Apostila - Adecoagro - Pdca V2

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Foco PDCA
Facilitadora:
Maria Luiza Marques De Abrantes
Com exclusividade: Realização:

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Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
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LIVRO TEXTO
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 24
CONCEITUANDO 25
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE 27
MÉTODOS DA QUALIDADE 37
PROCESSOS DA QUALIDADE 42
MÉTODOS PARTICIPATIVOS 42
CLICLO PDCA/SDCA 45
FLUXOGRAMA 47
ESTRATIFICAÇÃO 55
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 56
GRÁFICO DE CONTROLE 58
HISTOGRAMA 60
DIAGRAMA DE DISPERSÃO 63
GRÁFICO DE PARETO 65
BENCHMARKING 68
BRAINSTORMING 70
BRAINWRITING 75
POSTING 77
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 78
5 PORQUÊS 82
MATRIZ GUT 87
PLANO DE AÇÃO 90
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO - POP 92
REFERÊNCIAS 96
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INTRODUÇÃO
Este Livro Texto tem como principal objetivo incentivar a leitura prévia para a
formação crítica e uma melhor compreensão das ferramentas da qualidade e
apoio à tomada de decisão, que serão trabalhadas durante o webinar. Pela
leitura prévia os participantes entram em contato com o assunto que será
abordado, o que os capacita para o levantamento de dúvidas e experiências a
serem trabalhadas.
A proposta é que a partir das leituras prévias os participantes possam contribuir
com um melhor desempenho conectando a teoria com as práticas a serem
desenvolvidas em grupo, nos debates, no levantamento de dúvidas, novas
informações e experiências diárias.
Assim o Livro Texto foi elaborado a partir de diversas pesquisas e autores
elencados nas referências e apresentada de forma sucinta as ferramentas,
sua aplicação e resultados esperados. Não se trata de um livro detalhado
sobre o assunto e sim um apanhado geral que possa instigar o leitor para o
aprofundamento no assunto.
Boa leitura e anotações!
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CONCEITUANDO...
Empresas são construídas de ideias e estratégias. No entanto, para que o
planejamento estabelecido dê certo é preciso considerar todos os aspectos
relevantes para o negócio, ou seja, toda decisão deve ser apoiada em uma
análise que leva em consideração critérios de avaliação. Um método de decisão
tem esse propósito: avaliar e reconhecer os riscos e oportunidades para definir
planos de ação para o alcance de determinado fim.
1 – Não é sobre verificar procedimentos: entenda o processo!

Avaliar nossos processos com as equipes da própria empresa tem suas
vantagens, uma delas é que nós conhecemos os nossos processos. Nas
reuniões da minha equipe nós estávamos definindo o que iríamos verificar como
evidências ao ir a campo e, logo ali, já sabíamos as possíveis oportunidades de
melhoria ou até as não conformidades.
O entendimento do processo e do contexto da organização enriquece a
avaliação. Não apenas pelo atendimento de um requisito, mas por ver os
possíveis impactos dos riscos daquelas brechas que, às vezes, não são
discutidas na nossa rotina.
2 – Busque sempre a conformidade, caso não a encontre, registre uma

não conformidade!
Nós procuramos a conformidade!
Conhecer o processo pode nos levar a sermos pessimistas e duros com o
trabalho. Comentários como “Tenho certeza de que fulano não faz isso!” podem
atrapalhar a postura de um bom líder, que busca fazer a comparação de um
critério com uma evidência para, então, formalizar uma constatação; afinal, é
disso que se tratam as avaliações: comparar critérios com evidências e gerar
constatações (conformidade ou não conformidade).
Conhecer os problemas das áreas e expressar as melhorias que podem ser
feitas é saudável e deve acontecer, mas não somente nas avaliações. Portanto,
se o seu time interno se sente confortável em fazer análises e críticas de outros
processos apenas em avaliações, pode ser que você tenha um problema sério
de comunicação e cultura dentro da organização.
3 – Não espalhe medo, isso fará as pessoas agirem de forma estranha

Se as críticas aos processos da sua empresa estiverem amparadas apenas
por avaliações ou na formalização de não conformidades, possivelmente o
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profissional da qualidade será considerado um chato e as NC’s serão o mesmo
que punições para as pessoas. Isso tudo gera medo! E o medo faz com que
as pessoas escondam as coisas, quando elas escondem, você não consegue
saber dos problemas e, muito menos, atuar neles.
A importância da avaliação dos processos na busca pela excelência é prover
informações. Pessoas com medo não vão te ajudar a cumprir esse objetivo,
pois, como eu já disse, vão te esconder as coisas!
Então, trabalhe para que a avaliação seja compreendida como parte do processo
de melhoria da empresa, para que seja algo normal e tranquilo, um momento
em que vamos reconhecer e atuar nas partes do processo que podem evoluir.
4 – Use a tecnologia a favor do seu sistema de gestão

Independente da ferramenta, use a tecnologia para melhorar a execução das
suas avaliações. Seja com ferramentas como o Google Drive ou qualquer outra
similar, não deixe de pensar em como o seu processo de avaliação pode ser
mais rápido e fácil de ser executado. Isso ajudará você a prover informações
com mais confiabilidade, o que te ajudará a tomar decisões melhores que
resultarão em planos de ação mais eficazes, que realmente melhorarão seu
sistema de gestão
5 – Não tenha medo de falar sobre os problemas

Eu acredito que nós deveríamos comemorar toda vez que encontrássemos um
problema. Não que ter problemas seja uma coisa boa, mas conhecê-los nos dá
a oportunidade de atuar neles, portanto, sempre respaldado pela comparação
de um critério e de uma evidência muito bem documentada, expresse suas
constatações e sugestões de melhoria tranquilamente.
O objetivo da avaliação não é acusar pessoas ou coisa do tipo, precisamos
falar sobre quais as dores do nosso sistema de gestão e sobre como vamos
curá-las. Pode ser que na sua empresa o clima não seja tão saudável a ponto
de lidar com problemas desta forma, mas, talvez, esse seja um alerta para
trabalhar essa conscientização nas reuniões de fechamento da avaliação, por
exemplo.
De forma geral, acredito que estamos em uma jornada de aprimoramento,
e esses foram alguns dos principais pontos de atenção que tive durante a
execução da avaliação dos processos.
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PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
1. Total Satisfação dos Clientes
• Atendimento
• Conhecimento
• Avaliação constante
• Parceria
• Superação de expectativa
• Comparação do desempenho com os concorrentes
A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão da Qualidade Total.

O cliente é a força em torno do qual toda empresa deve gravitar. Afinal, os
clientes são a razão da existência da empresa.
O primeiro passo é saber como eles avaliam os produtos e serviços que lhes
são oferecidos.
A empresa que busca a qualidade deve estabelecer um processo sistemático

e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com os seus
clientes. Mas não basta isso. É preciso transformar as informações e impressões
colhidas dos clientes em indicadores precisos de seu grau de satisfação, como
se fosse um termômetro. Só assim é possível avaliar a introdução de inovações,
aperfeiçoamentos e ter a direção para as mudanças.
O diálogo com o cliente permite à empresa buscar a excelência no atendimento,

antecipando-se às suas necessidades e superando as suas expectativas.
“A regra fundamental da administração, provavelmente a mais importante de

todas e que tem sido ignorada é estar sempre junto e ao lado do cliente para
poder satisfazer suas necessidades e antecipar seus desejos. Em muitas
empresas, o cliente passou a ser uma maldita amolação, cujo comportamento
imprevisível prejudica os planos estratégicos, cujas atividades atrapalham as
operações dos computadores e que ainda se obstina em exigir que os produtos
que compra funcionem”.
Lew Yong - Editor Chefe, Bussines Week
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2. Gerência Participativa
• Incentivo à manifestação de ideias e opiniões
• Compartilhamento de informações
• Participação nas decisões
• Estímulo à formação de Times
• Gerentes com atitudes de líder para orientar e facilitar o crescimento humano
É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias

aos empregados e supervisores. A participação fortalece decisões, mobiliza
forças e gera o compromisso de todos com os resultados. A participação cria o
efeito sinergia, fenômeno pelo qual o todo é maior que a soma das partes.
Novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o

constante aperfeiçoamento e solução de problemas. No processo de Qualidade
Total, gerenciar é sinônimo de liderar. Liderar significa mobilizar forças, atribuir
responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões,
compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.
Quase sempre a participação não ocorre porque estamos acostumados a

apenas obedecer. No Brasil, falar em participação até o início da década de
1980, era considerado pelos governantes crime de subversão. Seguindo a
mesma linha, as empresas, algumas com ex-dirigentes militares aposentados
em seus níveis de direção, adotavam a filosofia do “manda quem tem poder
e obedece quem tem juízo”; as famílias, o ensino, tudo enfim, sobrepunha o
mando à participação.
Então, para haver participação é preciso mudar essa cultura, invertendo valores.
Um bom começo seria:
> solicitar que todos participem;
> informar a todos na empresa: sua linha de negócios, sua visão, sua missão,
seus valores, seus compromissos com os clientes e quais são os seus
clientes;
> educar e treinar os funcionários, principalmente, em análise e solução de
problemas.
> criar um modelo de liderança como norteador de todas as políticas da
empresa.
O sentido da gestão participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia

a interação com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores,
sindicatos e comunidade.
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3. Desenvolvimento de Recursos Humanos
• Valorização do ser humano
• Capacitação para o novo mundo
• Educação continuada
• Motivação e satisfação no trabalho
• Programa de qualidade de vida
As pessoas são a variável mais importante em qualquer tipo de organização. As

pessoas passam nas empresas a maior parte do tempo útil de suas vidas, onde
buscam não apenas remuneração digna, mas também espaço e oportunidade
para demostrar suas aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus
esforços reconhecidos.
Preencher essas legítimas aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e de

trabalho do ser humano.
Ignorá-las é condenar o ser humano ao comodismo, ao estresse e a

desmotivação, clima contrário ao espírito da Qualidade Total. Esta tem como
base a participação e o aperfeiçoamento dos seres humanos.
Uma nova postura dos empregados em relação ao trabalho que desenvolvem,

com atitudes positivas só pode ser obtida a partir de um amplo conhecimento
por parte de cada um da missão, do negócio, dos valores, objetivos e metas
da empresa. Esse conhecimento não pode ser meramente teórico, mas sim
traduzido em contínuo investimento em educação para o desenvolvimento da
empregabilidade, treinamento para capacitação técnica na função, experiência
prática e formação de um conjunto de valores que estabelecerão os “faça em
qualquer circunstância e os não faça em nenhuma hipótese”. Um verdadeiro
guia que conduzirá o funcionário em situações tão delicadas que nem mesmo
a existência do Manual de Normas e Procedimentos resolve satisfatoriamente.
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4. Constância de Propósitos
• Persistência
• Continuidade
• Coerência entre discurso, atitudes e práticas
• Planejamento estratégico
• Alinhamento
• Convergência de ações
A adoção de novos valores é um processo lento e gradual que deve levar

em consideração a cultura existente na empresa. Os novos princípios devem,
portanto, ser repetidos, reforçados e praticados até que a mudança se torne
irreversível.
O papel da alta administração é fundamental na persistência de atuação. É

preciso ter coerência nas ideias e transparência na execução. A prioridade
de um projeto é sempre definida pelas atitudes, incentivos e cobranças dos
dirigentes.
A definição de propósitos através de um planejamento participativo, integrado,

baseado em fatos e dados corretos e abrangentes gera comprometimento,
confiança, alinhamento e convergência de ações.
Os prêmios mais ambiciosos que a vida pode oferecer estão nas mãos daqueles
que planejam e agem.
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5. Aperfeiçoamento Contínuo
• Predisposição para melhorias
• Inovações
• Fixação de novas metas. Desafios
• Novas tecnologias
• Medidas de desempenho
O tempo de mudanças em que vivemos faz alterar rapidamente as reais

necessidades dos clientes, com o avanço tecnológico, a renovação dos
costumes e do comportamento. Novas oportunidades de negócios, decorrentes
dessas mudanças, são disputadas por uma acirrada concorrência.
Também, não se pode ignorar a crescente organização da Sociedade Civil, a

cada dia, conquistando novas leis e regulamentos para a garantia da qualidade
dos produtos e serviços colocados no mercado.
Nessa nova ordem, onde o consumidor fala mais alto, não há espaço
para acomodação, passividade, submissão ou paternalismo. O sucesso
empresarial depende da construção de uma cultura de mudanças, de contínuo
aperfeiçoamento. Isso só acontece quando a empresa quer oferecer mais do
que lhe é cobrado, ao superar expectativas e ganhar a admiração dos clientes.
Para estar na vanguarda do setor onde atua, garantindo e ampliando o seu

mercado a empresa deve permanentemente questionar todas as suas ações,
buscar de inovações nos produtos, serviços e processos; despertar a criatividade
e flexibilidade de atuação, comparar-se com os melhores concorrentes, ter
ousadia para propor e assumir novos desafios, desenvolver novas habilidades
e incorporar novas tecnologias.
Estes são os caminhos para a excelência em tudo que se faz. Porém, é bom
ter clareza de que não se pode melhorar o que não se conhece, o que não se
mede. Por isso a empresa deve criar e implantar um sistema de indicadores
que retrate a situação real existente para depois comparar com outras situações
em que as melhorias e inovações introduzidas possam ser avaliadas.
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6. Gerência de Processos
• Cadeia cliente-fornecedor
• Mensuração através de indicadores
• Integração de processos
A empresa deve ser vista como um grande processo, cuja missão é oferecer
produtos e serviços que atendam às necessidades dos seus clientes; que
satisfaçam os objetivos da sociedade de sobrevivência e evolução. Para gerar
produtos e serviços, a empresa utiliza insumos recebidos de fornecedores
e que são transformados no seu interior pelas pessoas através de recursos
materiais e tecnológicos.
Este é o grande processo em que se compõe uma empresa. Ele se subdivide

em processos menores até o processo mais simples que é a tarefa individual.
Os vários processos se interligam formando a cadeia cliente-fornecedor. A

partir do cliente externo, os processos vão se comunicando, onde, o anterior é
o fornecedor; o seguinte é o cliente.
Gerenciar processos significa planejar, executar, controlar e agir

preventivamente. Para que seja possível acompanhar, controlar e avaliar, é
indispensável que cada processo tenha indicadores que possam mensurar
aspectos relativos à produtividade (eficiência) e qualidade (eficácia).
A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor

propicia a queda de barreiras entre as áreas, elimina feudos e promove a
integração na empresa.
32
7. Delegação
• Descentralização
• Autonomia para a tomada de decisão
• Decisão onde está a ação
• Respaldar ações delegadas
É improvável que haja alguma empresa onde o empresário possa se relacionar

diretamente com todos os clientes, em todos os momentos e em todas as
situações. Só há uma saída: delegar competências para que a empresa possa
ter o melhor relacionamento com os seus clientes e deles obter as informações
imprescindíveis ao aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores, ao
desenvolvimento de novos produtos e serviços e até mesmo à criação de novos
negócios.
Delegar apenas não basta. É necessário saber delegar, transferindo poder e

responsabilidade às pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para
assumir o que lhes for delegado. É preciso também, contar com ágil sistema de
comunicação e proporcionar respostas rápidas.
Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos associados à divisão

de poder e responsabilidade.
Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação.

