup tem a ambição de crescer e se tornar
numa grande empresa, mas no início é apenas uma ideia, por isso há que adaptar-se às
suas circunstâncias.

Uma ferramenta básica no Lean Startup é a tela (que veremos mais tarde) e que é algo
como um grande mural dividido em 9 cubos e que permite, com um rápido olhar, ter
todo o panorama do projeto que temos em mãos. A vantagem que a tela oferece é a
sua grande flexibilidade e simplicidade e que se adapta às necessidades do Lean Startup:
os cubos podem ser facilmente modificadas de acordo com o processo de aprendizagem
ir para a frente, de modo que teremos que adaptar visualmente o projeto para a
realidade.

2.1.1 Metodologia

A metodologia Lean Startup tem três aspectos fundamentais:

- Aprendizagem validada. Se o empreendedor se concentra unicamente nos

benefícios econômicos ou no produto que tem em mente, ele perderá de vista o

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elemento central que lhe permitirá crescer e alcançar o sucesso: os clientes. Se

um produto não tiver clientes não tem razão de ser. Por esta razão, a
aprendizagem é tão importante e, neste sentido, tem de ser validada, ou seja, ir
ainda mais longe. O empreendedor inicia seu projeto lançando hipóteses: nos
seus serviços ou produto, nos seus clientes, nos canais que usará para lançá-lo,
etc. A aprendizagem validada implica sair do escritório e procurar corroborar
estas suposições com clientes. Em vez de projetar ideias sem passar pelo filtro
de clientes, no Lean Startup sair para interagir com eles é o ponto mais
importante de todos, e é o que vai validar a sua hipótese, e não apenas uma vez,
mas várias vezes, até que o máximo de cada hipótese esteja refinado. Quando
uma hipótese formulada não corresponde à realidade (a ideia de serviço, o seu
objetivo dele, ou qualquer outra coisa), ela deve ser modificada por uma iteração
ou por giro (ambos os conceitos serão vistos mais tarde). Nas fases
subsequentes, o conhecimento também deve ser validado: o grau de satisfação
com o produto mínimo viável (PMV, que veremos mais tarde), a amplitude do
mercado, etc. Validar a aprendizagem é complicado, porque é difícil quantificar,
mas mostra os riscos a que se está exposto foram assumidos pelo produto atual.
Para isso, o empresário verifica, modifica ou rejeita a hipótese por meio de
experimentos e tenta obter resultados científicos.

- Experimentação. Como dissemos no ponto anterior, a aprendizagem validada

tem muito a ver com a experimentação, ao invés de projetar uma estratégia com
algumas etapas prefixadas e fazer a realidade se adaptar à estratégia, o Lean
Startup argumenta que a estratégia deve adaptar-se à realidade. Para isso, todos
os cenários formulados têm que ser colocados em movimento e isso sucede
através da confrontação com a realidade: conversando com os segmentos de
mercado que haviam sido levantados, propondo aos protótipos dos clientes para
determinar o que lhes faz falta e o que tem demasiado, medindo todas as
respostas que são dadas para ser capaz de analisá-las em detalhes e adaptar o
produto para os problemas ou demandas detectadas. Steve Blank e Eric Ries
defendem esta parte como um processo científico em que a hipótese não deve
ser confirmada, mas deve-se ir para os seus pontos mais fracos. Na medida do
possível, os resultados obtidos devem ser mensuráveis para determinar o grau

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de sucesso ou erro que está disponível. Assim, é muito mais fácil livrar-se das
hipóteses que não funcionam e gerar algumas despesas que não podem ser
permitidas: é melhor focar todos os recursos disponíveis sobre o que funciona
em vez do que não. Portanto, testar a hipótese nos dirá se estamos no caminho
certo ou não. Quando as hipóteses forem falsas, o foco deve ser mudado.
Dependendo da magnitude da alteração, enfrentaremos uma iteração ou um
pivô. Mais tarde veremos como podemos medir a experimentação e que
elementos intervirão em todo o processo.

