Tecnologia Da Informação para Gestão: Turban

EFR A IM
TU R BAN
LINDA
VOLONINO
8a EDIO
TECNOLOGIA DA
INFORMAO PARA GESTO
EM BUSCA DO MELHOR DESEMPENHO
ESTRATGICO E OPERACIONAL
Obra originalmente publicada sob o ttulo

Information Technology for Management: Improving Strategic and Operational Performance, 8th Edition
ISBN 047091680X / 9780470916803
Copyright 2011 John Wiley & Sons.Inc. All rights reserved. This translation published under license with the
original publisher John Wiley & Sons.Inc.
Gerente Editorial: Arysinha Jacques Affonso
Colaboraram nesta edio:
Editora: Maria Eduarda Fett Tahajara
Capa: Mrcio Monticelli da Silva
Preparao de originais: Alexandra Matzenbacher Duarte
Leitura final: Renata Ramisch
Editorao: Techbooks
Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa,

BOOK.MAN EDITORA LTDA.. uma empresa do GRUPO A EDUCAO S.A.
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IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL
xi
Sumrio
_
...
Parte III
Estratgias de W eb, Tecnologia sem Fio
. .
G E-business e Comrcio Eletrnico

Biblioteca de links
Breve introduo
156
Sistemas e Processos Operacionais e

. .
^
Empresariais
8 Sistemas de Planejamento e Controle

Operacionais 255
157
157
Biblioteca de links
Reviso do m odelo de e-business e do site da

Rail Euro pe 158
B reve introduo
256
256
Varejista escandinavo de alim entos A xfo o d integra as

o p eraes 257
6.1 D esafios e estratgias de e-business 160

6.2 Com rcio eletrnico de em presa para consum idor
(B2C)
...
Parte IV
e M d ia s S o c ia is
9.1 N veis de adm inistrao, funes e sistem as

operacionais 258
167
6.3 Com rcio
eletrnico e aquisies online em negcios do tipo

em presa para em presa (B2B) 171
suporte ao com rcio eletrnico: pagam ento e
atendim ento de pedidos 176
9.2 Sistem as de
9.3 Sistem as de
9.4 Sistem as de
9.5 Sistem as de
6.6 Q uest es ticas e legais em e-business
CASO DE NEGCIO S unW est F o o d s com bina silos d e d a d o s com
6.4 G overno eletrnico
173
6.5 Servios de
183
manufatura e produo
265
vendas e de m arketing
268
contabilidade e finanas
recursos hum anos
270
275
CASO DE NEGCIO Sto rm h oek Vineyards se d estaca com
co n h ecim en to d e n e g cio s em tem p o real
ferram entas da W eb 2.0
CASO DE EMPRESA SEM FINS LUCRATIVOS G e st o d e e sto q u e sem
186
281
CASO DE EMPRESA SEM FINS LUCRATIVOS A organizao
fio n o D artm outh-H itchcock M ed ica i C e n te r
Canadian F o o d fo r th e H ungry International m elhora sua atuao

em situ a es em erg en cia is 187
ANLISE UTILIZANDO PLANILHAS Clculo d e eco n o m ia d e mo

d e obra na S unW est F o o d s
282
283
ANLISE UTILIZANDO A VISUALIZAO C o m o criar visualizaes

utilizando con jun tos d e d a d o s p b lico s online
7 Computao e Comrcio Mveis

Biblioteca de links
Breve introduo
188
10 Sistemas de Informao Corporativos

Biblioteca de links
189
Breve introduo
190
190
190
7.1 Tecnologia de com putao mvel 192

7.2 Servios financeiros m veis 197
7.3 C o m p ras, entretenim ento e publicidade mvel 200
7.4 Servios e com rcio baseados na localizao 205
7.5 Aplicativo s m veis em presariais 209
CASO DE NEGCIO C o m rcio m vel da Starbucks
214
CASO DE EMPRESA SEM FINS LUCRATIVOS C a rid a d e m vel via

215
financeiros d o aum ento da fid e lid a d e d o cliente
8 Web 2.0 e Mdia Social

Breve introduo
O.I
Sistem as corporativos
216
287
10.2 Sistem as integrados de gesto em presarial 289

10.3 Sistem as de gesto da cadeia de suprim entos 297
10.4 Sistem as de planejam ento, previso e reabastecim ento
colaborativos
10.5 Sistem as de
10.6 Sistem as de
302
gesto de relacionam ento com o cliente
gesto de conhecim ento
319
CASO DE EMPRESA SEM FINS LUCRATIVOS A A rb o r Day

Foundation im plem enta sistem a d e g est o d e relacionam ento
com os contribuintes 319
218
ANLISE UTILIZANDO PLANILHAS Avaliando o valor da g est o
219
eletrnica d e relacionam ento com o cliente (e-CRM )
320
219
"U nited Breaks G u itars" (A United quebra violes)

- um fracasso pico de m dia social
219
8.1 W eb 2.0 e m dias sociais
l Business Intelligence e Suporte Deciso

Biblioteca de links
221
8.2 Com unidad es virtuais e servios de redes sociais

8.3 Ferram entas de Em presas 2.0 235
8.4 M tricas e objetivos de m dia social 239
8.5 O futuro das m dias sociais 244
228
CASO DE NEGCIO C row dsourcin g da S ta rb u cks: en vo lve n d o os
B reve introduo
323
D IR E C T V alcana a Rave Review s com BI operacional
de BI
337
investim en to em m dias sociais
e da BI
N etSq u a red : a judan do quem ajuda os outros

251
250
324
11.1 Business intelligence (BI) com e sem fins lucrativos 325

11.2 Arquitetura, analtica, relatrio e visualizao de dados
ANLISE UTILIZANDO PLANILHAS Estim ativa d e retorno so b re o
250
CASO DE EMPRESA SEM FINS LUCRATIVOS T ech So u p G lo b a l e
322
323
11.3 M inerao de d ados, de texto e W eb 343

