ESCOLA D E CO M U N I CAÇÃO E GESTÃO

T RADE M A R KET I N G
FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
Presidente
Lenise Queiroz Rocha
Vice-Presidente
Manoela Queiroz Bacelar

U N I V E R S I D A D E D E F O R TA L E Z A
Chanceler
Edson Queiroz Neto
Reitora
Fátima Veras
Vice-Reitor de Ensino de Graduação
Henrique Sá
Vice-Reitora de Pós-Graduação
Lilia Sales
Vice-Reitor de Extensão
Randal Pompeu
Vice-Reitor de Administração
José Maria Gondim
Diretora de Comunicação e Marketing
Ana Quezado
Diretor de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
João José Vasco Peixoto Furtado
Diretor de Planejamento
Marcelo Nogueira Magalhães
D i r e t o r d e Te c n o l o g i a
Antônio Roosevelt G. Chaves

PÓS-UNIFOR
C h e fi a d e d e d i v i s ã o d e P ó s - G r a d u a ç ã o L a t o S e n s u
Professora Beatriz Rocha
Coordenação da Escola de Comunicação e Gestão
Professora Mariana Mota
Educação Continuada
Professor José Bastos

P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 2
S U MÁ RIO
A PRESENTAÇ ÃO 4

IN T ROD UÇÃO 4

O RIGEM E E VO LUÇ ÃO
5
DO TRAD E MAR KE TI NG

DE F INIÇ ÃO, O B J E TI VO
E IM PORTÂNC I A DO 6
T RAD E M AR KE TI NG

LO CAL IZAÇ ÃO DO TR AD E
MK T E A R E LAÇ ÃO E NT R E
8
T RAD E CO ME R C I AL E
MA R KETING

P E RFIL PR O FI SS I O NAL E
13
FU NÇÕES DO TR ADE M K T

MÉ TRIC AS ( KP I ’ S ) DO
15
T RAD E M AR KE TI NG

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AP R ES ENTAÇÃO

Profe s sora M S. A le s s a n dra Sch i aran tol l a

Bacharel em administração, especialista em marketing e
mestre em administração.
Atualmente professora e gestora de serviços educacionais.

I N TRO DUÇÃO

Olá!

Convido você a pensar em um produto que está em sua geladeira.

Agora imagine o que precisou acontecer para que este produto che-
gasse até você. Onde isso tudo começa? Qual o trabalho realizado no
b a c k o f fi c e ? O q u e f o i n e c e s s á r i o s e r f e i t o p a r a q u e l h e c h e g a s s e c o m
o nível e qualidade que você espera?

E s s a r e fl e x ã o a p r o x i m a e m m u i t o v o c ê a o t r a b a l h o d e t r a d e
marketing. E isso é muito legal porque como fabricantes, vendedo-
res ou mesmo consumidores nós podemos pensar em algumas estra-
t é g i a s i m p o r t a n t e s p a r a a c o n t e c e r o q u e t o d o s q u e r e m o s n o fi n a l
das contas, que o produto chegue aos interessados em pagar por
ele.

Esse E-book foi construído para apresentar noções e conceitos de

Tr a d e M a r k e t i n g , a s s i m c o m o c o n h e c i m e n t o d e s t a á r e a n o o r g a n o -
grama de uma empresa, as nomenclaturas características da área e
m é t r i c a s i m p o r t a n t e s p a r a a a t i v i d a d e d e Tr a d e M a r k e t i n g .

Então desejo a você boa viagem nesta aventura intrigante e ao

mesmo tempo leve, nos bastidores do trade marketing.

