IBGC Orienta ESG

Boas práticas para uma
agenda ESG nas organizações
orienta
orienta
Boas práticas para

uma agenda ESG
nas organizações
São Paulo | 2022

Fundado em 27 de novembro de 1995, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), organização da sociedade civil, é referência nacional e uma das principais no
mundo em governança corporativa. Seu objetivo é gerar e disseminar conhecimento
a respeito das melhores práticas em governança corporativa e influenciar os mais
diversos agentes em sua adoção, contribuindo para o desempenho sustentável das
organizações e, consequentemente, para uma sociedade melhor.
Conselho de Administração
Presidente
Gabriela Baumgart
Vice-presidentes
Leonardo Pereira
Leonardo Wengrover
Conselheiros
Alberto Messano
Cristina Lucia Duarte Pinho
Deborah Patricia Wright
Eduardo Shakir Carone
João Laudo de Camargo
Sergio Ephim Mindlin
Diretoria
Pedro Melo
Adriane de Almeida
Márcia Aguiar
Reginaldo Ricioli
Valeria Café
Créditos
Esta obra foi desenvolvida pelo grupo de trabalho (GT) composto por integrantes da equipe do
IBGC, da Comissão de Sustentabilidade e da Comissão de Gerenciamento de Riscos Corporativos.
Formaram o GT: Fernanda Peppe (coordenadora do GT); João Carlos Redondo (coordenador do GT);
Antônio Edson Maciel dos Santos; Ana Maria Gati; Eduardo Vieira Mattos; Flávia Sinopoli Lafraia;
Jackeline Maria Moreira Dias; Rebecca Raposo; Sérgio Ephim Mindlin.
Agradecimentos
Aos participantes da audiência restrita que contribuíram para o aprimoramento da publicação: Aron
Belinky; Claudia Pitta; Liliane Rocha; Ricardo Young e Tarcila Ursini. E aos especialistas que trouxeram
valiosas contribuições ao longo da etapa de audiência pública.
Produção
Redação: Michele Silva; Preparação de texto: Juliana Caldas; Revisão de provas: Juliana Caldas;
Supervisão de identidade visual: Diogo Siqueira; Projeto gráfico, diagramação e capa: Kato
Editorial; Imagem da capa: Shutterstock.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISBD
I59b Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC

Boas Práticas para uma Agenda ESG nas organizações / Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa – IBGC. - IBGC. - São Paulo, SP : IBGC, 2022.
98 p. ; 18cm x 25,5cm. – (IBGC Orienta)
Inclui bibliografia e índice.
ISBN: 978-65-86366-73-0
1. Governança Corporativa. 2. Organizações. 3. Agenda ESG. 4. Boas práticas. I. Título.
II. Série.
CDD 658.4
2022-3032 CDU 658.114
Elaborado por Vagner Rodolfo da Silva – CRB-8/9410

Índice para catálogo sistemático:
1. Governança Corporativa 658.4
2. Governança Corporativa 658.114
Sumário
Prefácio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 7. Agenda da
1. Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 governança corporativa . . . . . . . 54
7.1 Integração da agenda à estratégia. . 63
2. Atuação com propósito . . . . . . . . . 16 7.2 Gestão de riscos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3. Cadeia de valor e 8. A relevância da comunicação . . 75

as partes interessadas . . . . . . . . . . 21 9. Considerações finais. . . . . . . . . . . 84
3.1 Cadeia de fornecimento,
produção, distribuição e 10. Glossário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
pós-venda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2 Engajamento das partes 11. Referências bibliográficas. . . . . . . 91
interessadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4. Agenda ambiental Anexo I - Ferramentas e

nas organizações. . . . . . . . . . . . . . 29 referências citadas na publicação. 95
4.1 Valorização da biodiversidade . . . . . . 31
5. Mudanças climáticas. . . . . . . . . . . 33 Anexo II - Lista de referências

6. Agenda social nas recebidas em audiência pública. . . 97
organizações – desafios
de uma sociedade em
transformação. . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
6.1 Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.2 Diversidade, Inclusão e
Equidade (DIE) nas organizações . . . 49
Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 5

Prefácio
Há trinta anos, em 1992, decidimos, na Natura, formalizar nossas crenças, missão e

razão de ser. Nessa jornada, chegamos a um princípio fundador: nada no universo
está sozinho, tudo é interdependente. O mundo era outro e os termos ligados à
sustentabilidade ou à responsabilidade social corporativa também. Mas foi ali, do
nosso modo, que passamos a embasar, de maneira estruturada, nossas tomadas
de decisão no cuidado com o meio ambiente, com as pessoas, com a geração de
riqueza compartilhada e com a transparência.
Entre acertos e erros, fomos criando, naquele tempo, o que era um jeito diferente de
fazer negócios. Nossa busca por soluções ambientais e sociais que gerem impacto
positivo virou parte fundamental da nossa estratégia. Isso porque acreditamos
que o valor e a longevidade de uma empresa estão ligados não só ao desempenho
financeiro, mas à sua capacidade de contribuir para um mundo melhor e para uma
sociedade mais justa e inclusiva.
Acreditamos no papel das empresas como agentes de transformação e que os negócios
devem ser uma força para o bem. Nessa escolha pela sustentabilidade, aprendemos que
somente soluções pensadas coletivamente são capazes de criar mudanças sistêmicas.
Por isso, nos juntamos à criação do Ethos, em 1998, que desde então mobiliza, sensibiliza
e ajuda empresas a gerir seus negócios de modo socialmente responsável, tornando-as
parceiras na construção de uma sociedade melhor.
Na busca por modelos inovadores de capitalismo consciente, vimos no propósito
do Movimento Empresas B – que valoriza a integração do lucro com a geração de
resultados socioambientais – uma oportunidade de reafirmar o nosso DNA. A Natura
foi a primeira companhia com capital aberto da América Latina a obter a certificação
e hoje o grupo Natura &Co é a maior empresa B do mundo.
Nesse caminho, construímos relações de confiança – dentro e fora da companhia –
embasadas em boas práticas de governança, em um processo em que o IBGC nos
serviu de norte. Somente apoiada em princípios como transparência, equidade e
responsabilidade corporativa uma empresa é capaz de preservar seu valor ao longo
do tempo e de contribuir para o bem comum.
6 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Mais recentemente, iniciamos um esforço para calcular, em valores econômicos, o
impacto social e ambiental de nossas atividades. Neste ano, publicamos pela primeira
vez o IP&L (Integrated Profit and Loss), relatório integrado de ganhos e perdas. A ideia
é que essa contabilidade inédita, que ainda tem muito a evoluir, sirva de referência
para todo o mercado. Ao compartilhar nossa experiência, esperamos ajudar a difundir
o conceito entre outras empresas e investidores e contribuir para o refinamento da
metodologia. A integração do impacto aos resultados financeiros é uma forma de dar
mais transparência às ações de sustentabilidade corporativa. A maior conquista da
Natura está além da sua trajetória. O que mais nos orgulha é fazer parte do movimento
que ela tem ajudado a fortalecer. É muito bom saber que hoje somos apenas mais uma
empresa que acredita que é possível aliar lucro e propósito e que sabe que tem um
papel a desempenhar na transformação da economia e do planeta.
A chamada estratégia ESG não pode ficar restrita às cúpulas das empresas. Precisa
estar inserida em toda tomada de decisão, das altas lideranças aos colaboradores
de campo. E precisa ser vista como uma oportunidade hoje, não só como uma
obrigação futura inescapável. Precisamos transformar desafios sociais e ambientais
em oportunidades de negócios. É isso que temos feito, por exemplo, desde que
decidimos incluir a Floresta Amazônica, sua biodiversidade e suas comunidades
tradicionais em nosso modelo de negócios.
Como lideranças empresariais, temos muito a fazer. Por isso, um guia como este
é tão importante. No mundo contemporâneo, as empresas têm um papel crucial
no enfrentamento dos desafios comuns. Frente a ameaças como a crise climática,
ondas migratórias, aprofundamento das desigualdades entre ricos e pobres, reduzir
o impacto negativo das companhias já não é suficiente. A próxima fronteira é a da
regeneração. Temos de entrar na era da cura e da geração de impacto positivo, tanto
nos temas ambientais quanto nos sociais. O desafio das próximas décadas não é
apenas o de geração de riqueza econômica. Mas de distribuição e acesso.
Para estabelecer as condições para uma mudança efetiva, temos de criar pontes
entre setor privado, sociedade civil organizada, academia e governos. Precisamos
de uma colaboração radical para desenvolver formas inovadoras de conduzir os
negócios, respeitando os limites dos recursos naturais do planeta e promovendo
prosperidade de maneira ampla. Sigamos juntos – e que a Natura &Co tenha muito a
aprender com as empresas que este guia pode ajudar a inspirar e a transformar.
Guilherme Leal
Cofundador da Natura &Co e empreendedor social

1. Introdução
Sustentabilidade e ESG Na década seguinte, o autor britânico

John Elkington elaborou uma visão
Alcançar a sustentabilidade é o
baseada na análise do impacto
desafio mais complexo, urgente e
social, ambiental e econômico de
transformador da sociedade global.
uma organização, a qual recebeu o
Encontrar meios para viabilizar uma
nome de Triple Bottom Line (TBL),
vida digna para todos, que supere
ou “tripé da sustentabilidade”. Esse
as desigualdades e seja próspera
conceito orientou a implementação
para a população dentro dos limites
da sustentabilidade corporativa desde
planetários, exigirá a mobilização de
então, mas o próprio Elkington já
todos os agentes e uma redefinição da
manifestou sua preocupação com a
maneira como se faz negócios.
forma excessivamente utilitarista que
Definido na década de 1980, o o sistema vem sendo compreendido
conceito do desenvolvimento por muitas organizações, como uma
sustentável tem tanto uma dimensão mera ferramenta de custo-benefício e
ética como uma orientação pragmática, prestação de contas.2
que dá o tom da responsabilidade
exigida de organizações e de toda Ambiente da Organização das Nações Unidas
(ONU), liderada por Gro Brundtland.
sociedade: “atender as necessidades 2. O TBL foi apresentado no livro Canibais com
das gerações presentes sem garfo e faca, de John Elkington. Em 2018, o
autor manifestou preocupação com a aplicação
comprometer a capacidade das da gestão TBL e alertou que o sucesso ou
futuras gerações de satisfazer as suas fracasso de objetivos de sustentabilidade não
podem ser medidos apenas em termos de
próprias necessidades”.1 lucro e perdas financeiras, sendo necessário
considerar uma visão mais ampla, que inclui
a mensuração do bem-estar das pessoas e
da saúde do planeta. Disponível em: https://
1. Definição apresentada em 1987 no relatório hbr.org/2018/06/25-years-ago-i-coined-the-
Nosso Futuro Comum (Our Common Future, phrase-triple-bottom-line-heres-why-im-giving-
no original em inglês), da Comissão de Meio up-on-it. Último acesso em: 15 set. 2022.

Todas essas discussões e o em inglês, ou ASG – Ambiental, Social
conhecimento acumulado nas e Governança, na tradução para o
últimas décadas continuam português) vem sendo adotado pelo
avançando diante da crescente mercado financeiro para melhor avaliar
necessidade de evidenciar a os riscos e as oportunidades associados
interdependência entre negócios, meio às decisões de investimento. O termo
ambiente, pessoas e organizações, ESG não é um conceito em si, mas um
e o necessário equilíbrio entre acrônimo que expressa os critérios
sucesso empresarial e promoção do ambientais, sociais e de governança
bem-estar e da qualidade de vida para avaliar o avanço das organizações
(ver Linha do tempo). em direção à sustentabilidade.
As organizações empresariais A consciência de que o amplo
podem protagonizar a mudança alcance de um futuro sustentável,
de uma lógica de negócios que vá envolvendo os principais desafios da
além da prioridade econômico- humanidade, só será possível com
financeira, incluindo também os o comprometimento de todos os
custos sociais e ambientais em agentes, inclusive do setor produtivo,
suas avaliações e seu processo demanda uma agenda ESG que
decisório, para mitigar externalidades indique práticas e ações para viabilizar
(ver Glossário) negativas das suas a integração dos aspectos sociais e
atividades e ampliar o valor gerado ambientais na estratégia e na tomada
para a sociedade. Desse modo, as de decisão das organizações. Os
organizações devem refletir sobre líderes empresariais que desejam ter
como seus modelos de negócio vão sucesso e longevidade em um mundo
gerar lucro considerando os seus em constante transformação e diante
impactos sobre os aspectos vitais de desafios complexos devem tomar
para o bem-estar da sociedade, como novas direções e abraçar modelos
disponibilidade dos recursos naturais, econômicos mais sustentáveis, flexíveis
saúde, educação, promoção da paz e e inclusivos.4 Isso pelo fato de que é
da justiça, entre outras questões.3 cada vez mais evidente a demanda
para as organizações criarem e
Cunhado pela primeira vez na
inovarem dentro de uma nova lógica
publicação Who Cares Wins, em 2004,
de equilíbrio entre o retorno financeiro
o termo ESG (sigla para Environmental,
Social and Governance, no original
4. Better Business. Better future. Business and
Sustainable Development Commission 2017.
3. Doughnut Economics: Seven Ways to Think Disponível em: https://www.unglobalcompact.
Like a 21st-Century Economist. Kate Raworth. org/library/5051. Último acesso em 2 de outubro
Chelsea Green Publishing. 2017. de 2022.

e a internalização de custos sociais e É parte das atribuições dos agentes
ambientais das suas atividades. de governança, inclusive, direcionar
O crescimento dos debates sobre recursos financeiros e não financeiros
ESG e os desafios das organizações para o avanço dessa agenda, abrindo
empresariais em avançar nessa espaço nas instâncias de decisão para
agenda ampliaram a compreensão capturar as tendências – do ambiente
sobre a importância da governança de negócios, de mercado, tecnológicas,
corporativa (G) como sustentação de inovação, entre outras – e as
dos eixos ambiental (E) e social (S). demandas das partes interessadas.
Governos, empresas e sociedade civil

Sustentabilidade enfrentam, juntos, os grandes desafios
da humanidade
Sustentabilidade A contribuição do mercado para

corporativa a sustentabilidade
O acrônimo ESG explicita as questões

sociais, ambientais e de governança
ESG relacionadas aos negócios e
proporciona os processos e métricas
para acompanhar a evolução dessas
variáveis de maneira orgânica, e sua
relação com a estratégia empresarial
O termo ESG não é um conceito em si, mas um acrônimo adotado pelo mercado
para destacar um conjunto de práticas e ferramentas que serve para avaliar
a sustentabilidade corporativa. Essa abordagem é o foco desta publicação,
cujo objetivo é oferecer orientações que ajudem as lideranças a concretizar a
integração dos aspectos ambientais, sociais e de governança em sua gestão e em
seus processos.

Dada a crescente complexidade do relacionamentos desenvolvidos pela
ambiente de negócios, este guia organização afetam não apenas sua
pretende apoiar as lideranças a imagem e reputação, mas também
compreenderem melhor os desafios podem revelar cenários de riscos e
dessa agenda. A estrutura da oportunidades, estimular inovação,
publicação foi planejada para que promover parcerias, novos negócios
os líderes de empresas e outras e gerar ganhos de eficiência, entre
organizações, independentemente outros aspectos estratégicos.
de suas particularidades, possam
Os quatro capítulos seguintes
percorrer a sua própria jornada
aprofundam questões sociais,
de conhecimento e considerar os
instrumentos e o conjunto de práticas ambientais e de governança e
propostos para avaliar a sua realidade apontam alguns caminhos para a
e os aspectos do seu negócio frente identificação daqueles aspectos mais
às questões ambientais, sociais e relevantes para cada organização.
de governança. As implicações das mudanças
climáticas são tratadas em
O formato apresentado não se esgota um capítulo específico, sendo
em si nem pretende responder a todos consideradas a partir do seu caráter
os desafios encontrados na jornada de amplo e sistêmico, o que resulta em
implementação das práticas ESG pelas impactos multidimensionais, não se
organizações. Mas oferece caminhos restringindo à agenda ambiental.
para os administradores (o conselho de O conteúdo de governança,
administração e a diretoria executiva) especialmente, chama a atenção para
avançarem nesse objetivo. a importância de um sistema bem-
definido para equilibrar as demandas
Estrutura do guia das partes interessadas (ver Glossário)
e apoiar a estratégia de longo prazo
Tudo se inicia pelo propósito – a
da organização, seja determinando
razão de ser do negócio –, que se
políticas, alocando recursos,
reflete em sua identidade e na cultura
atribuindo responsabilidades e
organizacional (ver Glossário). Essa
firmando compromissos públicos,
é a temática do primeiro capítulo,
entre outras.
que discute também o nível de
consciência das lideranças e o Os aspectos E, S e G têm fortes
engajamento dos colaboradores. No correlações. Assim, mesmo que
segundo capítulo, descrevemos a os capítulos possam ser lidos
importância do olhar para a cadeia conforme o interesse, recomenda-se
de valor (ver Glossário) e como os a análise integral da publicação.

A materialidade (ver Glossário) A comunicação e a transparência de
também foi adotada como um práticas e resultados são os temas
conceito transversal e fundamental seguintes do guia. Nesse capítulo são
para o avanço da agenda ESG, apresentadas as principais referências
devendo ser considerada na análise internacionais para o seu relato,
de todas as indicações. Trata-se os riscos de uma comunicação de
da base para que uma organização conveniência, quais são as informações
identifique e gerencie os principais mais demandadas pelo mercado e
temas relevantes para o seu algumas ferramentas para garantir
modelo de negócio. O conceito maior equilíbrio e consistência nas
é apropriadamente detalhado no práticas de comunicação. Por fim,
capítulo Agenda da governança nos anexos, incluímos uma lista
corporativa, como parte do conjunto com referências de conteúdos e
de práticas para definição e ferramentas que podem auxiliar as
acompanhamento da estratégia organizações a integrar a agenda ESG
das organizações. em suas estratégias.
Público-alvo amplo e dinâmico

O material foi construído de modo a apoiar diferentes organizações, incluindo empresas de capital
aberto ou fechado, familiares, não familiares, multifamiliares, estatais, startups, entre outras. Seu
conteúdo também pode ser aproveitado por qualquer organização, incluindo ainda cooperativas e
instituições do terceiro setor (Ongs/Oscs, ver Glossário), que podem utilizar as recomendações deste
guia para inspirar a sua agenda.
Para os líderes
As orientações presentes nesta publicação focam, sobretudo, as lideranças detentoras do dever
fiduciário nas organizações, ou seja, os principais responsáveis pela tomada de decisões nos negócios.
São eles os guardiões formais do propósito e da sustentabilidade da organização, com papel essencial
de garantir a sua longevidade.
Ou seja, trata-se de uma atribuição da alta gestão, como o conselho de administração, a diretoria
executiva, e deve estar também na agenda e nas prioridades de sócios e acionistas.
Ao longo deste guia, utilizamos os termos lideranças, líderes e administradores para assegurar esse
escopo ampliado. Recomendações específicas para os conselheiros ou para a diretoria executiva
estão claramente indicadas no texto.

Uma jornada para avanço da agenda ESG
Este guia foi estruturado para orientar as organizações em diferentes estágios
de incorporação da agenda ESG em seus negócios, especialmente aquelas que
necessitam de maior clareza sobre os tópicos e sua relação com a proteção e a
geração de valor de seus negócios.
Capítulo 8 Capítulo 2
Tudo começa pelo propósito:
Agora é o momento de olhar para a identificar qual a razão de ser da
comunicação, revisar e replanejar organização, a sua ambição futura e
as ações, sempre tendo como como ela espera gerar valor para as
referência o propósito. partes interessadas.
Subcapítulos Capítulo 3
As organizações não estão
7.1 e 7.2 sozinhas no mundo: a cadeia de
Visão de longo prazo: momento valor e as partes interessadas
de entender os riscos e as são parceiras na criação de
oportunidades, priorizar os valor. Identificar as principais
temas materiais e inserir a relações e entender a influência
agenda ESG na estratégia, de cada parte interessada nos
definir objetivos, metas, resultados da organização –
indicadores e monitorar isso não apenas mitiga riscos,
continuamente. como pode estimular inovação
e a criação de valor.
Capítulos
4, 5, 6 e 7
Etapa de conhecer os temas materiais e as
externalidades dos negócios a partir das agendas
ambiental, social e de governança.

Linha do tempo
Criação do GIFE
(Grupo de Insitutos,
Fundações e
Empresas) com
a agenda da
participação dos
negócios no avanço
da sociedade. ESG surge pela
1ª vez em Who
Care Wins, do
Pacto Global
e do Banco
Mundial.
1987 1992 1994 1995 1998 1999 2000 2004 2005
Desenvolvimento
sustentável Pacto Global
Conceito surge no Triple Botton Line ONU lança a
Relatório Brundtland. (TBL), conceito de plataforma que
gestão, lançado por Criação do encoraja empresas
John Elkington. Instituto Ethos de a contribuírem
Responsabilidade com os desafios da
Social. sociedade. Criação do
ONU RIO 92 ISE (Índice de
Conferência Sustentabilidade
reconhece Empresarial),
importância da Dow Jones pela B3.
cooperação entre Sustainability Index
países, empresas e (DJSI) é lançado na
demais segmentos. Bolsa de Nova York.
Participação das IBGC publica
empresas ainda é o Código de
pequena. boas práticas
de governança
corporativa.
Eventos globais
Eventos locais

ONU lança a
Agenda 2030 e
os Objetivos de
Desenvolvimento
Sustentável (ODS). COP 26
Regulação do
Acordo de Paris artigo 6 do
propõe aos países o Acordo de Paris
corte de emissões de para o mercado
Princípios carbono até 2030. de carbono.
Orientadores
da ONU para
Direitos Humanos
e Empresas.
2006 2010 2011 2012 2015 2019 2020 2021
Capitalismo de
PRI (Princípios Stakeholder é
de Investimento RIO + 20 declarado pelo
Responsável). Conferência da Fórum de Davos.
ONU tem forte
participação
das empresas.
Norma ISO A pandemia de
26000 sobre Covid-19 impacta
responsabilidade de modo inédito a
social. economia global.
"SDG Ambition",
do Pacto
Global: indica
enfaticamente
que "apenas ESG"
não é suficiente
para garantir as
transformações
comprometidas
na Agenda 2030.
* A trajetória de evolução dos aspectos da agenda ESG é tão longa e abrangente quanto o eixo temático que ela
agrega. Essa linha do tempo não se pretende completa ou exaustiva, evidenciando alguns marcos temporais, globais
e locais, que ajudam a contextualizar o aumento de relevância que a pauta vem recebendo no mundo corporativo e
no ambiente de mercado, e a demonstrar ao leitor a velocidade e a importância desse movimento.

