Norma Iso 30401 Final Ok

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A NORMA ISO 30401:2018 PARA
GESTÃO DO CONHECIMENTO
fundamentos e requisitos
Juliano Keller Alvez

Édis Mafra Lapolli
Neri dos Santos
Roberto Carlos dos Santos Pacheco
A NORMA ISO 30401:2018 PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Alvez, J. K.; Lapolli, É. M.; Santos, N. dos; Pacheco, R. C. S. 107
CONSELHO EDITORIAL
Prof. Dr. Áureo dos Santos (Unisul – Brasil)

Prof. D.Sc. Fabiano Armellini (Polytechnique Montréal – Canadá)
Prof.a Dra. Gertrudes Aparecida Dandolini (UFSC – Brasil)
Prof. Dr. José Luis Valero Sancho (UAB – Espanha)
Prof.a Dra. Kerlei Sonaglio (UnB – Brasil)
Prof. Dr. Marcus Praxedes (UFRB – Brasil)
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A NORMA ISO 30401:2018 PARA
GESTÃO DO CONHECIMENTO
fundamentos e requisitos
Juliano Keller Alvez

Édis Mafra Lapolli
Neri dos Santos
© 2021 Juliano Keller Alvez
Édis Mafra Lapolli
Neri dos Santos
O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de

Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - Brasil (CAPES) -
Código de Financiamento 001.
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Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 Internacional. O
conteúdo deste e-book é de responsabilidade dos autores.
N842 A Norma ISO 30401:2018 para Gestão do Conhecimento

[recurso eletrônico]: fundamentos e requisitos / Juliano
Keller Alvez ... [et al.]; Conselho editorial: Áureo dos
Santos ... [et al.]. – 1. ed. – Florianópolis: Pandion, 2021.
103 p.
Formato: PDF
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader
Inclui referências e índice remissivo
ISBN: 978-65-978-65-86527-03-2 (e-book)
Modo de acesso: http://www.editorapandion.com
1. Gestão do conhecimento – Normas. 2. Aprendizagem

organizacional. 3. Avaliação de desempenho organizacional.
I. Alvez, Juliano Keller.
CDU: 658
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
ISBN: 978-65-86527-03-2
1a edição pela Editora Pandion Acadêmica
2021
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“Iniciar um novo caminho
assusta. Mas, depois de cada
passo, percebemos o quanto
era perigoso ficar parado!”
(Roberto Benigni)
Sumário
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Prefácio..............................................................................9
Apresentação.....................................................................12
1 Conhecimento organizacional e a ISO 30401...................15

1.1 Conhecimento como fator organizacional.......15
1.2 Gestão do conhecimento organizacional.........17
1.3 Processos do conhecimento organizacional...18
1.4 Norma ISO 30401......................................................23
2 Sistema de gestão do conhecimento organizacional........25

2.1 Princípios norteadores de um SGC.......................25
2.2 Vantagens e benefícios de um SGC......................27
3 A estrutura da norma e a gestão do conhecimento..........33

3.1 SGCs cognitivistas e conexionistas......................33
3.2 Organização da norma e sua aplicação.............35
4 Contexto da organização................................................37
4.1 Entendendo a organização e seu contexto......37
4.2 Compreendendo as necessidades e as expec-
tativas das partes interessadas.....................................40
4.3 Determinando o escopo do sistema de gestão
do conhecimento...............................................................43
4.4 Sistema de gestão do conhecimento.................44
4.5 Cultura de gestão do conhecimento..................48
5 Liderança.......................................................................51
5.1 Liderança e comprometimento.............................51
5.2 Política.............................................................................52
5.3 Funções, responsabilidades e autoridades.......54
6 Planejamento.................................................................56
6.1 Ações para enfrentar riscos e oportunidades..56
6.2 Objetivos da gestão do conhecimento..............59
7 Suporte.........................................................................62
7.1 Recursos.........................................................................62
7.2 Competência................................................................63
7.3 Conscientização..........................................................66
7.4 Comunicação................................................................67
7.5 Informação documentada.......................................68
8 Operações......................................................................70
9 Avaliação de desempenho..............................................75
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação..75
9.2 Auditoria interna.........................................................77
9.3 Análise crítica da direção.........................................78
10 Melhoria......................................................................80
10.1 Não conformidade e ação corretiva.................80
10.2 Melhoria contínua....................................................81
11 Considerações Finais ....................................................83
Posfácio: ISO 30401 para a pós-graduação........................86
Referências.......................................................................90
Referências de Figuras......................................................93
Sobre os Autores...............................................................96
Índice Remissivo..............................................................101
Prefácio
.
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.
O conhecimento é dependente do mundo em
que vivemos, não pode ser separado do nosso
corpo, da nossa língua, das nossas percepções e
das nossas representações sociais, historicamente
construídas, acerca das dimensões material e ima-
terial do mundo (MERLEAU-PONTY, 1962). No con-
texto globalizado, pelas tecnologias de comunica-
ção e informação, na sociedade do conhecimento
e do digital, o mundo se complexificou, e com ele
o conhecimento e a sua gestão. Como afirmou Ed-
gar Morin (2014) a um jornal brasileiro de grande
circulação, referindo-se à educação, diante das mu-
danças profundas no mundo contemporâneo, não
é possível mais ensinar como aprendemos. Poderí-
amos acrescentar, não é possível ensinar só o que
aprendemos.
Em outras palavras, o conhecimento, assim
como seus processos de construção, disseminação
e gestão, não é estático. Se, por um lado, tornou-
Sumário
-se fundamento da vida socioeconômica do nosso
tempo, a sua dinamicidade corresponde e responde
pelas rápidas e profundas mudanças que ocorrem
no corpo social e alteram inclusive seus próprios
fundamentos.
Portanto, a sociedade do conhecimento produ-
ziu um cenário que em sua dinamicidade se carac-
teriza pelas incertezas, o que poderia, num olhar
superficial, ser uma contradição. Como, com tanto
conhecimento sobre o mundo, podem existir tantas
incertezas?
Como afirmou Boaventura de Souza Santos
(2000), o conhecimento é sempre relativo a alguma
ignorância. E podemos acrescentar que a ignorân-
cia na atualidade é não saber lidar com as incerte-
zas existentes. Não podemos controlar a dinamici-
dade do mundo, nem o futuro que está por vir, mas
podemos estar preparados para reduzir o desco-
nhecimento sobre o futuro, conhecendo e lidando
adequadamente com o presente.
Mais paradoxal ainda pode parecer a busca de
uma “normatização” do conhecimento. Afinal, de
um lado, é um fator intrinsicamente ligado aos se-
res humanos e que, juntamente com a inteligên-
cia, os diferencia dos demais animais; e, de outro,
é de natureza intangível, sujeito à dinamicidade de
fatores internos e externos à sua condição. Ocorre
que, desde quando entendido como fator de di-
Sumário
ferenciação das organizações por pesquisadores
como Peter Drucker, o conhecimento passou a ser
percebido e estudado como ativo organizacional.
Passados cinquenta anos, era de se esperar que os
resultados de reflexões e pesquisas viessem a cul-
minar em modelos e sistematizações do conheci-
mento coletivo e organizacional.
O e-book A norma ISO 30401:2018 para ges-
tão do conhecimento: fundamentos e requisitos,
apresenta essa norma como uma das possibilida-
des de identificar e lidar com o conhecimento como
principal fator estratégico organizacional. De forma
didática e clara, o texto é um roteiro para que orga-
nizações de todas as naturezas definam, estruturem
e apliquem seu sistema de gestão do conhecimen-
to (SGC), institucionalizando os processos de auto-
conhecimento, aprendizagem e evolução organiza-
cional – de modo a extrair e sistematizar, a partir
da cultura organizacional, seus valores e princípios
–, bem como evoluindo seus processos de plane-
jamento, avaliação e melhoria contínua. Portanto,
trata-se de um instrumento atual e essencial para
as organizações reduzirem suas incertezas na dina-
micidade do mundo contemporâneo.
Valdir Fernandes, Dr.

Professor titular da Universidade Tecnológica Federal
do Paraná (UTFPR)
Sumário
Apresentação
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O Programa de Pós-Graduação em Engenharia e
Gestão do Conhecimento (PPGEGC) foi o primeiro
programa criado no Brasil e, segundo a Profa Kimiz
Dalkir, um dos primeiros do mundo na área. Apro-
vado em março de 2004, iniciou suas atividades em
maio daquele mesmo ano, na Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC), na cidade de Florianópolis.
Desde o começo, o PPGEGC se estruturou como
um programa interdisciplinar, com sua pesquisa e
sua formação partindo do princípio de que o conhe-
cimento é construto multiparadigmático e articulan-
do três visões de mundo sobre ele, por meio das áre-
as de Engenharia (visão conexionista), Gestão (visão
autopoiética) e Mídia (visão conexionista).
Os resultados do PPGEGC são evidenciados por
meio da alta qualidade das pesquisas realizadas,
como também pelas relações estabelecidas entre o
programa, seus titulados e os setores da sociedade
(o empresarial, o governamental, o de pesquisa e
Sumário
desenvolvimento e o terceiro setor).
Nestas quase duas décadas de existência, o PP-
GEGC viu uma de suas áreas tornar-se “commodity”
empresarial. A exemplo do que ocorreu com a qua-
lidade nos anos 1980-1990, a gestão do conheci-
mento (GC) amadureceu como processo e plano or-
ganizacional suficientemente conhecido para que a
International Organization for Standardization (ISO)
a incluísse entre as normas organizacionais.
Logo após o lançamento da ISO 30401:2018, e a
partir do impulsionamento promovido pelos profes-
sores do programa, adquirimos a norma diretamen-
te do portal ISO e desenvolvemos sua tradução para
a língua portuguesa, para compreender o objetivo e
o conteúdo de cada requisito. Afinal, a nova norma
não só constitui matéria de interesse do nosso pro-
grama como tem relevância para as organizações.
Sabedores da responsabilidade de construir o
conhecimento, passamos a desenvolver artigos
acadêmicos e a direcionar nossos estudos na busca
de um modelo de implementação da ISO 30401.
Compartilhar nossos achados e entregar esta
análise dos requisitos por meio deste e-book é
mais uma forma de o Programa de Pós-Graduação
em Engenharia e Gestão do Conhecimento contri-
buir com as empresas brasileiras, sobretudo as de
pequeno e as de médio porte, para que elas sejam
mais produtivas e mais competitivas.
Sumário
Outro potencial deste e-book é apresentar e
alertar a comunidade de pós-graduação do país so-
bre o acréscimo da dimensão da GC na efetividade
organizacional dos programas de pós-graduação.
A partir da avaliação quadrienal 2017-2020, a Coor-
denação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES) incluiu a autoavaliação e o pla-
nejamento estratégico organizacional entre as di-
mensões de análise de maturidade e de qualidade
dos programas de pós-graduação. Com isso, muito
provavelmente a capacidade de um programa de
“se conhecer”, estabelecer e gerir sua memória or-
ganizacional e alinhar as dimensões do capital in-
telectual para sua efetividade passa a ser, também,
um importante indicador de sua qualidade.
Além disso, a exemplo do que ocorreu com outras
normas ISO, acreditamos que, com o lançamento da
Norma ISO 30401, para todas as organizações pú-
blicas e privadas, dos diversos setores, a GC sairá da
condição de processo adicional desejável para uma
dimensão de diferenciação estratégica não apenas
de efetividade, mas de relevância. Assim, também
esperamos que este e-book ajude gestores empre-
sariais e organizacionais a compreenderem como
esse processo pode ocorrer em sua organização.
Boa leitura!
Os autores.
Sumário
1 Conhecimento organizacional
e a ISO 30401
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.
1.1 Conhecimento como fator organizacional
Na visão conexionista (i.e., de predominância tec-

