Fundamentos de Estratégia e Negócios para Produtos Digitais

por
Produtos para Humanos
Fundamentos de
estratégia e negócios para
produtos digitais
EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA VERSÃO 2.0

Fundamentos de
estratégia e negócios
para produtos digitais
versão 2.0 — edição revista e ampliada
um livro
Livro digital .pdf

Produtos para Humanos Editora
Dezembro de 2023.
ISBN 978-65-980658-2-9
Escrito para pessoas de produto que desejam entender ou
aprimorar os conhecimentos sobre estratégia e negócios — e
encontrar alavancas para criar mais impacto.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Floriano, Paulo
Fundamentos de estratégia & negócios para
produtos digitais [livro eletrônico] / Paulo Floriano ;
[colaboração de Carolina Tod]. --
2. ed. -- São Paulo : Atrio Editora e Comércio
de Livros, 2023.
PDF
Bibliografia.
ISBN 978-65-980658-2-9
1. Empreendedorismo 2. Estratégias de
aprendizagem 3. Gestão de negócios 4. Produtos
digitais 5. Planejamento estratégico I. Tod,
Carolina. II. Título.
23-170325 CDD-658.4012
Índices para catálogo sistemático:
1. Produtos digitais : Estratégias de negócios :

Administração 658.4012
Aline Graziele Benitez - Bibliotecária - CRB-1/3129

Este livro é uma amostra do material que
produzimos para as turmas do Lab de
Estratégia — nosso programa de
capacitação para pessoas de produto,
design, pesquisa e afins que desejam
entender a fundo sobre negócios e
estratégia de empresas de tecnologia — e
como moldar seu trabalho para criar mais
impacto.
O conteúdo apresentado nesse livro —

assim como o que é oferecido no Lab de
Estratégia — apresenta referências do que
consideramos bons conceitos e práticas,
mas traz em boa parte conteúdo autoral.
São conceitos, ferramentas e modelos
que construímos e aperfeiçoamos ao
longo de quase 20 anos de vivência
profissional em equipes e empresas de
produto e tecnologia.
Esperamos que você goste. Se quiser

saber mais sobre o Lab de Estratégia,
acesse:
produtosparahumanos.cc/lab
Um abraço,
Fizeram parte da construção do conteúdo deste livro:
—Paulo Floriano, Carolina Tod, Alexandre Nigri e Wilk Nobre.
Agradecimentos a todas as pessoas que passaram pelo Lab de Estratégia

nestes pouco mais de um ano de vida. Aprendemos e melhoramos muito por
causa de vocês.
E agradecimentos muito especiais às pessoas que estiveram conosco nessa

jornada e dedicaram seu tempo, mente e coração para compartilhar suas
crenças e experiências através de palestras, aulas, paineis de discussão,
mentorias e tudo mais. Vocês criaram impacto aqui, indiscutivelmente:
Adalberto Silvestre, Alex Sanghikian, André Gaspar, Arthur Braga, Danilo
Palomares, Diego Machado, Diones Calisto, Fabiana Rodenas, Fabio Gabriel,
Flavio Almeida, Jeff Aguilar, Lucas Andrioli, Luma Cabral, Malu Fernandes,
Paola Greggio, Paulo Cattai, Rafael Frota, Rafaella Schivartche, Stephanie
Cirne, Tiago Penha.
E o mais profundo carinho e gratidão para as pedras fundamentais da

Produtos para Humanos: Wilk Nobre, Teeh Schwarz, Marcos Carvalho e
Danilo Roselli.
Conteúdo
deste livro
— Introdução 10
1. Entendendo como negócios funcionam. 12
2. Do que é feita uma estratégia? 22
3. Traduzindo a estratégia 34
4. Como tornar o nosso trabalho essencial para 44

o sucesso do negócio?
a clareza,
confiança e
o repertório
que vão
colocar o
seu trabalho
em outro
patamar.
Lab de
Estratégia
inscrições abertas
vagas limitadas
I. Introdução
Por que precisamos
entender de Negócios
e Estratégia?
Já vi muita gente que trabalha em produto, design, pesquisa,

etc. entrar e sair de empresas durante grande parte da
carreira sem saber como elas ganham dinheiro para se
sustentar. Já ouvi também gente da área dizendo que, se
existe um fundo de investimento por trás, como a empresa
ganha dinheiro não deveria ser uma preocupação.
Estamos passando por um momento crítico no mercado de

tecnologia nos últimos meses com cortes em massa de
pessoas — que infelizmente têm afetado de maneira relevante
times que trabalham em produtos e serviços digitais. Nesse
sentido, entender a fundo a dinâmica de funcionamento dos
lugares em que estamos trabalhando — que antes era
diferencial pra nossa profissão — se tornou essencial.
Mais do que isso, se tornou mecanismo mais importante que
nos permite e habilita a fazer contribuições minimamente
relevantes para os resultados do lugar onde trabalhamos.
Mas ao contrário do que muita gente pensa — e evangeliza —,

nós não precisamos compreender a estratégia e entender de
negócios porque em algum momento vamos todos estar em
uma mesa com diretores, c-level e investidores pra discutir
que rumo ela tomará nos próximos anos. Nem porque vamos
entrar numa competição de conhecimento de negócios com
alguém de finanças ou operações.
Precisamos compreender a estratégia

simplesmente pra fazer melhor o nosso
próprio trabalho.
Entender como as coisas funcionam — e porque são da

maneira como são — nos dá mais clareza sobre qual o nosso
papel dentro desse contexto mais amplo e também uma
noção muito mais precisa do que precisamos entregar e de
quais são os nossos limites.
Esse entendimento também nos coloca em uma posição

favorável para identificar oportunidades e levantar apostas
com um potencial de argumentação muito mais forte — talvez
"quase impossível" de refutar. Nós entendemos muito bem as
dores de clientes e usuários e sabemos quais são as
oportunidades com maior potencial por esse ponto de vista.
E por último, quando o nosso trabalho passa a contribuir de

maneira frequente e amplamente visível para os resultados da
empresa, podemos nos permitir a dar saltos ainda maiores —
influenciando e mesmo decidindo quais caminhos a empresa
deve percorrer no futuro.
Entender de negócios potencializa — e não invalida — o que

fazemos e o que construímos como carreira até aqui. O maior
impacto que podemos criar como profissionais é fazendo o
que sabemos fazer de melhor — e não apagar tudo o que
construímos para atuar num mundo que não é o nosso.
Capítulo 1:
Entendendo como negócios
funcionam.
Fundamentos de estratégia e negócios. 20

Um guia para pessoas de Produto e Design.
A maioria de nós passa boa parte do

seu tempo mergulhada em
tecnicalidades — analisando métricas
de funil, desenhando jornadas, fazendo
entrevistas e discutindo complexidade
de implementação. E acabamos
esquecendo de nos conectar com o
que de fato é essencial para a
sobrevivência do negócio: como
nossas empresas se sustentam, quais
suas teses de crescimento — e qual o
nosso papel nisso tudo.
Vamos começar pelo básico: a definição do que é um "negócio". A [1] No livro Administração -
Tarefas, Responsabilidades,
definição mais precisa, na nossa opinião, sobre o que é e qual a Práticas (1973).
função de um negócio — e que compartilhamos aqui — vem de Peter
Drucker [1], um dos principais pensadores organizacionais desta e
de outras gerações. Para ele, um negócio é uma organização social
que difere de outras organizações sociais em apenas uma
maneira:um negócio precisa ter clientes. Existe apenas um
propósito válido para um negócio, qualquer que seja: criar um
cliente (e mantê-lo).
É o cliente que determina o que é um negócio. O cliente é a base de

um negócio e é o que mantém sua existência. Só ele é capaz de
[2] Para grande parte dos
gerar emprego. negócios, a chave disso está
nos produtos digitais, que têm
um grande potencial de
Um negócio deve estar focado de maneira completa e irrestrita no multiplicação e de evolução
processo de captura e manutenção de clientes. Pra isso, criar um rápida (através do
lançamento de melhorias,
ciclo que vai do entendimento profundo das suas necessidades, novos serviços etc).
valores e comportamentos até o desenvolvimento, distribuição e Isso nos leva a crer que nós
melhoria das soluções que entreguem valor efetivo para os que trabalhamos diretamente
com produtos e serviços
públicos, de maneira que viabilizem a capturem de valor para o digitais, estamos muito bem
negócio [2]. Ou, de maneira simples e objetiva: que gerem receita e posicionado para influenciar
e direcionar a estratégia de
lucro. Tudo o que não faz parte disso deve ser considerado custo. uma empresa.
PRODUTOSPARAHUMANOS.CC
Fundamentos de estratégia e negócios.
Do que é feito
um negócio?
De maneira prática, precisamos entender não só porque um

negócio existe — se desejamos conectar nosso trabalho com o que
é importante para uma empresa, precisamos conseguir responder a
algumas perguntas perguntas básicas, como por exemplo:
Como minha empresa se sustenta financeiramente?

