TCC Gestão de Pessoas

TCC em Gestão de Pessoas
áreas e linhas de pesquisa
Ana Paula Dario Zocca

Piracicaba/PECEGE
2020
© 2020 PECEGE
Todos os direitos reservados. Permitida a reprodução desde que citada a fonte.
A responsabilidade pelos direitos autorais de texto e imagens desta obra são dos autores
Organizadores
Ricardo Harbs
Daniela Flôres
Projeto Gráfico e Editoração

Juan Carlo Sotelo da Fonseca
Revisão
Ricardo Harbs
Layane Rodrigues Vieira
ZOCCA, ANA PAULA DARIO.
Z84t
TCC EM GESTÃO DE PESSOAS: ÁREAS E LINHAS DE PESQUISA / ANA PAULA

DARIO ZOCCA - - PIRACICABA: EDITORA PECEGE, 2020.
SÉRIE DIDÁTICA
ISBN: 978-65-86664-30-0
1. ESTRATÉGIA. 2. RECURSOS HUMANOS 3. RECRUTAMENTO. I. ANA PAULA

DARIO ZOCCA. II. TÍTULO. III. SÉRIE.
CDD: 658.3
Apresentação
A elaboração do trabalho de conclusão de curso [TCC] é uma etapa muito importante na jornada do
aluno de MBA da USP/ESALQ. Esse manual constitui um material de apoio, indicando linhas de pesquisa,
métodos e procedimentos a serem empregados para a elaboração de trabalhos referentes ao curso de
MBA em Gestão de Pessoas. Trata-se de um material amplo, que abrange as principais áreas e temáticas
relacionadas à gestão de pessoas nas organizações. Embora não se tenha a pretensão de esgotar as
possibilidades de assuntos e métodos, espera-se que o material seja útil aos alunos de MBA, especialmente
nas etapas de escolha do tema e de planejamento da pesquisa. Como se sabe, essas etapas ensejam
muitas dúvidas e incertezas, sendo fundamentais para todo o processo de elaboração do TCC. Assim, a
leitura desse manual pode contribuir para a superação das dificuldades iniciais, dando direcionamento
e suporte à elaboração de trabalhos nas áreas de: recrutamento e seleção; avaliação de desempenho;
treinamento e desenvolvimento; cargos, remuneração, carreira e ambiente de trabalho; motivação;
sustentabilidade e responsabilidade social; RH ágil; gestão estratégica de pessoas; mercado e relações
de trabalho; inteligência emocional; “coaching”; aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento;
“people analytics”; e marca empregadora e “employee experience”. Para cada uma das áreas, tem-se a
indicação de linhas de pesquisa e de referências bibliográficas a serem consultadas pelos alunos.
Embora seja um instrumento útil à tomada de decisão, é importante salientar que o manual contém
apenas sugestões para a condução dos trabalhos, não substituindo ou se sobrepondo em relação às
normas para a elaboração do TCC ou às instruções para a elaboração do TCC. Acima de tudo, espera-
se que os alunos identifiquem temas relevantes para as suas realidades profissionais, sendo capazes de
aplicar os conhecimentos, técnicas e ferramentas aprendidas ao longo do curso de MBA. Aos alunos e
orientadores, portanto, desejamos uma boa leitura e muito sucesso na condução dos trabalhos.
Sumário
1. Recrutamento e Seleção 7
1.1 Mapeamento do perfil da vaga 7
1.2. Escolha dos meios de recrutamento 7
1.3. Proposta de anúncio de recrutamento 7
1.4. Proposta de Processo de Seleção 8
1.5. Avaliação dos resultados do processo de recrutamento e seleção 8
Referências 8
2. Avaliação de desempenho 9
2.1. Definição de objetivos, responsabilidades e periodicidade 9
2.2. Estabelecer critérios ou padrões de desempenho 9
2.3. Escolher metodologia ou técnicas de avaliação 9
2.4. “Feedback” ou Entrevista de Avaliação 10
Referências 10
3. Treinamento e desenvolvimento 10
3.1. Identificação das necessidades de treinamento 10
3.2. Desenho do programa de treinamento 11
3.3. Avaliação dos resultados do programa de treinamento 11
Referências 11
4. Cargos, remuneração, carreira e ambiente de trabalho 11
4.1. Descrição e análise dos cargos 11
4.2. Avaliação dos cargos 12
4.3. Pesquisa salarial 12
4.4. Remuneração e benefícios 12
4.5. Plano de carreira 13
4.6. Ambiente de trabalho (higiene, saúde e segurança) 13
4.7. Qualidade de vida no trabalho 13
Referências 13
5. Motivação 14
5.1. Pesquisa de clima organizacional 14
5.2. Liderança 15
5.3. Comunicação 15
5.4. Conflito e trabalho em equipe 15
5.5. Motivação e satisfação no trabalho 16
Referências 16
6. Sustentabilidade e Responsabilidade Social 17
Referências 17
7. Tópicos Avançados em Gestão de Pessoas 18
7.1. RH Ágil 18
7.2. Gestão Estratégica de Pessoas 18
7.3. Coaching 19
7.4. Diversidade e inclusão 20
7.5. Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional 20
7.6. People Analytics 21
7.7. Employer Branding 21
7.8. Inteligência Emocional e “Mindfulness” 22
Referências 23
TCC em Gestão de Pessoas: áreas e linhas de pesquisa
1. Recrutamento e Seleção
O processo de recrutamento e seleção tem o objetivo de atrair, procurar, encontrar e selecionar as

pessoas com as competências necessárias para ocupar as vagas da empresa (Ferreira, 2014; Maximiano,
2014). A prática se inicia com a definição do perfil da vaga, o qual vai direcionar o meio mais adequado
para a divulgação desta vaga, o conteúdo do anúncio de recrutamento e a escolha das técnicas de
seleção adequadas a este perfil. Entre as sugestões de temas para o desenvolvimento de trabalhos
nesta área, destacam-se: mapeamento de perfil da vaga ou de competências; identificação dos meios
de recrutamento mais adequados para a divulgação da vaga; proposta de anúncio de recrutamento;
análise ou avaliação de anúncios de recrutamento; proposta de processo de seleção; e avaliação ou
diagnóstico de processo de seleção adotado por uma organização, entre outros.
1.1 Mapeamento do perfil da vaga

Somente é possível recrutar a pessoa certa se a empresa tiver definido o perfil ideal para a vaga.
O êxito do processo de recrutamento e seleção depende deste perfil bem definido (Lacombe, 2011).
Definir o perfil necessário ao cargo é identificar quais são as competências (conhecimentos, habilidades
e atitudes) que a pessoa deve apresentar para ocupar o cargo. Outra forma de determinar o perfil
da vaga é fazer o levantamento das tarefas ou atividades que a pessoa irá desempenhar no cargo,
identificando as características pessoais que o ocupante do cargo deve possuir, como habilidades,
conhecimentos técnicos e específicos, características de personalidade e outras exigências da empresa
(Fidelis e Banov, 2009).
1.2. Escolha dos meios de recrutamento