Isso, quase sempre é feito com base em procedimento escrito. O regulamento,
no entanto, não pode ser motivo de embaraço à solução das situações
imprevistas. Por isso é importante o balizamento em um conjunto de valores,
fazendo prevalecer o bom senso. A presteza com que o cliente é atendido
determina a sua aproximação ou rejeição à empresa.
Um elemento fundamental ao ato de delegar é o conhecimento de todos na

organização dos princípios, dos valores pelos quais se devem pautar. Embora
pareça mais fácil a delegação nas pequenas empresas, o ato de delegar,
independentemente do tamanho da empresa, requer competência técnica e
emocional para quem delega e para quem recebe a delegação.
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8. Disseminação de informações
• Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos
• Troca de informações com o meio ambiente
• Sistema interno de difusão das informações
• Credibilidade da informação
• Fluxo de informações rápido e constante
• Transparência da organização
A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito a transparência

no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é
o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos da organização. A
participação coletiva na definição desses tópicos é a melhor forma de assegurar
o compromisso de todos com a sua execução. Serve também para promover
maior conhecimento sobre a importância do papel que a atividade de cada
colaborador representa no contexto da empresa.
A comunicação com os clientes efetivos e potenciais é imprescindível.

Além de levantar as suas expectativas e necessidades, é importante transmitir
a eles a ideia de missão da empresa, seus objetivos, produtos e serviços.
Todos os processos de comunicação devem ser ágeis, seletivos, precisos e

confiáveis. Devem propiciar total transparência da empresa com funcionários,
acionistas, clientes, fornecedores e sociedade.
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9. Garantia da Qualidade
• Ações sistemáticas e planejadas
• Estabilidade dos processos e rotinas
• Confiabilidade
• Certificação
• Formalização dos processos
• Garantia da Qualidade em serviços
A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização de

processos que, testados, passam por uma fase de estabilização e tornam-se
rotina.
Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No

setor de serviços, notadamente nos casos em que produtos e serviços são
consumidos instantaneamente, acertar na primeira vez é fundamental.
A garantia da qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das

técnicas da gerência de processos, cadeia cliente-fornecedor e indicadores de
desempenho.
independentemente do tamanho da empresa, requer competência técnica e

emocional para quem delega e para quem recebe a delegação.
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10. Zero Defeito
• Não se conformar com o erro
• Definição do certo
• Atitude preventiva
• Custo da qualidade
O padrão de desempenho desejável é o zero defeito. Este princípio deve ser

incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da
perfeição em suas atividades.
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como o certo.
Isto se dá a partir das definições acordadas entre a empresa e os clientes, e
da consequente formalização dos processos dentro do princípio da garantia da
qualidade.
Desvios devem ser medidos para a localização das causas principais dos
problemas e planejamento de ações corretivas. O custo de prevenir erros é
sempre menor que o custo de corrigi-los. O erro não identificado é mais oneroso
quanto mais cedo ocorrer no processo. Um erro na concepção do projeto pode
colocar a perder todo empreendimento.
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MÉTODOS DA QUALIDADE
BSC (Balanced Scorecard)
O conceito de Balanced Scorecard – também conhecido pela sigla BSC e
traduzido para o português como “Indicadores Balanceados de Desempenho”
– foi criado nos anos 90 pelas mentes brilhantes dos professores Robert Kaplan
e David Norton, ambos alocados na Harvard Business School (o que já diz
muita coisa).
Considerado um modelo de gestão estratégica, o método surgiu para

desmistificar a visão de que, para obter sucesso, um negócio precisa focar
unicamente em indicadores financeiros e contábeis. E, ao mesmo tempo, para
definir estratégias e desenhar planejamentos de uma maneira muito mais
abrangente.
Com a implementação do Balanced Scorecard, os gestores passam a olhar

o sucesso da organização não apenas por uma, mas quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (ou
pessoas).
É a partir destas perspectivas que se definirá objetivos, planos de ação e KPI’s

para alcançar e monitorar resultados.
FIGURA 1 - BSC
Fonte: https://qualyteam.com/pb/blog/bsc/
37
GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes)
A Gestão por Diretrizes (GPD) é um conceito que começou a aparecer no Brasil
de forma tímida nos últimos 20 anos. Seu objetivo é otimizar o gerenciamento e
a formulação das metas estratégicas de uma empresa, nos setores gerenciais
ou orçamentários.
Sua base vem da técnica japonesa Hoshin Kanri e seu objetivo é conseguir
obter a qualidade total em todas as áreas da organização. Seu foco, portanto,
é no gerenciamento de mudanças, a fim de implementar medidas de melhoria
contínua e liderança, de forma a definir, acompanhar e realizar as metas e os
objetivos pretendidos pela empresa.
A GPD faz com que todos os colaboradores passem a se dedicar ao cumprimento

de metas e objetivos de acordo com as diretrizes traçadas anteriormente pelo
presidente e demais gestores.
Porém, para que funcione para esse fim, é preciso que ela seja orientada dentro
de seus três pilares básicos: crença de que os resultados da sua organização
são oriundos do esforço e dedicação de todos os envolvidos nos processos;
presença constante da inovação, que deve fazer parte das rotinas internas e
ser incentivada constantemente; as mudanças implementadas por essa gestão
devem, de fato, ocorrer.
FIGURA 2 - GPD
Fonte: https://euempresa.com.br/gerenciamento-pelas-diretrizes/
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Consiste, na verdade, em uma padronização que identifica e conceitua
processos, áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas da gestão de
projetos.
A gestão de projetos, nos últimos anos, se tornou essencial para o bom

desempenho de uma empresa de qualquer área de atuação. E, com o passar
dos anos, novas técnicas foram criadas e aprimoradas para o gerenciamento
de prioridades, prazos e custos nos projetos. O PMBOK é um de seus principais
exemplos. Veja neste post a relevância do PMBOK® para o sucesso de um
negócio.
O PMBOK® é considerado um guia e não uma metodologia. A princípio, podem

parecer expressões equivalentes, mas não são: metodologias normalmente
são baseadas em sistemas de gestão empresarial que incluem requisitos
associados ao cumprimento de determinados objetivos.
Ao denominarmos o PMBOK® como um guia, significa que deve ser utilizado

como uma referência de conhecimento para gestão de projetos, precisa ser
adaptada para cada ambiente empresarial. O guia não determina qualquer
requisito ou obrigatoriedade, ele apenas documenta e disponibiliza as boas
práticas.
Ao saber o que é PMBOK®, você conhece as melhores práticas de

gerenciamento de projetos, podendo aplicá-las em inúmeras áreas de atuação.
Esses conceitos podem ser introduzidos em processos simples e que fazem
parte do cotidiano de sua empresa, como a criação de um novo software ou a
gestão do setor relacionamentos humanos.
39
CANVAS (Project Model Canvas)
O Business Model Canvas é uma ferramenta para desenvolver modelo de
negócio, que se popularizou entre os empreendedores. Mais do que ajudar a
tirar sua ideia do papel, o Canvas também é útil para analisar e organizar os
elementos do seu negócio e entender quando eles já não estão funcionando
tão bem.
Desenvolvido pelo suíço Alexander Osterwalder após um processo colaborativo

com mais de 200 consultores pelo mundo, o diagrama do Canvas permite uma
melhor visualização estratégica na hora da criação do seu negócio.
FIGURA 3 - CANVAS
Fonte: https://artia.com/blog/project-model-canvas/
40
Ciclo PDCA
O método do Ciclo PDCA é um dos mais conhecidos para ajudar na execução
do planejamento estratégico de forma eficiente nas empresas.
A qualidade dos serviços oferecidos pelas empresas é, cada vez mais, um

diferencial necessário para o sucesso e o destaque. Para isso, a eficácia dos
processos se mostra como fator determinante no desenvolvimento do negócio.
Antes de construir um Ciclo PDCA, é importante saber que o CICLO PDCA tem
como objetivo auxiliar a execução da estratégia. Portanto, a estratégia deve ser
previamente desenvolvida, contando com uma equipe preparada e consciente.
Dessa forma, os objetivos da gestão poderão não somente sair do papel, mas
como também ter seu processo de execução monitorado para que não se
percam no caminho. Assim, a utilização do ciclo no ambiente organizacional é
um caminho possível para melhorar os resultados e alavancar o desempenho
da empresa.
O Ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Shewhart ou de Ciclo de Deming,

nomes que atribuem crédito aos seus idealizadores.
O engenheiro Walter Shewhart foi o criador do método do Ciclo PDCA, nos

anos 1920. Mas o modelo do Ciclo PDCA foi se tornar famoso apenas nos anos
1950, principalmente no Japão, graças ao professor americano William Deming.
Ele é considerado o pai do controle de qualidade nos processos produtivos.
Seus criadores foram inspirados principalmente pelos americanos Clarence

Irving Lewis e John Dewey, que foram dois dos fundadores da escola filosófica
do pragmatismo, além de outros diversos filósofos que escreveram sobre a
geração de conhecimento.
Dewey refletiu sobre a solução de problemas em cinco passos, os quais foram

essenciais para a criação do Ciclo PDCA que hoje conhecemos, sendo eles:
1. Perceber a dificuldade;
2. Localizar o problema;
3. Definir o problema;
4. Sugerir possíveis soluções e desenvolver através do raciocínio as influências
sugeridas;
5. Observar posteriormente as soluções aplicadas, que levam a sua aceitação
ou rejeição.
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Inicialmente, o ciclo foi desenvolvido para ser aplicado na administração da
qualidade da gestão, sendo a ferramenta de Qualidade PDCA um método
recomendado para o aprimoramento contínuo da qualidade dos produtos e
serviços da empresa.
Mas seu uso foi aprimorado. Assim, hoje a ferramenta do Ciclo PDCA é uma
das principais para a compreensão do processo administrativo e para a solução
de problemas.
PROCESSOS DA QUALIDADE
Considerar:
a. entradas requeridas e as saídas esperadas desses processos;
b. sequência e interação desses processos;
c. critérios e métodos: monitoramento, medições e indicadores de desempenho,
desses processos;
d. recursos necessários para esses processos e sua disponibilidade;
e. responsabilidades e autoridades para esses processos;
f. riscos e oportunidades para esses processos;
g. mudanças necessárias para os resultados pretendidos;
h. melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade.
MÉTODOS PARTICIPATIVOS
CCQ - CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE
Os Círculos de Controle de Qualidade são formados por pequenos grupos
de colaboradores e têm o objetivo de propor mudanças, melhorias ou
soluções para problemas encontrados na produção. Esses colaboradores
geralmente pertencem ao mesmo nível operacional e estão em níveis mais
próximos à linha de produção. Preferencialmente, devem ser formados por
grupos de 3 a 7 pessoas.
Os CCQs tiveram origem no Japão pós-guerra, em 1962, e estão relacionados

