TCC Transporte Escolar

COLEGIO FRANCISCO ZARDO
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – SUBSEQUÊNTE
TRANSPORTE ESCOLAR
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Curitiba
2018
TRANSPORTE ESCOLAR
Trabalho de conclusão de curso – TCC,

apresentado à disciplina de Elaboração e
Análise de Projetos, do Curso Técnico em
Administração do Colégio xxxxxxx como
requisito parcial para obtenção do Diploma
de Técnico em Administração.
Orientador: Vilmar
Co-orientador: Professor ...
Curitiba
2018
TRANSPORTE ESCOLAR
Trabalho de conclusão de curso – TCC,

apresentado à disciplina de Elaboração e
Análise de Projetos, do Curso Técnico em
Administração do Colégio xxxxxxx como
requisito parcial para obtenção do Diploma
de Técnico em Administração.
Aprovado no dia ___/___/___
BANCA EXAMINADORA
Componente 1
Componente 2
Componente 3
DEDICATÓRIA (Opcional)
Exemplo:
Às memórias de Emília Maria - Fernanda - e Maria

Antônia,
sábias mulheres analfabetas, que conduziram e
incentivaram minha educação formal.
À Lohanna e Shayana, que tenham a opção, e a

escolha, das próprias formações.
À Tereza, Leonir, Márcia, Hilda, Sigrid, Takako, Marinei,

Elizabeth, Rosana e Aline, pelos exemplos e contra-
exemplos de vida.
AGRADECIMENTOS
Folha que contém manifestação de reconhecimento a pessoas e/ou

instituições que realmente contribuíram com o autor, devendo ser expressos de
maneira simples.
Coloca-se no espaço superior da folha a palavra Agradecimento(s), grafada

em letras maiúsculas, em negrito e centralizada.
RESUMO
Elemento obrigatório em tese, dissertação, monografia e TCC, constituído de uma

sequência de frases concisas e objetivas, fornecendo uma visão rápida e clara do
conteúdo do estudo. O texto deverá conter no máximo 500 palavras e ser
antecedido pela referência do estudo. Também, não deve conter citações.
O resumo deve ser redigido em parágrafo único, espaçamento simples e seguido
das palavras representativas do conteúdo do estudo, isto é, palavras-chave, em
número de três a cinco, separadas entre si por ponto e finalizadas também por
ponto.
Usar o verbo na terceira pessoa do singular, com linguagem impessoal (RUARO,
2004, p. 61), bem como fazer uso, preferencialmente, da voz ativa.
Palavras-chave: Gestão da Informação. Gestão do Conhecimento.

Compartilhamento da informação Compartilhamento do conhecimento.
Sumário
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................................9
2. SUMÁRIO EXECUTIVO......................................................................................................9
2.1 Propósitos Gerais E Específicos Do Negócio, Metas E Objetivos...................................9
2.2 Declaração de Missão da Empresa...................................................................................9
2.3 Declaração de Visão da Empresa....................................................................................10
2.4 Setores de Atividades......................................................................................................10
2.5 Forma Jurídica................................................................................................................10
2.6 Enquadramento Tributário..............................................................................................11
2.7 Capital Social..................................................................................................................11
2.8 Fontes de Recursos..........................................................................................................11
3. ANÁLISE DE MERCADO..................................................................................................12
3.1 Estudo dos Clientes.........................................................................................................12
3.2 Estudo dos Concorrentes.................................................................................................12
3.3 Estudo dos Fornecedores................................................................................................12
4. PLANO DE MARKETING..................................................................................................13
4.1 Estratégias de Marketing.................................................................................................13
4.2 Descrição de Produtos e Serviços...................................................................................13
4.3 Preços..............................................................................................................................13
4.4 Promoção........................................................................................................................14
4.5 Praça................................................................................................................................14
4.6 Canais de Distribuição e Vendas.....................................................................................14
4.7 Análise SWOT................................................................................................................15
5. PLANO OPERACIONAL....................................................................................................15
5.1 Arranjo Físico ou Layout................................................................................................15
5.2 Análise das Instalações...................................................................................................16
5.3 Processos Operacionais...................................................................................................16
6. PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................16
6.1 Quadro de Pessoal...........................................................................................................16
6.2 Desenho de Cargos e Funções........................................................................................17
6.3 Remuneração...................................................................................................................17
6.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoal....................................................................17
6.5 Organograma...................................................................................................................18
7. PLANO FINANCEIRO........................................................................................................18
7.1 Estimativa de Investimentos Fixos.................................................................................18
7.2 Estimativa de Investimentos Pré-operacionais...............................................................18
7.3 Estimativa do Capital de Giro.........................................................................................19
7.4 Estimativa do Investimento Total...................................................................................19
7.5 Estimativa de Faturamento, Impostos/gastos s/ vendas, e contas a receber...................19
7.6 Estimativa de Custos de Materiais..................................................................................19
7.7 Estimativa de Compras e Estoques.................................................................................20
7.8 Estimativa de Custos com Mão de Obra e Prólabore.....................................................20
7.9 Estimativa com Despesas e Custos Fixos.......................................................................20
7.10 Estimativa de Fluxo de Caixa.......................................................................................21
7.11 Estimativa da Demonstração do Resultado do Exercício - DRE..................................21
7.12 Indicadores de Viabilidade............................................................................................21
8. CONCLUSÃO......................................................................................................................22
9. REFERÊNCIAS....................................................................................................................23
10. ANEXOS.............................................................................................................................24
11. APÊNDICES.......................................................................................................................25
9
1. INTRODUÇÃO
Introduza o leitor ao assunto que será tratado no decorrer deste trabalho, e a