- Iteração. A iteração é outro elemento fundamental no Lean Startup e, da mesma

forma que a aprendizagem validada e a experimentação, é produzida
continuamente. Consiste em adaptar a hipótese básica às necessidades que são
detectadas nos clientes. Por exemplo, temos uma ideia que visa resolver um
problema de um público-alvo e que é um meio de transporte que permite
transportar grandes pesos. Se ao testar a nossa hipótese com o cliente,
detectamos que ele permite o transporte de peso, mas não tanto quanto o
cliente quer, adicionando mais superfície de carga sobre a ideia original
estaríamos fazendo uma iteração, de modo que seria melhor adaptado à
necessidade do cliente.

Estes três elementos se repetem continuamente: o Lean Startup é uma espécie de ciclo
que se repete até encontrar o produto final. Por essa razão, há uma espécie de mantra
que consiste na tríade produzir-medir-aprender: o Startup, como comentamos, é um
estado temporário. O empreendedor está neste momento, a criação de um modelo de
negócio que é repetível e escalável, ou seja, não esgotado e, para cada euro investido,
reverter 2 ou 3 ou mais euros. O objetivo final é tornar-se uma empresa estável que não
para de crescer. Portanto, a partir da hipótese, se deve construir o produto ou serviço,
medir a sua aceitação ou operação na vida real e aprender com os resultados para
melhorá-lo, e assim por diante. Quanto mais aprendizagem, mais afinado será o
produto.

Para realizar esse processo, o empreendedor se apoia no modelo de canvas, que

veremos no próximo capítulo. Quando um empresário decide lançar e tentar criar um
negócio para subsistir ou com o qual pretende ganhar muito dinheiro, primeiro tem uma

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ideia primordial na qual vai trabalhar. É aqui que se lança a primeira hipótese sobre a
sua ideia: como funcionará, que peculiaridades tem, a quem se destina, quem são seus
clientes, como se comunicará com eles e por qual canal, quem será seu parceiro ou
aliado, que infraestrutura vai precisar, o preço proposto para a sua solução etc. Esses
elementos estão presentes no canvas, mas não passam de mera hipótese. Para
converter a hipótese em fatos, o empreendedor deve corroborar ou modificar suas
abordagens.

Existem muitas hipótesis diferentes, apesra das duas básicas:

- Hipótese de valor: aqui há que considerar que valor é acrescentado aos

consumidores e se estariam dispostos gastar seu dinheiro. Em outras palavras,
se o que lhes é oferecido é uma solução para o seu problema.
- Hipótese de crescimento: aqui se deve considerar a escala de mercado onde se
pretende entrar: o produto não interessa somente em um setor pequeno do
mercado, mas o mercado pode expandir e assim escalar o negócio. Em outras
palavras, se faz uma hipótese sobre o crescimento do startup, o número de
potenciais clientes que se tornarão clientes de fato, e se será rentável em um
futuro próximo, etc.

Além desses pressupostos básicos, os cenários mais comuns que um empreendedor

pode formular lidam com a natureza dos clientes e seus problemas ou demandas, que
podem estar interessados no produto que oferece e quanto eles estariam dispostos a
pagar por ele, onde estão os clientes, como se comunicará com eles, como deve ser o
produto, quais os recursos que você terá para o desenvolvimento do seu produto... Na
realidade, a hipótese pode ter muitas variações e ser tão detalhada como se quer, mas
é aconselhável agrupá-las e tentar determinar o nível de risco que têm: quanto mais
arriscadas forem, convém enfrentá-las com os potenciais clientes para descartá-las o
mais rapidamente possível de modo que não representam uma despesa importante que
prejudique os recursos disponíveis. Para organizar os diferentes cenários, as hipóteses
podem ser classificar-se da seguinte maneira de acordo com Sean:

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 Hipótese de cliente. Refere-se a quem é o cliente, onde está, como se comunica,

que características tem, que motivações possui, em que segmento é colocado...
em suma, se referem ao perfil do cliente.

 Hipótese de problema. Se referem ao problema que o cliente deve ter e quer

resolver e está disposto a pagar por essa solução.

