Manual de Gestão de RH

Índice
1- Sistemas e Subsistemas de Formação 2

1.1. – Modalidades de Formação 3
1.2. – Níveis de Formação 3
1.3. – Formação Profissional 4
1.4.- Formação 4
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Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 1/35

Módulo: Recrutamento e Seleção
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I – Recrutamento e Seleção
1. Recrutamento
Hoje em dia, aumentou-se a procura por pessoas eficazes e dinâmicas, capazes de

aumentar a perspetiva de vida das empresas e, consequentemente, alcançar o
sucesso.
O processo para fazer com que essas pessoas trabalhem é de extrema importância
para a empresa que tem como objetivo atingir o sucesso.
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e através de

pessoas, por isso é fundamental dar a importância devida e agir com cuidado na
condução do processo de seleção.
O objetivo maior da seleção é contratar os melhores dentre os candidatos, um

processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos que possuam o perfil necessário
para ocupar o cargo.
Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e

qualidade na organização.
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante,

visto que o planeamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção
e a consolidação da imagem da organização. Apenas com planeamento é possível
estabelecer uma comunicação integrada que dê consistência e potencialize a
mensagem em todos os pontos de contato com o mercado, ele é um dos elementos
mais importantes para um bem sucedido programa de administração de recursos
humanos, é um processo pelo qual a organização garante o número certo e as
pessoas apropriadas, no lugar certo.
“Recrutamento é o processo de atrair candidatos para uma vaga, anunciando e

tornando atrativo para candidatos disponíveis no mercado. Procurando candidatos
dentro e fora da organização”. (CHIAVENATO, 1983

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O recrutamento nunca teve importância tão significativa nos resultados de uma
empresa como no mercado atual, uma prática bem desenhada, integrada e
executada terá um impacto positivo na empresa e o inverso, um resultado
devastador.
Por isso, se a escolha de pessoas é realizada da melhor e mais eficiente forma

possível, visando ao benefício da empresa, a organização já tem grandes
possibilidades de obter sucesso, com base nas pessoas que a compõe.
Neste contexto, o processo de seleção também merece atenção especial, já que é

ele que vai definir, por diferentes modos e com diferentes estratégias, qual
candidato ficará com a vaga.
Todo processo de seleção deve ter um planeamento estratégico, com objetivos de

longo prazo, para que eventuais ocorrências não venham a prejudicar o bom
andamento da empresa, principalmente se os substitutos não forem eficientemente
selecionados.
Fazendo a distinção de Recrutamento e Seleção, concluímos que o recrutamento

consiste na procura e atração de candidatos para uma determinada função e, a
Seleção, consiste na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o
cargo disponível.
1.1. Objetivos do Recrutamento
O objetivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja eficaz,

deverá fazê-lo em número suficiente para fornecer o processo de seleção e assim
permitir que este funcione.

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1.2. Planeamento do Recrutamento
Antes da divulgação da vaga - Antes de proceder ao recrutamento propriamente

dito, é necessário: Efetuar um planeamento das “necessidades presentes e futuras
de recursos humanos na organização”.
Como recrutar?
A par das restantes áreas operacionais o recrutamento deve ser estruturado de
forma a responder quer às expectativas da Organização quer às do candidato.
Deve saber-se quais são e ser realista quanto às características que se procura num
Candidato. É obrigatório utilizar CRITÉRIOS OBJECTIVOS.
Fases do Planeamento do Recrutamento
1. Pesquisa interna dos recursos humanos necessários;

2. Pesquisa externa do que o mercado pode oferecer; e
3. Definição das técnicas de recrutamento.
O processo de recrutamento passa por vários momentos que iremos de seguida

analisar, nomeadamente:
- Decisão de preenchimento do cargo vago,
- Preenchimento da ficha de pedido de pessoal,
- Definição da função,
- Escolha das técnicas de recrutamento e eventual atracção dos candidatos
Quando tomamos a decisão de Preenchimento de um Cargo/ vaga, podemos estar

a falar numa contratação efetiva de um colaborador ou na contratação de um
prestador de serviços.
Qualquer que seja a opção, um novo colaborador vai implicar custos fixos, pelo que
se devem ponderar alternativas ao início do processo de recrutamento:
a) Redistribuição das tarefas do cargo vago pelos outros colaboradores;
b) Eliminação ou automatização de tarefas;
c) Alteração ou enriquecimento das competências das funções próximas ao cargo
vago mediante uma reanálise das mesmas;

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d) Estabelecimento de horários flexíveis;
e) Recurso a trabalho em part-time;
f) Recurso a agências.
Após a realização desta análise, se a vaga persistir, então avançamos para a

requisição de pessoal.
1.3. Requisição de Pessoal
Trata-se da oficialização da “vaga” mediante a emissão da requisição de pessoal.

Normalmente, este documento é preenchido pelo responsável do departamento que
tem a vaga disponível e transmitido ao serviço responsável pelo recrutamento,
contendo informações acerca da:
• Qualificação,
• Remuneração,
• Data e duração da necessidade,
• Nível de conhecimentos,
• Formação e experiência necessária à realização da função,
• Meio envolvente do posto de trabalho, e
• Outras variáveis circunstanciais
1.4. Definição da Função
A definição da função visa descrever exata e exaustivamente as componentes de

uma função, levantando os aspetos intrínsecos do cargo, ou seja, o seu conteúdo, e
os aspetos extrínsecos do mesmo, ou seja, os requisitos que o colaborador deve
possuir para o ocupar.
Trata-se de pôr em palavras o que as pessoas fazem no trabalho.
Ao nível da Análise de funções existem três elementos a considerar:

a) Identificar a função concretamente, o seu título e o seu enquadramento na
organização;
b) Especificar os requisitos pretendidos para o candidato nomeadamente:
aptidões e competências técnicas, experiência anterior, dimensões
comportamentais exigidas para o sucesso na função e fatores preferenciais;

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c) Especificar o que a organização oferece em troca como remuneração e
benefícios atribuídos, oportunidades de formação e de carreira, o local de
trabalho, o horário, entre outros.
Fluxograma de Recrutamento
No que respeita à análise da Função, é necessário responder às seguintes questões:
• O QUE FAZ?
• COMO O FAZ?
• QUAIS OS MEIOS NECESSÁRIOS?
• QUAIS AS TAREFAS
• PRINCIPAIS
• ACESSÓRIAS
• SUBORDINAÇÃO HIERÁRQUICA
• …