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O RIGEM E EVOLUÇÃO
D O TRADE M AR K ET I NG

Fot o reprod ução

Mot t a et a l (2 0 0 8) d efen d em q ue o m arke ting . A Ne stlé , por exe mp l o , em

t rad e c h ego u n a E u rop a e n os E s tados 1997 im plantou o trade m ar ket ing
U ni d o s a pa r t i r d a d éca d a d e 8 0, e no para re solve r proble m as de co m uni-
B rasi l n a déca da s egu i n te (a n os 9 0). O cação e ntre a e m pre sa e se u s c lien-
pod e r de n egoc i a çã o ma i or p a ssou te s. Em 1998 a Unileve r anali s o u es -
das mã o s da i n d ú s tri a p a ra a s mãos traté g ias de ne gócio do cana l e d o s
dos va rej i s t a s d e s egmen tos a li mentí- principais clie nte s alé m de m o nit o rar
c i o s a n o s 90 no Bra s i l. Sem c h egar a o de se m pe nho nos canais, a p ro m o -
consen s o s n a s n egoci a ções , i n d ú stria ção de eve ntos para as m arcas e a o r -
e vare j o pa s s a ra m comp eti r i n tensa- ganização de eve ntos junto a as s o -
me nt e em v i r tu d e d a con s oli d ação ciaçõe s de classe .
dos va rej o s , c r i a çã o d e ma rca s pró-
pr i as, profi s s i o n a li z a çã o. A i n d ú stria No Brasil, o Plano re al e m m ead o s
s e nt i a o s i mpac tos n ega ti vos d estas da dé cada de 90 provocou aquec i-
mu d a n ça s . m e nto na e conom ia e no co m érc io .
Em pre sas passaram a se ntir n eces s i-
No s Es t a do s Un i d os teri a o trade dade de organizar e ge re nci ar s uas
s u rg id o pel a n eces s i d a d e d a marca ve ndas m ante ndo alinham e n t o nas
Co l ga t e- Pa l mo l i ve q u e b u s cava a e straté g ias de sell-in e sell-ou t.
in te ra çã o en t re os d ep a rta men tos de
mar ket i n g e ven d a s ; e, em res p osta à O trade m arke ting foi se fir m and o
c ri se eco n ô m i ca ch egou n a E u ropa com o im portante e straté g ia t am b ém
pe l o s s eg men tos i n teres s a d os e m na m e dida e m que as prate le i ras e o s
maior efi c i ên c i a d os ca n a i s d e venda. e spaços nos pontos de ve nda já não
davam m ais conta de com p o r t ar
M a rca s co m o Nes tlé e U n i leve r tantas m arcas e S KU’s apre sent ad o s
t am b ém co n s t am en tre a q u ela s que pe la indústria.
in ic iara m n a prá ti ca a i d ei a d e trade
P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 5
D E FINIÇÃO, OBJETIVO E
I M PO RTÂNCIA DO TR A D E MA R KE T I N G

Fot o reprod ução

Conforme vimos anteriormen- Barros e Campomar (2018),

te, trade marketing surgiu como sugerem como eixos do trade
estratégia para fazer a área co- marketing de um lado o relacio-
mercial interagir com o departa- namento com os membros do
mento de marketing, conden- canal e capaz de construir par-
sando assim as relações comer- cerias entra a indústria e o
ciais da marca com seus distri- varejo, e assim gerar o segundo
buidores/clientes. eixo que é a rentabilidade.
Neste eixo os autores defendem
Tr a d e m a r k e t i n g é , p o r t a n t o , a necessidade de estudo do po-
um conjunto de estratégias que tencial do canal, seguido de ela-
buscam o alinhamento do fabri- boração de programas direcio-
ca n t e co m o co n s u m i d o r, a t ra - nado a cada membro do canal e
vés de distribuidores parceiros. contribuir com a melhoria da
Seu objetivo é aumentar as rentabilidade destes atores, tal
vendas acompanhando o cresci- como mostra o quadro abaixo:
mento do mercado e a mudança
de hábitos dos clientes.

P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 6
 EI XO S D O “ T M ” Conceitos de ‘TM’

Otimizar o relacionamento
com o canal
R E LAC IO N A M E N TO
Construir parcerias entre
fabricantes e varejistas

V e r i fi c a r o p o t e n c i a l d o C a n a l

R E N TA B IL I DA D E Elaborar programas de ação

por canal

Melhorar a rentabilidade
por canal e por cliente

Fo n t e : B arro s e Cam pomar (201 8)

Tr a d e m a r k e t i n g é, essencialmente, uma estratégia de empresa

para empresa (B2B) a t r a v e s s a n d o o s c a n a i s d e d i s t r i b u i ç ã o a fi m d e
atender ao shopper (pessoa que realiza a compra) no ponto de venda
(PDV). Assim vamos a u m r á p i d o g l o s s á r i o a fi m d e f a c i l i t a r o e n t e n -
dimento do trade e dos conteúdos deste E-book.