 Hipótese de produto ou de solução. Refere-se a forma como o empreendedor

considera que os problemas de seus clientes potenciais podem ser resolvidos ou
o tipo de produto que oferecerá e que responderá ao que acredita ser uma
demanda no mercado. Talvez seja a parte que tem mais a ver com a ideia original
e, muito provavelmente, tem que se modificar se a sua validade não tiver sido
validada. A hipótese do produto tem a ver com as características que oferecerá,
seus benefícios ou a maneira de entregá-lo e as necessidades que sua produção
implica.

Graças ao canvas, esses cenários serão classificados na sua caixa correspondente.

2.1.2 Early adopters

Ao iniciar uma startup, os primeiros clientes potenciais que devemos procurar são os
chamados early adopters. Esses tipos de pessoas têm características muito marcantes
que serão muito úteis para começar a testar as soluções ou produtos que o
empreendedor propõe:

 Têm um problema e sabem disso.

 Têm uma solução parcial para o seu problema, mas eles não estão satisfeitos em
tudo, de modo que uma solução definitiva para os seus problemas é muito
interessante.

 O interesse que eles têm na nova solução é genuíno e, portanto, estão dispostos
a gastar dinheiro com isso.

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 Sabem que o empreendedor está começando com seu novo projeto e querem
ajudá-lo. Em muitas ocasiões, estas pessoas têm uma mentalidade muito
semelhante ao espírito do empreendedor.

 Suas respostas são sinceras e não são influenciadas (em muitos casos são as
influências): se a solução proposta não os satisfaz, dirão ao empreendedor sem
complexos.

Como vemos, early adopters precisam de uma solução para os seus problemas e não se
importam de gastar dinheiro. Por outro lado, há que estar ciente de sua condição, eles
serão muito proativos e honestos em seu feedback. Além disso, podem ser os primeiros
clientes definitivos do empresário, de modo que as sugestões que propõem devem ser
tidas em conta fazer a iteração ou pivotar.

Dissemos antes que ao startup é algo temporal no caminho para o estabelecimento de

uma empresa. Nesse momento, e embora uma de suas hipóteses seja que sua solução
pode ser adotada para todo o mercado, é aconselhável focar em uma parte desse
mercado, justamente para corroborar a hipótese sobre o produto e pulir,
posteriormente, os protótipos que são apresentados. Os primeiros a adotar são a
pequena parcela do mercado e a informação que fornecem tende a contemplar
aspectos que o desenvolvedor ou o empreendedor não teve em conta. É vital, então,
encontrar estes early adopters e anotar o que eles dizem: poderiam ajudar, por
exemplo, em um protótipo em que o empresário tinha pensado que deveria ser
destinado a um determinado público. Depois de falar (muito) com os early adopters, o
empreendedor verá que a hipótese original sobre o nicho de mercado estava incorreta
e pode pivotar com tempo para reorientar seu produto para o outro público. Sem o
feedback dos early adopters, ele não poderia ter-se movido no tempo e teria
desperdiçado tempo e dinheiro (e, finalmente, poderia ter perdido o seu negócio).

2.1.3 Experimentação e Customer Development. Pivôs.

A experimentação não é somente sair e confrontar a hipótese colocada com o mercado

real. Dissemos que devemos, na medida do possível, quantificar este confronto. A early
adopters ajudam a realizar essas experiências e, após a colheita dos resultados, o

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empreendedor terá que analisar os dados obtidos para saber o que iterar e o que
pivotar.

Ao mesmo tempo, o que se estará a realizar será também o Customer Development,

elemento proposto por Steve Blank, consiste basicamente em desenvolver uma relação
com o máximo número de clientes possível (no início do Startup) como definitivos
(quando o projeto tiver crescido e estiver em perfeita ordem de trabalho). A interação
intensiva com os clientes permite validar a aprendizagem que o empreendedor está a
realizar e corroborar a hipótese colocada. O empreendedor estará desenvolvendo o
cliente ao mesmo tempo que seu produto porque adaptará sua ideia às necessidades
reais do mercado ao qual se dirige. Depois de várias iterações ou pivôs, pode
definitivamente lançar o seu produto. A ideia por trás deste conceito é que os startups
precisem principalmente de clientes para comprar seus produtos. O principal problema
das novas empresas é que não têm o público que querem seus produtos ou soluções.
Não importa se o seu produto for muito elaborado ou tiver um monte de categoria, se
não houver clientes que queiram comprá-lo, a empresa estará destonada ao fracasso.

