Enviando Adm - Cargos - Sal - Benef - 16a.edi o PDF

ADMINISTRAÇÃO
DE
CARGOS E SALÁRIOS
Carreiras e Remuneração
1ª edição — 1987
11ª edição — 2ª tiragem — outubro, 2006
11ª edição — 3ª tiragem — abril, 2007
15ª edição — 2ª tiragem — novembro, 2011
15ª edição — 3ª tiragem — março, 2012
BENEDITO RODRIGUES PONTES
ADMINISTRAÇÃO
DE
CARGOS E SALÁRIOS
Carreiras e Remuneração
16ª edição
R
EDITORA LTDA.
© Todos os direitos reservados
Rua Jaguaribe, 571

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Janeiro, 2013
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Pontes, Benedito Rodrigues

Administração de cargos e salários : carreiras
e remuneração / Benedito Rodrigues Pontes. —
16. ed. — São Paulo : LTr, 2013.
Bibliografia.
1. Administração de pessoal 2. Avaliação de

cargos 3. Salários I. Título.
13-13870 CDD-658.3
Índice para catálogo sistemático:
1. Administração de pessoal: Administração
de empresas 658.3
À memória dos meus pais Joaquim e Joana Pontes,
que forneceram a luz do meu caminho e aos
meus filhos Marcos e Nathalia.
SUMÁRIO
Prefácio à 16ª Edição ................................................................. 15
PARTE I
INTRODUÇÃO
Capítulo 1 — Salário e Motivação
• Objetivo deste Capítulo ............................................................ 25

• Revisão e Discussão ................................................................ 30
Capítulo 2 — Planejamento para a Implantação

• Objetivos deste Capítulo .......................................................... 31
• O Dilema ................................................................................... 33
• Equilíbrio Interno e Externo ..................................................... 33
• Etapas para a Implantação do Programa ................................ 34
• Planejamento do Trabalho e Divulgação do Plano .................. 36
Discussão do projeto com as gerências ................................. 36
Aprovação do projeto ................................................................ 36
Divulgação do projeto aos colaboradores ................................ 37
8 BENEDITO RODRIGUES PONTES LTR
PARTE II
ANÁLISE DE CARGOS
Capítulo 3 — Introdução à Análise de Cargos
• Conceitos .................................................................................. 43
• Etapas da Análise de Cargos .................................................. 48
• Subsídio para Análise de Cargos em Atividades de Recursos
Humanos ................................................................................... 48
• Revisão e Discussão ............................................................... 49
Capítulo 4 — Coleta de Dados
• Objetivos deste Capítulo ......................................................... 51
• Métodos de Coleta de Dados .................................................. 53
• Método da Observação Local ................................................. 53
• Método do Questionário .......................................................... 54
• Método da Entrevista ............................................................... 72
• Métodos Combinados .............................................................. 74
• Revisão e Discussão ............................................................... 76
Capítulo 5 — Descrição e Especificação de Cargos
• Objetivos deste Capítulo ......................................................... 77
• Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos ........... 79
• Descrição Sumária e Detalhada ............................................. 81
• Especificação do Cargo ........................................................... 81
• Descrição de Cargos Executivos ............................................ 81
• Exemplos de Descrição e Especificação de Cargos ............ 82
• Titulação de Cargos ................................................................. 98
• Classificação de Cargos .......................................................... 99
• Catálogo de Cargos ................................................................. 99
• Tendências da Análise de Cargos: Cargo Amplo e por Com-
petência ..................................................................................... 100
PARTE III
ESTATÍSTICA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO SALARIAL
Capítulo 6 — Estatística Aplicada
• Revisão de Matemática ............................................................. 115
Somatórios ................................................................................ 115
Progressões aritméticas .......................................................... 117
Progressões geométricas ........................................................ 117
LTR ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 9
• População e Amostra ................................................................ 118

• Média Aritmética ou Média ....................................................... 120
• Média Geométrica ..................................................................... 121
• Moda .......................................................................................... 122
• Mediana (MD) ............................................................................ 123
• Comparação entre Média, Moda e Mediana e Assimetria da
Distribuição ............................................................................... 124
• Quartis ...................................................................................... 125
• Decis ......................................................................................... 125
• Distribuição de Frequência ....................................................... 125
• Cálculo da Mediana, Quartis e Decis, quando os dados estão
Dispostos em Distribuição de Frequência ............................... 127
• Média — Dados em Distribuição de Frequência ..................... 130
• Medidas de Dispersão ............................................................... 132
Desvio médio (DM) ................................................................... 132
Variância .................................................................................... 132
Desvio padrão ........................................................................... 132
Coeficiente de variação (CV) ................................................... 133
Desvio médio (DM) ................................................................... 133
• Regressão ................................................................................. 134
• Regressão Linear Simples ....................................................... 135
• Regressão Linear Múltipla ........................................................ 139
• Correlação Linear Simples ....................................................... 143
• Coeficiente de Determinação — R2 ......................................... 146
• Correlação Linear Múltipla ........................................................ 147
• Número Índice ........................................................................... 148
• Utilização de Aplicativos para Cálculo de Medidas Estatísticas . 155
Procedimento para cálculo do desvio padrão e medidas de
tendência central ...................................................................... 155
Procedimento para cálculo de correlação ............................... 157
Procedimento para cálculo de regressão linear simples —
Reta ........................................................................................... 157
Procedimento para cálculo de regressão — Exponencial ...... 159
Procedimento para cálculo dos valores ajustados da reta ..... 159
Procedimento para cálculo dos valores ajustados da expo-
nencial ....................................................................................... 160
Procedimento para cálculo de regressão linear múltipla ........ 161
PARTE IV
AVALIAÇÃO DE CARGOS
Capítulo 7 — Introdução à Avaliação de Cargos

• Conceituação ............................................................................ 173
• Comitê de Avaliação de Cargos ............................................... 173
• Cargos-Chave ............................................................................ 174
• Métodos Tradicionais de Avaliação .......................................... 175
• Outros Métodos de Avaliação de Cargos ................................ 176
• A Análise de Cargos e os Métodos Tradicionais de Avaliação 176
Capítulo 8 — Avaliação de Cargos por Métodos não

Quantitativos
• Método de Escalonamento ....................................................... 179
• Escalonamento Simples ........................................................... 179
• Escalonamento através da Comparação Binária .................... 180
• Escalonamento através da Comparação Binária Pontuada .... 184
• Método de Graus Predeterminados ......................................... 185
Capítulo 9 — Avaliação de Cargos por Métodos

Quantitativos
• Método de Avaliação por Pontos ............................................. 199
Seleção dos cargos-chave ....................................................... 199
Seleção dos fatores de avaliação ............................................ 200
Graduação dos fatores de avaliação ....................................... 200
Avaliação dos cargos-chave .................................................... 212
Ponderação dos fatores de avaliação ...................................... 215
Ponderação do manual através de pesquisa interna .............. 216
Ponderação do manual através de análise de regressão ....... 217
Atribuição de pesos pelos fatores, arbitrariamente ................ 218
Atribuição dos pontos pelos graus dos fatores ....................... 218
Análise de regressão múltipla para atribuição final dos pesos
dos fatores ................................................................................ 219
Atribuição final dos pontos pelos graus dos fatores .............. 221
• Método de Comparação de Fatores ......................................... 221

Seleção dos cargos-chave ....................................................... 221
Escolha dos fatores de avaliação ............................................ 222
Escalonamento dos cargos-chave pelos fatores .................... 222
Divisão dos salários dos cargos-chave pelos fatores ............ 222
Elaboração da matriz para avaliação dos demais cargos ...... 223
Capítulo 10 — Curva de Maturidade

• Aplicação ................................................................................... 229
• Histórico do Método .................................................................. 229
• O Método Simples .................................................................... 230
• Maturidade como termo amplo ................................................. 233
• Curva de Maturidade e Graus Predeterminados ..................... 234
• Curva de Maturidade e Pontos ................................................. 238
• Curva de Maturidade e Planos de Carreiras ............................ 243
PARTE V
PESQUISA SALARIAL
Capítulo 11 — Introdução à Pesquisa Salarial

• Conceituação ............................................................................ 249
• Amostra de Dados da Pesquisa ............................................... 249
• Qualidade da Pesquisa ............................................................. 250
• Metodologia de Coleta de Dados ............................................. 250
Capítulo 12 — Desenvolvimento da Pesquisa Salarial

• Objetivo deste Capítulo ............................................................ 256
• Fases para a Elaboração da Pesquisa Salarial ....................... 257
• Seleção dos Cargos a serem Pesquisados ............................. 257
• Seleção das Empresas Participantes ..................................... 258
• Preparação do Manual de Coleta de Dados ............................ 260
• Coleta de Dados ....................................................................... 261
• Tabulação dos Dados da Pesquisa .......................................... 262
• Análise do Resultado e Recomendações ................................ 264
• Relato aos Participantes .......................................................... 267
Capítulo 13 — Tabulação dos Dados da Pesquisa Salarial

• Simulação de Tabulação dos Dados ......................................... 271
Tratamento dos dados .............................................................. 272
Cálculo das medidas estatísticas ............................................ 277
• Conceito de Mercado para a Empresa .................................... 282
PARTE VI
ESTRUTURA SALARIAL E POLÍTICA SALARIAL
Capítulo 14 — Estrutura Salarial

• Conceituação ............................................................................ 291
• A Curva de Referência ............................................................. 296
• Estrutura Salarial para o Método de Avaliação de Cargos por
Escalonamento ou Graus Predeterminados ............................ 296
Pontos ........................................................................................ 300
Comparação de Fatores ........................................................... 305
• Amplitude das Faixas Salariais ............................................... 305
• Sobreposição das Faixas Salariais ......................................... 305
Capítulo 15 — Política Salarial

• Salário de Admissão ................................................................. 313
• Promoção Horizontal e Vertical e Reclassificação ................. 313
• Manual de Administração de Salários ..................................... 314
• Adequação Salarial durante a Implantação da Estrutura ....... 319
• Política Salarial — Enfoque Governamental ........................... 321
• Acompanhamento do Salário Real (Poder de Compra) ........... 322
• Remuneração de Executivos ................................................... 325
Capítulo 16 — Aspectos Finais da Administração de

Cargos e Salários
• Resumo da Administração de Cargos e Salários ................... 329
• Manutenção do Plano de Cargos e Salários ........................... 331
• Os Programas de Desempenho e resultados vinculados às
Promoções ................................................................................ 331
• Promoções por Antiguidade ..................................................... 333
• Planos de Cargos e Salários e os aspectos legais ................ 334
• Administração de Cargos e Salários e a Estatística .............. 335
PARTE VII
PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
Capítulo 17 — Introdução ao Planejamento de Carreiras

• As Empresas e a Economia no Mundo Atual ......................... 341
• Tradição da Administração de Cargos e Salários ................... 342
• Nova Ótica da Administração de Cargos e Salários .............. 342
• Conceituação de Carreiras ....................................................... 343
• Vantagens do Planejamento de Carreiras ............................... 347
• Responsabilidade pelas Carreiras ............................................ 348
Capítulo 18 — Planos de Carreiras

• Planos de Carreira — Conceitos .............................................. 353
• Estrutura através de Cargos .................................................... 354
• Estrutura através de Segmentos de Carreiras ........................ 355
• Tipo de Carreira por Linha Hierárquica .................................... 358
• Tipo de Carreira em Y ............................................................... 359
• Tipo de Carreira por Linha de Especialização ......................... 361
• Tipo de Carreira por Linha de Polivalência .............................. 362
• Tipo de Carreira por Linha Generalista .................................... 364
• Tipo de Carreira Mista .............................................................. 365
• Trilhas de Carreira ..................................................................... 366
• Integração dos Programas de Recursos Humanos ................ 367

• Plano de Cargos e Salários ou um Plano de Carreira ............. 368
PARTE VIII
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Capítulo 19 — Remuneração Estratégica

• Conceito .................................................................................... 375
• Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica ....... 375
• Sugestões Premiadas .............................................................. 379
• Participação Acionária .............................................................. 380
• Participação nos Lucros ou Resultados .................................. 382
• Bônus ........................................................................................ 382
• Comissão .................................................................................. 384
• Prêmios ..................................................................................... 384
• Salário Indireto .......................................................................... 385
• Aplicação ................................................................................... 387
Capítulo 20 — Participação dos Trabalhadores nos Lucros

ou Resultados da Empresa
• A Legislação que ampara a Participação nos Lucros ou Re-
sultados ..................................................................................... 391
• A Participação nos Lucros ou Resultados .............................. 395
• Aplicação ................................................................................... 401
Participação nos Lucros ........................................................... 401
Participação nos Resultados e Composto Lucros e
Resultados ................................................................................ 402
Glossário dos termos técnicos utilizados .............................. 411
Referências Bibliográficas ......................................................... 415

PREFÁCIO À 16ª EDIÇÃO
A cada nova edição são incorporados temas importantes a car-

gos e salários, conceitos de carreira, remuneração variável. Na 12ª
edição, ampliada, foi introduzida a administração da remuneração,
tornando o livro mais completo. Dessa forma, na última parte da
obra, a oitava, foi incorporada a administração de remuneração, con-
templando a discussão de várias possibilidades de tornar a remune-
ração como uma das alavancas do crescimento e sustentação das
organizações. Nesta 15ª edição, o texto foi revisto e atualizado.
O tema “Administração de Cargos e Salários” passa por discussões

e mudanças significativas na forma de aplicação dos conceitos nas
organizações. As análises que faremos adiante têm como cenário
uma empresa moderna, preocupada com a competitividade e com a
qualidade de seus produtos e serviços. As recomendações que efetu-
amos a seguir à análise têm, também, este palco. Como as empresas
estão em estágios diferentes de avanços, as recomendações devem
igualmente ser entendidas e aplicadas segundo esse mesmo grau de
avanço.
O mundo empresarial mudou rápida e radicalmente. A mudança
foi tamanha que tudo que era usual está hoje sendo questionado.
Isso quer dizer que as técnicas tradicionais devem então ser abando-
nadas? Uma resposta sem pensar talvez pudesse levar ao abandono
simplesmente de tudo que existe de técnicas tradicionais. A nossa
questão é a Administração de Cargos e Salários. Essa técnica conti-
nua sendo válida em nossos tempos? Para que possamos responder
a essa questão, de forma um pouco mais aprimorada, devemos antes
verificar o que mudou e quais são as necessidades atuais das empresas.
Verificado isso, teremos de analisar se podemos aplicar as técnicas
de Administração de Cargos e Salários de forma evoluída, condizen-
tes com os novos tempos, ou se é caso de abandoná-las e partirmos
para técnicas totalmente novas.
O que mudou? A velocidade das mudanças. As descobertas e
as tecnologias eram para períodos mais longos. Atualmente, a rapi-
dez das mudanças tecnológicas é simplesmente fantástica. Faça uma
rápida comparação da evolução de qualquer produto, por exemplo, o
microcomputador. Um microcomputador de última geração de dois
anos ou de um ano atrás, que era a maravilha engenhosa da época,
comparado ao equivalente de hoje, mais parece uma “carroça”. O
tempo de comparação diminuiu consideravelmente. Antes a compa-
ração de tecnologia era feita considerando períodos de tempo mais
longos, de anos; atualmente, de meses.
Mudanças de economia “setorial” para economia “global”. A
concorrência entre as empresas era local ou regional; hoje se faz
com as empresas do mundo todo. Essa mudança impôs às empre-
sas uma necessidade e uma preocupação constantes de produzir
melhor e com maior eficiência. A globalização exige que as empre-
sas tenham produtos com melhor qualidade, inovação constante e
preços adequados, gerando isso a necessidade de uma atuação fle-
xível por parte dessas empresas. A busca da competitividade passa,
obrigatoriamente, pela adoção de ação flexível para revisão de pro-
cessos e tecnologias, para mudanças da forma de atuação, para a
adoção da simplificação dos modelos administrativos.
Da “visão reducionista” para a “‘visão holística”. Os tratados

nas ciências eram descritos dentro dessa visão miúda, na qual não
era visto o todo. Hoje, nova corrente se impõe à “visão holística”. Ver
o todo. A “visão holística” tem transformado várias ciências. As
próprias universidades reestudam seus currículos, buscando forma-
ção mais abrangente de seus alunos. Dentro das organizações a
preocupação antiga era com a divisão dos processos, a formação
profissional dava ênfase exagerada à especialização, o imperativo
da “visão reducionista”. Atualmente, verificamos nas empresas a mesma
mudança que verificamos nas ciências. As empresas preocupam-se
com a junção dos processos antes separados, para inclusive melhorá-los
e aperfeiçoá-los. Necessitam de profissionais mais polivalentes e com
conhecimento mais amplo para trabalhar com processos integrados,
assim como de profissionais que possuam visão global, coerentes com
um mundo empresarial de competição global.
Qualidade! A necessidade de fazer melhor! Antes os consumi-
dores compravam o que estava disponível. Não havia preocupação
com a qualidade dos produtos, não havia muita exigência, até por-
que a economia era fechada e não havia tantos produtos disponíveis.
Também não havia leis e centros de proteção ao consumidor. Os
consumidores de nossa época, os “consumidores globais”, exigem
cada vez mais qualidade naquilo que consomem. Comparam preços e
as vantagens oferecidas para cada produto; não são nacionalistas
e compram o produto que oferecer as melhores condições de preço,
tecnologia e qualidade, não importando o país de origem de fabrica-
ção. Diante dessa constatação, cuja base é o processo de abertura
econômica, as empresas são obrigadas, se quiserem sobreviver, a
buscar incessantemente qualidade naquilo que produzem. A busca
por qualidade não tem fim. Esse processo tem início, mas não tem
fim. Quem julgar que tem qualidade suficiente para competir e parar
por aí, fatalmente não irá sobreviver. A busca constante gerou uma
infinidade de teorias, das mais simples às mais sofisticadas e radicais.
Num ponto há concordância de que é necessária a preocupação em
fazer melhor todos os detalhes de um processo, utilizar tecnologia de
ponta e pessoas capazes.
O tratamento do consumidor como cliente! O tempo em que o
cliente é rei! O cliente em primeiro lugar! Com a competição imposta
às empresas, manter um cliente é fundamental. Inúmeras empresas
mantêm centrais de atendimento aos clientes, fazem pesquisas de
satisfação destes em relação aos seus produtos e serviços e, calca-
das nesses resultados, modificam seus processos para buscar maior
satisfação do exigente consumidor.
Neste ambiente de profundas e marcantes mudanças, é necessário

que a empresa se modifique. É preciso torná-la competitiva. Como conse-
guir competitividade, flexibilidade, qualidade, produtividade, respeito ao
cliente e a suas opiniões sem pensar nas pessoas que trabalham para que
tudo isso aconteça? Sem dúvida a aquisição de novas máquinas e equi-
pamentos, a incorporação de novas tecnologias, a revisão de processos
de trabalho, entre tantas outras inovações, são imprescindíveis, mas sem
dúvida alguma é necessário ter uma postura diferente em relação ao pes-
soal. Os desafios impostos às empresas são na realidade impostos às
pessoas. E as técnicas tradicionais de gestão de pessoal ainda funcio-
nam? Generalizando, é fundamental que os programas de gestão de pes-
soal incorporem novos preceitos condizentes com as necessidades das
empresas. Os programas devem conter, também, o conceito da “flexibili-
dade” e ser ajustados às necessidades da nossa época. E quanto ao nosso
tema: Administração de Cargos e Salários? A questão passa, primeiramente,
pela análise de como o tema era e ainda é, em muitas organizações,
tratado e qual a necessidade de ajustes e adoções de novas técnicas.
Vamos analisar essa primeira questão: de como o tema Admi-
nistração de Cargos e Salários era tratado e qual deve ser o trata-
mento na atualidade. Se na empresa dividiam-se os processos, isso
certamente era refletido nas estruturas de cargos. Essas estruturas
continham inúmeros cargos, reflexos dessa divisão. Na realidade,
as estruturas de cargos refletiam a visão reducionista. Quanto maior
o número de cargos tanto melhor! Foi o tempo de ter o reducionismo
“Arquivista” e o “Arquivista Especialista’’. A visão reducionista com-
binada com dispositivos legais, o de que ‘‘para igual função igual
salário”, em muito contribuiu para a proliferação de cargos pelas
empresas. Foram criados tantos cargos quanto a necessidade de
diferenciar salários. Hoje, certamente com a necessidade de junção
dos processos antes desmembrados, é necessário rever esse con-
ceito. O novo conceito é o de formatar cargos amplos que agreguem
conceitos de polivalência e ressaltem o conhecimento agregado. Por-
tanto, o conceito de análise de cargos continua válido, o que muda é
sua forma de aplicação, de estruturação de cargos dentro de uma
visão reducionista para uma visão global, agregada.
A participação do empregado não era a tônica. O tempo era do
funcionário visto como simples recurso de produção. Com a neces-
sidade de incorporação de novos métodos de produção, incremento
de produtividade e qualidade, o homem passou a ter importância
relevante, e a sua participação e contribuição tornaram-se vitais para
as organizações. O tema Cargos e Salários, por sua vez, trilhava
pelo mesmo caminho. Os planos eram guardados em sigilo absoluto.
Tudo era confidencial. Poucas pessoas podiam ter acesso às estruturas
de cargos, aos métodos de avaliação e, principalmente, às estruturas

salariais. Diante dessas posturas, poucos entendiam o processo de
Administração de Cargos, Carreira e Salários. Também aqui a questão
legal, já comentada, contribuiu em muito para que isso ocorresse.
Verdadeiros “tabus” foram criados em torno dos programas. Diante do
processo de participação, exigindo nova postura, passou, também, o
processo de Administração de Cargos e Salários. Primeiramente, por
um processo de maior preocupação com carreiras e em seguida por
um processo maior de explicação dos programas para as pessoas.
Como métodos muito complicados são mais difíceis de ser entendi-
dos, optou-se pela adoção de métodos mais simples, antes quase aban-
donados. Aqui, também, o conceito de Administração de Cargos e
Salários continua válido, mudando apenas a sua forma de elaboração,
que requer maior participação e entendimento por todos e a opção
pela simplificação dos métodos. A proposta atual é a adoção do lema
“quanto mais simples melhor”!
Os programas de Cargos e Salários não tinham relação com a
missão ou com as estratégias empresariais. A preocupação era com
a organização. Com o advento da nova era organizacional, os progra-
mas têm de, obrigatoriamente, estar vinculados com as estratégias
das empresas. O que poucas empresas tinham como política, a de
propiciar a participação dos funcionários nos lucros ou resultados das
empresas, passou agora por discussões e aplicações amplas. A moda,
que era a de adotar uma estrutura salarial fixa, passou, atualmente, a
ser a de adoção de salários variáveis.
Nesse aspecto, a legislação ajudou em muito. Talvez o maior
mérito da Medida Provisória assinada pelo Governo, regulamentando
um preceito constitucional sobre a participação do trabalhador nos
lucros ou resultados das empresas, tenha sido o de provocar uma
grande discussão sobre esse assunto e o de alavancar o processo de
adoção dessa prática, proporcionando aos funcionários uma partici-
pação mais efetiva no sucesso auferido pela empresa. Com adoção
de formas de remuneração variável, em função de lucros ou resulta-
dos das empresas, vincula-se o programa às estratégias empresariais.
O processo de fixação de grade salarial, contendo inúmeras faixas,
para permitir crescimento por meio de aumentos por mérito, estes
incorporados aos salários, tende a diminuir e até a desaparecer.
Com a participação dos funcionários nos lucros ou resultados
das empresas, a política de aumentos horizontais, ou seja, por méri-
to, pode, perfeitamente, não mais ser adotada com grandes vanta-
gens pelas organizações. Primeiro, porque, com salário único para cada
cargo, a empresa mais facilmente segue a legislação de “igual salário
para igual função”. Segundo, porque o aumento por mérito concedido
em uma época não garante a continuação de desempenho positivo por

parte do empregado no futuro, enquanto que pelo da remuneração va-
riável, se não houver desempenho positivo, não será concedida a parti-
cipação nos lucros ou resultados. Em terceiro lugar, porque o aumento
por mérito eleva o custo fixo salarial, o que pode levar a empresa a não
suportar esse agravo em época de crise, enquanto a participação
dos lucros, segundo a legislação vigente, não integra salário. Mais uma
vez a metodologia para a fixação do salário fixo continua sendo válida.
Estruturas salariais continuam a ser necessárias; sondagens do mer-
cado, quanto à remuneração praticada, são imprescindíveis, até por-
que as empresas precisam admitir e reter os talentos profissionais,
mudando a prática da adoção de recompensas por mérito pela adoção
de formas de participação das pessoas nos resultados que elas se
comprometeram e ajudaram a conquistar.
Portanto, os preceitos de Administração de Cargos e Salários,
narrados nos capítulos seguintes, continuam válidos; o que deve ser
mudado e muito são as formas de aplicação, conforme discutidas nes-
te prefácio, e a adoção da simplicidade, com coerência. Deve ser aban-
donado o tecnicismo exagerado e não a aplicação correta da técnica.
Aplicar as técnicas não simplesmente como processo de organização
e de forma fechada, mas sim como processo participativo e aberto,
delineando as alternativas de crescimento das pessoas nas empresas
e facilitando o trabalho delas com processos integrados.
O tema Administração de Cargos e Salários sempre ocupou es-
paço importante nas discussões empresariais. É também muito bom
que o tema esteja na berlinda das discussões e, principalmente, que
por meio delas sejam encontradas alternativas condizentes com a
maior participação dos empregados no sucesso das empresas, resul-
tando, simultaneamente, em maior benefício para os empregados e
para o País, melhoria da renda salarial e do Produto Interno Bruto e, para
a população em geral, o consumo de produtos em maior quantidade,
com mais qualidade e a preços acessíveis.
Acreditamos que, com programas coerentes, possamos ter maior
justiça salarial no Brasil. Que é chegada a hora de as questões sala-
riais deixarem de ser o ponto polêmico de discussões entre emprega-
dos e empregadores, e que todos passem a ter a preocupação voltada
para a melhoria da produtividade, da qualidade dos nossos produtos,
para que assim todos possam ganhar (o empresário, o trabalhador, o
País e a população). Esse é um grande desafio, talvez o maior na
complexa Administração dos Seres Humanos das organizações.
A preocupação com a evolução desse tema, primordial para as
organizações, tem sido nossa preocupação constante desde o lan-
çamento deste livro em sua 1ª edição, em 1987. Nas edições

seguintes, foram feitas inúmeras modificações e incorporações de
assuntos como o planejamento de carreiras, poder de compra do
salário, remuneração de executivos, aspectos legais da administra-
ção de cargos e salários e participação nos resultados, como forma
de remuneração variável.
Nesta 16ª edição foi expandido o conceito de análise de cargos
por competências; incluídos novos exercícios por meio de planilhas
eletrônicas e introduzidos novos conceitos sobre carreira, incluindo a
fomatação de trilhas de carreira, além de revisão do texto.
Para facilitar a leitura e o entendimento da matéria, este livro
foi dividido em oito partes, contendo em seu conjunto dezenove ca-
pítulos, abordando temas diferentes dentro da matéria. Na parte I,
fazemos uma introdução geral. Na parte II, em três capítulos, discor-
remos sobre as técnicas aplicadas para a análise de cargos. Na
parte III, são apresentados os conceitos de estatística aplicados
nas demais partes do livro e, por isso, esses conceitos devem ser
entendidos, antes de se passar para as partes seguintes, nas quais
eles serão aplicados. Na parte IV, são verificados os métodos para
avaliação dos cargos, desde os mais simples aos mais sofistica-
dos. Na parte V, é tratado o tema pesquisa de salários. Na parte VI,
é apresentada a técnica para elaboração da estrutura salarial e mo-
delo para adoção de política salarial. Na parte VII, é abordado o tema
planejamento de carreiras, contendo alternativas para sua adoção.
Na última parte, a VIII, é abordado o tema remuneração estratégica,
mostrando as várias possibilidades de aplicação da remuneração
variável e a participação dos funcionários nos lucros ou resultados.
Recursos da Obra
Os objetivos do capítulo definem os pontos importantes sobre

o que é tratado.
As figuras e quadros resumem as ideias centrais do texto e facili-
tam a revisão da matéria estudada.
Todos os termos-chave são apresentados em negrito, visando
facilitar a revisão da leitura.
O Glossário define os principais termos técnicos utilizados no texto.
Há um guia para calcular as medidas estatísticas através de
aplicativos.
PARTE I
INTRODUÇÃO
SALÁRIO E MOTIVAÇÃO
PLANEJAMENTO PARA A IMPLANTAÇÃO
“O meio mais eficaz para intensificar o

potencial de criatividade e aprendizado
de uma organização, o melhor meio para
mantê-la sempre viva e vibrante, consiste
em apoiar e fortalecer os funcionários.”
Fritjof Capra
As Conexões Ocultas, Ed. Cultrix
CAPÍTULO 1
SALÁRIO E MOTIVAÇÃO
Objetivo deste Capítulo:
• Discutir o poder motivador do salário.
Qual a questão mais vital para as

empresas hoje? Capital? Estratégia?
Produtos inovadores? Tecnologia de
ponta? São todos eles itens poderosos.
Mas subitamente perdem intensidade e
a força quando confrontados com outro
tópico: o talento. Nada é tão vital na
agenda das empresas, hoje, como o
talento. Porque sem talento o resto —
capital, estratégia, produtos inovadores
e o que mais se queira — simplesmente
não se consegue. Ou se consegue
apenas em doses insuficientes para
estes ásperos e perigosos tempos de
competição exacerbada.
Nelson Blecher
Artigo “O Fator Humano”
Revista Exame
Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é se
este funcionaria como um fator de motivação para os funcionários.
Se estudarmos a evolução do pensamento administrativo, de-
tendo-nos, primeiramente, na “Teoria da Administração Científica”,
de F. Taylor, veremos que essa teoria, dentro de uma abordagem
mecanicista, procura conciliar empresa x empregado em termos de
produtividade x salário. Taylor acreditava poder tornar as fábricas da
época (início do século XX) mais produtivas, pela simplificação
das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados, pro-
curando também uma maior especialização de cada funcionário.
Taylor não se preocupava, em absoluto, com a satisfação que
o empregado poderia ter se executasse um trabalho no qual pudesse
acompanhar o processo de produção. Em vez disso, o que encontra-
mos foi o esfacelamento do processo produtivo, tornando o homem
uma máquina, a mais facilmente substituível. O relacionamento so-
cial, também, estava totalmente excluído desse processo. Como
recompensa o empregado recebia melhores salários, mas estes,
embora mais altos, não lhes traziam satisfação, eram apenas uma
forma de garantir a sobrevivência.
Tal situação gerou muitos problemas para os administradores
da época, que não estavam preparados para enfrentar a forte des-
motivação que se generalizava no ambiente das fábricas.
Com os estudos de Hawthorne (final da década de 20, início da
de 30), que serviram de base para a “Teoria das Relações Huma-
nas”, dentro de uma Abordagem Humanística da Administração, E.
Mayo concluiu, depois de anos de pesquisa, que o grupo social, dentro
da organização informal, afeta profundamente as atitudes dos fun-
cionários. A partir de então, começaram a estudar os fatores que
influiriam no processo de motivação dos empregados. Foi percebido
que, isoladamente, o salário não é fator de motivação.
Dentre as teorias motivacionais que se seguiram, dentro da
‘‘Teoria Behaviorista’’, que podemos considerar um aperfeiçoamento
da ‘‘Teoria das Relações Humanas’’, encontramos duas outras que
são extremamente importantes para compreendermos o mecanismo
de motivação do ser humano. São elas a “Hierarquia das Neces-
sidades”, de A. Maslow, e os “Fatores Motivadores e Higiênicos”, de
F. Herzberg.
Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas
em cinco, dentro de uma escala na qual, a partir do momento em
28 BENEDITO RODRIGUES PONTES LT R
que temos uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte

passa a ser o fator motivador de nossas atitudes, até atingir a
satisfação de todas elas. Mas, mesmo tendo atingindo a satisfa-
ção da necessidade mais complexa, se alguma outra deixar de
ser satisfeita, esta assume papel preponderante, tornando impres-
cindível a sua satisfação.
O Quadro 1.1 mostra a hierarquia das necessidades.
Quadro 1.1 Hierarquia das Necessidades
SECUNDÁRIAS
+ COMPLEXAS
AUTORREALIZAÇÃO
AUTOESTIMA
SOCIAL
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
PRIMÁRIAS
Associando a teoria de Maslow à nossa questão de salário,

como fator de motivação, observamos que, indiretamente, este con-
tribui, é o pano de fundo para a satisfação dessas necessidades. É
por intermédio dele que temos assegurada a satisfação de nossas
necessidades básicas independentes da empresa, tais como mora-
dia, alimentação, etc.; quanto à segurança relacionada ao trabalho,
à estabilidade da empresa no mercado e à estabilidade que possa
ser proporcionada aos funcionários em termos de garantia de em-
prego e de recebimento dos salários em dia, também são de suma
importância. De certa forma, o salário pode contribuir para a aceita-
ção social do indivíduo e, em termos de autoestima, ainda é muito
bem aceita pelo funcionário a demonstração de seu valor por meio da
concessão de aumentos de mérito, que vêm ratificar todas as de-
monstrações informais de estima que o funcionário possa receber.
LT R ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 29
O salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa

valoriza o trabalho de seu funcionário. Associado ao plano de carreiras,
se bem administrado pelo Departamento de Recursos Humanos da
empresa, ele pode vir a ser não propriamente um fator de motivação,
mas um fator que servirá de base aos fatores motivadores ligados ao
cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional e trabalho
executado, estando estritamente ligado a esses.
Pela teoria de Herzberg, poderemos compreender melhor o
papel do salário, que está tão intimamente ligado à satisfação das
necessidades humanas. Herzberg divide os fatores em higiênicos e
motivadores, sendo que os higiênicos abrangem todos os bene-
fícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho,
relacionamento com os superiores, benefícios sociais e salário, que
são vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando de
acordo com as aspirações dos funcionários, atingir um estado máximo
de não satisfação. Já os fatores motivadores que estão relacionados
com o cargo ocupado pelo empregado e abrangem o trabalho ade-
quadamente realizado, responsabilidade exigida, reconhecimento e
progresso profissional, levam os funcionários de estados de não-
-satisfação ao de satisfação.
Portanto, podemos concluir que o salário não é fator de motiva-
ção, quando analisado isoladamente. A troca fria de produção por
salário não gera satisfação ao funcionário; é apenas a recompensa
justa pelo seu trabalho, e o funcionário busca a garantia de sua so-
brevivência. Porém, se analisarmos os fatores considerados como
motivadores sem levarmos em conta a contrapartida salarial, estes
perderão sua força de satisfazer necessidades, pois é muito impor-
tante para o funcionário que a relação entre esses elementos seja
mantida. O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o
empregado encontra na empresa para melhorar seu desempenho.
Diante disso, a empresa deve administrar o salário como função
agregada de motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a
mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais.
Para que possa existir ambiente motivador no seio da organi-
zação, pessoas integradas e produtivas, são necessários planos
adequados de Gestão de Recursos Humanos. O plano básico é, sem
dúvida, o de cargos e salários, porque sem ele dificilmente os de-
mais planos de desenvolvimento funcionam. Após a organização de
cargos e salários, devem ser implantados outros planos importantes
para a gestão de pessoas, como carreiras, remuneração variável,
treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e po-
tencial, planejamento de recursos humanos. Dificilmente, esses
programas funcionariam sem a organização de cargos e salários.

Programas como carreira, treinamento e desenvolvimento, avaliação
de desempenho e potencial, planejamento de pessoal precedem de
uma análise de cargos apurada. Crescimento para qual cargo? Trei-
namento e desenvolvimento em quais atividades ou competências?
Avaliação do quê? Remuneração variável a partir de qual base de
salário fixo? Por outro lado, em uma empresa em que as pessoas
passam algum tempo reclamando de injustiças salariais por não
entenderem as políticas aplicadas, quando essa questão não está
organizada, dificilmente estarão dispostas a pensar em desenvol-
vimento, em acreditar numa avaliação justa, em possibilidades de
ascensão profissional.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. O salário pode funcionar como fator de motivação? Explique.

2. Por que em uma organização deve ser implantado o plano
de cargos e salários e, somente após, os demais planos de
Recursos Humanos?
CAPÍTULO 2
PLANEJAMENTO PARA
A IMPLANTAÇÃO
Objetivos deste Capítulo:
• Verificar os objetivos da administração de cargos e

salários.
• Explicar o planejamento para a implantação do programa.
Não palmilhe sempre o mesmo caminho,

passando somente onde outros já passaram,
abandone ocasionalmente o caminho
trilhado, embrenhe-se na mata. Certamente,
descobrirá coisas nunca vistas. É claro que
serão coisas insignificantes, mas não as
ignore. Prossiga, explore tudo sobre elas;
cada descoberta levará a outra. Antes do
esperado existirá algo que mereça reflexão.
Alexander Graham Bell

(citado por Philip Kotler em
“Administração de Marketing”)
O DILEMA
Se, por um lado, a empresa necessita manter salários competiti-
vos para atrair pessoas capacitadas para seus quadros, por outro lado,
os salários representam parcela significativa nos custos, representan-
do um grande dilema. E como manter salários competitivos sem que
eles interfiram nos custos, oferendo riscos à competitividade da em-
presa? Tendo uma política de poucos, bons e bem remunerados. Mas
somente isso não é suficiente; é, ainda, necessário cuidar do equilíbrio
salarial interno, oferecer oportunidades de crescimento profissional e
repensar a forma de remuneração. Existem várias alternativas para isso,
que ultrapassam as questões centrais da política clássica de gestão
de cargos e salários, a implantação de um plano que propicie carreira
profissional e de uma política séria de participação nos lucros ou resul-
tados, além de benefícios diferenciados. Antes de pensarmos no
planejamento para a implantação de um plano de cargos e salários ou
da revisão do existente, a política de poucos, bons e bem remunerados
merece ampla discussão.
EQUILÍBRIO INTERNO E EXTERNO

A preocupação central da Administração de Cargos e Salários é
a manutenção do equilíbrio interno e externo.
O equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação dos
cargos, de forma a manter uma hierarquia. O equilíbrio interno é
muito importante, porque os colaboradores comumente julgam a
equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos demais
colaboradores. Muitas vezes a insatisfação com a remuneração advém
da diferença de remuneração entre cargos e pessoas, quando não é
visível, maior é a complexidade, ou a responsabilidade, o conheci-
mento, a capacidade e a produtividade.
O equilíbrio externo é conseguido com a adequação salarial
da organização diante do mercado de trabalho. Também é muito
importante o equilíbrio externo, uma vez que os colaboradores julgam
a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos
ocupantes de cargos similares em outras organizações. Além disso,
quando o equilíbrio externo não é mantido, a empresa tem dificuldades
em conservar seus talentos profissionais.
Para que os equilíbrios interno e externo sejam mantidos, é
necessário o desenvolvimento criterioso de um programa de cargos
e salários, conforme será discutido até o final deste livro.
ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA
Na implantação do programa de Administração de Cargos e

Salários em uma organização, é necessário seguir as etapas de
planejamento e divulgação do plano, análise e avaliação dos cargos,
pesquisa salarial, estrutura salarial e definição da política salarial.
Terminada esta última etapa devem ser definidas as políticas de
remuneração, formas de crescimento através das carreiras profissio-
nais e a política de participação nos lucros ou resultados. Essas etapas
são subdivididas em fases, conforme mostrado no Quadro 2.1.
O plano de Administração de Cargos e Salários, como outros
planos de Recursos Humanos, deve ser implantado com a colabora-
ção das gerências, uma vez que são os gerentes os responsáveis
pela motivação e produtividade dos recursos humanos e serão eles
que terão de conviver com as políticas e regras traçadas. Portanto,
nada melhor do que fazê-los participar da implantação. Dessa for-
ma, a unidade de Gestão de Recursos Humanos terá amplo apoio
durante a elaboração do programa, além de maior certeza de que
este será mais condizente com as necessidades organizacionais.
Quadro 2.1 Etapas para a implantação do plano de

administração de cargos e salários
Etapas Fases Importantes
Planejamento e • Elaboração do plano

Divulgação do plano • Discussão do plano com as
gerências
• Aprovação do plano
• Divulgação do plano aos
colaboradores
Análise dos cargos • Coleta de dados

• Descrição dos cargos
• Especificação dos cargos
• Titulação dos cargos
• Classificação dos cargos
conforme os grupos
ocupacionais
• Catálogo de cargos
(continua)
Quadro 2.1 (continuação)
Avaliação dos cargos • Escolha de cargos-chave

• Formação do Comitê de avaliação
• Escolha do método de avaliação
• Avaliação dos cargos-chave
• Avaliação dos demais cargos
Pesquisa salarial • Escolha dos cargos
• Escolha das empresas
• Elaboração do manual de
coleta de dados
• Coleta de dados
• Tabulação de dados
• Análise dos resultados
• Relato às empresas participantes
Estrutura salarial • Cálculo da curva básica
• Determinação do número de graus
• Cálculo das amplitudes dos graus
• Análise de sobreposição dos graus
Política salarial • Salário de admissão
• Promoção horizontal e vertical
• Reavaliação de cargos
• Reajustes salariais
• Nível hierárquico das aprovações
Política de • Definição de adicionais salariais
remuneração • Definição do pacote de benefícios
• Composição da remuneração
(salário + benefícios)
Carreiras • Sucessão de cargos

profissionais • Divulgação das carreiras aos
colaboradores
• Definição do planejamento de
recursos humanos
• Programa de desempenho
• Programa de treinamento e
desenvolvimento
Participação nos • Definição da estrutura do

lucros ou resultados programa
PLANEJAMENTO DO TRABALHO E DIVULGAÇÃO DO PLANO
A implantação ou a revisão de um plano de cargos e salários é

um projeto e como qualquer outro projeto devem ser estabelecidos os
objetivos que se pretende atingir. Sugerimos alguns: atender à pre-
missa do equilíbrio interno e externo; servir como instrumento das
oportunidades de trabalho e desenvolvimento na empresa; tornar
clara a política de salários; servir como base de um plano de carrei-
ras e de outros subsistemas de recursos humanos, como treina-
mento e desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleção;
provocar nas pessoas motivação e estímulo para melhorar suas qua-
lificações profissionais.
Definidos os objetivos é necessário determinar o número de
planos salariais. Esse número depende dos grupos ocupacionais
da empresa, como por exemplo: operacionais, administrativos, téc-
nicos, gerenciais, uma vez que cada grupo tem pré-requisitos distin-
tos e, portanto, exige forma diferenciada de estabelecimento de ava-
liação e de composição salarial.
Determinado o número de planos é necessário estabelecer as
metodologias a serem aplicadas, as etapas para a elaboração do pro-
jeto e o tempo de execução. As etapas e o tempo irão se constituir no
cronograma do projeto. Finalmente, deve ser orçado o custo do projeto.
Um exemplo de cronograma pode ser visualizado no Quadro 2.2. Nesse
cronograma exemplificado estão contidas apenas as etapas do proje-
to de cargos e salários. Poderiam ser colocadas todas as fases, bem
como se os objetivos forem mais extensivos, as etapas dos progra-
mas subsequentes.
Discussão do projeto com as gerências
Nessa fase, devem ser realizadas reuniões com as gerências

para explicar os detalhes do projeto proposto, com a finalidade de
divulgação e coleta de sugestões. As gerências devem ser estimula-
das a dar contribuições, que serão importantes para a adequação do
projeto à realidade da organização.
Aprovação do projeto
Após coleta de opiniões junto às gerências, o projeto, então

proposto, deve ser aprovado pela alta direção da companhia. É
importante o apoio da alta direção da companhia para o pleno êxito
do programa.
Quadro 2.2 Exemplo de cronograma do projeto para

implantação de cargos e salários
Etapas mês 1 mês 2 mês 3 mês 4

Discussão do projeto com gerências
Divulgação do projeto aos funcionários
Análise de cargos
Avaliação dos cargos
Pesquisa salarial
Definição da estrutura salarial
Cálculo do custo para adequação
dos salários vigentes à nova estrutu-
ra e construção de alternativas para
implantação
Definição da política salarial
Divulgação aos gerentes e consolida-
ção das novas políticas
Divulgação aos funcionários
Implantação do projeto
Divulgação do projeto aos colaboradores
Essa fase, que, às vezes, é esquecida, é de suma importância.

É o momento de esclarecer os objetivos a serem atingidos com o
projeto, a fim de não gerar ansiedade ou, até mesmo, insegurança.
Também deve ser explicada a metodologia e os resultados que serão
obtidos com o programa.
A divulgação do projeto aos colaboradores pode ser realizada
de várias formas:
• Palestra com os colaboradores;
• Intranet;
• Livretos explicativos;
• Pelas gerências;
• Intranet e Internet.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. Qual o maior dilema na política de cargos e salários?

2. Que significa a manutenção do equilíbrio interno e externo?
3. Quais são as etapas para a implantação de um programa de
cargos e salários?
EXERCÍCIO
1. Faça um cronograma contendo todas as etapas e fases mais

importantes para a implantação de um projeto de cargos e
salários.
PARTE II
ANÁLISE DE CARGOS
INTRODUÇÃO À ANÁLISE DE CARGOS
COLETA DE DADOS
DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS
A estética dos nossos dias chama-se

sucesso.
Andy Warhol
CAPÍTULO 3
INTRODUÇÃO À
ANÁLISE DE CARGOS
• Conceituar a terminologia adotada na análise de cargos.

• Explicar a metodologia da análise de cargos.
• Verificar a aplicação da análise de cargos.
Uma grande sociedade é aquela na

qual seus homens de empresa dão
grande importância às suas funções.
Alfred North Whitehead

(citado por Philip Kotler em
CONCEITOS
A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração
de salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e
especificação de cargos. As descrições e especificações de cargos
fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resul-
tará a fixação de salários internamente coerentes.
Existem duas formas de análise de cargos: clássica e por com-
petência. O formato clássico tem sido mais utilizado, mas há uma
tendência para análise de cargos por competências. Nos capítulos
referentes a esta parte do livro é abordada a forma clássica e ao
final do capítulo 5, há um item específico que trata da análise de
cargos por competências.
Na administração de cargos e salários são utilizados muitos
termos técnicos e não há padronização nesse sentido. Todos os ter-
mos empregados ao longo da obra serão conceituados e é possível
que nas empresas possam ser aplicados outros termos que signifi-
quem os mesmos conceitos para os termos estabelecidos. Os con-
ceitos dos principais termos empregados na análise de cargos es-
tão descritos no Quadro 3.1.
Definimos como função o agregado de tarefas atribuídas a cada
indivíduo na organização. Isto implica que numa organização existem
tantas funções quanto for o número de colaboradores. Cargo foi defini-
do como o agregado de funções substancialmente idênticas quanto à
natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que nos
leva a considerar que numa empresa existe um número muito menor
de cargos em relação ao número de funções. Por exemplo, auxiliares
administrativos executando atividades de natureza similar e com pré-
requisitos parecidos de seus ocupantes devem formar um único cargo.
A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas:
Mental, Responsabilidades, Física e Condições de Trabalho. Cada uma
dessas áreas é, ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos
e qualificações.
Área Mental — Determina os conhecimentos teóricos ou práticos ne-
cessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequada-
mente suas funções. Os requisitos mais comuns dessa área
são: instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e comple-
xidade das tarefas.
Área de Responsabilidades — Determina as exigências impostas
ao ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patri-
mônio e à imagem da empresa. Os requisitos mais comuns são
as responsabilidades por erros, supervisão, numerário, títulos
ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferra-
mentas e equipamentos.
Área Física — Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante

do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições
assumidas, etc. Os requisitos mais comuns são: esforço físico,
concentração mental e visual, destreza ou habilidade, compleição
física.
Área de Condições de Trabalho — Determina o ambiente onde é
desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o
ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns são: ambiente
de trabalho e riscos.
Quadro 3.1 Definições dos principais termos empregados

na análise de cargos
Termos Definição
Tarefa É a atividade executada por um

indivíduo na organização, como
por exemplo: atendimento
telefônico ao cliente, arquivo de
documentos, manutenção
de equipamentos.
Função É o agregado de tarefas atribuídas
a cada indivíduo na organização,
por exemplo, serviços de
secretaria da área comercial,
serviços de secretaria da área de
marketing.
Cargo É o conjunto de funções
substancialmente idênticas quanto
à natureza das tarefas executadas
e às especificações exigidas dos
ocupantes.
Análise de cargo É o estudo que se faz para coligir
informações sobre as tarefas
componentes do cargo e as
especificações exigidas do seu
ocupante. Da análise resulta a
descrição e a especificação do
cargo.
(continua)
Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas

de forma organizada, permitindo
ao leitor a compreensão das
atividades narradas.
Especificação É o relato dos requisitos,

de cargo responsabilidades e incômodos
impostos aos ocupantes do cargo.
Grupo ocupacional É o conjunto de cargos que se

assemelham quanto à natureza
do trabalho.
Os grupos ocupacionais são os seguintes:
• Grupo Ocupacional Gerencial

A natureza do trabalho é de direção.
Abrange os cargos de gerentes, diretores, executivos de
forma geral.
• Grupo Ocupacional de Profissionais de Nível Superior
A natureza do trabalho é de análise e criação.
Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado,
administrador, etc.
• Grupo Ocupacional de Técnicos de Nível Médio
A natureza do trabalho é de execução técnica.
Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor,
supervisores técnicos, etc.
• Grupo Ocupacional Administrativo
A natureza do trabalho é administrativa.
Abrange os cargos de recepcionista, assistentes,
auxiliares, analistas, supervisores administrativos, etc.
• Grupo Ocupacional Operacional
A natureza do trabalho é de execução operacional.
Abrange os cargos de pedreiro, operador, mecânico,
supervisores operacionais, etc.
Os fatores servem para mensurar, isoladamente, as diferenças

entre os cargos. O Quadro 3.2 apresenta um resumo da especifica-
ção do cargo. Os fatores de análise são, geralmente, diferentes em
cada grupo ocupacional. Por exemplo, o fator condições de trabalho
é muito importante na especificação do grupo ocupacional operacio-
nal, não sendo importante no grupo ocupacional administrativo. Um
fator é incluído para estudo de um grupo ocupacional quando, atra-
vés dele, torna-se possível perceber as diferenças entre os cargos
desse grupo. Assim, em certo grupo ocupacional, por exemplo, ope-
racional, se o fator risco especificar o mesmo grau a todos os cargos,
esse fator não precisa ser incluído para análise. O Quadro 3.3 mos-
tra os fatores mais comuns utilizados na análise dos cargos por
grupos ocupacionais.
Quadro 3.2 Especificação do cargo

de trabalho
Condições
Es ico
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co
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Ris
ão
ço
Co
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do cargo
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Supervisão
Por erári
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m
Pa
nu
Quadro 3.3 Fatores mais comumente utilizados na análise

de cargos por grupos ocupacionais
Grupos Ocupacionais
de nível superior
Administrativo
Áreas/Fatores
Operacional
Profissional
nível médio
Técnico de
Gerencial
Instrução X X X X X
Conhecimento X X X X X
Mental
Especialização X X X X
Experiência X X X X X
Complexidade das tarefas X X X X X
Iniciativa X X X X X
Esforço físico X
Posições assumidas X
Física
Habilidade manual X
Concentração mental/visual X X X X
Monotonia X X X
Por material ou produto X X

Por ferramentas e equipamentos X X X
Responsabilidade
Por erros X X X X X
Por valores (dinheiro, títulos e
documentos) X X X X
Por contatos X X X
Pela segurança de outros X X X X
Por subordinados X
Por decisões X X X X X
Por dados confidenciais X X X X
Ambiente de trabalho X
Cond.
Trab.
Riscos X
Os fatores de especificação serão definidos melhor nos capítulos

seguintes e servirão de base para a avaliação dos cargos.
Os grupos ocupacionais, como dissemos, servem para classifi-
car os cargos e administrá-los diferentemente. Não há nenhuma
rigidez para essa classificação de cargos, e o número de grupos de-
pende do porte da organização e de sua área de atuação. Existem
organizações que classificam em um único grupo ocupacional os
gerentes, técnicos de nível médio, profissionais de nível superior e
administrativo. O mais comum é encontrarmos pelo menos três gru-
pos ocupacionais, como segue: Grupo Ocupacional Operacional,
Grupo Ocupacional Técnico de Nível Médio, Administrativo e Pro-
fissionais de Nível Superior e Grupo Ocupacional Gerencial.
ETAPAS DA ANÁLISE DE CARGOS
Para analisar os cargos, duas etapas são necessárias: coleta de

dados e descrição e especificação dos cargos. Cada uma dessas
etapas é dividida em fases, conforme apresentadas no Quadro 3.4.
Uma vez concluído o trabalho, o produto resultante é o catálogo de
cargos.
SUBSÍDIO PARA ANÁLISE DE CARGOS EM ATIVIDADES

DE RECURSOS HUMANOS
A análise de cargos é demorada e trabalhosa; no entanto, o

catálogo de cargos não servirá apenas à administração de salários,
mas também a uma série de atividades da área de Recursos Humanos,
como pode ser observado no Quadro 3.5.
Quadro 3.4 Fases da análise de cargos
Coleta • Escolha da técnica de coleta de dados

de dados • Coleta de dados
• Junção das funções de mesma natureza e espe-

cificação para formação dos cargos
Descrição e • Redação da descrição dos cargos
especificação • Redação da especificação dos cargos
de cargos • Classificação dos cargos conforme grupos
ocupacionais da organização
• Catálogo de cargos
Quadro 3.5 Subsídios da análise de cargos em atividades

da administração de recursos humanos
• Avaliação de cargos
• Pesquisa salarial
• Classificação dos cargos em grupos ocupacionais
• Enquadramento do pessoal nos cargos
• Administração dos salários
• Avaliação do desempenho do ocupante do cargo
• Contestações em reclamações trabalhistas
• Treinamento e desenvolvimento de pessoal
• Recrutamento e seleção de pessoal
• Segurança do trabalho
• Pesquisa de hiatos e sobreposição de tarefas
• Elaboração de carreiras profissionais
• Definição de processos
• Implantação de programas de qualidade
• Planejamento de pessoal
E DISCUSSÃO
REVISÃO
• Análise de Cargo
• Cargo
• Descrição de Cargo
• Especificação de Cargo
• Fatores de Especificação
• Função
• Grupo Ocupacional
• Tarefa
1. O produto final da análise de cargos é o “catálogo de cargos
das descrições e especificações de todos os cargos da com-
panhia”. Para obtenção desse produto, é necessário seguir
uma série de passos. Como deve ser o roteiro para a análise
de cargos?
2. Por que é necessário dividir os cargos em grupos ocupacio-
nais para efetuar a análise e especificação?
3. A análise de cargos serve de base para uma série de ativi-
dades em Recursos Humanos. Quais os principais usos da
análise de cargos?
CAPÍTULO 4
COLETA DE DADOS
• Introduzir as técnicas de coleta de dados.

• Explicar as técnicas de coleta de dados.
• Discutir a utilização das técnicas de coleta de dados.
Quanto mais aumenta nosso conhecimento,

mais evidente fica nossa ignorância.
John Kennedy
MÉTODOS DE COLETA DE DADOS
O primeiro ponto que deve ser discutido é como serão coletados

os dados para a análise dos cargos.Tradicionalmente costuma ser
utilizado um dos seguintes métodos:
• Observação local.
• Questionário.
• Entrevista.
• Métodos combinados.
MÉTODO DA OBSERVAÇÃO LOCAL
A observação local é um método rudimentar de análise de car-

gos. É utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manu-
ais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que
compõem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da
simples observação do funcionário trabalhando. Em geral, é utilizado
para cargos do grupo ocupacional operacional.
Vantagens:
• Permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das rela-
ções do cargo com outros, e das operações envolvendo máquinas e
equipamentos.
• Permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante
do cargo e as condições ambientais onde são desenvolvidos os tra-
balhos.
• Não há necessidade de o colaborador paralisar o trabalho.
Desvantagens:
• Método moroso, que encarece o processo de coleta de dados, pois
exige muito tempo do analista de cargos.
• Geralmente as observações têm de ser completadas, uma vez que
surgem dúvidas sobre as tarefas e especificações do cargo.
• Método restrito para a análise de cargos cujas tarefas sejam sim-
ples e repetitivas.
MÉTODO DO QUESTIONÁRIO
O questionário é um método muito utilizado e indicado para

todos os grupos ocupacionais. Geralmente são elaborados questio-
nários-padrão, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de
especificação são diferentes. Os questionários são distribuídos para
os colaboradores ou para os gerentes preencherem. Quando os ques-
tionários forem usados para a coleta de dados dos cargos do grupo
ocupacional operacional, recomenda-se que sejam preenchidos pe-
las gerências.
Antes da distribuição dos questionários, os colaboradores de-
vem ser devidamente esclarecidos quanto aos objetivos da análise
de cargos, de modo a não deixar dúvidas em relação ao seu verdadeiro
uso. Para evitar qualquer outra interpretação, principalmente quan-
do não foi realizada a divulgação do projeto aos funcionários, que
esse esclarecimento seja efetuado de forma concisa. Isso evita
dúvidas, como aumentos generalizados de salários, corte de pes-
soal entre outras questões desse tipo.
O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara.
Deve, também, ser acompanhado de instruções, podendo até ser
elaborado um “modelo” já preenchido para servir como exemplo.
Vantagens:
• Método rápido para a obtenção das informações.

• É o mais econômico dos métodos.
Desvantagens:
• Devido ao desconhecimento, pelos colaboradores, das técnicas de

análise de cargos, o preenchimento, geralmente, é incorreto ou in-
completo.
• Dificilmente serão conseguidas boas descrições e especificações
de cargos, caso seja utilizado apenas esse método para análise de
cargos.
A seguir são apresentados três modelos de questionários. O pri-
meiro, aplicável ao grupo ocupacional gerencial, que pode ser visto
no Quadro 4.1. O segundo modelo, apresentado no Quadro 4.2 é apli-
cável aos grupos ocupacionais profissionais de nível superior, técni-
cos de nível médio e administrativo. O terceiro modelo, aplicável a
cargos do grupo ocupacional operacional, é mostrado no Quadro 4.3.
Quadro 4.1 Modelo de questionário para análise

de cargos gerenciais
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO

QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CARGOS GERENCIAIS
1. Este formulário visa a colher informações a respeito das fun-

ções gerenciais em nossa organização, e dele resultará o
catálogo de descrição e especificação de cargos.
2. Em caso de dúvidas, ao preencher o questionário, consulte

nosso pessoal de Recursos Humanos.
3. O questionário não se refere à sua pessoa, mas ao cargo

que você está ocupando.
4. Não use siglas ou abreviaturas.
5. Caso alguma pergunta não se aplique ao seu cargo, escreva

“não aplicável”.
6. Caso os espaços destinados às respostas não sejam sufi-

cientes, utilize folhas complementares.
7. Após o preenchimento, assine-o e devolva-o à unidade de

Recursos Humanos até / / .
8. Este questionário poderá ser complementado, após sua de-

volução à unidade de Recursos Humanos, por uma entrevista
entre você e um de nossos analistas.
QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE

FUNÇÕES GERENCIAIS
Nome do colaborador: ..........................................................
Unidade: .............................................................................
(continua)
PARTE A — Descrição do cargo
Objetivo do cargo (descreva brevemente o objetivo principal do

seu cargo na organização).
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
Descrição do cargo (descreva separadamente cada tarefa e
em cada uma delas coloque “o que é feito”, “como é feito” —
recursos ou julgamento e decisões — e “para que é feito”
— objetivo da tarefa). Descreva suas tarefas em ordem de
importância.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
PARTE B — Especificação do Cargo
1. Instrução
Qual o nível de instrução que você considera como mínimo
necessário para ocupar o seu cargo? Não mencione o seu
nível de instrução, mas aquele necessário para o exercício
satisfatório do cargo (assinale uma ou mais alternativas).
Superior completo em ......................................................
Pós-graduação em ...........................................................
Especialização em ............................... anos em ..............
2. Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para
realizar as tarefas previstas?
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
(continua)
3. Experiência
Qual o tempo mínimo de experiência para treinar alguém,
com o nível de instrução e habilitação apontados, a desem-
penhar de modo satisfatório as tarefas do cargo? (Não
especifique a sua experiência).
.............. anos no próprio cargo, além de ............... anos nos
seguintes cargos anteriores da carreira:
.................................. anos no cargo: ..................................
.................................. anos no cargo: ..................................
.................................. anos no cargo: ..................................
total da experiência exigida ......................................... anos.
4. Posição do cargo
no organograma Cargo de seu
gerente
Seu Outros cargos

cargo que se reportam
ao seu gerente
Cargos
de seus
subordinados
diretos
número de subordinados
(continua)
5. Responsabilidades
Total da folha de pagamento sem encargos (anual) ... R$ ...
Total do seu orçamento (anual) .................................... R$ ...
Total da receita operacional (anual) ............................. R$ ...
6. Complexidade das tarefas
Indique sua tarefa mais complexa. Por quê?
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
7. Autonomia
Indique as decisões mais importantes que você toma sem
necessidade de levar à apreciação de seu superior.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
8. Contatos
Informe as finalidades dos contatos mantidos para a realiza-
ção do seu trabalho.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
Data da elaboração: / / Assinatura:

Quadro 4.2 Modelo de questionário para análise de cargos

profissionais, técnicos e administrativos
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO

DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE
CARGOS ADMINISTRATIVOS
1. Este formulário visa a colher informações a respeito das fun-

ções administrativas em nossa organização e dele resultará
o catálogo de descrição e especificação dos cargos.
2. Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o

com atenção e compreenda o sentido de cada pergunta. Em
caso de dúvida procure esclarecimentos com o seu superior
ou com o nosso pessoal de Recursos Humanos.

