50 Ferramentas de Gestão

Diagnosticar e Resolver Problemas

José Orlando de Lima Souza

Leoto Barbosa de Sousa
Dedico este livro ao meu filho, Davi Lucas, ao qual ensinarei o caminho do bem e
a ciência da administração.
 Índice
Página do título
Dedicatória
Apresentação
INTRODUÇÃO
Capítulo 01 – Ferramentas de diagnóstico
Capítulo 02 – Ferramentas de priorização
Capítulo 03 – Ferramentas de resolução
Capítulo 04 – Ferramentas para melhoria
Capítulo 05 – Ferramentas de padronização
Capítulo 06 – Ferramenta de implementação de Projetos
Capítulo 07 – Ferramentas que auxiliam à tomada de decisão
Capítulo 08 – Ferramentas de análise
Capítulo 09 – Ferramentas de avaliação
Capítulo 10 – Ferramentas de planejamento
Capítulo 11 – Ferramentas de auxílio à execução
Capítulo 12 – Ferramentas de auxílio à organização
Capítulo 13 – Ferramentas para valorizar
Capítulo 14 – Ferramentas para criar
Capítulo 15 – Ferramentas para controlar
Capítulo 16 – Ferramentas de verificação
Capítulo 17 – Ferramentas auxiliares às vendas
Considerações finais
+1 Ferramenta: Diagnóstico de Gestão Empresarial
Agradecimentos
Sobre o autor
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Minicurrículo
 Apresentação
Com as ferramentas certas em mãos, você será capaz de
reduzir custos operacionais, diagnosticar e resolver problemas.
Quando você precisa colocar um prego, você utiliza um
martelo ou uma chave de fenda? Cada situação exige uma
ferramenta específica, portanto, reuni neste E-book: 50
Ferramentas de gestão. Aproveito para deixar aqui um link de
acesso ao curso online que complementa este E-book.
Aqui você encontrará uma caixa de ferramentas que todo
empreendedor, empresário e profissional de gestão precisa ter. Os
conceitos ensinados podem ser aplicados na resolução de
problemas que surgem na sua empresa, nos seus projetos ou em
quaisquer cenários, inclusive no seu dia a dia.
Ao final da leitura você será capaz de:

Conhecer melhor as ferramentas apresentadas;

Aprender onde e quando utilizá-las; e

Melhorar processos de trabalho.

Este E-book foi dividido de modo a proporcionar uma

apresentação em blocos, ou seja, as ferramentas foram agrupadas
em seções com base na funcionalidade “padrão” que cada uma pode
assumir. Isso faz com que sua leitura possa ser iniciada por qualquer
parte, isto é, por qualquer capítulo.
Portanto, você terá acesso aos capítulos cada qual contendo
três ferramentas por seção. Note que este E-book servirá como
manual de fácil acesso às ferramentas.
Na seção diagnosticar, capítulo um, você terá acesso às
ferramentas, comumente utilizadas no diagnóstico e na identificação
da causa raiz dos problemas, são elas: o Diagrama de Ishikawa; a
Técnica dos 5 Porquês; e o Método FMEA.
Na seção priorizar, capítulo dois, são disponibilizadas as
ferramentas de priorização: a Matriz GUT; a Matriz B.A.S.I.C.O; e o
Diagrama de Pareto.
 Na seção resolver, capítulo três, apresento as ferramentas para
resolução de problemas: o Método MASP; o Ciclo PDCA; e o
Diagrama de Árvore de Problemas/Oportunidades.
Na seção melhorar, capítulo quatro, você encontrará as
ferramentas usadas para promover melhoria contínua dos processos
organizacionais: o Programa 5S, também chamado de Cinco
Sensos; o Ciclo DMAIC e a SIPOC.
Na seção padronizar, capítulo cinco, são apresentadas as
principais ferramentas utilizadas na padronização de processos e
criação de manuais operacionais, a saber: a Ficha Técnica; o
Contrato de Posicionamento e o POP – Procedimento Operacional
Padronizado.
Na seção implementar, capítulo seis, apresentarei alguns
recursos que auxiliam na implementação de projetos como, por
exemplo, a Técnica SMART; o Benchmarking; e o Gráfico de Gantt.
Na seção decidir, capítulo sete, são apresentadas três
ferramentas que o auxiliam na tomada de decisão. São elas: a Matriz
Trade-Off; o Método PDCP; e o Gráfico de Dispersão.
Na seção analisar, capítulo oito, estão presentes três
ferramentas, duas para análises de correlação e outra para fazer
demonstração de resultados financeiros, respectivamente. São elas:
o Gráfico de Tendência; a Q de Yule; e a Análise de DRE.
Na seção avaliar, capítulo nove, apresento duas ferramentas
que, respectivamente, servem para avaliar a qualidade dos projetos
e serviços: a Matriz BCG e o questionário SERVQUAL,
respectivamente.
Na seção planejar, capítulo dez, apresento as principais
ferramentas, normalmente, utilizadas no planejamento estratégico: o
Model Business Canvas; a Matriz SWOT; e as 5 Forças de Porter.
Na seção executar, capítulo onze, apresento três ferramentas
para viabilizar tanto a execução, quanto o acompanhamento e
controle: o 5W2H; o Método KABAN; e o Diagrama em setas.
Na seção organizar, capítulo doze, as ferramentas
apresentadas são: o Organograma; o Fluxograma; e o Diagrama de
Afinidades.
Na seção valorizar, capítulo treze, são apresentadas algumas
ferramentas que podem ser utilizadas quando se pretende agregar
valor aos projetos, produtos ou serviços. São elas: a Pesquisa de
Clima Organizacional; a Jobs To Be Done; e o Mapa Estratégico.
Na seção criar, capítulo quatorze, são demonstradas algumas
ferramentas utilizadas no desenvolvimento de soluções criativas. São
elas: o Design Thinking; o Effectuation; e o Brainstorming.
Na seção controlar, capítulo quinze, tratarei de apresentar as
principais ferramentas que podem ser utilizadas no controle de
objetivos e metas. São elas: o Controle Estatístico de Processos -
CEP; os Indicadores de Desempenho - KPI; e o Balanced Scorecard
– BSC.
Na seção verificar, capítulo dezesseis, apresentei também três
ferramentas. São elas: a Folha de verificação; o Histograma; e o
Checklist.
Por fim, na seção prospectar, no capítulo dezessete, o leitor
encontrará algumas ferramentas que auxiliam às vendas, são elas: a
estratégia AIDALA; o Funil de vendas; e o Mapa da empatia.
No final da leitura, munido com as principais ferramentas de
gestão, o leitor poderá identificar quais precisam ser utilizadas
imediatamente, após fazer uma análise geral através da ferramenta
bônus: Diagnóstico de Gestão Empresarial.
Se precisar de auxílio em relação a interpretação dos resultados,
pode entrar em contato através deste e-mail:
<contato@ferramentasdegestao.com>
Esteja certo de que será um prazer poder te ajudar no que for
preciso. No mais, espero que você aproveite bastante o nosso
conteúdo, faça uma boa leitura e aplique novos conhecimentos em
seus projetos.
Atenciosamente,
Adm. Orlando Lima
 INTRODUÇÃO

As ferramentas de gestão são modelos simples, comumente,

utilizados no dia a dia empresarial. Neste E-book, você terá acesso
às ferramentas necessárias para diagnosticar os problemas e
identificar a causa raiz. Além disso, não apenas identificar, mas
corrigir falhas em processos, aprender a priorizar problemas de
acordo com a gravidade, urgência e tendência ou priorizar projetos
através do custo, benefício e exequibilidade.
Entre as variadas técnicas apresentadas você encontrará alguns
métodos já consagrados como, por exemplo, a regra 80/20 e o ciclo
PDCA, esse último é o famoso método utilizado para melhorar
processos e fomentar a melhoria contínua.
Além das ferramentas populares e já consolidadas na gestão
empresarial, eu apresento também, com este E-book, outras
ferramentas pouco utilizadas como, por exemplo, a Q de Yule e a
AIDALA. Esta utilizada para auxiliar à implementação de um funil de
vendas e aquela utilizada para analisar a correlação existente entre
duas variáveis dicotômicas como, por exemplo, sucesso e estratégia.
Portanto, as ferramentas foram separadas por seções para que
o acesso a cada uma delas seja feito de forma pontual, isto é,
considerando o grupo específico e a função que cada uma possui.
Levando também em conta a necessidade do leitor.
Com este E-book você terá acesso a uma verdadeira “caixa de
ferramentas”. Use-o como manual, sempre que precisar saber
qual(is) ferramenta(s) utilizar para resolver, diagnosticar, padronizar,
analisar ou fazer qualquer outra coisa conforme as suas próprias
necessidades.
As ferramentas são totalmente adaptáveis a sua realidade
empresarial, bem como ao seu projeto específico. Dessa forma, o
que temos são apenas modelos que podem ser modificados para
que possamos extrair os melhores resultados. Fique à vontade para
fazer as adaptações necessárias aos modelos.
Agora sem mais delongas, vamos iniciar!
 Capítulo 01 – Ferramentas de diagnóstico

Encontrar a causa raiz dos problemas

1ª Ferramenta: Diagrama de Ishikawa

A ferramenta Diagrama de Ishikawa foi criada com intuito de

analisar as causas primárias e secundárias de um determinado
problema através do Método 6M’s ou suas variantes. A partir desse
modelo buscamos identificar a causa raiz do problema.
Isso se dá por meio da elaboração das causas secundárias que
tornam possível, com esta ferramenta, avaliar os efeitos dos
problemas e concluir quais são os motivos que originam o problema
conhecido e, assim, elaborar meios para agir, efetivamente, sobre
eles.
O Diagrama é bastante utilizado na análise de problemas. Ele
recebe o nome de Ishiwaka em homenagem ao seu criador: Kaoru
Ishikawa, que foi grande nome em gestão da qualidade, isto é, um
dos expoentes da qualidade. Essa ferramenta também pode ser
chamada de Diagrama de Causa-Efeito.
O formato da ferramenta lembra uma espinha de peixe, por isso,
também podemos chamá-la, simplesmente, de Diagrama Espinha-
de-Peixe. Trata-se de uma analogia, onde a cabeça do peixe
representa o problema que está sendo analisado. A esse
chamaremos de: “efeito conhecido”.
As espinhas dorsais representam as causas primárias. As
causas primárias são provenientes de algum modelo utilizado. Não
obstante, existem vários modelos que podem preencher essa parte.
O modelo mais tradicional agrega as causas primárias em 6 grupos,
também chamado de 6Ms ou método 6Ms, a saber: (M1) Método;
(M2) Máquina; (M3) Matéria Prima; (M4) Mão-de-obra; (M5) Meio
ambiente; e (M6) Medição.
 Figura 1: Método 6M

Essas causas primárias são analisadas para se chegar à causa

raiz do problema em questão. Observe que nem sempre o problema
central é identificado no início. Quando temos um problema,
geralmente, percebemos antes de qualquer coisa o efeito que esse
problema produz, portanto necessitamos de uma ferramenta visual
como esse diagrama para facilitar o diagnóstico.
A etapa final é a criação de um plano de ação corretivo que
possa sanar a causa raiz do problema, ora, identificada. Isso é
importante para evitar retrabalhos que são gerados pela resolução
dos efeitos superficiais do problema em questão.
Antes de prosseguir com o exemplo, aqui, faz-se necessário
reforçar a diferença conceitual entre causa e efeito.
Então, vejamos: Causa, segundo o dicionário, é aquilo que faz
com que algo exista ou aconteça. Origem, motivo, razão. O Efeito,
por sua vez, é aquilo que é produzido por uma causa. Consequência,
Resultado.
 Figura 2: Significado de Causa e Efeito

Agora, vejamos um exemplo prático:

Vamos imaginar que você identifique um determinado problema
na impressão. Sua impressora está funcional, no entanto as folhas
estão saindo manchadas, logo esse é o efeito percebido. A causa,
por sua vez, ainda não foi identificada.
Partindo da observação geral você poderia propor algumas
hipóteses: Será que foi tinta que acabou? Existe algum impedimento
físico no processo de impressão? Ou será que é algum erro lógico?
Observe que questionar o problema já é um bom começo. No
entanto, você precisa de um modelo mais completo que forneça uma
ideia pontual sobre as principais causas primárias que levaram sua
impressora apresentar o problema.
Então, você utiliza o diagrama e descobre seis possíveis causas:
M1 (Método) – A forma de operar a máquina não é a mais
adequada; M2 (Máquina) - A impressora é uma máquina muito
antiga; M3 (Matéria-prima) – O cartucho de tinta da impressora não
é de uma marca autorizada; M4 (Mão-de-obra) – Não há
manutenção preventiva nos cartuchos; M5 (Meio Ambiente) – A
máquina está superaquecendo por causa do ambiente que não está
climatizado e M6 (Medição) – Não existe periodicidade nem controle
de manutenção.
Observe que uma dessas causas, mais especificamente, a M3
(Matéria-prima), apresenta uma relação mais forte com o efeito
apresentado, ou seja, as folhas estão saindo manchadas porque a
tinta utilizada não é adequada para máquina.
Em um primeiro momento, você poderia julgar com base no
efeito que sua máquina, por ser antiga, precisava ser substituída.
Isso também, mas o fato de analisar todas as possíveis causas ajuda
a tomar decisões melhores com base em custo-benefício. Talvez
consertar seja melhor do que substituir. Nesse caso, melhorar os
insumos é a solução mais acertada.

Figura 3: Planilha Diagrama de Ishikawa. Análise de problemas no atendimento

Você conseguiu observar como esse método é essencialmente

prático? Pois bem, isso fica ainda mais evidente quando é
visualizado através do diagrama: “espinha de peixe”.
No diagrama as espinhas secundárias são as possíveis raízes
do problema. É importante saber elencá-las de modo a produzir uma
lista. Então, para cada causa-primária do método 6M’s, você terá que
analisar um conjunto de causas secundárias e decidir qual é a causa
raiz do problema, ou seja, após essa análise você identificará aquela
causa que concentra maior probabilidade de provocar o problema no
processo.
Para tanto, faz-se necessário priorizar as causas com base na
importância de cada uma delas, depois elaborar contramedidas para
resolver efetivamente os motivos que dão origem ao seu problema
em questão.
As contramedidas são ações que bloqueiam as causas fazendo
os efeitos dos problemas, consequentemente, desaparecerem.
No próximo capítulo apresentarei outra ferramenta
complementar para diagnosticar problemas. Ela é conhecida por:
Técnica dos 5 Porquês. Com essa ferramenta você pode identificar
mais facilmente a causa raiz do problema. Recomendo que você a
utilize em conjunto com o Diagrama espinha-de-peixe.
Continue a leitura. Abraços!
◆◆◆

2ª Ferramenta: Técnica dos Cinco Porquês

Uma caixa de ferramentas serve para guardarmos um conjunto
de ferramentas que muitas vezes são semelhantes entre si. Agora,
vamos analisar a Técnica dos 5 Porquês. De antemão, quero
comunicar que a simplicidade dessa ferramenta não desmerece sua
eficácia. Então, ela é um ótimo recurso para diagnosticar e resolver
problemas, assim como é o diagrama de Ishikawa.

A Técnica dos 5 Porquês é uma ferramenta desenvolvida pelo

Engenheiro Químico, Taiichi Ohno, notório colaborador do Sistema
Toyota de Produção. Nascido em Dalian na China, Ohno construiu
uma carreira de mais de 40 anos na Toyota Motors Company. Seus
estudos influenciaram um modelo de produção pautado na alta
produtividade.

O seu método de análise e resolução de problemas, até hoje,

surpreende pela simplicidade e eficácia, por isso, se tornou
vastamente conhecido no meio empresarial. Essa ferramenta é
capaz de identificar a causa raiz de determinado problema, partindo
do que chamamos de efeito conhecido, através de uma sequência de
questionamentos que ligam os dois pontos: causa e efeito.
Sem dúvida você deve ter se perguntado: “o porquê de os
problemas insistirem em voltar.” O fato é que, na maioria das vezes,
combatemos apenas os efeitos do problema, mas não costumamos
dar a devida atenção as causas. Diante disso, faz-se necessário
compreender a correlação entre:

Causa X Efeito

Motivo X Consequência
Circunstâncias do Problema X Problema em si
Sintomas X Doenças

Para tanto, a técnica dos Cinco Porquês consiste na repetição

da pergunta: “Por quê?” em função do problema que está sendo
analisado até que se chegue à causa raiz do problema.
Quando se tem um problema é comum querermos resolvê-lo de
imediato. Mediante a primeira “solução” que nos vem à mente. No
entanto, muitas vezes só conseguimos combater os efeitos do
problema, ou seja, as consequências dele. Isso acontece por falta de
informações, por isso, é preciso utilizar uma ferramenta capaz de
levar nossos questionamentos além do campo da superficialidade.
 Figura 4: Diagrama de níveis de perguntas

Sendo assim, com esta técnica, apenas cinco perguntas são

suficientes para descobrirmos as causas primárias do problema.
Faça um teste. Pergunte: “por que está acontecendo isso?” quando
estiver diante de um problema e a ponto de tomar uma decisão.
Diante da resposta obtida, repita o processo perguntando
novamente e, assim, sucessivamente até chegar à causa raiz.
Observe que o primeiro “por que?” é o mais superficial, à medida
que vamos aplicando os “porquês”, com base nas respostas
anteriores, estaremos cada vez mais perto de chegar à motivação
principal, ou seja, a causa originária ou elementar do problema, a
qual chamaremos de causa raiz.
Essa ferramenta é simples. Porém, ela exige um esforço mental
considerável. Além disso, é importante que o avaliador possua
bastante competência no que se refere ao “conhecimento de
mundo”. Sendo ele um profissional de administração, gestor ou
gerente deve possuir também conhecimento conceitual, técnico e
uma visão holística, pois, uma indagação não respondida travará o
fluxo e a resposta ao questionamento talvez não seja a mais
satisfatória. Em alguns casos, faz-se necessário buscar auxílio de
especialistas para que os resultados sejam mais precisos.
 Figura 5: Planilha Técnica dos 5 Porquês. Problema nas vendas.

Não obstante, sabemos que no mundo informatizado temos

vários recursos à nossa disposição, portanto ao se deparar com um
nível de pergunta mais denso é necessário fazer pesquisas para
prosseguirmos com os questionamentos até estarmos plenamente
satisfeitos com a última resposta encontrada.
A resposta mais convincente, geralmente, ocorre no quinto nível
de pergunta, isto é, no último “por quê?”. No entanto, nada o impede
de continuar os questionamentos para além dos cinco porquês, se
for necessário, isto é, não existe uma regra específica. Cada um
deverá adequar a ferramentas as suas próprias necessidades.
Uma última recomendação que faço sobre a Técnica dos 5
Porquês é a utilização de uma equipe multidisciplinar para avaliar o
problema, refletir sobre os efeitos, questionar as primeiras respostas
e propor soluções definitivas.
Lembrando que, após identificar a causa raiz do problema, é
hora de utilizar outras ferramentas para proceder com a resolução do
problema, ora, identificado.
Para tanto, recomendo a utilização de um plano de ação como,
por exemplo, o 5W2H. Essa ferramenta é bastante útil para pôr em
prática pequenos projetos.
 A seguir encerraremos a seção: “Diagnosticar” com mais uma
ferramenta que pode ser utilizada de forma complementar as duas
ferramentas anteriores, a saber: o Método de Análise de Modo de
Falha e Efeito - FMEA.
◆◆◆

3ª Ferramenta: Método FMEA

Identificar possíveis falhas em processos e corrigi-las é a
principal função do Método de Análise de Modo de Falha e Análise
do Efeito. Do inglês: Failure Mode and Effect Analysis.
O que é preciso saber para utilizar essa ferramenta? A princípio,
faz-se necessário construir os instrumentos de medição, isto é, as
escalas que representarão três aspectos do problema. Esses
instrumentos de medição são constituídos dentro de escalas
aritméticas representadas de 0 (zero) a 10 (dez). O método FMEA é
aplicado com base nas três escalas.
Note que é importante construir esse instrumento de medição
para que possamos qualificar a ocorrência da causa, a gravidade do
efeito e o meio de detecção.
Sendo assim, a primeira escala qualifica a Ocorrência da
causa, ou seja, a probabilidade de uma causa vir a existir e provocar
uma determinada falha no processo. Essa é representada pela letra
“O”. Ela varia de 1 (um) a 10 (dez), onde 1 (um) representa a
probabilidade de ocorrência mais baixa e 10 (dez) a mais alta,
conforme a escala.
A segunda qualifica a Gravidade do efeito, que diz respeito à
probabilidade de o cliente identificar a falha e, também, ser
prejudicado por ela, caso ela ocorra. Essa é representada pela letra
“G” e possui um intervalo de 1 (um) a 10 (dez) semelhante a escala
anterior. Nessa escala, 1 (um) refere-se a “nunca”, ou seja, a falha
“nunca é identificada e nem é prejudicial ao cliente” e 10 (dez) refere-
se à “sempre”, isto é, sempre é identificada e prejudicial ao cliente.
Além dos critérios “Ocorrência e Gravidade”, anteriormente
citados, também devemos analisar a probabilidade da falha ser
detectada pela empresa antes do produto chegar ao cliente final.
Essa identificação é qualificada por meio da terceira escala chamada
de Meio de Detecção. Essa é representada pela letra “D”.
Para tanto, utilizamos a escala invertida, ou seja, de 10 (dez) a 1
(um), onde 10 (dez) representa “nunca”, e 1 (um) “sempre”. Seguindo
a mesma lógica de classificação das escalas anteriores, porém, com
a sequência numérica do maior para o menor.

Figura 6: Escalas do Método FMEA

Para analisar um processo, inicia-se a listagem dos efeitos da

falha. Nesse ponto é necessário inserir os problemas identificados
em cada parte do processo. Para tanto, é recomendável utilizar uma
ferramenta auxiliar como, por exemplo, o diagrama de causa-efeito
também chamado de diagrama de Ishikawa, o qual apresentei no
início deste capítulo.
É necessário elencar todos os efeitos conhecidos do problema
que podem ocorrer no processo analisado. Após a listagem de cada
etapa do processo, agora, deve-se atribuir notas conforme a primeira
escala: gravidade do efeito. Chamaremos essa primeira escala de
“escala G”.
 Figura 7: As três áreas do Método FMEA

A escala G serve para extrair notas compatíveis com a

gravidade correspondente aos efeitos identificados no processo
listado. Aqui é importante conhecer os conceitos de causa e efeito já
explicados na primeira ferramenta. Vide: Diagrama de Ishikawa.
Diante do processo escolhido, quais efeitos ou problemas você
consegue identificar nele? Quais notas você daria para a gravidade
desses efeitos? Entenda por gravidade algo que é sério, crítico,
passível de provocar maiores danos.
Então, com base nesse conceito: quão grave é de fato o
problema analisado? Vale salientar que os efeitos são identificados
pelos clientes e relatados por eles. Então, qual a probabilidade em
que o cliente identifique a falha e seja prejudicado por ela?
Em um processo de atendimento, poderíamos citar vários efeitos
negativos relatados pelos nossos clientes como, por exemplo,
atrasos na fila, demora no atendimento, fluxo de trabalho redundante
etc. Então: qual a gravidade da falta de agilidade no atendimento?
Lembre-se de usar a escala “G” para qualificar essa análise.
Utilizando ainda esse exemplo, devemos fazer uso da segunda
escala para analisar as causas do problema no que se refere à
probabilidade da causa vir a existir e provocar falhas no processo.
Então, classificamos as causas com base na escala de Ocorrência
da Causa, a qual chamaremos de “escala O”.
Essa escala dirá se a ocorrência dos atrasos no atendimento,
por exemplo, é recorrente ou não.
Por fim, listamos os métodos utilizados para detectar a
ocorrência de uma possível falha com base na última escala Meio de
Detecção, isto é, a “escala D”.
Essa nova escala diz respeito à probabilidade da falha ser
detectada antes do produto chegar ao cliente. Voltemos ao exemplo
citado anteriormente: qual é o meio de detecção utilizado? Com base
na escala de 10 (dez) a 1 (um), qual a probabilidade da falha ser
detectada? Será que os efeitos negativos são identificados antes do
cliente reclamar?
Chegamos à etapa final, onde o Índice de risco é calculado
com base nas classificações inseridas na tabela, por meio da
multiplicação dos resultados obtidos nas escalas: G x O x D, ou seja,
a multiplicação dos valores de Gravidade da falha, Ocorrência da
causa e meio de Detecção.

Figura 8: Índice de Risco

É importante observar os efeitos da falha sob a perspectiva da

gravidade, ocorrência e meio de detecção, respectivamente. Além
disso, vale salientar que os efeitos da falha são percebidos mais
facilmente, pois, são eles que afetam o processo e, geralmente, são
sentidos pelos clientes. Já a ocorrência da causa é algo que precisa
de maior discernimento, pois, trata-se da causa da falha, geralmente,
ligada a causa raiz do problema.
 Ao final da análise será possível observar uma hierarquia entre
os efeitos ou problemas listados, isso será revelado pelo cálculo do
índice de risco. O cálculo é simples. Ele consiste na soma dos
valores atribuídos através das escalas 1, 2 e 3 e a multiplicação dos
totais de cada escala, conforme expliquei anteriormente.
De volta ao exemplo anterior. Em relação ao processo de
atendimento, onde identificou-se atrasos no atendimento. Se fossem
atribuídas às escalas 1, 2 e 3 ao efeito: “atrasos no atendimento” o
seguinte resultado:
Em relação a Gravidade, escala G, a nota máxima seria 10,
onde esse efeito, atraso no atendimento, “SEMPRE” é percebido
e o cliente é altamente prejudicado por ele;
Em relação a Ocorrência, escala O, a nota máxima seria 10,
onde a causa básica, muitas filas de espera, “SEMPRE” pode vir
a existir e provocar atrasos no atendimento;
Em relação ao Meio de Detecção, escala D, a nota máxima
seria 10, onde a falha, atraso no atendimento, “NUNCA” é
identificada antes do serviço ser prestado ao cliente.
Portanto, o Índice de Risco, dar-se-á pela multiplicação de
GXOXD, com base no exemplo anterior, isto é, 10x10x10 = 1000.
Note que o índice varia em função dos efeitos, então, os resultados
obtidos são importantes para priorizar os efeitos em ordem de
importância.
Sendo assim, é importante resolver os problemas que possuem
um índice de risco mais elevado, visto que, eles são mais graves e
tendenciosos a piorar.
Dessa forma, as ações preventivas criadas para garantir o bom
desempenho dos processos são elaboradas com base nos efeitos do
processo analisado. Portanto, a análise prévia que podemos chamar
de diagnóstico de falhas é importante para controlar os efeitos que
tendem a serem mais graves, recorrentes e de difícil detecção.
Como visto no exemplo anterior, quando listamos os efeitos
negativos do processo de atendimento e encontramos o índice de
risco mediante o método FMEA, fica mais fácil elaborar um plano de
ação que garantirá um bom desempenho do processo.
Isso é possível quando mapeamos todas as possíveis falhas no
processo. Em relação ao plano de ação, nos próximos capítulos você
aprenderá como utilizá-lo.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para diagnosticar problemas.
Você aprendeu como o Diagrama de Ishikawa funciona e quando
utilizá-lo. Aprendeu também como uma técnica simples pode ser
bastante útil para encontrar a causa raiz dos problemas por meio dos
Cinco porquês e, por fim, aprendeu como mapear possíveis falhas
em processos e encontrar o índice de priorização chamado de índice
de risco.
No próximo capítulo estudaremos as ferramentas de priorização
na seção: priorizar, onde aprenderemos a importância de priorizar
problemas com base na gravidade, urgência e tendência e priorizar
projetos com base no custo, benefício e operacionalidade. Até mais.
 Capítulo 02 – Ferramentas de priorização
Priorizar problemas

4ª Ferramenta: Matriz GUT

Neste capítulo você terá acesso às ferramentas de priorização, a

saber: Matriz GUT, Matriz B.A.S.I.C.O e Diagrama de Pareto.
A matriz GUT é a ferramenta adequada para priorizar
problemas. É sabido que recursos são sempre limitados e boas
escolhas implicam em racionalidade. Nessa perspectiva, boas
escolhas estão atreladas a certos padrões ou parâmetros, destarte, a
matriz GUT cumpre bem a função de priorizar os problemas de
acordo com a Gravidade, Urgência e Tendência.
As palavras Gravidade, Urgência e Tendência dessa matriz nos
ajudam a enxergarmos os problemas com intuito de hierarquizá-los,
pois, dadas as circunstâncias, geralmente, os recursos tangíveis
(dinheiro, máquinas, mão de obra etc.) e intangíveis (tempo,
motivação etc.) são sempre limitados.

Figura 9: Gravidade, Urgência e Tendência

 Diante disso, vamos entender o que cada palavra representa no
contexto da resolução de problemas. Mas antes, é preciso lembrar
que essa ferramenta possui uma aplicação um pouco subjetiva.
Dessa forma, usaremos uma escala de 1 (um) a 5 (cinco) para
determinarmos o quão grave, urgente e tendencioso é o problema
que iremos analisar.