Por esse motivo, o Lean Startup concentra tanta atenção na interação com os clientes
fora do escritório. A ideia central que o empreendedor quer desenvolver mudará porque
tem que se adaptar aos clientes, e não ao contrário. Que necessidades tem o cliente? O
que está procurando? Como está o cliente? O que o cliente diz sobre o que é oferecido?

Após sair à rua, a hipótese será colocada em funcionamento. Novamente, a base é

interagir sem parar com os early adopters e tentar quantificar os resultados. Primeiro,
deve-se criar um esquema no qual se expõe os cenários ordenados de acordo com sua
importância. As hipóteses críticas serão colocadas primeiro (e serão as primeiras a
serem testadas). Esses cenários podem ser pontuados de acordo com seu risco,
obtendo-se uma escala para avaliar se corroborado ou, pelo contrário, estiver
distorcido. Pode-se medir, da mesma forma, a confiança que se tem nas hipóteses
formuladas. Também se pode incluir uma exposição dos testes feitos depois de terá ido
à e falar com os potenciais clientes:

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 Criar um protótipo ou um produto de variável mínima (MVP por seu acrônimo

em inglês, Minimum Value Prototipe, que explicaremos mais tarde) através da
reação das pessoas que o usa.

 Realizar entrevistas com potenciais clientes que possam entrar no alvo

hipotético ao qual desejam acessar. Nessas entrevistas procuramos conhecer as
necessidades ou demandas do target e propor, por meio de um pitch, a ideia que
se quer expor e ver como reage.

 Test. Um early adopter pode determinar se a hipótese pode ser mantida ou se o

empreendedor tem que modificar alguma coisa. O empreendedor pode testar
seus clientes (conversando com seu segmento de cliente escolhido e ouvir seus
problemas e as soluções que usa ou o que está disposto a usar). Sobre a
proposição de valor e preço, pode ser usado neste momento protótipo ou MVP.

 Se for apresentado através de redes sociais, por exemplo, o empreendedor terá

que fugir dos indicadores vaidosos (que poderia ser o número de cliques ou
downloads gravados) e focar nos coortes (analisar o comportamento por
segmentos, tentar personalizar ao máximo os resultados). Poderá também fazer
um ou vários Split A/B teste, ou seja, usar dois protótipos com características
diferentes e comparar para saber qual dos dois funciona melhor ou se adapta
mais às necessidades do cliente.

 Medir os KPI’s do produto e determinar se se cumprem ou não quando se

comparam.

Os KPI, do inglês Key Performance Indicator ou indicador chavee de desempenho, são

métricas que permitem sintetizar informações sobre a eficiência e a produtividade de
ações ou processos que ocorrem na empresa. Podem ser aplicados em toda a área de
negócio, embora sejam usados principalmente no mercado. É muito importante
começar a familiarizar-se com eles o mais rapidamente possível para que eles possam
ser incorporados no novo negócio que se pretende iniciar e defini-los para que sejam
realmente úteis.

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As vantagens que fornecem são principalmente as informações que disponibilizam. Ao

determinar um objetivo, se pode recolher seu desempenho medindo suas métricas e
somente com uma vista de olho rápida se pode ver se se conseguiram ou não. Essas
informações, podem também ser comparadas com outras feitas anteriormente e
determinar qual delas é mais efetiva, o que dará mais e melhor informação na tomada
de decisão, uma vez que já está quantificada. Além disso, quando amplamente utilizado,
existem ferramentas para facilitar a sua medição, especialmente quando a empresa está
nos seus inícios e mão possui tantos recursos disponíveis. No relatório obtido se visualiza
a situação geral da empresa, onde os seus pontos fortes e fracos podem ser facilmente
observados.

