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Certificação em
Gestão da
Inovação - CMI
Guia de estudo de exame de
certificação CMI

Revisão 10

© 2015, 2016, 2017, 2018 pela International Association of Innovation Professionals

Todos os direitos reservados

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Sumário

Propósito deste documento ...................................................................................... 4

Introdução aos candidatos para o Exame de Certificação em Direção e Gestão da
Inovação ................................................................................................................... 5
Configuração e finalização do exame supervisionado .............................................. 6
Instruções breves para completar o exame supervisionado ..................................... 6
Regras para completar o exame supervisionado ...................................................... 8
Instruções detalhadas para instalar e usar o software Remote Proctoring ............. 10

Introdução e Estrutura ............................................................................................ 22

Parte 1: Descrição da Estruturado Plano Diretor de Inovação ................................ 25
Parte 2: Resumo do Manual de Ciência da Inovação Global .................................. 39
GISH Capítulo 1 – Inovação estratégica ................................................................................ 39
GISH Capítulo 2: Criando seu plano de inovação: avaliando as capacidades atuais e
construindo um roteiro para o futuro........................................................................................ 43
GISH Capítulo 3 - A cultura da inovação ................................................................................ 45
GISH Capítulo 4 - Conduzindo a inovação: Dez papéis essenciais para aproveitar o
talento criativo de sua empresa ................................................................................................ 46
GISH Capítulo 5 – Criando Criatividade: Criatividade Pessoal para a Produtividade
Pessoal ........................................................................................................................................... 47
GISH Capítulo 6 – A Corporação criativa ............................................................................... 50
GISH Capítulo 8 – Inovação e Neurociência ......................................................................... 54
GISH – Capítulo 10: Benchmarking de Inovação ................................................................. 58
GISH – Capítulo 12: Etnografia ................................................................................................ 61
GISH Capítulo 13 - Ferramentas de criatividade: Desenvolvimento de soluções
criativas para problemas e oportunidades ............................................................................. 63
GISH Capítulo 14 - Educação da criatividade - Um catalisador para a prosperidade
organizacional ............................................................................................................................... 68
GISH Capítulo 15 – Destravando sua Criatividade Utilizando Mapeamento Mental ... 71
GISH Capítulo 16 - Redes sociais............................................................................................ 73
GISH Capítulo 17: Combinação de Métodos de Inovação................................................. 77
GISH Capítulo 18 - Pesquisa de mercado no processo de desenvolvimento de novos
produtos.......................................................................................................................................... 80
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GISH Capítulo 19 - Análise de usuário líder .......................................................................... 83

GISH Capítulo 20 - Gestão do desenvolvimento de ideias de inovação ........................ 87
GISH Capítulo 21 - Qualidade das ideias............................................................................... 89
GISH Capítulo 22 - Avaliação e gestão de ideias ................................................................ 92
GISH Capítulo 23 - Tipos de inovação.................................................................................... 95
GISH Capítulo 25 - Brinnovation (Inovação Inovadora) ...................................................... 97
GISH Capítulo 26 – Crowdsourcing (colaboração coletiva): aproveitando o talento da
multidão ........................................................................................................................................ 100
GISH Capítulo 27 - Inovação aberta...................................................................................... 104
GISH Capítulo 28 - Inovação sistemática............................................................................. 106
GISH Capítulo 29 - Eureca! Que visão e como alcançá-la .............................................. 111
GISH Capítulo 30 - Stage-Gate .............................................................................................. 114
GISH Capítulo 31 - Inovação de design ............................................................................... 116
GISH Capítulo 32 - Inovação no serviço: introdução, metodologias e principais
descobertas ................................................................................................................................. 123
GISH Capítulo 35: A cooperação intersetorial como fator chave para a inovação..... 124
GISH Capítulo 36: O Sistema de Inovação de Radar: Inovação em cinco países
nórdicos e além .......................................................................................................................... 126
GISH Capítulo 37 - Medidas e índices de inovação .......................................................... 128
GISH Capítulo 38 - Inspiração para a inovação ................................................................. 134
GISH Capítulo 41: Jornada à Excelência em Inovação .................................................... 140
GISH Capítulo 42: Cultura para a Inovação ........................................................................ 145
GISH Capítulo 43: Mensuração para inovação................................................................... 157
GISH Capítulo 44 - Propriedade intelectual para inovações............................................ 159
GISH Capítulo 46 - Lançamento de novos produtos ......................................................... 166
Nota da Tradução para o Português ..................................................................................... 169
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Propósito deste documento

Este documento é compatível com o Exame de Certificação de Direção e Gestão da

Inovação da IAOIP (International Association of Innovation Professionals – Associação
Internacional de Profissionais da Inovação). Este exame de nível profissional está destinado
a certificar que um profissional tenha os conhecimentos necessários para exercer a função de
um diretor ou gerente de sucesso, líder de programas ou unidades de inovação, com esforços
dirigidos para a melhoria dos produtos e serviços, processos, organizações e modelos de
negócios.
O exame CMI colocará em teste seus conhecimentos sobre os princípios de gestão no
que se refere à ciência da inovação, mas não pretende provar sua capacidade para realmente
gerencia nenhum esforço inovador específico. O processo real de inovação pode ser simples ou
muito complexo, dependendo do que requeira a situação e, portanto, estará sujeito a uma ampla
gama de circunstâncias.
Este documento é um resumo do material chave tomado diretamente do Global
Innovation Science Handbook (Manual Global da Ciência da Inovação - 1ª Edição, denominado
em diante por GISH) e outras fontes relevantes, incluindo o “Plano Diretor em Inovação” do autor
Langdon Morris. Este Guia revisa quase todos os capítulos do GISH nos principais pontos de
certificação e condensa as informações em um formato rapidamente legível.
Devido ao fato do Manual ter sido escrito por mais de 40 autores diferentes, o material
pode, às vezes, parecer repetitivo e você pode encontrar nele diferentes pontos de vista sobre o
mesmo assunto. No entanto, esta mesma diversidade é de fato parte da riqueza do GISH.
Inovação é um campo amplo e diversificado, e o GISH reflete o aspecto de existirem diferentes
formas de abordar o mesmo tema, com a finalidade de realizar com sucesso a inovação de fato.
Este guia destina-se a ajudar pessoas qualificadas e com conhecimento para estudar a
passar com êxito no Exame de Certificação de Gestão da Inovação. Aqueles que estão se
preparando para fazer o exame devem planejar e vasculhar este guia para identificar as áreas
temáticas aonde sintam que tenham uma sólida compreensão do material e, também, para
identificar as áreas que exigirão atenção adicional para dominar o material antes de fazer o
exame. As perguntas do exame vêm, em grande parte, diretamente deste Guia de Estudo.
Recomendamos que você tenha uma cópia do GISH em mãos e outros materiais de referência
citados durante o seu esforço de preparação para garantir a melhor chance de concluir o exame.
Recebemos comentários, críticas, preocupações ou elogios. Se você acha que um tópico
deve ser incluído, ou que um outro deve ser excluído, por favor nos informe entrando em contato
conosco em certifications@iaoip.org.
Boa sorte para cada um de vocês ao desenvolver a sua carreira e obter o reconhecimento
profissional que vem de uma certificação na ciência da inovação.
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Introdução aos candidatos para o Exame de Certificação em Direção e Gestão da

Inovação

Obrigado por se inscrever para participar do Programa de Certificação IAOIP

como parte de seu desenvolvimento profissional. Você se inscreveu no exame Certified
Manager of Innovation (CMI) ou Certificação em Gestão da Inovação. Se este exame
não é correto, por favor entre em contato em inglês ou espanhol pelo e-mail:
certifications@iaoip.org.
Este documento inclui o Guia de Estudo para ajudá-lo a se preparar para o exame
CMI, que está disponível para download gratuito para pessoas que compram um exame
de certificação, ou são membros associados, ou membros de plenos da IAOIP. Todos os
Guias de Estudo para as certificações IAOIP são derivados do Global Innovation Science
Handbook, 1ª Edição (ISBN: 978-0071792707). Recomendamos encarecidamente que
você obtenha uma cópia e a leia atentamente antes de fazer qualquer exame da IAOIP,
use-a como uma referência conveniente em seu desenvolvimento profissional.
Para além do Guia de Estudo, há um treinamento de preparação para a
certificação criado pela Florida Institute of Technology que você pode comprar. São mais
de 6 horas de vídeos detalhados criados para prepará-lo para o exame, ministrado por
líderes no campo da ciência da inovação. Você pode obter mais informações e acessar
o treinamento para a preparação da certificação em:
https://abafit.coursewebs.com/cart/pageCourseInfo.aspx?Course_ID=IAOIP4000
O exame é ministrado on-line usando software de supervisão remota. Você vai
precisar de um lugar tranquilo para fazer o exame e um computador com uma webcam,
microfone e caixas de som em funcionamento. Faça o download do software que
controlará temporariamente determinados aspectos do seu computador, por isso, use
um dispositivo que permita tal ação. As instruções que descrevem este processo podem
ser encontradas na página seguinte.
Quando você estiver pronto para fazer o exame, entre em contato pelo e-mail:
certifications@iaoip.org e enviaremos o código de acesso necessário.
Entre em contato se tiver dúvidas. Boa sorte e os nossos melhores desejos para
o seu desenvolvimento profissional contínuo.

Darrel Sandall, Ph.D.

Vice-presidente, Programas de certificação
IAOIP
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Configuração e finalização do exame supervisionado

Leia atentamente as instruções a seguir, pois os examinadores devem configurar

seu computador, ter uma identificação com imagem e estar em uma área tranquila, sem
distração visual, já que o teste é monitorado remotamente através da sua webcam,
microfone e tela de computador. Tenha também a sua senha e o código de acesso
escritos em uma pequena folha de papel.

Instruções breves para completar o exame supervisionado

1. Seu computador deve ser um laptop ou um computador de mesa com uma
webcam à sua frente, um microfone, com alto-falantes e uma conexão de Internet
estável.
2. Use o link abaixo e siga as instruções na tela para verificar a capacidade do seu
computador de fazer o exame.
http://syscheck.remoteproctor.com/?org=ssi&onsuccess=http%3a%2f%2fiaoip.re
moteproctor.com%2frpinstall%2fRedirectOrg.aspx
3. No final do download da verificação, instale o software a partir do software Remote
Proctor.
4. Feche todas as guias e programas do computador para que somente o software
Remote Proctor esteja aberto.
5. O software fará algumas perguntas. Responda da seguinte forma:
a. Escolha sua organização: International Association of Innovation
Professionals
b. Escolha seu professor / patrocinador do exame: IAOIP certification
c. Escolha seu exame: Certified Manager of Innovation
d. Em seguida, insira suas informações de Test Taker.
6. As regras de supervisão serão exibidas. Eles também estão listados abaixo.
7. Se você tiver problemas ao fazer login no software de supervisão, tente estas
etapas antes de chamar o suporte técnico. de Remote Proctor.
a. Ir para o seguinte URL:
i. http://iaoip.remoteproctor.com/
ii. Faça o download do software deste portal clicando com o botão
direito do mouse no link SETUP correspondente ao seu computador.
iii. Identifique a prova para a realização, digite seu código de acesso e
siga as instruções abaixo.
8. Novamente, se você tiver algum aplicativo que não seja permitido, o software
informará sobre o seu encerramento.
9. Levante sua identificação com foto para que a câmera possa tirar uma foto clara
da identificação.
10. Digitalize a sala de acordo com as instruções. Se você deixar uma área da sala
sem digitalizar, o supervisor cancelará seu exame.
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11. Finalmente, use a câmera para tirar uma foto clara de si mesmo, o examinado.
12. Agora digite sua senha e código de acesso, conforme fornecido por e-mail.
a. CÓDIGO DE ACESSO: Estes códigos são de uso único. Até três
códigos serão fornecidos, um de cada vez. Solicite seu código de
acesso 1-2 dias antes de fazer o teste. Se você não passar no
primeiro exame, você pode faze-lo até duas vezes mais, sendo cada
tentativa com pelo menos uma semana de intervalo após a tentativa
anterior. Solicite um novo código de 1 a 2 dias antes de fazer o novo
teste. Não há taxa para repetições, até três tentativas no total. Se
você tiver problemas para fazer um exame e precisar de um segundo
código, envie um e-mail para certifications@iaoip.org.
b. Digite o CÓDIGO DE ACESSO, incluindo os traços ("-").
13. Leia as instruções do exame e complete o exame.
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Regras para completar o exame supervisionado

Estas instruções de supervisão aplicam-se a exames on-line para certificação do

Certified Manager of Innovation. O objetivo geral deste exame é testar o conhecimento
do examinado sem qualquer material de apoio ou ajuda, isto é, um teste de memória
pura. O examinando terá 4 horas para completar o exame e pode terminar mais cedo.

Duas formas de identificação

As formas de identificação devem verificar a identidade do candidato e devem incluir pelo
menos uma identificação emitida pelo governo (passaporte, carteira de motorista,
carteira de identidade emitida pelo estado, etc.). A identificação principal deve ter a foto
do examinado e ser claramente mostrada à câmera e manter-se imóvel por 3-5 segundos
para que o supervisor possa ver sua imagem e nome.

Ambiente
O examinado deve estar em um ambiente silencioso, sem movimento de fundo, isto é, o
exame não pode ser feito em um refeitório ou em uma casa com crianças correndo. Uma
biblioteca silenciosa com pessoas andando de vez em quando é aceitável.

Pausas programadas
O examinado pode ter no máximo dois intervalos e cada um não pode durar mais do que
5 minutos. Pausas mais longas podem permitir que os examinados procurem respostas.
Os intervalos de pausa não podem estar a 30 minutos de intervalo um do outro, já que
isso pode indicar que eles estão procurando respostas.

Bebidas estão permitidas, as comidas não

As bebidas estão permitidas. As comidas não estão, porque podem esconder respostas
escritas nas embalagens.

Sem livros ou ajudas externas, sem falar com as outras pessoas e sem falar em
voz alta.
Os examinados não podem usar livros, artigos ou usar qualquer dispositivo que lhes
permita acessar informações de onde possam obter uma resposta. O exame deve ser
livro fechado/nota fechada, esta política é rigorosamente aplicada. Os examinados não
podem falar com outras pessoas e não podem ler as perguntas em voz alta, pois isso
permitiria que eles gravassem as perguntas com um gravador oculto.

Sem anotações
Os examinados não podem fazer anotações ou escrever nada em papel. As questões do
exame não devem ser copiadas de forma alguma. É proibido tirar fotografias do exame
com um telefone celular ou uma câmera escondida, e se tal atividade for suspeita, será
informada imediatamente ao IAOIP para que esta possa tomar medidas legais.

Movimento ocular disperso da tela do computador

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Em geral, os olhos do examinado devem ser direcionados para o computador ou teclado;

como o exame é um livro fechado, os examinados não devem procurar respostas em
outro lugar para além da sua memória e se forem pegos várias vezes procurando em
outro lugar, isso será considerado uma violação e deve ser relatado.

Gravação de vídeo do exame

Manteremos um vídeo de você concluindo seu exame, com a gravação consistindo em
um vídeo da tela do seu computador e um vídeo da sua webcam.

Suporte técnico para estudantes:

LIVE CHAT para obter ajuda 24/7 | Use o link:
http://clientportal.softwaresecure.com/support/index.php?/Core/Default/Index
SUPORTE EM TELEFONE 24/7 | EUA e Canada: 1-855-436-2039, internacional (fora
de EUA e Canada): 1-617-658-2879
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Instruções detalhadas para instalar e usar o software Remote Proctoring

As páginas a seguir contêm capturas de tela com instruções detalhadas sobre

como usar o software Remote Proctoring para concluir seu exame de certificação. Essas
capturas de tela foram criadas para o sistema operacional Macintosh, mas as etapas
serão as mesmas para o sistema operacional Windows. Por favor, note que há suporte
de chat e telefone ao vivo disponível, 24 horas por dia, 7 dias por semana, devido a
dificuldades com o software de monitoramento remoto. O URL e o número de telefone
são mostrados na página anterior.
As capturas de tela abaixo são colocadas na ordem em que você as verá.
Algumas telas menores não foram incluídas por brevidade.

Clique no botão “Start System Check”.

 11

Clique no botão “Start Test”.

Se o Adobe Flash Player não estiver definido para iniciar automaticamente, você
verá esta tela:

Na caixa menor, no meio da tela, você deve clicar no botão "Allow" (o pequeno
círculo redondo) e logo clicar no botão "Close".
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O computador passará por uma série de testes (câmera, microfone, alto-falantes

e conexão da banda). Então você verá esta tela:

Supondo que tudo foi verificado, você verá esta tela. Clique no botão "Continue"
para continuar.
 13

Nesta tela, use o menu suspenso para selecionar a linha para o “International
Association of Innovation Professionals”.

Selecione a linha para “International Association of Innovation Professionals”.

 14

Clique no botão "Confirm" para confirmar que você selecionou a organização

correta.

Clique no botão "Download software" para baixar um instalador que seja

específico para os requisitos do teste do IAOIP. Pressione "OK" para continuar.
 15

Será solicitado para abrir ou salvar um pequeno arquivo de instalação

(aproximadamente 14 MB). Se optar por baixar o software, estará no local onde os
arquivos baixados são exibidos. Dependendo do seu sistema operacional, a localização
e a pasta irão variar. Clique duas vezes no software de instalação para executá-lo.

Clique duas vezes no instalador que está dentro da Unidade Virtual que está montada.

Dependendo de suas configurações de segurança, você pode ser solicitado a

confirmar se deseja abrir o software.
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Leia os passos para fazer seu exame e clique no botão "Next".

Quando perguntado, fale em voz alta para permitir que o sistema verifique se o
seu microfone está funcionando.
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Clique em "Continue" para ir para a próxima tela.

A próxima tela tem dois menus suspensos que você usará para selecionar seu
Professor/Patrocinador do Exame e, em seguida, seu exame.

Selecione "IAOIP Certification" no primeiro menu suspenso.

Em seguida, selecione o exame de certificação que você comprou. Se selecionar

o exame errado, o código de acesso fornecido não funcionará. Os códigos de acesso só
funcionam para um usuário específico para concluir um exame de certificação específico
dentro de um prazo específico.
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Preencha as informações do examinado e clique no botão "Next".

Leia os Termos de Serviço e clique no botão "I Agree" ou no botão "I do not
agree". Se você decidir que não concorda, sairá do programa e não poderá fazer o
exame de certificação.
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Leia o aviso prévio do exame e clique no botão "Next".

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Leia os requisitos e regras para fazer o exame. Observe que o não cumprimento
das regras pode causar falha no exame de certificação.

O software irá verificar se há outros aplicativos em execução e se isso acontecer,

ele dirá para fechar os aplicativos.
Uma vez feito isso, você será solicitado a apresentar suas duas formas de
identificação, incluindo identificação com foto, para a câmera, para que você possa ter
uma imagem clara de seus formulários de identificação.
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Será solicitado para que se use a webcam para percorrer a sala para que o
supervisor possa examiná-la para garantir que não haja pessoas que possam ajudá-lo a
concluir o exame. Se você deixar uma área da sala sem escanear, o supervisor cancelará
seu exame.
Em seguida, você será instruído a usar a webcam para obter uma imagem clara
de si mesmo, o examinado, que corresponda ao seu rosto com o documento com foto
que já foi usado.
Por fim, você digitará sua senha e o código de acesso fornecido por e-mail.
Certifique-se de inserir os hifens incluídos no código de acesso.
Desejamos boa sorte para passar no exame com êxito!
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Introdução e Estrutura

Ao preparar este guia de estudo, a intenção é reter a grande quantidade de

informações do Manual e organizá-las para ajudar o futuro profissional de certificação a
entender melhor a ampla gama de tópicos abordados pela ciência da inovação.
Desde que o manual foi concluído, a IAOIP continuou a desenvolver e refinar uma
compreensão da metodologia de inovação e a melhor forma de praticá-la e ensiná-la.
Portanto, complementamos o conteúdo do Manual com um conjunto de materiais
chamado "Plano Diretor de Inovação".
Este guia de estudo começa com um trecho do “The Innovation Master Plan”
(Plano Diretor de Inovação), de Langdon Morris, e, em seguida, é resumido cada um dos
38 capítulos seguintes dos 46 capítulos originais do GISH, na mesma sequência que
eles aparecem no livro. (Os 8 capítulos não incluídos são abordados em outros lugares).
O Comitê de Certificação da IAOIP não propõe que a estrutura do Plano Diretor
de Inovação seja a única abordagem correta para a gestão da inovação, mas fornece um
modelo que provou ser bem-sucedido para muitas organizações e ajudará a definir
categorias para que os leitores possam se concentrar onde desejarem passar mais
tempo na preparação.
A Tabela 1 mostra os capítulos do Manual alinhados com as categorias da
estrutura. Mais uma vez, tenha em mente que existe alguma sobreposição, duplicação e
diferenças de foco para os mesmos tópicos ou similares refletidos aqui. Note também
que o exame em si não está dividido em áreas temáticas de acordo com a Tabela 1. Em
vez disso, as perguntas do exame são selecionadas aleatoriamente a partir de um
grande inventário de perguntas disponíveis.

Tabela 1- Quadro útil para a gestão da inovação do corpo de conhecimento

Estrutura da Gestão IAOIP Números de capítulo do GISH
Estratégia de inovação e negócios 1, 2, 35, 38, 44
Liderança e gestão da inovação 4, 23, 32
Processo de inovação 18, 25, 28, 31, 45, 46
Métodos e ferramentas 12, 15, 16, 17, 19, 26, 27, 30,
Criatividade, ideias, idealização 5, 8, 13, 14, 20, 21, 22, 29
Cultura de inovação 3, 6, 32
Infraestrutura de inovação
Mensuração e monitoramento 10, 36, 37, 43
Glossário Documento separado *
* Como referência, uma versão do mapa mental deste conteúdo se encontra na página
seguinte. Este mapa mental também mostra como se organiza o curso de vídeo online.
(No centro do mapa mental, a frase "Innovation Book" (Livro de Inovação) é abreviada
como "Corpo de conhecimento”).
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Exame de certificação de gestão da inovação – Mapa Mental

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Tradução do Mapa Mental

Tecnologia e
Importância da Cultura da Inovação aceleração
da Mudança
Papéis da Inovação Papel da
Definição da Cultura da Inovação na Sociedade Inovação no
Governo
Inovação e
Atributo da Cultura da Inovação
Inovação e Economia
O que é inovação
Papel dos Líderes Negócios Competição
Como você
Falha Gerencia a
Papel da Inovação Inovação
Liderança da Inovação
nos Negócios Criatividade e
Governança
Inovação
Sistema de
Financiamento
Inovação
Papéis para Pessoas Cultura da
Inovação Análise de Lacuna
Criativas Inovação e sua
Experimentação organização Acompanhamento do Mercado
Falha Auditoria da Inovação
Criatividade da Inovação
Desenvolvendo Criatividade Motores da inovação
Reconhecimento e
Aceleração da Mudança
Recompensa
Treinamento BoK da Liderança de Mercado
Papéis dos Gerentes de Inovação
Estratégia da Inovação Seguidor rápido
Inovação
Gerenciamento do Portfolio Estratégia de Parceiro e Aquisição
da Inovação Inovação e
Gerenciamento de Ideia Gerenciamento da Inovação Aberta
Liderança
Inovação
Coleta de Ideia Plano diretor de Inovação
Encorajamento de Ideia Gerenciamento de Risco
Acompanhamento de Ideia Gerenciamento de Tipos da Inovação
Construção de Equipe Portfolio de Inovação Desenho do portfólio de Inovação
Colaboração Inovação de Dashboards
Infraestrutura da
Tecnologias/Plataformas online Financiamento
Inovação
Instalações da Inovação Aceitação de risco
Você não pode gerenciar o que você não pode mensurar Liderança da Inovação Governança
Individual Atitude e encorajamento
Métricas
Coorporativa Planejamento de cenário
Quantitativas
Governança História de P&D
Modelo Stage Gate (Gestão
Individual Métricas da
Processo de Gerenciamento da de Processos)
Métricas Inovação
Inovação Funil da Inovação e Stage
Coorporativa Qualitativas
Gate
Governança Pesquisa de Mercado
Reconhecimento e Recompensa
Dashboards (Relatório de Progresso)
Etnografia
Identificação de Oportunidade
Idealização
Prototipagem
Processo de Co-Estrela
Inovação Inovação Ágil
Ferramenta de Geração de
Ideia
Mapa Mental
Geração de Ideia
Pensamento lateral
Neurociências
Intuição
Gerenciamento de projeto
Desenvolvimento e Validação do Cliente
desdobramento da Inovação Lançamento
Retenção do Cliente
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Parte 1: Descrição da Estruturado Plano Diretor de Inovação

Por Langdon Morris

Esta descrição é de direito autoral de Langdon Morris© 2017 e é utilizada aqui

com permissão para o único propósito expresso de estudo individual para o Exame de
Certificação de Gestão de Inovação da IAOIP.
Além do material do Manual, o Comitê de Certificação da IAOIP reconheceu que
a estrutura do Plano Diretor de Inovação fornece uma maneira útil para os profissionais
pensarem em organizar e gerenciar seus esforços de inovação. Como resultado,
incluímos uma descrição geral de alto nível aqui. Esses materiais também são cobertos
no Exame de Certificação.
Para obter informações mais detalhadas, você está convidado a acessar o livro
de Langdon Morris “The Innovation Master Plan” (“Plano Diretor de Inovação”) que pode
ser baixado gratuitamente em: http://www.innovationlabs.com/publications/
Também é possível encontrar uma versão deste resumo em outra publicação do
IAOIP, “The Innovation Tools Handbook” (“O Handbook das Ferramentas de Inovação”),
Volume 1, editado por H. James Harrington y Frank Voehl (Capítulo 14, CRC Press,
2016).

Introdução
A inovação é de vital importância, pois todos sabemos que as empresas e os
governos devem inovar para sobreviver. No entanto, continua a ser muito difícil para a
maioria das organizações alcançar a inovação numa base contínua. Só temos que olhar
para a história recente das empresas multinacionais para ver o impacto da inovação:
empresas novas e inovadoras estão alcançando grande sucesso, enquanto as empresas
e até mesmo as nações que não inovam falham com frequência e ficam para trás.
Na prática, é óbvio que uma parte importante do processo de inovação depende
da capacidade criativa de gerar ideias novas e atraentes, enquanto outro aspecto do
sucesso da inovação tem a ver com a forma como organizamos e conduzimos o processo
de inovação do ponto de vista técnico e gerencial. A intenção da estrutura do plano diretor
é abordar os elementos técnicos e de gestão, de modo que o foco está nos princípios,
ferramentas e métodos necessários para um processo de negócios sistemático e
rigoroso que possa alcançar resultados de inovação significativo e durável.
O Quadro do Plano Diretor de Inovação é composto por cinco elementos
principais, que estão associados a cinco perguntas-chave: por que, o quê, como, quem
e onde e, portanto, este resumo é organizado nesses cinco tópicos.
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Estratégia
Por que inovar: a ligação entre estratégia e inovação

O "porquê" da inovação é simples: a mudança está acelerando, e você não sabe

o que está por vir no futuro, o que significa que você precisa inovar tanto para se preparar
para a mudança quanto para fazer a mudança. Portanto, a razão para a inovação é
brutalmente simples: a mudança está acelerando.
Se as coisas não mudassem, sua organização poderia continuar a fazer o que
você sempre faz, e não haveria necessidade de inovação. Se os mercados
permanecessem estáveis, se os clientes fossem previsíveis, se os concorrentes não
introduzissem novos produtos e serviços, e se a tecnologia permanecesse constante,
então todos poderiam continuar como ontem.
Mas todas as evidências mostram que a mudança está acelerando cada vez mais
rápido, o que significa muitos novos tipos de vulnerabilidades. A tecnologia avança
incansavelmente, alterando as regras dos negócios em todos os mercados que toca, o
que é, naturalmente, em todos os mercados. Os mercados não são estáveis, os clientes
são completamente inconstantes e os concorrentes estão indo agressivamente buscar
sua fatia do bolo. Então pergunte-se a si mesmo: "Você está levando em conta as
realidades da mudança? E você está lidando com a incerteza?
Como as alternativas são "fazer mudanças" ou "mudar", e fazer a mudança
fornecer vantagens consideráveis, enquanto a mudança implica um caminhão carregado
possivelmente com consequências negativas. Então, a escolha não é realmente uma
ótima escolha. Você tem que procurar inovação, e você tem que fazê-lo para obter
benefícios duradouros.
As decisões a serem tomadas incidirão sobre a melhor forma de se preparar para
os mercados futuros, e as ações dizem respeito à transformação da mentalidade de
inovação em um trabalho significativo em toda a organização, trabalho que resulta no
desenvolvimento de inovações que impactam o mercado e melhoram a posição da
organização em relação aos seus concorrentes.
A inovação desempenha, portanto, um papel fundamental para muitas empresas.
Você admira a Apple? Ou o Google? Em seguida, pergunte a si mesmo qual o papel que
a inovação desempenha na estratégia do Google. Obviamente você não admiraria Apple
ou Google, e de fato se quer saberíamos sobre deles, se não fosse a inovação. A mera
existência dessas empresas baseia-se na visão estratégica e nas inovações críticas que
tornaram a estratégia real. Para o Google, a visão crítica era de que, à medida que o
número de páginas da web crescia, o potencial da Internet como um recurso de
informação superou todos os outros recursos em termos de escala, velocidade e
conveniência, mas tornou-se cada vez mais difícil para as pessoas encontrar a
informação que eles estavam procurando. As pessoas, portanto, passaram a valorizar
melhores resultados de pesquisa, e a primeira inovação do Google para atender a essa
necessidade foi seu sistema PageRank (Ordenamento de página), desenvolvido em
 27

1995. Um algoritmo para pesquisas na internet que produziu melhores resultados do que
qualquer outro motor busca naquele momento.
A segunda inovação do Google foi um modelo de inovação de negócios, o que fez
da empresa um sucesso financeiro, juntamente com seu sucesso de pesquisa técnica.
Quando os líderes do Google perceberam, em 2000, que poderiam vender espaço para
anúncios em um leilão, juntamente com palavras-chave procuradas pelos usuários do
Google, eles desencadearam uma máquina de lucro multibilionária. A integração dessas
duas inovações proporcionou uma vantagem multiplicativa.
Que outras empresas você gosta? Você também admira a Starbucks? Ou Disney?
Ou Toyota? Ou BMW? Elas certamente são inovadoras, e você pode apreciá-las
precisamente por isso. Assim, a relação entre estratégia e inovação é vital, e o importante
papel que a inovação desempenha na transformação de conceitos de estratégia em
realidades no mercado diz-lhe que nenhuma dessas empresas poderia ter conseguido
sem Inovação. Este é o "porquê" da inovação.

Portfólio (Carteira)
O que inovar: criar e gerenciar portfólios de inovação

Os investidores, em todos os tipos de ativos, criam portfólios para ajudá-los a

alcançar retornos ideais, escolhendo o nível certo de risco, e os gerentes de inovação
devem fazer o mesmo para os projetos em que estão trabalhando.
A inovação é inerentemente arriscada. Você investe tempo e dinheiro,
possivelmente um monte de ambos, para criar, explorar e desenvolver novas ideias em
inovações, mas não importa o quão bom, muitos dos produtos resultantes nunca vai
ganhar um centavo.
É esse fracasso ou sucesso? Podem ser as duas coisas. O grau de fracasso ou
sucesso será determinado não pelo destino de ideias e projetos individuais, mas pelo
sucesso geral de todos os projetos juntos. Portanto, a melhor maneira de gerenciar o
risco é criar um portfólio de inovação.
Assim como os investidores em todos os tipos de ativos criam portfólios para
ajudá-los a obter retornos ideais ao escolher o nível de risco mais apropriado para eles,
eles farão o mesmo para os projetos de inovação em que você está trabalhando,
alocando capital em uma série de investimentos para obter o melhor retorno, reduzindo
o risco.
O princípio subjacente da gestão de portfólios é que o grau de risco e possíveis
recompensas devem ser considerados em conjunto. Em um mercado em rápida
mudança, a natureza do risco de inovação é inerentemente diferente do que em uma
indústria em mudança lenta, como a construção de estradas, porque quanto mais rápido
o ritmo de mudança nos mercados de uma empresa, maiores são os riscos estratégicos
que enfrenta. Quanto mais rápida a mudança, mais rápido os produtos e serviços
existentes se tornam obsoletos, um fator a que nos referiremos como "a taxa de
 28

redução". Quanto mais rápido ele for queimado, mais urgente será o requisito de
inovação.
Isso afetará necessariamente a composição de um portfólio de inovação,
induzindo uma empresa a assumir maiores riscos, inovando seus esforços. Portanto, o
portfólio de inovação ideal de cada organização será necessariamente diferente. Apple,
NASA, Genentech, Union Pacific, GE e Starbucks são organizações inovadoras, mas
quando se trata de seus portfólios de inovação, é óbvio que eles não podem ser o mesmo
em conteúdo ou estilo.
Outro ponto chave para a dinâmica de um portfólio bem-sucedido é descrito na
teoria do portfólio, que nos diz que os componentes de um portfólio não devem ser
correlacionados, o que significa que vários investimentos devem funcionar de forma
diferente sob um conjunto condições econômicas ou comerciais. No caso da inovação,
"sem correlação" significa que toda empresa precisa trabalhar em inovações potenciais
que abordem uma ampla gama de possibilidades futuras de mercado para garantir que
as opções disponíveis, e este é o ponto-chave, serão úteis. Uma grande variedade de
possíveis condições futuras.
A necessidade de uma ampla diversidade no portfólio também nos lembra que
devemos desenvolver os quatro tipos de inovação, por isso, estamos realmente falando
de cinco portfólios diferentes. Haverá um portfólio diferente para cada tipo de inovação:
inovações radicais, inovações incrementais, novos modelos de negócios e novas
empresas, e haverá um quinto portfólio que é o agregado dos quatro.
Cada portfólio será gerenciado em um processo diferente, por pessoas diferentes,
que têm diferentes objetivos de negócios, e que são medidos e possivelmente
recompensados de forma diferente. Portanto, métricas e recompensas são inerentes ao
conceito de portfólio, e o plano diretor também requer a concepção das medidas
apropriadas pelas quais o portfólio deve ser medido.
E, porque você está se preparando para uma variedade de condições futuras, é
óbvio que alguns dos projetos nunca se tornarão relevantes para o mercado e, portanto,
nunca retornarão valor em si mesmos. Mas isso não significa que eles são fracassos;
significa que nos preparamos para uma vasta gama de eventualidades, e que alguns
desses futuros nunca apareceram, mas é prudente nos prepararmos desta forma. Este
tipo de "fracasso" é uma melhoria positiva na probabilidade de nossa sobrevivência e
sucesso final, por isso não é um fracasso em tudo. Por analogia, existe uma roda
sobressalente no carro, mas não é um fracasso se você nunca tiver a chance de usá-la.
Por conseguinte, o processo de criação e gestão de portfólios de inovação não
pode ser gerido pelo departamento financeiro como uma questão puramente financeira.
Em vez disso, a área de finanças e os gestores de inovação são parceiros no processo
de desenvolvimento da inovação. Portanto, gerenciar o portfólio de inovação é como um
investimento de capital de risco. Um investimento em estágio inicial, onde é impossível
prever com precisão os vencedores, mas, no entanto, alguns grandes sucessos mais do
que compensam os muitos fracassos.
É o Diretor Financeiro (Chief Financial Officer-CFO) também que terá que aceitar
a ideia de que os investimentos obrigatórios em inovação significam investir na
 29

aprendizagem. Durante os estágios iniciais de desenvolvimento de uma ideia, seu valor

futuro é quase inteiramente uma questão de especulação. À medida que trabalhamos
para refinar as ideias para o valor do negócio, a chave para o sucesso é a aprendizagem,
já que ela molda a miríade de decisões que são inevitavelmente necessárias. Portanto,
o processo de inovação como um todo busca otimizar o aprendizado que é alcançado e
capturar o que foi aprendido em benefício do processo de inovação em geral, bem como
para o processo de gestão de portfólio. Isto custa dinheiro, o que não pode e não deve
ser evitado.
À medida que os projetos que constituem um portfólio de inovação amadurecem
e se desenvolvem, eles devem fornecer aos executivos e diretores opções de
investimento novas cada vez mais atraentes. Além disso, gerenciando suas carteiras ao
longo do tempo, uma equipe de executivos pode melhorar significativamente o
desempenho do portfólio, pois eles se envolvem nesse tipo de pensamento, eles ganham
maior sintonia com o mercado, muitas vezes identificando e apoiando projetos com maior
potencial.
Ainda assim, muitos falharão. Na verdade, uma porcentagem saudável de projetos
deve falhar, porque o fracasso é uma indicação de que você está empurrando os limites
de sua compreensão atual o suficiente para se certificar de que você está extraindo até
o último valor de cada situação enquanto se prepara para uma ampla gama de futuros
imprevistos.

