Gestão Estratégica para o Campo de Golfe Fours Seasons Fairways

Curso Superior de Gestão
Unidade Curricular de GE
3º ano
GESTÃO ESTRATÉGICA
PLANO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA
“FOURS SEASONS FAIRWAYS”
Docente:
Professora Georgette Andraz
Alunas:
Alexandra Paul, 68437
Joana Romão, 68389
Mariana Caldeira, 68392
Faro, maio, 2022

“Your time, you place
For friends, family or just
you”
ii
Agradecimentos
A realização do presente relatório não teria sido possível sem a contribuição de algumas
pessoas. Posto isto, pretendemos agradecer a todos os que nos apoiaram, direta ou
indiretamente, na concretização deste trabalho. Não podemos deixar de agradecer ao
Sr.Diretor Jorge Oliveira, pela disponibilidade que demonstrou em fornecer as
informações necessárias para a concretização do relatório e por ter facilitado a
comunicação entre a empresa e o nosso grupo.
Agradecemos também à Professora Georgette Andraz, pela partilha de conhecimento ao

longo das várias aulas e também por nos ter mostrado qual o melhor caminho para a
realização do relatório.
Por fim, um muito obrigada à Subdiretora da ESGHT, a Professora Ana Martins, pela
disponibilidade e preocupação que demonstrou perante o nosso grupo.
A todos, o nosso obrigada!
iii
Sumário Executivo
O presente relatório foi desenvolvido no âmbito da Unidade Curricular de Gestão

Estratégica, do plano de estudos da Licenciatura em Gestão, na Escola Superior de
Gestão, Hotelaria e Turismo da Universidade do Algarve. O mesmo conta com quatro
partes distintas. Na primeira parte foi realizada a caracterização da empresa em estudo,
bem como definidos os objetivos estratégicos da mesma. Na segunda parte do trabalho,
foram abordados o ambiente, o contexto concorrencial e a análise dos recursos da
empresa. Para além disto, também elaborámos uma matriz SWOT. Na terceira parte
elaborámos um modelo de planeamento de portfólios (BCG) e sugerimos algumas
alternativas estratégicas de desenvolvimento dos negócios da empresa. Concretizadas a
análise estratégica e a formulação estratégica, reuniram-se as condições necessárias para
dar resposta ao problema estratégico colocado pelo diretor geral da FSF, Sr. Jorge
Oliveira.
Palavras-chave: Gestão Estratégica, empresa, FSF, análise e indústria.
iv
Executive Summary
This report was developed within the scope of the Strategic Management Curricular Unit,
the study plan of the Degree in Management, at the School of Management, Hospitality
and Tourism of the University of Algarve. The same has four distinct parts. In the first
part, the characterization of the company under study was carried out, as well as the
strategic objectives of the company. In the second part of the work, the environment, the
competitive context and the analysis of the company's resources were addressed. In
addition, we have also developed a SWOT matrix. In the third part we developed a
portfolio planning model (BCG) and suggested some strategic alternatives for the
development of the company's business. In the implementation of the strategic analysis
and the strategic formulation, the necessary conditions were met to respond to the
strategic problem posed by the Director General of the FSF, Mr. Jorge Oliveira.
Keywords: Strategic Management, company, FSF, analysis and industry.
v
Índice
Agradecimentos ...........................................................................................................................iii
Sumário Executivo ...................................................................................................................... iv
Executive Summary .....................................................................................................................v
Lista de Siglas .............................................................................................................................. ix
Introdução.................................................................................................................................... 1
1.Apresentação da empresa ........................................................................................................ 3
1.1 Caracterização sumária da atividade em que a empresa se insere ............................... 3

1.2 Missão, Visão e Objetivos Estratégicos ........................................................................... 3
1.2.1 Missão .......................................................................................................................... 3
1.2.2 Visão ............................................................................................................................ 4
1.2.3 Valores......................................................................................................................... 4
2.Análise Estratégica ................................................................................................................... 5
2.1 Meio Envolvente Contextual ............................................................................................ 5

2.1.1 Contexto Político-Legal ............................................................................................. 6
2.1.2 Contexto Económico .................................................................................................. 6
2.1.3 Contexto Social ........................................................................................................... 7
2.1.4 Contexto Tecnológico ................................................................................................. 7
2.1.5 Contexto Ambiental ................................................................................................... 7
2.2 Análise da Indústria/setor económico ............................................................................. 9
2.2.1 Estrutura do setor de atividade e respetiva análise................................................. 9
2.2.2 Atratividade do setor de atividade.......................................................................... 14
2.2.3Fatores Críticos de Sucesso do Negócio................................................................... 19
2.3Análise da situação atual da empresa............................................................................. 20
2.3.1 Identificação dos Pontos fortes e fracos da empresa ............................................. 20
2.3.3 Identificação das competências centrais da empresa ............................................ 27
2.4 Matriz SWOT .................................................................................................................. 29
3. Formulação Estratégica ....................................................................................................... 31
3.1 Modelos de planeamento de portfólios: Matriz BCG .................................................. 31
vi
3.2 Análise e recomendação das alternativas estratégicas de desenvolvimento do negócio
da empresa ............................................................................................................................. 32
4. Resposta ao Desafio .............................................................................................................. 33
Conclusão ................................................................................................................................... 37
Referências................................................................................................................................. 39
Referências Bibliográficas .................................................................................................... 39

Referências Sitográficas........................................................................................................ 39
Anexos ........................................................................................................................................ 43
Anexo 1 – Taxas de Crescimento dos Setores ..................................................................... 44

Anexo 2 – Taxa de Crescimento do PIB .............................................................................. 44
Anexo 3 – Cálculos auxiliares para construção da matriz BCG ....................................... 45
Anexo 4 – Grau de adequação estratégica .......................................................................... 46
Índice de Gráficos
Gráfico 1 - Volume de Negócios do Setor. ..................................................................... 10

Gráfico 2 - Evolução do Número de Empresas no Setor. ............................................... 10
Gráfico 3 - Quotas de Mercado. ...................................................................................... 12
Índice de Tabelas
Tabela 1 - PESTAL........................................................................................................... 8
Tabela 2 - Quota de Mercado. ........................................................................................ 11
Tabela 3 - Volume de Negócios do Setor. ...................................................................... 13
Tabela 4 - Taxa de Crescimento do PIB. ........................................................................ 13
Tabela 5 - Grau de Concentração. .................................................................................. 13
Tabela 6 - 5 Forças de Porter. ......................................................................................... 18
Tabela 7 - Pontos fortes e pontos fracos. ........................................................................ 20
Tabela 8 - Área Financeira.............................................................................................. 22
vii
Tabela 9 - Área de Produção........................................................................................... 24
Tabela 10 - Resumo da Análise Interna. ......................................................................... 26
Tabela 11 - Competências Centrais. ............................................................................... 27
Tabela 12 - FCS/ Competências Centrais. ...................................................................... 28
Tabela 13 - Valores do Ativo. ......................................................................................... 33
Tabela 14 - Grau de Envelhecimento. ............................................................................ 33
Tabela 15 – Indicadores. ................................................................................................. 34
Tabela 16 - Auxiliar à matriz BCG. ................................................................................ 45
Tabela 17 - Volume de Negócios da FSF. ...................................................................... 45
Tabela 18 - Volume de Negócios dos Concorrentes....................................................... 45
Tabela 19 - Volume de Negócios dos Setores. ............................................................... 46
Índice de Matrizes
Matriz 1 - SWOT. ........................................................................................................... 29

Matriz 2 – BCG............................................................................................................... 31
Índice de Esquemas
Esquema 1 - Objetivos Estratégicos. ................................................................................ 5
viii
Lista de Siglas
AF – Autonomia Financeira
AFT – Ativos Fixos Tangíveis
AHRESP – Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal
BCG - Boston Consulting Group
BP – Banco de Portugal
CAE – Código de Atividade Económica
CMVMC – Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas
DDBC – Dunas Douradas Beach Club
EFHS – Elegant Family Hotels Sagres
ESGHT - Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo
FCS – Fatores Críticos de Sucesso
FSCC – Four Seasons Country Club
FSF - Four Seasons Fairways
GE – Gestão Estratégica
IPVC – Instituto Politécnico de Viana do Castelo
OE – Orçamento de Estado
PESTAL – Política, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal
PIB – Produto Interno Bruto
RAJI – Resultado Antes de Juros e Impostos
RCP’- Rendibilidade do Capital Próprio
REA - Rendibilidade Económica do Ativo
ix
RL – Resultado Líquido
SWOT – Strenghts, weaknesses, Opportunities and Threats
VRIO – Valor, Raro, Inimitável e Organizado
Kd – Custo do Capital Alheio
x
Introdução
Nos dias de hoje, a Gestão Estratégica tem um papel bastante importante para as
empresas. Isto porque é através da mesma que as empresas encontram respostas que lhes
permitem enfrentar as turbulências do mercado, visando a sustentabilidade e a criação de
vantagens competitivas.
Desta forma, o presente relatório tenciona dar o seu contributo para a compreensão da
importância que se deve dar à GE. Para tal, foi-nos proposta a integração no projeto
Academia+Empresas 2022, tendo em vista dar resposta ao desafio lançado pela Four
Seasons Fairways.
Para a realização do trabalho, foi imprescindível o contacto com a FSF, de modo a obter
a informação necessária. Posteriormente ao primeiro contacto com a empresa, no resort,
o diretor geral da mesma, Sr. Jorge Oliveira, facultou-nos o seu e-mail pessoal e contacto
telefónico para o esclarecimento de eventuais dúvidas.
No decorrer do trabalho, seguimos a metodologia utilizada num processo de gestão

estratégica, que consiste na análise estratégica, na formulação estratégica e na
planificação estratégica.
Numa primeira fase realizámos a apresentação da empresa, caracterizando-a e fazendo

referência a sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos a curto, médio e longo
prazo.
Já na segunda fase efetuámos a análise estratégica da FSF, onde abordámos o meio

envolvente, a indústria e a situação atual da empresa, através do modelo das Cinco Forças
de Porter, do modelo VRIO e de uma matriz SWOT.
Posteriormente passámos para a formulação estratégica, que teve como base uma matriz
BCG, de modo a podermos fazer recomendações estratégicas com vista ao
desenvolvimento da carteira de negócios da FSF.
Por fim e com base em todas as informações obtidas nas fases anteriores, demos a nossa
resposta ao desafio proposto que consistia em fazer uma apreciação crítica relativamente
à política de investimento da empresa, entre o ano de 2015 e 2019.
1
Todo o relatório apresentado é fundamentado através das referências bibliográficas
mencionadas ao longo do mesmo.
2
1.Apresentação da empresa
1.1 Caracterização sumária da atividade em que a empresa se insere