à necessidade de retomada da economia japonesa. Um ano depois, a técnica
cruzou as fronteiras orientais e começou a ser utilizada em outros países.
No Brasil, organizações como Johnson & Johnson, Volkswagen e Embraer

começaram a utilizar os Círculos de Controle da Qualidade em 1971. Entretanto,
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somente com a popularização do conceito de Controle Total de Qualidade
(TQC), em 1990, os CCQs foram realmente consolidados nas rotinas das
empresas brasileiras.
Os CCQs são uma forma focada e direcionada de pensar o trabalho e resolver

problemas pontuais do sistema de produção. Da mesma forma, também são
uma poderosa ferramenta de melhoria contínua. Isso acontece porque, por
meio das reuniões do círculo, é possível implantar uma rotina de análises
consistente, voltada exclusivamente para o resultado do trabalho das pessoas
que compõe o círculo.
Por isso é muito importante que os grupos sejam formados por pessoas que
atuam no processo, que o conhecem. Do contrário, a dificuldade em entender
a rotina e as necessidades da linha de produção se torna maior do que a
proposição melhorias.
Dentre os benefícios da metodologia, podemos apontar que a utilização

consistente de CCQs ajuda a:
• Diminuir erros na linha de produção;
• Melhorar a qualidade tanto do processo quanto do produto;
• Aumentar a eficiência da equipe de trabalho (produtividade);
• Engajar o colaborador ao seu trabalho e à qualidade da empresa;
• Valorizar a participação das pessoas como agentes de melhoria dos
processos;
• Desenvolver a capacidade de análise e resolução de problemas do processo
produtivo;
• Gerenciar riscos, antecipando possíveis problemas dos processos;
• Desenvolver lideranças, valorizando as competências individuais dos
colaboradores;
• Tornar os processos mais claros e conscientizar as pessoas.
GERÊNCIA PARTICIPATIVA
O conceito é bem simples e o próprio nome revela o seu significado. Gestão
participativa é o modelo de administração em que todas as pessoas envolvidas
em uma atividade terão influência sobre as decisões que se referem ao ambiente
de trabalho.
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Entenda, não se trata de desorganização, anarquia ou festa. Não significa
que todos vão comentar desordenadamente sobre o que quiserem. A gestão
participativa é simplesmente uma forma de estreitar relações entre os
colaboradores envolvidos em uma atividade e considerar diferentes opiniões.
Outra coisa importante na gestão participativa é que o papel do líder, aquele que
toma as decisões, continua existindo. A única diferença é que outras opiniões,
experiências e sugestões são levadas em consideração para os processos de
tomada de decisão.
Assim, a gestão participativa pode ser considerada como uma forma de gestão,
onde o colaborador participa e é parte do processo de trabalho, desde a ideia
de implementação.
GESTÃO POR PROCESSOS

A Gestão por Processos envolve:
• Entendimento e formalização dos processos corporativos.
• Visão da cadeia de valor e seus processos componentes.
• Agilidade na disponibilização de novos serviços e produtos para os clientes.
• Reutilização de recursos tecnológicos e reaproveitamento de legado.
• Gestão proativa das tarefas e atividades do processo e monitoria em tempo
real.
• Expressiva redução de custos e tempo na adoção de novas soluções.
• Melhor uso dos recursos humanos e sua consequente valorização.
• Quebra dos silos e feudos da gestão corporativa tradicional.
• Simulação e ensaio de melhorias em ambiente controlado.
GERÊNCIA PARTICIPATIVA
Não existe um conjunto ideal ou específico, então é preciso analisar cada
situação e optar pelas ferramentas que melhor se adaptem a contexto. Porém,
vale lembrar das 7 principais ferramentas da qualidade. Segundo Kaoru
Ishikawa, ela pode ajudar a resolver até 95% dos problemas existentes. São
elas:
• Controle Estatístico de Processo
• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de Dispersão
• Diagrama de Pareto
• Fluxograma
• Folha de verificação
• Histograma
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CICLO PDCA
O ciclo PDCA é uma ferramenta da qualidade muito utilizada pelas organizações
para realizar o processo de melhoria contínua e resolver problemas. Consiste
em planejar, executar, verificar e agir corretivamente sobre uma atividade ou
resultado.
Entretanto, mesmo que você execute o PDCA criteriosamente e obtenha os

resultados esperados, não vai garantir que esse aprendizado seja permanente
na empresa, que geram resultados sistêmicos. Então, o que é preciso fazer
para alcançar o resultado da maneira certa?
Padronizar é a resposta! E com isso iniciamos o ciclo SDCA, que segue a

mesma linha do PDCA, mas a diferença é que ao invés de planejar iremos
padronizar. Vamos falar sobre as 4 fases deste ciclo.
S (Standard): é padronizar o processo para que todos os envolvidos executem a

mesma tarefa da mesma forma. Nessa fase é criado procedimentos, instruções
de trabalho, POP’s e outros tipos de informações documentadas. Devem ser
descritas da forma mais simples e prática possível, com todos os passos e
informações necessários para realizar a tarefa e alcançar o bom desempenho.
D (Do): é a execução dos padrões e a orientação ou treinamento de todos os

envolvidos para aprender a nova forma de fazer o trabalho. O acompanhamento
ajudará as pessoas absorverem o novo método com menos resistência, fazendo
com que o processo de padronização seja mais ágil.
C (Check): o check segue o mesmo princípio do PDCA, verificar o cumprimento

dos padrões, ou seja, se a execução do processo está conforme o que foi
padronizado e avaliar os resultados da alteração. Obviamente, se os resultados
não forem atingidos devemos agir corretivamente.
A (Act): o agir corretivamente visa realizar ajustes necessários quando

as pessoas não conseguirem executar o novo método por falta de recurso,
ou qualquer outro motivo e quando os resultados não atingiram as metas
estabelecidas.
45
Vicenti Falconi diz: “… não dá para usar bem o PDCA (melhoria da operação)
sem o SDCA (boa operação). É difícil melhorar o que é aleatório. Precisamos
de consistência para melhorar…”
Por isso ao final do ciclo, é preciso padronizar o processo garantido que ele
seja realizado de maneira constante, que todas as informações para execução
do processo sejam registradas e todos os envolvidos sejam informados e
orientados de acordo com esse padrão. Garantir disciplina operacional ou
boa execução do trabalho só é possível se houver monitoramento e uma boa
padronização de processos e tarefas.
Como a padronização ocorre pela estabilidade das melhorias alcançadas,

somente após ter um processo estável é que se pode começar a trabalhar em
novas melhorias. Afinal, é muito difícil melhorar aquilo que ainda não possui um
padrão a ser seguido.
Combinar melhoria contínua com os ciclos PDCA e SDCA, é promover uma

cultura organizacional que aprende a fazer pequenas mudanças de maneira
constante e que se enraízam nos processos da organização.
FIGURA 4 - CICLO PDCA/SDCA
https://blogdaqualidade.com.br/pdca-e-sdca-voce-sabe-a-diferenca/?utm_source=facebook&utm_campaign=pdca-e-
sdca-voce-sabe-a-diferenca-06-10-2016-10h30&utm_medium=divulgacao-post
46
FLUXOGRAMA
O termo Fluxograma é uma representação gráfica de um processo ou fluxo de
trabalho, efetuado geralmente com recurso de figuras geométricas normalizadas
e as setas unindo essas figuras geométricas. O Fluxograma tem por objetivo
apresentar de forma rápida e descomplicada o fluxo de informações e
ações da sequência operacional do processo. Através desta representação
gráfica é possível compreender a transição de informações ou documentos
entre os elementos que participam no processo.
O Fluxograma pode ser definido também como o gráfico em que se representa

o percurso ou caminho percorrido (por exemplo, um determinado documento),
através dos vários departamentos da organização, bem como o tratamento
dado. A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental
para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e
posterior optimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou
área da organização.
Um Fluxograma de Processo é uma das maneiras mais eficazes de

apresentar uma Instrução de Trabalho (IT), que quando desenvolvida em
texto, geralmente ocupa várias páginas. O fluxograma mostra com maior
clareza como flui o processo, facilita o treinamento de novos integrantes do
CQ e deve ocupar apenas uma página. É uma IT sobre “Tratamento de Não
Conformidades e Ações Corretivas/Preventivas”, que orienta como utilizar o
formulário de NC/Ações. É um processo relativamente complexo, executado
em etapas e que passa por várias pessoas (nem sempre as mesmas) até sua
finalização.
1. Quando utilizar um fluxograma?

Quando se deseja entender como um processo funciona;
Quando se deseja estudar um processo a fim de implantar melhorias;
A fim de comunicar para outras pessoas como funciona um processo;
Quando se precisa melhorar a comunicação entre as pessoas envolvidas em
um mesmo processo;
Quando se precisa documentar um processo;
Quando se deseja planejar um projeto.
47
2. Tipos de fluxograma
Quando se pretende descrever um processo através de fluxogramas, as
formas mais comuns de disposição são: forma linear (fluxograma linear) ou
forma matricial (fluxograma funcional ou matricial). O fluxograma linear é um
diagrama que exibe a sequência de trabalho passo a passo compondo assim
o processo. Esta ferramenta ajuda a identificar retrabalhos, redundâncias ou
etapas desnecessárias. Já o fluxograma funcional tem como objetivo mostrar
o fluxo do processo atual e quais as pessoas ou grupo de pessoas estão
envolvidas em cada etapa. Neste caso, linhas verticais ou horizontais são
utilizadas para definir as fronteiras entre as responsabilidades e no fluxograma
funcional podendo demonstrar onde as pessoas ou grupo de pessoas se
encaixam em cada sequência do processo e como elas se relacionam com
outro grupo.
Para elaborar um fluxograma podem-se utilizar softwares ou materiais como

post it, bloco de notas, um flipchart e pincéis atômicos.
Etapas:
• Defina o processo a ser detalhado e dê um título a ele de forma com que
este título fique no topo do flipchart ou bem visível no software;
• Discuta e decida quais são as fronteiras que delimitam o processo. Onde e
quando o processo inicia e termina?
• Faça um Brainstorming em equipe para definir as atividades que fazem
parte do processo. Anote cada uma delas sem se preocupar neste momento
com a sequência delas, embora pensar nas atividades em sequência pode
ajudar as pessoas a lembrar de todos os passos;
• Depois de definida as atividades, coloque as mesmas em sequência;
• Quando todos concordarem com as atividades definidas e a com a sequência
correta, desenhe setas a fim de mostrar qual é o fluxo do processo;
• Finalmente, revise o fluxograma com outras pessoas envolvidas no processo
(trabalhadores, supervisores, fornecedores, clientes) a fim de detectar
possíveis falhas e verificar se o processo realmente está representado de
forma fiel ao que ocorre na realidade.
48
3. Questões e Considerações sobre Fluxograma
Um fluxograma de processo pode ser elaborado por uma pessoa ou um grupo
de pessoas (geralmente não mais do que 20). Basicamente, se for construído
por um grupo pequeno de pessoas chaves no processo, pode ser necessário
ajustes futuros. Por outro lado, se a equipe possuir um conhecimento elevado,
as diferentes formas de pensar podem atrapalhar a sua elaboração. Após a
elaboração do fluxograma que descreve o processo levanta-se e respondem-
se as seguintes questões:
• O processo obtido pode ser redesenhado ou remodelado de forma a tornar-

se mais efetivo ou eficiente?
• Quais são as forças ou fraquezas pertinentes ao processo?
• O processo é suficientemente eficaz para desempenhar um papel
fundamental na organização?
Leve em conta as seguintes considerações:

• Não preocupação em representar o processo de uma forma correta. A
forma correta é a representação que ajuda todos os envolvidos a entender
o processo;
• Identifique e envolva na elaboração do fluxograma todas as pessoas
envolvidas no processo, incluindo aqueles que trabalham diretamente nele
como fornecedores, clientes e supervisores. Faça-os participarem das
reuniões, entreviste-os e mostre o fluxograma obtido de forma a receber o
feedback deles. Dessa forma o processo com certeza terá uma representação
muito mais fiel;
• Não contrate para desenhar o processo um Expert na área ou um Consultor.
Eles podem ajudar, mas quem deve elaborar são as pessoas que fazem
parte do processo. Elas sabem melhor do que ninguém como tudo funciona;
• Softwares de computador, incluindo serviços na nuvem estão disponíveis no
mercado e são muito usuais, economizando tempo e trabalho. Lance mão
destas ferramentas para proporcionar maior qualidade no resultado.
49
4. Resultados esperados com a utilização de fluxogramas:
O resultado após uma boa representação do processo é um maior entendimento
das pessoas envolvidas com relação aos seguintes itens:
• Saber quais são os principais passos de uma sequência;
• Saber quem é responsável por uma atividade;
• Entender quais são os principais momentos de decisão;
• Entender quais são as entradas e saídas do processo;
• Verificar como flui a informação;
• Saber quais recursos envolvidos no processo;
• Saber qual é o volume de trabalho;
• Identificar os atrasos e gargalos do processo;
• Identificar os pontos fortes e fracos do processo;
• Identificar desperdícios;
• Permitir uma visão ampla sobre o processo.
É importante ressaltar que quando um fluxograma é elaborado visando

identificar melhorias de um processo, deve-se sempre ter a preocupação de
pensar no processo exatamente como é e não como ele deveria ser. Somente
com um cenário realista é possível identificar pontos de melhoria.
Ao visualizar todo o processo, a empresa poderá evitar complexidades

desnecessárias, identificar gargalos ou duplicidade de procedimentos. Os
fluxogramas simplificam e racionalizam o trabalho, facilitando a compreensão,
otimização e melhorias na empresa.
Diagrama de blocos: também conhecido como fluxograma linear, é uma espécie

de diagrama mais simples, composto apenas por blocos e não envolve tomada
de decisões, permitindo uma rápida noção da sequência de funcionamento de
um processo. Muito utilizado em instruções de trabalhos simples e macrofluxo
de processos.
50
FIGURA 5 - FLUXOGRAMA DE BLOCOS LAVANDERIA HOSPITALAR
Fonte: http://200.17.60.196/hujm/site/institucional/default.asp?menu=institucional&submenu=administracao&assunto=ser
vicosgerais
Fluxograma de processo simples: é basicamente um diagrama de blocos

acrescido de um operador de decisão. Muito útil para indicar uma sequência
de funcionamento em processos simples, que depende de uma condição para
executar um tipo de tarefa.
FIGURA 6 – FLUXOGRAMA CONTROLE DE EXAMES PERIÓDICOS
Fonte:https://centraldeatendimento.totvs.com/hc/pt-br/articles/360004702032-DS-MMT-Qual-%C3%A9-o-fluxograma-do-
processo-de-controle-de-exames-peri%C3%B3dicos
51
Fluxograma Funcional: Mostra a sequência das atividades de um processo
entre as áreas ou seções por onde ele flui. Útil para processos que não se
completam em uma única área, podendo indicar também os responsáveis por
cada setor. Esse tipo de fluxograma também pode apresentar uma linha de
tempo cronológica, permitindo verificar se existem gargalos no processo.
FIGURA 7 - FLUXOGRAMA FUNCIONAL LAVANDERIA
Fonte:https://www.researchgate.net/figure/FIGURA-1-Fluxograma-de-funcionamento-de-uma-lavanderia-hospitalar-Adap-
tado-de-BRASIL_fig1_267269151
Fluxograma Vertical: também denominado diagrama de processo, é um

fluxograma de formato diferente, composto por colunas verticais onde estão
disponíveis simbologias referentes aos tipos de processo, descrição, e outra
informações referentes à operação.
52
FIGURA 8 – MODELO DE FLUXOGRAMA VERTICAL
Fonte: https://brainly.com.br/tarefa/17014231
Descrição dos campos do formulário

