EXEMPLO TFM Excelente BÁEZ - ANTONIO - TFM - MBA - UNIR - Peer9 - Ord - TFM - 26 - Jul - 2017

unir
UNIVERSIDADE INTERNACIONAL DE LA RIOJA
Universidade Internacional de La Rioja

Mestrado em Administração de Empresas (MBA)
Plano de Negócios para a Criação

do Centro de Apoio Acadêmico
"Classe Ativa"
Dissertação de Mestrado apresentada por: Antonio Báez Soriano

Diretor: Luis Manuel Cerdá Suárez
Cidade: Albacete (Espanha)

Data: 26 de julho de 2017
Assinado por: Antonio Báez Soriano
Universidade Internacional de La Rioja Mestrado em Administração de Empresas (MBA)
Resumo
Este Plano de Negócios visa determinar a viabilidade econômica da implantação de um centro de apoio
acadêmico em Albacete (Espanha), que constrói seu modelo de negócios em torno da aplicação do
conceito inovador de aprendizagem ativa em sala de aula. Sua proposta de valor está fora do âmbito do
ensino tradicional e de suas master classes. Ao contrário, confia o processo de aprendizagem a uma
interação mais dinâmica e participativa entre professores e alunos, concebendo a sala de aula como um
centro de trabalho multidisciplinar com configuração flexível, onde uma equipe docente
descentralizada atua como facilitadora da aprendizagem.
Após realizar uma análise da situação, são formulados os objetivos, estratégias e planos de ação para
este projeto empreendedor, atendendo a todas as dimensões do seu negócio: marketing, operações,
recursos humanos e finanças. Os resultados obtidos mostram que o projeto é economicamente viável
assumindo um horizonte temporal não inferior a 8 anos e sob as projeções do cenário realista.
Keywords
Academia, Apoio escolar, Aprendizagem ativa, Sala de aula multifuncional, Comunidade social
Antônio Sórcio Baez 2

Obrigado
A realização deste Trabalho Final de Mestrado foi um grande esforço pessoal que eu não poderia ter
utilizado se não fosse o apoio incondicional de todas as pessoas que estão ao meu lado. Gostaria de
expressar meus sinceros agradecimentos aos meus pais, meu irmão e meu parceiro, que sempre
estiveram lá quando eu precisava deles e nunca pararam de me encorajar a continuar.
Por outro lado, não posso deixar de agradecer a contribuição do meu gerente de projeto, Luis Manuel
Cerdá Suárez, por sua correta orientação sobre o assunto; bem como toda a equipe docente e
administrativa da Universidade Internacional de La Rioja, o que possibilita perceber os níveis de
qualidade que esta instituição exige.
Por fim, gostaria de agradecer a todos os meus colegas do Mestrado, que participaram ativamente para
gerar um ambiente de trabalho colaborativo, agradável e realmente motivador.

Índice
unir...............................................................................................................................................1
1. Introdução......................................................................................................................9
1.1. Apresentação do Projeto........................................................................................9
1.2. Justificativa do Plano de Negócios......................................................................10
1.3. Objectivos............................................................................................................11
1.4. Missão, Visão e Valores......................................................................................12
Com base nas deficiências educacionais identificadas e na ideia de negócio exposta
para cobri-las, o empreendedor desta iniciativa, como único sócio, declara que a
atividade da empresa no momento atual é definida pela seguinte missão:.................12
Além disso, olhando para o horizonte futuro, sua direção persegue e se inspira nesta
visão:...........................................................................................................................12
Por fim, estes serão os valores nos quais se baseia a cultura da empresa:..................12
2. Análise da Situação.....................................................................................................13
2.1. Análise do Ambiente Geral..................................................................................13
2.1.5. Perfil Estratégico do Meio Ambiente...........................................................17
A avaliação dos fatores ambientais analisados está representada na Figura 5, que
estabelece a sua comparação, qualitativa e quantitativa, com relação à situação da
Espanha durante os 3 anos seguintes à sua crise, de 2014 a 2016..............................17
2.2. Análise do Ambiente Específico..........................................................................17
2.2.1. Análise das 5 Forças de Porter.....................................................................17
Avaliamos o grau de competição no setor através das 5 forças introduzidas por Porter
(2009). Analisamos detalhadamente cada uma delas na Tabela 5..............................17
2.2.2. Estudo de Concorrentes Diretos...................................................................18
Albacete tem 13 academias privadas que servem o seu mercado local. Na Tabela 6
analisamos sua oferta educacional para identificar nossa concorrência direta...........18
Vemos que as 13 academias iniciais são reduzidas a apenas 3 de concorrência direta
se nos concentrarmos no nicho de mercado configurado pelo reforço do Ensino
Médio e do Bacharelado. A Tabela 7 resume uma análise comparativa entre esses 3
concorrentes diretos.....................................................................................................19
2.3. Análise Interna.....................................................................................................20
2.3.1. Cadeia de Valor............................................................................................20
Esta ferramenta permite-nos identificar fontes de vantagem competitiva (ver Figura
6)..................................................................................................................................20
2.3.2. Recursos e capacidades.....................................................................................20
A Tabela 8 identifica os principais recursos disponíveis............................................20
2.4. Análise SWOT.........................................................................................................21
Analisando todos os fatores externos e internos de nossa empresa, podemos sintetizar
a real situação competitiva de nossa empresa através da matriz SWOT (Fraquezas,
Ameaças, Forças e Oportunidades), representada na figura 7....................................21

2.5. Análise CAME.........................................................................................................22

0. g...............................................................................................................................23
2.7. Objetivos Estratégicos.........................................................................................24
Especificamos os objetivos estratégicos a serem alcançados em até 3 anos (ver tabela
9)..................................................................................................................................24
2.8. Estratégia de Negócios.........................................................................................24
3. Plano de Marketing.....................................................................................................25
3.1. Análise de Potencial e Segmentação de Mercado................................................25
3.2. Serviço.................................................................................................................27
3.2.1. Características...............................................................................................27
Um serviço de apoio acadêmico é oferecido com base na implementação do conceito
inovador de sala de aula de aprendizagem ativa. Seu canal é presencial e tem alcance
local a partir de um centro localizado em Albacete (Espanha). A Tabela 13 apresenta
suas principais características......................................................................................27
3.2.2. Catálogo........................................................................................................28
Estará disponível um catálogo que lhe permite visualizar rapidamente toda a oferta
formativa, bem como o seu horário de ensino semanal (ver figura 11):.....................28
3.3. Distribuição..........................................................................................................28
3.4. Preço....................................................................................................................31
3.4.3. Lista de Preços do Catálogo.........................................................................32
A Figura 13 mostra a lista de preços final elaborada de acordo com os critérios
discutidos.....................................................................................................................32
3.4.4. Estratégia de Preços......................................................................................32
Se analisarmos comparativamente os preços estabelecidos - categorias A e B - contra
a concorrência direta (ver tabela 14), tiramos estas conclusões de posicionamento:..32
3.5. Promoção.............................................................................................................34
4. Plano de Operações.....................................................................................................37
4.1. Localização..........................................................................................................37
4.2. Organização do Serviço.......................................................................................39
4.3. Prestação do Serviço............................................................................................41
4.4. Processos de Negócios.........................................................................................42
4.5. Processos Administrativos...................................................................................43
5. Plano Organizacional e de Recursos Humanos...........................................................43
5.1. Constituição da Empresa......................................................................................43
5.2. Empregos.............................................................................................................44
5.3. Organograma........................................................................................................47
5.4. Política de Recursos Humanos.............................................................................48
5.4.1. Recrutamento e Seleção................................................................................48
5.4.2. Formação......................................................................................................48

5.4.3. Avaliação de Desempenho...........................................................................48

5.4.4. Clima Organizacional...................................................................................48
5.4.5. Remuneração e retenção de talentos.............................................................48
6. Plano Financeiro..........................................................................................................49
6.1. Plano de Investimentos Iniciais...........................................................................49
6.2. Plano de Financiamento.......................................................................................50
6.3. Previsão de Vendas e Custos...............................................................................50
6.4. Previsão de Despesas...........................................................................................52
6.5. Previsão de Tesouraria.........................................................................................54
6.6. Conta de ganhos e perdas provisória...................................................................56
Com base nas previsões de vendas, custos e despesas que projetamos ao longo do
tempo sob as hipóteses descritas, além das condições estabelecidas de financiamento
e amortização, podemos consolidar a demonstração do resultado (ver tabela 42)......56
6.7. Balanço Patrimonial Intercalar.............................................................................56
Com base nos planos de investimento e financiamento descritos, bem como na
previsão de caixa projetada, podemos compor o balanço provisório (ver tabela 43). 56
6.8. Análise Econômico-Financeira............................................................................57
Em seguida, nos concentraremos na avaliação do cenário realista:............................60
7. Conclusões..................................................................................................................60
8. Limitações, ameaças e alternativas.............................................................................62
8.1. Limitações............................................................................................................62
8.2. Ameaças...............................................................................................................63
8.3. Alternativas..........................................................................................................64
REFERÊNCIAS.................................................................................................................65
ANEXOS................................................................................................................................67
Índice..................................................................................................................................67
Anexo 1. Investimento privado em formação.............................................................72
Anexo 2. Projeção das principais macromagnitudes da economia espanhola............73
Anexo 3. Resultados do PISA do uso da tecnologia em sala de aula por alunos de 15
anos..............................................................................................................................74
Anexo 4. Previsão de Tesouraria de "Classe Ativa" no 2º ano do cenário realista.....75
Índice da Tabela
unir...............................................................................................................................................1
1. Introdução......................................................................................................................9


1.3. Objectivos............................................................................................................11
visão:...........................................................................................................................12
2.1. Análise do Ambiente Geral..................................................................................13
2.2. Análise do Ambiente Específico..........................................................................17
concorrentes diretos.....................................................................................................19
2.3. Análise Interna.....................................................................................................20
2.3.1. Cadeia de Valor............................................................................................20
6)..................................................................................................................................20
2.4. Análise SWOT.........................................................................................................21
2.5. Análise CAME.........................................................................................................22
0. g...............................................................................................................................23
9)..................................................................................................................................24

2.8. Estratégia de Negócios.........................................................................................24

3.1. Análise de Potencial e Segmentação de Mercado................................................25
3.2. Serviço.................................................................................................................27
3.2.1. Características...............................................................................................27
suas principais características......................................................................................27
3.2.2. Catálogo........................................................................................................28
3.3. Distribuição..........................................................................................................28
3.4. Preço....................................................................................................................31
discutidos.....................................................................................................................32
a concorrência direta (ver tabela 14), tiramos estas conclusões de posicionamento:..32
3.5. Promoção.............................................................................................................34
4.1. Localização..........................................................................................................37
5.1. Constituição da Empresa......................................................................................43
5.2. Empregos.............................................................................................................44
5.3. Organograma........................................................................................................47
5.4. Política de Recursos Humanos.............................................................................48
5.4.1. Recrutamento e Seleção................................................................................48
5.4.2. Formação......................................................................................................48
5.4.5. Remuneração e retenção de talentos.............................................................48
6. Plano Financeiro..........................................................................................................49


e amortização, podemos consolidar a demonstração do resultado (ver tabela 42)......56
6.7. Balanço Patrimonial Intercalar.............................................................................56
7. Conclusões..................................................................................................................60
8.1. Limitações............................................................................................................62
8.2. Ameaças...............................................................................................................63
8.3. Alternativas..........................................................................................................64
REFERÊNCIAS.................................................................................................................65
ANEXOS................................................................................................................................67
Índice..................................................................................................................................67
anos..............................................................................................................................74
1. Introdução
1.1. Apresentação do Projeto
Esta Dissertação de Mestrado consiste na elaboração de um Plano de Negócios para a criação e
posterior implementação de uma academia de reforço académico cujo modelo de negócio será
construído em torno da aplicação do conceito inovador de sala de aula de aprendizagem ativa. Este
centro estará localizado na cidade de Albacete (Espanha) e prestará seus serviços em uma área local,
atendendo a todos os alunos com necessidades de apoio acadêmico matriculados nas etapas de
Secundário e Bacharelado dentro do sistema público de ensino espanhol. O nome escolhido para esta
nova empresa é "Classe Ativa", homenageando seu principal ponto de diferenciação.

A metodologia de aprendizagem ativa nasce da convicção de deixar de depender do aprendizado em

torno de palestras, para criar um método interativo onde o aluno passa de observador passivo a
participante ativo (Save the Children, 2005). Os alunos, que estão acostumados com os conceitos que
lhes são dados pelo professor para simplesmente se limitarem a copiá-los e internalizá-los, agora
passam com essa metodologia a serem eles mesmos que têm que construir seu próprio aprendizado. Há
mais de uma década, Save the Children (2005) já nos mostrava os benefícios desse modelo. Em suma,
o aluno torna-se o verdadeiro protagonista de seu próprio processo de aprendizagem e o professor em
um guia, conselheiro ou facilitador do mesmo.
As características do centro serão adaptadas a esse novo modelo de ensino. Não só a metodologia
didática utilizada, o número de alunos e o papel dos professores mudarão; Mas também a sala de aula
passará por uma reformulação abrangente em relação ao layout tradicional.
A Figura 1 mostra um exemplo de implantação

em sala de aula. A tradicional divisão de espaços
é substituída por uma sala ampla e diáfana, que
conta com móveis para adotar diferentes
configurações. Além disso, a área de exposição
do professor é descentralizada em toda a sala de
aula e pode ser apoiada por vários projetores ou
quadros brancos espalhados pela sala,
dependendo dos diferentes grupos de alunos.
Gráfico 1. Configuração de sala de aula de aprendizagem
ativa. (Fonte: steelcase.com)
1.2. Justificativa do Plano de
Negócios
O baixo desempenho acadêmico é um dos principais problemas enfrentados pela Espanha hoje, levando
a taxas de evasão de até 20%; Este valor está longe da média da OCDE, que se aproxima dos 11% (ver
Figura 2). Este é um grande problema a nível nacional porque a qualidade do sistema educativo de um
país condiciona largamente o seu desenvolvimento económico futuro (OCDE, 2016).
%, 2015 %,2015
Gráfico 2. Abandono escolar precoce. (Fonte: OCDE 2016, Relatório de Resultados Pisa 2015)

A prestação de serviços de apoio que contrariem estas carências do sistema público de ensino pode ser
objecto de empreendedorismo. Mais especificamente, se focarmos no setor de formação não formal,
acessível a qualquer empreendedor, qualquer projeto pode ser articulado com uma agilidade e
flexibilidade muito superiores à iniciativa pública, dada a rigidez de seu sistema. A seguir,
consideramos duas dimensões-chave que podem ser resolvidas no curto prazo a partir da iniciativa
privada:
A. A superlotação das salas de aula, que registra proporções aluno-professor que não permitem
atendimento personalizado, aliada à rigidez do sistema, que tende à homogeneização, deixando a
diversidade desassistida, exigindo conhecimentos que não condizem com o amadurecimento
intelectual de todos os alunos.
B. O sistema tradicional de ensino através de master class, centrado no professor e não no aluno,
que se baseia em um modelo passivo e onde há uma simples transferência de informações do
primeiro para o último. Isso resulta na falta de estimulação, interesse, motivação e envolvimento
do aluno no processo de aprendizagem.
Por essas razões, e apesar de ser um setor muito maduro, os centros de treinamento que servem de
reforço ao sistema educacional atual continuam sendo um negócio lucrativo que ainda não entrou em
declínio (Fernández, 2012). De facto, o investimento privado na formação tem crescido nos últimos
anos (ver anexo 1).
No entanto, identificou-se que, em geral, a diferenciação tradicional dessas escolas particulares não
evoluiu e continua priorizando apenas a atenção às dimensões da seção "A" acima, com base nas
seguintes vantagens competitivas: salas de aula com menor número de alunos, proporcionando mais
qualidade e proximidade à relação professor-aluno; explicações mais claras e práticas, que tentam
simplificar a teoria e resolver mais exercícios de aplicação, e exemplos para melhor compreensão e
resultados de testes; material complementar, anotações e exercícios resolvidos, elaborados de forma
mais concisa e com maior facilidade de estudo para o aluno; e resolução de dúvidas, proporcionando
um atendimento mais personalizado, direto e imediato (Wisnes, 2016).
Portanto, observa-se que nenhuma das contribuições anteriores enfrenta diretamente as deficiências
metodológicas expostas na seção "B" acima, sendo este o ponto de partida que incentiva a realização
deste plano de negócios, que estudará a viabilidade empresarial da implementação de uma nova
metodologia didática – aprendizagem ativa em sala de aula – que visa suprir essas deficiências
supracitadas, tornando-se assim o principal fator diferenciador que molda e motiva a criação de uma
nova empresa de treinamento.

1.3. Objectivos
1.3.1. Objetivo Geral
Determinar a viabilidade econômica da criação e implementação de um centro de apoio acadêmico em

Albacete (Espanha) que constrói seu modelo de negócios em torno da aplicação do conceito inovador
de sala de aula de aprendizagem ativa.
1.3.2. Objetivos Específicos
• Realizar uma análise situacional que permita projetar um diagnóstico estratégico para formular
com critérios todos os objetivos, estratégias e planos de ação necessários para viabilizar este
projeto empreendedor.
• Desenhar um plano para a implementação desta iniciativa tendo em conta cada uma das suas
dimensões de negócio: marketing, operações, organização e recursos humanos e finanças.
• Avaliar a viabilidade econômico-financeira da proposta, fazendo a projeção no tempo de seus

planos e orçamentos; analisando suas vendas, custos, despesas e lucros esperados, bem como seus
principais indicadores econômico-financeiros.
1.4. Missão, Visão e Valores

Com base nas deficiências educacionais identificadas e na ideia de negócio exposta para cobri-las, o
empreendedor desta iniciativa, como único sócio, declara que a atividade da empresa no momento atual
é definida pela seguinte missão:
"Proporcionar aos alunos do Ensino Secundário e do Bacharelado um serviço de reforço acadêmico que atinja
seus maiores índices de motivação e desempenho escolar, através de sua imersão em um ambiente ativo de
aprendizagem que se configura por um redesenho abrangente de todos os elementos da sala de aula
tradicional".
Além disso, olhando para o horizonte futuro, sua direção persegue e se inspira nesta visão:
"Tornar-se o centro acadêmico por excelência de referência local para qualquer família interessada em que
seus filhos recebam apoio escolar diferenciado, onde processos e metodologias inovadoras de aprendizagem
sejam implantados dentro da sala de aula."
Por fim, estes serão os valores nos quais se baseia a cultura da empresa:
V Qualidade de atendimento: buscamos alcançar a excelência educacional com foco em todas as nossas
atividades sempre agregando valor ao aluno através de nossas metodologias de vanguarda que promovem
o máximo de interação, participação e motivação do aluno.
V Orientação para o cliente: suprimimos o ensino dogmático tradicional baseado em aulas expositivas
centradas no professor, praticando uma metodologia ativa que constrói uma educação mais interativa,

dinâmica e participativa, centrada no aluno.
V Comunidade: concebemos as salas de aula como centros de trabalho com ambiente agradável, que acolhe
um grande número de alunos; onde se promova a sua integração, convivência e valores
V Confiança: prestamos nossos serviços com o máximo rigor acadêmico, responsabilidade e orientação para
resultados demonstráveis, oferecendo o comprometimento e as garantias exigidas por nossos clientes.
V Reconhecimento do capital humano: sabemos valorizar nosso principal recurso para proporcionar valor,
motivação e continuidade no processo de ensino, por isso temos o compromisso de priorizar a satisfação
pessoal e o desenvolvimento profissional de nossos professores.
V Paixão: preocupamo-nos que todos os envolvidos no processo de ensino tenham uma forte componente de
entusiasmo pelo ensino.
V Respeito: ouvimos, compreendemos e valorizamos nossos alunos, buscando a harmonia nas relações
interpessoais.
V Inovação: investigamos e mantemos uma curiosidade permanente por todos os novos modelos educacionais
que nos permitem introduzir técnicas de ensino inovadoras em sala de aula.
2. Análise da Situação
2.1. Análise do Ambiente Geral
Embora a empresa esteja localizada em um município específico da Espanha, Albacete, com
abrangência local, considera-se conveniente abordar essa análise com uma perspectiva de nível
nacional, dada sua importância em nossas análises subsequentes. Utiliza-se a ferramenta de análise
PEST, que aborda as dimensões Política, Econômica, Social e Tecnológica.
2.1.1. Dimensão política
A crise que temos atravessado, os fortes cortes orçamentais e os elevados níveis de corrupção
moldaram um novo mapa político em Espanha (MECD, 2016), que tem, sem dúvida, um impacto nos
nossos negócios em várias dimensões (ver em detalhe no quadro 1).
Tabela 1. Influência dos principais fatores políticos do ambiente geral
Situação de governo sem maiorias

Põe fim ao sistema bipartidário baseado na alternância de poder durante décadas dos partidos PSOE (socialismo) e PP (centro-
direita). Incorporam-se agora novos partidos como o Podemos (esquerda) e o Ciudadanos (liberal), que condicionam uma
situação sem maiorias e a obrigação de dialogar e aceitar tomar qualquer medida que pretenda avançar em qualquer área.
Entre elas está a da educação e isso acrescenta um grau de incerteza muito crítico a qualquer projeto de empreendedorismo
cujo escopo seja condicionado pela política educacional, dada a instabilidade e as reformas contínuas que podem afetar as leis
educacionais vigentes.
Poder regional na educação
O sistema educacional espanhol é descentralizado. De acordo com o MECD (2016), os Ministérios da Educação das diferentes
comunidades autónomas têm uma capacidade de decisão muito importante a nível regional sobre os objetivos, organização,
conteúdos e assuntos a estudar, desde que respeitem as orientações básicas do Ministério da Educação, Cultura e Esporte.
Embora nosso projeto tenha abrangência local, essa situação nos afetaria se uma futura expansão geográfica fosse
contemplada.

Cortes orçamentários
A educação é financiada em Espanha com fundos públicos. No entanto, desde 2010 foram feitos cortes orçamentais
significativos (ver Figura 3) devido à crise, que afetaram negativamente o sistema educativo (Fundação BBVA, 2016). Essas
medidas têm contribuído para a perda de qualidade do sistema devido à superlotação das salas de aula, menor atenção à
diversidade e piores condições de trabalho para os professores. Como resultado, as academias foram revalorizadas, prestando
serviços com os quais o setor público não pode competir.
Lei de Educação
O sistema educativo rege-se atualmente pela nova Lei Orgânica para a Melhoria da Qualidade Educativa ou LOMCE (Lei
Orgânica 8/2013), que embora proporcione maior autonomia às escolas em termos de governação e flexibilidade nos
itinerários formativos, introduz ao mesmo tempo um endurecimento académico através de um alargamento dos conteúdos
avaliativos e a imposição de novas avaliações externas e padronizadas aos estudantes para sua graduação no ESO. Esse fator,
sem dúvida, também contribui para aumentar a fonte de negócios do setor privado que se esforça para preparar a aprovação
nesses testes.
Acesso a subvenções públicas
As academias só têm acesso a subsídios públicos para programas de formação profissional muito específicos para
desempregados e certificados profissionais, mas não existem para apoio escolar (MECD, 2016).
Tributação
Finalmente, em termos fiscais, a Lei 37/1992 do IVA permite-nos estar isentos deste imposto desde que os serviços de ensino
tratem de matérias incluídas nos currículos do sistema público, como é o caso a que se circunscrevem os serviços de apoio
académico prestados pela nossa academia.
Fonte: Autores.
Gráfico 3. Evolução da despesa pública e privada - milhões de euros - em educação em Espanha.

(Fundação BBVA, 2016)
2.1.2. Dimensão económica
As previsões do Banco de Espanha (2017) colocam a economia espanhola como uma das que mais
crescem na Europa, o que nos impacta da forma descrita no quadro 2.
Tabela 2. Influência dos principais fatores econômicos do ambiente geral
Crescimento económico
O Produto Interno Bruto (PIB) poderá avançar 2,8% este ano em termos de variação homóloga. Esse crescimento, que é
consequência do aumento do investimento e das exportações, é crucial para o nosso momento de empreendedorismo, pois
reflete o aumento da atividade econômica, a redução do desemprego e, por fim, o aumento da renda familiar. O Anexo 2
apresenta mais pormenorizadamente as projecções das principais macrograndezas da economia espanhola.
Emprego e renda familiar
Segundo o Banco de Espanha (2017) este crescimento traduz-se na estimativa de uma taxa de desemprego abaixo dos 17%
antes do final do ano, o que é promissor depois de sofrer nos últimos anos taxas que ultrapassaram os 25%. Além disso, as
famílias encerraram 2016 com 4,38% a mais de renda disponível; acompanhado de Índices de Preços no Consumidor (IPC)
negativos, que só a partir de 2017 voltarão a atingir valores positivos (2,2%). No contexto educativo, os rendimentos
disponíveis mais elevados nos agregados familiares tenderão a gastar mais em vez de poupar em todas as decisões que tenham

a ver com o futuro académico dos filhos destas famílias. Assim, as academias poderão recuperar todos aqueles alunos com
necessidades de reforço que perderam porque os pais não conseguiram cumprir as mensalidades durante os anos de crise.
Taxas de juros e incerteza financeira
Em termos de financiamento, as taxas de juro estão condicionadas por um cenário europeu de grande incerteza política,
institucional e económica devido a fatores como a saída do Reino Unido da União Europeia ou a gestão do novo presidente
dos Estados Unidos. Atualmente, a Euribor a 3 meses está em -0,3 e a rendibilidade da obrigação a 10 anos em 1,4 (Banco de
Espanha, 2017). Esses valores nos permitem um custo mínimo de financiamento, incentivando o investimento nesse projeto
empreendedor.
Fonte: Autores.
2.1.3. Dimensão social
A população residente em Espanha é, segundo dados do INE (2017), de 46,4 milhões de habitantes;
com uma distribuição etária que dimensiona o mercado potencial que atenderemos (idades entre 12 e
18 anos compreendidas pelas etapas do Ensino Médio e Bacharelado) em um percentual não superior a
6% da população. Especificamente, o número total de alunos que somam essas duas etapas não chega a
2,5 milhões (ver tabela 3). Neste

É importante notar que a Espanha tem perto de 100% dos alunos matriculados no ensino obrigatório até
os 16 anos (OCDE, 2016).
Tabela 3. Alunos matriculados

pela Educação (2016)
Número
de alunos
Total1 8.108.884
Educação Infantil2 1.806.620
Ensino primário 2.924.463
E.S.O. 1.868.584
Ensino médio 694.224

Formação profissional 767.528
Fonte: INE (2017) Gráfico 4. Indicadores de crescimento populacional em Espanha.
Por outro lado, também é importante conhecer as projeções de crescimento populacional, que
condicionarão o potencial do nosso mercado futuro. Neste caso, os indicadores do INE (2017) sugerem
que o saldo vegetativo - nascimentos menos mortes - continua a diminuir (ver figura 4). Em 2015, em
Espanha, registaram-se 418.432 nascimentos, menos 1,8% do que no ano anterior, deixando a taxa de
natalidade em 9,02 nascimentos por 1.000 habitantes; sendo o número médio de filhos por mulher de
1,33 e a idade média na maternidade aumentando para quase 32 anos.
2.1.4. Dimensão tecnológica
Segundo dados do INE (2017), cerca de 80% dos agregados Tabela 4. Utilização das TIC nos
agregados familiares espanhóis (2016)
familiares espanhóis já têm ligação à internet, com pelo menos
um computador disponível (portátil ou desktop). Se falarmos de
telemóveis, este valor ultrapassa os 95% (ver quadro 4). Além
disso, em 2016 quase 35% das pessoas haviam feito compras pela
internet nos últimos 3 meses.
No entanto, se transferirmos essas tecnologias para a sala de aula, Fonte: INE (2017)
o primeiro relatório da OCDE (2015) sobre o tema afirma que "... países que investiram pesado em
tecnologias para o setor educacional não viram nenhuma melhora no desempenho dos alunos nos
resultados do teste Pisa." Em segundo lugar, o relatório mostra que aqueles que passam muito tempo
conectados à Internet se sentem mais marginalizados na escola, chegam mais tarde às aulas e faltam
mais à escola do que aqueles que usam a Internet com moderação. Em terceiro lugar, os países que
lideram o ranking, como a Coreia ou o Japão, são precisamente aqueles com as percentagens mais
elevadas de alunos que não utilizam a Internet ou computadores no dia-a-dia da sua escola. Estas
conclusões são apresentadas em pormenor no anexo 3.

