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CAPÍTU

claudia bitencour t e colaboradores CASO

gestão contemporânea de pessoas

novas práticas, conceitos tradicionais
2ª edição
G393 Gestão contemporânea de pessoas [recurso eletrônico]: novas
práticas, conceitos tradicionais / Claudia Bitencourt e
colaboradores. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre :
Bookman, 2010.

Editado também como livro impresso em 2010.

ISBN 978-85-7780-622-5

1. Organização do trabalho – Administração de recursos humanos.

I. Bitencourt, Claudia.

CDU 331.101.262

Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922

 processos do sistema de gestão de pessoas 83

gestão do processo de recrutamento e seleção de pessoas

As necessidades de pessoal para o funcionamento de uma organização

serão satisfeitas com o processo de recrutamento e seleção de pessoal.

Recrutamento
O recrutamento consiste em identificar candidatos potencias que tenham
o perfil desejado pela organização para preencher as posições em aberto em
sua estrutura organizacional. A seleção consiste em escolher dentre os diver-
sos candidatos captados no recrutamento aquele que melhor preenche os re-
quisitos demandados pela organização. O fluxo do processo de recrutamento
e seleção inicia com a definição qualitativa e quantitativa das pessoas necessá-
rias para a organização atingir suas metas.
O passo seguinte deve ser o detalhamento do perfil da posição e do ocu-
pante. No detalhamento do perfil da posição especifica-se o título da posição,
o local de trabalho, suas principais responsabilidades, seu posicionamento na
estrutura da organização, os resultados esperados e a remuneração prevista.
No detalhamento do perfil do ocupante delineiam-se os comportamentos es-
perados (autossuficiência, dinamismo, capacidade de comunicação, etc.), a
formação escolar e as experiências requeridas, os conhecimentos específicos
necessários ao bom desempenho da posição e as circunstâncias pessoais que
devem ser consideras (família, local de residência, disponibilidade de transfe-
rência para outras cidades, etc.).
Na sequência, deve-se identificar as fontes de recrutamento, as quais po-
dem ser categorizadas em dois tipos: internas e externas. No recrutamento
interno, os funcionários atuais da organização são os candidatos preferidos.
O sucesso no uso dessa fonte exige um plano de carreira e critérios bem-
definidos para promoção e transferência e informações sobre o desempenho
pregresso dos funcionários. É recomendável também que haja registros da
avaliação do potencial dos funcionários.
84 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual

O recrutamento externo inclui as atividades relacionadas com a contra-

tação externa de pessoas necessárias para o funcionamento da organização.
Seu sucesso exige critérios bem-definidos para a execução do recrutamento
e seleção. A realização do recrutamento externo pode abranger uma ou mais
das seguintes técnicas:

Base de dados de candidatos que se apresentam de forma espontânea ou que se

candidataram em outros processos de recrutamento.
Anúncios em jornais, revistas, rádios e outras mídias. A escolha da mídia depende
do público que se quer atingir.
cartazes e anúncios na portaria da empresa ou em murais de escolas técnicas, uni-
versidades, sindicatos e órgãos de classe.
palestras e feiras de contratação em escolas técnicas e universidades. esta técnica é
largamente utilizada para recrutamento em programas de trainees.
indicação dos próprios funcionários. muitas empresas estimulam essa prática, pois,
ao indicar um candidato, o funcionário assume uma responsabilidade diante de
sua empresa. Algumas empresas premiam o funcionário cuja recomendação re-
sultar em contratação, desde que o indicado permaneça um mínimo de tempo no
emprego (seis meses, por exemplo).
empresas de consultorias especializadas em recrutamento (headhunters).
internet (e-recrutamento). Apresenta a vantagem de não ter limite geográfico.
programas de estágio para estudantes.

Especialmente para recrutamento de mão de obra qualificada, o sucesso

do processo de recrutamento externo está cada vez mais vinculado à imagem
que a organização desfruta no mercado e à perspectiva do desenvolvimento
da carreira que ela oferece. Por isso, os profissionais de RH devem ter a preo-
cupação de trabalhar o conceito de sua organização no mercado de trabalho,
pois cada vez mais os talentos escolhem onde querem trabalhar de acordo com
sua identificação com os valores e políticas da organização e com o alinha-
mento com seus interesses.
Embora as pesquisas acadêmicas não tenham conseguido determinar di-
ferenças consistentes entre as duas fontes (interna e externa), em termos de
impacto em variáveis como satisfação no trabalho, tempo de permanência no
emprego e desempenho (Cooper; Argyris, 2003) há certa unanimidade entre
os profissionais da área quanto à ideia de que o recrutamento interno seria um
fator motivador para a retenção de talento humano, especialmente de jovens
que têm como prioridade sua formação profissional (por exemplo, no recruta-
mento para programas de trainees).