Identificação do formulário. Fluxograma vertical;
Símbolos. Nesta área estão os símbolos e descrições daqueles que representam
as operações do processo em estudo;
Totais. O número de vezes em que ocorreu esse símbolo, ou operação;
Tipo de rotina. A identificação do processo em estudo, inclusive se é atual ou
proposto;
Setor. Identificação da unidade organizacional responsável pelo processo, da
equipe de analistas e a data de emissão do formulário;
Ordem. O número da ordem sequencial em que ocorreram as atividades do
processo em estudo;
Setor (de baixo). Identificação dos setores envolvidos no processo;
Descrição dos passos. Descreva de forma direta e assertiva as atividades do
processo;
53
FIGURA 9 – MODELO FLUXOGRAMA VERTICAL PREENCHIDO
Fonte: https://somentequalidade.wordpress.com/2012/09/29/fluxograma-vertical/
Fluxograma ANSI: É o mais completo dos fluxogramas e o mais utilizado,

apresentando uma relação fiel da interação entre as etapas do processo. Possui
essa denominação, pois foi desenvolvido pela American National Standards
Institute. Esse tipo de fluxograma tem origem na programação de sistemas,
mas atualmente é muito utilizado em gestão de qualidade e negócios.
FIGURA 10 – MODELO FLUXOGRAMA ANSI
Fonte:https://www.oficinadanet.com.br/artigo/1105/saiba_como_fazer_todos_os_tipos_de_fluxogramas_de_processo
54
ESTRATIFICAÇÃO
A estratificação é uma ferramenta da qualidade que tem por objetivo separar
os dados levantados em grupos distintos, como por exemplo, estratificação por
local, por data, por turno, por tipo etc. A estratificação permite analisar os dados
separadamente para descobrir onde realmente está a verdadeira causa de um
problema.
A estratificação é uma das ferramentas mais importantes das 7 Ferramentas da

Qualidade. Mas geralmente é ignorada pelas pessoas não lhe dando a devida
importância. O significado de Estratificação é dispor em camadas (estratos).
Consiste em distribuir previamente por estratos determinado conjunto ou todo
que se quer estudar. A Estratificação dos dados evita a análise de dados que
provém de diferentes fontes, mas acabam sendo tratados igualmente sem
distinção. O objetivo da estratificação é dividir os dados do todo de um problema.
A separação dos dados levantados em grupos distintos, como por exemplo:

estratificação por local, estratificação por data, estratificação por turno,
estratificação por tipo e assim por diante. A estratificação permite analisar os
dados separadamente para descobrir onde realmente está a verdadeira causa
de um determinado problema. É uma importante ferramenta que auxilia na
solução do problema.
FIGURA 11 – ESTRATIFICAÇÃO E COLETA DE DADOS
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/
A estratificação pode ser realizada a partir da observação do Gráfico de Pareto

que demonstra os problemas mais frequentes.
55
FOLHA DE VERIFICAÇÃO – CHECKLIST
O "checklist" ou Folha de Verificação é uma ferramenta usada para padronizar
e verificar resultados de um trabalho, ou para verificar e coletar dados. Mostra
um perfil dos acontecimentos, respondendo qual a frequência observada de
um determinado problema. Varia conforme o setor no qual é utilizada e pode
ser elaborada para verificar as atividades já efetuadas a ainda a serem feitas.
O checklist é como uma lista de compras que se leva ao supermercado. A lista

de compras neste caso é uma "Lista de Verificação". É importante observar
que anterior à utilização de quaisquer ferramentas da qualidade deve-se ter um
fluxograma bem definido para o estudo. Trata-se da coleta dos dados que é o
início para qualquer estudo de problemas, e, portanto, deve ser bem planejada,
atendendo os seguintes tópicos:
• Todos devem procurar e observar a mesma fonte de problemas.

• Deve-se estabelecer o período em que os dados serão coletados. Este
período pode variar de horas, dias ou semanas.
• Devem-se construir tabelas claras e de fácil manuseio.
• O tempo de coleta dos dados deve ser suficiente possibilitando uma coleta
sistemática e honesta.
De modo geral pode-se distinguir 4 tipos de listas de verificação:

a) Lista de verificação da existência de determinadas condições. Geralmente
a resposta final que interessa é do tipo SIM/NÃO.
b) Lista de verificação de contagem de quantidades. Neste tipo de lista, além
de se verificar a existência ou não das condições exigidas, interessa saber as
quantidades ou frequências com que aparecem. Exemplo: lista de verificação
de defeitos de acabamento da peça.
c) Lista de verificação de classificação de medidas. Neste tipo de lista,
verifica-se o modo de distribuição de características mensuráveis. Exemplo:
distribuição das medidas dos diâmetros de uma determinada peça.
d) Lista de verificação de localização de defeitos. Esta lista serve para estudar
a localização de defeitos ou determinadas características em corpos ou objetos
definidos, com a finalidade de perceber algum padrão de ocorrência. Exemplo:
Lista de verificação de defeitos de acabamento na parte externa da peça.
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O que é Checklist:
Checklist é uma palavra em inglês, considerada um americanismo que
significa "lista de verificações". Esta palavra é a junção de check (verificar) e
list (lista), um instrumento de controle, composto por um conjunto de condutas,
nomes, itens ou tarefas que devem ser lembradas e/ou seguidas.
Uma checklist pode ser aplicada em várias atividades, e é usada frequentemente

como ferramenta de segurança no trabalho, em inspeções de segurança. Na
aviação, por exemplo, consiste em uma lista essencial que deve ser cumprida
antes da decolagem e aterrissagem. Neste caso concreto, deve ser verificado
o correto funcionamento de todos os equipamentos, motores, sistemas de
comunicação em bordo etc. No âmbito das viagens, a checklist é uma lista com
as coisas importantes que não devem ser esquecidas antes de fazer a viagem.
Podem ser coisas que devem ser guardadas na mala, ou procedimentos que
devem ser feitos para viabilizar a viagem (como fazer o check-in e imprimir o
cartão de embarque).
FIGURA 12 – MODELO DE FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/
57
GRÁFICO/DIAGRAMA DE CONTROLE
Diagramas de controle são uma forma eficiente de analisar dados de performance
de um processo. Eles possuem muitas utilidades; podem ser usados em fábricas
para testar se o maquinário está produzindo itens dentro das especificações.
Também possuem aplicações mais simples, como professores usando-os para
avaliar notas de provas.
Diagramas de controle são (geralmente) baseados na premissa que os dados

seguem uma distribuição normal. Na prática, entretanto, eles são bem robustos
com dados que não seguem.
Control Charts (Gráfico de Controle)

Um Control Chats (Gráfico de Controle) é uma ferramenta estatística para
avaliar, acompanhar, e manter a estabilidade do processo. O seu principal
objetivo é monitorar uma determinada atividade ou processo contínuo a fim
de descobrir algum desvio ou variação desta atividade ou processo. Com ele
pode-se: prevenir defeitos, evitar desperdícios, eliminar o que comprometa
a eficiência, reduzir custos. Acompanhando a variação de uma atividade ou
processo estatisticamente onde as atividades são repetidas, que também é um
dos princípios desta ferramenta, se podem encontrar dois tipos de variação:
Comum ou aleatórios: também conhecido como Causa Comum de Variação

são variações inerentes ao processo e, geralmente, vem de várias fontes de
pequenas variações. Eliminar as Causas Comuns é mais difícil, pois requer
o conhecimento e análise de todo o processo de mudança: procedimentos,
pessoas, padrões etc. Dentro do gráfico de controle as Causas Comuns podem
ser visualizadas dentro do limite de controle.
Eventos especiais ou exclusivos: também conhecido como Causas

Especiais de Variação são variações que surgem ocasionalmente no processo
e a eliminação desta variação está geralmente relacionada a execução das
atividades daquele processo. Uma vez que se identifica a Causa Especial de
Variação, deve-se eliminá-la e prevenir a reincidência da mesma causa com
uma ação preventiva.
58
FIGURA 13 – GRÁFICO DE CONTROLE
Construção:
1. Identificar a característica do processo que será monitorado: defeitos, custo,
tempo gasto em determinado processo padronizado etc.
2. Escolher o tipo apropriado de gráfico para apresentar as características do
processo monitorado. Podem-se criar mais limites inferiores e superiores
para seu controle.
3. Determinar os métodos de amostragem: tempo, quantidades, custo, número
de defeitos etc.
4. Coletar uma amostra de dados.
5. Analisar a calcular a amostra: médias, limites superiores e inferiores.
6. Construir o Gráfico de Controle baseado dos dados de amostra
7. Alimentar com mais dados a medida do tempo e monitorar as Causas
Comuns e Causas Especiais.
8. Avaliar qualquer dado fora do limite no Gráfico de Controle. Se isso acontecer,
investigue estes padrões e tente entender por que este processo está fora
do limite. A investigação e correção podem levar a melhorias no processo.
Com o acompanhamento do Gráfico de Controle consegue-se determinar os

pontos de atenção do processo que está sendo acompanhado, estabelecer
medições no processo e buscar melhorias no processo através da análise das
Causas Especiais de Variação.
59
HISTOGRAMA
O que é um histograma?
Um histograma é um gráfico de frequência que tem por objetivo ilustrar como
uma determinada amostra ou população de dados está distribuída. Ele, assim
como o dot-plot, mede quantas vezes tem-se determinado valor dentro essa
nossa distribuição de dados. O histograma é inclusive uma das 7 ferramentas
da qualidade, que ajudam a controlar processos tanto na indústria como no
setor de serviços.
Depois de coletar os dados, a primeira atividade será entendê-los, uma vez que
o cérebro humano não é preparado para compreender um extenso conjunto
de dados é aqui que entra o histograma. Ele permite obter as seguintes
informações sobre o processo:
• Centralidade: Qual é o centro da distribuição? Onde é esperada a maioria
das observações?
• Amplitude: A distribuição normalmente contém observações entre quais
valores? Qual é o ponto de máximo e o ponto de mínimo?
• Simetria: Será que se deve esperar a mesma frequência de pontos com
valor alto e com valor baixo? Será que o é simétrico ou valores mais altos
são mais raros?
Como construir um histograma?

Para construir um histograma divide-se a amplitude dos dados em intervalos
preferencialmente de tamanhos iguais, e conta-se o número de observações
que estão em cada um dos intervalos. A escolha desses intervalos é crítica, mas
qualquer software que seja capaz de produzir um histograma como o Minitab
possuí algoritmos que fazem esse cálculo de tal maneira a permitir a melhor
visualização possível dos dados.
O que é um Diagrama de Ramos e Folhas?

Um enfoque alternativo para o histograma clássico é o diagrama de ramo e
folhas. A ideia básica é a mesmo do histograma pelo fato de os dados serem
subgrupados em subconjuntos contíguos de dados. Mas o diagrama de ramo e
folhas tem várias vantagens em relação ao histograma. A primeira vantagem é
que o diagrama de ramo e folhas é rápido e fácil de fazer à mão. Em segundo
lugar, os dados originais podem ser extraídos do diagrama de ramo e folha,
enquanto em um histograma, com intervalos de classe, os dados originais são
“perdidos” na construção.
60
O diagrama de ramo e folhas é construído escolhendo-se primeiro o nível do
ramo. Este usualmente é uma ordem de magnitude maior do que a resolução
dos dados originais, mas pode variar muito.
Quais são as aplicações de um histograma?