2. Atuação com propósito
O crescente interesse de investidores Nesse contexto, a articulação de um

e do mundo corporativo na agenda propósito tem um papel estratégico e
ESG reforça a percepção de que uma pode acelerar a adoção e a integração
atuação responsável – que observa da agenda ESG pelas organizações. O
as demandas das partes interessadas propósito expressa a razão de ser de
(stakeholders, ver Glossário) – é um uma organização. Pode, ainda, dizer de
fator que influencia na longevidade maneira simples e de fácil compreensão
das organizações, no aumento da a relevância de um negócio na
resiliência em meio às incertezas e promoção de impactos positivos para
vulnerabilidades, e no valor de marca. a coletividade e estreitar sua conexão
Além disso, também sinaliza um com as partes interessadas.
reconhecimento das lideranças de sua
Uma organização com um propósito
responsabilidade sobre os desafios que
bem articulado e definido conta com
a sociedade e o planeta enfrentam.
um princípio orientador poderoso para
os administradores, em suas decisões
e desafios estratégicos diante de
um contexto de negócios cada vez
mais complexo, e para as diferentes
demandas das partes interessadas,
incluindo clientes, colaboradores e
fornecedores, entre outros.

Para gerar valor, o propósito precisa ser vivenciado por todos na organização
e estar presente nos relacionamentos entre a organização e as suas partes
interessadas. A iniciativa Enacting Purpose6 criou uma estrutura para orientar
a alta administração sobre como ela pode articular, implementar e relatar
seus objetivos por meio do método SCORE (Simplify, Connect, Own, Reward e
Exemplify), que, em tradução livre para o português, seria:
1. Simplifique, ou seja, torne o propósito simples e convincente, para ser facilmente
compreendido pelos colaboradores, pela cadeia de suprimentos mais ampla e
por outras partes interessadas;
2. Conecte o propósito à estratégia e às decisões de alocação de capital, ele deve
ser o ponto inicial de referência;
3. Seja proprietário, institua sistemas de controle e processos apropriados para
a execução do propósito, garantindo que ele seja assimilado por todos na
organização, desde a diretoria até as operações;
4. Recompense, alinhando instrumentos de incentivo à promoção de
comportamentos que traduzam o propósito, e crie medidas de desempenho que
avaliem o sucesso da organização em cumpri-lo;
5. Exemplifique, pois um papel fundamental da liderança é dar vida ao propósito
organizacional, construindo narrativas que transmitam um senso de identidade
e inspirem a crença de quem trabalha na organização de que está contribuindo
para algo significativo e gratificante.
Benefícios de empresas orientadas por propósito*:

• Crescimento mais forte de receita (por atraírem clientes socialmente conscientes e fidelização de
marca).
• Redução maior de custos (por exemplo, pela eficiência energética ou hídrica).
• Melhores práticas de recrutamento e engajamento dos colaboradores (tornando o “fazer o bem”
um benefício).
• Redução do custo do capital com a possibilidade de acesso a taxas diferenciadas relacionadas a
critérios ESG.
• Maior resiliência frente às crises.
* Fonte: McKinsey & Company, “Purpose: Shifting from why to how”, 22 abr. 2020. Disponível em:
https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-
insights/purpose-shifting-from-why-to-how?cid=soc-web. Último acesso em: 15 set. 2022.

Vale reforçar que o propósito deve equilíbrio entre os objetivos de curto,
ser mais do que uma declaração médio e longo prazo, com resiliência
genérica ou um apelo de marketing, às pressões do complexo ambiente
que pode levar ao descrédito e ao de negócios.
greenwashing (ver Glossário). Um
propósito superficial não terá o poder
Níveis de consciência e
de provocar reflexão entre os líderes importância da cultura
para desafiá-los a superar o business organizacional
as usual (ver Glossário) ou inspirar o
engajamento das partes interessadas. A sustentabilidade corporativa não
Para evitar essas consequências, é um simples processo, mas o reflexo
a compreensão sobre o poder do de uma cultura construída. A extensa
propósito e seu papel deve estar bem gama de fatores interdependentes que
estabelecida. E, muitas vezes, essa envolve a agenda ESG, como saúde
consciência precisará ser desenvolvida e bem-estar, diversidade, emissões
nas lideranças. de gases de efeito estufa, gestão de
recursos hídricos e energia, práticas
Tal reflexão também envolve a anticorrupção, respeito aos direitos
avaliação sobre custos e benefícios. humanos, entre outros, exige das
Por exemplo, assumir o compromisso organizações visão, conhecimento e
de reduzir o impacto ambiental de seus processos igualmente transversais.
produtos ou serviços pode envolver
aumento inicial de despesas com Avançar a integração das questões
materiais alternativos, novos processos ambientais, sociais e de governança
produtivos, e, até mesmo, investimento (ESG) exigirá dos líderes uma postura
em tecnologias que ainda não existem. mais aberta à mudança, sensibilidade
Essas questões afetam as decisões para identificar necessidades de
dos agentes de governança, impactam ajustes em comportamentos e
o planejamento estratégico e podem receptividade para ouvir as demandas
arriscar a coerência da organização. de um grupo maior e mais variado
Cabe ao conselho de administração de partes interessadas. Esses são
e/ou à diretoria assegurar que o valores disseminados e assimilados
processo decisório esteja alinhado ao por meio da cultura organizacional.
propósito, evitando o foco excessivo Independentemente de porte ou setor,
no curto prazo. Conectar o propósito a cultura organizacional (ver Glossário)
à estratégia, desde o conselho (o mais é o conjunto de hábitos e crenças,
alto nível de governança), fornece à estabelecidos, por meio de normas,
diretoria executiva os fundamentos valores, atitudes e expectativas, e
necessários para priorização e compartilhados por todos os membros

da organização. Fator estratégico Para identificar quando mudanças
para qualquer organização, a cultura culturais são necessárias, a alta
espelha a mentalidade que predomina gestão deve construir processos
na organização.5 que promovam e avaliem a cultura
organizacional. Há várias ferramentas
A gestão da cultura é um dos pontos
para essa gestão, como o modelo
críticos e ao mesmo tempo mais
de níveis de consciência de Richard
poderosos para fazer com que uma
Barret6 e o walking the talk7, de Carolyn
organização integre os aspectos ESG
Taylor, que evidencia a importância
em sua gestão. Ela vai assegurar
da coerência entre o discurso e a
coerência, alinhamento a valores e
prática. Qualquer que seja o método
foco necessários para a integração.
escolhido, é essencial compreender a
Ainda, pode ser tanto um motor para
cultura como fator estratégico para o
a inovação, baseada em valores
futuro da organização e a necessidade
como aprendizagem e colaboração,
de gerir e avaliar continuamente seus
como um limitador dos avanços se
valores, compreendendo o quanto eles
estiver centrada em comportamentos
são exercidos pelos colaboradores
excessivamente avessos a riscos,
e estão presentes nas relações da
focados somente no curto prazo,
organização com prestadores de
centralizadores e de pouca abertura
serviços, fornecedores e o restante da
para a escuta e o diálogo.
cadeia de valor.
No âmbito desses processos de
promoção e avaliação da cultura
organizacional, também é importante
que a organização garanta que o
conselho, a diretoria e os demais
gestores possuam um repertório
e conhecimento necessários para
conduzir, promover e avaliar a evolução
da agenda ESG no planejamento
estratégico. Nesse ponto, pode ser
desejável incluir esses conteúdos nos
programas de educação continuada 6. Criado por Richard Barrett, o modelo aborda os
previstos para as lideranças. sete níveis de consciência em que se relacionam
os valores do indivíduo, aqueles percebidos
na empresa e a cultura desejada. R. Barrett,
Building a values-driven organization: a whole
system approach to cultural transformation,
5. I. Chiavenato, Gestão de pessoas: o novo papel 2006.
dos recursos humanos nas organizações, 2014, 7. C. Taylor, Walking the talk: building a culture for
p. 153. success, 2015.

Complexidade do ambiente de negócios
Transformações cada vez mais disruptivas, rápidas e com efeitos globais vêm ampliando os desafios
com os quais as organizações precisam lidar. O mundo está mais tecnológico, interconectado, e o
fluxo de informações é pulverizado e sem fronteiras, com as redes sociais transformando cada pessoa
em produtora e disseminadora de dados.
Fatores como segurança cibernética, preocupações com impactos ambientais e direitos humanos
ampliam a agenda de avaliação das empresas e irão demandar análises mais profundas e
monitoramento contínuo.
Todos esses fatores fazem crescer a complexidade do ambiente de negócios e vão exigir mais dos
líderes empresariais. Estar atento a esses cenários e ter processos de captura e processamento de
informações, percepções e tendências serão essenciais para o gerenciamento de riscos e para a
sobrevivência dos negócios no longo prazo.
Nesses momentos, não se deve perder de vista o valor da liderança com propósito. Os líderes são
responsáveis por vivenciar os valores da organização e dar exemplo, assegurando o compromisso
com o retorno saudável dos resultados econômico-financeiros e o cuidado com as pessoas e com o
planeta. Esse nível de consciência definirá o tom para a organização e vai fortalecer um ambiente de
confiança para colaboradores, investidores, parceiros de negócios e demais partes interessadas.

3. Cadeia de valor e
as partes interessadas
Em 2020, o Fórum Econômico No Brasil, esse movimento também

Mundial (WEF, na sigla em inglês) tem avançado ao longo do tempo. O
lançou o Manifesto de Davos próprio Código das melhores práticas
reconhecendo que uma empresa de governança corporativa, cuja
não serve apenas a seus acionistas, 5ª edição foi laçada pelo IBGC em
mas que envolve todas as partes 2015, já estimulava as organizações
interessadas na criação de valor a pensarem a geração de valor por
compartilhado (ver Glossário), e que é meio da redução das externalidades
dever das organizações gerenciar com (ver Glossário) negativas e
responsabilidade a criação de valor no maximização das positivas e da
curto, médio e longo prazos, buscando promoção do bem comum.8
gerar retornos sem que o foco no
Uma organização também deve avaliar
presente comprometa o futuro.
a relação da cadeia de valor (ver
Conhecida como capitalismo de Glossário) com o seu desempenho para
stakeholder (em oposição à ideia de ter uma compreensão mais completa
capitalismo de shareholder, com foco a respeito das implicações do seu
exclusivo no retorno econômico aos modelo de negócio na economia,
acionistas), essa visão não é nova, na sociedade e no meio ambiente.
mas sua adoção por organizações A cadeia de valor compreende o
que discutem a economia global é ciclo completo que envolve uma
um alerta para que se reconheça a atividade, desde a concepção de um
importância de todo o ecossistema produto ou serviço, passando por
que envolve os seus negócios e como
esses fatores resultam em riscos e 8. IBGC, Código das melhores práticas de
oportunidades a sua estratégia. governança corporativa, 2015.

produção, consumo e destinação 3.1 Cadeia de fornecimento,
final. Em outras palavras, ela produção, distribuição e
evidencia o processo pelo qual pós-venda
uma organização se relaciona com
As cadeias de abastecimento e
fornecedores e prestadores de
distribuição são algumas das partes
serviços, como faz com que seus
mais complexas e estratégicas da
produtos e serviços cheguem
cadeia de valor e podem gerar
aos clientes e consumidores, e
muitos benefícios, com efeitos
quais os subprodutos gerados
relevantes e abrangentes na geração
nesse processo.9
e distribuição de riquezas, incluindo
Em um pensamento sistêmico, essa bem-estar, crescimento econômico,
visão demonstra a interdependência desenvolvimento e redução
dos processos da organização com de desigualdades.
o meio em que ela opera e com
Muitas vezes fora dos grandes
as relações que ela estabelece,
centros urbanos, essas cadeias
envolvendo outras empresas, além de
de abastecimento e distribuição
apontar riscos e oportunidades, tais
estimulam a geração de emprego
como sinergias que serão essenciais
e renda e podem apoiar uma
para a sobrevivência das organizações
produção responsável, ao incluir
e oportunidades para ampliar o
critérios de seleção e avaliação
valor gerado.
de seus parceiros a respeito
Sem reconhecer a interdependência de desempenho ambiental,
desses fatores, por outro lado, uma rastreabilidade do material fornecido
empresa terá dificuldades para ou práticas de trabalho reconhecidas.
garantir a excelência de seus produtos Assim, a disseminação das boas
e serviços e a satisfação de seus práticas ambientais, sociais e de
clientes e consumidores, por exemplo, governança na cadeia de valor pode
comprometendo a longevidade do conferir um ganho de escala aos
negócio. Também corre o risco de gerar benefícios gerados pela agenda ESG.
lucro destruindo valor para alguns
Da mesma forma, os principais
dos seus públicos de relacionamento,
desafios empresariais muitas vezes
compartilhando com a sociedade
estão conectados ao longo da
somente os custos e os impactos da sua
cadeia e demandam cooperação
operação (externalidades negativas).
na busca de soluções. Isso é ainda
mais relevante na adoção da agenda
9. A ferramenta de cadeia de valor foi criada por ESG. Entre os aspectos críticos estão
Michael Porter, apresentada pela primeira vez
no livro Vantagem competitiva, em 1985. temas como a saúde, a segurança

e os direitos dos trabalhadores interessadas sem compreender que
envolvidos na produção de insumos todos os agentes ao longo de uma
e do produto ou serviço final; os cadeia produtiva são corresponsáveis
resíduos gerados ao longo de todas pelo resultado final. Como em quase
as etapas produtivas e de consumo; todas as relações empresariais,
e os impactos socioambientais nas uma boa governança do tema, cuja
comunidades onde essas operações responsabilidade é do conselho
estão localizadas. e da diretoria, é um dos passos
fundamentais para evoluir a gestão
Assim como a organização gerencia
das cadeias de fornecimento, de
sua cadeia de fornecimento e
distribuição e de prestadores de
distribuição para assegurar que
serviços, incluindo a definição de
aspectos regulatórios, de qualidade e
papéis e responsabilidades, e a
de eficiência financeira são cumpridos,
formalização de processos e normas,
é essencial que também implemente
entre outras atividades.
meios para acompanhar como seus
parceiros comerciais atuam para Há boas referências para orientar
reduzir ou mitigar impactos dessas a definição dos principais pontos
atividades à economia, à sociedade e dessa gestão, entre elas, os dez
ao meio ambiente. princípios do Pacto Global, que
consideram aspectos relevantes em
Essas não são responsabilidades
direitos humanos, trabalho, meio
apenas das grandes corporações
ambiente e práticas anticorrupção;
de capital aberto ou sujeitas a
os Objetivos de Desenvolvimento
regulações específicas. Empresas
Sustentável (ODS); e o Guia da OCDE
de pequeno porte, posicionadas
de devida diligência para uma conduta
em diferentes pontos da cadeia de
empresarial responsável (ver Anexo I).
valor, ou organizações com modelos
No contexto brasileiro, o questionário
inovadores e escaláveis, como
de avaliação com acesso público
startups, devem dar cada vez mais
do Índice de Sustentabilidade (ISE)
atenção aos ajustes necessários em
da B3 combina tendências globais
gestão e governança, e comprovar as
à realidade do país, inclusive com
boas práticas.
variações setoriais. Mesmo destinado
a companhias de capital aberto, ele
Recomendações para a gestão é uma referência de boas práticas
da cadeia que pode inspirar as lideranças de
Não é possível falar em visão sistêmica, qualquer organização para impulsionar
ciclo de vida de produtos e serviços a agenda ESG no âmbito de atuação
ou valor compartilhado com partes do seu negócio em particular.

Alguns passos são comuns a todos os As práticas e os processos de compras,
processos e reforçam, especialmente, por exemplo, precisam ser formalizados
a necessidade de conhecer em em políticas corporativas e revisados
detalhes a cadeia de fornecimento e periodicamente, e a criação de um
distribuição. A elaboração de um mapa código de conduta para fornecedores
pode dar visibilidade aos principais e distribuidores pode ser uma
pontos de contato e aos aspectos mais ferramenta para alinhar as expectativas
críticos. Organizações com cadeias entre as partes. Esse documento
extensas ou muito ramificadas ainda deve estar de acordo com os valores,
podem optar por construir uma matriz a cultura e as demais políticas que
de riscos específica. Os critérios para endereçam temas materiais de
classificação da criticidade vão além cunho socioambiental.
do volume de compras, envolvendo
especialmente o potencial e a Boas práticas de gestão da cadeia de
magnitude de impacto. Se a produção fornecedores envolvem processos de
se dá em uma região de alto valor para elaboração de contratos, instrumentos
a biodiversidade como a Amazônia, de engajamento, treinamentos e
ou se o processo de extração da canais de comunicação. Em todas
matéria-prima ou beneficiamento for essas etapas, um código de conduta
intensivo em água e localizado em área específico para fornecedores,
de estresse hídrico, por exemplo, isso aprovado pela diretoria, é um
pode representar riscos para a cadeia, importante instrumento que fortalece,
independentemente do tamanho formaliza e dissemina as condutas
da operação. esperadas relacionadas à agenda
ESG. A empresa contratante ainda
Fornecedores de terceiro nível precisará contar com mecanismos de
(fornecedores dos fornecedores) autoavaliação dos seus fornecedores
são difíceis de serem alcançados em relação ao tema e ferramentas que
na gestão da cadeia de valor, e a tornem possível acompanhar e auditar
organização precisa ter capacidade como o fornecedor atua.
de avaliação desses elos. O mesmo
ocorre no caso de colaboradores em Organizações que já estão mais
funções terceirizadas das atividades. maduras em sua relação com a cadeia
A destinação final dos produtos, de fornecimento podem avançar
após o consumo, é outro aspecto para um programa de educação
conectado à cadeia que deve receber continuada voltado para esses
atenção, a exemplo do descarte parceiros em temas como integridade
de resíduos tóxicos, como pilhas e incorporação das práticas ESG.
e baterias. Recomenda-se, também, disseminar

para sua cadeia de valor boas práticas riscos, fortalece a reputação, protege
de respeito aos direitos humanos a licença para operar (ver Glossário)
e ambientais, desenvolvendo e representa um legado positivo e
parcerias para a melhoria dos seus duradouro para as comunidades e para
processos e a avaliação e a auditoria as organizações, criando e reforçando
periódicas de seus fornecedores para laços de confiança e fidelidade com
verificar o cumprimento das práticas toda a sociedade. Do contrário,
relacionadas aos aspectos ESG. há riscos de danos à reputação
corporativa, redução de oportunidades
e consequências financeiras diretas
3.2 Engajamento das
partes interessadas nos negócios, como protestos,
paralisações, processos legais, entre
O Internacional Finance Corporation outros. A pressão da sociedade,
(IFC) indica que os riscos de um muitas vezes, é o ponto de partida que
relacionamento limitado com as alerta para a necessidade de maior
partes interessadas (stakeholders) e engajamento das organizações com
as oportunidades que o engajamento seus públicos de relacionamento.
proporciona são fatores que estão
sendo mais bem compreendidos À medida que o diálogo avança,
pelo setor privado e por investidores. aquelas organizações, que iniciam
As organizações têm avançado de um relacionamento estruturado com
ações pontuais ou de atendimento as partes interessadas, entendem
à regulação para a estruturação que se antecipar às demandas e
de meios mais estratégicos de ampliar a transparência melhora a
construção de relacionamento, compreensão desses públicos sobre o
engajamento, mitigação de riscos e contexto operacional da organização e
identificação de novos negócios e a percepção de sua reputação. Essas
novas abordagens.10 organizações também percebem
que muitas de suas questões não
O engajamento com as partes dependem apenas de si para serem
interessadas reduz significativamente resolvidas e se abrem para novas
oportunidades de colaboração com
10. International Finance Corporation (IFC), comunidades, consumidores, seus
“Stakeholder engagement: a good practice
handbook for companies doing business in pares, outras indústrias, ou mesmo se
emerging markets”, maio 2007. Disponível mobilizam para influenciar políticas
em: https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/
topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/
públicas. O processo deixa de ser
sustainability-at-ifc/publications/publications_ reativo para se tornar proativo, seus
handbook_stakeholderengagement__
wci__1319577185063. Último acesso em:
resultados são integrados à gestão
15 set. 2022. de riscos, e seu ambiente operacional

fica mais resiliente. Dessa forma, em de orçamento periódico destinado às
situações de crise, essas relações iniciativas definidas a partir de uma
construídas vão apoiar a definição das matriz de ações já mapeadas. Tal como
soluções mais efetivas, harmoniosas acontece com a busca do propósito,
e duradouras. essas práticas também estão ligadas à
De todo modo, essa evolução demanda evolução do nível de consciência dos
tempo e investimento contínuo, além líderes da organização.
Pontos importantes para o engajamento

Para garantir a apropriada atenção às demandas das partes interessadas e considerar essas
preocupações no planejamento e nas decisões, as organizações devem:
• Mapear os públicos-chave;
• Definir objetivos do engajamento;
• Analisar e priorizar as demandas dos públicos;
• Estabelecer os resultados desejados;
• Planejar e implementar o engajamento;
• Estabelecer um cronograma de ações com base nas iniciativas priorizadas;
• Comunicar e revisar o processo para aperfeiçoamento;
• Definir novas rodadas de diálogo, para garantir que o processo seja contínuo.
O que evitar
Algumas ações podem limitar a capacidade da organização de identificar um público ou tema
relevante para o seu futuro, como:
• Focar apenas nos públicos mais próximos e conhecidos, como colaboradores e fornecedores;
• Adotar uma visão reativa e considerar apenas os públicos mais ativistas;
• Realizar ações de engajamento pontuais, ligadas a um projeto ou iniciativa;
• Considerar apenas o risco das partes interessadas para o seu negócio, deixando de observar os
impactos do seu negócio para elas;
• Realizar apenas análises que demonstrem o que a empresa já faz de melhor, sem focar em pontos
que podem ser melhorados.
Fonte: BSR, “Five-step approach to stakeholder engagement”, abr. 2019. Disponível em: https://
www.bsr.org/en/our-insights/report-view/stakeholder-engagement-five-step-approach-
toolkit#:~:text=BSR’s%20Five%2DStep%20Approach&text=Engagement%3A%20Conduct%20the%20
engagement%20itself,follow%2Dup%20and%20future%20engagement. Acesso em: 15 set. 2022.