• C a n a i s d e v e n d a - s ã o t i p o s d e P o n t o s d e V e n d a q u e fi c a m n o
trajeto percorrido pelo produto ao sair do fabricante e chegar ao
co m p ra d o r.

• Gerenciamento por categorias - técnica voltada aos grupos

de produtos derivados e complementares. Seu objetivo é identi-
fi c a r e d e fi n i r c a t e g o r i a s d e p r o d u t o s q u e a t e n d a m à s n e c e s s i d a -
d e s d o s h o p p e r d u r a n t e a c o m p r a n o P D V.

• G ô n d o l a - L o c a l o n d e o s p r o d u t o s fi c a m d i s p o n í v e i s . N o r m a l -
mente são as prateleiras do estabelecimento comercial.
• PDV - Ponto de venda. Local onde os produtos ou serviços
estão disponíveis ao cliente

• P l a n o g r a m a - D e s e n h o g r á fi c o d e c o m o o s p r o d u t o s d e v e m
ser expostos no ponto de venda, de acordo com sortimento ou
gerenciamento por categoria.

• Positivação no PDV - Positivação é o uso de materiais de

merchandising para comunicar informações sobre determinado
produto no ponto de venda.

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 • Ruptura - Falha na reposição ou falta de material e produtos
n a g ô n d o l a , n o P D V. Q u a n d o o p r o d u t o n ã o e s t á d i s p o n í v e l a o
shopper

• S K U ( S t o c k K e e p i n g U n i t ) - C ó d i g o q u e i d e n t i fi c a u m d e t e r -
m i n a d o p r o d u t o . É u m a s u b d i v i s ã o d e u m a c a t e g o r i a , a e s p e c i fi -
cação de uma linha de produtos baseado em forma, tamanho,
s a b o r, co r, e t c .

• Sell-in – Venda dentro do canal, ou seja, do fabricante/in-

dústria para o canal – distribuidor ou varejista.

• Sell-out – Passo seguinte ao sell-in, ou seja, é o desembo-

c a r d a v e n d a , j á q u e fi n a l i z a - s e c o m a v e n d a / e n t r e g a a o c l i e n t e
fi n a l / s h o p p e r .

• Shopper - pessoa que compra, que está no ponto da venda.

Difere do consumidor porque nem sempre que está comprando
va i d e fa t o u t i l i z a r. S e n d o a s s i m a s e s t ra t é g i a s n o p o n t o d e
venda devem ser focadas no shopper (não necessariamente é o
consumidor). Lembrando que em muitas situações os dois papéis
podem ser exercidos pela mesma pessoa.

• Ticket médio - valor médio de compra de cada cliente. É o

volume de vendas realizadas em um período, dividido pelo
número de clientes/pedidos efetuados no mesmo período.

LO CALIZAÇÃO DO TR A D E MKT E A R E L AÇ ÃO
EN TRE T R ADE COME R C I A L E MA R KE T I NG

Há muita discussão acerca do Antes de iniciarmos nossa re-

posicionamento ideal da área de fl e x ã o s e g u i n t e , v a m o s e n t e n d e r
trade marketing dentro de uma as principais diferenças entre as
organização. No entanto, se áreas de marketing, comercial e
sabe que a decisão vai variar de trade.
conforme os interesses destas
empresas. Reforçamos aqui que Marketing – objetivos: au-
o conhecimento da localização e mentar a participação de merca-
dos seus impactos, consideran- do dos produtos e serviços e
do a linha de atuação do negó- lucros, abrange a comunicação,
cio, podem ajudar muito você a ações de branding e comporta-
apresentar as melhores suges- mento do consumidor (entrega
tões na empresa onde atua. de valor ao cliente). Dentre seus

