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Recrutamento, Seleo

e Testes Psicolgicos

O recrutamento e a seleo so processos que fazem parte da rotina de preenchimento de uma vaga em aberto, nos procedimentos de admisso pessoal. Atual
mente, pode-se utilizar grande quantidade de instrumentos comprovados cientifi
camente, que proporcionam melhor qualidade e maior preciso a esses processos.
O Recrutamento e a Seleo devem estar integrados estratgia de negcios
da empresa, Se a empresa est necessitando passar por mudanas ou por reno
vaes, ela dever buscar e atrair pessoas com esse potencial. Se, ao contrrio,
tratar-se de uma empresa conservadora e enrijecida, o perfil do profissional que
ela necessitar ser outro.
Vivemos um momento histrico em que a competio e a sustentabilidade
um fator presente nas organizaes, e isso se reflete tambm na concorrncia por
profissionais que agregam caractersticas e valores que determinam um diferen
cial de qualidade para as empresas.

3.1 O que recrutamento?


O recrutamento a fase inicial para o preenchimento de uma vaga que est
em aberto. Lodi (1967) define recrutamento como um processo de procurar em
pregados. Essa procura se faz com base nas requisies de pessoal emitidas pelos
supervisores e no mercado de trabalho, onde, de um lado, competem os empre
gadores, e, de outro, os prprios profissionais. Os empregadores competem em
termos de salrios, condies de trabalho e benefcios oferecidos. Os candidatos
competem em termos de qualificao pessoal, o que inclui habilidade, conheci
mento, experincia e personalidade.

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O recrutamento influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em


perodos de recesso, de crise econmica e poucos investimentos, o mercado de
trabalho recebe maior oferta de mo-de-obra do que de postos de trabalho. Em
perodos de crescimento e desenvolvimento econmico, a disputa pelos candida
tos torna-se acirrada.
Flippo (1961) define recrutamento como um processo de procurar emprega
dos, estimul-los e encoraj-los a se candidatar a vagas em determinada organi
zao. Uma varivel importante relaciona-se imagem que a empresa projeta no
mercado de trabalho. Uma empresa reconhecida como um bom lugar para se
trabalhar ter maior visibilidade e provavelmente maior nmero de candidatos.
No entanto, sempre necessrio planejar e organizar esforos para estimular e
atrair novos talentos. mediante o processo de recrutamento que a empresa ex
pe o grau de profissionalismo com que trata os seus colaboradores. Um processo
de recrutamento mal conduzido projeta uma imagem negativa da empresa. Qua
lidade no atendimento aos candidatos e retorno aos no escolhidos so fatores
que elevam os resultados do recrutamento e seleo da empresa.
O recrutamento d subsdios para o processo de seleo. Se no houver can
didatos com potencial para o preenchimento de uma vaga, no h como efetuar
a seleo. O processo de recrutamento necessita de criatividade para atrair o m
ximo de pessoas com o perfil desejado a participar do processo seletivo. Para tal,
deve-se fazer a descrio detalhada do cargo, com pr-requisitos e competncias
necessrias. Tambm torna-se importante trabalhar na adequao das expectati
vas dos candidatos, dimensionando suas capacidades e interesses necessidade
do trabalho.

Fatores crticos de sucesso do processo seletivo:


Alinhamento com estratgia corporativa e polticas de RH.
Informaes sobre as atividades e habilidades da posio.
Contato com a rea requisitante durante todo o processo.
tica: - divulgao de detalhes da posio;
- comunicao de resultados.

O recrutamento pode ser feito de duas formas bsicas:


a) recrutamento interno: atraindo pessoal j contratado pela empresa,
mas para outras vagas;
b) recrutamento externo: buscando candidatos que no tm vnculo dire
to com a empresa no mercado de trabalho.

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Figura 3.1 Exemplo de um processo de seleo.

3.2 Recrutamento interno


Como j citado, o recrutamento interno a procura de candidatos dentro da
prpria organizao para o preenchimento de uma vaga. Esse processo estimula
os funcionrios a se aperfeioarem, devido possibilidade de mudana e de re
lacionamento com outros setores e pessoas, alm de criar um sentimento de jus
tia pelo oferecimento de oportunidades aos funcionrios j comprometidos e
fiis aos objetivos da empresa. Apesar desse aspecto positivo sobre motivao,
crescimento e desenvolvimento profissional, adotar essa tcnica requer cuidados
de gerenciamento de expectativas: h empresas que alegam que o processo gera
competio interna, descontentamento e frustrao para aqueles que foram pre
teridos. De qualquer forma, o recrutamento interno deve ter normas definidas,
transparentes e conhecidas por todos para minimizar os eventuais problemas que
possam ocorrer.
Essa escolha interna apresenta vrias vantagens quando utilizada, e deve ser
realizada com alguns critrios, tais como:

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levantamento prvio dos candidatos reais e candidatos potenciais, capa


zes de exercer a funo disponvel;
divulgao adequada da existncia da vaga, informando sobre os requi
sitos necessrios e as caractersticas do cargo;
informao sobre os critrios de escolha e os fatores preferenciais;
seleo objetiva dos candidatos.
As principais vias que conduzem o recrutamento interno podem ser divi
didas em:
promoo: o funcionrio exerce determinada funo e aps certo tem
po de carreira e amadurecimento profissional na empresa ele passa a
ocupar um cargo superior. Para tanto, cria-se ou utiliza-se uma vaga
disponvel, conforme a necessidade. Treinamentos podem acompanhar
a promoo;
transferncia: solicita-se o preenchimento de uma vaga na empresa. An
tes de qualquer providncia externa, procuram-se, no quadro de pessoal,
funcionrios com formao para exercer aquela funo e que no esto
sendo bem aproveitados ou insatisfeitos com as atividades que exercem;
remanejamento de pessoal: para manter os funcionrios em um mesmo
nvel, preparados para atuar em qualquer atividade da rea. Propicia
viso geral da rea, capacitando funcionrios para cobrir faltas e preparando-os para assumir cargo hierrquico superior.

A/o deixe o Guga jogar xadrez


Imagine o campeo tenista Gustavo Kuerten jogando um torneio de xa
drez ou o russo Gary Kasparov representando seu pas na Copa Davis. Se essa
inverso absurda fosse concretizada, ela representaria, sem dvida, um tre
mendo desperdcio de talentos. Em certa medida, muitas empresas esto fa
zendo exatamente isso com seus funcionrios. Elas no sabem identificar os
talentos prprios de cada um, e - portanto - subutilizam um capital cada vez
mais valorizado e escasso: o humano. De acordo com nossas pesquisas, ba
seadas em entrevistas com 1,7 milho de profissionais em 63 pases, apenas
20% das pessoas acham que seus talentos so aproveitados satisfatoriamen
te, afirma Leda Machado, diretora de desenvolvimento de talentos da filial
brasileira da americana Gallup Organization. Ruim para os funcionrios, pior
para as empresas. Elas esto jogando fora um fator to importante para o su
cesso quanto dinheiro, inovao tecnolgica ou uma boa estratgia.
F onte :

ROSENBURG, Cynthia. Exame, 21 mar. 2001.

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Adicionam-se a essas vias os programas de desenvolvimento de pessoal e pla


nos de carreira.
Os processos de recrutamento interno so realizados com base em pr-requisitos, como a manuteno de um banco de dados atualizado do pessoal, pesquisa
sobre os interesses dos funcionrios nas diversas tarefas da empresa etc.
A poltica de aproveitamento e mudana de pessoal interno envolve um con
junto de regras e a conjugao de objetivos. O recrutamento interno fundamen
ta-se na valorizao dos recursos humanos j existentes na empresa, criando es
paos para o crescimento e a realizao de pessoal. Resulta, inevitavelmente, em
melhor desempenho da mo-de-obra e da empresa como um todo.

Quadro 3.1 Aspectos do recrutamento interno.


Vantagens

Desvantagens

menor custo direto - mais econmico em


relao a tempo e investimento;
conhecimento prvio sobre o perfil do de
sempenho do candidato ;
estimula a preparao para a promoo,
promovendo medidas especiais de treina
mento e criando um clima sadio de progres
so profissional;
melhora o moral interno;
demonstra valorizao do pessoal que j
compe a empresa.

requer pessoas muito bem preparadas e


que conheam muito bem todas as reas da
empresa;
no-aproveitamento do elemento externo;
manuteno do status quo, reduzindo a
possibilidade de inovao e novas idias na
empresa.

3.3 Recrutamento externo


O recrutamento externo a busca do candidato no mercado de trabalho ou
em fontes especficas para o preenchimento do cargo. A opo pelo recrutamen
to externo deve ser feita, preferencialmente, aps avaliao sobre a alocao de
pessoas que j estejam empregadas na empresa.
O recrutamento externo tem vantagens que devem ser ponderadas, levandose em conta o contexto em que a empresa est inserida naquele momento. Algu
mas dessas vantagens so:
Possibilidade de incluso de novas personalidades e talentos.
Possibilidade de inovao da composio das equipes de trabalho.
Possibilidade de atualizao no estilo e nas tendncias do mercado.
Nas empresas com perodos de rpidas mudanas, o recrutamento externo
torna-se fundamental, pois apresenta-se como importante alternativa para intro
duzir novas idias e atitudes na organizao.
Em geral, os custos diretos do recrutamento externo so maiores do que os

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do recrutamento interno; porm, apesar de possuir custos diretos menores, o re


crutamento interno possui custos indiretos referentes ao remanejamento de car
gos e do processo seletivo em si.