É importante considerar, ainda, que e futuras devem ser monitorados
as partes interessadas podem ser constantemente e gerenciados em
heterogêneas inclusive dentro de parceria com as comunidades afetadas.
um mesmo grupo. Fornecedores, por É importante, também, identificar
exemplo, podem ser classificados essas partes interessadas, mapear seus
em empresas que providenciam anseios, as relações e as potenciais
matérias-primas da biodiversidade; repercussões entre elas e as atividades
fornecedores com alta dependência (ver Agenda social nas organizações).
de energia de fonte poluidora
ou de mão de obra vulnerável; Engajamento pressupõe diálogo
segmentos altamente terceirizados ou A abertura para incluir as perspectivas
quarteirizados, entre outras subdivisões. das partes interessadas no dia a dia
Essa classificação corresponde ao dos negócios inclui a predisposição
nível de criticidade e de diferenças de para ouvi-las e dar retorno sobre
perfil da cadeia a ser monitorado. Cada suas demandas. Quem se abre para
grupo deverá ter um modelo de gestão dialogar deve fazer desse um caminho
coerente com suas características, de duas vias, criar processos coletivos
com métricas e frequência de para identificação, compreensão e
acompanhamento diferenciadas. classificação das principais questões
Outro ponto a ser observado é a relacionadas à sustentabilidade e se
identificação dos públicos mais comprometer a comunicar e responder
vulneráveis, que podem envolver aos participantes sobre suas decisões,
populações ou grupos em condições ações e desempenho.11
socioeconômicas desfavoráveis, A alta gestão deve ser porta-voz
sub-representados ou aqueles que da agenda ESG. O processo de
sofrem maior impacto e consequências engajamento funciona também
negativas de uma operação. A como uma responsabilização e um
própria vulnerabilidade ou relação compromisso com a transparência.
de dependência com o negócio pode Isso não significa que a organização
prejudicar a visibilidade de suas irá atender todas as expectativas dos
demandas, por isso é importante seus públicos, mas que as questões
contar com ferramentas mais materiais são consideradas no
específicas e efetivas de avaliação e processo de definição da estratégia
resposta a suas demandas. e de tomada de decisão, além de dar
transparência para as suas ações.
Impactos, quando existirem, nas
comunidades locais que podem 11. Accountability, “AA1000 stakeholder
ser afetadas por operações atuais engagement standard”, 2015.

Evolução do engajamento de partes interessadas*
É comum que as organizações aprendam a ouvir e a se relacionar com as partes
interessadas a partir de uma trilha de amadurecimento.
1º estágio:
Modelo reativo, em resposta a
pressões externas.
2º estágio:
Processo planejado e
sistemático, foco na gestão
de riscos.
3º estágio:
Visão integrada e estratégica
do engajamento das partes
interessadas, que
gera transformação e
desempenho sustentável.
Ganhos: pode gerar elementos
para inovação, constrói relações
de confiança e cooperação.
*Fonte: Modelo adaptado a partir das Normas AA1000.

4. Agenda ambiental
nas organizações
Não é exagero dizer que a economia monitoramento da dependência

depende da natureza, dos recursos desses recursos por fornecedores
naturais e dos serviços ecossistêmicos e terceirizados.
(ver Glossário) que ela oferece.
O cenário de escassez de recursos
Segundo o Fórum Econômico
já é uma realidade em diferentes
Mundial (WEF, na sigla em inglês),
segmentos. A escala e a urgência
aproximadamente US$ 44 trilhões
das transformações exigem das
do valor econômico gerado, ou mais
organizações e de suas lideranças
da metade do Produto Interno Bruto
um olhar crítico e a busca por uma
(PIB) global, dependem moderada ou
compreensão sistêmica sobre os
intensamente do meio ambiente.12
modelos de negócio que ameaçam o
As organizações devem implementar bem-estar da sociedade e a própria
sistemas de gestão de recursos existência das empresas.
naturais para identificar, mensurar,
A água pode exemplificar esses
monitorar seus dados ambientais,
efeitos. Cenários de secas
estabelecer metas, reaproveitar e
prolongadas e escassez hídrica
reciclar recursos e fazer a logística
já geram perdas na produção de
reversa, englobando todo o ciclo de
alimentos e reduzem a geração de
vida dos produtos e serviços. Também
energia elétrica no Brasil, com efeitos
devem contar com indicadores de
em toda a indústria. Os impactos se
disseminam em várias áreas, incluindo
12. WEF; PwC, “Nature risk rising: why the crisis a disponibilidade de alimentos e os
engulfing nature matters for business and the
economy”, jan. 2020. Disponível em: https:// custos de bens e serviços, geram
www3.weforum.org/docs/WEF_New_Nature_ inflação e pressionam o poder de
Economy_Report_2020.pdf. Último acesso em: 15
set. 2022. compra dos consumidores.

A perda de biodiversidade, o
desmatamento, as emissões de Gases Exemplos de temas da
agenda ambiental
de Efeito Estufa (GEE), a geração de
resíduos e a poluição de rios e oceanos Essa lista não se propõe definitiva ou
são outros dos desafios relacionados completa, mas reflete alguns dos temas
mais comumente utilizados.
ao eixo ambiental que se conectam
em uma ampla gama de impactos às Capital natural
atividades empresariais e ao bem-estar • Uso de recursos naturais
da sociedade. • Eficiência energética
• Gestão das emissões de Gases de
O grau de dependência dos recursos Efeito Estufa (GEE)
naturais varia conforme o setor de • Uso de recursos renováveis
• Geração de resíduos e reciclagem
atuação, mas é importante considerar • Uso da terra
não apenas as operações diretas, mas • Atuação em áreas sensíveis (de
uma visão sistêmica (ver Glossário), estresse hídrico ou áreas protegidas)
incluindo a cadeia produtiva
conectada à organização ou à Externalidades
indústria. É essencial, ainda, conhecer
os impactos diretos e sua relação Negativas (-)
com os efeitos causados pelo seu • Poluição de ar, rios e oceanos
• Perda de biodiversidade
ecossistema, tanto no fornecimento • Desmatamento
quanto na fase final de uso e • Aumento das emissões de GEE
descarte dos produtos ou serviços • Vazamentos e contaminações de solo
que a organização comercializa. ou corpos hídricos
Uma avaliação de materialidade dos • Destinação inadequada de resíduos
temas ambientais para o seu negócio

vai estabelecer as estratégias e os Positivas (+)
processos de gestão necessários (ver • Uso de tecnologias limpas
Integração da agenda à estratégia). • Promoção da economia circular
(ver Glossário)
Ter métricas, metas de evolução e • Promoção da regeneração
• Conservação de florestas e vegetação
dar publicidade para a estratégia, os
nativa
processos de gestão e o desempenho • Sequestro de carbono via produção
são outros fatores de atenção. florestal ou novas tecnologias
Fontes consultadas: SASB, GRI e IIRC.

4.1 Valorização da multistakeholders. Mas isso não reduz o
biodiversidade compromisso de uma organização com
o impacto de suas próprias decisões
Os recursos da biodiversidade formam
de negócio. Eventos extremos afetam
a base que sustenta toda a vida no
a infraestrutura, geram prejuízos como
planeta. Os serviços ecossistêmicos
perda de produtividade, paralisam
(ver Glossário) fornecem uma série de
produções, resultam na escassez de
benefícios para os negócios, como fonte
insumos para produtos e serviços em
de recursos renováveis, incluindo fibras,
variadas indústrias. Os efeitos físicos
alimentos, materiais genéticos, água
ainda podem incluir derramamento
limpa, regulação do clima, entre outros.
de substâncias que contaminam
Esses recursos têm potencial de geração solo e água, aumentando ainda mais
de valor inestimável, e o Brasil, país os impactos na biodiversidade e na
com a maior diversidade biológica do sociedade, e gerar uma enorme gama
mundo, tem condições de investir em de custos às empresas e suas cadeias.
novas formas de pensar o negócio, como
Portanto, percebe-se cada vez mais
economia verde, regenerativa, circular
a relevância para as organizações de
(ver Glossário), que combinam a criação
mapear e mensurar seus impactos
de valor econômico e social a partir do
e sua dependência em relação aos
uso sustentável dos recursos naturais.
recursos ambientais e à definição de
A economia circular (ver Glossário),
estratégias e ações para utilizá-los
por exemplo, trata de uma nova lógica
da melhor maneira possível, inclusive
econômica que ressignifica o conceito
realizando parcerias para conservação
de cadeias de valor – processo visto
da biodiversidade.
no passado como linear, dependente
da extração contínua e crescente de
matérias-primas. O futuro dos negócios Alguns dos riscos associados à
circulares trata do próprio processo agenda ambiental são:
de produção, envolvendo engenharia • Regulatório e de legislação;
de materiais, design, processos de • Reputação;
fabricação, distribuição e pós-consumo, • Pressão de investidores e outras partes
com uso e reúso contínuos dos insumos. interessadas;
• Escassez de insumos para produção,
Muitas das questões relacionadas impactando a continuidade dos
à biodiversidade não dependem da negócios;
• Aumento dos investimentos em
atuação de apenas uma empresa adaptação a novas estruturas
ou organização. Elas demandam ambientais e climáticas;
soluções que precisam de colaboração, • Efeitos na saúde e no capital humano;
coalizão e ações multissetoriais e • Aumento de custos.

Métricas
São exemplos de indicadores para gestão ambiental
A lista não esgota os temas, apontando alguns daqueles mais comumente utilizados pelas empresas.
Vale reforçar que as organizações devem se atentar ao seu processo de materialidade para definir
seus indicadores:
Água e energia
• Dados de consumo absoluto e relativo (métrica de eficiência, se houver);
• Fontes de captação/abastecimento de água;
• Consumo de água reciclada;
• Descarte de água e contribuição para a qualidade hídrica local ou regional;
• Atuação em áreas de estresse hídrico;
• Consumo de energia elétrica;
• Composição da matriz energética e uso de fontes renováveis de energia.
Resíduos
• Consumo de materiais por tipo;
• Percentual de materiais utilizados de fonte reciclável e reciclado;
• Quantidade de resíduos gerados e sua destinação final;
• Volume de resíduos recuperados via logística reversa;
• Efluentes líquidos;
• Investimento em novos materiais e tecnologias regeneráveis e reutilizáveis.
Biodiversidade
• Atuação em áreas de alto valor de biodiversidade;
• Impacto das operações em espécies ameaçadas de extinção;
• Áreas preservadas ou recuperadas;
• Investimento e fomento em bioinovação e bioeconomia;
• Investimento direto em preservação de áreas ambientalmente relevantes.
Emissões
• Emissões atmosféricas de GEE (recomendável considerar os escopos 1, 2 e 3, que incluem a

cadeia de valor) e de particulados;
• Redução e compensação de emissões.
Fontes consultadas: SASB, GRI e IIRC.

5. Mudanças climáticas
As mudanças climáticas derivam, O Acordo de Paris, em vigor desde

principalmente, do aumento da 2016 e ratificado por mais de 190
temperatura média da Terra em nações e pela União Europeia, é um
função das emissões de Gases esforço global para limitar o aumento
de Efeito Estufa (GEE), de origem da temperatura do planeta a 1,5ºC.
natural e das atividades humanas, Esses países, incluindo o Brasil, devem
incluindo a queima de combustíveis apresentar em âmbito internacional
fósseis (de veículos, indústrias, Contribuições Nacionalmente
usinas termoelétricas), queimadas, Determinadas (NDC, na sigla em inglês)
desmatamento, decomposição de prevendo políticas públicas para
lixo, entre outras. No Brasil, mais da mitigação de emissões e adaptação às
metade das emissões são provenientes mudanças climáticas.
de queimadas e desmatamento.13
Entretanto, apesar da ampla adesão
Globalmente, o principal fator de
ao acordo e de eventos climáticos
impacto é o consumo de energia – em
extremos já estarem sendo percebidos
2019, essa era a origem de mais de 70%
em todo o mundo, as emissões globais
das emissões globais.14
continuam a subir e os países têm
sido pressionados a ampliar suas
13. Inpe, “O que são mudanças climáticas”. ações e metas de enfrentamento
Disponível em: http://www.inpe.br/faq/
index.php?pai=9#:~:text=O%20que%20 à emergência climática. Conforme
s%C3%A3o%20Mudan%C3%A7as%20
Clim%C3%A1ticas,desmatamento%2C%20
decomposi%C3%A7%C3%A3o%20de%20lixo%20 quatro-graficos-explicam-emissoes-de-
etc. Último acesso em: 15 set. 2022. gases-de-efeito-estufa-por-pais-e-por-
14. WRI Brasil, “4 gráficos para entender as setor?gclid=CjwKCAjwur-SBhB6EiwA5sKtjkv
emissões de gases de efeito estufa por país JAI6JLKAfsZqKhdGehO-LNgG7kfPh89dK45r-
e por setor”, 28 fev. 2020. Disponível em: p13n7b8rf5-hsyRoCdSYQAvD_BwE. Último
https://wribrasil.org.br/pt/blog/2020/02/ acesso em: 15 set. 2022.

o Sexto Relatório de Avaliação alterações em políticas e regulações
(AR6) do IPCC,15 para se estabilizar ou em função das novas tecnologias
o aquecimento global nos termos necessárias para a adaptação e
elencados no Acordo de Paris, as mitigação de seus efeitos.
emissões globais precisam atingir um
No âmbito social, também há uma
pico em 2025 e, a partir de então,
série de fatores que serão agravados
cair 43% até 2030. O estudo conclui,
em caso de mudanças do clima,
dentre outros pontos, que as NDCs
aumentando desigualdades e
atualizadas pelos países antes da COP
gerando reflexos mais danosos para as
26, realizada em Glasgow (Escócia),
populações vulneráveis. Secas, calor
em 2021, reduziram a previsão de
extremo e inundações, por exemplo,
corte de emissões em relação às NDCs
já afetam a produção de alimentos
originais. Globalmente, as emissões
e ameaçam a segurança alimentar
de GEE em 2019 ficaram 12% acima de
de milhões de pessoas. Segundo o
2010 e 54% maior que em 1990.16
IPCC, em dez anos, as mudanças
Os impactos das mudanças climáticas devem colocar entre 32
climáticas envolvem não apenas milhões e 132 milhões de pessoas na
aspectos ambientais, como sociais pobreza extrema em todo o mundo.
e de governança. No ambiental, o As altas temperaturas também
fenômeno tem o potencial de gerar facilitam a propagação de doenças
consequências em maior ou menor transmitidas por vetores ou pela
grau em quase todos os segmentos água, como malária, doença de Lyme
da sociedade e setores da economia, e cólera, entre outros impactos em
seja por conta dos impactos físicos diferentes dimensões.
de eventos climáticos extremos,
Para conter essas ameaças é
escassez de recursos naturais,
preciso que transformações rápidas
aconteçam em todos os setores. Os
15. O Painel Intergovernamental sobre Mudanças incentivos para essa mudança crescem
Climáticas (IPCC, na sigla em inglês) é ligado
às Nações Unidas e se propõe a sintetizar e em todo mundo, demonstrando que
divulgar o mais avançado conhecimento sobre essa transição abre caminho para
o tema. O IPCC reúne e interpreta informações
técnicas, científicas e socioeconômicas globais,
avanços tecnológicos, geração de
feitas por cientistas independentes ou ligados conhecimento e novos fluxos de
a organizações e governos. Seus relatórios de recursos financeiros.
avaliação (ARs) detalham aspectos sobre clima,
vulnerabilidades, adaptação e mitigação às
mudanças climáticas.
Compreender as implicações desses
16. IPCC, “Climate Change 2022: Mitigation of impactos no modelo de negócios e
Climate Change”. Disponível em: https://www.
ipcc.ch/report/ar6/wg3/. Último acesso em: 15
como ele deve ser adaptado para
set. 2022. atender às necessidades de uma

economia de baixo carbono, além Entretanto, sem uma visão sistêmica
de assegurar que a organização está sobre o tema, avaliações de impactos
preparada para avaliar, monitorar e embasamento científico, essas
e acompanhar esses efeitos, são metas podem ser interpretadas como
pontos essenciais para a alta gestão. mera agenda de conveniência. Alguns
A intensidade desses impactos processos podem dar indícios claros
em cada organização deve ser sobre a consistência (ou a falta de)
adequadamente mapeada na dos compromissos públicos lançados
gestão de riscos e nas análises de pelas organizações e fragilizar sua
materialidade (ver Glossário). imagem, como:
• Fragilidade do inventário de
Emissões líquidas zero (net zero): emissões, que considera apenas
metas precisam de consistência e as emissões das suas próprias
transparência na prestação de contas operações, sem a visão da
Estabelecer metas e compromissos sua cadeia;
são meios importantes para • Não considerar as implicações
impulsionar o avanço da organização financeiras das mudanças
no tratamento das mudanças climáticas na gestão de riscos nem
climáticas e sinalizar para as partes esclarecer quais são os riscos a que
interessadas que a empresa está a organização está exposta;
conectada com os desafios globais • Falta de clareza na contextualização
e os considera de fato em sua sobre como a organização pretende
gestão. É preciso cuidado, porém, alcançar o net zero;
com o desenho desses objetivos, • Falta de marcos ou objetivos
intermediários;
de modo a conferir consistência ao
planejamento e não se deixar levar
• Inexistência de mecanismos de
incentivo adequados a líderes e
por mera conveniência.
demais colaboradores para atingir
O alcance do net zero (ver tal objetivo;
box a seguir) é o novo marco • Inconsistência entre as ações
perseguido por empresas dos realizadas e as metas ou ações
mais variados segmentos e portes. reportadas.

O primeiro passo para gerenciar e reduzir as emissões de GEE é conhecer em
detalhes os fatores de emissão não apenas da operação própria, como também
de toda a cadeia que viabiliza o produto ou serviço, da origem ao consumo e à
destinação final. O monitoramento das emissões é feito pelo inventário anual de
emissões, cuja metodologia mais utilizada é o GHG Protocol (Greenhouse Gas
Protocol), e classificado da seguinte forma:
• Escopo 1 – emissões diretas da organização, aquelas lançadas na atmosfera
por operações próprias, incluindo combustão de veículos próprios e energia
gerada para alimentar maquinários como caldeiras e demais equipamentos, para
sustentar a operação.
• Escopo 2 – emissões indiretas, oriundas do consumo de energia elétrica
adquirida pela organização.
• Escopo 3 – emissões indiretas não incluídas no escopo 2 e que ocorrem na
cadeia de valor da organização, como aquisição de matéria-prima, viagens de
negócios e deslocamento dos colaboradores, descartes de resíduos, transporte
e distribuição.
Net zero: para atingir o patamar de emissões líquidas zero, uma organização deve reduzir ao mínimo
possível as emissões de Gases de Efeito Estufa (GEE) e compensar as emissões residuais, que não
puderem ser evitadas, removendo volume equivalente da atmosfera de modo a equilibrar o seu
balanço. Essas emissões devem considerar não apenas as emissões das operações próprias (escopos
1 e 2), mas incluir também a cadeia de valor (escopo 3), que envolve o fornecimento dos insumos e a
fase de uso dos produtos ou serviços, quando elas forem significativas. Conforme critérios do SBTi –
organização que avalia se as metas têm base científica e se estão alinhadas ao Acordo de Paris –, as
emissões do escopo 3 devem ser consideradas pelas organizações quando representarem 40% ou
mais do balanço de emissões.
Segundo a metodologia GHG, os sua corresponsabilidade com a

escopos 1 e 2 são obrigatórios para as pegada de carbono do seu produto ou
organizações que aderem ao protocolo, serviço. Muitas vezes, é nessa etapa
enquanto o terceiro é voluntário. Mais que se encontra a maior parcela de
difícil de ser monitorado, a incorporação emissões do negócio, por conta da
do escopo 3 no levantamento e na extração de matérias-primas, e pelo
gestão das emissões é uma decisão impacto logístico de distribuição
ética da organização, reconhecendo de seus produtos ou pela fase de

uso. Essas podem ser ainda as e às oportunidades decorrentes das
etapas que apresentam as maiores mudanças climáticas. Para garantir
oportunidades de redução de custos. a credibilidade sobre os dados
Entre as oportunidades, estão: envolver divulgados e os compromissos
fornecedores e ajudá-los a implementar públicos, é altamente recomendável
boas práticas de sustentabilidade; que o processo seja avaliado por
melhorar a eficiência energética auditoria externa.
e operacional de seus produtos;
desenvolver novas tecnologias e
Referências para definição dos
agregar valor ao negócio.
objetivos de redução de GEE
Outro ponto a ser observado é que • TCFD: divulgação de riscos e
o compromisso das organizações oportunidades em mudanças
deve ser o de priorizar a redução das climáticas
emissões próprias e da sua cadeia, por A Task Force on Climate-Related
meio de substituição de tecnologias, Financial Disclosures (TCFD), liderada
adoção de combustíveis de origem pelo Financial Stability Board (FSB),
renovável ou transformação de braço financeiro do G20, construiu
processos produtivos, entre outras um padrão comum para as empresas
ações. A compensação das emissões medirem e comunicarem os riscos
que não podem ser evitadas deve financeiros relacionados ao clima,
ser entendida como um estágio de baseado em quatro pilares: os dois
transição frente ao propósito de reduzir primeiros, governança e gestão
os efeitos negativos de um negócio de riscos, estão relacionados
no clima e na sociedade e não apenas às responsabilidades sobre as
como mais uma oportunidade de questões climáticas e os processos
negócios. Nesse sentido, o mercado de empregados pelas organizações para
carbono representa um impulso para identificar, avaliar e gerenciar essas
que organizações de qualquer porte questões. Os outros dois pilares dizem
deem início à gestão das emissões. respeito à estratégia e às métricas e
metas estabelecidas pelas companhias,
Há ferramentas de referência para
com análises e modelagens dos
apoiar o desenho desse processo.
eventuais cenários climáticos,
Mecanismos como o CDP e o TCFD
específicos para cada negócio e
orientam as organizações sobre como
região de atuação.
divulgar as implicações estratégicas
e financeiras relacionadas aos riscos Saiba mais em: https://www.fsb-tcfd.org/

• CDP dos objetivos do Acordo de Paris
É uma organização sem fins lucrativos de limitar o aquecimento global em
que apoia organizações interessadas 1,5ºC. Esse processo de avaliação e
em coletar dados e medir os riscos validação oficial pelo SBTi pode levar
e as oportunidades nos temas de até dois anos, assim esse período deve
mudanças climáticas, segurança ser considerado no planejamento
hídrica e desmatamento. Sua estrutura da organização. As metas devem ser
concentra investidores, empresas acompanhadas e seu desempenho
e cidades na tomada de medidas divulgado anualmente.
urgentes para construir uma economia
Saiba mais em: https://
verdadeiramente sustentável,
sciencebasedtargets.org/
medindo e compreendendo seu
impacto ambiental.
Por meio de seus questionários, • Ambição Net Zero: apoio a
permite que as organizações avaliem organizações para definirem
seu desempenho e possam se suas metas
comparar com outros players. Os A Rede Brasil do Pacto Global lidera
questionários do CDP são utilizados um programa de aceleração que apoia
de modo complementar por outras empresas em sua jornada de gestão
normas e diretrizes, como GRI, ISE, das emissões e no desenvolvimento
entre outros. de metas climáticas confiáveis,
alinhadas à ciência, aos Objetivos de
Saiba mais em: https://www.cdp.net
Desenvolvimento Sustentável (ODS)
e ao Acordo de Paris. A iniciativa
está conectada ao programa global
• Science Based Targets (SBTi):
Climate Ambition Accelerator e
definição de metas com base
busca equipar as organizações com
científica
o conhecimento e as habilidades
Iniciativa criada por CDP, Pacto Global,
de que precisam para desenvolver
World Resources Institute (WRI)
planos concretos que acelerem e
e WWF, fornece diretrizes, guias e
fortaleçam sua agenda climática. Além
ferramentas para empresas definirem
de conteúdos, oferece benchmarks
metas de redução de emissões
globais e conexão com agendas
de GEE baseadas em evidências
internacionais correlacionadas.
científicas. Após definirem suas metas,
as organizações as enviam para Saiba mais em: https://www.
avaliação do SBTi que verifica se elas pactoglobal.org.br/movimento/
de fato contribuem para o alcance ambicao-net-zero/

O papel da governança corporativa
preparação de líderes capazes de
na gestão das mudanças climáticas
enfrentar esses cenários. É o caso
É válido considerar que a boa
do Chapter Zero, uma rede global
governança, por seu próprio conceito,
de organizações independentes
deve ponderar sobre todas as questões
capitaneada pelo Fórum Econômico
que impactem a estratégia e a geração
Mundial, e, no Brasil, hospedada pelo
de valor de curto, médio e longo prazo
IBGC, que pretende sensibilizar e
das organizações, incluindo a agenda
capacitar as lideranças empresariais
ESG. No entanto, a complexidade das
questões que envolvem, sobretudo, para abordar o desafio das
as mudanças no clima, resulta em mudanças climáticas.
uma intrincada cadeia de efeitos e Focada na formação de integrantes
correlações, incertezas sobre políticas dos conselhos de administração,
e tecnologias que ainda precisam a iniciativa definiu oito princípios
ser desenvolvidas, acrescentando para o desenvolvimento de uma
novas camadas de dificuldade a esse boa governança climática nas
trabalho. A despeito desses fatores, organizações. Sem a intenção de
as lideranças empresariais têm a ser linear, esses princípios seguem
responsabilidade e o dever fiduciário um fluxo lógico e se complementam,
de usar as melhores informações prevendo que os conselheiros
disponíveis para guiar a tomada de
ganhem mais repertório para avaliar
decisão e a definição da estratégia para
a relação do clima no contexto dos
aumentar a resiliência dos negócios.
negócios e manter a organização
Instrumentos recentes têm atenta às questões climáticas ao
buscado ampliar as orientações e a longo do tempo.

