Amostra Ebook 50 Ferramentas de Gestão Adm Orlando Lima Marco21

Amostra – E-book: 50 Ferramentas de Gestão – Adquira a versão completa.
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Amostra – E-book: 50 Ferramentas de Gestão – Adquira a versão completa. 2
Orlando Lima
50 Ferramentas de
Gestão
Diagnosticar e resolver problemas
Natal/RN
2021
Dedico este livro ao meu filho, Davi Lucas, ao qual ensinarei o

caminho do bem e a ciência da administração.
Agradeço, primeiramente, a Deus pelo fôlego de vida.

Agradeço a minha família e, também, aos meus
alunos.
Apresentação
Com as ferramentas certas em mãos, você será capaz de reduzir

custos operacionais, diagnosticar e resolver problemas.
Quando você precisa colocar um prego, você utiliza um

martelo ou uma chave de fenda? Cada situação exige uma
ferramenta específica, portanto reuni neste E-book: 50 Ferramentas
de gestão. Aproveito para deixar aqui um link de acesso ao curso
online que complementa este E-book.
Aqui você encontrará uma caixa de ferramentas que todo

empreendedor, empresário e profissional de gestão precisam ter. Os
conceitos ensinados podem ser aplicados na resolução de
problemas, que surgem na sua empresa e, também, nos seus
projetos ou em quaisquer cenários, inclusive no seu dia a dia.
Ao final da leitura você será capaz de:
• Conhecer melhor as ferramentas apresentadas;

• Aprender onde e quando utilizá-las; e
• Melhorar processos de trabalho.
Este E-book foi dividido de modo a proporcionar uma

apresentação em blocos, ou seja, as ferramentas foram agrupadas
em seções com base na funcionalidade “padrão” que cada uma
representa. Isso faz com que a leitura dele possa ser iniciada por
qualquer parte, ou seja, por qualquer capítulo. Portanto, você terá
acesso aos grupos cada qual contendo três ferramentas por seção.
Note que este e-book servirá como manual de fácil acesso às

ferramentas.
Na seção diagnosticar, no capítulo um, você terá acesso às

ferramentas, comumente, utilizadas no diagnóstico de problemas,
ou seja, para identificar a causa-raiz dos problemas, são elas: o
diagrama de Ishikawa; a técnica dos 5 Porquês; e o método FMEA.
Na seção priorizar, no capítulo dois, são apresentadas

ferramentas para priorização: Matriz GUT; a matriz B.A.S.I.C.O; e o
diagrama de Pareto.
Na seção resolver, no capítulo três, apresento as ferramentas

para resolução de problemas. Deste modo, as três escolhidas foram,
respectivamente, o método MASP; o ciclo PDCA; e o diagrama de
Árvore.
Na seção melhorar, no capítulo quatro, você vai encontrar

ferramentas que promovem à melhoria contínua dos processos
organizacionais: os cinco sensos, também chamado de 5 Ss; o ciclo
DMAIC; e o SIPOC.
Na seção padronizar, no capítulo cinco, são apresentadas as

principais ferramentas utilizadas na padronização de processos e
criação de manuais de operação, a saber: Ficha Técnica; Contrato
de Posicionamento; e o POP – Procedimento Operacional
Padronizado.
Na seção implementar, no capítulo seis, são demonstrados

recursos que auxiliam à implementação de projetos como, por
exemplo, a Técnica SMART; o Benchmark; e o Gráfico de Gantt.
Na seção decidir, no capítulo sete, são apresentadas três

ferramentas simples que desempenham essa função de tomada de
decisão, são elas: a Matriz Trade-Off; Método PDCP; e o Gráfico de
Dispersão.
Na seção analisar, no capítulo oito, estão presentes três

ferramentas, duas delas para análise de variáveis em função da
correlação existente e a última para fazer demonstração de
resultados financeiros, respectivamente. São elas: o Gráfico de
Tendência; o Q de Yule; e a Análise de DRE.
Na seção avaliar, no capítulo nove, são apresentadas duas

ferramentas que, respectivamente, servem para avaliar a qualidade
dos projetos e serviços: a Matriz BCG e o questionário SERVQUAL.
Na seção planejar, no capítulo dez, as principais ferramentas,

normalmente, utilizadas no planejamento estratégico são
demonstradas: o Model Business Canvas; a análise SWOT; e as 5
Forças de Porter.
Na seção executar, no capítulo onze, são apresentadas

ferramentas para viabilizar tanto a execução, quanto o
acompanhamento, a saber: o 5W2H; o Método KABAN; e o Diagrama
em setas.
Na seção organizar, no capítulo doze, as ferramentas

apresentadas são: o Organograma; o Fluxograma; e o diagrama de
Afinidades.
Na seção valorizar, no capítulo treze, são apresentadas algumas

ferramentas que podem ser utilizadas quando se pretende agregar
valor aos projetos, produtos ou serviços. Por exemplo: a PCO –

Pesquisa de Clima Organizacional; o Jobe To Be Done; e a
declaração de Missão, Visão e Valores.
Na seção criar, no capítulo quatorze, são demonstradas algumas

ferramentas utilizadas no desenvolvimento de soluções criativas
como, por exemplo, o Design Thinking; o Effectuation; e o
Brainstorming.
Na seção controlar, no capítulo quinze, as principais ferramentas

de controle são apresentadas, conforme se segue: Controle
Estatístico de Processos - CEP; Indicadores - KPI; e Balanced Score
Card – BSC.
Na seção verificar, no capítulo dezesseis, apresenta-se, também,

três ferramentas, a saber: a Folha de verificação; o Histograma; e o
Checklist.
Por fim, na seção prospectar, no capítulo dezessete, o leitor

encontrará algumas ferramentas que auxiliam às vendas, são elas:
a estratégia AIDALA; o Funil de vendas; e o Mapa da empatia.
No final da leitura, munido com as principais ferramentas de

gestão, o leitor poderá identificar quais precisam ser utilizadas
imediatamente, após fazer uma análise geral através da ferramenta
bônus: Diagnóstico de Gestão Empresarial.
Sumário
INTRODUÇÃO ....................................................................... 13
Capítulo 01 – Ferramentas de diagnóstico .............................. 14
Encontrar a causa-raiz dos problemas........................... 14
1º Ferramenta: Diagrama de Ishikawa ......................... 14
2ª Ferramenta: Técnica dos Cinco Porquês .................. 17
3ª Ferramenta: Método FMEA ........................................ 20
Capítulo 02 – Ferramentas de priorização ............................... 24
Priorizar problemas ......................................................... 24
4º Ferramenta: Matriz GUT ............................................ 24
5ª Ferramenta: Matriz B.A.S.I.C.O ................................. 26
6ª Ferramenta: Diagrama de Pareto ............................. 29
Capítulo 03 – Ferramentas de resolução ................................. 33
Resolver problemas ........................................................ 33
7ª Ferramenta: Método MASP........................................ 33
8ª Ferramenta: Ciclo PDCA ............................................ 36
9º Ferramenta: Árvore de problemas ............................ 38
Capítulo 04 – Ferramentas para melhoria ............................... 42
Melhorar processos organizacionais .............................. 42
10ª Ferramenta: Programa 5S ....................................... 42
11ª Ferramenta: Método DMAIC .................................... 45
12ª Ferramenta: SIPOC .................................................. 48
Capítulo 05 – Ferramentas de padronização............................ 52

Padronizar processos organizacionais ........................... 52
13ª Ferramenta: Ficha Técnica de Produtos ................. 52
14ª Ferramenta: Contrato de Posicionamento ............. 55
15ª Ferramenta: POP ...................................................... 58
Capítulo 06 – Ferramentas de auxílio à implementação ........... 62
Implementar projetos ..................................................... 62
16ª Ferramenta: Metas SMART ...................................... 62
17ª Ferramenta: Benchmarking..................................... 65
18ª Ferramenta: Gráfico de Gantt ................................. 70
Capítulo 07 – Ferramentas que auxiliam na tomada de decisão 74
Tomar decisões assertivas .............................................. 74
19ª Ferramenta: Matriz Trade-Off ................................. 74
20ª Ferramenta: Método PDCP ...................................... 77
21ª Ferramenta: Diagrama de Dispersão ...................... 80
Capítulo 08 – Ferramentas de análise ..................................... 84
Analisar variáveis que se relacionam............................. 84
22ª Ferramenta: Carta de Tendência ............................. 84
23ª Ferramenta: Q de Yule ............................................. 87
24ª Ferramenta: DRE ...................................................... 90
Capítulo 09 – Ferramentas de avaliação ................................. 95
Avaliar projetos e serviços ............................................. 95
25ª Ferramenta: Matriz BCG .......................................... 95
Capítulo 10 – Ferramentas de planejamento ......................... 101

Elaborar modelos e planos ........................................... 101
27ª Ferramenta: Model Business Canvas .................... 101
28ª Ferramenta: Análise SWOT.................................... 105
29ª Ferramenta: 5 Forças de Porter ............................ 106
Capítulo 11 – Ferramentas de auxílio à execução .................. 107
Executar o planejamento.............................................. 107
30ª Ferramenta: 5W2H................................................. 107
31ª Ferramenta: Kanban .............................................. 108
Capítulo 12 – Ferramentas de auxílio à organização .............. 110
Melhorar a estrutura organizacional............................ 110
33ª Ferramenta: Organograma .................................... 110
34ª Ferramenta: Fluxograma ....................................... 111
35ª Ferramenta: Diagrama de Afinidades ................... 111
Capítulo 13 – Ferramentas para valorizar .............................. 112
Agregar valor aos produtos ou serviços ...................... 112
36ª Ferramenta: PCO – Pesquisa de Clima ................. 112
37ª Ferramenta: Jobe to be done ................................ 112
38ª Ferramenta: Missão, Visão e Valores .................... 112
Capítulo 14 – Ferramentas para criar.................................... 113
Criar soluções criativas ................................................. 113
39ª Ferramenta: Design Thinking ................................ 113
41ª Ferramenta: Brainstorming ................................... 113
Capítulo 15 – Ferramentas para controlar ............................. 114

Mensurar e quantificar processos ................................ 114
42ª Ferramenta: CEP – Controle Estatístico ................ 114
43ª Ferramenta: KPI - Indicadores ............................. 114
44ª Ferramenta: BSC – Balanced Score Card .............. 114
Capítulo 16 – Ferramentas de verificação ............................. 115
Verificar conformidades e não-conformidades ........... 115
45ª Ferramenta: Folha de Verificação ......................... 115
46ª Ferramenta: Histograma ....................................... 115
47ª Ferramenta: Checklist............................................ 115
Capítulo 17 – Ferramentas auxiliar às vendas ....................... 116
Auxiliar na prospecção de novos clientes .................... 116
48ª Ferramenta: Mapa da Empatia .............................. 116
49ª Ferramenta: AIDALA .............................................. 116
50ª Ferramenta: Funil de Vendas ................................ 116
Considerações finais ............................................................ 117
+1 Ferramenta: Diagnóstico de Gestão Empresarial .. 118
Sobre o Autor ..................................................................... 124
Outros E-books publicados .................................................. 124
Mini Currículo...................................................................... 125

INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
As ferramentas de gestão são modelos simples, comumente,

utilizados no dia a dia empresarial. Neste E-book, você terá acesso às
ferramentas necessárias para diagnóstico das causas-raízes de
determinados problemas. Além disso, não apenas identificar, mas
corrigir falhas em processos, aprender a priorizar problemas de
acordo com a gravidade, urgência e tendência ou através do custo,
benefício e exequibilidade. Entre as variadas técnicas apresentadas
você encontrará alguns métodos já consagrados como, por exemplo,
a regra 80/20 e o ciclo PDCA, esse último é um famoso método
utilizado para melhorar processos e subsidiar a melhoria contínua.
Além das ferramentas populares e já consolidadas no dia a dia

empresarial, eu apresento também, neste E-book, diversas
ferramentas pouco utilizadas como, por exemplo, a Q de Yule e a
AIDALA. Esta utilizada para auxiliar à implementação de um funil de
vendas e aquela utilizada para analisar a correlação existente entre
duas variáveis dicotômicas como, por exemplo, estratégia e sucesso.
Dessa forma, as ferramentas foram separadas por seções para que

o acesso a cada uma delas se dê de forma pontual, ou seja,
considerando o grupo específico e a função que cada uma possui com
base na necessidade do leitor. Portanto, neste E-book, você terá
acesso a uma verdadeira caixa de ferramentas. Use-o como manual,
sempre que precisar saber qual(is) ferramenta(s) utilizar para
resolver, diagnosticar, padronizar, analisar ou fazer qualquer outra
coisa conforme as suas necessidades.
Capítulo 01 – Ferramentas de diagnóstico

Encontrar a causa-raiz dos problemas
1º Ferramenta: Diagrama de Ishikawa
A ferramenta diagrama de Ishikawa foi criada com intuito de

analisar as causas primárias de um determinado problema através
do método 6M’s ou suas variantes. A partir dessas causas,
apresentam-se as secundárias tornando possível, com esta
ferramenta, avaliar os efeitos dos problemas e concluir quais são os
motivos que originam o problema conhecido e, assim, elaborar
meios para agir efetivamente sobre eles.
O diagrama é bastante utilizado na análise e resolução de

problemas. Recebe o nome de Diagrama de Ishiwaka em
homenagem ao seu criador Kaoru Ishikawa, um dos expoentes da
qualidade, mas também é muito conhecido por diagrama de causa-
efeito.
O formato da ferramenta lembra uma espinha de peixe, onde a

cabeça do peixe representa o problema, esse chamaremos de efeito
conhecido. As espinhas dorsais representam as causas primárias. As
causas primárias são provenientes de algum modelo utilizado.
Existem vários modelos, o mais tradicional agrega as causas em 6

grupos, também chamado de 6Ms, a saber: (M1) Meio Ambiente;
(M2) Medida; (M3) Matéria Prima; (M4) Mão-de-obra; (M5) Método;
e (M6) Máquina.
Essas causas primárias são analisadas para se chegar à causa-

raiz de determinado problema. Observe que nem sempre o
problema central é identificado no início, quando temos um
problema, geralmente, percebemos antes de qualquer coisa o efeito
que esse problema produz, portanto necessitamos de uma
ferramenta visual como esse diagrama para facilitar o diagnóstico.
A etapa final é a criação de um plano de ação corretivo que possa

sanar a causa-raiz do problema, ora, identificada. Isso é importante
para evitar retrabalhos que são gerados pela resolução dos efeitos
superficiais do problema em questão.
Vejamos um exemplo prático:
Vamos imaginar que você identifique um determinado problema

na impressão. Sua impressora está funcional, no entanto as folhas
estão saindo manchadas, logo esse é o efeito percebido. A causa,
por sua vez, ainda é uma incógnita.
Então, você utiliza o diagrama e descobre quatro possíveis causas:

M1 (Meio ambiente) – A máquina está superaquecendo por causa
do ambiente que não está climatizado; M2 (Matéria-prima) – A tinta
da impressora não é de uma marca autorizada; M4 (Mão-de-obra) –
Não há manutenção preventiva nos cartuchos; e M6 (Máquina) – A

impressora é uma máquina muito antiga.
Observe que uma dessas causas, mais especificamente, a M2

