Plano de Recrutamento e Seleção

15/09/2023, 21:03 wlldd_231_u2_ges_pes
PLANO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

133 minutos
 Aula 1 - Fundamentos e o planejamento do recrutamento

 Aula 2 - Selecionando as pessoas certas
 Aula 3 - Como selecionar ou ser selecionado
 Aula 4 - Entrevista de desligamento
 Referências
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Aula 1
FUNDAMENTOS E O PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO

Agora que você já entende o que é Gestão de Pessoas e para qual finalidade ela existe dentro das
organizações, podemos efetivamente entrar nos principais processos de RH. O primeiro e grande
processo é o recrutamento.
32 minutos
INTRODUÇÃO
Agora que você já entende o que é Gestão de Pessoas e para qual finalidade ela existe dentro das
organizações, podemos efetivamente entrar nos principais processos de RH. O primeiro e grande processo é o
recrutamento. Ao identificar uma posição em aberto na organização, o gestor da área, juntamente com o RH,
irá trabalhar para recrutar a melhor pessoa para ocupar essa posição. Esse processo pode parecer simples,
mas existem muitas variáveis e nem sempre a tomada de decisão será simples. Você já sabe quais conjuntos
de conhecimentos, habilidades e atitudes a posição requer? Qual o propósito desta vaga e se ela traz
crescimento para a organização? Seria melhor abrir essa posição internamente, para que os atuais
colaboradores apliquem para ela, ou trazer alguém de fora seria a opção mais acertada? Nesta aula vamos
falar sobre todas estas e outras variáveis e você se tornará um expert em recrutamento! Vamos lá?
https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=1101573 1/21
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RECRUTAMENTO ESTRATÉGICO
A competição está presente em todas as organizações e isso não acontece apenas na disputa por clientes e
recursos, mas também se reflete na concorrência por profissionais que agreguem valor e sejam
determinantes no diferencial competitivo e de qualidade nas empresas. Por um lado, competem as
organizações e, por outro, os profissionais. As organizações competem em termos salariais, condições de
trabalho, cultura, benefícios oferecidos e planos de desenvolvimento. Já os candidatos competem em termos
de qualificação pessoal, personalidade, network e as competências requeridas pela vaga em questão. Uma
variável importante para as organizações é a imagem ou reputação que a empresa projeta no mercado de
trabalho. O próprio processo de recrutamento pode influenciar na imagem que a organização transmite, pois
expõe o grau de profissionalismo com que trata seus colaboradores. Assim, se o processo for mal conduzido
poderá projetar uma imagem negativa (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Já ressaltamos a importância de a Gestão de Pessoas estar integrada com as estratégias e negócios da
organização, a fim de atingir seus objetivos. Utilizar uma abordagem estratégica para contratar talvez demore
mais, mas, a longo prazo, o tempo será bem gasto se você contratar um talento. Contratar estrategicamente
envolve saber o que determinará o sucesso da nova contratação, ou seja, quais competências, habilidades e
qualidades tiveram as pessoas que já foram bem-sucedidas nesta posição e o que as fez ser bem-sucedidas.
Por outro lado, um entrevistador treinado nesta posição, clareza na cultura organizacional e o entendimento
das qualidades dos colaboradores que vão bem na organização também é essencial (MITCHELL; GAMLAM,
2017).
O recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto. Ele começa no momento em que
uma posição é desocupada, ou quando se verifica a necessidade de criação de uma nova vaga, que pode
ainda não existir na organização. Alguns motivos para existir uma vaga em aberto são: desligamento de um
colaborador, aposentadoria, transferência para outra unidade de negócio ou a necessidade de aumentar o
número de pessoas em uma equipe. Segundo Oliveira (2018, p. 98), “o recrutamento se trata da procura pelo
profissional desejado e da definição e divulgação de uma vaga”. Para Maximiano (2014, p. 278), “recrutamento
é o processo de buscar, encontrar e atrair pessoas com o potencial para ocupar cargos na estrutura de
trabalho da organização”.
De acordo com Maximiano (2014), o processo de recrutamento é composto por cinco etapas (ou
componentes) principais: (1) definir os objetivos, (2) definir o perfil do cargo e os requisitos dos candidatos, (3)
escolher as fontes e (4) os meios de comunicação e (5) planejar e executar as atividades de recrutamento,
integradas com as do processo de seleção. Estas cinco etapas podem ser identificadas na Figura 1, a seguir
relacionada, e devem ser vistas de baixo para cima.
Figura 1 | Principais etapas do processo de recrutamento
Formam um projeto integrado com as atividades de