Como sua receita é composta?
Qual sua dinâmica de crescimento? Ela é sustentável?
Qual o principal indicador de acompanhamento dos resultados
financeiros?
Qual a estrutura de custos da minha empresa?
Quais suas principais apostas em termos de diferencial
competitivo?
Nem sempre vai ser fácil respondê-las. Quem já tentou investigar

esse assunto provavelmente se deparou com situações como a
dificuldade para obter acesso a determinadas informações (ou
mesmo para saber quem na empresa as têm), informações
desestruturadas, incompletas e desatualizadas. Além daquela
pergunta que invariavelmente nos fazem em algum momento: “mas
porque você precisa dessa informação?”
O desafio maior, no entanto, não está em ter estas informações em

mãos para responder as perguntas listadas aqui em cima. Está em
como utilizar o nosso conhecimento sobre o negócio para
transformar nosso trabalho e colocá-lo em outro patamar.
Entendendo de maneira profunda quais gaps e oportunidades
existem nas empresas que atuamos — e quais alavancas
possuímos para gerar impacto relevante dentro deste contexto.
No Lab de Estratégia nós discutimos três ferramentas que

consideramos essenciais tanto para um entendimento estruturado
do negócio quanto para que possamos trabalhar a partir delas na
missão de tornar o resultado do nosso trabalho mais conectado e
capaz de gerar valor para a empresa.
Estas ferramentas são: Modelo de Negócios (spoiler: adaptamos o

tão conhecido canvas para um contexto mais próximo de produtos
digitais); Ciclo Virtuoso de Crescimento (também conhecido como
Flywheel) e Árvore de Alavancas.
Modelo de negócios
Um modelo de negócio tem o objetivo de descrever em detalhe a

lógica existente entre a criação, a entrega e a captura de valor
realizada por uma empresa.
Muito do que costumamos ouvir sendo considerado como modelo

de negócio na verdade não é. O que um modelo de negócios não é:
Um tipo de produto (SaaS, Fintech, E-commerce);

Como a empresa cobra (mensalidade, créditos — isso é o seu
modelo de cobrança ou remuneração);
O tipo de cliente a que ela atende (B2B, B2C);
Em que tipo de dispositivo o produto está baseado (app,
chatbot, api).
Existem várias abordagens para classificação dos tipos de modelos

de negócio. Uma que gostamos é de Afuah e Tucci⁴:
Comissão por intermediação (ex: marketplaces)

Venda de anúncios
Geração de leads
Assinatura
Produção de produtos ou serviços para venda online
Taxa por utilização de produto ou serviço.
Mas, na prática mesmo, não importa muito como vamos chamar ou

que classificação usamos. O importante é entender quais as
premissas desses modelos, independente do nome.
Assim conseguimos entender quais são suas alavancas em produto

— e quais as possibilidades de mudança/evolução. Precisamos
entender onde está o produto e em quais alavancas consegue
mexer: aumentar receita, reduzir custos, adquirir e reter clientes,
etc.
A seguir está a nossa versão adaptada da estrutura de um modelo

de negócios. Na nossa visão, estes são os elementos mais
importantes para os quais quem trabalha com produtos deveriam
prestar atenção — e entender qual seu papel e potencial de
contribuição. Essa estrutura permite aumentarmos nosso foco no
que realmente importa para o nosso trabalho.
Template:
Modelo de negócios (versão
simplificada para produto)
_MODELO DE NEGÓCIOS SIMPLIFICADO* — PRODUTOS PARA HUMANOS
Cliente Canais de Aquisição

Segmentos de clientes Como a empresa captura
para os quais a solução clientes para comprar os
resolve um problema seus produtos (online,
de fato relevante. offline, orgânico, pago)
Fontes
de Receita
Todas as maneiras (1 ou
+) pelas quais a empresa
recebe dinheiro a partir
da solução que ela
entrega.
Solução Custos de Operação

Tipo de produto e Custos envolvidos desde
proposta de valor — qual o a aquisição de clientes,
problema que resolve entrega do produto, sua
percebido pelo cliente. manutenção e produção.
ADAPTADO DE STRATEGYZER — BUSINESS MODEL CANVAS (STRATEGYZER.COM)
Adaptado e traduzido de Strategyzer — Business Model Canvas. www.strategyzer.com
Ciclo virtuoso de crescimento
Algo que também ajuda muito num entendimento mais profundo

sobre o negócio em que a empresa atua é tentar desenhar o seu
ciclo virtuoso de crescimento (conhecido também, em inglês, como
‘Growth Flywheel').
Esse ciclo tem a intenção de mapear quais alavancas do negócio

geram resultados positivos isoladamente e, enquanto grupo, criam
uma dinâmica de reforço entre elas que resulta em crescimento não
linear (exponencial).
Seu resultado representa uma vantagem que vai se tornando a cada

vez mais difícil de copiar [3].
Analisando um ciclo virtuoso, conseguimos enxergar de maneira

bastante clara qual é a contribuição de produto — e das iniciativas
nas quais estamos envolvidos — para o crescimento sustentável da
empresa. E tendo essa clareza, podemos:
1. identificar lugares que não estamos ocupando e são de nossa

responsabilidade;
2. descobrir oportunidades não mapeadas onde produto poderia
ter contribuição relevante — ou mesmo a liderança.
Nem todas as empresas possuem seu(s) ciclo(s) formalizados —

mesmo assim podemos desenhá-los e usá-los em nosso trabalho.
Se, por outro lado, não existe essa dinâmica, é algo para se
preocupar.
[3] Um dos ciclos de

crescimento mais famosos e
emblemáticos do mundo de
tecnologia é o publicado por
Andrew Chen, no artigo
“Uber’s virtuous cycle:
Geographic density,
hyperlocal marketplaces, and
why drivers are key". Lá ele
mostra a dinâmica de
crescimento do Uber em seus
anos iniciais. O desenho foi
publicado a partir de uma
foto do diagrama em um papel
— assim cara de que foi feito
no guardanapo enquanto
alguém esperava o almoço
chegar num restaurante
qualquer.
Template:
Ciclo virtuoso de crescimento
_CICLO VIRTUOSO DE CRESCIMENTO / FLYWHEEL — PRODUTOS PARA HUMANOS
CRIADO POR PRODUTOS PARA HUMANOS. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.
Criado por Produtos para Humanos. Todos os direitos reservados.
Árvore de alavancas
Uma árvore de alavancas documenta como a empresa entrega

seus objetivos de negócio, mostrando de maneira hierárquica como
métricas e alavancas se relacionam. Ela faz com que toda a
empresa opere a partir do mesmo mapa — o que ajuda muito a fazer
com que os esforços sejam combinados e alinhados em direção ao
mesmo destino.
Bastante diferente do que costumamos ver por aí, em que times de

operação reclamam que o time de produto não entendem as
prioridades do negócio. E ao mesmo tempo que o time de produto
reclama dos pedidos vindos da operação, dizendo que eles não
estão alinhados com as prioridades definidas para o produto. E
onde isso acontece, a carteirada e o top-down imperam.
O fato é que não existem prioridades da área. Existem prioridades

da empresa — ponto.
Agora um pouco sobre a estrutura da árvore. Começando pela

extrema esquerda, posicionamos a métrica mais importante para
toda a companhia. Indo da esquerda para a direita, colocamos quais
elementos impactam esta métrica. Quanto mais para a direita, mais
indireto e menos significativo é o impacto.
São princípios para o desenho de uma boa árvore de alavancas:
No topo da árvore deve haver uma (e apenas uma) métrica

principal.
Ela pode ser receita, número de transações, GMV número de
contratos ou algo assim. A árvore deve ser inteiramente orientada a
esta métrica — se existe alguma atividade que não encaixa nessa
bússola, ela não deveria existir.
A árvore deve ser da empresa e não de uma área.

Ao desenhar a árvore de alavancas, procure interagir com áreas
com as quais existe algum overlap — vocês precisam entender
como os esforços de vocês se alinham e resolver possíveis
problemas de duplicidade de esforços.
Transforme conceitos em métricas claras e objetivas.

É comum usarmos conceitos tipo engajamento, retenção, views, ↘
ativação — entre inúmeros outros —, que muitas vezes significam

coisas diferentes para pessoas/áreas diferentes (ou mesmo não
significam nada pra ninguém). Se uma alavanca importante é
engajamento com o produto, por exemplo, é essencial deixar claro
como o engajamento é medido. É essa descrição (e não o conceito)
que deveria estar formalizada na árvore.
Alinhe com as suas métricas de produto.

Você precisa garantir que a árvore de alavancas está alinhada com
as métricas do produto. Depois de desenhar as alavancas do
negócio, você vai precisar incluir também as suas métricas e
alavancas. E refletir se existem métricas para as quais você deveria
estar trabalhando e não está, ou se existem oportunidades de
contribuir para métricas importantes, para as quais seu time possui
alavancas relevantes.
E lembre-se, quanto mais perto do

topo da árvore, mais potencial de
impacto real você possui.
Quanto mais longe do topo, os resultados do seu trabalho serão
mais incrementais e/ou indiretos, sem contribuição significativa
para o negócio ou a estratégia da empresa.
Template:
Árvore de alavancas
_ÁRVORE DE ALAVANCAS — PRODUTOS PARA HUMANOS
COMECE AQUI
métrica principal da
empresa
Capítulo 2:
Do que é feita uma estratégia?

Apesar de doloroso, isso é um fato: a

grande maioria das pessoas têm um
conceito equivocado — ou no mínimo
impreciso — de Estratégia.
Nosso objetivo é trazer um pouco mais de clareza para um assunto

que muitas vezes parece que pouco nos pertence. Ou que parece
tão longe ou tão complexo que se torna quase um convite pra que a
gente se afaste do assunto (às vezes até que pode ser mesmo). E só
voltar a se conectar com ele quando for a hora de executar o que foi
definido e sacramentado.
E isso é algo comum a todos os grandes temas nos quais

mergulhamos. Falar sobre um assunto importante como esse sem
discutir as confusões e dogmas estão ao seu redor, na prática mais
atrapalha do que ajuda. Quem faz isso só está iluminando um
caminho que termina direto no buraco.
Por outro lado, quando a gente consegue tirar toda essa confusão
da frente, nós não tornamos as coisas necessariamente mais fáceis.
Mas permitimos que quem quiser mergulhar no assunto o faça com
mais confiança de que está focando na coisa certa. Criamos espaço
pra uma (re)aproximação das pessoas com asssuntos cruciais para
o que elas fazem no trabalho.
Isto não é uma

estratégia.
Missão e propósito não são Estratégia.