A empresa em estudo iniciou a construção do aldeamento turístico, na Quinta do Lago,
no ano de 1988, tendo sido pela primeira vez ocupado em 1989. No decorrer dos anos,
foram realizadas remodelações, foi alterado o logotipo e foi instalada fibra ótica.
Atualmente, a empresa pretende concluir o processo de renovação das vilas que teve
início no ano de 2018.
A Four Seasons Fairways, cuja designação social é Min Leach - Propriedades e Turismo,
Lda, conta com 77 moradias e 55 apartamentos, 2 restaurantes, 1 bar, 2 piscinas
aquecidas, campos de ténis, ginásio, loja de golfe, minimercado, cabeleireiro e outros
tratamentos similares, entre outros. De referir que o minimercado começou por ser gerido
por uma empresa com experiência na área até 2014, ano em que a própria FSF assumiu a
gestão do mesmo.
O principal objetivo da empresa assenta na exploração integrada de um conjunto de

instalações independentes, sendo por isso considerada como um aldeamento turístico com
restaurante. Deste modo, a mesma enquadra-se no CAE 55117 - Aldeamentos turísticos
com restaurante.
Atualmente a FSF emprega 149 colaboradores, entre os quais apenas treze são
licenciados, dois têm uma qualificação pós-secundário, nove concluíram o secundário
profissional e os restantes colaboradores não têm escolaridade superior ao secundário.
1.2 Missão, Visão e Objetivos Estratégicos
1.2.1 Missão
Maximizarmos a experiência e os valores para os nossos membros e clientes. Fazemo-lo

melhorando constantemente o nosso serviço e produto, exibindo o calor e sentido de
comunidade que nos é autêntico através de equipas dedicadas e em constante
desenvolvimento.
3
1.2.2 Visão
Ser o melhor aldeamento no algarve com qualidade ímpar. Uma marca de referência no
turismo nacional, reconhecido pela sua qualidade de produto e serviço.
1.2.3 Valores
- Responsabilidade social;
- Paixão;
- Empatia;
- Inovação;
- Eficácia;
- Assertividade;
- Criatividade;
- Trabalho em equipa;
-Respeito.
4
1.2.4 Objetivos estratégicos
Esquema 1 - Objetivos Estratégicos.
- Conclusão da renovação das restantes 25 moradias (abril de 2022);

Curto Prazo - Reduzir os custos operacionais em 2% (dezembro de 2022);
- Aumentar as receitas em 5% comparativamente ao ano de 2019 (dezembro
2022);
- Aumentar rentabilidade do departamento de F&B para 5% do volume de
faturação (dezembro 2022);
- Renovação das infraestruturas e diversificar a oferta do minimercado;

- Renovação das infraestruturas de SPA;
Médio/Longo
- Captar novos mercados e angariar novos clientes/membros da geração X;
Prazo
- Aumentar rentabilidade do departamento de F&B para 10% do volume de
faturação;
- Desenvolvimento de medidas sustentáveis, nomeadamente através da
instalação de painéis solares/fotovoltaicos;
- Reduzir custos de operação, melhorar a qualidade dos serviços prestados e
diminuir falhas nos processos internos através da utilização das novas
tecnologias.
Fonte: Elaboração Própria.
2.Análise Estratégica
2.1 Meio Envolvente Contextual
A realização da análise PESTAL tem como objetivo identificar os fatores, sendo eles,
políticos, económicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais, que afetam o
comportamento dos consumidores. As respostas obtidas através desta análise são também
muito importantes para as empresas, uma vez que estas têm que se adaptar às mudanças
provocadas pelo mercado, em resposta às necessidades dos consumidores.
5
PEST (AL)
2.1.1 Contexto Político-Legal
O Estado promove o incentivo ao desenvolvimento de iniciativas que permitam uma

maior sustentabilidade e a transformação digital no setor do turismo, para impulsionar a
competitividade das empresas e dos destinos através do Plano Reativar o Turismo |
Construir o Futuro (aprovado pela Resolução do Conselho de Ministros n.º 76/2021, de
16 de junho). Desta forma, é possível atuar estrategicamente perante os desafios e as
oportunidades atuais com que o setor se depara, superando os objetivos e metas definidas
na Estratégia de Turismo 2027.
Para além disto, o Governo autorizou o gasto de até 10 milhões de euros, em campanhas
digitais, de forma a promover Portugal enquanto destino turístico (Portaria 38/2022, de
14 de janeiro).
Importa referir também que Portugal apresenta uma grande estabilidade política e
legislativa, garantindo também elevados níveis de segurança para todos os seus visitantes.
Por fim, a governação por duodécimos, em vigor desde janeiro do presente ano, causada
pela não aprovação do OE pode afetar o setor na medida em que os apoios serão recebidos
apenas em partes e não num todo.
2.1.2 Contexto Económico
No que respeita à economia importa mencionar fatores como a subida da inflação em

3,1% de 2021 para o ano corrente (estimativa realizada pelo BP), que provoca uma
diminuição do poder de compra dos consumidores; o crescente interesse em Portugal
como destino turístico, que origina o aumento das receitas; a redução dos entraves à
entrada e saída dos países, provocadas pela pandemia; e por fim, o aumento do salário
médio em 1,8% (descontada a inflação) de 2020 para 2021.
6
2.1.3 Contexto Social
Em Portugal, o clima agradável e a diversidade de paisagens, bem como o facto de os

portugueses serem considerados bons anfitriões para com os seus visitantes e a procura
pelo bem-estar constituem fatores socioculturais determinantes na escolha do país
enquanto destino.
Uma vez que os clientes da Four Seasons Fairways são maioritariamente famílias no
verão e pessoas com idade acima dos 50 anos no inverno, aspetos como a diminuição da
natalidade e o envelhecimento da população também provocam um impacto menos
positivo para o setor.
Importa referir que o aumento da procura por Portugal enquanto destino turístico foi
fortemente influenciado pelo golfe, uma vez que o país foi considerado como o melhor
local para a prática deste desporto, em anos anteriores.
Por último, o Algarve, que é geralmente conhecido pelas suas praias, tem também
potencial no que toca ao seu património arquitetónico e cultural, riqueza gastronómica,
produtos regionais e artesanato.
2.1.4 Contexto Tecnológico
No que diz respeito à tecnologia, esta facilita a rápida transmissão de informação relativa
a destinos turísticos, assim como permite conhecer melhor os clientes e fidelizá-los.
Promove também o desenvolvimento de novos sistemas de reservas e pagamento,
simplificando os processos entre a empresa e as partes interessadas, o aumento de
plataformas digitais e um maior cuidado na proteção de dados. No entanto, há que ter em
consideração a possível ocorrência de ciberataques.
2.1.5 Contexto Ambiental
Relativamente aos fatores ambientais, é de notar a crescente preocupação ambiental pela

população em geral, pelo que têm vindo a ser aprovadas medidas de conservação e
7
melhoria da qualidade ambiental. Todavia, as alterações climáticas, o esgotamento e
degradação dos recursos naturais e a destruição de paisagens continuam a ser
preocupações atuais e cada vez mais visíveis e difíceis de controlar.
Para sintetizar, apresentamos a seguinte tabela:
Tabela 1 - PESTAL.
Dimensão Oportunidades Ameaças Factos Chave

-Reativar o Turismo | -Reprovação do -Estimula o
Fatores Construir o Futuro (1); OE (2). investimento no
Político-Legais -Campanhas Digitais setor.
(2);
-Estabilidade política,
legislativa e segurança
(3).
Fontes: Diário da República (1), Diário de Notícias (2), Reportório da Universidade de
Évora (3).
-Crescente interesse da -Subida da -Redução do
sociedade em visitar Inflação (4). poder de compra;
Fatores Portugal (5); -Aumento do
Económicos -Redução de entraves às interesse em
entradas e saídas dos conhecer
países (6); Portugal.
-Aumento do salário
médio (5).
Fontes: Banco de Portugal (4), Eco Sapo (5) e Revista Crescer (6).
-Clima agradável e -Diminuição da -Aumento do
diversidade de natalidade e número de
paisagens (7); envelhecimento visitantes no
Fatores -Bons anfitriões para (10). nosso país.
Socioculturais com quem visita o país
(9);
-Golfe (8);
-Procura pelo bem-estar
(7);
-Riqueza gastronómica
e cultural (9).
Fontes: Reportório da Universidade da Beira Interior (7), Revista Crescer (6), AHRESP
(8), Plano de Marketing Estratégico “Turismo de Portugal” (9) e Reportório do
Politécnico de Leiria (10).
8
-Velocidade na - Ciberataques. -Maior eficácia e
transmissão de eficiência na
informação (10); prestação de
Fatores -Sistemas de reservas e serviços.
Tecnológicos de pagamento;
-Aumento do número de
plataformas digitais
(10);
-Maior cuidado com a
proteção de dados.
Fontes: Reportório do Politécnico de Leiria (10) e Reportório do IPVC (11).
-Preocupação ambiental - Alterações -Maior
(7); climáticas; consciencialização
Fatores -Aprovação de medidas - Esgotamento e no que respeita ao
Ambientais de conservação e degradação dos ambiente;
melhoria da qualidade recursos naturais -Captação de um
ambiental (7); (7); nicho de mercado
-Destruição da mais preocupado
paisagem (7); com a
sustentabilidade.
Fontes: Reportório da Universidade da Beira Interior (7).
2.2 Análise da Indústria/setor económico
2.2.1 Estrutura do setor de atividade e respetiva análise
A análise da estrutura do setor de atividade irá ser realizada tendo por base o intervalo de
tempo de 2015 a 2019, pelo facto de a pandemia, que ainda está presente nos dias de hoje,
tornar os valores irreais. Todos os valores que se seguem foram retirados do site do Banco
de Portugal, através dos quadros do setor, no qual foi inserido o CAE-55117-Aldeamentos
Turísticos com Restaurante.
9
2.2.1.1 Evolução das vendas do setor
Gráfico 1 - Volume de Negócios do Setor.
Volume de Negócios do Setor