Figura 10: Escalas de Classificação

Então, vejamos:
A Gravidade diz respeito à capacidade que determinado
problema tem de produzir maiores efeitos negativos. Um problema
“extremamente grave” produz maiores consequências para o
projeto.
A Urgência classifica aqueles problemas que precisam de
atenção imediata, ou seja, exigem uma resposta mais ágil.
A Tendência representa a consequência da falta de ação sobre
determinados problemas, pois, classifica-os como sendo aqueles
problemas que tendem a piorar com o passar do tempo.
Utilizando a matriz é possível hierarquizar um conjunto de
problemas com base nos três fatores de análise da Matriz GUT
(Gravidada, Urgência e Tendência).
Digamos que determinado processo de trabalho apresentou
falhas. Essas serão listadas e passarão pelo crivo “GUT”. Então,
será possível priorizar as falhas que são mais graves, urgentes e
tendenciosas a piorar.
Vale salientar que essa ferramenta, por si só, não resolve os
problemas. No entanto, demonstra caminhos mais racionais que
auxiliam à tomada de decisão sobre quais problemas exigem maior
cuidado e precisam ser priorizados no plano de ação.
Outra informação importante por se tratar de uma ferramenta de
análise qualitativa, além de estar atrelada à percepção pessoal do
indivíduo sobre questões envolvendo Gravidade, Urgência e
Tendência: é ideal utilizá-la em grupo.
Dando continuidade à apresentação das ferramentas de
priorização, a próxima ferramenta é também uma matriz. Essa, por
sua vez, prioriza alternativas com base nos fatores relacionados ao
custo, ao benefício e à exequibilidade.
◆◆◆

5ª Ferramenta: Matriz B.A.S.I.C.O

A matriz BASICO é uma ferramenta para priorizar

projetos/soluções com base na relação Custo X Benefício X
Exequibilidade.
Através dessa ferramenta é possível melhorar o julgamento
técnico antes da implementação de algum projeto, pois, recomenda-
se elaborar uma análise bem acertada em decorrência da limitação
dos recursos tangíveis (Ex.: Dinheiro) e intangíveis (Ex.: Tempo)
presentes na execução de todo e qualquer projeto.
Desse modo, o uso eficaz dessa ferramenta implica
conhecimento prático acerca dos principais conceitos presentes nela.
Vamos começar pelo índice de priorização. Logo após, veremos o
que significa cada palavra dentro do contexto de utilização dessa
Matriz.
O índice de priorização é o critério utilizado para ranquear os
projetos de acordo com três aspectos, a saber: o custo do projeto, o
benefício que ele pode trazer e, por fim, a facilidade de execução.
Esse índice é composto por seis elementos, por isso, chamamos a
ferramenta de B.A.S.I.C.O, pois, cada elemento representa uma letra
desse acrônimo.
Vejamos o que cada letra significa nessa matriz:
“B” (Benefício); “A” (Abrangência); “S” (Satisfação); “I”
(Investimento); “C” (Clientes); e “O” (Operacionalização).
 Figura 11: Benefício, Abrangência e Satisfação.

Figura 12: Investimento, Clientes e Operacionalização

Para utilizar a matriz é necessário relacionar os seis elementos

(Benefício, Abrangência, Satisfação, Investimento, Clientes e
Operacionalização) com os valores qualitativos da escala de valor
através de notas de 1 (um) a 5 (cinco) de acordo com a percepção
de quem está utilizando a ferramenta, na qual a nota 5 (cinco)
representa o juízo de valor máximo. A nota 3 (três) representa um
meio termo e a nota 1 (um) representa o juízo de valor qualitativo
mínimo.
Observe que se trata de uma decisão personalíssima, isto é, as
notas serão dadas em função da percepção do indivíduo sobre o
crivo de uma escala de valor qualitativo. Sendo assim, o índice da
matriz B.A.S.I.C.O será obtido através da soma total das notas dadas
para cada elemento.

Figura 13: Escala da Matriz BASICO

Vamos pensar em uma situação prática:

Você tem sobre sua mesa dois projetos e ambos possuem
objetivos iguais. Qual deve ser implementado? Como saber qual
deles é mais viável? Nessa situação você deve utilizar uma
ferramenta que lhe auxilie na escolha da melhor opção.
Dessa forma, vamos utilizar a matriz apresentada. A partir da
escala começaremos a comparar os dois projetos. Ela nos dirá quais
são os benefícios do projeto A em relação ao projeto B.
Isso implica comparar também qual a abrangência das soluções
analisadas, qual é o nível de aceitação de cada proposta, o que os
clientes querem, quanto investimento será necessário e quais as
implicações existem para implementá-las.
Após analisar cada projeto com base na escala, veremos
através dos números qual dos dois possui mais vantagens. Lembre-
se que a escala definirá o índice de priorização, ou seja, qual projeto
deve ser priorizado.
Portanto, busca-se com esta matriz conhecer entre vários
projetos ou soluções aquela que se apresenta como sendo a mais
viável, ou seja, que possui menor custo, maior benefício e maior
facilidade na implementação.
Ressalto, porém, que não basta apenas priorizar os projetos,
mas é necessário pô-los em prática! Assim indico, como segunda
etapa do processo de aplicação da ferramenta Matriz B.A.S.I.C.O, a
criação de um plano de ação. Essa etapa pode ser realizada através
do 5W2H.
◆◆◆

6ª Ferramenta: Diagrama de Pareto

A última ferramenta de priorização que será apresentada foi,
vastamente, utilizada no controle da qualidade. No contexto da
gestão da qualidade total, ela continua produzindo excelentes
resultados por causa da sua praticidade em priorizar ações.
O Gráfico de Pareto tem a finalidade de demonstrar como
priorizar um conjunto de problemas levando em conta um estudo
realizado pelo economista e sociólogo italiano Vilfredo Pareto. Com
base nesse estudo, ele descobriu um padrão que sempre se repetia.
Esse ficou conhecido como “princípio de Pareto” ou “regra 80/20”.
Essa regra diz que "80% dos efeitos são provenientes de
apenas 20% das causas." Logo, focando no essencial é possível
chegar à resolução do problema com menos esforços, isto é, maior
eficiência.
O primeiro passo para construir um gráfico de Pareto e
demonstrar a regra 80/20 é definir o problema a ser analisado. Faça
você mesmo: crie uma lista com todos os problemas identificados.
Nesse primeiro momento não interessa se essa lista será composta
de causas ou efeitos. O importante é coletar os dados.
Na segunda etapa insira a quantidade de ocorrências dos
problemas listados em números absolutos. Feito isto, é hora de
calcular a quantidade total do número de ocorrências para cada
problema.
 Figura 14: Percentual acumulado.

Tratando-se de uma situação real como, por exemplo, os

problemas no atendimento. É necessário contar quantas ocorrências
são registradas para cada efeito desse problema. Exemplo: Demora
no atendimento, número de reclamações, informações erradas etc.
Após a contagem por problema, agora, calcule o valor
acumulado de cada um deles. Assim como, o percentual que cada
um representa em função do todo, ou seja, da soma total de
problemas registrados.
Digamos que foram registrados 10 efeitos do problema no
atendimento. Então, cada efeito do problema terá um percentual de
ocorrência. Esses valores são mais bem observados no gráfico de
colunas.
 Figura 15: Gráfico de Pareto

A partir do gráfico podemos analisar quais itens representam

maiores ocorrências de maneira simples e visual.
Com base no princípio de Pareto é provável que você descubra
que 80% dos resultados são gerados por apenas 20% dos esforços,
ou que 80% dos problemas são decorrentes de aproximadamente
20% das causas.
Nessa perspectiva, percebemos que a resolução de problemas
deve se dá em função de um direcionamento de esforços para
aqueles itens que representam 20%, mas que se resolvidos a
contento resultarão na resolução de 80% dos efeitos conhecidos.
Observe que ao fazê-lo, será possível maximizar os resultados e
minimizar esforços, visto que, sua atuação se dará em razão
daqueles problemas que realmente importam naquele momento.
Voltemos ao exemplo, observe o processo de atendimento ao
usuário, à medida que os feedbacks vão surgindo a empresa registra
um padrão de reclamações recorrentes, que precisam ser resolvidas.
Sabe-se que o problema no atendimento não se resolve com uma
única ação, no entanto, dadas as limitações de tempo e recursos a
empresa precisa desenvolver um plano que contemple ao menos as
causas mais importantes para que seja possível mitigar o problema
no atendimento, senão o resolver definitivamente.
 Portanto surge os seguintes questionamentos: o que resolver
primeiro? Como priorizar os problemas para saná-los com maior
eficiência? Lembre-se: é comum empresas perderem tempo e
dinheiro focando naquilo que não resolve, de fato, os problemas.
Além disso, devemos ter em mente que os recursos sempre são
limitados.
Busca-se com a análise de Pareto determinar quais
reclamações, conforme exemplo anterior, produzem maiores efeitos
e, consequentemente, são mais relevantes para o plano de ação
corretivo. É fundamental ter, nesse plano, a atenção voltada aos 20%
que geram os 80% das reclamações.

Figura 16: causa e efeito

Então, ao aplicar a análise de Pareto descobriremos onde

canalizar nossas energias para que seja possível gerar maiores
resultados. Por fim, perceba que dos possíveis problemas no
atendimento 80% deles podem ser resolvidos após focarmos nossa
atuação sobre os 20% mais importantes já identificados no diagrama,
por isso, dizemos que a regra 80/20 é uma ferramenta de
priorização.
Chegamos ao final de mais um capítulo. No um, apresentei as
ferramentas de diagnóstico. No dois, as de priorização. No próximo
capítulo, veremos as ferramentas de resolução de problemas, a
Á
saber: Método MASP, Ciclo PDCA e Árvore de Problemas e
Oportunidades. Porém, estamos apenas no início. Portanto, espero
que você faça bom proveito deste conteúdo.
Se precisa de alguma ajuda em relação ao uso das ferramentas
apresentadas, você pode ir até o final deste E-book. Lá você
encontrará um e-mail que disponibilizei para suporte. Fique à
vontade. Estou pronto para te ajudar no que for preciso.
Dito isso, no Capítulo três estudaremos o Método de Análise e
Solução de Problemas – MASP.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para priorizar problemas e soluções.
Você aprendeu como funciona a Matriz GUT e como é possível
decidir melhor sobre os problemas mais graves, urgentes e
tendenciosos a piorar.
Aprendeu a priorizar projetos com base no custo do projeto, no
benefício que ele produz e na sua exequibilidade que é o mesmo que
método de operação.
Por fim, você viu também que os problemas podem ser
priorizados através da regra 80/20 que agrupa os efeitos dos
problemas em dois grupos, onde o grupo dos 80% são facilmente
resolvidos quando focamos nossos esforços em apenas 20% das
causas.
No próximo capítulo você aprenderá como resolver problemas
através das ferramentas que podem ser utilizadas na resolução de
problemas: o Método MASP; o Ciclo PDCA; e o Diagrama de Árvore
de Problemas/Oportunidades. Até mais!
 Capítulo 03 – Ferramentas de resolução
Resolver problemas

7ª Ferramenta: Método MASP

Seja bem-vindo(a) ao capítulo três deste E-book. Neste vou

apresentar três ferramentas que podem ser utilizadas para resolver
problemas. Neste capítulo apresentarei o método PDCA direcionado
a resolução de problemas, porém, ele é, normalmente, utilizado para
melhorar processos.
Todavia, para melhorar processos é preciso remover
impedimentos, ou seja, problemas! Como tenho dito ao longo texto,
fique à vontade para adaptar esta ferramenta a sua realidade.
Vamos iniciar com o Método de Análise e Solução de Problemas
– MASP, como você pode ver, o próprio nome já diz tudo. Um
método é um meio utilizado para chegar a algum lugar. Dessa forma,
vamos conhecer as etapas e procedimentos necessários para com
este método analisar e resolver problemas.
O MASP possui sete etapas, quais sejam: 1. Notificação do
problema, 2. Identificação do problema, 3. Contenção, 4. Análise de
modo de falha, 5. Análise da causa raiz, 6. Escolha e implementação
de ações corretivas e 7. Controle e padronização.
Vejamos cada uma delas de forma detalhada:
A primeira etapa refere-se à notificação do problema por meio
do recebimento de feedback de clientes, fornecedores e funcionários.
Funciona da seguinte forma: O processo, seja ele qual for, possui um
instrumento de coleta de reclamações, no qual o cliente utiliza para
alertar sobre a existência de algum problema. Então, ocorre no
MASP a notificação desse problema e é aqui onde tudo começa.
Logo após, passamos para etapa de identificação do problema,
ou seja, nesta etapa ocorre a investigação acerca do que foi
notificado, portanto, é necessário coletar informações mais
detalhadas. Vale lembrar que o Método MASP comporta um conjunto
de outras ferramentas, assim devemos utilizar algumas das quais
apresentarei neste E-book, essas ferramentas servem para
maximizar os resultados, nessa etapa da coleta. São exemplos de
ferramentas para identificação do problema: Diagrama de Pareto,
Matriz GUT, Folha de verificação, Diagrama de causa-efeito e/ou
Árvore de problemas e oportunidades.
A terceira etapa consiste em fazer a contenção do problema
com intuito de reduzir seus efeitos. Note que, após a identificação do
problema, é preciso contê-lo de imediato até que a solução para ele
esteja pronta. Dessa forma, nesta etapa, os responsáveis pela
contenção do problema são acionados.
Chegamos na etapa, anterior a de resolução de problemas,
onde utilizaremos o Método FMEA – Análise de Modo de Falha e
Efeitos. Algumas ferramentas servem de base como, por exemplo, o
Brainstorming, o Diagrama de dispersão, o Fluxograma, o
Histograma e a Análise dos 5 porquês.
Não vou explicar, neste capítulo, como funciona o FMEA porque
já fiz isso no primeiro capítulo deste E-book. No entanto, perceba
que ainda dentro do processo de análise de falhas, deve-se
identificar a causa raiz em três partes: 1. Identificar a causa raiz do
problema no processo, 2. Identificar a causa raiz do problema no
controle e 3. Identificar a causa raiz do problema no sistema. Então,
as etapas quatro e cinco caminham juntas. Portanto, é importante
implementarmos algumas ferramentas que sirvam para ambos os
propósitos, tais como: Análise de árvore de falhas, Caminho crítico,
Análise de fluxo de trabalho, Benchmarking e Diagrama de causa-
efeito.
Após identificar as falhas e as causas principais, é hora de
implementar ações corretivas. Nessa etapa, temos que elaborar
ações corretivas para correção no processo, nos controles e no
sistema. Aqui, sugere-se algumas ferramentas de apoio como, por
exemplo, a Matriz de decisão, o Gráfico de Gantt, o Benchmarking, o
DMAIC, a Carta de tendência etc.
Enfim, chegamos à etapa final. Nesta, é necessário padronizar
as ações que forem implementadas. Feito isto, basta monitorar a
continuidade do processo, remover as ações de contenção ou
padronizá-las e validar as ações corretivas.
 É necessário que você saiba como utilizar pelo menos 80% das
ferramentas apresentadas neste processo, portanto, continue a
leitura porque tratarei de apresentar todas as ferramentas sugeridas.
Meu objetivo maior é que você possa aprender a analisar e resolver
problemas partindo do uso das principais ferramentas de gestão.
A próxima ferramenta é bastante conhecida no meio
empresarial. Ela serve para melhorar processos e para identificar
problemas nos processos, por isso, encontra-se neste capítulo.
◆◆◆

8ª Ferramenta: Ciclo PDCA

Dando continuidade as ferramentas para resolução de
problemas, quero fazer um comentário sobre esse excerto. Note que
o PDCA é um método de melhoria contínua, onde, com ele, é
possível planejar, executar, verificar e agir corretivamente sobre
qualquer processo. No entanto, vamos utilizá-lo aqui numa
perspectiva de resolução de problemas, pois, ele também se aplica a
esse contexto.
Dessa forma, o método de gestão de processos conhecido por
Ciclo PDCA visa propiciar de forma fácil a obtenção de uma
operação voltada à melhoria contínua nos processos e produtos ou
serviços. Esse método sugere um ciclo contínuo executado em
quatro etapas: planejar, fazer, verificar e agir corretivamente.
Na primeira etapa (Planejamento - Plan), fazemos a
identificação do problema no processo, analisamos suas causas e
elaboramos antídotos para as não-conformidades. Feito isso,
giramos o PDCA.
Na etapa seguinte (Execução - Do), os planos de ação outrora
planejados na etapa de planejamento (Plan) são postos em prática.
Nessa perspectiva, as ações corretivas para o problema são
executadas. Então, ocorre mais um giro.
Na etapa três (Controle - Check), controlamos para saber qual
foi eficácia dos planos de ação executados através da comparação
entre dois cenários: realizado x planejado. Feito isso, giramos o
PDCA novamente.
 Na última etapa, do primeiro ciclo, (Ação corretiva - Act) é hora
de agir corretivamente, se verificarmos tal necessidade. Digamos
que houve uma ação pouco eficaz na resolução do problema,
teremos que melhorar aquela ação ou substituí-la por outra. Não
havendo necessidade estabeleceremos padrões, caso o resultado
seja positivo. Todavia, agiremos corretivamente sempre que
necessário.

Figura 17: ciclo PDCA

Na etapa de planejamento é indicado fazer uma breve análise

da situação atual do processo, confrontando-a com a situação
prevista. É o que chamamos de estado atual (presente) e estado
desejado (futuro).
Em suma: listaremos as causas dos problemas identificadas no
processo por ordem de importância. Logo após, elaboraremos
contramedidas para ajustar o processo à conformidade nas etapas
seguintes.
Criaremos um cronograma com uma lista de ações a serem
executadas. Vamos acompanhar a execução dessas ações com
base na ferramenta KPI – Key Performance Indicator. A partir dos
resultados obtidos vamos ajustar o processo tendo em vista a
melhoria contínua, isto é, lembrando sempre de repetir e melhorar o
processo.
 Figura 18: Padronizar ações

Portanto, o PDCA deverá ser rodado diversas vezes para

garantir a melhoria contínua. Em cada etapa do processo é possível
rodar o PDCA e melhorá-la. Ainda neste capítulo estudaremos mais
uma ferramenta de resolução de problemas. Ela é uma espécie de
alegoria, ou seja, utilizaremos a figura da “árvore” para ilustrar os
efeitos do problema, o problema central e a causa raiz dele.
Portanto, continue a leitura para entender do que se trata.
◆◆◆

9ª Ferramenta: Árvore de problemas/Oportunidades

Sobre a última ferramenta deste capítulo, iniciaremos pelo

conceito de alegoria que, segundo o dicionário, significa: “modo de
expressão ou interpretação que consiste em representar
pensamentos, ideias, qualidades sob forma figurada”, portanto, a
ferramenta que apresentarei agora toma como base a figura da
árvore para representar as subdivisões quando precisamos analisar
um problema.
 A partir da alegoria da árvore, a ferramenta árvore de problemas
e oportunidades tem por finalidade converter os problemas
identificados em oportunidades de melhorias. Sendo assim, através
dela fica fácil subdividir o problema em partes menores até chegar ao
núcleo ou raiz, para depois proceder com criar ações corretivas, que
chamaremos aqui de oportunidades de melhorias.

Figura 19: Alegoria da árvore

Funciona assim: para cada problema encontrado na árvore de

problemas vamos convertê-lo em uma oportunidade de melhoria.
Para que fique ainda mais claro, saiba que esta ferramenta é
bastante utilizada na etapa de correção "Act" do Ciclo PDCA
explicado anteriormente.
Então, vejamos como funciona o método. Primeiro, para utilizar
a árvore é necessário entender a simbologia por trás dela, a saber:
Os “Galhos” são a parte mais evidente. Neles estão os
problemas que são consequência do problema central. Podemos
chamar os “galhos” de efeitos do problema. No geral, são esses
problemas que nós sentimos ou percebemos mais facilmente.
O “Tronco” da árvore é o problema central, isto é, o que mais
está relacionado com os outros problemas, seja como causa ou
como consequência.
 Agora peço sua atenção para a “Raiz” da árvore: a Raiz é a
causa primária do problema.

Figura 20: Análise de problemas no atendimento

A causa raiz é aquela pela qual o problema se origina

produzindo os efeitos conhecidos. Feita esta análise, é importante
transformar os efeitos (galhos) do seu problema em ações de
contenção, não se preocupe, a contenção pode ser através de ações
paliativas. O objetivo é apenas conter os efeitos por um tempo até
que a solução para barrar o problema central seja criada.
De igual modo, com a causa secundária do seu problema é
preciso ter cautela, pois essa, às vezes, pode ser grave, mas não
corresponder ao problema raiz, o que dificulta a ação corretiva de
fato. No entanto, transforme-a em oportunidade de melhoria. Por fim,
ainda com base na análise anterior com respeito à alegoria da árvore
transforme a raiz do problema numa solução para ele.
 Figura 21: Conversão de problemas em oportunidades

Feito todo processo de identificar problemas, causa e

consequência, depois transformá-los em oportunidades e soluções, é
hora de colocar o plano de melhorias em ação. Escolha as
oportunidades de melhorias que foram geradas na segunda etapa do
processo e crie um cronograma.
Note o exemplo da falta de recursos numa colônia de
pescadores artesanais. Esse exemplo eu citei após realizar um
estudo de caso, aqui, na minha cidade. Observei que a falta de
recursos era um problema para a manutenção das atividades
daquela instituição, então resolvi elencar os problemas conhecidos
até que cheguei a uma solução.
A construção de uma fábrica de beneficiamento do pescado
forneceria subsídio para os pescadores e, assim, eles poderiam
contribuir com a associação de forma recorrente, uma vez que, a
fábrica seria subsídio aos pescadores e fornecida pela Colônia
através de parcerias com o setor público.
 Figura 22: Aplicação da ferramenta em um caso real

Voltando às recomendações. Faça um comparativo entre os

efeitos percebidos na etapa 1 e 2, ou seja, a análise dos problemas e
das ações mitigadoras aos efeitos conforme citei anteriormente.
Observe que irão surgir oportunidades de melhorias geradas a
partir dos problemas identificados, de acordo com o exemplo do meu
estudo de caso.
Dito isso, é incontestável a ideia de que essa poderosa
ferramenta pode auxiliar na tomada de decisão, assim como na
análise e resolução de problemas. A grande sacada dessa
ferramenta é identificar problemas e transformá-los em
oportunidades de melhorias.
No próximo capítulo vamos explorar as ferramentas,
habitualmente, utilizadas para gerar melhorias em processos. Vamos
começar pela mais famosa entre elas que é o método 5S. Se você
nunca ouviu falar sobre, com toda certeza já a utilizou mesmo que de
forma inconsciente.
A outra é o método DMAIC, bastante utilizado no Six Sigma e,
por fim, veremos também a ferramenta SIPOC bastante utilizada na
gestão de processos para entender o fluxo do processo tento em
vista melhorá-lo.
 Então, continue a leitura porque vamos nos aprofundar em
temas mais substanciais e espero que você possa concluir esse E-
book com um conhecimento prévio das principais ferramentas
apresentadas com plena consciência de quando e onde utilizá-las.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para resolver problemas. Você
aprendeu como funciona o Método MASP, suas sete etapas e as
ferramentas sugeridas em cada uma delas.
Aprendeu também que o Ciclo PDCA ou método de Deming é
uma ferramenta versátil capaz de ser utilizada tanto para melhorar
processos, quanto para resolver problemas. Entendeu o porquê de
chamarmos esse método de ciclo da melhoria contínua e viu que é
necessário girar continuamente o ciclo para obter processos
melhores.
Por fim, você teve acesso a uma ferramenta bastante visual por
meio do que chamamos de alegoria da árvore. Onde a árvore é
utilizada como símbolo para desmembrar o processo de análise e
solução de problemas em três partes: galhos, tronco e raiz.
Espero que as ferramentas apresentadas neste capítulo sejam
úteis para você utilizar nos seus projetos. Reafirmo o meu
compromisso em fornecer feedback sobre as ferramentas, portanto,
se houver alguma dúvida em relação a algum ponto, não hesite em
comunicar. Rumo ao capítulo 4. ;)
 Capítulo 04 – Ferramentas para melhoria
Melhorar processos organizacionais

10ª Ferramenta: Programa 5S

Melhorar processos organizacionais é o caminho mais seguro para

oferecer produtos e serviços de alto valor. Então, quando falamos em
melhorias, no âmbito da administração, vêm a nossa mente vários
métodos para melhorar processos, portanto, não precisamos
reinventar a roda.
Dessa forma, apresentarei três ferramentas consagradas,
apesar de termos muitas outras que poderiam compor esta pequena
lista, inclusive, o Ciclo PDCA que apresentei no capítulo anterior,
mas poderia ser, facilmente, inserido neste capítulo, para tornar
processos e fluxos de trabalho, continuamente, melhores.
Dito isso, vamos às ferramentas desta seção: a primeira é o
Programa 5S, também conhecido como Cinco Sensos; a segunda é
o método DMAIC bastante utilizado no Six Sigma e a última é a
SIPOC, essa, por sua vez, serve para analisar o encadeamento do
processo.
Para início de conversa, devemos atentar para o fato de que a
melhoria em processos exige prática contínua. Não dá para melhorar
um processo da noite para o dia, pois, devemos levar em conta o
contexto atual, a cultura organizacional e as barreiras que se opõem
ao processo de melhoria.
Todavia, tudo começa com a melhoria no ambiente de trabalho.
Nesse sentido, a primeira ferramenta é bem contundente quando se
trata de melhorar processos através da internalização de uma cultura
voltada à qualidade. Note que os Cinco Sensos da ferramenta
“Programa 5S” têm por finalidade propiciar uma revolução cultural no
que se refere à mudança de comportamentos em relação à
qualidade e melhoria contínua.
Podemos dizer que é muito mais que uma simples técnica ou
método, trata-se de uma filosofia de vida. Com a implementação do
Programa 5S é possível desenvolver um ambiente propício à alta
produtividade através de ações que visam, a priori, melhorar o
ambiente de trabalho, em curto prazo, e a longo prazo mudar a
cultura das pessoas envolvidas nesse ambiente.

Figura 23: Japão e a filosofia 5s.

Essa é uma ferramenta bastante utilizada por grandes

corporações em diversos países e em todo mundo. Uma prova disso
é que os grandes empreendimentos japoneses a adotaram como
filosofia de vida. Vale lembrar que, originalmente, o programa 5S foi
utilizado no período de reconstrução do Japão pós-Guerra.
Atualmente, esse mesmo programa é utilizado para melhorar clima,
cultura e processos organizacionais.
Diante disso, é importante que conheçamos os fundamentos
teóricos desta ferramenta. Como próprio nome prenuncia, os 5’s
(Cinco Sensos) são palavras da língua Japonesa que iniciam com a
letra “S”, a saber: Seiri, Seisou, Seiton, Seiketsu e Shitsuke. Cada
qual com significado completo:
 Figura 24: Significado dos Cinco Sensos.

Seiri
O “Senso de Utilização”, encontre-o respondendo as seguintes
perguntas: Você precisa muito de todas estas coisas que estão ao
seu redor? Todas essas coisas são realmente necessárias para seu
trabalho? O que não te fará falta de forma alguma?
Seisou
O “Senso de Limpeza”, encontre-o a partir dos seguintes
questionamentos: O seu ambiente de trabalho está limpo? Se, sim!
Então, não o suje mais. Os objetos ao seu redor são higienizados?
Qual a frequência de limpeza? A limpeza é adequada?
Seiton
O “Senso de Organização”, encontre-o ao perguntar se o local
onde você guarda as coisas é apropriado, se os objetivos são fáceis
de encontrar, se eles estão disponíveis sempre que necessário, se o
acesso aos insumos de trabalho é rápido e fácil etc.
Seiketsu
O “Senso de Saúde”, encontre-o ao questionar-se sobre como
anda sua saúde física e mental. Você faz exercícios? Está em
forma? Sente-se bem? Como anda suas relações interpessoais?
Shitsuke
 O “Senso de Disciplina” é a base para todos os outros sensos,
anteriormente, citados. Você pode se perguntar sobre o hábito de
manter todas as outras melhorias alcançadas, por exemplo.
Então, se você estiver mantendo seu ambiente limpo e
organizado com tudo bem prático e, além disso, se você estiver
dando a devida importância a sua saúde física e mental, é bem
provável que você consiga ser mais produtivo. É importante
conseguir fazer disso um diferencial competitivo. Para tanto, terá de
ser bem disciplinado porque implementar este programa não é tarefa
fácil.
Pensando nisso, sugiro que você utilize um cronograma de
acompanhamento de implementação e registre, todos os dias, as
ações realizadas, bem como, os impedimentos para implementação
do processo de melhoria contínua por meio do programa 5S.
Entendido os “Sensos”, recomenda-se a elaboração de um
plano de ação. Você pode fazer isso através de um checklist, onde
você identificará os alvos a ser cumpridos durante o dia para
manutenção de um ambiente de trabalho melhor, manutenção das
conquistas diárias com disciplina e fomento à cultura da melhoria
contínua no ambiente de trabalho.

Figura 25: Plano de Ação do Programa 5S.