Atividades de recrutamento
seleção.
⇧
Escolha dos meios de comunicação com os
Meios de recrutamento
candidatos potenciais.
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⇧
Especificação das fontes internas e externas nas
Escolha das fontes
quais os candidatos serão recrutados.
⇧
Descrição dos cargos a preencher e definição do
Cargos e candidatos
perfil dos candidatos desejados.
⇧
Definição das vagas a serem preenchidas e das
Objetivos
justificativas para preenche-las.
Fonte: Maximiano (2014, p. 286).
APROFUNDANDO NAS ETAPAS DE RECRUTAMENTO
A primeira etapa do processo de recrutamento consiste em definir os objetivos, ou seja, quais posições serão
preenchidas e os motivos para preenchê-las. Em seguida, se não houver a descrição do espaço organizacional,
já realizada pelo RH, é importante pesquisar e definir o job description. A descrição do cargo começa com uma
análise do trabalho, que é um estudo sistemático das posições para avaliar quais atividades o posto em
questão deve conter e como cada posição na organização se relaciona com as outras. A análise do trabalho
olha quais qualificações são necessárias para ser bem-sucedido na posição e as condições em que o trabalho
é realizado. É fundamental destacar que a análise do trabalho não é uma análise da pessoa que o está
realizando. Existem três elementos na descrição do trabalho: conhecimento, habilidade e atitude. Outras
informações coletadas são: propósito do trabalho, ambiente do trabalho, onde essa posição se encaixa na
estrutura organizacional, deveres e responsabilidades e o critério de resultados (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
A análise do trabalho pode ser realizada por meio de aplicação de questionário aos colaboradores que
ocupam a posição e seus gestores. Essa é uma maneira rápida de coletar informações e, se o questionário
estiver bem estruturado, uma forma rápida de coletar os dados necessários. Além dos questionários, outra
maneira de coletar os dados para descrever os cargos é realizar entrevistas utilizando um roteiro com
questões pré-definidas. As entrevistas podem despender mais tempo que os questionários e criar
expectativas nos respondentes, porém, com este método é possível fazer questionamentos mais profundos
para aumentar o aprendizado. A observação é também uma possível metodologia, e pode ser combinada com
o questionário ou a entrevista (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
Após a elaboração do job description é necessário escolher a fonte, ou as fontes, de recrutamento; ou seja,
podem ocorrer dentro da organização, com os atuais colaboradores, ou fora, com novos candidatos. A fonte
interna de recrutamento permite que os colaboradores da organização possam se candidatar às posições
abertas – muitas organizações priorizam o recrutamento interno ao externo. Geralmente estas organizações
possuem um sistema, uma intranet, onde disponibilizam estas vagas. A vantagem de realizar uma contratação
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interna é que já se conhece o colaborador, do que ele é capaz, ele já está imerso na cultura da organização e
isso reduz os riscos e incertezas que traria uma nova contratação. Existe ainda a vantagem de economizar
com anúncios externos e com o processo de onboarding que não será necessário, afinal, ele já conhece a
organização. O recrutamento interno aumenta a satisfação do colaborador e pode se tornar uma excelente
ferramenta de retenção (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
Na utilização da fonte de recrutamento externa, a organização busca preencher as vagas em aberto com
pessoas que estão fora da organização. As vantagens de contratar novos colaboradores é trazer novas ideias e
vivências, novos talentos e competências para a organização. Isso pode trazer um conhecimento de outros
competidores e aumentar a diversidade organizacional. Contudo, os custos e o tempo de recrutamento
podem aumentar com esta escolha, seja por meio dos anúncios ou pela realização do onboarding. O fato de o
colaborador ser uma pessoa nova na organização também pode trazer algum risco de a organização não
conhecer realmente o aplicante. A seguir, a comunicação é essencial para o recrutamento, pois transmite as
informações sobre o processo para os potenciais candidatos. Essa informação deve atrair e manter a atenção
dos potenciais candidatos e motivá-los a se inscreverem no processo de recrutamento. Há muitos meios de
comunicação: imprensa, internet e agências de recrutamento, com variedades. Após o término do processo
de recrutamento, a organização poderá seguir para o processo de seleção (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
TORNANDO-SE UM EXPERT EM RECRUTAMENTO
Quando uma posição fica disponível, seja porque a organização está crescendo ou para substituir um
colaborador que saiu da posição por alguma razão, é importante parar e determinar o que é necessário para
que essa contratação seja bem-sucedida. Muitas vezes, quando é uma reposição, é comum que os gestores
decidam contratar alguém muito parecido com quem ocupava a vaga previamente. Contudo, talvez essa seja
uma boa hora de repensar as responsabilidades e os requisitos para a vaga. Com a alta velocidade da
mudança, as coisas raramente se mantêm iguais. Assim, faça uma revisão do job description para saber se ele
descreve de maneira acurada a posição e se os fatores de sucesso para a posição estão escritos da melhor
forma. Identifique se outros colaboradores podem assumir algumas das responsabilidades desta posição e se,
de fato, preenchê-la irá ajudar a organização a atingir sua missão ou contribuir para crescer de alguma
maneira.
Observe o orçamento e se existe recurso suficiente para preencher a posição considerada. Talvez outras
opções possam ser levadas em conta, como colaboradores part-time, consultores, trabalhadores temporários
ou até mesmo terceirizados. Colaboradores contratados de maneira part-time são contratados CLT pelas
organizações, porém, possuem uma carga horária menor que os full-time (40 horas). Esse tipo de contratação
pode ocorrer porque o colaborador não deseja trabalhar no modelo full-time, talvez porque já se aposentou,
porque tem filhos pequenos, pais com cuidados especiais, muitos são os motivos. Com esta contratação,
tanto a organização mantém um talento fundamental, quanto o colaborador consegue realizar todos os seus
papéis. Atualmente, muitas pessoas não almejam trabalhar em uma empresa em tempo integral, elas querem
mais controle sobre o seu tempo e onde gastam sua energia (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Os consultores são normalmente pessoas especializadas que não se encontram na força de trabalho da
organização. Possuem um contrato diferenciado, normalmente como pessoa jurídica (PJ), e comumente
atuam em projetos específicos. Os trabalhadores temporários são aqueles contratados por períodos de
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tempo, em geral, quando existe uma demanda sazonal. Os trabalhadores terceirizados são contratados via
outras organizações e, em geral, não participam das atividades principais da organização. Após considerar
todas estas opções, a gestão de pessoas irá decidir se o recrutamento se dará via fonte interna ou externa. A
organização sempre poderá considerar o recrutamento interno para alavancar um efeito dominó que
resultará em muitos movimentos internos, o que poderá ser altamente motivacional para os colaboradores.
Recrutar externamente implica na escolha do meio de comunicação que será utilizado. A maior parte das
formas de recrutar externamente são por meio da internet: pode ser pelas mídias sociais, como LinkedIn ou
Facebook, ou utilizando plataformas como Indeed, Monster.com, InfoJobs, Vagas.com, Catho, entre tantas
outras, ou pela própria página – website – da organização. Contudo, a internet não é a única maneira de
encontrar os aplicantes qualificados. Uma grande rede ajuda muito encontrar a pessoa mais qualificada, como
o network. Uma indicação de um atual colaborador tem sempre um grande peso para a contratação. Afinal,
implica indicar alguém que já é conhecido pelo colaborador e, de alguma forma, ele está “garantindo” que esta
indicação é alguém confiável. Algumas organizações chegam até a bonificar os colaboradores cujas indicações
são efetivadas.
Ex-colaboradores que pediram demissão também podem ser excelentes opções para preencher novas
posições. No processo de desligamento, a organização identifica os colaboradores que por algum motivo
saíram da organização, porém, eram excelentes funcionários. Se você deseja tê-los de volta, mantenha
contato com eles. O mesmo vale para os colaboradores que se aposentaram – muitas organizações os
mantêm como consultores, assim, não perdem seu conhecimento e expertise, e eles podem ter uma carga
horária mais reduzida e gozar da sua aposentadoria. Outra maneira de utilizar a fonte externa é procurando
empresas que realizam outplacement, que enviarão oportunidades a seus clientes. Manter boas relações com
estas empresas pode ser uma fonte, uma vez que elas podem encaminhar os melhores candidatos para sua
organização (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
VÍDEO RESUMO
Recrutar não é tão simples quanto comumente pensamos, não é mesmo? Para realizar um recrutamento
estratégico precisamos pensar em muitas variáveis para tomarmos as decisões de maneira mais assertiva. Se
você se interessou no conteúdo, então venha assistir à videoaula que preparamos com muita pesquisa e
atenção nos detalhes para você.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
Outras interessantes fontes que abordam o tema do recrutamento e que você pode consultar são os
livros:
ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. 2 ed. São
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Paulo: Atlas, 2014.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo:
Atlas, 2017.
Aula 2
SELECIONANDO AS PESSOAS CERTAS