200
Milhões
150
100
50
0
2015 2016 2017 2018 2019
Relativamente ao Volume de Negócios do setor, no período em estudo, este tem vindo

sempre a crescer. O maior crescimento deu-se no ano de 2016, ocorrendo uma variação
positiva de 33 127 000€. Já no último ano de análise, foi atingido um valor de
186 913 000€, correspondendo ao ano em que houve a menor variação.
2.2.1.2 Evolução do número de empresas
Gráfico 2 - Evolução do Número de Empresas no Setor.
Evolução do Número de Empresas no Setor
2019
2018
2017
2016
2015
0 50 100 150 200

NÚMERO DE EMPRESAS SAÍDA DE EMPRESAS ENTRADA DE EMPRESAS
10
Através da análise do gráfico, podemos verificar a evolução ocorrida no que concerne ao
número de empresas no setor, entre os anos de 2015 e 2019. Desta forma, apurámos que
no ano de 2015 existiam 151 empresas, valor que se manteve intacto no ano seguinte. No
entanto, houve uma variação de 2 empresas, tanto ao nível de entradas como ao nível de
saídas, de um ano para o outro.
No ano de 2017, a maior variação ocorreu nas saídas de empresas, uma vez que o
indicador teve uma diminuição de 50%. Quanto aos restantes parâmetros, do mesmo ano,
estes alteraram-se de forma menos significativa, uma vez que só entrou uma nova
empresa no mercado, o que fez com que o número total de empresas passasse para 159.
Relativamente aos anos de 2018 e 2019, existiam 163 e 177 empresas no setor e
ocorreram 6 e 10 entradas de novas empresas e 10 e 1 saídas, respetivamente.
2.2.1.3 Quotas de mercado
Sendo que a quota de mercado representa a parte do mercado que é detida pela empresa,
foi feita uma análise para a FSF e para os seus três principais concorrentes.
Tabela 2 - Quota de Mercado.
Quota de Mercado 2015 2016 2017 2018 2019

FSF 0,0535 0,0439 0,0399 0,0410 0,0504
EFHS 0,1384 0,1183 0,1133 0,1122 0,1122
FSCC 0,0573 0,0471 0,0436 0,0436 0,0526
DDBC 0,0599 0,0526 0,0494 0,0500 0,0504
11
Gráfico 3 - Quotas de Mercado.
Quotas de Mercado
15%
10%
5%
0%
2015 2016 2017 2018 2019
MIN LEACH-PROPRIEDADES E TURISMO, LDA

ELEGANT FAMILY HOTELS SAGRES-EMPREENDIMENTOS TURÍSTICOS, S.A
FOUR SEASONS CONTRY CLUB (PROPRIEDADES), SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
DUNAS DOURADAS BEACH CLUB-ALDEAMENTO TURÍSTICO, S.A
Posto isto, é visível que o Elegant Family Hotels possui a maior quota de mercado em
todos os anos em análise.
De notar que, durante o período em estudo, tanto a Four Seasons Country Club como as
Dunas Douradas Beach Club possuíam uma quota de mercado superior à de a FSF, no
entanto, esta tendência sofreu alterações no ano de 2019, quando a empresa em estudo
conseguiu igualar as DDBC e aproximar-se bastante do FSCC.
Importa ainda referir o facto da FSF ter vindo, ao longo dos primeiros três anos em
análise, a perder quota de mercado. Este facto pode ser motivado pelo aumento pouco
significativo verificado no volume de negócios da empresa, conjugado com a crescente
entrada de concorrentes no mercado. A contrário, no ano de 2018, apesar de o volume de
negócios manter a tendência anteriormente descrita, o número de entrada de novas
empresas reduziu para metade face ao ano anterior, levando a um ligeiro aumento na
quota de mercado. Por fim, no ano de 2019 registou-se um aumento na ordem de
1 849 049€ do volume de negócios, originando o aumento significativo na quota de
mercado da empresa em estudo.
12
2.2.1.4 Taxa de crescimento do setor
Tabela 3 - Volume de Negócios do Setor.
2015 2016 2017 2018 2019

Volume de
Negócios 129 027 000 162 154 000 180 531 000 184 827 000 186 913 000
do Setor
Depois de efetuados os cálculos presentes no anexo 1, podemos referir que a taxa de

crescimento do setor do período em estudo é de 9,7%.
2.2.1.5 Taxa de crescimento do PIB

Tabela 4 - Taxa de Crescimento do PIB.
PIB 2015 2016 2017 2018 2019

Total 179 713,2M 186 489,8M 195 947,2M 205 184,1M 214 374,6M
Após a realização dos cálculos necessários, é possível afirmar que a taxa de crescimento
do PIB é de 4,5% (poderá consultar os cálculos no anexo 2).
2.2.1.6 Ciclo de vida e grau de concentração do mercado
O ciclo de vida da indústria corresponde às várias fases ocorridas num determinado setor.
Assim, torna-se imprescindível dar especial atenção à fase do ciclo de vida em que se
encontra o setor no qual é desenvolvida a atividade, de forma a melhor adaptar as
estratégias ao estágio de desenvolvimento.
Com vista a percebermos em que fase do ciclo de vida se encontra o setor em estudo,
analisámos a taxa de crescimento do setor, a taxa de crescimento do PIB e a evolução do
número de empresas. Consequentemente, concluímos que o setor se encontra em fase de
crescimento, pois a taxa de crescimento do setor é superior à taxa de crescimento do PIB
e o crescimento do mercado está a atrair novos concorrentes (o número de novas empresas
é sempre superior ao número de saídas, durante o período em análise).
Tabela 5 - Grau de Concentração.
2015 2016 2017 2018 2019

Grau de Concentração 31% 26% 25% 25% 27%
13
Considerando que as empresas apresentadas anteriormente são as quatro maiores no
segmento de mercado onde a FSF se insere, podemos afirmar que estamos perante uma
indústria fragmentada, uma vez que o somatório das quotas de mercado destas
empresas é inferior a 50% em todos os anos analisados. Visto tratar-se de uma indústria
fragmentada, nenhuma destas empresas tem uma influência significativa sobre a
indústria. Este fator pode provocar baixas barreiras à entrada, economias de escala
relativamente inferiores e pouca diferenciação dos serviços, motivado pela elevada
heterogeneidade técnica, tecnológica e de escala entre estas empresas.
2.2.2 Atratividade do setor de atividade
2.2.2.1 Cinco Forças de Porter
As 5 forças de Porter consistem na realização de um dos quadros estratégicos mais

importantes sobre a competitividade da empresa e a atratividade do mercado. Através
destas 5 forças é possível identificar 5 fatores competitivos que permitem às empresas
desenvolver uma estratégica eficiente. Assim, este modelo explora os seguintes fatores:
ameaça de entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos, poder
de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre
concorrentes.
Nesta análise torna-se importante ter em consideração que os mercados se encontram em

constante mudança. Desta forma, é fundamental que as empresas analisem com
regularidade estes fatores.
i. Ameaça de entrada de Novos Concorrentes
Com a entrada de novos concorrentes no mercado, a empresa é ameaçada na medida em

que estes possuem novas capacidades/técnicas e aumentam a disputa por quota de
mercado. Tudo isto pode provocar uma diminuição dos preços e um aumento dos custos,
originando, assim, um decréscimo da rentabilidade da indústria.
14
Contudo, é possível atenuar os efeitos provenientes da entrada de novos concorrentes
através de barreiras. Quanto maiores forem as barreiras à entrada, menor será a ameaça
de entrada (Porter, 1980).
Segundo Porter (1980), existem seis barreiras à entrada numa indústria, nomeadamente,
as economias de escala, a diferenciação do produto, as necessidades de investimento, a
política governamental, o acesso a canais de distribuição e, por fim, os custos
independentes de escala.
As economias de escala refletem uma barreia à entrada de novos concorrentes, dado que
ocorrem quando o crescimento da capacidade produtiva de uma empresa gera o aumento
da quantidade produzida sem provocar um aumento proporcional dos custos de produção.
Assim, até um certo ponto de quantidades produzidas o custo diminui.
Desta forma, os novos concorrentes teriam que produzir grandes quantidades com vista a
evitarem custos mais elevados que as empresas já presentes no mercado, o que constitui
uma barreira à entrada destes no mercado por não terem capacidade para tal.
A diferenciação do produto constitui uma barreira à entrada de novos concorrentes,

visto que obriga a investimentos expressivos no que concerne à criação da marca e à sua
consolidação no mercado, bem como aos processos criativos que a podem diferenciar das
demais.
As necessidades de investimento representam também uma barreira à entrada em virtude