Processo
Como inovar: O processo de inovação

Muitas pessoas assumem que a criação de novas ideias é o início do processo de

inovação, mas na realidade isso provavelmente não é verdade. A idealização ocorre no
meio do processo disciplinado de inovação.
Embora o objetivo da inovação seja "simplesmente" criar valor para o negócio (é
apenas citado porque obviamente não é tão fácil de fazer), o valor em si pode assumir
muitas formas diferentes. Como mencionado acima, estes podem incluir melhorias
incrementais para os produtos existentes, a criação de avanços radicais, tais como
produtos e serviços completamente novos, reduções de custos, melhorias de eficiência,
novos modelos de negócios, novas empresas e inúmeras outras formas também.
Em geral, o método para criar inovação é descobrir, criar e desenvolver ideias,
refiná-las de forma útil e usá-las para obter lucro, aumentar a eficiência e/ou reduzir
custos. Portanto, na busca por inovação, é óbvio que muitas ideias na fase de entrada
se tornam algumas inovações úteis na fase de saída. É por isso que as pessoas
visualizam facilmente o processo de inovação como um funil: muitas ideias vêm na
largura da esquerda, e algumas inovações acabadas chegam ao mercado a partir da
extremidade estreita da direita. O truque para fazer funcionar é saber o que deveria
acontecer dentro do funil.
Então, naturalmente, você quer começar criando um monte de ideias, certo? Na
verdade não.
 30

As ideias são, de fato, as sementes da inovação, assim como o minério extraído

do solo é a matéria-prima do aço, ou campos de trigo ondulante fornecem a matéria-
prima para o pão. Mas é preciso muito trabalho para extrair o minério cru e transformá-
lo em aço, ou para preparar os campos para cultivar trigo muito antes de se tornar pão.
É o mesmo com a inovação; você não começa coletando ideias cruas. Em vez disso, a
inovação é um elemento central da estratégia da sua organização. Então você deve
iniciar o processo de inovação em si com pensamento estratégico para garantir que os
resultados da inovação estejam totalmente alinhados com sua intenção estratégica.
O passo 1 é, portanto, o pensamento estratégico. Isso foi anteriormente coberto
pelo "porquê" da inovação. O processo de inovação começa com o objetivo de criar uma
vantagem estratégica no mercado, então, nesta fase, você pode pensar especificamente
sobre como a inovação agregará valor às suas intenções estratégicas e se concentrará
em áreas onde a inovação tem o maior potencial para fornecer vantagens estratégicas.
O passo 2 é a gestão de portfolio e métricas. Como descobrimos anteriormente
no "que" da inovação, um dos importantes fatos subjacentes da gestão da inovação é a
necessidade de fracasso. Por definição, ele tenta fazer algo novo e, à medida que
avança, ele terá sucesso eventualmente, mas ao longo do caminho haverão muitas
voltas erradas e muitas tentativas que nunca virão a ser concretizadas. Portanto,
gerenciar agressivamente portfólios de inovação é equilibrar os riscos inerentes do
desconhecido com as recompensas do sucesso e equilibrar a busca do ideal com as
realidades de aprendizagem, arriscando para finalmente ter sucesso.
Os passos 1 e 2 juntos fornecem uma plataforma e contexto para tudo o que se
segue, de modo que eles constituem as fases de "Entrada" do funil, e para que as
atividades nas Fases 3 a 7 tenham a melhor chance de alcançar os melhores resultados.
O passo 3 é a investigação. Um resultado da Fase 2 é o design do portfólio ideal
de inovação, que é o que, a partir de hoje, é provavelmente a combinação certa de
projetos de curto e longo prazo nos quatro tipos de inovação. Uma vez que você
compreende o ideal, você pode comparar o conhecimento atual e discernir as lacunas.
Preencher essas lacunas, então, é o propósito da investigação. Através da pesquisa,
dominará uma ampla gama de incógnitas, incluindo tecnologias emergentes, mudança
social e valores dos clientes, e no processo irá expor novas oportunidades significativas
de inovação
As quatro etapas do ciclo de investigação
O pensamento estratégico esclarece como o mundo está mudando e o que
nossos clientes podem valorizar, e isso estimula novas questões que nossa pesquisa
respondeu. Os resultados da pesquisa provocam uma ampla gama de novas ideias sobre
uma ampla gama de tópicos internos e externos. Esta é a matéria-prima abundante, e já
está automaticamente alinhada com a nossa intenção estratégica, porque foi produzido
como resultado de uma conexão direta entre estratégia, design de portfólio e pesquisa.
A pesquisa é realizada através de um ciclo de aprendizagem que começa com a
identificação de necessidades, modelando-as, elaborando novas possibilidades e, em
seguida, testando-as através de prototipagem.
 31

O passo 4 é a percepção. No curso de nossas explorações, o bulbo ilumina-se

acima do tempo e você pode compreender as melhores maneiras de endereçar uma
possibilidade futura. Eureka! Inovação e o objetivo e esclarecidos mutuamente; você
entende qual é a proposta de valor certa para o cliente certo.
Assim, enquanto muitas pessoas pensam que este momento de conhecimento é
o início do processo de inovação, como você pode ver, em um esforço de inovação bem
gerido, espera-se que uma visão surja como resultado de processos e atividades de
pesquisa e não aleatoriamente.
Portanto, o processo de inovação descrito aqui é especificamente contrastado
com a geração aleatória de ideias: o conhecimento é o resultado de um processo
dedicado de exame e desenvolvimento. Isso não acontece porque alguém teve uma boa
ideia no chuveiro, mas porque as pessoas e equipes de pessoas estavam procurando
diligentemente e persistentemente.
A etapa 5 é o desenvolvimento da inovação, do processo de projeto, da
engenharia, da prototipagem e do teste que conduz aos projetos de produtos, aos
serviços e aos produtos terminados. Fabricação, distribuição, branding (marca),
marketing e vendas também são projetados nesta etapa em um processo integrado e
multidisciplinar.
A etapa 6 é o desenvolvimento de mercado, o processo universal do
planejamento de negócio que começa com identificação e desenvolvimento da marca,
continua com a prontidão do cliente em compreender e escolher esta inovação e conduz
ao crescimento rápido vendas.
Passo 7 é a venda, onde a recompensa real é alcançada. Agora você obtém
desempenho financeiro vendendo com sucesso novos produtos e serviços. No caso das
inovações de melhoria de processos orientadas internamente, agora colhe o benefício
de maior eficiência e produtividade.
 32

Gerenciar um processo desse alcance e complexidade é, naturalmente, um

desafio para todas as organizações, mas entre as empresas do mundo há algumas que
se dão extraordinariamente bem. O conhecimento de que alguns fazem muito bem, e
que é certamente possível ser uma organização inovadora exemplar que pode colher
benefícios excepcionais deve ser uma poderosa fonte de motivação para desenvolver e
implementar o seu próprio plano diretor.

Cultura
Quem inova: Construindo a cultura da inovação com especialistas, líderes e gestores

As organizações que têm sucesso na inovação desenvolvem naturalmente uma

forte cultura. Tal cultura é muito apreciada pelos clientes que dizem que a empresa é
uma verdadeira inovadora, e também é conhecida entre as pessoas dentro da
organização como um lugar dinâmico e favorável à inovação.
Mas digamos que ainda não há uma cultura de inovação em sua organização.
Como você pode nutri-la? Como as organizações desenvolvem uma cultura de
inovação? Quem deve estar envolvido no processo de inovação? E que papéis eles
devem desempenhar?
Cada cultura é uma expressão de comportamentos e atitudes, e a cultura de cada
organização reflete as crenças e ações de seu povo, bem como a história que as moldou.
A cultura da inovação, é claro, é também uma expressão das pessoas, do seu passado
e das suas crenças, ideias, comportamentos e ações atuais em relação à inovação. A
cultura da inovação surge quando as pessoas de uma organização participam
ativamente na promoção e apoio à inovação, implementando métodos de inovação
rigorosos e cumprindo três papéis essenciais: Gênios criativos, Campeões da Inovação
e Líderes da Inovação.

Gênios criativos da inovação

Quem vem com as ideias críticas que são o início da inovação e, em seguida,
transformam essas ideias em ideias e conhecimento sobre inovações? Eles são gênios
criativos, e eles trabalham em todos os lugares, por dentro e por fora.
Se parece um pouco exagerado rotular essas pessoas como "gênios", faz-se
necessária uma explicação do básico. Ninguém pode inovar se aceitar as coisas do jeito
que são hoje, então fazer inovações exige que você esteja disposto a ver as coisas de
forma diferente. Muitas vezes, para superar a inércia institucional e burocrática que pode
sobrecarregar o seu processo de pensamento, desafiar-se a olhar para além das
opiniões convencionais. Isso se encaixa perfeitamente com a definição do dicionário
gênio, que é "excepcional capacidade natural mostrada no trabalho criativo e original".

Campeões ou gerentes de inovação

Os Campeões de Inovação (também conhecidos como "Gerentes de Inovação")
são aqueles que promovem, estimulam, apoiam e impulsionam a inovação em suas
 33

organizações. Fazem-no em momentos espontâneos de compreensão, em iniciativas ad

hoc (para esta finalidade), bem como em programas de inovação altamente estruturados.
Os campeões da inovação constroem os meios práticos para uma inovação eficaz
e sistemática. Eles assumem a responsabilidade direta de encontrar pensadores
criativos e incentivá-los a ver e trabalhar de novas maneiras; ajudar as pessoas a buscar
novas experiências que possam gerar novas ideias; e criar um contexto de operações
regulares em que compartilhar e desenvolver novas ideias é a norma.
Embora possam trabalhar em qualquer lugar da organização, inclusive em cargos
de alta gerência, funções de gerenciamento de linha, ou como funcionários ou em
funções de operações de linha de frente, a natureza específica do papel do campeão da
inovação é operar no meio, para fornecer a ponte entre as decisões estratégicas da alta
gestão seniores e a abordagem do dia-a-dia dos trabalhadores da linha de frente.

Líderes da inovação
Um líder de inovação é alguém que molda ou influencia as estruturas básicas e
as operações centrais de uma organização, tudo com um foco claro em apoiar à
inovação.
As principais estruturas incluem a concepção da própria organização, bem como
suas políticas e seus princípios subjacentes. Métricas e recompensas também podem
ser estruturas centrais.
Nenhum desses fatores são óbvios, e todos eles podem ser alterados, e esse é o
ponto: todos eles estão sujeitos ao design, a escolha cuidadosa do que é melhor.
Geralmente, os gerentes podem mudá-los e, quando impedem a inovação, precisam ser
modificados para ajudar.
As ações e atitudes da alta gerência são, em última análise, baseadas em suas
filosofias na gestão, em sua mentalidade, que foram discutidas anteriormente neste
documento. Os líderes da inovação estabelecem expectativas, priorizam, celebram e
recompensam sucessos e lidam com falhas, e todos esses fatores podem ser feitos de
uma forma que facilite ou dificulte a inovação, porque cada um pode ser organizado para
promover o status quo (estado atual) ou incentivar mudanças úteis e eficazes.
Os líderes acreditam em um modelo ganha-ganha ou perde-ganha? As
organizações de perde-ganha geralmente não são ambientes confiáveis, e porque a
confiança é tão importante para a inovação, quando falta, o resultado é medíocre.
Os líderes também estabelecem metas, e eles não precisam ser modestos; na
verdade, eles podem ser abertamente agressivos. Ao estabelecer metas ambiciosas, os
gerentes enfatizam a ligação entre a estratégia de uma organização e a busca da
inovação, elevando a inovação a uma preocupação estratégica. Pelo contrário, se a
inovação não for expressa como um objetivo específico da alta administração, então
provavelmente também não é um objetivo de ninguém; e se as políticas são restritivas e
desmotivadoras para novas ideias, então não haverá muitas ideias novas. Alguns se
referem a organizações que se concentram no presente, e não no futuro, como
"organizações de status quo".
 34

A empresa que está obcecada com o status quo provavelmente não vai durar
muito tempo, mas alguns gestores ainda parecem acreditar neste modelo, e suas
atitudes dominantes e comportamentos o reforçam.
A inovação não acontece sem que os líderes a adotem, nem pode acontecer sem
pessoas que têm ideias e estão dispostas a arriscar não experimentarem com elas.
Também não acontece sem que os campeões façam a ponte sobre questões
estratégicas e de operações e as pessoas que têm ideias e queiram explorá-las.
E, claro, isso acontece melhor, e mais rápido, quando todos os três papéis são
conscientemente implementados e mutuamente solidários. Isso não significa que cada
indivíduo pode desempenhar apenas um desses papéis; muitas pessoas são gênios,
líderes e campeões, e em vários momentos você pode desempenhar todos esses papéis.
Então, o que importa não é que você classificar as pessoas em várias categorias;
na verdade, você deve evitar fazer isso. Apenas certifique-se de que todos os três papéis
se entendam e se desempenhem bem, para definir, desenvolver e implementar ideias
que se tornam inovações torna-se a norma.

Infraestrutura
Onde inovar?

As organizações que entregam constantemente a inovação fazem-no porque seus

empregados têm as habilidades para explorar eficazmente, compreender, diagnosticar,
analisar, modelar, criar, inventar, resolver, comunicar e executar conceitos, ideias e
conhecimento. Todos estes são atributos que poderiam ser considerados facetas da
"aprendizagem" e, claro, qualquer organização que prospera em um ambiente em rápida
mudança tem necessariamente desenvolvido a capacidade de aprender e aplicar esse
aprendizado para manter atualizado com alterações externas.
Certamente, a ligação entre aprendizagem e inovação é forte e claramente a
velocidade importa. Quanto mais rápido as pessoas de uma empresa aprenderem, mais
rápido elas podem aplicar esse aprendizado para criar o próximo produto, serviço e
modelo de negócios. Ao criar um ciclo de feedback positivo e auto reforçador de
aprendizagem acelerada para criar inovação, as organizações ganham mais
aprendizado, levando a uma maior inovação. Os resultados são múltiplos: ciclos de vida
de produtos mais curtos, melhores resultados, etc., que contribuem para a vantagem
competitiva.
Para apoiar a aceleração da aprendizagem e da inovação, as ferramentas de
infraestrutura certas fazem uma grande diferença. Os quatro elementos-chave da
infraestrutura são a inovação aberta, a colaboração eficaz, o local de trabalho virtual e o
design físico do local de trabalho.

Inovação aberta
Enquanto muitas organizações no passado mantiveram o processo de inovação
zelosamente guardado como um segredo interno, essas mesmas empresas descobriram
recentemente que encontrar novas ideias de produtos fora da empresa pode melhorar
 35

significativamente o fluxo de novas oportunidades. A aplicação dos princípios da

inovação aberta pode acelerar significativamente o ritmo da inovação, bem como a sua
eficácia. Inovação aberta significa expandir o conjunto de participantes no processo de
inovação para todos os tipos de pessoas de fora, incluindo clientes, fornecedores,
parceiros e membros da comunidade, aproveitando ideias, pensamento crítico e
conselhos.

Colaboração eficaz
Todos aqueles que trabalham no campo da inovação concordam que a
colaboração é vital para o sucesso da inovação. Dominar e aplicar os princípios de
colaboração eficaz, não só para casais e pequenos grupos, mas também para grupos de
dezenas ou mesmo centenas de pessoas, requer habilidades de facilitação para ajudar
a nutrir novas ideias e transformá-las em inovações eficazes, e os benefícios podem ser
significativos.

O local de trabalho virtual

À medida que mais e mais tempo se passa trabalhando e colaborando on-line com
nossos colegas internos e parceiros externos, clientes e fornecedores, a qualidade de
nossas ferramentas e nossa capacidade de usá-las podem fazer uma diferença
significativa na produtividade dos nossos esforços de inovação. O compromisso ativo
com a seleção e a adoção das ferramentas certas é uma regra simples, mas fundamental
a seguir.

O local de trabalho físico

Como professor do MIT Tom Allen coloca no livro animado que ele co-escreveu
com o arquiteto Gunter Henn chamado “The Organization and Architecture of Innovation”
(A Organização e Arquitetura da Inovação),

“a maioria dos gestores provavelmente irá reconhecer o papel fundamental

desempenhado pela estrutura organizacional no processo de inovação, mas poucos
entendem que o espaço é igualmente importante. Tem uma tremenda influência sobre
como e onde ocorre a comunicação, na qualidade dessa comunicação e nos movimentos
e, portanto, em todas as interações, das pessoas dentro de uma organização. Na verdade,
alguns dos elementos de arquitetura mais prevalentes de edifícios quase fecharam
oportunidades para as organizações que trabalham dentro de suas paredes para
prosperar e inovar. Portanto, as implicações do espaço físico para o processo de inovação
são profundas." 1

A chave para uma inovação eficaz é pensar, criar, resolver problemas e colaborar,
e o local de trabalho que melhor os apoia não é uma sala de conferências tradicional,
mas um ambiente de trabalho muito melhor projetado para a inovação.

1
Tradução adaptada do original
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Estes quatro elementos, a inovação aberta, a colaboração, o local de trabalho

virtual e o local de trabalho físico são os elementos críticos da infraestrutura de inovação,
e é fornecendo estas ferramentas às pessoas inovadoras em sua organização que pode
ajudá-los a fazer o seu melhor para desenvolver as inovações que irão moldar o futuro
de sua organização.

Resumo
O gráfico da seção anterior resume a estrutura. Um plano diretor abrangente de
inovação abrange cada um desses cinco elementos-chave em grande profundidade.
Uma revisão completa do desempenho da sua organização como um inovador
identificará claramente o que está funcionando bem e o que não está funcionando e para
projetar as correções. Para avaliar as capacidades e as melhorias no plano da sua
organização, existem alguns fatores técnicos e culturais importantes a serem
considerados ao preparar seu plano diretor de inovação.
Sete fatores técnicos são fundamentais para o desempenho da inovação, e sete
fatores-chave adicionais são culturais.

7 Fatores técnicos

Considere-os como técnicos porque eles podem ser avaliados de forma

relativamente objetiva e de acordo com critérios técnicos específicos.

Alinhamento de estratégia e inovação

Irá descrever como você pretende alinhar o processo de inovação com o processo
estratégico.
Gestão de portfólio de inovação
Ele avaliará o conteúdo dos portfólios de inovação existentes para ver se eles têm
o equilíbrio certo de projetos incrementais e inovadores, e para avaliar os projetos que
estão sendo realizados para determinar se eles realmente são os produtos e serviços
adequado para fazer e vender no futuro.
Pesquisa
O objetivo de avaliar o processo de pesquisa é determinar o quão bem você está
capturando o conhecimento tácito ou crítico oculto que alimentará a busca por
necessidades desconhecidas e não atendidas.
Desenvolvimento da inovação
Ele avaliará o processo de desenvolvimento para garantir que o desenvolvimento
da inovação e do mercado avancem de forma eficaz e paralela e fornecerá orientações
adequadas para a organização.
Alinhamento com as vendas
 37

Garantirá que os novos produtos e serviços que estão sendo introduzidos estejam
efetivamente alinhados com a organização de vendas para que a organização possa, de
fato, levar esses produtos e serviços ao mercado de forma efetiva.
Métricas e recompensas de inovação
Determinará quais métricas de inovação devem ser usadas em cada etapa do
processo de inovação e garantirá que essas métricas de inovação estejam alinhadas
com as recompensas oferecidas a indivíduos, equipes, departamentos e unidades de
negócios.
Infraestrutura
E examinará a infraestrutura para determinar se as pessoas que trabalham no
processo de inovação têm informações e suporte suficientes para concluir seu trabalho
da forma mais eficiente possível.

Onde quer que uma fase do processo ou uma habilidade crítica não esteja no
nível que deveria estar, ou se é completamente carente, você irá projetar um plano de
melhoria ou um processo para implementá-lo a partir do zero.

7 Fatores culturais

Esses fatores são talvez mais subjetivos do que os fatores técnicos, mas são, no
entanto, críticos para o desempenho efetivo da inovação.

Cultura de Inovação
Uma questão crítica, é claro, é o caráter da cultura da organização. Favorece a
inovação ou a rejeita? As pessoas se sentem seguras assumindo riscos, ou é um
movimento que ameaça a carreira, e algo que é constantemente evitado? As pessoas
abraçam as características e qualidades da cultura da inovação, ou é uma organização
que busca a cultura do status quo (estado das coisas)?
Criatividade
Avaliará a criatividade das pessoas em toda a organização para ver se as novas
ideias que estão em desenvolvimento são vibrantes e inspiradoras o suficiente.
Confiança
Examinará o nível de confiança na organização para ver se as pessoas se sentem
confortáveis o suficiente nas suas relações de trabalho para permitir que as
ambiguidades e incertezas do processo de inovação sigam um fluxo de desenvolvimento
natural ou se a falta de confiança obriga as pessoas a inovar. Decisões muito rápidas
porque não é seguro permitir ambiguidade resolvem-se por si próprias ao longo do
tempo.
Liderança
Avaliará o desempenho da liderança em todos os quatro fatores de entrega,
incluindo a definição de metas, definição de expectativas e tom.
Mentalidade
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Ele avaliará a mentalidade da equipe de liderança para ver o quão bem eles
entendem a aceleração da mudança e como eles estão prontos para apoiar o processo
de inovação, como o desenvolvimento de futuros produtos e serviços para a empresa.
Atitude
Analisará a atitude geral das pessoas em relação à inovação para descobrir se
ela tem apoio suficiente e se as pessoas estão envolvidas com o processo.
Tom
E, claro, você vai olhar para o tom definido pela liderança superior para ver que a
inovação está recebendo o apoio certo em ambas as palavras e ações.

Uma avaliação completa envolve conversar com muitas pessoas, e não apenas
com pessoas da alta administração, mas com pessoas em toda a organização. Você
também pode querer entrevistar pessoas de fora, incluindo clientes, fornecedores e
parceiros, para saber mais sobre suas opiniões sobre o desempenho, os pontos fortes e
as fraquezas da inovação da nossa organização. Entrevistas muitas vezes duram 30 a
60 minutos, embora também possam ser mais longas.
A pesquisa do ambiente externo mede a taxa de variação no mercado e avalia as
capacidades de inovação e o desempenho dos principais concorrentes.
Para saber mais sobre as opiniões e experiências de um grupo maior de pessoas,
é útil fazer uma pesquisa on-line para alcançar centenas de pessoas. Dez a vinte minutos
de perguntas e respostas, fornecidas anonimamente e, portanto, sinceramente,
fornecem uma enorme profundidade de informações sobre as atitudes, sentimentos e
experiências das pessoas no processo de inovação.
Ao comparar os resultados entre as três fontes de informação, você espera obter
uma compreensão detalhada do desempenho atual da inovação, avaliar onde o
desempenho é excelente, onde é bom e onde a melhoria é necessária, e onde ele precisa
ser focado.
Os resultados serão escritos em um plano e, também, podem ser objeto de uma
reunião informativa com os gestores para ajudá-los a entender as capacidades atuais da
organização, os requisitos e o papel que cada membro da equipe executiva deve
desenvolver e promover a capacidade de inovação dramaticamente reforçada que ele
imagina, transformando sua organização em um inovador genuíno.
Na preparação do seu plano diretor de inovação, você também deve identificar
entre dez e vinte áreas principais de melhoria para se concentrar, e estes podem se
tornar os principais impulsionadores do seu plano de ação de inovação durante os
primeiros seis meses a um ano. Durante o curso deste trabalho, você vai interagir com
muitas pessoas, e treinar e incentivá-las a participar no processo de inovação, bem como
para muitos que insistem que eles seguem a rigorosa estrutura de inovação.
Embora a inovação seja um desafio para a maioria das organizações, também é
divertida, fascinante e muito gratificante. Há poucas realizações tão satisfatórias quanto
ver suas ideias e decisões fazerem uma diferença positiva em sua organização.
 39

Parte 2: Resumo do Manual de Ciência da Inovação Global

O material da Parte 2 consiste em um resumo de cada um dos 46 capítulos do

Manual.

GISH Capítulo 1 – Inovação estratégica

Por Praveen Gupta e Brett E. Trusko

Nota: Este capítulo se centra na estratégia de empresas com fins lucrativos. Os capítulos
posteriores abordarão os esforços de estratégia para empresas de serviços e sem fins
lucrativos.

• A "estratégia para inovação" ou "estratégia de inovação" de uma empresa é um

compromisso de longo prazo, que pode ser de 5, 10, 20, 30 anos ou inclusive mais
adiante. Faz parte da estratégia fundamental e geral de uma empresa para alcançar
crescimento rentável e sustentado.
Muitas empresas maduras focam em redução de custos ou aumento imediato de
vendas, o que requer muitas ações no presente e pouco pensamento sobre o futuro.

• Cinco princípios para otimizar um negócio para seu propósito e manter um

crescimento rentável:
• A estratégia fundamental de qualquer negócio é manter um crescimento
rentável.
• Implementar um scorecard (painel de controle) da empresa para que se
possa priorizar os objetivos, identificar oportunidades para eficiência e/ou
soluções inovadoras para crescimento com margem elevada.
• Esforçar-se para ser muito bom ou o melhor em sua área.
• Inovar continuamente através de um portfólio de novos produtos para
horizontes temporais imediatos, a curto e a longo prazos.
• Desenhar processos de negócios para alcançar metas bem sucedidas.

• A seguir, descrevem-se os passos para executar uma estratégia de inovação em

uma organização:
• Estabelecer uma estratégia sólida para alcançar um crescimento rentável e
sustentado.
• Realizar uma avaliação de lacunas para identificar áreas de melhoria.
• Estabelecer visão, crenças, metas e declaração de missão.
• Construir um fluxograma do processo da empresa e identificar processos
críticos e suas medidas de eficácia.
• Desenvolver um scorecard da empresa que vincule estratégias, produtos,
processos, metas operacionais e recursos.
 40

• Alinhar os recursos e as responsabilidades da organização para alcançar

objetivos específicos de inovação.
• Medir o desempenho e comunicar os resultados/expectativas continuamente
a todos os funcionários.
• Questionar princípios e ferramentas de gestão antigos quanto à adequação
à estratégia atual e criar ou utilizar novas ferramentas mais relevantes para
suas necessidades atuais de estratégia.

• Existem quatro estratégias de inovação com diferentes horizontes de tempo para

entrega. O cronograma deve corresponder às necessidades específicas da empresa e
os requisitos de crescimento.
• Variação (mudanças ligeiras a moderadas): de agora a 1-2 anos.
• Derivação (novo produto baseado no desenho atual): 2-3 anos.
• Plataforma (nova abordagem de produto capaz de ser expandida): 3-5 anos.
• Fundamental (baseado em um novo princípio ou estratégia): mais de 5 anos.

• Algumas das razões pelas quais novos produtos falham incluem:

• Produtos incorretos, que ninguém os quer, com base em informações de
mercado e de clientes mal definidas;
• Não estar pronto a tempo de ser lançado durante a janela do mercado;
• Desempenho marginal devido a um desenho subótimo;
• "Eu também" ou inovação mínima, muito parecido a um anterior;
• Difícil de reproduzir ou problemas na fabricação;
• Muito caro para construir, não podendo ganhar dinheiro rápido o suficiente;
• Difícil para os clientes comprarem;
• Os clientes não gostam de usar;
• Simplesmente não pode fazer funcionar.

O processo de comercialização mudou drasticamente nos últimos tempos. Hoje,

muitos clientes, usuários e pessoas criativas podem participar do processo. Um gerente
de inovação deve considerar como comercializará suas inovações muito antes da
inovação ser lançada, incluindo todos os aspectos prévios ao lançamento, assim como
o acompanhamento posterior ao lançamento.

• O uso adequado de capital financeiro ou humano oferece ao gerente de inovação

muitas oportunidades para acelerar a inovação de novos produtos e serviços. Alguns
investimentos úteis que um gerente pode fazer são:
• Conceder 15% do tempo para pensar, criatividade ou aprendizado sem
nenhuma responsabilidade;
• Estabelecer instalações e recursos de inovação para a aprendizagem
acelerada, como uma biblioteca com material de pesquisa, software de
gestão do conhecimento;
• Estabelecer um laboratório aberto para experimentação;
 41

• Alocar recursos para benchmarking;

• Criar um espaço solitário para pensar profundamente sem nenhuma
distração.

• As organizações devem estar alinhadas para a inovação, com a criação de uma

estrutura para lançar e apoiar a iniciativa de inovação e claramente dar um sentido
econômico para a função de design (desenho do produto). Os gerentes de inovação
devem estabelecer metas e processos para maximizar o uso do gerenciamento de ideias
como um primeiro passo crítico na construção de uma organização inovadora. O
processo de inovação deve ser documentado e padronizado de maneira consistente com
a cultura da organização e as demandas estratégicas para a atividade de inovação.

• O gerente de inovação deve desenvolver uma mensagem coerente sobre a

necessidade de inovação, seus benefícios e as consequências de não inovar. A
mensagem de inovação é muito afetada pelas ações de certos indivíduos em cargos
executivos. Em particular, como os incentivos são estruturados é uma parte fundamental
da mensagem.

• Cultura é sobre como interagimos uns com os outros e como tomamos decisões.
Uma metodologia pode se tornar uma estratégia, uma estratégia pode se tornar valores
corporativos e novos valores podem se tornar cultura. Uma tarefa muito importante para
o gerente de inovação é liderar a "mudança cultural" necessária para respaldar o
processo de inovação específico apropriado à sua empresa.

• Antes de iniciar um esforço de inovação, um gerente de inovação precisa saber

onde a empresa se encontra e onde a estratégia quer que chegue. Isso se faz realizando
uma "análise de lacunas".

• O sucesso de um novo esforço de inovação muitas vezes depende de quão

apaixonadamente os "campeões de liderança" agem e se comportam.

• Segundo Lawrence G. Herbiniak, em seu livro Making Strategy Work, pode-se

considerar as seguintes táticas para execução bem-sucedida da estratégia de inovação:
• Definir um documento claro com análise de custo e benefício;
• Identificar as partes interessadas e utilizar suas influências;
• Alinhar a estrutura organizacional;
• Desenvolver um roteiro com responsabilidades claramente definidas;
• Coordenar tarefas e compartilhar informações com frequência;
• Apoiar e reforçar a execução;
• Gerenciar a mudança e a cultura;
• Estabelecer um processo para apoiar a inovação;
• Recompensar o sucesso e inspirar excelência;
• Aprender e ajustar a estratégia.
 42

• O documento Global CEO Study da IBM (IBM Institute for Business Value,
Connected Generation, 2012) mostra que a criatividade na liderança se tornou um
requisito fundamental para o sucesso na economia do século XXI. Em uma entrevista
publicada no International Journal of Innovation Science, Chris Galvin, ex-presidente e
CEO da Motorola, redefiniu a liderança como levar os seguidores a um lugar que nunca
estiveram [Galvin, C. (2009). A CEO’s Perspective on Making Innovation Work.
International Journal of Innovation Science, 1, 4.]
 43

GISH Capítulo 2: Criando seu plano de inovação: avaliando as

capacidades atuais e construindo um roteiro para o futuro
Por Lisa Friedman e Herman Gyr

• A inovação é arriscada. As empresas podem aumentar suas possibilidades de

sucesso ao terem uma estratégia de inovação clara e compartilhada para seu ambiente
de negócios, incluindo os elementos-chave do negócio e da organização.

• Algumas empresas parecem incentivar a atividade de inovação, enquanto os

comportamentos cotidianos e os fatores organizacionais parecem estar alinhados contra
essa atividade. Os inovadores podem receber mensagens confusas de gerentes que lhes
dizem uma coisa, mas recompensam somente ou, principalmente, as metas e as práticas
de negócio de curto prazo da organização. Os gerentes de inovação devem ser claros,
alinhados e consistentes.

• Peter Drucker escreveu que "todas as organizações - não apenas as empresas -

precisam de uma competência central: a inovação". (Drucker, Peter F. “Management
Challenges for the 21st Century”, New York, NY: HarperCollins Publishers, Inc., 1999,
p.129)

• Os gerentes de inovação devem ter as seguintes capacidades e habilidades:

• Compreender as tendências emergentes em sua indústria.
• Saber como criar um roteiro para o futuro que todos os seus funcionários
possam compartilhar.
• Identificar e comunicar os elementos-chave necessários para fornecer
inovação como uma competência central em uma equipe ou em toda a
empresa.
• Alinhar, coordenar e gerenciar esses elementos para permitir que as
pessoas trabalhem juntas e caminhem na mesma direção. O risco de
fracasso é alto quando uma organização tenta implementar algumas novas
práticas de inovação sem incorporá-las em um compromisso geral integrado
a uma cultura que apoie a atividade de inovação.

• Um plano de inovação é algo que as pessoas veem como uma visão comum de
para onde sua empresa está indo e por que. Os elementos comuns de um plano incluem:
• Ambiente externo: Clientes; competidores; parceiros estratégicos;
tendências culturais, econômicas e sociais; regulações; ciência e tecnologia,
recursos e novas oportunidades;
• Tarefa: Como a empresa criará e entregará produtos ou serviços que
satisfaçam às demandas dos clientes e às oportunidades de mercado, o
modelo de negócios;
• Organização;
 44

• Estrutura;
• Pessoal;
• Ambiente interno.

• Os três grupos de pessoas que conduzem os esforços de inovação:

• Líderes: Quem inspiram, comunicam, autorizam, financiam e capacitam as
partes interessadas para construir o futuro. Os líderes podem ser formais ou
informais, e podem ser internos ou externos.
• Principais partes interessadas: como funcionários, parceiros, fornecedores e
clientes.
• Pessoal de apoio ou equipes: Quem coordenam as mudanças, trazem
ferramentas, capacitação, expertise externa conforme necessário, e mantêm
mudanças complexas no rumo certo.

• Um sistema integrado de inovação alinha muitas atividades separadas em sua

equipe ou empresa. Um sistema integrado de inovação garante:
• Um processo completo "ponta a ponta" para transformar insights em ideias,
em fortes propostas de valor, em ações.
• Que as atividades separadas dentro desse processo estejam alinhadas,
baseadas em conceitos, linguagem ou gráficos similares, para que os
usuários possam entendê-las e colocá-las em uso de maneira mais fácil e
rápida. Os usuários podem mesclar e agregar a melhor combinação de
práticas para suas necessidades específicas durante uma determinada
circunstância.
• Que os inovadores compartilhem conceitos, práticas, linguagem e
ferramentas comuns para colaborar mais facilmente e fortalecer o valor das
ideias uns dos outros.

• O GISH possui vários modelos de processos para o processo de inovação. Um

desses modelos é:
 45

GISH Capítulo 3 - A cultura da inovação

Por Jack Hipple

⦁ A cultura é como a cola que mantém unidas as pessoas, as atividades e as coisas.
Se não se pode descrevê-la em poucas frases curtas, é mais provável que seja uma
política. A cultura de uma organização pode ser preditiva no sentido de que moldará a
maneira e o método nos quais as pessoas se comportarão, responderão a problemas e
lidarão com crises, clientes, colegas e mudanças repentinas em tecnologia ou no
ambiente de negócios externo.

• Uma das tarefas mais difíceis na gestão da inovação é implementar as mudanças

culturais necessárias para respaldar o requerido esforço de inovação. Os gerentes de
inovação devem conhecer a cultura que eles realmente têm atualmente e isso,
geralmente, se dá na forma de entrevistas, pesquisas, reuniões etc. Antes de que um
gerente dê esse primeiro passo, ele deve se perguntar:
• O que fará com os resultados? Não comece e não faça nada logo.
• Quais serão as consequências de fazer as perguntas? Sempre que houver
uma pesquisa corporativa ou organizacional, a maioria das pessoas buscará
por feedback de uma forma ou de outra.
• Qual será a reação de vários gerentes depois de escutarem os resultados?
Estarão abertos aos resultados ou os julgarão como não precisos?
• Se você estiver realizando uma pesquisa sobre cultura para preparar a
organização para um próximo desafio de estratégia de inovação, o que
ocorrerá se os resultados mostrarem que uma mudança organizacional
radicalmente diferente pode ser necessária? Que tipo de planos você tem?
• O que você espera que a avaliação da cultura mostre? Uma vez que tenha
iniciado este caminho, você não pode voltar atrás sem a forte possibilidade
de reação negativa da força de trabalho.

• Existem muitas listas do que é necessário na cultura de uma organização para

acelerar a inovação. Aqui está um exemplo de lista:
• Curiosidade, coragem e risco;
• Contágio positive;
• Criar e cultivar equipes colaborativas;
• Recompensas e reconhecimento;
• Cultura de autogestão.

• Uma organização que percebe que necessita mudar sua cultura não pode
simplesmente despedir todo mundo um dia e substituí-los imediatamente pelas pessoas
"certas" no dia seguinte (mesmo que se saiba exatamente que tipo de pessoas se
precisa). Mudança e ajuste cultural requerem tempo e paciência. A última coisa que uma
organização deve fazer é um discurso sobre a necessidade de novos comportamentos
e logo esperar que a cultura mude da noite para o dia.
 46

GISH Capítulo 4 - Conduzindo a inovação: Dez papéis essenciais para

aproveitar o talento criativo de sua empresa
Por Lisa Friedman e Laszlo Gyorffy

⦁ Na gestão da inovação, um gerente deve estar ciente de que as pessoas podem

desempenhar um papel funcional, geralmente associado ao trabalho que realizam, e uma
função de equipe, que apoia o processo de inovação. Existem vários sistemas que
identificam funções de equipe específicas para os esforços de inovação. Segue uma
dessas listas:
• Futurista: Busca novas oportunidades e identifica futuras possibilidades.
Permite que as pessoas em toda a organização descubram as tendências
emergentes que mais impactam suas estratégias e seus trabalhos.
• Definidor de direção: Cria e comunica a visão e a estratégia empresarial de
maneira convincente e garante que as prioridades de inovação sejam claras.
• Defensor do cliente: Mantém a voz do cliente viva nos corações, mentes e
ações dos inovadores e das equipes.
• Arquiteto: Desenha (ou autoriza outros a desenhar) um processo integrado
de inovação de ponta a ponta e também promove o desenho da organização
para a inovação, onde cada função contribui para a capacidade de inovação.
• Capitalista de risco: Garante o financiamento para a inovação, avalia e
seleciona projetos para receber recursos e orienta a implementação.
• Mentor: Treina e orienta campeões e equipes de inovação.
• Destruidor de Barreiras: Ajuda a atravessar minas terrestres políticas e
remover obstáculos organizacionais.
• Networker: Trabalha além dos limites da organização para envolver as
partes interessadas, promover conexões além das fronteiras e garantir um
amplo apoio.
• Criador de cultura: Garante que o espírito de inovação seja compreendido,
celebrado e alinhado com a estratégia da organização.
• Modelo: Proporciona um exemplo vivo de inovação através da atenção e da
linguagem, assim como através de escolhas e ações pessoais.

