Di - Empr - Inov - U2 - Livro Didático

12/03/24, 09:05 peldd_231_u2_emp_ino
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PERSPECTIVA LEAN, PLANO DE NEGÓCIOS E

METODOLOGIAS DE GESTÃO
 Aula 1 - Perspectiva lean no empreendedorismo
 Aula 2 - Plano de negócios: planejamento e financiamento
 Aula 3 - Metodologias de Gestão
 Aula 4 - Empreendedorismo: desafios e alguns possíveis caminhos
 Aula 5 - Revisão da unidade
 Referências
Aula 1
PERSPECTIVA LEAN NO EMPREENDEDORISMO

Nesta aula, você aprenderá que, ao longo de todo esse processo, pode existir muito desperdício de
tempo, custo ou recursos em geral e, pensando em solucionar esses desafios.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Na unidade anterior, você aprendeu que, para começar uma nova empresa ou vender um
novo produto, tradicionalmente, se faz um Plano de Negócios, definindo métodos de captação de recursos e,
por fim, montando a equipe e gerindo o negócio em operação.
Nesta aula, você aprenderá que, ao longo de todo esse processo, pode existir muito desperdício de tempo,
custo ou recursos em geral e, pensando em solucionar esses desafios, os empreendedores utilizam uma
metodologia chamada Lean Startup, que os ajuda a desenvolver produtos ou serviços novos e que sejam
realmente desejados pelos clientes, aumentando as chances de a empresa ser bem-sucedida.
Você verá que o Canvas, abordado lá na Aula 4, é uma ferramenta muito utilizada no Lean Startup também,
mas aprenderá alguns novos conceitos, como MVP, pivotar um negócio e agilidade na interação com clientes,
para minimizar erros e desperdícios.
https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3340348 1/40
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Bons estudos!
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CONHEÇA A LEAN STARTUP
Antes de estudarmos o conceito e as premissas da Lean Startup, precisamos conhecer a origem do termo por
meio de um resumo da história do seu fundador, Eric Ries, que desenvolveu a abordagem a partir da própria
experiência como fundador de startups que falharam pelo mesmo motivo: má compreensão da necessidade
dos clientes e muitos recursos – tempo e dinheiro – gastos para o lançamento da primeira versão do produto.
E, aqui, temos uma palavra importante para o nosso estudo a partir de agora: startup. Dentre várias
definições possíveis, utilizaremos a que diz que uma startup é uma empresa jovem com um modelo de
negócios repetível e escalável, que opera em um cenário de incertezas e desenvolve soluções. Não se limita
apenas a negócios digitais, mas necessita de inovação para não ser considerada uma empresa de modelo
tradicional (BICUDO, 2023).
Somado à experiência pessoal, Ries utilizou as premissas da Lean Manufacturing, que baseava o famoso
Sistema de Produção Toyota na década de 1950 e seguia a premissa da minimização do desperdício e da
maximização das atividades que geram valor para o cliente. Com isso, em 2008, Ries lançou para o mercado
as premissas da Lean Startup, o que facilitou muito a jornada de crescimento de uma startup, por meio do
desenvolvimento ágil de produtos e do envolvimento do cliente durante o próprio processo de
desenvolvimento. Essas premissas são (RIES, 2019):
1. Mínimo Produto Viável: versão de um novo produto que permite à equipe coletar a quantidade máxima
de aprendizagem validada sobre clientes com o mínimo esforço.
2. Implantação Contínua: o trabalho da equipe é atualizado frequentemente para o cliente final, a fim de
obter feedbacks imediatos sobre a experiência.
3. Teste A/B: observar as mudanças no comportamento dos clientes a partir da sua experiência com
versões distintas do produto, no caso, a versão A e a versão B.
4. Métricas Acionáveis: estabelecimento de medidas que oferecem informação necessária para que a
startup possa tomar decisões sobre o rumo do negócio.
5. Pivotar: habilidade de corrigir a rota estruturada previamente para testar uma nova hipótese
fundamental sobre o produto, a estratégia ou o motor de crescimento.
Com essa contextualização, vamos à definição da Lean Startup: abordagem para a criação e a implantação de
novos negócios e produtos que privilegia a experimentação rápida, o aprendizado ativo e os ciclos curtos. Esta
abordagem incentiva os empreendedores a serem ágeis e focados, ajustando o produto rapidamente,
conforme necessário, e com base nos dados que obtém dos feedbacks dos clientes ao longo do processo
(RIES, 2019).
A abordagem Lean Startup pode ser muito útil para qualquer tipo de negócio. Apesar de não existir uma única
fórmula de sucesso para uma empresa que lançará um produto, as premissas da Lean Startup ajudam a ter
agilidade para testar uma ideia com o segmento de clientes-alvo de forma mais rápida e econômica.
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Todo profissional que se prepara para atuar com a Lean Startup, certamente, está atrativo para o mercado de
trabalho, já que as empresas veem nessa abordagem um diferencial que impactará o crescimento da
organização.
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PRINCÍPIOS DIRECIONADORES DA LEAN STARTUP
Além das premissas básicas da Lean Startup, Ries (2019) se aprofundou na explicação da abordagem e criou
cinco princípios direcionadores dela:
1. Empreendedores estão em todo lugar: empreender vai além das startups e pode ser adotado por todo
tipo de empresa, desde que esteja orientada para a inovação em produtos ou serviços, em condição de
incerteza.
2. Empreender significa gerir: startups são empresas como outras quaisquer e precisam olhar para além
dos produtos, com uma gestão que permita reações rápidas a mudanças.
3. Aprendizado validado: startups precisam ganhar dinheiro e fidelizar os clientes, porém devem ter como
principal propósito a construção de negócios sustentáveis e, por isso, o aprendizado precisa ser validado
através de experimentos constantes que permitam ao time de fundadores validar a sua visão do negócio.
4. Construir-Medir-Aprender: a atividade fundamental de uma startup é transformar ideias em produtos

para solucionar demandas reais das sociedades. Por isso, a coleta de feedback dos clientes-alvo é
importante. Com esses dados, a startup decidirá se segue ou não com o plano original. Esse ciclo não só
acelera o desenvolvimento do produto como traz assertividade, gerando, em contrapartida, redução dos
custos. A Figura 1 representa o ciclo proposto.
Figura 1 | Ciclo Construir-Medir-Aprender
Fonte: adaptada de Ries (2019).
5. Contabilidade de inovação: o empreendedor não pode perder o foco no progresso. Por isso, definir
metas e priorizar o trabalho, de modo a melhorar os resultados e se manter informado sobre a evolução
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da organização, é essencial para a construção de um negócio sustentável.
Vamos nos aprofundar mais no princípio 4, pois é importante que você compreenda o que está por trás das
etapas de construção do produto e medição dos resultados.
Como você pôde observar na Figura 1, a startup inicia o processo de construção de um produto a partir do
campo das ideias. Em seguida, é preciso medir o desempenho das funcionalidades desse produto. Segundo
Ries (2019), a melhor forma de medir esse desempenho é colocando o produto sob condições reais. Portanto,
devem ser criados produtos simples e que sirvam de objeto para estes testes: produto mínimo viável, também
chamado de MVP (traduzido do inglês, Minimum Viable Product).
O objetivo de um MVP é ser o validador que permita à startup se estruturar e ganhar tração para o
desenvolvimento posterior do produto (RIES, 2019). Com o MVP em andamento, é hora de a startup
acompanhar se as hipóteses previstas estão corretas ou se será preciso alterar a rota preestabelecida, ou seja,
pivotar o produto ou o modelo de negócios. Observa-se, em geral, que o tempo de vida de uma startup está
relacionado tanto ao número de pivôs que ela suporta realizar como com a quantidade de ciclos construir-
medir-aprender que ela consegue rodar.
É possível pivotar um empreendimento alterando seu modelo de monetização, seu motor de crescimento, sua
plataforma de tecnologia, seu canal de distribuição, ou ainda, realizando um zoom-in, zoom-out, ou ajuste na
necessidade do consumidor do negócio. Essas três últimas formas, inclusive, são as principais maneiras de se
pivotar um negócio (RIES, 2019). Elas propõem o seguinte:
Zoom-in: foco em um grupo específico de clientes-alvo, diminuindo a amplitude de perfis, mas