2.1.5. Perfil Estratégico do Meio Ambiente
A avaliação dos fatores ambientais analisados está representada na Figura 5, que estabelece a sua
comparação, qualitativa e quantitativa, com relação à situação da Espanha durante os 3 anos seguintes à
sua crise, de 2014 a 2016.
PERFIL ESTRATÉGICO DO Ameaças Oportunidades

MEIO AMBIENTE -- - ○ + ++
Fatores políticos
Fim do bipartidarismo (necessidade de pactos
educativos) •
Tomada de decisão C. Autônomo •
Cortes orçamentários na educação •
Lei Orgânica para a Melhoria da Qualidade
Educacional (LOMCE)
•
Limitação Apenas subsídios de desemprego •
Fiscalidade (isenção de IVA regulamentada educação) •
Fatores Econômicos
Economia em crescimento •
Redução do desemprego •
Rendimento disponível nos agregados familiares •
Financiamento (juros baixos) •
Fatores Sociais
Distribuição etária •
Rácio de matrícula no ensino obrigatório •
Envelhecimento da população •
Fatores Tecnológicos
Presença das TIC nos domicílios •

Crescimento das compras online •
Resultados emprego TIC na sala de aula •
Gráfico 5. Perfil estratégico do ambiente em Espanha
(Fonte: Autores)
2.2. Análise do Ambiente Específico

2.2.1. Análise das 5 Forças de Porter
Avaliamos o grau de competição no setor através das 5 forças introduzidas por Porter (2009).
Analisamos detalhadamente cada uma delas na Tabela 5.
Tabela 5. Análise das 5 Forças de Porter.
Rivalidade entre concorrentes
• O número de concorrentes não é elevado para satisfazer o potencial oferecido pelo mercado local no domínio do reforço às
fases do Secundário e do Bacharelado (ver em detalhe na secção seguinte "Estudo dos Concorrentes Directos"). Há um alto
grau de concentração atendendo ao nosso mesmo segmento de mercado específico, o que leva a um baixo nível de
rivalidade. No entanto, devemos considerar a intrusividade das aulas particulares oferecidas por um mercado negro e oculto.
Este factor, embora ilegal e difícil de detectar e quantificar, eleva indubitavelmente o nível de concorrência no sector.
• Esse setor já atingiu a maturidade. O ritmo de crescimento é inexistente e está altamente condicionado a qualquer decisão
educacional que venha da esfera pública; que, por outro lado, se mostra como um sistema com tradição e rigidez que
dificilmente pode introduzir elementos significativos de mudança. Essa maturidade contribui para aumentar a rivalidade e
reduzir os níveis de rentabilidade do setor.

• Em termos de mobilidade, devemos ter presente que as dificuldades que as academias têm para reorientara sua oferta
formativa são mínimas, uma vez que esta está condicionada em virtude de activos incorpóreos que assentam no
conhecimento de um corpo docente facilmente substituível. Esse fator intensifica a competição.
• As barreiras de saída são baixas. Isso reduz a intensidade da competição. Os custos fixos de saída são baixos, uma
vez que não há necessidade de liquidar estoques de mercadorias e as remunerações aos funcionários são mínimas
(trabalho por hora dos professores e contratos de trabalho e serviço). Além disso, ativos de infraestrutura, como
instalações e móveis, são facilmente liquidados.
• A estrutura de custos das academias também contribui para reduzir a intensidade da competição. Encontramos custos
fixos que são reduzidos ao espaço alugado para as salas de aula e seu mobiliário, tendo maior incidência os custos
variáveis envolvidos na prestação do serviço dos professores.
• A diferenciação dos serviços é mínima, baseada principalmente em aspectos metodológicos para os mesmos
conteúdos. Essa homogeneidade e padronização resultam no aumento da competição.
Ameaça de novos entrantes
• Infelizmente, o acesso de novos concorrentes ao sector é fácil porque as barreiras à entrada são baixas: não há
necessidade de investimento significativo para preparar um local de formação, não são possíveis economias de escala
e limitam-se a rácios aluno-professor que mantêm a qualidade do serviço, A regulação não é complexa e a curva de
aprendizado ou experiência empresarial é mínima.
Ameaça de produtos substitutos
• O uso generalizado da internet e de novos equipamentos tecnológicos não melhorou o desempenho acadêmico
(OECD, 2015), mas sua implementação incorporou novos canais virtuais que tentam fornecer um serviço semelhante
aos que demandam atendimento presencial, dispensando instalações físicas e reduzindo custos. A incorporação
desses canais aumentou a elasticidade da demanda e pode desenvolver sua participação de mercado em detrimento de
academias presenciais com baixos níveis de interatividade baseadas em master classes.
• Em outros casos, é difícil substituir a academia presencial. As vantagens do canal remoto, como economia de tempo
em viagens, menor custo, possibilidade de assistir a aulas gravadas adiadas ou reproduções repetidas, não
compensam os benefícios do canal presencial: interatividade aluno-professor, maior motivação, consulta de dúvidas
em tempo real, melhor acompanhamento ou atenção pessoal e direta.
Poder de barganha do fornecedor
• Como fornecedores, teríamos empresas que nos fornecem produtos básicos como material escolar (papelaria e
livraria), móveis (mesas, cadeiras e arquivos), lousas (não interativas), equipamentos elétricos (iluminação) e
eletrônicos (impressoras, projetores e computadores). Além disso, também adquiriríamos seguros básicos,
consultoria, TI, limpeza e serviços de prevenção.
• O poder de barganha desses fornecedores é mínimo, pois eles existem em grande número e pequenos portes, seus
produtos e serviços não são diferenciados, os custos de troca são baixos, não representam uma ameaça de integração
futura e representam um custo significativo para as academias.
Poder de barganha do cliente
• A análise do mercado local determina a existência de um grande número de potenciais clientes ou estudantes
atendidos por um número muito pequeno de fornecedores ou academias privadas.
• No entanto, seu poder de barganha continua sendo importante porque os serviços educacionais prestados são muito
padronizados e homogêneos (pouca diferenciação), não há custos significativos de mudança de provedor, há muita
informação sobre os programas de treinamento oferecidos e há uma intrusão significativa tanto do mercado negro de
aulas particulares quanto do mercado virtual por canal online, o que tem contribuído para uma demanda mais
elástica pelo preço e uma oferta mais suscetível de ser negociada e reajustada.
Fonte: Autores.
2.2.2. Estudo de Concorrentes Diretos
Albacete tem 13 academias privadas que servem o seu mercado local. Na Tabela 6 analisamos
sua oferta educacional para identificar nossa concorrência direta.

Tabela 6. Comparação da oferta educativa entre os principais concorrentes locais.

1" Concorrência Direta "I
Reforço Reforço Reforço Reforço Inglês Formação Preparação Cursos
Academias Privadas (Albacete)
Primário Ensino médio Bacharel Universidade (certificação) Desempregado Concorrência Especializada
CLASSE ATIVA X X
SALA DE AULA ABERTA X
ACADEMIA CEDES X
ACADEMIA PEPE X X X X
ACADEMIA CEVI X X X
ACADEMIA DE INGLÊS MONKEY X
ACADEMIA BIG BEN CENTRE X
ACADEMIA ICARUS X
ACADEMIA LINCE X
ENTRE NA ACADEMIA X
ACADEMIA DE DUBLIN X
CENTRO DE TREINAMENTO DE X X X X X X
ATLANTA
CENTRO DE ESTUDOS GALFER X X X X
Fonte: Autores.
Vemos que as 13 academias iniciais são reduzidas a apenas 3 de concorrência direta se nos
concentrarmos no nicho de mercado configurado pelo reforço do Ensino Médio e do
Bacharelado. A Tabela 7 resume uma análise comparativa entre esses 3 concorrentes diretos.
Tabela 7. Análise comparativa dos principais concorrentes diretos da Classe Ativa.
ACADEMIA PEPE CENTRO DE TREINAMENTO DE ATLANTA CENTRO DE ESTUDOS GALFER
Master classes, relação aluno/professor 15-20, Híbrido. As classes Master e Reinforcement são Aulas exclusivas de reforço com atenção e apoio
Re-design e simplificação de conteúdos, resolução Eles se alternam dependendo da matéria. Relação Individualizada. Não há master classes. Relação
didático
Método
de dúvidas e exercícios práticos, focados em alunos/professor 10-15. Acompanhamento Alunos/professor máx. 10. Não há
Resultados de exames, sem acompanhamento individualInteração e participação dos alunos
limitado. acompanhamento ou
Acompanhamento individual. Interação e
individual.
Interação e participação limitadas dos alunos. meia. Sem foco nos resultados dos exames. Participação do aluno de nível médio-médio.
Tradicional, com ardósia e móveis fixos orientados Tradicional, com ardósia e móveis fixos orientados Tradicional, com ardósia e móveis fixos orientados
Design da sala
para o professor, sem a presença de equipes de em direção ao professor, com a presença de para o professor, sem a presença de equipes de
de aula
TIC,
Capacidade para 20 alunos, ensino de um equipamentos
TICs (30%), capacidade: 15 alunos, ensino TIC,
Capacidade: 10 alunos, lecionando uma única
apenas disciplina por sala de aula ao mesmo de uma disciplina por sala de aula. Agrupamento de disciplina por sala de aula ao mesmo tempo.
tempo.
Agrupamento dos alunos por disciplina e idade. alunos
por disciplina, mas não por idade. Agrupamento de disciplinas ou idades.
alunos sem cursar
Reforço acadêmico nas principais disciplinas Não se dedica apenas ao reforço académico: 50% Além do reforço acadêmico, ensina
formativa
dos
suas atividades voltadas para cursos de
Oferta
de Ensino Médio, Bacharelado e Universidade. preparação para certificações de inglês e

Orientação para disciplinas de matemática e capacitação
Para os desempregados, Certificações Preparação para oposições a muito
ciências.
Adição recente do inglês. Profissionalismo
e cursos de inglês. Não ensina universidade Específico. Não ensina universidade nenhuma.
nenhuma.
Gere suas próprias anotações para ensinar em sala Muito excepcionalmente, ele gera suas próprias Não gera notas ou conteúdo próprio, exceto em
de aula Não é baseado nas agendas que já
Magistral. notas em de reforço acadêmico. Portanto
Atividades O caso da preparação de oposições. Portanto
Canal Material
didático
dispõe o aluno, duplicando informações, geral é baseado nas agendas já disponíveis no geral é baseado nas agendas já disponíveis no
embora com um contributo de valor simplificador. estudante. Estudante do Ensino Médio.
100% presencial. Ele só é suportado no site com 100% presencial. Suporte combinado para 100% presencial, mas tem presença
Fins promocionais. Presença muito limitada em Cursos para desempregados. Site e canais próprios importante nas redes sociais, além do seu site
redes sociais. institucional (centro aprovado). teia.
Baixa flexibilidade. Pode ser parcialmente escolhido Flexibilidade média, alcançada através do Alta flexibilidade, alcançada através do
Professores Horários
entre pares de dias por semana, mas não entre Agrupamento de alunos de diferentes idades antes agrupamento de alunos de várias idades e
Horários. Dependência dependendo do assunto. de um
Mesma master class ou reforço. disciplinas antes do mesmo tipo de reforço.
Corpo docente de qualidade, qualificado e Professores com habilitações e capacidades Professores com ou sem habilitações docentes e
especializado
áreas em
técnico-científicas (engenheiros) que lhe docentes Capacidade limitada para lidar com questões
limitado a cursar disciplinas técnico-científicas
permite técnicas-
cientistas do Ensino Médio e do Bacharelado.
frequentar disciplinas científicas universitárias, de Ensino Médio e Bacharelado. Só há professores
Secundário e Bacharelado. Certificado para outros cursos aprovados. Desconhecido
Formação de professores e formadores de inglês.
Local no primeiro andar residencial. Local em baixa comercial. Local em baixo comercial (x2)
Área total: 130m2 | Área da sala de aula: 90m2 Área total: 280m2 | Área da sala de aula: 210m2 Área total: 170m2 | Área da sala de aula: 120m2
Local
Espaço sanitários, recepção e outros quartos: 40m2 Espaço sanitários, recepção e outros quartos: 70m2 Áreas comuns/isoladas: 50m2
Não. Salas de aula: 3 | Área da sala de aula: 30 m2 Não. Salas de aula: 7 | Área da sala de aula: 30 m2 Não. Salas de aula: 6 | Área da sala de aula: 20 m2
Capacidade da sala de aula: 20 alunos (1,5 Capacidade da sala de aula: 15 alunos (2 m2/aluno) Capacidade da sala de aula: 10 alunos (2 m2/aluno)
m2/aluno)
Fonte: Autores.

2.3. Análise Interna

2.3.1. Cadeia de Valor
Esta ferramenta permite-nos identificar fontes de vantagem competitiva (ver Figura 6).
Local de 175 m2 reformado e habilitado para implantação de "sala de aula ativa" (térreo comercial com ampla sala diáfana, sem divisão de
INFRA salas de aula). Imobilizado: móveis com rodas, placas deslizantes e projetores. Suporte em consultorias externas para a área contábil-
ESTRUTURA fiscal-jurídica. Concentração nas atividades de gestão geral de negócios, coordenação acadêmica, seleção de professores e atividade de
marketing/comercial.
Jovens professores universitários com formação científico-tecnológica. Perfis cuja qualidade será determinada por: 1) Comunicação e
GESTÃO habilidades interpessoais; 2) Versatilidade e flexibilidade disciplinar; 3) Formação acadêmica e experiência anterior.
RH Programas específicos de treinamento e motivação para ensinar de acordo com a metodologia ativa de aprendizagem.
Faço parte da "sala de aula ativa" de todas as mídias mais inovadoras relacionadas a essa metodologia.
Filosofia de "mais uso do computador e da internet não traz melhor desempenho acadêmico". Apenas os equipamentos de TIC que já estão implantados na
DESENVOLVIM
ENTO escola pública são transferidos para a "sala de aula ativa". Baixo investimento em dispositivos individuais em favor da aquisição de tecnologia coletiva.
TECNOLÓGICO
Algoritmo para otimização de variáveis multifuncionais da sala de aula para o máximo desempenho: localização aluno-sala de aula de acordo com sua
disciplina, idade e necessidades de suporte; Configuração multiuso da equipe docente, layout do mobiliário e relações de tempo de interação.
APROVISIO Filosofia de "tudo com rodas" na aquisição ou adaptação de quadros-negros, mesas, cadeiras ou qualquer componente dentro da "sala de aula
NAMIENTO ativa".
Localização estratégica Metodologia didática da Horário de trabalho Imagem de marca Pais: serviços de
das instalações. aprendizagem ativa. flexível. Controle os atrelada a uma acompanhamento da atividade
alunos na saída. metodologia diferenciada e evolução do aluno, relatórios,
Fácil acesso às Classes de reforço +
aplicada a uma sala de atendimento personalizado
instalações a partir mestres ad-hoc. Disponibilização de
aula inovadora. pelo tutor, política de retorno
da via pública (baixa vagas de espera e
Relação aluno/professor caso não estejam satisfeitos
comercial). prestação de serviços Promoção intensiva a
Horário de trabalho máx. 10. Alta interação e (aulas teste).
de atendimento nível local nos principais
flexível. Controle de atenção individual.
individualizado aos centros públicos e
alunos na entrada.
Canal 100% presencial. alunos e pais após as privados de Alunos: acompanhamento
Móveis 100% com aulas. proximidade. pessoal do tutor, possível
Sala de aula multifuncional
rodas. Distribuição prorrogação de horários sem
para otimizar o suporte A localização local Principais meios de
flexível e móvel de custo, adaptação de horários,
multidisciplinar em grupo. escolhida oferece exposição: vídeos em
salas de aula. seleção /preferência do
proximidade com sala de aula expostos em
Novo ambiente de sala professor,/pertencer à
áreas residenciais e nosso próprio site,
de aula. comunidade "turma ativa" /
centros atendidos. Facebook e Youtube.
LOGÍSTICA INTERNA

Gráfico 6. A cadeia de valor da Classe

Ativa(Fonte: Autores)
2.3.2. Recursos e capacidades
A Tabela 8 identifica os principais recursos disponíveis.

Tabela 8. Principais recursos disponíveis pela empresa.
Localização estratégica para proporcionar cobertura local de menor concorrência e máxima demanda.
Local com características dimensionais e configuração muito particular para suportar a sala de aula ativa.
Tangibles
Físicos
Sala de aula dotada de recursos materiais didáticos diferenciados por sua multifuncionalidade e implementação flexível dentro da sala
de aula: móveis e reorientáveis móveis com rodas, múltiplas lousas e projetores, e outros equipamentos de TIC necessários.
Financeiro Sociedade limitada, mas com a capacidade do sócio de oferecer garantias pessoais para acesso ao crédito. Capital social inicial de €
30.000 e crédito concedido pela ICO de € 40.000 para start-up.
Talento docente jovem e motivado a nível universitário com fortes capacidades de comunicação e de áreas científico-tecnológicas que
proporcionam uma versatilidade multidisciplinar.
Humano
es
0 Planos de treinamento teórico-práticos para todos os novos recrutas para a implementação ideal do método de aprendizagem ativa em
sala de aula.
c
c Tecnológico Equipamentos de TIC para emprego coletivo dentro da sala de aula, além de suporte de informática para administração.
Organizacional Modelo de negócio construído em torno de uma proposta de valor diferenciada e imagem de marca "Active Class", com um claro
objetivo de posicionamento voltado para um segmento muito limitado.
Fonte: Autores.

2.4. Análise SWOT

Analisando todos os fatores externos e internos de nossa empresa, podemos sintetizar a real situação
competitiva de nossa empresa através da matriz SWOT (Fraquezas, Ameaças, Forças e Oportunidades),
representada na figura 7.
Pontos Fortes Pontos fracos (D)

(F)Aplicação de uma metodologia didática inovadora que rompe com o
1. 1. O modelo didático não pode ser implementado no canal online.
ensino tradicional e sobre a qual se constrói um sólido modelo de Assistência 100% presencial com alcance local limitado).
negócio diferenciado.
2. Espaços abertos multifuncionais podem prejudicar os níveis de atenção
2. Projeto de uma sala de aula "diferente" que suporta o modelo "ativo": e comportamento do aluno.
sala ampla, diáfana, multifuncional, transformável, com móveis e
3. Ensino multidisciplinar simultâneo força para limitar o leque de oferta
equipamentos de ensino multidisciplinares.
formativa.
3. Baixa relação aluno-professor. Prioridade no máximo de interação,
4. Professores, alunos e pais não estão acostumados com o modelo ativo
participação e motivação do aluno.
de aprendizagem.
4. Criação de um ambiente de trabalho inédito em um centro de
5. A complexidade do modelo exige treinamento específico dos
treinamento e geração de comunidade social em sala de aula.
funcionários e adoção de estratégias de sala de aula que coordenem o
5. Máxima flexibilidade de horários e carga horária. espaço-tempo do aluno-professor.
6. Oferta de formação especializada. Segmentação de mercado. 6. Recursos individuais escassos de TIC na sala de aula. Suporte apenas
em mídias coletivas como quadros brancos, projetores e internet.
7. As fontes de vantagem competitiva não residem na geração de novos
conteúdos ou mais duplicação para o aluno. 7. Empresa recém-criada, sem experiência para endossar seu método.
Falta de confiança inicial do cliente.
8. Localização estratégica das instalações e start-up em tempo reduzido.
8. Móveis mais caros e com vida útil mais curta.
1. Grande jornada
Oportunidades (O) de inovação na implementação de uma "sala de aula 1. A atratividade
Ameaças (A) do setor pode atrair novos concorrentes (barreiras à
ativa". entrada: baixas).
2. Novas tendências educacionais para promover a motivação dos alunos, 2. Setor muito maduro, com forte concorrência e rivalidade.
a autonomia na aprendizagem e o trabalho cooperativo já fazem parte
3. As barreiras de baixa mobilidade incentivam o rápido reposicionamento
da "sala de aula ativa".
dos concorrentes, incorporando metodologias semelhantes.
3. Ser o primeiro no mercado local com esse modelo de negócio
4. Academias locais que incorporam parcialmente nossa metodologia em
diferenciado permite construir imagem de marca e franquear o conceito
um canal híbrido online-presencial.
caso tenha sucesso.
5. Forte dependência do setor com incerteza político-educativa e com
4. Existência de outros campos educacionais com deficiências
situações de crise económica transferidas para lares (aulas de apoio
participativas ou de interação (por exemplo, línguas).
são um luxo).
5. Comunidade social: ferramenta de marketing e fidelização.
6. O mercado negro das classes privadas (concorrência desleal, intrusão
6. Leis educacionais recentes estabelecem planos de endurecimento e evasão fiscal), assim como as aulas virtuais, contribui para a maior
acadêmico, expandindo conteúdos valiosos e impondo novas elasticidade da demanda e redução da lucratividade.
avaliações externas e padronizadas. Previsão de aumento da demanda
7. Aumentar o investimento de competências em equipamentos de TIC
por suporte acadêmico.
para a sala de aula.
7. Alunos com horário extraescolar mais "apertado" exigem horários
flexíveis.
Gráfico 7. Matriz SWOT

(Fonte: Autores)

