Sistema de Canais de Distribuição

Diretor Geral
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Diretor de Ensino e Pós-graduação

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Diretor Administrativo
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Coordenador NEAD - Núcleo

de Educação a Distância
Jorge Van Dal
Coordenador do Núcleo de Pesquisa UNIFATECIE Unidade 1

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UNIFATECIE Unidade 4
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Paranavaí-PR
FACULDADE DE TECNOLOGIA E
(44) 3045 9898
CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ.
Núcleo de Educação a Distância;
VAN DAL, Jorge Luiz Garcia. www.fatecie.edu.br
Sistema de Canais de Distribuição. Jorge Luiz Garcia. Van Dal.
Paranavaí - PR.: Fatecie, 2019. 113 p.
As imagens utilizadas neste
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária livro foram obtidas a partir
Zineide Pereira da Silva. do site ShutterStock
AUTOR
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
● Mestre em Comunicação Social pela UMESP (Universidade Metodista de São

Paulo).
● Bacharel em Comunicação Social (Jornalismo) (UniCesumar).
● Especialista em Marketing (Instituto Paranaense de Ensino).
● Especialista em Mídias Digitais (UniFatecie).
● Professor Formador EAD - UniCesumar.
● Docente do curso de MBA Marketing - Comunicação, mercado e mídia
(UniCesumar).
● Professor de pós-graduação no Centro Universitário Cidade Verde (UNIFCV).
● Professor de pós-graduação na Faculdade Alfa de Umuarama.
● Coordenador do curso de Marketing na UniFatecie.
● Coordenador do NEAD (Núcleo de Educação a Distância) da UniFatecie.
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!

Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já
é o inicio de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho,
junto com você construir conhecimentos sobre os conceitos fundamentais dos sistemas de
canais de distribuição de produtos e serviços. Além de conhecer seus principais conceitos
e definições, vamos explorar as mais diversas aplicações dessa importante e estratégica
área da logística empresarial.
Começaremos a nossa jornada na unidade I, onde vamos compreender a importân-
cia estratégica dos canais de distribuição que têm entre as mais variadas funções: ofertar e
entregar produtos ou serviços ao mercado, tornando-os acessíveis para o consumidor final.
Na unidade II, veremos que a logística e seu componente de ligação física entre
a empresa e seus clientes são fundamentais para o sucesso de qualquer negócio. Sua
principal função é agregar às estratégias organizacionais o gerenciamento dos canais de
marketing e das cadeias de suprimentos.
Na unidade III, vamos destacar o varejo como parte fundamental do canal de distri-
buição de marketing e veremos que esse é mais que uma dos elos de ligação entre fabri-
cantes e consumidores. Você vai perceber que o varejo é um dos principais guias de toda
atividade empresarial e para o atendimento das necessidades e desejos dos consumidores
no lugar e tempo que estes desejarem.
Pensando nos processos dos canais de distribuição de uma forma mais global e in-
terdependente, na unidade IV vamos tratar de uma abordagem relativamente nova sobre a
relação, o trade marketing. Veremos que as estratégias organizacionais baseadas no trade
marketing, além de complementar as funções da logística e estreitar as relações comerciais
entre os membros dos canais de distribuição, auxilia no gerenciamento da demanda e
contribui para a realização de ações de comunicação das marcas e ações promocionais no
ponto de venda.
Aproveito para reforçar o convite a você para junto conosco percorrer esta jornada
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional.
Muito obrigado e bons estudos!

SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 6
Canais de Distribuição: Definição e Conceitos
UNIDADE II.................................................................................................... 25
Logística
UNIDADE III................................................................................................... 43
A Importância do Varejo para os Canais de Marketing
UNIDADE IV................................................................................................... 71
Trade Marketing e Canais de Distribuição Inovadores
UNIDADE I
Canais de Distribuição:
Definição e Conceitos
Plano de Estudo:
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Canais de Distribuição.
• Canais de Marketing.
• Tipos Intermediários.
Objetivos de Aprendizagem:
• Conhecer os principais conceitos e definições sobre os Canais de Distribuição.
• Compreender as aplicações dos conceitos da logística empresarial por meio da
distribuição e das estratégias de marketing.
• Apresentar os principais tipos de intermediários de um canal de distribuição: Atacadista,
Distribuidor, Agente e Varejista.
6
INTRODUÇÃO
Nesta unidade vamos tratar dos canais de distribuição, que são parte integrante da
concepção de logística empresarial e das estratégias de marketing de uma organização.
Veremos que as estratégias que envolvem os canais de distribuição estão relacionadas
ao planejamento, implementação e o controle do fluxo físico de materiais, produtos finais
e informações correlacionadas, desde os pontos de origem até os pontos de consumo, a
fim de atender às exigências dos clientes de maneira lucrativa. Em resumo, essa atividade
envolve levar o produto certo até o cliente certo, no lugar certo, na hora certa.
Vamos destacar a distribuição física de mercadorias como operação vital para o

modo de vida da sociedade baseada em consumo. Essa atividade é também bastante com-
plexa, pois geralmente fabricantes, distribuidores e clientes potenciais estão distribuídos
em regiões geograficamente distintas ou diversas. Se os fabricantes atendem apenas a seu
mercado local, acabam restringindo seu potencial de crescimento, lucro e competitividade.
Ao estender seu mercado, uma empresa pode ganhar economias de escala na

produção, reduzir o custo de compra, obtendo descontos sobre o volume, e melhorar sua
lucratividade. Entretanto, a extensão de mercados exige um sistema de distribuição bem
operado. A produção acrescenta valor de forma a um produto, tomando as matérias primas
e criando algo mais útil. A distribuição acrescenta valor de lugar e valor de tempo, colocando
os produtos em mercados onde eles ficam disponíveis para os clientes no momento em que
desejarem.
Bons estudos!
UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 7

1 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Devido a complexidade da distribuição geográfica dos consumidores em um país

continental como o Brasil, poucos fabricantes vendem seus produtos diretamente aos con-
sumidores finais. Em vez disso, a maioria usa intermediários para levar seus produtos ao
mercado. Para isso, eles procuram montar um canal de distribuição. De acordo com Kotler
(2007, p. 305) o canal de distribuição é um “conjunto de organizações interdependentes
que ajudam a tornar um produto ou serviço disponível para o consumo ou uso por um
consumidor final ou usuário organizacional”.
Segundo Ballou (2009) Distribuição Física como parte da logística empresarial tem
como função fornecer o nível de serviço necessário ao cliente, ao menor custo do sistema
como um todo. A distribuição física deve ser integrada, sinérgica e eficiente, lidando com as
relações entre as atividades logísticas. Ela é executada nos três níveis da administração,
no longo prazo, o planejamento estratégico de como a distribuição deve ser executada, na
utilização do sistema de distribuição, planejamento tático e execução diária das tarefas de
distribuição.
Distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata da movimen-
tação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma.
Costuma ser a atividade mais importante em termos de custos para a maio-
ria das empresas, pois absorve cerca de dois terços dos custos logísticos
(BALLOU, 2009, p. 40).
De acordo com Kotler (2007, p. 309) a chamada de distribuição física – envolve

o planejamento, a implementação e o controle do fluxo físico de materiais, produtos finais

e informações correlacionadas, desde os pontos de origem até os pontos de consumo, a
fim de atender às exigências dos clientes de maneira lucrativa. Em resumo, envolve levar o
produto certo até o cliente certo, no lugar certo, na hora certa.
No passado, a distribuição física normalmente se iniciava com os produtos
na fábrica e, em seguida, tentava se encontrar soluções de baixo custo para
fazê-los chegar aos clientes. Entretanto, as empresas atuais preferem pensar
sob a ótica da logística centrada no cliente, que começa no mercado e per-
corre o caminho inverso até chegar á fábrica ou mesmo às fontes de forneci-
mento (KOTLER, 2007, p. 309).
De acordo com Arbache (2011, p. 22) distribuição, distribuição física, logística de

saída ou outbound logistics referem-se ao que ocorre com os produtos acabados desde
que são armazenados até o momento em que são entregues aos clientes, em atendimento
aos seus pedidos ou contratos de fornecimento contínuo.
A importância, sempre elevada, atribuída a esse processo baseia-se no fato
de que muitas vezes essa é a única avaliação de serviço percebida pelos
clientes da empresa distribuidora dos bens. Com a gestão eficiente dos ca-
nais de distribuição, muitas vezes chamados canais de marketing, a percep-
ção do valor agregado pela empresa pode ser maior ou menor, e contribuir
significativamente para a retenção de clientes e o posicionamento da marca
da empresa no mercado ante a concorrência (ARBACHE, 2011, p. 22)
Muitas industrias usam os canais de distribuição para: dividir em lotes, es-

tocar, apresentar, vender, entregar seus produtos. Para Zanone (2011, p. 134) canais de
distribuição “é o conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de
unir produtores com consumidores finais”
Podemos considerar como membros de um canal de distribuição:
● Fabricante ou produtor: dá origem ao produto ou serviço que está sendo
vendido;
● Intermediários: atacadistas, distribuidores e varejistas;
● Usuários Finais: cliente de empresa ou consumidores individuais.
Para Kotler (2007) a empresa deve identificar os tipos de membros disponíveis

para realizar suas tarefas de canal.
Por exemplo, suponha que um fabricante de equipamentos de teste tenha
desenvolvido um dispositivo de áudio para detectar conexões malfeitas em
máquinas com peças móveis. Os executivos da empresa acham que esses
produto tem mercado em todos os setores em que se fabricam ou usam mo-
tores elétricos, de combustão ou a vapor. A força de vendas atual da em-
presa é pequena, e o problema é: como alcançar esses diferentes setores
(KOTLER, 2007, p. 315).
De acordo com Kotler (2007) existem alguns tipos de intermediários que podem
surgir como as seguintes alternativas de canal:

Força de vendas da empresa: expandir a força de vendas diretas da
empresa. Designar vendedores externos por território para que eles
façam contato com todos os clientes potenciais da área ou desenvol-
ver forças de vendas separadas para os diferentes setores. Ou acres-
centar uma operação interna de televendas na qual os vendedores
dessa equipe negociem com empresas de médio e pequeno portes
por telefone.
Representantes de vendas do fabricante: contratar representantes

de vendas do fabricante – empresas independentes cujas forças de
vendas já trabalham com produtos correlatos fabricados por muitas
outras empresas – em diferentes regiões e setores para vender o
novo equipamento de teste.
Distribuidores industriais: descobrir distribuidores em diferentes

regiões ou setores que comprarão e comercializarão a nova linha de
produtos. Oferecer-lhes distribuição exclusiva, boa margem de lucro,
treinamento para o produto e apoio promocional (KOTLER, 2007, p.
315).
Nesse sentido, a construção de um canal ou de canais de distribuição com parceiros

estratégicos, pode gerar economia e valor agregado a empresa, facilitando o ecoamento
dos produtos e a aproximação com os consumidores finais. Quanto mais uma empresa
tem como objetivo expandir sua área de atuação ou de distribuição de seus produtos para
novos mercados, mas estratégico e necessário será a criação e canais de distribuição
eficientes e que atendam de forma eficaz esses objetivos.
Na fase de expansão da distribuição, muitos fabricantes se questionam por entre-
gar parte do controle e das vendas a parceiros ou distribuidores que irão compor o canal.
Infelizmente, é comum que as empresas dêem pouquíssima atenção a seus canais de
distribuição, às vezes com resultados desastrosos. “Por outro lado, muitas empresas têm
usado sistemas de distribuição criativos para conquistar vantagem competitiva. O criativo e
impressionante sistema de distribuição de FedEx transformou-a na líder do setor de entre-
gas expressas” (KOTLER; 2007, p. 305).
Portanto, o uso de intermediários se deve à maior eficiência que eles podem
oferecer ao distribuir as mercadorias de fabricantes diferentes para mercados-alvo. “Por

meio de seus contatos, experiência, especialização e escala operacional, os intermediários
geralmente oferecem à empresa mais do que ela conseguiria realizar por conta própria”
(KOTLER; 2007, p. 305).
Do ponto de vista do sistema econômico, o papel dos intermediários de

marketing consiste em transformar o sortimento de produtos fabricados pelas
empresas em sortimento de produtos desejados pelos clientes. Os fabrican-
tes produzem grandes quantidades de pequenos sortimentos de produtos,
mas os consumidores desejam pequenas quantidades de grandes sortimen-
tos de produtos. Nos canais de distribuição, os intermediários compram gran-
des quantidades de muitos fabricantes e as dividem nas quantidades me-
nores e nos maiores sortimentos desejados pelos consumidores (KOTLER;
2007, p. 305).
Kotler (2007, p. 305) alerta que as decisões de canal de uma empresa afetam
diretamente todas as outras decisões de marketing. A determinação de preços da empresa
depende do fato de ela trabalhar com grandes redes de desconto nacionais, usar lojas
especializadas de alta qualidade ou vender diretamente aos consumidores pela Internet. A
força de vendas e as decisões de comunicação da empresa dependem do grau de persua-
são, treinamento, motivação e apoio de que seus parceiros de canal necessitam. A opção
da empresa pelo desenvolvimento ou pela aquisição de determinados novos produtos pode
depender de como esses produtos se ajustam à capacidade dos membros do canal.
Níveis do canal de distribuição
As empresas podem projetar seus canais de distribuição para disponibilizar produ-

tos e serviços aos clientes de diferentes modos.
Cada faixa de intermediários de marketing que realizam algum tipo de traba-
lho para aproximar do comprador final o produto e sua posse é um nível de
canal. Como tanto o fabricante quanto o consumidor sempre realizam algum
tipo de trabalho, eles fazem parte de todos os canais (KOTLER; 2007, p. 307).
Portanto, o número de níveis intermediários indica a extensão de um canal.

Com a visualização da figura 1 poderemos entender melhor esse processo de unir produ-
tores e consumidores em suas diversas maneiras diretas e indiretas.

Figura 1: Canais de distribuição
Fonte: www.primeaction.com
Diversas nomenclaturas e numerações diferentes são usadas quanto ao nível do

canal e quanto aos agentes que participam do processo. Observando a figura podemos
ver 4 níveis iniciando pelo nível 1 até o nível 4. Zanone (2011) faz essa numeração de 0
a 3), mas entendendo, nesses níveis sendo que no nível 1 o produtor ou fabricante vende
diretamente ao consumidor final e isso é chamado de venda ou canal direto. Os níveis 2, 3
e 4 são chamados indiretos por contarem com elementos entre o fabricante e o consumidor
final.
Os intermediários são elos de uma cadeia de distribuição que agregam valor tanto
para os fabricantes quanto para os consumidores ao assumirem as funções que na verdade
deveriam ser exercidas pelos fabricantes. “os canais de distribuição são mais eficientes e
eficazes na tarefa de disponibilizar os produtos e serviços para o mercado consumidor”
(ZANONE, 2011, p. 134).
Zanone (2011, p. 135-135) apresenta os principais agentes ou membros de um
canal de distribuição:
Fabricante/produtor: são empresas dotadas de instalações, equipamentos e
trabalhadores que transformam matérias-primas em produtos finais. A indústria contempo-
rânea caracteriza-se pela produção em massa. São produtos padronizados resultantes da
mão de obra especializada, da intensa automação e mecanização do processo fabril;
Agentes: são pessoas ou empresas que não têm direito de propriedade dos pro-
dutos que distribuem, apenas vendem para vários fabricantes de produtos correlacionados,
mas não concorrentes. Pequenos fabricantes sem capital para manter sua própria equipe
de vendas usam agentes. Grandes fabricantes em pequenos mercados fazem o mesmo.

Os agentes também são chamados de representantes dos produtores e possuem exclusi-
vidade territorial.
Atacadistas: são empresas que compram para revender. Divergem dos varejistas
por darem menos importância à localização – lidam com clientes empresariais e não com
consumidores finais. Compram grandes lotes e quebram em lotes menores de acordo com
as necessidades dos varejistas a quem, por serem seus clientes concedem crédito.
Varejistas: São empresas que vendem diretamente para os consumidores finais.
Portanto são o último elo da cadeia de distribuição. São vendas feiras em pequenos lotes
destinadas ao consumo ou ao uso do comprador e de seus familiares. Geralmente são
localizados próximos a eles e financiam suas compras.
Consumidor final: é o individuo que usa ou consome bens e serviços de acordo
com as suas necessidades. É o alvo final do processo produtivo. Outros autores incluem
o termo shopper para designar um dos atores do canal de distribuição, como sendo o
individuo que exerce papel de compra no ponto de venda. A compra não se destina, neces-
sariamente, ao consumo próprio.
Alem desses canais de distribuição que acabamos de conhecer, não posso deixar
de mencionar esses operadores, apresentados no quadro 1 que são importantes elos em
nossa cadeia, em nosso canal de distribuição.
Operador de vendas: Agente de distribuição que atua no ponto de

venda: venda, cobrança, pós-vendas;
Operador logístico: Agente de distribuição e armazenagem dos

produtos;
Operador de compras: Agente de distribuição que negocia com forne-

cedores.
Quadro 1: os operadores logísticos
Fonte: Ferreira; Reis; Serra (2010)
Sistemas multicanal de distribuição

Há pouco tempo, muitas empresas utilizavam apenas um canal distribuir seus pro-
dutos e atingirem seus mercados-alvo. Atualmente, com a proliferação de segmentos de
clientes e possibilidades de canal, cada vez mais empresas adotam sistemas multicanal
de distribuição – muitas vezes chamados de canais híbridos de marketing.
Nos dias de hoje, quase toda grande empresa e muitas pequenas empresas distri-
buem por meio de múltiplos canais. Segundo Kotler (2007, p. 311) o marketing multicanal

ocorre quando uma única empresa estabelece dois ou mais canais de marketing para
alcançar um ou mais segmentos de clientes. A utilização de sistemas multicanal teve um
crescimento muito grande nos últimos anos.
No sistema multicanal de distribuição, o produtor pode vender diretamente ao
segmento de consumidores, usando catálogos por mala direta, telemarketing e a Internet e
também atingir o segmento de consumidores por meio de varejistas. Faz vendas indiretas
ao segmento empresarial por meio de distribuidores e revendedores e ao segmento empre-
sarial utilizando sua própria força de vendas.

Kotler (2007, p. 307) acrescenta ainda outros canais, como os canais de marketing
indireto, com um ou mais intermediários.
Um fabricante de produtos para uso organizacional pode utilizar sua própria
força de vendas para vender diretamente a seus clientes organizacionais.
Pode também vender a vários tipos de intermediários, que, por sua vez, ven-
dem aos clientes organizacionais.
Canais de marketing organizacional e de consumo com ainda mais níveis também

podem ser encontrados, mas com menos frequência. Do ponto de vista do fabricante, um
número maior de níveis significa menos controle e maior complexidade do canal. Para Kotler
(2007, p. 307), todas as instituições componentes do canal são interligadas por diversos
tipos de fluxo:
● Fluxo físico de produtos,
● Fluxo de propriedade,
● Fluxo de pagamento,
● Fluxo de informações e
● Fluxo promocional.
Esses fluxos podem tornar muito complexo até mesmo canais que têm um único
nível ou poucos níveis.

2 CANAIS DE MARKETING
Os profissionais de Marketing desenvolvem estratégias de distribuição, ou seja,

levar o produto até o cliente final, ou ainda garantir que os consumidores encontrem os
produtos em quantidades apropriadas, na hora e local certo. Nesse aspecto, falamos em
canais de distribuição. Tais canais podem ser elencados em estratégias que podem incluir
atacadistas, varejistas, distribuidores, representantes de fabricantes ou distribuidores por
localizações regionais (BOONE e KURTZ, 2009).
O termo “Praça” é também utilizado para descrever, pelo menos em partes, o canal
de distribuição de marketing e faz parte do mix de marketing ou os chamados 4 Ps de
Marketing (Produto, Preço, Promoção e Praça).
● O termo “Praça” tem origem na tradução da palavra em inglês place e isso pode
confundir um pouco ao ser definido simplesmente como lugar. É importante
resssaltar que este “P” não está relacionado apenas com o lugar no qual o pro-
duto é encontrado, mas também com todas as questões ligadas à distribuição,
estocagem e logística da empresa.
● “Praça” seria, portanto a atividade de concretizar a transmissão de posse,
incluindo a movimentação física, de um produto ou serviço da fábrica ou da
empresa que o oferece em direção ao consumidor. Podemos defini-lo também
como um conjunto de elementos que visa tornar o produto disponível para o
consumidor onde e quando ele o desejar.

É neste “P” do mix que encontra-se todos os esforços em relação as estratégias
de distribuição de produtos e serviços, assim como a escolha feita pela empresas de quais
mercados irão atuar “geograficamente” e como vão atender esse mercado. As tendências
sociais e econômicas também estão diretamente ligadas aos canais de distribuição esco-
lhidos pelos gestores para disponibilizar seus produtos e serviços aos clientes e também
como esses serão entregues a eles.
Basta (2006) nos lembra que de todos os elementos que compõem o marketing
mix, a distribuição é, aos olhos do cliente ou consumidor, a menos aparente e palpável.
Entretanto, para a organização, as decisões de distribuição são muito importantes pelos
impactos que nos geram outros elementos do marketing mix, especialmente a longo prazo.
Por exemplo: as decisões relativas à política de preços vão depender da es-
colha, do tamanho e do numero de intermediários, assim como as decisões
relativas ao número de vendedores e à qualidade da força de vendas vão de-
pender, entre outros fatores, do número e da capacitação dos distribuidores
(BASTA, 2006, p. 39).
Nesse sentido, uma empresa fabricante pode vender os seus produtos diretamente
aos consumidores finais, mas devido os desafios logísticos, armazenagem e até mesmo para
evitar custos com mão-de-obra contratada, a maioria dos fabricantes utiliza intermediários.
Para Basta (2006) ao tomar essa decisão, o fabricante sabe que a venda do seu produto
pode não ser realizada da maneira como ele gostaria. Além disso, assim ele também irá se
afastar um pouco do consumidor final.
Mas o fabricante também obtém algumas vantagens, tais como: o acesso ao
canal de distribuição / atacadistas para venda do produto; as economias de
escala – as vendas são realizadas em grandes quantidades; a possibilidade
de o produto estar presente em locais muito distantes da fábrica; e o conhe-
cimento da clientela loca (BASTA, 2006, p. 40).
Vale ressaltar que, os canais de distribuição possuem dinâmica e evoluem com o

tempo em termos de características e tipologias e também conforme a mudança de hábito
dos consumidores. Não podemos deixar de mencionar que a internet e as compras on-line
modificaram e muito a forma das empresas repensarem seus espaços (físicos e virtuais) e
também a organização para distribuir os produtos observados via computador.
Por isso, é preciso ficar atento as necessidades de distribuição de cada seguimento
e as mudanças ocorridas ao longo do tempo nos canais de distribuição, suas característi-
cas e tipologias e, ainda, conforme a mudança de hábito dos consumidores. Não podemos
deixar de mencionar que a internet e as compras on-line modificaram, e muito, a forma de
as empresas repensarem seus espaços (físicos e virtuais) e também a organização para
distribuir os produtos observados via computador.

Os canais de marketing são compostos de distribuidores, varejistas e outros que se
conectam à empresa por meio de seus compradores. A cadeia de suprimento, por sua vez,
é um canal maior, que abrange desde matéria – prima para os componentes até os produ-
tos finais encaminhando aos compradores finais. A cadeia de suprimento de computadores
pessoais, por exemplo, é formada por fornecedores de chips e de outros componentes,
pelo fabricante do computador e por distribuidores, varejistas e outros que vendem os
computadores para empresas e clientes finais.
Para Kotler (2007) canais de marketing são conjuntos de organizações que são
independentes, mas que estão ligadas por seu ramo de atividades e que dependem uma
da outras para poderem disponibilizar seus produtos ou serviços para uso ou consumo
fazendo com que cheguem a seus consumidores finais de acordo com suas exigências
(KOTLER, 2007).
Ainda de acordo com Kotler (2007), a maioria dos fabricantes não vende diretamen-
te seus produtos ou serviços a seus consumidores finais, eles necessitam de intermediários
para fazer sua distribuição de acordo com as exigências de mercado de cada região, facili-
tando a comercialização do produto, economizando tempo e dinheiro para seus fabricantes,
esses intermediários constituem um canal também conhecidos com canal comercial ou
canal de distribuição.