aprofundando na coleta de insights do grupo escolhido.
Zoom-out: oposto ao zoom-in. Aqui, a startup identifica que seu público-alvo é pequeno e decide
expandir seu foco de estudo.
Necessidade do consumidor: propõe uma mudança no foco do problema a ser solucionado. Esse tipo de
pivô, usualmente, acontece após os pivôs anteriores, como resultado da análise da interação da startup
com seu cliente-alvo, quando surge o entendimento de que o problema original atacado não era tão
doloroso quanto um novo problema descoberto.
A HISTÓRIA DO DROPBOX COM A APOSTA NO MVP
Antes de contar a experiência de Drew Houston, CEO do Dropbox, com a aplicação do MVP, vale definir a
proposta de valor da startup: desenvolver uma ferramenta que compartilha arquivos com grande facilidade.
Uma aplicação é instalada e uma pasta do Dropbox aparece na área de trabalho do computador. Com isso,
todo documento que é arrastado para dentro da pasta é enviado diretamente para o serviço do Dropbox e
instantaneamente replicado para todos os dispositivos e computadores associados àquela conta.
Agora, vamos à história do MVP do Dropbox, que, por ser referência, tem um capítulo inteiro dedicado a ela
no livro Lean Startup, de Eric Ries.
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A ideia do Dropbox surgiu porque Drew observou que, apesar da grande oferta de serviços de
armazenamento de documentos na “nuvem”, muitos tinham problemas estruturais que diminuíam a
usabilidade. Por isso, ele queria criar algo bem similar, mas simples de usar, e que não tivesse todos os bugs
dos outros, além de armazenar os arquivos com segurança (RIES, 2019).
Ao mesmo tempo em que a equipe de engenheiros se dedicava ao desenvolvimento do produto, Drew e os

outros fundadores resolveram coletar feedback dos seus clientes-alvo sobre o que era realmente importante
para eles, ou ainda, quais eram os principais problemas no uso das outras ferramentas. Em outras palavras,
eles queriam testar se essa ferramenta realmente tinha valor para os usuários por meio da aplicação de uma
pesquisa de mercado. As principais perguntas foram: “Você já tentou utilizar esses outros produtos?” e “Eles
funcionaram perfeitamente para você?”.
Boa parte das respostas era sempre “não”. No entanto, Drew acreditava que se o software “simplesmente
funcionasse como mágica”, os consumidores seriam adeptos do Dropbox. Mas, o desafio era demonstrar a
ferramenta funcionando perfeitamente na forma de um protótipo que precisava superar os problemas
técnicos das outras ferramentas, transmitindo confiabilidade.
Então, a solução encontrada por Drew foi fazer um vídeo narrado por ele próprio demonstrando exatamente
como o Dropbox funcionaria. Enquanto ele descrevia os tipos de arquivo que podiam ser sincronizados, o
espectador assistia o mouse manipulando a ferramenta. Com o vídeo enviado para várias comunidades de
tecnologia, rapidamente o número de interessados que se inscreveram para experimentar a ferramenta
cresceu de 5.000 para 75.000.
O vídeo foi uma forma de demonstrar o produto mínimo viável do Dropbox e validou a suposição de Drew,
que assumiu que os consumidores queriam o produto que estava desenvolvendo, mas não porque eles
simplesmente falaram que queriam ou porque já utilizavam outra ferramenta parecida, mas porque eles
realmente se inscreveram para obter o produto do Dropbox.
Após o período de operação do MVP, Drew levantou 250 milhões de dólares em rodadas de investimento para
colocar o Dropbox de pé. Anos depois, o Dropbox alcançou 700 milhões de usuários, mas sofreu com a
chegada de grandes concorrentes, como o Google Drive, que não ocupa espaço de armazenamento do
computador, pois é 100% na “nuvem” e, por isso, é muito mais rápido e conveniente.
VIDEO RESUMO
Neste vídeo, você conhecerá as bases da metodologia Lean Startup e como implementá-la. Ficará fácil
perceber que, apesar de ter sido criada para o universo de startups de tecnologia, pode ser aplicada a
empresas de qualquer porte como uma importante ferramenta para melhorar os resultados, afinal, a
principal diferença entre essa metodologia e aquelas tradicionais de implementação de novos negócios está
na interação constante com o cliente ao longo do desenvolvimento do Plano de Negócios e do produto.
 Saiba mais
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Para conhecer a fundo a metodologia Lean Startup, é mandatório estudar o livro de Eric Ries utilizado
como referência nessa aula. No link, você pode saber mais sobre a história narrada.
Aula 2
PLANO DE NEGÓCIOS: PLANEJAMENTO E

FINANCIAMENTO
Aprofundamos o conhecimento acerca da primeira etapa, conhecendo métodos e ferramentas que
auxiliam na geração de boas ideias e na avaliação do potencial de essas ideias se transformarem em
negócios.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Anteriormente, você aprendeu as quatro principais etapas do processo empreendedor.
Aprofundamos o conhecimento acerca da primeira etapa, conhecendo métodos e ferramentas que auxiliam
na geração de boas ideias e na avaliação do potencial de essas ideias se transformarem em negócios.
Neste momento você se aprofundará nas duas etapas seguintes. Primeiramente, entenderá a importância do
planejamento antes de implantar qualquer negócio. Não é suficiente apenas identificar e avaliar uma ideia.
Imagine que você deseja comprar um carro. O seu objetivo final é que dê tudo certo, não é? Portanto, é
importante um criterioso planejamento; não basta desejar que as coisas aconteçam com êxito, é preciso
definir cada uma das ações e monitorá-las para obter sucesso.
Por fim, você também conhecerá algumas análises e ferramentas financeiras que podem ajudar a captar
recursos para o negócio e que determinarão o seu fracasso ou sucesso. Vamos em frente?
O PLANO DE NEGÓCIOS
Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e as etapas que
devem ser seguidas para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas que
levam a erros na condução da empresa (ROSA, 2007).
Em outras palavras, o plano de negócio cumpre o papel de um documento descritivo das metas e objetivos de
uma empresa (FIA, 2022). Os principais benefícios de elaborar o plano de negócio antes de a empresa estar
em operação, segundo (FIA, 2022), são:
Toda empresa necessita de dinheiro para nascer, sobreviver e prosperar, seja capital próprio ou de
terceiros. O planejamento servirá como referência em casos de captação de recursos.
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O plano representa a primeira oportunidade que o empreendedor terá para testar de fato o potencial da
sua ideia e avaliar as reais chances de sucesso. Ou seja, funciona como um validador de negócios,
servindo para direcionar as decisões futuras do negócio.
Por fim, o plano de negócio é uma ferramenta de apoio à gestão dinâmica na fase de operação. Isto é,
com o tempo, pode ser ajustado de acordo os novos desafios que surgirão na condução da empresa.
Sabendo da importância da elaboração de um plano de negócio para o sucesso do processo empreendedor,

vamos conhecer os dez elementos que o compõem. Não existe uma única receita para elaborá-lo, mas alguns
tópicos são comuns e podemos levá-los em consideração como o mínimo necessário para um plano de
negócio consistente. Segundo (FIA, 2022), são eles:
1. Sumário executivo: similar ao índice de um livro, é nele que se encontram todos os tópicos que serão
abordados posteriormente. Vale uma dica: mesmo sendo o primeiro entre os diversos tópicos de um
plano de negócio o sumário, por resumir todo o resto, deve ser elaborado por último.
2. Análise de mercado: como já vimos anteriormente, é um mapa do que já existe no mercado. Os clientes,
fornecedores e parceiros são identificados, e os dados do segmento de mercado são capturados e
analisados para prever cenários de facilidade ou dificuldade de escala.
3. Plano de marketing: é focado em definição de oferta de valor, segmento de clientes, canais de

distribuição, recursos, relacionamento, receitas e custos e atividades-chave. Esses termos lembram algo?
São itens do Business Model Canvas! Em seguida, é hora de avançar para o detalhamento da parte de
custos, traçando os investimentos a serem feitos em marketing e estimar receita e despesas gerais.
4. Plano operacional: é por meio dele que a empresa vai organizar todos os processos produtivos até a
chegada dos produtos/serviços às mãos dos clientes. Pode incluir também o processo de
desenvolvimento de produtos, que já foi estudado anteriormente.
5. Plano financeiro: o investimento de qualquer empresa é composto pelos investimentos fixos, capital de
giro e investimentos pré-operacionais (MASSENSINI, 2011). Além disso, faz-se uma estimativa de alguns
indicadores financeiros principais para o sucesso de um negócio, entre eles, o faturamento mensal, os
custos de comercialização e de pessoal, e o cálculo do ponto de equilíbrio a ser perseguido para que a
empresa não entre no vale da morte.
6. Construção de cenários: brainstorming das possíveis situações adversas que podem atingir o negócio,
seja em um contexto otimista ou pessimista.
7. Avaliação estratégica: também chamada de análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and
Threats), é importante para analisar as forças e fraquezas do negócio, bem como as ameaças e
oportunidades.
8. Revisão do plano de negócio: é o último tópico do plano de negócio para constar a opinião acerca da
viabilidade ou não do negócio a partir do que foi registrado nos tópicos anteriores.
Adiante estudaremos mais profundamente como elaborar um plano de negócios dando foco principalmente
no tópico 5, o do plano financeiro.
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PRINCIPAIS ASPECTOS DO PLANO FINANCEIRO
O plano de negócio tem como objetivo principal ajudar os empreendedores a tomarem melhores decisões a
respeito do rumo da empresa. Dentre os oito principais tópicos a serem elaborados, o plano financeiro é o
que se relaciona com todos os aspectos de um ambiente de negócios, pois define os indicadores financeiros
que determinarão o status da rentabilidade e do retorno sobre o investimento que será feito, ou seja, que
medirão a performance da empresa.
Vamos dividir a explicação acerca dos indicadores que compõem o plano financeiro em duas partes: os
indicadores da fase de pré-operação (investimentos fixos, capital de giro e investimentos pré-operacionais) e
os indicadores da fase de operação (margem bruta, margem EBITDA, margem líquida, custos fixos e custos
variáveis, margem de contribuição, ponto de equilíbrio, retorno sobre o patrimônio líquido e retorno sobre
investimento).
Parte 1 – Indicadores da fase de pré-operação