OKRs não são Estratégia.
Roadmap não é Estratégia.
Cortar custos e melhorar a eficiência operacional não é
Estratégia.
Fechar uma operação que não dava receita em outro país não é
Estratégia.
Uma lista de princípios de Design não é Estratégia.
Estratégia de conteúdo não é Estratégia.
Fazer pesquisa exploratória não é Estratégia.
O planejamento do ano ou do trimestre do seu time não é
Estratégia. Nem do seu chapter, nem da sua guilda.
E não, um Product Vision Board preenchido não é Estratégia.
Se nada disso é Estratégia, o que é então?
O conceito de Estratégia proposto pelo autor Michael Porter [4] — [4] No livro Estratégia
Competitiva (Michael Porter,
provavelmente o mais influente e respeitado sobre esse assunto no 2004).
mundo até hoje — é, ao contrário do que se poderia imaginar,
bastante claro e objetivo.
Estratégia, segundo ele (mas com a nossa síntese) é um conjunto de

decisões que uma empresa toma ao redor de 3 pilares. O primeiro
pilar diz respeito à declaração do lugar único (exclusivo) que deseja
ocupar num determinado mercado. O segundo é sobre que
atividades ela pretende realizar de maneira diferente, que confiram
a ela essa posição. E o último é sobre as forças estruturais que ela
possui que serão utilizadas para competir e ganhar.
É isso. Qualquer coisa que não faz parte disso — não é Estratégia.
Elas podem ser passos, atividades, planos ou objetivos — coisas

importantes e que são críticas para que uma empresa consiga, por
exemplo, executar com excelência as escolhas que foram feitas.
Mas não são a Estratégia em si.
Ao entrar mais profundamente no assunto, Porter menciona alguns

princípios norteadores do processo de tomada de decisões da
Estratégia — e que parafraseamos a seguir:
A empresa precisa analisar e decidir

intencionalmente por um determinado
caminho. Deixar a vida levar não faz
parte disso.
tão ou mais importante do que as escolhas que são feitas na
Estratégia, são as escolhas que decidimos não fazer — as posições
possíveis que, de maneira consciente e informada, a empresa
decide não perseguir (estamos falando dos famosos trade-offs).
Um trade-off presume muitas vezes abandonar caminhos que

estavam sendo trilhados — e isso é uma consequência esperada do
processo de definição da Estratégia. Abandonar nesse caso tem
muito menos a ver com perder algo, mas com ganhar a
possibilidade de focar todas as energias no que de fato é prioridade
— e que pode fazer a diferença no resultado final.
O que não é Estratégia ainda é importante
Não é porque não estão contidos na Estratégia que cada um dos

itens que estão listados lá em cima perdem a importância.
E, inclusive, esse é um viés que aparece na nossa vida como

consequência de todos esses dogmas e conceitos errados com os
quais nos relacionamos ao longo da nossa carreira. Muitas
empresas e muitos líderes por aí usaram de maneira irresponsável o
termo Estratégia para criar uma aura de importância sobre algum
assunto. É só colocar a palavra mágica antes ou depois, que tudo
fica mais fácil: contratar, trocar um aumento de salário por uma
função com Estratégia no nome, evitar questionamentos sobre um
projeto que precisa fazer descer de qualquer jeito…etc. E isso foi
criando um monte de gente confusa e desperdiçando seu potencial
de realmente contribuir para as prioridades da organização.
Quanto antes começarmos a considerar o processo de Estratégia

como ele realmente deveria ser considerado — como mais um dos
inúmeros processos que rodam em uma empresa — mais rápido
vamos perder o medo de encostar no assunto, exercitar e criar
nossas próprias opiniões. Um processo vital pra empresa, mas
ainda assim um processo — passível de ser entendido em detalhe e
que precisa de pessoas com boas ideias e evidências para
influenciar seus resultados e conduzi-lo. Pessoas, assim como você
e eu.
Quando uma área decide criar a sua própria "estratégia", ela

automaticamente está colocando as prioridades da empresa em
segundo plano. Mesmo tentando garantir algum alinhamento entre
estratégia da empresa e da área, isso não é garantido. E a tendência
é que quando houver algum conflito, as pessoas sigam os objetivos
da área, porque estão naturalmente mais próximos e
potencialmente mais bem detalhados — uma liderança que cria um
documento de estratégia pra sua área provavelmente não vai gastar
muito tempo na tradução da estratégia organizacional para sua
equipe.
Qual o problema em chamar essas coisas

de Estratégia?
Não é necessariamente um problema — mas, quando

muita coisa é Estratégia, fica muito difícil focar na coisa
certa pra que nosso trabalho ganhe relevância e tenha
chance de impacto.
Estratégia tem a ver com decisões sobre o que fazer e o

que não fazer, que vão determinar e guiar o trabalho de
toda uma companhia. Quanto mais embaralhamos isso
com outras coisas, mais longe ficamos de um
entendimento claro, direto e objetivo sobre para onde se
está indo — e das oportunidades que potencialmente
teríamos para criar algum impacto positivo para o
negócio.
Arenas e ativos
estratégicos.
Nós já falamos sobre isso neste texto aqui. O processo da

Estratégia, ao contrário do que se pensa (e se faz) por aí, não deveria
durar muito tempo, envolver múltiplas etapas ou entrar em detalhes
específicos da sua execução.
É importante separar o que são de fato as decisões sobre a

Estratégia de uma empresa do que é seu desdobramento em
termos de planos, objetivos e atividades, assim como do que é
preparação, ou seja, da organização dos fatos, evidências e análises
que irão subsidiar a tomada de decisão nesse contexto. Separar pra
não confundir. Separar pra focar a energia no que é importante em
cada momento.
Não existe lógica alguma em desenhar

um mapa detalhado se não se sabe pra
onde está indo.
E nesse momento em que estamos falando especificamente da
Estratégia em si, estamos falando sobre as decisões que são
tomadas sobre duas coisas. A primeira é sobre onde a empresa irá
atuar (ou, segundo Porter, as atividades ela irá realizar de maneira
diferente, que confiram a ela uma posição única em um mercado).
E a segunda é sobre quais as capacidades estruturais que a

empresa possui, que serão utilizadas para executar as decisões
anteriores — ou seja, para competir e ganhar onde ela escolheu
atuar.
Estas decisões são materializadas em dois conceitos: as Arenas e

os Ativos Estratégicos.
O processo de levantamento, escolha e decisão — e apenas isso —

que faz parte da estratégia e sua relação com as arenas e ativos, é
ilustrado no diagrama a seguir.
Figura:
Processo de escolhas estratégicas
("a estratégia")
1 Preparação (antes da estratégia) 2 Desdobramento / planejamento (depois da estratégia)
1 2
Arenas estratégicas
A definição de Arenas Estratégicas — as áreas que a empresa irá

priorizar e, talvez mais importante, as áreas em que a empresa não
irá focar — é fundamental para dar clareza aos times sobre onde os
seus esforços devem ser concentrados.
As arenas representam as áreas nas quais toda a empresa deverá

focar, exclusivamente, a partir de sua definição.
São os lugares nos quais a empresa entende que terá as maiores
chances de crescimento (e que a colocarão mais próxima da
realização da sua visão).
Estas “áreas” vão muito além da definição sobre público-alvo ou

indústria — e isto é chave para entender mais a fundo este conceito
e sua importância para a Estratégia de uma empresa. Ao olhar de
maneira mais abrangente e completa para a Estratégia podemos
descobrir oportunidades em outros mercados e antecipar
movimentos estratégicos de outras empresas.
O conceito de arenas estratégicas diz respeito aos mercados,

setores industriais, aplicações, tipos de produtos ou tecnologias
em que sua empresa concentrará seus esforços.
A especificação de arenas estratégicas – o que está “dentro dos

limites” e “fora dos limites” para a melhoria e criação de novos
produtos – é fundamental para definir a direção ou o impulso
estratégico da empresa. Elas ajudam a guiar os times tanto na
busca por oportunidades quanto no alinhamento dos critérios de
priorização e alocação de recursos. E deveriam guiar também os
nossos esforços em produto — quais alterações ou coisas novas
vamos fazer para ajudar a empresa a competir e ganhar.
Sem arenas estratégicas definidas, a busca por ideias ou

oportunidades de novos produtos específicos fica sem foco.
O desafio no processo de decisão sobre Arenas Estratégicas está

principalmente em dois fatores: 1) decidir para onde se quer ir
presume uma escolha consciente sobre os destinos para os quais a
empresa não quer ir e 2) o processo de escolha dificilmente será
unidimensional. As escolhas estarão sempre na sobreposição entre
dois ou mais pilares, o que torna tudo bem mais complexo.
Movimentos estratégicos
As arenas definem os movimentos estratégicos que uma empresa

precisa fazer. As decisões sobre as arenas sempre são de 3 tipos
(como mostra também a imagem do início do artigo):
Manutenção (continuar executando uma arena existente);

Abandono (sair completamente de um mercado, encerrar um
produto, etc.);
Entrada em uma ou mais arenas.
O que irá motivar cada decisão depende do contexto específico no

qual a empresa está inserida e do volume de evidências que ela
possui para fazer um movimento (que sempre possui muito risco
associado) com um nível adequado de confiança nos resultados
que ele trará. Algumas situações que podem motivar a decisão
sobre um movimento estratégico sobre as arenas atuais ou novas
(lista não extensa):
A entrada de um novo concorrente;

O crescimento acelerado de um concorrente num mercado em
que a liderança é importante para manutenção dos ganhos;
Receita com um produto ou serviço encolhendo ou estagnada;
Crescimento insuficiente em um mercado no qual se apostou
(tamanho de um mercado menor do que o esperado);
Declínio de um mercado;
Custo para aquisição de novos usuários muito alto ou que não
diminui ao longo do tempo;
Questões sócio-politico-econômicas de uma região;
Quando algo que a empresa faz (ou um de seus produtos) se
revela um ativo Estratégico — que pode ser alavancado para
outros públicos ou mercados.
Os movimentos também tendem a ser diferentes entre empresas

novas e mais maduras. Idealmente, empresas mais novas deveriam
focar em arenas que reforcem ou maximizem os seus resultados
dentro da sua proposta de valor principal — sem desfocar ou abrir
novas frentes. Empresas maduras tipicamente tendem a orientar
seus racionais de movimentação para a diversificação, já que seus
produtos no geral estão em fase de estabilização de crescimento.
Novos públicos, geografias, novas verticais, novos produtos ou
extensões dos produtos existentes são movimentos típicos.
Ativos estratégicos
Arenas e Ativos possuem uma relação bastante forte. Normalmente,

o processo de priorização e escolha de uma Arena considera tanto
a sua atratividade (em termos de receita potencial ou outro
indicador) quanto a capacidade que a empresa possui de competir
e ganhar — ou seja, se ela possui as competências necessárias para
garantir a execução da estratégia e o atingimento dos resultados
esperados (a imagem que está no começo do artigo ilustra este
processo).
Estas competências são os Ativos Estratégicos. Eles referem-se à

gama de atividades e competências que vão embasar e sustentar
as escolhas sobre em quais arenas iremos competir — e quais
nossas chances reais de ganhar.
Isoladamente, cada capacidade pode ser forte, mas é seguro dizer

que são insuficientes para gerar uma verdadeira vantagem
competitiva sustentável ao longo do tempo.
É preciso escolher ativos que se complementem e, quando

combinados, elevem a vantagem competitiva da empresa a
patamares impossíveis de alcançar pelos concorrentes no curto —
ou mesmo no longo prazo.
A utilização de competências existentes na empresa como