3 TIPOS INTERMEDIÁRIOS
A utilização de intermediários permite aos fabricantes reduzir substancialmente os

custos logísticos (estoques, transporte e armazenagem), comerciais (negociação, promo-
ção e números de contatos necessários para efetuar uma venda), financeiros (riscos do
financiamento) e com serviços de atendimentos ao cliente.
O Atacadista é o agente de distribuição que compra/vende de fornecedores da

indústria sem vínculo de exclusividade (seja forma/informal ou exclusividade territorial). Já
o distribuidor compra da indústria mas possui os tais vínculos. Há no mercado do país
empresas que executam atividade de atacadista para um grupo e são distribuidores de
outros grupos, logo são vistas como atacadistas e distribuidores.
O Agente não adquire mercadoria, ele representa um produtor ou um cliente sendo

então também um intermediário. Ele atua com conhecimento e contatos fazendo a ligação
entre vendedor e comprador por uma comissão. Esta seria uma estratégia interessante,
sobretudo para novas empresas que não conhecem o mercado (nacional ou internacional)
e precisam de contatos.
O varejista, elo final da cadeia tem como função vender ao consumidor final. Este
pode comprar direto do produtor ou do atacadista de acordo com o planejamento que fez
pra o seu negócio tendo em vista custos, prazo, qualidade. E quem são esses varejistas?
Nós os utilizamos diariamente como Hiper/super/mercado, lojas de conveniência, lojas de
desconto, de especialidade, açougue, padaria, etc.
Segundo Kotler (2007), os tipos intermediários de canais são: varejista, atacadistas,

agentes e corretores.
● Varejistas: Varejo é o processo de compra de produtos em quantidade relati-
vamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior
venda em quantidades menores ao consumidor final.
● Atacadistas: A principal característica dos atacadistas é suas transações co-
merciais serem efetuadas no âmbito empresarial, pois eles compram e vendem
produtos dos quais assumem a posse e os riscos e possuem autoridade na
definição de preços.
● Agentes e corretores: Simplesmente facilitam a venda de um produto do pro-
dutor ao usuário final, representando varejistas, atacadistas ou fabricantes:

a) contratar representantes em diferentes regiões para poder vender
seu produto;
b) devem expandir suas forças de vendas, designando representantes
de vendas para efetuar contato com todos os clientes potenciais da
região em que devera efetuar suas vendas, e;
c) encontrar distribuidores que possam vender seus produtos e lhes
oferecer distribuição exclusiva, margem de lucro adequada e treina-
mento sobre o produto e apoio promocional.
Portanto, ao trabalhar com intermediários, o controle e a comunicação são fun-

damentais, devendo a empresa marcar metas de crescimento de vendas no mercado e
ter planos para atingir esses objetivos, os quais, passam pela organização de programas
de formação que aumentem o conhecimento do intermediário em termos de gestão do
produto, pelo desenvolvimento de campanhas de promoção adequadas aos mercados,
pela melhoria do serviços para assegurar a satisfação dos clientes, pelo fornecimento dos
serviços.
A utilização dos canais de distribuição é essencial para que se possa alcançar os
consumidores, como estabelecer parcerias com agentes de canais na qual lhes propiciará
lucratividade para ambos os lados. De acordo com Kotler (2007, p. 311) ao disponibilizar
produtos e serviços para os consumidores, os membros do canal agregam valor ao servir
de ponte nas grandes lacunas de tempo, espaço e posse que separam as mercadorias e
os serviços daqueles que eventualmente os utilizarão. Os membros do canal de distribuição
desempenham muitas funções-chave. Alguns ajudam a finalizar transações:
● Informações: coletar e distribuir dados de pesquisas e inteligência de
marketing sobre agentes e forças presentes no ambiente de marketing
necessários para planejar e ajudar a executar permutas.
● Promoção: desenvolver e divulgar mensagens persuasivas sobre
uma oferta.
● Contato: descobrir compradores potenciais e comunicar-se com eles.
● Ajuste: modelar e adaptar a oferta às necessidades do comprador,
inclusive atividades como fabricação, classificação, montagem e
embalagem.
● Negociação: chegar a um acordo sobre preços e outras condições
da oferta de modo que a posse ou propriedade possa ser transferida.

Outros ajudam a cumprir transações já finalizadas:
● Distribuição física: transportar e armazenar mercadorias.
● Financiamento: obter e utilizar recursos para cobrir os custos do tra-
balho do canal.
● Riscos: assumir os riscos de executar o trabalho do canal.
Para Kotler (2007, p. 312) a questão não é se essas funções precisam ser execu-
tadas – realmente precisam –, as quem vai executá-las. “Na medida em que é o fabricante
quem desempenha essas funções, seus custos sobem, e os preços ficam mais altos”.
Segundo o autor, quando algumas dessas funções são transferidas a intermediários, os
custos e preços do produto podem ser mais baixos, mas os intermediários tem de cobrar
um adicional para cobrir os custos de seu trabalho. “Na divisão do trabalho do canal, as
várias funções devem ser delegadas aos membros do canal que possam executá-las com
maior valor em relação ao custo”.
Decisões de projeto do canal

As atuais inovações tecnológicas e o crescimento expressivo do comércio
on-line estão causando profundo impacto na natureza e no projeto dos canais de marketing.
Nesse cenário, uma das principais tendências é a desintermediação, que ocorre quando
empresas eliminam ou deixam de lado os intermediários tradicionais e ofertam e entregam
seus produtos ou serviços de forma direta aos compradores finais.
Assim, fica claro que a complexidade das relações de consumo dos mercados
atualmente, obrigam a fabricantes e distribuidores reformularem suas concepção sobre
os canais de distribuição e tomar diversas decisões que influenciam em suas operações.
de canal que os fabricantes precisam tomar. Para enfrentar esse desafio é preciso muito
planejamento e a elaboração de novos projetos de canais de distribuição, que estejam
adequados as mudanças no mercado e no comportamento de compra dos consumidores.
De acordo com Kotler (2007, p. 312) ao elaborar o projeto de canais de marketing,
os fabricantes se debatem entre o que é ideal e o que é prático. Uma empresa nova com ca-
pital limitado geralmente começa vendendo em uma área restrita do mercado. Decidir quais
são os melhores canais pode não ser um problema: “o problema pode ser simplesmente
como convencer um ou alguns bons intermediários a comercializar a linha de produtos da
empresa”.
Se for bem–sucedida, a nova empresa poderá expandir seus negócios para
novos mercados por meio dos intermediários existentes. Em mercados me-
nores, ela pode vender diretamente a varejistas; em mercados maiores, pode

vender por meio de distribuidores. Em determinadas partes do país, pode
licenciar franquias exclusivas; em outras, pode vender usando todos os pon-
tos-de-venda de canal frequentemente evoluem de acordo com as oportuni-
dades e condições de mercado (KOTLER, 2007, p. 312)

Contudo, para atingir a eficiência máxima, as análises e a tomada de decisões
sobre canais devem ter um propósito mais bem definido. Projetar um sistema de canal
exige analisar as necessidades dos clientes, estabelecer os objetivos do canal e identificar
e avaliar as principais alternativas dele.
Canais de Marketing e as Operações de Distribuição

Para que uma empresa decida qual canal vai utilizar, é necessário que haja co-
nhecimento sobre os tipos existentes e possíveis. Muitas vezes, emprestando o conceito
de gesto de projetos como uma atividade temporária com prazos determinados e um ciclo
de inicio, meio e fim, é interessante que se realizem projetos para estruturar canais de
distribuição.
A variedade de participantes de canal pode ser combinada de muitas maneiras
para criar canais de marketing eficazes. Conforme Vendrame et. al (2008) os membros de
todos esses canais são interdependentes, há valor de especialização em canais e se faz
necessário voltar atenções a todos os elementos de projeto e gerenciamento para assegu-
rar umesforço eficaz do canal de marketing.
Segundo Coughlanet et. al (2002), o desafio do canal de marketing envolve duas
tarefas principais: projetar o canal certo e implementar o projeto. Um canal de marketing é
mais do que apenas um conduto para produtos; também é uma maneira de agregar valor
ao produto comercializado por meio dele. Dessa maneira, um canal de marketing pode
ser entendido como outra linha de produção engajada em produzir não o produto que é
vendido propriamente dito, mas os serviços complementares que definem como o produto
é vendido. Os principais tipos de canais são:
Jornais, revistas, rádio televisão, correio, telefone, out-

Canais de comunicação:
doors, cartazes, folhetos CDs, fitas cassete e a internet
Canais de distribuição: Distribuidores, atacadistas e agentes
Canais de serviços: Armazéns, transportadores, bancos e companhias
Fonte: Adaptado de Vendrame et. al (2008).

Vendrame et. al (2008, p. 2) dizem que o projeto da estrutura de canal envolve dois
elementos básicos: “(1) o projetista de canal tem que decidirquem comporá os membros do
canal; (2) o gerente de canal tem que decidir a identidade exata do parceiro de canal a ser
utilizada em cada nível do canal”.
Portanto, tanto o projetista quanto o gerente precisam conhecer quais são os canais
de distribuição e também os canais que dão apoio a distribuição, assim como as possíveis
vantagens conseguidas com a utilização da intermediação.
SAIBA MAIS
A natureza e a importância dos canais de distribuição
As decisões de canal de uma empresa afetam diretamente todas as outras decisões

de marketing. A determinação de preços da empresa depende do fato de ela traba-
lhar com grandes redes de desconto nacionais, usar lojas especializadas de alta
qualidade ou vender diretamente aos consumidores pela Internet. A força de vendas
e as decisões de comunicação da empresa dependem do grau de persuasão, trei-
namento, motivação e apoio de que seus parceiros de canal necessitam. A opção da
empresa pelo desenvolvimento ou pela aquisição de determinados novos produtos
pode depender de como esses produtos se ajustam à capacidade dos membros do
canal.
É comum que as empresas dêem pouquíssima atenção a seus canais de distribuição,
às vezes com resultados desastrosos. Por outro lado, muitas empresas têm usado
sistemas de distribuição criativos para conquistar vantagem competitiva. O criativo e
impressionante sistema de distribuição de FedEx transformou-a na líder do setor de
entregas expressas.
Fonte: Kotler (2007, p. 305).

Material Complementar
GESTÃO DE ESTOQUES
Autores: Antônio De Pádua Salmeron Ayres, Cezar Sucupira, Fe-
lipe Accioly
Editora: FGV
Uma característica essencial da atividade do gestor de estoques
é o pragmatismo. Gerir estoques é uma atividade que exige re-
sultados efetivos, passíveis de mensuração e informe periódicos,
aliando teoria à prática. Este livro analisa a sequência de implanta-
ção de um processo de gestão de estoques. Iniciando pela classi-
ficação e codificação dos materiais, planejamento e gestão da de-
manda, inclui técnicas para dimensionamento de lotes e estoques
de segurança, medição de desempenho e técnicas de controle da
operação de estoques. Finaliza com o planejamento orçamentário
e a avaliação de desempenho da gestão.
LIVRO (OBRIGATÓRIO)
LOGÍSTICA,TRANSPORTE E INFRAESTRUTURA: Armazena-
gem, Operador Logístico, Gestão via TI e Multimodal
Autor: Marco Aurélio Dias
Editora: Atlas
Sinopse: Num mundo sem fronteiras, plugado pela internet, vi-
ciado em informação e velocidade, entregar o produto certo, na
hora certa e com o menor custo é vital para a sobrevivência de
qualquer negócio. Ganha muita importância em todo esse cenário
a logística de transportes, fundamental para a competitividade da
economia brasileira.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade vimos que os canais de marketing estão ligados ao tipo de produto
comercializado pela empresa, ligado ao público alvo (pessoa física ou jurídica) e é um
desafio descobrir, escolher, selecionar qual canal é mais eficaz para meu produto, para
atingir meu público alvo, por isso se faz necessário pesquisa, conhecimento interno, co-
nhecimento de mercado para poder escolher a maneira certa de disponibilizar e entregar o
produto desejado ao cliente.
Vimos também que os gestores precisam estar atentos para a integração dos mem-
bros do canal, pois a forma que os produtos são distribuídos irão afetar as relações com os
consumidores finais. O trabalho de planejar, transportar e disponibilizar um produto pode
envolver uma grande variedade de canais e intermediários.
Por isso, é importante utilizarmos e bem os canais para alcançarmos os nossos
consumidores onde quer que estejam e estabelecer parcerias com agentes de canais que
poderão beneficiar ambos com lucratividade.

UNIDADE II
Logística
Plano de Estudo:
• Conceito de Logística.
• Modais de Transporte.
• Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
• Logística como Vantagem Competitiva.
• Conhecer os principais conceitos e definições de Logística.
• Apresentar os principais Modais de Transporte: Rodoviário, Ferroviário, Hidroviário,
Aeroviário e Dutoviário.
• Compreender os processos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
• Ressaltar a gestão Logística como Vantagem Competitiva.
25
INTRODUÇÃO
Os aspectos competitivos vêm contribuindo para que as organizações procurem

mecanismos que desenvolvam o diferencial competitivo necessário para garantir a ma-
nutenção de sua existência no mercado. Dessa forma, o cenário logístico visa atribuir
aos processos uma maior competência no que tange aos resultados e na relação com os
clientes e fornecedores.
Atualmente, a integração de processos internos e externos às empresas tem
maior peso, pois a competição ficou tão acirrada que foi preciso arregimentar
parceiros para coordenar processos tão precisos que os custos e as ine-
ficiências fossem reduzidas além das capacidades individuais, levando ao
próximo salto na logística: o gerenciamento global da cadeia de suprimentos
(ARBACHE, 2011, p. 22).
Para Fleury; Lavalle (2000, apud, Rocha, 2010), o que vem fazendo da logística
um dos conceitos gerenciais mais modernos são dois conjuntos de mudanças. O primeiro
é de ordem econômica. Dentre as principais, a globalização, o aumento das incertezas
nos mercados, a proliferação de produtos e as maiores exigências de serviços. Em seu
conjunto, esse grupo vem transformando a visão empresarial sobre logística, que passou a
ser vista não mais como uma simples atividade operacional, mas sim como uma atividade
estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva.
Segundo Arbache (2011, p. 19) a logística é importante porque é capaz de auxiliar
empresas e organizações na agregação e criação de valor ao cliente. Ela pode ser a chave
para uma estratégia empresarial de sucesso, provendo uma multiplicidade de maneiras
para diferenciar a empresa da concorrência através de um serviço superior ou, ainda, por
meio de interessantes reduções de custo operacional.
Ainda de acordo Arbache (2011, p. 21) a logística envolve, cada vez em maior grau
de importância, a gestão das muitas informações relevantes ao processo de planejamen-
to, execução e controle do fluxo e armazenagem de produtos, além de todos os serviços
associados. “Assim, gerir informações sobre demanda de clientes, controlar o atendimento
de pedidos e manter o rastreamento das entregas sendo realizadas e dos correspondentes
pagamentos são atribuições da logística, ainda que executadas por profissionais de outras
áreas na empresa”.
UNIDADE II Logística 26
1 CONCEITO DE LOGÍSTICA
As constantes transformações do atual cenário mercadológico, que incluem, sobre-

tudo, inovações tecnlógicas como a internet, assim como as mudanças sociais, culturais
e econômicas provocadas pelo fenômeno da globalização, trouxeram a logística para o
centro das preocupações das organizações de todos os portes e segmentos de mercado.
O conceito de logística é amplo e vem se reformulando e se adaptando as mudan-
ças na produção e distribuição de produtos e serviços que são afetados pelas novas tecno-
logias, como também pelas transformações econômicas. No entanto, algumas definições
clássicas sobre a logística auxiliam na compreensão do tema.
A palavra logística é de origem francesa – do verbo loger, que significa “alojar”, es-

tando associada ao suprimento, deslocamento e acantonamento de tropas, tendo, portanto,
sua origem ligada às operações militares (FERREIRA; ALVES, 2005).
É possível definir o processo logístico como o controle do fluxo de informa-
ções e bens, com a finalidade de atender as necessidades do consumidor e
suas exigências, desde o seu ponto de origem até o destino, controlando da
melhor forma possível à entrega e disponibilização dos produtos ou serviços,
por meio de um eficiente gerenciamento e controle de informações, sempre
visando atender aos pedidos com o menor custo possível (BALLOU, 2009,
p.38).
Para Novaes (2001) logística é o processo de planejar, implementar e controlar

de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e in-
formações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Ballou (2009) cita ainda que as atividades primárias importantes para o atingimento
dos objetivos logísticos, de custo e nível de serviços são: transportes; manutenção de esto-
ques e processamento de pedidos. Nesse sentido, podemos dividir os processos logísticos
em parte, como demonstrado na figura a seguir:
Figura 1: infraestrutura logística.
De acordo com Ballou (2009), a logística empresarial estuda como a administra-

ção pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, através do processo de planejamento,atividades de movimentação e arma-
zenagem, organização e controle efetivos de serviços e das informações relativas desde o
ponto de origem até o ponto de consumoque visam facilitar o fluxo de produtos.
Historicamente conforme Machline (2011) desde 1960 nos Estados Unidos a tarefa
de entregar o produto na quantidade certa, no local certo, na hora certa, incluía mais do
que o transporte em si. A integração da gestão dos estoques, do armazenamento, das
compras, da produção, da comunicação e da informação seria necessária para abastecer
corretamente, ao mínimo custo possível. Em vez da única variável transporte, a equação do
abastecimento necessitava a introdução de mais variáveis.
Com essas definições, podemos perceber que o escopo da logística é bastante
amplo e vai muito mais além da simples movimentação e armazenagem de produtos. Para
Arbache (2011, p. 21) pensar em logística apenas ligada a estoques e transportes tem suas
razões:
primeiro, porque estas são, em verdade, duas das atividades mais importan-
tes da logística, quanto ao dispêndio de recursos;
segundo, porque tradicionalmente essas atividades detinham maior atenção
pelo seu peso financeiro quando o enfoque sistêmico nas operações empre-
sariais não era tão difundido. A visão predominante era de que a otimização
das partes levava naturalmente á otimização do todo.
A partir dos conceitos apresentados, podemos compreender a logística empresarial

como um conjunto de atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo
dos produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o consumo final. Pensando
ainda no fluxo de informação que colocam os produtos em movimento (integração organi-
zacional), com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um
custo razoável.
Principais funções da logística

A logística como um subsistema gerencial, interfere no desempenho total da em-
presa e deve ser integrada ao planejamento e a administração estratégica da mesma. De
acordo com Kotler (2007, p. 309 as empresas devem decidir qual é a melhor maneira de
armazenar, manusear e transportar seus produtos e serviços para que estejam disponíveis
aos consumidores nos sortimentos certos, na hora certa e no lugar certo. “A efetividade
da distribuição física e da logística tem grande impacto tanto sobre a satisfação do cliente
quanto sobre os custos da empresa”.
Segundo Kotler (2007, p. 319) as funções mais importantes da logística incluem
armazenagem, gerenciamento de estoque, transporte e gerenciamento de informações de
logística.
Armazenagem: os ciclos de produção e consumo raramente coincidem. Assim, a

maioria das empresas precisa armazenar suas mercadorias enquanto espera que sejam
vendidas. Para Kotler (2007, p. 319) a função de armazenagem supera as diferenças entre
quantidades necessárias e oportunidades de venda, garantindo que os produtos estejam
disponíveis quando os clientes estiverem prontos para comprá-los.
A empresa precisa decidir de quantos depósitos necessita e de que tipo e
onde deverão estar localizados. Ela pode usar depósitos ou centrais de dis-
tribuição. Os depósitos servem para armazenar as mercadorias por períodos
de média e longa duração. As centrais de distribuição são projetadas mais
para movimentar os produtos do que apenas para armazená-los. São de-
pósitos de grande porte, com alto grau de automatização, projetados para
receber mercadorias de diversos fabricantes e fornecedores, receber pedi-
dos, processá-los com eficiência e entregar os produtos aos clientes o mais
rapidamente possível (KOTLER, 2007, p. 320).
Como quase tudo nos dias de hoje, a armazenagem passou por drásticas mudanças
tecnológicas nos últimos anos. Os depósitos antigos de muitos andares que usam métodos
obsoletos de manuseio de matérias estão enfrentando a concorrência de depósitos auto-
matizados de um andar só com sistemas avançados de manuseio de mercadorias contro-
lados por um computador central, os quais requerem poucos funcionários. Computadores e
scanners lêem os pedidos e direcionam as empilhadeiras, esteiras rolantes ou robôs para
retirar os produtos e transportá-los até as estações de carga e também emitem as faturas.
Gerenciamento de estoque: o gerenciamento de estoque também afeta a satis-

fação do cliente. Segundo Kotler (2007, p. 320) o problema principal é manter o delicado
equilíbrio entre um estoque excessivo e um estoque insuficiente. ao manter estoque in-
suficiente, a empresa corre o risco de não ter os produtos quando os clientes quiserem
comprar.
Para remediar isso, a empresa pode precisar de produção ou expedição de
emergência dispendiosas. O excesso de estoque resulta em custos de ma-
nutenção mais elevados do que seria necessário e em obsolescência. Assim,
ao gerenciar o estoque, a empresa deve equilibrar os custos de manutenção
de estoques maiores e as vendas e os lucros resultantes.
Muitas empresas reduziram muito seus estoques e custos correlacionados
por meio dos sistemas de logística just-in-time. Com a utilização desses sis-
temas, fabricantes e varejistas mantêm apenas pequenos estoques de mer-
cadorias ou peças, que frequentemente são suficientes para suprir somente
alguns dias de operação (KOTLER, 2007, p. 320).
Gerenciamento de informações de logística: as empresas gerenciam suas

cadeias de suprimento por meio da informação. Os parceiros de canal costumam se unir
para compartilhar informações e tomar melhores decisões logísticas em conjunto. Segundo
Kotler (2007, p. 321) do ponto de vista da logística, fluxos de informações como pedidos
dos clientes, faturamento, níveis de estoque e até dados do cliente estão relacionados ao
desempenho do canal.
A empresa deseja projetar um processo simples, acessível, rápido e preciso
para coletar, processar e compartilhar informações do canal. As informações
podem ser compartilhadas e gerenciadas de muitas maneiras – pelo correio
convencional ou eletrônico ou por telefone, por meio do pessoal de vendas ou
troca eletrônica de dados (electronic data interchange – EDI), a troca compu-
tadorizada de dados entre organizações (KOTLER, 2007, p. 321).
Transporte: a escolha dos transportadores afeta o preço dos produtos, a eficiência
da entrega e as condições em que as mercadorias chegam ao seu destino – e tudo isso
afetará a satisfação do cliente. Segundo Kotler (2007, p. 321) ao despachar produtos para
seus depósitos, revendedores e clientes, a empresa pode escolher entre cinco principais
meios de transporte: rodoviário, ferroviário, marítimo ou fluvial, por tubulações (dutos) e
aéreo, além do meio alternativo para produtos digitais – a Internet.
2 MODAIS DE TRANSPORTE
De acordo com o FIESP – Federação das Industrias do Estado de São Paulo1, os

transportes de cargas possuem cinco tipos de modais, cada um com custos e característi-
cas operacionais próprias, que os tornam mais adequados para certos tipos de operações
e produtos. Todas as modalidades têm suas vantagens e desvantagens. Escolha a melhor
opção, analisando os custos, características de serviços, rotas possíveis, capacidade de
transporte, versatilidade, segurança e rapidez.
De forma bem simples de entender, a logística é responsável pela entrega de bens

e serviços, desde a entrega da matéria-prima a indústria, o transporte interno e armazena-
mento de produtos semi ou acabados e a entrega até o consumidor. E esta distribuição, esse
transporte é feito por modais. Agora vamos entender quais são estes modais, vantagens e
desvantagens no quadro 1:
Modal Características
O transporte rodoviário caracteriza-se pela simplicidade de funcio-

namento. No Brasil algumas rodovias ainda apresentam estado de
Rodoviário conservação ruim, o que aumenta os custos com manutenção dos
veículos. Adequado para curtas e médias distânciasporém seus fre-
tes são mais altos em alguns casos.
1 Disponível em <http://www.fiesp.com.br/transporte-e-logistica/modais-de-transporte/>
A malha ferroviária brasileira possui aproximadamente 29.000 km.
A transferência da operação das ferrovias para o setor privado foi
Ferroviário fundamental para que esse setor voltasse a operar. É mais barato
e adequado para longas distâncias e grandes quantidades e menor
flexibilidade no trajeto;
Há escoamento tanto pelos rios quanto pelo mar. O transporte ma-

rítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional ou longo
Hidroviário curso refere-se ao transporte marítimo internacional. Tem maior ca-
pacidade de carga, Menor flexibilidade nos serviços aliado a fre-
quentes congestionamentos nos portos;
É o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado,