Histogramas e diagramas de ramo e folhas podem ser úteis para responder as
seguintes perguntas:
• Quão ampla é a dispersão no conjunto de dados?
• O conjunto de dados é simétrico?
• Qual é o valor mais comum?
• Existe mais de um pico?
• Existem valores isolados no conjunto de dados?
• Qual é a dispersão relativa à meta e às especificações?
• Existe uma tendência de certos valores estarem presentes ou ausentes?
Um histograma não pode efetivamente responder às questões listadas acima

se usado isoladamente. É necessário um gráfico de controle para conseguir
compreender a estabilidade do processo.
Os histogramas podem ser usados para ajudar a detectar se seus fornecedores

estão empregando ou não inspeção. Quando um gráfico de frequência exibe
bordas “quadradas” é provável que algum tipo de inspeção e ordenação esteja
sendo aplicado ao processo.
Os histogramas também são úteis para mostrar o efeito de uma mudança em

um processo construindo-se histogramas com dados tanto de antes quanto de
depois da implementação da mudança do processo.
Um ponto negativo do histograma, quando se fala de análise de dados, é que

ele é uma medida estática, ou seja, ela não leva o tempo em consideração.
Por exemplo, eu não sei se todos os dias bons aconteceram na mesma época
ou se eles estão dispersos aleatoriamente no processo.
Muitas vezes, ter essa informação de período é crucial. Imagine que todos os
dias bons aconteceram em uma semana em que o administrador estava com
uma campanha de marketing em andamento. Ele poderia dizer com certeza
de que a campanha dele foi boa! Da mesma maneira, se todos os dias ruins
também tivessem acontecido em uma semana mais fria, ele também iria
entender melhor o que impacta nas vendas dele.
61
Quando se faz análises como essa, olhando como os dados se comportam ao
longo do tempo, pode-se procurar por causas comuns e causas especiais
de variação. Várias ferramentas nos ajudam com essa análise, como por
exemplo, o gráfico de tendência e o gráfico de controle (ou controle estatístico
do processo).
Estatísticas descritivas
O histograma ajuda a visualizar a forma da distribuição das medidas. O próximo
passo na análise é quantificar alguns aspectos importantes da distribuição.
Duas medidas são amplamente utilizadas, uma para localizar a posição central
e outra para quantificar a variabilidade ou dispersão da distribuição.
Medidas de centralidade
A medida de posição central é um valor representativo da distribuição em torno
do qual as outras medidas se distribuem. Duas medidas são as mais utilizadas:
a média aritmética e a mediana.
Média Aritmética
A média aritmética de um conjunto de n valores, como o próprio nome indica, é
obtida somando-se todas as medidas e dividindo-se a soma por n.
Mediana
A mediana é uma medida alternativa à média aritmética para representar o
centro da distribuição.
Medidas de variabilidade
Como se disse anteriormente, variabilidade está presente em praticamente todos
os fenômenos estudados. Dois indivíduos submetidos às mesmas condições
respondem de forma diferente. É importante entender essa variabilidade, e
principalmente saber quantificá-la.
Amplitude
A mais simples é a Amplitude, que nada mais é que a diferença entre o maior e
o menor valor do conjunto.
Desvio Padrão
O uso da amplitude apresenta algumas desvantagens, a mais importante é que
o seu cálculo envolve apenas os valores extremos do conjunto. Uma forma de
medir variabilidade, e que é amplamente utilizada, é o desvio padrão.
62
Como a média é uma medida de centralidade, e interessados em quantificar
a dispersão dos dados em torno da média, se usa os desvios de cada valor
em torno da média, ou seja, a diferença entre cada ponto e a média. Pode-se
encontrar facilmente a fórmula de cálculo do desvio padrão em outros sites da
internet.
FIGURA 14 - HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Considerado uma das 7 ferramentas básicas da qualidade, o Diagrama
de Dispersão (também conhecido como Gráfico de Dispersão, Gráfico de
correlação ou Gráfico XY), é uma representação gráfica da possível relação
entre duas variáveis e, dessa forma, mostra de forma gráfica os pares de dados
numéricos e sua relação.
Geralmente, a relação vem de uma variável que é independente e outra variável

que é dependente da primeira, ou seja, a variável independente é a causa que
provoca o efeito e a dependente é o efeito (a consequência gerada pela causa).
Portanto, se formos analisar a relação entre a temperatura ambiente com a
quantidade de sorvetes vendidos, em um diagrama de dispersão, veremos
que quanto mais alta a temperatura mais sorvetes são vendidos. Neste caso,
a variável independente é a temperatura e a dependente é a quantidade de
sorvetes vendida.
Relação entre as variáveis

Pode-se utilizar o Diagrama de Dispersão para validar se determinada variável
independente analisada tem impacto real em determinada variável dependente.
63
Essa relação entre as variáveis é chamada de correlação, e existem três tipos:
positiva, negativa e nula.
Correlação positiva: quando há uma aglomeração dos pontos em tendência

crescente, significa que conforme uma variável aumenta, a outra variável
também aumenta. Por exemplo, no caso da relação entre temperatura e número
de sorvetes vendidos, temos uma relação positiva.
Correlação negativa: quando os pontos se concentram em uma linha que

decresce, significa que conforme uma variável aumenta, a outra variável
diminui, ou seja, quanto maior for a ocorrência de um dos dados, menor será
a ocorrência do outro dado. Por exemplo, se correlacionarmos a taxa de
natalidade com a riqueza de um país, veremos que quanto mais rico um país,
menor é a taxa de natalidade.
Correlação nula: quando há uma grande dispersão entre os pontos ou eles

não seguem tendência positiva nem negativa, significa que não há nenhuma
correlação aparente entre as variáveis.
O Diagrama de Dispersão é usado para analisar a relação entre duas variáveis

e em que intensidade a mudança de um dado impacta outro dado. Assim pode-
se aplicá-la:
• Ao tentar identificar possíveis causas raiz dos problemas, ou seja, ao invés
de levantar apenas suposições, fazer uma validação com um diagrama de
dispersão para listar hipóteses de causas raiz com base em fatos e dados;
• Coletar os dados dessas duas variáveis para a composição os gráficos.
Essa coleta de dados pode ser feita através da folha de verificação;
• Desenhar os dois eixos do gráfico, e colocar a variável dependente no eixo
vertical, e a variável independente no eixo horizontal.
• Colocar os dados no gráfico, desenhando um ponto para cada uma das
ocorrências dos dados;
• Verificar a disposição dos pontos no gráfico para identificar se há correlação
positiva, negativa ou nula.
64
FIGURA 15 - CORRELAÇÃO
Fonte: https://vidadeproduto.com.br/diagrama-de-dispersao/
GRÁFICO DE PARETO
O Princípio de Pareto apresenta o conceito de que, na maioria das situações,
80% das consequências são resultado de 20% das causas. Isso pode
ser muito útil para tratar não conformidades, identificar pontos de melhoria e
definir que planos de ação devem ser atacados primeiro no que diz respeito à
prioridade. Ainda segundo a metodologia, os problemas referentes a qualidade
de produtos e processos, que resultam em perdas, podem ser classificados da
seguinte maneira:
• Poucos vitais: representam poucos problemas que resultam em grandes
perdas;
• Muitos triviais: representam muitos problemas que resultam em poucas
perdas.
O Diagrama de Pareto apresenta um gráfico de barras que permite determinar,

por exemplo, quais problemas devem ser resolvidos primeiro. Por meio das
frequências das ocorrências, da maior para a menor, é possível visualizar que,
na maioria das vezes, há muitos problemas menores diante de outros mais
graves, que representam maior índice de preocupação e maiores perdas para
a organização.
Como fazer o Diagrama de Pareto

• Determine o tipo de perda/problema que se quer investigar;
• Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que se quer investigar;
• Organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que se
decidiu investigar;
• Preencha a folha de verificação;
65
• Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
frequência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob a
denominação “outros” e calcule o total;
• Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas.
EXEMPLO
Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias lojas de varejo
e quer diminuir o número de devoluções. Para isto, investigou o número de
ocorrências geradoras de devolução da entrega no último semestre, conforme
apresentado na tabela a seguir.
FIGURA 16 – OCORRÊNCIAS PARA O PARETO
Passos para Construção do Diagrama de Pareto

Primeiro passo: refazer a folha de verificação ordenando os valores por ordem
decrescente de grandeza.
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando os valores
acumulados. Esse cálculo é feito somando o número de ocorrências de uma
razão mais as ocorrências da razão anterior.
Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde serão colocados os valores
percentuais referentes a cada tipo de ocorrência.
Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em uma última coluna. Para
isso, basta somar o percentual de ocorrência de cada razão ao percentual de
ocorrência da razão anterior.
66
FIGURA 17 – TABELA PARA ELABORAÇÃO DO PARETO
Com estes dados pode ser construído o gráfico de Pareto, apresentado a seguir:
FIGURA 18 - PARETO
Conforme apresentado no gráfico para diminuir o problema de devolução de

produtos será necessário criar um programa de ação para a empresa diminuir os
atrasos de entrega da fábrica e da transportadora. Com isso, 53% do problema
será resolvido.
67
BENCHMARKING
Benchmarking é uma análise estratégica das melhores práticas usadas por
empresas do mesmo setor que o seu. Benchmarking vem de ‘benchmark’, que
significa ‘referência’, e é uma ferramenta de gestão que objetiva aprimorar
processos, produtos e serviços, gerando mais lucro e produtividade.
Para colocar essa estratégia em prática, é essencial entender que há uma série
de tipos de benchmarking e cada um auxilia a sua empresa de uma forma. Por
isso, vamos apresentar quais são os mais comuns e como funcionam.
Competitivo
Nesse tipo, o objetivo é usar os concorrentes como parâmetro. A intenção é
medir como o negócio ou produto se posiciona em relação a quem disputa
diretamente os clientes. O uso de dados oficiais e divulgados amplamente,
como o faturamento e o crescimento, é a melhor escolha.
Genérico
Já o benchmarking genérico é aplicável quando há processos semelhantes,
ainda que não disputem mercado. Em alguns casos, inclusive, nem criam o
mesmo produto. No entanto, a comparação é válida para encontrar pontos de
melhoria.
Funcional
Na versão funcional, há a busca por etapas que podem ser aplicadas em
qualquer empreendimento, ainda que não sejam semelhantes ou não disputem
o mesmo mercado. A gestão financeira, por exemplo, tem que ser executada
da melhor forma em todos os casos, então pode ser utilizada para ilustrar.
Interno
No caso interno, analisam-se os setores do empreendimento. Em uma agência
de comunicação, por exemplo, é possível comparar áreas de desenvolvimento
e atendimento, de modo a entender níveis de produtividade e outros resultados.
De cooperação
Esse tipo de benchmarking ocorre quando duas empresas firmam uma parceria
para trocar experiências. Se, por exemplo, uma empresa tem grande sucesso
com relacionamento e outra companhia com vendas, elas podem fazer um
levantamento de cases e estratégias, de forma que possam crescer juntas.
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Para realizar essa comparação, não basta coletar dados e compará-los. É
preciso seguir alguns princípios éticos, garantindo não só a boa execução do
processo, mas também resultados.
Princípios do Benchmarking
Legalidade
É indispensável que todos os dados sejam obtidos de maneira legal e
transparente. Se for necessário solicitá-los a uma empresa, é preciso tomar
cuidado com a discussão de preços e a manipulação do mercado, por exemplo.
Troca
Ao solicitar informações específicas, vale oferecer dados equivalentes em
troca. Manter a honestidade é fundamental, assim como o senso de parceria e
de colaboração.
Confidencialidade
Qualquer informação de um benchmarking deve ter a finalidade de estudo,
aprendizado e desenvolvimento. Como prejudicar os concorrentes não é ético,
a confidencialidade é obrigatória. A menos que o empreendimento aceite a
divulgação específica dos dados, eles devem ser mantidos ocultos.
Contato
Para melhorar os resultados, o ideal é que as informações circulem nos
chamados contatos de benchmarking. A seleção de profissionais específicos
para ambas as partes faz com que as informações não vazem e garante
atendimento às necessidades de coleta de informações.
Preparação
Demonstrar preparação é essencial para aproveitar o benchmarking. Saber
quais dados são necessários, como eles serão usados e por que são importantes
são pontos essenciais para o aproveitamento eficiente dos recursos.
69
FIGURA 19 – TIPOS DE BENCHMARKING
Fonte: https://leads2b.com/blog/benchmarking/
BRAINSTORMING
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É
uma expressão inglesa formada pela junção das palavras “brain”, que significa
cérebro, intelecto e “storm”, que significa tempestade. O brainstorming é uma
dinâmica de grupo que é usada em várias empresas como uma técnica
para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou
projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo.
Brainstorming é um método criado nos Estados Unidos, pelo publicitário Alex

Osborn, usado para testar e explorar a capacidade criativa de indivíduos ou
grupos, principalmente nas áreas de relações humanas, dinâmicas de grupo e
publicidade e propaganda. A técnica de brainstorming propõe que um grupo de
pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possam chegar
a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um
determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada
como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou anotação de
todas as ideias ocorridas no processo, para depois evoluir até a solução final.
Para uma sessão de brainstorming devem ser seguidas algumas regras

básicas: é proibido debates e críticas às ideias apresentadas, pois causam
inibições, quanto mais ideias melhores; nenhuma ideia deve ser desprezada,
ou seja, as pessoas têm liberdade total para falarem sobre o que quiserem; para
o bom andamento, deve-se reapresentar uma ideia modificada ou combinação
de ideias que já foram apresentadas; por fim, igualdade de oportunidade - todos
devem ter chance de expor suas ideias.
70
A máxima de que 2 cabeças pensam melhor do que 1 sempre foi verdade,
não é mesmo? Agora, imagine várias cabeças pensando juntas em prol de um
mesmo objetivo…
A “tempestade de ideias”, que é a tradução quase literal da palavra brainstorming

para o português, consiste na reunião de um grupo para exposição de um
problema a fim de obter ideias e reflexões para a sua resolução.
Mesmo as ideias que parecem simples ou absurdas são colocadas à mesa

durante o brainstorming, que é um momento livre e criado para deixar fluir os
mais diversos tipos de pensamentos. A intenção é que, após essa “chuva de
ideias”, faça-se um filtro para selecionar as melhores sugestões para análise e
formatação do planejamento e da execução do projeto.
Onde o brainstorming pode ser utilizado?

