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Unidade III
5 SELEÇÃO
Planejamento
de pessoal
Processo Levantamento
admissional de perfil
Seleção Recrutamento
Figura 11
O processo de seleção busca o encontro entre aquilo que é exigido pelo cargo e as características do
candidato. Segundo Marras (2009), todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente
na análise comparativa de dois campos:
• Exigência do cargo: são as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções. Representa as características e competências
desejadas para o exercício da função e, também, envolve as atribuições e exigências requeridas
pelo cargo.
De acordo com Marras (2017b, p. 65): “seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do
sistema de ARH que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego
recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.
Ainda de acordo com Marras (2017b), o sistema de análise de função está diretamente relacionado
ao sistema de avaliação de cargos, quer dizer, a análise de função deve ser capaz de fornecer todas
as respostas aos possíveis questionamentos do sistema avaliativo. A descrição de cargos envolve a
determinação do que caracteriza a posição dentro da empresa, distinguindo-a das outras existentes. Essa
designação resultará na descrição das responsabilidades e tarefas que ficarão a cargo do colaborador.
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Unidade III
Entre as informações que devem ser coletadas para que conheçamos as características do cargo,
podemos citar o grau de escolaridade, as experiências anteriores, as responsabilidades requeridas e
todos os demais atributos relativos ao desempenho.
De acordo com a descrição do cargo, será estipulado o valor correspondente em termos salariais
e de benefícios. Cumpre, finalmente, estabelecer as diferenças entre cargo e função: de acordo com
Oliveira (2007), enquanto cargo refere-se à ocupação oficial, função é o conjunto de atribuições
pertinentes à posição. No caso do colaborador, será medida a capacidade que ele possui em termos
de conhecimento relacionado ao cargo. Porém, o que vem a ser conhecimento? Podemos defini-lo
como tudo aquilo que aprendemos na vida pessoal e profissional. São as bases e estruturas para que
cheguemos ao ponto em que estamos atualmente.
Já a habilidade está diretamente ligada à forma de fazermos um projeto ou uma ação. Refere-se à
forma de transformação de um objeto e ao modo de manusear alguma coisa, consistindo nos processos
que levam a um resultado. E ainda temos a atitude. Essa palavra também está ligada à ação do fazer, mas
de forma diferenciada, agregando conteúdo ou valor ao que desejamos realizar. É fazer diferente, ter
capacidade de transformação, sugerir caminhos que levem a um resultado de maneiras diferenciadas.
Tal habilidade é muito bem-vinda nas empresas, que querem pessoas não apenas para que
executem, mas para que criem novos processos dentro do que é delegado no seu serviço. Cada cargo
tem sua característica específica, ou seja, nenhum é igual a outro, assim como as exigências por parte
dos colaboradores e candidatos têm distinções. Essa comparação em um processo de seleção se faz
fundamental, pois o papel da seleção é aferir se aquilo que o candidato traz como potencial poderá ser
transformado em competência.
Por fim, fator preponderante nas empresas, na combinação dos fatores o resultado é o produto final
que deve ser alcançado para que a empresa se mantenha no mercado de forma competitiva.
A seleção busca examinar o candidato de forma que os detalhes façam o indivíduo trazer alguma
melhoria para a empresa e diferencial no que for realizar em seu cargo. Compõe-se de trabalhos de
prospecção ou coleta de informações e dados de cada indivíduo, na tentativa de conhecê-lo extrínseca
e intrinsecamente.
Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de dois instrumentos, os quais
serão expostos a seguir.