da elevada necessidade inicial de investimento. Este investimento coloca a empresa numa
posição de incerteza, pois existe a possibilidade de se tornar num custo irrecuperável.
No que respeita às políticas governamentais, estas podem ser apontadas como uma
barreira à entrada dado que podem existir constrangimentos legais (nomeadamente,
licenças, acesso a matérias-primas e normas de segurança).
O acesso a canais de distribuição pode também ser entendido como um entrave à entrada
de novos concorrentes, uma vez que, para conseguir utilizar os mesmos canais de
distribuição da empresa já existente, se carece de condições mais favoráveis, que na
maioria dos casos levam a uma diminuição da rentabilidade.
15
Através dos fatores independentes da escala, as empresas já existentes no mercado
conseguem estruturas de custo que não podem ser utilizadas pela empresa que pretende
entrar no mercado, constituindo isto uma barreira à entrada.
ii. Ameaça de Produtos Substitutos
Desde já, importa referir que produtos substitutos são todos aqueles que pretendem ser
uma alternativa a produtos que já existem no mercado. Assim, a existência destes
produtos representa uma ameaça para os produtos que já existem, na medida em que
influenciam as flutuações dos preços e consequentemente a rendibilidade do setor.
Para além disto, a entrada destes produtos/serviços constitui uma ameaça ainda maior,
quando os mesmos fazem com que os produtos existentes se tornem obsoletos.
iii. Poder de Negociação dos Clientes
Os clientes têm um papel fundamental no mercado, uma vez que forçam a diminuição
dos preços e exigem uma maior qualidade e quantidade de serviços nas empresas.
O poder de negociação dos clientes varia consoante a quantidade comprada, a

diferenciação dos produtos/serviços, os custos de mudança e a informação disponível
acerca da procura e dos preços. Deste modo, o poder negocial dos clientes é tanto maior
quanto maior a quantidade comprada, menor a diferenciação dos produtos/serviços e dos
custos de mudança e maior a informação obtida pelos clientes relativamente aos fatores
mencionados anteriormente.
No que respeita à empresa em estudo, importa fazer a distinção entre o poder negocial
que é detido pelos operadores turísticos, pelas agências de viagens e pelos particulares,
na medida em que os primeiros possuem o poder negocial mais elevado, seguidos das
agências e por fim, os que menor poder para negociar têm, os particulares.
Finalmente, é de notar o facto de os clientes não estarem sujeitos a elevados custos de

mudança e de serem pessoas informadas relativamente ao setor.
16
iv. Poder de Negociação dos Fornecedores
É através dos fornecedores que as empresas obtêm tudo aquilo que necessitam para o
exercício das suas funções, proporcionando assim a melhor experiência possível aos seus
clientes. Assim, o seu poder negocial depende da sua capacidade de alteração do preço e
da qualidade oferecida, do número de fornecedores existentes no mercado, do grau de
diferenciação daquilo que vendem e dos custos de mudança que existem para os clientes.
Como resultado destes fatores, a FSF encontra-se perante um baixo poder de negociação
dos fornecedores em virtude do grande número de fornecedores existentes, de os produtos
oferecidos pelos fornecedores não serem diferenciados e de os custos de mudança não se
verificarem ou serem praticamente inexistentes.
v. Rivalidade entre Concorrentes
A rivalidade ocorre quando existem muitas empresas que oferecem os mesmos serviços.
Segundo Porter (1998), a rivalidade numa indústria aumenta quando um ou mais
concorrentes sentem a necessidade de aumentar a sua quota de mercado, ou descobrem
uma oportunidade de melhorar a sua posição no mercado.
De acordo com o mesmo autor, a rivalidade entre concorrentes é influenciada por fatores
como o grau de concentração numa indústria, taxa de crescimento da indústria, grau de
diferenciação e custos de mudança, capacidade da indústria, implicações estratégicas e
por último, barreiras à saída.
Quando o grau de concentração é elevado, sendo o mercado dominado por apenas

algumas grandes empresas, estas conseguem impor os seus níveis de preços. No entanto,
quando o grau de concentração das empresas no mercado é pequeno e existem muitas
pequenas empresas a competir na indústria, a rivalidade aumenta. Assim, quanto maior o
número de empresas e o equilíbrio do seu poder de mercado, maior a rivalidade na
indústria. Deste modo, como a indústria analisada é fragmentada, a rivalidade entre as
empresas da mesma é elevada.
17
A taxa de crescimento da indústria quando elevada permite que as empresas aumentem
as suas quotas de mercado. Por outro lado, quando é reduzida, provoca uma maior
rivalidade no mercado, fazendo com que os concorrentes disputem os clientes entre si.
Quanto às implicações estratégicas, estas são importantes na medida em que permitem

às empresas em expansão fazerem investimentos que se dirigem a mercados que
consideram prioritários. Este fator leva a que a rivalidade esteja bastante presente nesta
indústria.
No que toca às barreiras à saída, devem ser considerados os custos fixos de saída, as
barreiras emocionais e as restrições governamentais.
De uma forma geral, podemos afirmar que a rivalidade do setor é elevada, uma vez que a
média do grau de concentração para o intervalo de anos em estudo é de 26,8%; que a taxa
de crescimento para o CAE em estudo é de 9,7%; que a estratégia por parte da FSF passa
pela renovação das vilas, com vista a atrair público mais jovem e que as barreiras à saída
são elevadas, pois os custos fixos de saída são elevados, fazendo com que as empresas se
esforcem para se manterem na indústria, bem como as barreiras emocionais
(nomeadamente a lealdade aos colaboradores e identificação com o negócio) e as
restrições governamentais (por exemplo a proteção dos trabalhadores).
Tabela 6 - 5 Forças de Porter.
Força Atratividade
Ameaça de entrada de 1,8
novos concorrentes Escala:
Ameaça de produtos 1 1-baixa;
substitutos
Poder de negociação dos 2 2-moderada;
clientes
3-elevada.
Poder de negociação dos 2
fornecedores
Rivalidade entre 1
concorrentes
18
Analisando a tabela 6 podemos concluir que a atratividade do setor em estudo é
moderada, visto que a média das cinco forças de Porter é igual a 1,56. Isto justifica-se
pelo facto de tanto a ameaça de entrada de novos concorrentes como a ameaça de produtos
substitutos serem elevadas, bem como o poder de negociação dos clientes e fornecedores
ser moderado e a rivalidade entre concorrentes ser relativamente elevada.
Segundo o corolário do modelo de Porter, quanto maior a intensidade das cinco forças
conjuntas menor a rendibilidade potencial da indústria, pelo que o setor em estudo
apresenta uma rendibilidade moderada.
2.2.3Fatores Críticos de Sucesso do Negócio
Quando bem executados, os fatores críticos de sucesso são fulcrais para garantir o
desenvolvimento e o crescimento de uma empresa. No entanto, quando os mesmos são
negligenciados, podem conduzir a empresa ao fracasso.
Deste modo, consideramos que os fatores que determinam o sucesso da FSF são:
-Perceção da Higiene e Segurança, pois é essencial garantir a saúde e integridade física

de todos os clientes e colaboradores;
-Localização, dado tratar-se de uma zona segura, silenciosa, com uma aparência luxuosa,
com fáceis acessos e próxima da praia e outros pontos turísticos.
-Eficiência dos Custos, visto que se a empresa conseguir obter os materiais e serviços
essenciais à atividade a um custo baixo, conseguirá praticar preços inferiores.
-Enriquecimento da oferta, uma vez que o Algarve é um destino turístico de excelência,

pode potencializar a oferta existente criando e melhorando as experiências dos visitantes
ao desenvolver novos serviços e valorizar os que já existem. Para além disto, é importante
manter uma relação oferta-preço justa.
-Qualidade dos serviços/atendimento, já que a qualidade dos serviços se reflete na

comparação entre os serviços esperados pelos clientes e os que são efetivamente
recebidos. Assim, torna-se importante investir na qualidade destes serviços, visto que os
19
mesmo podem elevar o reconhecimento da marca na mente dos clientes, o que, por sua
vez, levará à diferenciação e à criação de vantagem competitiva.
2.3Análise da situação atual da empresa
2.3.1 Identificação dos Pontos fortes e fracos da empresa
Uma vez que a Four Seasons Fairways se trata de um Aldeamento Turístico de luxo, na
Quinta do Lago, foram detetados os seguintes concorrentes diretos, de acordo com o site
do Dinheiro Vivo: Elegant Family Hotels Sagres (Martinhal Quinta do Lago Family
Resort), Four Seasons Country Club (Propriedades) e Dunas Douradas Beach Club.
Considerámos que algumas das comodidades determinantes na escolha do melhor local

para a estadia, no Algarve, são as que se referem à área exterior, à gastronomia, às
atividades oferecidas, às piscinas, à acessibilidade que dispõe, ao bem-estar, ao
estacionamento e à relação preço-qualidade. De forma a sintetizar as diferenças dos
serviços oferecidos pelos concorrentes e pela empresa em análise, elaborámos a tabela
abaixo.
Tabela 7 - Pontos fortes e pontos fracos.
Serviços FSF EFHS FSCC DDBC