importância do desenvolvimento de um plano de negócio para abertura ou melhorias
de negócio.
Deixe claro para que serve e como foi feito, o que você desenvolveu para seu
conhecimento, ao desenvolver este trabalho e quanto foi importante os
conhecimentos adquiridos no decorrer do curso para a sua formação pessoal e
profissional.
2. SUMÁRIO EXECUTIVO
2.1 Propósitos Gerais E Específicos Do Negócio, Metas E Objetivos

Sabe-se bem que todo planejamento estratégico deve conter objetivos e
metas. O conceito de ambos os termos ainda é bastante confundido. Para Rodrigues
et al (2009), os objetivos são entendidos por resultados quantitativos e qualitativos
desejados pela empresa. Os autores ainda mencionam que metas são resultados
quantitativos mensuráveis a se realizarem em prazo estipulado especificamente, ou
seja, a meta mensura o que o objetivo deseja alcançar em forma de números.
Os objetivos e metas têm papel fundamental no planejamento estratégico. Ao
se estabelecerem prazos e quantificarem os resultados, os objetivos e metas tornam
o planejamento mais fácil de ser executado. É importante atentar-se que os
objetivos, assim como as estratégias, devem atender as necessidades da
organização. Os objetivos e metas devem ser tangíveis e não um sonho no
imaginário do executivo.
Para Costa (2007), os objetivos e metas também têm a finalidade de propor
desafios ao planejamento estratégico. Quão maior e mais arrojado forem os
objetivos e metas, mais desafiador será o planejamento. Segundo o entendimento
de Rodrigues et al (2009), os objetivos podem ser classificados segundo natureza,
forma e prazo. Referente à natureza, os objetivos podem ser gerais ou específicos.
Quanto à forma, eles podem ser quantitativos ou qualitativos e, por fim, em relação
10
ao prazo, de curto ou longo prazo.Para Ansoff (1990, p.58), os objetivos de longo

prazo têm papel determinante dentro da organização:
Mas, para permanecer rentável a longo prazo, a empresa precisa continuar
renovando a si mesma; novos recursos devem ser aplicados e novos produtos e
mercados precisam ser desenvolvidos. Muitas fases fundamentais desta atividade
de auto-renovação possuem longos períodos de maturação. Portanto, durante o
período próximo devem ser feitas aplicações de recursos para alguns tipos de
necessidades de longo alcance, tais como pesquisa e desenvolvimento, treinamento
gerencial, e novos ativos fixos. (ANSOFF, 1990, p.58)
Neste sentido, Costa (2007) acredita que os objetivos e metas produzem
parâmetros chave para a organização no andamento do planejamento. Norton e
Kaplan (1997) afirmam que as metas também devem ser ambiciosas e indicarem o
grau de superação para empresa, bem como entendidas por toda a organização.
Thompson e Strickland (2002, apud RODRIGUES et al, 2009) fazem um importante
adendo ao tema. Os autores ensinam que os objetivos, do ponto de vista
empresarial, possuem dois conteúdos: financeiro e estratégico.
Quanto ao financeiro, sua importância repousa no sentido de assegurar
recursos para a sobrevivência em curto prazo. Em face ao conteúdo estratégico,
desempenham papel importante na construção do hoje em prol do sucesso futuro.
Bethlem (2009) traz um ensinamento interessante à luz dos objetivos, pois relata
que os objetivos podem ter, entre vários, quatro fins mais importantes e usuais. São
eles: lucro, crescimento, sobrevivência e prestígio. No que se diz respeito ao lucro, o
autor menciona que a estratégia refere-se à inter-relação de insumos, processos e
produtos. Por exemplo, insumo: comprar mais barato; processo: produzir mais
barato; produto: vender mais barato.
Em face ao objetivo crescimento, Bethlem (2009, p.34) diz:
O crescimento da empresa em patrimônio líquido pode ser decorrência das
estratégias de maior lucro desde que reinvista o lucro excedente. Poderia também
ser obtido, mantendo-se o lucro igual, desde que houvesse maior investimento na
empresa, oriundo de fontes externas. (BETHLEM, 2009, p, 34)
Os objetivos de sobrevivência atendem a perspectiva de estratégias
relacionadas a ações preventivas, como controle de concorrência, elaboração de
cenários e prospecção tecnológica. (BETHLEM, 2009). Por fim, para o autor, o
11
objetivo prestígio responde a aspectos relacionados à imagem e identidade da