WEF: 8 princípios de governança climática nas organizações17
Princípio 1 Princípio 2 Princípio 3 Princípio 4

Responsabilidade Domínio Estrutura Análise de riscos
climática nos do assunto do conselho e oportunidades
conselhos relevantes
Princípio 5 Princípio 6 Princípio 7 Princípio 8

Integração Incentivos Relatórios e Intercâmbio
estratégica divulgação
Seguindo as orientações do Chapter Zero, é da responsabilidade do conselho de

administração avaliar se há estruturas suficientes, processos e mecanismos de
análise e monitoramento relacionados à agenda climática. Isso envolve a existência
de conhecimento, habilidades e experiência de conselheiros e líderes para debater
os temas e embasar decisões. Em muitos casos, pode ser necessário buscar novos
integrantes para o colegiado ou contar com especialistas externos para aprofundar
o entendimento. Isso ajudará a diversificar as perspectivas e discussões, permitindo
revisões contínuas sobre os temas (ver Agenda da governança corporativa).
17. WEF, “How to set up effective climate governance on corporate boards guiding principles and questions”,
jan. 2019. Disponível em: https://www3.weforum.org/docs/WEF_Creating_effective_climate_governance_on_
corporate_boards.pdf. Último acesso em: 15 set 2022.

6. Agenda social nas
organizações – desafios
de uma sociedade em
transformação18
A economia depende de uma clientes, consumidores, comunidades,
sociedade ética, justa e menos colaboradores, entre outros, cobrando
desigual para prosperar. Embora essa das organizações mais coerência
visão já tenha sido internalizada por entre discurso e prática. Temas como
muitas organizações, a maioria ainda diversidade, desigualdade, acesso
convive com o desafio de evoluir de à educação, condições de saúde e
práticas sociais pontuais ou ações segurança, impactos na sociedade,
fragmentadas para processos mais responsabilidade com a cadeia de
estruturados e transformadores. valor e respeito aos direitos humanos
Os desafios sociais na agenda fazem parte do contexto social em
corporativa só estão ficando mais que as organizações operam e podem
claros nos últimos anos enquanto a influenciar ou serem influenciados
pressão social também cresce, com por suas atividades ou de sua cadeia
de valor.
18. Este capítulo foca na agenda social atrelada Organizações da sociedade civil
às organizações, marcada especialmente pelas
relações com os públicos com capacidade
alertam para a importância dos
de influência direta ou indireta no negócio. O aspectos sociais há muitos anos.
conceito de responsabilidade social, tal como
é definido pela norma ISO 26000, inclui uma
No início dos anos 2000, o Instituto
noção mais ampla do termo, expresso pelo Ethos lançou a primeira versão dos
propósito das organizações de incorporar
considerações sociais e ambientais em seus
seus indicadores sociais, chamando a
processos decisórios e de responsabilizar-se atenção para questões relacionadas
pelos impactos de suas decisões e atividades
na sociedade e no meio ambiente. Nesta
a direitos humanos e cadeia de valor.
publicação, esses pontos são segmentados Também desde o seu início, em 2005,
dentro dos capítulos que tratam das agendas
ambiental, social e de governança, conforme a
o questionário da B3 para formação do
estruturação dos capítulos. Índice de Sustentabilidade Empresarial

(ISE) destaca a dimensão social e ambiental, exploração do trabalho,
sua relação com a sustentabilidade abuso econômico e concorrência
empresarial. A consciência de que essas desleal. A RSC, por estar diretamente
questões extrapolam os efeitos sociais relacionada ao modelo de negócio,
e têm reflexo sobre os negócios e suas prevê que as organizações são
cadeias, todavia, é mais recente e foi corresponsáveis pelas consequências
acelerada na pandemia da Covid-19. dos seus impactos.
De início, é importante fazer as devidas O ISP, por outro lado, trata da
distinções entre conceitos presentes alocação de recursos para benefício
na agenda social e delimitar o escopo da sociedade e não necessariamente
deste capítulo. Embora as visões de está vinculado ao modelo de negócio
Responsabilidade Social Corporativa/ da organização. O foco desse
Empresarial (RSC/RSE), adotadas investimento é o apoio a agendas
a partir do inglês Corporate Social e causas de interesse público, que
Responsability (CSR), e Investimento são assumidas livremente pelas
Social Privado (ISP) estejam empresas. Assim como o RSC, o
correlacionadas, elas têm significados investimento social privado pode ser
e práticas distintas. feito em uma ampla gama de temas,
como questões ambientais, sociais,
RSC se refere à forma como uma
culturais e esportivas, entre outras.
organização empresarial se relaciona
O seu objetivo final é exclusivamente
com as partes interessadas e gerencia
o bem comum e a transformação
seus impactos na sociedade. Uma
social. Nesse âmbito, a capacidade de
empresa responsável promove
influência da organização empresarial
a diversidade e a inclusão no
é limitada e compartilhada com outros
trabalho, mantém diálogo e avalia
atores sociais, incluindo pares do setor
periodicamente sua relação com
privado, instituições da sociedade civil
as comunidades do entorno das
e poder público.
operações, monitora a sua cadeia de
valor para garantir que fornecedores Existe uma certa confusão de
e outros parceiros também atuam conceitos que relaciona a RSC à
de maneira ética e responsável em atividade social ou à filantropia. A
suas relações, entre outras ações. RSC, embora não seja obrigatória, é
A organização vai trabalhar para vital para o negócio, pois diz respeito
mitigar e reduzir riscos ou efeitos aos impactos reais e potenciais de
negativos associados ao seu processo atividades, produtos e serviços da
produtivo e a sua cadeia de valor, organização. Assim, a prática de
como, por exemplo, degradação Responsabilidade Social Corporativa

deve ser integrada à gestão organizacional, estar refletida nos processos decisórios,
na pauta da alta gestão, em orçamentos e ser considerada na implementação de
qualquer atividade de negócio.
Além da contextualização sobre os conceitos, vale reforçar que neste capítulo
focamos na agenda social das organizações, envolvendo suas principais relações,
internas e na cadeia de valor. Os temas ambientais, mudanças climáticas e de
governança, também cobertos pelo conceito de responsabilidade social corporativa,
são devidamente tratados em capítulos específicos da publicação.
ESG
RESPONSABILIDADE INVESTIMENTO
SOCIAL EMPRESARIAL SOCIAL PRIVADO
• Atrelado ao negócio, que • Foco no bem comum, em
é um dos beneficiários benefício da sociedade
diretos. em geral
• Embora não seja legalmente • Eletivo, eticamente
obrigatório, é fundamental correto, considerando a
para a reputação e vínculo desigualdade em nosso país.
com as partes interessadas
• Contribui para gerar um
• Escopo: envolve as contexto mais equânime e
relações em toda a cadeia saudável onde operar.
de valor do negócio,
• Apoio "desinteressado" (não
incluindo colaboradores,
necessariamente no interesse
fornecedores, consumidores
do negócio), que atende a
e a comunidade no entorno.
demandas da sociedade e
não da empresa.

Exemplos de temas da agenda social* Externalidades sociais
Essa lista não se propõe definitiva ou completa, mas reflete alguns dos temas mais comumente utilizados
Capital social
Privacidade do cliente
Segurança de dados
Bem-estar do cliente
Responsabilidade com o produto Geração de renda e bem-estar
Marketing e rotulagem de produtos
Avaliação de direitos humanos
Relacionamento com comunidades locais
Avaliação social de fornecedores
Capital humano
Relações trabalhistas
Saúde e segurança ocupacional
Engajamento Desenvolvimento humano
Atração e retenção de talentos Motivação e engajamento dos colaboradores,
Diversidade, equidade e inclusão comprometimento, produtividade
Relações com trabalhadores contratados temporários,
terceirizados, prestadores de serviços e demais parceiros
da cadeia de valor
Fontes: SASB, GRI e IIRC.
Exemplos de indicadores de gestão de RSC e ISP

A lista não esgota os temas, apontando aqueles mais comumente utilizados pelas empresas. Vale
reforçar que as organizações devem se atentar ao seu processo de materialidade para definir seus
indicadores:
• Investimentos em infraestrutura e apoio a serviços;

• Impactos econômicos indiretos significativos dos negócios;
• Operações com engajamento e programas de desenvolvimento voltados à comunidade local;
• Operações com impactos negativos significativos – reais e potenciais – nas comunidades locais;
• Avaliação de impactos sociais na cadeia de fornecedores e medidas tomadas;
• Fornecedores selecionados com base em critérios sociais.
Fontes consultadas: GRI, SASB e IIRC.

6.1 Responsabilidade Social local, à viabilidade da sua cadeia de
Corporativa (RSC) fornecedores, à garantia de existência
dos recursos naturais essenciais
A prática de RSC se pauta por
para a sua atividade, entre outros
uma dimensão interna, em que se
fatores, são elementos-base das suas
espera que a organização promova
práticas de responsabilidade social e
relações éticas e sustentáveis com
integram suas estratégias e processos
seus colaboradores, fornecedores,
decisórios de modo a assegurar
consumidores e clientes, por
sua longevidade.
exemplo. Isso envolve questões
como diversidade e inclusão, saúde Um primeiro passo para avançar
mental, política de contratação de nessa atuação é conhecer a cadeia
fornecedores, características do de valor e as partes interessadas,
produto ou serviço que desenvolve, adotando mecanismos para mapear
entre muitos outros. Possui suas perspectivas e demandas,
também um eixo externo, em que a proximidade do relacionamento e a
a organização precisa gerenciar os capacidade de influência e impacto
impactos das suas atividades nas do negócio sobre esses grupos.
comunidades do entorno de suas A força de trabalho é o primeiro e
operações, sejam eles ambientais, mais direto elo. A capacidade de
sociais, culturais ou outros. uma organização em criar e manter
um ambiente seguro e saudável de
Os negócios e suas cadeias trabalho, valorizar o bem-estar, atuar
produtivas são forças transformadoras em conformidade com a legislação e
com imenso potencial na construção buscar continuamente normas e boas
de uma sociedade mais ética e práticas aceitas internacionalmente
justa. Organizações atentas ao seu aumenta a atratividade da organização
propósito buscam atrelar a criação e está em sua área de influência direta.
de valor econômico à geração de Colaboradores de fornecedores,
valor também para a sociedade, distribuidores e outros parceiros de
mitigando os efeitos negativos de negócio também são importantes
suas atividades e considerando para que a organização alcance altos
as necessidades de suas partes níveis de eficiência, produtividade e
interessadas como aspectos qualidade em produtos e serviços.
conectados ao negócio. Nesse Assim, iniciativas voltadas a todos
sentido, a atenção ao bem-estar atual esses públicos conectados à cadeia de
e no longo prazo de colaboradores, valor podem gerar benefícios diretos e
clientes, consumidores e comunidade indiretos ao negócio.

A RSC vai além da responsabilidade ter mais consistência nas ações e,
que todas as empresas têm por fim, gerar mais valor à sociedade.
no cumprimento da legislação As parcerias podem trazer ainda
relevante, do respeito aos padrões benefícios como ganhos de escala e
internacionais mínimos e do melhoria na qualidade do atendimento
tratamento prioritário dos impactos às comunidades.
negativos relacionados aos diretos
As empresas podem atuar em rede
humanos, por óbvio, padrões mínimos para exercer influência em matérias
a serem seguidos pelas organizações. de interesse público, como leis e
Esses parâmetros são aspectos- recursos que apoiem as questões
chave para a identificação dos sociais. Somar esforços com atores
seus principais impactos sociais e a públicos, privados, academia e
priorização dos temas mais relevantes, toda a sociedade civil e adotar
a partir de estudos de materialidade, referenciais locais ou internacionais
criação de critérios de investimento, e para potencializar os investimentos
para traçar planos de evolução. formam uma trilha promissora para o
Nesse cenário, a alta gestão deve enfrentamento de desafios comuns,
utilizar suas capacidades e recursos como aumentar a rastreabilidade
para orientar a visão e o planejamento em cadeias de abastecimento
dos investimentos de maneira de risco, ou, ainda, contribuir de
estratégica, buscando causar o maior maneira valiosa para fortalecer a
impacto positivo possível tanto no implementação da Agenda 2030
negócio como na sociedade. da ONU e o alcance dos ODS
(Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável). Ao setor privado,
Atuação colaborativa empresarial cabe um papel crucial de financiar
Formar alianças, inclusive com ações, impulsionar a inovação e o
organizações concorrentes, se engajar desenvolvimento tecnológico, e ser
em movimentos coletivos e plurais e o motor do crescimento econômico e
articular com o terceiro setor (Ongs, do emprego elencados nos ODS (ver
Oscs, ver Glossário) são caminhos a Integração da agenda à estratégia).19
serem estimulados pelos líderes das
empresas. Esse trabalho colaborativo
permitirá à organização construir 19. World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD), “Guia para os CEOs
capacidade e competências para para os Objetivos de Desenvolvimento
atuar no campo social, ampliar sua Sustentável”, 2017. Disponível em: https://cebds.
org/wp-content/uploads/2017/09/WBCSD-
percepção sobre as necessidades e CEBDS_Guia_CEO_ODS_PT_2017.pdf. Último
os interesses das partes interessadas, acesso em: 15 set. 2022.

Referências para a agenda social da empresa
• Princípios do Pacto Global
• Princípios Orientadores de Direitos Humanos e Empresas da ONU
• Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)
• Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial
• Norma ISO26000
• Diretrizes GRI e SASB (de relato)
Investimento Social Privado (ISP): os projetos ou propostas que mais

ampliando o impacto se alinham ao seu propósito e a sua
As organizações que optam por cultura organizacional.
realizar Investimento Social Privado
Outro cuidado se relaciona às ações
(ISP) atuam em um ambiente mais
de comunicação e marketing. É justo
amplo de enfrentamento de desafios
que a companhia espere um maior
sociais. O conceito de ISP trata da
valor agregado a sua imagem, mas
doação voluntária, por parte da
o investimento social não deve ser
empresa, de recursos financeiros,
compreendido como mero instrumento
humanos, técnicos, gerenciais ou em
para ampliar os retornos de imagem
espécie para o interesse público. As
das organizações. Potenciais
ações nesse âmbito se associam a um
benefícios a sua imagem só devem ser
ambiente mais colaborativo, em que
esperados após o alcance do interesse
deve prevalecer exclusivamente o bem
comum desejado.20
comum. Aqui também se encaixam
os programas de voluntariado e A criação de uma associação ou
filantropia corporativa. fundação21 pode ser um caminho
oportuno, adequando a gestão
Para definir o foco das ações, é
à dinâmica social. O ritmo do
fundamental ouvir as demandas
da comunidade ou do grupo de
partes interessadas e construir 20. Grupo de Institutos Fundações e Empresas
um programa formalizado com (Gife), “Código de ética”. Disponível em:
https://gife.org.br/wp/media/2015/07/
critérios de investimento, processos GIFEC%C3%B3digo-de-%C3%89tica.pdf. Último
de seleção de iniciativas e análise acesso em: 15 set. 2022.
21. A legislação brasileira prevê apenas duas
de resultados com transparência. figuras jurídicas sem fins lucrativos: fundação
A partir do levantamento das e associação. Assim, as organizações podem
escolher um nome fantasia como instituto,
necessidades do público-alvo, a centro, união, entre outros, mas juridicamente, ela
organização pode escolher quais são deve se enquadrar em uma das duas categorias.

investimento social e o dos negócios objetivos a serem alcançados e
são distintos, o calendário de doze informe dos resultados é crucial. As
meses do ciclo produtivo não coincide organizações também devem deixar
com o marco temporal do processo claro em suas divulgações a origem
de transformação social. A criação dos recursos, indicando a parcela que
de uma entidade também facilita o é própria da empresa e a advinda de
cumprimento do dever fiduciário dos leis de incentivo fiscal, já que essa
administradores, com uma clareza última parcela é recurso público
maior sobre a alocação de recursos do administrado pela empresa.
negócio (RSC) e o investimento social
focado na sociedade (ISP). Mensuração e avaliação: são
inúmeros os desafios quando o
Pode, ainda, se inspirar na visão típica assunto é avaliar o impacto das ações.
da gestão empresarial, como definição A dinâmica social tem um tempo de
de critérios para alocação de recursos maturação diferente das atividades
e métodos e indicadores de avaliação produtivas e a transformação social
de impacto, para assegurar o alcance quase nunca ocorre no curto prazo.
de resultados. Ainda assim, as lideranças devem
Incentivos fiscais: as empresas manter o compromisso com as
podem utilizar parte de impostos avaliações dos investimentos que
devidos para investimentos sociais, realizam, buscando promover ações
esportivos e culturais, dentre outros. que sejam efetivas, alcancem os
Além do efetivo apoio a organizações resultados planejados e os benefícios
da sociedade civil, essa também é previstos para a sociedade. Também é
uma oportunidade de relacionamento importante comunicar essas análises,
com a comunidade. Transparência na os resultados alcançados e as lições
comunicação de critérios de seleção, aprendidas com transparência.

6.2 Diversidade, Inclusão Perfis diversos favorecem a inteligência
e Equidade (DIE) nas coletiva e vão possibilitar que a
organizações organização se beneficie de novos
olhares e de um processo de tomada
Um ambiente plural e inclusivo
de decisão de mais qualidade,
estimula um contexto de trabalho
pois considera maior diversidade
colaborativo e respeitoso, atrai
de perspectivas sobre um tema,
talentos, reduz o turnover, gera
especialmente nas lideranças. DIE não
engajamento e beneficia a estratégia
se trata, portanto, apenas de questões
por meio de espaços mais criativos e
de reputação e um imperativo ético,
inovadores nas organizações. Também
embora esses sejam fatores relevantes.
pode fortalecer o relacionamento com
A diversidade é uma questão urgente
clientes, parceiros da cadeia de valor
na pauta dos líderes empresariais
e demais partes interessadas. Nesse
preocupados com o desempenho e a
sentido, as práticas de Diversidade,
visão de longo prazo da organização.
Inclusão e Equidade (DIE) devem ser
ampliadas para toda a sua cadeia de A diversidade cognitiva e a pluralidade
valor, incluindo critérios para a seleção de experiências e visões são
de fornecedores e trabalhadores, por pressupostos para a transformação da
exemplo, passando pela promoção cultura organizacional, representam
da igualdade de oportunidades até combustível para a inovação e
a disseminação de uma cultura de impulsionam resultados sustentáveis
inclusão e respeito à diversidade. no relacionamento com as partes
interessadas. Em ambientes diversos
Vale lembrar que os conceitos
e inclusivos, os colaboradores se
de igualdade e equidade não
sentem bem integrados e mais
são sinônimos. A equidade está
engajados, a organização tem
relacionada ao tratamento justo entre
acesso a uma gama mais variada de
as pessoas. O conceito não pressupõe
competências e conhecimentos, e os
igualdade, já que as pessoas, seus
consumidores se identificam melhor
históricos e suas realidades sociais são
com a marca e seus produtos.23 No
diferentes – por conta disso, a adoção
entanto, a diversidade não se resume
de políticas diferenciadas (como as de
a uma questão estatística ou de
inclusão) para diferentes públicos está
soma de pessoas na organização. Ela
em consonância com o conceito.22
23. Posicionamento sobre diversidade e inclusão

divulgado pelo IBGC em 2019, disponível
em: https://ibgc.org.br/blog/ibgc-publica-
22. IBGC, Comitê de pessoas de assessoramento ao posicionamento-diversidade-inclusao. Último
conselho: orientações práticas, 2022. acesso em: 15 set. 2022.

também envolve uma gama ampla direcione os seus esforços para, de
de características e perfis, como um lado, reter e desenvolver esses
gênero, raça ou cor, etnia, origens profissionais, e, de outro, construir uma
geográficas e culturais, orientação cultura organizacional que se engaje no
sexual, pessoas com deficiência, idade, desenvolvimento de iniciativas de DIE.
classes sociais, religião, habilidades, Pessoas pertencentes a grupos sub-
formação acadêmica, experiência representados incluídas na organização
de vida e profissional, entre e/ou em funções de liderança podem
outras características. se sentir isoladas, sem espaço ou em
As fragilidades das organizações um ambiente seguro e apropriado para
devem ser cuidadosamente se posicionar. Por isso, essa deve ser
compreendidas, para poderem uma visão estrutural e transversal para
embasar ações de DIE e mudanças toda a organização.
estruturais. Em muitas empresas,
Cada organização precisa entender
esses aspectos ainda são pouco
seu contexto e estágio na necessária
debatidos, falta preparação dos
ambientes e sensibilização das trajetória para se tornar mais diversa,
pessoas para acolher as diferenças. inclusiva e inovadora. É importante
Para além da representatividade dos não perder a perspectiva da jornada
diferentes grupos entre as funções de evolução em um tema que, apesar
corporativas, outras questões centrais de toda a atenção que centraliza, é
são o investimento em letramento complexo e demanda aprofundamento.
e a sensibilização de lideranças e A criação de políticas de diversidade,
demais colaboradores, a adequação e equidade e inclusão, bem como sua
preparação dos ambientes, a adoção devida comunicação, é um meio
de uma comunicação inclusiva e para formalizar o compromisso e a
a instalação de mecanismos para abordagem sobre o tema, mapear
receber denúncias de maneira segura, os pontos prioritários e acelerar os
com apuração de casos de desvios avanços. Uma boa prática é realizar
de conduta e adoção de medidas um diagnóstico interno para traçar
pertinentes, por exemplo. o cenário atual e definir os pontos a
A atração de profissionais por serem priorizados. A elaboração de
ações afirmativas é extremamente planos de ação, com o estabelecimento
relevante, mas a mera contratação de metas e o levantamento de dados
de pessoas pertencentes a grupos para monitorar os avanços das
sub-representados não se mostra iniciativas e seus reflexos no quadro de
suficiente. É preciso que a organização colaboradores, deve ser contínua.