nológica), o conhecimento é considerado o corpo de
dados e de informações que as pessoas trazem para
o uso prático em ação a fim de resolver tarefas ou
criar informação nova (SCHREIBER et al., 2002). Já
para a visão autopoiética (i.e., centrada no conheci-
mento humano), a nova economia, o conhecimento
é visto não apenas como um recurso, ao lado dos
tradicionais fatores de produção – trabalho, capital e
terra –, mas sim como o único recurso significativo,
o que o torna singular e, por conseguinte, decisivo
para os desafios contemporâneos (DRUCKER, 1999).
Quando se combina a essas duas visões o para-
digma conexionista, para o qual o conhecimento é
Sumário
dinâmico e se dá na relação entre agentes huma-
nos e não humanos em rede, tem-se a visão con-
temporânea desse fator gerador de valor.
Para o PPGEGC/UFSC, conhecimento é conteúdo
ou processo efetivado por agentes humanos ou artifi-
ciais em atividades de geração de valor científico, tec-
nológico, econômico, social ou cultural (BRASIL, 2013).
Em estudos que abordam conhecimento nas or-
ganizações, é possível verificar que as discussões
sobre o tema têm, em sua essência, um grande es-
forço para torná-lo um recurso gerenciável.
Em um primeiro momento, pode parecer teó-
rico ou pouco factível; contudo, é notório que, no
contexto mundial atual – no qual, cada vez mais, a
transformação digital tem impactado todos os seto-
res da atividade produtiva –, é fundamental integrar
pessoas, proces-
sos e tecnologia
para a criação
do conhecimen-
to organizacio-
nal, que gera a
aprendizagem
organizacional e
a inovação contí-
nua em qualquer
negócio. Fonte: Adaptado de Conducere (n. d.).
Sumário
1.2 Gestão do conhecimento organizacional
Uma vez compreendido como um recurso estra-

tégico, a exemplo de outros fatores da organização,
como qualidade e inovação, o conhecimento pas-
sou a ser objeto de estudos, de instrumentalização
e de prática da gestão organizacional.
A GC passou a ser percebida como um instru-
mento indispensável para as organizações com a
chegada da Era do Conhecimento. A busca por de-
senvolver o desempenho organizacional passa pelo
processo cíclico de criação, de processamento e de
compartilhamento do conhecimento, percebido
como ativo estratégico valioso da organização, ca-
racterizado como um processo sistemático, estru-
turado e intencional, possibilitando a competitivi-
dade organizacional (CARVALHO, 2000; MINONNE;
TURNER, 2009; SCHMITZ, 2012).
Nesse sentido, organizações públicas ou priva-
das, de todos os portes, de todos os segmentos e
de todas as localidades, são cobradas interna e ex-
ternamente a gerenciar o conhecimento para que
possam ser competitivas nos mercados em que atu-
am ou reconhecidas pela sociedade a que servem.
Sumário
1.3 Processos do conhecimento organizacional
São vários os modelos e referenciais para esta-

belecer o ciclo do conhecimento organizacional.
Alguns deles, já foram experimentados e reconhe-
cidos – como o modelo desenvolvido por Choo, em
1998; o Road Map para obter resultados na ges-
tão do conhecimento, do American Productivity
and Quality Center (APQC), apresentado em 2003;
o método OKA, do Instituto Banco Mundial, criado
em 2006; o modelo da Asian Productivity Organiza-
tion (APO), desenvolvido em 2007; entre outros es-
tudados e explorados ao longo do tempo. Vejamos
algumas premissas desses modelos:
a) Modelo de Choo (1998):

Este modelo salienta a criação de significado, a
criação de conhecimento e a tomada de decisão.
Fonte: Choo (2003).
Sumário
O seu objetivo a longo prazo é a garantia de que
as organizações vão se adaptar e continuar a pros-
perar em um ambiente dinâmico e complexo. Elas
farão isso por meio de atividades de prospecção
e de interpretação de informações relevantes, que
lhes permitam compreender as mudanças, as ten-
dências e os cenários sobre clientes, fornecedores,
concorrentes e outros agentes do ambiente exter-
no (SBGC, 2020).
b) Road Map APQC (2003):

O método é constituído de cinco estágios de
implementação:
i) início;
ii) desenvolvimento da estratégia;
iii) desenho e implementação de práticas de
gestão do conhecimento;
iv) expansão e apoio; e
v) institucionalização da GC.
Em cada estágio há a descrição – por meio de

assertivas – de acontecimentos importantes, obje-
tivos, atores e seus papéis, estrutura organizacional
e governança, formas de medição e aspectos rela-
cionados a orçamento e a finanças. Caso uma ou
mais assertivas sejam verdadeiras, a organização já
se encontra no estágio sob análise (APQC, 2002).
Sumário
c) Método OKA do Banco Mundial (2006):
O Método OKA (sigla que, traduzida do inglês,
significa Organizational Knowledge Assessment)
conta com três elementos: pessoas, processos e sis-
temas. Cada elemento é constituído por dimensões.
São 14 no total, conforme apresentado a seguir:
• Pessoas: cultura e inventivos; identificação e

criação do conhecimento; compartilhamento do
conhecimento; comunidades de prática e equi-
pes de conhecimento; e conhecimento e apren-
dizagem.
• Processos: liderança e estratégia; fluxo de co-
nhecimento; operacionalização do conhecimen-
to; alinhamento; e indicadores e monitoramento.
• Sistemas: infraestrutura tecnológica da GC; in-
fraestrutura de acesso ao conhecimento; gestão
de conteúdo; e infraestrutura do ambiente de GC.
São contemplados nas dimensões os processos

de identificar, criar, obter, armazenar, compartilhar,
disseminar e operacionalizar (incorporar e aplicar)
o conhecimento.
d) Modelo APO (2007):

Ao elaborar seu framework para GC, a APO esta-
beleceu duas premissas: que fosse autoexplicativo (de
fácil entendimento) e que fosse aplicável em qualquer
Sumário
país/organização. Apesar de ser criado para peque-
nas e médias empresas, o framework é genérico.
Os objetivos da APO, ao desenvolver o framework,
foram: enfatizar a impor-
tância da GC para o su-
cesso das organizações;
promover entendimento
fácil à introdução da GC;
explicitar os fatores crí-
ticos de sucesso para a
implantação da GC; e dar
suporte às pequenas e Fonte: Adaptado de APO (2007).
médias empresas dos pa-
íses membros da APO na implantação da GC e no uso
de seus benefícios.
O framework apresenta três níveis: Acelerado-
res, Processos de Conhecimento e Resultados.
Trata-se de uma abordagem integrada, conside-
rando a GC como sistema multidisciplinar, reconhe-
cendo a importância da liderança, das pessoas, dos
processos e da tecnologia na implementação da
GC. O objetivo (alinhado com a missão da APO) é
aumentar a produtividade a lucratividade e o cres-
cimento (APO, 2007).
Para uma organização, antes de escolher ou de-
senvolver seu próprio modelo de referência, cabe
levantar quais processos do ciclo de conhecimento
existem e quais são críticos à sua cadeia de valor.
Sumário
Em 2007, menos de três anos depois da criação
do PPGEGC, a pesquisadora Andrea Steil recebeu
essa missão quando atuava como gestora do co-
nhecimento de uma instituição privada de pesquisa
e desenvolvimento. Sua pesquisa identificou que,
independentemente do referencial de definição de
conhecimento e do modelo de ciclo organizacional
adotado, a definição organizacional deve se preo-
cupar com os sete processos do conhecimento or-
ganizacional (STEIL, 2007):
1. Criação do conhecimento.
2. Armazenamento do conhecimento.
3. Acesso à informação ou ao conhecimento.
4. Utilização do conhecimento.
5. Compartilhamento do conhecimento.
6. Disseminação do conhecimento.
7. Reutilização do conhecimento.
Além desses, a memória organizacional acres-

centa o descarte seletivo de conhecimento, ou seja,
o abandono de práticas, normas, técnicas ou tecno-
logias que dificultem sua evolução e inovação.
No PPGEGC/UFSC, ciclos de processos como esses
são abordados em relação às três macrovisões – en-
genharia, gestão e mídia –, todas sob o pressuposto
de que o conhecimento é fator gerador de valor, re-
sultante e insumo em processos de conhecimento.
Sumário
1.4 Norma ISO 30401
A Norma ISO 30401 teve sua primeira edição em

novembro de 2018. Trata-se da norma internacio-
nal que estabelece requisitos para a implanta-
ção e a certificação de um sistema de gestão do
conhecimento.
A ISO 30401 utiliza a mesma plataforma que as
normas da International Organization for Standar-
dization passaram a adotar a partir de 2015, con-
tando com requisitos gerais e específicos para a
implementação de sistemas de gestão eficientes e
eficazes.
A norma foi inspirada em vários modelos teóri-
cos de gestão do conhecimento. Foram cerca de 20
anos de pesquisas em todo o mundo, sob o pres-
suposto de que o advento contínuo e dissemina-
do das tecnologias de informação e comunicação
e da conectividade global demandaria cada vez
mais “conhecimento” por parte das organizações,
tornando, consequentemente, os SGCs um recurso
vital para assegurar a perenidade e a efetividade
dos negócios e o cumprimento efetivo da missão
organizacional.
O principal objetivo da Norma ISO 30401 é
orientar as organizações a identificar seu conheci-
mento organizacional e a estabelecer um sistema
Sumário
de gestão desse recurso, que possa ser auditado,
certificado, avaliado e reconhecido externamente.
A norma está disponível em inglês no site da
ISO (www.iso.org). Até o momento, não há previsão
de tradução oficial para a língua portuguesa. Entre-
tanto, alguns organismos de certificação já estão
preparando e desenvolvendo auditores para a ISO
30401:2018 e, por conseguinte, habilitando-se para
realizar auditorias de terceira parte, visando a cer-
tificação.
Trata-se de um importante avanço, no sentido
de tornar os conceitos e as práticas de gestão do
conhecimento cada vez mais acessíveis às organi-
zações de todo o mundo, possibilitando que em-
presas passem a ter interesse no processo de cer-
tificação, visando o reconhecimento de práticas de
gestão do conhecimento já adotadas ou o desen-
volvimento delas para o fortalecimento da sua ca-
pacidade de competir em mercados desafiadores.
Sumário
2 Sistema de gestão do
conhecimento organizacional
.
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2.1 Princípios norteadores de um SGC
Segundo a ISO 30401, os oito PRINCÍPIOS NOR-