>3
ou
•O Um tempo0parafazer a Análise A da situação eA antesde J de! prosseguir l Plano Ide e Negócios, Segme
u
OT
0),
2.5. Análiseapropriada
estimativa CAME ar ¡un ¡ modelo c Canvas com os trabalhos nse5 flexão ie análise, que 1) Cria
executar < c escola, motivação e melhoria de anteriores de reestágios do e presencial no próprio
CD
N tarefas de matricula
•Ou
0 5
Nossas estratégias
gerenciamento de contratação devem
<nos zaraumentar os pontos
melhor nossa fortes, melhorar os pontos centro.
resolução Ensino Secundário e do Bacharelado
fracos,Raaproveitar
9). ou as tenha
OU acadêmic
É segmento 1/2 são atendidos
permitirá esboe evitar as ameaças
oportunidades
modelo de Dúvidas
que identificamosNegócios na análise(verdfigu
SWOT.deSua combinação cruzada nos
dentro da sala de aula pela equipe
de distâ
rastreio e atenção
Costume. motivação e desempenho do aluno com pedagógica e tutores. O segmento 3 é segmento
permite fazer
Fornecedores para as primeirase reflexões e visualizar possíveis
fornecimento opções
base na sua estratégicas.
diferenciação metodológica.Para tanto,desde
atendido foi realizada
a recepção
serviço.
manutenção de material fixo: Apoio: administração e gestão geral do Este É em o (atendimento pós-venda e controle do
uma análise
mobiliário de salaCMEA (Correct,
de aula, quadros- Face,
negócio, Maintain
planejamento e Exploit),
e coordenação que pode
Implementação ser visualizada
do conceito na figura
inovador de aluno) 8.
pela equipe administrativa e
2) Cria
negros, projetores, equipamentos de acadêmica, compreen
seleção de talentos "sala de aula ativa", que confia o tutores.
TIC e outros recursos didáticos. anos ma
docentes, marketing e atividade processo de aprendizagem a uma
que tenh
comercial. interação mais dinâmica entre Suporte e promoção através de outros
Agências de emprego. académic
professores e alunos. meios de relacionamento remoto:
Fazemos seleção, mas o
Pontos Fortes Pontos fracos (D) de distâ
atendimento telefônico, e-mail, web e
recrutamento de (F)
pessoal é Não há master class. A sala de aula é redes sociais (Facebook e YouTube). segmento
Gráfi subcontratado. concebida como um centro de trabalho podendo
co 9. Principais
Estratégias Ofensivas FO: maxi-maxi recursos Estratégias de Reorientação DO: mini-maxi
Mod Proprietário proprietário do imóvel. Canais
multidisciplinar com configuração flexível,
3) Pai
Usamos os pontos fortes para aproveitar as oportunidades: Superamos
onde atuapontosuma fracos parade
equipe aproveitar
ensinoas oportunidades:
elo Relação de Físico: estabelecimento comercial ou filhos
descentralizada.
O Relacionar benefícios
1. compromisso e funcionalidades
a longo prazo e a diáfanoda(<200m2)
"sala de aula ativa"
condicionado para1. Diversificar a oferta educacional para A prestaçãocom
disciplinas do serviço de treinamento é
requisitos
de necessid
com projetos
estabilidade na vanguarda do
são fundamentais, ensino
dada sala (F1,O2). participativos e de interação limitadosrealizada
de aula "Aula Ativa", dotado de A flexibilidade dentro de 100% presencial e direta. O
um mesmo
Can de horários é maximizada
cliente deve ir fisicamente à academia,
Ensino M
a dependência da nossa estratégia recursos didáticos multifuncionais, e segmento educacional (D3,O4).
idades se
vas 2. Proatividade na dinamização constante da "sala de aula ativa" a relação aluno-professor é
em termos de localização, bem como mobiliário com rodas, múltiplas lousas e minimizada. Além disso, um ambiente de que tem um centro de treinamento classe
(Font aproveitando sua agilidade, flexibilidade e mobilidade para 2. Promover o canal presencial como principal aliado das novas
exclusivo localizado na cidade de
o investimento
implementar em projetores,
inovações metodológicas e equipamentos coletivos de trabalho
(F2,OI). tendências
inédito educacionais (DI,02). em
é criado e promovido Proximida
e: TIC. Albacete (Espanha). O escopo do
remodelação/remodelação. um centro de treinamento e geração de longe do
Autor 3. Exploração de novas disciplinas acadêmicas com necessidades de 3. Estabelecer regras de conduta e controle negócio é reduzido
disciplinar para ao seu escopo mais
aproveitar
comunidade social em sala de aula. um cons
es) altos níveisde
Provedores de interação de Financeiro:
serviçospara diversificar €70.000.
a oferta formativa as possibilidades oferecidas pelo espaçolocalaberto multifuncional
(demanda por proximidade em raio
serviço.
(F3,F7,O4).
comunicação: Internet (D2,D3,O1,O5,O7). <lkm.
Humanos: pessoal docente jovem e
Telefonia,
4. Explorar manutenção de servidores
oportunidades de fidelização, bem como de negócios 4. Faça uma forte ação promocional inicial para atrair os primeiros
universitário.
e sites, impressão
(atividades de folhetos oe que oferece a criação de
extra-acadêmicas), clientes a experimentar o método (D4,D7,O2,O5,O7).
cartazes, publicação
comunidade emde rádio
em sala e Organizacional: "Método Ativo"
aula (F4,O5,O7).
imprensa.
5. Promover a flexibilização de horários naqueles clientes
inscritos em múltiplas atividades (F2, F5, O7).
Estrutura de custos Fontes de renda

Estratégias defensivas FA: maxi-mini Estratégias de sobrevivência DA: mini-mini
Imobilizado: móveis e equipamentos de informática. O cliente paga a prestação do serviço de formação como mensalidade
Usamos pontos fortes para combater ameaças: Minimizamos os pontos fracos para evitar ameaças:
Ameaças (A)Oportunidades (O)
pelo número médio de horas letivas consumidas por semana. Sobre

Custo das vendas:
1. Explorar salário variável
as vantagens físicasdo
daprofessor por n2
configuração horasedependendo da demanda.
diáfana 1. Oferecer serviçossérie
complementares
de descontos(com custo extra)
progressivos nãodelineares
resolução
para incentivar um maio
diferenciada das instalações para enfrentar os concorrentes atuais remota de dúvidas através
bônus de meios
de acordo comsimples de mensagens
prorrogação de prazos oude inscrição ou antecipaç
Despesas: salários do
com premissas pessoal (equipamento
tradicionais administrativo
(divididas em salas de aula e não
não docente) e outras despesas de
videochamada (D1,A4).
funcionamento, como que
transformáveis) rendas e alteração
adaptem das formativa
sua oferta instalações; fornecimento de energia e comunicações;
e metodológica
Fornecimento e promoção dos melhores equipamentos. TIC coletiva
marketing; material
(F2, F4, de escritório; serviços de consultoria, limpeza e parceiros;2.seguro;
A3, A4). e custos de
com economia em aparelhos individuais de rápida obsolescência,
licença de incorporação e abertura.
2. Manter uma oferta formativa muito especializada para atender um incentivando o aluno a atrair seus próprios dispositivos pessoais
segmento de mercado limitado e que afete sua diferenciação para a sala de aula (D6,A7).
metodológica (F1, F2, F6, A2).
3. Converter a oferta limitada de treinamento que o modelo permite em
3. Prioridade na seleção estratégica da localização das instalações um ativo de segmentação de mercado para competir como
e ação rápida na área de influência (F4,F8,A1). especialistas dentro de um setor muito competitivo (D3,A1,A2,A3).
4. Aproveitar as funcionalidades transformáveis da sala de aula e as

equipes de ensino multiuso para se adaptar às mudanças do 4. Vender novidade e ignorância como uma nova tendência,
ambiente (F2,A5). originalidade e diferenciação (D4,D7,A2).
Gráfico 8. Matrix CAME(

Fonte: Autores)


2.7. Objetivos Estratégicos

Especificamos os objetivos estratégicos a serem alcançados em até 3 anos (ver tabela 9).
Tabela 9. Lista de objetivos estratégicos estabelecidos para serem cumpridos no prazo de 3 anos.
Venda Ultrapassar a ocupação média das salas de aula em 70% da capacidade.

Objetivos relacionados à
Rentabilidade Trabalhe acima de uma margem de 20% sem reduzir o turnover de 2. viabilidade econômica da
empresa.
Solvência Reduza o índice de endividamento a zero e trabalhe sem alavancagem.
Utilizar um modelo ativo de aprendizagem em mais de 50% das atividades

desenvolvidas em sala de aula. Objetivos relacionados à
missão: serviço de reforço
Diferenciação
Manter horários flexíveis por disciplina em um leque de opções superior a 25% eficaz, alta motivação e
(1 em cada 4 horas letivas oferecidas) sem ultrapassar a proporção de 10 desempenho dos alunos,
alunos/professor. acessível e imerso em um
ambiente ativo de
Qualidade de Melhorar o desempenho acadêmico do consumidor em 60% dos casos (3 em aprendizagem.
Serviço cada 5 alunos)
Introduzir 2 novos materiais ou elementos metodológicos para dinamização

Inovação
didática da "sala de aula ativa".
Diversificação Adicione 2 novas disciplinas propícias ao método "ativo" (interativo).

Objetivos relacionados com
a visão: tornar-se uma
Posicionar a marca "Active Class" de acordo com nossa diferenciação referência local tanto com
metodológica e implementação de sala de aula ativa vs. tradicional. base na nossa diferenciação
como com base no ensino na
Ampliar os benefícios didáticos do método "ativo" e suas vantagens vanguarda do setor.
Promoção relacionadas à versatilidade funcional e flexibilidade de tempo.
Atrair novos clientes e retê-los para que mais de 50% das vendas venham de
clientes já ativos desde o ano anterior.
Fonte: Autores.
2.8. Estratégia de Negócios

Estratégia Corporativa: explorar as oportunidades de negócios oferecidas pelo setor de educação não regulado, em seu canal presencial,
dentro do âmbito geográfico local de Albacete. O crescimento estará condicionado à maximização do desempenho dos ativos iniciais,
potencializando a ocupação mais eficiente possível da sala de aula.
Estratégia competitiva (genérica): nossa força reside na adoção de uma

O re
abordagem de segmento de mercado e vantagens competitivas baseadas •E LIDERANÇA DE CUSTOS DIFERENCIAÇÃO
na diferenciação do serviço em vez do custo (ver Figura 10). Oferecemos

serviços de treinamento especializados que proporcionam valores únicos Ou
€
ABORDAGEM COM ABORDAGEM COM
graças à aplicação de uma metodologia inovadora; e abordamos um E BAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃO
Q
£
grupo muito pequeno de alunos, segmentado por idade, estágio 9
Posição de liderança Valor percebido por custo
educacional e localização geográfica. cliente como único
Figura 10. Identificação de estratégia competitiva.

Estratégia competitiva (por ciclo de vida): na fase de introdução
(Fonte: Matriz de estratégias genéricas de
contaremos com diferenciação metodológica e uma forte campanha de
lançamento. Na fase de crescimento, ampliaremos a oferta formativa e incorporaremos novos recursos didáticos na sala de aula ativa.
Ampliaremos nossa permanência na fase de maturidade, aproveitando as oportunidades de fidelização oferecidas pela comunidade social
criada. Finalmente, na fase de declínio vamos retirar antes de danificar a imagem (liquidação fácil) ou vamos mudar o local.

3. Plano de Marketing
3.1. Análise de Potencial e Segmentação de Mercado
Albacete é uma cidade com 172.426 habitantes, entre os quais um total de 36.615 alunos matriculados,
distribuídos em 111 centros públicos e privados, segundo dados do Ministério da Educação, Cultura e
Esportes (2016). Ver Tabela 10.
Tabela 10. Centros de educação públicos e privados regulados em Albacete.

MUNICÍPIO DE ALBACETE ESCOLAS CENTROS Relação
TOTAL Palco
PÚBLICAS PRIVADOS S/total de
matrículas
Alunos matriculados 27.648 8.967 36.615 Primário 53%
ISSO 34%
Número de centros 66 45 111
* Bachller. 13%
r Centros Centros de
Centros de Centros ESO
Educação e/ou
Centros
Primários,
Centros
Específicos
Centros
Educação Educação Específicos Total
Primária e Bachillerat ou ESO e de Educação
Infantil Básica para Adultos
ESO e/ou FP Bach/FP Especial
39 38 8 22 2 1 1 111
Fonte: Elaboração própria com dados do Ministério da Educação, Cultura e Esportes (2016)
Embora não existam estatísticas oficiais para as academias privadas, uma vez que não fazem parte da
competência do Ministério da Educação, as principais plataformas digitais do setor são capazes de
registrar dados massivos de entrada no mercado e fornecer estimativas que nos ajudam a dimensionar o
mercado potencial local (ver tabela 12):
/ Um relatório do portal educacional popular Etueri (Etueri.com, 2014) afirmou que 44% dos estudantes espanhóis
receberam aulas de apoio; com uma despesa média anual por família e estudante de 700€; sendo a maioria dos alunos
que recorrem a este serviço aqueles que estão a estudar o Secundário e o Bacharelado.
/ Ao mesmo tempo, sabemos que uma parte importante do negócio é absorvida pelo mercado negro de aulas particulares em
casa. Do relatório do Educa-System (2010) publicado pelo jornal "El Economista" extraímos que 1,7 milhões de
estudantes na Espanha vão para um serviço deste tipo, o que representa uma proporção de 21% sobre os mais de 8
milhões de estudantes não universitários na Espanha em 2010.
O mercado educacional é formado por consumidores muito diversos, mas podemos dividi-lo em 3
segmentos homogêneos de acordo com diversos fatores, que detalhamos na tabela 11, e que serão os
que irão compor nosso público-alvo. Da mesma forma, essa segmentação foi dimensionada de acordo
com os cálculos apresentados na Tabela 12.
• Segmento 1 (consumidor): alunos matriculados no Ensino Médio com necessidades de apoio acadêmico que atendam aos
critérios selecionados (marcados com um ( 1 )).
/ Segmento 2 (cliente/consumidor): alunos matriculados no Bacharelado com necessidades de suporte acadêmico que
atendam aos critérios selecionados (assinalados com um (2)).
/ Segmento 3 (cliente): pais/encarregados de educação de alunos matriculados no Secundário que tenham necessidades de
apoio académico (assinalados com um (3)).

Tabela 11. Segmentação de mercado e seleção de público-alvo para Active Class.

Parâmetros Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Parâmetros Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3
Proximidade
Rádio < 1 km
@ 3 Sensibilidade ao
Vítima ® ®
Rádio < 2 km Meia @ 3
geográfico preço
Município Alto
<12 anos Sencihilidar Vítima
@
12 -16 anos -eniDidd horarins Medição
3
@ Alto ® @
HUI para IUJ
E- 17 -19 anos
1
Edac
20 - 39 anos Aula particular
40 - 55 anos
> 55 anos
® Tamanho da
Relação alum/prof < 5
sensibilidade de Relação alum/prof < 10 1 (2 3
Para ® G3
Homem Grupos
Sexo Indiferente ® (2) 3
>
F,+-N.
M usher
Casado
@ @ @
Sensibilidade
Qualidade do
Sim requer certificação
Não requer certificação (2) 3)
ensino
pt Lado
Único Tradicional, rotina
Família Com filhos G Moderno, inovador 3)
Sem filhos Explorador, criativo (2)
Ocupação
Estudante
Trabalhador
@ @ G
Impulsivo, irracional
Reflexivo, racional 3
Personalidade
Desempregado Indeciso, suspeito
Vítima Extrovertido, social 1 (2)
Classe social Meia
Para @ ® Introvertido, tímido
Alto
® ® Amigável, disciplinado 1
Sofisticado, classista
@
3
Baixo
Nível
Meio ® Qualidade 3
Educativo
Alto ® Poupança
Primário Praticidade, eficiência (2) 3)
Bem-estar, bom ambiente 1 (2)
Ensino médio
Bacharel ® Expectativas Resultados, eficácia (2) 3
Necessidades
Universidade Apoio, ajuda, reforço 1 (2)
acadêmicas
Inglês
Oposição
® ® Estado
Confiança, segurança 3
3)
Cursos/desemprego Relacionamentos, comunidade 1 (2)

Fonte: Autores.
Tabela 12. Mercado potencial por segmentos a nível local.

ESTIMAR FONTE BASE
Número total de estudantes no ESO: 1 Data: Ministério da
Educação, Cultura e
36.615 (escolares) x 34% (matrículas no ESO) = 12.449 (alunos do ESO) Desporto (2016)
Número total de alunos no Bacharelado:
36.615 (escolares) x 13% (matrícula Bach) = 4.760 (alunos Bach).
Potenciais alunos para academias locais (reforço ESO/Bach): (44%-21%) x 12.449 = 2.863
1 Dados: Relatório do portal
(potenciais alunos do ESO) => SEGMENTO 1/3 (44%-21%) x 4.760 = 1.095 (potenciais Etueri.com (2014)
alunos de Bach.) => SEGMENTO 2 (44%-21%) x (12.449+4.760) = 3.958 (total de alunos 1 Dados do Sistema Educa-
potenciais) => TOTAL Portal Educacional
Relatório (2010)
Valor potencial de vendas na localidade (anual): 1 Dados: Relatório do portal
educacional Etueri.com
2.863 x 700 € (despesa anual/família-aluno) = 2,00 milhões € => SEGMENTO 1/3 (2014)
1.095 x 700 € (despesa anual/família-aluno) = 0,77 milhões € => SEGMENTO 2
3.958 x 700 € (despesa anual/família-aluno) = 2,77 milhões € => TOTAL
Fonte: Autores.

3.2. Serviço
3.2.1. Características
Um serviço de apoio acadêmico é oferecido com base na implementação do conceito inovador de sala de aula de
aprendizagem ativa. Seu canal é presencial e tem alcance local a partir de um centro localizado em Albacete
(Espanha). A Tabela 13 apresenta suas principais características.
Tabela 13. Características do serviço de treinamento prestado.

Método didático
Aprendizagem ativa, centrada no aluno, estimulando ao máximo a interação, motivação, interesse e
participação no processo de aprendizagem. Supressão da aula, baixa relação aluno-professor (máx. 10),
atendimento personalizado e acompanhamento individual.
Design da sala de
aula Rompe com o design tradicional: conceito de sala diáfana ampla com disposição flexível e móvel de seus
móveis (mesas e cadeiras com rodas) para adotar configurações de grupo escaláveis e reorientáveis
dependendo da atividade de treinamento. Múltiplos quadros brancos e suporte multifuncional,
proporcionando suporte acadêmico multidisciplinar simultâneo distribuído por toda a sala.
Oferta formativa Dedicação exclusiva ao reforço académico nas principais disciplinas do ESO e Bachiller do sistema
educativo espanhol, como Matemática, Física, Química, Línguas, Geografia, Inglês, Tecnologia ou
Economia.
Corpo discente Estudantes do Ensino Médio e do Bacharelado (idades: 12-18 anos) que precisam de apoio acadêmico.
Material
Só eventualmente é gerado material complementar ao material que o aluno traz para simplificar o estudo. O
didático
objetivo não é duplicar ou gerar novos conteúdos já massivamente disseminados (buscam-se fontes de
vantagem competitiva em outras dimensões).
Canal
100% presencial. A metodologia de aprendizagem ativa é obrigatoriamente implantada no contato direto
como única forma de potencializar os resultados da interatividade aluno-professor, sua motivação, consulta
de dúvidas em tempo real, melhor acompanhamento e atenção pessoal.
Horários A flexibilidade de horários e disciplinas é potencializada pelo layout da sala de aula multifuncional, com
equipes multidisciplinares distribuídas pelo espaço simultaneamente.
Professores
Jovens universitários cursando cursos de engenharia que lhes permitam cursar disciplinas técnico-
científicas do Ensino Médio e do Bacharelado. Eles recebem um plano de treinamento prévio sobre
metodologia de aprendizagem ativa. Perfil de prioridades: 1) Comunicação e habilidades interpessoais; 2)
Versatilidade e flexibilidade disciplinar; 3) Formação acadêmica e experiência anterior.
Fonte: Autores.

3.2.2. Catálogo
Estará disponível um catálogo que lhe permite visualizar rapidamente toda a oferta formativa, bem como o seu
horário de ensino semanal (ver figura 11):
Gráfico 11. Catálogo da oferta de formação Active Class.

(Fonte: Autores)
• As faixas horárias são atribuídas de acordo com o agrupamento por idade e estágios educacionais e não por disciplinas, uma vez que a
sala de aula "ativa" é projetada com uma abordagem multidisciplinar deentrega simultânea. Isso proporciona uma flexibilidade de
horário incomparável no mercado. No Plano de Operações analisaremos em profundidade os critérios para a distribuição dos
cronogramas.
/ A gama de disciplinas oferecidas são aquelas identificadas com maior demanda de apoio acadêmico, excluindo todas aquelas
disciplinas que não podem ser cobertas com uma equipe docente polivalente. Assim, dado o perfil do corpo docente, priorizam-se as
áreas técnico-científicas, além da manutenção daquelas disciplinas de letras essenciais.
/ Especificamente, o reforço oferecido é para disciplinas como Matemática, Letras, Geografia, História, Inglês e outras da área
científico-tecnológica (Física, Química, Biologia ou Tecnologia), que são comuns a todas as Classes Ativas e só variam seu grau de
dificuldade à medida que avançam nas etapas de ensino cursadas.
/ A prestação do serviço é dividida em 3 categorias: Classe Ativa A, B e C, dependendo da cobertura por etapas de ensino. Assim,
formam-se 3 segmentos de reforço acadêmico seguindo uma divisão por idade e complexidade do assunto; sendo 1º e 2º ESO para
Classe Ativa A, 3º e 4º ESO para Classe Ativa B, e 1º e 2º Bachiller para Classe Ativa C. Dessa forma, o centro pode organizar
internamente sua equipe docente para otimizar seu ensino multidisciplinar, além de criar comunidades homogêneas em sala de aula
que permitam sua melhor interação acadêmica e social.
3.3. Distribuição
3.3.1. Canal

A prestação do serviço de formação é realizada 100% presencial e direta, ou seja, o aluno ou estudante
consumidor deve dirigir-se ao centro de estudos para receber o seu apoio académico in loco e sem a intervenção
de mais intermediários do que a equipa docente que a academia coloca à sua disposição. A metodologia de
aprendizagem ativa não consegue alcançar seus melhores resultados em canais online ou híbridos. Nesse sentido,
perdem-se as vantagens do ensino a distância (economia de tempo em deslocamentos, redução de custos,
possibilidade de assistir a aulas gravadas adiadas e reproduções repetidas) para potencializar as vantagens de
uma aula presencial (interatividade entre alunos e professor, maior envolvimento e motivação, consulta de
dúvidas em tempo real, melhor acompanhamento e atenção pessoal e direta).
3.3.2. Ponto de Venda
A academia terá um centro de treinamento exclusivo localizado na cidade de Albacete. Dada a natureza
presencial da prestação de serviços, o escopo do negócio é reduzido ao seu escopo local. Assim, a localização do
centro é estrategicamente selecionada de acordo tanto com a distribuição geográfica municipal de fatores de
nível socioeconômico e educacional, quanto com critérios de oferta e demanda baseados na densidade de centros
público-privados e academias concorrentes que já os atendem. Além disso, o local deve ser um local de fácil
acesso dos alunos, seja por ser próximo de suas casas, seja por estar próximo de suas escolas. Os resultados deste
estudo e a seleção estratégica das instalações são mostrados em detalhes na seção "Localização" do Plano de
Operações dentro deste Plano de Negócios.
3.3.3. Organização Interna
O local escolhido é um térreo comercial sem divisão de salas de aula (ampla sala diáfana) e com entrada de luz
externa. Possui uma área total de 175m2 com a seguinte distribuição: 125m2 de sala única e 50m2 de espaços
comuns/isolados. A capacidade da sala de aula é limitada a 50 alunos (2,5 m2 por aluno), dadas as necessidades
de espaço extra exigidas pela metodologia de aprendizagem ativa. O espaço proporcionado em uma sala de aula
implementada pela metodologia tradicional praticamente dobrou, que fica entre 1 e 1,5 m2 por aluno.
As características do modelo "ativo" devem ser implementadas em um espaço físico exclusivo e adequado para
sua entrega bem-sucedida. Assim, a sala de aula "ativa" passa por um amplo redesenho em relação ao layout
tradicional (ver figura 12). Seus parâmetros de projeto são:
• Dissolução do posto de trabalho e exposição tradicional do professor dentro da sala de aula única, aberta, diáfana, indivisa e ampla.
/ Mobiliário flexível e móvel, que permite diferentes arranjos em sala de aula para interação dinâmica entre alunos e professores, além
de totalmente escalável e ajustável entre pequenos grupos de trabalho em equipe, debates ou aulas voltadas para grupos maiores.
/ Organizado com um ambiente psicopedagógico adequado para uma aprendizagem agradável, didaticamente enriquecedor e num
contexto muito ativo que visa simular um local de trabalho.
/ Quadros brancos de parede acessíveis a todos os alunos para exibir conteúdo e vários sistemas de projeção de tela plana.
/ Sala de aula multifuncional, concebida para dar apoio simultâneo a alunos com diferentes disciplinas, disponibilizando uma equipa de
professores que em conjunto oferecem um serviço de apoio multidisciplinar que está disperso por todos os espaços de sala de aula e
em constante interação com todos os alunos, lembrando que o conceito de master class desaparece.

Gráfico 12. Esboço de sala de aula de aprendizagem ativa como design base para o Active Class.
(Fonte: Universidade McGill, no Canadá)

3.4. Preço
3.4.1. Critérios de Preços
A proposta de valor da Active Class baseia-se na adoção de uma estratégia de foco num segmento de
mercado muito específico e de basear as suas vantagens competitivas na diferenciação do serviço e não
tanto no seu preço. Portanto, não pretendemos alcançar um preço mais competitivo do que a
concorrência, mas um preço médio de mercado e de acordo com o valor que oferecemos. De fato, após
a análise que fizemos da concorrência, pudemos concluir que nosso posicionamento nos permitiria
projetar preços até mesmo acima de nossos concorrentes mais diretos. No entanto, devido aos fatores
listados abaixo, considera-se mais adequado optar por uma faixa de preço mais prudente e ainda dentro
da média do mercado:
> Nossa fonte de diferenciação baseia-se em uma metodologia e implementação espacial em sala de aula ainda
desconhecidas pelo mercado local, e seus melhores resultados ainda não foram demonstrados.
> Para o setor de apoio acadêmico, especialmente para as etapas ESO e BACCALAUREATE, há uma gama de preços
padrão estabelecidos ou fortemente assumidos pelos consumidores no mercado local.
> Esta faixa de preço é a oferecida por nossos concorrentes locais mais diretos e é previsivelmente a que podemos assumir
da Active Class inicialmente, dada a nossa estrutura de custos semelhante.
> Tínhamos estimado uma despesa média anual por família e aluno de 700€. Portanto, devemos assumir que o nosso
cliente médio está suportando prestações mensais de € 60. Se estudarmos os preços fixados pela nossa concorrência
direta local (análise nas secções seguintes), vemos que o preço médio de mercado ronda efectivamente estes 60€/mês
(carga horária: 4 horas semanais).
3.4.2. Configurações de preços e descontos
Consideraremos os seguintes pontos na configuração de nossos preços:
> O cliente pagará como mensalidade e com prazo de pagamento de 30 dias. O pagamento à vista será descontado
mediante a aplicação de um desconto extra de 5%.
> As classes A, B e C ativas implicam custos e despesas semelhantes, uma vez que são implementadas utilizando os
mesmos espaços e equipamentos da sala de aula, bem como a mesma equipe docente e relação aluno/professor. No
entanto, a Classe C ativa exige um serviço de maior qualificação docente para frequentar a Bachiller e no seu preço
aplicaremos uma sobretaxa de 33% em relação às outras categorias do ESO.
> A flexibilidade de horários é uma parte importante da nossa diferenciação. O aluno deve, inclusive, ter a opção de variar
a carga horária semanal. Assim, os preços serão oferecidos dependendo do número de horas semanais que você decidir
consumir, podendo escolher de 2 a 8 horas.
> Em termos de desconto, em primeiro lugar, os descontos progressivos serão usados para incentivar um maior consumo
de horas semanais. Em segundo lugar, e para o mesmo fim, outro desconto extra será oferecido para inscrição ao longo
de um trimestre inteiro. Por fim, a primeira aula será sempre considerada um teste para o aluno e será oferecida
gratuitamente.