Para além da pluralidade de perfis, interessadas avançam na busca
especialmente nos níveis de liderança, do melhor entendimento sobre o
as organizações devem avaliar tema e na construção de padrões
divergências salariais no âmbito que possam auxiliar nas análises do
dos diferentes cargos. Esse ponto progresso das empresas. A Nasdaq,
é complexo por envolver múltiplos bolsa de valores de Nova York, criou
fatores e é um desafio mesmo para uma matriz de diversidade para
as organizações que já alcançaram orientar as companhias listadas a
maior representatividade. divulgarem as estatísticas sobre
o conselho de administração.
Definir metas para aumento
Ter indicadores de uso comum
da participação de grupos
é importante para que os dados
sub-representados, com indicadores
sejam úteis no acompanhamento
objetivos e prazos claros de
de evolução pelo mercado, facilita a
atingimento, também ajuda
pesquisa e a análise comparativa de
a operacionalizar as métricas
desempenho das empresas, e auxilia
estabelecidas e conferir o senso
a formação de índices de referência.
de urgência que o tema exige. É
Ainda é relevante para facilitar a
recomendável que a organização
leitura das informações em sistemas
torne públicos esses compromissos,
de análise de dados automatizados.
fornecendo um orientador claro
para o mercado e as demais partes Em síntese, uma abordagem
interessadas sobre os seus objetivos. integrada, conectada ao
A inclusão de metas de diversidade planejamento estratégico, à
como critério para a remuneração definição de metas alcançáveis,
variável dos administradores também e um portfólio de iniciativas que
é um poderoso sinalizador interno e aborde a inclusão são caminhos para
externo para a priorização da agenda, a evolução.24
mas requer uma análise cuidadosa,
inclusive da legislação aplicável (ver 24. McKinsey & Company, “Diversity wins. How
Agenda da governança corporativa). inclusion matters”, 19 maio 2020. Disponível
em: https://www.mckinsey.com/featured-
insights/diversity-and-inclusion/diversity-
Reguladores, representantes wins-how-inclusion-matters. Último acesso
de investidores e outras partes em: 15 set. 2022.

RECOMENDAÇÕES
Medidas para acelerar a DIE nas organizações25

• Capacitação de todo o ecossistema da organização para que o processo
de inclusão modifique comportamentos, atitudes e vieses inconscientes,
estruturais e sistêmicos.
• Criação de normas, políticas e procedimentos organizacionais que
resultem no sentimento de valorização, respeito, segurança, escuta e
engajamento de todos os envolvidos.
• Desenvolvimento de processos seletivos e programas de incentivo que
reconheçam e desenvolvam líderes empáticos – com capacidade de
escuta ativa, liderança horizontal, colaboração e abertura ao dissenso.
• Construção de um ambiente de confiança e segurança psicológica para
que as pessoas possam divergir entre si, reportar erros e irregularidades,
manifestar dúvidas e preocupações e oferecer suas contribuições
abertamente.
• Constituição de um programa de diversidade e inclusão com alocação de
recursos financeiros e pessoas dedicadas a colocar em prática um plano
com ações intencionais para ampliar a diversidade e fomentar a cultura
inclusiva na organização, desde o conselho de administração, com metas e
métricas.
• Divulgação de metas e métricas sobre diversidade, em quantidades
e prazos definidos para evidenciar o compromisso com mudanças
estruturais, efetivas e aceleradas.
• Existência de canal de ouvidoria interna preparado para lidar com os
casos de discriminação no ambiente de trabalho.
25. Posicionamento sobre diversidade lançado pelo IBGC, que pode ser consultado em: https://www.
ibgc.org.br/blog/ibgc-publica-posicionamento-diversidade-inclusao. Último acesso em: 15 set. 2022.

São exemplos de indicadores para gestão da diversidade
A lista não esgota os temas, apontando alguns daqueles mais comumente utilizados pelas empresas.
Vale reforçar que as organizações devem se atentar ao seu processo de materialidade para definir
seus indicadores:
• Composição do conselho de administração e demais órgãos diretivos, especialmente por gênero,

cor, idade, raça, etnia e orientação sexual;
• Pluralidade de competências/experiências dos conselheiros;
• Perfil dos colaboradores, por cargo funcional, especialmente as funções de gestão, nos recortes
de diversidade: gênero, raça, etnia, faixa etária, orientação sexual e pessoas com deficiência,
entre outros;
• Remuneração média, por cargo funcional e o mesmo recorte de perfis;
• Diferença entre a remuneração média entre gêneros, por cargo funcional;
• Número de denúncias procedentes relacionadas à discriminação;
• Orçamento para programas de capacitação profissional que visam diminuir sub-representação
em posições de liderança, entre outras.
Fontes: SASB, GRI e Capitalism Metrics, do World Economic Forum (WEF).

7. Agenda da
governança corporativa
O “G”, do acrônimo ESG, é pela organização. Também é um forte

muitas vezes a dimensão menos promotor do comportamento ético e
compreendida quando se aborda do alinhamento de interesses entre
a agenda, apesar do seu papel as partes interessadas, viabiliza o
primordial para viabilizar a gestão direcionamento e o planejamento
dos temas ambientais e sociais estratégicos, gerencia riscos e
nas organizações. A governança oportunidades, e determina o
corporativa define o modo como processo decisório.
a organização vai exercer o seu Além disso, um sistema de
propósito, determina e atribui os governança só será bem-sucedido na
papéis e responsabilidades dos geração de valor se, necessariamente,
conselhos de administração e da garantir a adequada avaliação
diretoria executiva, e considera de aspectos ambientais e sociais
o engajamento com as partes na estratégia e na condução dos
interessadas. É esse sistema que negócios. O objetivo deste capítulo é
garante a existência de processos demonstrar como essas atribuições
e mecanismos adequados de estão conectadas ao necessário
gestão para os principais riscos e processo de evolução da gestão
oportunidades relacionados aos dos temas ESG relevantes para
aspectos que afetam e são afetados cada organização.

Governança corporativa: conforme a 5ª edição do Código de boas práticas, do IBGC, trata-se do
“sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de
fiscalização e controle e demais partes interessadas”.
Seu exercício deve estar baseado em princípios basilares, responsáveis por alinhar interesses
e preservar e otimizar valor econômico de longo prazo, tais como transparência, equidade,
prestação de contas e responsabilidade corporativa. Esses pilares fundamentam o compromisso
das lideranças, do conselho de administração e dos demais agentes em garantir a saúde da
organização e a sua resiliência.
Para todas as empresas

Organizações de qualquer porte ou natureza jurídica se beneficiam de um sistema governança
bem estruturado, que também fará diferença na inclusão e na evolução dos aspectos ESG de modo
consistente. Sejam elas companhias listadas ou não listadas em bolsa de valores, sociedades de
economia mista, empresas familiares e não familiares, startups, estatais ou organizações do terceiro
setor, entre outras.
As práticas de governança para As variáveis ambientais e as

impulsionar a agenda ESG demandas sociais continuarão a
A qualidade dos órgãos de evoluir, gerando riscos e oferecendo
governança; o engajamento das partes oportunidades às organizações que
interessadas e a identificação dos estiverem mais bem preparadas
temas materiais; a definição da política e conscientes para o adequado
de remuneração da liderança (e sua gerenciamento de todos os fatores
relação com objetivos econômicos e que afetam sua geração de valor.
ESG); a diversidade de conhecimento, Isso também impõe às lideranças a
experiências, formação e outros fatores necessidade de um papel mais ativo.
essenciais para garantir a pluralidade
Para influenciar a tomada de decisão
de visões são exemplos de temas
e as definições estratégicas, os temas
relacionados à governança presentes
ambientais, sociais e de governança
na agenda ESG.26
têm de estar no calendário anual das
reuniões do conselho de administração
26. Fontes: protocolos que orientam o relato de e/ou das reuniões executivas, se
informações não financeiras, incluindo GRI;
questionário ISE; e a publicação do Fórum
desdobrar em processos e mecanismos
Econômico Mundial, Measuring stakeholder de monitoramento, aprendizagem
capitalism, towards common metrics and
consistent reporting of sustainable value
contínua, e permear o gerenciamento
creation, 2020. de riscos e oportunidades.

A presença contínua na pauta do Deve-se ter atenção, também, à
conselho estimula a interação entre diversidade de olhares presentes
as diferentes instâncias decisórias na liderança e/ou no conselho de
e amplia gradualmente o nível de administração, pois a pluralidade
consciência das lideranças, revelando de experiências, formações e
novas necessidades e influenciando conhecimentos, e um grupo diverso
o avanço da agenda. No caso dos em perfis, como gênero, raça, etnia, cor,
conselhos de administração, a idade, entre outras características que
própria composição do colegiado tornam os seres humanos singulares,
pode se beneficiar de membros favorecem uma avaliação sistêmica
com conhecimentos especializados sobre as decisões estratégicas. A
para apoiar o avanço da agenda de diversidade é um dos recursos mais
maneira estratégica. Quando isso valiosos para enfrentar os desafios
não for possível, o colegiado pode cada vez mais complexos que afetam o
contar, como primeiros passos, ambiente de negócios e a sociedade.
com especialistas externos para
Em caso de dúvidas ou diante da
treinamentos. Já para a diretoria
necessidade de aprofundamento
executiva, a seleção de lideranças
nas temáticas ESG, a alta gestão
alinhadas ao propósito, à estratégia
(conselho de administração e diretoria
definida pelo conselho, e abertas
executiva) pode contar com apoio de
ao aprendizado contínuo fornece
especialistas para o debate dos temas
as bases para o avanço sustentável
e aprofundamento da compreensão
e estratégico.
dos desafios etc.
G
E S
A governança representa a ponte que conecta e viabiliza a inserção da agenda ESG
nas instâncias estratégicas e decisórias das organizações.

Agenda positiva de governança
Lançada em 2020 pelo IBGC, a Agenda positiva de governança chama a atenção para questões
urgentes e convoca as principais lideranças empresariais (sócios, acionistas, conselheiros e
executivos) a agir em questões essenciais para a sociedade, afirmando o papel fundamental da
agenda ESG para a longevidade das organizações. A proposta está estruturada em seis pilares,
baseados nos princípios da boa governança: (1) ética e integridade; (2) diversidade e inclusão; (3)
ambiental e social; (4) inovação e transformação; (5) transparência e prestação de contas; e (6)
conselhos do futuro.
A Agenda ainda definiu quinze medidas para tornar tangíveis esses pilares e orientar a administração no
desenvolvimento de organizações sustentáveis e em seu papel na construção de uma sociedade melhor.
Saiba mais em: https://www.agendapositivadegovernanca.com/
Comitê de assessoramento ao CA aprofundadas e independentes

Os contextos mais dinâmicos e para orientar o conselho, que nem
complexos que envolvem a agenda sempre dispõe de conhecimento
ESG fazem com que os conselheiros especializado, tempo e dedicação
tenham de lidar com um conjunto mais necessários em temas específicos.
amplo de temáticas em seu processo
Caso a organização já conte em
decisório. Por isso, a instalação de
sua estrutura com outros comitês
um comitê específico pode contribuir
de assessoramento ao conselho,
com análises e discussões mais
eles também podem e devem
qualificadas e dar mais eficiência ao
incorporar em suas discussões as
conselho. No caso dos executivos, é
temáticas relacionadas à agenda
possível criar uma comissão de apoio
ESG, na medida em que ela
ESG para aprofundar o debate dos
avança. Por exemplo, um comitê
temas estratégicos.
de pessoas poderá tratar de temas
Comitês de assessoramento são como inclusão e diversidade,
importantes espaços de análise e atração e retenção de talentos,
discussão qualificada, produção gestão de capital humano, cultura
de conhecimento e formulação de organizacional, entre outros aspectos
recomendações ao conselho de relacionados à agenda social (o
administração. Os comitês têm caráter “S” do acrônimo), e um comitê de
consultivo e não deliberam. Um inovação podem incluir as discussões
comitê técnico de assessoramento sobre oportunidades de gerar novos
dedicará tempo e recursos para negócios em uma economia verde ou
realizar discussões mais amplas, circular (ver Glossário).

O importante é ter em mente que, • O executivo responsável por
ao descentralizar uma parcela sustentabilidade ser convidado
do seu trabalho via comitês de frequente das reuniões;
assessoramento, os conselhos de • Algum nível de formalização:
administração ampliam as suas regimento interno, dinâmica, agenda
capacidades de monitoramento, de reuniões definidas, pauta e ata –
supervisão, direcionamento medidas que fortalecem a agenda
estratégico e prestação de contas, na organização;
melhorando o próprio desempenho, • Os comitês também fazer parte
sem abrir mão de sua competência e dos processos de avaliação de
responsabilidade decisória. desempenho, assim como
o conselho;
• Especialistas ou consultores
Critérios para criar um comitê ESG externos para auxiliar no
ou comitê de sustentabilidade entendimento de conceitos e
A composição de um comitê de apoio contribuir com conhecimento sobre
aos conselheiros deve ser adequada temas emergentes e tendências.
à estrutura da organização, não pode
ser grande demais a ponto de impedir Comissão para suporte
a discussão aprofundada de temas, aos executivos
nem tão pequena que não agregue Para fazer com que os assuntos
perspectivas e visões complementares permeiem a organização, indo até
sobre o tema. Seu caráter pode ser os níveis gerenciais e operacionais
transitório, ou permanente, conforme de maneira coordenada e com
a evolução dos objetivos estratégicos. visão sistêmica, pode ser útil
As características de cada organização constituir uma comissão ou um
também podem demandar diferentes grupo de trabalho (GT). Formado
atribuições. Entre as principais por representantes das principais
recomendações, é importante: áreas envolvidas, esse colegiado
ajudará o executivo responsável
• Apenas como referência, de três a
por sustentabilidade ou o CEO a
cinco membros no comitê, sendo
aprofundar a compreensão das
ao menos um conselheiro, para
demais lideranças executivas, quebrar
estimular e otimizar as discussões
resistências, administrar conflitos,
no conselho de administração;
engajar os gestores e dar mais
• Ser coordenado por um conselheiro,
legitimidade ao tema.
com funções claramente definidas,
evitando atribuições genéricas Dependendo da cultura da
ou indefinidas; organização e do nível de

consciência das lideranças, o avanço
Conexão com a estrutura de
da agenda ESG pode demandar mais governança existente
tempo de amadurecimento, função
para a qual uma comissão também Todos os agentes de governança têm papel
importante na avaliação das questões
pode contribuir. A composição e
ambientais, sociais e de governança
o posicionamento dessa comissão materiais.27 A estrutura ideal para o
na estrutura de governança da tratamento das questões ESG vai variar
organização indicarão a relevância da muito conforme a organização. Há muita
agenda. Uma estrutura inadequada transversalidade nas agendas, e estruturas
já existentes podem incorporar os aspectos
ou incoerente com o porte e a ESG. A promoção do pensamento integrado,
complexidade da empresa dará evitando que os temas sejam avaliados de
sinais para sócios ou investidores maneira isolada, deve ser uma preocupação
de que essa é uma agenda permanente da alta gestão, uma vez que
a sustentabilidade precisa permear toda
de conveniência.
a organização.
Ademais, uma equipe formada por
profissionais com funções apenas
27. National Association of Corporate Directors
operacionais ou inexperientes (NACD), “Estrategic oversight of ESG: A
certamente enfrentará dificuldades board primer”, 2020. Disponível em: https://
www.nacdonline.org/insights/publications.
para fazer avançar a agenda na cfm?ItemNumber=68592. Último acesso em:
organização. A comissão deve contar 15 set. 2022.
com profissionais com capacidade
e poder de decisão, das principais
áreas da organização e reporte ao
CEO. A comissão também deve
ser chamada a interagir com o
conselho de administração ou
com o comitê, caso ele exista, para
aprofundar temas, prestar contas
e indicar ações, entre outros. Por
fim, a comissão deve ter dinâmica
estabelecida, incluindo agenda
de reuniões e pautas; definir
os responsáveis (guardiões)
dos principais projetos na
organização; e aprovar cronogramas
de implementação das
principais ações.

Metas ESG atreladas à remuneração essa construção, com a definição
A adoção de objetivos de longo de metas relevantes e mensuráveis
prazo e aspectos ESG em programas e que impulsionem o avanço da
de remuneração e bonificação agenda na organização a partir das
das lideranças ajuda a sinalizar suas lideranças. As metas ainda
a importância dessas questões devem ser adequadas ao momento
para a organização e aumenta o da organização e alcançáveis.
comprometimento de todos para o Objetivos e metas percebidos como
alcance dos objetivos de longo prazo. inalcançáveis podem ter efeito
contrário na motivação e mobilização
Os conselheiros e diretores
das equipes.
executivos devem avaliar o momento
e o estágio de integração da agenda Nos programas de remuneração
ESG nos processos e na cultura variável dos demais colaboradores,
organizacional antes de associar a também é possível avaliar a
temática à remuneração variável. conveniência de incluir metas
Um programa eficaz de remuneração individuais ou setorizadas, que
para o alcance de metas deve estar chamem a atenção para a importância
atrelado a estratégias plenamente dos objetivos ESG assumidos pela
incorporadas pela alta gestão, que organização e colaborem na tomada
podem disponibilizar os recursos, de decisão do dia a dia nas unidades
instrumentos e estabelecer operacionais. Uma construção
processos para o desenvolvimento coletiva desses objetivos, com a
da agenda. Quanto mais sólida a participação das equipes, pode gerar
integração dos aspectos ESG nas benefícios adicionais como senso de
práticas de gestão, mais efetiva será pertencimento e engajamento.

RECOMENDAÇÕES
Como a alta gestão pode adotar práticas de governança para avançar a

agenda ESG28:
• Definir estrutura de gestão dos aspectos ESG compatível com o porte e
esclarecer as responsabilidades e funções de supervisão do conselho.
• Adotar uma agenda anual de trabalho, contemplando temas estratégicos
e relevantes para a sustentabilidade e geração de valor, e garantir espaço
nas reuniões da administração para os temas relacionados.
• Estruturar e formalizar uma política relacionada aos temas ESG.
• Solicitar estudos de exposição a riscos ESG, como climático, hídrico, de
padrões de consumo, tendências regulatórias, de direitos humanos e
outras demandas sociais, de reputação etc.
• Avaliar a integração de temas ESG à matriz de riscos corporativos das
organizações.
• Garantir que os fatores ESG estejam integrados à estratégia e ao
planejamento estratégico.
• Considerar o ciclo de vida dos produtos e serviços de maneira sistêmica
para o entendimento dos riscos e dos impactos socioambientais.
• Estabelecer e revisar metas de desempenho ESG para a organização e os
administradores.
• Atrelar metas ESG aos programas de remuneração variável dos
administradores.
• Orientar a elaboração de relatórios periódicos, eficazes, padronizados e
alinhados a metodologias reconhecidas, bem como determinar a auditoria
independente, sempre que possível.
• Estar atento às parcerias institucionais, que podem ser relevantes para a
estruturação de negócios, até mesmo junto ao mercado de capitais.
• Incentivar a participação em iniciativas e pactos empresariais
reconhecidos contra corrupção, discriminação de raça, gênero e outros.
• Atuar na institucionalização de melhores práticas de relacionamento
com partes interessadas com foco no aprimoramento das relações com a
cadeia de valor das empresas.
28. Fonte: Comissão de Sustentabilidade do IBGC, “Mudança do paradigma da sustentabilidade: o

papel do conselho nas questões ASG”, jun. 2019.

RECOMENDAÇÕES (continuação)
• Compreender os questionamentos do mercado de capitais e buscar o

letramento nos temas ESG. Os líderes devem estar preparados para dar
respostas transparentes, francas e plausíveis, evitando greenwashing.
• Estabelecer indicadores de desempenho para os temas materiais dos
negócios, assumir compromissos públicos e metas para a redução dos
impactos e manter acompanhamento periódico do desempenho ESG da
organização.
• Atentar às mudanças no padrão de consumo de produtos e serviços,
especialmente tendências referentes ao meio ambiente e ao consumo
consciente. Os desafios da sustentabilidade impõem a necessidade de
um novo olhar sobre os negócios, e uma visão de longo prazo pede a
compreensão e a adequação das organizações a essas demandas do
consumidor e da sociedade.
É importante reforçar que a alta gestão é definida pelos sócios/acionistas de

uma organização, e os administradores (conselho e diretoria executiva) só terão
condições de direcionar adequadamente a governança e as recomendações
práticas elencadas acima se forem compostos por pessoas alinhadas, motivadas e
incentivadas a lidar com essas questões. No caso dos sócios ou investidores que
não estão presentes na gestão da organização, é fundamental sua consciência ao
nomear conselheiros e/ou diretoria executiva com o conhecimento e a competência
para lidar com a agenda ESG.
O inverso também pode ocorrer. É papel da alta gestão sensibilizar sócios ou
eventuais investidores para estimular o avanço da agenda no nível estratégico.