• Os gerentes de inovação que conseguirem direcionar, orientar e supervisionar

com sucesso todos esses 10 papéis irão acelerar o desenvolvimento de uma cultura que
oferece:
• Fonte de ideias criadoras de valor;
• Aumento da velocidade e agilidade de implementação;
• Melhoria contínua de desempenho;
• Maior envolvimento e satisfação dos funcionários;
• Clientes mais satisfeitos e leais;
• Vantagem competitiva.
 47

GISH Capítulo 5 – Criando Criatividade: Criatividade Pessoal para a

Produtividade Pessoal
Por Arin N. Reeves

• Poucos conceitos estão tão universalmente conectados à inovação como a

criatividade. Qualquer gerente de inovação deve compreender o conceito de criatividade
em muitos níveis, do individual ao organizacional.

• "A criatividade é definida com maior frequência como a capacidade mental para
conceituar (imaginar) ideias novas, incomuns ou únicas, enxergar uma nova conexão
entre coisas aparentemente aleatórias ou não relacionadas. A inovação, por outro lado,
é definida como o processo que transforma essas novas ideias prospectivas em
produtos, serviços ou processos reais (comerciais) com um valor maior. O resultado de
tal transformação pode ser incremental, evolutivo ou radical em seu impacto sobre o
status quo". (Smart-Storming: The Game-Changing Process for Generating Bigger,
Better Ideas; Mitchell Rigie & Keith Harmeyer)

• "A criatividade é a capacidade de criar ideias originais, conexões, alternativas ou

possibilidades que sejam eficazes para resolver problemas, comunicar-se com os
demais e inspirar nas outras ideias novas e úteis". (Robert E. Franken, Human
Motivation, 3a. ed. Pacific Grove, CA: Brooks / Cole Publishing Company, 1994).

• A inovação requer criatividade, mas a criatividade nem sempre leva à inovação.

Gestores que buscam o pensamento inovador precisam de locais de trabalho e sistemas
de desenvolvimento de talentos que fomentem a criatividade. Eles precisam de
processos que possam traduzir a criatividade em inovação. Entender as diferenças entre
criatividade e inovação permite o gerente de inovação compreender, aprender e
maximizar cada atividade de forma mais abrangente.

• Os gerentes de inovação devem focar em:

• Diversas contribuições / pensamentos inclusivos
• As diversas contribuições de uma multiplicidade de culturas, idades,
profissões, idiomas, nacionalidades, origens geográficas, formações
educacionais, interesses etc. têm o potencial de aumentar a
capacidade de um indivíduo para gerar novas ideias e novas
conexões entre as ideias existentes, desde que o indivíduo pense de
maneira inclusiva sobre a integração das diversas contribuições em
seu pensamento cotidiano.

• Articulação de contexto
• O contexto no qual tentamos ser criativos é o elo entre uma "ideia
original" e uma ideia "original e eficaz". Sem articular claramente o
 48

contexto em que a criatividade é relevante, as ideias originais podem

ser interessantes, mas não muito úteis.

⦁ O poder da criatividade pessoal original e eficaz reside nessa interseção poderosa

e complexa entre o pensamento desenfreado e a tomada de decisão restrita. Isso é
melhor representado pelos termos:
• Pensamento divergente: a criação de muitas ideias.
• Pensamento convergente: o foco em menos ideias, mais relevante e
plausíveis.

• Os gerentes de inovação devem estar sempre atentos às barreiras à criatividade

pessoal e do grupo. Algumas barreiras conhecidas para a criatividade pessoal são:
• Nossas definições percebidas de criatividade;
• Nossos supostos usos para a criatividade;
• Super dependência de conhecimento;
• Nossas experiências e especialidades;
• Nossos hábitos;
• Nossas redes de relações pessoais e profissionais;
• Nosso medo do fracasso.

• Gerentes de inovação podem utilizar muitos métodos para aprimorar a criatividade

pessoal e de sua equipe. Aqui estão algumas maneiras:
• Confiar em si mesmo: Na realidade, acredite em você mesmo para ser
criativo.
• Abrir-se: Com o tempo, nós criamos hábitos de nos fechar ou deixar entrar
somente as mesmas coisas até o ponto de deixarmos de ser criativos. Abra-
se para inputs (entradas) que você normalmente evitaria.
• Limpar e organizar: A necessidade de organizar e limpar é agora conhecida
como uma atividade cognitiva na qual, literalmente, se cria espaço no
cérebro para gerar novas ideias e conexões.
• Cometer erros: As pessoas sabem que erros são ótimos para o aprendizado
e que com cada erro vem uma lição que o torna mais informado e
potencialmente mais criativo.
• Irritar-se: Aqui nos referimos à energia positiva direcionada, não à ação
negativa direcionada.
• Entusiasmar-se: O entusiasmo é um super estimulante para a criatividade.
• Ouvir seus palpites: confie em seus palpites, mas certifique-se de que estes
ocorram depois da coleta de dados.
• Subtrair em vez de adicionar: às vezes a criatividade consiste em reduzir as
coisas à sua forma mais simples.
• Mover seu corpo: A atividade física é especialmente útil na transição entre
as fases de pensamento divergente e convergente.
 49

• Questionar suas perguntas: A capacidade de discernir entre uma pergunta

incorreta e uma correta é crucial para o processo de criatividade porque a
pergunta é o ponto de partida para a jornada criativa.
• Aumentar o volume: Um maior volume de ideias aumenta a probabilidade
de obter uma grande ideia, portanto aumente esse volume.
• Ler, ler, ler: Faíscas criativas voam quando diferentes assuntos se chocam
de uma forma única. Crie essas colisões lendo boas ideias de outras
pessoas em diferentes áreas.
 50

GISH Capítulo 6 – A Corporação criativa

Por Thomas N. Duening

• A era moderna da concorrência global introduziu um novo imperativo para a inovação

corporativa. A inovação é frequentemente citada hoje como uma fonte primária de
vantagem competitiva, independentemente do setor. Todos os gerentes precisam medir
e melhorar continuamente as operações (Six Sigma, Lean, TQM etc.), mas a otimização
sozinha é um exercício autolimitado que levará as organizações à irrelevância dos
produtos básicos.
NOTA: A inovação é definida neste capítulo como "a capacidade de resolver problemas
novos ou antigos de novas maneiras".

• Alguns fatores que parecem fazer parte de qualquer momento criativo:

• A criatividade é evidenciada pela novidade.
• A criatividade, muitas vezes envolve a combinação de detalhes conhecidos
de uma maneira nova.
• A criatividade geralmente ocorre somente após trabalho duro ou preparação
prolongada.
• A criatividade muitas vezes produz resultados inúteis ou sem valor.
• A criatividade pode vir de qualquer pessoa e em qualquer lugar.
• É mais provável que a criatividade ocorra sob coação, estresse ou escassez.
• A criatividade pode envolver sorte e contingências imprevisíveis.

• A criatividade no contexto corporativo geralmente requer que seja canalizada para

atividades gerem renda (com uma ampla variedade de novidades permitidas) ou
atividades que reduzem custos. Os gerentes de inovação podem ajudar a estimular a
criatividade em seus grupos usando algumas ou todas as técnicas a seguir:
• Tempo das ideias: Reservar tempo para pensar, estudar e pesquisar para
desenvolver ideias novas e criativas.
• Assumir riscos: Comunicar claramente os limites de riscos aceitáveis.
• Desafio: Fornecer aos funcionários níveis adequados de desafios dentro de
suas áreas de especialização e aproveitar a oportunidade como uma
ferramenta de desenvolvimento para desenvolver as habilidades.
• Liberdade: Crie o ambiente para apoiar a autonomia necessária para permitir
que os talentos dos funcionários despontem, que os mesmos cometam
erros, aprendam com os erros e cresçam dentro de sua área de atuação.
Evite intervenções muito precoces ou que tendem a destruir o aprendizado
essencial.
• Suporte a ideias: Estabeleça pontos de contato claros para que as pessoas
discutam suas ideias à medida que as desenvolvam e assegurem que
estejam alinhadas com a estratégia de curto e longo prazo da organização.
• Conflitos: Eles expressam que não há direitos dentro da organização, e que
todas as ideias devem viver ou morrer de acordo com seu mérito relativo
 51

dentro do mercado. Melhorar as habilidades de apresentação e

desenvolvimento de casos de negócios de funcionários que lhes permitam
articular adequadamente suas ideias criativas dentro do contexto do
mercado de ideias.
• Debates: Apoiar debates abertos e seguros sobre os méritos das ideias
criativas. O debate tem dois propósitos principais:
• Força o criador da ideia a pensar adequadamente sobre possíveis
objeções / problemas em relação às suas ideias criativas.
• Introduzir melhorias incrementais nas ideias daqueles que participam
dos debates.
• Jogos/humor: Apoie o trabalho sério de "brincar" com os conceitos de
maneira não ameaçadora. As organizações que permitem que as ideias
vivam ou morram no mercado de conversas internas são mais propensas a
expressar ideias criativas.
• Confiança/abertura: Seja o exemplo de "falar com a conversa" de confiança
e abertura. Não adoçar suas respostas a ideias criativas, exagerar ou
subestimar seu interesse. Evite qualquer inveja ou ciúme "não inventado
aqui" que muitas vezes sabotam relacionamentos e o possível
desenvolvimento de boas ideias.
• Dinamismo/vivacidade: As pessoas tendem a querer que os gerentes
minimizem a distinção entre trabalho e diversão. Gerentes / organizações
que incentivam espaços abertos, conversas de fluxo livre, sessões de bate-
papo improvisadas e o animado "zumbido" no local de trabalho estão se
tornando cada vez mais a norma entre as empresas mais criativas de hoje.

• A eficácia é definida como "tomar medidas para estados futuros imprevisíveis usando
recursos atualmente controlados e com conhecimento imperfeito das circunstâncias
atuais". A avaliação examina como os empresários decidem e agem em face da
incerteza. Uma das características da ação efetiva é a aplicação de uma forma de lógica
completamente diferente, comumente usada pelos líderes corporativos. Eles são:
• A lógica causal começa com um único objetivo claro em mente e tenta
reunir e implantar os recursos necessários para alcançar esse objetivo
singular.
• A lógica eficaz não começa com um objetivo claro em mente.

• A eficácia foi resumida em cinco princípios fundamentais: (de Sarasvathy, S.D.

Effective Entrepreneurship, Nova York, NY: Routledge, 2011.)
• O pássaro no começo da mão
• Um princípio fundamental de lógica eficaz que incentive os agentes
econômicos a fazer um balanço dos recursos que controlam
atualmente e aproveitá-los para criar valor.
• O princípio da perda acessível
 52

• Estipula que as pessoas geralmente não arrisquem mais do que estão

dispostas a perder.
• O princípio da limonada
• Baseado no velho ditado que diz: "Se a vida lhe der limões, faça uma
limonada", ou em outras palavras, tire proveito do inesperado.
• O princípio The Crazy Quilt
• A estratégia de um inovador para procurar continuamente pessoas
que possam se tornar colaboradores valiosos para sua empresa,
sejam eles quem forem e onde quer que ocorram.
• O piloto no início do plano
• Desejo de controlar os eventos é uma tendência humana natural. Os
inovadores acreditam que podem determinar melhor seu futuro
individual aplicando uma lógica eficaz aos recursos que controlam
atualmente concentrando-se em descobrir como criar valor com os
recursos que controlam atualmente.

• Lições para gerentes de inovação:

• Treine os funcionários em uma lógica eficaz:
• Aqueles que foram treinados tendem a pensar em termos de múltiplos
possíveis resultados alternativos que podem abrir um conjunto
completamente novo de possibilidades para a criatividade.
• Fornecer uma decisão clara ou direitos de recurso:
• Gerentes de sucesso começam com os recursos que controlam
atualmente. Em seguida, eles agem criativamente para gerenciar
riscos e aumentar o desempenho usando esses recursos.
• Recompensar resultados inesperados e retornos positivos:
• A maioria dos funcionários prefere saber claramente o que deve fazer
para ganhar seu próximo aumento ou promoção. No entanto, é
possível que as empresas tenham levado o estabelecimento de metas
a um extremo insalubre que pode estar prejudicando a capacidade do
gerente de inovação de permitir o desenvolvimento de eventos
espontâneos. Desenvolva incentivos que estejam diretamente
relacionados aos resultados que as pessoas alcançam através do uso
criativo dos recursos que controlam.
• Aceitar a falha como uma etapa no processo criativo:
• Talvez o desafio de gestão mais difícil de se cultivar em uma cultura
corporativa criativa seja aceitar o fracasso como parte do processo
criativo. Em geral, uma falha é considerada favorável se a falha
ocorrer no contexto de trabalho árduo e integridade pessoal
comprometida. Os gerentes de inovação devem equilibrar o
comprometimento contínuo e a redução de perdas, e aceitar o
fracasso, em vez de aumentar o comprometimento na esperança de
que, no final, tenham sucesso.
 53

• Assuma o controle das "regras abstratas":

• Os gerentes de inovação devem estar bem cientes das regras
abstratas usadas em qualquer local de trabalho específico. A maioria
das regras formais não apoia o tipo de criatividade corporativa que os
gerentes precisam para promover e entregar um esforço de inovação.
 54

GISH Capítulo 8 – Inovação e Neurociência

Por Ellen Di resta

• Muitos acreditam que é inerentemente impossível criar uma oferta de produto/serviço

completamente nova dentro de um processo que requer um ponto de partida definido
(especialmente um produto ou serviço atual). Muitos acreditam que a inovação requer
um processo e uma mentalidade completamente diferentes, que abraçam a ambiguidade
do desconhecido, mas que orientam a definição de uma nova oferta que pode ser
desenvolvida.

• É igualmente compreensível que os gerentes de inovação exijam diferentes

abordagens para gerenciar os esforços de inovação, em vez de esforços mais comuns,
rotineiros. Uma vez reconhecido que o processo de inovação deve ser separado do
processo rotineiro de desenvolvimento de produtos, o problema passa a ser encontrar o
processo de inovação, as pessoas certas e o ambiente adequado à estratégia e aos
objetivos da empresa. .

• Este capítulo utiliza pesquisas recentes em neurociência para ajudar a preencher

lacunas na compreensão do tipo de processo que um gerente de inovação necessária
para ajudar a identificar as qualificações de pessoas que se destacam em papéis de
inovação e para criar um ambiente que apoie seu trabalho. Os gerentes de inovação
precisam entender a ciência de como surgem novas ideias, bem como o mecanismo para
saber quando as ideias têm um valor potencial.

• Neuromarketing e neuroeconomia são campos relacionados, usados no processo de

desenvolvimento de produto/serviço/ideia. Técnicas de neuroimagem permitem a
medição da atividade cerebral de um entrevistado, quando exposto a diferentes
estímulos. Acredita-se que a neuroimagem represente uma representação mais precisa
da preferência do que um respondente se auto relataria.

• Essas três áreas temáticas podem aumentar nossa compreensão de como novas
ideias são criadas, como sabemos quando essas ideias estão certas e as barreiras
cognitivas para a inovação.
• Neuromarketing:
• A aplicação de técnicas de imagem para aprender sobre as
preferências do consumidor.
• Neuroeconomia:
• A tradução desta informação em tomada de decisão do consumidor.
• Neuroestética:
• Um campo relativamente novo que a neurociência usa para explicar e
compreender experiências estéticas no nível neurológico.

• A Gênese das Novas Ideias

 55

• Duggan (Duggan, W. Intuição Estratégica, Columbia University Press, 2007)

expandiu o método científico normal para incluir três tipos de intuição:
• Intuição ordinária:
• Uma maneira de sentir, sem pensar, que algumas
pessoas chamam de "instinto visceral".
• Intuição de especialistas:
• Este é um modo rápido de pensar, no qual uma
conclusão é alcançada quando algo familiar é
reconhecido (como popularizado no livro de Malcolm
Gladwell, Blink). Quanto mais experiência uma pessoa
tiver em determinada profissão, mais rápido e fácil será
reconhecer padrões que ocorreram no passado,
resultando em uma resolução de problemas mais rápida
e precisa. É bem adequado aos objetivos do processo
de desenvolvimento de produto incremental, uma vez
que as métricas de produto e desempenho podem ser
bem definidas.
• Intuição estratégica:
• Isso geralmente é lento, mas funciona bem em novas
situações em que há menos experiência anterior. Não
requer uma solução proposta para avaliar. Em novas
situações, o cérebro leva mais tempo para fazer novas
conexões suficientes para encontrar uma boa resposta.
Também é holístico. A ideia e sua razão de ser são
frequentemente criadas e conectadas simultaneamente.
Quando as conexões corretas são feitas, a percepção
fica intermitente. O flash da visão é rápido, mas pode
levar dias, semanas, meses ou anos para chegar ao
cérebro.

• Os gerentes de inovação devem estar constantemente alertas e compreender a

natureza das barreiras à inovação. Muitas barreiras têm causas que são melhor
compreendidas através das contribuições da neurociência. Tais barreiras incluem:
• Percepção:
• A capacidade de perceber o mundo de novas maneiras é a chave para
poder imaginar novas possibilidades e propor novas ideias. O cérebro
procura ser mais eficiente e baseia-se primeiro no que sabe sobre a
experiência passada.
• Resposta ao medo:
• Esta resposta encoraja a ação sem pensar, como nas respostas
primárias às ameaças externas. O processo de inovação requer
questionar a sabedoria convencional, que traz à luz a incerteza do
desconhecido.
 56

• Inteligência Social:
• Para gerenciar a inovação com sucesso, as percepções de uma
pessoa precisam ser quebradas para estabelecer novas conexões e
criar novas ideias. Os gerentes de inovação devem desenvolver sua
capacidade de estabelecer essas novas conexões.
• Sempre fizemos assim:
§ Gerentes que seguem apenas este axioma geralmente obtêm
exatamente esse resultado, o mesmo de sempre.

• Um bom processo de inovação não encoraja a geração aleatória de ideias. A

neurociência mostra que é importante que o atual desafio seja articulado de forma a
atender aos objetivos e limitações da execução geral da organização. Um exemplo (um
dos muitos na literatura) de um Modelo de Processo de Inovação do Capítulo 8 do GISH
está abaixo:

• Encontrar o talento adequado é uma responsabilidade fundamental de toda a

administração. Para gerentes de inovação, a aptidão adequada geralmente mostra as
seguintes características:
• Uma busca por uma compreensão abrangente dos objetivos que eles
perseguem.
• Um interesse intenso em certificar-se de que eles estão resolvendo o
problema certo quando eles são apresentados a um desafio, e eles podem
repensar o problema que foi inicialmente apresentado.
• Modifique os processos ou formas de trabalhar para garantir que eles estão
se movendo em direção ao objetivo final.
• Eles são muito detalhistas na definição de critérios, uma declaração do
problema ou um raciocínio que leva a uma conclusão, mas menos orientados
para os detalhes na execução de um processo ou na melhoria de uma
solução.
• Eles podem articular as amplas implicações do seu trabalho e os impactos
específicos para outros grupos na organização.
 57

• Os gerentes de inovação devem evitar as seguintes qualidades nas pessoas

selecionadas para esforços de inovação de alto conteúdo:
• Interesses diversos que não podem atrair a atenção: eles não podem tecer
uma história coerente sobre por que eles seguiram cada caminho.
• Eles estão profundamente interessados em cada disciplina como uma
atividade discreta, mas não se conectam ou traduzem entre eles.
• Para pessoas de disciplinas criativas, seu foco principal pode estar no quão
bem elas podem desenhar ou escrever, e não em traduzir conscientemente
as emoções e motivações para conduzir as experiências desejadas.
• Eles podem não conseguir transcender suas próprias preferências para
traduzir uma experiência que os outros valorizariam.

• O desenvolvimento de habilidades de inovação ajuda o gerente a ter a segurança

da aptidão adequada no momento certo, para atribuir o projeto. As habilidades que os
gerentes precisam desenvolver nas pessoas são:
• Associar: A capacidade de conectar questões aparentemente não
relacionadas.
• Interrogar: O traço de fazer perguntas constantemente e desafiar a sabedoria
comum.
• Observe: A capacidade de analisar fenômenos comuns, como o
comportamento dos outros, como um antropólogo faria.
• Experiência: O impulso de testar ativamente novas ideias, criando protótipos
e conduzindo pilotos.
• Networking: A capacidade demonstrada de sair do seu caminho para
conhecer pessoas com diferentes perspectivas e buscar novas ideias para
expandir seus próprios domínios de conhecimento.

• Os gerentes devem estar cientes de que as habilidades não são suficientes e devem
estabelecer uma "mentalidade de inovação" em seus funcionários. Os gerentes devem
encontrar uma maneira de criar um ambiente físico e emocional que suporte os
processos de inovação.
 58

GISH – Capítulo 10: Benchmarking de Inovação

Por Klaus Solberg Soilen

• Benchmarking é uma metodologia de gerenciamento comum. Os gerentes de

inovação enfrentam a dificuldade que não há, ou, na melhor das hipóteses, apenas
alguns fatores ou indicadores-chave de desempenho (KPIs) que expressam
especificamente a inovação e podem ser medidos com clareza. Os gerentes de inovação
devem identificar quais fatores de sua parte específica do processo de inovação podem
ser definidos e medidos. Os gerentes de inovação enfrentam o fato de que inovação e
lucratividade (o principal direcionador de toda atividade gerencial) podem ser
negativamente correlacionados. Também pode se observar que existe uma diferença
real entre o benchmarking de inovações e inovações de benchmarking.

• Existem várias definições de benchmarking de inovação. Isso se deve às múltiplas

definições das palavras separadas "inovação" e "benchmarking".
• Kearns apresenta uma das definições clássicas de benchmarking:
"Benchmarking é o processo contínuo de medir produtos, serviços e práticas
contra os concorrentes mais duros ou aquelas empresas reconhecidas como
líderes no setor". (Kearns, DT Quality, melhorias começam no topo. In
Bowles, ed. World, 20, 5:21, 1986)
• Pages e Toft fornecem uma definição popular de inovação como "tornar as
coisas melhores, mais rápidas, mais baratas e mais verdes". Ou, para
alguns, uma definição mais geral de "todo o novo que agrega valor para um
cliente". (Páginas, ER, Toft, GS "Benchmarking Innovation". Economic
Development Journal, Winter, 8,1: 22-27, 2009).

• Este capítulo considera três tipos de benchmarking:

• Avaliação comparativa do processo, o que implica a identificação de
melhores práticas;
• Benchmarking Estratégico, que envolve a identificação de tendências
emergentes;
• Comparação de benchmarking, que é mais orientada para resultados.

• O desafio em todas as atividades de benchmarking é encontrar as métricas corretas.

Essas métricas devem atender aos seguintes critérios:
• Eles devem ser entendidos pelo usuário;
• Eles devem estar prontamente disponíveis;
• Eles devem ser as melhores medidas que podemos encontrar para uma
determinada variável que queremos medir;
• Eles devem ser comparáveis e preferivelmente quantificáveis.
 59

NOTA AOS GERENTES DE INOVAÇÃO: Um gerente que tente fazer um esforço de

referência deve estudar cuidadosamente as tabelas e listas encontradas no Capítulo 10
do GISH como parte de seu esforço.

• Segundo uma empresa de consultoria, um terço de todas as empresas da Fortune

1000 possui um conjunto de métricas formais de inovação. As métricas mais frequentes
incluem:
• Orçamento anual de P & D como porcentagem das vendas anuais;
• Número de patentes registradas no ano passado;
• Montante total de P & D ou orçamento como percentagem das vendas;
• Número de projetos ativos;
• Número de ideias enviadas pelos funcionários;
• Percentual de vendas de produtos introduzidos no último X ano (s).

• Uma empresa de consultoria define três categorias para um portfólio métrico:

• Retorno sobre medidas de investimento (ROI):
• As medidas de ROI abordam duas medidas: investimentos em
recursos e desempenho financeiro. Métricas de ROI dão à gestão da
inovação uma disciplina fiscal. Eles ajudam a justificar e reconhecer o
valor de iniciativas estratégicas, programas e investimentos globais
em inovação.
• Métricas de capacidade organizacional:
• As métricas de capacidade organizacional enfocam a infraestrutura e
o processo de inovação. As medidas de capacidade fornecem uma
abordagem para iniciativas destinadas a construir abordagens
repetíveis e sustentáveis para a invenção e a reinvenção.
• Métricas de liderança:
• As métricas de liderança abordam os comportamentos que os
principais gerentes e líderes devem exibir para apoiar uma cultura de
inovação dentro da organização, incluindo o apoio de iniciativas
específicas de crescimento.

• Se o gerente de inovação tem a tarefa de medir os recursos de inovação da

organização, uma empresa de consultoria sugere os seguintes passos:
• esclarecer os objetivos estratégicos de negócios da empresa.
• Definir objetivos de inovação para apoiar os objetivos de crescimento.
• Identificar os recursos de inovação necessários para o futuro.
• Identificar os comportamentos de liderança relacionados à inovação
desejada.
• Identificar os processos e modelos organizacionais necessários para
promover a inovação incremental e estratégica.
• Crie uma família de métricas que suporte a estratégia de inovação de
negócios da empresa.
 60

• Crie métricas em cascata que alinhem unidades de negócios, divisões,

grupos e recursos de processamento lateral.
• Revisar e recalibrar estratégias e métricas continuamente.

• Uma empresa de consultoria define o processo de inovação administrado como

resultado de seis funções principais:
• Previsão do setor, identificação de tendências emergentes, oportunidades;
• Identificação de tecnologias e competências essenciais em termos de
capacidades e ativo;
• Aproveitando o conhecimento do consumidor/cliente;
• Identificar prontidão organizacional em termos de cultura, estrutura e
processos;
• Identificar o alinhamento estratégico, a vontade de mudar e tomar decisões
rápidas;
• Suporte para implementação.

• A maioria dos gerentes começará um esforço de comparação de inovações com

fontes secundárias, procurando registros de patentes, a internet e artigos publicados.
Exemplos incluem a Securities and Exchange Commission, Compustat, sites comerciais
como reportgallery.com, carol.co.uk, LexisNexis e hoovers.com, etc. Na próxima etapa,
o gerente de inovação terá que complementar o conjunto de informações com
entrevistas, tanto interna quanto externamente, e possivelmente com estudos de
mercado.

• Jones e Kaluarachchi Jones, K. e Kaluarachchi, Y. "A medição do desempenho e

avaliação do desempenho de um importante programa de inovação" benchmarking, 15,
2, pp 124-136, 2008) apontam para uma série de desafios com avaliação comparativa.
Em sua pesquisa, os seguintes pontos críticos são identificados:
• O sistema de benchmarking deve ser flexível o suficiente para acomodar as
diferentes aspirações das diferentes partes interessadas, sendo robusto o
suficiente para fornecer informações reais sobre os fatores subjacentes que
afetam o desempenho;
• Ao estabelecer uma avaliação comparativa da inovação, os problemas
devem sempre ser antecipados e garantir que mecanismos de feedback
sejam desenvolvidos que não pareçam atribuir falhas a nenhuma das partes,
mas sim que busquem fornecer uma visão equilibrada dos problemas;
• Em circunstâncias em que os processos estão em um estado de rápida
mudança, o benchmarking pode não ser a ferramenta mais apropriada para
impulsionar a inovação.
 61

GISH – Capítulo 12: Etnografia

Por Brett E. Trusko

Nota: Etnografia é um campo da ciência. Os gerentes de inovação são avisados de que

isso requer treinamento significativo para alcançar bons resultados. O conselho de
especialistas adequados é geralmente recomendado.

• A etnografia é um elemento da antropologia que lida com o estudo sistemático das

culturas e do comportamento humano. A pesquisa etnográfica explora crenças, práticas,
artefatos, conhecimento popular e os comportamentos de um grupo de pessoas.

• Para os gerentes de inovação, a etnografia é usada como um processo deliberado

de pesquisa com o objetivo específico de avaliar o uso de um determinado produto /
serviço ou criar um novo produto / serviço.

• A pesquisa etnográfica tende a ser mais eficaz para inovações do tipo plataforma,
nas quais uma compreensão mais profunda do comportamento humano e sua relação
com a experiência do usuário podem revelar mais oportunidades de descobrir novas
maneiras de obter inovações inovadoras.

• As organizações podem tentar estabelecer um procedimento operacional padrão para

a pesquisa etnográfica seguindo estas etapas:
• Estudar o comportamento das pessoas em ambientes naturais em vez de
experimentais;
• Coletar dados especificamente para identificar as expectativas de usuários
insatisfeitos ou ocultos;
• Ter uma mente aberta na coleta de dados em qualquer formato disponível,
em vez de em um formato prescrito;
• Realizar pesquisas com base no tipo de inovação e inovação do tipo
plataforma para o maior benefício;
• Tome notas detalhadas de muitas perspectivas enquanto estiver no campo.
Capture os termos exatos usados ou as opiniões expressadas pelos
participantes;
• Selecionar usuários principais para reunir mais informações mais
rapidamente, para encurtar a duração do projeto;
• Tente viver a experiência do participante para entender o significado
emocional da experiência;
• Ao entrevistar, permita que os participantes expressem suas respostas e
experiências à suas maneiras, termos e expressões. Capture-os como estão,
sem questionar ou formatar;
• Identifique várias fontes de informação para uma variedade de dados e faça
uma validação cruzada das descobertas;
 62

• Antecipar e preparar perguntas de investigação com antecedência, mas

prepare-se para uma discussão improvisada;
• Seja cortês, compreensivo, escute e expresse seu apreço pelo apoio dos
participantes;
• Não critique nenhum grupo social, seus membros, líderes, decisões ou
atividades;
• O mais importante: divirta-se trazendo o melhor de você;
• Analise, destile e extraia o máximo de descobertas possíveis, mas preste
mais atenção às necessidades não satisfeitas, às experiências sutis ou os
conhecimentos;
• Preparar um relatório positivo e de apoio.
 63

GISH Capítulo 13 - Ferramentas de criatividade: Desenvolvimento de

soluções criativas para problemas e oportunidades
Por H. James Harrington and Frank Voehl

NOTA: Todas as ferramentas exigem estudo e treinamento muitas vezes

especializado para alcançar proficiência útil. Os gestores de inovação precisam conhecer
e entender muitas ferramentas e métodos e conhecer o maior número possível de
usuários e ser especialistas nos poucos mais adequados assuntos ligados às suas
próprias demandas de inovação.

• De todas as coisas que um gerente lida durante o processo de inovação, nada

pode ser mais importante do que a criatividade. Em seu trabalho seminal sobre o
assunto, "Criatividade", Mihaly Csikszentmihalyi disse que um processo criativo eficaz
geralmente consiste em cinco etapas.
• Preparação;
• Incubação;
• Visão;
• Avaliação;
• Desenvolvimento.

• A escolha das ferramentas e técnicas certas pode ser dividida em quatro meta
categorias:
• Aqueles usados para melhorar a criatividade e melhorar as habilidades de
identificação do problema do indivíduo.
• Técnicas gerais utilizadas para melhorar a criatividade dos grupos.
• Técnicas orientadas para sistemas usadas para trabalhar com redes
problemáticas ou "problemáticas", como os cientistas do sistema as
chamam.
• Ferramentas usadas para medir especificamente a criatividade de
produtividade e de inovação de uma organização.

• Abaixo está uma lista de ferramentas úteis que os gestores de inovação devem
saber e ser capazes de implementar conforme necessário.
• Passo 1 (Preparação): Encontrar oportunidades e problemas para resolver.
• Ferramenta 1: Teste de criatividade Quickscore (Pontuação Rápida)
• Um teste de 3 minutos que ajuda a avaliar e desenvolver
habilidades de criatividade empreendedora.
• Ferramenta 2: Análise de Kano
• O modelo de Kano evoluiu com base na premissa de que um
produto ou serviço pode ter três tipos de atributos ou
propriedades:
• Atributos de limite, que os clientes esperam
estar presentes em um produto;
 64

• Atributos de desempenho, que não são

absolutamente necessários, mas são
conhecidos por aumentar aproveitamento do
produto pelo cliente;
• Atributos de entusiasmo, que os clientes nem
sabem que querem, mas ficam encantados
quando os encontram.
• Ferramenta 3: Técnica Nominal do Grupo
• Uma poderosa e comprovada técnica de idealização e
resolução de problemas em grupo que envolve a chamada
tríplice coroa de identificação de problemas, geração de
soluções criativas e tomada de decisões. Ele pode ser usado
de forma fácil e consistente em grupos de muitos tipos e
tamanhos, grupos ou equipes que querem tomar decisões
rapidamente pelo voto, mas que querem levar em conta as
opiniões e opiniões de todos.
• Ferramenta 4: Sinótica (Sintética)
• Ele combina uma abordagem estruturada para a criatividade
com a abordagem de resolução de problemas de livre
circulação usada em técnicas como brainstorming. Uma
técnica útil quando técnicas mais simples como SCAMPER
(lista de verificação de perguntas com 7 acrônimos; substituir,
combinar, adaptar, minimizar, pensar em outros usos,
eliminar, reverter), brainstorming e entrada aleatória não
foram capazes de gerar ideias úteis. Ele usa muitos gatilhos
e estímulos diferentes para tirar as pessoas de sua
mentalidade estabelecida e levá-los a formas mais criativas
de pensar.
• Ferramenta 5: Brainstorming (Chuva de Ideias/Tempestade Cerebral)
ou criatividade operacional
• Brainstorming combina uma abordagem relaxada e informal
para resolver problemas com o pensamento lateral. Na
maioria dos casos, o brainstorming proporciona um ambiente
livre e aberto que incentiva todos a participar.
• Regras básicas para o uso das ferramentas:
• Regra 1: Preparar o grupo;
• Regra 2: Apresentar a oportunidade;
• Regra 3: Guiar a discussão.
• Ferramenta 6: Seis chapéus de pensamento.
• Eu costumava ver decisões de uma série de perspectivas
importantes. Isso obriga você a sair do seu estilo de
pensamento habitual e ajuda você a ter uma visão mais
completa de uma situação.
 65

• Passo 2 (incubação): coleta e reflexão da informação

• Ferramenta 7: lista de atributos, análise morfológica e análise de
matriz.
• Estas técnicas são boas para encontrar novas combinações
de produtos ou serviços. A lista de atributos e análise
morfológica é frequentemente usada para gerar novos
produtos e serviços. A análise da matriz é frequentemente
usada para gerar novas abordagens, utilizando fatores como
setores de mercado, necessidades dos clientes, produtos,
métodos promocionais, etc.
• Ferramenta 8: Storyboarding (Esboço sequencial em organizadores
gráficos com uma série de ilustrações.)
• Esta ferramenta estica a mente para forjar novas conexões,
pensar de forma diferente e considerar novas perspectivas.
Ele combina brainstorming e pensamento lateral com um
sistema de estúdio para desenvolver gráficos de filmes. O
facilitador vem com um flipchart e um painel de cortiça, pinos
e uma boa oferta de 5 x 8 em cartões de índice em branco. O
facilitador faz uma série de perguntas geradoras de ideias. Se
necessário, o facilitador pode usar vários formatos de
perguntas para quebrar padrões de pensamento
estabelecidos:
• Suposições de desafio
• Reformular o problema;
• Pensamento reverso;
• Expressar-se através de diferentes meios.
• Ferramenta 9: Pensamento da ausência
• Isso envolve treinar a mente para pensar criativamente sobre
o que você está pensando e não pensar e tentar pensar
deliberadamente sobre o que está ausente, visualizando o
que não está ali. Indivíduos e grupos podem usá-lo quando
estão presos e não podem mudar o pensamento para outros
modos.
• Passo 3 (Entendimento): Exploração de oportunidades
o Ferramenta 10: Diagrama de árvore de repartição (repartição)
• Uma técnica gráfica para dividir oportunidades e problemas
complexos em partes progressivamente menores. Os muitos
fatores que contribuem para o problema ou oportunidade
podem ser vistos de forma integral. Este processo de quebra
do assunto investigação em sua parte componente é
chamado de perfuração para baixo.
• Ferramenta 11: Lotus Blossom
 66

• Esta técnica é baseada no uso de capacidades analíticas e

ajuda a gerar uma riqueza de ideias que possivelmente
fornecem a melhor solução para o problema que será
abordado. Os seis principais passos são:
• Desenhe um diagrama de flores de lótus
consistindo de um quadrado no centro do
diagrama (miolo) e oito círculos (pétalas) em
torno do miolo.
• Escreva a ideia central ou problema no centro
do diagrama.
• Procure ideias ou soluções para o tema central.
Em seguida, escrevê-las sobre as pétalas de
flores.
• Essas ideias foram escritas nos círculos ao
redor da praça principal. Cada ideia escrita nos
círculos torna-se o tema central de uma nova flor
de lótus.
• Siga o passo 3 com todas as ideias centrais.
• Continue o processo até que todas as ideias
tenham sido usadas.
• Ferramenta 12: Análise do TRIZ (veja também o capítulo TRIZ no
GISH para mais detalhes).
• A TRIZ é uma metodologia de solução de problemas baseada
em dados e lógica para a resolução criativa de problemas.
Como tal, o TRIZ traz repetibilidade, previsibilidade e
confiabilidade para o processo de resolução de problemas
com sua abordagem estruturada e algorítmica.
• De acordo com a teoria do TRIZ, três principais achados dos
últimos 65 anos de pesquisa são os seguintes:
• Problemas e soluções se repetem em setores e
ciências. Ao classificar as contradições em cada
problema, você pode prever boas soluções
criativas para esse problema.
• Padrões de evolução técnica tendem a ser
repetidos em indústrias e ciências. Inovações
criativas costumam usar efeitos científicos fora
do campo onde eles desenvolveram.
• Ferramenta 13: SCAMPER
• Esta ferramenta ajuda a gerar ideias para novos produtos e
serviços, encorajando-o a pensar sobre como os existentes
podem melhorar.
• SCAMPER é um mnemônico que significa:
 67

• Substituto;
• Combinar;
• Adaptar;
• Modificar;
• Pensar em outros usos;
• Eliminar;
• Reverter.
• Use a ferramenta fazendo perguntas sobre os produtos
existentes, usando cada uma das sete instruções acima.
Estas questões irão ajudá-lo a gerar ideias criativas para
desenvolver novos produtos e melhorar os atuais.
• Passo 4 (Elaboração): Implementação
• Ferramenta 14: Atribuição mental
• Mapas mentais são uma abordagem criativa para anotar.
Usando mapas mentais, você pode identificar e entender
rapidamente a estrutura de um tópico. Você pode ver como
as peças de informação se encaixam em um formato que sua
mente acha fácil de lembrar e rápido para revisar (Veja mais
no capítulo 15: Mapeamento da mente).
• Ferramenta 15: Diagrama de afinidade
• Uma técnica para organizar uma variedade de dados
subjetivos em categorias baseadas em relações intuitivas
entre informações individuais. Muitas vezes é usado para
encontrar correspondências entre preocupações e ideias.
Descubra novos padrões e relações entre ideias.
• Ferramenta 16: Diagrama da análise do campo da força
• Uma ajuda visual para identificar e analisar mudanças (forças
de contenção) ou pressionar pela mudança (forças motoras).
Esta técnica ajuda a impulsionar a melhoria, ajudando o
gerente de inovação a desenvolver planos para superar as
restrições e fazer o máximo uso dos controladores.
 68

GISH Capítulo 14 - Educação da criatividade - Um catalisador para a

prosperidade organizacional
Por Larry R. Thompson

• De acordo com o autor deste capítulo, os gestores de inovação devem estar

familiarizados com o trabalho de dois escritores sobre o tema da criatividade no ambiente
de negócios:
• Edward De Bono: Um dos primeiros a reconhecer que em um mundo que
está em rápida mudança, cada vez mais complexo e cada vez menor,
precisamos ser muito mais criativos e flexíveis em nosso pensamento para
permanecermos competitivos.
• Daniel Pink: Articulou os seis sentidos, ou habilidades, que são necessários
para ter sucesso no que ele chama de "Era Conceitual". Seu trabalho
redefiniu como as empresas precisam ver e se preparar para o futuro se
quiserem sobreviver e prosperar.