(Matéria-prima), apresenta uma relação mais forte com o efeito
apresentado, ou seja, as folhas estão saindo manchadas porque a
tinta utilizada não é adequada para máquina.
Em um primeiro momento, você poderia julgar com base no efeito

que sua máquina, por ser antiga, precisava ser substituída. Isso
também, mas o fato de analisar todas as possíveis causas ajuda a
tomar decisões melhores com base em custo-benefício.
Você conseguiu observar como esse método é essencialmente

prático? Pois bem, isso fica ainda mais evidente quando é visualizado
através do diagrama: “espinha de peixe”.
No diagrama as espinhas secundárias são as possíveis causas

apresentadas para cada causa primária do método 6M’s. Após aplicar
o método você terá um conjunto de causas para serem analisadas.
Então, faz-se necessário priorizá-las com base na importância de

cada uma delas, depois elaborar contramedidas para resolver
efetivamente os motivos que dão origem ao seu problema em
questão. As contramedidas são ações que bloqueiam as causas
fazendo os efeitos dos problemas, consequentemente,
desaparecerem. No próximo capítulo apresentarei outra ferramenta
complementar para diagnosticar problemas.
2ª Ferramenta: Técnica dos Cinco Porquês
A simplicidade e eficácia desta ferramenta faz dela um ótimo

recurso para diagnosticar e resolver problemas. A técnica dos Cinco
Porquês é uma ferramenta desenvolvida pelo Eng. Químico Taiichi
Ohno, notório colaborador do Sistema Toyota de Produção. Nascido
em Dalian na China, Ohno, construiu uma carreira de mais de 40 anos
na Toyota Motors Company. Seus estudos influenciaram um modelo
de produção pautado na alta produtividade.
O seu método de análise e resolução de problemas até hoje

surpreende pela simplicidade e eficácia, por isso, se tornou
vastamente conhecido no meio empresarial. Essa ferramenta é capaz
de identificar a causa-raiz de determinado problema, partindo do que
chamamos de efeito conhecido, através de uma sequência de
questionamentos que ligam os dois pontos: causa e efeito.
Sem dúvida você deve ter se perguntado: “o porquê os problemas

insistem em voltar?” O fato é que, na maioria das vezes, combatemos
apenas os efeitos do problema, não costumamos dar a devida
atenção as causas. Diante disso, faz-se necessário compreender a
correlação entre:
• Causa X Efeito
• Motivo X Consequência
• Circunstâncias do Problema X Problema em si
• Sintomas X Doenças
Para tanto, a técnica dos Cinco Porquês consiste na repetição da

pergunta: “Por quê?” em função do problema que está sendo
analisado até que se chegue à causa-raiz do problema.
Quando se tem um problema é comum querermos resolvê-lo de

imediato. Mediante a primeira “solução” que nos vêm à mente. No
entanto, muitas vezes só conseguimos combater os efeitos do
problema, ou seja, as consequências dele. Isso acontece por falta
de informações, por isso, é preciso utilizar uma ferramenta capaz de
levar nossos questionamentos além da superficialidade.
Sendo assim, com esta técnica, apenas cinco perguntas são

suficientes para descobrir as causas primárias dos problemas. Faça
um teste: pergunte “o porquê” está acontecendo isso, quando
estiver diante de um problema e a ponto de tomar uma decisão.
Diante da resposta obtida, repita o processo perguntando
novamente e, assim, sucessivamente até chegar à causa-raiz.
Observe que o primeiro “por quê?” é o mais superficial, à medida

que vamos aplicando os “porquês” nas respostas anteriores
estaremos cada vez mais perto de chegar à motivação principal, ou
seja, a causa originária ou elementar do problema.
Essa ferramenta é simples, porém exige um esforço mental

considerável. Além disso, é importante que o avaliador possua
bastante competência ou conhecimento de mundo. Sendo ele um
profissional de administração, gestor ou gerente deve possuir
também conhecimento conceitual e visão holística, pois, uma
indagação não respondida travará o fluxo e a resposta ao
questionamento talvez não seja a mais satisfatória.
Não obstante, sabe-se que no mundo informatizado temos vários

recursos a nossa disposição, portanto ao se deparar com um nível
de pergunta mais denso é necessário fazer pesquisas para
prosseguir com os questionamentos até estar plenamente satisfeito
com a última resposta encontrada.
A resposta mais convincente, geralmente, ocorre no quinto nível

de pergunta, isto é, no último “por quê?”. No entanto, nada o impede
de continuar os questionamentos para além dos cinco porquês, se
for necessário, isto é, não existe uma regra específica. Cada um
deverá adequar a ferramentas as suas próprias necessidades.
Após identificar a causa-raiz do problema, é hora de utilizar outra

ferramenta para proceder com a solução do problema, agora,
identificado. Para tanto, recomendo a utilização de um plano de ação
como, por exemplo, o 5W2H. Essa ferramenta é bastante útil para
por em prática pequenos projetos.
No próximo capítulo encerraremos a seção: “Diagnosticar” com

mais uma ferramenta que pode ser utilizada para tal, a saber: o
Método de Análise de Modo de Falha e Efeito - FMEA.
3ª Ferramenta: Método FMEA
Identificar possíveis falhas em processos e corrigi-las é a principal

função do Método de Análise de Modo de Falha e Efeito. Para utilizar
essa ferramenta, a princípio, faz-se necessário construir
instrumentos de medição, isto é, as escalas de 0 (zero) a 10 (dez).
O método FMEA é aplicado com base em três escalas. A primeira

qualifica a ocorrência da causa, ou seja, a probabilidade de uma
causa vir a existir e provocar uma determinada falha no processo,
essa é representada pela letra “O”. Ela varia de 1 (um) a 10 (dez),
onde 1 (um) representa probabilidade de ocorrência mais baixa e 10
(dez) mais alta, conforme a escala.
A segunda, qualifica a gravidade do efeito, que diz respeito à

probabilidade de o cliente identificar a falha e, também, ser
prejudicado caso ela ocorra. Essa é representa pela letra “G” e possui
um intervalo de 1 (um) a 10 (dez). Nessa escala, 1 (um) refere-se à
“nunca”, ou seja, a falha “nunca é identificada e nem é prejudicial
ao cliente” e 10 (dez) refere-se à “sempre”.
Além dos critérios “Ocorrência e Gravidade” também devemos

analisar a probabilidade da falha ser detectada pela empresa antes
do produto chegar ao cliente final, isto é, o meio de detecção, essa
é representada pela letra “D”. Para tanto, utilizamos a escala
invertida, ou seja, de 10 (dez) a 1 (um), onde 10 (dez) representa
“nunca”, e 1 (um) “sempre”. Seguindo a mesma lógica de
classificação das escalas anteriores.
Para analisar um processo, inicia-se a listagem dos efeitos da

falha. Nesse ponto é necessário inserir os problemas identificados
em cada parte do processo. Para tanto, é recomendável utilizar uma
ferramenta auxiliar como, por exemplo, o diagrama de causa-efeito
também chamado de diagrama de Ishikawa, o qual apresentei no
início desta seção.
Após a listagem de cada etapa do processo. Agora, deve-se

atribuir notas conforme a escala: gravidade do efeito.
Chamaremos de escala “G”.
A escala “G” serve para extrair notas compatíveis com a gravidade

correspondente aos efeitos identificados no processo listado.
Diante do processo escolhido, quais efeitos ou problemas você

consegue identificar nele? Quais notas você daria para a gravidade
desses efeitos? Entenda por gravidade algo que é sério, crítico
passível de provocar maiores danos. Então, com base nesse conceito
quão grave é de fato o problema analisado? Vale salientar que os
efeitos são identificados pelos clientes e relatados por eles. Então,
qual a probabilidade em que o cliente identifique a falha e seja
prejudicado por ela?
Em um processo de atendimento, poderíamos citar vários efeitos

negativos relatados pelos nossos clientes como, por exemplo, atraso
na fila. Então, qual a gravidade da falta de agilidade no atendimento?
Use a escala “G”.
Em seguida devemos fazer o mesmo em relação à probabilidade

da causa existir e provocar falhas no processo. Então, classificamos
com base na escala Ocorrência da Causa “O”. Essa vai nos dizer
se a ocorrência dos atrasos no atendimento é recorrente ou não.
Por fim, listamos os métodos utilizados para detectar a ocorrência

de uma possível falha com base na última escala Meio de Detecção
“D”. Essa diz respeito à probabilidade da falha ser detectada antes
do produto chegar ao cliente. Continuando com o exemplo citado
anteriormente, qual é o meio de detecção numa escala de 10 (dez)
a 1 (um)? Será que os efeitos negativos são identificados antes do
cliente reclamar?
Chegamos à etapa final onde o índice de risco é calculado com

base nas classificações inseridas na tabela, por meio do cálculo: G x
O x D, ou seja, a multiplicação dos valores de Gravidade, Ocorrência
e Detecção com base nas três escalas apresentadas. É importante
observar os efeitos da falha sob a perspectiva da gravidade,
ocorrência e meio de detecção, respectivamente. Além disso, vale
salientar que existe uma hierarquia entre os efeitos ou problemas

listados, isso será revelado pelo cálculo do índice de risco.
É importante resolver os problemas que possuem um índice de

risco mais elevado, visto que, eles são mais graves e tendenciosos a
piorar. Dessa forma, as ações preventivas elaboradas para garantir
o bom desempenho dos processos são elaboradas com base nos
efeitos do processo analisado. Portanto, a análise prévia que
podemos chamar de diagnóstico de falhas é importante para
controlar os efeitos que tendem a serem mais graves, recorrentes e
de difícil detecção.
Voltando ao exemplo anterior, quando listamos os efeitos

negativos do processo de atendimento e encontramos o índice de
risco mediante o método FMEA fica fácil elaborar um plano de ação
que garantirá um bom desempenho do processo. Isso é possível
quando mapeamos todas as possíveis falhas.
CONCLUSÃO:
Ao finalizar esta seção, você teve acesso às principais ferramentas

utilizadas para diagnosticar problemas. Você aprendeu como o
diagrama de Ishikawa funciona e quando utilizá-lo. Aprendeu
também como uma técnica simples pode ser bastante útil para
encontrar a causa-raiz dos problemas por meio dos cinco porquês e,
por fim, aprendeu como mapear possíveis falhas em processos e
encontrar o índice de priorização chamado de índice de risco. No
próximo capítulo estudaremos as ferramentas de priorização na
seção: priorizar.
Capítulo 02 – Ferramentas de priorização

Priorizar problemas
4º Ferramenta: Matriz GUT
Neste capítulo você terá acesso às ferramentas de priorização, a

saber: Matriz GUT, Matriz B.A.S.I.C.O e Diagrama de Pareto.
A matriz GUT é a ferramenta adequada para priorizar problemas.

É sabido que recursos são sempre limitados e boas escolhas
implicam em racionalidade. Nessa perspectiva, boas escolhas estão
atreladas a certos padrões ou parâmetros, destarte, a matriz GUT
cumpre bem a função de priorizar os problemas de acordo com a
Gravidade, Urgência e Tendência.
As palavras Gravidade, Urgência e Tendência dessa matriz nos

ajudam a enxergarmos os problemas com intuito de hierarquizá-los,
pois, dada as circunstâncias, geralmente, os recursos tangíveis
(dinheiro, máquinas, mão de obra etc.) e intangíveis (tempo,
motivação etc.) são sempre limitados.
Diante disso, vamos entender o que cada palavra representa no

contexto da resolução de problemas. Mas antes, é preciso lembrar
que essa ferramenta possui uma aplicação um pouco subjetiva.
Dessa forma, usaremos uma escala de 1 (um) a 5 (cinco) para
determinarmos o quão grave, urgente e tendencioso é o problema
que iremos analisar.
Então, vejamos:
A gravidade diz respeito à capacidade que determinado

problema tem de produzir maiores efeitos negativos. Um problema
“extremamente grave” produz maiores consequências para o
projeto.
A urgência classifica aqueles problemas que precisam de atenção

imediata, ou seja, exigem uma resposta mais ágil.
A tendência representa a consequência da falta de ação sobre

determinados problemas, pois, classifica-os como sendo aqueles
problemas que tendem a piorar com o passar do tempo.
Utilizando a matriz é possível hierarquizar um conjunto de

problemas com base nos três fatores de análise da Matriz GUT
(Gravidada, Urgência e Tendência).
Digamos que determinado processo de trabalho apresentou

falhas. Essas serão listadas e passarão pelo crivo “GUT”. Então, será
possível priorizar as falhas que são mais graves, urgentes e
tendenciosas a piorar.
Vale salientar que essa ferramenta, por si só, não resolve os

problemas. No entanto, demonstra caminhos mais racionais que
auxiliam à tomada de decisão sobre quais problemas exigem maior
cuidado e precisam ser priorizados no plano de ação.
Outra informação importante por se tratar de uma ferramenta de

análise qualitativa, além de estar atrelada a percepção pessoal do
indivíduo sobre questões envolvendo: Gravidade, Urgência e
Tendência, é ideal utilizá-la em grupo.
Dando continuidade a apresentação das ferramentas de

priorização, a próxima ferramenta é também uma matriz. Essa, por
sua vez, prioriza alternativas com base nos fatores relacionados ao
custo, ao benefício e a exequibilidade.
5ª Ferramenta: Matriz B.A.S.I.C.O
A matriz BASICO é uma ferramenta para priorizar

projetos/soluções com base na relação Custo X Benefício X
Exequibilidade.
Através dessa ferramenta é possível melhorar o julgamento

técnico antes da implementação de algum projeto, pois, recomenda-
se elaborar uma análise bem acertada em decorrência da limitação
dos recursos tangíveis (Ex.: Dinheiro) e intangíveis (Ex.: Tempo)
presentes na execução de todo e qualquer projeto.
Desse modo, o uso eficaz dessa ferramenta implica no

conhecimento prático acerca dos principais conceitos presentes nela.
Vamos começar pelo índice de priorização. Logo após, veremos o
que significada cada palavra dentro do contexto de utilização dessa

Matriz.
O índice de priorização é o critério utilizado para ranquear os

projetos de acordo com três aspectos, a saber: o custo do projeto,
o benefício que ele pode trazer e, por fim, a facilidade de execução.
Esse índice é composto por seis elementos, por isso, chamamos a
ferramenta de B.A.S.I.C.O, pois, cada elemento representa uma letra
desse acrônimo.
Vejamos o que cada letra significa nessa matriz:
“B” (Benefício); “A” (Abrangência); “S” (Satisfação); “I”

(Investimento); “C” (Clientes); e “O” (Operacionalização).
Para utilizar a matriz é necessário relacionar os seis elementos

(Benefício, Abrangência, Satisfação, Investimento, Clientes e
Operacionalização) com os valores qualitativos da escala de valor
através de notas de 1 (um) a 5 (cinco) de acordo com a percepção
de quem está utilizando a ferramenta, na qual a nota 5 (cinco)
representa o juízo de valor máximo. A nota 3 (três) representa um
meio termo e a nota 1 (um) representa o juízo de valor qualitativo
mínimo.
Observe que se trata de uma decisão personalíssima, isto é, as

notas serão dadas em função da percepção do indivíduo sobre o
crivo de uma escala de valor qualitativo. Sendo assim, o índice da
matriz B.A.S.I.C.O será obtido através da soma total das notas dadas
para cada elemento.
Vamos pensar em uma situação prática:
Você tem sobre sua mesa dois projetos ambos possuem objetivos
iguais. Qual deve ser implementado? Como saber qual deles é mais
viável? Nessa situação você deve utilizar uma ferramenta que lhe
auxilie na escolha da melhor decisão.
Dessa forma, vamos utilizar a matriz apresentada. A partir da

escala começaremos comparar os dois projetos. Ela nos dirá quais
são os benefícios do projeto A em relação ao projeto B.
Isso implica em comparar também qual a abrangência das

soluções analisadas, qual é o nível de aceitação de cada proposta, o
que os clientes querem, quanto investimento será necessário e quais
as implicações existem para implementá-las.
Após analisar cada projeto com base na escala, veremos através

dos números qual dos dois possui mais vantagens. Lembre-se que a
escala definirá o índice de priorização, ou seja, qual projeto deve ser
priorizado.
Portanto, busca-se com esta matriz conhecer entre vários projetos

ou soluções aquela que se apresenta como sendo a mais viável, ou
seja, que possui menor custo, maior benefício e maior facilidade na

implementação.
Ressalto, porém, que não basta apenas priorizar os projetos, mas

é necessário pô-los em prática! Assim indico, como segunda etapa
do processo de aplicação da ferramenta Matriz B.A.S.I.C.O, a criação
de um plano de ação. Essa etapa pode ser realizada através do
5W2H.
6ª Ferramenta: Diagrama de Pareto
A última ferramenta de priorização que será apresentada foi,

vastamente, utilizada no controle da qualidade. No contexto da
gestão da qualidade total, ela continua produzindo excelentes
resultados por causa da sua praticidade em priorizar ações.
O diagrama de Pareto tem a finalidade de demonstrar como

priorizar um conjunto de problemas levando em conta um estudo
realizado pelo economista e sociólogo italiano Vilfredo Pareto. Com
base nesse estudo, ele descobriu um padrão que sempre se repetia.
Esse ficou conhecido como “princípio de Pareto” ou “regra 80/20”.
Essa regra diz que "80% dos efeitos são provenientes de apenas
20% das causas." Logo, focando no essencial é possível chegar à
resolução do problema com menos esforços, isto é, maior eficiência.
O primeiro passo para construir um gráfico de Pareto e

demonstrar a regra 80/20 é definir o problema a ser analisado. Faça
você mesmo: crie uma lista com todos os problemas identificados.
Nesse primeiro momento não interessa se essa lista será composta

de causas ou efeitos. O importante é coletar os dados.
Na segunda etapa insira a quantidade de ocorrências dos

problemas listados em números absolutos. Feito isto, é hora de
calcular a quantidade total do número de ocorrências para cada
problema.
Tratando-se de uma situação real como, por exemplo, os

problemas no atendimento. É necessário contar quantas ocorrências
são registradas para cada efeito desse problema. Exemplo: Demora
no atendimento, número de reclamações, informações erradas etc.
Após a contagem por problema, agora, calcule o valor acumulado de
cada um deles. Assim como, o percentual que cada um representa
em função do todo, ou seja, da soma total de problemas registrados.
Digamos que foram registrados 10 efeitos do problema no

atendimento. Então, cada efeito do problema terá um percentual de
ocorrência. Esses valores são mais bem observados no gráfico de
colunas.
A partir do gráfico podemos analisar quais itens representam

maiores ocorrências de maneira simples e visual.
Com base no princípio de Pareto é provável que você descubra

que 80% dos resultados são gerados por apenas 20% dos esforços,
ou que 80% dos problemas são decorrentes de aproximadamente
20% das causas.
Nessa perspectiva, percebemos que a resolução de problemas

deve se dá em função de um direcionamento de esforços para
aqueles itens que representam 20%, mas que se resolvidos a
contento resultarão na resolução de 80% dos efeitos conhecidos.
Observe que ao fazê-lo será possível maximizar os resultados e

minimizar esforços, visto que, sua atuação se dará em razão
daqueles problemas que realmente importam naquele momento.
Voltemos ao exemplo, observe o processo de atendimento ao

usuário, à medida que os feedbacks vão surgindo a empresa registra
um padrão de reclamações recorrentes, que precisam ser resolvidas.
Sabe-se que o problema no atendimento não se resolve com uma
única ação, no entanto, dada as limitações de tempo e recursos a
empresa precisa desenvolver um plano que contemple ao menos as
causas mais importantes para que seja possível mitigar o problema
no atendimento, senão o resolver definitivamente.
Portanto surge os seguintes questionamentos: o que resolver

primeiro? Como priorizar os problemas para saná-los com maior
eficiência? Lembre-se: é comum empresas perderem tempo e
dinheiro focando naquilo que não resolve, de fato, os problemas.
Além disso, devemos ter em mente que os recursos sempre são
limitados.
Busca-se com a análise de Pareto determinar quais reclamações,

conforme exemplo anterior, produzem maiores efeitos e,
consequentemente, são mais relevantes para o plano de ação
corretivo. É fundamental ter, nesse plano, a atenção voltada aos
20% que geram os 80% das reclamações.
Então, ao aplicar a análise de Pareto descobriremos aonde

canalizar nossas energias para que seja possível gerar maiores
resultados. Por fim, perceba que dos possíveis problemas no
atendimento 80% deles podem ser resolvidos após focarmos nossa
atuação sobre os 20% mais importantes já identificados no
diagrama, por isso, dizemos que a regra 80/20 é uma ferramenta de
priorização.
Chegamos ao final de mais um capítulo. No capítulo um,

apresentei as ferramentas de diagnóstico. No capítulo dois, as de
priorização. No próximo capítulo, veremos as ferramentas de
resolução de problemas, a saber: Método MASP, Ciclo PDCA e
Árvore de Problemas e Oportunidades. Porém, estamos apenas
no início. Portanto, espero que você faça bom proveito deste
conteúdo.
Se precisa de alguma ajuda em relação ao uso das ferramentas

apresentadas, você pode ir até o final deste E-book. Lá você
encontrará um e-mail que disponibilizei para suporte. Fique à
vontade. Estou pronto para te ajudar no que for preciso.
Dito isso, no Capítulo três estudaremos o Método de Análise e