Animais de estimação
Bar x x x x
Barbecue x x x
Camas extra/berços x x x
Carregamento p/
x x x
carros elétricos
Comodidades para
20% nos
pessoas x x x
com mobilidade reduzida aldeamentos
Ginásio x x x x
a partir das a partir das a partir das a partir das
Horário do check-in/
16h/ 16h/ 16h/ 16h/
check-out até às 10h até às 10h até às 10:30h até às 11h
Horário do pequeno- das 8h às
das 9h às 11h n.d n.d
almoço 11:30h
Kids Club x x x x
20
Minimercado x x x x
Piscinas comuns 2 2 2 4
em algumas
Piscinas privativas x x
vilas
Preço 1 900 € 3 745 € 1 750 € 6 664 €
Proximidade à praia 2,2 km 1,9 km 2,5 km 250 m
Restaurantes 2 1 1
SPA e centro de bem-estar x x x x
n.d: não disponível Fonte: Elaboração Própria.
Importa referir que, para uma comparação mais próxima da realidade no que toca aos
preços, simulámos uma reserva (nos respetivos sites de cada empresa) para uma estadia
entre 1 e 9 de setembro de 2022, para 2 pessoas.
Após a análise detalhada da tabela, podemos concluir que a Four Seasons Fairways é um
resort de referência, pois cumpre todos os requisitos referidos anteriormente. No entanto,
tanto o Elegant Family Hotels como o Dunas Douradas Beach Club se aproximam
bastante no que diz respeito à diversidade e qualidade dos serviços oferecidos pela FSF.
Posto isto, o que distingue estes três resorts é o facto de os preços praticados pela empresa
em estudo serem inferiores e a mesma dispor de dois restaurantes, o que não se verifica
nos restantes, uma vez que o Dunas Douradas Beach Club tem apenas um restaurante e o
Elegant Family Hotels não tem nenhum. Por outro lado, a FSF tem apenas 20% das suas
vilas/apartamentos preparadas para receber pessoas com mobilidade reduzida, enquanto
os restantes espaços têm todos acesso adaptado.
Por fim, a Four Seasons Country Club, quando comparada com os outros concorrentes, é
a que dispõe de menos serviços. Os únicos pontos em que é considerada superior à
empresa em estudo, são os que respeitam aos acessos a pessoas com mobilidade reduzida,
à flexibilidade do horário do pequeno-almoço e ao preço da estadia.
21
2.3.1.1 Análise Interna
i. Área Comercial
Através da tabela 2 é possível observar que a empresa que detém maior quota de mercado
é a EFHS-Martinhal, durante os cinco anos em análise. Contrariamente, a FSF é a que
possui a menor quota de mercado em todos os anos estudados.
No que diz respeito à posição competitiva da FSF, relativamente ao seu principal

concorrente (EFHS), apurámos que esta se situa entre 0,35 e 0,45 durante todo o período
em análise. Assim, podemos assumir que a FSF tem uma fraca posição competitiva, no
entanto, esta tem vindo a aumentar a sua quota de mercado enquanto que a sua principal
concorrente tem vindo a diminuir.
Por fim, a FSF é a empresa que apresenta a maior gama de serviços, quando comparada
com os três concorrentes analisados.
ii. Área Financeira

Tabela 8 - Área Financeira.
Empresa Rácios 2015 2016 2017 2018 2019

Liquidez 3,71 3,54 4,34 2,26 1,49
Solvabilidade 25,65 24,56 33,61 20,32 11,89
FSF AF 96,25% 96,09% 97,11% 95,31% 92,25%
Retorno do CP’ 0,70% 2,57% 1,51% -0,44% -0,24%
Margem de Lucro 3,90% 13,76% 7,98% -2,26% -1,03%
Liquidez 1,07 2,12 0,53 0,35 0,35
Solvabilidade 0,57 0,41 0,51 0,47 0,41
Martinhal AF 36,47% 29,27% 33,75% 31,93% 29,06%
Retorno do CP’ 12,06% 6,11% 5,06% 8,67% 2,36%
Margem de Lucro 3,25% 1,63% 1,34% 2,55% 0,70%
Liquidez 2,48 1,96 2,3 1,89 1,15
Solvabilidade 19,35 20,99 19,42 18,75 5,63
Four Seasons AF 95,09% 95,12% 95,01% 94,94% 84,91%
Country Club Retorno do CP’ 3,89% 2,71% 6,33% 2,73% 1,63%
Margem de Lucro 9,53% 6,85% 14,67% 7,07% 3,55%
Liquidez 0,51 0,85 1,02 1,27 1,13
Solvabilidade 0,13 1,06 1,45 1,64 1,74
Dunas AF 11,19% 51,42% 59,23% 62,15% 63,46%
Douradas Retorno do CP’ 230,04% 54,49% 15,76% 14,94% 13,45%
Margem de lucro 14,42% 17,99% 5,87% 6,34% 6,31%
22
A partir da tabela 8, podemos analisar vários indicadores que nos mostram qual a empresa
com a melhor estrutura financeira. Deste modo, no que concerne aos rácios de liquidez,
solvabilidade e autonomia financeira a FSF é a que possui os valores mais favoráveis
quando comparada com as restantes.
No que se refere ao rácio da liquidez, podemos dizer que esta permite saber se a empresa
tem capacidade em fazer face aos seus compromissos no curto prazo. Assim sendo, todas
as empresas, com exceção do Dunas Douradas nos anos de 2015 e 2016, têm essa
capacidade, uma vez que este rácio apresenta um valor superior a 1.
Quanto ao rácio da solvabilidade, que avalia a capacidade da empresa em liquidar os seus

compromissos a médio/longo prazo, verifica-se que a FSF não apresenta risco financeiro,
uma vez que o valor dos seus capitais próprios cobre a totalidade do valor do passivo.
Observando o valor da autonomia financeira, em termos médios, o nível de independência

financeira da empresa é sempre superior a 90%, o que significa que mais de 90% do valor
das aplicações é financiado por capitais próprios e que, aproximadamente, 10% é
financiado por capital alheio.
Por outro lado, é o Dunas Douradas e o FSCC que se destacam nos rácios de RCP e da
margem de lucro.
Em relação ao retorno dos capitais próprios, importa referir que esta procura avaliar a
eficiência e capacidade de gestão dos investimentos dos detentores do capital da empresa
em termos de produção de resultados financeiros. Posto isto, quanto maior o valor da
RCP, melhor será a performance da empresa na utilização dos investimentos dos seus
proprietários. No Dunas Douradas, empresa que apresenta os maiores valores no que
respeita a este rácio em concreto, a RCP atingiu o maior valor em 2015 (230%) e nos
anos posteriores tem vindo a ter um decréscimo, atingindo um valor mínimo de 13% em
2019. Isto significa que, em 2015 e em 2019, por cada euro investido, os investidores
tiveram um retorno de 2,30€ e 0,13€, respetivamente.
23
Finalmente, a margem lucro corresponde àquilo que a empresa obtém depois de
descontados os custos inerentes ao serviço que presta. Desta forma, quanto maior a
percentagem de lucro obtida maior a rentabilidade do serviço. Através dos valores
apresentados na tabela, é possível aferir que as empresas que têm uma maior margem de
lucro são o Dunas Douradas (2015, 2016 e 2019) e o FSCC (2017 e 2018). Já a FSF
obteve a sua maior margem de lucro no ano de 2016 e nos anos de 2018 e 2019 atingiu
valores negativos neste rácio.
ii. Área de Produção
Tabela 9 - Área de Produção.
Empresa Variáveis 2015 2016 2017 2018 2019

CMVMC 376 299 393 726 404 077 500 249 578 352
FSF Custos c/ pessoal 2 766 489 2 852 465 3 153 295 3 451 369 3 572 793
Outros custos 3 210 873 2 743 597 3 032 123 3 343 089 4 706 051
CMVMC 1 969 936 1 952 702 2 459 200 2 088 393 2 205 838
Martinhal Custos c/ pessoal 54 365 149 378 259 617 287 372 264 627
Outros custos 14 336 423 15 348 976 15 439 297 16 832 247 17 308 481
CMVMC 762 952 788 372 793 786 775 829 763 119
Four
Custos c/ pessoal 3 448 980 3 578 722 3 772 261 3 845 297 3 959 938
Seasons
Country
Outros custos 2 306 716 2 273 285 2 406 916 2 241 594 3 944 521
Club
CMVMC 543 460 606 632 571 971 587 621 668 901
Dunas
Custos c/ pessoal 1 729 473 1 836 358 1 929 183 1 932 019 1 886 370
Douradas
Outros custos 5 073 085 5 454 004 5 681 672 5 944 475 6 067 453
Em relação à estrutura de custos, a FSF é a que consegue controlar melhor os gastos

relativos a CMVMC, uma vez que é a que apresenta os valores mais reduzidos em relação
às restantes.
24
Quanto aos custos com o pessoal, é o Martinhal que apresenta os valores mais baixos
durante o intervalo de tempo em estudo. Neste ponto, a FSF é a segunda empresa com os
valores mais elevados.
Por fim, no que respeita aos outros custos, a empresa que apresenta os valores mais
favoráveis é a FSCC, seguida da FSF (2ª empresa com os valores mais baixos).
iii. Área de Recursos Humanos
No que concerne à área dos RH, podemos dizer que a empresa é constituída por 79
mulheres e 70 homens. A média de idades apresentada situa-se nos 48 anos, sendo que a
idade mínima é 23 e a máxima é 81 anos. Já a média de anos ao serviço é de 14 e apenas
28 colaboradores se encontram vinculados com a empresa a termo certo (os restantes
encontram-se em regime de contratação sem termo).
Relativamente às habilitações literárias, podemos aferir que em média os colaboradores

completaram o ensino secundário, no entanto, a maioria possui qualificações abaixo da
média (85 colaboradores) e apenas 24 colaboradores se qualificaram para além do ensino
secundário.
Como a maioria dos colaboradores não possui qualificações literárias elevadas,

consideramos que a FSF deve investir em ações de formação de forma a promover a
atualização constante de todos.
iv. Área Tecnológica
No que diz respeito à área tecnológica, a FSF pretende poupar energia, tornando as suas
operações mais sustentáveis e instalando painéis fotovoltaicos.
Apostando nas novas tecnologias, pode tornar mais eficientes todas as tarefas a realizar
por todos os colaboradores, podendo desta forma despender o tempo poupado com os
seus clientes.
25
Tabela 10 - Resumo da Análise Interna.
Área Pontos Fortes Pontos Fonte Recomendações