4. Este questionário pode ser preenchido a lápis ou a tinta,

preferivelmente em letra de forma.
6. Responda a todas as perguntas. Se algumas delas não se

aplicar ao seu cargo, escreva “não aplicável”.

cientes, utilize folhas suplementares. Os itens respondidos
nesses anexos devem ter os números correspondentes aos
do questionário.
8. Após o preenchimento, assine o questionário e entregue-o

ao seu supervisor imediato.
9. Após revisão e assinatura do questionário, este deve ser

devolvido à unidade de Recursos Humanos até / / .
(continua)
QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Nome do colaborador: .........................................................
Unidade:.............................................................................
Nome do seu superior hierárquico: .......................................
Cargo do superior hierárquico: .............................................
PARTE A — Descrição do Cargo
No espaço abaixo descreva as suas tarefas diárias (aquelas que

se repetem com regularidade).
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas,
procure colocar “o que é feito” (a atividade em si: arquivar, pla-
nejar, elaborar, etc.), “como é feito” (os recursos, equipamentos,
tabelas, etc. utilizados ou, ainda, julgamentos ou decisões) e
“para que é feito” (objetivos ou razões para a execução dessas
tarefas).
Descreva as tarefas na sequência em que são realizadas ou,
na impossibilidade, em ordem de importância.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua
frequência (mensal, trimestral, semestral ou anual), da mesma
forma que no item anterior.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
(continua)
PARTE B — Especificação do Cargo

1. Instrução
Qual o nível de instrução que você considera como mínimo
necessário para ocupar o seu cargo? Não mencione o seu
nível de instrução, mas aquele necessário para o exercício
satisfatório do cargo.
Ensino Médio
Superior completo Pós-Graduação
Além do nível de instrução assinalado, há necessidade de
algum tipo de especialização? Especifique.
................................................................................................
2. Experiência
Qual o tempo mínimo de experiência para habilitar alguém,
com o nível de instrução apontado no item anterior, a de-
sempenhar, de modo satisfatório, as tarefas do cargo? (Não
especifique a sua experiência.) Se para ocupar o seu cargo
for necessário experiência prévia em outros cargos, assinale,
também, essa experiência.
Experiência no Experiência em cargos
exercício do seu cargo anteriores da carreira
Até 3 meses Até 3 meses
de 3 a 6 meses de 3 a 6 meses
de 6 meses a 1 ano de 6 meses a 1 ano
de 1 a 2 anos de 1 a 2 anos
mais de 8 anos mais de 8 anos
Cargos anteriores:
................................................................................................
................................................................................................
(continua)
3. Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para

realizar as tarefas previstas?
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
Cite a tarefa que você considera mais complexa. Por quê?
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
5. Iniciativa
Descreva como o seu superior imediato controla o seu tra-
balho. (Em todas as fases, por resultados, etc.)
................................................................................................
................................................................................................
Quais são as decisões tomadas sem a necessidade de
recorrer ao seu superior imediato?
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
6. Responsabilidade por numerários (dinheiro e/ou títulos)
No desempenho de sua função você manipula ou é res-
ponsável por dinheiro e/ou títulos negociáveis ou aprova a
liberação desses bens? Especifique e indique o valor máximo
(em R$) sob sua responsabilidade.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
(continua)
7. Responsabilidade por máquinas e equipamentos

Relacione as máquinas ou equipamentos utilizados no exer-
cício de suas funções.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
8. Responsabilidades por contatos
Cite: cargos das pessoas, assuntos tratados e finalidade dos
contatos mantidos internamente, para o desempenho de sua
função.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
Cite: cargos das pessoas e/ou entidades, assuntos tratados
e finalidade dos contatos mantidos com outras organizações.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
9. Responsabilidade por assuntos confidenciais
Na sua função você tem acesso a documentos ou dados
confidenciais? Quais?
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
Quais as consequências que a divulgação inadvertida pode-
ria causar à nossa companhia?
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
(continua)
10. Efeito de erros

Quais os prováveis erros que podem ser cometidos na sua
função?
................................................................................................
................................................................................................
Há possibilidade de que os erros descritos possam ser cons-
tatados? Em caso afirmativo, indique-os.
................................................................................................
................................................................................................
Quais as consequências dos erros?
................................................................................................
................................................................................................
11. Supervisão exercida
Você supervisiona diretamente o trabalho de outros colabo-
radores? Em caso afirmativo, informe:
Cargos Número de Somatório dos
supervisionados funcionários salários
.............................. ........................... .................................
.............................. ........................... .................................
Você supervisiona indiretamente (por intermédio de seus su-
bordinados diretos) o trabalho de outros colaboradores? Em
caso afirmativo, informe:
Cargos dos Número de Somatório dos
funcionários funcionários salários
.............................. ........................... .................................
.............................. ........................... .................................
Data Assinatura do funcionário
Data Assinatura do superior imediato

Quadro 4.3 Modelo de questionário para análise

de cargos operacionais
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO

QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CARGOS OPERACIONAIS
1. Esse formulário visa a colher informações a respeito das fun-

ções operacionais em nossa organização, e dele resultará o
catálogo de descrição e especificação de cargos.
2. Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o

com atenção e compreenda o sentido de cada pergunta. Em
caso de dúvida procure esclarecimentos com o seu superior
ou com o nosso pessoal de Recursos Humanos.

4. Esse questionário pode ser preenchido a lápis ou a tinta, pre-

ferivelmente em letra de forma.
6. Responda a todas as perguntas. Se algumas delas não se

aplicar ao seu cargo, escreva “não aplicável”.

cientes, utilize folhas suplementares. Os itens respondidos
nesses anexos devem ter os números correspondentes aos
do questionário.
8. Após o preenchimento, assine o questionário e entregue-o

ao seu superior imediato.
9. Após revisão e assinatura do questionário, este deve ser

devolvido à unidade de Recursos Humanos até / / .
(continua)
QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE

DE FUNÇÕES OPERACIONAIS
Nome do colaborador: .........................................................
Unidade: ............................................................................
Nome do seu superior hierárquico: .......................................
Cargo do superior hierárquico: .............................................
PARTE A — Descrição do Cargo

No espaço abaixo descreva as suas tarefas diárias (aquelas que
se repetem com regularidade).
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas,
procure colocar “o que é feito” (a atividade em si), “como é feito”
(os recursos, equipamentos, tabelas, etc., utilizados ou, ainda,
julgamentos e decisões) e “para que é feito” (objetivos ou ra-
zões para a execução dessas tarefas).
Descreva as tarefas na sequência em que são realizadas ou,
na impossibilidade, em ordem de importância.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua
frequência (mensal, trimestral, semestral ou anual), da mesma
forma que no item anterior.
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
(continua)
PARTE B — Requisitos exigidos pelo cargo
1. Instrução/Conhecimento
Especifique o nível de instrução mínimo necessário para a
execução das tarefas do cargo. Não mencione o seu nível de
instrução, mas, sim, aquele necessário para o desempenho
satisfatório da função.
Ensino Médio incompleto
Ensino Médio completo ou curso profissionalizante de ............
Você utiliza tabelas? Quais? .................................................
Você utiliza instrumentos de medição? Quais? ......................
................................................................................................
Você efetua cálculos? Assinale aqueles que utiliza:
Cálculos simples de adição ou contagens
Cálculo de áreas, volumes ou mecânica
Cálculos geométricos ou trigonométricos
Você lê ou interpreta desenhos ou diagramas? Assinale:
Desenhos ou diagramas simples
Desenhos ou diagramas detalhados
Desenhos ou diagramas complexos
Outros conhecimentos necessários para o desempenho do
cargo. Especifique:
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
(continua)
2. Experiência
Qual o tempo mínimo de experiência para habilitar alguém,
com o nível de instrução apontado no item anterior, a de-
sempenhar, de modo satisfatório, as tarefas do cargo? (Não
especifique a sua experiência.) Se para ocupar o seu cargo
for necessário experiência prévia em outros cargos, assinale,
também, essa experiência.
Experiência no exercício Experiência em cargos
do seu cargo anteriores da carreira
Até 3 meses Até 3 meses
de 3 a 6 meses de 3 a 6 meses
de 6 meses a 1 ano de 6 meses a 1 ano
mais de 8 anos mais de 8 anos
Cargos anteriores: ...............................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
Indique qual a tarefa de execução mais difícil. Por quê?
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
(continua)
4. Iniciativa
Como seu superior controla seu trabalho?
Em todas as fases
Na fase inicial e final do trabalho
Na fase final do trabalho
As instruções que você recebe do seu superior são:
Pormenorizadas
Gerais
Quais as decisões que você toma sem consultar seu superior
imediato?
................................................................................................
................................................................................................
5. Riscos/Segurança
Quais os acidentes ou doenças que podem ser provocados
pelo exercício da sua função, mesmo que sejam observadas
as normas de segurança? Assinale:
Probabilidade mínima de acidente
Pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade
Queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hérnia
Perda de uma vista ou de um dos membros
Incapacidade total, acidente fatal
Diga se o provável acidente exigiria algum tempo de afasta-
mento:
Não requer afastamento do trabalho
Requer afastamento por poucos dias
Requer afastamento por certo período (até 15 dias)
Requer afastamento por período prolongado
Quais os equipamentos de segurança necessários para o de-
sempenho de sua função?
................................................................................................
................................................................................................
(continua)
6. Condições do ambiente de trabalho
Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:
Pressão Fumaça
Calor Frio
Intempérie (chuva, sol) Odores
Gases Poeira
Umidade Graxa
7. Esforço físico
O trabalho é executado:
Em pé Sentado
Andando Agachado
O peso carregado é:
Leve e ocasional frequente
Médio e ocasional frequente
Pesado e ocasional frequente
8. Esforço visual
Na execução de seu trabalho é exigido esforço visual:
Ocasionalmente Frequentemente
9. Esforço mental
Na execução de seu trabalho é exigido esforço mental:
Ocasionalmente Frequentemente
(continua)
10. Responsabilidade por máquinas, equipamentos e ferramentas

Quais são as máquinas, equipamentos e ferramentas sob
sua responsabilidade?
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
11. Responsabilidade por supervisão
Informe:
Cargo dos supervisionados Número de funcionários
............................................ ............................................
............................................ ............................................
............................................ ............................................
............................................ ............................................
Você supervisiona indiretamente (por intermédio de seus
subordinados diretos) o trabalho de outros colaboradores?
Em caso afirmativo, informe:
Cargo dos funcionários Número de funcionários
............................................ ..........................................
............................................ ..........................................
............................................ ..........................................
12. Responsabilidade por erros
Quais os erros que podem ser cometidos no exercício de
sua função e que consequências teriam?
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
/ /
Assinatura do funcionário
/ /
Assinatura do superior imediato
MÉTODO DA ENTREVISTA
A entrevista é, sem dúvida, o melhor método para a obtenção

dos dados imprescindíveis à análise dos cargos. Com este método, o
analista de cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com
ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais sobre o
cargo em análise, para eliminar todas as dúvidas que possam surgir
sobre as tarefas e especificações.
Para que o método funcione bem, é necessário estruturar a en-
trevista em etapas.
1ª Etapa — Informações gerais
O analista deve coletar, junto ao gerente da unidade, sobre a

qual o colaborador será entrevistado, informações gerais acerca do
trabalho ali executado. Nesta etapa deve ser marcada a entrevista.
Deve-se explicar ao colaborador o motivo da entrevista e solicitar
que ele se prepare pensando nas tarefas que desempenha e em
suas responsabilidades.
2ª Etapa — “Quebra-gelo” e finalidade da entrevista
Para que a entrevista tenha bons resultados e transcorra em clima

agradável, é necessário conquistar a confiança do entrevistado e, para
isso, aconselha-se uma apresentação franca e cordial. A seguir, deve-se
esclarecer o entrevistado sobre os motivos da entrevista, e a melhor
maneira é apresentar a ele os objetivos da análise de cargos.
Pode-se explicar, também, que, para analisar os cargos da or-
ganização, é necessário obter dados, e quem mais conhece aquele
cargo na organização é o seu ocupante. É importante dizer ao en-
trevistado que suas respostas serão anotadas para que sejam
elaboradas a descrição e a especificação do cargo, que serão pos-
teriormente criticadas por ele.
3ª Etapa — Análise das tarefas do cargo
Nessa fase são obtidos os dados referentes às tarefas que com-

põem o cargo. Uma forma fácil de obter esses dados é solicitar que o
ocupante liste suas tarefas. No caso de a entrevistada ser uma secre-
tária, será pedido a ela que liste suas tarefas:
• Arquivar documentos.
• Digitar cartas.
• Redigir correspondência.
• Redigir cartas em inglês.
Uma vez obtida a lista das tarefas, será pedido à entrevistada
que diga “como” são realizadas as tarefas:
• Arquivar documentos, separando-os por assunto e em ordem
cronológica.
• Digitar cartas, utilizando editor de texto, através de microcom-
putador.
• Redigir correspondência, baseando-se em outras já expedidas.
• Redigir cartas em inglês, traduzindo rascunhos em português
escritos pelo superior.
Caso o objetivo de cada tarefa não esteja claro, será pedido à
entrevistada que o explique. É claro que, nesse exemplo, esclareci-
mento é desnecessário, uma vez que o objetivo de cada tarefa está
implícito e não teria sentido perguntar “por que você arquiva do-
cumentos?”. A resposta natural seria: “para manter o arquivo organi-
zado”. Assim como não teria sentido perguntar-lhe por que digita
cartas ou redige memorandos.
Portanto, nesta fase da entrevista, devem ser obtidos os dados
referentes às tarefas componentes dos cargos, quanto ao “que é feito”,
“como é feito”, “por que é feito” (quando necessários).
Para facilitar a análise, as tarefas podem ser separadas em
“diárias” e “periódicas”.
4ª Etapa — Análise da especificação do cargo

Nessa etapa, o entrevistado fornece ao entrevistador uma esti-
mativa de especificação do cargo. É sempre bom lembrar ao entre-
vistado que não se trata do nível de instrução, experiência, etc. dele,
mas do que o cargo exige. As perguntas nunca devem levar à res-
posta tipo “sim” ou “não”.
5ª Etapa — Encerramento da entrevista

Aqui o entrevistador lembra ao entrevistado que com os dados
levantados serão elaboradas a descrição e a especificação do seu
cargo e que, se necessário, ele retornará para esclarecer eventuais
dúvidas.
Após a entrevista, o analista elabora a descrição e especifica-

ção do cargo, apresenta ao colaborador a descrição para críticas,
bem como à gerência para confirmação dos dados.
A entrevista deve ser realizada no local de trabalho do entrevis-
tado, para deixá-lo mais à vontade e permitir que ele mostre exemplos
dos trabalhos que realiza.
O método de entrevista tem vantagens e desvantagens, tais como:
Vantagens:
• Possibilita a descrição e esclarecimentos de dúvidas com o

ocupante do cargo.
• Os dados obtidos são mais confiáveis.
• Pode ser aplicado a cargos de todos os grupos ocupacionais.
Desvantagens:
• Caso a entrevista seja mal estruturada, poderão surgir reações

negativas por parte dos colaboradores e descrédito nas atividades
posteriores à análise de cargos.
• Custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com expe-
riência nesse tipo de trabalho.
MÉTODOS COMBINADOS
Para amenizar as desvantagens de cada método, devem ser

utilizados métodos combinados para o levantamento dos dados.
As várias combinações dos métodos podem ser observadas no
Quadro 4.4. A melhor combinação entre os métodos é a utilização
do questionário seguido da entrevista com o ocupante do cargo ou do
gerente da unidade.
Quadro 4.4 Métodos combinados para a coleta de dados
LT R
Combinações Forma de aplicação Discriminação da forma de aplicação Vantagens
O ocupante responde ao questionário e o • Diminui o tempo de entrevista.

Ocupante do cargo analista faz uma entrevista tendo por base as • Melhora a qualidade das
informações declaradas no questionário. informações coletadas pelo
questionário.
A gerência responde ao questionário sobre o
Questionário
cargo ocupado pelo subordinado e o analista faz
+ Gerência
uma entrevista tendo por base as informações
entrevista
declaradas no questionário.
Com base em um questionário não preenchido • Facilita a estruturação da

Analista de cargos que serve como roteiro, o analista entrevista o entrevista.
ocupante do cargo e preenche o questionário.
A gerência responde ao questionário sobre o • Diminui o tempo de observação

Gerência e ocupante do
Questionário cargo ocupado pelo subordinado e o analista local.
cargo
+ observa o trabalho executado pelo ocupante.
observação
Com base em questionário não preenchido que serve • Estrutura melhor o que deve ser
local Analista de cargos observado pelo analista.
como roteiro, o analista observa o trabalho executado
pelo ocupante e preenche o questionário.
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Inicialmente o analista observa o trabalho realizado • Elimina as dúvidas surgidas com

Observação Ocupante do cargo pelo ocupante do cargo e, após, realiza uma rápida a observação.
local entrevista com o próprio ocupante.
+ Inicialmente o analista observa o trabalho

Ocupante do cargo
entrevista realizado pelo ocupante do cargo e, após, realiza
e gerência
uma rápida entrevista com o gerente.
75
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. São utilizadas várias metodologias para a coleta de dados,

com a finalidade de serem elaboradas as descrições e espe-
cificações dos cargos. Quais são os métodos utilizados?
2. Os métodos de coleta de dados têm vantagens e desvanta-
gens. Quais são as principais vantagens e desvantagens de
cada um deles?
3. O roteiro é essencial para que o entrevistador possa fazer
uma boa entrevista. Como deve ser um roteiro para você
coletar os dados necessários para a descrição e especificação
de cargo, por meio da entrevista com ocupante do cargo?
CAPÍTULO 5
DESCRIÇÃO E
ESPECIFICAÇÃO
DE CARGOS
• Explicar as técnicas de elaboração da descrição de

cargos.
• Explicar as técnicas de elaboração da especificação de
cargos.
• Apresentar a classificação dos cargos.
• Mostrar a elaboração do catálogo de cargos.
Pode-se defender que quanto mais estreita

for a ligação entre as estratégias empresariais
e os processos de Recursos Humanos, maior
será a competitividade e mais eficaz será a
empresa.
Lynda Grayton
“A arte de administrar as pessoas”
Gazeta Mercantil
REGRAS GERAIS PARA DESCREVER E ESPECIFICAR CARGOS
Com base nos dados levantados dos cargos, pela observação

local, questionário e/ou entrevista, deve ser elaborada a descrição e
especificação do cargo, de forma organizada e padronizada.
Descrição de cargos, como dissemos, é o relato das tarefas
descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão
das atividades desenvolvidas pela pessoa.
A descrição deve ser objetiva; no entanto, é interessante a
observação de algumas regras, a fim de padronizar e facilitar o
entendimento do conteúdo do cargo.
A descrição deve ser clara

A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para
que alguém que não conheça determinado cargo possa compreen-
dê-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dúvidas e os que
não contribuam para sua compreensão devem ser eliminados. Caso
sejam empregados termos pouco conhecidos ou técnicos, estes
devem ser definidos.
A descrição é do cargo
A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao
ocupante deste. Portanto, devem ser descritas as tarefas e espe-
cificados os requisitos exigidos pelo cargo e não o que o eventual
ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe
um idioma estrangeiro, mas o cargo não exige tal conhecimento,
essa informação não deve fazer parte da descrição e especificação
do cargo.
A descrição é impessoal
A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que
defina bem a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa
do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrição
impessoal.
Usar advérbios apenas na especificação

Não devem ser usados advérbios na descrição das tarefas;
estes devem ser utilizados somente nas especificações.
Descrever “O QUE FAZ”, “COMO FAZ” e “POR QUE FAZ”.

Cada tarefa deve responder “O QUE FAZ”, “COMO FAZ” e “POR
QUE FAZ”. Devem ser inseridos sempre que necessários para me-
lhor compreensão da atividade. Vejamos alguns exemplos.
Exemplo 1:
O QUE FAZ Arquivar documentos.
COMO FAZ Separando por assunto e cronologicamente.
POR QUE FAZ Para manter o arquivo organizado.
Nesse exemplo, não há necessidade do “POR QUE FAZ”, uma
vez que isso é óbvio. Portanto, a tarefa pode ser descrita da seguin-
te forma:
• Arquivar documentos, separando por assunto e cronologicamente.
Exemplo 2:
O QUE FAZ Preencher cheques.
COMO FAZ Coletando dados de recibos.
POR QUE FAZ Para pagamentos de autônomos.
Nesse exemplo, não há necessidade do “COMO FAZ”; portanto, a
tarefa pode ser descrita da seguinte forma:
• Preencher cheques para pagamento de autônomos.
Exemplo 3:
O QUE FAZ Descrever cargos.
COMO FAZ A partir de dados obtidos através de entrevistas com
os ocupantes.
POR QUE FAZ Para oferecer uma síntese padronizada e clara
das tarefas componentes desses cargos.
Nesse exemplo, é interessante descrever “O QUE FAZ”,
“COMO FAZ” e “POR QUE FAZ”, para permitir melhor compreen-
são da atividade.
Portanto, o texto seria:
• Descrever cargos a partir de dados obtidos através de entrevistas
com os ocupantes, para oferecer uma síntese padronizada e clara
das tarefas componentes desses cargos.
As tarefas devem ser descritas em ordem de importância ou
cronológica.
A regra geral é descrevê-las em ordem de importância. No
entanto, para melhor compreensão do conteúdo de alguns cargos,
geralmente operacionais, é melhor descrevê-las de forma cronológica.
DESCRIÇÃO SUMÁRIA E DETALHADA
O cargo pode ser descrito de forma sumária ou detalhadamente.

As regras descritas aplicam-se à descrição detalhada do cargo. A
descrição sumária, como o próprio nome indica, é um resumo que
permite compreender rapidamente o conteúdo do cargo. Em geral, a
descrição sumária é composta das principais atividades, sendo des-
crito apenas “O QUE FAZ”, com o objetivo de fornecer uma ideia
geral do cargo. Vejamos um exemplo:
• CARGO: TÉCNICO DE EQUIPAMENTOS
Especifica e padroniza nomenclatura de descrição de materiais.
Faz previsão de sobressalentes, indica a eliminação ou substituição
de itens, e recomenda o emprego adequado de materiais. Elabora
pequenos projetos de construção, adaptação ou modificação de má-
quinas e equipamentos.
ESPECIFICAÇÃO DO CARGO
A especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabi-

lidades e esforços impostos ao ocupante do cargo. Esses relatos não
devem ser longos e vagos e poderão não ser definitivos, uma vez que
poderão sofrer modificações durante as avaliações dos cargos. O
Quadro 5.1 mostra o que deve ser analisado nos principais fatores de
especificação dos cargos.
DESCRIÇÃO DE CARGOS EXECUTIVOS
A descrição de cargos executivos pode ser elaborada da

mesma forma que a apresentada para os demais cargos, sendo
que a descrição sumária deve ser substituída pelo objetivo do cargo
na organização. O objetivo relata a razão da existência do cargo na
empresa. Veja o exemplo abaixo para o cargo “gerente de recursos
humanos”:
• Responsável por manter um clima organizacional adequado ao bom
andamento das funções da companhia e pela correta direção das
atividades de Recursos Humanos, com vistas a suprir, desenvolver
e manter motivados e produtivos os colaboradores.
Deve ser incluído na especificação o nível de reporte de cargo,
ou seja, a posição no organograma da companhia.
EXEMPLOS DE DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS
O Quadro 5.2 apresenta um exemplo de descrição e especificação

de cargo administrativo. Fornecemos, também, cinco exemplos de
descrições e especificações de cargos operacionais, que serão utili-
zados em capítulos posteriores e podem ser vistos nos Quadros 5.3,
5.4, 5.5, 5.6 e 5.7.
Quadro 5.1 Relato dos principais fatores de

especificação dos cargos
Fatores O que especificar

INSTRUÇÃO Instrução formal obtida em cursos
oficiais e de extensão ou
especialização.
CONHECIMENTO Conhecimentos essenciais
exigidos para o exercício do cargo.
EXPERIÊNCIA Tempo estimado para que o
ocupante do cargo, desde que
possua os conhecimentos
exigidos, possa desempenhar,
normalmente, as tarefas
componentes do cargo em análise.
INICIATIVA/ Relato da complexidade das
COMPLEXIDADE tarefas, do grau de supervisão
recebida pelo ocupante para o
desempenho das suas atividades
e do discernimento, julgamento ou
decisão exigidos para a solução
de problemas. Esse fator pode
também ser desmembrado em
iniciativa, complexidade das
tarefas e supervisão recebida.
RESPONSABILIDADE Relato da extensão da supervisão
POR SUPERVISÃO exercida, sendo verificado o
número de subordinados e a
natureza da supervisão
(complexidade das tarefas
supervisionadas).
(continua)
RESPONSABILIDADE Considera a responsabilidade

POR MÁQUINAS E exigida com relação ao manejo,
EQUIPAMENTOS manutenção e guarda de
máquinas, ferramentas e
equipamentos, bem como a
prevenção contra estragos ou
prejuízos devidos a descuido.
RESPONSABILIDADE Considera a responsabilidade

POR NUMERÁRIO exigida do ocupante do cargo pela
guarda e manuseio de dinheiro,
títulos e documentos da
companhia e possibilidade de
perda dos mesmos.
RESPONSABILIDADE Considera o risco de ocorrência

POR ERROS de erros na execução do trabalho
que possam afetar a imagem da
companhia ou trazer prejuízos
para a mesma.
RESPONSABILIDADE Considera a responsabilidade por

POR MATERIAIS E materiais ou produtos (matéria-
PRODUTOS -prima, produtos acabados, fluídos,
etc.) sob custódia do ocupante do
cargo e a extensão e
probabilidade de prejuízos
financeiros ou operacionais que
possam resultar em razão do
exercício do cargo.
RESPONSABILIDADE Considera a possibilidade de

POR SEGURANÇA DE ocorrência de acidentes a que se
TERCEIROS exponham outros colaboradores,
na realização das tarefas pelo
ocupante do cargo, mesmo agindo
dentro dos padrões de segurança
exigidos pela companhia.
(continua)
ESFORÇO MENTAL Exigência de concentração ou

E VISUAL atenção mental ou visual requerida
do ocupante do cargo. Devem ser
determinadas a frequência, a
intensidade e a continuidade do
esforço mental e visual.
RESPONSABILIDADE Considera a natureza dos contatos

POR CONTATOS efetuados pelo ocupante do cargo
para resultados do seu trabalho.
Devem ser evidenciados o
objetivo, a frequência e a
hierarquia das pessoas com quem
são mantidos os contatos, bem
como se são externos ou internos.
ESFORÇO FÍSICO Exigências quanto ao esforço

físico requerido do ocupante do
cargo, que envolvam posições
incômodas, carregamento de
pesos, bem como a intensidade
dessa exigência no trabalho.
RISCO Considera a possibilidade de

ocorrência de acidentes com o
próprio ocupante do cargo, apesar
da observância das normas de
segurança. Deve ser evidenciada
a frequência de exposição, a
probabilidade e a gravidade das
lesões provenientes dos possíveis
acidentes.
CONDIÇÕES DE Considera as condições físicas do

TRABALHO ambiente de trabalho do ocupante
do cargo, tais como: ruído, calor,
sujeira, vibrações, gases, fumaça,
etc.
Quadro 5.2 Descrição de cargo
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários

Unidade: Recursos Humanos
Descrição sumária
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pes-
quisas salariais e extrassalariais e processamento de aumentos
e reajustes salariais.
Descrição detalhada
• Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de
avaliação previamente estabelecidos, de conformidade com
anotações constantes em questionários e/ou entrevistas
com ocupantes do cargo.
• Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do
mercado salarial, consultando publicações específicas e/ou
pesquisas, para análise e comparações internas.
• Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo
formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os
resultados aos órgãos superiores.
• Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou
mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido
na política de administração salarial.
• Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de
admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão
condizentes com o estabelecido no plano de administração
salarial.
• Acompanha a evolução das negociações coletivas para rea-
justamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das
categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e
efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos
colaboradores envolvidos.
Especificação
1. Instrução
Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em
curso superior completo.
(continua)
2. Conhecimentos
Técnicas de Administração de Salários.

Estatística aplicada à Administração Salarial.
Microinformática.
3. Experiência
Quatro anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
4. Iniciativa/complexidade
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa
para a solução de problemas diversificados. Exige discerni-
mento e desembaraço para tomar decisões mais convenien-
tes. Trabalho que exige ação independente.
5. Responsabilidade por dados confidenciais
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confi-

denciais (salários de todos os colaboradores), cuja divulga-
ção inadvertida pode provocar embaraços internos.

Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que,
se cometidos erros de julgamento, podem implicar dispên-
dios consideráveis para a companhia.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e repre-

sentantes de outras companhias, exigindo tato e discerni-
mento para levar a termo entrevistas de tipos variados.
8. Condições de trabalho
Normais de escritório.
Data da elaboração: / / Revisão:

Título do cargo: Almoxarife

Unidade: Materiais
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais,
mediante documentação necessária.
• Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e dis-
tribuindo os trabalhos entre seus subordinados.
• Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamen-
tos de reserva, peças sobressalentes, combustíveis, gases,
cloreto, matérias-primas e produtos acabados, mediante do-
cumentação necessária.
• Verifica a situação de estoques, com base em fichas kardex e
providencia a reposição de itens em falta, com base nos pon-
tos de reposição de estoque.
• Acompanha e orienta os trabalhos de codificação, etiqueta-
gem e arrumação dos materiais do almoxarifado.
• Elabora relatórios, índices e mapas referentes a materiais em
estoque.
• Apura, anualmente, o estoque físico dos materiais e equipa-
mentos, controlando o resultado com as fichas de estoque, a
fim de efetuar o balanço do almoxarifado.
• Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a crité-
rio de seu superior imediato.
Especificação
1. Instrução
Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos no
Ensino Médio.
2. Conhecimentos
Codificação de materiais.
Microinformática.
(continua)
3. Experiência
Quatro anos, adquirida em cargos da carreira e no próprio
cargo.
4. Complexidade/iniciativa
Tarefas um tanto rotineiras, com algumas variações que
seguem normas definidas. Os problemas que ocorrem são
resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe supervi-
são geral, sendo exigida iniciativa para que o ocupante do
cargo possa tomar decisões rotineiras.
É responsável por todas as máquinas e equipamentos sob
custódia do almoxarifado.
Os erros podem advir de falta de controle na entrada e saída
de materiais e equipamentos. Esses erros podem ser detec-
tados pelos balancetes, mas, mesmo assim, é impossível
atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo, o que poderá
causar prejuízos para a companhia.
7. Esforço físico
O ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte
do dia, podendo eventualmente carregar pesos. Isso produz
fadiga ao final do expediente.
8. Esforço visual
O ocupante exerce esforço visual na realização do controle
de entrada e saída de bens do almoxarifado, atentando para
detalhes de cada operação — preenchimento de impressos,
conferência de notas fiscais e requisições, etc.
9. Ambiente
O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis, tais
como sujeira, pó, umidade, etc., embora em nível reduzido.
10. Responsabilidade por trabalho de terceiros
Supervisiona diretamente dois auxiliares de almoxarifado e
três ajudantes gerais.
Título do cargo: Carpinteiro
Unidade: Manutenção
Executa serviços de carpintaria em geral, mediante desenho e
instruções verbais, com a finalidade de construir, assim como
de auxiliar na execução das tarefas de manutenção.
• Confecciona ou repara caixilhos, prateleiras, portas, janelas,

engradados, fôrmas, andaimes, encaixes e outros, dando ao
trabalho um acabamento preciso.
• Usa instrumentos de medida para confecção de entalhes, dis-

positivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando, para
tanto, serrar, aplainar e furar.
• Serra e aplaina tábuas, caibros, sarrafos, mata-juntas para

construção de armários, prateleiras e caixas simples de uso
nas áreas de manutenção, para guarda ou transporte de
peças e ferramentas em geral.
• Reforma e/ou constrói armários, engradados, portões e

escadas.
• Constrói e mantém portas, janelas, divisões e pisos de pré-

dios e barracões.
• Coloca forros de eucatex ou duratex.
• Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou ope-

rando máquinas providas de dispositivos de afiação.

rio do seu superior imediato.
(continua)
Especificação
1. Instrução
Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos no ensino
médio.
2. Conhecimentos
Execução de serviços de carpintaria em geral.
Desenhos de móveis.
Operação de máquinas de carpintaria.
3. Experiência
Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
Tarefas sem rotinas definidas em que o ocupante recebe
supervisão apenas nas fases iniciais e finais do trabalho, para
receber instruções e apresentar resultados. É exigida do
ocupante iniciativa para resolver problemas do trabalho, sem
orientação.
Utiliza em seu trabalho diversas ferramentas, tais como: ser-
rote, esquadro, prumo, nível, trena, martelo, metro, plaina,
chave de fenda, etc., que não se danificam muito facilmente,
e que ficam sob sua guarda.
O ocupante do cargo está sujeito a cometer erros na exe-
cução de construções de peças, bem como nos cortes e
montagens. Esses erros são facilmente detectados visual-
mente, o que não evita suas consequências, como perda
de material e tempo, bem como a probabilidade de causar
acidentes.
(continua)
7. Esforço físico
O ocupante trabalha constantemente em posições in-

cômodas, tais como: em pé, agachado, curvado, etc.,
executando tarefas de serrar, desbastar, etc., que causam
fadiga ao final delas.
8. Esforço visual
É exigida atenção visual concentrada para medir, cortar,

serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e interpretar
croquis.
9. Ambiente
O ambiente de trabalho está sujeito a pó de serragem, graxa,

resinas e colas artificiais.
Título do cargo: Motosserrista Rapelista
Unidade: Serviço de Campo
Participa de equipe de abertura de clareiras na selva. Opera
motosserras para corte de árvores e arbustos.
• Realiza operação de rapel, descendo de helicóptero, com o
emprego de corda, em mata fechada, a fim de abrir clareiras.
• Participa da abertura de clareiras em mata fechada, de acordo
com a técnica, junto com a equipe de rapel, cortando árvores,
de forma a desmatar uma área.
(continua)
• Destoca o centro da clareira, cortando árvores ao rés do chão,

troncos e galhos, afastando-os para os lados, de modo a dei-
xar limpa a área, para servir de ponto de apoio terrestre para
fotos aéreas.
• Opera motosserras nos trabalhos de corte de árvores e arbustos,

regulando os mecanismos da serra, fazendo as graduações, de
acordo com a grossura e qualidade da madeira, acionando a
serra e manipulando os seus comandos, de acordo com a técni-
ca requerida, de modo a limpar áreas em picadas, locais de
acampamento, nas frentes de serviços e clareiras.
• Responsabiliza-se pela manutenção da motosserra, provi-

denciando o seu abastecimento, limpando e lubrificando-a
sempre que necessário.
• Executa outras tarefas correlatas às acima descritas a critério

de seu superior imediato.
Especificações
1. Instrução
Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos no
Ensino Médio.
2. Conhecimentos
Manuseio de motosserras, da técnica de abertura de clarei-

ras, operações de desmatamento e da técnica de rapel.
Desejável conhecimento de mecânica de motosserra para
poder repará-la em campo, se necessário.
3. Experiência
Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo e em car-

gos da carreira.
(continua)
Tarefas rotineiras, com alguns elementos de variedade, em
que o ocupante do cargo recebe supervisão nas fases
iniciais e finais do seu trabalho, para receber instruções e
apresentar os resultados. É exigida do ocupante iniciativa,
para tomar decisões sobre a forma de abrir clareiras, como
também para a sua própria sobrevivência na selva.
Utiliza em seu trabalho motosserras, que não se danificam
facilmente.
O ocupante está sujeito a cometer erros ao cortar árvores, ao
abrir uma clareira fora das dimensões especificadas ou, ainda,
durante uma operação de rapel. Esses erros podem ser par-
cialmente constatados a posteriori, pelos voos de inspeção e
fotos aéreas da clareira, o que não elimina as suas consequên-
cias, tais como: gasto de tempo e horas de helicóptero para a
reabertura da clareira. Existe possibilidade de acidente com
queda de árvores sobre o pessoal e os equipamentos.
7. Esforço físico
O ocupante trabalha constantemente em posições incômo-
das, carregando a motosserra, sendo exigidas firmeza e força
muscular para operá-la na derrubada de árvores. Ao descer
do helicóptero, transporta a motosserra, o que requer maior
esforço físico.
8. Esforço visual
Pequeno. Exigido apenas para a observação do ponto de
descida na mata, de forma a abrir a clareira.
9. Ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho é na selva. Predominam o calor
intenso e a umidade constante; fica sujeito a intempéries,
animais peçonhentos, insetos, doenças tropicais, etc.

Título do cargo: Motorista
Unidade: Administração Geral
• Dirige automóveis e utilitários, efetuando transporte de colabo-
radores e materiais.
• Zela pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conserva-
ção do veículo.
• Dirige automóveis e utilitários, efetuando transporte de colabo-

radores e materiais, observando as leis de trânsito, normas
de segurança e determinações expressas pela gerência.
• Zela pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conser-

vação do veículo, providenciando serviço de manutenção
especializada, quando necessário.
• Efetua reparos mecânicos ou elétricos simples, em situações

de inexistência de serviços especializados.
• Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério

de seu superior imediato.
Especificação
1. Instrução
Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos no En-
sino Médio.
2. Conhecimentos
Habilitação profissional para dirigir veículos.
Conhecimentos rudimentares de mecânica e eletricidade de
automóveis.
(continua)
3. Experiência
Um ano, adquirida no exercício do próprio cargo.
Executa tarefas rotineiras com alguns elementos de varie-

dade. O supervisor fornece orientações detalhadas nas fases
iniciais do trabalho. Exige, do colaborador, iniciativa, quando
em situações de perigo, dirigindo veículos.
Utiliza no desempenho de suas tarefas automóveis e utilitá-

rios. Imprudência e mau uso dos veículos podem provocar
danos consideráveis ao patrimônio da companhia.
Imprudência e mau uso do veículo podem resultar em coli-

são, o que, consequentemente, pode trazer danos pessoais
e materiais.
7. Esforço físico
Trabalha sentado a maior parte do tempo, sujeito a cansaço

em viagens longas.
8. Esforço visual
É exigida atenção constante para dirigir.
O ambiente de trabalho é normal.

Título do cargo: Mecânico Ajustador
Unidade: Produção
Fabrica, repara, recupera e faz acabamento de peças ou partes
de equipamentos mecânicos, operando máquinas e utilizando
ferramentas manuais.
• Executa trabalhos de manutenção na oficina em bombas,
agitadores, redutores e outros equipamentos mecânicos,
baseando-se em desenhos ou instruções recebidas.
• Desmonta os equipamentos, verifica folgas, tolerância e o
estado de conservação dos componentes, tais como: rola-
mentos, buchas, retentores, selos mecânicos, mancais e
outros. Ajusta, conserta, substitui componentes e monta os
equipamentos, bem como testa os reparos efetuados.
• Fabrica, repara, recupera e faz acabamento de peças, cor-

tando, serrando, limando, furando, rebitando, parafusando,
raspando e ajustando o material, usando uma gama variada
de máquinas operatrizes e ferramentas, tais como: furadeira,
esmeril, serra mecânica ou manual, martelo, talhadeira,
riscador e compasso.
• Recupera válvulas de segurança e de bloqueio, observa medi-

das de precisão e tolerância, visando a eliminar vazamentos.
• Prepara e afia ferramentas, tais como: tesouras, talhadeiras,

ponteiras, brocas, chaves de retirar roscas.
• Examina, identifica, localiza e elimina defeitos de máquinas
operatrizes, tais como: tornos horizontal e vertical, plainas,
retíficas, fresadeiras, furadeiras, cortadores, guilhotinas, etc.
(continua)
Especificação
1. Instrução
Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos no Ensi-
no Médio.
2. Conhecimentos
Reparo de equipamentos e máquinas, inclusive operatrizes.

Operação de máquinas operatrizes.
Desenho de máquinas e equipamentos mecânicos.
3. Experiência
Seis anos, adquirida no exercício de cargos da carreira e no

próprio cargo.
Tarefas rotineiras, porém com muitos detalhes. O ocupante

recebe orientação no início e no final de cada tarefa. É exigida
iniciativa para decidir sobre a troca de peças desgastadas.
Utiliza em seu trabalho ferramentas comuns. É responsável

pelo reparo de peças e equipamentos, e a manutenção
inadequada pode causar perdas.
A manutenção inadequada pode resultar em mau funciona-

mento e quebra de máquinas e equipamentos, podendo
causar danos a pessoas e a paralisação de trabalhos.
(continua)
7. Esforço físico
Esforço físico constante, carregando motores, peças e
equipamentos; o ocupante trabalha em posições incômodas
(agachado, curvado, etc.).
8. Esforço visual
Esforço visual constante para reparar detalhes de equipa-
mentos.
O ocupante está sujeito a trabalhar em ambientes sujos, com
graxa e barulho.
TITULAÇÃO DE CARGOS
O título a ser atribuído a um cargo deve corresponder às tare-

fas narradas. Preferencialmente, o título a ser atribuído deve ser
universal, isto é, aquele utilizado pela maioria das empresas.
Nas denominações de cargos com vários níveis de complexi-
dade, mas de mesma família, deve ser utilizado para diferenciar,
letras A, B, C, números romanos I, II, III, IV, ou, ainda Júnior, Pleno
e Sênior. Podem ser usadas combinações, como: Júnior I, Júnior II,
Pleno I, Pleno II e Sênior I, Sênior II. Quando utilizados letras ou
números, a letra A ou número romano I deve corresponder ao menor
cargo da família, pois dessa forma, se necessária a criação de novo
cargo, mais tarde, este deverá receber a titulação acrescida da letra
D ou do número V. Veja alguns exemplos abaixo:
• Analista de Cargos Júnior
• Analista de Cargos Pleno
• Analista de Cargos Sênior
• Desenhista A
• Desenhista B
• Desenhista C
• Secretária I
• Secretária II
• Secretária III
• Secretária IV
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados,

é necessário efetuar a classificação dos cargos por grupos
ocupacionais.
Classificação dos cargos é a distribuição por grupos ocupa-
cionais, segundo a natureza das atividades. A classificação é ne-
cessária, uma vez que as demais etapas da construção do projeto
de cargos e salários serão diferentes para cada grupo ocupacional,
como por exemplo, o modelo de avaliação, a estrutura salarial, ou
mesmo a definição da política. A classificação dos cargos produzirá
tantos planos salariais distintos, quantos forem os grupos ocupacio-
nais existentes na organização. Os grupos ocupacionais foram defi-
nidos no Capítulo 3, Quadro 3.1.
A primeira questão na classificação consiste na definição do
número de grupos ocupacionais necessários na empresa, para pos-
teriormente processar o enquadramento dos cargos nos grupos
ocupacionais. É importante lembrar que o número de grupos ocupa-
cionais implica no número de planos de cargos. Portanto, um número
muito extensivo de grupos ocupacionais irá, também, implicar em
um número extenso de planos. Normalmente, é possível acomodar
os grupos ocupacionais em três: gerencial (executivo), administrati-
vo (contemplando, também, os profissionais de nível superior e téc-
nico) e operacional.
O enquadramento, que denominamos “classificação de cargos”,
é realizado mediante cuidadosa análise da natureza do trabalho do
cargo com a natureza do grupo ocupacional. Alguns cargos podem
gerar dúvidas no seu enquadramento, uma vez que as tarefas po-
dem contemplar mais de uma natureza, como por exemplo o cargo de
“supervisor de produção”, uma vez que o ocupante desse cargo
executa tarefas administrativas (supervisionar, elaborar relatórios
de produção) e tarefas operacionais (operar a máquina). Quando
isso ocorre, o enquadramento deve ser feito pela natureza da maior
parte das tarefas ou pela natureza da atividade mais importante.
CATÁLOGO DE CARGOS
A última etapa da análise de cargos é a reunião em arquivos ele-

trônicos das descrições e especificações dos cargos. Cada arquivo pode
representar um grupo ocupacional. À reunião das descrições e espe-
cificações em arquivos denominamos ‘‘catálogo de cargos’’.
TENDÊNCIAS DA ANÁLISE DE CARGOS: CARGO AMPLO E POR

COMPETÊNCIA
O conceito clássico de análise de cargos divide processos

em cargos distintos; dessa forma, um processo pode permitir
configuração de vários cargos distintos. Por exemplo, o processo
metalúrgico de elaboração de uma cadeira pode estar dividido
em diversos cargos distintos, como por exemplo: operador de máquina
de corte, operador de máquina de dobra, operador de furadeira,
operador de máquina de solda e operador de máquina de pintura.
O Quadro 5.8 mostra o desenho da análise de cargos aplicando o
conceito clássico.
Quadro 5.8 Desenho da Análise de Cargos —

Conceito Clássico
PROCESSO
Cargo A Cargo B Cargo C Cargo D
Diante das novas necessidades empresariais, a análise de cargos

deve formatar cargos para cumprir com as necessidades organizacio-
nais e não a de consolidar situações existentes. Isso requer um trabalho
de análise de fato, verificando e entendendo processos, e não uma
simples análise de situações existentes. O conceito de reengenharia
em muito contribuiu para mudança da análise de cargos, a começar
pela análise crítica do próprio processo, no sentido de mudá-lo para a
melhoria da qualidade, da produtividade e do atendimento das neces-
sidades da satisfação do cliente. A análise de cargos deve visar, não
somente ao estudo dos cargos, mas à análise crítica dos processos
de trabalho, tornando-os mais enxutos, eficientes, criativos, rápidos,
seguros e com qualidade. Em seguida, verificar a forma de estruturar

o cargo de modo que o profissional possa ter melhor desempenho
profissional. Disso tudo resulta um novo formato de cargo — cargo
amplo que permite a polivalência do trabalhador.
O cargo mais amplo pode conter níveis com tarefas e especifi-
cações diferenciadas e crescentes de complexidade, escolaridade,
conhecimento e experiência. Esse conceito permite o trabalho de
equipe, aplicação do conceito de produção por célula e impõe ao
funcionário a busca contínua pela melhor qualificação profissional,
para poder crescer através dos níveis. A definição de cargo amplo
dividido em níveis pode prever, por exemplo, o conhecimento e rea-
lização de uma tarefa do processo no primeiro nível, de duas no
segundo nível, de três no terceiro nível e de todas no último nível.
Um exemplo de desenho da análise de cargos, conforme esse con-
ceito, pode ser visualizado no Quadro 5.9.
Quadro 5.9 Desenho da Análise de Cargos —

Conceito Contemporâneo
CARGO AMPLO
PROCESSO
Nível I Nível II Nível III Nível IV
A formação de cargos mais amplos, englobando todo um pro-

cesso, antes desmembrado, permite a polivalência exigida do traba-
lhador, para que este tenha não somente o entendimento do todo,
mas também consiga realizar as atividades de um processo ou
até mais de um processo.
A descrição nesse formato pode ser menos específica no

“como faz” e “por que faz”, e mais detalhada nos conhecimentos
exigidos e perfil exigido do ocupante. A descrição está mais próxi-
ma da metodologia por competência. Competência s.f. “2. qualidade
de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer de-
terminada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade” (1).
Segundo Parry, competência significa o “conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de
uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho...”(2).
Dessa forma, competência pode ser entendida pelos conhecimentos,
habilidades e atitudes que afetam o trabalho. Os conhecimentos
são as informações que a pessoa detém em áreas de conteúdo es-
pecífico e o grau de profundidade dos mesmos. Significa “o saber”.
Habilidades significam a aptidão para desempenhar uma determi-
nada tarefa física ou mental. É “o saber fazer”. As atitudes geram
respostas consistentes para agir em determinadas situações e predi-
zem o que a pessoa irá fazer no curto prazo. Significa “o querer
fazer”. As atitudes são influenciadas pelas características pesso-
ais. As atitudes são influenciadas pelas características pessoais. O
quadro 5.10 resume o conceito de competências e o quadro 5.11 mostra
os componentes da competência que são utilizados no processo de
análise de cargos. A atitude é o elemento usado para a avaliação por
competência.
Uma das formas de descrever o cargo por competências pode
ser visualizada no Quadro 5.12. Nesse exemplo, foi adotado o con-
ceito de cargo amplo – Analista Administrativo, cujo escopo é o de
poder atuar em vários processos administrativos. Estão descritos os
dois níveis iniciais do cargo e o último nível, nível V.(3) O grau de
profundidade do conhecimento é apresentado em três dimensões:
noções, básico e domínio. As definições dessas dimensões são apre-
sentadas no Quadro 5.13. Optamos por manter o padrão de ativida-
des na descrição em vez de habilidades, por estar mais próximo das
exigências legais. No entanto, as atividades não deixam de ser, de
certa forma, o saber fazer com os conhecimentos descritos. Foram
(1) FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário básico da língua portuguesa.

Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1988.
(2) PARRY, S.B. The quest of competencies. Training, 1996.
(3) N. A. Um exemplo completo desse cargo pode ser visto no livro: PONTES, Benedito
R. Gestão de profissionais em empresas competitivas. São Paulo: LTr, 2001.
descritas as características pessoais exigidas dos ocupantes. Com-

plementando a descrição, foram narradas a instrução e a experiência
exigidas. Poderia, ainda, ser acrescida de outras especificações
discutidas anteriormente.
Quadro 5.10 Conceito de competência
Quadro 5.11 Usos dos elementos da competência na

análise de cargos e avaliação por
competência
Quadro 5.12 Exemplo de descrição de cargo

usando o formato de competência
Nível Instrução Experiência

I Ensino superior 1 ano
Conhecimentos Atividades
Noções: Em sua área específica de atividade,
• Administração, elaboração e análise caberá ao profissional:
de planos de trabalhos. • Articular com grupos internos.
• Conjuntura econômica nacional e es- • Atender clientes e prestar informa-
tadual. ções sobre assuntos de sua área.
• Conjuntura empresarial do país. • Avaliar resultados das ações desen-
• Elaboração de planos anuais e orça- volvidas.
mentos. • Desenvolver atividades em equipe.
• Elaboração e controle orçamentário. • Desenvolver novos processos sim-
• Gerência de processos. ples (diagnosticar, planejar, organizar,
• Idioma inglês ou equivalente. controlar e avaliar resultados).
• Legislação e normas técnicas (aplica- • Desenvolver projetos e estruturar da-
das a sua área de atuação). dos para análise.
• Marketing. • Desenvolver projetos simples ou par-
• Metodologia de análise e solução de tes de projetos complexos.
problemas. • Desenvolver relatórios, textos e do-
• Negociação. cumentos.
• Planejamento estratégico. • Desenvolver reuniões com temas de
• Programas de qualidade. menor complexidade.
• Técnicas educacionais. • Elaborar planos de trabalho de menor
Básico: complexidade envolvendo: diagnóstico,
• Estrutura e funcionamento da empresa*. estruturação, objetivos, orçamento, me-
• Negócios, valores e crenças da empresa*. todologia de execução e avaliação.
• Estatística descritiva aplicada a sua • Estimular, articular e executar
área de atuação. ações.
• Gramática e redação.
• Metodologia do Trabalho Científico.
• Microinformática.
• Pesquisa em fontes bibliográficas di-
versas.
• Sistemas informatizados.
• Técnicas para elaboração de projetos.
• Uma área da empresa.
• Uma área de especialização.
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS:
Adaptabilidade, autodesenvolvimento, comunicação, controle, criatividade, edu-
cador, empreendedor, ética profissional, iniciativa, liderança, negociação, orga-
nização, percepção, persistência, planejamento, relacionamento interpessoal,
tomada de decisão e visão macro-organizacional.
(*) Conhecimentos a serem providos mediante programas de treinamento prévio.
(continua)

II 3º Grau completo 2 anos
Conhecimentos Atividades
Noções: Em sua área específica de atividade,
• Administração de conflitos. caberá ao profissional:
• Administração participativa. • Analisar aspectos financeiros estratégi-
cos de ações em sua área de atuação.
• Áreas de atuação da empresa.
• Analisar e acompanhar aspectos fi-
• Formas de comunicação. nanceiros de sua área de atuação.
• Funções gerenciais básicas: organi-
• Articular com grupos internos e externos.
zação, controle, avaliação, liderança
e tomada de decisões. • Conduzir reuniões.
• Planejamento de processos. • Desenvolver atividades básicas de
sua área de atuação.
• Princípios gerenciais atuais.
• Desenvolver, realizar e coordenar
• Programas de qualidade. projetos, elaborar relatórios de con-
• Técnicas de liderança. clusão.
• Técnicas educacionais. • Diagnosticar, planejar, organizar,
Básico: controlar projetos, bem como avaliar
os resultados.
• Conjuntura econômica nacional e es-
tadual. • Elaborar planos de trabalho envolven-
do: diagnóstico, criação, estruturação,
• Elaboração de planos anuais e orça-
objetivos, orçamento, identificação de
mentos.
recursos, estratégias, metodologia de
• Elaboração e controle orçamentário. execução e avaliação.
• Idioma inglês ou equivalente. • Elaborar planos orçamentários de
• Legislação e normas técnicas (aplicadas projetos.
a sua área de atuação). • Levantar problemas e propor ações e
• Metodologia de análise e solução de pro- soluções de melhoria.
blemas. • Liderar equipes em desenvolvimento
• Metodologia de Trabalho Científico. de projetos.
• Liderar, estimular, articular e execu-
• Negociação.
tar ações.
• Planejamento estratégico. • Ministrar palestras sobre temas es-
Domínio: truturados.
• Estrutura e funcionamento da empresa*. • Negociar ações e projetos a serem
desenvolvidos em conjunto com ou-
• Negócios, valores e crenças da empresa*. tras empresas.
• Uma área de especialização. • Participar de eventos, representando
a empresa.
• Tomar decisões oportunas, calcado
em informações disponíveis, assumin-
do riscos calculados e agindo para
aproveitar oportunidades de negócios.
(*) Conhecimentos a serem providos mediante programas de treinamento prévio.


3º Grau completo acrescido 7 anos
V de pós-graduação
Conhecimentos Habilidades
Básico: • Trabalhando de forma estratégica, ca-
• Correntes de pensamento empresarial. berá ao profissional:
• Tendências econômicas e tecnológi- • Administrar tolerando adversidade e
cas. agindo de forma otimista e construtiva,
para a mudança de processos.
• Analisar as tendências do mercado na-
Domínio: cional e internacional, demonstrando vi-
• Administração de negócios. são profunda sobre as necessidades
• Administração participativa. dos clientes, novas oportunidades de
• Estratégias empresariais. tecnologia e possíveis evoluções do
ambiente social e político que possam
• Negociação. afetar significativamente o negócio.
• Programas de qualidade. • Compreender o potencial estratégico
• Três áreas de especialização e básico das tecnologias emergentes (tecnologia
das demais. da informação, telecomunicações, fu-
são de tecnologias, entre outras), pro-
pondo novas ações e produtos.
• Compreender rapidamente processos e
tecnologias, analisando o essencial
e reconhecendo suas implicações para
o negócio.
• Compreender requisitos fundamentais
para a condução de negócios em ter-
mos de suas múltiplas funções e pro-
cessos, e a maneira de integrá-los para
a obtenção de resultados.
• Decidir estratégias analisando o am-
biente macroeconômico, oportunida-
des, situações internas e exigências do
mercado.
• Desenvolver, na equipe, confiança em to-
mar decisões e agir de forma autônoma.
• Desenvolver planos de negócios sóli-
dos utilizando indicadores financeiros.
• Formular novas dimensões das funções
estratégicas e processos-chave da em-
presa (Recursos Humanos, Marketing,
Tecnologia da Informação, Finanças,
Educação), propondo e assegurando
ações integradas.
• Identificar e analisar as principais ten-
dências que afetam o negócio, inter-
pretando dados sobre clientes e de-
senvolvendo estratégias.

3º Grau completo acrescido 7 anos
V de pós-graduação
Conhecimentos Habilidades
• Interpretar o ambiente político, eco-
nômico e social promovendo articula-
ções e removendo dificuldades para
criar condições favoráveis à realiza-
ção de ações.
• Liderar obtendo qualidade nas ações.
• Liderar projetos complexos e que en-
volvam assuntos multidisciplinares.
• Manter a organização voltada para res-
ponder às necessidades dos clientes,
através de esforço permanente em re-
conhecer e atender a suas necessidades.
• Manter coerência entre o discurso e
as ações.
• Modificar continuamente estratégias e
processos para aumentar sua eficácia.
Quadro 5.13 Dimensões do conhecimento
Graduação Conceituação
Informações teóricas sobre o assunto,

Noções possibilitando aplicação prática,
somente sob orientação.
Conhecimento geral sobre o assunto,

possibilitando aplicação prática. O profissional
Básico que possui conhecimento básico já efetuou
pelo menos uma aplicação prática
sem orientação.
Conhecimento profundo sobre o assunto,

Domínio possibilitando transferência do mesmo
(conhecimento de especialista). Conhecimento
teórico com aplicações diversas não repetitivas.
A análise de cargos nunca foi tão essencial nas organizações.

Numa época de grandes preocupações com a competitividade da
empresa, a verificação e melhorias de processos são contínuas, e
as mudanças do conteúdo do cargo e de suas especificações, tam-
bém o são.
Dessa forma, a metodologia de aplicação da análise de cargos
tende para a análise de processos e para o formato de estrutura com
poucos cargos e muito amplos, contemplando as competências exigidas
de seus ocupantes. No quadro 5.14 há um exemplo de descrição para
um cargo operacional nesse contexto (multifuncional e por competên-
cias). As atividades narradas mostram apenas “o que é feito” sem o
detalhamento do “como” e “por que”, que poderia ser completado.
Quadro 5.14. Exemplo de descrição de cargo multifuncional para

área de operadores
Cargo: Operador de Processo

Estrutura do Cargo
Conhecimentos I II III IV
N B D N B D N B D N B D
Metalurgia x x x
Rotina de operação de fornos x x x
Rotina de manutenção x x
Rotina de lubrificação dos equipamentos x x x
Rotina de 1 processo x x x x
Rotina de 2 processos x x x
Rotina de 3 processos x x
Rotina de 4 processos x
Processo de montagem de carga x x x x
Processo para coleta de amostra x x x
Interpretação de especificações e OS x x x x
Rotina de ensaios de dureza x x x
Rotina de medições x x x
Política e os objetivos da qualidade x x x x
Rotina para executar inspeção visual x x x x
Estrutura do Cargo
Atividades I II III IV
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Operar 1 processo x x x x
Operar 2 processos x x x
Operar 3 processos x x
Operar 4 processos x
Liderar equipes x
Operar empilhadeira x x x
Operar ponte rolante e talha x x x x
Alterar variáveis permitidas de processos x x x
Monitorar dispositivos x x x
PROCESSO A
atividade x (deve ser detalhada) x x x x
PROCESSO B
atividade y (deve ser detalhada) x x x x
PROCESSO C
atividade z (deve ser detalhada) x x x x
PROCESSO D
atividade n (deve ser detalhada) x x x x
Estrutura do Cargo
Instrução
I II III IV
Ensino Médio x
Cursando Ensino Técnico ou Superior —
Materiais / Metalurgia / Mecânica / x
Elétrica / Química
Ensino Técnico ou Superior —
Materiais / Metalurgia / Mecânico / x
Elétrico / Químico
Ensino Superior x
Estrutura do Cargo
Experiência
I II III IV
Nenhuma x
1 ano x
2 anos
4 anos x
mais de 5 anos x
Legenda
N — Noções 1 — Executa a atividade sob orientação
B — Básico 2 — Executa a atividade dispensando orientação
D — Domínio 3 — Executa e orienta a atividade
Com isso, a análise de cargos deixa de ser um processo meca-

nicista de simplesmente descrever tarefas, por demais específicas,
para uma análise mais depurada, abrangente e preocupada com per-
fis, voltadas a explorar as necessidades de competências.
A análise de cargos deve favorecer a constituição de carreiras,
por meio da formatação de cargos com lógica e coerência.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
EXERCÍCIO 1
• Elaborar uma descrição de um cargo, seguindo as regras ge-

rais clássicas.
• Com base na descrição preparada anteriormente, faça a es-
pecificação desse cargo, seguindo as orientações do texto.
• Titule adequadamente o cargo descrito.
• Classifique o cargo descrito em um dos grupos ocupacionais
definidos no Capítulo 3, Quadro 3.1.
EXERCÍCIO 2
• Elaborar a descrição de um cargo, conforme o conceito am-

plo, com no mínimo dois níveis.
• Faça a especificação conforme mostrado no exemplo do Qua-
dro 5.12.
PARTE III
ESTATÍSTICA APLICADA
À ADMINISTRAÇÃO
SALARIAL
O homem tolo aprende com seus erros — O

homem inteligente aprende observando o erro
dos tolos.
Espinosa
Ética
CAPÍTULO 6
• Rever os conceitos básicos de estatística aplicada à

Administração de Salários.
• Explicar a metodologia de cálculo da estatística.
• Aplicar a estatística por meio de exercícios.
A escolha da maneira mais adequada de

tratar um conjunto de dados depende
não só do conhecimento de estatística,
como também de certo discernimento,
que só se adquire com o manuseio de
dados e com a experiência.
Rodolfo Hoffman
Estatística para Economistas
Este capítulo procura conceituar os princípios básicos da esta-
tística aplicada à administração de salários de forma simples. Ao final
do capítulo é apresentada a forma de cálculo utilizando planilha ele-
trônica. Todos os conceitos são aplicados em capítulos posteriores.
REVISÃO DE MATEMÁTICA
As variáveis são indicadas pelas últimas letras do alfabeto:

w, x, y e z.
Somatórios
O somatório é indicado pela letra grega sigma, maiúscula Σ.