Aeroviário pequenos volumes ou com urgência na entrega. É o transporte mais
rápido, porém com menor capacidade de carga
Utilizado em movimentos de petróleo, derivados e gás. Custo baixo

Dutoviário
de movimentação, oferece linha de produto limitada.
Quadro 1: Modais de transporte

Fonte:fiesp.com.br
O modal rodoviário pode ser considerado mais adequado para o transporte de car-
gas em distâncias consideradas curtas, ou seja, para trajetos de até 300 quilômetros. Atuaria
assim, nas chamadas pontas - do local de origem, já os modais ferroviários e hidroviários
ficariam responsáveis pelo transporte a longas distâncias, dadas a maior capacidade de
carga e a possibilidade de reduzir custos e perdas. O Aeroviário transporta itens com pouco
volume e alto valor agregado e pouco se utiliza o modal dutoviário no Brasil (CORREIA;
RAMOS, 2010)2.
2 Disponivel em <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-20032010000200009&script=sci_arttext>
3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) conceitua logísti-

ca como a parte do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que inclui os processos de
planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a armazenagem
de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Dessa forma, podemos compreender o conceito de Supply Chain Management
como todas as atividades que estão relacionadas aos produtos desde o momento da aqui-
sição da matéria-prima até o momento da entrega desse produto ao cliente.
Nesses aspectos, fica difícil visualizar algum produto que chegue ao cliente sem
suporte logístico, porém, somente pouco tempo, relativamente, as empresas têm se
concentrado na Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como fontes de
vantagens competitivas.
Para Novaes (2001) a Logística vem apresentando uma evolução constante, sen-
do hoje um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas. No início, era
confundida com o transporte e a armazenagem de produtos. Hoje, é o ponto nevrálgico da
cadeia produtiva integrada, atuando em estreita consonância com o moderno Gerencia-
mento da Cadeia de Suprimentos.
Machline (2011) diz que a logística empresarial ampliou o conceito de transporte,
adicionando-lhe as dimensões de compras, gestão de estoques, armazenamento, comuni-
cação, informação e administração, assim também uma nova concepção, chamada cadeia
de suprimentos (supplychain), surgiu na comunidade empresarial e veio enriquecer o ponto
de vista logístico.
Gonçalves; Martins (2006) dizem que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
engloba todos os esforços envolvidos na produção e entrega de um produto final, desde o
fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente.
Machline (2011) completa que enquanto a logística concentra-se nas operações da
própria empresa, a cadeia de suprimentos olha desde o início até os elos finais da corrente
de fornecedores e clientes. E com uma visão mais ampla e panorâmica do que a visão
logística.
Um aspecto importante da estratégia de logística foi desenvolvida por Porter
(1985) com base no conceito de uma cadeia de valor. Se uma empresa quer ganhar uma
vantagem competitiva sobre seus concorrentes, deve aumentar o seu valor para o seu
cliente por meio de realização de atividades de forma mais eficiente que seus concorrentes.
De acordo com O’Brien (2004), outro conceito que pode ser abordado é que o
gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba as relações entre empresas necessárias
para a fabricação de um produto e sua distribuição nos pontos de vendas, conforme apre-
sentado na figura a seguir:
Figura 2 - Administração Interconectada da Cadeia de Suprimentos

Fonte: O’Brien (2004)
Segundo O’Brien (2004) o gerenciamento da cadeia de suprimentos é uma de-

cisão estratégica para as empresas que querem atender e superar as exigências dos
clientes, entregando um produto no prazo certo, com ótima qualidade e com menor custo,
assim as empresas estão se organizando para conseguir trocar informações e otimizar
processos entre todos os participantes dessa cadeia. O autor cita algumas atividades que
fazem parte do processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos:
● Relacionamento com os fornecedores: desde a seleção até a avaliação dos

produtos oferecidos é mantida uma relação de confiança, desenvolvendo es-
tratégias para que o fornecedor possa abastecer seu cliente no momento de
precisão. Pode ser integrado nessa relação o EAI, em que sistemas de infor-
mação são integrados para que ocorra a troca de informações de forma rápida
e segura.
● Planejamento e programação da produção: de acordo com as vendas que

estão sendo realizadas nos pontos de vendas, a indústria consegue acompanhar
pelo sistema de informação esses dados inseridos, a partir desse momento,
começa a etapa de planejamento para identificar a quantidade de produtos que
devem ser produzidos. Essas informações estão relacionadas com os demais
setores da organização como, por exemplo, o setor de vendas, o setor de almo-
xarifado, que passa a informação de estoque disponível, o setor de compras,
que passa a informação da quantidade que já foi comprada de matéria-prima,
possibilitando assim análises do setor produtivo.
● Controle das ordens de produção: essa etapa se faz necessária, pois para
que a indústria consiga entregar seus produtos no prazo prometido ao
cliente, deve ser acompanhada a movimentação da produção em cada
etapa produtiva, identificando possíveis problemas que podem afetar
nesse prazo de entrega. Empresas utilizam sistemas de informação para
fazer esse controle, e o acompanhamento dos processos também podem
ser feito de modo automatizado como, por exemplo, a leitura de código de
barras para identificar a etapa de produção em que o produto se encontra.
● Acompanhamento das entregas aos clientes: esse acompanhamento é

fundamental, desde fatores como a maneira como produto será entregue, que
tipo de transporte será utilizado, até quantos dias serão necessários para
que o produto chegue ao seu destino final.
4 LOGÍSTICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Com a complexidade e desafios logísticos e de transporte vividos por muitas em-

presas, principalmente no Brasil, muitas vezes pode ser mais fácil fabricar um produto do
que conseguir distribuí-lo em um mercado e fazê-lo chegar aos consumidores. Para Rocha
(2010) um planejamento logístico eficiente pode auxiliar na gestão dos processos presentes
na cadeia de valor de uma empresa para a geração de oferta de valor superior ao cliente,
que resultará em vantagem competitiva frente à concorrência.
Ferreira; Alves (2005) dizem que a aplicação da logística como recurso competitivo
baseia-se na sua gestão de forma integrada, sendo tratada como um sistema, ou seja, um
conjunto de componentes interligados, atuando de forma coordenada em busca de objetivo
comum.
Este sistema é composto pelos canais logísticos que se estendem a jusante (distri-
buição para o mercado consumidor) e a montante (fornecimento de peças e componentes)
da empresa. A gestão da logística integrada cuida da movimentação dos produtos entre
três áreas: suprimento, apoio à produção e distribuição física, vinculando a empresa a seus
clientes e fornecedores conforme figura 3.
Figura 3: Logística Integrada

Fonte: http://www.scielo.br/img/revistas/prod/v15n3/11fig01.jpg
Um dos desafios da gestão logística é conseguir gerenciar a relação entre custo

e nível de serviço (trade-off). O maior obstáculo é que cada vez mais os clientes estão
exigindo melhores níveis de serviço; mas, ao mesmo tempo, não estão dispostos a pagar
mais por isso. Assim, imputa-se à logística a tarefa de agregar valor ao produto por meio
do serviço por ela oferecido.
Entre estas exigências por serviço, o autor destaca-se: prazo de entrega; maior
disponibilidade de produtos; entrega com hora determinada; maior cumprimento dos prazos
de entrega; maior facilidade de colocação do pedido.
Rocha (2010) complementa citando que as atividades da função logística podem
ser decompostas em três grandes grupos:
a) atividades estratégicas: essas atividades relacionam-se às decisões e

à gestão estratégica da própria empresa. A função logística deve participar
de decisões sobre serviços, produtos, mercados, alianças, investimentos,
alocação de recursos etc. É considerada como sendo de longo alcance, no
qual o horizonte é maior do que um ano;
b) atividades táticas: envolve um horizonte de tempo intermediário, geral-
mente menos de um ano. Exige um conhecimento profundo do problema
em questão, e abordagens específicas devem ser personalizadas;
c) atividades operacionais: é a tomada de decisão de curto prazo, usual-
mente feita em base por hora ou diárias. Opera com dados acurados, e
os métodos devem ser capazes de manipular um grande volume desses
dados e ainda obter planos razoáveis.
O resultado da aplicação da logística de forma eficiente reflete diretamente na

diminuição das necessidades de capital de giro, além da evidente importância da logística
empresarial para a obtenção de um bom resultado na gestão do negócio e da sobrevivência
da empresa. Outra forma de se obter vantagem por meio da logística é não esquecer que
há uma ligação direta entre o mercado e a organização que busca satisfazer as necessida-
des do cliente. Isso pode ocorrer com a integração entre a atividade logística aplicada ao
marketing.
A Logística e o Marketing
A atividade de marketing tem como uma de suas principais funções o gerencia-

mento da demanda. Além disso, o marketing também é utiizado pelas empresas para a
criação de valores para seus produtos e serviços, entre eles a distribuição e entrega aos
clientes. Assim, a logística sendo responsável por toda a movimentação de materiais desde
a chegada da matéria-prima, transformação, armazenagem e distribuição aos consumido-
res está extremamente ligada as estratégias de marketing das organizações.
De acordo com Kotler (2007, p. 309) algumas empresas definem seu objetivo de
logística como o fornecimento do máximo atendimento ao cliente com o mínimo custo.
Infelizmente, nenhum sistema de logística pode tanto maximizar o atendimento ao cliente
quanto minimizar o custo de distribuição.
Um atendimento máximo ao cliente implica entrega rápida, grandes estoques,
sortimentos flexíveis, políticas liberais de devolução e outros serviços – todos
provocando elevação dos custos de distribuição. Em comparação, custos mí-
nimos de distribuição implicam entrega mais demorada, estoques menores e
depósitos maiores – que representam um nível mais baixo de serviços totais
de atendimento ao cliente (KOTLER, 2007, p. 318).
A logística de marketing envolve não somente o problema da distribuição dirigida

para fora da fábrica (transportar produtos danificados, indesejados ou excedentes devolvi-
dos pelos consumidores ou revendedores). Assim, a logística de marketing envolve todo o
gerenciamento da cadeia de suprimento – o gerenciamento dos fluxos de valor agregado
nos vários níveis da cadeia de suprimentos de matérias-primas, produtos finais e informa-
ções relacionadas entre fornecedores, a empresa, os revendedores e os consumidores
finais.

Nesse sentido, o objetivo da logística de marketing deve ser fornecer um nível de-
sejável de atendimento ao cliente com o mínimo custo. “A empresa deve primeiro pesquisar
a importância que seus clientes atribuem aos vários serviços de distribuição e só então
determinar os níveis de atendimento desejável para cada segmento” (KOTLER, 2007, p.
319).
O objetivo é maximizar lucros, e não vendas. Portanto, a empresa deve pesar
os benefícios e os custos do fornecimento de um nível mais alto de atendi-
mento. Algumas empresas oferecem atendimento de pior qualidade que seus
concorrentes e combrarm preços mais baixos. Outras oferecem serviços de
melhor qualidade e cobram preços mais elevados para cobrir os custos mais
altos (KOTLER, 2007, p. 319).
São muitos os fatores que influenciam nas estratégias de Marketing, uma das mais
importantes é o canal de marketing, suas estruturas voltadas a disponibilizar ao consumidor
um produto de maneira mais confortável, fazendo com que este chegue ao local o mais
rapidamente possível com a ajuda da logística, unindo os esforços e proporcionando muito
mais, para a empresa, do que levar seus produtos ao mercado.
Os modos como os profissionais de marketing tornam seus produtos disponíveis
envolvem a escolha dos canais de distribuição , sendo estes uma rede organizada de
órgãos e instituições, que, em combinação, executam todas as funções de logística e trans-
porte necessárias para ligar os produtores aos usuários finais a fim de realizar a tarefa de
marketing.
Os canais escolhidos afetam todas as outras decisões de marketing. O preço esta-
belecido pela empresa depende de ela utilizar as grandes redes de varejo ou lojas especia-
lizadas. Assim também na visão essas escolhas condicionam todas as demais variáveis de
marketing, desde os preços praticados até as decisões de propaganda e vendas.
Simplificando, quando abordamos o mix de marketing, levamos em consideração
o produto ou serviço que vai ser criado/disponibilizado, este deverá ter um preço e neste
preço poderá ou não estar incluso o custo da distribuição (frete), para que os consumidores
saibam da existência deste produto/serviço deve existir a promoção que se encarrega de
divulgar, de comunicar este produto e por fim, onde consumidor irá encontrar o produto,
seja em relação a região geográfica (cidade, bairros, ruas) ou em relação aos determinados
pontos de venda.
SAIBA MAIS
Cadeias de suprimento e rede de entrega de valor
Gerar um produto ou serviço e disponibiliza-los aos compradores requer a
construção de relacionamentos não somente com os clientes, mas também com
fornecedores e revendedores na cadeia de suprimento da empresa. Essas cadeia de
suprimento consiste em parceiros “nos níveis acima” e “nos níveis abaixo”. A cadeia
para cima em relação à empresa é o conjunto de empresas que fornecem as matérias-
-primas, os componentes, as peças, as informações, as finanças e o conhecimento
especializado necessário para criar um produto ou serviço. As empresas, entretanto,
tradicionalmente se focam no lado “para baixo” da cadeia de suprimento – nos canais
de marketing ou canais de distribuição que se voltam para os clientes. Os parceiros
do marketing para baixo, como atacadistas e varejistas, compõem uma conexão vital
entre a empresa e seus clientes.
Tanto os parceiros localizados nos níveis acima quanto os localizados
nos níveis abaixo também podem participar das cadeias de suprimento de outras
empresas. Mas é o desenho único da cadeia de suprimento de cada empresa que lhe
permite entregar valor a sua cadeia de suprimento e todo o seu canal de distribuição
competem com os canais dos concorrentes.
O termo cadeia de suprimento pode ser limitado demais – ele assume
uma visão de produzir e vender do negócio. Ele sugere que matérias-primas, insumos
e capacidade de produção deveriam servir de ponto de partida para o planejamento.
Um termo melhor seria cadeia de demanda, pois sugere uma visão de sentir e reagir
sobre o mercado. Desse ponto de vista, o planejamento se inicia com as neces-
sidades dos clientes-alvo, às quais a empresa reage organizando uma cadeia de
recursos e atividades com o objetivo de criar valor para o cliente.
Mesmo uma visão de cadeia de demanda sobre um negócio pode ser
limitada demais, pois assume uma visão passo a passo e linear das atividades de
compra-produção-consumo. Com o advento da Internet e outras tecnologias, entre-
tanto, as empresas estão formando relacionamentos mais numerosos e complexos
com outras empresas. Por exemplo, a Ford administra várias cadeias de suprimento.
Ela também patrocina ou faz transações em muitos sites Web business-to-business
(B2B) e faz compras on-line à medida que surgem as necessidades. Como a Ford,
a maioria das grandes empresas hoje em dia está envolvida na construção e no
gerenciamento de uma rede de entrega de valor em constante evolução.
Fonte: Kotler (2007, p. 304).
LOGÍSTICA,TRANSPORTE E INFRAESTRUTURA: Armazena-

gem, Operador Logístico, Gestão via TI e Multimodal
Autor: Marco Aurélio Dias
Editora: Atlas
Sinopse: Num mundo sem fronteiras, plugado pela internet, vi-
ciado em informação e velocidade, entregar o produto certo, na
hora certa e com o menor custo é vital para a sobrevivência de
qualquer negócio. Ganha muita importância em todo esse cenário
a logística de transportes, fundamental para a competitividade da
economia brasileira.
LOGÍSTICA EMPRESARIAL: Transportes, Administração de

Materiais, Distribuição Física
Autor: Ronald H. Ballou
Editora: Atlas
Sinopse: Este é um livro sobre a administração do fluxo de bens
e serviços em organizações orientadas ou não para o lucro. O as-
sunto é vital e absorve parte substancial do orçamento operacional
de uma organização, incluindo atividades de transporte, gestão de
estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem,
manuseio de materiais, embalagem e programação da produção.
UNIDADE III
A Importância do Varejo para
os Canais de Marketing
Plano de Estudo:
• Papel e Funções do Varejo.
• Ciclo de Vida do Varejo.
• Tendências e Inovações no Varejo.
• O Novo Consumidor do Varejo.
• Destacar o Papel e Funções do Varejo.
• Conhecer o Ciclo de Vida do Varejo.
• Apresentar algumas Tendências e Inovações do Varejo.
• Compreender o Comportamento do Novo Consumidor do Varejo.
43
INTRODUÇÃO
Com a dinâmica da economia mundial, e os novos perfis de consumo dos consu-

midores, o varejo teve de se reavaliar fundamentalmente tudo o que já faziam. O principal
ponto foi começar a trabalhar como estoques mais enxutos através do just in time e desa-
celerar planos de expansão (KOTLER e KELLER, 2012).
O ambiente o qual pertence o varejo, mudam constantemente, o exige de seus
administradores acompanhar as tendências de mudanças e adaptar seu composto merca-
dológico, ao novo perfil de seus consumidores, e em muitos casos realizar ajustes mensais.
Essas adaptações devem ocorrer com muita agilidade e objetividade, uma vez que o con-
sumidor cada vez mais exigente na qualidade e principalmente na prestação dos serviços,
buscam por excelência no atendimento (LAS CASAS, 2013).
São diversas situações que o varejista precisa entender atualmente relacionados
as questões temporais, comodidade, qualidade, socioeconômicas e ambientais. Essas
variáveis exigem do setor, uma atenção diferenciada as tendências do futuro. Porque é por
meio da análise dessas novas tendências que a empresa contempla em seu planejamento
as atividades necessárias para atender ao comportamento do novo consumidor (LAS CA-
SAS, 2007).
Logo, o novo perfil varejista deve se especializar no seu cliente em potencial. O seu
foco está em proporcionar aos seus consumidores satisfação através da solução de suas
necessidades e expectativas de modo a surpreende-lo. Pois atualmente o varejo vende
emoções a preço justo e procura paparicar por meio de conveniência todos os seus clien-
tes. Em suma, o novo varejo tem como papel principal ser o canal de distribuição que escoa
a produção industrial, renovando suas atividades ano a ano, agregando valor a cadeia de
serviços. (COBRA, 2013)
UNIDADE III A Importância do Varejo para os Canais de Marketing 44

1 PAPEL E FUNÇÕES DO VAREJO
O varejo é parte integrante do sistema de distribuição e vem assumindo um papel

cada vez mais importante na economia mundial, não apenas na participação direta no
PIB (Produto Interno Bruto) dos países, mas também na geração de empregos e no papel
estratégico de disponibilizar os produtos aos consumidores finais nos mais variados pontos
de vendas. O papel que o varejo exerce, é de intermediar as relações entre o produtor e o
consumidor, ou seja, um elo de ligação entre o nível de consumo e o nível do atacado ou
da produção (PARENTE, 2009).
Neste processo de intermediação, o varejo adquire a mercadoria podendo ser tanto
do fabricante quanto do atacadista, e oferece os produtos aos seus clientes através de suas
lojas de diversos formatos, para melhor distribuição. (LAS CASAS, 2007).
Porém, além de exercerem a função intermediária, o varejo assume cada vez mais
um papel proativo na identificação das necessidades do consumidor e da definição do que
deverá ser produzido para atender ás expectativas do mercado (PARENTE, 2009).
O varejo, exerce funções que devem ser analisadas e estudadas cuidadosamente
Las Casas (2007, p. 24):
• Vendas: promove o produto junto a clientes;
• Compras: compra uma variedade de produtos de vários vendedores, usualmen-
te para revenda;
• Seleção: faz sortimento de produtos, geralmente inter-relacionado para seus

clientes potenciais;
• Financiamento- oferece credito a clientes potenciais para potencializar a tran-
sação: providenciando também os recursos para os vendedores ajuda-los a
financiar seus negócios;
• Armazenamento: proteger o produto e manter estoques ara oferecer melhores
serviços ao consumidor;
• Distribuição: comprar em grande quantidade e dividi-la em quantidades deseja-
das pelos clientes.
• Controle de qualidade: avaliar a qualidade dos produtos e ajudar em seu me-
lhoramento;
• Transporte: movimentação física do produto do produtor ao consumidor;
• Informações de marketing: prestam informações aos fabricantes sobre condi-
ções de mercado, incluindo volume de vendas, tendências de moda e condições
de preço;
• Riscos: absorve riscos dos negócios, especialmente riscos de manutenção de
estoques, obsolescência de produto, entre outros.
1.1 Administração do Varejo

São inúmeras as variáveis a serem administradas por um gestor varejista, pois a
ele cabe negociar e lidar com fabricantes, distribuidores, clientes e toda complexa rede da
qual faz parte seu negócio.
Assim como qualquer outro empreendimento, o varejista precisa estudar o merca-
do constantemente, monitorar as mudanças e tendências, planejar e executar estratégias
e inovar. “Mais do que em todos os negócios, o varejo requer a capacidade de enxergar o
todo como o detalhe, tanto a estratégia como a tática. Não há espaço para letargia nesse
ramo de negócio” (BERNARDINO, et. al. 2008, p. 21).
Na administração do varejo como em qualquer empresa, se faz necessário uma
gestão do empreendimento através do planejamento, organização, direção e controle das
atividades varejista, visando a longevidade do negócio. Para isso a necessidade de definir
ramo de atuação, estabelecer o mercado alvo e seu posicionamento, podendo conside-
rá-las como pilares do varejo. Os quais, para que a boa gestão do varejo, depende da
tomada de decisões entre essas variáveis e as condições internas e externas da empresa
(URDAN&URDAN, 2006).
Nesse sentido, a melhor forma de administração varejista é estar atendo ao di-
namismo do mercado, estando sempre atualizado sobre as tendências mercadológicas,

esses fatores são primordiais para a gestão ocorra da melhor forma. Assim, as funções que
deve ser desempenhada pelos administradores varejistas, estão diretamente ligadas ao
tamanho da estrutura organizacional em que atuam, podendo ser empresas especializadas
geralmente as que apresentam grandes estruturas, e as centralizadas, muitas vezes forma-
da apenas por uma pessoa (LAS CASAS, 2007).
Cabe ao administrador planejar, organizar, dirigir e controlar a complexa organiza-
ção varejista colaborando com sua adaptação as mudanças do mercado e seu crescimento.
Tais mudanças, podem ser encaradas como ameaças ou oportunidades e são relacionadas
com transformações nos ambientes internos e externos a empresa e ao mercado, também
conhecidos como ambientes de marketing.
Geralmente as funções básicas desenvolvidas pelo administrador de varejo con-
sistem em obter mercadorias por meio de compras, realizar venda pessoal, promoção da
mercadoria, e controle dos estoques, como também formar o preço e oferta dos produtos.
(LAS CASAS, 2007).
Há Também algumas funções que são complementares, que são essenciais para
uma gestão estratégica, tais como: registro de mercadorias recebidas, rotulagem de emba-
lagens, organização da empresa, delegação de autoridades e responsabilidades, determi-
nação de procedimentos, e seleção de equipamentos. (LAS CASAS, 2007).
Exercendo essas funções, as empresas varejistas terão maior chance de agregar
valor aos seus produtos e serviços, aumentando também essa percepção em seus consu-
midores. Logo, a administração do varejo busca além de adaptar-se à mudanças de seus
ambientes internos e externos, agir de forma flexível aos novos processos, sempre de
forma criativa e inovadora em relação aos seus consumidores e principalmente aos seus
concorrentes (LAS CASAS, 2007).
Devido as constantes mudanças nos mercados, muitos ajustes na administração
do varejo precisam ser realizadas a curto prazo e tendem a permanecer a médio e longo
prazo. Nesse sentido cabe elencar algumas tendências que segundo Kotler e keller (2012)
são:
● Novos formatos e combinações de varejo: visando um melhor atendimento
de seus clientes , uma gama de novas formas de varejo, as quais pode citar
como exemplo livrarias que incorporaram as cafeterias; postos de gasolinas
com lojas de conveniências, e algumas lojas que só trabalham com sazonais,
exemplo um loja que é aperta só no período de páscoa para vender chocolates
e presentes relacionados a este período.
● Crescimento da concorrência intraformatos: as lojas de departamentos en-

tão se tornando grandes centro de compras em diversos formatos abrangendo
vestuário, saúde, beleza e eletrodomésticos, juntamente a lojas de descontos,
showroom de vendas e venda por catálogos.
● Concorrência entre o varejo com loja e o varejo sem loja: a comunicação
via mídias sociais tem beneficiado cada vez mais os varejistas sem loja física,
uma vez que possibilitam a compra em suas plataformas digitais, e como as
informações mais concretas que a de uma estrutura física.
● Crescimento de megavarejistas: devido a superioridade de seus sistemas de
informação, operações logísticas e poder de compra, os megavarejistas são
capazes de oferecer maior variedade e com preços muito mais atraentes que o
pequeno, causando assim um uma enorme desvantagem entre os pequenos.
● Declínio dos varejistas do mercado intermediário: o crescimento do va-
rejo esta concentrado no topo (mega varejistas) e na base (pequeno varejo),
acentuando assim o declínio do varejo intermediário, o qual perde em questão
de preço e variedade para o megavarejista, e na comodidade e atendimento
diferenciado para o pequeno varejista.
● Investimento crescente em tecnologias: todos os varejista de alguma forma
adotam tecnóloga para gerar melhores previsões, controlar custos de estoque
e fazer pedidos por meios eletrônicos aos seus fornecedores, otimizando assim
suas operações. Já em relação ao interior de sua loja física, a tecnologia tem
favorecido em pesquisa de marketing, para melhor entendimento do compor-
tamento de compra do consumidor, e assim atendê-los da melhor maneira
possível.
1.2 Os ambientes de marketing e administração do varejo

Independente do segmento de mercado, todo o processo mercadológico está
sujeito a influência de variáveis controláveis e incontroláveis, principalmente sobre o seu
composto de marketing. Nesse sentido, o varejo sofre influência direta das transformações
das características ambientais e principalmente do comportamento do consumidor, o qual
necessita desenvolver estratégias adequadas para contornas as constantes ameaças, e
oferecer novas e promissoras oportunidades (PARENTE, 2009).
O que torna necessário o conhecimento das características do mercado e suas
tendências e como essas afetam o comportamento da compra. Isso demonstra a importân-
cia do entendimento das forças ambientais que influenciam as oportunidades de mercado,
englobando uma análise precisa das variáveis controláveis e incontroláveis sobre o varejo.