3.4.3. Lista de Preços do Catálogo
A Figura 13 mostra a lista de preços final elaborada de acordo com os critérios discutidos.
ATIVO
/ • Os preços incluem IVA
CLASSE A-B / _ V Pagamento em 30 dias
E Descontos extras:
2 h/sem 34,50 € * 5% para pagamento à vista
3 h/sem 49,50 € • 5% trimestre completo
4 h/sem 60,00 € * Aula experimental gratuita
PREÇO MENSAL 5 h/sem 67,50 €

6 h/sem 76,50 €
7 h/sem 84,00 €
8 h/sem 90,00 €
2 h/sem -15%
DESCONTO 3 h/sem -10%
APLICADO A 4 h/sem 0%
PREÇO 5 h/sem 10%
PADRÃO 6 h/sem 15%
(4h/sem) 7 h/sem 20%
8 h/sem 25%
Gráfico 13. Lista de Preços para Classe Ativa
(Fonte: Autores)
3.4.4. Estratégia de Preços
Se analisarmos comparativamente os preços estabelecidos - categorias A e B - contra a concorrência

direta (ver tabela 14), tiramos estas conclusões de posicionamento:
> O concorrente mais caro do mercado local, a Academia Pepe, tem preços 25% acima dos nossos. Esta está no mercado
há mais de 30 anos e é conhecida por sua equipe de ensino de boa qualidade, treinada para lecionar até matérias
universitárias. Nos posicionamos abaixo porque não chegamos a essas etapas educacionais e ainda não somos
conhecidos.
> O concorrente mais barato do mercado, o Centro de Estudos Galfer, pratica preços 17% abaixo da Classe Ativa. Isso
tem uma estratégia de liderança de custos, então nesse caso nos posicionamos acima dela dada a nossa proposta de valor
mais diferenciada.
> O concorrente Centro Atlanta pratica o preço médio de mercado. Nos posicionamos no mesmo nível para acessar o
mercado pela primeira vez. Nossa experiência não é comparável, mas a proposta de valor é mais diferenciada e, no
longo prazo, o objetivo é nos posicionarmos acima dela.
> A proposta de descontos progressivos para incentivar um maior consumo de horas semanais é a mais agressiva do
mercado. Nos posicionamos abaixo da média do mercado a partir de um consumo de mais de 4 horas/semana. Este é o
nosso ponto forte para atrair os clientes mais exigentes em preço.
> Nenhum concorrente no mercado oferece uma proposta de preço que atenda a toda a gama de possibilidades de cargas
horárias. A média do mercado é limitada a 4 horas e 8 horas por semana devido à sua flexibilidade de ensino limitada,
enquanto a Active Class é capaz de comercializar toda a gama (2-8 horas).

Tabela 14. Análise comparativa de preços da Classe Ativa com concorrentes diretos.
*Preços vendidos em negrito

*Preços projetados em branco CENTRO DE CENTRO DE
ACADEMIA CLASSE MÉDIA DO
TREINAMENTO ESTUDOS
PEPE ATIVA MERCADO
DE ATLANTA GALFER
2 h/sem 37,50 € 30,00 € 30,00 € 34,50 € 30,00 €

3 h/sem 56,25 € 45,00 € 37,50 € 49,50 € 46,25 €
4 h/sem 75,00 € 60,00 € 50,00 € 60,00 € 61,67 €
PREÇO MENSAL 5 h/sem 93,75 € 75,00 € 62,50 € 67,50 € 77,08 €
6 h/sem 112,50 € 90,00 € 67,50 € 76,50 € 67,50 €
7 h/sem 131,25 € 105,00 € 87,50 € 84,00 € 107,92 €
8 h/sem 135,00 € 102,00 € 80,00 € 90,00 € 105,67 €
2 h/sem 4,31 € 3,45 € 3,45 € 3,97 € 3,45 €

3 h/sem ■ 4,31 € 3,45 € 2,87 € 3,79 € 3,54 €
—
4 h/sem 4,31 € 3,45 € 2,87 € 3,45 € 3,54 €
PREÇO HORÁRIO 5 h/sem 4,31 € 3,45 € 2,87 € 3,10 € 3,54 €
—
6 h/sem 4,31 € 3,45 € 2,59 € 2,93 € 2,59 €
7 h/sem ■ 4,31 € 3,45 € 2,87 € 2,76 € 3,54 €
8 h/sem 3,88 € 2,93 € 2,30 € 2,59 € 3,04 €
2 h/sem 9% -13% -13% 0% -13%

mir DDEFIA 3 h/sem 14% -9% -24% 0% -7%
DIF. PREÇO DE 4 h/sem 25% 0% -17% 0% 3%
MERCADO 5 h/sem 39% 11% -7% 0%
—N
SOBRE O PREÇO 6 h/sem 47% 18% -12% 0%
5_
1
DA CLASSE 0%
7 h/sem 56% 25% 4% 28%
8 h/sem 0% 17%
50% 13% -11%
2 h/sem 0% 0% -20% -15% -20%

DESCONTO 3 h/sem 0% 0% 0% -10% 0%
APLICADO A 4 h/sem 0% 0% 0% 0% 0%
PREÇO 5 h/sem 0% 0% 0% 10% 0%
PADRÃO 6 h/sem 0% 0% 10% 15% 10%
(4h/sem) 7 h/sem 0% 0% 0% 20% 0%
8 h/sem 10% 15% 20% 25% 15%
Fonte: Autores.

3.5. Promoção
3.5.1. Objetivos da Comunicação
Os objectivos da comunicação prosseguidos são os seguintes:
/ Posicionar a marca "Classe Ativa" de acordo com nossa diferenciação metodológica e implementação de sala de aula
ativa vs. tradicional.
/ Ampliar os benefícios didáticos do método "ativo" e suas vantagens relacionadas à versatilidade funcional e
flexibilidade de tempo.
/ Atrair novos clientes até atingir a meta de vendas e reter os atuais para que pelo menos 50% dessas vendas venham de
clientes já ativos desde o ano anterior.
3.5.2. Estratégia de Posicionamento de Marca e Mensagens
A marca estará estrategicamente posicionada de acordo com a proposta de valor veiculada pelas
seguintes mensagens:
/ Buscamos a excelência formativa fora do campo tradicional do ensino dogmático baseado em master classes focadas na
autoridade do professor e em seus processos passivos de aprendizagem.
/ Confiamos o processo ensino-aprendizagem à interação entre professores e alunos através de uma metodologia ativa
que constrói uma educação mais dinâmica e participativa por parte destes últimos, onde seu interesse e motivação são
estimulados, tornando-os sujeitos de sua própria formação.
/ Concebemos as salas de aula como centros de trabalho com ambiente agradável e comunidade social que possuem uma
organização multifuncional, interdisciplinar, flexível e dinâmica; onde se manifesta uma figura onipresente e
descentralizada do professor, que atua como facilitador da aprendizagem.
/ Oferecemos uma oferta formativa especializada e limitada para um segmento muito específico de alunos oriundos
apenas do Ensino Médio e do Bacharelado.
/ Temos a maior flexibilidade de horários do mercado e a menor relação aluno/professor.
3.5.3. Iso-Logo
O símbolo que identifica a marca "Classe Ativa" deve ser

composto por imagens e letras. Seu desenho pode ser visto na
Figura 14. Tem como objetivo representar a filosofia
multidisciplinar e flexível da sala de aula ativa, o segmento
acadêmico para o qual é direcionada, os componentes interativos
e participativos da metodologia que implementa e, finalmente, os
laços ou interconexões da comunidade social e do ambiente de
trabalho que pretende criar.
Gráfico 14. Iso-logo Active Class
(Fonte: Autores)

3.5.4. Mídia
Dada a segmentação estabelecida e as características do nosso público-alvo, utilizaremos não apenas

canais tradicionais (offline), mas também canais na rede (online). Para o segmento 3, a publicidade
offline nos meios de comunicação de massa, na rua, relações públicas em ambientes não virtuais e
promoções no ponto de venda são preferidas; enquanto para os segmentos 1 a 2 o meio online é
priorizado, principalmente por suas possibilidades de marketing direto, interação, fidelização e redução
de custos. Além disso, conta mais com mídias que permitem a visualização de imagens e vídeos, como
Facebook, Youtube ou a própria Web, pois facilitam demonstrações de diferenciação metodológica e
implementação da sala de aula ativa. A Tabela 15 mostra os canais de comunicação escolhidos, bem
como nossa estratégia na sua utilização.
Tabela 15. Mídia usada no plano de promoção Active Class

Nú TIPO DE
mer CANAL PÚBLICO OBJETIVO CONTEÚDO
PROMOÇÃO
o
Informações gerais sobre o centro, oferta educativa, pontos de
Comunicação, visitas ao
Segmento diferenciação, horário de funcionamento, localização e contacto
1 Imprensa Publicidade
3 web/centro, contato
(web+email+tel.)
Comunicação, visitas ao Oferta educativa, pontos de diferenciação, benefícios do "método ativo",
Segmento
2 Rádio Publicidade
3 web/centro, contato localização e contacto (web+tel.)
Comunicação, visitas ao Visualização "sala de aula ativa", resumo da proposta de valor, oferta
3 Cartazes Publicidade Segmento 2-3
web/centro, contato educacional, horários, localização e contato (web + tel. + e-mail)
Marketing
Brochuras Campanhas, lançamentos, ofertas e descontos, visualização "sala de aula
Direto / Promoção, comunicação,
4 (caixa de Segmento 2-3 ativa", resumo da proposta de valor, oferta educacional, horários,
Promoção de visitas à web/centro, vendas
correio) localização e contato (web + tel.+email)
Vendas
Relacionamento,
Relações Apresentação "in-situ" do conceito de sala de aula de aprendizagem ativa,
Segmento comunicação, suporte,
5
públicas 3 sua implementação física, funcionamento, serviços e benefícios.
Dias abertos treinamento
Eventos: Relacionamento,
Relações Palestra introdutória e simulação sobre aula tradicional para
6 Palestras em Segmentos 1-2 comunicação, suporte,
públicas experimentação do aluno e internalização de valor agregado.
institutos treinamento
História, missão, visão, valores e objetivos do centro; programa

MÍDIA ONLINEMÍDIA OFFLINE
Segmentos 1- Comunicação, vendas, educacional, equipe docente, horários e informações abundantes sobre
7 Página web Publicidade
2-3 suporte, SEO método próprio e principais pontos de diferenciação; notícias e eventos;
atividades extracurriculares; Localização e informações de contato.
Marketing
Newsletter com campanhas, lançamentos, ofertas e descontos; notícias,
E-mail Direto / Promoção, visitas ao
8 Segmento 2-3 eventos e atividades extracurriculares; Lembrete Proposta de valor, oferta
marketing Promoção de web/centro, fidelização
educacional e horários
Vendas
Marketing
Fidelização, relacionamento, Notícias, eventos e atividades extracurriculares; visualização de imagens
Direto /
9 LinkedIn Segmentos 1-2 suporte, promoção, visitas à de implantação de sala de aula ativa; informação. contato; dinamização de
Promoção de
web/centro, SEO conversas; Campanhas, lançamentos, ofertas e descontos.
Vendas
Segmentos 1- Vídeos publicados com as atividades que acontecem em sala de aula ativa,
10 Linkedin Publicidade Comunicação, SEO
2-3 aplicação do método e ambiente comunitário alunos-professores
Fonte: Autores.

3.5.5. Ações de Comunicação e seu Cronograma
A Tabela 16 especifica as ações de comunicação nos canais anteriores, seguindo sua numeração, bem
como seu planejamento de execução nos próximos 3 anos.
Tabela 16. Ações de comunicação e seu cronograma no plano de promoção Active Class
NIO Acc; Kn HI, eAmi-c; Kr Ano 1 Ano 2 / Ano 3
IM- cc n e comum cac n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.1 Módulo semanal em classificados: A Tribuna
Transmissão diária da rádio La Ser. Cunha 20'' na faixa 6-
2.1
10am
3.1 Design e impressão a cores de 50 cartazes A2
3.2 Distribuição e colagem de 50 cartazes: bairro P. Sul e Univ.
4.1 Design e impressão a cores de 1.000 brochuras dobradas A4
4.2 Envio de 1.000 folhetos: bairro Parque Sur e Univ.
5.1 Organização 1 dia aberto: 50 participantes
5.2 Comprar material para 1 evento de portas abertas
5.3 Realização 1 evento de portas abertas
6.1 Organização de palestra em 1 instituto e palco
6.2 Palestra de realização em 1 instituto e estágio
7.1 Criação de sites e manutenção anual
7.2 Atualizações do site
8.1 Divulgação de e-mail com Newsletter/Campanha
9.1 Criação de perfil no Facebook
9.2 Intervenções e atualizações de 2h por semana
Aquisição de equipamento de controlo (câmara e
10.1
componentes)
10.2 Criação de canal no Youtube
10.3 Gravação de 2h de atividades ativas em sala de aula
10.4 Publicando/carregando 1 novo vídeo no Youtube
Fonte: Autores.
Os maiores esforços promocionais foram concentrados no primeiro ano de lançamento, especialmente

nos primeiros 6 meses, que são fundamentais para a divulgação do nosso modelo de negócio e proposta
de valor. O objetivo é atrair os primeiros clientes o quanto antes. Assim, a frequência de publicações e
transmissões nos meios de comunicação de massa é maior, além de ocorrer o maior número possível de
eventos (dias abertos e palestras em institutos) e distribuição de cartazes e folhetos.
Por outro lado, o primeiro mês do ano corresponde a uma carga horária muito maior na promoção, uma
vez que todos os desenhos de perfis corporativos voltados para os diferentes canais ocorrerão:
apresentações de design para cartazes e folhetos, gravações de vídeo e áudio, criação de perfis no
Facebook e YouTube, criação de Web.
Por fim, uma série de ações de manutenção consideradas essenciais são projetadas periodicamente ao
longo do tempo, principalmente nas mídias online. YouTube, Facebook e nossos próprios canais da Web
receberão atualizações regulares que nos permitirão não apenas otimizar nosso marketing direto, mas
também nos posicionar melhor nos mecanismos de busca de forma natural.
3.5.6. Orçamento
Com base no calendário acima estabelecido e nos preços praticados no mercado local, projeta-se um
orçamento para o plano de promoção de € 9.585 no primeiro ano e € 3.043 consecutivamente no segundo

e terceiro anos (ver tabela 17).
Tabela 17. Orçamento de ações de comunicação para o plano de promoção da Classe Ativa.
Nú Quantidad Quantidad Preço Ano Exercício
Ação de comunicação Indicador
mer e e unitário orçamental 1 orçamental 2 / 3
o
1.1 Módulo semanal em classificados: A Tribuna Nº Módulos publicados 32 16 € 30,00 € 960,00 € 480,00
2.1 Transmissão diária da rádio La Ser. Cunha 20'' na faixa 6- Nº de cunhas contratadas 60 0 € 44,00 € 2.640,00 € -
10am
3.1 Design e impressão a cores de 50 cartazes A2 Nº de pôsteres impressos 100 50 € 1,30 € 130,00 € 65,00
3.2 Distribuição e colagem de 50 cartazes: bairro P. Sul e Univ. Nº Pôsteres distribuídos 100 50 € 0,75 € 75,00 € 37,50
4.1 Design e impressão a cores de 1.000 brochuras dobradas A4 Nº de brochuras impressas 4000 2000 € 0,10 € 400,00 € 200,00
4.2 Envio de 1.000 folhetos: bairro Parque Sur e Univ. Nº de brochuras enviadas 4000 2000 € 0,03 € 120,00 € 60,00
5.1 Organização 1 dia aberto: 50 participantes Organização de horas 60 0 € 10,00 € 600,00 € -
5.2 Comprar material para 1 evento de portas abertas Nº de participantes 100 0 € 5,00 € 500,00 € -
5.3 Realização 1 evento de portas abertas Nº Hosts 10 0 € 20,00 € 200,00 € -
6.1 Organização de palestra em 1 instituto e palco Organização de horas 40 0 € 10,00 € 400,00 € -
6.2 Palestra de realização em 1 instituto e estágio Nº Expoentes 8 0 € 20,00 € 160,00 € -
7.1 Criação de sites e manutenção anual Nº horas projeto/manto. 40 10 € 20,00 € 800,00 € 200,00
7.2 Atualizações do site Gestão de horas 40 40 € 10,00 € 400,00 € 400,00
8.1 Divulgação de e-mail com Newsletter/Campanha Nº horas Design e 30 60 € 10,00 € 300,00 € 600,00
Expedição
9.1 Criação de perfil no Facebook Nº Horas Design 10 0 € 10,00 € 100,00 € -
9.2 Intervenções e atualizações de 2h por semana Gestão de horas 100 100 € 10,00 € 1.000,00 € 1.000,00
10.1 Aquisição de equipamento de controlo (câmara e Nº de aparelhos de 1 0 € 600,00 € 600,00 € -
componentes) controlo
10.2 Criação de canal no Youtube Nº Horas Design 10 0 € 10,00 € 100,00 € -
10.3 Gravação de 2h de atividades ativas em sala de aula Nº de horas de gravação 8 0 € 10,00 € 80,00 € -
10.4 Publicando/carregando 1 novo vídeo no Youtube Gestão de horas 2 0 € 10,00 € 20,00 € -
TOTAL € 9.585,00 € 3.042,50
Fonte: Autores.
Embora o orçamento de mídia offline atinja 65% do total no primeiro ano. Perderá a sua contribuição nos
próximos anos, uma vez que os esforços de lançamento sejam reduzidos. Deve-se notar que mais de 25%
do orçamento do primeiro ano é destinado a transmissões de rádio porque é considerado como o melhor
meio de alcance local para o segmento 3 do nosso público-alvo, que sintoniza La Ser todos os dias e pode
receber a mensagem seja estando em casa, na estrada ou no trabalho. Segue-se o orçamento para a
imprensa local, mais uma vez essencial para limitar geograficamente a nossa divulgação inicial de
lançamentos.
Em relação ao orçamento de mídia online, ele só chega a 35% do total no primeiro ano, mas vai para
73% nos anos subsequentes. Isso mostra que, com exceção do ano de abertura por divulgação em massa,
a aposta promocional recai em maior medida sobre os benefícios de interação, personalização e
fidelização oferecidos pelos canais virtuais. O tempo gasto em atualizações de mídias sociais
corresponde aos itens com maior investimento em manutenção a longo prazo; enquanto a criação da Web
e a compra de equipamentos multimídia monopolizam o maior gasto inicial.
4. Plano de Operações
4.1. Localização
Tendo em vista que os serviços presenciais da sala de aula "ativa" reduzem seu escopo a um âmbito
local, a escolha da localização de nosso centro deve ser feita de forma estratégica levando em conta tanto

fatores de nível socioeconômico e nível educacional, quanto critérios de oferta e demanda em função da
densidade de centros público-privados e academias concorrentes que já os atendem. Analisaremos estas
dimensões a partir de diferentes pontos locais da cidade de Albacete traçando raios de 1 a 2 quilômetros.
A Figura 15 representa a distribuição por bairros tanto do fator socioeconômico quanto do fator
educacional, do qual podemos extrair as seguintes categorias:
A. Bairros La Estrella e La Milagrosa, com salários médios e níveis educacionais muito baixos
B. Bairros El Pilar, Santa Teresa, San Pablo, Pedro La Mata, Hospital, Fátima e San Antonio Abad, com salários
relativamente baixos e níveis educacionais médios.
C. Barrios Franciscanos, Industria, Hermanos Falcó, Feria, Polígono San Antón, Pajarita, Carretas e Vereda, com salários e
níveis educacionais médios acima da média municipal.
D. Bairros Sepulcro, Parque Sur, Villacerrada e Centro, com salários e níveis educacionais superiores em todo o município.
Gráfico 15. Mapa da distribuição dos fatores educacionais e socioeconômicos em Albacete. (Fonte: Observatório Municipal da
Igualdade de Oportunidades de Albacete)
Para nossa localização vamos descartar as categorias de bairro A e B, para focar exclusivamente nas
oportunidades oferecidas pelos bairros da categoria C e D; priorizando neste último (D) por ser o de
melhores condições socioeconômicas

. Com este critério, foi realizada uma pesquisa e seleção de até 4 estabelecimentos comerciais que
atendam às características particulares exigidas pelo nosso centro "Active Class", especialmente em
relação a espaços abertos, entrada de luz externa e localizados em cave comercial. A Figura 16 mostra a
localização dessas instalações ao lado das da concorrência, além dos principais centros
públicos/privados.
Figura 16. Mapa de distribuição das instalações disponíveis, concorrência e centros públicos/privados.
(Fonte: Autores)
Nossa seleção final de site para "Active Class" é Local 3. A Tabela 18 mostra a análise comparativa
definitiva levando em consideração todos os fatores que expusemos anteriormente e que nortearam nossa
decisão final.
Tabela 18. Análise comparativa e seleção de premissas para Classe Ativa.

COBERTURA DA
CATEGORIA
CENTROS PÚBLICOS E CONCORRÊNCIA ACOND LOCAL. SUPERFÍCIE PREÇO PREÇO
LOCAL QUARTO (Socioeconômic
PRIVADOS PRÓXIMOS (rácio s/centros (Classe Ativa) (m2) (mês) (€/m2)
oe Educacional)
público-privados)
LOCAL 1 Villacerrada D 5 (raio < 1 km) 5/5 50% 240 1100 4,58
LOCAL 2 Centro D 8 (raio < 2 km) 5/8 50% 160 900 5,63
LOCAL 3 Parque Sul D 3 (raio < 1 km) 0/3 75% 175 600 3,43
P. Santo
LOCAL 4 C 10 (raio < 3 km) 10/10 75% 210 600 2,86
Antônio
Fonte: Autores.
4.2. Organização do Serviço
A distribuição dos professores em sala de aula para instrução, agendamento de aulas e disciplinas, carga
horária e horários serão aplicados de acordo com o disposto na tabela 19. As 3 categorias de Classe Ativa
possuem distribuição equivalente de carga horária semanal, com aplicação de até 2 horas diárias, bem
como em termos de diversidade e flexibilidade de horários. A composição do corpo docente, além de se
manter dentro de uma proporção de alunos por docente sempre inferior a 10, atende a critérios de
maximização da versatilidade acadêmica, contemplando apenas 3 áreas de especialização: técnico-
científica, humanas e ciências sociais.
Tabela 19. Organização do serviço de reforço acadêmico da Classe Ativa.

.CLASS ASSUNTOS ÁREA PROFESSORES EM SALA DE CARGA HORÁRIA HORÁRIO

AULA
Para máx. Capacidade da sala de aula
Matemática Técnico Segunda-feira: 18h
(50 alunos): 10 horas semanais às 18h
CLASSE A
Língua e Literatura Ciências humanas
ATIVA: Inglês Ciências humanas - 4 docentes da área técnico-científica. Distribuição: 2 h/dia Terça-feira: 18h às
- 2 Docentes da Área de Ciências 20h
Geografia e História Ciências sociais
REFORÇO Humanas (assumir área de Ciências 1/3 da carga horária
1º e 2º ESO Física e Química Técnico total oferecida pelo Qua.: 8-10pm
Sociais)
centro
Biologia e Geologia Técnico
[Razão aluno/professor = 8,3] Quinta-feira: 18h
Tecnologia Técnico às 18h
Matemática Técnico Segunda-feira: 18h
Para máx. Capacidade da sala de aula às 20h
Esteira. Aplicado Técnico (50 alunos): 10 horas semanais
Língua e Literatura Ciências humanas Terça-feira: 20h-
CLASSE 22h
- 4 docentes da área técnico-científica. Distribuição: 2 h/dia
ATIVA B: Inglês Ciências humanas
- 2 Professores Área Ciências
Geografia e História Ciências sociais Qua.: 4-6pm
REFORÇO Humanas - 1 Professor Área Ciências 1/3 da carga horária
3º e 4º ESO Física e Química Técnico Sociais total oferecida pelo
Quinta-feira: 18h
centro
Biologia e Geologia Técnico às 20h
[Relação aluno/professor = 7,1]
Tecnologia Técnico
Sexta-feira: 20h às
Economia Ciências sociais 22h
Segunda-feira: 20h
Matemática I e II Técnico
Para máx. Capacidade da sala de aula às 22h
Esteira. Aplicado I e II Técnico (50 alunos): 10 horas semanais
ATIVO Terça-feira: 18h às
Linguagem e Lit. I e II Ciências humanas
CLASSE C: 18h
- 4 docentes da área técnico-científica. Distribuição: 2 h/dia
Inglês I e II Ciências humanas
- 2 Professores Área Ciências
REFORÇO Qua.: 18-20h
Física e Química Técnico Humanas - 1 Professor Área Ciências 1/3 da carga horária
1º e 2º
BACHARE Biologia e Geologia Técnico Sociais total oferecida pelo
Quinta-feira: 20h
L Economia Ciências sociais centro
às 22h
[Relação aluno/professor = 7,1]
Tecnologia Ind. I e II Técnico
Sexta-feira: 18h às
Desenho Técnico I e II Técnico 18h
Fonte: Autores.

4.3. Prestação do Serviço

A operação de uma sessão de "Aula Ativa" inclui várias fases que a equipe docente tem que executar.
Estes começam com a distribuição física e o planejamento didático em sala de aula, para depois passar
para o ensino propriamente dito por metodologia ativa, e terminar com o feedback relevante, orientações
e dúvidas. Todas as fases, ações, tempos e meios para a prestação desse serviço estão detalhados na
tabela 20.
Tabela 20. Atuação da equipe docente na prestação do serviço de reforço acadêmico.