Os meios de recrutamento compreendem os canais utilizados para a divulgação da vaga. Os
principais meios de recrutamento são: anúncios em jornais e revistas especializadas, “headhunters”,
cartazes na porta de empresas, consultorias ou agências de recursos humanos, indicações pessoais,
internet e redes sociais, sites corporativos de empresas, instituições de ensino e universidades, entre
outros (Ferreira, 2014). A escolha do meio mais adequado para a divulgação da vaga vai depender do
perfil da vaga. Caso a organização não tenha uma definição quanto ao perfil da vaga, a primeira etapa
da análise consistirá em identificar as competências necessárias para o cargo (item 7.1.1). Em seguida,
será necessário pesquisar os meios e locais para sua divulgação, tendo em vista o objetivo de atingir
o maior número possível de candidatos aptos à vaga oferecida. Nessa etapa do estudo, naturalmente,
surgirão algumas dúvidas e questões relevantes. Quais são os hábitos e as principais características
dos profissionais que possuem o perfil para a vaga? Que locais esses profissionais frequentam?
Quais são os custos operacionais dos anúncios, de acordo com os principais meios utilizados para
o recrutamento? Em geral, essas informações podem ser obtidas através de observação, pesquisa
documental, entrevistas (como “focus group”, por exemplo) e aplicação de questionários.
1.3. Proposta de anúncio de recrutamento

Os anúncios são elaborados para a divulgação das vagas nos mais diversos canais ou meios de
recrutamento, com o objetivo de atrair pessoas interessadas ou disponíveis no mercado de trabalho
e captar os currículos. No anúncio de emprego podem constar informações da empresa anunciante, o
logotipo, informações do cargo oferecido, descrição das funções, condições e oportunidades oferecidas
pela empresa como salários, benefícios e carreira, as qualificações e conhecimentos que o candidato
deve possuir, formas de responder ao anúncio, entre outras informações. A escolha do conteúdo do
anúncio vai depender do perfil da vaga (item 7.1.1) e da estratégia de atração (item 7.1.2) que a
empresa quer adotar.
7
A.P.D. Zocca
1.4. Proposta de Processo de Seleção

O processo de seleção compreende a escolha de um conjunto de técnicas ou metodologias
(análise de currículo, entrevista, testes, dinâmica de grupo, exame médico e outros) mais
adequadas para identificar, entre os candidatos que responderam ao recrutamento, quais têm
maior potencial para ocupar a vaga e irão ingressar na empresa. A escolha de quais técnicas
irão compor o processo de seleção depende do perfil da vaga, do tempo disponível para o
preenchimento da vaga e dos recursos disponibilizados pela empresa (Ferreira, 2014). Para que
o processo seletivo seja eficaz, é importante que a organização tenha uma clara definição das
características, habilidades e conhecimentos necessários para a vaga (item 7.1.1). Em seguida,
essas informações serão utilizadas para a elaboração de uma proposta de seleção, na qual serão
consideradas todas as etapas inerentes ao processo, desde a análise do currículo até a aplicação
de outras técnicas de seleção, como a entrevista com a área de Gestão de Pessoas e a entrevista
com a área requisitante (entrevista técnica), quando for o caso (Ferreira, 2014). Assim, a pesquisa
realizada pelo aluno deverá gerar subsídios para uma tomada de decisão quanto às metodologias
de seleção, estipulando inclusive as informações a serem obtidas e o desenho ou sequência do
processo seletivo.
1.5. Avaliação dos resultados do processo de recrutamento e seleção

Consiste em levantar informações dos resultados do processo para avaliar a eficiência e eficácia
das técnicas e metodologias adotadas pela empresa com o objetivo de propor melhorias e ajustes
no processo. São levantados indicadores como quantidade de candidatos que responderam ao
recrutamento, o tempo dispendido na captação dos currículos, o número de candidatos com o
perfil da vaga, número de candidatos contratados, número de candidatos que após o ingresso
foram efetivados ou desligados, o desempenho destes candidatos após a efetivação e os custos
incorridos, entre outras informações.
Referências
Banov, M.R. 2015. Recrutamento, seleção e competências. 4ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil. Disponível
em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522498239>. Acesso em: 16 ago. 2020.
Bohlander, G.W.; Snell, S.A. 2015. Administração de recursos humanos. 3ed. Cengage
Learning, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
books/9788522122691>. Acesso em: 24 jan. 2020.
Carvalho, A.V.; Nascimento, L.P.; Serafim, O.C.G. 2016. Administração de recursos humanos, v.1.
2ed. Cengage Learning, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.
com.br/books/9788522126255>. Acesso em: 23 jan. 2020.
Ferreira, P.I. 2014. Atração e seleção de talentos. LTC, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. Disponível em:
<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/978-85-216-2577-3>. Acesso em: 24 jan. 2020.
Lacombe, F. 2011. Recursos humanos: princípios e tendências. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.
Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788502135154>. Acesso em: 23
jan. 2020.
Marras, J.P. 2016. Administração de recursos humanos. 15ed. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.
Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/978-85-472-0109-8>. Acesso em:
24 jan. 2020.
Maximiano, A.C.A. 2014. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade

global. LTC, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
books/978-85-216-2593-3>. Acesso em: 20 ago. 2020.
8
2. Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho compreende ferramentas que as empresas podem utilizar para

levantar os pontos fortes e fracos de seus funcionários em relação às exigências dos cargos. A partir
da avaliação de desempenho, é possível adotar ações que levem à melhoria do desempenho e ao
desenvolvimento de competências, que contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos e
metas organizacionais (Bohlander e Snell, 2015; Carvalho, 2016). A construção de um sistema de
avaliação de desempenho envolve a definição dos objetivos da avaliação, dos critérios ou padrões de
desempenho, a escolha da metodologia de avaliação e o “feedback” ou entrevista da avaliação. Entre
as sugestões de temas para o desenvolvimento de trabalhos nesta linha de pesquisa, destacam-
se: proposta de um modelo de avaliação de desempenho para algum cargo ou departamento
da organização; e diagnóstico (avaliação) da percepção dos funcionários sobre a avaliação de
desempenho adotada pela empresa. Cada etapa de construção da avaliação de desempenho é
detalhada a seguir, sendo que tal roteiro deve orientar os trabalhos cujo objetivo consista em propor
um modelo de avaliação de desempenho.
2.1. Definição de objetivos, responsabilidades e periodicidade

Envolve a definição: dos motivos para a realização da avaliação de desempenho; de quem será
a responsabilidade pela aplicação da avaliação de desempenho; e quando será aplicada a avaliação.
2.2. Estabelecer critérios ou padrões de desempenho