3.4 Fontes de recrutamento


Algumas das principais fontes de recrutamento ( in house x outsourcing) so:
consulta ao cadastro de candidatos da prpria empresa (processos sele
tivos anteriores ou apresentao espontnea de candidatos, por exem
plo, via site);
escolas de cursos tcnicos, faculdades e universidades;
entidades de classe (sindicatos, associaes e conselhos de classe);
anncio de vagas em locais visveis da empresa ou em locais especficos
(em faculdades);
cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
intercmbio entre empresas;
sites especializados em oferta de candidatos;
empresas de outplacement;
anncios em jornais, revistas, rdio, TV;
agncias de emprego/headhunters.
As vagas (ou posies) de maior complexidade e responsabilidade, ou que te
nham baixa oferta no mercado de trabalho, em geral, exigem maior investimento
de recursos, financeiros e de divulgao.

3.5 O que a seleo de pessoal?


A seleo a escolha do(s) candidato (s) mais adequado (s) para a organiza
o, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise,
avaliao e comparao de dados.
Santos (1973) define a seleo como um processo pelo qual so escolhidas
pessoas adaptadas a determinada ocupao ou esquema operacional. Nem sem
pre significa escolher os candidatos que revelam aptides ou capacidades nos
seus ndices mais elevados. , em princpio, a escolha dos candidatos com maior
afinidade das suas expectativas e potencialidades com as expectativas e neces
sidades previstas para o cargo ou posio em processo de preenchimento, para
os quais mais convm determinado plano de ao. Algumas vezes, admitir um
funcionrio cujo potencial maior do que a capacidade da empresa em ofere

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cer oportunidade de desenvolvimento e crescimento pode levar a desinteresse.


Por isso, em caso de contratao, expectativas devem ser gerenciadas para evitar
sentimento de desvalorizao profissional por parte do empregado. Da mesma
forma, admitir um funcionrio sem a qualificao necessria gerar tenso e an
siedade, estresse e at irritabilidade, se no for gerenciado adequadamente, in
vestindo-se em treinamento e capacitao. Nessa situao, podemos indagar; por
que no investir em treinamento no funcionrio que j faz parte da organizao?
A nica resposta aceitvel seria quando o investimento em qualificao e desen
volvimento ocorrer em prazo maior do que o previsto para obteno do nvel de
produtividade esperado.

O p e rfil profissiogrfico

Perfil psicolgico desejado para o candidato, incluindo pr-requisitos, ha


bilidades gerais e especficas e potencial de desempenho.
Antes de o processo seletivo ser iniciado, h necessidade de obter informa
es sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades necessrias para
a sua execuo. Em muitas empresas, j existem as descries e anlise das com
petncias necessrias. Mesmo assim, indispensvel a realizao de uma entre
vista com o requisitante da vaga, para conhecer as suas necessidades e expecta
tivas e confirmar o perfil psicolgico e a bagagem de conhecimentos necessrios
ao candidato.
De acordo com Semple (1987),
antes de iniciarmos o processo, preciso que tenhamos em mos uma
Anlise da Funo, onde devero estar escritas todas as tarefas que o car
go envolve, quais as habilidades e conhecimentos necessrios para o cargo,
as responsabilidades que este exige, o horrio de trabalho, o salrio condi
zente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim, devemos ter
analisado minuciosamente todas as caractersticas que so relevantes para
o perfeito desempenho numa determinada funo .
Dessa forma traa-se o boneco requerido para o cargo, o candidato mo
delo. O contratado dever ser o que mais se assemelhe a esse boneco. De um
candidato a uma vaga aberta em uma clula de produo, por exemplo, seriam
requeridas caractersticas como habilidade tcnica, ensino mdio completo, faci
lidade de comunicao e de trabalhar em grupo e disciplina.
O contato com a rea deve ser feito desde o levantamento do perfil do candi
dato, e em todas as etapas do processo seletivo. A deciso sobre o preenchimento
da vaga, a avaliao e comparao dos candidatos e a escolha final do candidato

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devem ser feitas sempre a partir da pessoa ou rea que receber o empregado
selecionado. Quanto mais envolvida estiver a rea, maior a possibilidade de se
acertar na escolha.

3.6 Tcnicas utilizadas para a seleo de pessoal


A seleo de pessoal no pode ser feita apenas avaliando-se a experincia e o
conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados com
a personalidade do candidato fundamental para verificar se a contratao ser
positiva para ambos, empresa e empregado. Todos os mtodos psicomtricos pre
vem uma margem de acerto e erro, por isso no so a expresso do futuro, mas
a predio. A utilizao de diversas tcnicas que se complementam pode dimi
nuir a possibilidade de erro na escolha do candidato.

CURRCULO

Dez passos para montar um currculo nota 10


Tudo bem. Voc tem um histrico brilhante, uma formao
maravilhosa e experincias significativas. Mas voc sabe como
organizar tudo isso no seu currculo?
Os headhunters dizem que a maioria no sabe. Pensando nessa dificulda
de, separamos dez dicas para deixar seu currculo igual a voc: Nota 10!

1. Comece com os dados pessoais


Escreva bem no alto da pgina: seu nome, endereo, telefone, celular,
e-mail, nacionalidade, idade, estado civil e nmero de filhos. H quem diga
que os trs ltimos devem ir por ltimo. Faa como quiser, mas o importante
no colocar mais nada alm disso. Ou seja, RG, CP atestado de reservista,
carteira profissional e ttulo de eleitor so besteira. Esquea.

2. Deixe claros seus objetivos


Depois dos dados pessoais, coloque o(s) cargo (s) e a rea a que voc as
pira, mas seja breve. Se voc ainda no um profissional experiente, o ideal
explicar como voc pretende direcionar sua carreira e por que resolveu esco
lher essa profisso. Tome cuidado para no mandar seu currculo para qual
quer empresa. Antes disso, enfoque sua rea de atuao e o cargo desejado.
No vale a pena dizer que tem interesse em atuar em 20 reas diferentes.

3. Capa cor-de-rosa no ajuda


Se voc entrega seu currculo com capas ou guarda dentro de pastas com
cor e cheiro, esquea. O segredo usar folhas brancas limpas e grampeadas.

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At a tipologia deve seguir a linha tradicional: Courier, Arial ou Times New


Roman. Os negritos, itlicos e sublinhados s devem ser usados para organi
zar as informaes. Alguns headhunters advertem para o fato de que a preo
cupao excessiva com a esttica d a impresso de que o candidato est ten
tando compensar eventual falha.

4. Currculo sim, biografia no


Um erro muito comum achar que quanto maior o currculo melhor ele
fica. Lembre-se de que o tempo que voc tem para se apresentar no passa de
um minuto. Duas folhas, portanto, so o ideal e no vale usar aquela velha t
tica de diminuir o tamanho da fonte para colocar mais informao dentro de
uma pgina. Cuidado tambm para no escrever errado. Erros de portugus
pegam muito mal.
Para um profissional com longos anos de estrada aconselhvel montar
um segundo currculo mais detalhado, que deve ser mostrado s se for cha
mado para a entrevista.
Faa um currculo especial para cada empresa em que voc deseja tra
balhar. bvio que para isso voc vai precisar saber em quais empresas dese
ja atuar. A partir da voc deve descobrir tudo o que pode sobre a empresa.
Como? Internet, jornais, revistas e principalmente conversas com funcion
rios do local. De repente, voc pode encontrar solues para os problemas que
a empresa enfrenta. Isso pode servir como cartas na sua manga.

5. Minhas experincias
O prximo passo falar das suas experincias profissionais. Essa uma
parte extremamente delicada do currculo. Voc deve falar de maneira sucinta
todos os lugares por que passou e quais foram as suas experincias dentro de
cada empresa. Ou seja, vai falar do que capaz. Uma tima idia organizar
seu texto em tpicos.
Mas como ser to sucinto? Mencione apenas as cinco ltimas empresas
em que voc trabalhou, comeando pelas mais recentes e caminhando para
as mais antigas. Fale o nome da empresa; se ela no for conhecida, faa uma
rpida apresentao dela (ramo de atividade, posio no mercado, fatura
mento e nmero de funcionrios). Depois descreva seu cargo e o que fazia na
prtica. Acredite: isso faz a diferena. Ou seja, diga quais eram suas funes e
responsabilidades. Se possvel, no esquea de mencionar quanto sua empre
sa lucrou com suas aes.
Caso voc esteja comeando a carreira, v direto para sua formao aca
dmica.