11.4 Processos de tom ada de deciso 347
11.5 Sistem as de suporte deciso 349
11.6 Inteliqncia m vel: converqncia da com putao
clien tes
306
311
CASO DE NEGCIO S IG E m elhora a p ro d u tivid a d e da Northern

D igital Inc.
ANLISE UTILIZANDO PLANILHAS Estim ando os b en efcio s
Biblioteca de links
285
S IG E coloca a U nder A rm our em posio de

vantagem com relao N ike 286
Tecnologia m vel para salvar vidas
telefo n es celulares
284
285
352
mvel
x ii
Sumrio
CASO DE NEGCIO O ra m en to , pla n eja m ento e controle

su p o rta d o s p o r BI na M cN IC H O L S 356
CASO DE EMPRESA SEM FINS LUCRATIVOS E u R e sist aplica SSD
b a sea d o em m o d elo para p esq u isa em H IV 356
ANLISE UTILIZANDO PLANILHAS Fa zen d o ca so d e n eg cio
para BI
357
13.2 Arquitetura de software e projeto de

13.3 G esto de projetos de TI 404
13.4 D esenvolvim ento de sistem as 406
398
CASO DE NEGCIO P ep B o ys acelera seu p ro c e sso d e

p la n eja m ento
413
CASO DO SETOR PBLICO P rojeto d e S O A da Financial Industry

Regulatory Au thority (FIN RA)
Gesto de TI, Processo de Negcio e

Responsabilidade Social e Ecolgica
12
SI
Planejamento Estratgico de TI
Biblioteca de links
Breve introduo
359
360
360
A straZ en e ca terceiriza pesquisa e desenvolvim ento (P&D),

produo e TI 361
12.1 Estratgias de TI 362

12.2 G overnana corporativa e governana de TI 365
12.3 Alinhando a TI estratgia de negcios 368
12.4 Processo de planejam ento estratgico de TI 372
12.5 Estratgias de terceirizao de TI 379
414
MODELAGEM UTILIZANDO ARIS EXPRESS E BLUEPRINT M o d ela n d o

um p ro c e sso d e n e g cio e brainstorm ing d e uma estratgia d e
n e g cio 415
14 Ecologia Global, tica e Responsabilidade

Social 417
Biblioteca de links
Breve introduo
418
418
H otsp ots de carbono em TI
419
14.1 O
papel da TI na reduo da peqada de carbono

global 420
14.2 Problem as ticos e responsabilidade em TI 427

14.3 Sobrecarga de conectividade e a cultura da distrao
14.4 O futuro da TI nos negcios 432
430
CASO DE NEGCIO A Kim berly-Clark m apeia TI para seu plano

d e n e g cio s g lo b a l 386
CASO DE NEGCIO Gesto d o d e se m p e n h o d e energia p e lo s
CASO DE EMPRESA SEM FINS LUCRATIVOS Troca d e inform ao

em sa d e n o M em orial U M ass 388
CASO DO SETOR PBLICO C om pu ta o verd e no cen tro d e
ANLISE UTILIZANDO PLANILHAS C u sto total da p ro p rie d a d e :

Com parao d e offshoring d e terceirizadas com offshoring d e
em p resa s privadas 388
13
fabricantes d e autom veis
A rg o n n e para m ateriais em nanoescala

aq u ecim en to g lo b a l
437
Glossrio 439
Biblioteca de links
ndice de Empresas 453
391
391
Equip e de RH da M icrosoft International otim iza

p ro cesso s de negcios 392
I3.1
G esto de processos de negcio e arquitetura orientada a

servios 394
436
SIMULAO UTILIZANDO PLANILHAS Calculadora d e
Gesto de Processos de Negcio e

Desenvolvimento de Sistemas 390
Breve introduo
435
ndice de Nomes 457

ndice de Nssunios 459
Parte I
Entendendo os Sistem as de Informao que

do Suporte ao Desem penho Organizacional
Captulo Sistemas de Informao

|
nos ltimos Anos
Biblioteca de links
Breve introduo
Interagindo com clientes no momento certo
1.1
1.2
TI para otimizar o desempenho
1.3
Gesto e medio do desempenho do

negcio
1.4
Planejamento estratgico e modelos

competitivos
1.5
Sistemas de informao e tecnologia da

informao: conceitos fundamentais
Por que TI importante para a sua

carreira e as carreiras de TI
COSO dG negcio CIO da BP Global ajuda a

transformar o gigante da energia
ObjeNvos de oprendizogem
O Entender o papel da tecnologia da informao
para a otimizao de desempenho.
O Explicar por que o valor que a TI agrega
ao negcio determinado pelos indivduos,
pelos processos de negcio e pela cultura
organizacional.
O Descrever o papel da TI na gesto de
desempenho de negcio e no processo de
avaliao de desempenho.
O Entender o processo de planejamento
estratgico, a anlise SWOT e os modelos
competitivos.
Discutir quais so os impactos da TI em sua
carreira e as perspectivas positivas para carreiras
em gesto de SI.
Coso do selor pblico
Projeto UK National
Offender Management Information System
(NOMIS)
fnlise ufilizondo plonilhos
Estimando melhoria
esperada na reteno de clientes
Referncias
Integrando a TI
m $
CON
F IN
M KT
CPO
CRH
SI
Biblioteca de links
Como criar etiquetas de cdigo de barras com a Microsoft
Como criar etiquetas de cdigo de barras 2D customizados
microsoft.com/tag/
mediadl.microsoft.eom/mediadl/www/t/
tag/CreatingCustomTags.wmv
Como fazer o download de um leitor de cdigo de barras
Apple iPad
gettag.mobi/
apple.com/ipad/
iReport, uma seo criada pelo usurio da CNN.com
ireport.com/
Vdeo de reviso da Harvard Business School sobre Porter e o modelo das cinco foras
competitivas youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw
bls.gov/oco/ocos258.htm
Teradata University Network (TUN) academicprograms.teradata.com/
Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) usgbc.org/leed
United States Central Intelligence Agency (CIA) World Factbook cia.gov/library/publications/
the-world-factbook/
U.S. Bureau of Labor Statistics
Projeto United Kingdom (UK) National Offender Management Information System (NOMIS)
nao.org.uk/whats_new/0708-1/0809292.aspx
Breve introduo
Esta seo introduz as questes de negcio, os desafios