No entanto, deve ser considerado muito bem o uso do KPI para ser apropriado e
oportuno. A ideia é localizar objetivos específicos, mensuráveis e relevantes para o que
se deseja medir. Portanto, os requisitos para a determinação de um bom KPI devem ser
específicos, contínuos, objetivos, quantificáveis, mensuráveis, realistas, concisos,
coerentes e relevantes. Uma maneira de verificar que esses requisitos são cumpridos
(pelo menos o mais relevante) consiste em usar a técnica SMART (acrônimo de Specific,
Measurable, Attainable, Realistic, Timely). Em suma, os KPI’s devem fundamentalmente
dar informações pertinentes e relevantes, porque um excesso de informação fará que
se perca de vista o horizonte.

Alguns exemplos de KPI pode ser o número de menções que a empresa tem em uma
rede social, o seu número de seguidores ou comentários, a quantidade de ações de cada
publicação tem, a reputação do domínio da empresa nos motores de busca, a qualidade
dos meios de comunicação que Link para a página da empresa, quantos links tem a Web,
onde o tráfego vem on-line, a posição que ocupam as palavras-chave para que a Web
está posicionada, vendas e clientes através da proporção de cliques nos anúncios, o nível
de interação...

E o que é MVP? É a versão mínima do novo produto, isto é, com suas funções básicas
para que ele funcione e para sua realização tem o menor custo possível. Desta forma,
você pode construir muito rapidamente e se ele não funciona como esperado, você terá
consumido muito poucos recursos, assim que seu descarte não será de grande
importância. Por outro lado, sendo um protótipo básico, você pode completar com as

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informações fornecidas pelo early adopters. Quando o MVP é testado, ele retorna dados
muito importantes: ele pode ser descartado, de modo que a hipótese terá que ser
pivotada, ou pode ser concluída por alguma iteração. O seguinte protótipo também vai
ser testado novamente, mas já terá adotado as melhorias indicadas no modelo anterior,
de modo que ele estará pronto para uma outra revisão, e, portanto, até completamente
polido.

O que é e o que é pivotar? É uma noção que ele inventou enquanto ainda um estudante
em branco e que é mudar os aspectos profundos do negócio, dependendo da
informação de fora do escritório, ou seja, quando interagir com os clientes. É um ponto
de viragem na estratégia que permite reorientar o modelo para as reais necessidades
dos clientes, de modo que é um elemento muito importante para o empreendedor:
Pivot é perceber com o tempo o erro de sua estratégia. O empreendedor gira sua idéia
do negócio ou do produto ou do serviço para serir a demanda de clientes.

Existem diferentes tipos de pivô:

- Pivô de acercamento ou zoom in: ocorre quando uma característica do produto

é transformada em um produto em si.

- Pivô de destanciamento ou zoom out: neste caso, o valor principal do produto

torna-se mais uma característica.

- Pivô de segmento de consumidor: o serviço ou produto é melhor acoplado a um

segmento de consumo diferente daquele colocado na hipótese.

- Pivôte de necessidade do consumidor: a necessidade que tinha sido levantada

não é tão importante, enquanto ele é detectado um ainda maior. Neste caso, ele
se junta ao próximo MVP.

- Pivô de plataforma: modifica um aplicativo de plataforma ou vice-versa.

- Plataforma de arquitectura de negócio: Por exemplo, um negócio de baixa

margem e alto volume para uma de alta margem e baixo volume.

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- Pivô de monetização: modifica ou complementa o modelo de benefícios

económicos, como por exemplo, passando do pagamento por serviço ao
pagamento por produto.

- Pivô de canal: en este pivote se modifica el canal de contacto con los clientes.

- Pivô de tecnologia: modifica os meios pelos quais uma solução é oferecida (por
exemplo, passando de correio postal para e-mail).