Investimentos fixos: correspondem a toda parte de infraestrutura necessária para que o negócio opere
(TORRES, 2022). Podemos citar os equipamentos, utensílios e veículos, entre outros.
Capital de giro: corresponde ao valor estimado para que a empresa funcione com base no mês a mês de
operação (TORRES, 2022). É preciso considerar todas as despesas fixas e móveis mensais, como salário
dos funcionários, contas de água, luz e internet, impostos e despesas com fornecedores, por exemplo
(TORRES, 2022).
Investimentos pré-operacionais: correspondem à mensuração de quanto custa as ações para que a

empresa comece a funcionar (TORRES, 2022). Valores referentes a treinamento de funcionários,
marketing para divulgação da marca e legalização da empresa, entre outros, são considerados (TORRES,
2022).
Muitas vezes, o empreendedor precisa levantar capital de terceiros para ter os investimentos pré-operacionais
e, para ir à fonte certa, é necessário conhecer as possibilidades.
As instituições governamentais e não governamentais, bancos e incubadoras que disponibilizam recursos

financeiros para a concretização do negócio são opções constantemente buscadas.
Alguns dos principais financiadores no país são o Banco do Brasil, Banco de Desenvolvimento Sustentável
(BNDES), Caixa Econômica Federal (CEF) e o Centro de Apoio aos Pequenos Empreendimentos (CEAPE).
Outra opção muito acessada por empreendedores com negócios de tecnologia são os investidores-anjo.
Segundo Torres (2023), investidor-anjo é uma pessoa física que utiliza os próprios recursos para investir no
negócio de outros empreendedores. Em geral, são empresários e executivos que já atuaram, ou ainda atuam,
no segmento em questão, e que têm vasta experiência profissional, além de uma rede de relacionamentos
estratégicos.
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Por fim, o financiamento conseguido por meio de familiares e amigos também é um meio muito buscado;
portanto, o plano de negócio bem constituído se faz muito importante para gerar confiabilidade nas fontes
financiadoras.
Parte 2 – Indicadores da fase de operação

A Figura 1 traz as definições dos principais indicadores que são acompanhados na fase de operação do
negócio:
Figura 1 | Indicadores da fase de operação
Margem EBITDA
Visa descobrir o quanto a empresa é eficiente e rentável com base nos
resultados operacionais.
Quanto maior a margem EBITDA, mais eficiente é a empresa em gerar

lucro e valor a sócios e acionistas.
Margem EBITDA = EBITDA/Faturamento*100.
Margem líquida
É um indicador financeiro de rentabilidade que mede o lucro líquido de
uma empresa em valor percentual.
Considera todas as despesas diretas e indiretas, como os custos

relacionados à prestação de serviços e produção ou venda de produtos.
Margem líquida = Lucro líquido/receita líquida*100.
Margem da contribuição
Visa medir quanto da venda dos produtos e serviços podem contribuir com
o pagamento dos gastos fixos.
Para descobrir a margem de contribuição, é só subtrair do preço de venda

os gastos variáveis (custos e despesas).
Margem de contribuição = preço de venda - gastos variáveis.
Ponto de equilíbrio
Representa a quantidade exigida de receitas para que a empresa cubra
todos os custos sem registrar prejuízo.
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Quanto mais rápido a empresa chegar ao ponto de equilíbrio, mais rápido

as vendas começam a ser contabilizadas como lucro.
Ponto de equilíbrio - (custos fixos + despesas fixas)/margem de

contribuição em percentual.
Custos fixos e variâncias

Estão relacionados à atividade-fim, como mercadorias, matéria-prima,
funcionários da fábrica etc.
Custo fixo de mantém inalterado mês após mês, independentemente das

oscilações na produção ou venda.
Os custos com a aquisição de mercadorias ou matéria-prima, por outro

lado, são variáveis, pois se a empresa vende ou produz mais, também
precisará gastar mais para recompor o estoque.
Retorno sobre patrimônio líquido (ROE)

O objetivo do ROE é calcular a eficiência de uma empresa na geração de
lucros a partir dos recursos próprios. De maneira geral, representa a
riqueza de uma organização.
Patrimônio líquido é a diferença entre os ativos (o que a empresa possui) e

os ativos (o que a empresa deve).
ROE = lucro líquido/patrimônio líquido*100.
Retorno sobre investimentos

ROI Mede o quanto rende um investimento em um período de terminado.
ROI = resultado obtido-investimento aportado/investimento aportado*100.
Margem bruta
Visa aferir a eficiência da empresa em relação às vendas.
Margem bruta = Lucro bruto/faturamento*100.
Fonte: adaptada de FIA (2021, [s. p.]).
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Na hora de abrir o próprio negócio, os indicadores financeiros são importantes para auxiliar na tomada de
decisão, pois medirão a performance da operação, permitindo uma análise capaz de projetar o desempenho
futuro. Do contrário, o negócio pode fracassar sem que o empreendedor tenha tempo hábil para corrigir a
rota.
MODELO PADRÃO DE UM PLANO FINANCEIRO
Existem diversas formas de desenvolver um plano financeiro coerente e que garanta a mensuração de todos
os indicadores da fase de pré-operação.
Vamos conhecer um modelo muito utilizado por empreendedores, considerando para o nosso estudo um
negócio fictício que se baseia na literatura de Rosa (2007), que diz que um plano financeiro deverá conter os
itens e tabelas:
1. O Quadro 1 a seguir pode ser utilizado para o cálculo da estimativa dos investimentos fixos, nesse caso
considerando os itens:
a. Máquinas e Equipamentos.
b. Móveis e Utensílios Gerais.
c. Veículos.
Quadro 1 | Exemplo para mensuração dos investimentos fixos
Valor Unitário Total

Descrição Quantidade
(R$) (R$)
1 Computadores 10 X 2.900,00 = 29.000,00
2 X =
3 X =
4 X =
5 X =
Total R$
Fonte: adaptado de Rosa (2007).
2. Os Quadros 2 e 3 a seguir podem ser utilizadas para o cálculo da estimativa do capital de giro em dias,
nesse caso considerando os itens:
a. Estimativa do estoque inicial: pode ser utilizado o Quadro 1;
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b. Caixa mínimo: contas a receber;
c. Caixa mínimo: cálculo de prazo médio de compras, ou seja, prazo médio definido pelos fornecedores
para o pagamento dos produtos e serviços adquiridos (ROSA, 2007).
Quadro 2 | Exemplo para mensuração do caixa mínimo
Prazo médio de vendas % Número de dias Média ponderada em dias
1 À vista 50 X 0 = 0
2 A prazo 50 X 20 = 10
3 A prazo X =
4 A prazo X =
5 À vista X =
Total R$
d. Cálculo de necessidade média de estoque: quantidade de itens em estoque dividido por um período, que
pode ser dia, semana ou mês. É representado pela fórmula: Estoque médio = (estoque inicial do período
+ estoque final do período) / período escolhido.
e. Cálculo de necessidade líquida de capital de giro em dias, conforme o Quadro 3 a seguir:
Quadro 3 | Exemplo para cálculo do capital de giro em dias
Recursos da empresa fora do seu caixa Número de dias
1. Contas a receber: prazo médio de vendas
2. Estoques: necessidade média de estoques
Subtotal A (1 + 2)
Recursos de terceiros no caixa da empresa Número de dias
3. Fornecedores
Subtotal B (3)
Necessidade líquida de capital de giro em dias Número de dias
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Subtotal A – Subtotal B
3. Os investimentos pré-operacionais são os mais variados possíveis e dependem do tipo do negócio, mas
vamos exemplificar conforme o Quadro 4:
Quadro 4 | Exemplo para cálculo dos investimentos pré-operacionais
Investimentos pré-operacionais R$
Despesas de Legalização
Reformas de Infraestrutura
Campanhas de Marketing
Treinamento de Pessoal
Outras Despesas
Total
4. Por fim, o investimento total é demonstrado por meio dos valores totais calculados para a estimativa dos
investimentos fixos, do capital de giro e dos investimentos pré-operacionais, conforme exemplificado no
Quadro 5 a seguir:
Quadro 5 | Exemplo para cálculo do investimento total
Descrição dos investimentos R$
Investimentos Fixos (Quadro 1)
Capital de Giro (Quadro 3)
Investimentos Pré-Operacionais (Quadro 4)
Total – Quadro 1 + Quadro 3 + Quadro 4
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Com o cálculo do investimento total realizado é hora de preparar a estimativa de faturamento mensal da
empresa, que passa por prever a quantidade (ou estimativa) do produto ou serviço que será vendido ao longo
do mês e multiplicar pelo valor unitário dele.
Mas, para uma empresa produzir, existem, também, os custos de aquisição de matéria-prima e com serviços
terceirizados. Esse cálculo envolve somar todos esses custos no mês para cada produto ou serviço ofertado ao
mercado. Existem ainda os custos de comercialização do produto e com o departamento pessoal, e é preciso
considerar a depreciação dos ativos físicos no tempo (máquinas, equipamentos e veículos, entre outros). Por
fim, não podemos deixar de lado a estimativa de custos fixos operacionais mensais (itens como aluguel,
condomínio, IPTU, água, energia elétrica, telefone, combustível e material de escritório) (MASSENSINI, 2011).
Com todos esses valores estimados, é hora de estruturar o DRE (Demonstrativo de Resultados) para conhecer
o resultado operacional previsto. Um formato bem conhecido está exposto no Quadro 6:
Quadro 6 | Exemplo para DRE
Descrição R$
(+) Receita total com vendas – Subtotal A
Custos variáveis totais:
(-) custos com materiais diretos e/ou
vendidos
(-) Impostos sobre vendas
(-) Gastos com vendas
Subtotal B – Custos variáveis totais
(+) Margem de contribuição (Subtotal A – Subtotal B = Subtotal C)
(-) Custos fixos totais (Subtotal D)
Resultado operacional líquido (Subtotal C – Subtotal D = Total E)
O DRE é o instrumento mais utilizado para visualização dos prováveis investidores na jornada de levantar
capital para o empreendimento. Muitos empreendedores que não têm o domínio da disciplina financeira
recorrem a ajudas de terceiros, como escritórios de finanças ou consultores especializados no assunto.
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VÍDEO RESUMO
Olá, estudante! Neste vídeo você terá a oportunidade de estudar mais a fundo a segunda e a terceira fases do
processo empreendedor – estruturação do plano de negócios e do plano financeiro –, com a determinação
dos principais indicadores de performance e das fontes financiadoras da empresa.
O conteúdo estará focado na importância da elaboração do planejamento, pois é o que ajudará o