As variáveis controláveis estão relacionadas as principais variáveis do composto
de marketing, ou seja, as que depende em grande parte da empresa sendo elas produto,
comunicação e distribuição. Pois essas variáveis, são exclusivamente decididas pela em-
presa. A variável preço nem sempre é ditada pela empresa, uma vez que sofre influência
direta de quando o consumidor está disposto a pagar (LAS CASAS, 2007).
Já em relação as variáveis incontroláveis, analisa-se as variáveis demográficas,
composição domiciliar, aspectos socioeconômicos, psicológicos e culturais. As quais
transformam-se constantemente é afeta diretamente o comportamento do consumidor, e
consequentemente o varejo.
Essas variáveis podem influenciar positivamente alguns setores e negativamente
outros, por tais motivos a analise das variáveis incontroláveis deve ser realizadas por cada
empresa. Uma vez que, as ameaças e oportunidades causadas por essas variáveis depen-
derão do tipo de negócio do varejista (LAS CASAS, 2007).
O ambiente de marketing de uma empresa é constituído pelos participantes e
forças que ocorrem no limiar da fronteira da organização com seus clientes, fornecedores,
intermediários, concorrentes, entidades públicas e privadas, tais atividades se desenvolvem
num ambiente de constantes mudanças internas e externas. A observação desse ambiente
em contínua mutação e a rápida adaptação a elas colaboram muito para o sucesso das
organizações.
O ambiente muda rapidamente, por isso é preciso acompanhar as tendências em

busca de oportunidades. Ao conduzir uma análise ambiental cuidadosa e constante é pos-
sível ajustar as estratégias de marketing aos novos desafios e oportunidades do mercado
em constante evolução.
Kotler (2007, p. 56) explica que o ambiente de marketing é formando por um mi-
croambiente e um macroambiente:
O microambiente é constituído pelos agentes próximos a empresa que afe-
tam sua capacidade de atender seus clientes – a empresa, fornecedores,
intermediários, mercados de clientes, concorrentes e públicos.
O macroambiente é constituído pelas forças societais mais amplas que afe-
tam o microambiente – forças demográficas, econômicas, naturais, tecnoló-
gicas, políticas e culturais.
Podemos usar o exemplo de Kotler (2007) a respeito da tecnologia como um dos

elementos que afetam fortemente os negócios. O autor diz que cada nova tecnologia é uma
“destruição criativa” porque cada coisa nova criada destrói a tecnologia anterior. A taxa de

crescimento da economia é afetada pelo número de novas tecnologias importantes que são
desenvolvidas.
Aqui é importante refletir sobre certos aspectos relacionados à tecnologia do pro-

dução que podem afetar a economia do setor, inclusive a presença de produtos substitutos.
A análise ajuda a decidir sobre investimentos em pesquisa e desenvolvimento e sobre a
conveniência de adotar novas tecnologias, devido às mudanças nos hábitos e padrões de
consumo das organizações e indivíduos.
O ambiente tecnológico muda rapidamente e por isso afeta diretamente as empresas.
Muitos produtos que existem hoje, não existiam a 40, 30, 20, 10 anos atrás. Ideias novas
estão sendo testadas para o desenvolvimento de tecnologias em um intervalo de tempo cada
vez menor. O tempo entre o lançamento de um produto e o pico de produção está decaindo
consideravelmente. A empresa tem capital, investe mais em pesquisa e desenvolvimento e
oferece inovação aos consumidores ávidos por novidades.
Além de adaptar-se de forma rápida às mudanças de seus ambientes interno e
externo, o administrador do varejo também precisa ter flexibilidade e abertura a novos
processos e métodos e fomentar a cultura da inovação na organização.
2 CICLO DE VIDA DO VAREJO

O ciclo de vida é um conceito clássico bastante aplicado ao marketing, mas que
também pode ser utilizado no varejo, pois esse também tem o seu ciclo de vida. Os for-
necedores varejistas também passam por quatro fases distintas: introdução, crescimento,
maturidade e declínio.
De acordo com Parente (2009) ao identificar em qual estágio de ciclo de vida
encontrasse o estabelecimento ou seus modelo de negócio, o administrador de varejo,
consegue definir melhor suas estratégias e otimizar resultados. As características básicas
de cada fase do ciclo de vida do varejo são:
● Introdução: período em que o novo formato de varejo é introduzido no merca-
do. Nessa fase existem poucos ou nenhum concorrente direto, os lucros são
baixos, lento crescimento em vendas, custos e despesas de promoção altos,
lucros baixos em virtude dos ajustes que o novo modelo irá sofrer nesse período
inicial. “Como exemplos de formatos de formatos nessa fase tem-se as lojas
virtuais e lojas especializadas em produtos orgânicos” (PARENTE, 2009, p. 37).
● Crescimento: período de crescimento nas vendas. O modelo alcança aceita-
ção de mercado, pois muitos varejistas desenvolvem lojas no mesmo formato.

As vendas crescem, porém as despesas com promoções continuam altas, o
que ajuda a propagar ainda mais rapidamente o novo conceito. É o período de
expansão nos lucros, pois o mercado já atingiu alto volume, no entanto ainda
não está saturado. “Exemplos de formatos que se encontram nesse estágio:
mega livrarias, supermercados compactos, hipermercados, novos formatos de
padarias e lanchonetes fast food” (PARENTE, 2009, p. 37).
● Maturidade: nessa fase as taxas de crescimento das vendas diminuem e se
estabilizam, pois o novo formato já atingiu patamares elevados de aceitação
e entrada nos mercados potenciais e a concorrência se torna muito intensa.
Nesse cenário, não há espaço para manutenção de altas margens de lucros e
as despesas com propaganda são diminuídas. “Exemplos de instituição nesse
estágio: supermercados convencionais, lojas de departamentos de linha limita-
da, lojas especializadas tradicionais, restaurantes por quilo” (PARENTE, 2009,
p. 37).
● Declínio: nessa fase os lucros e as vendas começam a declinar, perdendo espa-
ço para novos modelos, mais competentes e ajustados ao mercado. “Exemplos
de instituições que estão nessa fase: mercearias, lanchonetes tradicionais, lojas
de departamento de linha completa, lojas especializadas tradicionais” (PAREN-
TE, 2009, p. 37).
Figura 1: O Clico de Vida do Varejo.

Autor: Juracy Parente (2009, p. 37).
2.1 O composto do varejo.

As decisões de marketing que os administradores de varejo tomam a partir do
estudo do mercado e do mix de marketing afetam decisivamente o futuro e o sucesso do
empreendimento.

Para Bernardino (2008) o composto ou mix de marketing representa uma lista de
diversas possibilidades que estão ao alcance do profissional de marketing para que ele
planeje e execute as ações da empresa. O conceito de marketing mix que envolve os
famosos 4 Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção, que a princípio foi criado para ser apli-
cado na indústria, pode também ser empregado no varejo, uma vez queque Mason (1993)
acrescentou outros dois pês: um para apresentação física da loja Presentation e outro para
o atendimento People.
Alguns exemplos de decisões relacionadas aos elementos do composto de varejo
(Produto, Preço, Praça/Localização, Apresentação, Pessoal):
● Produtos – nível de variedade, profundidade, qualidade e servi-
ços agregados;
● Preços – níveis de preço, credito, “valor” (beneficio percebido
em relação ao custo);
● Comunicação – propaganda, relações púbicas, ofertas e promo-
ções de venda;
● Localização – acesso, visibilidade e conveniência;
● Apresentação física da loja – ambiente, projeto, merchandising,
sinalização e decoração;
● Pessoal – atendimento, rapidez, serviços. (BERNARDINO, et.
al. 2008, p. 80).
2.1.1 Produto
O nível de sucesso do empreendimento varejista está diretamente ligado a capaci-
dade de estudar o mercado, perceber e identificar necessidades e oportunidades, ofertando
produtos e serviços que atendam essas necessidades e claro que tenham valor para os
consumidores.
O Produto, no varejo, pode ser entendido como aquilo que se pretende oferecer ao
consumidor com o objetivo de venda, o que abrange o conceito de serviços. Para Bernardi-
no (2008, p. 80) com base no estudo do mercado-alvo pode-se determinar: o que oferecer,
com que amplitude, com que profundidade, com que marcas e modelos, em que níveis de
qualidade e de que forma apresentar e oferecer ao público. “Outro fator a ser avaliado é o
grau de sazonalidade de cada produto. O conhecimento dos hábitos de consumo de cada
cliente permite adequar ofertas personalizadas às necessidades especificas dos clientes”.
Portanto, a escolha e definição do mix de produtos e sua constante atualização
são vitais para o sucesso da operação, ou seja, é necessário um esforço permanente do
varejista para melhoria do seu processo de compra.

2.1.2 Preço
A decisão sobre a política de preços do varejo está diretamente ligada estudo da
demanda do mercado envolvido, que envolve a capacidade de compra e quanto os consu-
midores estão dispostos a pagar pelo mix de produtos e serviços oferecidos e também aos
preços da concorrência. O que, principalmente nos mercados de consumo de massa, o
preço, se torna um fator crucial de concorrência e até mesmo de posicionamento, como é
o caso do Wal-Mart “Sempre o menor preço”.
Bernardino (2008, p. 80) reforça que dentro do composto de varejo, o preço é uma
variável relevante, pois influi diretamente na rentabilidade do varejista, bem como na trans-
missão de uma determinada imagem ao consumidor. “Como definição, podemos dizer que
preço é uma declaração de valor, mas não necessariamente uma declaração de custos”.
Em marketing e consequentemente também no varejo, quando falamos de preço,
extrapolamos os conceitos monetários e de custos. Sabemos que tanto a indústria como
o varejo buscam gerar valor para seus produtos através de suas marcas e campanhas de
comunicação. Mas há um longo e complexo caminho entre, a busca por gerar valor e cobrar
mais pelos produtos e o consumidor “enxergar” esse valor e pagar a mais por eles.
Tanto fatores emocionais quanto racionais interferem nessa percepção de valor,
assim como o tipo de mercadoria ofertada, podendo ser bens de conveniência, de compra
comparada ou de especialidade. Para alguns produtos o fator preço pode ser menos rele-
vante, como um docinho perto do caixa ou um sorvete, mas para outros produtos como uma
televisão, um celular ou um jogo de panelas, muitas variáveis que agregam ou não valor
podem passar pela cabeça do consumidor antes de se definir a compra. Em cada momento
de compra, o consumidor reformula a equação de valor, analisando todos os atributos do
seu numerador versus o preço e as formas de pagamento, ou seja:
Valor = beneficio (concreto e abstrato) percebido pelo cliente/custo.
Com a concorrência cada vez mais acirrada no ramo varejista e com a imensa
variedade de produtos disponíveis em um número cada vez maior de pontos de vendas
tanto em lojas físicas como virtuais, o consumidor busca mais que o menor preço, daí surge
o esforço do varejo para gerar valor para o negócio por meio de: serviço, conveniência,
atendimento inovação, suporte, garantia e comunicação.
As principais políticas de preço de um estabelecimento varejista são (BERNARDI-
NO, et. al. 2008, p. 92-93):

● Preço único ou negociado – o varejista vende seus produtos pelo
preço único marcado na mercadoria ou lista de preços, independente-
mente das quantidades envolvidas. Não existe barganha, e todos os
consumidores pagam os mesmos preços pelas mesmas mercadorias.
Essa política é utilizada nas redes de fast-food e nos postos de esta-
belecimento de combustíveis. Já com relação ao preço negociado, há
margem para negociação. Nesse caso incluem-se as a revendedoras
de automóveis, que utilizam a política de preços flexíveis, dependendo
do grau de barganha do consumidor;
● Preços da concorrência – o varejista monitora os preços que estão
sendo praticados pelos principais competidores para decidir como
fixará os seus: acima, em linha ou abaixo. Alguns varejistas, como
Wal-Mart e Office Depot, utilizam a estratégia de preços baixos todos
os dias (every day low price –EDLP) como forma de se posicionarem
na mente dos consumidores;
● Preços altos/baixos (high/low)- os varejistas oferecem num dado
momento preços altos para determinados produtos e baixos para
outros mediante promoções. As lojas de departamentos e butiques
utilizam a redução de preços em caso de mudança de estação ou
encalhe de algum item;
● Preços múltiplos – nesse caso, os varejistas vendem diferentes
quantidades a diferentes preços;
● Preços alinhados ou de linha – os varejistas comercializam linhas
diversificadas de produtos com preços muito próximos ou diferencia-
dos;
● Preços psicológicos – os varejistas utilizam números quebrados
para a precificação; por exemplo, R$29,9 em vez de R$30.
Diante da equação do valor, certos varejistas atuam diretamente na redução de
preços buscando solucionar os seus problemas, mas se esquecem de incorporar, no nume-
rador, benefícios no produto.
2.1.3 Promoção
Quando falamos das estratégias de promoção utilizados pelos varejistas, vamos
muito além da promoção de vendas, muito utilizado pelo setor, pois acrescentamos aqui
um conceito mais amplo, o de comunicação. Nele enxergamos um outro composto ou mix

de ferramentas promocionais, como: propaganda, publicidade e promoção de vendas e
também outras como: merchandising, eventos, relações públicas, marketing direto, etc.
Portanto, as decisões de comunicação do comércio varejista devem estar apoiadas
não apenas na escolha adequada do mix de comunicação e dos meios, também deve ser
apropriada a linguagem compreendida e apreciada pelos consumidores.
Bernardino (2008, p. 98-99) reforça a ideia de que para se comunicar eficiente-
mente com uma ampla audiência ou nichos de consumidores, a empresa varejista deve
desenvolver ações nas áreas de publicidade, propaganda e promoção.
A publicidade está ligada às ações na aérea de relações públicas e assessoria de
imprensa. Tais ações são de caráter informativo ou jornalístico e, quando bem promovidas,
geram confiança e credibilidade, devido à isenção atribuída ás fontes jornalísticas, além de
ter custos muito baixos.
A propaganda eficaz contribui para que o varejista alcance os objetivos pretendidos
com uma campanha de comunicação. Tais objetivos podem estar ligados a conquista de
novos públicos, ao aumento do fluxo de consumidores ou do valor da compra, ao fortaleci-
mento da imagem ou, ainda, a um determinado evento, como por exemplo, uma liquidação
ou alguma data do calendário promocional.
A promoções podem ser, em síntese, de vendas ou institucionais. A primeira tem
um foco mercadológico e é utilizada como suporte a propaganda, para o lançamento de
ofertas, produtos, reações a concorrência, aumento das vendas e do fluxo na loja, assim
como incentivo especial a equipe de vendas e a diferentes públicos internos da empresa.
A segunda, promoção institucional, é um importante instrumento de apoio à divulgação e a
criação e sustentação da imagem da loja, marca e produto.
Para que a agência de propaganda desenvolva toda a estratégia de comuni-
cação da empresa e elabore campanhas, o varejista deve definir claramente:
o público-alvo; o posicionamento de mercado; a imagem que ele deseja cons-
truir ou fortalecer; e os diferenciais estratégicos que ele pretende oferecer
para se destacar da concorrência e também aqueles reservados para supe-
rar as expectativas dos clientes (que não serão mostrados na propaganda).
(BERNARDINO, et. al. 2008, p. 98).
2.1.4 Praça/Localização
No comércio varejista tradicional (lojas físicas) a decisão quanto a localização do
ponto de venda é estratégica e está diretamente ligada a capacidade de atrair clientes. O
formato varejista escolhido, o espaço físico disponível e o canal de distribuição a ser utilizado
também são fatores determinantes para a adequação do estabelecimento as necessidades
do mercado alvo. Os temas abordados nesse tópico não se direcionam diretamente para as

lojas virtuais (comércio eletrônico).
A localização da loja, assim como suas instalações (layout), muitas vezes, são
fatores determinantes para escolha por parte do cliente, que além de variedade de produtos
e bons preços, também busca agilidade (poupar tempo), comodidade, conforto, conveniên-
cia, etc.
Diferente de outras variáveis do composto varejista (produto, preço e promoção,
pessoas) a localização de uma loja, dificilmente pode ser alterada. “Um erro de seleção de
um ponto significa uma enorme desvantagem competitiva para uma loja, exigindo esforços
mercadológicos e sacrifícios que levam a prejuízos operacionais” (PARENTE, 2009, p.325).
Bernardino (2009, p. 112) apresenta algumas recomendações importante quanto a escolha
do ponto comercial:
• Para uma melhor visão, tirar fotos aéreas (ou procurar a imagem no Google
Maps).
• Andar a pé na área de influência do ponto em diferentes horários.
• De acordo com o perfil do negócio, avaliar melhor o posicionamento: bairro/
centro ou centro/bairro.
• Atentar aos corredores de passagem (grandes avenidas), pois nem sempre o
fluxo significa clientes potenciais.
• Dependendo do negócio, escolher o lado da rua onde se faz sombra à tarde,
quando o movimento de pedestres é maior.
• Para lojas com produtos de compras por impulso, escolher pontos com intenso
tráfego de pedestre à sua frente.
• Verificar a vizinhança.
Vale ressaltar que a escolha da localização deve estar em consonância com o

posicionamento mercadológico da empresa, levando em conta os segmentos a serem
atendidos e a viabilidade do retorno sobre o investimento com a compra do imóveis, cons-
truções, reformas, instalações e aluguéis. É fundamental também que o varejista conheça
a lei de zoneamento do município, antes da definição da localização da loja, assim como
padrões de comunicação e sinalização de fachadas, painéis, taxas, impostos e possíveis
restrições impostas pelo poder público.