• A técnica de pensamento paralelo de Edward De Bono, conhecida como "Six

Thinking Hats" (Seis Chapéus), ajudou as organizações a ir além de uma maneira linear
e é a única a abordar a resolução de problemas e a tomada de decisões. “Six Thinking
Hats” é um método de ensinar o cérebro a ver um problema a partir de múltiplas
perspectivas (chapéus), a fim de promover a mente aberta, o pensamento criativo e a
participação de todos na conversa.

• De Bono também cunhou o termo "Pensamento Lateral" (também conhecido

como pensamento fora do comum), para uma abordagem criativa para resolver
problemas usando raciocínio que não é imediatamente óbvio. Ele incorpora ideias que
podem não ser obtidas através da lógica passo a passo. O objetivo do pensamento lateral
é expor ideias que não teriam surgido dentro de nossa maneira usual de pensar e
perceber ideias. O pensamento paralelo promove a abertura a novas possibilidades e
alternativas que podem ser negligenciadas quando se adota uma abordagem puramente
linear.

• Daniel Pink ressalta que a sociedade ocidental tem sido historicamente dominada
por uma abordagem profundamente analítica e restritiva da vida. De acordo com Pink,
uma combinação de três forças principais, conhecidas como três “A's (abundância,
automação e Ásia) nos projetaram em uma nova era, uma era que requer ênfase nas
aptidões e habilidades do cérebro direito, juntamente com o pensamento cérebro
esquerdo. Os três impulsores criativos a que ele se refere são:
• Abundância: Hoje vivemos em uma era de prosperidade e abundância com
muitas escolhas sobre o que e de quem comprar.
• Automação: A tecnologia está assumindo até mesmo alguns dos nossos
papéis profissionais de alto nível.
 69

• Ásia: a era industrial e os trabalhadores do conhecimento abundam em toda

a Ásia. São bem treinados, altamente motivados e trabalham por muito
menos dinheiro do que os seus homólogos americanos e europeus.

• Os seis sentidos a que Pink se refere são:

• Design (desenho): Design, apelo estético e sentimento emocional positivo
para os clientes e os produtos e serviços que compram são de suma
importância.
• História: Contexto e narrativa são mais memoráveis, emocionalmente
impactam e tornam as conexões muito mais profundas do que os fatos.
• Sinfonia: Esta é a capacidade de "conectar os pontos" e ver o panorama
combinando elementos aparentemente díspares em algo novo.
• Empatia: Empatia é a capacidade se colocar no lugar de outra pessoa:
reconhecer com precisão o que outra pessoa está experimentando. Empatia
é um conector poderoso em relacionamentos de negócios ou clientes.
• Jogo: Humor e risos têm benefícios fisiológicos e psicológicos. O jogo
incentiva a aprendizagem, aceitação de riscos, conectando-se com os outros
e pensando em "conectar os pontos".
• Significado: Há um desejo humano universal de pertencer a algo
significativo e maior do que a si mesmo. As pessoas querem trabalhar para
algo ou para alguém em quem acreditam.

• Na Era Conceitual, a criatividade é muitas vezes manifestada no local de trabalho

através do que é conhecido como Design Thinking. O Design Thinking é a capacidade
de encontrar soluções simples, mas elegante e fácil de usar para problemas complexos
e proporcionar experiências que antecipam as necessidades das pessoas e as encantar
de maneiras inesperadas. Esta é a nova vantagem competitiva.

• As empresas voltadas para o futuro estão famintas por funcionários criativos,

imaginativos e inovadores para criar produtos e serviços que façam com que a empresa
se destaque de seus concorrentes. Os gestores de inovação devem ser capazes de
equilibrar as competências, talentos e abordagens associadas ao cérebro direito e
esquerdo. Este equilíbrio prático é possível; os indivíduos que têm essa capacidade
serão os líderes entre os muitos gestores que tentam gerenciar o processo de inovação.

• Os gestores da inovação devem aumentar a sua própria capacidade e a dos seus

Os gestores da inovação devem aumentar a sua própria capacidade e a dos seus
empregados para:
• Levantar preconceitos e suposições relacionados à cultura da organização e
os veja de uma nova perspectiva;
• Promover uma cultura e um ambiente que promova o pensamento e a
expressão criativos, flexíveis e fluidos;
 70

• Criar um clima de respeito, honestidade, confiança e comunicação aberta;

• Buscar ativamente novas fontes de inspiração e associações inesperadas;
• Aceitar riscos medidos e falhas;
• Suspender julgamentos e se sentir confortável sem saber todas as
respostas;
• Projetar reuniões interdisciplinares e eliminar limites;
• Desafiar o status quo (estado atual);
• Desenvolver uma prática consistente de desenvolvimento criativo e geração
de ideias;
• Adotar e incentivar a mudança e a inovação.
 71

GISH Capítulo 15 – Destravando sua Criatividade Utilizando

Mapeamento Mental
Por Richard B. Greene

• O mapeamento mental é uma ferramenta útil para os gerentes de inovação

seguirem rapidamente suas ideias criativas de forma estruturada e útil.

• O mapa da mente organiza informações da mesma forma que a mente humana

funciona. As pessoas não pensam em listas ou orações. O mapeamento da mente
permite que o cérebro funcione de uma forma que permita que as pessoas encontrem
rapidamente novas ideias criativas e as documentem logicamente para garantir que elas
sejam úteis para o objetivo final do projeto.

• Existem muitos tipos diferentes de mapas mentais, mas todos eles seguem
algumas diretrizes gerais. A maioria das pessoas usa o software certo para facilitar o
uso, armazenamento de dados e recuperação.

• Ao criar um mapa mental pela primeira vez:

• Escreva a visão geral principal que definirá o projeto na área central onde
ele se destacará do resto da página.
• Criar ideias de alto nível que possam estar diretamente ligadas à palavra
principal no centro de uma forma clara e óbvia.
• Criar ideias de segundo nível a partir de ideias de alto nível que serão
exemplos específicos de qualquer ideia de nível superior.
• Use cores significativas: A maioria dos mapas mentais terá pelo menos três
cores diferentes, cada uma com um significado específico. O significado
pode significar qualquer coisa, desde o nível de importância até o tipo de
tarefa.
• Formas e imagens: Adicionar formas ou imagens diferentes em torno de uma
ideia é uma ótima maneira de fazer mais categorias em mapas mentais.
Pode ser especialmente eficaz para colocar uma imagem, juntamente com a
ideia central para invocar os centros visuais do cérebro e aqueles usados
para a leitura.
• Linhas fáceis de seguir: Deve haver linhas claras de uma área para cada
subárea para garantir que seja fácil seguir o segmento de pensamento, bem
como permitir que mais ideias sejam adicionadas. Alguns sugerem ter linhas
mais espessas no início e lentamente torná-las mais finas à medida que o
mapa se ramifica. Esta é uma simples representação visual do fluxo natural
de ideias do conceito do centro para aqueles mais adiante no mapa.
• Organização radial: As ideias devem ser organizadas radialmente umas das
outras para mantê-las organizadas. Além de permitir o melhor uso do espaço
no mapa mental, ele também forma uma imagem precisa de como os
processos cerebrais reais funcionam.
 72

• Estilos personalizados: Cada indivíduo pode criar seu próprio estilo de

alocação mental que funciona melhor para seus propósitos específicos,
tornando esta técnica extremamente flexível.

• Não há limite para a profundidade que um mapa da mente pode viajar; pode haver
inúmeros níveis. Para projetos que exigem muitas ideias novas e inovadoras, é melhor
combinar técnicas de mapeamento da mente com outros gatilhos comprovados para o
pensamento criativo.

• Benefícios do mapeamento mental sobre um projeto:

• Uma vez que o mapa da mente é concluído com dezenas ou mesmo
centenas de ideias diferentes sobre um determinado tópico, é hora de
começar a usar essas ideias. Os detalhes de como isso funcionará variarão
muito de um projeto para outro.
• O mapa pode ajudar o gerente com:
• Atribuir responsabilidade;
• Programação;
• Conclusão do projeto e verificação de erros.
 73

GISH Capítulo 16 - Redes sociais

Por Christopher S. Rollyson

• Os modelos de inovação orientados para as mídias sociais mudaram

profundamente o processo de inovação nas organizações e transformaram o papel e a
natureza do paradigma de gestão em empresas grandes e pequenas, de produtos,
serviços ou organizações sem fins lucrativos. Os gestores de inovação devem tornar-se
líderes num "negócio social" à medida que transformam os seus negócios em destaque
no desempenho do processo de inovação.

• A colaboração nas redes sociais pode ser descoberta espontaneamente por

colegas que podem aprender e reutilizar dicas e ideias sem sequer entrar em contato
com os participantes dessa colaboração. O ato de colaboração social tornou-se o motor
da diferenciação na economia do conhecimento.

• Atualmente, a Web 2.0 e suas tecnologias sucessoras formam a infraestrutura

técnica para tecnologias sociais e suportam as muitas comunicações assíncronas que
são características das redes sociais habilitadas para internet.

• As pessoas estavam acostumadas às comunicações assíncronas, como e-mail,

mas as mídias sociais as levam a um nível totalmente novo. Como elas são quase
instantâneas, as comunicações de mídia social podem crescer rapidamente e permitir
que cada pessoa participe quando lhe for mais conveniente e o custo for menor.

• A maioria dos gerentes está mais acostumada a teleconferências ou interações

da vida real (IRLs) e tem experiência limitada com ferramentas de colaboração
emergentes. Eles confiam na organização e nos processos que os tornaram bem
sucedidos no passado. Para muitos gerentes/líderes, novas formas de interação com as
mídias sociais parecem caóticas no ambiente de negócios, inclusive quando as usem
para fins pessoais fora do ambiente de negócios. Alguns gerentes são inibidos por terem
certos tipos de interações nas mídias sociais, dada a sua natureza transparente, porque
não se sentem à vontade para perder o controle sobre quem pode ver ou ouvir o que diz.
Os gerentes de inovação de hoje descobriram que a colaboração nas mídias sociais
pode ser descoberta espontaneamente por colegas, que podem aprender e reutilizar os
conselhos e ideias de outras pessoas sem sequer entrar em contato com os participantes
dessa colaboração. Eles podem participar da colaboração algum tempo depois do fato,
fazer perguntas e oferecer soluções. Portanto, a transparência produz descoberta e
anuidade.

• As tecnologias sociais e as redes sociais são exemplos dos meios de produção

da economia do conhecimento. Eles fornecem o contexto social crítico para informações
e comunicações. Os gerentes devem entender e explorar o fato de que agora é uma
 74

ordem de magnitude menos cara encontrar pessoas com base em interesses

específicos, convidá-las a se comunicar e ter uma interação com elas ao longo do tempo.

• A economia do conhecimento está surgindo devido a três forças convergentes:

• Liberalização financeira ou política;
• Comunicações web padronizadas, que levaram a verdadeiras interações
globais em pares e em massa;
• As tecnologias sociais, que tornaram a comunicação e a colaboração com
o contexto social livres ou "muito baratas para medir".

• Empresas e governos são grandes organizações que foram afetadas e estão

lutando pela ordem. Para entender o porquê, reflita sobre a profunda mudança nos
fatores de sucesso organizacional que impulsionam o comportamento organizacional no
nível mais profundo (veja a Tabela abaixo).

Fatores de sucesso da economia do

Fatores de sucesso da economia industrial
Entregar grandes quantidades e preços baixos
para relativamente poucos dados demográficos
amplamente.
Comando e controle bem integrados.
Novos lançamentos de lances fracassados são
regra porque são de baixa velocidade, processo de
pesquisa-produção-venda focado internamente.
Os consumidores off-line estão isolados e
passivos, geralmente tomados decisões de
compra usam informações influenciadas pela
empresa, os consumidores não conseguem
encontrar facilmente informações sobre produtos
de consumo.
Foco em recursos de produtos ou serviços.
conhecimento
Eles oferecem opções sem precedentes para
muitos segmentos estreitos de clientes; tabelas
baixas de preços baixos.
Organização fracamente acoplada da
organização de colaboração de rede.
Novos processos de lançamento de ofertas é um
recurso de alta velocidade e entrada de clientes
e colaboração com especialistas externos.
Os clientes online validam os interesses e a
influência de compra uns dos outros, criando
micromercados com demandas únicas; esta será
a regra nos mercados emergentes, onde on-line
é o padrão para classes inteiras de clientes.
Foco na experiência do cliente.

• Os gerentes de inovação precisarão mudar seu foco do desenvolvimento baseado

em recursos de produtos controlados para uma nova colaboração com os clientes para
decidir quais produtos fabricar e individualizar a produção através das mídias sociais.

• Existem vários modelos de inovação nas mídias sociais. Cada um tem prós e
contras.
• Modelo de empresa comunitária
• Os membros da rede social pública (geralmente) gerenciam
funções-chave de negócios, como a seleção de produtos;
• A comunidade está se auto reforçando; membros gostam ou fazem
sentido do que a empresa faz, seja uma marca nova ou estabelecida;
 75

• O envolvimento da comunidade é uma grande parte da atração e do

compromisso.
• Profissional amador
• Aumenta o impacto dos especialistas custosos das empresas;
• Amadores e profissionais podem validar uns aos outros de maneiras
diferentes e gerar mais apoio para sua missão;
• O sucesso é baseado no uso da competência central de cada parte
para criar complementos.
• Serviço como Marketing
• Resolver problemas de clientes em público e usar conversas para
atrair novos negócios. perspectivas ver outras pessoas resolvendo
problemas, reduzindo suas objeções à compra do produto ou serviço;
• A empresa republica ativamente conversas para apoiar vendas
adicionais;
• Aumenta drasticamente a confiança entre marca, clientes e as
perspectivas.

• Gerentes de Inovação: Aqui está um guia para os conceitos básicos de planejamento

e montagem de sua própria iniciativa, mitigando significativamente os riscos (veja a
tabela abaixo).

Estratégia Execução Expansão

Foco nas pessoas: Use uma abordagem Liderar com sociabilidade:
ágil:
- Livrar-se do pensamento de - Construir sobre a
produto; - Crescimento por confiança;
- Diligência interna e externa; pilotos; - Foco na comunidade;
- Minimizar o risco com estratégia. - Equipes de - Praticar o social.
aprendizagem e
construção;
- Escala gradual.

• Guia do administrador continuado:

• Fazer as coisas ainda é importante, mas a diferenciação depende do que
outras pessoas criam e dizem, e menos do que a sua empresa diz.
• As mídias sociais permitem que a equipe entenda as partes interessadas
individuais por pouco ou nenhum custo.
• Em vez de simplesmente perguntar: "Quem são os nossos stakeholders
(grupo de interessados)?" fazer a pregunta: "Que medidas as partes
interessadas tomam quando nos tornamos relevantes para eles?"
• Audite a cultura, os métodos e os processos de mídia social da sua empresa.
Identifique lacunas e as complete. Faça pequenos investimentos à medida
que aprende e se desenvolve.
• Medir os resultados de seus esforços.
 76

• As mídias sociais transformam a inovação em dois níveis:

• Eles tornam a comunicação livre, por isso a colaboração é uma ordem de
magnitude menos cara e muito mais rápida. As tecnologias sociais mudam
as entranhas da inovação porque a colaboração é sua atividade principal.
• Na economia do conhecimento, a inovação tem o maior valor de uma
organização. A maioria das organizações está acostumada a longos ciclos
de vida dos produtos da economia industrial, o que exigiu inovação
intermitente. As mídias sociais permitem que as coisas aconteçam mais
rapidamente.
 77

GISH Capítulo 17: Combinação de Métodos de Inovação

Por David Conley

Nota: usar combinação de métodos pode ser (uma tarefa) complexo. Para uma
discussão mais completa consulte o GISH.

• Os gerentes de inovação devem estar cientes de que a inovação pode muitas

vezes exigir uma abordagem inovadora. Embora as soluções para problemas padrão
sejam passíveis de ferramentas e metodologias padrão, a atividade de inovação
geralmente requer uma abordagem mais criativa. Isso é visto frequentemente, não na
invenção de alguma nova técnica, mas na combinação de diferentes metodologias para
tirar proveito de diferentes atributos de sistema e processo e para a abordagem da
geração de solução de diferentes ângulos.

• Muitas organizações usam os termos solução de problemas e inovação de forma

intercambiável, como se a resolução de um problema resultasse automaticamente em
uma inovação. Esse não é o caso, já que a inovação requer um tipo de solução não
gerado pela maioria dos esforços de solução de problemas. Os gerentes de inovação
devem ter sempre bem claro o que esperam de sua equipe/departamento/organização.
Um gerente não pode esperar que todos sejam totalmente inovadores o tempo todo.

• A maioria das organizações possuem preferências por metodologias de solução

de problemas em uso dentro de suas operações. Os métodos que foram previamente
aceitos por uma organização têm o benefício óbvio de já serem familiarizados e em uso
na organização. Além disso, a ampla variedade de métodos de solução de problemas
atualmente em uso pode proporcionar capacidades e conhecimentos único para o
solucionador de problemas.

• A atividade de inovação muitas vezes apresenta aos gerentes requisitos

contraditórios dentro de um sistema, que não se prestam a abordagens padrão. A
utilização de uma combinação propositadamente sequenciada de vários métodos de
análise e resolução de problemas é, normalmente, a melhor maneira de criar resultados
eficazes e acionáveis no complexo mundo de negócios e tecnologia de hoje.

• Os gerentes precisam estar cientes de como as pessoas resolvem problemas para

obter os melhores resultados de si mesmos e de seus funcionários. Este processo é
frequentemente executado de forma inconsciente e propensa aos benefícios (resolvendo
problemas fáceis rapidamente) e detrações (resolvendo rapidamente o problema fácil
errado) do hábito humano.

• Há duas categorias distintas de métodos: processos administrativos e processos

técnicos. Metodologias de solução de problemas, categorizadas como administrativas,
geralmente se beneficiarão de ter metodologias técnicas inseridas em seus processos.
 78

A combinação de metodologias administrativas e técnicas pode resultar não apenas em

um conjunto abrangente e bem ordenado de instruções sobre o que fazer, mas também
fornecer instruções detalhadas sobre como fazê-lo. A resolução técnica de problemas é
representada por abordagens padrão em campos da ciência, como as várias formas de
engenharia (mecânica, elétrica, civil, construção, etc.).

• Os gerentes devem ser fluentes, e não especialistas, em uma ampla gama de

métodos. Algumas metodologias populares de resolução de problemas são:
• Plan-Do-Study-Act
• Utilizado para compreender como as mudanças realizadas em um
sistema afetam esse sistema e a resposta guiada à medição do efeito
de mudança.
• Six Sigma
• Um método projetado para reduzir a variação nos processos. As
etapas gerais usadas nas metodologias DMAIC (definir, medir,
analisar, melhorar e controlar) e DMADV (definir, medir, analisar,
desenvolver e verificar) são principalmente de natureza
administrativa.
• Análise de Causa Raiz (RCA)
• Uma técnica gráfica e textual utilizada para compreender sistemas
complexos e os colaboradores fundamentais dependentes e
independentes, ou causas-raiz, do problema ou problema em análise.
Este é um processo técnico, pois fornece uma direção específica
sobre como executar o método.
• Análise Funcional
• Uma metodologia gráfica e principalmente qualitativa usada para
focalizar o solucionador de problemas nas relações funcionais (boas
ou ruins) entre os componentes do sistema.
• Engenharia de Sistemas
• Esses métodos são mais técnicos que os processos administrativos,
pois são bastante específicos sobre como criar e usar os diversos
modelos de engenharia de sistemas. No entanto, esses métodos
guiam o entendimento do solucionador de problemas de que a análise
completa do sistema é necessária na criação de soluções realmente
eficazes.
• Modelos de Contradição
• O método é um processo técnico, pois os requisitos para criar e
resolver modelos de contradição são muito específicos.
• Brainstorming Tecnicamente Focada
• Essa metodologia orienta a geração de conceitos de solução,
garantindo que os conceitos de solução suportem a resolução de
requisitos contraditórios do sistema em análise e torne esse sistema
 79

mais valioso do que antes da aplicação da solução. É principalmente

um processo administrativo, uma vez que instrui o solucionador de
problemas sobre quais são os objetivos do processo, mas geralmente
deixa ao solucionador de problemas para conceber como realizar as
diretivas.

• Fusão Metodológica:
• Cada metodologia traz consigo certos pontos fortes e fracos que servem
para cumprir as etapas e atividades específicas representadas no caminho
de solução de problemas. Quando combinados e devidamente utilizados,
essas metodologias criam um resultado muito eficaz e útil.
• Quadro de resumo de métodos de combinação (consulte o GISH para
detalhes adicionais).

Metodologias de Transição para:

Foco de Solução
LI Padrão Generalização Solução Especificação Confirmação
de Problema
Inovação com Brainstorming
Análise de Análise de
1 controle de PDSA tecnicamente PDSA
contradição contradição
Mudança focado
Inovação com Brainstorming
Seis Análise de Análise de
2 redução de tecnicamente Seis Sigma
Sigma contradição contradição
mudança focado
Inovação com Brainstorming
Análise de Análise de
3 redução de Esguio tecnicamente -
contradição contradição
desperdício focado
Brainstorming
Sistema de Análise de Análise de
4 RCA tecnicamente -
Inovação contradição contradição
focado
Brainstorming
Sistema de Análise Análise de Análise de
5 tecnicamente -
Inovação Funcional contradição contradição
focado
Redução da Seis
6 - - Seis Sigma Seis Sigma
Variação Sigma
Redução de
7 Esguio - Esguio Brainstorming -
desperdício
Gerenciamento de
8 PDSA - - Brainstorming PDSA
Mudança
Nota: PDSA - (Planejar) – Do (Fazer) – Study – (estudar, agir) – Act (Agir)
 80

GISH Capítulo 18 - Pesquisa de mercado no processo de

desenvolvimento de novos produtos
Por Fiona Schweitzer

• Uma marca da maioria das atividades de inovação é o forte foco no

desenvolvimento de produtos para os clientes. A decisão final sobre a compra do produto
cabe ao cliente e o cliente é o único juiz do que é inovador. A pesquisa de mercado
desempenha um papel importante no gerenciamento da inovação, pois permite que a
empresa analise as mentes dos clientes, detecte e satisfaça suas necessidades latentes
e leve produtos de sucesso ao mercado.

• Quatro tipos de inovação que um gerente de inovação pode enfrentar:

1. Tecnologia: incerteza técnica de projetos de inovação;
2. Mercado: direcionamento de inovações para necessidades de clientes; não
satisfeitas anteriormente sejam estas novas ou não;
3. Organização: a extensão da mudança organizacional;
4. Ambiente de inovação: impacto das inovações no ambiente de inovação.

• Os gerentes de inovação também se deparam com a questão do grau em que a

inovação é necessária. Inovações radicais (alto grau de novidade) são marcadas por um
alto nível de atividade em todas as quatro dimensões, enquanto inovações incrementais
(baixo grau de novidade) são apenas fracamente a moderadamente desenvolvidas nas
quatro dimensões. Isso pode ser visto como mostrado abaixo:
 81

• Há uma variedade de conceitos para a estruturação de processos de inovação

que se esforçam para tornar todo o processo de inovação gerenciável e controlável. Os
gerentes devem conhecer e entender o processo usado em sua empresa ou criar um
que seja bem compreendido e adotado. Geralmente, esses modelos de processo
incluem um estágio inicial (análise de tendências, geração de ideias, avaliação de ideias,
geração de conceito e avaliação de conceito), um estágio central (desenvolvimento,
avaliação e teste) e a fase de lançamento, que é a final ou back-end do processo.

• Para ser eficaz, a pesquisa de marketing deve seguir um caminho sistemático e

previsível e um processo planejado. A pesquisa de mercado pode ser vista como:
• Começando com a identificação ou definição do problema de pesquisa
seguido da formulação do desenho da pesquisa e determinação dos
métodos de coleta de dados a serem utilizados.
• Amostragem e desenvolvimento de questionário.
• Coleta de dados, preparação, análise e interpretação.
• Apresentação dos resultados aos decisores.

• Os gerentes de inovação devem saber em como a pesquisa de mercado é

conduzida em sua organização. Eles não precisam ser especialistas, mas devem ter
conhecimento suficiente para saber quando um plano de amostragem, por exemplo, é
muito menos útil do que, digamos, uma análise de usuário líder. Essas novas abordagens
podem ser difíceis de entender para os grupos/departamentos tradicionais de pesquisa
de mercado. Sem a entrada correta do cliente, a inovação significativa é quase
impossível.

• A pesquisa de mercado distingue duas possibilidades em relação à coleta de

dados: a coleta de dados primários (pesquisa de campo) e a coleta de dados
secundários (pesquisa documental).

• A disposição dos entrevistados em participar é essencial para a qualidade e

relevância dos resultados do estudo. Taxas de resposta significativamente mais altas
podem ser alcançadas por um alto envolvimento dos entrevistados, desenho inteligente
da estrutura de incentivo e um questionário sofisticado.

• Na pesquisa qualitativa, os dados coletados são transcritos e os casos isolados

são analisados e comparados, a fim de encontrar semelhanças e diferenças para obter
insights mais profundos sobre o assunto de interesse. Na pesquisa quantitativa, a etapa
de preparação de dados contém a edição, codificação e transcrição dos dados coletados.
Aqui, a integridade, a legibilidade, a compreensibilidade, a comparabilidade, a
consistência e a razoabilidade das respostas são verificadas e as respostas são
 82

convertidas em números (codificados) para entrada padronizada em um aplicativo de

computador.

• A sistematização da pesquisa de mercado produz cinco grupos de ferramentas,

são elas:
• Objetivo da pesquisa: A pesquisa de mercado tem dois aspectos principais
que frequentemente andam de mãos dadas:
• Pesquisa para identificar problemas;
• Pesquisa para resolver problemas.

• Fase do processo de inovação (isto é, você está no começo da criação de

algo ou no estágio de desenvolvimento ou entrega?)
• Aplicativo da Web: a pesquisa on-line é cada vez mais popular. A pesquisa
on-line tem vantagens de tempo e custo em comparação com a pesquisa off-
line. É importante diferenciar entre instrumentos que só podem ser
executados de maneira tradicional, ferramentas nas quais existem versões
on-line e off-line e novas ferramentas que só podem ser usadas on-line.
• Natureza da pesquisa: qualitativa ou quantitativa.
• Grau de inovatividade: nível de novidade de um produto ou serviço.

• Ferramentas úteis para pesquisa de mercado:

Análise de reclamação de Entendimento do contexto

Brainstorming
clientes design atrativo
Inovação interindustrial Crowdsourcing Entrevista em profundidade
Técnica do usuário líder Técnica de escuta Netnografía
Identificação de problemas
Implementação da função de
orientados por sequência, Painel de Tracking
qualidade
Técnica Incidente Sequencial
Processo de hierarquia Teste de conceito, teste de
Avaliação de categoria
analítica conceito virtual
Análise conjunta Teste de loja e mercado Elicitação* Livre
Aceleração da Informação Bomba de informação Quadro de Repertório de Kelly
Bolsa de valores virtual,
Escada Mapa perceptual
Segurança trocando conceitos
Metáfora de Zaltman: Técnica
Teste de Produto Design idealizado pelo cliente
de elicitação*
Discussão de Especialista
Codesenvolvimento Grupo Foco
Delphi
*Elicitação corresponde ao levantamento e identificação de problemas, para buscar de uma solução
tecnológica, partindo da análise das necessidades dos usuários e do negócio.
 83

GISH Capítulo 19 - Análise de usuário líder

Por Nikolaus Franke

• Muitos gerentes adotaram o que poderia ser chamado de "atitude da Ford" a partir
do qual recebemos o aforismo (texto breve que traz consigo um fundamento que, numa
sentença filosófica, pode denotar um pensamento de teor prático ou moral)
excessivamente usado: "Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, elas
teriam dito um cavalo mais rápido”. Uma visão oposta é dada por Eric von Hippel, do
MIT. Ele afirma que estamos no meio de uma enorme mudança de paradigma, da
inovação centrada no fabricante para inovações desenvolvidas pelos usuários (às vezes
chamada de visão “pós-fordista”). O método usuário líder é uma ferramenta gerencial
originalmente proposta por Urban e von Hippel, que permite que as empresas se
beneficiem do potencial criativo dos usuários líderes.

• Diversos estudos empíricos demonstraram que a inovação do usuário é um

fenômeno frequente e importante. Uma segunda vertente de estudos investigou o valor
econômico das inovações dos usuários. A descoberta estável em vários setores, como
processamento de petróleo, instrumentos científicos, windsurfe (esporte de inverno),
skate e muitos outros, é que muitas das inovações mais importantes foram originalmente
desenvolvidas pelos usuários.

• Os gerentes de inovação devem ser especialistas em entender o que são

inovações criadas pelo usuário e usos criados pelo usuário. Atualmente, as inovações
dos produtores são anunciadas e comercializadas para o maior número possível de
usuários em potencial. As inovações do usuário, por outro lado, estão sendo
desenvolvidas para o uso dos usuários, muitas vezes não muitas outras pessoas entram
em contato com elas. Os usuários simplesmente têm um incentivo menor para
popularizar suas conquistas entre a massa de usuários em potencial.

• A construção do usuário líder é uma característica que é distribuída em um

continuo, como inteligência, criatividade ou habilidade técnica. Não existe um limite
natural que distingue objetivamente os usuários principais dos usuários não principais.
Assim, um indivíduo pode ser um usuário líder em relação ao equipamento de segurança,
por exemplo, e ter um nível extremamente baixo de comportamento do usuário principal
em relação à maioria das outras tendências.

• O método do usuário líder é uma ferramenta gerencial que permite que as

empresas se beneficiem do potencial criativo dos usuários líderes. Está situado nos
estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos. Os gerentes de inovação devem
sempre fazer essas perguntas para determinar se um projeto de usuário líder faz sentido:
o Há necessidade de ideias e conceitos de produtos radicalmente novos na
empresa?
 84

o Vale a pena investir neste aspecto confuso - ou uma contribuição de melhoria

de ideias e conceitos não faz diferença na sua empresa ou indústria?
o As inovações do usuário são possíveis? Existe espaço para inovação?
o O método do usuário principal é mais eficaz e eficiente do que métodos
alternativos, como crowdsourcing ou kits de ferramentas para inovação e
design do usuário?
o A cultura da empresa adota valores necessários, como a abertura a ideias
externas e a disposição de descartar crenças e tradições familiares e de
longa data? Ou há uma forte atitude não inventada aqui?
o Existem problemas proibitivos com sigilo ou desejo social?

• O método principal do usuário pode ser descrito em quatro fases.

• Fase 1: Início
o Lista de verificação: como organizar a fase inicial de um projeto de
usuário líder
• Definir claramente o campo de pesquisa: a complexidade e
imprecisão reduzirão consideravelmente a eficiência.
• Coletar e preparar o conhecimento existente da empresa: o
que já se sabe sobre o problema? Quais ideias, reclamações,
entre outros, se conhecem? Não adianta reinventar a roda.
• Foi tomada uma decisão deliberada para uma definição de
problema focada (com a vantagem de muito mais eficiência)
ou uma definição ampla de problema (com a vantagem de não
excluir o escopo potencialmente interessante desde o início)?
• Foi definido as limitações do projeto (orçamento, tempo,
produção, estratégia corporativa, cadeia de suprimentos,
etc.)? Incluiu de três a cinco funcionários da empresa de todas
as áreas funcionais relevantes (como marketing, P&D e
produção)?
• Há o apoio da gerência superior (em caso de conflitos não
inventados aqui)?
• Fase 2: identificação das principais necessidades e tendências
• Tendências são aquelas dimensões em que o usuário líder está muito
à frente do mercado de massa. A função das tendências no principal
método do usuário líder é reduzir o problema e permitir uma busca
sistemática dos principais usuários.
• Na maioria dos grandes projetos de usuários, vale a pena gastar
tempo e esforço em uma busca externa independente por tendências.
• Checklist: identificação de necessidades e tendências dentro de um
projeto de usuário líder:
• Estreitar a seleção de tendências inevitavelmente reduzirá o
espaço da solução. Certifique-se de não escolher as
 85

tendências erradas ou economizar esforços de maneira

míope.
• Mesmo que já se saiba quais são as tendências mais
importantes, considere pelo menos algumas informações
externas adicionais.
• Na maioria dos casos, as tendências do mercado (as
necessidades agregadas dos clientes) são as mais
importantes, mas não se esqueça das tendências
tecnológicas.
• Certifique-se de analisar também mercados relacionados ou
similares. Olhar apenas para o mercado-alvo pode ser miópe.
• Garantir que outras informações interessantes coletadas
durante as entrevistas sejam armazenadas.
• Em geral, será encontrado muitas tendências importantes.
Acabar com mais de 30 tendências não é uma figura rara.
Selecione as tendências mais importantes de três a cinco, não
mais.
• Fase 3: identificação do usuário líder
• Uma ampla busca por pessoas que são muito avançadas em relação
às tendências identificadas e que têm grandes benefícios pessoais
graças às inovações.
• Em aplicações anteriores do método do usuário líder, uma abordagem
de seleção em massa era geralmente empregada.
• Use o método da pirâmide para expandir o grupo de usuários líder. Ao
contrário do rastreio, não se restringe a uma população pré-
especificada.
• Pesquisas sistemáticas em comunidades online através de redes
sociais.
• Fase 4: O workshop do usuário líder
• Uma vez identificados os usuários líderes, eles são convidados para
uma oficina de 2 ou 3 dias em que os membros da empresa de
diferentes áreas funcionais também participam.
• Checklist: organização de um workshop para os usuários líderes:
• Escolha um hotel agradável, remoto e facilmente acessível.
Não use as instalações da sua empresa.
• Planeje uma duração de 2 a 3 dias.
• Garantir que a propriedade intelectual seja de propriedade da
empresa.
• Considerar motivações para problemas de participação e
equidade e abordá-las. Trabalhe no sentimento de uma
missão comum. Estabelecer normas de abertura, troca de
ideias, criatividade e crítica construtiva.
 86

• Alternando o trabalho em pequenos grupos com

apresentações plenárias e debates. Estabelecer a estrutura e
gerenciamento de tempo.
• Avanço do brainstorming de muitas ideias para a elaboração
dos conceitos de novos produtos mais promissores.
• Quando o projeto termina, ainda não acabou. Construa um
relacionamento com os usuários líderes. Eles podem ser
benéficos de várias maneiras no futuro.