empreendedor a determinar o rumo do negócio, e é a forma mais segura de apresentar esse negócio na hora
de levantar capital com terceiros.
 Saiba mais
O Sebrae oferece um e-book gratuito com conteúdo e ferramentas necessárias para você elaborar um
plano de negócio. Faça o download no site indicado a seguir. Disponível em: https://www.sebrae-
sc.com.br/ebook/plano-de-negocio. Acesso em: 28 maio 2023.
Aula 3
METODOLOGIAS DE GESTÃO
Nesta aula, você aprenderá os conceitos básicos de gestão de projetos que são importantes para todo
tipo de empreendedor.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Nesta aula, você aprenderá os conceitos básicos de gestão de projetos que são importantes
para todo tipo de empreendedor, do pequeno ao grande, que deseja tirar do papel uma ideia inovadora,
revisar um portfólio de produtos ou implementar um novo negócio, garantindo para a empresa um diferencial
competitivo no mercado.
Além disso, você conhecerá os fundamentos de duas linhas de metodologias de gestão de projetos: a
tradicional, criada pelo PMI (Project Management Institute), que é uma instituição internacional sem fins
lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos, emite certificações e promove eventos para reunir
os profissionais do setor, e as metodologias ágeis, consideradas um divisor de águas para o mercado
corporativo, por conta da sua abordagem revolucionária e centralizada nas necessidades do cliente.
Bom estudo!
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CONHECENDO AS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS
Você já ouviu falar que estamos “vivendo em um mundo BANI”? Você sabe o significado dessa sigla? Em inglês,
Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible; em português, frágil, ansioso, não linear e incompreensível. Isso
tem a ver com mudanças aceleradas na sociedade atual que dificultam a tomada de decisões nos negócios.
Consequentemente, forma-se um ambiente competitivo que exige um novo posicionamento das empresas
perante os clientes. É nesse contexto que o gerenciamento de projetos tem encontrado espaço nas empresas.
A definição proposta pelo PMI na publicação do Guia PMBOK (em português, “Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”) diz que “um projeto é todo e qualquer esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2008).
O sucesso de um projeto é consequência da conclusão da entrega do produto, serviço ou resultado solicitado

pelo cliente dentro do escopo, no prazo e com o orçamento e recursos determinados. Algumas diretrizes que
ajudam um projeto a chegar ao sucesso são (ENAP, 2014):
Comunicação eficiente com colaboradores e clientes envolvidos;
Liderança alinhada com o gerente do projeto;
Simplicidade dos processos e alinhamento com a cultura organizacional;
Sistematização da metodologia e domínio das ferramentas necessárias.
Um projeto é composto por cinco processos importantes para sua conclusão, conforme mostra a Figura 1
(PMI, 2017):
Figura 1 | Processos de um projeto
Fonte: adaptada de PMI (2017).
Nesse contexto, gerenciamento de projetos é a “aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas a uma grande gama de atividades com o objetivo de atender aos requisitos de um determinado
projeto” (PMI, 2008).
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O gerenciamento de projetos é importante para que as empresas entreguem valor para os clientes por meio
da padronização de tarefas cotidianas e da redução ou eliminação daquelas que são dispensáveis. O processo
de gerenciamento é dividido em nove áreas definidas pelo Guia PMBOK (PMI, 2017):
Figura 2 | Áreas de gerenciamento de projetos
Fonte: adaptada de PMI (2017).
Como você pôde perceber, a metodologia tradicional segue etapas sequenciais e bem-definidas em ações com
prazo, orçamento e entrega esperada. O foco está no resultado final, quando o produto ou serviço estiver
100% concluído. Há pouquíssimo espaço para mudanças ao longo do desenvolvimento do projeto o que, em
um mundo BANI, é algo complexo.
É então que surgem as metodologias ágeis, focadas na entrega de valor ao cliente, em que as melhorias são
mais facilmente aceitas ao longo do desenvolvimento do projeto, a partir dos constantes feedbacks dos
clientes, apesar de manterem a preocupação com custo, qualidade e prazos. Existem algumas metodologias
ágeis, como scrum, lean, kanban, extreme programming e design sprint, mas vamos nos aprofundar na
primeira.
O scrum, palavra originada a partir de uma das jogadas mais famosas de rugby, em que os jogadores
recomeçam uma jogada estando todos juntos e se empurrando com o objetivo de retomar a posse de bola
(IEEP, 2020), foca a transparência, redução do tamanho das etapas e determinação de um fluxo de trabalho
que permite a entrega mais rápida de resultados com times mais ágeis (CRONAPP, 2019). Priorizando a
criatividade e a maximização dos resultados, o scrum segue seis princípios: controle empírico do processo,
auto-organização, colaboração, priorização com base em geração de valor, time-boxing (controle de prazos) e
desenvolvimento iterativo (LERCHE-JENSEN, 2019).
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A escolha da metodologia depende do tipo de projeto a ser implementado. Quando as necessidades do

cliente serão ouvidas ao longo do projeto e, por isso, podem mudar, é preciso flexibilizar as mudanças, assim,
a metodologia ágil é mais viável. A metodologia tradicional se torna uma boa opção em projetos que precisam
ser planejados detalhadamente no início e que têm poucas interferências externas, por isso, têm poucas
chances de mudanças.
PROCESSOS E PRINCÍPIOS DAS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS
Como já vimos, na metodologia tradicional de gerenciamento de projetos, cinco processos são necessários
para a sua conclusão.
A inicialização é o processo em que o projeto deve ser autorizado e definido. As necessidades de

infraestrutura física e de pessoas e o levantamento dos indicadores financeiros são realizados, e é feito o
estudo de viabilidade técnica e financeira do projeto. A Figura 3 mostra as atividades típicas desse processo
(CANDIDO, 2012):
Figura 3 | Atividades da etapa de inicialização
Elaboração da proposta do projeto e aprovação da gerência
Seleção de projetos
Aprovação dos clientes
Autorização para realização do projeto
Fonte: adaptada de Candido (2012).
No processo de planejamento o projeto é refinado e detalhado em ações com prazo, orçamento e entregas
esperadas. É elaborado o primeiro documento de registro de informações, o plano de gerenciamento de
projetos. A Figura 4 mostra as atividades típicas desse processo (CANDIDO, 2012):
Figura 4 | Atividades da etapa de planejamento
Identificação das partes interessadas
Formação da equipe de planejamento