Fase Ação Hora Mídia
Bate-papo individual de boas-vindas e inicial com os alunos na entrada para
identificar suas necessidades de reforço no dia atual. Use a funcionalidade
móvel dos móveis
Introdução e
Distribuição dos alunos em sala de aula para formação de grupos de acordo com os 10 minutos disponíveis. Mesas,
distribuição
níveis, disciplinas e áreas de atuação identificadas para reforço. Reconfiguração da cadeiras e painéis com
disposição do mobiliário da sala de aula em conformidade, se necessário. rodas.
Coordenação da equipe multidisciplinar presente para otimizar os tempos

instrucionais e o contato com o aluno, sua distribuição em sala de aula e dedicação
por especialidade.
Apoio no material que o
Primeiro contato com os grupos fazendo as primeiras perguntas para identificação de aluno traz de seu centro:
problemas para acompanhamento e orientação durante a aula. livros e anotações.
Planeamento 20 minutos Eventual utilização de
Análise do material e exercícios que o aluno traz. Organização das informações e material próprio adhoc
planejamento das aulas. para a sessão: conteúdo
impresso ou digitalizado.
Estudo de possíveis combinações de instrução coletiva/individual em função das
possibilidades oferecidas pela homogeneização dos problemas e níveis de reforço
detectados
Ativação dos grupos através das primeiras questões norteadoras, hipóteses,

Ativação identificação de elementos do problema e brainstorming. 30 minutos
Proporção de primeira educação individual/coletiva
Uso de quadros brancos
Primeiras intervenções dos alunos que utilizam as questões-chave para orientar a reorientáveis por grupo e
definição e solução de seu problema: pensam, discutem, projetam, transmitem por papelaria adequados para
Participação e escrito e apresentam suporte, escrita e
40 minutos
feedback apagamento.
Relação de segunda instrução individual/coletiva e feedback contínuo Acionamento de
projetores quando
necessário.
Primeiras avaliações de progresso, redirecionamento de discussões e reflexões em
Orientações e grupo 20 minutos
dúvidas
Resolução de dúvidas e recomendações para concentrar os esforços do aluno.
Fonte: Autores.

4.4. Processos de Negócios

Todos os aspectos organizacionais que dizem respeito à execução dos vários processos de negócios da
Active Class são mostrados na Figura 21. Além dos processos de frontoffice, que incluem a recepção ao
cliente e o processo de vendas, estão incluídos os processos de back-office, que incluem atendimento
pós-venda e ações próprias de marketing.
Tabela 21. Operacionalização de processos de negócio em Classe Ativa.

Atividade comercial e proporção das informações necessárias em relação à oferta
Suportes informáticos
educacional, metodologia didática, horários, preços e condições de pagamento.
(PC) e material de
< 20 min
Recepção ao marketing (catálogo,
Coleta de dados de clientes. Pelo menos informações de contato (telefone e e-mail) e
cliente cartazes e brochuras)
necessidades de reforço de seus filhos.
(Resp. Admin. / disponíveis na recepção.
Recepção) Convite e acompanhamento do cliente na realização de uma visita interna às
Todos os elementos
instalações. Mostrar as principais vantagens da implementação do Active Classroom e
< 10 min disponíveis no Active
se possível visualização das aulas em andamento. Converse com os professores
Classroom
disponíveis.
Início dos procedimentos de registo atempado no final da receção do cliente ou Instalações de
marcação de uma visita subsequente. Incluir na agenda para posterior < 10 min computador (PC)
Processo de acompanhamento periódico. disponíveis na recepção.
Venda (resp.
Ofereça aulas de teste gratuitas no momento da inscrição. Max. 2 h Sala de aula ativa
Recepção)
O cliente pagará como mensalidade e com prazo de pagamento de 30 dias. O Dinheiro ou
30 dias
pagamento à vista será descontado mediante a aplicação de um desconto extra de 5%. transferência.
Elaboração mensal de relatórios de avaliação interna com base em modelos baseados Mídia computacional
Período.
em questionários padronizados para acompanhamento e acompanhamento da (PC) disponível para
Mensal
atividade dos alunos. equipamentos didáticos.
Serviço Pós-
Programação para acolhimento coletivo de pais em horários não escolares (tutoriais)
Venda(resp.
para que possam fazer acompanhamento acadêmico do trabalho realizado com seus Período. Sala de aula ativa
Faculdade / Trimestral
Recepção) filhos.
Recepção, atendimento
Atendimento ao cliente. Resolução de dúvidas cadastrais, pagamentos, alterações
Indefinido telefônico ou por e-mail.
cadastrais, reclamações e reclamações.
Estudo de preços de mercado. Preços de estabelecimento e promoções.
Fornecimento e direção de implantação de materiais da Sala de Aula Ativa
Lançamento e Concepção e distribuição de catálogos, brochuras e cartazes.

Veja cronograma de ações
Promoção (resp. Publicação de anúncios no rádio e na imprensa.
promocionais no Plano de Marketing
Marketing)
Geração e manutenção de site e canais Youtube e Facebook
Tarefas de marketing direto em Mídias Sociais e e-mail marketing.

Organização de jornadas abertas e palestras com institutos locais
Fonte: Autores.

4.5. Processos Administrativos

A gestão administrativa nas operações diárias da "Active Class" inclui processos de faturamento, gestão
documental, troca de informações com consultorias e processamento de dados em suportes de
informática, entre outros. Além disso, são contemplados procedimentos administrativos dentro do campo
acadêmico, o que inclui atividades típicas do tempo de tutoria dos professores. Essas operações,
juntamente com as iniciais de incorporação, lançamento e primeiros passos da empresa, estão detalhadas
na tabela 22.
Tabela 22. Operação de processos administrativos em Classe Ativa.

Constituição da empresa: Junta Comercial, obtendo nº. identificação fiscal (AEAT),
escritura pública em cartório e abertura de conta bancária. Ferramentas próprias do
Semana 1-4 administrador e
Gestão documental, alvará de atividade e alvarás, seguro, acionamento de proprietário (carro e
suprimentos e condicionamento da infraestrutura das instalações. computador) e suporte
no suporte, meios e
Comissionamen Compra de materiais para incorporar à sala de aula ativa
serviços dos
to (resp. Montagem de mobiliário e outros componentes da sala de aula ativa Semana 3-8 fornecedores.
Administrador.)
Aquisição de equipamentos de administração de informática e software de gestão
Mídias já disponíveis no
Contratação de consultorias externas em matéria contábil, tributária e trabalhista 9ª semana
Active Class
Recrutamento, seleção e contratação de pessoal (equipamentos de
Semana
Treinamento de pessoal em metodologia de aprendizagem ativa. 9 -12 informática e
Preparação da campanha de lançamento comunicação, projetores
Horário de e painéis)
Faturamento e gestão com assessoria em documentação contábil, fiscal e trabalhista
Operações administrativas de recursos humanos, folha de pagamento, gestão com funcioname
AEAT. nto.
Gestão Suporte informático e
Treinamento, organização, direcionamento e orientação de carreira da equipe docente. Operações
administrativa meios de comunicação
diárias de
(resp. Admin. / Comunicação interna e atendimento ao cliente disponíveis na recepção
empresas
Recepção) Operações auxiliares de gestão de tesouraria e área administrativa.
Processamento informático de informação, papelaria, gestão/impressão de fora do
documentos campo de
Negociação com fornecedores e estoque de materiais ensino.
Coordenação entre professores da mesma categoria de sessão "Aula Ativa" e
Meios disponíveis para
comunicação de questões pedagógicas e organizacionais.
uso da equipe docente:
Análise da distribuição atual de alunos e horários para possíveis propostas de computadores, conexão à
Atribuição
Gestão melhoria e realocação que otimizem o tempo aluno-professor-especialidade. internet, equipamentos
de 5 horas
Acadêmica / Elaboração de aulas, tarefas, exames, conteúdos, horários, cronogramas e relatórios de tutoria de projeção e impressão,
Tutoriais (resp. de acompanhamento e avaliação pertinentes às famílias. telefonia, suporte de
semanal
Equipe conteúdo e elementos da
Docente) Participação e preparação de apresentações para reuniões periódicas do corpo docente distribuídas sala de aula Active
em 1 h/dia
Elaboração de notícias sobre o centro, eventos, atividades extracurriculares e Class.
modificações no cotidiano da comunidade educacional.
Equipamento para
Gravação de vídeos da comunidade educativa.
máquinas fotográficas e
Fonte: Autores. de gravação
5. Plano Organizacional e de Recursos Humanos

5.1. Constituição da Empresa
A forma jurídica escolhida para a sociedade é a da Sociedade Limitada (S.L.). Sua natureza comercial
limita a responsabilidade ao capital aportado, que neste caso será de um único sócio, que ao mesmo
tempo será o administrador da empresa. O regime fiscal aplicado à Sociedade Anónima (S.L.) é o do

Imposto sobre as Sociedades. As vantagens proporcionadas por uma Sociedade Anónima têm sido
ignoradas, uma vez que envolve formalidades de constituição mais complexas, para além do facto de o
capital mínimo exigido ser superior, sendo de € 60.000 contra € 3.000 para a Sociedade Anónima. Os
procedimentos para a constituição desta Sociedade Limitada (S.L.) serão os seguintes:
1. Solicitação do Certificado de Nome da Empresa com o nome de "Classe Ativa".

2. Abertura de conta bancária em nome da empresa, onde o único acionista deposita o capital social inicial.
3. Elaboração do contrato social e assinatura da escritura de constituição em cartório, apresentando a certidão do nome do
Registro Mercantil, a certidão bancária, o estatuto social e a identidade do sócio.
4. Registro no Registro Mercantil, apresentando o certificado de denominação do Registro Mercantil, cópia da Escritura de
Constituição, formulário 600 e o pagamento de uma provisão de fundos.
5. Solicite o CIF (Código de Identificação Fiscal) e faça uma Declaração Censitária no Fisco.
6. Filiação e inscrição em Regimes de Previdência Social. Os trabalhadores contratados estarão no regime geral e o único
acionista e diretor terá que aderir ao regime autônomo.
7. Disponibilização do Livro de Visitas para mostrar se é apresentada uma inspeção do trabalho.
8. Obtenção de Licenças na Câmara Municipal para abertura das instalações, obras da acond. e mudança de titularidade.
5.2. Empregos
O modelo de classe ativa consistirá na seguinte lista de trabalhos:
/ 1 Diretor Geral do site, cuja função é desempenhada pelo único sócio, que assume a gestão financeira, comercial, de
marketing e de recursos humanos (ver detalhes de seu perfil na Tabela 23).
/ 1 Auxiliar administrativo e recepcionista, que cumpre tarefas de front-office, bem como todos aqueles que servem de
apoio de secretariado para as demais áreas (ver detalhamento de seu perfil na tabela 24).
/ 1 Gerente de comunicação, que irá desenvolver, planejar, executar e controlar a estratégia geral de marketing
offline/online (veja detalhes de seu perfil na tabela 25).
/ 4 Professores da área Técnico-Científica, para abranger as disciplinas de Matemática, Física, Química, Biologia, Geologia,
Tecnologia e Desenho Técnico (ver detalhes de seu perfil na tabela 26).
/ 2 Professores da área de Ciências Humanas, para abranger as disciplinas de Inglês, Língua e Literatura (ver detalhes de seu
perfil na tabela 27).
/ 1 Professor na área de Ciências Sociais, para abranger as disciplinas de economia, geografia e história (ver detalhes de seu
perfil na tabela 27).

Tabela 23. Descrição do cargo de Diretor de Classe Ativo.
ESTAR EM PÉ Diretor (sócio único) | Departamento: Gestão e Administração

• Representar a empresa em suas relações com o exterior, celebrar contratos e outros negócios jurídicos.
• Tomar as decisões estratégicas mais importantes e assumir a direção financeira, comercial, de marketing e de recursos humanos, além de
supervisionar e avaliar a prestação do serviço educacional.
• Adquirir e garantir a conservação do mobiliário, equipamentos e infraestrutura do centro.
• Recrutar, selecionar, contratar e treinar (método ativo) o pessoal da empresa.
FUNÇÕES
• Organizar e executar atividades de start-up, lançamento, promoção e eventos.
• Contratar e gerenciar serviços com fornecedores, consultorias e suprimentos.
• Gerar mudanças metodológicas, inovando nos ambientes de ensino e aprendizagem.
FORMAÇÃO É formado em Engenharia Industrial e Mestre em Administração e Gestão de Empresas.
Gerente de Filial no setor de peças automotivas, Analista em consultoria no setor bancário/imobiliário e experiência anterior de ensino em
EXPERIÊNCIA academias particulares.
• Liderança com capacidade de motivar seus colaboradores, contribuir para seu desenvolvimento profissional e maximizar seu desempenho.
• Capacidade de negociar e comunicar eficazmente para chegar a acordos nas áreas comercial, financeira e de recursos humanos.
• Bom planejador capaz de organizar tarefas de forma eficaz, estabelecendo prazos realistas e delegando tarefas nas quais as capacidades de
seus colaboradores são levadas em consideração.
Competência CIAS • Iniciativa de reconhecer boas oportunidades de negócios e assumir riscos para levar a empresa no caminho certo.
CONTRATO Sócio-trabalhador em regime de autônomo. Cobrança por fatura com repercussão obrigatória 21% IVA
DIA 40 horas semanais
FATO DE CARGA. 16.800 €/ano
Fonte: Autores.
Tabela 24. Descrição da posição de recepção da Classe Ativa.
ESTAR EM PÉ Administrativo / Recepcionista | Departamento: Recepção e Secretaria

• Receber os alunos e suas famílias na entrada e saída de cada sessão, bem como em eventos organizados. Fornecer o suporte organizacional
necessário. Introdução de visitas Active Class e aulas experimentais.
• Prestar atendimento ao cliente e comunicação desde a recepção (promoção e processos de venda e pós-venda). Inclui inscrições e
explicações de oferta comercial, preços, forma de pagamento, horários.
• Atender diariamente a gestão administrativa: pagamentos, cobranças, faturamento, registros em suporte digital, ligações, e-mails, entregas,
FUNÇÕES
impressão de documentos, negociação com clientes, fornecedores e consultorias, suprimentos, etc.
• Exercer funções de secretariado de apoio ao diretor. Tarefas delegadas em procedimentos de comprae venda, registros e arquivos de
informações, supervisão documental com consultorias, gestão administrativa de pessoal (nômica, previdenciária, regulamentar), entre
outros.
FORMAÇÃO Possuir diploma ou diploma. Carreiras desejáveis relacionadas ao ramo das ciências jurídicas e sociais.
EXPERIÊNCIA Experiência anterior (mínimo 1 ano) como assistente administrativo ou similar de qualquer setor.
• Conheça a organização de uma empresa, e como funcionam seus diferentes departamentos, os sistemas de classificação e arquivamento de
documentos, controle de notas fiscais e movimentações bancárias
• Redação correta de cartas, relatórios e e-mails. Comunicação oral eficaz.
• Use um computador com facilidade e trabalhe com ferramentas básicas de escritório: processador de texto, banco de dados, planilha, e-
Competência CIAS
mail, mecanismos de busca.
• Boa imagem e comportamento profissional, gestão de tempo, gestão de agenda, organização do escritório e versatilidade/praticidade para
apoiar o restante das áreas da empresa.
CONTRATO Contrato de trabalho temporário com modalidade meio período
DIA 30 horas semanais. Coincidente com horário de funcionamento central: segunda a sexta-feira das 16 às 22 h.
CATEGORIA Assistente Administrativo por Acordo Coletivo de Educação Não Regulada da FeSP-UGT (2017).
Por acordo: € 10.545,49 / ano para 39 horas semanais.

SALÁRIO Jornada útil total (30 horas semanais): 8.111,91 €/ano
Fonte: Autores.

Tabela 25. Descrição do trabalho para o Active Class Communications Manager.
ESTAR EM PÉ Gerente de Comunicação | Departamento: Marketing

• Elaborar, planejar, executar e controlar a estratégia global de marketing offline / online.
• Gerenciar bancos de dados e desenvolver ações de marketing direto em Mídias Sociais e e-mail marketing.
• Planeje eventos presenciais/online. Organizar dias abertos e palestras em institutos.
• Gerencie ações de promoção e publicidade on-line que direcionam o tráfego para a web.
FUNÇÕES
• Desenhar e gerir a distribuição de catálogos, brochuras e cartazes. Planeje anúncios de rádio e imprensa.
• Gerar, manter atualizado e dinamizar o site e os canais do Youtube e Facebook.
FORMAÇÃO Possuir diploma ou diploma de bacharel: comunicação, marketing, publicidade ou relações públicas.
EXPERIÊNCIA Experiência anterior desejável (1 ano): comercial, web designer, gerente de conteúdo ou gerente de comunidade.
• Habilidade em desenvolver estratégias de comunicação e divulgação de conteúdo em redes sociais, YouTube e site próprio, identificando
potenciais clientes e promovendo pontos de discussão.
• Capacidade de detectar, acompanhar e participar de discussões que sejam de interesse da empresa.
Competência CIAS
• Capacidade de construir e liderar uma comunidade especializada de seguidores leais da empresa.
• Capacidade de projetar e implantar planos de marketing abrangentes.
CONTRATO Contrato de trabalho para trabalho e prestação de serviços na modalidade meio período.
DIA 15 horas semanais. Flexionar.

CATEGORIA Agente Comercial por Acordo Coletivo de Educação Não Regulada da FeSP-UGT (2017).
Por acordo: € 10.432,54 / ano por uma semana de 39 horas. Jornada útil total (15 horas semanais): 4.012,52 €/ano
SALÁRIO
Fonte: Autores.
Tabela 26. Descrição do cargo de professor da área Técnico-Científica em Classe Ativa.

ESTAR EM PÉ Professor da Área Científica e Técnica | Departamento: Equipe Docente
• Ministrar aulas de reforço acadêmico em todos os níveis do Ensino Médio e Bacharelado para as seguintes disciplinas: Matemática, Física,
Química, Biologia, Geologia, Tecnologia e Desenho Técnico.
• Apoiar os alunos a "aprender a aprender" de forma autónoma, promovendo o seu desenvolvimento cognitivo através da implementação de
metodologias ativas de aprendizagem, recursos ativos de sala de aula e material do aluno.
• Fazer adaptações curriculares, desenvolver material didático ajustado às necessidades dos alunos, realizar avaliações, preparar aulas,
tarefas, horários, horários e relatórios de acompanhamento.
FUNÇÕES • Assumir uma função ética e social que permita contribuir com valores, atitudes e comportamentos para criar um ambiente de confiança,
respeito e tolerância, que será transferido para toda a comunidade social da sala de aula.
• Coordenar com o restante da equipe multidisciplinar de professores a preparação de claustros, notícias sobre o centro, eventos, atividades
extracurriculares e gravação de vídeos institucionais em sala de aula.
FORMAÇÃO Graduados ou estudantes universitários em carreiras técnico-científicas: engenharia, física, matemática ou similares.
EXPERIÊNCIA Experiência docente prévia é desejável, mas não é um pré-requisito.

• Versatilidade disciplinar e conhecimento de todas as matérias que serão ministradas.
• Empatia: participar afetivamente da realidade dos adolescentes, querendo ouvi-los e compreender seus pensamentos. Desejo de ajudá-los
ou servi-los, para atender às suas necessidades.
• Inteligência emocional: aplicar técnicas eficazes de apoio emocional com os alunos, tanto para situações individuais quanto em grupo, a
fim de alcançar uma atenção completa e de qualidade.
Competência CIAS • Comunicação e habilidades interpessoais, e cordialidade para estabelecer relações afáveis e calorosas, a fim de estabelecer boas redes
sociais, gerando um clima positivo e evitando críticas.
• Planejamento e organização: capacidade de coordenar e priorizar diferentes tarefas para otimizar o ensino em um ambiente dinâmico e
multidisciplinar, com alunos muito diversos.
CONTRATO Contrato de trabalho fixo-descontínuo com modalidade meio período.

Horário de funcionamento flexível das 16h às 22h (segunda a sexta-feira). Para uma ocupação de Classe Ativa de 50% (média de 25 alunos por
DIA faixa horária) e uma equipe de 4 professores contratados nesta área, a carga horária semanal será de 17 horas para cada um (inclui tempo de
ensino e tutoriais).
CATEGORIA Instrutor por convenção coletiva de educação não regulada da FeSP-UGT (2017).
Por acordo: € 11.402,16 / ano para 34 horas semanais.

SALÁRIO Total dia útil (50% ocupação / 17 h por semana): 5.701,09 €/ano
Fonte: Autores.

Tabela 27. Descrição dos cargos docentes na área de Ciências Humanas e C. Social.
ESTAR EM PÉ Professor de Ciências Humanas | Dep: Equipe Docente Professor Área C. Redes Sociais | Dep: Equipe Docente
• Ministrar aulas de reforço acadêmico nos níveis Secundário e • Ministrar aulas de reforço acadêmico nos níveis Secundário e
Bacharelado para as seguintes disciplinas: Inglês e Língua- Bacharelado para as seguintes disciplinas: Economia, Geografia e
Literatura. História.
FUNÇÕES • Outras funções são equivalentes às descritas para o cargo de • Outras funções são equivalentes às descritas para o cargo de
professor na área técnico-científica. professor na área técnico-científica.
Licenciados ou estudantes universitários que prossigam carreiras em Licenciados ou estudantes universitários que prossigam carreiras em
FORMAÇÃO humanidades ou filologia. Treinamento e certificações de língua ciências sociais. Formação desejável em economia ou administração de
inglesa desejáveis. empresas.
EXPERIÊNCIA Experiência docente prévia é desejável, mas não é um pré-requisito.
Competência CIAS Competências equivalentes às descritas para o cargo de professor na área técnico-científica.
CONTRATO Contrato de trabalho fixo-descontínuo com modalidade meio período.

Horário de funcionamento flexível das 16h às 22h (segunda a sexta- Horário de funcionamento flexível das 16h às 22h (segunda a sexta-
feira). Para uma ocupação de Classe Ativa de 50% (média de 25 feira). Para uma ocupação de Classe Ativa de 50% (média de 25 alunos
alunos por faixa horária) e uma equipe de 2 professores contratados por faixa horária) e um único professor contratado nessa área, a carga
DIA nesta área, a carga horária semanal será de 17 horas para cada um horária semanal será de 12 horas (inclui tempo de ensino e tutoriais).
(inclui tempo de ensino e tutoriais).
CATEGORIA Instrutor por convenção coletiva de educação não regulada da FeSP-UGT (2017).
Por acordo: 11.402,16 €/ano (34 horas semanais). Por acordo: 11.402,16 €/ano (34 horas semanais).
SALÁRIO Total dia útil (50% ocupação / 17 h por semana): 5.701,09 €/ano Total dia útil (50% ocupação / 12 horas semanais): 4.024,29 €/ano
Fonte: Autores.
5.3. Organograma
A Secretaria e os departamentos de Administração são órgãos que se reportam e auxiliam diretamente a
Administração. A partir deles, são subordinados os departamentos de Marketing, Ensino e Recepção,
todos localizados no mesmo nível hierárquico. Da mesma forma, a divisão das áreas técnico-científicas,
humanísticas e das ciências sociais dentro do dep. Professor. A Figura 17 representa o organograma
planejado para a "Classe Ativa", cuja estrutura funcional foi planejada não tanto por sua hierarquia, mas
pelo necessário agrupamento de pessoal de acordo com suas especialidades didáticas e ausência de
trabalho por projetos.
Figura 17. Organograma planejado para a empresa "Classe Ativa".

(Fonte: Autores)

5.4. Política de Recursos Humanos

5.4.1. Recrutamento e Seleção
/ A diversidade de gêneros, conhecimentos, habilidades e aptidões é buscada para formar equipes de trabalho de máxima
versatilidade, flexibilidade e capacidade de resolver problemas de forma criativa.
/ As atividades de seleção não serão delegadas ou terceirizadas a nenhum órgão. As entrevistas com os candidatos e sua
avaliação serão realizadas pelo próprio Diretor.
/ Apenas os candidatos que têm uma forte componente de entusiasmo pelo ensino, demonstram competências de
comunicação e relacionais e têm um perfil académico versátil trabalham na Classe Ativa.
5.4.2. Formação
/ Todos os novos recrutas recebem treinamento prévio sobre metodologia de aprendizagem ativa. Suas atividades serão
contempladas em um plano de treinamento de RH, que será orientado para um treinamento eminentemente prático e
executado durante as próprias sessões da Aula Ativa, juntamente com um professor mais experiente para internalizar
aspectos metodológicos, valores e objetivos.
/ As horas não efetivas dentro do tempo estipulado para tutoriais serão inteiramente dedicadas à formação, desenvolvimento
profissional e colaboração entre professores para adquirir novos conhecimentos e habilidades que lhes permitam melhorar
e/ou ampliar seu leque acadêmico polivalente de disciplinas ministradas.
5.4.3. Avaliação de Desempenho
/ As avaliações são feitas com base na aptidão, experiência, resultados e potencial do colaborador.
/ Os professores mais veteranos serão responsáveis pela avaliação dos novos acréscimos em seu desempenho e desempenho
docente, sempre sob a supervisão do Diretor.
/ Todos os alunos (e suas famílias) têm um canal direto de comunicação com seu tutor individual, a quem informam sobre
possíveis melhorias, resultados obtidos, reclamações ou reclamações sobre seus diferentes professores.
5.4.4. Clima Organizacional
/ A empresa só concebe o trabalho em suas instalações em um ambiente agradável e colaborativo, que promove a geração
de uma comunidade social e afetiva entre alunos e professores.
/ Qualquer atitude que não corresponda a valores de respeito, tolerância e integração será sancionada.
/ Os professores implementarão estratégias que aumentem as taxas de motivação, interesse e participação.
5.4.5. Remuneração e retenção de talentos
/ A evolução da remuneração dependerá da capacidade de aumentar a ocupação média das salas de aula e da avaliação do
desempenho dos professores. Da mesma forma, a empresa sempre oferecerá níveis de remuneração semelhantes à média
do setor, mas com maior alocação de horas semanais e estabilidade de jornadas de trabalho.
/ As estruturas salariais devem ser simples, evitando complexidade desnecessária, e flexíveis para se adaptarem às
mudanças nas condições do mercado.
/ O objetivo é reter os melhores talentos de ensino de duas maneiras. A primeira é o alargamento do tempo parcial para
reduzir a incidência de segundos postos de trabalho, de modo a que o docente disponível seja mantido sem recorrer a
novas contratações, mesmo quando a procura aumenta. A segunda é para reajuste salarial acima do estipulado inicialmente
por acordo em progressões anuais não inferiores a 20%.

