Recrutamento e Seleção

AUTORES
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

Pós-Graduação em MBA - Recursos Humanos, pelo Centro Universitário Cesu-
mar (UniCesumar). Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de
Maringá-Pr. Docente do Centro Universitário UniCesumar, na modalidade Presencial T24
e professora T20 na Educação Superior à Distância. Tem experiência na área de Admi-
nistração, com ênfase em Administração de Empresas, atuando na área de Gestão de
Pessoas, desde a estruturação, planejamento do departamento de Recursos Humanos, à
organização e direção do mesmo, em empresas renomadas da região Noroeste do Paraná.
Na docência atua, nos seguintes temas: Administração de Recursos Humanos, Gestão
de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Recrutamento & Seleção, Remuneração &
Benefícios, Cargos e Salários e Benefícios, Gestão de Competências, Administração de
Materiais, Organização Sistemas & Métodos, Fundamentos da Administração e Metodolo-
gia da Pesquisa.
Link para Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/6984884164226408
Professor Me. Renato Valença Correia

Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá - UEM. Pós-Gra-
duação em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde, MBA em Gestão Empresarial
pela Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ) em andamento e graduação em Administração
pela Universidade Estadual do Paraná - Campus Paranavaí. Atua como professor da FA-
TECIE - Faculdade de Tecnologia e Ciências do Norte do Paraná (Paranavaí/PR) e Diretor
Administrativo e Financeiro da Escola Fatecie Max e Colégio Fatecie Premium (Paranavaí/
PR)
Link para Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3662101458032157
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Caro(a) aluno(a),
Na unidade I dessa apostila vamos abordar o processo de recrutamento, porém

antes vamos conhecer os elementos que precedem sua execução, ou seja, entender o que
é a Cultura Organizacional, saber quem deve ser recrutado e como definir o perfil do cargo.
Vamos relacionar os conceitos e definições acerca do processo de recrutamento, assim
como as fontes principais de recrutamento e as etapas a serem seguidas no processo, as-
sim como o história que o permeia. Veremos também, como deve ser o perfil do profissional
recrutador e por fim, abordaremos a terceirização no processo de recrutamento.
Já na unidade II você irá saber mais sobre o que pode influenciar no processo
de recrutamento. Vamos conhecer as modalidades e tipos de recrutamento possíveis
para serem trabalhados pelas organizações, em outras palavras nos referimos aos tipos
de recrutamentos interno, externo, misto e virtual. Finalizaremos a unidade fazendo uma
abordagem às diversas técnicas e fontes de recrutamento, com o intuito de levá-lo a atra-
ção e captação de talentos nos locais e ambientes certos, para que se possa prosseguir
com a seleção destes, em outros termos, com o filtro do candidato mais adequado para o
preenchimento da vaga em aberto.
Na sequência, na unidade III, falaremos a respeito do processo de seleção, con-

ceituando-do, a fim de que você possa compreender e aplicar na prática profissional os
pontos e aspectos importantes acerca da seleção de pessoal, uma vez que a mesma tem
por finalidade escolher candidatos a emprego recebidos pelo processo de recrutamento.
Faremos também uma abordagem a respeito das etapas da seleção de pessoas nas or-
ganizações, compreendendo entrevistas e testes. Apresentaremos as técnicas utilizadas e
para finalizar, falaremos sobre a avaliação do processo de seleção.
Em nossa unidade IV, vamos finalizar o conteúdo dessa disciplina expandindo nos-
so conhecimento acerca do processo de seleção, trataremos a princípio sobre o processo
de decisão sobre quem contratar. Falaremos da grande valia do programas de integração,
já que é o primeiro contato afundo do novo colaborador com histórico da instituição, suas
memórias, legado, missão, visão e valores fundamentais, bem como os procedimentos,
normas e políticas que regem a organização. Abordaremos as questões éticas no processo
de seleção, do que é e como ocorre o período de experiência. Trataremos sobre o turnover,
que é um termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões
e desligamentos, ou seja, a relação da rotatividade dos profissionais empregados de uma
empresa, em um determinado período. Para encerrar o conteúdo, falaremos da importância
de se realizar a entrevista de desligamento.
Você está preparado? Então vamos lá!

SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 6
O Processo de Recrutamento
UNIDADE II.................................................................................................... 26
Tipos de Recrutamento e suas Características
UNIDADE III................................................................................................... 48
O Processo de Seleção de Pessoas
UNIDADE IV................................................................................................... 69
Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
UNIDADE I
O Processo de Recrutamento
Professora Marilicy Maia
Objetivos de Aprendizagem:
• Analisar, entender e estabelecer os dados que precedem o processo de recrutamento
• Conceituar e contextualizar o processo de Recrutamento
• Aprender as etapas do processo de recrutamento
• Compreender o processo de terceirização do recrutamento
Plano de Estudo:
• Aspectos que antecedem a execução do Recrutamento
• Histórico do Recrutamento
• O Processo de Recrutamento
• Terceirização do Recrutamento
6
INTRODUÇÃO
Olá caro aluno, nesta unidade I, temos a pretensão de abordar o processo de re-
crutamento, que nada mais é do que o processo de identificação e atração de um grupo
de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contra-
tados para o emprego. Contudo, para se dar o ponto de partida nos nossos estudos vamos
entender alguns aspectos que precedem a execução do recrutamento, como entender o
que é a Cultura Organizacional, como saber quem deve ser recrutado e de como definir o
perfil do cargo. Também, vamos relacionar os conceitos e definições acerca do processo
de recrutamento, assim como as fontes principais de recrutamento e as etapas a serem
seguidas no processo, bem como o história que o permeia. Veremos também, como deve
ser o perfil do profissional recrutador, ou seja, quais as competências que um recrutador
deve possuir. Por fim, vamos abordar a terceirização do recrutamento, sendo este utilizado
principalmente por empresas que desejam reduzir custos com pessoal para esse processo,
ou seja, contratam-se empresas que ficam responsáveis por todo o processo destinado ao
recrutamento. Vamos lá?
UNIDADE I O Processo de Recrutamento 7

1. Aspectos que antecedem a execução do recrutamento
Consoante Banov (2012) as informações referentes à Cultura Organizacional, a sua

visão, objetivos, estratégias e de como definir o perfil do cargo, são dados imprescindíveis
para que se direcione as ações a serem tomadas no processo de recrutamento.
1.1 Cultura Organizacional

Seguindo o pensamento de Banov (2012), as pessoas não são iguais, de tal forma
que as empresas também não são. A cultura organizacional dita como deve ser o compor-
tamento ideal que o candidato deve ter para ser contratado.
As pessoas são escolhidas por meio de currículos, que trazem os conhecimentos,
experiências e demais informações pertinentes ao cargo.
Ainda de acordo com o autor supracitado acima, a cultura organizacional pode
ser mantida com o passar dos tempos ou alterada pelas pessoas que vão substituindo
os cargos dos fundadores. Ela é resultado daquilo que seus diretores/dirigentes acredita-
vam, valorizavam, servindo como norte para a criação de normas, procedimentos, regras,
determinando a maneira que a empresa deve ser e como deve-se fazer, orientando os
colaboradores em relação a seus comportamentos.
Existem três elementos importantes, consoante Banov (2012), para que se possa
compreender a organização, sendo eles:
• A filosofia da empresa: “É ela que vai definir, por meio de suas normas,
regras e procedimentos, os valores, as representações e as crenças da

organização que vão controlar o comportamento das pessoas que traba-
lham com ela. (BANOV, 2012, p. 8-9).
• O ambiente físico: “Compreende a fachada, a distribuição de salas, o
layout, a mobília, a tecnologia e os demais objetos presentes no ambien-
te físico.” (BANOV, 2012, p. 9). Ele adapta muito dos valores da organiza-
ção: “estilos de salas e móveis sugerem tipos de vestimentas, relaciona-
mentos e outros componentes que devem ser levados em consideração
para escolha daqueles que trabalharão na organização.” (BANOV, 2012,
p. 10).
REFLITA
Imagine que fomos visitar os escritórios de uma grande indústria, pre-
viamente autorizados. Chegamos tão cedo que ainda não havia nin-
guém trabalhando. Caminhamos por um corredor e entramos numa
grande sala. Na parte da frente, havia uma grande mesa e uma con-
fortável cadeira giratória, com braços e espaldar. Ao fundo, observa-
mos uma estante cheia de livros e objetos de arte. Ao lado da estante,
um frigobar e, em cima deste, bebidas de primeira linha. Num canto,
uma pequena mesa com revistas importadas, entre duas confortáveis
e elegantes poltronas. Nas paredes, quadros de pintores famosos. A
sala era acarpetada e com ar-condicionado. A mobília era refinada. A
segunda sala que visitamos era do mesmo tamanho que a anterior.
Nela, havia três mesas (pouco menores que a da sala anterior); atrás
de cada mesa uma cadeira, confortável, giratória, com braços, mas
sem espaldar.
Ao fundo, uma estante com alguns livros e objetos de arte e apenas
dois quadros pendurados. Na terceira sala, do mesmo tamanho que
as anteriores, havia dez mesas, cada uma com uma cadeira, con-
fortável, giratória, mas sem braços; em cada mesa, um computador;
fundo um pequeno armário fechado e um arquivo, sem quadros ou
objetos de arte. A quarta sala, do mesmo tamanho que as anteriores,
vinte mesas, cadeiras de madeira atrás de cada mesa, ao fundo um
armário semiaberto com folhas despencando e ao lado uma copiado-
ra. Não havia placa de identificação nas salas. E nem era necessário.
Sabemos muito bem de quem é cada sala, e mais ainda, sabemos
muito bem como devemos nos comportar em relação aos ocupantes
de cada sala.
Basta a simples constatação de que uma mesma pessoa não entra
da mesma maneira na primeira e na última sala. A delimitação do es-
paço que uma pessoa ocupa pode ser um indicador de quanto poder
essa pessoa possui. (BANOV, 2012, p. 9).
O papel dos líderes:

“a cultura determina se os seus líderes serão democráticos, liberais,
autoritários ou situacionais; em que deverão prestar atenção, o que
avaliarão e controlarão (obediência, disciplina, produtividade, compe-
tência, etc.) dentro da organização. Define os tipos de lideranças que
deverão ser selecionados candidatos submissos, proativos ou com
outras características.” (BANOV, 2012, p. 11).
Em suma, a cultura organizacional é quem irá determinar quais parâmetros deverão

ser utilizados para recrutar alguém ao cargo.

1.2 Como saber quem deve ser recrutado
De acordo com Lacombe (2011) só consegue-se recrutar a pessoa ideal ao cargo
se compreendermos antecipadamente o perfil almejado, ou seja, tanto as características
pessoais, quanto as profissionais.
“O êxito no processo de recrutamento depende desse perfil bem definido. Para isso
é preciso saber o que se espera do candidato, isto é, o que ele vai fazer. Isto é estabelecido
nas descrições das funções (...)” (LACOMBE, 2011, p. 82). Para que possamos chegar
nesse perfil, precisamos conhecer a cultura organizacional da empresa, como citado em
tópicos anteriores, seus valores, suas estratégias, sua ética, etc. Visto que mesmo se o
candidato for ótimo, mas não possuir um perfil correlato ao da organização, provavelmente
não irá se adaptar.
“As pessoas a serem recrutadas e admitidas são as que devem ter condições de
executar as estratégias da empresa, em conjunto com as que já foram anteriormente admiti-
das.” (LACOMBE, 2011, p. 82). Desta forma, quando o recrutador solicitar o preenchimento
de uma determinada vaga, ele deve indicar em um formulário de requisição de pessoal
quais são os requisitos necessários, uma breve descrição da função e o perfil desejado do
candidato.
Entre os pré-requisitos indispensáveis e desejáveis constantes no formulário
de “requisição de pessoal”, incluem-se a formação profissional, o tipo de os
conhecimentos e as qualidades que o candidato deve possuir. Se, por um
lado, o perfil dos candidatos deve considerar a cultura da empresa, por outro,
essa cultura é reforçada pela admissão de candidatos que sejam com ela
compatíveis. A “cara” da empresa será definida pelo perfil das pessoas con-
tratadas. Esta é uma das razões pelas quais é difícil mudar a cultura de uma
empresa. Este ponto tem de ser considerado com maior ênfase no processo
seletivo. (LACOMBE, 2011, P. 82).
O processo de recrutamento inicia-se com a requisição de pessoal (RP). Cada

empresa tem seu próprio formulário de RP e é emitido pela área que requisita a admissão
do empregado.

Quadro 1 – Exemplo de Formulário de Requisição de Pessoal
Fonte: Autoria própria (2019)
Quadro 2 – Exemplo de Formulário de Requisição de Pessoal

Fonte: Autoria própria (2019)

E comum exigir-se requisitos um pouco além do necessário para a função,
a fim de aumentar a qualificação dos candidatos. Muitas empresas exigem
nível superior para funções em que o nível secundário seria suficiente. O ob-
jetivo é aproveitar o filtro já existente dos que foram capazes de terminar um
curso universitário para facilitar o processo de seleção. Pela mesma razão é,
às vezes, exigido nível de segundo grau para funções em que o primeiro grau
seria suficiente. (LACOMBE, 2011, p. 83).
1.3 Análise perfil do cargo

Trata-se da obtenção de informações pertinentes ao cargo, em que são esta-
belecidos os deveres, as tarefas e as atividades. Também, permite correlacionar essas
informações “com as características, aptidões, habilidades e traços comportamentais que
seu ocupante deve ter” (PEREIRA, 2014, pg. 59). Ou seja, o resultante desse processo é
fornecer subsídios para o recrutador ter conhecimentos das especificações do cargo e do
perfil do candidato que é apto para a vaga.
Existem alguns aspectos que são abordados nessa análise, que serão apresenta-
dos a seguir:
Quadro 3 – Aspectos abordados na análise do perfil do cargo

Fonte: PEREIRA (2014, p. 60)

Questionários ou entrevistas realizados com os ocupantes do cargo e sua chefia
são realizados para obter esses dados, assim como a observação in loco (observação da
pessoa que ocupa o cargo trabalhando) e a utilização do método misto (questionários e
entrevistas).
A análise do perfil do cargo “fornecerá pistas de onde encontrar os candidatos para
as vagas a serem preenchidas”. (PEREIRA, 2014, p. 61).
#SAIBA MAIS#
Acima, vimos a grande valia de se traçar o perfil do cargo. Que tal agora vermos um
exemplo? Então vamos lá!
Cargo: Auxiliar de administração compras
Descrição sumária
Comprar os materiais necessários à empresa
Descrição detalhada
● Preparar os processos de compra por meio de licitação;
● Abrir e montar processos e enviar para a comissão de licitação. Depois
de efetuada a compra arquivá-la, dar baixa no computador e arquivar a
cópia do contrato;
● Emitir ordem de compra que deverá ser assinada pela diretoria e enviada
por fax para o fornecedor
● Acompanhar o recebimento da mercadoria e a emissão do pagamento;
● Receber solicitação de serviço de compra (SC), selecionar fornecedor,
enviar fax com cotação de preços, proceder a compra e monitorá-la até
a entrega e o pedido de pagamento;
● Acompanhar o pregão até a finalização, para agilizar a compra e alcançar
melhores preços.
Responsabilidades
● Responsabilizar-se pelo caixa rotativo para atender a pequenas compras;
● Zelar pelo recebimento adequado das compras por licitação.

Condições de trabalho
● Faz uso de informações predominantemente escritas
● Nível de atenção concentrado;
● Médio esforço mental;
● Ambiente iluminado.
Perfil profissional
● Requisitos
● 2º grau completo;
● Experiência de 1 ano na área;
● Conhecimento das normas e das leis de licitações.
● Aptidões especificas e habilidades

● Ética, sigilo sobre as informações processadas, comunicação as-
sertiva, bom relacionamento interpessoal, afabilidade, disposição
e iniciativa.
Quadro 4 – Exemplo de perfil do cargo de auxiliar de administração/compras de uma empresa pública.