 A próxima ferramenta que irei te apresentar faz parte do método
Six Sigma, bastante utilizado na indústria automotiva como é o caso
da Toyota Motors. Não é meu objetivo com este E-book lhe ensinar
como funciona o Six Sigma, basta que você saiba que nossa próxima
ferramenta faz parte de um contexto maior.
Todavia, se você quiser conhecer um pouco mais sobre o
sistema Toyota de Produção, visite meu canal no Youtube: Adm.
Orlando Lima. Lá você encontrará videoaulas sobre diversas
ferramentas apresentadas além de tutoriais e palestras.
◆◆◆

11ª Ferramenta: Método DMAIC

O DMAIC é um conjunto de fases pelas quais a melhoria nos
processos acontece. Ele pode ser comparado ao Método PDCA.
Anteriormente, sugeri que fizéssemos uso do PDCA para resolver
problemas, mas podemos utilizá-lo, de igual modo, para melhorar
processos. Voltando ao DMAIC, entenda-o como sendo uma
ferramenta utilizada para melhorar processos e bastante utilizada na
implementação de projetos.
Você deve estar se perguntando: por que DMAIC? A ferramenta
recebe esse nome por se tratar de uma sequência de palavras, onde
as suas iniciais juntas formam esse acrônimo. Note que são palavras
na Língua Inglesa: Define, Measure, Analyze, Improve e Control.
Então, “D” de Define ou Definir; “M” de Measure ou Medir; “A” de
Analyze ou Analisar; “I” de Improve ou Melhorar; e “C” de Control ou
Controlar.
 Figura 26: Significado do DMAIC

Assim como a ferramenta: Método FMEA – Análise de Modo de

Falhas e Efeitos, o DMAIC possui uma sequência que exige uso de
outras ferramentas de apoio. Portanto, devemos analisar, a princípio,
os elementos que compõem cada etapa de forma bem específica
para depois fazer uso de outras ferramentas em cada etapa.
Etapa Definir
Nessa etapa, vamos identificar as oportunidades de melhorias
que podem ser implementadas. Aqui construiremos o escopo do
projeto. Tudo que estiver relacionado ao projeto entra na etapa:
Definir, ou seja, na definição.
Todas as informações sobre o processo analisado aparecerão
nessa etapa do DMAIC, por isso, os objetivos e participantes são
definidos também. Para tanto, utilizamos algumas ferramentas como,
por exemplo, o Brainstorming para geração de ideias e o SIPOC para
identificar o principal processo a ser analisado.
Etapa Medir
Na etapa seguinte, medir, coletaremos informações e faremos
comparações entre o estado atual e o resultado desejado.
Algumas ferramentas de apoio nesta etapa servem de
parâmetros, para que os indicadores possam ser bem avaliados.
Nesta etapa, pode-se utilizar algumas ferramentas mais estratégicas
como, por exemplo, a Matriz SWOT, para definir o estado atual e a
KPI, para analisar indicadores de desempenho e resultados e, por
fim, o Diagrama de Ishikawa uma vez que necessitaremos de
informações qualitativas e quantitativas acerca do problema no
processo analisado.
Etapa Analisar
Na próxima etapa, analisar, avaliaremos as oportunidades de
melhorias e combateremos o problema central ou causa raiz do
problema identificado no processo. Diante disso, faremos uso dos
resultados da etapa anterior, medir, para propor as devidas melhorias
no processo.
Se mesmo após a utilização do Diagrama de Ishikawa, na etapa
anterior, ainda restarem dúvidas sobre a identificação da causa raiz
do problema, recomendo a utilização de outra ferramenta muito
simples, mas bastante eficaz: a Técnica dos 5 Porquês.
Etapa Melhorar
Continuando a girar o ciclo, agora na etapa melhorar,
criaremos, de fato, as soluções ou protótipos de soluções e faremos
os devidos testes. Isso tudo com base em um plano de ação bem
elaborado. Nessa etapa, também, verificaremos os impactos obtidos
pela implementação da melhoria criada e praticada no processo.
Recomenda-se utilizar algumas ferramentas de priorização de
soluções e de resolução de problemas como, por exemplo, a Matriz
BASICO e o diagrama Árvore de Problemas e Oportunidades,
respectivamente.
Etapa Controlar
Por fim, na última etapa, controlar, criaremos os meios de
controle. Nessa etapa é importante elaborar mecanismos de
acompanhamento dos resultados alcançados. Recomenda-se a
utilização de elementos visuais, por isso, é importante utilizar
dashboards, ou seja, painéis de visualização para acompanhamento
dos resultados.
Aqui, pode-se utilizar as ferramentas Controle Estatístico de
Processos – CEP, a KPI da etapa de medição e uma ferramenta de
checklists, para que haja atenção total nesta etapa de controle.
Após girar todas as etapas, veremos que o processo estará
cada vez melhor, pois, definiremos continuamente um conceito sobre
ele com base em medidas quantitativas e qualitativas.
Através do DMAIC, você pode observar que temos que definir o
processo a ser analisado, na primeira etapa. Em seguida, fazer um
diagnóstico mais aprofundado sobre ele, mediante instrumentos de
medição e análises quantitativa e qualitativas, para podermos
encontrar a causa raiz dos problemas, criar soluções específicas e
controlar os resultados.

Figura 27: Repetir o ciclo DMAIC

Vale salientar que o DMAIC assim como o PDCA é um ciclo de

melhoria contínua. Então, é importante manter o DMAIC rodando
para que os processos possam ser, continuamente, melhorados.
A próxima ferramenta fechará esse ciclo de métodos que estou
te apresentando para “melhorar processos”. Com a SIPOC, vamos
analisar o processo ponta a ponta, isto é, da entrada do insumo até a
entrega ao cliente. Então, continue a leitura e, mais uma vez,
parabéns por ter chegado até aqui.
◆◆◆

12ª Ferramenta: SIPOC

 Quando falamos em melhoria de processos é importante
podermos visualizar o processo como um todo. Identificar pontos de
melhorias implica ver todas as partes do sistema analisado. Então,
como melhorar os processos através desta análise? Isso é o que
veremos mais adiante através da ferramenta SIPOC.
Digamos que você precisa visualizar um processo de trabalho,
tendo em vista melhorá-lo através da remoção de Gaps – em uma
tradução livre, GAP, é o mesmo que distanciamento ou lacuna –
existente em uma das partes do processo desde a entrada até a
entrega ao cliente final.
Já pensou se existisse uma ferramenta capaz de fornecer uma
visão panorâmica do processo analisado numa perspectiva
ortográfica, isto é, de forma planificada, onde você pudesse enxergar
todas as entradas do processo do início ao fim? Isso é possível com
o método SIPOC. Você pode visualizar o processo de cima, ou seja,
como um todo para tomar decisões mais acertadas.
Com essa ferramenta é possível mapear processos e visualizar
de forma macro as entradas, o processamento e as saídas. A
ferramenta recebe este nome por ser um acrônimo das palavras:
Supplier, Input, Process, Output e Custumer., onde, respectivamente,
significam: Fornecedores, Entradas, Processamento, Saída e
Clientes.

Figura 28: Análise SIPOC

No processo de trabalho que analisará com a SIPOC, você pode

iniciar mapeando quem são os fornecedores. Logo após, as
respectivas entradas fornecidas por eles. Em seguida, o
processamento, que é aquilo que a empresa faz com os insumos
que recebe dos seus fornecedores. Por fim, as saídas provenientes
do material processado, ou seja, dos resultados desse
processamento; e os clientes que são os beneficiários diretos dos
resultados gerados pela empresa. Aqui vale salientar que os clientes
podem ser internos (funcionários) ou externos.
Portanto, é possível ponderar sobre tudo isso de forma simples
visto que a SIPOC é uma ferramenta bastante visual. Sendo assim,
fica fácil de analisar o processo como um todo de forma planificada.
Então, para aplicar essa ferramenta alguns questionamentos podem
te ajudar como, por exemplo, quem são os fornecedores? O que eles
fornecem? Qual a importância deles para que o processamento
ocorra? Como processaremos os insumos? Qual é o principal
resultado do processamento? Quem são os clientes? Através do
SIPOC temos as respostas para todas essas perguntas.
Observe que ao avaliar o processo do início ao fim é possível
detectar os gargalos, ou seja, os pontos críticos do processo. Então,
fica mais fácil corrigi-los. Alguns gargalos acontecem já no início
quando aquele fornecedor não atende perfeitamente a empresa, isto
é, não entrega no tempo certo, na quantidade e qualidade adequada.
Porém, até mesmo na entrega do produto pronto, podem ocorrer
gaps (lacunas). Depois do produto/serviço pronto, mesmo assim, o
atendimento ao usuário ou cliente final se mostra insatisfatório, por
exemplo.
A SIPOC é a forma mais eficiente de avaliar o processo de
ponta-a-ponta, onde você avaliará tanto a qualidade do fornecimento,
início do processo, quanto o nível de serviço prestado ao cliente, no
final do processo.
Todavia, essa ferramenta não dispensa o auxílio de outras
como, por exemplo, a ferramenta 5W2H para criar planos de ação
focados na execução da melhoria ou a DMAIC, pois, ambas podem
ser utilizadas para melhorar processos.
Analisar os principais eixos do processo nos permite tomar
decisões pontuais, sem correr o risco de eliminarmos a visão do
todo. É importante pontuar que os sistemas de administração
funcionam de forma integrada, então tanto o planejamento deve
respaldar a organização, direção e o controle, quanto as demais
funções devem possuir uma conexão orgânica e integralizada.
 Figura 29: Entradas, Processamento e Saídas.

Nessa perspectiva, a avaliação de um processo de trabalho

deve ser vista de cima, pois, tudo está conectado. Às vezes, o
problema no processo é sentido na entrega, mas teve início nas
entradas. Isso significa que, por mais que seus colaboradores sejam
bons, seu atendimento excelente, seu produto perfeito, se existir
problemas no início do processo ou em quaisquer das suas partes
isso será, sem dúvida, um entrave à excelência.
Então, não avaliar bem a origem do problema por falta de uma
visão global é o pior tipo de erro que pode existir para uma
organização, isso é prova de desconhecimento, o que chamamos, na
administração, de falta de visão sistêmica. Portanto, a SIPOC evitará
o surgimento de retrabalhos, além de ser muito útil no controle e
execução dos processos.
No próximo capítulo apresentarei três ferramentas que podem
ser utilizadas para padronizar processos. Vamos aproveitar esse
conhecimento prévio que adquirimos e pensar em como padronizar
as melhorias conquistadas. Vale salientar que, o ato de padronizar é
uma faca de dois gumes. Se você não obtiver processos rápidos e
fluidos, padronizá-los pode acarretar a criação de métodos de
trabalho ineficazes. Dessa forma, torna-se extremamente necessária
a busca pela melhoria contínua.
 Utilize o índice deste E-book e estude melhor as ferramentas de
diagnóstico, melhoria e resolução de problemas antes de padronizar
seus processos de trabalho. Tudo bem?

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para melhorar processos. Você
aprendeu que a melhoria de processos não acontece como mágica,
isto é, não se trata de usar uma ou mais ferramentas, mas de
entender o contexto e a cultura para depois propor as devidas
mudanças.
Você aprendeu que a ferramenta utilizada para implementar a
melhoria contínua trata de uma verdadeira mudança de mentalidade
e hábitos voltados à qualidade. Essa ferramenta foi apresentada por
meio de um modelo chamado: Programa 5S.
Aprendeu também que o Método DMAIC é útil para melhoria de
processos e que ele acontece em cinco etapas e faz uso de diversas
ferramentas de apoio.
Por fim, aprendeu que existe um método para avaliar
processos através de uma visão sistêmica, isto é, analisando todas
as etapas que compõem o processo para identificar disfunções e
gaps.
Munido com essas ferramentas você deu mais um passo em
relação à obtenção de novas habilidades de gestão. Espero que
você possa utilizá-las sempre que houver necessidade de melhorar
algum processo. Se precisar de ajuda na implementação de alguma
ferramenta, não hesite em comunicar. Continuaremos no próximo
capítulo, onde apresentarei três ferramentas para padronizar
processos organizacionais.
 Capítulo 05 – Ferramentas de padronização
Padronizar processos organizacionais

13ª Ferramenta: Ficha Técnica de Produtos

Seja bem-vindo(a) a mais um capítulo. Este tem por título:

“Ferramentas de Padronização”. Conforme vimos é possível agrupar
as ferramentas de modo a facilitar a consulta. Pensei neste E-book
como uma espécie de catálogo, onde você pode pesquisar as
ferramentas de acordo com o contexto situacional para que seja
possível fazer aplicações contextualizadas, isto é, de maneira
pontual.
Neste capítulo apresentarei três ferramentas para te ajudar a
padronizar as melhorias encontradas com base nas ferramentas já
demonstradas anteriormente. Exceto pela Ficha Técnica, que possui
uma finalidade específica e deve ser utilizada para facilitar a
produção de um produto ou serviço fazendo as devidas adequações,
as demais são ferramentas de padronização resultados e
padronização de processos, respectivamente.
Diante disso, iniciaremos pela exceção, ou seja, a Ficha Técnica
de produtos/serviços. Logo após, apresentarei o Contrato de
Posicionamento e o Procedimento Operacional Padronizado.
A Ficha Técnica tem o objetivo de demonstrar os custos e o
modo de produção de determinado produto ou serviço tornando a
comunicação gerencial mais clara do ponto de vista de quem produz
o produto ou serviço.
A Ficha Técnica pode ser usada para medir a quantidade de
insumos que entram em um processo produtivo, além de definir os
custos de produção, obtém-se também o valor agregado em cada
item que compõe o produto. Isso é importante na composição da
tabela de precificação, que auxilia tanto a quem desenvolve o
produto, quanto a quem gerencia as finanças, melhorando a
percepção de valor e auxiliando na definição da margem de lucro.
 Figura 30: Planilha Ficha Técnica para restaurantes.

O executor “dono” da Ficha Técnica terá à disposição, tanto

informações no que diz respeito ao “como fazer”, quanto informações
financeiras relacionadas à composição do produto ou serviço que
será produzido.
Com essa ferramenta é possível avaliar item por item agregados
ao produto. Isso é importante para auxiliar a redução de custos
diretos e indiretos ligados à produção.
Por exemplo: um chefe de cozinha terá à sua disposição,
através da Ficha Técnica, informações técnicas acerca de
determinado produto em relação à quantidade das partes que
compõem o valor do prato pronto, o valor do custo não-processado
por unidade, valor do rendimento entre outros dados importantes.
Esse tipo de ferramenta auxilia na composição da tabela de
preços, isto é, na precificação e no acompanhamento de outras
informações básicas como, por exemplo, Margem de Lucro, Custo de
Mercadoria Vendida - CMV, total de gastos com insumos, perda de
produção, percentual de aproveitamento do insumo processado,
além de outras informações financeiras como, por exemplo,
impostos, taxas e tarifas agregados aquele produto específico.
 Figura 31: Informações Financeiras

Na medida em que se analisa estes dados, aumenta-se a

consciência sobre “os gastos no processo produtivo”. Isso ajuda a
empresa no desenvolvimento de uma cultura voltada à economia
sustentável. Portanto, a Ficha Técnica é a ferramenta adequada para
comunicar as características dos produtos produzidos. Essas
informações, por sua vez, auxiliam à tomada de decisão.
No entanto, vale salientar, que não basta apenas conhecer a
composição dos custos e as características dos produtos ou
serviços, faz-se necessário também acompanhar todos os
indicadores financeiros e os procedimentos operacionais
padronizados, para isso, indico duas ferramentas ótimas e mais
abrangentes: a primeira é a DRE - Demonstração de Resultado do
Exercício; a segunda é chamada de POP, essa apresentarei, ainda,
neste capítulo. Então, continue a leitura.
A próxima ferramenta que irei apresentar é complementar ao
Organograma. Aqui, quero sua atenção para uma observação
importante: muitas dessas ferramentas precisam ser utilizadas em
conjunto, pois, uma ferramenta é complementar a outra. É possível
utilizá-las separadamente, porém, para que você tenha resultados
mais consolidados avalie a possibilidade de unir duas ou mais
ferramentas, quando estiver frente ao problema que deve ser
analisado e resolvido.
Para exemplificar a necessidade de usar ferramentas
complementares, quero apresentar uma ferramenta que serve para
“padronizar resultados” essa é chamada de Contrato de
Posicionamento, a qual deve ser utilizada, juntamente, com a
ferramenta Organograma.
Você pode, após estudar a ferramenta Contrato de
Posicionamento, ir direto ao Capítulo 12, onde você terá acesso às
ferramentas para melhorar a estrutura organizacional, organizar
processos e ideias e acessar a ferramenta: Organograma.
No entanto, você pode seguir com a leitura normalmente, pois,
este capítulo te ajudará a entender como padronizar processos e a
próxima ferramenta, os resultados que você busca em seus projetos.
Então, quando chegares ao capítulo que trata do Organograma, se
houver dúvidas, você poderá voltar e reler este capítulo.
Sendo assim, espero que você tenha entendido a proposta
deste E-book. Se precisar de mais alguma ajuda, não hesite, pode
comunicar. Ao final, deixei todas as minhas redes sociais além do
meu WhatsApp pessoal.
◆◆◆

14ª Ferramenta: Contrato de Posicionamento

O universo da padronização de processos, evidentemente, é
muito grande. Nem que eu quisesse, seria capaz de esgotar o rol de
exemplos de ferramentas que existem ou podem ser criadas para
padronizá-los.
Portanto, espero que você possa tomar como base as três
ferramentas que apresento neste capítulo para proceder com a
padronização mediante os modelos disponibilizados.
Nos parágrafos anteriores você pode ver que é possível
padronizar o modo de preparo, isto é, a forma de operação pela qual
se trabalha com objetivo de elaborar um prato, isso ficou claro
através do exemplo da Ficha Técnica para restaurantes. Vale
salientar que o mesmo poderia ser feito para descrever a prestação
de um serviço sem problema algum.
 Agora, vejamos como é possível “padronizar os resultados
esperados” com base em um documento que chamaremos de
“Contrato de Posicionamento”.
O Contrato de Posicionamento é um documento utilizado para
adequar as funções às responsabilidades e o que se espera do
indivíduo pelo cargo que ele ocupa.
Reforça também as funções formais que são delimitadas pelo
organograma, ou seja, o organograma é estendido para o âmbito das
tarefas, onde o indivíduo detentor do cargo além de executar o
conjunto de atividades próprias dele, ainda, compromete-se a
entregar determinados tipos de resultados.
Em um cenário ideal teríamos o organograma delimitando
funções e a hierarquia organizacional, todavia, é necessário reforçar
o compromisso com os resultados requeridos ao ocupante do cargo.
Este tipo de documento é imprescindível para organização de
qualquer empresa de qualquer segmento.
Vale salientar que o contrato de posicionamento tem valor
institucional e suas diretrizes devem ser obedecidas por todos. A
respeito disso, não se trata de questões de ordem jurídica, porém, a
empresa poderá utilizar o contrato como instrumento explícito que
comporta regras e acordos tácitos utilizados para facilitar a
padronização de resultados e proporcionar mais clareza para todos
que compõem a organização.
 Figura 32: Visão geral do Contrato de Posicionamento.

Para criar um contrato de posicionamento é necessário, antes

de qualquer coisa, conhecer bem o cargo que será objeto do
contrato. Sendo assim, recomenda-se que ele seja criado mediante
acompanhamento ou assessoria de profissionais de recursos
humanos ou áreas afins, porque nesse documento serão detalhadas
as atribuições do colaborador e os resultados esperados pela
organização que o contratou.
O cabeçalho do Contrato é bem simples e contém apenas o
nome do setor ao qual o colaborador está vinculado, por exemplo:
“departamento de finanças”. O cargo que ele ocupa, a quem ele se
reporta e o horário de trabalho também devem ser inseridos nessa
seção.
 Figura 33: Cabeçalho do Contrato

Logo após, descreve-se a missão da empresa, visão de futuro e

os valores institucionais. Esses elementos compõem o mapa
estratégico. Um mapa é um guia orientativo para chegar a algum
lugar.
A missão da empresa confirma a razão dela existir, a visão
demonstra os objetivos de curto, médio e longo prazo, os valores são
manuais de conduta. Explicarei melhor no capítulo 13, onde
apresentarei algumas ferramentas para aumentar o valor dos
negócios.
Feita essa descrição do Mapa Estratégico, agora é hora de
descrever as atribuições do cargo ocupado, os deveres, as
responsabilidades e os resultados esperados pela empresa.
Observe que a construção dessa ferramenta é bem simples,
mas exige bastante atenção, pois, trata-se de um documento oficial e
que poderá ser usado em procedimentos administrativos e
auditáveis. Se por acaso o não-cumprimento dos termos for
elemento de não-conformidade, por exemplo.
 Figura 34: Atribuições, deveres e resultados

Ao final do documento é necessário inserir um texto pré-

formatado para que o colaborador possa assinar concordando com
tudo que leu, por exemplo: “Comprometo-me a cumprir com as
exigências do cargo, bem como, os deveres e as responsabilidades
pertinentes a minha função na empresa para poder, assim, entregar
os resultados esperados”.
Não existe uma fórmula certa, basta seguir o modelo e fazer as
devidas alterações conforme as tuas necessidades. Deixo aqui um
link (<http://www.mtecbo.gov.br/>) para você pesquisar mais sobre a
Classificação Brasileira de Ocupações – CBO do Ministério do
Trabalho. Nele você encontrará tudo sobre atribuições, deveres e
responsabilidades dos cargos públicos e privados.
Em relação aos resultados esperados. A única recomendação é
que estejam alinhados ao Mapa Estratégico e respeitem a cultura
organizacional, a legislação vigente, os acordos coletivos e as regras
tácitas.
Nos próximos parágrafos, encerraremos este capítulo tratando
sobre o Procedimento Operacional Padronizado – POP, isto é, os
manuais de operação.
◆◆◆
 15ª Ferramenta: POP
Em artigos publicados no meu site: ferramentas de Gestão,
frequentemente, costumo trazer técnicas e métodos relevantes para
organizar e gerenciar melhor uma empresa. Entre as várias
ferramentas que apresento, sem dúvida, a POP é uma das mais
importantes.
Outras nomenclaturas que ela recebe: “Manual de Operação”,
“Procedimento Padrão”, Procedimento Operacional Padronizado etc.
Aqui, chamaremos ela, simplesmente, de POP.
A ferramenta comporta um conceito bastante prático, isto é, os
procedimentos padronizados são criados para demonstrarem: “como
fazer as coisas da maneira certa”, uma vez que eles explicam,
metodicamente, como executar determinada tarefa dentro da
empresa.
Fazer as coisas de forma padronizada agiliza a entrega do
serviço, melhora o fluxo dos processos e faz com que o trabalho
possa ser executado com mais controle.
Os POPs funcionam da seguinte forma:
Após ter o processo ou procedimento de trabalho mapeado, isto
é, sabendo o que fazer e como fazer, o gestor vai, juntamente com
seu colaborador, descrever as tarefas que precisam ser realizadas
em determinado período. Isso pode conter atividades diárias,
semanais, mensais e eventuais para que a empresa, através da sua
força de trabalho, possa alcançar seus objetivos.
Esses objetivos, como bem sabemos, são divididos em
atividades e tarefas. As tarefas são executadas por meio de
pequenas ações, porém, tudo se intercala para convergir nos
resultados esperados pela empresa.
De acordo com o mais famoso Guru da qualidade, Edwards
Deming, “Se você não pode descrever o que está fazendo como um
processo, você não sabe o que está fazendo.”
Mas perceba que o alcance dos objetivos e metas só é possível
porque existe uma forma “certa” de fazer as coisas, o que podemos
chamar de método de trabalho ou de procedimento padrão.
No entanto, vale salientar que sempre existirá uma forma de
fazer melhor aquilo que já estamos fazendo. Esse é o princípio
básico da melhoria contínua. Mais uma vez, conforme Deming,
também é importante se reinventar: "Há anos que fazemos assim" é
a confissão de que a falha é do sistema.
A padronização do trabalho é algo que acelera a execução dele
promovendo mais eficiência. Nesse ponto podemos voltar ao tempo
e visitar o período da revolução industrial. Veremos o quanto a
padronização foi positiva para as fábricas, a qual, atualmente,
continua sendo.
Os Procedimentos Operacionais são, grosso modo, aquela boa
e velha “receita de como fazer”. O passo a passo para fazer
determinada coisa. Sendo assim, a padronização evita desperdícios
de tempo, retrabalho e o “achismo”, pois, um processo é criado para
ser executado através de uma sequência de atividades bem definida,
tornando-o cada vez mais eficiente.
Os POPs são instrumentos de padronização para todas as
atividades operacionais da empresa. No entanto, o POP prezará
sempre por diretrizes específicas do que, como e quando fazer as
tarefas em determinado período (Dia, Semana, Quinzena, Mês etc.).

Figura 35: Exemplo de como dividir o POP

Isso significa que o a amplitude do POP é restrita ao nível

operacional. Faço aqui um adendo, as organizações são divididas
em três níveis organizacionais: nível estratégico, tático e operacional.
O campo de atuação do POP, como o próprio nome confirma, é o
último nível, portanto, atenha-se a ele.
Em relação a periodicidade, se, por exemplo, uma determinada
atividade for realizada apenas de seis em seis meses, essa entrará
na lista das atividades eventuais do POP.

Figura 36: Exemplo de POP (Procedimentos Eventuais)

Esse tipo de padronização, portanto, faz com que a empresa

possa funcionar nos moldes para qual foi criada, facilitando até
mesmo a integração de outros colaboradores recém-chegados. O
processo padrão vai encaminhar os indivíduos mais facilmente para
processos já consolidados e métodos de trabalho testados e
validados.
O risco de ter pessoas sem processos é este: na ausência do
“técnico” o processo para. Por isso, alinhar pessoas a processos é a
saída mais viável para subsidiar a estabilidade na empresa.
Dessa forma, a empresa deve funcionar sem improvisações ou
amadorismos. Então, essa é a grande importância do POP, isto é,
fazer com que a empresa funcione com um relógio suíço ou no
automático.
Agora que você já sabe como a ferramenta funciona, mãos à
massa. Crie os POPs das atividades-principais da sua empresa.
Ainda não mapeou as atividades-principais? Recomendo a leitura do
capítulo 10, ferramentas de planejamento, onde apresento o Model
Business Canvas.
Lembre-se de solicitar auxílio do seu colaborador, caso o POP
seja para ele, pois, as atividades descritas neste documento terão
que fazer sentido para quem as executa. Sabendo disso, você ou o
seu colaborador terá que descrever todas as atividades que são
executadas, diariamente, na empresa, bem como aquelas que são
feitas semanalmente e mensalmente. Você pode seguir o modelo da
tabela abaixo.

Figura 37: Modelo Simples da Ferramenta POP

No próximo capítulo apresentarei três ferramentas de auxílio à

implementação de projetos.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para organizar processos e, até
mesmo, resultados. Você viu como elaborar uma Ficha Técnica e
sua importância operacional e gerencial.
Logo após, aprendeu como elaborar um Contrato de
Posicionamento para fornecer mais clareza aos colaboradores em
relação aos objetivos e às metas da empresa em função do que se
espera dele na estrutura organizacional.
 Por fim, entendeu o funcionamento do POP e como é
importante padronizar atividades para que o nível de serviço possa
ser mantido com qualidade, por exemplo. Espero-te no próximo
capítulo.
 Capítulo 06 – Ferramenta de implementação
de Projetos
Implementar projetos

16ª Ferramenta: Técnica SMART

Olá, seja bem-vindo(a) a mais um capítulo. Neste vamos explorar

alguns métodos de auxílio à implementação de projetos. Portanto,
separei três ferramentas que podem ser utilizadas nesse propósito. A
primeira delas é a Técnica SMART. Depois dela apresentarei,
respectivamente, o Benchmarking e o Gráfico de Gannt.
A Técnica SMART é a ferramenta utilizada para refinar metas e
torná-las mais factíveis, ou seja, possíveis de realização. Através
deste método, é fácil criar metas mais realistas com base em uma
série de fatores que agem no refinamento delas, adequando-as
conforme a realidade pessoal ou empresarial de todos que precisam
alcançar objetivos de curto, médio e longo prazo.
Antes de explicar o funcionamento do método, gostaria de fazer
uma rápida distinção entre objetivos e metas. Os objetivos são alvos
gerais, ou seja, a descrição do que se deseja alcançar. As metas, por
sua vez, são uma releitura dos objetivos para especificá-los de modo
quantitativo.
Observe o seguinte exemplo:
Meu objetivo é perder 12Kg. É um objetivo claro, mas faltam
informações específicas sobre como e quando, isto é, faltam metas
que determinem quantos quilogramas serão perdidos ao mês, por
exemplo. Dessa forma, uma meta possível para meu objetivo que é
“perder 12Kg” seria perder 1Kg por mês no período de 1 ano.
Diante disso, a ferramenta funciona da seguinte forma: as metas
precisam ser específicas, portanto, alguns questionamentos como,
por exemplo, O quê? Por quê? Quem? Onde? Etc., são necessários
para que se tenha uma noção exata do objetivo que buscamos
alcançar.
 Deste modo, ao responder essas perguntas teremos refinado
um pouco nosso objetivo, transformando-o em algo mais aproximado
de uma meta. No entanto, para criar as metas, de fato, é necessário
aplicar as demais etapas do método, então, saberemos o que
realmente queremos, ou seja, quem são os envolvidos no processo,
como será feito, entre outros fatores.
As metas, também, precisam ser mensuráveis. Pergunta-se:
quanto custará a implementação do projeto? Quanto tempo será
gasto? Qual percentual de retorno? Quanto será o resultado em
porcentagem? Etc. Observe que tudo que se relaciona as metas, em
termos quantitativo, será de grande valor para mensurá-las.
As metas, por conseguinte, precisam ser atingíveis ou
alcançáveis. Para tanto, basta saber se meta semelhante a esta já
foi alcançada. Então, com base nisso é possível inferir se os
recursos serão suficientes e se o tempo será adequado.
No entanto, não adianta em nada ter metas específicas,
mensuráveis e alcançáveis se elas não fizerem sentido para você
mesmo ou para sua empresa, ou seja, elas também precisam ser
relevantes.
Mas o que vem a ser isso? Uma meta relevante é aquela que
traz resultados como, por exemplo, diminuição de custos, aumento
de lucros para empresa. A relevância justifica a implementação do
processo que busca alcançar às metas. Para ser relevante precisa
estar relacionado ao objetivo da empresa e ter valor para ela, por
isso, essa ferramenta é muito importante.
Imagine você investir tempo e dinheiro em um objetivo qualquer
e lá na frente perceber que ele não traz os resultados pretendidos.
Justificar a relevância da meta previne que ocorra esse problema.
Por fim, a última característica de uma meta bem refinada diz
respeito a sua temporalidade. As metas têm que ser temporais.
Pergunte-se: qual é o prazo? Em quanto tempo ela deve ser
alcançada? Qual é o espaço de tempo que a meta possui? É de
curto, médio ou longo prazo?
 Figura 38: Técnica SMART

Fazendo toda essa análise é possível elaborar metas mais

claras. Note, portanto, que quanto mais clareza se obtém em relação
às metas, melhores são os resultados alcançados. Isso ajuda até
mesmo no engajamento da equipe.
Lembre-se que após refinar as metas você ainda precisará de
um plano de ação, por isso, é necessário entender como utilizar a
ferramenta 5W2H para maximizar, ainda mais, os seus resultados.
Espero que você tenha gostado de conhecer essa ferramenta e
possa utilizá-la no seu dia a dia com os seus próprios objetivos.
Agora, vamos concluir essa seção a partir da Benchmarking que
também auxilia na implementação de projetos. Você já deve ter
ouvido a frase: “Estudante de administração não copia, ela faz
benchmarking”, se não, não se preocupe, eu irei te explicar.
◆◆◆

17ª Ferramenta: Benchmarking

O mundo anda muito competitivo. Competimos por espaços, por
ideias, inovações, Market Share, lançamentos, exclusividade etc. A
competitividade nos obriga a pensar novas formas, desconstruir
preconceitos e quebrar paradigmas.
A competição motiva uma postura em busca da diferenciação de
produtos e serviços, nesse contexto surge a necessidade de criar
coisas novas a partir de ideias de terceiros, pois, como dizia o pai da
química moderna, Lavoisier, “na natureza, nada se perde, nada se
cria, tudo se transforma”.
Se na natureza tudo se transforma, na ciência da administração
acontece o mesmo, um mesmo processo pode ser modificado ou
adaptado para servir aos propósitos mais excêntricos da empresa
sem a necessidade de criar algo, bastando apenas melhorar os
processos já existentes.
É nisso que consiste a melhoria contínua, pois, sempre existirá
uma forma de fazer melhor algo, seja através de um subprocesso
complementar ou de um novo método de trabalho, um novo fluxo de
tarefas, entre outras coisas.
Quando buscamos modelos para gerenciar melhor nossos
projetos, a primeira coisa que devemos buscar é o mercado. O que
já tem lá funciona? Pois bem, não adianta querer “inventar a roda”
uma vez que ela já existe, basta, agora, fazê-la girar.
Portanto, aquele modelo inovador, mais eficiente e qualitativo
pode estar mais perto do que imaginamos. Talvez ele já esteja sendo
utilizado pela concorrência.
Nessa perspectiva o benchmarking ou simplesmente bench, nos
ajudará a descobrir quais modelos, métodos e técnicas de trabalho
estão sendo utilizados pela concorrência. É um exercício de busca
pela excelência passando pela premissa do reconhecimento, ou seja,
reconhecer que não sabemos tudo e “a grama do vizinho, realmente,
pode ser mais verde.”
Segundo especialistas, o Benchmarking é um processo contínuo
e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de
organizações que são reconhecidas como representantes das
melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional.
(Spendolini, 1992).
O processo de benchmarking é composto por seis etapas
segundo modelo que apresento no curso: 50 Ferramentas de
Gestão. Isso porque a essência das ferramentas que apresento é,
basicamente, adaptável a todo e qualquer sistema empresarial, por
isso, ratifico sempre que as ferramentas aqui apresentadas também
são 100% adaptáveis a todo tipo de processo, então fique à vontade
para adaptá-las aos seus mais diversos propósitos.