e as solues de TI deste captulo. Tpicos e questes
mencionados aqui so explicados ao longo do captulo.
Urna tendncia estrategicamente importante nas tecnolo
gias ao redor do mundo o crescimento dos aplicativos in
terativos. Os aplicativos interativos conectam, comunicam,
colaboram e so comercializados sob demanda, em tempo
real e distncia. A capacidade de atingir e responder
sob demanda tornou-se tecnicamente possvel graas
integrao das telecomunicaes, da Internet, das comu
nicaes digitais em banda larga, do alto desempenho de
dispositivos mveis e da digitalizao de todos os conte
dos de mdia. A integrao da tecnologia da informao
(TI) forma uma infraestrutura de base, e essa infraestrutura
desencadeia uma nova onda de desenvolvimentos e avan
os em TI.
Qual a importncia da TI para os gestores? As no
vas capacidades da TI (por exemplo, o comrcio eletrnico
e as redes sociais) influenciam fortemente as estratgias
competitivas e a eficcia das operaes. Imagine a desvan
tagem de um varejista internacional tradicional, como a
Walmart (walmart.com), com sua base nos Estados Uni
dos, ou as galerias Lafayette francesas (galerieslafayette.
com), que no fizesse vendas em sites de comrcio eletr
nico. Qual seria o impacto sobre um servio de notcias
como o da Reuters que no fizesse uso de recursos multi
mdia ou sobre uma rede como a CNN que no oferecesse
RSS feeds e podeast em seu mix de mdia? No h dvidas
de que falhar ao investir em TI pode tirar uma empresa do

mercado.
Os novos desenvolvimentos em TI so importantes para
todas as disciplinas de negcios, porque elas desencadeiam
mudanas no mercado, nas operaes, no comrcio eletrni
co, na logstica, nos recursos humanos, no setor financeiro,
na contabilidade e no relacionamento com consumidores e
parceiros de negcios. Nada que envolva negcios ou estra
tgia corporativa deixa de passar pela TI. A estratgia cor
porativa um conjunto de atividades e aes que uma em
presa escolhe para investir e realizar, e aquelas nas quais ela
escolhe no investir e o que ela resolve no realizar.
No Captulo 1, vamos apresentar brevemente alguns
dos ltimos desenvolvimentos em TI e como as empresas
podem lanar mo deles para melhorar seu desempenho.
Voc ir conhecer aplicativos de sistema de informao (SI)
que so fundamentais para os negcios e solues de TI, a
maioria dos quais integra redes sem fio e tecnologias sociais,
como Facebook ou Twitter. Explicamos como as inovaes
em TI esto movimentando ou rompendo com a forma
como as empresas fazem negcios, os trabalhos de gestores
e colaboradores, o design dos processos de negcio e a es
trutura dos mercados. A TI evoluiu de um simples proces
samento de dados e produo de relatrios de rotina, como
era na metade dos anos 1970, para uma funo que d apoio
aos processos de negcio, que administra o relacionamento
entre clientes e fornecedores e que cria possibilidades ilimi
tadas nos anos 2010 - momento em que ficar fora de alcance
significa ficar fora dos negcios.
Interagindo com clientes no momento certo
n
M KT
N a m e ta d e d o s an o s 2 0 1 0 , m ais d e 5 0 0 m ilh e s d e u s u
rio s d e c e lu la re s ao re d o r do m u n d o a c e ssa va m o n lin e , d ia
ria m e n te , c o n te d o em se u s n a v e g a d o re s m v e is. M u ito s
u s u rio s a c e s sa v a m a In te rn e t em su a s m o s, s o m e n te a
c o n e c ta n d o em um iP h o n e , Palm Pre ou B la c k B e rry . P e n se
nas o p o rtu n id a d e s d e n e g c io s q u e essa situ a o crio u - se r
c a p a z d e in te ra g ir com p e sso a s q u e sa b e m e q u e g o sta m de
te cn o lo g ia no a p e n as a q u a lq u e r hora ou em q u a lq u e r lugar,
m as no lug ar e no m o m e n to c e r to . O lu g ar e o m o m e n to c e r
to , d o p o n to d e v ista do m a rk e tin g , q u a n d o o c lie n te tem
m aio r p ro b a b ilid a d e d e re sp o n d e r a um a o fe rta ou d e q u e re r
p a rtic ip a r da in te ra o . A te c n o lo g ia d e e tiq u e ta s d e c d ig o
d e b a rra s 2 D te m e ssa c a p a c id a d e . A s e tiq u e ta s d e c d ig o
d e b a rra s 2 D to rn am p o ssve l a in te ra o com in d ivd u o s por
m eio d e a p a re lh o s q u e este jam m ais p r xim o s a e le s q u an d o
e stiv e re m m ais in te re ssa d o s ou d isp o sto s a resp o n d e r.
Entendendo as etiquetas de cdigo de

