INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR SANTO ANTONIO – INESA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

AILSON JOÃO CORDEIRO

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA

JOINVILLE 2008

AILSON JOÃO CORDEIRO

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração do Instituto de Ensino Superior Santo Antônio – INESA – como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Profº: Sandro Decker, Esp.

JOINVILLE 2008

TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE

Declaro que o teor deste trabalho é fruto de pesquisa bibliográfica nos autores e obras citados, responsabilizando-me totalmente pelo conteúdo e opiniões aqui expressos, isentando o Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – o orientador e os membros da banca examinadora, de qualquer responsabilidade a respeito das citações e autenticidade do presente Trabalho de Conclusão e Curso.

Joinville, ______ de ______________ de 2008.

AILSON JOÃO CORDEIRO

TERMO DE USO DE NOME DA ORGANIZAÇÃO

A AGC ELETROLETRÔNICA LTDA, CNPJ 81.353.229/0001-01, autoriza o acadêmico Ailson João Cordeiro, regularmente matriculado no Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – a realizar estudo e utilizar o nome da organização com fins de publicação em Trabalho de Conclusão de Curso e afins, sendo que poderá ser arquivado na biblioteca e/ou publicado na internet.

Joinville, ______ de ______________ de 2008.

AILSON JOÃO CORDEIRO

regulamente matriculado no oitavo semestre do curso de Administração. ___________________________________ Nome do Coordenador. tendo sido considerado _______________________. Joinville. Titulo Coordenador do Curso Banca Examinadora: ___________________________________ Examinador 1. ____ de ___________ de _______.TERMO DE APROVAÇÃO O aluno Ailson João Cordeiro. apresentou e defendeu o Trabalho de Conclusão de Curso. Titulação . obtendo da Banca Examinadora a Média Final _______ (_______________). Titulação ___________________________________ Examinador 3. Titulação ___________________________________ Examinador 2.

que nunca me deixaram sozinho. .DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus amigos e minha família.

AGRADECIMENTO Agradeço a Deus e a todos que acreditaram em mim. .

mas eu me sinto somente como um garoto brincando na praia. ainda por descobrir. tendo sempre diante de mim.Não sei como o mundo me vê. contente em achar aqui e ali uma pedrinha mais lisa ou uma concha mais bonita do que o comum. Isaac Newton . o grande oceano da verdade.

controles e processos dinâmicos permite à empresa maximizar ainda mais o seu lucro. demonstrando que os atuais processos da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas organizacionais. a ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo. na base da observação e o objetivo geral foi amplamente alcançado no momento em que foram detectados os problemas existentes. O estudo e análise dos processos desta atividade. como também atua como um setor estratégico dentro da empresa. otimização de processos. com procedimentos devidamente organizados. uma vez que o setor de compras não desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais.RESUMO Atualmente num mundo globalizado em que a distância deixou de ser barreira. melhoria de processos. assim como nas atividades interligadas à este setor. a importância dos processos do departamento de compras na empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. Nesse sentido. Em vista disso. O Trabalho de Conclusão de Curso – TCC – apresenta como foco. desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos. a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras. sugere ações corretivas e demonstra quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras. A importância em ter um departamento de compras com profissionais treinados. dinheiro e trabalho. desde a sua fundação em 1989. apresenta-se como questão de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa estão adequados às necessidades estratégicas da empresa. Manter o cliente e conquistar novos mercados tornou-se a meta principal das organizações. . Palavras-chave: Compras. as empresas precisam estar tecnologicamente atualizadas com seus produtos e serviços. A metodologia aplicada é qualitativa. A empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado e. efetuados através de observação e devidamente elaborados por etapas são de extrema importância. sendo que a proposta de melhorias.

.......3...........................................................3............................................6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .........................................................................4................................................................................................................3................3..............3...................28 2.............................................................................................3........................................................6.........................34 2..........................4 Valores ......49 2..............................1.............15 1......................................................3 Abrangência da logística ......6.....23 2..1 Antes de 1950 .......................22 2....................................4...................3.....................................................................................26 2................3..3.......................17 2..........................................................................................1 Definição de logística.......4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos .............................................6..3 OBJETIVO GERAL ...............................................................24 2.......2 Missão ..43 2.........................2 Controles informatizados da gestão de suprimentos ......1....50 2............................3..............................................4 Compras emergenciais..........................................................................8 LISTA DE FIGURAS ....................3 Seleção de fornecedores..............16 1....................5 Principais produtos.........33 2.............1 Logística de produção .......................................6...........17 2....3 Logística reversa ...............................49 2.......................................3...................................31 2...4.........52 ...............2 Logística de distribuição ..............................................................3..31 2.....................................................3 De 1970 até os anos 90 ..............11 LISTA DE QUADROS..................................................................................................................................................46 2..................................................................4..........................6 Organograma ........1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS.............2...............48 2.........14 1.SUMÁRIO RESUMO..2......................................................................3..................3 Visão........................1 Objetivos e função de compras ...........5 CURVA ABC ....................................................................................2 1950 e 1970: período de desenvolvimento..1 Descrição da empresa ............3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .........................................3............................20 2.........1 O setor de compras........2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .................................................................................2 Evolução histórica da logística ...............................25 2.................................................................30 2.....1 APRESENTAÇÃO....4 Logística de suprimentos......................................51 2................33 2.........16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................................14 1.......29 2...............................12 LISTA DE SIGLAS.........2 Atividades de compras (ciclo de compras) ...............................1.................4.....................2 PROBLEMA DE PESQUISA .......................................38 2....................4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...3...........................................................................................2......................50 2...............................13 1 INTRODUÇÃO ...........................................................6...............................................45 2......................................................................................................................4....29 2.......................4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS.........................................1........6...........................18 2................51 2..

...................10 3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA.............................................................................................................................53 3....................................54 3...............................56 4....................................................................1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS.........................63 4.........................65 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...........................53 3.....................................................................54 4 ANÁLISE DA PESQUISA .........................69 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................1 TIPO DE PESQUISA.................................75 REFERÊNCIAS.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA..........55 4......................................................................2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA.......3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS ................................................................................................54 3......................77 ANEXOS ............1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias ..4 TRATAMENTO DOS DADOS .3...............61 4.....................................................................2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA..............................................................................................................................................................................................79 ..................................

.....................................................23 Figura 4....... Primeira fase da logística. Foto da empresa....... ....................................... .................................. .....................50 Figura 8.............. ........ Foto da empresa............. Processo de compras.............................................51 ..................................LISTA DE FIGURAS Figura 1..............................38 Figura 6......... Principais elementos conceituais da logística.......................................................18 Figura 2....................................................... Recursos à disposição das empresas...25 Figura 5... Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003.......................... ..........................22 Figura 3.............. Escopo da Logística Industrial.........50 Figura 7........

............... Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado..................... Sistema de Informação moderno referente à suprimentos.......40 Quadro 7..................... ....................................................................................................... ..............................36 Quadro 5............................... Vias da nota de recebimento.............37 Quadro 6....................................35 Quadro 4......... Esquema de compras na maneira tradicional.........67 . Outros objetivos do departamento de compras.. Objetivos do departamento de compras..... ............. Descrição etapas do Processo de Compras da AGC..60 Quadro 10....................41 Quadro 8.............. ..... Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima..........35 Quadro 3......... Vias do pedido de compra.58 Quadro 9...........................LISTA DE QUADROS Quadro 1...... ......19 Quadro 2.............. Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais.....................................................................................................

Collaborative Planing. Forecasting and Replenishment ECR .Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento) VMI .Quick response SCM .Vendor managed inventory .LISTA DE SIGLAS CR .Just-in-time QR .Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados) ESI .Contínuous Replenishment CPFR .Efficient Consumer Response EDI .Early Supplier Involvement JIT .

2 milhões ao mês. e o comprador. busca-se desenvolver uma proposta de melhoria para otimizar as tarefas executadas. frente às mudanças . A empresa apresenta um faturamento médio de R$1. de vislumbrar melhores resultados do setor estudado e na empresa como um todo. O trabalho se justifica por ser o setor de compras um setor de importância estratégica considerável nas empresas contemporâneas. atuando na gestão da cadeia de suprimentos de forma a otimizar o sistema. a empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado. A empresa está localizada na Rua Manoel Francisco Costa. A AGC Eletroeletrônica possui uma média de 3. composto por 5 funcionários.1 APRESENTAÇÃO O presente Trabalho de Conclusão de Curso tem como objeto de estudo o processo de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda.000 itens ativos cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens de 7 dias. qualquer redução de custos e aumento na qualidade significa maior espaço no mercado em que a organização atua. com um volume médio de compras de R$ 520 mil ao mês. este departamento deve ser especializado. Há quase 20 anos no mercado eletrônico. além de consumidores e clientes mais satisfeitos. Através de um diagnóstico da atual situação da empresa. Com o aumento da concorrência. A participação das compras sobre o faturamento é de cerca de 50%. satisfazer o cliente. O departamento de compras.1 INTRODUÇÃO 1. afim. gerar lucro para a empresa. O foco do estudo. é o departamento de compras. foi fundada no ano de 1989 e no início de suas atividades produzia chaves de partida para empresas e comércios do segmento elétrico. A AGC Eletroeletrônica Ltda. e. Por isto. Vieira Jaraguá do Sul – SC. dentro da empresa. 1083. mais importante.

incluindo o setor de compras. O trabalho tem base bibliográfica. praticamente inexistiram até este momento. Este fato exige. Na empresa AGC Eletroeletrônica. a otimização dos processos e a redução dos custos com aquisição nunca se tornaram questões prioritárias para a AGC. mas sim atua hoje como um setor estratégico dentro das organizações. Este tema foi escolhido também pelo cunho pessoal. diariamente. com análise qualitativa. a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras. Dentro deste contexto.15 organizacionais ocorridas nas últimas décadas. Este fato resulta em descompasso entre os diversos departamentos e atividades organizacionais. que resultam em grandes níveis de preocupação. ganharam grande importância na gestão das organizações como um todo e passaram a integrar o processo da tomada de decisão. A ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo.2 PROBLEMA DE PESQUISA O setor de compras não é mais aquele que desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais. estão adequados às necessidades estratégicas da empresa. . uma vez que o pesquisador acredita que o setor de compras e o negociador de compras são grandes responsáveis pela saúde econômico-financeira da empresa e pela eficaz distribuição logística dentro da organização. Diante deste quadro. de forma planejada. pesquisa esta complementada por um diagnóstico do setor de compras da empresa AGC Eletroeletrônica. não só da equipe de compras como de todas as áreas envolvidas no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Com isto. o qual busca detectar os problemas existentes e desenvolver uma proposta de melhorias. 1. o presente trabalho apresenta como problema de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. ações imediatas. no decorrer dos seus 19 anos de existência. não tem demonstrado uma visão sistêmica dos diversos setores da empresa. as oportunidades de melhorias. dinheiro e trabalho. Desde a sua fundação. a administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras.

Pesquisar a estrutura funcional do departamento de compras.Identificar e avaliar os processos atuais de aquisição..3 OBJETIVO GERAL Identificar se o processo atual de compras da AGC Eletroeletrônica Ltda. está adequado às necessidades estratégicas da empresa. . 1. . .16 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .Realizar pesquisa sobre o fluxo de compra da empresa AGC Eletroeletrônica.

sendo que uma utilização harmoniosa e coerente destes leva ao sucesso e ganho de competitividade da organização no mercado em que atua. Recursos mercadológicos: constituem toda a atividade voltada para atendimento do mercado de clientes e consumidores da empresa. 2. por tudo que ela representa na cadeia produtiva e . conseqüentemente. aumentar seu lucro. Recursos financeiros: constituem todos os aspectos relacionados com dinheiro utilizado para produzir. estes podem ser considerados os principais recursos.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS Administrar recursos escassos tem sido fator intrínseco à Administração em todos os tempos. Por isso. Recursos humanos: toda a forma de atividade humana na empresa. a o o e Portanto. Na seqüência estão descritos conceitos referentes à aquisição de suprimentos e outros assuntos correlacionados ao tema. a empresa consegue reduzir custos. administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas. engenheiros. Ao reduzir os desperdícios devido a uma boa gestão de recursos. Recursos administrativos: constituem todo o esquema administrativo gerencial da empresa (VIANA. Conforme Martins & Alt (2006.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo visa fundamentar teoricamente o trabalho. Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes. 1999. p.39). aumentar a produtividade e. buscando organizar conhecimentos sobre a importância. costuma-se atribuir à gestão de recursos grande importância. Sobre a importância da gestão de recursos afirma Viana (1999). que os recursos representam o meio pelo qual a empresa realiza suas operações e podem ser destacados como: Recursos materiais: englobam os aspectos materiais e físicos que empresa utiliza para produzir.04). Estes fatores em conjunto levam ao crescimento da organização e a maior geração de empregos e renda para a nação. p. procedimentos e técnicas do departamento de compras.

a Administração de Recursos pode desdobrar-se em: materiais. Esse aspecto da Administração. por fim. envolve uma série de etapas. que vão desde a seleção do fornecedor. Um dos desdobramentos da administração de recursos é a administração de materiais. conforme verificado na figura 1. e. Conforme Martins & Alt (2006). redução da agilidade da empresa em responder as demandas do mercado e uma conseqüente redução das atividades. humanos e tecnológicos. para que não haja desperdícios de tempo e dinheiro por parte da organização. segundo Martins & Alt (2006). É um item da administração de recursos. o importante é que os recursos da empresa sejam canalizados para atividades bem planejadas.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A Administração de Materiais envolve toda a trajetória do recurso material utilizado. o recebimento e acondicionamento desse material.18 na empresa como um todo.04). Mesmo que Viana (1999) se refira aos recursos mercadológicos e administrativos que não são citados por Martins & Alt (2006). a distribuição ao cliente ao consumidor final. capital. Fonte: Martins & Alt (2006. patrimoniais. a aquisição do bem necessário para a produção. o armazenamento desse material depois de acabado. Figura 1. executadas e controladas. A administração de materiais é o assunto abordado a seguir. 2. p. o transporte dentro do processo produtivo. Recursos à disposição das empresas. A Administração de Materiais vem “buscando os melhores resultados em . como mostra a figura 1 a seguir. desde a sua aquisição até sua chegada no consumidor final. A má utilização dos recursos da empresa gera perda de competitividade.