De alguma forma, o Lean Startup requer uma grande adaptação e flexibilidade. De

acordo com os resultados deste experimento será feita a implementação da estratégia
de negócio que deve ser tomada para continuar com o projeto de negócios. Esta
estratégia é chamada emergente e difere da estratégia deliberada ou clássica, baseada
em um plano preconcebido, em que a hipótese que foram levantadas e que são
distorcidos pela experimentação levará a pivotar a ideia original e devem ser propostas
alternativas que se tornem mais próximas da estratégia ideal. No Lean Startup, o
mercado orienta a estratégia. É uma maneira barata e rápida de conhecer os clientes e
suas necessidades. Quando a aprendizagem for validada e o risco for muito menor, será
o momento de investir. Esse processo deve ser repetido novamente, para obter os
melhores resultados: faz parte do processo de validação da aprendizagem.

2.2 MODELO DE NEGÓCIO CANVAS

O modelo de negócio canvas ou BMC (Business Model Canvas) é uma tela dividida em 9
caixax que serve como um modelo para o desenvolvimento de novos negócios ou
expandindo e modificando os existentes. Seus criadores foram Alexander Osterwalder
e Yves Pigneur, no livro Criar Modelos de Negócios (2010).
O canvas ou tela apresenta a principal vantagem de se adaptar perfeitamente à filosofia
Lean: é um esquema básico que permite captar rapidamente todas as informações que
contém e dividi-las em segmentos. Por sua vez, o dinamismo que o caracteriza torna
possível fazer toda as mudanças necessárias que ocorrem no Lean Startup. É, portanto,
um sistema muito prático que permitirá trabalhar de forma livre, sem ajustar-se e
mudando o que quer que seja. A forma como os cubos são preenchidos fornece uma
boa maneira de trabalhar como uma equipa.

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Os diferentes cubos do canvas representam as duas partes que compõem um (futuro)

negócio: no lado direito, se situa o mercado, e no esquerdo se localiza a empresa. Uma
vez que no Lean Startup se usa muito a filosofia DIY (Do It Yourself), quando o
empreendedor começa a estruturar suas ideias e a lançar suas hipóteses, deveria
imprimir o canvas em tamanho grande para pendurar em uma parede e começar a
preencher cada cubo. Já dissemos que o canvas é muito dinâmico, por isso a forma como
vai sendo concluída terá que ser também dinâmica. A melhor maneira de o conseguir é
usando post-it e cores diferentes. A ideia é que elas possam ser modificadas e
preenchidas à medida que se corroborem ou se distorçam as hipóteses colocadas. Antes
de mais é necessário saber o que acontece fora da empresa e começar com os cubos do
lado direito, que são:

- Segmentos de cliente. Nesta há que deve meditar sobre quem são os clientes
que se querem abordar: idade, interesses, cultura, educação... devemos tentar
segmentar e especificar tudo o que pode ser representativo de suas
características. Naturalmente, eles têm de ser corroborados fora do escritório,
mas é a primeira abordagem face ao público que se pretende conseguir. Uma
parte muito importante dos clientes são os early adopters, que fornecerão
informação muito valiosa sobre seus problemas e suas necessidades, devemos
ter em conta esta informação relevante se queremos crescer.

- Propostas de valor. Para formular suposições sobre propostas de valor, se

devem conhecer os problemas dos clientes e oferecer-lhes uma solução. Além
disso, é aconselhável conhecer o mercado e o que já oferece para ser capaz de
propor algo novo. Neste cubo é importante ser criativo, o que não significa
perder o contato com a realidade: se houver um problema sem solução ou com
uma solução parcial, o empreendedor deve pensar de forma diferente sobre o
que foi feito até agora. A chave é encontrar uma brecha em que ninguém tenha
notado e começar a abrir oco. Em qualquer caso, como o resto dos cubos, estes
são pontos de partida que certamente acabarão parcialmente modificados ou,
em última análise, pivotando, de modo que não se deve agarrar a qualquer ideia
que não tenha sido testada.

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- Canais. Na caixa de canal, serão planificados os meios pelos quais a ideia de valor
vai ser entregue ao segmento de cliente proposto. Pode ser através de uma
campanha de marketing online, através de anúncios em revistas, através da
representação de uma interação, etc. Dependendo do tipo de canal escolhido, a
experiência do cliente se formará de uma ou outra maneira.