P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 8
p a p é i s e s t ã o : d e fi n i r o b j e t i v o d e
faturamento, volume e lucro de
m a r c a ; d e fi n i r p o s i c i o n a m e n t o e
e s t r a t é g i a s d a m a r c a ; d e fi n i r e
controlar investimentos
marca; acompanhar e planejar a
participação no mercado; de-
senvolver promoções ao consu-
midor; lançar produtos; geren-
ciar comunicação da marca; pes-
quisar e analisar dados de mer-
cado incluindo consumidor/sho-
pper.
Comercial – objetivo: alcan-
çar objetivos traçados pelas
contas, volta-se aos clientes.
Entre suas funções, destacam-
-se: coordenação força de
vendas; análise de performance
da conta negociação com clien-
tes; implementação do plano de
negócios da conta; volume e
lucro da conta; implementação
do plano de distribuição; con-
trole de verbas da conta.
Tr a d e M a r k e t i n g – o b j e t i v o s :
otimizar o desempenho das ca-
tegorias e dar suporte aos re-
sultados determinados, concen-
da tra-se no canal, na categoria e
no shopper. Dentre suas ativida-
des, destacam-se: munir de in-
formações os setores de marke-
ting e comercial; gerenciar in-
vestimentos nos canais de
venda; desenvolver calendários
e atividades nos PDVs; avaliar
resultados das atividades pro-
mocionais; recomendar e anali-
sar performance de vendas; re-
comendar preços e descontos;
coordenar pesquisas de consu-
midores nas lojas; apresentar
análises de mercado para os
clientes; desenvolver eventos
para criar laços com shopper e
consumidores.
Agora vamos imaginar um or-
ganograma bem tradicional, sem
a área de trade marketing, con-
f o r m e fi g u r a a b a i x o .

D IR E TOR I A GER AL

DIRETORI A D I R E TO R IA DI R ETOR I A DI R E TO RIA

DE M K T D E V E N DAS DE P R ODU ÇÃO DE RH

GE RÊ NCI A DE
MAR C A S
CONTAS

PES Q UISA D E GE RÊ NCI A DE

ME R C A D O V E NDAS

Fo n t e : Ad apt a d o d e Ra n d a l l , ( 1 9 9 4 , p . 1 2 7 a p u d B arro s , 201 5 , p. 44)

P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 9
 Perceba que neste caso o setor a se relacionar com o varejo é o
setor de vendas. Segundo Barros, (2015), nesse modelo facilmente
surge o promotor de vendas que efetuará ações como promoção de
vendas e merchandising no canal varejista, assim como o acompa-
nhamento de clientes no pós-vendas, contato com setores internos
da empresa, emprego de técnicas de atendimento adequadas que
proporcione a satisfação do cliente, elaboração de promoções, re-
posições de mercadorias, dentre outras.

Para Barros, (2015), em caso de falta de espaços para exposição de

produtos nas prateleiras, por exemplo, pode acontecer mais foco
nas promoções de vendas e merchandising. E é possível que o au-
mento da pressão por otimização de vendas provoque mudanças
nestas estruturas organizacionais culminando, por exemplo, na cria-
ção da área de trade marketing, responsável não somente pela pro-
moção de vendas no canal de distribuição, mas também pelo relacio-
namento com o canal, desenvolvimento de novos canais, entre
outras atividades conforme vimos anteriormente. Neste caso veja
como poderia ser o novo organograma.

D I R ETOR I A GER AL

DIRE TOR I A D I R E TO R IA DI R ETOR I A DI R E TO RIA

DE M K T D E V E N DAS DE P R ODU ÇÃO DE RH

GE RÊ NCI A DE
MARCAS
MA RK E TI N G

P ES Q U ISA D E TRAD E DE
M ER C A D O MA RK E TI N G

GE RÊ NCI A DE
V E NDAS

Fo n t e : Ad a pt ad o d e Ran d al l , ( 1 9 9 4 , p . 1 2 7 ap u d B a rro s , 201 5 , p. 46)

P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 10
 Você pode estar se perguntando o que poderia de fato acontecer
p a r a q u e a e m p r e s a m o d i fi c a s s e o d e s e n h o d o s e u o r g a n o g r a m a p a r a
este acima. Situações como concentração e aumento de poder dos
va re j i s t a s , co n h e c i m e n t o e m re l a çã o a o co m p o r t a m e n t o d o s h o p p e r,
avanços na área de tecnologia de varejo, mudanças e novas exigên-
cias para com o gerenciamento por categoria podem convidar a em-
presa e rever seu modelo de organograma e incluir a área de trade
como aqui foi demonstrado.