6. A vingana dos nerds


Uma formao acadmica numa escola de ponta vai fazer diferena sim.
Nessa hora, aqueles longos anos de estudo para entrar na melhor faculdade

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fazem a diferena. Se voc graduado por uma faculdade no muito conheci


da, o ideal reparar esse erro fazendo uma ps-graduao. Isso no signifi
ca, no entanto, que as pessoas que no estudaram em instituies de renome
no tm chance.
A vantagem de ter estudado numa boa faculdade aparece quando a sele
o feita entre pessoas com pouca ou nenhuma experincia. Os graduados
numa boa faculdade sempre tm mais chances.
Vale tambm dizer que os cursos relmpagos no ajudam em nada. Co
loque apenas os que realmente acrescentaram algo importante na sua vida.
Esquea aqueles seminrios inteis de meia hora. Eles definitivamente no
interessam.

7. Do you speak English?


Se por um lado os seminrios inteis no ajudam, falar fluentemente ou
tro idioma vale.
Principalmente se voc fez um curso no exterior. Os trainees que fizeram
intercmbio e trabalharam entregando pizza, limpando piscinas, ou qualquer
atividade desse tipo ganham ainda mais crdito. Por isso, no tenha vergonha
de dizer como foi sua vida l fora.
Lembre-se: no vale a pena enganar. Voc pode ser surpreendido com um
teste cara a cara e se dar mal. Alis, se descobrirem qualquer falcatrua no seu
currculo, voc ser dispensado na hora. O critrio o seguinte: ou voc sabe
falar fluentemente outro idioma, ou no sabe. melhor voc falar que seu es
panhol apenas bsico, em vez de dizer que sabe se virar muito bem.

8. Carta para meu futuro chefe


A carta de apresentao serve para personalizar o currculo e mostrar se
voc serve ou no para o cargo que est disponvel. O mais adequado escre
ver uma carta para cada empresa.
Sabe aquelas conversas de bastidores? Ento, se voc conseguir descobrir
quem ser seu chefe, mais um ponto. Encaminhe diretamente para ele e no
se esquea de colocar os dados sobre a empresa que possam reforar seus ar
gumentos.
Se voc for mandar seu currculo para uma empresa de headhunting, en
derece a carta empresa ou a um dos seus consultores. Uma carta de apre
sentao deve responder a trs perguntas bsicas: quem sou, o que quero e
o que realizei na carreira. Termine com um pedido de entrevista. A carta de
apresentao deve ter no mximo 20 linhas.
Algumas palavrinhas mgicas lhe ajudaro a deixar o currculo mais bem
escrito. Use verbos como:

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realizar (um projeto);


organizar (uma equipe);
implantar (um processo);
atingir (resultados);
motivar (pessoas);
delegar (tarefas);
criar e executar (solues).
Coloque todos os verbos no pretrito perfeito, como no exemplo: criei
um novo sistema de trabalho e motivei toda a equipe. Atingi resultados fan
tsticos.
O
currculo nunca deve falar sobre pretenso salarial, nem sequer men
cione o pacote de remunerao da empresa anterior. Esse assunto deve ser tra
tado durante a entrevista.

9. Como devo enviar meu currculo?


No existe consenso sobre qual a melhor forma de enviar seu currculo.
A maioria das empresas possui um cadastro on line em que o candidato ape
nas completa os dados. Alguns consultores sugerem mandar o currculo como
nm documento anexado, outros dizem que nem sempre possvel abrir um
documento anexado em funo de problemas tcnicos, ou at por medo de
possveis vrus. O ideal, portanto, fazer das duas maneiras. Envie um e-mail
com o currculo anexado, mas diga que, por via das dvidas, vai enviar seu
currculo tambm pelo correio.
Seja por e-mail, seja por correio, completamente desnecessrio enviar
uma foto. Pode parecer exibicionismo. Mas conveniente que voc leve, no
dia da entrevista, uma foto e, de preferncia, use temo (homens) ou tailleur
(mulher).

10. s?
Depois de entrar numa boa empresa, no esquea de atualizar seu curr
culo sempre que houver uma mudana significativa na sua carreira. Coloque
tudo que for realmente significativo. Desde mudana de telefone at um ne
gcio milionrio que voc fechou com a sua empresa, ou um projeto que deu
muito certo no mercado.
Alguns consultores aconselham as pessoas a criar uma espcie de dirio
profissional. Assim, o profissional no se esquece dos fatos importantes da
sua carreira.
Fonte: Disponvel em: < http://www2.uol.com.br/vocesa/> . Acesso em: 17 set. 2002.

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A seguir, falaremos sobre as principais tcnicas utilizadas no processo sele


tivo:

a) Entrevistas
A entrevista um instrumento importante para o processo de seleo. Exa
tamente por essa razo, ela deve ser conduzida por um profissional experiente e
capaz de identificar quando fatores de ordem pessoal podem estar interferindo
no processo (antipatia, atrao, rejeio etc.). E recomendvel que vrios entre
vistadores avaliem o mesmo candidato, para minimizar esse problema. O entre
vistador deve ter sempre presentes as expectativas da rea.
Entrevistas so utilizadas nos vrios momentos do processo seletivo. Como
entrevistas de triagem, podem-se verificar aspectos mais evidentes que so deter
minantes para a ocupao do cargo. Por exemplo, para uma vaga de segurana,
em que necessrio permanecer em p e fazendo rondas todo o dia, um candida
to com obesidade no ter o preparo fsico necessrio. Alm do bitipo e de da
dos demogrficos, pode-se tambm fazer uma averiguao inicial dos interesses e
expectativas do candidato, como pretenso salarial, desenvolvimento na carreira,
horrio e jornada de trabalho, disponibilidade para viagens etc.
A entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os dados do candidato. Ela
deve ser realizada tendo-se questes semi-estruturadas que devem ser apresen
tadas no decorrer do dilogo entre entrevistador e entrevistado. Devem-se per
mitir a espontaneidade e o momento da exposio do candidato. Quanto menos
tenso for gerada e maior a confiana conquistada por ambos, melhor ser a qua
lidade do dilogo. Portanto, o entrevistador deve estar extremamente preparado,
garantindo uma boa entrevista - de onde ele possa extrair o melhor dos candi
datos (mais informaes a respeito de cada um deles).
Segundo Weiss (1992), a entrevista deve seguir quatro estgios:
I e) Abertura: um momento de aquecimento, no qual o entrevistador se
apresenta e expe a proposta da entrevista e como ser conduzida.
2a) Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informaes neces
srias para avaliao do seu perfil pessoal e profissional.
3Q) Troca: deixar o candidato fazer as perguntas que revelem seus interes
ses, valores, atitudes e preocupaes. Normalmente, so perguntas re
lacionadas ao cargo, s condies de trabalho e empresa.
4e) Fechamento: dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas
futuras do processo seletivo.
A entrevista deve pesquisar aspectos de contedo profissional e pessoal do
candidato, tanto relacionados com a sua vida pregressa como suas expectativas
de vida futura. Alguns tpicos essenciais para apurar essas informaes so:
Desenvolvimento na carreira: abordagem da sua formao profissional,

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Conselhos para comportamento adequado durante


uma entrevista - o lado do entrevistador
Reconhea que todo encontro emocional.
Aprenda a formular perguntas (para evitar respostas prontas ou
dizer ao entrevistado o que ele deve responder).
Proteja a outra pessoa (formule perguntas para procurar os pontos
fortes do candidato).
No faa muitas perguntas, apenas dirija a entrevista.
Seja claro e objetivo.
BOTELHO, Joaquim Maria. Jornal Carreira & Sucesso, Catho On Line. Disponvel em:
< www.catho.com.br> . Acesso em: 14 maio 2001.

F o n te :

experincias passadas, empresas em que trabalhou, motivos pelos quais


saiu dessas empresas, insatisfaes na vida profissional, planos e ambi
es na carreira.
Relacionamento profissional: como o candidato se relacionava com co
legas, subordinados e chefias nos empregos anteriores.
Ambiente familiar: qual a estrutura familiar do candidato e responsabi
lidades econmicas que possui.
Interesses pessoais: investigar hobbies e hbitos que do satisfao ao
candidato pode trazer revelaes importantes sobre suas preferncias e
realizaes.
Relacionamentos sociais: conhecer como o candidato se relaciona so
cialmente, se pertence a algum grupo, associao, religio. Possibilitar
verificar o seu grau de sociabilidade.
Perspectivas futuras: verificar qual o planejamento de vida e autogesto
de carreira que o candidato possui. Possibilitar avaliar de que maneira
a empresa poder estar includa nesse projeto pessoal.
Outra maneira de se conduzir uma entrevista pela utilizao do prprio cur
rculo do candidato como roteiro de entrevista, agregando as informaes no
mencionadas por ele.
A linguagem do corpo, ou seja, gestos e posturas que indicam seu estado emo
cional, seu grau de interesse, sua reao quele momento, tambm deve ser ob
servada, pois pode acrescentar informaes importantes sobre como o candidato
reage a diferentes situaes.
Esses so apenas alguns exemplos de como conduzir uma entrevista. Outros
mtodos podem ser utilizados, de acordo com as caractersticas da empresa e do

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cargo, como entrevistas agressivas, para avaliar reao a situaes de descon


forto, embora no seja prtica comum.

A entrevista
|

Questes comuns:

Quais so seus objetivos para este cargo?

;
Que qualificaes o (a) tornam capaz de ser bem-sucedido (a) no cargo e
i na organizao?
|

Quais suas realizaes mais importantes como estudante e profissional?