Compreende o levantamento dos parâmetros ou pontos de referência esperados para a
execução do trabalho. Geralmente, os critérios são encontrados na descrição do cargo ou em
informações complementares específicas, servindo de base para a determinação dos fatores de
avaliação, ou seja, das competências que serão avaliadas (Carvalho, 2016). Caso a organização
não tenha estes critérios prontamente disponíveis e documentados, caberá ao pesquisador a
tarefa inicial de descrever os cargos, lançando mão de uma ou mais técnicas de pesquisa (como
a aplicação de questionários ou a realização de entrevistas com os responsáveis pelas áreas
avaliadas). Essas informações levarão à identificação dos padrões de desempenho, limites de
tolerância e formas de acompanhamento, que devem ser reconhecidos tanto pela supervisão
como pelos colaboradores avaliados.
2.3. Escolher metodologia ou técnicas de avaliação

É a escolha da técnica ou método que será utilizado para estruturar a avaliação de
desempenho. Os principais métodos de avaliação de desempenho são: escalas gráficas, escolha
forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos, participação ou gestão por objetivos, por
competência, entre outros (Carvalho, 2016). A escolha do método mais adequado vai depender
dos objetivos da avaliação (item 7.2.1) e da estratégia da empresa (Bohlander e Snell, 2015).
Uma vez que os objetivos da avaliação e o direcionamento estratégico da organização estão
claramente delineados, o pesquisador poderá avaliar, entre as alternativas disponíveis, qual
modelo de avaliação é o mais adequado para determinado cargo ou departamento. A princípio,
deve-se estabelecer uma relação entre o perfil do cargo e o referencial teórico, identificando
as técnicas recomendáveis em cada situação. Em seguida, para validar e detalhar a proposta, o
pesquisador poderá realizar pesquisas – através de questionários e/ou de entrevistas – junto aos
responsáveis pela avaliação de desempenho. Também é possível realizar uma pesquisa ex post facto,
ou seja, posterior ao processo, verificando a percepção dos colaboradores sobre a avaliação de
desempenho adotada pela organização.
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A.P.D. Zocca
2.4. “Feedback” ou Entrevista de Avaliação

O “feedback” ou entrevista de avaliação é uma conversa entre os líderes e liderados sobre os
resultados da avaliação de desempenho com o objetivo de discutir os pontos de aprimoramento
e crescimento e as oportunidades de carreira. O formato da entrevista depende dos objetivos da
avaliação (item 7.2.1) e da metodologia de avaliação empregada (item 7.2.3) (Bohlander e Snell,
2015). A entrevista de avaliação pode ser realizada como um simples diálogo ou ser estruturada em
formulário próprio ou como um item incorporado à avaliação de desempenho. Como exemplo de
um trabalho aplicado, pode-se mencionar a realização de um diagnóstico detalhado, que permita
inferir sobre as práticas e formas de condução do “feedback” entre os responsáveis pela avaliação
de desempenho. Para esse tipo de pesquisa, de modo geral, existem duas possíveis abordagens, que
podem ser realizadas de forma independente ou conjunta. A primeira abordagem consiste em aplicar
questionários ou realizar entrevistas com os responsáveis pelo processo de avaliação. De modo
semelhante, pode-se realizar uma pesquisa com o objetivo de avaliar a percepção dos colaboradores
sobre o “feedback”. A partir desses diagnósticos, e lançando mão das melhores práticas indicadas
no referencial teórico, o aluno poderá realizar uma análise comparativa, identificando pontos de
melhoria no processo de “feedback” da organização.
Referências
Bergamini, C.W. 2018. Avaliação de desempenho: usos, abusos e crendices. Atlas, Rio de Janeiro, RJ,
Brasil. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788597019346>. Acesso em:
29 jan. 2020.
Bohlander, G.W.; Snell, S.A. 2015. Administração de recursos humanos. 3ed. Cengage Learning, São
Paulo, SP, Brasil. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522122691>.
Acesso em: 24 jan. 2020.
Carvalho, A.V.; Nascimento, L.P.; Serafim, O.C.G. 2016. Administração de recursos humanos, v.1. 2ed.
Cengage Learning, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
Dutra, J.S. 2014. Avaliação de pessoas na empresa contemporânea. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
jan. 2020.
3. Treinamento e desenvolvimento
As organizações precisam proporcionar as condições necessárias para que as competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes) dos funcionários se desenvolvam de forma que permita à
organização alcançar sua estratégia e seus objetivos. Para que os investimentos em treinamento e
desenvolvimento de uma empresa sejam eficazes, o processo deve ser desenvolvido em etapas: a)
identificação das necessidades de treinamento; b) desenho e implementação dos treinamentos; e c)
avaliação dos resultados (Bohlander e Snell, 2015). Entre as sugestões de temas para desenvolvimento
de trabalhos nesta área, destacam-se: identificação ou diagnóstico das necessidades de treinamento;
proposta ou desenho de um programa de treinamento; avaliação dos resultados ou eficácia de um
programa de treinamento; e identificação da percepção dos funcionários em relação ao programa
de treinamento adotado pela empresa. Os trabalhos podem ser realizados com foco em apenas
algumas etapas ou considerando todo o processo.
3.1. Identificação das necessidades de treinamento

É o ponto de partida para a organização de um programa de treinamento e desenvolvimento. A
empresa precisa fazer o diagnóstico de quais competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)
10
precisa treinar ou desenvolver em seus funcionários. Este diagnóstico pode ser realizado: pela
análise organizacional (da estratégia da empresa); pela análise das tarefas (descrição e análise dos
cargos ou mapeamento de competências organizacionais ou do cargo); e por meio da análise de
pessoas (resultados da avaliação de desempenho).
3.2. Desenho do programa de treinamento

Após o levantamento das necessidades de treinamento (item 7.3.1), o próximo passo é a
elaboração do programa de treinamento (Bohlander e Snell, 2015). A programação do treinamento
envolve definir: quem deve ser treinado; qual metodologia deve ser empregada no treinamento;
quais os temas e os conteúdos dos treinamentos; qual o local mais adequado para os treinamentos;
qual o custo ou orçamento para os treinamentos; qual o cronograma com as datas de início, fim e
duração dos treinamentos; quem ministrará os treinamentos; e os resultados e objetivos esperados
(Carvalho, 2016).
3.3. Avaliação dos resultados do programa de treinamento

Os treinamentos devem ser avaliados para que se determine a sua efetividade. Existem quatro
critérios básicos para a avaliação de treinamentos: 1) avaliação das reações dos participantes; 2)
avaliação ou teste do nível de aprendizagem das pessoas que se submeteram ao treinamento; 3)
mudança de comportamento ou aplicação do que foi aprendido; e 4) apuração do retorno sobre o
investimento, ou seja, análise dos resultados frente aos custos dos treinamentos, e outras métricas
(Bohlander e Snell, 2015).
Referências
4. Cargos, remuneração, carreira e ambiente de trabalho