Fonte: PEREIRA (2014, p. 62-63)

2. Histórico do Recrutamento
Desde o surgimento da Revolução Industrial, a organização do trabalho passou

por um processo evolutivo. Ele tem modelado sua compreensão de diferentes maneiras
de se gerenciar recursos humanos. Este processo tem vindo a evoluir para modelos cada
vez mais interessados em pessoas como elemento fundamental nas ações e relações de
trabalho.
Como se diz, os antecedentes começam no final do século XIX, onde trabalho

científico enraíza suas fundações e impõe o modelo de tipo de organização empresarial.
A primeira referência é, fundamentalmente, o modelo taylorista, que busca um aumento
da produção na simplificação dos processos com técnicas mais eficientes no rendimento,
utilização de ferramentas apropriadas, configuração de equipamento ao indivíduo e à ta-
refa. Sendo que haverá, para o indivíduo, compensações por meio de incentivos, como as
ações mais decisivas para alcançar os objetivos. Este modelo não leva em conta o fator
humano como um elemento substancial na atividade de trabalho, uma vez que a visão do
indivíduo nessa área é a de um apêndice mais do que a máquina e o único interesse que é
considerado ter os trabalhadores é o dinheiro.
Posteriormente, surgirá um novo modelo organizacional que está enraizado na

importância de pessoas em termos de dinâmica de grupo no desenvolvimento da atividade
de trabalho. É o modelo de as relações humanas cujo local de reprodução é encontrado

na pesquisa de Elton Mayo no instalações da Western Electric Company da fábrica de
Hawthorne nos Estados Unidos. Ao contrário do Taylorismo, neste novo modelo de ênfase
é dada às relações entre grupos de pessoas, mais é dado autonomia e confiança ao traba-
lhador e é um sistema de inspiração psicológica.
Já na década de 60 surge o modelo de recursos humanos onde o importante nas

organizações será o conceito de motivação. Os objetivos são alcançados se houver uma
boa predisposição para o trabalho e isso é conseguido através da motivação de pessoas
e equipes. Existe bem como garantir a sua satisfação através de incentivos (sejam eles
intrínsecos ou extrínseco).
O estudo da administração de recursos humanos deve considerar o trabalhador

como um elemento valioso que tem conhecimentos, habilidades e atitudes para poder
crescer e desenvolver dentro da empresa, para a qual considera-se que o recrutamento de
pessoal é uma ferramenta muito valiosa para conhecer o potencial dos candidatos.
No entanto, na maioria dos componentes da administração, o Recrutamento é um

procedimento que está agendado a determinados fins ou a definir uma tarefa específica.
O recrutamento gera uma série de sistemas de informação, que fornecerão à organização
detalhes sobre o conhecimento e capacidade que cada indivíduo que forma parte dessa
estrutura organizacional.
2.1 Conceitos de Recrutamento
Flippo (1961 apud FRANÇA, 2012, p. 34) conceitua recrutamento como “um pro-
cesso de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar” a determinadas
vagas. França (2012, p. 30) apresenta que “É mediante o processo de recrutamento que a
empresa expõe o grau de profissionalismo com que trata os seus colaboradores”.
Recrutamento vem de uma necessidade em ocupar uma posição que está disponí-
vel, e cuja espaço deva ser preenchido, ou que foi criado para superar um falha dentro do
sistema organizacional ou para o melhor desenvolvimento da organização. Nisto, devemos
ser muito claros, que o recrutado não é, como acontece em muitos casos na administração
pública, um empregado assalariado que vem a formar parte de uma folha de pagamento
engessada de burocratas, mas sim, é mais um trabalhador, que vem para fornecer todos os

seus conhecimentos e aptidões para a organização, para que pode crescer como tal.
Para fazer com que os interessados (candidatos) sejam conduzidos às organizações
faz-se necessário existir uma comunicação entre ambas as partes, ou seja, indivíduos e
organizações. Nesta linha de raciocínio, a organização quando procura por um profissional,
tem por metodologia, fazer a divulgação da vaga para que se possa conhecer e escolher os
candidatos que melhor se ajustem para essa oportunidade.
Por outro lado, os interessados (candidatos) também querem escolher as empresas

em que irão trabalhar, por isso escolhem algumas empresas para enviar seus currículos e
não escolhem outras, como observa com razão Chiavenato (2008).
Para promover esse encontro é que existe o recrutamento e seleção. Alguns au-
tores não separam os termos um do outro, tratando deles como R&S como faz Araújo
(2009), ou utilizando o termo “captação de pessoas”, como Dutra (2006). Apesar dos termos
estarem interligados de maneira direta, eles têm funções distintas. Por esse motivo vamos
tratá-los separadamente, como você poderá constatar nesta Unidade I quando trataremos
do processo de Recrutamento (assim como na Unidade II) e na Unidade III do processo de
Seleção.
O recrutamento é o procedimento utilizado para atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. É em outras palavras, é a
maneira de divulgar informação que a entidade oferece ao mercado de trabalho, as oportu-
nidades de emprego que pretende suprir, de acordo com Chiavenato (2008).
A seleção, por sua vez, funciona como um filtro que permite que apenas algumas
dessas pessoas interessadas na vaga, possam ingressar na organização, aquelas que
realmente apresentam as características compatíveis com o cargo disponível. É o processo
de escolher o melhor candidato, assim bem o diz o autor supracitado. Como já mencionado,
trataremos desta temática com maior afinco na Unidade III.
Contribuindo com nossos estudos, Milkovich e Boudreau, (2000) definem Re-

crutamento como o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre
os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.

França (2012) apresenta que existem alguns fatores críticos para o sucesso de um
processo de recrutamento. Sendo eles:
- Alinhamento com estratégia corporativa e políticas de RH.
- Informações sobre as atividades e habilidades da posição.
- Contato com a área requisitante durante todo o processo.
- Ética. (FRANÇA, 2012, p. 30).
2.2 Fontes de Recrutamento

De acordo com França (2012), existem algumas fontes principais de recrutamento:
- Consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos seleti-
vos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exemplo, via
site);
- Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;
- Entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);
- Anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos
(em faculdades);
- Cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
- Intercâmbio entre empresas;
- Sites especializados em oferta de candidatos;
- Empresas de outplacement;
- Anúncios em jornais, revistas, rádio, TV;
- Agências de emprego/headhunters. (FRANÇA, p. 34, 2012).

3 O Processo de Recrutamento
Para que ocorre o processo de recrutamento e independente da unidade organi-

zacional envolvida neste processo, segundo Araújo (2009) faz-se necessário responder a
alguns questionamentos básicos tais como:
● Por quê? Verificar a real necessidade de recrutamento;
● Quem? Identificar o perfil do profissional desejado, requisitos necessários para
o preenchimento do cargo;
● Como? De que maneira este recrutamento deve ser feito.
● Onde? A resposta está onde encontram-se disponíveis os talentos procurados
pelas empresas.
Figura 1: Questionamentos para um processo de recrutamento

Fonte: adaptado de Araújo (2009, p.16)

Em outros termos, visando se obter resultados satisfatórios nos processos de
recrutamento de uma organização, faz-se necessário ter um ponto de partida, claro e obje-
tivo, em outras palavras, ter estas questões bem definidas e esclarecidas, sem sombras de
dúvidas irá propiciar um processo que se desenvolverá e alcançará bons resultados.
Em suma, após serem traçados o perfil do cargo, correlacionando com a cultura
organizacional e demais elementos citados no tópico I dessa unidade, pode-se dar início a
etapa de execução do processo de recrutamento. Sendo o processo como um todo dividido
em 4 etapas, segundo Banov (2012):
Figura 2 – Etapas do Processo de Recrutamento

Fonte: Banov (2012, p. 39)
3.1 Perfil do profissional de recrutamento

De forma a saber quais as competências que um recrutador deve possuir, bem
como deve ser seu perfil, é necessário que se levante o CHA (conhecimentos, habilidades
e atitudes). (BANOV, 2012).
O recrutador deve possuir conhecimentos da cultura e estrutura organizacional da

empresa, bem como sobre a missão, visão, valores, objetivos, do mercado de trabalho,
dos processos, das técnicas e instrumentos utilizados no recrutamento, do perfil do cargo
e suas competências.

O recrutador deve ter habilidades em descrever cargos, mapear competências,
correlacionar o perfil do cargo com as competências dos candidatos, observar, em escolher
instrumentos adequados ao cargo (disponíveis no mercado para o processo de recruta-
mento) e com tecnologias de recrutamento.
O recrutador deve possuir atitudes em ser sigiloso, ser ético, buscar se atualizar,
criar novas práticas e adaptar as práticas com as reais necessidades da organização.

4. Terceirização do recrutamento
De acordo com Banov (2012) esse método (terceirização do recrutamento) é

utilizado pelas empresas que desejam reduzir custos com pessoal para esse processo.
Ou seja, contratam-se empresas para ficarem responsáveis por todos os encargos sociais
ligados ao processo de recrutamento. Essa prática é adotada principalmente por empresas
de pequeno porte, pois torna-se inviável para o setor de Recrutamento e Seleção quando
analisam-se o custo x benefício.
Dificilmente a organização terá gastos com alguma contratação inadequada, pois
as empresas terceirizadas repõem os profissionais que não se adequam ao perfil da orga-
nização.
O custo do recrutamento pode ser avaliado pelo o que a empresa pagou com os
anúncios às empresas terceirizadas. Em que essa terceirização é usualmente feita por
assessorias em Recursos Humanos e consultorias.
Assessorias em Recursos Humanos, segundo Banov (2012), recrutam, fazem uma
breve seleção de currículos e buscam pessoas que tem perfil condizente ao da organização,
para que possam encaminha-las a empresa que solicitou.
Já as consultorias executam um trabalho mais direcionado, e além de fazerem o
que as assessorias fazem, elas também realizam o treinamento dos candidatos, que por
essa razão seus custos são mais elevados.
É de suma importância que se pesquise a fundo sobre a empresa terceirizada, se
possui alguma pendência jurídica, quem são seus clientes, como é a qualidade do trabalho,
tempo de mercado, etc.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Olá caro aluno, finalizamos a presente unidade I, fazendo uma abordagem ao pro-
cesso de recrutamento, como você pode constatar que o mesmo se refere ao procedimento
utilizado para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da empresa. Nesta linha de estudo, relacionamos os conceitos e definições acerca
do processo de recrutamento, como se originou o recrutamento, ou seja, abordando seu
histórico, e aspectos que precedem ao processo de recrutamento, como entender o que é
cultura organizacional, a missão, visão e valores da empresa. Bem como determinar qual
o perfil que um recrutador deve possuir, e traçar quem deve ser recrutado, pois apenas
consegue-se recrutar a pessoa ideal ao cargo se compreendermos antecipadamente o
perfil almejado, ou seja, tanto as características pessoais, quanto as profissionais. Também,
entendemos o que é e como realizar uma análise de perfil de cargos, sendo o resultante
desse processo fornecer subsídios para o recrutador ter conhecimentos das especificações
do cargo e do perfil do candidato que é apto para a vaga. Por fim, o que é o processo de
terceirização do recrutamento. Neste sentido, finalizamos a presente unidade I, abordando
as definições, etapas, fontes de recrutamento, perfil do recrutador e o processo de ter-
ceirização do recrutamento, a fim de que se possa dar continuidade na unidade II dessa
apostila.

Material Complementar
LIVRO
Título: Recrutamento, Seleção e Competências.
Autora: Marcia Regina Banov.
Editora: Atlas.
Sinopse: Este livro tem como objetivo oferecer, em linguagem
simples e coloquial, temas e técnicas de recrutamento, seleção
de pessoal e competências para estudantes e profissionais de
recursos humanos, como também para pessoas de vários setores
da organização que entrevistam e escolhem os membros de sua
equipe. Atende também aos profissionais que estão em busca de
uma colocação no mercado e têm dúvidas quanto ao processo
seletivo, esclarecendo-as e auxiliando-os na compreensão do seu
próprio perfil. São abordados temas como mercado de trabalho,
planejamento de pessoal, perfil do cargo, mapeamento de compe-
tências, recrutamento, seleção de pessoal (elaboração e análise
de currículo, entrevista, teste e dinâmica de grupo), seleção de
pessoas com deficiência e teletrabalhadores, o perfil do seleciona-
dor, a terceirização do recrutamento e da seleção, e as questões
éticas que envolvem o tema.
FILME
Título: O Homem que mudou o jogo (Moneyball).
Ano: 2011.
Sinopse: Baseado na biografia de Billy Beane, escrita em 2003
pelo jornalista Michael Lewis, o filme conta a história do gerente
geral do Oakland Athletics, que enfrenta uma crise. A equipe de
beisebol vem sucessivamente perdendo seus melhores atletas
que optam por clubes mais renomados e maiores salários.
Determinado a vencer a qualquer custo, Billy procura uma solução
com a ajuda do economista Peter Brand, que se baseia em teorias
e estatísticas para ajudar o treinador na formação de seu time.
Eles inovam ao utilizar um sistema que avalia as características
que cada atleta possui de melhor e exige dele apenas isso. Atle-
tas que antes eram ignorados por outros clubes entram para o
Oakland e conseguem destaque no esporte. Juntos, eles criam
um time teoricamente perfeito de jogadores subvalorizados. Com
esse método revolucionário de recrutamento, a equipe passa a ter
resultados extraordinários, tornando Beane e os Oakland Athletics
um grande sucesso inesperado, cheio de reviravoltas.

REFERÊNCIAS
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração Organizacional. São

Paulo: Atlas, 2009.
BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, Seleção e Competências. 3. Ed. São Paulo:

Editora Atlas S.A, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3ªed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1. ed.

São Paulo: Atlas, 2006.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos,

ferramentas e procedimentos. 1. Ed. – 7. reimpr. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2012.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São

Paulo: Saraiva, 2005, p. 77 – 78.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos – Princípios e Tendêcias. 2ª ed.

São Paulo: Editora Saraiva, 2011.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas, 2000.
PEREIRA, Maria Celia Bastos. RH essencial – Gestão Estratégica de pessoas e compe-

tências. São Paulo: Editora Saraiva, 2014.

UNIDADE II
Tipos de Recrutamento e suas
Características
• Contextualizar as influências no processo de Recrutamento
• Compreender os tipos de recrutamento
• Abordar as técnicas de recrutamento
• Avaliar os resultados do recrutamento
Plano de Estudo:
• As influencias sobre o recrutamento
• Modalidades e tipos de recrutamento
• Técnicas e Fontes de recrutamento externo
• Avaliando os resultados do recrutamento
26
INTRODUÇÃO
Olá caro aluno, nesta unidade II, temos a pretensão de abordar o que pode in-
fluenciar no processo de recrutamento, lembrando o recrutamento nada mais é do que
o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão
escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. Contudo, como
já estudamos os conceitos, agora vamos relacionar os conceitos e definições acerca do pro-
cesso de recrutamento, apresentando as modalidades e tipos de recrutamentos possíveis
para serem trabalhados pelas organizações, em outras palavras nos referimos aos tipos de
recrutamentos interno, externo, misto e virtual. Para sua melhor compreensão sobre os tipos
de recrutamento ora pesquisados, faremos uma apresentação das vantagens e desvanta-
gens, de ambas modalidades de recrutamento, com o intuito de levá-lo, a reconhecer os
benefícios e as limitações apresentadas por estas fontes de captação de talentos. O intuito
de apresentarmos as formas de recrutamento e bem como suas vantagens e desvantagens
é de que estas possam lhe proporcionar a análise crítica e julgamento para distinguir as
condições ideais para se utilizar fonte internas e fontes externas de recrutamento. Neste
sentido finalizaremos a presente unidade II, fazendo uma abordagem às diversas técnicas
e fontes de recrutamento, com o intuito de levá-lo a atração e captação de talentos nos
locais e ambientes certos, para que se possa prosseguir com a seleção destes, em outros
termos, com o filtro do candidato mais adequado para o preenchimento da vaga em aberto.
UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características 27