“catalisadoras” do processo de execução da sua Estratégia
acontece por 3 motivos principais:
Pode bloquear ou desacelerar a ação de uma empresa

concorrente;
Reduz a incerteza sobre a execução e os resultados — conhecer
a fundo uma ou mais peças do quebra-cabeças que é
necessário para operar em uma arena nova, por exemplo, torna
o planejamento de cenários mais realista e preciso, além de
mitigar possíveis riscos;
Aumenta a velocidade — que muitas vezes é crucial para
viabilizar o crescimento e a obtenção dos resultados
necessários.
O seu produto é um ativo estratégico?
Seu produto representa um custo ou um ativo da sua empresa? O

que você prefere ser? Ou tanto faz?
Essa pergunta é crucial — mas pouca gente se faz. Ou se existe a

pergunta, a ação fica em segundo plano. Entender onde estamos e
se somos custo ou ativo diz basicamente qual é o viés de decisão
sobre o nosso trabalho:
custos são combatidos, reduzidos e, muitas vezes, eliminados.

ativos são celebrados, potencializados e sistematicamente
enriquecidos pela organização como um todo.
Já parou pra pensar nisso? Quanto da execução da Estratégia de

uma empresa depende de você ou do seu time? Que oportunidades
você e seu time estão buscando neste momento para ocupar este
lugar?
Transformar um produto em um dos componentes essenciais para

a viabilização de um Ativo Estratégico é talvez uma das maneiras
mais eficazes para se conquistar uma posição estratégica real e
relevante.
Isso também é importante — apenas em alguns casos específicos o

produto é quem será o ativo (como no caso citado mais acima de
Tecnologia proprietária ou difícil de copiar). Na maioria das vezes,
produto ajuda a entregar ou alavancar os ativos existentes, o que
por si só já é algo incrível. Por outro lado, ele pode limitar ou jogar no
lixo os esforços de outros times para a criação destes ativos, se não
entender suas responsabilidades ou se não conseguir executar o
seu papel da maneira como deveria.
Pra você usar como seu ponto de partida, listamos aqui algumas
oportunidades para produto, dentro de alguns tipos de ativos mais
comuns:
Base de usuários/compradores ativa e/ou com alto engajamento

Aqui é bem simples entender quais as alavancas de produto: táticas
de aquisição de usuários e a entrega de propostas de valor que
gerem níveis ultra-positivos de retenção e engajamento.
Custo de produção ou operação muito baixo [5] Muita atenção à nossa

responsabilidade com o
Alguns caminhos possíveis são a automatização de fluxos e trabalho, a remuneração e a
processos manuais ou “high-touch” e a criação de experiências de vida de outros profissionais
quando falamos sobre isso.
autosserviço em várias etapas da cadeia — e não apenas para Nossas decisões não podem
usuários finais e clientes [5]. ser (de maneira consciente ou
insconsciente), de forma
alguma, viabilizar ou
potencializar a precarização
Marca e comunidade
do trabalho de nenhum tipo de
Produto é, para muitos negócios, o principal (e às vezes o único) profissional.
ponto de contato com seus clientes. Ou seja, as mensagens que ele
emite e que são percebidas pelas pessoas que o utilizam
(independente da frequência) possuem um peso muito grande no
processo de comunicação e criação de uma marca.
Inventário de alto volume e/ou variedade

Plataformas que vendem produtos e serviços — e que se apoiam no
pilar da variedade ou do valor agregado — precisam
obrigatoriamente de uma experiência de descoberta e
recomendação que entregue de maneira evidente essa proposta de
valor. Uma barra de busca e alguns filtros não são — nem de longe —
suficientes aqui.
Capítulo 3:
Traduzindo a estratégia.

Entre a estratégia e a execução muita

coisa pode dar errado — e
normalmente dá. Entenda como essa
etapa crucial pode ser conduzida de
maneira estruturada para uma
execução com menos riscos e
melhores resultados.
Provavelmente você já passou por isso alguma vez: no início do ano

(ou trimestre, etc.) alguém chega e conta pra você quais são as
prioridades da empresa — e as metas e/ou iniciativas da sua área.
Até aí, tudo bem: só que você não consegue encontrar a relação
entre essas duas coisas: parece que elas não têm conexão alguma.
Você questiona, mas as respostas não são lá muito convincentes. Aí
você sai por aí tentando encontrar mais informações — fala com
pessoas, acessa documentos e bases de dados, mas sem muito
sucesso. Parece que está faltando algo importante no seu mapa.
Mapa este que você irá guiar o seu trabalho e suas entregas ao
longo de alguns meses — que você utilizará para reportar o
progresso do seu trabalho e das suas entregas.
E que, no final, irá pautar a sua avaliação e a percepção das pessoas

sobre o seu desempenho.
O abismo entre nós

(a estratégia e a execução).
Depois da definição das arenas e dos ativos — que são as decisões

sobre onde a empresa vai competir e o que vai fazer com que ela
compita e ganhe (leia o artigo sobre o assunto aqui) — existe uma
etapa crucial, mas muitas vezes ignorada, para aumentar as
chances de sucesso da Estratégia.
Uma declaração de estratégia não vive por si só — muito menos se

realiza nela mesma. Todas as áreas da empresa estão (ou deveriam
estar) ávidas para ajudar a entregar os resultados esperados a partir
das decisões estratégicas através do seu time, projetos e iniciativas
— é o que conhecemos como execução. Essa energia (ou a falta
dela), no entanto, é algo bem difícil de gerenciar. São centenas ou
milhares de pessoas tomando múltiplas decisões diariamente,
atuando conforme o que entenderam sobre onde a empresa quer
chegar. Acompanhar tudo isso em detalhe é impossível, o que torna
os resultados de execução de uma estratégia basicamente
imprevisíveis.
Muitas empresas tentam ganhar controle sobre a execução apenas

definindo e acompanhando metas — de projetos, produtos,
processos, times e indivíduos. Mas a prática mostra que isso não
parece garantir muita coisa.
Isso porque muitas vezes o problema não está na execução em si —

mas na conexão entre o trabalho das pessoas e a Estratégia da
empresa como um todo. Nem sempre essa conexão está clara —
entender qual deveria ser a nossa contribuição e quais as melhores
decisões a serem tomadas para chegar onde a empresa precisa é
uma tarefa bastante difícil.
Pela necessidade de clareza

Uma estratégia muitas vezes pode conter movimentos complexos
ou distantes de como a empresa opera num determinado momento.
Pra quem está imerso no processo de decisão, acaba se tornando
óbvio porque a empresa tomou certas decisões.
Figura:
O momento da tradução
da estratégia
Mas esquecemos que elas não precisam fazer sentido somente

para executivos e investidores — dessa maneira não se chega em
lugar algum. Toda a empresa precisa entender e conseguir se
conectar com as prioridades do negócio. Eu já passei por isso em
diversos momentos — não consegui dar clareza absoluta sobre os
objetivos da empresa e vi o quanto isso atrapalha e mesmo
imobiliza os times na hora de priorizar atividades e tomar decisões.
Como explicar as bases para uma decisão sobre a descontinuação

de um produto ou oferta? E sobre a criação de novos produtos? E
sobre a decisão de internacionalizar o negócio? Declarar esse tipo
de coisa é fácil, mas criar meios para que as pessoas consigam
entender a fundo a decisão e obter respostas de maneira autônoma
sobre suas objeções (que podem ser muitas) — é outra história.
Outras vezes, as decisões estratégicas até podem estar claras para

as pessoas — mas não contemplam a amplitude de projetos,
iniciativas e atividades existentes na empresa. Ou seja, não
oferecem subsídios para que as pessoas entendam o que precisam
fazer na prática — o que precisam mudar no que estão fazendo, qual
o senso de urgência, qual a conexão das suas prioridades com as
prioridades de outras áreas.
Sem clareza, como vamos conseguir tomar as decisões que

precisamos tomar em nosso dia-a-dia? Como escolher os melhores
caminhos a partir do que é importante para a empresa? Como
ajudar a empresa a competir e vencer?
Quanto mais informações nosso mapa possui, menos risco temos

de pegar uma rota que demore mais ou nos deixe perdidos. Sem
isso não temos âncora que nos permita questionar e embasar
nosso trabalho.
Essa falta de clareza tem alguns efeitos práticos bastante

importantes para o nosso trabalho.
Individualmente
Faz com que a gente preencha as lacunas com o que temos de
repertório, ou com o que é mais próximo da nossa zona de conforto.
E fazemos isso com a melhor intenção possível: para que a gente
consiga ter confiança sobre as decisões que precisamos tomar. A

questão é quem nem sempre o que temos como repertório ajuda a
tomarmos decisões que levem nossas iniciativas para o caminho
mais alinhado com a estratégia. Por exemplo: podemos usar como
balizador das nossas decisões um caso semelhante que já
enfrentamos em outro contexto, um benchmark de mercado, ou
mesmo uma lista de princípios de produto ou design por exemplo.
Tudo isso pode parecer inofensivo, mas pode nos afastar do que
precisamos de fato entregar — ou até complicar demais algo que
deveria ser mais simples, em alguns casos.
Dentro do time
Sem um balizador claro de decisões, abre-se espaço para opiniões
individuais e para o uso do "bom senso". E isso cria o ambiente
perfeito para que se estabeleçam impasses, muitas vezes difíceis
de resolver. E onde há impasse, existe uma boa chance para que a
decisão seja pautada na base da "carteirada" ou do top-down.
Entre áreas
Sem clareza da estratégia e das prioridades, cada unidade ou área
têm "liberdade" para definir o que é mais importante. Mas essa
liberdade não fica contida dentro da área apenas. Permite que
algumas áreas atribuam prioridade das suas iniciativas e metas em
relação às das outras áreas. E isso é algo bastante familiar para nós
em produto — muitas vezes temos que ajudar a priorizar iniciativas
entre duas ou mais áreas, ou lidar com a pressão de áreas que
querem "influenciar" nossos planos e backlogs. Tudo isso porque
não existe um norte único para a empresa claramente definido. E
isso abre muito espaço para que cada vez menos gente trabalhe
para a empresa e cada vez mais gente trabalhe pra si.
Traduzir para conectar
Essa clareza que falamos no tópico anterior passa necessariamente

por um processo de "tradução" da Estratégia. Como resultado desse
processo, precisamos chegar em algo que entregue:
Uma visão unificada para a empresa, com um norte que seja