organização.
O monitoramento das metas é de suma importância para o planejamento.
Sabe-se que o ambiente externo é dinâmico e mutável; desta forma, acompanhar
periodicamente o andamento das metas é de bom aproveito. No decorrer do
planejamento pode ocorrer de algumas metas encontrarem-se abaixo do nível
indicado para o período. Por isso, a necessidade do monitoramento periódico.
2.2 Declaração de Missão da Empresa

Para Andrade (2002), a missão de uma organização dever definida para
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não simplesmente em
oferecer um serviço ou produto. Portanto para definir a missão de uma organização
algumas perguntas devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem é o
nosso cliente? Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto?
Já Porto (2008), define que a missão representa a razão de existência de uma
organização. Para isso a missão deve abranger o propósito básico da organização e
a transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade.
Jesus (2008) ainda completa, que a missão de uma empresa está
intimamente ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda missão
dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização.
2.3 Declaração de Visão da Empresa

Andrade (2002), também define que visão de uma organização dever ser a
situação futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir
como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão.
Para Zacharias (2008), simplesmente descreve que visão é o sonho da
organização, é o futuro do negocio e onde a organização espera estar nesse futuro.
Para Jesus (2008), a visão dever ser um conjunto de convicções e
compreensões para onde dever seguir a organização, e como serão tratados os
recursos materiais e humanos nessa trajetória. É a visão que determina os objetivos
de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratégias para alcançar o sucesso da
organização.
12
2.4 Setores de Atividades

Os setores de uma empresa variam de acordo com o tamanho e o tipo de
atividade que ela executa. A forma como as áreas funcionais se articulam depende
do organograma da empresa. Apesar das particularidades, há algumas funções que
são essenciais para uma boa gestão. Se não existir em uma empresa um
departamento próprio para alguma dessas áreas, em geral ela estará absorvida por
outro setor.
Confira, abaixo, a lista dos principais departamentos de uma empresa e suas
funções.
Setor administrativo: O setor administrativo é o coração da empresa. Ele é
responsável pelo planejamento estratégico e pela gestão das tarefas, coordenando e
fiscalizando os demais setores e fornecendo os dados necessários para a tomada
de decisões pelos executivos da companhia.
Em empresas menores, o departamento administrativo pode absorver outras
áreas essenciais da administração geral, como o setor de recursos humanos e o
setor financeiro.
Para isso, o departamento comercial precisa se preocupar em conhecer os
clientes da companhia para satisfazer suas necessidades. Esse setor é o
responsável por criar as estratégias de divulgação e definir as formas de vendas
mais adequadas para alcançar o público-alvo, além de fidelizar a clientela já
conquistada.
Setor operacional: O departamento operacional, que em alguns casos pode
ser chamado de setor de produção ou de setor técnico, é o responsável por
administrar todo o processo de transformação dos insumos no produto final.
Ele controla a entrada e o consumo de matérias-primas, dá suporte logístico,
faz a gestão do uso e da manutenção das máquinas e equipamentos e acompanha
os níveis de produtividade da empresa.
Sua função é garantir que a operação transcorra sem imprevistos, tendo
como meta garantir que a empresa obtenha a maior produção possível aplicando o
mínimo de recursos.
Setor financeiro: O departamento financeiro é aquele que administra os
recursos de uma empresa. Ele faz o controle da tesouraria, dos investimentos e dos
13
riscos, além da gestão de contas e impostos, do planejamento financeiro da