Quadro 1. Implica o conhecimento dos fornecedores da empresa. Evidencia o conhecimento da evolução dos preços no mercado. O quadro 1 a seguir demonstra os principais aspectos da administração de materiais. controlar e gerenciar esses recursos materiais. p. Cabe ao administrador de materiais. Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais. conseguese o aumento da produtividade. PROCEDIMENTO O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado Por que preço deve ser comprado Em que quantidade deve ser comprado ESCLARECIMENTO Implica a especificação de compra. rentabilidade e controle. pois através da organização e do controle dos materiais. Para Viana (1999. p. o administrador prevê. Por fim. rentabilidade e controle dos resultados”. quando executada de maneira inadequada. visando aumentar a produtividade.19 termos de lucratividade e produtividade” (VIANA. poderá trazer prejuízos significativos para a organização. pois a produção poderá . de forma a beneficiar todo o sistema produtivo e a empresa de uma forma geral. buscando corrigir eventuais falhas e desenvolver ações corretivas. primeiramente prever as necessidades da empresa em relação aos recursos materiais. de forma a maximizar esta atividade. Revela o procedimento mais recomendável. A administração de materiais. organizar e comandar essa função.40). depois cabe a ele planejar. na busca pela otimização dos resultados. “dessa maneira. Ao profissional de gestão de materiais cabe organizar. Assim. Estabelece a quantidade ideal. que traduz as necessidades da empresa. além de melhores resultados. p. organiza. Identifica a melhor época. Implica o conhecimento dos melhores segmentos de mercado.40). seja no setor público ou nas empresas privadas. Fonte: Viana (1999. 1999. administrar materiais é de extrema importância na gestão organizacional. por meio da qual haja economia na compra. planeja. comanda e controla o funcionamento da máquina administrativa privada ou pública.40). cabe ao administrador de materiais controlar todo o processo.

p. quando prevista. Conforme Viana (1999. como a logística. o que significa planejar. coordenar e executar todo o processo. de forma definitiva. Esse é o grande desafio das empresas desse início de século: ganhar competitividade e conquistar e manter clientes. visando à redução de custos e ao aumento da competitividade da empresa. como uma ferramenta para atender com qualidade os clientes e consumidores espalhados em diversas áreas geográficas. A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final. p. O ambiente atual de competitividade acirrada.45). à administração de recursos materiais. A logística é uma ferramenta de administração não muito recente.20 ser prejudicada. organização e controle para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Conforme Pozo (2004. planejada.3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A logística empresarial está ligada. A logística aparece no cenário moderno (onde as empresas negociam tanto em território nacional como no mercado externo). A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores. através da melhoria de seus sistemas produtivos e gerenciais. mas que na atualidade vem ganhando maior importância no contexto globalizado (POZO. . as organizações contemporâneas dispõem de novas técnicas e ferramentas de administração. faz crescer em empresas industriais e de serviços a busca por melhores desempenhos. decorrente da queda de barreiras alfandegárias e globalização da economia. Segundo Ballou (1993. Para isso. juntamente com a um maior grau de exigência dos clientes. Por outro lado. organizada e controlada de maneira adequada. 2. p. através de planejamento. deixando o cliente insatisfeito. A logística é uma operação integrada para cuidar de suprimentos e distribuição de produtos de forma racionalizada. resulta em redução de custos e otimização dos processos ligados à esta função.13).17). 2004).

Para a logística. o fator principal é a otimização dos recursos e suprimentos da empresa. tendo como função colocar o produto certo. O principal objetivo da logística é a eficiência dos serviços. portanto. Entre as funções mais importantes da logística está a gestão de materiais ou suprimentos. em tempos menores e custos compatíveis.13). desde as fontes de matériaprima até o consumidor final. no momento adequado e ao menor preço possível. A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração pode otimizar os recursos de suprimentos. logística e Administração de Materiais estão intrinsecamente ligados no processo produtivo e administrativo das organizações contemporâneas. Quando utilizada de forma correta. a logística representa uma vantagem competitiva para as empresas.21 A logística não cuida de partes isoladas de suprimentos ou distribuição de produtos. Assim. p. Reforça Pozo (2004. mas sim cuida de todo o processo de forma integrada. . até chegar ao cliente final. 1993). passam a executar suas tarefas distributivas com consistência e confiabilidade. no local correto. assim como os estoques e a distribuição dos produtos e serviços. o que vale dizer com mais eficiência ou com um grau de eficiência superior aos concorrentes (BALLOU. estoques e distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de planejamento. Os principais elementos conceituais da logística estão descritos na figura 2 a seguir. flexibilizando os fluxos dos produtos. organização e controle efetivo de suas atividades correlatas. visando sempre a redução de custos e a manutenção ou aumento da competitividade da empresa no mercado em que atua. Um esquema logístico correto e apropriado traz consigo maior capacidade de competir para as empresas que o adotam e que.

tempo. 2. Novaes (2004. Permite eliminar do processo tudo que não tenha valor ao cliente.3. as duas grandes etapas do processo logístico são o suprimento físico (administração de materiais) e a distribuição física . aprovado pelos gestores. Diversas são as empresas que consideram terminado o processo nessa fase. Fonte: Novaes (2004. agrega valor à cadeia produtiva. Principais elementos conceituais da logística. Após esse planejamento. planejamento e controle da administração de materiais (agindo no tempo certo.36). inicia-se a fase de implementação e operação. p. através da previsão. materiais. pois. no lugar certo e com a quantidade de informações adequadas). 2004). qualidade e informação à cadeia produtiva. Porém. O início da logística é o estudo e o desenvolvimento de um projeto ou de um processo a ser implementado. A logística maximiza todo o fluxo de produtos e serviços. como em todos os outros processos administrativos. devido ao seu dinamismo e complexidade) (NOVAES. p. Envolve também pessoas.1 Definição de logística A logística pode ser definida como a integração da administração de materiais com a distribuição física. eficiente e efetiva Satisfazendo as necessidades dos clientes Figura 2.35) indica que a logística é um processo que agrega valor de “lugar. controlar Do ponto de origem Fluxo e armazenagem Matéria – prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro Ao ponto de destino De forma econômica. operar. ou seja. equipamentos e tecnologia”.22 Processo de planejar. o sistema logístico também necessita ser constantemente monitorado e controlado (no setor logístico esse acompanhamento deve ser ainda mais eficiente que em outras áreas.

23 (BALLOU. 1950-1970 e após 1970”. 1993). da logística como um todo (VIANA. ou seja. Distribuição física Transporte Manutenção de estoques Processamento de Pedidos Programação da Produção Embalagem protetora Armazenagem manuseio de materiais Manutenção de informações A figura 3 demonstra que a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como da distribuição física. Ballou (1993. e com mais ênfase na segunda. A partir do final da II Guerra Mundial as atividades logísticas passaram a serem utilizadas nas organizações empresariais (BALLOU. exigindo respostas mais eficazes da gestão de materiais. . p. Esta ligação leva a uma relação muito estreita entre produção e logística. p.35). Escopo da Logística Industrial.3.28) afirma que o “desenvolvimento histórico da logística empresarial divide-se em três importantes eras: antes de 1950. 1993). Fonte: Ballou (1993. principalmente as duas guerras mundiais. Hoje. 1999). o dinamismo do mercado e o aumento do grau de exigência dos clientes têm provocado uma diminuição dos ciclos de vida dos produtos.2 Evolução histórica da logística O desenvolvimento da logística empresarial está diretamente relacionado com o desenvolvimento bélico e da escala das guerras. da produção e da distribuição física. podendo essas etapas serem divididas nas seguintes atividades: Fornecedores Fábricas Clientes Suprimento físico Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidos Obtenção Embalagem protetora Armazenagem Manuseio de materiais Manutenção de informações Figura 3. 2.

Os soldados recebiam ordens quanto ao deslocamento. Ballou (1993. p. de munição. Os altos volumes de estoques eram comuns nesta época. Infelizmente. pois servia de pulmão entre os diversos participantes da cadeia que se preocupavam com a produtividade individual. o que impedia o desenvolvimento da cadeia de distribuição de recursos materiais. Eram os generais que praticavam a logística durante a Segunda Guerra. gerando a divisão em departamentos. A atividade era silenciosa e não tinha nenhum prestígio no momento da vitória. segundo Novaes (2004) o estoque era o elemento-chave de balanceamento da cadeia de suprimento.2. Para Novaes (2004). na hora certa. mesmo que essa estratégia ainda não tivesse essa nomenclatura. pois as atividades-chave estavam divididas e isto gerava conflitos de interesses entre os departamentos internos das organizações. os estoques subordinados ao marketing. Até 1950 à Logística estava adormecida. e o processamento de pedidos subordinado a finanças ou vendas (BALLOU.24 2. A figura 4 demonstra este fato. . p. a logística era praticamente inexistente. Neste período era comum o transporte estar subordinado a produção. “não existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo”. p. finanças ou produção. Segundo Ballou (1993.3.29) destaca que a atividade logística de militar na Segunda Guerra Mundial “foi o início para muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente. alimentos e socorro médico no campo de batalha. 1993). o exemplo militar somente influenciou as atividades logísticas das firmas comerciais alguns anos depois”.82) indica que Este modelo era tolerável devido o ambiente empresarial nesta época ser dominado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria advinda de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pósguerra.1 Antes de 1950 Até este período da historia mundial. As organizações copiavam o modelo de hierarquia criado pelos militares. Azevedo (2002.28). Nesta fase. a história da logística está ligada originalmente às operações militares.

25 Manufatura centro de Distribuição Varejista Estoque Estoque Estoque Subsistemas otimizados separadamente. Para atender a população os varejistas tiveram que criar pontos de vendas adicionais. não havia o conceito de parceria (NOVAES. inclusive a logística. as empresas procuravam utilizar o conceito de lote econômico de produção e lote econômico de transporte. Pressão por custos nas indústrias: No final da década de 1950. No caso do transporte a prática era provocar uma guerra de preços. o que resultou na necessidade dos varejistas de optarem por fornecedores especializados (ou centro de distribuição estratégicas). 1993). A distribuição dos bens após a produção já começava a ser vista como importante área do processo de produção e distribuição de bens (BALLOU. O ambiente pós-guerra era perfeito para novas teorias de administração e para as novidades. Além disso. Fonte: Novaes (2004. Servir com mais entregas e manter estoques para todas as filiais incrementaram o custo de distribuição. o marketing através de suas estratégias estimulou os consumidores a demandar uma maior variedade de produtos. Primeira fase da logística. 1993). a migração das áreas rurais para as urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios.2 1950 e 1970: período de desenvolvimento A década de 50 representou um período de decolagem da teoria e prática da logística. com estoques servindo de pulmão Figura 4. p. Durante este período ocorreu um fenômeno de muita relevância e que alterou o modo de vida da população. 2004).2. o .3. 2. para acelerar o processo de entregas ao mercado consumidor (BALLOU.41) Observa-se na figura 4.

2. tais como: programação linear. À medida que os preços do petróleo quadruplicaram nos sete anos seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir. era necessário utilizar uma nova tecnologia.26 crescimento empresarial mundial foi significativo. Isto causou uma redução nos lucros e as organizações limitadas nas receitas voltaram seu foco ao aumento de produtividade e à redução de custos. Houve um aumento da competição global em produtos manufaturados e falta de matériasprimas (BALLOU. Conforme descreve Ballou (1993. teoria de controle. a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo que a produtividade crescia mais devagar. permitiram uma administração mais eficiente da logística.2. A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor administração dos suprimentos. p. Este processo gerou um aumento significativo nos fretes e no custo de manutenção dos estoques. 2002). maior quantidade de depósitos e mais serviços inclusos na seleção de modais”. porém logo em seguida viria um processo de recessão. O desenvolvimento dos computadores e de softwares baseados em modelagem matemática. 1993). O aumento da concorrência nos mercados globais de bens manufaturados crescia de maneira surpreendente. fazendo com que houvesse escassez de matériaprima de boa qualidade.83) as atividades logísticas tornaram-se cada vez mais complexas devido “à proliferação de produtos. A crise do petróleo desencadeada em 1973 provocou uma redução do mercado e criou um processo de inflação no mundo. Isto representa dizer que a logística passou a ser vista com maior atenção nas organizações. produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse. Esta complexidade estava além do que o cérebro humano pode processar. devido à uma mudança no cenário econômico mundial. . Controle de custo.3 De 1970 até os anos 90 A logística adentrou em um período chamado de semi-maturidade Bowersox (1966 apud BALLOU. 1993).3. p.34): Eventos fundamentais para a mudança foram o embargo petrolífero e a súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em 1973. Avanços na tecnologia de computadores: Segundo Azevedo (2002. à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. teoria de estoques e teoria da simulação. A área de manufatura ganhou destaque e procurou a otimização e o planejamento conforme Ballou (1993 apud AZEVEDO.

principalmente a partir da década de 1980 com o uso do intercambio de dados através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados). ou seja. financeiros e de informações. O aumento do preço do petróleo eleva diretamente os custos de transporte e a inflação acelerada onera os estoques. Nessa nova fase. passou a ser possível uma maior integração entre os setores da organização. segundo Novaes (2004). A integração das empresas ainda é duas a duas. passa a existir uma percepção diferente das empresas em relação à logística. 1993). Apesar de Ballou (1993) dividir a evolução da logística em três grandes fases. Controle de custo. Com o desenvolvimento de novas tecnologias. produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas estratégicas atuando como diferencial competitivo nas organizações (BALLOU. 2004). financeiros e de informações da organização. alcançando grandes resultados positivos (BALLOU. A partir desse momento mudou a filosofia econômica dominante até então. Neste período ela é interpretada como uma abordagem gerencial que considera de forma sistêmica e integrada todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente com os fluxos físicos. mas as funções de logística são as mais afetadas. nesta fase dos anos 70 até a década de 90. 1993). denominada de integração estratégica.27 Todas as áreas de gerenciamento são revistas. Novaes (2004) apresenta uma quarta e nova fase. Conforme Novaes (2004). mas o meio passou a ser o eletrônico inicialmente com o EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) e depois com a Internet. Ao invés do incentivo a demanda utilizada até aquele momento. tanto no que se refere ao processo interno da organização como em relação aos aspectos externos. a preocupação da administração passou a ser com os suprimentos e sua distribuição. Os conceitos e princípios trabalhados e desenvolvidos durante muitos anos passaram a serem utilizados de forma eficiente. aproximando os fluxos físicos. a logística passa a ser caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre todas as etapas do processo de suprimentos. Esta deixa de ser uma atividade operacional e física e passa a ser considerada uma atividade estratégica nas . A evolução das tecnologias possibilita essa integração. Isto flexibilizou o processo de programação das operações com ajustes mais freqüentes e levou a redução de estoques (NOVAES. clientes e fornecedores.

visando adiar ao máximo o término do produto. 2. verificam seus estoques que são mínimos e disparam automaticamente encomendas aos seus fornecedores e estes via aérea as abastecem. 2004). fatores que conduzem a uma fidelização dos mesmos. 2004). além das operações fragmentadas de movimentação.3. faz-se necessário que ela desenvolva uma visão estrutural integrada da sua cadeia logística. principalmente de eletrônicos que se localizam próximos aos aeroportos para montar os equipamentos.3 Abrangência da logística As empresas passaram a se preocupar com a logística de forma integrada e estratégica. Ching (1999) relata que para uma organização obter os benefícios da logística em seu planejamento estratégico. assunto abordado de forma detalhada na seqüência desse estudo. A logística empresarial evolui muito com o passar do tempo e que as várias atividades antes dispersas pelos mais diversos departamentos da empresa hoje estão integradas. isto torna o processo muito rápido e os estoques são muito baixos (NOVAES.28 organizações. A necessidade de ser competitivo em um mundo globalizado faz com que a alta administração foque a logística como uma oportunidade estratégica de redução de custos e agregação de valor aos clientes. distribuição e armazenagem. permitindo que as características finais sejam adicionadas ao produto base somente após a entrada dos pedidos. composta por grandes grupos: . Uma das novidades desta nova era é o Postponement (postergação). Estas empresas recebem os pedidos de seus clientes. A principal característica desta fase é o surgimento do conceito de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento). Outra novidade são as empresas virtuais ou empresas ágeis. na qual todos os membros da cadeia se relacionam de forma estratégica e com o mesmo foco. Isto reduz a incerteza e permite a agregação da demanda com conseqüente redução nos erros de previsão de vendas (NOVAES.