único, assim com as prioridades que derivam dele;
Uma lista de objetivos e prioridades que seja abrangente o

suficiente para que todas as áreas, times e pessoas tenham a
possibilidade de enxergar a conexão do seu trabalho com a
Estratégia — mas que seja específica o suficiente para que áreas
e times consigam saber o que precisam fazer imediatamente;
Uma visão sobre a relação entre áreas e times no trabalho sobre

um mesmo objetivo ou iniciativa — o mais importante é o que
precisa ser feito e não quem o faz;
Uma estrutura na qual seja possível enxergar a relação de causa

e efeito entre os objetivos e o seu desdobramento em iniciativas
de times — e mesmo metas e objetivos individuais. Sem isso,
não é possível entender e medir o progresso ao longo da
execução.
Aqui na Produtos para Humanos nós gostamos bastante da

ferramenta Mapa Estratégico [6]. Nós achamos que ela, desde que [6] Criada pelos autores
Robert Kaplan e David
entendida e elaborada corretamente, endereça todos os pontos Norton e presente no livro
acima. Mapas Estratégicos (2004).
O mapa
estratégico.
O Mapa Estratégico foi criado pelos autores Kaplan e Norton, como

uma ferramenta que permite ligar o que muitas vezes é ambicioso
demais ou intangível demais, com as ações tomadas pelas pessoas
no dia-a-dia — mesclando métricas estratégicas com as métricas
financeiras tradicionais. Obtendo assim uma visão mais
“equilibrada” do desempenho.
Um dos principais benefícios do uso de uma estrutura disciplinada e

com uma estrutura um pouco mais fechada, é que ela oferece às
organizações uma maneira de “ligar os pontos” entre os vários
componentes do planejamento e gerenciamento estratégicos, o
que significa que haverá uma conexão visível entre os projetos e
programas em que as pessoas estão trabalhando.
Um mapa por definição possui sempre essas 4 dimensões:

financeira, clientes, processos internos e pessoas e aprendizado.
A elaboração de um Mapa Estratégico é por natureza bastante

criteriosa, já que tudo o que entra como iniciativa precisa ter um
alinhamento claro com algum objetivo importante para a empresa.
O próprio formato, mais restrito, ajuda a delinear as discussões em
grupo — que normalmente começam com heads e diretores
chegando com listas e listas de coisas que gostariam de fazer.
Outro ponto interessante é o patamar em que são colocados

processos internos e pessoas. Muitas vezes essas áreas são
subestimadas e despriorizadas — por não terem necessariamente
interface direta com clientes e usuários. Mas elas normalmente são
caminho crítico de boa parte das iniciativas.
Por exemplo: se precisamos melhorar a especialidade do antifraude

como (ilustrado no mapa fictício abaixo), contratar um time sênior
para fazer isso se torna tão importante quanto uma meta de vendas.
A estrutura de um Mapa Estratégico é algo parecido com o exemplo

que mostramos na página seguinte para ilustrar.
Template / exemplo:
Mapa Estratégico genérico
(produto de varejo)
FINANCEIRO
100K TRANSAÇÕES/MÊS GMV DE $ 500 MI/ANO
CLIENTE AUMENTAR CONVERSÃO DE NOVOS AUMENTAR USUÁRIOS COM 2

USUÁRIOS COMPRAS EM ATÉ 3 MESES
PROCESSOS ALAVANCAR CUPONS PARA

TRAZER 500 NOVOS MELHORAR INTEGRAÇÃO DOS
INTERNOS NOVOS USUÁRIOS
SKUS NAS PRINCIPAIS PARCEIROS DE "LAST MILE"
MANTENDO CUSTO DE
CATEGORIAS DE PRODUTO
AQUISIÇÃO TOTAL
PESSOAS E
NOVO FLUXO DE ENTRADA
APRENDIZADO CONTRATAR EXECUTIVA PARA ESTABELECER TIME
ONLINE DE FORNECEDORES
DEFINIR E GERENCIAR O DEDICADO E LANÇAR PORTAL
E MELHORIAS NO SISTENA
FLUXO E P&L DE CUPONS DE INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA
DE GESTÃO DE CATÁLOGO
Como aproveitar as oportunidades

da tradução da estratégia
Muitas vezes não estaremos nos grupos que tomam as decisões

sobre a Estratégia — e isso de forma alguma é um problema. Mas
isso não quer dizer que devemos ficar alheios a sobre como as
coisas acontecem.
A gente fala sobre isso em outro texto — precisamos entender como

as coisas funcionam (ou como deveriam funcionar) para fazermos
melhor o nosso trabalho. Saber que este processo de tradução da
Estratégia deveria existir e quais são seus objetivos, nós podemos
fazer perguntas melhores e ter respostas também melhores sobre o
que deveria nortear nossas prioridades e entregas.
Independente de que ferramenta nossa empresa utilize — Mapa

Estratégico, OKRs, Balanced Scorecard, ou qualquer outra —
entender quais são os princípios de uma boa Estratégia e de um
bom processo de tradução vai permitir que a gente melhore
significativamente o nosso trabalho.
Entender que esse meio de campo entre Estratégia e execução

existe e qual sua importância permite que a gente se aproxime
desse processo e possa acompanhá-lo um pouco mais de perto,
reduzindo algumas das nossas dúvidas e inseguranças.
E também permite que, se a gente quiser, trabalhe para influenciá-lo

a partir das nossas ideias, argumentos e informações que
coletamos no dia-a-dia.
Esse entendimento fazer com que a gente consiga tomar,

comunicar e executar nossas decisões de um jeito mais maduro,
embasado e conectado com as prioridades da empresa. E isso faz
muita diferença sobre como a gente é percebido, as conexões que
fazemos, os lugares que acessamos e o valor que geramos com o
resultado das nossas entregas.
Capítulo 4:
Como tornar o nosso trabalho
essencial para o sucesso do
negócio?

A nossa busca por um entendimento mais

profundo sobre negócios e estratégia tem, na
maioria das vezes, uma única razão: o desejo de
gerar contribuições cada vez mais significativas
para as prioridades das empresas em que
trabalhamos. E nunca se falou tanto sobre isso
quanto agora.
Por outro lado, poucas respostas práticas foram dadas para as

perguntas sobre os caminhos possíveis para uma atuação mais
estratégica e de maior impacto. Perguntas como estas, por
exemplo:
a quais informações da empresa preciso ter acesso?

quais competências preciso adquirir?
eu preciso atuar em um papel diferente do que atuo hoje?
preciso me tornar uma "pessoa de negócio"?
como começar agora?
E entender sobre o negócio e a estratégia (de maneira mais

abrangente e aplicada ao nosso contexto) tem um papel essencial
nisso tudo. Em boa medida é o que vai ajudar a criar um pano de
fundo para que a gente consiga fazer as conexões certas entre o
nosso trabalho e a Estratégia — e a partir disso estruturar e
comunicar nossas ideias com a clareza necessária para que o seu
potencial seja notado e considerado independente do fórum de
decisão.
Nem toda contribuição é igual.
Algumas contribuições possuem um impacto maior e estão

conectadas mais diretamente com a estratégia e as prioridades do
negócio — porém precisam de uma profundidade muito maior, já
que estamos provavelmente falando sobre mudanças importantes
na maneira como a empresa opera e ganha dinheiro. Outras
possuem uma atuação mais incremental e/ou indireta em relação
às grandes decisões de uma Estratégia.
Entender que essas diferenças existem é essencial para que a

gente crie expectativas realistas sobre como de fato conseguimos
contribuir em determinado momento com as informações e as
alavancas que possuímos.
Assim corremos menos riscos de:
1. meter os pés pelas mãos (tentando por exemplo argumentar

sobre propostas insuficientemente embasadas); ou
2. sofrer de um "delírio estratégico" em que achamos que nossa
contribuição está ligada às prioridades do negócio mas na
verdade estamos longe disso.
Primeiro precisamos saber onde queremos chegar — pois isso

orienta nossa abordagem, nossos planos, critérios de sucesso e a
própria estrutura do nosso trabalho. E depois, precisamos entender
onde estão as oportunidades para que nosso trabalho gere
contribuições mais significativas — e como estamos posicionados
para que a gente atue com esse foco agora.
Ou então que competências precisamos adquirir, ou que atividades

precisamos realizar para nos colocar mais próximos do impacto que
desejamos criar.
Vamos falar sobre cada um destes pontos nas próximas páginas.
Onde você
quer chegar?
A reflexão sobre que tipo de resultado queremos gerar com o nosso

trabalho é um ponto de partida — essencial na nossa opinião — na
busca por uma conexão mais direta com a estratégia e o negócio.
Esse processo precisa ser consciente e intencional. Todos os
nossos planos vão derivar a partir da nossa decisão sobre em que
"altitude" iremos operar.
Mas antes de qualquer coisa, vamos dar uma pausa nos

argumentos para calibrar os principais conceitos que vamos usar.
Nossa base é o modelo de Teoria da Mudança. É um modelo criado

nas ciências sociais, que ajuda qualquer tipo de organização a
avaliar de um jeito mais preciso e realista o progresso em direção a
metas e objetivos — e a entender como e quanto suas ações (de
todos os tipos e tamanhos) contribuem para o todo. É o modelo que
trouxe para o mundo o conceito de outputs, outcomes e impacto.
Outputs
São os resultados imediatos e visíveis das atividades da
organização. São frequentemente medidas de saída tangíveis e
mensuráveis, sob os quais temos 100% de controle.
Outcomes
Referem-se às mudanças que ocorrem como resultado dos
outputs. Eles descrevem as mudanças de curto, médio ou longo
prazo causadas por eles. Seus resultados são mais abstratos e
difíceis de medir — temos pouco controle e nossa contribuição se dá
na forma de influência, mas que pode ser direta e significativa.
Impacto
É o nível mais amplo e profundo de mudança. É uma contribuição
significativa em um contexto complexo e de grande relevância. Os
resultados podem demorar muito para serem percebidos e são de
difícil atribuição — pois como são questões grandes e estruturais,
geram o interesse de vários atores.
Figura:
A relação entre outputs,
outcomes e impacto.
Impacto
esfera de interesse
Outcome
esfera de influência
Output
esfera de controle
Adaptado de Introduction to Theory of Change
O que significa trabalhar por impacto?
O ponto central de orientação para uma maior relevância e