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Definição do escopo do cliente
Definição da estratégia do projeto
Elaboração de cronogramas e cálculo de custos
Planejamentos diversos, compras, comunicações, riscos, qualidade e

recursos humanos.
O próximo processo é o de execução que é quando de fato a equipe do projeto se integra com os recursos
físicos para implementar o projeto. A Figura 5 mostra as atividades típicas desse processo (CANDIDO, 2012):
Figura 5 | Atividades da etapa de execução
Gerenciamento da execução
Distribuição das informações
Garantia da qualidade
Solicitação de propostas de fornecedores
Controle de fornecedores e mobilização da equipe
Gestão da equipe
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O processo de monitoramento faz a medição e o controle dos processos de execução para detectar falhas em
pouco tempo, garantindo a qualidade do projeto e a conformidade com o escopo definido pelo cliente. A
Figura 6 mostra as atividades típicas desse processo (CANDIDO, 2012):
Figura 6 | Atividades da etapa de monitoramento
Controle de desempenho do projeto
Realização do controle de mudanças
Monitoramento e controle dos riscos
Obtenção da aceitação do escopo
Administração de contratos
Administração de qualidade
Gerenciamento da equipe e das partes interessadas
Fonte: adaptada de Candido (2012),
O último processo compreende o encerramento do projeto, e o próprio nome já traduz o seu significado:
entrega do produto ou serviço validado pelo cliente, encerramento dos contratos vigentes e avaliação de
aprendizados e melhores práticas com a equipe.
Os métodos ágeis se diferenciam do tradicional método de gerenciamento de projetos, pois são baseados em
princípios e não em processos complexos e cheios de etapas.
O scrum ajuda times pequenos a evoluir o desenvolvimento do projeto de forma dinâmica e produtiva e os
seus princípios traduzem bem isso:
1. O controle empírico do processo é o princípio central e foca a praticidade das ações planejadas a partir
da observação. Além disso, inserido neste princípio estão os três pilares do scrum: comunicação,
inspeção e adaptação (LERCHE-JENSEN, 2019).
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2. Auto-organização ou autoliderança de todos os colaboradores do time scrum para organizarem sua

agenda de acordo com as atividades definidas pelo product owner, que é responsável por garantir uma
comunicação clara dos requisitos de funcionalidade do produto ou serviço ao time e pelo scrum master,
que tem o papel de ajudar a equipe a manter o compromisso dado do product owner, como um
facilitador e treinador do time scrum (LERCHE-JENSEN, 2019).
3. A colaboração entre as pessoas é importante no contexto de auto-organização para que o foco na

entrega coletiva não seja despriorizado. Em vez de processos, o scrum é baseado em eventos com
objetivo e duração definidos para garantir a regularidade de contato entre o time. A Figura 7 descreve os
principais eventos do scrum:
Figura 7 | Principais eventos do scrum
Sprint (2 a 4 semanas)
É como um projeto pequeno, normalmente dura de duas a quatro
semanas, nas quais a equipe precisa fazer um incremento funcional do
produto. O objetivo do sprint é definido para a equipe saber o que
desenvolver, e um plano flexível de tarefas para cada membro é montado
para ajudar a criar o incremento do produto.
Planejamento do sprint (4 a 8 horas)

Tem como objetivo apresentar um plano de trabalho para o próximo sprint
e é uma cocriação da equipe de desenvolvimento, do scrum master e do
product owner. A reunião de planejamento do sprint tem duração
cronometrada, é liderada pelo scrum master e dividida em duas seções "o
que" e "como", que definem o que o time poderá entregar no próximo
sprint e como trabalhará para tal.
Reunião diária (15 minutos)

Tem como objetivo sincronizar, de forma sucinta, a evolução individual de
cada membro da equipe em relação às atividades definidas no
planejamento.
Revisão de sprint (4 horas)

Tem como objetivo mostrar aos clientes e partes interessadas o trabalho
realizado pela equipe durante o sprint, e fazer uma comparação com o
compromisso estabelecido no início. A reunião também é importante para
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verificar a lista de requisitos do produto e quaisquer alterações feitas nela

durante o sprint, facilitando, assim, o planejamento do próximo sprint.
Retrospectiva do sprint (3 horas)

Tem como objetivo descobrir quais atividades a equipe está fazendo bem,
quais devem continuar e o que pode ser feito para melhorar o próximo
sprint, tornando-o agradável e/ou produtivo. A equipe de desenvolvimento
se autoanalisa e traça um plano de melhoria a ser implementado no
próximo sprint.
Fonte: adaptada de Lerche-Jensen (2019).
4. A priorização na geração de valor comprova o foco do scrum com entregas de relevância e orientadas à
definição do escopo pelo cliente.
5. O time-boxing, ou controle de prazos é usado para ajudar a gerenciar efetivamente o planejamento e a

execução do projeto (LERCHE-JENSEN, 2019).
6. O desenvolvimento iterativo reforça o comprometimento do scrum com o princípio 4, garantindo um

melhor gerenciamento das mudanças a partir da definição dos eventos e prazos já explicados acima.
Um bom resumo da estrutura de objetivos, eventos e pessoas está demonstrado na Figura 8 a seguir:
Figura 8 | Resumo do scrum
Fonte: adaptada de Lerche-Jensen (2019).
Apesar de ter uma estrutura simples, o fundamento de sistematização da metodologia e domínio das
ferramentas que é fundamental no método tradicional de gerenciamento de projetos também vale por aqui
ou para a aplicação de qualquer outra metodologia. Pense que a sua equipe é igual à equipe de qualquer
empresa e, por isso, precisa estudar e estar capacitada para implementar o método selecionado.
ARTEFATOS DO SCRUM NA PRÁTICA

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A aplicação da metodologia tradicional de gerenciamento de projetos, criada pelo PMI, costuma ter seu
sucesso avaliado com base na observação dos resultados do projeto. Estes resultados podem ser listados nos
âmbitos do sucesso e do fracasso, conforme Quadro 1 a seguir (CANDIDO, 2012):
Quadro 1 | Evidências de sucesso ou fracasso de um projeto
Sucesso Fracasso
O orçamento foi cumprido integralmente. O projeto excedeu o previsto.
Os prazos foram cumpridos na totalidade. Os prazos não foram cumpridos na totalidade.
Os conhecimentos de gerenciamento de projetos Os conhecimentos de gerenciamento de projetos não

foram aplicados corretamente. foram aplicados corretamente.
Todas as expectativas do cliente foram atendidas As expectativas do cliente não foram atendidas pelo
pelo projeto. projeto.
Fonte: adaptado de Candido (2012).
Por outro lado, um time scrum faz uso de artefatos (ou ferramentas) para dar transparência às informações
ao longo do desenvolvimento do projeto, bem como documentar aprendizados e boas práticas. Vamos
apresentar os três principais artefatos com exemplos reais utilizados em diversos negócios:
1. Lista de requisitos do produto;
2. Lista de requisitos do sprint;
3. Incrementos.
A estruturação da lista de requisito do produto é responsabilidade do product owner e deve ser entregue à
equipe de desenvolvimento do projeto ainda na etapa de planejamento do sprint. É um documento que
descreve os recursos, funções e especificações de um produto que está sendo desenvolvido. Normalmente,
inclui uma lista de recursos necessários para que o produto atenda à finalidade pretendida, bem como
quaisquer recursos adicionais desejados, mas não essenciais.
Com a lista em mãos, a equipe trabalhará na priorização das entregas e, após a revisão de cada sprint, fará a
proposição para os clientes das melhorias nos requisitos. Com o feedback dos clientes, a nova lista de
requisitos do produto é a que será válida para o próximo sprint. As atividades comuns durante o refinamento
da lista de requisitos são (LERCHE-JENSEN, 2019):
Perguntar mais informações ao product owner;
Rever os feedbacks de maior prioridade no topo da lista de requisitos do produto;
Deletar os feedbacks que não são mais necessários;
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Escrever novos feedbacks de usuários;
Reavaliar a prioridade relativa aos feedbacks;
Refinar os feedbacks para preparar sprints futuros;
Compreender a mudança na visão da arquitetura do produto à medida que a lista de requisitos surge.
Um exemplo básico da lista de requisitos do produto é demonstrado no Quadro 2:
Quadro 2 | Exemplo de lista de requisitos do produto
Grau de importância do atributo do produto segundo o

cliente (0 – 10)
Requisito do cliente equivalente
Atributo Peso
Segurança do produto 10 Ser seguro e ter isolamento térmico
Peso do produto 6 Ter baixo peso
Volume ocupado pelo

5 Ter dimensões reduzidas
produto
Instalação do produto 8 Ser de fácil instalação
Manutenção do Ser de fácil desmontagem e ter baixo custo de