. coletores de dados. o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas. entre outras. equipamentos de rádio freqüência. fidelizá-lo e mantê-lo satisfeito é a grande vantagem competitiva de qualquer negócio. veículos de movimentação e transporte. clientes e consumidores. 2. A estratégia é atender as necessidades dos clientes (datas de entrega) mas de uma forma que não se eleve os estoque de produtos acabados e que a produção mantenha a maior produtividade possível através da otimização dos tempos de troca de processo e administração dos gargalos no fluxo produtivo. sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento. equipamentos de armazenagem.3. responsáveis pelos estoques em processo e extensão do tempo de processamento (CHING. distribuição e transporte. é considerado como a única fonte de dados aos clientes. estes são eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamento. a distribuição eficiente se torna essencial na gestão logística. Segundo Martins & Alt (2006. Além disso.3.405).3.2 Logística de distribuição Envolve as relações entre empresa. Em uma época em que conquistar o cliente.1 Logística de produção Envolve todas as áreas internas da organização na conversão de materiais em produtos acabados. 1999). sendo responsável pela distribuição física do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor. para que se possam repor os produtos acabados de acordo com as necessidades dos consumidores. pois repassa informações sobre os consumidores ao longo de toda cadeia logística da empresa (feedback) (CHING.3. A confiabilidade de entrega correta. e com o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e urbanidade. A distribuição é um processo físico e para os especialistas em logística engloba elementos como: depósitos. isto é. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente. O marketing moderno considera a distribuição uma das fases mais críticas dos negócios. Neste grupo o principal objetivo é a sincronização entre demanda. p. fabricação. 1999).29 2.

reparação e remanufatura. Ao invés dos fluxos diretos tradicionalmente conhecidos.3. transporte. manuseio de materiais ou produtos acabados.3 Logística reversa Para Stock (2001 apud LEITE. Se essa é uma exigência do mundo globalizado. 2003). Refere-se ao papel da logística no retorno dos produtos. incluindo o gerenciamento dos fluxos reversos. essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações. Tradicionalmente. as empresas incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. embalagens e seus assessórios. entre outras”.17) o termo logística reversa.16): Maior amplitude de fluxos do que no passado. administração de pedidos. Assim.30): As atividades de distribuição “abrangem as funções de gestão e controle de estoques. isto é. reuso de materiais. A definição atual de logística engloba segundo Leite (2003. redução na fonte. os fluxos de retorno de peças a serem reparadas. p. Hoje. p. armazenagem. p. pois estará acrescentando os valores de tempo e lugar aos produtos ou serviços. entre outros. reciclagem. a administração foi obrigada a desenvolver ferramentas administrativas que suprissem essas necessidades e as empresas se viram obrigadas a adequar-se a essas mudanças.30 Segundo Bertaglia (2003. A evolução do ambiente empresarial e da própria logística fez com que surgissem novas áreas de atuação dentro desse campo. concentrando-se principalmente na questão dos fluxos reversos. São os produtos descartados como pós-consumo ou os produtos de pós-venda (LEITE.3. Se este processo de distribuição estiver funcionando adequadamente ele será um elemento de agregação de valor intangível. no entanto. as atividades de distribuições se iniciam na aquisição de materiais e seguem até a distribuição ao consumidor final. a logística atual abrange. disposição de resíduos. reforma. produtos devolvidos e produtos usados a serem . A logística reversa aparece como uma nova área bastante recente da logística empresarial. 2003. análises de locais e redes de distribuição. substituição de materiais. contribuindo no atendimento das expectativas dos clientes. naqueles que fluem no sentido inverso ao da cadeia direta. 2.

o surgimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos. .4 Logística de suprimentos Envolve as relações entre a organização e o mercado fornecedor. 2.31 reciclados. a logística reversa vai ao encontro das grandes preocupações mundiais com o meio ambiente e com o equilíbrio ecológico. É responsável pelas atividades de compras. A logística integrada obteve o fruto do seu desenvolvimento natural. por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal. O conceito de Supply Chain Management (SCM) surgiu como uma evolução do conceito de logística integrada representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de administração. desenvolvimento e avaliação de fornecedores. De acordo com Fleury (2000. 1999). na atualidade. processamento de pedidos.3. embalagens e matérias-primas com a qualidade necessária para atender os clientes (CHING.58). que em português significa Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. explorando-se a sua reutilização. pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. o Supply Chain Management representa sua integração externa.3.3. e pesquisa e desenvolvimento (P&D) em conjunto com os fornecedores na elaboração de novos produtos. Esta recente visão da logística vai ao encontro da grande preocupação mundial com a preservação do meio ambiente e com o consumo consciente. Somente a saída do material das fábricas já não representam a única preocupação da logística.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos A evolução da logística integrada no início da década de 90 fez surgir um novo conceito o supply chain. O grande número de descartes de produtos pode causar um desequilíbrio ecológico se não for devidamente organizado e estruturado. componentes. desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. Enquanto a logística integrada representa uma integração interna das atividades. o retorno dado aos materiais descartados após o uso e as embalagens e acessórios destes materiais. Ainda segundo Leite (2003). 2. p. que inclui.

O sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve toda a atividade logística. Assim.Riscos – compartilhar os riscos de fazer negócios. controlar o fluxo de materiais (através do gerenciamento da cadeia de abastecimento) tem dois objetivos primordiais: atender melhor os clientes. Conforme explica Moura et.101). mas sempre buscam uma coordenação eficiente do fluxo de materiais. Para Moura et. 4) define a cadeia de abastecimento como: Conjunto de processos requeridos para obter materiais. quando o atendimento e a satisfação do cliente são atendidos prontamente.Parceria – compartilhar todas as iniciativas com os parceiros da Cadeia. al (2003). através da qualidade dos serviços e ter maximização nos lucros. p. conforme Francischini & Gurgel (2002. a maximização dos lucros pode ser alcançada. . al (2003. A implantação da Cadeia de suprimentos. agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) os clientes e consumidores os desejarem. O mercado globalizado aumentou a concorrência. só é possível resolver uma equação que apresenta variáveis totalmente contrárias se as empresas mudarem seus parâmetros e trabalharem de forma integrada e cooperada.32 Bertaglia (2003. dos canais de distribuição para levar a mercadoria até o consumidor final. p. com o tipo de produto ou serviço que fabrica e com os canais de distribuição. Considerável atenção tem sido dada aos sistemas chamado SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). os clientes exigem mais qualidade e menores preços. desde o pedido de vendas até a satisfação da necessidade do cliente.262). do produto. abordando toda a atividade relacionada com materiais desde o recebimento do pedido de vendas (ou precisão de vendas) até a entrega ao cliente. Por isso. satisfazer o cliente deve ser prioridade em todas as empresas. p. . Os modelos de gerenciamento da cadeia de suprimentos se modifica de acordo com o segmento de atuação da empresa. Este pretende coordenar todas as funções do gerenciamento do fluxo de materiais e informações.Resultados – Compartilhar os resultados da racionalização das atividades. podem ser assim resumidos: . A cadeia pode apresentar vários modelos de acordo com as características do negócio. .

de acordo com os autores.4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS A Gestão de Suprimentos está ligada com a aquisição de recursos materiais. p. foi a passagem da área de compras. p. Assim. “É evidente que a importância relativa da área de compras de uma grande indústria metalúrgica é diferente daquela reservada a uma instituição financeira. . deixou de ser visto como área isolada da empresa. riscos (compartilhamento dos riscos do negócio).33 .09).1 O setor de compras A área de compras. cada uma tem sua relevância peculiar. Todos os materiais utilizados no produto final são adquiridos pela organização e.4. Conforme Dias & Costa (2003. 2. 2.Diferença – Evitar que algum elo da cadeia acumule perdas. sofreram modificações. da mesma forma que todas os outros departamentos das empresas. informação (compartilhamento de informação) e diferença (trabalhar de forma integrada para que nenhum elo da cadeia acumule prejuízos). na linha de comando das decisões das empresas”. resultados (compartilhamento dos resultados obtidos com o processo).Informação – Compartilhar as informações mediante meios adequados. e passou a fazer parte do planejamento estratégico das organizações e da tomada de decisão organizacional. podem aumentar os custos da produção e causar desestruturação no processo produtivo. antes estritamente operacional. especialista na área. Segundo Dias & Costa (2003. p. o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve parcerias (compartilhamento entre os envolvidos na cadeia). Apesar de a área de compras ser diferente em cada ramo de atividade. por exemplo” (DIAS & COSTA.09) “uma das principais modificações havidas ultimamente nas organizações. assim como o negociador. também precisou mudar para se adaptar ao novo contexto. Nesse momento. para atividade de gestão. quando administrados inadequadamente. .09) “até mesmo grandes guerras foram vencidas ou perdidas devido à melhor ou à pior atuação de suprimentos em seus momentos decisivos”. 2003.

4. Através de um eficiente departamento de compras a empresa pode maximizar seus lucros e otimizar o processo de produção. o quadro 2 demonstra quais são os objetivos de compras: Objetivos do setor de compras Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades. envolvidos. Conforme Martins & Alt (2006. p. 2. no setor industrial. ou para atender as necessidades emergentes ou planejadas. é de grande importância uma área de compras bem organizada e estruturada. principalmente financeiros. um centro de despesas e não de lucro. O total dos recursos gastos em compras com insumos de produção dentro de uma organização representa boa parte das receitas brutas. deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva. Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao menor custo. a função assume grande importância em virtude do volume de recursos. . pode chegar a 57%. Segundo Martins & Alt (2006). Quanto aos objetivos. trazendo péssimos resultados para a empresa. obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo gasto.1 Objetivos e função de compras A gestão de compras é hoje conhecida como gestão da aquisição e assume um papel estratégico nos negócios do mundo globalizado. se o departamento de compras trabalhar mal. desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas. Assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes. Segundo Dias & Costa (2003. Comprar eficiente e sabiamente. A atuação de um comprador é sempre de grande relevância para os resultados da empresa como um todo. a conta fornecedores sofrerá um aumento. Mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função de compras têm grandes resultados no lucro”. Por outro lado.81).1. p.34 Independente do segmento em que a empresa atue. “é importante observar que os ganhos obtidos por via do departamento de compras acabam somando-se quase diretamente à conta lucros”. “esse total varia de 50 a 80% do total das receitas e.10).

e não para o global da organização. sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes (com sistemas de informação aperfeiçoados e eficientes). realizar compras com sabedoria. políticas. prazo e qualidade) está em extinção e. Conforme Martins & Alt (2006) muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou ainda gerenciamento de suprimentos. em seu lugar. em vez do tradicional compras. voltado para as transações em si. p. que envolve.31). procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos. conforme demonstra o quadro 3: Outros objetivos do setor de compras Selecionar os melhores fornecedores do mercado. surge a gestão de suprimentos ou compras. além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores. O sistema tradicional de compras (baseado em preço. Outros objetivos do departamento de compras. também a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos. Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos. Desenvolver funcionários. O quadro 2 demonstra que os principais objetivos da função de compras são suprir a organização com materiais e serviços capazes de atender as necessidades da empresa. criar redes de relacionamentos efetivos. Objetivos do departamento de compras. (POZO. p.31). Quadro 2. Fonte: adaptado de Baily et.al (2008. maximizando os recursos financeiros da organização e desenvolver funcionários capazes e motivados à realizar suas funções. segundo os mesmos autores. 2004) Os quadros a seguir mostram as diferenças entre o esquema tradicional em .al (2008. um conceito voltado para o processo. existem ainda alguns objetivos do setor de compras ainda mais específicos.35 Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos. Proteger a estrutura de custos da empresa Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor Monitorar as tendências do mercado de suprimentos Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior Quadro 3. Fonte: adaptado de Baily et. Além destes. a fim de evitar a interrupção de suprimentos em qualquer tempo. fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização.