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Deve também definir as CARACTERÍSTICAS PESSOAIS E FUNCIONAIS
• CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
– Apresentação
– Capacidade de lidar com novas situações
– Resistência á fadiga
– Capacidade de trabalhar em grupo
– Facilidade de comunicação e expressão
– Apreensão de novos conhecimentos
– Afável, cortês, simpático, empático, etc.
– ...
• CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
– Tipo e Ambiente de Trabalho
– Condições de Higiene e Segurança
– ...
É fundamental a Definição da Definição clara e objetiva de:

– Competências esperadas
– Relações hierárquicas
– Formação necessária
– Área de competência
– Posto de Trabalho
– Meios necessários
– Condições de Trabalho
– Conteúdo funcional
– ...

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1.5. Tipos de Recrutamento
Existem pelo menos 5 tipo de recrutamento:
1.5.1. Recrutamento interno: Pode assumir a forma de uma escolha

direta, um concurso interno e/ou a recomendação de um «amigo».
Vantagens do recrutamento interno:
• Economia
• Maior Adequação
• Maior Motivação do colaborador
• Maior Segurança do colaborador
• Maior enquadramento na cultura da organização
• Aproveita investimentos de formação
Desvantagens do Recrutamento interno:
• Conflitos de interesses
• Criar atitudes negativas
• Dificuldade de reconhecimento de autoridade
• Gestão das expectativas/frustração
• Acréscimo na média de idades
• Efeito de Peter (incompetência na função)
1.5.2. Recrutamento Externo
Pode assumir várias formas:
• Recrutamento Direto
• Recrutamento indireto
- Headhunters – gestores de topo
- Consultoria de pesquisa direta - séniores
- Consultoria de recrutamento - outsoursing

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A este nível, as Técnicas de Recrutamento são as seguintes:
• 1. Arquivo de CV de candidaturas espontâneas ou de anteriores

recrutamentos;
• 2. Anúncios em jornais ou revistas;
• 3. Internet e portais de emprego;
• 4. Apresentação de candidatos pelos colaboradores da organização;
• 5. Agências de recrutamento;
• 6. Cartazes ou anúncios nas portas/editais das organizações;
• 7. Sindicatos;
• 8. Universidades e Escolas;
• etc
Vantagens do Recrutamento Externo
• 1. “sangue novo” na organização, trazendo novas formas de pensar que

permitem alargar as competências;
• 2. Os outsiders são possuidores de novos conhecimentos sobre o sector
e o mercado;
• 3. Os custos são menores do que com a formação dos colaboradores;
• 4. Enriquecimento da base de dados;
• 5. A imagem da empresa como empregadora é reforçada.
Inconvenientes do Recrutamento externo
• É mais dispendioso
• O nível de segurança é inferior – desconhecemos as pessoas
• Risco de incompatibilidade cultural
• Falta de aceitação da equipa
• Necessidade de ajustamento e período de integração
• Risco de frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da
organização e desmotivação

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1.5.3. Recrutamento misto
Engloba os 2 anteriores citados nos pontos 1.5.1 e 1.5.2.

O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as
desvantagens. Pode fazer-se de várias formas (exemplo):
• As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos
• Procede-se em 1º lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento
externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;
• Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades
sendo que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes
externos à organização para que a avaliação não sofra influências.
1.5.4. E Recruirment ou Recrutamento On line

Pode ser realizado:
• Através de sites dedicados a carreiras,
• Através dos sites das empresas
Vantagens para empresas:
Permite ter à disposição um leque maior de candidatos;

Permite uma aceleração no processo de recrutamento devido ao seu automatismo;
Os custos são mais baixos;
Permite atingir populações diferentes das que atingiriam pelos métodos
tradicionais;
Existe facilitação na procura de perfis de candidatos devida à existência de bases de
dados nos serviços de eRecruitment.
Vantagens para os candidatos
- Facilita a procura do emprego desejado;

- Permite publicitar e distribuir informação sobre o seu percurso profissional e
experiências profissionais 24 horas por dia e em todo o mundo;
- Permite pesquisar, consultar e candidatar-se a ofertas de emprego em
qualquer hora e em qualquer lugar;
- Permite alertas dos serviços de eRecruitment

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1.5.5. Assessment centers
Os Assessment Centers são um método essencialmente estruturado para reduzir os

erros na avaliação.
Utilizam diversas técnicas que visam a avaliação da performance dos candidatos em
determinadas tarefas.
Este método está orientado para o comportamento e recorre a métodos de
julgamento para combinar e integrar informação relevante para a performance do
candidato.
No decorrer da aplicação do assessment center os candidatos participam em

exercícios como:
• In box exercise,
• Discussão de casos,
• Exercícios ou provas de grupo
• Apresentações de propostas de negócio a clientes…
(Os avaliadores registam o comportamento do candidato durante o exercício)
Triagem das candidaturas
• Consiste na análise das cartas de candidatura

• Confrontam-se as características que são apresentadas nas cartas com as
exigências da função
• Escolhem-se os candidatos passíveis de ter interesse para a organização.
• Informa-se os candidatos excluídos - deverão receber um email/carta
explicitando as razões da recusa.