TEADORES da gestão do conhecimento são:
1) Natureza do conhecimento: O conhecimen-

to é intangível, complexo e criado por pessoas.
2) Valor: O conheci-
mento é uma fonte
importante de valor
para as organizações
atingirem seus ob-
Fonte: Erlich Mentoring (2016).
jetivos. O valor do co-
nhecimento está em seu impacto no propósito
organizacional, na visão, nos objetivos, nas polí-
Sumário
ticas, nos processos e no desempenho. A gestão
do conhecimento é um meio de desbloquear o
potencial valor do conhecimento.
3) Foco: A gestão do conhecimento atende aos

objetivos, às estratégias e às necessidades orga-
nizacionais.
4) Adaptabilidade: Não existe uma solução de

gestão de conhecimento que se encaixe em to-
das as organizações, pois cada uma está inseri-
da em um contexto. As organizações podem de-
senvolver sua própria abordagem para o escopo
da gestão do conhecimento e sobre como im-
plementar esses esforços, e deve fazer isso com
base nas suas necessidades e no seu contexto.
5) Entendimento compartilhado: As pessoas

criam seus próprios conhecimentos pela com-
preensão do que recebem. Para o entendimento
compartilhado, a gestão do conhecimento deve
incluir interações entre pessoas – usando conte-
údo, processos e tecnologias, quando apropria-
do.
6) Ambiente: O conhecimento não é geren-

ciado diretamente: a gestão do conhecimento
Sumário
concentra-se na ges-
tão do ambiente de
trabalho, alimentando
assim o ciclo de vida
do conhecimento.
7) Cultura: A cultura é
Fonte: Comunidade Sebrae (n. d.).
fundamental para a efi-
cácia da gestão do conhecimento.
8) Interatividade: A gestão do conhecimento

deve ser executada por etapas, incorporando ci-
clos de aprendizagem e feedbacks.
2.2 Vantagens e benefícios de um SGC
Por que uma organização deveria utilizar os re-

quisitos da Norma ISO 30401:2018 como referência
em seus negócios? Que VANTAGENS ou BENEFÍ-
CIOS a organização terá ao adotar a norma e bus-
car, posteriormente, a certificação? Vamos a eles:
a) Tratar de forma estruturada o principal re-

curso da atualidade: A Norma ISO 30401 pos-
sibilita que a empresa identifique, crie, mante-
nha, dissemine e atualize os conhecimentos de
que ela necessita.
Sumário
b) Assegurar a perenidade dos negócios: As
práticas de gestão do conhecimento fortalecem
a organização, no sentido de fazê-la menos de-
pendente do conhecimento tácito, que está na
cabeça das pessoas.
c) Tornar-se mais atrativa ao mercado de tra-

balho: Organizações voltadas ao conhecimento
são reconhecidas pelas pessoas por proporcio-
nar oportunidades de ampliação das compe-
tências, atividades de capacitação e aperfeiçoa-
mento contínuos.
d) Manter-se na vanguarda da gestão: Sendo

o conhecimento o ativo mais importante das
organizações, nada melhor do que aderir à ISO
30401 para gerenciá-lo de forma eficaz.
Na ISO 30401, em seu capítulo 3, são apresenta-

dos 30 vocábulos ou expressões, e suas respectivas
definições, que podem ser úteis ao longo da inter-
pretação do texto normativo. Os termos menciona-
dos são os seguintes:
• Organização: pessoa ou grupo de pessoas

que têm suas próprias funções com responsa-
bilidades, autoridades e relacionamentos para
Sumário
atingir os seus objetivos.
• Parte interessada: pessoa ou organização que
podem afetar, ser afetadas por, ou se percebe-
rem afetadas por uma decisão ou atividade.
• Requisito: necessidade ou expectativa que é
declarada, geralmente implícita ou obrigatória.
• Sistema de gestão: conjunto de elementos
inter-relacionados ou interagentes de uma or-
ganização para estabelecer políticas, objetivos e
processos a fim de atingir esses objetivos.
• Alta direção: pessoa ou grupo de pessoas que
dirigem e controlam uma organização no mais
alto nível.
• Eficácia: até que ponto as atividades plane-
jadas são realizadas e os resultados planejados
são alcançados.
• Política: intenções e Coordenação de uma or-
ganização, da forma como são expressas pela
sua alta direção.
• Objetivo: resultado a ser alcançado.
• Risco: efeito da incerteza.
• Competência: capacidade de aplicar conheci-
mento e habilidades para alcançar os resultados
pretendidos.
• Informação documentada: informação que
deve ser controlada e mantida por uma organi-
zação, e o meio em que está contida.
Sumário
• Processo: conjunto de atividades inter-rela-
cionadas ou interativas que transforma entradas
em saídas.
• Desempenho: resultado mensurável.
• Terceirizar: fazer um arranjo em que uma or-
ganização externa realiza parte da função ou um
processo de outra organização.
• Monitoramento: determinar o status de um
sistema, de um processo ou de uma atividade.
• Medição: processo para determinar um valor.
• Auditar: processo sistemático, independente
e documentado para obter provas de auditoria e
avaliá-las objetivamente a fim de determinar em
que medida os critérios de auditoria são cum-
pridos.
• Conformidade: cumprimento de um requisito.
• Não conformidade: não cumprimento de um
requisito.
• Correção: ação para eliminar uma não confor-
midade detectada.
• Ação corretiva: ação para eliminar a causa de
uma não conformidade e prevenir a recorrência.
• Melhoria contínua: atividade recorrente para
melhorar o desempenho.
• Colaboração: abordagem deliberada para tra-
balhar em conjunto em um propósito comum
estabelecido.
Sumário
• Informação: dados significativos.
• Conhecimento: ativo humano ou organizacio-
nal que possibilita decisões e ações efetivas no
contexto.
• Gestão do conhecimento: gestão em relação
ao conhecimento. Utiliza uma abordagem sistê-
mica e holística para melhorar os resultados e
a aprendizagem. Inclui a otimização da identifi-
cação, da criação, da análise, da representação,
da distribuição e da aplicação de conhecimento
para criar valor organizacional.
• Cultura de gestão do conhecimento: ele-
mentos da cultura organizacional, apoiando va-
lores, comportamentos e atividades associados
ao sistema de gestão do conhecimento.
• Sistema de gestão do conhecimento: parte
de um sistema de gestão no que diz respeito ao
conhecimento.
• Cultura organizacional: valores, crenças e
práticas que influenciam a conduta e o compor-
tamento de pessoas e de organizações.
• Habilidade: capacidade aprendida a fim de
executar uma tarefa para uma expectativa espe-
cificada.
Todos os vocábulos apresentados têm relação

com a norma ao longo da leitura e da interpretação
Sumário
dos requisitos. É recomendável que esses termos
sejam estudados e compreendidos previamente,
para que o entendimento do foco de cada requisito
seja facilitado.
Sumário
3 A estrutura da norma
e a gestão do conhecimento
.
.
.
3.1 SGCs cognitivistas e conexionistas
Os oito princípios da ISO 30401 são referenciais

para a definição e para a normatização do ciclo de
conhecimento organizacional proposto por essa
mesma ISO para uma organização.
Nossa experiência no PPGEGC, a partir de pes-
quisas, projetos aplicados e centenas de trabalhos
finais de mestrado e doutorado sob aspectos es-
pecíficos ou sistêmicos de SGCs organizacionais,
encontra resultados alinhados com todos esses
princípios, constatados como fatores abrangentes
e sinérgicos nas organizações.
Contudo, devemos ressaltar uma diferença mar-
cante entre a noção e a origem do objeto “conheci-
mento” proposto pela Norma ISO 30401, que é ex-
Sumário
clusivamente centrada no paradigma autopoiético,
e a visão multidimensional adotada pelo PPGEGC.
Na visão autopoiética, a natureza do conheci-
mento é essencialmente humana, e toda estratégia
organizacional de GC deve ter no capital humano
seu fator norteador. Contudo, cabe lembrar que a
visão cognitivista ressalta que o papel da tecnolo-
gia não é exclusivamente de apoio informacional
a esse capital humano, pois os sistemas e as solu-
ções ofertados pela engenharia do conhecimento,
bem como a inteligência artificial, são efetivamente
agentes de conhecimento que devem ser inclusos
nos planos organizacionais de SGC. Além disso, há
uma gama de contribuições a SGCs propostos pela
visão conexionista, especialmente quando a orga-
nização está considerando o conhecimento de flu-
xos, de redes e de cadeias de valor em que atua.
Especificamente para organizações que aplica-
rem a Norma ISO 30401, essa diferença multidimen-
sional de paradigmas ressalta o quarto princípio já
previsto na norma, ou seja, o da adaptabilidade.
Quando a tecnologia cumpre mais do que o pa-
pel de suporte às atividades intensivas em conheci-
mento dos colaboradores e se torna um agente de
conhecimento, a visão autopoiética deve ser am-
pliada para a abordagem cognitivista da engenha-
ria do conhecimento; e, quando as relações e siner-
Sumário
gias entre os atores for essencial à captura de valor
(p. ex., plataformas e organizações virtuais), o SGC
não será completo com a aplicação da ISO 30401
sem incluir a visão conexionista de conhecimento.
3.2 Organização da norma e sua aplicação
Os requisitos passíveis de auditoria e que devem

ser aplicados pelas organizações constam no capí-
tulo 4 da norma.
Apresentaremos uma síntese de cada um desses
requisitos, com as devidas explicações sobre como
sua organização poderá implementá-los visando a
melhoria contínua da gestão do conhecimento e o
atendimento ao requisito de forma plena.
Se a organização já possui um sistema de gestão
baseado em outra norma ISO, ela terá um caminho
mais curto pela frente. Isso porque os requisitos a
serem integrados à(s) norma(s) já implementada(s)
devem passar pelos ajustes e pelas adequações
pertinentes ao tema “gestão do conhecimento”.
É importante ressaltar que cada organização po-
derá criar sua própria “trilha de implantação”, mas
as informações constantes neste trabalho facilitam
o entendimento e descrevem de forma objetiva as
etapas de implantação.
Sumário
Como a aplicação dos requisitos requer a utili-
zação da melhoria contínua, entende-se que a cer-
tificação por um organismo externo é apenas o pri-
meiro passo para atestar que a empresa faz uso da
gestão do conhecimento no seu dia a dia. Isso por-
que será ao longo do tempo, e com a maturidade
do SGC, que a organização perceberá os ganhos e
os avanços que ela própria terá em seus resultados
organizacionais.
Dessa forma, trata-se de um trabalho com ações
de curto e médio prazos e com ganhos e benefícios
em médio e longo prazos.
Os requisitos apresentados pela ISO 30401:2018
estão sintetizados e estratificados no Capítulo 4,
para que a organização deles acompanhe os mes-
mos itens constantes na norma.
Sumário
4 Contexto da organização
.
.
.
4.1 Entendendo a organização e seu contexto
Esse requisito é composto das análises inter-

na e externa à luz da gestão do conhecimento. Há
diferentes modelos e instrumentos que permitem
estabelecer uma visão e um plano estratégico or-
ganizacional.
Um método muito utilizado e de fácil aplicação
para a organização é a denominada Análise SWOT
(sigla em inglês, traduzida para a língua portuguesa
como fortalezas/fraquezas/oportunidades/amea-
ças), que, com base em sua visão de futuro, permite
identificar fatores que favorecem ou que prejudi-
cam a gestão do conhecimento em seus processos.
Os principais fatores levantados são tratados
por meio de plano de ação. Essa é uma primeira
iniciativa para um futuro “plano estratégico da ges-
tão do conhecimento”.
Sumário
Fontes: Luz Planilhas Empresariais (2013) e Qualyteam [2012].
Passo a passo para colocar o requisito em

prática na sua organização:
1. Reunir a alta direção e identificar as fortalezas

e fraquezas (internas) e oportunidades e ame-
aças (externas) que fazem parte do cenário da
empresa à luz da gestão do conhecimento.
2. Pontuar, em uma escala de 0 a +10, as forta-
lezas e oportunidades relevantes e que devem
ser trabalhadas.
3. Pontuar, em uma escala de 0 a -10, as fra-
quezas e ameaças relevantes e que devem ser
trabalhadas.
4. Definir uma régua de corte para estabelecer
estratégias e ações para, por exemplo, os itens
acima de +8 e de -8.
5. Estabelecer um plano de ação para esses itens
ou para a união de dois ou mais itens que de-
mandem ações convergentes.
Sumário
Exemplos de pontos fortes/fracos para a GC:
• Cultura de gestão do conhecimento (em ca-

rência ou adequada).
• Reaplicação de capacitações (praticada ou não
praticada).
• Momentos de repasse de conhecimento entre
funções/cargos (existentes/inexistentes).
• Integração de novos colaboradores (sólida ou
frágil).
• Gestores conduzem processo de feedback
(praticado ou não praticado).
• Programa de formação e capacitação (sólido
ou frágil).
• Transição das mudanças de função (praticada
ou não praticada).
• ERP interno (favorece ou não favorece a disse-
minação de conhecimento).
• Padronização de processos com procedimen-
tos estabelecidos (existente ou inexistente).
Exemplos de oportunidades/ameaças para a GC:
• O = Aplicativos de gamificação e uso da gami-

ficação como propulsor da GC.
• O = Ferramentas como matriz de polivalência/
versatilidade para identificar oportunidades de
Sumário
aquisição do conhecimento.
• O = Visitas técnicas a empresas com GC imple-
mentada.
• O/A = Segmento oferece cursos profissionali-
zantes e específicos ao setor.
• A = Pessoas com muito tempo de casa e raízes
fortes no não repasse de conhecimento.
• A = Alta rotatividade, quando comparada à
média de mercado.
4.2 Compreendendo as necessidades e as expec-

tativas das partes interessadas
Está relacionado a determinar quais são as par-

tes interessadas ligadas à gestão do conhecimen-
to, suas expectativas e necessidades e a forma de
monitorá-las. Espera-se que a organização defina
como acompanhará a satisfação das partes interes-
sadas ao longo do tempo.
Definindo claramente quais são as partes inte-
ressadas e suas necessidades, fica mais fácil para
a empresa estabelecer uma ação ou um indicador
visando a satisfação de cada player que participa
de seus negócios.
Sumário
Como a
Parte Necessidades/ empresa
interessada expectativas monitora?