Quando o símbolo aparece precedido de uma variável, indica que os
valores dessa variável devem ser somados.
Exercício 1:
Dados: x1 = 1, x2 = 3, x3 = 5
Resolução: Σ x = x1 + x2 + x3 = 1 + 3 + 5 = 9
A soma de quadrados é indicada por Σ x 2 e indica que os qua-

drados dos valores dessa variável devem ser somados.
Exercício 2:
Dados: x1 = 1, x2 = 3, x3 = 5
Resolução: Σ x 2 = x12 + x22 + x32 = 12 + 32 + 52 = 35
O quadrado da soma é indicado por (Σ x)2 e indica que a soma

dos valores dessa variável é que deve ser elevada ao quadrado.
Exercício 3:
Dados: x1 = 1, x2 = 3, x3 = 5
Resolução: (Σ x) 2 = (x1 + x2 + x3)2 = (1 + 3 + 5)2 = (9)2 = 81
A soma de produtos é indicada por Σ xy e indica que os produ-

tos dos valores dessas variáveis são somados.
Exercício 4:
Dados: Resolução:
x y x y xy
1 2 1 2 2
3 10 3 10 30
5 9 5 9 45
Σ 77
Por extensão poderíamos ter: Σx2y, Σxy2, entre outros.
Exercício 5:
Calcular o somatório: Σx2y e Σxy2
Resolução:
x x2 y x 2y y2 xy2
1 1 2 2 4 4
3 9 30 270 900 2.700
5 25 45 1.125 2.025 10.125
Σ 1.397 12.829
Σx2y = 1.397
Σxy2 = 12.829
Progressões aritméticas
As progressões aritméticas elevam-se segundo uma razão somada
a cada um dos seus termos.
Exemplo:
+2 +2 +2 razão = 2

2 4 6 8
primeiro termo último termo

termos
an - a 1
Fórmula de cálculo: q =
n-1
onde: q = razão
an = último termo
a1 = primeiro termo
n = número de termos a interpolar
Exercício 6:
Qual a razão da progressão aritmética e o valor dos termos,
sendo dados:
an = 42
a1 = 10
n = 5
42 - 10
q= =8
5-1
Termos da progressão: 10, 18, 26, 34, 42.
Progressões geométricas
As progressões geométricas elevam-se segundo uma razão mul-
tiplicada a cada um dos seus termos.
Exemplo:
x2 x2 x2 razão = 2

2 4 8 16
primeiro termo último termo

termos
Fórmula de cálculo: q = n - 1 an
a1
Exercício 7:
Qual a razão da progressão geométrica e o valor dos termos
intermediários, sendo dados:
an = 42
a1 = 10
n = 5
5-1 42 1
q= = (log 42 - log 10)
10 4
1
q= (1,6132492 - 1,0) = 0,1558123
4
antilog = 1,43156
Termos da progressão: 10; 14, 32; 20, 49; 29; 34; 42
O cálculo poderia ter sido feito diretamente por máquina de

calcular científica.
POPULAÇÃO E AMOSTRA
O conjunto de todos os elementos que possuem em comum

determinada característica constitui uma população.
Exemplos: a população do Brasil; a população dos colaborado-
res de uma empresa.
Conjunto não vazio e menor do que a população constitui uma
amostra da população. Quando a amostra é representativa da popula-
ção, da análise podem ser inferidas conclusões importantes sobre ela.
O Quadro 6.1 mostra ilustração do conceito população e
amostra.
Quadro 6.1 População e amostra
Amostra
População População
O estudo de todos os dados da população é feito por meio do

censo. A população pode ser finita ou infinita. A população dos
ocupantes do cargo “analista de cargos” que trabalha em indústrias de
papel e papelão é finita; no entanto, a população constituída de todos
os resultados (1, 2, 3, 4, 5, ou 6) obtidos do lançamento de um dado
comum indefinidamente é infinita.
Normalmente são utilizadas amostras, porque as populações são
infinitas, ou tão grandes que podem ser admitidas como infinitas. É,
também, mais econômico analisar uma amostra do que a população
total, além do que uma amostra pode ser estudada com maior cuida-
do. Para se fazer uma pesquisa salarial são utilizadas amostras de
cargos e empresas. Quando são estudadas amostras, deve-se tomar
cuidado com a inferência, pois uma amostra pode ser tendenciosa. Por
exemplo: se tomada uma amostra salarial do cargo “analista de cargos”
de profissionais que trabalham em empresas do segmento de engenha-
ria, não podemos inferir que a média dessa amostra é a média salarial
da população “Analistas de Cargos” de todas as empresas do Brasil.
As técnicas de amostragem mais utilizadas são:
• Amostras aleatórias simples;
• Amostras estratificadas;
• Amostras de conveniência.
Amostras aleatórias simples
Os elementos para formar a amostra são escolhidos aleatoria-
mente.
Exemplo: amostra de cargos a serem pesquisados. Atribua um
número a cada cargo, coloque fichas de papel com os
números em uma urna e sorteie.
Amostras estratificadas
Para se obter uma amostra estratificada, a população deve ser
dividida em extratos e destes se extrai a amostra.
Exemplo: Uma empresa tem 1.000 colaboradores, distribuídos
nos seguintes níveis: 500 operacionais; 300 admi-
nistrativos e 200 gerenciais. O nível operacional
representa 50% do total de colaboradores, o nível
administrativo 30% e o nível gerencial representa
20%. Se pretendemos estudar o nível salarial dos
colaboradores dessa indústria, por amostra estratifi-
cada proporcional, de tamanho igual a 200, devemos
escolher 50% do nível operacional, correspondente a
100 colaboradores, 30% do nível administrativo, que
corresponde a 60, e 20% do nível gerencial, que cor-
responde a 40.
Quadro 6.2 População e amostra estratificada
População Amostra
20%
Número de Número de
Nível colaboradores % colaboradores
Gerencial 200 20 40
Administrativo 300 30 60
Operacional 500 50 100
Total 1.000 100 200
Amostra de conveniência
Os elementos são escolhidos para a amostra de acordo com a
conveniência do pesquisador.
Exemplo: Uma empresa do setor metalúrgico pode incluir em
sua pesquisa salarial amostra de empresas que per-
tencem a esse setor.
As informações relativas a essa amostra somente podem ser
estendidas para a população da qual se obteve a amostra.
MÉDIA ARITMÉTICA OU MÉDIA
A média aritmética ou média é o valor típico que tende a se

localizar em um ponto central de um conjunto de dados. A média
significa ponto de equilíbrio.
A média de n dados x1, x2, x3, ...., xn é representada por x e
calculada:
x1 + x2 + x3 + .... + xn Σ xi
x= =
n n
Exercício 8:
A média do conjunto de dados: 1, 5, 8 e 10
1 + 5 + 8 + 10 24
x= = = 6
4 4
Quando os dados ocorrem com frequência (F), a média é cal-
culada por:
F 1x1 + F2x2 + F 3x3 + .... + Fnxn Σ x iF i
x= =
F1 + F2 + F3 + .... + F n n
Exercício 9:
A média do conjunto de dados:
Fi xi
Frequência Dados
1 4
3 5
2 6
2 8
Resolução:
Fi xi xiF i
Frequência Dados
1 4 4
3 5 15
2 6 12
2 8 16
Σ 8 47
x = 47 = 5,875
8
MÉDIA GEOMÉTRICA
Para calcular a média geométrica, multiplicam-se os dados e

extrai-se a raiz igual ao número de dados.
Exemplo: 20, 10, 30
3
√ 20 x 10 x 30 = 18,17
A média geométrica de dados acompanhados de frequência

é calculada multiplicando-se os dados elevados à sua frequência e
extraindo-se a raiz igual ao número da frequência total.
Exemplo: F Dado
4 1
6 2
3 5
2 7
15 15
√ 14 x 26 x 53 x 72 = √ 1 x 64 x 125 x 49 = 2,36
Exercício 10:
Calcular a média geométrica do IPC do 1º semestre
MÊS IPC
Jan 20
Fev 30
Mar 15
Abr 32
Maio 35
Jun 40
Resolução: Média geométrica =
6
√ 1,20 x 1,30 x 1,15 x 1,32 x 1,35 x 1,40 = 1,284
Exercício 11:
Calcular a média geométrica dos dados abaixo:
Fi Dado (X i)
1 4
3 6
4 8
2 10
Resolução: Média geométrica =
10
√ 41 x 63 x 84 102 = 7,16
MODA
Moda é o valor que ocorre com maior frequência em um con-
junto de dados. Em nada difere da moda dos vestuários.
Exercício 12:
Quais salários representam a moda nos seguintes conjuntos
de dados:
Conjunto A Conjunto B
Frequência Salário Frequência Salário
3 500 3 500
5 600 7 600
7 700 7 700
5 900 5 900
3 950 3 950
Resolução:
Conjunto A: salário de 700.
Conjunto B: salários de 600 e 700.
Esse conjunto possui duas modas
A aplicação da moda em tabulação de pesquisa salarial nem
sempre traduz um valor central da amostra e, portanto, não reco-
mendamos seu uso. Veja o exemplo abaixo. A utilização da classe
modal é melhor em tabulação de pesquisa salarial.
Exemplo: Salários da amostra do mercado do cargo “Operador B”.
Frequência Salário
4 2.000 ← MODA
2 2.100
2 2.200
3 2.300
3 2.400
3 2.500
2 2.600
2 2.700
1 2.800
MEDIANA (MD)
Mediana é o valor central de um conjunto de dados ordenados

em ordem de grandeza. Se o conjunto tem um número ímpar de
elementos, a mediana é o valor central.
(n + 1)
ORDEM 3º elemento
2
Exercício 13:
100, 110, 120, 130, 140
↑
MEDIANA
(n + 1) (5 + 1)
ORDEM = = 3º elemento
2 2
Se o conjunto tem um número par de elementos, a mediana é a
média aritmética dos dois valores centrais.
Exercício 14:
100, 110, 120, 130, 130, 140
↑
MEDIANA
120 + 130
= 125 → Mediana
2
COMPARAÇÃO ENTRE MÉDIA, MODA E MEDIANA E

ASSIMETRIA DA DISTRIBUIÇÃO
Em distribuição de frequência simétrica, a média, a mediana e
a moda têm o mesmo valor.
x = MD = MODA
Em distribuição de frequência assimétrica, os valores da
média, mediana e da moda são diferentes.
MODA MD X X MD MODA
Quando existem valores muito discrepantes em amostra de da-

dos, a média sofre o efeito dos extremos e a mediana pode dar me-
lhor ideia da tendência central.
QUARTIS
Como foi visto, a mediana é o valor que divide um conjunto de

dados, ordenados em ordem de grandeza, em duas partes. Da mes-
ma forma, os valores que dividem um conjunto de dados em quatro
partes iguais são chamados de quartis e representados por Q 1
(1º quartil), Q2 ou MD (2º quartil ou mediana) e Q 3 (3º quartil).
Exemplo:
Q1 = 25 Q2 = MD Q3 = 75
= 50
0 25 50 75 100
1º 2º 3º
Quartil Quartil = Quartil
Mediana
DECIS
São os valores que dividem um conjunto de dados em dez par-

tes iguais. São representados por D1 (1º decil), D2 (2º decil), D3 (3º
decil), até D9 (9º decil).
Exemplo:
D1 = 10 D2 = 20 D3 = 30 D4 = 40 D 5 = Q2 D6 = 60 D7 = 70 D8 = 80 D9 = 90
= MD
= 50
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º
Decil Decil Decil Decil Decil Decil Decil Decil Decil
=
2º
Quartil
=
Mediana
De modo particular, na administração de salários, são nor-

malmente utilizados como valores mínimos e máximos da amostra
o D1 e o D9.
DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIA
Para resumir grandes massas de dados brutos, é possível

efetuar uma distribuição desses dados em classes e determinar o
número de dados pertencentes a cada classe. A esse resumo deno-
minamos distribuição de frequência.
Exemplo: Distribuição dos salários dos colaboradores que ocu-

pam o cargo de operador, por classe salarial.
Classe Salarial Frequência Simples (F i)
1.000 1.100 5
1.100 1.200 15
1.200 1.300 30
1.300 1.400 16
1.400 1.500 4
a notação significa: inclui o dado exclui o dado

a notação significa: inclui o dado inclui o dado
Para se calcular o número de classes (K) e a amplitude de classes

de uma amostra, utiliza-se a seguinte fórmula:
Fórmula de Sturges — número de classes (K)
K = 1 + 3,3 log n
onde: K = n. de classes
n = n. de elementos de amostra
Amplitude amostral (R)
R = xmáx. - xmín.
onde: R = amplitude amostral
xmáx. = maior dado da amostra
xmín. = menor dado da amostra
Amplitude de classes (h)
R
h=
K
No capítulo referente à pesquisa salarial, será visto exemplo
prático de elaboração de distribuição de frequência.
As demais denominações da distribuição de frequência são:
• Frequência relativa da classe (f i): correspondente ao quociente
entre a frequência simples da classe (Fi) e a frequência total.
• Frequência acumulada crescente (Fac): correspondente à soma da
frequência da classe com as anteriores.
Exemplo:
Classes Fi fi Fac
1.000 1.100 2 0,091 2
1.100 1.200 4 0,182 6
1.200 1.300 10 0,455 16
1.300 1.400 5 0,227 21
1.400 1.500 1 0,045 22
22 1,000
Classe modal: É a classe da distribuição da frequência que con-

tém a maior frequência simples.
Tomando-se o exemplo anterior, a classe modal é 1.200 1.300,
pois contém 10 elementos (classe com maior frequência simples),
ou seja, a classe que contém 45,5% (fi) dos dados da amostra.
CÁLCULO DA MEDIANA, QUARTIS E DECIS, QUANDO OS DADOS

ESTÃO DISPOSTOS EM DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIA
O cálculo dessas medidas é efetuado através de interpolação.
Vejamos um exemplo de cálculo da mediana e, para isso, vamos
tomar a distribuição de frequência anterior.
n 22
• Localiza-se a classe mediana: = = 11; este número significa
2 2
que a mediana corresponde ao valor do 11º elemento da amostra.
• Identifica-se a classe que contém a mediana, tomando-se como
parâmetro a frequência acumulada crescente (Fac). No caso do
exemplo, o 11º elemento está contido na terceira classe da distri-
buição de frequência.
• Utiliza-se a fórmula:
N
- Fc
MD = Ii + 2 xh
Fi
onde: Ii = limite inferior da classe mediana
F c = frequência acumulada, até a classe imediatamente
anterior à classe mediana
Fi = frequência simples da classe mediana
h = amplitude da classe
No caso do exemplo supra, o valor da mediana é 1.250, uma
vez que:
(11 - 6)
MD = 1.200 + x 100 = 1.250
10
• Utilizando o mesmo procedimento, são calculados os valores dos

decis e quartis.
Vamos ver o cálculo completo. Tomando-se os dados de fre-
quência e salário de um cargo aleatório, segue-se o procedimento
no exercício 15.
Exercício 15:
1 100
2 105
2 110
3 112
4 115
4 117
3 120
3 122
6 125
3 130
3 133
2 135
1 140
1 145
• Calcula-se o número de classes (K), amplitude amostral (R) e am-
plitude de classes (h). O valor de K deve ser arredondado para
número inteiro.
K = 1 + 3,3 log n
K = 1 + 3,3 log 38
K = 1 + 3,3 (1,5798) = 6,21 → K = 6
R = Xmáx. - X min.
R = 145 - 100 = 45
R
h=
K
45
h= = 7,5
6
• Com os dados calculados é elaborada a distribuição de frequência.

As classes são feitas a partir do menor dado da Amostra (100),
somando o valor de h (7,5). Serão seis o número de classes (K =
6). Após os dados da amostra serão distribuídos pelas classes,
comparando seus valores pelos valores mínimos e máximos de
cada classe, ou seja, um dado é incluído em uma classe quando
seu valor for igual ou maior que o valor mínimo da classe e menor
ou igual que o valor máximo da classe. Os valores resultantes são
chamados de frequência simples (Fi). Finalmente são calculados os
dados de frequência acumulada crescente (Fac), que é o acúmulo da
frequência simples.
Classes Fi Fac
100,0 107,5 3 3
107,5 115,0 5 8
115,0 122,5 14 22
122,5 130,0 6 28
130,0 137,5 8 36
137,5 145,0 2 38
inclui exclui
• Elaborada a distribuição de frequência são calculados os decis e

quartis.
— Cálculo da localização dos decis e quartis:
n 38
1º decil = = 3,8 → 2ª classe
10 10
n 38
1º quartil = = 9,5 → 3ª classe
4 4
n 38
2º quartil = mediana = = = 19 → 3ª classe
2 2
3n 3(38)
3º quartil = = = 28,5 → 5ª classe
4 4
9n 9(38)
9º decil = = = 34,2 → 5ª classe
10 10
— Cálculo dos decis e quartis, utilizando-se as fórmulas:

(n/10 - Fc) (3,8 - 3)
1º decil I i + x h = 107,5 + x 7,5 = 108,70
Fi 5
(n/4 - Fc) (9,5 - 8)
1º quartil I i + x h = 115,0 + x 7,5 = 115,80
Fi 14
(n/2 - F c) (19 - 8)
2º quartil Ii + x h = 115,0 + x 7,5 = 120,89
Fi 14
(3n/4 - F c) (28,5 - 28)
3º quartil I i + x h = 130,0 + x 7,5 = 130,47
Fi 8
(9n/4 - Fc) (34,5 - 28)
9º decil I i + x h = 130,0 + x 7,5 = 136,09
Fi 8
MÉDIA — DADOS EM DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIA
• Para calcular a média, quando os dados estão dispostos em distri-

buição de frequência, é necessário encontrar o ponto médio (PM)
de cada classe. Em seguida, será designada uma constante arbi-
trária (Xo) que, preferencialmente, deve ser igual a um dos valores
do ponto médio (PM) e que esteja no centro das classes. Finalmente,
serão encontrados os valores de Zi , aplicando-se a fórmula abaixo.
Xi - X o
Zi =
h
onde: Xi = valores do PM
Xo = valor da constante arbitrária
h = amplitude da classe
• Com os dados é elaborada uma tabela e calculados os valores da
coluna Z i.F i, que é a multiplicação dos valores da coluna Z i pelos
da F i.
• O valor da média é calculado pelas fórmulas:
Σ Zi F i
Z=
n
Média = X = hZ + Xo
Veja exemplo no exercício resolvido 16.
Exercício 16:
Tomando-se a distribuição de frequência do exercício 15, temos:
Classes Fi
100,0 107,5 3
107,5 115,0 5
115,0 122,5 14
122,5 130,0 6
130,0 137,5 8
137,5 145,0 2
— Calcula-se o ponto médio (PM) de cada classe, sendo que o PM da
1ª classe é igual:
PM = 107,5 + 100 = 103,75
2
— Toma-se um valor arbitrário de PM e denomina-se Xo:
Xo = 126,25
— Encontram-se os valores da coluna Z i, sendo que o valor da pri-
meira classe foi calculado por:
X - X o 103,75 - 126,2
Zi = i = = -3
h 7,5
Obs.: h foi calculado no exercício 14.
— Calculam-se os valores da coluna Zi.Fi.
— Calcula-se o valor de Z:
Σ Zi Fi -21
Z= = = -0,5526
n 38
— Calcula-se a média:
X = hZ + Xo = 7,5(-0,5526) + 126,25 = 122,11
— Os dados resultantes dos cálculos intermediários encontram-se na
tabela abaixo:
Classes Fi PM Zi Zi F i
100,0 107,5 3 103,75 -3 -9
107,5 115,0 5 111,25 -2 -10
115,0 122,5 14 118,75 -1 -14
122,5 130,0 6 126,25 0 0
130,0 137,5 8 133,75 1 8
137,5 145,0 2 141,25 2 4
Σ 38 -21
MEDIDAS DE DISPERSÃO
Pelas medidas de dispersão, verificamos a representatividade
das medidas estatísticas. Examinemos dois conjuntos:
A = {10, 10, 10}
B = {5, 10, 15}
Os dois conjuntos possuem média igual a 10; no entanto, o con-
junto A apresenta dispersão nula em torno da média, enquanto o
conjunto B apresenta dispersão de - 5 a + 5, também em torno da
média. Para se calcular a dispersão, normalmente são utilizados o
desvio médio, a variância, o desvio padrão e o coeficiente de variação.
• Desvio médio (DM): é a média aritmética dos desvios considera-
dos em módulos; é calculado pela fórmula:
Σlx - xl . F
DM =
n
• Variância: é a média aritmética do quadrado dos desvios em rela-
ção à média. Se os dados não variam, a variância é zero e, quanto
maior for a variabilidade dos dados, maior será a variância. A va-
riância é calculada por:
σ2 = [ Σ x F - (Σ xn F) ] Variância da população
1
n
2
2
n-1 [ ] Variância da amostra

1 (Σ x F) 2
S =
2
ΣxF- 2
n
• Desvio padrão: é a raiz quadrada da variância. É de grande im-

portância, uma vez que traz o resultado da variância para a mesma
unidade da amostra.
Exemplo: Salário médio = 1.000,00

S2 = 100 (salário médio) 2: valor monetário fica ao quadrado.
S = 10 salário médio.
A média será mais representativa numa amostra, quanto menor
for a variância ou o desvio padrão.
Propriedades do desvio padrão:
Numa distribuição normal, 68,27% dos dados estão incluídos
entre um desvio padrão acima e abaixo da média; 95,45% dos da-
dos estão incluídos entre dois desvios-padrão acima e abaixo da
média e 99,73% dos dados estão incluídos entre três desvios acima
e abaixo da média.
68,27 95,45 99,73
x-S x x+S x - 2S x x + 2S x - 3S x x + 3S
Nas distribuições quase normais, essas percentagens devem

ser aproximadamente as mesmas.
• Coeficiente de variação (CV): é uma medida relativa de disper-
são e compara em termos relativos o grau de concentração dos
dados em torno da média. É calculado por:
CV = σ → CV da população
x
CV = S → CV da amostra
x
O coeficiente de variação é dado em percentagem. Quando o
coeficiente de variação é superior a 50%, indica alto grau de disper-
são, e como consequência a média é pouco representativa.
Exercício 17:
Cálculo das medidas de dispersão.
Numa amostra são dados a frequência (F) e os salários em (x)
de um cargo:
F 1 2 3 1 1
x 5 7 10 15 16
ΣxF 80
Média x = = = 10
n 8
• Desvio médio (DM) — Constrói-se uma tabela conforme abaixo:
F x x-x x-x F
1 5 5 5
2 7 3 6
3 10 0 0
1 15 5 5
1 16 6 6
Σ=8 22
22
DM = = 2,75
8
Variância, desvio padrão e coeficiente de variação: constrói-se

uma tabela conforme abaixo.
x F xF x2F
5 1 5 25
7 2 14 98
10 3 30 300
15 1 15 225
16 1 16 256
Σ= 8 80 904
Média
ΣxF 80
x= = = 10
n 8
Variância:
S2 =
1
n-1 [ Σ x F - (Σ nx F) ] = 17 [ 904 - (80)8 ] = 14,8571
2 2 2
Desvio padrão:
S = √ 14,8571 = 3,8545
Coeficiente de variação:
S 3,8545
CV = = = 0,385 ou 38,5%
x 10
REGRESSÃO
Com frequência são estabelecidos modelos matemáticos que

descrevem relações entre duas ou mais variáveis. Chama-se regres-
são linear simples, quando são utilizadas duas variáveis, uma de-
pendente (y) e outra independente (x). Regressão linear múltipla
é aquela na qual são estudadas as relações de uma variável depen-
dente (y) com mais de uma variável independente, ou seja, quando
o modelo tem mais de duas variáveis. Normalmente, o método utili-
zado nas regressões é o “dos mínimos quadrados”, por ser o mais
conceitual e possuir suporte estatístico. Por esse método, pressu-
põe-se que a soma dos quadrados dos desvios em torno da curva
ajustada seja mínima.
REGRESSÃO LINEAR SIMPLES
No campo da administração de salários, normalmente, são uti-

lizadas as equações lineares e exponenciais.
Ajustamento através da reta

• Equação básica y^ = a + bx
onde: ^y = variável dependente
x = variável independente
a = constante que indica o valor de y quando x = 0 (inter-
cepto y)
b = coeficiente angular da reta (declividade)
• As constantes “a” e “b” podem ser determinadas pela resolução
das equações normais de mínimos quadrados.
Σ y = n.a + Σ x.b
Σ xy = Σ x.a + Σ x 2.b
onde: n = número de elementos
• Resolvendo as equações temos:
nΣ xy - Σ x Σ y
b=
nΣ x2 - (Σ x)2
a = y - bx
Ajustamento através da exponencial

• É de resolução simples, porque recai na linear por anamorfose.
• Equação básica: y^ = a.ebx
tomando-se o In
Iny = Ina + bx (Ine)
Ine = 1
Y = Iny
A = Ina
• Assim a equação linear é: Y = A + bx
• As fórmulas de A e b são:
nΣ xY - Σ x Σ Y
b=
nΣ x 2 - (Σ x) 2
A = Y - bx; para obter-se a usa-se o antilog a = eA
Exercício 18:
Dada a média salarial e pontos obtidos através de avaliação de
seis cargos, ajustar os dados através da reta e da exponencial.
x 1 2 3 4 5 6
y 300 350 400 460 600 630
Ajustamento através da reta

1º passo: construir uma tabela
x y x2 xy
1 300 1 300
2 350 4 700
3 400 9 1.200
4 460 16 1.840
5 600 25 3.000 x = 3,5
6 630 36 3.780 y = 456,67
Σ 21 2.740 91 10.820
2º passo: substituir os valores nas fórmulas:
nΣ xy - Σ x Σ y 6 (10.820) - 21 (2.740) 7.380
b= = = = 70,29
nΣ x2 - (Σ x)2 6(91) - (21)2 105
a = y - bx = 456,67 - 70,29 (3,5) = 210,66
3º passo: substituir os valores de “a” e “b” na equação da reta e obter
os valores ajustados de Y.
^ ^ = 210,66 + 70,29x
Y = a + bx Y
^
x=1 Y = 210,66 + 70,29 (1) = 280,95
^
x=2 Y = 210,66 + 70,29 (2) = 351,24
^
x=3 Y = 210,66 + 70,29 (3) = 421,53
^
x=4 Y = 210,66 + 70,29 (4) = 491,82
^
x=5 Y = 210,66 + 70,29 (5) = 562,11
^
x=6 Y = 210,66 + 70,29 (6) = 632,40
O gráfico de ajustamento é representado no Quadro 6.3.
Quadro 6.3 Representação gráfica do

ajustamento através da reta
Ajustamento através da exponencial
1º passo: construir uma tabela
x Y = Iny x2 xY
1 5,7038 1 5,7038
2 5,8579 4 11,7158
3 5,9915 9 17,9745
4 6,1312 16 24,5248
5 6,3969 25 31,9845
6 6,4457 36 38,6742
Σ 21 36,527 91 130,5776
x = 3,5 y = 6,088
2º passo: substituir os valores nas fórmulas:
b = nΣ xy2 - Σ x Σ2 Y
nΣ x - (Σ x)
6 (130,5776) - 21 (36,527) 16,3986
b= = = 0,15617
6(91) - (21)2 105
A = Y - bx = 6,088 - 0,15617 (3,5) = 5,54141
3º passo: substituir os valores na equação linear e na equação original.

Equação linear: Y = A + bx Y = 5,54141+ 0,15617x
Equação original: Y = a.e bx
para encontrar “a” faz-se a = eA (antilog a)

a = e5,54141 = 255,037
Portanto: Y = 255,0373 . e0,15617x
4º passo: substituir os valores de “x” na equação e obter os valores

ajustados de y.^
x=1 y^ = 255,0373.e0,15617(1) = 298,15

x=2 y^ = 255,0373.e0,15617(2) = 348,54
x=3 y^ = 255,0373.e0,15617(3) = 407,45
x=4 y^ = 255,0373.e0,15617(4) = 476,32
x=5 y^ = 255,0373.e0,15617(5) = 556,83
x=6 y^ = 355,0373.e0,15617(6) = 650,95
O gráfico de ajustamento é representado no Quadro 6.4.
Quadro 6.4 Representação gráfica do

ajustamento através da exponencial
REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA
Aplica-se quando o administrador está interessado em conhecer

o comportamento de dada variável (dependente) em função de diver-
sas outras variáveis (independentes).
A equação que se obtém é a de um plano no espaço k-dimensio-
nal, onde “k” é o número de variáveis em estudo.
A obtenção dos parâmetros do plano de regressão é realizada
pelo mesmo método dos mínimos quadrados, semelhante ao apre-
sentado para a regressão linear simples. Dessa forma, chega-se a
um sistema de k equações com k incógnitas, o qual, resolvido, forne-
ce os valores dos parâmetros do plano.
Quando existem diversas variáveis, o cálculo manual é muito
trabalhoso e é recomendável a utilização de microcomputadores. O
caso mais simples de regressão linear múltipla é aquele que envolve
apenas três variáveis. A aplicação da regressão linear múltipla na
administração de salários tem sido vastamente utilizada no ajuste de
equações de 2º grau e na validação e ponderação de manuais de
avaliação de cargos.
Caso geral, envolvendo “m” variáveis, a partir de “n” observa-
ções, resulta na equação básica:
y = a + b1x1 + b 2x2 + ... + bmxm
onde: y = f(x1, x2, ..., xm)
De modo análogo ao visto anteriormente, as equações normais

de mínimos quadrados são:
Σ y = n.a + b 1 Σ x1 + b 2Σ x2 + ... + bmΣ xm

Σ x1y = aΣ x1 + b1Σ x12 + b 2Σ x1x2 + ... + bmΣ x 1xm
Σ x2y = aΣ x2 + b1Σ x1x2 + b 2Σ x22 + ... + bmΣ x 2xm
Σ xmy = aΣ xm + b1Σ x1xm + b 2Σ x2xm + ... + bmΣ xm2
Exercício 19:
Aplicação da regressão linear múltipla: validação da ponderação

de manual de avaliação de cargos por pontos.
Um manual de avaliação de cargos através do sistema de pon-

tos contém vários fatores de avaliação, porém como se trata de um
exercício faremos uma simulação da aplicação da regressão linear
múltipla para validação da ponderação com dois fatores. O Quadro
6.5 apresenta esse Manual simulado com os fatores Instrução e Ex-
periência. A ponderação (100%) foi distribuída aleatoriamente entre
os fatores, recebendo o fator instrução 40% e o fator experiência 60%.
Foi atribuído, também de forma aleatória, um número de pontos míni-
mo do manual, no caso 20, e um número máximo de pontos, 80.
Dessa forma o grau A do fator instrução recebeu 8 pontos (40% de
20) e o grau A do fator experiência 12 pontos (60% de 20). Da mesma
forma foram atribuídos os pontos para o maior grau de cada um dos
fatores; no caso do fator instrução número de pontos do fator D foi 32
(40% de 80) e o grau G do fator Experiência 48 (60% de 80). A distri-
buição dos pontos entre os graus dos fatores foi realizada através de
progressão aritmética.
Quadro 6.5 Exemplo de manual de

avaliação de cargos com dois fatores
Instrução
Grau Pontos
Fator A 8
1 B 16
C 24
D 32
Experiência
Grau Pontos
A 12
Fator B 18
2 C 24
D 30
E 36
F 42
G 48
Ponderação Pontos do manual

Total — 100% Mínimo de Pontos — 20
Instrução — 40% Máximo de Pontos — 80
Experiência — 60%
Quadro 6.6 Avaliação dos cargos
Avaliação
Cargo Fator 1 Fator 2 Salário Médio

Grau Pontos Grau Pontos
A A 8 A 12 20
B B 16 A 12 25
C B 16 C 24 35
D C 24 B 18 40
E D 32 G 48 60
Função
Y = α + β 1 x + β 2x 2 + U
transpondo para a forma de hiperplano, temos que:
x = x1
x2 = x 2
y = α + β1x1 + β 2x2 + U
onde:
y = salário médio
x1 = pontos do fator 1
x2 = pontos do fator 2
β1 = coeficiente da variável x1
β2 = coeficiente da variável x2
U = resíduos (outras variáveis consideradas aleatórias)
Modelo estimado
^y = a + b x + b x
1 1 2 2
Cálculo dos parâmetros
y x1 x2 yx 1 yx 2 x1x2 y2 x12 x22

20 8 12 160 240 96 400 64 144
25 16 12 400 300 192 625 256 144
35 16 24 560 840 384 1.225 256 576
40 24 18 960 720 432 1.600 576 324
60 32 48 1.920 2.880 1.536 3.600 1.024 2.304
180 96 114 4.000 4.980 2.640 7.450 2.176 3.492
n=5 x1 = 19,2 x2 = 22,8
y = 36 (Σ x1) = 9.216
2
(Σ x2)2 = 12.996
(Σ y)2 = 32.400 Σ y Σ x2 = 20.520 Σ x1 Σx2 = 10.944
Σ y Σ x1 = 17.280
Da resolução das equações normais pode-se obter:
(Σ y)2 32.400
Syy = Σ y2 - = 7.450 - = 970
n 5
Σ y Σ x1 17.280
Sy1 = Σ yx1 - = 4.000 - = 544
n 5
Σ y Σ x2 20.520
Sy2 = Σ yx2 - = 4.980 - = 876
n 5
(Σ x1)2 9.216
S11 = Σ x12 - = 2.176 - = 332,8
n 5
(Σ x2)2 3.492 - 12.996
S22 = Σ x22 - = = 892,8
n 5
Σ x1 Σ x 2 10.944
S12 = S21 = Σ x 1x2 - = 2.640 - = 451,2
n 5
Cálculo dos coeficientes
Cálculo do intercepto no ponto x1', x2', y(a')

Σ y 180
a' = = = 36
n 5
Cálculo das declividades (b1 e b2)
Sy1 . S22 - Sy2.S21 544 (892,8) - 876 (451,2)

b1 = = = 0,9667
S11S22 - (S 12)2 332,8 (892,8) - (451,2) 2
Sy2 . S11 - Sy1 . S21 876 (332,8) - 544 (451,2)

b2 = = = 0,4926
S11.S22 - (S12) 2
332,8 (892,8) - (451,2)2
Cálculo do intercepto na origem (a)
a = a'- b1x1 - b 2x2 = 36 - (0,9667) (19,2) = 6,208
Função estimada
^y = 6,208 + 0,9667x + 0,4926x
1 2
• Para a equação do 2º grau o processo é análogo, onde x2 = x12

resultando em y = a + b1x1 + b2x12
CORRELAÇÃO LINEAR SIMPLES
É necessário verificar a qualidade de um ajustamento. A medida

estatística utilizada é o coeficiente de correlação linear de Pearson
(R), que expressa os afastamentos dos pontos observados em rela-
ção à reta de regressão. Portanto, a correlação mede a força ou o
grau de relacionamento linear entre duas variáveis, conceituando o
grau de confiança com que o ajuste linear expressa a interdependên-
cia funcional entre as variáveis.
Normalmente, o primeiro passo para se calcular e conceituar essa
dependência é a construção do chamado diagrama de dispersão, isto é,
a construção de um gráfico que dará uma ideia visual da correlação
existente e ajudará na escolha do modelo que será ajustado.
O coeficiente da correlação é um número puro que varia de -1 a
+1. O Quadro 6.7 apresenta as variações de R.
Do Quadro 6.7 pode-se concluir que a valores elevados da variá-
vel independente corresponderão valores altos da variável dependen-
te, quando houver uma correlação linear positiva; e a valores baixos
da variável independente corresponderão valores altos da variável de-

pendente, quando houver correlação negativa. Deve-se notar que
muitas vezes um alto coeficiente de correlação linear, estatistica-
mente significativo, pode não estar expressando uma relação de
causa e efeito, mas, simplesmente, tendências iguais na sua varia-
ção conjunta.
Metodologia de cálculo da correlação linear simples
ΣxΣy
Sxy = Σ xy -
n
Sxy (Σ x) 2
R= Sxx = Σ x2 -
√ Sxx . S yy n
(Σ y)2
Syy = Σy - 2
n
Cálculo da correlação linear simples dos dados ajustados pela

reta do exercício 18.
x y x2 xy y2
1 300 1 300 90.000
2 350 4 700 122.500
3 400 9 1.200 160.000
4 460 16 1.840 211.600
5 600 25 3.000 360.000
6 630 36 3.780 396.900
Σ 21 2.740 91 10.820 1.341.000
ΣxΣy 21 (2.740)
Sxy = Σ xy - = 10.820 - = 1.230
n 6
(Σ x)2 (21)2
Sxx = Σ x2 - = 91 - = 17,5
n 6
(Σ y)2 (2.740)2
Syy = Σ y 2 - = 1.341.000 - = 89.733,4
n 6
Quadro 6.7 Variações de R
Valor Descrição do Diagrama de dispersão

de R relacionamento
x x x x x x x x x
y x x x
x x x x x x x x x
x x
0 Inexistente x
xx
x x
x
x x x x
x x x x
x
x
y x
Linear x x
x x x
≅ + 0,7 positivo x x x
x x
moderado
x
x
y x
x
Linear x x
x
x x x
≅ - 0,7 negativo x x x
moderado x
x
x
x
y x
+1 Linear x
x
positivo perfeito x
x
y x
x
-1 Linear x
x
negativo perfeito x
x
x
x x
y x x
x x
0 Não linear x x
Sxy 1.230
R= = = 0,98
√ Sxx.Syy √ (17,5) (89.733,4)
Propriedades de R
O coeficiente de correlação independe das unidades de medida,
pois é um número adimensional.
Somando-se ou subtraindo-se um valor constante e arbitrário a
cada variável, a correlação não se altera.
Multiplicando-se ou dividindo-se um valor constante e arbitrário
pelas variáveis, o coeficiente não se altera.
COEFICIENTE DE DETERMINAÇÃO — R2
Tomando-se por base a figura apresentada no Quadro 6.8,

verifica-se que V.T. = V.E.R. + V.R.
^
(Y - Y) 2 Variação total — V.T.
^
(Y - Y) 2 Variação explicada pela regressão — V.E.R.
^ ^ 2
(Y - Y) Variação não explicada ou residual — V.R.
Quadro 6.8 Variação total, variação explicada pela

regressão e variação não explicada
y
y^
y
V.R.
V.T.
V.E.R.
0 x
Quanto mais próximos os valores estiverem da reta de regres-

são, maior será o percentual explicado e menor o residual.
Dividindo-se a equação acima por V.T.:
V.E.R. V.R.
1= +
V.T. V.T.
Chama-se R2 a proporção entre a parcela de variação explicada

pela regressão e a variação total.
V.E.R. V.R.
R2 = =1-
V.T. V.T.
Variação Variação
explicada não explicada
R2 é um número positivo entre 0 e 1 (zero e um) e, quanto mais
próximo estiver de 1 (um), melhor será o ajuste.
CORRELAÇÃO LINEAR MÚLTIPLA
Da mesma forma que a correlação linear simples, o coeficiente

de correlação linear múltipla expressará o grau de relacionamento
entre uma variável dependente com outras variáveis independentes.
A metodologia de cálculo da correlação linear múltipla de um
modelo com três variáveis é:
• Coeficiente de determinação:
b1Sy1 + b2Sy2
R2 =
Syy
• Coeficiente de correlação: raiz quadrada do coeficiente de determi-
nação.
Aplicação:
Cálculo do coeficiente de determinação e do coeficiente de cor-
relação linear múltiplo, bem como as correlações parciais dos dados
do exercício 19 de aplicação da regressão linear múltipla.
Correlação múltipla: y = f(x1,x2)
Coeficiente de determinação:
b1Sy1 + b2Sy2 0,966(544) + 0,4926(876)
R2 = = = 0,9866
Syy 970
Indica que as variáveis explicativas do modelo (x1 e x2) explicam
em 98,66% o comportamento salarial para a amostra considerada.
R = √ 0,9866 = 0,9933
Correlações parciais:
y = f(x 1)
S Sy1 544
R= = = = 0,9575
√Sxx.Syy √S11.Syy √(332,8) (970)
y = f(x 2)
Sxy Sy2 876
R= = = = 0,9413
√Sxx.Syy √S22.Syy √(892,8) (970)
NÚMERO ÍNDICE
Número índice é uma medida estatística que demonstra as os-
cilações de uma variável em relação ao tempo, localidade, etc. É
denominada série de índices a coleção de números índice de diver-
sos anos, localidades, etc.
Pelos números índice pode-se comparar os custos de vida, em
uma localidade, de um mês para outro, de um ano com os de ano
anterior; ou a produção de certo produto durante determinado ano,
em uma região do país, com a de outra região.
Os números índice são utilizados, principalmente, na economia,
mas são aplicados em muitos outros campos.
Vários órgãos governamentais, sindicais e particulares estão co-
mumente ocupados com o cálculo de números índice, com a finalida-
de de fazer previsão de negócios ou condições econômicas, para
proporcionar informações a quem necessite. Assim, são colecionados
índices de custo de vida, disponibilidade interna, produção, desem-
prego e muitos outros. Os índices são publicados em revistas espe-
cializadas e jornais. Constantemente os ‘‘Administradores de Pes-
soal’’ estão ocupados com o acompanhamento dos índices do custo
de vida, visto que os reajustes monetários dos salários, em decorrên-
cia das leis salariais, dependem desses índices.
No Quadro 6.9, pode ser observado um resumo dos principais
índices nacionais, a entidade responsável pelo cálculo, o período de
coleta, a faixa de renda utilizada no cálculo, a abrangência e utilização.
Como pode ser observado, o critério da amostra é diferente de um
índice para outro, o que, consequentemente, produz resultados tam-
bém diferentes de índices. Por desconhecimento das diferenças de
amostragem empregadas na coleta de dados para apuração dos índi-
ces e abrangência, leigos, muitas vezes, criticam os resultados
quando comparam um índice com outro, inadvertidamente.
O acompanhamento dos índices é sempre indispensável, tor-
nando-se mais necessário em situações de inflação mais alta.
Quadro 6.9 Resumo dos principais índices nacionais
LT R
Período de Faixa de
Índice Nome Quem apura Abrangência Utilização
coleta renda
IGP-DI Índice Geral de FGV — Fundação 1 a 30 de 1 a 33 Média ponderada dos Correção de contratos
Preços — Getúlio Vargas cada mês salários índices: IPC, IPA-DI
Disponibilidade mínimos (Índice de Preços no
Interna Atacado/
Disponibilidade Interna)
e INCC (Índice
Nacional da Construção
Civil)
INPC Índice Nacional IBGE — Instituto 1 a 30 de 1a8 Capitais de SP, RJ, RS, Correção de contratos
de Preços ao Brasileiro de cada mês salários MG, PE, PA, CE, BA,
Consumidor Geografia e mínimos PR, GO e Brasília
Estatística
ICV Índice do DIEESE — 1 a 30 de 1 a 30 Município de São Paulo Correção de acordos
Custo de Departamento cada mês salários setoriais
Vida Intersindical de mínimos
Estudos e
Estatística
Socioeconômicos
ICVM Índice do Ordem dos 1 a 30 de 10 a 40 Município de São Paulo Correção de contratos

Custo de Vida Economistas de cada mês salários
da Classe São Paulo mínimos
Média
149
(continua)
150
Período de coleta Faixa de renda
Índice Nome Quem apura Abrangência Utilização
IPC Índice de FIPE — 1 a 30 de 2a6 Município de São Paulo Correção de impostos

Preços ao Fundação cada mês salários municipais e estaduais
Consumidor Instituto de mínimos
Pesquisas
Econômicas
IPC-r Índice de IBGE — Instituto 16 do mês 1a8 Capitais de SP, RJ, RS, Correção de salários e
Preços ao Brasileiro de anterior até salários MG, PE, PA, CE, BA, contratos em geral
Consumidor Geografia e dia 15 do mínimos PR, GO e Brasília
em Real Estatística mês de
referência
TR Taxa Banco Central diário — Nacional. Representa a Nas operações de

Referencial média ponderada dos empréstimos, abrange
juros pagos a CDBs e Sistema Financeiro da
RDBs, com expurgo de Habitação (SFH), seguros,
1,2% das 30 maiores leasing, capital de giro,
instituições do País, etc.; nas operações

classificadas segundo o financeiras atinge CDBs e
montante de captação de RDBs pós-fixados,
recursos a prazo, CDBs e cadernetas de poupança,
RDBs debêntures e títulos
públicos (NTNA)
Fonte: Boletim Economia em Perspectiva — Carta de Conjuntura, Conselho Regional de Economia, n. 120 — Abril/Maio/95 — São Paulo.
LT R
Os números índice são apresentados em série, correspondendo a

determinado período, geralmente um mês ou um ano. O Quadro 6.10
mostra série mensal hipotética, referente ao ano de 1985/86.
O ponto de partida de um período de uma série de índices é
denominado período-base ou simplesmente base, que pode ser um
mês-base ou ano-base. Convenciona-se que o índice no período-base
é igual a 100. No exemplo, o período-base é dez/84.
Para ser calculada a variação percentual de um índice, é utiliza-
da a fórmula abaixo:
It
V= -1
It - 1
Quadro 6.10 Índice de preços ao consumidor
MÊS/ANO IPC
Dez/85 294,5
Jan/86 324,0
Fev/86 362,8
Mar/86 366,5
Abr/86 377,5
Maio/86 390,7
Jun/86 406,3
Jul/86 418,5
Ago/86 447,8
Set/86 492,5
Out/86 529,5
Nov/86 608,9
Dez/86 657,6
Base: Dez/84 = 100 Obs.: Dados Hipotéticos
onde: V = variação percentual

lt = índice do período t
lt - 1 = índice do período anterior
Por exemplo, para ser calculada a variação do mês de março,
toma-se março sobre fevereiro (dados do Quadro 6.5):
V = Imar - 1 = 366,4 - 1 = 1,01 - 1 = 0,01 = 1%

Ifev 362,8
Para o cálculo da variação trimestral, semestral ou anual, a fór-

mula é a mesma.
V Imar
1º trimestre = -1
Idez
V Ijun
1º semestre = -1
Idez
V Idez
anual = -1
Idez
Para ser encontrado um índice a partir de uma variação percentual,
basta utilizar a fórmula:
IT = It-1 (1 + V)
Por exemplo, tomando-se os dados do Quadro 6.4 e a variação

hipotética referente ao mês jan/87 = 8%, o índice de janeiro será:
Ijan = 657,6 (1 + 0,08) = 710,2
É importante lembrar que seria errado somar a variação a um

índice adicionando 8 ao índice 657,6, pois estariam sendo somadas
quantidades heterogêneas. É válido também lembrar que não se so-
mam variações percentuais para se obter a variação total. O Quadro
6.11 mostra um extrato das variações mensais obtidas a partir do
Quadro 6.10.
Quadro 6.11 Variações de preços ao consumidor
MÊS/ANO %
Jan/86 10,0
Fev/86 12,0
Mar/86 1,0
Obs.: Dados Hipotéticos
Para o cálculo da variação do 1º trimestre a partir das variações

mensais, a fórmula é a seguinte:
V1º trimestre = (1 + Vjan) x (1 + V fev) x (1 + V mar)
V1º trimestre = (1+ 0,10) x (1 + 0,12) x (1 + 0,01)
V1º trimestre = (1,10) x (1,12) x (1,01) = 1,244
Constantemente as publicações mudam a base de uma série de

índices. Para reorganizá-los, a fórmula é:
I
In = ( o ) x 100
IZ
onde: In = índice novo referente ao mês
Io = índice original do mês
Iz = índice original do mês da nova base
Para ser reorganizada a série de índices do Quadro 6.4 para um
novo período-base, por exemplo, dez/85 = 100, o índice novo do mês
de jan/86 será:
I I
jan = ( jan ) x 100 =
Idez
I 324,0
jan = ( ) x 100 = 110,0
294,5
O novo índice do mês de fevereiro/86 será:
I I
fev = ( fev ) x 100 =
Idez
Ifev = ( 362,8 ) x 100 = 123,2
294,5
A série reorganizada está apresentada no Quadro 6.12.
Quadro 6.12 Índice de preços ao consumidor
MÊS/ANO IPC
Dez/85 100,0
Jan/86 110,0
Fev/86 123,2
Mar/86 124,4
Abr/86 128,2
Maio/86 132,7
Jun/86 138,0
Jul/86 142,1
Ago/86 152,1
Set/86 167,2
Out/86 179,8
Nov/86 206,8
Dez/86 223,3
Uma série de índices reorganizada para a data-base de reajuste

da empresa facilita o acompanhamento da evolução de preços em rela-
ção aos salários e permite mais facilmente o acompanhamento do po-
der de compra. O poder de compra ou salário real é um índice
deflacionado (dividido) pelo índice de custo de vida ou disponibilidade
interna e inflacionado (multiplicado) pelo reajuste monetário concedido
pela empresa com a aplicação de leis salariais, antecipações ou au-
mentos espontâneos. Veja exemplo no Quadro 6.13.
No exemplo citado, a data-base da empresa é dezembro e hou-
ve dois reajustes salariais: um de 10% em mar/86 e outro de 25,45%
em jun/86. Como a data-base é dezembro, todos os índices iniciam-se
com 100 neste mês. Na coluna “IPC” estão os números índice com
base em IPCs hipotéticos. Na coluna “Índice Salário Nominal” cons-
tam os índices deflacionados pelo IPC e inflacionados pelos índices
de reajustes concedidos pela empresa.
Quadro 6.13 Índice de preços ao consumidor, salário

nominal e salário real (poder de compra)
Índice
Índice Salário Real
Mês/Ano IPC Salário
(Poder de Compra)
Nominal
Dez/85 100,0 100,0 100,0
Jan/86 110,0 100,0 90,9
Fev/86 123,2 100,0 81,2
Mar/86 124,4 110,0 88,4
Abr/86 128,2 110,0 85,8
Maio/86 132,7 110,0 82,9
Jun/86 138,0 138,0 100,0
Jul/86 142,1 138,0 97,1
Ago/86 152,1 138,0 90,7
Set/86 167,2 138,0 82,5
Out/86 179,8 138,0 76,8
Nov/86 206,8 138,0 66,7
UTILIZAÇÃO DE APLICATIVOS PARA CÁLCULO DE MEDIDAS

ESTATÍSTICAS
Com a utilização de aplicativos para microcomputadores, os cál-
culos das fórmulas estatísticas tornam-se simples. O importante não
é o cálculo em si, mas sim saber analisar os resultados, sendo por
isso fundamental o entendimento dos conceitos e o que os seus
resultados representam.
Utilizando planilhas eletrônicas, é possível calcular todas as medidas
estatísticas apresentadas no texto, de forma muito simples.
O cálculo de regressões e correlações também é possível com o
emprego das planilhas eletrônicas. No item a seguir, serão efetuados os
cálculos dos exercícios apresentados anteriormente, utilizando a planilha
EXCEL(1), da MICROSOFT(2).
Na versão 2003, as funções são apresentadas no menu do programa
“inserir função”. Na versão 2007 e 2010, as funções são mostradas no
menu “Fórmulas — Inserir função”.
Procedimento para cálculo do desvio-padrão e medidas de

tendência central
Construir uma planilha com os dados da amostra, como mostra-
do no exemplo abaixo:
Linhas Coluna A
1 1000
2 1050
3 1100
4 1200
5 1300
6 1350
7 1400
8 1450
9 1500
10 1550
11 1600
12 1700
Marcar um campo para saída do resultado
(1) N.A.: EXCEL é marca registrada da MICROSOFT.

(2) N.A.: MICROSOFT é marca registrada.
Desvio padrão
Escolher no menu “inserir”: Função.
Nesse menu selecione uma categoria: “Estatística”.
Selecione a função: “DESVPAD”.
Será aberta uma janela “Argumentos da função”.
No espaço “Num 1” marque os dados da amostra: (A1:A12).
O resultado fornecido será: 225,6304.
Utilizando a versão do Excell 2010, escolher a função: DESVPAD.A,
que calcula o Desvio padrão para amostra. Se estiver utilizando dados
de população, a função escolhida deve ser: DESVIPAD.P.
Média e Mediana
O processo é análogo ao do desvio-padrão.
Média — a função é: “MÉDIA” e o resultado fornecido 1350.
Mediana — a função é: “MED” e o resultado fornecido: 1375.
Quartil
O processo é similar ao do desvio padrão. Após marcar os dados
da amostra em “Matriz”, escreva 1 para o cálculo do 1º Quartil e 3 para o
cálculo do 3º Quartil em “Quarto” da janela “Argumentos da função”.
A função é “QUARTIL”.
Os resultados obtidos serão: 1º Quartil: 1175 e 3º Quartil: 1512,5.
O cálculo da mediana pode ser efetuado pela função QUARTIL.
Quartil 2.
Utilizando a versão do Excell 2010 escolher a função: QUARTIL.INC.
Decis e percentis
Utilizando a versão do excell 2010 escolher a função:
PERCENTIL.INC. Após marcar os dados da amostra em “Matriz”, digite
0,1 para o cálculo do 1º decil ou 0,9 para o cálculo do 9º decil em “K”.
Os resultados obtidos serão: 1º decil: 1055 e 9º decil: 1595.
Procedimento para cálculo de correlação

Construir uma planilha com os dados referentes a “x” e “y”. Dis-
por os dados de “x” na Coluna A e os dados de “y” na Coluna B,
conforme exemplo abaixo:
Linhas Coluna A Coluna B

1 1 300
2 2 350
3 3 400
4 4 460
5 5 600
6 6 630
Marcar a saída para o resultado.

Escolher no menu “inserir”: “Função”.
Selecione a função: “CORREL”. Será aberta uma janela “Argu-
mentos da função”.
No espaço “Matriz 1” marque os dados referentes a “y” (B1:B6).
No espaço “Matriz 2” marque os dados referentes a “x” (A1:A6).
O resultado fornecido será: 0,981543.
Procedimento para cálculo de regressão linear simples — Reta

Construir uma planilha com os dados referentes a “x” e “y”. Dis-
por os dados de “x” na Coluna A e os dados de “y” na Coluna B,
conforme abaixo:

1 1 300
2 2 350
3 3 400
4 4 460
5 5 600
6 6 630
Marcar a saída para o resultado. Para o caso de regressão linear

simples o espaço necessário é o de duas colunas e cinco linhas.
Neste exemplo está sendo marcado o campo: A7:B11.
Escolher no menu “inserir”: “Função”.
Selecione a função: “PROJ.LIN”. Será aberta uma janela
“Argumentos da função”.
No espaço “Val_conhecidos_y” marque os dados referentes a
“y” (B1:B6).
No espaço “Val_conhecidos_x” marque os dados referentes a
“x” (A1:A6).
No espaço “Constante” digite a palavra “Verdadeiro”.
No espaço “Estatística” digite a palavra “Verdadeiro”.
Para calcular todos os valores da regressão não pressione “ok”;
acione: “Ctrl + Shift + Enter”.
O resultado fornecido será:

7 70,28571429 210,6666667
8 6,847215035 26,66607142
9 0,963426024 28,64395557
10 105,3673825 4
11 86451,42857 3281,904762
O resultado apresentado na Linha 7, Coluna B é o valor da

constante (a), no caso 210,6667.
O resultado apresentado na Linha 7, Coluna A é o valor do
coeficiente (b), no caso 70,28571.
A função é y = 210,6667 + 70,28571x
O resultado apresentado na Linha 9, Coluna A, é o valor do
coeficiente de determinação, no caso 0,963426. Extraindo-se a raiz
quadrada desse número chega-se ao coeficiente de correlação, no
caso o valor de 0,981543 (como não poderia ser diferente, esse nú-
mero é igual àquele calculado pela função “Correlação”).
Procedimento para cálculo de regressão — Exponencial
O procedimento para cálculo de regressão exponencial é similar

ao apresentado para o cálculo da reta.
A função a ser escolhida é “PROJ.LOG”.
Os demais procedimentos são exatamente iguais. Os resulta-
dos também são mostrados nos mesmos campos.
Tomando-se os dados do exemplo anterior, os resultados
encontrados seriam:

13 1,169041226 254,9835092
14 0,010861064 0,042297766
15 0,981023705 0,04543509
16 206,7893005 4
17 0,426884946 0,008257389
Para encontrar a equação teríamos que calcular o ln do número

da Linha 13, Coluna A (1,169041226), que corresponde a 0,156148682.
A equação seria portanto: y = 254,9835092.e0,156148682x.
Procedimento para cálculo dos valores ajustados da reta
A planilha pode calcular os dados ajustados, como inclusive

interpolar dados (valores não conhecidos de “x”, entre os valores co-
nhecidos) e extrapolar dados (valores não conhecidos de “x” fora dos
limites dos valores conhecidos).
Marcar a saída para o resultado. Para o caso é necessário mar-
car o espaço correspondente ao número de dados em uma coluna,
caso não se queira interpolar ou extrapolar dados. Neste exemplo,
está sendo marcado o campo: C1:C6.
Tomando-se como exemplo os dados abaixo:

1 1 300
2 2 350
3 3 400
4 4 460
5 5 600
6 6 630
Escolher no menu, “inserir”: “Função”.

Nesse menu, selecione uma categoria: “Estatística”.
Selecione a função: “TENDÊNCIA”. Será aberta uma janela “Ar-
gumentos da função”.
No espaço “Val_conhecidos_y”, marque os dados referentes a
“y” (B1:B6).
No espaço “Val_conhecidos_x”, marque os dados referentes a
“x” (A1:A6).
No espaço “Novos_valores_x”, marque os dados de “x” (A1:A6).
No espaço “Constante”, digite a palavra “Verdadeiro”.
Pressione: “Ctrl + Shift + Enter”.
Linhas Coluna A Coluna B Coluna C

1 1 300 280,952381
2 2 350 351,2380952
3 3 400 421,5238095
4 4 460 491,8095238
5 5 600 562,0952381
6 6 630 632,3809524
Procedimento para cálculo dos valores ajustados da

exponencial
O procedimento para cálculo é análogo ao apresentado para cal-
cular os dados ajustados da reta.
A função a ser escolhida é: “CRESCIMENTO”.

Os demais procedimentos são exatamente iguais. Os resulta-
dos também são mostrados nos mesmos campos.
Tomando-se os dados do exemplo anterior, os resultados en-
contrados seriam:

1 1 300 298,0862341
2 2 350 348,4750965
3 3 400 407,381754
4 4 460 476,246065
5 5 600 556,7512835
6 6 630 650,8652029
Procedimento para cálculo de regressão linear múltipla

O procedimento para cálculo de regressão linear múltipla é si-
milar aos procedimentos para cálculo de regressões simples.
Ao criar a planilha disponha os dados da variável “x1” na coluna
A, os dados de “x2” na coluna B, e assim sucessivamente. Na coluna
seguinte disponha os dados da variável “y”.
A função a ser escolhida é “PROJ.LIN”.
Tomando-se o exemplo para validação de um manual de avalia-
ção de cargos por pontos com dois fatores, conforme mostrado no
Quadro 6.5, a planilha seria:

1 x1 x2 y
2 8 12 20
3 16 12 25
4 16 24 35
5 24 18 40
6 32 48 60
Escolhida a função: “PROJ.LIN”. Será aberta uma janela: “Argu-

mentos da função”.
No espaço “Val_conhecidos_y”, marque os dados referentes a

“y” (C2:C6).
No espaço “Val_conhecidos_x”, marque os dados referentes a
“x1” e “x2” (A2:B6).
No espaço “Constante”, digite a palavra “Verdadeiro”.
No espaço “Estatística”, digite a palavra “Verdadeiro”.
Para calcular todos os valores da regressão, não acione “ok”,
pressione: “Ctrl + Shift + Enter”.

7 0,492610837 0,966748768 6,206896552
8 0,14948392 0,244838613 2,906299572
9 0,987049921 2,506150071 #N/D
10 76,21960784 2 #N/D
11 957,4384236 12,56157635 #N/D
O resultado apresentado na Linha 7, Coluna C, é o valor da cons-

tante (a), no caso 6,206897.
O resultado apresentado na Linha 7, Coluna B, é o valor do coe-
ficiente (b1), no caso 0,966749.
coeficiente (b2), no caso 0,492611.
coeficiente de determinação, no caso 0,98705. Extraindo-se a raiz
quadrada desse número chega-se ao coeficiente de correlação, no
caso o valor de 0,99350.
Os valores são muito próximos àqueles calculados manualmen-
te. Não são exatamente iguais, porque no cálculo manual resultados
intermediários foram arredondados.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
EXERCÍCIO 1
Qual a razão da progressão aritmética (PA) e geométrica (PG),
supondo que:
a1 = 5
an = 30
n. de termos = 8
Resposta — Razão da PA = 3,57 e da PG = 1,29
EXERCÍCIO 2
Abaixo, você tem uma amostra de dados salariais de determina-
do cargo. Calcule o 1º e 9º decis, 1º, 2º e 3º quartis. Faça a
distribuição de frequência antes do cálculo.
FREQUÊNCIA SALÁRIO
1 5.000
1 5.800
1 6.000
3 6.300
1 6.500
1 7.000
1 7.200
1 7.300
1 7.500
1 8.000
Resposta — D1 = 5.660, D9 = 7.640, Q1 = 6.200, Q2 = 6.650

e Q3 = 7.200
EXERCÍCIO 3
Com a amostra do Exercício 2, calcular as medidas por meio de
planilha eletrônica (Excell).
Observe que o dado 6.300 tem frequência 3, e, portanto, na
planilha esse dado deve ser repetido três vezes.
Resposta — Amostra
REVISÃO
5.000
5.800
6.000 D1 5.820
6.300 D9 7.480
6.300 Q1 6.225
6.300 Q2 6.400
6.500 Q3 7.225
7.000
7.200
7.300
7.500
8.000
Obs.: O cálculo do exercício 2 foi feito por distribuição de
frequência e o do exercício 3 utilizando planilha eletrônica, por-
tanto há diferenças nos resultados, porque a planilha não utiliza
para o cálculo a distribuição de frequência em classes.
EXERCÍCIO 4
Abaixo, você tem amostra de dados salariais de determinado car-
go. Calcule a variância, desvio padrão e coeficiente de variação.
Interprete o resultado. (Caso seja necessário, leia o Capítulo 13.)
1 18,0
3 18,2
1 18,5
2 20,0
3 20,1
1 20,4
2 20,5
1 20,8
2 21,3
1 22,0
Resposta — S2 = 1,5306, S = 1,2371 e C.V. = 6,2%
EXERCÍCIO 5
REVISÃO
Com a amostra do Exercício 4, calcule a média, o desvio padrão

e o coeficiente de variação utilizando planilha eletrônica (Excell).
Resposta — Amostra
18,0
18,2
18,2
18,2
18,5 Média 19,9
20,0 Desvio padrão 1,23717
20,0 C.V. 6,2%
20,1
20,1
20,1
20,4
20,5
20,5
20,8
21,3
21,3
22,0
Obs.: os resultdos são os mesmos daqueles calculados manualmente.
EXERCÍCIO 6
Ajustar, através da reta e exponencial, os seguintes dados:
X Y
(Pontos) (Média)
70 15
93 28
104 33
125 45
146 60
175 90
180 98
200 115
Resposta — Eq. Reta Y = -46,38 + 0,7823x
^
Eq. Exponencial Y = 6,3299 . e 0,0151(x)
EXERCÍCIO 7
REVISÃO
Calcule os valores ajustados da reta e da exponencial, utilizan-

do planilha eletrônica (Excell).
Resposta —
X Y Valores Valores
(Pontos) (Média) Ajustados Ajustados
Reta Exponencial
70 15 8,38 18,22
93 28 26,37 25,78
104 33 34,98 30,44
125 45 51,41 41,80
146 60 67,83 57,40
175 90 90,52 88,94
180 98 94,43 95,92
200 115 110,08 129,74
EXERCÍCIO 8
Calcule o coeficiente de correlação do Exercício 6.

Resposta — R = 0,9898
EXERCÍCIO 9
Ajustar, por meio da equação de segundo grau, os dados do

Exercício 6.
Resposta — Y = 3,18781 - 0,02962x + 0,00298x2
EXERCÍCIO 10
Calcule os valores ajustados do exercício anterior utilizando

planilha eletrônica (Excell).
Resposta —
X Y Valores
REVISÃO
X2
(Pontos) (Média) Ajustados
70 4900 15 15,79
93 8649 28 26,27
104 10816 33 32,40
125 15625 45 46,13
146 21316 60 62,51
175 30625 90 89,48
180 32400 98 94,64
200 40000 115 116,78
EXERCÍCIO 11
Dados os índices de preços ao consumidor (Quadro 6.14):
Quadro 6.14 Índices de preços ao consumidor
MÊS/ANO IPC
Dez/84 940,0
Jan/85 1.034,0
Fev/85 1.147,7
Mar/85 1.251,0
Abr/85 1.313,6
Maio/85 1.418,7
Jun/85 1.535,0
Jul/85 1.596,4
Ago/85 1.657,1
Set/85 1.789,6
Out/85 1.950,7
Nov/85 2.145,8
Dez/85 2.381,8
a) Calcular a variação percentual do mês de out/85.
b) Calcular a variação percentual do 2º semestre/85.

REVISÃO
c) Calcular a variação percentual do ano de 1985.

d) Se a variação de jan/86 fosse de 10,8%, qual seria o índice
referente a esse mês?
e) Reorganizar a série para base jan/85 = 100.
f ) Reorganizada a série, supondo os reajustes monetários conce-
didos pela empresa de 10% em mar/85, 45% em jun/85 e 20%
em out/85, calcular o índice mensal do poder de compra.
EXERCÍCIO 12
Com os dados do Quadro 6.14, calcule:

a) Média geométrica do IPC do 1º trimestre.
b) Média geométrica do IPC do 2º trimestre.
EXERCÍCIO 13
Com os dados da tabela abaixo, calcule a média geométrica:

Fi Xi
2 2
3 3
4 4
5 5
3 6
1 7
Resposta — 4,15
EXERCÍCIO 14
Com os dados da tabela abaixo, calcule a média.

Classes Fi
10 20 2
20 30 3
30 40 5
40 50 4
50 60 2
Resposta — 35,62
PARTE IV
INTRODUÇÃO À AVALIAÇÃO DE CARGOS
AVALIAÇÃO DE CARGOS POR MÉTODOS

NÃO QUANTITATIVOS
AVALIAÇÃO DE CARGOS POR MÉTODOS

QUANTITATIVOS
CURVA DE MATURIDADE
As empresas precisam desesperadamente

de gente de primeira para sobreviver e
prosperar. Mas onde encontrar essa gente?
Bem-vindo à guerra do talento, que deverá
selar o sucesso ou o fiasco das corporações
mundo afora.
Nelson Blecher
Artigo “O Fator Humano”,
Revista Exame
CAPÍTULO 7
INTRODUÇÃO À
• Introduzir os conceitos da avaliação de cargos.