A entrevista de seleção
Há muitas dúvidas em relação à entrevista de seleção. Primeiro, existem dois modelos, um fechado e
outro aberto (ou seja, direcionado e livre), e também pode ocorrer mais de uma entrevista no processo
de seleção. Conforme Chiavenato (2008, p. 193):
Em uma entrevista, como ambas as partes não se conhecem, o entrevistador deve arrancar de algum
modo as informações necessárias para descobrir se o indivíduo está ou não apto a integrar a força de
trabalho da empresa. Para isso ele utiliza o estímulo, ou seja, uma provocação, para que o indivíduo
tenha uma ação ou reação de resposta ao que lhe é colocado. O estímulo está muito ligado à ação, ou
ainda à motivação; é preciso ter um motivo para ter uma resposta e buscar um caminho que permita
conseguir resultados esperados.
Observação
Nesse caso, o avaliador procura provocar essa sensação no indivíduo para que ele apresente uma
resposta, e a dúvida refere-se ao fato de essa resposta ser ou não a adequada. Há ainda entrevistas
que são direcionadas, nas quais perguntas levam a respostas que permitem ao avaliador verificar se o
indivíduo condiz ou não com o que a empresa espera dele em termos de comportamento e conteúdo.
Esse tipo de entrevista é pré-elaborado com o intuito de afunilar as respostas dos candidatos e para que
os dados sejam mais facilmente compilados por quem está fazendo a avaliação.
A entrevista livre
A seleção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo de acordo com a cultura da empresa.
Para isso, a empresa deve ter profissionais qualificados, com sensibilidade para buscar a pessoa correta
para o lugar e o momento adequado. Isso quer dizer buscar candidatos que tenham potencial e
competência para suprirem a necessidade da empresa em um determinado lugar vago, agindo no tempo
certo, de modo que não deixe os processos serem interrompidos. Em termos, a seleção busca, entre
os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Qualquer
empresa vai querer pessoas que tragam melhorias.
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Unidade III
Por esse motivo, o prognóstico é valioso na ação de peneirar candidatos que realmente tenham
capacidade de enriquecer o serviço. Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
• Adequação do indivíduo ao cargo: ensiná-lo a fazer suas tarefas, a ser responsável pelos seus atos
e, principalmente, a agregar valor aos processos e procedimentos dentro de sua competência.
• Eficiência e eficácia do indivíduo no cargo: qualidades que estão ligadas às formas pelas quais os
indivíduos produzem seus resultados no seu trabalho.
Lembrete
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e
trabalhar, certamente a seleção de pessoal poderia ser dispensada. O líder eficaz não pode ignorar o fato
de que as pessoas possuem qualidades humanas, com personalidades diferentes, que mudam de acordo
com a cultura que as cerca. Dessa forma, precisa ser capaz de compreender e administrar problemas que
envolvem motivação, trabalho em equipe, criatividade, mudança etc.
O líder deve também evitar o conflito entre os colaboradores e, principalmente, motivar, incentivar
e fazer todos acreditarem na empreitada, valorizando sua criatividade e fazendo cada um superar os
desafios quando, por exemplo, existir uma mudança de planos ou ações dentro do projeto. O líder deve
aproveitar o potencial de seus colaboradores como melhorias para o todo, e o avaliador deve verificar
quais são as potencialidades medidas dos indivíduos e revertê-las para as vagas que precisam desse
potencial, caso exista mais de uma vaga na empresa.
diferentes (com maior ou menor sucesso) nas organizações. As pessoas são diferentes porque possuem
origem e estrutura social diversas, aprendem de forma diferenciada e pensam assim também. Logo,
cada indivíduo tem características que apontam para algo que sabe fazer melhor que os outros. Esse
é um fato observável na sociedade, na escola e, também, na empresa. As pessoas diferem entre si
tanto na capacidade de aprender uma tarefa como na maneira de realizá-la após a aprendizagem.
A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é a
tarefa da seleção de pessoal.
Conforme já dito anteriormente, cabe a quem está fazendo a seleção mapear quem são as pessoas
que estão participando do processo e canalizar o que cada uma tem de melhor, e o fato é que sempre
alguém irá se sobressair em relação aos outros, mostrando-se o candidato ideal para determinado cargo
na empresa. Cada indivíduo tem seu tempo de aprendizagem, e as pessoas podem ter mais ou menos
competência. Isso vai depender de como vamos averiguar esses resultados e direcioná-los para a área
correta da empresa (no caso, o cargo que o candidato ocupará).