7.1 Integração da agenda à Glossário). É relevante prever o uso (e
estratégia elaboração, caso a organização não
tenha esse instrumento) de um mapa
Como já destacado, a atenção com
de partes interessadas e a garantia
os temas ambientais, sociais e de
de que os critérios utilizados para
governança (ESG) pode antecipar a
o levantamento consideram o nível
identificação de ameaças aos objetivos de criticidade e a relevância desses
estratégicos, revelar oportunidades e públicos para a organização (ver
ajudar as organizações a concentrarem Cadeia de valor e as partes interessadas).
os recursos nas áreas de negócios
mais importantes. Assim, um bom A construção da estrutura de
planejamento extrapola a dualidade gerenciamento de riscos com
de uma estratégia de negócios e uma a abordagem ESG, a análise de
estratégia ESG, integrando as questões benchmarks setoriais, as pontuações
financeiras e não financeiras como uma em rankings e ratings, e o uso de
rotina periódica de definição e revisão referências nacionais e globais como
de objetivos e prioridades. os Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODS) e os questionários
Para incorporar os temas ESG na do Índice de Sustentabilidade (ISE), da
estratégia, é necessário, primeiramente, B3, que combinam tendências mundiais
identificar os aspectos mais relevantes e sua aplicação no contexto brasileiro,
para o negócio. Há processos variados também ajudam a mapear os temas que
para isso e um dos mais utilizados precisam ser priorizados e gerenciados
é o estudo de materialidade (ver no planejamento estratégico.
RECOMENDAÇÕES
Para transmitir credibilidade e garantir um papel relevante das informações

ESG na definição da estratégia de negócios, a organização deve:
• Definir e divulgar seus temas materiais;
• Inserir e divulgar os riscos e as oportunidades ESG aos quais está exposta
e as iniciativas adotadas para o seu gerenciamento;
• Definir um painel de indicadores para os temas mais críticos, criar
metas para evolução e assegurar uma disciplina de acompanhamento
da performance.

Como a estratégia pode contribuir com os ODS
Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), parte da Agenda 2030 lançada pela
Organização das Nações Unidas (ONU) em 2015, resumem para o mundo os principais desafios
globais da atualidade, como erradicar a pobreza, promover a justiça social e produzir respeitando
os limites do planeta. Compostos por dezessete objetivos e 169 metas, os ODS se tornaram um
importante referencial para o desenvolvimento sustentável, cujo êxito depende da colaboração de
todos os setores.
Para as organizações, é importante refletir sobre as oportunidades e responsabilidades que os ODS

representam para o seu negócio e sua cadeia de valor, incluindo produtos, serviços e investimentos,
no eixo interno, e a sociedade e o meio ambiente, no eixo externo. A avaliação ajudará a identificar os
aspectos em que a organização e sua cadeia de valor podem fazer a diferença.
Ao conectarem suas estratégias de negócio com prioridades globais, os líderes empresariais podem
descobrir novas oportunidades de crescimento, reduzir seus perfis de riscos e reforçar o seu
compromisso com o desenvolvimento sustentável. Outros benefícios incluem a manutenção de um
ambiente propício para os negócios, a valorização da sustentabilidade corporativa e o fortalecimento
das relações com suas partes interessadas.29
Avaliar as práticas ESG a partir das prioridades da Agenda 2030 e dos ODS é importante, uma vez
que a solução para os desafios da sustentabilidade ultrapassa os aspectos materiais de valor para
o negócio (foco da agenda ESG). Os ODS apontam as necessidades globais de desenvolvimento,
e as lideranças empresariais têm a oportunidade de demonstrar como a inovação e os modelos de
negócios eficazes podem contribuir com o desenvolvimento sustentável.
Também vale destacar que, mesmo priorizando os ODS que tenham conexão mais próxima com o
seu negócio, as organizações não devem perder de vista que os objetivos e as metas têm natureza
integrada e interdependente, o que deve ser avaliado. Outro cuidado é evitar uma correlação
superficial com os ODS, que pode levar à prática do greenwashing (ver A relevância da comunicação).
Para acelerar o alcance da Agenda 2030 e apoiar as organizações na jornada de integração dessas
prioridades às suas estratégias, o Pacto Global criou a iniciativa Ambição pelos ODS. A ação auxilia os
líderes a irem além do progresso incremental e traçarem planos com mudanças transformadoras para
a sociedade e o planeta.30
29. CEBDS, GRI e Rede Brasil do Pacto Global , “Guia dos ODS para as empresas: diretrizes para implementação
dos ODS na estratégia dos negócios”, 2015. Disponível em: http://cebds.org/wp-content/uploads/2015/11/
Guia-dos-ODS.pdf. Último acesso em: 15 set. 2022.
30. Mais informações sobre a iniciativa Ambições pelos ODS em: https://www.pactoglobal.org.br/pg/ambicao-
pelos-ods. Último acesso em: 15 set. 2022.

A materialidade como base para a organização tem conseguido gerar
a estratégia maior impacto positivo e negativo,
O conceito de materialidade, muito permitindo que seja utilizada como
utilizado no mercado financeiro desde uma ferramenta de gestão para tomar
a década de 1960 e comumente decisões de maneira estratégica. A
adotado para definição dos processos ideia da dupla materialidade busca
de relato das organizações, oferece dar conta de ambas as visões: a) os
insumos para a condução estratégica efeitos dos temas ESG no desempenho
e deve ser considerado dentro do da organização e b) os impactos
processo de planejamento estratégico da organização na sociedade e
da organização. no meio ambiente (Ver quadro
Dupla materialidade).
A materialidade tem diferentes
perspectivas, conforme o referencial A visão de uma dupla materialidade
adotado, que vai interferir no escopo da ainda é emergente. Como já
análise e nos resultados apresentados. abordado neste guia, os aspectos
A visão para o mercado financeiro ESG materiais ou relevantes podem
indica que os temas materiais são as ter consequências financeiras, tanto
questões-chave (assuntos, temas, áreas, no presente quanto no futuro, e
aspectos etc.) capazes de influenciar os agentes de governança devem
as decisões de investidores, acionistas estar atentos a essa perspectiva.
e demais provedores de capital. Isso Assim, a dupla materialidade
pode envolver temas socioambientais, conecta o gerenciamento de riscos
desde que eles tenham potencial de e oportunidades que podem ser
impactar o desempenho econômico- materiais do ponto de vista financeiro e
financeiro de uma organização. do seu impacto.
Já no contexto da agenda ESG, a
A materialidade também é dinâmica,31
materialidade envolve um processo
ou seja, questões-chave ambientais,
de escuta amplo, abrangendo a
sociais e de governança, que
visão sobre os impactos positivos e
podem ser consideradas por uma
negativos do negócio na sociedade,
organização como não materiais no seu
por meio da inclusão da percepção
das partes interessadas internas e
31. WEF, Deloitte, CDP, CDSB, GRI & IIRC,
externas na identificação e avaliação “Statement of intent to work together
das questões-chave percebidas como towards comprehensive corporate
reporting”, 2020. Disponível em:
relevantes para cada público. Por isso, https://29kjwb3armds2g3gi4lq2sx1-wpengine.
a partir do desenvolvimento do seu netdna-ssl.com/wp-content/uploads/
Statement-of-Intent-to-Work-Together-
processo de materialidade, é possível Towards-Comprehensive-Corporate-Reporting.
compreender em quais questões-chave pdf. Último acesso em: 10 ago. 2022.

desempenho econômico-financeiro de além da identificação do conteúdo
curto prazo, podem se tornar materiais dos relatórios corporativos. Sua
ao longo do tempo, como, por exemplo, contribuição é relevante para avaliar
ocorre em temas relacionados à gestão o impacto dos riscos ESG, sendo
do capital humano (diversidade e ainda mais valiosa se integrada às
inclusão, saúde mental, escassez de ferramentas de gerenciamento de
talentos aptos a atuar em modelos de riscos e oportunidades.
negócios emergentes e/ou disruptivos
Os métodos para identificação dos
etc.). Esse processo pode ser gradual
temas materiais variam, com diferentes
ou avançar rapidamente, portanto,
ferramentas disponíveis para mapear,
as organizações devem monitorar
avaliar e priorizar as questões-chave.
o contexto de negócios de maneira
Incluir a alta gestão no processo
ampliada e revisar constantemente as
de escuta também é importante
suas questões-chave materiais, dando
para verificar o alinhamento entre
caráter cada vez mais estratégico para
a sua percepção, os objetivos da
o processo de materialidade.
organização e o interesse dos
Assim, o conjunto de informações públicos de relacionamento. Para
capturado pelo processo da materialidade que o processo de materialidade
deve auxiliar a organização no seja efetivo e capaz de gerar valor ao
direcionamento estratégico, indicando planejamento estratégico, além de
as questões-chave mais relevantes identificar as questões-chave para
ou críticas para o negócio, alertar as cada parte interessada, é fundamental
lideranças para temas até então não que o mais alto nível de gestão e
identificados e que podem se tornar governança da organização priorize
fatores de riscos ou oportunidades temas materiais de modo consciente
no futuro, além de revelar sinergias e dê transparência das suas ações
e rupturas entre a estratégia da e prioridades para os seus públicos,
organização e as expectativas das de modo que a materialidade
suas partes interessadas. Por isso, o esteja integrada a gestão e
processo de materialidade deve ir atividades estratégicas.
Dupla materialidade
Perspectiva financeira: pela ótica da empresa, aborda como os aspectos ESG afetam seu
desempenho financeiro e sua capacidade de gerar valor.
Perspectiva de impacto: como as organizações geram valor positivo e negativo para a sociedade e
o planeta.
Fonte: PwC, “ESG oversight: the corporate director’s guide”, 2021.

O papel da alta gestão no processo de materialidade
O conselho de administração e a diretoria executiva devem assegurar que a organização realize
as análises de materialidade e considere seus resultados nos processos decisórios. Entre outras
atribuições, recomenda-se às lideranças:
• Garantir que a diretoria executiva conduza um processo de materialidade, que seja revisado,
monitorado e avaliado de maneira periódica;
• Garantir que o resultado do processo de materialidade seja utilizado como ferramenta estratégica
para direcionar objetivos, metas, indicadores e atividades;
• Validar, no mais alto nível de gestão e governança, as questões-chave resultantes do processo de
materialidade e priorizar aquelas com maior potencial de impacto;
• Estabelecer processos estruturados de escuta com as partes interessadas, para capturar além da
visão interna e dos investidores, incluindo outros públicos de relacionamento, como a cadeia de
fornecedores, consumidores e outros na definição dos temas materiais;
• Certificar-se de que os temas materiais ESG sejam incluídos nos processos de gerenciamento de
riscos corporativos e oportunidades.
Objetivos, metas e indicadores devem As metas traçadas devem ter

ter critérios claros de avaliação consistência e indicar como os
Elemento fundamental de gestão objetivos serão alcançados. Além disso,
nas organizações, a definição como já destacado, elas devem ser
de critérios de avaliação e de específicas e alinhadas à estratégia
sistemas de coleta de indicadores de longo prazo, contemplando
vai permitir o monitoramento do os aspectos ESG materiais. O
progresso, o direcionamento da acompanhamento dos indicadores
estratégia corporativa, além de ESG deve seguir a mesma frequência
demonstrar a consistência com que com a qual são monitorados os
esses aspectos são gerenciados na indicadores financeiros.
organização. Definir metas claras
e objetivas também vai acelerar as
evoluções e engajar as equipes nas
prioridades definidas.

Cuidados para definir métricas execução para avaliar o progresso do
• Priorizar indicadores, escolhendo plano estratégico. Essa dinâmica de
com cuidado as informações monitoramento também vai promover
mais relevantes, derivadas da o alinhamento das lideranças aos
materialidade, evitando esforços objetivos estratégicos organizacionais.
excessivos com um volume muito
Comunicar periodicamente os
grande de dados.
compromissos e o desempenho
• Buscar um equilíbrio na definição dos seus indicadores em uma base
de indicadores e incluir dados permanente (via relatórios anuais,
qualitativos e quantitativos. por exemplo), considerando os
• Serem metas mensuráveis e com avanços e os desafios, é uma boa
unidades de medida que permitam prática que vai contribuir com o
a investidores ou outras partes princípio de transparência e com
interessadas fazer comparações a construção de relacionamentos
entre indústrias/setor de atuação. de confiança com acionistas e com
• Serem metas divulgadas as demais partes interessadas (ver
publicamente, cujo desempenho A relevância da comunicação).
pode ser acompanhado e
comunicado. A alta gestão deve não apenas aprovar
• Integrar as metas ESG nos os compromissos firmados pela
programas de remuneração organização, como também realizar
variável, engajando as lideranças um acompanhamento periódico sobre
(ver Agenda da governança seu desempenho, além de garantir e
corporativa). alocar recursos (financeiros, humanos,
entre outros) para concretizar o
A administração deve criar uma rotina avanço dos objetivos. Aprendizados
de acompanhamento da estratégia ou dificuldades inesperadas podem
empresarial e uma governança desse ocorrer e comprometer as metas,
processo para que ele se dissemine e uma comunicação transparente
na organização. Isso inclui definição e dessas questões é fundamental para
realização de reuniões periódicas com a manutenção do relacionamento de
equipes encarregadas pela gestão e confiança com as partes interessadas.

RECOMENDAÇÕES
Para inserir a perspectiva ESG no planejamento estratégico,

uma organização deve:
• Realizar um processo de materialidade para identificar as questões-chave
ou temas ESG de maior impacto;
• Considerar esses aspectos no seu processo de gestão de riscos;
• Avaliar o modelo de negócios para compreender influências de todos os
capitais no curto, médio e longo prazos;
• Definir objetivos e desdobrá-los em metas e indicadores para monitorar o
avanço;
• Aprovar os objetivos com o mais alto nível de liderança (conselho de
administração, diretoria ou comitês de assessoramento temático);
• Avaliar e monitorar continuamente os objetivos estratégicos.

7.2 Gestão de riscos de populações e infraestruturas,
e de transição, associados à
Um bom sistema de governança
evolução para uma economia de
é acompanhado de processos
baixo carbono, tais como questões
estabelecidos de gerenciamento de
legais e regulatórias, mudanças
riscos corporativos, que abastecem as
tecnológicas, comprometimento
lideranças com informações críticas
de cadeias de abastecimento e
para o alcance dos seus objetivos
escassez de matérias-primas, entre
estratégicos. Especificamente no
outros (ver Mudanças climáticas). De
campo dos riscos ambientais, sociais
fato, o relatório de riscos do Fórum
e de governança, se enquadra uma
Econômico Mundial coloca potenciais
ampla gama de fatores de riscos, como
falhas nas ações climáticas, eventos
tecnológicos, geopolíticos, climáticos,
extremos e perda de biodiversidade
de saúde, demográficos etc.
como os riscos macroeconômicos
Os riscos ESG devem ser avaliados mais severos em termos de impacto e
e monitorados constantemente da probabilidade até 2030.32 Portanto, os
mesma forma que os demais riscos riscos financeiros associados aos riscos
aos quais a organização está exposta, climáticos devem ser bem mapeados
ainda que sejam mais complexos pelas organizações, de acordo com a
de serem mapeados. Em geral, especificidade de seu negócio.
os temas ambientais, sociais e de
Os riscos sociais envolvem uma
governança são difíceis de serem
gama ainda maior de fatores e, com
previstos e quantificados, muitos
os novos espaços de troca e de
estão associados a questões de
compartilhamento de informações
longo prazo ou extrapolam o campo
e percepções nas redes sociais,
de atuação da organização. Mas isso
seus efeitos se tornam ainda mais
não é razão para um controle ineficaz.
críticos e rapidamente podem gerar
Também é importante ter em mente
impactos relevantes na reputação
que muitos desses riscos ambientais
e em perdas financeiras. Os fatores
e sociais já geram consequências
de risco sociais incluem, mas não
econômicas atualmente.
só, desafios relacionados à gestão
A emergência climática agrega um do capital humano; falhas em
conjunto de fatores críticos que já processos de segurança que podem
direcionam decisões de negócios.
Seus impactos envolvem riscos físicos, 32. Fórum Econômico Mundial, “The global risks
report”, 2022.. Disponível em: https://www.
provocados por eventos extremos e weforum.org/reports/global-risks-report-2022.
suas consequências na integridade Último acesso em: 15 set. 2022.

causar danos a pessoas e ao meio de sistemas para gerenciar riscos, por
ambiente; vazamento de dados outro lado, têm a oportunidade de
pessoais e segurança da informação; construir essa gestão, assegurando
vulnerabilidade na cadeia de a inclusão dos aspectos ESG
prestadores de serviço; conflitos com relevantes para o negócio desde o
comunidades do entorno; entre outros. primeiro passo, oriundos do processo
de materialidade.33
Os riscos de governança, por sua
vez, passam pela própria existência Entre as responsabilidades da
de controles e estruturas adequados administração, também está a de
de gerenciamento de todos os determinar e comunicar para toda
riscos materiais para o negócio; se a organização as responsabilidades
existe na liderança profissionais com atribuídas aos colaboradores no dia
competências para avaliar e orientar a dia. Esses processos devem ser
os processos decisórios sobre os claros e documentados, buscando a
principais riscos identificados, como conscientização sobre os processos
riscos climáticos ou abordagem de internos de gestão de riscos.
diversidade, inclusão e equidade nas
Para ser capaz de mapear e avaliar
organizações, por exemplo. Já em
os riscos ESG e definir ações para
uma empresa familiar, um risco de
mitigá-los, os temas materiais da
governança pode estar associado a
organização são também uma fonte
processos sucessórios e à separação
importante de dados. É possível avaliar
de papéis na gestão do negócio para
esses temas e questões-chave a partir
garantir a objetividade das decisões e
de uma perspectiva de riscos (ver
evitar conflitos de interesses.
Integração da agenda à estratégia).
Mesmo empresas com processos
Saiba mais: para se aprofundar
de gerenciamento de riscos já
nos aspectos ambientais, sociais
instituídos podem ter dificuldades
e de governança, incluindo mais
para garantir o nível adequado de
detalhes sobre riscos e oportunidades
acompanhamento e avaliação. Cabe
específicos para a organização, acesse
às lideranças verificarem se existem
os capítulos correspondentes a cada
estruturas capazes de identificar,
tópico da agenda nesta publicação.
medir, tratar e monitorar esses temas
e orientar a tomada de decisão. 33. Conheça a publicação Guia de gerenciamento
Organizações que ainda não dispõem de riscos, IBGC, 2017.

Exemplos de fatores de riscos ESG
Ambientais
• Mudanças climáticas
• Desastre natural
• Exploração irregular, ilegal ou criminosa dos recursos naturais
• Poluição do meio ambiente
• Perda de biodiversidade
Sociais
• Violação aos direitos humanos

• Condições de trabalho, saúde e segurança
• Tratamento irregular, ilegal ou criminoso de dados pessoais
• Falta de diversidade
• Assédio, discriminação e preconceito
Governança
• Integridade e controles internos

• Gestão de riscos corporativos
• Conflito de interesses
• Imagem e reputação
• Sucessão
Riscos emergentes
Para além dos fatores de riscos já bem estabelecidos, um mundo cada vez mais tecnológico, dinâmico
e interconectado acrescenta camadas de complexidade para as organizações. Fatores como
segurança cibernética, uso massivo das redes sociais, pandemias, guerras e conflitos geopolíticos
demandarão avaliações aprofundadas e monitoramento periódico, que podem ser dificilmente
mapeados antecipadamente, por isso a escuta estruturada às partes interessadas deve se tornar um
processo contínuo na organização, bem como a avaliação de tendências, os estudos de cenários e
uma revisão contínua das metodologias utilizadas para o gerenciamento de riscos.
A ausência de uniformidade normativa no Brasil para muitos dos riscos relacionados aos aspectos
ESG e, consequentemente, às diretrizes formais representa um desafio a mais para organizações,
investidores e demais partes interessadas.

Mapa de riscos que deve ser complementado pelas
O mapa de risco é uma das questões-chave definidas pelo
ferramentas mais utilizadas para o processo de materialidade.
acompanhamento dos principais
riscos pela alta gestão. Ele pode
Etapas do gerenciamento de riscos
ser unificado, envolvendo todos os
riscos estratégicos, ou constituir • Identificar: contar com métodos
agrupamentos conforme a adequados para evidenciar os
abrangência e a complexidade do riscos ESG.
negócio, com mapa de riscos de • Avaliar: a alta gestão avalia e
fatores ESG ou mapa de riscos da prioriza os riscos críticos para a
cadeia de suprimentos, por exemplo. estratégia organizacional e para a
Independente do modelo escolhido, criação de valor.
é importante considerar que o mapa • Mitigar os riscos: a administração
é o resultado de uma estrutura deve implementar medidas que
consolidada na organização para o tornem a empresa resiliente diante
gerenciamento de riscos corporativos, dos riscos ESG.
Litigâncias em temas ESG

O contexto de ações judiciais contra empresas (litigância) está aumentando, incluindo também
reclamações contra os administradores por suas atitudes ou pela falta de ação em temas como
questões climáticas, diversidade e mesmo o greenwashing.
Esse é mais um risco para as organizações e para o qual as práticas de governança, transparência e
estratégia que consideram a agenda ESG irão trazer benefícios.
Algumas das tendências relacionadas à litigância dos aspectos ESG:
• Responsabilidade pelas metas climáticas: litígio climático como instrumento usado para impor
ou melhorar compromissos climáticos assumidos pelos governos.
• Responsabilidade pela expansão dos combustíveis fósseis: ações judiciais que questionam
políticas e práticas que apoiem o desenvolvimento dependente de tais combustíveis.
• Fundamento em direitos humanos: uso de fundamentos baseados em direitos humanos de
maneira conectada aos efeitos da mudança do clima.
• Em face de instituições financeiras: questionamentos sobre a gestão prudente de riscos
climáticos e sobre as emissões do portfólio das instituições financeiras.
• Responsabilização pessoal: casos focados nas funções de conselheiros e diretores para
gerenciar riscos climáticos.