Estruturar e definir os cargos, os sistemas de remuneração, o planejamento de carreira e
as condições de saúde e segurança do ambiente de trabalho são práticas de gestão de pessoas
utilizadas para promover o atendimento das necessidades e expectativas individuais, proporcionando
satisfação e motivação às pessoas. Quando conduzidas de maneira adequada, tais práticas se
traduzem em satisfação para com o trabalho, gerando condições propícias ao desenvolvimento
pessoal dos colaboradores (Maximiano, 2014). Entre as sugestões de temas para o desenvolvimento
de trabalhos nesta área, destacam-se: descrição e análise de cargos; avaliação de cargos; pesquisa
salarial; plano de carreira; remuneração e benefícios; ambiente de trabalho (higiene, saúde e
segurança); e qualidade de vida no trabalho. A seguir, são apresentadas informações detalhadas
sobre como abordar e desenvolver cada uma destas temáticas.
4.1. Descrição e análise dos cargos

A descrição do cargo compreende a elaboração de um documento escrito que especifica o
conteúdo de um cargo (tarefas, responsabilidades, condições de trabalho, etc.) e a análise do
cargo identifica os requisitos (qualificações, competências, escolaridade, experiência, etc.) que o
11
A.P.D. Zocca
ocupante do cargo deve possuir para o bom desempenho das tarefas. A descrição e análise do
cargo é um documento que serve de base para os outros processos de gestão de pessoas, pois
contém informações sobre o cargo e o perfil do ocupante, fornecendo subsídios para atividades
como: desenvolvimento da avaliação de desempenho; recrutamento e seleção; treinamento e
desenvolvimento; remuneração e benefícios; e planejamento estratégico de recursos humanos,
entre outros (Chiavenato, 2015; Bohlander e Snell, 2015). Entre as sugestões de temas para o
desenvolvimento de trabalhos nesta linha de pesquisa, destacam-se:
Realizar a descrição e análise dos cargos de uma organização: a descrição do cargo consiste
em identificar as tarefas, deveres, responsabilidades e atribuições de um cargo. A análise, por
outro lado, é a atividade por meio da qual são especificados os conhecimentos, as habilidades e os
comportamentos exigidos da pessoa que irá ocupar o cargo.
Avaliar a descrição e análise dos cargos adotada pela empresa: verificar se as especificações da
descrição e da análise dos cargos, documentadas pela empresa, estão presentes ou ausentes na prática.
Fazer uma proposta de enriquecimento de cargo: o cargo é um importante fator motivacional.
Dimensões que afetam a qualidade dos cargos, como variedade de habilidades, identidade da tarefa,
significado da tarefa, autonomia e “feedback”, por exemplo, contribuem para o enriquecimento dos
cargos, constituindo fatores essenciais para a satisfação e o envolvimento no trabalho.
Observação: se a empresa objeto de estudo possuir ampla gama de cargos, o trabalho pode ser
dirigido para alguns cargos ou apenas um departamento.
4.2. Avaliação dos cargos

Para ser possível avaliar os cargos, faz-se necessário que estes já estejam descritos (item
7.4.1). A metodologia de avaliação de cargos aplica ferramentas matemáticas e estatísticas para
comparar os cargos, definindo o valor relativo de cada cargo na estrutura organizacional. Os passos
para se realizar a avaliação de cargos são: escolha dos fatores de avaliação; montagem do manual
de avaliação de cargos; montagem da tabela de avaliação; determinação dos pesos e tratamento
estatístico; criação dos formulários de avaliação; avaliação de cada cargo; e construção da tabela
de classificação de cargos (Marras, 2016). Como sugestão de tema para o desenvolvimento de um
trabalho nesta linha de pesquisa, pode-se mencionar a realização de uma proposta de avaliação dos
cargos numa empresa ou organização.
4.3. Pesquisa salarial

É o instrumento gerencial que possibilita conhecer, por meio da coleta e tabulação estatística de
dados, os valores salariais médios praticados pelo mercado. Como sugestão de trabalho nessa linha
de pesquisa, pode-se mencionar a realização de um levantamento dos salários e benefícios oferecidos
por empresas de determinado setor, comparando-os com aqueles praticados pela organização.
4.4. Remuneração e benefícios

A principal finalidade dessa área consiste em estabelecer uma política ou estratégia de
remuneração que se alinhe aos objetivos da empresa (fatores internos), à legislação pertinente e ao
mercado (fatores externos). Tal estratégia abrange, necessariamente, a definição dos salários e do
pacote de benefícios a ser oferecido pela empresa. Entre as sugestões de temas para desenvolvimento
de trabalhos nesta linha de pesquisa, destacam-se: análise comparativa dos salários e benefícios pagos
pela organização em relação às convenções coletivas e legislações pertinentes; proposta de sistema
de remuneração variável; proposta de sistema de remuneração por competência; proposta de pacote
12
de benefícios; avaliação da percepção dos funcionários em relação à remuneração fixa, bem como em
relação à remuneração variável (quando for o caso) e ao pacote de benefícios da empresa.
4.5. Plano de carreira

O planejamento de carreira é o instrumento que organiza e constrói as trajetórias de carreira
que os funcionários deverão trilhar para atingir posições de maior responsabilidade e destaque
na organização (Carvalho, 2016). A gestão de carreira envolve a identificação das oportunidades
e requisitos de carreira, a mensuração do potencial dos funcionários e a adoção de ações para
o desenvolvimento de carreira (Bohlander e Snell, 2015). Entre as sugestões de temas para
desenvolvimento de trabalhos nesta linha de pesquisa, destacam-se: descrição ou avaliação do
plano de carreira adotado pela empresa ou organização; identificação da percepção ou opinião
dos funcionários sobre o plano de carreira oferecido pela empresa; proposta de implantação de
requisitos de carreira ou plano de carreira; proposta de instrumento para a mensuração do potencial
dos funcionários (avaliação de competências, formação de banco de talentos, planejamento de
sucessão, etc.); e avaliação ou proposta de iniciativas para o desenvolvimento de carreiras (manuais,
aconselhamento, “feedback”, plano de desenvolvimento individual, treinamentos, etc.), por exemplo.
4.6. Ambiente de trabalho (higiene, saúde e segurança)

Compreende o atendimento às normas regulamentadoras de Higiene, Segurança e Medicina no
Trabalho [HSMT] , os Programas de Prevenção de Acidentes e CIPA [Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes], os Programas de Controle Médico e Saúde Ocupacional [PCMSO] e o diagnóstico de higiene,
saúde e segurança (Marras, 2016; Carvalho, 2016). Entre as sugestões de temas para o desenvolvimento
de trabalhos nesta linha de pesquisa, destacam-se: avaliação do programa de prevenção de acidentes;
avaliação do programa de controle médico e saúde ocupacional; avaliação do índice de acidentes de
trabalho e doenças ocupacionais; avaliação do atendimento às normas regulamentadoras; descrição
dos programas e práticas de higiene, saúde e segurança adotados pela empresa; e identificação das
percepções dos funcionários sobre estas práticas e programas, por exemplo.
4.7. Qualidade de vida no trabalho