Observação
Assim, em um processo avaliativo, devemos respeitar o tempo de cada um. No caso do processo
de seleção, as diferenças são facilmente identificadas pelos avaliadores, pela forma como os avaliados
respondem às questões ou fazem as tarefas para eles determinadas. O processo seletivo deve fornecer não
somente um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas
uma ideia atual, mas também uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão no futuro.
Lembrete
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Unidade III
Entrevistas:
• abertas;
• fechadas;
• por competência.
A entrevista aberta é a mais antiga e comum, o recrutador trabalha com perguntas como: “fale
sobre sua vida profissional”, “diga suas experiências nas três últimas empresas”, isto é, a condução fica
muito mais sobre responsabilidade do entrevistado do que do entrevistador. Esse último muito mais
direcionando algumas perguntas específicas. É um modelo simples e como vantagem possibilita ao
entrevistado sentir-se menos pressionado e mais à vontade. Como desvantagem há a perda de foco em
algumas situações, excesso de detalhes e muitas informações que nem sempre são pertinentes para o
conteúdo gerado na entrevista.
A entrevista fechada é pouco utilizada, são perguntas objetivas, geralmente estruturadas em sim e
não. Exemplos: “você pode atuar no período das 14 às 20 horas?”, “você tem habilitação tipo E?”. São
perguntas específicas, como se fosse uma checagem de dados, sendo utilizada em alguns momentos de
outros tipos de entrevista, ou em situações em que não há necessidade de muitas informações.
Atualmente o modelo mais utilizado nos processos seletivos é a entrevista por competência.
A entrevista por competência é aquela em que o entrevistador pede ao candidato que ele conte
situações reais pelas quais já passou que possam mostrar como ele fez para atingir uma meta desafiadora
ou resolver um problema de comunicação, por exemplo.
Sua base é construída em ações passadas, sempre com expressões verbais como: “conte-me uma
situação que você negociou com alguém muito diferente”, “dê um exemplo de um trabalho de muito
sucesso na empresa e outro de insucesso”.
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TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Contexto.
• Ação.
• Resultado.
Você também pode pedir ao candidato que conte como foi o contexto em que a ação aconteceu,
em seguida pode-se direcionar para a ação, com perguntas como: “fale-me sobre seu papel nessa ação”;
e depois pedir ao entrevistado que finalize: “qual foi o resultado alcançado?”. Dessa forma evita-se
que o candidato chegue à entrevista com respostas prontas, fazendo com que de fato pense em ações
práticas que vivenciou.
• proporcionará ao entrevistador coletar dados sobre habilidades críticas que assegurarão que
a pessoa possui o atributo ou competência investigado e o demonstrará caso esteja numa
situação semelhante;
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Unidade III
— Conte-me sobre uma situação em que você teve uma grande incompatibilidade com sua chefia
ou com pares, e como solucionou essa situação.
— Descreva-me uma situação em que você “bateu de frente” com sua liderança.
— Fale-me sobre uma situação na qual sua participação foi importante para solucionar um
problema de relacionamento entre participantes da equipe.
— Descreva um projeto que tenha tido problemas e as ações/decisões que você tomou para
resolvê-lo.
— Como você gerencia seu tempo e trabalho quando tem múltiplas tarefas a realizar?
— Como você planeja seu tempo? Como controla os seus compromissos e seus prazos?
— Descreva situações em que você teve que estabelecer objetivos? O que teve que fazer para
alcançá-los?
— Quando lhe pedem mais do que pode fazer ou mais do que você acha razoável como se sente?
O que faz? Já aconteceu com você?
Saiba mais
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TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Na vida estamos sempre fazendo comparações, buscando o que há de melhor para nos satisfazer.