1. Estabelecer quais as partes interessadas per-

tinentes à GC.
2. Definir suas expectativas/necessidades.
3. Estabelecer formas de monitorar/acompa-
nhar se as expectativas estão sendo atingidas,
normalmente por meio de indicadores.
Para facilitar o atendimento a esse requisito,

preencha a tabela:
Como a
Parte Necessidades/ empresa
interessada expectativas monitora?
• Porcentagem
• Manter e
de satisfação dos
melhorar o
clientes/ano.
padrão dos
Clientes • Quantidade
produtos ao
de reclamações
longo dos
repetidas por
fornecimentos.
trimestre.
Continua
Sumário
Continuação
• Quantidade
• Aumento do
individual
conhecimento
de tarefas
em áreas
classificadas
diferentes das
como totalmente
atuais.
habilitadas/ano.
Colaboradores • Dedicação
• Porcentagem de
de tempo ao
horas dedicadas
ensino interno/
pela equipe a
externo como
capacitações sobre
oportunidade
o total de horas
de exercitar
trabalhadas/ano.
conhecimentos.
• Porcentagem
• Redução da de tarefas com,
dependência no mínimo, duas
Direção de pessoas para pessoas totalmente
uma determinada habilitadas/
atividade. ano (matriz de
polivalência).
• Quantidade de
• Repasse
horas aplicadas
da cultura
no seminário
Comunidade organizacional da
de cultura da
empresa a alunos
organização a
de ensino médio.
alunos/ano.
Como evidência de cumprimento desse requisi-

to, espera-se que os indicadores citados na última
coluna da tabela sejam apresentados com meta e
histórico de medições, sendo monitorados de acor-
do com a periodicidade mencionada no indicador.
Sumário
4.3 Determinando o escopo do sistema de ges-
tão do conhecimento
Aqui, a organização estabelece a abrangência

do seu SGC: se aplicará a norma a todo o negócio
ou a uma parte específica dele, sob determinada
justificativa. Trata-se de uma frase, que constará no
futuro certificado ISO 30401 e nos documentos in-
ternos da empresa.
Passo a passo para colocar esse requisito em

1. Estabelecer os produtos (bens ou serviços)

que estarão cobertos pelo atendimento aos re-
quisitos da norma.
2. Elaborar uma frase que represente esse esco-
po.
Exemplos de escopo para a ISO 30401:2018:
1. Desenvolvimento de softwares e aplicativos

focados em tomada de decisão empresarial.
2. Projeto e produção de embalagens plásticas,
com ênfase no segmento alimentar.
Sumário
4.4 Sistema de gestão do conhecimento
Esse requisito, juntamente com o requisito 4.5, é

o que preconiza o DNA da gestão do conhecimen-
to na organização. Ele é composto por quatro su-
bitens e estabelece um conjunto de práticas que a
organização deve regulamentar para criar seu SGC.
Quadro 1 – Estratificação do requisito 4.4 da ISO 30401

Requisito 4.4 Estratificação
4.4.1 Sistema • É o envoltório que fornece suporte
de gestão do para a identificação, a manutenção e a
conhecimento promoção do conhecimento existente
(geral) na organização.
• Deve compreender um
conjunto de processos que
visam gerenciar a aquisição e a
criação, o armazenamento e o
compartilhamento, assim como a
disseminação de conhecimentos.
• Deve incluir os passos que
contribuem para a criação e
a aquisição, a organização, o
armazenamento, o compartilhamento
e o uso do conhecimento.
• Pode trazer benefícios de
alto valor agregado, com o
aumento da competitividade da
organização, por meio do acesso, do
compartilhamento, da disseminação e
do armazenamento do conhecimento.
Continua
Sumário
Continuação
4.4.2 • Cinco fases inter-relacionadas: a)
Desenvolvimento compartilhamento do conhecimento
do conhecimento tácito; b) criação de conceitos;
a) Adquirindo c) justificação de conceitos; d)
novos construção de arquétipos; e) difusão
conhecimentos. interativa de conhecimento.
b) Aplicando o • Envolve diversos atores.
conhecimento • A criação do conhecimento
atual. pode ser potencializada por meio
c) Mantendo o de ferramentas de gestão do
conhecimento conhecimento, como aprendizagem
atual. organizacional, inteligência
d) Restringindo competitiva, lições aprendidas,
o uso do mapeamento de processos, melhores
conhecimento práticas, memória organizacional,
desatualizado ou mentoring e padronização.
inválido. • Uma caraterística fundamental:
permitir que o conhecimento criado e
armazenado possa ser reutilizado.
4.4.3 Transmissão • A partir da transmissão, da

e transformação transferência ou da disseminação do
do conhecimento conhecimento, novos conhecimentos
a) Interação podem ser criados e utilizados para a
humana. solução de novos problemas.
b) Representação. • A transformação do conhecimento
c) Combinação. com uma abordagem sistematizada
d) Internalização e por indivíduos para utilizar, aprender
aprendizagem. e sintetizar o conhecimento em
fronteiras passa a ser absolutamente
necessária.
• Os meios de transmissão e de
transformação são diversos e exigem
criatividade e ações permanentes da
organização.
Continua
Sumário
Continuação
4.4.4 Ativadores • O capital humano representa todos
do conhecimento os recursos humanos: funcionários,
a) Capital clientes, fornecedores, investidores:
humano. os stakeholders da organização, ou
b) Processos. ao menos as pessoas da organização,
c) Tecnologia e com talentos, competências e toda
infraestrutura. a ação humana na criação de ativos
d) Governança. tangíveis ou intangíveis.
e) Cultura da • Processos em gestão do
gestão do conhecimento são os meios pelos
conhecimento. quais há a descoberta, a criação e o
compartilhamento do conhecimento.
Para isso, utiliza-se tecnologia de
informação e de comunicação,
assim como meios físicos, espaços
organizacionais etc.
• A governança pressupõe que
o conhecimento é tido como
principal ativo da organização.
A governança do conhecimento
propõe uma integração dos estudos
organizacionais, da estratégia e
da gestão de recursos humanos.
É o resultado da interação entre a
governança corporativa e os processos
de conhecimento na otimização do
resultado organizacional.
• Uma cultura do conhecimento
estabelece como pressuposto a
valorização do compartilhamento
do conhecimento pelos indivíduos.
Quanto mais abertos os valores
organizacionais em relação à cultura
da aprendizagem e à tolerância a
erros, mais o conhecimento crescerá
e será disseminado pela organização.
Incorporar uma cultura de gestão do
conhecimento em toda a organização
é fundamental para a aplicação
sustentável da gestão do conhecimento.
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).
Sumário
1. Desenvolver duas tabelas para planejamento

da GC por processo: uma delas para “conheci-
mentos atuais” e a outra para “conhecimentos
futuros”.
2. Por meio de brainstorming, alimentar essas
tabelas, visando construir uma estrutura que
demonstre como a empresa atende a GC.
3. Ao longo da construção das tabelas, lacunas
aparecerão, e a empresa deverá lançar mão das
ferramentas que estão descritas na norma como
exemplo, ou ainda de outras que a própria or-
ganização criará para atender os requisitos so-
licitados.
Se a organização for de pequeno porte, ela po-

derá desenvolver duas tabelas para a empresa toda,
em vez de duas tabelas para cada processo, como
sugerido.
As tabelas mencionadas poderão ter o formato
similar ao das apresentadas a seguir como exem-
plo:
Sumário
GESTÃO DOS CONHECIMENTOS ATUAIS
Como
Principais Como transferir/
Como Como
conheci- restringir trans- Ativador a
Processo colocar em manter/
mentos o que for formar o utilizar
prática proteger
atuais inválido conheci-
mento
GESTÃO DOS CONHECIMENTOS A ADQUIRIR

Como
Como transferir/
Conheci- Como Como
restringir trans- Ativador a
Processo mentos a colocar em manter/
o que for formar o utilizar
adquirir prática proteger
inválido conheci-
mento
4.5 Cultura de gestão do conhecimento

Aqui, o foco é estabelecer ações para criar e
melhorar a cultura organizacional visando a gestão
do conhecimento. A GC é um tema a que as pes-
soas ainda podem resistir ou podem não ser esti-
Sumário
muladas o suficiente para que tenham o desejo de
adquirir, de aplicar e de transmitir o conhecimento
que detêm. Trata-se de um requisito basilar da nor-
ma e que servirá de parâmetro ao longo de toda
a implantação dos requisitos. Recomenda-se que
seja o primeiro a ser trabalhado em um processo
de sensibilização para a gestão do conhecimento.
Manter esse conhecimento na organização tam-
bém é um desafio. Nesse sentido, procedimentos,
manuais e softwares são exemplos de ferramentas
a serem utilizadas.
E, com o seguimento desse ciclo, vem a trans-
missão e a transformação do conhecimento para
novos contratados e novos processos que são cria-
dos ao longo do tempo.
O texto da norma é dinâmico, e, dessa forma,
sua aplicação pode ser efetuada em organizações
de qualquer porte e de qualquer segmento, no
sentido de disseminar a cultura de gestão do co-
nhecimento a empresas de todo o mundo.