Seleção
A seleção consiste em escolher os candidatos que têm as necessárias qua-
lificações para preencher as vagas abertas em uma organização. Para ter su-
cesso, qualquer organização necessita de empregados qualificados. Por isso, a
 processos do sistema de gestão de pessoas 85

seleção tem uma importância vital para o desempenho organizacional, uma

vez que nem sempre se consegue compensar um mau processo de seleção por
meio de treinamento. Entretanto, a qualidade da seleção dependerá, em gran-
de parte, da qualidade do recrutamento, pois “[...] você não pode contratar
pessoas que não se candidatam” (Carbonara, 1996).
De forma simplificada, pode-se afirmar que o critério de seleção consiste
na comparação de duas variáveis: características da organização e caracterís-
ticas do candidato. Em tese, o melhor candidato será aquele cujas caracterís-
ticas pessoais melhor se ajustem às características da organização, conforme
demonstrado na Figura 4.3.
Entretanto, a maioria das empresas continua priorizando a experiência
como o fator mais importante. Na decisão final entre dois candidatos, frequen-
temente as organizações optam pelo candidato com maior experiência, porém,
uma contratação eficaz tem mais a ver com potencial do que com experiência.
Outra questão importante é a personalidade do candidato. Um engano comum
na seleção é contratar alguém com experiência e conhecimentos adequados às
exigências do cargo, mas com atitudes mentais e crenças incompatíveis com os
valores da organização, na expectativa de que a pessoa mude.
As características dos candidatos podem ser mensuradas pelo uso de tes-
tes, dinâmicas de grupo e entrevistas.
Os testes podem ser:

Avaliação psicológica: visa identificar a capacidade intelectual (nível mental) e os di-

versos traços determinados pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento
(traços inatos). esta testagem só pode ser conduzida por psicólogo devidamente
registrado em seu conselho profissional.

FigUra 4.3
ajuste entre a organização e o indivíduo.
elaborado pelos autores.
86 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual

Provas práticas: provas práticas ou simuladas sobre atividades normalmente exigi-

das pela posição.
Testes de conhecimento: medem o nível de conhecimento teórico que o candidato
possui sobre um determinado assunto.
Testes de capacidade física: medem força e resistência do candidato para exercer
determinadas atividades. são importantes para estimar a propensão a acidentes
e a lesões.

Antes de decidir que teste utilizar, é preciso se certificar de que o teste

é adequado e de sua confiabilidade e validade. Para garantir sua utilidade, é
preciso se assegurar de que o teste tem por objetivo a seleção (e não, o trei-
namento ou desenvolvimento). Além disso, é importante que ele seja adequa-
do ao ambiente corporativo, e não, a diagnósticos clínicos. Apesar de não se
tratar de um sistema com 100% de acerto, funciona como um bom indicador,
mas é preciso complementá-lo com as entrevistas.
A dinâmica de grupo objetiva verificar como as pessoas se relacionam
em grupo e quais são suas características pessoais como iniciativa, capacidade
de argumentação, estilo de liderança, etc. Normalmente, o grupo é levado a
desenvolver uma tarefa em conjunto, que pode ser, por exemplo, a resolução
de um problema comum do dia a dia da posição, a análise de um filme ou ou-
tro problema qualquer. O grupo não pode ser muito grande, devendo ter, no
máximo, 10 pessoas. Geralmente o processo é conduzido por um coordenador
(ou facilitador) e dois ou três observadores, encarregados de analisar as ações
e reações de cada indivíduo em particular.
Os métodos de entrevistas, por sua vez, podem ser:

Entrevista estruturada: conjunto de perguntas padronizadas, normalmente cons-

truídas a partir da análise das responsabilidades do cargo, as quais são propostas a
todos os candidatos à vaga.
Entrevista situacional: apresentam-se ao candidato situações reais do dia a dia do
cargo ou situações hipotéticas, às quais ele deve indicar como agiria ou resolveria
a questão.
Entrevista comportamental: o candidato deve dar exemplos específicos de como
agiria em uma dada situação como, por exemplo, lidar com uma reclamação de
um cliente difícil, chamar a atenção de um subordinado que não vem tendo bom
desempenho, etc.
Entrevista sob tensão: o entrevistador cria um clima de ansiedade e pressão sobre
o candidato para analisar suas reações. exige grande experiência do entrevistador,
pois nem sempre se pode prever a reação do candidato.

As entrevistas podem ser feitas de forma individual ou coletiva. Para que

sejam eficientes, é preciso que se tenha bastante clareza quanto às qualidades
e habilidades-chave que se está procurando no candidato ideal. Elas requerem
também adequado treinamento dos entrevistadores.
 processos do sistema de gestão de pessoas 87

Em uma entrevista, funcionam melhor as perguntas abertas e baseadas

na experiência do candidato. Para obter mais detalhes, explore bem o que for
relevante com questões do tipo: “Como se sentiu com essa situação?” e “Qual
era seu papel?”.