Solução de Problemas – MASP. Até mais!
Capítulo 03 – Ferramentas de resolução

Resolver problemas
7ª Ferramenta: Método MASP
Seja bem-vindo(a) ao capítulo três deste E-book. Neste vou

apresentar três ferramentas que podem ser utilizadas para resolver
problemas. Vamos iniciar com o Método de Análise e Solução de
Problemas – MASP, como você pode ver, o próprio nome já diz tudo.
Um método é um meio utilizado para chegar a algum lugar. Dessa
forma, vamos conhecer as etapas e procedimentos necessários para
com este método analisar e resolver problemas.
O MASP possui sete etapas, quais sejam: 1. Notificação do

problema, 2. Identificação do problema, 3. Contenção, 4. Análise de
modo de falha, 5. Análise da causa-raiz, 6. Escolha e implementação
de ações corretivas e 7. Controle e padronização.
Vejamos cada uma delas de forma detalhada:
A primeira etapa refere-se à notificação do problema por meio do

recebimento de feedback de clientes, fornecedores e funcionários.
Funciona da seguinte forma: O processo, seja ele qual for, possui
um instrumento de coleta de reclamações, no qual o cliente utiliza
para alertar sobre a existência de algum problema. Então, ocorre no
MASP a notificação desse problema e é aqui onde tudo começa.
Logo após, passamos para etapa de identificação do problema, ou

seja, nesta etapa ocorre a investigação acerca do que foi notificado,
portanto, é necessário coletar informações mais detalhadas. Vale
lembrar que o Método MASP comporta um conjunto de outras
ferramentas, assim devemos utilizar algumas das quais apresentarei

neste E-book, essas ferramentas servem para maximizar os
resultados, nessa etapa da coleta. São exemplos de ferramentas
para identificação do problema: diagrama de Pareto, matriz GUT,
folha de verificação, diagrama de causa-efeito e/ou árvore de
problemas e oportunidades.
A terceira etapa consiste em fazer a contenção do problema com

intuito de reduzir seus efeitos. Note que, após a identificação do
problema, é preciso contê-lo de imediato até que a solução para ele
esteja pronta. Dessa forma, nesta etapa, os responsáveis pela
contenção do problema são acionados.
Chegamos na etapa, anterior a de resolução de problemas, onde

utilizaremos o método FMEA – Análise de Modo de Falha e Efeitos.
Algumas ferramentas servem de base como, por exemplo, o
brainstorming, o diagrama de dispersão, o fluxograma, o histograma
e a análise dos 5 porquês. Não vou explicar, neste capítulo, como
funciona o FMEA porque já fiz isso no primeiro capítulo deste E-book.
No entanto, perceba que ainda dentro do processo de análise de
falhas, deve-se identificar a causa-raiz em três partes: 1. Identificar
a causa-raiz do problema no processo, 2. Identificar a causa-raiz do

problema no controle e 3. Identificar a causa-raiz do problema no
sistema. Então, as etapas quatro e cinco caminham juntas. Portanto,
é importante implementarmos algumas ferramentas que sirvam para
ambos os propósitos, tais como: análise de árvore de falhas,
caminho crítico, análise de fluxo de trabalho, benchmarking e
diagrama de causa-efeito.
Após identificar as falhas e as causas principais, é hora de

implementar ações corretivas. Nessa etapa, temos que elaborar
ações corretivas para correção no processo, nos controles e no
sistema. Aqui, sugere-se algumas ferramentas de apoio como, por
exemplo, a matriz de decisão, o gráfico de Gantt, o benchmarking,
o DMAIC, a carta de tendência etc.
Enfim, chegamos à etapa final. Nesta é necessário padronizar as

ações que forem implementadas. Feito isto, basta monitorar a
continuidade do processo, remover as ações de contenção ou
padronizá-las e validar as ações corretivas.
É necessário que você saiba como utilizar pelo menos 80% das
ferramentas utilizadas neste processo, portanto, continue a leitura
porque tratarei de apresentar todas as ferramentas sugeridas. Meu
objetivo maior é que você possa aprender a analisar e resolver
problemas partindo do uso das principais ferramentas de gestão.
A próxima ferramenta é bastante conhecida no meio empresarial.

Ela serva para melhorar processos e para identificar problemas nos
processos, por isso, encontra-se neste capítulo.
8ª Ferramenta: Ciclo PDCA
Dando continuidade as ferramentas para resolução de problemas,

quero fazer um comentário sobre esse excerto. Note que o PDCA é
um método de melhoria contínua, onde com ele é possível planejar,
executar, verificar e agir corretivamente sobre qualquer processo.
No entanto, vamos utilizá-lo aqui numa perspectiva de resolução de
problemas, pois, ele também se aplica a esse contexto.
Dessa forma, o método de gestão de processos conhecido por

Ciclo PDCA visa propiciar de forma fácil a obtenção de uma operação
voltada à melhoria contínua nos processos e nos produtos ou
serviços. Esse método sugere um ciclo contínuo executado em
quatro etapas: planejar, fazer, verificar e agir corretivamente.
Na primeira etapa (Planejamento - Plan), fazemos a identificação

do problema no processo, analisamos suas causas e elaboramos
antídotos para as não conformidades. Feito isso, giramos o PDCA.
Na etapa seguinte (Execução - Do), os planos de ação outrora

planejados na etapa de planejamento (Plan) são postos em prática.
Nessa perspectiva, as ações corretivas para o problema são
executadas. Então, ocorre mais um giro.
Na etapa três (Controle - Check), controlamos para saber qual foi

eficácia dos planos de ação executados através da comparação entre
dois cenários: realizado x planejado. Feito isso, giramos o PDCA
novamente.
Na última etapa, do primeiro ciclo, (Ação corretiva - Act) é hora

de agir corretivamente, se verificarmos tal necessidade. Digamos
que houve uma ação pouco eficaz na resolução do problema,
teremos que melhorar aquela ação ou substitui-la por outra. Não
havendo necessidade estabeleceremos padrões, caso o resultado
seja positivo. Todavia, agiremos corretivamente sempre que
necessário.
Na etapa de planejamento é indicado fazer uma breve análise da

situação atual do processo, confrontando-a com a situação prevista.
É o que chamamos de estado atual (presente) e estado desejado
(futuro).
Em suma: listaremos as causas dos problemas identificadas no

processo por ordem de importância. Logo após, elaboraremos
contramedidas para ajustar o processo à conformidade nas etapas
seguintes.
Criaremos um cronograma com uma lista de ações a serem

executadas. Vamos acompanhar a execução dessas ações com base
na ferramenta KPI – Key Performance Indicator. A partir dos
resultados obtidos vamos ajustar o processo tendo em vista à
melhoria contínua, isto é, lembrando sempre de repetir e melhorar
o processo.
Portanto, o PDCA deverá ser rodado diversas vezes para garantir

a melhoria contínua. Em cada etapa do processo é possível rodar o
PDCA e melhorá-la. Ainda neste capítulo estudaremos mais uma
ferramenta de resolução de problemas. Ela é uma espécie de
alegoria, ou seja, utilizaremos a figura da “árvore” para ilustrar os
efeitos do problema, o problema central e a causa-raiz dele.
Portanto, continue a leitura para entender do que se trata.
9º Ferramenta: Árvore de problemas
Iniciaremos pelo conceito de alegoria que, segundo o dicionário

do Google, significa: “modo de expressão ou interpretação que
consiste em representar pensamentos, ideias, qualidades sob forma
figurada”, portanto, a ferramenta que apresentarei agora toma como
base a figura da árvore para representar as subdivisões quando
precisamos analisar um problema.
A partir da alegoria da árvore, a ferramenta árvore de problemas

e oportunidades tem por finalidade converter os problemas
identificados em oportunidades de melhorias. Sendo assim, através
dela fica fácil subdividir o problema em partes menores até chegar
ao núcleo ou raiz, para depois proceder com criar ações corretivas,
que chamaremos aqui de oportunidades de melhorias. Funciona

assim: para cada problema encontrado na árvore de problemas
vamos convertê-lo em uma oportunidade de melhoria. Para que
fiquem ainda mais claro, saiba que esta ferramenta é bastante
utilizada na etapa de correção "Act" do Ciclo PDCA explicado
anteriormente.
Então, vejamos como funciona o método. Primeiro, para utilizar a

árvore é necessário entender a simbologia por trás dela, a saber:
Os galhos é a parte mais evidente. Neles estão os problemas que

são consequência do problema central. Podemos chamar os “galhos”
de efeitos do problema. No geral, são esses problemas que nós
sentimos ou percebemos mais facilmente.
O “Tronco” da árvore é o problema central, isto é, o que mais está

relacionado com os outros problemas, seja como causa ou como
consequência.
Agora peço sua atenção para a “Raiz” da árvore: A RAIZ É A

CAUSA PRIMÁRIA DO PROBLEMA.
A causa-raiz é aquela pela qual o problema se origina produzindo

os efeitos conhecidos. Feita esta análise, é importante, transformar
os efeitos (galhos) do seu problema em ações de contenção, não se
preocupe, a contenção pode ser através de ações paliativas. O
objetivo é apenas conter os efeitos por um tempo até que a solução
para barrar o problema central seja criada.
De igual modo, com a causa secundária do seu problema é preciso

ter cautela, pois, essa às vezes pode ser grave, mas não
corresponder ao problema raiz, o que dificulta a ação corretiva de

fato. No entanto, transforme-a em oportunidade de melhoria. Por
fim, ainda com base na análise anterior com respeito à alegoria da
árvore transforme a raiz do problema numa solução para ele.
Feito todo processo de identificar problemas, causa e

consequência depois transformá-los em oportunidades e soluções, é
hora de colocar o plano de melhorias em ação. Escolha as
oportunidades de melhorias que foram geradas na segunda etapa
do processo e crie um cronograma. Note, o exemplo da falta de
recursos numa colônia de pescadores artesanais. Esse exemplo eu
citei após realizar um estudo de caso, aqui, na minha cidade.
Observei que a falta de recursos era um problema para a
manutenção das atividades daquela instituição, então resolvi elencar
os problemas conhecidos até que cheguei a uma solução. A
construção de uma fábrica de beneficiamento do pescado forneceria
subsídio para os pescadores e, assim, eles poderiam contribuir com
a associação de forma recorrente, uma vez que, a fábrica seria
subsídio aos pescadores e fornecida pela Colônia através de

parcerias com o setor público.
Voltando às recomendações. Faça um comparativo entre os

efeitos percebidos na etapa 1 e 2, ou seja, a análise dos problemas
e das ações mitigadoras aos efeitos conforme citei anteriormente.
Observe que irão surgir oportunidades de melhorias geradas a

partir dos problemas identificados, de acordo com o exemplo do meu
estudo de caso.
Dito isso, é incontestável a ideia de que essa poderosa ferramenta

pode auxiliar na tomada de decisão, assim como na análise e
resolução de problemas. A grande sacada dessa ferramenta é
identificar problemas e transformá-los em oportunidades de
melhorias.
No próximo capítulo vamos explorar as ferramentas,

habitualmente, utilizadas para gerar melhorias em processos. Vamos
começar pela mais famosa entre elas que é o método 5S. Se você
nunca ouviu falar sobre, mas com toda certeza já a utilizou mesmo
que de forma inconsciente. A outra é o método DMAIC, bastante
utilizado no SIX SIGMA e, por fim, veremos também a ferramenta
SIPOC bastante utilizada na gestão de processos para entender o
fluxo do processo tento em vista melhorá-lo.
Então, continue a leitura porque vamos nos aprofundar em temas

mais substanciais e espero que você possa concluir esse E-book com
um conhecimento prévio das principais ferramentas apresentadas
com plena consciência de quando e onde utilizá-las.
Capítulo 04 – Ferramentas para melhoria

Melhorar processos organizacionais
10ª Ferramenta: Programa 5S
Quando falamos em melhorias, no âmbito da administração, vem

a nossa mente métodos melhorar processos, portanto, não
precisamos reinventar a roda. Dessa forma, vou apresentar três
ferramentas consagradas, apesar de termos muitas outras que
poderiam compor esta pequena lista. A primeira ferramenta é o
Programa 5S, a segunda é o método DMAIC e a última é a SIPOC.
Para início de conversa, devemos atentar para o fato de que a

melhoria em processos exige prática contínua. Não dá para melhorar
um processo da noite para o dia, pois, devemos levar em conta a
cultura organizacional. Além disso, tudo começa com a melhoria no
ambiente de trabalho. Nesse sentido, a primeira ferramenta é bem
contundente. Note que os Cinco Sensos da ferramenta “Programa
5S” tem por finalidade propiciar uma revolução cultural no que tange
a mudanças de comportamentos em relação a qualidade e melhoria
contínua.
Podemos dizer que é muito mais que uma simples técnica ou

método, trata-se de uma filosofia de vida. Com ela é possível
desenvolver um ambiente propício à alta produtividade através de
ações que visam, a priori, melhorar o ambiente de trabalho e a longo
prazo mudar a cultura das pessoas envolvidas com o trabalho.
Essa é uma ferramenta bastante utilizada por grandes

corporações em diversos países e em todo mundo. Uma prova disso
é que os grandes empreendedores japoneses a adotaram como

filosofia de vida. Ainda, vale lembrar que, originalmente, o programa
5S foi utilizado no período de reconstrução do Japão pós-Guerra.
Mas, atualmente, é utilizado para melhorar clima, cultura e
processos organizacionais.
Diante disso, é importante que conheçamos os fundamentos

teóricos desta ferramenta. Como próprio nome prenuncia, os 5’s
(Cinco Sensos) são palavras da língua Japonesa, a saber: Seiri,
Seisou, Seiton, Seiketsu e Shitsuke. Cada qual com significado
completo:
Seiri
O “Senso de Utilização”, encontre-o respondendo as seguintes
perguntas: Você precisa muito de todas estas coisas que estão ao
seu redor? Todas essas coisas são realmente necessárias para seu
trabalho? O que não te fará falta de forma alguma?
Seisou
O “Senso de Limpeza”, encontre-o a partir dos seguintes
questionamentos: O seu ambiente de trabalho está limpo? Se, sim!
Então, não o suje mais. Os objetos ao seu redor são higienizados?
Qual a frequência de limpeza? A limpeza é adequada?
Seiton
O “Senso de Organização”, encontre-o ao perguntar se o local

onde você guarda as coisas é apropriado, se os objetivos são fáceis
de encontrar, se eles estão disponíveis sempre que necessário, se o
acesso aos insumos de trabalho é rápido e fácil etc.
Seiketsu
O “Senso de Saúde”, encontre-o ao questionar-se sobre como

anda sua saúde física e mental. Você faz exercícios? Está em forma?
Sente-se bem? Como anda suas relações interpessoais?
Shitsuke
O “Senso de Disciplina”, encontre-o através dos seguintes

questionamentos, sabendo que é a base para todos os outros, você
pode se perguntar sobre o hábito de hábito de manter todas as
outras melhorias alcançadas.
Então, se você estiver mantendo seu ambiente limpo e organizado

com tudo bem prático, além disso, estiver se importando com sua
saúde física e mental, então você conseguirá ser mais produtivo.
Faça disso um diferencial competitivo. Porém, seja disciplinado
porque não é fácil.
Entendido os “Sensos”, recomenda-se a elaboração de um plano

de ação. Você pode fazer isso através de um checklist, onde você
identificará os alvos a serem cumpridos durante o dia para
manutenção de um ambiente de trabalho melhor, manutenção das
conquistas diárias com disciplina e fomento à cultura da melhoria
contínua no ambiente de trabalho.
11ª Ferramenta: Método DMAIC
A próxima ferramenta que irei te apresentar faz parte do método

Seis Sigma, bastante utilizado na indústria automotiva como é o caso
da Toyota Motors. Não é meu objetivo com este E-book lhe ensinar
como funciona o Six Sigma, basta que você saiba que nossa próxima
ferramenta faz parte de um contexto maior. Então, o DMAIC é um
conjunto de fases pelas quais a melhoria nos processos acontece.
O DMAIC pode ser comparado ao Método PDCA. Anteriormente,

sugeri que fizéssemos o uso dele para resolver problemas, mas
podemos utilizá-lo, de igual modo, para melhorar processos.
Voltando ao DMAIC, entenda-o como sendo uma ferramenta
utilizada para melhorar processos e, também, bastante utilizada na
implementação de projetos.
Por que DMAIC? A ferramenta recebe esse nome por se tratar de

uma sequência de palavras, onde as suas iniciais juntas formam o
acrônimo. Note que são palavras na Língua Inglesa. Então, D de
Define ou Definir; M de Measure ou Medir; A de Analyze ou Analisar;
I de Improve ou Melhorar; e C de Control ou Controlar.
Assim como o Método FMEA – Análise e Modo de Falhas, o DMAIC,

possui uma sequência que exige uso de outras ferramentas de apoio.
Portanto, devemos analisar, a princípio, os elementos que compõe
cada etapa de forma bem específica.
Etapa Definir
Nessa etapa, vamos identificar as oportunidades de melhorias que

podem ser implementadas. Aqui construiremos o escopo do projeto.
Tudo que estiver relacionado ao projeto entra na etapa de definição.