10
produto manutenção
Fonte: adaptado de Forcellini e Giacomin (2016).
O próximo artefato é a lista de requisitos do sprint, um documento que descreve os recursos ou feedbacks de
usuários que precisam ser concluídos durante um sprint. A lista de requisitos normalmente é criada durante a
reunião de planejamento do sprint pelo product owner, que trabalha com a equipe de desenvolvimento para
determinar as tarefas de maior prioridade que precisam ser concluídas no próximo sprint. Essas tarefas
geralmente são divididas em partes menores e mais gerenciáveis, chamadas de "itens do sprint backlog", que
podem ser atribuídas a membros da equipe.
A lista de requisitos do sprint é um documento dinâmico que é atualizado ao longo do sprint conforme as
tarefas são concluídas ou novas tarefas são adicionadas. Ele serve como um guia para a equipe de
desenvolvimento, ajudando-os a manter o foco nas tarefas mais importantes para o sprint atual e garantindo
que o projeto permaneça no caminho certo para atingir seus objetivos gerais.
Um exemplo básico da lista de requisitos do sprint é demonstrado na Figura 9:
Figura 9 | Exemplo de lista de requisitos do sprint
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Fonte: Adaptado de Lerche-Jensen (2019).
Por fim, é hora de falarmos a respeito de incrementos, que é o produto funcional que foi exaustivamente
testado e atende a todos os critérios de aceitação definidos pelo product owner. É um aspecto chave do scrum
e é essencial para entregar valor ao cliente. Ele permite que o product owner inspecione e adapte o produto
com base no feedback recebido das partes interessadas e fornece uma medida clara do progresso em relação
aos objetivos do projeto. Cada incremento se baseia no anterior, permitindo que o produto evolua e melhore
com o tempo.
Atualmente, várias empresas utilizam o scrum como metodologia de gerenciamento de projetos, e têm um
histórico bem robusto de uso dos artefatos. Uma delas é o Google, que utilizou o scrum para o
desenvolvimento do Google Ads, principal serviço de publicidade da Google que atualmente é uma das
principais fontes de receita da empresa.
VIDEO RESUMO
Olá, estudante! Neste vídeo você aprenderá as principais diferenças entre a metodologia tradicional de
gerenciamento de projetos e o Scrum, um dos métodos ágeis mais utilizados na atualidade, que surgiu para
acelerar o desenvolvimento de softwares, mas que atualmente é aplicado em projetos de todas as áreas de
uma empresa. Além disso, você conhecerá os processos e pilares que baseiam as duas metodologias, para
que possa tomar a melhor decisão quando tiver que desenvolver um novo produto ou serviço.
 Saiba mais
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Existem diversas ferramentas disponíveis para gestão de projetos, e algumas são disponibilizadas
gratuitamente. Neste link, você pode experimentar uma delas.
Aula 4
EMPREENDEDORISMO: DESAFIOS E ALGUNS POSSÍVEIS

CAMINHOS
Uma vez que aprendemos os principais fundamentos, metodologias e ferramentas da jornada
empreendedora, vamos refletir a respeito dos seus desafios, que levam muitas empresas no Brasil a
fechar as portas com menos de um ano de operação.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Uma vez que aprendemos os principais fundamentos, metodologias e ferramentas da jornada
empreendedora, vamos refletir a respeito dos seus desafios, que levam muitas empresas no Brasil a fechar as
portas com menos de um ano de operação. Os empreendimentos com base tecnológica, também chamados
de startups, são criados em cenários de extrema incerteza e, por isso, têm o desafio de ultrapassar o “vale da
morte”, fase entre a abertura do negócio para o mercado e o momento em que a empresa começa de fato a
dar lucro. Em outras palavras, podemos dizer que o vale da morte representa o desafio de escala da startup,
etapa entre a validação de uma ideia com os segmentos de clientes-alvo e o seu sucesso.
Boa reflexão!
CONTEXTUALIZANDO OS DESAFIOS DO EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo apresenta uma infinidade de desafios que os aspirantes dessa jornada

necessariamente enfrentarão. Desde o desenvolvimento de uma ideia de negócio viável até a obtenção de
financiamento, gerenciamento do fluxo de caixa, contratação e retenção de funcionários e permanência à
frente dos concorrentes, os empreendedores enfrentam um cenário complexo. Equilibrar riscos, adaptar-se
às mudanças do mercado, fazer um marketing eficaz e manter a motivação em meio a contratempos são
obstáculos comuns. Além disso, ameaças externas como o aspecto regulatório do país onde se deseja
empreender e a busca do equilíbrio ideal entre vida profissional e pessoal podem representar desafios
contínuos.
No universo das startups, empresas recém-estabelecidas que suprem uma lacuna do mercado e são
orientadas para a tecnologia com alto potencial de escala, muito se fala acerca do vale da morte, período
desafiador para a startup entre o momento que ela começa a sua operação até o momento em que ela passa
a ser rentável financeiramente (FROIS, 2022).
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Explicando: no início de vida da startup, o primeiro aporte de investimento normalmente vem de um

investidor-anjo ou de amigos e familiares que emprestam o dinheiro em troca de uma fatia da empresa ou
retornos futuros. Com esse dinheiro, a startup parte para testar o produto e modelo de negócio no mercado,
ou seja, ela ainda não está faturando, apenas esgotando as reservas para provar suas hipóteses.
Se esse tempo de teste for muito longo, pode deixar a startup sem recursos financeiros disponíveis e ela vai à
falência, não sobrevivendo ao vale da morte. Caso contrário, se ela consegue evoluir para a etapa de
comercialização, a empresa chega a um mínimo na sua curva de ganhos e perdas e com o sucesso na escala
do negócio, os ganhos crescem e a empresa supera o negativo, alcançando o break even, momento em que a
receita ultrapassa os custos e a startup começa a operar no positivo. O vale da morte tem seu final marcado
com o break even. (FROIS, 2022).
A Figura 1 ilustra as etapas do vale da morte:
Figura 1 | Etapas do vale da morte
Fonte: adaptada de Frois (2022).
Quando o vale da morte é vencido significa que a startup já tem um modelo otimizado que entrega um valor
real para o mercado. Com isso, os problemas a serem resolvidos passam a ser outros, desde criar uma cultura
interna, contratar talentos até criar processos padronizados. A startup está em transformação para uma
grande empresa (FROIS, 2022).
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Nesse momento, inicia-se a busca por mais recursos financeiros e a startup entra na jornada de venture
capital, angariando financiamento de fundos de investimento, por exemplo. É então quando ocorre a série A,
primeiro grande investimento usado para acelerar o crescimento da startup, o momento da escala do
negócio. Com o crescimento e o foco em dominar o mercado rapidamente, a startup participa de outras
rodadas maiores (série B e C, entre outras) que complementam o primeiro grande investimento, auxiliando,
assim, na concretização dos seus objetivos (FROIS, 2022).
Ao refletir, podemos dizer que ultrapassar o vale da morte representa um desafio também para negócios
tradicionais, afinal, todo empreendedor necessita superar as barreiras da escassez de recursos financeiros no
início da operação para começar a ter um negócio rentável e pensar em estabilidade financeira e,
futuramente, em expansão.
PRINCIPAIS DESAFIOS E DICAS DE COMO SUPERÁ-LOS
A jornada empreendedora pode ser uma experiência empolgante e gratificante, mas também vem com sua
cota de desafios. Independentemente do perfil de quem empreende, esses desafios costumam ser os
mesmos, o que é uma boa constatação, pois saber que o empreendedor ao lado também sofre com os
mesmos desafios pode estimular a troca de boas práticas e facilitar o trabalho de apoio das instituições de
fomento ao empreendedorismo, como o SEBRAE (ENDEAVOR, 2022).
Para facilitar o caminho de quem está começando a empreender, a Endeavor desenvolveu um estudo,
realizado com apoio da Neoway e coleta de dados do Datafolha, que mostra quais são os desafios mais
doloridos de diferentes perfis de empreendedores (ENDEAVOR, 2022). Realizado em 2016 com mais de mil
empreendedores entrevistados, o estudo é considerado atemporal e revela os cinco principais desafios
descritos a s seguir, não necessariamente em ordem de maior importância (ENDEAVOR, 2016):
Incerteza financeira: como já vimos, iniciar e administrar um negócio requer capital, e muitos
empreendedores enfrentam desafios para obter financiamento, com isso, têm dificuldades para
administrar o fluxo de caixa, obter empréstimos, encontrar investidores ou lidar com contratempos
financeiros.
Competição de mercado: os empreendedores geralmente enfrentam uma concorrência acirrada de

empresas estabelecidas, portanto, pode ser um desafio diferenciar seus produtos ou serviços e ganhar
participação de mercado.
Gestão de pessoas: construir e gerenciar uma equipe pode ser outro grande desafio para os
empreendedores. Contratar e reter os melhores talentos, fomentar uma cultura de trabalho positiva,
administrar conflitos e garantir que a equipe esteja alinhada com a visão do negócio são tarefas
exigentes.
Burocracia (jurídico e regulação): os empreendedores precisam navegar no complexo cenário de

requisitos regulatórios e legais, incluindo licenças, autorizações, impostos, propriedade intelectual e
outras questões legais. Isso pode ser demorado e requerer assistência jurídica.
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Flexibilidade para mudar: o ambiente de negócios está em constante evolução, e os empreendedores

precisam se adaptar às mudanças nas tendências do mercado, tecnologias e comportamentos do
consumidor. Ser flexível e aberto a mudanças pode ser desafiador, principalmente para quem está
apegado às ideias originais do negócio.
Superar esses desafios requer perseverança, resiliência, adaptabilidade e buscar apoio quando necessário,
mas é essa superação que diferencia os negócios que sobrevivem ou não ao vale da morte e, com base nas
lições aprendidas em ambos os cenários, listamos, em seguida as principais estratégia adotadas por quem
sobreviveu (FRANCO, 2023):
Buscar por investimentos e parcerias estratégicas que garantam capital e apoiem o crescimento do
negócio;
Focar o desenvolvimento do MVP (do inglês Minimum Viable Product) e de um modelo de negócios sólido
e escalável;
Reduzir custos e controlar os gastos para prolongar a sobrevivência da empresa;
Manter o foco no cliente para criar um produto ou serviço que atenda às necessidades do mercado;
Investir em marketing e monitoramento e análise constante de resultados para aumentar a visibilidade