1. AS INFLUÊNCIAS SOBRE O RECRUTAMENTO
1.1 Relações de poder e sua influência no recrutamento
Lacombe (2005) apresenta que os líderes exercem uma influência nos colaborado-
res por meio do poder. Desta forma, o autor apresenta duas definições de poder, em que a
primeira definição seria que o poder tem a capacidade de controlar as pessoas, e segundo
Lacombe (2005, p. 203) seria a “capacidade para influenciar decisões, pessoas e o uso de
recursos”.
O autor supracitado acima ainda apresenta a existência de três poderes:
Poder legítimo: esse poder é obtido pelo cargo ocupado na empresa. Podendo ter
junto dele, segundo o autor, mais dois poderes: “o poder de recompensa e o coercitivo ou
de punição, instrumentos para o exercício do poder legítimo.” (LACOMBE, 2005, p.203).
Poder referente: acontece quando o líder por conta da “afeição e do respeito que
as pessoas tem por ele, em função de suas qualidades, como seu caráter, a força da sua
personalidade, sua coragem, capacidade de agir e sua ousadia” (LACOMBE, 2005, p.203).
É como se o líder fosse um modelo para os demais colaboradores.
Poder do saber: esse poder acontece por conta dos saberes e conhecimento que
o líder tem, sejam conhecimentos obtidos por experiências, obtenção de informação ou
conhecimento técnicos. “Algumas pessoas não cedem informações para reter esse tipo de
poder” (LACOMBE, 2005, p.203).
Sendo assim, Zaccarelli e Teixeira (2007, p.115) explicam que em qualquer orga-

nização existem pessoas que apoiam as lideranças e outras que discordam, os autores
ainda apontam que “as organizações são ou podem ser vistas como arenas políticas”. E é
nesse meio político, segundo Zaccarelli e Teixeira (2007) que acontece o uso do poder para
determinar uma aprovação ou não de um candidato. “O aspecto político pode determinar,
também, a quem caberá a decisão de escolha das pessoas que irão trabalhar na empresa e
até mesmo os métodos e técnicas empregados” (ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007, p.115).
1.2 Processo de gestão de pessoas e sua influência no recrutamento
Dutra (2006, p.17) define gestão de pessoas como sendo, “um conjunto de políticas
e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas
para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.” O autor ainda complementa que
essas políticas são princípios e diretrizes que conduzem as decisões e comportamentos da
empresa e por sua vez as práticas dizem respeito aos procedimentos, métodos e técnicas
empregadas para a realização das decisões e para direcionar os comportamentos organi-
zacionais.
As pessoas tem papel importante na gestão de pessoas. Se pensássemos
a pessoa com consciência de um projeto profissional e, portanto, mais exi-
gente em sua relação com a organização e com seu trabalho, a gestão deve-
ria atender às expectativas e necessidades das pessoas para fazer sentido.
Desse modo, caso as políticas e práticas de gestão estabelecidas pela em-
presa não agreguem valor para as pessoas, não terão efetividade no tempo.
(DUTRA, 2006 p.19).
Por sua vez, Zaccarelli e Teixeira (2007) apresentam que o processo de recruta-
mento ou captação de pessoas, está ligado a gestão de pessoas. Pois segundo o autor, é
essencial que a organização consiga oferecer condições e circunstâncias, interessantes ou
atraentes que possam conseguir chamar atenção dos candidatos para que eles possam ter
interesse de trabalhar na empresa.
Zaccarelli e Teixeira (2007, p.116) apresentam que “O orçamento disponível para
treinamentos futuros, a política de remuneração e o plano de carreira podem constituir
trunfos de atratividade e oferecerem margem de negociação de salários.” Dessa forma, os
autores apontam que deve se cuidar com os benefícios, pois quando estes não estimulam,
pode se tornar difícil conseguir achar um colaborador qualificado para a vaga desejada.
“A interdependência entre as diversas políticas de recursos humanos impacta a atra-
tividade de candidatos, e pode impactar estrategicamente, a organização, tanto favorável
quanto desfavorável.” (ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007, p.116). Os autores supracitados
anteriormente explicam que o impacto favorável acontece quando, a empresa consegue

encontrar candidatos que correspondem as necessidades da empresa ou da vaga, e ainda
que as competências desse candidato consigam sustentar a competitividade da empresa.
Já o impacto de modo desfavorável, acontece quando a organização atrai candidatos com
pouca qualificação ou qualificações não respondentes a vaga, e isso acaba por dificultar
e atrasar o preenchimento da vaga, levando a empresa ter um déficit no alcance de suas
metas.
Por estes motivos, devemos entender a importância de uma gestão de pessoa
atuante e interligada aos demais processos da empresa, pois sendo assim, a empresa
conseguira mais êxito em seus processos organizacionais inclusive no processo de re-
crutamento.
1.3 Mercado de trabalho e sua influência no recrutamento
Para que seja possível entendermos a relação do mercado de trabalho com o

processo de recrutamento, é importante antes disso, entendermos o mercado de trabalho.
Sendo assim, Banov (2012, p.14) aponta que o mercado de trabalho são as vagas ofertadas
pelas organizações e “é regulado pelo mecanismo de oferta e procura”, a regulação está
ligada ao processo de recrutamento e seleção e nos outros sistemas de recursos humanos.
Banov (2012) ainda aponta que podemos dizer que o mercado de trabalho está
em oferta, quando temos um índice alto de vagas e pouca procura de candidatos. O autor
chama atenção que quando o mercado está em oferta, isso irá influenciar no processo de
recrutamento, pois segundo o autor, nesse momento os recrutadores passaram a ser menos
rigorosos, tendo em vista o baixo índice de candidatos interessados. Porém, é importante
destacar que Banov (2012, p.14) diz que “este quadro gera a necessidade de investimento
em treinamentos para compensar inadequações”. Além disso, a autora aponta que neste
momento faz necessário investir em recrutamento para que seja possível atingir o máximo
de candidatos possíveis. Outro aspecto que Banov (2012) apresenta para conseguir atrair
candidatos nesse momento de oferta de vagas, é investir no salários e nos benefícios.
A autora referenciada, aponta que na perspectiva dos candidatos, um mercado com
muitas ofertas, apresenta uma baixa competitividade entre os candidatos, e facilita a troca
de emprego para uma vaga que ofereça melhores oportunidades.
O mercado de trabalho está em procura quando há poucas vagas e muitos
candidatos. Nesse caso, observem-se critérios de seleção mais rígidos, não
há necessidade de muito investimento em recrutamento e treinamento, as
ofertas salariais são mais baixas e os benefícios menores. (BANOV, 2012,
p.15).
No ponto de vista de Banov (2012) quando os candidatos se deparam com um

mercado com poucas vagas, eles observam um processo de seleção mais rígido, e ofertas
salariais mais baixas e poucos benefícios. Por sua vez, a empresa não terá necessidade de
elaborar um investimento alto em recrutamento e treinamentos.
Já Zaccarelli e Teixeira (2007) apontam que a empresa deve estar atenta ao
mercado de trabalho e analisar as condições do mercado de trabalho, antes de realizar o
processo de recrutamento. Os autores apontam que “atualmente, a configuração do merca-
do de trabalho ganhou o impacto da globalização, provocando profundas reestruturações”
(ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007,117).
O mercado de trabalho, com o advento da internet, tornou-se um verdadeiro
mercado aberto, não controlado pelas empresas isoladamente e não restrito
por áreas geográficas. Diferentemente dos tradicionais movimentos migrató-
rios de mão-de-obra, quando a tecnologia permite que se contrate pessoas
em qualquer parte do mundo, a análise do mercado ganha novas nuanças e
se amplia enormemente. (ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007, p.116-117).

2 Modalidades e tipos de recrutamento
Existem quatro tipos de recrutamento a se saber: o recrutamento interno, recruta-

mento externo, recrutamento misto e virtual. Sendo que cada um deles será explicado a
seguir.
2.1 Recrutamento interno

O recrutamento interno, em outras palavras, se refere “à procura de candidatos para
o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização” (FRANÇA et al., 2002, p. 64).
Como todo processo de recursos humanos, o recrutamento interno traz algumas vantagens
para a empresa tais como: evita gastos com anúncios e agências de empregos, é mais
rápido, oferece para os colaboradores oportunidade de crescer e motiva os funcionários a
se desenvolverem. Segundo Marras (2011) o recrutamento interno, acaba por favorecer os
recursos da empresa. Desta forma, segundo o autor, a divulgação da vaga acontece, no
ambiente da empresa, em cartazes, e-mails, quadro de avisos, etc.
Bohlander e Snell (2010) complementam que muitas empresas optam por realizar
a promoção de colaboradores ou a transferências de cargos, para preenchimento de vaga
em cargos com nível mais elevado.
Em contrapartida o recrutamento interno também apresenta algumas desvantagens,

segundo Ribeiro (2005), tais como: impede a colocação de sangue novo na empresa, não

permite que ideias de concorrentes e de outras empresas possam ser utilizadas, e talvez
a maior dificuldade consiste em encontrar profissionais dentro da empresa que tenham o
conhecimento para assumir a nova função.
SAIBA MAIS
Henry Ford, presidente da Ford Motors Company, apregoava o seguinte: “...na Ford
quando sai um diretor entra um Office boy”. Ao analisarmos tal premissa, podemos
constatar a evidência da prática do recrutamento interno, ou seja, ao sair um diretor,
um dos gerentes imediatamente abaixo é recrutado e promovido a diretor; um dos
chefes abaixo deste gerente promovido é promovido a gerente; um dos supervisores
abaixo deste chefe é promovido a chefe; um dos líderes abaixo do supervisor é
promovido a supervisor; um dos empregados sênior é promovido a líder; um dos
empregados pleno é promovido a sênior etc.; até que o office-boy é promovido ao
cargo imediatamente superior e o recrutamento aciona o mercado (recrutamento
externo) em busca de um novo Office-boy; completando-se o ciclo, sai um diretor,
entra um Office-boy.
Fonte: Marras, 2009, p. 72.
2.1.1 Vantagens do recrutamento interno

Segundo Marras (2011), algumas das vantagens do recrutamento interno são:
Vantagens Recrutamento Interno
Aumento da velocidade e da agilidade no processo de captação de candidatos.
Aumento da velocidade no processo de admissão do candidato.
O novo colaborador não precisa passar por treinamento introdutórios.
Redução nos custos de recrutamento.
Existe aumento da motivação do empregado selecionado e das pessoas ao seu redor.
Esse processo acaba por gerar uma perspectiva de crescimento na empresa. Um au-
mento de oportunidades.
Fonte: Adaptado de Marras (2011)

2.2 Recrutamento Externo
Por mais que seja interessante valorizar os funcionários da empresa e todos os be-
nefícios que o recrutamento interno possa trazer, “o recrutamento externo ajuda a oxigenar
o quadro de pessoal, permitindo o contato com um universo de profissionais com experiên-
cias e potenciais de contribuição diferentes” (RATTO, 2008, p. 263). As pessoas recrutadas
externamente têm, em geral, mais espírito crítico para avaliar as práticas e procedimentos.
Para Chiavenato (2008, p. 118) “O recrutamento externo aborda um enorme contingente de
candidatos que estão espalhados pelo mercado de recursos humanos”.
Para sua maior compreensão acerca deste assunto, apresentamos o quadro 1,
com a contribuição de Chiavenato (2008, p. 119), contendo as vantagens e desvantagens
do recrutamento externo:
Quadro 1: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo.

Fonte: Chiavenato (2008, p. 119).
Diante dos prós e contras do recrutamento externo, apresentados pelo quadro 1,

estes devem ser avaliados pelo gestor, para que possa escolher o melhor candidato em seu
quadro de funcionários.
Neste ínterim as empresas que não possuem profissionais qualificados para ocupar
as vagas que surgem dentro dela (recrutamento interno) poderão se utilizar do recrutamen-
to externo. Em suma, o recrutamento externo consiste em encontrar candidatos de fora da
empresa para o preenchimento das vagas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

REFLITA
Amor-perfeito no jardim do rei
Era uma vez um rei, que também era um excelente jardineiro. Em determi-
nada ocasião, semeou um jardim com uma diversidade imensa de plantas, arbustos,
árvores e flores. Seu propósito era um lindo jardim, cheio de cores e frutos. Nesse
meio-tempo, precisou viajar demorando algum tempo para voltar. Enquanto voltava,
seu coração palpitava radiante, afinal seu jardim deveria estar lindo, com diversas
espécies coexistindo em um mesmo espaço.
Quando chegou ao jardim, seus olhos assistiram ao mais triste cenário: tudo
estava definhando, morrendo. O rei perguntou ao carvalho (naquela época até ho-
mens e plantas se comunicavam) por que estava morrendo e este lhe respondeu que
estava imensamente infeliz por não ser tão alto como o pinheiro. Voltando-se para
o pinheiro, descobriu que ele estava murchando porque era incapaz de dar belas
maçãs como a macieira. A macieira estava morrendo por não poder desabrochar
como a roseira.
De repente, em meio à desolação, ele encontrou uma planta viçosa e florida
como nunca: o amor-perfeito. Indagando o porquê de sua beleza, recebeu a seguinte
resposta:
“Compreendi que, quando você me plantou, queria uma amor-perfeito, pois
se quisesse outro tipo de planta, você teria plantado. Então, pensei que como não
posso ser aquilo que não sou, posso ser o que sou da melhor maneira possível, e
assim tenho feito.”
Fonte: MACARENCO, (2011, p. 139-140)
As empresas que optarem pelo recrutamento externo deverão verificar qual fonte
externa de recrutamento mais se adapta aos requisitos da vaga a ser preenchida. As prin-
cipais fontes de recrutamento externo são: anúncios, candidatos e currículos espontâneos,
internet, indicação de funcionários, empresas de recrutamento, instituições educacionais,
associações de profissionais, sindicatos trabalhistas, agências de emprego públicas, agên-
cias de emprego privadas, agências de trabalho temporário e empresas de mão-de-obra
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). A estas fontes de recrutamento, acrescenta

Ribeiro (2005) as seguintes: cartazes e panfletos, guarda-mirins e contatos com outras
empresas.
2.3 Recrutamento misto e virtual
Recrutamento misto
Araujo (2006) apresenta que o recrutamento misto engloba o recrutamento interno
e externo. Marques (2018) apresenta que trata-se de um método onde acontece o recruta-
mento interno e externo, isto é, “dar oportunidade de concorrer à vaga em aberto aos cola-
boradores que já fazem parte da empresa e também a candidatos que estão no mercado” e
também dar a chance para aqueles que ainda não fazem parte da organização. De acordo
Marques (2018) o objetivo “é aproveitar as vantagens destes dois tipos de recrutamento e
minimizar, ou até mesmo eliminar, suas desvantagens no processo de seleção.”
O autor supracitado apresenta três formas de realizar este recrutamento, de acordo
ele, são:
Recrutamento externo e depois o interno - Neste caso a vaga é aberta ao público

externo, caso não consiga preencher ou não encontre o candidato ideal, a vaga é aberta
ao público interno da empresa, ou seja, começa então uma busca por funcionários que já
fazem parte da organização. (MARQUES, 2018).
Recrutamento interno e depois externo - Neste caso a vaga é aberta ao público

interno, com objetivo de dar oportunidades de crescimento e aumentar a motivação dos
colaboradores. Porém, caso isso não seja possível a empresa abre a vaga posteriormente
para o público externo. (MARQUES, 2018).
Interno e externo ao mesmo tempo - Neste momento a empresa faz a abertura

de vaga para o público interno e externo ao mesmo tempo, para conseguir abranger as
vantagens dos dois métodos. (MARQUES, 2018).
Por sua vez Araujo (2006) apresenta as desvantagens desse processo de recruta-
mento:

Fonte: Araujo (2006, p.36)
Recrutamento Virtual
Segundo Moura (2014) o objetivo do recrutamento virtual é possibilitar mais eficiên-

cia no processo, além disso, este método possibilita a redução da burocracia envolvida no
recrutamento e seleção. “Tem também a vantagem de poder chegar a um maior número de
candidatos e facilitar assim o processo de recrutamento.” (MOURA, 2014).
Marques (2018) explica como funciona o processo de recrutamento virtual ou online:
Recrutamento Online é o ato de recrutar candidatos pela web, ou seja, é a
parte inicial de um processo seletivo. Para isso, as empresas anunciam suas
vagas em sites especializados como: Catho, Sine, BNE, Vagas, Infojobs, Ma-
nager e Empregos, por exemplo, e cada vez mais em grupos no Facebook,
Linkedin e também no WhatsApp. (MARQUES, 2018).
Como a internet está disponível à maioria das pessoas, este método de recruta-
mento se tornou mais rápido de divulgar uma vaga e de atrair pessoas. E as empresas
podem cadastrar essas vagas em sites gratuitos ou em sites pagos.
Em sites especializados, geralmente as vagas são apresentadas de forma
mais completa, incluindo inclusive a faixa de valores dos salários pagos, ho-
rários de trabalho, exigência ou não de disponibilidade para viagens, mu-
danças de cidade ou país e hierarquia. Já em grupos nas redes sociais, as
oportunidades são descritas de forma bem mais objetiva, o que muitas vezes
pode atrair candidatos menos aptos à vaga. (MARQUES, 2018).
Moura (2014) apresenta três formas de realizar o recrutamento virtual ou como ela
chama, e-recrutamento. Primeiro você pode criar uma página na web, onde os candidatos
interessados possa colocar ou preencher seus dados. Uma segunda forma é realização a
divulgação da vaga pelo próprio site da empresa. E por último, a autora apresenta que pode
ser feito a divulgação em sites especializados em divulgação de vagas de emprego.