Funcional Fracos
-Gama de -Quota de 1-Site FSF; -Continuar com o
Serviços (1); mercado 2-Entrevista investimento na
-Marketing inferior à de com o Diretor área do marketing
Área (2). todos os Geral da para
Comercial concorrentes empresa; consequentemente
(3); 3-Sabi. obter mais
-Posição vendas,
competitiva conquistando
fraca (3). assim uma quota
de mercado
superior.
Área -Liquidez (3); -Retorno do 3-Sabi. -Analisar e
Financeira -Solvabilidade Capital resolver possíveis
(3); Próprio (3); falhas.
-Autonomia -Margem de
Financeira (3). Lucro (3).
Área de -CMVMC (3); -Custos com o 3-Sabi. -Tentar reduzir
Produção Pessoal (3); nos custos que
-Outros não são essenciais
Custos (3). ao desempenho da
atividade.
Área de -Antiguidade -Qualificações 4- -Proporcionar
Recursos dos literárias Caracterização mais ações de
Humanos colaboradores baixas (4). da empresa. formação a todos
na empresa os colaboradores.
(4);
-Tipos de
contrato (4).
Área -Operações -Custos 2-Entrevista -Tentar obter
Tecnológica mais elevados para com o Diretor custos mais
sustentáveis a empresa (5). Geral da reduzidos na
(2); empresa; compra do
-Instalação de 5- Eco Sapo. material
painéis tecnológico.
fotovoltaicos
(2).
26
2.3.3 Identificação das competências centrais da empresa
Uma competência central é definida como um conjunto de capacidades que distinguem a

empresa relativamente a todos os seus concorrentes. Estas competências são difíceis de
serem reproduzidas, permitindo que a empresa se diferencie.
Tabela 11 - Competências Centrais.
Pontos V R I O
Resultado
Fortes Valioso Raro Inimitável Organizado
Complementaridade
dos ✓ ✓ ✓ ✓ Competência Central
Serviços
Capacidade
Financeira
✓ ✓ ✓ ✓ Competência Central
Hospitalidade,
Acolhimento e ✓ ✓ ✓ ✓ Competência Central
Segurança
Localização ✓ ✓ ✓ ✓ Competência Central
Qualidade
dos ✓ ✓ ✓ ✓ Competência Central
Serviços
Qualificação Igualdade
dos RH
✓ Competitiva
Através do modelo VRIO é possível identificar quais os recursos que tornam uma
empresa competitiva face às demais. Posto isto, decidimos analisar os seis pontos fortes
que melhor determinam o sucesso de uma empresa no setor em estudo. No caso da FSF
consideramos que esta se distingue pela complementaridade dos serviços que oferece,
bem como a sua qualidade, uma vez que permite aos seus membros/clientes que usufruam
de tudo aquilo que necessitam sem que haja a necessidade de se deslocarem para fora do
resort, contrariamente aos seus concorrentes.
Outro dos fatores que permite à empresa ser rara, inimitável e organizada é o facto de esta
ter uma capacidade financeira equilibrada, o que lhe dá a oportunidade de negociar custos
mais favoráveis com os seus fornecedores, tornando os seus preços mais competitivos.
27
No que concerne à hospitalidade, ao acolhimento e à segurança, torna-se importante
salientar o facto de todos os membros/clientes se sentirem em casa, possuindo tudo aquilo
de que necessitam para umas férias de qualidade, tendo garantidas todas as medidas de
higiene e segurança dentro do resort. Outro motivo que reforça este sentimento, são as
relações estabelecidas entre os membros/clientes e os colaboradores.
Quanto à localização, apesar de existirem muitas opções na área geográfica em que a FSF
se encontra, mais nenhum concorrente consegue ocupar o local exato onde esta se situa,
não conseguindo obter desta forma as mesmas vantagens no que respeita aos acessos.
Por fim, a qualificação dos RH não pode ser considerada uma competência central, pois
não é um fator raro, uma vez que qualquer resort pode apostar na contratação de pessoal
qualificado de modo a igualar os restantes concorrentes. Por este motivo, este ponto forte
não resulta numa vantagem competitiva, mas sim numa igualdade competitiva para a FSF.
Em síntese, identificámos como competências centrais a complementaridade dos

serviços, a capacidade financeira, a hospitalidade, o acolhimento e a segurança, a
localização e a qualidade dos serviços, sendo que estes fatores permitem à empresa obter
uma vantagem competitiva sustentável.
A partir da tabela que se segue é possível calcular o grau de adequação estratégica da

FSF.
Tabela 12 - FCS/ Competências Centrais.
FCS/ Complementaridade Capacidade Hospitalidade,

Competências dos Financeira Acolhimento Localização Qualidade
Centrais Serviços e Segurança
Eficiência
4
dos Custos
Enriquecimento
4
da oferta
Localização 5
Perceção
da Higiene 2
e Segurança
Qualidade dos
Serviços/ 5
Atendimento
Escala de 0-5. Fonte: Elaboração Própria.
28
Analisando o grau de correspondência entre as competências centrais da empresa e os
fatores críticos de sucesso do negócio, obtivemos um grau de adequação estratégica de
80% (os cálculos referentes a este resultado encontram-se no anexo 4).
2.4 Matriz SWOT
Através da matriz SWOT é possível identificar quais as estratégias a adotar de modo a

obter um melhor aproveitamento dos pontos fortes, explorando as oportunidades do meio
envolvente. Por outro lado, através da análise dos pontos fracos é exequível neutralizar
as ameaças.
Matriz 1 - SWOT.
Análise Interna
Pontos Fortes Pontos Fracos
-Ambiente acolhedor; -Grande dependência do mercado
-Boas infraestruturas; britânico;
-Boa reputação entre os -Hora do check-in e check-out;
clientes/membros; -Não são permitidos animais de
-Bom atendimento; estimação;
-Bom estacionamento; -Qualificação dos RH;
-Campos de golfe e ténis; -Acessibilidade a pessoas com
-Diversidade nos menus dos restaurantes; mobilidade reduzida em apenas 20% dos
-Existência de spa e ginásio; aldeamentos.
-Higiene;
-Jardins;
-Kids Club;
-Localização;
-Minimercado;
-Modernização dos equipamentos;
-Piscinas interiores e exteriores;
-Preço;
-Segurança;
-Transporte resort-praia e resort-Quinta-
Shopping.
29
Análise Externa
Oportunidades Ameaças
-Aumento da reputação da empresa -Carga fiscal sobre as empresas;
através do investimento na Quinta do -Ciberataques;
Lago; -Elevada oferta de aldeamentos no
-Aumento do uso de novas tecnologias; destino;
-Clima; -Forte competitividade em destinos
-Companhias áreas com voos de baixo emergentes;
custo; -Fraca rede de transportes;
-Crescimento de novos potenciais -Guerra Ucrânia/Rússia;
mercados; -Incerteza a nível da conjuntura
-Crescimento do turismo em Portugal; económica europeia;
-Diversidade de recursos endógenos; -Maior consciencialização no que se
-Facilidade no câmbio da moeda; refere aos hábitos de consumo (pessoas
-Grande percentagem de área protegida; menos consumistas);
-Locais de interesse turístico nas -Muitos concorrentes;
imediações; -Oscilações na inflação;
-Maior consciência ambiental; -Oscilações no preço do petróleo;
-Novo regime de Proteção de Dados; -Sazonalidade.
-Possibilidade de articulação com outros
setores de atividade.
Desta forma, consideramos que os pontos fortes que se destacam na empresa em estudo
são, nomeadamente, o ambiente, o atendimento, a modernização, a qualidade e a
diversidade das infraestruturas e equipamentos e sobretudo a localização.
No entanto, a Four Seasons Fairways podia melhorar em aspetos como a acessibilidade a

pessoas com mobilidade reduzida, considerar a permissão dos animais domésticos nas
suas instalações, o alargamento dos horários de check-in e check-out e por fim, realizar
um maior investimento em mão-de-obra qualificada.
No que concerne aos fatores que a empresa não pode controlar, a Four Seasons Fairways
devia aproveitar o clima favorável da região, bem como a diversidade de recursos
endógenos para cativar os seus clientes. Para além disto, o facto de o turismo em Portugal
se encontrar em crescimento e as companhias áreas proporcionarem cada vez mais voos
a baixo custo, constituem aspetos que incentivam a vinda de turistas.
30
Todavia é importante considerar o impacto económico das oscilações na inflação e da
grande carga fiscal aplicada às empresas, tal como a presença de muitos concorrentes ao
seu redor e a sazonalidade a que o setor se encontra sujeito.
3. Formulação Estratégica
3.1 Modelos de planeamento de portfólios: Matriz BCG
Através dos modelos de planeamento de portfólios, a empresa consegue tomar decisões

ao nível da formulação da estratégia corporativa e do negócio, estabelecer objetivos de
desempenho para cada negócio, equilibrar a carteira de negócios no que respeita a fluxos
financeiros, crescimento e risco e por fim, consegue alocar recursos.
Matriz 2 – BCG.
Fonte: Elaboração Própria
31
Legenda:
A1 – Aldeamento
A2 – Minimercado
A3 - Restaurantes
3.2 Análise e recomendação das alternativas estratégicas de

desenvolvimento do negócio da empresa
Analisando a matriz BCG obtida no ponto anterior, relativa à carteira de negócios da FSF,
podemos afirmar que esta se encontra desequilibrada no período em estudo. Isto porque
a empresa não possui negócios em todos os quadrantes da matriz, nomeadamente, uma
vaca leiteira que financie os dilemas.
Como todos os negócios apresentam taxas de crescimento superiores ao PIB e posições

competitivas inferiores a 1, é possível concluir que todos se encontram no quadrante do
dilema. Assim, podemos afirmar que todos os negócios possuem potencial de
crescimento, apesar de a sua quota de mercado não ser a mais favorável (posição
competitiva dominada). Por outro lado, os domínios de atividade apresentam um atraso
na curva da experiência, o que provoca elevados custos e exige elevados investimentos.
Desta forma, a empresa deve desenvolver estratégias corporativas de crescimento por

concentração, como por exemplo:
-Desenvolvimento do produto/serviços, através da amplificação do restaurante Amara

e da renovação do minimercado e das vilas;
-Desenvolvimento do mercado, para conquistar outros segmentos de mercado e tornar-

se menos dependente do mercado britânico;
-Penetração de mercado, a partir da continuidade da realização de promoções nas

estadias e exploração de outras promoções nos diferentes negócios, da fidelização de
clientes através da criação de um cartão de membro, que visa incentivar os clientes que
ainda não são membros a sê-lo (este cartão dará a possibilidade de acumulação de pontos
consoante o consumo nos diversos serviços da FSF e que, posteriormente, poderá ser
32
convertido em abatimento nos valores das futuras estadias, com uma validade de 6
meses).
4. Resposta ao Desafio
Para dar resposta ao desafio proposto pelo diretor da empresa FSF, Jorge Oliveira, que
consistia em fazer uma análise crítica quanto à política de investimento e realizar
sugestões quanto à manutenção da mesma, começámos por verificar as variações dos
ativos da empresa.
Tabela 13 - Valores do Ativo.
2015 2016 2017 2018 2019