barras 2D e sua tecnologia
A s e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rra s q u e v o c n o rm a lm e n te e n
co n tra nos p ro d u to s p o ssue m a p e n as um a s rie d e tiras p re
tas e b ran cas em um a d im en so (1 D ). A s in fo rm a e s so b re o
p ro d u to e o p re o e st o a rm a ze n a d a s nas tira s , q u e p o d em
se r lid as p o r um e s c n e r fe ito e s p e c ia lm e n te p a ra isso . A s
no vas e tiq u e ta s de c d ig o d e b a rra s 2D s o c o m p o sta s por
c a ixa s e p o n to s q u e fo rm am um p a d r o sim ila r ao d e um a
m atriz, co m o p o d e m o s ve r na Fig u ra 1 .1 . C a d a caixa p e q u e n a
ou p o n to co ntm in fo rm a e s, q u e p o d em se r o e n d e re o de
um site , po r e x e m p lo . Q u a n d o o leito r faz a leitu ra do c d ig o
d e b a rras 2 D , o ap licativo p o d e c a rre g a r um s ite , um a in stru
o ou um a e x p e ri n c ia in te ra tiv a , d e p e n d e n d o do q u e est
g rava d o no c d ig o d e b a rras.
o 714335423050
(a) Cdigo de barras 1D
GPO
&
G LO BA L
Introduo s etiquetas de cdigo

de barras 2D
A s e tiq u e ta s de c d ig o d e b a rras 2 D se to rn a ra m p o p u lare s
no Ja p o no co m eo dos anos 2 0 0 0 , p rin cip a lm e n te p o r causa
das e m p re sa s d e te le fo n ia m vel q u e qu eriam tirar van tag em
d o s n a v e g a d o re s d e In te rn e t p re s e n te s nos sm a rtp h o n e s . A
te cn o lo g ia 2D se esp alh o u p e lo J a p o , E u ro p a e E sta d o s U n i
d o s. A s e m p re sa s estava m utilizand o estas e tiq u e ta s d e c d i
go d e b arras p ara ca rre g a r co n te d o s nos d isp o sitivo s m veis
e , a ssim , fa z e r p ro p a g a n d a , c o m rc io e le tr n ic o , o fe re c e r
ate n d im e n to ao clie n te e outro s se rvi o s p a ra g e ra r g a n h o s.
A M icro so ft in tro d u ziu se u p r p rio fo rm a to d e e tiq u e ta s
d e c d ig o d e b a rra s 2 D em ja n e iro d e 2 0 0 9 , com um n o m e
sim p le s : T a g . O so ftw a re M icro so ft Tag utiliza co re s p a ra a u
m e n ta r a d e n s id a d e d e in fo rm a e s q u e p o d e m se r a rm a
z e n a d a s. A p o s sib ilid a d e d e u tiliz a r c o re s p e rm ite q u e d e
sig n e rs p o ssa m c ria r c d ig o s d e b a rra s a rts tic o s - m u ito s
d o s q u ais j fo ram e x ib id o s no M e tro p o lita n M u se u m o f A rt
(M o M A ). A c e s s e m o rn a .o rg / in te ra c tiv e s / e x h ib itio n s /2 0 0 8 /
e la stic m in d /# /1 54/ p a ra v-lo s.
Tipos de cdigos 2D
E xiste m m u ito s tip o s d e c d ig o s e d e le ito re s 2 D . N a E u ro
pa e na A m ric a , os tip o s m ais co m u n s d e c d ig o s d e b a r
ras so os c d ig o s Q R (q u ick r e s p o n s e - re sp o sta rp id a) e o
D ata M atrix. O sistem a o p e racio n a l (S O ) A n d ro id , da G o o g le ,
u tilizad o em d isp o sitivo s m ve is, su p o rta c d ig o s Q R in clu in
do em alg uns m o d e lo s o e s c n e r Z x in g . O S O S y m b ia n , da
N o kia, ta m b m te m um leito r d e c d ig o de b a rras q u e su p o r
ta c d ig o s Q R . Veja essas in fo rm a es na Fig u ra 1 .2 . O s iPhones p o d em d e co d ific a r os fo rm ato s Q R , D ata M atrix e A z te c .
O M icro so ft Tag R e a d e r c o m p a tv e l com m uito s a m b ie n te s
de p latafo rm a m veis, incluind o o iP h o n e , da A p p le ; o B la c k
B e rry 81 x x , 8 3 x x e B o ld ; d isp o sitiv o s m an u a is b a se a d o s em
J 2 M E ; o Sym b ian S6 0 3rd E d itio n ; e W in d o w s M o b ile 5 e 6.
7
(b) Etiqueta 2D
F ig u ra 1.1
C o m p a ra o e n tre c d ig o d e b a rra s 1 D e e ti
q u e ta 2 D . (W e n d e ll F ra n k s /iS to c k p h o to ), (M a rtin M c C a rth y /
iS to c k P h o to )
O s b e n e fcio s d e sse tip o d e e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rras
s o q u e elas t m um a c a p a c id a d e m aio r do q u e a q u e la s de
c d ig o d e b a rra s em tira s , p o d e m s e r p la n e ja d a s p a ra s e
rem v isu a lm e n te in te re ssa n te s e p o d em se r lid as p o r c m e ra s
d ig ita is em s m a rtp h o n e s . P a ra ler e s se s c d ig o s d e b a rra s ,
p re c isa s e r fe ito o d o w n lo a d d e um a p lic a tiv o no te le fo n e
in te lig e n te (ou sm a rtp h o n e ), o q u e tra n sfo rm a a c m e ra em
um esc n er. A c m e ra p re cisa ler um a im a g em com reso lu o
m n im a p a ra te r um d e se m p e n h o c o n fi v e l, o q u e no um
g ra n d e p ro b le m a , p o rq u e os c d ig o s d e b a rra s s o p ro je ta
d o s p a ra se re m lid o s (e s c a n e a d o s) p o r c m e ra s d e d e s e m
p e n h o lim ita d o . E re la tiv a m e n te sim p le s p a ra os u su rio s e n
c o n tra r e in stalar o so ftw a re em um iP h o n e ou um B la c k B e rry ,
em g e ra l d isp o n v e l nas lojas d e a p lic a tiv o s.
F ig u ra 1 .2
E tiq u e ta Q R , c d ig o Q R ou c d ig o d e b a rras
2 D , u tilizad o em siste m a s d e lo c a liza o e p o r u su rio s de