Todas as informações sobre o processo analisado aparecerão nessa
etapa do DMAIC, por isso, os objetivos e participantes são definidos
também. Para tanto, utilizamos algumas ferramentas como, por
exemplo, o Brainstorming para geração de ideias e o SIPOC para
identificar o principal processo a ser analisado.
Etapa Medir
Na etapa seguinte, medir, coletaremos informações e faremos

comparações entre o estado atual e o resultado desejado. Algumas
ferramentas de apoio nesta etapa são de análise estatística, mas
também, poderemos utilizar outras mais estratégicas como por
exemplo a Análise SWOT, para definir o estado atual e a KPI para
analisar indicadores de desempenho e resultados e, também, o
Diagrama de Ishikawa. Uma vez que necessitaremos de informações
qualitativas e quantitativas acerca do problema no processo
analisado.
Etapa Analisar
Na próxima etapa, analisar, avaliaremos as oportunidades de

melhorias e combateremos o problema central ou causa-raiz do
problema, ora, identificado no processo. Diante disso, faremos uso
dos resultados da etapa anterior com uso do Diagrama de Ishikawa.
Se ainda restarem dúvidas sobre a causa-raiz, faz-se necessário
utilizar outra ferramenta muito simples, mas bastante eficaz: a
Técnica dos 5 Porquês.
Etapa Melhorar
Continuando a girar o ciclo, agora, na etapa melhorar criaremos,

de fato, as soluções, os protótipos e faremos os devidos testes. Isso
tudo com base em um plano de ação bem elaborado nas etapas
anteriores. Nessa etapa também, verificaremos os impactos obtidos
pela implementação da melhoria criada e implementada no
processo. Recomenda-se utilizar ferramentas de priorização e
ferramentas de resolução de problemas como é o caso do método
da Árvore de Problemas e Oportunidades.
Etapa Controlar
Por fim, na última etapa, controlar, criaremos meios de controle.

É importante elaborar mecanismos de acompanhamento dos
resultados alcançados. É importante, também, criarmos dashboards,
ou seja, painéis de visualização para acompanhamento dos
parâmetros de controles definidos. Isso tudo, para que os
indicadores possam ser bem avaliados. Aqui, pode-se utilizar a
ferramentas como Controle Estatístico de Processos – CEP ou até
mesmo os KPIs da etapa de medição. É importante que haja atenção
total nesta etapa, portanto, recomendo a utilização de checklists.
Após girar todas as etapas, veremos que o processo estará cada

vez melhor, pois, definiremos continuamente um conceito sobre ele
com base em medidas quantitativas e qualitativas. Em seguida,
faremos uma análise mais aprofundada, encontraremos a causa-raiz
dos problemas, criaremos soluções específicas e controlaremos os
nossos resultados.
A próxima ferramenta fechará esse ciclo de métodos que estou te

apresentando para “melhorar processos”. Com a SIPOC, vamos
analisar o processo ponta a ponta, isto é, da entrada do insumo até
a entrega ao cliente. Então, como melhorar os processos através
desta análise? Isso é o que veremos mais adiante. Então, continue
a leitura e, mais uma vez, parabéns por ter chegado até aqui.
12ª Ferramenta: SIPOC
Quando falamos em melhoria de processos é importante puder

visualizar o processo como um todo. Identificar pontos de melhorias
implica em ver todas as partes do sistema analisado. Para isso, vamos
estudar a ferramenta SIPOC.
Digamos que você precisa visualizar um processo de trabalho tendo

em vista melhorá-lo através da remoção de Gaps – Em uma tradução
livre, GAP, é o mesmo que distanciamento ou lacuna – existentes em
uma das partes do processo desde a entrada até a entrega ao cliente
final. Portanto, você pode com a SIPOC visualizar de cima o processo
como um todo para tomar decisões mais assertivas.
Com essa ferramenta é possível mapear processos e visualizar de

forma macro as entradas, o processamento e as saídas. A ferramenta
recebe este nome por ser um acrônimo das palavras: Supplier, Input,
Process, Output e Custumer., onde, respectivamente, significam:
fornecedores, entradas, processamento, saída e clientes.
No processo de trabalho que você irá analisar com a SIPOC, você

pode iniciar mapeando quem são os fornecedores. Logo após, as
respectivas entradas fornecidas por eles. Em seguida, o
processamento, que é aquilo que a empresa faz com os insumos que
recebe. As saídas, por sua vez, são os resultados desse
processamento. Os clientes, por fim, são os beneficiários dos
resultados.
Aqui, vale salientar que, os clientes podem ser internos

(funcionários) ou externos. Portanto, é possível ponderar sobre tudo
isso de forma simples visto que a SIPOC é uma ferramenta bastante
visual. Sendo assim, fica fácil de analisar o processo como um todo.
Alguns questionamentos podem te ajudar como, por exemplo,

quem são os nossos fornecedores? O que eles fornecem? Qual a
importância deles para que o processamento ocorra? Como nós
processaremos os insumos? Qual é o nosso modus operandi? Qual é
o principal resultado do processamento? Quem são os nossos

clientes? Entre outros. Através do SIPOC temos as respostas para
todas essas perguntas.
Observe que ao avaliar o processo do início ao fim é possível

detectar os gargalos, ou seja, os pontos críticos do processo. Então,
fica mais fácil corrigi-los. Alguns gargalos acontecem já no início
quando aquele fornecedor não atende perfeitamente a empresa, isto
é, não entrega no tempo certo, na quantidade e qualidade adequada.
Porém, até mesmo na entrega do produto pronto podem ocorrer gaps
(lacunas). Depois do produto/serviço pronto, mesmo assim, o
atendimento ao usuário ou cliente final se mostra insatisfatório, por
exemplo.
A SIPOC é a forma mais eficiente de avaliar o processo de ponta-

a-ponta, todavia essa ferramenta não dispensa o auxílio de outras
como, por exemplo, a ferramenta 5W2H para criar planos de ação
focados na execução da melhoria ou a DMAIC, pois, ambas podem
ser utilizadas para melhorar processos.
Portanto, analisar os principais eixos do processo nos permite

tomar decisões pontuais, sem correr o risco de eliminarmos a visão
do todo. É importante pontuar que os sistemas de administração
funcionam de forma integrada, então tanto o planejamento deve
respaldar a organização, direção e controle quanto as demais funções
devem possuir uma conexão orgânica. Nessa perspectiva, a avaliação
de um processo de trabalho deve ser vista de cima, pois, tudo está
conectado.
Às vezes, o problema no processo é sentido na entrega, mas teve

início nas entradas. Isso significa que, por mais que seus
colaboradores sejam bons, seu atendimento excelente, seu produto
perfeito, se existir problemas no início do processo ou em quaisquer
das suas partes isso será, sem dúvida, um entrave à excelência.
Então, não avaliar bem a origem do problema por falta de uma

visão global é o pior tipo de erro que pode existir para uma
Organização, isso é prova de desconhecimento, o que chamamos de
falta de visão sistêmica. Portanto, a SIPOC evitará o surgimento de
retrabalhos, além de ser muito útil no controle e execução dos
processos.
No próximo capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser

utilizadas para padronizar processos. Vamos aproveitar esse
conhecimento prévio que adquirimos neste e pensar em como
padronizar as melhorias conquistadas. Vale salientar que, o ato de
padronizar é uma faca de dois gumes. Se você não obtiver processos
rápidos e fluidos, padronizá-los pode acarretar a criação de métodos
de trabalho ineficazes. Dessa forma, torna-se extremamente
necessária à busca pela melhoria contínua.
Utilize o índice desde e-book e estude melhor as ferramentas de

diagnóstico, melhoria e resolução de problemas antes de padronizar
seus processos de trabalho. Tudo bem?
Capítulo 05 – Ferramentas de padronização

Padronizar processos organizacionais
13ª Ferramenta: Ficha Técnica de Produtos
Seja bem-vindo(a) ao capítulo que tem por título: “Ferramentas

de Padronização. Neste, apresentarei três ferramentas para te
ajudar a padronizar as melhorias encontradas através das
ferramentas demonstradas anteriormente. Então, a primeira
ferramenta, para tanto, é a Ficha Técnica de produtos/serviços.
Esta ferramenta objetiva demonstrar os custos e o modo de
produção de determinado produto/serviço tornando a comunicação
gerencial e operacional mais efetiva.
Além de definir custos de produção, obtém-se também o valor
agregado em cada item que compõe o produto. Isso é importante
na composição da tabela de precificação, que auxilia tanto a quem
desenvolve o produto, quanto a quem gerencia as finanças,
melhorando a percepção de valor e auxiliando na definição da
margem de lucro.
O executor “dono” da Ficha Técnica terá à disposição, tanto

informações no que diz respeito ao “como fazer”, quanto
informações financeiras relacionadas à composição do
produto/serviço.
Com essa ferramenta é possível avaliar item por item que se

agrega ao produto. Isso é importante para auxiliar na redução de
custos diretos e indiretos ligados à produção.
Por exemplo: um chefe de cozinha, através da Ficha Técnica, terá

a sua disposição informações técnicas acerca de determinado
produto em relação à quantidade das partes que compõem o valor
do prato pronto entre outros dados pertinentes.
Esse tipo de ferramenta auxilia na composição da tabela de

preços, isto é, na precificação e no acompanhamento de outras
informações básicas como, por exemplo, Margem de Lucro, custo de
mercadoria vendida - CMV, total de gastos com insumos, perda de
produção, percentual de aproveitamento do insumo processado,
além de outras informações financeiras como, por exemplo,
impostos, taxas e tarifas agregados aquele produto específico.
À medida em que analisamos estes dados, aumenta a consciência

sobre “os gastos do processo produtivo”. Isso ajuda a empresa no
desenvolvimento de uma cultura de economia sustentável. Portanto,
a Ficha Técnica é a ferramenta adequada para comunicar
características dos produtos produzidos. Essas informações, por sua
vez, auxiliam à tomada de decisão.
No entanto, vale salientar, que não basta apenas conhecer a

composição dos custos e as características dos produtos ou serviços,
faz-se necessário também acompanhar todos os indicadores
financeiros e os procedimentos operacionais padronizados, para
isso, indico duas ferramentas ótimas e mais abrangentes: A primeira
delas é a Demonstração de Resultado do Exercício – DRE. A segunda
ferramenta é conhecida por POP (Procedimento Operacional
Padronizado) apresentarei, ainda, neste capítulo.
Então, continue a leitura. A próxima ferramenta que irei

apresentar é complementar ao Organograma. Aqui quero sua
atenção para uma observação importante. Muitas dessas
ferramentas precisam ser utilizadas em conjunto. Esse é o caso do
Contrato de Posicionamento, o qual deve ser utilizado juntamente
com o Organograma.
De antemão, para melhorar o teu entendimento, você pode, após

estudar a ferramenta Contrato de Posicionamento, ir direto ao
Capítulo 12, onde você terá acesso às ferramentas para melhorar a
estrutura organizacional, organizar processos e ideias.
No entanto, você pode seguir com a leitura normalmente, pois,

este Capítulo agrupa as principais ferramentas para padronizar
processos e o Contrato de Posicionamento também se refere a este
tema. Sendo assim, espero que você tenha entendido a proposta
deste E-book e se precisar de mais alguma ajuda não hesite em me
comunicar, no final deste E-book deixei todas as minhas redes
sociais além do meu WhatsApp pessoal.
14ª Ferramenta: Contrato de Posicionamento
O universo da padronização de processos, evidentemente, é

muito grande. Nem que eu quisesse, seria capaz de esgotar o rol
de exemplos de ferramentas que existem ou podem ser criadas
para padronizá-los. Portanto, espero que você possa tomar como
base as três ferramentas que apresento neste capítulo para
proceder com a padronização de alguns processos.
Nos parágrafos anteriores você pode ver que é possível

padronizar o modo pelo qual se trabalha na elaboração de um prato
através do exemplo da ficha técnica para restaurantes. Agora,
vejamos como é possível padronizar os resultados esperados com
base em um documento que chamaremos de “Contrato de
Posicionamento”.
O contrato de posicionamento é um documento utilizado para

adequar funções e responsabilidades que são delimitadas pelo
organograma, ou seja, o organograma é estendido para o âmbito
das tarefas, onde o indivíduo detentor do cargo além de executar o
conjunto de atividades próprias dele, ainda, compromete-se a
entregar determinados tipos de resultados.
Este tipo de documento é imprescindível para organização de

qualquer empresa de qualquer segmento. Vale salientar que o
contrato de posicionamento tem valor institucional e suas diretrizes
devem ser obedecidas por todos.
Para criar um contrato de posicionamento é necessário, antes de

qualquer coisa, conhecer bem o cargo que será objeto do contrato.
Sendo assim, recomenda-se que ele seja criado mediante
acompanhamento ou assessoria de profissionais de recursos
humanos ou áreas afins, porque nesse documento serão detalhadas
as atribuições do colaborador e os resultados esperados pela
organização que o contratou.
O cabeçalho do Contrato é bem simples e contém apenas o nome

do setor ao qual o colaborador está vinculado, exemplo:
“departamento de finanças”. Além do cargo que ele ocupa, a quem
ele se reporta e o horário de trabalho.
Logo após, descreve-se a missão da empresa, visão de futuro e

os valores institucionais. Só então, descreve-se as atribuições do
cargo ocupado, os deveres, as responsabilidades e os resultados
esperados pela empresa.
Observe que a construção dessa ferramenta é bem simples, mas

exige bastante atenção, pois, trata-se de um documento oficial e
que poderá ser usado para fins e administrativos. Ao final do
documento é necessário inserir um texto pré-formatado para que o
colaborador possa assinar concordando com tudo que leu, por
exemplo: “Comprometo-me a cumprir com as exigências do cargo,
bem como, os deveres e as responsabilidades pertinentes a minha
função na empresa para puder, assim, entregar os resultados
esperados”.
Não existe uma fórmula certa, basta seguir o modelo e fazer as

devidas alterações conforme as tuas necessidades. Deixo aqui um
link (<http://www.mtecbo.gov.br/>) para você pesquisar mais
sobre a Classificação Brasileira de Ocupações – CBO do Ministério do
Trabalho. Nele você encontrará tudo sobre atribuições, deveres e
responsabilidades dos cargos públicos e privados. Nos próximos
parágrafos, encerraremos este capítulo tratando sobre o
Procedimento Operacional Padronizado – POP.
15ª Ferramenta: POP
Nos meus artigos, comumente, costumo trazer técnicas e métodos

relevantes para administração geral e pública. Entre as várias
ferramentas que apresento no meu curso: 50 Ferramentas de
Gestão, esta, sem dúvida, é uma das mais importantes. Muitos
conhecem ela por: “Manual de Operação” ou “Procedimento
Padrão”, aqui, vamos chamá-la de Procedimento Operacional
Padronizado ou simplesmente de POP.
Dessa forma, a ferramenta POP é um conceito bastante prático.