A técnica é muito utilizada no mercado publicitário para a criação de campanhas,
mas pode ser aplicada em várias situações:
• Criação de textos;
• Idealização ou otimização de um produto ou de um serviço;
• Reestruturação de um processo; entre outras.
O brainstorming pode ser utilizado, por exemplo, para identificação de boas

pautas, para organização de palavras-chaves do seu cliente, para melhoria de
um processo na empresa e para o que mais a sua imaginação permitir.
Para fazer um brainstorming, é necessário, antes de tudo, haver um problema

que precisa ser solucionado. Basta esse fator para que a ferramenta seja
utilizada como ferramenta em busca de soluções e ideias.
Existem técnicas de brainstorming para fazer com que ele seja mais
produtivo?
Preparação prévia
Em dezembro de 2012, o professor Ralph Keeney publicou um artigo na revista
Decision Analysis aprimorando a técnica de brainstorming tradicional. Segundo
ele, não basta reunir um grupo em busca de ideias. É mais eficiente apresentar
o problema ao grupo e passar algumas coordenadas antes da reunião de
brainstorming em si. Uma equipe que estuda o assunto e foca os seus esforços
71
na resolução do problema antes da reunião pode trazer ideias e soluções mais
eficientes durante o brainstorming.
Portanto, levando em consideração as afirmações de Keeney, o ideal é

delegar materiais de estudo individuais para que a equipe pense e se
esforce, separadamente, buscando soluções para o problema proposto.
Em seguida, uma reunião com a equipe para apresentação das soluções
propostas pode gerar muito mais resultados. Seja pela soma de ideias ou pela
descoberta de uma solução superior às demais.
Brainstorming oposto
E se, ao invés de trazer soluções, a equipe apresenta ações para ampliar
o problema. Essa técnica de expor a toda equipe os fatos que, certamente,
causam e ampliam o problema original pode ser um caminho interessante. Um
exemplo: supondo que o problema seja “como atender o cliente de maneira
mais cordial?”, invertendo-o, a questão fica sendo “como atender o cliente de
maneira menos cordial?”. As respostas à 2ª questão trarão uma lista do que
não fazer no atendimento ao cliente. Mais do que isso, podem trazer questões
que estão sendo executadas no momento, mesmo que sem intenção, e
apontar pontos de mudança e de melhoria. Conhecer as minúcias de algo
que causa um problema ajuda a corrigi-lo com mais eficiência.
Mindmapping
Que tal resumir o problema em, no máximo, 3 palavras? Esse é o 1º passo
para aplicar a técnica de mindmapping (ou mapa mental) durante o brainstorming.
Funciona assim: a partir dos 3 termos que sintetizam o problema, o facilitador
e a sua equipe pensarão em palavras relacionadas e as escreverão em uma
grande folha, sempre ligando umas às outras com uma linha. Depois de esgotar
as ideias para as 3 palavras originais, faça o mesmo para as palavras derivadas.
Prossiga até preencher todo o espaço ou até surgir uma boa ideia no meio do
caminho.
Brainstorming tangível
Imagine agora que o desafio da sua equipe é melhorar a embalagem de um
produto. Torná-la mais bonita, sustentável e prática para manuseio. A tangibilidade
é uma boa técnica para utilizar durante o processo de brainstorming, nesse
caso. Afinal, com a embalagem atual em mãos, ou até mesmo com protótipos
ainda não aprovados, fica mais fácil para equipe perceber e identificar os
72
principais pontos de melhoria. Entretanto, esse é só um exemplo. A aplicação
pode servir também para ilustrar melhor as situações e trazer o cenário
esperado em evidência para os participantes. Por exemplo: se fala de uma
ação para um público que adora correr, que tal trazer um squeeze, um tênis
de corrida e alguns aplicativos de corrida para o centro da mesa? Quando a
equipe está mais envolvida no mundo e no cenário do público-alvo, fica mais
fácil compreender as suas necessidades, expectativas e, claro, menos penoso
ter ideias úteis para oferecer soluções a esse público. A utilização das técnicas
de brainstorming para planejar ações e serviços mais eficientes para o público
é, sem dúvida, uma ótima estratégia para quem deseja acertar.
Brainstorming reverso
Esta técnica se aplica muito bem a situações em que já foram tentadas várias
soluções ou o time está cético em relação à possibilidade de conseguir uma
ideia criativa. Ao invés de lutar contra essa energia negativa deve-se usá-la
para criar um jogo bem-humorado que abre o campo de criação e ajuda a
provocar a ideação.
Como funciona:
Identifique a pergunta que quer resolver
Ex: Como se pode reduzir o número de chamados para o setor de atendimento
ao cliente?
Inverta essa pergunta

Ex: Como se pode aumentar o número de chamados no SAC?
Gere ideias para resolver este problema
Ex: tirar as recomendações dos rótulos, parar de orientar as assistências
técnicas, piorar a qualidade do produto, falar em outra língua com as pessoas
que ligam para o SAC…
Reverta todas as ideias geradas, escolha as melhores ideias e aprimore.

Ex: falar em outra língua – falar a língua do consumidor (Que língua seria essa?
O que ele quer ouvir? Será que ele está mesmo entendendo o que se está
explicando? Como ele fica sabendo do produto, será que falar a língua dele
seria falar através de um amigo dele que recomenda o produto? Será que se
pode transformar alguns consumidores locais em suporte para o entendimento
do produto?). A grande vantagem do brainstorming reverso é ajudar a superar
momentos de ceticismo e transformar isso num fator de bom humor.
73
E se… O e se… é uma provocação linguística para o brainstorming ou para
o BRAINWRITING. Poderá estimular o time a começar todas as frases que
descrevem as suas ideias dessa forma. O “E se…” provoca a formulação de
hipóteses engraçadas e estimula a riqueza linguística das anotações. Quando
se usa o “E se…”, é importante combinar com o time que num primeiro momento
devem-se gerar hipóteses que podem ser absurdas e somente depois elas
serão “aterrissadas”. E só num segundo momento que se deve buscar qualquer
conexão entre os “e se”s e o que é considerado possível.
Em um projeto que buscava novas ideias para biscoitos, uma dupla trabalhava
nessa técnica e começou a rir. E se… fizéssemos biscoitos para astronautas?
Começa-se então a conversar sobre essa hipótese e aterrissar, com novas
hipóteses um pouco mais palpáveis. E se o nosso produto fosse hiper portátil,
e se ele se adaptasse ou não se alterasse em condições super adversas?
Isso… e se jamais derretesse, mesmo quando a gente faz uma caminhada? O
recheio ficaria intacto, sem meleca. É… e se o produto suprisse as necessidades
nutricionais com exatidão? E se me garantisse até a próxima refeição? Uma
coisa hiper funcional? Sim, um produto que associaria o biscoito a uma grande
confiança nutricional. Ah, isso seria uma quebra grande, hein? É, mas seria
interessante… Bom, aí a conversa seguiu e os dois já não precisavam do
facilitador.
Para chegar a esse resultado mais disruptivo com o “E se…” é preciso

combinar bem com o time que haverá essa fase do “absurdo” e depois haverá
uma fase de aprimoramento, como já mencionado. No primeiro ciclo procura-
se dar fluidez, ritmo e humor para as anotações. No segundo ciclo filtra-se e
aprimora, gerando, inclusive, novas hipóteses para os “e se…s” mais malucos.
Tudo o que é inusitado ou engraçado, mas parecem interessantes é um ótimo
trampolim para a ideação.
A principal vantagem do “E se…” é, portanto, gerar uma ponte entre as

hipóteses malucas e as ideias inovadoras. Algumas recomendações sobre
essa ferramenta: recomenda-se aplicá-la em duplas ou trios. Como se quer ir
bem longe e criar hipóteses não usuais, o grupo menor é mais confortável. Além
disso, o primeiro ciclo do exercício pode durar cerca de 10 minutos, mesmo
que depois no aprimoramento, volte a gerar outras hipóteses.
74
FIGURA 20 – TÉCNICA DO BRAINSTORMING
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/ilustracao-de-brainstorming_3139763.htm
BRAINWRITING (6-3-5)
Também conhecida por método 6-3-5 e desenvolvida pelo professor alemão
Bernd Rohrbach, a técnica do brainwriting tem como objetivo encontrar 108
ideias em apenas meia hora.
Para que ela seja feita, ideias devem ser registradas por escrito com o propósito
de definir um objetivo específico e a qualidade das sugestões.
Originalmente, seriam 6 pessoas escrevendo três ideias no papel em cinco

minutos. Após seis rodadas – 30 minutos – 108 novas ideias estarão disponíveis.
A quantidade de ideias e o tempo necessário, assim como o número de pessoas,
podem variar de acordo com a realidade da empresa.
O mais importante é fazer com que as pessoas percebam que todos serão
tratados com igualdade, e suas ideias, respeitadas.
Ideias são essenciais para seguir inovando, criar produtos e serviços, otimizar
a forma de trabalhar e, assim, ter melhores resultados. Mais do que isso, elas
são vitais para conquistar e manter uma boa vantagem competitiva.
Como as empresas que possuem uma visão para o futuro e abraçam a inovação
saem na frente, surgiram processos para auxiliar o fluxo de ideias e eles devem
estar integrados às atividades do trabalho.
75
Para tal, temos o brainwriting, uma técnica que envolve um grupo na geração
de ideias de modo escrito e compartilhado, repassando-as aos demais
participantes, que lançam novas ideias e vão construindo sobre as que já foram
lançadas.
É importante ressaltar que tudo isso ocorre de modo silencioso, em uma junção
de interações individuais e em grupo, para no fim ser discutido por toda a equipe.
6 pessoas e 6 rodadas de ideias;
3 ideias por pessoa em cada rodada;
5 minutos é o tempo de cada rodada.
Sob a supervisão de um moderador, cada um dos 6 participantes começa

escrevendo 3 ideias em um papel em 5 minutos. Após isso, ele repassa para o
colega à esquerda e o prazo começa a contar novamente para escrever mais
3 ideias baseadas na que ele acabou de receber.
FIGURA 21 – BRAINWRITING E DIAGRAMA DE AFINIDADE
Fonte: http://besided.com/brainstorming-prueba-el-brainwriting/
76
POSTING
No brainstorming, os postites são fundamentais porque trazem maior
visibilidade para as ideias e agilidade para o processo, além de inspirar
a equipe a participar mais efetivamente. Dê um bloquinho desses a cada
membro da equipe e uma caneta. Peça para que escrevam as suas ideias e
para que possam ir colando-as em um quadro compartilhado (vale desenhar
também!). Essa atividade dará uma visão geral da sintonia da equipe e poderá
ser um ponto de partida para obtenção de uma boa ideia de execução do
projeto. Lembre-se de moderar a reunião para evitar conflitos e deixar que
as ideias floresçam sem preconceitos. O brainstorming é um espaço para
criação e inspiração, as ideias apresentadas não são definitivas e passarão por
uma triagem, portanto, toda contribuição é válida.
Uma das habilidades mais importantes para ter sucesso no local de trabalho
está aliado a ideias novas e criativas. As melhores ideias são as que resolvem
problemas ou tornam a vida mais fácil. Mesmo que as ações práticas sejam
extremamente importantes, sem boas ideias a execução perde um pouco de
sentido.
Enquanto muitas pessoas pensam que boas ideias surgem de forma misteriosa,
é sabido que uma ideia pode, sim, surgir de forma consciente através de técnicas
e contextos que, quando dão certo, podem ser repetidos inúmeras vezes para
estimularem o processo criativo e de ideias.
FIGURA 22 - POSTING
Fonte: https://neilpatel.com/br/blog/o-que-e-brainstorming/
77
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de
Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta da qualidade que
ajuda a levantar as causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores
que envolvem a execução do processo. Criado na década de 60, por Kaoru
Ishikawa, o diagrama leva em conta todos os aspectos que podem ter levado
à ocorrência do problema, dessa forma, ao utilizá-lo, as chances de que algum
detalhe seja esquecido diminuem consideravelmente.
Na metodologia, todo problema tem causas específicas, e essas causas devem

ser analisadas e testadas, uma a uma, a fim de comprovar qual delas está
realmente causando o efeito (problema) que se quer eliminar. Eliminado as
causas, elimina-se o problema.
O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta prática, muito utilizada para realizar

a análise das causas-raízes em avaliações de não conformidades, como
apresentado no exemplo abaixo.
FIGURA 23 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/ferramenatas
78
O Diagrama de Ishikawa apresenta a relação existente entre o resultado
indesejado ou não conforme de um processo (efeito) e os diversos fatores
(causas) que podem contribuir para que esse resultado tenha ocorrido. Sua
relação com a imagem de uma espinha de peixe se dá devido ao fato que
suas espinhas são as possíveis causas dos problemas levantados, que
contribuirão para a descoberta de seu efeito, além do formato gráfico que muito
se assemelha ao desenho de um esqueleto de peixe.
Para que é utilizado?

É possível aplicar o Diagrama de Ishikawa a diversos contextos e de diferentes
maneiras, entre elas, destaca-se a utilização:
• Para visualizar as causas principais e secundárias de um problema (efeito).
• Para ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enxergando-o
de maneira mais sistêmica e abrangente;
• Para identificar soluções, levantando os recursos disponíveis pela empresa;
• Para gerar melhorias nos processos.
Como fazer um Diagrama de Ishikawa?