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2. Seleção
A seleção consiste na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o

cargo disponível, procurando, de entre os candidatos que foram recrutados, os que
mais se adequam ao cargo disponível na organização.
Usualmente utilizam-se 5 grupos de técnicas de seleção:

- Entrevista de seleção
- Provas de conhecimentos ou de capacidade,
- Testes psicométricos,
- Testes de personalidade e
- Técnicas de simulação.
2.1. ENTREVISTA de seleção
É uma conversa conduzida com determinado objetivo.
Dura habitualmente 1 hora exceto nos casos em que a função é de menor

complexidade (30 minutos)
Podemos afirmar que a Entrevista tem um duplo Objetivo:
- Visa dar informação ao candidato acerca do cargo

- Visa obter e validar informação acerca:
• Das aptidões técnicas do sujeito,
• Das suas dimensões comportamentais relevantes para o cargo,
• Do seu potencial e
• Da sua capacidade de integração e aceitação na organização

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2.1.1. Existem Quatro (4) tipo de entrevistas
a) Entrevista totalmente padronizada. Este é o tipo de entrevista fechada ou

estruturada em que existe um guião pré-elaborado e cujas questões podem
assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, etc.
b) Entrevista padronizada quanto às questões. Neste tipo de entrevistas, as
questões são também pré-elaboradas, mas a resposta é aberta. O
entrevistador tem uma lista das questões a serem perguntadas com o
objetivo de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que este
responde livremente.
c) Entrevista diretiva. Neste tipo de entrevista não são as questões que são
especificadas mas sim as respostas, visando apenas conhecer “certos
conceitos espontâneos dos candidatos”. O entrevistador vai formulando as
questões conforme o decorrer da entrevista com o objetivo de obter uma
determinada resposta.
d) Entrevista não diretiva. Não estruturada. Neste tipo de entrevista não são
especificadas nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livres. É
o entrevistador que tem a seu cargo a condução da sequência da entrevista.
(baixa consistência).
Nota: Deve sempre preparar-se um questionário/guião ou outro documento que

sirva de orientador para uma entrevista

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2.2. Fases da entrevista
a) Preparação através da análise curricular e outras

b) Ambiente (aspetos exteriores que interfiram na entrevista)
c) Execução
d) Encerramento
e) Avaliação do Candidato
Não obstante a análise curricular, há aspetos que devemos sempre que confirmar
nas entrevistas:
o Dados biográficos: confirmação, atualização ou complemento de

informação do CV.
o Formação escolar e técnica:
o Experiência/história profissional: Atividades profissionais exercidas.
 O porquê de uma eventual mudança de emprego e como vivenciou a
experiência.
o Fatores pessoais de satisfação: Averiguar as tarefas realizadas e a
satisfação que estas proporcionaram.
o Situação familiar
o Atividades exteriores ao trabalho: os hobbies do candidato mostram
a sua maneira de ser. Quer estejam ou não relacionados com a
atividade profissional do indivíduo, as causas dos hobbies podem dar
informação mais importante que os próprios hobbies per si.
o Qualidades exigidas à função: trata-se de procurar saber como o
candidato analisa as situações, se é introvertido ou não e o seu nível
de estabilidade emocional.
2.2.1. Condução de entrevista de seleção
a) Preparação
- Local adequado
- Outros cuidados
b) Entrevista (no sentido amplo)

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c) Entrevista -Investigação de competências
d) Conclusão
e) Avaliação da entrevista
Elementos a analisar na entrevista
1. Pessoal/ Familiar – fatores pessoais de satisfação

2. Percurso Académico (adequação á função)
3. Percurso Profissional (adequação á função)
4. Análise do Comportamento
5. Imagem e Marketing pessoal
6. Análise Social
Nota: Evitar os erros mais comuns
Após o Recrutamento e Seleção, passa-se à fase de contratação propriamente dita,

onde se negoceia o horário, o salário, bem como outras condições.
Uma vez que a legislação e o contrato coletivo de trabalho foi abordado no módulo
de Direito. Passamos esta etapa.
3. Acolhimento
3.1. Processo de Socialização
É na fase de acolhimento que cabe à Organização a disseminar a sua cultura da

através de ações e estratégias que aperfeiçoam a socialização do indivíduo.
Van Maanen (1996) refere que são essas ações e estratégias que vão ditando o
estilo da empresa e integrando o colaborador no ambiente organizacional, nos
valores e crenças comuns, sendo estas, depois, um fator organizacional distintivo.

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O processo de socialização é fundamental para inserir a cultura organizacional no
novo colaborador obrigando-o a preservá-la nas mudanças, embora esta possa
sofrer alterações ao passar do tempo.
A cultura organizacional é um modelo de pressupostos que determinada pessoa ou

grupo desenvolve no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de
adaptação. Se estes funcionarem bem de forma a serem considerados válidos são
ensinados a todos os membros como sendo a maneira correta de abordagem em
relação a uma nova pessoa que integra a equipa de trabalho.
A cultura organizacional poderá ser uma via para atrair e reter pessoas, motivar
comportamentos de cidadania, podendo também ser proveniente de identificação e
motivo de orgulho.
Para que todos os Sistemas de Gestão de Recursos Humanos, possam ser um ponto
de referência na cultura da empresa têm de ser institucionalizados e mantidos
vivos, sendo o processo de socialização um processo muito relevante como
transmissão da cultura aos colaboradores e estruturante à conduta dos gestores de
topo.
Este processo de socialização pode assumir várias roupagens, atividades e até

praxes. Usualmente, o colaborador é “recebido” com o Manual de Acolhimento do
Colaborador.
3.2. Dossier do Colaborador
Normalmente, também é no primeiro dia de exercício de funções que se trata do

Dossier do Colaborador.
Trata-se de uma pasta onde constam todos os dados referentes à pessoa em

questão e deve ser atualizada anualmente.
Este dossier deve incluir:

- Ficha de colaborador
- Documentos Pessoais

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- Certificados de habilitações
- Aptidão para o trabalho (SHST)
Nota: Pode também incluir o contrato e os recibos de vencimento assinados, as
férias, as justificações de faltas, etc
3.3. Manual de Acolhimento
O Manual de Acolhimento é um elemento facilitador do processo de acolhimento e

integração de novos colaboradores.
Trata-se de uma forma de fornecer informações que facilitem a integração do

colaborador na DRH, na área/núcleo e no grupo de trabalho em que
vai desenvolver a sua atividade, já para os novos colaboradores é uma forma de
conhecer melhor a organização do ponto de vista institucional, a sua estrutura,
funcionamento e benefícios. O manual deve ser entregue ao novo colaborador no
dia em que inicia funções ou em reunião de integração.
No contexto actual das empresas, onde o capital humano constitui um dos factores
distintivos da sua competitividade interna e externa, não importa somente atender
aos aspectos que compõem um processo de recrutamento e selecção eficaz dos
colaboradores considerados adequados, mas, sobretudo, um processo de
acolhimento e integração que permita a sua recepção apropriada, uma
ambientalização rápida e uma orientação que propicie o desenvolvimento das suas
competências nas funções preenchidas.
Reconhece-se, hoje, que o sucesso do acolhimento e integração de um colaborador

depende quer da qualidade das interacções sociais que o mesmo estabelece com os
restantes membros organizacionais, quer da qualidade das ferramentas e
instrumentos utilizados.
Assim, tendo em conta que o indivíduo que entra e a organização que acolhe
possuem um conjunto de valores, motivações e expectativas necessariamente
diferentes, torna-se fundamental possuir as ferramentas e os instrumentos
apropriados que garantam o estabelecimento e manutenção de um equilíbrio social
adequado.