Os procedimentos padronizados são criados para demonstrar o
“como fazer as coisas da maneira certa”, isso porque eles explicam,
metodicamente, como executar determinada tarefa dentro da
empresa.
Os POPs funcionam da seguinte forma: após ter o processo ou

procedimento de trabalho mapeado, isto é, sabendo o que fazer e
como fazer, o gestor vai juntamente com seu colaborador descrever
as tarefas que precisam ser realizadas em determinado período. Isso
pode conter atividades diárias, semanais, mensais e eventuais para
que a empresa, através da sua força de trabalho, possa alcançar
seus objetivos.
Esses objetivos, como bem sabemos, são divididos em atividades

e tarefas, estas são divididas em ações. Porém, tudo se intercala
para convergir nos resultados esperados pela empresa. De acordo
com o mais famoso Guru da qualidade, Edwards Deming, “Se você
não pode descrever o que está fazendo como um processo, você
não sabe o que está fazendo.”
Mas perceba que o alcance dos objetivos e metas só é possível

porque existe uma forma “certa” de fazer as coisas, o que podemos
chamar de método de trabalho ou de procedimento padrão. No
entanto, vale salientar que, sempre existirá uma forma de fazer
melhor aquilo estamos fazendo. Esse é o princípio básico da melhoria
contínua. Mais uma vez, conforme Deming, também é importante se
reinventar: "Há anos que fazemos assim" é a confissão de que a
falha é do sistema.
A padronização do trabalho é algo que acelera a execução dele

promovendo mais eficiência. Nesse ponto podemos voltar ao tempo
e visitar o período da revolução industrial. Veremos o quanto a
padronização foi positiva para as fábricas, a qual, atualmente,
continua sendo.
Os Procedimentos Operacionais são em termos leigos aquela boa

e velha “receita de como fazer” determinada coisa. Sendo assim, a
padronização evita desperdícios de tempo, retrabalho e o “achismo”,
pois, um processo é criado para ser executado através de um passo
a passo bem consolidado, tornando-o cada vez mais eficiente.
Os Procedimentos Operacionais Padronizados – POP são

instrumentos de padronização para todas as atividades operacionais
da empresa. No entanto, o POP prezará sempre por diretrizes
específicas do que, como e quando fazer as tarefas em determinado
período (Dia, Semana, Quinzena, Mês etc.) Se, por exemplo, uma
determinada atividade for realizada apenas de seis em seis meses,
essa entrará na lista das atividades eventuais do POP.
Esse tipo de organização/padronização, portanto, faz com que a

empresa possa funcionar nos moldes para qual foi criada, facilitando
até mesmo a integração de outros colaboradores recém chegados.
Visto que, o processo padrão vai encaminhar os indivíduos mais
facilmente para processos já consolidados e métodos de trabalho
testados e aprovados.
O risco de ter pessoas sem processos é este: na ausência do

“técnico” o processo para. Por isso, alinhar pessoas à processos é a
saída mais viável para subsidiar a estabilidade na empresa. Dessa
forma, a empresa deve funcionar sem improvisações ou
amadorismos. Então, essa é a grande importância do POP, isto é,
fazer com que a empresa funcione com um relógio suíço ou no

automático.
Agora que você já sabe como a ferramenta funciona, mãos à

massa. Crie os POPs das tuas atividades. Lembre-se de solicitar
auxílio do seu colaborador, caso o POP seja para ele, pois, as
atividades descritas neste documento terão que fazer sentido para
que as executa. Sabendo disso, você ou o seu colaborador terá que
descrever todas as atividades que são executadas diariamente na
empresa, assim como aquelas que são feitas semanalmente e
mensalmente. Você pode seguir o modelo da imagem abaixo.
No próximo capítulo apresentaria três ferramentas de auxílio à

implementação de projetos. Então, continue a leitura. Até mais!
Capítulo 06 – Ferramentas de auxílio à implementação
Capítulo 06 – Ferramentas de auxílio à

implementação
Implementar projetos
16ª Ferramenta: Metas SMART
Olá, seja bem-vindo(a) a mais um capítulo. Neste vamos explorar

alguns métodos de auxílio à implementação de projetos. Portanto,
separei três ferramentas que podem ser utilizadas à propósito. A
primeira delas é o método SMART. Tratarei sobre neste primeiro
momento, depois apresentarei o Benchmark e o Gráfico de Gannt.
O método SMART é a ferramenta utilizada para refinar metas e

torná-las mais factíveis, ou seja, possíveis de realização. Através
deste método, é fácil criar metas mais realistas com base em uma
série de fatores que agem no refinamento delas, adequando-as
conforme a realidade pessoal ou empresarial de todos que precisam
alcançar objetivos de curto, médio e longo prazo.
Antes de explicar o funcionamento do método, gostaria de fazer

uma rápida distinção entre objetivos e metas. Os objetivos são alvos
gerais, ou seja, a descrição do que se deseja alcançar. As metas, por
sua vez, uma releitura dos objetivos para especificá-los de modo
quantitativo.
Observe o seguinte exemplo:
Meu objetivo é perder 12Kg. É um objetivo claro, mas faltam

informações específicas sobre como e quando, isto é, faltam metas
que determinem quantos quilogramas serão perdidos ao mês, por

exemplo. Dessa forma, uma meta possível para meu objetivo que é
“perder 12Kg” seria perder 1Kg por mês no período de 1 ano.
Diante disso, a ferramenta funciona da seguinte forma: as metas

precisam ser específicas, portanto, alguns questionamentos como,
por exemplo, o quê? Por quê? Quem? Onde? Etc., são necessários
para que se tenha uma noção assertiva do objetivo que buscamos
alcançar. Deste modo, ao responder essas perguntas teremos
refinado um pouco nosso objetivo, transformando-o em metas.
Logo, saberemos o que realmente queremos, ou seja, quem são os
envolvidos no processo, como será feito, entre outros fatores.
As metas, também, precisam ser mensuráveis. Então, quanto

custará a implementação do projeto? Quanto tempo será gasto?
Qual percentual de retorno? Quanto será o resultado em
porcentagem? Etc. Observe que tudo que se relaciona as metas, em
termos quantitativo, será de grande valor para mensurá-las.
As metas, por conseguinte, precisam ser atingíveis ou alcançáveis.

Para tanto, basta saber se meta semelhante a esta já foi alcançada.
Então, com base nisso é possível inferir se os recursos serão
suficientes e se o tempo será adequado.
No entanto, não adianta em nada ter metas específicas,

mensuráveis e alcançáveis se elas não fizerem sentido para você
mesmo ou para sua Organização/Empresa, ou seja, elas também
precisam ser relevantes. Mas o que vem a ser isso? Uma meta
relevante é aquela que traz resultados como, por exemplo,
diminuição de custos, aumento de lucros para empresa. É algo que
está relacionado ao objetivo da empresa e tem valor para ela. É, por
isso, que essa ferramenta é importante. Imagine você investir tempo
e dinheiro em um objetivo qualquer e lá na frente perceber que ele
não traz os resultados pretendidos...
Por fim, a última característica de uma meta bem refinada diz

respeito a sua temporalidade. As metas têm que ser temporais.
Pergunte-se: qual é o prazo? Em quanto tempo ela deve ser
alcançada? Qual é o espaço de tempo que a meta possui? É de curto,
médio ou longo prazo?
Fazendo toda essa análise é possível elaborar metas mais claras.

Note, portanto, que quanto mais clareza em relação às metas,
melhor os resultados alcançados. Isso ajuda até mesmo no
engajamento da equipe. Lembre-se que após refinar as metas você
ainda precisará de um plano de ação, por isso, é necessário entender
como utilizar a ferramenta 5W2H para maximizar, ainda mais, os
seus resultados.
Espero que você tenha gostado de conhecer essa ferramenta e

possa utilizá-la no seu dia a dia com os seus próprios objetivos.
Agora, vamos estudar mais uma ferramenta que auxilia na
implementação de projetos, o Benchmarking. Se você nunca ouviu
a frase: “Estudante de administração não copia, ela faz
benchmarking”, não se preocupe. Eu irei te explicar. Até mais!
17ª Ferramenta: Benchmarking
O mundo anda muito competitivo. Competimos por espaços, por

ideias, inovação, Market Share, lançamentos, exclusividade etc. A
competitividade nos obriga a pensar novas formas, desconstruir
preconceitos e quebrar paradigmas.
A competição motiva uma postura em busca da diferenciação de

produtos e serviços, nesse contexto surge a necessidade de criar
coisas novas a partir de ideias de terceiros, pois, como dizia o pai da
química moderna, Lavoisier, “na natureza, nada se perde, nada se
cria; tudo se transforma” se na natureza tudo se transforma, na
ciência da administração acontece o mesmo, um mesmo processo
pode ser modificado/adaptado para servir aos propósitos mais
excêntricos da empresa sem a necessidade de criar algo novo,

bastando apenas melhorar o processo já existente. É nisso que
consiste a melhoria contínua, pois, sempre existirá uma forma de
fazer melhor algo, seja através de um subprocesso complementar
ou de um novo método de trabalho, um novo fluxo de tarefas entre
outras coisas.
Quando buscamos modelos para gerenciar melhor nossos

projetos, a primeira coisa que devemos buscar é o mercado. O que
já tem lá funciona? Pois bem, não adianta querer “inventar a roda”
uma vez que ela já existe, basta, agora, fazê-la girar. Portanto,
aquele modelo inovador, mais eficiente e qualitativo pode estar mais
perto do que imaginamos. Talvez ele já esteja sendo utilizado pela
concorrência.
Nessa perspectiva o benchmarking ou simplesmente bench, nos

ajudará a descobrir quais modelos, métodos e técnicas de trabalho
estão sendo utilizados pela concorrência. É um exercício de busca
pela excelência passando pela premissa do reconhecimento, ou seja,
reconhecer que não sabemos tudo e “a grama do vizinho, realmente,
pode ser mais verde.”
Segundo especialistas, o Benchmarking é um processo contínuo e

sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de
organizações que são reconhecidas como representantes das
melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional.
(Spendolini, 1992).
O processo de benchmarking é composto por seis etapas segundo

modelo que apresento no curso: 50 Ferramentas de Gestão. Isso
porque a essência das ferramentas que apresento é, basicamente,
adaptável ao todo e qualquer sistema empresarial, por isso, ratifico
sempre que as ferramentas aqui apresentas também são 100%
adaptáveis a todo tipo de processo, então fique à vontade para
adaptá-las aos seus mais diversos propósitos.
Vejamos cada etapa na sequência começando pelo planejamento.
Na 1ª Etapa (Planejamento) temos o planejamento, onde é

possível definir pontos de melhorias, definir indicadores e escolher a
organização objeto de análise.
O planejamento ocorre com a definição de pontos de melhorias, a

partir da análise do processo internamente. Os parâmetros para tal
análise são provenientes da observação da concorrência, mais
especificamente, a partir da escolha de uma empresa que será
definida como objeto de análise. Os indicadores escolhidos
mostraram tanto do desempenho da sua empresa, quanto da
concorrência fazendo, assim, uma comparação entre as práticas de
atuação e os resultados obtidos entre os itens comparados.
Na 2ª Etapa (Recolha de dados) tratamos de escolher a

ferramenta para captação de dados. Nessa etapa recomendo, por
exemplo, a folha de verificação.
É importante ter uma boa ferramenta de captação de dados, pois,

a análise se dará em função dos dados obtidos. Portanto, a
acuracidade e clareza são peças fundamentas para uma boa análise
da concorrência. Note que existem vários meios de se obter
informações sobre a concorrência a pesquisa de mercado é uma
delas, a observação in loco também é muito eficaz. Fique à vontade
para escolher o melhor método, lembre-se de que o objetivo é
buscar informações que possam ser utilizadas para subsidiar as
próximas etapas, ao final desta análise você terá em mãos ao menos
um processo, subprocesso, atividade, tarefa ou ação prática
“copiada” do seu melhor concorrente para utilizar nos seus próprios
processos adaptados a sua própria realidade empresarial.
Na 3ª Etapa (Análises e comparações) são criados meios de

sistematização das informações e análises acerca da empresa objeto
de avaliação.
Nessa etapa é necessário regatar o material documentado para

proceder com as análises, para posteriormente trabalhar com essas
informações e puder extrair conhecimento tácito delas no inseridas
no plano de mudanças. Algo que possa ser, empiricamente,
implementado na organização/empresa. Isso passa pelo crivo das
comparações do que é melhor para aquele processo específico que
está sendo analisado.
Na 4ª Etapa (plano de mudanças) é onde criaremos um plano de

mudanças com intuito de fomentar a inserção de novos
procedimentos no processo original, ou seja, antes do
Benchmarking.
O plano de mudanças é uma espécie de plano de ação que diz o

que vai ser mudado no processo analisado com base na avaliação
obtida nas etapas anteriores. No plano de mudanças é onde
identificaremos e implementaremos as melhorias.
Na 5ª Etapa (avaliar melhorias) O processo de avaliação das

melhorias implementadas pode seguir vários métodos, onde
identificaremos aquilo que pode ser implementado como inovação
sempre melhorando os processos.
Nessa etapa é possível ampliar a cultura da inovação buscando

meios de inovar sempre. O importante é avaliar as melhorias,
orquestrá-las, ou seja, fazer com que todos conheçam a atualização
no processo, quanto a isso deve-se utilizar uma boa comunicação
institucional/instrucional também se faz necessário elaborar novos
manuais que contemple os novos métodos de trabalho. Lembrando
sempre de quantificar tudo, isto é, controlar novos processos através
de indicadores KPIs.
Por fim, na 6ª Etapa, tratamos da repetição de todo processo

com vistas à melhoria contínua. Aqui buscaremos repetir o processo
de benchmarking sempre que possível para atualizar nossos modelos
de acordo com o que tem de mais atual no mercado. Como dito,
inicialmente, trata-se de uma competição por melhoria, então, que
seja contínua.
18ª Ferramenta: Gráfico de Gantt
A gestão de projetos exige acompanhamento de tarefas por meio

de cronogramas. O Gráfico de Gantt é uma ferramenta útil para
planejamento de tarefas e gerenciamento do tempo em projetos tipo
cascata, onde uma tarefa depende da realização de outra. Essa
relação de interdependência pode ser facilmente visualizada por
meio desse gráfico. Em se tratando de implementação de projetos,
o tempo é um recurso essencial e deve ser bem gerenciado. Então,
a última ferramenta que apresentarei, neste capítulo, servirá para
auxiliar na execução do seu projeto.
Para utilizar o Gráfico de Gantt, necessariamente, você precisa ter

passado pela etapa de planejamento e, de antemão, possuir um
projeto pronto, isto é, no ponto de execução com as tarefas, os
responsáveis e os prazos bem definidos.
Nesse contexto, você precisa listar as tarefas que devem ser

executadas. Não esqueça de calcular a duração dessas tarefas, essa
etapa leva em conta sua experiência na execução. Lembre-se que
se trata de uma estimativa, ou seja, a execução poderá sofrer
alterações, atrasos etc. Além disso, lembre-se de apontar os
responsáveis por cada tarefa.
É importante organizar seu cronograma deixando margem para

ajustes futuros, por isso, utilize uma ferramenta versátil como o
Microsoft Excel ou o Project. Aqui faço um adendo, indico as
planilhas do curso: 50 Ferramentas de Gestão, todas são criadas em
Excel e 100% editáveis.
Voltando para ferramenta, Gráfico de Gantt, observe que o

modelo é bem simples.
Um cronograma formado por uma lista de tarefas pendentes que

possui prazo de duração, conforme a data de início e a data de fim
para cada tarefa, onde você poderá calcular o período de execução
das tarefas. A grande sacada dessa ferramenta consiste em notar
como as tarefas se entrelaçam umas às outras.
O gráfico surge para demonstrar, visualmente, como as tarefas se

comportam no decorrer do tempo. Além dessa informação, que é a
mais importante, também temos outros dados relevantes como, por
exemplo, o mês de referência, o número total de responsáveis pelas
tarefas, os envolvidos no projeto etc. Outros elementos podem ser
adicionados facilmente, conforme a necessidade e complexidade do
projeto.
O Gráfico de Gantt, ainda, traz mais algumas informações

estatísticas, a saber: menor duração em dias corridos ou horas;
número de atividades listadas; número de maior duração em dias ou
horas; entre outras informações. São informações complementares
e enriquecem o gerenciamento das atividades.
Algo muito importante na gestão de qualquer projeto é o cuidado

com o tempo, pois, esse é um recurso escasso. Muitos projetos são
abandonados porque tornam-se inviáveis, a maioria deles por causa
do não-cumprimento dos prazos. No entanto, estar atento ao
gráfico é apenas um requisito, o resultado depende da execução
das tarefas propriamente ditas. Dessa forma, tenha o Gráfico de
Gantt como um recurso a mais para você planejar prazos e executar
tarefas em tempo hábil.
Em suma: O fluxo de trabalho fica visível por meio do gráfico e

facilita a interpretação dos prazos os entrelaçamentos, as atividades
precedentes e as posteriores a tarefa que está sendo executada,
por exemplo.
Note que somos seres visuais e sinestésicos, ou seja, quanto mais

estímulos provenientes de fatores diversos melhor nosso cérebro
funcionará. O bom gerenciamento das atividades depende de uma
organização eficiente do trabalho. Portanto, arrisco dizer que uma
tabela contendo um cronograma, não possui a mesma acurácia de
um gráfico de barras. Além do apelo visual, listarei algumas
vantagens de utilizar o Gráfico de Gantt, pois, ele serve para:
• Acompanhar o andamento das tarefas;