3 TENDÊNCIAS E INOVAÇÕES NO VAREJO
A velocidade das transformações nos mercados consumidores no mundo todo só

aumenta. Nem mesmo crises econômicas têm desacelerado as profundas mudanças pro-
vocadas pelas novas tecnologias e seus reflexos nos negócios e nos hábitos de consumo.
Pelo contrário, crises e escassez de recursos podem muitas vezes empurrar empresas
para soluções criativas, inovações e automatização dos processos para reduzir custos e
aumentar a produtividade e consequentemente o lucro.
Algumas inovações, principalmente a automatização também pode ter um impacto
negativo, principalmente na substituição da mão de obra humana pelas máquinas e pro-
vocam reajustes no mundo do trabalho, desemprego e o desaparecimento de algumas
profissões. Por outro lado surgem novas oportunidades, principalmente para profissionais
de marketing e da área de Tecnologia da Informação no desenvolvimento de estratégias
para estimular o consumo e a interação dos novos consumidores com as marcas e produtos
nos mais variados ambientes (físicos e virtuais).
Todo esse cenário gera também uma alta competitividade varejista que por conse-
quência gera cada vez mais mudanças, “são modificações constantes tanto na forma de
oferecer produtos, quanto na maneira de se relacionar com seus clientes” (LAS CASAS,
2007, 33).
De acordo com Parente (2009) torna-se difícil a previsão de tendências em um am-
biente com tantas transformações tecnológicas e sociais. Mas é possível ter a percepção

de quais tendências podem se consolidar no setor do varejo num futuro próximo, entre elas
podemos destacar a eliminação dos operadores dos caixas (check-out).
Os consumidores receberiam, ao entrar no supermercado, um scanner apro-
priado, e iriam registrando suas compras ao coloca-las no carrinho. Ao sair,
os produtos passariam por um processador eletrônico automático, que che-
caria as mercadorias e debitaria a despesa diretamente no cartão de crédito
(PARENTE, 2009, p. 43).
Um dos maiores desafios, principalmente para o pequeno e médio varejista, é justa-

mente esse processo constante de monitorar as tendências e estar pronto para se adaptar
aos mudanças do mercado. Portanto é estratégico que o empreendimento varejista esteja
em processo constante de adaptação e melhoria, e por que não de inovação utilizando
e propondo novas tecnologias tanto em nível gerencial quanto e mercadológico, com o
objetivo de reduzir custos, aperfeiçoar processos e satisfazer às necessidades de seus
consumidores.
Logo, a melhoria continua de suas operações é requisito fundamental para longevi-
dade dos negócios varejistas, visto que o sucesso da empresa depende de sua capacidade
de satisfazer seu cliente.
Parente (2009) cita que a medida com que as empresas se aperfeiçoam, os consu-
midores se acostuma e passam a querer novos e melhores padrões, que atendam às suas
expectativas.
A tecnologia da informação desempenha papel nesse processo de evolução,
pois proporciona, para as organizações de varejo, a utilização de novos con-
ceitos de administração de compras, estoques e distribuição. Em uma segun-
da etapa, o varejo passou para a automatização das frentes das lojas. Tal eta-
pa culminou com a introdução de tecnologias como: código de barras, leitura
óptica (scanners), balanças eletrônicas, preenchimento de cheques, etique-
tas eletrônicas nas prateleiras, transferência eletrônica de fundos, smartcard
e outras tecnologias que objetivam otimizar a passagem dos clientes pelos
caixas (GOUVEIA et al 2009, p. 36).
Las Casas (2007) recorre a um artigo publicado na revista Superhiper e observa

que de que a tecnologia da informação criará no futuro novas lojas de supermercados,
em que o carrinho será eliminado, o cliente deverá estar conectado a redes telefônicas,
televisores comuns e a microcomputadores pessoais, assim tendo acesso a lista de pro-
dutos dos supermercados, verificar preços, comentar sobre qualidade, com suas compras
entregues em sua residência. O autor lista algumas atividades que deverão fazer diferença
na administração do varejo:
Tecnologia da Automação – a implementação da Tecnologia de Automati-
zação – TA- facilita tarefas rotineiras que passam a ser executadas pratica-
mente sem a intervenção humana e seus principais impactos são a redução

de custos e o aumento da eficiência e da produtividade. Ex. código de barras,
leitura óptica/scanners, balanças eletrônicas, preenchimento de cheques,
RFIDs (etiquetas de identificação por radiofrequência eletrônica nas pratelei-
ras também conhecidas como etiquetas inteligentes).
Supply chain – gerenciamento da cadeia de abastecimento, que tem a fun-
ção de tornar a cadeia de suprimentos eficiente, reduzir perdas, evitar a buro-
cracia, garantir o abastecimento e diminuir o preço final do produto.
ECR (Efficient Consumer Response) – o ECR (resposta eficiente ao consu-
midor) é uma ferramenta estratégica de gestão que tem o objetivo de identi-
ficar o perfil dos clientes e suas necessidades. Tem como foco montar o mix
ideal de linhas de produtos para cada loja, de modo que se possa conhecer
quais são os produtos mais vendidos por dia da semana e por período do dia,
manhã, tarde e noite.
EDI (Eletronic Data Interchange) - o uso de EDI (troca eletrônica de dados)
é utilizado no processo de compras das empresas (comércio eletrônico B2B
– business-to-businnes). Todo o processo comercial (cotação, orçamento, fe-
chamento do pedido, emissão de ordem de compra e envio de nota fiscal)
entre supermercados e fornecedores é realizado de forma eletrônica.
CE (Comercio Eletronico) – é a realização de toda a cadeia de valor dos
processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da aplicação inten-
sa das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos objeti-
vos de negócio. Os processos podem ser realizados de forma completa ou
parcial, incluindo as transações negocio-a-negocio, negocio-a-consumidor e
intra-organizacional, dentro de uma infraestrutura predominantemente publi-
ca, de fácil e livre acesso e baixo custo. O comercio eletrônica é uma forma
de exposição permanente, na qual as empresas podem ficar 24 horas em
contanto com seus clientes (LAS CASAS, 2007, 37-38).
3.1 Inovações no Varejo

A Inovação é algo cada vez mais procurado pelas organizações para se destaca-
rem no mercado em relação aos consumidores e também para aumentarem sua vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes diretos e indiretos. Adotar estratégias de
posicionamento competitivo por meio da inovação garantiu a diversas empresas criarem
novos mercados e isolarem os concorrentes, ao mesmo tempo a lucratividade desses no-
vos produtos se tornou significativamente maior, já que estes têm um valor percebido pelos
clientes muito maior, o que se dá pelo ineditismo.
No tópico anterior conhecemos algumas tendências do setor do varejo, que podem

ser enxergadas como oportunidades para os empreendimentos que buscam se adaptar
rapidamente as transformações ocorridas em um determinado mercado ou se antecipar a
elas e isso se dá, principalmente, pela vocação que algumas organizações tem de buscar
de maneira constante a inovação.
Tanto o profissional de marketing quanto o empreendedor varejista têm hoje em
dia à sua disposição variadas e crescentes fontes de informação e inovação, das quais se
pode absorver as tendências e aplica-las, em certa media, em suas estratégias e negócios.
Mas é preciso saber encontrar e filtrar as fontes de informação para dinamizar o processo

de inovação da organização.
Para Las Casas (2007, p. 61) “a própria natureza da inovação é dinâmica: enquanto
introduzimos um leque de inovações, certamente muitos varejistas estão criando e expe-
rimentando outras tantas soluções”. Percebemos então que mais que imitar as melhores
práticas, o varejista terá de decidir quais conjuntos de inovações deverá implementar para
seu modelo de negócio e também decidir o momento certo de em pratica, não perdendo o
“timing” e deixando a oportunidade passar.
A competitividade outro grande fator que impulsiona a inovação. Las Casas (2007,
61) resgada o conceito de competitividade sustentável, tendo em vista que, para a ma-
nutenção de sua competitividade, quanto mais adequada e sustentável for sua posição
competitiva, mais chance de rentabilidade terá.
Esse tipo de competitividade agrega uma dimensão de julgamento na adoção de
inovações: algumas inovações se mostrarão necessários, mas não necessariamente ga-
rantirão uma vantagem competitiva sustentável ao varejista.
A sustentabilidade de muitas inovações no varejo pode estar ligada à maneira
como as coisas são feitas dentro da empresa, aos processos e inter-relações
entre departamentos, que tomam muito tempo do concorrente para que o
mesmo possa aprende-las e copia-las, e que estão não apenas nos manuais,
mas também na qualificação e Know-how do pessoal de operações (LAS
CASAS, 2007, p. 61).
3.1.2 Inovações de formato

Parente (2004) define diferentes graus de inovação de formato no varejo, depen-
dendo do alcance da inovação proposta:
1) Inovações de alto grau de novidade, com a criação de novos formatos, como foi
o caso das lojas de conveniência.
2) Inovação de mediana novidade, quando existe uma alteração significativa do
formato existente, como nas novas padarias, que se tornaram mais próximas de
centros de conveniência, com um mix mais amplo de produtos e margens mais
atraentes.
3) Inovações de baixo grau de novidade, normalmente restritas a poucas modi-
ficações do marketing mix (produtos, preço, distribuição e promoção), como
alterações na variedade de itens, mudanças de layout, introdução de novos
programas de relacionamento e promoção etc.
O posicionamento é o conceito central da inovação de formato no varejo. A partir
da definição do posicionamento, que não é tangível ao cliente, uma série de elementos

tangíveis do marketing mix pode ser inovada, como o ponto de venda, o mix de produtos,
a política de preços, propaganda e promoção, o layout de loja e sua decoração, além do
próprio pessoal de atendimento.
3.1.3 Inovações evolutivas

Uma primeira explicação para inovação de formatos (PARENTE,2004) vem do
conceito de ciclo de vida. Tomando-se por exemplo, o surgimento dos restaurantes por
quilo, seu nascimento deu-se a partir da necessidade de conveniência, preço e rapidez de
um consumidor em mudança de valores quanto às suas necessidades para uma refeição.
Em um primeiro momento, certamente os primeiros inovadores encontraram algum es-
tranhamento em relação ao estilo de servir o prato, mas foram continuamente ganhando
adeptos e, em consequência, também chegaram novos concorrentes querendo dividir o
crescimento da aceitação do formato.
A partir de um sucesso e de um período de significativo crescimento e rentabili-
dade, a concorrência e a fartura de opções forçam uma sofisticação crescente do formato
em termos de prover uma melhor experiência para o cliente, até o ponto em que o próprio
posicionamento inicial perde aderência com o formato evoluído.
A padronização e a imitação indiscriminadas do novo formato indicam sua maturi-
dade e abrem brechas para uma inovação que venha substitui-lo em um futuro próximo, de
maneira que o ciclo recomece.
3.1.4 Inovações por hibridismo

Uma segunda causa de inovação dos formatos dá-se por movimentos cíclicos de
expansão e contração na variedade das lojas, com a criação de formatos híbridos, interme-
diários entre os formatos inicialmente propostos. Como exemplo, temos os hipermercados
que criaram versões compactas e lojas de departamentos que optaram por limitar o número
de linhas de produtos.
Há que se manter certa atenção e cuidado na implementação de posicionamentos
intermediários, em função da tendência da massificação vs especialização. Movimentos
como esse têm o potencial de confundir percepções sobre o efetivo posicionamento do
varejista, se não acompanhados de outras variações no marketing mix que garantam a
consistência da movimentação.
3.1.5 Inovações adaptativas

Trata-se de inovações de formato pioneiras no atendimento de uma necessidade

de consumidores, até o momento não atendidads ou parcialmente satisfeitas. Essas inova-
ções derivam principalmente do espírito empreendedor e da perspicácia do varejista, que
assume o risco da introdução do novo formato a partir da verificação de uma tendência
relevante para o perfil de consumidores.
3.1.6 Mistura de formatos

Um processo de mistura de formatos colhe duas alternativas frontalmente distintas
e seleciona, em cada uma delas, as características desejadas para o novo formato. Exempli-
ficando, tome-se uma grande rede, com muitas categorias de produto, baixo preço, grandes
lojas e auto-serviço. Ao mesmo tempo, uma rede especializada, com preços-premium, lojas
menores e venda assistida. Uma mistura de formatos seria, a partir dos formatos originais,
uma loja especializada em todas as categorias de produto ligadas à construção de imóveis,
com grande área, preços convidativos e auto-serviço.
Aplicam-se a esse item as mesmos observações acerca dos cuidados com o po-
sicionamento e a manutenção do diferencial competitivo. novos formatos resultantes de
alterações dos modelos puros precisam ser adequadamente comunicadas ao público-alvo
e avaliadas quanto à sustentabilidade do diferencial competitivo ao longo do tempo.
Inovações Tecnológicas no Varejo

A cada dia as novas tecnologias vem ampliando sua importância no desempenho
do setor varejista, tanto na eficiência operacional, como vantagem competitiva e principal-
mente como novas formas de atendimento e relacionamento com o consumidor. Mas a
tecnologia, por si só, não representa vantagem competitiva para o varejista; apenas quando
adequada ao posicionamento escolhido, implementada corretamente e gerenciada com
destreza é que a tecnologia dá frutos como elemento de inovação.
Vejamos agora, algumas das inovações listadas por Las Casas (2007, p. 64-65):
4.1 Check-out automático

Sistema automatizado, ativado pelo consumidor, que combina balança, scanner e
terminal de pagamento em um único lugar, acelerando o processo de check-out e minimi-
zando o trabalho do operador de caixa, que no entanto, continua necessário. Implementado
em algumas redes americanas, tem, entretanto, de lidar com questões operacionais como
aberturas e fraudes nos pagamentos e uso indevido de cupons de desconto.

4.2 Auto-scanning
Uma inovação já presente em algumas redes brasileiras, como nas livrarias Sa-
raiva, permite a obtenção de informações sobre o produto por meio de leitura de código
de barras, permitindo uma experiências de compra mais rápida, informações sobre preços
sem depender de etiquetas e vendedores e eliminação de discrepâncias no caixa entre
preço da etiqueta e preço do sistema. Seu uso mais avançado permite o escaneamento do
produto e efetiva contabilização da compra por meio do sistema, diminuindo sensivelmente
o tempo na fila do caixa.
4.3 Redes sem fio

O uso de redes sem fio, por meio dos diversos protocolos disponíveis, como WLan,
Bluetooth ou Wi-Fi, permitem a montagem de uma rede local com potencial para configura-
ção de filas flexíveis de caixa, uma vez que a informação circula independente das estações
de trabalho, também dando à gerência o estado das compras dos clientes em tempo real.
Há ainda preocupações técnicas acerca da segurança da informação, mas as fer-
ramentas de redes sem fio prometem utilização em escala global.
4.4 Celulares e PCs de mão com transmissão de dados

Os dispositivos de processamento e a transmissão de dados móveis já represen-
tam uma importante base instalada em termos de penetração junto ao público consumidor
de maior renda. No Brasil, o número de aparelhos celulares já supera o de linhas fixas
instaladas.
4.6 Cartões Inteligentes

Uma aplicação já bastante difundida é a utilização de cartões com chips especiais
que guardam informação do cliente e podem trabalhar com créditos ou outros valores nu-
méricos que, uma vez gastos, podem ser recarregáveis. Oferece grandes vantagens de
segurança sobre os cartões de tarja e já estão sendo usados pela indústria de cartões de
crédito e segurança, inclusive como meio de acesso de funcionários a áreas restritas e para
manuseio de créditos de serviços pré-pagos.
4.7 Biométrica
É o uso de características físicas, específicas de cada consumidor, como, por exem-
plo, as digitais, retina, mãos e linhas do rosto como meio de identificação e autenticação
do usuário para acesso e liberação de compras, aumentando o nível de segurança contra

fraudes aos estabelecimentos. Planejados inicialmente para controle de acesso a bancos e
áreas restritas, possuem inúmeros aplicações potenciais em varejo, ficando ainda dúvidas
quanto à sua confiabilidade e viabilidade econômica de implementação em larga escala.
4.8 Registro e sincronização de dados

A tecnologia de rede e os meios de transmissão sem fio viabilizam a formação de
redes sem tempo real, as quais permitem a sincronização de informações entre lojas e
depósito central para análise de vendas e estoques, resultando tanto em benefícios para os
lojistas, que podem agir sobre promoções ou faltas de produto de forma imediata, quanto
para clientes que, no tempo em que estão na loja, podem receber promoções diferenciadas
e ter uma experiência de compra mais enriquecedora.
4.9 Código eletrônico de produto – ECP

O ECP (código eletrônico do produto) é “a próxima geração de identificação de pro-
dutos, semelhante ao código de barros”, segundo dados da AC Nilsen. Uma identificação
exclusiva é atribuída a cada objeto de estoque, seja um produto individual, uma caixa ou
mesmo um pallet.
O código está contido dentro de um chip de silício, embutido em uma etiqueta que
por meio de rádio frequência e antenas comunicam a posição do produto por toda cadeia
logística.

5 O NOVO CONSUMIDOR DO VAREJO
Um dos elementos primordiais para se desenvolver novas estratégias de marketing

bem sucedidas, principalmente no varejo, é a identificação das necessidades dos consumi-
dores, juntamente com o entendimento de seu processo decisório e compreensão do seu
comportamento de compra.
Uma vez que as expectativas dos clientes se elevam, o varejista deve buscar meios
de superar seus concorrentes, tornando a experiência de compra do consumidor em sua
empresa, superior a suas expectativas, e assim conseguir estabelecer um relacionamento
mais duradouro e inibindo assim a ação de seus concorrentes (PARENTE,2009).
Para Novaes (2015) as relações interpessoais no comércio varejista não ocorrem
de forma aleatória. São um conjunto de forças econômicas, sociais e tecnológicas que in-
fluenciam o comportamento de fabricantes, distribuidores, varejistas e consumidores finais.
Muito embora pequenas empresas e organizações possam comprar diretamente nas lojas,
o foco básico do varejo está localizado no consumidor final.
Sendo assim é muito importante compreender os mecanismos mentais e psico-
lógicos que conduzem o comportamento dos consumidores finais. O autor destaca seis
elementos que podem estar por trás das atitudes de compra, processos de escolha, neces-
sidades e expectativas dos consumidores:
• A informação sobre o produto, seu preço, uso, restrições de
funcionamento, vantagens comparativas, etc.;

• O produto em si mesmo, na forma e na qualidade desejadas;
• A posso do produto no momento desejado, representado pelo
cumprimento dos prazos prometidos e acordados no que se
refere á entrega do produto adquirido;
• A gratificação ou prazer pessoal ou familiar no uso ou consumo
do produto adquirido;
• A relação de confiança e parceria com o varejista, que é con-
cretizada através da atenção pessoal, honestidade, manutenção
permanente dos padrões de qualidade etc., por parte do comer-
ciante;
• A continuidade na relação entre consumidor e varejista, que
caracteriza a fase de pós-venda (garantias, serviços de manu-
tenção e consertos etc.) (NOVAES, 2015).
Ao lidarmos com pessoas, sabemos que elas reagem a cada influência do mercado,
por meio de cada lançamento de produtos, notícias, política. E ainda assim, é possível notar
alguns traços importantes que definem o comportamento do novo consumidor (COUTI-
NHO,2016).
O perfil do consumidor está diretamente relacionado aos produtos comprados por
ele. O seu comportamento na hora da compra apresenta informações cruciais que devem
ser observadas e analisadas pelas empresas que visam manter suas operações. É por
meio desses estudos, que consegue-se perceber que as mudanças nas decisões de com-
pra feitas pelos consumidores são constantes (LAS CASAS, 2007).
Entender o comportamento das novas gerações, sem perde o foco nas demais
deve estar entre as grandes preocupações das empresas varejistas, uma vez que o engaja-
mento entre consumidor e empresas estão cada vez maiores. Nesse sentido, a importância
da compreensão de variáveis como idade, renda, instrução, sentimentos, pensamentos,
valores, costumes, família, estilo de vida, grupos de referência e tecnologia. Pois estão di-
retamente relacionadas ao novo perfil de consumo dos consumidores (LAS CASAS, 2007).
Esses fatores levam as organizações pesquisar e estudar detalhadamente o pro-
cesso de decisão de compra do consumidor, visando saber como, quando, onde, de que
forma e por que os consumidores compram. Algo que é completo e influenciado por uma
enorme gama de fatores (PARENTE, 2009).
Atualmente a tecnologia tem moldado o novo consumidor, o qual o varejo tem bus-
cado compreender, o consumidor online. Este, forma sua opinião e suas ações influenciam
diretamente no comportamento dos demais. Que antes era facilmente simples de entender,

pois estava localizado próximo aos locais de compra, suas decisões eram vistas, percebi-
das e analisadas. Já o novo pode estar tanto no local de compra, quanto na comodidade do
seu lar (LAS CASAS, 2007).
O varejo que almeja sucesso, busca aplicar estratégias baseadas no valor para o
cliente, o qual o comportamento que compra do consumidor nos apresenta que os clientes
compram mais pela emoção do que com a razão, e as suas necessidades devem estar em
consonância com o prazer que a posse de um produto proporciona (COBRA, 2013).
O entendimento do comportamento do consumidor é uma tendência que se preser-
va desde de os primórdios do varejo, pois serve de base para desenvolver inovações para
os novos perfis de consumidores.
É preciso suprir expectativas, surpreender e, para isso, é preciso conhecer qual é
a direção que o consumo está tomando para se adequar às necessidades do seu cliente.
Para isso, e necessário conhecer as novas variáveis que influência o comportamento desse
novo consumidor, conforme Coutinho (2016):
Multicanais Ser multicanal é uma realidade para os consumidores e para as

marcas, que precisam trabalhar todos os pontos de contato pos-
síveis com seu público. Hoje, ser multicanal importa, mas tudo
isso se torna ainda mais significativo quando a marca se arrisca
em canais inovadores, não apenas muitos canais e contextos
ideais, participando pontualmente da vida das pessoas na hora
e lugar certo.
Dinâmismo Os consumidores são digitais e não estão acostumados com a

linearidade e falta de interação. É preciso oferecer experiências
vivas, dinâmicas e envolventes, assim como uma comunicação
cada vez direta, que aproxime os clientes.
Influência de valor O valor que a marca oferece, seus ideais, valores e projetos são
decisores de compra e um dos principais motivos para a sua
visibilidade.
Se o seu produto/marca tem valor, a influência será propagada
pelos próprios consumidores, muito mais forte do que qualquer
mídia tradicional de propaganda.
Experiências agra- O consumidor é bem informado e não vai se contentar com pou-
dáveis co. Ele avalia a usabilidade, a comunicação, o preço, o valor, as
condições de pagamento, a segurança, a interatividade e tudo o
que diz respeito à sua experiência antes de fechar negócio. Por
isso, alinhe o que puder para oferecer uma experiência verda-
deiramente boa.

Sustentabilidade Consequência de consumidores bem informados é a sua preo-
cupação crescente sobre a procedência dos produtos que con-
some. Marcas com produtos sustentáveis e posicionamento éti-
co ganham cada vez mais pontos.
Inteiração Chega de experiências rasas, o consumidor quer interação com

que ele se identifique e se sentir parte da marca que ele “inves-
te”. Sempre que tiver chance, envolva seu público e fortaleça
essa ideia.
Inteligência artifi- O aumento de consumidores vai exigir das marcas o uso de tec-
cial nologias de inteligência artificial cada vez mais poderosa, para
que os seus produtos e serviços inteligentes estejam nos bol-
sos, casas e redes sociais dos novos consumidores.
Fonte: adaptação de Coutinho (2016)
As novas tecnologias aplicadas ao varejo e automatização cada vez maior do ponto

de venda não representam apenas a redução de custos com mão de obra. Inovações como
o registro das compras em sistemas mais inteligentes, o uso do cartão de crédito e outras
formas de pagamento, permitem que as empresas varejistas analisem com mais precisão
os hábitos de consumo de seus clientes.
Novaes (2015) aborda a importância estratégica da análise de dados e a troca de
informações entre empresas supermercadistas como possibilidades preciosas para anali-
sar fidelidade ás marcas e aos estabelecimentos, dias e horários preferidos para compras,
categorias de consumidores, etc. O autor exemplifica falando sobre o cruzamento de dados
de compra com informações sobre a localização da residência do consumidor na malha
urbana poderá trazer elementos preciosos para estudos sobre a localização e de dimensio-
namento de lojas.
Las Casas (2007, p. 34) diz que a utilização da internet está moldando a criação
de um novo tipo de consumidor, “o consumidor on-line”. Consumidor esse que o setor de
varejo tem procurado atender. O autor reforça que nesse cenário de mudanças em relação
ao processo de compras do consumidor, coube ao varejo um papel mais importante e
relevante, que passou de “simples facilitador do processo de levar o produto ao consumidor
final, passou a ter o poder de decidir o que e como deve ser levado: preço, local de exposi-
ção, destaque nas suas ações de comunicação e assim por diante”.