Total do Ativo 40 489 620 41 496 807 41 695 787 42 391 137 43 858 722
Ativo Corrente 5 527 972 5 806 995 5 276 009 4 494 879 5 103 510
Ativo Não Corrente 34 961 648 35 689 812 36 419 779 37 896 258 38 755 212
Durante o período em estudo, verificámos através da tabela 13 que a maior variação

ocorreu de 2018 para 2019, em termos do total. Este facto foi motivado principalmente
pelo aumento do Ativo Corrente em 13,54%, nomeadamente, pela rubrica dos Depósitos
Bancários e Caixa, que aumentou em 322,8% (passou de 1 062 276 para 4 491 321
euros). Quanto ao Ativo Não Corrente, que em termos totais aumentou em 2,27%, a
rubrica que teve maior impacto na variação do total do Ativo foi Outros Ativos Fixos,
que aumentou o seu valor em 105,63%.
De um modo geral, entre 2015 e 2019, as variações ocorridas no total desta rubrica foram
sempre positivas, uma vez que existiu sempre um aumento do valor real do Ativo.
Posto isto, considerámos importante realizar uma análise ao grau de envelhecimento dos
ativos da empresa, de forma a percebemos se são necessários novos investimentos em
equipamentos.
Tabela 14 - Grau de Envelhecimento.
Grau de Envelhecimento 2015 2016 2017 2018

Terrenos 0% 0% 0% 0%
Edificios 0% 0% 1% 1%
Equip. básico 91% 91% 90% 89%
Equip. transporte 100% 100% 100% 84%
Equip. administrativo 96% 68% 76% 81%
33
Outros AFT 86% 82% 78% 66%
AFT em curso 0% 0% 0% 0%
Total 19% 20% 20% 21%
A partir da análise da tabela 14, podemos afirmar que, de um modo geral, a FSF apresenta
um grau de envelhecimento dos ativos que detém relativamente baixo (entre os 19% e os
21%). No entanto, no que toca a Equipamento Básico, de Transporte, Administrativo e
Outros Ativos Fixos, a empresa conta com um grau de envelhecimento acima dos 66%
(Outros Ativos Fixos Tangíveis), chegando mesmo aos 100% a partir de 2017
(Equipamento de Transporte), como é possível verificar através da tabela. O reduzido
grau de envelhecimento a nível global justifica-se pelo facto de os Terrenos e dos AFT
em curso não se depreciarem e os Edifícios terem depreciações acumuladas iguais a 0%
ou 1%, ao longo do período em estudo.
A existência de AFT em curso é motivada pelo início do Projeto Silver, em 2014, que
consiste numa renovação das vilas e infraestruturas do aldeamento a dez anos, indo de
encontro ao pressuposto do indicador, que transmite a existência de novos investimentos
dentro da empresa.
No que concerne à rendibilidade económica do ativo, esta procura avaliar a eficiência e a

capacidade de gestão dos ativos detidos pela empresa, em termos de produção de
resultados financeiros. Quanto maior for este indicador, maior será a performance da
empresa na utilização dos seus ativos e consequentemente, maior será a sua capacidade
de gerar retorno.
Tabela 15 – Indicadores.
2015 2016 2017 2018 2019

RAJI 273 502,00 1 023 306,00 611 256,00 -176 245,00 -99 037,00
43 858
Ativo
40 489 620,00 41 496 807,00 41 695 787,00 42 391 137,00 722,00
REA 0,68% 2,47% 1,47% -0,42% -0,23%
RCP’ 0,52% 2,26% 1,53% -0,22% 0,14%
Juros 16 865,00 0,00 0,00 0,00 739,00
Passivo 1 519 114,00 1 623 798,00 1 204 364,00 1 988 739,00 3 401 239,00
Kd 1,11% 0,00% 0,00% 0,00% 0,02%
i 0% 0% 0% 0% 0%
Passivo Não Corrente 0,00 0,00 0,00 28 105,00 19 331,00
34
Este indicador aumentou entre 2015/2016 e 2018/2019 e diminuiu no ano de 2017.
Embora o Ativo tenha aumentado ao longo dos anos, a variação positiva entre 2015/2016
justifica-se pelo aumento significativo do RAJI (749 804 euros). Pelo contrário, a redução
significativa do valor do RAJI de 2016 para 2017 (412 050 euros), provocou uma
diminuição no REA. No entanto, o valor mais baixo ocorreu em 2018, onde a empresa
teve um REA de -0,42%, motivado pelo valor negativo do RAJI. Todavia, não recuperou
consideravelmente no ano seguinte, uma vez que o valor obtido para o REA foi de -
0,23%, uma vez que o RAJI se manteve negativo.
Apesar de a empresa ter mantido um crescimento pouco significativo da rúbrica do ativo,

durante os cinco anos em análise, o RAJI diminuiu notavelmente a partir do ano 2017, o
que indica que a FSF não se mostrou eficiente na criação de resultados e na gestão dos
seus ativos.
Tendo em conta estas oscilações e o facto de a empresa apresentar um reduzido grau de

envelhecimento, tivemos curiosidade em perceber a forma como esta se financia. Para
isso, recorremos ao modelo aditivo da rendibilidade financeira, que faz referência à
alavancagem.
A alavancagem financeira representa a capacidade de uma empresa em aumentar A

rendibilidade financeira através do aumento dos seus capitais alheios ou passivos.
A análise à política de financiamento foi realizada através da observação dos relatórios

de contas disponibilizados pela empresa. Como esta não apresenta gastos financeiros no
intervalo em estudo e a rúbrica Outras Contas a Pagar tem os valores mais elevados do
Passivo Corrente, deduzimos que quem financia a FSF é o grupo hoteleiro/empresa mãe,
muito provavelmente a custo zero aos titulares de capital, Four Seasons Fairways Limited
e FNTC First Nominee Limited, para obter financiamento.
Posto isto, procedemos ao estudo da rendibilidade dos capitais próprios, pois esta procura
avaliar a eficiência e capacidade de gestão dos investimentos dos detentores do capital da
empresa, em termos de produção de resultados financeiros. Assim, quanto maior o valor
da RCP’, melhor será a performance da empresa na utilização dos investimentos dos seus
proprietários. No que toca à FSF, a RCP’ sofreu algumas oscilações no decorrer do
período em estudo, tendo aumentado entre 2015/2016 e 2018/2019 e diminuído nos
restantes anos, atingindo um valor negativo no ano de 2018 (-0,22%) e um valor máximo
35
de 2,26% em 2016. Estas oscilações devem-se às variações ocorridas no Resultado
Líquido correspondentes a 699 435, -284 361, -706 898 e 143 838 euros, no período de
2015 a 2019, respetivamente. No último ano em estudo (2019), o valor deste rácio foi de
0,14%, o que significa que cada euro investido pelos proprietários foi convertido em
0,0014 euros de resultados líquidos.
Relativamente ao custo do capital alheio, importa referir que este tem em conta todos os
custos suportados pela empresa no que a financiamentos e empréstimos de longo prazo
diz respeito (inclui juros e comissões). Posto isto, analisando o rácio no que toca à FSF,
este apresentou um valor nulo entre 2016 e 2018, tendo atingido os valores de 1,1% e
0,02% em 2015 e 2019, respetivamente.
Assim, analisando a tabela 15, aferimos que a FSF, no decorrer do período em estudo,
apenas conseguimos calcular a alavanca financeira nos anos de 2015 e 2019, uma vez que
nos restantes não existiram juros. Assim, nos anos mencionados anteriormente, a empresa
não era alavancada, pois o REA foi inferior ao custo do capital alheio. No entanto, visto
que as contas a que tivemos acesso são relativas somente à Min Leach, propriedades de
Turismo, Lda. e não às contas consolidadas do grupo Four Seasons, não pudemos realizar
estes cálculos de forma precisa e completa. Porém, o facto de os valores do REA para os
anos de 2018 e 2019 terem sido negativos, leva-nos a acreditar que a empresa passou por
algumas dificuldades financeiras nestes mesmos anos.
36
Conclusão
O presente relatório teve como objetivo central a elaboração de um plano estratégico para
a empresa FSF. De forma a tornar este trabalho mais desafiante e a pôr em prática o
conhecimento adquirido ao longo da licenciatura, optámos por escolher o desafio que
consistia na realização de uma apreciação crítica relativamente à política de investimento
da empresa. Posteriormente também realizámos uma análise à política de financiamento
da mesma. Posto isto, entrámos em contacto com a empresa e marcámos uma entrevista
de forma a reunir o máximo de informação possível acerca da mesma, onde também nos
foi proporcionada uma visita guiada ao aldeamento.
Na primeira fase do relatório desenvolvemos a estrutura de negócios da empresa,

nomeando entre outros itens, o número de colaboradores que comporta, a sua missão,
visão, valores e objetivos estratégicos.
Na fase seguinte analisámos os cinco fatores que influenciam o comportamento dos

consumidores e verificámos que o setor de atividade se encontra em crescimento. Para
além disto, apurámos que a FSF é a empresa de entre as analisadas que detém a menor
quota de mercado, no período em análise e que a indústria em que esta se insere é
fragmentada. Quanto às forças de Porter concluímos que a atratividade ao setor em estudo
é moderada, uma vez que a média das cinco forças conjuntas é de aproximadamente dois
(numa escala de 1 a 3, onde 1 é baixo e 3 elevado). Outro dos itens abordados foram os
fatores críticos de sucesso, entre eles a perceção da higiene e segurança, a localização e a
eficiência dos custos, que posteriormente nos auxiliaram a identificar as competências
centrais da FSF, através do modelo VRIO. Para uma análise interna mais completa,
investigámos com rigor as áreas comercial, financeira, de produção, de recursos humanos
e tecnológica. Para complementar esta fase do trabalho, executámos uma matriz SWOT.
Quanto à formulação estratégica, para melhor entendermos a carteira de negócios da