Do que voc mais (ou menos) gostou em suas experincias anteriores?


Avaliao: As respostas sero avaliadas de acordo com a clareza e con
ciso de respostas, coerncia (com outras respostas e currculo), linguagem
corporal, olhar.

Apesar de existirem vrios livros de aconselhamento para comportamen


to ideal em uma entrevista, vale lembrar que cada empresa e cada cargo pedem perfis diferentes, que tambm variam de acordo com os ambientes in| terno e externo.
JF onte :

NADLER, B. J. Nu na Entrevista, 1996.

Para saber mais: < www.catho.com.br>, Jornal Carreira & Sucesso.


b ) Provas de conhecimentos
As provas de conhecimentos podem ser gerais ou especficas.
As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato. Pode ser
uma simples redao para verificar a fluncia escrita, o conhecimento de portu
gus e a ordenao das idias e pensamento. Pode ser uma prova de matemtica,
nos diversos nveis de complexidade, de acordo com a escolaridade exigida pelo
cargo. Essas provas tm baixa correlao com o desempenho profissional imedia
to, porm servem para entender melhor o universo do candidato e sua atitude
pessoal e profissional.
As provas especficas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o can
didato possui, que so imprescindveis para o bom desempenho na funo. Po
dem ser de clculos matemticos, matemtica financeira, mecnica, idiomas etc.
E importante que esses instrumentos sejam desenvolvidos e validados interna
mente na empresa, para no eliminar bons candidatos.

c) Testes psicolgicos
Testes psicolgicos so instrumentos padronizados que servem de estmulo a

Recruta mento, Seleo e Testes Psicolgicos

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um comportamento por parte do examinado. Visam predizer o comportamento


humano, na base do que foi revelado na situao de teste.
Santos (op. cit.) define os testes psicolgicos como provas ou verificao sis
tematizada, no sentido de medir (ou avaliar) um atributo qualquer, seja este uma
aptido (a inteligncia, por exemplo), seja ele uma atitude, o campo de interes
ses, a estabilidade emocional, seja, finalmente, um trao de personalidade (a do
minncia, a agressividade, a intro-extroverso etc.).
Segundo Tiffin e McCormick (1969), o uso de testes e provas psicolgicas,
conjugado com outros recursos, o procedimento de maior segurana de que se
dispe. Vrios estudos indicam que o emprego de tcnicas psicolgicas de seleo
supera os resultados alcanados pelos processos tradicionais ou pelo recrutamen
to ocasional.
Santos (op. cit.) lembra que na escolha dos testes psicolgicos deve-se ob
servar:
Se eles oferecem condies de sensibilidade, ou seja, se so adequados
idade, escolaridade e ao grupo social, econmico ou profissional da
queles que sero examinados.
Se apresentam condies satisfatrias de validade, apresentando suficien
te evidncia cientfica de que medem aquilo que se propem a fazer.
E se so precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida.
Os testes psicolgicos podem ser divididos em psicomtricos e de personali
dade.
Os testes psicomtricos so os que medem as aptides individuais, deter
minando um ndice que comparado com escores ponderados e validados ante
riormente. o caso dos testes de inteligncia. De acordo com Binet, a intelign
cia visa ao ajustamento contnuo do indivduo ao seu ambiente, como resultado
da organizao mental, que envolve vrias funes: compreenso, juzo crtico,
inveno e direo.
A teoria de Thurstone avalia a inteligncia, no conceito expresso pelo fator
G, mensurando a aptido verbal, a fluncia verbal, a aptido numrica, a aptido
espacial, a memria associativa, a aptido perceptiva e o raciocnio abstrato. Ou
tros testes psicomtricos utilizados no processo seletivo so: WAIS, WISC, Cubos
de Kohs, Matrizes Progressivas de Raven.
Os testes de personalidade identificam traos de personalidade, aspec
tos motivacionais, interesses e distrbios, como o neuroticismo. Segundo Santos
(op. cit.), embora esses testes no permitam inferncias precisas sobre o possvel
sucesso profissional, indicam estados temperamentais, necessidades, presses ou
conflitos emocionais que, afetando a vida do indivduo, podem refletir-se em sua
vida profissional. Nessa categoria existem os testes projetivos, em que o candida-

44

Prticas de Recursos Humanos - PRH Limongi Frana

to associa contedos internos com estmulos apresentados, como o Teste de Rors


chach e o Teste de Apercepo Temtica - TAT, e os projetivos, em que se utilizam
lpis e papel, como o Psicodiagnstico Miocintico - PMK.

d) Tcnicas vivenciais
So tcnicas que criam situaes para os candidatos interagirem e participa
rem ativamente, de forma a ser avaliado seu comportamento social em situaes
pr-selecionadas. As expresses observadas so projetadas para comportamentos
em cargos futuros. Por se tratar de atividades que envolvem atuao e muitas ve
zes simulaes de uma situao profissional, o controle da situao por parte do
candidato fica diminudo e os resultados podem ser mais visveis e espontneos.
Essas tcnicas exigem uma estruturao anterior e devem ser aplicadas por pro
fissionais qualificados, capazes de controlar a situao e evitar conflitos ou des
controle emocional por parte de algum candidato.
Podem ser:

Provas situacionais: esto relacionadas s tarefas do cargo. Podem


ser, por exemplo, um teste de digitao, direo ou operao de um equi
pamento.
Dinmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situaes estrutu
radas, relativas ou no ao cargo, em que os integrantes interagem.
uma tcnica muito utilizada, pois permite observar problemas de rela
cionamento, integrao social, liderana etc. A prtica apresenta diver
sos usos organizacionais, entre os quais:
a) levantamento de problemas;
b) discusso e soluo de questes polmicas;
c) seleo;
d) treinamento.
Em seleo, a dinmica de grupo uma das atividades mais valorizadas, sen
do facilmente encontrada em muitos processos de avaliao de candidatos. Sua
importncia se deve ao papel fundamental dos grupos em trabalhos organizacio
nais. A dinmica de grupo pode prever comportamentos em grupos sendo vital
na hora de contratar. Aparece muitas vezes como estudos de caso ou situaes
problema referentes ao trabalho em questo.
Outra vantagem da tcnica que muitas caractersticas dos candidatos aflo
ram durante as discusses de maneira espontnea como relatado anteriormente,
alm de eles poderem demonstrar capacidade de expresso verbal, conhecimento
tcnico e objetividade.
Sua aplicao deve ser feita por profissionais especializados, capazes de
criar a situao de discusso e deixar que os candidatos expressem suas opini
es dentro do tema (propiciar certa liberdade sem perder o controle da situao).

Recrutamento, Seleo e Testes Psicolgicos

45

Durante a aplicao, deve haver pelo menos dois profissionais observando o gru
po e avaliando as caractersticas de cada candidato previamente escolhidas pela
equipe de RH e reas interessadas nos candidatos.
Pode-se classificar as dinmicas de grupo nas seguintes abordagens ou obje
tivos:
a) didticos, que visam aperfeioar a maneira de comunicao entre as
pessoas;
b) recreativos, utilizados para descontrair, diminuindo o nervosismo ou
fadiga;
c) reforadores, que buscam fortalecer o relacionamento entre as pessoas
de um grupo;
d) socioteraputicos, destinados a identificar e solucionar problemas da
vida em pequenos grupos.
Segundo Fritzen (1981), as dinmicas de grupo ocorrem:
pela sua afinidade e suas relaes com os diversos aspectos da vivncia
dos grupos e do grupo com os indivduos, dinmica de grupo e relaes
humanas se complementam de tal forma que a reunio de exerccios prti
cos de dinmica de grupo e de relaes humanas num mesmo compndio
perfeitamente justificvel. Todo especialista deve acumular seus modelos
e exerccios de dinmica de grupo.

Psicodrama: Tem como pressuposto a expresso da personalidade me


diante um papel social atribudo, e o candidato deve expressar-se de
acordo com a linguagem e dimenses deste papel. Por se tratar de uma
representao, o candidato fica livre para expressar os seus sentimentos,
valores e emoes, quebrando a barreira social existente sobre certos
comportamentos.

Avaliao de sade
Essa uma das etapas de um processo seletivo. Igualmente, o mdico deve
ter conhecimento da funo para avaliar as condies de sade do candidato e
verificar se ele est ou no habilitado para o desempenho da funo. A avaliao
de sade acompanhada de exames clnicos especficos de acordo com a legisla
o e poltica da empresa.