Esquema de compras na maneira tradicional. Através deste.Os imputs internos chegavam via PCP. o que inclui aspectos de administração de material. gestão de qualidade. Estes. ESQUEMA TRADICIONAL EM SUPRIMENTOS . iniciava-se uma série de cotações.Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas para entrega. pode-se visualizar as mudanças ocorridas no departamento de compras. . . p. Portanto. principalmente no que se refere ao sistema de informação utilizado em cada época e que agem diretamente sobre o processo de trabalho desta atividade em particular. apesar de representarem poucos problemas com a produção.A burocracia resultante seguia um procedimento que datava do início do século. preparava sua previsão de necessidade de fundos.36 compras e o esquema moderno. Fonte: Adaptado de Martins & Alt (2006. . geralmente via telefone. Outra característica do esquema de suprimentos tradicional era manter altos níveis de estoque. arranjo físico. Quadro 4. Por isso. . se aprovado. Por outro lado. em função de um cadastro de fornecedores.Então. . . a Tesouraria incluía esta previsão no fluxo de caixa. o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor. no lugar certo. projeto de produto.Por sua vez. organização do trabalho e gestão de recursos humanos.O material ao chegar. a logística do setor de compras é vital para o bom andamento e a maximização dos resultados. integrando apenas o uso mais recente de recursos de computação.Escolhia-se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade. com os sistemas just-in-time (JIT)1 (peça certa. que os geravam por meio do MRP (Materiais requeriment planning) tradicional.O Controle de Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro de inspeção de recebimento.83). acarretavam um custo imenso para sua manutenção. contas a pagar. era colocado no almoxarifado. caso reprovado emitiase uma nota fiscal de devolução. . pode-se afirmar que a logística de suprimentos da atualidade é responsável pela adequação desses estoques. Hoje. . no 1 O JIT é considerado uma filosofia. trabalhar com estoques baixos podiam (e ainda podem) acarretar graves problemas de produção quando houvesse falha em algum detalhe.

o aprimoramento contínuo do processo produtivo.Fábricas . . . 2 Redes de comunicação de dados que utilizam a técnica de pacotes para realizar a comunicação.Vendedores – Munidos de notebooks equipados com modem. Tem como objetivo principal. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e. Quadro 5. .Ligações e Distância – Servidores RISC mantém a empresa ligada on-line às filiais. . tais como: Renpac. Utilizando o padrão EDI (eletronic data interchange).Unidade de vendas e representantes – Acessam todo o sistema da matriz via Renpac. como os oferecidos pela Embratel. de tecnologias que aproximam a matriz das filiais. de muitas empresas. situação de crédito e carteiras de clientes.84). ESQUEMA MODERNO EM SUPRIMENTOS . através dos sistemas Rempac e Transpac2.Clientes – Acessam as bases de dado da empresa para consultar informações sobre estoques.Fornecedores – Estão todos ligados à empresa. crédito e faturamento. “um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. pedidos. . vendedores e fornecedores. notas. A busca desses objetivos é alcançada com a redução dos estoques. Sistema de Informação moderno referente à suprimentos. Esta técnica permite o controle do congestionamento de dados que circulam na rede. acessar o correio eletrônico e obter informações sobre estoque. nos tempos atuais. pedidos e faturamento. a empresa está conectada via modem às transportadoras.37 momento certo). Fonte: adaptado de Exame Informática (1996 apud MARTINS & ALT. os vendedores conectamse à empresa para tirar pedidos on-line. e as fábricas das transportadoras. 2006. tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. levou a diversas modificações. como os pedidos de compras. portanto. .Matriz – O escritório central acessa todos os sistemas de dados da matriz utilizando Serviços de telecomunicações. transportadoras. como resultados. dos vendedores e fornecedores via ligação on line. controlando todo o romaneio de cargas e notas fiscais. têm acesso a várias informações. entre elas a criação da nova função de suprimentos (MARTINS & ALT. Segundo Martins & Alt (2006.As várias utilidades ligam-se à matriz para ter acesso a correio eletrônico e compartilhar de dados gerenciais e financeiros. No Brasil existem várias redes de pacotes. O departamento de compras assume ainda outros papéis. a competitividade da empresa”. p. fábricas.Transportadoras – A fim de agilizar a comunicação. 2006).85). . p. A diferença entre o esquema de suprimentos tradicional e o esquema moderno está na disponibilidade. . via Renpac e Transpac. Transpac. faturamento.

para inclusão do valor da compra no fluxo de caixa da empresa. que serve para detectar materiais em falta ou com baixo volume de estoque. 2002) O recebimento e a armazenagem da mercadoria são as atividades de compras que ocorrem na chegada do material à empresa. Uma via deste pedido é encaminhada ao fornecedor. segundo Francischini & Gurgel (2002. uma última via é encaminhada ao controle qualitativo. Por fim.38 2. por fim.4. para arquivamento por ordem de emissão. passando então ao pedido de cotação de preços e chegando ao pedido ou ordem de compras (que é encaminhado ao setor de compras pela área que necessita de determinado material. pois é este setor quem irá receber os fornecimentos. p. para inspeção de qualidade do material recebido. p. outra via fica no setor de compras. sendo que este documento é utilizado por vários setores. uma quarta via é endereçada ao setor de contas apagar.21) .2 Atividades de compras (ciclo de compras) O processo de compras inicia com o cadastro de fornecedores.1. Fonte: Francischini e Gurgel (2002.21). a última fase do processo de compras é composta pela requisição de compras (a qual reinicia todo o processo de compras). uma terceira via é encaminhada ao almoxarifado. para que ele providencie a mercadoria requisitada. Dentro deste processo. (FRANCISCHINI & GURGEL. O ciclo de compras. Várias são as vias do pedido de compras. existe ainda o controle de estoques. Processo de compras. pode ser resumido assim: Fornecedores Pedido de cotação Requisição de compras Compra Cotação Controle de estoques Armazenagem Recebimento Centro de cadastramento Fornecedor NF Cotação Cotação Cotação Pedido de compras Decisão Material Figura 5.

agilidade no processo de compras e. “os fornecedores são tratados pelo serviço de compras em duas fases distintas: a primeira seria o contato inicial. quando realizado de forma eficiente. segundo Francischini & Gurgel (2002. A consulta formal. passando pelo informativo do fornecedor habitual. posteriormente. Na seqüência estão detalhadas as atividades integrantes do processo de compras: a) Cadastro de fornecedores: segundo Francischini & Gurgel (2002. refletirá no processo produtivo e na qualidade e agilidade do produto final. p.21). A cotação formal é representada por um processo que vai além da cotação rápida. sendo feita por escrito e confirmada por um pedido formal. Todo este processo. pois terá sempre força para exigir o cumprimento das condições apresentadas por escrito e confirmadas por um pedido firme. “permite uma amarração geral dos serviços de compras” (FRANCISCHINI & GURGEL. até mesmo uma visita por parte do comprador. c) Pedido ou ordem de compra: este é um documento do processo de compras. Possibilita à empresa muito mais garantias de cumprimento das condições oferecidas. A consulta formal de cotação de preços evita os desentendimentos quanto ao preço e prazo tratado inicialmente por telefone ou e-email e evita que futuras oscilações nos preços interfiram no que foi tratado pelo setor de compras com os fornecedores. pontos fortes e fracos da empresa. . 2002.39 A figura 5 demonstra todo o ciclo de compras desde o cadastro dos fornecedores potenciais. conseqüentemente. resultará na maximização dos recursos financeiros destinados às compras de materiais da empresa. O comprador poderá dispensar os outros fornecedores que participaram da concorrência.24). b) Pedido de cotação: na fase de cotação de preços existe a consulta rápida e a consulta formal. feita por telefone ou e-mail. pela requisição de compras e resumo da concorrência. p. inicialmente. e. até o pedido ou ordem de compra. a cotação de preços. p. vem a manutenção do relacionamento necessário com um fornecedor habitual”. através de informações ou material que divulgue a empresa. é o momento em que o comprador analisa. Esse contato inicial.24). como opção de compra ou. afim de identificar capacidade de atendimento. conforme suas diversas vias.

podem trazer prejuízos para o setor . Por intermédio dessa via o almoxarifado está solicitando que o encarregado do controle qualitativo procure inspecionar a mercadoria e se pronuncie por escrito sobre a qualidade do material.40 As diversas vias do pedido de compras são as seguintes: 1º via 2º via Fornecedor Seção de compras Via em papel branco e dirigida ao fornecedor Cópia da seção de compras. Cópia do almoxarifado. como o não lançamento do pagamento desse pedido no contas a pagar e na contabilidade. que irá receber os fornecimentos. “a função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes no Pedido de Compras”. Essa via permitirá a imediata inclusão no fluxo de caixa dos compromissos financeiros assumidos para o futuro e posteriormente pelos fornecimentos feitos. Produtos que. que encaminha cópia à seção de compras e contas a pagar. o profissional que cuida da qualidade desse material não terá em mãos as especificações do produto para realizar essa verificação). 3º via Almoxarifado 4º via Contas a pagar 5º via Controle qualitativo Quadro 6. que é arquivada por ordem de emissão.24/25). d) Recebimento: Para Francischini & Gurgel (2002. Um documento assinado pelo inspetor é fornecido ao almoxarife. O quadro 6 demonstra que as diversas vias do pedido de compras permitem uma amarração entre todos os setores envolvidos com o processo de compras de materiais para a organização. Caso um destes setores não receba uma das vias deste pedido. O setor de recebimento zela para que o produto esteja dentro das conformidades determinadas no pedido de compras. pode-se omitir os preços e as condições comerciais e incluir um espaço maior para registros das quantidades recebidas e informações sobre os controles qualitativo e quantitativo dos materiais. caso não obedeçam estas conformidades. dificuldades no momento do recebimento pelo almoxarifado e problemas na inspeção do material quanto à sua qualidade (pois sem uma via do pedido. Nesta via. p. Tal via terá função de protocolo e registrará as entradas no almoxarifado e considerações sobre os controles quantitativo e qualitativo. Convém observar que é muito importante a ligação entre o setor de compras e contas a pagar e a contabilidade. isto poderá acarretar problemas sérios. p. Fonte: Francischini e Gurgel (2002. 112). Vias do pedido de compra.

um método racional para a manutenção do nível de custos sem afetar sua produtividade. Para tomar conhecimento da entrada de material e registrar na via de pedido do serviço follow-up A comunicação do recebimento de materiais à programação de produção permitirá o remanejamento das cargas das máquinas para melhor aproveitamento dos estoques de matéria-prima. antes de qualquer processamento financeiro. Tal dossiê será submetido à prévia aprovação por parte da diretoria. Controle qualitativo Seção de compras Programação da produção Contas a pagar Controle de impostos Quadro 7. como o controle do material. a nota de recebimento serve à diversos setores. pagamento de tributos. o contas a pagar e o controle de impostos. um sistema de movimentação adequado às necessidades que o produto a ser trabalhado irá exigir. as notas de recebimento devem sempre conter dados das notas fiscais da mercadoria. O setor de recebimento deve tratar o fornecedor como um cliente. os vários setores interligados à gestão de suprimentos poderão fazer seus planejamentos e controles (de produção. prestatividade e qualidade nos serviços. entre outros). e) Armazenagem: a armazenagem é também uma das fases que compõe o processo de compras. as informações enviadas ao setor de compras. um complexo grau de mecanização . e tal providência permitirá um controle para saber de todas as notas fiscais foram devidamente registradas nos livros fiscais.31). Fonte: Francischini & Gurgel (2002. Assim. p. Vias da nota de recebimento. atendendoo com agilidade. O quadro a seguir demonstra algumas das funções que em geral precisam receber uma via da nota de recebimento: Para que seja providenciada a inspeção de qualidade dos fornecimentos recebidos. Componentes ou peças inadequadas podem resultar em grandes transtornos para a organização. a programação da produção. Segundo Francischini & Gurgel (2002). Sabemos da importância da recuperação de impostos em tempo hábil. Através das informações da nota de recebimento. fluxo de caixa. atendendo a necessidade dos diversos setores da organização integrados à aquisição de material. que servem de subsídios para os lançamentos contábeis. Esta deverá ter diversas vias. 213): Equipamentos modernos e funcionando com o máximo de potencial. A via da nota de recebimento iniciará o processo de formação de um dossiê referente ao pagamento do fornecimento. p. Segundo Francischini & Gurgel (2002.41 produtivo.

o estoque é definido como sendo a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”. a administração eficaz de estoques aparece como uma vantagem competitiva no mundo globalizado. conseqüentemente. de forma a otimizar o processo de . Através de um conjunto de ações. que funcionem com o máximo de seu potencial e um sistema de movimentação adequado exigem métodos eficientes de armazenagem.al (2000. Uma gestão de estoques planejada e alinhada ao processo produtivo. de lucro e de satisfação do cliente final. os gestores da organização podem controlar os estoques. bem manuseados em bem controlados”. Bons equipamentos. f) Controle de estoques: Os estoques proporcionam segurança no fluxo dos processos produtivos. não ficam decepcionados e tem sua necessidade satisfeita prontamente. ajuda a otimizar o processo de produção. evitando a interrupção das atividades caso ocorra uma contingência. p. Segundo Slack et.42 das mais diversas unidades de trabalho são fatores que certamente modificarão o andamento do produto na empresa. “hoje o conceito de estoques é mais bem entendido do que já foi em anos recentes”. p. p. Os clientes que precisam receber seus produtos imediatamente. a armazenagem eficiente contribui com a manutenção do nível de custos sem afetar a produtividade.34). Para Corrêa et. pois contribui com os ganhos de produtividade.381) “podendo ser encarado sob dois enfoques. monitorar os níveis deste estoque e canalizar os materiais estocados aos setores que apresentam necessidade destes. maiores vantagens competitivas por atender o cliente de maneira eficiente e imediata. Para a empresa vendedora.198). a gestão de estoques constitui uma “série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados. bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam. custos e benefícios. Na atualidade. Na visão de Martins & Alt (2006. Assim. pois esta etapa influencia diretamente no sistema produtivo da empresa. isto representa menores custos de vendas perdidas e. al (1996. Os estoques melhoram o nível de serviço porque contribuem com a função do marketing na sua meta de venda dos produtos da organização.

o processo para selecionar os fornecedores deve seguir alguns passos essenciais: . O controle eficiente dos estoques representa uma atividade de peso no ciclo de compras. Esta seleção é necessária.pesquisar fornecedores potenciais. em última análise. . a empresa corre o risco de contratar fornecedores que não correspondam ao aumento na demanda por determinado material (por não estarem preparados para tal) ou não ofereçam produtos com a qualidade exigida pela empresa compradora. 2. esta não é uma tarefa simples. sem ela. Além disso. pelo contrário. p.3 Seleção de fornecedores A seleção de fornecedores também compõe uma etapa da aquisição de suprimentos.cadastrar os fornecedores selecionados. quem consentiu com essa compra e quem é o responsável pela compra.22). pois.4. Tal procedimento evitará trabalhos desnecessários e prejuízos nas relações da empresa com seus fornecedores” (FRANCISCHINI & GURGEL.43 produção. .1.estabelecer critérios de avaliação de fornecedores. Todas as requisições de compras devem ser datadas e assinadas pelo responsável. É um documento interno que contém várias informações sobre o produto e contribui para que este material não seja comprado com especificações diferentes daquelas exigidas pela produção.Acompanhar o desempenho do fornecimento. . . porém muito necessária. . p. além de conter as informações sobre quem efetuou a requisição.Avaliar e selecionar os fornecedores. a requisição de compras ajuda na gestão dos estoques e na identificação do fornecedor. g) Requisição de compras: “as requisições de compras deverão ser aprovadas pelos responsáveis antes de serem remetidas ao serviço de compras. 2002.61). Para Francischini & Gurgel (2002). é difícil e onerosa para a organização. Segundo Francischini & Gurgel (2002.