Figura 39: Processo de Benchmarking

Vejamos cada etapa na sequência começando pelo

planejamento.
Na 1ª Etapa (Planejamento) temos o planejamento, onde é
possível definir pontos de melhorias, definir indicadores e escolher a
organização objeto de análise.
O planejamento ocorre com a definição de pontos de melhorias,
a partir da análise do processo internamente. Os parâmetros para tal
análise são provenientes da observação das práticas implementadas
pela concorrência, mais especificamente, a partir da escolha de uma
empresa que será definida como objeto de análise.
Os indicadores escolhidos mostraram tanto o desempenho atual
da sua empresa, quanto o da concorrência fazendo, assim, uma
comparação entre as práticas de atuação de ambas para, por
conseguinte, avaliar os resultados obtidos entre os elementos
comparados.
Na 2ª Etapa (Recolha de dados) tratamos de escolher a
ferramenta para captação de dados. Nessa etapa recomendo a
utilização da Folha de verificação.
É importante ter uma boa ferramenta de coleta de dados, pois, a
análise se dará em função dos dados obtidos. Portanto, a
acuracidade e clareza são peças fundamentais para uma boa análise
da concorrência.
Note que existem vários meios de se obter informações sobre a
concorrência, a pesquisa de mercado é uma delas, a observação in
loco também é muito eficaz. Fique à vontade para escolher o melhor
método, lembre-se de que o objetivo é buscar informações que
possam ser utilizadas para subsidiar as próximas etapas.
Ao final desta análise você terá em mãos ao menos um
processo, subprocesso, atividade, tarefa ou ação prática “copiada”
do seu melhor concorrente para utilizar nos seus próprios processos
adaptados a sua própria realidade empresarial.
Na 3ª Etapa (Análises e comparações) são criados meios de
sistematização das informações e análises acerca da empresa objeto
de análise e comparação por meio do bench.
Nessa etapa é necessário resgatar o material documentado para
proceder com as análises, para posteriormente trabalhar com essas
informações e extrair insights de conhecimentos tácitos ou explícitos,
métodos e boas práticas que deverão ser inseridas no plano de
mudanças na próxima etapa.
O objetivo é extrair algo que possa ser, empiricamente,
implementado na empresa. Lembrando que isso passará pelo crivo
da análise e comparações para decidir o que é melhor para aquele
processo específico.
Na 4ª Etapa (plano de mudanças) é onde criaremos um plano
de mudanças com intuito de promover a inserção de novos
procedimentos no processo original, ou seja, antes do
Benchmarking.
 Figura 40: Plano de Mudanças

O plano de mudanças é uma espécie de plano de ação que diz o

que será mudado no processo analisado com base na avaliação
obtida nas etapas anteriores. No plano de mudanças é onde
identificaremos e implementaremos as melhorias.
Na 5ª Etapa (avaliar melhorias) O processo de avaliação das
melhorias implementadas pode seguir vários métodos, onde
identificaremos aquilo que pode ser implementado como inovação
com objetivo de melhorar os processos.
Nessa etapa é possível ampliar a cultura da inovação. É
importante, recorrentemente, fazer benchmarking para promover
essa cultura e garantir meios de inovar sempre.
O importante é promover as melhorias e orquestrá-las, ou seja,
fazer com que todos conheçam a atualização inserida no processo
após o Bench, quanto a isso deve-se utilizar uma boa comunicação
institucional, também, faz-se necessário elaborar novos manuais de
operação que contemplem os novos métodos de trabalho.
Lembrando sempre de quantificar tudo, isto é, controlar novos
processos através de indicadores KPIs.
Por fim, na 6ª Etapa, tratamos da repetição de todo processo
com vistas à melhoria contínua. Aqui buscaremos repetir o processo
de benchmarking sempre que possível para atualizar nossos
modelos de acordo com o que tem de mais atual no mercado. Como
dito, inicialmente, trata-se de uma competição por melhorias, então
que seja contínua.

Figura 41: Melhoria contínua

◆◆◆

18ª Ferramenta: Gráfico de Gantt

A gestão de projetos exige acompanhamento de tarefas por
meio de cronogramas. O Gráfico de Gantt é uma ferramenta útil para
planejamento de tarefas e gerenciamento do tempo em projetos tipo
cascata, onde uma tarefa depende da realização de outra. Essa
relação de interdependência pode ser facilmente visualizada por
meio desse gráfico.
Em se tratando de implementação de projetos, o tempo é um
recurso essencial e deve ser bem gerenciado. Então, a última
ferramenta que apresentarei, neste capítulo, servirá para auxiliar na
execução do seu projeto.
Para utilizar o Gráfico de Gantt, necessariamente, você precisa
ter passado pela etapa de planejamento e, de antemão, possuir um
projeto pronto, isto é, no ponto de execução com as tarefas, os
responsáveis e os prazos bem definidos.
Nesse contexto, você precisa listar as tarefas que devem ser
executadas. Não esqueça de calcular a duração dessas tarefas, essa
etapa leva em conta sua experiência na execução. Lembre-se que se
trata de uma estimativa, ou seja, a execução poderá sofrer
alterações, atrasos etc. Além disso, lembre-se de apontar os
responsáveis por cada tarefa.
É importante organizar seu cronograma deixando margem para
ajustes futuros, por isso, utilize uma ferramenta versátil como o
Microsoft Excel ou o Project. Aqui faço um adendo, indico as
planilhas do curso: 50 Ferramentas de Gestão, todas são criadas em
Excel e 100% editáveis. Voltando para ferramenta, Gráfico de Gantt,
observe que o modelo é bem simples.

Figura 42: Planilha Gráfico de Gantt

Um cronograma formado por uma lista de tarefas pendentes que

possuem prazo de duração, conforme a data de início e a data de fim
para cada tarefa, onde você poderá calcular o período de execução
das tarefas. A grande sacada dessa ferramenta consiste em notar
como as tarefas se entrelaçam umas às outras.
O gráfico surge para demonstrar, visualmente, como as tarefas
se comportam no decorrer do tempo. Além dessa informação, que é
a mais importante, também temos outros dados relevantes como, por
exemplo, o mês de referência, o número total de responsáveis pelas
tarefas, os envolvidos no projeto etc. Outros elementos podem ser
adicionados facilmente, conforme a necessidade e complexidade do
projeto.
O Gráfico de Gantt, ainda, traz mais algumas informações
estatísticas, a saber: menor duração em dias corridos ou horas;
número de atividades listadas; número de maior duração em dias ou
horas; entre outras informações. São informações complementares e
enriquecem o gerenciamento das atividades.
Algo muito importante na gestão de qualquer projeto é o cuidado
com o tempo, pois, esse é um recurso escasso. Muitos projetos são
abandonados porque tornam-se inviáveis, a maioria deles por causa
do não-cumprimento dos prazos.
No entanto, estar atento ao gráfico é apenas um requisito, o
resultado depende da execução das tarefas propriamente ditas.
Dessa forma, tenha o Gráfico de Gantt como um recurso a mais para
você planejar prazos e executar tarefas em tempo hábil.
Em suma: O fluxo de trabalho fica visível por meio do gráfico,
isso facilita a interpretação dos prazos, dos entrelaçamentos, das
atividades precedentes e das posteriores. Além de demonstrar as
tarefas que estão sendo executadas, por exemplo.
Note que somos seres visuais e sinestésicos, ou seja, quanto
mais estímulos provenientes de fatores diversos, melhor nosso
cérebro funcionará. O bom gerenciamento das atividades depende
de uma organização eficiente do trabalho. Portanto, arrisco dizer que
uma tabela contendo um cronograma, não possui a mesma acurácia
de um gráfico de barras.
Além do apelo visual, listarei algumas vantagens de utilizar o
Gráfico de Gantt, pois, ele serve para:

Acompanhar o andamento das tarefas;

Segmentar e filtrar as tarefas;

Definir prazos de entrega e responsáveis;
Analisar a interdependência das atividades;
Visualizar tudo em uma linha do tempo gráfica.
 A execução das tarefas é o ponto chave para que o projeto
possa avançar. Porquanto, o acompanhamento eficiente é peça
fundamental para alcançar esse objetivo.
Por fim, indico uma ferramenta muito boa, a 5W2H, bastante
recomendada em diversos artigos e muito poderosa para auxiliar do
planejamento à execução de qualquer projeto.
Aqui, finalizamos mais um capítulo. Nos vemos no próximo,
onde apresentarei três ferramentas para auxiliar à tomada de
decisão.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para auxiliar à implementação de
projetos. Você aprendeu sobre a importância de refinar objetivos
através da Técnica SMART, onde as metas precisam ser:
Específicas, Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes e Temporais.
Em seguida, conheceu a Benchmarking e como implementá-la
em projetos de melhoria contínua de processos através das
seguintes etapas: planejamento, coleta de dados, análise e
comparação, plano de mudanças, avaliação de melhorias e
padronização de melhoria contínua.
Por fim, você aprendeu como utilizar o Gráfico de Gantt, onde é
possível visualizar o encadeamento das tarefas e analisar as
interdependências das atividades. Espero que você possa aplicar
essas dicas aos seus projetos. Até mais!
 Capítulo 07 – Ferramentas que auxiliam à
tomada de decisão
Tomar decisões acertadas

19ª Ferramenta: Matriz Trade-Off

Quero iniciar com uma pergunta: você já precisou tomar uma

decisão difícil? Isso é bem comum. Partindo do pressuposto que sua
resposta seja positiva, é provável que dada a ausência de
informações, às vezes, não sabemos aproveitar bem o momento e
agimos por pura emoção. Haja vista que nem sempre dispomos de
informações precisas para tornar minimamente nossa decisão um
pouco mais racional, grosso modo, mais pensada. Não é mesmo?
Então, apresentarei, neste capítulo algumas ferramentas que te
ajudarão a tomar decisões mais acertadas numa perspectiva
empresarial.
A primeira é a Matriz Trade-off. Apesar de ter um nome
complicado, esse conceito é bem simples de entender porque ele
pode representar uma decisão entre custo versus benefício;
investimento versus risco ou tempo versus trabalho, por exemplo.
Essa é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão com
base na melhor escolha racional possível. Entenda esse tipo de
escolha dada a ausência de recursos que impossibilitam uma
decisão mais pensada. Isso ocorre, muitas vezes, por falta de tempo
ou até mesmo por falta de instrumentos de medição tais quais
apresentarei neste capítulo.
A Matriz Trade-off é uma forma simples de tomar decisões com
base em um conjunto de valores/variáveis que influenciarão positiva
ou negativamente no resultado. Então, como podemos utilizá-la?
Primeiro, é necessário escolher os dois elementos que
queremos comparar e depois definir os critérios de valor, os quais
determinarão qual dos elementos é o mais apropriado.
Antes de iniciarmos com a matriz Trade-Off, sugiro que façamos
uma análise de perdas e ganhos, ou seja, costumeiramente nos
deparamos com pontos de decisão, onde uma escolha dará margem
para outros eventos sucessivos.

Figura 43: Planilha análise de perdas e ganhos

Nesse ínterim, vale salientar que a depender das nossas

escolhas vamos acumular perdas e ganhos. Isso ocorre porque,
geralmente, uma decisão corrobora com “pros” e “contras”. Sendo
assim, o mais prudente é aplicar uma análise prévia sobre o
resultado da decisão partindo da premissa de que sua escolha por
um dos dois elementos do Trade-Off trará consequências positivas e
negativas.
Quer um exemplo? Digamos que você precisa tomar esta
decisão: Viajar no fim do ano, após pandemia, ou não? Pois bem,
tenha em mãos uma folha de papel comum. Traceje uma linha
vertical dividindo pela metade a folha e formando, assim, dois lados
no papel. Agora escreva de um lado: “o que eu ganho com isso?” e
do outro “o que eu perco com isso?”. Então, é só listar. Contou
quantos pontos positivos e negativos foram sopesados?
Perdas e Ganhos é uma técnica de preparação, uma espécie de
momento de preparo para o trade-off. Agora é a hora de pontuar os
critérios observados na etapa anterior em fatores positivos e
negativos.
 Com base nesse entendimento, podemos analisar quaisquer
“trade-offs” que nos forem dados. Então, por exemplo, sobre a
decisão de escolher entre custo e benefício, responda: o que eu
ganho com isso? E o que eu perco com isso? Eu ganho no preço,
mas perco em qualidade. Podemos dizer que Custo-Benefício é o
ponto de equilíbrio entre menor custo e a maior qualidade possível,
mas observe que o custo varia em função da qualidade, o contrário
também é verdadeiro.

Figura 44: Exemplos de Trade-offs.

A Matriz trade-off pode nos ajudar a decidir entre preço,

qualidade, durabilidade etc. Então, se o critério de escolha for “custo-
benefício” você tem que pôr na balança todos os fatores que
influenciarão na tomada de decisão.
 Figura 45: Exemplo de análise Trade-off

Outro trade bem conhecido é o de Risco x Retorno. Salvo

exceções, quanto maior o risco, maior é o retorno. No trade-off de
tempo x realização, quanto menor o tempo menor a realização das
tarefas. A quantidade de “trades” é infinita, onde houver escolhas
haverá um ponto de decisão entre uma coisa ou outra.
Lembre-se de que os recursos são sempre limitados. Portanto,
saber tomar boas decisões é indispensável para qualquer contexto.
Não importa se você é estudante ou um “megaempresário” ao se
deparar com a necessidade de escolher, opte sempre por aquela que
produzir melhores resultados. Busque critérios, faça cálculos e
análises de perdas e ganhos, porém, saiba que toda ação produz
uma reação e, infalivelmente, suas escolhas sempre trarão
consequências. Se não agora, mas no futuro. As consequências
podem ser boas ou más, isso depende das escolhas tomadas.
Aproveitando o ensejo, como administrador público, posso
afirmar que, muitas vezes, as boas decisões são negligenciadas
dada a complexidade das forças políticas presentes no contexto da
gestão pública, porém, é necessário buscar decisões coerentes com
base na eficiência, eficácia e efetividade e otimizar os investimentos
para que os melhores resultados possam ser obtidos.
 A próxima ferramenta que apresentarei auxiliará na visualização
de uma série de ações e consequências e ajudará a minimizar os
riscos ao tomar decisões. Continue a leitura.
◆◆◆

20ª Ferramenta: Método PDCP

A ferramenta chamada de Método PDCP - Process Decision
Programme Chart (Gráfico de Processo Decisório) auxilia na
identificação de falhas e ajuda na tomada de decisão. Essa
ferramenta serve para demonstrar o caminho a ser seguido e as
consequências para cada ação realizada. O método abre um leque
de possibilidades, onde são analisados causas e efeitos antes que a
ação, propriamente dita, seja executada.
Isso é algo como projetar o futuro, isto é, as contrapartidas em
função das escolhas tomadas no presente momento. Para alcançar a
finalidade dessa ferramenta, é preciso analisar o problema de forma
conceitual. Isso pode ser feito da seguinte forma:

Figura 46: Representação do fluxo do processo decisório

Primeiro, pergunta-se: o que pode dar errado nesta etapa do

processo? As respostas para tal indagação são, na verdade,
hipóteses de possíveis falhas que podem ser materializadas, o que
podemos chamar de consequências negativas. Essa análise,
portanto, evita a tomada de más decisões, pois, demonstra em
projeções os riscos inerentes a cada ação.
Dessa forma, o mapeamento de todas as possíveis decisões
para uma ação específica com intuito de demonstrar, graficamente, o
melhor caminho a ser seguido, é importante, pois, existem
consequências mais graves em detrimento de outras que são menos
agravantes ao processo. Se tratando do mundo empresarial que
envolve uma complexidade maior, onde nossas decisões atingem
vários Stakeholders, precisamos ser prudentes ao fazer escolhas.

Figura 47: Gráfico do Processo Decisório

O esquema representado em redes facilita a visão global sobre

causa e efeito. O Gráfico de Processo Decisório assume vários
caminhos possíveis, ou seja, uma espécie de capilarizarão ou
enraizamento como os galhos de uma árvore, onde uma decisão
abre um leque de opções, simultaneamente, em relação a outras
opções e consequências contrárias ou adversas entre si. Isso
proporciona uma visão geral das causas e consequências de
determinada decisão.
Olhar o processo a partir dessa ótica é contingenciar ou pelo
menos, hipoteticamente, se prevenir contra as adversidades
advindas das nossas próprias escolhas. Não se trata de prever o
futuro, mas buscar caminhos melhores no curso do processo.
Em suma: com base nesse Gráfico é possível tomar decisões
melhores tendo em vista a escolha de caminhos que sendo
negativos produzem menos impacto ou sendo positivos produzem
mais valor.
Utilizar uma ferramenta como o PDCP é importante porque
nosso julgamento analítico é limitado e não nos permite analisar
vários níveis e implicações de variados cenários de forma rápida, por
isso, necessitamos de uma ferramenta visual que nos proporcione
essa análise geral do problema, pois, se não podemos prever o
futuro com exatidão pelo menos devemos saber quais as possíveis
consequências das decisões que tomamos. A experiência ensina. É
por isso que o empirismo é tão aclamado.
É importante deixar claro que a ferramenta é limitada, pois, não
podemos prever todos os eventos com exatidão. No entanto, ela
serve para auxiliar no gerenciamento de riscos e serve para
elaboração de planos de contingência. É Como diz um antigo ditado
popular: “o seguro morreu de velho”.
Ainda neste capítulo vamos conhecer mais uma ferramenta que
auxilia à tomada de decisão. Então, não precisa nem fechar o ebook.
É só continuar a leitura que logo mais terminaremos mais um grupo
de ferramentas e passaremos aquelas ferramentas de análise de
variáveis, as quais são importantíssimas também na tomada de
decisão, diga-se de passagem.
◆◆◆

21ª Ferramenta: Diagrama de Dispersão

O diagrama de dispersão é uma ferramenta visual capaz de
demonstrar a relação existente entre duas variáveis no que se refere
à causa e efeito, ou seja, é possível demonstrar como a variável X se
comporta em relação a variável Y.
A aplicação da ferramenta no âmbito da administração/gestão
tornou-se bastante corriqueira, uma vez que, um problema (objeto de
estudo) pode estar relacionado a outro em uma relação de causa-
efeito que precisa ser testada para afastar quaisquer tipos de
dúvidas.
 Para utilizar a ferramenta, primeiramente, é necessário criar uma
tabela onde serão inseridos os dados em duas colunas: Coluna X e
Coluna Y. Vamos acordar que a Coluna X representa a causa e a
Coluna Y, o efeito. Isto posto, vamos observar a seguinte situação:
Qual a relação existente entre a aplicação das ferramentas de gestão
da qualidade apresentadas neste E-book e a qualidade dos
produtos/serviços da empresa após aplicação dessas ferramentas?
Entender a correlação existente é o nosso objetivo. Então,
partindo desse questionamento vamos pensar, objetivamente, em
números inteiros que sirvam para classificar tanto o percentual de
uso das ferramentas, quanto a qualidade observada. Porém, antes
de simularmos a relação causa-efeito a partir do objetivo da análise,
devemos ter um instrumento de coleta de dados.
Essa ferramenta faz parte do âmbito estatístico e como se trata
de uma análise, só é possível analisar qualquer coisa com base em
informações que podemos chamar de base de dados. Esses dados
podem ser coletados de diversas maneiras. No exemplo em questão
queremos saber se existe relação entre o uso das ferramentas e a
qualidade observada, em outras palavras, queremos saber como o
uso das ferramentas possui relação positiva e implica em mais
qualidade.
No entanto, vale salientar que a base de dados advém de
instrumentos de coletas de dados que devem ser planejados
previamente. Geralmente, para essa função, costuma-se utilizar, por
exemplo, a Folha de verificação. Essa ferramenta será explorada
mais detalhadamente no Capítulo 16.
 Figura 48: Relação entre causa e efeito

Pois bem, voltando ao exemplo anterior, note que na tabela

apresentada são atribuídas as duas variáveis: “X” e “Y” alguns
valores e o objetivo é compará-los por meio do gráfico de dispersão
e encontrar a correlação existente entre ambas.
Qual é a correlação entre o uso das Ferramentas de gestão e a
Qualidade sobre os produtos ou serviços. Existe tal relação? Se sim,
ela é positiva ou negativa? Note também que nem sempre a relação
é positiva ou existente, portanto, os resultados podem ser: correlação
positiva, negativa ou inexistente.
 Figura 49: Tipos de correlações existentes

Observe que a partir da tabela ainda não é possível identificar

com exatidão se existe ou não uma correlação e se existindo ela vem
a ser positiva ou negativa, mas através do Gráfico de Dispersão
gerado por meio dos valores inseridos na tabela é possível, sim,
visualizar o comportamento do gráfico, isto é, se há ou não uma
correlação existente.
Os gráficos auxiliam bastante e simplificam as análises. Sendo
assim, fica muito mais simples chegar a uma conclusão aceitável
sobre a correlação analisando o comportamento do gráfico em
função das variáveis X e Y. Vejamos:
 Figura 50: Exemplo com valores aleatórios

Note ainda que a correlação é positiva quando aumentamos o

percentual de uso das ferramentas. Portanto, a resposta ao
questionamento anterior é respondida ao avaliar a correlação
positiva entre o uso das ferramentas e a qualidade, ou seja, quanto
mais utilizamos as ferramentas, melhores são os resultados.

Figura 51: Correlação totalmente positiva

 Nessa altura você pode estar se perguntando, mas por que a
ferramenta tem esse nome: Gráfico de Dispersão? É aqui onde mora
a grande sacada. Em uma correlação inexistente, os pontos não
ficariam alinhados, mas dispersos no gráfico.
O exemplo apresentado demonstra uma crescente em que
quanto mais se usa a ferramenta, mais a qualidade observada
aumenta. Porém, esse é um cenário ideal. Isso não significa dizer
que o gráfico vai se comportar dessa forma na realidade.
O importante é termos um bom instrumento de coleta para que
possamos ter informações fidedignas em nossas análises de
correlação entre variáveis. O resultado mostrará uma dispersão
maior ou menor e com base nessa informação podemos visualizar,
graficamente, se há relação positiva ou negativa entre as variáveis.
Acredito que seja dispensável explicar que uma correlação negativa
o gráfico é decrescente.
Sendo o gráfico decrescente a correlação se mostraria negativa
por assim dizer. São apenas três comportamentos observados:
correlação positiva, negativa ou simplesmente não existe correlação
nenhuma. Em todo caso, se a correlação fosse negativa o gráfico
estaria invertido. Se não houvesse correlação, os pontos estariam
dispersos no gráfico.
Conforme o exemplo anterior, se a qualidade aumenta em
função do uso das ferramentas, uma ação inteligente para melhorar
a produtividade organizacional seria aumentar o uso das ferramentas
por meio de treinamentos. Esse tipo de análise melhora os
resultados qualitativos da organização.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas que auxiliam à tomada de decisão. Você
aprendeu como analisar perdas e ganhos e qualificar essa análise a
partir do conceito de Trade-off, onde é necessário avaliar,
pontualmente, os fatores que estão correlacionados entre si como,
por exemplo, custo x benefício, risco x investimento, tempo x
realização etc.
No segundo item desta seção, você aprendeu como analisar por
meio do Método PDCP uma árvore de ações e consequências. Você
pode ver que essa ferramenta é importante para medirmos o alcance
das nossas ações em relação às causas e efeitos provenientes das
decisões tomadas.
Por fim, a última ferramenta apresentada demonstrou como é
possível avaliar a correlação existente entre duas variáveis através
da análise gráfica denominada Gráfico de dispersão. Mais uma vez
quero te parabenizar por ter chegado até aqui. Espero que essas
ferramentas possam ser úteis em seus projetos. Até mais!
 Capítulo 08 – Ferramentas de análise
Analisar variáveis que se relacionam

22ª Ferramenta: Carta de Tendência

A ferramenta que inicia esta seção é um gráfico de linhas que

permite a representação visual de dados, descrevendo o
comportamento de uma variável ao longo do tempo ou em função de
outra variável de referência.
Portanto, o gráfico de tendência é muito importante para avaliar
como um determinado elemento se comporta ao longo do tempo em
relação a outro elemento também analisado.
Como exemplo podemos pensar na seguinte situação: imagine
que a quantidade de serviços prestados aumenta ou diminui em
função do tempo.
Como avaliar a tendência de ocorrer um aumento ou
diminuição? Isso é possível por meio do gráfico de tendência. Então,
observe a tabela abaixo e, por conseguinte, o gráfico que é
construído a partir dela.

Figura 52: Nível de Serviços X Tempo

 Agora, observe o gráfico:

Figura 53: Gráfico de Tendência

De acordo com o gráfico apresentado é nítido notar que a

quantidade de serviços prestado “tende” (tendência) a aumentar em
função do tempo.
Quando queremos avaliar a tendência de determinado fator
costumamos olhar para seu histórico no tempo, isso é de praxe. Na
maioria dos casos a tendência se confirma. Por isso que os
estatísticos costumam utilizar séries históricas para simular
projeções futuras. Na área financeira, por exemplo, as projeções de
vendas são definidas pelo fluxo de caixa de anos anteriores em um
determinado período em comparação ao período atual.
Isso é importante, pois, seguindo a tendência, com base no
exemplo citado, podemos inferir que em 2019 a quantidade de
atendimentos poderá ser superior a 2018, dessa forma, um
planejamento focado nesse dado seria elementar, essencial e por
que não dizer, necessário.
Analisando a tendência dos acontecimentos, podemos tomar
decisões melhores. Em relação ao exemplo, porquanto, a tendência
crescente no nível de atendimentos poderia implicar na prioridade de
investimentos em uma estrutura mais adequada para melhorar o
nível de serviço. Isso faz com que o gestor possa se antecipar aos
fatos e planejar melhor. É notório que se a projeção seguir
tendências negativas a estratégia seria de contingenciar. Em todo
caso, é necessário estar atento às demandas que tendem a surgir
com tempo.
Até aqui vimos diversas ferramentas para os mais variados fins.
Sei bem que tudo isso é um pouco difícil de absorver numa primeira
leitura. Além disso, muitas ferramentas apresentadas podem parecer
complexas, pois, requerem um nível de abstração muito grande.
Pensando nisso, resolvi criar uma série de videoaulas para
apresentar, por meio de planilhas em Excel, as ferramentas que
apresento aqui neste E-book. Esse conteúdo está disponível em uma
plataforma de cursos online e você pode adquirir por um valor
mínimo. No final, deste E-book deixo meu perfil de instrutor para que
você possa conhecer esse conteúdo.
No próximo tópico vou apresentar uma ferramenta que não é
muito conhecida. Quase não existe conteúdo sobre ela na internet,
felizmente, consegui resumir alguns materiais provenientes de
trabalhos acadêmicos e extrair a ideia principal da ferramenta.
A forma como a apresentarei pode ser bastante resumida, pois,
busquei adaptá-la ao estilo deste E-book visando apresentar de
forma rápida as principais ferramentas de gestão. No entanto,
sempre incentivo meus alunos a buscar outras fontes e fazer
também adaptações aos seus próprios interesses. Lembrando que
as planilhas do curso são 100% editáveis para que qualquer pessoa
possa modificá-las como achar melhor.
Isso posto, vamos continuar. A próxima ferramenta a ser
apresentada é a “Q de Yule”. Boa leitura.
◆◆◆

23ª Ferramenta: Q de Yule

A ferramenta Q de Yule tem por finalidade propiciar uma forma
fácil e intuitiva para analisar duas variáveis dicotômicas ou binárias.
Suponhamos que pretendemos averiguar se a estratégia de longo
prazo contribui para o sucesso da empresa. Com base nessa
ferramenta é possível analisar se uma variável interfere em outra
através do seu grau de correlação.
Vale salientar que a utilidade dessa ferramenta é notada quando
precisamos avaliar dois fatores que não possuem relação direta
como, por exemplo, as funções que utilizamos no dia a dia que,
geralmente, envolvem o tempo e qualquer outra coisa.
O tempo é uma variável que influência quase tudo que
conhecemos. No entanto, quando precisamos abstrair mais, onde um
gráfico cartesiano não é mais a solução, é nesse momento que
precisamos ampliar nosso arsenal de ferramentas e retirar métodos
mais específicos. Então, o Coeficiente de Yule é uma boa alternativa
de análise.
No exemplo: Sucesso e Estratégia a variável X (Sucesso) e a Y
(Estratégia) podem ser correlacionadas à medida que uma possui
influência sobre a outra. Mas como saber se essa influência
realmente ocorre? Nesse contexto, precisamos avaliar o
comportamento de X em função de Y ou vice-versa.
Para essa análise existe uma fórmula pronta. Não é o objetivo
deste E-book apresentá-la aqui. Não faria muito sentido, mas você
precisa conhecer o processo que permite que essa avaliação ocorra.
Primeiro é necessário verificar com base em um histórico, isto é,
em uma base de dados os registros que confirmam que em
determinado momento este conjunto amostral referente a variável “X”
(Sucesso) recebe influência de “Y” (Estratégia). Isso é feito
analisando, por exemplo, uma certa quantidade de empresas que, ao
aplicar determinada estratégia, obtiveram sucesso.
Parece ser complicado não é mesmo? Por isso é importante
visualizar a ferramenta. Então, para facilitar esse entendimento
construí uma matriz capaz de cruzar as informações
(Sucesso/Estratégia) conforme a imagem abaixo:
 Figura 54: Planilha Matriz Q de Yule

Agora vamos observar a correlação entre Sucesso-SIM,

Estratégia-SIM, Sucesso-NÃO e Estratégia-NÃO. Isso implica dizer
que é possível que determinada quantidade de empresa tenha obtido
sucesso através da estratégia utilizada e outra quantidade não tenha
obtido nenhum resultado.