1. Ler os apêndices A e C da ISO 30401 para

entender ainda melhor a expectativa da norma
em relação à formação de uma cultura.
Sumário
2. Avaliar o estágio em que a empresa se en-
contra em relação à sua cultura de GC.
3. Criar um plano de ações responsáveis, com
prazos e resultados esperados para melhorar
a cultura de GC e obter um nível aceitável de
conscientização das pessoas e a adesão ao tema
na prática diária.
O que se espera é que os colaboradores de to-

dos os níveis estejam sensibilizados para etapas de
aquisição e de compartilhamento de conhecimen-
to, por exemplo, e em relação a suas ações para tal.
Sumário
5 Liderança
.
.
.
5.1 Liderança e compro-
metimento
Este requisito estabelece

várias situações em que a
Fonte: Arbache (2015). alta direção deve estar pre-
sente e “à frente” para que o
sistema de gestão do conhecimento tenha sucesso.
Trata-se de um conjunto de ações que a direção
deve conduzir e conhecer, ao longo do tempo, para
manter o SGC ativo.
Exemplos dessas ações: sensibilização para a
importância da gestão eficaz do conhecimento,
determinação da política e dos objetivos de gestão
do conhecimento, promoção dos valores organiza-
cionais, providência de recursos para o SGC, entre
outras atividades.
Sumário
1. Reunir a alta direção e sensibilizá-la para o

seu papel no SGC.
2. Programar ações de conscientização e de
capacitação ligadas à GC, nas quais a direção
coordene, abra o evento, ou mesmo execute
uma etapa, demonstrando comprometimento.
3. Gerar indicadores de GC úteis à alta dire-
ção, para que o tema seja tratado cada vez mais
como estratégico.
4. Caso a empresa já esteja certificada em ou-
tra norma ISO, separar os indicadores de cada
sistema para que a alta direção saiba como mo-
nitorar especificamente o desempenho da GC.
5.2 Política
Estabelecimento de uma po-

lítica que demonstre o compro-
metimento da organização com
a gestão do conhecimento. Ela
deve ser adequada ao propósi-
to da organização – de fornecer Fonte: Agitel Telecom
(2018).
uma estrutura para determinação
Sumário
dos objetivos da gestão do conhecimento –, além
de incluir o compromisso de satisfazer requisitos
regulamentares aplicáveis e de realizar a melhoria
do SGC.
Além disso, a política ainda deve estar adequa-

da ao seguinte:
a) Definir expectativas para todos os trabalha-
dores em relação ao uso do sistema de gestão
do conhecimento e ao desenvolvimento de uma
cultura que valorize o conhecimento.
b) Definir mecanismos para gerenciar o equilí-
brio entre compartilhamento de conhecimento
e proteção do conhecimento.

1. Em conjunto com a alta direção, estabelecer

algumas premissas para a implementação da GC
na organização, como se fossem palavras-chave.
2. A partir dessas palavras-chave e com os olhos
no requisito 5.2, iniciar a formulação de uma
frase que seja passível de mensuração posterior,
conforme estabelecido pelo requisito 6.2.
3. Lapidar a frase até que represente os anseios
da alta direção, com termos associados à reali-
dade daquela organização.
Sumário
Exemplos de políticas de gestão do conheci-
mento:
1. A ABC Contábil presta serviços de consultoria

e de contabilidade com foco na aquisição e na
disseminação de atuais e novos conhecimentos
à equipe interna, com participação de todos,
a partir de uma cultura consolidada, visando a
melhoria contínua e o respeito e a proteção ao
conhecimento.
2. Nós, da Metalúrgica XYZ, produzimos máqui-

nas e implementos para a indústria moveleira e
utilizamos a gestão do conhecimento como fer-
ramenta estratégica para a melhoria dos nossos
produtos e da nossa equipe, que adquire e dis-
semina conhecimentos continuamente.
5.3 Funções, responsabilidades e autoridades
Aqui, o foco é atribuir e comunicar os papéis re-

levantes do SGC da empresa. De forma especial, a
norma solicita que sejam definidas responsabilida-
des e autoridades para:
Sumário
a. assegurar que o SGC esteja em conformidade
com os requisitos da norma;
b. assegurar o engajamento das pessoas e a efe-
tiva aplicação do SGC da organização;
c. relatar o desempenho do SGC à alta direção.
Sugestão do passo a passo para colocar o requi-
sito em prática na sua organização:
1. Definir, junto às pessoas-chave da organiza-

ção, quem assumirá os papéis requisitados pela
norma.
2. Escrever em um manual do SGC, ou em um
procedimento ligado aos cargos, que essas ta-
refas são assumidas por uma ou mais funções.
Aqui, o importante é a definição formal, e que

essa definição se reflita na prática.
Sumário
6 Planejamento
.
.
.
6.1 Ações para enfrentar riscos e oportunidades
O propósito desse requi-

sito é que a organização ini-
cie uma trilha rumo à gestão
de riscos. Ela pode executar
Fonte: Matera (n. d.).
essa ação vinculada à Análise
SWOT, mencionada no requisito 4.1, ou pode re-
alizar a análise de riscos e de oportunidades para
cada processo, descentralizando os planos de ação
que tratarão dos riscos. Esta última alternativa pode
dar mais trabalho, mas possivelmente trará um re-
sultado mais consistente à organização.
Considerando que a norma não define “como”
os riscos devem ser levantados e tratados, a orga-
nização determinará essas questões em seus docu-
mentos ou em suas práticas internas.
Sumário
LEVANTAMENTO DE RISCOS E
OPORTUNIDADES COM PLANO Processo: Produção
DE AÇÃO
O
R O Descrição S P D PI Peso que Quem Quando
fazer
Falta de
conhecimento
do processo
X de usinagem 3 2 2 5 60
por meio do
equipamento
“N”
Processos de
pré-corte e
acabamentos
X sem 2 3 1 5 30
procedimentos
escritos
estabelecidos
Processo de
treinamento
nos
procedimentos
X 2 3 3 5 90
possui falhas
ao longo
de toda a
produção
Novos
métodos de
disseminação
do
conhecimento
X 3 1 1 3 9
não utilizados
(storytelling,
lições
aprendidas,
entre outros)
R = Risco. O = Oportunidade. S = Severidade. P = Probabilidade. D

= Detecção. PI = Parte interessada.
Severidade: corresponde à gravidade/importância para a empresa.
Probabilidade: define a tendência da frequência ou taxa de sucesso
para ocorrer o risco ou a oportunidade.
Sumário
Detecção: é a habilidade para detectar a situação antes que ela atinja
ou gere impacto para o cliente.
Notas a atribuir: 1 = Baixo. 2 = Médio. 3 = Alto.
Numerar as partes interessadas da empresa, sendo 5 a parte mais
importante em ordem decrescente.
Peso = multiplicação dos itens S x P x D x PI – serão tratados, no
mínimo, três itens de maior peso.

1. Numa empresa de maior porte, pode ser es-

tabelecido um estudo conforme a tabela ante-
rior, para estabelecer riscos e oportunidades por
processo.
2. Numa empresa de menor porte, essa tabela
pode ser vinculada ao estudo das análises inter-
na e externa mencionado no item 4.1 da norma.
3. A vantagem de fazer por processo é aumen-
tar o conhecimento e a respectiva gestão dele
em cada um: é uma forma de fazer com que
gestores e pessoas-chave estudem melhor o seu
devido processo e foquem a melhoria dele por
meio das ações que estarão colocadas no plano
de ação (o quê, quem e quando).
Sumário
6.2 Objetivos da gestão do conhecimento
Para os objetivos associados à política (5.2), a

norma solicita que eles devem:
a) atender às necessidades do negócio e ali-

nhar-se ao contexto da organização (4.1);
b) ser consistentes com a política de gestão do
conhecimento;
c) levar em conta os requisitos aplicáveis;
d) ser mensuráveis em termos de benefícios e
de impactos;
e) ser monitorados, comunicados e atualiza-
dos.
A norma deixa claro que a mensuração dos ob-

jetivos pode ser efetuada de forma qualitativa ou
quantitativa. Preconiza ainda que os objetivos de-
vem ser planejados, ou seja, um plano de ação deve
ser elaborado para definir:
a) o que será feito e por quem;

b) quais recursos serão necessários;
c) quando será concluído;
d) como os resultados serão avaliados.
Sumário
DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM INDICADORES E PLANOS DE AÇÃO
Objetivo de Indicador O Re- Quem Quan-
gestão do co- que cur- do
nhecimento fazer sos
Adquirir novos Quantidade
conhecimentos média de novos
conhecimentos
adquiridos
por processo/
semestre
Disseminar Quantidade
atuais e novos de horas
conhecimentos aplicadas em
disseminação de
conhecimento/
trimestre
Contar com a Taxa de
participação de engajamento na
toda a equipe GC/trimestre
na GC
Melhorar Quantidade de
continuamente projetos de GC
a cultura de GC implementados/
semestre
Respeitar e Quantidade
proteger o de casos de
conhecimento evasão de
conhecimento
estratégico
da empresa/
semestre

1. De forma vinculada à política de GC, a em-

presa deve estabelecer seus objetivos.
2. Para cada objetivo, pelo menos um indica-
Sumário
dor deve ser estabelecido, bem como o plano
de ação para que o objetivo seja cumprido. Esse
plano deve ter uma periodicidade de análise da
eficácia, o que pode ocorrer em um seminário
de resultados do SGC ou mesmo na reunião de
análise crítica da direção (requisito 9.3).
3. Cada indicador e plano de ação deve ser ela-
borado de forma a envolver as pessoas e man-
tê-las comprometidas com as ações a elas des-
tinadas.
Sumário
7 Suporte
.
.
.
7.1 Recursos
A empresa deve manter mecanismos para iden-

tificar os recursos necessários para a implementa-
ção do SGC e como eles são requisitados e apro-
vados. Exemplos de recursos: financeiros, pessoas,
tecnologia e comprometimento da direção. Isso
pode ser feito via orçamento empresarial, reuniões
internas ou outros meios.

1. Se a empresa já tem por hábito estabelecer

um “orçamento anual”, basta incluir nesse orça-
mento a previsão de valores a serem investidos
em GC, seja em capacitações, seja em prepara-
ção de pessoas, polivalência, seminários, even-
Sumário
tos de GC, entre outros.
2. Se a empresa não tem a prática do orçamen-
to anual, esses recursos podem ser definidos na
reunião de análise crítica (requisito 9.3 da ISO
30401) ou em algum outro encontro que a em-
presa estabeleça para esse fim.
7.2 Competência
Aqui, a organização deve definir as competên-

cias (perfil) necessárias às pessoas/funções que são
consideradas importantes para a gestão do conhe-
cimento. Diferentemente de outras normas ISO, a
norma especifica algumas pessoas que devem ter
suas competências definidas, quais sejam:
a) Os responsáveis pela
concepção, pela entrega e
pela melhoria contínua do
conhecimento.
b) Os responsáveis pelo
Fonte: Damazio (2019).
sistema de gestão e pelo
apoio à mudança de cultura associada.
c) Aqueles com funções de responsabilidade
dentro do sistema de gestão do conhecimento.
d) Participantes que se envolvam e utilizem o
Sumário
sistema de gestão do co-
nhecimento como parte da
conclusão de suas tarefas e
de seu trabalho.
Além disso, a norma ain-
Fonte: PROGEP/UFMS (2018).
da estabelece que essas
pessoas devem ser competentes com base em
educação, treinamento ou experiência, e que a
organização deve tomar medidas para adquirir
a competência necessária e avaliar a eficácia das
ações promovidas.