contribuição precisa deixar de ser somente os tão discutidos
outputs — mas essencialmente precisam deixar de ser também os
outcomes. Eles precisam dar lugar a uma perspectiva baseada em
impacto — ou seja, nosso patamar de influência precisa extrapolar
os indicadores de produto e alcançar os indicadores do negócio.
Ou seja, ao invés de taxas de conversão, engajamento e retenção,

nosso principal norte passa a ser a receita, o número de contratos, o
volume de transações e o GMV — só pra dar alguns exemplos.
Produtos e features entregam resultados, mas estes podem estar
mais ou menos próximos de algum impacto no negócio.
Um pequeno exemplo:
É comum times de produto olharem para NPS como métrica

principal. A tese de que clientes satisfeitos compram mais é válida,
mas raramente se comprova na prática. O NPS é uma métrica que
oscila conforme safra de clientes e ela é tem um ciclo relativamente
longo de coleta pra fazer algum sentido.
Enquanto isso, a empresa pode estar perdendo receita e isso

passar totalmente despercebido ao time de produto. Outro efeito de
times que pautam suas decisões em NPS é a ênfase total na adição
de features — um jeito fácil de fazer parecer que as necessidades do
cliente estão sendo endereçadas (e fácil também de esconder que
o time não entende qual deveria ser a proposta de valor do produto).
Uma atuação no nível estratégico significa atuar em problemas e

soluções que possuem um alto potencial de impacto para o
negócio. Isso significa apostar em coisas que podem mudar o jogo,
mas que ao mesmo tempo têm maior chance de dar errado.
Significa atuar em contextos com altos níveis de incerteza e risco —
pois é lá que estão as maiores oportunidades.
Identificando oportunidades de
contribuição em produto e design
A nossa proposta para a avaliação do potencial de contribuição de

uma pessoa de produto, design (e disciplinas correlatas) para a
Estratégia considera duas dimensões:
Momento da contribuição
Aqui analisamos se o foco da nossa contribuição está direcionado
para o futuro, ou para o presente. De maneira mais simples, se
nossa contribuição acontece mais próxima da Estratégia ou da
execução. Quanto mais foco no futuro, maior é a complexidade e
incerteza, porém maior o potencial transformacional do que
estamos propondo. Mais especificamente, avaliamos se nossa
contribuição ocorre em um destes 3 momentos: 1) da tomada de
decisão sobre os movimentos estratégicos da empresa em si, 2) do
desdobramento em planos (organizacionais, multidisciplinares ou
específicos de uma área), ou 3) da execução em si.
Amplitude da contribuição
Onde está localizado o potencial de influência/impacto da nossa
contribuição. Se está relacionado aos resultados das nossas
entregas individuais, se possui potencial de influenciar diretamente
(e significativamente) os resultados do produto em que atuamos, ou
se nossa contribuição tem intenção e potencial de impactar
diretamente os indicadores mais importantes do negócio.
A partir do cruzamento das duas dimensões, chegamos em 4 tipos

de oportunidades principais — que podem estar no nosso radar
como pessoas de produto. Elas são listadas aqui em ordem de
potencial de contribuição — da menor para a maior.
1. Toma decisões sobre o seu trabalho orientadas à geração de

resultados para o negócio
2. Influencia decisões de produto com potencial de impacto direto
no negócio
3. Compartilha insights que ajudam a tomar decisões da estratégia
da empresa
4. Propõe decisões com potencial real de impacto significativo em
todo o negócio.
Figura:
As oportunidades de contribuição
de pessoas de produto e design
negócio
Propõe movimentos com

potencial real de impacto
significativo em todo o
negócio
Influencia decisões
de produto com
potencial de impacto
amplitude da contribuição
direto no negócio
agora futuro
execução estratégia
Toma decisões sobre Compartilha insights

o seu trabalho orientadas que ajudam a tomar
à geração de resultados decisões da estratégia
para o negócio da empresa
entrega individual
momento da contribuição
1. Execução orientada a
resultados para o negócio.
toma decisões sobre o seu trabalho orientadas à geração de
resultados para o negócio
Quando falamos desta oportunidade, estamos falando sobre

entregáveis, iniciativas ou ações práticas como:
rollout de features a partir de dados e aprendizados de

experimentos já realizados
criação (e condução) de um pipeline de experimentos para uma
ou múltiplas apostas — ou para delinear melhor um problema ou
ideia de solução
implementações rápidas, com ou sem código, que tragam
respostas para dúvidas importantes — mitigando riscos e
destravando a evolução do trabalho em direção a obtenção dos
resultados
recomendação (ou decisão) pelo desligamento ou rollback de
alguma feature ou parte da interface, que não tenha alcançado
os patamares esperados de resultado. Decisões rápidas e com
racionais claros — para que o foco possa ir para novas apostas.
Profissionais de produto e design que possuem a maturidade e a

prontidão adequadas para atuar neste nível de contribuição,
possuem as seguintes capacidades:
contexto real do problema/oportunidade (que nos torna capazes

de gerar evidências rapidamente que suportem escolhas sobre
caminhos a seguir ou não seguir);
experiência em contextos análogos/semelhantes (que nos torna
capazes de gerar hipóteses rapidamente sobre caminhos de
solução a serem seguidos);
conhecimento em profundidade do público em questão (que
nos torna capazes de gerar boas suposições sobre perguntas
importantes, como necessidades, soluções análogas que utiliza,
etc.)
Experimentar é preciso
(mas sem exagerar).
A operação de um produto, quando se atua de maneira conectada

com a estratégia, é mais sobre confiança — e não sobre a qualidade
técnica da entrega. Tudo o que fazemos precisa aumentar
progressivamente nossa confiança na decisão de: desligar, manter
ou escalar.
Processos de experimentação têm muita importância nesse

contexto. Através da experimentação é que time e empresa
reconhecem e incorporam as incertezas, inerentes a toda e
qualquer ideia e projeto, ao nosso processo de trabalho. Através
dela é que conseguimos eliminar riscos importantes, às vezes bem
no início de uma empreitada — escrevendo pouco ou zero código.
Mas não podemos esquecer que a nossa missão como pessoas de

produto não é experimentar — é criar valor para usuários, clientes e
negócio. E só fazemos isso colocando coisas úteis e relevantes na
rua pra valer. O tempo todo.
Bons times de produto conseguem equilibrar as esteiras de

experimentação e rollout pra que exista uma cadência de valor
sendo entregue para o cliente ou usuário.
Qualquer tipo de experimentação, teste, discovery — seja lá como

quiser chamar — pode deixar de ser parte essencial do processo e
rapidamente se torna custo desnecessário, dependendo pra quem
você pergunta. É nossa responsabilidade dar e manter propósito
para esse processo.
O que passa pela esteira de experimentação deve ser definido a

partir de uma avaliação estruturada de risco — realmente
estruturada, com base em evidências e não no uni-duni-tê. Se há
risco relevante sobre a hipótese que precise de mitigação, o teste
se torna necessário. Por outro lado, se as hipóteses que temos são
de baixo risco ou um risco plenamente gerenciável, elas deveriam ir
o mais rápido possível para a base de clientes e usuários. Que é
onde de fato o nosso trabalho vai mostrar o seu valor.
A seguir apresentamos um template que criamos para apoiar um

processo mais estruturado de experimentação. É resultado de
inúmeros ciclos de teste, adaptação e iteração.
Template:
Ficha de configuração
de experimentos.
_CONFIGURAÇÃO DE EXPERIMENTOS — PRODUTOS PARA HUMANOS
Hipótese
Justificativa /
evidência(s)
MÉTODO TAMANHO DA AMOSTRA

Verificação
DETALHE DOS CENÁRIOS DECISÕES ATRELADAS

Cenários
DESCRIÇÃO PLANO DE AÇÃO

Efeitos
Colaterais
PRAZO PARA O FINAL DA COLETA PRAZO PARA DECISÃO FINAL

Prazos
2. Influência nas
decisões de produto
Compartilha insights que ajudam a tomar decisões da
estratégia da empresa

Ajustes e novos canais e abordagens de aquisição de usuários

Propostas de bundling, unbundling
Alterações na precificação ou no modelo de cobrança
Proposta de novos canais de interação com usuários
Propostas de automatização de processos existentes visando
velocidade ou redução de custo/ineficiências
Otimizações de funil aumentando volume da base com o
mesmo budget
Proposta de features de retenção e engajamento
Propostas de inteligência de dados para
recomendação/personalização

evidências/aprendizados consistentes a partir de experimentos

realizados sobre o tema da nossa proposta (nos tornando
capazes de fazer forecasts sobre aquisição, crescimento e/ou
receita);
estimativas numéricas e suportada por dados, para a
contribuição da proposta para os objetivos e metas do negócio
(tamanho da oportunidade);
elaboração de um plano de execução otimizando o uso dos
recursos da empresa e gerando rapidamente (e
consistentemente) informações que permitam à organização
entender se o projeto deveria escalar ou ser abandonado;
entendimento dos riscos e impactos possíveis para a empresa
como um todo (que possibilita a criação de planos e decisões
atreladas).
Apostas.
Aposta é um termo que costumamos utilizar há bastante tempo e

que levamos para o Lab de Estratégia. Ele serve para designar uma
ideia, hipótese ou suposição minimamente embasada, que tem o
objetivo de provar uma tese de negócio — utilizando um produto (ou
suas features) como alavanca para isso.
Uma aposta se conecta mais especificamente com as métricas do

produto — mas com potencial de causalidade em algum indicador
importante do negócio. É aqui que a grande maioria dos times de
produto acaba errando.
Uma métrica de sucesso de uma aposta precisa ter uma relação

direta de causa-efeito com alguma métrica de negócio. É assim que
conseguimos observar se, de fato, os produtos nos quais
trabalhamos contribuem para a estratégia da empresa — ou não.
Priorização
Um dos grandes equívocos que podem ocorrer nesse processo é

não planejar e dar estrutura e critérios claros para escolher que
aposta possui mais potencial — aquela na qual vamos trabalhar
primeiro. A priorização precisa ser feita com cuidado, do contrário é
fácil que um time passe meses investindo em colocar pra rodar e
iterar a aposta errada ou aquela com menor potencial. Impactando
todo o processo de atingimento dos resultados de negócio a que o
time se propôs.
Existem algumas abordagens para priorização — normalmente

confrontando critérios que: 1) criem uma ordenação entre as
propostas, cabendo ao time definir a linha de corte; ou 2) gerem um
tipo de resultado do tipo "sim ou não".
Critérios relevantes para priorização são o tamanho potencial de

geração de receita (ou impacto em algum indicador de negócio),
risco e maturidade da aposta (incerteza).
Figura — Matriz de priorização de apostas
RISCO
BAIXO
maior
prioridade
POTENCIAL DE IMPACTO
BAIXO
ALTO
menor
prioridade
ALTO
Por que não complexidade?
Por dois motivos principais — e muito importantes (para nós, pelo

menos).
1) porque ela é um critério relativo. Ora, se estamos falando de MVPs

e experimentos, a complexidade de uma feature ou produto pode
ser tão pequena ou tão grande quanto quisermos.
2) porque se a aposta em questão tiver impacto significativo em

alguma métrica de negócios, provavelmente não vai importar se
aquilo é difícil ou simples — vai ter que ser feito de alguma maneira.
Obviamente tentando simplificar, mas sabendo que nem sempre
isso será possível.
3. Insights para suportar

decisões da estratégia
Compartilha insights que ajudam a tomar decisões da
estratégia da empresa