Esta mudança mostra um investimento maior no trabalho de

trade, porém, para Barros, (2015), uma vez estando subordinado ao
setor de vendas, o trade marketing torna-se muito operacional. Daí
muito foco na execução o que pode ser bom, no caso de empresas
pequenas, mas pode complicar a situação para marcas cujo posicio-
namento pode exigir mais trabalho de branding, por exemplo. Nestes
casos, novas mudanças podem acontecer na área de trade, tal como
s e p o d e o b s e r va r a s e g u i r.

D IR E TOR I A GER AL

DIRE TOR I A D I R E TO R IA DI R ETOR I A DI R ETO RIA

DE M K T D E V E N DAS DE P R ODU ÇÃO DE RH

GE RÊ NCI A
MARCAS
DE CONTAS

PES Q U ISA D E GE RÊ NCI A

ME R C A D O DE V E NDAS

T RA D E D E
MAR K E TIN G

Fo n t e : Ad a pt ad o d e Mot t a , S an t o s e S e rra lvo (2008, p. 94)

P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 11
 De acordo com Motta et al (2008), nos casos como estes em que a
área de trade marketing está subordinada ao setor de marketing, há
u m a t e n d ê n c i a d e q u e a s a ç õ e s s e j a m c o n c e n t r a d a s n o c l i e n t e fi n a l
(pondo de venda), sem prestar assistência, por exemplo às negocia-
çõ e s q u e o ca n a l p o d e ex i g i r. E s t e m o d e l o p o d e s e r b e m - s u ce d i d o
desde que o setor de marketing tenha muita aproximação e força de
atuação com a direção.

É muito debatido no meio organizacional as constantes desaven-

ças entre os setores de marketing e comercial até pela natureza de
suas funções, tal como vimos no início deste tópico. Neste sentido,
precisamos ter claro que o mais importante é que a empresa encon-
tre um modelo para favorecer o relacionamento entre as três áreas.
É preciso que elas trabalhem juntas, praticando respeito mútuo ao
mesmo tempo em que sigam juntas para o objetivo comum que é o
crescimento da organização, sendo o trade marketing a integração
entre os setores de marketing e comercial/vendas.

P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 12
PERFIL P R OF ISSION A L E
F U NÇÕ ES DO TR ADE MKT

P e n s a n d o n a r e fl e x ã o a n t e r i o r e a i n d a c o n s i d e r a n d o a p o s s i b i l i d a -
d e d e t e r u m a á r e a d e Tr a d e r e a l m e n t e m a d u r a n a e m p r e s a , p r e c i s a -
mos entender como pode ser a evolução do trabalho e atuação dos
p r o fi s s i o n a i s n e s t e s e t o r .

N a fi g u r a a b a i x o q u e t r a z a e v o l u ç ã o d a i m p l e m e n t a ç ã o d o t r a d e
marketing podemos perceber que ao longo do tempo essa área pode
amadurecer muito e sair da básica condição de ação meramente
operacional (no PDV) para empreender ações em nível de desenvol-
vimento do negócio.

- IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
- ORIENTAÇÃO E MKT DE VENDAS
DESENVOLVIMENTO
- DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS
DOS NEGÓCIOS
- DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIA
PRODUTO/CANAL

- CONTROLE DA RENTABILIDADE
RESULTADO DAS AÇÕES
FINANCEIRO - CUSTO DE SERVIR E MARGENS
A VISÃO D O ‘ TM’ DE V E
POR CLIENTES
E VO LUIR P E LAS 5 FA S E S
CO MO FO R MA D E OTI M I Z A R
A ATIVIDAD E TO R N AND O-A
UM C E N TR O D E N EGÓC I OS E
N ÃO AP E N AS UM C E NT R O
D E C US TO S - ANÁLISE DO MIX DE PRODUTOS
CLIENTE - ANÁLISE DO GIRO E MARGENS
- GERENCIAMENTO POR CATEGO RIAS