“aplicados os critérios de fornecedores para cada tipo de produto. Ao selecionar os fornecedores. lista telefônica. que podem ser a proximidade física do fornecedor. 2002). d) Cadastrar os fornecedores selecionados: Segundo Francischini & Gurgel (2002.. 2002). 65). Cada empresa adota seus próprios critérios. as publicações especializadas.. “o tipo e a abrangência do controle exercido [. Entre elas estão os sindicatos e associações. estes passos são essências para garantir um fornecimento adequado. Após realizada esta listagem. p. p. pois corrigir os erros por compras indevidas é muito mais oneroso do que selecionar os fornecedores ideais. 2002. Mesmo que o processo de compras mude de uma empresa para outra.. deve ser elaborada uma lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto comprado pela empresa”.64). do impacto do produto subcontratado na qualidade final do produto final”. Internet. Caso os principais fornecedores não tenham capacidade de atendimento quando a empresa aumenta a sua demanda. 64). segundo Francischini & Gurgel (2002. outros fornecedores precisam ser selecionados para atender as necessidades da empresa. Especificações claras e bem definidas no contrato evitam problemas futuros. entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL. b) Estabelecer critérios para avaliação de fornecedores: alguns critérios de seleção são necessários. consultoria especializada no assunto. c) Avaliar e selecionar os fornecedores: segundo a NBR ISO 9001 (1994 apud FRANCISCHINI & GURGEL. entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL.] deve depender do tipo do produto. os gestores de compras necessitam verificar que tipo de contrato será efetivado com este fornecedor.44 . a marca comercializada por ele. feiras e exposições. p. No entanto.] sobre os subcontratados [. “o objetivo principal da avaliação de fornecedores é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado”.Fazer parcerias com fornecedores. em virtude do grande número de fornecedores que o mercado em geral apresenta. de acordo com o tipo de material e com o impacto que esse material exercerá no produto final. arquivos do departamento de compras da empresa. a) Pesquisar fornecedores potenciais: são várias a formas que a empresa possui para pesquisar fornecedores. ..

p. Os fornecedores cadastrados já se encontrarão aptos à atender a empresa sempre que necessário. O acompanhamento do desempenho dos fornecedores é uma função dos gestores de compras e se faz necessária para a gestão eficiente da aquisição de materiais para a empresa. p. e) Acompanhar o desempenho do fornecimento: Conforme Francischini & Gurgel (2002. as alianças estratégicas com fornecedores estabelece parceiras sólidas e necessárias em épocas de aquecimento na produção e maior demanda de suprimentos. possibilidade de escolha do fornecedor que apresente melhor qualidade do produto comprado. 65). pois os produtos adquiridos pela empresa devem ser certificados e com qualidade inquestionável. segurança em caso de interrupção de fornecimento de um fornecedor. f) Fazer parcerias com fornecedores: Para Francischini & Gurgel (2002.1. caso nenhum deles possa fornecer a quantidade especificada. em um mercado onde os padrões de qualidade são cada vez mais exigentes. cabe ao gestor de compras acompanhar o desempenho dos fornecedores selecionados. 2.4 Compras emergenciais As compras emergenciais são bastante comuns em grandes empresas e representam a reposição de peças para máquinas e equipamentos. compra de vários fornecedores em épocas de aumento da demanda. agilizando todo o processo produtivo.4. Possuir vários fornecedores para determinado componente crítico ao desempenho do produto final da empresa compradora traz várias vantagens. Na atualidade. A parceria entre a empresa e seus diversos fornecedores é necessária em um ambiente de globalização. A busca por fornecedores de última hora pode trazer complicações para a empresa.45 apenas os fornecedores cadastrados devem participar das cotações feitas pela empresa compradora. mas estende-se ao acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor. A troca de informações e a resolução dos diversos problemas que possam surgir são resolvidos com maior rapidez. entre outras . 66). Tão importante quanto ter critérios para a seleção de fornecedores é ter critérios para a desqualificação de fornecedores. O trabalho do departamento de compras não se encerra na elaboração da lista de fornecedores selecionados. Além disso. como possibilidade de concorrência de preços. Fornecedores com desempenhos a baixo dos padrões aprovados podem pecar na qualidade de seus produtos.

Uma das vantagens do ERP é a sua flexibilidade devido a sua adaptabilidade às mudanças organizacionais. Pelo fato das compras de emergência configurarem sempre uma prioridade. não conseguirá dar o devido atendimento a demanda existente. Segundo Moura (2003. Os aplicativos são sempre totalmente integrados. que acabam negociando sobre pressão. O sistema ERP foi desenvolvido em módulos. estes sistemas. Uma compra emergencial mal feita pode representar um prejuízo para a empresa e para o cliente. Segundo Dias & Costa (2003). Isso é reflexo de uma falta de visão de planejamento dos profissionais que solicitam os materiais.2 Controles informatizados da gestão de suprimentos O Sistema ERP (Enterprise Resource Planning). produção. finanças. vendas e logística”. 2. com aplicativos individualizados. propiciando consistência e visibilidade para os gestores no processo de tomadas de decisão. Planejamento de Recursos Empresariais. incluindo contabilidade.4.169). As compras em regime de urgência sempre existiram e vão existir em qualquer empresa. específicos para cada unidade do negócio. 2003). cabe aos gestores de compras estarem preparados para executá-las. tornando-a mais ágil e flexível. inclusive no que se refere a atividade de . ou. Com isto. A implementação do ERP otimiza as atividades na organização. caso contrário. de acordo com a estratégia empresarial de cada organização. pois. resultando assim em preços mais elevados. bastante complexos e “centralizados gerenciam os dados virtualmente para todo o processo dentro da empresa.46 compras de grande relevância para a continuidade do processo produtivo. ou seja. suprimentos. permitindo que todas as áreas interligadas se utilizem desta informação para desempenhar suas funções. Essas compras acabam não deixando muitas alternativas aos compradores. ocorre o aumento da eficiência interna da empresa como um todo. p. Os itens vendidos ou produzidos são contabilizados por estes sistemas. Isto permite que a empresa possua módulos individuais e possa adquirir somente os módulos que lhes são necessários. o departamento de compras deve sempre estar preparado para as compras de emergência. incluindo novos módulos e usuários (REZENDE & ABREU. para cada departamento da empresa.

pode-se visualizar todas as etapas da cadeia de suprimentos. Isto agiliza a chegada do produto nas mãos do consumidor e reduz o custo de todo o processo (reduzindo também o valor do produto). c) VMI: Sistema de informação que trata do gerenciamento de estoques na cadeia de suprimentos. porém.258). fazendo com que o cliente fique satisfeito com a agilidade com que recebe o produto e os estoques não alcancem números muito elevados. onde. “o fornecedor monitora a informação de vendas e estoques do cliente obtida através de terminais em pontos de venda ou pontos de consumo”. b) ERC: O sistema de informação chamado de Efficient Consumer Response.47 estoques. Cabe salientar. É a resposta eficiente ao consumidor. Internet). e serve para manter os estoques em níveis ideais. Os principais controles informatizados da gestão de suprimentos são: a) QR: É um sistema de informação chamado de Quick Reponse. que os fornecedores devem manter os acordos firmados no contrato. p. sem deixá-los com grandes estoques e nem sem mercadorias. Segundo Souza et. “trata-se de uma filosofia que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio”. fazendo com que o produto chegue no mercado no exato momento em que é demandado e com a forma e quantidade que o mercado exige.al. A partir deste sistema. ou seja. “os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes”. Segundo Moura et. Segundo Moura et. Este sistema aproxima a real necessidade do mercado e do cliente com as potencialidades de produção e de níveis de estoque dos fornecedores. p. a troca de informações ocorre no momento em que os fornecedores . que podem prejudicar o fornecedor. (2003. Esse sincronismo otimiza o processo de produção e o fornecimento de produtos demandados pelo mercado. al (2007). os fornecedores poderão abastecer os clientes. A partir do momento que estas informações são transmitidas eletronicamente via tecnologias da informação (EDI.01). segundo Souza et.65). é responsável pela cooperação entre clientes e fornecedores. o mínimo possível.al. d) CR: O contínuos replenishment é um sistema de informação voltado à eficiência na troca de informações entre fornecedores e clientes. p. al (2007. (2003.

buscando informações sobre a demanda do mercado e o intervalo de tempo em que devem abastecer seus clientes. sendo que estão ordenados de forma a serem identificados de imediato. p. das promoções oferecidas pelo mercado e das oscilações no gosto do consumidor (que está sempre se modificando e exige agilidade do processo de suprimentos. até sua etapa final. Os itens mais importantes são destacados na curva ABC.76) enfatiza que: A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. a precisão e o reabastecimento colaborativo na cadeia de abastecimento. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa. desde o projeto do produto até a chagada ao consumidor final. 2. O sistema tem como objetivo principal o planejamento. Segundo Dias (1993. este sistema foi desenvolvido para possibilitar processo com integração e colaboração dentro da cadeia de abastecimento. Segundo Moura et. segundo Pires (2004). al (2003). Isto facilita ao administrador que necessita localizar os itens de maior demanda na sua produção. sempre de acordo com a sazonalidade da demanda. forecasting replenishment. este recurso é bastante utilizado nos dias atuais. f) ESI: Recurso do sistema de informação que permite o compartilhamento de informações entre fabricantes e fornecedores.5 CURVA ABC A curva ABC representa um instrumento que ajuda o gestor a identificar os itens de maior importância no processo de uma organização. O ESI é um processo dinâmico e envolve a constante participação do fornecedor na criação e desenvolvimento de um produto. agregando valor a este.48 interagem com os pontos de vendas. e consiste no compartilhamento de informações entre fabricantes e varejistas. e) CRPF: É o sistema chamado de collaborative plening. ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. para suprir estas necessidades). e envolve a participação do fornecedor em todas as etapas do produto. Através da curva ABC a linha produtiva não sofre com a falta de materiais essenciais à continuidade da produção. pois os itens com maior prioridade são constantemente . Ou seja.

ou minimização dos itens mais críticos no processo).49 monitorados (BALLOU. para demonstrar que as maiores parcelas acumuladas do valor são correspondentes às menores parcelas da quantidade. 1083. o consumidor ficaria muito abalado com essa falta.6. ou a classificação pode abranger os itens mais críticos no processo produtivo. p. Por exemplo. Conforme Dias & Costa (2003). 2. o B representa os itens de valor intermediário e o C representa os outros itens restantes. ajudando assim a solucionar os problemas da organização e a otimizar o sistema produtivo. Ainda segundo Ballou (1993. A Curva ABC serve.6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo trata de descrever o histórico e as atividades da empresa onde foi desenvolvida a pesquisa. caracterizando as atividades da empresa. seus principais clientes e produtos. É a seleção dos itens conforme o critério mais relevante para alcançar determinado objetivo (redução do estoque. seu posicionamento no mercado em que atua. 2. Vieira . Quem determina os critérios da curva ABC é a própria empresa. pois poderia estar precisando muito desse material para dar continuidade ao processo. tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser diminuídos. se reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Na organização sempre tem um item que é mais importante que o outro ou mais caro. ou seja. a curva ABC é montada a partir do ordenamento dos itens em função dos valores ou do nível de relevância (maior consumo) no processo produtivo. O sistema ABC pode mostrar a onde esta o ponto mais crítico da empresa.Jaraguá do Sul – SC. o critério pode ser classificação de itens pelo custo. sobretudo.224): Entretanto. se um item que sai freqüentemente chegasse a faltar. .1 Descrição da empresa A AGC Eletroeletrônica está localizada na Rua Manoel Francisco Costa. 1993). Pode-se dizer que o A representa os itens de maior valor.

Foto da empresa. Dentre eles destacam-se empresas como: Eletrolux. Figura 7. Superar em todos os níveis de expectativa de produto. busca ser um referencial no mercado em termos de qualidade dos produtos e serviços. qualidade. Esta tecnologia é denominada montagem em superfície ou SMT (Surface Mounting Technology) que faz uso de componentes para este tipo de montagem. SMD (Surface Mounting Devices). ou seja. Latina.3 Visão 3 Tecnologia de fabricação de componentes extremamente pequenos que são destinados não ao uso por seres humanos. . Há quase 20 anos no mercado eletrônico. a empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado. diferenciadas no segmento eletrônico e acima de tudo em menor tempo aos nossos clientes. possui. Kavo. Com sede própria na cidade de Jaraguá do Sul.6. além de vender soluções em eletrônica. Fonte: Empresa (2008). Foto da empresa. Figura 6. máquinas de tecnologia em montagem SMD3. Suas atividades originaram-se da necessidade dos clientes pelos produtos desenvolvidos pela empresa. no seu parque fabril. Fonte: Empresa (2008). Dabi. A AGC. 2. atendimento e parceria.6.50 A AGC Eletroeletrônica Ltda foi fundada no ano de 1989 e no início de suas atividades desenvolvia chaves de partida para empresas e comércios do segmento elétrico. A sociedade empresarial é formada por três sócios: Diretor Industrial.2 Missão Oferecer soluções inovadoras. Singer. mas sim para montagem em máquinas automáticas. Possui na atualidade 270 funcionários. 2. entre outras. Comercial e Técnico.

trabalho em ambiental.6.6. respeito à comunidade onde está inserida.5 Principais produtos A AGC Eletroeletrônica atende clientes de todo o País. * Estabilizador eletrônico para refrigeração FRISTAB. inovação. . * Sensor de presença PRESOR MAX.4 Valores Liderança. respeito ao empregado. responsabilidade social e Figura 8. fornecendo produtos do segmento eletroeletrônico para diversos segmentos industriais. integridade.51 Ser reconhecida como empresa de excelência em soluções eletroeletrônicas da América Latina nos próximos 5 anos. Entre os principais produtos A AGC apresenta: * Chave de partida eletrônica para motores monofásicos. equipe. 2. * Chave de partida eletrônica para motores monofásicos VR. 2. Fonte: Empresa (2008). Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003.

ficam subordinados ao Diretor Industrial e o coordenador comercial fica subordinado ao Diretor Comercial.6 Organograma O organograma da AGC Eletroeletrônica é composto por três diretorias – Diretor Técnico.6. Diretor Industrial e Diretor Comercial.52 2. coordenador de compras e do financeiro. Organograma da AGC Eletroeletrônica. O coordenador de PCP. . processos e engenharia da produção ficam subordinados ao Diretor Técnico.Linhas 11/2% -Pcp -Pci -Compras -Importação -Exportação . como se pode verificar no na figura 9 a seguir. Fonte: Empresa (2008) Através do organograma da AGC Eletroeletrônica verifica-se os níveis hierárquicos da empresa e os responsáveis por cada processo dentro da organização.Criação de Dispositivos de Montagem Cronoanálise -Testes de Jigas -Treinamento -Cadastro de Produtos -Protótipos -Desenvolvimento e Manutenção de Jigas -P&D de Clientes . Os coordenadores de qualidade. Diretor Técnico Diretor Industrial Diretor Comercial Coordenador Qualidade Coordenador Processos Coordenador Engenharia/ Produto Coordenador PCP/ Manutenção Coordenador Compras Coordenador Financeiro Coordenador Comercial -Inspeção Recebimento -Sistema da Qualidade -SAT -Inspeção de saída Garantia de Qualidade -Fichas Técnicas .Recebimento -Transportes -Almixarifado -Contas Receber -Contas Pagar -Contabilidade -RH -TI -Controladoria Administração de vendas -Atendimento Clientes -Orçamentos Figura 9.