Insights a partir de estudos de comportamento dentro e fora do

produto, que cujas tendências podem representar
oportunidades ou ameaças para a empresa
Movimentos de competidores (de produto ou negócio)
Fragilidades no modelo de negócios (a partir de análise de
indicadores de produto)
Análise de segmentos não atendidos, locais, faixas de preço
Insights sobre percepção dos públicos (que podem representar
oportunidades de ampliar atuação em caso positivo, ou ameaça
de substituição em caso negativo)

pesquisas realizadas com grande número de pessoas e várias

abordagens, cruzando/validando insights (que nos torna
capazes de fazer afirmações com grande nível de confiança
sobre situações que merecem ou precisam de algum
movimento)
estudos aprofundados e com evolução histórica de movimentos
de competidores (que nos torna capazes de entender certos
movimentos e até mesmo supor com alguma confiança
movimentos futuros).
Análise SWOT / FOFA.
Existem algumas ferramentas e processos que apoiam a tomada de

decisão para criação da estratégia. Vamos falar aqui de uma
ferramenta simples mas poderosa — e que não perde seu charme: a
matriz SWOT/FOFA.
A análise SWOT (ou FOFA, em português) tem o objetivo e mapear

fatores internos e externos à empresa para subsidiar as escolhas
necessárias durante a definição da sua estratégia: forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças.
Ela considera os principais fatores que fazem com que uma

empresa seja bem sucedida — ou não — em determinado mercado.
Ela é um mapa — oferece uma visão sistêmica e integrada sobre o
universo em que a empresa atua.
Quando aplicada ao processo da estratégia, ela pode oferecer uma

visão unificada da empresa. Uma só lista — que irá gerar uma só
estratégia, com foco e alinhamento.
Uma ferramenta simples. E é aqui que mora o perigo.
É possível embasar processos complexos de decisão em uma

matriz SWOT muito bem desenhada — assim como é possível
utilizar a ferramenta para fazer não mais do que um brainstorm
desestruturado, incapaz de suportar qualquer decisão importante
numa empresa.
Tudo depende de como ela é utilizada — quando, por quem, e por

quê. A seguir vamos falar sobre como pessoas de produto e design
podem usar os princípios de construção dessa análise (e não a
ferramenta em si necessariamente), para que, sem muito esforço —
apenas ressignificação — gerem indiscutivelmente valor para
processos de decisão estratégica.
Como alinhar nosso trabalho

ao processo de análise estratégica
Algo sobre o qual sempre falamos dentro do Lab de Estratégia, é

que para conseguirmos ter uma atuação mais estratégica nós não
precisamos ir muito longe. Precisamos colocar um olhar diferente
sobre o nosso processo e os resultados do nosso trabalho.
Reposicionar nosso foco — de operacional para contribuição
estratégica.
As mesmas ferramentas que sempre tivemos e que conhecemos

como ninguém — só que com propósito claro, disciplina e foco. Mas
como fazer isso, na prática?
Figura — Dimensões de uma análise SWOT
Fonte: Robert Kaplan, David Norton. Strategic Maps.
O trabalho típico de pessoas de produto, design, pesquisa, etc. por

natureza possui um potencial bastante grande para gerar insumos
relevantes para o processo de decisões que gira ao redor da
Estratégia de uma empresa. Em alguns casos, nós somos (ou
deveríamos ser) a principal fonte de referência da organização
sobre determinado assunto.
As pessoas não contam isso pra nós — mas é a pura verdade.
Analisando a figura na página anterior, que ilustra as dimensões

possíveis/necessárias em uma análise SWOT, dá pra concluir que o
nosso trabalho contribui significativamente para gerar subsídios
para embasar decisões importantes em pelo menos 3. Sem muito
esforço.
Clientes
Competidores
Desempenho atual.
E contribuições também relevantes, porém com algum esforço

adicional e/ou um trabalho em parceria com outros times para que
os argumentos e evidências ganhem a profundidade necessária,
para outras tantas dimensões.
Distribuição
Tecnologia
Parcerias
Marca
Custos
Portfolio de produtos
Pipeline de Pesquisa & Desenvolvimento.
Pra sermos mais específicos sobre o que estamos falando, nos

próximos tópicos detalhamos dois exemplos.
Exemplo 1
Clientes
Informações e insights sobre clientes e usuários são úteis para a

criação da estratégia da empresa quando:
Foca em algo ligado a alguma necessidade ou expectativa de

fato relevante para a entrega ou captura de valor. De uma
parcela significativa do público (em volume ou importância).
Explica de maneira clara algum comportamento que os dados
não conseguem.
Geram insights sobre padrões de comportamentos não
mapeados que podem ser explorados — ou mesmo tendências
de alteração no comportamento de uma parte relevante do
público.
Exemplo 2
Concorrentes
Provavelmente 95% das pessoas que trabalham em produto,

independente de sua área, já fizeram um benchmarking ou uma
análise competitiva. Sejam estes entregáveis superficiais,
profundos, focados em features, interface ou métricas-chave —
quase todo mundo já criou pelo menos um desses na vida.
Quando o propósito não é claro — ou é pautado pelo nosso dia-a-dia

— nossas aspirações, abordagem e resultados esperados são muito
mais limitadas. Agora, se entendemos que esse tipo de ferramenta
tem o potencial de viabilizar contribuições de alto valor para a
estratégia da empresa, precisamos pensar com um pouco mais de
cuidado sobre o que e como estamos gerando nossos entregáveis.
O mesmo documento — mas com outro propósito, mais foco e

excelência na execução — pode nos trazer resultados
substancialmente diferentes.
Uma boa análise competitiva pode gerar insumos que motivem

diretamente decisões importantes como:
mudança na precificação ou no modelo de cobrança;

expansão geográfica ou para novas demografias;
novas features em produto;
e até mesmo um movimento complexo e repleto de riscos,
como uma aquisição ou uma fusão.
4. Movimentos estratégicos
com grande potencial de impacto
no negócio
Propõe movimentos com potencial real de impacto significativo
em todo o negócio

Oferta do produto para um novo público ou entrada em uma

nova área geográfica
Novas ofertas para os públicos (ampliação da participação na
jornada)
Novos produtos ou mudança estrutural nos produtos atuais
Novas fontes de receita

evidências para embasar nossa proposta obtidas em escala

suficiente (mais do que alguns experimentos com pequenos
recortes) por tempo suficiente para entender oscilações e
normalizar métricas com o fluxo entre safras de usuários e
clientes;
cálculos com bom nível de confiança sobre tamanho da
oportunidade e receita adicional (se for o caso);
entendimento dos custos operacionais da proposta;
entendimento dos efeitos colaterais possíveis — e plano para
acompanhamento e ação.
Teses de negócio
De maneira bastante simples, Tese é a declaração de uma proposta

de intervenção em alguma variável do sistema (processo, política,
tática, preço, canal e obviamente produto) e do seu impacto
esperado em um indicador ou alavanca prioritária do negócio.
Na prática, uma tese é uma hipótese — ou seja, é algo a ser validado

na prática — porém com foco claro no impacto direto para o
negócio.
Uma tese, para que tenha seu impacto verificado, precisa de meses
ou até mesmo anos. Pois como tipicamente envolve grandes
mudanças (em produto e organizacionais) e altas expectativas, seu
impacto potencial na estratégia da empresa precisa ser avaliado e
acompanhado em diversos níveis. Em última instância, disponível e
utilizada por toda a base de usuários durante um período
significativo de tempo.
É no processo de criação e defesa de uma Tese que existe a maior

oportunidade para que nós como pessoas de produto consigamos
criar conexões relevantes e reais entre o nosso trabalho e a
estratégia da empresa. É aqui que falamos sobre prioridade,
orçamento, alocação de pessoas e tempo. É de fato o momento em
que nos sentamos na mesa "dos adultos" — se é que isso realmente
existe.
É importante ter em mente que, quanto mais alta é nossa intenção,

mais robustos precisarão ser os nossos racionais. Não estamos
falando aqui sobre o resultado de uma dinâmica de ideação ou um
insight que foi construído a partir de algumas poucas entrevistas
com usuários ou clientes. Estamos falando sobre evidências fortes,
obtidas em escala ou que sejam quase “irrefutáveis” — que vão nos
dar um nível de confiança suficiente para que a empresa considere
aportar seus recursos e seu foco (duas coisas cada vez mais
escassas).
Este não é um desafio simples, de maneira alguma. Principalmente

para quem na vida exercitou muito mais a criação de racionais
técnicos do que executivos. Falamos um pouco mais sobre esse
assunto a seguir.
A tese e o produto
A contribuição de produto dentro de uma tese pode ser inexistente,

ativa ou passiva.
Tese de negócio “pura"

Neste tipo de tese a contribuição de produto é inexistente. Por
exemplo:
a abertura de uma operação no país/cidade xyz trará uma receita

adicional de R$ abc no primeiro ano com crescimento de x%.
Tese de negócio com suporte de produto

Aqui a contribuição de produto ocorre de maneira indireta ou
passiva. Ela é necessária apenas para viabilizar a iniciativa. Pode-se
dizer até que em alguns casos a participação do produto é vista
como um "mal necessário" para que a iniciativa possa ser
implementada. Exemplo:
a oferta de cupons de desconto segmentada, através do produto, trará

xyz novas transações por mês e uma receita adicional de R$ abc — com
CLTV no mesmo patamar de hoje.
Tese de Negócio Orientada a Produto