ce lu lar ou e tiq u e ta g e m m ve l. (M a x D e lso n M a rtin s S a n to s /
iS to c k p h o to )
Avaliando o valor comercial da

interatividade
P a ra os g e sto re s , o p ro b le m a p rin c ip a l d e q u a lq u e r n o va TI
id e n tific a r e tira r p ro ve ito d e se u p o te n c ia l v a lo r c o m e rcia l.
Para c o m p re e n d e r o v a lo r c o m e rc ia l p o te n c ia l d a s e tiq u e ta s
d e c d ig o d e b a rra s 2 D , c o n sid e re a lista a s e g u ir co m as
in te ra tiv id a d e s q u e p o d e m o c o rre r ao se fa z e r a le itu ra d e
um a e tiq u e ta :
A b rir um m icro site em um n a v e g a d o r m vel
n assem os c d ig o s d e b a rra s p re s e n te s n as latas do re

f rig e r a n t e . A te c n o lo g ia d e c d ig o d e b a rra s p e rm ite
id e n tific a r le itu ra s re p e tid a s e e n v ia c o n te d o n o vo p a ra
o c lie n te . O p ro c e ss o d e unir o b je to s fsic o s a c o n te d o
E n v ia r um te x to ou um a m e n sa g e m , com um a p ro p a g a n
da ou e n d e re o , p a ra um d isp o sitivo d e m o
C o m e a r a tra n sm iss o d e um arq u ivo d e v d e o ou ud io
d ig ita l c o n h e c id o co m o h a rd lin k .
F a ze r o d o w n lo a d d e um a im a g e m , d o c u m e n to ou outro
A C o ntin ental A irlines colocou cdigo s Q R em seus servio s
tip o de arq u ivo
m veis de cart es de em b arq u e no aero p o rto H eathrow , de

Lond res. Foi a prim eira com panhia area a o ferecer a c o n v e
nincia de em b arq u e sem cart es de pap el em voos intern a
cionais d iretos do Reino Unido e dos Estad o s Unidos.
In iciar um e-m ail, um a m e n sa g e m in s ta n t n e a , um a lig a

o , um fa x ou o u tra fo rm a d e co m u n ica o
O s p ro fissio n ais d e m ark etin g e sto b u scan d o m an eiras de
to rn a r se u s p ro d u to s e m d ias o fflin e , bem co m o se u s m a te
riais im p re sso s, in te ra tiv o s . E m p re sa s p o d e m a tin g ir c lie n te s
em p o te n c ia l e c lie n te s atuais tra n sfo rm a n d o su as p ro p a g a n
A N ik e la n o u um a c a m p a n h a p u b lic it ria e n v o lv e n d o
e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rra s , c o lo ca n d o -a s em p s te
res nos lo cais d e c o m p e ti o d e e sp o rte s ra d ic a is. A cad a
d a s im p re ssa s em an n c io s a c io n v e is e a n im a d o s. O u tro s
b e n e fcio s da in te ra tiv id a d e incluem se r cap az d e ra stre a r as
a e s d o s c lie n te s . Te n d o em v ista os g a sto s im e n so s com
ca m p a n h a s d e p u b lic id a d e , c o n h e c e r o q u e fu n cio n a com o
c lie n te p o d e au m e n tar a receita em ve n d a s e d im inuir as p e r
d a s. A se g u ir, a p re se n ta m o s q u atro e xe m p lo s q u e m ostram
as p o ssib ilid a d e s d e v a lo r a g re g a d o da in te ra tiv id a d e q u e
d e se n ca d e a d a po r e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rras:
A em presa de varejo britnica M arks and Sp e n ce r coloca eti
qu etas de c d ig o de b arras D ata M atrix 2D em sua m arca
p a ra d a do to u r d e e s p o rte s ra d ic a is, os fs p o d iam faze r

a leitu ra d o s c d ig o s nos p s te re s e s tra te g ic a m e n te p o s i
c io n a d o s. A o fa ze r a leitu ra d o s c d ig o s, o f tin ha ace sso
a v d e o s , fo to s e in fo rm a e s so b re a tle ta s p a tro cin a d o s
p e la N ike.
Lies aprendidas
A in tro d u o s e tiq u e ta s e aos leito res d e c d ig o d e b arras
de sucos feito s na hora, que direcionam o clie nte para o site

"F o o d to G o " . A e tiq u eta de c d ig o de barras im pressa
d iretam e n te d u rante o pro cesso de e m b alag em e, quando
2D que fu n cio n am em sm a rtp h o n e s refo ra um p rin cp io im

p o rta n te d e n e g c io s: o q u e as e m p re sa s p o d e m fa z e r d e
p e n d e d o que se u s siste m a s d e in fo rm a o p o d e m fa zer. E o
q u e os SI p o d em faze r d e p e n d e cad a vez m ais dos d is p o siti
vo s m veis (resum ind o , dos celu lares), red e s sem fio e m d ias
lida, carreg a um site com inform aes so b re o produ to e

com um cupom que d d esconto na prxim a com p ra.
so c ia is. Um a m ud an a e v id e n te o co m rcio e le tr n ico , que

tem se d ad o d e fo rm a re p re se n ta tiva po r m eio dos celu lares.
In ician d o em ju n h o d e 2 0 0 9 , em S in g a p u ra , a C o c a -C o la
lan o u um a c a m p a n h a p u b lic it ria o fe re c e n d o c o n te d o
C o n fo rm e a TI a m a d u re ce e g a n h a te rre n o , a in fra e stru tu ra

g lo b al d e T I d ap o io p r xim a g e ra o d e e stra t g ia s b a
se ad a s em T I.
p a ra s e r b a ix a d o g ra tu ita m e n te p o r c lie n te s q u e acio-
Debate: o p a ra d o x o e x is te n te q u e os a v a n o s em TI
Questes para discusso e debate em sala