Consiste na implantação de um conjunto de ações com o objetivo de humanizar o ambiente
de trabalho, garantindo a satisfação e a saúde física e mental do trabalhador. Faz parte de um
programa de qualidade de vida no trabalho: remuneração justa e adequada; melhores condições
de trabalho; desenvolvimento das capacidades humanas; crescimento e segurança; integração
social; equilíbrio entre vida pessoal e trabalho; e relevância do trabalho na vida, por exemplo
(Marques, 2015). Entre as sugestões de temas para o desenvolvimento de trabalhos nesta linha de
pesquisa, destacam-se: avaliação ou diagnóstico da qualidade de vida numa organização; avaliação
ou proposta de um programa de qualidade de vida numa organização; descrição das práticas e
políticas de qualidade de vida numa organização; e percepção dos funcionários em relação às
políticas e práticas de qualidade de vida.
Referências
Bes, P.; Oliveira, L.Y.M. 2018. Administração de cargos, salários e benefícios. SAGAH, Porto Alegre, RS,
15 ago. 2020.
13
A.P.D. Zocca
Chiavenato, I. 2015. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
4ed. Manole, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
books/9788520445495>. Acesso em: 3 fev. 2020.
França, A.C.L. 2012. Qualidade de vida no trabalho – QVT: conceitos e práticas nas empresas
da sociedade pós-industrial. 2ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: <https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/books/9788522478514>. Acesso em: 30 jan. 2020.
Marques, J.C. 2015. Comportamento organizacional. Cengage Learning, São Paulo, SP, Brasil. Disponível
em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522122660>. Acesso em: 6 fev. 2020.
Marras, J.P. 2016. Administração de recursos humanos. 15ed. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil. Disponível
em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/978-85-472-0109-8>. Acesso em: 24 jan. 2020.
Marras, J.P. 2009. Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. Saraiva, São Paulo, SP,
30 jan. 2020.
Maximiano, A.C.A. 2014. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade

global. LTC, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
books/978-85-216-2593-3>. Acesso em: 20 ago. 2020.
Oliveira, A. 2017. Descrição de cargos, salários e profissões regulamentadas. Atlas, Rio de Janeiro, RJ,
5 fev. 2020
Oliveira, M.A. 2010. Comportamento organizacional para gestão de pessoas. Saraiva, São Paulo, SP,
7 fev. 2020.
5. Motivação
Motivação é o processo de estimular um colaborador à realização de ações que preencham uma

necessidade ou desejo individual, sendo que tais ações devem estar em sintonia com determinado
comportamento ou meta almejada pela empresa (Johann, 2013). A motivação é um tema amplo e a
literatura sobre comportamento organizacional oferece uma variada gama de teorias, processos e
ferramentas que, quando colocadas em prática pelos gestores, podem contribuir para que os seus
times tenham um desempenho de alto nível, atendendo aos interesses da organização (Griffin e
Moorhead, 2015). Em trabalhos voltados a essa temática, é importante que o aluno proceda com
a escolha de uma ou mais teorias que irão nortear e dar foco ao estudo, pois as diferentes teorias
podem originar e demandar diferentes práticas de pesquisa e análise. A literatura também oferece
modelos de pesquisa e instrumentos de coleta de dados (questionários) prontos e validados, que
podem ser aplicados nas mais diversas realidades empresariais. Algumas sugestões de temas
para o desenvolvimento de trabalhos nesta área são: pesquisa de clima organizacional; liderança;
comunicação; conflito e trabalho em equipe; e motivação e satisfação no trabalho. A seguir, são
apresentadas informações detalhadas sobre como abordar e desenvolver cada uma destas temáticas.
5.1. Pesquisa de clima organizacional

Nas pesquisas de clima organizacional, o objetivo é identificar as influências do ambiente
14
interno de trabalho no comportamento humano. São objetos de investigação variáveis: o apoio da

chefia e da organização; o sistema de recompensas; o conforto físico; o controle e a pressão no
trabalho; a coesão entre os colegas, entre outros fatores (Siqueira, 2008). Uma sugestão de trabalho
que pode ser desenvolvida nesta linha de pesquisa é a realização de um diagnóstico ou análise do
clima organizacional de uma empresa ou instituição. Na literatura, é possível encontrar modelos de
questionários para a realização desse tipo de pesquisa.
5.2. Liderança
Liderança é o processo de influenciar e apoiar as pessoas no trabalho em direção aos objetivos
organizacionais, motivando-as para o cumprimento de metas e para a conquista de melhores
resultados (Newstrom, 2008). Algumas sugestões de temas para desenvolvimento de trabalhos
nesta linha de pesquisa são: identificação ou diagnóstico do estilo de liderança adotado pelos
gestores de uma organização (líderes positivos X negativos; líderes autocráticos X consultivos X
participativos; líderes voltados para a tarefa X líderes voltados para as pessoas, entre outros estilos
descritos na literatura); levantamento da percepção ou opinião dos funcionários sobre a liderança
adotada pelos gestores da organização ou sobre o papel da liderança; diagnóstico do perfil
comportamental da liderança (metodologia DISC – Dominância, Influência, Cautela e Estabilidade,
entre outras metodologias); levantamento da percepção dos próprios líderes em relação ao seu
papel (dificuldades, pontos positivos e negativos etc.); e descrição das práticas e políticas da empresa
para a formação de lideranças.
5.3. Comunicação
A comunicação é uma mensagem de conteúdo emocional ou intelectual que envolve um emissor
e ao menos um receptor, e que pode ser transmitida por diversos canais formais e informais. Muitos
problemas nas organizações são decorrentes de falhas neste processo de comunicação. A forma
como as pessoas interpretam as mensagens também pode criar barreiras para a comunicação
(Lacombe, 2008). Algumas sugestões de temas para o desenvolvimento de trabalhos nesta linha
de pesquisa são: descrição ou diagnóstico do processo de comunicação de uma empresa ou
organização; descrição dos canais de comunicação adotados por uma empresa; avaliação da eficácia
destes canais de comunicação na percepção dos funcionários ou gestores; avaliação da percepção
dos funcionários sobre as barreiras, falhas e ruídos de comunicação; identificação dos tipos ou estilos
de comunicação adotados na empresa; descrição ou avaliação das ferramentas de endomarketing
adotadas pela empresa; e/ou identificação da percepção dos funcionários sobre estas práticas de
endomarketing, entre outros.
5.4. Conflito e trabalho em equipe

O conflito nas empresas pode surgir por razões como objetivos incompatíveis, diferenças pessoais,
interdependência das tarefas, recursos escassos, regras ambíguas e problemas de comunicação, entre
outras. Entender o processo de conflito (fontes, percepções e resultados) e a postura ou estilo que
cada pessoa adota para resolver o conflito auxilia na adoção de melhores estratégias de resolução
(McShane, 2014). Algumas sugestões de temas para o desenvolvimento de trabalhos nesta linha
de pesquisa são: identificação das fontes de conflito numa organização (comunicação, estrutura
organizacional, escassez de recursos, objetivos incompatíveis, relações intergeracionais, choque de
personalidade etc.); percepções sobre os resultados dos conflitos numa organização (nível de estresse
e moral, coesão do grupo, rotatividade, desempenho inferior, qualidade da tomada de decisão etc.);
identificação dos estilos de resolução de conflitos adotados pelos funcionários ou gestores de uma
organização (evitar ou fugir, acomodar-se, competir, conceder, colaborar e coagir, entre outros estilos
15
A.P.D. Zocca
e modelos descritos na literatura); descrição das políticas e práticas de gerenciamento de conflitos

da organização ou proposta de estratégia para resolução de conflitos numa organização (orientação
ganha-ganha; ganha-perde, perde-ganha, perde-perde), entre outros.
5.5. Motivação e satisfação no trabalho