• Não há critérios objetivos ou regras de decisão claras sobre como um usuário líder
pode ser reconhecido. É uma questão de avaliação subjetiva. Um projeto de usuário líder
em larga escala, conforme descrito acima, leva um tempo considerável. Muitas vezes,
quatro a oito meses são comuns, às vezes até mais.

• Variantes e alternativas para o método de usuário líder:

• Crowdsourcing, onde tarefas relacionadas à inovação, como a criação de
novos produtos, são terceirizadas para multidões fora da empresa. As
empresas emitem chamadas abertas on-line para novas ideias e soluções e
oferecem recompensas para quem envia as melhores.
• Um kit para inovação e design do usuário é um conjunto coordenado de
ferramentas de design que permite que usuários individuais projetem seu
próprio produto de acordo com suas preferências individuais e forneçam
feedback visual e informativo sobre soluções interativas (virtuais). Se os
clientes gostarem do que projetam, podem encomendar seus produtos. O
provedor de kit, por sua vez, irá produzi-los de acordo com suas
especificações individuais de projeto.
 87

GISH Capítulo 20 - Gestão do desenvolvimento de ideias de inovação

Por Cathie M. Curry

• De acordo com o estudo anual de gastos em P&D da Booz & Company de 2012,
apenas um quarto das 1000 empresas da Global Innovation acreditavam que eram
eficazes na geração de ideias e transformação de ideias em esforços de
desenvolvimento. Menos de metade destas empresas inovadoras classificaram-se como
altamente eficazes na geração de ideias de inovação e menos de um terço são
consideradas eficazes na transformação de ideias em projetos de desenvolvimento de
produtos.

• A lição para os gestores é que a inovação é difícil, muito difícil. Uma das principais
tarefas para facilitar a inovação é a geração e, o que muitas vezes se perde, a gestão
das ideias. Em muitas empresas, as principais barreiras à inovação são as fronteiras
internas que cercam os canais de função de negócios, que não estão alinhados para
transformar ideias de inovação em esforços de mercado.

• Fatores que limitam a aquisição e desenvolvimento de ideias de inovação viáveis:

• Escassez de oportunidades de inovação: alguns mercados
amadureceram nas bolsas de valores.
• Permeabilidade às fontes de ideias de inovação: a busca de informações
e ideias difere muito entre as empresas.
• Comunicação de informações sobre inovação: os funcionários variam
muito em sua capacidade de avaliar informações de mercado
potencialmente significativas e transmitir informações qualificadas para
destinatários relevantes no fluxo de desenvolvimento do produto.
• Limites internos da organização: silos de funcionários muitas vezes isolam
as cadeias de comando e comunicação, o que pode impedir o progresso de
uma ideia valiosa através do desenvolvimento de produtos.

• Os gestores de inovação devem estar cientes de que os efeitos disruptivos sobre

as organizações raramente estão relacionados ao conteúdo das ideias, mas são
causados principalmente por realinhamentos dos papéis, responsabilidades e
relacionamentos de funcionários que são necessários para desenvolver ideias
inovadoras em sucessos de mercado. Para reduzir a turbulência que pode ocorrer
durante a introdução de um novo processo de inovação, os gestores de inovação podem:
• Investir na introdução de métodos de processo, como regras básicas,
normas, vocabulário técnico, etc., no início do projeto, o que produzirá um
grande retorno sobre o investimento ao longo do projeto o.
• No meio de um projeto, o tempo e o esforço focados na introdução e
manutenção de métodos de processo diminuirão à medida que a equipe
adquirir métodos comuns, coordenar esforços e sistematizar seu trabalho.
 88

• As fases finais do trabalho do projeto experimentarão quantidades limitadas

de agitação dentro de uma estrutura geralmente alinhada, com a maior parte
do esforço da equipe como resultado do trabalho produtivo. Agitação residual
é construtiva: os membros da equipe alertam os outros para um problema
imprevisto, erros naturais ou detalhes recentemente apreciados.

• Peter Drucker relatou que poucos dos inovadores de sucesso com quem ele havia
trabalhado em sua carreira tinham uma personalidade empreendedora óbvia. Em vez
disso, ele disse, que a única característica comum era o compromisso com a prática
sistemática da inovação. Em seu conselho sobre como maximizar o desenvolvimento da
inovação, ele destacou as interações de engenho humano, conhecimento e inspiração
para o trabalho duro, com foco e propósito.

• O fracasso é uma preocupação inevitável no desenvolvimento da inovação.

Algumas falhas do projeto são atrasos temporários no design do produto, outras são
devido a mudanças de mercado e outras só são detectadas após a implantação.

• Para maximizar o sucesso da inovação, as organizações institucionalizam o

processo de inovação na liderança da empresa, estrutura organizacional/cultura,
processos de gestão, métricas e treinamento.

• Perguntas para avaliar a capacidade de inovação de uma empresa:

• Você tem responsabilidades claras de inovação que afetam a compensação,
que fazem parte de seus principais indicadores de desempenho, com coisas
que são claramente mensuráveis?
• Quantas inovações sua unidade gerou? Qual é a qualidade média dessas
ideias e quão inovadoras são? E quão rápido eles estão se movendo no
fluxo?
• Quantas pessoas foram treinadas como inovadoras?
• Que proporção do seu tempo você gasta orientando essas equipes de
inovação?

• Usar um processo sistemático e repetitivo para encontrar o que estamos

procurando é muito mais eficaz do que estratégias de busca não sistemáticas.

• Drucker sugere sete áreas de potencial de oportunidade para ideias de inovação:

Fontes dentro do negócio da indústria Mudanças fora da empresa ou da indústria

Sucessos e fracassos inesperados. Mudança na demografia.
Inconsistências. Mudanças de significado e percepção.
Necessidades de processo. Novos conhecimentos.
Mudanças na indústria e na estrutura do mercado.
 89

GISH Capítulo 21 - Qualidade das ideias

Por Brett E. Trusko e Praveen Gupta

• A inovação começa com ideias. Embora "mais ideias sejam melhores" tenha
alguma verdade, um gerente de inovação tem que enfrentar como desenvolver ideias de
boa qualidade. Desenvolver ideias de qualidade (práticas, acessíveis e viáveis) é um
ingrediente essencial no desenvolvimento de novos produtos. É bem entendido que,
após filtragem, testes e erros, e prototipagem, muito poucas ideias realmente se tornam
produtos rentáveis.

• A inovação começa com ideias. As ideias geradas para uma oportunidade

conhecida são uma abordagem; mas a geração contínua de ideias que se cruzam com
oportunidades que chegam continuamente pode levar a soluções inovadoras ou
radicalmente inovadoras. Portanto, há uma grande oportunidade para melhorar os
métodos de geração, avaliação e gestão de ideias, especialmente ideias que poderiam
ser consideradas de alta qualidade.

• Gerentes e organizações de inovação vêm experimentando maneiras de capturar

e explorar ideias/sugestões dos funcionários há décadas. Desde o final da década de
1980, muitas empresas têm tentado implementar sistemas de "caixa de sugestões" para
solicitar ideias dos funcionários. No geral, essas caixas de sugestão falharam devido ao
mau envolvimento da gestão e prêmios insignificantes dados até mesmo a sugestões de
alto valor. Hoje, algumas empresas usam sua infraestrutura de TI para fazer o mesmo.
Eles geralmente obtêm os mesmos maus resultados, apenas mais rápido e com um
registro eletrônico permanente.

• Os gestores da inovação precisam criar uma cultura onde as pessoas se inspirem

em buscar constantemente novas oportunidades e, em seguida, unir essas
oportunidades com ideias relevantes e novas que possam levar à rápida inovação.
Organizações progressistas criarão ou comprarão uma plataforma de aplicativos onde
qualquer pessoa pode contribuir facilmente com ideias; ou seja, funcionários, clientes,
usuários, fornecedores ou partes interessadas.

• Envolver pessoas com diferentes níveis de experiência pode oferecer a melhor

oportunidade para gerar ideias criativas úteis. Pessoas com menos experiência tendem
a ser ousadas, arriscadas e impetuosas, enquanto pessoas mais experientes tendem a
pensar em ideias mais racionais e baseadas no conhecimento. Em outras palavras,
pessoas com menos experiência geram mais ideias, enquanto pessoas experientes
trazem ideias de maior qualidade (ou pelo menos mais práticas).

• Os gestores de inovação têm muitas ferramentas e métodos para gerar ideias:

• Brainstorming é o método mais utilizado para gerar ideias.
 90

• Pensar de forma inovadora: Pedir as ideias de todos é um desafio. É

necessário treinar as pessoas para fazer perguntas, pensar em ideias e
articular suas ideias em palavras ou gráficos.
• Colaboração on-line: Em vez de organizar um grupo em uma sala, você
pode convocar uma sessão de brainstorming on-line ou brainstorming em
minutos para que os membros possam participar remotamente.

• Avaliar ideias:
• A primeira avaliação de uma ideia é a resposta humana. Se, depois de ouvir
uma ideia, a pessoa mostra desinteresse, a conversa termina. Se um número
suficiente de pessoas que ouvem a ideia não mostrar interesse, então a ideia
deve ser repensada ou reformulada, ou descartada. Se há bastante pessoas
entusiasmados sobre a ideia, a seguir você pode querer considerá-la para
uma avaliação mais completa. Não é a qualidade da ideia genérica, mas a
qualidade das melhores ideias que importam.
• Os principais atributos para avaliar uma ideia incluem impacto, patrocinador,
valor, trade-off, usabilidade e custo.

• Valor de uma ideia:

• Índice de prioridade de ideia (IPI): prioriza ideias com base em análise
potencial de custo-benefício, riscos associados e tempo provável para
comercializar a ideia, usando o relacionamento a seguir:
• Potencial impacto anualizado da ideia = ($) × probabilidade de
aceitação.
• IPI = Custo anualizado de desenvolvimento da ideia ($) × tempo de
comercialização (ano).
• A figura seguinte é um exemplo de um processo de gerenciamento de ideias:
91
 92

GISH Capítulo 22 - Avaliação e gestão de ideias

Por Brian Glassman e Abram Walton

• Os gestores de inovação devem gerir e conduzir ativamente o processo de

avaliação de ideias. As tarefas aqui são executadas com mais frequência e, na maioria
dos casos, são mal tratadas devido a uma série de fatores, eles:
• Falta de formação sobre a seleção de ideias e métodos de avaliação
apropriados;
• Uma dependência excessiva das provas do mercado;
• Uma subutilização de provas diretas do cliente;
• Má seleção de ferramentas de avaliação;
• Vieses típicos de decisão psicológica;
• Falta de um processo de avaliação de ideias.

• As ideias são ligações vitais no processo de inovação, e ideias devidamente

avaliadas e selecionadas podem criar valor e gerar receita na forma de novos produtos
e serviços, ou reduzir custos e melhorar as operações, resultando em maiores lucros e
maior estabilidade financeira. No entanto, os gestores de inovação enfrentam restrições
de recursos, custo de lançamentos de produtos ineficazes, projetos de redução de custos
ineficazes e oportunidades de mercado perdidas, o que prejudica a capacidade da
organização de criar e avaliar ideias de forma efetiva.

• A primeira tela de ideia deve ocorrer ao receber a ideia, que geralmente é

realizada formalmente pelo funcionário encarregado de supervisionar o processo de
ideação. A primeira tela é útil porque elimina ideias que têm um baixo valor de mercado
ou que não estão em conformidade com as principais competências da empresa; no
entanto, também pode ser extremamente prejudicial se a configuração estiver incorreta,
pois pode descartar ideias potencialmente valiosas, criando uma visão de auto reforço
que fecha a organização a novas ideias.

• Empresas e empreendedores bem-sucedidos só colocam barreiras a ideias onde

elas realmente existem, não por razões baseadas em preconceitos nas mentes de
gerentes de processos rigorosos tentando manter sua organização em um caminho
previsível.

• Depois que uma ideia passa pela primeira tela, você deve ir a um repositório onde
você pode selecionar para avançar o processo de gerenciamento de ideias. A tela final
das ideias é muito mais rigorosa por natureza e utiliza as evidências coletadas e os
resultados da análise para tomar uma decisão informada sobre a ideia; enquanto, a
primeira tela é uma decisão quase desinformada com muito pouca ou nenhuma
informação.

• Critérios e métodos para detectar ideias:

 93

• Critérios temáticos: Vários tópicos para determinar se uma ideia se encaixa

nos tópicos padrão, tais como: melhorias operacionais, melhorias na marca,
produtos revolucionários. Ele pode ser usado quando uma organização quer
se concentrar em algumas áreas principais. As questões devem estar
alinhadas com os objetivos estratégicos.
• Critérios de exclusão ou inclusão: Múltiplos critérios gerais de inclusão (10
ou mais) que devem ser cuidadosamente estabelecidos e apenas em torno
dos valores da empresa.
• Agrupamento ou níveis: Os grupos podem ser úteis na avaliação de níveis
como ideias principais ou ideias piores. Tanto o agrupamento quanto os
níveis só são úteis em um processo de avaliação de lote, não em um
processo contínuo.
• Patrocinador de ideias: Uma pessoa pode decidir patrocinar uma ideia. O
número de ideias que podem patrocinar pode ser limitado com base em
restrições de capital próprio ou recursos. Isso permite que os executivos
impulsionem ideias que consideram valiosas para a corporação.
• Lista de verificação ou limite: A lista de atributos de uma ideia individual
deve corresponder à lista de verificação ou limite pré-definido para aprovar
(por exemplo, implementado em 6 meses, obter lucros de pelo menos US$
500.000 e não exigir mais de dois funcionários).
• Preferência pessoal: Um gerente, diretor, funcionário da linha ou até
mesmo um especialista é usado para selecionar uma ideia com base em
suas próprias preferências.
• Votação: As pessoas podem votar abertamente ou em uma cédula fechada
(ou seja, revisão cega ou por pares). A votação pode ser ponderada ou um
indivíduo, como um especialista, pode dar vários votos a uma determinada
ideia.
• Pontuação pontual: Usa uma folha de pontuação para avaliar uma ideia
específica em seus atributos (por exemplo, uma ideia que pode ser
implementada em 6 meses recebe +5 pontos, e que pode gerar mais de US
$ 10 recebe +10 pontos). Em seguida, os pontos somam-se e as melhores
ideias são classificadas por pontuações totais mais altas.
• Escalas de notas: Uma ideia é classificada em uma série de escalas pré-
definidas (por exemplo, uma ideia pode ser classificada de 1 a 10 no
momento da implantação, qualquer ideia que atinja 9 ou 10 é aceita
automaticamente).
• Classificação ou classificação forçada: As ideias são classificadas (nº 1,
2, 3, etc.): isso faz com que o grupo considere pequenas diferenças nas
ideias e suas características. Para a classificação forçada, só pode haver
uma única ideia nº 1, uma única ideia nº 2, e assim por diante.
 94

• Há uma série de problemas comuns que ocorrem com a primeira projeção de

ideias, geralmente em torno da apresentação de uma ideia, os indivíduos que fazem a
primeira tela, os métodos de primeira tela e os métodos para armazenar ideias para uma
avaliação futura.

• Os gerentes de inovação de hoje têm uma variedade de produtos de software

úteis para a realização de ideias em formato aberto, focadas em grupo ou muitas ideias
nas quais o software rastreará ideias, promoverá conversas e ajudará a classificar e
votar.

• Os gestores têm um papel importante a desempenhar durante a fase de

recolhimento de provas da avaliação da ideia. Eles devem considerar o quanto das
evidências e análises subsequentes podem ser necessárias durante as fases futuras,
especialmente a submissão à gestão executiva. Os dados criados através dos processos
de primeira tela geralmente fornecem informações vitais para as fases posteriores. No
entanto, se os gestores de inovação não estiverem determinados a capturar e armazenar
esses pontos de dados adicionais, eles podem não estar disponíveis para fases futuras,
impedindo assim que outros tomadores de decisão tomem decisões informadas. Os
gestores da inovação devem estar constantemente vigilantes para não procurar dados
que apoiem uma noção preconcebida de qual é a melhor ideia.

• Quando você se aventura a reunir provas, a primeira distinção que precisa ser
entendida é aquela entre fontes primárias e secundárias de evidência. A análise de
evidências é vital e necessária para extrair ideias, estatísticas-chave e conclusões das
evidências coletadas. Ao analisar as evidências, os gestores de inovação devem
selecionar e aplicar métodos analíticos apropriados, dos quais há um grande número;
portanto, deve ser tomado cuidado ao pré-selecionar e implantar os métodos.

• De todas as habilidades que um gerente de inovação deve manter ao longo de

sua carreira, a capacidade de entender e analisar dados é comum em todas as
empresas. Ao analisar as evidências, os gestores de inovação devem selecionar e
aplicar métodos analíticos apropriados, dos quais há um grande número; portanto, deve
ser tomado cuidado ao pré-selecionar e implantar os métodos.

• Os gestores de inovação devem procurar obter um nível mínimo de conclusões

que forneçam informações próximas ao limite mínimo exigido pelos tomadores de
decisão. É importante lembrar que, embora os tomadores de decisão precisem de
informações para ajudar em seu processo, eles não exigem 100% dos resultados
preditivos. Nenhuma quantidade de dados eliminará 100% do risco na tomada de
decisões.
 95

GISH Capítulo 23 - Tipos de inovação

Por Vern Burkhardt

• Alguns gestores pensam que a inovação é apenas para o grupo de

desenvolvimento de produtos ou para o empreendedor. Na realidade, pode haver
inovação em qualquer lugar em uma organização e todos os gestores,
independentemente do seu papel, deve saber os diferentes tipos de inovação para
determinar se eles podem aplicar um tipo específico para suas circunstâncias
específicas.

• Os tipos de inovação incluem:

• A inovação em processos é a inovação dos processos internos. Métodos
de entrega novos ou melhorados podem existir em todos os aspectos da
cadeia de suprimentos em uma organização.
• A inovação funcional envolve identificar os componentes funcionais de um
problema ou desafio e, em seguida, abordar os processos subjacentes às
funções que precisam ser melhoradas. Através deste processo, podem ser
identificadas sobreposições, lacunas, descontinuidades e outras
ineficiências.
• A inovação no design concentra-se na dimensão funcional do trabalho a
ser feito, bem como nas dimensões sociais e emocionais, que às vezes são
mais importantes do que os aspectos funcionais.
• A inovação de produtos é um processo multidisciplinar que geralmente
envolve muitas funções diferentes dentro de uma organização e, em grandes
organizações, muitas vezes em coordenação entre continentes.
• A inovação em serviços não é substancialmente diferente da inovação de
produtos, pois o objetivo é satisfazer os atrasos dos clientes, surpreender e
reter clientes e, finalmente, otimizar os benefícios.
• A inovação do modelo de negócio muda o método pelo qual uma
organização cria e oferece valor aos seus clientes e como, por sua vez,
gerará receita (valor de captura).
• A inovação em cocriação é uma forma de introduzir catalisadores externos,
parceiros desconhecidos e pensamento disruptivo numa organização para
inflamar a inovação. O termo inovação em cocriação pode ser utilizado de
duas formas: codesenvolvimento e prestação de produtos e serviços por
duas ou mais empresas; e cocriação de produtos e serviços com os clientes.
• A inovação aberta faz uso de ideias e tecnologias externas para melhorar
a base tecnológica interna da empresa, reduzir o custo de Pesquisa e
Desenvolvimento e tempo para o mercado e alcançar inovações superiores
em produtos, serviços ou processos. Ao mesmo tempo, a propriedade
intelectual não utilizada e o capital intelectual doméstico latente em
tecnologia são disponibilizados a outras empresas para licenciar e usar.
 96

• Poucos gestores de inovação podem esperar ser bons em todos os tipos de

inovação. Os gestores de inovação devem aprofundar o tipo mais útil para a sua situação
e tornar-se especialistas em requisitos, ferramentas e métodos.
 97

GISH Capítulo 25 - Brinnovation (Inovação Inovadora)

Por Praveen Gupta

• Os gestores de inovação que pretendam criar um processo de inovação nas suas

próprias empresas devem aprender com os mestres da inovação do passado. Indivíduos
como Galileu, Newton, Einstein, Ford e Edison se destacaram em inovações científicas,
técnicas, industriais e comerciais.

• A Utterback, em Dinâmica de Inovação, explora a relação entre processo e

inovação de produtos. A inovação de produtos leva a inovações de processo e vice-
versa. No entanto, o sucesso de uma empresa não é garantido apenas pela inovação de
produtos ou processos. Às vezes, produtos altamente inovadores não fazem jus ao seu
potencial, e inovações simples excedem suas expectativas.

• Outra forma de classificar formas de inovação é apresentada aqui. Os gestores

de inovação podem considerar esta orientação produto/serviço útil para a classificação.
As quatro categorias de inovações são as seguintes:
• Fundamental: Uma ideia criativa que leva a uma revolução no pensamento.
Essas inovações são baseadas em pesquisas extensas e são extremamente
orientadas para o conhecimento, teoricamente comprovadas e levam ao
desenvolvimento de pesquisa e monitoramento.
• Plataforma: Definida como aquela que leva à aplicação prática da inovação
fundamental. Tais inovações são muitas vezes plataformas de lançamento
para uma nova indústria.
• Derivado: Um produto ou serviço secundário derivado da inovação da
plataforma.
• Variação: O nível terciário de inovação que leva muito menos tempo e é uma
ligeira variação de produtos ou serviços de nível seguinte com base em
inovações derivadas.

• Os seguintes passos resumem o processo básico de inovação para alcançar

soluções inovadoras através do pensamento inovador:
• Compreender a necessidade de inovação e seu propósito.
• Investigue um tópico individualmente, coletivamente ou por meio de recursos
em rede e obtenha uma compreensão mais profunda do tópico. Não tente
resolver o problema imediatamente sem a pesquisa e o conhecimento
apropriados.
• Identificar variáveis potenciais que afetam o problema. Faça a lista o maior
tempo possível e amplie-a usando ferramentas criativas, como
benchmarking, brainstorming, mapa mental e TRIZ.
• Teste cenários hipotéticos para isolar combinações improváveis de variáveis
e identificar possíveis combinações de variáveis. O objetivo é eliminar
 98

variáveis obviamente não relacionadas e preservar soluções inovadoras

relacionadas.
• Defina a dimensão de aprimoramento ou recurso (s) de desempenho.
• Investigar possíveis combinações que possam melhorar as características
de desempenho.
• Extrapolar as dimensões de interesse e validar os possíveis resultados.
• Expanda seu pensamento aplicando os princípios apropriados do TRIZ para
explorar possíveis soluções inovadoras para trazer mudanças significativas,
tornando a inovação óbvia ou disruptiva.
• Continue explorando e formulando soluções alternativas. Selecione uma
solução que produza a melhoria esperada do progresso para uma maior
validação, otimização e distribuição.

• A Metodologia TEDOC (objetivos, exploração, desenvolvimento, otimização e

marketing) é um exemplo de um processo de inovação (do qual há muitos).
• OBJETIVO: Definir uma oportunidade de inovação é fundamental porque
uma empresa precisa saber o que inovar analisando as necessidades
existentes, documentando os principais benefícios da solução a ser inovada
e determinando as principais medidas de seu sucesso.
• EXPLORAÇÃO: As equipes de inovação podem identificar e pesquisar
palavras-chave associadas à oportunidade de inovação, gerar novas ideias,
responder a perguntas, descobrir novas perguntas e produzir mais novas
ideias. Essas ideias podem ser combinadas, filtradas, analisadas e
priorizadas, onde a saída serve como uma entrada para a solução a ser
desenvolvida. Ferramentas nesta fase podem incluir criatividade, pesquisa,
brainstorming, diagramas de afinidade, análise de efeitos de modo e falha
(FMEA) e pensamento de processo.
• DESENVOLVIMENTO: Desenvolver soluções alternativas que afetam o
desempenho das características desejadas por um fator significativo (como
2" melhor, maior, menor, etc.).
• OTIMIZAÇÃO: Um bom design por si só não fornece um retorno significativo
sobre a inovação. A fase de otimização concentra-se na maximização do
benefício econômico da inovação.
• COMERCIAL: A fase converte a criatividade em inovação. Cada inovador
deve, portanto, aprender o processo de marketing e desenvolver o
conhecimento necessário para criar valor. Nesta fase, uma equipe de
inovação deve praticar o pensamento estratégico sobre os métodos de
preços de uma solução, mensagens de proposição de valor, marketing viral,
planejamento de negócios e acordos para licenciar ou vender soluções
inovadoras.
 99

• O compromisso com a inovação contínua requer uma boa compreensão da teoria,

prática e resultados dos vários métodos de inovação. Métodos de inovação bem
sucedidos demonstram que o processo de inovação é mais do que criatividade aleatória.
 100

GISH Capítulo 26 – Crowdsourcing (colaboração coletiva):

aproveitando o talento da multidão
Por Juan Vicente Garcia Manjon

• Os gestores de inovação vêm com muitas novas opções no ambiente de negócios

de hoje. Há abordagens para o desenvolvimento de produtos/serviços disponíveis devido
à presença da Internet e sua capacidade global de comunicação instantânea. Um desses
métodos é o crowdsourcing.

• Crowdsourcing opera em duas bases fundamentais:

• A suposição de que há um conjunto global de talentos que pode ser
efetivamente alavancado.
• Reconhecimento de uma "comunidade" que permite a meritocracia genuína.

• Os gerentes de inovação devem entender que, de acordo com Jeff Howe,

"Crowdsourcing não é uma estratégia única. É um termo geral para um grupo muito
variado de abordagens que compartilham um atributo óbvio em comum: todos eles
dependem de alguma contribuição da multidão". Como resultado, os gestores de
inovação devem estar preparados para desenvolver o método que se adapte às suas
necessidades particulares e não saltar para uma abordagem de livro de receitas
preparada, como pode ser o caso ao tentar ajustar um processo para combinar algum
programa de software específico.

• A tecnologia nova e em evolução tem sido um dos principais impulsionadores do

mercado de mídia, tornando tudo mais rápido e mais barato para criar através da redução
dos custos de hardware e do surgimento de software incrivelmente poderoso, mas fácil
de usar. A expansão do acesso à Internet tornou-se um ponto de virada para o
surgimento de um vasto grupo de amadores entusiastas que criam e partilham os seus
conhecimentos sobre os produtos, como podem ser utilizados, novos aplicativos, etc. a
partir de dentro e entre comunidades (aqui significa rede, não co-indivíduos e grupos
localizados).

• Jeff Howe propôs a seguinte definição útil: "Crowdsourcing representa o ato de

uma empresa ou instituição desempenhando um papel uma vez realizado pelos
funcionários e terceiriza-lo para uma rede indefinida (e geralmente grande) de pessoas
na forma de uma chamada aberta. Isso pode assumir a forma de produção por pares
(quando o trabalho é feito de forma colaborativa), mas também é geralmente feito por
pessoas individuais. O pré-requisito crucial é o uso do formato de chamada aberta e da
extensa rede de potenciais trabalhadores".

• Crowdsourcing geralmente mostra:

• Uma multidão claramente definida;
 101

• A existência de uma tarefa com um objetivo claro;

• Uma maneira de compensar a multidão por sua entrada;
• O crowd-sourcer ou empresa que inicia o processo de crowdsourcing;
• Um ganho claramente definido para o crowd-sourcer;
• Um processo on-line, usando a Internet;
• Baseado em uma chamada aberta.

• Os gestores de inovação precisam saber a diferença entre crowdsourcing e

inovação aberta (ver próximo capítulo):
• A inovação aberta concentra-se no próprio processo de inovação, enquanto
o crowdsourcing destina-se a muitos outros domínios e aplicações.
• A inovação aberta está mais relacionada com os fluxos de conhecimento
entre empresas, enquanto o crowdsourcing tem uma abordagem mais ampla
que inclui a multidão como um grupo indeterminado de indivíduos. Seguindo
a abordagem de crowdsourcing, a multidão se torna um provedor de
conhecimento para a empresa.

• Os gestores de inovação não devem confundir o processo "não-linear" chamado

"inovação do usuário" porque (o usuário, conforme definido aqui) não responde a uma
"chamada aberta", mas faz alterações no produto, descobre novos usos, etc. por conta
própria. O gerente de inovação pode pesquisar ativamente essas pessoas (ou seja,
Análise de Usuários Principais) ou encontrá-las acidentalmente.

• Os gestores de inovação devem entender um conceito-chave de crowdsourcing

conhecido como Teorema capacidade de diversidade triunfos, que diz: (Nota: esta não
é uma lei rígida de forma alguma!)
 102

• "Uma coleção de solucionadores de problemas selecionados aleatoriamente

supera uma coleção dos melhores solucionadores de problemas individuais."
Com base nessa suposição, a Internet facilitou o processo de inteligência
coletiva, que pode assumir diferentes formas na forma como se aplica ao
fenômeno do crowdsourcing, que vão desde fazer previsões até resolver
problemas e gerar ideias.

• No desenvolvimento de uma estratégia de crowdsourcing, os gestores de

inovação devem desenvolver um processo para abordar fatores de sucesso críticos,
incluindo a identificação cuidadosa de:
• Objetivo;
• Participantes do objetivo;
• Metodologia e recursos necessários;
• Cronograma para completar;
• Incentivos e compensações para os participantes.

• É importante que os gestores conheçam os diferentes objetivos, aplicações e

orientações dos serviços de crowdsourcing e, portanto, como uma estratégia de
crowdsourcing pode ser aplicada. Um requisito fundamental é identificar as dimensões
dos processos de crowdsourcing que serão implantados. Geiger (Geiger, D.; Schulze,
T.; Seedorf, S.; Nickerson, R.; Shader, M. (2011) Gestão da Multidão: para uma
taxonomia dos processos de crowdsourcing. XVII Conferência das Américas de Sistemas
de Informação em Detroit, Michigan, de 4 a 7 de agosto de 2011) identifica quatro
dimensões principais:
• Pré-seleção de colaboradores: Como filtrar as múltiplas possibilidades
contribuintes para o processo. Os gestores da inovação devem tentar se
beneficiar da maior diversidade e do número de participantes possível.
• Acessibilidade de colaboradores externos: Os gestores de inovação
devem desenvolver um processo que se adapte à cultura predominante da
empresa, especialmente no que diz respeito à medida em que os indivíduos
podem ver as contribuições de outros.
• Agregação do contribuinte: Gerentes de inovação devem planejar antes
do tempo como adicionar resultados fornecidos pelo contribuinte.
• Remuneração para os contribuintes: O gestor da inovação deve estabelecer
mecanismos de compensação para os contribuintes. Lembre-se sempre que
as pessoas fazem o que são recompensadas a fazer.
• Remuneração fixa significa "que todas as contribuições que aderem
aos respectivos termos e condições geram um pagamento fixo,
independentemente do seu valor para o resultado final".
• Remuneração baseada no sucesso significa "que as contribuições
serão pagas com base em seu valor individual para o objetivo de
crowdsourcing".
 103

• Os serviços de crowdsourcing não oferecem remuneração, onde os

contribuintes participam apenas para reconhecimento.

• Crowdsourcing é um método de rápido crescimento para organizar

relacionamentos entre organizações e indivíduos para criar novas sinergias. O principal
desafio de uma iniciativa de crowdsourcing é encontrar e otimizar o talento disperso da
multidão para estabelecer novas formas de organizar a produção, melhorar a criatividade
e criar valor.
 104

GISH Capítulo 27 - Inovação aberta

Por Victor Scholten e Serdal Temel

• A inovação aberta é uma abordagem para gerir a inovação dentro e entre

empresas e organizações públicas. Foi apresentado por Chesbrough [Chesbrough, H.
(2003), Open Innovation: The New Imperative to Create and Leverage Technology –
Inovação Aberta: O novo imperativo para criar e alavancar tecnologia, Harvard Business
School Press: Boston, MA] como um conceito de modelo de negócio com uma
abordagem mais flexível para gerenciar inovação que poderia estimular o fluxo de
conhecimento externo na empresa, bem como a transferência de conhecimento interno
e tecnologia para partes externas. Isto, por sua vez, aumentaria a eficácia da gestão da
inovação e, portanto, o resultado e eventuais receitas e benefícios.

• Os gerentes de hoje estão mais familiarizados com a gestão da "inovação

fechada", onde os departamentos internos de Pesquisa e Desenvolvimento desenvolvem
tecnologias que se aplicam a uma variedade de produtos em cada uma das linhas de
negócios. Seu principal argumento é que, para que a inovação seja bem-sucedida, é
necessário controlar plenamente o processo de inovação, laboratórios, funcionários e
equipamentos para gerar produtos inovadores que contribuam para os objetivos
estratégicos das empresas. A inovação é muitas vezes vista como difícil de prever e
difícil de governar.

• Esta abordagem de inovação aberta permite o acesso à agregação do

conhecimento entre outros intervenientes no processo; a organização inovadora
"descobre locais na paisagem que você pode nunca ter alcançado se você tivesse sido
responsável por todas as opções". Parceiros externos que fornecem à empresa novas
informações podem incluir organizações como universidades, organizações do setor
público, concorrentes, fornecedores e clientes em suas próprias indústrias ou indústrias
relacionadas. Seguindo estas razões, Tidd e Bessant [Tidd, J., Bessant, J., (2009),
Managing Innovation - Inovação da Gestão, John Wiley & Sons Ltd.] desenvolveram
quatro argumentos principais promovendo um maior nível de criação rede para a
inovação:
• Eficácia coletiva: Em um ambiente de negócios complexo e altamente
competitivo, é difícil manter o suporte aos custos de Pesquisa e
Desenvolvimento e Inovação, não só para as pequenas empresas, mas
também para as grandes. As redes permitem que as empresas acessem
diferentes recursos externos, como experiência, equipamentos e
conhecimento geral.
• Aprendizagem coletiva: As redes não só ajudam as empresas a acessar
recursos caros, como máquinas, equipamentos de laboratório e tecnologia,
mas também facilitam o aprendizado compartilhado por meio de
experiências e bons eventos de intercâmbio de práticas. Isso traz novos
 105

conhecimentos e ideias para projetos de inovação atuais e futuros de

empresas.
• Suposição de risco conjunto: Uma vez que a inovação é uma atividade
altamente arriscada, pode ser difícil para uma única empresa empreender
por si só, impedindo o desenvolvimento de novas tecnologias. A colaboração
conjunta pode minimizar o risco para cada empresa e incentiva-a a participar
em novas atividades. Esta é a lógica por trás de muitas colaborações de
consórcios pré-competitivos para a pesquisa e desenvolvimento de risco.
• Interseção de diferentes conjuntos de conhecimento: A rede cria
diferentes relações que serão construídas além dos limites do conhecimento
e abre as organizações participantes para novos estímulos e experiências.

• A inovação aberta tem dois tipos de benefícios para a empresa:

• Spin-off, estratégias de licenciamento e venda de unidades de negócios ou
novas ideias que não se encaixam no interesse estratégico da empresa
aumentarão a receita da empresa.
• As empresas podem reduzir os riscos de custos e desenvolvimento internos.
Estão abertos a um âmbito mais amplo de oportunidades e aceleram os seus
processos de aprendizagem sobre as novas tecnologias e, por conseguinte,
fazem progressos significativos na curva de aprendizagem.
 106

GISH Capítulo 28 - Inovação sistemática

Por Donald A. Coates

• Os gestores de inovação enfrentam hoje um amplo uso da palavra inovação e

uma grande variedade de empresas e consultores que oferecem "o caminho" para
alcançar a inovação. O que os gestores de inovação precisam é de uma compreensão
ampla da ciência da inovação e, a partir desse entendimento, desenvolver uma maneira
sistemática de alcançar resultados que seus clientes chamam de "inovadores" através
de suas carteiras. O que se segue é um exemplo de um sistema sistemático. Peter
Drucker acreditava na inovação sistemática e que seus benefícios podem ser alcançados
de modo constante.

• Exemplos de inovação dados por Joseph Schumpeter (economista) na década de

1930:
• Introdução de novos produtos ou alterações qualitativas a um produto
existente;
• Inovação de novos processos para uma indústria;
• Abertura de um novo mercado;
• Desenvolvimento de novas fontes de fornecimento de matérias-primas ou
outros suprimentos;
• Mudanças na organização industrial.

• O método científico é um dos pilares dos métodos sistemáticos de inovação.

Baseia-se em evidências e observações. Relata-se que se originou há mais de 1000
anos e basicamente envolve os seguintes passos:
• Faça uma pergunta que você precisa responder com base na experiência e
em dados disponíveis;
• Formular uma hipótese que pode explicar o comportamento e pode ser
mostrada como falsa;
• Prever as consequências da hipótese;
• Evidências que podem mostrar que as previsões são verdadeiras ou não
falsas e, portanto, que a hipótese não é falsa;
• Análise dos resultados para determinar se a hipótese é verificada e para
determinar uma alteração na hipótese se não foi verificada.