de aula
criam m uitas o p o rtu n id a d e s novas e d e se q u ilib ram a situ ao
1.
p e ra tiva d e c r d ito ou o utra in stitu io fin a n c e ira q u e te n h a
C e n r io p a ra b ra in s to rm in g e d is c u s s o : os sm a rtp h o n e s
t m a p lic a tiv o s e in te rfa c e s d e u su rio s in o v a d o re s, assim

co m o c a p a c id a d e sig n ifica tiva d e p ro c e ssa m e n to e d e a rm a
2.
atu al. Im ag in e q u e v o c tra b a lh a p a ra um b a n co , um a c o o

p ro b le m a s em atra ir n o vo s c lie n te s. A em p re sa quer, e s p e c i
fica m e n te , atra ir recm -fo rm a d o s e p e sso a s que fazem M B A .
z e n a m e n to . A m a io ria d o s u su rio s ja m a is e s ta r lo n g e de
se u s c e lu la re s. T e n d o em v ista e s se s fa to re s , c o n sid e re q u e
um a e m p re sa da qual v o c co m p ra p ro d u to s ou se rv i o s p o s
A sua em p re sa q u er co lo ca r e tiq u e ta s de c d ig o d e barras 2D
sa se b e n e fic ia r u tilizan d o e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rras 2 D .

O s b e n e fc io s p o d e ria m se r o a u m e n to d e v e n d a s ou o a u
ria. Q u a n d o as e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rras nos p o stais fo
m en to da fid e lid a d e do c lie n te .
o ferta a tra tiva p ara c lie n te s qu e ab rirem um a nova co n ta .
a . E x p liq u e co m o a e m p re sa p o d e ria se b e n e fic ia r do " p o

d e r e p re s e n a " d a in te ra tiv id a d e em sm a rtp h o n e s e
e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rras 2 D .
b . D e scre v a o n d e as e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rras 2 D s e
riam p o s ic io n a d a s ou d is p o n ib iliz a d a s p a ra o b te r e sse
b e n e fcio .
em p o sta is q u e e sto se n d o e n v ia d o s a p r o s p e c t s (c lie n te s

em p o te n c ia l) co m o p a rte d e um a nova cam p an h a p u b lic it
rem e sca n e a d a s, o c d ig o 2D d ire cio n ar a um link com um a
O que fazer:
existem duas possveis solues; a a o
p ro
p o sta p o d e r re so lv e r o p ro b le m a ou n o . O re su lta d o fin al

p o d e r s e r a p e rd a d a m aio r p a rte do o ra m e n to d isp o n v e l
p a ra p u b lic id a d e . Su a p o s i o , e n t o , q u e v o c a fa v o r
d e ssa so lu o d e T I ou co n tra e la . E sc o lh a um a d e ssa s du as
p o si e s e a d e fe n d a . V o c p re c isa u tilizar a rg u m e n to s l g i
c. C o m p are e avalie suas resp ostas com as dos seus coleg as.
cos p a ra d e fe n d e r su a p o si o .
l.l TI para otimizar o desempenho

As condies de crescimento econmico normalmente oferecem s empresas muitas oportu
nidades para melhorar seu desempenho. No entanto, durante recesses e crises financeiras
C aptulo 1 Sistem as de Informao nos ltimos A nos
globais, as oportunidades ficam mais raras e o risco de fracassos aumenta. Enquanto os merca
dos se recuperam da crise econmica mundial dos anos 2010, gestores esto explorando novas
estratgias para melhorar o desempenho dos negcios ou sua lucratividade. Uma abordagem
possvel para isso desenvolver a agilidade necessria para identificar e aproveitar as oportu
nidades antes das empresas concorrentes.
A G ILID A D E +
MOBILIDADE
importncia de ser uma empresa gil, aquela que tem capacidade de se adaptar rapidamente, nunca foi to grande quanto agora em funo da luta pela recuperao econmica e
por causa dos avanos da tecnologia mvel. Dentro desse contexto econmico e tecnolgico,
discutimos como as organizaes podem se beneficiar de oportunidades que surgem com os
dispositivos mveis de alto desempenho e redes mveis de telecomunicao de alta velocida
de. Exemplos disso so as redes de celular 3G (de terceira gerao) e 4G (de quarta gerao)
que as empresas de telefonia oferecem.
A migrao em massa de usurios de PCs para dispositivos mveis expandiu o escopo dos
SI para alm dos limites tradicionais das organizaes - tornando a localizao irrelevante
para a maior parte deles. A tecnologia mvel derrubou os muros entre nossa vida nos neg
cios, e nossas vidas profissional e pessoal. Iremos examinar os impactos da mistura da vida
profissional e pessoal nos captulos finais deste livro. Por enquanto, daremos foco s oportuni
dades criadas pela agilidade e pela mobilidade.
TI nas mos dos clientes. Organizaes dependem da TI para poderem se adaptar s con
dies do mercado e ganhar uma vantagem competitiva. Essa vantagem competitiva tem vida
curta se os concorrentes puderem reproduzi-la rapidamente. Nenhuma vantagem dura muito
tempo. Assim, as empresas precisam atualizar-se, desenvolver-se e/ou implantar novos SI para
se manterem na competio, como veremos neste livro.
Um papel lucrativo da TI desenvolver maneiras de conectar e fornecer contedo nas
redes sociais e nos dispositivos mveis. Na ltima dcada, empresas tm se adaptado s redes
sociais. Facebook, Linkedln, YouTube, Twitter e blogs tornaram-se extenses dos negcios
para atingir os clientes, clientes em potencial e parceiros de negcios. No comeo desta dca
da, empresas estavam se adaptando importncia crescente de ser capaz de chamar a ateno
de clientes atuais e potenciais em seus celulares, e tambm nos termos dos clientes, como vere
mos em TI em ao 1.1. Fazer com que vrios elementos de TI trabalhem juntos uma grande
preocupao devido ao grande potencial de retorno estratgico existente.
Na prxima seo, revisitaremos esse desafio estratgico de TI. Voc precisa entender por
que, por exemplo, um site de comrcio eletrnico desenvolvido para uma tela grande de laptop,
que encontrado por uma ferramenta de busca e transferido por cabos de fibra ptica, pode ser
perigosamente inadequado para a era dos celulares 3G/4G/Wi-Fi e outros dispositivos mveis.
Oportunidades de mercado mvel. O iPad, assim como o iPhone, o BlackBerry, o Pre, o
Nexus One e outros dispositivos mveis do tipo smart, rapidamente tornaram-se dispositivos
TI em ao 1.1
D ifuso d e d isp o sitivo s m veis cria o p o rtu n id a d es
A A p p le vendeu o nmero recorde de 8,7 m ilhes de iPhones no
quarto trim estre de 2009, em parte por causa de um aum ento de
ven d as a partir da introduo do iPhone na C h in a. Isso corres
ponde a 17,6% dos 7,4 m ilhes vendidos pela A p p le no trim estre
anterior e o dobro do que havia ven dido durante o m esm o tri
m estre em 2008. Um aum ento de 100% ao ano nas ven d as do
iPhone um sinal de m udana e uma opo rtu nid ad e que no
deve ser ignorada.
Em abril de 2010, a A p p le lanou o iPad (apple.com /ipad/), um
dispositivo 3G /W -F m ultitouch que ap resentou 12 novssim os
aplicativos e que poderia rodar a m aior parte dos 140 mil aplica
tivos da A p p le store. N aquele m esm o m s, a Plastic Logic ap re
sentou o Q ue (quereader.com ), o primeiro proReader do mundo:
um e-reader (leitor eletrnico) para o trabalho e o dia a dia de pro
fissionais de negcios. O Q ue um dispositivo superfino de 8,5
poleg ad as projetado para a leitura de docum entos nos formatos