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Neste âmbito, realça-se a importância do papel do tutor ou da pessoa que assume
o principal papel no processo de acolhimento e integração de cada novo
colaborador. Porém, não deve ser negligenciável, antes pelo contrário, a pertinência
do papel assumido pelo manual de acolhimento, referido como sendo uma
ferramenta e um instrumento adequado à recepção, informação e orientação de
cada novo colaborador.
O manual de acolhimento deve constituir-se como um meio através do qual o

processo de acolhimento e integração deve ser desenvolvido, considerando que
traz, de forma acessível e clara, toda a informação relevante sobre a empresa em
termos da sua estrutura, área de negócio, recursos humanos, valores, regras e
outras disposições normativas consideradas importantes.
O manual de acolhimento representa per si uma das primeiras abordagens entre a

empresa e o novo colaborador, na medida em que transmite diversas informações
que permitem ao mesmo colaborador formar impressões gerais iniciais sobre a
empresa mesmo antes de ter evoluído na sua função.
O manual de acolhimento traduz-se, geralmente, numa publicação da empresa,

normalmente desenvolvida pela área responsável dos recursos humanos
(Direcção/Departamento de Recursos Humanos).
O manual tem por principal objectivo fornecer informações sobre diversos aspectos
da vida da organização, da composição da sua estrutura até a dinâmica de
funcionamento dos diversos subsistemas da gestão de recursos humanos,
integrando os vários aspectos relacionados com os benefícios extra-salariais no
geral.
Sem prejuízo de podermos realçar outros pontos no manual de acolhimento, pois

não existem regras rígidas para a sua construção, identificam-se alguns dos
aspectos que comummente se incluem neste tipo de publicação:
Informação de carácter geral sobre a organização, incluindo uma breve perspectiva
histórica que dá conta da evolução da empresa, desde a sua fundação até ao
presente.

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Uma referência aos principais aspectos do normativo interno (por exemplo, o
regulamento) no âmbito das relações de trabalho; podem ser incluídos alguns dos
aspectos chave relacionados com eventuais acordos ou contratos colectivos
aplicados ao sector da actividade económica da empresa. Esta informação pode
aparecer de forma sumária, remetendo para o respectivo acordo/contrato que
poderá ser fornecido à parte.
Alusão à estrutura representativa dos trabalhadores. Por exemplo, podem destacar-

se os principais contributos da comissão de trabalhadores.
Informação sobre os benefícios sociais. Devem ser destacados todos os benefícios

facultados pela organização. Os benefícios sociais são considerados contributos
positivos da organização a favor dos colaboradores. A empresa deve aproveitar o
manual de acolhimento para passar a mensagem que considera mais adequada em
relação a este assunto.
Informação sobre os serviços de apoio e assistência social. Por exemplo, algumas

empresas têm uma estrutura de apoio aos filhos dos trabalhadores (creches,
jardins de infância, etc.) ou celebram protocolos com instituições vocacionadas para
esse fim.
Informação sobre a política de gestão de recursos humanos. Devem ser

mencionados os principais contributos e serviços disponibilizados pela Direcção ou
pelo Departamento de Recursos Humanos para os colaboradores da empresa,
incluindo aspectos relacionados com os múltiplos subsistemas da gestão de
recursos humanos (sistema de avaliação de desempenho, etc.).
De seguida, apresenta-se uma possível estrutura para um manual de acolhimento.

Como se pode observar, este modelo é composto por sete partes distintas:
1.Boas vindas;
2.Apresentação da empresa;
3.Regulamentos no âmbito das relações laborais;

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4.Estruturas representativas dos trabalhadores;
5.Benefícios sociais;
6.Serviços de apoio e assistência;
7.Políticas de gestão de recursos humanos.
Deve notar-se que não existem modelos de manuais de acolhimento mais válidos
do que outros, pelo que é só um exemplo.
Como estruturar o manual de acolhimento?
O manual de acolhimento pode, então, ser estruturado da seguinte forma:
1. Mensagem de boas vindas ao novo colaborador
Nesta rubrica são apresentados os seguintes pontos:
Uma mensagem de boas-vindas:
Exemplo de mensagem de boas vindas
Boas Vindas
Caro(a) Colaborador(a),
É com o maior prazer que lhe damos as boas vindas como novo membro da equipa
Alpha Betta, empresa que integra a família ORION, um dos mais prestigiados
grupos internacionais de consultadoria organizacional.
Estamos orgulhosos da nossa Empresa e do nosso Grupo, pelos resultados que já

alcançámos mas, sobretudo, pelas pessoas que tornaram esses resultados uma
realidade.

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Contamos consigo, nesta nossa aposta de trabalho contínuo de qualidade, para que
os nossos clientes preservem o reconhecimento da nossa liderança.
Profissionalismo e atitude positiva são a chave do seu e do nosso sucesso e factores

dominantes da nossa expectativa em relação à sua contribuição.
Para facilitar a sua integração na organização, preparámos este manual que agrupa
a informação mais relevante de que irá necessitar para melhor conhecer a cultura
da sua empresa. Informação de carácter adicional e por vezes de elevado detalhe,
a qual deverá merecer igual atenção da sua parte, será fornecida separadamente a
este manual.
Seja bem-vindo! Esperamos corresponder às suas expectativas.
(assinaturas – Administrador/Director Geral e Director de Recursos Humanos)