• Segmentar e filtrar as tarefas;
• Definir prazos de entrega e responsáveis;
• Analisar a interdependência das atividades;
• Visualizar tudo em uma linha do tempo gráfica.
Portanto, a execução das tarefas é o ponto chave para que o

projeto possa avançar, mas o acompanhamento eficiente é
fundamental. Por fim, indico uma ferramenta muito boa, o 5W2H,

bastante recomendada em diversos artigos e muito poderosa para
auxiliá-lo do planejamento à execução de qualquer projeto. Aqui,
finalizamos mais um capítulo. Nos vemos no próximo, onde
apresentarei três ferramentas para auxiliar na tomada de decisão.
Até mais!
Capítulo 07 – Ferramentas que auxiliam na tomada de decisão
Capítulo 07 – Ferramentas que auxiliam na

tomada de decisão
Tomar decisões assertivas
19ª Ferramenta: Matriz Trade-Off
Quero iniciar com uma pergunta: você já precisou tomar uma

decisão difícil? Isso é bem comum. Partindo do pressuposto que sua
resposta seja positiva. É provável que dada a ausência de
informações, às vezes, não sabemos aproveitar bem o momento e
agimos por pura emoção. Haja vista que nem sempre dispomos de
informações precisas para tonar minimamente nossa decisão um
pouco mais racional, grosso modo, mais pensada. Não é mesmo?
Então, apresentarei, neste capítulo algumas ferramentas que te
ajudarão a tomar decisões mais acertadas.
A primeira é a Matriz Trade-off. Apesar de ter um nome

complicado, esse conceito é bem simples de entender, porque ele
pode representar uma decisão entre custo x benefício ou
investimento x risco ou tempo x trabalho, por exemplo.
Essa é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão com

base na melhor escolha racional possível. Entenda esse tipo de
escolha dada a ausência de recursos que possibilitam uma decisão
mais pensada. Isso corre muitas vezes por falta de tempo ou até
mesmo por falta de instrumentos de medição tais quais apresentarei
neste capítulo.
A Matriz Trade-off é uma forma simples de tomar decisões com

base em um conjunto de valores/variáveis que influenciarão positiva
ou negativamente no resultado. Então, como podemos utilizá-la?
Primeiro é necessário escolher os dois elementos que queremos

comparar e depois definir os critérios de valor, os quais determinarão
qual dos elementos é o mais apropriado.
Antes de iniciarmos com a matriz Trade-Off, sugiro que façamos

uma análise de perdas e ganhos, ou seja, costumeiramente nos
deparamos com pontos de decisão, onde uma escolha dará margem
para outros eventos sucessivos.
Nesse interim, vale salientar que a depender das nossas escolhas

vamos acumular perdas e ganhos. Isso ocorre porque, geralmente,
uma decisão corrobora com “pros” e “contras”. Sendo assim, o mais
prudente é aplicar uma análise prévia sobre o resultado da decisão
partindo da premissa de que sua escolha por um dos dois elementos
do Trade-Off trará consequências positivas e negativas.
Quer um exemplo? Digamos que você precisa tomar esta decisão:

Viajar no fim do ano, após pandemia, ou não? Pois bem, tenha
em mãos uma folha de papel comum. Traceje uma linha vertical
dividindo pela metade a folha e formando, assim, dois lados no
papel. Agora escreva de um lado: “o que eu ganho com isso?” e do
outro “o que eu perco com isso?”. Então, é só listar. Contou quantos
pontos positivos e negativos foram sopesados?
Perdas e Ganhos é uma técnica de preparação uma espécie de

momento de preparo para o trade-off. Agora é a hora de pontuar os
critérios observados na etapa anterior em fatores positivos e

negativos.
Com base nesse entendimento, podemos analisar quaisquer

“trade-offs” que nos forem dados. Então, por exemplo, sobre a
decisão de escolher entre custo e benefício, responda: o que eu
ganho com isso? E o que eu perco com isso? Eu ganho no preço,
mas perco em qualidade. Podemos dizer que Custo-Benefício é o
ponto de equilíbrio entre menor custo e a maior qualidade possível,
mas observe que o custo varia em função da qualidade, o contrário
também é verdadeiro.
A Matriz trade-off pode nos ajudar a decidir entre preço,

qualidade, durabilidade etc. Então, se o critério de escolha for
“custo-benefício” você tem que pôr na balança todos os fatores que
influenciarão na tomada de decisão.
Outro trade bem conhecido é o de Risco x Retorno. Salvo

exceções, quanto maior o risco maior é o retorno. No trade-off de
tempo x realização, quanto menor o tempo menor a realização das
tarefas. A quantidade de “trades” é infinita, onde houver escolhas
haverá um ponto de decisão entre uma coisa ou outra.
Lembre-se que os recursos são sempre limitados. Portanto, saber

tomar boas decisões é indispensável para qualquer contexto. Não
importa se você é estudante ou um mega empresário ao se deparar
com a necessidade de escolher, opte sempre por aquela que
produzir melhores resultados. Busque critérios, faça cálculos, analise
perdas e ganhos, porém, saiba que toda ação produz uma reação e,
infalivelmente, suas escolhas sempre trarão consequências.
Como administrador público posso afirmar que muitas vezes as

boas decisões são negligenciadas dada a complexidade das forças
políticas presentes no contexto da gestão pública, porém, é
necessário buscar decisões coerentes com base na eficiência,
eficácia e efetividade e otimizar os investimentos para que os
melhores resultados possam ser obtidos.
20ª Ferramenta: Método PDCP
A ferramenta chamada de Método PDCP (Gráfico de Processo

Decisório) auxilia na identificação de falhas e ajuda na tomada de
decisão. Essa ferramenta serve para demonstrar o caminho a ser
seguido e as consequências para cada ação realizada. O método
abre um leque de possibilidades, onde são analisados causas e
efeitos antes que a ação, propriamente dita, seja executada.
Isso é algo como imaginar o futuro, isto é, as contrapartidas em

função das escolhas tomadas no presente momento. Para alcançar
a finalidade dessa ferramenta é preciso analisar o problema de forma
conceitual. Isso pode ser feito da seguinte forma:
Primeiro, pergunta-se: o que pode dar errado nesta etapa do

processo? As respostas para tal indagação são na verdade hipóteses
de possíveis falhas que podem ser materializadas, o que podemos
chamar de consequências negativas. Essa análise, portanto, evita a
tomada de más decisões, pois, demonstra em projeções os riscos
inerentes a cada ação.
Dessa forma, o mapeamento de todas as possíveis decisões para

uma ação específica com intuito de demonstrar, graficamente, o
melhor caminho a ser seguido, é importante, pois, existem
consequências mais graves em detrimento de outras que são menos
agravantes ao processo. Se tratando do mundo empresarial que
envolve uma complexidade maior, onde nossas decisões atingem
vários Stakeholders, precisamos ser prudentes ao fazer escolhas.
O esquema representado em redes facilita a visão global sobre

causa e efeito. O Gráfico de Processo Decisório assume vários
caminhos possíveis, ou seja, uma espécie de capilarizarão ou
enraizamento como uma espécie de árvore e seus galhos, onde uma
decisão abre um leque de opções, simultaneamente, em relação a
outras opções e consequências contrárias ou adversas entre si. Isso
proporciona uma visão geral das causas e consequências de

determinada decisão.
Olhar o processo a partir dessa ótica é contingenciar ou pelo

menos, hipoteticamente, se prevenir contra as adversidades
advindas das nossas próprias escolhas. Não se trata de prever o
futuro, mas buscar caminhos melhores no curso do processo.
Em suma: com base nesse Gráfico é possível tomar decisões

melhores tendo em vista a escolha de caminhos que sendo negativos
produzem menos impacto ou sendo positivos produzem mais valor.
Utilizar uma ferramenta como o PDCP é importante porque nosso

julgamento analítico é limitado e não nos permite analisar vários
níveis e implicações de variados cenários de forma rápida, por isso,
necessitamos de uma ferramenta visual que nos proporcione essa
análise geral do problema, pois, se não podemos prever o futuro
com exatidão pelo menos devemos saber quais as possíveis
consequências das decisões que tomamos. A experiência ensina. É
por isso que o empirismo é tão aclamado.
É importante deixar claro que a ferramenta é limitada, pois, não

podemos prever todos os eventos com exatidão. No entanto, ela
serve para auxiliar no gerenciamento de riscos e serve para
elaboração de planos de contingência. É Como diz um antigo ditado
popular: “o seguro morreu de velho”.
Ainda neste capítulo vamos conhecer mais uma ferramenta que

auxilia na tomada de decisão. Então, não precisa nem fechar o
ebook. É só continuar a leitura que logo mais terminaremos mais um
grupo de ferramentas e passaremos aquelas ferramentas de análise

de variáveis, as quais são importantíssimas também na tomada de
decisão, diga-se de passagem.
21ª Ferramenta: Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é uma ferramenta visual capaz de

demonstrar a relação existente entre duas variáveis no que se refere
à causa e efeito, ou seja, é possível demonstrar como a variável X
se comporta em relação a variável Y. A aplicação da ferramenta do
âmbito da administração/gestão tornou-se bastante corriqueira,
uma vez que, um problema (objeto de estudo) pode estar
relacionado a outro em uma relação de causa-efeito que precisa ser
testada para afastar quaisquer tipos de dúvidas.
Para utilizar a ferramenta, primeiramente, é necessário criar uma

tabela onde serão inseridos dados em duas colunas: Coluna X e
Coluna Y. Vamos acordar que a Coluna X representa a causa e a
Coluna Y, o efeito. Isto posto, vamos observar a seguinte situação:
Qual a relação existente entre a aplicação das ferramentas de gestão
da qualidade apresentadas neste E-book e a qualidade dos
produtos/serviços da empresa após aplicação das ferramentas?
Entender a correlação existente é o nosso objetivo.
Então, partindo desse questionamento vamos pensar,

objetivamente, em números inteiros que sirvam para classificar tanto
o percentual de uso das ferramentas, quanto a qualidade observada.
Porém, antes de simularmos a relação causa-efeito a partir do
objetivo da análise devemos ter um instrumento de coleta de dados.
Essa ferramenta faz parte do âmbito estatístico e como se trata de

uma análise, só é possível analisar qualquer coisa com base em
informações que podemos chamar de base de dados. Esses dados
podem ser coletados de diversas maneiras. No exemplo em questão
queremos saber se existe relação entre o uso das ferramentas e a
qualidade observada, em outras palavras, queremos saber como o
uso das ferramentas possui relação positiva.
No entanto, vale salientar que esses dados advêm de

instrumentos de coletas de dados que devem ser planejados
previamente. Geralmente, para essa função, costuma-se utilizar, por
exemplo, a Folha de verificação. Essa ferramenta será explorada
mais detalhadamente no Capítulo 16. Voltemos ao Diagrama de
Dispersão.
Pois bem, voltando ao exemplo anterior, note que na tabela

apresentada são atribuídas as duas variáveis: “X” e “Y” alguns
valores e o objetivo é compará-los por meio do gráfico de dispersão

e encontrar a correlação existente entre ambas. Qual é a
correlação entre o uso das Ferramentas de gestão e a Qualidade
sobre produtos ou serviços. Existe tal relação? Se sim, ela é positiva
ou negativa?
Note que a partir da tabela ainda não é possível identificar com

exatidão se existe ou não uma correlação e se existindo ela vem a
ser positiva ou negativa, mas através do Gráfico de Dispersão gerado
através dos valores inseridos nela é possível visualizar a correção
existente. Os gráficos auxiliam bastante e simplificam as análises.
Sendo assim, fica muito mais simples chegar a uma conclusão
aceitável sobre a correlação analisando o comportamento do gráfico
em função das variáveis X e Y. Vejamos:
Note ainda que a correlação é positiva quando aumentamos o

percentual de uso das ferramentas. Portanto, a resposta ao
questionamento anterior é respondida ao avaliar a correlação
positiva entre o uso das ferramentas e a qualidade, ou seja, quanto
mais utilizamos as ferramentas melhores são os resultados.
Nessa altura você pode estar se perguntando, mas por que a

ferramenta tem esse nome: Gráfico de Dispersão? É aqui onde mora
a grande sacada. Em uma correlação inexistente, os pontos não
ficariam alinhados, mas dispersos no gráfico. O exemplo
apresentado demonstra uma crescente em que quanto mais se usa
a ferramenta mais a qualidade observada aumenta. Porém, esse é
um cenário ideal. Isso não significa dizer que o gráfico vai se
comportar dessa forma na realidade.
O importante é termos um bom instrumento de coleta para que

possamos ter informações fidedignas em nossas análises de
correlação entre variáveis. O resultado mostrará uma dispersão
maior ou menor e com base nessa informação podemos visualizar,
graficamente, se há relação positiva ou negativa entre as variáveis.
Acredito que seja dispensável explicar que uma correlação negativa
o gráfico é decrescente.
Sendo o gráfico decrescente a correlação se mostraria negativa

por assim dizer. São apenas três comportamentos observados:
correlação positiva, negativa ou simplesmente não existe correlação
nenhuma. Em todo caso, se a correlação fosse negativa o gráfico
estaria invertido. Se não houvesse correlação os pontos estariam
dispersos no gráfico.
Conforme o exemplo anterior, se a qualidade aumenta em função

do uso das ferramentas, uma ação inteligente para melhorar a
produtividade organizacional seria aumentar o uso das ferramentas
por meio de treinamentos. Esse tipo de análise melhora os
resultados qualitativos da organização.
Capítulo 08 – Ferramentas de análise

Analisar variáveis que se relacionam
22ª Ferramenta: Carta de Tendência
É um gráfico de linhas que permite a representação visual de

dados, descrevendo o comportamento de uma variável ao longo do
tempo ou em função de outra variável de referência. Portanto o
gráfico de tendência é muito importante para avaliar como um
determinado elemento se comporta ao longo do tempo em relação
a outro elemento também analisado.
Como exemplo podemos pensar na seguinte situação: imagine

que a quantidade de serviços prestados aumenta ou diminui em
função do tempo. Como avaliar a tendência de ocorrer um aumento
ou diminuição? Isso é possível por meio do gráfico de tendência.
Então, observe a tabela abaixo e, por conseguinte, o gráfico que é
construído a partir dela.
Agora, observe o gráfico:

De acordo com o gráfico apresentado é nítido notar que a

quantidade de serviços prestado “tende” (tendência) a aumentar em
função do tempo. Quando queremos avaliar a tendência de
determinado fator costumamos olhar para seu histórico no tempo,
isso é de praxe. Na maioria dos casos a tendência se confirma. Por
isso que os estatísticos costumam utilizar série históricas para
simular projeções futuras. Na área financeira, por exemplo, as
projeções de vendas são definidas pelo fluxo de caixa de anos
anteriores em um determinado período.
Isso é importante, pois, seguindo a tendência, com base no

exemplo citado, podemos inferir que em 2019 a quantidade de
atendimentos poderá ser superior a 2018, dessa forma, um
planejamento focado nesse dado seria essencial e, também,
necessário.
Analisando a tendência dos acontecimentos podemos tomar

decisões melhores. Em relação ao exemplo, porquanto, a tendência
crescente no nível de atendimentos poderia implicar na prioridade
de investimentos em uma estrutura mais adequada para novas. Isso
faz com que o gestor possa se antecipar aos fatos e planejar melhor.
É notório que se a projeção seguir tendências negativas a estratégia
seria de contingenciar. Em todo caso, é necessário estar atento às
demandas que tendem a surgir com tempo.
Até aqui vimos diversas ferramentas para os mais variados fins.