Para realizar a análise de causas utilizando o Diagrama de Ishikawa, basta
seguir alguns passos.
• Defina o problema (efeito) a ser analisado;
• Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema
no interior de um retângulo localizado na ponta da seta;
• Realize um brainstorming para levantar as possíveis causas que possam
estar gerando o problema. Para isso, procure responder a seguinte pergunta:
“Por que isto está acontecendo?”;
• Divida as causas identificadas em categorias, por exemplo: máquina,
mão de obra, método e materiais ou da forma que for mais coerente com o
problema analisado e o contexto da sua empresa;
• Logo após, defina as subcausas, ou seja, os fatores que levaram aquela
causa a acontecer.
Cabe ressaltar que, originalmente, são propostas 6 categorias pelo método,

que são: Máquina, Materiais, Mão de obra, Meio ambiente, Método e Medidas
(os 6Ms).
Entretanto nem todos os processos ou problemas se utilizam de todos esses

fatores, assim é preciso avaliar quais deles estão presentes ou são importantes
para a execução.
79
É possível que se avalie 4 deles, como no exemplo utilizado anteriormente no
artigo. Não há nenhum problema com isso, desde que a análise seja feita com
base em fatos e dados e nenhum aspecto importante seja deixado de lado.
A ferramenta é usada para encontrar, organizar, classificar, documentar e

exibir graficamente as causas de um determinado problema, agrupados por
categorias, que facilitam o brainstorming de ideias e análise da ocorrência.
Como as causas são hierarquizadas, é possível identificar de maneira concreta
as fontes de um problema.
Um brainstorming com a equipe pode incentivar uma análise aprofundada sobre

o problema, que envolva a maioria das possíveis causas de um problema, pois
promove a discussão, e consequente melhoria do processo. Algumas palavras-
chave utilizadas na elaboração do Diagrama de Ishikawa são:
FIGURA 24 – PALAVRAS DIAGRAMA DE ISHIKAWA
80
O método do Ishikawa parte da hipótese de que para cada problema há um
número limitado de causas primárias ou principais, secundárias, terciárias, e
assim sucessivamente. Por ser elaborado inicialmente para sistemas industriais,
as causas são agrupadas em 6 categorias, que são conhecidas como 6 Ms:
máquina, materiais, mão de obra, meio ambiente, método e medidas.
Máquina
Aqui se devem considerar todas as causas originadas de falhas no maquinário
usado durante o processo, como funcionamento incorreto, falha mecânica etc.
Materiais
Quando o problema é causado, pois a matéria-prima ou o material que foi
utilizado no processo não está em conformidade com as exigências para a
realização do trabalho, ou seja, está fora das especificações necessárias para
ser usado, como produto em tamanho incorreto, vencido, fora da temperatura
ideal etc.
Mão de obra
Os problemas também podem envolver atitudes e dificuldades das pessoas
na execução do processo, e podem incluir: pressa, imprudência, falta de
qualificação, falta de competência etc.
Meio-ambiente
Neste item, deve-se analisar o ambiente interno e ambiente externo da empresa
e identificar quais são os fatores que favorecem a ocorrência dos problemas,
como poluição, calor, falta de espaço, layout, barulho, reuniões etc.
Método
Os processos, procedimentos e métodos usados durante as atividades também
podem influenciar para que o problema ocorra, ou seja, deve-se analisar o
quanto a forma de trabalhar influenciou o problema, por exemplo, se houve
planejamento, se foi executado conforme o planejado, se as ferramentas certas
foram utilizadas etc.
Medidas
Essa categoria abrange causas que envolvem as métricas que são usadas
para medir, monitorar e controlar o trabalho, como efetividade dos instrumentos
de calibração, indicadores, metas e cobranças. Apesar da existência dessas
categorias, a ferramenta é flexível para que a empresa adeque as categorias
81
de acordo com a sua necessidade.
Para que é utilizado?

A ferramenta foi desenvolvida com o intuito de facilitar a visualização das fontes
de um problema, para simplificar a análise de causa e chegar à causa-raiz do
problema. Preenchido, o diagrama é uma exibição do nível de compreensão do
problema. Quanto maior o número de ramificações no diagrama, mais profundo
é o entendimento e detalhamento da ocorrência do problema.
Além de análise de processo, também é muito utilizada na gestão de projetos

e gestão de riscos.
Como fazer?
1. Definir o problema que será resolvido;
2. Fazer um brainstorming com a equipe, usando a pergunta “Por que este
problema aconteceu?” relacionando com cada uma das categorias (6Ms);
3. Analisar as causas, perguntando: “por que essa causa aconteceu?”, criando
ramificações de causas e subcausas para gerar um diagrama mais completo
com níveis mais profundos de causas;
4. Analisar dados e evidências das causas que foram identificadas na construção
do diagrama, para chegar à causa-raiz.
5. Criar planos de ação para eliminar a ocorrência ou mitigar os efeitos da
causa-raiz.
CINCO PORQUÊS
Como surgem os problemas em sua empresa?
A prática de analisar o porquê de os erros acontecerem é essencial para
compreender como resolvê-los. A maioria das empresas atua apenas em cima
dos efeitos gerados pelo erro, mas não se preocupa ou tenta compreender
a necessidade de uma análise rotineira inserida dentro de suas culturas
organizacionais.
Ou seja, entender a causa raiz dos problemas dentro de um ambiente

empresarial ajuda a realmente solucioná-los de maneira eficaz. Assim, ao
invés de simplesmente gerar uma solução paliativa ou sanar um sintoma, a
não conformidade pode ser resolvida de fato. Consequentemente, evita-se que
o problema apareça mais vezes.
82
Para compreender melhor como colocar em prática esta rotina, quero te
apresentar o método dos 5 Porquês - esta é uma das ferramentas que pode
auxiliá-lo na análise da causa raiz dos problemas em sua empresa! Os 5
Porquês!
A ferramenta dos 5 Porquês consiste em perguntar cinco vezes ‘Por quê?”

Comece indagando a razão do problema em questão acontecer e, a seguir,
continuará perguntando ‘por quê?’, sempre o relacionando à resposta anterior.
Desta maneira, ao invés de perceber e tratar os reflexos de seu problema se

conseguirá determinar sua real causa raiz. A técnica ‘Os 5 porquês’ auxilia
efetivamente a estruturação de soluções para falhas das mais complexas. A
utilização deste método pode potencializar os resultados de sua organização,
ao passo que reduzirá os retrabalhos e aumentará a competência no tratamento
de anomalias. Sua implementação e aplicação é simples, rápida e altamente
eficiente.
‘Os 5 Porquês’ foram elaborados por Taiichi Ohno, pai do Sistema Toyota de
Produção. Para ele, nada impede que mais - ou menos - do que 5 perguntas
sejam feitas. Este número veio de sua observação por costumar ser o suficiente
para se chegar à causa raiz.
Taiichi Ohno definiu algumas etapas percebidas ao aplicar os ‘Porquês’:

determina-se o que houve; em seguida, o porquê de ter acontecido e, por fim,
descobre o que pode ser feito para reduzir as chances de acontecer novamente.
Geralmente, quando questionados sobre o motivo de um problema, costuma-

se logo culpar alguma coisa ou alguém, ao contrário de refletir e, realmente,
procurar sua causa. Esta técnica vem, justamente, para mudar esta lógica,
transformando a maneira como se lida com falhas.
Os 5 porquês é uma ferramenta simples para resolução de problemas que

pode ter um impacto drástico no sentido de ajudar a descobrir a causa raiz
deles. Frequentemente, quando se encontra um problema, se tem tendência de
“passar o carro na frente dos bois” reagindo e criando ação sobre ele. Surgem
então as famosas frases: “Deixa comigo…” ou “Cheque cada item agora” ou
“Faça ajustes até consertar o problema”.
83
Um problema é simplesmente um gap entre a situação corrente e a situação
desejada ou estado desejado. É, portanto um desvio do que é esperado e
quando se tem um desvio, existe um problema. Então, melhor do que atacar
os sintomas todas as vezes que os sintomas ocorrem, porque não ter a ação
positiva de:
1 – Parar;
2 – Entender o que está acontecendo de errado;
3 – Encontrar a causa raiz;
4 – Tomar ações para eliminar a causa raiz.
Quando realmente encontra-se a causa raiz é que se pode eliminar o problema e a

simples ação de utilizar os 5 porquês para melhorar os resultados drasticamente
em termos de produtividade pessoal e de times no trabalho reduzindo o tempo
que as pessoas gastam para lidar com os problemas.
Fazendo Perguntas Como a Criança Faz

Por trás da metodologia dos 5 porquês, reside um truque simples. Pense em
uma criança perguntando continuamente por que várias e várias vezes. Por mais
que responder as perguntas possa parecer em algum momento cansativo, isso
nos dá uma grande lição. Se fizer a pergunta “por que” repetidamente, se estão
indo de encontro e entender um problema com clareza e eficiência e é isso
que uma equipe deve fazer. Elaborar questões como uma criança, elencando
as respostas e perguntando novamente até que a causa raiz seja encontrada.
Apesar do nome da ferramenta ser 5 porquês, nem sempre é necessário
fazer exatamente as 5 perguntas e deve-se fazer quantas perguntas forem
necessárias para identificar a causa raiz. Algumas vezes serão necessárias
poucas e outras várias perguntas. No entanto o mais importante é começar
com um problema que seja claro para todos.
Quando Utilizar o 5 Porquês?

Pode-se utilizar os 5 Porquês na identificação e resolução de problemas de
manutenção, qualidade, produção e áreas administrativas. Nos entanto, é
uma ferramenta mais bem aplicada para problemas de dificuldade simples ou
moderada. Para problemas críticos mais complexos, os 5 Porquês podem levar
a uma única faixa de questionamento em situações que possuem múltiplas
causas e não somente uma. Nestes casos, um método mais abrangente como
o diagrama de Ishikawa pode ser mais eficaz.
84
A simplicidade da técnica dos 5 Porquês, no entanto, proporciona grande
flexibilidade e combina muito bem com outras técnicas e métodos sendo
frequentemente associada ao Lean Manufacturing, TPM etc. (ambas ferramentas
do sistema Toyota de Produção). Nestes casos, a ferramenta é utilizada para
identificar e eliminar desperdícios na linha de produção. Também é muito
aplicada na fase de análise do seis sigma, uma metodologia de melhoria da
qualidade.
Como usar os 5 Porquês?

Pode-se verificar, os 5 Porquês é uma ferramenta simples, prática e muito fácil
de utilizar e quando problemas ocorrem no dia a dia, a simplicidade de fazer
perguntas “por que” até encontrar a fonte do problema e uma contramedida
robusta torna-se prático e ao mesmo tempo eficiente.
O uso do termo “contramedida” ao invés de solução tem um motivo. Uma
contramedida é uma ação ou conjunto de ações que previnem o problema de
ocorrer novamente, enquanto solução apenas procura lidar com as situações.
Como se pode perceber, contramedida é mais robusta e mais indicada para
aplicar em problemas de forma com que eles não ocorram mais.
Cada vez que se fizer a pergunta “por que”, procure por uma resposta
fundamentada na realidade, devendo refletir fatos que realmente aconteceram
e não eventos que poderiam ter acontecido. Isso impede de que a ferramenta
dos 5 Porquês se torne apenas um processo de raciocínio dedutivo, podendo
gerar uma série de possíveis causas, e as vezes, criar mais confusão.
Faça a pergunta “por que” quantas vezes forem necessárias e até se sentir
confiante e terá identificado a causa raiz. Neste ponto, uma contramedida deve
tornar-se evidente, se tiver a certeza de que aquela realmente é a causa raiz.
Casou houver alguma dúvida, considere utilizar outras técnicas de solução de
problemas como o diagrama de Ishikawa.
Resumo da Ferramenta e Pontos Chaves

Os 5 Porquês é uma estratégia fácil de utilizar e efetiva na identificação da causa
raiz de problemas. Pode-se usar ela em solução de problemas da qualidade,
manutenção e administrativos;
Comece com um problema e faça a pergunta “por que” para identificar o que
está ocorrendo se policiando para que as respostas sejam baseadas em fato.
Continue este processo até encontrar a causa raiz do problema e identificar
uma contramedida que vai prevenir que ocorra novamente.
Tenha em mente que este processo de questionamento é mais adequado para
problemas de solução simples ou moderado e que problemas mais complexos
podem requerer a utilização de ferramentas mais sofisticadas.
85
Exemplos Práticos
5 Porquês
Exemplo 1 – Radiador do Carro
Definição do Problema: Lâmpada de temperatura no painel acendeu

1. Por quê? Porque o motor esquentou;
2. Por quê? Porque o nível de água do radiador estava baixo;
3. Por quê? Porque a água pode ter vazado por algum lugar;
4. Por quê? Porque há uma pequena trinca no radiador que permite a perda
de água;
5. Por quê? Porque há uma semana, na estrada uma pedra pequena se soltou
do asfalto e fez um pequeno dano na proteção do radiador, atingindo o
mesmo.
Contramedida: Substituir o radiador e arrumar/reforçar a proteção frontal
Veja que após os 5 porquês, a ação tomada é totalmente diferente do que

simplesmente completar o nível de água e gastando poucos minutos, e juntos
chegar a uma solução que evitaria o problema ocorrer novamente com prejuízo
muito menor.
FIGURA 25 – 5 PORQUÊS
86
5 Porquês
Exemplo 2 – Cliente Recusa Folhetos
Definição do Problema: Cliente se recusa a pagar pelos folhetos que foram

impressos
1. Por quê? A entrega atrasou e os folhetos não puderam ser utilizados pelo
cliente a tempo;
2. Por quê? O trabalho de impressão demorou mais do que havia sido planejado;
3. Por quê? Quando estava imprimindo, a tinta acabou;
4. Por quê? Todos os cartuchos tinham sido utilizados em uma grande impressão
anteriormente;
5. Por quê? Nós não tínhamos quantidade suficiente em estoque e o fornecedor
não podia entregar a tempo.
Contramedida: Precisa-se ter um fornecedor que seja capaz de entregar

cartuchos em curto prazo e emergências.
MATRIZ GUT
A matriz GUT é utilizada nas situações que apresentam muitos problemas ao
mesmo tempo e o gestor precisa organizar seus pensamentos e prioridades.
A Matriz GUT é uma ferramenta de auxílio na priorização de resolução de
problemas. A matriz serve para classificar cada problema julgado pertinente para
a empresa pela ótica da gravidade (do problema), da urgência (de resolução
dele) e pela tendência (dele piorar com rapidez ou de forma lenta).
Por que fazer e o que usar:

Uma matriz GUT auxilia nas estratégias, planejamento estratégico ou mesmo
na aplicação em conjunto com ferramentas como a análise SWOT, Diagrama
de Pareto, Diagrama de Ishikawa ou Ciclo PDCA.
Conceitos Essenciais da Matriz GUT

Os conceitos essenciais dessa ferramenta de gestão passam pelo entendimento
dos 3 atributos de classificação de problemas.
Gravidade – É analisada pela consideração da intensidade ou impacto que o

problema pode causar se não for solucionado. Tais danos podem ser avaliados
quantitativa ou qualitativamente. Um problema grave pode ocasionar a falência
da empresa, na perda de clientes importantes ou mesmo em danificação da
87
imagem pública da organização. A pontuação da gravidade varia de 1 a 5
seguindo o seguinte critério:
1. Sem gravidade
2. Pouco grave
3. Grave
4. Muito grave
5. Extremamente grave
Urgência: É analisada pela pressão do tempo que existe para resolver

determinada situação. Basicamente leva em consideração o prazo para se
resolver um determinado problema. Pode-se considerar como problemas
urgentes prazos definidos por lei ou o tempo de resposta para clientes. A
pontuação da urgência varia de 1 a 5 seguindo o seguinte critério:
1. Pode esperar
2. Pouco urgente
3. Urgente, merece atenção no curto prazo.
4. Muito urgente
5. Necessidade de ação imediata
Tendência: É analisada pelo padrão ou tendência de evolução da situação.