de que os usurios em presariais precisam , com o PDF, M icrosoft
Excel, Pow erPoint e docum entos do W ord.
As em presas de pesquisa Yankee G roup e In-Stat estim am que
quase 1 milho de e-readers tenham sido ven didos em 2008; a
previso de vendas de 28 m ilhes para 2013. Em term os de re
ceita de vendas, as vendas de e-readers vo exp lodir de US$400
m ilhes em 2009 para US$2,5 bilhes em 2013.
Fontes:
Elaborado a partir de apple.com (2010), quereader.com (2010)

e Yankee Group (2009).
Q u e st e s p ara d iscu ss o : Q ue m udanas indicam essas vendas
de iPhones e e-readers? Q uais as oportunidades que elas ap re
sentam ?
Parte I Entendendo os Sistem as de Informao que do Suporte ao D esem penho Organizacional
TI em ao 1.2
F a c e b o o k muda d e re d e socia l para hub online
Em maro de 2010, o Faceb ook teve mais trfego do que o Google nos Estados Unidos. De acordo com a Experian Hitwise (hitwise.com ), uma em presa de servio de inteligncia com petitiva on
line internacional, o Faceb ook teve 7,07% de todas as atividades
de Internet norte-am ericana durante a sem ana que acabou em 13
de maro de 2010. Em com parao, o G oog le teve 7,03% do mer
cad o . C o m p arado com 2009, a fatia de m ercado do Faceb o o k
aum entou em 185% durante o ano.
O Faceb o o k j no sim plesm ente uma rede social. Ele tem
se posicionado com o um im portante hub online, representando
um desafio com petitivo para o G o o g le . O Faceb o o k tem feito
gran des progressos em pesquisa em tem p o real, coisa que o
G o o g le dom inou por muitos anos. O que o Faceb ook alcanou
mais bem com preendido e analisado quando em com parao ao
G o o g le . O G o o g le uma com panhia pblica gigante de US130

bilhes, com um m odelo de negcio im ensam ente lucrativo, cap
turando US$23 bilhes em vendas anuais. O Faceb ook enorm e,
mas ainda uma em presa start-up sem um m odelo de negcios
sustentvel que possa justificar sua avaliao atual, que estim a
da entre US$8 e US$15 bilhes. A classificao do Faceb ook como
o n 1 um caso de negcios interessante, mostrando o p o d er da
TI de perturbar o status quo e transform ar indstrias.
Fonte: Elaborado a partir de Eaton (2010) e Weblogs.hitwise.com (2010).
Q u e st e s p a ra d iscu ss o : Visite o facebook.com e avalie as ca
ractersticas que atraem variados grupos etrios. Por que o Face
book puxa tam anha quantidade de trfeg o? Expliq ue como ele
pode estar perturbando o status quo e transform ando indstrias.
dos quais os clientes dependem. Os dispositivos mveis esto substituindo computadores como
a primeira forma de se conectar a redes pblicas e privadas, para acessar contedo digital de
qualquer lugar a qualquer hora e para trabalhar. Dispositivos de todos os tipos esto comeando
a parecer com computadores de mo, capazes de rodar todos os tipos de software. Computado
res de mesa e laptops esto sendo utilizados cada vez mais para funes no tradicionais, como
transmisso de mdias para a TV, aparelhos de som e outros eletrodomsticos. Profissionais de
negcios usam seus dispositivos mveis para preencher as necessidades de negcios que mantm
suas empresas funcionando em nveis excelentes de produtividade, desempenho e lucratividade.
A adoo macia de aparelhos smart criou uma grande base de usurios multitarefa e um
mercado ao qual as empresas passaram a ter acesso, focando em novos alvos. Aparelhos de
navegao pelo toque que funcionam com redes 3G e 4G, combinados com tecnologias ino
vadoras como as das etiquetas de cdigo de barras 2D (como lemos no caso da introduo),
criam oportunidades e ameaas de negcios. Isso quer dizer que eles criam oportunidades
para vantagens competitivas, enquanto destroem as vantagens anteriores. Por exemplo, de
acordo com a Pew Research, os anncios de jornais caram 26% em 2009 e 43% entre 20072010 (Pew Research, 2010).
Clientes querem estar o tempo inteiro informados - sobre trabalho, notcias, extratos de
banco, faturas de carto de crdito, trfego, clima - independentemente de onde estiverem.
Supervisores, subordinados, amigos e famlia enviam novidades por SMS (texto), tweets (microtextos) e outros meios mveis. Parte do crescimento astronmico do Facebook deve ser
atribudo mobilidade, j que 65 milhes de usurios acessam a rede por meio de seus dis
positivos mveis. 77 em ao 1.2 descreve esse crescimento. O mesmo tambm aconteceu no
Twitter, sendo que 80% das interaes do microblog so estabelecidas via dispositivos mveis.
INOVAO DE
N EG C IO S E
PERTURBAO DO
STATUS Q U O
A adoo em massa de novas tecnologias ir perturbar a forma usual como os negcios so