Sei bem que tudo isso é um pouco difícil de absorver numa primeira
leitura. Além disso, muitas ferramentas apresentadas podem parecer
complexas, pois, requerem um nível de abstração muito grande.
Pensando nisso, resolvi criar uma série de videoaulas para

apresentar por meio de planilhas em Excel as ferramentas que
apresento aqui neste E-book. Esse conteúdo está disponível em uma
plataforma de cursos online e você pode adquirir por um valor
mínimo. No final, deste E-book deixo meu perfil de instrutor para
que você possa conhecer esse conteúdo.
No próximo tópico vou apresentar uma ferramenta que não é

muito conhecida. Quase não existe conteúdo sobre ela na internet,
felizmente, consegui resumir alguns materiais provenientes de
trabalhos acadêmicos e extrair a ideia principal da ferramenta.
A forma como apresentarei ela pode ser bastante resumida, pois,

busquei adaptá-la ao estilo deste E-book visando apresentar de
forma rápida as principais ferramentas de gestão. No entanto,
sempre incentivo meus alunos a buscar outras fontes e fazer
também adaptações aos seus próprios interesses. Lembrando que
as planilhas do curso são 100% editáveis para que qualquer pessoa
possa modificá-las como achar melhor.
Isso posto, vamos continuar. A próxima ferramenta a ser

apresentada é a “Q de Yule”. Boa leitura.
23ª Ferramenta: Q de Yule
A ferramenta Q de Yule tem por finalidade propiciar uma forma

fácil e intuitiva para analisar duas variáveis dicotômicas ou binárias.
Suponhamos que pretendemos averiguar se a estratégia de longo
prazo contribui para o sucesso da empresa. Com base nessa
ferramenta é possível analisar se uma variável interfere em outra
através do seu grau de correlação.
Vale salientar que a utilidade dessa ferramenta é notada quando

precisamos avaliar dois fatores que não possuem relação direta
como, por exemplo, as funções que utilizamos no dia a dia que,
geralmente, envolvem o tempo e qualquer outra coisa.
O tempo é uma variável que influência quase tudo que

conhecemos. No entanto, quando precisamos abstrair mais, onde
um gráfico cartesiano não é mais a solução, é nesse momento que
precisamos ampliar nosso arsenal de ferramentas e retirar métodos
mais específicos. Então, o Coeficiente de Yule é uma boa alternativa
de análise.
No exemplo: Sucesso e Estratégia a variável X (Sucesso) e a Y

(Estratégia) podem ser correlacionadas à medida que uma possui
influência sobre a outra. Mas como saber se essa influência
realmente ocorre? Nesse contexto, precisamos avaliar o
comportamento de X em função de Y ou vice-versa.
Para essa análise existe uma fórmula pronta. Não é o objetivo

deste E-book apresentá-la aqui. Não faria muito sentido, mas você
precisa conhecer o processo que permite que essa avaliação ocorra.
Primeiro é necessário verificar com base em um histórico, isto é,

em uma base de dados os registros que confirmam que em
determinado momento este conjunto amostral referente a variável
“X” (Sucesso) recebe influência de “Y” (Estratégia). Isso é feito
analisando, por exemplo, uma certa quantidade de empresas que ao
aplicar determinada estratégia elas obtiveram sucesso.
Parece ser complicado não é mesmo? Por isso é importante

visualizar a ferramenta. Então, para facilitar esse entendimento
construí uma matriz capaz de cruzar as informações
(Sucesso/Estratégia) conforme a imagem abaixo:
Agora vamos observar a correlação entre Sucesso-SIM,

Estratégia-SIM, Sucesso-NÃO e Estratégia-NÃO. Isso implica em
dizer que é possível que determinada quantidade de empresa tenha
obtido sucesso através da estratégia utilizada e outra quantidade
não tenha obtido nenhum resultado.
A matriz permite, ainda, inferir que muitas empresas que

obtiveram sucesso não utilizaram as mesmas estratégias. O
cruzamento desses dados faz sentido quando utilizamos a constante
de Yule, ou Q de Yule. Essa constante é um número entre 1 positivo
e 1 negativo.
Logo, se a correlação for maior que 0, existe uma associação

positiva, isso significa dizer, com base no exemplo anterior, que a
estratégia influencia positivamente no sucesso organizacional, pois,
com base nos valores apresentados: Estratégia-Sim/Sucesso-Sim
(18); Estratégia-Não/Sucesso-Não (12); Sucesso-Sim/Estratégia-
Não (2) e Estratégia-Sim/Sucesso-Não (4) a resultante da correlação
calculada foi de 0,93 determinando, assim, a existência de uma
associação positiva muito forte.
Diante disso, podemos dizer que a estratégia é sim fator

fundamental para o sucesso empresarial com base nas informações
analisadas. Com isso, concluímos aqui mais um tópico e nos vemos
no próximo, onde tratarei sobre uma ferramenta de análise

financeira indispensável a gestão de toda e qualquer empresa.
24ª Ferramenta: DRE
Ao apresentar a ferramenta DRE – Demonstração de Resultado do

Exercício, não perderei tempo explicando termos técnicos, nem
muito menos farei qualquer tipo de cálculo, não é esse nosso
objetivo. Se nós tivermos noção conceitual dos elementos que
compõem essa ferramenta, isso já basta para entendê-la. No
entanto, recomendo que busque informações mais aprofundadas
sobre o tema que é de suma importância para a gestão empresarial.
Então, minha intenção aqui não demonstrar como calcular um

CMV ou Ponto de equilíbrio, por exemplo. Porém, se eu conseguir
chamar sua atenção para a importância do controle financeiro por
meio desses indicadores, terei cumprido meu objetivo. Trazer sua
atenção para o que é elementar, isto é, seu comportamento em
relação aos números e a importância deles para gestão de sua
empresa, é o meu objetivo.
Partindo da conjectura de que você sabe a necessidade de

controlar os números do seu negócio, quero lhe perguntar: você
conhece os números do seu negócio ou terceiriza essa função?
Conhecer os números significa saber o que eles dizem sobre sua
empresa. Os números falam. Há quem diga que as pessoas mentem,
os números não. Portanto, conhecer os números do seu negócio
nada mais é do que conhecer seu negócio em si.
Muitos empresários, donos de pequenos negócios, por não

gostarem de números costumam terceirizar essa função e a única
coisa que lhes interessam são os resultados (Lucros). Porém, as
decisões que convergem em resultados melhores, como são
tomadas? Como tomar decisões na ausência de informação? Por
exemplo, o CMV é o custo de mercadoria vendida. Um indicador
financeiro importante em qualquer negócio. Infelizmente, muitos
empresários não conhecem os números do seu negócio. Dessa
forma, não possuem estratégias para baixar o CMV e aumentar,
consequentemente, suas margens de lucro.
Nessa perspectiva, quero convidá-lo a dar mais atenção aos

indicadores financeiros de sua empresa, aos resultados como, por
exemplo, a DRE que é o Demonstração de Resultado do Exercício.
Quanta economia e investimentos estratégicos poderiam ser feitos

se o empresário soubesse como andam seus resultados, o que está
lhe causando lucro ou prejuízo, quais são suas as margens, quais
produtos/serviços contribuem mais em relação ao seu mix de
produtos etc.
Com uma simples planilha de entrada e saída ou uma planilha

mais robusta, não importa, você é capaz de visualizar o fluxo do
dinheiro no seu negócio. Isso é fundamental para um negócio
estável. Entretanto, quero deixar claro que não é interessante
possuir um sistema e terceirizá-lo, pelo contrário, faz-se necessário
conhecer seu negócio de ponta a ponta a começar pelos números.
Não precisa ser expert em finanças, apenas distinguir uma DRE e

de uma DFC – Demonstração de Fluxo de Caixa e, principalmente,
extrair dessas ferramentas as informações que impulsionarão sua
empresa no caminho certo.
Agora que você já sabe a importância da Demonstração de

Resultados, vamos explorar alguns conceitos importantes. Seguindo
a ordem: receitas brutas; deduções; receitas líquidas; custo
de mercadoria vendida; resultado operacional bruto;
margem de contribuição; despesas operacionais; receitas e
despesas financeiras líquidas; resultado financeiro líquido e
ponto de equilíbrio.
As receitas brutas são todas as vendas de produtos e serviços
antes das deduções (descontos). Também é chamada de "vendas
brutas".
As deduções englobam as primeiras despesas que ocorrem no

momento da venda. Ex.: abatimentos, imposto sobre vendas etc.
As receitas líquidas são as receitas brutas menos as deduções e
abatimentos. Esse é um indicador importante no que se refere a
avaliação do tipo de desconto e como podemos melhorá-lo.
O Custo de Mercadoria vendida é o famoso CMV. Ele é calculado
através da fórmula EI + C - EF (Estoque Inicial + Compras - Estoque
Final). Mais importante do que decorar a fórmula é aprender como
o CMV interfere em suas margens de lucro, portanto, fica a dica.
O resultado obtido antes de deduzir as despesas operacionais, ou
seja, da operação do negócio é o resultado operacional bruto. note
que o CMV você pega e subtrai da sua receita líquida.
A margem de contribuição busca representar quanto de vendas
contribui para o pagamento das despesas fixas e para gerar lucro.
As despesas operacionais o tipo de despesas envolvidas de forma
direta com as atividades de produção, isto é, o esforço de vendas
mais as despesas administrativas necessárias à execução das
atividades empresariais.
As receitas financeiras líquidas dizem respeito aos direitos
relativos a juros ou multas, mas também, podem ser receitas de
aplicações financeiras antes de qualquer dedução. As despesas, por
sua vez, é a soma das despesas financeiras mais as variações
cambiais diversas. Essas despesas podem ser originárias de juros
de empréstimos ou outras obrigações cambiais, por exemplo.
O Resultado financeiro líquido consiste no cálculo da diferença
entre as receitas financeiras líquidas e as despesas financeiras
líquidas.
Para finalizar, temos o Ponto de Equilíbrio. De acordo com

Cordeiro e Salanek Filho: “o ponto de equilíbrio é calculado em valor
e em quantidade para saber quanto que a empresa precisa vender
para cobrir apenas o custo (fixo e variável) das mercadorias
vendidas. No ponto de equilíbrio a empresa não terá nem lucro e
nem prejuízos”.
Conhecer os resultados financeiros da empresa é uma questão
de sobrevivência. Reforço: não precisamos ser bons com números,
isso seria ideal, mas precisamos saber o que cada indicador
financeiro significa. Vale ressaltar que, atualmente, as planilhas ou
sistemas informatizados fazem todo trabalho. No entanto, na hora
de interpretar os dados de um relatório para possíveis tomadas de
decisão é essencial entender o que os números representam.
Dito isso, quero finalizar indicando aqui uma planilha de
diagnóstico de gestão financeira. Uma adaptação que eu mesmo fiz
de um material de diagnóstico disponibilizado pelo Sebrae.
Aqui finalizamos mais um capítulo e quero agradecer,
imensamente, por ter chegado até aqui. Espero que este conteúdo
sirva para expandir seus horizontes e proporcionar um ponta pé
inicial nos seus estudos sobre as ferramentas de gestão. Nos vemos
no próximo capítulo. Até mais.
Link Planilha de Diagnóstico Financeiro: Clique aqui.

Capítulo 09 – Ferramentas de avaliação

Avaliar projetos e serviços
25ª Ferramenta: Matriz BCG
A matriz BCG é uma ferramenta para análise de portfólio de

produtos e/ou serviços. Essa serve para analisar portfólio para, por
conseguinte, decidir sobre atualização, investimentos ou exclusão de
produtos/serviços do mix analisado com base em alguns critérios de
valor, os quais veremos adiante.
Esses critérios foram elaborados por meio de figuras, isto é, quatro

classes, cada qual com suas próprias características onde os
produtos que compõem o mix se encaixam. O parâmetro de
avaliação é o ciclo de vida do produto, ascenção ou desgaste em
relação a dois fatores: necessidade de investimentos e participação
nos lucros.
Então, os produtos são avaliados em relação aos fatores citados.

As figuras representativas para cada estágio no ciclo de vida deles
são: o abacaxi, a estrela, a vaca e a interrogação. Note que a matriz
BCG é apenas uma ferramenta visual, ou seja, ao classificar os
produtos a ação sobre eles exigem um processo mais acurado
envolvendo o cálculo de perda de oportunidade, análise contextual
e sazonal, por exemplo.
Para utilizar a Matriz BCG, basta entender os símbolos que

fundamentam a ferramenta: A matriz utiliza quatro símbolos para
classificar produtos e serviços conforme já elencados:
O símbolo “vaca leiteira” representa aqueles produtos que

geram muito lucro para a empresa sem que sejam necessários
muitos investimentos, pois, esses já estão consolidados no mercado.
Um exemplo são os produtos tradicionais que toda marca
consolidada possui. Geralmente são produtos mais antigos que já
passaram por várias gerações e sofreram até mesmo apropriação
cultural algo típico do mundo globalizado. São produtos “universais”
por assim dizer.
O segundo símbolo “estrela” diz respeito aos produtos ou

serviços que geram muito lucro, isto é, possuem boa margem, mas
também exigem muitos investimentos para obter um bom
desempenho em vendas.
O símbolo “ponto de interrogação” representa aqueles

produtos que ainda não geram muito lucro. Em geral, são produtos
inovadores ou recém-lançados, que parecem ter bom potencial de
geração de lucros, mas ainda exigem altos investimentos em
marketing e vendas, por exemplo.
Por fim, o símbolo “abacaxi” representa todos os produtos que

não vendem bem, não têm boas margens de lucro e contribuem
pouco para os resultados da empresa. São produtos que não

merecem aumento de investimentos, pois, mostraram-se fiascos nas
vendas. Dessa forma, a atitude para com eles não é mais de
reengenharia, pois, seria um desperdício de tempo e dinheiro, pois,
são produtos que exigem altos níveis de investimentos e mesmo
assim geram baixo lucro, quando geram.
No entanto, vale salientar que essa análise visual não é de toda

eficaz, outros contextos devem ser analisados. Mas devemos levar
em conta a sazonalidade e a conjuntura antes de descartarmos um
produto ou serviço do nosso mix. Via de regra, o abacaxi é o símbolo
do problema e já que o mercado para esses produtos não aponta
crescimento ou tende a diminuir nos próximos anos uma atitude
deve ser tomada.
Com base nessa classificação é possível identificar os produtos que

mais participam na geração de lucro da empresa, aqueles que mais
possuem necessidade de investimento e alavancagem, aqueles que
estão estáveis e os que merecem atenção especial. Um exemplo
bacana para se pensar essa ferramenta é analisar como os serviços
de streams trabalham. Se, por exemplo, um catálogo está obsoleto
não há motivo para mantê-lo.
A partir dessa análise é possível tomar decisões para melhorar a

gestão do mix ou do portfólio de produtos e serviços com intuito de
aumentar os lucros da empresa direcionando esforços para áreas
mais lucrativas.
26ª Ferramenta: SERVQUAL
Melhorar a qualidade dos serviços é algo extremamente

necessário tendo em vista a competição natural entre empresas
desse setor. Em 2020, o setor de serviços registrou cerca de 70%
do valor do PIB além de ser considerado o maior empregador do
país. É realmente impressionante. Diante desse contexto é preciso
estar atendo as inovações neste setor, por isso, é importante saber
como melhorar a qualidade dos serviços de modo a tornar os
negócios mais competitivos.
Portanto, a SERVQUAL é uma planilha de diagnóstico elaborada

com base no método SERVQUAL de qualidade em serviços. Com
essa ferramenta é possível analisar o estado atual da prestação de
serviços da organização em comparação com o ideal ou desejado.
Com essa ferramenta fazemos a análise dos pontos que precisam
ser melhorados.
É bem verdade que antes de querer mudar alguma coisa é

necessário saber onde aplicar tal mudança, por isso, surge a
ferramenta SERVQUAL para avaliar a qualidade dos serviços
prestados. Quer saber como ela funciona? Vamos lá.
A ferramenta se baseia em dois questionários distintos. O primeiro

diz respeito ao cenário ideal, que podemos chamar de expectativa.
O segundo, por sua vez, refere-se à realidade observada pelo
entrevistado. Ambos (expectativa X realidade) podem ser
apresentados por meio de gráficos do tipo radial para facilitar a
visualização dos aspectos observados.
Os aspectos correspondem as diversas áreas como, por exemplo,

as características concernentes à tangibilidade, à confiabilidade, e
aos resultados, as garantias e a empatia. Podendo, sem nenhum
prejuízo, ser acrescidos com outras áreas da percepção objetiva ou
subjetiva que forem relacionadas à qualidade. Fica a critério do
usuário. Tenho dito que as ferramentas apresentadas são 100%
editáveis, portanto, a qualquer momento podem sofrer adaptações
que dependem do contexto e propósito. O importante é que a
ferramenta seja útil.
Abaixo apresento como seriam formuladas questões para um

questionário de avaliação SERVQUAL:
O questionário é respondido de forma objetiva conforme a escala

a seguir.
Após responder ao questionário é possível avaliar por meio de um

gráfico do tipo radial quais aspectos estão dentro da expectativa da
organização, em termos da qualidade esperada, e quais precisam
ser melhorados.
O SERVQUAL por si só não garante a qualidade dos serviços. Ele

serve apenas como um instrumento de avaliação e controle que
auxilia os planos de ação para o efetivo investimento em programas
de qualidade, métodos e melhores práticas de gestão.
O volume de respostas para este tipo de questionário importa,

pois, o resultado após vários questionários demonstrará com mais
precisão as áreas que precisam ser mais bem administradas na
opinião de um número expressivo de indivíduos.
Esse mesmo questionário pode ser respondido por clientes,

colaboradores, fornecedores e gestores. Mais agentes envolvidos
significa maior exatidão na análise. Por fim, aproveitando o ensejo,
indico outra ferramenta conhecida como programa 5s que pode
consequentemente melhorar também os serviços. No próximo
capítulo estudaremos três ferramentas de planejamento. Até mais.
Capítulo 10 – Ferramentas de planejamento

Elaborar modelos e planos
27ª Ferramenta: Model Business Canvas
O Model Business Canvas é a ferramenta utilizada para a criação

de um modelo de negócios através de um planejamento estratégico
simples e intuitivo bastante adequado a uma realidade empresarial
moderna, onde a modernidade trouxe mais agilidade aos processos.
Nessa perspectiva o Canvas é um modelo enxuto que visa
demonstrar as áreas funcionais da empresa em um único quadro.
Para explicar o funcionamento da ferramenta vamos fazer um

paralelo entre ela e os modelos de negócios de várias páginas. Note
que com o Canvas é possível apresentar a organização em 360° de
forma bastante resumida e visualmente agradável. Excelente para
quem deseja apresentar um projeto-piloto ou protótipo em um
petch de negócios. Não há necessidade de detalhar muito como se
faz com o plano de negócios.
O Canvas é composto por nove partes. Cada qual representa uma

área de atuação empresarial. Existem vários modelos em relação a
como se inicia o preenchimento do Canvas, mas isso é apenas
questão de praxe, não influencia no resultado. Eu costumo iniciar
pelo propósito ou proposta de valor para puder focar no
planejamento daquilo que gera maior valor para o cliente. Nem tudo
pode ser posto no Canvas, então, concentre-se no que é essencial.
Entendido esse ponto de que podemos iniciar o preenchimento

do Canvas por qualquer parte, desde que façamos com bastante
atenção. As nove partes são distribuídas em quatro áreas que
respondem sobre a organização as perguntas: O QUÊ? COMO?
PARA QUEM? e QUANTO?.
Os parceiros, os recursos-chave e as atividades-chave ficam no

primeiro quadrante se olharmos o plano da esquerda para direita.
Esses elementos respondem à pergunta: “Como?”. O propósito fica
no centro da folha e responda à pergunta: “O quê”. Os clientes, o
relacionamento com os clientes e os fornecedores fica no terceiro
quadrante e responde à pergunta: “Para Quem”. Finalmente, as
fontes de receitas e despesas juntas formam um quadrante abaixo
dos três primeiros e responde sobre “Quanto?”, ou seja, qual é a
estrutura de custo e as fontes de receitas.
No preenchimento do modelo note que todo processo é bem

simples. Nada comparado com o modelo linear de plano de
negócios, que eu também recomendo, mas que exige mais tempo
e pesquisa. Torno a dizer, o Canvas não substitui o plano de negócio
mais simplifica a apresentação do modelo de negócios.
Para preencher a ferramenta corretamente é preciso pensar

sobre cada item a partir de uma série de perguntas que direcionam
o modelo. Vejamos algumas:
P1. Quem são/serão seus parceiros? Quais parcerias B2B podem

ser criadas? (Parcerias principais)
P2. Quais são os recursos principais necessários para a empresa

funcionar? Ex. equipamentos, veículos etc. (Recursos Principais).
P3. Como você se relaciona com seu cliente? Quais as estratégias

para mantê-los fiéis a sua empresa? (Relacionamento com cliente).
P4. Qual a razão de ser da sua empresa? Quais problemas ela

ajuda a resolver? (Proposta de valor).
P5. Qual seu público-alvo? (Segmento de clientes).
P6. Como você se comunica com seu cliente? Quais os meios?