companhia e da divulgação de seus resultados.
A função do departamento financeiro é garantir recursos para que a empresa
possa cumprir seus objetivos, mantendo-se ativa e competitiva e garantindo não
apenas lucros imediatos, mas também no longo prazo.
Em muitas empresas, o departamento financeiro é separado do setor contábil.
Nesse caso, o departamento de contabilidade cuida das tarefas mais do dia a dia,
como o fluxo de caixa, as contas a pagar e todas as movimentações de ativos e
passivos.
Nesse caso, o setor financeiro assume as funções mais estratégicas, como a
análise dos resultados e os investimentos.
Setor de recursos humanos: O departamento de recursos humanos é o
responsável pelo recrutamento do pessoal e pela gestão de pessoas. Ele busca
soluções para conflitos, controla os horários de entrada e saída dos trabalhadores,
as horas extras e estabelece políticas para a retenção de talentos, dentre outras
funções.
O setor de RH tem como foco, portanto, o cliente interno da empresa, ou seja,
o seu conjunto de funcionários. Cabe ao departamento de RH estabelecer políticas
de motivação e treinamento, pensar em planos de carreira e promoções e trabalhar
para melhorar as relações entre as equipes e a qualidade de vida dos
colaboradores.
Setor comercial: Também chamado de departamento de marketing, o foco do
setor comercial é nos clientes externos da empresa. Ele é o responsável pelas
vendas, garantindo a geração de receitas para a empresa.
2.5 Forma Jurídica

O primeiro passo para que uma empresa exista é a sua constituição. Para
tanto, é necessário definir qual a sua forma jurídica, isto é, a forma ou o tipo de
empresa em que esta sociedade irá existir.
A forma jurídica determina a maneira pela qual ela será tratada pela lei, bem
como o seu relacionamento jurídico com terceiros.
Para facilitar esse entendimento, veja a seguir as formas jurídicas das
empresas.
14
Sociedade empresário (antiga Firma Individual)

Sociedade Comercial por Quotas de Responsabilidade (LTDA)
Sociedade Simples
Sociedade Anônima
Constituída por uma única pessoa que dará seu nome à firma por todos os
atos da empresa.
Esse tipo de empresa se aplica a atividades de indústria e/ou do comércio.
Não é possível abrir firma individual cujo objetivo seja prestação de serviços. Os que
pretenderem deverão fazê-lo como autônomos.
Sociedade por Quotas de Responsabilidade (LTDA)
Com essa forma jurídica, a empresa deverá ser constituída por no mínimo
dois sócios e dependendo de sua atividade poderá ser uma Sociedade Simples (S/S
- Antiga Sociedade Civil S/C), ou Sociedade Empresária (antiga Sociedade
Comercial).
A responsabilidade dos sócios nesta sociedade é restrita ao valor de suas quotas,

mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social.
A Sociedade Simples dedica-se exclusivamente à prestação de serviços e
tem seus documentos registrados no Cartório de Títulos e Documentos, não estando
sujeitas à falência.
São sociedades formadas por pessoas que exercem profissão intelectual
(gênero, características comuns), de natureza científica, literária ou artística.
Exemplos: dois médicos constituem um consultório médico, dois dentistas
constituem um consultório odontológico.
Uma sociedade anônima, tanto no Brasil como em Portugal, (normalmente
abreviado por S.A., SA ou S/A), é uma forma de constituição de empresas nas quais
o capital social não se encontra atribuído a um nome em específico, mas está
dividido em ações que podem ser transacionadas livremente, sem necessidade de
escritura pública ou outro ato notarial. Por ser uma sociedade de capital, prevê a
obtenção de lucros a serem distribuídos aos acionistas.
Escolhida sua opção, você deverá juntamente com o seu contador, definir
qual é a que se encaixa no seu tipo de empreendimento.
15
É importante lembrar que, nesta fase a ajuda de um profissional da área

contábil é fundamental, pois será ele que deverá fazer todos os trâmites legais para
que seu empreendimento seja legalizado.
2.6 Enquadramento Tributário