Ao final do processo de recrutamento, espera-se que muitos candidatos estejam participando do
processo seletivo. Esse processo funciona como um grande funil em seu início e, com grande número de
candidatos, o RH precisará de estratégias.
31 minutos
INTRODUÇÃO
Ao final do processo de recrutamento, espera-se que muitos candidatos estejam participando do processo
seletivo. Esse processo funciona como um grande funil em seu início e, com grande número de candidatos, o
RH precisará de estratégias, ou técnicas de seleção que ajudem a diminuir esse número, como análise de
currículo e testes, permanecendo no processo as pessoas que estejam mais alinhadas com a vaga. Após
diminuir o número de candidatos, outras técnicas, como a dinâmica de grupo, poderão ser utilizadas para
estreitar ainda mais a quantidade de candidatos, culminando finalmente nas entrevistas. Após estas,
finalmente poderão ser escolhidos os candidatos ideais para a posição em aberto e, a partir daí, novos
processos de gestão de pessoas entrarão em prática, como veremos nas próximas aulas.
CRITÉRIOS E ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO
Depois de entender o processo de recrutamento e termos captado muitas pessoas adequadas à posição que
está em aberto, chegou a hora de realizar outro importante processo de gestão de pessoas: a seleção. Dentre
todos os processos da área, o de seleção é o mais desenvolvido nas organizações, tanto pelo seu uso
prematuro nas organizações industriais que estavam surgindo na passagem do século XX, quanto na sua
utilização nas grandes guerras. Já nessa época foram criados testes de inteligência e aptidão. Em 1940, o teste
de personalidade MBTI, por exemplo, foi criado pelas Myers (mãe e filha) para alocar os soldados em funções
mais apropriadas, de acordo com suas características. Segundo Maximiano (2014, p. 285), “seleção é o
processo de escolher, entre os candidatos, os que têm probabilidade mais elevada de preencher os requisitos
dos postos para os quais o recrutamento foi feito”. Ainda para o autor, o processo de seleção consiste em
quatro etapas principais, como destacado na Figura 1, a seguir:
Figura 1 | Etapas do processo de seleção
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Avaliação e comparação dos candidatos e escolha

Escolha dos candidatos dos mais aptos, de acordo com os resultados das
atividades de seleção.
⇧
Execução do processo de seleção propriamente dito,
Atividades de seleção compreendendo a aplicação dos procedimentos e
técnicas para avaliar os candidatos.
⇧
Escolha das ferramentas para avaliação dos
Procedimentos e técnicas candidatos, como indivíduos e integrantes ou líderes
de grupos de trabalho.
⇧
Definição dos conhecimentos, habilidades e atitudes,
Critérios de seleção qualificações e outras características pessoais a
serem avaliadas nos candidatos.
Fonte: Maximiano (2014, p. 286).
O processo de seleção, de acordo com Maximiano (2014), possui quatro etapas principais: (1) definir os
critérios de seleção; (2) escolher os procedimentos e técnicas de seleção; (3) executar o processo de seleção,
de forma integrada com as etapas do processo de recrutamento, vistos na aula anterior; (4) avaliar e
comparar os candidatos aptos de acordo com o resultado da seleção. Ao final desse processo, há um grupo de
candidatos que são convidados a ingressar na empresa.
Antes mesmo de começar a olhar os currículos é preciso estar claro o que realmente se está procurando. O
primeiro passo é revisar o job description que já havia sido elaborado na etapa de recrutamento e buscar
identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o sucesso da posição. Ter claro quais
competências são fundamentais para quem irá ocupar a posição irá auxiliar na busca pelo melhor candidato,
porém, hoje, a seleção não passa apenas pelo crivo das competências, mas também pelo crivo dos valores. As
organizações buscam o fit cultural, ou seja, o candidato que possui os mesmos valores que a organização ao
qual ele está aplicando.
“O fit cultural é a probabilidade de alguém refletir e/ou ser capaz de se adaptar às principais crenças, atitudes
e comportamentos centrais que compõem a organização” (BOUTON, 2015, [s. p.]). O fit cultural é, portanto, a
cola que mantém a organização unida. Mas ,antes que a equipe de contratação comece a medir os valores dos
candidatos, eles precisam ser capazes de definir e articular a cultura da organização – seus valores, objetivos e
práticas – e, em seguida, tecer esse entendimento no processo de contratação, como discutido na aula de
cultura organizacional.
Ainda na definição dos critérios de seleção, alguns pré-requisitos podem ser necessários para a posição, como
cursos e credenciamentos específicos (inscrições em conselhos de classe, como psicólogos, médicos, ou
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exame da Ordem no caso de advogados, CPA-10 para o mundo das finanças). Domínio de idiomas, diplomas
de pós-graduação, habilitações para conduzir veículos especiais ou para operar equipamentos. É importante
também identificar a disposição e disponibilidade para atender a demandas da posição como viagens, horas
extras, trabalho noturno ou aos finais de semana.
POR DENTRO DE CADA ETAPA DO PROCESSO DE SELEÇÃO
Com os critérios definidos é possível passar para a próxima etapa do processo de seleção: a escolha das
ferramentas para a avaliação dos candidatos. As técnicas e procedimentos de seleção são escolhidos em
função dos critérios que serão avaliados, uma vez que refletem o job description da posição. Cada
organização utiliza uma combinação particular de técnicas de seleção, aplicadas ao longo de um período, que
pode variar de dias até meses. Geralmente, no início da seleção, a organização possui muitos candidatos e
precisa pensar num grande funil, para que cheguem nas últimas etapas apenas os candidatos mais
qualificados e aderentes à vaga. A ordem em que são aplicados os procedimentos e técnicas que
descreveremos a seguir depende da decisão de cada empresa.
Apesar de as empresas ainda receberem currículos, enviados por e-mail ou por meio de colaboradores que
desejam indicar algum conhecido, a maior parte do recrutamento ocorre de maneira online, como visto na
aula passada. Então, neste momento, é necessário escolher as palavras-chave que você deseja encontrar nas
aplicações online, para que o algoritmo selecione, dentre centenas de currículos, aqueles que estejam mais
alinhados com a posição em aberto. É fundamental que os recrutadores tenham a mente aberta no que tange
às experiências dos candidatos, pois é comum que aqueles oriundos das mesmas universidades que eles
tenham mais visibilidade e preferência, por exemplo. Muitos processos chamam de blind review quando essas
informações não são vistas ou não são levadas em conta neste momento da seleção. Afinal, existe um
estereótipo de que as universidades de ponta formam melhores candidatos. Trazer diversidade para as
organizações é também fugir destes padrões e estar aberto às distintas experiências que os candidatos
trazem.
Quando um candidato aplica para uma organização, ele espera que ela, ao menos, indique que seu currículo
foi recebido. Por meio online, é mais fácil preparar a plataforma para indicar ao candidato que a sua aplicação
foi recebida com sucesso e está em análise. Mesmo que este candidato não preencha os critérios para esta
posição, ele pode concorrer futuramente para outra vaga, ou ele pode ser um cliente da organização. Tratar
bem todos os candidatos e deixá-los a par do que está acontecendo no processo é um gesto de respeito, que
ajuda com que a pessoa por trás do processo tenha admiração pela organização. Esta fase é chamada de
etapa preliminar por Maximiano (2014), que podemos imaginar como a boca do funil (o lugar mais largo, onde
todos os aplicantes estão juntos). Após esta fase preliminar, alguns candidatos passarão para a próxima etapa
e outros não serão chamados, pois não tiveram os critérios preenchidos. Quanto mais candidatos uma
organização possui nesta fase, possivelmente melhores serão as chances de encontrar um candidato
adequado para preencher a posição.
Dentre as ferramentas mais utilizadas pelas organizações, encontram-se testes, dinâmicas de grupo, jogos e
entrevistas. Existem inúmeros tipos de testes que podem avaliar desde conhecimentos específicos do
candidato, como aptidões, interesses profissionais, valores (para identificar o fit cultural) e personalidade. Os
testes de conhecimento podem avaliar o grau de conhecimento geral dos candidatos, por meio de uma
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redação ou por provas com questões de múltipla escolha, por exemplo. Os testes podem ainda medir um
conhecimento específico que seja essencial para a posição (aqui cabem conhecimentos de matemática
financeira, leis, até conhecimento em mecânica, por exemplo). Os testes psicológicos tentam predizer o
comportamento do candidato, por meio da identificação de sua personalidade (OLIVEIRA, 2018).
ENCONTRANDO O CANDIDATO CERTO PARA A POSIÇÃO
As dinâmicas de grupo são exercícios em que os candidatos vivenciam situações de interação com outros
candidatos e são avaliados quanto à sua capacidade de trabalhar em grupo e outras competências (pré-
selecionadas) que se evidenciam em situações de interação. Já os jogos, ou gamificação como também são
chamados, são utilizados para observar comportamentos e tomadas de decisões que os candidatos realizam.
Os jogos são mais estratégicos que a dinâmica de grupo, pois conseguem aprofundar mais no conteúdo e na
simulação dos cenários aos quais os participantes estão sendo expostos. Como os jogos são aplicados ainda
no início do funil, com muitos candidatos, isso agiliza o processo, tira um pouco da pressão sobre o candidato
e ajuda na experiência que a pessoa tem com a organização (SUTTO, 2019).
Depois que o número de candidatos diminuiu, após passar pelo funil, chega a hora de se encontrar com eles.
Esse encontro pode ser online ou presencial, e a técnica a ser utilizada será a entrevista. Na entrevista, tanto a
organização entrevista o candidato, quanto o candidato entrevista a empresa, a fim de conhecê-la melhor.
Além das informações já destacadas no currículo, o entrevistador vai buscar identificar se o candidato de fato
possui o conjunto de competências que a posição demanda. Se a entrevista for presencial, seria interessante
levar o candidato para conhecer a organização. Para Bouton (2015) é fundamental expor os candidatos a uma
visão ampla de como seria trabalhar ali. Fazer um tour pelo escritório, mostrar o ambiente e os colaboradores
de todos os níveis interagindo uns com os outros. Isso permite não apenas que o candidato tenha maior
contato com a organização e descubra se deseja mesmo trabalhar ali, mas também permite que você consiga
identificar o grau de conforto e animação do candidato.
Uma contratação pode ser vista como assertiva quando a pessoa contratada, no exercício de suas atribuições
e responsabilidades, é efetiva. O outro indicador é a permanência da pessoa escolhida na organização
(DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Os funcionários que se encaixam bem com sua organização, colegas de
trabalho e supervisor, possuem maior satisfação no trabalho, são mais propensos a permanecer com sua
organização e mostram desempenho superior no trabalho (BOUTON, 2015). Assim, permanecer na
organização é também escolher a pessoa certa, com as competências, valores, crenças e desejo de pertencer
a esta organização. Essas pessoas que desejam ingressar na organização são facilmente identificadas, pois a
conhecem bem, possuem uma ligação emocional com ela, e normalmente realizam perguntas coerentes
sobre aquilo que não conseguiram descobrir por meio do site ou do contato com colaboradores que atuam na
organização.
O candidato cujo comportamento e valores são consistentes com a organização naturalmente chegará ao
topo do processo seletivo. Porém, é sempre bom ter em mente que o fato de a pessoa não ser a escolhida
pela organização ou o fato de a organização não ser escolhida pela pessoa não significam que a pessoa seja
incompetente ou que a organização seja uma opção ruim de trabalho. O mais provável é que não haja uma
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compatibilidade entre ambas. Desse modo, cada processo seletivo pelo qual a pessoa passa é um grande
aprendizado para seu autoconhecimento e uma oportunidade para conhecer a organização à qual se
candidatou (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
VÍDEO RESUMO
Se você deseja encontrar o candidato ideal, ou ser o candidato escolhido para uma posição, venha assistir ao
vídeo que preparamos para ampliar seu conhecimento. Entender sobre os processos de seleção e estar
preparado é essencial para o sucesso, tanto do processo de seleção, como da participação em processos
seletivos.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
Para ficar antenado nas novidades dos processos seletivos, separamos dois sites que trazem
informações importantes para você se preparar.
STANGENELLI, M. Jogos e Dinâmicas para R&S: processo seletivo assertivo e com foco em competências.
Leme Consultoria, 2021.
SUTTO, G. Gamificação: recrutadores adotam processo seletivo baseado em jogos; conheça. Infomoney,
2019.
Aula 3
COMO SELECIONAR OU SER SELECIONADO