• Explicar a função do Comitê de Avaliação.
• Fornecer regras para a condução do Comitê de Avaliação.
• Explicar o que são cargos-chave e suas funções no
processo de avaliação.
• Apresentar os métodos de avaliação de cargos.
• Explicar como deve ser a análise dos cargos em função
da metodologia escolhida para a avaliação dos cargos.
O modo como trabalhamos marca

nossa consciência, mas também nossa
consciência marca o modo como
trabalhamos. Existe uma interação entre
braços e cérebro. O conhecimento está
intimamente relacionado ao trabalho.
Karl Marx
CONCEITUAÇÃO
Por meio da avaliação de cargos é estabelecido o valor relativo
a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Por-
tanto, pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e compa-
rados de forma a colocá-los em ordem de importância. Além de ordenar
os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimento da estrutura sala-
rial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a
serem pagos. Portanto, é pela avaliação de cargos que se neutraliza
o efeito de decisões arbitrárias para a determinação dos salários.
COMITÊ DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos
cargos, é desejável que esta seja feita por um Comitê. Com o Comitê
garante-se maior harmonia e maior aceitação dessas avaliações
pelos membros da organização como um todo. Os principais objetivos
do Comitê de Avaliação de cargos são:
• Garantir a correta hierarquização dos cargos.
• Manter critérios uniformes nas avaliações.
• Garantir aceitação posterior das avaliações pela participação
de indivíduos das diversas áreas da empresa.
O Comitê de Avaliação é composto pelo gerente de Recursos
Humanos, gerente de remuneração e gerentes de áreas que conhe-
çam os cargos a serem avaliados. Na organização podem existir
diversos Comitês de Avaliação de cargos, um para cada grupo ocupa-
cional existente (operacional, administrativo, regional, etc.). No caso
da avaliação de cargos de grupo ocupacional gerencial, o Comitê
deve ser composto por diretores.
Uma das maiores dificuldades do coordenador do Comitê é a
manutenção da produtividade do trabalho de avaliação. É comum,
se não houver uma coordenação eficaz, que os membros do Comitê
desmotivem-se e deixem de comparecer às reuniões. Isso acontece,
principalmente, quando o número de reuniões é excessivo, os parti-
cipantes não se preparam com antecedência (não fazem previamente
as avaliações), as discussões são sobre outros assuntos da empresa,
os membros fazem ataques pessoais ou não chegam no horário. As
mesmas regras para conduzir reuniões produtivas valem para reuniões
do Comitê de Avaliação. A seguir fornecemos algumas recomenda-
ções que podem facilitar a coordenação do Comitê:
• Defina claramente os objetivos da reunião.

• Defina as responsabilidades dos membros do Comitê (o trabalho
deste é alcançar o equilíbrio interno dos cargos e isto terá
reflexos nos salários das pessoas, impondo aos participantes
uma responsabilidade muito grande).
• O coordenador deve enviar, com antecedência, o material (des-
crições dos cargos e manuais de avaliação) para os partici-
pantes. Deve ser solicitado aos participantes que efetuem as
avaliações previamente, para apenas discuti-las no Comitê e
obter o consenso.
• Marque o horário e convoque os participantes com antece-
dência. Faça com que todos os participantes cheguem no
horário (é uma tarefa difícil, principalmente quando já se
convencionou que 8:30 h é mais ou menos 8:30 h). Uma
solução é marcar horário quebrado, por exemplo, 8:40 h) e
iniciar a reunião nesse horário. Outra solução é propor a subs-
tituição de pessoas que não comparecem ou chegam sem-
pre atrasadas.
• Durante a reunião evite que os participantes discutam fatos iso-
lados. Todo esforço do coordenador é no sentido de fazer com
que as pessoas concentrem-se no trabalho a ser executado.
• Evite que mais de um participante fale ao mesmo tempo.
Geralmente, quando se trata de avaliação polêmica, as pessoas
se agitam, cabendo ao coordenador manter a calma e a ordem no
ambiente.
• Negocie, quando não houver consenso. O objetivo é chegar ao
consenso e, em último caso, ao voto da maioria.
Apesar de algumas dificuldades, uma das questões mais de-
mocráticas é o trabalho realizado pelo Comitê. É este que dará res-
paldo à aceitação do projeto na empresa. Em muitas situações, o
respaldo será ainda maior se houver a participação de membros do
Sindicato ou da Associação de funcionários.
O Comitê poderá ter sua atuação ampliada. Em muitos trabalhos
de consultoria, temos utilizado o Comitê para discutir todo o processo
de elaboração de planos de cargos, salários e carreiras.
CARGOS-CHAVE
Para facilitar o processo de avaliação, pode ser selecionada uma

amostra de cargos, cerca de 20%, de um mesmo grupo ocupacional.
Essa amostra é denominada de cargos-chave. Inicialmente, ape-
nas os cargos-chave são submetidos ao processo de avaliação. Esse
processo permite testar o método de avaliação e irá facilitar a avaliação

dos demais cargos, uma vez que a avaliação dos cargos-chave servirá
como parâmetro para a avaliação dos demais. Os cargos a serem
alocados nessa amostra, como chave devem obedecer a certos pré-
-requisitos:
• Representar toda a estrutura do plano, isto é, do menor ao
maior em grau de importância.
• Representar todas as áreas da empresa ou da maior parte.
• Possuir preferencialmente numerosos ocupantes.
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO
Método de avaliação é um instrumento utilizado para deter-

minar o valor relativo do cargo para a construção da hierarquia. É
uma “régua” que permite mensurar o cargo. Os métodos podem ser
subdivididos em não quantitativos e quantitativos. Escalonamento
e Graus predeterminados são métodos classificados como não
quantitativos e Pontos e Comparação de Fatores são classifica-
dos como métodos quantitativos, conforme mostrado no Quadro 7.1.
Quadro 7.1 Métodos de avaliação de cargos
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e

fácil aplicação, porém não garantem um resultado final de boa qua-
lidade, devido à subjetividade da avaliação. Já os métodos quantitativos
permitem maior precisão e objetividade, demandando, contudo, maior
tempo e custo durante a implantação. Mas, para as pequenas e médi-

as empresas, talvez o mais recomendável seja a adoção de métodos
não quantitativos, por envolverem número menor de cargos e assim
diminuir os custos de implantação.
Essa decisão deve ser tomada em função do número de cargos
a serem avaliados. Se numa empresa de grande porte a opção de
análise foi a de construir cargos amplos, como vimos no Capítulo 5,
isso implica em um número menor de cargos e consequentemente essa
empresa pode decidir por um método de avaliação mais simples e
rápido, como o escalonamento.
A maior vantagem dos métodos não quantitativos é a simpli-
cidade, contudo, essa mesma simplicidade pode comprometer o
sistema salarial, porque os colaboradores podem não aceitar os
resultados da avaliação.
OUTROS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

Derivados dos métodos tradicionais de avaliação de cargos,
surgiram outros métodos. Sobressai dentre esses métodos não con-
vencionais a curva de maturidade, utilizada, principalmente, para
pessoal de pesquisas e cientistas, conforme veremos adiante. Es-
ses métodos têm maior preocupação com o perfil dos ocupantes
dos cargos do que em relação aos próprios cargos.
A ANÁLISE DE CARGOS E OS MÉTODOS TRADICIONAIS DE

AVALIAÇÃO
Caso seja adotado um dos métodos não quantitativos de ava-
liação, a análise de cargos pode ser mais simples, pois não há
necessidade de relatório pormenorizado da descrição nem da espe-
cificação dos cargos. Uma vez adotado qualquer dos métodos
quantitativos, as descrições e especificações devem ser elaboradas
com detalhes, para facilitar o processo de avaliação.
Os próximos capítulos descrevem os métodos de avaliação de
cargos.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. Que é avaliação de cargos?

2. Por que são utilizados “Comitês” para avaliação de cargos?
3. Que são “cargos-chave”?
CAPÍTULO 8
POR MÉTODOS
NÃO QUANTITATIVOS
• Apresentar os métodos de escalonamento e graus

predeterminados chamados não quantitativos.
• Explicar a avaliação dos cargos pelos métodos não
quantitativos.
Quando a remuneração é feita corretamente,

os colaboradores têm mais probabilidade de
estar satisfeitos e motivados para com os
objetivos organizacionais.
William B. Werther Jr.

Keith Davis
(Administração de Pessoal e
Recursos Humanos)
MÉTODO DE ESCALONAMENTO
O método de escalonamento permite a hierarquização dos car-

gos, avaliando-os de forma abrangente em função da complexidade
das atividades. É o método mais simples de avaliar cargos. A com-
plexidade deve ser analisada em função da dificuldade exigida de
seus ocupantes para desenvolvimento das atividades propostas. Tam-
bém devem ser analisadas as exigências de experiência, conhecimen-
tos e escolaridade. O método propicia três formas de avaliar os car-
gos: escalonamento simples, escalonamento por comparação bi-
nária e escalonamento através da comparação binária pontuada.
ESCALONAMENTO SIMPLES
Pelo escalonamento simples os membros do comitê de avalia-

ção, isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais (chave) em aná-
lise e chegam juntos a um consenso. Para ilustrar o método de avali-
ação serão utilizadas as análises dos cargos operacionais descri-
tos no Capítulo 5: almoxarife, motorista, carpinteiro, motosserrista-
rapelista e mecânico-ajustador. Supondo que o Comitê de avaliação
seja representado por três gerentes e que, após a análise isolada dos
cargos em questão, chegam a uma conclusão sobre o escalonamen-
to, conforme apresentado no Quadro 8.1. É feita uma reunião entre os
três gerentes hipotéticos e após discussão conseguem chegar a um
consenso sobre o escalonamento final, conforme mostrado no Quadro
8.1. Dessa forma, para o Comitê, o cargo-chave de menor importância,
escalonamento 1, é o motosserrista-rapelista, seguido do motorista no
escalonamento 2, do carpinteiro no escalonamento 3, do mecânico-
ajustador no escalonamento 4 e, finalmente, do almoxarife no
escalonamento 5.
Supondo que esses cargos tenham sido escolhidos como cha-
ve, uma vez fixados os cinco escalonamentos ou graus, deveriam
ser avaliados os demais cargos pertencentes a esse grupo ocupa-
cional. Agora, pelo processo de comparação, os demais cargos são
avaliados em um dos escalonamentos ou graus; por exemplo, o ele-
tricista no grau 4, junto com o mecânico-ajustador; o pedreiro no
grau 2, junto com o motorista, assim sucessivamente.
Quadro 8.1 Escalonamento obtido pelos membros do

Comitê de Avaliação
Escalonamento
Escalonamento
(Graus) Avaliador Avaliador Avaliador Consenso entre
A B C os Avaliadores
1 Motosserrista- Motorista Motosserrista- Motosserrista-
Rapelista Rapelista Rapelista
2 Motorista Motosserrista- Carpinteiro Motorista
Rapelista
3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro

4 Mecânico- Mecânico- Mecânico- Mecânico-
Ajustador Ajustador Ajustador Ajustador
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife
ESCALONAMENTO ATRAVÉS DA COMPARAÇÃO BINÁRIA
Pelo método de escalonamento através da comparação

binária os cargos-chave são comparados aos pares, de tal sorte que
cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma hie-
rarquização. Para facilitar o processo, normalmente é utilizada a tabe-
la de dupla entrada. Para ilustrar, fornecemos no Quadro 8.2 a tabe-
la de dupla entrada para os mesmos cinco cargos-chave do exemplo
do processo de avaliação anterior.
De posse da tabela, cada avaliador, membro do Comitê de Ava-
liação, compara os cargos das linhas com os cargos das colunas,
procurando estimar aquele de maior peso, registrando-o com o si-
nal mais (+). Quando na comparação o cargo da linha for inferior
ao do cargo da coluna, aquele recebe o sinal menos (-). Termi-
nada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por
cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no escalona-
mento ou grau. Após a avaliação individual, reúnem-se os membros
do Comitê para chegar ao consenso. Este método não permite em-
pate e nenhum par pode ficar sem escolha. Pelo Quadro 8.3 pode
ser visto um exemplo.
Quadro 8.2 Tabela de dupla entrada para avaliação dos

cargos através de comparação binária
O avaliador A é de opinião que o almoxarife tem mais peso

que o motorista, carpinteiro, motosserrista-rapelista e mecânico-
ajustador, por isso assinalou + em todas as colunas, totalizando
em quatro sinais positivos, que acrescidos do valor 1, resultou, no
escalonamento 5 para esse cargo. Ao avaliar o motorista, o avalia-
dor A concluiu que esse cargo só tem mais peso que o cargo de
motosserrista-rapelista e usou o sinal + nessa coluna, colocando o
sinal - nas demais. Nesse caso, como há somente um sinal +, adi-
cionou-se 1 e chegou-se ao escalonamento 2. Assim, sucessiva-
mente, o avaliador A escalonou os cargos. Trabalhando da mesma
forma, os avaliadores B e C chegaram aos seus escalonamentos
individuais. Depois, em reunião, os três avaliadores chegaram ao
consenso e obtiveram o escalonamento final, também apresenta-
do no Quadro 8.3.
Quadro 8.3 Avaliação dos cargos-chave pelo método

de escalonamento através da comparação
binária
AVALIADOR A
AVALIADOR B
Uma vez obtido o escalonamento final, os demais cargos desse

plano são comparados pelo método simples e posicionados em cada
um dos escalonamentos ou graus.
ESCALONAMENTO ATRAVÉS DA COMPARAÇÃO BINÁRIA

PONTUADA
O escalonamento através da comparação binária pontuada

consiste em pontuar os sinais +, - e =. Este formato é um aprimora-
mento do escalonamento através da comparação binária. Note que
através deste formato de avaliação é possível atribuir sinal =. Dessa
forma a contagem de pontos é a seguinte:
Comparação entre os cargos Sinal Pontos

Quando o cargo é mais importante àquele
comparado + 2
Quando o cargo é igual àquele comparado = 1
Quando o cargo é menos importante àquele
comparado - 0
O Quadro 8.4 apresenta um exemplo de aplicação desse método.
Quadro 8.4 Avaliação de cargos — Método: escalonamento

— Comparação binária pontuada
No quadro referenciado, podemos observar que o cargo Auxi-

liar de Pessoal recebeu 1 ponto, porque a sua avaliação foi igual
à do Auxiliar de Contabilidade e inferior à dos demais cargos. O cargo
de Analista de RH pleno, por exemplo, teve duas avaliações +, uma
= e uma -, o que resultou em 5 pontos.
É importante ressaltar a escolha dos cargos-chave por essa meto-
dologia. Devem ser escolhidos cargos que propiciem o menor número de
empates (=) na avaliação; portanto, os cargos devem representar níveis
baixos, intermediários e altos do rol de cargos da empresa.
Nenhuma das duas formas de escalonar os cargos fornece in-
dicação das diferenças entre os cargos; mostram apenas que um
cargo é mais importante que outro, sem qualquer critério mais obje-
tivo e essa é a razão de ser chamado de método não quantitativo de
avaliação.
MÉTODO DE GRAUS PREDETERMINADOS
O método de graus predeterminados é uma sofisticação do

escalonamento simples que, por também não ser um método analí-
tico, indicará que um cargo é mais importante que outro, numa visão
global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada car-
go. Aparentemente um método mais objetivo que o anterior; no en-
tanto, a avaliação é imprecisa. O método baseia-se na descrição
prévia de graus crescentes em complexidade e dificuldades. Os graus
passam a constituir uma “régua de avaliação” e os cargos são com-
parados com as descrições de cada grau e alocados em um deles.
Não é fácil descrever os graus para tornar evidente a diferença entre
eles, além da dificuldade posterior no enquadramento dos cargos
em cada um dos graus. Normalmente, são utilizados entre cinco e
dez graus para cada plano.
O Quadro 8.5 apresenta um modelo de definição dos graus pre-
determinados aplicáveis a cargos de natureza administrativa e geren-
cial. Para efeito de ilustração, vejamos um exemplo da avaliação por
esse processo. São escolhidos cargos amostrais (chave) do grupo
ocupacional administrativo e gerencial: Auxiliar Administrativo, Secre-
tária Executiva, Auxiliar de Faturamento, Diretor de Finanças, Auxiliar
de Contabilidade e Gerente de Remuneração. Para a avaliação, é for-
mado um Comitê e cada avaliador, de posse das análises dos cargos
e das definições dos graus, enquadra os cargos em cada um deles.
Feito isso, os membros do Comitê se reúnem e chegam a um consen-
so, conforme exemplificado no Quadro 8.6. Uma vez avaliados os
cargos-chave, os demais cargos pertencentes ao grupo ocupacional
são enquadrados nos graus, tendo como referência os cargos-chave.
Quadro 8.5 Definições dos graus predeterminados
PLANO ADMINISTRATIVO
GRAU I
• Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o
funcionário.
• As responsabilidades são pequenas.
• Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acom-
panhamento para a execução das tarefas.
• Não é exigida experiência anterior.
GRAU II
• Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos
bem definidos.
• Requer familiarização com serviços burocráticos e equipa-
mentos de escritório.
• Recebe supervisão direta, instruções detalhadas e orientação.
• É exigida experiência de aproximadamente 6 meses.
GRAU III
• Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplica-
ção de procedimentos padronizados, observados os limites
estabelecidos pelas normas internas.
• Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução
das tarefas mais difíceis.
• As tarefas são conferidas ao seu final.
• É exigida experiência de 1 a 2 anos.
GRAU IV
• Tarefas variadas e com padrões de especialização que en-
volvem a aplicação de procedimentos administrativos pouco
diversificados.
• Recebe supervisão direta e orientação para a solução de
situações mais difíceis.
GRAU V
• Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de
procedimentos administrativos diversificados.
• Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inu-
sitados.
• Cargos que exigem formação superior.
(continua)
GRAU VI
• Tarefas complexas e especializadas, regidas pelo conheci-
mento formal de práticas administrativas amplas.
• Recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem plane-
jamento, organização e pesquisa.
• Orienta equipe na execução de trabalhos especializados.
• Cargos que exigem formação superior, além de cursos de
especialização em sua área de atuação.
GRAU VII
• Tarefas muito complexas, especializadas e que implicam res-
ponsabilidade de planejar, organizar e/ou conduzir equipes.
• Recebe diretrizes gerais.
• Cargos que exigem formação superior, além de cursos de
especialização em sua área de atuação.
• É exigida experiência superior a 10 anos.
Quadro 8.6 Exemplo de avaliação de cargos pelo

método de graus predeterminados
Enquadramento dos cargos nos graus

pelos membros do comitê de avaliação
Cargos
Avalia- Avalia- Avalia- Avalia- Con-
dor A dor B dor C dor D senso
Auxiliar
Administrativo I I I I I
Secretária
Executiva V IV IV V IV
Auxiliar de
Faturamento II II II II II
Diretor de
Finanças VII VII VII VII VII
Auxiliar de
Contabilidade III II III III III
Gerente de
Remuneração VI V VI VI VI
O Quadro 8.7 apresenta mais um exemplo de “régua de avalia-

ção” por graus predeterminados, aplicável ao plano técnico de nível
médio.
Quadro 8.7 Definições dos graus predeterminados
PLANO TÉCNICO
GRAU I
• Tarefas padronizadas e que exigem aplicação de técnicas ele-
mentares.
• A supervisão recebida é direta e as tarefas são revisadas em
detalhes.
• Não é exigida experiência anterior.
GRAU II
• Tarefas semirrotineiras e que exigem aplicação de técnicas
convencionais.
• A supervisão recebida é direta, porém mais ampla. A orien-
tação é mais detalhada apenas em novas atividades. As ta-
refas são revisadas em fases predeterminadas.
• É exigida experiência de cerca de 2 anos.
GRAU III
• Tarefas especializadas que exigem conhecimento de deta-
lhes do trabalho a ser executado.
• O ocupante do cargo toma decisões, dentre alternativas
conhecidas.
• Recebe supervisão para a solução de problemas não conhe-
cidos. As tarefas são revisadas no final.
• É exigida experiência de cerca de 4 anos.
GRAU IV
• Tarefas especializadas, com partes complexas, que exigem
sólidos conhecimentos técnicos.
• O ocupante do cargo toma decisões que envolvem análises
de problemas pouco comuns.
• Recebe supervisão geral.
• O trabalho é revisado apenas nas partes mais complexas.
• É exigida experiência de 7 anos.
(continua)
GRAU V
• Tarefas especializadas e complexas que exigem conhecimen-
tos técnicos globais e sólidos da especialidade.
• O ocupante do cargo toma decisões que envolvem análises
de técnicas novas.
• Recebe supervisão geral.
• O trabalho é revisado em nível geral.
• Pode orientar o trabalho de uma equipe de técnicos.
• É exigida experiência superior a 9 anos.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. Explique como se processa a avaliação de cargos pelo

método de escalonamento simples; da comparação binária
e da comparação binária pontuada.
método de graus predeterminados.
EXERCÍCIO 1
A seguir, você encontrará cinco descrições de cargos admi-

nistrativos.
Avalie esses cargos pelo método de escalonamento através
da comparação binária.
a) TÉCNICO DE CONTABILIDADE B
• Desenvolve os trabalhos contábeis mais complexos, efetuan-
do levantamentos e separação de contas para preparação e
fechamento de balanços e balancetes, demonstrativos, posi-
ções e relatórios.
• Analisa e concilia saldos de contas, preparando resumos e
mapas demonstrativos.
• Efetua lançamentos e registros contábeis, conferindo valores,
separando e classificando documentos.
• Elabora relatórios contábeis, apresentando saldos de contas

REVISÃO
e posições específicas.
• Utiliza planilhas eletrônicas e processadores de texto.
b) SECRETÁRIA DE DIRETORIA
• Redige correspondências e relatórios de assuntos adminis-
trativos sob seu controle.
• Toma e transcreve ditados em português ou outro idioma
comercial.
• Executa os serviços de digitação, recepção, tramitação e des-
pacho da correspondência.
• Coleta dados para a elaboração de relatórios, demonstrati-
vos ou material de consulta para reuniões.
• Programa e controla agenda de compromissos do superior,
marcando e convocando reuniões ou entrevistas.
• Mantém arquivo de correspondência de sua unidade.
• Recepciona e encaminha visitas ao superior.
• Soluciona assuntos de natureza administrativa e rotineira,
informando ao superior as decisões tomadas.
• Zela pela manutenção dos padrões, apresentação da sua
unidade de trabalho, bem como do arranjo dos móveis.
• Utiliza planilhas eletrônicas, processadores de texto e banco
de dados.
c) ANALISTA DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

• Elabora, reestrutura e mantém atualizadas resoluções nor-
mativas e instruções do trabalho, divulgando-as às áreas
interessadas através de manuais específicos.
• Analisa métodos complexos de trabalho, sugerindo outros, tec-
nologicamente mais adiantados, eficientes e racionais.
• Implanta e acompanha os métodos analisados e sugeridos,
instruindo os colaboradores das áreas envolvidas sobre as
novas sistemáticas e verificando a consistência e o atendi-
mento dos objetivos pretendidos.
• Elabora organograma, formulários e/ou impressos em geral.

REVISÃO

de dados.
d) SELECIONADOR DE PESSOAL
• Efetua o recrutamento de pessoal por meio de veiculações
de anúncios em jornais e revistas especializadas, contatos
com agência e/ou colaboradores e cadastro de candidatos.
• Entrevista candidatos a emprego, avaliando informações so-
bre a experiência, salário e qualificações profissionais e psi-
cológicas.
• Aplica, confere e avalia testes profissionais em candidatos.
• Elabora laudos sobre candidatos e submete-os à apreciação
do requisitante.
• Coleta informações necessárias para a elaboração de relatórios
sobre o número de candidatos, vagas em aberto, desligamen-
tos, etc.
de dados.
e) COMPRADOR A
• Confere a exatidão das requisições de compra recebidas,
verificando as especificações dos materiais.
• Seleciona fornecedores, com base nos tipos de materiais
requisitados, verificando fichas de cadastro e catálogos.
• Elabora e submete à decisão superior relações de fornecedo-
res, para coleta de preços.
• Prepara pedidos de cotação com base nas requisições de
compra.
• Emite e distribui pedidos de cotação de preços, através de
carta-padrão, telefone e telex, até os limites estabelecidos.
• Prepara mapa comparativo de cotação de preços com base
nas cotações recebidas.
• Julga cotações de preços de fornecedores juntamente com

REVISÃO
a chefia, efetuando comparações, quanto a preço, prazo,

desconto, qualidade dos materiais, pontualidade nas entre-
gas, condições de entrega e de pagamento.
• Prepara minuta de autorização de fornecimento a firmas ven-
cedoras de concorrência e envia à chefia para conferência e
emissão.
• Mantém os requisitantes informados sobre o andamento do
processo de compra.
de dados.
EXERCÍCIO 2
Avalie os cargos apresentados no exercício número 1 pelo mé-

todo de graus predeterminados (utilize a régua de graus do
Quadro 8.5).
EXERCÍCIO 3
A seguir você encontrará cinco descrições de cargos operacio-

nais. Avalie esses cargos pelo método de escalonamento atra-
vés da comparação binária pontuada.
a) CARPINTEIRO DE MODELOS
• Confecciona modelos de peças em madeira, baseando-se em
desenhos, croquis, amostras e/ou instruções verbais recebi-
das, a fim de servir o setor de fundição.
• Escolhe a madeira adequada para cada tipo de serviço a
ser executado, com base no conhecimento que deve ter do
comportamento dos materiais utilizados na fundição, pois,
para cada tipo de material a ser fundido, as tolerâncias do
molde variam. Prevê e calcula essas variações.
• Opera serras elétricas portáteis e/ou circulares para cortar
madeira, nos tamanhos desejados e de acordo com o dese-
nho, aplaina as superfícies, faz encaixes, entalhes, rebor-
dos, frisos, fura, lixa, prega ou cola as partes, observando e
verificando tolerâncias de medidas e usando todos os ins-
trumentos e ferramentas apropriados.
• Recebe o modelo fundido em metal patente ou alumínio e dá a

REVISÃO
ele um acabamento final e ajuste adequado, utilizando máqui-

nas e/ou manualmente.
b) BORRACHEIRO
• Executa serviços de manutenção preventiva em pneus, pro-
cedendo ao exame de limite de desgaste e providenciando
sua substituição, quando for o caso. Procede a marcação com
tipos numerados, aquecidos ao vermelho, em pneus da frota, a
fim de ser mantido controle de consumo pela Companhia.
• Remove pneus para serem consertados ou trocados, suspen-
dendo o veículo com auxílio de macaco hidráulico e utilizando
máquinas de desaparafusar pneumática e chave de roda.
• Desmonta, utilizando espátulas, martelos e máquinas hidráu-
licas. Localiza o posicionamento de furos nas câmaras-de-ar e
realiza sua recuperação pelo processo vulcanizador a quente,
bem como defeitos de válvulas.
• Efetua o balanceamento em rodas de veículos, utilizando
equipamento especial que indica o desequilíbrio nas rodas,
corrigindo tal anomalia com a fixação de massas.
• Faz, periodicamente, o rodízio dos pneus, com a finalidade de
uniformizar seu desgaste, e os calibra adequadamente, de acordo
com especificações, utilizando manômetro graduado em libras.
• Zela pelo ferramental, equipamento e material de segurança
sob sua guarda.
c) AJUDANTE DE OFICINA DE VEÍCULOS

• Auxilia nos serviços de manutenção de veículos, tanto pre-
ventiva como corretivamente, colaborando com mecânicos,
eletricistas, funileiros, torneiros e retificadores.
• Participa dos trabalhos de desmontagem, montagem e con-
sertos de partes dos veículos, executando só as tarefas que
demandem menor responsabilidade.
• Auxilia, também, na remoção ou instalação de conjuntos com-

REVISÃO
pletos, na limpeza e movimentação de materiais, utilizando

em seus afazeres ferramentas manuais comuns e máquinas
como: esmeris, furadeiras, maçaricos oxiacetilênicos, rebita-
doras de lona, retífica de tambores de freio e lixadeiras.
• Zela pelas ferramentas e equipamentos sob sua guarda.
d) FERRAMENTEIRO
• Confecciona estampos, dispositivos e ferramentas de média

complexidade, baseando-se na leitura de desenhos e/ou na
orientação recebida e valendo-se de ferramentas, máquinas
operatrizes e instrumentos de aferição.
• Estuda e interpreta desenhos de projetos simples para o pla-
nejamento das fases de execução de ferramentas de corte,
estampos progressivos, de repuxo, brocas, matrizes de forja-
mento e de extrusão, coquilhões, gabaritos, cossinetes para
tarraxa manual, facas para tesoura e para corte de madeira.
• Cria e confecciona ferramentas em condições não rotineiras,
sempre que orientado por seu superior imediato, bem como
repara ferramentas danificadas, deixando-as em condições
de uso.
• Opera serra mecânica e manual, escolhendo a fita de serra
adequada à resistência do material. Opera, também, furadeira
simples e de coordenadas, selecionando previamente a broca
a ser usada, bem como opera esmeris, retificadoras, tornos e
fresas, a fim de desbastar, abrir canais, fazer encaixes e can-
tos, escarear e alargar furos, rebitar, dobrar de acordo com
as exigências do trabalho que está sendo executado. Lima e
lixa as peças até atingirem o índice de precisão desejado.
• Afere as ferramentas confeccionadas e/ou reparadas com
paquímetros, micrômetros, imicros e calibradores, efetuando
as correções necessárias.
e) CONFEITEIRO
REVISÃO
• Confecciona doces para sobremesas programadas, segundo

instruções recebidas, a fim de atender às diversas unidades
da Companhia, bem como faz doces especiais e massas de
diversos tipos.
• Inspeciona o estado, higiene e funcionamento de materiais,
equipamentos, utensílios e dependências, com vistas a ga-
rantir o perfeito andamento na confecção das sobremesas e
massas especiais.
• Examina minuciosamente os materiais a serem utilizados, no
sentido de comprovar sua qualidade e adequado estado de
utilização.
• Verifica se fogões e fornos estão devidamente ligados e no
ponto certo de funcionamento, a fim de que as sobremesas
fiquem prontas na hora das refeições.
• Prepara, juntamente com o ajudante, todo o material a ser
utilizado na confecção de doces para sobremesas, bem como
na confecção das massas especiais, ao mesmo tempo que o
instrui sobre o detalhamento das operações do cardápio em
execução.
• Controla, fazendo o necessário acompanhamento e verificação,
o tempo de cocção dos doces que estão sendo preparados,
a fim de deixá-los no ponto ideal de cozimento para serem
servidos.
• Responde pela limpeza do setor, dos utensílios e equipamen-
tos, instruindo e fiscalizando os auxiliares na maneira correta
de fazê-los.
CAPÍTULO 9
POR MÉTODOS
QUANTITATIVOS
• Apresentar os métodos de pontos e comparação de

fatores, chamados quantitativos.
• Explicar a avaliação dos cargos pelos métodos
quantitativos.
• Explicar como se elabora o manual de avaliação no
método por pontos.
Nada caracteriza melhor o homem do

que o fato de pensar.
Aristóteles
MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS
O método de avaliação por pontos consiste em avaliar os
cargos, atribuindo pontos com base na descrição dos fatores, com
níveis de dificuldade crescente. Foi desenvolvido por Merril R. Lott (1),
sendo o mais conhecido e utilizado pelas empresas. É o método
mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação, e seus resulta-
dos são mais facilmente aceitos pelos colaboradores.
Devem ser selecionados para avaliação os fatores que sejam
comuns à maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional e
que, ao mesmo tempo, demonstrem as peculiaridades de cada um.
Os fatores são graduados, descrevendo níveis de dificuldade
crescente, e cada grau (nível de dificuldade) recebe um certo núme-
ro de pontos, também crescente. Os fatores constituirão “réguas” de
avaliação que permitirão mensurar as múltiplas dimensões de cada
cargo. Os cargos ao serem avaliados em cada grau de cada fator
recebem pontos, o que permite estabelecer uma hierarquia dos car-
gos de acordo com os pontos totais percebidos por eles.
Os pontos de cada grau podem ser validados pelo coeficiente
de correlação entre salários do cargo e pontos recebidos.
O conjunto de fatores de avaliação com seus respectivos graus
são denominados comumente de manual de avaliação.
As etapas do processo são:
• Seleção dos cargos-chave.
• Seleção dos fatores de avaliação.
• Graduação dos fatores de avaliação.
• Avaliação dos cargos-chave.
• Ponderação dos fatores de avaliação.
• Avaliação dos demais cargos do plano (grupo operacional).
Seleção dos cargos-chave
É muito importante a seleção dos cargos-chave para a consis-
tência do método por pontos.
Conforme já foi explicado anteriormente, devem ser seleciona-
dos cerca de 20% de cargos amostrais, desde os mais simples aos
mais complexos, do plano ora em implantação.
(1) LOTT, Merril R. Wage and job evaluation. New York: The Ronald Press, 1986.
Seleção dos fatores de avaliação

A escolha dos fatores requer uma análise acurada, uma vez
que são escolhidos aqueles comuns à maioria dos cargos de certo
plano, mas que, ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculia-
ridades de cada um dos cargos avaliados. Os fatores devem ser
escolhidos entre aqueles que serviram para a especificação dos car-
gos das áreas mental, responsabilidades, física e condições de
trabalho. Alguns fatores terão sua inclusão obrigatória na maioria
dos planos, como “instrução”, “experiência”, “iniciativa”, uma vez que
são comuns à maioria dos cargos, mas em graus de exigência dife-
rentes. Por outro lado, não devem ser incluídos fatores que não
permitam diferenciar os cargos na avaliação, como, por exemplo,
“condições de trabalho” e “esforço físico”, para planos administrativos.
Dessa forma, para cada plano, existirão fatores melhores ou
piores e, para a correta seleção desses, é necessária a análise abran-
gente dos cargos a serem avaliados. A possibilidade de sucesso de
um único plano, pelo método por pontos, que englobe cargos opera-
cionais, administrativos e gerenciais, é remota, uma vez que a natu-
reza desses cargos é diferente e requer fatores diferentes para a
correta avaliação. “Paton & Smith chamam a atenção para o fato de
que, geralmente, as tentativas de elaboração de planos mistos, des-
tinados à avaliação simultânea de cargos burocráticos e de oficina,
têm obtido reduzido sucesso, porque as características desses dois
tipos de cargos não são, realmente, comparáveis”(2).
No método por pontos, teoricamente, quanto maior for o núme-
ro de fatores, melhor será a avaliação. Esse número, no entanto,
não deve ser exagerado. De modo geral, devem ser utilizados cerca
de dez fatores, mas recomenda-se que, inicialmente, sejam esco-
lhidos mais, uma vez que alguns deles poderão ser eliminados,
quando da ponderação estatística do manual de avaliação.
Graduação dos fatores de avaliação
A graduação determina a extensão da mensuração do fator e é
necessária para que possam ser avaliadas as diferentes exigências
de cada cargo do plano. Por exemplo, o cargo de Auxiliar Adminis-
trativo requer menor experiência do que o de Secretária. A definição
dos graus de cada fator é decorrente da análise de cargos. Para se
encontrar a definição e o número de graus é necessário hierarquizar
os cargos-chave dentro de cada fator selecionado. Uma vez obtida a
hierarquia, devem ser agrupados os cargos que requeiram especifi-
cações similares. Em cada fator, o total de agrupamentos designará
(2) CARNEIRO, Ennor de Almeida. Avaliação de funções — teoria e prática. Rio de

Janeiro: Ao Livro Técnico, 1970.
o número de graus, e as exigências de cada agrupamento fornece-

rão a descrição do grau. Exemplo para um plano administrativo pode
ser visto no Quadro 9.1. Os cargos-chave foram escalonados con-
forme a especificação do fator experiência, como mostra a parte A
do Quadro 9.1. Com base no escalonamento obtido chegou-se ao
número de graus, no caso, seis, e à descrição que melhor retrata as
especificações da cada grupo de cargos, conforme apresentado na
parte B do mesmo quadro.
Quadro 9.1 Exemplo para a definição e graduação de

um fator de avaliação
Parte A Parte B
Escalonamento dos Cargos-Chave Definição e Graduação
no Fator Experiência do Fator Experiência
Escalo-
Cargo/Experiência Grau Descrição
namento
6 Auditor Sênior (6 anos) F Acima de 5 anos
Auditor Pleno (4 anos)
5 Técnico de Contabilidade E De 3 a 5 anos
Sênior (4 anos)
Comprador (2 anos)
Técnico de Contabilidade
4 (2 anos) D De 1 a 3 anos
Analista de Cargos Pleno
(2 anos)
Analista de Cargos Júnior
3 C De 6 meses a 1 ano
(1 ano)
Auxiliar de Pessoal (6 meses)
2 Auxiliar de Contabilidade B De 3 a 6 meses
(5 meses)
1 Auxiliar Administrativo
(3 meses) A Até 3 meses
Contínuo (3 meses)
O número de graus pode variar de um fator para outro, uma

vez que o número é decorrente da necessidade de divisão dos fato-
res em compartimentos. “É frequentemente artificial a tentativa de
dividir os fatores em compartimentos iguais. Essa divisão é muitas
vezes esdrúxula, e, quando isso acontece, torna-se inevitável que
se elaborem, também, definições artificiais, que vão constituir uma
‘camisa de força’ para o avaliador. É inútil tentar distinções onde não
há o que distinguir”(3).
(3) CARNEIRO, Ennor de Almeida. Avaliação de funções — teoria e prática. Rio de

Janeiro: Ao Livro Técnico, 1970.
Para fins de ilustração, são apresentados dois exemplos de

manuais de avaliação: o primeiro, aplicável a cargos operacionais,
incluindo líderes de produção, pode ser visto no Quadro 9.2; o se-
gundo, aplicável a cargos administrativos, incluindo supervisores,
pode ser verificado no Quadro 9.3. Ambos os manuais são fictícios
e apresentam os fatores selecionados, graduados e ponderados.
Quadro 9.2 Exemplo de manual de avaliação de cargos

operacionais (incluindo líderes)
1. INSTRUÇÃO
Esse fator especifica as exigências do cargo em termos dos conhe-
cimentos teóricos requeridos para a compreensão e execução das
tarefas.
GRAUS DESCRIÇÃO PONTOS
A O cargo requer capacidade para interpre- 18
tar e executar instruções verbais simples
e conhecimentos elementares de leitura e
escrita.
B O cargo requer capacidade para ler e es- 45

crever notas detalhadas, operações simples,
com o emprego de medidas métricas.
C O cargo requer capacidade para ler e es- 72

crever notas detalhadas, efetuar cálculos ma-
temáticos que envolvem o conhecimento de
áreas, volumes e pressões de trabalho. Exi-
ge leitura e interpretação de desenhos, ta-
belas e diagramas elementares.
D O cargo requer capacidade para aplicar co- 99

nhecimentos matemáticos de álgebra, geo-
metria e trigonometria. Exige leitura e inter-
pretação de desenhos, tabelas e diagramas.
Utiliza instrumentos de medição de precisão.
E O cargo requer formação técnica básica 126

para compreensão de problemas técnicos
gerais, desde movimento, tensão de metais,
resistência de materiais. Exige conhecimento
de desenho técnico.
(continua)
2. EXPERIÊNCIA
Esse fator especifica o período de tempo necessário para que o funcioná-
rio possa adquirir adestramento suficiente ao desempenho satisfatório
do cargo.
A Até 3 meses 23
B De 3 a 6 meses 51
C De 6 a 12 meses 78
D De 1 a 3 anos 106
E De 4 a 6 anos 133
F Acima de 6 anos 161
3. INICIATIVA/COMPLEXIDADE
Esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a inicia-
tiva exigida para a solução de problemas e o grau de independência
e supervisão recebidas.
A Trabalhos simples e rotineiros, que não exi- 15
gem nenhuma iniciativa. O funcionário rece-
be instruções em todas as fases do trabalho
e qualquer alteração cabe aos supervisores.
B Tarefas em geral padronizadas, mas que re- 45
querem decisões que consistem em peque-
nas modificações de práticas estabelecidas
que quase sempre se repetem. O funcioná-
rio recebe instruções em quase todas as
fases do trabalho.
C Tarefas variadas e de alguma complexidade. 75
As diretrizes gerais são estabelecidas pela
supervisão, cabendo ao ocupante do car-
go a iniciativa de julgar os processos mais
convenientes.
D Tarefas complexas regidas por instruções 105
gerais e que devem ser adaptadas a proble-
mas quase sempre diversificados. Exigem
discernimento e desembaraço para tomar
decisões convenientes.
(continua)
4. RESPONSABILIDADE POR ERROS

Esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e suas
consequências para a empresa.
A Trabalhos que apresentam nenhuma ou mí- 9
nima possibilidade de ocorrência de erros.
B Trabalhos cujos erros eventuais são desco- 27
bertos no seu curso normal, pelos controles
comuns, com poucas dificuldades para sua
correção.
C Trabalhos cujos erros eventuais são desco- 45
bertos por terceiros na sequência dos mes-
mos, ocasionando relativa perda de tempo e
trabalho para sua correção.
D Trabalhos que exigem o mais elevado grau 63
de exatidão e senso de responsabilidade. A
inexatidão desses ocasiona consideráveis
prejuízos financeiros à empresa. A conse-
quência disso, além dos prejuízos, é uma
grande perda de tempo em investigações
para a localização dos erros.
5. RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS

Esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou
controles necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos
no equipamento utilizado na execução do trabalho.
A Trabalhos que exigem um mínimo de aten- 6
ção e cautela para evitar prejuízos e reque-
rem precaução relativa para evitar danos de
pouca importância.
B Trabalhos que exigem precaução e cautela 18
durante sua execução, para que sejam evi-
tados prejuízos de média monta, e reque-
rem precaução necessária para que sejam
evitados danos de importância mediana.
C Trabalhos que exigem um sentido de respon- 30
sabilidade superior ao normal. Há probabili-
dade de ocorrer danos de considerável im-
portância.
D Trabalhos que exigem controle contínuo e 42
incessante; a mínima falta de atenção pode-
rá resultar em prejuízos de grande monta.
(continua)
6. RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS

Esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles
necessários para prevenir a ocorrência de possíveis perdas de
materiais ou produtos acabados.
A Trabalhos que não apresentam probabilidade 6
de perdas.
B Trabalhos que exigem um mínimo de aten- 15
ção e cautela para evitar prejuízos ou que im-
plicam perigo de perdas de pouca importância.
C Trabalhos que exigem precaução relativa 24
para evitar perdas de importância mediana.
D Trabalhos que exigem um sentido de respon- 33
sabilidade superior ao normal. Possibilidade
de perdas de considerável importância.
E Trabalhos que exigem controle contínuo e 42
incessante; a mínima falta de atenção pode-
rá acarretar prejuízos de grande monta.
7. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO

Esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extensão da su-
pervisão. Deve-se considerar o número de subordinados diretos e
indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
A Não exerce supervisão. 6
B Lidera até 5 colaboradores. 12
C Lidera até 10 colaboradores. 18
D Lidera até 20 colaboradores. 24
E Lidera até 30 colaboradores. 30
F Lidera até 50 colaboradores. 36
G Lidera mais de 50 colaboradores. 42
(continua)
8. ESFORÇO FÍSICO
Esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a frequência
deste.
A Trabalhos leves, que não exigem esforço 7
físico.
B Esforço físico pequeno, no manejo de ob- 21
jetos leves ou operando equipamento cujo
tempo de operação excede ao de manuseio.
C Esforço físico constante, no trabalho com 35
material mediano. Predominância de traba-
lhos de pequeno ciclo, que exigem ativida-
de contínua, ou operação de mais de um
equipamento.
D Esforço físico contínuo, em trabalho árduo, 49
no manuseio de material muito pesado.
9. ESFORÇO MENTAL E VISUAL

Esse fator especifica o grau de concentração ou a atenção necessá-
ria para a execução do trabalho.
A Exige pouca atividade mental e esforço vi- 4
sual intermitente, a longos intervalos, em tra-
balhos predominantemente manuais, com ta-
refas quase automáticas.
B Exige atenção mental e visual constantes, em 12
serviços de alguma variedade ou com fre-
quentes referências a detalhes e minúcias.
C Exige contínua atenção mental e visual, em 20
tarefas de alguma complexidade com base
em orientações e informações gerais.
D Exige concentrada atenção mental e visual, 28
em tarefas complexas que envolvem deta-
lhes e minúcias.
(continua)
10. CONDIÇÕES DE TRABALHO

Esse fator especifica as condições físicas do ambiente em que traba-
lha o ocupante do cargo. Essas condições (calor, ruído, sujeira, fu-
maça, vibrações, luzes ofuscantes, gases, etc.) não podem ser elimi-
nadas ou reduzidas por iniciativa do empregado e exercem influên-
cia nociva sobre o seu bem-estar físico.
A Condições ideais de trabalho. 6
B Trabalho executado em condições de 18

sujeira, ruído, óleo, ou outras semelhantes,
em grau de pequena intensidade.
C Condições prejudiciais e desagradáveis, 30

sempre presentes, em grau de média inten-
sidade.
D Exposição permanente a condições ex- 42

tremamente desagradáveis.
Quadro 9.3 Exemplo de manual de avaliação de cargos

administrativos (incluindo líderes)
1. INSTRUÇÃO
Esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício
do cargo. É expresso em termos de escolaridade.
A Ensino médio completo. 20
B Ensino superior incompleto. 47
C Ensino superior completo. 73
D Ensino superior completo, mais cursos 100

de especialização ou pós-graduação.
(continua)
2. EXPERIÊNCIA
Esse fator avalia o tempo necessário ao desempenho satisfatório do
cargo, considerando que o ocupante possua os conhecimentos
requeridos e avaliados sob o fator instrução.
A Até 6 meses. 20
B De 6 a 12 meses no exercício do próprio 33

cargo.
C De 1 a 2 anos no exercício do próprio cargo. 47
D De 2 a 4 anos no exercício do próprio cargo. 60
E De 4 a 6 anos no exercício do próprio cargo. 73
F De 6 a 8 anos no exercício do próprio cargo. 87
G Acima de 8 anos no exercício do próprio 100

cargo.
3. INICIATIVA
Esse fator se refere à habilidade necessária para agir em situações
novas, sem instruções específicas, incluindo os vários graus de decisão,
desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes dificulda-
des. São também consideradas a complexidade das tarefas, a extensão
e a minúcia das instruções recebidas por escrito ou oralmente.
A As atividades se realizam sob a orientação 15

do supervisor ou com instruções completa-
mente detalhadas. Os processos de trabalho
são padronizados, não possibilitam mudança
nos métodos e devem ser reportados os pro-
blemas de qualquer natureza ao superior.
(continua)
B Tarefas rotineiras executadas sob orientação 30

constante e direta do supervisor. O ocupante
do cargo decide sobre alternativas de fácil
escolha, nas raras oportunidades de ação
independente.
C Tarefas semirrotineiras, de alguma comple- 45
xidade, que obedecem a processos padroni-
zados ou a métodos compreensíveis. Exige
certo nível de discernimento para efetuar va-
riações dentro de limites prescritos.
D Planejamento e execução de tarefas com- 60
plexas, em que somente instruções genera-
lizadas estão disponíveis. Discernimento,
ação independente e julgamento são fre-
quentemente requeridos para a avaliação de
situações e recomendação de ações.
E Planejamento e/ou execução de trabalho com- 75
plexo, que exige solução de problemas com
relação aos quais não existe padrão prees-
tabelecido; necessidade de interpretar resul-
tados e decidir questões que implicam alto
grau de responsabilidade.
4. RESPONSABILIDADE POR VALORES

Esse fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para
guarda ou manipulação de valores (títulos negociáveis, notas pro-
missórias, duplicatas, cheques e dinheiro).
A Não tem responsabilidade por valores. 8
B Tem responsabilidade por valores, cuja pro- 16
babilidade de perda ou extravio não exceda
10.000 unidades monetárias.
C Tem responsabilidade por valores, cuja pro- 24
D Tem responsabilidade por valores, cuja pro- 32
E Tem responsabilidade por valores, cuja pro- 40
babilidade de perda ou extravio exceda 50.000
unidades monetárias.
(continua)
5. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO EXERCIDA
Esse fator avalia a natureza da supervisão exercida.
A O trabalho não envolve supervisão de 8

subordinados.
B O trabalho envolve supervisão de subordina- 19

dos que executam tarefas simples e rotineiras.
C O trabalho envolve supervisão de subordina- 29

dos que executam tarefas de moderada com-
plexidade.
D O trabalho envolve supervisão de subordina- 40

dos que executam tarefas complexas e de
natureza especializada e variada.
6. RESPONSABILIDADE POR ERROS
Esse fator considera a frequência e a possibilidade de ocorrência de

erros que podem incidir em perdas para a Companhia.
A O trabalho exige atenção e exatidão normais 10

e a influência de erros nos custos será mínima.
B O trabalho exige atenção e exatidão razoá- 23

veis, para evitar erros que possam causar
moderada influência nos custos.
C O trabalho exige consideráveis atenção e 37

exatidão, para evitar erros que possam cau-
sar considerável influência nos custos.
D O trabalho exige atenção e exatidão elevadas, 50

para evitar erros em decisões que envolvam
lucros ou perdas. Um erro pode causar gran-
des perdas financeiras.
(continua)
7. RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS

Esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais
da empresa e os efeitos internos e/ou externos que a divulgação inadverti-
da desses poderia causar.
A O trabalho não proporciona acesso a informa- 6
ções consideradas confidenciais.
B O trabalho proporciona acesso a assuntos con- 14
fidenciais e exige discrição, muito embora a
consequência da divulgação seja de importân-
cia reduzida.
C O trabalho proporciona acesso a dados e infor- 22
mações considerados confidenciais e exige cui-
dados normais para evitar sua divulgação que,
se concretizada, poderá causar embaraços in-
convenientes e até prejuízos financeiros para a
empresa.
D O cargo proporciona acesso a planos e objeti- 30
vos de assuntos considerados estritamente confi-
denciais que, se forem divulgados, poderão cau-
sar sérios embaraços e/ou grandes prejuízos finan-
ceiros e/ou morais à empresa. Discrição e integri-
dade máximas são requisitos essenciais do cargo.
8. RESPONSABILIDADE POR CONTATOS

Esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos,
necessários ao desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os ob-
jetivos dos contatos, analisando se eles visam somente a obter ou fornecer
informações, ou se envolvem habilidade para influenciar outras pessoas.
A Contatos pessoais limitados a assuntos de roti- 8
na, fornecendo e obtendo informações necessá-
rias para a execução do trabalho.
B Contatos regulares com outros departamentos 19
para fornecer ou obter informações. Requer tato
para evitar interpretações erradas.
C Contatos frequentes internos e/ou externos, que 29
requerem tato, discernimento e certo grau de per-
suasão.
D Contatos repetidos que envolvam estratégia, 40
senso de oportunidade e capacidade de trans-
mitir ideias, para divulgação de planos que ne-
cessitam de adesão de outros para a obtenção
de resultados positivos.
(continua)
9. ESFORÇO MENTAL/VISUAL
Esse fator considera o grau de concentração mental e esforço visual
exigidos do ocupante do cargo.
A É exigido um mínimo de esforço mental e/ou 5

visual.
B É exigido esforço mental e/ou visual em pe- 15

ríodos do trabalho. Há períodos de descan-
so relativo.
C É exigido alto grau de esforço mental e/ou 25

visual de forma repetitiva.
Avaliação dos cargos-chave

Uma vez definido o manual preliminar, passa-se a avaliar os
cargos-chave através do Comitê de Avaliação. O melhor processo
é o de avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no segundo,
no terceiro, e assim sucessivamente. Dessa forma, todos os car-
gos são comparados fator a fator, anotando-se o grau e o número
de pontos obtidos. Somando-se todos os pontos de cada fator,
chega-se ao total de pontos de cada cargo, e a hierarquia está
definida.
Para que o Comitê de Avaliação possa atuar com propriedade,
é aconselhável que sejam obedecidos os seguintes procedimentos:
• Treinamento dos membros do Comitê, na metodologia de ava-
liação. Distribuição, com antecedência, para os membros do
Comitê, do manual de avaliação e das descrições e especifi-
cações dos cargos a serem avaliados;
• Ao iniciar a reunião para avaliação dos cargos, o coordenador
deve proceder à leitura do primeiro fator de avaliação;
• A seguir, o coordenador pergunta a opinião de cada membro
sobre o grau em que se enquadra o primeiro cargo no primeiro
fator. Quando ocorrerem divergências, o coordenador deve
procurar obter o consenso do Comitê. Somente quando não
for possível o consenso, é que prevalecerá o voto da maioria;
• Depois, o coordenador pergunta a opinião de cada membro

sobre o grau em que se enquadra o segundo cargo no primei-
ro fator. E assim, sucessivamente, até que todos os cargos
sejam avaliados no primeiro fator;
• O coordenador lê o segundo fator de avaliação e solicita aos
membros a avaliação, cargo a cargo, nesse fator, conforme
explicado anteriormente.
Por essa metodologia, o Comitê avalia todos os cargos em
todos os fatores.
Para ilustrar o processo de avaliação pelo método por pon-
tos, serão avaliados nossos velhos e conhecidos cargos operacionais,
descritos no Capítulo 5: almoxarife, carpinteiro, motosserrista-
-rapelista, motorista e mecânico-ajustador, pelo manual apresenta-
do no Quadro 9.2. O resultado das avaliações é mostrado no Qua-
dro 9.4.
Com o resultado da avaliação chega-se ao escalonamento dos
cargos por pontos, que nesse exemplo resultou numa hierarquia
diferente das encontradas com a utilização dos métodos apresen-
tados anteriormente:
• Motorista — 270 pontos;
• Motosserrista-rapelista — 288 pontos;
• Carpinteiro — 362 pontos;
• Almoxarife — 454 pontos;
• Mecânico-Ajustador — 531 pontos.
O Comitê de Avaliação pode avaliar o cargo em grau diferente
do descrito na especificação do cargo e, nesse caso, altera-se a
especificação.
Quando da ponderação final do manual, não pode ser revista a
avaliação dos cargos-chave, uma vez que esse procedimento irá
alterar a análise estatística efetuada.
Essas avaliações servirão justamente para a ponderação esta-
tística do manual e, portanto, se alteradas posteriormente, perder-
-se-á a consistência do manual.
Alternativamente, os cargos-chave poderão ser avaliados pelo
Comitê, sem que os seus membros conheçam a pontuação prelimi-
nar, para evitar transtornos, no caso de mudança dos pontos, quando
da pontuação final obtida pela análise estatística.
Quadro 9.4 Exemplo de avaliação pelo método de pontos
214
FATORES RESPONSABILIDADE POR ESFORÇO CONDIÇÕES
INSTRUÇÃO EXPERIÊNCIA INICIATIVA DE TOTAL
MENTAL/
ERROS EQUIPAMENTOS MATERIAIS SUPERVISÃO FÍSICO TRABALHO DE
VISUAL
PONTOS
CARGOS G P G P G P G P G P G P G P G P G P G P
Almoxarife C 72 E 133 C 75 D 63 A 6 E 42 B 12 B 21 B 12 B 18 454
Carpinteiro B 45 D 106 B 45 C 45 A 6 C 24 A 6 C 35 C 20 C 30 362
Motosserrista-
A 18 D 106 A 15 B 27 A 6 B 15 A 6 D 49 A 4 D 42 288
Rapelista
Motorista B 45 C 78 A 15 C 45 D 42 A 6 A 6 A 7 C 20 A 6 270
Mecânico-
Ajustador C 72 E 133 C 75 D 63 C 30 D 33 A 6 D 49 D 28 D 42 531
G = Grau
P = Ponto
LT R
Ponderação dos fatores de avaliação

A ponderação constitui a atribuição dos pontos aos fatores, e o
problema é a determinação do peso relativo de cada um deles. Para
ajudar na explicação da atribuição do peso de cada fator, veja o
exemplo: tomando-se o manual de avaliação de cargos para pessoal
administrativo, apresentado no Quadro 9.3, e os pontos prelimina-
res atribuídos a cada grau desse manual, pode-se construir uma
tabela-resumo, conforme é mostrado no Quadro 9.5.
Quadro 9.5 Pontos dos graus dos fatores no manual de

avaliação de cargos administrativos
Mínimo Graus do Fator Máximo

Fator de Pontos de Pontos
do Fator A B C D E F G do Fator
Instrução 20 20 47 73 100 100
Experiência 20 20 33 47 60 73 87 100 100
Iniciativa 15 15 30 45 60 75 75
Respons. p/
10 10 23 37 50 50
erros
Respons. p/
supervisão 8 8 19 29 40 40
exercida
Respons. p/
dados 6 6 14 22 30 30
confidenciais
Respons. p/
8 8 19 29 40 40
contatos
Respons. p/
8 8 16 24 32 40 40
valores
Esforço
5 5 15 25 25
mental/visual
Total mínimo de pontos = 100
Total máximo de pontos = 500
Todos os fatores representam 100% da especificação dos

cargos que serão avaliados por esse plano. Cada fator corresponde a
um percentual do 100%. No caso do manual em análise (veja o Qua-
dro 9.5), se um cargo fosse avaliado no grau A em todos os fatores,
receberia 100 pontos, ou seja, o mínimo de pontos do manual; se,
no entanto, um cargo fosse avaliado nos graus máximos em todos os

fatores, esse cargo receberia 500 pontos, que é o máximo de pontos
do manual. Tanto o mínimo de pontos quanto o máximo representam
100% do manual. O número de pontos mínimos do fator instrução é
igual a 20, que representa 20% (20 ÷ 100), e o número de pontos
máximos é igual a 100, que também representa 20% (100 ÷ 500).
Para encontrar o peso dos fatores desse manual, basta dividir o míni-
mo de pontos de cada fator pelo mínimo de pontos totais do manual
ou dividir o máximo de pontos de cada fator pelo mínimo de pontos
totais do manual. Assim o peso de cada fator desse manual, que
tomamos como exemplo, é o seguinte:
• Instrução = 20%;
• Experiência = 20%;
• Iniciativa = 15%;
• Responsabilidade por erros = 10%;
• Responsabilidade por supervisão exercida = 8%;
• Responsabilidade por dados confidenciais = 6%;
• Responsabilidade por contatos = 8%;
• Responsabilidade por valores = 8%;
• Esforço mental/visual = 5%;
• Total do manual = 100%.
Veja que a distribuição dos pesos entre os fatores não foi equita-
tiva, e isso se justifica porque alguns fatores são mais importantes
que outros. Essa distribuição de pesos também varia, conforme o
plano. Normalmente, os fatores da área mental são os que recebem
maior peso, cerca de 50%; os da área de responsabilidades, cerca
de 40%; e os da área física e de condições de trabalho juntos, cerca de
10%. No caso do manual em análise, o peso equivalente à área mental
corresponde a 55%, o da área de responsabilidades, a 40%, e o da
área física, a 5%.
Existem duas formas de atribuir pesos aos fatores: pesquisa
interna e análise de regressão.
Ponderação do manual através de pesquisa interna

Esta é uma forma arbitrária de atribuição de peso aos fatores
de avaliação. Por esse processo os membros do Comitê de Avaliação
distribuem os pesos pelos fatores e o coordenador obtém, através
da média, o peso final de cada fator. Para ilustração, veja o Quadro
9.6. Foi solicitado a cada membro do Comitê que distribuísse o peso
total igual a 100% entre os fatores, e que o peso deveria ser atri-
buído em ordem de importância, de acordo com seu próprio ponto
de vista. Com base na distribuição de cada avaliador, o coordenador

do projeto toma como ponderação final de cada fator a média, confor-
me mostrado no Quadro 9.6 e que resulta na ponderação final do
manual tomado como exemplo. Sem dúvida o método, além de ser
arbitrário, é subjetivo, e não recomendamos seu uso.
Ponderação do manual através de análise de regressão

O início do processo é a ponderação arbitrária, que, no final,
é analisada por regressão múltipla. As etapas do processo são as
seguintes:
• Atribuição de pesos pelos fatores, arbitrariamente;
• Atribuição de pontos pelos graus dos fatores;
• Avaliação dos cargos-chave;
• Análise de regressão múltipla para atribuição final dos pesos
dos fatores;
• Atribuição final dos pontos pelos graus dos fatores.
Quadro 9.6 Atribuição dos pesos dos fatores através de

pesquisa interna
Membros do Comitê de Avaliação Ponderação

Fator Final
Membro A Membro B Membro C
(Média)
Instrução 20 15 25 20
Experiência 25 15 20 20
Iniciativa 15 15 15 15
Resp. p/ erros 13 8 9 10
Resp. p/ super-
visão exercida 6 12 6 8
Resp. p/ dados
4 7 7 6
confidenciais
Resp. p/
6 8 10 8
contatos
Resp. p/
valores 4 15 5 8
Esforço
7 5 3 5
mental/visual
Total 100 100 100 100
Atribuição de pesos pelos fatores, arbitrariamente

O próprio coordenador do programa ou a comissão de avaliação
arbitra sobre o peso de cada fator. Caso seja utilizado o Comitê de
Avaliação para essa atividade, pode ser empregada a mesma meto-
dologia do item anterior, e o coordenador deverá deixar claro para os
membros do Comitê que a distribuição dos pesos deverá ser alterada
em função dos resultados da regressão múltipla.
Atribuição dos pontos pelos graus dos fatores

O passo inicial é o estabelecimento dos pontos mínimos e máxi-
mos do manual, ou seja, o valor em pontos do cargo que é avaliado
sempre no menor grau de todos os fatores e daquele cargo que é sempre
avaliado no maior grau.
Pode-se utilizar quaisquer valores como máximo e mínimo de
pontos. De modo geral, as empresas determinam 100 como mínimo
e de 500 a 1.000 como máximo.
Uma vez definidos os pontos mínimos e máximos totais do manual,
são encontrados os pontos mínimos e máximos de cada fator, confor-
me ponderação inicial destes, como já foi mostrado anteriormente.
Feito isso, os pontos são distribuídos pelos graus através de
progressão aritmética ou geométrica, cujas razões são obtidas
pelas fórmulas já apresentadas.
Veja um exemplo: A ponderação do fator instrução no manual apre-
sentado no Quadro 9.5 é igual a 20%. Como o número mínimo de pon-
tos do manual é igual a 100, o grau A desse fator recebeu 20 pontos
e, como o número máximo de pontos do manual é igual a 500, o grau
D desse fator recebeu 100 pontos. Os pontos dos demais graus foram
encontrados a partir da progressão aritmética, substituindo na fórmula
an por 100 (valor do último termo), a1 por 20 (valor do primeiro termo) e n
por 4 (número de graus do fator), para encontrar a razão.
an - a 1 = 100 - 20
q= = 26,67
n-1 4-1
Dessa forma foi encontrada a razão igual a 26,67 e foram obti-

dos os pontos de cada grau, somando-se a razão a partir do grau A,
conforme tabela a seguir:
Grau Pontos
A 20
B 47 (A + Razão → 20 + 26,67 =)
46,67 = 47)
C 73 (B + Razão → 46,67 + 26,67 =
73,34 = 73)
D 100
A distribuição dos pontos poderia ter sido feita por meio de pro-
gressão geométrica e, nesse caso, a razão seria igual a 1,71.
n-1
an 3
100
q= = = 1,442
a1 20
O valor dos pontos de cada grau, nesse caso, seria:
Grau Pontos
A 20
B 34 (A x Razão → 20 x 1,71 = 34,2
= 34
C 58 (B + Razão → 34,2 x 1,71 =
58,48 = 58)
D 100
Análise de regressão múltipla para atribuição final dos pesos
dos fatores
Obtidos os pontos provisórios dos cargos-chave em cada fator,
encontra-se a média salarial do mercado desses mesmos cargos
para a elaboração de regressão múltipla. A equação da regressão
múltipla é a seguinte:
y = f (x1, x2, x3, x4, x5, ... xn)
Onde:
y = Média salarial de cada cargo-chave
x1 = Pontos de cada cargo, obtidos no primeiro fator
x2 = Pontos de cada cargo, obtidos no segundo fator
x3 = Pontos de cada cargo, obtidos no terceiro fator
x4 = Pontos de cada cargo, obtidos no quarto fator
x5 = Pontos de cada cargo, obtidos no quinto fator
xn = Pontos de cada cargo, obtidos no último fator
A equação terá tantas variáveis independentes (x 1, x2, ..., xn)

quantos forem os números de fatores do manual de avaliação.
O número de equações será igual ao número de cargos-chave. Apli-
cando o cálculo da regressão serão obtidos os coeficientes de
correlação parcial (de cada variável) e múltipla (de todas as variá-
veis em conjunto).
O objetivo é fazer com que a correlação múltipla seja igual ou
muito próxima de 1.
Os fatores que apresentam maior correlação com a variável
salário (Y) recebem maior peso, e os fatores que apresentam menor
correlação devem receber menor peso, ou até ser eliminados do
manual. Veja exemplo no Quadro 9.7.
Quadro 9.7 Distribuição dos pesos dos fatores do manual

através da análise de regressão múltipla
Correlação Múltipla = 0,7
Risco
Correlação
Parcial
Responsabilidade = 0,10
por materiais
Correlação
Parcial =
Responsabilidade 0,55
por supervisão
Correlação
Parcial = Eliminar o
Experiência 0,5 fator
Correlação
Parcial = 0,9
Instrução Diminuir peso
Correlação do fator
Parcial = 0,8
Aumentar
peso do fator
Para agilizar o trabalho e evitar a ocorrência de erros no cálculo

da correlação múltipla, sugerimos o emprego de programas específicos
para computador, conforme apresentado no Capítulo 6.
Atribuição final dos pontos pelos graus dos fatores