A apresentação do manual e seus objectivos (ver exemplo na figura 2).
Exemplos de objectivos possíveis de um manual de acolhimento
Os objectivos de um manual de acolhimento podem ser sistematizados entre

objectivos mais gerais e objectivos mais específicos. Assim, de uma forma geral, os
objectivos mais comuns passam por:
Apresentar a empresa, nos diversos aspectos estruturais e funcionais considerados
relevantes, aos colaboradores;
Descrever as fases de acolhimento de um novo colaborador, ou, em certos casos,

da transferência de um colaborador para outra divisão ou departamento;
Enquadrar cada colaborador no conjunto de valores, normas e outras disposições

normativas de âmbito geral pelas quais a empresa se rege em termos de
funcionamento e orientação estratégica.
Quanto aos objectivos mais específicos, estes passam normalmente por:

Assegurar o detalhe, clarificação e responsabilização do conjunto de tarefas
expectáveis para cada função;

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Transmitir informação sobre quem vai assumir o papel de tutor (quando é o caso) e
quais os parâmetros de espaço e tempo em que se vai reger esse processo de
tutoria;
Transmitir informação sobre objectivos a atingir, cronograma de evolução na

função e outras responsabilidades inerentes à função.
2. A apresentação da empresa
Nesta rubrica destacam-se os seguintes aspectos:

Breve perspectiva histórica, da fundação ao presente, realçando os momentos
chave da organização. Podem ser incluídas, neste ponto, referências aos vários
administradores, presidentes, etc., bem como aos acontecimentos de aquisições,
fusões ou outros fenómenos desta natureza, ou ainda a produtos ou serviços de
sucesso ao longo da vida da organização. Existem ainda casos onde são descritos
outros acontecimentos que marcaram a vida da organização, em especial prémios
atribuídos ou referências marcantes na imprensa escrita.
A configuração estrutural da organização (organograma). Deverá atender, neste

campo, a aspectos como a probabilidade de mudanças de curto ou médio prazo.
Neste sentido, deverá incluir o que do seu ponto de vista oferece elevada
probabilidade de não sofrer alterações nos próximos tempos. O organograma da
empresa pode aparecer em documento anexo ao manual, evitando-se assim uma
rápida desactualização resultante de uma mudança na estrutura da organização.
Deve ainda ter em atenção a extensão do mesmo organograma, ou seja, o seu
desenho não deve ser demasiado complexo para a apreensão de um elemento
recémchegado, sendo aconselhável que não apresente mais do que os três ou
quatro níveis hierárquicos mais importantes, assim como devem vir referenciados
os principais departamentos e unidades, desde que num deles esteja localizado o
posto de trabalho do novo colaborador.
A missão, os princípios e valores e os principais objectivos da organização. Estes

contributos são vitais para a emancipação e consolidação da cultura da empresa,
pois transmitem, de modo resumido, ao recém-chegado porque razão a empresa
existe e quais são as suas formas de estar no negócio e sociedade.

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A actividade e as áreas de negócio, nomeadamente aquelas que são a razão da
existência da organização. Poderão ser evitadas áreas de negócio menores por não
oferecerem garantias de manutenção a curto ou médio prazo.
3. Os regulamentos no âmbito das relações laborais
Trata-se, sobretudo, dos aspectos centrais de um eventual acordo de empresa ou

contrato colectivo de trabalho. Estas informações referem-se aos direitos e deveres
dos trabalhadores e do empregador (por exemplo, ao nível dos horários de
trabalho, das férias, das faltas, da disciplina, entre outros). Podem, ainda,
mencionar-se aspectos de carácter geral relacionados com o normativo que regula
a conduta do pessoal, o aprume ou outros de natureza similar.
4. As estruturas representativas dos trabalhadores
Faz-se referência à comissão de trabalhadores bem como aos delegados sindicais,

caso se aplique.
5. Os benefícios sociais
Complementos de subsídios da segurança social ou outros, como, por exemplo, ao

nível dos seguintes aspectos: Doença, maternidade e paternidade, reforma,
invalidez, morte, acidentes de trabalho.
6. Serviços de apoio e assistência
Informação sobre os seguintes aspectos: refeitório de pessoal, serviços médicos,

instalações desportivas, transporte para o pessoal, uniformes, equipamentos
essenciais, serviços de higiene e segurança.
7. Política de gestão de recursos humanos
Informação relativa às carreiras profissionais, aos sistemas de promoção e

avaliação de desempenho e competências, aos prémios, à formação profissional e
desenvolvimento pessoal. Podem, ainda, mencionar-se outros serviços
disponibilizados pelos recursos humanos, como sejam alguns protocolos celebrados

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com entidades várias (bancos, lojas, seguradoras, etc.), enquadrando-se estes no
âmbito da política de benefícios extra-salariais e que complementam os benefícios
sociais e os serviços de apoio e assistência.
O sector no qual intervém a organização revela características particulares que a

influenciam. Por essa razão, compreende-se que a lista das informações contidas
num manual de acolhimento pode ser bem diferente dos aspectos acima
mencionados. As particularidades de cada organização acabam por interferir com o
conteúdo dos manuais. Desse ponto de vista, o manual de acolhimento construído
deve reflectir a informação mais adequada e pertinente para a organização.
O manual de acolhimento deve assumir um carácter prático. A informação nele

contida não deve ser exaustiva, antes reflecte os pontos-chave dos agrupamentos
seleccionados. A integração da pessoa na organização é facilitada através do
manual de acolhimento, servindo este como um guia com informação acessível e
clara. Por isso, este deve fornecer apenas a informação a mais relevante,
pertinente e potenciadora das motivações individuais. Um manual demasiado
exaustivo torna-se pouco apelativo.
Sabemos que os novos colaboradores procuram obter a maior quantidade possível

de informação nos primeiros tempos de contacto com a organização. Para além do
manual de acolhimento, outras fontes há que contribuem para o processo de
integração dos colaboradores. Além disso, em tempo oportuno, é sempre possível
fornecer ao recém-chegado informações adicionais sobre a organização, seja por
vias mais formais (ex.: reuniões com as chefias para monitorizar a evolução na
função) ou por vias mais informais (ex.: as redes de relações sociais estabelecidas
com os colegas de trabalho, onde as amizades ajudam a definir certos aspectos da
vida na organização).
Outras informações:
A fase de acolhimento pode ainda ser constituída por diversas sessões de
apresentação e informação. Recorre-se frequentemente a suportes audiovisuais
como meios privilegiados para apoiar essas acções. O manual de acolhimento é um
suporte auxiliar utilizado para optimizar o processo de acolhimento.