6. Plano Financeiro
6.1. Plano de Investimentos Iniciais
Está previsto um investimento de 9.414 euros em imobilizado. Uma parte destina-se ao mobiliário da sala
de aula "Active Class" e a outra aos equipamentos informáticos, pelos valores de 6.566€ e 2.848€,
respetivamente. Os pormenores do orçamento podem ser consultados no quadro 28. Da mesma forma, é
estabelecida uma provisão de capital de giro no valor de € 60.586, o que totaliza um investimento inicial
de € 70.000, como pode ser visto na tabela 29.
Tabela 28. Orçamento para imobilizado.

Qty. Preço/Total de Unidades
Imobilizado
Mobiliário 6.566,00 €
Mesa de aula: Mesa de trabalho colaborativa, 4/6 pessoas, com estrutura metálica e rodas 10 195,00 € 1.950,00 €
industriais. Dimensões 160x80 cm (70 cm de altura).
Mesa de departamento: Mesa de canto com rodas que possui uma prateleira deslizante para o 4 110,00 € 440,00 €
teclado e um espaço para guardar livros e equipamentos de informática. Estrutura metálica com
cartão de fibra e revest. Melamina. Escurecimento: 150 x 138 x 76 cm (L x W x D)
Recepção. Feito de melamina. Medidas 120x74 cm e altura total 115 cm. 1 199,00 € 199,00 €
Cadeira de sala de aula: cadeira giratória com rodas e regulagem de altura. Assento e encosto em 50 45,00 € 2.250,00 €
polipropileno. Medidas (cm): 50x50x31/41.
Cadeira de departamento: Cadeira de escritório com malha respirável, assento acolchoado, 5 69,00 € 345,00 €
regulagem de altura, encosto alto, braços e rodas. Medidas (cm): 50x50x31/41.
Estantes: Material: Aglomerado PB, melamina. 4 prateleiras. Dimensões 42,5 x 29,5 x 106,5 cm 5 25,00 € 125,00 €
(Comprimento x Largura x Altura). Altura de cada prateleira: 25 cm
Armário de arquivo baixo. Multipurpose. Entrada: 2 portas 70 x 40 x 93 cm 3 72,00 € 216,00 €
Cabide em aço (acabamento cromado). Capacidade: 90 kg. Com rodas e barra de extensão. 190 2 33,00 € 66,00 €
centímetros
Quadro branco laminado flip 122x150 cm. Acoplado à estrutura móvel com 4 rodas. 5 195,00 € 975,00 €
Equipamentos de informática 2.848,00 €
Telefone fixo digital sem fio. Sinal mínimo de 50m 3 18,00 € 54,00 €
Projetor portátil 1800 lumens LED Mini, com conexão HDMI, VGA, AV, USB e cartão SD. 5 59,00 € 295,00 €
Impressora multifuncional a laser (impressão, cópia, digitalização e fax) 2 249,00 € 498,00 €
Desktop Intel Core i5 de 2,26 Ghz, 8 Gb de RAM, SSD de 120 Gb 6 226,00 € 1.356,00 €
Monitor LED de 21-22 polegadas. Resolução de 1920 x 1080 pixels 6 91,00 € 546,00 €
Teclado e mouse pack (QWERTY espanhol, sem fio, USB) 6 16,50 € 99,00 €
TOTAL 9.414,00 €
Fonte: Autores.
Tabela 29. Plano de investimento inicial.

Quantidad % Taxa de
Conceito Amortização
e Amortização
ATIVO NÃO CIRCULANTE 9.414,00 € Anual
Imobilizações incorpóreas: 0,00 €
Imobilizado: 9.414,00 €
Mobiliário 6.566,00 € 10% 656,60 €
Equipamentos de informática 2.848,00 € 25% 712,00 €
Imobilizações financeiras: 0,00 €
ATIVO CIRCULANTE 60.586,00 €
Provisão de fundos 60.586,00 €
TOTAL INVESTIMENTOS 70.000,00 €
DEPRECIAÇÃO TOTAL 1.368,60 €
Fonte: Autores.

6.2. Plano de Financiamento

Duas fontes de financiamento são utilizadas para cobrir o investimento previsto. Por um lado, o único
parceiro contribuirá com 30 mil euros. Por outro lado, um montante de € 40.000 é emprestado ao
Instituto Oficial de Crédito (ICO) nas condições refletidas no quadro 31. Desta forma, obtém-se um
financiamento total de 70 mil euros. A Tabela 30 consolida esses valores.
Tabela 31. Condições de financiamento.

Contribuição de Parceiro Tabela 30. Plano de
Fonte de financiamento 2 financiamento.
Único
ICO Empresas e Conceito Quantidade
Fonte de financiamento 1
Valor aportado Empreendedores
30.000 € Crédito EQUIDADE: 30.000,00 €
Montante emprestado 2017 €
40.000 Capital e outras contribuições dos sócios 30.000,00 €
Modalidade Empréstimo de liquidez PASSIVO NÃO CIRCULANTE: 40.000,00 €
Cara Juros fixos Dívidas de longo prazo a instituições de crédito 40.000,00 €
Juros (Kd) 4,35% PASSIVO CIRCULANTE: -€
Prazo (anos) 3 Dívidas de curto prazo a instituições de crédito -€
Deficiência (anos) 1 Outros (fornecedores, credores, adiantamentos) -€
Comissões Apenas cancelamento FINANCIAMENTO TOTAL 70.000,00 €
Fonte: Autores.
Fonte: Autores.
6.3. Previsão de Vendas e Custos

No Plano de Marketing, foram feitas estimativas do potencial de mercado local. Estes estão resumidos na
Tabela 33. Da mesma forma, com base nesses dados e no estudo de localização estratégica do Plano de
Operações, são feitos os cálculos finais para estimar a demanda total esperada (ver tabela 32).
Tabela 33. Potencial de mercado em Albacete. Tabela 32. Cálculos da demanda total esperada.
ESTIMATIVAS DO PLANO DE MARKETING: MERCADO POTENCIAL PREVISÃO DE VENDAS

Número total de centros públicos/privados (localidade de Albacete): Número de centros próximos à localização da academia local:
39 de Infante / 46 de Primário / 24 de Sec./Bach. 3Escolas secundárias/de Bach. num raio de < 1 km
Número total de estudantes no ESO (localidade de Albacete): (SEGMENTO 1/2/3)
36.615 (escolares) x 34% (matrículas no ESO) = 12.449 (alunos do ESO) Concorrência direta atuando na área
Número total de alunos em Bachillerato (localidade Albacete): 36.615 0 competidores em raio < 1 km
(escolares) x 13% (matrículas em Bach.) = 4.760 (alunos de Bach.) 2 competidores em raio < 2 km
(Centro Estudios Galfer II e Academia Pepe)
Número de potenciais alunos para as academias privadas locais que frequentam Cobertura local estimada por proximidade (raio<1 km): 75%
o ESO/Bachiller:
Cobertura local estimada por proximidade (raio<2 km): 25% Veja
(44%-21%) x 12.449 = 2.863 (aluna. potencial ESO)
=> SEGMENTO 1/3 detalhes no estudo de localização do Plano de Operações.
(44%-21%) x 4.760 = 1.095 (alum. Potenciais de Bach.) Demanda total esperada
=> SEGMENTO 2 [Sec./Centros de Bach. raio<1 km] / [Sec./Bach centers. totais]
(44%-21%) x (12,449+4,760) = 3,958 (alume. potencial)
Alume. Potenciais ESO = 2,863 x 0,125 x (1-0,25) = 268
=> TOTAL (SEGMENTOS 1+2+3)
Valor potencial de vendas na localidade (anual): => CLASSE ATIVA A+B
Alume. Potenciais de Bach. = 1.095 x 0,125 x (1-0,25) = 103
2.863 x 700 € (despesa anual/família-aluno) = 2,00 milhões €
=> CLASSE C ATIVA
=> SEGMENTO 1/3 Média semanal de horas de apoio por aluno: 4
1.095 x 700 € (despesa anual/família-estudante) = 0,77 milhões €
=> SEGMENTO 2
€3.958 x €700 (despesa anual/estudante-família) = €2,77 milhões Fonte: Autores.
=> TOTAL (SEGMENTOS 1+2+3)
Fonte: Autores.

Não podemos esquecer as limitações de espaço e tempo de sala de aula para dimensionar nossa
capacidade máxima. De acordo com os Planos de Marketing e Operações, os horários previstos nos dão
até 30 horas semanais e a superfície até 50 alunos por sala de aula. Nessas condições, podemos atender
apenas 93% da demanda potencial de sessões Classes Ativas A e B, conforme refletido nos cálculos da
Tabela 34.
Tabela 34. Estimativas de capacidade máxima e cobertura da demanda potencial.

TIPO DE SESSÃO .MAX. HORAS .MAX. CAPACIDADE CAPACIDADE DEMANDA % %
SEMANAIS ALUNOS POR MÁXIMA MÁXIMA MÁXIMA COBERTURA CAPACIDADE
DISPONÍVEIS SALA DE ATENDIMENTO 4H/SEMANA ALUNOS MÁXIMA MÁXIMA
AULA (1H/SEM) ALUNOS EXISTENTES PROCURA POSSÍVEL
SATISFAZER
CLASSE ATIVA A+B 20 50 1000 250 268 93% 100%
CLASSE C ATIVA 10 50 500 125 103 121% 82%
TOTAL 30 50 1500 375 371 101% 99%
Fonte: Autores.
Por outro lado, como oferecemos flexibilidade de carga horária para os alunos, teremos uma variedade de
combinações na demanda. Assim, faremos as estimativas de vendas para a capacidade máxima a partir da
redução para a unidade, que é o atendimento de 1 hora semanal, e depois aplicaremos um mix de
distribuição de conjuntos de alunos que compartilham o mesmo valor horário (ver tabela 35 e tabela 36).
Tabela 35. Cálculo do número de alunos por carga horária na capacidade máxima.
ALUNO HORAS % ASIST. ASSISTÊNCIAS ASSISTÊNCIAS ALUNOS ESTUDANT % TIPO DE
TAXA POR (1H/SEM) (1H/SEMANA) (1H/SEMANA) ATIVOS ES ALUNO
ATIVO
HORÁRIA SEMANA SOBRE CLASSE CLASSE C CLASSE A+B CLASSE C SOBRE O
QUE VOCÊ TOTAIS ATIVA A+B ATIVA TOTAL DE
CONTRATA ALUNOS
Estudante a 2 20% 200 100 100,0 50,0 36%
Estudante b 3 0% 0 0 0,0 0,0 0%
Estudante c 4 60% 600 300 150,0 75,0 54%
Estudante d 5 0% 0 0 0,0 0,0 0%
Estudante e 6 10% 100 50 16,7 8,3 6%
Estudante f 7 0% 0 0 0,0 0,0 0%
Estudante g 8 10% 100 50 12,5 6,3 4%
TOTAL 100% 1000 500 279,2 139,6 100%
Fonte: Autores.
Tabela 36. Estimativa do total de vendas em condições de capacidade máxima.

ALUNO ESTUDANTE ESTUDANT MÊS DE MÊS DE TOTAL DE VENDAS TOTAIS TOTAL DAS
TAXA S ES PREÇO PREÇO VENDAS VENDAS VENDAS DO ANO (x12 VENDAS ANUAIS
ATIVO ATIVO MÊS MÊS ATIVO CLASSE ATIVA
HORÁRIA CLASSE A+B CLASSE C ATIVO ATIVO MENSAIS meses) (sem IVA)
QUE VOCÊ CLASSE A/B CLASSE C A+B CLASSE C (A+B+C)
CONTRATA
Estudante a 100,0 50,0 34,50 € 46,00 € 3.450,00 € 2.300,00 € 5.750,00 € 69.000,00 € 57.024,79 €
Estudante b 0,0 0,0 49,50 € 66,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Estudante c 150,0 75,0 60,00 € 80,00 € 9.000,00 € 6.000,00 € 15.000,00 € 180.000,00 € 148.760,33 €
Estudante d 0,0 0,0 67,50 € 90,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Estudante e 16,7 8,3 76,50 € 102,00 € 1.275,00 € 850,00 € 2.125,00 € 25.500,00 € 21.074,38 €
Estudante f 0,0 0,0 84,00 € 112,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Estudante g 12,5 6,3 90,00 € 120,00 € 1.125,00 € 750,00 € 1.875,00 € 22.500,00 € 18.595,04 €
TOTAL 279,2 139,6 14.850,00 € 9.900,00 € 24.750,00 € 297.000,00 € 245.454,55 €
Fonte: Autores.
Uma vez que temos a previsão de vendas, calculamos seu custo para atender aos mesmos níveis de
capacidade máxima. Neste caso, os únicos custos incorridos serão os salários associados ao custo horário
dos professores que prestam o serviço, e cuja prorrogação/redução de horário de trabalho é estabelecida

em função da variação da procura, ajustando-se assim aos níveis de capacidade do momento. Veja seus
valores na Tabela 37.
Tabela 37. Custo da mão de obra direta prestando serviço na capacidade máxima.
Mão de obra direta na Jornada

Salário anual Conting. Desemprego,
prestação de serviços de Total anual do Não. Salários de Segurança
bruto a tempo Frequentes Fogasa e PF
(detalhamento no plano de inteiro (34 trabalho salário bruto Pers. custo social
efetiva (23,60%) (7,50%)
RH) horas/semana)
(horas/se
Professor Técnico- 11.402,16 € 34 11.402,16 € 2.690,91 € 855,16 € 4 45.608,64 € 14.184,29 €
Técnico.
Professor de Ciências 11.402,16 € 34 11.402,16 € 2.690,91 € 855,16 € 2 22.804,32 € 7.092,14 €
Humanas
Professor C. Social 11.402,16 € 24 8.048,58 € 1.899,47 € 603,64 € 1 8.048,58 € 2.503,11 €
TOTAL 76.461,54 € 23.779,54 €
Fonte: Autores.
Calculamos as vendas e seus custos em condições de capacidade máxima. No entanto, as projeções de

capacidade real estão em faixas menores, de modo que dimensionaremos proporcionalmente os valores
obtidos, sem esquecer de aplicar os correspondentes aumentos previstos pelo IPC e revisões salariais. A
estimativa dos níveis de capacidade foi feita considerando sazonalidade e fatores de lançamento, entre
outros, que serão aplicados como componentes de desconto sobre a capacidade máxima. A Tabela 38
mostra detalhes dessas projeções e seus cálculos com base nos 3 cenários previstos: pessimista, realista e
otimista. A capacidade atingida no ano 3 é considerada o limite máximo crônico adquirido em qualquer
um dos cenários a serem projetados em seus anos subsequentes. Assim, as projeções após o ano 3 sempre
aspiram a ser equivalentes a este último e sua manutenção ao longo do tempo.
Tabela 38. Estimativa de vendas e custos por projeção de capacidades e cenários esperados.
Capacidade Cenário pessimista Cenário realista Cenário otimista
Conceito
máxima Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 1 Ano 2 Ano 3
Fator sazonalidade (E) 30% 30% 30% 25% 25% 25% 20% 20% 20%
Fator de lançamento (L) 75% 50% 25% 66% 33% 0% 50% 25% 0%
Método de pagamento dos descontos de 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
fator
Fator(D)
de crescimento (G) 0% 5% 5% 0% 10% 10% 0% 20% 20%
Capacidade média anual estimada: 16,6 34,1
100,0% 51,6% 24,2% 50,2% 76,3% 38,0% 64,6% 88,9%
C=(Cmax)*(1-E)*(1-L)*(1-D)+(Cn- % %
1)*(G)
Total de vendas (sem aumento do IPC) 245.455 40.807 83.654 126.603 59.461 123.120 187.198 93.273 158.564 218.258
Aumento da CPI 0% 1,5% 1,5% 0% 1,5% 1,5% 0% 1,5% 1,5%
Total de vendas (com aumento do IPC) 245.455 40.807 84.909 128.502 59.461 124.967 190.006 93.273 160.942 221.532
Salários de custo 76.462 12.712 26.059 39.438 18.523 38.353 58.314 29.055 49.394 67.990
Segurança social 23.780 3.953 8.104 12.265 5.761 11.928 18.136 9.036 15.362 21.145
Custo das vendas (sem aumento 100.241 16.665 34.163 51.703 24.283 50.281 76.450 38.092 64.756 89.134
salarial)
Aumento salarial 0% 0% 0% 0% 20% 20% 0% 20% 20%
Salários de custo 76.462 12.712 26.059 39.438 18.523 46.024 69.977 29.055 59.273 81.588
Segurança social 23.780 3.953 8.104 12.265 5.761 14.313 21.763 9.036 18.434 25.374
Custo das vendas (com aumento 100.241 16.665 34.163 51.703 24.283 60.337 91.740 38.092 77.707 106.961
salarial)
Fonte: Autores.
6.4. Previsão de Despesas
Entre as despesas operacionais previstas, incluem-se mensalmente os salários do pessoal contratado
(pessoal não docente); o aluguel das instalações; fornecimento de energia, água e comunicações; material
de escritório; e os honorários da agência, do serviço de limpeza e, por fim, do trabalhador-parceiro, que
tem contrato autônomo. Além disso, como despesas iniciais específicas são contempladas aquelas
decorrentes da constituição da empresa, do alvará de abertura, do prêmio do seguro de responsabilidade

civil e da reforma do local. A Tabela 39 apresenta detalhes dessas despesas descritas e a Tabela 40 as
consolida, incluindo sua projeção ao longo do tempo de acordo com as premissas indicadas de aumentos
percentuais anuais pelo IPC e revisões salariais, entre outras.
Tabela 39. Orçamentos de despesas operacionais previstos em qualquer cenário.

Jornada de
Salário anual
Equipe administrativa na folha Conting. Desemprego,
trabalho Total anual do Não. Despesas Segurança
bruto a tempo
de pagamento (detalhe no Frequentes Fogasa e PF
efetiva salário bruto Pers. salariais social
inteiro (39
plano de RH) (23,60%) (7,50%)
(horas/sema
horas/semana)
na)
Administrativo/Recepção 10.545,49 € 30 8.111,92 € 1.914,41 € 608,39 € 1 8.111,92 € 2.522,81 €
Resp. comunicação 10.432,54 € 15 4.012,52 € 946,95 € 300,94 € 1 4.012,52 € 1.247,89 €
TOTAL 12.124,43 € 3.770,70 €
Locação local Estimativa de Despesas anuais

Suprimentos
gastos mensais (xl2 meses)
Preço mensal 600,00 €
Despesas anuais (xl2 meses) 7.200,00 € Luz 150,00 € 1.800,00 €
1 n___________. __X_____1____1 Água 60,00 € 720,00 €
rresupuesLO rerorma local
Telefonia e internet 90,00 € 1.080,00 €
Conceito Quantidade
Aquecimento (gás) 110,00 € 1.320,00 €
Total de demolições 1.630,00 €
Alvenaria total 3.500,00 € TOTAL 410,00 € 4.920,00 €
Carpintaria total 1.250,00 € Outros artigos de papelaria, Despesas Despesas

mensais anuais
Total de encanamento 420,00 € Impressão & Office Querido (XL2 meses)
Eletricidade total 700,00 € Pa pel 5,00 € 60,00 €
Parquet total 1.400,00 € Cartuchos de impressora 30,00 € 360,00 €
Total de tintas 800,00 € Material de escritório/escolar 15,00 € 180,00 €
Ar condicionado total 450,00 € TOTAL 50,00 € 600,00 €
Ventilação total 340,00 €
TOTAL 10.490,00 € Serviços profissionais Despesas Despesas
mensais anuais
Independente Querido (XL2 meses)
Bônus 50% reforma e-un i la • •
Sócio-trabalhador 1.400,00 € 16.800,00 €
5.245,00 €
sobre o aluguel acordado com
Agência 70,00 € 840,00 €
proprietário Limpeza 280,00 € 3.360,00 €
Desconto no Ano 1 (-) 2.622,50 € TOTAL 1.750,00 € 21.000,00 €
Desconto no Ano 2 (-) 2.622,50 €
Despesas de Constituição e Alvará de Abertura

Seguro de Responsabilidade Civil
Companhia Santaluzia Taxas Notariais, Registo da Junta
600,00 €
Tipo de atividade Ensino Comercial, Legalização, Certificação
e Imposto de Transmissão
Atividade coberta pelo seguro Academia de ensino teórico
Número de alunos 50 Total das despesas de constituição 600,00 €
Empregados 9 Taxas da Câmara Municipal 100,00 €
Cobertura (Exploit.+Employer) 150.000 € Laudo técnico ou projeto 900,00 €
Forma de pagamento Anual Licença total de abertura 1.000,00 €
Primo 715,24 € TOTAL 1.600,00 €
Fonte: Autores.
Tabela 40. Consolidação das despesas operacionais e sua projeção em qualquer cenário.
Aumentos salariais 20% 20%

Despesas com segurança social/pessoal 23,7% 23,7% 23,7%
Aumento do aluguel/suprimentos/serviços (CPI) 1,5% 1,5%
Bônus reforma s/ aluguel (-) 2.622,50 € 2.622,50 €
Parâmetros de projeção de tempo Ano Ano Ano
1 2 3
Despesas operacionais Ano 1 Ano 2 Ano 3
Outras despesas operacionais: 53.487,74 € 35.361,04 € 38.496,93 €
Locações 4.577,50 € 4.685,50 € 7.417,62 €
Reparos e manutenção 10.490,00 €
Serviços Profissionais 21.000,00 € 21.315,00 € 21.634,73 €

Prémios de seguro 715,24 € 715,24 € 715,24 €

Publicidade e relações públicas 9.585,00 € 3.042,50 € 3.042,50 €
Suprimentos 4.920,00 € 4.993,80 € 5.068,71 €
Licença de Constituição e Abertura 1.600,00 €
Papelaria, material de escritório/material escolar 600,00 € 609,00 € 618,14 €
Custos de pessoal contratado: 15.895,13 € 19.074,15 € 22.888,99 €
Salários e Salários 12.124,43 € 14.549,32 € 17.459,18 €
Segurança social 3.770,70 € 4.524,84 € 5.429,81 €
TOTAL 69.382,87 € 54.435,19 € 61.385,91 €
Fonte: Autores.
6.5. Previsão de Tesouraria

Precisamos ter uma previsão do dinheiro disponível e das diferentes cobranças e pagamentos da nossa
empresa para garantir que com a provisão inicial de fundos não passemos por nenhuma situação de
dinheiro insuficiente no caixa/banco. O quadro 41 apresenta esta previsão de tesouraria para o primeiro
ano do cenário realista; Os anos consecutivos podem ser vistos nos anexos 4 e 5. Observa-se que o caixa
suficiente está sempre disponível mês a mês, mantendo uma margem suficiente para fazer frente a
possíveis eventualidades. O critério é poder fazer frente aos pagamentos do mês seguinte sem contar a
receita de vendas do mesmo. Para a projeção dos valores, foram consideradas as seguintes hipóteses:
/ O prazo de pagamento dos clientes é de 30 dias. Portanto, a cobrança da venda será sempre refletida no mês seguinte ao seu
faturamento. Da mesma forma, no mês 1 considera-se que nada é vendido e nos meses seguintes a venda é distribuída
igualmente, mas com o critério de que no primeiro semestre 50% do segundo será vendido. Em anos consecutivos essa
distribuição torna-se uniforme em todos os meses.
/ O capital aportado pelo sócio e o empréstimo estarão disponíveis desde o início.
/ Os pagamentos relativos ao investimento em activos fixos, à renovação das instalações e às despesas de constituição e
abertura da licença devem ser pagos no primeiro mês.
/ 25% das despesas de publicidade do ano 1 serão aplicadas ao 1º mês, os 75% restantes serão aplicados distribuídos no
restante do ano com o critério de que no 2º semestre serão incorridos 50% das despesas do antecessor.
/ Os funcionários recebem seus salários na forma de 12 pagamentos iguais por ano, sem extras. O pagamento é feito no final
do mês trabalhado e a previdência social vence no mês seguinte.
• A alíquota do ICMS é de 21% e sua regularização junto ao Fisco será trimestral.

Tabela 41. Previsão de tesouraria no ano 1 de operação do cenário realista.