Da mesma maneira, a empresa, ao selecionar candidatos, vai buscar o que existe de melhor entre as
pessoas, ou seja, o candidato ideal para realizar as tarefas pertinentes ao cargo.
A
Descrição e análise do cargo B
Atividades a executar Padrões de desempenho desejados
para cada atividade
Responsabilidades
C
Especializações das pessoas
Relações das qualificações pessoais necessárias
E D
Comparação para verificar Fontes de informação sobre
adequação o candidato:
• Formulário preenchido
• Testes de seleção
F
Decisões • Referências
Primeiramente, são vistas na figura as exigências fundamentais do cargo, pois a procura é por pessoas
com qualificações e que possam ter um bom desempenho, o que significa fazer seu trabalho com
qualidade, superando a forma como vinha sendo feito anteriormente. Em seguida, há vários candidatos
que possuem características para concorrer ao cargo e participar do processo de seleção, mas a primeira
decisão é de quem está recrutando, e só depois será abastecido o processo seletivo, quando será tomada
a decisão final.
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Unidade III
Como tomar essa decisão? Por meio do histórico que o candidato traz com ele, como realizações no
antigo emprego, a forma de realizar o trabalho, conhecimento na área, ação de melhorias propostas e
comportamento na execução, bem como no relacionamento com seus pares. Em uma fase de avaliação
e seleção é muito valorizado o comportamento do indivíduo, bem como sua ação ao realizar as tarefas
pertinentes ao cargo que pretende ocupar.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: a primeira refere-se aos requisitos
do cargo a ser preenchido, exigidos por quem o ocupa, a segunda é o perfil dos candidatos que se
apresentam. Enquanto a primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, a segunda é
obtida por meio da aplicação das técnicas de seleção. A primeira é denominada x, que está ligada ao
cargo, o que ele requer e quais são as características exigidas; e a segunda é a variável y, referente
ao que o candidato tem para oferecer à empresa, a fim de concorrer ao cargo em aberto.
x y
Quando x é maior do que y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar
determinado cargo e, portanto, é rejeitado para a vaga. Isso é muito comum, até porque os indivíduos
buscam um cargo mais alto, querendo pular posições na carreira, e deparam-se com um selecionador que
segue à risca exatamente o que o cargo pede, sem nenhum desvio-padrão. As pessoas têm aspirações
e desejos em relação à posição hierárquica e de poder na vida e nas empresas, e sempre irão procurar
naturalmente algo além do que já são.
Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para o cargo e, portanto,
é aprovado. É o esperado em uma seleção em que o indivíduo reúna todos os requisitos desejados, de
acordo com o que o cargo pede ou exige; mas, muitas vezes, ocorre uma tolerância, para mais ou para
menos, a respeito de algum detalhe. Dependendo da empresa, o candidato é aceito caso tenha atributos
a mais, pois essa capacitação poderá colaborar de alguma forma na função que assumirá.
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TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
No caso de ter atributos a menos, ele terá de fazer um curso, ou alguma capacitação que torne viável
sua ação na área. Quando a variável y é maior que x, o candidato reúne mais que as condições exigidas
pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquela vaga. O ideal é possuir apenas requisitos
pertinentes ao cargo de fato, pois qualidades em excesso não apenas são desnecessárias como podem
atrapalhar em uma contratação. Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de
igualdade entre as variáveis, mas, sobretudo, em uma faixa de aceitação, admitindo certa flexibilidade,
para mais ou para menos, em relação ao ponto ideal. São diversas as variáveis, e qualquer detalhe fará
a diferença na escolha do candidato ideal para o cargo.
Portanto, é um trabalho árduo por parte dos selecionadores, que não podem cometer erros. Caso
isso aconteça, poderá ser selecionado um candidato incompleto ou ainda um que pretenda entrar
na empresa já visando a outras áreas ou cargos. Isso equivale aos limites de tolerância admitidos no
processo de controle de qualidade. O candidato não precisa ser especializado em tantas áreas nem ter
muito valor além do esperado, dependendo de como essas qualidades ou defeitos são explicitados no
seu histórico profissional. É nessa ótica que a tolerância entre mais e menos será verificada e, se possível,
relevada no momento da contratação de um candidato.