Figura 55: Sucesso X Estratégia

 A matriz permite, ainda, inferir que muitas empresas que
obtiveram sucesso não utilizaram as mesmas estratégias. O
cruzamento desses dados faz sentido quando utilizamos a constante
de Yule, ou Q de Yule. Essa constante é um número entre 1 positivo
e 1 negativo.

Figura 56: Tabela de referência Q de Yule

Logo, se a correlação for maior que 0, existe uma associação

positiva, isso significa dizer, com base no exemplo anterior, que a
estratégia influencia positivamente no sucesso organizacional, pois,
com base nos valores apresentados: Estratégia-Sim/Sucesso-Sim
(18); Estratégia-Não/Sucesso-Não (12); Sucesso-Sim/Estratégia-Não
(2) e Estratégia-Sim/Sucesso-Não (4) a resultante da correlação
calculada foi de 0,93 determinando, assim, a existência de uma
associação positiva muito forte.
Diante disso, podemos dizer que a estratégia é, sim, fator
fundamental para o sucesso empresarial com base nas informações
analisadas. Com isso, concluímos aqui mais um tópico e nos vemos
no próximo, onde tratarei sobre uma ferramenta de análise financeira
indispensável a gestão de toda e qualquer empresa.
◆◆◆
 24ª Ferramenta: DRE
Ao apresentar a ferramenta DRE – Demonstração de Resultado
do Exercício, não perderei tempo explicando termos técnicos, nem
muito menos farei qualquer tipo de cálculo, não é esse nosso
objetivo. Se nós tivermos noção conceitual dos elementos que
compõem essa ferramenta, isso já basta para entendê-la. No
entanto, recomendo que busque informações mais aprofundadas
sobre o tema que é de suma importância para a gestão empresarial.
Então, minha intenção aqui não é demonstrar como calcular um
CMV ou Ponto de equilíbrio, por exemplo. Porém, se eu conseguir
chamar sua atenção para a importância do controle financeiro por
meio desses indicadores, terei cumprido meu objetivo. Trazer sua
atenção para o que é elementar, isto é, seu comportamento em
relação aos números e a importância deles para gestão de sua
empresa, esse é o objetivo.
Para início de conversa, quero lhe perguntar: você conhece os
números do seu negócio ou terceiriza essa função? Conhecer os
números significa saber o que eles dizem sobre sua empresa. Os
números falam. Há quem diga que as pessoas mentem, os números
não. Portanto, conhecer os números do seu negócio nada mais é do
que ter clareza em relação à saúde financeira da tua empresa ou do
teu projeto.
Muitos empresários, donos de pequenos negócios, por não
empregarem a devida atenção aos números costumam terceirizar
essa função e a única coisa que lhes interessam são os resultados
(Lucros).
Porém, pense um pouco... As decisões que convergem em
resultados positivos, como elas são tomadas? Como tomar decisões
na ausência de informação? Por exemplo, o CMV é o custo de
mercadoria vendida. Um indicador financeiro importante em qualquer
negócio. Infelizmente, muitos empresários não buscam meios de
baixar o CMV e aumentar suas margens, pois, desconhecem o
quanto esse indicador é importante.
Dessa forma, um erro comum é pagar caro para produzir e
armazenar os produtos até que a venda seja realizada. Portanto,
saber controlar o CMV não é opcional, é obrigatório, pois, o
descontrole afetará nas suas margens de lucro.

Figura 57: Indicadores financeiros importantes

Nessa perspectiva, quero convidá-lo a dar mais atenção aos

indicadores financeiros de sua empresa, aos resultados como, por
exemplo, o DRE que é o Demonstração de Resultado do Exercício.
Quanta economia e investimentos estratégicos poderiam ser
feitos se o empresário tivesse, na palma da mão, demonstrativos de
resultados. Sabendo, exatamente, o que está causando lucro ou
prejuízo, as margens, a contribuição de cada produto em relação ao
mix de produtos entre outras coisas.
 Figura 58: Planilha de DRE

Com uma simples planilha de entrada e saída ou uma planilha

mais robusta, não importa, você é capaz de visualizar o fluxo do
dinheiro no seu negócio. Isso é fundamental para um negócio
estável. Entretanto, quero deixar claro que não é interessante possuir
um sistema e terceirizá-lo, pelo contrário, faz-se necessário conhecer
seu negócio de ponta a ponta a começar pelos números.
Não precisa ser expert em finanças, apenas distinguir uma DRE
e de uma DFC – Demonstração de Fluxo de Caixa e, principalmente,
extrair dessas ferramentas as informações que impulsionarão sua
empresa no caminho certo.
Agora que você já sabe a importância da Demonstração de
Resultados, vamos explorar alguns conceitos importantes. Seguindo
a ordem: receitas brutas; deduções; receitas líquidas; custo de
mercadoria vendida; resultado operacional bruto; margem de
contribuição; despesas operacionais; receitas e despesas
financeiras líquidas; resultado financeiro líquido e ponto de
equilíbrio.
 Figura 59: Receitas Brutas e Deduções

As receitas brutas são todas as vendas de produtos e serviços

antes das deduções (descontos). Também são chamadas de "vendas
brutas".
As deduções englobam as primeiras despesas que ocorrem no
momento da venda. Ex.: abatimentos, imposto sobre vendas etc.
As receitas líquidas são as receitas brutas menos as deduções
e abatimentos. Esse é um indicador importante no que se refere a
avaliação do tipo de desconto e como podemos melhorá-lo.
 Figura 60: CMV e Margem de Contribuição

O custo de mercadoria vendida é o famoso CMV. Ele é

calculado através da fórmula EI + C - EF (Estoque Inicial + Compras
- Estoque Final). Mais importante do que decorar a fórmula é
aprender como o CMV interfere em suas margens de lucro, portanto,
fica a dica.
O resultado obtido antes de deduzir as despesas operacionais,
ou seja, da operação do negócio é o resultado operacional bruto.
Note que o CMV você pega e subtrai da sua receita líquida.
A margem de contribuição busca representar quanto de
vendas contribui para o pagamento das despesas fixas e para gerar
lucro.
 Figura 61: Despesas Operacionais, Receitas e Despesas Financeiras

As despesas operacionais são o tipo de despesas envolvidas

de forma direta com as atividades de produção, isto é, o esforço de
vendas mais as despesas administrativas necessárias à execução
das atividades empresariais.
As receitas financeiras líquidas dizem respeito aos direitos
relativos a juros ou multas, mas também, podem ser receitas de
aplicações financeiras antes de qualquer dedução. As despesas, por
sua vez, são a soma das despesas financeiras mais as variações
cambiais diversas. Essas despesas podem ser originárias de juros
de empréstimos ou outras obrigações cambiais, por exemplo.
O Resultado financeiro líquido consiste no cálculo da
diferença entre as receitas financeiras líquidas e as despesas
financeiras líquidas.
Para finalizar, temos o Ponto de Equilíbrio. De acordo com
Cordeiro e Salanek Filho: “o ponto de equilíbrio é calculado em valor
e em quantidade para saber quanto que a empresa precisa vender
para cobrir apenas o custo (fixo e variável) das mercadorias
vendidas. No ponto de equilíbrio a empresa não terá nem lucro e
nem prejuízos”.
Conhecer os resultados financeiros da empresa é uma questão
de sobrevivência. Reforço: não precisamos ser bons com números,
isso seria ideal, mas precisamos saber o que cada indicador
financeiro significa. Vale ressaltar que, atualmente, as planilhas ou
sistemas informatizados fazem todo trabalho. No entanto, na hora de
interpretar os dados de um relatório para possíveis tomadas de
decisão é essencial entender o que os números representam.
Dito isso, quero finalizar indicando aqui uma planilha de
diagnóstico de gestão financeira. Uma adaptação que eu mesmo fiz
de um material de diagnóstico disponibilizado pelo Sebrae.
Aqui finalizamos mais um capítulo e quero agradecer,
imensamente, por ter chegado até aqui. Espero que este conteúdo
sirva para expandir seus horizontes e proporcionar um ponta pé
inicial nos seus estudos sobre as ferramentas de gestão. Nos vemos
no próximo capítulo. Até mais.
Link Planilha de Diagnóstico Financeiro: Clique aqui.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para fazer análise de variáveis
distintas. A primeira ferramenta tratou de analisar dois fatores e a
correlação existente entre ambos resultando em um Gráfico de
Tendência.
A segunda ferramenta seguiu o mesmo princípio, mas em vez
do gráfico tivemos como resposta a obtenção de um índice chamado
de Q de Yule. Esse índice é obtido através da análise de duas
variáveis dicotômicas, onde uma pode interferir na outra, mas,
geralmente, são totalmente distintas.
Por fim, você aprendeu como fazer uma Análise de DRE e a
importância dessa ferramenta para garantir a clareza sobre a saúde
financeira dos negócios. Vale destacar que os indicadores
financeiros são faróis para a obtenção de resultados e precisam ser
levados a sério por mais simples que sejam como, por exemplo, o
indicador de ticket médio ou ponto de equilíbrio.
Espero que esta seção tenha aumentado sua percepção sobre
os diversos tipos de ferramentas existentes, como elas podem ser
simples ou complexas, a depender do contexto de uso, e como é
possível adaptá-las aos seus processos. Até breve!
 Capítulo 09 – Ferramentas de avaliação
Avaliar produtos e serviços

25ª Ferramenta: Matriz BCG

A matriz BCG é uma ferramenta para análise de portfólio de

produtos e/ou serviços. Essa serve para analisar portfólio para, por
conseguinte, decidir sobre atualização, investimentos ou exclusão de
produtos/serviços do mix analisado com base em alguns critérios de
valor, os quais veremos adiante.
Esses critérios foram elaborados por meio de figuras, isto é,
quatro classes, cada qual com suas próprias características onde os
produtos que compõem o mix se encaixam. O parâmetro de
avaliação é o ciclo de vida do produto, ascensão ou desgaste em
relação a dois fatores: necessidade de investimentos e participação
nos lucros.
Os produtos são avaliados em relação aos fatores citados: se
precisam de investimentos e qual é o valor de participação nos lucros
da empresa.
As figuras usadas para representar cada estágio no ciclo de vida
dos produtos são: o abacaxi, a estrela, a vaca e a interrogação.
Note que a matriz BCG é apenas uma ferramenta visual, ou
seja, ao classificar os produtos a ação sobre eles exigem um
processo mais acurado envolvendo o cálculo de perda de
oportunidade, análise contextual e sazonal, por exemplo.
Para utilizar a Matriz BCG, basta entender os símbolos que
fundamentam a ferramenta: A matriz utiliza quatro símbolos para
classificar produtos e serviços conforme já elencados:
 Figura 62: Planilha Matriz BCG

O símbolo “Vaca Leiteira” representa aqueles produtos que

geram muito lucro para a empresa sem que sejam necessários
muitos investimentos, pois, esses já estão consolidados no mercado.
Um exemplo são os produtos tradicionais que toda marca
consolidada possui. Geralmente são produtos mais antigos que já
passaram por várias gerações e sofreram até mesmo apropriação
cultural algo típico do mundo globalizado. São produtos “universais”
por assim dizer.
O segundo símbolo “Estrela” diz respeito aos produtos ou
serviços que geram muito lucro, isto é, possuem boa margem, mas
também exigem muitos investimentos para obter um bom
desempenho em vendas.
O símbolo “Ponto de Interrogação” representa aqueles
produtos que ainda não geram muito lucro. Em geral, são produtos
inovadores ou recém-lançados, que parecem ter bom potencial de
geração de lucros, mas ainda exigem altos investimentos em
marketing e vendas, por exemplo.
Por fim, o símbolo “Abacaxi” representa todos os produtos que
não vendem bem, não têm boas margens de lucro e contribuem
pouco para os resultados da empresa. São produtos que não
merecem aumento de investimentos, pois, mostraram-se fiascos nas
vendas.
Dessa forma, a atitude para com eles não será mais de
reengenharia, pois, seria um desperdício de tempo e dinheiro, pois,
são produtos que exigem altos níveis de investimentos e mesmo
assim geram baixo lucro, quando geram.
No entanto, vale salientar que essa análise visual não é de toda
eficaz, outros contextos devem ser analisados. Mas devemos levar
em conta a sazonalidade e a conjuntura antes de descartarmos um
produto ou serviço do nosso mix. Via de regra, o abacaxi é o símbolo
do problema e já que o mercado para esses produtos não aponta
crescimento ou tende a diminuir nos próximos anos uma atitude deve
ser tomada.
Com base nessa classificação é possível identificar os produtos
que mais participam na geração de lucro da empresa, aqueles que
mais possuem necessidade de investimento e alavancagem, aqueles
que estão estáveis e os que merecem atenção especial. Um exemplo
bacana para se pensar essa ferramenta é analisar como os serviços
de streams trabalham. Se, por exemplo, um catálogo está obsoleto
não há motivo para mantê-lo.
A partir dessa análise é possível tomar decisões para melhorar a
gestão do mix ou do portfólio de produtos e serviços com intuito de
aumentar os lucros da empresa direcionando esforços para áreas
mais lucrativas.
◆◆◆

26ª Ferramenta: SERVQUAL

Melhorar a qualidade dos serviços é algo extremamente
necessário tendo em vista a competição natural entre empresas
desse setor. Em 2020, o setor de serviços registrou cerca de 70% do
valor do PIB além de ser considerado o maior empregador do país. É
realmente impressionante.
Diante desse contexto é preciso estar atento às inovações neste
setor, por isso, é importante saber como melhorar a qualidade dos
serviços de modo a tornar os negócios mais competitivos.
 Portanto, a SERVQUAL é uma planilha de diagnóstico elaborada
com base no método SERVQUAL de qualidade em serviços. Com
essa ferramenta é possível analisar o estado atual da prestação de
serviços da organização em comparação com o ideal ou desejado.
Com essa ferramenta fazemos a análise dos pontos que precisam
ser melhorados.
É bem verdade que antes de querer mudar alguma coisa é
necessário saber onde aplicar tal mudança, por isso, surge a
ferramenta SERVQUAL para avaliar a qualidade dos serviços
prestados. Quer saber como ela funciona? Vamos lá.
A ferramenta se baseia em dois questionários distintos. O
primeiro diz respeito ao cenário ideal, que podemos chamar de
expectativa. O segundo, por sua vez, refere-se à realidade
observada pelo entrevistado. Ambos (expectativa X realidade)
podem ser apresentados por meio de gráficos do tipo radial para
facilitar a visualização dos aspectos observados.
Os aspectos correspondem as diversas áreas como, por
exemplo, as características concernentes à tangibilidade, à
confiabilidade, e aos resultados, às garantias e à empatia. Podendo,
sem nenhum prejuízo, ser acrescidos com outras áreas da
percepção objetiva ou subjetiva que forem relacionadas à qualidade.

Figura 63: Aspectos do SERVQUAL

 Fica a critério do usuário. Tenho dito que as ferramentas
apresentadas são 100% editáveis, portanto, a qualquer momento
podem sofrer adaptações que dependem do contexto e propósito. O
importante é que a ferramenta seja útil.
Abaixo apresento como seriam formuladas questões para um
questionário de avaliação SERVQUAL:

Figura 64: Exemplo de questionário SERVQUAL

O questionário é respondido de forma objetiva conforme a

escala a seguir.
 Figura 65: Escala SERVQUAL

Após responder ao questionário é possível avaliar por meio de

um gráfico do tipo radial quais aspectos estão dentro da expectativa
da organização, em termos da qualidade esperada, e quais precisam
ser melhorados.
O SERVQUAL, por si só, não garante a qualidade dos serviços.
Ele serve apenas como um instrumento de avaliação e controle que
auxilia os planos de ação para o efetivo investimento em programas
de qualidade, métodos e melhores práticas de gestão.
O volume de respostas para este tipo de questionário importa,
pois, o resultado após vários questionários demonstrará com mais
precisão as áreas que precisam ser mais bem administradas na
opinião de um número expressivo de indivíduos.
Esse mesmo questionário pode ser respondido por clientes,
colaboradores, fornecedores e gestores. Mais agentes envolvidos
significa maior exatidão na análise. Por fim, aproveitando o ensejo,
indico outra ferramenta conhecida como Programa 5s que pode,
consequentemente, melhorar também o nível de prestação de
serviços.

CONCLUSÃO
 Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas, respectivamente, para avaliar mix
de produtos e a qualidade dos serviços.
Você aprendeu com a Matriz BCG que os produtos passam por
ciclos de vida distintos e que gerenciar mix de produtos com base
numa avaliação qualitativa é necessário para evitar prejuízos com
produtos obsoletos como, por exemplo, os abacaxis que exigem
bastante investimento e não representam resultados positivos para a
empresa.
Em relação aos serviços você viu que é possível identificar as
áreas de alavancagem nos serviços para torná-los mais qualitativos.
Trata-se de encontrar as áreas prioritárias através da análise do
gráfico SERVQUAL e elaborar um plano para melhorar os aspectos
analisados, a saber: tangibilidade, confiabilidade, resultados,
garantias e empatia. No próximo capítulo estudaremos três
ferramentas de planejamento. Até breve!
 Capítulo 10 – Ferramentas de planejamento
Elaborar modelos e planos

27ª Ferramenta: Model Business Canvas

O Model Business Canvas é a ferramenta utilizada para a criação

de um modelo de negócios através de um planejamento estratégico
simples e intuitivo, sendo bastante adequado a uma realidade
empresarial moderna, onde a modernidade trouxe mais agilidade aos
processos. Nessa perspectiva o Canvas é um modelo enxuto que
visa demonstrar as áreas funcionais da empresa em um único
quadro.
Para explicar o funcionamento da ferramenta vamos fazer um
paralelo entre ela e os modelos de negócios de várias páginas. Note
que com o Canvas é possível apresentar a organização em 360° de
forma bastante resumida e visualmente agradável. Excelente para
quem deseja apresentar um projeto-piloto ou protótipo em um petch
de negócios. Não há necessidade de detalhar muito como se faz
com o plano de negócios.
O Canvas é composto por nove partes. Cada qual representa
uma área de atuação empresarial. Existem vários modelos em
relação a como se inicia o preenchimento do Canvas, mas isso é
apenas questão de praxe, não influencia no resultado. Eu costumo
iniciar pelo propósito ou proposta de valor para poder focar no
planejamento daquilo que gera maior valor para o cliente. Nem tudo
pode ser posto no Canvas, então, concentre-se no que é essencial.
Entendido esse ponto de que podemos iniciar o preenchimento
do Canvas por qualquer parte, desde que façamos com bastante
atenção, vejamos então as nove partes do Canvas. Note que elas
são distribuídas em quatro áreas: O Quê? Como? Para Quem?
Quanto? Essas respondem a organização empresarial como um
todo.
 Figura 66: Planilha Model Business Canvas

Os parceiros, os recursos-chave e as atividades-chave ficam

no primeiro quadrante se olharmos o plano da esquerda para direita.
Esses elementos respondem à pergunta: “Como?”.
O propósito fica no centro da folha e responde à pergunta: “O
quê”.
Os clientes, o relacionamento com os clientes e os
fornecedores fica no terceiro quadrante e responde à pergunta:
“Para Quem”.
Finalmente, as fontes de receitas e despesas juntas formam
um quadrante abaixo dos três primeiros e responde sobre “Quanto?”,
ou seja, qual é a estrutura de custo e as fontes de receitas.
No preenchimento do modelo note que todo processo é bem
simples. Nada comparado com o modelo linear de plano de
negócios, que eu também recomendo, mas que exige mais tempo e
pesquisa. Torno a dizer, o Canvas não substitui o plano de negócio
mais simplifica a apresentação do modelo de negócios.
Para preencher a ferramenta corretamente é preciso pensar
sobre cada item a partir de uma série de perguntas que direcionam o
modelo. Vejamos algumas:
P1. Quem são/serão seus parceiros? Quais parcerias B2B
podem ser criadas? (Parcerias principais).
 P2. Quais são os recursos principais necessários para a
empresa funcionar? Ex. equipamentos, veículos etc. (Recursos
Principais).
P3. Como você se relaciona com seu cliente? Quais as
estratégias para mantê-los fiéis a sua empresa? (Relacionamento
com cliente).
P4. Qual a razão de ser da sua empresa? Quais problemas ela
ajuda a resolver? (Proposta de valor).
P5. Qual seu público-alvo? (Segmento de clientes).
P6. Como você se comunica com seu cliente? Quais os meios?
(Canais de comunicação).
P7. Quais as fontes de receitas? Quais serviços/produtos você
oferecerá? (Fontes de receitas).
P8. Quais os principais processos de trabalho? Os
departamentos e atividades para funcionamento? (Atividades
principais).
P9. Como são distribuídos seus custos fixos e variáveis?
(Estrutura de custos).
Ao preencher o Canvas temos que levar em conta quem são os
nossos parceiros, ou seja, quem pode ajudar a desenvolver o
negócio. Bem como, quem são os clientes e como nos relacionamos
com eles. Quais são os canais de comunicação entre a nossa
empresa e os nossos clientes.
Qual é a razão de ser da empresa, aqui, recomendo a
elaboração de um planejamento estratégico focado na missão
empresarial para que se tenha um bom propósito e,
consequentemente, a resposta ao porquê fazemos o que fazemos.
Essa etapa envolve o que chamamos de propósito ou proposta de
valor.
Por fim, listaremos os principais recursos que existem para o
funcionamento da empresa, além das despesas que a empresa
possui, os recursos para que ela possa funcionar, isto é, o capital de
giro e os custos envolvidos com a produção e as demais despesas
administrativas.
Para finalizar o Model Business Canvas é importante listar todos
os processos que a empresa executa, ou seja, as atividades-chave
que os recursos necessários para entregar o produto/serviço que ela
comercializa. Feito isso, concluímos todo planejamento do modelo de
negócios e estamos aptos a melhorar áreas específicas tendo em
vista a visão geral da organização em uma única ferramenta.
Recomenda-se que o modelo seja atualizado de tempos em
tempos, pois, algumas atividades ficam obsoletas, novos processos
são criados, outras parcerias são realizadas e novos mercados são
conquistados entre outras coisas. Nos vemos no próximo tópico,
onde vou apresentar a Matriz SWOT.
◆◆◆

28ª Ferramenta: Matriz SWOT

A Matriz SWOT é uma poderosa ferramenta que auxilia no
planejamento estratégico. Antes de explicar como ela funciona
vamos entender o porquê ela tem esse nome. Trata-se de um
acrônimo que representa, do inglês, quatro palavras traduzidas para
português: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Cada uma
compõe um aspecto ambiental da organização seja no âmbito interno
ou externo.
Dessa forma a Matriz SWOT ou Matriz FOFA, como também é
bastante conhecida, tem a finalidade de explorar o contexto das
forças e fraquezas presentes no ambiente organizacional interno e
as oportunidades e ameaças presentes no ambiente organizacional
externo.
Para ficar mais didático, imagine um quadrado que possui uma
linha central vertical e outra horizontal. Ambas se cruzam no centro
formando quatro pequenos quadrantes.
 Figura 67: Modelo Análise SWOT

Nesse quadrado, que por intermédio das linhas se transformou

em quadrantes, imagine cada elemento, isto é, cada palavra.
Acredito que você acaba de visualizar mentalmente essa ferramenta.
Ela é bastante simples, não é mesmo? Porém a simplicidade dela
não desmerece a eficácia.
Através dessa ferramenta, fazer análises dos fatores críticos de
sucesso é muito mais simples. Por exemplo, a listagem das forças
da organização em relação ao ambiente interno é determinante para
o planejamento estratégico, visto que, o empresário saberá quais são
as potencialidades do seu próprio negócio.
Isso é algo fundamental para alcançar os objetivos
organizacionais e fortalecer a busca por melhorias. Mantendo aquilo
que vem dando certo e explorando recursos-chave disponíveis que
muitas vezes são subaproveitados.
Por conseguinte, as fraquezas de igual modo são analisadas
através dessa ferramenta. Um livro de estratégia organizacional,
clássico da literatura mundial é a Arte da Guerra. Nele, Sun Tzu diz
que "Se não é vantajoso, nunca envie suas tropas; se não lhe rende
ganhos, nunca utilize seus homens; se não é uma situação perigosa,
nunca lute uma batalha precipitada."
 Então, conhecer as fraquezas é tão importante quanto conhecer
as potencialidades. As fraquezas fazem parte do ambiente interno da
organização, portanto, são imprescindíveis para demonstrar a
deficiência que a organização possui objetivando conhecer as
limitações e gerenciá-las melhor.
As oportunidades são vantagens que a empresa poderá utilizar
no futuro. Uma oportunidade é algo que pode transformar um
contexto adverso em algo bom para a organização. As oportunidades
também direcionam programas de investimentos.
As oportunidades quando bem aproveitadas melhoram o
desempenho organizacional em relação a competitividade
empresarial. Porém, vale salientar que as oportunidades são fatores
externos, isto é, não possuem relação direta com as ações da
empresa de forma direta, mas existem por meio de outros agentes.
Dessa forma, vale pontuar que, não estando inteiramente sobre
a influência direta da empresa, o resultado da interação envolve
outros stakeholders e envolve riscos. No entanto, estar atento ao
mercado, ao governo, aos concorrentes em busca de oportunidades
é essencial para um planejamento estratégico eficiente, por isso,
essa ferramenta cumpre bem a função a que se propõe. A partir das
oportunidades surgem novas estratégias competitivas.
Por fim, as ameaças, assim como as oportunidades, são
elementos fora do controle da empresa, por isso, chamamos de
fatores externos.
No entanto, assim como as oportunidades as ameaças podem
ser gerenciadas. Para tanto, recomenda-se elaborar planos de
contingência para possíveis desvios de rotas, causalidades ou
qualquer investida contrária aos interesses da organização.
Nesse contexto, surge até mesmo o escritório de gestão de
riscos. Um departamento focado em gerenciamento de casualidades
que busca manter a empresa livre dos problemas. Algo bastante
complexo.
 Figura 68: Resumo da Análise SWOT

Portanto, a empresa deve conhecer seus pontos fortes e fracos,

as oportunidades que são acessíveis e saber como se prevenir de
ameaças, isso tudo é possível com ajuda da Matriz SWOT. O
resultado prático é a elaboração de um plano de ação para
implementação das principais mudanças.
◆◆◆

29ª Ferramenta: 5 Forças de Porter

Ser competitivo não é um “artigo de luxo”, tampouco uma opção.
No mundo atual não há espaços para amadorismos. É possível
inovar com pouco e sem gastar nenhum real, mas é necessário
conhecer métodos e técnicas que podem conduzir aos resultados
pretendidos.
Michael Porter, professor na Harvard Business School,
universidade americana, cunhou o conceito de forças competitivas
conhecidas, mundialmente, como as “5 forças de Porter”.
Segundo Porter, existem cinco forças competitivas que
determinam a estratégia organizacional.
 Figura 69: As 5 forças de Porter

A primeira força diz respeito à rivalidade entre os

concorrentes. Essa força é composta pela competição entre uma
empresa e seus verdadeiros concorrentes.
Sun Tzu, autor do livro Arte da Guerra, diz que aquele que
conhece a si mesmo e ao inimigo, não teme o resultado de cem
batalhas. Então, inicialmente, é necessário identificar os seus
verdadeiros concorrentes, isto é, os concorrentes diretos.
Observe que, apesar de atuarem no mesmo segmento de
comercialização de chocolates finos, a Cacau Show e a Kopenhagen
focam em públicos distintos. Essa distinção se dá por meio da
diferença de poder aquisitivo entre seus clientes. Digamos que a
Cacau é mais popular. A Kopenhagen, por sua vez, busca alcançar
um público com maior poder aquisitivo. Isso significa dizer que
ambas concorrem pelo mesmo segmento de comercialização de
chocolates, porém de forma indireta.
A segunda força diz respeito aos produtos substitutos, ou
seja, são produtos criados para finalidades diversas que por
conveniência assumem em lugar de outro a função de
“solucionador”, pelo menos em parte, de um determinado problema.
Um exemplo é o computador que conectado à internet substitui
vários produtos como, por exemplo, a TV, DVD etc. Vale notar,
porém, que as TVs, atualmente, também seguiram o fluxo
tecnológico e já substituem outros produtos dada sua natureza
smart.
A terceira e a quarta força dizem respeito ao poder de
barganha dos fornecedores e dos clientes, respectivamente. O
fornecedor pode barganhar quando seus produtos/serviços são raros
ou de difícil acesso. Os clientes, por sua vez, possuem alto poder de
barganha, por exemplo, quando utilizam meios de comunicação em
massa para criticar uma empresa influenciando vários possíveis
clientes de forma negativa. Existe até um site específico para dar voz
aos clientes que se sentem de alguma forma lesados por empresa,
produto ou serviço que adquiriu.
Por fim, a última força competitiva é a barreira à entrada de
novos concorrentes. Essa força é algo que favorece a empresa
quando ela se preocupa em criar barreiras que visam impedir a
entrada de concorrentes utilizando alguns dispositivos legais como,
por exemplo, as marcas e patentes.
Diante o exposto, ser competitivo é uma questão crucial para o
sucesso de qualquer empresa. Acerca disso, os estudos de Michael
Porter têm sido de grande valor para quem pretende criar um
planejamento estratégico eficaz. Registro aqui o meu agradecimento
pessoal aos grandes nomes da administração como Peter Drucker,
Michael Porter, Chiavenato, Taiichi Ohno, Kaoru Ishikawa, Mary
Parker, Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber entre tantos
outros.
A maioria dessas ferramentas que hoje nos auxiliam foram
pensadas por homens e mulheres que revolucionaram a ciência da
administração cada qual em seu tempo e contexto.
No próximo capítulo falaremos sobre três ferramentas de auxílio
a tomada de decisão. Entenda o próximo capítulo como uma
extensão deste, onde seremos capazes de conhecer as ferramentas
que ajudam na execução daquilo que foi planejado. Portanto, nem
precisa fechar este E-book, basta tomar água ou um bom café e
continuar a leitura.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas no apoio ao planejamento. Seja
para planejar modelos de negócios ou elaborar análise interna e
externa no que se refere ao planejamento estratégico através das
ferramentas Canvas, SWOT e Forças de Porter.
Você aprendeu como elaborar um modelo de negócios com a
ferramenta Model Business Canvas, a qual dispõe de nove áreas
estratégicas que comportam todos os setores da empresa em, pelo
menos, três âmbitos: pessoas, processos e produtos.
Com a Matriz SWOT você aprender a analisar os fatores
internos e externos que compõem a atmosfera empresarial de toda e
qualquer empresa através da análise de forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.
Por fim, você aprendeu como analisar fatores que influenciam na
competitividade empresarial através das 5 Forças de Porter. Essa
ferramenta, por sua vez, mostrou-se necessária ao planejamento
estratégico, pois, é importante entender as implicações do mercado
que podem interferir na estratégia organizacional.
Mais uma vez espero que você possa tirar bom proveito desde
conteúdo e, de fato, aplicar as ferramentas em seus projetos.
Estamos caminhando para o fim desta jornada que não termina aqui,
pois, este conteúdo é só uma porta de entrada para este fantástico
mundo das ferramentas de gestão.
 Capítulo 11 – Ferramentas de auxílio à
execução
Executar o planejamento