- APOIO ÀS ATIVIDADES DE
DIVULGAÇÃO
MARKETING - APOIO AO LANÇAMENTO DE
PRODUTOS

- AÇÕES DE MERKETING E PROMOÇÃO

VENDAS
- APOIO A ATIVIDADE DE VENDAS

VISÃO CURTO PRAZO LONGO PRAZO

P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 13
 E n t ã o , q u a l o p e r fi l d e s t e p r o fi s s i o n a l ? Q u a i s a s h a b i l i d a d e s e
competências que deve possuir? Como se pode montar uma equipe
de trade?

P a r a a l é m d e u m t r a b a l h o o p e r a c i o n a l e s t e p r o fi s s i o n a l p r e c i s a r á
ter visão sistêmica e estratégia, capacidade crítica, olhar atento
para as tendências, ser dinâmico, bom negociador para conseguir
espaços/pontos estratégicos para exposição de produtos, comuni-
cativo e bastante atento às oportunidades que podem surgir no
ponto de venda, capacidade para se comunicar e até treinar equipe
d e v e n d a s d o P D V, c r i a t i v i d a d e p a r a p e n s a r a ç õ e s p r e m i a d a s a o s
membros do canal, pensar e planejar eventos de ativação de marca
ou uma campanha de compre ganhe, dentre outras atividades pre-
s e n t e s n a e v o l u ç ã o d a f u n ç ã o n a fi g u r a a n t e r i o r .

N a p e r s p e c t i v a d o C H A , q u e é a d e fi n i ç ã o d e c o m p e t ê n c i a p e l a
u n i ã o d a s p a l a v r a s C O N H E C I M E N T O , H A B I L I D A D E S E AT I T U D E S , p o d e -
mos considerar:

CONHEC IM EN TOS

H A B I L IDADES
Vendas, distribuição,
marketing, fi nanças e ATI TU DES
tecnologia da Negociação, planeja-
informação. mento, comunicação,
liderança e conheci- Energia, adaptabili-
mento do negócio. dade, maturidade,
trabalhos em equipe
e criatividade

De acordo com Barcellos e Schelela (2012), as competências

C h a v e s p a r a o Tr a d e M a r k e t i n g s ã o :

• Capacidade de construir relacionamentos de longo prazo;

• E s t r a t e g i s t a : c o n h e c i m e n t o d e m a r k e t i n g , v e n d a s e fi n a n ç a s ;

• Habilidade de apresentação e trabalho em equipe;

• Foco no cliente e cultura de serviço;

• Compreender o varejo como negócio;

• Entender as motivações dos compradores;

• Coordenar as atividades da empresa para atender as necessi-

dades do varejo.
P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 14
 A e q u i p e d e f r e n t e e d e b a c k o f fi c e p o d e s e r c o m p o s t a p o r p r o fi s -
sionais com a seguintes nomenclaturas/funções:

• P r o m o t o r (a) : t r a b a l h a d i r e t a m e n t e n o P D V. É a p o n t a d e t o d o
o t r a b a l h o p l a n e j a d o p e l o b a c k o ffi c e .

• Supervisor(a): atua também em campo, porém faz a conexão

e n t r e p r o m o t o r e c o o r d e n a d o r ( c a m p o e b a c k o ffi c e ) .

• A n a l i s t a : a t u a e m c o n j u n t o c o m o c o o r d e n a d o r n o b a c k o ffi c e
com uma visão macro da operação, acompanhando relatórios,
indicadores, pontos de venda atendidos, roteirização da equipe e
resultados.

• C o o r d e n a d o r ( a ) : n o r m a l m e n t e a t u a n o b a c k o ffi c e a p o i a d o
p e l o a n a l i s t a . Ta m b é m t r a b a l h a r c o m o a n a l i s t a d e B I ( I n t e l i g ê n -
cia de Mercado)

• G e re n t e : G e s t o r d o s e t o r. O m a i s p róx i m o d o s e t o r s u p e r i o r
e normalmente quem lidera a equipe.