3.7 Resultados da seleo de pessoal


A aprovao de um candidato em uma empresa depende dos mais diversos
fatores, entre eles o nmero de candidatos que concorrem vaga, os requisitos e

46

Prticas

de Recursos Humanos - PRH Limongi Frana

a experincia desejveis, rotinas da administrao de pessoal, verba disponvel,


empatia entre o candidato e a futura chefia ou comportamento do indivduo du
rante a entrevista.
Geralmente, a deciso de contratao ocorre em pelo menos trs nveis: junto
ao selecionador, chefia e ao departamento de pessoal. Na verdade, estes seriam
os nveis bsicos de deciso que cuidam da admisso do novo funcionrio, porm
h um importante elemento, muitas vezes esquecido: o candidato.
Alm de analisar as condies do emprego em oferta e aceitar, mesmo que
de forma subentendida, os processos e critrios de seleo estabelecidos pela em
presa, o candidato deve, tambm, ser informado claramente sobre as decises da
empresa.
Essa situao especialmente delicada nos casos dos candidatos contra-indicados. Na maioria das vezes, o candidato informado por meio de um contato
impessoal e breve ou de listas afixadas na empresa, ou, pior, no se d retorno
nenhum - pede-se para aguardar um telefonema ou correspondncia, que na ver
dade no chegam nunca.
Mais do que palavras, essas classificaes ( contra-indicado, inapto, reprovado,
desfavorvel) despertam estigmas que so prontamente absorvidos por quem as
recebe, pois a pessoa v frustrados os seus objetivos, sem conhecer os verdadei
ros motivos disto.
Essas frustraes combinadas com a desinformao despertam, entre muitas
outras fantasias, as sensaes de inutilidade, incompetncia, menosprezo e at
parcialidade no processo seletivo.
Da a importncia de estruturar claramente as formas de transmisso de re
sultados de seleo, o que deve ser iniciado no primeiro contato com o candidato,
esclarecendo a poltica e os critrios da empresa para a funo em questo.
Quando se tratar de situaes confidenciais, deve-se esclarecer que determi
nados tipos de informaes sobre o processo no podero ser transmitidos, mas
nunca deixar de demonstrar que a seleo de pessoal feita com base nos cri
trios eleitos pela prpria instituio e que isso no pode ser generalizado para
outras situaes e, especialmente, no significa que um candidato no admitido
incapaz, deficiente ou problemtico. Apenas significa que para aquela funo,
naquela empresa, dentro daquele e apenas daquele perodo ele no ser admiti
do, quer por motivo de excessiva concorrncia, quer por falta de habilitao dese
jada, quer por caractersticas pessoais desejveis naquela empresa ou, ento, por
problemas administrativos internos.
Agindo assim, os responsveis da empresa evitaro mal-entendidos e dissa
bores para quem vm procurando satisfazer a necessidades afetivas, econmicas
e sociais.
Portanto, os resultados de seleo, quando estabelecidos com clareza nos crit
rios e retomo dos resultados ao candidato, permitem que ele analise com objetivida

Recrutamento, Seleo e Testes Psicolgicos

47

de suas possibilidades de concorrncia, levantando, inclusive, a hiptese de no ser


escolhido, e tambm evitam sentimentos de inferioridade e incapacidade pessoal,
que muitas vezes no foram cogitados nem foram causa de sua no-contratao.

3.8 Cuidados no processo seletivo


Por se tratar de um processo em que se pesquisam dados intrnsecos dos can
didatos, a tica deve estar presente acima de tudo. Afinal, a pessoa est procuran
do um emprego e depara com uma bateria de avaliaes com o objetivo de saber
sobre sua inteligncia, personalidade, interesses, sociabilidade, vida pessoal e vida
profissional. No ser contratado aps um processo seletivo pode levar o candida
to a questionar sobre as suas capacidades e habilidades e ferir a sua auto-estima,
mesmo sabendo que apenas um, dentre vrios, pode ocupar a vaga existente.
Por isso, os resultados devem ser comunicados, os critrios, divulgados previa
mente e a posio geral da empresa deve ser esclarecida. Deve-se evitar personali
zar restries ou falhas observadas nas entrevistas, testes ou vivenciais. Em casos
especiais, devem-se recomendar melhorias ou investimentos pessoais/profissionais,
com o esclarecimento das razes da escolha ou rejeio, de maneira a evitar trau
mas ou frustraes. Da mesma forma, os resultados das vrias etapas do processo
devem ser confidenciais, restritos rea de Seleo e/ou ao prprio candidato.

O mau recrutamento - viso do candidato


Estava no 4a ano de Administrao de uma universidade pblica quando
decidi procurar um estgio numa empresa. Queria conhecer melhor o mundo
empresarial, trabalhando em grandes organizaes. Inscrevi-me em muitos
processos seletivos, mas um processo seletivo me frustrou muito.
Fiz a inscrio, a triagem de currculos e a prova de conhecimentos ge
rais pela Internet. Os selecionados foram submetidos a uma prova presencial
de ingls e portugus, e devido ao grande nmero de candidatos, os conhe
cimentos exigidos foram alm dos bsicos necessrios vaga. A prxima eta
pa foi a dinmica de grupo. Cansativa, a dinmica durou quatro horas e as
atividades eram confusas e montonas. Apesar da pssima impresso com
que sa da dinmica, fui selecionada para a prxima fase, e demoraram cer
ca de trs semanas para retomar marcando a data. Retornaram: A entrevista
ser amanh, s 9:00. Aps trs semanas esperando, ligam para marcar para
amanh. Aps a entrevista, mais trs semanas para saber o resultado. Fui
aprovada, e mais uma vez ligaram para avisar sobre a prxima etapa um dia
antes. Era um estudo de caso, que foi bastante produtivo e interessante. No
dia seguinte, recebi a mensagem de aprovada. Agora faltava apenas a entre
vista final, e seriam cinco ou seis candidatos para quatro vagas. Isso ocorreu

48

Prticas de Recursos Humanos - PRH Limongi Frana

no fim do ano, e combinamos de fazer minha entrevista em janeiro. Janeiro


chegou e nada de a empresa retornar. Decidi mais uma vez ligar para a con
sultora interna responsvel pelo processo - na verdade, liguei algumas vezes.
As respostas eram sempre vagas, quando atendiam, mas sempre avisavam
que logo ligariam para marcar a entrevista. Assim chegou fevereiro, e final
mente consegui falar no ramal da consultora: ela no trabalhava mais l, e a
nova encarregada no sabia do processo! No dia seguinte, ela retornou com
a bomba: teria de fazer uma nova dinmica! A explicao: a requisitante da
vaga queria ver os candidatos em ao. Estranho, pensei, mas fui dinmica
novamente. Chegando l... percebi que havia entrado em um novo processo,
com pessoas que, para chegar l, s haviam passado por uma prova de ingls.
Pior: pessoas que participaram do meu processo j trabalhavam l. Fiquei
superchateada, achei superinjusto. Participei da dinmica e, logicamente, no
fui aprovada dessa vez: Agradecemos o interesse, mas voc no tem o perfil.
Expliquei toda a minha situao, mas a responsvel no deu importncia a
todas as etapas de que havia participado e ouvi um as regras mudaram e o
perfil do candidato tambm !
, bem que dizem que as empresas mudam rpido! Afinal de contas, que
perfil esse que muda a cada ms? Ento, desabafei e disse como me sentia, e
a nica coisa que ela pde fazer foi me pedir desculpas em nome da empresa!
Grande coisa... e minhas expectativas, meus sonhos? E pior, deve ter aconte
cido isso com outros candidatos tambm.
Processo de Recrutamento e Seleo numa empresa de destaque no mercado (cujo autor
preferiu no se identificar), 2002 - FEA/USR
Fonte:

3.9 Absentesmo e demisses


A ausncia de empregados ao trabalho se constitui num problema que vem
preocupando os dirigentes empresariais, administradores de pessoal, mdicos do
trabalho, engenheiros de segurana, psiclogos organizacionais, bem como ou
tros profissionais que atuam na rea de relaes humanas. Essa preocupao de
corre da dificuldade em diagnosticar a origem das faltas, estabelecer critrios re
lacionados poltica de pessoal e utilizar medidas alternativas.
Dentre os motivos reais freqentes, apresentam-se:
doena, com comprometimento fsico, que impossibilita a atividade la
borai, na qual o alcoolismo tem significativa ocorrncia, em todos os es
cales hierrquicos;
dificuldades de relacionamento com a chefia e com os colegas;
desmotivao por falta de oportunidade de ascenso profissional ou de
reconhecimento do valor do trabalho.