RECOMENDAÇÕES
10 passos da jornada de gerenciamento de riscos

• Promover diagnóstico interno e análises setoriais;
• Envolver as principais áreas de negócio e partes interessadas na
identificação dos riscos;
• Definir os papéis e a responsabilidade de gerenciamento em toda a
organização, aplicando as Três Linhas de Riscos do The IIA;34
• Construir um dicionário de riscos e padronizar as categorias de riscos ESG;
• Realizar avaliações de cenários a partir dos riscos mapeados;
• Avaliar potencial de impacto e probabilidade de ocorrência;
• Priorizar os principais fatores e construir um mapa de riscos;
• Estabelecer planos de mitigação; definir indicadores de monitoramento e
atribuição de responsabilidades;
• Comunicar aos agentes de governança discussão permanente nos
comitês relacionados e validação no conselho de administração.
*Mais informações sobre a implementação de um processo de gestão de riscos podem ser encontradas na
publicação: Gerenciamento de riscos corporativos: evolução em governança e estratégia, IBGC, 2017 (Série
Cadernos de Governança Corporativa, 19). Disponível no site do IBGC.
34. Modelo das três linhas de defesa do IIA, disponível em:https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/

Publicacao.aspx?PubId=24327. Último acesso em: 15 set. 2022.

8. A relevância da comunicação
A comunicação traduz a cultura e saber mais sobre os impactos dos

o propósito da organização e pode negócios sobre o meio ambiente, qual
reforçar o quanto esses valores são a origem dos produtos e serviços e
consistentes ou revelar possíveis como a organização cuida dos seus
fragilidades nesse processo. Divulgar colaboradores, entre outras questões.
um conjunto de informações relevantes
A comunicação também é uma
e confiáveis sobre a agenda ESG da ferramenta de educação e
organização aumenta a transparência e desenvolvimento dos colaboradores
constrói confiança no relacionamento e se converte em um instrumento
com investidores, consumidores e estratégico para a construção de
demais partes interessadas. uma cultura de sustentabilidade.
Para adotar boas práticas de Especialmente para a agenda ESG, que
comunicação que atendam as demanda aprendizado e ampliação de
questões ESG é preciso compreender consciência, os treinamentos internos
que há uma multiplicidade de podem ser potentes mecanismos de
atores associados à cadeia de valor, divulgação das diretrizes adotadas
com necessidades de diálogo e pelas organizações, desde questões
comunicação também distintos. As de ética e integridade, passando
expectativas da sociedade sobre o pelo relacionamento com as partes
interessadas até questões ambientais
papel das organizações cresceram e
relevantes, entre outros temas.
já não se encaixam mais apenas no
que é controlado por elas. As partes Diante da complexidade crescente, o
interessadas cobram explicações avanço da comunicação corporativa
sobre consequências das atividades muitas vezes depende de uma
e escolhas organizacionais, querem transformação cultural na organização,

em que os líderes tomam consciência Por isso, peças como relatórios anuais
da importância da abertura para o e de sustentabilidade, apresentações
diálogo e da transparência. O sucesso, ao mercado, sites de relações com
a reputação e a longevidade de uma investidores ou sobre aspectos ESG,
organização serão cada vez mais cases ou benchmarking devem ser
dependentes da boa comunicação, acessíveis, com informações integradas
que tem a capacidade de aproximá-los e baseadas em dados relevantes
das suas partes interessadas com financeiros e não financeiros, que
equidade e de modo permanente, guardem coerência entre si. Essas
projetando uma imagem forte e única.35 divulgações já fazem parte da rotina
das companhias de capital aberto, e
as normas que as regulam seguem
Transparência e accountability
evoluindo para abarcar as informações
É importante ter em conta que
da agenda ESG mais relevantes.
sustentabilidade empresarial
não é sinônimo de ativismo. Contudo, as recomendações não se
Mas transparência, equilíbrio e restringem às companhias listadas
comparabilidade nas divulgações em bolsa. Para organizações de
feitas pelas organizações são qualquer tipo de estrutura societária,
princípios fundamentais para a a boa comunicação aumenta o valor
construção de relações de confiança e a confiança em seus produtos e
com as partes interessadas e com o serviços, pois demonstra preocupação
mercado financeiro. com quem é afetado por sua
atividade: clientes, consumidores,
O mercado de capitais tem se
fornecedores e sociedade em geral. Se a
engajado especialmente na agenda
organização não conta com investidores
ESG e incorporado diferentes aspectos
ou acionistas, a demanda por mais
em seus processos. Demandas
transparência sobre seus impactos
regulatórias, dos investidores ou
ambientais e sociais pode vir de
mesmo a compressão dos gestores
clientes, nos casos em que o negócio
executivos sobre a necessidade de
integra a cadeia de valor de grandes
aperfeiçoar a gestão de riscos fazem
empresas; de instituições financeiras
crescer a demanda por informações
na análise de concessão de crédito,
consistentes e relevantes para a
uma vez que critérios ESG vêm
tomada de decisão e combatem a
sendo incorporados nas definições
prática de greenwashing.
de custos das transações; ou, ainda,
dos próprios consumidores, cada vez
mais preocupados com a origem dos
35. IBGC, Manual de comunicação corporativa, 2017. produtos e serviços adquiridos.

Nesse contexto, diferentes iniciativas e Task Force on Climate-related
buscam aumentar o comprometimento Financial Disclosures (TCFD). Em
das organizações com as divulgações 2021, a CVM já havia passado a
de desempenho sobre os aspectos exigir que as companhias listadas
ESG e comprovam que o mercado que divulgam relatórios integrados
avança em recomendações, iniciativas submetam as publicações à auditoria
de autorregulação e, em alguns casos, independente, garantindo assim maior
controle regulatório, para estabelecer rigor metodológico e credibilidade
um padrão mínimo de transparência. das informações (Regulação CVM 14 /
A União Europeia lidera essa agenda, CPC 09).
com ações também nos Estados
O Banco Central do Brasil impôs
Unidos, no Reino Unido, no Brasil
às instituições financeiras a
e em outras regiões. Na Europa, as
divulgação sobre implicações
grandes empresas – e as pequenas
climáticas no modelo proposto
listadas em bolsa – terão de publicar
pelo TCFD, além de tornar
relatórios de sustentabilidade.36
obrigatórios instrumentos como
Nos Estados Unidos, as companhias
política socioambiental e climática,
abertas também estão sendo cobradas
processos de gerenciamento de risco
a divulgar mais informações sobre
e divulgações sobre exposição das
a diversidade nos seus conselhos operações de crédito, títulos e valores
de administração. mobiliários a esses riscos.
No Brasil, a Comissão de Valores Esses esforços aumentam a relevância
Mobiliários (CVM) passou a solicitar da comunicação corporativa e a
das companhias listadas em bolsa necessidade de que as divulgações
mais informações sobre questões sigam uma base comum, consistente
ESG nos Formulários de Referência e comparável. As organizações devem
(Resoluções 59/2021 e 87/2022), superar barreiras como a falta de
incluindo suas práticas, política de tempestividade, de acompanhamento
responsabilidade social, ambiental periódico, ou a dificuldade em
e climática, e critérios de avaliação abordar o desempenho negativo
da efetividade das ações, além de para aumentar a credibilidade de
questionar sobre o uso de orientações suas comunicações. A adoção de
internacionais, como Objetivos de indicadores e métricas pouco usuais,
Desenvolvimento Sustentável (ODS) que não permitem a avaliação
comparativa com pares do mercado,
36. Fonte: https://ec.europa.eu/info/business-
economy-euro/company-reporting-and- também pode tornar a divulgação
auditing/company-reporting_en. Último acesso sem efeito. Outro exemplo é o
em: 15 set. 2022.

desencontro de informações entre Todas as formas de maquiagem, ou
diferentes publicações: relatórios washing, deixam clara a necessidade
de sustentabilidade que enumeram de consistência da agenda e
destaques sobre programas de impõem importantes riscos a ela. Só
desenvolvimento e benefícios a coerência das organizações entre
oferecidos aos funcionários enquanto seu planejamento estratégico, suas
as demonstrações financeiras ações e seus resultados vai levar a
registram aumento significativo práticas de comunicação sobre a
de recursos contingenciados para agenda ESG equilibradas e legítimas.
processos trabalhistas, sem que A cultura e o propósito, mais uma
isso seja explicado ou justificado na vez, são elementos fundamentais
narrativa de sustentabilidade (ver para a construção e o constante
práticas de relato a seguir). aprimoramento da comunicação
corporativa. Consumidores,
clientes e mesmo os colaboradores
Greenwashing e a comunicação
estão mais conscientes de seus
de conveniência
papéis, direitos e deveres, e, portanto,
O greenwashing, que pode ser
mais questionadores. Associado à
entendido como lavagem ou
rapidez do fluxo de informações,
maquiagem verde, é a prática
isso aumenta a responsabilidade
de camuflar, exagerar, omitir ou
e visibilidade das organizações
mesmo mentir sobre os impactos
com suas práticas e com o que
de atividades, produtos ou serviços
escolhe divulgar.
de uma empresa para a sociedade
e o meio ambiente. Com o aumento Para mitigar o risco de incorrer na
das pressões sobre a agenda ESG, o prática de washing, é fundamental
termo hoje ganhou variações como que a organização se comprometa
o SDG-washing, relacionado ao uso com os princípios de transparência
superficial e exagerado dos Objetivos e integridade, e, a partir deles,
de Desenvolvimento Sustentável adote práticas e ferramentas com
(SDG, em inglês), o purpose washing, uso de dados confiáveis e divulgue
sobre a declaração de propósito das informações contextualizadas. A
companhias, o rainbow washing, boa comunicação pressupõe ações
vinculado ao movimento LGBTIQA+, estruturadas, com objetivos definidos,
entre outros. indicadores de monitoramento e
metas. Não se trata de iniciativas
pontuais, táticas e de foco difuso.

Cuidado com o SDG-washing
O interesse crescente das organizações em utilizar a agenda dos Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODS) para conectar suas ações ao enfrentamento dos principais desafios sociais,
econômicos e ambientais é fundamental para gerar as soluções de que o mundo necessita. Por outro
lado, uma análise superficial dos objetivos, sem a adequada contextualização sobre a implicação dos
temas nos negócios, pode revelar outras fragilidades da organização.
A prática de SDG-washing ocorre quando uma empresa destaca sua contribuição positiva em algum
ODS ignorando seus impactos negativos em outros ODS, ou, ainda, ao selecionar os objetivos e metas
com base no que é mais fácil e não no grau de impacto para o negócio. Um exemplo seria a relação
entre a produção de automóveis elétricos, que gera benefícios no ODS 13 (Ação Contra a Mudança
Climática Global), desconsiderando o processo de fabricação das baterias desses veículos associado
a riscos de poluição ambiental por substâncias como cobalto e cobre (ODS 14 – Vida na Água e ODS
15 – Vida Terrestre) e ao trabalho infantil em países subdesenvolvidos (ODS 8 – Emprego Decente e
Crescimento Econômico).
A aplicação dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável como referencial deve ser feita a partir de
uma revisão criteriosa dos ODS, avaliando como as questões que eles levantam podem se relacionar
ao negócio. Os dezesste ODS contam com 169 metas que detalham os objetivos e dão concretude aos
compromissos, devendo ser considerados nas análises.
(Ver Integração da agenda à estratégia)
Como escolher o melhor caminho alvo. Padrões e diretrizes para essas

de relato? comunicações estão em constante
Uma das principais demandas evolução, não existindo uma única
de investidores e demais partes referência que cubra adequadamente
interessadas é quanto à divulgação de as questões ESG para todas as
informações relevantes, comparáveis organizações. Em vez de se concentrar
e que demonstrem o desempenho das em qual delas oferece o melhor ou mais
organizações nas principais questões completo conjunto de indicadores,
materiais do seu negócio e a sua a escolha da referência deve tomar
evolução ao longo do tempo. como base uma avaliação sobre as
A organização pode escolher entre demandas que a organização precisa
relatórios anual, de sustentabilidade, atender, sejam elas regulatórias, de
integrado ou uma comunicação de sócios, acionistas e investidores, e/
progresso de sua visão de futuro, ou a expectativa de outras partes
ou, ainda, a soma de mais de uma interessadas. O uso combinado de
dessas ferramentas a partir da uma algumas normas, inclusive, pode
avaliação sobre os principais públicos- complementar e enriquecer a narrativa.

Os principais organismos que definem de sustentabilidade e que devem se
normas de relato de sustentabilidade – tornar mandatórias para empresas
CDP, CDSB, GRI, IIRC e SASB – chegaram europeias. O trabalho técnico é liderado
a lançar uma publicação em que pelo Grupo Consultivo Europeu de
destacam o empenho em melhorar a Relatórios Financeiros (EFRAG) e se
compreensão dos relatórios corporativos utiliza do conhecimento já gerado para
e fornecer orientação sobre como os determinar os principais elementos que
diferentes padrões podem ser aplicados devem estar presentes nas divulgações
de modo complementar.37 corporativas (ver a seguir as principais
referências para relato).
Dois importantes movimentos para
definição de padrões de relato Entre pontos em comum em todas as
ESG começaram a surgir quase referências para relato estão o foco
ao mesmo tempo, entre 2020 e na avaliação da materialidade (ainda
2022. O International Sustainability que o conceito de materialidade tenha
Standards Board (ISSB) foi criado diferenças conforme a norma adotada,
pela Fundação International Financial ver Agenda da governança corporativa);
Reporting Standards (Fundação IFRS) a necessidade de informações confiáveis
e incorporou algumas referências já e contextualizadas sobre estratégia,
existentes na construção de uma norma governança e gestão de riscos e
global de relato de informações não oportunidades; e o processo de geração
financeiras que pode abrir caminho de valor no curto, médio e longo prazos.
para a regulação no futuro, assim
Um relatório de qualidade constrói
como ocorreu com a exigência do
confiança, sustenta valor e melhora a
padrão IFRS como regra contábil de
reputação. É, ainda, uma ferramenta
relato financeiro. As primeiras normas
que ajuda as organizações a
lançadas pelo ISSB focaram no clima,
identificarem possíveis lacunas na
que tomou como base a referência
gestão e estimula mudanças no
do Task Force on Climate-Related
processo decisório, entre outros
Financial Disclosures (TCFD). A segunda
benefícios. Algumas das principais
iniciativa é liderada pelo Parlamento
referências para relato:38
Europeu, que desenvolveu novas
diretrizes sobre relatórios corporativos
38. Dada a rapidez da evolução do ambiente de
37. Statement of intent to work together towards divulgações, as normas e referências estão em
comprehensive corporate reporting, disponível constante atualização e mudança, cabendo aos
em: https://29kjwb3armds2g3gi4lq2sx1- usuários deste guia a necessidade de manter-se
wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/ atento às normas e boas práticas aplicáveis
Statementof-Intent-to-Work-Together-Towards- a sua organização e/ou ao seu setor. A lista
Comprehensive-Corporate-Reporting.pdf. apresentada não é exaustiva, podendo haver
Último acesso em: 15 set. 2022. outras que não foram incluídas neste documento.

• GRI: criada em 1997 e pioneira o pensamento integrado
no relato da sustentabilidade, nas organizações. Com foco
as normas da Global Reporting no mercado financeiro e de
Initiative têm uma ampla aplicação investimentos, o documento
para organizações de todos deve ser utilizado em conjunto
os tipos e portes, com foco no com protocolos de indicadores,
atendimento das demandas das como SASB, TCFD, GRI, entre
partes interessadas. O objetivo outros. Em 2020, se juntou
das normas GRI é demonstrar os ao SASB, formando a Value
impactos mais significativos das Reporting Foundation (VRF),
organizações e sua cadeia de valor que, em 2022, foi formalmente
sobre a economia, o meio ambiente incorporada ao ISSB. Os
e as pessoas, inclusive sobre os princípios de relato integrado
direitos humanos. podem seguir sendo aplicados
• ISSB: International Sustainability independentemente da adoção
Standards Board, norma global do ISSB.
anunciada na Conferência COP-26, ț SASB: o conjunto de normas
em 2021, pelo International da Sustainability Accounting
Financial Reporting Standards Standards Board oferece uma
(IFRS), está construindo um visão sobre temas materiais
padrão global para o relato das e impactos, com indicadores
questões ESG. A primeira norma elencados em mais de setenta
lançada teve como foco orientar setores econômicos. Assim
as divulgações sobre mudanças como o Relato integrado, as
climáticas. Sua proximidade com a normas SASB foram integradas
norma para divulgações contábeis ao ISSB, mas também podem
(IFRS) e a busca por incorporar ser utilizadas individualmente
referências já existentes, como pelas organizações.
SASB e Relato Integrado, reforçam ț Stakeholder Capitalism
a expectativa sobre um padrão que Metrics: lançada pelo Fórum
seja mais integrado e orientado Econômico Mundial (WEF, na
para o mercado. sigla em inglês), a publicação
ț Relato integrado: o protocolo apresentou um conjunto de
criado pelo International métricas comuns, selecionadas
Integrated Reporting Council a partir de uma ampla gama
(IIRC) não oferece indicadores de protocolos já existentes. O
e métricas de divulgação, compilado feito pelo WEF foi
mas princípios para reforçar incorporado pelo ISSB.

• TCFD: o framework da Task Force Ganhos das boas práticas
on Climate Related Financial de comunicação
Disclosures foi criado em 2015 pelo As boas práticas de comunicação
Financial Stability Board (FSB), desempenham um papel cada vez
órgão ligado ao G20, e coordenado mais estratégico na agenda das
pelo setor privado para orientar organizações, contribuindo com
as organizações a divulgarem a criação de valor e a melhoria
informações sobre os impactos de resultados. Na comunicação
financeiros relacionados a riscos institucional, a prática de relato
e oportunidades decorrentes das de desempenho, estratégia e
mudanças climáticas e da transição ações é uma ferramenta relevante
para uma economia de baixo para dar consistência ao discurso
carbono. A estrutura é baseada das organizações e promover a
em quatro pilares que devem ser transparência. Entre os ganhos desses
divulgados pelas organizações: processos, estão:
governança, estratégia, gestão de
• Melhoria dos sistemas de gestão;
riscos e metas, e métricas.
identificação e gerenciamento de
Independentemente do padrão de riscos;
referência utilizado na divulgação das • Mapeamento de novas
iniciativas relacionadas às questões- oportunidades;
chave ESG, é importante que sejam • Confiança das partes interessadas;
seguidas e respeitadas as orientações • Credibilidade;
e os formatos expressos pelos • Fortalecimento da reputação;
modelos escolhidos. As organizações • Licença social para operar;
podem, ainda, adotar uma verificação • Atração de capital;
externa e independente, prática capaz • Transparência e prestação de
de resultar em ganhos de relevância, contas.
credibilidade e consistência dos
relatos corporativos.

RECOMENDAÇÕES
Recomendações para uma boa comunicação

• Como todas as mudanças efetivas, o constante aprimoramento da
comunicação corporativa está associado à transformação cultural que,
muitas vezes, demanda suporte externo e treinamento especializado;
• Os administradores devem tomar consciência do papel que exercem para
uma boa comunicação e estabelecer regras e diretrizes que assegurem a
simetria informacional e a transparência;
• Recomenda-se a elaboração de uma política de divulgação que inclua
todos os negócios controlados e colaboradores, bem como qualquer
pessoa autorizada a falar em nome da organização. Isso facilita o fluxo de
informações, assegura o alinhamento entre as diversas áreas e reduz o
risco de falta de equidade e transparência nas práticas comunicação;
• Também é recomendável que a política de divulgação e outras
relacionadas a temas como integridade, anticorrupção, gerenciamento
de riscos, diversidade e transação com partes interessadas estejam
disponíveis no website da organização;
• A comunicação interna deve ocorrer de modo horizontal e em um fluxo
contínuo. Se, de um lado, a administração constrói as diretrizes e garante
que elas cheguem a todos os colaboradores, de outro, eles devem contar
com canais de comunicação adequados para relatar as ocorrências do dia
a dia dos negócios, fortalecendo procedimentos e normas internas;
• Os relatórios anual, de sustentabilidade e/ou integrado devem ser
valorizados como veículos de comunicação e de construção de
confiança com as partes interessadas. Organizações de qualquer porte
ou organização jurídica devem manter a prática de relato periódica,
alinhada a normas reconhecidas, seguindo uma base comum, consistente
e comparável.
Fonte: IBGC, Caderno 16: Governança corporativa e boas práticas de comunicação, 2017.