Essa comparação exige que a descrição e a análise do cargo sejam transformadas em uma ficha
profissiográfica ou ficha de especificações, a partir da qual poderemos estruturar o processo seletivo
com maior rigor.
Portanto, os melhores profissionais são os que oferecem o que a empresa quer, e serão de fato eles
os escolhidos. O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas
solicitadas ao fornecedor. Façamos uma comparação com produtos exigidos pelos clientes aos seus
fornecedores: o cliente gosta sempre de receber os produtos da maneira que quer, e a empresa faz
a mesma coisa. Tendo um órgão responsável por recrutar e selecionar pessoas, a organização espera
que o indivíduo que venha a trabalhar em um determinado cargo possua o padrão exigido, pois, caso
contrário, não seria necessário tanto empenho para descrever o cargo. Além disso, não haveria sentido
no cruzamento dessas informações, e o resultado seria um desastre para todos. Se os produtos ou
as matérias-primas fornecidas estiverem de acordo com o padrão ou próximos dele, dentro de certo
nível de tolerância, serão aceitos e encaminhados ao órgão requisitante; porém, se as medidas e as
especificações estiverem além do nível de tolerância exigido, os produtos e as matérias-primas serão
rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor. Essa comparação é função de um órgão de staff
especializado em controlar a qualidade.
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Unidade III
O RH serve de staff porque trabalha em apoio a toda a empresa, com grandes quantidades de
pessoas, sendo o departamento que dá suporte para trabalhar as quantidades de pessoal.
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos
candidatos, pode acontecer que vários deles tenham condições aproximadamente equivalentes a fim
de serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O que podemos fazer nesse caso é
separar os melhores e mandá-los para uma entrevista com o gestor da área, e aquele que passar ficará
com o cargo, enquanto os outros permanecerão no banco de dados da empresa. O órgão de seleção staff
não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação.
O que deve ficar claro é que a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante do candidato ao cargo do seu setor, até porque o RH serve
apenas como suporte para buscar candidatos, e não para aprová-los, a não ser que a contratação seja
para o próprio setor de RH.
Esse pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar os
candidatos que julgar mais adequados ao cargo – até porque o processo começa com a requisição, e
existem aprovações por parte da direção para que, posteriormente, chegue ao órgão gestor de pessoas,
o RH, que irá providenciar a busca dos candidatos no mercado.
Os serviços são as fases de captação, entrevista e processo seletivo, todos de cunho específico da
área comportamental e de histórico do candidato, ou seja, de sua coleta de dados. Assim, a seleção é
responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
O órgão que requisitou o candidato vai escolher um entre os vários enviados pelo setor de RH, que
deverá ser imparcial nesse momento e não influenciar a decisão final. Como um processo de decisão, a
seleção de pessoal admite três modelos de comportamento:
Modelo de colocação:
um candidato para C V
uma vaga
C
Modelo de seleção:
vários candidatos para C V
uma vaga
C
C V
Modelo de classificação:
vários candidatos para C V
várias vagas
C V
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TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Na figura anterior, temos três modelos de seleção de candidatos. A primeira parte ilustra a situação
de um candidato para uma vaga, algo pouco comum nos processos seletivos atuais. Normalmente
esse processo ocorre quando existe uma indicação direta de alguém que já trabalha na empresa e que
possui um cargo alto na direção. A indicação é direta, não havendo abertura para que outros candidatos
possam concorrer à vaga. Essa prática, conhecida como QI (quem indica), é muito comum atualmente
nos níveis táticos e estratégicos das empresas.