Obtidas as ponderações definitivas dos fatores do manual, os
pontos são distribuídos pelos graus, com base na mesma metodolo-
gia já estudada anteriormente.
MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES
Comparação de fatores é um método de avaliação de cargos

que consiste em distribuir salários por fatores de especificação.
O método foi desenvolvido por Eugene Benge(4), sendo pouco
utilizado pelas empresas.
Como no método por pontos, são escolhidos fatores que consti-
tuirão os critérios para avaliação. Conforme a natureza dos cargos a
serem avaliados, é escolhido um número reduzido de fatores (cerca
de cinco). Originalmente, Eugene Benge escolheu cinco fatores que
serviriam para a avaliação dos cargos: requisitos mentais, habilidades
requeridas, esforço físico, condições de trabalho e responsabilidades.
O método baseia-se no escalonamento dos cargos pelos fatores
e na distribuição dos salários por esses mesmos fatores. As etapas
do processo de avaliação são:
• Seleção dos cargos-chave.
• Escolha dos fatores de avaliação.
• Escalonamento dos cargos-chave pelos fatores.
• Divisão dos salários dos cargos-chave pelos fatores.
• Elaboração da matriz para avaliação dos demais cargos.
Seleção dos cargos-chave

Pelos mesmos processos já narrados anteriormente, são escolhidos
os cargos-chave que servirão de base para a avaliação dos demais
cargos da empresa.
Para que o método possa ser exemplificado, selecionamos três
dos cargos-chave para avaliação: almoxarife, carpinteiro e motosser-
rista-rapelista.
(4) BENGE, Eugene J. Job evaluation and merit rating. New York: National Foremen's
Institute, 1953.
Escolha dos fatores de avaliação
Verificando as especificações dos cargos-chave, são escolhi-

dos os fatores de avaliação, cujo processo é análogo ao do método
de pontos. Para efeito de exemplos, serão tomados cinco fatores alea-
tórios: instrução, experiência, responsabilidade por erros, esforço
físico e condições de trabalho.
Escalonamento dos cargos-chave pelos fatores
Por intermédio do Comitê de Avaliação, os cargos-chave são

escalonados fator a fator. O Quadro 9.8 apresenta como exemplo
o escalonamento final dos cargos pelos fatores propostos pelo Comitê.
Quadro 9.8 Escalonamento dos cargos pelos fatores
Escalonamento
Respons. Condições
Cargos por Esforço de
Instrução Experiência
erros físico trabalho
Almoxarife 3 3 3 1 1
Carpinteiro 2 2 2 2 2
Motosserrista-
rapelista 1 1 1 3 3
Divisão dos salários dos cargos-chave pelos fatores
Nesta fase do processo, é necessário obter dados salariais do

mercado de trabalho referentes aos cargos-chave. A média do mer-
cado será considerada como o valor salarial final do cargo. O próxi-
mo passo é o parcelamento do salário pelos fatores, de tal sorte que
os fatores mais importantes para o cargo recebam uma parcela maior
e os fatores menos importantes recebam uma parcela menor. Para
essa distribuição dos salários pelos fatores a comissão deve ba-
sear-se no escalonamento dos cargos pelos fatores. Como hipóte-
se, os salários médios do mercado para os cargos em análise são:
CARGO (Média)
Almoxarife 1.390,00
Carpinteiro 1.000,00
Motosserrista-rapelista 650,00
Utilizando os fatores de avaliação e os salários de mercado, a

comissão distribui esses valores pelos fatores, conforme a impor-
tância relativa de cada fator em cada um dos cargos, como mostra-
do no Quadro 9.9. Como pode ser observado no quadro, a soma
total dos valores dos cargos avaliados equivale a 100% do salário
desses mesmos cargos. No caso, a distribuição foi efetuada em uni-
dades monetárias, mas essa mesma distribuição poderia ter sido
feita em porcentagem.
Quadro 9.9 Parcelamento dos salários pelos fatores
Respons. Esforço Cond. de Salário

Cargos Instrução Experiência p/ erros físico trabalho do cargo
Almoxarife 450 350 320 200 70 1390
Carpinteiro 150 200 270 200 180 1000
Motosserrista-
rapelista 30 70 70 180 300 650
Elaboração da matriz para avaliação dos demais cargos

Nessa fase, é elaborada a matriz que concilia os escalonamen-
tos dos cargos pelos fatores e a distribuição dos salários por esses
mesmos fatores. Nela são plotados os cargos, conforme a distribui-
ção dos salários pelos fatores. Essa matriz retrata uma escala de
comparação dos cargos, conforme apresentado no Quadro 9.10, e
será a base para a avaliação dos demais cargos.
A avaliação dos cargos por esse método não é simples e a
escolha dos cargos-chave, bem como a correta definição de cada
fator, é de suma importância para a obtenção de resultados. O mé-
todo é mais aplicável ao plano operacional e, conforme dissemos, é
pouco utilizado, dada a dificuldade da avaliação, além do que “essa
técnica é facilmente contaminável por variância de erros e vieses no
escalonamento, bem como por subjetividade”(5).
(5) CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos — Edição Compacta. São Paulo: Atlas,
1983.
Quadro 9.10 Matriz de comparação dos cargos por

fatores
Unidades Respons. Esforço Condições

Instrução Experiência
monetárias por erros físico de trabalho
460
Almoxarife
440
420
400
380
360
Almoxarife
340
320 Almoxarife
Motosserrista-
300 rapelista
280
Carpinteiro
260
240
220
Carpinteiro
200 Carpinteiro Almoxarife
180 Motosserrista- Carpinteiro

rapelista
160
Carpinteiro
140
120
100
80
Motosserrista- Motosserrista- Almoxarife
60 rapelista rapelista
40 Motosserrista-
rapelista
20
0
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. Explique como se elabora o manual de avaliação de cargos

pelo método de pontos.
método de pontos.
3. Explique como se atribuem os pesos dos fatores de avaliação
do método de pontos.
4. Explique como se processa a avaliação de cargos pelo método
de comparação de fatores.
EXERCÍCIO 1
Avalie os cargos descritos no exercício número 1 do Capítulo 8
pelo método de pontos (utilize o manual do Quadro 9.3).
EXERCÍCIO 2
Avalie os cargos apresentados no exercício número 3 do Capí-
tulo 8 pelo método de pontos (utilize o manual do Quadro 9.2).
EXERCÍCIO 3
Faça a ponderação do manual de avaliação de cargos pelo mé-
todo de pontos.
EXERCÍCIO 4
Abaixo você tem um extrato de manual de avaliação de cargos,

com dois fatores.
Responsabilidade por
Iniciativa
dados confidenciais
Grau Pontos Grau Pontos
A A
B B
C C
D D
E E
a) Pondere o manual, sendo que o mínimo de pontos deve ser

REVISÃO
100 e o máximo 500, e a distribuição dos pesos entre os

fatores deve ser 30% para Iniciativa e 70% para Responsa-
bilidade por Dados Confidenciais;
b) Atribua os pontos intermediários dos graus por progressão
aritmética;
c) Preencha a tabela de avaliação dos cargos abaixo com os
pontos dos graus dos fatores;
d) Verifique a ponderação atribuída por análise de regressão
múltipla, usando as fórmulas ou aplicativo mostrado no
Capítulo 6.
AVALIAÇÃO DOS CARGOS
Responsabilidade por Salário médio

Iniciativa dados confidenciais do mercado
Cargo unidades
Grau Pontos Grau Pontos monetárias
1 A A 10
2 A C 12
3 B B 15
4 B A 16
5 B D 20
6 B C 24
7 C C 24
8 C B 26
9 C C 28
10 D A 30
11 D C 31
12 E D 35
13 E E 40
CAPÍTULO 10
CURVA DE MATURIDADE
• Discutir a aplicação da metodologia “curva de

maturidade”.
• Explicar a metodologia de avaliação pela “curva de
maturidade”.
• Discutir o aperfeiçoamento da metodologia.
• Introduzir os sistemas mistos de avaliação “curva
de maturidade e graus predeterminados” e “curva de
maturidade e pontos”.
• Introduzir o conceito de “curva de maturidade” voltada a
planos de carreiras.
A visão de que lealdade é coisa do

passado está ganhando terreno. Cada
vez mais a ideia que prevalece é que
os colaboradores precisam assumir
totalmente a responsabilidade por
suas próprias carreiras.
Frederick Reichheld
A Estratégia da Lealdade
APLICAÇÃO
A questão da aplicabilidade das técnicas tradicionais de ava-

liação de cargos para cientistas, pesquisadores e engenheiros de
projetos tem dado margem a polêmicas. As críticas mais comuns ao
uso dos sistemas tradicionais para esses profissionais são:
• A divisão do trabalho em funções, tarefas e operações baseia-se
nas habilidades e qualificações individuais.
• O homem delineia o cargo a partir da divisão do trabalho. As téc-
nicas tradicionais avaliam o cargo e não o homem.
• Em determinado período de tempo, podem haver variações na com-
plexidade das tarefas. Por exemplo: um profissional concluiu uma
tarefa complexa e, por falta de projetos de alto grau de dificuldade,
pode ser atribuída a esse profissional uma tarefa mais modesta.
• As tarefas desenvolvidas por esses profissionais sofrem variações
ao longo do tempo e são difíceis de ser descritas.
• Adotado um sistema tradicional, as avaliações teriam de ser cons-
tantemente revistas.
• A contribuição individual não é definida no conjunto de atividades
que compõem o cargo.
HISTÓRICO DO MÉTODO
Por volta de 1930, a curva de maturidade foi utilizada pelos

Laboratórios de Telefones Bell. Em 1946, a Comissão de Potencial
Humano do Conselho Associado dos Engenheiros (Engineers Joint
Council — EJC) iniciou a primeira pesquisa de salários de engenhei-
ros pela metodologia de maturidade, intitulada “A Profissão de En-
genharia em Transição”. Desde essa época o EJC tem repetido esse
trabalho a cada dois anos.
Essa mesma metodologia foi utilizada pelo Battelle Memorial
Institute, num estudo para a Comissão de Energia Atômica dos
Estados Unidos, sobre a remuneração de cientistas e engenheiros
contratados para trabalhos de pesquisa e desenvolvimento.
No Brasil, o primeiro artigo sobre a matéria, de que temos conhe-
cimento, foi publicado em 1970, e é de autoria de Gilnei M. Teixeira(1).
(1) TEIXEIRA, Gilnei M. A curva de maturidade. Boletim de Desenvolvimento de

Pessoal, Petrobras, abr./jun.1975.
Em 1978, o autor deste livro, que atuava em uma grande em-

presa de engenharia consultiva, desenvolveu a primeira pesquisa
salarial de engenheiros, por maturidade, nesse ramo de atividade.
Participaram dessa pesquisa, além de empresas do segmento de
engenharia consultiva, empresas de outros ramos de atividades, tais
como construção, serviços, industriais e correlatas. Esse trabalho
foi repetido por vários anos seguidos.
No Brasil, e em vários países, a metodologia adaptada da cur-
va de maturidade tem sido adotada por empresas de engenharia ou
empresas de alta tecnologia e pesquisas.
O MÉTODO SIMPLES
A curva de maturidade, ou curva de carreira, tem como pre-
missa que os indivíduos se desenvolvem em sua área de atuação,
pelo acúmulo de experiência.
Na sua forma mais simples, maturidade é entendida como os
anos de experiência profissional após a formatura. O salário é atri-
buído ao profissional em função do tempo de experiência e do
desempenho do profissional.
Em termos práticos, a curva de maturidade é um gráfico no
qual são plotados salários versus anos de experiência e traçadas
separatrizes (1º decil, 1º quartil, mediana, 3º quartil e 9º decil), por
parábolas do 2º grau, cuja inclinação é negativa. O Quadro 10.1 apre-
senta uma curva típica de maturidade. As curvas (separatrizes)
representam o desempenho individual. Por exemplo, se um profissio-
nal apresentar um desempenho considerado bom, ele será enqua-
drado na curva mediana e seu salário será definido com base nessa
curva. Se o seu desempenho for inferior ao normal, será enquadra-
do em uma das curvas 1º decil ou 1º quartil. Se o seu desempenho
for ótimo ou excepcional, será enquadrado na curva do 3º quartil ou
9º decil. Portanto, para um mesmo tempo de experiência, existe uma
faixa salarial que considera o desempenho do profissional.
O pressuposto do método é que, a cada ano que passa, o indi-
víduo cresce como resultado da experiência acumulada e, portanto,
o seu salário também deve aumentar. O Quadro 10.2 auxilia na ex-
plicação desse crescimento. Um profissional que, de acordo com
seu desempenho, tenha sido enquadrado na curva mediana e que
tenha oito anos de experiência deve ter um salário de 13.000 unida-
des monetárias. Um ano depois, esse mesmo profissional terá nove
anos de experiência e, caso seu desempenho não tenha sido altera-
do, automaticamente seu salário deverá ser aumentado para pouco
menos de 14.200 unidades monetárias.
Quadro 10.1 Curva de maturidade
Salário
36,2
34,8
33,4
32,0 9º decil
30,6
29,2
3º quartil
27,8
26,4
25,0
23,6 Mediana
22,2
20,8
1º quartil
19,4
18,0
1º decil
16,6
15,2
13,8
12,4
11,0
9,6
8,2
6,8
5,4
4,0
2,6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Anos de experiência
Quadro 10.2 Crescimento do profissional pela curva

de maturidade
Salário
36,2
34,8
33,4
32,0 9º decil
30,6
29,2
3º quartil
27,8
26,4
25,0
23,6 Mediana
22,2
20,8
1º quartil
19,4
18,0
1º decil
16,6
15,2
13,8
12,4
11,0
9,6
8,2
6,8
5,4
4,0
2,6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Anos de experiência
As curvas geralmente são construídas a partir de dados obti-

dos por pesquisa salarial de mercado. Podem ser construídas curvas
por especialidade dos profissionais, cidade, etc.
A metodologia ignora totalmente as atribuições do cargo ocupado
pelos profissionais e somente tem validade em atividades cuja contri-
buição individual e criatividade sejam mais importantes do que a atri-
buição imposta pelo cargo, como pesquisa, projetos, etc.
Em nossas pesquisas, realizadas durante vários anos, observa-
mos sempre alta correlação entre salários e tempo de experiência
(entre 0,95 e 0,99), independente da utilização do método pelas em-
presas pesquisadas, o que valida estatisticamente a curva de matu-
ridade. Numa de nossas pesquisas, realizada em 1982, em cerca de
cinquenta empresas, o número de dados de engenheiros era
de 17.200. Uma outra constatação interessante é que, entre 23 e 27
anos, dá-se o ápice salarial desses profissionais, no Brasil, similar-
mente às curvas americanas apresentadas pelo EJC.
Como pode ser observado, o sistema não impõe barreiras arti-
ficiais de mensuração de atribuições e, portanto, não impõe limites
à criatividade dos profissionais. No entanto, a antiguidade, medida
através dos anos de experiência, comanda a trajetória da carreira
do profissional e o método pode vir a premiar a mediocridade de
funcionários que “sentam na curva e esperam o tempo passar”, en-
quanto jovens profissionais talentosos e cheios de criatividade
podem sentir-se limitados pela lentidão do crescimento em termos
profissionais e salariais.
Para neutralizar os efeitos negativos do método, é possível às
empresas incorporar alternativas para sua aplicação.
MATURIDADE COMO TERMO AMPLO
A maturidade pode ser vista como “amadurecimento profis-

sional” e traduzida pelo tempo de experiência, trabalhos e pesquisas
realizados, atualização do conhecimento (cursos formais de espe-
cialização, mestrado e doutorado), trabalhos publicados, estudos
isolados, entre outros. Nesse caso, o crescimento do profissional
não é função única e exclusiva do tempo de experiência e, sim, da
maturidade, e um jovem talentoso, criativo, que tenha realizado
trabalhos inéditos e que busque, constantemente, novos conhe-
cimentos, pode ter uma trajetória mais rápida; e um profissional
que tenha “parado no tempo” pode ter sua carreira interrompida.
A maturidade, vista por esse ângulo, resulta em estímulo ao desen-
volvimento do indivíduo.
Uma das críticas mais comuns à utilização dos sistemas

tradicionais de avaliação para esses profissionais refere-se à
inflexibilidade desses métodos. Portanto, o método por maturidade
deve ser flexível, criativo, e não pode impor ritmo predeterminado
ao crescimento profissional. Dentro desse conceito, serão abor-
dados os sistemas: “curva de maturidade e graus predetermi-
nados” e “curva de maturidade e pontos”.
Qualquer que seja o sistema utilizado pelo conceito curva de matu-
ridade, os profissionais devem ser avaliados pelos seus currículos e por
uma “comissão de avaliação”. Para tanto, é de suma importância que os
currículos sejam padronizados e constantemente atualizados.
CURVA DE MATURIDADE E GRAUS PREDETERMINADOS
Semelhante ao método de graus predeterminados é apresentada

uma “régua” crescente de fatores de maturidade, que constituem “graus
crescentes de maturidade” exigida do profissional. Dessa forma, o
currículo do profissional é comparado com a exigência do grau e é
obtido o enquadramento. Normalmente, podem ser utilizados cerca de
8 a 10 graus para enquadramento dos profissionais. Esses graus,
normalmente, são adaptações do quadro-guia publicado pela
American Society of Civil Engineers — ASCE — Profissional Grade
Descriptions. O Quadro 10.3 apresenta um exemplo do método de
graus predeterminados para a avaliação da maturidade dos profissio-
nais.
Quadro 10.3 Graus predeterminados para avaliar a

maturidade de profissionais
Grau Cargo Descrição do grau

I Profissional Características gerais:
Jr. I • Início do trabalho profissional.
• Desempenha tarefas variadas e
rotineiras que são planejadas para
familiarizar o iniciante, com os
métodos e programas científicos
da organização.
Experiência:
• Nenhuma.
(continua)
II Profissional Características gerais:

Jr. II • Trabalhos de início de
desenvolvimento profissional.
• Desempenha tarefas de rotina que
seguem passos bem definidos por
normas, técnicas, processos e
critérios.
• Recebe supervisão estreita do
superior, no desempenho de novas
tarefas.
Experiência:
• 1 ano.
III Profissional Características gerais:

Jr. III • Trabalhos que requerem seleção e
aplicação de normas e técnicas
para elaborar pequenas adaptações
ou modificações.
• São designados objetivos claros, mas
que exigem do profissional
investigações e estudos de número
limitado de variáveis.
Experiência:
• 3 anos.
IV Profissional Características gerais:

Pleno I • O profissional assumiu seu nível de
competência em trabalhos
convencionais ou que requerem
adaptações ou modificações
técnicas no seu campo específico.
• Trabalha com independência e só
recebe instruções para a resolução
de problemas complexos ou
inusitados.
(continua)
• Pode supervisionar trabalhos de

técnicos ou profissionais de níveis
inferiores.
Experiência:
• 5 anos
V Profissional Características gerais:
Pleno II • Aplica, em sua área de atuação,
conhecimento profundo e
diversificado de técnicas.
• Decide sobre os métodos a serem
aplicados.
• Deve ter conhecimento amplo de
técnicas avançadas no seu campo
de atuação e disciplinas
relacionadas.
• Representa sua organização em
conferências.
• Supervisiona trabalhos de
profissionais de níveis inferiores.
Experiência:
• 8 anos.
VI Profissional Características gerais:
Pleno III • É responsável por interpretar e
organizar trabalhos de grande
envergadura que apresentem
problemas únicos e controvertidos,
e que produzam efeitos importantes
para a sua organização ou para a
sociedade, em geral.
• Publica artigos e representa a sua
organização em conferências.
• Planeja e supervisiona trabalhos de
profissionais de níveis inferiores.
Experiência:
• 11 anos.
(continua)
VII Profissional Características gerais:

Sr. I • Toma decisões e faz recomendações
que geram impacto em várias áreas
de sua organização.
• É responsável por projetos de grande
envergadura.
• Deve ter criatividade, pensamento
lógico e amadurecimento para
resolver problemas sem
antecedentes.
• Deve ter espírito de liderança para
supervisionar grande equipe de
profissionais.
• Publica artigos que trazem grande
contribuição ao meio científico.
Faz conferências.
Experiência:
• 15 anos.
VIII Profissional Características gerais:

Sr. II • Toma decisões que geram impacto
sobre as atividades da organização.
• Trata de problemas complexos e
controvertidos com profissionais de
outras organizações.
• Deve ter criatividade, pensamento
lógico e amadurecimento para
planejar, inovar e resolver
problemas sem antecedentes.
• É profissional consagrado pela
sociedade científica.
Experiência:
• Acima de 20 anos.
CURVA DE MATURIDADE E PONTOS
Este é um dos empregos mais interessantes da curva de

maturidade, uma vez que a maturidade é avaliada por vários fatores
devidamente ponderados e que são aplicados de acordo com a
situação de cada organização. O método pressupõe a escolha de
fatores de maturidade: experiência, qualidade da experiência, cur-
sos de especialização, trabalhos publicados, docência, conheci-
mento de idiomas, etc., que são graduados e ponderados como no
sistema por pontos. O manual pode, inclusive, ser validado por
análise de regressão múltipla.
O método é objetivo e neutraliza os efeitos negativos da curva
de maturidade típica.
Por esse método, o currículo do profissional é avaliado nos
fatores, por “comissão”, e o total de pontos obtidos resulta no enqua-
dramento em um dos cargos da carreira. O Quadro 10.4 apresenta
um exemplo de manual de avaliação da maturidade por pontos, e o
Quadro 10.5 mostra a tabela de enquadramento profissional nos car-
gos da carreira, segundo os pontos obtidos. O manual tomado como
exemplo avalia a maturidade pelos seguintes fatores: tempo de ex-
periência, qualidade da experiência, cursos de especialização e de
pós-graduação, trabalhos publicados, conhecimento de idiomas e
docência.
Conforme artigo publicado nos anais do X Congresso de Ciên-
cia e Tecnologia da CNPq, a Cetesb utilizava sistema semelhante
para avaliação dos profissionais de pesquisa e tecnologia. Nessa
empresa, “os fatores escolhidos foram oito: evolução da atividade
profissional, conhecimentos da empresa, vivência profissional,
cursos de pós-graduação, idiomas, cursos de desenvolvimento pro-
fissional, exercício efetivo de cargos de natureza consultiva e de
coordenação, e trabalhos publicados”(2). Segundo esse mesmo artigo,
os fatores foram escolhidos por um processo democrático entre
funcionários da empresa e a aplicação da metodologia “resultou em
aspectos vitais para a adequada compensação e motivação dos
profissionais”, além de ter proporcionado “oportunidade para uma
melhor utilização do talento profissional dentro da organização”(3).
(2) PISANI, Paschoal L.; DEMARCHI, Benedito A. “Administração salarial para cien-
tistas e profissionais de pesquisa em ciência e tecnologia — Resultados colhidos de
uma experiência brasileira de Curva de Maturidade”, artigo publicado nos Anais do
X Congresso de Ciência e Tecnologia do CNPq, out./85.
(3) Idem.
Este método avalia o homem e não seu cargo, por isso é

necessária muita seriedade no processo de avaliação. Além disso,
para que sejam obtidos bons resultados, ele deve ser adaptado à
situação de cada empresa.
Quadro 10.4 Manual de avaliação da maturidade

profissional por pontos
FATOR 1 — Tempo de experiência
• Mensura o tempo de experiência em anos de trabalho, após

a formatura, independentemente da área de atividade.
• Pode ser combinada a experiência anterior à formatura desde
que adquirida em área correlata àquela em questão.
• Não deve ser considerado tempo de estágio universitário.
Tempo de experiência Pontos
Até 1 ano 1
De 1 a 2 anos 2
De 2 a 4 anos 3
De 4 a 6 anos 4
De 6 a 8 anos 5
De 8 a 10 anos 6
De 10 a 13 anos 7
De 13 a 16 anos 8
De 16 a 20 anos 9
De 20 a 25 anos 10
Acima de 25 anos 11
(continua)
FATOR 2 — Qualidade da experiência

• Mensura a qualidade das atividades e funções desempenhadas
em níveis de complexidade, especialização, diversificação,
decisão, responsabilidade, criatividade e porte dos projetos.
Qualidade da experiência Pontos
Maior parte do tempo dedicada a atividades 1
repetitivas.
Maior parte do tempo dedicada a atividades que 2
requeriam seleção e aplicação de normas e téc-
nicas para elaborar pequenas modificações.
Maior parte do tempo dedicada a trabalhos in- 4
dependentes, resolvendo problemas complexos.
Maior parte do tempo dedicada a trabalhos que 6
implicaram o conhecimento amplo e diversificado
de técnicas específicas da área.
Maior parte do tempo dedicada a trabalhos que 8
envolviam interpretações, organização de projetos
de grande envergadura e que apresentavam
problemas únicos e controvertidos.
Maior parte do tempo dedicada a atividades 10
diversificadas e complexas que exigiam alto grau
de criatividade e decisões de impacto.
FATOR 3 — Cursos de especialização e pós-graduação

• Mensura, além dos cursos de especialização, os de mestrado
e doutorado, bem como título de livre-docente.
• Os cursos podem ter sido realizados no Brasil ou no exterior.
Cursos Pontos
Não participou de cursos extracurriculares. 0
Participou de cursos de especialização, 2
congressos e seminários.
Participou de cursos de pós-graduação ou 4
mestrado sem ter defendido tese.
Possui o título de mestre. 6
Possui o título de mestre e participou de curso 8
de doutorado sem ter defendido tese.
Possui o título de doutor ou de livre-docente. 10
(continua)
FATOR 4 — Trabalhos publicados

• Mensura a qualidade e modalidade dos trabalhos publicados
sobre temas do campo de atuação do profissional.
Trabalhos publicados Pontos

Não publicou trabalhos no seu campo de atuação 0
profissional.
Publicou textos didáticos, resenhas ou resumos. 2
Publicou artigos e textos de conferências que 4
apresentaram inovações no seu campo de atuação.
Publicou artigos e textos de conferências que, 6
além de inovadores, foram objeto de prêmio.
Publicou monografias, pesquisas ou projetos 8
inovadores no seu campo profissional.
Publicou livro ou tese de doutoramento ou 10
livre-docência.
FATOR 5 — Conhecimento de idiomas estrangeiros

• Mensura o conhecimento de idiomas estrangeiros que possi-
bilitam ao profissional o acesso a publicações não editadas
em português, bem como contato com profissionais de outros
países.
Pontos
Não conhece nenhum idioma estrangeiro. 0
Conhecimento/Pontos
Idiomas
Estrangeiros Lê Lê e Fala e Fala, lê e
escreve lê escreve
Inglês mais
outros idiomas 4 6 8 10
Inglês 3 4 6 8
Outros idiomas
excluído o inglês 2 3 4 6
(continua)
FATOR 6 — Docência
• Mensura o tempo e as atividades de ensino desenvolvidas
em escolas de nível superior, ministrando cursos de
especialização, graduação ou pós-graduação.
Pontos
Não exerceu atividades de docência. 0
Tipo de curso/Pontos
Tempo de
Atividade Graduação ou
Pós-graduação
no Ensino Especialização
* ** * **
Até 2 anos 1 2 2 3
De 2 a 5 anos 3 4 4 5
Mais de 5 anos 4 5 5 6
(*) Participação como instrutor.

(**) Participação como responsável pelo curso.
Quadro 10.5 Tabela de enquadramento dos profissionais

avaliados nos cargos da carreira
Cargos Pontos obtidos

Profissional Jr. I Até 7
Profissional Jr. II 8 a 13
Profissional Jr. III 14 a 18
Profissional Pleno I 19 a 24
Profissional Pleno II 25 a 29
Profissional Pleno III 30 a 34
Profissional Pleno Sênior I 35 a 40
Profissional Sênior II 41 a 45
Profissional Sênior III 46 a 50
Profissional Consultor Acima de 50
CURVA DE MATURIDADE E PLANOS DE CARREIRAS
A curva de maturidade por si só é basicamente um instrumento de

carreiras. O pressuposto desse instrumento é o do crescimento do pro-
fissional independente do cargo ocupado. Portanto, a premissa básica é
a do crescimento, que é também a premissa do plano de carreiras.
A metodologia impõe, à primeira vista, aplicação única e exclu-
siva para profissionais de alto nível técnico; no entanto, é possível a
aplicação para outros profissionais, inclusive pessoal operacional.
Isso implica uma mudança de conceito, única e exclusiva, de matu-
ridade para qualificação profissional, conceito este mais abrangen-
te. Se os degraus do plano de carreiras forem descritos baseados
em conceitos de maturidade: experiência, qualidade da experiência,
instrução, conhecimentos especializados entre outros, portanto, pré-
-requisitos para o enquadramento dos profissionais nesses degraus,
os profissionais serão avaliados, comparando-se seus currículos
com os pré-requisitos (maturidade exigida). O que norteará o cresci-
mento, então, será a maturidade. Podemos aplicar esse conceito a
qualquer nível de profissional, quer seja operacional, técnico de
nível médio, técnico de nível superior ou administrativo. Os requisitos
(níveis de maturidade) podem ser elaborados a partir da especifi-
cação dos cargos hierarquizados por métodos tradicionais: pontos,
escalonamento, etc.
A metodologia de curva de maturidade, principalmente aquela
relacionada a pontos, procura avaliar a competência dos profissio-
nais. É possível, dessa forma, elaborar fatores totalmente voltados
à competência e construir um projeto de salários muito atraente para a
empresa moderna.
A vantagem dessa metodologia é que torna claro o critério de
promoção do profissional na carreira, desde que baseado no acúmulo
de maturidade. No entanto, a metodologia adotada isoladamente não
é recomendada, uma vez que prescinde de critérios de desempenho.
No capítulo ‘‘Planejamento de Carreiras’’, voltaremos a comen-
tar esse assunto, o que tornará mais claro o texto, dando uma ideia
geral do programa de cargos e salários, pela leitura dos próximos
capítulos.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. Qual o pressuposto básico do método “curva de maturidade”?

2. Como se processa a avaliação pelo método simples da “curva
de maturidade”?
3. Como se elabora o método de “curva de maturidade” e graus
predeterminados?
4. Como se elabora o método de “curva de maturidade” e
pontos?
EXERCÍCIO
• Desenvolva um manual de avaliação por pontos aplicável ao

grupo ocupacional administrativo gerencial, seguindo o con-
ceito de maturidade e incorporando fatores de competência.
PARTE V
PESQUISA SALARIAL
INTRODUÇÃO À PESQUISA SALARIAL
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL
TABULAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA SALARIAL
Na paz, prepare-se para a guerra.

E, na guerra, prepare-se para a paz.
Sun Tzu
A Arte da Guerra
CAPÍTULO 11
INTRODUÇÃO À
PESQUISA SALARIAL
• Introduzir a conceituação básica da pesquisa salarial.

• Demonstrar os cuidados a serem tomados durante a coleta
de dados.
Poucos profissionais se dispõem a su-

portar um ambiente de trabalho hostil,
autoritário e marcado por disputas
não éticas, em nome do crescimento
e de uma remuneração interessante.
As novas gerações são mais exigentes
em relação à qualidade de vida. E
ambiente de trabalho saudável tem
tudo a ver com qualidade de vida.
Bernt Entschev
CONCEITUAÇÃO
Pesquisa de salários é o estudo do comportamento salarial

praticado em certo setor empresarial. A pesquisa salarial não difere
das demais pesquisas e, portanto, deve conter as fases de coleta,
tratamento estatístico e análise dos dados, para propiciar tomadas
de decisões. Dessa forma, pela pesquisa salarial, podemos conhecer
os salários praticados por outras companhias, bem como a reação
do mercado à política salarial imposta pelo Governo.
A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a
determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela em-
presa. É por meio da pesquisa salarial que alcançamos o “equilí-
brio externo”, uma vez que pelos dados obtidos é construída a faixa
salarial da empresa. A pesquisa salarial também fornece dados para
a ponderação de manual de avaliação de cargos pelo método de
pontos, quando da implantação do programa de administração
de cargos e salários.
Normalmente, a pesquisa salarial é elaborada no momento da
implantação do Plano de Cargos e Salários e, posteriormente, reali-
zada sistematicamente uma vez por ano, para acompanhamento dos
salários do mercado de trabalho.
AMOSTRA DE DADOS DA PESQUISA
Tomando o conceito de população e amostra, vistos no capítu-

lo “Estatística Aplicada”, a pesquisa é realizada por amostra de car-
gos e empresas que, se bem elaborada, permitirá inferência sobre
os demais cargos e empresas do segmento pesquisado.
Geralmente, são utilizadas duas técnicas de amostragem:
estratificada e de conveniência. Utiliza-se a amostra estratificada para
a escolha dos cargos a serem pesquisados. Assim, são escolhidos
cargos de diversos planos salariais (grupos ocupacionais). Utiliza-se a
amostra de conveniência para a escolha das empresas que irão com-
por o rol de empresas participantes, uma vez que a escolha será da
conveniência do pesquisador. Assim, normalmente são escolhidas
empresas pertencentes ao mesmo segmento de negócio ou por
outros critérios que convenham à empresa pesquisadora.
QUALIDADE DA PESQUISA
A qualidade da pesquisa salarial está relacionada diretamente

com a metodologia de coleta de dados. Nada adiantará ter um número
significativo de empresas e cargos, se a coleta for malfeita. Muitas
pessoas acreditam que a estatística resolve problemas de dados,
cortando simplesmente dados extremados. Se forem coletados
dados erroneamente, as medidas estatísticas (tendência central) não
serão confiáveis e, portanto, poderão ser tomadas decisões de po-
líticas salariais erradas. Uma forma comum de surgirem erros de
coleta de dados é pelo envio de cadernos às empresas sem contato
pessoal entre o pesquisador e o pessoal da empresa participante.
Infelizmente, essa prática é comum. Por isso, a metodologia de coleta
de dados está associada diretamente à qualidade da pesquisa.
METODOLOGIA DE COLETA DE DADOS
Normalmente, são pesquisados os salários recebidos e respec-

tivas incidências de frequência, pelos ocupantes de cada cargo inclu-
ído na pesquisa, das empresas participantes. Através de critérios
estatísticos, os dados são ajustados em função da data-base de cada
empresa, número de salários pagos anualmente aos ocupantes dos car-
gos e o número de horas trabalhadas, dados esses também incluídos
na pesquisa.
Outra metodologia de coleta de dados é a da maturidade, me-
dida em anos de formado. Aplicada a profissionais de nível superior,
principalmente àqueles voltados a trabalhos de pesquisa de proje-
tos. Essa metodologia é adotada quando a empresa patrocinadora
adota método de avaliação voltado à curva de maturidade. Nesse caso,
são pesquisados os salários e respectivas incidências de frequência
por tempo de formado, para cada cargo, como, por exemplo: enge-
nheiro com um ano de formado, com dois anos de formado, com três
anos de formado e assim sucessivamente. Esse tipo de pesquisa
origina a curva de maturidade — método simples, visto no capítulo
“Curva de Maturidade”.
Outro método de coleta de dados diferenciado é quando a
pesquisa abrange cargos de executivos. Salários mais benefícios
compõem a remuneração de executivos e em muitas empresas a
parcela de benefícios é muito significativa. Muitas empresas conce-
dem aos executivos benefícios como carro, manutenção do carro,
assistência médica de livre escolha, pagamento de escola aos
filhos, etc.
A pesquisa de cargos executivos deve, portanto, abranger salá-

rios e benefícios pagos aos seus ocupantes. O pesquisador pode op-
tar por duas metodologias de coleta: a de pesquisar os benefícios e
tabular à parte esses itens ou a de mensurar o valor dos benefícios
e somar ao salário para composição da remuneração. A maior dificul-
dade, no entanto, é a de mensurar o valor de alguns benefícios.
Pela primeira metodologia são pesquisados salários e itens de
benefícios concedidos e tabulados os salários e itens de benefícios
por cargo e empresa. O Quadro 11.1 apresenta exemplo de tabula-
ção dos dados coletados.
Quadro 11.1 Tabulação de dados — Salário + Benefícios
Cargo: Gerente de RH
Empresa Salário Benefícios

Carro Tipo C, assistência médica
A 17.000
diferenciada, telefone celular.
Carro Tipo B, assistência médica de
B 15.000 livre escolha, pagamento de escola aos
filhos, telefone celular, combustível.
C 20.000 Assistência médica de livre escolha,
telefone celular.
Essa metodologia de coleta dificulta a comparação dos dados.

Na segunda alternativa de coleta, os benefícios são mensu-
rados previamente pelo pesquisador e após somados ao salário e
tabulados os valores da remuneração (salários + benefícios).
No Quadro 11.2, apresentamos exemplo de mensuração de
benefícios para coleta de dados.
Quadro 11.2 Exemplo de mensuração de benefícios para

coleta de dados — cargos executivos
Valor monetário mensal

hipotético
(Acrescer ao salário quando da
Benefício
concessão do benefício pela
empresa pesquisadora ao
ocupante do cargo)
Automóvel padrão A 3.000
Automóvel padrão B 2.500
Automóvel padrão C 2.000
Manutenção do carro 200
Combustível 300
Assistência médica de livre 500
escolha
Assistência médica especial 200
Pagamento de escola aos
300
filhos (per capita)
Jornais e revistas 50
Cartão empresarial (crédito) 200
Telefone celular 150
O valor monetário a ser atribuído ao benefício automóvel, pode

ser calculado pelo valor correspondente a pagamento de leasing do
preço do veículo para dois ou três anos. O valor monetário dos
demais benefícios deve ser correspondente ao seu custo (planos de
saúde, pagamento de escolas) ou limites estabelecidos (cartão
de crédito, cota de combustível, telefone celular). Quando não há
cota estabelecida, tomar a média do valor normalmente utilizado.
Nos capítulos posteriores, apresentaremos a metodologia para

desenvolvimento da pesquisa e exemplo de tabulação de dados.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. Qual o conceito básico da pesquisa salarial?

2. Qual a utilidade da pesquisa salarial?
3. Quais os tipos de amostra que são utilizados na pesquisa
salarial?
4. Quais os cuidados que devem ser tomados na coleta de
dados?
5. Quais os tipos de coleta de dados em pesquisa salarial de
executivos?
CAPÍTULO 12
DESENVOLVIMENTO DA
PESQUISA SALARIAL
Objetivo deste Capítulo:
• Apresentar a metodologia para o desenvolvimento de

pesquisa salarial.
Atrair e manter talentos profissionais é

uma questão vital para a sobrevivência
das organizações.
FASES PARA A ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL
Como dissemos anteriormente, pesquisa de salários é o estudo

do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial.
Para a elaboração da pesquisa salarial, devem ser seguidas as
seguintes fases:
• Seleção dos cargos a serem pesquisados.

• Seleção das empresas participantes.
• Preparação do manual de coleta de dados.
• Coleta de dados.
• Tabulação dos dados.
• Análise do resultado e recomendações.
• Relatório aos participantes.
SELEÇÃO DOS CARGOS A SEREM PESQUISADOS
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos

a ser incluído na pesquisa (amostra), que não pode ser excessivo; deve
ser inferior a cinquenta; no entanto, quando se tratar de uma pesquisa
geral, que envolva todos os planos da companhia (operacional, admi-
nistrativo e executivo), esse número poderá ser maior.
Os cargos devem ser representativos, tanto interna quanto
externamente. Devem ser específicos, para evitar dúvidas sobre o seu
conteúdo, e não incluir grande variedade de tarefas. São os cargos
universais, isto é, facilmente comparados entre as empresas a serem
pesquisadas, como: Secretária, Analista de Sistemas, Programador,
Engenheiro de Processos, Analista de Recursos Humanos, Mecânico,
Eletricista.
Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais,
para ser possível estimar as curvas das estruturas salariais. Assim,
se a empresa possui um único plano para pessoal administrativo e
gerencial, na pesquisa devem ser incluídos cargos das classes
menores (contínuos, auxiliares, etc.), cargos das classes intermediárias
(analistas) e das classes superiores (gerentes).
O Quadro 12.1 resume os critérios para a seleção dos cargos.
Quadro 12.1 Critérios para a seleção dos cargos
SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Este é também um dos pontos importantes da pesquisa, uma
vez que as empresas a serem convidadas formarão o universo de
abrangência do mercado. O objetivo é saber, com uma pesquisa
salarial, qual a remuneração praticada no mercado de trabalho, para
os cargos pesquisados. O conceito de mercado, portanto, é amplo,
pois considera a remuneração oferecida por todas as empresas para
aqueles cargos. Não seria possível, nem do interesse de uma orga-
nização, pesquisar todas as demais companhias, portanto, a pes-
quisa irá abranger um segmento pequeno, que servirá como amostra
desse amplo mercado. Dessa forma, as empresas que serão convi-
dadas a participar de uma pesquisa salarial não podem ser escolhidas
aleatoriamente. Antes de fazê-lo, deve ser definido o número de par-
ticipantes. Sabemos que quanto maior for o número de empresas
mais consistentes serão os dados, mas, como não podemos convidar
todas as empresas, o número médio ideal é entre 10 e 20 empresas.
Devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da Compa-
nhia pesquisadora. O porte das empresas pode ser mensurado pelo
faturamento anual ou número de funcionários. Devem ser escolhi-
das, também, empresas concorrentes ou aquelas que empregam o
mesmo tipo de profissionais que a empresa pesquisadora. Se, por
exemplo, a pesquisa abranger apenas cargos operacionais, será mais
indicado escolher empresas do mesmo ramo de atividade, porém,

se a pesquisa abranger cargos administrativos, em princípio qual-
quer empresa do mesmo porte pode ser escolhida, uma vez que
empregam o mesmo tipo de mão de obra.
As empresas a serem escolhidas devem ser localizadas na
mesma região da empresa patrocinadora da pesquisa. Quando em-
presas de outras regiões forem escolhidas, é necessário verificar se
essas regiões mantêm salários compatíveis com os da região da
empresa patrocinadora, para não haver distorções de dados. Caso
os salários sejam diferenciados, é necessário fazer a análise esta-
tística dos dados separadamente (amostra de cada região).
Finalmente, deve ser observado se as empresas a serem
convidadas são bem organizadas, ou seja, aquelas que mantêm es-
trutura de salários, para que os dados a serem coletados possam ter
consistência. É interessante também avaliar se essas empresas pro-
jetam imagem positiva ou pagam salários competitivos no segmento
pesquisado, uma vez que essas companhias são mais procuradas
por pessoas que procuram emprego, e com isso a pesquisa terá
maior aceitação interna.
O Quadro 12.2 traz um resumo do critério para a escolha das
empresas.
Quadro 12.2 Seleção das empresas a serem pesquisadas
~
PREPARAÇÃO DO MANUAL DE COLETA DE DADOS
A pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais, pode

também servir como fonte de levantamento de dados referentes a
benefícios e políticas de recursos humanos. No entanto, se forem
muitos os itens adicionais incluídos, recomenda-se que seja ela-
borada uma pesquisa à parte. Caso a pesquisa se refira a cargos
executivos, é importante, também, coletar dados dos benefícios
concedidos para melhor estimativa da remuneração total, como
dissemos anteriormente. Obrigatoriamente, devem ser consultadas
informações sobre datas e percentuais de reajustes por acordo, para
a correção estatística dos dados para a mesma data-base.
O caderno de coleta de dados deve conter instruções precisas
sobre o preenchimento dos gabaritos de respostas, relação das em-
presas que estão sendo pesquisadas e as descrições dos cargos
inclusos na pesquisa, além do gabarito para resposta. Para maior
facilidade na comparação, recomendamos que façam parte da des-
crição os fatores de especificação: conhecimento, instrução e expe-
riência exigida pelo cargo. A descrição pode ser simplificada. Caso a
pesquisa abranja cargos gerenciais, há necessidade de inclusão do
organograma da empresa pesquisadora, para melhor comparação
dos cargos com os das demais companhias. O Quadro 12.3 apre-
senta um modelo de gabarito de resposta.
Quadro 12.3 Modelo de gabarito de resposta
Cod C F SN Adicionais Salariais Total J Tr

(Valor Mensal)
Salário +
PLR B O Ad Adicionais
Obs.: Cod C = Código do Cargo

F = Frequência
S N = Salário Nominal
PLR = Participação nos Lucros ou Resultados
B = Bônus
O Ad = Outros Adicionais
J Tr = Jornada de Trabalho
O Quadro 12.4 apresenta um resumo do que pode ser incluído

no caderno de coleta de dados.
Quadro 12.4 Resumo do caderno de coleta de dados
COLETA DE DADOS
As empresas participantes devem ser convidadas antes do
início da coleta e informadas da data de sua realização. O melhor
método para a coleta dos dados são entrevistas pessoais do Ana-
lista de Cargos da empresa pesquisadora com os Analistas de
Cargos representantes das empresas pesquisadas. Dessa forma,
haverá uma perfeita identificação dos cargos pesquisados entre as
empresas e a chance de serem cometidos erros será reduzida ao
mínimo.
No momento da coleta, normalmente, é entregue às empresas

participantes uma carta, assinada pelo gerente responsável pela con-
dução da pesquisa, que assegura absoluto sigilo sobre os dados
coletados, além do compromisso de entregar o relatório final da
tabulação dos dados.
TABULAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA
Tabulação dos dados é o tratamento estatístico da amostra

coletada em pesquisa salarial.
De posse dos dados coletados de todas as empresas, inicia-se
o tratamento estatístico dos mesmos. Inicialmente, as remunerações
são corrigidas para a mesma data-base de acordo/dissídio, e são
convertidas para o mesmo número de horas mensais. Na sequência, a
amostra deve ser submetida à análise de validade e calculado o des-
vio-padrão e coeficiente de variação que irão fornecer a intensidade
da dispersão dos dados. Dessa análise, dados extremados podem ser
extraídos da amostra. Normalmente, dados extremados ocorrem por
erros na coleta de dados. Isso feito, os dados estão prontos para o
cálculo estatístico e são extraídos, normalmente, a média, os quartis
e os decis, para cada cargo pesquisado. O próximo capítulo trata
dos detalhes dos cálculos estatísticos.
Todo esse trabalho estatístico pode ser feito somente para as
empresas do mesmo setor mercadológico ou da mesma região da em-
presa pesquisadora.
Existem várias formas de apresentação de dados. O Quadro
12.5 apresenta um modelo no qual são fornecidas estatísticas por
cargo e por empresa (codificadas) e geral do mercado. O Quadro
12.6 apresenta um segundo modelo, em que são fornecidos apenas
os dados estatísticos gerais do mercado, por cargo. Esse segundo
modelo condensa o resultado, além de não permitir nenhuma possi-
bilidade de identificação da empresa, pela frequência dos dados.
Nos modelos são apresentados os dados salariais da empresa
pesquisadora, que permitem rápida comparação com os dados do
mercado, além de servir como divulgação junto às empresas pes-
quisadas, prática comum no mercado. Tabulados os dados, é feita a
análise interna dos salários praticados pela organização e elabo-
rado o caderno de tabulação para relato às empresas participantes.
O Quadro 12.7 apresenta um resumo da tabulação dos dados.
Quadro 12.5 Primeiro modelo de apresentação da

tabulação da pesquisa salarial
Cargo: Secretária
Dados ajustados para maio/86 Data realização abril/maio/86

Dados do mercado
Empresa Frequência Remuneração Média
1 1 4.454
4 6 4.760
3 8 5.038
2 5 5.240
5 16 5.319
Mercado Geral — Dados da Remuneração

Frequência Total Média 1º Decil 1º Quartil Mediana 3º Quartil 9º Decil
36 5.128 4.693 4.953 5.181 5.354 5.479
Dados da empresa pesquisadora — Dados da remuneração

Frequência Total Média 1º Decil 1º Quartil Mediana 3º Quartil 9º Decil
5 4.900 4.750 4.800 4.950 5.150 5.200
Quadro 12.6 Segundo modelo de apresentação da

tabulação da pesquisa salarial
Remuneração
Fre-
Cargo quên-
1º 1º 3º 9º
cia Média Mediana
Decil Quartil Quartil Decil
Secretária Jr. 43 3.900 3.120 3.500 4.000 4.500 4.700
Secretária 36 5.128 4.693 4.953 5.181 5.354 5.479

Mercado
Secretária Sr. 21 7.000 6.301 6.853 7.150 7.350 7.500
Técnico
Contabilidade 28 7.250 6.400 6.950 7.400 7.993 8.300
Secretária Jr. 4 3.000 2.500 2.800 3.053 3.400 3.950

Pesquisadora
Secretária 5 4.900 4.750 4.800 4.950 5.150 5.200

Empresa
Secretária Sr. 4 6.900 6.000 6.500 6.950 7.000 7.400
Técnico
Contabilidade 3 8.000 7.000 7.500 8.100 8.500 9.000
Quadro 12.7 Tabulação dos dados da pesquisa salarial
Tabulação
Tratamento dos dados Análise estatística
Posição Correção
salarial dos Corte Representação
para o salários dos dos dados
mesmo para a salários através de
número de mesma extremados medidas
horas data-base estatísticas
mensais do dissídio
Relatórios dos dados:

• Geral (todas as empresas)
• Setor mercadológico
• Região geográfica
Análise interna Relato aos

dos resultados participantes
ANÁLISE DO RESULTADO E RECOMENDAÇÕES
Essa etapa consiste na comparação dos dados do mercado com

os da empresa pesquisadora, para formulação de políticas salariais.
Para uma primeira forma de comparação, um gráfico de colunas
pode ajudar. A construção deste gráfico consiste em plotar as médias
salariais do mercado e da empresa por cargo pesquisado. Veja exemplo
no Quadro 12.8. Outra forma consiste na elaboração de um gráfico

de barras no qual são plotados os percentuais de diferença entre o
mercado e a empresa, estabelecendo-se zero para os dados da em-
presa. Veja exemplo no Quadro 12.9. Quando não houver barra, sig-
nifica que o salário médio praticado pelo mercado é igual ao salário
praticado pela empresa. Quando a barra está à direita do número
zero, significa que o mercado pratica, na média, uma remuneração
maior que o praticado pela empresa e, quando a barra está a es-
querda, quer dizer que a remuneração do mercado é inferior, na
média, que o da empresa patrocinadora para o cargo em referência.
Quadro 12.8 Comparação entre as médias do mercado x

empresa através de gráfico de colunas
Salário
Cargos
Analista Analista Analista Auxiliar
de de de Administrativo
Cargos Sr. Cargos Cargos Jr.
Média do mercado Média da empresa

Quadro 12.9 Percentual de diferença entre a média do mercado

e da empresa através de gráfico de barras
Técnico de
Contabilidade Sr.
Técnico de
Contabilidade
Técnico de
Contabilidade Jr.
Auxiliar de
Contabilidade
%
-25 -20 -15 -10 -5 0 +5 +10 +15 +20 +25
% acima ou abaixo das médias salariais do mercado em relação às
médias da empresa.
Por esses gráficos podemos analisar rapidamente a situação

salarial, cargo a cargo, da empresa em relação ao mercado.
Outra forma de análise é através de curvas salariais. Os dados
do mercado e da empresa são ajustados por regressões e compa-
rados graficamente. Veja um exemplo no Quadro 12.10.
Quadro 12.10 Comparação entre as curvas do mercado

com as da empresa
Nesse exemplo foram ajustadas as medidas 1º e 9º decis e

mediana. Conforme a análise do gráfico, a situação da empresa
é confortável no que se refere aos salários dos cargos iniciais da
estrutura (menores pontos). Porém, quanto aos cargos de maior res-
ponsabilidade (maiores pontos) a situação é negativa, uma vez que o
mercado é mais agressivo em relação aos salários. Recomendar-
-se-ia um acerto salarial para os cargos de maiores pontos (ajuste de curva
interna), para que a empresa pudesse reter os melhores profissio-
nais. Poderiam ser traçados também nesse gráfico o 1º e o 9º quartis,
tanto do mercado como da empresa pesquisadora.
A praxe é manter os salários internos da organização próximos
aos salários praticados pelo mercado, porém algumas organizações
preferem adotar política mais agressiva, a de manter os seus valores
mínimos próximos à mediana do mercado, os seus valores medianos
próximos ao 3º quartil do mercado, e os seus valores máximos próxi-
mos ao 9º decil do mercado. Claro que essa empresa poderá manter e
atrair os indivíduos mais talentosos. Assim, as recomendações a
serem efetuadas pela análise dos resultados devem ser condizen-
tes com a política das organizações. Caso a pesquisa abrangesse
benefícios, os dados do mercado seriam tabulados e analisados
em face dos oferecidos pela empresa pesquisadora.
RELATO AOS PARTICIPANTES
Tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas partici-

pantes recebem um relatório, que contém as medidas estatísticas,
similar aos mostrados anteriormente. A fim de estimular a participa-
ção dessas empresas no futuro, o relatório deve ter atrações como,
por exemplo, trazer o “mercado” para cada empresa participante, ou
seja, cada empresa recebe as medidas estatísticas dos dados do
mercado, excluídos os seus próprios. Podem ser feitos gráficos com-
parativos de cada empresa em relação ao mercado. Todas essas
atrações, é claro, além da confiabilidade da pesquisa e do cumpri-
mento de prazos, fazem com que as empresas queiram, esponta-
neamente, participar de próximas pesquisas e sejam superadas as
dificuldades normais da fase de coleta de dados.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. Explique as fases para elaboração de uma pesquisa salarial.

2. Quais os cuidados a serem tomados na escolha dos cargos e
empresas a serem pesquisadas?
3. Quais os cuidados a serem tomados na coleta de dados?
4. Como se processa a tabulação dos dados?
CAPÍTULO 13
TABULAÇÃO DOS DADOS
DA PESQUISA SALARIAL
• Aplicar a metodologia para a tabulação dos dados da

pesquisa salarial.
• Discutir o conceito de “mercado” na tabulação dos dados.
Nenhuma parte substancial do universo é

tão simples que possa ser compreendida
e controlada sem abstração. A abstração
consiste na substituição da parte considerada
do universo por um modelo de estrutura
semelhante, porém simples. Os modelos...
são, assim, uma necessidade central do
procedimento científico.
Arturo Rosenblueth
Norbert Wiener
(citado por Philip Kortler
SIMULAÇÃO DE TABULAÇÃO DOS DADOS
Como dissemos, tabulação dos dados é o tratamento estatísti-

co da amostra coletada em pesquisa salarial.
Para facilitar o entendimento da tabulação dos dados de uma
pesquisa salarial, mostramos uma simulação comentada do processo.
Os cálculos das medidas estatísticas podem ser efetuados por meio
de aplicativos, conforme apresentamos no capítulo 6.
Suponha que os dados salariais do cargo Secretária foram
coletados em cinco empresas: A, B, C, D e E, conforme mostrado no
Quadro 13.1.
Quadro 13.1 Dados salariais do cargo de secretária

coletados nas empresas A, B, C, D e E
A B C D E
Empresa
F R F R F R F R F R
Dados de 2 3,80 1 3,75 1 4,80 1 2,80 1 5,00

frequência 1 4,20 2 3,90 2 4,90 1 4,00 2 5,10
(freq.) e 1 4,40 2 4,05 3 5,10 2 4,50 3 5,20
remuneração 1 5,85 2 5,20 3 4,70 4 5,30
(rem.) 1 6,00 1 4,90 3 5,40
2 5,60
1 5,70
Jornada de 240 180 240 240 240
trabalho
Data do Setembro Novembro Novembro Outubro Novembro

dissídio
Obs.: Dados da remuneração em valores monetários.

Frequência = n. de ocupantes do cargo com a mesma remuneração.
F = Frequência.
R = Remuneração.
Iniciamos o processo de tabulação pelo tratamento dos dados.

Tratamento dos dados

Posição salarial para o mesmo número de horas
Como a empresa B informou que a remuneração dos ocupantes
do cargo pesquisado corresponde a 180 horas mensais, os dados
devem ser transformados para 240 horas, que será o padrão estabe-
lecido para a pesquisa, conforme fórmula abaixo:
REMUNERAÇÃO x 240
180
Dessa forma, o primeiro dado salarial da empresa B, 3,75, do

Quadro 13.1, passará para 5,00, e será calculado conforme abaixo:
3,75 x 240 = 5,00

180
Todos os dados da empresa B transformados para 240 horas

estão no Quadro 13.2.
Neste exercício foi estabelecido o padrão 240 horas para a jornada
mensal. Algumas empresas têm como padrão 220 horas. Se esse for
o caso, deve-se utilizar como padrão 220 horas para a jornada mensal.
Também foi estabelecido padrão para o número de salários anuais.
Pode ser estabelecido o padrão 13,3, que insere um terço sobre férias.
O próximo passo consiste em corrigir monetariamente os dados
para uma mesma base. Caso não tenha havido inflação, ou a mesma
tenha ficado muito próxima a zero, não há necessidade de efetuar a
correção monetária dos salários.
Correção salarial para a mesma data-base do acordo coletivo de

trabalho
Supondo-se que a data-base da empresa pesquisadora seja no-
vembro, e que as empresas participantes estejam concedendo nas datas
de acordo/dissídio o reajuste integral correspondente à inflação do pe-
ríodo medida pelo IPC, os dados da “empresa A” estarão defasados
dois meses da data-base da pesquisa e os dados da “empresa D” esta-
rão defasados um mês, e, portanto, deverão ser corrigidos para novem-
bro, conforme o IPC mensal. A hipótese de IPC do período está na
tabela seguinte:
MESES IPC (%) IPC ÷ 100 + 1

Set. 1,47 1,0147
Out. 2,00 1,0200
Os dados da remuneração paga pela “empresa D” serão multipli-

cados por 1,0200. Assim, o valor 2,80 do Quadro 13.1, referente a
essa empresa, passará a ser 2,86 (2,80 x 1,0200). Os dados da remu-
neração da “empresa A” terão de ser multiplicados pelo índice 1,0350,
resultante do cálculo do índice 1,0200 por 1,0147. Assim, o primeiro
dado da remuneração da “empresa A”, 3,80, passará para 3,93 (3,80 x
1,0350). Todos os valores corrigidos para novembro, referentes às
empresas A e D podem ser vistos no Quadro 13.2.
Quadro 13.2 Dados salariais do cargo de secretária

coletados nas empresas A, B, C, D e E
corrigidos para 240 horas mensais e para a
mesma data-base
A B C D E
Empresas
F R F R F R F R F R
Dados de 2 3,93 1 5,00 1 4,80 1 2,86 1 5,00
frequência 1 4,35 2 5,20 2 4,90 1 4,08 2 5,10
(freq.) e 1 4,55 2 5,40 3 5,10 2 4,59 3 5,20
remuneração 1 7,80 2 5,20 3 4,79 4 5,30
(rem.) 1 6,00 1 5,00 3 5,40
2 5,60
1 5,70
Obs.: F = Frequência e R = Remuneração
Tratados os dados da amostra é necessário verificar a validade

da amostra e, caso necessário cortar os dados extremados.
Análise da amostra e corte de salários extremados

Para finalizar o tratamento dos dados é necessário verificar a
dispersão da amostra. Retomando o conceito do coeficiente de vari-
ação (devio-padrão/média), visto no capítulo 6, quando esse índice
for superior a 50%, indica alto grau de dispersão e em consequência
a média é pouco representativa. Nesse caso, é necessário estudar a
amostra desse cargo e corrigir eventuais erros (confirmação dos da-
dos com as empresas pesquisadas). Conforme o índice conseguido

do coeficiente de variação, referente à amostra de dados, de cada
cargo, é possível que alguns dados tenham que ser subtraídos da
amostra. Para saber da necessidade ou não de subtrações de dados
é necessário calcular a média, a variância, o desvio-padrão e o coefi-
ciente de variação.
O Quadro 13.3 mostra a tabela para o cálculo intermediário des-
sas medidas estatísticas.
Quadro 13.3 Tabela com os cálculos intermediários das

medidas de dispersão
Fi Xi XiFi Xi2Fi
1 2,86 2,86 8,1796
2 3,93 7,86 30,8898
1 4,08 4,08 16,6464
1 4,35 4,35 18,9225
1 4,55 4,55 20,7025
2 4,59 9,18 42,1362
3 4,79 14,37 68,8323
1 4,80 4,80 23,0400
2 4,90 9,80 48,0200
3 5,00 15,00 75,0000
5 5,10 25,50 130,0500
7 5,20 36,40 189,2800
4 5,30 21,20 112,3600
5 5,40 27,00 145,8000
2 5,60 11,20 62,7200
1 5,70 5,70 32,4900
1 6,00 6,00 36,0000
1 7,80 7,80 60,8400
∑ 43 89,95 217,66 1.121,9093
∑ X iF i 217,66
• MÉDIA: x = = = 5,06
n 43
• VARIÂNCIA: S2 =
1
n-1 [ ∑X2F -
(∑XF)2
n ] =
[ ]
1 (217,66)2
1.121,9093 - ⇒ S2 = 0,4796
42 43
• DESVIO-PADRÃO: S = √ 0,4796 = 0,6925
S 0,6925
• COEFICIENTE DE VARIAÇÃO: = = 0,1368
x 5,06
Os resultados das medidas permitem uma análise para corte

dos salários extremados. No exemplo, serão cortados os dados sala-
riais superiores a dois desvios-padrão somados à média e os dados
inferiores a dois desvios subtraídos da média. Conforme coeficiente
de variação da amostra, pode não haver necessidade de corte de
salários, como também pode haver necessidade de cortar dados situa-
dos a um desvio acima e abaixo da média. Caso o coeficiente de
variação seja muito alto, é melhor rever a amostra, pois provavelmen-
te houve falha na coleta de dados, como dissemos. Indicamos os
seguintes parâmetros para análise da amostra e corte dos salários
extremados: quando o resultado do coeficiente de variação é igual ou
inferior a 5%, não há necessidade de corte de dados da amostra;
quando o resultado do coeficiente de variação situa-se entre 5,1% e
15%, sugerimos o corte dos dados superiores e inferiores a dois des-
vios-padrão em torno da média; quando o coeficiente de variação
situa-se entre 15,1% a 50%, sugerimos o corte dos dados superiores
e inferiores a um desvio-padrão em torno da média; finalmente, quan-
do o coeficiente de variação é superior a 50%, sugerimos efetuar
revisão da amostra e questionar a coleta de dados. Lembramos que,
conforme visto no capítulo referente à estatística aplicada, quando o
coeficiente de variação é pequeno, indica pouca variação dos dados,
e por isso não há necessidade de corte de dados extremos. À medida
que aumenta o coeficiente de variação, indica aumento da dispersão,
o que já torna necessário o corte de dados extremados. Quando
sugerimos cortar os dados situados acima e abaixo de dois desvios-
-padrão em torno da média, sobram mais dados da amostra do que
quando sugerimos cortar os dados situados acima e abaixo de um
desvio-padrão em torno da média. Reveja a propriedade do desvio-
-padrão descrito no capítulo em referência. Portanto, quando o coefi-

ciente de variação é alto, há necessidade de cortar mais dados do
que quando o coeficiente de variação é baixo.
Os valores apresentados não precisam ser seguidos de forma
rígida. O parâmetro de coeficiente de variação para não cortar
dados da amostra pode ser 10% ao invés de 5% narrado e
parâmetro para corte de dados superiores e inferiores referentes
a dois desvios em torno da média pode ser 20% ao invés de 15%.
Resumindo:
Coeficiente de Variação Corte de Extremos da Amostra
Até 5%
ou Não cortar
Até 10% Amostra excelente
Cortar 2 desvios em torno da média

Entre 5 e 20% Amostra muito boa.
ou (Corte de 2 desvios elimina menos dados
Entre 10 e 20% que o corte de 1 desvio em torno da média)
Entre Cortar 1 desvio em torno da média

20 e 50% Amostra boa
Acima de 50% Rever a amostra
Voltando ao exercício, o coeficiente de variação obtido é de

0,1368 ou 13,68% e, portanto, serão cortados os dados salariais su-
periores a dois desvios padrão acima e abaixo da média. Quando
somados dois desvios padrão à média, resulta em 6,44 (5,06 + 0,69 +
0,69), que é o parâmetro para corte dos valores de salários acima
desse valor. Quando subtraídos dois desvios-padrão da média, resul-
ta em 3,68 (5,06 - 0,69 - 0,69), que é parâmetro para corte dos valores
de salários abaixo desse valor. O Quadro 13.4 mostra o corte dos
salários extremados da amostra. Com a amostra resultante serão
calculadas as medidas estatísticas 1º e 9º decis, 1º, 2º e 3º quartis e
a média.
Quadro 13.4 Corte dos dados extremados e remunerações

resultantes da amostra
Frequência Remuneração Parâmetros para o corte

dos dados extremados
1 2,86 Dado cortado
3,68 (Parâmetro para corte
de mínimo)
2 3,93
1 4,08
1 4,37
1 4,55
2 4,59
3 4,79
1 4,80
2 4,90 Amostra resultante
3 5,00
5 5,10
7 5,20
4 5,30
5 5,40
2 5,60
1 5,70
1 6,00
6,44 (Parâmetro para corte
de máximo)
1 7,80 Dado cortado
Cálculo das medidas estatísticas

Os decis e quartis serão calculados por distribuição de fre-
quência. O cálculo da distribuição de frequência é feito pelas fór-
mulas:
• Número de classes: K = 1 + 3,3 log n = 1 + 3,3 (log 41)
K = 1 + 3,3 (1,612783) = 6,32 ≅ 6
onde: K = n. de classes
n = n. de elementos da amostra
• Amplitude amostral: R = x máx. - xmín.