mas sim. são aquelas que desenvolvem. os quais serão utilizados pelo pesquisador para responder o problema de pesquisa (FACHIN. em dados descritivos. A pesquisa bibliográfica é constituída por dados primários e secundários. Difere do conhecimento empírico pela maneira como se processa e pelos instrumentos metodológicos que utiliza. “a falta de quadro teórico de referência traduz imediatamente um traço típico da mediocridade científica. modificam e esclarecem idéias e conceitos pré-estabelecidos. tendo em vista seus termos racionais que implicam noções básicas de causa e efeito. com análise qualitativa exploratória. mas também definidos descritivamente”. p. No que se refere às pesquisas exploratórias. sem a discussão fica sem embasamento teórico e. A variável qualitativa. sem uma fundamentação bibliográfica de qualidade. cujos dados descritivos por etapas no setor a qual é efetuada encontram-se devidamente detalhados para o entendimento do processo. p. segundo Fachin (2003. Através da coleta destes dados bibliográficos. p. “é caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos não somente mensuráveis.1 TIPO DE PESQUISA A presente pesquisa é do tipo bibliográfica.24). 2003). o pesquisador embasa qualquer outro tipo de pesquisa que queira realizar para comprovar a sua pesquisa cientifica. o presente estudo está estruturado e embasado em autores específicos. sem credibilidade científica. Então. ou seja. A pesquisa qualitativa não se baseia em números ou comprovações tangíveis. Portanto. pois proporciona uma . através de contato direto. porque a pessoa não dispõe de material de discussão”. 3. Na visão de Demo (1985.81). portanto. com o objeto de estudo. onde o pesquisador interage. a fim de garantir a viabilidade da pesquisa.3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA O conhecimento científico segundo Fachin (2003. toda a pesquisa fica comprometida.11) preocupa-se com: A abordagem sistemática dos fenômenos (objetos).

buscando soluções organizacionais para o problema de pesquisa encontrado. ou seja. 3. que dispõe sobre a projeção das mercadorias adquiridas no setor de compras da empresa.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS Os dados foram coletados através da observação e análises da empresa AGC Eletroeletrônica e dos processos ali desenvolvidos. especificamente no setor de compras. Um instrumento importante apresentado é a Curva ABC. bem como melhorar o fluxo de capital de giro. 3. ou do fenômeno que se deseja estudar. do fenômeno estudado (GIL. Todos os processos de compras foram devidamente registrados e transformados em relatórios. textual. A partir de então. 3. Esses dados foram explanados e trabalhados em forma de descrição do processo de trabalho. complementarem o estudo em questão. para. visando suprir as necessidades das linhas de montagem. foram desenvolvidos registros de todos os fatos relevantes que pudessem contribuir para o estudo. visando detectar os problemas. o pesquisador pode obter novas percepções e novas idéias sobre este determinado tema. 1999). Durante a observação. Este tipo de pesquisa consegue aproximar o pesquisador do seu objeto de estudo. de forma aproximada. mais tarde. para então desenvolver um projeto de melhorias (soluções aos problemas encontrados). para que este possa se familiarizar com as características desse assunto a ser explorado. para a coleta de dados.54 visão geral.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA A pesquisa se desenvolve no setor de Compras.4 TRATAMENTO DOS DADOS Os dados coletados foram tratados sob análise qualitativa. .

PCP. conforme Quadro 8 abaixo. recebimento e transportes. como: almoxarifado. ou seja. expedição.4 ANÁLISE DA PESQUISA No período de análise. A descrição e análise detalhada desse processo de compras estão devidamente descritas. visando separar por classes de produtos. o pesquisador. sugestões para otimização dos processos analisados e correção das falhas detectadas. Outro aspecto levantado trata-se da quantidade de mercadorias adquiridas pelo setor de compras. cuja complexidade do processo causava inúmeras interrupções no encaminhamento do mesmo. A partir das 11 (onze) etapas descritas detalhadamente no quadro 8 foi possível apontar as deficiências operacionais. em contato com setores da empresa envolvidos no processo de compras. quais os procedimentos em cada etapa do processo de compras na empresa estudada. ou seja. no período de pesquisa. constatou que não existem procedimentos claros e nenhuma estrutura pré-determinada para a aquisição de mercadorias. Depois da obtenção dos dados por observação e registro. os mesmos foram trabalhados através de análise qualitativa e descritos em forma de texto. detalhadamente. envolvendo também os setores interligados ao setor de compras. demonstrando. causando grande perda de produtividade. A análise destas informações permitiu a elaboração de uma proposta de melhoria. a fim de elaborar a curva ABC para que seja utilizada como ferramenta na proposta de melhorias. Fev a Abr/08. como também o tempo despendido em todo esse processo. . devido às excessivas transferências de tarefas entre setores da empresa. com o objetivo de se encontrar as falhas existentes em cada etapa.

neste ponto. detalhadamente. quando necessário. desenvolvida pelo software do sistema da AGC. bem como a existência de pedido pendente de alguns dos produtos da listagem de necessidades de compras (Anexo 1). as ordens de produção no “módulo de ordens de produção”. bem como as quantidades a serem compradas. com o objetivo de provisionar recursos 3ª Verificação do tipo de placa eletrônica a ser produzido 4ª Processo operacional das compras de matéria prima . através do quadro 8 abaixo. Concluída a verificação. esta é enviada ao coordenador de compras e sua equipe de compradores. tornando parte integrante do processo de produção a existência da quarta etapa. Depois de elaborada a listagem de necessidade de materiais. ocorre frequentemente a falta de produtos em estoque. O programador deverá então analisar o projeto gerado pelo sistema da AGC. No sistema vigente. na falta de valor cadastrado. conforme apontado pelo sistema acoplado ao almoxarifado da empresa. tendo como referência a última compra feita do produto em questão. quantos itens possuem em estoque. Ao receber a petição de determinado produto. descreve-se. pelo sistema da AGC. estimando a capacidade fabril de produção deste produto. Tendo que ser considerado pelo programador de produção. que é discutida. bem como a estrutura do projeto gerado automaticamente. identificando o lote em que deverá ser liberado. o programador de produção visualiza o pedido gerado.carteira de clientes da empresa. de acordo com o tipo de produto a ser adquirido. de acordo com a demanda existente e o prazo de entrega pré-estabelecido pelo vendedor. Após a verificação da ordem de serviço recebida pelo programador de produção. O departamento de compras efetua a análise do preço base do produto já cadastrado. Observa-se. este gera automaticamente. para produção do produto pedido. o programador elabora a listagem de necessidade de materiais. verificando-se os fornecedores a serem contatados para a compra. se o processo de produção está correndo dentro dos prazos existentes para entrega dos produtos. sendo ressaltado aqui que todo processo tem como base uma estrutura de produto (a ser produzido). Caso não haja cadastro deste cliente no sistema é efetuado. ETAPAS 1ª Entrada de pedido de componentes eletrônicos 2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador de produção DESCRIÇÃO O analista de vendas recebe pedido de compra do cliente via EDI. Nesta etapa. Em seguida é efetuada a análise dos tipos de produtos necessários. em seguida. a listagem de necessidade de materiais é feita e encaminhada ao departamento de compras.1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS Para que se possa entender o fluxo do processo de aquisição para componentes eletrônicos da empresa. verificando se o pedido existente está dentro do prazo de entrega acordado com o fornecedor.56 4. e-mail ou fax e. inicialmente. e a relação de compras versus faturamento. o cadastro deste e. o mesmo executa o lançamento deste no sistema . todo o procedimento devidamente analisado por meio de 11 (onze) etapas identificadas nesse processo. após a requisição do pedido. inclusive. o lançamento do pedido existente. com o diretor industrial e financeiro. caso faltem materiais de insumo. uma vez que esta lista é utilizada como base para a compra de mercadorias com os fornecedores cadastrados no sistema da AGC.

5ª Conferência da lista de compras 6ª Envio da lista de compras aos fornecedores corresponde ntes com a classe de produtos requisitados 7ª Análise final do pedido de compras 8ª Liberação de pedido para compra . onde este confere a quantidade de produtos requisitados verificando se os preços cotados correspondem ao preço de mercado. Para itens novos. Outra via segue para o departamento financeiro para efetuar o devido depósito ao fornecedor. toma-se como base os preços das últimas entradas de mercadorias compradas pelo departamento de compras. dando-se início às gerações dos pedidos de compra. o pedido é assinado pelo coordenador. junto ao analista de custo o preço base. ou que não possuam registro de preço. Em uma análise mais específica identificam-se possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo. em relação ao preço que tornaria a venda final com valor competitivo ao mercado.termo técnico usado para identificar um documento relativo a um determinado produto ou o Part Number do item. com o objetivo de indicar os fornecedores selecionados na aquisição dos produtos. A listagem de compras é enviada pelos compradores aos fornecedores cadastrados. caso esse não esteja atendendo a disponibilidade do fluxo de caixa. que fará a conferência quando da chegada da mercadoria. sendo que. o mesmo é encaminhado para confirmação de compras e pagamento e o comprador responsável então confirma com a transportadora o roteiro das coletas. Após conferido e assinado o pedido de compras pelo coordenador de compras. equipe que deverá efetuar a análise visual sobre o relatório. nesta fase. Após esse procedimento são gerados os pedidos pelo setor de compras. toda a sua matéria prima e insumos “à vista”. uma via deve voltar para o comprador responsável que o encaminha via e-mail. A empresa adquire. uma vez que o produto a ser produzido pela AGC já tem seu preço de venda final estabelecido.folha de dados . consultando. estimando o tempo que irá levar para a chegada de novas mercadorias. Feita a conferência. com preço competitivo e boa qualidade. através de MSN. uma vez que nem todos os itens possuem seus preços cadastrados. Os pedidos são analisados pelo coordenador de compras com o comprador responsável pelo pedido gerado. aos fornecedores escolhidos para confirmação de pedido de mercadoria e também. Por serem as compras efetuadas com prazo bastante justo. caso não se haja nenhuma alteração. É nesta parte do processo que é feito o cronograma junto à transportadora dos roteiros de coletas. Os componentes eletrônicos têm a base de preços em dólar. após a aprovação pelo coordenador de compras (7ª e 8ª etapas). esta é liberada para equipe de compras. os compradores utilizam como ferramenta para cadastro de nova mercadoria o Datasheet .57 ou ainda fazer novo relatório. uma vulnerabilidade quanto ao controle dos preços que não são monitorados sistematicamente. O setor utiliza a experiência ao buscar fornecedores diversificados para cotação de itens novos. Nos casos em que os preços dos produtos a serem comprados sejam cotados em moeda nacional. praticamente. para o departamento de recebimento. fax ou telefone. percebe-se a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado. e-mail. Nota-se. Com a lista de compras completa. sendo verificada a cotação da moeda com base no dólar PTAX (taxa de câmbio de referência do dólar dos Estados Unidos) do Bacen (Banco Central do Brasil). possibilitando conferir e identificar possíveis erros de quantidade e preço.

todos os dados pertinentes a impostos. assim. como no caso da 6ª etapa. o comprador júnior. e encaminha ao coordenador de compras para avaliação a aprovação da compra. reportandose à situação existente. em seu quadro de funcionários. em todo o processo aparecem algumas deficiências. é designado um comprador ou a própria telefonista para enviar os mesmos. no caso. essa percepção só foi possível com a descrição detalhada de todo o processo de aquisição de mercadorias. O comprador deverá então contatar o fornecedor. Os profissionais ainda digitam no sistema AGC. As requisições vindas do almoxarifado são entregues ao comprador de materiais indiretos. O comprador júnior emite o pedido. De acordo com a análise das etapas constantes no quadro acima. Ressalta-se que. e que o processo de alteração de pedido. assim. que respondem pelo recebimento de materiais. financeiro e atualizações para controle de estoque. Basicamente são feitas as cotações nos fornecedores homologados e cadastrados no banco de dados de fornecedores da empresa. comprometendo. devido ao tempo total gasto nas demais etapas. com a função básica de fazer com que os materiais cheguem corretamente. Observa-se que nesse processo não há uma inspeção de recebimento por parte dos profissionais da qualidade. como também na 7ª etapa a identificação de possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo. tendo alguma divergência. ocorre o retorno por parte do setor financeiro. o profissional comunica imediatamente o comprador responsável. aos fornecedores. tanto na quantidade e quanto na hora certa para a produção e. que os pagamentos costumam ser liberados após as quinze horas. não consideradas matéria-prima. Percebem-se. via fax. com a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado. conhecidos nas empresas como follow-up. percebese que. investimento e outros (Anexo II) Quadro 8. o profissional tem em seu poder uma cópia do pedido de compra onde confrontará com a nota fiscal do fornecedor. ou seja. Fonte: Primária. Após. (2008). comprovando os respectivos pagamentos. Descrição etapas do Processo de Compras da AGC. Os demais passos acontecem na mesma ordem das compras de matéria prima. Após a conferência da mercadoria recebida pelo responsável. não é registrado. no caso de divergência de pedido em relação à nota fiscal. evitando as paradas de linhas. Logo da chegada da transportadora. os embarques do dia. Compreende as compras que não serão agregadas ao produto. Devido à falta de um profissional destinado especificamente ao acompanhamento dos pedidos e programações. módulo de recebimento de mercadorias. caso estejam de acordo com a lista de pedido. A empresa possui. uma vez que da maneira que . As mercadorias necessárias são liberadas diretamente para a produção pelo almoxarifado. dos recibos de comprovante dos pagamentos efetuados aos fornecedores. ou providenciar alterações no pedido. duas pessoas no departamento de almoxarifado.58 Após efetuado o pagamento à vista das mercadorias compradas. nessa etapa do processo de aquisição de mercadorias. 9ª Envio do comprovante de pagamento aos fornecedores 10ª Recebimento das mercadorias 11ª Compras de insumos indiretos. a mercadoria é liberada para ser acondicionada no almoxarifado e.