Agora que ficou claro o processo de seleção que as organizações vivenciam e as diferentes técnicas,
vamos nos aprofundar em três importantes e mais corriqueiras delas: testes, dinâmicas de grupo e
entrevistas.
32 minutos
INTRODUÇÃO
Agora que ficou claro o processo de seleção que as organizações vivenciam e as diferentes técnicas, vamos
nos aprofundar em três importantes e mais corriqueiras delas: testes, dinâmicas de grupo e entrevistas. Esta
aula vai te ajudar a estar ao lado das organizações auxiliando nos processos seletivos, mas também trará
muitos ensinamentos sobre como você deve se comportar e o que é esperado de você enquanto candidato.
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Não existem fórmulas mágicas, mas o autoconhecimento é a ferramenta que mais te ajudará. Saber das suas
experiências, como elas demonstram as competências avaliadas e como contar a sua história faz total
diferença na hora de participar de um processo seletivo.
ENTENDENDO O FUNIL DO PROCESSO SELETIVO
Como vimos na aula anterior, o processo de seleção é como um grande funil. Isso porque, inicialmente, o
processo de recrutamento, quando bem realizado, angaria muitos candidatos. Esse funil, que é o processo de
seleção, realiza, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), atividades iniciais, intermediárias e finais de triagem
para, a cada etapa, reduzir significativamente o número de candidatos. Na triagem inicial, as atividades mais
comuns são aquelas que apresentam um menor custo, pois a massa de candidatos é muito grande. Nesta
etapa, é possível combinar a análise de currículo com os testes ou jogos, e até mesmo um pequeno vídeo do
candidato. Os testes podem ser de conhecimento, comportamentais, de personalidade, entre outros,
normalmente ocorrem de maneira online e, para facilitar a análise, as organizações podem utilizar a
inteligência artificial (IA). A IA utiliza dados, probabilidades, habilidades e competências para recomendar os
candidatos com os perfis mais compatíveis com a vaga (GUIMARÃES, 2022).
Na triagem intermediária, a quantidade de candidatos diminuiu, mas ainda é grande, em torno de 10 a 30
candidatos, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017). As atividades desta etapa estão, geralmente, mais
conectadas com os aspectos comportamentais dos candidatos e, por este motivo, a técnica mais utilizada é a
dinâmica em grupo. Com esta técnica é possível avaliar como os candidatos se comportam em situações
específicas, que simulam o contexto de trabalho que eles vivenciarão na organização. Algumas competências
como o trabalho em equipe e valores como respeito e aceitação da diversidade são praxe, ou seja, são sempre
avaliadas. Porém, outras competências ligadas à vaga em questão também podem estar em avaliação.
“Durante a dinâmica, os candidatos são observados em seu relacionamento, conduta, expressão corporal,
tom de voz etc. Reforçando, essas análises devem estar coerentes com as das demais atividades” (DUTRA;
DUTRA; DUTRA, 2017, p. 98).
A atividade realizada na etapa final da triagem é comumente a entrevista, que pode ocorrer individualmente
ou em grupo. Em geral, os candidatos ficam mais à vontade em realizá-la de maneira individual. As entrevistas
são uma excelente técnica para se aprofundar nas competências investigadas e conhecer melhor o candidato.
Contudo, é a fase mais custosa, já que implica na utilização do tempo dos entrevistadores e dos gestores. É
importante salientar que nesse processo há uma escolha mútua. A pessoa está escolhendo a organização e a
sua chefia. Finalizadas as triagens, ou o afunilamento, finalmente é possível avaliar e comparar os candidatos
para escolher aquele que melhor se encaixa na posição e na organização.
Um cuidado muito importante que deve ser tomado durante todo o processo de recrutamento e seleção são
os vieses inconscientes. Como já mencionado sobre o blind review, de os recrutadores não se atentarem
apenas às suas próprias universidades de origem, existem outros vieses que podem se apresentar no
decorrer do processo. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a maior parte das decisões tomadas em
relação ao candidato muda pouco depois de quatro ou cinco minutos de entrevista, e um bom candidato é
caracterizado mais pela ausência de características desfavoráveis do que pela presença de características
favoráveis. Estes dois pontos apresentados pelos autores mostram vieses inconscientes em ação. Primeiro,
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devemos estar atentos ao candidato até o último minuto da entrevista, sempre buscando identificar as
competências requeridas pela posição; e segundo, porque são justamente os critérios pré-definidos para o
recrutamento que permitem que o processo seja mais objetivo e justo.
ARRASANDO NOS TESTES, DINÂMICAS DE GRUPO E ENTREVISTAS POR COMPETÊNCIAS
São muitos os testes que podem ser aplicados pelas organizações. A escolha vai depender dos critérios
definidos, aquilo que é importante avaliar nos candidatos. Os testes podem avaliar conhecimentos específicos
do candidato, aptidões, interesses profissionais, valores (para identificar o fit cultural) e personalidade. O
candidato deve se preparar para os testes de conhecimento e ter em mente que, mais à frente do processo,
estes conhecimentos podem novamente ser questionados. Escolher um local adequado para se concentrar e
não sofrer interrupções pode influenciar positivamente em seu resultado.
Outra técnica que tem aparecido bastante nos processos seletivos é a gravação de um vídeo, no qual o
candidato se apresenta. Junto com a apresentação, pode também haver a realização de alguma tarefa. O
candidato precisa sempre realizar a entrega completa do que está sendo solicitado, para não ser eliminado do
processo. A apresentação pessoal pode ocorrer por meio de vídeo ou pessoalmente na organização. Essas
apresentações são conhecidas como Pitch pessoal. Os responsáveis pela vaga avisam com antecedência que
você fará uma apresentação pessoal em um determinado tempo – normalmente são alguns minutos, pela
quantidade de candidatos que estão participando. O Pitch é muito utilizado em start-ups para vender uma
ideia e conseguir captar recursos. Inspirado nesta ideia, o Pitch pessoal é uma técnica para se apresentar de
maneira objetiva e autêntica (pode ser criativa também, ainda mais se essa for umas das competências
desejadas), para mostrar quem é você e contar um pouco da sua história. Essa apresentação pode ocorrer por
meio da gravação do vídeo ou pessoalmente.
Algumas organizações podem pedir informações específicas que desejam ver/ouvir na apresentação, outras
deixam mais livre para que o candidato defina. De toda forma, o que os entrevistadores desejam é conhecê-
lo. Informações básicas como nome, idade, curso e faculdade, mais um pouco da história, que pode ser
mostrada numa linha do tempo, com fotos, mostrando o que aconteceu de mais importante, motivações,
diferenciais e curiosidades. Levar uma apresentação no Power Point® ou no Prezi® com certeza ajuda a
mostrar visualmente aquilo que está sendo contado e mostra que o candidato se preparou. Depois de se
apresentar, é muito interessante que ele mostre que estudou a organização e sinalize como pode contribuir
para ela, bem como de que forma a empresa pode contribuir na construção da sua carreira, e por qual motivo
ele está concorrendo àquela vaga.
Na dinâmica em grupo, os candidatos são separados em times e precisam trabalhar conjuntamente para
realizar alguma entrega. Esta entrega pode ser um produto, uma apresentação, alguma atividade que foi
preparada para que os candidatos em conjunto consigam solucionar ou criar. Pode ser por meio de um
estudo de caso, que os participantes precisarão ler e tomar decisões para solucioná-lo. Pode ser a montagem
de bicicletas, cubos de papel ou qualquer outro elemento. Além dos comportamentos já mencionados, a
dinâmica em grupo é capaz de mostrar aos avaliadores muitos elementos da personalidade de cada
candidato, uma vez que fica evidente quem planeja, quem executa, quem ouve ou não a ideia dos demais,
quais ideias traz para o grupo, como se comporta se a sua ideia é ou não aceita, enfim, todos esses
comportamentos são analisados e ficam muito evidentes. Quando um candidato decide não fazer muito, isso
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atrapalha na observação de suas características e competências, logo, este não consegue demonstrar as
competências necessárias e acaba não permanecendo no processo.
A entrevista por competências é a mais utilizada pelas organizações, pois ela torna o processo mais objetivo e
deixa todos os avaliadores com o mesmo olhar. Porém, é preciso tomar cuidado, pois uma competência pode
ter o mesmo nome com indicadores diferentes. Assim, é preciso ficar claro, para todos os avaliadores, o que
cada competência significa para aquela organização e as evidências para aquela posição. Em uma entrevista
por competências o entrevistador busca saber do passado do candidato, das suas experiências, busca
identificar atitudes que ele já tenha demonstrado, pois comportamentos passados geralmente predizem