• Ferramentas usadas na solução de problemas de rotina podem ser usadas na

inovação sistemática. Ferramentas úteis para a inovação sistemática incluem:
• Pensamento analógico e simulações mentais: Usando sucessos
passados aplicados a problemas semelhantes através de simulações e
testes mentais.
• Teoria inventiva da resolução de problemas (TRIZ).
 107

• Método científico: Um método clássico que utiliza uma hipótese baseada

em observações iniciais e validação através de testes e revisões, se
necessário.
• Método Edison: Consiste em cinco estratégias que cobrem todo o espectro
de inovação necessária para o sucesso.
• Brainstorm: Registre muitas ideias sem uma crítica inicial que poderia
resolver um problema, seguido pela organização e avaliação. Este é um dos
métodos mais utilizados e várias versões foram desenvolvidas.
• Método Osborn: Método original de troca de ideias desenvolvido por Alex
F. Osborn, exigindo principalmente o pedido de ideias não avaliadas
(pensamento divergente), seguido de organização convergente e avaliação.
• Seis chapéus: Método estruturado de brainstorming através de diferentes
papéis, para controlar o pensamento e as emoções que podem dificultar a
criatividade, a fim de acelerar o processo de brainstorming.
• Diagnóstico de afinidade e detecção de problemas: Grupos focais,
cruzamentos de centros de compras e pesquisas por correio e telefone que
perguntam aos clientes quais problemas eles têm. São todas formas de
detecção de problemas. As respostas são agrupadas de acordo com
características comuns (diagramas de afinidade) para fortalecer a validade
da resposta. Desenvolver as consultas certas e interpretar respostas é
fundamental para a utilidade do método.
• Explore resultados incomuns: Resultados incomuns podem ser
investigados sobre como eles ocorreram e quais problemas eles podem
resolver.
• Etnografia: Observando e registrando o que as pessoas fazem para resolver
um problema. É baseado na antropologia, mas é usado em atividades
humanas atuais. É baseado na visão de que o que as pessoas fazem pode
ser mais confiável do que dizem.
• Análise de função e diagramas rápidos: Acredita-se que analisar um
sistema para as diferentes funções com as quais opera gera mais ideias do
que se concentrar na parte física.
• Método Kano: Com base na ideia de que os recursos podem ser traçados
usando eixos de satisfação e prazer. Isso define áreas de: deve ter, mais é
melhor e mais prazerosos. Este último é usado para excitar o cliente e fechar
uma venda.
• Abundância e redundância: Com base na crença (não necessariamente
objetiva) de que se você quiser uma boa invenção que resolva um problema,
você precisa de muitas ideias.
• Hitch-hiking (Carona): Quando ocorre um avanço, é uma área fértil para
inovadores. Eles devem pedir carona na descoberta para criar novas
aplicações e melhorias que podem ser inventadas.
 108

• Kepner Trego: Este método é muito útil para processos que tiveram um bom
desempenho e, em seguida, desenvolveram um problema. É um bom
método passo a passo que se baseia em encontrar a causa do problema,
perguntando o que mudou desde que o processo funcionou bem.
• Implementação da Função de Qualidade (QFD): Também conhecida como
a casa de qualidade. Isso cria uma matriz que se parece com uma casa que
pode mediar as especificações de um produto ou processo. Há casas
derivadas subsequentes que mediam ainda mais problemas de
implementação a jusante.
• Projetando experimentos: Este método é um método estatístico que pode
reduzir o número de experimentos necessários para estabelecer uma
relação matemática entre variáveis dependentes e variáveis independentes
em um sistema.
• Análise de efeitos de modo de falha: Um método baseado em matriz que
é usado para investigar potenciais problemas graves em um sistema
proposto antes do projeto final. Criar um número de prioridade de risco que
pode ser usado para criar uma classificação dos maiores.
• Diagramas de ossos de peixe (também conhecidos como diagramas de
Ishikawa): Um diagrama mnemônico que se assemelha ao esqueleto de um
peixe e tem palavras para as principais esporas que causam as causas do
problema.
• Cinco porquês: Um método simples, mas eficaz para perguntar cinco vezes
por que um problema ocorreu. Após cada resposta, pergunte por que
novamente usando a resposta acima. É incrível como isso pode levar a uma
causa raiz do problema, mas não resolve o problema.
• Efeito Médici: O livro com este nome descreve a interseção de ideias
significativamente diferentes que podem produzir polinização cruzada de
campos e criar mais avanços.
• Mapeamento e recombinação da tecnologia: Um método baseado em
matriz que lista as várias tecnologias que podem executar uma função e, em
seguida, examina combinações que não foram tentadas para ver se há
recursos ou melhora no desempenho.
• Tentativa e erro: Tente soluções bem-sucedidas para um problema com
pouco benefício de tentativas fracassadas. Este não é um método
particularmente bom.

• A inovação sistemática pode ser vista como ocorrendo em etapas da mesma

forma que o gerenciamento de projetos moderno é considerado:
• Fase de conceito
• Inclui identificar problemas, dissecar o problema em problemas
menores, conceber uma possível solução para os menores problemas
 109

e combinar essas soluções potenciais em conceitos que poderiam

resolver o problema maior.
• Documentação na forma de um caderno de laboratório testemunhado,
folha de divulgação de informações (IDS), etc..
• Fase de viabilidade
• Protótipos de subsistemas-chave ou validação teórica de uma solução
para o principal problema. Devem ser adequados para a criação de
uma base preliminar para a viabilidade técnica.
• Avaliação do potencial da patente e violação da patente. Os
resultados podem indicar a necessidade de apresentar uma patente
provisória para estabelecer a data da invenção ou apresentar um
pedido de patente, uma análise de um plano de negócios preliminar
(versões preliminares da estimativa de tamanho do mercado,
despesas de capital, plano de recursos, cronograma de projetos,
recomendações de redução de risco, plano financeiro).
• Fase de desenvolvimento
• Geralmente a etapa com maior compromisso financeiro.
• Estágio de execução, preparação de produção.
• Plano de marketing é desenvolvido com uma estratégia de
lançamento; instalações estão prontas para ferramentas; revisões são
feitas e procuradas (estética, segurança interna, aprovações de
agências e qualidade a forma de conformidade com o projeto geral,
aprovações de peças do fornecedor e confiabilidade); testes de pré-
produção são executados; rascunhos finais de materiais publicados;
e um plano de produção desenvolvido.
• Fase de produção
• Unidades para venda.
• Fase de sustentabilidade
• Manutenção de produtos em uso por meio de pessoal de atendimento,
atendimento ao cliente (correio, web e linhas telefônicas), garantia,
garantia de cliente, monitoramento de desempenho no campo e
reciclagem.

• Chesbrough identifica os elementos do modelo de negócio como:

o Proposta de valor para o público-alvo;
o Público-alvo que comprará a cadeia de valor do produto que descreve onde
a empresa reside e qual o valor que ela traz para a cadeia que entrega o
produto ao cliente;
o Como a empresa vai cobrar o dinheiro;
o Custo e margens necessárias para que o produto ou processo sejam
rentáveis;
 110

o Valor da rede de fornecedores auxiliares que melhoram o produto, mas pode

não estar na cadeia direta para a estratégia competitiva personalizada que
dará à empresa longevidade.
 111

GISH Capítulo 29 - Eureca! Que visão e como alcançá-la

Por Andrea Meyer

• Os gerentes de hoje muitas vezes levam seus funcionários a resolver problemas,

concentrando-se em soluções diretas para desafios técnicos. Uma nova função para os
gestores de inovação é incentivar os funcionários a desenvolver soluções baseadas no
conhecimento. O conhecimento depende da lembrança das informações da memória e
adaptá-la à situação atual. Muitas vezes é a qualidade a que um cliente se refere como
a parte de "inovação" de um produto ou serviço oferecido.

• Os gestores de inovação precisam entender o que a percepção não é, pois o

conceito é lidar com certos mitos. Coisas que não são verdadeiras sobre a visão incluem:
• Que uma visão chegue completa, do nada;
• Que um único evento gatilho magicamente gera realização criativa. Neste
mito, um único evento desempenha o papel culminante porque faz com que
todas as outras peças se encaixem no lugar.

• Os gestores de inovação podem aumentar a sua própria visão e a dos seus

colaboradores, bem como qualquer competência. Algumas maneiras de ajudar a
aumentar o potencial para desenvolver uma visão podem ser:
• Mantenha um caderno (em papel ou on-line) de suas ideias, observações e
leituras. Fazer entradas diárias;
• Desenhar ou listar as relações entre jogadores ou partes, ou listar soluções
alternativas, brincar com eles e experimentar;
• Comentando sobre seus próprios comentários, analisando as implicações e
refletindo sobre seu trabalho.

• As implicações da pesquisa sobre o conhecimento são que a experiência,

participação e interação com os elementos de um problema nos ajudam a obter ideias.
Os gestores da inovação devem promover estas ações durante as fases iniciais e, de
fato, ao longo do esforço de inovação.

• Poucas ações de um gestor de inovação podem promover uma visão melhor do

que fazer a pergunta certa no momento certo, em vez de dirigi-la em um caminho de
solução específico.
• Quando você participa de interações não algorítmicas, você faz perguntas o
tempo todo. Perguntas como:
• Que acontece se eu fizer isso?
• Que acontece se eu acrescentar isso?
• Quão forte é este material?
• Até onde posso mudar esse fator antes que tudo desmorone?
 112

• Suas perguntas são baseadas em atributos (para descobrir as propriedades

de objetos ou ideias) e baseadas em objetivos. Perguntas baseadas em
objetivos incluem:
• Onde mais posso usar isso?
• Que problemas você poderia resolver?

• Para criar ideias, um gerente deve criar um ambiente onde:

• Há uma clara necessidade, objetivo ou curiosidade de buscar alguma
explicação que não é aparente.
• Acumular conhecimento e experiências para lembrar e trabalhar com (se é
uma vara para chegar a uma banana ou matemática para calcular uma
órbita) para que você tenha elementos para se conectar.
• Reinterpretar ou adaptar as coisas que você sabe para se adaptar à nova
situação ou propósito.

• Você pode melhorar seu conhecimento usando perguntas para explorar um

problema e lembrá-lo de outras ideias ou memórias-chave relacionadas.
• Perguntas baseadas em atributos são aquelas em que você procura um
atributo específico de um objeto ou ideia.
• Questões baseadas em objetivos levantam o objetivo final sem especificar
os meios ou bloqueá-lo em atributos específicos.
• Perguntas com base no tempo exigem que você se coloque na posição de
pensar em uma pergunta em um momento ou lugar diferente do que o que
você está atualmente. Por exemplo, em vez de lhe fazer a pergunta geral,
eu já vi uma situação como esta antes? - pergunte a si mesmo se você já
experimentou algo como X quando você estava em uma cidade diferente ou
quando você estava na escola.

• Indexação de ideias/soluções/problemas.
• Por atributos: para identificar o que consistem os atributos de um objeto,
situação ou ideia.
• Por suas experiências: pergunte-se:
• Que objetivo este exemplo poderia alcançar?
• Quando pode ser útil?
• A indexação de alvos pode ser complicada, pois há dois problemas opostos
a serem considerados:
• Por um lado, experiências rotuladas de uma forma muito específica e
limitam sua memória para outras situações.
• Por outro lado, as soluções que são muito gerais não incluem detalhes
suficientes para indicar quando aplicá-las. Por exemplo, o "olhar antes
de saltar" conselho avisa-lhe para parar antes de correr para alguma
coisa, mas não contém detalhes suficientes sobre quando aplicar o
 113

conselho, ou quando "aquele que duvida que está perdido" seria a

atitude mais adequada.
• Algumas das outras categorias de indexação podem incluir:
• Antecedentes ou pré-condições (o que causou uma situação);
• Efeitos colaterais (positivos e negativos);
• Resultados (o que aconteceu);
• Compensações;
• Papéis que as pessoas desempenham;
• Problemas encontrados no caminho para um alvo;
• Exemplos que ilustram uma situação (como exemplos de uma boa
combinação de clientes ou uma boa entrevista);
• Alternativas;
• Avisos ou indicadores (o que ter cuidado).

• Adapte o velho para criar o novo - para fazer conexões entre elementos que não
parecem obviamente conectados - começa identificando e marcando mais atributos e
alvos do objeto, ideia ou situação. Quanto mais atributos e objetivos você puder
identificar, mesmo parcialmente ou parcialmente relacionados, mais conexões potenciais
você pode fazer.
 114

GISH Capítulo 30 - Stage-Gate

Por C. Anthony Di Benedetto

• A abordagem Stage-Gate ou portão de acesso para gerenciamento de projetos

existe há décadas e pode ser considerada uma ferramenta padrão para gerenciamento
de projetos e gerenciamento geral. Os gerentes de inovação devem estar bem treinados
no início de suas carreiras e buscar certificação profissional, se aplicável, na área de
gerenciamento de projetos. Esta seção descreve um método básico de stage-gate
focado nos projetos a serem gerenciados que possuem conteúdo altamente inovador.

• Processo de fases padrão:

• Fase 1: Identificação de oportunidades
• Acontece mesmo antes de os planejadores de produtos começarem
a procurar ideias, já que é essencialmente uma etapa que define onde
eles devem começar a procurar e ajudar a direcionar a atividade da
nova equipe de produtos, uma vez que eles começam a procurar por
ideias.
• Fase 2: Geração de ideias
• Ideias podem vir de praticamente qualquer lugar: clientes em grupos
focais e ambientes de entrevista, funcionários de marketing e vendas,
engenheiros trabalhando em P&D, gerentes seniores, designers,
fornecedores, distribuidores, laboratórios governamentais ou
universitários, concorrentes e muitos outros.
• Fase 3: Avaliação do conceito
• Os conceitos são avaliados, os mais fracos são descartados e os bons
são melhorados.
• A fase de avaliação conceitual contém, idealmente, duas partes: prova
de conceito e pontuação.
• Na avaliação inicial do conceito, as taxas de retorno permanecem
razoavelmente baixas. Não se quer arriscar a matar um conceito com
alto potencial. Mais tarde nesta fase, no entanto, é crítico que as taxas
de obstáculos sejam muito maiores.
• Fase 4: Desenvolvimento
• É aqui que o conceito do produto toma forma. O plano de marketing
para o novo produto é desenvolvido; o pessoal de P&D e engenharia
pode estar desenvolvendo versões iniciais do protótipo do produto,
mesmo aquelas que não são para medir o interesse do cliente e
orientar o desenvolvimento; a equipe de desenvolvimento pode estar
trabalhando aqui para corresponder às especificações do produto
suportadas por estudos de mercado; revisões de revisão de negócios
em previsões financeiras e de vendas são refinadas.
• Fase 5: Lançamento
 115

• Ocorre quando o produto é comercializado. No entanto, a equipe de

novos produtos vê o lançamento de maneira diferente, como uma fase
que começa naquele dia e continua até que o produto atinja, com
sorte, seus objetivos de vendas e lucro.

Um processo gradual que mostra fases e tarefas de avaliação:

Fonte: Adaptado de Crawford e Di Benedetto (2011)

 116

GISH Capítulo 31 - Inovação de design

Por Jeremy Alexis

• Muitos gerentes de inovação que buscam essa certificação serão aqueles com
responsabilidades em projetar e desenvolver produtos e serviços. Como resultado, este
capítulo é apresentado com algum detalhe. Muito do que é apresentado aqui é muito
semelhante aos conceitos geralmente atribuídos ao conceito de "design thinking", mas
os gerentes são advertidos de que o design thinking é uma questão específica e não é
abordada neste Guia de Estudo. Existe um Guia de Estudo e Certificação separado da
IAOIP para o tópico de Design Thinking.

• Gerentes de projeto, departamentos ou funções de design e desenvolvimento

são geralmente considerados "especiais". Gerencie e/ou direcione pessoas que
resolvam problemas e criem novos produtos ou serviços. Essa combinação de
criatividade e solução de problemas é o coração de muitas inovações na economia de
alta tecnologia de hoje.

• Há uma tendência em designers abordarem os problemas de uma maneira

diferente em comparação a engenheiros, cientistas e pessoas com treinamento
tradicional em negócios que, na maioria das vezes, resolvem o problema, procurando a
resposta "certa" ou "melhor disponível". Os resultados de projetos orientados ao design
tendem a ser mais criativos (fornecendo um grande conjunto de soluções elegantes não
óbvias) e empáticos (alinhados com as necessidades e comportamentos do grupo-alvo
de usuários) em comparação com outras abordagens.

• Isso não significa que a abordagem de design seja de alguma forma superior a
outros processos. O mundo dos ganhos de otimização e eficiência é bem representado
por ferramentas e métodos, todos calculados para oferecer uma resposta adequada.
Inovação de Design pode ajudar as pessoas a criar o novo e inesperado com sua
abordagem centrada no ser humano.

• Ao treinar os designers, queremos desenvolver tanto o entendimento quanto a

criação de conjuntos de habilidades. Compreensão inclui pesquisa e pensamento crítico.
Fazer inclui encontrar conexões não óbvias, pensamento abdutivo (também conhecido
como adivinhação) e fazer coisas como modelos, desenhos, protótipos e comunicações.
Designers devem ser capazes de pensar abstrata e concretamente com a mesma
habilidade.

• Um processo básico de inovação de design tem cinco etapas principais:

• Enquadrar o problema: Identifique o problema a ser resolvido e descreva
uma abordagem geral sobre como resolvê-lo.
• Pesquisa: Coletar dados qualitativos e quantitativos relacionados à estrutura
do problema.
 117

• Análise: Descompactar e interpretar os dados, criar modelos, desenhos ou

protótipos que ajudem a explicar o que foi encontrado.
• Síntese: Gerar ideias e recomendações, usando os modelos como guia.
• Tomada de decisão: Conduzir uma investigação avaliativa para determinar
quais conceitos ou recomendações que melhor se encaixam nos critérios
desejáveis e viáveis.

• Foi mencionado anteriormente que uma das ações mais produtivas do gerente
de inovação é fazer a pergunta certa no momento certo. Uma aplicação particular disso
é o "repensar dos problemas". Muitas vezes as pessoas não resolvem o problema errado
e ficam presas tentando resolver o que parecem ser restrições igualmente opostas. Os
gerentes de inovação que podem repensar o problema geralmente são os que atingem
o mais alto nível de conteúdo inovador.

• Reafirmando o problema:
• Este é talvez o passo mais difícil e é a marca do pensamento de design. Os
designers podem ter vieses poderosos e ocultos que levam a projetos
enquadrados incorretamente. É importante enquadrar o problema de forma
a permitir a exploração de problemas e soluções, em vez de saltar
imediatamente para a resposta.
• Para enquadrar os projetos corretamente, o designer deve trabalhar no nível
correto de abstração e focar em atividades, não em problemas e tecnologias.
Trabalhando no nível correto de abstração:
• A maioria dos projetistas enquadra projetos que são muito estreitos e
concretos à medida que buscam uma resposta correta. Uma estrutura
mais abstrata pode resultar em ideias mais variadas e exclusivas.
• A escada da abstração, baseada no trabalho de S. I. Hayakawa na
análise da linguagem, é um método útil para enquadrar o problema.
Os designers podem usar a escada para mostrar como tornar um
problema mais ou menos abstrato resultará em resultados diferentes.
Isso ajuda a organização a unir a estrutura do problema (e o grau de
abstração) com a necessidade do negócio.
• Concentre-se nas atividades e não no problema ou tecnologia:
• Uma poderosa qualidade de design focada no ser humano é o foco
no design das atividades, os desejos e as necessidades do usuário, e
não apenas a eficiência na atividade atual. Se um problema está
focado em atingir um objetivo específico, como o crescimento das
vendas, então o problema já foi excessivamente limitado ao nível mais
baixo de abstração.

• Para ser útil em um processo de inovação, deve haver um processo para

projetar a inovação, para que os gerentes de inovação possam entender e usar. No
 118

entanto, o processo de design (lembre-se de que isso é design, não resolução direta de
problemas) é muitas vezes um reflexo de habilidades, habilidades e preconceitos muito
pessoais. Aqui estão alguns frameworks e ferramentas que ajudam um gerente a
impulsionar a inovação em design e a partir do qual ele pode desenvolver um processo
que se adapte ao seu estilo pessoal e esteja integrado a cultura de sua empresa.
• 5E Framework: este é um dos quadros mais utilizados em todas as
inovações de design. O framework ajuda você a quebrar e analisar
experiências existentes; Também será útil em síntese mais tarde. É melhor
usado em experiências onde há um começo claro e um final claro. Existem
cinco etapas:
• Atrair: Como as pessoas aprendem primeiro sobre um produto ou
serviço? O que atrai as pessoas?
• Entrar: Como as pessoas chegam ao produto ou serviço? Como eles
começam?
• Participar: O que as pessoas fazem durante o uso do produto ou
serviço?
• Sair: Como a experiência termina?
• Estender: Como as pessoas mantêm contato com o serviço? O que
os usuários carregam com eles, tanto fisicamente quanto
mentalmente?
• Viagem do cliente: usada quando se estuda uma atividade que não está
contida em uma única experiência (ponto de partida e ponto final definidos),
mas cresce e muda ao longo da vida (ou outro período prolongado de
tempo). As fases da viagem são as seguintes:
• Descoberta: O período em que o cliente inicialmente aprende sobre
a atividade. Precisamos saber o que os atrai e mantém o interesse
deles. O período de descoberta é crítico. É frequentemente chamado
o primeiro momento da verdade quando um usuário descobre um
novo produto ou serviço. Embora seja a fase mais curta, é importante
conhecer o intervalo de pontos de entrada para qualquer atividade.
• Teste: Uma vez descoberto, o usuário começa a experimentar a nova
atividade. A fase de teste é onde eles experimentam a atividade pela
primeira vez (considerado o segundo momento da verdade) e
determinam se ela se encaixa em sua vida e estilo de vida (ou, pode
moldar positivamente sua vida e modo de vida). É importante ter em
mente que, na maioria dos casos, na fase de teste, a conexão entre o
usuário e a atividade é tênue; Você pode sair a qualquer momento.
• Domínio: Durante o teste, o cliente começa a aprender e melhorar.
Eles saem da fase de teste quando atingem a maestria; Isso
geralmente requer um investimento do tempo do cliente. No domínio,
o usuário tem uma forte conexão com a atividade, pode defini-los e
seu estilo de vida.
 119

• Manutenção: Pode ser difícil permanecer professor de qualquer

atividade por um período prolongado de tempo. Geralmente, os
clientes entram em uma fase de manutenção na qual não participam
mais do mesmo nível de domínio.
• Três níveis de Porque:
• Esta ferramenta é menos uma estrutura e mais um processo. O
objetivo é isolar uma atividade que pareça interessante e/ou
inexplicável e tentar determinar por que ela está acontecendo. O nível
de três por que foi originalmente parte da análise de causa raiz para
a melhoria da qualidade de fabricação. Nós adotamos essa
abordagem para projetar a inovação.
• Esta ferramenta é melhor usada quando suas ideias parecem
superficiais e não profundas. Muitas vezes, essa abordagem sugere
investigações adicionais. Você pode perguntar por que mais de três
vezes. Em algum momento, a resposta será: "Isso é óbvio, bobo ou
muito pedante". Faça um backup de um nível e você deve ter uma
visão profunda.
• Mapa de empatia: Uma maneira simples, mas poderosa, de capturar o que
um usuário está pensando, sentindo e fazendo em relação à atividade que
está estudando. O processo para criar um mapa inclui perguntar:
• O que você está sentindo? Insira três a cinco declarações que
resumem como as pessoas se sentem durante a atividade.
• que você está dizendo? Digite três a cinco declarações que o usuário
realmente está dizendo sobre a atividade.
• O que você está fazendo? Anote pelo menos cinco atividades que as
pessoas estão fazendo como parte da maior atividade objetiva
identificada.
• O que eles não dirão a você? Escreva de uma a cinco coisas que o
usuário não quer que ninguém saiba (relacionado à atividade). Isso
geralmente é chamado de pequeno segredo sujo.
• Quando o mapa estiver completo, use as quatro perguntas abaixo
para ajudar a gerar ideias:
• O que era novo? Houve algo que te surpreendeu?
• O que foi diferente? Havia algo diferente do que você pensava
que seria?
• O que foi frequente? Você viu um padrão?
• O que você quer fazer? Houve algum problema ou você
precisou se sentir obrigado a resolvê-lo?
• Declarações Como Poderíamos (HMW)
• O projeto de engenharia se concentra na criação de requisitos de
usuário detalhados e mensuráveis. Definir os requisitos pode sufocar
a inovação nos estágios iniciais de um projeto. As equipes geralmente
 120

começam a gerar requisitos (o que a solução deve fazer) antes de

terem explorado completamente qual seria a solução.
• Para garantir que você gere um grande conjunto de ideias criativas, é
útil enquadrar suas sessões de brainstorming com perguntas sobre
"How Might We" (ou HMW). Este é um brainstorm aplicado a uma
situação específica.
• Ao desenvolver declarações HMW, considere:
• Você pode precisar escrever duas ou três declarações HMW
para cada ideia. Esta é a razão pela qual é útil destilar toda a
sua pesquisa em uma visão única de direção.
• Um projeto típico pode incluir até nove instruções HMW. Se
suas instruções HMW forem boas, as ideias devem ser
geradas por elas mesmas. Se você não consegue ver boas
ideias de suas declarações, tente reescrevê-las para serem
mais específicas, de nível inferior e adicionar mais detalhes à
restrição e ao contexto.
• As instruções do HMW devem ter dentes. Isso significa que a
declaração lhe enviará uma direção específica e não será
muito vaga.
• As declarações do HMW devem apresentar um desafio ou
paradoxo claro. Geralmente, isso ocorre porque há uma boa
restrição ou elemento de contexto.
• Declarações de HMW devem ser controversas ou ter um
argumento contra. Você deve ser capaz de fazer um
argumento alternativo. Isso significa que a instrução HMW é
clara e reflexiva.
• As instruções do HMW não devem ter uma única solução em
mente ou incluir uma solução no texto.
• Um conjunto de instruções HMW não deve ser variações de
um tópico.

• Protótipos
• Como o design, a palavra protótipo pode ser um substantivo e um verbo.
Protótipos podem ajudar a reduzir a incerteza sobre novos conceitos.
• Teste, durante os projetos de inovação, é impossível obter (pelo menos no
sentido de que uma inovação pode ser garantida). Mesmo com pesquisas e
grupos de foco, pode ser difícil provar que você está seguindo a direção
correta do conceito ou até mesmo que seu conceito é válido.
• Os protótipos são usados para atrair usuários para comentários mais
detalhados, particularmente relacionados às principais suposições do
conceito (suas suposições sobre o porquê de serem adotados, como será
usado, etc.), ele terá que projetar experimentos e experiências para
 121

responder perguntas, não criar uma representação de como será o conceito

para a implementação. Aqui estão algumas boas práticas para experiências
efetivas e projetos experimentais:
• Procure maneiras criativas de criar protótipos, como esboços ou
modelos em escala.
• Sempre planeje o que construir antes de construí-lo.
• Protótipos devem ser em escala real e interativos. O usuário deve
estar envolvido nos protótipos. Isso não deve ser uma experiência
passiva.
• Nunca tente vender seu protótipo. E, não oriente o usuário para dar-
lhe o feedback que você quer ouvir.
• Estabelecer contexto. Explique quando e como você enfrentará o
conceito na vida real. Faça isso o mais real possível. Também deixe
claro as expectativas de feedback. Você quer saber o que funcionou
e o que não funcionou e quão próximo foi para atender às suas
necessidades.
• Peça-lhes para narrar. Quando apropriado, peça aos usuários para
narrarem a experiência, o que pensam e sentem. Dependendo do
tempo de ciclo do seu protótipo, você pode pedir a eles que percorram
a interação uma vez em silêncio e, em seguida, revise-os novamente
enquanto eles narram.
• Procure por comentários. Prepare um formato para obter comentários
específicos sobre o conceito. Esta é uma conversa dirigida. Certifique-
se de abordar as principais áreas de risco, preocupações e
suposições. Em geral, não pergunte às pessoas se elas comprariam
ou usariam o protótipo, mas como o usariam. Quanto mais claro e
mais concreto o usuário estiver ao descrever como usarão o protótipo
e como o protótipo ajuda especificamente a tornar esse processo, é
mais provável que ele realmente o use.

• Pesquisa qualitativa versus métodos de pesquisa quantitativos

• Os métodos qualitativos geralmente requerem uma supervisão rigorosa por
um dos dois tipos de especialistas. Aqueles que o fazem bem porque já são
bons nisso, empáticos por natureza, excelentes em observação e extraindo
conclusões únicas a partir de dados díspares; ou aqueles que estudam como
fazer metodologia qualitativa e, muitas vezes, conseguem resultados
razoavelmente utilizáveis, mas raramente fazem uma descoberta
interessante sobre o cliente.
• Os métodos qualitativos são mais bem utilizados quando é necessária uma
profunda compreensão do cliente; Esse é o nível de entendimento que o
cliente pode não conhecer. Portanto, tenha cuidado com o buraco do coelho
que você decidir sair. Isso exigirá a entrevista de diferentes níveis de clientes
 122

dos principais líderes de opinião, principais usuários e consumidores todos

os dias.
• Quem deve entrevistar? Cuidado com os chamados especialistas e
principais líderes de opinião. Você pode facilmente resolver problemas que
ninguém mais tem e, também, é mais provável que você pule para a próxima
nova ideia, mesmo que não seja uma ideia melhor.
• Você também deve conhecer preconceitos pessoais. Muitas vezes as
pessoas obtêm exatamente as respostas que desejam ou sentem que
precisam.
• Os métodos frequentemente usados em entrevistas são:
• Entrevista individual: Muitas vezes, a melhor pergunta é uma
afirmação, "mostre-me". Também é útil usar os cinco porque, um
processo de fazer a pergunta simples "por que?" cinco vezes até você
chegar a um entendimento claro.
• Método Marshall SLA: Abordagem ao grupo em um ponto do processo
ou aspecto do problema. Obtenha seus diferentes pontos de vista em
uma pequena parte para que as pessoas ajudem a explicar o
problema maior e não procurem uma solução prematuramente.

Entrevistas com especialistas: Lembre-se de que os verdadeiros especialistas são

as pessoas para quem você está projetando. Não peça soluções aos especialistas nem
tire suas ideias como a solução final.
• Encontrar inspiração em novos lugares: Uma das melhores maneiras de
inspirar novas ideias é olhar para experiências semelhantes em outros
contextos, em vez de se concentrar muito no tema da pesquisa. O simples
fato de olhar para diferentes contextos pode trazer novos conhecimentos à
mente.
 123

GISH Capítulo 32 - Inovação no serviço: introdução, metodologias e

principais descobertas
Por Navneet Vidyarthi e Rajesh Tyagi

• Os gerentes das indústrias de serviços estão descobrindo que também precisam

inovar ou se arriscar a perder para as empresas que prestam serviços. Isso pode incluir
a inovação na captação de recursos, a prestação de serviços, os serviços a serem
prestados e todos os aspectos do negócio de serviços. O capítulo sobre este tópico é
brevemente descrito aqui. Se você é um gerente de negócios de serviços, consulte o
GISH para uma discussão mais detalhada.

• As inovações de serviços estão focadas no desenvolvimento e comercialização

de novos serviços para atender às necessidades dos clientes.

• A maioria das inovações de serviço pode ser classificada em um dos seguintes

grupos:
• Incremental ou radical: Com base no grau de novo conhecimento
• Contínuo ou descontínuo: Dependendo do grau de melhoria no
desempenho do preço sobre as tecnologias existentes;
• Sustentável ou prejudicial: Em relação ao desempenho de produtos
existentes;
• Explorar ou evoluir: Nível de inovação em termos de encontrar novos
conhecimentos e desenvolver novos serviços para mercados emergentes.

• Foram identificadas cinco dimensões de um modelo de inovação de serviços, em

que cada uma delas pode sofrer uma inovação radical ou incremental:
• Organizacional;
• Produto;
• Mercado;
• Processo;
• Entrada.

• A inovação de serviços pode ocorrer em múltiplas dimensões, por exemplo,

oferecendo novos serviços, fornecendo novos canais para usuários existentes ou usando
um novo modelo de prestação de serviços. Os gerentes de inovação em empresas de
serviços enfrentam desafios adicionais em termos de gerenciamento de inovação de
serviços, uma vez que as patentes não podem ser concedidas para a maioria das
inovações de serviços.
 124

GISH Capítulo 35: A cooperação intersetorial como fator chave para a

inovação
Por Joao J. M. Ferreira, Cristine I. Fernandes e Mario L. Raposo

• Parafraseando uma famosa linha de filmes, "um gerente deve conhecer suas
próprias limitações". Os gerentes de inovação estão cada vez mais conscientes de que
melhorias incrementais não permitem que as entidades obtenham verdadeiras
vantagens competitivas. Embora a inovação radical seja a palavra de ordem, as pessoas
que lutam para alcançar as inovações de maior alcance e liderança acham cada vez
mais difícil gerá-las porque a maioria das indústrias atingiu estágios bem maduros em
seus negócios e desenvolvimento tecnológico.

• O termo inovação intersetorial refere-se a inovações derivadas de afinidades e

abordagens intersetoriais e que envolvem transferências de uma indústria para outra.
Isso tem sido uma prática há muito tempo. Tais afinidades e aplicações podem ser
extraídas através de uma variedade de níveis, desde aplicações tecnológicas até
modelos comerciais.

• Algumas das melhores fontes de inovação incremental e disruptiva podem ser

derivadas além das áreas de contato regulares da empresa e até mesmo além de sua
própria indústria. A inovação intersetorial, além da incorporação de conhecimento
externo na própria empresa, também pode ser implementada como uma ferramenta para
transferir tecnologia e patentes de propriedade da empresa para indústrias em escala
internacional. Embora o processo seja de dentro requer uma maior capacidade de
inovação, ele também gera um impulso adicional com relativamente pouco esforço.

• Diversos projetos de pesquisa empírica confirmaram que os contatos face a face

e a proximidade geográfica são fatores importantes na disseminação da inovação. As
formas específicas de troca de conhecimento na atividade intersetorial incluem:
• Fornecedores dominantes;
• Empresas de escala intensiva;
• Empresas de base científica;
• Fornecedores de equipamentos especializados.

• Quando os gerentes de inovação procuram identificar as maneiras pelas quais as

inovações nos serviços são realizadas, os seguintes tipos devem ser levados em
consideração:
• Inovações de produtos derivadas de processos de inovação e que
frequentemente correspondem a solicitações relacionadas à demanda;
• Inovações de processo, especialmente aquelas estimuladas por novas
tecnologias;
 125

• Oferecer inovação através da aplicação de novos recursos e métodos,

como estruturas de apoio às interações entre as empresas de serviços e
seus clientes.

A distinção entre inovação de produto e inovação de processo (embora continue

sendo uma distinção comum na literatura) faz pouco sentido na medida em que
diferentes formas de inovação são inerentemente inter-relacionadas e, na maioria dos
casos, a inovação emergente é caracterizado pela existência de facetas fortemente
diferentes e diferentes.
 126

GISH Capítulo 36: O Sistema de Inovação de Radar: Inovação em cinco

países nórdicos e além
Por Jorn Bang Andersen e Robert C. Wolcott

• A Análise de Radar é uma ferramenta de gerenciamento útil para comparar

sistemas complexos. O gráfico de radar pode ter qualquer número de fatores e o
apresentado aqui deve ser considerado uma aplicação específica de uma ferramenta
geral. A aplicação específica aqui está ganhando aceitação como uma ferramenta útil
para analisar e comparar a capacidade de inovação de uma organização. Os dados
sobre os países nórdicos apresentados no capítulo GISH não estão incluídos na
certificação.

• A inovação é um corpo docente relativamente novo em comparação com

disciplinas como contabilidade, economia ou teoria organizacional. Isso também se
reflete na hierarquia dentro de empresas e outras organizações.

• Desde 2014, vários estudos citaram que quase 96% de todas as tentativas de
inovação não excedem o retorno sobre as metas de investimento; e não há ligação entre
os gastos com P&D e as principais medidas de sucesso econômico ou empresarial, como
crescimento, rentabilidade dos negócios e retorno dos acionistas.

• A atividade empreendedora tem apenas duas funções: criar um cliente e manter

o cliente.

• As empresas que adotam uma perspectiva de modelo de negócio sobre inovação

tendem a superar as empresas que se concentram mais estritamente na inovação de
produtos ou processos.

• Neste quadro específico do Radar de Inovação, a inovação é definida como uma

iniciativa em qualquer dimensão (é) do sistema de negociação, para criar um novo valor
substancial para os clientes e para a empresa.