- Relações com os clientes. Nesta seção você tem que definir que tipo de
relacionamento terá com os clientes, como será feita a comunicação e até onde
será feita, como se apresentará a empresa nas redes sociais e outros espaços
online, etc. A relação estabelecida com os clientes não será um objetivo, mas
gerará percepções e impressões específicas. Por essa razão, pensar numa boa
comunicação irá gerar valor acrescentado.

- Fontes de benefícios econômicos. Embora seja um elemento muito óbvio, deve-

se contemplar como o valor líquido entrará na empresa, no entanto, existe
algum conservadorismo sobre a origem dos benefícios numa Startup: a venda
direta não é a única opção. Existem fórmulas como assinatura, modalidades
freemium, publicidade... voltamos à ideia do ponto de partida: no canvas cabem
todas as ideias que podem ocorrer ao empreendedor, que serão descartadas,
modificadas ou aprofundadas quando o empresário sai para a rua e corrobora
em primeira mão suas perspectivas, se os clientes estariam dispostos a pagar
uma certa quantia de dinheiro para a solução que propões.

RELAÇÕES
ATIVIDADES
COM
CHAVE
CLIENTES
SÓCIOS PROPOTAS DE SEGMENTOS
CHAVE VALOR DE CLIENTE
RECURSSOS
CANAIS
CHAVE

ESTRUTURA CUSTOS FONTES DE BENEFÍCIOS ECONÔMICOS

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Quando a parte direita estiver completa, encaixaremos a informação com a parte

interna da empresa, que é aquela que nós controlamos em maior medida. A parte
esquerda consiste em:

- Recursos chave. Assim que a proposta de valor for perfilada, se podem

considerar que recursos são necessários para realizá-la e que montantes ou
quanto tempo será necessário. Os principais recursos podem ser físicos,
humanos, materiais, intelectuais...

- Atividades chave. As principais atividades referem-se frequentemente ao

processo de produção, marketing, canais, etc., necessários para trazer a
proposta de valor aos clientes. Tem de ser levantada da mesma forma que o
ponto anterior, uma vez que assumirá custos que devem ser contabilizados.

- Sócios chave. Em determinadas circunstâncias, alguma assistência será

necessária para algum processo, alianças para alcançar determinados objetivos,
fornecedores específicos para materiais... é uma questão de enumerar os
agentes que podem ser úteis para tornar possível a atividade da empresa. Não
precisam ser associações indefinidas, podem fazer-se por exemplo, alianças
estratégicas para uma campanha específica.

- Estrutura de custos. Depois de preencher os cubos anteriores, na estrutura de

custos devem traduzir-se com precisão os custos envolvidos na operação da
empresa: alugar ou comprar escritório, pagamentos a fornecedores,
imobilizados, processo de produção. Na estrutura de custos é aconselhável
otimizar todos os recursos e ajustar os custos. Não devemos esquecer que se
destina a criar um modelo escalável.

Como vimos no Lean Startup, é lógico que a primeira parte a ser trabalhada é a parte
direita, ou seja, aquela que corresponde ao mercado. E não é por acaso: se o
empreendedor quiser oferecer uma solução para um problema do cliente, em primeiro
lugar, deve saber quem são, onde estão, como dar e como se comunicar com eles, e

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começar a oferecer uma proposta de valor que será contingente em informações

obtidas do mercado.

*Quadro extraído de ataskado.wordpress.com

2.2.1 Lean Canvas

Existe uma adaptação do BMC para o startup e ao modelo Lean mais afinado do que o
proposto por Osterwalder e Pigneur. Chama-se Lean canvas e foi introduzido por Ash
Maurya, primeiro em um post de 2010 e mais tarde no seu livro Running Lean (2010).
Maury estava interessado no BMC, mas parecia demasiado geral para um startup. Dada
a natureza dos startups, Maury achava que era necessário enfatizar o relacionamento
problema/solução antes que os Sócios Chaves ou modelo de relação com o cliente. Isso
o levou a iterar sobre o canvas de Osterwalder e propôs uma versão em que mantinha
o lado direito (mercado), mas modificou o lado esquerdo, considerando-o como um
produto, uma vez que se encaixa mais a realidade do empreendedor.