Analisam-se problemas, considerando o seu desenvolvimento na ausência de
uma ação efetiva para solucioná-lo. Representa o potencial de crescimento do
problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo.
1. Não irá mudar
2. Irá piorar em longo prazo
3. Irá piorar em médio prazo
4. Irá piorar em curto prazo
5. Irá piorar rapidamente
Como montar a Matriz GUT

Passo 1 – Liste os problemas
Passo 2 – Classifique os problemas para cada uma das 3 variáveis (Gravidade,
Urgência e Tendência)
Passo 3 – Faça o ranking dos principais problemas (multiplicando as 3 notas)
Passo 4 – Analise onde estão os pontos fracos (ranking principais problemas)
Passo 5 – Elabore planos de ação com prazos e responsáveis para solucionar
ou diminuir os problemas
88
10 Motivos para Usar a Matriz GUT
1. A matriz GUT contribui para a tomada de decisão estratégica
2. Facilita a alocação de recursos nos problemas mais importantes e que
podem ocasionar maiores danos na empresa
3. Ferramenta de apoio para o planejamento estratégico
4. Implementação simples
5. Pode ser utilizada por qualquer empresa ou setor
6. Formato de matriz facilita preenchimento e visualização dos atributos GUT
7. Permite uma priorização de resolução de problemas de forma assertiva
8. Foco na diminuição de problemas mais sérios
9. Também pode ser aplicada à realidade pessoal
10. É uma ferramenta que pode ser aliada a outras como o diagrama de Pareto
ou de Causa e Efeito (Ishikawa).
FIGURA 26 – MATRIZ GUT
89
PLANO DE AÇÃO - 5Ws2Hs
Consta que o 5W2H surgiu no Japão, a partir da busca por qualidade em
algumas empresas fabricantes de automóveis. Amplamente utilizada para
diversos fins, a ferramenta passou a ser adotada como um mapa de ações, que
ajuda os gestores à medida em que eles respondem às sete perguntas nela
contida. A simplicidade de execução e de explicação aos membros da equipe
são excelentes justificativas para utilizá-la. Além disso, a ferramenta facilita e
agiliza a comunicação entre líderes e liderados ao passo em que se propõe a
guiar a construção e a viabilização de ações de todos os tipos e proporções.
O 5W2H é, na verdade, um checklist de atividades específicas que devem ser
desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos
em um projeto.
5W: What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde será
feito?) – When (quando?) – Who (por quem será feito?)
2H: How (como será feito?) – How much (quanto vai custar?)
Ou seja, é uma metodologia cuja base são as respostas para estas sete perguntas
essenciais. Com estas respostas em mãos, elabora-se um mapa de atividades
que vai ajudar a seguir todos os passos relativos a um projeto, de forma a tornar
a execução muito mais clara e efetiva. O 5W2H ajuda – e muito – na execução
e, sobretudo no controle das tarefas da empresa, o que pode significar uma
economia de tempo e recursos – afinal, quando bem implementado, as dúvidas
dão lugar à produtividade. Porque tudo ficará muito mais claro e a atribuição de
atividades de cada colaborador será imediatamente beneficiada. Ou seja: os
envolvidos em um projeto específico saberão exatamente o que fazer, quando,
onde, de que forma etc. E o resultado, além da economia, é uma sinergia que,
hoje em dia, pode ser um importante diferencial estratégico para o negócio.
Como aplicar o 5W2H no dia a dia?

Ter muita clareza a respeito da atividade a que vai aplicar a ferramenta. Feito
isso, é só elaborar uma tabela bastante explicativa sobre o que foi planejado. Se
houver diferentes departamentos envolvidos, é preciso distribuir exatamente as
tarefas de acordo com as respostas relativas a cada área. Em suma a aplicação
não é nada difícil – o mais trabalhoso talvez seja, neste caso, formular as
soluções exatas para cada uma das questões, com isso, os processos ficarão
muito mais ágeis e as decisões mais embasadas.
90
Em qual momento considera-se a aplicação da ferramenta?
No planejamento estratégico para tornar uma empresa mais lucrativa;
Na manutenção de máquinas de uma indústria;
Na definição de um processo de recrutamento e seleção de pessoal;
No aumento da carteira de clientes.
FIGURA 27 - 5WS2HS
Um plano de ação é, basicamente, a definição estratégica de ações que devem

ser feitas por indivíduos envolvidos em um negócio para que juntos possam
chegar a um objetivo maior. Ele pode ser aplicado em uma determinada área da
empresa, por uma determinada equipe, mas também para toda a organização.
Ou seja, há diversos níveis de planos de ação. O que importa é a ordem
com que cada ação será tomada, assim como o fato de o cronograma estar
contemplado no plano.
O que precisa ser feito? (Quais etapas devem ser percorridas para a ação);
Por que precisa ser feito? (O que justifica esta ação?);
Onde será feito? (Em que local, em quais departamentos etc.);
Quando deverá ser feito? (Qual o cronograma, qual o período em que a ação
será aplicada e quando deve ser finalizada/entregue);
Quem fará? (Quem serão os responsáveis pela ação);
Como será feito? (Quais técnicas, quais ferramentas etc. serão utilizadas para
que esta ação seja feita);
Quanto custará? (Quais custos estão envolvidos na tomada desta ação).
A partir destas respostas, a empresa também pode passar o formulário ao

departamento de comunicação que poderá criar peças de divulgação da ação
como parte de uma campanha interna.
91
POP – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
O que é, como fazer e benefício
Esse documento é de grande valia na busca por qualidade, produtividade e
controle das atividades que envolvem o seu produto ou serviço. Ao escrever um
POP, procedimento operacional padrão, várias falhas humanas e operacionais
são eliminadas do processo.
A ideia de que etapas bem definidas — incluindo prazos, frequências e métodos
— contribuem para o resultado se aplica em qualquer tipo de atividade, processo
ou projeto.
1. Por Que Fazer um POP, Procedimento Operacional Padrão?

O procedimento operacional padrão é um documento fundamental para que os
processos sigam sempre as mesmas etapas e metodologias. Esses parâmetros
fixos são essenciais para diferenciar uma empresa realmente comprometida
com a qualidade.
2. Como o POP Garante Mais Qualidade?

Escrever um POP para sua empresa é sinônimo de conseguir mais qualidade
nas entregas. Com procedimentos bem definidos e conhecidos por todos, os
processos se tornam mais rápidos e têm menos falhas.
O resultado é observado diretamente pelo cliente, pois o produto ou serviço
final sempre reflete a organização em todas as etapas.
Além disso, as pessoas externas ao processo, como fornecedores e o público
em geral, logo começam a notar o cuidado que a empresa tem com os mínimos
detalhes.
3. Há Benefícios em Relação à Produtividade?

Se um mesmo processo não tem procedimentos bem definidos, é provável
que a equipe comece a ficar desmotivada. Afinal, se você não sabe muito bem
como exercer suas funções, começará a se sentir perdido e sobrecarregado.
Ainda mais quando, aparentemente, ninguém consegue explicar quais, de fato,
são as condutas corretas.
A falta de padrões está intimamente relacionada ao número de falhas. Em razão
disso, a ausência de um POP faz com que um mesmo profissional, muitas
vezes, tenha que perder tempo refazendo atividades ou, o que é ainda pior,
procurando onde estão os erros, sem encontrá-los.
Por outro lado, contar com um procedimento operacional padrão é um grande
passo para o aumento da produtividade.
92
4. Por Que o POP Também é Útil Para Auditorias?
Quando a empresa conta com o POP, os processos de auditoria também
são beneficiados. Até porque a revisão só é realmente válida se essas falhas
puderem ser identificadas e corrigidas.
Em uma auditoria, se você percebe que há inconsistências, mas não tem meios
para localizá-las, é impossível aprender com os erros.
Com etapas claras e padronizadas, qualquer discrepância nos resultados
pode ter sua causa observada prontamente. Então, a resolução de problemas
também se torna otimizada.
5. Em Que Casos o POP é Obrigatório?

Embora seja válido e vantajoso para qualquer negócio, em alguns
estabelecimentos, o POP é obrigatório, de acordo com a legislação sanitária
federal. É o caso de empresas que lidam com alimentos (produção, manipulação,
transporte e comercialização).
Aqui, outro grande destaque do documento é a redução de riscos. Nessa
atuação, os profissionais estão expostos a microrganismos e produtos químicos,
como conservantes.
Além disso, manipulam instrumentos afiados e, por alguns momentos, podem
ter que trabalhar em locais gelados ou superaquecidos.
Diante de tudo isso, obedecer a regras e metodologias previamente estudadas
é importante para a segurança de todos, inclusive, a do consumidor.
6. Como Elaborar um POP Passo a Passo?

Ao escrever um POP, é importante que os procedimentos já estejam entregando
bons resultados.
Afinal, para se tornar uma metodologia oficial, ela precisa ser minimamente
eficiente.
Para tanto, vale a pena colocar em prática as ferramentas da qualidade para
otimizar os processos antes de destrinchá-los.
Na redação do documento, tenha em mente as seguintes questões:
Qual é a tarefa padronizada?
Quem é o executor responsável?
Qual é a frequência de execução e a sequência de atividades?
Que resultado deve ser alcançado?
Inclusive, como se trata de um documento da qualidade, o escopo precisa
conter alguns elementos para facilitar o registro e a busca de informações.
Alguns deles são:
93
o nome do procedimento operacional padrão;
o objetivo do documento;
as referências utilizadas (manuais, análise de dados, testes etc.);
o local em que o procedimento é realizado;
o fluxograma de todas as tarefas em sequência;
a listagem de equipamentos, máquinas e instrumentos utilizados;
o responsável pela execução do procedimento;
o responsável pela atualização do POP, entre outras coisas.
Também é interessante que o documento contenha um roteiro de inspeção,

isto é, uma programação detalhada da frequência na qual o procedimento será
fiscalizado.
Nessas ocasiões, ele também pode ser revisado para encontrar possíveis erros
ou melhorar etapas por meio do feedback.
7. O Que é Parte do POP ou da IT (Instrução de Trabalho)?

Um documento que é frequentemente confundido com o procedimento
operacional padrão é a Instrução de Trabalho (IT). Os dois têm em comum
o mesmo sumário básico e a busca por mais produtividade e segurança nos
processos.
No entanto, enquanto o primeiro está relacionado a etapas e condutas, o
segundo é altamente técnico.
Então, pode-se dizer que o POP é mais completo, porque traz todas as etapas
de execução — assim como a IT —, mas também conta com instruções de
verificação, monitoramento e ações corretivas, preventivas e comportamentais
para a tarefa.
Para escrever um POP, procedimento operacional padrão, com o máximo de
eficiência, o ideal é contar com certificações ou consultorias especializadas,
com experiência nesse tipo de documento.
Assim, os resultados do procedimento operacional padrão serão ainda mais
visíveis na sua empresa.
Nome do POP: Nome do processo ou atividade a ser trabalhada.
Objetivo do POP: A que ele se destina, qual a razão de sua existência e sua
importância.
Documentos de referência: Quais documentos poderão ser usados ou
consultados quando alguém for usar ou seguir o POP? (Podem ser manuais,
outro POP, códigos etc.)
Local de aplicação: Onde se aplica aquele POP? Qual é o ambiente ou setor
ao qual esse POP é destinado?
94
Siglas: Caso sejam usadas siglas no POP, é preciso explicá-las. Um colaborador
novo, por exemplo, pode não entender uma sigla que é comum para quem já
trabalha há tempos na loja.
Descrição das tarefas e etapas com os executantes e responsáveis:
O executante é uma pessoa, o responsável é outra. Pode acontecer de o
executante ser o responsável também. Mas nem sempre é assim.
Passo a passo explicando todos os procedimentos a serem seguidos:
Tudo de forma bem explicativa e, às vezes, até mesmo óbvia. O que é óbvio
para você, pode não ser para outra pessoa
FIGURA 28 - EXEMPLO DE POP
Fonte:https://www.mectria.com/single-post/procedimento-operacional-padr%C3%A3o
95
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97

Apostila - Adecoagro - Pdca V2

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Com exclusividade: Realização:

Boa leitura e anotações!

1 – Não é sobre verificar procedimentos: entenda o processo!

2 – Busque sempre a conformidade, caso não a encontre, registre uma

3 – Não espalhe medo, isso fará as pessoas agirem de forma estranha

4 – Use a tecnologia a favor do seu sistema de gestão

5 – Não tenha medo de falar sobre os problemas

A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão da Qualidade Total.

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O diálogo com o cliente permite à empresa buscar a excelência no atendimento,

“A regra fundamental da administração, provavelmente a mais importante de

É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias

Novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o

Quase sempre a participação não ocorre porque estamos acostumados a

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