1. Definir, primeiramente:
• Os responsáveis pela concepção, entrega e
melhoria contínua do conhecimento.
• Os responsáveis pelo SGC e pela mudança
de cultura.
• Aqueles que tenham outras funções no SGC
e os que se envolvem e utilizam a GC nas suas
tarefas.
2. Depois de ter essas responsabilidades claras,
estabelecer o perfil de cada função para traba-
lhar com GC, em termos de requisitos de instru-
ção, treinamento ou experiência.
Sumário
3. Comparar o perfil definido com o que a em-
presa tem no momento em termos de equipe.
4. Preparar um planejamento para fornecer as
competências que a empresa estabeleceu como
necessárias: algo como um plano de capacita-
ção, um treinamento ou similar, com ações, res-
ponsáveis e prazos.
5. Estabelecer método para avaliar a eficácia
das ações de capacitação e fornecimento de
competências.
6. Manter registros, como certificados, listas de
presença ou equivalentes, para demonstrar que
as ações de capacitação foram tomadas.
Um modelo de plano de capacitação poderia

ser similar ao apresentado a seguir, considerando
que sua elaboração seja semestral.
Título/ CH Quem Frequên Forma Quando

tema participa cia de
aplicação J F M A M
Política, 1h Todos os Anual Pre- x

objetivos colabo- sencial
de GC, radores interno
impor- da em-
tância das presa
funções e
implica-
ções das
NCs
Estratégia 6h Diretores Encontro On-line x
empresa- único externo
rial
Continua
Sumário
Continuação
Requisito 4h Gestores Bianual Pre- x
4.4 e líderes sencial
ISO 30401 interno
Felicidade 2h Todos os Encontro Vídeo x

no colabo- único com
trabalho radores ava-
da em- liação
presa pessoal
7.3 Conscientização
A organização deve manter práticas de gestão

para conscientizar as pessoas da política, dos ob-
jetivos, das responsabilidades sobre o SGC e das
implicações das potenciais não conformidades que
venham a existir.
Para isso, espera-se que a empresa construa e
execute um conjunto de ações de sensibilização e
de conscientização, sejam essas ações individuais,
sejam em grupo.
Sugestão do passo a passo para colocar o re-

quisito em prática na sua organização:
1. Dentro do plano de capacitação e treina-

mento, estabelecido no requisito 7.2, incluir
ações de conscientização sobre os temas rela-
cionados em 7.3.
Sumário
2. Aplicar essas ações anualmente ou dentro
de uma periodicidade definida, atentando para
incluir os temas na integração de novos cola-
boradores, sejam eles próprios, sejam terceiriza-
dos.
3. Registrar as ações via lista de presença ou
objeto similar.
7.4 Comunicação
A empresa deve determinar quais comunica-

ções são importantes para o SGC e a forma como
elas devem ser realizadas. A norma requer que a
empresa defina o que vai comunicar, quando, com
quem e como se comunicará.
Passo a passo para colocar o requi-

sito em prática na sua organização:
1. Determinar quais comunicações so-

bre o SGC são importantes para a em-
Fonte: Grupo Radio (2014). presa e gerar um documento em que
elas sejam relacionadas com o respectivo

detalhamento que a norma solicita no requisito.
2. Estabelecer as responsabilidades sobre cada
comunicação e envolver as pessoas no cumpri-
mento delas com a eficácia desejada.
Sumário
A comunicação pode ser estabelecida com base
no exemplo a seguir.
Tipo de Frequ- A quem Quem

comuni- Evidências
ência comunica? faz?
cação
Política e Todos os Coorde- Lista de
objetivos Anual colabora- nação presença
de GC dores SGC
Ata de
Resulta- Uma Gestores e reunião de
dos de semana líderes das Diretor encerra-
auditorias após a áreas mento da
de GC auditoria auditoria
Ações Pessoas
definidas Até dois envolvidas Assinatura
na análise Coorde-
dias com as eletrônica
crítica nação
após a ações de- ao lado de
SGC
pela dire- reunião finidas na cada ação
ção reunião
Resulta- Equipe de
dos dos Mensal- cada área Cada Painel de
indicado- mente ou proces- gestor bordo do BI
res de GC so
Resultado Lista de
Todos os
anual da presença da
versatili- Anual colabora- Diretor reunião de
dores
dade fim de ano
7.5 Informação documentada
Neste requisito, a organização deve estabele-

cer critérios para criar, atualizar e controlar os do-
cumentos do sistema de gestão do conhecimento,
Sumário
sejam os exigidos pela norma, sejam aqueles que a
empresa definir que devem existir. Desde o formato
dos documentos até a proteção, a distribuição, o
acesso e outras necessidades: tudo deve estar de-
finido.
Sugestão do passo a passo para colocar o re-

quisito em prática na sua organização:
1. Estabelecer um procedimento ou processo

interno para o controle da informação docu-
mentada, contemplando o que é solicitado na
norma.
2. Capacitar pessoas envolvidas com a infor-
mação documentada para que saibam tratar da
emissão, da alteração, do cancelamento e do ar-
quivamento das informações documentadas.
Sumário
8 Operações
.
.
.
Neste requisito, aparece
o “D” do PDCA da ISO 30401.
Aqui, são esperadas as práticas
dos requisitos 4.1, 4.4, 4.5, 6.1,
entre outros. Seu texto é bas- Fonte: Luz Planilhas
Empresariais (2015).
tante sucinto, mas a significância
é alta. É bom lembrar que tudo já foi planejado nos
requisitos anteriores. Agora é hora de colocar em
prática e gerar evidências de que a empresa está
realizando as ações como planejou.
A norma ainda preconiza a necessidade de se
ter mecanismos de gestão de mudanças, para que
elas sejam planejadas e para que as ações tratem
todas as eventuais consequências.
Além disso, são citados os possíveis processos
terceirizados que tenham algum impacto no SGC:
devem estar alinhados ao sistema, e a organização
deve manter controle sobre eles.
Sumário
Nesse requisito, portanto, é essencial que a or-
ganização apresente suas práticas de gestão de-
senvolvidas com base nos requisitos anteriores.
Faz parte do estabelecimento de um sistema de
gestão planejarmos rotinas, procedimentos, planos
e outros documentos. Além disso, criam-se méto-
dos, sistemáticas e formas de atender aos requisi-
tos, e tudo fica registrado em manuais e padrões.
Contudo, a prática desses procedimentos é que
vai fazer com que a organização obtenha desempe-
nho superior em gestão do conhecimento, que é o
objeto da ISO 30401.
Para que a GC ocorra na prática, várias ações im-
portantes são requeridas e esperadas, como:
• Capacitação de pessoas nas práticas de gestão

planejadas.
• Acompanhamento da execução para verificar
se os procedimentos estão, efetivamente, sendo
praticados.
• Momentos de revisão periódica de procedi-
mentos e de outros documentos, visando que o
que foi escrito represente a rotina diária.
• Aumento do envolvimento das pessoas na respon-
sabilidade pelo cumprimento do que foi definido.
• Sensibilização das pessoas para a melhoria
contínua das práticas inicialmente descritas.
Sumário
É possível que, depois de definido um padrão ou
procedimento, ele não seja viável na prática. Se isso
ocorrer, é importante que a organização disponha
de uma sistemática em que o membro da equipe
identifique essa lacuna e, logo em seguida, haja
uma ação concentrada para que se efetuem os ajus-
tes: seja no sentido de revisar o documento, seja no
de ajustar a rotina àquilo que pede o documento.
Ao apresentar o requisito 8 – “Operações” –,
em um primeiro momento, ele pode ser entendi-
do como uma “tarefa simples”; afinal, tudo já foi
criado. Agora é “só” praticar. Mas nem sempre essa
premissa é confirmada no ambiente de implanta-
ção. Isso porque há uma mudança de cultura sendo
estabelecida, conforme já explanado no requisito
4.5, e sabe-se que a resistência ao novo é uma ca-
racterística natural das pessoas.
Devido a esse fato, todos os cuidados para que
a teoria seja confirmada pela prática são cabíveis e
justos. Alguns exemplos para que isso aconteça:
• A palavra da alta direção, que pessoalmente

compromete-se com a execução do que foi es-
tabelecido, bem como o exemplo vindo de suas
ações diárias.
• O respeito dos gestores de processo às no-
vas rotinas voltadas à GC, fazendo com que haja
Sumário
crédito aos documentos e às práticas desenvol-
vidos ao longo da implantação.
• As áreas de apoio, como a equipe de GC em
conjunto com a área de gestão de pessoas,
manterem contato constante com os times de
colaboradores, identificando oportunidades de
melhoria, dificuldades de entendimento e ou-
tras situações que podem ser utilizadas para a
capacitação e a conscientização das pessoas.
Até que a cultura esteja consolidada, essas

ações serão necessárias para que a organização,
como um todo, entenda que as novas práticas vie-
ram para ficar.
Ao longo do tempo, as atividades que objeti-
vam que tudo seja colocado em prática podem ser
mais leves e acontecer com frequência reduzida.
O importante é que o time de implantação da GC
perceba que há evolução na cultura e determine a
intensidade e a velocidade das ações.

1. Neste requisito, o passo a passo é derivado de

todos os demais itens da norma já trabalhados
até aqui.
Sumário
2. Ou seja, espera-se que tudo o que foi plane-
jado nos requisitos de 4 a 7 da ISO 30401 possa
ser visualizado na prática, com exemplos reais
da empresa.
3. Portanto, se os documentos, procedimentos e
processos criados estiverem em uso, esse requi-
sito será naturalmente cumprido.
Sumário
9 Avaliação de desempenho
.
.
.
9.1 Monitoramento, me-
dição, análise e avaliação
Determinação das si-

tuações que devem ser Fonte: Treasy (2016).
monitoradas e medidas
no SGC, quando deve ocorrer o monitoramento e
a avaliação dos resultados. A norma, portanto, es-
tabelece que a organização defina indicadores de
desempenho nos níveis pertinentes para assegurar
a melhoria contínua do SGC.

1. Se a organização for de pequeno porte, ela

poderá estabelecer um conjunto único de indi-
cadores de GC, similar ao que foi sugerido para
o requisito 6.2 da norma.
Sumário
2. Se a organização for de maior porte e contar com
processos estruturados e maduros, com liderança
estabelecida, pode avaliar a possibilidade de de-
senvolver indicadores de GC para cada processo, o
que traria uma chance maior de melhoria da cultura
de GC e de que os colaboradores percebam a im-
portância que a empresa pretende dar ao tema.
3. Dispor os resultados dos indicadores de for-
ma que os colaboradores tenham acesso àque-
les que sejam aplicáveis a eles e que haja um
momento de análise entre gestor e sua equipe,
de maneira sistematizada.
Apresentamos a seguir os temas que os indi-

cadores de GC podem considerar:
1. Taxa de polivalência de cada colaborador ou

de toda a equipe.
2. Quantidade de projetos de aquisição de co-
nhecimento concluídos pela área.
3. Quantidade de novos conhecimentos adqui-
ridos no período.
4. Porcentagem de melhoria de nível na avalia-
ção de desempenho.
5. Perda de conhecimentos no período.
6. Faturamento ou produção agregada no pe-
ríodo com os novos conhecimentos ou novos
produtos/projetos.
Sumário
9.2 Auditoria interna
Como forma de assegurar que

todos os requisitos da norma este-
jam sendo considerados e tratados
Fonte: Doo (n. d.). pela empresa, faz-se necessário
um planejamento e a execução de
auditoria interna, realizada por pessoas competen-
tes, dentro de critérios e de métodos estabelecidos
pela organização. A norma menciona que os rela-
tos da auditoria devem chegar à gerência pertinen-
te, para que sua tratativa seja efetuada.