CONCEITO MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6
Saldo de Abertura - € 36.289,42 € 29.495,30 € 26.594,57 € 29.496,06 € 26.595,33 €
Coleções
Cobranças / vendas de clientes -€ -€ 3.497,73 € 3.497,73 € 3.497,73 € 3.497,73 €
Capital/Recursos Próprios 30.000,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Empréstimos 40.000,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Total de Coleções 70.000,00 € -€ 3.497,73 € 3.497,73 € 3.497,73 € 3.497,73 €
Pagamentos
Investimentos 9.414,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Pagamentos a fornecedores -€ -€ -€ -€ -€ -€
Salários e Vencimentos de 1.010,37 € 2.099,95 € 2.099,95 € 2.099,95 € 2.099,95 € 2.099,95 €
Pessoal
Pessoal Previdenciário -€ 314,22 € 653,08 € 653,08 € 653,08 € 653,08 €
Publicidade e Relações Públicas 2.396,25 € 958,50 € 958,50 € 958,50 € 958,50 € 958,50 €
Serviços Profissionais 1.750,00 € 1.750,00 € 1.750,00 € 1.750,00 € 1.750,00 € 1.750,00 €
Prémios de seguro 715,24 € -€ -€ -€ -€ -€
Locações 381,46 € 381,46 € 381,46 € 381,46 € 381,46 € 381,46 €
Suprimentos 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 €
Reparos e manutenção 10.490,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Papelaria, material de escritório 150,00 € -€ -€ 150,00 € -€ -€
Constituição e Licenciamento. 1.600,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Abertura
Imposto sobre as sociedades -€ -€ -€ -€ -€ -€
Encargos financeiros (crédito) 145,00 € 145,00 € 145,00 € 145,00 € 145,00 € 145,00 €
Reembolso do empréstimo -€ -€ -€ -€ -€ -€
Total de Pagamentos 28.462,32 € 6.059,13 € 6.397,99 € 6.547,99 € 6.397,99 € 6.397,99 €
IVA a jusante -€ -€ 734,52 € 734,52 € 734,52 € 734,52 €
IVA a montante 5.248,26 € 734,99 € 734,99 € 766,49 € 734,99 € 734,99 €
Saldo do IVA - 5.248,26 € - 734,99 € - 0,47 € - 31,97 € - 0,47 € - 0,47 €
Regularização trimestral do IVA -€ -€ - € - 5.983,72 € -€ -€
Saldo final 36.289,42 € 29.495,30 € 26.594,57 € 29.496,06 € 26.595,33 € 23.694,61 €

Saldo de Abertura 23.694,61 € 20.232,25 € 20.811,87 € 21.391,50 € 20.001,24 € 20.580,86 €
Coleções
Cobranças / vendas de clientes 3.497,73 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 €
Capital/Recursos Próprios -€ -€ -€ -€ -€ -€
Empréstimos -€ -€ -€ -€ -€ -€
Total de Coleções 3.497,73 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 €
Pagamentos
Investimentos -€ -€ -€ -€ -€ -€
Pessoal
Pessoal Previdenciário 653,08 € 991,94 € 991,94 € 991,94 € 991,94 € 991,94 €
Publicidade e Relações Públicas 399,38 € 399,38 € 399,38 € 399,38 € 399,38 € 399,38 €
Prémios de seguro -€ -€ -€ -€ -€ -€
Locações 381,46 € 381,46 € 381,46 € 381,46 € 381,46 € 381,46 €
Suprimentos 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 €
Reparos e manutenção -€ -€ -€ -€ -€ -€
Constituição e Licenciamento. -€ -€ -€ -€ -€ -€
Abertura
Reembolso do empréstimo -€ -€ -€ -€ -€ -€
IVA a jusante 734,52 € 1.469,05 € 1.469,05 € 1.469,05 € 1.469,05 € 1.469,05 €
IVA a montante 649,08 € 617,58 € 617,58 € 649,08 € 617,58 € 617,58 €
Saldo do IVA 85,45 € 851,47 € 851,47 € 819,97 € 851,47 € 851,47 €
Regularização trimestral do IVA - 32,91 € -€ -€ 1.788,39 € -€ -€
Saldo final 20.232,25 € 20.811,87 € 21.391,50 € 20.001,24 € 20.580,86 € 21.160,49 €
Fonte: Autores.

6.6. Conta de ganhos e perdas provisória

Com base nas previsões de vendas, custos e despesas que projetamos ao longo do tempo sob as hipóteses
descritas, além das condições estabelecidas de financiamento e amortização, podemos consolidar a
demonstração do resultado (ver tabela 42).
Tabela 42. Conta de ganhos e perdas provisória do cenário realista.

Conta de Ganhos e Perdas Ano 1 Ano 2 Ano 3
Venda 59.461,36 € 124.966,80 € 190.006,34 €
Custo das vendas 24.283,40 € 60.337,11 € 91.739,84 €
Margem bruta 35.177,96 € 64.629,69 € 98.266,50 €
Custos de Pessoal 15.895,13 € 19.074,15 € 22.888,99 €
Outras despesas operacionais 53.487,74 € 35.361,04 € 38.496,93 €
EBITDA - 34.204,91 € 10.194,49 € 36.880,59 €
Amortizações 1.368,60 € 1.368,60 € 1.368,60 €
BAIT (Benef antes de Juros e Impostos) - 35.573,51 € 8.825,89 € 35.511,99 €
Juros (4,35%) 1.740,00 € 1.450,00 € 870,00 €
BAT (Lucro Antes de Impostos) - 37.313,51 € 7.375,89 € 34.641,99 €
Imposto de renda (25%) - 9.328,38 € 1.843,97 € 8.660,50 €
Bº, Lucro do exercício, Lucro - 27.985,13 € 5.531,92 € 25.981,49 €
Fonte: Autores.
6.7. Balanço Patrimonial Intercalar

Com base nos planos de investimento e financiamento descritos, bem como na previsão de caixa
projetada, podemos compor o balanço provisório (ver tabela 43).
Tabela 43. Balanço provisório do cenário realista.

Equilíbrio Ano 1 Ano 2 Ano 3
ATIVO NÃO CIRCULANTE 8.045,40 € 6.676,80 € 5.308,20 €
Imobilizado 9.414,00 € 9.414,00 € 9.414,00 €
Amortização Acumulada 1.368,60 € 2.737,20 € 4.105,80 €
ATIVO CIRCULANTE 28.155,95 € 26.363,96 € 52.987,36 €
Estoque -€ -€ -€
Clientes 6.995,45 € 10.413,90 € 15.833,86 €
Devedor do Tesouro Público pelo IVA -€ -€ -€
Tesouraria 21.160,49 € 15.950,06 € 37.153,49 €
ATIVOS TOTAIS 36.201,35 € 33.040,76 € 58.295,56 €
EQUIDADE 2.014,87 € 7.546,79 € 33.528,28 €
Capital social 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €
Reservas -€ -€ -€
Resultados negativos em anos anteriores -€ - 27.985,13 € - 22.453,21 €
Lucro do exercício - 27.985,13 € 5.531,92 € 25.981,49 €
PASSIVO NÃO CIRCULANTE 26.666,67 € 13.333,33 € -€
Dívidas de longo prazo a instituições de crédito 26.666,67 € 13.333,33 € -€
PASSIVO CIRCULANTE 7.519,81 € 12.160,63 € 24.767,28 €
Dívidas de curto prazo a instituições de crédito 13.333,33 € 13.333,33 € 13.333,33 €
Fornecedores -€ -€ -€
Admnistración credor sec.social 991,94 € 1.569,85 € 2.266,05 €
Credor do Tesouro Público para o IVA 2.522,91 € 4.741,85 € 7.991,79 €
Credor da Fazenda Pública pelo Imp. Carne de - 9.328,38 € - 7.484,40 € 1.176,09 €
benemérito.
PASSIVO TOTAL 36.201,35 € 33.040,76 € 58.295,56 €
Fonte: Autores.

Com base nesse balanço, bem como na demonstração do resultado anterior, realizaremos a
correspondente análise econômico-financeira. Para efeitos de cálculos posteriores dos rácios, é
conveniente ter o balanço puramente financeiro e o balanço médio, que toma médias entre os valores no
início e no final do exercício. Ambos são mostrados na Tabela 44.
Tabela 44. Balanço financeiro e seus valores médios do cenário realista.

ATIVO CIRCULANTE LÍQUIDO 33.969,47 € 27.536,66 € 41.553,41 €
ATIVOS LÍQUIDOS 42.014,87 € 34.213,46 € 46.861,61 €
EQUIDADE 2.014,87 € 7.546,79 € 33.528,28 €
PASSIVO NÃO CIRCULANTE 26.666,67 € 13.333,33 € -€
PASSIVO CIRCULANTE (FINANCEIRO) 13.333,33 € 13.333,33 € 13.333,33 €
PATRIMÔNIO LÍQUIDO E PASSIVO 42.014,87 € 34.213,46 € 46.861,61 €
Balanço Ano Ano Ano
1 2 3
Balanço médio Ano 0/Ano 1 Ano 1/Ano 2 Ano 2/Ano 3
ATIVO CIRCULANTE LÍQUIDO 47.277,73 € 30.753,06 € 34.545,03 €
ATIVOS LÍQUIDOS 56.007,43 € 38.114,16 € 40.537,53 €
EQUIDADE 16.007,43 € 4.780,83 € 20.537,53 €
PASSIVO NÃO CIRCULANTE 33.333,33 € 20.000,00 € 6.666,67 €
PASSIVO CIRCULANTE (FINANCEIRO) 6.666,67 € 13.333,33 € 13.333,33 €
PATRIMÔNIO LÍQUIDO E PASSIVO 56.007,43 € 38.114,16 € 40.537,53 €
Fonte: Autores.
6.8. Análise Econômico-Financeira

Começamos fazendo uma análise vertical e horizontal da conta de ganhos e perdas, como mostra a
Tabela 45.
Tabela 45. Análise vertical e horizontal da demonstração do resultado do cenário realista.

Análise Horizontal
Conta P&G Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Var. Ano 2/1 Var. Ano 3/2
Venda 59.461,36 € 124.966,80 € 190.006,34 € 100% 100% 100% 110% 52%
Custo das vendas 24.283,40 € 60.337,11 € 91.739,84 € 41% 48% 48% 148% 52%
Margem bruta 35.177,96 € 64.629,69 € 98.266,50 € 59% 52 52% 84% 52%
Custos de Pessoal 15.895,13 € 19.074,15 € 22.888,99 € 27% % 15% 12% 20% 20%
Outras despesas operacionais 53.487,74 € 35.361,04 € 38.496,93 € 90% 28% 20% -34% 9%
EBITDA - 34.204,91 € 10.194,49 € 36.880,59 € -58% 8% 19% n.d. 262%
Amortizações 1.368,60 € 1.368,60 € 1.368,60 € 2% 1% 1% 0% 0%
ISCA - 35.573,51 € 8.825,89 € 35.511,99 € -60% 7% 19% n.d. 302%
Juros (4,35%) 1.740,00 € 1.450,00 € 870,00 € 3% 1% 0% -17% -40%
..BAT - 37.313,51 € 7.375,89 € 34.641,99 € -63% 6% 18% n.d. 370%
Imposto sobre o lucro - 9.328,38 € 1.843,97 € 8.660,50 € -16% 1% 5% n.d. 370%
Bº, Lucro do exercício - 27.985,13 € 5.531,92 € 25.981,49 € - 4% 14% n.d. 370%
47%
Fonte: Autores.
Observamos que a margem bruta inicial de 59% diminui 7 pontos no ano 2. Isso se deve ao reajuste
salarial previsto de 20% para o corpo docente. Também diminui a participação das despesas com pessoal
nas vendas à medida que as vendas aumentam a partir do ano 1. O motivo é que, diferentemente dos
salários variáveis dos professores, os salários fixos do corpo administrativo permanecem constantes
diante do aumento da capacidade das salas de aula. Por outro lado, as despesas operacionais representam

90% das vendas no ano 1, refletindo os altos pagamentos iniciais para o start-up, especialmente para
reformas das instalações e investimento em publicidade. A consequência é que no primeiro ano obtém-se
uma perda equivalente a 47% na venda. Embora esses gastos se estabilizem até atingir 20% sobre as
vendas em anos consecutivos, o que aliado a um crescimento nas vendas de 110% no ano 2 e 52% no ano
3, é possível atingir uma margem operacional de 19% no ano 3.
Fazemos agora uma análise dos índices econômico-financeiros. Seus cálculos são mostrados em detalhes
na Tabela 46, sobre a qual destacamos nossas observações a seguir.
Tabela 46. Cálculo dos rácios do período de acordo com o cenário realista.
Índices para o período Ano 1 Ano 2 Ano 3 Setor
Liquidez
Capital de giro Ativo Circulante - Passivo Circulante 20.636,14 14.203,32 28.220,08 Positivo
Liquidez Ativo Circulante / Passivo Circulante 3,74 2,17 2,14 2,55
Tesouraria Tesouraria / Passivo Circulante 2,81 1,31 1,50 3,28
Solvência/Risco
Solvência Ativo / Passivo 1,06 1,30 2,35 1,72
Endividamento Passivo / Patrimônio Líquido e Passivo 94% 77% 42% 28%
Autofinanciamento Fundos Prop. / Patrimônio e Passivos 6% 23% 58% 72%
Cobertura de juros BAIT / Participações -20,44 6,09 40,82 n.d.
Retorno Médio sobre o Balanço Patrimonial
Rentabilidade Econômica (ROI) BAIT / Ativo Líquido Médio -64% 23% 88% 52%
Margem BAIT / Vendas -60% 7% 19% 21%
Rotação Vendas / Ativo Líquido Médio 1,06 3,28 4,69 2,48
Rentabilidade Financeira (ROE) Bº / Patrimônio Líquido Médio -175% 116% 127% 53%
Endividamento ( e ) Dívida Média / Prop. mídia 2,50 6,97 0,97 0,39
Fonte: Autores.
V O capital de giro é positivo em todos os casos, atingindo valores elevados (40-50% do ativo total), e que representam um
"colchão de segurança" para a empresa enfrentar seus pagamentos mais imediatos.
V Os índices de liquidez estão acima de 2 em todos os casos, próximos aos praticados em seu setor, indicando que a empresa
não terá problemas de liquidez no curto prazo. Da mesma forma, esse índice não é excessivo para indicar que estamos
subutilizando os recursos da empresa.
V Os índices de caixa podem parecer altos à primeira vista (>1). No entanto, devemos considerar que trabalhamos sem
estoques e a maior parte do ativo circulante deve estar disponível em dinheiro para atender aos pagamentos incorridos na
prestação do serviço docente (variável por demanda).
V A solvência é superior a 1 em todos os casos, considerando valores crescentes (>2 no ano 3), o que expressa a boa
capacidade da empresa em cumprir suas obrigações de pagamento. Isso porque os níveis críticos de endividamento do
primeiro ano (94%) se estabilizam em anos consecutivos à medida que a empresa cresce e a dívida é amortizada. No 3º
ano o endividamento já é inferior a 50%. Em geral, o setor trabalha com níveis ainda menores de endividamento (<30%),
sem depender de alavancagem para obter maior rentabilidade financeira.
V Após o primeiro ano de perdas, a rentabilidade econômica (ROI) cresceu progressivamente até atingir 88% devido tanto ao
aumento da margem (+12 pontos) quanto do faturamento (+43%), que se baseiam na maior proporção de custos variáveis
sobre os custos fixos e crescimento das vendas, respectivamente. Essa rentabilidade está mais de 30 pontos acima da
média do setor (52%), mesmo praticando preços semelhantes e incorrendo em despesas equivalentes. A diferença está na
capacidade de preenchimento (espaço e tempo) que permite a sala de aula multidisciplinar diáfana e com horários
flexíveis, sendo este um ponto chave da produtividade empresarial (rotação maior que a do setor), aumentando assim

significativamente o desempenho dos ativos.
V Rentabilidade financeira (ROE) acompanha o crescimento da rentabilidade econômica (ROI), ainda que dentro de faixas
mais elevadas. Como o ROI excede a taxa de juros da dívida, a margem de alavancagem é positiva; para que o
endividamento da empresa seja utilizado para traduzir um ROI de 88% em um ROE de 127% no ano 3. O setor mantém
menores níveis de endividamento, sem aproveitar sua margem de alavancagem; e, portanto, mantém seu ROE mais
próximo de seu ROI.
Por fim, é feita uma avaliação do investimento. Para isso utilizaremos os parâmetros do VPL (Valor
Presente Líquido) e da TIR (Taxa Interna de Retorno). Primeiro, calcularemos a projeção dos fluxos de
caixa ao longo do tempo e, em seguida, determinaremos seu valor presente descontando-os à taxa que
reflete nosso custo médio ponderado de capital (WACC). Dadas as nossas condições de financiamento, o
WACC é de 5,41%, seguindo os cálculos refletidos na tabela 47.
Tabela 47. Cálculo do custo médio ponderado de capital.

Cálculo do WACC (1) Referenciado ao preço do título espanhol de 10 anos (data da consulta:
16/07/2017).
Kl: taxa livre de risco (1) 1,67%
Km: rentabilidade média do mercado (2) 7,04% (2) Por falta de dados mais específicos, foi feita referência aos retornos
médios do IBEX 35. Fonte: De La Cruz, M. (2017).
β : Volatilidade setor/empresa (3) 1,23
Ke: rentabilidade dos sócios (4) 8,28% (3) Por falta de dados mais específicos, foi feita referência ao sector
educativo americano. Fonte: Damodaran , A. (2017).
Kd (custo da dívida financeira) 4,35%
% FP: FP / (FP + Dívida Financeira) 43% (4) Ke = [kl + (km -kl)xβ]
% Dívida: Dívida Fin. / (FP + Dívida Fin.) 57% -g FP M,. x Endividamento
t (alíquota) 25% (5) K = Ke ^^
+ ^^ (1 -1
)------------
'‘ FP+Dívida FP+Dívida
K = CPPC = WACC (5) 5,41%
Fonte: Autores.
Os fluxos de caixa do ano 3 são projetados na Tabela 48 de acordo com as condições esperadas do
cenário realista, que pressupõem a manutenção de vendas equivalentes a este último ano. Além disso,
como as projeções são limitadas ao ano 8, calculamos para isso o valor terminal atualizado, que inclui os
fluxos futuros considerando um crescimento em perpetuidade de 0%. Portanto, seu cálculo é feito pela
simples divisão do fluxo de caixa do ano 8 pelo valor do WACC. Por outro lado, incluem-se também os
fluxos de caixa acumulados, que nos permitem visualizar que não recuperamos o investimento inicial de
70.000€ até ao 7.º ano. A partir daqui podemos calcular os parâmetros inicialmente referidos para
valorizar o investimento (ver tabela 49).

Tabela 48. Projeção ao longo do tempo dos fluxos de caixa do cenário realista. ______
Análise de investimentos Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8
ISCA -35.573,51 8.825,89 35.511,99 35.511,99 35.511,99 35.511,99 35.511,99 35.511,99
Impostos nocionais -8.893,38 2.206,47 8.878,00 8.878,00 8.878,00 8.878,00 8.878,00 8.878,00
Amortização 1.368,60 1.368,60 1.368,60 1.368,60 1.368,60 1.368,60 1.368,60 1.368,60
Investimento em ativos fixos 9.414,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Investimento em capital de giro 6.995,45 3.418,45 5.419,96 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fluxo de Caixa Livre -70.000,00 -41.720,99 4.569,57 22.582,63 28.002,59 28.002,59 28.002,59 28.002,59 28.002,59
Crescimento perpétuo 0%
Valor Terminal 517.535,55
Fluxo de Caixa Acumulado -41.720,99 -37.151,41 -14.568,78 13.433,81 41.436,40 69.438,99 97.441,59 125.444,18
Fonte: Autores.
Cenário pessimista
Devolver Devolver Devolver
Investimento inicial -70.000 Investimento inicial -70.000 Investimento inicial -70.000
Retorno (anos) 6,02 Retorno (anos) 4,14 Retorno (anos) 12,60
Análise de perpetuidade (valor terminal Análise de perpetuidade (valor terminal Análise de perpetuidade (valor terminal
desde o ano 8) desde o ano 8) desde o ano 8)
Fluxo de Caixa a Valor 86.158 Fluxo de Caixa a Valor 165.506 Fluxo de Caixa a Valor 979
Presente
Valor Presente V. Terminal 339.516 Presente
Valor Presente V. Terminal 487.777 Presente
Valor Presente V. Terminal 144.303
FURGÃO 355.674 FURGÃO 583.283 FURGÃO 75.282
TIR 31% TIR 43% TIR 13%
Análise com horizonte de 8 anos (sem Análise com horizonte de 5 anos (sem Análise com horizonte de 21 anos (sem
valor residual) valor residual) valor residual)
FURGÃO 16.158 FURGÃO 11.967 FURGÃO 2.542
TIR 8% TIR 9% TIR 6%
Análise com horizonte de 7 anos (sem Análise com horizonte de 4 anos (sem Análise com horizonte de 20 anos (sem
valor residual) valor residual) valor residual)
FURGÃO -2.212 FURGÃO -18.946 FURGÃO -1.393
TIR 5% TIR -2% TIR 5%
Tabela 49. Parâmetros de avaliação de investimentos.

Em seguida, nos realista
Cenário concentraremos na avaliação do cenário
Cenário otimista realista:
/ Você recebe um Pay Back de 6,02 anos, ou seja, em aprox. Espera-se que 6 anos e 1 semana recuperem o investimento
inicial de € 70.000. No entanto, esse critério não é suficiente para nossa avaliação, pois não considera os valores atuais de
fluxo de caixa após o deságio da taxa WACC.
/ Os valores obtidos que mais nos interessam são os do VPL e da TIR. Se o VPL for positivo, nosso projeto estará gerando
riqueza acima da taxa mínima exigida (nosso custo de capital), que será o caso em que a TIR for maior que o WACC.
Observamos que isso só acontece se o nosso horizonte temporal (vida útil do projeto) não for inferior a 8 anos, uma vez
que é a partir deste período que começamos a gerar um VPL positivo (€ 16.158) com uma TIR de 8%, que já ultrapassa a
taxa mínima exigida de 5,41% (WACC).
/ Portanto, a academia deve permanecer aberta e nas mesmas condições de funcionamento por um período mínimo de 8 anos
para que o investimento neste projeto seja recomendado. Da mesma forma, se considerarmos um horizonte temporal ainda
maior, obtemos uma TIR progressivamente maior, que perpetuamente sem crescimento chega a 31%. No entanto, a
incerteza associada a este último caso é demasiado elevada para ser incluída nas nossas considerações.
Fonte: Autores.
7. Conclusões
O estudo realizado mostra que o projeto é economicamente viável desde que a empresa consiga

sobreviver no mercado por no mínimo 8 anos e mantendo pelo menos condições operacionais
equivalentes ao cenário realista que previmos. Após nossa análise e proposta de planejamento, temos
motivos suficientes para pensar que a superação desse horizonte temporal é muito possível.
Em primeiro lugar, temos a garantia de que a força competitiva do nosso modelo de negócio reside na
diferenciação do serviço prestado e não tanto no custo do mesmo, para além da adoção de uma estratégia
de abordagem que serve um único segmento de mercado com uma oferta formativa muito especializada.
Uma metodologia didática diferente é aplicada à de nossos concorrentes locais mais diretos, rompendo
com seu ensino tradicional e estabelecendo um design inovador de sala de aula.
Em segundo lugar, a abordagem das condições de funcionamento da academia maximiza nossa

produtividade e permanência ao longo do tempo. Por um lado, a localização estratégica das instalações,
para além de nos permitir arrancar em pouco tempo, dá-nos uma cobertura geográfica que minimiza a
intrusão dos concorrentes locais mais diretos e cobre por proximidade o maior número possível de
centros público-privados (institutos) num raio muito pequeno, que prioriza as vantagens da demanda de
proximidade com o centro por parte de nossos clientes. Por outro lado, a disponibilização de uma única
sala de aula multifuncional permite maximizar a flexibilidade de horários e carga horária, de modo que
nossa eficiência na capacidade de preenchimento da sala de aula (espaço e tempo) em relação aos
concorrentes seja aprimorada. De fato, verificamos que, praticando preços semelhantes aos de mercado e
em uma base de custo equivalente, conseguimos obter uma maior rentabilidade econômica do negócio, já
que nosso faturamento é maior para a mesma margem. Por fim, uma premissa do nosso plano de atuação
e ponto de diferenciação em relação ao setor é a menor relação aluno-professor durante a prestação do
serviço. Além do fato de que este fator é necessário para implementar nosso modelo de aprendizagem
(máxima interação, participação e motivação do aluno), juntamente com o design da sala de aula nos
permite indiretamente a criação de um ambiente de trabalho inédito em um centro de treinamento e a
geração de uma comunidade social que, sem dúvida, oferece oportunidades de lealdade chave. para a
nossa permanência a longo prazo.
Em terceiro lugar, a projeção ao longo do tempo da demanda esperada é regular e estável. Por um lado,
vimos que o setor educacional, apesar de já ter atingido a maturidade e ter uma taxa de crescimento
inexistente, está muito condicionado a qualquer decisão educacional que venha da esfera pública, que se
mostra como um sistema com tradição e rigidez. que dificilmente podem introduzir elementos
significativos de mudança. Por outro lado, mostra-se que o número de concorrentes existentes não é alto
para atender ao potencial oferecido pelo mercado local no campo do reforço às etapas de Secundário e
Bacharelado, além de suas barreiras de saída serem baixas, uma vez que não precisam liquidar estoques
de mercadorias, Suas instalações e mobiliário são facilmente liquidados e a remuneração aos
funcionários é mínima (trabalho por hora dos professores e contratos de trabalho e serviço). Esses fatores
reduzem a intensidade da concorrência e também garantem condições estáveis em nossa demanda e

operações.
Finalmente, foram identificadas oportunidades de negócios que podemos capturar com base nos pontos
fortes de nosso modelo de diferenciação, e que também aumentam nossas chances de sobrevivência a
longo prazo. As leis educacionais mais recentes estabelecem planos de endurecimento acadêmico,
ampliando conteúdos valorizados e impondo novas avaliações externas e padronizadas, o que nos faz
prever um aumento na demanda por apoio acadêmico. Além disso, temos visto que os alunos têm cada
vez mais seus horários extracurriculares mais "apertados" e exigem horários mais flexíveis do que nunca.
Da mesma forma, em relação à nossa base metodológica, estima-se uma grande jornada de inovação na
implementação de uma "sala de aula ativa", além do fato de que as novas tendências educacionais de
promoção da motivação do aluno, autonomia na aprendizagem e trabalho cooperativo já fazem parte da
"sala de aula ativa". Além disso, ser o primeiro no mercado local com esse modelo de negócio
diferenciado permite construir imagem de marca e até mesmo franquear o conceito caso tenha sucesso;
Por isso, o plano prevê um investimento considerável, em termos relativos, destinado a ações de
marketing durante o primeiro ano de operação. Sem esquecer, por fim, as possibilidades de diversificação
da oferta educativa que tínhamos previsto, onde contemplámos a existência no sector de outros campos
educativos que sofrem de deficiências participativas ou de interacção, como é o caso das línguas, e que
são uma oportunidade para nós.
8. Limitações, ameaças e alternativas