Neste tipo de tese o produto exerce protagonismo, ou seja, o valor
gerado pela ideia ou iniciativa está diretamente relacionado a
alguma alavanca que apenas o produto pode oferecer (ou oferecer
da maneira mais adequada). Um exemplo deste tipo de tese:
a criação de um plano mais barato para atrair empresas menores,

baseado na jornada automatizada do cliente trará xyz novos contratos —
um incremento na receita mensal de x%, sem aumento de custo
operacional.
Ferramenta
Na próxima página apresentamos uma ferramenta que criamos —

misto de calculadora e checklist — simples porém bastante efetiva,
para analisar a força das teses que criamos no dia-a-dia. A partir de
pilares bastante objetivos, como alinhamento com arenas, força das
evidências e tipo de resultado esperado, por exemplo.
Template:
Checklist/calculadora para
avaliação do potencial de teses
de negócio
CHECKLIST DE AVALIAÇÃO DE TESES (ORIENTADAS A PRODUTO) — PRODUTOS PARA HUMANOS
1 PONTO 2 PONTOS 3 PONTOS
Alinhamento com arena estratégica Nº PONTOS
A tese impacta diretamente alguma arena? *NÃO *NÃO SEI 3 SIM
Natureza da contribuição Nº PONTOS
Receita tem mais peso do que custo. 1 CUSTO EVITADO 2 REDUÇÃO DE CUSTO 3 RECEITA
Tamanho de contribuição Nº PONTOS
É incremental ou significativo para a estratégia? 1 PEQUENO 2 MÉDIO 3 ALTO
Recorrência da contribuição Nº PONTOS
Quanto mais durar a contribuição, melhor. 1 UMA VEZ 2 ALGUMAS VEZES 3 PERENE
Reforço na dinâmica de crescimento Nº PONTOS

1 PEQUENO 2 MÉDIO 3 GRANDE
Melhora/reforça algum item da flywheel?
Colateralidade Nº PONTOS
Execução implica mudança no modelo de negócios? 1 SIGNIFICATIVA 2 PEQUENA/MÉDIA 3 NENHUMA
Força das evidências Nº PONTOS
Quantas e que tipo de evidências a tese possui? 1 QUALI - POUCAS 2 QUANTI - AMOSTRA 3 QUANTI - ESCALA
Testabilidade Nº PONTOS
1 BAIXA 2 MÉDIA 3 ALTA
Quão fácil e rápido será testar a validade da tese?
TOTAL
*se sua resposta para a primeira pergunta for 'não' / 'não sei', você nem precisa continuar com o restante do checklist. Volte para a prancheta.
TOTAL DE PONTOS FORÇA DA TESE ENCAMINHAMENTO PROPOSTO
7 a 12 Fraca Não levar adiante (ou pivotar).
13 a 18 Pouco robusta Chance grande de não ser priorizada. Coletar evidências mais fortes.
19 a 24 Forte Siga em frente; há boas chances da tese ser priorizada pela empresa.
Sobre a
Nós produzimos e compartilhamos conhecimento

para que pessoas de produto possam atuar com
mais confiança e gerar mais impacto. Fazemos isso
através de workshops, cursos de média duração,
produção de conteúdo e livros — sempre de maneira
autoral.
A gente acredita que existe um espaço — pra não

dizer um abismo — no mercado pra que alguém se
posicione de maneira mais crítica e realista sobre as
empresas, os profissionais e as práticas ao nosso
redor. É isso que a Produtos para Humanos se
propõe a fazer. Quanto mais o mercado aquece, mais
certas pautas vêm sendo tratadas de maneira
superficial, pasteurizada, ou simplesmente são
ignoradas.
Nossa missão é melhorar o acesso ao conhecimento

que quem trabalha com produtos digitais precisa de
fato.
O conhecimento certo permite que pessoas de

produto, design e tecnologia consigam um novo lugar
de fala. De mais igualdade. De mais responsabilidade
e autonomia. E, principalmente, mais impacto.
Acreditamos que o
nosso mercado precisa
de uma abordagem
alternativa de aprendizado.
Nossos cursos foram criados a partir da constatação de que o

que existe hoje no mercado não prepara de fato os profissionais
de produto para os desafios que encontram na vida real.
Cursos podem ser mais do que apenas ensinar como usar

canvas x ou framework y. Cursos precisam, acima de tudo,
ensinar a pensar, de maneira crítica, estruturada e com
autonomia.
Nós queremos contribuir para um mercado com profissionais

mais confiantes e preparados. Por isso, nossa abordagem foca
no desenvolvimento de de raciocínio crítico e resolução de
problemas. Indo além da simples demonstração de ferramentas
— mas sempre oferecendo caminhos práticos e acionávels.
Estes são os princípios que norteiam o nosso trabalho.
1 — Utilidade
O conhecimento que compartilhamos precisa ser aplicável
pelas pessoas, de maneira autônoma e com resultados
mensuráveis — a utilidade e relevância do curso deve ser
perceptível.
2 — Originalidade
O que produzimos deve ser original, pensado e desenvolvido
para os nossos desafios específicos. Passamos longe da
replicação de conteúdos e métodos de fora.
3 — Questionamento e diálogo
Nossa abordagem é pautada pelo diálogo, ao invés da simples
exposição. Participantes devem ser convidados a refletir e
questionar suas (e nossas) premissas e dogmas, mesmo que
isso gere desconforto.
4 — Centrado nas pessoas

Precisamos conhecer e entender quem participa dos nossos
cursos, seus modelos mentais, vocabulário, objetivos,
expectativas e principalmente suas histórias (pessoais e
profissionais). Entender esses fatores deve ajudar a moldar
nossos conteúdos e dinâmicas.
Projeto gráfico: Paulo Floriano Contato e redes sociais
Consultoria técnica: Marcos Carvalho

produtosparahumanos.cc
oi@produtosparahumanos.cc
Foram utilizadas no projeto gráfico as fontes Suisse instagram @produtosparahumanos
Int'l, Old Standard TT e Disket Mono. linkedin /produtosparahumanos
Todos os direitos reservados para Produtos para

Humanos. É proibida a cópia, a reprodução e/ou a
venda do conteúdo original desta publicação, em
qualquer formato, sob penalidades legais previstas na
lei vigente.
2023 Produtos para Humanos Editora.

São Paulo — Brasil.
Notou um problema em algum dos nossos conteúdos?

Conta pra gente aqui ↘
encontreialgo@produtosparahumanos.cc
a clareza,
confiança e
o repertório
que vão
colocar o
seu trabalho
em outro
patamar.
Lab de
Estratégia
inscrições abertas
vagas limitadas

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EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA VERSÃO 2.0

Livro digital .pdf

Índices para catálogo sistemático:

1. Produtos digitais : Estratégias de negócios :

Aline Graziele Benitez - Bibliotecária - CRB-1/3129

O conteúdo apresentado nesse livro —

Esperamos que você goste. Se quiser

Agradecimentos a todas as pessoas que passaram pelo Lab de Estratégia

E agradecimentos muito especiais às pessoas que estiveram conosco nessa

E o mais profundo carinho e gratidão para as pedras fundamentais da

1. Entendendo como negócios funcionam. 12

2. Do que é feita uma estratégia? 22

4. Como tornar o nosso trabalho essencial para 44

Já vi muita gente que trabalha em produto, design, pesquisa,

Estamos passando por um momento crítico no mercado de

Mas ao contrário do que muita gente pensa — e evangeliza —,

Precisamos compreender a estratégia

Entender como as coisas funcionam — e porque são da

Esse entendimento também nos coloca em uma posição

E por último, quando o nosso trabalho passa a contribuir de

Entender de negócios potencializa — e não invalida — o que

Fundamentos de estratégia e negócios. 20

A maioria de nós passa boa parte do

É o cliente que determina o que é um negócio. O cliente é a base de

De maneira prática, precisamos entender não só porque um

Como minha empresa se sustenta financeiramente?

Nem sempre vai ser fácil respondê-las. Quem já tentou investigar

O desafio maior, no entanto, não está em ter estas informações em

No Lab de Estratégia nós discutimos três ferramentas que

Estas ferramentas são: Modelo de Negócios (spoiler: adaptamos o

Um modelo de negócio tem o objetivo de descrever em detalhe a

Muito do que costumamos ouvir sendo considerado como modelo

Um tipo de produto (SaaS, Fintech, E-commerce);

Existem várias abordagens para classificação dos tipos de modelos

Comissão por intermediação (ex: marketplaces)

Mas, na prática mesmo, não importa muito como vamos chamar ou

Assim conseguimos entender quais são suas alavancas em produto

A seguir está a nossa versão adaptada da estrutura de um modelo

_MODELO DE NEGÓCIOS SIMPLIFICADO* — PRODUTOS PARA HUMANOS

Cliente Canais de Aquisição

Solução Custos de Operação

ADAPTADO DE STRATEGYZER — BUSINESS MODEL CANVAS (STRATEGYZER.COM)

Adaptado e traduzido de Strategyzer — Business Model Canvas. www.strategyzer.com

Ciclo virtuoso de crescimento

Algo que também ajuda muito num entendimento mais profundo

Esse ciclo tem a intenção de mapear quais alavancas do negócio

Seu resultado representa uma vantagem que vai se tornando a cada

Analisando um ciclo virtuoso, conseguimos enxergar de maneira

1. identificar lugares que não estamos ocupando e são de nossa

Nem todas as empresas possuem seu(s) ciclo(s) formalizados —

[3] Um dos ciclos de

_CICLO VIRTUOSO DE CRESCIMENTO / FLYWHEEL — PRODUTOS PARA HUMANOS

CRIADO POR PRODUTOS PARA HUMANOS. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.

Criado por Produtos para Humanos. Todos os direitos reservados.

Uma árvore de alavancas documenta como a empresa entrega

Bastante diferente do que costumamos ver por aí, em que times de

O fato é que não existem prioridades da área. Existem prioridades

Agora um pouco sobre a estrutura da árvore. Começando pela

São princípios para o desenho de uma boa árvore de alavancas:

No topo da árvore deve haver uma (e apenas uma) métrica

A árvore deve ser da empresa e não de uma área.