Leitura Complementar
As tendências do varejo mundial

Adir Ribeiro
O consumidor está mais empoderado e conhecedor dos produtos e serviços das
empresas. Além disso, busca autenticidade das marcas e um alinhamento claro entre o
propósito do negócio e o que ele oferece. Em paralelo, o conceito de multicanal evoluiu,
passando a envolver todas as interações dos clientes com os pontos de contato das mar-
cas. Esses são alguns dos principais aprendizados em torno do varejo contemporâneo
captados durante o evento internacional Retail’s Big Show, organizado pela National Retail
Federation, em Nova York.
A partir da pluralidade de tendências, inquietudes e reflexões presentes neste tipo
de encontro, é possível traçar diversos panoramas de negócios e transformar a informação
em conhecimento. Lembrar que o consumidor está no centro das decisões, por exemplo,
muda bastante a arquitetura dos negócios e traz mudanças positivas para as empresas,
que terão de ser mais ágeis e simples no seu funcionamento, com equipes preparadas para
essa nova realidade.
Dessa maneira, reúno aqui uma lista de 5 insights importantes para os empreende-
dores que estão buscando conhecimento e tendências para melhorar o varejo e os canais
de vendas/franquias no Brasil, visto que os desafios são enormes para todos que preten-
dem conquistar maior acesso ao mercado, seja por franquias ou unidades próprias, ou por
outros canais de vendas, como distribuidores, representantes comerciais, e-commerce etc.
O consumidor no centro das decisões: Com a avalanche de opções de compras
disponíveis e com o manancial tecnológico de apoio (celulares, smartphones, acesso a
web, mobilidade, mídias sociais etc.), o consumidor tende a acreditar cada vez menos
na publicidade dos negócios e ler (ouvir) os depoimentos de outros clientes – customer
reviews – sobre suas percepções da marca e produtos.
Efeito “showrooming”: O conceito refere-se ao fato do consumidor usar as
unidades físicas como showrooms das marcas e depois decidir a compra por meio do
e-commerce.
Fonte: https://endeavor.org.br/as-tendencias-do-varejo-mundial/

INDICAÇÃO DE LIVRO
Varejo no Brasil: gestão e estratégia
Autor: Juracy Parente
Editora: Editora Atlas
Sinopse: esse livro oferece conhecimentos que ajudam estudantes
e prossionais do varejo a entenderem a dinâmica do mercado e a
enfrentarem as mudanças dramáticas ocorridas no setor. De forma
didática, o autor oferece respostas e sugestões para questões da
estratégia e da tática varejista em áreas, tais como: estratégia
varejista, pesquisa de mercado, posicionamento e diferenciação,
preços e margens, variedade de produtos, gerenciamento de
categorias, compras e abastecimento, propaganda e promoções,
atendimento, serviços, localização de novas lojas e na eliminação
de desperdícios no varejo.
INDICAÇÃO DE FILME
Fome de Poder: Filme sobre a história do McDonald’s – 2016
Sinopse: dirigido por John Lee Hancock (Um Sonho Possível, O
Álamo), o lme narra a trajetória de Ray Kroc (Michael Keaton),
um homem de negócios de Illinois que conheceu Mac e Dick Mc-
Donald, os quais comandavam uma hamburgueria em 1950, no
sudeste da Califórnia. Impressionado pelo sistema de rapidez dos
irmãos McDonald, Kroc manuseou a sua própria função e conse-
guiu arrancar a companhia para si e construir a própria fortuna.
Comentário: o filme revela a criação da maior rede de fast-food do
mundo

UNIDADE IV
Trade Marketing e Canais de
Distribuição Inovadores
Plano de Estudo:
• Trade Marketing.
• Trade Marketing Mix.
• O Trade Marketing e Interação com o Consumidor no PDV.
• Shopper Marketing.
• Novas Tecnologias aplicadas no PDV.
• Conhecer os principais conceitos e definições de Trade Marketing.
• Apresentar o composto do Trade Marketing Mix.
• Compreender o Trade Marketing como ferramenta de Interação com o Consumidor no
PDV.
• Entender o conceito de Shopper Marketing.
• Elencar algumas Novas Tecnologias aplicadas no PDV.
71
INTRODUÇÃO
Até aqui podemos compreender a importância de se agregar às estratégias or-

ganizacionais a logística, o gerenciamento dos canais de marketing e das cadeiais de
suprimentos. Vimos que tais estratégias consistem, basicamente, em ofertar e distribuir
produtos ou serviços ao mercado para que o consumidor final localize, compre e contribua
para a obtenção de lucro de todos os agentes envolvidos nos canais de distribuição.
Ao destacarmos o varejo como parte fundamental do canal de distribuição de
marketing, vimos que esse é mais que uma dos elos de ligação entre fabricantes e consu-
midores. O varejo é uma dos principais guias de toda atividade empresarial negócios para
o atendimento das necessidades e desejos dos consumidores no lugar e tempo que estes
desejarem.
Nesta unidade vamos tratar de uma abordagem relativamente nova sobre a relação
entre os membros dos canais de distribuição. Para isso, vamos apresentar o conceito de
Trade Marketing que conforme resumo da obra de Alvarez (2006) considera a interação com
o consumidor final no ponto de venda, estudando e interagindo no seu papel de shopper
(comprador).
Vamos observar que as estratégias de trade marketing estão ganhando cada vez
mais importância, principalmente para as empresas de produtos de consumo que traba-
lham com canais de distribuição independentes, a partir das mudanças de: comportamento
do consumidor que é fortemente influenciado pelo ponto de venda, da concentração do
varejo, onde grandes redes concentram cada vez mais poder econômico, da própria ação
de marketing destas redes que procuram solidificar sua imagem de marca na mente do con-
sumidor e da própria indústria que aumenta significativamente a quantidade e variabilidade
de produtos e marcas.
UNIDADE IV Trade Marketing e Canais de Distribuição Inovadores 72

1 TRADE MARKETING
Nas unidades anteriores vimos que a logística e seu componente de ligação física
entre a empresa e seus clientes são fundamentais para o sucesso de qualquer negócios.
Pensando nos processos dos canais de distribuição de uma forma mais global e interde-
pendente, surge um novo e importante conceito para empresas de varejo, o trade marke-
ting, que complementa a logística e os canais de distribuição de marketing por meio do
gerenciamento da demanda e também com ações de comunicação de marcas e ações
promocionais no ponto de venda.
De acordo com Arbache (2011, p. 145) o processo contínuo de fragmentação das
mídias, somado à maior especialização dos canais de venda e em um contexto no qual
o consumidor está cada vez mais difícil de ser conquistado, criou um cenário de competi-
ção acirrada no qual as empresa lutam pela sua participação de mercado. Nesse cenário,
“continua sendo fundamental desenvolver marcas fortes que estabeleçam condições de
enfrentamento da concorrência, interesse dos canais de vendas pela sua comercialização
e, o mais importante, o share de preferência dos seus consumidores-alvo”.
Nesse contexto, dentro da destão mercadológica surge o trade marketing, que
amplia o conceito de estratégias de comunicação no Ponto de Venda para algo muito mais
amplo. Para compreendermos melhor, podemos observar a origem do termo “trade”. Se
traduzirmos a palavavra da língua inglesa encontraremos entre seus significados o “co-
mércio”. Esse termo sempre foi bastante utilizado na área do comércio exterior e está cada

vez mais próximo das áreas de marketing e vendas, pois utilizando sua tradução básica
significa estratégia de “marketing no comércio” (Ponto de Venda), ou no próprio distribuidor.
Para Alvarez (2006) esse ambiente propicia a introdução do conceito de Trade
Marketing como forma de garantir a visibilidade da estratégia de marketing no ponto de ven-
da, e que tem no início uma forte concentração na atividade de promoção e merchandising
no ponto de venda, deixando de utilizar o potencial das variáveis do Trade Marketing Mix.
Segundo Arbache (2011) Trade Marketing é uma área que orienta o desenvolvi-
mento das relações entre fabricantes e canais de venda, ou seja, pela compreensão real
das necessidades entre marcas, pontos-de-venda e consumidores. Trata-se de uma área
fundamental em toda organização no contexto atual, pois, Trade Marketing analisa os há-
bitos e preferências dos consumidores, fator essencial para o sucesso das estratégias de
marketing e vendas. “É uma filosofia de trabalho voltada para os canais de venda, com o
objetivo de solidificar a relação entre fabricantes e distribuidores e atender com excelência
os consumidores finais” (ARBACHE, 2011, p. 24).
Trade marketing busca investigar e discutir o desenvolvimento das relações
entre fabricantes e canais de vendas, por meio do entendimento da relação
entre marcas, pontos de venda e consumidores, para adaptar os produtos,
a logística, as políticas e as estratégias de marketing das marcas, de modo
a conquistar o consumidor nos pontos de venda, satisfazendo, da melhor
maneira possível, as necessidades de canais comerciais específicos e de
clientes estratégicos (ARBACHE, 2011, p. 24).
Podemos perceber que o conceito e aplicação de trade marketing é bastante amplo

e complexo. Mas, infelizmente, inda é muito comum algumas empresas o confundirem
apenas como um conjunto de ferramentas voltadas para a promoção e a comunicação
dos produtos no PDV. No entanto, o conceito é, na verdade, bem mais amplo do que isso,
pois estabelece a necessidade das empresas “adaptarem produtos, logística e estratégias
de marketing, de modo a conquistar o consumidor nos pontos de venda, por meio de um
modelo de parceria entre os fabricantes e seus canais de distribuição, tendo como foco as
indústrias de consumo de massa” (ARBACHE, 2011, p. 145).
Ainda de acordo com Arbache (2011) Distribuição e Trade marketing se combinam

para dar suporte ao processo de vendas,com o objetivo de estreitar as relações entre a
empresa e seus distribuidores. O Trade Marketing implica, portanto, uma mudança de ên-
fase por parte dos fabricantes, objetivando alcançar o consumidor por meio do alinhamento
de suas atividades de marketing com as necessidades de desenvolvimento de mercado
dos varejistas resolvendo um problema de distanciamento entre as tradicionais ações de
marketinge o comportamento do consumidor no ponto de venda. Seus dois principais as-

pectos são: Distribuição para o Ponto De Venda (PDV) e Distribuição no Ponto de Venda.
A Distribuição Para o Ponto de Venda envolve o movimento físico do es-
toque para o PDV. Se não há estoque em quantidade, forma e qualidade
adequadas, o produto não será vendido.
A Distribuição no Ponto de Venda serve para assegurar a disponibilidade
contínua do produto para o consumidor. O produto pode estar estocado, mas
se não estiver disponível para o consumidor, não será vendido. (ARBACHE,
2011, p. 25).
Podemos considerar Trade Marketing, como sendo o marketing feito junto aos
canais de distribuição com o objetivo de estreitar a parceria e relacionamento junto a estes
canais de distribuição. Nesse aspecto, o Trade Marketing não é no varejo e sim o Marketing
realizado através do varejo. Conforme Campos (2011, p. 1):
O Trade Marketing é o marketing feito junto aos canais de distribuição com
o objetivo de estreitar a parceria e relacionamento junto a estes canais de
distribuição. O Trade Marketing é uma das áreas do Marketing com foco no
desenvolvimento do relacionamento entre indústrias e canais de venda, após
identificação das necessidades entre marcas dos produtos, pontos-de-venda
e consumidores.
A atividade de Trade Marketing tem como foco o desenvolvimento do relacionamen-

to entre indústrias e canais de venda, após identificação das necessidades entre marcas
dos produtos, pontos-de-venda e consumidores. Para Yanaze (2011) não há como fugir
dessas pressões dos varejistas, porém, o fabricante deve participar de todo o processo de
desenvolvimento da comunicação cooperada, a fim de que seus objetivos de comunicação
também sejam atingidos.
São exemplos de ações que ocorrem via cooperação entre os fabricantes e in-
termediários, isto é, atacadistas, distribuidores e varejistas: os treinamentos da força de
vendas dos canais de distribuição conforme especificações dos produtos que o fabricante
comercializa e a elaboração e veiculação de comunicações voltadas ao consumidor final
em parceria (YANAZE, 2011).
Nesse sentido, o Trade marketing agrega valor para o crescimento da empresa,

consolidando e estabelecendo relacionamentos mais diligentes e estáveis no processo
negociação dos fabricantes com os intermediários (atacadistas e varejistas). Segundo
Arbache (2011, p. 148) “os fabricantes estão tentando entender mais depressa e com mais
profundidade a mesma equação, para desenvolver vantagem competitiva por meio dos
seus canais de vendas”.

Grandes empresas, nacionais e multinacionais, cada vez mais adotam times
de executivos voltados exclusivamente para o gerenciamento customizado
das contas-chave de redes de varejo, desenvolvendo, em conjunto com o
ponto de venda, uma estratégia de atuação, e não mais ações isoladas ou
parcerias momentâneas (ARBACHE, 2011, p. 148).
Por sua vez, acompanhamentos da rentabilidade, ocupação de espaços no ponto

de venda, exclusividade do abastecimento para algumas redes, automação na reposição
de produtos e efetividade das ações promocionais, são subsídios que beneficiarão o posi-
cionamento competitivo da organização e deixarão que as resoluções sejam tomadas com
base de dados muito mais específicos e que haja uma estrutura organizada para implantar
e acompanhar ações individualizadas de marketing da empresa.
Relacionamento entre fabricantes e pontos de venda

Uma das maiores vantagens do Trade Marketing é a possibilidade de aumento da
rentabilidade para todos os agentes de um canal de distribuição por meio de informações
estratégicas. Isso ocorre, principalmente, pela melhora de relacionamento entre seus agen-
tes e por consequência uma maior confiança entre o canal de vendas, de distribuição e a
indústria.
Para Arbache (2011, p. 146-147) nesse novo cenário é comum os fabricantes terem
diferentes modelos de atuação junto aos seus canais de vendas:
há aqueles que acreditam que o ponto de venda precisa, e muito deles e de

suas marcas; afinal, sem eles, o ponto de venda não existiria ou, mesmo que
tentasse, não conseguiria atrair o consumidor para dentro da loja;
há os que reclamam o tempo todo de como é difícil negociar com o ponto
de venda e acreditam que ele é injusto e quer tirar o máximo de vantagem
do fabricante. A resposta, neste caso, é descobrir uma maneira de aprimorar
o processo de negociação, tentando encontrar pontos fracos na estratégia
comercial do ponto de venda, fazendo-o entender que nem sempre é possí-
vel ganhar tudo, criando ou desenvolvendo modelos de parceria, ou mesmo
agindo de forma dura quando necessário;
há um grande número de empresas que reconhecem que o ponto de venda
tem um papel cada vez mais importante nos seus negócios, e que a resposta,
neste caso, é adaptar a organização e o modelo de trabalho, concentran-
do recursos (pensamento, tempo e dinheiro) e esforços no desenvolvimento
de marketing por meio dos canais de vendas – trade marketing (ARBACHE,
2011, p. 146-147).
O primeiro grupo de fabricantes faz, cada ves menos, poarte do cenário atual.
Com a profissionalização do ponto de venda (de forma acelerada nos últimos
10 anos) e o aumento da competitividade no mercado com novos entrantes,
diminui progressivamente o núero de empresas que adotam uma atitude ar-
rogante em relação aos canais de vendas com os quais operam (ARBACHE,
2011, p. 147).

O segundo grupo, mais numeroso, precisa perceber rapidamente que a negocia-
ção representa apenas o início do processo na relação entre fabricante e canal de vendas.
O resultado dessas negociações geralmente depende menos da capacidade
de negociar e mais do balanço de forças entre ponto de venda e fabrican-
te. Quando a negociação efetivamente começa, nove décimos da disputa já
estão resolvidos. A força das marcas, a importância do canal de vendas em
uma determinada região, o comportamento de compra dos consumidores e
o grau de conhecimento das partes sobre ferramentas de marketing definem
o modelo da negociação. A cooperação ou parceria é parte da equação de
negócios, mas invariavelmente atende mais ao canal de vendas do que ao
fabricante (ARBACHE, 2011, p. 147).
O terceiro grupo sabe que parcerias e ações cooperativas fazem parte do modelo
de negócios, mas são circunstanciais.
No longo prazo, não sustentam a vantagem competitiva da empresa. Além
disso, as parcerias são, normalmente, resultado de uma comparação de van-
tagens entre parceiros ou concorrentes, cujo resultado dá a vitória – mesmo
que momentânea – àquele que ofereceu mais valor. Essas empresas reco-
nhecem a capacidade do ponto de venda em comprar produtos de forma
cada vez mais profissional, analisando concorrentes, marcas, mercados e
consumidores (ARBACHE, 2011, p. 148).
Segundo Alvarez (2006) uma boa estratégia de Trade Marketing deve conter, funda-
mentalmente, os seguintes itens:
● Relações comerciais: é preciso que os fabricantes dediquem um grande esfor-
ço nas relações com os canais distribuidores. Não falo de descontos em venda
de grandes quantidades, ou brindes, mas é preciso desenvolver uma estratégia
de CRM B2B para estes canais. O relacionamento deve ser exclusivo, e não
deve ser tratado apenas como mais uma negociação.
● Esfoço logístico do fabricante: é essencial que a empresa se preocupe, e
MUITO, com a presença do seu produto no PDV. Afinal, de nada valerá um
super esforço de Trade, de vendas, de Merchandising, seja do que for, se o
produto não estiver disponível para venda. Muitas vezes já fomos seduzidos por
propagandas, por anúncios no encarte do distribuidor, e ao chegar na loja, não
encontramos o produto. Assim não há encantamento que resista, e lá vamos
nós comprar o concorrente.
● Ações no PDV: Sem a correta exposição no PDV, as ações de Merchandising,
o treinamento dos promotores e vendedores, as ações de degustação, de nada
valerá o ótimo relacionamento com o distribuidor nem a presença do produto na
loja. Neste item, o foco é no consumidor final, pois ele terá a oportunidade de
conhecer o produto, saber mais sobre suas características, etc. Este conjunto
de ações é fundamental para o processo decisório do cliente.

Portanto, torna-se fundamental desenvolver canais de venda fortes e estabelecer
parcerias comerciais para enfrentar a concorrência, como também atender as constantes
mudanças e exigências dos mercados consumidores.
Arbache (2011, p. 163) ressalta que os planos por canal devem sempre levar em
conta a distribuição do mix de marcas, sua exposição no PDV e estratégias promocionais
que ampliem o giro na loja. “Para isso trade marketing deve suportar a construção destes
planos com base em estudos, pesquisas de PDV e visitação constante aos canais”. Ainda
segundo o autor, deter o conhecimento do canal significa ter o conhecimento das melhores
práticas, tendências e dados atualizados sobre o comportamento dos consumidores, bem
como dos materiais que melhor funcionam em cada canal.

2 TRADE MARKETING MIX
Como vimos até aqui, a atividade de Trade marketing pode ser o elo estratégico
entre fabricantes, distribuidores e varejistas por meio de ações de marketing e vendas que
resultem na ligação entre as marcas e os consumidores finais no PDV. Para que trade
marketing, como área, possa assumir o seu papel, torna-se necessária a reformulação de
processos, responsabilidades da área e, finalmente, da estrutura.
Segundo Arbache (2011, p. 162) o trade marketing deve atuar nas rotinas de “pla-
nejamento, execução e controle das atividades de marketing no ponto de venda – planeja-
mento de todas as atividades da marca nos canais de vendas, execução das atividades de
comunicação e promocionais, controles ligados a monitoramento de resultados e efetividade
das ações no campo”.
Os processos devem ser reformulados para garantir o equilíbrio da participa-
ção de trade marketing tanto na área de marketing quanto na área de ven-
das. É bom lembrar que, no rol das responsabilidades de trade marketing,
a independência da área se faz necessária, de forma a evitarmos a criação
de feudos ou a percepção de que existem “privilégios” na relação de trade
marketing, seja com marketing, seja com vendas (ARBACHE, 2011, p. 163).

Randall (1994) ressalta que as ações e a operacionalização do conceito de Trade
Marketing não se contrapõem às ações de vendas e marketing tradicionais, a sua dife-
renciação está no fato de tratar o mercado de consumidores finais por meio das ações
comerciais desenvolvidas junto ao canal de distribuição em geral e aos principais clientes

em particular e em reconhecer a independência e a influência do cliente no processo de
decisão de compra junto ao consumidor final.
Fazendo uma analogia com o marketing voltado para o consumidor final, o Trade
Marketing também têm seu composto ou mix de elementos que devem ser administrados
em conjunto para atingiros objetivos propostos. Conforme Alvarez (2006, p. 10) os elemen-
tos que compõem o Trade Marketing mix são os seguintes:
Produto: procurar diferenciação por meio da inovação ou de produtos dedi-
cados ou exclusivos que ajudem o varejista a manter seu nível de competiti-
vidade.
Preço: a concentração neste item como o principal ponto de negociação
deve ser evitado, buscando ampliar o conceito para o valor dos produtos e
serviços oferecidos.
Presença de Mercado: buscar a otimização da presença no ponto de ven-
da destinando recursos em função das necessidades demandadas por cada
cliente.
Promoção: o principal objetivo é conseguir o balanceamento entre a promo-
ção do produto no ponto de venda e as promoções gerais de preço, buscando
ainda o equilíbrio com a propaganda dirigida ao consumidor final, para cons-
truir a imagem da marca e do produto.
Vendas: substituição dos vendedores por Trade Marketers nos principais
clientes, que têm uma alta participação no faturamento.
Serviço: é o principal elemento de negociação e atendimento, normalmente
existirão diferenças entre o que o varejista deseja e demanda e o que o pro-
dutor pode efetivamente fornecer.
Resultados e Rentabilidade: o resultado total da empresa é obtido pela so-
matória dos resultados individuais, e, portanto o custo de atendimento e as
margens obtidas em cada cliente devem ser apurados; devendo ainda ser
estabelecido objetivo individual de margem e rentabilidade para cada cliente
e não apenas de volumes de vendas.
De acordo com Randall (1994) o Trade Marketing considera cada cliente como um
mercado e a aplicação dos elementos de seu composto serão utilizados para maximizar
a participação e a lucratividade em cada cliente individualmente. Para Alvarez (2006, p.
10-11) nessa mesma linha de desenvolvimento conceitual, utiliza os 4P’s (Produto, Preço,
Promoção e Ponto de Venda) do marketing mix e os aplica ao Trade Marketing:
Produto: deve ser considerado com uma visão ampliada da Marca, uma vez
que a importância desta junto ao consumidor final é que determinará o nível
de influência do produtor sobre o varejista.
Preço: o preço continuará a ser um ponto crítico da negociação, e somente
a importância da marca junto ao consumidor final, é que poderá diminuir um
pouco a influência deste item no processo de negociação.
Promoção: a avaliação dos gastos de comunicação e promoção deve consi-
derar as demandas e necessidades do ponto de venda.
Ponto De Venda: a relação e o posicionamento junto ao mercado varejis-
ta deve ser entendido em seus aspectos mais amplos; a inter-relação en-
tre marketing, vendas, logística, manufatura, compras e desenvolvimento
de fornecedores, deve ser entendida e assimilada por toda organização.

Embora a atividade mais visível do Trade Marketing seja a de Propaganda,
Promoção e Merchandising no Ponto de Venda, devem ser desenvolvidas atividades relacio-
nadas ao Mix de Produtos, Preços, Vendas, Serviços e Logística, Sistemas de Informações
e Resultados e Rentabilidade (ALVAREZ, 2006).
Para Alvarez (2006, p. 11) a operacionalização do sistema de Trade Marketing a

empresa deverá atuar de forma diferenciada, voltada para o cliente em suas diversas áreas:
● Produtos;
● Preços;
● Equipes de Vendas;
● Serviços;
● Resultados e Rentabilidade.
Nesse sentido, o uso adequado do elementos do mix do Trade Marketing, irão

permitir que a organização, juntamente com todos os integrantes do canal de distribuição,
aplique e desenvolva uma política de mercado voltada para o consumidor final, por meio do
desenvolvimento de suas relações e parcerias comerciais.
Segundo Randall (1994), a aplicação dos conceitos de Trade Marketing na orga-

nização pode ser feita formalmente com a formação de uma estrutura que contemple a
função específica de Trade Marketing, junto às funções de vendas e marketing ou produto;
ou de maneira informal com o estabelecimento das ações de vendas e marketing e do
gerenciamento de contas especiais.
Business Teams (times ou equipes de negócios): a organização pode ser formada

com Business Teams, que são grupos formados com a participação de diversos setores
para estudar um projeto ou negócio específico, e por gerentes de contas especiais ou
nacionais e de categorias, que são funções responsáveis por um grupo pequeno de clientes
especiais. As políticas estariam sendo estabelecidas pelo grupo de trabalho, e os gerentes
de contas teriam autonomia para tomar decisões táticas de acordo com as políticas esta-
belecidas (RANDALL, 1994).
Portanto, os objetivos de trade marketing só poderão ser alcançados se houver um
envolvimento completo em todas as atividades e uma integração entre as mesmas. Por

exemplo, uma campanha conjunta de promoção e merchandising envolvendo produtos
de um determinado fabricante e uma rede de supermercados varejistas com objetivo de
aumentar as vendas de determinado produto. Para a ação conjunta funcionar é importante
que as estratégias de comunicação, dos preços, da disponibilidade dos produtos e força de
vendas estejam alinhadas. Caso o consumidor reaja positivamente a promoção é preciso
que todos os envolvidos no canal de distribuição do produto estejam integrados para uma
pronta reação de logística e de serviços para acompanhar o giro e o abastecimento no
ponto de venda.