R = 6,00 - 3,93 = 2,07
onde: R = amplitude amostral
xmáx. = maior dado da amostra
xmín. = menor dado da amostra
• Amplitude de classes: h = R = 2,07 = 0,345

K 6
Obtido o número e amplitude de classes, são construídas as

classes da distribuição de frequência, que podem ser observadas no
Quadro 13.5. Isso feito, são distribuídos os dados da amostra pelas
classes determinadas, para se obter as frequências simples (F i) das
classes da distribuição. A frequência simples (Fi) da primeira classe é
igual a 3, porque as remunerações 3,93 e 4,08 estão contidas nessas
classes e são acompanhadas das frequências 2 e 1, que, somadas,
resultam em 3. Assim sucessivamente são obtidas as demais fre-
quências simples, que podem ser observadas no Quadro 13.5. Finali-
zando, calcula-se a frequência acumulada crescente (Fac), que tam-
bém pode ser observada no Quadro 13.5.
Quadro 13.5 Distribuição de frequência para a amostra
Classes Frequência Frequência

Simples Acumulada
Limite Inferior Limite Superior (Fi) (Fac)
3,930 4,275 3 3
4,275 4,620 4 7
4,620 4,965 6 13
4,965 5,310 19 32
5,310 5,655 7 39
5,655 6,000 2 41
Obs.: inclui exclui
Elaborada a distribuição de frequência, calculam-se as separa-

trizes, 1º e 9º decis, 1º, 2º e 3º quartis, medidas mais utilizadas em
pesquisas salariais. O primeiro passo para o cálculo consiste na locali-
zação da classe da distribuição de frequência, que contém cada uma
das medidas a serem calculadas. A localização dessas medidas é
apresentada no Quadro 13.6.
Para identificar a classe da distribuição de frequência em que

está localizada cada medida a ser calculada, compara-se o “resultado
da localização” com a frequência acumulada crescente (Fac).
O Quadro 13.7 mostra a localização das classes das medidas a
serem calculadas.
Finalmente, temos que calcular as medidas estatísticas e, para
isso, devem ser substituídos os valores correspondentes nas fórmulas,
conforme apresentado no Quadro 13.8.
Quadro 13.6 Cálculo da localização dos decis e quartis
n 41
1º Decil = = = 4,1
10 10
n 41
1º Quartil = = = 10,29
4 4
n (41)
2º Quartil ou Mediana = = = 20,5
2 2
3xn 3 x 41
3º Quartil = = = 30,75
4 4
9xn 9 x 41
9º Quartil = = = 36,9
10 10
Onde n = número de elementos da amostra
Quadro 13.7 Localização nas classes dos decis e quartis
Classes Localização das

Limite Limite Fi Fac Classes dos
Inferior Superior Decis e Quartis
3,930 4,275 3 3
4,275 4,620 4 7 ← 1º Decil (4,1)
4,620 4,965 6 13 ← 1º Quartil (10,29)
4,965 5,310 19 32 ← Mediana (20,5) e
3º Quartil (30,75)
5,310 5,655 7 39 ← 9º Decil (36,9)
5,655 6,000 2 41
Obs.: inclui exclui
Quadro 13.8 Fórmulas e cálculos dos decis e quartis
(n/10) - Fc (4,1 - 3)
1º Decil = Ii + x h = 4,275 + x 0,345 = 4,37
Fi 4
(n/4) - Fc (10,29 - 7)
1º Quartil = Ii + x h = 4,620 + x 0,345 = 4,81
Fi 6
(n/2) - Fc (20,5 - 13)
Mediana = Ii + x h = 4,965 + x 0,345 = 5,10
Fi 19
(3n/4) - Fc (30,75 - 13)
3º Quartil = Ii + x h = 4,965 + x 0,345 = 5,29
Fi 19
(9n/10) - Fc (36,9 - 32)
9º Decil = Ii + x h = 5,310 + x 0,345 = 5,55
Fi 7
Onde:
Ii = Limite inferior da classe que contém a medida.
Fc = Frequência acumulada até a classe imediatamente
anterior à classe que contém a medida.
Fi = Frequência simples da classe que contém a medida.
h = Amplitude da classe.
Calculadas as separatrizes, encontra-se a média da remunera-

ção da amostra, que é igual a 5,13. Poderia ser, também, apresentada
na tabulação a classe modal, que, no caso, é a 4ª classe, que contém
46,3% da amostra. Portanto, o resultado da tabulação do cargo de
Secretária pode ser transcrito conforme abaixo:
Cargo: Secretária
1º Decil 4,37
1º Quartil 4,81
Mediana 5,10
3º Quartil 5,29
9º Decil 5,55
Média 5,05
Classe Modal 4,965 a 5,310
Frequência 41
Nesse exemplo a média simples foi apresentada por facilidade

de cálculo. Tínhamos os somatórios da amostra. Desses somatórios
extraímos os dados cortados e calculamos nova média.
( )
∑xF 207
= , cujo resultado é 5,05.
n 41
Poderia o cálculo ter sido feito pela distribuição de frequência,
conforme visto no capítulo referente à estatística aplicada.
Tomando-se os dados do Quadro 13.7 e efetuando-se os cálcu-
los intermediários, obtêm-se os dados do Quadro 13.9.
Quadro 13.9 Distribuição de frequência — cálculo da

média
CLASSES Fi PM Zi ZiFi
3,930 4,275 3 4,1025 -2 -6
4,275 4,620 4 4,4475 -1 -4
4,620 4,965 6 4,7925 0 0
4,965 5,310 19 5,1375 1 19
5,310 5,655 7 5,4825 2 14
5,655 6,000 2 5,8275 3 6
∑ 41 29
— Calcule o ponto médio (PM) das classes.
— Tome um valor arbitrário de PM e denomine-o Xo (Xo = 4,7925).
— Encontre os valores da coluna Zi, através da fórmula:
X - Xo
Zi = i
h
Sendo: Xi = valores de PM
Xo = 4,7925
h = amplitude das classes = 0,345
— Calcule os valores da coluna ZiFi.
— Encontrados os valores da tabela (Quadro 13.9):
Calcula-se o valor de Z:
∑ Z iFi 29
Z= = = 0,7073
n 41
Calcula-se a média:
X = hZ + Xo = 0,345 (0,7073) + 4,7925 = 5,0365
CONCEITO DE MERCADO PARA A EMPRESA

O cálculo dos valores das medidas estatísticas foi limitado aos
dados das empresas participantes, que estamos denominando “merca-
do”. Normalmente são incluídos na amostra os dados da empresa pes-
quisadora para efeito do cálculo das medidas de dispersão e corte de
extremos. Com a amostra resultante são calculadas as medidas 1º e 9º
decis; 1º, 2º e 3º quartis e média do mercado para cada empresa partici-
pante da pesquisa. São também calculadas as medidas isoladas de cada
empresa para efeito de comparação com os dados do mercado. Por
exemplo, chamamos a empresa patrocinadora de empresa F. A empresa
A deve receber a tabulação dos dados do mercado, ou seja, a tabulação
dos dados das empresas B, C, D, E e F, comparados com os seus
(Quadro 13.10). A empresa patrocinadora (F) deve ter os dados tabula-
dos das empresas A, B, C, D e E, o que constitui o mercado para ela. No
nosso exemplo, que contém cinco empresas participantes e uma empre-
sa patrocinadora, deveríamos calcular as medidas do mercado para cada
empresa, o que resultaria em seis tabulações de dados específicos de
“mercado para cada empresa”, acrescidos de uma tabulação de “dados
específicos de cada empresa”, ou seja, mais seis tabulações. Tudo isso
constitui muito trabalho sem auxílio de um software ou de uma planilha
eletrônica.
Quadro 13.10 Tabulação dos dados do mercado para a

empresa
Retirada da amostra
A
Empresa
Empresa A
F
Empresa Empresa
E B
Empresa Empresa
D C
Mercado para a empresa A

E DISCUSSÃO
REVISÃO
EXERCÍCIO 1
Simulação de tabulação de dados de pesquisa salarial

Abaixo você encontra dados salariais de um cargo “z” pesqui-
sados em quatro empresas. Foram coletados frequência, salá-
rio, horas mensais, salários anuais do cargo, bem como a data
do acordo coletivo de trabalho das organizações. Transforme os
dados para 240 horas mensais e 13 salários anuais; após, atua-
lize-os para a data-base novembro. Corte os dados extremos,
se necessário, e calcule as medidas: 1º e 9º decis, 1º, 2º e 3º
quartis e a média. Calcule também a média pela distribuição de
frequência.
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Freq. Salário Freq. Salário Freq. Salário Freq. Salário
1 5,0 1 3,0 2 5,0 1 5,5
2 5,3 2 3,4 3 5,5 3 5,6
3 5,5 1 4,0 5 5,6 4 5,9
2 5,6 4 4,5 5 5,9 1 6,3
1 5,8 2 6,2 2 6,5
1 6,5 1 7,0
240 h 180 h 240 h 240 h
14 sal./ano 13 sal./ano 13 sal./ano 13 sal./ano
Acordo Acordo Acordo Acordo
Coletivo de Coletivo de Coletivo de Coletivo de
Trabalho: set Trabalho: out Trabalho: out Trabalho: nov
MESES IPC (%)

Set. 2,0
Out. 3,0
Obs.: para corrigir os dados salariais da empresa A para 13 salários

anuais, utilize a fórmula:
Salário x 14
13
Resposta: D1 = 5,57; Q1 = 5,77; Q2 = 6,00; Q3 = 6,31; D9 = 6,44
x = 5,99
x (Distribuição de Frequência) = 6,0
EXERCÍCIO 2
REVISÃO
Simulação de tabulação de dados de pesquisa salarial

Abaixo você encontra dados salariais de um cargo “n” pesqui-
sados em quatro empresas. Foram coletados: frequência, salá-
rio, jornada de trabalho (carga horária mensal), número de salários
anuais do cargo, bem como a data do acordo coletivo de trabalho
de cada empresa. Transforme os dados para o padrão: jornada
de trabalho para 220 horas e 13,3 salários anuais. Calcular o
desvio-padrão e o coeficiente de variação (CV). Não corte os
dados extremos. Calcule as medidas: decis — 1º e 9º; quartis
— 1º, 2º e 3º e a média. Utilize planilha eletrônica para a resolu-
ção do exercício.
Empresa A Empresa C
Salário Salário
f Salário f Salário
Ajustado Ajustado
1 100 1 60
2 120 1 70
1 130 1 80
Sal. Anual 13,3 Sal. Anual 18,3
Jornada 220 Jornada 220
Data base Jul. Data base Jul.
Empresa B Empresa D
Salário Salário
Ajustado Ajustado
2 80 1 90
2 90 1 100
2 100 1 105
Data base Set. Data base Ago.
Mês IPC % Índice Acumulado

Jul. 0,50% 1,005
REVISÃO
Ago. 0,40% 1,004
Padrão
Jornada 220
Sal. Anual 13,3
Data base Set.
Resposta —
Empresa A Empresa C
Salário Salário
Ajustado Ajustado
1 100 100,90 1 60 83,30
2 120 121,08 1 70 97,18
1 130 131,17 1 80 111,07
Data base Jul Data base Jul
Empresa B Empresa D
Salário Salário
Ajustado Ajustado
2 80 98,05 1 90 118,74
2 90 110,30 1 100 131,94
2 100 122,56 1 105 138,53
Data base Set Data base Ago
Mês IPC % Índice Acumulado

jul. 0,50% 1,005
ago. 0,40% 1,004 1,00902
83,30
97,18
REVISÃO
98,05 Média 113,55

98,05 Desvio 15,1133
100,90 CV 0,1331 13,31%
110,30
110,30 1 Decil 97,615
111,07 1 Quartil 100,1875
118,74 2 Quartil 114,905
121,08 3 Quartil 122,56
121,08 9 Decil 131,555
122,56
122,56
131,17
131,94
138,53
PARTE VI
ESTRUTURA SALARIAL E
POLÍTICA SALARIAL
ESTRUTURA SALARIAL
POLÍTICA SALARIAL
ASPECTOS FINAIS DA ADMINISTRAÇÃO

DE CARGOS E SALÁRIOS
Pico della Mirandola, em sua Oração

sobre a dignidade do homem, formulou
a máxima: “O homem como seu próprio
Criador”, o que significa a formação
pessoal como uma exploração em vez
de obediência a uma receita.
Richard Sennett
Respeito
CAPÍTULO 14
ESTRUTURA SALARIAL
• Explicar a elaboração da estrutura salarial, conforme o

método de avaliação escolhido.
• Discutir os cuidados a serem tomados quando da
construção da estrutura salarial.
... as empresas oferecem menos segurança

no emprego, mas dependem mais do
capital humano... o talento individual é ótimo
para as empresas, mas pode sair pela porta
a qualquer momento.
Thomas A. Stewart
Artigo “A Nova Era do
Capital Intelectual”,
Revista Exame
Realizada a pesquisa salarial e a avaliação de cargos a próxima
etapa constitui-se na elaboração da estrutura salarial.
CONCEITUAÇÃO
Estrutura salarial é a organização de uma progressão salarial

em função da crescente valorização dos cargos resultante do pro-
cesso de avaliação. Na estrutura salarial é utilizada uma série
de termos técnicos, que estão definidos e apresentados no Quadro
14.1. A representação gráfica desses termos é mostrada no Quadro 14.2.
Esses termos são comumente utilizados pelas empresas, mas é
possível encontrar organizações que utilizam termos diferentes para
os conceitos apresentados.
Quadro 14.1 Definição dos termos utilizados na estrutura

salarial
TERMOS CONCEITO
ESTRUTURA É a organização de uma progressão salarial
SALARIAL em função da crescente valorização dos
cargos resultante do processo de avaliação.
CURVA DE É a curva resultante da equação de regres-

REFERÊNCIA são obtida pelo processo de ajustamento
entre salário e pontos (ou escalonamento ou
graus) obtidos na avaliação de cargos.
GRAU É o resultante de um agrupamento de cargos

equivalentes e que terão tratamento salarial
igual. É possível encontrar este conceito com
a denominação de classe.
SALÁRIO MÁXIMO É a referência do maior salário do grau, ou

DO GRAU seja, corresponde ao valor máximo que um
funcionário pode perceber em um cargo
enquadrado no grau.
SALÁRIO MÍNIMO É a referência do menor salário do grau, ou

DO GRAU seja, corresponde ao valor mínimo que um
funcionário pode perceber em um cargo enqua-
drado no grau.
(continua)
SALÁRIO MÉDIO DO É o valor médio entre o salário máximo e mí-

GRAU nimo de cada grau. Corresponde ao valor da
curva de referência no grau, quando esta se
encontra na média da faixa salarial, que é
comumente aplicado.
AMPLITUDE DA Corresponde à diferença percentual entre o

FAIXA salário máximo e o salário mínimo do grau.
FAIXA SALARIAL Corresponde à diferença monetária entre o

salário máximo e o salário mínimo do grau.
CLASSE Corresponde a cada valor intermediário entre

o mínimo e o máximo da faixa salarial de cada
grau. É possível encontrar este conceito com
a denominação de grau.
SOBREPOSIÇÃO DA É o quanto o salário de um grau supera o dos

FAIXA graus mais elevados na estrutura salarial.
Normalmente, é utilizada como curva de referência para a

elaboração da estrutura os valores correspondentes às médias encon-
tradas para os cargos no mercado. Mas, sem dúvida, essa é uma decisão
política e deve ser analisada considerando a situação da empresa
diante do mercado, bem como os custos envolvidos para a tomada de
decisão. Para efeito de ilustração, o Quadro 14.3 apresenta duas situa-
ções hipotéticas da posição de uma empresa em relação ao mercado.
A situação A indica que a empresa está abaixo do mercado, em média,
para todos os cargos, e a não adoção da curva de mercado como curva
de referência para a construção da estrutura salarial implica que a em-
presa terá uma política salarial restritiva e dificilmente manterá em seus
quadros talentos profissionais. A situação B indica que a empresa está
abaixo do mercado, em média, para os cargos que envolvem maior
complexidade e responsabilidade e que, se não adotada a curva de
referência do mercado, essa empresa terá dificuldade para reter em
seus quadros os profissionais mais talentosos e que ocupam posi-
ções-chave na organização. Algumas empresas, no entanto, adotam
política salarial mais agressiva, ou seja, posicionam a curva de refe-
rência entre 10 e 20% acima da curva média do mercado ou adotam a
curva correspondente ao terceiro quartil do mercado como média da
sua estrutura salarial. Com uma política mais agressiva essas organi-
zações, no que tange a salários, podem atrair e manter uma equipe de
profissionais mais brilhante.
Quadro 14.2 Representação gráfica dos termos

colaboradores na estrutura salarial
Salário
Estrutura
salarial
Salário
máximo do
grau
Curva de
referência
Salário médio do grau
Classes
Salário mínimo do grau
% = Amplitude da faixa
Valores monetários = Faixa Salarial
Grau
Pontos/Graus
Quadro 14.3
Curvas referenciais — Mercado x empresa
Salário
Média mercado
Média empresa
Situação A
Pontos/Graus

Salário
Média mercado
Média empresa
Situação B
Pontos/Graus

A decisão de adoção do posicionamento da curva salarial em

relação ao mercado depende, também, de outros fatores envolvidos
na remuneração, como o pacote de benefícios e remuneração va-
riável. A curva salarial pode situar-se abaixo do mercado e, no
entanto, a remuneração total pode ser muito atraente em função
do pacote de benefícios oferecidos ou da remuneração variável
como comissões, bônus e participação nos resultados da empresa.
O Quadro 14.4 apresenta três situações hipotéticas da decisão
da política salarial frente ao mercado, não levando em consideração
os demais fatores envolvidos na remuneração. Na situação A, a cur-
va de mercado, que passa a ser a curva de referência, é posicionada

no centro da estrutura. É a situação mais comum observada nas em-
presas. Na situação B, a curva de referência é posicionada no início
de cada grau da estrutura, que determina uma política salarial agres-
siva. Nessa situação, o ingresso do profissional na empresa situa-se
próximo à média de mercado, situando-se a média salarial da empre-
sa acima da média de mercado. Na situação C, ocorre o oposto da
situação B, com o posicionamento da curva de referência ao final
da faixa salarial. Nessa situação, os salários iniciais situam-se muito
abaixo da média do mercado e somente alcançam a média de merca-
do ao final das faixas salariais. Nesse caso, somente com uma políti-
ca mais agressiva e de outros fatores da remuneração será possível
reter profissionais mais capacitados.
Quadro 14.4 Situações hipotéticas da decisão da política

salarial x mercado pesquisado
A CURVA DE REFERÊNCIA
Como dissemos anteriormente, a curva de referência é obtida

pelo processo de ajustamento entre as variáveis, y = f(x), onde a va-
riável y é igual ao salário.
Quando o método de avaliação de cargos é o de pontos, a
variável x é igual a pontos; quando o método de avaliação é o de
escalonamento ou grau, essa variável assume o número correspon-
dente ao escalonamento ou grau; e quando o método de avaliação é
a comparação por fatores, essa variável pode assumir o valor da
correção monetária avaliada.
Ponto: y = f(x), onde x = pontos dos cargos

Escalonamento: y = f(x), onde x = número do escalonamento dos
cargos
Graus predeterminados: y = f(x), onde x = número do grau dos cargos
Comparação por fatores: y = f(x), onde x = unidade de pagamento
de salário avaliado
Qualquer que seja o método de avaliação, é necessário ajustar a

reta, parábola do segundo grau e exponencial e escolher aquela que
apresentar a maior correlação (R). Os exemplos das estruturas,
que serão dados a seguir, trazem a equação final da melhor curva
resultante desses ajustamentos. A fórmula de cálculo para ajusta-
mento dessas curvas foi descrita no Capítulo 6.
ESTRUTURA SALARIAL PARA O MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE

CARGOS POR ESCALONAMENTO OU GRAUS
PREDETERMINADOS
A construção da estrutura salarial para os sistemas de avaliação

de cargos, quer por escalonamento, quer por graus predeterminados,
é bem simples, uma vez que o número de graus já foi previamente
determinado. Ajusta-se a curva de referência e calcula-se a faixa
salarial. Veja o exemplo abaixo para um plano (valores em milhares
de reais).
Dada a equação de regressão da parábola, resultante do melhor

ajustamento entre salário e graus:
y^ = 2,50 + 0,6x + 0,1x2
Dado que o plano foi desenvolvido com oito escalonamentos

(avaliação de cargos por escalonamento) ou oito graus (avaliação
de cargos por graus predeterminados), substituem-se os números
referentes aos graus na equação para a obtenção dos valores das
médias salariais ajustadas.
x = 1 = y^ = 2,5 + 0,6 (1) + 0,1 (1) 2 = 3,2
x = 2 = y^ = 2,5 + 0,6 (2) + 0,1 (2) 2 = 4,1
x = 3 = y^ = 2,5 + 0,6 (3) + 0,1 (3) 2 = 5,2
x = 4 = y^ = 2,5 + 0,6 (4) + 0,1 (4) 2 = 6,5
x = 5 = y^ = 2,5 + 0,6 (5) + 0,1 (5) 2 = 8,0
x = 6 = y^ = 2,5 + 0,6 (6) + 0,1 (6) 2 = 9,7
x = 7 = y^ = 2,5 + 0,6 (7) + 0,1 (7)2 = 11,6
x = 8 = y^ = 2,5 + 0,6 (8) + 0,1 (8)2 = 13,7
Escolhe-se a amplitude da faixa que, no exemplo, será de

35%. Extrai-se a raiz quadrada de 1,35, que resultará no fator
1,162, que irá multiplicar e dividir a média salarial para encontrar
o máximo e o mínimo da faixa. Dividindo-se o valor monetário 3,2
que representa a média ajustada decorrente da regressão aplicada,
para o escalonamento 1 (grau 1), por 1,162 encontra-se o valor 2,75
que será o mínimo da faixa desse escalonamento. Multiplicando-se
o valor monetário 3,2 por 1,162, encontra-se o valor 3,72 que será o
máximo desse escalonamento (grau). Para encontrar os mínimos e os
máximos dos demais escalonamentos (graus 2, 3, 4 ... 8) procede-se

da mesma forma. Portanto, a média da faixa de cada escalonamento
será um valor geométrico entre o mínimo e o máximo.
As faixas salariais para o plano podem ser observadas no Quadro
14.5, e a representação gráfica das faixas está no Quadro 14.6.
Quadro 14.5 Faixas salariais do plano hipotético para

escalonamento ou graus predeterminados
Escalonamento Mínimo da Média da Máximo da

ou graus faixa faixa faixa
1 2,75 3,2 3,72
2 3,53 4,1 4,76
3 4,48 5,2 6,04
4 5,59 6,5 7,55
5 6,88 8,0 9,30
6 8,35 9,7 11,27
7 9,98 11,6 13,48
8 11,79 13,7 15,92
Obs.: valores em unidades monetárias.
Como os cargos já estão enquadrados nos graus, a cons-

trução da estrutura está terminada. Porém, podem ainda ser
calculadas as classes salariais intermediárias entre o mínimo e
a média e entre a média e o máximo de cada grau. O número de
valores intermediários é aleatório. Esses valores permitirão que
as pessoas tenham aumentos salariais em seus cargos por desem-
penho de forma padronizada. Entre uma classe e outra o percentual
é aleatório, no entanto, o valor não deve ser muito pequeno, caso
em que não haveria estímulo decorrente do aumento salarial, nem
muito alto o que iria invalidar um número maior de pessoas a
serem promovidas salarialmente, dadas as restrições orçamentá-
rias. Esse percentual deve situar-se entre 5 e 10%. Para obter-se
os valores geométricos, deve ser extraída nova raiz quadrada do
fator encontrado anteriormente, pela extração da raiz quadrada da

amplitude desejada para a faixa salarial. Voltando-se ao exemplo
anterior, havíamos encontrado o fator 1,162 obtido da raiz de 1,35.
Se desejarmos obter cinco classes salariais, ou seja, mais dois
valores intermediários, extrai-se a raiz quadrada do fator 1,162 e
obtém-se o fator 1,078. Multiplicando-se o valor correspondente
ao mínimo da faixa pelo fator 1,078, obtém-se o valor geométrico
da classe intermediária entre o mínimo e médio e dividindo-se o
valor máximo da faixa pelo fator 1,078, obtém-se o valor geomé-
trico da classe intermediária entre o médio e o máximo. Veja o
exemplo abaixo do cálculo do grau 1. Nesse exemplo as classes
ficam com o percentual de crescimento de 7,8%.
Quadro 14.6 Representação gráfica das faixas salariais do

plano hipotético para escalonamento ou
graus predeterminados
Salário
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 Escalonamento ou graus
1 2 3 4 5 6 7 8
Mínimo Máximo
Mínimo da faixa Média da faixa Máximo
da multiplicado da dividido da
Faixa pelo fator Faixa pelo fator Faixa
Grau (2,75 x 1,078) (2,75 x 1,078)
Classe Classe
Classe 1 Intermediária Classe 3 Intermediária Classe 5
Classe 2 Classe 4
1 2,75 2,98 3,2 3,45 3,72
O procedimento de cálculo para os demais graus é análogo ao

do grau 1 mostrado. Essa estrutura passa a ter cinco classes. Para
obter-se uma estrutra com mais classes, o cálculo é semelhante ao
apresentado. Calcula-se nova raiz quadrada do último fator encon-
trado e multiplicam-se os valores das atuais classes 1, 2, 3 e 4 pelo
fator, encontrando-se os valores das novas classes intermediárias,
que manterão um número superior de classes em relação à atual.
Para calcular um número maior de classes salariais, em um
grau, basta extrair raízes quadradas sucessivas dos fatores e multi-
plicar ou dividir os valores das classes intermediárias.

CARGOS POR PONTOS
A construção da estrutura salarial para o método de pontos é

um pouco mais trabalhosa e segue seis etapas:
1ª etapa — Cálculo do ajustamento da curva de referência
2ª etapa — Determinação do número de graus do plano
3ª etapa — Cálculo do ponto médio dos graus
4ª etapa — Cálculo do salário médio no ponto médio dos graus
5ª etapa — Cálculo da faixa salarial
6ª etapa — Enquadramento dos cargos nos graus
Essas etapas serão demonstradas por meio de um exemplo.

1ª Etapa — Cálculo do ajustamento da curva de referência
Hipótese: Equação da reta resultante do melhor ajustamento

entre salário e pontos: y = -6,4 + 0,061x
Obs.: valores em milhares de reais.
2ª Etapa — Determinação do número de graus do plano
O número de graus do plano é aleatório. Normalmente, um pla-

no contém cerca de dez a quinze graus, dependendo do número de
cargos e da amplitude salarial abrangida. No entanto, se um mesmo
programa abranger mais de um plano, por exemplo, administrativo e
gerencial, o número de graus pode ser maior. O número de graus
é também variável em função da sobreposição das faixas, como será
visto adiante.
Supondo-se que o plano englobe cargos avaliados entre 150 e

350 pontos e que o número de graus desejado seja oito, a determi-
nação dos termos dos pontos pelos graus poderá ser calculada por
progressão aritmética ou geométrica. Neste exemplo, será calculada
por progressão geométrica. No caso, n é igual a 9, uma vez que são
necessários nove termos para obter oito graus.
n-1 an 8
350
a razão é: q = q= = 1,112
a1 150
Multiplicando o mínimo de pontos do grau, 150, pela razão

1,112, encontra-se o ponto 167. Esse número corresponde ao valor
do ponto mínimo do grau 2. Dessa forma o grau 1 conterá pontos
entre 150 e 167. Como o grau 2 terá como início 167, multiplicando
esse número pela razão 1,112, encontra-se o início do grau 3, 185.
Assim o grau 2 conterá pontos entre 167 e 184. Para os demais
graus o cálculo é semelhante. O resultado pode ser observado na
tabela a seguir.
GRAUS PONTOS
1 150 166
2 167 184
3 185 205
4 206 228
5 229 254
6 255 283
7 284 314
8 315 350
3ª Etapa — Cálculo do ponto médio dos graus

Nesta etapa deve ser calculada a média entre os pontos míni-
mos e máximos de cada grau, conforme mostrada no quadro a seguir.
GRAUS PONTO MÉDIO
1 158,0
2 175,5
3 195,0
4 217,0
5 241,5
6 269,0
7 299,0
8 332,0
4ª Etapa — Cálculo do salário médio no ponto médio dos graus

Neste ponto temos a equação do ajustamento da curva de refe-
rência y = - 6,4 + 0,061x e pontos médios de cada classe. Substituin-
do os pontos médios em x da equação da reta, obteremos o salário
médio do grau. Estamos assumindo que a curva de referência será
situada no centro da faixa salarial. Os valores resultantes são mos-
trados na tabela abaixo.
Graus Ponto Cálculo do Salário Médio Salário

Médio Médio
1 158,0 y = -6,4 + 0,062 (158) 3,40
2 175,5 y = -6,4 + 0,062 (175,5) 4,48
3 195,0 y = -6,4 + 0,062 (195,0) 5,69
4 217,0 y = -6,4 + 0,062 (217,0) 7,05
5 241,5 y = -6,4 + 0,062 (241,5) 8,57
6 269,0 y = -6,4 + 0,062 (269,0) 10,28
7 299,0 y = -6,4 + 0,062 (299,0) 12,14
8 332,0 y = -6,4 + 0,062 (332,0) 14,18
5ª Etapa — Cálculo da faixa salarial
Da mesma forma como foi elaborada a faixa salarial para o mé-

todo de escalonamento ou de graus predeterminados, escolhe-se a
amplitude e extrai-se a raiz quadrada para encontrar o fator que irá
multiplicar e dividir a média salarial para encontrar o máximo e o mí-
nimo da faixa. No exemplo, será escolhida a amplitude de 35%, e a
faixa salarial resultante pode ser observada no Quadro 14.7 e sua
representação gráfica no Quadro 14.8.
Quadro 14.7 Faixa salarial do plano hipotético para

método de pontos
Salário
Graus Pontos Mínimo Faixa Máximo Faixa
Médio
1 150 167 2,93 3,40 3,95
2 167 185 3,86 4,48 5,21
3 185 206 4,90 5,69 6,61
4 206 229 6,07 7,05 8,19
5 229 255 7,38 8,57 9,96
6 255 284 8,85 10,28 11,95
7 284 315 10,45 12,14 14,11
8 315 350 12,10 14,18 16,48
Obs.: valores em unidades monetárias.
Quadro 14.8 Representação gráfica das faixas salariais do

plano hipotético para método por pontos
Salário
17
16
15
14
13
12
11
10
3 Pontos
2 150 167 185 206 229 255 284 315 350

1 2 3 4 5 6 7 8
Graus
6ª etapa – Enquadramento dos cargos nos graus

Diferentemente do escalonamento ou graus predeterminados,
em que a avaliação dos cargos é feita em cada escalonamento, no
método de pontos os cargos recebem valores em função de fatores.
Os cargos nesta etapa da construção da estrutura salarial devem ser
agora enquadrados nos graus (entre o mínimo e máximo) em função
dos pontos recebidos por ocasião da avaliação. É importante obser-
var que cargos de uma mesma família — Júnior, Pleno e Sênior —
estejam situados em graus diferentes. Quando ocorrerem situações
em que cargos de uma mesma família situem-se em um mesmo grau,
pode indicar que o número de graus (esse número é aleatório) é muito
pequeno ou a avaliação está incorreta.

CARGOS POR COMPARAÇÃO DE FATORES
O método permite também a construção de estrutura salarial

que, para tanto, segue a mesma metodologia do método de pontos,
trocando a variável pontos por reais avaliados.
AMPLITUDE DAS FAIXAS SALARIAIS
Normalmente, a amplitude das faixas varia entre 30% e 50%.

A amplitude existe para propiciar o progresso salarial do indivíduo
dentro do grau. A amplitude pode, ainda, ser variável num mesmo
plano, ou seja, iniciar com amplitudes menores ou maiores nos graus
inferiores e crescer ou decrescer nos graus superiores.
Nos graus que contenham cargos muito padronizados ou nos
planos operacionais, é recomendável não construir faixas com am-
plitudes, para evitar possíveis reclamações trabalhistas em função
de salários diferentes. Nesse caso, o progresso salarial do ocupante
do cargo se dará por meio de promoção para cargos superiores.
SOBREPOSIÇÃO DAS FAIXAS SALARIAIS
Como dissemos anteriormente, sobreposição da faixa é o

quanto o salário de um grau supera o dos graus mais elevados. As
faixas normalmente são construídas com sobreposição, para com-
pensar diferentes desempenhos dos ocupantes de cargos classifi-
cados em graus diferentes. Dessa forma, o ocupante de um cargo
classificado no grau 1, com desempenho excelente, pode ter um
salário superior ao de um outro colaborador classificado em cargo
no início do grau 2. No Quadro 14.9, são apresentadas quatro situa-
ções de sobreposição de faixas. Na situação A, a sobreposição é
inexistente. É a situação ideal. A elaboração de uma estrutura sem
sobreposição obriga a se ter um número pequeno de graus, o que
pode diminuir o número de cargos de uma carreira. As situações B e
C representam as sobreposições mais comuns de faixas salariais,
sendo que a situação B é mais favorável. A situação D representa
sobreposição exagerada e não favorável à administração dos salários.
Para eliminar a sobreposição exagerada de uma faixa, basta
diminuir a amplitude ou o número de graus.
Quadro 14.9 Sobreposição das faixas salariais
Salário
Situação A
sobreposição
inexistente
Situação Ideal
Graus
Salário
Situação B
sobreposição
normal
Graus
Salário
Situação C
sobreposição
aceitável
Graus
Salário
Situação D
sobreposição
exagerada
Graus
E DISCUSSÃO
REVISÃO
• Amplitude da Faixa
• Classes Salariais
• Curva de Referência
• Estrutura Salarial
• Faixa Salarial do Grau
• Grau
• Salário Mínimo, Médio e Máximo do Grau
• Sobreposição de Faixas
EXERCÍCIO 1
Na Tabela 1 estão listados “cargos-chave” avaliados pelo mé-

todo de pontos.
Você irá elaborar a estrutura salarial, seguindo os passos:
a) Calcule a curva referencial, utilize regressão linear simples.
b) Calcule os divisores em pontos dos graus da estrutura, sen-
do que o mínimo de pontos é 100 e o máximo é 430 e o
número de graus é 12. Faça o cálculo por progressão geo-
métrica.
c) Calcule o ponto médio de cada grau.
d) Substitua os pontos médios na equação de regressão para
encontrar o valor salarial médio de cada grau.
e) Calcule os valores salariais mínimos e máximos dos graus,
de forma que a amplitude seja igual a 35%.
f) Preencha a Tabela 2 com os valores encontrados.
g) Faça análise da sobreposição das faixas salariais.
Arredondamentos:
Regressão: 4 casas decimais.
Faixa salarial: 3 casas decimais.
A forma mais fácil de desenvolver este exercício é utilizando

REVISÃO
uma planilha EXCEL(1). Veja procedimento no capítulo de Estatística

— Utilização de aplicativos para cálculo de medidas estatísticas —
procedimento para cálculo dos valores ajustados da reta. A resposta
do exercício foi feita a partir desse procedimento.
EXERCÍCIO 2
Construir uma estrutura salarial por meio da exponencial, utili-
zando os dados fornecidos da tabela 3. Nessa tabela constam os
dados de mercado para 12 graus pré-determinados.
a) Calcule a curva referencial (exponencial). Os valores encon-
trados deverão constituir a classe C da estrutura.
b) Calcule as classes A, B, D e E, de forma que a amplitude
entre classes seja de 5%.
c) Faça análise de sobreposição das faixas salariais.
d) Utilize planilha eletrônica.
Veja procedimento no capítulo de Estatística — Utilização
de aplicativos para cálculo de medidas estatísticas — procedi-
mento para cálculo dos valores ajustados da exponencial. A
resposta do exercício foi feita a partir desse procedimento.
TABELA 1
Cargos Pontos Salário Médio

X (Mercado) Y
A 105 1,7
B 121 2,0
C 134 2,4
D 150 2,8
E 190 3,7
F 260 5,2
G 281 6,4
H 360 8,9
I 405 10,5
(1) N.A.: Excel é marca registrada da Microsoft.

TABELA 2
REVISÃO
Pontos Ponto Faixa Salarial

Grau
Min. Máx. Médio Min. Médio Máx.
1 100 112 106 1,259 1,463 1,700
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TABELA 3
Média de Classes
Grau
Mercado A B C D E
600 1
800 2
1.300 3
1.800 4
2.328 5
3.221 6
3.394 7
4.686 8
5.698 9
6.681 10
8.964 11
14.619 12
RESPOSTA DO EXERCÍCIO 1
REVISÃO
Pontos Ponto Faixa Salarial

Grau
Mín. Máx. Médio Mín. Médio Máx.
1 100 112 106 1,259 1,463 1,700
2 113 127 120 1,610 1,871 2,174
3 128 143 135,5 1,996 2,319 2,694
4 144 161 152,5 2,418 2,810 3,265
5 162 183 172,5 2,916 3,388 3,937
6 184 206 195 3,475 4,038 4,693
7 207 233 220 4,097 4,761 5,532
8 234 263 248,5 4,806 5,585 6,489
9 264 298 281 5,614 6,524 7,581
10 299 336 317,5 6,522 7,579 8,807
11 337 380 358,5 7,542 8,764 10,183
12 381 430 405,5 8,711 10,122 11,762
RESPOSTA DO EXERCÍCIO 2
Média de Classes
Grau
Mercado A B C D E
600 1 640 672 706 741 778
800 2 836 877 921 967 1.016
1.300 3 1.091 1.146 1.203 1.263 1.326
1.800 4 1.424 1.495 1.570 1.649 1.731
2.328 5 1.859 1.952 2.050 2.152 2.260
3.221 6 2.427 2.549 2.676 2.810 2.951
3.394 7 3.169 3.327 3.494 3.668 3.852
4.686 8 4.137 4.344 4.561 4.789 5.029
5.698 9 5.401 5.671 5.955 6.252 6.565
6.681 10 7.051 7.403 7.774 8.162 8.570
8.964 11 9.205 9.665 10.148 10.656 11.189
14.619 12 12.017 12.618 13.249 13.911 14.607
CAPÍTULO 15
POLÍTICA SALARIAL
• Explicar os elementos da política salarial.

• Exemplificar o manual de administração de salários.
• Discutir os cuidados a serem tomados para adequação
salarial quando da implantação da estrutura.
• Analisar a importância do acompanhamento do poder de
compra dos salários.
Art. 7º São direitos dos trabalhadores

urbanos e rurais, além de outros que
visem à melhoria de sua condição
social:
IV — salário mínimo, fixado em lei,
nacionalmente unificado, capaz de
atender a suas necessidades vitais
básicas e às de sua família com
moradia, alimentação, educação,
saúde, lazer, vestuário, higiene,
transporte e previdência social, com
reajustes periódicos que lhe preservem
o poder aquisitivo, sendo vedada sua
vinculação para qualquer fim;
V — piso salarial proporcional à
extensão e à complexidade do trabalho;
VI — irredutibilidade do salário, salvo
o disposto em convenção ou acordo
coletivo.
Constituição da República
Federativa do Brasil de 1988
A política salarial determina as regras para a efetiva admi-
nistração dos salários na empresa. De forma geral, essas regras
estipulam o salário de admissão, as promoções, reclassificações
e atualizações dos salários em função do mercado ou da perda de
poder de compra motivada por inflação.
SALÁRIO DE ADMISSÃO
O primeiro aspecto a ser determinado pela política salarial é o
salário de admissão. Normalmente é estipulado o mínimo da faixa
salarial de cada grau. Algumas empresas adotam um salário de ad-
missão em torno de dez por cento abaixo da faixa, aumentando o
salário do funcionário para o mínimo da faixa após completar o pe-
ríodo de experiência. Algumas organizações também permitem ad-
missões com salário superior ao do início das faixas salariais. É muito
importante que essas considerações façam parte da política salarial.
É preciso verificar se os salários iniciais de cada grau contem-
plam as exigências de valores de pisos dispostos para as categorias
profissionais.
PROMOÇÃO HORIZONTAL E VERTICAL E RECLASSIFICAÇÃO

Para que a administração de salários se efetive, é necessário o
estabelecimento dos critérios da promoção horizontal e vertical e da
reclassificação, para que, por meio deles, possa ser avaliada a neces-
sidade do progresso do funcionário.
A promoção horizontal ou aumento por mérito é a passagem
do colaborador para uma classe superior de salário no mesmo cargo
e grau, decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e au-
mento da experiência. Em geral, a promoção horizontal obedece ao
prazo mínimo de um ano entre um aumento e outro. Costumeira-
mente as empresas destinam uma verba em seus orçamentos para
atender aos aumentos decorrentes da promoção horizontal.
A promoção vertical ou aumento por promoção é a passagem
do colaborador de um cargo para outro, classificado em grau supe-
rior. Em geral a promoção vertical obedece ao prazo mínimo de seis
meses de permanência do funcionário no cargo inicial.
A reclassificação ou aumento por reclassificação ocorre quando
a um cargo forem atribuídas tarefas mais complexas e que, pela
reavaliação, proporcionem elevação de grau.
Em decorrência, os funcionários que ocupam esse cargo, desde

que tenham as novas qualificações exigidas, passam a perceber o
salário do novo grau de enquadramento do cargo.
O Quadro 15.1 mostra graficamente os instrumentos comentados.
Quadro 15.1 Representação gráfica dos instrumentos da

política salarial
Salário
Promoção horizontal
Reclassificação
Promoção vertical
Salário de admissão
Graus
MANUAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Os critérios definidos para a administração dos salários devem
estar descritos em uma norma ou manual. O Quadro 15.2 traz um
exemplo de Manual de Administração de Salários.
Os principais aspectos da política salarial devem ser explicitados
nesse manual, bem como as responsabilidades pela administração,
salário de admissão, critérios para promoções e para reposição do
poder de compra.
Quadro 15.2 Exemplo de manual de administração de

salários
INTRODUÇÃO
É reconhecido que um programa efetivo de administração
salarial é necessário no ambiente organizacional para atrair e
reter colaboradores capazes. O Manual de Administração de
Salários apresenta a política de salários da empresa Y,
definindo um sistema de remuneração que, ajustando-se à
realidade do mercado, permite retribuir o aumento de
produtividade e o desenvolvimento individual, mantendo
adequada relação vertical entre os salários.
OBJETIVOS
Para que a empresa Y possa desenvolver e consolidar uma
equipe de profissionais, é necessário um adequado programa
de administração de salários que permita:
• Estabelecer padrões de remuneração a todos os
colaboradores operacionais, administrativos e gerenciais,
compatíveis com as atribuições do cargo e as condições do
mercado de trabalho.
• Reconhecer e premiar os colaboradores de acordo com seu
desempenho e com sua contribuição para a Companhia.
• Recrutar e conservar pessoal competente, que possa
contribuir para a continuidade e melhora da performance da
Companhia.
• Manter as despesas salariais dentro de parâmetros
prefixados de forma a permitir seu acompanhamento e
controle.
RESPONSABILIDADE PELA ADMINISTRAÇÃO DE

SALÁRIOS
Diretoria
A diretoria tem a responsabilidade de assegurar que a
Companhia tenha um programa efetivo de Administração de
Salários, aprovando as políticas salariais pertinentes. Cabe,
também, à diretoria nomear os membros dos Comitês de
Avaliação de cargos.
(continua)
Gerência de remuneração
A gerência de remuneração tem a responsabilidade de
coordenar o sistema de cargos e salários em todas as fases,
bem como de desenvolver e recomendar políticas de salários.
Cabe, também, à gerência de remuneração analisar os cargos
e coordenar os Comitês de Avaliação.
Gerências
As gerências têm como responsabilidade aplicar a política
salarial de acordo com os procedimentos estabelecidos neste
Manual e divulgá-la aos subordinados.
Comitês de Avaliação
Os Comitês são responsáveis pela avaliação dos cargos.
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
Planos profissionais
Representam os grupos conforme a natureza das atribuições
previstas para os cargos. São três planos profissionais:
gerencial, administrativo e operacional.
O plano gerencial agrupa os cargos que exercem o nível
gerente e acima.
O plano administrativo agrupa os cargos com atribuições de
natureza administrativa, com exceção daqueles pertencentes
ao plano gerencial.
O plano operacional agrupa os cargos de natureza operacional.
GRAUS
Os três níveis profissionais, anteriormente descritos, permitem
diferentes graus de classificação, enquadrando, em cada um
deles, cargos análogos ou equivalentes.
Os diferentes graus são escalonados, levando-se em conta a
complexidade de cada cargo, com base em avaliação pelo
método de pontos.
FAIXA SALARIAL
A cada grau corresponde uma faixa salarial na qual estão
definidos os valores mínimo e máximo e os níveis
intermediários.
(continua)
As faixas salariais são elaboradas de forma que os valores

mínimos e máximos abranjam os valores do mercado de
trabalho específico para a nossa organização.
As faixas salariais são atualizadas nas datas dos dissídios
coletivos, pela aplicação dos mesmos índices fixados para
esses reajustes, podendo sofrer revisões baseadas em
pesquisas salariais.
PESQUISAS SALARIAIS
Periodicamente, a nossa organização realiza uma pesquisa

salarial geral, com o objetivo de cotejar o nosso sistema com
o do mercado.
Participam dessa pesquisa as principais empresas
concorrentes. São pesquisados salários e benefícios dos
cargos enquadrados nos níveis profissionais considerados
representativos e facilmente comparáveis com os existentes
no mercado de trabalho. A pesquisa é conduzida pela
gerência de remuneração e os dados são adequadamente
tratados por métodos estatísticos.
SALÁRIO DE ADMISSÃO
O salário de admissão é o ponto de partida da evolução
salarial do funcionário e não corresponde necessariamente
ao mínimo da faixa, ressaltado o princípio de que esse
salário não poderá ser superior ao de um funcionário mais
antigo no mesmo cargo.
Os salários admissionais podem ser determinados acima do
mínimo da faixa, quando o candidato tiver qualificações
excepcionais e que a companhia necessite para uma
posição-chave. A gerência de remuneração tem a
responsabilidade de recomendar essas ofertas de salário,
levando em conta, externamente, os requisitos do mercado
competitivo e, internamente, os salários dos profissionais com
experiência e qualificações similares. Essas recomendações
devem necessariamente ser aprovadas pela diretoria de
Recursos Humanos e da área envolvida.
(continua)
AUMENTOS SALARIAIS
O sistema prevê quatro diferentes modalidades de revisão
salarial.
REAJUSTES SALARIAIS
São concedidos reajustamentos destinados à reconstituição
dos salários que, para tanto, seguem os índices legais.
Os índices fixados são aplicados integralmente sobre o
salário dos colaboradores admitidos até o dia anterior à data
do reajuste.
As correções coletivas serão aplicadas sem desconto dos
demais aumentos individuais.
A critério da companhia, poderão ser fixados índices
superiores aos legais ou mesmo antecipações desses
reajustes.
AUMENTOS DECORRENTES DE PROMOÇÃO VERTICAL
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos

colaboradores que passam a ocupar cargos classificados em
graus superiores.
A promoção vertical não representa um fato isolado para o
funcionário e para a Companhia, pois ela está estruturada
para oferecer um plano de carreira e demonstra ao
funcionário o seu reconhecimento pela dedicação e
desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades adquiridas
para ocupar um novo cargo. A promoção vertical é também
um prêmio ao bom desempenho no cargo atual.
A promoção é condicionada à permanência no cargo atual
por um tempo mínimo de seis meses.
O aumento decorrente da promoção é limitado a 15%,
podendo ser concedidos tantos aumentos trimestrais
adicionais, de no máximo 15%, quantos forem necessários
para que o mínimo da faixa salarial do novo cargo seja
atingido.
(continua)
RECLASSIFICAÇÃO DE CARGO
É a mudança de um cargo classificado em um grau para

outro superior, decorrente de alteração do escopo do cargo
reavaliado pelo comitê.
O aumento decorrente da reclassificação é limitado a 15%,
podendo ser concedidos tantos aumentos trimestrais
adicionais, de no máximo 15%, quantos forem necessários
para que o mínimo da faixa salarial do novo grau seja
atingido.
PROMOÇÃO HORIZONTAL
O aumento por promoção horizontal é concedido ao

funcionário que apresente aprimoramento de seus
conhecimentos e habilidades no exercício das
responsabilidades inerentes a seu cargo, destacando-se
significativamente dos demais ocupantes desse cargo ou de
sua equipe.
O aumento por mérito deve obedecer a um intervalo mínimo
de doze meses.
Anualmente é consignada no orçamento da Companhia uma
quantia, expressa em percentagem sobre a folha salarial
nominal de dezembro, destinada a atender exclusivamente
aos aumentos por mérito, durante o ano seguinte.
Este percentual é fixado pela diretoria.
Estabelecido o percentual, a gerência de remuneração
controla o orçamento.
ADEQUAÇÃO SALARIAL DURANTE A IMPLANTAÇÃO DA

ESTRUTURA
A implantação de nova estrutura salarial em uma organização

implica processo de revisão salarial dos colaboradores. Podem ocor-
rer três situações: salários dentro, abaixo ou acima das faixas. As
situações anômalas devem ser tratadas isoladamente. Os salários
abaixo da faixa devem ser reajustados para o mínimo e essa situação

pode ser corrigida gradativamente. Os salários acima da faixa mere-
cem estudo mais apurado. A primeira tentativa deve ser a promoção
do funcionário para cargo enquadrado em grau superior e, caso não
seja possível, o salário pode ser “congelado”. No entanto, a faixa sa-
larial é referencial e nada impede a existência de salários acima ou
abaixo dela. A única restrição a ser feita é a da nova admissão com
salário superior ao de um funcionário classificado no mesmo grau. O
Quadro 15.3 ilustra as situações apresentadas.
Quadro 15.3 Adequação salarial durante a implantação da

estrutura
Salário
Salário acima • conservar

da faixa • promover
Salário dentro
da faixa
salário abaixo enquadrar no

da faixa mínimo
Graus
POLÍTICA SALARIAL — ENFOQUE GOVERNAMENTAL
Antes da estabilização da moeda brasileira convivemos num

ambiente econômico no qual reinava a inflação com perdas cons-
tantes e grandes do poder de compra. Com a perda do poder de com-
pra dos salários o Governo Federal passou a regulamentar reajustes
salariais obrigatórios, como forma de corrigir as perdas salariais cor-
roídas pela inflação. Além disso, havia outros argumentos a favor da
regulamentação dos reajustes salariais pelo Governo Federal, atra-
vés de Leis, que era a falta de uniformização das diferentes catego-
rias profissionais, a falta de precisão na apuração dos índices, a utili-
zação de diferentes índices e critérios que poderiam comprometer a po-
lítica econômica. Por essas e outras razões foi decretado um índice
oficial anual, sob responsabilidade do Conselho Nacional de Política
Salarial — CNPS. Esse índice sofreu alterações quanto à metodologia
de cálculo e vigorou até novembro/79, quando a sociedade já havia
rejeitado a metodologia e a maior parte das empresas já concedia
reajustes semestrais. A partir da Lei n. 6.708, os reajustes salariais
passaram a ser oficialmente semestrais. Os dispositivos da lei,
inicialmente, induziram a uma redistribuição da renda, quando os tra-
balhadores de menor renda teriam correções acima do INPC (Índice
Nacional de Preços ao Consumidor) e aqueles de maior renda teriam
um redutor de 20% do INPC. As leis e decretos-leis seguintes
aumentaram o redutor do INPC dos colaboradores com maiores
salários e eliminaram a correção acima do INPC daqueles com
menores salários. A política salarial que vigorou desde 1979 ter-
minou em 1986, com o “Pacote Econômico”, mas, no entanto,
ocasionou perda do poder de compra dos salários, que só não foi
maior porque as empresas, na sua maior parte, revogaram os dis-
positivos das leis, espontaneamente ou por acordos sindicais, e
concederam reajustes trimestrais e índices superiores aos fixados
pelo Governo Federal.
Após a introdução do Decreto-lei n. 2.284, convivemos com
mais uma série de leis regulamentando as questões de reajustes
salariais, que tentavam garantir, na realidade, a preservação dos
planos econômicos. Essas regulamentações levaram a novas quedas
do poder de compra dos salários, que não foram maiores porque as
empresas garantiam reajustes superiores que os exigidos nas leis,
espontaneamente ou por acordos com os sindicatos ou por força
de dissídios.
Atualmente, vivemos numa época de estabilidade econômica,

com baixa inflação e com o governo não regulamentando as questões
de reposição salariais. As reposições salariais são negociadas entre
os sindicatos patronais e profissionais. Embora a inflação seja baixa,
ela existe e continua sendo necessário acompanhar o poder de com-
pra dos salários.
ACOMPANHAMENTO DO SALÁRIO REAL (PODER DE COMPRA)
Conforme visto no capítulo de estatística, o salário real ou po-

der de compra é o salário desgastado pela elevação dos preços em
certo período. Independente das reposições salariais negociadas en-
tre os sindicatos patronais e profissionais, que tentam estabelecer a
recomposição do poder de compra, cabe ao administrador o seu acom-
panhamento, porque, quando esse índice chega a certos níveis, tor-
na-se inadiável um reajuste salarial (reajuste monetário). É difícil es-
timar um nível mínimo, uma vez que depende de vários fatores, além
da sensibilidade do administrador.
Roberto Santos, no entanto, sugere três níveis: nível de adver-
tência, quando o índice atinge 90% (queda do salário real de 11,1%),
nível crítico, quando o índice atinge 85% (queda do salário real de
17,6%), e nível de intolerância absoluta, quando o índice atinge 75%
(queda do salário real de 33,3%) (1). Veja exemplo no Quadro 15.4. É
importante salientar, conforme o próprio autor coloca, que esses
níveis dependem de vários fatores: ritmo da inflação, nível absoluto
do salário nominal (quanto mais baixos, menos incompreensíveis),
política de adiantamentos (vales), etc. Uma antecipação salarial, em
função desse estudo, não irá depender somente do nível de poder
de compra, mas, também, da situação financeira da empresa.
O ideal seria que os colaboradores sempre recebessem 100%
do salário. Como nem sempre isso é possível, é recomendável que
haja um política salarial que garanta sempre um nível superior a
90% do poder de compra nas empresas.
(1) SANTOS, Roberto Araújo de Oliveira. Administração de salários na empresa. São

Paulo: LTr, 1975, edição esgotada.
Quadro 15.4 Salário real ou poder de compra e níveis para estudo de reajuste
LT R
Índice do poder de compra

130
120
110
105
100 Reajuste monetário
95
Nível de Advertência (Perda 11,1%)
90
Nível Crítico (Perda 17,6%)
85
80 Inadiável
Nível de Intolerância absoluta (Perda 33,3%) reajuste
75
70
65
60
Meses
323
Adaptado: SANTOS, Roberto Araújo de Oliveira, op. cit.