Na segunda parte vemos uma situação que acontece normalmente nos cargos que se encontram
mais abaixo na hierarquia da empresa (operacionais, de produção e administrativos de apoio): a
existência de diversos candidatos para uma vaga. Isso é muito comum em cargos genéricos, como de
auxiliares, assistentes e até analistas, assim como em áreas operacionais, como ajudantes e faxineiros,
que estão na base da pirâmide hierárquica das empresas. A quantidade de pessoas é muito grande,
normalmente com pouca qualificação ou à procura do primeiro emprego. Podemos ter ainda diversos
candidatos para várias vagas, como visto na terceira parte da figura.
Nesse caso, os currículos vão ser aproveitados para áreas diferentes da primeira opção dos
candidatos, pois estes possuem potencial para trabalhar em outros cargos além daquele que
escolheram. O detalhe estará no currículo enviado para a empresa. Existem diversas maneiras de
um candidato preparar um currículo, dependendo do lugar para onde pretende enviá-lo e do que se
espera em termos de resultados. Há o currículo profissional, aquele que é enviado para as empresas
e descreve os dados e a trajetória profissional do candidato (por onde passou, as empresas nas quais
trabalhou e o que faz); o currículo acadêmico, que mostra aos avaliadores as instituições nas quais o
candidato trabalhou em termos acadêmicos, as produções intelectuais e as realizações em produção
educacional; e também o currículo lattes, que foca experiências escolares, livros escritos e orientações
na vida acadêmica.
• Triagem preliminar dos currículos: os currículos são separados por características que
potencializam o candidato e demonstram que ele traz consigo um prognóstico na realização
das tarefas, até porque as empresas procuram atualmente pessoas que saibam fazer, mas que
façam de forma diferente e agreguem valor ao trabalho.
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Unidade III
• Testes psicológicos: são testes comportamentais, que visam verificar como o indivíduo age na
sociedade e sua predisposição a mudanças e ao trabalho em grupo, além do relacionamento que
tem com seus pares.
• Entrevista técnica com a liderança solicitante da vaga: trata-se da segunda entrevista, mais
técnica e direcionada. Apresenta perguntas feitas pelo gestor de área, que busca saber o quanto
o indivíduo sabe sobre aquilo que irá fazer. Em seguida, ocorrem a recepção dos candidatos, a
reserva de salas, a reprodução de material, os testes, o oferecimento de coffee break e o processo
de retorno aos candidatos (email, telefone, carta ou outros).
Outras funções que podem ser desempenhadas pelo subsistema de seleção são o acompanhamento
no período de experiência (interfaces entre candidato e requisitante, supervisor direto), entrevistas
de desligamento, atualização da lista de funcionários e movimentação de pessoal. O processo
seletivo deve incluir o retorno ao candidato, a título de feedback, depois da aplicação de testes, da
entrevista comportamental, da dinâmica de grupo, da entrevista técnica e do resultado dos exames
médicos (admissionais).
O quadro funcional foi criado com o fito de provisionar as contratações por um período de
6 meses. O gerente de unidade e o gerente regional estimam a necessidade de possíveis contratações.
Antes da abertura de uma vaga, devemos considerar a disponibilidade de vagas pré-aprovadas no
quadro funcional. Esse quadro é reavaliado semestralmente e enviado pelo setor de recursos humanos
aos gerentes das unidades.
Na maioria das empresas, o currículo fica no banco de dados e poderá ser aproveitado de acordo
com as lacunas abertas dentro dela.
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TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Expressivos (PMK)
Testes de personalidade Projetivos (Rorscharch, teste da árvore, TAT)
Inventários (de motivação, de interesses)
Psicodrama
Técnicas de simulação
Dramatização (role playing)
A requisição de pessoal é o primeiro passo na abertura de um processo seletivo. O formulário deve ser
preenchido para a identificação da vaga que será aberta e também para a descrição do perfil desejado.