(Canais de comunicação).
P7. Quais as fontes de receitas? Quais serviços/produtos você

oferecerá? (Fontes de receitas).
P8. Quais os principais processos de trabalho? Os departamentos

e atividades para funcionamento? (Atividades principais).
P9. Como são distribuídos seus custos fixos e variáveis?

(estrutura de custos).
Ao preencher o Canvas temos que levar em conta quem são os

nossos parceiros, ou seja, quem pode ajudar a desenvolver o
negócio. Bem como, quem são os clientes e como nos relacionamos

com eles.
Quais são os canais de comunicação entre a nossa empresa e os

nossos clientes. Qual é a razão de ser da empresa, aqui, recomendo
a elaboração de um planejamento estratégico focado na missão
empresarial para que se tenha um bom propósito e,
consequentemente, a resposta ao porquê fazemos o que fazemos.
Essa etapa envolve o que chamamos de propósito ou proposta de
valor.
Por fim, listaremos os principais recursos que existem para o

funcionamento da empresa, além das despesas que a empresa
possui, os recursos para que ela possa funcionar, isto é, o capital
de giro e os custos envolvidos com a produção e as demais
despesas administrativas.
Para finalizar o Model Business Canvas é importante listar todos

os processos que a empresa executa, ou seja, as atividades-chave
que os recursos necessários para entregar o produto/serviço que
ela comercializa. Feito isso, concluímos todo planejamento do
modelo de negócios e estamos aptos a melhorar áreas específicas
tendo em vista a visão geral da organização em uma única
ferramenta.
Recomenda-se que o modelo seja atualizado de tempos em

tempos, pois, algumas atividades ficam obsoletas, novos processos
são criados, outras parcerias são realizadas e novos mercados são
conquistados entre outras coisas. Nos vemos no próximo tópico,
onde vou apresentar a Matriz SWOT. Até mais.
Amostra – E-book: 50 Ferramentas de Gestão –

Adquira a versão completa
28ª Ferramenta: Análise SWOT
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29ª Ferramenta: 5 Forças de Porter
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Capítulo 11 – Ferramentas de auxílio à execução

execução
Executar o planejamento
30ª Ferramenta: 5W2H
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31ª Ferramenta: Kanban
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32ª Ferramenta: Diagrama de Setas
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Capítulo 12 – Ferramentas de auxílio à organização

organização
Melhorar a estrutura organizacional
33ª Ferramenta: Organograma
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Capítulo 12 – Ferramentas de auxílio à organização
34ª Ferramenta: Fluxograma
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35ª Ferramenta: Diagrama de Afinidades
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Capítulo 13 – Ferramentas para valorizar
Capítulo 13 – Ferramentas para valorizar

Agregar valor aos produtos ou serviços
36ª Ferramenta: PCO – Pesquisa de Clima
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37ª Ferramenta: Jobe to be done
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38ª Ferramenta: Missão, Visão e Valores
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Capítulo 14 – Ferramentas para criar
Capítulo 14 – Ferramentas para criar

Criar soluções criativas
39ª Ferramenta: Design Thinking
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40ª Ferramenta: Effectuation
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41ª Ferramenta: Brainstorming
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Capítulo 15 – Ferramentas para controlar
Capítulo 15 – Ferramentas para controlar

Mensurar e quantificar processos
42ª Ferramenta: CEP – Controle Estatístico
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43ª Ferramenta: KPI - Indicadores
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44ª Ferramenta: BSC – Balanced Score Card
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Capítulo 16 – Ferramentas de verificação
Capítulo 16 – Ferramentas de verificação

Verificar conformidades e não-conformidades
45ª Ferramenta: Folha de Verificação
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46ª Ferramenta: Histograma
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47ª Ferramenta: Checklist
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Capítulo 17 – Ferramentas auxiliar às vendas
Capítulo 17 – Ferramentas auxiliar às vendas

Auxiliar na prospecção de novos clientes
48ª Ferramenta: Mapa da Empatia
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49ª Ferramenta: AIDALA
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50ª Ferramenta: Funil de Vendas
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Considerações finais
As ferramentas apresentadas neste E-book são apenas modelos,

isto é, um processo modelado que explica como fazer determinadas
coisas, portanto, se faz necessário uma adaptação prévia do uso da
ferramenta à realidade do teu projeto, processo ou negócio. Além
disso, vale salientar que o uso da ferramenta em si, não garante
melhorias em quaisquer processos, porém o entendimento do
contexto de utilização e adequação da ferramenta a prática gerencial
é o que vai possibilitar uma melhoria significativa no processo em
questão.
Portanto, se deve aplicar os métodos e técnicas com base nessa

perspectiva. Sabendo que a ferramenta por si só é ineficaz se não
for utilizada de forma contextualizada. Dito isso, espero que você
tenha gostado da primeira versão desse E-book.
Aqui, eu encerro este pequeno E-book. Espero que você tenha

gostado de conhecer esse método e aguardo você em outras
oportunidades. Além desse tenho outros escritos, ao final deixarei
eles e, também, as minhas redes sociais para que possamos nos
conectar. Então, estarei à disposição sempre que quiser conversar
um pouco sobre este meu trabalho.
Enfim, não esqueça de avaliar este E-book e me ajudar a levar

esse conhecimento adiante. Deixo aqui uma lista de artigos para
leitura complementar. (Artigos no Drive) Espero que você possa
colocar em prática tudo que você aprendeu. Abraços! Até breve!
Atenciosamente, Adm. Orlando Lima

+1 Ferramenta: Diagnóstico de Gestão Empresarial
Use a escala para responder ao questionário de gestão

empresarial. (Envie o diagnóstico respondido para o e-mail:
50ferramentasgerenciais@gmail.com Receba seu gráfico com
comentários)
DIAGNÓSTICO DE GESTÃO EMPRESARIAL 2019
INFORMAÇÕES SOBRE OS CLIENTES

pontuação
1. Possuo informações a respeito das características dos meus clientes
2. Controlo por meio de cadastro clientes
3. Frequentemente atualizo o cadastro de clientes
4. Conheço o tamanho do meu mercado potencial.
5. Sei com qual frequência (periodicidade) os meus clientes me compram.
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

pontuação
1. Busco informações sobre a satisfação dos clientes da minha empresa.

2. As informações sobre a satisfação dos clientes são obtidas e organizadas.
3. Minha empresa faz pós-venda.
4. Procura conhecer as exigências dos meus clientes.
5. Conhecidas as exigências dos clientes busco atendê-las.
DIVULGAÇÃO
pontuação
1. Divulgo produtos, serviços, marca ou ponto de venda.
2. Faço divulgação por (mídia, mensagem, público alvo).
3. A frequência com que é feita a divulgação.
4. Percebo os efeitos da divulgação sobre as vendas.
5. Como me sinto em relação à divulgação que sua empresa.
EXPANSÃO DE VENDAS
pontuação
1. Sobre Expandir as vendas para novas áreas ou novos produtos (ou
serviços).
2. Faço prospecção de clientes regularmente.
3. Como me sinto em relação aos esforços de expansão de vendas.
4. Em relação ao lançamento de novos produtos ou serviços na sua empresa.
5. Em relação as estratégias de vendas.
CONCORRENTES
pontuação
1. Obtém informações a respeito de como os concorrentes atuam?
2. Conhece os concorrentes diretos e indiretos?
3. Com qual frequência obtém informações a respeito dos concorrentes?
4. Conhece as vantagens competitivas dos concorrentes?
5.Compara o preço de venda com os dos concorrentes?
GESTÃO DE FORNECEDORES
pontuação
1. Obtém informações a respeito dos fornecedores?
2. Possui fornecedores alternativos?
3. Possui cadastro de fornecedores?
4. Procura desenvolver relações comerciais com novos fornecedores?
5. Como você se sente em relação ao relacionamento com os fornecedores?
IDENTIFICAÇÃO E CÁLCULO DE CUSTOS

pontuação
1. Conhece e calcula os custos da empresa?
2. Como classifica os custos (fixos e variáveis ou diretos e indiretos)?
3. Sabe a diferença entre custos operacionais e custos não operacionais?
4. Utiliza esta informação para o cálculo do resultado (lucro ou prejuízo)?
5. Como são "levantados" os dados que geram o valor do Custo Total?
CÁLCULO PERIÓDICO DE LUCRO

pontuação
1. Calcula indicadores básicos como a Lucratividade e a Rentabilidade?
2. Com frequência os indicadores são calculados?
3.Porque esses indicadores foram escolhidos?
4. Compara o lucro com a Receita Total?
5. Toma decisões com base em indicadores financeiros?
ANÁLISE DO PREÇO DE VENDA

pontuação
1. Sabe um preço é composto de: custo total unitário e o lucro unitário?
2. Calcula o lucro que cada produto gera?
3. Faz comparação dos preços com os custos unitários?

4. Compara os descontos que oferece com as lucratividades unitárias?
5. Calcula a lucratividade unitária?
DIMENCIONAMENTO DO CAPITAL DE GIRO

pontuação
1. Dimensiona a necessidade líquida de capital de giro?

2. Conhece as variáveis podem alterar o valor da necessidade de capital de
giro?
3. Conhece o ciclo financeiro da empresa?
4. Conhece os efeitos dos prazos concedidos e obtidos?
5. Conhece os efeitos dos prazos de permanência dos estoques?
ATUALIZAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA

pontuação
1. Acompanha o Fluxo de Caixa da empresa?
2. As contas a serem pagas e recebidas são organizadas na linha de tempo?
3. Faz a conciliação bancária?
4. Atualiza os registros de caixa com qual frequência?
5. Como (métodos e ferramentas) é executada esta tarefa?
GESTÃO DE PESSOAS
pontuação
1. Faz gestão organizacional das pessoas que colaboram com a empresa?
2. Conhece a legislação trabalhista?
3. Usa métodos e ferramentas para cálculo mensal da Folha de Pagamentos?
4. Existe um roteiro de admissão e demissão?
5. Como você se sente em relação à gestão de pessoas em sua empresa?
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
pontuação
6. Promove o desenvolvimento da equipe de colaboradores?

7. Existe um programa de capacitação dos colaboradores?
8. Oferece prêmios e incentivos relacionados aos resultados gerados?
9. Como são informadas as funções dos colaboradores?
10. A empresa possui plano de cargos e salários?
IMPOSTO
pontuação
1. Conhece a legislação tributária referente à sua atividade empresarial?
2. Como são feitos os cálculos dos impostos a serem pagos?
3. Terceiriza as tarefas referentes ao cálculo dos impostos para um contador?
4. O empresário acompanha/monitora o serviço do contador?
5. Como é feito (métodos e ferramentas) o cálculo mensal dos impostos?
LAYOUT
pontuação
1. Possui um layout?
2. A disposição dos móveis e setores obedecem a uma lógica eficiente?
3. O layout da empresa favorece a movimentação das pessoas?
4. A disposição leva em conta a segurança dos clientes e dos colaboradores?
5. A disposição leva em conta as exigências sanitárias?
PLANO DE NEGÓCIOS
pontuação
1. Possui um Plano de Negócio?
2. Usa o PN para determinar metas de curto e de médio prazo?
3. Revisa o Plano de Negócio? Com qual periodicidade?

4. Usa o PN para comparar os resultados planejados e resultados
alcançados?
5. Utiliza o Plano de Negócio para tomar decisões estratégicas?

PONTUAÇÃO TOTAL DO DIAGNÓSTICO: _________
(Envie o diagnóstico respondido para o e-mail:

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Sobre o Autor
Sobre o Autor
__________________________________
Orlando Lima é formado em Administração Pública pela Universidade

Federal do Rio Grande do Norte. Atua como instrutor de cursos
gerenciais. É instrutor Udemy do curso: Aprenda como organizar e
gerenciar melhor sua empresa; Masterclass: empreendedorismo na
prática; Introdução ao Planejamento Estratégico; Fundamentos
Básicos da Administração; Aprenda como criar seu Model Business
Canvas; e 50 Ferramentas de Gestão.
Acesse o meu Perfil do Instrutor:
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Dedico este livro ao meu filho, Davi Lucas, ao qual ensinarei o

Agradeço, primeiramente, a Deus pelo fôlego de vida.

Com as ferramentas certas em mãos, você será capaz de reduzir

Quando você precisa colocar um prego, você utiliza um

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Ao final da leitura você será capaz de:

• Conhecer melhor as ferramentas apresentadas;

Este E-book foi dividido de modo a proporcionar uma

Note que este e-book servirá como manual de fácil acesso às

Na seção diagnosticar, no capítulo um, você terá acesso às

Na seção priorizar, no capítulo dois, são apresentadas

Na seção resolver, no capítulo três, apresento as ferramentas

Na seção melhorar, no capítulo quatro, você vai encontrar

Na seção padronizar, no capítulo cinco, são apresentadas as

Na seção implementar, no capítulo seis, são demonstrados

Na seção decidir, no capítulo sete, são apresentadas três

Na seção analisar, no capítulo oito, estão presentes três

Na seção avaliar, no capítulo nove, são apresentadas duas

Na seção planejar, no capítulo dez, as principais ferramentas,

Na seção executar, no capítulo onze, são apresentadas

Na seção organizar, no capítulo doze, as ferramentas

Na seção valorizar, no capítulo treze, são apresentadas algumas

valor aos projetos, produtos ou serviços. Por exemplo: a PCO –

Na seção criar, no capítulo quatorze, são demonstradas algumas

Na seção controlar, no capítulo quinze, as principais ferramentas

Na seção verificar, no capítulo dezesseis, apresenta-se, também,

Por fim, na seção prospectar, no capítulo dezessete, o leitor

No final da leitura, munido com as principais ferramentas de

Capítulo 01 – Ferramentas de diagnóstico .............................. 14

Encontrar a causa-raiz dos problemas........................... 14

1º Ferramenta: Diagrama de Ishikawa ......................... 14

2ª Ferramenta: Técnica dos Cinco Porquês .................. 17

3ª Ferramenta: Método FMEA ........................................ 20

Capítulo 02 – Ferramentas de priorização ............................... 24

Priorizar problemas ......................................................... 24

4º Ferramenta: Matriz GUT ............................................ 24

5ª Ferramenta: Matriz B.A.S.I.C.O ................................. 26

6ª Ferramenta: Diagrama de Pareto ............................. 29

Capítulo 03 – Ferramentas de resolução ................................. 33

Resolver problemas ........................................................ 33

7ª Ferramenta: Método MASP........................................ 33

8ª Ferramenta: Ciclo PDCA ............................................ 36

9º Ferramenta: Árvore de problemas ............................ 38

Capítulo 04 – Ferramentas para melhoria ............................... 42

Melhorar processos organizacionais .............................. 42

10ª Ferramenta: Programa 5S ....................................... 42

11ª Ferramenta: Método DMAIC .................................... 45

12ª Ferramenta: SIPOC .................................................. 48

Capítulo 05 – Ferramentas de padronização............................ 52

Padronizar processos organizacionais ........................... 52

13ª Ferramenta: Ficha Técnica de Produtos ................. 52

14ª Ferramenta: Contrato de Posicionamento ............. 55

15ª Ferramenta: POP ...................................................... 58

Capítulo 06 – Ferramentas de auxílio à implementação ........... 62

Implementar projetos ..................................................... 62

16ª Ferramenta: Metas SMART ...................................... 62

17ª Ferramenta: Benchmarking..................................... 65

18ª Ferramenta: Gráfico de Gantt ................................. 70

Capítulo 07 – Ferramentas que auxiliam na tomada de decisão 74

Tomar decisões assertivas .............................................. 74

19ª Ferramenta: Matriz Trade-Off ................................. 74