• Uma empresa pode inovar sobre qualquer uma das 12 dimensões diferentes
mostradas na tabela de radares de inovação:

Estrutura de radar de inovação

Oferta Desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
Usando novos componentes comuns ou blocos de construção para criar
Plataforma
ofertas derivadas.
Criação de ofertas personalizadas e embutidas que resolvem problemas de
Solução
consumo de ponta a ponta.
Descobrir as necessidades dos clientes não atendidas ou identificar
Necessidades do cliente
segmentos de clientes não atendidos.
 127

Redesenhar as interações do cliente com a empresa para gerar fidelização

Experiência do cliente
do cliente com base em uma resposta emocional positiva.
Comunicação de Implementação de comunicações criativas de marketing para posicionar,
marketing promover ou marcar produtos e serviços.
Redesenho dos principais processos operacionais para melhorar a
Processo
eficiência e a eficácia.
Captura de valor Criação de novas formas de receber pagamentos de produtos e serviços.
Invenção e implementação de uma mudança significativa na estrutura da
Gestão organização ou nos métodos de gestão para alcançar os objetivos da
organização.
Cadeia de suprimentos Pensar de forma diferente sobre fornecimento e satisfação.
Novas rotas para o mercado ou pontos inovadores de presença para os
Canal
clientes encontrarem e comprarem produtos e serviços.
Criação de parcerias inovadoras e parcerias com fornecedores, parceiros,
Ecossistema, Alianças
fornecedores, revendedores, etc. para criar ofertas conjuntas.
 128

GISH Capítulo 37 - Medidas e índices de inovação

Por Brett E. Trusko e Praveen Gupta

• Há um padrão dizendo na gestão que o que é medido chama a atenção. Não pode
haver uma metodologia de gestão da inovação sem os meios para medir. Esta seção
introduz algumas formas de mensuração. Cada gestor é responsável por determinar
quais medidas são necessárias tanto no relatório geral quanto rotineiro de progresso em
direção a objetivos estratégicos de inovação quanto nos esforços mais específicos da
equipe, projeto, departamento ou funcional.

• A inovação, sendo um processo complexo e desconhecido, é um desafio na

definição de medidas claras e correlativas. A experiência mostra que algumas medidas
típicas não se correlacionam com a atividade de inovação. Por exemplo, muitas medidas
financeiras e de contagem, incluindo vendas específicas de produtos ou serviços ou
crescimento de receita. As mensurações de contagem incluem itens como o número de
patentes, marcas registradas, artigos e versões de produtos ou serviços produzidos;
portanto, eles não devem ser usados como uma medida comercial de desempenho.

• Empresas implementam inovação por meio de abordagens centradas em rede,

alimentadas por canalização e baseadas em oportunidades.
• O modelo centrado na rede é ensinado nas universidades e é baseado em
um brainstorm colaborativo. O conceito é que mais mentes são melhores do
que uma a qualquer momento.
• O modelo de canalização, impulsionado pelo acaso ou gênio inato, é
uma percepção um pouco comum do processo de inovação. Inventores que
trabalham em pesquisa lideram o modelo de canalização e o ambiente de
desenvolvimento em um tópico específico, exploram novas ideias e
desenvolvem novos produtos e serviços.
• O modelo orientado para oportunidades é mais representativo de pessoas
inteligentes que tiram uma ideia no momento certo e no lugar certo, elaboram
uma solução, sabem como comercializá-la e capitalizar em seu progresso.
Eles também parecem sortudos, o que pode ser definido como uma
interseção de preparação contínua e oportunidade.

• O processo de Peter Drucker, detalhado em seu livro Inovação e

Empreendedorismo, identifica várias fases de inovação, incluindo as fases de
identificação de oportunidades, análise, aceitabilidade, foco na ideia central e liderança.
O ato de inovação, no entanto, ainda não é claramente explicado. Medir a inovação
depende efetivamente da compreensão dos detalhes do processo de inovação, seus
insumos e saídas e seus controles.

• O estado atual das medidas de inovação é que há muitas opiniões. Isso reflete os
diferentes tipos e definições de inovação, os tipos muito variados de empresas que
 129

implementam os esforços de inovação e o papel e os requisitos de relatórios em diversos

ambientes. A seguir estão vários exemplos (para fins ilustrativos) do que vários grupos
consideram aspectos importantes da inovação para medir.
• Grupo Criativo de Solução de Problemas - Os dados mostram que
empresas inovadoras superam as áreas de risco, lazer ou humor, desafio ou
motivação e suporte para ideias. O fator mais importante que diferencia uma
organização da inovação é a aceitação de riscos. Empresas inovadoras que
incentivam a aceitação de riscos por parte de seus funcionários incluem os
seguintes nove critérios para avaliar a ligação entre clima e inovação
organizacional:
• Desafio, motivação;
• Liberdade;
• Confiança;
• Tempo da ideia;
• Jogo e humor;
• Conflitos;
• Suporte de ideais;
• Debates;
• Aceitação de riscos.
• PA Consulting Group (Grupo de Consultoria PA) - Citou medidas como a
velocidade dos processos de desenvolvimento, métricas de competência e
o número de patentes. Eles identificaram nove dimensões, que o grupo de
consultores usa, para medir a capacidade de inovação de uma organização:
• Liderança comprometida;
• Estratégia clara;
• Conhecimento do mercado;
• Pessoas criativas;
• Cultura inovadora;
• Tecnologias competitivas;
• Processos efetivos;
• Infraestrutura de suporte;
• Projetos gerenciados.
• Tim Stud - Em um editorial na Revista P&D, ele explorou medidas de
inovação. Os principais componentes da inovação bem-sucedida incluem:
• Financiamento para a inovação;
• Pessoal treinado e educado;
• Ambiente colaborativo;
• Indivíduos-chave;
• Infraestrutura corporativa;
• Planejamento estratégico.
 130

• A Escola de Negócios da Europa e Arthur D. Little - Desenvolveram

conjuntamente o “The Innovation Scorecard” (Estrutura de Pontuação da
Inovação) para criar valor através da gestão da inovação. O scorecard que
mede o desempenho da inovação é impulsionado pelos seguintes
elementos:
• Estratégia de inovação;
• Organização que promove a inovação;
• Processo de inovação;
• Cultura da inovação;
• Implantação de recursos.
• Kellogg School of Management (Escola de Gestão Kellogg da Universidade
de Northwestern em Chicago) - Introduziu o Radar de Inovação, que foi
projetado para criar uma estrutura holística para visualizar, diagnosticar,
comparar e melhorar o processo de inovação. Um conjunto inicial de
medições incorporadas ao radar de inovação inclui:
• O que (oferece), marca, redes?
• Onde (presença), cadeia de suprimentos, organização?
• Como (processo), captura de valor, experiência do cliente?
• Quem (clientes), solução e plataforma?
• Muitos dos itens acima têm um conjunto básico de perguntas:
• Quais dados coletar?
• Como coletar os dados?
• Como analisar os dados?
• Como interpretar os dados?
• Como impulsionar a melhoria?
• Paul H. Jensen e Elizabeth Webster do Instituto de Pesquisas
Sociais e Econômicas Aplicadas de Melbourne (Melbourne
Institute for Applied Economic and Social Research -
MIAESR) identificaram quatro dimensões específicas do
problema de medição da inovação. Elas são os seguintes:
• O processo de inovação pode levar anos do conceito
à comercialização.
• No sentido estrito da inovação, a novidade dos
produtos ou serviços é difícil de comparar, e as
medições de processos são difíceis de ajustar.
• O tempo tem um valor económico significativo para o
processo de inovação. Por conseguinte, as medidas
de inovação devem ter alguma forma de ajustar o
valor ao longo do tempo.
• Grande parte da atividade de inovação é classificada
como inobservável e não é relatada em métodos
convencionais.
 131

• Os autores identificaram três características

principais das medidas de inovação:
• Tipo de inovação;
• Estágio da trilha;
• Características firmes.
• Mark Rogers, do Instituto de Melbourne da Universidade de
Melbourne, tem procurado estabelecer medidas de inovação
a nível corporativo. Rogers também identificou medidas de
inovação de entrada e saída, juntamente com suas descrições
e, mais importante, a fonte de coleta de dados. Cada medida
de inovação tem alguma validade, mas nenhuma pode ser
usada como uma medida de inovação independente. No
entanto, a combinação de várias medidas para desenvolver
um índice de indicadores deve considerar medidas tangíveis
e intangíveis, econômicas e não econômicas de recursos,
processos, entregas e valor relacionados com a inovação. O
processo de inovação pode levar anos do conceito até
comercialização.
• No sentido estrito da inovação, a novidade dos produtos ou serviços
é difícil de comparar, e as medições de processos são difíceis de
ajustar.
• O tempo tem um valor económico significativo para o processo de
inovação. Por conseguinte, as medidas de inovação devem ter
alguma forma de ajustar o valor ao longo do tempo.
• Grande parte da atividade de inovação é classificada como
inobservável e não é relatada em métodos convencionais.
• Os autores identificaram três características principais das medidas
de inovação:
• Tipo de inovação;
• Estágio da trilha;
• Características firmes.

• Compreender as medidas de inovação: o modelo SIPOC (Supplier, Input,

Proccess, Output, Consumer - Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente) pode ser
usado para analisar o processo de inovação. A análise do processo de inovação mostra
muitas etapas de processo e dezenas de medidas que podem ser usadas para monitorar
a inovação. A maioria dos gestores gostaria de identificar algumas medidas, definir
metas, fornecer incentivos e começar a monitorá-los.

• Um processo para o desenvolvimento de medidas de inovação: a abordagem

GQM consiste nos seguintes entendimentos conceituais, operacionais e quantitativos
 132

dos processos. Para identificar medidas de inovação, é essencial compreender o

propósito da inovação, do seu ambiente e dos parâmetros de entrada, processo e saída.
• Meta é definida como uma intenção conceitual ou compreensão em termos
de produtos ou produtos, processos ou atividades, ou recursos ou
suprimentos.
• As questões fornecem uma compreensão operacional das medições que
podem ser usadas para avaliar a realização de metas e objetivos.
• As métricas representam dados que fornecem uma compreensão
quantitativa das respostas às perguntas ao avaliar o desempenho em
relação às metas. Os dados podem ser objetivos ou subjetivos, ou o próprio
objeto, juntamente com o ponto de vista a partir do qual os dados são
tomados.

• A seguir, uma lista de etapas utilizadas para criar medidas para um processo ou
atividade:
• Definir o propósito da inovação na organização.
• Estabelecer resultados esperados (básicos e específicos) e sua contribuição
para o desempenho comercial, incluindo crescimento e rentabilidade.
• Determinar as medidas de sucesso dos principais resultados.
• Identificar oportunidades desafiadoras de melhoria no processo de inovação.
• Enumerar as atividades que precisam ser feitas para acelerar a inovação.
• Identifique as variáveis de entrada, processo e saída que são fundamentais
para o sucesso da inovação na organização. Se essas variáveis não forem
efetivamente monitoradas e gerenciadas, os resultados da inovação serão
afetados negativamente.
• Estabelecer um índice de inovação e determinar a capacidade de coleta de
dados para medidas de inovação selecionadas.
• Estabelecer métodos de comunicação e relatórios e monitorar os níveis e
tendências de medidas críticas e práticas de inovação para impulsionar o
crescimento e a rentabilidade dos negócios.

Medidas para um gestor de inovação considerar para o índice de inovação:

Indicadores de medição do Índice Processos de medidas de
Inovação da indústria.
de Inovação. inovação
Financiamento da
Recursos: financiamento, cultura de Excelência em pesquisa,
inovação, incluindo
aceitação de riscos, recompensas, gestão da inovação, alocação
recursos de Pesquisa e
ferramentas. de tempo (%).
Desenvolvimento.
Atividades: objetivos para inovação,
Implementação de novas
processo de inovação, grau de
Novos produtos, serviços ideias, grau de melhoria ou
institucionalização, gestão de ideias,
ou soluções. mudança; grau de
publicações internas e externas,
diferenciação, perturbação ou
gestão do conhecimento,
 133

colaboração interna e externa, capacidade de inovação; hora

reconhecimento. de inovar.
Saídas: patentes; novos produtos,
serviços ou soluções; crescimento
Capitalização de Taxa de inovação, poupança,
das vendas; posição ou
Mercado. oportunidades.
classificação no mercado;
percepções dos clientes.

• Alguns CEOs podem assumir uma relação adversa entre investimento em

inovação e desempenho corporativo. Tal percepção errônea da inovação por parte dos
executivos pode contribuir para a confusão sobre a questão da inovação, bem como a
falta de compromisso com a inovação sistemática. A melhor maneira de manter a
inovação é garantir que haja um retorno sobre ela.
• O retorno sobre o investimento (ROI) em inovação pode ser calculado como
uma proporção do aumento dos lucros divididos pelo investimento em P&D
e inovação (RI). Em outras palavras, se uma empresa investe US$ 4 bilhões
em P & D e inovação e aumenta os lucros em US $ 400 milhões, você pode
dizer que o ROI em inovação é de US$ 400 milhões / US$ 4 bilhões, ou 10
centavos por dólar.
• Outra abordagem poderia ser calcular o ROI em vários tipos de inovação
separadamente. Por outras palavras, o retorno do investimento em
inovações de curto e longo prazo teria objetivos diferentes, bem como o
retorno.
 134

GISH Capítulo 38 - Inspiração para a inovação

Por Heather McGowan e Ellen Di Resta

• Ser gerente de inovação é ter uma base sólida em dois mundos. O mundo atual
da gestão leva a objetivos muito específicos e ao gerente como líder, alguém que inspira
outros a alcançar o que talvez pensassem ser impossível. Nós não temos uma discussão
sobre liderança nesta certificação porque optamos por nos concentrar nessa dupla
natureza de inspirar as pessoas a assumir um processo de inovação que produz
resultados reais, tangíveis e mensuráveis como parte do processo de gestão. Tratamos
a liderança como um tema separado.

• É essencial que o gestor de inovação compreenda o que se segue:

• Onde você está como uma empresa, suas expectativas, a composição de
sua equipe atual e futuras necessidades de talentos;
• Estruturas de motivação, juntamente com uma variedade de ferramentas
para inspirar e criar programas e processos para recompensar a inovação.

• A inovação pode ser vista como um novo valor. Essa é uma definição ampla que
pode ser vista continuamente desde a otimização do negócio existente até o
desenvolvimento de novos produtos e serviços para necessidades conhecidas, até a
descoberta e formulação de modelos completamente novos para atender às
necessidades atuais de clientes e usuários desconhecidos.

• É necessário que os gestores da inovação distinguam claramente:

• A equipe de otimização cujo foco é otimizar as capacidades básicas para
superar a execução da competição;
• A equipe de desenvolvimento de produtos que desenvolve novos produtos e
serviços para as necessidades conhecidas dos consumidores;
• A equipe de descoberta e formulação em busca de necessidades
completamente novas e modelos de negócios relacionados.

• Os gestores de inovação devem comunicar claramente o objetivo de inovação da

organização. Compreender o estado do seu negócio e o estado da sua indústria é a
chave para determinar por onde começar. Por exemplo, você está no modo startup,
mutável ou realinhamento ou simplesmente lutando para manter sua posição de sucesso
e liderança? Sua indústria está madura? Está em crescimento ou declínio?

• Um processo de inovação bem-sucedido precisa ser gerenciado com o mesmo

rigor, responsabilidade e atenção aos detalhes como qualquer outro trabalho feito na
empresa. Como mencionado acima, no entanto, a inovação abrange um amplo espectro,
o que pode dificultar o desenvolvimento de um processo para isso.
 135

• Existem muitos modelos para processos de design thinking e inovação. O quadro

de quatro quadrantes de Beckman e Barry é:
• Entender-observar para entender o mercado e as necessidades do usuário;
• Ideias para extrair estruturas e estruturar o desafio;
• Criar ideias em desenvolvimento que satisfaçam as estruturas;
• Entregar ideias em experiências para testá-las e, em seguida, oferecer valor.

• A palavra inspiração vem da palavra latina inspirar são, o que significa "soprar
para dentro", como se para infundir algo no coração e mente de alguém.

• A motivação é diferente da inspiração, pois sua fonte é externa e é

frequentemente usada como um meio de usar influência externa para alavancar
ambições e valores pessoais. Muitas vezes é expresso como uma troca. Os condutores
motivacionais definidos por Nutria, Grasberg e Lee apresentam um novo modelo de
motivação dos funcionários baseado em pesquisa interdisciplinar nas áreas de
neurociência, biologia e psicologia evolutiva.
• The Drive to Comprehend (condutor para compreender): Essas pessoas
querem ser desafiadas por seus empregos, para crescer e aprender;
• The Drive to Bond (condutor para ligação): A necessidade de uma ligação
comum de parentesco com grupos maiores, como organizações,
associações e nações;
• The Drive to Acquire (condutor para aquisição): O impulso para adquirir
bens tangíveis, como alimentos, roupas, habitação e dinheiro, mas também
bens intangíveis, como experiências ou eventos que melhoram o status
social;
• The Drive to Defend (condutor para defesa): Inclui defender seu papel e
realizações. Cumprir o desejo de defender leva a sentimentos de segurança
e confiança.

• Butler e Waldron descrevem o impacto dos DELI ou interesses profundamente

enraizados na vida. Os autores afirmam que os DELI não são os mesmos que hobbies,
nem objetos ou temas de entusiasmo. Eles se definem como paixões arraigadas e
emocionalmente motivadas e impactam o tipo de trabalho que as pessoas procuram,
com muito mais força do que o tema do trabalho. Eles definem oito DELI como:
• Desenvolvimento teórico e pensamento conceitual: Essas pessoas
gostam de pensar e falar sobre ideias abstratas. Eles adoram o PORQUÊ da
estratégia mais do que como. Eles podem desfrutar de modelos de negócios
que explicam as razões por trás da posição competitiva de uma empresa.
Em um processo de inovação, essas pessoas provavelmente gravitam para
a linha de frente, prosperando descobrindo ideias, encontrando problemas e
enquadrando a busca pela inovação.
 136

• Produção criativa: Essas pessoas adoram os projetos iniciais, fazem algo

original e fazem algo do nada. Isso pode incluir processos ou serviços, bem
como objetos tangíveis. Eles estão mais comprometidos quando inventam
soluções não convencionais. Em um processo de inovação, essas pessoas
podem prosperar na fase de idealização, criando várias soluções para os
problemas identificados.
• Aplicação de tecnologia: Essas pessoas estão intrigadas com o
funcionamento interno das coisas. Eles podem ser engenheiros, mas mesmo
que não, eles gostam de analisar processos, entender uns aos outros e
gostar de usar a tecnologia para resolver problemas (comerciais ou
técnicos). Como aqueles envolvidos em atividades criativas de produção,
aqueles intrigados com a aplicação da tecnologia também são
frequentemente encontrados na resolução do problema, elaboração e
seleção da solução do processo.
• Análise quantitativa: Essas pessoas adoram usar dados e números para
descobrir soluções de negócios. Eles podem estar em trabalhos clássicos de
dados quantitativos, mas eles também podem querer construir modelos de
computador para resolver outros tipos de problemas de negócios. Essas
pessoas podem cair em dois campos: (1) descritivo e (2) prescritivo (descrito
abaixo).
• Influência através da linguagem e ideias: Essas pessoas gostam de
expressar ideias para desfrutar de contar histórias, negociar ou persuadir.
Isso pode ser em forma escrita ou verbal, ou ambos. Eles também gostam
de pensar sobre seu público e a melhor maneira de abordá-los. Em um
processo de inovação, essas pessoas podem ser muito valiosas para atrair
consumidores com histórias e descrições do que é possível reunir novas
ideias. A fim de otimizar as operações de negociação existentes, os
envolvidos em influenciar através de linguagem e ideias podem ser
encontrados em todas as formas de negociação de vendas, negociações e
até mesmo legal.
• Conselhos e orientação: Essas pessoas adoram ensino, aconselhamento
e orientação. Eles gostam de orientar os funcionários, colegas e até mesmo
seus clientes para um melhor desempenho. É ideal que os líderes da
inovação sejam apaixonados por esse interesse, pois os ajudarão a
desenvolver a equipe através do processo de inovação ambígua, obtendo o
melhor desempenho do talento bruto coletivo da equipe.
• Gestão de pessoas e relacionamentos: Ao contrário da orientação e
orientação das pessoas, essas pessoas vivem para gerenciar outras
pessoas no dia a dia. Eles estão menos interessados em ver as pessoas
crescerem e mais interessadas em trabalhar com elas para alcançar os
objetivos de um negócio.
 137

• Controle de negócios: Essas pessoas adoram executar projetos ou equipes

e controlar ativos. Eles gostam de ter uma transação ou venda, e tendem a
pedir tanta responsabilidade quanto possível em situações de trabalho.

• Como sempre, uma das principais tarefas do gestor de inovação é adaptar as

pessoas certas ao desafio da inovação:
• Inovação Revolucionária: Descobrimento e Formulação: ao descobrir o
desconhecido, as pessoas são motivadas pelos interesses da vida com base
em pesquisa e descoberta. No final da formulação do espectro da inovação,
é melhor envolver os membros da equipe com os interesses da vida em
teoria, desenvolvimento conceitual, produção criativa e aplicações de
tecnologia com o desejo de entender. Aqueles com interesses na análise
quantitativa podem ser muito úteis se a análise descobrir novas
oportunidades. Da mesma forma, aqueles com interesses em linguagem e
persuasão podem ser instrumentais.
• Crescimento evolutivo: Desenvolvimento: na inovação evolutiva, muitas
vezes você resolve problemas conhecidos com novas soluções. Aqueles
com interesses de vida na produção criativa são muitas vezes felizes com o
desenvolvimento de produtos ou serviços, assim como aqueles com
interesse em tecnologia e aplicações de persuasão com linguagem e ideias.
O impulso de entender, ligar e adquirir muitas vezes também são
encontrados aqui.
• Melhorias incrementais: Otimização: Se a otimização é a busca para
melhorar sua oferta de negócios existente com uma maneira mais rápida,
barata, robusta e melhor para seu produto ou serviço existente, muitas vezes
é mais fácil entender o sucesso e o fracasso. Como resultado, muitas vezes
é mais fácil recompensar tangível o desempenho na gestão, controle de
negócios, orientação e aconselhamento, e aspectos da análise quantitativa
que melhoram o desempenho existente, bem como o uso da linguagem e
persuasão em conhecido como na venda de produtos e serviços.

• As ferramentas e os recursos disponíveis para um gestor de inovação para

inspirar os esforços de inovação são:
• Ferramentas descritivas para mapear o que existe
• Business Model Generation Canvas (Quadro de geração de modelos
de negócios): o modelo de negócios Canvas é uma ferramenta de
gestão estratégica e empreendedora que compreende os
componentes básicos de um modelo de negócio generalizado. O
negócio planejado é expresso graficamente em uma tela com a
articulação dos nove blocos de construção interligados em quatro
áreas de cluster: proposta de valor de oferta, segmentos cliente-
cliente, relacionamentos com clientes, canais de distribuição
 138

principais recursos, parcerias-chave, atividades-chave. estrutura de

valor de custo e modelo de receita. Basicamente, acreditamos que
esses nove blocos representam quatro grupos de consideração,
respondendo às perguntas fundamentais que cada empresa deve
entender plenamente, em particular:
• Que problema você está resolvendo (oferecendo)?
• Para quem você está resolvendo isso (clientes)?
• Como você os resolve (infraestrutura)?
• Por que você os resolve (valor/retorno)?
• Ferramentas de prescrição para encontrar necessidades: mineração de
estatísticas
• Perfil do cliente: Mapa de Empatia: É uma técnica para criar o perfil
do seu cliente além de dois simples estratos demográficos de idade,
sexo e renda que estão em uso há algum tempo
• Mapa de viagem e avaliações de experiência: Um diagrama que
ilustra os passos que seus clientes passam para interagir com sua
empresa, seja um produto, uma experiência on-line, uma experiência
de varejo, um serviço ou qualquer combinação destes. Às vezes, os
mapas de viagem dos clientes são do início ao fim, olhando para todo
o arco de engajamento. Em outros momentos, mapas de viagem são
usados para observar interações muito específicas entre o cliente e a
empresa.
• Hora do dia: Desenvolvido como um toque único da ferramenta do
dia a dia no mapeamento de viagem ou experiência. Esta ferramenta
concentra os participantes não em uma tarefa ou experiência, mas no
que acontece ou não em pedaços de 2 a 4 horas no dia de uma
pessoa e quais oportunidades podem aparecer.
• Montanha-russa emocional: Uma ideia semelhante ao mapeamento
de viagens que identifica áreas de alta ansiedade em um processo e,
como tal, expõe oportunidades para novas soluções.
• Processo 7-14-28: É uma avaliação de análise de tarefa que envolve
dividir um processo em 7 tarefas, dividindo-o em 14 tarefas e, em
seguida, outro nível em 28 tarefas. Este exercício obriga o participante
a dividir os componentes de uma tarefa até que seja possível ver quais
tarefas podem ser dissociadas para formar um processo melhorado
ou se há oportunidades claras para novos produtos ou serviços.
• Live-ins, Shadowing Immersion Labs (Laboratórios de Imersão
em Sombra): Eles se parecem com o ambiente de varejo ou casa e
reunir informações extensas sobre a compra ou uso do produto. Esses
laboratórios são usados para testar o conhecido, lançar um novo
produto e observar o comportamento do usuário para encontrar novas
oportunidades para produtos, serviços ou sistemas.
 139

• Mocassins: Se você não tem recursos para criar laboratórios de

imersão total, você pode reunir um monte de informações, assumindo
o papel de seu usuário por "andar em seus sapatos".
• Ferramentas de Idealização
• O mapeamento associativo ou mental é um processo simples de
articular visualmente a relação entre bits de informação, ou seja,
conceitos.
• Imageboard (quadro de imagens), storyboard (quadro de histórias),
role-playing (jogo parecido a mímica) são coleções de manifestações
físicas (colagens de imagem ou bibliotecas de produtos) do que é
desejável (ou indesejável se você usá-lo como um motivador) para
ajudar a gerar ideias ou para facilitar conversas com usuários sobre o
que eles querem.
• Ferramentas de avaliação: avaliar a oportunidade
• AEIOU: A estrutura de observação do AEIOU representa atividades,
ambientes, interações, objetos e usuários. Ele serve como uma série
de indicações para lembrar o observador para registrar as múltiplas
dimensões de uma situação com uma abordagem texturizada para o
usuário e suas interações com seu ambiente.
• As estruturas PESTEL: São semelhantes a uma análise SWOT.
Embora uma análise do SWOT se concentre nos pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças que afetam um negócio ou mercado
específico, a estrutura PESTEL se concentra nos fatores
macroeconômicos que influenciam uma empresa. Estes fatores são:
• Fatores políticos: Referem-se à política governamental,
como o grau de intervenção na economia.
• Fatores econômicos: Estes incluem taxas de juros,
mudanças nos impostos, crescimento econômico, inflação e
taxas de câmbio.
• Fatores sociais: Mudanças nas tendências sociais podem ter
um impacto na demanda por produtos de uma empresa e
disponibilidade e disposição das pessoas para trabalhar.
• Fatores tecnológicos: Novas tecnologias criam novos
produtos e novos processos.
• Fatores ambientais: Os fatores ambientais incluem o clima e
as mudanças climáticas. Mudanças de temperatura podem
afetar muitas indústrias, incluindo agricultura, turismo e
seguros.
• Fatores jurídicos: Estão relacionados ao ambiente jurídico
em que as empresas operam.
 140

GISH Capítulo 41: Jornada à Excelência em Inovação

Por Andria Long

• Todos os gerentes se empenham para alcançar excelência nos seus próprios

esforços e nos de suas equipes, departamentos e organizações.

• Os gestores de inovação devem conhecer o significado e o papel de cada

facilitador chave para uma inovação de sucesso:
• Disciplina na construção de uma boa base;
• Desenvolvimento de uma estratégia de inovação;
• Gestão de estratégia de portfolio;
• Priorização e foco;
• Processo e excelência executiva;
• Pessoas e capacidades;
• Cultura de inovação e compromisso.

• Para construir uma boa base para a inovação, o gestor de inovação precisa:
• Definir o que inovação significa para o projeto, departamento e/ou
organização;
• Desenvolver uma estratégia de inovação;
• Estabelecer métricas de inovação.

• Um gestor não poder gerir um processo de inovação que não faça parte de uma
estratégia geral de inovação. A mesma deve conter as seguintes características:
• Compreender toda a empresa.
• Ser clara, em cascata e energizante.
• Vinculada às estratégias corporativas, de marca e portfólio com facilitadores
tecnológicos.
• Baseado em ideias (em inglês based on insights, em espanhol, baseado em
estadísticas).
• Uma estratégia de inovação deve responder:
• Quanto de inovação é necessário;
• Métricas;
• Tipo desejado, mix e tamanho da inovação, mix de portfolio;
• Onde ocorrerá a inovação (áreas de foco estratégico).

• Existem duas abordagens para determinar quanta inovação você precisa:

• Top-down (Topo para baixo);
• Bottom-up (Base para cima).

• E para desenvolver um business case que de fato gere esforços em busca de

inovação, o gestor de inovação deve buscar responder várias questões-chave:
 141

• Elementos-chave da plataforma:
• Qual é o ponto-chave em que se difere da atual e como ela terá
sucesso?
• Qual a necessidade não atendida?
• Qual a situação do mercado e dos meus concorrentes?
• Valor do preço
• Qual valiosa é a oportunidade?
• Avaliação e Mitigação de Risco
• Qual será a abordagem baseadas em fatos para identificar os desafios
e incertezas?
• E as mitigações de riscos baseadas em probabilidades?
• Tempo - Risco de não cumprir, por exemplo, uma data de
lançamento;
• Custo do projeto - Risco de exceder os custos em termos de
investimento e recursos;
• Execução técnica - Risco de o produto não atender às
especificações pré-definidas;
• Custo do produto – Risco de maior custo na produção do
produto, maior custo dos produtos vendidos (COGS), lucros e
perdas (P&L).
• Ajustar a estratégia
• Como o projeto se encaixa na estratégia?
• Unidade de negócios (BU) ou estratégia de marca?
• Estratégia de portfólio?
• Compreender o consumidor
• Quais necessidades e tendências podem ser identificadas no
mercado e que são relevantes?
• Quais os objetivos para os atributos que interessam o consumidor
(incluindo preço)? Quais são os resultados, até então, levantados
através do feedback com os consumidores? Alguns exemplos de
métricas para levantar tais resultados são:
• Interesse de compra;
• Frequência;
• Valor;
• Se atende a uma necessidade;
• Se é visto como único, diferente ou melhor;
• Estratégia incrementalista ou de canibalização.
• Concorrência
• Qual o panorama do mercado, como são seus concorrentes?
• Ir para a Estratégia de Mercado
• Como o produto será comercializado?
 142

• Capacidades
• Quais são as linhas de produção necessárias para produzir o produto?
• Qual será a estratégia de fabricação? Defina a estratégia
considerando o que será produzido internamente e o que será
produzido externamente à empresa, tanto a curto como a longo prazo.
• Quais são os obstáculos técnicos e qual será a abordagem para
superá-los?
• Quanto capital financeiro será necessário?
• Qual será o custo total do produto vendido (COGS), incluindo os itens
já mencionados e preço de commodities?
• Investimento
• Qual o total de investimento de capital necessário?
• Equipamentos para fabricação;
• Equipamentos para embalagens;
• Custo de troca de peças.
• Qual o investimento “go-to-market” é necessário?
• Comércio e investimento do cliente
• Taxas de entrega;
• Gastos comerciais.
• Investimento no consumidor
• Advertising dollars (desenvolvimento criativo, gastos com
mídia);
• Programas promocionais;
• Digital, social media.

• Uma boa estratégia de portfólio deve permitir a priorização e o foco, ser capaz de
gerir de forma pró ativa e realista o risco e ter métricas que garantem que os objetivos
gerais estão sendo atingidos.

• Existem várias maneiras de analisar uma estratégia de portfólio:

• Por unidade de negócios - existe uma determinada unidade de negócios na
qual você deseja concentrar seus esforços de inovação?
• Por categoria ou segmento – existem categorias ou segmentos específicos
para os quais você deseja focar a inovação que exista alto potencial de
crescimento?
• Por marca - Existem marcas em seu portfólio que podem gerar mais
oportunidades do que outras?

• O papel do gestor de portfólio é maximizar o valor e ao mesmo tempo, gerenciar

o risco para atingir as suas metas de inovação.
 143

• Uma gestão eficaz de portfolios deve permitir que você trate ideias e projetos de
maneira objetiva e possibilite a medição e monitoramento do desempenho. Deve
responder a várias questões-chave:
• Como será avaliada a inovação? O que inclui critérios de tomada de decisão
• Como será medida a eficácia do programa de inovação? Quais são os
principais indicadores de desempenho (KPIs)?
• Como serão providos os recursos para o trabalho?

• A priorização implacável dos projetos (ruthless prioritization) é fundamental para

garantir que o gestor de inovação esteja focando de maneira apropriada os recursos
tanto financeiros quanto de pessoas nas coisas certas.

• Determine uma maneira eficaz de classificar e priorizar projetos para garantir que
ideias ruins sejam inviabilizadas. Estabeleça um processo definido e um conjunto de
critérios para avalizar e priorizar projetos.

• As atividades de manutenção e gerenciamento de mudança abaixo relacionadas

não são tipos de inovação:
• Redução de custos;
• Mudança de ingredientes ou produtos;
• Mudança regulamentas;
• Mudança de rótulo.

• Quando se trata de inovação, existe uma necessidade definitiva de competências

de inovação melhoradas e distintas. Nem todos os grandes gestores de inovação são
grandes inovadores – eles precisam estar confortáveis com riscos, ambiguidades e
mudanças.

• É importante que se tenha um processo definido para avaliar e filtrar ideias. Uma
das boas-práticas comuns na indústria é o uso da ferramenta de Stage-Gating. O
processo para gerenciar a inovação deve ser flexível e capaz de lidar com a velocidade
que lhe é característica, e ainda assim, deve ser capaz de garantir priorização e foco.

• É importante que todos estejam direcionados a um entendimento comum e a uma

mentalidade comportamental compartilhada.

• Elementos chave para uma cultura de inovação de sucesso incluem:

• Aprendizado contínuo;
• Paciência, aceitação do risco e falha;
• Responsabilidade;
• Tempo;
• Compromisso.
 144

• Talvez uma das maiores barreiras para alcançar inovações revolucionárias seja a
falta de uma cultura que promova a paciência e as falhas bem-sucedidas. Deve-se ter
paciência para permitir que as ideias sejam adequadamente incubadas e entender que
as mesmas levam tempo para fazer a diligência prévia (due diligence, ou seja, processo
de investigação de uma oportunidade de negócio). Tal processo aumenta as chances de
sucesso e economiza tempo em iterações.
 145

GISH Capítulo 42: Cultura para a Inovação

Por Maria B. Thompson e Nina Fazio

• Este capítulo se concentra em como alinhar com sucesso as atitudes,

sentimentos, valores e comportamentos das organizações responsáveis com as
necessidades de um projeto de inovação.

• Muita atenção é dada ao alto executivo, ou a alguns dos principais executivos, e

no seu papel na criação da cultura da organização. Essa visão subestima o papel diário
que todos os gerentes desempenham no suporte e até na criação da cultura de uma
organização com cada ação e decisão que tomam. Da maneira de acordo a como eles
agem a como a forma como interagem, os gestores criam a cultura todos os dias.

• Algumas pessoas usam o termo “cultura de inovação” para descrever uma

empresa que parece inovar muito e que as pessoas apontam a sua cultura como
condutor ou causa. Entretanto, o mais adequado é chamar isso de “uma cultura que
apoia a inovação”. Essa frase representa melhor a natureza ampla e abrangente da
cultura organizacional no papel do que uma organização exatamente defende e o que é
provável que ela realize. O termo “cultura de inovação” só deve ser aplicado a uma
organização específica que seja organizada e executada de maneira que represente uma
nova proposta de valor para as partes interessadas.

• Para fins de implantação de uma cultura que suporte a inovação, a invenção é

vista como a conversão de dinheiro em ideias, enquanto a inovação é a conversão de
ideias em dinheiro.

• Sempre que houver uma ideia e que se desejar convertê-la em uma inovação
comercial de sucesso, é necessário avaliar sua cultura versus a habilidade da equipe,
processos, ferramentas, métricas, stakeholders e patrocinadores, modelo de gestão,
estrutura organizacional, mecanismos de reconhecimento e benefícios.

Os gestores de inovação devem estar atentos às principais razões pelas quais as

iniciativas de mudança fracassam, são algumas delas:
 146

90% das Iniciativas de Inovação Falham

70% das Iniciativas de Mudança Falham Devido a
Falta de alinhamento com prioridade estratégica.
Razões insuficientes para mudança.
Falta de estimativa financeira.
Não pode ser concluída no prazo.
Sem metas claras e mensuráveis.
Equipe insuficiente ou sem habilidades necessárias.
Principais partes interessadas não estão dispostas a
experimentar novas soluções.
Principais partes interessadas e gerentes não
comprometidos.
Partes interessadas não querem testar novas
soluções.
Por ignorar os alertas de perigo.
Falta de compreensão das necessidades do cliente.
Devido a
Falta de alinhamento entre estratégia de negócios
e inovação.
Sem alocação de recursos para problemas
futuros.
Sem metodologia de descrição de problema e
análise .
Equipe insuficiente ou sem tempo.
Stakeholders chave avessos ao risco.
Iniciar projetos sem entender o cenário
competitivo.
Ignorar alertas de perigo – litigiosidade dos
concorrentes.
Falta de compreensão da variedade de
perspectivas e problemas do cliente, falta de
perspectiva.