Esse formulário é elaborado pela unidade e enviado à sede para as devidas aprovações. Após a finalização
do processo, a vaga poderá ser trabalhada, no caso de filial para sede, mas também poderá ocorrer na
própria sede – dependendo da necessidade da empresa, de seu tamanho e da estrutura de seu RH.
Por meio da análise dos currículos, é possível verificar o perfil do candidato por meio de seu histórico
profissional. É uma espécie de “fotografia” do candidato, com a definição dos objetivos de trabalho
(profissionais) e de como eles têm sido atingidos.
Mostra também:
Etapa que verifica se o candidato preenche os pré-requisitos necessários ao cargo. Nela, devemos
perceber os objetivos do candidato, suas experiências anteriores e sua pretensão salarial, entre outros
aspectos. Normalmente são encaminhados para entrevista os melhores candidatos, na proporção de três
por vaga, para não congestionar o setor de RH.
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Unidade III
Elaborados pelo setor de recursos humanos como mais uma ferramenta para a análise do
potencial dos candidatos, abrangem situações do cotidiano das funções, com o objetivo de analisar o
posicionamento do candidato diante dessas questões.
É uma das ferramentas utilizadas pelos selecionadores para detectar comportamentos específicos
ou traços de personalidade nos candidatos a uma vaga. Cabe ao responsável pelo recrutamento
e seleção definir as atividades em parceria com o setor de recursos humanos. É bem comum que
psicólogo e gestor de área trabalhem juntos nas dinâmicas, pois enquanto o gestor avalia a questão
técnica a respeito de como o indivíduo trabalha, o psicólogo vai analisar o comportamento do
candidato em situações extraídas do cotidiano da empresa.
São elaborados pela área para atender mais especificamente o perfil desejado. Exemplos: teste de
informática, teste da área jurídica, entre outros. Após todas essas etapas, diversos aspectos devem ser
seguidos na entrevista:
• Dados familiares: o entrevistador deve informar-se a respeito dos antecedentes familiares, dos
filhos e da atividade do cônjuge da pessoa entrevistada, assim como checar a estrutura da família
e como o indivíduo se relaciona com as pessoas próximas a ele. Isso remete à integração e à
inter‑relação que terá com sua equipe de trabalho.
• Dados sociais: devem ser verificados os aspectos que podem representar interferências no trabalho,
tais como: hobby (passatempo predileto), lazer, ajustamento social, estabilidade financeira etc.
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TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Síntese: não devemos fazer muitas anotações durante a entrevista, apenas registrar as
características do candidato em relação aos requisitos exigidos pelo cargo, evitando assim
dados desnecessários.
• Aquecimento: visa quebrar o gelo ou desacelerar a equipe. O facilitador da dinâmica faz uma
leitura corporal do grupo para saber se há entrosamento, ou seja, quais candidatos têm mais
facilidade para falar, quais estão conversando, qual o tipo de assunto e quais suas aspirações
e expectativas referentes ao cargo. Definimos o tipo de aquecimento, que pode ser físico, para
relaxar e diminuir a empolgação, ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de
integração do grupo.
• Apresentação: o participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional.
Pode ser uma apresentação mais dinâmica, na qual os candidatos recebem cartolina, jornais,
revista, tesoura, cola e canetas, para que se apresentem por meio desses recursos.
• Atividade principal: a definição da atividade principal depende do objetivo e do tipo de cargo que
está sendo trabalhado no processo seletivo. Por exemplo: para uma vaga na área de marketing,
podemos aplicar uma dinâmica em que os candidatos criem um produto inovador, apresentando
viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e público-alvo. Assim, podemos
analisar criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de ideias, conhecimento do mercado,
visão, comportamento em relação ao grupo, sintonia e o principal: a forma como cada integrante
contribui para isso. Devemos consultar o setor de recursos humanos para a escolha da melhor
atividade, de acordo com o cargo em questão.