Simples nacional: O mais novo entre os regimes, foi instituído pela Lei
Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006, criado com o objetivo de simplificar
o pagamento de tributos por Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte
(EPP) além de dar o tratamento diferenciado para essas empresas, possui alíquotas
nominais que variam de 4,0% a 22,90% distribuídas em 6 anexos que contemplam
os diversos setores e atividades econômicas.
Porém, pode ser que diante de alguns casos o simples nacional não seja mais
vantajoso, mas dependerá de análises de faturamento ou quantidades de
empregados, informações que alteram a alíquota escolhida inicialmente.
Para empresas com faturamento até R$ 3,6 milhões (ano), alterado para R$
4.8 milhões a partir de 2018. A escolha do Simples Nacional, normalmente é a
solução mais adequada. No entanto, para todas as outras empresas, a opção fica
entre o modelo de lucro presumido e de lucro real.
A atividade de comércio atacadista e a indústria normalmente têm prejuízos
no Simples Nacional devido à limitação nas transferências dos créditos tributários.
2.7 Capital Social

O capital social é o investimento inicial feito pelos sócios ou acionistas de uma
empresa para colocá-la em funcionamento. Esse investimento é registrado no
contrato social e pode ser feito tanto em dinheiro como em bens.
O capital social corresponde a tudo aquilo que os sócios investiram, por
exemplo, nas instalações e na manutenção das atividades nos primeiros meses da
empresa, antes que ela começasse a dar lucro e a se sustentar.
Além de quantias em dinheiro, esses valores podem vir de bens materiais –
como o imóvel onde a empresa se fixará, por exemplo. Também é possível que um
sócio ofereça um bem não material, como o seu know how, na sua entrada na
sociedade.
O capital social é o patrimônio líquido inicial da companhia, mas capital
social e patrimônio líquido não possuem o mesmo significado. Quando a
16
empresa começar a acumular seus próprios recursos, o capital social será apenas
uma parte do patrimônio líquido. Conforme a empresa for funcionando, o patrimônio
líquido – também chamado de capital próprio – irá juntar ao capital social outros
valores, como os lucros e as reservas.
2.8 Fontes de Recursos

Classificação da receita segundo a destinação legal dos recursos
arrecadados. As fontes de recursos constituem-se de determinados agrupamentos
de naturezas de receitas, atendendo a uma determinada regra de destinação legal, e
servem para indicar como são financiadas as despesas orçamentárias. Entende-se
por fonte de recursos a origem ou a procedência dos recursos que devem ser gastos
com uma determinada finalidade. É necessário, portanto, individualizar esses
recursos de modo a evidenciar sua aplicação segundo a determinação legal. A
classificação por fontes é estabelecida, no orçamento federal, pela Portaria SOF nº
1, de 19 de fevereiro de 2001 (D.O.U. 20.02.2001). A classificação de fontes de
recursos consiste de um código de três dígitos. O primeiro indica o Grupo de Fonte
de Recursos, que especifica se o recurso é ou não originário do Tesouro Nacional e
se pertence ao exercício corrente ou a exercícios anteriores. Os dois dígitos
seguintes especificam, dentro de cada grupo de fontes, as diferentes fontes dos
recursos que sejam compatíveis com o respectivo grupo de fontes.
3. ANÁLISE DE MERCADO
3.1 Estudo dos Clientes

A satisfação da compra está ligada a certas sensações de satisfação que o
consumidor imagina estar levando à satisfação de necessidades. O que realmente
satisfaz as necessidades não são fatores necessariamente percebidos pelo
consumidor, quer dizer, não estão muitas vezes ao nível do consciente (COBRA,
1997, p.37).
“Satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da
comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às
expectativas da pessoa” (KOTLER, 1998, p.53).
17
Os clientes são capazes de impulsionar ou derrubar um negócio. Um cliente

pode ser uma organização, uma empresa, um usuário dos produtos/serviços ou um
consumidor final. É quem compra os produtos/serviços oferecidos pela empresa na
ponta final da cadeia de transações. É ele quem determina direta ou indiretamente
se o negócio será bem-sucedido ou não. Por essa razão, o cliente deve ser
encarado como o principal patrimônio da empresa (CHIAVENATO, 2007, p.207).
3.2 Estudo dos Concorrentes

Concorrência trata se basicamente da disputa entre produtores de um mesmo
bem ou prestadores de um determinado serviço que buscam atender um mesmo
público-alvo, muitas vezes compartilhando na mesma localização. A rivalidade
competitiva é um processo permanente das empresas para encontrar e manter uma
dada vantagem competitiva. Sem a existência de concorrência não existira, a
necessidade de estratégia. Contudo o erro mais comum de todos é pensar-se que
sucesso concorrencial decorre do fato de “ser o melhor”, o que não é uma ideia
garantida, uma vez que conduz a uma corrida incansável porem as vezes sem
sucesso.Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram sempre
captar clientes, e a competitividade tornou-se sinônimo de sobrevivência para as
empresa que vivem em função de mudanças de preços e descontos de quantidade.
Para Porter (1993), “o conceito mais adequado para competitividade é a
produtividade. A elevação na participação de mercado depende da capacidade das
empresas em atingir altos níveis de produtividade e aumentá-la com o tempo”.
O autor afirma ainda que:
a competitividade, é vista e compreendida sob diversas