Consequentemente, o Lean canvas ficou ligeiramente modificado:

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*Imagem criada por Ash Maurya, extraída de https://blog.leanstack.com/why-lean-canvas-vs-business-

model-canvas-af62c0f250f0

A ideia de Maurya foi focar o canvas no startup. E o primeiro passo foi capturar os
elementos com mais incerteza (em que há mais de uma possibilidade) ou mais
arriscados (em que a incerteza pode levar à perda ou catástrofe). Como resultado, o
canvas possui mais cubos:

- Problema Em vez de uma proposta de valor, porque capta melhor a

compreensão do problema que precisa ser resolvido.

- Solução. Assim que o problema for resolvido, uma solução adequada pode ser
oferecida. No Lean Canvas, no entanto, o cubo é pequena e tem uma razão para
ser: permite alinhar com o MVP para ser capaz de ajustá-lo tão bem quanto
possível.

- Métrica chave. Nesta cubo se deve marcar as atividades que se quer medir e
como fazê-lo. A ideia é deixar um pequeno número que possa ser gerido e que
não absorva muito recursos ou tempo.

- Vantagem diferencial Este é um elemento-chave, mas difícil de completar: é o

que diferencia a inicialização do resto, o que faz com que seus clientes (os
iniciantes early adopters) continuem buscando. Pode-se deixar em branco até

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 DEVELOPMENT AND ENTREPRENEURSHIP

que se determine exatamente o que é. Na verdade, é uma espécie de esporão

para determinar o que torna o projeto especial e diferente.

A contrapartida destes novos cubos é a retirada destes outros:

- Atividades e recursos chave. Nesse sentido, as atividades-chave serão derivadas

do cubo de solução e do primeiro MVP criado.

- Relações com os clientes. Para Maurya, o cubo de canais é melhor conectada à

função original de relações com cliente, por isso a substitui pela vantagem
diferencial.

- Socios chave. Embora admita a importância de ter parceiros-chave, Maurya

argumenta que a maioria dos produtos que podem oferecer startups não
precisam (de momento) desses tipos de empresas. E procurá-los a partir do
minuto um é uma perda de tempo. Outra coisa é chegar a um ponto onde é
necessário, mas até que isso aconteça, não há que pensar sobre isso.

- Finalmente, Maurya propõe uma ordem para completar o seu canvas:

1. Problema. Breve descrição dos três principais problemas que o empreendedor

enfrenta.

2. Segmentos de clientes. Quem são? Podem ser mais segmentados? Se se tem

mais de um target em mente, recomendar para criar um canvas para cada um e
adaptar cada canal, solução, etc. para cada um deles.

3. Proposta de valor única (UVP). Qual é a principal razão pela qual este projeto é
diferente e vale a pena pagar?

4. Solução. Aqui se pode propor um MVP para verificar (ou falsificar) a UVP.

5. Métricas chaves. As métricas a serem usadas devem ser decididas e medidas:

suficientes para serem significativas, mas não muitas para que sejam
controláveis.

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 DEVELOPMENT AND ENTREPRENEURSHIP

6. Canais. Devem decidir-se os canais de pagamento e gratuitos, através do qual se

quer chegar ao cliente.

7. Estrutura de custes. Como no BMC, trata-se de marcar os custos fixos e variáveis

que podem existir.

8. Fontes derendimentos. Para determinar como os rendimentos serão ganhos

(modalidades de pagamento, assinaturas, métodos freemium, etc.).

9. Vantagem diferencial. Esta é o cubo caixa mais difícil de preencher. Não se tem
que fazer no início e se pode completar assim que o problema e a solução
estiverem bem definidos. Mas é importante identificar essa vantagem porque se
a solução proposta funciona, chegarão cópias de todos os lados e é aí quando se
deve fazer a diferença e gerar mais valor para o cliente.

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