9. Considerações finais
É crescente a pressão para que temática é abrangente e transversal,

organizações avancem na integração e muitos desafios envolvem fatores
de aspectos sociais, ambientais e de diversos e que extrapolam os limites
governança (ESG) em suas decisões do próprio negócio visto sob o prisma
estratégicas. Também é inegável a mais tradicional do business as usual
relação entre os negócios e questões (BAU, ver Glossário). Relembrando a
urgentes, como as mudanças jornada das organizações destacada ao
climáticas e seus efeitos sistêmicos longo deste guia, essa transformação
e os dilemas sociais ainda mais só será efetiva por meio de uma visão
exacerbados por conta pandemia de sistêmica (ver Glossário), que parta do
Covid-19. propósito e da cultura organizacional e
se estenda a toda cadeia de valor.
Investidores, clientes, consumidores e
outras partes interessadas questionam Essa é uma agenda de e para as
o papel das organizações e sua lideranças, especialmente aquelas que
capacidade de geração de valor têm o dever fiduciário de proteger e
diante de riscos e oportunidades de criar valor para a organização. Elas
um ambiente de negócios cada vez têm o papel decisivo de conduzir essa
mais caracterizado pela complexidade mudança, uma vez que esse processo
e incerteza. tem implicações em todos os níveis
hierárquicos de uma organização e nas
Apesar de toda a atenção e da
relações que ela estabelece com as
cobrança por mais transparência,
suas partes interessadas.
muitas empresas ainda não conseguem
encontrar orientações e soluções Nesse contexto, o papel da governança
claras para avançar na governança e se torna ainda mais relevante para
na gestão desses aspectos. A agenda apoiar a estruturação das práticas

que suportem a integração das descobrir novas oportunidades de
questões ESG de maneira transversal desenvolvimento. As organizações de
no processo decisório e promover o sucesso do futuro precisarão encontrar
necessário equilíbrio e alinhamento formas de criar valor com contribuição
de interesses entre os agentes de social justa, mitigar impactos negativos
governança e as partes interessadas. e gerar impactos positivos para o
Com as suas atribuições de supervisão meio ambiente e a sociedade. As
e zelo do processo decisório, o organizações podem utilizar o seu
sistema de governança deve garantir potencial inovador e criativo aliados a
a estabilidade das operações, propósitos que impulsionem a melhoria
proteger e construir valor, levando da vida das pessoas e multipliquem
em conta os princípios éticos de modelos de negócios sustentáveis,
transparência, equidade, prestação como demonstrado em vários trechos
de contas e responsabilidade desta publicação.
corporativa, que orientam as ações
Essas transformações exigirão uma
dos agentes e contribuem para o
atuação mais coletiva e colaborativa,
desenvolvimento sustentável.
em conjunto com as diferentes partes
A administração de riscos e interessadas, além de considerar todo
oportunidades é igualmente o ciclo de vida de produtos e serviços.
beneficiada quando a governança As organizações devem exercer
e a gestão executiva incorporam a influência em sua cadeia de valor e
agenda ESG. A integração de critérios nas comunidades onde atuam para
ambientais, sociais e de governança gerar mudanças em escala e acelerar a
ao processo decisório e às diretrizes transição para uma nova economia.
estratégicas, entretanto, vai além
Além disso, é crescente a expectativa
do intuito de alcançar benefícios de
dos investidores institucionais em
gerenciamento de riscos. Também
relação ao retorno sustentável
estão em jogo questões éticas e o
(previsível e no longo prazo) e à
sentido de propósito que devem
alocação do seu capital, sendo cada
fundamentar a existência de
vez mais criteriosos na escolha de
uma organização.
ativos de investimento que assegurem
Retomando o início deste guia, impactos socioambientais positivos ou,
organizações orientadas pelo propósito pelo menos, que não sejam negativos.
estão mais conectadas com a realidade Provedores de capital podem
da sociedade e ajudam a aprimorar redirecionar os fluxos financeiros para
o próprio ambiente de negócios modelos de negócios que atendam as
em que atuam, podendo, ainda, necessidades da sociedade e do meio

ambiente. Também podem oferecer elemento-chave para a coerência dos
incentivos a negócios com esses seus compromissos com a agenda
diferenciais, como os chamados títulos ESG. Afinal, são as pessoas motivadas
verdes ou green bonds (ver Glossário). e engajadas que geram valor,
Assim, as organizações podem se inovação e conferem longevidade
beneficiar de uma redução no custo de às organizações.
capital, de ganhos de competitividade,
Por fim, as organizações não devem
de abertura de novos mercados, e ter
investir nas boas práticas apenas
acesso a novas fontes de recursos.
em busca de reconhecimento ou
Esses são pontos ainda não retorno de marca. Selos, rankings
disseminados de modo abrangente, e certificações se multiplicam no
mas que avançam rapidamente. As mercado de maneira mais ou menos
empresas que se anteciparem e se específica, mas não existe um único
envolverem de maneira proativa nessas padrão capaz de chancelar as práticas
transformações devem ter as melhores e dar conta da abrangência da agenda
chances de serem líderes em um ESG. Em muitos casos, os critérios
contexto de futuro mais sustentável.39 de avaliação também não são claros.
O foco das organizações deve estar
E importante reforçar, ainda, a
em sua jornada de construção e nos
relevância e a centralidade do capital
ganhos resultantes desse processo.
humano nas organizações. Em meio
às transformações no mundo do Como evidenciado ao longo de toda
trabalho e aos valores destacados esta publicação, as transformações
pelas novas gerações, as organizações são imperativas e urgentes. A
responsáveis têm consciência de sociedade vem questionando cada
que a gestão do capital humano é vez mais o papel das organizações,
e a manutenção da sua relevância
ao longo do tempo depende da
39. Cambridge Institute for Sustainability
Leadership (CISL), “Rewiring the economy: sua capacidade de compreender
ten tasks, ten years”, jul. 2015. Dispononível e conduzir as transformações
em: https://www.cisl.cam.ac.uk/resources/
cisl-frameworks/rewiring-the-economy. Último
necessárias em seu modelo de negócio
acesso em: 15 set. 2022. e governança.

10. Glossário
Business as usual (BAU)

Condução dos negócios e operações de modo convencional, usualmente aceitos,
como sempre foi feito. A adoção da agenda ESG e a construção de negócios
sustentáveis requerem inovação, flexibilidade e transformação dos modelos
tradicionais de operação, em oposição ao business as usual.
Cadeia de valor
O conceito criado por Michael Porter, em 1985, organiza o conjunto de atividades
que agregam ou subtraem valor para uma organização e os seus públicos. Inclui
desde a concepção de produtos e serviços, a aquisição de matérias-primas, as
relações com fornecedores e prestadores de serviços, a produção, comercialização,
entrega, e o uso de produtos e serviços por consumidores e clientes. A cadeia
alcança, ainda, a fase de pós-consumo. Esse olhar vem evoluindo para uma visão
circular e regenerativa, com processos produtivos que se retroalimentam e insumos
utilizados por vários ciclos de vida.
Cultura organizacional ou corporativa

Conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes
e expectativas, compartilhados por todos os membros da organização. A cultura
espelha a mentalidade que predomina em uma organização.40
40. I. Chiavenato, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 2014,

Economia circular
A economia circular ressignifica o modelo produtivo linear, dependente da
extração contínua e crescente de matérias-primas. No conceito, a atividade
econômica integra os ciclos de produção, uso e reúso dos insumos baseados
em três princípios: eliminar resíduos e poluição do sistema; manter produtos e
materiais em uso; e regenerar sistemas naturais. A economia circular repensa e
redesenha a forma de produzir, mudando de uma lógica de produtos (“ter”) para
uma lógica de serviços (“usar”).
Economia verde
Reflete uma economia pautada no uso sustentável da biodiversidade e no fomento
à bioinovação.
Externalidades
Consideram os efeitos e resultados das decisões de uma organização e suas
atividades que geram benefícios (externalidades positivas) ou impõem custos ou
danos (externalidades negativas) a terceiros que não participaram ou influenciaram
na decisão ou relação contratual estabelecida, voluntariamente ou não.
Greenwashing
Pode ser definido como lavagem ou maquiagem verde, é a prática de camuflar,
exagerar, omitir ou mesmo mentir sobre os impactos de atividades, produtos ou
serviços de uma empresa no meio ambiente.
Licença social ou licença para operar

Também conhecida como licença social para operar (LSO), não é um termo
regulatório ou baseado em legislação. Ela envolve a percepção positiva sobre a
reputação e a aceitação contínua do desenvolvimento das operações de uma
organização pelas comunidades locais e demais partes interessadas envolvidas
e/ou impactadas. A obtenção da LSO não ocorre por meio de um rito formalizado,
tampouco é concedida por meio de um documento formal. Trata-se de um ativo
intangível, resultado de uma estratégia que se inicia a partir de uma avaliação dos
impactos socioambientais do modelo de negócio. A sua manutenção pressupõe
um adequado diálogo e avaliações contínuas, que permitam a geração de valor
compartilhado de curto, médio e longo prazo.

Materialidade
Metodologia utilizada para mapear os principais temas ou questões-chave
relevantes para uma organização a partir da escuta de suas partes interessadas e de
um processo de avaliação e priorização por parte da organização. No contexto da
agenda ESG, o conceito considera a integração e a consideração de temas materiais
no âmbito do processo decisório, no direcionamento e no planejamento estratégico
de uma organização.
Serviços ecossistêmicos
São os efeitos gerados pelo meio ambiente, benefícios indispensáveis para a
qualidade de vida e para a economia, como regulação do clima, polinização,
fertilidade do solo, disponibilidade hídrica, ventilação, qualidade do ar, controle de
erosão da terra e fornecimento de fibras e outros materiais.
Stakeholder (partes interessadas)

Em português, as partes interessadas referem-se aos públicos com os quais a
organização se relaciona ou têm interesses pertinentes à companhia. São exemplos
desses públicos: acionistas, colaboradores, comunidades do entorno, fornecedores,
clientes e consumidores, governos, organizações não governamentais, entre outros.
Terceiro setor
Conjunto de organismos, organizações ou instituições sem fins lucrativos, por
vezes referidos como Organizações da Sociedade Civil (Oscs) ou Organizações
Não Governamentais (Ongs), dotados de autonomia e administração própria,
que apresentam como função e objetivo principal atuar segundo finalidades de
interesse público.
Títulos verdes
Também conhecidos como green bolds, sustainability linked-bonds, entre outras
nomenclaturas, são títulos de dívida utilizados para captar recursos no mercado.
Essa captação é vinculada a objetivos e metas que gerem benefícios ambientais e/
ou sociais e, por essa razão, conta com valores diferenciados. Esses compromissos
precisam ser comprovados ao fim do período pela organização beneficiada.

Valor compartilhado
O conceito de Michael Porter e Mark Kramer (2011) descreve valor compartilhado
como a geração de valor econômico que também cria valor para a sociedade,
defendendo que os resultados de uma organização empresarial devem andar junto
com os benefícios sociais.
Visão sistêmica
Trata-se da capacidade de avaliar e compreender os negócios de modo abrangente,
incluindo toda a cadeia de valor e suas relações de interdependência.

11. Referências bibliográficas
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work together towards comprehensive corporate reporting”. 2020. Disponível em:
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of-Intent-to-Work-Together-Towards-Comprehensive-Corporate-Reporting.pdf. Último acesso
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WRI BRASIL. “4 gráficos para entender as emissões de gases de efeito estufa por país e por setor”.
2020. Disponível em: https://wribrasil.org.br/pt/blog/2020/02/quatro-graficos-explicam-
emissoes-de-gases-de-efeito-estufa-por-pais-e-por-setor?gclid=CjwKCAjwur-SBhB6EiwA5sKtjk
vJAI6JLKAfsZqKhdGehO-LNgG7kfPh89dK45rp13n7b8rf5-hsyRoCdSYQAvD_BwE. Último acesso
em: 15 set. 2022.

Anexo I - Ferramentas e
referências citadas na publicação
A seguir listamos as ferramentas e referências indicadas ao longo da publicação para

ajudar as lideranças no desafio de estruturar e/ou aperfeiçoar a gestão dos temas
ESG nas organizações. A lista não é exaustiva e não pretende ser definitiva. Dado o
interesse crescente por essa agenda e as evidências cada vez mais sólidas da sua
influência no desempenho e na longevidade das organizações, há muitos modelos,
metodologias e orientações disponíveis. O usuário deste guia deve manter-se atento
às normas e boas práticas mais adequadas à sua organização.
• Agenda Positiva de Governança: conjunto de medidas lançado pelo IBGC
para estimular os líderes a avançar em uma governança que inspira, inclui
e transforma.
• Ambição Net Zero: acelera a jornada das empresas na gestão de emissões e
desenvolvimento de metas climáticas confiáveis.
• Ambição pelos ODS: desafia as empresas a assumirem metas ousadas em
direção ao alcance dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS).
• Como estabelecer uma governança climática efetiva nos conselhos
de administração: 8 princípios de governança climática nas organizações
(Chapter Zero).
• Cinco passos para engajamento de partes interessadas (em inglês).
• Ellen MacArthur Foundation. Economia Circular (em inglês).
• Enacting Purpose within the Modern Corporation: um guia para orientar a alta
liderança para articular, disseminar e comunicar propósito (em inglês).
• Gerenciamento de riscos corporativos – evolução em governança e estratégia:
caderno do IBGC para orientar organizações sobre o processo de gestão de riscos.
• Guia da OCDE de Devida Diligência para uma Conduta Empresarial
Responsável.
• Normas AA1000 de engajamento de partes interessadas (em inglês).

• Norma ISO26000 de Responsabilidade Social.
• Pacto Global: maior iniciativa de sustentabilidade corporativa do mundo,
incentiva as organizações a alinharem seus negócios a 10 princípios universais
sobre direito humanos, direitos do trabalho, meio ambiente e combate à
corrupção. Também trabalha com as organizações buscando alcançar os
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), agenda global para
promover o desenvolvimento sustentável.
• Participação dos interessados: Manual de Melhores Práticas para Fazer
Negócios em Mercados Emergentes, IFC – International Finance Corporation.
• Posicionamento sobre diversidade e inclusão, divulgado pelo IBGC.
• Princípios Orientadores de Direitos Humanos e Empresas da ONU
• Questionários de avaliação do Índice de Sustentabilidade (ISE) da B3: combinam
tendências globais à realidade brasileira, inclusive com variações setoriais.
• Science Based Targets (SBTi): fornece diretrizes, guias e ferramentas para
empresas definirem metas de redução de emissões de Gases de Efeito Estufa
(GEE) baseadas em evidências científicas.
Normas e guias para relato da agenda ESG

• CDP: apoia organizações na coleta e mensuração de dados nos temas de
mudanças climáticas, segurança hídrica e desmatamento.
• GRI Standard: normas para o relato da sustentabilidade, focadas nos impactos
da organização sobre a economia, o meio ambiente e as pessoas.
• SASB: normas setoriais que auxiliam a identificação dos temas ambientais, sociais
e de governança mais relevantes para o desempenho financeiro em 77 diferentes
setores.
• Relato Integrado: conjunto de princípios para a comunicação sobre como uma
organização gera valor ao longo do tempo.
• Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) – Comissão Europeia: grupo
Consultivo desenvolve padrão para relatórios corporativos de sustentabilidade.
• ISSB: reúne amplo grupo de organizações, incluindo a Fundação IFRS, no
desenvolvimento de normas que reforcem o link entre os relatos financeiros e de
sustentabilidade e melhorem o relato corporativo como um todo.
• TCFD: orientações gerais para as empresas medirem e comunicarem os riscos
financeiros relacionados ao clima.
• Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial: ferramenta de
gestão que apoia as organizações na incorporação e no diagnóstico sobre
sua jornada de integração da sustentabilidade e da responsabilidade social
corporativa em suas estratégias de negócio.

Anexo II - Lista de referências
recebidas em audiência pública
Assim como a lista de ferramentas citadas na publicação, as contribuições recebidas

durante o processo de consulta pública do guia não são completas. Novas
referências, modelos e ferramentas emergem com frequência e é preciso ficar atento
para se manter atualizado com esse conhecimento que vem sendo gerado. O avanço
da agenda ESG nas organizações é um esforço coletivo, que pode ser facilitado e
acelerado pela contribuição de todos:
• Guia Reset de Créditos de Carbono. Capital Reset. 2022.
• International Organization Of Securities Commissions (IOSCO).
Recommendations on Sustainability-Related Practices, Policies, Procedures
and Disclosure in Asset Management: divulgação aborda o greenwashing e
medidas para prevenir a prática endereçadas à indústria de gestão de recursos.
• Laboratório de Inovação Financeira (LAB). Diversidade no Sistema Financeiro.
Aprendizados com a experiência internacional e caminhos para a evolução
no ecossistema brasileiro.
• Norma ISO 37000 – Diretrizes sobre Governança de Organizações: reúne
orientações para que os conselhos tomem as melhores decisões de governança,
considerando a sustentabilidade a longo prazo.
• Os caminhos no relato ESG: um panorama sobre os frameworks e standards
mais utilizados. Report Sustentabilidade. 2021.
• Princípios da Boa Governança Corporativa. Association of Chartered Certified
Acccountants (ACCA), entre eles, relacionamento entre a sociedade e empresas,
diversidade e equilíbrio nas organizações, e efetividade do conselho de administração.
• Paul Polman pondera em artigo sobre o papel das empresas na sociedade.
• Principles of Responsible Investment (PRI), organismo ligado à ONU, propõe
medidas para a efetiva integração dos aspectos ESG aos deveres fiduciários dos
administradores de corporações empresariais.

• Sustentabilidade na Gestão de Fornecedores - Protocolo de Matriz de Risco.
2016. Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getulio Varga
(FGVces).
• The Future of The Corporation, programa executado pela The British Academy,
com série de estudos e diretrizes que orientam as organizações a tornarem seu
propósito como norte da governança.
• The Comprehensive Business Case for Sustainability, artigo em que Tensie
Whelan e Carly Fink indicam medidas relevantes para integrar sustentabilidade
aos negócios empresariais.
Livros
• CHAPMAN, Robert; SISODIA, Rajendra. Everybody Matters. Livro em que os
autores explicam casos de sucesso da aplicação da perspectiva de liderança
com foco na geração de valor para todas as partes interessadas.
• COMPARATO, Fábio Konder. Civilização Capitalista: Para Compreender o
Mundo em que Vivemos. O livro traça um panorama histórico do capitalismo,
sua expansão e propõe caminho de seu futuro.
• EDMANS, Alex. Grow the Pie: How Great Companies Deliver Both Purpose
and Profit. O livro demonstra como negócios orientados por propósitos são mais
bem-sucedidos a longo prazo e aborda as trocas e decisões difíceis pelas quais
as organizações precisam passar para manter sua coerência.
• ELKINGTON, John. Green Swans: The Coming Boom in Regenerative
Capitalism. Propõe a criação combinada de valor social, ambiental e econômico
de tal modo que propicie resultados exponencialmente positivos – green swans
em vez de black swans.
• MAZZUCATO, Mariana. The Value of Everything. O livro frisa a importância da
boa governança para a efetiva geração líquida de valor, ou seja, descontadas as
externalidades negativas.
• POLMAN, Paul; WINSTON, Andrew. Net positive: how corageous companies thrive
by giving more than they take. Harvard Business Review Press, 2021. Publicação
indica como organizações inovadoras podem ir além da neutralização de impactos,
aproveitando a oportunidade de gerar impacto positivo, dando mais à sociedade do
que recebem.

A BlueShift é uma consultoria brasileira especializada no aconselhamento e implementação de
iniciativas de transformação digital que integram a estratégia data-driven à jornada ESG.
Líder em serviços de implementação de plataformas de dados em parceria com as principais cloud

providers, a visão da empresa é de que Data Management é um elemento essencial para Digital
Business Enablement and ESG Services. A empresa tem maturidade elevada na oferta de serviços de
advising para apoiar seus clientes na definição de estratégias de transformação digital, que visam elevar
sua cultura data-driven, até a implementação de projetos de data governance, data modernization e
advanced analytics, transferindo know-how técnico e metodológico e propondo soluções e modelos de
trabalho para governança de dados, integrando os níveis estratégico, tático e operacional.
O diferencial da empresa é sua capacidade de reunir amplos conhecimentos sobre os principais

padrões de reporting ESG (ODS, GRI, SASB, IFRS, GHG, CDP e outros), os principais frameworks de
data management (CMMI-DMM e DAMA-DMBoK) em torno de soluções baseadas nas principais
tecnologias emergentes de dados (Big Data, Advanced Analytics, Inteligência Artificial, IoT e RPA).
Desde 2012, o propósito da empresa tem sido contribuir para impulsionar os resultados e
produtividade de grandes organizações de segmentos variados através da aceleração da
digitalização dos processos de negócio. Esta atuação tem predominantemente se caracterizado pelo
aprimoramento de produtos e serviços através do desenvolvimento e implementação de soluções
inovadoras baseadas em dados.
Para atender as demandas de ESG, LGPD e Projetos de Dados, desenvolvemos o BlueBoK, um

framework baseado no conjunto de conhecimentos de data management da BlueShift. Este
framework define o modelo responsivo de entrega de valor para captar, organizar e refinar
volumes variados de dados dispersos e distribuídos em arquiteturas de sistemas heterogêneas,
disponibilizando-os de forma automatizada e fidedigna, para que os tomadores de decisão possam
produzir insights que façam a empresa avançar no cumprimento de suas metas e produção de
relatórios para seus stakeholders.
Trata-se de um modelo de trabalho otimizado para acelerar a adaptação às características de cada

cliente a partir de um framework de colaboração e melhoria contínua que alia os fundamentos e
valores das principais referências de mercado com a cultura e experiência de campo, adquirida nos
mais de 100 projetos de dados executados pela BlueShift.
O BlueBoK se ajusta de forma propositiva à natureza das necessidades dos clientes para realizar
entregas de qualidade com compromisso de transferência de know-how; permeando os níveis
estratégico e tático de governança e de gerenciamento de projetos de dados. Assim, garantimos o
alinhamento e a integração com o nível operacional de implementação de soluções baseadas em
dados, respeitando as melhores práticas de engenharia de valor.
Conheça mais sobre nossas soluções e cases de sucesso em www.blueshift.com.br e

www.linkedin.com/company/blueshift-brasil
Av. das Nações Unidas, 12.551
21º andar - São Paulo - SP
CEP 04578-903
São Paulo e região 11 3185 4200
Outras localidades 4020 1733
e-mail: ibgc@ibgc.org.br
www.ibgc.org.br
O ambiente de negócios e as transformações sociais impõem

desafios cada vez mais complexos para a geração de valor para as
organizações e as suas partes interessadas. Destinado a apoiar as
lideranças empresariais e agentes de governança a compreender
melhor os desafios da agenda ESG, este guia foi pensado para
oferecer subsídios conceituais e práticos para alavancar a
maturidade e ampliar o nível de consciência dos agentes de
governança para a integração dos aspectos ESG ao modelo de
negócio de maneira estratégica.
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Boas práticas para uma

agenda ESG nas organizações

Boas práticas para

São Paulo | 2022

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISBD

I59b Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC

Elaborado por Vagner Rodolfo da Silva – CRB-8/9410

3. Cadeia de valor e 8. A relevância da comunicação . . 75

4. Agenda ambiental Anexo I - Ferramentas e

5. Mudanças climáticas. . . . . . . . . . . 33 Anexo II - Lista de referências

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 5

Há trinta anos, em 1992, decidimos, na Natura, formalizar nossas crenças, missão e

6 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 7

Sustentabilidade e ESG Na década seguinte, o autor britânico

8 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 9

Governos, empresas e sociedade civil

Sustentabilidade A contribuição do mercado para

O acrônimo ESG explicita as questões

10 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 11

Público-alvo amplo e dinâmico

12 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 13

1987 1992 1994 1995 1998 1999 2000 2004 2005

14 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

2006 2010 2011 2012 2015 2019 2020 2021

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 15

O crescente interesse de investidores Nesse contexto, a articulação de um

16 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Benefícios de empresas orientadas por propósito*:

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 17

18 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 19

20 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Em 2020, o Fórum Econômico No Brasil, esse movimento também

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 21

22 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 23

24 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 25

Pontos importantes para o engajamento

26 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 27

*Fonte: Modelo adaptado a partir das Normas AA1000.

28 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Não é exagero dizer que a economia monitoramento da dependência

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 29

temas ambientais para o seu negócio

Fontes consultadas: SASB, GRI e IIRC.

30 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 31

• Emissões atmosféricas de GEE (recomendável considerar os escopos 1, 2 e 3, que incluem a

Fontes consultadas: SASB, GRI e IIRC.

32 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

As mudanças climáticas derivam, O Acordo de Paris, em vigor desde

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 33

34 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 35

Segundo a metodologia GHG, os sua corresponsabilidade com a

36 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações 37

3. Cadeia de valor e 8. A relevância da comunicação . . 75

4. Agenda ambiental Anexo I - Ferramentas e