3 O TRADE MARKETING E INTERAÇÃO COM O CONSUMIDOR NO PDV
O trade marketing deve dar suporte à área de marketing nas estratégias e planos
das marcas, além de planejar e viabilizar sua execução no PDV. Segundo Arbache (2011, p.
162) essa integração só irá ocorrer por meio do conhecimento do que está acontecendo no
ponto de venda, “seja pelo acompanhamento das ações da empresa, como também pelo
monitoramento da concorrência, entendimento dos hábitos de compra dos consumidores e
das características de negócio dos clientes (canais)”.
Os pontos de venda devem ser agrupados em canais, de acordo com a estra-
tégia da empresa. Esta especialização por canal permitirá à área estabelecer
prioridades nos canais, sempre respeitando as realidades regionais e as ca-
racterísticas de compra dos consumidores (ARBACHE, 2011, p. 163).
Para Arbache (2011, p. 24) o conhecimento dos hábitos e preferências dos consu-
midores é também, cada vez mais, a chave para o sucesso das estratégias de marketing
e vendas. “Para definir quais canais de comunicação deverão ser utilizados, que produtos
devem ser desenvolvidos e quais os canais de comercialização mais críticos para atender
às preferências de consumo do público”.
O conhecimento dos hábitos e preferências dos consumidores é também, e
cada vez mais, peça-chave para o sucesso das estratégias de marketing e
vendas, definindo quais canais de mídia serão utilizados, que produtos devem
ser desenvolvidos e que canais de comercialização são críticos para atender
às preferências de consumo desse público. Trade marketing é uma ciência
que investiga e discute o desenvolvimento das relações entre fabricantes e
canais de venda, pelo entendimento da relação entre marcas, pontos de ven-

da e consumidores. As empresas estão crescentemente buscando evoluir do
estágio de vendas para o de trade marketing, trocando a estratégia push ou
selling-in, isto é, empurrar produtos no cliente (varejo), pela estratégia pull
ou selling-out, ou seja, abastecer o mercado de acordo com a demanda de
consumo (consumidores finais) (ARBACHE, 2011, p. 146).
Para Alvarez (2006) o conceito de Trade Marketing considera a interação com o

consumidor final no ponto de venda, estudando e interagindo no seu papel de shopper
(comprador). O conceito passa a ganhar importância cada vez maior para as empresas de
produtos de consumo que trabalham com canais de distribuição independentes, a partir das
mudanças de:
comportamento do consumidor que é fortemente influenciado pelo pon-
to de venda, da concentração do varejo, onde grandes redes concen-
tram cada vez mais poder econômico, da própria ação de marketing
destas redes que procuram solidificar sua imagem de marca na mente do
consumidor e da própria industria que aumenta significativamente a quantida-
de e variabilidade de produtos e marcas (ALVAREZ, 2006, p. 1).
Segundo Arbache (2011, p. 148) tivemos, nas últimas duas décadas, grandes
transformações ocorridas no consumo, ocorrências estas que mudaram a forma de ofertar
produtos e serviços aos clientes finais.
Neste novo cenário, o valor de um produto ou serviço equivale cada vez mais
à qualidade, à longevidade, à sustentabilidade e ao seu significado para o
consumidor. Cada vez mais os consumidores vão premiar suas marcas fa-
voritas com lealdade e repetição de compra, mas tendo em mente a relação
custo-benefício (ARBACHE, 2011, p. 148).
Por esses motivos, as estratégias de trade marketing também devem ser realizadas
a partir de estudo e identificação de novos comportamentos do consumidor, que como sa-
bemos podem ter várias origens como: a economia, a tecnologia, a cultura, a demografia, o
ambiente natural, etc. Esse comportamento que muda a partir dessas variáveis e da relação
entre elas é extremamente complexo e também recebe influência das ações de fabricantes
e varejistas que criam novos estímulos no ponto de venda e novas experiências de compra
para se diferenciar da concorrência, por uma via de mão dupla ou de várias mãos.
No que diz respeito as novas tecnologias do ponto de venda, assunto central desta
unidade, o que vemos é uma intensa integração do PDV físico e dos produtos com a TI
(tecnologia da Informação).
Se antes o PDV se resumia a uma vitrine, display estático, sendo apenas
uma via de mão única, onde o consumidor atuava como receptor das infor-
mações, com a tecnologia o ambiente ganhou interatividade e movimento,
criando novas experiências de compra para o consumidor e fazendo com que
ele se identifique com a marca, com o produto e o serviço (PEACH JR, 2012,
online).

Já não é mais novidade dizer que vivemos em um processo constante e continuo
de mudanças em todas as esferas da vida cotidiana, incluindo, sobretudo, o comércio
varejista. O processo acelerado de globalização, por exemplo, vem ampliando a difusão
de padrões de consumo globais, o que inclui novos sistemas e processos automatizados,
compras online, etc.
As tecnologias de informação e comunicação (TIC) desenvolveram-se a pon-

to de penetrar em todas as esferas do cotidiano, e no varejo não foi diferen-
te. Mas a tecnologia não é tudo, e uma visão excessivamente tecnocêntrica
pode fazer perder de vista o consumidor de carne e osso (OBSERVATÓRIO
DE SINAIS, 2010, online).
Nesse sentido, percebe-se que o discurso de inovação e tendências no varejo,

especialmente no ponto de venda, vem se ampliando nos últimos anos. Está óbvio que as
novas tecnologias provocam mudanças no ponto de venda, “mas quais são as novas forças
propulsoras da inovação, além da tecnologia? Em que medida a compreensão do compor-
tamento da atual geração pode reverter em informação estratégica para a configuração e a
gestão do varejo e do PDV?” (OBSERVATÓRIO DE SINAIS, 2010, online).
É grande o desafio a todos envolvidos como o comércio varejista compreender
quais são essas forças, não só tecnológicas, que provoca, profundas mudanças nas estra-
tégias organizacionais. “Quais são, enfim, os novos formatos de lojas, as experiências que
antecipam e já apontam para o futuro, e por isso tornam-se referências no presente?”
É um desafio empolgante e o principal objetivo deste livro é despertar em você a
curiosidade e a vontade de conhecer mais sobre o assunto, explorar novas perspectivas e
com isso remodelar seus próprios conceitos sobre o varejo, o marketing, a tecnologia da
informação e todas as áreas que interferem e refletem o comportamento do consumidor.

4 SHOPPER MARKETING
O atual contexto de mudanças profundas e velozes, em todas as áreas da vida

humana, não deixa de fora a atividade de marketing e muito menos o comportamento do
consumidor. É difícil afirmar se o comportamento do consumidor muda primeiramente e as
empresas correm atrás, ou se as ações planejadas das grandes corporações com o lança-
mento de inovações em todas as áreas é que provocam as mudanças no comportamento
do consumidor. Muito provavelmente, essa é uma via de mão dupla.
Com o surgimento de novas tecnolgias digitais, comércio eletrônico em crescimento
e novas plataformas de comunicação, o maior desafio das empresas é, sem dúvida, con-
tinuar encantando seus consumidores. Para isso, além de expandir suas operações para
o comércio eletrônio, grandes corporações tradicionais do varejo têm adotado estratégias
de marketing que integram os novos e antigos canais de vendas para surpreender o novo
consumidor.
Estamos observando rápidas mudanças no perfil dos consumidores. Por isso neste
tópico abordaremos um novo conceito que surge para melhor compreender, especifica-
mente, aquele que compra um produto, que agora é denominado shopper. O novo foco das
estratégias de marketing de grandes empresas de varejo é justamente o shopper, ou seja, o
indivíduo que, efetivamente, realiza a compra, seja no ponto de venda físico quanto virtual.
Com esse contexto, o conceito de Shopper Marketing, que é relativamente recente,
está contribuindo com empresas que buscam investir no ponto de venda para criar valor

aos consumidores no ato da compra e, com isso, entregar mais conveniência, satisfação e
facilidade.
O novo foco das estratégias de marketing de grandes empresas de varejo é jus-
tamente o shopper, ou seja, o indivíduo que, efetivamente, realiza a compra, seja tanto
do ponto de venda físico quanto virtual. Indivíduo esse que pode, com frequência, ser o
consumidor do produto ou serviço adquirido. Como sabemos, o consumidor assume vários
papéis no processo de compra. Portanto, é preciso diferenciar o papel do consumidor que
realmente consome o produto do shopper, que é aquele que exerce o ato de comprar.
D’Andrea, Cônsoli e Guissoni (2011, p. 5) destacam que consumidores são aqueles que
consomem: “Isso mesmo, quem come, bebe ou usa um produto”. Aqueles que compram um
produto, são os “compradores”, ou, como se diz em inglês, shoppers.
Para D’Andrea, Cônsoli e Guissoni (2011, p. 5) “quando alguém compra ração
para o seu cachorro, o cachorro é o consumidor e seu dono é o shopper. O mesmo ocorre
para fraldas (mãe é shopper, crianças são consumidores) e assim por diante”. Os autores
alertam, ainda, que não se deve chamar todos de “consumidores”, já que, a comunicação
com “comprador”, para o shopper, requer ferramentas distintas do consumidor. Por conta
dessa diferenciação, a indústria já distingue a comunicação que é direcionada para os pais
e para as crianças.
Alguns autores chamam essa estratégia de “dualidade da mensagem” e que
é utilizada quando pais e filhos “gostam” de coisas diferentes a respeito de
um produto, como, por exemplo, alimentos como biscoitos infantis, cereais
matinais, entre outros, que devem destacar atributos de produto (nutrição/
diversão) tanto para as crianças quanto para os pais (D’ANDREA; CÔNSOLI;
GUISSONI, 2011, p. 6).
Conforme o POPAI Brasil, instituto global de estudos de varejos, cerca de 70% da

decisão de compra do consumidor acontece no PDV. Portanto, essa separação se faz ne-
cessária, quando a empresa quer direcionar suas ferramentas e estratégicas, assim como
sua comunicação para o comprador.
Esse número é mais do que suficiente para compreender esse movimento das
grandes empresas do varejo, de estudar o comportamento do consumidor no PDV e de-
senvolver estratégias específicas para integração do chamado marketing multicanal, ao
CRM (customer relationship management) e à comunicação com o shopper. O objetivo
final é chegar ao shopper no momento em que o contato com a marca exige uma resposta
positiva, seja em casa, no trânsito, na web ou no ponto de venda, com a mensagem certa,
mas não única.
Segundo D’Andrea, Cônsoli e Guissoni (2011, p. 10) o conceito de shopper teve

origem no conceito de shopper marketing, que está relacionado a qualquer estímulo de
marketing e merchandising “baseado em um profundo entendimento do comportamento do
shopper e sua segmentação, desenvolvido para satisfazer suas necessidades e melhorar
a experiência de compra, criando valor para as marcas e os negócios de fabricantes e
varejistas”.
Infere-se, portanto, que o shopper é o indivíduo que, efetivamente, realiza a compra
de um determinado produto ou serviço, e que, para isso, vai até o ponto de venda (físico
ou virtual). Por essa característica, tende a ser influenciado por estímulos, no PDV, que o
levem a decidir e efetivar a compra.
Podemos compreender que o conceito de Shopper Marketing seja uma evolução
do Trade Marketing. Ele surgiu da necessidade dos profissionais atuantes na cadeia de
Promoção e Vendas identificarem e compreenderem o que e como as pessoas pensam
e agem no momento da compra como forma de aumentar as vendas no varejo de suas
próprias marcas e ainda proporcionar uma experiência de compra mais agradável para o
cliente.
Empresas do segmento alimentício, por exemplo, inovaram desenvolvendo áreas
de shopper marketing para poder compreender e influenciar o comportamento do consu-
midor diretamente no PDV. Através da utilização das informações e conhecimento sobre
o comportamento de seus consumidores, aproveitaram a oportunidade para criar ações
vantajosas junto aos varejistas, utilizando ações estratégicas focadas no aumento das ven-
das dos varejistas, de suas marcas e melhorar experiência de compra junto aos shoppers
(clientes compradores).
Comportamento do consumidor e experiência no ponto de venda

Para D’Andrea, Cônsoli e Guissoni (2011) o pressuposto básico para o desenvol-
vimento e implementação de ações de shopper marketing é o profundo entendimento do
comportamento do consumidor, e como se dá e é influenciada a experiência no ponto de
venda. Nesse sentido, os autores apresentam duas questões iniciais que devem ser trata-
das sobre esse assunto:
1. a complexidade no entendimento do comportamento do shopper aumentou
nos últimos anos. Hoje, além do que relatar o comportamento de compra, é
preciso compreender os modelos mentais que explicam este comportamento
para diferentes grupos. Esta compreensão possibilitará a definição de ações
de influência ao shopper proativas e não mais reativas;
2. a abordagem clássica de comportamento do consumidor demanda alguns
ajustes para entendimento do shopper, pois o shopper não é necessariamen-
te o consumidor. (D’ANDREA; CÔNSOLI; GUISSONI, 2011, p. 17).

Depreende-se que o foco das ações de marketing, no ponto de venda (in-store
marketing), tem aumentado à medida que as empresas entenderam que as atividades de
shopper marketing podem gerar vantagem competitiva.
Os autores também destacam que é parte essencial do estudo do comportamento
do shopper a análise do processo de compra. Com isso, podemos identificar que existem
etapas específicas relacionadas ao shopper, que evidenciam seu comportamento no ato de
compra no ponto de venda, conforme figura a seguir:
Figura 1 - Comportamento de compra do shopper no ponto de venda
Fonte: D’Andrea, Cônsoli e Cassoni (2011, p. 19).
É importante ressaltar que as estratégias de shopper marketing precisam ser di-

vididas em etapas para que se alcancem os melhores resultados. Podemos estabelecer
quatro etapas básicas: o planejamento (intenção de adquirir algo), até o consumo (quando
a compra já foi realizada), assim como a avaliação da experiência de compra. Cada etapa
é fundamental e precisa ser trabalhada de forma estratégica pelos gestores de marketing.
Por isso, empresas líderes de mercado estão mobilizando seus esforços de sho-
pper marketing para reestruturar suas organizações, investindo tecnologias e recursos,
e reavaliando seus estímulos de colaboração com parceiros e provedores de serviços,
alcançando novos patamares de resultados.
As novas tecnologias e as mudanças no comportamento do shopper

O desenvolvimento tecnológico é um grande propulsor de mudanças no compor-
tamento das pessoas. O conceito de shopper marketing foi atualizado baseado nas novas
tecnologias e nas mudanças no comportamento do consumidor. Conforme D’Andrea, Côn-
soli e Guissoni (2011), os avanços tecnológicos que possibilitaram essa nova área foram:

● Comunicação e computação móvel portátil.
● O desenvolvimento dos aplicativos para smartphones.
● Novas formas de coletar dados sobre o shopper/consumidor (sem ter de per-
guntar as preferências deles).
● Novas técnicas, softwares e equipamentos de pesquisa do comportamento de
compra, que permitem acompanhar os shoppers enquanto compram, com o
mínimo de interferência.
Sem dúvidas, a tecnologia é uma ferramenta essencial na prática do shopper

marketing. A compreensão do shopper e adequação das estratégias de marketing para
esses clientes contam com o auxílio da tecnologia de bancos de dados, internet e CRM.
Para os shoppers da atualidade, a informação é algo imprescindível. É im-
pensável hoje em dia comprar um fogão ou celular sem consultá-los na in-
ternet antes, por exemplo. Os shoppers estão no comando e a tecnologia da
informação dá condições para que o shopper marketing exista. De fato, a tec-
nologia é a força-motriz por trás das ações de marketing voltado ao shopper.
(D’ANDREA; CÔNSOLI; GUISSONI, 2011, p. 10).
Novas plataformas de mídia digitais, como as redes sociais, o YouTube e a Netflix

afetaram profundamente as relações de consumo, em todos os segmentos. A conveniência
de serviços oferecidos pela internet, como o Google, que permite a busca instantânea de
todo o tipo de informação, inclusive sobre o preço de produtos e a localização de lojas, estão
alterando, definitivamente, a forma como as empresas divulgam e vendem seus produtos
e serviços.
Para terror de publicitários e anunciantes, a mídia tradicional não funciona
mais como antes se utilizada de maneira isolada e, portanto, a eficácia da
comunicação “above the line” (termo que engloba estratégias de comunica-
ção de marketing tradicionais, como a propaganda) tem sido superada pelas
alternativas do marketing voltado para o canal de distribuição das empresas
e para shopper (D’ANDREA; CÔNSOLI; GUISSONI, 2011, p. 9).
Há mudanças significativas nos pontos de venda físicos, em virtude das influências

das novas tecnologias e seus impactos no comportamento do consumidor. Nota-se que
fabricantes e varejistas têm buscado por inovações e diferenciais para se diferenciar da
concorrência e atrair a atenção dos consumidores no PDV.
Estratégias de marketing sensorial para envolver o shopper no PDV

De acordo com Melo (2015) o ambiente de compras está automaticamente as-
sociado aos estímulos que provocam por meio de seu logotipo, cores, imagens, ícones,
personagens e demais elementos, comunicando seus valores por meio desses símbolos.

No varejo e na apresentação de produtos, ocorre o mesmo.
Além dos aspectos tecnológicos, o shopper é influenciado por diversos outros
fatores, incluindo o mix de marketing. Nesse caso, existem estímulos específicos, que po-
dem orientar o comportamento de compra, levando o indivíduo a escolher e efetivar essa
compra. Esses estímulos são descritos por D’Andrea, Cônsoli e Cassoni (2011):
• Estímulos de produtos: tamanho, forma, cor, material, embalagem e as
mensagens, imagens, ícones e linguagem transmitida na embalagem.
• Estímulos de preço: preços promocionais comunicados em tabloides,
cartazes, placas informativas, cupons etc.
• Estímulos de local (ambiente): design da loja, layout, iluminação, som
ambiente, aroma, corredores, prateleiras e localização de displays, es-
paços extras.
• Estímulos promocionais: demonstrações, displays, adesivos de chão
(piso), quiosques, sistemas de áudio e vídeo na loja, cartões inteligentes,
sinalizadores digitais etc. (D’ANDREA; CÔNSOLI; GUISSONI, 2011, p.
19).
É nesse ambiente que surge e ganha força o marketing sensorial, uma vertente do
marketing tradicional aplicada à experiência sensorial do consumidor no ponto de venda
e também com o produto e a marca. “O Marketing Sensorial é a exploração dos sentidos
– visão, audição, olfato, tato e paladar, como parte de estratégia de diferenciação e posicio-
namento, capazes de trabalhar no consumidor todo o potencial mental e assim, comunicar
de forma mais clara e natural a mensagem do marketing”. (MELO, 2015, p. 1)
Além de melhorar a experiência do consumidor no processo de compra, as técnicas
de Marketing Sensorial, por estar diretamente ligado às emoções, podem contribuir signi-
ficativamente para o aumento das vendas. O objetivo da estratégia de utilizar os sentidos
dos consumidores é de atingir o subconsciente deles influenciando em seu comportamento
de compra e enviando mensagens que vão além das palavras e das imagens. Pois, “uma
simples estratégia de Marketing Sensorial em uma loja de varejo pode apresentar impacto
extremamente positivo, especialmente no humor dos consumidores e com isso, impulsionar
as vendas” (MELO, 2015, p. 1).
Para Fairbanks (2017, p. 8) “as estratégias de marketing sensorial enxergam o
consumo como um todo, uma vez que ele verifica a adequação de um produto ou serviço de
acordo com as vontades dos consumidores, seja ela cognitiva, emocional ou propriamente
sensorial”.
Sendo assim, é possível verificar que, cada vez mais, a sensação de bem-
-estar e de prazer se tornaram importantes para os consumidores, o que
representa uma oportunidade para as empresas apresentarem estratégias
que visem suprir essa demanda, tratando de remeter o cliente a uma percep-
ção de valor único, oferecendo uma experiência memorável e agradável, que
pode estimular diretamente a compra de um produto, de forma mais eficaz.
(FAIRBANKS, 2017, p. 8-12).

Os recursos visuais são os mais explorados nas técnicas de marketing sensorial.
Fairbanks (2017) ressalta a cor como parte fundamental do ambiente físico visual. Tradicio-
nalmente, comerciantes e varejistas têm usado a cor para criar uma atmosfera desejada.
Para Fairbanks (2017) a cor desempenha um papel na formação de humor e per-

cepção, e é culturalmente específica, com cores diferentes que têm significados distintos,
em diversos contextos. Estudos mostram que as cores quentes, como o vermelho e o ama-
relo são “fisicamente estimulantes”, enquanto cores frias, como o azul e o verde, relaxam e
acalmam o indivíduo.
O impacto do estímulo visual no comportamento de compra do cliente não
se limita a imagens ou logotipos. Iluminação, espaço e cores são veículos
importantes para criar um ambiente agradável, despertando atenção ou rela-
xamento, dependendo da intenção, em sua loja de varejo. “As cores podem
não só influenciar um cliente a fazer uma compra, como influenciam no reco-
nhecimento da loja enquanto marca”. (MELO, 2015, p.1).
Mas nem só da visão vive o marketing sensorial. O diferencial e o inusitado podem

estar em explorar outros sentidos dos consumidores. Acostumados pelos estímulos visuais,
quando surpreendidos, positivamente, por estímulos vindo de outros sentidos – como au-
dição, por uma boa música, ou do olfato, por exemplo, por meio de um perfume agradável
–, automaticamente, elevam sua percepção com relação ao ambiente e à qualidade da
empresa (MELLO, 2015).
No entanto, tenha em mente que uma resposta a um perfume pode desenca-
dear uma emoção agradável ou desagradável, é muitas vezes uma questão
altamente pessoal, uma vez que depende da experiência e memórias indivi-
duais do cliente.
O comportamento de uma pessoa pode ser influenciado diretamente pelo
som que ela ouve? O nosso estado de humor pode aumentar até 65%, se
formos expostos a um som que nos traga boas sensações. Semelhante ao
aroma, a música é uma ferramenta eficaz para ter impacto sobre o humor de
um cliente ao comprar em sua loja.
Várias experiências mostram que a resposta emocional à música pode evo-
car certos estados de espírito, especialmente quando induzida ou relaciona-
da com um estado de felicidade ou relaxamento
Quem não gosta de ver um produto com as mãos? A possibilidade de tocar
aquilo que desejamos aumenta nosso estado de espírito positivamente. O
sentido do tato é imprescindível. Isso faz com que o consumidor sinta-se mais
à vontade e próximo do produto. Pois os clientes almejam tocar os produtos
e experimentar os produtos (MELO, 2015, p. 3).
Segundo Melo (2015), os clientes, quando estão com fome, não conseguem focar
no produto a ponto de comprá-lo, e não respondem a outros estímulos, como audição e
olfato, tão rapidamente como aconteceria se estivessem saciados. Essa necessidade física
deve ser satisfeita antes que se sobreponha às outras. Nesse sentido, podemos compreen-

der que, ao estimular o sentido do paladar, o cliente tem sensações mais intensas, que
podem ativar outros sentidos, e proporcionar uma experiência mais completa.
Com isso, podemos concluir que o novo foco das estratégias de marketing de gran-
de empresas de varejo é justamente o shopper, ou seja, o indivíduo que, efetivamente,
realiza a compra, seja no ponto de venda físico quanto virtual. Buscamos diferenciar o
papel do consumidor, – quem realmente consome o produto – e o do shopper, aquele que
exerce o ato de comprar algo.