óticas, podendo ser atribuída conforme o panorama
macroeconômico, impulsionado por variáveis como taxas
de câmbio e de juros, déficits e políticas governamentais,
baixos dispêndios com força de trabalho, recursos
naturais, e, acima de tudo, diferenças de práticas
administrativas.1
Dentro desse mesmo conceito, Kotler afirma que (2000, ps. 241 e 242) “a
faixa de concorrente real e potencial de uma empresa é na verdade bem mais
1
http://www.ufms.br/dea/oficial/HTM/artigos/administra%E7%E3o/Pol%EDtica%20de%20Neg%F3cios%20e
%20Economia%20de%20Empresas/competitividade%20art.pdf. Publicado em 19/11/2012.
18
ampla. Uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos concorrentes e
novas tecnologias do que por concorrentes já existentes”.
Kotller conseguiu distinguir concorrência em:
Concorrência monopolista: muitos concorrentes são

capazes de diferenciar suas ofertas no todo ou em parte
(restaurantes, lojas de produtos de beleza). Os
concorrentes enfocam os segmentos do mercado em
que podem atender as necessidades dos clientes de
modo superior e impor um preço premiun.
Concorrência Pura: muitos concorrentes oferecem o
mesmo produto e serviço (mercado de ações, mercado
de commodites).
Uma vez que não há uma base para diferenciação, os
preços dos concorrentes são praticamente os mesmos.
Nenhum concorrente investe em propaganda a não ser
que este crie um diferencial psicológico (cigarros,
cerveja) quando seria mais apropriado descrever o setor
como uma concorrência monopolista.
3.3 Estudo dos Fornecedores

No contexto competitivo em que as empresas se encontram, faz-se
necessário o desenvolvimento de diferenciais para sobrevivência em um mercado
em constante mudança. Nesse cenário, os critérios de avaliação e seleção de
fornecedores podem ser utilizados no contexto do gerenciamento da cadeia de
suprimentos. A gestão efetiva desta cadeia consiste em vantagem competitiva para
as organizações que a compõem. A concorrência acontece, pois, não mais entre
empresas do mesmo ramo, mas sim, entre as cadeias de suprimentos e o seu
correto gerenciamento (LANGENDYK, 2002).
Para a seleção de fornecedores existem critérios que têm deixado de ser somente
aqueles básicos, ou seja, o preço ao qual o fornecedor oferecia o produto, a
qualidade do produto, que deveria atender à especificação mínima requerida pela
empresa, e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor. O custo total de
aquisição, que considera todos os custos associados à aquisição do produto; a
qualidade total oferecida pelo fornecedor (não somente a qualidade mínima
necessária); o serviço prestado pelo fornecedor, que além da velocidade de entrega
passou a considerar a confiabilidade, o custo de transporte, a consistência e
freqüência de entregas e a flexibilidade do fornecedor; a capacidade tecnológica e
de processo do fornecedor; sua saúde financeira; e a estrutura e estratégia
19
organizacional do fornecedor, estão entre os novos critérios que passaram a ser

adotados. (GOFFIN et al., 1997 apud MARTINS, 2005).
4. PLANO DE MARKETING
4.1 Estratégias de Marketing

A estratégia de Marketing da empresa será com propaganda em jornal, nas
redes sociais, distribuição de panfletos nos semáforos e distribuição de cartões com
os contatos da empresa e os serviços prestados, com informações dos meses que o
usuário não utilizar o serviço não será cobrada a mensalidade, juntamente com
promoções de adesão com presentes para todos na semana do dia das crianças.
4.2 Descrição de Produtos e Serviços