P.06-20 (V1.0)
Por vezes, a organização complementa a informação contida no manual através da
oferta de outras publicações que dão conta da vida da empresa como, por exemplo,
os livros que relatam a história da organização, os relatórios e contas, o balanço
social, o material publicitário produzido para os clientes, o jornal interno da
empresa. Toda esta documentação deve ser, de alguma forma, comentada e
analisada com o novo colaborador por parte do responsável pelo programa de
acolhimento. Como se vê, por existirem fontes de informação tão diversificadas,
não é necessário saturar o manual de acolhimento de detalhes.
Além disso, com já vimos, é importante ter em consideração os factores associados

aos custos de produção do manual, bem como aqueles que se referem à
actualização do manual. De acordo com estes factores, o leitor deve ponderar sobre
o conteúdo que deverá constar no manual. Informações de carácter claramente
provisório devem ser dispensadas ou apresentadas em suporte adicional,
permitindo reforçar a longevidade do manual.
Sendo um instrumento de auxílio ao acolhimento de um recém-chegado a uma

organização, torna-se indispensável a sua associação ao processo de acolhimento,
desde o princípio deste até ao seu fim. Por este motivo, deve o leitor também ficar
a conhecer em que consiste o processo de acolhimento, uma vez que isso ajuda na
concepção e desenvolvimento de um manual de acolhimento.
Aspectos como a construção de um programa de acolhimento, o papel do tutor ou

orientador de estágio, as estratégias de acolhimento mais habituais e os erros mais
comuns a evitar no acolhimento, são também outros tópicos que constam saber
para uma melhor compreensão da utilidade de se possuir um manual de
acolhimento numa organização. Estes tópicos serão assim abordados nas próximas
páginas, sendo essencial que o leitor perceba que o manual de acolhimento
constitui sempre um suporte efectivo na recepção e integração de um recém-
chegado numa organização.
3.2. Como estruturar um processo de acolhimento
A estruturação de um processo de acolhimento deve, antes de mais, ter em conta

as seguintes três questões fundamentais:

P.06-20 (V1.0)
1.Que tipo de informações deve ser dada sobre a organização, a função e o
departamento, unidade ou equipa de trabalho;
2.Quem deverá dar essa informação ao novo elemento;
3.Quando se deve informar sobre esses aspectos de relevo.
Vamos, então, abordar pormenorizadamente cada uma das questões colocadas.
Que informações dar?
Este tipo de informação relevante a ser fornecida ao novo empregado deve dividir-
se em cinco categorias fundamentais, sistematizadas da seguinte forma:
Informação sobre a empresa;
Informação sobre as normas;
Informação sobre o cargo;
Informação pessoal;
Informação sobre a equipa de trabalho.
– Informação sobre a empresa
Este tipo de informação deve procurar incluir o nome da empresa, aspectos de

relevo sobre a sua história e origem, qual a sua dimensão e em que áreas de
negócio actua privilegiadamente. Quando for o caso, expõem-se ainda detalhes
sobre a empresa-mãe e/ou as suas associadas. Este tipo de informação é muito
importante, pois torna-se fundamental para o sucesso de qualquer desempenho
numa função que os colaboradores saibam exactamente para quem trabalham.
– Informação sobre as normas

P.06-20 (V1.0)
Neste ponto, trata-se de transmitir a cada novo colaborador quais as disposições
normativas gerais e específicas de relevo que existem na empresa e que podem
afectar a totalidade das suas pessoas.
Trata-se de explicar procedimentos internos que devem abranger:

Termos e condições do emprego;
Normas disciplinares;
Normas de higiene e segurança;
Padrões e códigos de relevo (ex.: vestuário);
Normas sobre a entrada e saída das instalações.
– Informação sobre o cargo
Consiste em informar o novo colaborador sobre tudo o que necessita para poder
desempenhar de modo correcto o seu cargo, nomeadamente:
Descrição da função, com especificação das principais tarefas e responsabilidades
inerentes;
Posicionamento do cargo no organigrama da empresa, de modo a assegurar que

cada novo colaborador saiba exactamente onde é que o seu cargo se insere na
empresa e porque é que o mesmo existe e é importante (no fundo, a cada indivíduo
não basta saber o que tem de fazer, mas também porque motivo o tem de fazer);
Normas para a obtenção do equipamento, material e outros recursos necessários ao

exercício da função;
Pormenores sobre a eventual formação a ser ministrada.
– Informação pessoal
Em termos deste tipo de informação, compete dizer que se trata de uma área
particularmente sensível pois respeita a questões sobre as necessidades pessoais
de cada novo colaborador, em particular:

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Onde podem comer;
Onde ficam situadas as instalações sanitárias;
Como se processa o pagamento salarial.
É importante constatar que se tratam de questões que podem aumentar os níveis

de ansiedade e desconforto do indivíduo. Assim, torna-se essencial que, para além
de terem que ser respondidas pela empresa de maneira clara e exacta, seja criado
um clima propício à sua colocação por parte da pessoa quando necessário. Uma boa
capacidade de resposta por parte da empresa nestas áreas garante, em geral,
maiores níveis de motivação e satisfação nos colaboradores face a menores níveis
de ansiedade e desconforto.
– Informação sobre a equipa de trabalho
Finalmente, quando se aborda a equipa de trabalho, a informação respectiva deve

incluir todos os aspectos que permitam a integração plena do novo colaborador no
grupo de trabalho respectivo, em especial:
Identificação dos seus elementos, nomeadamente das chefias, colegas e
subordinados;
Informação sobre projectos de trabalho que venha integrar;
Aspectos informais do trabalho na empresa (ex.: uso de vestuário informal às

sextas-feiras, o chamado “dia casual”).
Quem deve informar?
Um outro aspecto muito importante, referido anteriormente, respeita à pessoa e/ou

departamento, unidade ou secção da empresa que vai ter o papel de promover a
passagem dessa informação toda para o novo colaborador.
Neste âmbito, existem seis pessoas ou entidades que o podem e devem fazer.
Especificamente, falamos de:
O Departamento de Recursos Humanos (ou de Pessoal);