comportamentos futuros (MITCHELL; GAMLEM, 2017). A entrevista também pode ter um enfoque situacional
e, neste caso, pede-se ao candidato que se imagine em situações hipotéticas e descreva o que acredita que
faria.
ENCONTRANDO O CANDIDATO IDEAL
No enfoque situacional, não se está avaliando a competência em si, porque o candidato não está
demonstrando que a possui. Ele está apenas falando o que ele acredita que faria ou, em pior hipótese, o que
o avaliador gostaria de ouvir. As questões situacionais são mais utilizadas quando a perspectiva é a cultural,
para identificar comportamentos e condutas que o candidato teria em situações do trabalho, mas, ainda
assim, sem garantias de que o candidato se comportaria de acordo com sua resposta. As metodologias, como
o CAR e o STAR, direcionam as entrevistas por competências. Na metodologia CAR (contexto, ação e resultado)
o entrevistador pergunta sobre alguma experiência já vivida pelo candidato. O candidato precisa relatar onde,
em que contexto, aconteceu a situação, o que ele fez para resolver aquilo que ele está narrando e qual o
resultado decorrente de sua ação. Na metodologia STAR (situação, tarefa, ação e resultado) a maneira de
identificar se o candidato possui ou não a competência é muito parecida. Além das questões para coletar
informações do candidato, a organização deve compartilhar informações sobre a organização e a vaga e, por
fim, o candidato poderá realizar as perguntas que tiver interesse.
A grande questão é que todas essas técnicas do processo de seleção existem para que os avaliadores
consigam conhecer melhor os candidatos e tomar a decisão mais acertada para preencher a vaga. Os bons
avaliadores estão desejosos de encontrar em cada candidato a pessoa ideal e realizam perguntas assertivas
para dar oportunidade ao candidato mostrar a que veio. Já ouvimos falar em avaliadores que destroem o
candidato com sua indelicadeza e rispidez, mas esses avaliadores mostram apenas por que o candidato não
deve almejar trabalhar em suas organizações. Afinal, o processo seletivo já faz parte da experiência de
employer branding, que é uma estratégia de marketing que cria uma concepção positiva sobre uma empresa.
Todo candidato deve ser tratado como VIP (very important person), seja ele contratado ou não. Ele pode não
ser o candidato ideal para esta posição, mas pode voltar a aplicar para uma diferente posição no futuro, ou
ser cliente da organização. Além disso, com as mídias sociais os candidatos trocam informações uns com os
outros. Para Mitchell e Gamlem (2017, p.75, tradução livre) “não é difícil tratar bem as pessoas, diga o que
você deseja e faça o que você diz”. Se o RH diz que ligará para um candidato em determinado dia e hora,
cumpra. Os candidatos esperam por respostas dos recrutadores, por isso é importante manter contato.
Outro importante cuidado no processo de recrutamento e seleção é a vigilância para que não ocorra
discriminação. A organização deve explicitar sua posição em relação à diversidade e, embora a diversidade
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esteja pautada principalmente em relação a gênero, raça e opção sexual, vemos outros processos
discriminatórios surgindo em nossa sociedade que são mais difíceis de trabalhar, como faixa etária, peso,
condições de saúde, maternidade, etc. Assim como os vieses inconscientes devem ser evitados, a
discriminação deve permanecer constantemente na pauta das discussões organizacionais para que não
ocorra.
VÍDEO RESUMO
Está próximo de realizar um processo seletivo? Seja atuando como avaliador ou no papel do candidato,
preparamos um vídeo que vai te deixar por dentro das principais técnicas utilizadas nos processos seletivos
de grandes empresas.
 Saiba mais
Se você se interessou pelo tema e deseja saber mais sobre as técnicas utilizadas nos processos seletivos
e como se preparar, seja no papel do avaliador ou no papel do candidato, procure pelas páginas de
empresas que realizam esses processos para outras grandes empresas, como Cia. De Talentos, Gupy,
Cia. Do Estágio, entre outras. Nunca deixe de se preparar para um processo seletivo!
Cia de Talentos:
QUAIS são os tipos de processo seletivo? Canal Conecta, [s.d.].
Gupy:
GUIMARÃES, B. Fit Cultural: descubra o que é e como avaliar o candidato. Gupy Blog, 2022.
Aula 4
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Algum turnover pode ser positivo para a organização quando, por exemplo, um colaborador percebe
que a cultura da organização não tem um bom fit com seus valores pessoais e isso o faz pedir demissão.
32 minutos
INTRODUÇÃO
Algum turnover pode ser positivo para a organização quando, por exemplo, um colaborador percebe que a
cultura da organização não tem um bom fit com seus valores pessoais e isso o faz pedir demissão. Essa saída
permite que a organização preencha a vaga com uma pessoa que tenha fit cultural e que, possivelmente,
ficará mais tempo. O turnover permite que novas pessoas, com diferentes ideias, talentos, forças, ingressem
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na organização. Contudo, é possível que a organização precise demitir um colaborador que não desejaria
deixar a empresa. Nesta aula, vamos estudar como as organizações devem encarar os pedidos de demissão e
quais processos podem realizar para tornar menos impactante e mais respeitoso o momento de demitir
alguém.
Preparados? Vamos lá!
O DESLIGAMENTO DO COLABORADOR
A disciplina está seguindo um curso dos processos de gestão de pessoas; contudo, como falamos sobre a
técnica de entrevista, vamos fazer um pequeno desvio na ordem natural de contratação para estudarmos
sobre o desligamento na organização, ou seja, quando uma pessoa se desvincula da empresa. Muitos são os
motivos para que alguém decida interromper sua jornada de trabalho em determinada organização e peça
demissão, como um novo trabalho, mudança de cidade ou retorno aos estudos. Mas também pode acontecer
de o colaborador ser desligado da organização por interesse da última. Os motivos de uma organização
desejar rescindir o contrato de trabalho também são inúmeros: o colaborador pode não atender às
expectativas de forma reincidente, a empresa pode passar por um processo de fusão ou aquisição e os
colaboradores ficam em cargos duplicados, o faturamento da organização já não possibilita o número de
colaboradores ora existentes, a finalização de um contrato de trabalho temporário, entre tantos outros.
É importante que a relação entre colaborador e organização termine da mesma maneira que começou, com o
mesmo nível de cuidado. O processo deve ser realizado de forma leve para a saída do colaborador. A gestão
de pessoas deve comunicar às outras áreas, como TI, segurança e funções administrativas, para que os
pertences da organização, como computador, telefone, cartão de acesso, chaves e outras propriedades, sejam
retornados. Muitas organizações realizam uma entrevista de desligamento, ou um formulário, que permite
que o colaborador expresse suas opiniões e ideias sobre a sua experiência como empregado. Outras
organizações conduzem entrevistas de desligamento dentro de três a seis meses após a saída do colaborador,
como uma maneira de acompanhar e garantir insights adicionais (MITCHELL; GAMLEM, 2017).
Outro cuidado que a organização pode oferecer ao colaborador que está em processo de desligamento é o
outplacement. Esse é um processo que procura ajudar o profissional demitido a se recolocar mais
rapidamente no mercado de trabalho, orientando esse profissional neste período. No processo de
outplacement podem ser realizados treinamentos, direcionamentos, workshops, palestras, análise de
currículo, dicas para um melhor desempenho e a redefinição de metas para a carreira. Para Cavalieri e Donair
(2004), o outplacement é um programa que tem por objetivo conduzir e capacitar o indivíduo no processo de
desligamento da organização. Por meio do outplacement o profissional é auxiliado a se recolocar no mercado
de trabalho, preferencialmente em cargos de mesmo nível ou até mesmo como empreendedor, a depender
da sua intenção.
O outplacement pode ser conduzido interna ou externamente. Quando ocorre internamente, significa que a
organização que está demitindo o colaborador vai conduzir as técnicas de aconselhamento; na maioria das
vezes, o próprio RH. Uma vantagem de ser realizado internamente é o prévio conhecimento dos
colaboradores, que facilita a adaptação às necessidades de cada profissional. Já o outplacement externo é
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conduzido por empresas contratadas para esta finalidade. Neste modelo o custo tende a ser maior e os
vínculos com os profissionais ainda não estão estabelecidos, porém, são os mais utilizados pelas organizações
(PARENTE; ROCHA, 2017).
UM IMPORTANTE CHECKLIST
Antes de demitir um colaborador, existe um checklist proposto pelas autoras Mitchell e Gamlem (2017, p. 335,
tradução livre) para auxiliar no processo. Primeiro, nenhum colaborador deve ser sumariamente demitido,
principalmente sem ter consciência do motivo pelo qual a demissão ocorreu. Com isso em mente, as autoras
consideram que um gestor deve fazer as seguintes perguntas a si mesmo:
Quadro 1 | Checklist de demissão
• Eu estou confortável com os fatos?