empresa construímos uma matriz BCG, onde concluímos que a mesma não é equilibrada,
pois só apresenta negócios no quadrante dos dilemas. Para colmatar este desequilíbrio,
sugerimos à FSF o desenvolvimento de estratégias empresariais ofensivas de
concentração, designadamente o desenvolvimento dos produtos/serviços, o
desenvolvimento do mercado e a penetração do mesmo. Deste modo, a empresa
37
conseguirá impulsionar pelo menos um dos seus domínios de atividade para a posição de
estrela.
Por fim, para dar resposta ao desafio foi necessário começar por analisar as variações
ocorridas no Ativo. Assim, verificámos que o total do Ativo esteve em constante
crescimento durante o período em estudo, uma vez que tanto o Ativo Corrente como o
Não Corrente têm aumentado também, com exceção dos anos de 2017 e 2018, onde
ocorreu uma diminuição do Ativo Corrente.
Observadas as variações dos Ativos, procedemos ao cálculo do grau de envelhecimento

destes, para podermos perceber se existe necessidade de reinvestimento dos mesmos.
Desta forma, de um modo geral os Ativos da FSF apresentam um grau de envelhecimento
muito elevado (acima dos 70%), com exceção dos terrenos (que não se depreciam), dos
edifícios e dos AFT em curso, cujo grau de envelhecimento varia entre 0% e 1%, de 2015
a 2018.
Posteriormente, avaliámos a eficiência e a capacidade de gestão dos ativos detidos pela

empresa, em termos de produção de resultados financeiros, a partir do indicador REA.
Esta avaliação levou-nos a concluir que a empresa não demonstrou aptidão no que toca à
criação de resultados e na gestão dos seus ativos. Para além disso, através da comparação
entre a REA e o custo do capital alheio pudemos concluir que, nos anos de 2015 e 2019,
a FSF não era alavancada, pois o Kd foi superior à REA.
Importa também referir que, uma vez que não existem gastos financeiros e uma das
rúbricas do Passivo Corrente possui valores elevados, acreditamos que a FSF se financia
pelo grupo hoteleiro/empresa mãe a custo zero.
38
Referências
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42
Anexos
43
Anexo 1 – Taxas de Crescimento dos Setores
Aldeamento:
𝑉𝑛 = 𝑉0 (1 + 𝑖)𝑡
186 913 000 = 129 027 000 (1 + 𝑖)4
1
186 913 000 4
( ) = (1 + 𝑖)
129 027 000
 i = 9,7%
Minimercado:
𝑉𝑛 = 𝑉0 (1 + 𝑖)𝑡
1 363 674 000 = 1 053 566 000 (1 + 𝑖)4
1
1 363 674 000 4
( ) = (1 + 𝑖)
1 053 566 000
 i = 6,7%
Restaurantes:
𝑉𝑛 = 𝑉0 (1 + 𝑖)𝑡
3 358 005 000 = 1 827 351 000 (1 + 𝑖)4
1
3 358 005 000 4
( ) = (1 + 𝑖)
1 827 351 000
 i = 16,4%
Anexo 2 – Taxa de Crescimento do PIB
𝑉𝑛 = 𝑉0 (1 + 𝑖)𝑡
214 375 = 179 713 (1 + 𝑖)4
1
214 375 4
( ) = (1 + 𝑖)
179 713
 i = 4,5%
Nota: a unidade dos valores apresentados acima é o milhão.
44
Anexo 3 – Cálculos auxiliares para construção da matriz BCG
Tabela 16 - Auxiliar à matriz BCG.
Taxa de
Quota de mercado Posição Diâmetro
Crescimento
Domínios
Principal
FSF de Mercado Competitiva (x10)
Concorrente
Aldeamento 0,03399 0,11761 9,7% 0,28902 0,92183
Minimercado 0,00025 0,00138 6,7% 0,18447 0,07977
Restaurantes 0,00044 0,01696 16,4% 0,02587 0,10475
Tabela 17 - Volume de Negócios da FSF.
2015 2016 2017 2018 2019

Volume de
Negócios da 6 899 827 7 114 542 7 208 099 7 577 367 9 426 686
FSF
Aldeamento 5 174 870,25 5 335 906,50 5 406 074,25 5 683 025,25 7 070 014,50
Restaurantes 1 034 974,05 1 067 181,30 1 081 214,85 1 136 605,05 1 414 002,90
Minimercado 275 993,08 284 581,68 288 323,96 303 094,68 377 067,44
Golfe 413 989,62 426 872,52 432 485,94 454 642,02 565 601,16
Fonte: Sabi
Tabela 18 - Volume de Negócios dos Concorrentes.
Volume de Negócios
2015 2016 2017 2018 2019
dos Concorrentes
Aldeamento
17 861 084 19 187 908 20 446 516 20 735 719 20 964 144
(Martinhal)
Restaurante (2
1 261 209 1 638 272 1 897 645 1 978 375 2 088 821
passos)
Minimercado (Jafers
1 591 357 1 651 436 1 702 712 1 656 489 1 686 934
Vilar do Golfe*)
Fonte: Sabi
*NOTA: foi utilizada uma ponderação de 15%, uma vez que só tivemos acesso a dados
do volume de negócios total da Jafers. Assim, foi dito pela docente para utilizarmos esta
ponderação, de modo a aproximar os valores à realidade.
45
Tabela 19 - Volume de Negócios dos Setores.
Volume de Negócios
dos Setores 2015 2016 2017 2018 2019
Aldeamentos 129 027 000 162 154 000 180 531 000 184 827 000 186 913 000
Restaurantes 1 827 351 000 2 205 606 000 2 684 461 000 2 988 700 000 3 358 005 000
Minimercados 1 053 566 000 1 126 152 000 1 199 274 000 1 264 957 000 1 363 674 000
Fonte: Banco de Portugal
Anexo 4 – Grau de adequação estratégica
1º Soma dos valores atribuídos a cada parâmetro

4+4+2+5+5=20
2º Cálculo do Grau de Adequação Estratégica
20 25
=
𝑥 100
20 ∗ 100
𝑥= = 80%
25
46

Gestão Estratégica para o Campo de Golfe Fours Seasons Fairways

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Curso Superior de Gestão

Faro, maio, 2022

Agradecemos também à Professora Georgette Andraz, pela partilha de conhecimento ao

A todos, o nosso obrigada!

O presente relatório foi desenvolvido no âmbito da Unidade Curricular de Gestão

Palavras-chave: Gestão Estratégica, empresa, FSF, análise e indústria.

Keywords: Strategic Management, company, FSF, analysis and industry.

Sumário Executivo ...................................................................................................................... iv

Executive Summary .....................................................................................................................v

Lista de Siglas .............................................................................................................................. ix

1.Apresentação da empresa ........................................................................................................ 3

1.1 Caracterização sumária da atividade em que a empresa se insere ............................... 3

2.1 Meio Envolvente Contextual ............................................................................................ 5

3.1 Modelos de planeamento de portfólios: Matriz BCG .................................................. 31

Referências Bibliográficas .................................................................................................... 39

Anexo 1 – Taxas de Crescimento dos Setores ..................................................................... 44

Gráfico 1 - Volume de Negócios do Setor. ..................................................................... 10

Matriz 1 - SWOT. ........................................................................................................... 29

Esquema 1 - Objetivos Estratégicos. ................................................................................ 5

AFT – Ativos Fixos Tangíveis

AHRESP – Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal

BCG - Boston Consulting Group

CAE – Código de Atividade Económica

CMVMC – Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas

DDBC – Dunas Douradas Beach Club

EFHS – Elegant Family Hotels Sagres

ESGHT - Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo

FCS – Fatores Críticos de Sucesso

FSCC – Four Seasons Country Club

FSF - Four Seasons Fairways

IPVC – Instituto Politécnico de Viana do Castelo

PESTAL – Política, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal

PIB – Produto Interno Bruto

RAJI – Resultado Antes de Juros e Impostos

RCP’- Rendibilidade do Capital Próprio

REA - Rendibilidade Económica do Ativo

SWOT – Strenghts, weaknesses, Opportunities and Threats

VRIO – Valor, Raro, Inimitável e Organizado

Kd – Custo do Capital Alheio

No decorrer do trabalho, seguimos a metodologia utilizada num processo de gestão

Numa primeira fase realizámos a apresentação da empresa, caracterizando-a e fazendo

Já na segunda fase efetuámos a análise estratégica da FSF, onde abordámos o meio

1.1 Caracterização sumária da atividade em que a empresa se insere

O principal objetivo da empresa assenta na exploração integrada de um conjunto de

1.2 Missão, Visão e Objetivos Estratégicos

Maximizarmos a experiência e os valores para os nossos membros e clientes. Fazemo-lo

Esquema 1 - Objetivos Estratégicos.

- Conclusão da renovação das restantes 25 moradias (abril de 2022);

- Renovação das infraestruturas e diversificar a oferta do minimercado;

Fonte: Elaboração Própria.

2.1 Meio Envolvente Contextual

2.1.1 Contexto Político-Legal

O Estado promove o incentivo ao desenvolvimento de iniciativas que permitam uma

2.1.2 Contexto Económico

No que respeita à economia importa mencionar fatores como a subida da inflação em

Em Portugal, o clima agradável e a diversidade de paisagens, bem como o facto de os

2.1.4 Contexto Tecnológico

2.1.5 Contexto Ambiental

Relativamente aos fatores ambientais, é de notar a crescente preocupação ambiental pela

Para sintetizar, apresentamos a seguinte tabela:

Dimensão Oportunidades Ameaças Factos Chave

2.2 Análise da Indústria/setor económico

2.2.1 Estrutura do setor de atividade e respetiva análise