30ª Ferramenta: 5W2H

A execução do planejamento se dá por meio da distribuição das

tarefas, definição dos métodos de trabalho, definição de prazos,
responsáveis e recursos necessários entre outras coisas. Pensando
em organizar esse processo, surge uma simples ferramenta que
pode ajudar a colocar o planejamento em prática a nível
organizacional ou tirar suas ideias do papel em se tratando da
implementação em projetos pessoais, por exemplo.
A 5W2H são perguntas que direcionam à execução a partir do
planejamento e conduzem à ação. Ela recebe esse nome por causa
das sete perguntas, do inglês, que formam esta sigla: 5W2H.
As palavras traduzidas significam:
What (o que?) - isto é, o que deve ser feito? Why (por quê?) -
qual é o motivo pelo qual deve ser feito? Where (onde?) - onde
acontecerá a ação ou realização? When (quando?) - em que
período em função do tempo? Who (por quem?) - quem será/serão
o(s) responsável(is)? Essas são as cinco palavras que compõem os
5Ws. How (como?) - como será feito? e How much (quanto vai
custar?) – quais são os custos envolvidos na execução do plano?
Vale salientar que em um plano de ação não pode faltar três
elementos: (1) as ações/atividades, (2) os agentes e (3) os prazos.
Então, uma forma resumida e eficaz de organizar o plano para
posteriormente elaborar um cronograma de execução é através
dessa ferramenta. A 5W2H se comporta como uma ferramenta para
construção de escopo. A execução, propriamente dita, exige um
cronograma mais específico.
A 5W2H é um método para organizar a execução das tarefas
com base em um plano respondendo a estas perguntas: O que?
Como? Quando? Onde? Por quem? Por quê? Quanto? Observe que
a ferramenta é bem simples de entender. Essa simplicidade a torna
poderosa. Sabendo disso, para utilizá-la você necessita de apenas
um quadro ou tabela para organizar as respostas.
A seguir apresentarei um simples exemplo de uso dessa
ferramenta. Digamos que um empresário deseja atualizar os
equipamentos de informática da empresa. Então, ele decide criar um
plano de ação para validar esse propósito. Veja como ele poderia
fazer isso a partir da utilização da ferramenta 5W2H. Observe a
tabela abaixo:

Figura 70: Exemplo 5W2H

Conforme observado o plano especifica bem os parâmetros

iniciais do projeto. Vale salientar que o plano de ação, por si só, não
garante a eficácia do projeto, pois, são necessários outros elementos
que auxiliam na obtenção de resultados como, por exemplo, os KPI
(Key Performance Indicator) e o cronograma de execução,
propriamente dito.
Por ser uma ferramenta prática capaz de ser construída com
poucos recursos, o plano de ação (5W2H) ainda é bastante utilizado
por empreendedores e empresários que buscam uma maneira
eficiente de tirar suas ideias do papel com bastante celeridade. O
uso da ferramenta permite mais clareza sobre os objetivos do plano.
No entanto, o dimensionamento do plano no quesito de sua
viabilidade econômico-financeira é bastante simplificado, sendo
necessário estudos mais aprofundados para obtenção de um
documento que seja mais realista ao expressar a realidade
empresarial, por exemplo.
No próximo tópico vamos estudar uma técnica bastante utilizada
no mundo ágil. Certamente você já ouviu falar sobre algum
framework de gestão de projetos. Se não, indico o Scrum. Esse
framework permite a incorporação de outras ferramentas ao
processo e o Kanban é uma delas.
Agora, o Kanban será o nosso objeto de estudo. Então, após
elaborar o planejamento é necessário executá-lo por meio das
atividades primárias e secundárias para alcançar os objetivos
pretendidos.
O Kanban é o método indicado para acompanhamento e
execução das tarefas. Eu, particularmente, utilizo-o em formato
digital através do aplicativo Web: Trello. Faço questão de citá-lo aqui,
pois, realmente vale muito a pena conhecer.
Continue a leitura e lembre-se: qualquer dúvida busque os
canais de comunicação presentes no final deste E-book farei o
possível para atender a todos, prontamente.
◆◆◆

31ª Ferramenta: Kanban

Como um quadro branco e meia dúzia de Post-its podem ajudar
a sua empresa? O método Kanban utiliza elementos simples atrelado
a um processo de igual modo simples, mas que é bastante eficaz.
Nos escritórios há, costumeiramente, quadros onde as equipes
compartilham anotações sobre suas atividades. O Kanban existe
para demonstrar, visualmente, o fluxo de execução um determinado
projeto ou trabalho.
O processo consiste em dividir o quadro em etapas de execução
para que seja possível saber em que etapa as atividades se
encontram e quem são os responsáveis por elas. Entenda as etapas
de execução como sendo o próprio fluxo das atividades de acordo
com o que está sendo ou não executado pela equipe, isto é,
atividades para “fazer”, “fazendo” e “feito”.
Geralmente, a identificação do dono da atividade pode ser
definida por um ou mais post it(s) de cor ou numeração exclusiva.
 Figura 71: Divisão do Kanban

Kanban é o nome dado a cartão em língua japonesa. Kanban

significa cartão ou sinalização. O método é muito utilizado em
processos produtivos. A utilização do Kanban exige uma sequência
de etapas definidas como “para fazer, fazendo e feito”. É dessa
forma que o quadro é dividido em três partes.
O método serve para facilitar a visão global que se tem acerca
das atividades em cada etapa do processo. Isso diminui o número de
Gaps (Lacunas) e promove um fluxo contínuo, pois, através da
visualização global das atividades por parte dos diversos envolvidos
no projeto, é bem mais simples saber quais as interdependências
entre as tarefas e seus respectivos responsáveis.
 Figura 72: Planilha Kanban

No Scrum, por exemplo, o Kanban ajuda a consolidar o pilar

empírico da transparência no processo, pois, toda equipe sabe o que
fazer, onde os itens são visíveis a todos. Vale ressaltar que o fluxo de
trabalho é o objeto principal do método. Através do Kanban é simples
enxergar onde as tarefas possuem fluidez no processo ou gargalos.
Utiliza-se o Kanban, constantemente, em processos logísticos
por causa desse dashboard enxuto. Todavia, como dito
anteriormente, em gestão ágil de projetos é possível utilizá-lo em
variados contextos. Nos frameworks ágeis como no Scrum a
metodologia é parte fundamental para promover transparência na
execução das tarefas.
Partindo do conceito de que essa ferramenta descreve fluxos de
trabalho, todo e qualquer processo pode ser “kanbanizado”. Para
isso, faz-se necessário definir as etapas do kanban. Nesse ponto,
você pode utilizar o modelo simples “tradicional”, ou seja, as etapas
“fazer, fazendo e feito”. Acredito que sirva em 99% dos casos.
Vejamos como é simples rodar o método: De início, você terá
que escrever todas as atividades que estão em fase inicial, isto é, “a
fazer”. Essas atividades partem desse ponto que é o início do fluxo.
Logo após, deve-se mover as tarefas que estão sendo
executadas no momento para a etapa: “fazendo”. Lembre-se de que
o quadro é dividido em três partes, essa é a segunda etapa do fluxo.
Por fim, após conclusão das atividades acontecerá a atualização do
Kanban pondo as atividades na etapa final, ou seja, na terceira etapa
do fluxo: “feito”.
Além de conhecer as etapas, é preciso escolher o tipo de
ambiente, analógico ou digital, no qual a ferramenta será utilizada. A
maioria das organizações e times costumam utilizá-la da forma
tradicional por meio do quadro. Porém, muitos preferem utilizar
dashboards online ou planilhas em Excel. Escolha a ferramenta que
mais se adéque a sua realidade.

Figura 73: Funcionamento do Kanban

Vale salientar que, com apenas um simples quadro e meia dúzia

de Post-Its, você pode implementar essa poderosa ferramenta na
sua empresa.
Porém, antes de qualquer coisa, instrua seus colaboradores
utilizarem-na com muita seriedade, pois, ela ajudará você a descobrir
como anda o fluxo do trabalho, quais etapas utilizam mais recursos
materiais e força de trabalho, quanto tempo médio é gasto em cada
etapa, entre outras coisas.
Além de organizar seu processo de maneira visual
proporcionando uma em vista global, o Kanban ajuda a fortalecer a
colaboração e transparência na equipe. No próximo tópico quero
encerrar mais um conjunto de ferramentas, apresentando o
Diagrama em Setas.
 ◆◆◆

32ª Ferramenta: Diagrama em Setas

Todo e qualquer projeto possui caminhos críticos, ou seja,
caminhos em que a folga planejada é igual a zero. Portanto, nesses
casos dizemos que o prazo é rígido. Dessa forma, o Diagrama em
Setas é utilizado para mostrar o caminho crítico do projeto, trata-se
de um elemento visual que auxilia à tomada de decisão.
O diagrama serve para mapear os caminhos com base no tempo
de execução do projeto. Então, a partir dos vários caminhos
apresentados, encontra-se o CC – Caminho Crítico. Assim, para
calcular os elementos no diagrama é preciso conhecer os termos que
o representa.

Figura 74: Unidades de tempo

É sabido que em todo e qualquer projeto existe início, meio e

fim. Além disso, temos prazo para o cumprimento de tarefas que são
interdependentes, ou seja, uma tarefa depende de outra para puder
“startar”. Essa ligação existente entre uma tarefa e outra se dá pelo
simples fato de que o projeto nada mais é que um conjunto de ações
em um processo.
Nesse ponto, vale a distinção entre projeto e processo. O
primeiro diz respeito a um empreendimento com início, meio e fim
bem definidos. O último, trata-se de um conjunto de ações contínuas
no tempo, repetidas e aperfeiçoadas. As quais não possuem um fim
em si, mas subsidiam tarefas necessárias ao alcance de quaisquer
objetivos organizacionais.
A disposição das tarefas pode nos levar a dois caminhos: o
primeiro é aquele que possui folga (tempo livre) em relação aos
prazos e o segundo é o que não possui. Esse último é aquele que
utilizamos para determinar o prazo total do projeto.

Figura 75:Representação gráfica do Diagrama em Setas

Diante disso, faz-se necessário utilizar o Diagrama em Setas

para calcular o caminho crítico do projeto. Todavia, é extremamente
necessário conhecer os termos que lhe são próprios. Diz-se que, em
relação ao andamento do projeto, é preciso calcular, por exemplo, o
início mais cedo, a duração e o término mais cedo.
Além desses termos, pode-se ainda calcular o início mais tarde,
a folga total e o término mais tarde. Fazendo isso em cada etapa do
processo chegamos à conclusão, pela soma, de que o caminho
crítico é aquele que representa a sequência de atividades que leva
maior tempo para ser realizadas em um projeto.
O método do caminho crítico é importante para identificar os
gargalos do projeto, fazendo com que o foco recaia sobre as
atividades do caminho crítico.
Sabendo qual é o caminho crítico fica mais fácil saber como
priorizar as tarefas para que os prazos sejam obedecidos e se
obtenha êxito na execução. Isso maximiza os resultados em relação
a gestão do tempo em projetos que possuem prazos rígidos.
Mais uma etapa vencida. Agora, você possui mais clareza em
relação ao uso das ferramentas do que você tinha no início. Acredito
que muitos insights surgiram ao longo dessa trajetória. No entanto,
talvez muitas perguntas tenham ficado sem respostas. Se isso,
realmente, aconteceu quero reforçar meu compromisso em te ajudar
a resolvê-las. No final deste E-book deixarei meus contatos.
No próximo capítulo apresentarei duas ferramentas para
melhorar a estrutura organizacional e organizar o fluxo dos
processos e outra para organizar ideias afins.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para executar planejamentos.
Então, na sequência você aprendeu sobre a importância de elaborar
um plano de ação eficiente, aprendeu como utilizar a técnica Kanban
para fazer o acompanhamento da execução das tarefas e, por fim,
como avaliar o Caminho Crítico em cronogramas de projetos.
No próximo capítulo, veremos algumas ferramentas para
organizar funções, processos e até mesmo ideias. Continue a leitura.
 Capítulo 12 – Ferramentas de auxílio à
organização
Organizar funções, processos e ideias.

33ª Ferramenta: Organograma

O Organograma serve para representar a estrutura formal da

organização. Com ele é possível definir como a hierarquia
funcionará, como organizar as funções e responsabilidades, além de
demonstrar as linhas formas de comunicação entre os responsáveis.
No entanto, meu objetivo nesta breve explicação será um pouco
diferente das demais apresentações que fiz até aqui. O
Organograma em si não tem muito o que explicar. Ele simplesmente
é um desenho gráfico de como a empresa deve funcionar por meio
da sua estrutura organizacional. Então, quero chamar a tua atenção
para o motivo de utilizar o organograma. Isso vai mais além de
simplesmente saber utilizá-lo.
Eu quero questioná-lo(a), se me permite, acerca do como você
gestor(a) tem olhado para o organograma da sua empresa, ou seja,
com qual perspectiva você tem observado o organograma. Se você é
consultor(a), faça esse mesmo questionamento para seu cliente.
Pergunte a ele ou a si mesmo: onde você se encontra neste
organograma?
Se você for o dono da empresa, teoricamente, você deve estar
no topo, não é mesmo? Mas, será que na prática isso tem
acontecido?! Acompanho muitos pequenos empresários e vejo onde
eles se posicionam em relação a isso, vejo na prática como o
desenho gráfico (Organograma) e a realidade (dia a dia empresarial)
não se equiparam. Isso ocorre na maioria das micro e pequenas
empresas do nosso país, quando o gestor vive atolado de
compromissos operacionais e não possui tempo ou disponibilidade
para o nível estratégico, por exemplo.
 Figura 76: Exemplo de Organograma

Desse modo, a pergunta que parecia um tanto óbvia se mostra

mais profunda e pertinente, visto que, a forma como o empresário
atua dentro da sua organização é mais operacional do que
estratégica.

Figura 77: Níveis organizacionais

A pirâmide básica da organização nos mostra três níveis

elementares de decisões com base na hierarquia demonstrada em
um organograma do tipo linear. Tem-se que a alta administração é o
nível estratégico, a intermediária é o tático e, por fim, na base da
pirâmide está o nível operacional.
Voltando à ideia do organograma. Pergunta-se: onde deve estar
ou em que nível o dono da empresa? Se você respondeu: “no nível
estratégico” você acertou.
Agora observe: não importa se sua empresa é grande ou
pequena. O nível estratégico sempre existirá, estando ele ocupado
ou não. A estratégia faz parte do planejamento, esse por sua vez é
uma das funções administrativas essenciais de acordo com a teoria
neoclássica da administração.
O gestor da empresa precisa assumir essa postura de líder,
tomador de decisões, ou seja, o cérebro da empresa, aquele capaz
de decidir os rumos da empresa e levá-la aos seus objetivos
organizacionais. Para tanto, é necessário estar no lugar certo. É
preciso criar um negócio que necessite mais do seu trabalho
intelectual, ou seja, o trabalho de um empreendedor, investidor e
desbravador de novas oportunidades, não apenas de um técnico.
A questão é bem simples. Não basta criar um organograma se
ele não fizer sentido para a organização. O organograma deve
representar a organização formal e isso deve estar de acordo com a
realidade.
Cada função descrita no organograma possui um perímetro, isso
não significa dizer que você não deva fazer o que precisa ser feito,
mas que se houver organização você sempre fará a coisa certa. A
estrutura serve para isso, manter as coisas funcionando dentro
daquilo que foi acordado. É assim que as empresas evoluem:
melhorando os seus processos e adaptando-se as mudanças
conforme a necessidade.
Aproveitando esse “insight filosófico” aqui vai um alerta:
entender a diferença entre trabalhar “o negócio” e trabalhar “no
negócio” é importante tanto quanto compreender a diferença de
organograma e “personograma”. No primeiro caso você trabalhará,
estrategicamente, no segundo, por sua vez, apenas sendo executor.
O “personograma” é a confusão que se faz entre cargo e
ocupante do cargo. O cargo é um conjunto de atribuições e
responsabilidades. O ocupante do cargo é alguém com as
habilidades e competências necessárias para assumi-lo.
 Ao fazer “personogramas” condicionamos aquele cargo a
determinada pessoa que ao sair da empresa leva consigo todo Know
How fazendo a operação de refém, mas isso é outro assunto. O que
temos de prático dessa breve reflexão é que o organograma pode
representar muito mais do que a estrutura formal da empresa, isto é,
o posicionamento estratégico de cada indivíduo, a divisão das
responsabilidades e, acima de tudo, a autoridade do cargo em um
conjunto hierárquico.
Sugiro que você pesquise os tipos de organograma existentes e
perceba os diversos modos de representar a relação de
responsabilidade e autoridade entre os cargos.
Dando continuidade as ferramentas que auxiliam à organização,
no próximo tópico estudaremos o fluxograma. Agora vamos para um
campo menos “filosófico” e mais técnico. Tudo bem?
◆◆◆

34ª Ferramenta: Fluxograma

O fluxograma é uma ferramenta visual capaz de demonstrar,
como próprio nome sugere, um fluxo. Esse fluxo, geralmente, é de
processo, trabalho ou de etapas de um sistema. Utilizamos o
fluxograma com a função de imprimir padrões em atividades de
qualquer tipo. Não importa se é simples ou complexa, sendo
processo tem fluxo. Muitas vezes é preciso utilizar um software de
mapeamento de processos para que o fluxograma seja criado.
No entanto, para aprender a utilizar bem o fluxograma primeiro é
necessário entender a simbologia por trás dos elementos que o
constitui. Diante disso, não há dispensa de conhecimento prévio, no
entanto, o esquema é montado com formas geométricas simples o
que auxilia no mapeamento adequado.
Portanto, figuras como o círculo, o paralelogramo, o losango são
comumente utilizados e cada qual possui um significado dentro da
notação gráfica dessa ferramenta. Note, porém, que o Fluxograma
por si só já é autoexplicativo.
A ideia de fluxo está presente até mesmo para quem nunca
estudou nada sobre o fluxograma, isso ajuda a demonstrar
processos complexos para usuários distintos. Mas sua correta
construção depende de obediência a algumas regras, além do
entendimento da representação das formas geométricas.
Portanto, basta você saber quais são os principais elementos
que fazem o fluxograma. Então, a figura do “retângulo” representa
um esforço de trabalho ou atividade. Já a figura do “círculo” pode
representar início ou término do processo. O losango é a figura mais
emblemática, pois, ela representa uma tomada de decisão, sendo
assim sempre que utilizarmos um losango também devemos
representar dois tipos de fluxos distintos, geralmente, um leva ao fim
do processo e outro a continuidade desse.
Dando continuidade, as linhas representam o sentido do fluxo.
Então, segue-se as linhas para saber onde começa e onde termina o
processo descrito no fluxograma. Não obstante, cada fluxograma
pode representar atividades, subprocessos, processos ou até mesmo
um sistema completo.
Para explicar como funciona um fluxograma quero que você
tente imaginar um processo simples, por exemplo: preparação de um
café.
O início do processo seria a (Círculo_1) preparar café. A
primeira atividade seria coletar os ingredientes. (Retângulo_1), logo
após na segunda atividade (Retângulo_2), faz-se a mistura do pó
com a água.
Então, na terceira atividade (Retângulo_3) levamos a mistura ao
fogo. Passado cerca de 10 minutos o café está pronto e agora vem a
tomada de decisão (Losango1) adoçar ou não? Se sim, adoçar. Essa
é a uma atividade condicional, isso significa que depende de uma
decisão para acontecer (Retângulo_4). Fim do processo (Círculo_2).
Se não, não adoçar e servir. Fim do processo (Círculo_2).
 Figura 78: Exemplo Fluxograma preparar Café

Se você ainda não criou um fluxograma recomendo que comece

utilizando uma ferramenta simples. Recomendo utilizar o PowerPoint
ou até mesmo Word, se você tiver mais facilidades com sistemas
informatizados específicos pode fazer, gratuitamente, um fluxograma
mais complexo recomendo utilizar o LucidaChart ou a ferramenta de
mapeamento de processos Heflo, ambas possuem versão premium.
Mapear processos não é tarefa fácil. A depender do processo
isso pode se estender por vários dias de análise para pontuar, onde
cada fluxo começa e termina e quais são os “trade-offs” existentes.
No entanto, um processo mapeado ajuda na identificação de
gargalos e lacunas que podem ser evitados com encurtamento de
fluxo ou adesão de novos métodos de trabalho.
No próximo tópico vamos estudar o Diagrama de Afinidades que
é bastante utilizado para agrupar ideias afins e com isso podermos
organizar recursos, ideias, ferramentas, métodos para resolver
melhor os problemas.
◆◆◆

35ª Ferramenta: Diagrama de Afinidades

 Agrupar ideias e informações em grupos afins para facilitar o
planejamento de tarefas é a principal função do diagrama de
afinidades. Uma ferramenta muito fácil de ser utilizada, onde até
mesmo, com uma única folha de papel você pode aplicar todo
processo criativo. No entanto, recomenda-se a utilização de cards.
Aqueles “postites” coloridos são adequados para essa finalidade.
Os passos para elaboração são poucos, todavia o resultado é
bastante proveitoso. Você pode utilizar a ferramenta juntamente com
uma equipe, no entanto, ao aplicá-la sozinho o princípio é o mesmo.
Pois bem, reúna informações em torno de um tema qualquer.
Observar, porém, a pertinência das informações para resolução do
problema ou elaboração de ações é o primeiro passo.
Em seguida, adicione a primeira camada de texto “mais geral”, a
qual abrange o problema conhecido. Note que nesse momento as
ideias ainda são genéricas e você não possui ainda profundidade em
relação ao tema explorado.
Se estiver usando cards, o processo é o mesmo. Escreva nos
cards e adicione-os em um mesmo quadrante para fomentar o
agrupamento de ideias afins. Mas, à medida que você for encaixando
uma ideia dentro de outra, você vai perceber que muitas delas se
atraem e que uma é consequência da outra e vice-versa.

Figura 79: Função do Diagrama de Afinidades

Então, prosseguindo com a elaboração das ideias e

consequentemente aplicação do método você vai aproveitando “o
gancho” trazido pela ideia anterior para gerar uma nova solução. É
importante sempre inserir mais uma ideia que tenha afinidade com a
última ideia apresentada até que você esteja totalmente satisfeito
com o resultado. Porém, se sua ideia não tiver relação com a ideia
inicial ou ponto de partida, você deve criar um outro grupo de ideias.
Vou usar o exemplo muito comum:
Imagine que uma determinada empresa está enfrentando
problemas no atendimento. No momento, sabe-se apenas que o
número de reclamações vem aumentando drasticamente.
Não obstante, muitas informações ainda estão dispersas e
precisam ser organizadas para uma melhor tomada de decisão. Não
se sabe ao certo de onde provém o problema, pois, aparentemente
tudo estava funcionando até que se notou essa não-conformidade.
Portanto, ideias como falta de atendentes qualificados, agrupam-
se a treinamentos de atendimentos que se agrupam a investimento
em cursos, isso, por sua vez, fixa-se a outro grupo ou subgrupos.
Assim como a falta de investimentos em recursos humanos que
dependem de orçamento que está condicionado ao aumento das
receitas.
Isso é apenas o que podemos pensar por alto, isto é, em uma
rápida análise. Mas quando analisarmos ponto a ponto veremos que
o problema possui diversas capilaridades e que é preciso um plano
de ação capaz de mitigar os desvios agora conhecidos.
Imagine como seria utilizar essa ferramenta em um grupo com
várias pessoas e diversos pontos de vista. Isso amplia as
possibilidades de encontrar de soluções mais eficazes.
Note que a utilização da ferramenta promove uma espécie de
clareza objetiva sobre os reais problemas e suas implicações.
Observe também que uma gama de ideias é gerada e precisa ser
bem agrupada para gerar entendimento de causa-efeito. Nesse
ínterim, surgem soluções diversas que devem ser analisadas
também, pois, muitas soluções precisam passar pelo crivo: custo-
benefício, por exemplo.
Então, a partir disso se torna possível decidir quais ideias são
mais pertinentes, quais informações podem ser descartadas, quais
oportunidades podem ser exploradas etc. Então, utilize essa
ferramenta sempre que precisar organizar esforços para resolver
algum problema ou criar soluções.
No próximo capítulo apresentarei três ferramentas capazes de
auxiliar na valorização de produtos e serviços, isto é, ferramentas
para agregar valor aos produtos e aos serviços. Não precisa nem
fechar o E-book, vai ali tomar um pouco d’água e volta aqui. Lembre-
se de anotar os insights que você está tendo no decorrer dessa
jornada.

Figura 80: Exemplo1 com a utilização de Postites

 Figura 81: Exemplo2 com a utilização de Postites

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas, geralmente, utilizadas para melhorar a
organização em três aspectos: organizar a estrutura organizacional
formal, organizar fluxos de trabalho ou processos e organizar
soluções.
Você aprendeu a importância do Organograma e da estrutura
organizacional formal no que se refere a distribuição da hierarquia e
autoridade. Logo após, viu como é simples mapear processos por
meio do Fluxograma e para finalizar aprendeu uma técnica de
agrupamento de ideias afins com intuito de organizar pensamentos
e gerar soluções mais acertadas.
 Capítulo 13 – Ferramentas para valorizar
Agregar valor aos produtos ou serviços

36ª Ferramenta: PCO – Pesquisa de Clima

A PCO – Pesquisa de Clima Organizacional – é uma ferramenta,

frequentemente, utilizada para avaliar o clima no que se refere à
perspectiva dos envolvidos diretos no dia a dia empresarial. Isso
ocorre em todos os âmbitos e níveis, ou seja, da alta administração
ao nível operacional.
Dessa forma, em uma PCO todos contribuem com suas opiniões
em relação ao conjunto de perguntas pré-formatadas capaz de
analisar o clima organizacional. Essas perguntas são sobre os
salários, a liderança, a comunicação, o progresso profissional, os
relacionamentos interpessoais, o ambiente de trabalho, o
comprometimento, a lealdade, a fidelidade entre outros fatores.
O documento contendo o questionário é entregue a cada um dos
colaboradores sem que se faça distinção hierárquica, departamental
ou funcional. Numa pesquisa como essa não se deve levar em conta
a hierarquia, pois, a contribuição de todos têm o mesmo valor.
A escala de classificação gira em torno dos seguintes critérios:
“Ótimo, Bom, Regular e Ruim”.
Portanto, em relação ao salário, por exemplo, poderíamos
perguntar se o colaborador concorda que o salário dele é justo, ou se
a quantidade de trabalho é justa de acordo com o valor do salário
pago a ele. Isso deverá ser externado através da escala de valor que
dirá se ele está ou não satisfeito com o enunciado.
 Figura 82: Exemplo de questionamentos da PCO

Portanto, o objetivo da pesquisa não é outra, senão saber a

opinião dos colaboradores em relação ao contexto organizacional no
qual ele está inserido. Essa é uma forma de identificar a percepção
dos colaboradores. Essa percepção tem o poder de trazer ações
positivas ou negativas para a empresa. A cultura é moldada pelas
interações que se dão a partir disso.
 Figura 83: Planilha formulário PCO

Outros pontos muito explorados em uma pesquisa de clima são

os aspectos relacionais, principalmente, no âmbito da relação entre
colaboradores. A essa relação chamamos no meio empresarial de
relacionamento interpessoal.
A Pesquisa de Clima Organizacional ainda permite identificar os
principais problemas relacionados a liderança e a gestão. É possível
identificar barreiras na comunicação. É importante destacar que a
PCO ajuda a alta administração a entender seus pontos fortes e
fracos e assim poder tomar decisões mais bem pensadas de acordo
com a cultura.
Note que toda decisão que promove mudanças é
potencialmente perigosa, porque afeta a cultura empresarial.
Portanto, as mudanças devem ser tratadas com bastante critério.
Entender a percepção dos colaboradores sobre diversos pontos é se
antecipar aos fatos e agir como solucionador de problemas, não
como promotor.
Lembre-se de que o objetivo é melhorar o dia a dia dos
colaboradores, bem como a percepção que esses possuem acerca
da própria organização. Isso tudo refletirá, ao final, em uma equipe
mais engajada e partícipe do sucesso empresarial. Para que isso
ocorra os colaboradores devem se sentir reconhecidos, valorizados e
respeitados.
Continuemos com as ferramentas avaliar a percepção de valor,
há pouco vimos como isso pode ser feito através do PCO. Agora,
convido-o(a) a conhecer uma moderna ferramenta que vai ajudá-
lo(a) na elaboração de ações com objetivo de aumentar a percepção
de valor dos clientes. Até o próximo tópico.
◆◆◆

37ª Ferramenta: Jobs to be done

Jobs To Be Done é uma ferramenta desenvolvida para aumentar

a percepção de valor do cliente ou usuário sobre produtos ou
serviços que ele já utiliza. Essa ferramenta, assim como todas as
outras, é bem simples. Basta que você entenda o fluxo.
Para tanto, vamos examinar o processo pelo qual ela acontece,
isto é, compreender as etapas que se seguem: Definição, Análise,
Segmentação, Priorização, Aprendizado, Criação e Validação.