Automático . Compradores não monitoram valores de mercadorias antes de receberem a lista de compras. ou seja. ETAPAS 1ª Entrada de pedido de componentes eletroeletrônicos 2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador de produção RESPONSÁVEL Analista de vendas TEMPO ESTIMADO 10 minutos PROBLEMAS DETECTADOS Não apresenta. Falta orçamento prévio por parte da área financeira dos principais produtos utilizados. o Quadro 9 abaixo apresenta.59 procede na empresa atualmente. Desta forma. deixando de comprar produtos por preço reduzido.coordenador de programação. visto que não existe critério prévio para esta escolha. Ocorre gasto de tempo desnecessário na escolha de quantidade de produtos a mais (além dos necessários para atender a demanda imediata) a serem comprados. problemas identificados em cada etapa. através da análise do Quadro 8. a fim de se complementar as etapas em torno do tempo médio gasto em cada uma delas em todo o processo de compras de materiais. torna-se muito difícil se obter avaliações reais de tal procedimento.2 horas 4ª Processo operacional das compras de matéria prima Coordenador de Compras Equipe de compras 1 hora 5ª Conferência da listas de compras Equipe de compras 20 minutos . Estoque freqüentemente insuficiente para demanda de produção existente. além disso. Não ocorre análise do pedido recebido por parte do responsável . de maneira desorganizada. os principais Programador de produção 15 minutos 3ª Verificação do tipo de placa eletrônica a ser produzido Sistema da AGC Programador de produção . Tempo elevado para listagem de materiais destinados a produção devido a verificação da quantidade de materiais em estoque.

11ª Compras de insumos indiretos. observa-se que o processo de aquisição de produtos pela empresa leva cerca de sete horas e quarenta e cinco minutos. Fonte: Primária. a necessidade de redistribuição de tarefas para melhoria do fluxo no processo de compras de mercadoria. para assegurar que o pagamento seja efetuado o mais rápido possível. Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado. solicitado. Não apresenta. verifica-se. sem que atrase o envio do pedido para a empresa. desde a abertura de pedido para produção de produto determinado pelo cliente. (2008). ficam evidenciados também. principalmente. Portanto. Falta estabelecer cota para compras mensais com fornecedores. Quadro 9. tais como: busca por melhores fornecedores. quais os principais pontos de parada em cada etapa existente. Não apresenta. com prazos e mercadorias 4 Follow-Up – Significa buscar uma resposta para algo que foi requisitado.60 6ª Envio da lista de compras aos fornecedores correspondentes com a classe de produtos requisitados 7ª Análise final do pedido de compras Falta busca por novos fornecedores. além de disponibilizar tempo e pessoas. investimento e outros Equipe de compras 1 hora e 30 minutos Equipe de compras 30 minutos Almoxarifado 30 minutos Comprador Júnior Tempo não estimado. Segundo os dados apresentados no Quadro 9. Não há inspeção dos produtos por parte do departamento de qualidade. Falta follow-up4. que poderão dar atenção a outras partes do processo. Falta autonomia por parte da equipe de compras para agilizar o envio do pedido de compras. Equipe de compras 2 horas e 30 minutos Coordenador de compras e comprador 30 minutos 8ª Liberação de pedido para compra 9ª Envio do comprovante de pagamento aos fornecedores 10ª Recebimento das mercadorias. Ocorre mais uma vez parada no processo de aquisição de mercadorias para verificação de produtos listados. até ser enviado aos fornecedores os comprovantes de pagamento da matéria-prima a ser utilizada na produção do novo produto. .

A maior problemática acontece das etapas 4ª à 7ª. Na tabela 3.2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA Para melhor análise do processo e. devido a falta de coordenação entre a equipe de compras e o coordenador de compras. verifica-se o número de itens comprados em cada classe. Classe A B C TOTAL % Quantidade de itens 12. encontram-se representados na Tabela 3. .00 % de Valor 79. os dados que determinam a construção da Curva ABC e constituem a distribuição dos produtos por classes.61 com custo mais baixos. o armazenamento de produtos com custo mais competitivo. o que é de absoluta importância na distribuição dos produtos. torna-se viável a atualização e controle diário de lista de produtos comprados. ficam denominadas de classe A. possibilita-se. constatou-se a necessidade de investigar os tipos de produtos comprados.0 100. abaixo. em relação ao valor percentual de compra dos mesmos. assim. Lembra-se que. construiu-se uma Curva ABC. a fim de se encontrar possíveis promoções de produtos e oscilações da bolsa (queda do preço de determinados materiais). construída através de dados fornecidos pelo departamento de compras da AGC Eletroeletrônica.2 5.00 Nr itens 101 173 505 779 Tabela 3 – Dados da curva ABC. pois.20 64. Fonte: Primária (2008). 4. em que se tem um desperdício de tempo de quatro horas e vinte minutos. classe B e classe C. que esboça na mesma a quantidade de produtos e o seu valor agregado.8 15. A empresa possui uma média de 3.000 (três mil) itens para compras cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens por período de 7 (sete) dias. de acordo com a matéria-prima utilizada para produção desses produtos. no período de 01/02/08 a 30/04/08. conforme Gráfico 1.84 100. Nesse sentido. a fim de detectar as dificuldades existentes em todo o processo de aquisição de mercadorias.96 22.

sendo o valor total de compras nesse período de R$751. Assim. representa R$37.20% do valor total comprado.75 (trinta e sete mil. totalizam R$599. duzentos e vinte e quatro reais e dezenove centavos) e possuem um valor de demanda ou consumo no trimestre intermediário.19 (cento e quatorze mil.00 (quinhentos e noventa e nove mil. quinhentos e setenta e três reais e setenta e cinco centavos) em compras do período em questão. seiscentos e setenta e sete reais) em compras pela empresa. apresenta um universo de 779 (setecentos e setenta e nove) itens comprados de todas as classes. 101 (cento e um) itens. de acordo com a respectiva classe em que está situada pela quantidade percentual dos itens comprados. esboça-se por meio gráfico a curva ABC.96% de produtos correspondem a 79. observa-se que os 173 (cento e setenta e três) produtos da classe B.80% do valor total. Já os produtos da classe C representam alta demanda no processo de compras. ou seja. . Na seqüência. ou seja.94 (setecentos e cinqüenta e um mil quatrocentos e setenta e quatro reais e noventa e quatro centavos). 64. Para melhor compreensão dos dados apresentados. que a mesma consiste na composição de uma curva. representando o valor percentual de custos das mercadorias. Porém.573.677. representam 15. mediante a fundamentação teórica proposta. equivalente a um gasto de R$114. 12. Dos produtos comprados da classe A. que correspondem a 22. o valor agregado a esta classe é bem baixo em relação às demais. em que se observa no gráfico 1.84% de produtos adquiridos pela AGC Eletroeletrônica.474.62 A tabela 3 acima. pois foram adquiridos 505 (quinhentos e cinco) itens.224. os produtos da classe A.20% de produtos adquiridos. possui alto valor de demanda ou consumo no trimestre o qual necessita de uma atenção especial na compra de produtos desta classe por parte da coordenação de compras.

3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA No período de análise realizado na empresa. independentemente da experiência e do conhecimento . PCP e Vendas. gráfico este necessário para análise da demanda de compras existente na AGC Eletroeletrônica. 4.2 20 12. No Gráfico 1 está demonstrado a realidade das compras efetuadas pela empresa. que requerem melhorias no processo. de acordo com a necessidade de aquisição dos mesmos. Percebe-se o impacto que este controle de mercadorias exerce sobre os custos. tornou-se evidente a importância de se discutir e refletir sobre uma das dificuldades vigentes. Observou-se que. tanto operacional quanto de gestão. Fonte: Primária (2008). Na análise realizada sobre as compras efetuadas no período acima citado. bem como na rentabilidade dos produtos comercializados pela empresa.84 60 50 40 30 22. a de controle de itens.8 Valor percental de custo por classe 70 64. Desta forma o esboço da curva ABC facilita a separação do grau de necessidade da compra de cada classe de produtos. em relação ao seu valor agregado. no período de 0l/02/08 à 30/04/08. Dados da curva ABC.63 90 Quantidade percentual de produtos adquiridos por classe 80 79. foca-se mais especificamente as áreas de Compras.96 10 5 0 A B C Gráfico 1. ou seja.2 15. observam-se algumas tarefas que são realizadas diariamente por essas equipes. conforme tabelas 1e 2.

Quanto à parte de programação de produção. este não possui um controle sobre o que precisa de fato ser comprado até que receba a lista. o processo de aquisição de mercadoria promove uma reação em cadeia. pode-se chegar a otimização dos processos e a resolução dos problemas encontrados. recebe-se o pedido sem verificar a capacidade. foca-se o trabalho na execução imediata da tarefa. o negociador contemporâneo. gera-se certa insegurança no departamento de compras. é a busca incessante na redução de preços.64 dos profissionais que exercem suas funções que há deficiência de conhecimento nas estratégias de compra e negociação. o que acarreta em custo elevado de frete. observou-se que o programador solicita diariamente materiais. “emperrando” o desempenho dos demais setores da AGC Eletroeletrônica. tendo a carga horária de trabalho completamente preenchida pelas atividades vigentes. sem um prévio planejamento administrativo. pois. ou seja. fontes alternativas de abastecimento. . por falta dessa análise sobre os pedidos de vendas. e compra-se os mesmos itens praticamente todos os dias. PCP e Compras. em específico. Por esse motivo. Cabe observar o objetivo maior do profissional da área de compras. além de perder por completo o poder de barganha perante os fornecedores. problema no controle de fluxo de caixa. Porém. tanto de produção como de prazos e. fica evidente a falta de um planejamento de produção e de vendas. não se dando conta de quanto perde-se dinheiro e tempo nesse sistema de compras. devido a má distribuição de tarefas. com uma visão holística de todo o processo que envolve a aquisição de materiais. o que gera para a área financeira. Diante deste quadro descrito. com a cadeia de suprimentos. também foi um dos pontos fracos observados nesse estudo. os processos posteriores acabam realizados de forma descompassada com as áreas de Produção. nota-se que os três setores em geral desempenham suas funções básicas. análise crítica de contratos de fornecimento e uma postura firme e exemplar na condução dos negócios para a empresa. Não há uma análise crítica dos pedidos dos clientes. A falta de planejamento por parte do setor de vendas. realizou-se um projeto de reestruturação. através de uma devida intervenção. a partir dos dados coletados através da observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da empresa. Logo.

Como os produtos vendidos pela empresa têm prazo médio de uma semana . como ponto de partida a análise efetuada sobre a curva ABC para que. B e C. manter-se no mercado com produtos competitivos e com alta tecnologia. A organização do fluxo de mercadoria em estoque dos produtos das classes A.1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias A análise da pesquisa. possa ser reestruturado o processo de compras. Verificou-se que os atuais processos de compras da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da mesma. dentro do processo de compras e estoque. criando um estoque mínimo de determinados produtos e. visto que o armazenamento destes é de grande valia para o processo produtivo. e que devem ser avaliadas pela diretoria da empresa. Já os produtos das classes A e B. 4.65 A proposta de reestruturação foi elaborada. ou seja. Atenção especial deve ser dada à compra dos produtos da classe C. além do que. Compras em maior quantidade de produtos com alto valor agregado podem representar descontos maiores no valor de compra. de acordo com os dados apresentados na curva ABC. necessário se faz rever a quantidade de produtos em estoque. significando poder de barganha ainda maior. de suma importância o controle acurado da demanda destes. a fim de que sejam colocadas em prática. e. desta forma. a fim de sanar os problemas encontrados no processo de compras da empresa. na seqüência. Verifica-se a falta de adequação dos atuais processos às necessidades estratégicas da mesma. a classe C representa valor agregado pequeno em relação às demais classes. a partir daí. representam a maior porção do faturamento. detectou algumas falhas que impede que os processos analisados alcancem a otimização. será denominada de etapa zero. após uma análise qualitativa das etapas do processo de aquisição de suprimentos. devido a elevada demanda desta classe na área de produção e. apontado os novos passos a serem seguidos pela equipe envolvida no processo de compras. com base na observação e registro de dados. lembrando que a AGC Eletroeletrônica paga as mercadorias compradas à vista. Em vista disso. percebe-se a necessidade do controle da quantidade de matéria-prima em estoque. uma grande vantagem competitiva para a empresa.3.

sendo que tal programação quinzenal visa também amortecer o impacto no montante a ser gasto na compra de tais produtos. deverão ser comprados quinzenalmente. o quadro 10 a seguir. a fim de elaborar uma previsão de • Departamento de Vendas • Análise crítica do pedido dos clientes. a compra dos produtos da classe B podem. adquir o capital necessário para efetuar tais compras. Deve-se considerar ainda outro fator: os produtos da classe A são mais caros.66 para entrega. de produtos de pouca saída. os produtos da classe A. Nesse sentido. uma vez que a demanda de produtos da classe B é maior que os da classe A. compras e PCP. que possivelmente não serão encontrados em estoque. levando em consideração o AÇÃO SECUNDÁRIA Promover um planejamento com os clientes regulares da empresa. Com essa etapa inicial é necessária a intervenção de algumas medidas imediatas. Desta forma é possível constituir um estoque que atenda a demanda imediata da empresa. os problemas encontrados nos departamentos de vendas. necessita-se de capital elevado para sua aquisição. com uma quantidade maior de produtos da classe B armazenados. então. efetuando uma análise criteriosa das condições gerais do pedido. Programação de itens comprados . ou seja. com frequência de compra mensal dos produtos da classe C. Para pedidos extraordinários. podendo-se incluir nestas compras extraordinárias produtos de saída maior que precisem ser repostos em estoque. que darão sustento ao gerenciamento do fluxo continuado de mercadoria em estoque. leva-se em conta o recebimento de pagamentos por parte dos clientes ao longo do mês. ou seja. quinzenal com produtos da classe A e semanal com os produtos da classe B. demonstra as principais ações a serem implantadas na AGC Eletroeletrônica. DEPARTAMENTO PROBLEMAS AÇÃO IMEDIATA Assumir o compromisso com os clientes. faz-se a aquisição dos mesmos de acordo com a demanda. Ressalta-se que as datas propostas levam em consideração a demanda destes produtos. a fim de tornar viável o suprimento de mercadorias a serem armazenadas ou destinadas diretamente às linhas de montagem. ser feitas semanalmente em vez de diariamente e.