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Unidade III
A inteligência artificial será uma tendência cada vez mais marcante no RH, e nos processos seletivos,
três movimentos têm caminhado nesse sentido:
• Biometria: reconhecimento facial, íris e comandos de voz. São utilizados para medir assiduidade
do colaborador, horários de trabalho, estimativas de hora extra e até reação dos clientes.
Essas ferramentas permitem que os processos possam ser otimizados, cruzando informações diversas
dos candidatos, por exemplo, resultados de testes, com tendências comportamentais vistas no currículo
e avaliações de outras ordens, como testes de conhecimentos e idiomas, e assim levar candidatos mais
assertivos em termos de perfil para os processos finais. Essas plataformas já estão em uso, mas ainda
irão evoluir muito, acelerando os processos de seleção.
Outra tendência é uso da “contratação cega”. Iniciativa que surgiu em países como Alemanha, Estados
Unidos, Reino Unido e Suécia.
No currículo cego, a empresa não tem acesso a qualquer informação pessoal do candidato (nome,
gênero, idade, endereço etc.). Um software é utilizado na triagem dos documentos e coloca esses dados
no modo anônimo. Com isso, as organizações fazem seleções apenas pelas qualificações e formação,
garantindo menor interferência dos recrutadores.
A ideia é trazer mais diversidade para dentro das companhias, como plataformas de gamificação.
Realizar um processo seletivo como se fosse um jogo de videogame? É possível? Sim, é. Uma nova
tendência se acentuou nos últimos anos: transformar fases de um processo seletivo em uma trilha
gamificada, ou trilha on-line.
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TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Criação Valores,
de avatar Vídeo cultura, visão Quiz
e missão
Avaliação
de idioma
Pré-banca
Entrevista Aprovação
Banca individual
Figura 15
Desde o início, solicitamos ao candidato que crie um boneco, com sua imagem, um “avatar”, e após
iniciam-se as etapas, passando por entrevistas, vídeos, jogos, cases, dinâmicas, tudo on-line. Assim,
geralmente, as empresas conhecem seus candidatos somente nas etapas finais. Proposta inteligente e
muito usual, permitindo acesso de qualquer lugar do mundo.
O Brasil é um país maravilhoso. Nossa diversidade cultural, religiosa e racial embeleza e colore nossa
sociedade. E nas empresas essa diversidade tem se encontrado. O que é sensacional.
Claro que ainda existe o preconceito, algo a ser combatido por todos, principalmente nas
organizações, punindo exemplarmente, com códigos de ética estruturados e bem claros, em que não
haja tolerância para qualquer tipo de preconceito nas organizações modernas.
Muitas empresas têm realizado processos seletivos visando dar cada vez mais oportunidades para
todos, demonstrando postura de fato inclusiva.
Assim, diversidade nas organizações significa ter uma equipe de colaboradores composta por pessoas
de diferentes grupos culturais. Nesse sentido, trata-se de partir do princípio de que a condição social,
a orientação sexual, a origem, a cor, a religião etc. não são critérios excludentes. A diversidade, por sua
vez, tem a ver com inclusão, que tem a ver com assegurar a participação de todas as pessoas dentro
da empresa.
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Unidade III
De forma geral, quer dizer que é importante incluir, nas tomadas de decisão da empresa, também
aqueles que sofreram rejeição pela classe social, etnia, orientação sexual, deficiência etc. E isso é
muito importante. A empresa é uma parte essencial da sociedade, conviver com as diferenças é algo
extremamente saudável e natural, demonstrando para todos que o que importa de fato nas empresas é
a união de talento e competência.
Saiba mais
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TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Resumo
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Unidade III
Exercícios
Questão 1. Em relação à seleção de pessoal, avalie as afirmativas e a relação proposta entre elas.
porque
II – A caracterização das funções e das responsabilidades do colaborador não precisa ser exata em
empresas de grande porte.
Análise da questão
• as entrevistas;
• as provas de conhecimentos;
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TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, II e III.
D) I, apenas.
E) II, apenas.
I – Afirmativa correta.
II – Afirmativa correta.
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