Figura 84: Etapas da Jobs To Be Done

A primeira etapa é a definição. Definir o produto ou serviço que

será analisado e, consequentemente, melhorado. Logo após essa
etapa, é necessário fazer uma análise prévia de quais “Jobs” a
empresa dispõe. Trata-se do momento de descoberta, nessa etapa
muitos produtos podem assumir diversos Jobs a depender da
finalidade, ou seja, existem “Jobs” que possuem abrangência social,
funcional etc.
Entenda “Jobs” como sendo trabalho ou, mais especificamente,
a função que o produto executa, além daquilo que é usualmente
percebido pelo cliente, grosso modo, diz respeito ao valor que o
cliente percebe em relação a determinado produto. Portanto, é essa
percepção que mais à frente deverá ser melhorada.
Continuando a terceira etapa é a de segmentar, onde você
deve organizar e agrupar os Jobs encontrados para depois, na
quarta etapa, priorizar aqueles que devem ser melhorados. Nessa
etapa, indico a ferramenta Matriz BASICO para te ajudar a escolher o
melhor plano de melhoria com base no custo, benefício e
exequibilidade.
A quinta etapa é “aprender”, trata-se do aprendizado com os
concorrentes analisando os Jobs que podem ser implementados na
organização, vamos chamar esse processo de “benchmarking
express.”
Na etapa seguinte, “criar”, é necessário pensar meios de
elaborar uma experiência inovadora de consumo para o usuário.
Feito isso, basta validar aquelas experiências que mais trouxeram
resultados, ou seja, quais foram os Jobs melhorados que mais
agradaram aos clientes.
 Figura 85: Planilha Jobs To Be Done

No próximo tópico vamos estudar um conjunto de conceitos que

formam uma ferramenta chamada de Mapa Estratégico. Através dela
teremos o aporte necessário para elaborar objetivos estratégicos
bem fundamentados. Vamos lá?!
◆◆◆

38ª Ferramenta: Mapa Estratégico

Quero iniciar este tópico perguntando: faz sentido para você

fazer o que faz? A intenção dessa pergunta é levá-lo a refletir sobre
três elementos que moldam as razões da nossa existência: missão,
visão e valores.
Então, podemos estudar esse conjunto de conceito em duas
perspectivas. Na primeira, perspectiva organizacional, onde devemos
explorar qual é o sentido de existir da empresa, aonde ela quer
chegar, em quanto tempo e quais os valores que ela possui; na
segunda perspectiva, pode-se perguntar: o que é ter sentido na vida?
Qual propósito de acordar todos os dias e fazer algo? Como saberei
distinguir entre o que faz ou não sentido em minha vida, qual é a
distinção entre aquilo que diz respeito a minha missão e o que
apenas preenche meu tempo?
São questões existenciais que fizeram e ainda fazem filósofos,
gregos, romanos, ocidentais, orientais e qualquer indivíduo em algum
momento refletir. Não é o meu objetivo respondê-las, mas é
questionar e te fazer refletir sobre tudo isso. Tanto do ponto de vista
empresarial, quanto do ponto de vista pessoal.
Pensar sobre missão, visão e valores ainda é a maneira mais
fácil de descobrir um propósito e realizá-lo. Então, devemos começar
pelo questionamento principal: Qual é a nossa missão de vida? O
que eu devo fazer todos os dias mesmo sem receber nada em troca
e que me trará a sensação de dever cumprido, me fará ser uma
pessoa melhor, me porá diante de um significado transcendental etc.
Se você conseguir chegar a essa resposta, também fará com
seu negócio, pois, ele é um veículo para concretização de um
propósito ou missão seja pessoal ou profissional. Em suma, a missão
é o que nos motiva a acordar todos os dias para algo que podemos
fazer até nosso último dia de vida.
A missão empresarial, às vezes, nasce da missão pessoal do
empreendedor e ambas se locupletam.
A missão dá sentido à visão. Uma visão não pode, em hipótese
alguma, contrariar sua missão de vida. Haja vista, deve-se manter
alinhamento entre uma coisa e outra por questões lógicas.
A visão de futuro é algo menos subjetivo, pois, trata-se daquilo
que nós queremos obter no futuro. Sejam bens materiais, conquistas
pessoais, entre outras coisas. A visão empresarial existe dentro de
um período chamado de horizonte estratégico. Esse horizonte é
dividido em curto, médio e longo prazo.
As empresas devem definir a visão de futuro sempre com um
tempo preestabelecido. É possível que a visão seja alcançada em
menos tempo. É importante perceber como a visão impulsiona a
ação. Também vale salientar que a visão é a idealização de como a
empresa quer estar no futuro. Muitas empresas decidem que em um
dado período querem ser líderes nos seus respectivos segmentos.
Isso implica vencer a concorrência.
Os valores são o sustentáculo da sua missão e visão. Com eles,
você possui um padrão de comportamentos que te levam a ser quem
você é. Cada indivíduo possui um conjunto de valores distintos. As
empresas, por sua vez, definem um conjunto de valores e esses
devem ser seguidos por aqueles que decidem voluntariamente fazer
parte da empresa.
Os valores funcionam como regras de conduta comuns a todos
que se integram. Por exemplo, se eu sei que uma empresa tem
como um dos valores a excelência no atendimento, na condição de
colaborador devo atender aos clientes como o maior zelo possível,
caso contrário estou agindo em desconformidade aos valores,
consequentemente, não obterei êxito nessa organização.
Os valores vão embasar toda atuação do indivíduo no trato das
relações sociais e, também, na forma como interage com o mundo
em função daquilo que acredita e recebe como princípios a serem
seguidos.

Figura 86: Missão, Visão e Valores

Em função do exposto, conhecer a missão, visão e valores farão

você tomar decisões mais assertivas. Para tanto, trago algumas
dicas práticas:
Tire um tempo para refletir sobre qual seu propósito neste
mundo; faça um quadro dos sonhos (visão de futuro), ou seja, com
tudo aquilo que você deseja alcançar em curto, médio e longo prazo;
e liste pelo menos cinco valores que você acredita que são
essenciais para sua vida.
Faça uma busca na internet sobre o tema. Visite sites
institucionais e faça comparações entre missão, visão e valores de
empresas do mesmo segmento ou de segmentos diversos.
 Fazendo isso você descobrirá que a sua missão de vida está
além da sua profissão ou carreira, que sua visão de futuro deverá
estar alinhada a missão, e que seus valores são um norte para as
escolhas do dia a dia. Também entenderá que a missão, visão e
valores empresariais ajudam na formulação de objetivos estratégicos
e direcionam esforços em prol do alcance desses objetivos.
Como dito anteriormente, sua empresa, assim como você, deve
possuir missão, visão e valores. Note, porém, que a missão, visão e
valores empresariais não podem se confundir com sua missão, visão
e valores pessoais. No entanto, o princípio é o mesmo.
A sua tarefa é descrever em local visível a todos a razão de ser
da sua empresa. Apresente o propósito da sua organização ao
mundo, isto é, sempre que tiver oportunidade torne o mapa
estratégico visível a todos.
Lembre-se de manter seus colaboradores atualizados em
relação a visão de futuro. Isso é possível através da elaboração das
metas de curto, médio e longo prazo.
Por fim, quais valores institucionais guiam a atuação de todos na
empresa? Lembre-se de que os valores são a coluna cervical da sua
empresa. São o que determinam sua atuação em termos de
qualidade. Essas questões fomentam o mapa estratégico da sua
organização, portanto, trate delas com bastante atenção.
No próximo capítulo apresentarei três ferramentas para
elaboração de soluções criativas.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas capazes de agregar valor aos produtos e
serviços. Você aprendeu como utilizar, corretamente, a Pesquisa de
Clima Organizacional – PCO, a ferramenta Jobs To Be Done e o
Mapa Estratégico – onde foi possível entender como o clima
organizacional influencia na qualidade dos resultados empresariais e
como Mapa Estratégico ajuda na obtenção de uma sinergia em torno
da missão, visão e valores organizacionais.
Por fim, aprendeu como melhorar ou valorizar os “Jobs” para
aumentar a percepção de valor dos clientes sobre os produtos e
serviços. No próximo capítulo apresentarei três ferramentas que
ajudam a elaborar soluções criativas. Até mais!
 Capítulo 14 – Ferramentas para criar
Criar soluções criativas

39ª Ferramenta: Design Thinking

O Design Thinking é uma abordagem adaptativa para solução

criativa de problemas, através dele é possível elaborar soluções e
melhorar processos. O Design Thinking é dividido em cinco etapas.
Em cada etapa temos uma sequência de atividades a serem
executadas. Essas etapas, entretanto, admitem uso de várias
ferramentas já apresentas neste Ebook.
O método é composto de cinco fases: Empatia, Definição,
Ideação, Prototipação e Teste.

Figura 87: Fluxo do Design Thinking

Na primeira etapa, “Empatia”, há um conjunto de atividades que

vai desde a pesquisa até a imersão com intuito de conhecer de perto
os problemas e vivenciá-los para assim obter soluções. A
observação e a vivência são peças fundamentais utilizadas nesta
etapa. É recomendável a utilização do Mapa da Empatia.
 O Mapa da Empatia é uma ferramenta útil para descrever o perfil
do cliente em relação ao que ele ouve, vê, pensa, age e fala. Não se
preocupe, explicarei mais sobre ela em breve. Agora, preciso que
você acompanhe o fluxo do Design Thinking a partir da segunda
etapa: a Definição.
Nessa etapa são realizados registro e organização das
informações coletadas na etapa anterior. A definição do problema
por meio de levantamento de documentação experimental é obtida
por meio da observação e vivência. Faz-se a identificação de
padrões.
A terceira etapa, “Ideação”, consiste em utilizar ferramentas de
geração de ideias como, por exemplo, o Brainstorming ou
brainwriting. Ambos focados no uso da criatividade para sugerir
soluções inovadoras que devem ser implementas na etapa seguinte,
isto é, a quarta etapa, a “Prototipação”.
A Prototipação é a etapa de elaboração de um protótipo. Esse
tem por objetivo criar a solução que será analisada pelo próprio
mercado consumidor ou cliente final em se tratando de um produto
ou pelos colaboradores quando estivermos utilizando o Design
Thinking para solução de problemas.
Em todo caso, a solução deve ser apresentada como um
pequeno protótipo. Esse é um método para reduzir custos ao
promover soluções ineficazes ou produtos que não atendem às
necessidades dos clientes, portanto, inviáveis.
Por fim, a última etapa, “Teste”, busca com ela apresentar a
MOV – Mínima Oferta Viável – para testar o nível de aceitação da
solução, isto é, para que a solução seja testada na prática, porém
sem muitos investimentos.
 Figura 88: Planilha controle Design Thinking

O Design Thinking apresenta um método de desenvolvimento de

soluções criativas que é eficaz, pois, promove investigação,
organização, criação e lançamento de produtos/serviços de forma
rápida para permitir possíveis falhas no processo de criação ou
entrega sem que o fracasso de determinado produto ou solução se
torne oneroso ou dispendioso para empresa, por isso, esse modelo
de criação é bastante utilizado em startups.
No entanto, podemos adaptar o método para que ele nos dê
coordenadas para solução de problemas com base nos mesmos
princípios de investigação, organização, desenvolvimento de
soluções, teste e validação. Sendo assim, fique à vontade para
adaptar este e qualquer método as suas necessidades é o que
sempre digo.
A próxima ferramenta é para a elaboração de soluções de
negócios. O nome dela em uma tradução livre pode ser descrito
como “efetuação”. Se estiver curioso para conhecê-la, continue a
leitura.
◆◆◆
 40ª Ferramenta: Effectuation
Nossa jornada até aqui foi bastante produtiva. Espero que você
esteja aproveitando bastante. Agora, quero te convidar a conhecer
uma ferramenta útil para geração de ideias e negócios.
O Effectuation é uma técnica moderna de geração de ideias e
criação de novos negócios criada para ser rápida e precisa. O mundo
digital proporcional maior flexibilidade em vários segmentos.
Empresas de tecnologias estão sempre lançando ideias inovadoras.
Mas como podemos encontrar soluções e aproveitar esse “Boom”?
A Effectuation busca auxiliar empreendedores que querem tirar
suas ideias do papel. Agora te convido a conhecer o fluxo de valor
fundamental desta ferramenta.
O fluxo:

Figura 89: Fluxo do Effectuation

Para aplicar o método é preciso entender o fluxo pelo qual ele

acontece. Então, vamos caminhar por entre as suas etapas.
A etapa um da jornada de “efetuação” é a mais elementar
possível, a saber: conhecer-se. Isso significa refletir sobre quem
somos, o que sabemos e o que fazemos. Essas três perguntas
poderosas podem guiá-lo com mais clareza pelo trajeto que se
segue.
 Figura 90: Planilha Effectuation

A etapa dois, negócios, diz respeito ao que podemos fazer para

gerar valor, ou negócios. Quais as ações necessárias para gerar
negócios a partir do que somos, sabemos e fazemos?
O próximo passo se chama “interações”, onde é possível
descobrir com base na opinião do público-alvo quais ideias são mais
aceitas, quais são as necessidades do mercado consumidor etc.
Aqui é preciso emergir em diálogos, escuta ativa e comunicação para
captar a essência do desejo dos prospectos e stakeholders.
Feito isso, partimos para uma etapa mais sofisticada que se
chama “comprometimento”. Nessa, é necessário entender como
cada segmento, que possui interação com seu negócio, vai agir.
Portanto, ocorre a formação de parcerias seja no B2C (Negócios
para clientes), B2B (Negócios para negócios) e B2G (Negócios para
governos).
Após essa etapa, entramos na etapa de venda. Aqui é
importante criar uma Oferta Mínima Viável - MOV. Não aposte tudo,
faça algo pequeno, e faça rápido.
Por fim, o segredo é: a cada nova interação, novas ideias vão
surgindo, aproveite-as. Repita o ciclo de efetuação ou “effectuation”
para cada nova ideia gerada. Esse método permite lançar soluções
de maneira efetiva no mercado, sem maior complexidade.
No próximo tópico discutiremos sobre uma técnica antiga de
geração de soluções de maneira colaborativa. Não deixe de ler e, se
necessário, reler esse tópico, mas se ainda restou alguma dúvida
pode me contatar.
 ◆◆◆

41ª Ferramenta: Brainstorming

A ferramenta Brainstorming ou Tempestade de Ideias é utilizada
para encontrar soluções de problemas de forma dinâmica,
colaborativa e criativa. Utilize-a em grupo para geração de ideias
quando precisar resolver algum problema simples ou complexo.
A espontaneidade dessa ferramenta chama atenção. De forma
despretensiosa você pode convocar sua equipe e pedir sugestões
para determinado projeto, por exemplo. O método é capaz de
fomentar a participação de toda a equipe. Com ele é muito mais fácil
encontrar soluções diversas.
Na elaboração do Brainstorming, deixe os participantes livres
para pensar. Isso significa dizer que toda e qualquer ideia é bem-
vinda. Pensar livremente é a regra. Quando um grupo de pessoas se
dispõe a pensar soluções para determinado problema, os resultados
são surpreendentes, pois, é como diz aquele velho ditado: “duas
cabeças pensam mais do que uma”.

Figura 91: Modelo de Brainstorming no Excel

Para utilizar o brainstorming, primeiro defina o problema que

merece ser discutido. Essa é a primeira etapa. Depois, forme a
equipe. Não há um limite de tamanho, mas busque diversificar os
participantes. Indique um facilitador, ou seja, alguém que conduzirá a
reunião encorajando à participação de todos.
 O facilitador deve deixar claro que a reunião é algo totalmente
livre e toda e qualquer opinião, por mais desconexa que seja, será
bem-vinda, pois, o propósito é fomentar a inovação antes de
qualquer outra coisa, além disso, uma ideia puxa outra, por isso, a
técnica recebe o nome de tempestade de ideias, uma vez que o
volume de ideias é mais importante do que o tipo ou autor.

Figura 92: Informação importante

Convoque o grupo para sugerir aquilo que achar mais

pertinente, com base na percepção de cada um. Anote toda e
qualquer sugestão em um quadro sem excluir nenhuma.
Após essa etapa, o grupo escolherá as ideias mais importantes
para ser implementadas. As ideias mais importantes são votadas
pelo grupo. O facilitador tratará de excluir tudo aquilo que for
absurdo, mas preservará o que for consenso entre o grupo.
As dicas mais importantes, ao fazer uma tempestade de ideias,
são:

Não faça prejulgamentos;

Não limite a participação de ninguém, ou seja, não subestime
ideias;
Utilize também o Brainwriting, para incentivar a participação
dos mais tímidos, que, sem dúvida, têm muito com o que
 contribuir na solução do problema.

O brainwriting segue o mesmo princípio, porém, em vez de ser

ditado por alguém e registrado pelo facilitador, é escrito em um post it
e entregue ao facilitador que colocará em um local junto com as
demais ideias propostas.

Figura 93: Conceito de Brainwriting

No próximo capítulo apresentarei três ferramentas que vão te

ajudar a controlar melhor. Ei-las: Controle Estatístico de Processos;
O KPI – Key Performance Indicator e o Balanced Scorecard. Esse
último como forma de controlar a execução do planejamento
estratégico por meio dos objetivos organizacionais.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para elaborar soluções criativas.
Você aprendeu como funciona o processo do Design Thinking e
suas principais etapas: da definição do problema a prototipação da
solução.
Aprendeu como utilizar o Effectuation para elaborar novos
produtos ou serviços partindo de um problema identificado.
Finalmente, aprendeu como funciona a técnica mais famosa de
elaboração de soluções chamada de Brainstorming ou
simplesmente “Tempestade de ideias”.
No próximo capítulo apresentarei algumas ferramentas que
podem ser utilizadas no controle de processos.
 Capítulo 15 – Ferramentas para controlar
Mensurar e quantificar processos

42ª Ferramenta: CEP – Controle Estatístico

O Controle Estatístico de Processos – CEP – é uma ferramenta

utilizada para monitorar processos no que se refere à criação de
produtos ou serviços com intuito de diagnosticar falhas e saná-las,
prontamente.
O CEP consiste em um processo que vai desde a escolha da
ferramenta de coleta de dados até a análise dos resultados obtidos.
Assim, dividimos o processo em várias etapas. Porém, vale salientar,
há alteração no processo a depender do modelo de CEP utilizado.
No exemplo a seguir chamarei de etapa zero aquela responsável
pela escolha da ferramenta de coleta de dados.
Logo após, na etapa um, é a hora de determinar os limites do
gráfico, ou seja, o LSC – Limite Superior de Controle, o LIC – Limite
Inferior de Controle e o LM – Limite médio.

Figura 94: Fases do Processo de controle

 Feito isso, vamos à etapa dois. Nessa etapa é necessário criar
um cronograma de retirada de amostras do processo que está sendo
controlado. Fazendo isso, criaremos um canal de retroalimentação
para o nosso CEP. A definição da quantidade de retiradas amostrais
também entra nesta etapa. Com as amostras em mãos, calcula-se a
média e a amplitude delas, para complementar com as informações
gerenciais da etapa três.
Concluímos o processo na etapa quatro. Nessa etapa ocorre o
momento mais importante, onde as análises serão realizadas. Mas
como tudo na vida exige ação, não paramos por aqui. A criação de
um plano de ação é imprescindível.

Figura 95: Gráfico de Controle de Processos - CEP

Ao analisar o exemplo prático do gráfico acima, que trata acerca

do processo de atendimento, é possível notar que dentre os meses
da amostragem o número de atendimento é controlado por meio do
controle estatístico, isso permite observar que o limite inferior e o
superior de controle, ambos predefinidos, servem de parâmetro para
avaliar a qualidade no atendimento.
 Figura 96: Folha de verificação (Etapa 2)

Portanto, ao observar o gráfico, várias aferições podem ser

realizadas. É possível notar que no mês de agosto, o atendimento
não correspondeu aos requisitos predefinidos. Esse evento, portanto,
representa uma não-conformidade. O gráfico serve de apoio visual
capaz de simplificar nossa análise e, consequentemente, ajuda
também na tomada de decisão.
Controlar processos, com base em modelos estatísticos, é
importante para melhorar a qualidade dos processos. Não basta
apenas mapear o processo, como já vimos anteriormente, é
importante rodar o processo para identificar pontos de melhorias. No
próximo tópico estudaremos outro método para controlar o processo
com base no desempenho e nos resultados.
◆◆◆

43ª Ferramenta: KPI - Indicadores

Certamente você já ouviu a célebre frase: “se não pode medir,
não pode gerenciar”. Concordo plenamente com Peter Drucker, autor
dessa frase. Concordo com ele na essência. Essa frase é um alerta,
uma provocação e uma chamada para ação.
 O autor, notável no mundo empresarial, bastante conhecido e
aclamado como o pai da administração moderna foi cirúrgico ao
afirmá-la. Destarte, convido você a adentrar nesse tema que nada
mais é do que a função administrativa: controlar. O controle é
essencialmente um conceito da administração clássica,
primeiramente, cunhado por Henry Fayol.
Antes de apresentar os KPIs, vou te conduzir em uma breve
explicação dessa função administrativa, o controle.
O controle é fundamental para parametrizar os critérios que
definem se a execução segue, de fato, o plano. Então, as vantagens
do controle podem ser descritas como, por exemplo:

Acompanhar o alcance dos objetivos

Corrigir rotas e prevenir desvios.
Corrigir desvios e não-conformidades.

Precisamos controlar, primordialmente, para tomarmos melhorar

nossa tomada de decisão, ou seja, para termos maior controle sobre
nossas próprias decisões. Esse controle é feito com informações
relevantes ao processo de trabalho. Além disso, a importância do
controle parte da ideia de que as nossas ações devem estar de
acordo com os objetivos e metas da empresa. Se não, há o que
chamamos de não-conformidade.
As avarias no processo são identificadas mediante controle.
Dessa forma, é possível corrigi-las. Vale salientar que planos de
contingências são dispositivos tacitamente aceitos em qualquer
processo, por isso, existem até departamentos específicos para
gerenciar riscos, por exemplo.
A função controle na administração significa
acompanhamento/monitoramento em relação aos “recursos
humanos” e materiais. Portanto, é na função controlar que se
estabelecem parâmetros, mede-se desempenho, além de comparar
o desempenho organizacional de grupos e indivíduos que formam o
corpo administrativo de qualquer organização.
Após todo esse papo de parâmetros, instrumentos de medição
etc., você pode estar se perguntando: como estabelecer parâmetros?
Bem, há diversos instrumentos de medição. Desde uma simples
planilha do Excel ou sistemas mais complexos como, por exemplo,
SAP, SIG, ERP, CRM etc.
De modo geral, o controle pode ser feito mediante KPI – Key
Performance Indicator, os indicadores-chave de
desempenho/performance. Eles são criados como parâmetros para
medir desempenho nas mais diversas áreas.

Figura 97: Exemplos de KPIs

Existem KPI’s diversos. Vou citar alguns exemplos para que

tenhamos um melhor proveito deste tópico. Na área financeira:
lucratividade, rentabilidade, ticket-médio etc. No Marketing: Market
Share. No RH: índice de turnover, taxa de absenteísmo etc. Enfim,
para tudo que você possa imaginar existe um indicador, tudo que
possa ser gerenciado, claro.
Certa vez em um treinamento foi nos apresentado um indicador
bem excêntrico, mas que fazia todo sentido. Esse KPI tinha o
objetivo de avaliar a quantidade de elogios espontâneos que os
clientes deixavam aos seus atendentes. Isso mesmo, um indicador
para medir a quantidade de elogios. Isso prova que as possibilidades
são infinitas.
Vale salientar que os indicadores auxiliam a tomada de decisão,
a partir dos números podemos traçar metas e planos de ação. Além
disso, o controle serve também para que na ausência de não-
conformidades seja possível prosseguir com a execução,
naturalmente.
Note que em todo tempo é necessário revisar os parâmetros,
processos de controle e implantar medidas preventiva e/ou
corretivas. Os processos de trabalho devem ser controlados
pontualmente, mas você sabe como acontece o controle em relação
aos processos?
Em relação aos processos o controle ocorre através da
mensuração qualitativa e quantitativa por meio de métodos
estatísticos, onde utilizamos várias ferramentas com objetivo de
mensurar a execução do plano.
Esse tema pode ser bem mais capilarizado do que se possa
imaginar. Michel Gerber, autor do livro o “The Mith”, tratou de explicar
o funcionamento das empresas em três fases de desenvolvimento de
uma empresa, onde a segunda fase é a de quantificação. Por
quantificação é necessário que você entenda que se trata de
analisar, medir e avaliar.
Diante disso, o empresário tendo desenvolvido uma inovação,
elaborado um novo método ou implementado qualquer outra
mudança precisa avaliar essa inovação do ponto de vista prático, ou
seja, testando seus resultados com base em instrumentos de
medição. Para tanto, é preciso implementar indicadores, nesse ponto
é que entram os KPI.
 Figura 98: Planilha de controle KPI no Atendimento

O Key Performance Indicator, sigla que se refere ao indicador

chave de desempenho, serve para avaliar o desempenho de um
processo seja ele qual for.
É através dos KPI que fazemos o controle dos processos,
analisando seus indicadores e tomando decisões racionais com base
em números.
Existem diferentes tipos de KPIs e todos demonstram
resultados, apresentam análises de desempenho e identificam se
seus objetivos pretendidos estão sendo alcançados. Isso é
fundamental para que o empresário tome decisões mais assertivas
com base em análises qualitativas e quantitativas, pois, como diz
aquele velho ditado: “as pessoas mentem, os números não”. Por isso
que o pai da administração moderna nos alertou. Medir é, por assim
dizer, gerenciar.
Não se pode gerenciar sem medir. Portanto, para finalizar este
tópico citarei dois exemplos de KPI que você pode implementar,
imediatamente, na sua empresa.
O Primeiro KPI é a contagem de atendimentos. Com ele você
será capaz de medir quantos atendimentos foram realizados no mês.
Isso é importante para verificar qual dia da semana você possui
maior demanda, por exemplo.
 O segundo KPI é o CMV (Custo de mercadoria vendida), com
esse é possível analisar qual seu custo de venda e com isso tomar
decisões sobre o controle de insumos, desperdício de produtos e
volume de compras para redução de custos.
No próximo tópico finalizaremos este capítulo apresentando o
famoso BSC. O planejamento estratégico não existe sem ele. Quer
saber por quê? Continue a leitura.
◆◆◆

44ª Ferramenta: BSC – Balanced Score Card

O Balanced Score Card é uma ferramenta para definição de
indicadores, alcance de objetivos e engajamento da equipe. O BSC
nos ajuda a verificar se o planejamento estratégico está sendo posto
em prática, portanto com esta ferramenta a organização dispõe de
indicadores que avaliam as metas de curto, médio e longo prazo.
O BSC se divide em quatro áreas fundamentais da organização.
São elas: financeira, clientes, processos, e aprendizagem e
crescimento.

Figura 99: Perspectivas do BSC

A primeira área (Financeira) será composta por indicadores

como, por exemplo, o número de vendas por período, as vendas
totais, as vendas por vendedor, as despesas e receitas totais, o lucro
líquido, além de indicadores mais robustos como é o caso do ponto
de equilíbrio, ticket médio, margem de contribuição, custo de
mercadoria vendida, entre outros.
A segunda área do BSC (Clientes) diz respeito às informações
e aos indicadores que demonstram, por exemplo: o número de novos
negócios, novos clientes, nível de satisfação dos clientes, velocidade
no atendimento, entre outros indicadores.
 A terceira área (Processos) compreende os processos internos
e os indicadores criados para avaliá-los. Nessa área, os
procedimentos operacionais, as fichas técnicas, os manuais de
operação entre outros documentos são avaliados.
Por fim, a quarta área do BSC (Aprendizagem e Crescimento)
é aquela mais importante, pois, ela serve de retroalimentação para o
BSC, a partir do alcance das metas a experiência organizacional é
auferida. Portanto, um BSC eficiente é aquele que possui meios de
fomentar a aprendizagem e o crescimento da equipe.

Figura 100: Planilha BSC

Além do BSC, faz-se necessário utilizar outras ferramentas de

apoio à definição das metas como, por exemplo, a técnica “Meta
SMART”. Ferramenta importante no refinamento das metas.
Vale salientar que nesta breve apresentação expus apenas os
indicadores criados em função dos objetivos estratégicos de acordo
com as quatro áreas do BSC. No entanto, note que os objetivos
devem ser criados para que tenhamos um ponto de partida na
definição de indicadores.
Em relação aos objetivos financeiros como, por exemplo,
aumentar as receitas em 20% podemos elaborar indicadores para
medir o quanto próximo estamos do objetivo proposto. Isso pode ser
controlado por meio dos KPIs financeiros que apresentei,
anteriormente.
De igual modo, as demais áreas compreendem objetivos
estratégicos que devem ser parametrizados por meio dos KPIs
específicos.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para controlar, por meio de
indicadores, processos e, até mesmo, objetivos organizacionais.
Você aprendeu como utilizar o Controle Estatístico de Processos e
sua importância ao diagnosticar não-conformidades.
Com a KPI você aprendeu a verificar indicadores de
desempenho e performance. Por fim, a BSC foi importante para
avaliar e controlar os objetivos organizacionais em quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos e aprendizagem &
crescimento.
No próximo capítulo apresentarei algumas ferramentas de
verificação de não-conformidades. Estamos chegando ao final do E-
book e espero que você esteja gostando do que viu até aqui. Até
mais.
 Capítulo 16 – Ferramentas de verificação
Verificar conformidades e não-conformidades

45ª Ferramenta: Folha de Verificação

A folha de verificação serve para coletar e analisar dados que

auxiliam à tomada de decisão. A ferramenta pode ser utilizada para
coletar qualquer tipo de dado quantitativo.
O controle estatístico da qualidade, atualmente, tem se
mostrado eficiente em relação à base informacional para controle e
monitoramento de informações que subsidiam processos eficientes.
Sabendo disso, verificar a ocorrência de determinado dado em um
processo pode ser a chave para solucionar problemas.
Observe o seguinte exemplo: em uma empresa especializada
em relacionamento com usuário/consumidor ocorre o registro dos
atendimentos. Esses dados são coletados diariamente. A partir deles
é possível identificar alguns padrões, mas também, algumas
anormalidades ou não-conformidades. Não obstante, a folha de
verificação organiza os dados e auxilia à tomada de decisão.