3. Técnicas e Fontes de recrutamento externo
Como já discutimos sobre o que é o recrutamento externo, veremos agora quais

o meios que podemos utilizar para realizar este procedimento, abordaremos aqui apenas
alguns desses métodos descritos por diversos autores.
- Anúncios/mídia em jornais e revistas especializados: Consegue atingir à

maioria do público-alvo. A principal vantagem desse tipo de recrutamento é que atinge um
público amplo e variado de possíveis candidatos. A empresa pode querer ou não se identifi-
car, quando oferece uma oportunidade de emprego. Ribeiro (2005) nos mostra que quando
não se quer “aparecer”, pode-se utilizar o anúncio fechado, em que se disponibiliza apenas
uma caixa postal para receber os currículos. Caso a empresa queira um anúncio aberto,
ela se identifica, fornece endereço, telefone, e nome do responsável para contato. Mas a
organização pode ainda se valer do anúncio misto. Nesse caso, a empresa se identifica,
mas informa que deseja apenas receber os currículos.
Lacombe (2006) explica que esse método de divulgação, abrange divulgar a vaga,
em jornais, rádios que contemplem uma grande audiência. Bohelander e Snell (2010) por
sua vez defende que apesar de ser mais frequente o uso das redes sociais, websites, pelas
pessoas, ainda se usa rádio, televisão quadros de aviso para atrair as pessoas.
Segundo os autores Bohelander e Snell (2010) o momento de criação do anúncio
do recrutamento é demorada e além disso, acaba por exigir criatividade para desenvolver
o design do anúncio, assim como sua mensagem. “Anúncios bem redigidos destacam os

principais benefícios do cargo oferecido, enquanto demonstram a capacidade de resposta
da organização às necessidades dos candidatos quanto ao cargo e à carreira” (BOHELAN-
DER e SNELL, 2010, p.161).
Vizioli (2010) afirma que os anúncios em mídias acaba sendo indicado, quando
o objetivo é atingir um amplo público, inclusive pessoas que não tem muito vínculo com
a internet. Este método segundo Vizioli (2010) é aconselhável para cidades menores ou
regiões especificas pois assim abrange mais pessoas.
Por fim, os anúncios e cartazes, consiste em um procedimento de baixo custo, e
retorno rápido. Cartazes e panfletos costumam ser fixados em clubes, bares e cooperativas
com o intuito de chamar a atenção das pessoas, que param e lêm o que está escrito. Esta
fonte de recrutamento traz resultados positivos exceto nos grandes centros onde existem
muitos cartazes e panfletos fixados tornando este recurso ineficaz.
- Banco de dados/candidatos e currículos espontâneos: A empresa possui um
cadastro em que aproveita os candidatos não aprovados para uma vaga, mas que podem
ser aproveitados em outras. As pessoas que deixam o currículo na empresa também são
utilizadas nessa técnica. Se a mesma não dispõe, no presente e nem num futuro, de uma
vaga deve deixar isto claro para o candidato com o intuito de não dar esperanças a ele.
- Candidatos indicados por funcionários: Trata-se de uma fonte de baixo custo
e retorno rápido. As empresas que fazem uso deste tipo de recrutamento constatam que os
candidatos indicados apresentam um bom desempenho, tendo em vista que seus colabo-
radores não indicariam (indivíduos) candidatos, que poderiam ter um mau desempenho ou
trazer problemas para a mesma.
- Contratando assessorias (empresas) de recrutamento: Esse método é eficaz
quando a empresa não dispõe de um departamento preparado para realizar o processo de
R&S, principalmente se for para selecionar pessoas de um certo nível. Ou mesmo quando
a empresa não quer ser identificada no mercado ou internamente.
SAIBA MAIS
As empresas de Headhunter (Caçadores de talentos) mantêm, em geral, um
cadastro muito selecionado de pessoas de alto gabarito. Fazem questão de dizer que
não são agência de emprego, pois não se atêm à colocação de desempregados; ao
contrário, preferem buscar seus candidatos entre os que estão empregados, partindo
do princípio de que um bom executivo está entre os que estão empregados.
Fonte: Lacombe (2005, p. 74).

- Instituições Educacionais: É uma fonte interessante para as organizações que
tem a pretensão de recrutar jovens com conhecimento teórico, todavia, com pouca experiên-
cia, mas que poderão aplicar na prática o que aprendem enquanto discentes. Essa técnica
de recrutamento pode incentivar sem sombras de dúvidas, o recrutamento de candidatos
para cargos administrativos inclusive para as unidades organizacionais de vendas e varejo.
- Agências de emprego públicas: Geralmente possuem escritórios em várias
localidades. Nestas os candidatos inscrevem-se para busca do emprego adequado, em
contrapartida, às respectivas agências indicam os candidatos disponíveis, de acordo com
a qualificação e requisitos exigidos pelas empresas. O Sistema Nacional de Empregos
(SINE), mantém um banco de dados informatizado, contendo tanto os candidatos dispo-
níveis e interessados à busca de uma vaga de emprego, quanto às vagas ofertadas pelas
empresas, trabalhando desta maneira como uma via de mão dupla, ou seja, atendendo os
cidadãos brasileiros que estão em busca de colocação e as necessidades das empresas
em completarem seus quadros funcionais.
- Agências de trabalho temporário: É comum em determinados épocas do ano,
ou ainda por motivo de férias de funcionários, promoção de vendas, períodos de safra e
etc) as empresas precisarem de trabalhadores temporários (RIBEIRO, 2005). A principal
vantagem em empregar funcionários temporários é a questão do custo que é menor se
comparado com o de um funcionário permanente.
- Recrutamento pela internet: Bohelander (2010) aponta que segundo uma pes-
quisa realizada pela Sociedade para o Gerenciamento de Recursos Humanos, a internet é
o principal meio de comunicação que as pessoas utilizam para procurar vagas de emprego.
De acordo o autor as empresas tem preferência pela internet, por conta da agilidade, menor
custo e com resultados mais efetivos. “Os sistemas de rastreamento de candidatos podem
fazer a comparação entre as exigências de um cargo e as experiências e habilidades dos
candidatos a esse cargo.” (BOHELANDER, 2010, p.162).
Zaccarelli e Teixeira (2007, p.126) que a internet acaba sendo uma forma de atrair
colaboradores passivos e ativos, esta captação pode variar desde “visita a sala de bate-
-papo, ingresso em comunidades virtuais e outras mais sofisticadas”. Já a captação de
candidatos ativos, acontece quando os candidatos estão à procura de novas oportunidades
no mercado de trabalho. Sendo assim, “as home pages corporativas são provavelmente
a primeira fonte de atração, convidando a caminha currícula pelo link ‘trabalhe conosco’”.
Zaccarelli e Teixeira (2007) ainda apontam que quando a empresa apresenta uma home
pages adequada e bem-cuidada pode atrair também stakeholders.

4 Avaliando os resultados do recrutamento
Banov (2012, p. 51) explica que a avaliação sobre o resultado do recrutamento

pode ser feito “pelo número de currículos recebidos e que realmente preencham o perfil das
vagas disponíveis”.
A autora disponibiliza um modelo para avaliação do recrutamento:
Referências Resultado
Vaga para:
Número de vaga:
Meio de divulgação:
Total de candidatos:
Número de candidatos com o perfil

da vaga:
Número de candidatos contratados:

Fonte: Banov (2012, p.51)
Zaccarelli e Teixeira (2007, p.138) aponta que o processo de recrutamento pode ser
analisado e avaliado pelo custo percapita. As autoras ainda destacam que o processo de

recrutamento tem por objetivo “atrair candidatos que possam ultrapassar a primeira fase da
triagem e ingressar no processo seletivo propriamente dito”.
As autoras apresentam alguns questionamentos que deve ser feito para avaliar o
processo de recrutamento:
Quanto vai custar o pacote de técnicas a serem empregadas e quais os re-
sultados obtidos? Qual o custo per capita de cada candidato selecionado?
Como esse custo está evoluindo ao longo do tempo? Estas são algumas
questões a serem respondidas ao avaliar o processo de captação e seleção.
(ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007, p.138).
Além disso, as autoras apontam que o processo pode ser avaliado a partir do re-
sultado do desempenho da área da empresa depois que foi inserido o novo candidato ao
trabalho.
A avaliação dos resultados do recrutamento se faz importante para que se possa
aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e que custo o mesmo
está gerando para a organização. Em outras palavras, o recrutamento influência conside-
rável parcela no Mercado de Recursos Humanos. Quantitativamente falando, quanto mais
candidatos influenciar, tanto melhor será o recrutamento, uma vez que se espera obter
considerável atração e captação de recursos humanos. Já qualitativamente falando, o mais
importante é trazer candidatos que sejam selecionados, entrevistados e encaminhados ao
processo seletivo da empresa. (CHIAVENATO, 2008).
Neste sentido há três critérios de medidas para se avaliar o recrutamento em uma
organização, sendo estas apresentadas no quadro 2, de acordo com o autor supracitado:

Quadro 2: Medidas para avaliar o recrutamento
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 100.
4.1 Questões éticas no recrutamento
A respeito das questões éticas sobre o processo de recrutamento, Banov (2012, p.

98) apresenta a definição de ética e moral segundo Camargo (1999): “A palavra ética etimo-
logicamente origina-se do grego ethos, que significa costumes; a palavra “moral” provém do
latim mores que também significa costumes”
Desta forma, Banov (2012) considera que a moral nesse momento vai ser entendi-
da como certo ou errado, e bem ou mal, por sua vez a ética deverá ser entendida como a
“aplicação da moral, tendo como matéria-prima as virtudes, que são os comportamentos e
as atitudes voltados para o bem” (BANOV, 2012, p.98).
A autora aponta que existem quatro virtudes que embasam a ética profissional,
essas quatros virtudes são “indispensáveis, sem as quais não se consegue a realização de
um serviço ético competente, seja qual for a natureza do serviço prestado” (SÁ, 2005 apud
Banov 2012, p.99).

Essas virtudes são:
Virtude do zelo – Está segundo Banov (2012) diz respeito a cautela com a imagem
da organização, do processo de recrutamento, cautela com as palavras ditas, cautela em
como dizer as informações.
Honestidade – Está virtude refere-se segundo a autora supracitada, a prática do
bem e da confiança depositada.
Virtude da competência – Neste caso, Banov (2012) refere-se no preparo do profis-
sional, para a realização do recrutamento, ou seja, seus conhecimentos e habilidades para
executar esse processo.
A autora apresenta alguns exemplos de como ser competente:
– Tem conhecimento das políticas e práticas de recrutamento e seletor que
lhe permitem o exercício de sua profissão.
– Tem conhecimento dos instrumentos e técnicas que cercam o seu exercício
profissional e tem habilidade de aplicá-los.
– Busca constantemente estar atualizado quanto as práticas que vão surgin-
do no mercado e sabe julgá-las do ponto de vista ético. (BANOV, 2012, p.102)
Virtude do sigilo – A última virtude segundo a autora refere-se ao respeito a confi-

dencialidade das informações sobre as pessoas, sobre os negócios, sobre a empresa, pois
segundo Banov (2012) o sigilo trata-se de uma confiança e de uma obrigação.

Olá caro aluno, finalizamos a presente unidade II, fazendo uma abordagem ao
processo de recrutamento, quando você pôde constatar que o mesmo se refere ao proce-
dimento utilizado para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da empresa. Nesta linha de estudo, apresentamos as modalidades e tipos
de recrutamentos possíveis para serem trabalhados pelas organizações, em outras pala-
vras fizemos uma abordagem aos tipos de recrutamentos interno, externo, misto e virtual.
Visando-lhe proporcionar maior compreensão, enfatizamos os tipos de recrutamento ora
estudados, destacando as vantagens e desvantagens, destes, levando-o, a reconhecer os
benefícios e as limitações apresentadas por estas fontes de captação de talentos. Todavia,
a intenção de apresentarmos as formas de recrutamento e bem como suas vantagens e
desvantagens é de que estas possam lhe proporcionar a análise crítica e julgamento para
distinguir as condições ideais para se utilizar fonte internas e fontes externas de recruta-
mento. Neste sentido finalizamos a presente unidade II, abordando as diversas técnicas e
fontes de recrutamento, com a intenção de conduzi-lo à atração e captação de talentos nos
locais e ambientes certos, a fim de que se possa dar continuidade ao processo de seleção
de pessoal, assunto este, que será tratado na unidade III.

PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS: CONCEITOS, FERRA-

MENTAS E PROCEDIMENTOS
Ana Cristina Limongi França
Editora: Atlas
Sinopse: Este livro foi preparado durante um longo percurso. A
sua construção sofreu muitos impactos e alterações de conteúdo,
estrutura, dimensionamento.
Este empenho foi resultado de um objetivo vigoroso de oferecer
aos leitores dados atuais, práticos e atraentes nos desafios do
exercício de gerenciar pessoas, especialmente nos aspectos
processuais e administrativos.
Os textos, os exercícios e as reflexões aqui propostos são o resul-
tado de uma ampla revisão bibliográfica combinada a experiência
e atuação nas empresas e docência. Este “caldo documental” foi preparado com questões
da administração nos últimos trinta anos, pois esta abordagem procura dar orientação
quanto às questões organizacionais e de recursos humanos, tão intensas e também pouco
praticadas, da era do conhecimento. Trata-se de uma primeira tentativa, embora de longo
e intenso esforço organizativo por parte da autora, de, entre tantas obras sobre o tema, ser
mais uma base de aprendizado e qualificação dos especialistas neste inquieto trinômio:
pessoas-empresa-trabalho. Espera-se com esta obra criar e difundir nas empresas, seus
dirigentes e seus aprendizes uma efetiva prática de gestão de recursos humanos, com
clareza e qualidade de procedimentos.
FILME: A GRANDE VIRADA

Ano: 2012
Dirigido por: John Wells
Elenco: Ben affl eck, Thomas Kee, Craig Mathers, Gary Galone,
Tommy Lee Jones, Chris Cooper, Suzanne Rico, Adrianne Krs-
tansky, Lewis d. Wheeler
País: EUA
Gênero: Drama
Sinopse: Bobby Walker (Ben Affleck) não tem o que reclamar da
vida. Tem uma bela família, um bom emprego e um deslumbrante
Porsche na garagem. O que ele não esperava era que, devido a
uma política de redução de pessoal, fosse demitido. Phil Woo-
dward (Chris Coioper) e Gene McClary (Tommy Lee Jones), seus
colegas de trabalho, passam pela mesma situação. A mudança faz com que o trio tenha que
redefinir suas vidas, como maridos e pais de família.
A Grande Virada, no entanto, vale por retratar parte de um drama de proporções colossais
nos Estados Unidos. Mais ainda, talvez, por mostrar, mesmo que não fosse a intenção do
diretor, como o americano médio se acostumou a viver, não raro nababescamente, muito
acima de suas possibilidades – e fora da realidade. Vejam só, amigos do blog: em meio à
derrocada do grupo empresarial, a mulher de Gene resolve passar um fim de semana de
lazer e compras na Flórida e pergunta ao marido, como se estivesse no mundo da lua, se
pode utilizar um dos jatos executivos da diretoria. Bob, ganhando 120 mil dólares por ano
(21,5 mil reais por mês), mora numa esplêndida e super equipada casa de mais de 1 milhão
de dólares nos arredores de Boston, esquia no inverno, viaja para o Caribe no verão e
circula num espetacular Porsche novinho em folha – como tudo o mais que possui, inclusive
o Volvo da mulher, financiado por bancos e que, com a crise, evaporam.
Fonte: Disponível em, http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/filmes-
-que-inspiram-a-grande-virada, acesso, abril/2019.