• Eu estou confortável com as evidências que suportam o fato?
• Eu comuniquei a performance e a conduta esperadas ao colaborador?
• Eu discuti sobre o problema com o colaborador?
• Eu acompanhei as políticas da organização?
• Eu claramente documentei o problema?
• Eu considerei o tempo que ele trabalhou conosco e sua história?
• Eu estou tratando este colaborador da mesma maneira que trataria outros colaboradores na mesma
situação?
• Eu estou potencialmente violando alguma política pública ou alguma legislação?
• Eu explorei alternativas (treinamento, transferência, por exemplo)?
• Eu posso defender minha decisão?
• Eu discuti a questão com a Gestão de Pessoas ou outra fonte apropriada dentro da organização?
• Eu estou tratando o colaborador com respeito?
Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 335, tradução livre).
Apenas depois de ter coletado e revisado todas as informações relevantes o gestor poderá partir para a
demissão. Muitas organizações, ao demitir os colaboradores, até realizam a entrevista de demissão, porém
acabam prestando mais atenção àquilo que os que pediram demissão reportam nessas entrevistas. Estas
organizações entendem que, se o colaborador foi demitido, o peso daquilo que ele está reportando é menor,
pois pode estar chateado ou com raiva da organização por ter sido desligado. Porém, muitas vezes, estes
colaboradores possuem algo importante a dizer, e podem não ter expressado antes com medo de retaliação.
Uma escuta atenta se faz necessária nos dois casos, de pedido de demissão ou desligamento pela
organização.
Depois de ter certeza de que a demissão é o caminho a ser tomado, a organização já começa a se preparar
para o processo, principalmente quando ele ocorre internamente. O processo interno de outplacement possui
algumas etapas:
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1. Planejamento do processo: esta é uma etapa de preparação para o processo de desligamento em que
planeja-se como ele será conduzido e a sua duração. Os motivos da demissão precisam estar claros para que
ela ocorra de maneira amistosa e o mais branda possível.
2. Anúncio da demissão: o gestor se reúne com o responsável de RH e anuncia o desligamento do
colaborador. Neste momento informa os valores a receber, o colaborador assina a demissão e já é informado
sobre o processo de outplacement que a organização irá ofertar.
3. Realização da orientação profissional: nesta etapa o outplacement acontece de fato. É feita uma análise do
currículo do profissional, identifica-se seu network e demonstra-se como melhor utilizá-lo para a recolocação.
Podem ser realizados testes comportamentais e apoio psicológico, ou coach para ajudar na redefinição das
metas de recolocação.
A entrevista de desligamento pode ser realizada quando ocorre a demissão do colaborador ou em um
momento posterior, quando o colaborador vai ao RH realizar a entrega dos equipamentos e pertences da
empresa e tem um último contato físico obrigatório com a organização. O escopo da entrevista de
desligamento é identificar o nível de satisfação do profissional com as práticas e políticas da organização, com
o ambiente de trabalho, entender como foi o relacionamento com os colegas e superiores, se existia alguma
questão que o colaborador vivia na organização, mas que por algum motivo não explicitava. A entrevista pode
ser realizada pessoalmente, pelo RH, online ou ser aplicada em forma de questionário, com questões
descritivas. Na entrevista é possível ainda sanar dúvidas sobre as informações que foram respondidas nos
questionários. Com a informação coletada pela organização, os dados são repassados para RH, gestores,
membros da equipe, a quem possa interessar ou a quem seja necessário tomar alguma ação. Muitas vezes,
nessas entrevistas, são constatadas diversas irregularidades nos processos internos da empresa, e a primeira
ação a ser realizada é averiguar a veracidade do fato e tentar ajustá-lo para não gerar insatisfação nos
colaboradores que permanecem na organização (MARRAS, 2009).
ALGO MAIS A NÃO PERDER DE VISTA
Mitchell e Gamlem (2017, p. 336, tradução livre) exemplificam algumas questões a serem realizadas na
entrevista de desligamento que as organizações podem incorporar em seus processos:
Quadro 2 | Questões para a entrevista de desligamento
• Qual o primeiro motivo que te faz sair da organização?

• Caso você esteja saindo para trabalhar em outra organização:
- Por que motivo você começou a procurar outro trabalho?
- Algum acontecimento em específico foi o gatilho para a sua decisão?
- Você consideraria alguma outra posição nesta organização? Por que ou por que não?
• O que foi a coisa mais satisfatória no seu trabalho?
• O que foi a coisa menos satisfatória no seu trabalho?
• O que você mudaria no seu trabalho?
• Suas responsabilidades estavam dentro do que você esperava?
• Você recebeu treinamento suficiente para realizar seu trabalho de forma efetiva?
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• Você recebeu suporte adequado para o seu trabalho?

• Você recebeu feedback suficiente sobre a sua performance?
• Com qual frequência você recebeu feedback?
- Feedback no dia a dia?
- Feedback anual? Semestral? Trimestral? (o tempo que sua empresa pratica)
• Você estava satisfeito com o processo de revisão de mérito? (avaliação de desempenho)
• Esta organização te ajudou a alcançar seus objetivos de carreira?
• O que você melhoraria no seu ambiente de trabalho?
• Você estava satisfeito com seu salário, benefícios e outros incentivos?
• De forma geral, como você descreve seus gestores (direto e indiretos)?
• Baseado na experiência que você teve conosco, o que você entende que seja necessário para ser bem-
sucedido na organização?
• Alguma política ou procedimento fez o seu trabalho mais difícil?
• Você consideraria trabalhar novamente nesta organização?
• Se você está indo para outra organização, o que esta nova empresa tem para te oferecer que nós não
temos?
• Você tem mais algum comentário?
Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 336, tradução livre).
O objetivo final do outplacement é a reintegração do profissional no mercado de trabalho, mas também a