Através de estudo • Desenvolvimento econômico. • Regras para homologação de novos fornecedores. uma vez que a análise sobre o pedido do cliente não é feito de forma sistêmica. para que a área de compras consiga ter noção de valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. . efetuar o de orçamento précadastramento junto ao estabelecido por relatório das parte da área necessidades de financeira. Fonte: Primária (2008). visando preços competitivos. compras e assim efetuar programação junto aos fornecedores. necessidades e expectativas do cliente. Departamento de Compras Elaborar contrato padrão para o fornecimento de itens já homologados tecnicamente com fornecedores padrão. através de itens similares tenham seus códigos cadastrados a cada estrutura de produto. implantar os • Regras para os lotes econômicos e os lotes econômicos e de segurança. regularmente pelos clientes. prazos de pagamento maiores. Assim monitorar os embarques. • Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das Através da previsão de compras faturamento. Quadro 10. PCP • Contratação de follow – up. Ter um profissional que possa acompanhar os pedidos e programações colocadas junto aos fornecedores. materiais. Comprometimento maior com o resultado da programação por parte do coordenador de PCP. Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima. Criar indicadores que possam demonstrar as reduções de custo para itens mais representativos. prazo de entrega de mercadoria menores e mercadorias com qualidade igual ou superior em relação as mercadorias compradas com fornecedores conhecidos. • Parceria com os fornecedores para cotas de compras mensais. estabelecer • Gestão dos itens no fluxo de caixa um secundários orçamento. Fazer com que todos os itens que possuam desvio. Da mesma forma quantificar as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência.67 atendimento às especificações. lotes de segurança. Efetuar busca criteriosa de novos fornecedores. • Envolvimento do coordenador de PCP na análise do pedido.

pois pode-se vir a constatar. Assim. de acordo com a classe a que pertence. mensalmente. a compra de determinado item em demasia ou insuficiente em relação a demanda existente. o vendedor saberá quais produtos poderão ser fornecidos com mais agilidade. pode ser apresentado ao departamento de venda e ao programador de produção e. com pouco fluxo de venda. se a quantidade comprada está condizente com a entrada de pedidos estimada. com estes dados em mãos. as saídas de produtos do estoque. suprir a demanda a que são destinados. por esse novo sistema. Assim. ou seja. a fim de constatar se os produtos. Entretanto. é o controle da capacidade de produção de determinados produtos. de forma mais eficiente. seguindo um padrão de fluxo de compras mensal. caso o produto pedido pertença a categoria de produtos com matéria-prima existente em estoque. e com ínfimo risco de atraso. mas sim para abastecer o estoque existente. e também atender. visto a grande quantidade de saída destes itens e. possibilitando executar as ações propostas no quadro 10. com o armazenamento de maior quantidade de produtos. torna-se necessário a avaliação mensal por parte do departamento de compras via análise de entrada e saída de mercadorias no estoque. as demandas de produtos extraordinários. o planejamento prévio de parte da produção dos principais produtos vendidos. o envolvimento de vários departamentos. Outro aspecto relevante do reabastecimento do estoque das principais matérias-primas para produção. nessa avaliação. focando suprir. com a finalidade de darem suporte a nova estrutura de estoque. tempo de listagem do programador de produção. uma vez que esta classe de produto tem valor agregado baixo. Desta forma. Com a divisão por etapas para compras das diversas classes existentes. é possível otimizar o serviço. poderá ser programado imediatamente a produção deste. . imagina-se um menor tempo de cotação dos compradores. com cotações maiores e mais precisas. gastos com transportadora. não justificando gastos diários com o transporte do mesmo. o processo de aquisição de mercadorias torna-se mais organizado. ainda. bem como o programador de produção terá maior controle do processo de produção e.68 Observa-se no quadro 10. visto que não serão feitas em situações emergenciais. têm conseguido.

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Através da proposta de melhoria no processo de aquisição de mercadorias. constatou-se a repercussão positiva proveniente do estudo efetuado e. de forma sucinta. Logo. . Fonte: Primária (2008). os dias contados no período de aquisição. .Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque. o procedimento a ser seguido. Quinzenal (duas vezes ao mês) Classe A Mensal (uma vez ao mês) Classe C Quadro 11. para melhor compreender tal repercussão. PERÍODO DE AQUISIÇÃO Semanal (quatro vezes ao mês) CLASSE DE PRODUTO Classe B NECESSIDADE E IMPORTÂNCIA DA MERCADORIA . o quadro 11 abaixo apresenta. dos 21 (vinte e um) dias de trabalho mensais efetivos. -Armazenamento mensal em grande quantidade de produtos.Valor agregado médio. ou ainda em meses em que o fluxo de pedidos é maior. .Demanda Baixa. . são apresentadas estimativas baseadas nas análises do fluxo de compras existentes no período de Fevereiro à Abril/08. estima-se que cerca de 7 (sete) dias. Relação de importância de cada Classe de mercadoria. possivelmente será necessária a compra de produtos em . com pedidos de produtos com componentes de pequena saída.Valor agregado baixo. . Entretanto. pela proposta apresentada. Na seqüência.Demanda Elevada.Demanda média. ou seja. serão destinados para compras de mercadorias.Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque. . Desta forma. conforme quadro 11. aproximadamente 14 (quatorze) dias em um mês devem ser destinados para as demais ações descritas no quadro 10. . visando eliminar as compras diárias ocorridas no período de análise.Valor Agregado elevado.

de praticamente todo o capital utilizado na compra de mercadorias. B e C. se ganha credibilidade junto ao cliente.70 datas que não estejam previstas. . devidamente detalhados. que implica diretamente em diminuições. correspondem a uma redução significativa do número de pedidos de compras de mercadorias. uma vez que a mesma busca suprir. conseqüentemente. mais utilizados no processo produtivo. a empresa tem retorno dentro do prazo esperado. Departamento de Vendas: . os argumentos encontrados. amarrando o serviço a . o prazo de entrega real do produto adquirido. Ganhos potenciais com a implantação desta programação vêm da melhoria no relacionamento com os clientes da empresa. Decorrente da existência de produtos em estoque. referentes aos ganhos potenciais provenientes das soluções apresentadas no Quadro 10. tanto do tempo de cotação dos compradores. dentro do prazo estipulado. na mesma proporção. como um todo.Análise crítica do pedido dos clientes: esta ação tem por principal objetivo estimar. viabiliza executar as soluções propostas para melhoria no processo de aquisição de mercadorias. Assim. assim. trabalha-se com margem de erro mínima em relação aos prazos existentes para processo de produção. com programação estipulada.Programação de itens comprados regularmente pelos clientes: A sugestão de ação envolve o desenvolvimento de um planejamento de vendas com os clientes. as necessidades recorrentes dos clientes. preferencialmente dos próximos três meses e. para o cliente. visto que existe maior confiança na entrega do produto. redução de gastos no transporte de mercadorias e. O armazenamento de maior quantidade de produtos acarreta em melhorias operacionais. Estima-se que os ganhos potenciais com o procedimento de compra mensal dos principais produtos das classes A. evitam-se os prazos ‘apertados’ de entrega. que provoca um aumento de informações de programação para a cadeia de suprimentos. Por meio de análise sistematizada do pedido recebido. efetuar uma programação junto aos fornecedores. Abaixo. como nos gastos com transportadora. e da agilidade na compra dos produtos. a fim de obter uma previsão de compras. favorece e fortalece seu poder de compra e reduz praticamente a zero a incidência de atrasos de produção e entrega dos pedidos recebidos.

71 ser prestado com o cliente. Outro importante ganho com tal programação é a viabilidade de organização junto ao departamento de compras e aos fornecedores, tendo como conseqüência, melhor preço de compra e uma garantia de abastecimento continuado dentro das necessidades reais dos clientes, influenciando, diretamente, nas demais ações do departamento de compras. Mesma linha de raciocínio serve para os itens críticos, sendo estes difíceis de se encontrar no mercado nacional e internacional, a AGC, acaba pagando muito caro para ter os componentes no prazo desejado, em geral prazos muito curtos. Assim, dos produtos comprados mensalmente, a quantidade estocada por falta de saída programada será menor, visto que nem todos os clientes fornecerão uma previsão, devido a questões relacionadas com as necessidades de compra destes clientes e, também, alguns clientes possivelmente alterarão o pedido previsto, de acordo com a necessidade real surgida ao longo dos três meses. Departamento de Compras: - Regras para os lotes econômicos e os lotes de segurança: com a programação de itens a serem comprados pelos clientes no período de três meses, define-se a implantação via sistema da AGC Eletroeletrônica, quais os lotes econômicos e de segurança que deverão suprir a demanda programada da empresa. A empresa terá ganhos na eliminação das paradas na linha de produção em todo setor, com ganhos de tempo de produção, pela agilidade de se ter em mãos matéria-prima, elimina-se em grande quantidade parada nas linhas de produção por falta de mercadoria. Além disso, influencia no relacionamento com a cadeia de fornecedores, melhora-se consideravelmente, pode-se então aumentar o poder de barganha, dado o aumento de quantidade de produtos comprados em cada lote adquirido. - Desenvolvimento de orçamento pré-estabelecido para compras de mercadorias: por meio de uma previsão de faturamento, pode-se estabelecer no fluxo de caixa o orçamento prévio, para que a área de compras consiga visualizar os valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. Tendo em vista que as compras de AGC Eletroeletrônica são, em sua maioria, realizadas na condição “à vista”, desta forma obtém-se um ganho significativo a nível operacional, que seria a antecipação de pedidos junto aos fornecedores.

72 Os produtos necessários para o processo produtivo mensal seriam comprados dentro da proposta para cada classe, através de projeções referentes ao controle do fluxo de entrada e saída de mercadoria. - Parceria com fornecedores para cotas de compras mensais: com o orçamento pré-estabelecido para compras, viabiliza-se estabelecer contrato de fornecimento com os principais fornecedores da empresa, dos itens de maior saída, sendo que estes contratos representam comprometimento maior por parte dos fornecedores, que terão obrigação de fornecer, nas datas estipuladas, os devidos produtos, evitando assim, falta de mercadoria ou atraso no prazo de entrega, sob penalidade de multa prevista no contrato. Além disso, pode também representar descontos na compra de mercadorias, visto que serão compradas em maior quantidade. - Regras para homologação de novos fornecedores: a definição de regras para homologação de novos fornecedores, visa a busca de preços menores dos produtos a serem adquiridos nos lotes econômicos, de segurança e demais lotes necessários, bem como produtos com qualidade igual ou superior aos produtos adquiridos. Também, através da engenharia de produto, se abriria um canal de contato extremamente confidencial, onde novos projetos teriam a participação dos possíveis fabricantes ou distribuidores em potencial. As implantações das parcerias com fornecedores e das regras de homologação de novos fornecedores, representam ganhos sobre as mercadorias compradas mensalmente nesse novo sistema de compras. - Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das compras: tendo como proposta de melhoria criar indicadores que possam, tanto quantificar as reduções de custo de compras sobre os itens mais representativos, com este novo sistema, como as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência. Como ganho potencial para esta ação, a empresa obtém dados muito importantes para os processos de fluxo de compras, identificando o quanto se perde ou se ganha com as compras efetuadas no novo sistema, e as mercadorias compradas dos pedidos extraordinários, trabalha-se no sentido de reduzir as perdas identificadas através da criação de estratégias, que minimizem e absorvam tais perdas pela análise das principais causas destas perdas. E também serve como ferramenta de trabalho aos compradores, para se

73 comprometerem ainda mais com suas funções e os resultados traçados pela empresa. Estima-se que o impacto desta análise, juntamente com todo o conjunto de ações propostas, reduzirá sensivelmente as perdas em custos elevados nas compras de mercadorias em regime de urgência, nos primeiros seis meses de implantação desta nova ferramenta. - Gestão de itens secundários: esta ação envolve desenvolver um sistema de TI que cadastre os códigos de todos os itens de desvio, ou de itens similares, a cada estrutura do produto. Assim, com esta ação no sistema do processo operacional de compras, adiciona-se um subitem como opção de compras, para estes itens secundários, não existe a necessidade de consulta periódica na estrutura de produto, para saber se o item está homologado ou não, pelo comprador. Desta forma a etapa no processo de aquisição de mercadorias é otimizada, reduz-se o tempo gasto com a listagem de compras dos itens secundários, além das demais reduções advindas das demais ações que serão também implantadas para atender a demanda de itens secundários. PCP: - Envolvimento do coordenador de PCP na análise de pedido: propor comprometimento maior do coordenador de PCP com o resultado da programação de produção. Assim o coordenador de PCP deverá controlar o fluxo de pedidos em relação à produção existente, verificando se a demanda está sendo cumprida satisfatoriamente e dentro dos prazos estipulados, além de projetar, pela entrada de pedidos, se existe alguma problemática operacional que venha a impedir que o produto seja produzido dentro do prazo estimado. Assim, o coordenador analisará se a demanda é maior que a capacidade de produção das linhas de montagem, evita-se gargalos e se a complexidade do projeto é elevada que poderá acarretar no atraso da entrega do mesmo. Com a implantação de ações que visam a melhoria no processo de aquisição de mercadorias, observa-se que, não só as etapas do processo de compra serão otimizadas, como também viabilizará eliminar os problemas existentes em cada etapa. Percebe-se que, as melhorias vão além da solução das problemáticas existentes em cada departamento da AGC Eletroeletrônica, uma vez que promovem a integração destas etapas por meio de ações conjuntas e estratégicas, implica

74 diretamente em melhor comunicação e relacionamento com os clientes,

fornecedores e, inclusive, nos departamentos da empresa, diminui despesas de compras, criando projeções de faturamento, enfim, organiza a estrutura econômica da empresa. Assim, com a pesquisa realizada pode-se, por meio de ações imediatas e secundárias da proposta de melhoria, trazer ganhos potenciais para diversas áreas da empresa, diminui o tempo gasto em cotações e compras diárias, através de compras semanais, quinzenais e mensais. Ainda mensurados os ganhos, o tempo disponível possibilitará implantar ações que irão aumentar o lucro da empresa sobre as mercadorias compradas oferece-se, em conseqüência, produto com preço mais competitivo e prazos de entrega melhor estruturados e de melhor qualidade, através da busca de novos fornecedores.

acaba refletindo no atendimento ao cliente final. nunca havia desenvolvido um estudo sobre a necessidade de compras. onde se desenvolveram sugestões para a otimização dos processos analisados. realizou-se um projeto de melhorias onde. as falhas existentes foram encontradas e o problema de pesquisa foi respondido. desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os objetivos do presente projeto são os de estudar os processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica. visando detectar problemas e realizar uma proposta de melhorias para o referido setor.. A proposta de melhoria. através deste. Mesmo diante de muitas dificuldades para realizar uma análise das etapas do processo de compras e. por ser uma análise qualitativa com base em observação e registro dos fatos encontrados no dia-a-dia da empresa. A AGC Eletroeletrônica que desde a sua fundação. resultou em uma proposta de melhorias. A pesquisa identificou também que os atuais processos de compras da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da organização e. . A administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras tem neste estudo. tendo como base uma pesquisa bibliográfica. pode-se chegar à otimização dos processos e a resolução dos problemas encontrados. além de otimizar os processos internos da empresa. sugeriu ações corretivas para os problemas encontrados e demonstrou quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. Após a coleta dos dados e através da observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da empresa. desenvolvido na seqüência. A observação e análise dos processos de compras e dos setores interligados a ele. que. um referencial para iniciar o processo de melhorias. da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. a qual serviu para dar embasamento teórico ao estudo prático.

no sentido de esclarecer os caminhos reais a serem adotados em todo o processo. a empresa poderá otimizar e organizar o setor de compras. com a proposta de melhorias. .76 através da mesma.

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ANEXOS .

LISTAGEM DE NECESSIDADE DE COMPRAS – AGC ELETROELETRÔNICA LTDA.80 ANEXO 1 . .

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