Recrutamento, Seleo e Testes Psicolgicos

49

Esses dois ltimos fatores levam o trabalhador que no consegue superar,


enfrentar ou conviver com essas dificuldades a faltar ao servio por motivos apa
rentemente banais:
problemas familiares, relacionados com a sade fsica e mental, com a
situao financeira ou em virtude de desentendimento, ou ainda devido
necessidade de assistncia a filhos menores e a pessoas idosas, uma
vez que faltam entidades capacitadas a cuidar de emergncias e impre
vistos;
outras situaes de ordem pessoal, difceis de serem resolvidas no ho
rrio normal de expediente, por serem conflitantes com o horrio de
trabalho,
Essa gama de motivos que levam ao absentesmo complica especialmente o
trabalhador horista ou mensalista, que registra o ponto em horrios predeter
minados.
Nesse caso, quando no existe uma poltica de pessoal explcita e a deciso e
orientao disciplinar ficam em nvel de chefia, o trabalhador sujeita-se s varia
es de humor, compreenso e afinidade pessoal das chefias.
Para evitar esse tipo de interferncia subjetiva, tm-se procurado formas al
ternativas que visam diminuio do nvel de absentesmo e identificao dos
motivos reais, entre outras: entrevistas de aconselhamento, compensaes, hor
rios variveis, incentivos visando ao desenvolvimento de autodisciplina, melhoria
das condies de trabalho, programas de aperfeioamento, poltica de promoo
de pessoal interno e criao de atividades de Servio Social, como, por exemplo,
instalao de creches.
Assim, se de um lado a implementao dessas alternativas evita o absentes
mo, que, sem dvida, traz prejuzos produo, de outro possibilita ao trabalha
dor ausncias conscientes que permitem uma anlise do motivo da falta, assim
como a aplicao de medidas disciplinares cabveis, baseadas em fatos concretos
e imparciais.
A segurana no emprego vai desde a segurana contra riscos e acidentes fsi
cos at a segurana contra cortes, desligamentos e presso para aposentar cedo.
Necessidades sociais relacionadas com pertencer, fazer parte de, ser aceito
por atestam o grau de coleguismo, coeso grupai, aceitao grupai, aceitao e afe
to por parte dos companheiros. Douglas McGreggor, j nos anos 70, lembrou que,
temendo a hostilidade grupai aos seus objetivos, a administrao muitas
vezes procura controlar e dirigir os esforos humanos em direes com
patveis com a sociabilidade e com a tendncia grupai dos seres huma
nos. Quando as necessidades sociais do homem so assim contrariadas,
ele comporta-se de maneira a impedir que sejam alcanados os objetivos

50

Prticas de Recursos Humanos - PRH Limongi Frana

da organizao. Torna-se resistente, antagnico, no cooperativo. Mas este


comportamento uma conseqncia, no uma causa .

3.10 O recrutamento e seleo no contexto da gesto de pessoas


Dutra (2001) insere os processos de recrutamento e seleo na denominao
de captao de pessoas no mbito das relaes macroeconmicas de obteno de
mo-de-obra. Tal conceito sinaliza processos mais amplos, como a expatriao,
isto , as transferncias entre reas da mesma organizao no mbito nacional e
no internacional.
A captao de pessoas uma das vrias formas de movimento de funcion
rios nas organizaes e no mercado. Na verdade, qualquer que seja a movimenta
o de pessoas na empresa - transferncia, promoo, demisso ou contratao
-, o trabalho de captao ser sempre requisitado.
Para muitos autores, a gesto estratgica de pessoas definida como a forma
de orientar as pessoas no alcance de seus objetivos organizacionais e, ao mesmo
tempo, dos pessoais (CHIAVENATO, 1999, ROTHWELL e ARMSTRONG apud DU
TRA, 2001). Sob essa viso, o recrutamento e seleo passa a ter papel funda
mental na renovao e/ou confirmao da estratgia adotada pela organizao.
Outro ponto importante refere-se ao planejamento do quadro de pessoas.
Dutra (2001) coloca-o como importante para a gesto do movimento de pessoas
da organizao, pois a empresa deve ter clareza sobre a sua necessidade de pes
soas ao longo do tempo, tanto em termos quantitativos quanto em termos qua
litativos. A captao de pessoas realizada com o conhecimento de necessidades
futuras ou excessos presentes garante o seu alinhamento com a estratgia da em
presa, alm de permitir melhor utilizao dos recursos disponveis tanto interna
quanto externamente.
Como j relatado, os processos de recrutamento e seleo so utilizados nas
rotinas de admisso de pessoal em uma organizao. Esses processos tambm so
uma ferramenta importante e integrada na estratgia de negcio da empresa, na
medida em que o modo como so realizados retrata o perfil da organizao.
O recrutamento, que a procura de candidatos com o perfil adequado, um
processo que d subsdios para o processo de seleo, que s acontece se o recru
tamento foi eficiente para atrair os candidatos potencialmente interessantes para
a contratao.
O recrutamento pode ser feito interna ou externamente, ou seja, a empresa
que est decidindo preencher uma vaga pode procurar pessoas dentro da prpria
organizao, ou pode procur-las no mercado de trabalho. Essas duas maneiras
de se fazer o recrutamento apresentam vantagens e desvantagens, como custo,
motivao, entre outras, que precisam ser ponderadas antes de se dar incio ao
processo, conforme discutido em itens anteriores.

Recrutamento, Seleo e Testes Psicolgicos

51

A seleo de pessoal a avaliao e a escolha dos candidatos com perfis dese


jados para a vaga a ser preenchida, entre aqueles que foram recrutados. Para se
fazer a seleo, podem ser utilizados vrios instrumentos, como entrevistas, tes
tes psicolgicos, tcnicas vivenciais, provas de conhecimento, entre outros, des
critos anteriormente.
Freqentemente, nos processos de seleo se utiliza a tcnica da entrevista para
avaliar os candidatos, pois mediante a observao e o relacionamento direto obtmse informaes importantes na captao dos dados, alm de fornecer ao entrevista
dor um reconhecimento sobre o estilo de relacionamento de cada candidato.
Os testes psicolgicos, que so instrumentos de anlise especfica de traos do
comportamento humano, podem ser divididos em testes psicomtricos - que me
dem aptides individuais - e testes de personalidade - que identificam os traos
de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distrbios. Outro tipo de
avaliao so as provas de conhecimento, que podem ser utilizadas no processo de
seleo, e podem ser gerais ou especficas. Por ltimo, tambm podem-se utilizar
no processo seletivo as tcnicas vivenciais, que so atividades que provocam a in
terao dos candidatos, como provas situacionais, dinmicas de grupo ou psicodramas. Essas tcnicas tm o objetivo de observar as caractersticas de relacionamento
social dos candidatos. Este universo compe a prtica da gesto de pessoas.
Do ponto de vista tico, todo processo seletivo deve ser sempre cauteloso, pois
est expondo os candidatos a uma srie de testes, e a no-aprovao pode causar
um forte sentimento de rejeio e frustrao.
Em sntese, pode-se especificar os seguintes conceitos:

Entrevistas: Instrumento de avaliao utilizado na seleo de pessoal que


envolve um dilogo pessoal entre o entrevistador e o candidato vaga, ou vrios
entrevistadores e vrios candidatos em uma situao especfica.
Perfil Profissiogrfico: Perfil psicolgico desejado para o candidato, incluin
do pr-requisitos, habilidades gerais e especficas e potencial de desempenho.
Recrutamento: Processo de procurar empregados, estimul-los e encorajlos a candidatar-se a um cargo ou posio de trabalho.
Recrutamento Externo: a busca do candidato para o preenchimento de
uma vaga fora da organizao, no mercado de trabalho ou em outras empresas.
Recrutamento Interno: E a procura de candidato para o preenchimento
de uma vaga dentro da prpria organizao.
Seleo de Pessoal: E a anlise instrumentalizada de preenchimento de
uma ou mais vagas de uma empresa.
Tcnicas Vivenciais: So tcnicas que criam situaes para os candidatos
interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comporta
mento social em situaes pr-selecionadas. As expresses observadas so proje
tadas para comportamentos em cargos futuros.

52

Prticas de Recursos Humanos - PRH Limongi Frana

Testes de Personalidade: Identificam traos de personalidade, aspectos


motivacionais, interesses e distrbios de comportamento mental e social
Testes Psicomtricos: So aqueles que medem as aptides individuais,
determinando um ndice que comparado com escores ponderados e validados
anteriormente, com populaes especficas. Por exemplo:
raciocnio verbal;
inteligncia lgica;
raciocnio espacial;
raciocnio aritmtico.

3.11 Tendncias
Networking
Quando uma pessoa se dispe a nos ajudar, est nos dando um voto de con
fiana. A rede s funciona com base na confiana mtua. Se voc indica um ami
go para uma vaga em sua empresa ou para um conhecido do mercado, est con
fiando em que ele ter bom desempenho tanto do ponto de vista profissional
quanto pessoal.

Recrutamento Eletrnico
Cinco tendncias do e-recruitment
Estudos norte-americanos identificam cinco grandes tendncias para o
futuro do recrutamento on line para os prximos anos:
1. As organizaes focaro seus esforos de recrutamento por meio da
Internet.
2. Para utilizar a Internet eficazmente, os recrutadores tero que obter
competncias especficas e complementares, designadamente nas
reas de pesquisa, contedos e marketing.
3. Os processos de filtragem de candidaturas on line melhoraro, enri
quecendo o prprio processo de seleo.
4. As empresas de seleo tendero a procurar novas opes para se
manter no mercado.
5. As organizaes devero passar a utilizar a Internet como uma rede
privada virtual de gesto e armazenamento de informaes sobre
candidatos.
F ontes :

Pesquisa da Forrest Research; Voc S.A., jun. 2002; < www.rtd.com.br/site2/novosite> ;

< www.rtd.com.br/site2/revista\edicaol23\764_pag30-38'capa.pdf> ; < www.curriculum.com>.