REFERÊNCIAS

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BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. 14ªed. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2010.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3ªed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
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São Paulo: Atlas, 2006.
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2002.
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MACARENCO, Isabel; DAMIÃO, Mª de Lurdes Zamora. Competência, a essência da

liderança pessoal: seja o melhor com o melhor do seu talento. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2011.
MARQUES, José. Entenda o que é recrutamento misto e suas principais vantagens

em uma seleção. Disponível em: <https://ibccoaching.com.br/portal/mercado-trabalho/en-
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MARQUES, José. Recrutamento Online: entenda como o processo funciona. Disponí-

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MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13

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MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estra-

tégico. 14.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
MOURA, Rute Isabel Mondingas. Recrutamento Online. Dissertação (Mestrado Gestão

de Recursos Humanos) - Universidade Europeia. 2014.
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RATTO, Luiz. Comercio: um mundo de negócios. 2ª ed. Rio de Janeiro: Senac Nacional,
2008.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

UNIDADE III
O Processo de Seleção de Pessoas
• Conceituar e caracterizar o perfil do profissional de Seleção de Pessoas
• Compreender o processo de Seleção de Pessoas, além de seus métodos e técnicas
• Avaliar os resultados do processo de Seleção de Pessoas
• Como preparar e fornecer subsídios para elaborar um Currículo Direcionado
Plano de Estudo:
• Conceitos e Definições de Seleção
• Processo de Seleção de Pessoas, métodos e técnicas
• Avaliando o Processo de Seleção de Pessoas
• Currículo Direcionado
48
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a) é com grande satisfação que o acolho para a Unidade III do
livro de Recrutamento e Seleção. Este material possui o intuito de promover um maior
conhecimento acerca do processo de seleção de pessoas, no que diz respeito a conceitos
e definições sobre o mesmo, a fim de que você possa compreender e aplicar na prática
profissional os pontos e aspectos importantes acerca da seleção de pessoal, uma vez que
a mesma tem por finalidade escolher candidatos a emprego recebidos pelo processo de
recrutamento. Nesta linha de raciocínio, entenda que o recrutamento municiará a seleção
de informações para que seja possível a escolha de um candidato através de metodo-
logias específicas utilizadas no processo seletivo. Além dos conceitos e definições que
serão apresentados e abordados nesta unidade, faremos uma abordagem a respeito das
etapas da seleção de pessoas nas organizações, lembrando que estas compreendem as
entrevistas e testes que serão aplicados com os candidatos. Além das entrevistas e testes
necessários, a empresa poderá optar por aplicar a dinâmica de grupo, com o intuito de se
aproximar do perfil desejado do candidato para o cargo em questão. De posse de todas as
informações obtidas até então, a área solicitante pela contratação, fará a entrevista final
com o candidato, para que se possa decidir entre os candidatos finalistas, aquele que irá
preencher a vaga em questão. Nesta sequência do processo, o candidato finalista realizará
exames médicos admissionais, que deverão passar pela avaliação do médico do trabalho,
para que nesta ordem a empresa possa partir para o registro em carteira profissional do
mesmo, integrando-o ao ambiente de trabalho. Apresentadas as etapas do processo de se-
leção, partiremos para as técnicas de seleção que em suma, compreende quatro técnicas
principais utilizadas no processo de seleção de pessoas. A primeira técnica corresponde
a entrevista, que se refere a um instrumento importante para o processo de seleção, já
que por intermédio desta o selecionador poderá colher informações relevantes a respeito
dos candidatos participantes do processo seletivo. Ainda como técnicas de seleção, o
selecionador poderá contar e optar pelas provas de conhecimentos, testes psicológicos e
as técnicas vivenciais, considerando o cargo em questão e as especificações do mesmo.
Para finalizar a respectiva unidade III prezado aluno, faremos uma avaliação do processo
de seleção quando você poderá constatar que este utiliza geralmente a combinação de
diversas técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil
e a complexidade do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, você poderá conceber que o
presente processo de seleção em pauta, traz importantes resultados para as organizações
e respectivamente para as pessoas, que dele fazem parte.
UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas 49

1. Conceitos e Definições de Seleção
1.1 Conceito de Seleção
A seleção de pessoal nada mais é do que um processo de tomada de decisão.

Faz-se valer de um conjunto de práticas e técnicas que serão usadas para escolher o
candidato mais adequado para a vaga em questão e para futuras vagas também, e que
possui maiores condições de se ajustar ao perfil da empresa, como nos explica Lacombe
(2005). Por isso, torna-se necessário ter o apoio de um critério de avaliação que deve ser
extraído a partir das informações coletadas sobre o cargo em aberto.
A qualidade do pessoal disponível para a empresa é muitas vezes o fator que de-
termina sua prosperidade, que converte o investimento em rendimento satisfatório e que
permite o alcance de seus objetivos. A seleção de pessoal, desta forma, adquire grande
relevância, como procedimentos básicos e complementares da Administração de Recursos
Humanos. “As pessoas planejam, direcionam e controlam empresas para trabalhar e operar.
Sem pessoas não há organização, de modo que cada organização é composta de pessoas
de quem dependem para alcançar o sucesso e manter a sua continuidade (CHIAVENATO,
p. 35, 2000).
A afirmação “as pessoas são o recurso mais importante”, mais do que uma frase
trivial, é uma realidade que hoje em dia é mais válida do que nunca, já que nas mãos das
pessoas estão o destino das organizações e o seu desenvolvimento, de acordo com a
qualidade de seu pessoal. De fato, os trabalhadores da organização são o seu principal

recurso. Pode-se notar que a seleção de pessoal adquire grande relevância, dado que é
o procedimento ordenado e sequencial, cujo objetivo é cobrir as vagas de trabalho das
organizações.
A seleção envolve a escolha de um subconjunto de trabalhadores de um conjunto
total (população) de pessoas disponíveis a qualquer momento; por consequência, seleção
eficiente não é um processo aleatório, uma vez que os escolhidos são os mais propensos
a serem eficientes do que os eliminados. A tarefa do administrador na seleção de pessoal
consiste em assegurar que esta suposição seja realmente válida, como resultado do uso
de instrumentos e procedimentos e objetivos científicos, em vez de juízos subjetivos e
tendenciosos.
Uma das premissas básicas da seleção de pessoal pressupõe a existência de
“diferenças individuais entre as pessoas”, de modo que existe uma enorme variedade de
características que tornam as pessoas diferentes umas das outras. Essas diferenças po-
dem ser de natureza diferente, como habilidades, personalidade, treinamento, experiência
ou outras.
A seleção, portanto, funciona como um filtro, em outras palavras, isto quer dizer que
apenas algumas pessoas ingressarão na organização, em síntese, aquelas que apresenta-
rem o perfil desejado pela mesma, assim diz Milkovich, (2000).
Consideramos importante frisar, que se deve ter atenção quanto ao processo de
seleção, uma vez que se a empresa admitir um funcionário que tem um potencial maior
do que a capacidade da empresa em oferecer oportunidades de crescimento isso poderá
gerar uma desmotivação por parte do mesmo. Por outro lado, caso a empresa contrate
um profissional sem as especificações necessárias para o cargo isso poderá gerar muita
ansiedade e estresse na empresa, sem falar que a mesma gastará com investimento em
treinamento e qualificação, conforme afirma França (2008).
O processo de seleção, portanto, é o responsável pela escolha de candidatos ade-
quados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer um diagnóstico da realidade
existente, bem como um prognóstico futuro considerando tempo de aprendizagem e nível
de execução, em relação aos candidatos analisados, ou seja, busca-se obter o nível de
aprendizagem dos candidatos em questão e inclusive a aptidão destes quanto a aprendi-
zagem para novas habilidades, considerando inclusive o tempo a ser levado em conta e o
nível de aplicabilidade das mesmas, em outras palavras dos resultados obtidos.
Neste sentido, o processo seletivo deve se basear em dados e informações sobre

o cargo a ser preenchido, como já mencionado, uma vez que as exigências dependem
desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para
alcance dos melhores resultados.
Considerando, portanto, que o ponto de partida para o processamento da seleção
de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido,
apresentaremos cinco maneiras distintas, que estas informações podem ser obtidas, de
acordo com Chiavenato, (2008):
Por intermédio da Descrição e Análise do Cargo, ou seja, procedimento que
consiste em se levantar os aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e ex-
trínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, também chamados
fatores de especificações) do cargo. A descrição e análise do cargo propor-
ciona informações a respeito dos requisitos e das características que o ocu-
pante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente.
Por meio da Técnica dos Incidentes Críticos que implica na anotação siste-
mática e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre todos os fatos e com-
portamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom
ou mau desempenho no trabalho.
Por intermédio da Requisição de pessoal que constitui a chave de ignição

para o processo seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite para
solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante.
Por meio da Análise do cargo no mercado, quando a organização não dispõe

das informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a
ser preenchido por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja for-
temente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa
de mercado. Nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a análise de cargos para
colheita e obtenção de informações a respeito.
E ainda pela Hipótese de trabalho, que se refere a uma previsão aproximada

do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requi-
sitos e características) como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer
hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. (CHIA-
VENATO, 2008, págs 112 e 113).
De acordo com o autor supracitado acima, podemos concluir que a partir do

levantamento das informações a respeito do cargo em questão, utilizando-se as diversas
metodologias ora citadas, o processo de seleção se encontrará alicerçado para estabelecer
a ficha profissiográfica do mesmo, em outras palavras, isto significa, que de posse da ficha
de especificações do cargo, o selecionador poderá definir quais técnicas de seleção serão
necessárias e suficientes para pesquisar os atributos físicos e psicológicos que o cargo
exige de seu ocupante.
1.2 Perfil do profissional de seleção
Assim como discutimos na unidade I, o perfil do profissional de recrutamento,

neste momento iremos discutir o perfil do profissional de seleção. É importante e necessário

que o profissional responsável pelo processo de seleção de pessoas, tenha conhecimento
da teoria do processo, porém segundo Banov (2012) isso não é o suficiente, a autora aponta
que é preciso ir além das técnicas e métodos para conseguir realizar um bom processo.
Como estamos lidando com um processo de tomada de decisão, o perfil do

profissional de seleção – sua formação, características e posicionamento éti-
co – será decisivo para garantir a qualidade do trabalho desenvolvido. (Car-
valho, 2009, apud, BANOV, 2012, p.89).
Para compreender melhor esse assunto, a autora apresenta algumas compe-

tências que o profissional de seleção precisa apresentar:
1. Conhecimentos
Banov (2012) aponta que o profissional precisa ter o conhecimento teórico das
teorias da administração, assim como o conhecimento de tudo que integra a organização,
seus departamentos, seu organograma, a cultura organizacional, todos os aspectos da
empresa como missão e valores é necessário esse profissional ter conhecimento, pois com
base nisso ele irá conseguir associar essas informações a vaga em aberto e a um perfil a
ser procurado.
Além desses aspectos a autora salienta para a necessidade de conhecer o mer-
cado de trabalho. “Deve pesquisar e estudar constantemente o mercado de trabalho e as
vantagens que os concorrentes oferecem. Identificar suas características e suas tendências
e analisar como elas impactam as atividades de captação e seleção” (Almeida, 2004, apud,
BANOV, 2012, p.90).
2. Habilidades
Banov (2012) apresenta que o selecionador precisa ter algumas habilidades sendo
essas:
• Ouvir, em especial o candidato e o requisitante do cargo.
• Observar com atenção concentrada focada no perfil do cargo tanto a fala
quanto o comportamento e verificar se há coerência entre eles.
• Escolher os instrumentos adequados ao cargo, disponíveis no mercado
para o recrutamento e a seleção de pessoal.
• Elaboração e aplicação de entrevistas, testes e dinâmicas de grupo.
• De síntese para elaboração de laudos.
• De trabalhar em conjunto com o requisitante do cargo. Quando o selecio-
nador tem esta competência desenvolvida consegue fazer o mapeamen-
to antecipado de demandas. (BANOV, 2012, p.91).
3. Atitudes
Banov (2012) aponta para a necessidade do profissional de seleção ter algumas
atitudes, são essas:
• Adaptar práticas conforme as necessidades da organização.

• Experimentar e testar novas práticas.
• Fazer networking com outros selecionadores.
• Criar novas práticas.
• Estar aberto para novos paradigmas.
• Buscar frequentes atualizações: cursos, leituras específicas, participação
em eventos da área etc.
• Ser sigiloso. O selecionador deve ter a clareza do que pode e do que não
pode divulgar sobre o que o candidato lhe confiou.
• Ser ético com a profissão, a empresa, os candidatos e demais pessoas
envolvidas no processo. (BANOV, 2012, p.92).
Este é o CHA, que a autora Banov (2012), retrata sobre o perfil do profissional
de seleção, porém a autora destaca um tópico muito importante, as “armadilhas” que o
selecionar pode encontrar durante o processo, essas armadilhas são:
Subjetividade: Isto acontece quando o profissional se mistura com a subjetividade
do candidato e opta por escolher aquele que ele teve mais afinidade, do que aquele que
realmente está mais preparado e que tem mais suporte para preencher a vaga.
Efeito halo: Acontece quando o profissional diminui o candidato a alguma caracte-
rística que ele apresenta, sem considerar as demais características do candidato. “Geral-
mente o efeito halo ocorre em decorrência das opiniões, crenças e valores do selecionador.”
(BANOV, 2012, p.93).
Por exemplo, quando o selecionador desprezar um candidato simplesmente
porque ele usa brinco, que o selecionador tanto abomina e que tanto para a
empresa quanto para o requisitante do cargo é um detalhe sem importância.
Ao se apegar ao brinco para avaliar o candidato, o selecionador despreza o
fato de que o candidato apresenta excelentes competências para o cargo.
(BANOV, 2012, p.93).
Melhor candidato X Candidato qualificado: A autora salienta que muitas vezes o

profissional pode se deparar com um candidato que ele julga ser o melhor, mas este pode
não ser o mais qualificado. “Um candidato pode ter um execelente discurso, mas não ter
habilidades e atitudes que o qualificam para o cargo.” (BANOV, 2012, p.93). Sendo assim,
Banov (2012), indica que quando o profissional conseguir definir e ter claro as competências
necessárias para o cargo ele irá conseguir selecionar os candidatos com mais facilidade.
Projeção: A autora chama atenção para o cuidado que o selecionador deve ter com
as projeções, ou seja, colocar no candidato suas questões, aquilo que gosta ou não gosta
em si mesmo no outro.
1.3 Análise e avaliação do Curriculum Vitae
A respeito da analise de currículo Boas e Andrade (2009), aponta que é impor-

tante entender as entrelinhas, além disso os autores explicam que ista habilidade requer

experiência, porém os mesmos apresentam que em uma analise de currículo é importante
observar e tentar identificar alguns elementos demonstrados na tabela 1.
Competência profis- Para avaliar a competência profissional, convém considerar

sional: os motivos alegados para mudança de emprego ou para a
escolha do referido cargo ou empresa. Vale a pena verificar
também se, após cada mudança, houve melhoria de posição
do candidato na empresa ou empresas em que ele trabalhou.
Desejo de seguir car- Para observar o desejo de permanência no emprego ou dese-

reira: jo de seguir carreira na área, deve-se notar o período entre um
emprego e outro. Quando curtos, podem denotar instabilida-
de, até mesmo emocional. Períodos vazios normalmente são
ocultados com a retirada da cronologia dos currículos, o que
não é bem avaliado por entrevistadores experientes e eficazes
Experiência prática: Há currículo que apresentam abundância de qualificações.