Figura 101: Importância da Folha de Verificação

 Figura 102: Planilha Folha de Verificação de Atendimentos

No exemplo acima, é possível extrair informações pertinentes

como, por exemplo, número total de atendimentos diário, melhor dia,
menor amplitude, média mensal entre outras coisas.
No entanto, vale salientar que, por si só, a ferramenta não
resolve problemas. Apenas auxilia através de informações
estatísticas à tomada de decisão.
Voltando ao exemplo anterior, caso observemos que em um
determinado dia houve menor percentual de atendimento e alta fila
de espera, então é necessário agir corretivamente para sanar a
anormalidade ou não-conformidade.
É importante estar atento às metas vinculadas a algum critério
de valor preestabelecido pela empresa. A ferramenta serve para
demonstrar como o processo é conforme, isto é, como ele atende
aos critérios de valor. Em casos adversos é necessário tomar ações
que visem corrigir falhas.
Como dito anteriormente a ferramenta é bem simples. Então, para
fazer esta aplicação prática nós iremos utilizar como base o mesmo
processo de atendimento que está sendo, vastamente, analisado até
aqui.
Você precisará apenas listar o conjunto de eventos que deseja
analisar e marcar com “X” a quantidade de ocorrências. Então, cada
ocorrência diz respeito a uma unidade. No final, você terá a
quantidade total de ocorrência por dia da semana e a quantidade
total de cada evento analisado.

Figura 103: Folha de Verificação no Excel

No próximo tópico apresentarei o histograma. Entenda o

próximo como sendo complemento deste. Sendo assim, busque
fazer correlações e comparações entre as ferramentas
apresentadas. Você vai se surpreender com o leque de
possibilidades que se abrirá.
◆◆◆

46ª Ferramenta: Histograma

O histograma serve para demonstrar a frequência com que um
evento acontece, isso implica em análises estatísticas que
promovem a melhor tomada de decisões.
 Figura 104: Etapas para criação do Histograma

O procedimento para construir um histograma é bem simples.

Primeiro, construímos um instrumento de coleta de dados. Esse
conteúdo coletado através do instrumento alimentará a segunda
etapa do histograma, os cálculos.

Figura 105: Primeiro etapa

O histograma demonstrará vários cálculos estatísticos como, por

exemplo, a amplitude que é determinada pela subtração entre o
maior e o menor valor encontrado na série de dados coletados; o
número de classe que é definido por meio do tamanho da amostra,
para tanto, utilizamos um padrão conforme tabela abaixo:
 Figura 106: Cálculo da amplitude

O intervalo de classe é definido pela amplitude dividida pelo

número de classes. Por fim, os extremos das classes se agrupam em
limite superior de classe e limite inferior de classe. Esses são os
cálculos básicos do histograma.

Figura 107: Cálculo Nº de Classes

 Após a realização desses cálculos, tem-se o histograma
propriamente dito. Ele conta as frequências com base no cálculo dos
limites. Sendo assim, é possível identificar como os elementos
contados são distribuídos.

Figura 108: Construção do Histograma

As informações colhidas no histograma auxiliam o planejamento,

pois, sabe-se que: se um evento ocorre de maneira imprevisível
significa dizer que ele é não-conforme e, consequentemente, poderá
estar atrelado a um problema específico. Além disso, o histograma
organiza os dados para demonstrar de forma simples a frequência
com que um determinado evento acontece.
No tópico seguinte apresentarei uma checklist, isto é, uma lista
de tarefas. Neste E-book você conheceu ferramentas complexas do
a Q de Yule, mas também viu elementos simples como um
organograma. Neste finalzinho vamos estudar apenas ferramentas
simples. Espero que você goste.
◆◆◆

47ª Ferramenta: Checklist

 O checklist é uma ferramenta simples, mas eficaz no que se
refere à organização pessoal. Ela é bastante utilizada no controle da
execução de tarefas. Sabemos que a demanda de tarefas tanto na
vida pessoal, quanto profissional é grande, por isso, não podemos
confiar apenas em nossa memória.
Esse método de controle se tornou uma ferramenta
imprescindível em auditorias e análise de adequação aos requisitos
ou detecção de não-conformidades, pois, traz consigo uma lista
predefinida que deve ser seguida com intuito de fazer comparações,
mas também, pode apresentar cronogramas de execução das
tarefas, a depender do modelo utilizado.
Mas além de mostrar as tarefas e permitir saber o percentual de
andamento delas, a ferramenta ainda apresenta outras informações
como, por exemplo, a quantidade exata de dias para conclusão, a
prioridade da tarefa se é alta, normal ou baixa, o status (pendente,
em andamento e concluída), a data de início, a data de término entre
outras informações pertinentes.

Figura 109: Elementos que compõem a ferramenta de Checklist

Portanto, um checklist evita retrabalhos em processos e em

atividades. É possível criá-los para várias finalidades como, por
exemplo, a criação de produtos ou entrega de serviços. Assim como
auxiliar no andamento de processos que exigem vários responsáveis
e muitas etapas. Bem como, a checagem da adequação aos
requisitos preestabelecidos.

Figura 110: Modelo de Checklist em Excel

Existem vários tipos de checklists. Melhor que isso, você pode

escolher vários formatos que atendam às suas necessidades
pessoais ou organizacionais.
O Trello, é um aplicativo de gestão compartilhada de projetos,
um dashboard colaborativo, onde é possível criar de forma simples,
cartões de atividades e compartilhá-los com sua equipe, nesses
cartões você pode adicionar checklists ilimitados.
Porém, vale salientar que se você não quiser utilizar um recurso
mais automatizado, uma simples folha de papel também atende ao
mesmo propósito para controle de atividades por meio dessa
ferramenta apresentada nos parágrafos anteriores.
No capítulo seguinte as últimas ferramentas que compõem este
nosso arsenal de ferramentas. Quero finalizar este Ebook com
ferramentas que te ajudarão a vender melhor os seus
produtos/serviços.

CONCLUSÃO
 Parabéns por finalizar esta seção. Você teve acesso às
principais ferramentas utilizadas para verificar problemas e não-
conformidades.
Duas delas fazem parte das consagradas sete ferramentas da
qualidade, a saber: Fluxograma, Diagrama de Ishikawa, Folha de
Verificação, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de
Dispersão e Cartas de Controle.
Na Folha de Verificação você aprendeu como coletar e analisar
dados que auxiliam à tomada de decisão e no Histograma como
demonstrar a frequência com que um evento acontece.
Por fim, viu como elaborar um Checklist simples para
acompanhar as atividades e prevenir as não-conformidades nos
processos.
No próximo capítulo concluiremos esta breve introdução com
algumas ferramentas que podem melhorar o processo de
prospecção e venda.
 Capítulo 17 – Ferramentas auxiliares às
vendas
Auxiliar na prospecção de novos clientes

48ª Ferramenta: Mapa da Empatia

O Mapa da empatia é uma ferramenta utilizada para criação do

cliente ideal. Com ela é possível conhecer as dores, os objetivos, os
comportamentos, as preferências do seu cliente ideal entre outros
detalhes importantes que muitas vezes passam despercebidos.

Figura 111: Mapa da Empatia

O mapa da empatia consiste em analisar alguns pontos que

demonstram o que os clientes realmente querem com base em
alguns aspectos, quais sejam: Quem é o nosso cliente? Em Qual
situação ele se encontra? Quem é o alvo/objeto da empatia? Essa
etapa diz respeito ao conhecimento geral acerca do cliente.
Agora do ponto de vista das ações desse cliente temos que
responder questões como, por exemplo: O que ele precisa fazer?
Quais as atividades esse cliente precisa executar? Quais
dificuldades ele enfrenta?
 No âmbito da percepção visual, serão listadas questões sobre
o que ele vê? Como percebe o mundo a sua volta? O que a TV,
internet e os demais canais de entretenimento mostram? Quais
informações ele tem acesso?
Outras questões relativas a como eles se expressam como,
por exemplo, tudo que se refere ao que ele diz, ou seja, o que
ouvimos ele dizer? O que pensamos que ele diz? Qual opinião dele
em relação a nossa empresa?
Tem-se também aquilo que ele faz e que também entra no
mapeamento. questões como, por exemplo, o que ele faz? Qual é a
ocupação atual? O que é capaz de fazer?
Por fim, o último ponto, trata-se do que ele escuta. Como
absorve críticas dos outros, o que ouve no dia a dia em relação a
empresa entre outras coisas.
O mapa da empatia identifica vários pontos e explora a
perspectiva do cliente, por isso, recebe esse nome. Uma vez que os
clientes são pessoas comuns e precisam ser tratados como tais. A
empatia é a melhor forma de entendê-los. Uma empresa que não
entende a necessidade do cliente, não pode dar certo.
Dessa forma, compreender o que o cliente pensa, vê, ouve, faz,
entre outros fatores é um meio seguro de transformá-lo em um fiel
apóstolo. A melhor estratégia de marketing consiste em vender
aquilo que o cliente quer. Não há propaganda melhor do que aquela
que vai ao encontro da necessidade do cliente.
Antes de querer vender gelo para esquimó, pergunte a si
mesmo: “será que o esquimó necessita de gelo?”. Portanto, conheça
o seu público-alvo, seja empático com seu cliente. Para isso, use
sem moderação o Mapa da Empatia.
Neste tópico tratei de apresentar um meio de obter informações
importantes sobre o cliente para transformá-lo em “apóstolo”.
Aproveitando o ensejo, a próxima ferramenta tratará especificamente
dessa finalidade. Como fazer seu cliente se interessar, desejar e se
transformar no maior divulgador dos seus produtos e serviços?
Vamos lá?!
◆◆◆
 49ª Ferramenta: AIDALA
A maior vendedora do mundo, você a conhece? Ela se chama
“AIDA” ela consegue quebrar recordes em vendas, pois, possui um
método infalível. Na verdade, ela é o próprio método.
Muita gente a chama de “estratégia AIDA”. Mas o que significa
isso? Nessas alturas você já deve ter pensado que se trata de um
acrônimo: “A.I.D.A”. Se sim, você acertou. Cada letra representa uma
etapa da estratégia, com calma, explicarei tudo mais adiante, por
ora, quero apenas que você entenda que todos bons vendedores
utilizam essa estratégia.
Diante disso, serei bem objetivo neste tópico, pois, objetividade
é o que você busca, não é mesmo? Antes de prosseguir tenho uma
novidade. É que, atualmente, a AIDA evoluiu. Um dia ela acordou
determinada a quebrar novos recordes, então decidiu inovar e
ganhou mais duas letras, tornando-se AIDALA.
Pois bem, sem mais delongas vamos conhecer aquela que é
sem dúvida a melhor vendedora de todos os tempos. AIDALA, como
já falei, é um acrônimo para as palavras: Atenção, Interesse, Desejo,
Ação, Lealdade e Apóstolo, respectivamente.

Figura 112: Processo AIDALA

O processo de vendas da nossa querida AIDALA, inicia-se com

o objetivo de chamar atenção das pessoas, mas isso não é tarefa
fácil, se levarmos em conta a grande competitividade entre as
organizações.
Sabendo disso, a equipe de marketing busca implementar um
processo que se inicia com o objetivo de chamar atenção dos
clientes potenciais e levá-los à ação. Nesse ponto, pode-se utilizar as
PUVs – Proposta Única de Vendas – pois elas servem para
apresentar a sua melhor proposta de venda ou valor.
As PUVs fazem parte do primeiro passo dessa estratégia. Note
que o objetivo nessa primeira etapa é apenas chamar à atenção.
A segunda etapa, por sua vez, objetiva gerar interesse no
prospecto por aquilo que prendeu sua atenção. Isso é,
explicitamente, por parte do prospecto a vontade de saber mais
sobre aquele produto ou serviço que está sendo oferecido.
A terceira etapa requer um aprofundamento maior, pois, está
relacionada à conversão do interesse em “saber mais” no desejo
intrínseco consciente ou inconsciente de querer usufruir aquele
produto ou serviço. Nesse ponto, podemos dizer que é um momento
crucial, onde o prospecto já se vê como um cliente.
Por fim, a última etapa do processo é a ação. Observe que não
adianta nada chamar atenção, gerar interesse, produzir desejo se
não houver uma chamada para ação, ou seja, se não levar aquele
prospecto a efetuar a compra.
Como foi possível observar, “a maior vendedora do mundo”
utiliza um processo simples, porém eficaz. Para consolidar as vendas
e maximizar os resultados, recomenda-se a elaboração de um
seminário de marketing para definir quais ferramentas serão
utilizadas em cada parte do processo de AIDALA. Agora, vamos às
últimas letras!?
As duas últimas letras “L e A” significam, respectivamente,
Lealdade e Apóstolo. Após o processo da AIDA, deve-se criar meios
para que o cliente se torne leal ao produto/serviço. Não apenas isso,
devemos nos esforçar para que esse cliente, além de ser fiel, torne-
se apóstolo, ou seja, aquele indivíduo que vai trabalhar,
gratuitamente, indicando seu produto, marca ou serviço para outras
pessoas. Fazendo a famosa: “propaganda boca-a-boca”.
◆◆◆
 50ª Ferramenta: Funil de Vendas
O fluxo do processo pelo qual a venda acontece é um funil. O
processo de venda ocorre por meio de constante qualificação dos
prospectos, isto é, do contato inicial até a venda propriamente dita
ocorre por meio de um processo de qualificação.
A ferramenta é bastante útil quando precisamos organizar o
processo de vendas. Não obstante, cada etapa merece uma atenção
especial. Explico cada uma a seguir:

Figura 113: Funil de venda

A prospecção é o início de tudo. Nessa etapa os possíveis

clientes são mapeados em um processo que chamamos de criação
da persona, ou seja, do seu cliente ideal. Feito isso, a organização
chegará até eles por diferentes meios. Para tanto, precisará utilizar o
marketing para atrai-los. A prospecção acontece sempre que um
possível cliente entra no radar da empresa.
 Figura 114: Etapa de Prospecção

Logo após essa etapa, é preciso visitar os prospectos. A visita

pode se dar por meio físico, mais comum, ou por meio tecnológico,
pois, trata-se na verdade do contato direto com o prospecto que
nesta etapa pode ser chamado de lead qualificado.

Figura 115: Etapa de Visita

 Feita a visita, a proposta é entregue no ato, em partes ou forma
completa. Digo isso porque uma proposta pode ser dividida em
várias entregas, a depender do petch de venda utilizado. Por
exemplo, seu produto é uma consultoria e sua primeira proposta
pode ser a entrega de um diagnóstico empresarial grátis, a qual lhe
dará uma abertura para vender o serviço completo no futuro.

Figura 116: Etapa entregar Proposta

A negociação é algo que ocorre em todo processo, digo, em

todas as fases ou etapas dele. No entanto, lembre-se de que ao
apresentar a proposta principal (produto/serviço) saber que se trata
de uma negociação e, portanto, mais que técnica devemos utilizar
abordagens como, por exemplo, a do ganha-ganha.
 Figura 117: Etapa de Negociação

Chegando ao final do processo temos ainda que observar mais

duas fases, a saber, fechamento e pós-venda. O fechamento é onde
a venda, propriamente dita, acontece.

Figura 118: Etapa de Fechamento

 Nessa fase é bom observar os indicadores ou gatilhos que
demonstram o momento certo para apresentar valores. O
fechamento é o resultado das etapas anteriores. Se você tiver se
saído bem naquelas, o fechamento vai fluir naturalmente. Se não,
você terá que apresentar mais valor na negociação até o cliente
entender que está fazendo um bom negócio.

Figura 119: Etapa de Pós-venda

Por fim, o pós-venda é o que garante a sustentabilidade do

processo, pois, fidelizar clientes é mais viável do que prospectar
novos. Esse é o processo de vendas, o qual chamamos de funil.
Claro que existem diversos modelos. Este é apenas mais um
modelo.
Mais uma vez, eu quero dar-te os parabéns por ter chegado até
aqui. Aproveitando o ensejo, também quero pedir desculpas por não
ter discorrido de forma extensiva sobre cada uma das ferramentas e
tê-las apresentado de maneira bastante resumida. Em breve lançarei
uma série baseada neste E-book, então poderei aprofundar um
pouco mais.
Todavia, espero que a partir dessa introdução você possa fazer
progresso em direção à busca de novos conhecimentos sobre as
ferramentas apresentadas.
 Ao longo do tempo você vai perceber que quando surgir
determinado problema aquele conhecimento estará sempre ali e
poderá ser utilizado, prontamente. Então, utilize este E-book como
uma espécie de catálogo das ferramentas gerenciais e
administrativas.

CONCLUSÃO
Parabéns por finalizar a última seção deste E-book. Você teve
acesso às principais ferramentas utilizadas para entender a
percepção do cliente, bem como iniciar o processo de prospecção e
vendas. Você aprendeu como utilizar o Mapa da Empatia para
conhecer de perto o que pensa, sente e deseja seus potenciais
clientes.
Além de entender como funciona um Funil de vendas simples
que conta com a aplicação de algumas etapas que qualificam os
prospectos para as etapas de seguintes levando potenciais clientes a
comprarem e, por fim, viu como utilizar o método de vendas AIDALA,
onde exploramos alguns aspectos psicológicos que levam os clientes
a decidirem comprar como, por exemplo, a atenção, o interesse, o
desejo e ação.
Não deixe de visitar os links que disponibilizei neste E-book. Nos
vemos em breve! Até mais.
 Considerações finais
As ferramentas apresentadas neste E-book são apenas
modelos, isto é, um processo modelado que explica como fazer
determinadas coisas, portanto, faz-se necessário uma adaptação
prévia para uso da ferramenta à realidade do teu projeto, processo
ou negócio.
Além disso, vale salientar que o uso da ferramenta em si, não
garante melhorias em quaisquer processos, porém o entendimento
do contexto de utilização e adequação da ferramenta a prática
gerencial é o que vai possibilitar uma melhoria significativa no
processo em questão.
Portanto, deve-se aplicar os métodos e técnicas com base
nessa perspectiva. Sabendo que a ferramenta, por si só, é ineficaz
se não for utilizada de forma contextualizada. Dito isso, espero que
você tenha gostado da nova versão desse E-book.
Aqui, eu encerro este projeto. Espero que você tenha gostado
de conhecer todas as ferramentas. Aguardo você em outras
oportunidades. Além desse, tenho outros escritos, ao final deixarei
eles e, também, as minhas redes sociais para que possamos nos
conectar. Então, estarei à disposição sempre que quiser conversar
um pouco sobre este meu trabalho.
Enfim, não esqueça de avaliar este E-book e me ajudar a levar
esse conhecimento adiante. Deixo aqui uma lista de artigos para
leitura complementar. (Artigos no Drive) Espero que você possa
colocar em prática tudo que você aprendeu. Abraços! Até breve!
Atenciosamente, Adm. Orlando Lima
 +1 Ferramenta: Diagnóstico de Gestão
Empresarial

Figura 120: escala do DGE

Use a escala para responder ao questionário de gestão

empresarial. (Envie o diagnóstico respondido para o e-mail:
50ferramentasgerenciais@gmail.com Receba seu gráfico com
comentários)
(1) - INFORMAÇÕES SOBRE OS CLIENTES

1. Possuo informações a respeito das características dos meus clientes?

2. Controlo por meio de cadastro clientes?
3. Frequentemente atualizo o cadastro de clientes?
4. Conheço o tamanho do meu mercado potencial?
5. Sei com qual frequência (periodicidade) os meus clientes me compram?

(2) – SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

6. Busco informações sobre a satisfação dos clientes da minha empresa?

7. As informações sobre a satisfação dos clientes são obtidas e organizadas?
8. Minha empresa faz pós-venda?
9. Procuro conhecer as exigências dos meus clientes?
10. Conhecidas as exigências dos clientes busco atendê-las?

(3) – DIVULGAÇÃO

11. Divulgo produtos, serviços, marca ou ponto de venda?

12. Faço divulgação por (mídia, mensagem, público-alvo)?
13. A frequência com que é feita a divulgação?
14. Percebo os efeitos da divulgação sobre as vendas?
15. Como me sinto em relação à divulgação que sua empresa?

(4) – EXPANSÃO DE VENDAS

16. Sobre expandir as vendas para novas áreas ou novos produtos/serviços?

17. Faço prospecção de clientes regularmente?
18. Como me sinto em relação aos esforços de expansão de vendas?
19. Em relação ao lançamento de novos produtos ou serviços na sua empresa?
20. Em relação as estratégias de vendas?

(5) – CONCORRENTES

21. Obtém informações a respeito de como os concorrentes atuam?

22. Conhece os concorrentes diretos e indiretos?
23. Com qual frequência obtém informações a respeito dos concorrentes?
24. Conhece as vantagens competitivas dos concorrentes?
25. Compara o preço de venda com os dos concorrentes?

(6) – GESTÃO DE FORNECEDORES

26. Obtém informações a respeito dos fornecedores?

27. Possui fornecedores alternativos?
28. Possui cadastro de fornecedores?
29. Procura desenvolver relações comerciais com novos fornecedores?
30. Como você se sente em relação ao relacionamento com os fornecedores?

(7) – IDENTIFICAÇÃO E CÁLCULO DE CUSTOS

31. Conhece e calcula os custos da empresa?

32. Como classifica os custos (fixos e variáveis ou diretos e indiretos)?
33. Sabe a diferença entre custos operacionais e custos não operacionais?
34. Utiliza esta informação para o cálculo do resultado (lucro ou prejuízo)?
35. Como são "levantados" os dados que geram o valor do Custo Total?

(8) – CÁLCULO PERIÓDICO DE LUCRO

36. Calcula indicadores básicos como a Lucratividade e a Rentabilidade?

37. Com frequência os indicadores são calculados?
38. Por que esses indicadores foram escolhidos?
39. Compara o lucro com a Receita Total?
40. Toma decisões com base em indicadores financeiros?

(9) – ANÁLISE DO PREÇO DE VENDA

41. Sabe um preço é composto de: custo total unitário e o lucro unitário?
42. Calcula o lucro que cada produto gera?
43. Faz comparação dos preços com os custos unitários?
44. Compara os descontos que oferece com as lucratividades unitárias?
45. Calcula a lucratividade unitária?

(10) - DIMENCIONEMENTO DO CAPITAL DE GIRO

46. Dimensiona a necessidade líquida de capital de giro?

47. Conhece as variáveis que podem alterar a necessidade de capital de giro?
48. Conhece o ciclo financeiro da empresa?
49. Conhece os efeitos dos prazos concedidos e obtidos?
50. Conhece os efeitos dos prazos de permanência dos estoques?

(11) - ATUALIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

51. Acompanha o Fluxo de Caixa da empresa?

52. As contas a serem pagas e recebidas são organizadas na linha de tempo?
53. Faz a conciliação bancária?
54. Atualiza os registros de caixa com qual frequência?
55. Como (métodos e ferramentas) é executada esta tarefa?

(12) - GESTÃO DE PESSOAS

56. Faz gestão organizacional das pessoas que colaboram com a empresa?
57. Conhece a legislação trabalhista?
58. Usa métodos e ferramentas para cálculo mensal da Folha de Pagamentos?
59. Existe um roteiro de admissão e demissão?
60. Como você se sente em relação à gestão de pessoas em sua empresa?

(13) - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

61. Promove o desenvolvimento da equipe de colaboradores?

62. Existe um programa de capacitação dos colaboradores?
63. Oferece prêmios e incentivos relacionados aos resultados gerados?
64. Como são informadas as funções dos colaboradores?
65. A empresa possui plano de cargos e salários?

(14) - IMPOSTOS

66. Conhece a legislação tributária referente à sua atividade empresarial?

67. Como são feitos os cálculos dos impostos a serem pagos?
68. Terceiriza as tarefas referentes ao cálculo dos impostos para um contador?
69. O empresário acompanha/monitora o serviço do contador?
70. Como é feito (métodos e ferramentas) o cálculo mensal dos impostos?

(15) - LAYOUT

71. Possui um layout?

72. A disposição dos móveis e setores obedecem a uma lógica eficiente?
73. O layout da empresa favorece a movimentação das pessoas?
74. A disposição leva em conta a segurança dos clientes e dos colaboradores?
75. A disposição leva em conta as exigências sanitárias?

(16) - PLANO DE NEGÓCIOS

76. Possui um Plano de Negócio?

77. Usa o PN para determinar metas de curto e de médio prazo?
78. Revisa o Plano de Negócio? Com qual periodicidade?
79. Usa o PN para comparar os resultados planejados e resultados alcançados?
80. Utiliza o Plano de Negócio para tomar decisões estratégicas?

Você pode encontrar este diagnóstico em Excel no sítio

</www.ferramentasdegestao.com/planilhas>.

(Envie o diagnóstico respondido para o e-mail:

mailto:contato@ferramentasdegestao.com?subject=Diagnóstico
Respondido: Aguardando feedback. Receba seu gráfico com
comentários)
 Agradecimentos
Agradeço, primeiramente, a Deus. Agradeço à minha família
pelo apoio e aos meus alunos.
 Sobre o autor

Orlando Lima
Orlando Lima é formado em Administração Pública pela
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Atua como instrutor
de cursos gerenciais. É instrutor Udemy do curso: Aprenda como
organizar e gerenciar melhor sua empresa; Masterclass:
empreendedorismo na prática; Introdução ao Planejamento
Estratégico; Fundamentos Básicos da Administração; Aprenda como
criar seu Model Business Canvas; Guia 100% Atualizado do Scrum e
50 Ferramentas de Gestão.
 Livros deste autor

Gestão ágil com Scrum: Aprenda como

funciona o método ágil mais famoso do mundo.
Aprenda como funciona o método ágil mais famoso do mundo!

Este e-book é um convite ao método ágil. Você descobrirá que é

possível fazer mais em menos tempo. O método funciona com base
em um conjunto de princípios, aspectos e processos. Eles são
interdependentes e se conectam fundamentando a aplicabilidade do
método Scrum. Portanto, adentrar no mundo da gestão ágil é
imprescindível e o Scrum é o nosso mais famoso case de sucesso!

Planejamento Estratégico: Ferramentas,

Métodos e Técnicas.
O Planejamento Estratégico tem sido para as empresas uma das
maiores armas para proteger os negócios em meio as crises e
instabilidades. Um bom planejamento é responsável por garantir a
manutenção de uma empresa saudável. Porém, muitos empresários
ainda não possuem o hábito de criar planos estratégicos focando sua
atuação mais no âmbito gerencial e operacional.

Técnica dos 5 Porquês : Aprenda como

encontrar a causa-raiz dos problemas
A Técnica dos 5 Porquês é uma ferramenta desenvolvida pelo Eng.
Químico Taiichi Ohno, notório colaborador do sistema Toyota de
produção. Nascido em Dalian na China, Ohno, construiu uma
carreira de mais de 40 anos na Toyota Motors Company. Seus
estudos influenciaram um modelo de produção pautado na alta
produtividade. O seu método de análise e resolução de problemas
até hoje surpreende pela simplicidade e eficácia, por isso, se tornou
vastamente conhecido no meio empresarial.
 Diagrama de Ishikawa: Diagnosticar e resolver
problemas
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama
Espinha de peixe ou diagrama causa e efeito, é uma ferramenta
desenvolvida pelo Eng. Químico Dr. Kauro Ishikawa, um estudioso e
especialista em controle da qualidade. No Japão foi consultor de
grandes empresas em sua época. O seu método se tornou,
vastamente, conhecido por ser simples e eficaz.

Aprenda como organizar e gerenciar melhor

sua empresa: Guia de Gestão
Ser empreendedor é algo que permeia o imaginário de milhares de
pessoas no Brasil, mas, infelizmente, segundo o SEBRAE nosso
país quebra recordes em taxas de falência. Os números são
preocupantes! Cerca de 48% das micro e pequenas empresas
fecham as portas nos seus três primeiros anos de vida. Isso ocorre
porque o "empreendedor" vai empreender sem conhecer os
princípios básicos que sustentam uma empresa saudável. O fato é
que você não precisa ser um expert em gestão nem fazer MBA em
Harvard, mas precisa conhecer princípios de gestão para estruturar
bem o seu próprio negócio.

As 7 Ferramentas da Qualidade: Aprenda como

utilizá-las de forma integrada
O universo da melhoria contínua é tema de discussões mundo a fora.
Não é à toa que se tornou instrumento fundamental em diversas
abordagens administrativas.

Alguns modelos são essenciais para a promoção da melhoria e da

qualidade, por isso, é importante entender como aplicá-los.
Pensando nisso, reuni neste E-book as principais ferramentas de
gestão da qualidade.
 Minicurrículo
Olá! Sou instrutor de cursos na área de gestão, formado em
Administração pela UFRN e tenho registro no CRA-RN sob nº 06166-
ADM. Sou apaixonado por métodos e técnicas de gestão, também
sou servidor público efetivo em minha área de formação e estou
sempre buscando inovações e novos métodos. Possuo bastante
interesse em metodologias ágeis, planejamento estratégico e
ferramentas de gestão. Estudo Design Gráfico no meu tempo livre e
gosto de ler autores clássicos. Meu objetivo é contribuir de alguma
forma com novos insights e ideias, criar conexões e compartilhar
experiências que possam ser úteis para diversos tipos de projetos.

Informações para contato:

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