Motivação para o trabalho é um conjunto de forças internas e externas que direcionam o
comportamento e a ação dos funcionários no trabalho. Problemas como atrasos, absenteísmo,
rotatividade, demissões, falta de comprometimento e baixo desempenho, por exemplo, podem
estar relacionados à um sistema motivacional deficiente. O estudo da motivação compreende o
entendimento das necessidades e desejos dos funcionários e das ações positivas realizadas pelas
empresas (Newstrom, 2008). Algumas sugestões de temas para o desenvolvimento de trabalhos
nesta linha de pesquisa são: análise da motivação ou satisfação dos funcionários numa organização;
identificação do nível de satisfação das necessidades individuais; avaliação ou identificação das
ferramentas ou práticas motivacionais adotadas pelas organizações; pesquisas sobre as causas da
rotatividade, absenteísmo, falta de comprometimento e outros problemas comportamentais nas
organizações. Outro direcionamento é o diagnóstico da percepção dos funcionários em relação às
políticas e práticas de gestão de pessoas da empresa (condições de trabalho, salários e benefícios,
recrutamento e seleção, saúde e segurança no trabalho, treinamento, desenvolvimento e carreira,
avaliação de desempenho etc.).
Referências
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em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-65132006000200007&script=sci_abstract&tlng=pt>.
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7 fev. 2020.
Griffin, R.W.; Moorhead, G. 2016. Comportamento organizacional: gestão de pessoas e organizações.

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Newstrom, J.W. 2008. Comportamento organizacional: o comportamento humano no trabalho.

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Oliveira, M.A. 2010. Comportamento organizacional para gestão de pessoas. Saraiva, São Paulo, SP,
7 fev. 2020.
Siqueira, M.M.M. 2011. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de

gestão. ArtMed, Porto Alegre, RS, Brasil. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
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em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522109715>. Acesso em: 6 fev. 2020.
6. Sustentabilidade e Responsabilidade Social
O desenvolvimento sustentável inclui três dimensões – a econômica, a social e a ambiental – que

são chamados de tripé da sustentabilidade. Estes elementos são centrais para a gestão sustentável.
Um negócio sustentável abarca a análise do seu impacto nestas três dimensões, integrando-as à sua
gestão por meio de iniciativas específicas e consistentes, que minimizem os impactos negativos das
suas atividades (Laasch e Conaway, 2016). Algumas sugestões de temas para o desenvolvimento de
trabalhos nesta área são: mapeamento ou análise dos impactos econômicos, sociais e ambientais
do negócio (pode-se utilizar indicadores existentes na literatura especializada, como os Indicadores
Ethos (Instituto Ethos, 2000a e b) para pequenas empresas, por exemplo); descrição das práticas
ou políticas de sustentabilidade ou responsabilidade social adotadas pelas empresas; avaliação das
práticas e políticas de sustentabilidade ou responsabilidade social de uma organização ou setor.
Para descrever e avaliar tais práticas, o aluno poderá utilizar os relatórios ou balanços anuais de
sustentabilidade das empresas, como o Global Reporting Initiative [GRI], por exemplo.
Referências
Dias, R. 2017. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. 3ed. Atlas, Rio de Janeiro,
RJ, Brasil. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788597011159>. Acesso
em: 21 fev. 2020.
Laasch, O.; Conaway, R.N. 2016. Fundamentos da gestão responsável: sustentabilidade,

responsabilidade e ética. Cengage Learning, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: <https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/books/9788522121038>. Acesso em: 21 fev. 2020.
Instituto Ethos. 2000a. Indicadores Ethos para negócios sustentáveis e responsáveis. Disponível em:
<https://www.ethos.org.br/conteudo/indicadores-ethos-publicacoes/#.WXkBCoQrKUl>. Acesso em: 28
fev. 2020.
Instituto Ethos. 2000b. Indicadores Ethos-Sebrae para micro e pequenas empresas. Disponível em
<https://www.ethos.org.br/cedoc/indicadores-ethos-sebrae-para-micro-e-pequenas-empresas-
diagnostico-de-rsesustentabilidade-para-pequenos-negocios/#.WPfWpzWY-wc>. Acesso em: 28 fev. 2020.
17
A.P.D. Zocca
7. Tópicos Avançados em Gestão de Pessoas
O objetivo desta seção é estimular a reflexão sobre temas contemporâneos de gestão, os

quais se originam da literatura recente sobre o posicionamento da gestão de pessoas frente às
transformações no contexto e ambiente em que as organizações estão inseridas (Dutra, 2016). Os
principais tópicos a serem abordados estão apresentados a seguir:
7.1. RH Ágil
Compreende o uso de metodologias ou princípios ágeis aplicados à gestão dos processos de
recursos humanos, a exemplo do Kanban, Scrum e Lean. Em 2019, a Associação Brasileira de Recursos
Humanos [ABRH] lançou um manifesto ágil para a área de Recursos Humanos, o qual consiste numa
declaração de quatro valores e princípios essenciais para a gestão de recursos humanos: pessoas,
liderança, processos e organizações. Os detalhes destes princípios podem ser vistos na Figura 1. O
objetivo da elaboração do manifesto foi estimular uma mudança de “mindset” para criar uma cultura
ágil nas organizações.
Pessoas Liderança Processos Organizações
Engajadas e Inspiradora e Com propósito e

Simples e ágeis
talentosas mais mobilizadora mais sustentáveis mais
mais que rigidez
que em cargos que controle e que ganância e
e burocráticos.
hierárquicos. comando. individualismo.
Figura 1. Valores e princípios do manifesto ágil de RH

Fonte: ABRH, 2020
Algumas sugestões de temas para o desenvolvimento de trabalhos nesta área são: identificação
das práticas de RH Ágil de uma empresa ou organização; avaliação ou diagnóstico das práticas de RH
Ágil de uma empresa ou organização; percepção de funcionários ou gestores sobre as práticas de RH
Ágil de uma empresa ou organização.
7.2. Gestão Estratégica de Pessoas