P.06-20 (V1.0)
O Director de Recursos Humanos (ou de Pessoal);
A chefia directa;
Os colegas de trabalho;
O Director Geral / Administrador / Gerente da empresa;
O delegado sindical / representante dos trabalhadores.
– O Departamento de Recursos Humanos
A sua principal função, no caso do acolhimento de um novo colaborador, passa por

conceber e garantir um sistema eficaz de gestão de recursos humanos a esse nível.
Neste ponto, o Departamento de Recursos Humanos deve disponibilizar toda a
informação relevante quer geral, quer específica, sobre a função, as tarefas
inerentes, as condições de trabalho, a história e estrutura da empresa, entre
outras. Pode ainda informar sobre as normas principais da empresa.
Uma das possibilidades que acontece ao nível departamental é, muitas vezes,
optar-se por sessões grupais de acolhimento em vez de sessões mais individuais,
uma vez que podem ser várias as pessoas do departamento que são envolvidas
nesse processo, embora essa escolha possa depender de aspectos como o número
de novos colaboradores recrutados, a área onde vão actuar ou o tipo de contrato
estabelecido.
– O Director de Recursos Humanos
Embora muitas vezes não possa acompanhar de maneira permanente o processo

de acolhimento e integração de cada novo colaborador, o Director de Recursos
Humanos deve manter, quanto baste, um papel particularmente activo nesta área,
pois é do seu grande interesse, provavelmente mais que outras directorias,
assegurar que cada indivíduo recrutado demonstre um desempenho adequado na
sua função ao fim de um certo período de tempo.
É ao Director de Recursos Humanos que compete gerir os recursos humanos da sua

empresa de uma forma mais global e abrangente, garantindo o suporte de uma
estrutura correspondente que promova a sua integração e desenvolvimento pessoal
e profissional.

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As suas funções passam, assim, por definir as principais políticas de recursos
humanos da empresa (com solicitação da sua aprovação pela Direcção da
empresa), procurando constituir e manter equipas de trabalho competentes,
motivadas e em progressão pessoal e profissional constante, e actuando em áreas
específicas como o recrutamento, selecção, acolhimento, integração, formação e
gestão dos colaboradores, onde é responsável directo pela elaboração dos planos
respectivos de actuação.
Ao nível da admissão de um candidato, para além de estar a par, quanto possível,
do seu recrutamento e selecção, deve igualmente dirigir o seu processo de
acolhimento e integração. Neste âmbito, o Director de Recursos Humanos deverá
realizar o contrato de trabalho com o novo colaborador, proceder à sua recepção e
acolhimento inicial, promover a sua integração e avaliar no final os resultados de
todo o processo.
Em paralelo, é conveniente mencionar que, em muitas ocasiões, compete também

ao Director de Recursos Humanos transmitir directrizes sobre as condições
salariais, nomeadamente as suas actualizações, listagem sobre mapas de férias,
cronogramas de planeamento, entre outras.
– A Chefia Directa
Uma das regras fundamentais nos processos de acolhimento e integração é que, na
ausência de uma pessoa ou entidade escolhida para o realizar ou em caso de
dúvida, se deve optar por atribuir esse papel a uma chefia, se possível, a chefia
imediata com que o novo colaborador vai trabalhar.
Isto acontece desta forma porque se trata da pessoa que maior interesse directo
possui na eficácia do processo de acolhimento e integração, dado que muito do seu
sucesso vai ser jogado na plataforma de equilíbrio que vem estabelecida na relação
entre a chefia directa e o subordinado contratado.
Os factores pessoais e profissionais sobrepõem-se muitas vezes na relação
estabelecida entre a chefia directa e o subordinado, pelo que é de extrema
relevância que o chefe se envolva directamente, logo desde o início, na recepção e
acolhimento de cada novo colaborador, pois representa uma oportunidade de
conhecimento mútuo, estabelecendo-se uma base para o desenvolvimento de uma
relação sólida entre as duas partes envolvidas.

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Outro aspecto de relevo a ter em conta consiste em evitar delegar a totalidade da
responsabilidade pelo processo de acolhimento e integração noutros elementos do
departamento que não a chefia, uma vez que estes não possuem habitualmente a
experiência, a maturidade e as competências adequadas para assegurar o sucesso
desse processo. De facto, é a chefia que deve ser responsável, não obstante os
restantes colegas de trabalho deverem ser envolvidos no processo.
Acresce dizer que a delegação da responsabilidade total ou em grande parte para

os colegas de trabalho, sucede com demasiada frequência nas empresas, sobretudo
naquelas de pequena ou média dimensão, sem um departamento definido ou uma
chefia efectivamente encarregue de promover o acolhimento e integração dos
novos elementos. Trata-se de uma situação que remete quase sempre para erros
crassos que degradam o percurso do novo colaborador, aumentando-lhe os níveis
de ansiedade e insegurança, e proporcionando a ocorrência de situações
desconfortáveis como falta de apoio visível, falta de orientação na função e erros no
desempenho.
Por seu turno, é ainda à chefia que compete fazer a apresentação do novo
colaborador perante os seus novos colegas, assim como certificar-se de que o seu
trabalho, daí em diante, decorre dentro dos parâmetros esperados.
– Os Colegas de Trabalho
Embora possa não parecer logo de imediato, sobretudo face aos papéis
normalmente assumidos pelas chefias e directores, os colegas de trabalho também
desempenham um papel importante no acolhimento e integração de um novo
elemento na empresa.
De facto, são essencialmente os colegas de trabalho que criam o ambiente e o
clima social adequados a um bom acolhimento e uma integração bem sucedida no
decorrer do tempo. Deste ponto de vista, torna-se bastante benéfico delegar uma
parte bem proporcionada da responsabilidade pela recepção e integração de um
novo colaborador aos seus colegas, visto que representa uma oportunidade para
serem criadas redes de relações sociais sólidas, baseadas na amizade pessoal e
empatia profissional, o que se revela muito útil na passagem de informações de
carácter social, cultural e pessoal, em particular os aspectos informais do grupo e,
latamente, da empresa.