Isso nada significa em relação à prática efetiva. Pode-se notar
que o candidato tem pouca experiência se o currículo possuir
extensas seções de dados pessoais ou relação de cursos.
Vontade de trabalhar A pessoa que analisa o currículo deve verificar se as respon-

e de aceitar novos de- sabilidades descritas vão além das requeridas pelos cargos
safios: que o candidato ocupou, pois essa atitude demonstra a pre-
disposição do candidato para enfrentar desafios e superar
obstáculos.
Orientação para os lu- Não é muito fácil obter sinais desse aspecto. Todavia, pela
cros e melhoria de de- maneira como o candidato descreve as atividades desenvolvi-
sempenho: das, responsabilidades e expectativas, pode-se obter alguns
indicadores de sua orientação profissional e pessoal.
Tabela 1 – Fonte: Boa e Andrade (2009, p.51)
Banov (2012) por sua vez, apresenta que a analise de um currículo, pode
prosseguir pelos seguintes aspectos: dados pessoais, qualificação profissional, histórico
profissional, formação acadêmica e outras informações.
Os critérios para análise variam muito de acordo com a vaga, mas em ge-
ral os selecionadores “batem o olho” primeiro no objetivo e no resumo das
qualificações. Se o candidato passar por esse crivo inicial e o selecionador
continuar lendo, é recomendável que faça anotações (muitos softwares per-
mitem isso, se a pessoa estiver lendo na tela) para usar durante a entrevista,
marcando, por exemplo, pontos de duvida ou de maior interesse. (VIZIOLI,
2010, p.104).
Boa e Andrade (2009) ainda sugere que o profissional que ficar responsável pela
análise de currículo deve ter cuidado e analisar em pequenas quantidades para não deixar
passar algumas informações importantes. Os autores ainda dão a sugestão de triar os cur-
rículos por três grupos: Candidatos com alto potencial, candidatos prováveis e candidatos
sem possibilidade no momento. Boa e Andrade (2009, p.51).

2. Processo de Seleção de pessoas, métodos e técnicas
2.1 As Etapas da Seleção
Uma vez conhecidas e estudadas as técnicas de recrutamentos, interno e externo,

chega o momento da escolha dos candidatos que serão efetivamente contratados pela or-
ganização, para tanto se faz necessário conhecer as etapas que compreendem o processo
de seleção, que segundo Araújo, (2009), compreende os seguintes passos, de acordo com
a figura 2:
Figura 2: Etapas do processo de seleção

Fonte: Araújo, 2009, p. 28.
O processo de seleção inicia-se com a descrição e as especificações dos cargos,

como já mencionado anteriormente. Nesta sequência, a empresa determina que entrevistas
e testes aplicará com os candidatos. Após aplicar as entrevistas e testes considerando o
perfil e especificações exigidas pelo cargo, a empresa poderá optar por aplicar a dinâmica

de grupo, com o intuito de se aproximar do perfil desejado do candidato para o cargo em
questão, importante frisar que esta técnica compreende observar problemas de relaciona-
mento, integração e etc., neste sentido, estaremos abordando com maior ênfase e detalhes
as respectivas técnicas de seleção as quais as empresas poderão optar de acordo com a
vaga em aberto.
De posse de todas as informações obtidas até então, a área solicitante pela contra-
tação, (o responsável pela unidade organizacional ou departamento) faz a entrevista final
preencher a vaga em questão. Contudo na sequência o mesmo realiza exames médicos
admissionais, sendo aprovado pelo médico do trabalho, a empresa parte para registro em
carteira profissional, integrando-o ao ambiente de trabalho e finalmente, podendo avaliar
o processo de seleção executado. Todavia de acordo com Araújo, (2009), a última etapa
compreende a recolocação quando o candidato não selecionado recebe uma orientação
de perto para conseguir uma recolocação profissional no mercado, é o caso das empresas
que entram em contatos com empresas parceiras, indicando candidatos com potencial para
virem a fazer parte de futuros processos seletivos destas. Este tipo de metodologia também
é usual no caso de colaboradores demitidos dos quadros funcionais das empresas, quando
as referidas empresas buscam novas colocações para os mesmos no mercado de trabalho.
Nesta linha de estudo, é importante frisar que o processo seletivo precisa ser
eficiente e eficaz. Muitas organizações utilizam o quociente de seleção (QS) para medir
grosseiramente a eficácia do processo de provisão e cujo cálculo é o seguinte:
QS= Número de candidatos admitidos x 100

Número de candidatos examinados
Figura 3: Quociente de Seleção

Fonte: Chiavenato (2008, p. 161)
Conforme mostra a figura 3, levantando o total de candidatos admitidos em um

período e dividindo pelo número de candidatos examinados (aplicado testes, entrevista,
etc.) é possível obter um percentual para dimensionar o quão eficiente é ou não o processo.
Quanto maior o número, menos eficiente é o processo seletivo em análise, de acordo com
o autor supracitado.

REFLITA
Não pense nos que elogiam suas palavras e ações, mas nos que bondosamente
reprovam suas faltas. (Sócrates)
2.1.1. Técnicas de Seleção
A seleção começa com a análise dos currículos dos candidatos, segundo França,
(2008) existem quatro técnicas principais utilizadas no processo de seleção de pessoas. A
primeira é a entrevista é um instrumento importante para o processo de seleção. Exatamente
por esta razão, ela deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de identificar
quando fatores de ordem pessoal podem estar interferindo no processo (antipatia, atração,
rejeição etc.). É recomendável que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato,
para minimizar esse problema. O entrevistador deve ter sempre presentes às expectativas
da área.
SAIBA MAIS
OS DEZ MANDAMENTOS
Com o intuito de completar as etapas do processo de seleção, é importante enfatizar
os dez mandamentos da entrevista, tendo em vista que a não observação destes, por
parte do entrevistado e do entrevistador, poderá colocar em risco a posição aberta
pela empresa. Desta forma, apresentam-se os seguintes aspectos a serem observa-
dos para este momento:
1. Nem muito cedo nem muito tarde.
2. Vestuário, perfumes e maquiagem.
3. A importância da internet.
4. Evite a “troca de olhares”.
5. Problemas pessoais só interessam a você.
6. Dizer que é fluente em idiomas e não ser.
7. Desligue o celular.
8. Conheça o seu curriculum vitae.
9. A experiência anterior é importante, mas fique atento, falar de forma pouco elegan-
te da empresa anterior (ou do chefe) pode significar a porta de saída e
10. Olhe firme, seja objetivo, mantenha um gestual simples e de poucos movimentos.
Fonte: Araújo (2009, p. 27-30).

A segunda técnica de seleção, são as provas de conhecimentos que podem ser
gerais ou específicas. As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato.
As provas específicas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui,
que são imprescindíveis para o bom desempenho da função.
A terceira são testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de
estímulos a um comportamento por parte do examinado, visam predizer o comportamento
humano, na base do que foi revelado na situação de teste.
Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade.
Os testes psicométricos são os que medem as aptidões individuais, determinando um índi-
ce que é comparado com escores (certo número) ponderados e validados anteriormente.
Os testes de personalidade identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais,
interesses e distúrbios, como o neuroticismo.
E por fim, a quarta técnica são as técnicas vivenciais que criam situações para os
candidatos interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comporta-
mento social em situações pré-selecionadas. Que podem ser:
Provas situacionais: estão relacionadas às tarefas do cargo. Podem ser, por

exemplo, um teste de digitação, direção ou operação de um equipamento.
Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situações estruturadas, relativas

ou não ao cargo, em que os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois
permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança etc. A prática
apresenta diversos usos organizacionais, entre os quais levantamento de problemas, dis-
cussão e solução de questões polêmicas, seleção, treinamento.
Todo esse processo de Recrutamento e Seleção descrito é mais utilizado em gran-
des organizações, nas grandes cidades principalmente. Já em pequenos empreendimentos
esse processos são tratados de uma forma diferente, “nas pequenas e médias empresas
várias etapas do processo tendem a ser eliminadas, (...) tendem a adotar mecanismos de
baixo custo” (LACOMBE; HEILBOM, 2008, p. 259).
Com o intuito de lhe proporcionar melhor compreensão e entendimento acerca da
coleta de informações sobre o cargo em um processo de recrutamento e seleção, para a
obtenção da ficha de especificação do mesmo e respectivamente das diversas técnicas de
seleção de pessoal, apresentamos o quadro 2, titulado as informações sobre o cargo como
base do processo seletivo e a influência das competências individuais necessárias.

Quadro 3: informações sobre o cargo como base do processo seletivo e a influência das competências indi-
viduais necessárias.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 141)

3. Avaliando o Processo de Seleção de Pessoas
O processo de seleção de pessoas é composto de diversas etapas ou fases se-

qüenciais pelas quais passam os candidatos, conforme você pôde constatar, caro aluno.
Neste sentido à medida que os candidatos vão obtendo bons resultados, vão ultrapassando
obstáculos e passando adiante para as etapas posteriores, segundo Chiavenato, (2008).
Todavia se os candidatos não conseguem superar as dificuldades, são rejeitados saindo do
processo.
O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de diversas técnicas de se-
leção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do
cargo a ser preenchido.
Consideramos importante ressaltar, que o receio de errar nas contratações, e todo
o custo que isto acarreta, ou o de não encontrar no mercado o tipo de profissional que se
busca, faz com que as empresas procurem envolver todo o pessoal de linha no processo
seletivo, inclusive para a decisão do candidato final para o preenchimento da vaga, a área
solicitante pela contratação, é quem deve ser responsável. Todavia apesar do seu custo
operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a
organização, de acordo com Chiavenato, (2008):
– Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.
– Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas fun-
ções.
– Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos
melhores talentos.
– Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.

– Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pes-
soas.
– Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.
– Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade
em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.
(CHIAVENATO, 2008, p. 128).
Em contrapartida, de acordo com autor supracitado, o processo de seleção de

pessoas também proporciona consideráveis resultados para as pessoas, tais como:
a. Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho
b. Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo.
c. Eleva a satisfação por aliar cada pessoa à atividade a ela indicada.
d. Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.
(CHIAVENATO, 2008, p. 128).
Em suma o processo de seleção precisa ser ordenado, organizado seguindo as

normas, princípios e valores da cada empresa em questão, em outras palavras, estamos
nos referindo sobre o módulo da Gestão de Recursos Humanos que lida com a provisão,
captação e seleção de futuros profissionais para a empresa. Neste sentido faz-se impor-
tante enfatizar sobre a importância da seriedade quando da aplicabilidade deste, uma vez
que este “é a porta de entrada da empresa”, e que as boas práticas e condutas devem ser
ordem do dia, já que a boa impressão deve ficar e ser mantidas para aqueles candidatos
finalistas e que vieram a ser contratados e inclusive para os candidatos que porventura
foram reprovados durante o processo seletivo.

4. Como preparar um Currículo Direcionado
Como estudamos ao longa desta unidade a respeito do processo de seleção e suas

características, neste momento iremos aprender como montar um currículo simples porém
adequado para um processo seletivo. França (2012) apresenta dez passos para montar
um currículo, pois segunda a autora muitos podem ter um histórico rico, porém não sabem
passar esses dados para o papel. Por isso a importância de saber montar um currículo,
além disso, quando sabemos como montar um currículo, iremos ter mais fundamentos para
avaliar o currículo das outras pessoas.
A seguir você irá conhecer alguns dos dez passos que a autora apresenta:
Dados pessoais:
A autora apresenta que primeiro você deve escrever no alto da pagina seus dados
pessoais como: “nome, endereço, telefone, celular, e-mail, nacionalidade, idade, estado
civil, e numero de filhos.” (FRANÇA, 2012, p.36).
França (2012) salienta que apenas essas informações já são suficientes.
Seus objetivos:
A autora afirma que após os dados pessoais, você deve colocar qual cargo deseja
trabalhar. “Se você ainda não é um profissional experiente, o ideal é explicar como você
pretende direcionar sua carreira e por que resolveu escolher essa profissão”. (FRANÇA,
2012, p.36).

Folha branca:
(França, 2012) apresenta que é importante apresentar o currículo em uma folha
branca, sem capa e grampeadas.
Até a tipologia deve seguir a linha tradicional: Courier, Arial ou Times New
Roman. Os negritos, itálicos e sublinhados só devem ser usados para or-
ganizar as informações. Alguns headhunters advertem para o fato de que a
preoocupação excessiva com a estética dá a impressão de que o candidato
está tentando compensar eventual falha. (FRANÇA, 2012, p.37).
Currículo x Biografia:
França (2012), destaca que deve ter cuidado para não estender muito o currículo,
duas páginas são o ideal, além disso, é importante não diminuir as letras para caber mais
informações. Deve-se ter cuidado com a gramática, não cometa erros de português. A
autora ainda aconselha que se você for uma pessoa com anos de experiência, ela aponta
para o cuidado em fazer dois currículos, onde o segundo currículo seja mais detalhado e
apresentado somente se você forma selecionado para a entrevista.
Experiências:
Neste momento segundo a autora, é a hora de falar das suas experiências, porém
deve ter muito cuidado neste momento. “Você deve falar de maneira sucinta todos os luga-
res por que passou, e quais foram as suas experiências dentro de cada empresa. Ou seja,
vai falar do que é capaz.”
(França, 2012) ainda destaca para falar das empresas mais recentes que passou, e
de preferência as cinco últimas. Porém a autora ainda destaca que se você estiver ingres-
sando agora no mercado de trabalho, vá direto para a formação acadêmica.
Idiomas:
França (2012) pede para tomar cuidado neste momento, e ser sincero, se você não
é fluente no idioma, coloque apenas que tem conhecimentos básicos. Para que você não
seja surpreendido com algum teste. Porém se você teve alguma experiência no exterior
vale a pena contar, pois isso pode qualificar você.

Um profissional que atue na Gestão de Recursos Humanos deve ter o conheci-

mento do processo de seleção, a fim de poder utilizá-lo para a escolha da pessoa certa
para o lugar certo. Desta forma, nesta Unidade III tivemos a intenção de promover maior
conhecimento acerca do processo de seleção de pessoas, no que diz respeito a conceitos
e definições, a fim de que você possa tê-lo compreendido, vindo a aplicá-lo na prática pro-
fissional, tendo em vista que a finalidade da mesma, que é escolher candidatos a emprego
recebidos pelo processo de recrutamento. Desta maneira, além dos conceitos e definições
que foram apresentados, partimos para uma abordagem a respeito das etapas da seleção
de pessoal nas organizações, lembrando que estas compreendem as entrevistas, testes
e dinâmica de grupo, com o intuito de se aproximar do perfil desejado do candidato para
o cargo em aberto. Nesta ordem, você pôde constatar que de posse de todas as informa-
ções obtidas até o momento, a área solicitante pela contratação, efetua a entrevista final
preencher a vaga em questão. Todavia, após a decisão da área solicitante pelo candidato
finalista, este deve realizar exames admissionais, que uma vez, aprovado pelo médico do
trabalho, poderá ser registrado em carteira profissional, pela empresa que o integrará ao
ambiente de trabalho. Apresentadas as etapas do processo de seleção, partimos para as
técnicas de seleção que em síntese, compreende quatro técnicas: sendo a entrevista, que
se refere a um instrumento importante para o processo de seleção, já que por intermédio
desta o selecionador colhe informações relevantes a respeito dos candidatos participantes
do processo seletivo e ainda como técnicas de seleção de pessoal, temos as provas de
conhecimentos, os testes psicológicos e as técnicas vivenciais. Finalizando a respectiva
unidade III prezado aluno, realizamos uma avaliação do processo de seleção quando você
pôde constatar que este utiliza geralmente a combinação de diversas técnicas de seleção e
procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser
preenchido. Dessa maneira, você mais uma vez pôde conceber que o presente processo
de seleção, traz importantes resultados para as organizações e respectivamente para as
pessoas, sendo portanto, um instrumento essencial para a provisão e seleção de recursos
humanos nas empresas. Desta forma, espero que o referido conteúdo, tenha contribuído
para gerar um maior conhecimento nesse processo de aprendizagem.