Compreende o processo gerencial, de identificação e análise das necessidades organizacionais de
RH e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam
estas necessidades, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio e dos objetivos
da empresa (Lucena, 2017). O planejamento estratégico de RH origina-se do desdobramento do
planejamento estratégico da organização, o qual é analisado para identificar as questões da empresa
relacionadas às pessoas. O próximo passo é definir as estratégias de RH e os planos de ação,
implantando tais estratégias nos processos, políticas e práticas de RH. Por fim, deve-se avaliar se a
organização atingiu os resultados desejados (Bohlander, Snell e Sherman, 2005). Esse processo pode
ser visto na Figura 2.
Algumas sugestões de temas para o desenvolvimento de trabalhos nesta área são: avaliação
da estratégia de Recursos Humanos; proposta de estratégia de Recursos Humanos; avaliação do
comprometimento do RH com a missão da organização; avaliação do nível de satisfação dos funcionários
ou gestores em relação ao RH ou às práticas de RH; diagnóstico da efetividade das práticas de RH em
cumprir os objetivos da organização; diagnóstico da forma de atuação do RH (objetivos estratégicos);
e identificação da cultura ou ideologia de trabalho do RH, entre outros.
18
NÍVEL ORGANIZACIONAL NÍVEL DOS RECURSOS HUMANOS
• Identificar o propósito e o escopo • Apreender a filosofia empresarial

Missão, Visão
da organização subjacente
e Valores • Definir o caminho de longo prazo • Definir fundamentos
• Estabelecer crenças e princípios • Orientar sobre códigos éticos
duradouros de conduta
• Oportunidades e Ameaças (OT) • Tendências demográficas

Análise • Verificação ambiental (jurídica etc.) • Fornecimentos externo de pessoal
Externa • Analisar a indústria e os • Referências nas métricas de RH dos
concorrentes
Análise SWOT
concorrentes
• Forças e Fraquezas (SW) • Cultura organizacional, as competências

Análise e a composição da força de trabalho
• Competências essenciais
Interna • Previsão sobre a demanda por profissionais
da empresa
• Recursos da empresa: pessoas, • Previsão sobre a oferta de funcionários
processos, sistemas
Formulação • Estratégia corporativa • Metas de produtividade e eficiência

da Estratégia • Estratégia de negócios • Qualidade, serviços, velocidade
• Estratégia funcional: o alinhamento e inovação para a força de trabalho
• Adequação externa, alinhamento e
adequação interna
Implementação • Estrutura de projeto, sistemas etc. • Ajuste do fornecimento e demanda

da Estratégia • Alocação de recursos (downsizing, demissões etc.)
• Práticas de RH: seleção de pessoal,
treinamentos, recompensas etc. para
Concege Learnig 2013

motivar os funcionários a atingir
a estratégia
• Avaliação de bases de benchmarking • Medidas do capital humano

• Garantia de alinhamento • Balanced Scorecard
Avaliação
• Agilidade e flexibilidade
c
Figura 1. Valores e princípios do manifesto ágil de RH
Fonte: ABRH, 2020
7.3. Coaching
A palavra coaching pode ser traduzida como treinamento ou instrução. O objetivo do coaching é
desbloquear o potencial das pessoas, maximizando o seu desempenho e os seus resultados (Gallwey,
2019). O coaching auxilia as pessoas a atingirem seus objetivos pessoais e profissionais. A metodologia
se estrutura num processo em que o coach (profissional habilitado) acompanha o coachee (pessoa que
passa pelo processo) numa jornada de autoconhecimento e desenvolvimento composta por três fases:
mapeamento do estado atual; projeção do estado desejado; e construção de um plano de ação, que
leve o coachee a sair do estado atual e alcançar o estado desejado.
Na fase de mapeamento do estado atual, a metodologia é caracterizada pelo uso de ferramentas
para incentivar o autoconhecimento; na fase de projeção do estado desejado são aplicadas
ferramentas para a descoberta do propósito de vida, valores, visão, sonhos e metas; e na fase de
construção do plano de ação, o coach (profissional) auxilia o coachee (cliente) a melhorar hábitos
e comportamentos para alcançar seus objetivos, ou seja, o estado desejado (Marion, 2019). Esse
processo é demonstrado na Figura 3.
19
A.P.D. Zocca
MAPEAMENTO DO PROJEÇÃO DO CONSTRUÇÃO DO
ESTADO ESTADO PLANO DE

ATUAL DESEJADO AÇÃO
ACESSAR
O ESTADO
ORIGINAL
Figura 3. O processo de coaching

Fonte: Marion, 2019
7.4. Diversidade e inclusão

A diversidade representa um princípio básico de cidadania que visa assegurar, a cada um,
condições de pleno desenvolvimento de seus talentos e potencialidades. Ao mesmo tempo, a prática
da diversidade representa a efetivação do direito à diferença, criando condições e ambientes em que
as pessoas possam agir em conformidade com seus valores individuais (Instituto Ethos, 2000). Para as
empresas, a diversidade significa contratar e incluir pessoas com diferentes qualidades humanas ou
que pertencem a vários grupos culturais, considerando questões como: gênero, raça e etnia, pessoas
com deficiência, diferentes crenças e opiniões, idade, orientação sexual, etc.
O grande desafio para as empresas é reconhecer essas diferenças, valorizando-as e integrando-
as, para dar espaço e empregar a força singular que cada pessoa traz para o trabalho (Daft, 2000).
das práticas de valorização da diversidade de empresas e organizações; avaliação das práticas de
valorização da diversidade de empresas e organizações; percepção ou opinião dos funcionários
sobre as práticas de valorização da diversidade das empresas; efetividade das práticas ou políticas de
incentivo à diversidade nas organizações; avaliação das políticas e práticas para a inclusão da pessoa
com deficiência (promoção da equidade de gênero, equidade racial, público LGBT+), entre outros.
7.5. Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional

A gestão do conhecimento é o processo de criar continuamente novos conhecimentos,
disseminando-os amplamente através da organização (Nonaka e Takeuchi, 2008). Cabe à organização
determinar e definir a estratégia que será adotada para o aproveitamento do seu patrimônio intelectual.
Para tanto, é necessário que a empresa detecte e rastreie os canais ou fluxos informais de informação;
trate, análise e sistematize os conhecimentos dispersos através das tecnologias de informação; e
crie, estimule e ofereça condições propícias ao aprendizado e à socialização deste conhecimento,
renovando-o no ambiente organizacional. Ao formular estratégias para a aquisição, desenvolvimento
e aplicação do conhecimento, a empresa promove a melhoria contínua dos processos do negócio,
incentivando a inovação e a agilidade na solução de problemas e melhorando, por conseguinte, a
tomada de decisão (Valentim et al, 2003).
A aprendizagem organizacional está diretamente relacionada ao tema da gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento trata dos processos de criação e disseminação do conhecimento na
organização, enquanto a aprendizagem organizacional foca no indivíduo e nos processos de
aprendizagem e utilização deste conhecimento, ou seja, na aquisição de novo conhecimento pelos
atores organizacionais e sua aplicação no trabalho. Verifica-se, portanto, que a aprendizagem
20
organizacional representa a capacidade da organização em ensinar a desenvolver habilidades para

promover o potencial de cada um, formando bons profissionais de forma contínua. Assim, tanto a
gestão do conhecimento quanto a aprendizagem organizacional representam uma necessidade
permanente do indivíduo e da organização, permitindo que ambos se renovem continuadamente e
possam dar uma resposta ao processo acelerado de mudanças que se impõem às organizações na
atualidade (António e Costa, 2017).
das práticas de gestão do conhecimento nas organizações; percepção ou opinião dos funcionários ou
gestores sobre as práticas de gestão do conhecimento das organizações; diagnóstico das práticas de
gestão do conhecimento de uma empresa ou organização; avaliação da efetividade das práticas de
gestão do conhecimento de uma empresa ou organização (inovação, tomada de decisão, resolução de
problemas, etc.); mapeamento das fontes de conhecimento de uma organização; levantamento das
ferramentas de disseminação do conhecimento e os resultados ou benefícios obtidos pela gestão do
conhecimento, entre outros.
7.6. People Analytics