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Chama-se a atenção para a importância, muitas vezes fundamental, dos colegas de
trabalho mais velhos e experientes enquanto espécie de tutores profissionais que
estão aptos a ajudar na aprendizagem e progresso do novo colega, ensinando-lhe
quais os quadros referenciais de valores, hábitos e costumes pessoais e
profissionais que melhor podem preencher a sua função e o seu papel social,
incrementando o seu desempenho e estatuto.
– O Director Geral / Administrador / Gerente da empresa

Ocasionalmente, o Director Geral, Administrador ou Gerente da empresa pode
desempenhar um papel de relevo no acolhimento dos novos elementos.
Por exemplo, é comum existirem discursos perante uma audiência de novos

trabalhadores ou curtas sessões presenciais ou grupais (normalmente uma
conversa ou entrevista curta mais informal) que permitem a cada indivíduo
reconhecer a existência dessa direcção, administração ou patronato, e, em
simultâneo, aperceber-se, numa perspectiva mais vasta, do enquadramento da sua
função e do seu papel social no seio da empresa.
Trata-se ainda de uma oportunidade da hierarquia de topo ficar a conhecer cada

novo elemento e de constatar a eficácia do processo de acolhimento.
– O Delegado Sindical / Representante do Pessoal

Já não se trata de um facto comum, considerando a perda de sindicalização das
novas gerações de profissionais, mais assentes na negociação individual de
contratos e na gestão individual das suas carreiras. Porém, em empresas que ainda
têm estruturas sindicais ou núcleos organizados nesse sentido, é costume o
delegado sindical ou o representante dos trabalhadores dirigir-se aos novos
colaboradores, dando-se a conhecer as instalações respectivas, o funcionamento
das suas estruturas, normas internas vigentes, os papéis sociais e organizacionais
assumidos, a responsabilidade e forma de adesão, e ainda informações sobre
acordos estabelecidos com a empresa remetendo, sobretudo, para as condições de
trabalho, aspectos salariais, tabelas de categorias profissionais e estatuto da
carreira adjacente.

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Contudo, este papel desempenhado pelo delegado sindical ou representante dos
tem vindo a ser substituído, progressivamente, pelo papel dos colegas de trabalho
ou das chefias directas no acolhimento dos novos trabalhadores, as quais, face ao
relacionamento mais directo e quotidiano no local de trabalho acabam por informar
sobre os aspectos formais e informais de maior relevo.

P.06-20 (V1.0)
Exemplo de Índice do Manual de Acolhimento
Capa
• Índice
1. Mensagem de Acolhimento
2. Caracterização e Localização do Lar XPTO
3. Contactos
4. Horário de Funcionamento da Instituição
5. Missão
6. Visão
7. Política de Qualidade
8. Organograma
9. Regras de Comportamento
10. Vestuário
11. Antes de Iniciar o Trabalho
12. A Entidade Patronal Compromete-se
13. Deveres dos Funcionários
14. Direitos dos Funcionários
15. Vencimentos
16. Regime de Faltas
17. Avaliação de Desempenho
18. Contratação de Funcionários
Exercício Prático
Em grupo de 3 ou 4 pessoas
Elabore um manual de acolhimento para os
colaboradores de um centro de dia de
demências
Anexos

P.06-20 (V1.0)
Referência bibliográfica:
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1983

P.06-20 (V1.0)

Manual de Gestão de RH

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Índice

1- Sistemas e Subsistemas de Formação 2

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 1/35

Hoje em dia, aumentou-se a procura por pessoas eficazes e dinâmicas, capazes de

Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e através de

O objetivo maior da seleção é contratar os melhores dentre os candidatos, um

Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e

O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante,

“Recrutamento é o processo de atrair candidatos para uma vaga, anunciando e

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 2/35

Por isso, se a escolha de pessoas é realizada da melhor e mais eficiente forma

Neste contexto, o processo de seleção também merece atenção especial, já que é

Todo processo de seleção deve ter um planeamento estratégico, com objetivos de

Fazendo a distinção de Recrutamento e Seleção, concluímos que o recrutamento

1.1. Objetivos do Recrutamento

O objetivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja eficaz,

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 3/35

Antes da divulgação da vaga - Antes de proceder ao recrutamento propriamente

Fases do Planeamento do Recrutamento

1. Pesquisa interna dos recursos humanos necessários;

O processo de recrutamento passa por vários momentos que iremos de seguida

Quando tomamos a decisão de Preenchimento de um Cargo/ vaga, podemos estar

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 4/35

Após a realização desta análise, se a vaga persistir, então avançamos para a

1.3. Requisição de Pessoal

Trata-se da oficialização da “vaga” mediante a emissão da requisição de pessoal.

1.4. Definição da Função

A definição da função visa descrever exata e exaustivamente as componentes de

Ao nível da Análise de funções existem três elementos a considerar:

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 5/35

No que respeita à análise da Função, é necessário responder às seguintes questões:

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 6/35

É fundamental a Definição da Definição clara e objetiva de:

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 7/35

Existem pelo menos 5 tipo de recrutamento:

1.5.1. Recrutamento interno: Pode assumir a forma de uma escolha

Vantagens do recrutamento interno:

Desvantagens do Recrutamento interno:

1.5.2. Recrutamento Externo

Pode assumir várias formas:

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 8/35

• 1. Arquivo de CV de candidaturas espontâneas ou de anteriores

Vantagens do Recrutamento Externo

• 1. “sangue novo” na organização, trazendo novas formas de pensar que

Inconvenientes do Recrutamento externo

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 9/35

Engloba os 2 anteriores citados nos pontos 1.5.1 e 1.5.2.

1.5.4. E Recruirment ou Recrutamento On line

Vantagens para empresas:

Permite ter à disposição um leque maior de candidatos;

Vantagens para os candidatos

- Facilita a procura do emprego desejado;

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 10/35

Os Assessment Centers são um método essencialmente estruturado para reduzir os

No decorrer da aplicação do assessment center os candidatos participam em

Triagem das candidaturas

• Consiste na análise das cartas de candidatura

Ação de Formação: Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos pág. 11/35

A seleção consiste na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o

Usualmente utilizam-se 5 grupos de técnicas de seleção:

2.1. ENTREVISTA de seleção

É uma conversa conduzida com determinado objetivo.

Dura habitualmente 1 hora exceto nos casos em que a função é de menor

Podemos afirmar que a Entrevista tem um duplo Objetivo: