Conceitos chaves

Talento
Segundo Ferreira (2001, p. 660), “Talento é um dom natural ou adquirido; inteligência
excepcional”. Para Michaels (2002, p.16) “Talento é o conjunto das habilidades de uma
pessoa seus dons, habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento,
atitude, caráter e impulso inatos, e que também inclui sua capacidade de aprender e
desenvolver-se”.

Gestão de Talentos
A nível conceptual, a Gestão de Talentos pode ser compreendida como o uso sistemático da
Gestão de Recursos Humanos, alinhada com a estratégia organizacional, para atrair,
desenvolver e reter capital humano de elevado valor para a organização (Schuler et al, 2010).
Segundo Lewis & Heckman (2006), a Gestão de Talentos pode ser interpretada de 3 formas
distintas: 1) como uma combinação de práticas padrão de gestão de recursos humanos, como
recrutamento, seleção e desenvolvimento de carreira; 2) como a criação de uma grande pool
de talento, garantindo o fluxo quantitativo e qualitativo de funcionários através da
organização, ou seja, semelhante à sucessão ou planeamento de recursos humanos; 3) como a
gestão dos talentos dos trabalhadores de forma genérica.

Capital Humano
Segundo Schultz, “o conceito tradicional de capital tinha de ser ampliado, a fim de abarcar a
realidade relativa ao capital humano” (1973, p. 7). Cada pessoa acumularia certa quantidade
desse capital dependendo do quanto adquiriu em aprendizados e capacidades de trabalho. Da
educação, por causa disso, derivaria a redistribuição da renda e o desenvolvimento
econômico, pois esse capital, de propriedade individual de cada trabalhador, também poderia
ser visto como um bem social, capaz de indicar a riqueza humana existente numa
determinada sociedade. Segundo Schultz, “a característica distintiva do capital humano é a de
que ele parte do homem. É humano porquanto se acha configurado no homem...” (...)
“nenhuma pessoa pode separar-se a si mesma do capital humano que possui”. (1973, p. 53).
Assim, capital humano, segundo essa teoria, não é algo que seja de propriedade dos
empresários. E da mesma forma como estes obtêm retornos para seus investimentos - os
lucros - os trabalhadores, como proprietários. do capital humano, teriam também direito a um
retorno, seus salários.
Instrumentos de recrutamento e selecção de pessoal

Instrumentos de recrutamento

O Recrutamento, segundo Chiavenato (1999, p.55), constitui uma sequência de três fases, a
saber: o que a organização precisa em termos de pessoas, que o mercado de RH pode
oferecer, onde localizar as fontes de recrutamento no mercado de RH e quais as técnicas de
recrutamento a aplicar.

Recrutamento Interno

Segundo Chiavenato (2000, p. 209):

O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la

através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação
vertical) ou ainda transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com
promoção (movimentação diagonal).

Assim, o recrutamento interno pode envolver:

a) Transferência de pessoal;
b) Promoção de pessoal;
c) Transferência com promoção de pessoal;
d) Programas de desenvolvimento de pessoal; e
e) Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

Recrutamento Externo

Segundo Chiavenato (2000, p.213) o recrutamento externo funciona com candidatos vindos
de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou
seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento
externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras
organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento.

Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Para Chiavenato (1999, p.99), o recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da
estratégia da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se
imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas mudanças
constantes. Para tanto, prevalece o lema utilizado por muitas empresas: “Recrute hoje o
executivo de amanhã”.

O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e as pessoas.

Seleção
A seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento

(CHIAVENATO 2000, p.227):

a) Modelo de colocação, quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só

candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos,
o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

b) Modelo de seleção, quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda
preencher, ocorrendo às alternativas de aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do
processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo

c) Modelo de classificação. É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários

candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado
com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas
para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser
comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se
esgotarem os cargos vacantes, advindo daí a denominação de classificação. Para cada cargo a
ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá
ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

Propósitos de avaliação de desempenho e política salarial.

A avaliação de desempenho deve ser entendida como um dos elementos, entre outros, de
um sistema de gestão do desempenho, como referido anteriormente. Como um processo
contínuo, deve ser bem definido, cuja eficácia deve ser medida, cujos dados criados devem
ser analisados e submetidos a melhorias continuas, isso significa que a avaliação não é
considerada como um evento aleatório ou isolado (Almeida,1996; Cunha et al., 2010;
Camara, 2012) deve, em resultado da sua aplicação, reforçar a motivação e satisfação
individual e o compromisso do avaliado com os valores, a cultura e os objetivos de negócio
da organização.
Neste sentido, desenvolver um sistema de avaliação de desempenho como um instrumento
formal, periódico e de reconhecimento do trabalho, é algo, nos dias de hoje, essencial para a
gestão das organizações, pois estimula o desenvolvimento de todas as outras práticas de
Gestão de Recursos Humanos.
No que diz respeito à conceção do sistema, nomeadamente no que diz respeito ao contexto
de análise da organização e do trabalho, sobretudo de processos, a análise de funções é
fundamental pois permite racionalizar e automatizar os processos de trabalho, dando origem
a uma arquitetura de funções e postos de trabalho (Cunha et al., 2010).

Estudo do caso: Empresa Key4all Imobiliária

A empresa supracitada é uma media empresa que atua na área da imobiliária a mais de 15
anos, de proprietários português, localizada em Maputo, com mais de 10 funcionários e foi
escolhida depois de algumas tentativas fracassadas graças a boa vontade e organização da
empresa.

Instrumentos de recrutamento
Neste tópico segundo a assistente Administrativa de nome fictício Joana, a empresa faz uso
de alguns meios convencionais, que no caso especifico o recrutamento é feito com base na
seleção de alguns dosmelhore4s alunos das instituições técnicas e superiores de ensino de
acordo comas áreas pretendidas.

Política salarial
A politica salarial vai de acordo com a área formação e o desempenho, sendo que os
recrutados na sua maioria não tem experiência de trabalho, em uma primeira fase é proposta
um salario de acordo com a lei do trabalho no pais e de acordo com o seu progresso o mesmo
atualizado de em intervalo de tempos pré determinados.

Importância de avaliação de desempenho nas organizações.

A empresa em questão faz uso de avaliações anuais de desempenho com ajuda ed uma
empreas privada devidamente credenciada, a empresa fornece modelos de formulários,
algumas avaliações e de acordo com dados internos de cada funcionário e categoria de
trabalho, para avaliação do desempenho e possível melhoria ou não das condições salariais de
trabalho.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma
abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio
Vargas, 2001
Schuler, R. S., Jackson, S.E., Tarique, I. (2010). Global talent management and global talent
challenges: Strategic opportunities for IHRM, Journal of World Business, 506-516,
https://doi.org/10.1016/j.jwb.2010.10.011
SCHULTZ, T. W. O capital humano: investimentos em educação e pesquisa. Rio de
Janeiro: Zahar, 1973.