M ÉTRICAS (K P I’S) D O T R A D E MA R KE T I NG

Vamos imaginar que a equipe de vendas está comemorando o ca-

d a s t r o d e 1 5 . 0 0 0 p r o s p e c t s e e s q u e c e d e v e r i fi c a r q u e a p ó s 2 m e s e s
foram realizadas somente 15 vendas do produto em referência. Como
tomar as decisões corretas a partir somente da primeira informa-
ção? Então essa equipe precisará se fazer algumas perguntas antes
de decidir por estratégias de vendas. Certamente estas perguntas
darão fortes indicações de métricas de trade. Por esta razão preci-
samos entender o que é métrica e saber como aplicar na prática os
seus mais diversos tipos.

Métricas são valores mensuráveis, utilizados pelas equipes de

m a r k e t i n g p a r a i d e n t i fi c a r e m e d i r o d e s e m p e n h o g e r a l d a s e s t r a t é -
gias e campanhas. Ou seja, são números carregados de informações
importantes sobre os processos em questão. Elas informam medidas
precisas sobre como o processo de trade marketing está funcionan-
do e fornecem uma base para controle e decisão.

P ó s - U n i v e r s i d a d e d e F o r t a l e z a E s c o l a d e C o m u n i c a ç ã o e G e s t ã o | Tr a d e M a r k e t i n g 15
 A s m é t r i c a s s ã o p e n s a d a s m u i t o d e a c o r d o c o m a e s p e c i fi c i d a d e
de cada negócio, mas, em geral podemos relacionar algumas das
m a i s i m p o r t a n t e s p a r a o t r a b a l h o d o s p r o fi s s i o n a i s l i g a d o s a a t i v i d a -
de de trade marketing, que são:

• Ruptura – através da qual se pode controlar o abastecimento

da gôndola e de pontos extras, além de avaliar as medidas que
podem ser tomadas para resolver a falha.

• Visitas e Share de gôndola e execução no PDV – como forma

manter o controle entre o planejado e o executado, acordos
f e i t o s n o P D V, p e r m i t i n d o c o m p r e e n d e r a s r a z õ e s d a s r u p t u r a s
ou dos excessos.

• Retorno sobre o investimento (ROI) – útil para qualquer

campanha por sua capacidade de demonstrar a rentabilidade.
A s s i m s e p o s i t i v o d e m o n s t r a e fi c á c i a d a e s t r a t é g i a d e m a r k e t i n g
e, do contrário, necessidade de repensar estratégias.

• Mix de produtos – informa a disponibilidade dos produtos

nos canais, assim como sua quantidade e o posicionamento.

• Preço – Desde o estudo do preço aliado ao volume de

vendas, como também relacionado aos concorrentes, líderes de
m e r c a d o e s e u a l i n h a m e n t o c o m o p e r fi l d o s c l i e n t e s .

• Custo por Lead (CPL) – muito útil também em campanhas de

m a r k e t i n g d i g i t a l v i s a i d e n t i fi c a r i n i c i a l m e n t e c o n t e ú d o s q u e
convertem tráfego do site em leads, ou seja em usuário que de-
m o n s t r a i n t e r e s s e e m u m c e r t o c o n t e ú d o . O C P L d e fi n e o í n d i c e
de conversão principal de uma campanha em particular e o custo
correspondente, dando informações para todos na equipe quanto
à sua rentabilidade.

• Ta x a d e c o n v e r s ã o - M e d i r q u a n t o s v i s i t a n t e s n a l o j a o u
mesmo em um site realmente se converteram em compradores
o u e m l e a d s e s e r v e p a r a d e fi n i r o s u c e s s o d e u m a c a m p a n h a .

• T a x a d e r e t e n ç ã o – i d e n t i fi c a d a a p a r t i r d o p e r c e n t u a l d e
clientes que retorna à empresa para comprar de novo, além de
ajudar a calcular o valor médio de um cliente.

• Ticket médio - relacionado com a quantidade de dinheiro

que cada cliente gasta em média por compra, ou seja, serve para
i d e n t i fi c a r , e m m é d i a , q u a n t o c a d a c l i e n t e c o s t u m a c o m p r a r e
a j u d a a i d e n t i fi c a r o p e r fi l d e s h o p p e r t a m b é m .

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