Recrutamento, Seleo e Testes Psicolgicos

53

3.12 Exerccios
1) Em grupo elabore um processo seletivo para motoristas
1. Processo de avaliao - O candidato pode ser submetido a:
a) dinmica de grupo;
b) testes psicolgicos;
c) provas de conhecimentos especficos;
d) entrevistas.
2. Sobre uma posio em algum tipo de atividade voluntria, deve-se saber:
a) Como recrutar e selecionar
b) Como manter os empregados
c) Que problemas podem ocorrer e como solucion-los?
3. Perfil desejado e entrevista - Para a posio descrita a seguir:
a) Cite alguns pontos-chave do boneco do cargo.
b) Como realizar a entrevista? Elaborar um roteiro que considere o que
avaliar e como.
4. Referindo-se ao caso O mau recrutamento - viso do candidato discutido no
captulo, quais foram os problemas de seleo e como eles poderiam ter sido
evitados?
5. O que no necessrio colocar no currculo. Assinale apenas uma resposta
correta:
(

) situao conjugal

) RG

) nmero do celular

) nmero de filhos

6. O currculo deve ser enviado (assinale a(s) altemativa(s) possvel(is)) (quan


do o documento for entregue em papel)
(

) dentro de uma pasta

) com uma capa escrita:curriculum

) sem nenhuma capa,somentegrampeado, se houver mais de uma


folha

) com foto

vitae

54

Prticas de Recursos Humanos - PRH Limongi Frana

7. O currculo no deve passar de uma pgina?


(

) certo

) errado

) depende da vaga

8. Escreva em at 4 linhas do que capaz.


^ O currculo um resumo profissional, o corao do currculo, a apresentaao de uma sntese das competncias desenvolvidas ao longo da carreira. Em ge
ra , o item mais difcil da elaborao, pois deve-se discorrer sobre as habilidades
e prender a ateno do leitor.

9. Por onde voc passou: dados das ltimas empresas pelas quais passou; que tipo
de dados voc acha que deve ser colocado? Assinale a correta.
(

) em todos os casos, o ramo de atividade das empresas

) a posio que voc ocupou

) somente o tempo em que voc ficou na empresa; no colocar a data


de entrada e a de sada

10. Qual a sua lngua ? O que no se deve fazer ao se referir ao seu conhecimento com lnguas?
(

) subavaliar o conhecimento das lnguas em que voc no 100%


fluente

) colocar o nome da escola onde estudou na sua cidade

) relatar que aprendeu um idioma no exterior

) dizer quanto tempo voc estudou tal lngua

11. As experincias de estudo ou trabalho no exterior so muito vlidas. Relacione


pelo menos duas atividades que podem ser importantes.
12. Para quem est disputando um estgio, o item do currculo informaes adicionais pode ser muito importante. Assinale os itens que podem gerar dados
importantes no seu currculo.
(

) hobbies

) prtica de esportes

) participao espordica em trabalho voluntrio

Recrutamento, Seleo e Testes Psicolgicos

) aprendizado de lnguas por meio de experincia no exterior

) todas as anteriores

55

13. Uma empresa quer contratar uma pessoa para assistente administrativo. As
sinale verdadeiro (V) ou falso (F) para cada uma das alternativas:
(

) Recrutar em jornais e revistas traria um nmero muito grande de can


didatos para o cargo

) Uma forma eficiente de recrutar candidatos para esse cargo seria anun
ciar em universidades e faculdades

) Recrutar pela Internet pode ser muito eficiente para esse cargo

) A Internet propicia uma vantagem de pr-seleo para qualquer tipo


de recrutamento

) Recrutar na prpria empresa pode ser uma forma de motivar os fun


cionrios

14. Com suas palavras, explique quais seriam os passos para se conduzir uma
boa entrevista de seleo de um candidato a estagirio para uma fbrica de
brinquedos.
15. Assinale, entre as alternativas seguintes, qual(is) representa(m) o que um
entrevistador NO deve fazer em uma entrevista de seleo:
(

) perguntar ao candidato seu estado civil

) deixar o candidato pouco confortvel para poder medir seu grau de


nervosismo

) perguntar ao candidato por que ele saiu de seu ltimo

) permitir que o candidato o envolva

) perguntar ao candidato sua pretenso salarial

) informar-se sobre a afinidade que o candidato mantinha com seus excolegas de trabalho e com sua ltima chefia

emprego

16. Coloque em ordem de importncia as possveis etapas de seleo para se con


tratar um tcnico em equipamentos:
(

) Entrevista

) Testes psicolgicos e de personalidade

) Dinmica de grupo

) Prova de conhecimento especfico

) Triagem

17. Assinale, entre as alternativas a seguir, aquelas que representam as situaes


em que melhor contratar uma empresa de recrutamento especializada para
realizar tal processo:

56

Prticas de Recursos Humanos - PRH Limongi Frana

) A empresa que procura candidatos no possui pessoal capacitado em


RH para fazer o recrutamento

) A empresa est sem dinheiro para fazer o recrutamento e acredita


que contratar outra empresa certamente a maneira mais barata

) A empresa no conhece muito bem o mercado de trabalho

) A empresa acredita que o nmero de candidatos muito grande para


a capacidade da empresa

18. Em um processo de seleo de comissrios de bordo, quais as caractersticas


que os testes psicolgicos podem investigar?
19. O que os testes de personalidade medem?
a) distrbios de relacionamento
b) interesses
c) traos do comportamento individual
d) conflitos emocionais
e) todas as anteriores
20. Quais os requisitos de qualidade dos testes psicolgicos segundo Santos?
21. Quais os aspectos psicolgicos e sociais que uma dinmica pode avaliar?

Respostas da questo 1
a) Ser ele mesmo, procurar participar sem exageros, deixar que os outros fa
lem (respeitar o espao alheio), interagir, no interromper algum falando,
tirar dvidas, mostrar bom relacionamento interpessoal (e acolhedor para fa
zer com que os outros se sintam vontade), administrar as emoes, mostrar
habilidade de negociao.
b) Prestar ateno s perguntas sem se preocupar com pegadinhas, no
deixar respostas em branco, ateno ao tempo. Os testes, em geral, apresen
tam aumento contnuo de dificuldade. Entender a lgica dos testes iniciais
ajudar nos testes finais.
c) Exemplificar situaes anteriores, no ser repetitivo nem cansativo (com
uso de muitos termos tcnicos e jarges), mostrar diferenciais sem exageros.
d) Simptico (lembrar que a entrevista uma conversa), demonstrar serie
dade e responsabilidade, expor seus conhecimentos, ser claro e objetivo, bus
car aspectos em comum com o entrevistador.

22 . Atividades do grupo - aplicao, simulao, propostas de dis


cusso em grupo
Proposta 1

Dividir a classe em grupos de alunos.

Recrutamento, Seleo e Testes Psicolgicos

57

Fornecer transparncias e canetas aos alunos.


Definir um cargo de cada grupo ocupacional e solicitar que estabeleam:
1. O tipo de recrutamento seria utilizado como primeira opo. Por qu?
2. As fontes de recrutamento que utilizariam, estabelecendo uma ordem
de prioridade (especificar o nome da fonte).
3. Detalhar as tcnicas de seleo que utilizaria. Justificar a escolha.
Solicitar aos grupos que apresentem seus resultados, abordando e co
mentando as escolhas realizadas.

Proposta 2
Dividir a classe em grupos de alunos.
Apresentar aos alunos a seguinte situao:
Voc foi contratado para implantar a rotina de recrutamento e seleo de
uma organizao. Ao avaliar com o diretor de RH a sua proposta, ele solicita que
seja incorporado na avaliao mdica pr-admissional o exame para deteco do
vrus HIV
Ele sabe que se trata de uma atitude que no possui respaldo legal, mas in
siste na sua posio.
Voc concordaria com a posio do seu superior? Por qu?
Que atitudes voc tomaria?
Solicitar aos alunos que faam uma reflexo e discutam as questes ti
cas e humanas que a situao envolve.
Solicitar aos alunos que apresentem as concluses a que chegaram.
23. Pesquisa e complementao bibliogrfica

Proposta 1
Solicitar aos alunos que escolham uma organizao a que possam ter
acesso.
Pesquisar nessa organizao quais as rotinas de recrutamento e seleo
utilizadas nos diferentes grupos ocupacionais.
Pesquisar as tcnicas de recrutamento e seleo utilizadas.
Levantar ndices de resultados: qual o tempo mdio de preenchimento
de vaga para cada grupo ocupacional?; quantos candidatos so atendi
dos mensalmente?; quantas vagas so preenchidas mensalmente? etc.