5 NOVAS TECNOLOGIAS APLICADAS NO PDV
Para Carvalho (2015) os empresários estão sendo empurrados pelo consumidor,

que ganhou poder de barganha e está cada vez mais exigente com a expansão da internet
móvel e do celular. A nova tecnologia facilitou a busca dos melhores preços e condições
de compra. Os hábitos mudaram, especialmente entre a população mais jovem, que quer
eficiência e rapidez.
O varejo brasileiro passa por uma febre de tecnologia, que leva ansiosos
empresários a buscar equipamentos, dispositivos e programas que raciona-
lizem e facilitem a operação do balcão para trás, controlando as vendas e os
estoques e aprimorando a relação com os fornecedores; e melhorem a per-
formance do balcão para a frente, ampliando o contato com os consumidores
e o conhecimento do mercado e, em consequência, as vendas. A tecnologia
deve facilitar a vida do cliente, reduzindo as filas no caixa, viabilizando as
compras pela internet e ampliando as informações disponíveis a respeito dos
produtos (CARVALHO, 2015, online).
Nesse mesmo sentindo Peach Jr (2012) diz que a era da interatividade no ponto
de venda chegou. “Os totens touch screen se proliferam em lojas, mostrando réplicas de
produtos e emulando suas telas, onde consumidores podem “sentir o produto”. O autor
ressalta ainda que estamos entrando no “auto-serviço da informação”, o que chama de “era
da interatividade”. Onde o consumidor tem tudo o que precisa ao alcance das mãos para
que a experiência de compra seja a mais eficiente e prazerosa possível.
Esse consumidor não tem tempo nem paciência para filas, tempo de espera, muito
esforço físico e intelectual e qualquer outro inconveniente que possa “atrasar” sua compra

ou lhe aborrecer. É nesse contexto que a tecnologia da informação e os dispositivos ele-
trônicos, como totens e tablets interativos vão ocupando cada vez mais espaço para que o
cliente tenha a melhor experiência de compra possível.
Muito em breve, todos os restaurantes terão em suas mesas um tablete, aon-
de o consumidor poderá ver o cardápio da mesma forma que faz hoje em seu
equivalente de papel. O cliente poderá fazer o pedido diretamente na tela,
enviando esse comando para a cozinha e para o caixa, que já soma o valor a
pagar. Por fim, terminado o ato da compra em si, esse mesmo tablete poderá
ter um joguinho, aonde as crianças e a família se divertem enquanto a comida
não chega. Será versão digital para a toalha do MacDonald´s adequada ao
século XXI (PEACH JR, 2012, online).
Carvalho (2015) lembra que embora raro no varejo brasileiro, o próprio caixa em
alguns segmentos está passando por uma revolução ao permitir que cliente realize o paga-
mento. Também ocorre de um consultor de vendas ajudar nessa tarefa com um dispositivo
como o celular ou um tablet em pontos específicos da loja “tudo para evitar a síndrome do
carrinho abandonado no meio da loja pelo consumidor que desistiu de enfrentar filas ou
uma dolorosa burocracia”.
Outro desafio é a integração das plataformas de venda. A tendência cada vez
mais evidente é a da multicanalidade — o omnichannel —, em que os canais
de venda físico e digital usam suas forças combinadas para turbinar os ne-
gócios. Varejistas mais antigos precisam ter cuidado redobrado. O problema
é maior no caso das grandes redes de lojas. Já para os novos no mercado,
desenvolver uma operação virtual é mais fácil. Para complicar, em vários ca-
sos, os varejistas operam no comércio físico e na internet com empresas
diferentes, o que geralmente contribui para estimular uma competição entre
os dois canais e não a cooperação (CARVALHO, 2015, online).
Peach Jr (2012) fala da sinalização digital que já está integrada a inúmeros pontos
de venda e locais de grande fluxo de pessoas como supermercados, lojas de departamento,
lanchonetes, shoppings centers, aeroportos, etc. Sendo os conteúdos digitais essências nos
novos formatos de ponto de venda, pois enriquecem a experiência de compra com vídeos,
fotos e mensagens de texto. Todo um novo layout de loja com novos dispositivos eletrônicos
integrados ou não com sistemas de informação automatizados criam não apenas um visual
moderno e chamativo, mas influenciam diretamente nos resultados de vendas.
● Gondolas de supermercados possuem telas promovendo produtos no momento
da decisão de compra, orientando o consumidor e alavancando vendas.
● Lojas de moda veiculam seus desfiles e coleções, mostrando sapatos e bolsas,
de uma maneira muito mais dinâmica e glamorosa. Cartazes e banners que
antes eram feitos em papel ou vinil, estão sendo gradativamente substituídos
por telas com animações dinâmicas, melhorando a visibilidade e atratividade.
São os banner digitais (PEACH JR, 2012, online).

Algumas das tendências e inovações para o PDV que há alguns anos pareciam
coisas de filme de ficção científica, já estão aos mercados consumidores. Carvalho (2015,
online) apresenta alguns exemplos:
Rastreamento e interação com o smartphone dos clientes: O
consumidor pode ser rastreado pelo seu celular em shopping centers
e nas lojas por meio do wifi ou do beacon, sensor que se comunica
por bluetooth, ou então pelo chip do cartão da loja localizado por sis-
temas de rádio de alta frequência (RFID) e receber uma oferta de um
produto, um café grátis ou desconto no estacionamento.
Espelhos inteligentes: mostram alternativas de maquiagem para
clientes e registram o resultado digitalmente, de modo que a cliente
pode enviar a imagem por meio das mídias sociais e consultar a opi-
nião de amigas.
O provador de roupas de 360 graus: funciona da mesma forma e
ainda permite que novas peças sejam pedidas sem que seja neces-
sário chamar a vendedora, sempre invisível, ou se vestir novamente
para buscar outras roupas na loja. Câmeras de leitura de expressão
facial ajudam na montagem ideal das prateleiras dos supermercados,
fotografadas pelos expositores de produtos para que os supervisores
avaliem remotadamente o trabalho feito.
Ofertas dirigidas: análise dos dados dos clientes e dos concorrentes
que viabilizam ofertas dirigidas. A prateleira é infinita para a loja que
oferece livros, óculos ou outros produtos com temas semelhantes a
outros já adquiridos ou consultados.
Outra tecnologia em plena maturação, de acordo com ODES (2010, online) é
a RFID, usada nos códigos de barras, que emite ondas por rádio-frequência e permite o
armazenamento de enormes quantidades de informação em minúsculos chips.
Com essa tecnologia as lojas de varejo podem inserir nas tags (etiquetas) quanta
informação quiserem e o consumidor poderá ter acesso a essas informações através de
aplicativos em seus smartphone ou em dispositivos eletrônicos dentro do PDV como totens
e displays digitais. “Com essa estratégia, as marcas responderão ao desejo do cliente de
estar hiper-informado, além de reforçarem o aspecto de transparência de suas ações, à
medida que poderão transmitir toda a história do produto até chegar ao PDV”.
Outra tecnologia que deverá integrada cada vez mais as experiências de compra
no ponto de venda é o touch screen, essa por sua vez já uma realidade para milhões de

consumidores que vivenciam o uso do toque para acessar e compartilhar informações em
seus próprios dispositivos móveis.
A consultoria aponta também como tendência a magic window (vitrine interativa)
que permitirá a incursão e o acesso a informações sobre os produtos expostos nas vitrines
das lojas. “Muito útil para os momentos em que a loja está fechada ou para aquele cliente
que prefere se informar pela vitrine antes de entrar na loja, ou mesmo efetuar pagamento
diretamente na tela” (ODES, 2010, online).
Com esses e outros exemplos, podemos constatar que as novas tecnologias para
o PDV podem representar diferencial competitivo as empresas que a adotam e tomá-las
referência de inovação para seus consumidores. Mas é preciso tomar cuidado com a digi-
talização do ponto de venda físico.
Para implementar qualquer tipo de inovação e novas tecnologias, sejam de comu-
nicação, interação, automatização, etc. é preciso uma profunda análise de sua viabilidade
e adequação. Nem sempre o que está sendo testado ou implantado em outra cidade ou
país é adequado a realidades regionais ou locais. Inúmeros fatores econômicos, sociais e
culturais precisam ser considerados.
De acordo com Rigby (2015) muitas empresas executam inovações físicas e digi-
tais de maneira independente, criando “desconexões” que aborrecem seus consumidores.
O autor diz que não se deve ignorar as tecnologias digitais para o ponto de venda e nem
acreditar que as instalações físicas estão totalmente ultrapassadas.
O que se busca como ideal é o melhor dos dois mundos (físico e digital), se é que
se pode pensa-los de maneira separada. Por isso é preciso evitar extremos e entender
que as mudanças começam nos próprios consumidores “eles agora unem tão fortemente
seu mundo “fisital” (união de físico e digital) que não conseguem compreender por que
as empresas também não fizeram o mesmo. Vou relatar um caso pessoal que ilustra o
problema”. (Rigby, 2015, online).
O autor também chama atenção para uma pesquisa global realizada com líderes
empresariais que revelam cinco práticas que para repensar os negócios nesse novo am-
biente e criar vantagem competitiva sustentável:
• Construa sua estratégia em torno da fusão físico-digital. Pode ser seu novo
diferencial competitivo.
• Acrescente conexões e reforce as ligações na experiência do cliente.
• Transforme sua forma de abordar a inovação.
• Separação organizacional é somente um passo intermediário.
• Forme uma equipe de liderança físico-digital inteligente e inclua o CEO.

Ao contrário do que se alardeava no início dos anos 2000 que as lojas físicas iriam
desaparecer, o que notamos como tendência agora é essa integração do ponto de venda
físico com elementos da tecnologia da informação e dispositivos digitais.
Portanto essa tendência do “fistal” (físico com digital) que está cada vez mais con-
solidada terá um impacto cada vez mais abrangente. Por isso é importante avaliar o am-
biente que a empresa está inserida e de que forma as transformações em andamento estão
transformando as relações com os consumidores e a dinâmica competitiva do mercado.
Para Rigby (2015) o sinal mais seguro de que tecnologias digitais estão transfor-
mando negócios físicos, e não os destruindo, seja o número crescente de empresas digitais
que estão se encaminhando para a integração físico-digital. Ele cita como exemplo a Goo-
gle, que teve início como uma máquina de busca digital e atualmente produz smarphones,
tablets e óculos inteligentes. “Ela também construiu carros que dispensam motoristas,
adquiriu empresas de robótica, estendeu fibras físicas, criou serviços de distribuição de
mercadorias e chegou a dispositivos conectados dentro de casa”.
A maior mudança ainda está por vir. Para Rigby (2015) nos próximos anos have-
rá mais inovação na maioria das empresas, como jamais houve. Empresas de todos os
setores serão atingidas pelas transformações físico-digitais. “Integrar o físico e o digital
promete transformar praticamente todos os elementos de praticamente todas as empresas,
incluindo a sua”.
Uma publicação da consultoria Observatório de Sinais aponta que a vantagem
competitiva será dos players do varejo que se anteciparem a esse cenário de crescente
interação entre loja física e loja virtual.
Vemos um cenário em que tanto a loja física – lugar da experiência da mar-
ca – quanto a loja virtual – lugar da conveniência e da praticidade – terão os
seus papeis assegurados e igualmente essenciais. Isso supõe maior intera-
ção também com a prestação de serviços online, via celulares e em redes
sociais, principalmente como instrumentos de atração e fidelização das no-
vas gerações. Novas tecnologias, especialmente a realidade aumentada, que
permite a incrustação de informações no ambiente, terão um grande futuro e
muita utilidade para o varejo (ODES, 2010, online).
O texto fala ainda que a partir da convergência entre varejo e tecnologia está sur-
gindo o “PDV IMERSIVO”. Nesse novo ambiente de compra a tecnologia 3D, holografia e
outros recursos transformam desde a experiência do provador até a própria gestão da loja.
“Já avanços com o RFID, a multiplicação de telas no ponto de venda, a interação com os
celulares e as redes sociais são inovações para agora”.

Tecnologia da Informação aplicada ao PDV
Como visto nos tópicos anteriores a busca por se conectar com as novas formas de
consumo e as expectativas dos consumidores, agora cada vez mais conectados as novas
tecnologias da informação estão pressionando fabricantes e varejistas a investirem em
inovação no PDV.
Romano (2011, p. 62) apresenta essa evolução em duas fases. Sendo primeiro a
fase da automação dos “serviços administrativos” (contabilidade, estoques, compras/ven-
das, folhas de pagamento, etc.), que tinham pouco reflexo no atendimento ao consumidor.
Em seguida, o surgimento das redes locais e dos microcomputadores. Esta infor-
matização chegou à frente de loja e as lojas passaram a fazer uso nos PDVs, com o uso
de leitores ópticos, código de barras, displays com ofertas especiais e informações sobre
preços, pagamentos por cartões.
Essa fase contribui para a redução de filas, a comodidade para os clientes, confia-
bilidade para o pagamento e o registro dos dados das vendas, em resumo, na melhoria do
serviço, na busca da satisfação maior do cliente.
Nesse sentido, podemos perceber que a tecnologia da informação permitiu as
organizações melhorar sua competitividade e customizar seus produtos e serviços, agre-
gando valor aos seus clientes. Também no ambiente varejista, ocorre o que se chama de
informatização, que se dá através de um processo constante e crescente de implementação
da TI em todas as funções da organização.
Segundo Romano (2011, p. 6) para compreender a tecnologia da informação apli-

cada à área de lojas do varejo, faz-se necessário um estudo básico sobre os conceitos de
Sistemas de Informação, que deem suporte aos demais sistemas e automatizações:
[...] Sistema de Informação pode ser definido como um conjunto de com-
ponentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, pro-
cessar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o pla-
nejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em
empresas e outras organizações. (LAUDON, 1999, p. 4)
A partir desse entendimento percebe-se que a implementação de sistemas de

informação no varejo se torna cada vez mais imprescindível, tanto para apoiar os gestores
para tomada de decisões estratégicas como melhorar os processos e troca de informações
em todos os setores da empresa e suas relações com o ambiente externo. Romano (2011,
p. 65) lista várias tecnologias que já são utilizadas pelo varejo. Dentre elas:
• Processo de automação das lojas;

• Sistemas de gestão;
• Sistemas de gerenciamento do relacionamento com os clientes;
• Sistema de colaboração entre os fornecedores (como é o caso do ECR – Res-
posta Eficiente ao Consumidor);
• Sistema de da troca de dados entre todos os elos da cadeia (EDI – Troca Ele-
trônica de Dados);
• Sistemas de informação para apoio a decisão e da inteligência dos negócios.
A partir dessa perspectiva que nos aponta diversas soluções de automação e infor-
matização comercial por meio de sistemas de gestão da informação, fica claro que buscar
integração das várias aplicações se torna necessário.
Por isso surgem sistemas interfuncionais empresariais, que integram o ERP (plane-
jamento de recursos empresariais), o CRM (gestão do relacionamento com o cliente), o EAI
(integradores de aplicações empresariais), bem como os sistemas de suporte à decisão e
gestão administrativa, financeira, contábil e administrativa que serão aqui apresentados por
Romano (2011, p. 66) que compila a ideia de diversos autores citados nos tópicos a seguir:
5.1- ERP – Enterprise Resource Planning

De acordo com O’Brien (2004), o ERP é um sistema interfuncional que atua como
uma estrutura para integrar e automatizar muitos dos processos de negócios que devem
ser realizados pelas funções de produção, logística, distribuição, contabilidade, finanças e
de recursos humanos de uma empresa (O’BRIEN, 2004). Para Menezes (2003), as princi-
pais desvantagens para uso do ERP são de implementação: demora na implantação, custo
elevado, necessidade de readequação das práticas dos usuários para se adaptarem aos
processos descritos pelos módulos e a possibilidade de alguns usuários alimentarem a
base de dados com informações erradas ou esconder informações.
5.2- CRM – Customer Relationship Management

O CRM (Customer Relationship Management) pode ser definido como uma es-
tratégia empresarial que permite às empresas selecionar e administrar seus clientes com
a finalidade de maximizar seu valor a longo prazo. Segundo Kotler e Keller (2007), CRM
trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de
todos os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade.
É utilizado para descrever aplicativos e processos de gerenciamento de informações

entre o cliente, possível cliente ou fornecedor e as funções de venda, marketing e atendi-
mento ao cliente. Isto inclui também, o suporte a decisões e relatórios específicos. Ajuda
a empresa a capacitar suas áreas de marketing, a identificar e a sensibilizar os melhores
clientes através de campanhas de comunicação e marketing, com objetivos específicos.
O foco do CRM deve ser, então, o acompanhamento do cliente em todos os pon-
tos de contato (caixa/PDV, via Internet, representantes comerciais, franquias, televendas,
quiosques, SAC, etc.) e a qualquer momento através da padronização dos procedimentos
de atendimentos e todos os meios de interação com o cliente. (O’BRIEN, 2004).
5.3- EAI – Enterprise Applicaton Integration

Segundo O’Brien (2004), o software de Integração das aplicações da empresa
(EAI), os procedimentos e ferramentas de EAI viabilizam a interação entre os diversos
sistemas corporativos hetereogêneos por meio da utilização de serviços. O EAI permite a
integração das mais diferenciadas aplicações (por exemplo: CRM, ERP, B2B, B2C, etc.),
sistemas de informação de diversos fabricantes e fornecedores e processos de negócio de
uma empresa. Trata-se portanto, de um conjunto de ferramentas de análise e monitoração
de processos em tempo real. Quanto menos camadas existirem entre a aplicação legada
e a plataforma de integração (EAI) menores são as chances de ocorrerem erros durante a
troca de dados entre elas. (O’BRIEN, 2004).
5.4- EDI - Eletronic Data Interchange

A sigla EDI – Electronic Data Interchange –, ou Intercâmbio Eletrônico de Docu-
mentos, segundo a GS1, representa uma forma de transferência de dados eletrônica,
padronizada, que está sendo utilizada para a comunicação entre fornecedores, bancos e
clientes. Segundo O’Brien (2004) os principais objetivos atingidos com a implantação do
EDI, segundo a GS1, são:
a) Redução de custo: as operacionalizações de informações
são otimizadas, o que resulta em economia imediata de custos
administrativos e de pessoal, pois não há mais necessidade de
emissão de papéis e do controle de seu fluxo, além, da elimi-
nação da redigitação. Pode promover melhorias nos processos
administrativos, para aprimorar a gestão da cadeia de suprimen-
tos e para obter ganhos na capacidade de competir internacio-
nalmente e aumentar a precisão das informações;
b) Agilidade: os erros operacionais são reduzidos e, em alguns

casos, eliminados com a agilização do processo de comu-
nicação. Há um aumento da produtividade e a consequente
diminuição dos estoques, pois seu gerenciamento também é
otimizado através da entrada eletrônica de dados. Contribui para
a redução do tempo despendido nos procedimentos comerciais
e para o aumento da qualidade das informações processadas,
aumentando assim, os relacionamentos comerciais;
c) Estreitamento de Parcerias: a parceria entre Empresa X For-
necedor fica muito mais estreita, pois através desse processo, o
fornecedor poderá se programar para entregar as mercadorias
ao cliente e esse, por sua vez poderá reduzir seu estoque e ter a
certeza que será suprido em tempo hábil, tornando dessa forma,
o negócio bom e rentável para ambos os lados.

INDICAÇÃO DE LIVRO
O Poder do Marketing no Ponto de Venda
Autor: Robert Liljenwall
Editora: Topbooks
Sinopse: esta edição do livro O Poder do Marketing no Ponto
de Venda, da co-autoria de Robert Liljenwall, apresenta uma das
obras mais importantes publicadas na área do marketing aplica-
do no ponto de venda. Esse manual para vender mais e melhor
cobre todos os aspectos do marketing no setor do retalho, tanto
teóricos como práticos, desde o planeamento até a avaliação de
campanhas de publicidade no local de venda (PLV), passando pela
fase criativa e pela fase de produção e de implementação, não
deixando de lado temas tão importantes, como o comportamento
do consumidor no ponto de venda, as novas tecnologias no retalho
e a sinalética digital.
INDICAÇÃO DE FILME
Os Delírios de Consumo de Becky Bloom – 2009
Sinopse: Nova York. Rebecca Bloomwood (Isla Fisher) é uma
garota que adora fazer compras e seu vício a leva à falência. Seu
grande sonho é um dia trabalhar em sua revista de moda preferida,
mas o máximo que ela consegue é um emprego como colunista na
revista de finanças, publicada pela mesma editora. Quando, seu
sonho está prestes a ser realizado, ela repensa suas ambições.

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ZANON, Edemar José. Administração de material no setor público. Rio Grande do Sul
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CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a),
Nossa missão com esse material foi trazer a você conhecimentos e observações
importantes sobre os sistemas de canais de distribuição de produtos e serviços. Além disso,
procuramos estimulá-lo(a) a se aprofundar e explorar as mais diversas aplicações dessa
importante e estratégica área da logística empresarial.
Para tanto abordamos as definições teóricas e, neste aspecto acreditamos que
tenha ficado claro para você o quanto é estratégico para gestores de todas as áreas de
uma organização compreenderem os sistemas e processos de distribuição de produtos
e serviços que atendam as expectativas dos consumidores e que estejam integrados de
forma sinergica com todos os integrantes de uma cadeia de suprimentos.
Levantamos também aspectos práticos e exemplos que nos levaram contextualizar
os processos e técnicas aqui apresentados e enxergar sua aplicação para obter mais eficiên-
cia e eficácia na gestão organizacional e suas interações com os mercados consumidores.
Na unidade I, começamos a nossa jornada buscando compreender a importância
estratégica dos canais de distribuição que têm entre as mais variadas funções: ofertar e
entregar produtos ou serviços ao mercado, tornando-os acessíveis para o consumidor final.
Na sequência, ao chegarmos na unidade II, vimos que a gestão da logística e seu compo-
nente de ligação física entre a empresa e seus clientes é fundamental para o sucesso de
qualquer negócio.
Já na unidade III, destacamos o varejo como parte fundamental do canal de dis-
tribuição de marketing e vimos que esse é muito mais que apenas um dos elos de ligação
entre fabricantes e consumidores. Ressaltamos o varejo como uma das principais fontes
para o atendimento das necessidades e desejos dos consumidores.
Para finalizar, na unidade IV tratamos sobre o trade marketing, uma abordagem
relativamente nova sobre a relação estratégica entre os membros dos canais de distribui-
ção de marketing. Vimos também que as estratégias organizacionais baseadas no trade
marketing, além de complementar as funções da logística e estreteitar as relações comer-
ciais entre os membros dos canais de distribuição contribuem para a realização de ações
de comunicação de marcas e ações promocionais no ponto de venda.

A partir de agora, acreditamos que você já está preparado(a) para seguir em frente
ampliando ainda mais seus conhecimentos e aplicando as técnicas e estratégias aqui abor-
dadas e com isso obter ainda mais sucesso em sua vida profissional.

Até uma próxima oportunidade. Sucesso!

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Diretor Geral

Diretor de Ensino e Pós-graduação

Coordenador NEAD - Núcleo

Coordenador do Núcleo de Pesquisa UNIFATECIE Unidade 1

Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal

● Mestre em Comunicação Social pela UMESP (Universidade Metodista de São

Seja muito bem-vindo(a)!

Muito obrigado e bons estudos!

Vamos destacar a distribuição física de mercadorias como operação vital para o

Ao estender seu mercado, uma empresa pode ganhar economias de escala na

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 7

Devido a complexidade da distribuição geográfica dos consumidores em um país

De acordo com Kotler (2007, p. 309) a chamada de distribuição física – envolve

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 8

De acordo com Arbache (2011, p. 22) distribuição, distribuição física, logística de

Muitas industrias usam os canais de distribuição para: dividir em lotes, es-

Para Kotler (2007) a empresa deve identificar os tipos de membros disponíveis

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 9

Representantes de vendas do fabricante: contratar representantes

Distribuidores industriais: descobrir distribuidores em diferentes

Nesse sentido, a construção de um canal ou de canais de distribuição com parceiros

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 10

Do ponto de vista do sistema econômico, o papel dos intermediários de

Níveis do canal de distribuição

As empresas podem projetar seus canais de distribuição para disponibilizar produ-

Portanto, o número de níveis intermediários indica a extensão de um canal.

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 11

Diversas nomenclaturas e numerações diferentes são usadas quanto ao nível do

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 12

Operador de vendas: Agente de distribuição que atua no ponto de

Operador logístico: Agente de distribuição e armazenagem dos

Operador de compras: Agente de distribuição que negocia com forne-

Sistemas multicanal de distribuição

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 13

Canais de marketing organizacional e de consumo com ainda mais níveis também

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 14

Os profissionais de Marketing desenvolvem estratégias de distribuição, ou seja,

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 15

Vale ressaltar que, os canais de distribuição possuem dinâmica e evoluem com o

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 16

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 17

A utilização de intermediários permite aos fabricantes reduzir substancialmente os

O Atacadista é o agente de distribuição que compra/vende de fornecedores da

O Agente não adquire mercadoria, ele representa um produtor ou um cliente sendo

Segundo Kotler (2007), os tipos intermediários de canais são: varejista, atacadistas,

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 18

Portanto, ao trabalhar com intermediários, o controle e a comunicação são fun-

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 19

Decisões de projeto do canal

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 20

Canais de Marketing e as Operações de Distribuição

Jornais, revistas, rádio televisão, correio, telefone, out-

Canais de distribuição: Distribuidores, atacadistas e agentes

Canais de serviços: Armazéns, transportadores, bancos e companhias

Fonte: Adaptado de Vendrame et. al (2008).

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 21

A natureza e a importância dos canais de distribuição

As decisões de canal de uma empresa afetam diretamente todas as outras decisões

Fonte: Kotler (2007, p. 305).

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 22

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 23

UNIDADE I Canais de Distribuição: Definição e Conceitos 24