8.1. Limitações
Em primeiro lugar, antecipa-se uma série de limitações inerentes ao funcionamento interno do negócio,
fortemente condicionadas pela metodologia didática proposta e sua implementação física em sala de aula.
Para começar, o modelo didático não pode ser implementado no canal online, o que obriga a um
atendimento 100% presencial com o correspondente alcance limitado que isso implica, e que se reduz ao
nível mais local e sua demanda de proximidade. Da mesma forma, o espaço diáfano multifuncional
proposto pode não só eventualmente prejudicar os níveis de atenção e comportamento do aluno, mas
também forçar a limitação da gama de oferta de treinamento, uma vez que a entrega multidisciplinar é
realizada simultaneamente no mesmo espaço e tempo. Finalmente, o plano de investimento aborda
principalmente a disponibilização de recursos coletivos de TIC para integrar no método de aprendizagem
ativa, limitando o compromisso com meios individuais em sala de aula, o que a longo prazo pode ser
necessário (previsão de um possível aumento do investimento de competências em equipamentos de TIC
individuais) e a sua disponibilização não está contemplada neste plano de negócio.
Além disso, também são identificadas as limitações relacionadas à assunção dos pressupostos
contemplados para fazer o planejamento da demanda. A partir do momento em que é oferecida ao cliente
uma gama tão ampla de horários e cargas horárias, e com preços atribuídos de forma não linear para

incentivar o maior consumo de horas, nos deparamos com a situação de atender um grande número de
combinações possíveis (número de alunos e preços) que podem afetar exponencialmente as vendas totais
dependendo da distribuição dos alunos por horas contratadas. De qualquer forma, nossas previsões finais
estão posicionadas em uma das combinações mais prudentes e realistas possíveis, corrigidas ao mesmo
tempo por uma série de sazonalidades e fatores de crescimento, e sempre limitando sua projeção ao longo
do tempo em uma faixa abaixo de nossas reais possibilidades de capacidade máxima de espaço e tempo
disponíveis em sala de aula. No entanto, não podemos ignorar toda a incerteza associada a este tipo de
estimativas.
8.2. Ameaças
De um lado, são contempladas as ameaças inerentes à maturidade do setor em que atuamos e sua forte
concorrência e rivalidade, que podem afetar nossos níveis de rentabilidade no longo prazo. Primeiro, a
diferenciação dos serviços é mínima (homogeneidade e padronização), baseada principalmente em
aspectos metodológicos para os mesmos conteúdos; Também não há custos significativos de mudança de
fornecedor e há um excesso de informações sobre os programas de treinamento oferecidos e a
concorrência de preços. Em segundo lugar, devemos ter presente que as dificuldades que as academias
têm para reorientar a sua oferta formativa são mínimas, uma vez que os seus modelos são suportados em
virtude de activos incorpóreos que se baseiam no conhecimento de um corpo docente facilmente
substituível. Assim, as barreiras de baixa mobilidade podem incentivar o rápido reposicionamento de
nossos concorrentes diretos, que podem incorporar parcialmente nossa metodologia, complementá-la em
um canal híbrido online-presencial, mudar seu escopo local de atuação ou até mesmo transformar
completamente sua oferta de treinamento. Por último, não podemos perder de vista a intrusão cada vez
mais significativa tanto do mercado negro das aulas privadas como do mercado virtual dos canais em
linha, que contribuíram na mesma medida para uma procura mais elástica de preços, em muitos casos
para a concorrência desleal e a evasão fiscal, e a uma oferta mais passível de negociação e reajuste.
Há também ameaças relacionadas às baixas barreiras de entrada que o setor tem. A sua atratividade pode
atrair novos concorrentes, cujo acesso é infelizmente fácil porque não há necessidade de investimento
significativo para preparar um local de formação, não são possíveis economias de escala e estas limitam-
se a rácios aluno-professor que mantêm a qualidade do serviço. A regulação também não é complexa e a
curva de aprendizado ou experiência empresarial é mínima.
Da mesma forma, toda a incerteza associada ao contexto temporal do arranque da empresa também deve
ser considerada como uma ameaça. Atualmente há uma forte dependência do setor com as contínuas
mudanças de rumo e novas medidas político-educativas constantes, além das situações latentes de crise
econômica, que uma vez transferidas para os lares, podem transformar as aulas de apoio em um luxo que
não está mais disponível para muitos. Da mesma forma, o uso generalizado da Internet e de novos
equipamentos tecnológicos incorpora novas incógnitas do comportamento humano que são difíceis de

prever. Embora tenha sido demonstrado que não melhoraram o desempenho acadêmico, sua
implementação incorporou novos canais virtuais que tentam oferecer um serviço semelhante aos que
demandam atendimento presencial, dispensando instalações físicas e reduzindo custos. Finalmente, a
nível local, ainda não existem modelos de negócio comparáveis aos nossos e uma forte diferenciação
pode causar uma falta de confiança inicial por parte dos clientes. Alunos e pais não estão acostumados
com o modelo de aprendizagem ativa, além do fato de que a empresa é recém-criada e não conta com o
apoio de uma franquia que já proporciona experiências anteriores e resultados que sustentem seu método.
8.3. Alternativas
Algumas alternativas possíveis são propostas para minimizar os principais riscos contemplados,
especialmente aqueles que são considerados de maior grau de impacto e probabilidade de ocorrência. Até
quatro delas são descritas a seguir na forma de ações, que também podem ser articuladas em um plano de
contingência.
Em primeiro lugar, propõe-se incorporar gradualmente a partir do terceiro ano de funcionamento, o que
já proporciona benefícios substanciais, uma nova componente metodológica complementar ao modelo
"ativo", mas neste caso suscetível à sua implementação paralela num canal online, como as master
classes sobre temas específicos que são muito recorrentes nas aulas presenciais. Desta forma, estaríamos
minimizando o impacto da crescente intrusão das aulas virtuais e do uso extensivo da internet. Se esse
sistema fosse bem-sucedido, seus lucros seriam alocados inteiramente ao investimento em equipamentos
individuais de TIC, também gradualmente, de modo que também estaríamos nos preparando para
enfrentar a ameaça representada pelo prejuízo dos meios coletivos em favor da personalização máxima
que marca a tendência educacional.
Em segundo lugar, considerar-se-ia desejável adquirir divisórias móveis que funcionem como "paredes"
divisórias temporárias na sala de aula diáfana, para que possam ser livremente articuladas nas sessões de
aula quando for necessário minimizar o efeito de distração de certos grupos de alunos, que podem não
estar acostumados a trabalhar em salas amplas dessas características e imersos em sessões
multidisciplinares.
Em terceiro lugar, todas as estimativas e previsões de procura feitas no plano de actividades inicial
poderão ser reformuladas após a entrada no segundo ano de funcionamento. Isso nos permitirá
redistribuir os perfis de consumo "número de alunos – horas contratadas" considerados desde o início e,
assim, fornecer dados mais confiáveis, projetando a longo prazo nossas capacidades de lotação de salas
de aula e números totais de vendas, que geram tanta incerteza em seus cálculos iniciais e que já havíamos
classificado como risco.
Finalmente, propõe-se como alternativa incorporar em nossa oferta formativa especialidades que estejam
fortemente relacionadas às necessidades de certificação, tanto pelo aluno quanto pelo centro que ensina a

matéria. Este fator contribuiria para abordar parcialmente os riscos que descrevemos como resultado das
baixas barreiras à entrada e barreiras de mobilidade apresentadas pelo nosso setor.
REFERÊNCIAS
Banco de Espanha (2017). Previsões Macroeconómicas da Economia Espanhola (20172019). Boletim

Económico 1/2017: Relatório Trimestral da Economia Espanhola.
Ministério da Educação, Cultura e Desporto (2016). Estatísticas 2015/2016, dados avançados.

Consultado em 26 de maio de 2017 em http://www.educa.jccm.es/es/consejeria- education-culture-
sports/educational-statistics/statistics-2015-2016-advance-data
Damodaran , Para. (2017). Beta, beta desalavancado e outras medidas de risco. Empresas norte-
americanas. NYU Stern Escola de Negócios. Consultado em 16 de julho de 2017
http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/betas.xls
De la Cruz, M.; (2017). Fundos da bolsa espanhola, os mais rentáveis dos últimos 25 anos. Madrid:
Jornal Expansión. Acessado em 16 de julho de 2017 de
http://www.expansion.com/mercados/fondos/2017/05/01/58f9f10f268e3ec50b8b45d6.html
Sistema Educa (2010). As aulas particulares movimentam todos os anos 1,8 milhão de negros.
Consultado em 5 de junho de 2017 de
http://www.clipmedia.net/ficheros/2012/05_may/sh536.pdf
Etueri.com (2014). 44% dos alunos recebem aulas particulares, com uma despesa média de 700 euros.
Acessado em 23 de maio de 2017 de
http://www.larazon.es/sociedad/educacion/el-44-de-alumnos-recibe-clases-particulares-con- a-despesa-
média-XL5278617#. UujvyxC0rIV
Fernandez, D.; (2012, 29 de novembro). O capital privado está de olho na educação. O País. Edição
Digital.
FeSP-UGT (2017). VIII Acordo Coletivo de Educação e Formação Não Regulado de Aplicação Estatal.
Consultado em 30 de junho de 2017 de
http://www.feteugt.es/Data/UPLOAD/PRI-firma-viii-convenio-ensenanza-y-formacion-no- texto
regrado.pdf
Fundação BBVA (2016). Contas de Educação na Espanha. Madrid: Ivie. INE (2017).
Espanha em números de 2017. Madrid: Índice – Livraria INE
Gurría, To. (2016). Pisa 2015. Principais resultados. Paris: OECD Publishing

Lei 37/1992, de 28 de Dezembro, relativa ao Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA). Diário Oficial
do Estado, 312 de 29 de Dezembro de 1992
Lei Orgânica n.º 8/2013, de 9 de dezembro, para a melhoria da qualidade do ensino (LOMCE). Diário
Oficial do Estado, 295, de 10 de dezembro de 2013
MECD (2016). Panorama da Educação. Indicadores da OCDE 2016. Madrid:

Secretaria Técnica Geral
Observatório Municipal da Igualdade de Oportunidades de Albacete (2006). Bairros de Albacete:

Igualdade, situação social e recursos. Consultado em 27 de maio de 2017
http://www.albacete.es/es/ayuntamiento/observatorio-de-la-igualdad/estudios
OCDE (2015). Estudantes, Computadores e Aprendizagem: Fazendo a Conexão. Paris: OECD

Publishing
OCDE (2016). Resultados do Pisa 2015 (Volume I): Excelência e Equidade em Educação. Paris: OECD
Publishing
OCDE (2016). Resultados do Pisa 2015 (Volume II): Políticas e Práticas para Escolas de Sucesso. Paris:
OECD Publishing
Porteiro, M.; (2009). Estratégia competitiva: técnicas de análise da empresa e de seus concorrentes.
Madrid: Pirâmide
Salve as Crianças (2005). Metodologia Ativa, Programa de Educação de Qualidade.

Guatemala: Impressões e Inovações
Wisnes C. (2016). 5 vantagens das aulas em pequenos grupos. Consultado em 17 de julho de 2017
https://www.thequeencentre.es/5-ventajas-de-las-clases-en-grupos-reducidos/

ANEXOS
Índice
unir...............................................................................................................................................1
1. Introdução.....................................................................................................................9
1.3. Objectivos............................................................................................................11
visão:...........................................................................................................................12
2.1. Análise do Ambiente Geral.................................................................................13


2.2. Análise do Ambiente Específico.........................................................................17
concorrentes diretos....................................................................................................19
2.3. Análise Interna.....................................................................................................20
2.3.1. Cadeia de Valor............................................................................................20
6).................................................................................................................................20
2.4. Análise SWOT.........................................................................................................21
2.5. Análise CAME.........................................................................................................22
0. g...............................................................................................................................23


9).................................................................................................................................24
2.8. Estratégia de Negócios........................................................................................24
3.1. Análise de Potencial e Segmentação de Mercado...............................................25
3.2. Serviço.................................................................................................................27
3.2.1. Características..............................................................................................27
suas principais características.....................................................................................27
3.2.2. Catálogo........................................................................................................28
3.3. Distribuição..........................................................................................................28
3.4. Preço....................................................................................................................31
discutidos....................................................................................................................32
a concorrência direta (ver tabela 14), tiramos estas conclusões de posicionamento:. 32
3.5. Promoção.............................................................................................................34
4.1. Localização..........................................................................................................37


5.1. Constituição da Empresa.....................................................................................43
5.2. Empregos.............................................................................................................44
5.3. Organograma.......................................................................................................47
5.4. Política de Recursos Humanos............................................................................48
5.4.1. Recrutamento e Seleção...............................................................................48
5.4.2. Formação......................................................................................................48
5.4.5. Remuneração e retenção de talentos............................................................48
6. Plano Financeiro.........................................................................................................49
e amortização, podemos consolidar a demonstração do resultado (ver tabela 42).....56

6.7. Balanço Patrimonial Intercalar............................................................................56

7. Conclusões..................................................................................................................60
8.1. Limitações............................................................................................................62
8.2. Ameaças...............................................................................................................63
8.3. Alternativas..........................................................................................................64
REFERÊNCIAS.................................................................................................................65
ANEXOS...............................................................................................................................67
Índice..................................................................................................................................67
anos.............................................................................................................................74

Anexo 1. Investimento privado em formação.
• DESPESAS COM EDUCAÇÃO D BENEFÍCIOS OBTIDOS

Em % do PIB (base 2000) Em milhares de euros TOTAL
— Despesas públicas 674.465
— Despesas privadas
(famílias)
TOTAL Formação
273.364 universitária
132.293
Ano lectivo
1999-2
• NÚMERO DE EMPRESAS PRIVADAS DEDICADAS À EDUCAÇÃO
Aprendizagem ao longo 71.380
da vida 67.881
■ Ensino superior Ensino 64.324
secundário 59.812
■ Ensino primário 55.634
50.442
47.196
47.196 42969
TOTAL 44.706 46.254 40.661
38.293
42.489 35.526
33.026
31.318
Aprendizagem ao longo da vida 24.731 26.279 28.015
27.297 29.886 3.639
3.152 3.438
2 884
2406 2.552
Ensino superior 1.756 1.994
1.564 1.924 2.217 m
15.227 16.016
13.305 14 498
Ensino secundário 12.254
9.082 9.702 10063 10.027 10.779 11.979
Ensino primário 8.097 8.381 8.555 8.756

6.755 6,969 6.970 6.970 7.160 7,784 7.802
2006 2007 2008 2009
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fonte: Elaboração própria baseada em dados extraídos de Fernández (2012).

Anexo 2. Projeção das principais macromagnitudes da economia espanhola.
Taxas de variação anual, salvo indicação em contrário

Diferença entre as previsões
atuais e as de dezembro de
Projeções de março de 2017 2016
2016 2017 2018 2019 2017 2018 2019
Ambiente internacional
Produto em todo o mundo 2,9 3,3 3,5 3,6 0,1 0,1 0,1
Mercados globais 17 3,5 3,9 3,9 0,4 -0,1 -0,1
Mercados de exportação de Espanha 2,2 3,7 3,7 3,6 0,5 0,0 0,0
Preço do petróleo em dólares (nível) 44,0 52,4 52,1 51,9 3.1 -0,6 -2,7
Condições monetárias e financeiras

Taxa de câmbio dólar/ euro (nível) 1,11 1,07 1,07 1,07 -0,02 -0,02 -0,02
Taxa de câmbio efectiva nominal em relação à área do euro não pertencente à
área do euro (b) (nível de 2000 = 100 e diferenças percentuais) 113,6 112,0 112,2 112,2 -1.1 -1,0 -1,0
Taxa de juro de curto prazo (Euribor a três meses) (c) -0,3 -0,3 -0,1 0,1 0,0 0,1 0,1
Taxa de juro de longo prazo (rendimento das obrigações a dez anos) (c) 1,4 1,8 2,2 2,6 -0,1 0,0 0,1
Taxas de variação anuais em volume e % do PIB
Projeções de março de 2017 Diferença entre as previsões

atuais e as de dezembro de
2016
2016 2017 2018 2019 2017 2018 2019
PIB 3,2 2,8 2,3: 2,1 0,3 0,2 0,1
Consumo privado 3,2 2,4 1.6 1.5 0,3 0.1 0,0
Consumo público 0.8 0,8 0,8 0,8 0,0 0,0 -0,2
Formação bruta de capital enxuto 3,1 3,3 4,4 4.4 -0,5 -0,2 0,0
Investimento em bens de capital 5,0 3,1 5,1 5,1 -2,0 -0.7 0,1
Investimento na construção civil 1.9 3,7 4,4 4,5 0,1 0,0 0,0
Exportação de bens e serviços 4.4 6,1 4,0 4,8 1,9 0,3 0,2
Importação de bens e serviços 3,3 5,2 4,4 4,4 1,5 -0,3 -0,2
Procura interna (contributo para o crescimento) 2,8 2,3 2,0 1,9 0,1 0,0 0,0
Procura externa líquida (contributo para o crescimento) 0,5 0,5 0,3 0,2 0,2 0.2 0,1
PIB nominal 3,6 3,8 3,6 3,7 0,4 -0,1 -0,2
Deflator do PIB 0,3 1,0 1,3 1,5 0,1 -0.3 -0,3
Índice de Preços no Consumidor (IPC) -0,2 2,2 1,4 1,6 0,5 -0,1 -0,1
IPSEBENE 0,8 1,1 1.5 1,8 0,1 0,1 0,0
Emprego (empregos equivalentes) 2,9 2,6 1.9 1,8 0,3 0,2 0,1
Taxa de desemprego (percentagem da população activa).
Dados do ano do período 18,6 16,7 15,4 13,9 -0.3 -0.2 -0,5
Taxa de desemprego (% da população activa). Dados
médios 19,6 17,5 16,0 14,5 -0,2 -0,3 -0,5
Capacidade de financiamento do país (+) / necessidade (-)
(%) PIB) 2,1 1,9 1,8 1,7 -0,1 -0,1 -0.1
Capacidade (+) / necessidade (-) de financiamento das
Administrações Públicas (% do PIB ) (b)
-4,5 -3,3 -2,8 -2,4 0,4 0,5 0,4
Fonte: Banco de Espanha (2017)

Anexo 3. Resultados do PISA do uso da tecnologia em sala de aula por alunos de 15 anos.
RESULTADOS EM COMPREENSÃO DE LEITURA DIGITAL

Média da OCDE
Navegue para fazer sua lição — Use chats' na escola
de casa
Use ferramentas de
Use o e-mail na escola aprendizagem
Frequência Nunca ou Uma ou duas de Uma ou duas

uso • quase nunca vezes por mês vezes por semana
RESULTADOS POR PAÍS ALUNOS QUE NÃO USAM A

Pontos obtidos em Compreensão INTERNET NA ESCOLA
Digital de Leitura. 'Ranking' feito Em porcentagem Ranking' feito
entre uma seleção de países entre uma seleção de países
1 Singapura M 567 1º China* m 75

2 S. Coreia 555 2 S Coreia • 68
3 Hong Kong 3 Japão • 62
4 Japão
m 550 í 545 4 Itália 57
5 China* 5 Singapura
531 52
6 Estónia 6 Hong Kong
523
7 Austrália 521 7 Polónia
m
F- Eu
50
50
8 Irlanda 8 Bélgica
520 48
9 Itália 9 Irlanda
504 46
10 Bélgica • 502 10 Portugal • 41
11 Noruega 11 Chile
• 500 40
12 Suécia 12 Rússia
498 • 39
13 OCDE
13 OCDE m 49/ m 36
14º Dinamarca 495 14 Hungria 35
15 Portugal 15 Estónia
486 34
16 Áustria 480 16 Espanha
ou 33
17 Polónia 17 Eslovênia
477 27
18 Eslováquia 474 18 Áustria 25
19 Eslovénia 471 19 Eslováquia 25
UO
20 Rússia 20 Suécia
466
21 Espanha 466 21 Noruega
II
22 Chile 452 22 Austrália 7
23 Hungria 450 23 Dinamarca 7
400 (Punt. mínimo: 0)
Fonte: Com base nos dados do PISA extraídos do relatório da OCDE (2015).

Anexo 4. Previsão de Tesouraria de "Classe Ativa" no 2º ano do cenário realista.

Coleções
Empréstimos -€ -€ -€ -€ -€ -€
Pagamentos
Pessoal
Pessoal Previdenciário 991,94 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 €
Locações 390,46 € 390,46 € 390,46 € 390,46 € 390,46 € 390,46 €
Suprimentos 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 €
Abertura
Reembolso do empréstimo 1.111,11 € 1.111,11 € 1.111,11 € 1.111,11 € 1.111,11 € 1.111,11 €
IVA a jusante 1.469,05 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 €
IVA a montante 627,62 € 595,64 € 595,64 € 627,62 € 595,64 € 595,64 €
Saldo do IVA 841,43 € 1.591,28 € 1.591,28 € 1.559,30 € 1.591,28 € 1.591,28 €
Regularização trimestral do IVA 2.522,91 € -€ -€ 4.023,98 € -€ -€
Saldo final 15.498,93 € 16.818,16 € 18.137,38 € 15.248,41 € 16.567,63 € 17.886,86 €

Coleções
Empréstimos -€ -€ -€ -€ -€ -€
Pagamentos
Pessoal
Pessoal Previdenciário 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 €
Locações 390,46 € 390,46 € 390,46 € 390,46 € 390,46 € 390,46 €
Suprimentos 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 €
Abertura
IVA a jusante 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 €
IVA a montante 627,62 € 595,64 € 595,64 € 627,62 € 595,64 € 595,64 €
Saldo do IVA 1.559,30 € 1.591,28 € 1.591,28 € 1.559,30 € 1.591,28 € 1.591,28 €
Saldo final 14.280,01 € 15.599,23 € 16.918,46 € 13.311,61 € 14.630,83 € 15.950,06 €
Fonte: Autores.

Anexo 5. Previsão de Tesouraria de "Classe Ativa" no 3º ano do cenário realista.

Coleções
Empréstimos -€ -€ -€ -€ -€ -€
Pagamentos
Pessoal
Locações 618,14 € 618,14 € 618,14 € 618,14 € 618,14 € 618,14 €
Suprimentos 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 €
Abertura
IVA a jusante 2.186,92 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 €
IVA a montante 682,81 € 650,36 € 650,36 € 682,81 € 650,36 € 650,36 €
Saldo do IVA 1.504,10 € 2.674,75 € 2.674,75 € 2.642,30 € 2.674,75 € 2.674,75 €
Saldo final 9.119,66 € 13.795,30 € 18.470,93 € 16.105,98 € 20.781,61 € 25.457,25 €

Coleções
Empréstimos -€ -€ -€ -€ -€ -€
Pagamentos
Pessoal
Locações 618,14 € 618,14 € 618,14 € 618,14 € 618,14 € 618,14 €
Suprimentos 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 €
Abertura
IVA a jusante 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 €
IVA a montante 682,81 € 650,36 € 650,36 € 682,81 € 650,36 € 650,36 €
Saldo do IVA 2.642,30 € 2.674,75 € 2.674,75 € 2.642,30 € 2.674,75 € 2.674,75 €
Saldo final 21.954,10 € 26.629,74 € 31.305,37 € 27.802,22 € 32.477,86 € 37.153,49 €
Fonte: Autores.

EXEMPLO TFM Excelente BÁEZ - ANTONIO - TFM - MBA - UNIR - Peer9 - Ord - TFM - 26 - Jul - 2017

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

EXEMPLO TFM Excelente BÁEZ - ANTONIO - TFM - MBA - UNIR - Peer9 - Ord - TFM - 26 - Jul - 2017

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

unir

UNIVERSIDADE INTERNACIONAL DE LA RIOJA

Universidade Internacional de La Rioja

Plano de Negócios para a Criação

Dissertação de Mestrado apresentada por: Antonio Báez Soriano

Cidade: Albacete (Espanha)

Antônio Sórcio Baez 2

Antônio Sórcio Baez 3

Antônio Sórcio Baez 4

2.5. Análise CAME.........................................................................................................22

Antônio Sórcio Baez 5

5.4.3. Avaliação de Desempenho...........................................................................48

Antônio Sórcio Baez 6

1.2. Justificativa do Plano de Negócios......................................................................10

Antônio Sórcio Baez 7

2.8. Estratégia de Negócios.........................................................................................24

Antônio Sórcio Baez 8

6.2. Plano de Financiamento.......................................................................................50

Antônio Sórcio Baez 9

A metodologia de aprendizagem ativa nasce da convicção de deixar de depender do aprendizado em

A Figura 1 mostra um exemplo de implantação

Antônio Sórcio Baez 10

Antônio Sórcio Baez 11

Determinar a viabilidade econômica da criação e implementação de um centro de apoio acadêmico em

1.3.2. Objetivos Específicos

• Avaliar a viabilidade econômico-financeira da proposta, fazendo a projeção no tempo de seus

1.4. Missão, Visão e Valores

Antônio Sórcio Baez 12

dinâmica e participativa, centrada no aluno.

2.1.1. Dimensão política

Tabela 1. Influência dos principais fatores políticos do ambiente geral

Situação de governo sem maiorias

Antônio Sórcio Baez 13

Gráfico 3. Evolução da despesa pública e privada - milhões de euros - em educação em Espanha.

2.1.2. Dimensão económica

Tabela 2. Influência dos principais fatores econômicos do ambiente geral

Antônio Sórcio Baez 14

2.1.3. Dimensão social

Antônio Sórcio Baez 15

Tabela 3. Alunos matriculados

Ensino médio 694.224

Fonte: INE (2017) Gráfico 4. Indicadores de crescimento populacional em Espanha.

2.1.4. Dimensão tecnológica

Antônio Sórcio Baez 16

2.1.5. Perfil Estratégico do Meio Ambiente

PERFIL ESTRATÉGICO DO Ameaças Oportunidades

Presença das TIC nos domicílios •

2.2. Análise do Ambiente Específico

Tabela 5. Análise das 5 Forças de Porter.

Rivalidade entre concorrentes

Antônio Sórcio Baez 17

Ameaça de novos entrantes

Ameaça de produtos substitutos

Poder de barganha do fornecedor

Poder de barganha do cliente

2.2.2. Estudo de Concorrentes Diretos

Antônio Sórcio Baez 18

Tabela 6. Comparação da oferta educativa entre os principais concorrentes locais.

Tabela 7. Análise comparativa dos principais concorrentes diretos da Classe Ativa.

ACADEMIA PEPE CENTRO DE TREINAMENTO DE ATLANTA CENTRO DE ESTUDOS GALFER

de Ensino Médio, Bacharelado e Universidade. preparação para certificações de inglês e

Antônio Sórcio Baez 19

2.3. Análise Interna