1. Desenvolver um procedimento ou processo

para auditoria interna, considerando o conteú-
do do requisito 9.2 da ISO 30401.
2. Capacitar pessoas com “lead implementer” e/
ou “auditores internos” para criar senso crítico
e desenvolver o conhecimento na ISO 30401 e
nas técnicas de auditoria, o que favorece o bom
desempenho na auditoria interna.
3. Aplicar a primeira auditoria interna, com a
apresentação das eventuais não conformidades
detectadas.
Sumário
4. Abrir os registros de não conformidade e tra-
tá-los da forma estabelecida em procedimento,
com análise de causas e plano de ação e avalia-
ção da eficácia das ações.
9.3 Análise crítica da direção
Trata-se de uma reunião ou de um relatório para

a análise e a tomada de decisão da direção acerca
da pauta a seguir descrita. Deve ocorrer com pe-
riodicidade estabelecida pela empresa. A pauta é a
seguinte:
a) Status das ações definidas em análises críticas

anteriores.
b) Mudanças em questões externas e internas
que são relevantes ao SGC.
c) Informações sobre o desempenho da GC, in-
cluindo tendências em:
- Não conformidades e ações corretivas.
- Resultados de monitoramento e de medição.
- Resultados de auditoria.
d) Oportunidades de melhoria contínua.
Sumário
1. Estabelecer os participantes e a periodicidade

com que a reunião de análise crítica deve ser
conduzida, conforme o entendimento da em-
presa.
2. Criar um processo, fluxograma, roteiro ou
procedimento para a rotina da reunião.
3. Estabelecer um modelo de ata, em que fi-
quem claras as entradas – comentários, propos-
tas e temas – e as saídas – decisões e ações, res-
ponsáveis e prazos.
4. Conduzir a primeira reunião, elaborar a ata
e avaliar a agregação de informações que ela
trouxe à empresa, para projetar melhorias na
sua condução.
Sumário
10 Melhoria
.
.
.
10.1 Não conformidade e ação corretiva
Para as não conformidades identificadas no SGC,

a empresa deve prover uma tratativa que assegure,
em um primeiro momento, a correção do problema
e que, quando aplicável, levante também as causas,
para evitar que a situação ocorra novamente. Além
disso, deve executar as ações derivadas da análise
de causas e avaliar se essas ações foram eficazes
para a solução da não conformidade.

1. Recomenda-se criar um processo ou procedi-

mento que informe em quais momentos as não
conformidades podem ser identificadas e qual o ro-
teiro para que elas sejam tratadas adequadamente.
Sumário
2. Exercitar, junto às equipes, a análise de causas
e a solução das causas por meio de planos de
ação, tanto para as não conformidades detec-
tadas nas auditorias quanto para aquelas que
forem identificadas em outros momentos, con-
forme definido em procedimento.
3. Se a empresa estiver em sua primeira expe-
riência com sistemas de gestão, a inclusão de
capacitações ou seminários sobre solução de
problemas é recomendável.
10.2 Melhoria contínua
A norma requer que a

empresa planeje ações para
assegurar que o SGC tenha
uma melhoria contínua. É im-
portante que, ao longo do
Fonte: Actio (2017).
tempo, a organização tenha
evidências dessa melhoria, para que ela possa per-
ceber e compartilhar os benefícios com sua equipe
de trabalho e transformar essa melhoria em inova-
ção contínua.
Sumário
1. Junto ao plano de ação dos objetivos da GC

(requisito 6.2), a empresa pode estabelecer ou-
tros alvos para a melhoria contínua do SGC.
2. Após as auditorias internas (requisito 9.2), vá-
rias ações de melhoria podem ser geradas para
que o SGC funcione de forma ainda mais har-
mônica.
3. Nas análises periódicas da gestão dos conhe-
cimentos atuais e futuros (requisito 4.4), ações
de melhoria também podem ser identificadas e
relacionadas em um novo plano para o ano se-
guinte, por exemplo.
4. O importante é que a empresa tenha em sua
cultura o desejo pela melhoria contínua e, com
base nos três exemplos dos requisitos citados,
comprove que está fazendo isso no seu dia a
dia.
Sumário
11 Considerações Finais
.
.
.
Como toda nova norma ISO, a ISO 30401 ne-
cessitará de um tempo de disseminação, adoção e
verificação de efetividade (e de impactos) para as
organizações.
No âmbito de uma organização, implantar os
requisitos de uma norma internacional como a ISO
30401 requer esforço conjunto e um planejamento
minucioso da empresa.
O maior desafio consiste na mudança de cultu-
ra, que pode significar um passo importante para
as organizações. Sabemos que, em muitos negó-
cios, a disseminação e o compartilhamento do
conhecimento também são desafios grandiosos.
Em outros, a criação do conhecimento pode cons-
tituir a barreira principal a ser ultrapassada.
Como cada negócio tem sua característica, para
constatar os maiores desafios na implantação da
ISO 30401, um diagnóstico sobre a situação atual
Sumário
da empresa pode ser a estratégia mais adequada,
no sentido de identificar ações e tempos e de dar
foco ao que é realmente mais importante para a
organização e para seus objetivos.
A ISO 30401, por meio de seus requisitos, pode
colaborar fortemente para o desenvolvimento or-
ganizacional. Além da formação ou do fortaleci-
mento da cultura organizacional, o fato de criar,
manter e melhorar práticas rotineiras com foco na
gestão do conhecimento levará as organizações a
um novo patamar em termos de crescimento, de
produtividade e de competitividade, à vanguarda
da gestão e, principalmente, rumo ao atingimento
dos objetivos organizacionais.
A partir da disseminação do conhecimento so-
bre a ISO 30401:2018 e sobre seus requisitos, as
organizações públicas, privadas e do terceiro setor
podem considerar o texto da norma em suas estra-
tégias, facilitando a materialização da gestão do co-
nhecimento nessas organizações. Além disso, pode
se constituir em instrumento de diferenciação no
posicionamento de mercado dessas organizações.
O interesse pela certificação por um organismo
de terceira parte, portanto, ocorrerá naturalmente,
como vemos hoje em normas como as ISOs 9001,
14001, 45001 e tantas outras.
Com relação à pesquisa acadêmica, conside-
Sumário
rando que a ISO 30401:2018 veio para sintetizar o
tema “gestão do conhecimento” a partir de tudo o
que vem sendo pesquisado nos últimos anos, visu-
alizamos alguns temas como tendência de pesqui-
sa nessa área. Por exemplo: a integração da gestão
do conhecimento com a gestão da inovação (vide
ISO 56002:2019); a evolução para a governança do
conhecimento; a sociedade digital 5.0; e a inovação
contínua – todos temas emergentes para o decênio
2020-2030.
Sumário
Posfácio: ISO 30401
para a pós-graduação
.
.
.
A Norma ISO 30401:2018 é resultado da evo-
lução tanto da pesquisa como da prática da ges-
tão do conhecimento, percebida desde o início
dos anos 1990, em uma comunidade que integra
acadêmicos (especialmente a partir de meados dos
anos 2000) e consultores de organizações empre-
sariais e governamentais.
Como todo tema sujeito à normatização, o co-
nhecimento é percebido na ISO 30401 não apenas
como fator estratégico, mas também como passí-
vel de representação, organização e institucionali-
zação.
Desde os primeiros momentos de anúncio des-
sa norma, tanto discentes como docentes de nosso
Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Ges-
tão do Conhecimento perguntaram-se sobre o im-
Sumário
pacto da “comoditização” de seu objeto de forma-
ção e pesquisa, dedução natural que se pode fazer
da existência da ISO 30401. Essa reflexão permane-
ce em andamento no programa, como se pôde ve-
rificar em seu último trabalho de plano estratégico.
Contudo, o PPGEGC decidiu não manter “ape-
nas” a reflexão (que é contínua, desde 2004) sobre
sua identidade. Passamos a verificar como o pro-
grama, na condição de uma organização, pode se
valer dos benefícios de buscar normatizar seu pró-
prio sistema de gestão do conhecimento. Assim,
criamos uma comissão multidisciplinar, composta
por docentes e discentes que estudaram o contex-
to de riscos, benefícios e oportunidades para a apli-
cação da ISO 30401 no PPGEGC.
O primeiro plano de resultados indica que, antes
ou simultaneamente à própria GC, como se trata de
uma unidade de formação acadêmica e de pesqui-
sa científica, além da ISO 30401, o PPGEGC pode
encontrar muitos benefícios na Norma ABNT NBR
ISO 21001, voltada a sistemas de gestão para orga-
nizações educacionais. Trata-se de norma parcial-
mente alinhada com a ISO 9001:2015, de sistemas
de gestão da qualidade, porém especificamente
voltada a organizações de ensino e pesquisa.
Entre as diversas mudanças no sistema de ava-
liação da CAPES para o quadriênio 2017-2020, es-
Sumário
sas duas ações normativas guardam relação direta
com a autoavaliação e com o planejamento estra-
tégico do programa, dado que ambos são compo-
nentes estruturais de institucionalização tanto para
a ISO 30401 como para a ISO 21001. Além disso,
naturalmente, a exigência de levantamentos dos
elementos constitutivos da pós-graduação e de
seus respectivos processos impacta diretamente
sobre as demais dimensões de avaliação exigidas
pela CAPES.
Em síntese, percebe-se que a tendência da ava-
liação é cada vez mais valorizar a capacidade do
programa de pós-graduação de se planejar, liderar,
evoluir científica e academicamente, a partir de vi-
são, estrutura e rede de valores construídas por sua
própria comunidade acadêmica (ainda que, natu-
ralmente, em pleno respeito regulatório às diretri-
zes e normas de sua própria instituição de ensino
superior e do Ministério da Educação).
Nesse sentido, espera-se que esta obra, lançada
após compreensão e reflexão sobre o conteúdo e
a abrangência da ISO 30401:2018, venha, primeiro,
a contribuir para a difusão de conhecimento sobre
como a GC pode ser institucionalizada no país, es-
pecialmente para profissionais dedicados à melho-
ria das organizações empresariais e governamen-
tais.
Sumário
Adicionalmente, contudo, esperamos que a ex-
periência institucional de adoção da norma pelo
PPGEGC, muito mais do que contrariar o dito popu-
lar “casa de ferreiro...”, possa, a partir de seus resul-
tados, trazer, também, uma pequena contribuição
ao desafio que todos os programas de pós-gradua-
ção enfrentam no país quanto à adoção de normas
e de padrões de institucionalização da qualidade e
de sua própria gestão do conhecimento.
Prof. Dr. Roberto Carlos dos Santos Pacheco

Coordenador do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia e Gestão do Conhecimento (PPGEGC/UFSC)
Sumário
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.
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usamos-o-ciclo-pdca-para-melhorar-nossas-vendas/.
Figura 16:
Disponível em: https://www.treasy.com.br/blog/gestao-
de-indicadores-chave-de-desempenho/. Acesso em: 22
jan. 2021.
Figura 17:
Disponível em: https://doo.com.br/a-importancia-da-
auditoria-interna-nos-processos-da-sua-empresa. Acesso
em: 22 jan. 2021.
Figura 18:
Disponível em: https://actiosoftware.com/2017/09/pdca-
pdcl-e-pdsa/. Acesso em: 22 jan. 2020.
Sumário
Sobre os Autores
.
.
.
JULIANO KELLER ALVEZ
http://lattes.cnpq.br/1656907805738179
Doutorando no Programa de Pós-Graduação em En-
genharia e Gestão do Conhecimento da Universidade
Federal de Santa Catarina (PPGEGC/UFSC). Mestre em
administração pela Universidade do Sul de Santa Cata-
rina (Unisul). Especialista em produtividade e qualida-
de pela Universidade do Planalto Catarinense (Uniplac/
Senai). Bacharel em direito pela Uniplac. Leader coach
pela Sociedade Brasileira de Coaching. Auditor líder ISO
9001 e ISO 14001 pelo Bureau Veritas. Examinador do
Prêmio Nacional da Qualidade (ciclo 2005). Examina-
dor sênior do Prêmio Catarinense de Excelência (ciclos
2005 e 2006). Consultor empresarial, com atuação em
diversos segmentos, especialmente nas áreas de gestão
estratégica, gestão de processos, programas de exce-
lência e certificações de produtos e sistemas em normas
nacionais e internacionais, com vivência em mais de 600
organizações. Sócio da Ceteg Consultoria Empresarial
Sumário
desde 1999. Atua como membro do Grupo de Pesqui-
sa Inovação em Ciência e Tecnologia (CoMovI/UFSC/
CNPq). É autor de capítulos de livros e artigos em anais
de eventos e periódicos. juliano@ceteg.net.br.
ÉDIS MAFRA LAPOLLI