Trata-se de uma metodologia cujo princípio é a coleta, a organização e a análise de dados aplicada
à gestão de pessoas. Tal metodologia é caracterizada pela coleta e cruzamento de informações do
banco de dados da empresa, com o objetivo de melhorar a qualidade da tomada de decisão acerca de
seus colaboradores e gestores. Os dados são cruzados, analisados e transformados em informação
organizada e útil para a área de gestão de pessoas (Treasy,2020). Algumas sugestões de temas para
o desenvolvimento de trabalhos nesta área são: identificação de perfis propensos ao desligamento
voluntário; identificação de perfis com melhor ou pior desempenho no trabalho; identificação do perfil
do colaborador ideal para cargos específicos ou para a organização; identificação de necessidades de
treinamento de pessoas ou equipes; e identificação do perfil das equipes de trabalho que possuem
melhor ou pior desempenho, entre outros.
Para o desenvolvimento de trabalhos de conclusão de curso nesta área, é imprescindível
que a empresa objeto de estudo tenha algum software, banco de dados e/ou outra tecnologia de
informação que disponibilize dados ou relatórios. People Analytics é mais uma ferramenta de análise
de dados do que uma teoria de gestão de pessoas. Assim, a bibliografia de apoio dependerá do tema
de análise escolhido pelo(a) aluno(a) e não do people analytics em si.
7.7. Employer Branding

O marketing tradicional direciona seus investimentos para a construção de uma imagem perante
clientes e consumidores. Isto é fundamental para o sucesso do negócio. As ações de marketing
contribuem para a construção simbólica dos produtos e serviços que permitem, ao consumidor,
identificar valores associados à marca (como inovação, flexibilidade, funcionalidade, luxo, qualidade
e status, por exemplo). A imagem construída da empresa perante seu público externo não se
transfere automaticamente para seu público interno, ou seja, enquanto empregadora. Assim, o fato
de a empresa possuir uma excelente imagem de seus produtos e serviços perante o público externo
não garante que tal empresa irá conseguir atrair e reter os talentos de que precisa. Este ponto é o
foco do “employer branding”: trata-se de constituir e consolidar a marca enquanto empregadora.
A construção da imagem de um bom lugar para se trabalhar vai além de ações de marketing interno
(endomarketing) e compreende a adoção consciente de um novo paradigma de relacionamento entre
a empresa e seus funcionários (Franco, 2002). Pelo “employer branding”, o foco está em proporcionar
uma boa experiência às pessoas em toda a sua jornada pela empresa, desde o recrutamento e
seleção, integração e atuação na empresa, até o desligamento. Para isto, a empresa oferece aos seus
21
A.P.D. Zocca
funcionários um ambiente de trabalho enriquecido com o apoio de recursos tecnológicos, ambiente

físico diferenciado e uma cultura baseada em princípios que valorizem as pessoas e promovam seu
engajamento, empoderamento e capacitação, conforme demonstrado na Figura 4 (Morgan, 2016). É
fundamental que a área de recursos humanos assuma este papel e seja a protagonista do processo,
transformando a empresa no lugar de desejo dos talentos profissionais (Franco, 2002).
CULTURAL
EMPOWERED ENGAGED
EXPERIENTIAL
TECHNOLOGICAL PHYSICAL
ENABLED
Employees Organization
Figura 4. O ciclo da experiência do funcionário e sua relação com a empresa
Fonte: Morgan, 2016
7.8. Inteligência Emocional e “Mindfulness”

A inteligência emocional consiste na “capacidade de criar motivações para si próprio e de
persistir em um objetivo, apesar dos percalços; de controlar impulsos e saber aguardar pela
satisfação de seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e impedir que a ansiedade
interfira na capacidade de raciocinar; de ser empático e auto dominante” (Goleman, 1996). A
autoconsciência das emoções é algo fundamental, conferindo aos indivíduos maior capacidade
para lidar com tais emoções. Saber reconhecer as emoções nas outras pessoas, lidando com
elas nos relacionamentos interpessoais, melhora a qualidade da comunicação e favorece o
desenvolvimento de relações interpessoais mais satisfatórias (Regato, 2014). No ambiente de
trabalho, por exemplo, a inteligência emocional está associada a uma liderança bem-sucedida, à
melhora das decisões e ao desenvolvimento da carreira.
A literatura apresenta uma série de ferramentas ou metodologias para o desenvolvimento da
inteligência emocional. Uma forma de desenvolver a inteligência emocional é o “mindfulness”. A
metodologia do “mindfulness” é mais uma prática do que um conceito. Existem várias correntes e
abordagens diferentes para a sua prática, havendo um consenso quanto ao fato de que o “mindfulness”
consiste no uso de técnicas de meditação para proporcionar um estado permanente de atenção plena.
Trata-se de estar alerta para viver plenamente o momento presente, sem fazer julgamentos. A prática
também é caracterizada pelo incentivo à aceitação da realidade, bem como pela adoção de princípios
como bondade, amor e compaixão nas relações interpessoais.
22
No ambiente corporativo, o “mindfulness” está associado a fatores como: diminuição do

estresse; melhora do desempenho; melhora dos relacionamentos e bem-estar no trabalho;
melhora na tomada de decisão; empatia; comunicação interpessoal e maior conexão social; e
comportamento cooperativo (Calia, 2020). Em função dos fatores supracitados, há uma tendência
crescente de uso do “mindfulness” pelas organizações, que recorrem à prática para promover a
satisfação e melhor desempenho no trabalho. Algumas sugestões de temas para o desenvolvimento
de trabalhos nesta área são: identificar o nível de inteligência emocional de pessoas ou lideranças;
percepção dos funcionários sobre a inteligência emocional no ambiente de trabalho (liderança e
gestão de equipes); identificação de práticas de desenvolvimento da inteligência emocional no
ambiente de trabalho; relação entre inteligência emocional e indicadores de satisfação no trabalho
(clima organizacional - comunicação - cultura – “employer branding” e outros); identificação dos
benefícios e práticas do “mindfulness” nas organizações; percepção dos funcionários sobre as
práticas de “mindfulness” nas organizações; e relação entre “mindfulness” e inteligência emocional
no ambiente de trabalho (e outros indicadores de satisfação no trabalho).
Referências
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/pecege
(19) 3377.0937
(19) 9 9948.4769
ISBN 978-65-86664-30-0

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