Transporte escolar para crianças e adolescentes para escolas da região de
Santa felicidade e bairros aos redores.
O serviço contara com uma van de modelo do ano vigente com sistemas de
segurança de cintos de três pontas para todos os acentos, airbag, sistema de
estabilidade, controle de tração e freios ABS e Teremos um diferencial de
conectividade, com acesso a internet, com autorizações dos responsáveis
oferecemos o monitoramento em tempo real por vídeo e rastreamento via satélites
para os pais acompanharem a rota que seus filhos estão seguindo, identificando
possíveis atrasos no percurso.
4.3 Preços
Digite seu texto aqui Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu
texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite
seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui,
Digite seu texto aqui.
20
4.4 Promoção
Para as cinco primeiras crianças o preço será especial por 6 meses, e a cada
indicação recebera um desconto de 20 reais na sua mensalidade.
Sempre visando a felicidade das crianças e preservando a confiança dos pais
nosso serviço unirá o melhor de segurança e diversão por um preço acessível a
todos.
4.5 Praça
Em inglês, Praça é Placement, que, em tradução livre para a nossa
área, pode ser entendido como Colocação no Mercado
No inicio precisamos conquistar o cliente com o que ele mais procura em um
serviço de vans escolar como por exemplo a segurança de seus filhos visando entrar
no seguimento cativando sua atenção para os nossos diferenciais.
4.6 Canais de Distribuição e Vendas

Com cada vez mais pessoas tendo acesso a internet, nosso foco vai ser em
aparecer nos canais de comunicação virtuais, apostando no facebook, whatsapp,
twitter e o próprio site da empresa, fazendo com que a pessoa tenha o maior numero
de informações na palma de sua mão, podendo até mesmo ler e opinar nos
comentários dos próprios usuários do transporte escolar, facilitando e
desburocratizando a sua escolha.
4.7 Análise SWOT

Analise SWOT mais conhecida como FOFA abreviação de força,
oportunidade, fraqueza, ameaças.
Nossa força vai ser o diferencial no atendimento e na conectividade do nosso
serviço com o cliente gerando mais oportunidade de mercado com algo mais a
oferecer do que os concorrentes, a fraqueza será na que nossos clientes ao ver
essas diferenças no serviço prestado pensarem que o valor será muito mais caro
que a concorrência sendo assim optando pelo serviço mais barato e as ameaças
será na manutenção do veículo podendo parar por uns dias ou até mesmo estourar
o orçamento previsto para este tipo de ameaça, sempre visando o aumento da frota
expandindo para outros bairros.
21
5. PLANO OPERACIONAL
5.1 Arranjo Físico ou Layout

5.2 Análise das Instalações

5.3 Processos Operacionais

22
6. PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
6.1 Quadro de Pessoal

6.2 Desenho de Cargos e Funções

6.3 Remuneração
23
6.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

6.5 Organograma
7. PLANO FINANCEIRO
7.1 Estimativa de Investimentos Fixos

24
7.2 Estimativa de Investimentos Pré-operacionais

7.3 Estimativa do Capital de Giro

7.4 Estimativa do Investimento Total

7.5 Estimativa de Faturamento, Impostos/gastos s/ vendas, e contas a

receber
25
7.6 Estimativa de Custos de Materiais

7.7 Estimativa de Compras e Estoques

7.8 Estimativa de Custos com Mão de Obra e Prólabore

26
7.9 Estimativa com Despesas e Custos Fixos

7.10 Estimativa de Fluxo de Caixa

Digite seu texto aqui Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu texto
aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu
seu texto aqui.
7.11 Estimativa da Demonstração do Resultado do Exercício - DRE

27
7.12 Indicadores de Viabilidade

8. CONCLUSÃO
Digite seu texto aqui Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu texto
aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu texto aqui, Digite seu
seu texto aqui.
28
9. REFERÊNCIAS
Exemplos de Referências:
BRASIL. INEP. Educação básica – Censo Escolar de 2007. 2009. Disponível em:
<http://www.inep.gov.br/download/censo/2007/sinopse_2007.zip> acesso em : 14
fev. 2009
Wermelinger, M.; Machado, M. H.; Filho, A. A. Ensaio: Avaliação e políticas

públicas em educação. 2007. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
40362007000200002&lng=en&nrm=iso> acesso em : 26 fev. 2009
TELECENTROS. Censo 2008 mostra avanço da Educação Profissional e