Doutora e mestre em engenharia de produção pela Uni-
versidade Federal de Santa Catarina (UFSC), com pós-
-doutorado em sistemas de informação pela Université
de Montpellier II-France. Engenheira civil. Pesquisadora,
professora e coordenadora da área de gestão do conhe-
cimento do Programa de Pós-Graduação em Engenha-
ria e Gestão do Conhecimento da UFSC (PPGEGC/UFSC).
Líder do Grupo de Pesquisa Inovação em Ciência e Tec-
nologia (CoMovI/UFSC/CNPq). Consultora organizacio-
nal nas áreas de gestão de pessoas, desenvolvimento
do potencial humano, empreendedorismo, criatividade
e inovação. Coordenadora de projetos da Editora Pan-
dion. Foi diretora da Escola de Novos Empreendedores
(ENE) da UFSC. Orientou dezenas de mestres e doutores.
É autora de livros, capítulos de livros, artigos em perió-
dicos especializados e em anais de eventos nacionais e
internacionais. edismafra@gmail.com
NERI DOS SANTOS

Graduado em mecânica (1976) pela Universidade Fede-
Sumário
ral de Santa Catarina (UFSC). Especialista em engenharia
de segurança do trabalho pela Universidade Federal de
Santa Catarina (1977). Mestre em ergonomie pela Uni-
versité Paris XIII (1982). Doutor em ergonomie de inge-
nierie pelo Conservatoire National des Arts et Métiers
(1985). Pós-doutor em ingenierie cognitive pela École
Polytechnique, de Montreal. Ex-presidente da Associa-
ção Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) –
gestões 1992-1993 e 1994-1995. Ex-decano da Escola
Politécnica da Pontifícia Universidade Católica do Para-
ná (PUC-PR) de 2015 a 2018. Atualmente é chief exe-
cutive officer (CEO) do Instituto Stela e professor sê-
nior do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e
Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de
Santa Catarina (PPGEGC/UFSC). Faz parte do conselho
editorial das seguintes revistas: American Journal of In-
dustrial Engineering, International Journal of Knowledge
Engineering and Management, Ação Ergonômica, Ges-
tão Industrial, INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção
e Revista de Ciência & Tecnologia. Tem experiência na
área de engenharia e gestão do conhecimento, atuando
principalmente nos seguintes temas: cognição, gestão
do conhecimento e inovação.
ROBERTO CARLOS DOS SANTOS PACHECO

Doutor em engenharia de produção (1996) pela Uni-
versidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e professor
Sumário
do Departamento de Engenharia do Conhecimento da
UFSC. Participou da criação e coordena o Programa de
Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conheci-
mento (PPGEGC/UFSC). É pesquisador nas áreas de en-
genharia e gestão do conhecimento, de governo ele-
trônico e de interdisciplinaridade. Coordenou projetos
de plataformas digitais, incluindo: Plataforma Lattes,
do Conselho Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento
(CNPq), de 1997 a 2004; Rede ScienTI (internacionaliza-
ção da Plataforma Lattes, que a levou a 11 países), de
2001 a 2003; Portal Inovação, do Centro de Gestão e Es-
tudos Estratégicos do Ministério da Ciência, Tecnologia
e Inovações (CGEE/MCTI), de 2004 a 2013; Portal Sinaes,
do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacio-
nais Anísio Teixeira, do Ministério da Educação (INEP/
MEC), de 2005 a 2007; Plataforma Aquarius, do CGEE/
MCTI, de 2011 a 2013; portal de competências em vigi-
lância sanitária, denominado Diretório de Conhecimento
em Vigilância Sanitária (DCVISA), da Agência de Vigilân-
cia Sanitária (Anvisa), em 2007; portal de competências
em educação ambiental, denominado Sistema Brasileiro
de Informações sobre Educação Ambiental (Sibea), do
Ministério do Meio ambiente (MMA), em 2007; Sistema
de Indicadores para as Fundações de Amparo à Pesquisa
(SIFAPs) do Conselho Nacional das Fundações Estaduais
de Amparo à Pesquisa (Confap), de 2009 até o momen-
to; e Universidade Corporativa Pública e em Rede, da
Escola Nacional de Gestão Agropecuária do Ministério
Sumário
da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (ENAGRO/
MAPA), de 2015 a 2016. Foi o pesquisador instituidor
do Instituto Stela. Atua em comissões de assessoria téc-
nico-científicas, incluindo: Coordenação de Aperfeiçoa-
mento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), Fundação
de Amparo à Pesquisa e Inovação do Estado de Santa
Catarina (FAPESC), Fundação de Amparo à Pesquisa do
Estado de Minas Gerais (FAPEMIG), Instituto Euvaldo
Lodi (IEL), Sociedade Brasileira de Gestão do Conheci-
mento (SBGC) e Centro Latino-Americano e do Caribe
de Informação em Ciências da Saúde, da Organização
Pan-Americana da Saúde (BIREME/OPAS). Sua produção
acadêmica e tecnológica resulta de coproduções com
mais de 500 colaboradores e inclui mais de 200 publica-
ções (entre artigos, livros, capítulos de livros e trabalhos
em eventos), além de softwares e atividades técnicas de
assessoria e de colaboração técnico-científica (incluin-
do organização de diversos eventos). Nas atividades de
formação, orientou 30 dissertações de mestrado e 22
teses de doutorado, além de 32 trabalhos de conclusão
de graduação.
Sumário
Índice Remissivo
.
.
.
A
Auditoria 24, 30, 35, Comunicação 9, 23, 67,
68, 77, 78, 81, 82 68
Avaliação 11, 14, 66, Conexionista 12, 15, 16,
75, 76, 78, 87, 88 33, 34, 35
Conscientização 50, 52,
C 66, 73
Conhecimento 9, 10,
11, 12, 13, 15, 16, 17, G
18, 19, 20, 21, 22, 23, Gestão 9, 11, 12, 13, 17,
24, 25, 26, 27, 28, 29, 18, 19, 20, 22, 23, 24,
30, 31, 34, 35, 36, 37, 25, 26, 27, 28, 29, 31,
38, 39, 40, 43, 44, 45, 33, 35, 36, 37, 38, 39,
46, 47, 48, 49, 50, 51, 40, 43, 44, 48, 49, 51,
52, 54, 58, 59, 63, 64, 52, 53, 54, 56, 58, 59,
68, 71, 76, 77, 82, 83, 63, 64, 66, 68, 70, 71,
84, 85, 86, 87, 88, 89 73, 81, 82, 84, 85, 86,
Competências 28, 29, 87, 89
63, 65
Sumário
I O
Indicadores 20, 41, 42, Objetivos 19, 21, 25, 26,
52, 75, 76 29, 51, 52, 59, 60, 66,
Informação 9, 15, 22, 81, 8
23, 29, 68, 69
Inovação 16, 17, 22, 81, P
85 Planejamento 11, 14,
47, 56, 65, 77, 83, 88
L Política 29, 51, 52, 53,
Liderança 20, 21, 51, 76 59, 60, 66
M S
Melhoria contínua 11, Sistema de gestão do
30, 35, 36, 54, 58, 63, conhecimento 11, 23,
64, 71, 75, 76, 78, 79, 25, 27, 33, 34, 35, 36,
80, 81, 82, 88 43, 44, 51, 52, 53, 54,
55, 61, 62, 64, 66, 67,
N 68, 70, 75, 78, 80, 81, 82
Não conformidade 30,
66, 77, 78, 80, 81
Norma ISO 11, 14, 23,
27, 33, 34, 35, 52, 83, 86
Sumário
editora
editorapandion.com
facebook.com/editorapandion
instagram.com/editora_pandion
48. 99982 5258

O e-book A norma ISO 30401:2018 para ges-
tão do conhecimento: fundamentos e requisitos,
apresenta essa norma como uma das possibilidades
de identificar e lidar com o conhecimento como
principal fator estratégico organizacional. De forma
didática e clara, o texto é um roteiro para que orga-
nizações de todas as naturezas definam, estruturem
e apliquem seu sistema de gestão do conhecimento
(SGC), institucionalizando os processos de autoco-
nhecimento, aprendizagem e evolução organiza-
cional – de modo a extrair e sistematizar, a partir
da cultura organizacional, seus valores e princípios
–, bem como evoluindo seus processos de plane-
jamento, avaliação e melhoria contínua. Portanto,
trata-se de um instrumento atual e essencial para as
organizações reduzirem suas incertezas na dinamici-
dade do mundo contemporâneo.
Sumário

Norma Iso 30401 Final Ok

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.

Juliano Keller Alvez

A NORMA ISO 30401:2018 PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Prof. Dr. Áureo dos Santos (Unisul – Brasil)

Juliano Keller Alvez

O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de

Este livro está licenciado por uma Licença Creative Commons -

N842 A Norma ISO 30401:2018 para Gestão do Conhecimento

1. Gestão do conhecimento – Normas. 2. Aprendizagem

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

1a edição pela Editora Pandion Acadêmica

1 Conhecimento organizacional e a ISO 30401...................15

2 Sistema de gestão do conhecimento organizacional........25

3 A estrutura da norma e a gestão do conhecimento..........33

11 Considerações Finais ....................................................83

Posfácio: ISO 30401 para a pós-graduação........................86

Valdir Fernandes, Dr.

Na visão conexionista (i.e., de predominância tec-

Uma vez compreendido como um recurso estra-

São vários os modelos e referenciais para esta-

a) Modelo de Choo (1998):

Fonte: Choo (2003).

b) Road Map APQC (2003):

Em cada estágio há a descrição – por meio de

• Pessoas: cultura e inventivos; identificação e

São contemplados nas dimensões os processos

d) Modelo APO (2007):

Além desses, a memória organizacional acres-

A Norma ISO 30401 teve sua primeira edição em

Segundo a ISO 30401, os oito PRINCÍPIOS NOR-

1) Natureza do conhecimento: O conhecimen-

3) Foco: A gestão do conhecimento atende aos

4) Adaptabilidade: Não existe uma solução de

5) Entendimento compartilhado: As pessoas

6) Ambiente: O conhecimento não é geren-

8) Interatividade: A gestão do conhecimento

2.2 Vantagens e benefícios de um SGC

Por que uma organização deveria utilizar os re-

a) Tratar de forma estruturada o principal re-

c) Tornar-se mais atrativa ao mercado de tra-

d) Manter-se na vanguarda da gestão: Sendo

Na ISO 30401, em seu capítulo 3, são apresenta-

• Organização: pessoa ou grupo de pessoas

Todos os vocábulos apresentados têm relação

Os oito princípios da ISO 30401 são referenciais

3.2 Organização da norma e sua aplicação

Os requisitos passíveis de auditoria e que devem

Esse requisito é composto das análises inter-

Passo a passo para colocar o requisito em

1. Reunir a alta direção e identificar as fortalezas

• Cultura de gestão do conhecimento (em ca-

Exemplos de oportunidades/ameaças para a GC:

• O = Aplicativos de gamificação e uso da gami-

4.2 Compreendendo as necessidades e as expec-

Está relacionado a determinar quais são as par-

Passo a passo para colocar o requisito em

1. Estabelecer quais as partes interessadas per-

Para facilitar o atendimento a esse requisito,

Como evidência de cumprimento desse requisi-

Aqui, a organização estabelece a abrangência

Passo a passo para colocar esse requisito em

1. Estabelecer os produtos (bens ou serviços)

Exemplos de escopo para a ISO 30401:2018:

1. Desenvolvimento de softwares e aplicativos