Seleção por competências

Buscando respostas mais adequadas aos desafios enfrentados no recruta-

mento e seleção de talento humano, as organizações, nos últimos tempos, têm
usado a técnica da seleção por competências. Embora não se trate de uma prática
plenamente consolidada, ela permite uma correlação mais direta e objetiva entre
o perfil do candidato e as exigências da posição para a qual se está selecionando.
Competências são habilidades, traços, qualidades ou características que
contribuem para que uma pessoa desempenhe adequadamente as tarefas e
responsabilidades atribuídas ao cargo que ocupa. Naturalmente, a identifi-
cação das competências demandadas pela posição deverá ser feita antes do
desencadeamento do processo de recrutamento. Isto facilitará a identificação
do que mensurar nos testes e entrevistas de seleção.
A identificação das competências emerge da análise dos processos orga-
nizacionais ou das responsabilidades atribuídas aos cargos. Elas podem ser
expressas em termos de:

conhecimentos.
Habilidades.
Atitudes ou comportamentos.

Conhecimento diz respeito ao que é previamente exigido saber para o

adequado desempenho da posição. Esta categoria inclui capacidade de ade-
quar informações técnicas a diferentes públicos, capacidade de aplicar perícia
técnica na solução de problemas, entendimento da tecnologia em uso na orga-
nização, domínio de idiomas, etc.
Habilidade tem relação com a aplicação prática do conhecimento para
produzir um desempenho adequado. Inclui, por exemplo, capacidade de ge-
renciar projetos, habilidade para solucionar problemas, capacidade para to-
mar decisões, capacidade de gerenciamento do tempo.
Atitude ou comportamento refere-se a como o ocupante da posição deve
agir sob certas condições ou como deve interagir com outros. Trata-se de quali-
dades mais intangíveis e, portanto, mais difíceis de mensurar e quantificar, mas
nem por isso menos importantes. São exemplos reação a críticas, resistência a
estresse, capacidade de autocontrole, capacidade de ouvir ativamente, etc.
Identificadas as competências que os candidatos deverão demonstrar
para que possam ser considerados no processo de seleção, o passo seguinte é
dimensionar os métodos de seleção que permitam a mensuração dessas com-
petências. Por exemplo, se uma exigência for a capacidade de autocontrole, o
88 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual

candidato poderá ser submetido a uma entrevista sob pressão ou a uma dinâ-
mica de grupo que permita avaliar em que grau ele possui essa competência.
As seguintes vantagens da seleção por competências são apontadas por
Rabaglio (2008), entre outras:

maior foco e objetividade na seleção.

mais consistência na identificação de comportamentos relevantes para a vaga.
maior facilidade de avaliação de desempenho no futuro.
maior chance de adaptação do profissional à empresa e à atividade.

Decisão de seleção

A escolha do candidato a ser contratado requer uma análise sistemáti-

ca de todas as informações colhidas durante a fase de seleção e a busca de
consenso entre todos os envolvidos no processo. A decisão final não pode ser
calcada em estereótipos de personalidade ou preconceitos. Outra precaução
é evitar que a escolha recaia sobre o candidato que mais se pareça com o
requisitante da vaga. Há uma predisposição natural do ser humano de sentir
maior atração e estima por seus semelhantes (“Narciso acha feio o que não é
espelho”1).
Para evitar essa situação, é importante definir com muita clareza o perfil
da posição e do candidato ideal.

gestão do processo de desenvolvimento

O conhecimento humano constitui-se hoje no diferencial competitivo das

organizações. Em face da rapidez com que ocorre a evolução do conhecimento,
por mais brilhantes e competentes que sejam os empregados recém-contratados,
suas competências podem entrar em processo de obsolescência se não forem
constantemente atualizadas. Portanto, hoje as companhias precisam assumir o
compromisso de atualizar continuamente as aptidões de seus funcionários.
A imperiosa necessidade de desenvolvimento constante das pessoas
pressupõe a adoção de processos sistemáticos de desenvolvimento do talento
humano. A oferta eventual e aleatória de cursos e seminários sem um plane-
jamento adequado e alinhado com as estratégias e objetivos da organização
pode resultar em fracassos e decepções, além, certamente, de desperdício do
dinheiro gasto nesses eventos.
A elaboração de um plano de desenvolvimento de pessoas envolve não
apenas o gestor de RH, mas todos os gestores da empresa, que têm, entre
outras, a responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas. O gestor de RH
atua na mobilização dos demais gestores, apoiando-os quanto à aderência do
plano à estratégia da empresa, no aporte de técnicas e métodos e na imple-
mentação dos programas.