Uma das principais tarefas, principalmente na criação de uma cultura que apoia a
inovação, é avaliar e entender a cultura atual. Essa representa a cultura real, que nem
sempre é aquela descrita pela gerência executiva. Algumas ferramentas podem auxiliar
o gestor de inovação a realizar essa avaliação:
• Visão Geral do Motorola Technology Transition Framework
• Este framework (c. 1993) foi desenvolvido e aprimorado por mais de
20 anos na Bell Laboratories e na Motorola, que introduziu novas
ferramentas e tecnologias contruídas ou adquiridas em pesquisa e
desenvolvimento de produtos. O Motorola Technology Transition
Framework fornece uma série de fases pelas quais as organizações
devem passar para implementar com sucesso um programa de
mudança. As fases de technology transition para mudança de uma
cultura que suporte a inovação incluem:
• Iniciação
• Documente a necessidade da alteração, a própria
alteração, e em seguida, prepare um plano de alteração.
• Customização
• Avalie a mudança em relação às capacidades
específicas da organização. Tanto a mudança quanto a
organização devem ser adaptadas para que
correspondam melhor e se ajustem antes que a
mudança em si seja colocada em prática. Devem ser
 147

abordadas inconsistências entre a mudança e a cultura

de crenças, valores, metas, processos de trabalho,
procedimentos, ambiente, técnicas e capacidades
existentes na organização. O gerente pode precisar
desenvolver mudanças na cultura, organização ou em
uma combinação de ambas. Além disso, o ambiente de
suporte e medição de alterações deve ser definido e
instanciado.
• Espalhar (fan out)
• O gerente implanta a mudança em toda a organização.
Os projetos de fan-out podem ser executados em
paralelo para implantar a mudança simultaneamente em
vários subgrupos diferentes da organização. Essa fase
termina quando a mudança for implementada em toda a
organização.
• Institucionalização
• Aqui o gestor integra a mudança na “cultura cotidiana”
ou nas operações em andamento, no mecanismo de
desempenho da organização. O programa de mudança
ou projeto de inovação não é mais considerado novo ou
diferente.

Outro framework pode ser a mudança cultural baseada nos estágios de Visão,
Motivação, Desenvolvimento de habilidades e Implementação. O mesmo pode ser visto
em resumo na matriz abaixo.
 148

Transição de
Tecnologia Desenvolvimento
Visão Motivação Implementação
(Fase/ de Habilidades
Atividade)
- Compreender os
comportamentos - Identificar - Definir plano
- Documentar
- Desenvolver visão organizacionais habilidades para gerenciar
as principais
e objetivos. atuais. necessárias. transições
características
- Link (ligação) para - Analisar o - Definir pessoais.
da mudança.
estratégia. impacto da estratégia de - Avaliar os
- Definir
Iniciar - Desenvolver caso mudança. treinamento. sistemas atuais
estado atual,
de negócios para - Realizar - Planejar de recompensa e
estado futuro
mudança. avaliação da treinamento. reconhecimento
desejado,
- Desenvolver plano maturidade - Treinar a para possível
lacunas e
de mudança. - Desenvolver equipe de alteração no
ações.
estratégia mudança. novo projeto.
motivacional.
- Criar - Desenvolver
- Preparar - Reconhecer os
infraestrutura programa de
materiais de sucessos dos
motivacional. treinamento.
- Reforce a visão e apoio. treinamentos.
Customizar - Executar plano - Fornecer
os objetivos. - Criar estrutura - Recompensar
motivacional. treinamento para
de suporte. os primeiros
os primeiros
- Coletar dados. usuários.
usuários.
- Implementar a
mudança.
- Prover um
- Reconhecer as
“quarto de
conclusões do
guerra” para o
- Oferecer treinamento.
suporte.
- Reforce a visão e - Enfatizar o plano treinamento para - Recompensar
Espalhar - Coletar e
os objetivos. motivacional. um público mais os primeiros
analisar dados.
amplo. usuários.
- Desenvolver
- Identificar
plano de
melhorias.
manutenção.
- Identificar
vitórias iniciais.
- Executar
- Definir
plano de
treinamento de - Identificar
manutenção.
- Integrar a visão e atualização para melhorias.
- Integrar atividades - Rede de
os objetivos da mudança. - Manter
Institucion motivacionar em suporte
mudança em - Formalizar o recompensas e
alizar operações principal.
operações padrão treinamento e reconhecimentos
padrão. - Coletar e
de gerenciamento. integra às para alta
finalizar dados.
operações performance.
- Identificar
padrão.
melhorias.

PATROCÍNIO COMUNICAÇÃO GERENCIAMENTO DE PROJETO

• Em cada um dos estágios acima, o gestor de inovação precisa fazer as perguntas-

chave:
• Iniciar
• Visão
• Quem é o público alvo e qual a sua perspectiva?
• A visão e as metas são comunicadas na terminologia do público?
 149

• Você precisa comunicar a visão e os objetivos de diferente forma

dependendo do tipo de público (por exemplo, gerência sênior,
gerência média, contribuidores individuas)?
• Os impactados pelo projeto de inovação entendem a visão e os
objetivos?
• Todos os stakeholders estão comprometidos com a visão e as
metas?
• Motivação
• Quais são as forças (por exemplo, atitudes, medidas, programas
de reconhecimento, iniciativas, estilo de gestão, valores ou
filosofias) na organização atual que estão reforçando ou
apoiando os comportamentos atuais?
• Quem suporta o comportamento existente?
• Qual estratégia de motivação apropriada para os diferentes
níveis de organização que deve ser alterada?
• Podem ser reutilizadas de estruturas de motivação pré-
existentes?
• Existe um defensor da inovação em todos os sites globais?
• Existe um funil de desenvolvimento de produtos que pode ser
aproveitado para apoiar os projetos de inovação?
• Desenvolvimento de habilidades
• Que papeis serão executados?
• Que habilidades são necessárias para desempenhar essas
funções?
• Quais são os conhecimentos e habilidades específicos que
serão necessários?
• Existem os pré-requisitos necessários (por exemplo,
treinamento no novo modelo de negócios antes de treinamento
no uso da ferramenta)?
• Definir a estratégia de treinamento e as habilidades específicas
necessárias para implementar o projeto de inovação.
• Existem cursos ou recursos disponíveis para fornecer o
treinamento necessário?
• Existem diferentes requisitos de treinamento ou orientação
para diferentes equipes ou níveis de participantes do
projeto de mudança ou inovação (implementadores,
gerência média, gerência sênior)?
• Quais são os objetivos de cada tipo de treinamento?
• Prepare um plano de treinamento de alto-nível que será
implementado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto de
inovação. Esse plano de treinamento deve definir quem deve ser
treinado, em que áreas e com quais métodos – centrados em
 150

aspectos únicos da mudança cultura necessários para a

implementação bem-sucedida do projeto de inovação.
• Como monitorar a conformidade e conclusão do
treinamento?
• Como medir a eficácia do treinamento?
• Treinar a equipe do projeto de inovação de modo a garantir que
a mesma tenha uma combinação de pessoas com o DNA do
inovador: observando, fazendo networking, experimentando,
questionando e associando. A equipe também deve ter um
processo que assegure a infusão e execução bem-sucedida
dessas cinco habilidades em seu trabalho diário.
• Qual o status da conclusão do treinamento para membros
individuais da equipe?
• Os membros da equipe demonstram que aprenderam e
podem aplicar os materiais do curso?
• Implementação
• Quais são os detalhes técnicos associados à implementação do
projeto de inovação?
• Quais são os impactos comportamentais de apoiar e motivar as
mudanças necessárias para a implementação bem-sucedida do
projeto de inovação?
• Realize uma análise preliminar de todas as possíveis lacunas
para entender o escopo das modificações necessárias.
• Quais comportamentos, especificamente, precisarão
mudar quando o projeto de inovação estiver concluído e
fizer parte das operações em andamento?
• Como saberemos quando tivermos sucesso em implantar
as mudanças necessárias?
• Quais são os fatores críticos de sucesso e como podemos
medi-los?
• Quais são os critérios objetivos que podemos avaliar para
realizar a análise de lacunas antes e depois da implementação
do projeto de inovação? Realize uma análise detalhada das
lacunas entre os requisitos ambientais do projeto de inovação e
o ambiente atual da organização. Descreva como cada um
precisa evoluir para facilitar a introdução bem-sucedida da
mudança.
• Qual a melhor maneira (ou combinação de maneiras) de
caracterizar a organização? Uma sugestão seria a
participação de reuniões, entrevistas estruturadas, ler
documentação e realização de avaliações formais?
• Quais são as normais comportamentais da organização?
 151

• Quais são os comportamentos desejados da organização?

• Quais são as diferenças (análise de lacunas) entre os
estados atual e desejado?
• Quais etapas precisam ocorrer para mover a organização
da atual situação para o estado desejado?
• Entenda e documente sua abordagem de reconhecimento e
recompensas pelo projeto
• Todos na organização entendem onde devem apresentar
suas ideias e estão confiantes que as mesmas podem ser
consideradas e colocadas em prática?
• Existem algumas medidas que indicariam progresso em
relação à mudança ou a efetividade da mudança?
• Como você enquanto gestor de inovação será capaz de
demonstrar que a mudança realmente ajudou a
organização?
• Como será demonstrado apreço pelos principais
contribuidores e primeiros usuários?
• Customizar
• Visão
• A visão e os objetivos ainda são válidos para a organização?
• As mudanças ambientais da organização impactaram a visão e
os objetivos?
• As atividades de mudança ainda estão focadas na visão e
objetivos?
• Motivação
• Os problemas já foram apresentados com o status quo e a
necessidade de mudança?
• Já foi fornecida uma descrição dos benefícios da mudança?
• Existe evidência de que sua mensagem está sendo ouvida?
• Houve alguma mudança ambiental que pudesse promover
mudanças no projeto ou em sua estratégia de comunicação?
• Desenvolvimento de Habilidades
• Quem deve estar envolvido nas atividades da fase de
customização?
• Quais características de mudança ou considerações específicas
para o projeto de inovação requerem treinamento?
• Que novas habilidades ou conhecimentos são necessários para
que a inovação seja institucionalizada?
• Que novas habilidades ou conhecimentos são necessários para
sustentar a inovação?
• Como as demais pessoas podem ser treinadas em técnicas
criativas de solução de problemas?
 152

• Que treinamento personalizado é necessário para a

administração em suas responsabilidades exclusivas de
patrocínio e gerenciamento para este projeto específico de
inovação?
• A equipe de customização possui o treinamento e habilidades
necessárias para essa fase? Se não, quem precisa de qual
treinamento?
• A equipe de customização é adequadamente treinada ou
qualificada para entender o impacto do projeto de inovação?
• Existe um treinamento que auxiliará a equipe de customização a
realizar com sucesso a adaptação da organização ou projeto de
inovação com êxito, ou é necessário identificar recursos de
treinamentos externos com consultores?
• Implementação
• Quais partes das mudanças necessárias são facilmente
adaptadas?
• As mudanças personalizadas são consistentes com a visão e
metas iniciais do projeto de inovação?
• Como a organização pode estar melhor configurada para aceitar
a mudança associada ao projeto de inovação?
• Qual é o pré-requisito mínimo no que se trata das condições ou
atividades que devem estar em vigor antes que as mudanças
possam ser feitas?
• Quais desses pré-requisitos a organização já está executando?
• Existem mudanças culturais que precisam ser abordadas?
• Existem mudanças na estrutura de relatório que são
necessárias?
• Existe uma informação de estrutura técnica que seja
necessária?
• Seria útil criar um conselho consultivo para o projeto de
inovação?
• É possível utilizar os procedimentos já existentes de coleta de
dados e rastreamento de projetos?
• Estão sendo coletados dados que poderão antecipar futuras
mudanças de maneira eficaz?
• Está sendo seguida a cultura de implantação de mudança da
organização?
• Se não, estão sendo levantas as diferenças e as decisões são
tomadas de maneira consciente quanto a como modificar o
processo, de maneiro que o mesmo seja melhorado?
 153

• Quais atividades irão monitorar o progresso das mudanças

(auditorias, revisões por pares, revisões por gerenciamento,
etc.)?
• Com que frequência cada técnica deve ser ativada?
• Como a equipe garantirá que as atividades apropriadas estão
sendo realizadas e executadas corretamente?
• A equipe teve um feedback positivo sobre o treinamento?
• Já emergiram os primeiros adotantes às mudanças?
• Espalhar (Fan Out)
• Visão
• A visão e os objetivos ainda são válidos para a organização?
• As mudanças ambientais da organização impactaram a visão e
os objetivos?
• As atividades de mudança ainda estão focadas na visão e
objetivos?
• Motivação
• Os problemas já foram apresentados com o status quo e a
necessidade de mudança?
• Já foi fornecida uma descrição dos benefícios da mudança?
• Existe evidência de que sua mensagem está sendo ouvida?
• Houve alguma mudança ambiental que pudesse promover
mudanças no projeto ou em sua estratégia de comunicação?
• Desenvolvimento de Habilidades
• Como podemos fornecer treinamento just-in-time ou on-the-job?
• A equipe do projeto de inovação ou a equipe de suporte
precisam de treinamento consultoria, treinamento?
• Existem novos membros da equipe ou projeto ou participantes
de apoio que precisem de treinamento?
• Certifique-se de que todos os participantes tenham as
habilidades apropriadas para tornar o projeto de inovação bem-
sucedido.
• Certifique-se que toda a equipe de suporte tenha as habilidades
apropriadas para tornar o projeto de inovação bem-sucedido.
• Existem novos participantes, patrocinadores ou pessoas
envolvidas no apoio recentemente adicionados ao projeto que
precisem de treinamento?
• Implementação
• Todos entendem de maneira clara seus papeis e
responsabilidades?
• Todos já fizeram o treinamento necessário?
• Os mecanismos de coleta de dados causam um trabalho extra
significativo para a equipe responsável?
 154

• Como as atividades de coleta de dados podem ser

automatizadas?
• Os sistemas de coleta de dados precisam ser ampliados para
serem utilizados por toda a organização?
• Existem indicadores prévios que evidenciem erros ou problemas
com a mudança no programa?
• Os dados são consistentes com projeções anteriores?
• A análise de impacto indica que as modificações nos requisitos
são necessárias antes que a mudança possa ser totalmente
implementada em toda a organização?
• Qual o plano, cronograma, marcos e atividades de fan out?
• Quem, da equipe de apoio à mudança e inovação, fornecerá
treinamento para os participantes da fase de fan out?
• Qual a estrutura analítica de trabalho apropriada para manter e
sustentar as mudanças na organização?
• Quais os riscos associados às mudanças culturais caso as
mesmas não sejam mantidas?
• Existem recursos suficientes para garantir a institucionalização
das mudanças culturais na próxima fase?
• Existem recursos ou apoio externo para instituir e manter a
inovação a longo prazo?
• Até então, a experiência resultou em alguma lição aprendida que
requer alteração no plano de mudança?
• O nível de engajamento ao projeto de inovação está sendo
medido?
• O quão próximos de serem atingidos estão os resultados de
acordo com os objetivos que foram descritos inicialmente?
• Existem indivíduos ou equipes que fizeram contribuições
notáveis?
• De maneira geral, o patrocinador tem comunicado resultados
positivos?
• Os critérios de sucesso do projeto de inovação têm sido
acompanhados junto aos seus colegas de setor?
• Institucionalizar
• Visão
• Qual o método mais apropriado para fazer essa integração?
• Quem precisa revisar e aprovar a integração?
• Que tipo de lições podem ser aprendidas sobre como
estabelecer e manter a visão e os objetivos?
• Motivação
• Qual o método mais apropriado para fazer essa integração com
a gestão de pessoas?
 155

• Quem precisa revisar e aprovar a integração?

• Que tipo de lições podem ser aprendidas sobre a definição e
execução de um programa de motivação? Sistemas de
recompensa podem incluir:
• Metas e objetivos de desempenho dos funcionários
• Prêmio de impacto (por exemplo, obter inovações na
estratégia dos produtos, economia de custo por melhoria
no processo);
• Patrocinador de inovação do ano;
• Campeão de inovação do ano;
• Inovador do ano;
• Ideia (inovação) do ano;
• Prêmio de depósito de patente;
• Prêmio de concessão de patentes;
• Desenvolvimento de Habilidades
• Os treinamentos são oferecidos de forma recorrente?
• Algum dos treinamentos deve ser obrigatório para todos os
funcionários?
• Quando novas pessoas forem contratadas, automaticamente
receberão algum treinamento?
• Implementação
• A infraestrutura está apropriada para suportar o projeto de
inovação?
• Qual nível de suporte ao usuário é requerido?
• Os recursos estão disponíveis e alocados para apoiar essas
mudanças? São suficientes?
• Os mecanismos de coleta de dados causam um trabalho extra
significativo para a equipe responsável?
• Como as atividades de coleta de dados podem ser
automatizadas?
• Os sistemas de coleta de dados precisam ser ampliados para
serem utilizados por toda a organização?

• Patrocínio
• Os gestores devem assegurar que os patrocinadores comprometam tantos
recursos financeiros quanto pessoal para o projeto de inovação. Não
somente no inicio do projeto, mas durante todo o seu ciclo de vida, obtendo
garantia de seu patrocínio contínuo.
• Quem tem a influência e controle necessários para garantir que a
organização faça o compromisso de se envolver e avançar em direção
à inovação?
 156

• Quem pode autorizar os recursos necessários para que a inovação

aconteça (tanto na equipe de inovação quanto para o restante da
organização que será impactada)?
• O potencial patrocinador está disposto a apoiar publicamente o
projeto?
• Quem tem a visibilidade, interesse e controle para monitorar
consistentemente o progresso do projeto e o seu impacto?
• O patrocinador está disposto a se comprometer pessoalmente com a
alocação de recursos necessária para sustentar todo o projeto?
• Quais são as expectativas do patrocinador em relação aos efeitos do
projeto na organização? O projeto é capaz de atender a essas
expectativas? Como você vai saber?
• Os patrocinadores estão participando das reuniões necessárias?
• Eles estão fornecendo os níveis acordados de apoio em pessoal,
instalações e recursos?
• O patrocinador promove o projeto de inovação para os seus pares e
alta gerência?
• O patrocinador manteve o apoio público e privado?
• O patrocinador forneceu o apoio de recursos necessário para
continuar efetivamente o projeto?
• À medida que surgiram problemas, eles trabalharam para resolvê-los,
mantendo a integridade do projeto de inovação?
• O patrocinador permitiu boicotes para impedir o progresso do projeto?
• Que ações os patrocinadores precisam fazer de maneira diferente?
• O que você precisa fornecer (por exemplo, treinamento) para que os
patrocinadores possam desempenhar melhor as suas funções?
• Quais ações são necessárias para reestabelecer o patrocínio?
• Os patrocinadores atuais precisam de treinamento adicional,
coaching ou revisão?
• São necessários diferentes patrocinadores para continuar o projeto
de inovação na próxima fase?
 157

GISH Capítulo 43: Mensuração para inovação

Por Helena Forsman e Serdal Temel

• Inovação é muito importante para que um gerente de inovação não a mensure.

Existe uma variedade de formas tradicionais em que as empresas medem as atividades
de inovação e o sucesso. A maioria das empresas focam em medir os insumos de
inovação em termos de investimentos em desenvolvimento rural e produtos de inovação
em termos tais como o número de registros de patentes ou o número de novos projetos
de produtos iniciados ou produtos lançados. Estas são uma abordagem limitada e estão
sujeitas a uma grande manipulação. Para poder administrar o processo de inovação que
requer muito capital, deve-se medir. O objetivo principal da mensuração da inovação é
guiar a tomada de decisão sobre o processo de inovação.

• A mensuração do rendimento da inovação é um desafio multidimensional que

levanta várias questões como:
• O que pode ser medido?
• Quais indicadores são significativos para usar na medição?
• Como usar as informações de medição na tomada de decisões?

● Para gerenciar a inovação com sucesso, combine um conjunto de indicadores

para fornecer uma visão mais equilibrada das atividades de inovação. Em geral, é
necessário um modelo holístico que inclua, pelo menos, os indicadores de entrada,
eficiência e resultado.

• Adams (Adams, R., Bessant, J. y Phelps, R. "Gestión de la innovación: una

revisión". International Journal of Management Reviews, 8, 1, 21-47, 2006) propôs um
modelo multidimensional para ser aplicado à medição da inovação que consiste em sete
dimensões:
• Entrada de inovação;
• Gestão do conhecimento;
• Estratégia de inovação;
• Organização;
• Cultura;
• Portfólio e gerenciamento de projetos;
• Marketing.

• Vários acadêmicos enfatizaram a importância de medir o desempenho junto com

o processo de inovação. A partir desta abordagem, cinco dimensões de medição podem
ser identificadas:
• Estratégia de inovação
• O compromisso e a capacidade de uma empresa para o
desenvolvimento da inovação.
 158

• Entrada de inovação
• Recursos tangíveis e intangíveis a serem usados em atividades de
inovação.
• Processo de inovação
• É dividido em três fases que fluem através das fases de front-end,
definição e implementação, bem como através das funções de
identificação de valores, desenvolvimento de valores e comunicação
de valores.
• Processo de aprendizagem
• Capacidade de identificar, adquirir e usar conhecimento externo
crítico para o sucesso da inovação.
• Resultado de inovação
• A eficácia da inovação que demonstra o impacto da inovação no
sucesso do negócio.

NOTA: Para uma lista detalhada de medidas específicas, veja este capítulo 43 no GISH.
 159

GISH Capítulo 44 - Propriedade intelectual para inovações

Por Joseph T. Nabor e Steven G. Parmelee

● Os gerentes de grandes empresas geralmente têm departamentos jurídicos

especializados para lidar com os detalhes da propriedade intelectual (PI). A PI muitas
vezes desempenha um papel crítico na lucratividade final de uma invenção que também
pode ser ou se tornar parte de uma inovação. Gerentes de pequenas empresas
geralmente dependem de consultores externos. Como o que acontece no início do
desenvolvimento da propriedade intelectual pode ter efeitos dramáticos sobre a
propriedade intelectual, todos os gerentes precisam entender os aspectos básicos desse
tópico. Esta seção é breve e não substitui um advogado competente.

● Quatro dos direitos de propriedade intelectual mais comuns (DPIs) e importantes

para a inovação são:
• Segredos comerciais.
• Direitos autorais.
• Patentes.
• Marcas registradas.

● Os segredos comerciais são especificamente tratados por estatutos (seja em nível

nacional ou regional) e, às vezes, são protegidos por tribunais na ausência de estatutos
de acordo com uma lei comum. Nos Estados Unidos, muitas proteções de segredo
comercial são tratadas estado a estado.

● Em termos gerais, não é necessário aplicar-se a qualquer governo ou agência

governamental para aperfeiçoar uma reivindicação comercial secreta, embora se deva
frequentemente confiar em um poder judicial local para fazer valer esses direitos quando
ocorre apropriação indevida. Por outro lado, pelo menos em grande medida, a criação,
manutenção e perfeição de um segredo comercial recai sobre a parte que afirma ter esse
direito.

● Garantir a aplicabilidade de um segredo comercial geralmente não exige manter o

sigilo de todas as outras partes. Em contraste, as leis de sigilo comercial geralmente
permitem a divulgação de informações protegidas de uma pessoa para outra, desde que
tais divulgações sejam feitas de uma maneira que preserve a confidencialidade do
contrato. O acordo de confidencialidade (NDA) é o típico veículo legal através do qual
este tipo de controle pode ser claramente evidenciado.

● O grau de proteção concedido a uma determinada marca depende, em parte, de

onde a marca registrada se enquadra no espectro de proteção. As marcas registradas
podem ser categorizadas pela natureza da marca em comparação aos produtos ou
 160

serviços. Portanto, uma marca que não tem relevância para o produto correspondente
pode receber uma ampla gama de proteções.

● Uma marca comercial é definida pelos produtos ou serviços que serve, para
distingui-los dos produtos e serviços de terceiros.

● Devido ao valor dessa reputação, é responsabilidade do proprietário da marca

protegê-la. Um dos veículos para proteger a reputação de uma marca é reforçar a marca
contra infrações e diluições. Estas são duas questões distintas dentro da área de direito
de marcas que fornecem diferentes proteções para marcas registradas.

● A proteção contra infrações geralmente evita o uso de marcas semelhantes de

maneira confusa por outros. Nesse sentido, a semelhança confusa está no olho dos
consumidores relevantes.

● As patentes são o resultado final de um processo de aquisição formal, complexo e

normalmente caro. As patentes são concedidas por países individuais e, em alguns
casos, por autoridades regionais autorizadas. Uma patente para um determinado país
geralmente fornece apenas proteção dentro desse país e não dará ao detentor da
patente os direitos de impedir que partes de outros países pratiquem a invenção
reivindicada sem uma patente relevante naquele país também.

● Em termos gerais, uma pessoa é um inventor se concebeu e contribuiu para tudo o

que aparece em qualquer uma das reivindicações de patente. Não há exigência de que
cada inventor contribua de maneira substancialmente similar em comparação a outros,
e não há exigência de que todos os inventores trabalhem juntos ou necessariamente se
conheçam.

● Para complicar a situação, pelo menos nos Estados Unidos, existe a noção dos
chamados direitos de compra. Em termos gerais, se um funcionário inventa algo que ele
não é obrigado a ceder à empresa, mas usa os recursos da empresa para reduzir sua
invenção, a empresa pode ter direito de compra na invenção que permita à empresa usar
a invenção sem pagamento adicional para o empregado.

● Copyright protege obras originais de autoria artística. Esses trabalhos artísticos

devem ser fixados em um meio tangível, mas várias formas de mídia são acomodadas.
Por exemplo, os direitos autorais se estendem a obras textuais, obras gravadas e
esculturais e muitas outras. A proteção também pode ser estendida a certos trabalhos
técnicos, como software de computador, manuais técnicos e afins. Há também uma
variedade de disposições separadas para outros trabalhos criativos, como aqueles que
oferecem proteção de direitos autorais para obras arquitetônicas.
 161

● A regra geral universal é que todas essas obras têm direito à proteção no momento
em que são registradas em um meio fixo. Portanto, o autor de um livro tem proteção
inicial do primeiro rascunho de seu livro.

● É importante entender que o que está sendo protegido pelos direitos autorais é a
expressão exata contida no próprio trabalho fixo. Isto não é uma proteção para a ideia
ou os conceitos contidos no trabalho. Além disso, uma simples recitação de fatos, cenas
de faire e componentes puramente funcionais de artigos úteis geralmente não têm direito
à proteção por leis de direitos autorais. Há limites de tempo que governam a proteção
desse trabalho.

● Um proprietário de direitos autorais também pode autorizar o uso do trabalho para

outras pessoas, bem como transferir diretamente a propriedade do trabalho.

● Um mal-entendido comum relacionado à propriedade de direitos autorais refere-se

à posse física. O fato de alguém estar fisicamente em posse do trabalho que é protegido
por direitos autorais não implica que a posse legal dos direitos autorais esteja em sua
posse (como em uma compra de software).
162
 163

GISH Capítulo 45 - Lançamento do produto

De C. Anohony De Benedetto

● Os gerentes de desenvolvimento de produtos não precisam ser convencidos de

que os novos produtos são o sangue vital do sucesso contínuo dos negócios. Quando
se considera que grande parte do desenvolvimento de novos produtos é apenas
mudanças incrementais nas funções atuais e proposições de valor, qualquer gerente
determinará rapidamente que há grande sucesso em fornecer um fluxo constante de
produtos realmente inovadores. Esta seção considera as informações importantes que
todo gerente deve saber.

● O lançamento do produto é carregado de riscos e especialmente quando a

inovação é radical dos produtos anteriores. Quanto mais radical, mais estrategicamente,
um gerente deve pensar, em oposição às atualizações mais rotineiras do produto, o que
pode ser considerado como uma tomada de decisão mais tática. O gráfico a seguir ajuda
a ilustrar os dois tipos de decisões enfrentadas pelos gerentes de inovação.

Decisões Estratégicas de Lançamento Decisões Tácticas de Lançamento

Promoção (publicidade, publicidade,

Tipo de demanda solicitada (primária e seletiva)
amostragem, etc.)

Permanência (posição temporária ou permanente no

Vendas e distribuição (estrutura de
mercado)
distribuição e incentivos, suporte
técnico, etc.)
Agressividade / velocidade de entrada

Vantagem competitiva (preço, diferenciação)

Preços (decisões de preço
introdutórias, gerenciamento de preços)
Segmentação e Posicionamento

Substituição da linha de produtos (final do produto anterior Tempo (pré-anúncio, tempo de

quando o novo produto é lançado?) liberação, decisão de remoção)

Marca Vantagem competitiva (preço,

diferenciação) Produto / linha de
produto (amplitude ou profundidade do
Embalagem e rotulagem
sortimento)

● Um gerente de inovação tem várias opções ao desenvolver uma declaração de

posicionamento do produto, conforme mostrado na tabela abaixo.
 164

Opções de posicionamento no momento do lançamento

Posição Exemplo

Um pneu novo tem um piso extra espesso (apenas na declaração

Em uma característica
característica)

Os degraus extra grossos de um pneu novo são mais adequados para

Em uma função
estradas molhadas (a função fornecida pela função)

O benefício Degraus extra grossos em um pneu novo proporcionam um

Em benefício passeio mais seguro para sua família em estradas molhadas (o benefício
para o cliente que fornece a função)

Reivindicação de O novo pneu é o melhor em estradas molhadas (alegação genérica de

superioridade que é melhor que a concorrência)

O novo pneu é fabricado pela Goodyear, por exemplo, (um nome

Fabricante
confiável)

O novo pneu é produzido usando tecnologia de borracha nova e

Método de produção
melhorada

Este é o pneu para os pais com crianças pequenas, que estão sempre
Segmento Alvo
atentos à sua segurança (é o pneu mais seguro na estrada)

Preferência do cliente É o pneu número 1 em vendas na América do Norte

O novo pneu tem um piloto de corridas bem conhecido como seu porta-
Endosso
voz

É o pneu que a maioria das famílias confiam; a maioria das famílias que
Satisfação
compram essa marca fica com ela

Concorrência O novo pneu é tão bom quanto a versão Firestone, por

Concorrência
exemplo, mas é 15% mais barato

Você confiou nos pneus anteriores desta empresa, então você também
Produtos anteriores
será feliz com isso
(Fonte: Adaptado de Crawford e Di Benedetto, 2011.)

● As decisões de lançamento tático são influenciadas por decisões estratégicas de

lançamento de novos produtos mais radicais e são relativamente mais fáceis de modificar
durante a fase de lançamento para produtos mais rotineiros. Uma das decisões táticas
mais difíceis para um novo produto é nomear e qualificar. Geralmente, isso é deixado
para departamentos especializados em empresas maiores, mas empresas menores e
mais novas devem prestar uma consideração cuidadosa.

● Uma importante consideração de gerenciamento é encontrada na transferência

da estratégia de lançamento para o lançamento de táticas. A frase "jogar na parede" ou
o ato de desenvolvimento de produto é simplesmente realizado, com pouco ou nenhum
 165

apoio ou preparação, é comum, especialmente em empresas maiores. Embora seja

aceitável para produtos com poucas mudanças ou mudanças de fabricação necessárias,
um produto radical geralmente afeta partes da organização para as quais um novo
gerente em projetos de conteúdo de alta inovação é usado para lidar rotineiramente. A
gestão da inovação inclui a transição suave para as fases de fabricação e suporte, que
devem ser consideradas a partir da fase de decisão estratégica.

● No momento em que os ciclos de vida do produto são encurtados, uma liberação

tardia pode gerar barreiras de entrada competitivas e uma oportunidade de mercado
perdida. Para os gerentes de desenvolvimento de produto, a decisão sobre o tempo de
liberação é enganosamente difícil com muitas partes envolvidas e cujos objetivos podem
não corresponder.
 166

GISH Capítulo 46 - Lançamento de novos produtos

Por Fernando Almeida, José Monteiro e José Santos

● Atualmente, os gerentes de desenvolvimento de produtos enfrentam intensa

pressão para levar produtos de classe mundial ao mercado em tempo recorde. A taxa
acelerada de obsolescência do produto aumenta a necessidade de desenvolver novos
produtos rapidamente para garantir a introdução oportuna durante o ciclo de vida do
produto. Para ser bem-sucedido, um gerente deve dominar a estratégia de produto e
navegar habilmente pelo desenvolvimento de produtos e pela aplicação e gerenciamento
de uma estratégia de produto.

● O papel do gerenciamento de portfólio ganhou ampla aplicação no gerenciamento

da inovação. Atualmente, muitas empresas deliberadamente permitem que parte do
portfólio de produtos contenha inovações específicas descritas por nível, como
incremental ou disruptivo, em um esforço para gerenciar melhor seus negócios.

● De Cooper et al. (Cooper, R., Edgett, S., and Kleinschmidt, E. “Portfolio

Management for New Product Development: Results of an Industry Practices Study.”
R&D Management, 31,4:361-380, 2001), temos "A gestão de carteiras é um processo
dinâmico de decisão, através do qual a lista de negócios de novos projetos ativos (e
P&D) é constantemente atualizada e revisada". Eles identificaram várias razões para se
concentrar na administração do portfólio:
• Manter a posição competitiva e, de preferência, ser fortalecido, aumentando
as vendas e a participação de mercado.
• Use recursos de forma eficaz e eficiente.
• Apoiar a estratégia.
• Ajudar a se concentrar em projetos estratégicos.
• Assegurar um equilíbrio entre projetos de curto e longo prazo e entre projetos
de baixo e alto risco.
• Melhorar a comunicação organizacional.
• Promover objetividade.

● Existem muitos métodos de gerenciamento de portfólio, que são destacados aqui:

• Métodos financeiros
• Inclui várias medidas de rentabilidade e rentabilidade, como o valor
comercial esperado (VCE), o valor presente líquido (VPL), o retorno
sobre os ativos líquidos (RONA), a taxa interna de retorno (TIR) ou o
retorno sobre o investimento (ROI). Muitas vezes, um gerente é
solicitado a calcular esses três cenários usando uma visão futura
chamada:
• Otimista;
• Conservador;
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• Pessimista.
• Modelo de cubos estratégicos
• A categorização de todos os projetos de P&D orçados em "envelopes"
ou "segmentos" com base em critérios selecionados, o que leva à
criação de múltiplas carteiras. A priorização dos projetos é feita dentro
dos cubos, evitando que projetos com objetivos diferentes tenham que
competir entre si pelos mesmos recursos.
• Diagramas de bolhas
• Uma ferramenta gráfica na qual os projetos são desenhados em um
mapa ou gráfico X-Y, como bolhas ou balões. Os projetos são
classificados de acordo com a zona ou quadrante em que estão
localizados. Os quadrantes são definidos de maneira diferente por
empresas diferentes. A ferramenta é projetada para mostrar os
valores relativos do projeto usando dois ou três critérios ao mesmo
tempo, nas formas e tamanhos das bolhas.
• Pontuando projetos
• Os projetos podem ser qualificados ou pontuados em uma série de
perguntas ou critérios, bem como um peso (que reflete a importância
de cada um).
• Checklist
• Aqui o projeto é avaliado em um conjunto de perguntas com ou sem
resposta.

● Estratégias de lançamento podem ser consideradas como decisões e atividades

necessárias para apresentar um produto ao seu mercado-alvo e começar a gerar receita
de vendas. Um modelo de Chiu é apresentado (Chiu YC, Chen, B., Shyu, JZ e Tzeng,
GH “An Evaluation Model of New Product Launch Strategy,” Technovation, 26,11:1244-
1252, 2006). Na próxima página segue um quadro para ajudar os gerentes a desenvolver
seu próprio processo de gerenciamento de inovação para o lançamento de um novo
produto.
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Um modelo hierárquico para a estratégia de lançamento de novos produtos

Aspectos Objetivos Critérios

Inovação

Estratégia de produto
Ciclo de desenvolvimento de novos produtos

Crescimento / Potencial
Estratégia de Mercado
Objetivo / posição

Ameaças dos concorrentes

Rivalidade
Vantagem do produto

Custo de liderança
Preocupação
estratégica Diferenciação

Competência central
Estratégia empresarial
Recurso Suplementar

Marca
Produto
Largura do sortimento

Número de canais
Localização
Despesas de distribuição

Penetração
Problema de Preços
marketing Veja acima

Gastos de Promoção
Promoção
Intensidade da força de vendas

Integração

Diferenciação
Estrutura
Coordenação

Equipe do projeto

Interesse da Equipe de P & D

Organização do Desenvolvimento
Organização
de novo produto
Gerentes de produto

Produto novo separado

Delegação
Cultura
Abertura
Fonte: Adaptado de Chiu et al. 2006
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Nota da Tradução para o Português

Essa tradução foi realizada pelo Triple Helix Research Group – THERG-Brazil, grupo de pesquisas do
Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal Fluminense, Brazil (www.triple-
helix.uff.br) durante o ano de 2019 e lançada em março de 2020.

Coordenação

Prof. Marcelo Gonçalves do Amaral, D.Sc.

Colaboradores

André Luis Furtado da Hora, M.Sc.

Cassiano Nascimento, B.Sc.

Edilane Carraro, M.Sc.

Hugo Guimarães Alves, B.Sc

Ilana Sender, PhD.

Jéssica de Souza Maia, B.Sc.

Jesus Alexsandro Alves Rosa, M.Sc.

Maria Clara Martins de Souza, M.Sc.

Querin Machado Wegermann, M.Sc.