no mercado e corrigir a rota quando preciso.
Com acesso a esse tipo de conhecimento e por meio de uma rede de contatos qualificada, além da
compreensão de que nenhum empreendedor é imune aos desafios supracitados, é mais provável que o
negócio, seja uma startup ou não, persevere e tenha uma boa história para contar sobre a vitória perante o
vale da morte.
EXEMPLOS DE STARTUPS QUE NÃO SOBREVIVERAM AO VALE DA MORTE
O número de startups que ficam pelo meio do caminho no vale da morte é bem grande e, segundo dados da
Associação Brasileira de Startups, cerca de 70% das startups fecham antes de completar 20 meses de
funcionamento, e outras 50% não apresentam resultados (GALVÃO; BORTOLETO; GOUVEIA, 2023).
A seguir, vamos conhecer três casos de startups que chegaram a decolar, atraíram investimentos de peso,
mas, ainda assim, não sustentaram o voo:
O primeiro exemplo é o da Tripda, que em meados de 2015 ficou conhecida como a maior plataforma de
caronas do Brasil, em um modelo muito semelhante à conhecida e ativa BlaBlaCar. Basicamente, a startup
brasileira criou um app que conectava motoristas com pessoas que desejam pegar uma carona para realizar a
sua viagem. O início da jornada parecia promissor e a startup recebeu um aporte de U$$ 11 milhões de um
fundo internacional, com o objetivo de utilizar o dinheiro aportado para expansão geográfica, mirando países
como Estados Unidos, Índia e Colômbia. Além disso, alcançou mais de 50 mil usuários muito rapidamente.
Contudo, o vale da morte para a Tripda teve como principal desafio a busca por novos investidores e, com
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uma gestão financeira complexa, acabou queimando 100% do dinheiro em caixa disponível e as atividades da
empresa encerraram de vez em 2016. Lembre-se de que a incerteza financeira é um dos principais desafios
enfrentados pelos empreendedores, segundo o estudo da Endeavor.
Outro exemplo curioso é o da Katerra, startup americana fundada pelo ex-CEO da Tesla em 2015 com foco na
oferta de soluções pré-fabricadas para o mercado de construção civil, entregando desde a matéria-prima até
os projetos para incorporadoras. Rapidamente a startup levantou cheques altos de investimento junto a
grandes players globais. Dinheiro definitivamente não seria um problema para a Katerra, porém, a chegada da
pandemia de covid-19 em 2020 foi a grande vilã da startup. Os fundadores não conseguiram encontrar uma
saída para ajustar o modelo de negócios e, com isso, fecharam as portas. Vale lembrar também que ter
flexibilidade para mudanças inesperadas, tanto no comportamento dos fundadores como num modelo de
negócios que permita essas mudanças, é outro desafio encontrado no estudo da Endeavor.
Por fim, vamos conhecer o caso da Hash, fintech de banking-as-a-service e máquinas de pagamento, muito
conhecida até 2021. Financiadores e investidores para a operação também não foi um desafio para a startup,
mas houve erros graves na gestão dos recursos, como gastos excessivos em projetos que não deram
resultado e festas caras para os funcionários. Resultado: demissões em massa e encerramento de contratos
grandes.
Apesar dos desafios, o empreendedorismo também pode ser gratificante, oferecendo oportunidades de
crescimento pessoal e profissional, inovação e sucesso financeiro. Superar esses desafios só requer
resiliência, planejamento estratégico e disposição para aprender com os fracassos.
VIDEO RESUMO
Olá, estudante! Neste vídeo você verá os principais desafios da jornada empreendedora e quais são as
estratégias dos empreendedores para alcançar o sucesso do negócio e evitar o “vale da morte”, termo usado
principalmente na jornada das startups, mas que pode ser associado a todo tipo de empreendimento que
precisa superar a fase entre a abertura da empresa e o momento em que ela começa a dar lucro.
 Saiba mais
Você pode acessar a pesquisa “Desafios dos Empreendedores Brasileiros”, realizada pela Endeavor com
apoio da Neoway e coleta de dados do Datafolha. Apesar de ter sido realizada em 2016, o conteúdo é
atemporal.
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Aula 5
REVISÃO DA UNIDADE
METODOLOGIAS E INDICADORES QUE APOIAM A JORNADA EMPREENDEDORA
Durante os estudos, você aprendeu que a lean startup é uma metodologia que pode ajudar muito o
empreendedor a desenvolver e lançar novos produtos no mercado (Endeavor, 2015).
O principal princípio da lean startup é o ciclo construir – medir – aprender. Em resumo, o primeiro passo é
identificar um nicho de mercado e construir uma solução na forma de MVP, outro conceito aprendido durante
as aulas, que trata de uma versão inicial de um novo negócio, usada para validar o empreendimento com o
cliente antes de ele estar pronto, minimizando os riscos de prejuízo (D’Angelo, 2019). Então, mensurar os
resultados do produto ou serviço oferecido, com base nas opiniões dos clientes. Por fim, é preciso aprender
com os erros e construir algo melhor. (Kuviatkoski, 2022).
Você também aprendeu que a etapa de construção um plano de negócios coerente traz uma maior
previsibilidade dos resultados, principalmente quando se trata do plano financeiro. Os indicadores das fases
de pré-operação (investimentos fixos, capital de giro e investimentos pré-operacionais) e os indicadores da
fase de operação (margem bruta, margem EBITDA, margem líquida, custos fixos e custos variáveis, margem de
contribuição, ponto de equilíbrio, retorno sobre o patrimônio líquido e retorno sobre investimento)
determinam a performance da empresa e são fundamentais para aperfeiçoar a tomada de decisão pelos
gestores.
Na terceira aula, falamos das principais características da metodologia tradicional de gestão de projetos e
como ela se diferencia dos métodos ágeis. Em resumo, vimos que não existe certo e errado na hora de eleger
uma metodologia, mas o importante é seguir as etapas propostas em cada caso, seja no método tradicional
ou no scrum, por exemplo. Assim todas as pessoas da equipe saberão suas responsabilidades, prazos
envolvidos e, o mais importante, acessarão de forma rápida todas as informações do projeto, facilitando a
identificação de erros e correção antes que gerem prejuízos maiores. Por fim, toda metodologia tem a
premissa do registro de informações que serão importantes no futuro, seja para resgatar algum dado do
projeto ou para orientar novas equipes sobre o histórico passado.
Por fim, você viu que a jornada empreendedora é desafiadora em diversos aspectos, e um dos principais
obstáculos é a incerteza do sucesso diante dos desafios enfrentados pelos empreendedores como a falta de
recursos, sejam financeiros ou humanos, necessidade constante de evolução e adaptação, com o objetivo de
acompanhar as mudanças no mercado e nas preferências do consumidor.
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E é aí que entra a importância de aplicar corretamente os métodos ágeis – a fim de mapear erros de forma
antecipada e corrigi-los rapidamente –, bem como a importância de um plano de negócios robusto, que dê
visibilidade à saúde financeira da empresa no curto e longo prazo. É o que chamamos de estratégia para
ultrapassar o vale da morte do empreendedorismo.
REVISÃO DA UNIDADE
Neste vídeo você verá que o vale da morte é o momento crítico em que a empresa sofre com a falta de
recursos financeiros para continuar crescendo. Para evitar essa situação, é fundamental dominar os pilares da
lean startup e as técnicas de gestão de projetos ágeis, além de estruturar um plano de negócios bem
elaborado.
ESTUDO DE CASO
Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você é uma pessoa com o desejo de causar um impacto
positivo no meio ambiente; quer ser dono de um negócio próprio e protagonizar mudanças significativas no
padrão de consumo da sociedade, ajudando na preservação do planeta e na melhoria da qualidade de vida
das pessoas.
Você identificou uma lacuna no mercado de produtos de limpeza doméstica ecológicos – que são acessíveis e
eficazes –, porém há uma grande limitação de portfólio e poucos players grandes no mercado. Na contramão
desse cenário, há uma demanda crescente por alternativas sustentáveis aos produtos tradicionais de limpeza
pessoal e limpeza doméstica.
Para tangibilizar o potencial desse mercado, basta olharmos o estudo “The Future of Sustainable Cleaning
Products to 2026” publicado pela empresa Smithers, que constatou que o mercado de produtos sustentáveis
de limpeza somou, em 2021, US$ 72,9 bilhões em valor no varejo, com uma taxa de crescimento de 8,5% ao
ano Além disso, o estudo ainda prevê que as vendas desses produtos chegarão a US$ 109,7 bilhões em 2026,
um desempenho muito acima do que o previsto para o mercado geral de limpeza (HOUSEHOLD INNOVATION,
2021).
Analisando o comportamento de consumo no nosso país, outro dado muito promissor foi revelado no estudo
global Vida Saudável e Sustentável 2022, divulgado pelo Instituto Akatu, ONG que atua na mobilização da
sociedade para o consumo consciente, em parceria com a consultoria global GlobeSca. Esse estudo diz que os
brasileiros estão entre os mais conscientes do mundo a respeito de seus efeitos no meio ambiente (eCycle,
2023).
Seu sonho, portanto, é criar uma empresa que ofereça uma variedade de produtos de limpeza doméstica
ecológicos, que incluam soluções de limpeza, detergentes para a roupa e itens de higiene pessoal que se
diferenciem dos concorrentes, oferecendo alternativas de alta qualidade, eficazes e acessíveis e que também
sejam ecologicamente corretas.
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Iniciar uma nova empresa pode ser uma experiência empolgante e recompensadora, mas requer
planejamento e execução cuidadosos, e para transformar seu sonho de empreendedorismo em realidade,
você sabe que precisa ter informações mais concretas desse mercado e aprender a criar uma empresa de
verdade. Você já listou uma série de dúvidas que certamente precisam ser respondidas antes de iniciar as
atividades de sua empresa:
1. O seu negócio tem potencial de escala, ou seja, atende de fato a uma dor do mercado e, por isso,
ganhará consumidores de forma crescente no tempo?
2. Existem concorrentes consolidados em alguma região do país que oferecerão dificuldades para que você
os vença?
3. Quais são os custos envolvidos para abrir a empresa?
4. Quais estruturas logística e de pagamentos podem ser disponibilizadas para os clientes?
5. Qual preço cobrar pelos produtos?
6. Como projetar a receita futura?
 Reflita
Você já aprendeu que existem organizações de apoio e fomento ao empreendedorismo que suportam
pessoas com o desejo de empreender a de fato conseguirem prosperar com a nova empresa.
As incubadoras de empresas são um desses tipos de organizações, pois são ambientes planejados que
servem para desenvolver os projetos que podem virar negócios. Por isso, as incubadoras oferecem
apoios gerencial e técnico com serviços de recepção, internet, telefone, salas de reunião, ou seja, a
estrutura necessária para desenvolver o negócio e um serviço de assessoria voltado às áreas de gestão e
planejamento, contabilidade, jurídica, gestão financeira, apuração, controle de custo e exportação
(ABSTARTUPS, 2022).
As incubadoras têm interesse por empreendedores que ainda não constituíram uma empresa e o serviço
é cobrado de diversas formas, desde uma mensalidade baixa durante o período de apoio até um serviço
gratuito com a contrapartida de um percentual do faturamento quando a empresa estiver em operação.
Conhecendo e analisando o contexto citado e as ferramentas que estudamos durante essa unidade, que
demandas você, no papel de empreendedor, fará à incubadora de negócios para ajudar a responder às
seis perguntas listadas? Que outras preocupações, não listadas nas perguntas, você entende que a
incubadora poderia auxiliar a responder, de modo a aumentar a probabilidade de sucesso do novo
negócio?
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RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Olá, estudante! É esperado que você solicite à incubadora contratada um serviço de estruturação de plano de
negócios contendo alguns dos principais capítulos para que você consiga ter respostas concretas às suas
perguntas. Você precisa descrever para a incubadora não só que gostaria de elaborar um plano de negócios,
mas também quais capítulos esperar que ela desenvolve e o significado de cada capítulo.
Como vimos anteriormente, um plano de negócios é um documento que descreve por escrito os objetivos de
um negócio e quais etapas devem ser seguidas para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os
riscos e as incertezas que levam a erros na condução da empresa (Rosa, 2007).
Normalmente, um plano de negócios completo chega a ter oito capítulos, mas, nesse caso, como se trata de
uma primeira análise para que você decida se vai seguir em frente ou não, o plano de negócios elaborado pela
incubadora deve minimamente conter os capítulos:
Pesquisa de mercado;
Proposta de valor;
Estratégia de marketing;
Plano comercial;
Plano financeiro.
Explicando melhor o tipo de entrega que a incubadora deverá fazer, uma das primeiras etapas na criação do
plano de negócios pode ser a realização de uma pesquisa de mercado. Isso envolve a coleta de dados acerca
do comportamento do consumidor, as tendências do mercado e o cenário competitivo. Você precisa entender
as necessidades e preferências de seu público-alvo e identificar quaisquer lacunas no mercado você pode
preencher. Além disso, você também precisa analisar os pontos fortes e fracos de seus concorrentes e
identificar oportunidades para diferenciar seus produtos dos deles.
Depois de reunir essas informações, é hora de começar a desenvolver a proposta de valor, que diferencia
seus produtos dos de seus concorrentes. Deve ser uma declaração clara e convincente que comunique os
benefícios de seus produtos ao seu público-alvo. Por exemplo, a proposta de valor pode ser que seus
produtos não sejam apenas ecologicamente corretos, mas também acessíveis e eficazes.
Com a proposta de valor em vigor, desenvolve-se a estratégia de marketing. Isso deve incluir um plano para
promover os produtos por meio de vários canais, como mídia social, e-mail marketing e publicidade. É preciso
também considerar estratégias de preços, canais de distribuição e previsão de vendas, o que chamamos de
plano comercial.
Por fim, é hora do plano financeiro que descreva os custos iniciais, receita projetada e projeções de fluxo de
caixa. Isso ajudará a determinar a quantidade de financiamento necessária para fazer seu negócio decolar e
garantir que você tenha um modelo de negócios sustentável.
Com esses cinco capítulos desenvolvidos, você pode considerar como eficaz a entrega da incubadora e, então,
analisar se seguirá em frente ou não com a transformação da sua ideia em um negócio real.
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RESUMO VISUAL
Conceitos importantes
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REFERÊNCIAS
Aula 1
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Aula 2
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Aula 3
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Aula 4
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12/03/24, 09:05 peldd_231_u2_emp_ino
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Aula 5
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KUVIATKOSKI, C. Lean Startup: o que é e como aplicar ao seu negócio. Ideia no Ar, 14 jan. 2022. Disponível
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RIES, E. A startup enxuta: Como usar a inovação contínua para criar negócios radicalmente bem-sucedidos.
Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: Sebrae, 2007. Disponível em:
https://static.efetividade.net/img/NT000361B2-250164.pdf. Acesso em: 20 mar. 2023.
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.