LIVRO
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Miguel Vizioli
Editora: Pearson Education do Brasil
Sinopse: Gerenciar e coordenar o trabalho de outras pessoas
são tarefas consideradas por muitos as mais difíceis e espinhosas
em qualquer organização. Afinal, o gestor tem a responsabilida-
de de conduzir de maneira adequada seu pessoal para extrair o
que eles têm de melhor, trazendo à empresa uma produtividade
excepcional. Este livro trata desses e de outros assuntos de uma
maneira diferenciada que facilita o aprendizado – ele tem início
com uma visão geral da área e vai até a avaliação de pessoas
(e de suas competências), passando por temas tradicionais como
recrutamento, seleção, treinamento e remuneração. Além disso,
seu conteúdo é complementado com dados atuais, apresentados
por meio de textos extraídos de jornais e revistas, perguntas para
discussão, que ampliam seu escopo, e resumo dos principais
pontos abordados.
FILME
EM BUSCA DA FELICIDADE
Ano: 2006
Sinopse: Chris Gardner (Will Smith) é um pai de família que
enfrenta sérios problemas financeiros. Apesar de todas as ten-
tativas em manter a família unida, Linda (Thandie Newton), sua
esposa, decide partir. Chris agora é pai solteiro e precisa cuidar de
Christopher (Jaden Smith), seu filho de apenas 5 anos. Ele tenta
usar sua habilidade como vendedor para conseguir um emprego
melhor, que lhe dê um salário mais digno. Chris consegue uma
vaga de estagiário numa importante corretora de ações, mas não
recebe salário pelos serviços prestados. Sua esperança é que, ao
fim do programa de estágio, ele seja contratado e assim tenha um
futuro promissor na empresa. Porém seus problemas financeiros
não podem esperar que isto aconteça, o que faz com que sejam
despejados. Chris e Christopher passam a dormir em abrigos, es-
tações de trem, banheiros e onde quer que consigam um refúgio à
noite, mantendo a esperança de que dias melhores virão.

WEB
O presente artigo apresenta como objetivo geral identificar e analisar o processo

de recrutamento e seleção em uma empresa que atua como correspondente bancá-
rio, na perspectiva do supervisor geral, além de analisar seu índice de rotatividade.
Desta forma o que se pretende com o referido artigo, é investigar como o
processo de recrutamento e seleção impacta na rotatividade de pessoal de uma
empresa que atua como correspondente bancário, segundo a visão do supervisor
geral.
http://meuartigo.brasilescola.uol.com.br/administracao/o-impacto-processo-recru-
tamento-selecao-na-rotatividade-empresa.htm

REFERÊNCIAS

Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas:. 3ªed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
FRANÇA, Ana C. Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas

e procedimentos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.
FRANÇA, Ana C. Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas

e procedimentos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2008.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. 1ª ed.

São Paulo: Saraiva, 2005.
LACOMBE, Francisco J.M; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: Princípios e ten-

dências. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
MILKOVICH, G. T. BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Atlas, 2000.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
VILAS BOAS, A.A.; ANDRADE, R.O.B. Gestão Estratégica de Pessoas. 1ª ed. Campus,
2009.

UNIDADE IV
Expandindo o Processo de
Seleção de Pessoas
Plano de Estudo:
• Quem devo contratar
• Programas de Integração
• Análise do Turnover nas organizações
• Entrevista de Desligamento
• Apresentar o processo de decisão sobre quem contratar e expor quais são as ques-
tões éticas no processo de seleção
• Conceituar o que são programas de integração, os tipos existentes e as ferramentas
essenciais, assim como apresentar o que é o período de experiência
• Conceituar Turnover e as razões atreladas a ele
• Conceituar desligamento e como proceder uma entrevista de desligamento
69
INTRODUÇÃO
Olá caro aluno, nesta unidade IV vamos expandir o processo de seleção de pessoas, tra-
taremos primeiramente acerca do processo de decisão sobre quem contratar, em que de-
ve-se ter grande cautela. Esse processo de escolher o candidato é o mais importante, já
que tem-se um custo na contratação de um novo funcionário. Assim como no processo
de recrutamento, o de seleção também requer que sejam tomadas medidas éticas, como
por exemplo, cuidado com a imagem que se transmite a respeito da empresa, atender o
candidato na hora acertada, não fazer perguntas indiscretas e nem fazer piadas, deve-se
oferecer igualdade de oportunidade a todos os candidatos, dentre outros. Os programas
de integração são de grande valia para as empresas, já que é nele em que ocorrerá a fa-
miliarização do novo funcionário com a cultura organizacional, apresentando o histórico da
instituição, suas memórias, legado, missão, visão e valores fundamentais, bem como os
procedimentos, normas e políticas que regem a organização. Uma empresa pode contratar
um funcionário por até dois períodos de experiência, porém, o prazo não pode ultrapassar
de 90 dias corridos. Após o término do contrato de experiência, deve ser feita uma avalia-
ção do colaborador. A aprovação do colaborador no período de experiência fecha o ciclo
do processo que se iniciou no recrutamento. O turnover é um termo utilizado para caracte-
rizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos, ou seja, a relação da
rotatividade dos profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período,
alguns elementos podem ser atrelados a ele, como desmotivação, dificuldade de relaciona-
mento com a chefia, dentre outros. Por fim, da mesma forma em que é essencial contratar
uma pessoa certa no momento certo, é necessário também demiti-la no momento adequa-
do, logo, a entrevista de desligamento é demasiadamente importante. Essa entrevista é
realizada por um psicólogo de recrutamento e seleção de pessoas, podendo ser realizada
a partir de um formulário ou de uma entrevista semiestruturada. Vamos dar início a mais
uma unidade?
UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas 70

1. Quem devo contratar
Zaccarelli e Teixeira (2007) apontam que o processo de decisão sobre quem contra-
tar está entre as últimas etapas do processo de seleção de pessoas, as autoras destacam a
importância do cuidado para o processo de seleção e para o processo de contratação. “Se
soubéssemos as consequências de uma má decisão em seleção, talvez muito mais ênfase
fosse dada às políticas que a orientam e às práticas que a levam a efeito” (ZACCARELLI e
TEIXEIRA, 2007, p.137).
Bohlander e Snell (2010) apresentam que o processo de escolher o candidato é
o mais importante, pois segundo os autores, existe um custo na contratação de um novo
funcionário. “É comum usar formulários resumidos e listas de verificação para garantir
que todas as informações pertinentes tenham sido incluídas na avaliação do candidato”.
(BOHLANDER e SNELL, 2010, p.239).
Os autores supracitados acima apresentam dois fatores que podem auxiliar no
momento de decisão de qual candidato escolher para a vaga, esses fatores são: “Posso
fazer” e “Quero fazer”, pois segundo Bohlander e Snell (2010) as empresas têm interesse
sobre aquilo que o candidato pode fazer ou fará. Para os autores, o fator “posso fazer” está
relacionado aos conhecimentos e habilidades, e na capacidade do candidato em aprender
novos conhecimentos. O fator “quero fazer” está ligado a motivação, interesses e outras
características da personalidade. “O funcionário que tiver a habilidade (puder fazer), mas
não estiver motivado a utilizá-la (não quiser fazer) é um pouco melhor do que o funcionário

que não tem a habilidade necessária.” (BOHLANDER e SNELL, 2010, p.239).
E muito mais fácil medir o que os indivíduos podem fazer do que aquilo que
eles vão realizar. Os fatores que demonstram “posso fazer” estão prontamen-
te evidentes a partir das pontuações de testes e de informações verificadas.
O que os indivíduos realmente farão é algo que somente pode ser presumido.
As respostas a uma entrevista e as questões de um formulário de seleção
podem ser utilizadas como base para obter informações que permitam fazer
suposições sobre o que uma pessoa vai realizar. (BOHLANDER e SNELL,
2010, p.239).
Figura 1 - Os fatores “Posso fazer” e “Quero fazer”

Fonte: Bohlander e Snell (2010, p.239).
1.1 Questões Éticas em seleção de pessoas

Como discutimos na unidade II as questões éticas no processo de recrutamento,
iremos discutir nesse momento as questões éticas no processo de seleção de pessoas.
Zaccarelli e Texeira (2007) apontam para o cuidado que o profissional de seleção
deve ter quanto a imagem que ele está transmitindo a respeito da empresa.
O gerenciamento de impressões se estabelece nas várias formas utilizadas
pelos indivíduos para influenciar as impressões geradas em outros, sejam
relativas a tributos, comportamentos ou valores que defendem, com vista ao
alcance de objetivos específicos. (ZACCARELLI e TEXEIRA, 2007, p.137).
As autoras supracitadas apontam que a escolha não é unilateral, ela deve acontecer
de ambas as partes, a empresa deve escolher o candidato e o candidato deve escolher a
empresa. Desta forma, a empresa deve garantir que o candidato tenha acesso as infor-
mações básicas e necessárias a respeito da empresa, informações como: “políticas de

gestão de pessoas, às possiblidades de carreira, bem como a respeito do que a empresa
espera do candidato, para que ele também possa fazer uma opção certa” (ZACCARELLI e
TEXEIRA 2007, p. 137).
Outro aspecto importante que as autoras destacam é pela consideração que
as empresas devem ter com seus candidatos, pois segundo Zaccarelli e Texeira (2007)
algumas empresas, acabam tomando algumas atitudes que podem prejudicar o processo
de seleção, por exemplo, muitas empresas acham que quem precisa da empresa é o can-
didato, e isso resulta em uma falta de consideração com este candidato.
Essa falta de consideração se traduz não forma de recepcionar o candidato,
não o atendendo na hora acertada, fazendo-o esperar além da medida da boa
educação. Também faz parte da falta de consideração receber os currículos e
não dar retorno aos candidatos, especialmente, quando já foram envolvidos
no processo seletivo e deixam de ter notícias sobre a sua continuidade, sem
saber se ainda podem se considerar participando no processo ou se já foram
excluídos. Zaccarelli e Texeira (2007, p.137).
Alguns exemplos de como ter atitude sigilosa:

• Não faz perguntas intimas ou indiscretas ao candidato
• Não faz piadas e comentários maldosos do candidato para outras pes-
soas.
• Não usa nenhum tipo de gravação (câmeras, microfones etc.) sem a au-
torização do candidato.
• Garante que as informações confidenciais sejam preservadas, por exem-
plo, não fazer comentários sobre questões colocadas pelo candidato
com chefias, colaboradores da organização ou outras empresas. (Banov,
2012, p.102).
Deve-se oferecer igualdade de oportunidades a todos os candidatos que participam

do processo seletivo.
• Estabelece critérios de escolha objetivos para evitar a injustiça no pro-
cesso de escolha do candidato
• Tem clareza de suas preferências pessoais para que elas não interfiram
na escolha do candidato adequado ao cargo e à organização.
• Escolhe o candidato que apresenta um conjunto de competências técni-
cas e comportamentais que atenda às necessidades do cargo.
• Jamais aceita suborno para favorecer um candidato. Um selecionador,
conversando com um candidato, mencionou ser forte torcedor de deter-
minado time de futebol e a seleção de pessoal ocorria durante as finais
de um campeonato e o time do selecionador era um dos favoritos. O can-
didato disse ao selecionador que caso se encontrassem novamente (o
candidato sabia que a seleção se encerraria uma semana antes da final
do campeonato) ele daria dois ingressos (caros) na melhor área para ele
assistir ao final do campeonato (BANOV, 2012, p.101)
Por fim, as autoras destacam que se o candidato for submetido a alguma ativida-
de, é importante que ele saiba o que será analisado e avaliado naquela atividade, e dar
possíveis feedback caso o mesmo solicite. “Não é justo que se obtenha informações sobre
as pessoas e que sejam utilizadas sem que elas conheçam quais são” (ZACCARELLI e
TEXEIRA 2007, p. 137).

2 Programas de Integração
Programas de Integração tem como foco a adaptação do novo colaborador à or-

ganização, favorecendo seu processo de socialização no início de suas atividades. Que
consoante Weiss (2006, p. 117) “Um processo de integração aborda o histórico da insti-
tuição, suas memórias, legado, missão, visão e valores fundamentais, características que
compõem a cultura de uma instituição.”.
Em razão dos novos funcionários ainda não estarem familiarizados com a cultura da
organização, é de suma importância essa socialização, de forma a ajuda-los na adaptação,
visto que apenas o processo de recrutamento e seleção não oferece subsídios suficientes
sobre a cultura organizacional. (ROBBINS, 2005).
Esse momento destinado a socialização é extremamente importante, pois os valo-
res e comportamentos serão disseminados e absorvidos pelos novos colaboradores, além
de inclui-lo no grupo. (FLEURY, 1996).
Em hipótese alguma esse processo deve ser realizado como forma de punição,
repressão ou padronização de comportamentos.
Caso a empresa utilize o processo de internalização para iniciar um processo
de adestramento comportamental, estará matando as possibilidades de con-
tribuições criativas das pessoas e perdendo toda a riqueza da diversidade
oferecida pelas diferenças individuais. (WEISS, 2006, p. 118.)
Weiss (2006) apresenta os principais tipos de programas de integração, sendo eles:

● Programa de integração geral: é destinado para todos os novos funcionários,

com exceção aos funcionários que ocupam cargos de liderança. Nesse pro-
grama são levantados a missão, visão, valores da organização, assim como as
estratégicas, como é a estrutura organizacional, as políticas, normas, procedi-
mentos, dentre outros elementos.
● Programas de integração para gestores: é destinado a todos os novos gestores.
Nessa etapa do programa, devem-se abordar, de maneira estratégica e su-
cinta, as características e particularidades das áreas parceiras com as quais
o novo gestor se relaciona, por meio de entrevistas e reuniões previamente
agendadas. Além disso, deve-se objetivar que o novo gestor interaja com
seus novos pares, apresentando-se formalmente e buscando alianças para
o melhor desenvolvimento de seu trabalho na nova posição. (WEISS, 2006,
p. 118.)
Existem algumas ferramentas que são essenciais para o desenvolvimento do pro-

grama de integração geral dos novos colaboradores, tais como: o manual de integração,
slides de apoio, palestrantes, recursos de infraestrutura e coffee break.
SAIBA MAIS
Passo a passo, dicas para acertar na hora da Integração!
I. Envie a confirmação do programa de integração, agenda e horários definidos
para todos os envolvidos, com, no mínimo, 48 horas de antecedência.
II. Reserve com antecedência a sala ou o auditório onde será realizado o pro-
grama.
III. Solicite o coffee break com antecedência e de acordo com o número de par-
ticipantes.
IV. Imprima uma lista de presença com os nomes, cargos e áreas dos participan-
tes.
V. Crie um formulário de avaliação (do tipo reação satisfação) para avaliar a sa-
tisfação dos participantes com relação ao programa.
VI. Forneça materiais de apoio adequados, como bloco para anotações, caneta/
lápis e pasta para guardar os materiais do programa.
VII. Confirme a presença dos palestrantes com antecedência.
VIII. Tenha certeza de que todos os detalhes estão coordenados e orquestrados
para que a experiência de acolhimento seja a mais verdadeira e bem estrutu-
rada possível.
Fonte: Weiss, 2006, p. 120-121.

2.1 Período de Experiência Funcional
De acordo com Lacombe (2011) uma empresa pode contratar os empregados por
dois períodos de experiência, sendo que esse prazo não pode ultrapassar 90 dias corridos.
Após esse período de experiência, o contrato vigora por tempo indeterminado.
A vantagem para a empresa desse período de experiência é que, caso o

empregado não seja aprovado no prazo previsto, a incidência de encargos
sociais será menor. Não cabe pagamento de aviso prévio, nem férias pro-
porcionais ou de décimo terceiro proporcional. Em compensação, caso a
empresa rescinda o contrato de experiência antes do término, deverá pagar
ao empregado a metade do valor que ele receberia até o final do prazo pre-
visto. Assim, algumas empresas fazem um contrato de experiência de trinta
dias, prorrogável por sessenta dias. Outras fazem um contrato de quarenta
e cinco dias, prorrogável por mais quarenta e cinco. Em qualquer caso, se o
empregado não é aprovado, a tendência é esperar o término do contrato de
experiência e não prorrogá-lo, só o rescindindo antes do prazo em casos ex-
cepcionais. Dessa forma, a empresa dispõe de noventa dias para avaliar se o
novo empregado satisfaz às exigências da posição para a qual foi contratado.
(LACOMBE, 2011, p. 115).
Uma avaliação do colaborador deve ser realizada logo após o término de cada
contrato de experiência. Normalmente são efetuadas duas avaliações nesse período de 90
dias, já que são dois contratos. As organizações possuem seus próprios formulários, em
que o RH envia com antecedência para os chefes imediatos.

Quadro 1 – Avaliação do funcionário em período de experiência.
Fonte: Lacombe (2011, p. 116)
A aprovação do colaborador no período de experiência fecha o ciclo do processo que

se iniciou no recrutamento.