Tecnológica. 2009. Disponível em:
<http://www.telecentros.mdic.gov.br/sitio/destaques/destaque.php?
sq_conteudo=3449> acesso em : 20 fev. 2009
SALGADO, M. U. C. O novo paradigma da organização do trabalho e a

formação profissional na área da saúde. In: AMÂNCIO FILHO, A.; MOREIRA, M.
C. G. B. (Org.). Saúde, trabalho e formação profissional. Rio de Janeiro: Fiocruz,
1997.
SUCUPIRA, N. Aspectos da organização e funcionamento da educação

brasileira. Brasília, DF: MEC, 1974.
ANSOFF, H. I., A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. 265 p.
BETHLEM, A., Estratégia Empresarial, Conceitos, processo e administração

estratégica. 6. Ed. São Paulo: Atlas S.A, 2009. 396 p.
COSTA, E. A., Gestão estratégica, Da empresa que temos para a empresa que
queremos. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 424p
NORTON, D. P., KAPLAN. R. S., A estratégia em ação, Balanced scorecard. 26. Ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. 341 p.
RODRIGUES, M. R. A.,TORRES M. C. S., FILHO J. M., LOBATO. D. M, Estratégia

de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 528p
29
https://www.dicionariofinanceiro.com/setores-empresa/ ACESADO EM 30/08/2018

30
10. ANEXOS
31
11. APÊNDICES

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COLEGIO FRANCISCO ZARDO

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – SUBSEQUÊNTE

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Trabalho de conclusão de curso – TCC,

Trabalho de conclusão de curso – TCC,

Aprovado no dia ___/___/___

Às memórias de Emília Maria - Fernanda - e Maria

À Lohanna e Shayana, que tenham a opção, e a

À Tereza, Leonir, Márcia, Hilda, Sigrid, Takako, Marinei,

Folha que contém manifestação de reconhecimento a pessoas e/ou

Coloca-se no espaço superior da folha a palavra Agradecimento(s), grafada

Elemento obrigatório em tese, dissertação, monografia e TCC, constituído de uma

Palavras-chave: Gestão da Informação. Gestão do Conhecimento.

Introduza o leitor ao assunto que será tratado no decorrer deste trabalho, e a

2.1 Propósitos Gerais E Específicos Do Negócio, Metas E Objetivos

ao prazo, de curto ou longo prazo.Para Ansoff (1990, p.58), os objetivos de longo

objetivo prestígio responde a aspectos relacionados à imagem e identidade da

2.2 Declaração de Missão da Empresa

2.3 Declaração de Visão da Empresa

2.4 Setores de Atividades

riscos, além da gestão de contas e impostos, do planejamento financeiro da

2.5 Forma Jurídica

Sociedade empresário (antiga Firma Individual)

A responsabilidade dos sócios nesta sociedade é restrita ao valor de suas quotas,

É importante lembrar que, nesta fase a ajuda de um profissional da área

2.6 Enquadramento Tributário

2.7 Capital Social

2.8 Fontes de Recursos

3.1 Estudo dos Clientes

Os clientes são capazes de impulsionar ou derrubar um negócio. Um cliente

3.2 Estudo dos Concorrentes

a competitividade, é vista e compreendida sob diversas

Concorrência monopolista: muitos concorrentes são

3.3 Estudo dos Fornecedores

organizacional do fornecedor, estão entre os novos critérios que passaram a ser

4.1 Estratégias de Marketing

4.2 Descrição de Produtos e Serviços

4.6 Canais de Distribuição e Vendas

4.7 Análise SWOT

5.1 Arranjo Físico ou Layout

5.2 Análise das Instalações

5.3 Processos Operacionais

6. PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

6.1 Quadro de Pessoal

6.2 Desenho de Cargos e Funções

6.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

7.1 Estimativa de Investimentos Fixos

7.2 Estimativa de Investimentos Pré-operacionais

7.3 Estimativa do Capital de Giro

7.4 Estimativa do Investimento Total

7.5 Estimativa de Faturamento, Impostos/gastos s/ vendas, e contas a

7.6 Estimativa de Custos de Materiais

7.7 Estimativa de Compras e Estoques

7.8 Estimativa de Custos com Mão de Obra e Prólabore

7.9 Estimativa com Despesas e Custos Fixos

7.10 Estimativa de Fluxo de Caixa

7.11 Estimativa da Demonstração do Resultado do Exercício - DRE

7.12 Indicadores de Viabilidade

Wermelinger, M.; Machado, M. H.; Filho, A. A. Ensaio: Avaliação e políticas

TELECENTROS. Censo 2008 mostra avanço da Educação Profissional e

SALGADO, M. U. C. O novo paradigma da organização do trabalho e a

SUCUPIRA, N. Aspectos da organização e funcionamento da educação

BETHLEM, A., Estratégia Empresarial, Conceitos, processo e administração

RODRIGUES, M. R. A.,TORRES M. C. S., FILHO J. M., LOBATO. D. M, Estratégia

https://www.dicionariofinanceiro.com/setores-empresa/ ACESADO EM 30/08/2018

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Aprovado no dia _/_/___