É importante, também, levar em conta, no estudo, a data de

recebimento do salário pelo colaborador. Como normalmente o pagamento
é mensal, no dia 30 do mês ou no dia 5 do mês seguinte o salário é
desgastado pela inflação do próprio mês. Veja, por exemplo: se o sa-
lário é de 100 unidades monetárias, a inflação do mês é de 2% e o
pagamento do salário é no dia 30 do mês; o poder de compra na data
de recebimento do salário é de 98,04% (100 : 1,02%). Quando as
empresas pagam parte do salário antecipadamente, a perda do poder
de compra é amenizada.
Em períodos com inflação mais alta, se não houver uma política
adequada para recomposição salarial, o desgaste do poder de com-
pra do salário pode vir a ser muito grande. Vamos supor uma taxa de
inflação constante de 2% ao mês, durante o período de um ano. No
segundo mês o poder de compra de um salário de 100 unidades
monetárias será de 98,04 (100 : 1,02), no terceiro mês o poder de
compra será de 96,12 (98,04 : 1,02). Ao final do período de um ano
o poder de compra será de 80,43 e a média no ano do poder de
compra terá sido de 89,89. Se considerarmos que os salários são
pagos ao final do mês ou nos dias 5 dos meses seguintes, o poder
de compra ao final do período terá sido de 78,85, com uma média de
88,13. Se a inflação for maior que 2%, estimados neste exercício, a
situação do poder fica pior, fato que já ocorreu neste país, com inflação
mensal alarmante.
A perda do poder de compra, motivada pelo binômio inflação
alta e política salarial inadequada, levou a uma das maiores defasa-
gens salariais deste país. Um artigo publicado pelo jornal “O Estado
de S. Paulo”, em 1992, mostrou uma pesquisa que revelava que 66%
da população brasileira tinha uma renda entre 200 e 240 dólares por
mês, 23% da população tinha uma renda média de 500 dólares por mês
e somente 1% da população ultrapassava 1.500 dólares por mês.
Esse mesmo artigo mostrava dados da Fundação Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE) afirmando que, na década de 80, as
pessoas tiveram uma perda de 40% no seu poder de compra(2).
O acompanhamento do poder de compra do salário torna-se
hoje um dos pontos-chave para discussão de uma política salarial
interna na empresa.
(2) FERREIRA, Wanise. Dívida Social — Cenas Brasileiras, Distribuição de Renda. O

Estado de S. Paulo, São Paulo, 13 dez. 92, p. 22.
REMUNERAÇÃO DE EXECUTIVOS
Os salários dos executivos das empresas (CEO, diretor, gerente,

assessor de diretoria) são fixados pela mesma metodologia proposta
no texto, culminando com uma faixa salarial para esses cargos. Ge-
ralmente são acrescidos aos salários benefícios diferenciados, como
assistência médica especial, carro, pagamento de colégio para os
filhos, cartão de crédito, telefone particular, entre outros, tornando a
remuneração mais atrativa. Em muitas empresas é distribuída parte
do lucro a título de bônus ou participação nos lucros a esses profissio-
nais, constituindo parcela importante da remuneração. No capítulo
Remuneração Estratégica a composição da remuneração dos cargos
executivos será retomada.
Em empresas públicas e estatais, e algumas privadas, a meto-
dologia para fixação dos salários dos executivos é diferenciada. Essa
diferenciação é o tratamento do cargo de executivo como “função
comissionada”. Por essa metodologia o colaborador permanece
com o salário do cargo-base (cargo técnico de origem) e percebe um
adicional a título de “gratificação de função” pela ocupação de posi-
ção gerencial, por exemplo:
Cargo-base Função comissionada

Analista de Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos
Salário do Cargo-Base Gratificação de Função
200 20
Nessa situação, caso o colaborador deixe de ocupar a função

comissionada, há o retorno para o cargo de origem e, consequen-
temente, a perda do adicional correspondente à gratificação de
função. Essa metodologia gera flexibilidade, tanto por parte da em-
presa quanto do colaborador, no provimento das funções gerenciais.
Por parte da empresa, que permite melhor acomodação das pessoas,
quando de reestruturações organizacionais, e por parte do cola-
borador, que pode ter seu retorno a um cargo técnico, quando há
incompatibilidade com a função gerencial.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
• Remuneração de Executivos
• Função Comissionada
• Gratificação de Função
• Poder de Compra
• Promoção Horizontal
• Promoção Vertical
• Reclassificação
• Salário de Admissão
1. Qual a importância da promoção horizontal e vertical em um
plano de cargos e salários?
2. Qual a importância da reclassificação na manutenção de um
plano de cargos e salários?
3. Por que é necessário ter manual ou norma sobre a política
salarial da organização?
4. Qual a importância do acompanhamento do poder de com-
pra do salário?
EXERCÍCIO 1
Qual o poder de compra do salário na data do recebimento,
considerando:
— inflação do mês de 1%;
— data de pagamento do salário: dia 30.
EXERCÍCIO 2
Qual o poder de compra do salário, na data de recebimento, no
segundo mês após o da reposição salarial, considerando:
— inflação do 1º mês de 2,5%;
— inflação do 2º mês de 1,5%;
— data de pagamento do salário: dia 30.
EXERCÍCIO 3
Qual o poder de compra do salário, no mês, considerando:
— inflação no mês de 3%;
— datas de recebimento do salário: antecipação de 50%, no
dia 15, complemento do restante, no dia 30.
CAPÍTULO 16
ASPECTOS FINAIS DA
ADMINISTRAÇÃO DE
CARGOS E SALÁRIOS
• Fornecer um sumário da Administração de Cargos e

Salários.
• Verificar a importância da manutenção de cargos e
salários.
• Introduzir a vinculação dos programas de desempenho e
resultados às promoções.
• Analisar as promoções por antiguidade.
• Verificar os cuidados com os aspectos legais dos planos
de cargos e salários.
Prefiro trabalhar com aqueles que não

conhecem fronteiras de responsabilidades
e limites de seu conhecimento e capacidades.
Abraham Lincoln
RESUMO DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Todas as teorias, passos e aspectos técnicos narrados nos
capítulos anteriores são o necessário para a correta implantação de
um projeto de cargos e salários em uma empresa. É importante ressaltar
que, ao iniciar a implantação ou revisão de um programa, deve ser
seguido um processo de trabalho, como mostrado no Quadro 16.1.
Quadro 16.1 Processo de trabalho para implantação de

programa de cargos e salários
Planejamento
Análise de Cargos
Avaliação de Cargos Pesquisa Salarial
Estrutura Salarial
Política Salarial
O plano deve ser iniciado pelo planejamento. Nesse momento, é

importante lembrar que toda a metodologia posterior deve ser planeja-
da: como será realizada a análise de cargos, qual será o método de
avaliação, como será realizada a pesquisa salarial, como será a com-
posição do comitê, como as pessoas serão envolvidas.
As fases avaliação de cargos e pesquisa salarial podem ser
realizadas simultaneamente, uma vez que para a ponderação dos
fatores dos manuais de avaliação serão necessários dados da pes-
quisa salarial. Somente após a realização dessas fases é possível a
elaboração da estrutura salarial e política salarial, uma vez que são
dependentes de dados das fases anteriores.
Concluído o trabalho, temos satisfeita a premissa básica da Ad-
ministração de Cargos e Salários, ou seja, a garantia do equilíbrio
interno e externo. O Quadro 16.2 mostra a ilustração dessa premissa.
Quadro 16.2 Garantia do equilíbrio interno e externo
E
Mercado
q Salário
u
i
l
í
b
r
i
o
E
x
t
e
r
n
o Cargos
Equilíbrio Interno Hierarquizados
A estrutura salarial representada no gráfico satisfaz o equilí-

brio externo, pois foi construída com dados salariais do mercado, e
satisfaz o equilíbrio interno, uma vez que também foi construída com
os resultados das avaliações de cargos.
MANUTENÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Os princípios e diretrizes que configuram a concepção do plano
de cargos e salários devem ser constantemente atualizados e revisados,
sob pena de tornarem-se obsoletos.
Essa revisão inclui as descrições e especificações, avaliações
e reclassificações de cargos. A estrutura deve ser permanentemen-
te atualizada em função de alterações no mercado de trabalho. Re-
comendamos, pelo menos anualmente, revisão geral do plano.
Ao revisar ou atualizar o plano ou suas políticas, deve-se ater à
mesma metodologia adotada para sua concepção. A revisão sem se
ater à técnica — por exemplo, alteração de um cargo de uma classe
para outra, sem atualização da descrição e especificação, bem como
da avaliação do cargo — termina por desfigurar o plano ao longo
do tempo. A desfiguração, ou a falta de manutenção, obrigará a
organização a elaborar novo plano, uma vez que o anterior não
terá credibilidade no futuro. Portanto, é bem menos custosa a manu-
tenção permanente do programa.
OS PROGRAMAS DE DESEMPENHO E RESULTADOS

VINCULADOS ÀS PROMOÇÕES
Devem ser vinculados os programas de desempenho às pro-
moções? Gera certa polêmica a discussão dessa questão e, com
certeza, haverá respostas contra e a favor da vinculação.
Avaliação de desempenho é um programa que visa acompa-
nhar o comportamento da pessoa na execução do trabalho ou no
objetivo acertado. Quando o foco do programa é por objetivos, é
uma das ferramentas mais poderosas da gestão de pessoas para
assegurar o cumprimento das metas estratégicas. Nesse formato, o
instrumento de avaliação irá garantir que as pessoas foquem suas
energias nas questões essenciais da organização e ainda permitirá
orientações, caso existam desvios de rotas.
Os métodos de avaliação de desempenho, para fins didáticos,
podem ser classificados em dois grupos: métodos clássicos e
métodos contemporâneos. Os métodos clássicos são subdivididos
conforme a ênfase da avaliação: passado ou futuro, ou seja, se os
métodos focam o comportamento que passou ou se têm uma preocupa-
ção maior com o comportamento futuro. Os métodos com ênfase da
avaliação no passado são: Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos,
Frases Descritivas, Escala Gráfica, Escolha Forçada, Comparação
Binária e Atribuição de Graus. Já os métodos com ênfase da avalia-
ção no futuro são: Avaliação por Objetivos e Avaliação de Atividades.
Os métodos contemporâneos são os seguintes: Competências e Acom-
panhamento e Avaliação de Resultados.
Os métodos clássicos, cuja ênfase da avaliação é o passado,

têm como resultado uma avaliação duvidosa, além de requererem
múltiplos cuidados em sua aplicação, proporcionada pela subjetivi-
dade dos critérios da avaliação. Os métodos individuais, cuja ênfase
da avaliação é o futuro, são úteis e válidos uma vez que a avaliação
possua critérios mais objetivos.
Entre os métodos dessa classificação, dois deles podem ser
destacados: o método de avaliação por objetivos — por estar rela-
cionado diretamente aos objetivos estratégicos da organização — e o
método de avaliação por competência — apesar de usar como foco
o desempenho passado, contém um grau maior de objetividade em
função da definição de comportamentos possíveis de observação.
O método de Acompanhamento e Avaliação de Resultados tem
seu foco no futuro, está intimamente relacionado aos objetivos estra-
tégicos e possui uma base de avaliação totalmente objetiva, sendo
aplicado para avaliar os resultados de equipes de trabalho, um dos
aspectos preponderantes nas organizações contemporâneas. O qua-
dro 16.3 contempla a classificação geral dos métodos de avaliação de
desempenho.(1)
Quadro 16.3 Classificação dos métodos de avaliação de

desempenho
Métodos Clássicos Métodos Contemporâneos
Ênfase da Ênfase da Ênfase da Ênfase da
Avaliação: Avaliação: Avaliação: Avaliação:
Passado Futuro Passado e Futuro Futuro
Pesquisa de
Campo
Incidentes
Críticos
Frases Avaliação por
Descritivas Objetivos Competências Acompanhamento
Escala Gráfica Avaliação de e Avaliação de
Escolha Forçada Atividades Resultados
Comparação
Binária
Atribuição de
Grau
(1) N.A. Para mais informações sobre os métodos de avaliação de desempenho, con-
sulte: PONTES, Benedito R. Avaliação de desempenho: Nova abordagem. 10. ed.
São Paulo: LTr, 2008.
Os métodos Avaliação por Objetivos e por Competência podem ser

vinculados às promoções sem qualquer restrição, uma vez que os crité-
rios de avaliação dificilmente sofrem efeitos de manipulações dado que
esses critérios estão calcados em alcance de resultados, ou em com-
portamentos observáveis e, portanto, mais objetivos.
Os demais métodos individuais podem sofrer manipulações, dado
que esses critérios são mais subjetivos. Como não mensuram resul-
tados, objetivos ou comportamentos observáveis a avaliação é sujei-
ta a questões pessoais ou a pressões de saídas de funcionários,
quando a estrutura está aquém do mercado, por exemplo. E uma ava-
liação positiva do funcionário pode ser estabelecida pelo líder, inde-
pendente do desempenho real observado. Essa manipulação é mais
difícil de ocorrer, pois a forma de aplicação da metodologia prevê
múltiplos avaliadores — como a de 360 graus.
Os métodos que avaliam equipes não devem ser vinculados às
promoções, uma vez que as promoções são individuais e a avaliação
reflete o desempenho da equipe. Esses métodos devem ser vincula-
dos aos programas de remuneração variável, como participações nos
lucros e resultados.
Também é complicado promover uma pessoa, quer por desem-
penho ou promoção, sem verificar seu desempenho. Se a empresa
utiliza uma ferramenta mais subjetiva de avaliação, deve-se ter mais
cuidado em sua vinculação às promoções.
PROMOÇÕES POR ANTIGUIDADE

Algumas organizações mantêm programas de promoção cal-
cados na antiguidade, quer dizer, o indivíduo é promovido após
decorrido um período de tempo predeterminado, independente de
outros fatores. Normalmente, o período de tempo utilizado é de dois
anos, uma vez que a própria legislação trabalhista cita esse tempo
como fator de diferenciação salarial entre colaboradores que executam
trabalhos iguais. Normalmente, essas promoções por antiguidade
ou tempo de serviço, como também são chamadas, são concedidas
a título de “promoção horizontal”.
A promoção por antiguidade é interessante do ponto de vista de
que há um estímulo na permanência do colaborador na organização,
podendo diminuir o turn-over. No entanto, a promoção por antiguidade
pode gerar grande desestímulo nos colaboradores com ótimos
resultados de desempenho na organização, ao perceberem que
colegas seus, com fracos desempenhos ou desempenhos medianos,
são promovidos por força única e exclusiva de tempo de serviço.
PLANOS DE CARGOS E SALÁRIOS E OS ASPECTOS LEGAIS
A metodologia de cargos e salários esbarra em certos aspectos

legais. O maior problema está no estabelecimento de faixas sala-
riais por cargo. Ao estabelecer as faixas salariais por cargo o plano
prevê possibilidades de percepção de salários diferenciados para seus
ocupantes, podendo gerar pedido de equiparação salarial. Diz a Conso-
lidação das Leis do Trabalho em seu art. 461:
Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, presta-

do ao mesmo colaborador, na mesma localidade, corresponderá igual
salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.
§ 1º Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o
que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica,
entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a
dois anos.
§ 2º Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o
colaborador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese
em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade
e merecimento.
§ 3º No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser
feitas alternadamente por merecimento e por antiguidade, dentro de
cada categoria profissional (redação do artigo e parágrafos da Lei
n. 1.723, de 8.11.1952, DOU de 12.11.1952, LTr 17/83).
§ 4º O trabalhador readaptado em nova função por motivo de
deficiência física ou mental atestada pelo órgão competente da Pre-
vidência Social não servirá de paradigma para fins de equiparação
salarial (§ 4º incluído pela Lei n. 5.798, de 31.8.1972, DOU de
4.9.1972, LTr 36/829)(2).
Uma forma de contornar esse problema seria o de somente

permitir diferenças salariais, caso a diferença de tempo de serviço
entre seus ocupantes fosse superior a dois anos. Mais uma vez
caímos no problema discutido anteriormente — o da questão da
antiguidade. Uma outra forma seria constituir o plano de cargos e
salários como um plano de carreiras e registrá-lo devidamente junto à
Delegacia Regional do Trabalho. Nesse caso, obrigatoriamente, o pla-
no deve também contemplar a promoção por antiguidade, ou seja,
deve estar prevista a promoção por mérito anual e a promoção por
antiguidade, a cada dois anos.
(2) COSTA, Armando C.; FERRARI, Irany; MARTINS, Melchíades Rodrigues. Consoli-
dação das Leis do Trabalho. 22. ed. São Paulo: LTr, 1997.
Outro aspecto que também pode gerar o mesmo tipo de recla-

mação trabalhista são os cargos de uma mesma família, que não
forem bem definidos e, portanto, não representarem, na prática,
diferenças nas tarefas. Suponha, por exemplo, que foram definidos
dois cargos da família soldador — soldador A e soldador B. No en-
tanto, apesar das descrições de cargos serem distintas, na prática
os seus ocupantes fazem exatamente as mesmas atividades. O risco
trabalhista, nesse caso, é muito grande. A forma de conter esse pro-
blema é a definição clara dos cargos e de suas especificações, bem
como não permitir que o ocupante de um cargo execute atividades
que pertençam a outro cargo. A outra forma de conter o problema é,
também, adotando-se um plano de carreiras registrado.
Apesar dos riscos trabalhistas, as organizações, de forma
geral, mantêm programas de cargos e salários dentro da metodolo-
gia proposta, ou seja, com salários diferenciados para uma mesma
ocupação e com crescimento salarial por parte de seus ocupantes
pelo desempenho destacado. As reclamações trabalhistas têm muita
correlação com o clima organizacional. Quando o colaborador per-
cebe que a organização é justa e ética, trata-o como parceiro, há
respeito profissional, o diálogo é aberto, os objetivos empresariais
são claros, a política de cargos e salários é clara e praticada entre
outros fatores importantes do clima organizacional, dificilmente
haverá espaço para reclamações trabalhistas.
Um plano de cargos e salários não pode ser uma ferramenta
única na gestão de Recursos Humanos. Outros fatores e instrumen-
tos se agregam na gestão do patrimônio mais importante da organi-
zação — patrimônio humano —, repensando, inclusive, uma nova
mentalidade gerencial.
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS E A ESTATÍSTICA
Como vimos nos capítulos anteriores, os fundamentos de car-

gos e salários estão calcados na estatística. Os capítulos que ante-
cedem contêm várias fórmulas estatísticas e estas são necessárias
para que o programa tenha a consistência devida, e, sem elas, difi-
cilmente a Administração de Cargos e Salários será bem-sucedida.
No entanto, somente fórmulas estatísticas não garantem o sucesso
do plano. É necessário, antes de mais nada, muito bom senso por
parte de quem está implantando o programa e alguma experiência,
uma vez que estamos tratando de um problema crítico na empresa:
salário. Mais do que nunca temos a certeza de que as empresas não
devem descuidar desse assunto em nenhum momento.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
• Planejamento
• Análise de Cargos
• Avaliação de Cargos
• Pesquisa Salarial
• Estrutura Salarial
• Política Salarial
• Equilíbrio Interno e Externo
• Manutenção de Plano de Cargos e Salários
• Programa de Desempenho
• Programa de Resultados
• Promoção por Antiguidade ou por Tempo de Serviço
1. Qual a premissa do equilíbrio interno e externo?

2. Por que é necessária a manutenção do plano de cargos e
salários?
3. Qual a diferença entre programa de desempenho e resul-
tados?
4. Qual a problemática de vinculação de programas de desem-
penho às promoções?
5. Por que a utilização de programas de resultados às promo-
ções é positiva?
6. Qual a sua opinião sobre promoção por antiguidade ou tempo
de serviço?
7. Quais os cuidados com os aspectos legais que devem ser
tomados ao elaborar-se um plano de cargos e salários?
PARTE VII
PLANEJAMENTO
DE CARREIRAS
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
PLANOS DE CARREIRAS
O bom trabalho não envolve escritórios

de estilo ergonômico, com tons diversos
de azul e verde. Não envolve a liderança
— ao menos não a que vem de cima.
Não envolve a tecnologia. Envolve o
ativamento do espírito humano mais íntimo,
que faz de nós as pessoas que somos.
Somente nós, como indivíduos,
podemos gerar o brilho que ilumina a
realização dos nossos ancestrais e
deflagra as de nossos herdeiros.
Richard Donkin
Sangue, Suor e Lágrimas:
A evolução do trabalho
CAPÍTULO 17
INTRODUÇÃO AO
PLANEJAMENTO
DE CARREIRAS
• Verificar o contexto empresarial nos novos tempos da

qualidade e produtividade.
• Verificar a importância no desenvolvimento dos Recursos
Humanos.
• Analisar os aspectos tradicionais da Administração de
Cargos e Salários.
• Introduzir uma nova concepção de cargos e salários.
• Conceituar a terminologia adotada em Planos de
Carreiras.
• Verificar as vantagens do planejamento de carreiras.
• Fornecer as responsabilidades pelo planejamento de
carreiras.
Surpreendentemente, muitos empregados

pouco sabem a respeito de planejamento
de carreira.
Frequentemente não estão conscientes da
necessidade e das vantagens desse
planejamento. E, uma vez conscientes,
frequentemente falta-lhes a informação
necessária para que tenham sucesso em
seu planejamento.
William B. Werther Jr.
Keith Davis
(Administração de Pessoal e
Recursos Humanos)
AS EMPRESAS E A ECONOMIA NO MUNDO ATUAL
Uma das características mais marcantes do mundo atual é o
elevado grau de internacionalização da economia. Nesse contexto,
competitividade constitui palavra-chave, pois só terão condições de
se integrar nesse cenário países cujas economias possuam essa pe-
culiaridade, vale dizer, apresentem capacidade de produzir com ní-
veis elevados de qualidade e com custos reduzidos e que revelem
flexibilidade para, com rapidez, criar produtos novos ou alterar as
características dos já existentes, em resposta a demandas em per-
manente e acelerada mutação.
Essa nova realidade cria exigências adicionais para os países
em desenvolvimento — como é o caso do Brasil —, que terão de se
adaptar à nova ordem mundial. Nesse quadro, a indústria nacional
não pode se descuidar da qualidade e produtividade, impostas nessa
era, sob pena de ser marginalizada no mercado internacional. A ur-
gência desse salto qualitativo torna-se ainda maior em razão de que
vários países emergentes superaram o Brasil em PIB (Produto Interno
Bruto) e ganham cada vez mais mercados. Nesse processo de con-
corrência somente irão sobreviver as empresas mais competitivas.
Os caminhos para essa transição tão necessária passam obri-
gatoriamente pelas novas tecnologias de administração e de produção.
Contudo, os especialistas hoje já reconhecem que qualidade, produti-
vidade e flexibilidade não são questão apenas de novas tecnologias.
São principalmente questão de competência da força de trabalho.
Partindo desse pressuposto, caberá às organizações tarefa
fundamental no processo de preparação do trabalhador, do qual as
empresas dependerão para atingir o novo padrão tecnológico imposto
pela concorrência internacional. Esse papel tende a tornar-se mais
complexo à medida que se evidencia que preparar a mão de obra é
cada vez mais capacitar indivíduos de forma mais ampla.
Nesse momento em que são incorporados cada vez mais os
preceitos de qualidade e produtividade e aumenta-se a pressão por
formação profissional, torna-se fundamental que as organizações res-
pondam às novas solicitações, através da presença de um quadro
de pessoal altamente qualificado e motivado, para o cumprimento da
missão da empresa.
Nesse contexto, a interação entre indivíduos e empresa é es-
sencial. Dessa forma, os programas de recursos humanos devem
constituir condições facilitadoras para que as organizações não só

atinjam níveis mais elevados de qualidade e produtividade, no traba-
lho que realizam, como também garantam maior satisfação das pes-
soas nele envolvidas. Para que isso se concretize, além do clima
organizacional positivo, decorrente dos estilos de gestão e das con-
dições oferecidas pela empresa, torna-se necessária a geração de
oportunidades de crescimento profissional, por meio de um plano
claro de ascensão.
TRADIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Durante ou após a implantação do plano de cargos na organiza-

ção, a ênfase tem sido a de administrar salários e, como tal, tudo é
confidencial — o próprio plano, faixas salariais, descrições de car-
gos, trajetórias de carreiras...
Dificilmente, um colaborador conhece suas possibilidades de
ascensão profissional; é como se o plano não existisse para ele. A
própria unidade que administra o plano é fechada para os colabora-
dores. Se tudo é confidencial, se até mesmo as descrições e espe-
cificações de cargos são confidenciais, como o colaborador terá o
conhecimento das exigências dos cargos que poderá ocupar no
futuro? Se não bastasse isso, unidades de Recursos Humanos não
trabalham juntas, não há integração entre o plano de cargos, plano de
treinamento e desenvolvimento, plano de avaliação e plano de recru-
tamento interno.
Outra tradição da administração de cargos e salários é a visão
do cargo e não do homem. E, portanto, os programas não são feitos
com os colaboradores, mas simplesmente para eles.
NOVA ÓTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Os planos devem propiciar carreiras profissionais. As políticas

devem funcionar e levar à valorização do homem na empresa. Todo
o programa deve ser do pleno conhecimento dos colaboradores, isto
é, estes devem ter acesso às descrições e especificações, à hierar-
quia dos cargos, podendo até conhecer as faixas salariais, uma vez
que servirá até como incentivo ao seu crescimento profissional. Só
devem ser confidenciais os salários individuais, por respeito à pessoa.
O plano deve estar integrado com os demais programas de
Recursos Humanos: avaliação, treinamento e recrutamento interno,
para permitir o desenvolvimento do profissional e consequentemente
a sua melhor integração na empresa.
No Brasil, a melhor solução para a problemática salarial, tendo

em vista os baixos salários atribuídos aos ocupantes dos cargos
mais simples e consequentemente àqueles enquadrados nos meno-
res graus de estrutura salarial é pelo desenvolvimento profissional,
que promove as pessoas que ocupam posições mais simples para
posições mais elevadas, nas quais as tarefas são mais desafiadoras,
e permitirá elevações salariais. Desenvolver e promover ajudantes
de operações para operadores, mecânicos, eletricistas e técnicos;
desenvolver e promover auxiliares de escritórios para assistentes
executivos, analistas e líderes, permitirá que esses indivíduos reali-
zem seu ideal profissional e também maior integração das pessoas
na organização.
O plano de cargos e salários não deve servir apenas para admi-
nistrar salários, mas, sim, para servir como base para o desenvolvi-
mento do homem na organização.
Para que possa cumprir com essa premissa, o plano de cargos e
salários deve ser estabelecido de forma que possa ser percebido como
uma carreira. Além de permitir possibilidades concretas de diminuir o
turnover e reter talentos, porque melhora as possibilidades do
recrutamento interno, permite que o funcionário vislumbre oportunidades
de crescimento na empresa. É necessário, no entanto, que as regras de
promoção sejam claras e administradas com justiça. A carreira, além de
outras questões, como o clima de trabalho, qualidade dos gestores,
planejamento estratégico com missão, valores e visão bem definidos e
do conhecimento dos funcionários, da remuneração oferecida, entre outras
políticas de recursos humanos, permite que a empresa seja um ótimo
lugar para se trabalhar e possa, inclusive, figurar entre as melhores nos
rankings existentes. A carreira e as políticas para ascensão são itens
que compõem as pesquisas para os rankings das melhores empresas
para se trabalhar. A carreira tradicionalmente nas pesquisas das melhores
empresas para se trabalhar apresentava os menores índices e, em 2010,
esse índice aumentou significativamente (passou de 41,69 em 2009 para
55,48 em 2010), mostrando preocupação maior das empresas nesse
tema.(1)
CONCEITUAÇÃO DE CARREIRAS
Independente da forma como os cargos foram construídos, ela-

boradas a avaliação e a estrutura salarial, os cargos são classifica-
(1) 150 Melhores para Você Trabalhar — Edição Especial 2010, VOCÊSA/EXAME,
São Paulo: Editora Abril, set. 2010.
dos nos graus e, naturalmente, passam a constituir carreiras e a

empresa passa a ter um instrumento-base para o desenvolvimento
dos colaboradores. Se, no entanto, ao estruturar os cargos estes
forem dispostos em níveis (I, II, III), as carreiras fornecerão maiores
possibilidades de crescimento, do que se os cargos fossem estan-
ques (um único nível). A demonstração visual do extrato de classifi-
cação de cargos em um plano administrativo pode ser visualizada
no Quadro 17.1.
Plano de Carreira é o instrumento que define as trajetórias de
possibilidades de crescimento na empresa. O plano de carreiras, bem
como a definição das políticas de crescimento, é da responsabilidade
da empresa. É possível desenvolver essas trajetórias de várias formas.
Planejamento de Carreira é o estabelecimento do plano de
desenvolvimento individual com os funcionários. O Planejamento de Car-
reira é da responsabilidade do indivíduo. A carreira, no aspecto individual,
tem como partida o autoconhecimento. A forma como as experiências
pessoais e profissionais atuais irão contribuir com o trabalho das pessoas
no futuro, para aproveitar o máximo de suas competências. A carreira
individual parte do pressuposto de que a pessoa tem objetivos profissio-
nais e os persegue ao longo da sua trajetória profissional. Para que isso
ocorra, é necessário que as pessoas possuam um Plano de Desenvolvi-
mento Individual (PDI) ou também chamado de Planejamento Estratégico
de Carreira. O livro Você pode ter uma carreira de sucesso! (2) detalha
os passos para a pessoa elaborar e acompanhar esse planejamento.
Os conceitos dos demais termos associados à carreira — trajetória
de carreira, segmento de carreira, carreira individual, plano de desen-
volvimento individual, planejamento de carreira — estão descritos no
Quadro 17.2 e serão abordados no próximo capítulo.
(2) PONTES, Benedito R. Você pode ter uma carreira de sucesso! São Paulo: LTr,
2011.
Quadro 17.1 Classificação dos cargos — Constituição

natural das carreiras — Linha de
especialização
Unidades
Monetárias
Supervisor de
Marketing
Analista de
Marketing III
Supervisor
de
Contabilidade
Analista de
Marketing II
Analista
Contábil III
Analista de
Marketing I
Analista Contábil II
Analista Contábil I
Assistente Administrativo
Auxiliar Administrativo II
Auxiliar Administrativo I
Graus
I II III IV V VI VII
Quadro 17.2 Termos e conceitos adotados em carreiras
Termos Conceitos Associação

PLANO DE É o instrumento que
CARREIRA define as trajetórias de
carreiras existentes na
empresa.
TRAJETÓRIA DE Sucessão de cargos que Plano de
CARREIRA exigem requisitos Carreira
crescentes.
TRAJETÓRIA DE Sucessão de cargos de Plano de
CARREIRA — uma mesma família Carreira
LINHA DE (atividades correlatas e
ESPECIALIZAÇÃO de mesma natureza) que
exigem requisitos
crescentes.
TRAJETÓRIA DE Sucessão de cargos de Plano de
CARREIRA — famílias diferentes que Carreira
LINHA exigem requisitos
GENERALISTA crescentes.
TRAJETÓRIA DE Sucessão de cargos Plano de
CARREIRA — executivos que exigem Carreira
LINHA requisitos crescentes e
HIERÁRQUICA alocados em graus
superiores aos cargos
técnicos e
administrativos.
TRAJETÓRIA DE Sucessão de cargos Plano de
CARREIRA — Y técnicos ou Carreira
administrativos com
complexidade similar aos
cargos executivos.
Permite ao profissional
crescer na organização
através da ocupação de
cargos técnicos ou
gerenciais.
(continua)
SEGMENTO DE Cargos configurados de Plano de

CARREIRA forma ampla e dispostos Carreira
em níveis crescentes
de complexidade.
PLANEJAMENTO É o estabelecimento do
DE CARREIRA plano de
desenvolvimento
individual com os
funcionários.
CARREIRA É a sucessão de cargos Planejamento
INDIVIDUAL ocupados por um de Carreira
indivíduo em sua
trajetória profissional.
PLANO DE É o objetivo de Planejamento
DESENVOLVIMENTO desenvolvimento futuro de Carreira
INDIVIDUAL (PDI) do profissional e o
acompanhamento
constante desse
objetivo. PDI refere-se
ao aprendizado atual
com as experiências
profissionais do
indivíduo que possam
melhorar as
competências para
atingir o objetivo de
desenvolvimento.
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
As principais vantagens associadas ao planejamento de carrei-

ras podem ser assim descritas:
• Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a
organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtivi-
dade no trabalho que realiza.
• Motivar os colaboradores na busca de maior competência técnica
(instrução, conhecimento, experiência prática e habilidades).
• Encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades

potenciais.
• Propiciar a ascensão do colaborador na empresa.
• Atender às necessidades internas de preenchimento de vagas, pelo
recrutamento interno.
• Proporcionar maior integração do colaborador na empresa, com a
perspectiva de crescimento profissional, provocando maior motiva-
ção e produtividade e, ainda, diminuição do turn-over.
• Criar condições para que os colaboradores atinjam seus objetivos
profissionais, em consonância com o alcance dos objetivos orga-
nizacionais.
• Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colabora-
dores tenham perspectivas de desenvolvimento e ascensão profis-
sional.
RESPONSABILIDADE PELAS CARREIRAS

Cabe à organização a responsabilidade pela definição de um
plano de carreiras que, por trajetórias diversas, possibilite o cresci-
mento e ascensão do colaborador. No entanto, carreira é decisão do
colaborador; somente a ele cabe a escolha de sua trajetória.
Vale aqui lembrar um fato ocorrido tempos atrás: “Certo dia,
em uma organização, chamaram um colaborador Torneiro-Mecânico
e lhe disseram que ele iria se tornar um Ferramenteiro. E assim
fizeram, deram-lhe o treinamento adequado e, após, a promoção
para Ferramenteiro. Alguns meses depois, o então Ferramenteiro
pediu sua demissão da empresa. Perguntaram-lhe o porquê, uma
vez que lhe fora dada uma grande oportunidade, o transformaram
em Ferramenteiro e, agora, ele estava sendo ingrato, pedindo sua
demissão. Ele respondeu — ‘Encontrei uma vaga, em outra empre-
sa, como Torneiro-Mecânico, que é o que mais me dá prazer no
trabalho’. Então perguntaram por que ele não havia dito isso antes.
Ele respondeu — ‘Porque não me perguntaram e, se dissesse não,
provavelmente teria sido demitido’. Na ótica da empresa, ser
Ferramenteiro era ótimo; na ótica do colaborador, não’’.
Essa história mostra que cabe somente ao indivíduo a decisão
pela carreira e que a organização deve respeitar essa decisão. En-
corajar e propiciar os caminhos para o desenvolvimento é, isto sim,
responsabilidade da organização.
No próximo capítulo, verificaremos as formas de construção de
carreiras que propiciam o desenvolvimento dos colaboradores.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
• Carreira Individual
• Metas Individuais de Carreira
• Planejamento de Carreiras
• Segmento de Carreira
• Plano de Carreiras
1. Qual a importância do planejamento de carreiras na atua-
lidade?
2. Quais as principais vantagens do planejamento de carreiras?
3. Qual a responsabilidade da empresa e do colaborador no
planejamento de carreiras?
CAPÍTULO 18
PLANOS DE CARREIRAS
• Analisar as várias concepções de planos de carreiras.

• Introduzir a integração entre planos de carreiras com os
demais planos de Recursos Humanos.
Carreira é decisão e responsabilidade do

profissional. Cabe à empresa, no entanto,
desenvolver e manter programa de
carreiras, que propicie o desenvolvimento
e crescimento profissional.
PLANOS DE CARREIRA — CONCEITOS
Como vimos, o desenvolvimento profissional dos colaboradores

é o escopo principal de um plano de carreiras. O desenvolvimento do
colaborador nas carreiras é resultado da conjugação dos dois principais
fatores — disposição do profissional para se qualificar e oportunidades
que lhe são oferecidas. Dessa forma, dentro do plano de possibilida-
des, pode o colaborador delinear sua carreira com base nas trajetórias,
requisitos e critérios estabelecidos.
Ao delinear um plano de carreiras, pelo menos duas estruturas
são possíveis. Uma através de cargos compondo trajetórias de car-
reiras e outra através de cargos amplos que irão se constituir em
segmentos de carreira. Pelos de segmentos de carreira, o foco princi-
pal é o desenvolvimento de pessoas, uma vez que os cargos são
descritos por competências. A escolha do formato de carreira por
cargo ou segmento de carreira requer decisão na análise de cargos. É
possível desenvolver qualquer uma dessas estruturas por vários ti-
pos: linha hierárquica, em Y, linha de especialização, linha de poli-
valência, linha generalista e linha mista, conforme mostrado no
Quadro 18.1.
Quadro 18.1 Formas e tipos de carreiras
Através da Linha Hierárquica

Hierarquia
dos Cargos Em Y
Formas
(Avaliação
de Linha de
Construção dos Cargos)
Especialização
das Tipos
Carreiras Linha de Polivalên-
Através de cia
Segmentos Linha Generalista
de Carreiras
Linha Mista
ESTRUTURA ATRAVÉS DE CARGOS
A estrutura de carreira através de cargos advém do próprio

plano de cargos e salários. Nessa concepção o colaborador tem seu
crescimento através do exercício crescente de cargos, conforme hie-
rarquização preestabelecida. Veja um exemplo no Quadro 18.2. Nes-
se exemplo, o colaborador pode crescer na área de Recursos Huma-
nos, através da ocupação dos cargos Auxiliar de Pessoal (I e II),
Analista de Recursos Humanos (I e II), e alcançar a posição gerencial
da área.
A carreira estabelecida através da estrutura do programa de car-
gos e salários pode representar um entrave ao crescimento do profis-
sional, porque normalmente os cargos são atrelados a certo número
de vagas e é necessário que exista vaga para que o profissional pos-
sa ser promovido.
Quadro 18.2 Exemplo de carreira através de cargos
Graus
Cargos
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de Pessoal I x
Auxiliar de Pessoal II x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Gerente de RH x
Obs.: “x” indica o enquadramento do cargo no grau.
O delineamento de carreiras, a partir do aproveitamento integral

de planos de cargos e salários, apresenta outro problema. Como os
cargos são enquadrados nos graus com base em suas avaliações,
muitas vezes sobram graus sem preenchimento de cargos de uma
mesma família. Tomando-se o exemplo anterior, os graus 7 e 10. Na
prática, o colaborador tem de permanecer muito tempo em cargos
iniciais de carreira, para ocupar cargos de hierarquia superior, e, quando
a promoção ocorre, a diferença salarial com saltos de graus acaba
sendo muito grande. Ou seja, algumas poucas vezes o colaborador
ganha uma promoção substancial e permanece muitos anos com o
mesmo salário em valor monetário ou recebendo promoções horizon-
tais que não são muito representativas.
Uma forma de superar o problema é pelo preenchimento dos
graus vazios com cargos da mesma família, conforme o exemplo
mostrado no Quadro 18.3. Nesse exemplo, mais chances de promo-

ção terá o colaborador. É importante salientar que, na construção
deste tipo de carreira, o ideal é que as faixas salariais não tenham
sobreposição, uma vez que a possibilidade de crescimento na
carreira, grau a grau, será maior, e sem sobreposição a promoção
sempre representará um salário maior.
Quadro 18.3 Exemplo de carreira através de cargos, com

preenchimento dos graus vazios
Graus
Cargos
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de Pessoal I x
Auxiliar de Pessoal II x
Auxiliar de Pessoal III x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Analista de RH III x
Gerente de RH x
Obs.: “x” indica o enquadramento do cargo no grau.
Os exemplos mostrados não contemplaram mudança ou cresci-

mento do colaborador de uma família de cargos para outra, possibili-
dade muito comum neste tipo de estrutura.
ESTRUTURA ATRAVÉS DE SEGMENTOS DE CARREIRAS
Através do delineamento em segmentos de carreiras, o cargo

é apresentado de forma ampla e, portanto, mais genérico, conforme
visto no item tendências da análise de cargos no Capítulo 5 — Des-
crição e Especificação de Cargos. Nessa concepção, o cargo é
referencial, podendo, inclusive, sua nomenclatura ser substituída por
“segmento de carreira” ou “cargo amplo”. Nesse conceito o importante
não é o cargo em si ocupado pelo colaborador, mas, sim, a capacitação
do indivíduo.
A estrutura de carreira construída através de segmentos de
carreira pode ser baseada no conceito ampliado da curva de maturi-
dade, discutida no Capítulo 10 — Curva de Maturidade, pelo conceito
de Qualificação Profissional, ou pelo conceito de Competências, visto
no capítulo 5. Pelo conceito de qualificação profissional ou competências
o segmento de carreira é constituído de níveis com graus crescentes
de exigência de escolaridade, conhecimentos, experiência e habilidades.
O segmento de carreira, como representa uma verdadeira ave-

nida, deve aglutinar várias atividades, desde que da mesma natureza,
como, por exemplo:
— Especialista de nível superior, assistente administrativo, ana-
lista de informática, etc. Não importa, nesse caso, o delineamento do
segmento por área específica de trabalho, mas, sim, um delineamen-
to que possa congregar várias áreas de trabalho correlatas.
É, também, importante que o segmento de carreira contenha o
maior número de níveis possível, para permitir o desenvolvimento do
profissional, por exemplo:
— Engenheiro — Nível I, II, III, IV, V, VI e VII.
O que diferencia essa estrutura da anterior é que a definição de
cada nível não é por atividade, mas, sim, por requisitos calcados na
qualificação ou maturidade, ou seja, na competência do colaborador
— não é o que ele faz, mas sim o que ele é capaz de fazer.
É importante ressaltar que a definição dos níveis do segmento
de carreira, calcada na qualificação, leva em conta diversos fato-
res, como: escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e
habilidades.
Um exemplo de carreira operacional pode ser observado no
quadro 18.4.
Quadro 18.4 Exemplo de Carreira Operacional
GRAUS 1 2 3 4 5 6
1-A 2-A 3-A 4-A 5-A 6-A
GRAUS DE SALÁRIOS 1-B 2-B 3-B 4-B 5-B 6-B
1-C 2-C 3-C 4-C 5-C 6-C
Operador de Processos I II III IV V
Analista de Processos I II III
Analista de Qualidade I II III
Técnico de Segurança do Trabalho I II III
Supervisor de Processos *
Obs: * Indica que o cargo tem somente um nível e esse nível enquadra-se na classe
mostrada. A, B e C indicam os salários dos graus.
Nesse exemplo, há alternativa para o Operador de Processos que
ingressa no nível I prosseguir sua carreira até o nível V do cargo podendo
alcançar o cargo de Supervisor de Processos ou alterar sua trajetória
para os cargos de Analista de Processos, Analista de Qualidade ou
Técnico de Segurança do Trabalho. A escolaridade exigida, por exemplo,

para Operador de Processos até o nível III pode ser nível médio e a
partir desse nível técnico. Para os cargos de Analista e Supervisor,
Ensino superior. Os conhecimentos devem ser maiores a cada grau, por
exemplo, para o Operador de Processos, conhecimento de um processo
no nível I, de dois no nível II, de três no nível III acrescido de manutenção
mecânica e inspeção de qualidade. As habilidades devem ser crescentes,
por exemplo, operação de todos os estágios de um processo no nível I, de
dois no nível II e de três no nível III, acrescido de reparos em máquinas
dos processos e inspeção de qualidade do produto. Da mesma forma,
pode ser construída uma carreira para a administração, conforme quadro 18.5.
Quadro 18.5 Exemplo de Carreira Administrativa
GRAUS 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1-A 2-A 3-A 4-A 5-A 6-A 7-A 8-A 9-A
GRAUS DE SALÁRIOS 1 - B 2 - B 3 - B 4 - B 5 - B 6 - B 7 - B 8 - B 9 - B
1-C 2-C 3-C 4-C 5-C 6-C 7-C8-C 9-C
Auxiliar administrativo *
Assistente Administrativo I II III
Analista Administrativo I II III
Supervisor Administrativo *
Gerente *
Obs: * Indica que o cargo tem somente um nível e esse nível enquadra-se na classe
mostrada. A, B e C indicam os salários dos graus.
Por essa estrutura, o colaborador tem aberto um caminho para

seu desenvolvimento e caberá, basicamente, a ele a responsabilidade
pela sua qualificação profissional.
Aos colaboradores que se desenvolvem e crescem nos níveis,
devem ser atribuídas atividades mais importantes e complexas.
Esta estrutura de carreira é a que mais combina com as necessida-
des atuais das organizações que perseguem melhorias na qualidade,
produtividade e flexibilidade e que combinam com os preceitos moder-
nos empresariais(1).
(1) N.A.: Maiores informações sobre constituição de carreiras através da qualifica-

ção profissional podem ser obtidas no CD-ROM: PONTES, B. R. Gestão de Profis-
sionais em Empresas Competitivas, Módulo I — Carreira. São Paulo: BRPONTES
— Consultoria e Tecnologia, 1999.
TIPO DE CARREIRA POR LINHA HIERÁRQUICA
A carreira por linha hierárquica é a mais comum nas organiza-

ções. É também a mais rígida, e esta concepção está perdendo espa-
ço para outros tipos de concepções nas empresas mais modernas.
A carreira por linha hierárquica culmina, obrigatoriamente, com
os cargos gerenciais no topo da estrutura. Os exemplos mostrados
nos Quadros 18.2 e 18.3 ilustram, também, a carreira por linha hierár-
quica. Nesses exemplos, o cargo do topo da família dos cargos apre-
sentados é o de “Gerente de Recursos Humanos”. De forma genérica,
nesse tipo de carreira, o profissional inicia ocupando cargos de liderança
de grupos de trabalho, após uma trajetória técnica, e pode alcançar
cargos de liderança executiva, conforme exemplo do quadro 18.6.
Quadro 18.6 Carreira Hierárquica
Exercício de cargo de direção

VI
Exercício de cargo de alta gerência

V
Trajetória de Carreira
Exercício de cargo de média gerência

IV
Exercício de cargo de supervisão

III
Exercício de cargo técnico

II
Exercício de cargo simples

I
Como as posições gerenciais são em menor número e dependem de

vagas, existe o fator inibidor do desenvolvimento profissional. Cabe, ainda,
ressaltar que cada vez mais as organizações estão implantando novas
estruturas, mais leves, com um número menor de posições gerenciais.
A premissa, nesse tipo de carreira, é a de que os cargos gerenciais
são mais importantes do que os cargos técnicos e, consequentemente, é
natural que o profissional, no topo de sua carreira, ocupe um cargo gerencial.
A carreira por linha hierárquica não leva em conta as metas ou desejos
individuais.
O maior problema desse tipo de carreira é que uma promoção
pode acabar em castigo para um profissional bem-sucedido tecnica-
mente. Se o desempenho não corresponder, no cargo gerencial, não
restará outra alternativa senão a da saída do colaborador da empresa
— perde-se um bom técnico e nem sempre se ganha um bom gerente.
Como a carreira é inflexível, qualquer mudança na estrutura da
empresa gera grandes problemas na alocação das pessoas que ocu-
pam cargos gerenciais, uma vez que não há possibilidade de retorno
a cargos técnicos, pois consistiria em rebaixamento.
TIPO DE CARREIRA EM Y
Oposta ao tipo de carreira por linha hierárquica é a carreira em Y,

que tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do
colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na
sua área de especialidade. Os níveis iniciais são básicos e, a partir de
certo patamar da estrutura da carreira, o profissional pode optar pelo
prosseguimento através de cargos gerenciais ou tipicamente técnicos.
Esse enquadramento pode dar-se, também, pela necessidade da empre-
sa. O desenho mostrado no Quadro 18.7 fornece uma ideia da carreira em
Y. O lado direito contempla cargos ou segmentos de carreiras
gerenciais, e o lado esquerdo, os cargos ou segmentos técnicos.
Quadro 18.7 Carreira — Forma de Y
LINHA ESPECIALIZAÇÃO LINHA GERENCIAL
VI
IV
III
II LINHA BÁSICA
Inicialmente, a carreira em Y era aplicada exclusivamente para op-

ção entre carreira gerencial ou técnica especializada. Hoje, nossa expe-
riência tem demonstrado que a aplicação desse tipo de carreira também
para área administrativa e operacional é muito bem-sucedida.
O Quadro 18.8 mostra um exemplo de trajetória da carreira em
Y, com opção pela linha gerencial ou linha técnica.
Todos os inconvenientes da carreira por linha hierárquica são
solucionados pela adoção da carreira em Y. Ela é flexível, permitindo
o deslocamento do profissional de uma linha de carreira para outra.
Permite um maior número de pessoas no topo da organização, sem
que, necessariamente, seja aumentada a estrutura organizacional.
Valoriza o trabalho do especialista e satisfaz as necessidades indivi-
duais de carreira dos colaboradores.
Normalmente, a adoção da carreira em Y implica que a remune-
ração (salário e benefícios) seja igual, a cada grau, tanto pela linha
gerencial como pela linha de especialização técnica/administrativa.
Como a flexibilidade é a grande característica da carreira em Y,
opcionalmente poderia a linha gerencial ter um delta salarial diferenci-
ado. Isso ocorre quando o cargo gerencial é tratado como “função
gratificada” (principalmente em empresas públicas e estatais)(2).
(2) Veja Metodologia, no Capítulo 15, item ‘‘Remuneração de Executivos’’.

Quadro 18.8 Exemplo de tipo de carreira em forma de Y
GRAU LINHA ESPECIALIZAÇÃO LINHA GERENCIAL
Profissional Consultor II Superintendente

IX
X Profissional Consultor I Gerente III
IX Profissional Sênior III Gerente II
VIII Profissional Sênior II Gerente I
Profissional Sênior I Supervisor

VII
VI Profissional Pleno III
V Profissional Pleno II
Profissional Pleno I
IV
III Profissional Júnior II

Linha Básica
II Profissional Júnior II
I Profissional Júnior I
TIPO DE CARREIRA POR LINHA DE ESPECIALIZAÇÃO
A opção pelo tipo de carreira por linha de especialização fornece

ao colaborador um plano de desenvolvimento em sua área de atuação.
É uma forma amplamente empregada. O colaborador inicia o trabalho
em certa área e nela vai se especializando até chegar ao topo da área.
O Quadro 18.9 mostra um exemplo de carreira por linha de especializa-
ção. São dadas três áreas: Marketing, Recursos Humanos e Finanças.
O colaborador, por exemplo, inicia sua carreira como auxiliar de produ-
tos, na área de Marketing, e poderá alcançar a superintendência da
área, assim como em Recursos Humanos e Finanças. Após, poderá
ainda alcançar a Vice-Presidência.
A carreira por linha de especialização propicia o desenvolvimento

do colaborador, como seu próprio nome indica em uma das áreas de
especialidade da empresa. Normalmente o desenvolvimento do profis-
sional é mais rápido, porém não permite a ele maior conhecimento e
entrosamento com outras áreas de especialidade da empresa.
Quadro 18.9 Exemplo de trajetória de carreira por linha de

especialização
Vice-Presidente Administrativo
Superintendente Superintendente Superintendente

de Marketing de RH de Finanças
Gerente de Gerente de Gerente de

Produto Remuneração Contabilidade
Analista de Analista de Analista

Produto Sr. Cargos Sr. Contábil Sr.

Produto Pl. Cargos Pl. Contábil Pl.

Produto Jr. Cargos Jr. Contábil Jr.
Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de

Produto Análise de Cargos Contabilidade
Trajetória de Carreira — Linha de Especialização
TIPO DE CARREIRA POR LINHA DE POLIVALÊNCIA

Oposta à concepção do tipo de carreira por linha de especializa-
ção, a carreira por linha de polivalência propicia o crescimento do
profissional pelo conhecimento profundo em áreas diferentes.
Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a inte-

gração entre as diversas áreas é maior.
O Quadro 18.10 mostra um exemplo de carreira por linha de
polivalência.
Nesse exemplo, o colaborador inicia seu trabalho como Auxiliar
de Produtos, na área de Marketing, e após um período é transferido
para a área de Recursos Humanos, como Auxiliar de Análise de Cargos. É
promovido verticalmente para Analista de Cargos Jr., e é transferido
para a área de Finanças como Analista Contábil Jr. Após alguns anos,
conhecendo áreas diversas, poderá alcançar a Superintendência de
uma das áreas e a Vice-Presidência de Administração.
Quadro 18.10 Exemplo de trajetória de carreira por linha

generalista
Vice-Presidente Administrativo
Superintendente Superintendente Superintendente

de Marketing de RH de Finanças
Gerente de Gerente de Gerente de

produto Remuneração Contabilidade

Produto Sr. Cargos Sr. Contábil Sr.

Produto Pleno Cargos Pleno Contábil Pleno

Produto Jr. Cargos Jr. Contábil Jr.
Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de

Produto Análise de Cargos Contabilidade
Trajetória de Carreira — Linha Generalista

Algumas organizações adotam, parcialmente, a carreira poli-

valente para profissionais de nível superior, no início de suas carrei-
ras, normalmente nos primeiros dois anos de trabalho após a forma-
tura. Posteriormente, passam a ocupar definitivamente um cargo em
área específica. Outra forma de adoção parcial de carreira polivalente
é o rodízio dos ocupantes de cargos gerenciais em períodos preesta-
belecidos.
TIPO DE CARREIRA POR LINHA GENERALISTA

A carreira por linha generalista propicia ao profissional cresci-
mento através do conhecimento profundo de uma área específica agre-
gado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da
organização. Por exemplo, o profissional galga graus superiores na
carreira à medida que aprofunda seus conhecimentos e experiências
em áreas específicas da empresa e ao mesmo tempo adquire co-
nhecimentos de outras áreas correlatas.
A análise dos segmentos de carreira deve ser desenhada con-
templando essa opção, conforme mostrado no Quadro 18.11.
Quadro 18.11 Exemplo de definição dos níveis dos

segmentos de carreira através da linha
generalista
Graus Segmentos de Carreira

Maior exigência de conhecimentos e
Nível VI atividades genéricas de áreas de
especialidade ou de processos da
Nível V
Nível IV
empresa.
Maior exigência de conhecimentos
Nível III e atividades em uma das
Nível II
áreas de especialidade.
Exigência de conhecimentos
Nível I e atividades em uma das
áreas de especialidade.
TIPO DE CARREIRA MISTA

É a adoção de vários tipos de carreira, simultaneamente, que
melhor se adaptem à necessidade da organização, por exemplo, tipo
em Y com tipo em linha generalista, tipo em Y com tipo em linha por
especialização, entre outras formas.
Um exemplo de carreira mista pode ser observado no Quadro
18.12. Nesse exemplo há opção de carreira, a partir do patamar bási-
co por linha de especialidade, por linha de polivalência e por linha
hierárquica.
Quadro 18.12 Exemplo de carreira mista

Graus
VI de
Op alê
po
es
s
Op ecia
õe
liv
çã nci
p
nç
çã liz
o p a
fu ça
o aç
V r n
po ra
po ão
or
o lide
r
ç ã
IV Op
III
Níveis Básicos
II
O estabelecimento dessas linhas, no entanto, não garante o

sucesso do planejamento de carreiras, uma vez que isso requer cuida-
dosa administração e divulgação. A maioria dos colaboradores deseja
crescer profissionalmente, mas nem todos conhecem o plano de car-
reiras oferecido pela empresa ou sentem as suas vantagens. Muitas
vezes faltam informações sobre o plano e os colaboradores não se
preparam devidamente. Existem várias formas de resolver o proble-
ma: através de seminários, palestras e até mesmo de “orientadores de
carreiras”. Esta última forma tem sido adotada por algumas organizações
e consiste na nomeação de profissionais bem-sucedidos na organiza-
ção, que passam a ter a função de assessorar os colaboradores quanto
à trajetória de suas carreiras.
TRILHAS DE CARREIRA
Após determinação das linhas de carreira para os grupos de cargos
(segmentos), faz-se necessário estabelecer as trilhas de carreira.
As trilhas de carreira proporcionam informações para o crescimento
do profissional, incluindo as possibilidades com maior ou menor aderência do
cargo pretendido em relação ao cargo atualmente ocupado. A maior ou
menor aderência deve-se às exigências de conhecimentos e habilidades
(competências técnicas) ou de competências comportamentais do cargo
pretendido em relação ao cargo ocupado.
As trilhas de carreira devem ser elaboradas de forma que permitam
o crescimento do profissional da forma mais lógica possível. Deve mostrar
a forma mais natural do crescimento. As trilhas não impedem que o
profissional siga outra forma de crescimento, desde que obtenha
competências técnicas e comportamentais previstas para o cargo. O
quadro 18.13 mostra um exemplo genérico de trilha de carreira. Nesse
caso, há maior aderência à continuação no mesmo segmento do que a
passagem para outro segmento.
Quadro 18.13 Exemplo de trilha de carreira
+
+ Ou
tro
seg
me +
nto CARGO D
CARGO M -
+ CARGO C
CARGO N
CARGO B ADERÊNCIA
nt o
eg me MAIOR +
os
CARGO A sm
Me MENOR -
Para construir as trilhas de carreira é necessário definir os

segmentos de carreira (família de cargos), o tipo de carreira em cada um
desses segmentos e mapear as competências.
Um exemplo para um extrato de trilha de carreira de área operacional
pode ser visualizado no quadro 18.14.
Quadro 18.14 Extrato de trilha de carreira de uma área

operacional
+
- OPERADOR IV
ELETRICISTA II
+
OPERADOR III
ELETRICISTA I
+ OPERADOR II
ADERÊNCIA
OPERADOR I MAIOR +
MENOR -
INTEGRAÇÃO DOS PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS

Para eficácia do plano de carreiras, é necessário integrá-lo aos
demais programas de Recursos Humanos. Em nosso livro “Avaliação
de Desempenho — Nova Abordagem”(3), apresentamos a integração
de Desempenho, Avaliação do Potencial, Planejamento de Recursos
Humanos e Treinamento. O plano de carreiras é a base. Os progra-
mas de avaliação de desempenho, avaliação de potencial e planeja-
mento de recursos humanos fornecem os subsídios para o plano de
sucessão e o programa de treinamento, o suporte, resultando no pro-
grama individual de desenvolvimento de carreira. Essa integração é
apresentada no Quadro 18.15.
(3) PONTES, B. R. Avaliação de desempenho — nova abordagem, 9. ed. São

Paulo: LTr, 2005.
Quadro 18.15 Programa de planejamento e

desenvolvimento de pessoal
Objetivos da Programa de Estabelecimento

Organização Avaliação de de Objetivos
Desempenho
Levantamento das
Planos e Necessidades
Orçamento de Treinamento
da Unidade
Melhoria do
Desempenho
Análise de Programa de Programa de
Cargos Avaliação de Plano de Sucessão Desenvolvimento
Potencial Individual
Plano de
Carreiras ou Carreira e
de Cargos Promoção
Planejamento
de Recursos
Humanos
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS OU UM PLANO DE CARREIRA

Quando aplicar um plano de cargos e salários ou um plano de
carreira? A resposta dependerá do valor real das pessoas na empre-
sa. A primeira questão é da necessidade da empresa em atrair e reter
talentos para a consecução de seus objetivos. Se, de fato, a empresa
necessita de pessoas competentes e preparadas, continuamente, um
plano de carreira é essencial. Um plano de cargos e salários, por melhor
que seja o posicionamento da estrutura salarial em relação ao merca-
do, tem limitações em função da falta de perspectiva de crescimento
do profissional na organização. Já um plano de carreira definido com
exigências crescentes de conhecimentos, como vimos nos vários ti-
pos de trajetórias de carreira, oferece essa perspectiva, gerando con-
dição para a permanência das pessoas que estejam preocupadas com
o aumento crescente de seus conhecimentos na organização. A se-
gunda questão diz respeito à integração dos programas de recursos
humanos. Um plano de cargos e salários pode até ser administrado de
forma isolada, como, também, pode estar integrado aos demais pro-
gramas, porém um programa de carreiras, obrigatoriamente, deve
estar associado aos demais programas de recursos humanos. A ter-
ceira questão é sobre a flexibilidade. Um plano de cargos e salários
possui menos flexibilidade que um plano de carreiras. Num plano de
cargos e salários a definição do cargo é mais estática; já quando são
desenvolvidos planos de carreiras a definição dos cargos pode ser mais

genérica, permitindo maior flexibilidade na execução de tarefas por par-
te de seus ocupantes. Dessa forma, cargos desenhados em carreiras
combinam mais com os preceitos contemporâneos da análise de car-
gos, conforme visto no Capítulo 5. A última questão diz respeito aos
resultados desejados. Como um plano de carreiras deve motivar mais
as pessoas, pelas perspectivas de crescimento profissional ofereci-
das, e se as promoções forem atreladas a um desempenho positivo
em programa de avaliação, além do aumento de conhecimento, a em-
presa terá ganhos com o melhor desempenho esperado das pessoas.
Sintetizando, quando a opção for a de um plano de carreiras,
algumas questões mínimas devem ser consideradas. O primeiro pas-
so é respaldar o plano em princípios ou políticas de pessoal. Caso a
empresa não as tenha, é necessário defini-las. O segundo passo é
construir a carreira, conforme as várias opções apresentadas no tex-
to, respaldada em requisitos crescentes de qualificação profissional,
definindo os requisitos: instrução, conhecimentos, habilidades e ex-
periência. O terceiro e último passo é definir as políticas de cresci-
mento, o que requer instrumento de análise individual da qualificação
dos profissionais e do seu desempenho, quer em equipe ou individu-
almente. O Quadro 18.16 mostra essa síntese.
Quadro 18.16 Exigências mínimas para um plano de

carreira
Avaliação da
Requisitos Qualificação
Crescimento
Políticas de
de Qualificação a Profissional
r
Profissional i
e
r
r
a Avaliação de
C Desempenho ou
de Resultado
Políticas de Pessoal
E DISCUSSÃO
REVISÃO
• Estrutura através de Cargos

• Estrutura através de Segmentos de Carreira
• Tipo de Carreira por Linha Hierárquica
• Tipo de Carreira em Y
• Tipo de Carreira por Linha de Especialização
• Tipo de Carreira por Linha de Polivalência
• Tipo de Carreira por Linha Generalista
• Tipo de Carreira Mista
1. Qual a diferença entre a estrutura através de cargos e a de

segmentos de carreira?
2. Quais as vantagens, para a empresa e para o colaborador, de
cada tipo de carreira?
3. Quais as desvantagens, para a empresa e para o colaborador,
de cada tipo de carreira?
4. Quais as características principais de cada tipo de carreira?
PARTE VIII
REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
PARTICIPAÇÃO DOS TRABALHADORES NOS
LUCROS OU RESULTADOS DA EMPRESA
Começa-se a compreender, ao menos em

teoria, que a guerra econômica está
centrada nos homens; não se pode vencer
os desafios da competitividade se eles não
estão motivados e engajados na empresa.
Gilles Lipovetsky
Metamorfoses da Cultura Liberal
CAPÍTULO 19
REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA
• Apresentar os componentes da remuneração estratégica.