3. Análise do Turnover nas organizações
O turnover é um termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e

saídas, admissões e desligamentos, ou seja, a relação da rotatividade dos profissionais
empregados de uma empresa, em um determinado período (CHIAVENATO, 2000).
Algumas razões podem ser atreladas ao turnover, como: os próprios emprega-
dos podem solicitar sua demissão, seja por desmotivação por falta de oportunidade de
crescimento profissional ou reconhecimento, dificuldades de relacionamento com a chefia,
ou descontentamento com a política da empresa. Assim como a empresa também pode
buscar por outros profissionais, restaurando o quadro de colaboradores.
Para a organização, custos são gerados pelo turnover (com admissões e demis-
sões) e ainda, uma elevada taxa indica que algo precisa ser aperfeiçoado, melhorado.
É importante citarmos que o absenteísmo é uma forma dos empregados exte-
riorizarem suas insatisfações, em que consoante Nascimento (2013), absenteísmos são
caracterizados pela falta do empregado ao seu emprego, quando esperava-se seu compa-
recimento.
Chiavenato (2000) aponta que a rotatividade é advinda de fenômenos internos e
externos que agem diretamente nas atitudes e comportamentos dos empregados. Desta
forma, para que se consiga diminuir esses índices, França (2012), expõe que algumas
medidas como: entrevistas de aconselhamento, flexibilidade de horários, melhora nas
condições de trabalho, políticas de promoção de pessoal, criação de Serviço Social, dentre

outros.
Campos (2008) aponta que o principal elemento que ocasiona um colaborador
pedir demissão é seu nível de insatisfação com sua função. Logo, de acordo com Sehn
(2005), um profissional motivado executa sua função da melhor forma possível, sendo um
profissional que produz mais, além de ser feliz tanto dentro, quanto fora da organização.
A insatisfação com o trabalho também pode ser atrelada a vida pessoal do colabo-
rador, como problemas familiares, situação financeira, doenças, dentre outros fatores. Ou
seja, a satisfação em relação ao trabalho possui diversos fatores, sendo um somatório de
elementos, indo desde a convivência com os colegas de trabalho até seu desempenho nas
funções (ROBBINS, 2005).
Enfim, existem elementos que tentam esclarecer o motivo pelo qual os funcionários
mantêm-se ou demitem-se de uma organização, porém, a satisfação no ambiente laboral
provavelmente é o elemento mais pesquisado em sua ligação com a rotatividade (turnover).
REFLITA
“temendo a hostilidade grupal aos seus objetivos, a administração
muitas vezes procura controlar e dirigir os esforços humanos em di-
reções compatíveis com a sociabilidade e com a tendência grupal
dos seres humanos. Quando as necessidades sociais do homem são
assim contrariadas, ele comporta-se de maneira a impedir que sejam
alcançados os objetivos da organização. Torna-se resistente, anta-
gônico, não cooperativo. Mas este comportamento é uma consequên-
cia, não causa” (FRANÇA, 2012).

4 Entrevista de Desligamento
Da mesma forma em que é essencial contratar uma pessoa certa no momento

certo, é necessário também demiti-la no momento adequado. Um erro constante das or-
ganizações é manter um colaborador que já não produz o necessário. Lembrando que a
demissão pode vir por parte do colaborador, não apenas pela organização.
Desta forma, é crucial uma adequada avaliação do pessoal e que se tomem as

devidas decisões pontualmente. “Dizem alguns que o êxito de uma empresa depende de
quem é admitido e de quem é demitido, isto é, da formação da equipe.” (LACOMBE, 2011,
p. 119).
Porém, é importante que a empresa não fique com uma imagem negativa após
demitir um funcionário, logo, “A maneira como as demissões são decididas e comunicadas
afeta a moral e a motivação dos que ficam, tanto quanto as decisões e a forma de comuni-
cação sobre os admitidos. Não se deve mentir na hora da comunicação da demissão (...)”
(LACOMBE, 2011, p. 119). Portanto, torna-se muito importante que se faça uma entrevista
de desligamento.
Uma atividade que complementa o desligamento é a entrevista de desliga-
mento ou a entrevista de saída. Poucas empresas a realizaram de forma
sistemática, mas elas podem trazer contribuições importantes. São raras as
empresas que entrevistam todos os que saem. Algumas selecionam casos
específicos, por exemplo: pessoas de determinado nível para cima; ou em-

pregados de determinada área onde tem havido rotatividade de pessoal aci-
ma do normal, ou onde se presume existirem problemas; áreas críticas para
a competitividade da empresa. (LACOMBE, 2011, p. 123).
Essa entrevista é realizada por um psicólogo do recrutamento e seleção de pes-

soas, sendo uma conversa apenas ele entre e o empregado que foi demitido ou que pediu
demissão.
A razão pela qual essa entrevista costuma ser feita pelo serviço de recruta-
mento e seleção é que nessa unidade estão os psicólogos com experiência
para conduzir uma entrevista desse tipo, e também porque as conclusões
encontradas podem ser úteis como feedback para futuras seleções. Além
disso, o desligamento é o complemento da admissão; seu objetivo é o mes-
mo, embora no sentido inverso: determinar quem deve ficar na empresa. Em
casos de empregados de alto nível, a entrevista pode ser conduzida pelo pró-
prio diretor de recursos humanos. Essas entrevistas devem ser estruturadas,
uma vez que terão de ser comparadas com outras e tabuladas. (LACOMBE,
2011, p. 123).

Quadro 2 - Formulário para Entrevista de Desligamento
Fonte: Lacombe (2011, p. 124)

Quadro 3 – Continuação Formulário para Entrevista de Desligamento
Além de formulários pode ser realizado uma entrevista semiestruturada, em que

algumas respostas podem ser livres e alguns comentários inesperados podem surgir.
Independente de qual método utilizar, o importante é obter respostas para as seguintes
perguntas, de acordo com Lacombe (2011, p. 126): “por que deixou a empresa? o que
considerava bom e ruim na empresa? o que achava do seu chefe imediato? Por quê? O que
achava do ambiente e das condições de trabalho? (...)”
Às vezes, a razão alegada para os colegas pelo empregado que sai não é a
verdadeira, Em alguns casos, isto pode ser captado na entrevista de desliga-
mento, mas, em outros, mesmo nessa entrevista ele não revela suas verda-
deiras razões. Havendo desconfianças a respeito desse assunto em vários
casos semelhantes, pode-se tentar entrevistas com os remanescentes para
saber a verdade. (LACOMBE, 2011, p. 126).

Olá caro aluno, finalizamos a presente unidade IV, onde conseguimos expandir o
processo de seleção de pessoas, partindo primeiramente do processo de decisão sobre
quem contratar, em que deve-se ter grande cautela. Vimos também que esse processo de
escolher o candidato é o mais importante, já que tem-se um custo na contratação de um
novo funcionário. Assim como estudamos nas unidades anteriores sobre o recrutamento,
no processo de seleção aprendemos que também deve-se ter medidas éticas, é importante
você ter um cuidado com a imagem que se transmite a respeito da empresa. Com os
programas de integração você aprendeu que é a partir dele que acontece a familiarização
do novo funcionário com a cultura organizacional, apresentando o histórico da instituição,
suas memórias, legado, missão, visão e valores fundamentais, bem como os procedi-
mentos, normas e políticas que regem a organização. Uma empresa pode contratar um
funcionário por até dois períodos de experiência, porém, o prazo não pode ultrapassar de
90 dias corridos. Após o término do contrato de experiência, deve ser feita uma avaliação
do colaborador. A aprovação do colaborador no período de experiência fecha o ciclo do
processo que se iniciou no recrutamento. Caro aluno você aprendeu também que turnover
é um termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e
desligamentos, ou seja, a relação da rotatividade dos profissionais empregados de uma
empresa, em um determinado período, alguns elementos podem ser atrelados a ele,
como desmotivação, dificuldade de relacionamento com a chefia, dentre outros. Por fim,
da mesma forma em que é essencial contratar uma pessoa certa no momento certo, é
necessário também demiti-la no momento adequado, logo, a entrevista de desligamento é
demasiadamente importante. Essa entrevista é realizada por um psicólogo de recrutamento
e seleção de pessoas, podendo ser realizada a partir de um formulário ou de uma entrevista
semiestruturada. Desta forma, com o fim desta unidade espero que você tenha conseguido
expandir seus conhecimentos sobre recrutamento e seleção.

LIVRO
Título: Recursos Humanos - Princípios e Tendências.
Autor: Francisco Lacombe.
Editora: Saraiva.
Sinopse: Idealizado para ser uma introdução aos recursos huma-
nos, esta obra aborda o assunto de forma fácil, evitando termos
técnicos muito específicos. O objetivo é atender às necessidades
não só dos estudantes do tema, mas de todos aqueles que ocupam
ou pretendem ocupar a chefia de uma unidade organizacional.
O renomado autor Francisco Lacombe acredita que o profissional
administrador de empresas é o responsável, perante sua empre-
sa, pela motivação, lealdade, comprometimento e resultados de
seu pessoal. Por isso, os planos e as atividades de RH devem
estar sempre em perfeita sintonia aos planos estratégicos da or-
ganização. Após uma introdução sobre a importância dos recursos
humanos, o livro é dividido em três partes: a formação, a condução
e o aperfeiçoamento da equipe, seguidas de considerações finais
sobre as tendências atuais da administração de pessoas e de
alguns tópicos especiais.
FILME
Título: Um senhor estagiário.
Ano: 2015.
Sinopse: Jules Ostin (Anne Hathaway) é a criadora de um bem-
-sucedido site de venda de roupas que, apesar de ter apenas 18
meses, já tem mais de duas centenas de funcionários. Ela leva uma
vida bastante atarefada, devido às exigências do cargo e ao fato
de gostar de manter contato com o público. Quando sua empresa
inicia um projeto de contratar idosos como estagiários, em uma
tentativa de colocá-los de volta à ativa, cabe a ela trabalhar com
o viúvo Ben Whittaker (Robert De Niro). Aos 70 anos, Ben leva
uma vida monótona e vê o estágio como uma oportunidade de se
reinventar. Por mais que enfrente o inevitável choque de gerações,
logo ele conquista os colegas de trabalho e se aproxima cada vez
mais de Jules, que passa a vê-lo como um amigo.

REFERÊNCIAS
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mentas e procedimentos. 1. Ed. – 7. reimpr. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2012.
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humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos – Princípios e Tendêcias. 2ª ed.

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BANOV, Márcia Regina Recrutamento, seleção e competências. 4 ed. São Paulo: Atlas,
2015. Disponível em:< https://integrada.minhabiblioteca.com.br>

CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a),
Para concluir este material, gostaria de compartilhar um trecho de uma entrevista

do Professor Mário Sérgio Cortella para a Época Negócios considerando o conteúdo do
se livro, em que Cortella fala sobre reconhecimento e de outras questões que considera
inerentes à insatisfação de muitas pessoas hoje em relação ao próprio emprego. Em “Por
Que Fazemos O Que Fazemos” [Editora Planeta], o professor reflete sobre próposito e por
que as pessoas almejam empregos que conciliam uma satisfação pessoal e a certeza de
não realizar um esforço “inútil” dentro da sociedade.
Este tipo de aflição ganha maior evidência com a geração millennial que passou
a almejar um “projeto de vida que não soe como conformado”, ou seja, do trabalho pelo
trabalho. É sonhar com o trabalho grandioso, com uma rotina que não seja monótona,
com um ‘projeto que faça a diferença’. Por outro lado, é uma geração também que chega
– em parte – com pouca disciplina, que tem ambição e pressa, que vê seus desejos como
direitos – e ignora os deveres.
Pensando em como todas as atuis aflições corporativas têm moldado a forma de
atuar das empresas e das pessoas na hora de se associarem a um emprego, na unidade
I dessa material procuramos abordar o processo de recrutamento, reconhecendo os ele-
mentos que precedem sua execução, ou seja, entender o que é a Cultura Organizacional,
saber quem deve ser recrutado e como definir o perfil do cargo. Vimos também, como deve
ser o perfil do profissional recrutador e por fim, abordaremos a terceirização no processo
de recrutamento.
Já na unidade II, apresentamos as principais modalidades e tipos de recrutamento
possíveis para serem trabalhados pelas organizações, em outras palavras nos referimos
aos tipos de recrutamentos interno, externo, misto e virtual. Finalizamos a unidade fazendo
uma abordagem às diversas técnicas e fontes de recrutamento, com o intuito de levá-lo a
atração e captação de talentos nos locais e ambientes certos, para que se possa prosseguir
com a seleção destes, em outros termos, com o filtro do candidato mais adequado para o
preenchimento da vaga em aberto.

Na sequência, na unidade III, falamos a respeito do processo de seleção, concei-
tuando-do, a fim de que você possa compreender e aplicar na prática profissional os pontos
e aspectos importantes acerca da seleção de pessoal, uma vez que a mesma tem por fina-
lidade escolher candidatos a emprego recebidos pelo processo de recrutamento. Fizemos
também uma abordagem a respeito das etapas da seleção de pessoas nas organizações,
compreendendo entrevistas e testes.
Em nossa unidade IV, finalizamos o conteúdo dessa disciplina expandindo nosso
conhecimento acerca do processo de seleção, trataremos a princípio sobre o processo de
decisão sobre quem contratar. Falamos da grande valia do programas de integração, já que
é o primeiro contato afundo do novo colaborador com histórico da instituição, suas memó-
rias, legado, missão, visão e valores fundamentais, bem como os procedimentos, normas
e políticas que regem a organização. Abordamos também as questões éticas no processo
de seleção, do que é e como ocorre o período de experiência. Trataremos sobre o turnover,
que é um termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões
e desligamentos, ou seja, a relação da rotatividade dos profissionais empregados de uma
empresa, em um determinado período.
Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!

Recrutamento e Seleção

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Recrutamento e Seleção

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AUTORES

Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

Professor Me. Renato Valença Correia

Na unidade I dessa apostila vamos abordar o processo de recrutamento, porém

Na sequência, na unidade III, falaremos a respeito do processo de seleção, con-

Você está preparado? Então vamos lá!

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 7

Consoante Banov (2012) as informações referentes à Cultura Organizacional, a sua

1.1 Cultura Organizacional

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 8

O papel dos líderes:

Em suma, a cultura organizacional é quem irá determinar quais parâmetros deverão

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 9

O processo de recrutamento inicia-se com a requisição de pessoal (RP). Cada

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 10

Quadro 2 – Exemplo de Formulário de Requisição de Pessoal

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 11

1.3 Análise perfil do cargo

Quadro 3 – Aspectos abordados na análise do perfil do cargo

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 12

Cargo: Auxiliar de administração compras

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 13

● Aptidões especificas e habilidades

Quadro 4 – Exemplo de perfil do cargo de auxiliar de administração/compras de uma empresa pública.

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 14

Desde o surgimento da Revolução Industrial, a organização do trabalho passou

Como se diz, os antecedentes começam no final do século XIX, onde trabalho

Posteriormente, surgirá um novo modelo organizacional que está enraizado na

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 15

Já na década de 60 surge o modelo de recursos humanos onde o importante nas

O estudo da administração de recursos humanos deve considerar o trabalhador

No entanto, na maioria dos componentes da administração, o Recrutamento é um

2.1 Conceitos de Recrutamento

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 16

Por outro lado, os interessados (candidatos) também querem escolher as empresas

O recrutamento é o procedimento utilizado para atrair candidatos potencialmente

Contribuindo com nossos estudos, Milkovich e Boudreau, (2000) definem Re-

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 17

2.2 Fontes de Recrutamento

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 18

Para que ocorre o processo de recrutamento e independente da unidade organi-

Figura 1: Questionamentos para um processo de recrutamento

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 19

Figura 2 – Etapas do Processo de Recrutamento

3.1 Perfil do profissional de recrutamento

O recrutador deve possuir conhecimentos da cultura e estrutura organizacional da

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 20

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 21

De acordo com Banov (2012) esse método (terceirização do recrutamento) é

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 22

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 23

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 24

ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração Organizacional. São

BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, Seleção e Competências. 3. Ed. São Paulo:

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1. ed.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos,

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos – Princípios e Tendêcias. 2ª ed.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

PEREIRA, Maria Celia Bastos. RH essencial – Gestão Estratégica de pessoas e compe-

UNIDADE I O Processo de Recrutamento 25

UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características 27

1.1 Relações de poder e sua influência no recrutamento