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PERSPECTIVA LEAN, PLANO DE NEGÓCIOS E

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 Aula 5 - Revisão da unidade

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4. Construir-Medir-Aprender: a atividade fundamental de uma startup é transformar ideias em produtos

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Fonte: adaptada de Ries (2019).

da organização, é essencial para a construção de um negócio sustentável.

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Parte 1 – Indicadores da fase de pré-operação

Investimentos pré-operacionais: correspondem à mensuração de quanto custa as ações para que a

As instituições governamentais e não governamentais, bancos e incubadoras que disponibilizam recursos

Parte 2 – Indicadores da fase de operação

Figura 1 | Indicadores da fase de operação

Quanto maior a margem EBITDA, mais eficiente é a empresa em gerar

Margem EBITDA = EBITDA/Faturamento*100.

Considera todas as despesas diretas e indiretas, como os custos

Margem líquida = Lucro líquido/receita líquida*100.

Para descobrir a margem de contribuição, é só subtrair do preço de venda

Margem de contribuição = preço de venda - gastos variáveis.

Quanto mais rápido a empresa chegar ao ponto de equilíbrio, mais rápido

Ponto de equilíbrio - (custos fixos + despesas fixas)/margem de

Custos fixos e variâncias

Custo fixo de mantém inalterado mês após mês, independentemente das

Os custos com a aquisição de mercadorias ou matéria-prima, por outro

Retorno sobre patrimônio líquido (ROE)

Patrimônio líquido é a diferença entre os ativos (o que a empresa possui) e

ROE = lucro líquido/patrimônio líquido*100.

Retorno sobre investimentos

ROI = resultado obtido-investimento aportado/investimento aportado*100.

Margem bruta = Lucro bruto/faturamento*100.

Fonte: adaptada de FIA (2021, [s. p.]).

MODELO PADRÃO DE UM PLANO FINANCEIRO

b. Móveis e Utensílios Gerais.

Quadro 1 | Exemplo para mensuração dos investimentos fixos

Valor Unitário Total

1 Computadores 10 X 2.900,00 = 29.000,00

Fonte: adaptado de Rosa (2007).

b. Caixa mínimo: contas a receber;

Quadro 2 | Exemplo para mensuração do caixa mínimo

Prazo médio de vendas % Número de dias Média ponderada em dias

Fonte: adaptado de Rosa (2007).

e. Cálculo de necessidade líquida de capital de giro em dias, conforme o Quadro 3 a seguir:

Quadro 3 | Exemplo para cálculo do capital de giro em dias

Recursos da empresa fora do seu caixa Número de dias

1. Contas a receber: prazo médio de vendas

2. Estoques: necessidade média de estoques

Recursos de terceiros no caixa da empresa Número de dias

Necessidade líquida de capital de giro em dias Número de dias

Fonte: adaptado de Rosa (2007).

Quadro 4 | Exemplo para cálculo dos investimentos pré-operacionais

Fonte: adaptado de Rosa (2007).