redução dos impactos causados pelo desligamento. A intenção é tornar a perda do emprego menos
desgastante e aumentar as chances de uma recolocação mais rápida (PARENTE; ROCHA, 2017). Entretanto,
não é apenas o profissional que se beneficia com o outplacement; ao oferecê-lo a organização também se
favorece. Primeiro, quando um colaborador é demitido, isso acaba gerando um desconforto e até medo nos
colaboradores que permanecem na organização. Oferecer o outplacement mostra uma real preocupação com
a pessoa e torna o clima mais amistoso. Segundo, auxilia na humanização do processo de desligamento, o
profissional se sente acolhido e gera uma imagem positiva da organização ao comentar o processo vivido com
outros profissionais do seu network. Por último, o outplacement auxilia na manutenção do bom
relacionamento da empresa com seus stakeholders.
A demissão pode ser o término de uma relação formal com o colaborador, porém, não deve ser o fim do
contato com a pessoa. É benéfico para as organizações manter linhas de comunicação abertas com o
colaborador que saiu, pois podem ser a fonte de novos recrutamentos, referências e talvez decidam voltar
para a organização em outro momento da sua carreira. Colaboradores que se aposentam, por exemplo,
podem ser mantidos na organização como consultores, uma vez que possuem amplo conhecimento sobre a
organização e seu trabalho. Como já vimos, outros formatos mais flexíveis do contrato de trabalho podem ser
interessantes, como: colaboradores part-time, consultores, contrato temporário, contrato pessoa jurídica; vale
avaliar cada caso.
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VÍDEO RESUMO
O processo de demissão não é fácil e, quanto mais humanizado for, melhor para o profissional e para a
organização. Para auxiliar neste processo, existem algumas ferramentas, como um checklist para ter certeza
de que a demissão é a decisão correta, uma entrevista de desligamento e o oferecimento do processo de
outplacement. Se você ficou interessado neste delicado assunto, venha conferir o videoaula que preparamos.
 Saiba mais
Se deseja saber mais sobre o processo demissional, acesse a página 191 do livro:
OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
Se ficou curioso e deseja saber mais sobre o processo de outplacement, dê uma olhada no que
encontramos para você:
SOFFNER,S. O que é outplacement, como funciona e quais seus benefícios para empresa e colaborador.
Pipefy Blog, 2022.
REFERÊNCIAS
6 minutos
Aula 1
ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. 2 ed. São Paulo:
Atlas, 2014. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522491292/pageid/0.
Acesso em: 26 out. 2022.
Atlas, 2017. Disponível em Minha Biblioteca:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/10[%3Bvnd.vst.idref%3Dht
ml4]!/4/38/1:0[%2CGes. Acesso em: 26 out. 2022.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e seleção. In: As pessoas na
organização (p. 63-86). São Paulo: Editora Gente, 2002.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro:
LTC, 2014.
MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. Wayne: The Career Press, 2017.
15/09/2023, 21:03 wlldd_231_u2_ges_pes
Aula 2
BOUTON, K. Recruiting for Cultural Fit. Harvard Business Review, 2015. Disponível em:
https://hbr.org/2015/07/recruiting-for-cultural-fit?language=pt. Acesso em: 24 ago. 2022.
Atlas, 2017.
MAXIMIANO, A. C. M. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro:
LTC, 2014.
STANGENELLI, M. Jogos e Dinâmicas para R&S: processo seletivo assertivo e com foco em competências. Leme
Consultoria, 2021. Disponível em: https://www.lemeconsultoria.com.br/artigos/jogos-e-dinamicas-rs/. Acesso
em: 25 ago. 2022:
SUTTO, G. Gamificação: recrutadores adotam processo seletivo baseado em jogos; conheça. Infomoney,
2019. Disponível em: https://www.infomoney.com.br/carreira/gamificacao-recrutadores-adotam-processo-
seletivo-baseado-em-jogos-conheca/. Acesso em: 25 ago. 2022.
Aula 3
Atlas, 2017.
GUIMARÃES, B. Fit Cultural: descubra o que é e como avaliar o candidato. Gupy Blog, 2022. Disponível em:
https://www.gupy.io/blog/fit-cultural. Acesso em: 14 set. 2022.
QUAIS são os tipos de processo seletivo? Canal Conecta, [s.d.]. Disponível em:
https://canalconecta.com.br/quais-sao-os-tipos-de-processo-seletivo. Acesso em: 14 set. 2022.
ROBBINS, S. P; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. 14a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Aula 4
CAVALIERI, R.; DONAIR, D. Uma Investigação Sobre a Contribuição do Outplacement Para as Empresas e Para
os Funcionários. Revista Administração OnLine, v. 5, n. 1, 2004. p. 10-26.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.
MACEDO, G. D. Outplacement – a arte e a ciência da recolocação. São Paulo: Maltese, 1994.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo:
Saraiva, 2009.
OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595023901/pageid/0. Acesso em: 26 out. 2022.
PARENTE C.; ROCHA, V. O outplacement em Portugal: Vivências e experiências. Recape Revista de Carreiras e
15/09/2023, 21:03 wlldd_231_u2_ges_pes
Pessoas São Paulo. V. 7, n. 2, 2017. p 590-605.

SOFFNER,S. O que é outplacement, como funciona e quais seus benefícios para empresa e colaborador.
Pipefy Blog, 2022. Disponível em: https://www.pipefy.com/pt-br/blog/outplacement/. Acesso em: 14 set. 2022.
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.

Plano de Recrutamento e Seleção

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PLANO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

 Aula 1 - Fundamentos e o planejamento do recrutamento

 Aula 3 - Como selecionar ou ser selecionado

 Aula 4 - Entrevista de desligamento

FUNDAMENTOS E O PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO

Figura 1 | Principais etapas do processo de recrutamento

Formam um projeto integrado com as atividades de

Fonte: Maximiano (2014, p. 286).

APROFUNDANDO NAS ETAPAS DE RECRUTAMENTO

TORNANDO-SE UM EXPERT EM RECRUTAMENTO

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

Paulo: Atlas, 2014.

SELECIONANDO AS PESSOAS CERTAS

CRITÉRIOS E ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO

Figura 1 | Etapas do processo de seleção

Avaliação e comparação dos candidatos e escolha

Fonte: Maximiano (2014, p. 286).

POR DENTRO DE CADA ETAPA DO PROCESSO DE SELEÇÃO

ENCONTRANDO O CANDIDATO CERTO PARA A POSIÇÃO

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

COMO SELECIONAR OU SER SELECIONADO

ENTENDENDO O FUNIL DO PROCESSO SELETIVO

ARRASANDO NOS TESTES, DINÂMICAS DE GRUPO E ENTREVISTAS POR COMPETÊNCIAS

ENCONTRANDO O CANDIDATO IDEAL

Quadro 1 | Checklist de demissão

• Eu estou confortável com os fatos?

Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 335, tradução livre).

ALGO MAIS A NÃO PERDER DE VISTA

Quadro 2 | Questões para a entrevista de desligamento

• Qual o primeiro motivo que te faz sair da organização?

• Você recebeu suporte adequado para o seu trabalho?

Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 336, tradução livre).

O objetivo final do outplacement é a reintegração do profissional no mercado de trabalho, mas também a

Pessoas São Paulo. V. 7, n. 2, 2017. p 590-605.

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