• Verificar modelos de aplicação dos principais componentes
da remuneração estratégica.
Estímulos para que as pessoas sejam

mais empreendedoras e criativas, em um
ambiente com valores éticos, transformam
uma organização.
CONCEITO
Remuneração Estratégica é o uso de várias modalidades de

praticar a remuneração em uma empresa cujo objetivo é o de esti-
mular os funcionários a trabalharem em prol dos objetivos organizacio-
nais. A remuneração estratégica deve estabelecer, portanto, vínculo
entre as ações das pessoas e os objetivos estratégicos da empresa,
fomentando uma parceria. A premissa da remuneração estratégica é
a de que os funcionários compartilhem das conquistas do seu traba-
lho, através de várias alternativas de remuneração. Tem a função de
tirar o funcionário para fora do casulo.
Como vimos no prefácio desta edição, os sistemas de salários,
muitas vezes, não tinham relação com as estratégias das empresas,
eram programas necessários para organizar, tão somente, as ques-
tões de cargos e salários. Com o advento do mercado globalizado, os
programas de remuneração têm que, obrigatoriamente, estar
vinculados com as estratégias das organizações. A remuneração es-
tratégica trata a remuneração não como despesa da empresa, mas
como um instrumento coadjuvante da estratégia da empresa.
COMPONENTES DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

ESTRATÉGICA
O sistema de remuneração estratégica consiste em empregar

diferentes maneiras de remunerar as pessoas, dividindo a remu-
neração em parte fixa e parte variável e complementando com be-
nefícios que irão constituir em salário indireto. No entanto, o
emprego de qualquer tipo de remuneração deve estar vinculado às
estratégias organizacionais, conforme foi narrado anteriormente. O
Quadro 19.1 apresenta os componentes da remuneração estratégica.
Quadro 19.1 Componentes do Sistema de Remuneração

Estratégica
Componentes
da Remuneração Tipos

Estratégica
Parte Fixa
(salário) Funcional Competências
Participação
Parte Móvel Sugestões Participação nos Lucros ou
(Remuneração Premiadas Acionária Resultados
Variável)
Bônus Comissão Prêmios
Salário Benefícios Benefícios

Indireto Fixos Flexíveis
A parte fixa, salário, pode ser atribuída de duas formas: funcio-

nal ou por competências.
O salário funcional é atribuído em função do cargo ocupado
pelo funcionário. Condiz mais com empresas cujas culturas são mais
predominantemente hierárquicas. Neste modelo as pessoas são
remuneradas em função do cargo ocupado e não há relação com suas
competências.
O salário por competências estimula a busca contínua da qua-
lificação profissional, apresenta desafios para que os funcionários
melhorem suas capacidades profissionais. O crescimento salarial
está atrelado à melhoria da qualificação do profissional. Condiz mais
com empresas que necessitam de profissionais atentos à atualiza-
ção do conhecimento e melhoria constante de suas competências.
Essa forma de estabelecer o salário fixo, desde que condizente com
as necessidades de competências necessárias da empresa, pode
levar a melhores resultados.
A parte móvel ou remuneração variável é normalmente atrelada
ao desempenho do profissional, do seu setor ou da empresa e como
condiz com sua nomenclatura pode variar ao longo de um período. A
parte móvel pode ter várias modalidades: sugestões premiadas, par-
ticipação acionária, participação nos lucros ou resultados, bônus,
comissão e prêmios.
A remuneração variável não é novidade. Sempre foi muito co-
mum o emprego desse tipo de remuneração para profissionais de
vendas (bônus e comissões), executivos (bônus), e pessoal ope-
racional (prêmios), no entanto mais recentemente passou a ser mais

adotada para todos os profissionais da empresa através da modali-
dade participação nos lucros ou resultados, causada pela sua regu-
lamentação através, inicialmente, de medida provisória e lei a partir
de 19 de dezembro de 2000. Como veremos mais adiante, a partici-
pação nos lucros ou resultados ganhou força, como modelo de re-
muneração variável, porque é livre de encargos trabalhistas e por-
que passou a constar de muitos acordos coletivos de trabalho.
A remuneração variável, desde que interligada aos objetivos em-
presariais é a principal modalidade de remuneração estratégica, por-
que incentiva o “ganha-ganha” organizacional. Ao propor um ganho de
remuneração adicional ao salário fixo em função de objetivos a serem
conquistados, a empresa terá ações mais efetivas dos funcionários
na consecução dos objetivos propostos.
Por razões como essas é que a remuneração variável tem tido
um crescimento acentuado nas organizações. Segundo artigo “O Sa-
lário Vai Acabar”, publicado na revista Exame, “entre 1995 e 2006 o
salário fixo cresceu 7% acima da inflação e a remuneração total (sa-
lário mais variável) 21%”. Segundo essa publicação, o crescimento
do número de salários adicionais (remuneração variável) para operá-
rios elevou-se de 0,5 em 1995 para 1,5 salários em 2006. Nesse mes-
mo período, os gerentes tiveram ganhos em remuneração variável de
1,7 para 3,1 salários e os diretores de 3 para 5,8 salários. Ainda se-
gundo o artigo, em 2006 a média da composição da remuneração
passou a ser: 40% como salário fixo, 40% como incentivos de curto
prazo, 10% como incentivos de longo prazo e 10% como benefícios,
sendo a previdência com grande peso.(1) Ainda o artigo mostra que
“as vinte e cinco companhias com melhor desempenho são aquelas
que oferecem mais bônus a seus executivos”.(2)
Em 2008, essa tendência continuou. O quadro 19.2 mostra a
composição da remuneração anual para três cargos, conforme dados
da Revista Exame(3).
(1) O Salário Vai Acabar. São Paulo: Editora Abril, Revista Exame, edição 868, 24.5.2006.
Os dados são resultados da pesquisa da Hay Group para a Exame com 1.161 executivos
de 27 empresas.
(2) O Salário Vai Acabar. São Paulo: Editora Abril, Revista Exame, edição 868, 24.5.2006.
Os dados são resultados da pesquisa da Towers Perrin, com 100 empresas.
(3) HERZOG, Ana L. e MANO, Cristiane. O ano do bônus zero, Revista Exame,
ed. 949, 12.8.2009. Os dados são resultados da pesquisa Hay Group/Exame.
Quadro 19.2 Composição da Remuneração Anual
Empresas na média do Empresas abaixo da média

Empresas que mais pagam
mercado do mercado
Cargo Incentivos Incentivos Incentivos
Salário mais Remu- Salário mais Remu- Salário mais Remu-
Benefícios neração Benefícios neração Benefícios neração
1.294 1.655 2.949 864 800 1.664 371 250 621
Presidente
43,9% 56,1% 51,9% 48,1% 59,7% 40,3%
Diretor RH 600 615,8 1216 416 297 712 314 206 519
49,3% 50,6% 58,4% 41,7% 60,5% 39,7%
Gerente 183 80 263 148 58 205 124 42 165
de
produção 69,6% 30,4% 72,2% 28,3% 75,2% 25,5%
Fonte: MANO, Cristiane. Executivos que valem milhões. São Paulo: Revista Exame,
ed. 926, ano 42, n. 17, 10.9.2008. Os dados são resultados da pesquisa Hay Group/
Exame.
Em 2009, houve queda no bônus em função da crise econômica

que afetou os resultados das empresas. Presidentes tiveram queda de
16,1% no bônus, diretores 5%(4). Como Remuneração Variável é função
de resultados, a redução do bônus no ano de 2009 era esperada.
Em 2010, a escalada da remuneração variável, composta princi-
palmente pelo bônus e opção por ações continuou, conforme indica a
reportagem da revista Exame – Especial Remuneração 2010(5), base-
ada em dados da Hay Group. O quadro 19.3 mostra exemplos para
cargos executivos dessa escalada, comparando dados da remunera-
ção anual de 2010 com os de 2009. Como pode ser observada pelos
dados do quadro referenciado, a remuneração variável cumpre seu
papel na composição da remuneração, se as companhias conseguem
resultados ótimos, as parcelas de incentivo a curto (bônus) e longo
prazo (ações) são mais expressivos, tornando a renda variável total-
mente dependente do resultado da empresa.
(4) Idem.
(5) Amorin, Lucas e Fontana, Camila. As Listadas Pagam Mais, Revista exame, Ed.
975, 8.9.2010.
Comparativo da Remuneração Anual entre 2009

Quadro 19.3
e 2010
Cargo Salário Bônus Incentivos de Longo Total

prazo (2 a 5 anos)
2009 900.000 500.000 122.000 1.522.000
59,1% 32,9% 8,0% 100%

Presidente 2010 937.000 707.000 387.000 2.031.000
46,1% 34,8% 19,1% 100%

Aumento
2010 em
4,11% 41,40% 217,21%
reação
a 2009
2009 448.000 139.000 17.000 604.000
74,2% 23,0% 2,8% 100%

2010 522.000 284.000 203.000 1.009.000
Diretor
Financeiro 51,7% 28,1% 20,1% 100%
Aumento
2010 em
16,52% 104,32% 1094,12%
reação
a 2009
2009 425.000 160.000 9.000 594.000
71,5% 26,9% 1,5% 100%

Diretor 2010 467.000 218.000 128.000 813.000
Recursos
Humanos 57,4% 26,8% 15,7% 100%
Aumento
2010 em
9,88% 36,25% 1322,22%
reação
a 2009
Fonte: Amorin, Lucas e Fontana, Camila. As Listadas Pagam Mais, Revista exame,
Ed. 975, 8.9.2010, baseado em dados da Hay Group.
Para que a remuneração variável cumpra com seus pressupostos

é necessário que os objetivos sejam claros e ao alcance das pessoas,
contemplando planos de ações. Também, exista acompanhamento
sistemático. Além disso, é necessário verificar qual componente da
remuneração variável adapta-se melhor à cultura da organização e
às suas necessidades de curto, médio e longo prazo.
SUGESTÕES PREMIADAS
A forma de remuneração variável através de sugestões premia-
das surgiu a partir das caixas de sugestões premiadas. A ideia foi a
de estimular a participação dos trabalhadores e dessa forma obter

melhorias principalmente nos processos que levem a reduções nos
custos da empresa ou aumentos da produtividade. Parte das redu-
ções nos custos, algo em torno de 20%, obtidas com a sugestão, no
primeiro ano de aplicação, é o prêmio pago ao colaborador autor da
ideia. É uma forma de estimular a criatividade do colaborador e fazê-
lo refletir sobre os processos no sentido de sempre buscar melhorias.
Para que a caixa de sugestões não se transforme em caixa de recla-
mações, algum ganho ou incentivo deve existir para o autor da ideia.
Levar a sério as sugestões dos trabalhadores é o que faz um
programa desse tipo funcionar. O bilhete eletrônico da TAM é bom
exemplo. Ao tentar simplificar o processo de emissão de bilhetes,
para diminuir as filas nos balcões, a solução encontrada foi a de não
mais utilizar formulários pré-impressos, mas sim o desenvolvimento
de um programa que permitisse a emissão de bilhetes em papel
comum. O tempo para emissão do bilhete diminuiu e os custos tam-
bém, de aproximadamente US$ 0,60 para US$ 0,30 (5). Segundo ar-
tigo da Revista Exame, a fábrica da VOLKSWAGEN de Taubaté re-
cebeu, entre 1984 e 1994, 2.030 sugestões, tendo sido premiadas
210. “Só em 1994, a soma das sugestões gerou uma economia de 1,8
milhão de dólares”(6). Foi melhor para a empresa, que economizou com
as sugestões, e foi melhor para os trabalhadores, que também tiveram
seu ganho.
Para o sucesso da metodologia, é necessária a valorização da
participação do colaborador. Que sejam estudadas seriamente todas
as sugestões, de forma rápida, independente da sofisticação ou da
simplicidade das mesmas. Geralmente as soluções de muitos proble-
mas sempre são encontradas onde ocorrem os processos e com quem
trabalha neles.
O programa de premiação de sugestões pode, também, ser
implantado para equipes.
PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
Em todas as empresas que possuem ações negociadas em Bolsas

é possível a participação dos colaboradores em seu capital. Uma
(5) CHAIM, Célia. Quanto vale uma boa ideia. Revista Exame, São Paulo, ano 27, n. 8,
abr./1995.
(6) Idem.
forma diferente da participação dos colaboradores como acionistas

ocorre quando o capital é fechado, ou seja, as ações não são negocia-
das em Bolsas. É a abertura das portas para o acesso de todos os
colaboradores ao capital da empresa, num sistema de capital fechado,
ou seja, enquanto existir a relação de emprego. Assim, ao término do
contrato de trabalho a empresa readquire as ações.
Desde que seja facilitado o acesso do colaborador ao capital da
empresa, não importa a forma, capital fechado ou aberto, esse siste-
ma de sociedade faz com que manter clientes satisfeitos, zelar pela
qualidade dos serviços, buscar harmonia entre as equipes, gerenciar
custos e desperdícios, alcançar lucro seja, naturalmente, função de
todos. Os colaboradores, donos do negócio, recebem dividendos de
suas ações, e quanto maior o lucro tanto melhor para todos, o que
gera um espírito integrado para a melhoria da empresa.
Hoje, o assunto participação nos lucros ou resultados está na
berlinda das discussões empresariais, sindicais, nos artigos de re-
vistas e jornais, não por ser um assunto novo, mas pelo simples fato
de que tenha sido regulamentado pelo Governo. No entanto, a forma
mais autêntica de participação é a de proporcionar ao colaborador a
possibilidade de que ele se torne acionista da organização. Ao facili-
tar ao trabalhador para que seja acionista e estimulá-lo a isso, a em-
presa estará tendo corresponsáveis diretos pelo sucesso ou fracasso
e permite que os mesmos colham a sua parte do sucesso que ajuda-
ram a alcançar ou amarguem os fracassos. Não importa a forma —
capital aberto ou fechado —, mas o fato de estimular a participa-
ção dos trabalhadores no capital da empresa que é a questão mais
importante.
No caso de empresas que não desejam um sistema de capital
aberto, o de capital fechado é uma das melhores formas de participa-
ção dos trabalhadores nos lucros dessas empresas. Esse sistema de
participação traz, no mínimo, quatro vantagens. Primeiro, que a busca
da competitividade da organização é de fato responsabilidade de
todos, e, portanto, fracassos, superação de crises ou colheita do
sucesso deve ser responsabilidade de todos. Segundo, porque o tra-
balhador faz uma poupança obrigatória, cujos juros são os dividendos
e que, no caso de desemprego ou dificuldades financeiras, existe a
possibilidade de recompra das ações por parte da empresa. Terceiro,
porque a empresa pode ter aporte de capital para investimentos sem
necessidade de recorrer a empréstimos bancários.
E, finalmente, o preço das ações não decorre de ofertas e

demandas do mercado de capital e sim do patrimônio da empresa
dividido pelo número de ações.
PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS OU RESULTADOS
Participação nos Lucros ou Resultados é a forma mais co-

mum de remuneração variável. Verificaremos essa modalidade no
próximo capítulo.
BÔNUS
Bônus é uma forma de remuneração variável que tem como

base um plano de resultados a ser atingido. Estimula os profissionais
a cumprir ou superar os objetivos organizacionais, uma vez que parti-
cipa dos resultados finais obtidos pela empresa. O bônus permite
maior controle dos indicadores, melhoria contínua de processos, oti-
mização de custos, clareza nas metas da empresa e individuais, além
de criar maior comprometimento dos profissionais no alcance das me-
tas. É aplicável, normalmente, a pessoal de vendas e executivos.
O pagamento de bônus a executivos é associado a um prêmio
pelo alcance ou superação dos resultados organizacionais ou da
unidade dirigida pelo profissional. Dessa forma o bônus, quando asso-
ciado aos resultados organizacionais, normalmente é fixado em um
percentual, por exemplo, 10% do Lucro Líquido ou 15% do resultado
operacional obtido no ano, rateado entre os executivos. Quando asso-
ciado aos resultados da sua unidade, são previstos indicadores de
desempenho voltados à consecução do negócio de sua área e fixado
um percentual do resultado obtido. Em muitas empresas o bônus para
executivos pode alcançar dez salários nominais, em algumas delas o
valor do bônus pode superar, mas sempre é dependente de resultados.
Para pessoal de vendas, o bônus tem a função de estimular o
alcance ou superação dos resultados propostos e a eficácia do proces-
so de vendas, e é pago adicionalmente à comissão. Como exemplo, o
Quadro 19.1 traz três indicadores de eficácia do processo de vendas:
Resultado das vendas, Recuperação de clientes em faturamento e
Conquista de novos clientes e o resultado associado a pontos. Soman-
do-se os pontos obtidos em cada um dos indicadores, conforme o
resultado obtido no processo de vendas do profissional, é atribuído
o valor do bônus, conforme exemplo mostrado no Quadro 19.3.
Quadro 19.4 Exemplo de indicadores para definição de

bônus para vendedores
Indicador de Eficácia 1 — Número de

Resultado das vendas pontos
Vendas abaixo da meta 13
Vendas meta até 2% superior 16
Vendas entre 2,1 e 4% acima da meta 18
Vendas entre 4,1 e 6% acima da meta 21
Vendas entre 6 e 8% acima da meta 23
Vendas acima de 8% da meta 26
Indicador de Eficácia 2 — Recuperação de Número de

clientes em faturamento pontos
Recuperação de faturamento até 100.000 unidades
monetárias 12
Recuperação de faturamento entre 100.001 e
150.000 unidades monetárias 15
Recuperação de faturamento acima de 300.000
unidades monetárias 24
Indicador de Eficácia 3 — Conquista de Número de

novos clientes pontos
Conquista de novos Clientes até 100.000 unidades
monetárias 25
Conquista de novos Clientes entre 100.001 e
Conquista de novos Clientes acima de 300.000
unidades monetárias 50
Quadro 19.5 Exemplo — Resultado x valor de bônus —

vendedor
PONTOS
BÔNUS
MÍNIMO MÁXIMO
50 60 Não há bônus
61 70 3.000 unidades monetárias
O bônus pode ser pago em qualquer período de tempo, men-

salmente, trimestralmente, semestralmente ou anual e é sujeito a
todos os encargos trabalhistas, como os salários.
COMISSÃO
A comissão é uma forma de remuneração variável, normal-

mente utilizada para pessoal de vendas (vendedores, representantes
e televendas). Geralmente, constitui-se de um percentual sobre valo-
res vendidos. Há também empresas que associam a comissão a
outros indicadores qualitativos das vendas, como, a lucratividade da
venda, novos clientes, fidelidade dos clientes existentes, entre ou-
tros. A comissão tem que ser estudada conforme o ramo de negócios
da empresa, não há padrão nesse caso. Ela deve ser atraente e deve
gerar ambição por melhor desempenho dos profissionais envolvidos.
O modelo mais simples é o que associa o valor da comissão a um
percentual sobre as vendas, conforme a tabela de preços fixada pela
empresa.
Para o pessoal de vendas pode ser desenvolvida uma combina-
ção de remuneração variável entre comissão e bônus, o que pode
levar à melhor qualidade do processo de vendas.
A comissão é sujeita a todos os encargos trabalhistas, como
os salários.
PRÊMIOS
Os prêmios são instituídos quando se deseja uma melhora em

certos processos das companhias. Uma das formas mais comuns
são os prêmios instituídos para pessoal de produção em função de
ganhos de produtividade ou qualidade. Há modelos que estimulam
uma competição saudável, como a distribuição de um certo valor
monetário entre os funcionários de uma célula com melhor desem-
penho nos indicadores de produção e qualidade.
O formato de remuneração variável através de prêmios pode ser

mais amplamente utilizado, para incentivo da melhoria do desempenho
individual, como por exemplo a premiação do melhor profissional de
vendas ou do melhor funcionário através de indicadores previamente
combinados ou ainda para estimular certos comportamentos, ausên-
cias de faltas, atrasos e acidentes de trabalho.
Os prêmios podem ser pagos em unidades monetárias ou em
objetos, como aparelhos eletrodomésticos, viagens, entre outras
modalidades.
O prêmio é sujeito a todos os encargos trabalhistas, como os
salários.
SALÁRIO INDIRETO
Compondo a remuneração, ainda há o salário indireto, traduzido
em um pacote de benefícios. Alguns benefícios passaram a ter exi-
gência por força de lei, como o vale-transporte e outros por força de
convenção coletiva de trabalho. A forma mais comum é a fixação
de benefícios fixos espontâneos, constituindo-se em um pacote con-
forme o status do funcionário na empresa, como pode ser observado
no Quadro 19.3. É também comum, que o benefício seja concedido
de forma diferenciada, conforme o status do funcionário, por exem-
plo, a modalidade básica da assistência médica é concedida para os
profissionais operacionais e administrativos e, a modalidade especial
para os gerentes e executivos. Normalmente, o custo dos benefícios
é rateado entre a empresa e o funcionário.
Benefícios espontâneos mais comuns

Quadro 19.6
oferecidos pelas companhias
Tipos de Benefícios Status do funcionário
Operacionais Administrativos/ Gerentes Executivos
Técnicos
Assistência médica x x
Seguro saúde x x
Auxílio odontológico x x x x
Seguro de vida x x x x
Auxílio refeição x x x x
Previdência privada x x x x
Telefone celular x x
Carro x x
Reembolso de combustível x x
Educação x x x x
Jornais e revistas x x
Outro formato, bem mais atraente, é quando os benefícios são

concedidos de forma flexível. Nesse formato essa parcela da remu-
neração cumpre um papel importante em termos de atendimento
das necessidades individuais. É muito mais trabalhosa a sua admi-
nistração e os custos podem tornar-se mais dispendiosos. Por exem-
plo, quando a empresa inclui todos os funcionários em um plano
médico, o custo per capita é menor do que quando somente uma parte
dos funcionários opta pelo plano. Apesar do aumento de custo, um
programa de benefícios flexíveis atende muito mais ao conceito de
remuneração estratégica, porque admite a diferença de necessida-
des das pessoas e torna mais atraente essa parte da remuneração.
Existem duas possibilidades de praticar benefícios flexíveis. Uma
forma é a de estabelecer o custo individual de cada benefício e
fornecer uma cota em unidades monetárias, conforme status do
funcionário para que o mesmo faça sua opção, conforme o valor
disponível da sua cota. Geralmente o funcionário pode alterar sua
escolha uma vez a cada ano. No exemplo do Quadro 19.4 é apre-
sentado o cardápio de benefícios para a escolha do funcionário.
Caso a cota de um determinado funcionário seja de 600 unidades
monetárias, ele poderá livremente escolher, a partir do cardápio,
os benefícios que mais atendam a suas necessidades até o limite
correspondente a 600 unidades monetárias.
Quadro 19.7 Exemplo de composição de cardápio de

benefícios flexíveis
Tipos de Benefícios Custo do benefício em

unidades monetárias
Assistência médica — Plano básico 100
Assistência médica — Plano especial 150
Seguro-saúde 200
Auxílio odontológico 30
Seguro de vida 20
Seguro de vida — proteção adicional 10
Auxílio-refeição 200
Previdência privada 100
Telefone celular 30
Carro tipo A 500
Carro tipo B 700
Reembolso de combustível 200
Educação 300
Outra forma, porém de menor flexibilidade, é a de praticar um

misto entre benefícios fixos e flexíveis. Dessa maneira a empresa
concede parte fixa, como por exemplo: assistência médica — plano
básico, seguro de vida e auxílio-refeição e estabelece uma cota para
cada funcionário para escolha de benefícios adicionais ou para me-
lhorar a categoria de um benefício básico. Nesse caso tem que ser
estabelecido um cardápio com as opções adicionais. O valor da cota
pode ser determinado por categoria profissional ou um percentual
do salário.
APLICAÇÃO
O que é melhor para a empresa? Como dissemos anteriormente,

a aplicação dos tipos de remuneração deve estar vinculada às estra-
tégias organizacionais. A composição dependerá da cultura organiza-
cional e do negócio da companhia.
Em empresas com culturas mais hierarquizadas cabem formas de
remuneração mais tradicionais, o cargo conta muito nessas empresas,
assim a ênfase deverá ser maior na parte fixa da remuneração, uma vez
que a autoridade advém de papéis formalmente estabelecidos.
Empresas com culturas mais inovativas, onde a mudança e fle-
xibilidade são mais presentes, formatos alternativos ao salário fixo
devem ser mais aplicados, uma vez que os profissionais devem ser
inspirados para o cumprimento de objetivos voltados ao crescimento,
diversificação. A criatividade, empreendedorismo e idealização de-
vem ser estimulados.
Por outro lado, as organizações podem ser classificadas por
tipo de negócio mais constante e por projetos. Num tipo de negócio
mais constante, é normal a permanência do funcionário por mais tem-
po, assim, tipos de remuneração que atraiam e retenham as pessoas
por médio e longo prazo são mais condizentes. Nessas empresas,
planos de carreira são mais recomendados e a ênfase pode ser maior
na parte fixa da remuneração. Organizações mais voltadas a proje-
tos, normalmente, exigem a permanência do profissional pelo tempo
do projeto. Remuneração móvel, baseada em indicadores de resulta-
do do projeto deve ter maior ênfase.
Qualquer que seja o tipo de remuneração as regras devem ser
claras e do conhecimento de todos os funcionários. No tocante à
remuneração variável, além da clareza das regras, os objetivos e
indicadores devem ser justos. Portanto, o programa de remuneração
estratégica deve estar interligado à cultura, tipo de negócio e estra-
tégias da companhia.
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. O que é remuneração estratégica?

2. Quais são os componentes da remuneração estratégica?
3. Desenvolva um programa de remuneração estratégica para
uma empresa com cultura mais hierárquica e com tipo de
negócio mais estável. Inclua os percentuais destinados a cada
parcela.
4. Desenvolva um programa de remuneração estratégica para
uma empresa com cultura mais inovativa e com tipo de
negócio mais voltado para projetos. Inclua os percentuais
destinados a cada parcela.
5. Quais as vantagens para a empresa e para os funcionários
na substituição dos benefícios fixos por flexíveis.
CAPÍTULO 20
PARTICIPAÇÃO DOS
TRABALHADORES NOS
LUCROS OU RESULTADOS
DA EMPRESA
• Apresentar a metodologia da remuneração variável através

da participação dos trabalhadores nos lucros ou
resultados da empresa.
• Verificar formas de aplicação dessa modalidade de
remuneração variável.
Hoje em dia, todas as organizações

dizem que as pessoas são o seu
maior ativo, mas poucas praticam o
que pregam e um número ainda menor
acredita realmente nisso.
Peter Drucker
A participação nos lucros ou resultados é a modalidade de remu-
neração variável mais comumente aplicada pelas companhias. Ela
tem inúmeras vantagens: está amparada por lei, é isenta de encargos
trabalhistas, permite alteração de critérios anualmente e não constitui
risco da habitualidade, ou seja, de incorporação ao salário. Verificare-
mos a seguir os aspectos da lei e posteriormente a metodologia e
aplicação.
A LEGISLAÇÃO QUE AMPARA A PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS

OU RESULTADOS
A participação nos lucros ou resultados era praticada por vá-

rias empresas. Como o assunto não estava regulamentado, essa
participação era considerada como remuneração, e, portanto, sujei-
ta a todos os encargos trabalhistas e previdenciários sobre a parcela,
além do risco de incorporação ao salário. Como a participação era
sujeita aos encargos, do total previsto, o trabalhador recebia, aproxi-
madamente, a metade, uma vez que a outra metade correspondia aos
encargos trabalhistas e previdenciários. Dessa forma, se a empresa
desejasse distribuir 10% dos lucros ao seu pessoal, na realidade, ela
estava distribuindo algo em torno de 5%, não causando o impacto
desejado. Por outro lado, ao distribuir participação nos lucros por al-
guns anos, essa prática poderia ser entendida pelos Tribunais como
“direito da habitualidade” do trabalhador e, mesmo não havendo lucro
em certo ano, poderia a empresa ser obrigada a efetuar esse paga-
mento aos seus colaboradores, tendo em vista esse princípio. A título
de exemplo, vejam duas decisões do TST, conforme Benedito Calheiros
Bomfim:
• “Participação nos lucros. Semestralidade. Habitualidade. Gratifica-

ção semestral. Súmula n. 253/TST — Participação nos lucros, paga
semestral e habitualmente, integra-se ao salário, sendo-lhe aplicá-
vel o entendimento contido na Súmula n. 252, deste Colendo TST.
Ac. TST 2ª T. (ED RR 1365/90.4), Rel. Min. Hylo Gurgel, DJU 5.8.91,
pág. 10094.”
• “Gratificação de balanço. Inexistência de lucros. O pagamento da
gratificação a título de participação nos lucros tem como pressu-
posto a existência de lucros; à míngua destes não há que falar em
sua incorporação ao salário, ainda que pago com habitualidade.

Ac. TST SDI (E RR 3774/89.1), Rel. Min. José Luiz Vasconcellos,
DJU 20.11.92, pág. 21731”(1).
Havia, portanto, o risco dessa parcela, que seria flexível, vir a

ser incorporada ao salário. Sob esses dois ângulos de análise, mes-
mo que na contramão da história, quando governos de outros países
buscam desregulamentações, no caso brasileiro era necessária uma
regulamentação pelo Governo sobre esse assunto. Bastava, no en-
tanto, uma legislação muito simples: que sobre a participação nos
lucros ou resultados não incidissem encargos trabalhistas ou previ-
denciários e não se constituíssem em salário, portanto, não se apli-
cando o princípio da habitualidade. A tão sonhada regulamentação
desses dois pontos aconteceu, mas na esteira foram regulamenta-
das, também, outras questões.
Com a medida provisória fica claro que a participação nos lu-
cros ou resultados não integra remuneração, portanto, não prevê
qualquer incidência de encargos trabalhistas e sobre ela não se apli-
ca o princípio da habitualidade.
A regulamentação da participação dos resultados teve vários
méritos, mas talvez o maior tenha sido o de provocar um debate
nacional sobre o assunto. A participação dos trabalhadores nos lu-
cros ou resultados é prevista na Constituição da República Federa-
tiva do Brasil, desde 1946, e foi novamente estabelecida na de 1988,
no Capítulo II dos Direitos Sociais:
“Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além

de outros que visem à melhoria de sua condição social:
.........................................................................................
XI — participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da
remuneração, e, excepcionalmente, participação na gestão da em-
presa, conforme definido em lei.”
Em 20 de dezembro de 1994, o Governo Federal regulamentou

a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados pela
Medida Provisória n. 794, que foi sucessivamente reeditada mensal-
mente, até que em 19.12.2000 foi finalmente transformada em Lei
sob o n. 10.101:
(1) BOMFIM, Benedito C. e SANTOS, Silvério dos. Dicionário de decisões trabalhistas.

Rio de Janeiro: Edições Trabalhistas, 1994.
Lei n. 10.101 de 19 de dezembro de 2000

(DOU 20.12.2000)
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou
resultados da empresa e dá outras providências.
Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida
Provisória n. 1.982-77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou,
e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente, para os efeitos do dis-
posto no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo
a seguinte Lei:
Art. 1º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos
lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração
entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos
termos do art. 7º, inciso XI, da Constituição.
Art. 2º A participação nos lucros ou resultados será objeto de
negociação entre a empresa e seus empregados, mediante um
dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de
comum acordo:
I — comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por
um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
II — convenção ou acordo coletivo.
§ 1º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar
regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos
da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de
aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado,
periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos para revi-
são do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes
critérios e condições:
I — índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da
empresa;
II — programas de metas, resultados e prazos, pactuados
previamente.
§ 2º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na
entidade sindical dos trabalhadores.
§ 3º Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I — a pessoa física;
II — a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indire-
tamente, a dirigentes, administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade
institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder
público, em caso de encerramento de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a

observância dos demais requisitos deste inciso, e das normas fis-
cais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis.
Art. 3º A participação de que trata o art. 2º não substitui ou
complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem
constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se
lhe aplicando o princípio da habitualidade.
§ 1º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica
poderá deduzir como despesa operacional as participações atri-
buídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da
presente Lei, dentro do próprio exercício de sua constituição.
§ 2º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distri-
buição de valores a título de participação nos lucros ou resultados da
empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais
de duas vezes no mesmo ano civil.
§ 3º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos
de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente
pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decor-
rentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à
participação nos lucros ou resultados.
§ 4º A periodicidade semestral mínima referida no § 2º poderá
ser alterada pelo Poder Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em
função de eventuais impactos nas receitas tributárias.
§ 5º As participações de que trata este artigo serão tributadas
na fonte, em separado dos demais rendimentos recebidos no mês,
como antecipação do imposto de renda devido na declaração de
rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a res-
ponsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.
Art. 4º Caso a negociação visando à participação nos lucros
ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes poderão
utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do litígio:
I — mediação;
II — arbitragem de ofertas finais.
§ 1º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o
árbitro deve restringir-se a optar pela proposta apresentada, em
caráter definitivo, por uma das partes.
§ 2º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo
entre as partes.
§ 3º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a
desistência unilateral de qualquer das partes.
§ 4º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente
de homologação judicial.
Art. 5º A participação de que trata o art. 1º desta Lei, relativa-

mente aos trabalhadores em empresas estatais, observará diretrizes
específicas fixadas pelo Poder Executivo.
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as em-
presas públicas, sociedades de economia mista, suas subsidiárias e
controladas e demais empresas em que a União, direta ou indireta-
mente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.
Art. 6º Fica autorizado, a partir de 9 de novembro de 1997, o
trabalho aos domingos no comércio varejista em geral, observado
o art. 30, inciso I, da Constituição.
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coin-
cidir, pelo menos uma vez no período máximo de quatro semanas,
com o domingo, respeitadas as demais normas de proteção ao
trabalho e outras previstas em acordo ou convenção coletiva.
Art. 7º Ficam convalidados os atos praticados com base na
Medida Provisória n. 1.982-76, de 26 de outubro de 2000.
Art. 8º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179º da
Independência e 112º da República.
Senador Antonio Carlos Magalhães
Presidente
A PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS OU RESULTADOS
A participação nos resultados ou nos lucros das empresas é,

sem dúvida, a forma mais simples de propiciar a participação efetiva
do colaborador na melhoria da competitividade da empresa e como
forma adicional de remuneração. No entanto, o simples fato de que
a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados das em-
presas tenha sido regulamentada pelo Governo não constituirá
ganhos para a empresa ou até mesmo para os trabalhadores, se for
aplicada de forma inconsequente.
Num ambiente competitivo em que se pede para a empresa ser
“flexível como bambu”, os “salários são rígidos como carvalho”. A le-
gislação trabalhista impõe barreiras à redução salarial. Os aumentos
salariais concedidos ao trabalhador, em momentos de vantagens com-
petitivas da empresa, poderiam tornar-se pesadelos para a empresa no
futuro. Com um custo salarial rígido, em momentos de maiores dificulda-
des da empresa, uma das opções é a demissão de trabalhadores. Nesse
aspecto, a regulamentação da participação nos lucros ou resultados é
importante, uma vez que essa parcela é flexível, dependente da
competitividade da empresa. Tanto é verdade que as empresas japone-
sas que trabalham no sistema de “produção enxuta”, altamente flexíveis,
cujos estoques chegam próximos a zero, visam, além da diminuição de
custos, a amortecer ciclos econômicos; “contam ainda com outro

amortecedor dos ciclos em seu arsenal: a remuneração flexível... direta-
mente associada à rentabilidade da companhia. Portanto, na queda do
mercado, a companhia consegue, ao menos teoricamente, reduzir dras-
ticamente seus preços, devido à queda dos custos operacionais, restau-
rando a produção aos níveis anteriores”(2).
A possibilidade de adoção de um programa de participação nos
lucros ou resultados que traga problemas para a empresa e para o
próprio trabalhador é real. O lucro de uma empresa deve, principal-
mente, servir para subsidiar novos investimentos, garantindo sua
competitividade. Se não houver lucro, a empresa fecha suas portas.
Com exceção de lucros estupendos, o que não é normal, se distribuí-
da parte do lucro atual, a empresa estará onerando seus custos e
para voltar a ter um lucro normal terá de aumentar seus preços,
o que, por sua vez, poderá levá-la a perder competitividade. Num am-
biente de competitividade global, como vivemos, sempre que a em-
presa perder, os trabalhadores também perderão, e, o que é pior, o
emprego. Isto quer dizer que a empresa não deve adotar um progra-
ma de participação nos lucros inconsequente, somente porque virou
moda ou por pressão dos sindicatos ou dos próprios trabalhadores.
A participação nos lucros ou resultados é, sem dúvida, algo muito bom
e não pode culminar em encargo social adicional em um momento
em que são discutidas medidas justamente para sua diminuição.
Uma vez regulamentada a participação dos trabalhadores nos
lucros das empresas, a grande questão que se apresenta para se-
guir a Lei n. 10.101 é a de estipular o critério para a fixação da
participação nos resultados. A lei prevê dois: índices de produtivida-
de, qualidade ou lucratividade da empresa ou programa de metas,
resultados e prazos, previamente pactuados. Um índice simples, e
talvez o mais objetivo, a ser seguido seria o relativo à lucratividade.
No entanto, esse índice não poderia ser adotado por todas as em-
presas, uma vez que existem as Instituições que não visam lucro e
empresas que geram lucros mas que não gostariam de tornar esses
dados abertos e discutidos por todos os colaboradores. A adoção
desse índice requer também maturidade por parte dos trabalhado-
res, que precisam compreender que uma empresa, para fazer frente
ao futuro e manter sua competitividade, necessita de investimentos
em tecnologia, equipamentos, máquinas, serviços de terceiros, en-
tre outros, o que pode representar custos e diminuições de lucro em
dado período. Tratando-se dessas empresas, que gostariam de abrir
esses dados a todos os colaboradores e utilizar esse critério para a
(2) WOMACK, James P., JONES, Daniel T. e ROOS, Daniel. A máquina que mudou o
mundo. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992.
adoção da participação nos resultados, ainda restariam duas ques-

tões importantes a serem discutidas: qual lucro distribuir e qual a
parcela desse lucro. A primeira questão requer duas respostas: dis-
tribuir uma parte do lucro já existente ou distribuir uma parte do
lucro que superar o lucro existente, com a adoção do programa. Esta
é uma questão importante, uma vez que, se a empresa deseja tam-
bém ganhar com a adoção do programa, parece-nos que a distribui-
ção deva ser uma parte do excedente em relação ao lucro atual.
Deve haver uma melhoria da organização através de um excedente
de contribuição em relação à produtividade e aos processos de qua-
lidade, pelos quais os colaboradores tenham também os seus ga-
nhos. Distribuir parte do que hoje já existe não parece que levará a
empresa a processos de melhoria. A segunda questão é: qual parte
do lucro deve ser distribuída? Essa questão requer uma análise fi-
nanceira por parte da empresa e um acordo entre as partes. Apesar
da simplicidade na adoção do índice como parâmetro para paga-
mento da participação nos lucros, infelizmente, não é aplicável a
todas as empresas e requer um estudo econômico e um ambiente
de maturidade por parte do pessoal na empresa. Dentro dessa mes-
ma alternativa, também é previsto o indicador de produtividade e
qualidade. Ambos os indicadores são aplicáveis a todas as empre-
sas, porém requerem formas de medição objetivas.
A segunda alternativa, a relativa à adoção de metas, resultados
ou prazos, parece-nos a melhor a ser seguida. Por ser mais ampla,
pode abranger diversos indicadores vitais para a empresa, inclusive
os indicadores de produtividade e qualidade, previstos na primeira
opção e aplicáveis a qualquer tipo de empresa. Se verificarmos as
necessidades das organizações modernas — competitividade, satis-
fação dos clientes, melhorias dos processos, qualidade, produtividade,
diminuições de custos, aumento de receitas e lucros, dentre outras,
todas essas questões podem ser pactuadas dentro de um programa
de metas e servir de base segura para a distribuição de resultados da
empresa para seus colaboradores. A BR PONTES CONSULTORIA E
TECNOLOGIA tem recomendado a adoção de um programa de me-
tas abrangendo essas questões para seus clientes. Esse programa,
na realidade, procura o alcance de resultados para a empresa, e em
havendo resultados, é distribuída uma parcela a seus colaboradores.
O programa que recomendamos (3) é dividido em campos de
resultados com pesos específicos. Em cada campo são determi-
nados objetivos, indicadores e padrões de desempenho. Entende-
(3) PONTES, Benedito R. SGRH  — Sistema de Gestão de Recursos Humanos, 5. ed.

São Paulo: BR PONTES Consultoria e Tecnologia, 1997.
mos como objetivos os grandes alvos desejados. Como indicadores,

as medidas a serem definidas para controle do progresso. E, como
padrões de desempenho, as metas a serem alcançadas em cada
indicador definido ao objetivo. Os padrões de desempenho são mu-
táveis ao longo de um período e, sempre que alcançados, são suge-
ridos incrementos para justamente propiciar melhorias constantes
dos indicadores. O programa é aplicado em equipe e nunca de for-
ma individual. Outro aspecto relevante é o de que existem indicado-
res da responsabilidade exclusiva da equipe, porém há outros de
responsabilidade de todos na empresa, para justamente formatar
um trabalho em equipe integrado entre as áreas. Assim, sempre a
avaliação do desempenho de uma equipe leva em conta aspectos
de resultados da empresa como um todo e da equipe de trabalho, de
sorte que, através de pesos adequados, somente o atendimento de
um dos resultados — da equipe ou da empresa — não garante uma
avaliação positiva da equipe e, portanto, uma participação financeira
do colaborador (vide Quadro 20.1). Um programa como esse faz com
que todos os colaboradores trabalhem pelo sucesso da empresa,
fomenta o trabalho em equipe e propicia a todos o entendimento do
que é essencial para a busca e manutenção da competitividade.
Quadro 20.1 Processo para a participação nos resultados
O princípio fundamental do programa é a participação, que deve

envolver as pessoas em uma contínua negociação de objetivos a al-
cançar, na reflexão e definição das ações mais adequadas à conse-
cução dos resultados e na própria avaliação dos resultados atingidos.
Assegura-se assim um projeto coletivo de trabalho. Esse princípio
pressupõe, ainda, a adoção de políticas de incentivo ao trabalho em
equipe, a abertura de diálogo entre os níveis diversos da empresa, a
integração dos projetos, a disseminação das informações, o desen-
volvimento e a valorização das pessoas que trabalham na empresa.
Outro ponto importante é o da interdependência entre o progra-
ma de avaliação de resultados e o planejamento estratégico da orga-
nização que de forma alguma pode ser dissociada.
Se as empresas necessitam tanto do trabalho e espírito de equipe, a
melhor maneira de proporcioná-lo é atribuir responsabilidades em equi-
pe e premiar-lhe o esforço. A maior dicotomia que percebemos nas
empresas é justamente que as organizações querem e necessitam
que as pessoas trabalhem em equipe, porém mantêm programas, prin-
cipalmente os relativos à remuneração, que consideram desempenhos
individuais. Se queremos trabalho e espírito de equipe, temos de
implementar programas que estimulem e fortaleçam esse tipo de tra-
balho.
A participação é um processo importante para o sucesso de uma
empresa. No caso da adoção de um programa de metas que sustente
a remuneração flexível, o processo participativo é vital, incluindo, lo-
gicamente, a descentralização decisória. Se o que queremos é a
melhoria, as decisões devem ser delegadas no nível da equipe que
pode provocar essas melhorias. “O programa fracassa quando o
núcleo da empresa não compreende o processo no qual eles estão
envolvidos. Dividir os resultados é uma consequência de descentrali-
zação decisória e, portanto, de partilha de poder... É preciso abrir e
debater com os colaboradores os problemas da empresa”(4).
Enquanto processo contínuo e sistemático, a avaliação de
resultados não deve ocorrer somente ao final de um período. Deve
situar-se num continuum, permeando momentos anteriores ao esta-
belecimento dos objetivos, de modo a verificar condições de trabalho
necessárias, do próprio processo, a fim de promover melhorias, e
finais, que permitam decisões sobre a qualidade do resultado.
A avaliação de resultados é considerada meio de coleta de
informações para a melhoria das ações organizacionais e dos diversos
(4) DOYLE, Robert. Jogo bom é quando todos ganham (Entrevista para Leonardo
Attuch). Revista Exame, São Paulo, edição 582, abr. 1995.
profissionais, tendo funções de orientação, apoio, assessoria, e não

apenas de fornecimento de informações para a decisão final a respei-
to do alcance dos objetivos estabelecidos. Dessa forma, o processo
é concebido com base na pressuposição de que o programa deve
levar à superação de barreiras, à qualidade e à produtividade da em-
presa.
Algumas empresas podem ter, inicialmente, dificuldades em
mensurar indicadores de qualidade e produtividade. Se uma empre-
sa não puder mensurar um indicador, não será possível fazer uma
avaliação dentro dos moldes propostos e deixará de alcançar ga-
nhos em seus processos. Sem uma avaliação efetiva dos indicado-
res não é possível conhecer as perdas e ganhos, buscar melhorias
e conhecer o desempenho efetivo das equipes de trabalho.
A definição clara de objetivos, indicadores e padrões de desem-
penho fornecerá o tônico necessário para estimular o trabalho em
equipe, alcançar melhores desempenhos e propiciar feed-back de
seus resultados. Para que isso ocorra é necessário que a definição
seja estabelecida de forma participativa.
Todo o esforço será em vão, desde a definição de objetivos,
indicadores e padrões de desempenho, negociação destes com as
equipes, o incentivo do trabalho em equipe para a melhoria da pro-
dutividade, qualidade e satisfação dos clientes, se não houver trans-
parência nos dados das empresas. Principalmente, quando adotados
programas como os sugeridos, através dos quais somente são
pagas participações se acontecerem efetivamente resultados na
empresa. Se os esforços nesse sentido não forem coerentes com a
ética profissional na elaboração dos demonstrativos financeiros da
empresa, não há a menor dúvida de que o esforço terá sido inútil.
Os resultados desse tipo de programa aparecem pelo compro-
metimento das pessoas com o alcance e superação dos padrões de
desempenho associados aos indicadores macro-organizacionais su-
geridos e do fortalecimento das relações do trabalho, uma vez que
as pessoas são avaliadas e recompensadas por um instrumento
objetivo.
Por sua vez, é importante que os critérios, indicadores e pa-
drões de desempenho sejam claramente definidos e previamente
pactuados entre as partes.
Com a adoção da participação nos lucros ou resultados, que a
nosso ver é uma alternativa muito importante na questão da remu-
neração dos colaboradores, para a organização, pode em muito ser
simplificada a estrutura de salários, utilizando, até mesmo, um único

salário em vez de faixa salarial por categoria profissional. Com isso,
numa forma mais radical, e desde que a participação nos lucros e
resultados fosse atraente, não seriam necessárias as promoções por
mérito, desempenho ou antigüidade, e em sua substituição a ado-
ção de remuneração flexível, quer a participação nos lucros ou re-
sultados ou outra modalidade. Seria, nesse caso, a remuneração
interligada no sucesso da empresa, que as pessoas construíram.
APLICAÇÃO
Existem várias formas de aplicação da participação nos lucros

ou resultados, tenho por meio da BR PONTES CONSULTORIA E TEC-
NOLOGIA implantado em empresas de diversos segmentos, inúme-
ros modelos. Neste item quero compartilhar a minha experiência na
aplicação dos métodos mais usuais, mas cujos resultados foram muito
positivos. São três as possibilidades: participação nos lucros, parti-
cipação nos resultados e composto lucros-resultados.
Participação nos Lucros
Esta é a forma mais simples de aplicação. Podem ser estipula-

dos três critérios, percentual sobre o lucro, percentual sobre lucro
excedente e montante fixo.
No primeiro critério, é definido um percentual sobre o lucro, por
exemplo, 10%.
No segundo critério, é definido um percentual sobre o lucro ex-
cedente, em relação ao ano anterior. Nesse caso são necessárias
ações específicas para aumento de faturamento ou diminuição de
despesas. Tanto no primeiro como no segundo critério, a distribui-
ção entre os funcionários pode resultar em um valor fixo, indepen-
dente de posição ou salário (montante a ser distribuído dividido pelo
número de funcionários), ou proporcional ao salário percebido pelo fun-
cionário (pro-rata-salário). Para encontrar o coeficiente de participação
que irá multiplicar o salário percebido pelo funcionário é necessário
dividir o montante de participação a ser distribuído pela empresa
pelo somatório dos salários abrangidos pelo programa.
No terceiro critério, é definido um montante fixo, por exemplo,
meio salário, um ou dois salários do funcionário associado a um
mínimo de lucro. Nesse caso, havendo o mínimo de lucro estabelecido,
paga-se o valor acordado.
Participação nos Resultados e Composto Lucros e Resultados
Neste formato, a participação nos resultados ou composto

lucros e resultados possibilita infinitas formas de aplicação, em
função de resultados obtidos pela organização, unidades (equipes)
e individual.
Uma das aplicações mais simples consiste em definir um nú-
mero de salários anuais em função de resultados organizacionais e
da unidade (equipe). Neste caso, por exemplo, pode ser definido 1
salário máximo a título de participação, associado a resultados da
equipe e da empresa. Se conseguido o resultado da empresa acor-
dado, por exemplo: lucro ou margem operacional, o montante de
participação é liberado, dependendo dos resultados dos indicadores
combinados com as equipes. Se o resultado da equipe for positivo
(conforme indicadores combinados — financeiros, qualidade, produ-
tividade, satisfação de clientes), seus membros recebem 1 salário;
se os resultados forem próximos aos acordados, seus membros re-
cebem 0,5 salário, e se forem muito abaixo de acordado, perdem
direito à participação.
Outra forma, mais interessante de praticar salários combinados
com resultados é a de transformar os conceitos obtidos nos resulta-
dos dos indicadores previstos para as equipes em pesos. Neste for-
mato a verba a ser liberada como participação é, também, previa-
mente combinada, por exemplo, uma folha salarial, no entanto equi-
pes com melhores desempenhos podem receber mais de um salário
e as com piores desempenhos podem não receber nada ou menos
que um salário. O quadro 20.2, ajuda a compreender este critério.
Vamos supor que a empresa tivesse oito funcionários, cuja folha
nominal fosse 9.100 unidades monetárias e houvesse sido combina-
do que a participação nos resultados seria equivalente a uma folha
nominal, caso os resultados da empresa fossem atingidos. Adicio-
nalmente, houvesse sido combinado que a equipe cujos resultados
fossem superados teria uma nota igual a 4, a equipe cujos resulta-
dos fossem iguais aos combinados nota 3, a equipe com resultados
em 90% daqueles combinados nota 2 e a equipe com resultados infe-
riores a 90%, nota 0. No Quadro 20.2, estão expostos os salários de
cada funcionário e as notas obtidas por sua equipe. Dividindo o
montante de participação (9.100) pelo somatório do produto “Salá-
rio x Peso” encontramos o coeficiente de participação. Esse coefi-
ciente é multiplicado pelo produto “Salário x Peso” correspondente a
cada funcionário para definir o valor da participação individual. Nes-
se caso, como uma equipe teve nota zero, seus membros não te-
riam direito à participação, no entanto, a melhor equipe teria como
participação 1,97 salários. Dessa forma, haveria estímulo para que

fossem conseguidos os resultados da empresa (sem o qual nenhuma
equipe ganharia participação, independente dos resultados específi-
cos da equipe) e ao mesmo tempo, estímulo para superar os resulta-
dos nos indicadores da equipe. Nesta mesma linha, o montante de
participação poderia ser definido a partir de um percentual sobre o
lucro ou margem de contribuição.
Quadro 20.2 Exemplo — Cálculo de Participação nos

Resultados — Montante Combinado e
resultado das equipes
Montante de Participação = 1 Folha Salarial = 9.100 unidades monetárias
Salário em Salário Coeficiente Participação Número de

Funcionário Unidades Nota x de em Unidades Salários
Monetárias Peso Participação Monetárias Recebidos
A 800 4 3.200 0,491891892 1.574 1,97
B 1.500 4 6.000 0,491891892 2.951 1,97
C 800 3 2.400 0,491891892 1.181 1,48
D 1.400 3 4.200 0,491891892 2.066 1,48
E 1.000 1 1.000 0,491891892 492 0,49
F 1.700 1 1.700 0,491891892 836 0,49
G 1.000 0 0 0,491891892 - -
H 900 0 0 0,491891892 - -
Total 9.100 18.500 9.100
9.100
Coeficiente de Participação = = 0,491891892
18.500
Seguindo o mesmo raciocínio, pode ser estipulado um modelo

em que a participação seja definida através da combinação de re-
sultados da empresa, da equipe e do indivíduo. Da mesma forma, o
montante de participação pode ser um percentual do lucro ou da
margem de contribuição. A distribuição pode ser em função de uma
nota pelos resultados da empresa, nota pelos resultados da equipe e
nota em função dos resultados ou das competências do indivíduo. O
Quadro 20.3 auxilia a demonstrar esse modelo. No exemplo, a em-
presa distribuiria 10% sobre a margem operacional, equivalente a
12.000 unidades monetárias. As notas foram atribuídas em relação
aos resultados obtidos pela empresa (indicador financeiro, no caso

10), em relação aos resultados das equipes (notas que variaram
entre 7 e 10, conforme resultados específicos de cada uma delas) e
notas individuais (notas que variaram entre 5 e 10, em função de
metas ou de competências). O peso atribuído ao resultado da em-
presa foi 30%, da equipe 50% e do indivíduo 20% (esse peso deve
ser estipulado em função do que se quer mais privilegiar na empre-
sa). Foi obtida uma nota ponderada (nota da empresa x peso + nota
da equipe x peso + nota do indivíduo x peso). A nota ponderada foi
multiplicada pelo salário de cada funcionário e seu produto dividido
pelo montante de participação para encontrar o coeficiente de par-
ticipação. O coeficiente de participação multiplicado pelo produto
“salário x nota ponderada” permitiu encontrar o valor da participação
individual. Em número de salários os valores são diferentes em
função dos resultados das equipes e dos indivíduos. Este modelo
permite inúmeras variações de ponderações, privilegiando o resul-
tado global, o resultado da equipe ou o resultado do indivíduo.
Todos os modelos calcados em resultados devem ter como
premissa a definição clara de objetivos, indicadores e padrões de
desempenho.
Quadro 20.3 Exemplo — Cálculo de Participação nos Resultados — Montante Combinado
e Resultado da Empresa, das Equipes e dos Indivíduos LT R
Salário Resultado Resultado Resultado Salário Número

em da da do Nota x Coeficiente Participação
Funcio- de
nário Unidades Empresa Equipe Indivíduo Ponde- Nota de em Unidades Salários
Mone- rada Ponde- Participação Monetárias Recebidos
tárias Nota Peso Nota Peso Nota Peso rada
A 1.000 10 30% 10 50% 10 20% 10 10.000 0,126876718 1.268,8 1,27
B 1.500 10 30% 10 50% 10 20% 10 15.000 0,126876718 1.903,2 1,27
C 1.000 10 30% 10 50% 9 20% 9,8 9.800 0,126876718 1.243,4 1,24
D 1.400 10 30% 9 50% 9 20% 9,3 13.020 0,126876718 1.651,9 1,18
E 1.000 10 30% 9 50% 9 20% 9,3 9.300 0,126876718 1.180,0 1,18
F 900 10 30% 8 50% 9 20% 8,8 7.920 0,126876718 1.004,9 1,12
G 900 10 30% 8 50% 7 20% 8,4 7.560 0,126876718 959,2 1,07
H 800 10 30% 7 50% 10 20% 8,5 6.800 0,126876718 862,8 1,08
I 900 10 30% 7 50% 6 20% 7,7 6.930 0,126876718 879,3 0,98
J 1.100 10 30% 7 50% 5 20% 7,5 8.250 0,126876718 1.046,7 0,95
Total 10.500 94.580 12.000,0
Montante de Participação = 10% sobre a Margem Operacional = 12.000 Unidades Monetárias
12.000
94.580
405
E DISCUSSÃO
REVISÃO
1. O que é participação nos lucros e resultados?

2. Por que o modelo de remuneração estratégica através da par-
ticipação nos lucros ou resultados tem sido largamente
empregado?
3. Qual a principal vantagem para a empresa e para os funcio-
nários na adoção da participação nos lucros ou resultados?
EXERCÍCIO 1
Qual o valor de participação de cada funcionário, conside-
rando que a empresa estaria disposta a distribuir 1,5 folhas de
salários em função dos resultados obtidos pelas equipes, con-
siderando: nota 3 para as equipes que superaram suas metas,
nota 2 para aquelas que alcançaram, nota 1 para aquelas cujos
resultados ficaram em 90% e nota 0 para aquelas que não
atingiram seus resultados. Os resultados da empresa foram con-
seguidos.
Montante de participação = 1,5 folhas de salários
Fun- Salário em Salário Coeficiente ParticipaçãoNúmero de
cio- Unidades Nota x de em Unidades Salários
nário Monetárias Peso Participação Monetárias Recebidos
A 1.000 3
B 1.700 3
C 1.000 2
D 1.600 2
E 1.000 1
F 1.400 1
G 800 0
H 1.400 0
Total
Coeficiente de Participação = =
EXERCÍCIO 2
Qual o valor de participação de cada funcionário, considerando
que a empresa estaria disposta a distribuir 15.000 unidades mo-
netárias em função dos resultados obtidos: pela empresa, pelas
equipes e pelos indivíduos, considerando que os resultados da
empresa foram conseguidos, os seguintes pesos: resultado da
empresa 20%, resultado da equipe 50% e resultado do indivíduo
30%. As notas obtidas são apresentadas no Quadro a seguir.
LT R
Salário Resultado Resultado Resultado Salário
Número
Funcio- em da da do Nota x Coeficiente Participação de
Mone- rada Ponde- Participação Monetárias
Nota Peso Nota Peso Nota Peso Recebidos
tárias rada
A 1.200 10 8 8
B 1.500 10 8 9
C 1.300 10 10 10
D 1.600 10 10 9
E 1.000 10 9 10
F 900 10 9 8
G 950 10 8 6
H 900 10 8 10
I 1.000 10 6 7
J 1.300 10 6 5
Total
Montante de Participação =
Coeficiente de Participação = =
407
408
Montante de participação = 1,5 folhas de salários = 14.850
Salário em Salário Coeficiente Participação em Número de

Funcionário Unidades Nota x de Unidades Salários
Monetárias Peso Participação Monetárias Recebidos
RESPOSTA:
A 1.000 3 3.000 0,945859873 2.838 2,84

EXERCÍCIO 1
B 1.700 3 5.100 0,945859873 4.824 2,84

C 1.000 2 2.000 0,945859873 1.892 1,89
D 1.600 2 3.200 0,945859873 3.027 1,89
E 1.000 1 1.000 0,945859873 946 0,95
F 1.400 1 1.400 0,945859873 1.324 0,95
G 800 0 0 0,945859873 - -
H 1.400 0 0 0,945859873 - -
Total 9.900 15.700 14.850
14,850
15,700
LT R
LT R
Salário Resultado Resultado Resultado Salário
Número
Funcio- em da da do Nota x Coeficiente Participação de
Mone- rada Ponde- Participação Monetárias
Nota Peso Nota Peso Nota Peso Recebidos
tárias rada
A 1.200 10 20% 8 50% 8 30% 8,4 10.080 0,152392563 1.536,1 1,28
EXERCÍCIO 2
B 1.500 10 20% 8 50% 9 30% 8,7 13.050 0,152392563 1.988,7 1,33

C 1.300 10 20% 10 50% 10 30% 10 13.000 0,152392563 1.981,1 1,52
D 1.600 10 20% 10 50% 9 30% 9,7 15.520 0,152392563 2.365,1 1,48
E 1.000 10 20% 9 50% 10 30% 9,5 9.500 0,152392563 1.447,7 1,45
F 900 10 20% 9 50% 8 30% 8,9 7.120 0,152392563 1.085,0 1,36
G 960 10 20% 8 50% 6 30% 7,8 7.410 0,152392563 1.129,2 1,19
H 900 10 20% 8 50% 10 30% 9 7.200 0,152392563 1.097,2 1,37
I 1.000 10 20% 6 50% 7 30% 7,1 7.100 0,152392563 1.082,0 1,08
J 1.300 10 20% 6 50% 5 30% 6,5 8.450 0,152392563 1.287,7 0,99
Total 11.450 98.430 15.000,0
Montante de Participação = 10% sobre a Margem Operacional = 15.000 Unidades Monetárias
15.000
98.430
409
GLOSSÁRIO DOS TERMOS TÉCNICOS UTILIZADOS
Na administração de cargos e salários são utilizados muitos termos técnicos e não há

padronização nesse sentido. É possível que nas empresas possa ser aplicado outro termo que
signifique o mesmo conceito para um termo aqui estabelecido.
A
Amplitude da faixa
Corresponde a diferença percentual entre o salário máximo e o salário mínimo do grau.
Análise de cargos
Estudo para coligir informações sobre as tarefas e especificações dos cargos. Desse estudo
resulta a descrição e a especificação do cargo.
Avaliação de cargos
É o estabelecimento do valor relativo de cada cargo para construir uma hierarquia.
Avaliação de desempenho
É um programa que visa a acompanhar o comportamento da pessoa na execução do trabalho ou
objetivo acertado.
Atitudes
Um dos elementos da competência. Geram respostas consistentes para agir em determinadas
situações e predizem o que a pessoa irá fazer no curto prazo. Significa “o querer fazer”. As
atitudes são influenciadas pelas características pessoais.
B
Benefícios
Compõem o salário indireto e podem ser concedidos de forma fixa ou flexível.
Bônus
É uma forma de remuneração variável que tem como base um plano de resultados a ser atingido.
C
Cargo
É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas e especificações
exigidas.
Cargos-chave
Amostra de cargos de um mesmo grupo ocupacional.
Carreira individual
É a sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória profissional.
Classe
Corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o máximo da faixa salarial de cada grau.
É possível encontrar este conceito com a denominação de grau.
Classificação dos cargos
É a distribuição por grupos ocupacionais, segundo a natureza das atividades.
Comissão
É uma forma de remuneração variável, normalmente utilizada para pessoal de vendas.
Comparação de fatores
É um método de avaliação de cargos. Consiste em avaliar os cargos distribuindo salários por
fatores de especificação.
Competência
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que afetam o trabalho.
Conhecimentos
Um dos elementos da competência — informações e dimensão requeridas em áreas de conteúdo
específico. Significa “o saber”.
Curva de maturidade
Tem como pressuposto que as pessoas se desenvolvem profissionalmente através de acúmulo de
experiência. Também podem ser acrescidos à experiência outros fatores como trabalhos e pesqui-
sas realizados, atualização do conhecimento.
Curva de referência
É a curva resultante da equação de regressão obtida pelo processo de ajustamento entre salário e
pontos (ou escalonamento ou graus) obtidos na avaliação de cargos.
D
Descrição de cargos
É o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das
atividades desenvolvidas pela pessoa.
E
Equilíbrio externo
Eqüidade entre salários praticados na empresa com os do mercado de referência.
Equilíbrio interno
Forma de hierarquizar os cargos e consequentemente os salários em função da complexidade das
atividades.
Escalonamento
É um método de avaliação de cargos. Permite a hierarquização dos cargos avaliando-os, de
forma abrangente, em função da complexidade das atividades.
Especificação de cargo
É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes dos cargos.
Estrutura salarial
É a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos
resultante do processo de avaliação.
F
Faixa salarial
Corresponde à diferença monetária entre o salário máximo e o salário mínimo do grau.
Função
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.
G
Grau
É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento salarial igual.

É possível encontrar este conceito com a denominação de classe.
Grupo ocupacional
É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.

Graus predeterminados
É um método de avaliação de cargos. Permite a hierarquização dos cargos avaliando-os, pela

descrição de níveis previamente definidos.
H
Habilidades
Um dos elementos da competência. Capacidade da pessoa em colocar em prática o conhecimento
que possui. Significa “o saber fazer”.
M
Manual de avaliação
Conjunto de fatores com seus respectivos graus que permitem a avaliação de cargos por método
de pontos.
Método de avaliação
É um instrumento utilizado para determinar o valor relativo do cargo para a construção da
hierarquia.
P
Participação acionária
É uma forma de remuneração variável através do acesso dos funcionários ao capital da empresa.
Participação nos Lucros ou Resultados
É um instrumento de integração entre a empresa e os funcionários e incentivo à produtividade.
Não substitui ou complementa a remuneração devida aos funcionários, é isenta de encargo
trabalhista e não se aplica o princípio da habitualidade.
Pesquisa de salários
É o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial.
Planejamento de carreira
É o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários.
Plano de carreira
É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.
Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
É o objetivo de desenvolvimento futuro do profissional e o acompanhamento constante desse
objetivo. PDI refere-se ao aprendizado atual com as experiências profissionais do indivíduo que
possam melhorar as competências para atingir o objetivo de desenvolvimento.
Poder de compra do salário ou salário real
Corresponde ao salário deflacionado pelo índice do custo de vida e inflacionado pelo reajuste
concedido pela empresa.
Política salarial
Determina as regras para a efetiva administração dos salários na empresa.
Pontos
É um método de avaliação de cargos. Consiste em avaliar os cargos atribuindo pontos através de
fatores com descrição de níveis de dificuldade crescente.
Prêmios
Valores pagos decorrentes de melhora de processos.
Promoção horizontal
É a passagem do colaborador para uma classe superior de salário no mesmo cargo e grau.
Promoção vertical
É a passagem do colaborador de um cargo para outro, classificado em grau superior.
R
Reclassificação
É a elevação do cargo para um grau superior, em virtude da atribuição de tarefas mais complexas.
Remuneração estratégica
Consiste em empregar diferentes formas de remunerar as pessoas, dividindo a remuneração em
parte fixa e parte variável e complementando com benefícios que irão constituir em salário
indireto, às estratégias organizacionais.
Remuneração variável
Corresponde à parte variável da remuneração, atrelada, normalmente, ao desempenho individual
ou da empresa.
S
Salário de admissão
Corresponde, normalmente, ao mínimo da faixa salarial de cada grau.
Salário Indireto
Compõe a remuneração e refere-se a um pacote de benefícios que podem ser concedidos de
forma fixa ou variável.
Salário máximo do grau
É a referência do maior salário do grau, ou seja, corresponde ao valor máximo que um funcionário pode
perceber em um cargo enquadrado no grau.
Salário médio do grau
É o valor médio entre o salário máximo e mínimo de cada grau. Corresponde ao valor da curva de
referência no grau, quando esta se encontra na média da faixa salarial, que é comumente aplicado.
Salário mínimo do grau
É o menor salário do grau, ou seja, corresponde ao valor mínimo que um funcionário pode
perceber em um cargo enquadrado nesse grau.
Segmento de carreira
É a configuração do cargo de forma ampla disposta em níveis crescentes de complexidade.
Sobreposição da faixa
É o quanto o salário de um grau supera o dos graus mais elevados na estrutura salarial.
Sugestões premiadas
É uma forma de remuneração variável que tem como base economias ou melhorias implantadas
por sugestões fornecidas pelo indivíduo ou equipe.
T
Tabulação dos dados
É o tratamento estatístico da amostra coletada em pesquisa salarial.
Tarefa
É uma atividade desenvolvida por uma pessoa na organização.
Trajetória de carreira
Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes.
Trajetória de carreira — Linha de Especialização
Sucessão de cargos de uma mesma família (atividades correlatas e de mesma natureza) que
exigem requisitos crescentes.
Trajetória de carreira — Linha Generalista
Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem requisitos crescentes.
Trajetória de carreira — Linha Hierárquica
Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos crescentes e alocados em graus superi-
ores aos cargos técnicos e administrativos.
Trajetória de carreira — Y
Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com complexidade similar aos cargos executivos.
Permite ao profissional crescer na organização através da ocupação de cargos técnicos ou gerenciais.
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Produção Gráfica e Editoração Eletrônica: RLUX

Versão impressa — LTr 4790.5 — ISBN: 978-85-361-2380-6

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Pontes, Benedito Rodrigues

1. Administração de pessoal 2. Avaliação de

Prefácio à 16ª Edição ................................................................. 15

Capítulo 1 — Salário e Motivação

• Objetivo deste Capítulo ............................................................ 25

Capítulo 2 — Planejamento para a Implantação

• População e Amostra ................................................................ 118

Capítulo 7 — Introdução à Avaliação de Cargos

Capítulo 8 — Avaliação de Cargos por Métodos não

Capítulo 9 — Avaliação de Cargos por Métodos

• Método de Comparação de Fatores ......................................... 221

Capítulo 10 — Curva de Maturidade

Capítulo 11 — Introdução à Pesquisa Salarial

Capítulo 12 — Desenvolvimento da Pesquisa Salarial

Capítulo 13 — Tabulação dos Dados da Pesquisa Salarial

• Objetivos deste Capítulo .......................................................... 270

Capítulo 14 — Estrutura Salarial

• Objetivos deste Capítulo .......................................................... 289

Capítulo 15 — Política Salarial

• Objetivos deste Capítulo .......................................................... 311

Capítulo 16 — Aspectos Finais da Administração de

Capítulo 17 — Introdução ao Planejamento de Carreiras

Capítulo 18 — Planos de Carreiras

• Integração dos Programas de Recursos Humanos ................ 367

Capítulo 19 — Remuneração Estratégica

Capítulo 20 — Participação dos Trabalhadores nos Lucros

Glossário dos termos técnicos utilizados .............................. 411

Referências Bibliográficas ......................................................... 415

PREFÁCIO À 16ª EDIÇÃO

A cada nova edição são incorporados temas importantes a car-

O tema “Administração de Cargos e Salários” passa por discussões

Da “visão reducionista” para a “‘visão holística”. Os tratados

Neste ambiente de profundas e marcantes mudanças, é necessário

de cargos, aos métodos de avaliação e, principalmente, às estruturas

em uma época não garante a continuação de desempenho positivo por

çamento deste livro em sua 1ª edição, em 1987. Nas edições

Os objetivos do capítulo definem os pontos importantes sobre

PLANEJAMENTO PARA A IMPLANTAÇÃO

“O meio mais eficaz para intensificar o

Objetivo deste Capítulo:

• Discutir o poder motivador do salário.

Qual a questão mais vital para as

que temos uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte

Quadro 1.1 Hierarquia das Necessidades

Associando a teoria de Maslow à nossa questão de salário,

O salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa

programas funcionariam sem a organização de cargos e salários.

1. O salário pode funcionar como fator de motivação? Explique.

Objetivos deste Capítulo:

• Verificar os objetivos da administração de cargos e

Não palmilhe sempre o mesmo caminho,

Alexander Graham Bell

EQUILÍBRIO INTERNO E EXTERNO

ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA

Na implantação do programa de Administração de Cargos e

Quadro 2.1 Etapas para a implantação do plano de

Etapas Fases Importantes

Planejamento e • Elaboração do plano