Proposta 2
Pesquisa bibliogrfica: escolher um tema especfico dentro do recruta-

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Prticas de Recursos Humanos - PRH Limongi Frana

mento e seleo (testes psicolgicos, entrevistas, dinmica de grupo,


headhunters, sites de recrutamento, recrutamento interno, recrutamento
externo etc.).
Buscar bibliografia e artigos recentes sobre o tema.
24. Case: nibus atropela em aeroporto.

nibus atropela trs e mata um em Congonhas


(Bruno Lima, da reportagem local)
Um nibus que faz o transporte de passageiros entre as aeronaves e os
terminais de embarque e desembarque do Aeroporto de Congonhas atrope
lou trs pessoas na pista do aeroporto no incio da noite de ontem. Uma de
las morreu no local.
Os passageiros tinham acabado de desembarcar de um avio que vinha
de Goinia. Eles se preparavam para entrar em uma van, na qual seriam le
vados at a sala de desembarque do aeroporto, quando foram atingidos pelo
nibus. A.V, 52, funcionrio de um grande banco, morreu. J.A.N., 23, funcio
nrio do restaurante do aeroporto, sofreu traumatismo craniano mdio e foi
atendido no hospital. O tcnico em contabilidade S. G. A., 52, passageiro do
vo, teve ferimentos nos joelhos, em um cotovelo e em um pulso.
Era o primeiro dia de trabalho do motorista I.G.C., 33, funcionrio da
empresa de nibus contratada pela empresa aeroporturia. Segundo a pol
cia, ele teria confundido os pedais e pisado no acelerador em vez de pisar no
freio, atropelando as vtimas. Os nibus utilizados na pista so hidramticos
e possuem dois pedais.
Q motorista S.E, 39, que trabalha na empresa de nibus h um ano e qua
tro meses, estava no nibus para acompanhar o primeiro dia do novo motoris
ta. Os passageiros [dentro do nibus] gritaram, eu gritei para ele parar, mas ele
acelerou.
O motorista que acompanhava o novo motorista disse que, aps o aciden
te, o motorista chorou e comeou a tremer. Segundo a polcia, o motorista,
que no deu entrevista, seria liberado aps depoimento, que deveria ocorrer
ontem noite. Ele deve ser indiciado por homicdio culposo (sem inteno).
No momento do atropelamento, havia cerca de 50 passageiros dentro do
nibus, que tinha sado do boxe 17 do ptio do aeroporto e ia em direo
ala de desembarque. Aps um percurso de cerca de dez metros, o acidente
ocorreu.
Parece que foi mesmo uma falha humana. Ele [o motorista] se atrapalhou,
disse o Delegado Ruy Barros, titular da Delegacia de Polcia do Aeroporto.
Um funcionrio da Empresa de nibus presente delegacia informou que
a empresa no comentaria o assunto.

Recrutamento, Seleo e Testes Psicolgicos

59

questo a: a partir do case nibus atropela em aeroporto, reunir um grupo


com 5 pessoas e responda de que forma um programa de treinamento poderia ter
auxiliado neste caso?
questo b: se o funcionrio tivesse sido previamente treinado a lidar com situa
es de grande presso, muito provavelmente o acidente no teria ocorrido?
25. Case: A contratao na X-file.

Caso apresentado por A. T. Saito


(FEA/1999)
'Joo (nome fictcio), 20 anos, nascido em Tapira-SR veio a So Paulo es
tudar cincias sociais. Para se sustentar, necessitava de um trabalho, uma ocu
pao, porm, era difcil: para ele havia poucas oportunidades. Na faculdade,
conheceu Ariovaldo, 21, que trabalhava em uma empresa de gerenciamento
de arquivos, a X-file, e no perdeu a oportunidade para pedir-lhe uma indica
o para ingressar nessa empresa. Ora, Joo precisava de recursos financei
ros! A vaga disponvel era de estagirio, cuja funo era separar documentos,
segundo uma checklist. Concluindo: os pr-requisitos bsicos eram: saber ler,
escrever e ter raciocnio lgico, alm de ter resistncia fsica para suportar a
rotina de separar documentao. No entanto, a empresa divulgava os seguin
tes itens: universitrio, domnio de ingls, experincia profissional, ser din
mico, ter vivncia no exterior. Estes fatores deixaram o nosso super-heri
nervoso, apesar da indicao de seu colega. Resumindo: aps uma entrevista
de cinco minutos, foi contratado. Contente, comemorou, no sabendo o que
lhe aguardava...
Desfecho: uma semana depois se desligou da X-file.
De acordo com o caso anterior, explique:
a) qual foi a falha no recrutamento da empresa citada;
b) quais as desvantagens que esse recrutamento trouxe para a empresa;
c) proponha outra maneira de fazer o recrutamento;
d) que cuidados o Joo poderia ter tomado para evitar a decepo no
novo emprego.

26. Case: Experincia e esgrima.

Artigo At a esgrima ajuda, da revista Veja, 2000


No brincadeira. O investimento na formao alternativa pode fazer
diferena durante o processo de recrutamento.
O
estudante A.T., de 20 anos, dedica-se com grande aplicao esgrima.
Por estranho que seja, o esporte fez diferena na hora de arrumar um empre

60

Prticas de Recursos Humanos - PRH Limongi Frana

go. Explica-se: a empresa de consultoria na rea de Recursos Humanos que o


contratou levou em conta o fato de ele ter chegado seleo brasileira juvenil,
mesmo tendo comeado tarde no esporte, aos 17 anos.[...] O engenheiro civil M.R., de 26 anos, partiu para Israel h trs anos, para viver numa fazenda
coletiva, o chamado kibutz. Na volta, tambm por incrvel que parea, usou o
que aprendeu com a experincia para montar o prprio negcio. Explica-se:
dedicou-se um ano jardinagem, pesca e ajuda aos moradores. Depois de
ter superado as adversidades e se adaptado vida no campo, Rubinstein se diz
preparado pra encarar qualquer desafio. Nos lagos, ns ramos de seis a dez
pessoas segurando uma rede e usando uma tcnica especial para pescar [...].
Os profissionais de RH classificam a esgrima do estudante e a permanncia
no kibutz de Rubinstein como formao alternativa. A expresso define todo
o investimento em ensino cujo retomo s se colhe de forma indireta. Quem faz
um curso de MBA ou aprende a usar uma calculadora cientfica investe tempo
em algo objetivo, cujos ganhos podem ser medidos. H quem diga que um bom
profissional aquele que aprende algo mensurvel todos os anos. Mas o que
dizer de quem passa um ano morando em albergues na Europa, colhendo uvas
na Frana ou trabalhando de garom em Londres? E aquele que decide estudar
teologia ou se inscrever nas fileiras de uma organizao no-govemamental?
0 que o mercado pensa disso? A resposta : ele adora isso [...]
De acordo com o artigo At a esgrima ajuda, da revista Veja, responda:
O que experincias como as mencionadas no texto mostram sobre um
candidato?
Explique uma experincia que voc j teve que pode ser considerada
uma formao alternativa, e o que essa experincia demonstrou sobre
sua personalidade e suas capacidades.
27. Case: Emprego e internet.

Artigo "Seu emprego na Web, da revista Vbc S.A.,


abr. 2002 (adaptado)
Nos ltimos anos, mais de 60.000 sites de carreira estrearam na Internet.
E parece que a febre continua. A cada semana surgem novos sites de procura
de emprego, de orientao profissional e de informaes ligadas carreira.
Alm de movimentar o negcio em si, esses sites de carreira - e a Internet em
geral - esto provocando uma mudana radical na forma como os profissio
nais procuram emprego, montam seus currculos e se apresentam no mercado
de trabalho. [...]
Recentemente fizemos um estudo com o pessoal da Harvard Business Scho01 e analisamos currculos produzidos h mais de 100 anos. Se voc olhar para
esse material, vai ver que no houve quase mudana. Tanto h 100 anos, como

Recrutamento, Seleo e Testes Psicolgicos

61

recentemente, os currculos sempre estavam focados nas informaes sobre a


educao e a experincia profissional da pessoa. O produto era basicamente
o mesmo. Com o advento da Internet, os currculos esto realmente passando
por uma transformao. Vo ficar mais fluentes e muito mais interativos. E isso
vai facilitar a vida tanto das empresas quanto dos profissionais. A Internet vai
possibilitar que as empresas conheam melhor seus candidatos, entender o que
os motiva, quais so suas reais expectativas, em vez de se concentrar apenas
em fatos do passado. [...] Antigamente as empresas colocavam suas vagas nos
jornais e os candidatos tinham de ler os jornais toda semana para encontrar as
oportunidades. Depois escreviam uma carta relatando seu interesse pala vaga.
No novo sistema, via Internet, voc vai at o site e diz exatamente o que preci
sa, com todos os detalhes. Quando o site tem o emprego desejado em seu banco
de dados, ele avisa o profissional, Tudo isso muito mais proativo, mais direto.
claro que, se voc estiver desempregado, poder ler o jornal todo dia e fazer
todo o processo de pesquisa. Mas h um grupo de pessoas, [...] que no tm
tempo para isso. So os profissionais que esto empregados, supostamente fe
lizes em sua atividade mas que nem por isso deixam de se interessar por novas
oportunidades. Nesse caso, o site ideal e est mudando significativamente o
processo de como as pessoas procuram emprego. O mercado est muito mais
dinmico. Os profissionais esto muito mais atentos.
a) De acordo com o artigo, explique o que os sites de procura de emprego
pedem no preenchimento dos currculos.
b) De acordo com o texto, explique quais as vantagens e desvantagens dos
sites de emprego.

Referncias bibliogrficas
1. Site sobre oportunidades para entrantes no mercado de trabalho:
<www.aprendiz.com.br>
2. Site de empregos:
< www.bumeran.com.br >
3. Site de empregos:
< www.catho.com.br>
4. ONG que trabalha para colocar jovens no mercado de trabalho:
< www.ciee.org.br>
5. Site de empregos:
< www.curriculum.com.br >
6. Canal de empregos de Pernambuco:
< www. curriculumvitae.com.br >
7. Site de empregos:
<www.curriex.com.br>