feitos. O Facebook superou o Google, como vemos em TI em ao 1.2. A Apple criou um
mercado totalmente novo e transformou o mercado de jogos, que no era seu concorrente
direto - alm disso, afetou outros setores, como o da msica, da mdia e de artigos eletrnicos.
Com o iPod, iTouch, iTunes, iPhone e aplicativos Web, a Apple mexeu com a dinmica de
diversos segmentos, que eram movidos pela tecnologia e que passaram a ser movidos pelas
experincias do cliente. A Apple desencadeou o modelo de negcios de msica mvel pessoal,
adaptou-o e aplicou a outros segmentos (mdia e artigos eletrnicos).
Eis trs exemplos do terceiro setor e setor comercial de perturbaes inovadoras desen
cadeadas pela TI.
1. Os Jogos Olmpicos de Inverno de 2010, em Vancouver, tornaram-se a primeira compe
tio olmpica de mdia social. O Twitter e o Facebook eram plataformas utilizadas por
TABELA 1.1
Avaliando o valor da inovao
A in o vao leva ao cre sc im e n to ren tvel caso :

G e re no vas fo n te s d e lucro
A u m e n te a d e m a n d a p o r p ro d u to s e se rvio s
A tra ia n o vo s c lie n te s
A b ra novos m ercad o s
S u ste n te o n e g cio p e lo s p r xim o s ano s
profissionais de marketing, atletas e fs de esportes para compartilhar notcias, obter in

formaes sobre os jogos e enviar e receber promoes de marketing.
2 . O Facebook, o Skype e blogs confirmaram-se como SI fundamentais aps os terremotos
catastrficos do Haiti e do Chile. Depois que os terremotos atingiram esses pases, em
fevereiro de 2010, o Facebook, o Skype e diversos blogs passaram a ser utilizados para
comunicar situaes, encontrar pessoas desaparecidas e compartilhar pedidos de doaes
para a ajuda humanitria dos haitianos.
3. A Whole Foods Market atrai clientes e refora relacionamentos por meio de aplicativos
gratuitos para o iPhone. O aplicativo da Whole Foods atrai clientes oferecendo receitas
saudveis e especficas para feriados cujos ingredientes remetem a uma loja local da Who
le Foods, encontrada por meio de um localizador, que d as instrues de como chegar l.
Em vez de acompanhar os clientes utilizando apenas propagandas tradicionais, a Whole
Foods atrai novos clientes e clientes atuais por meio de um aplicativo de baixo custo para
o iPhone. No mercado fortemente competitivo da indstria de alimentos, a Whole Foods
est usando uma vantagem atrativa para conectar-se e direcionar os clientes at suas lojas
e superar seus competidores.
Nem todas as inovaes agregam valor. Para melhorar o desempenho, a inovao precisa
atingir um ou mais objetivos. Na Tabela 1.1 h uma lista de caractersticas para avaliar o valor
agregado esperado de uma inovao.
Os esforos de marketing mvel podem ser invasivos. Como veremos com maiores de
talhes na Parte III deste livro, o uso de mdias mveis requer que se entendam as melhores e
piores prticas. Por exemplo, estratgias de marketing mvel precisam incluir respostas apro
priadas para a localizao de clientes a fim de garantir que os mesmos iro ter suas atenes
voltadas, e no afastadas, para as mensagens mveis.
E importante reconhecer que alguns tipos de TI so commodities que no oferecem uma
vantagem especial. As commodities so coisas bsicas que empresas precisam para funcionar,
como eletricidade e prdios. Computadores, bancos de dados e redes de servio so exemplos
de commodities. Por outro lado, a forma como os negcios aplicam a TI para dar suporte aos
processos de negcio acaba transformando as commodities de TI em vantagens competitivas.
Processos de negcio importantes so aqueles que melhoram o desempenho do funcionrio e
as margens de lucro. Como as empresas geram o lucro a partir de suas vantagens competitivas,
o modelo de negcios precisa ser levado em considerao.
M O D ELO S DE
N EG CIO S
Um modelo de negcios um mtodo de fazer negcios pelo qual a empresa pode gerar re
ceita bruta e lucros para se sustentar. O modelo mostra como a empresa cria ou agrega valor
em termos de produtos ou servios por ela produzidos. Alguns modelos so muito simples. A
Nokia, por exemplo, fabrica e vende celulares e gera lucro por meio dessas vendas. Dc outro
lado, temos um canal de TV que oferece transmisso gratuita. Sua sobrevivncia depende
dc um modelo complexo que envolve fatores como anunciantes c provedores dc contedo.
O Google e o Yahoo tambm utilizam um modelo complexo de negcios parecido com o de
canais de TV.
De acordo com McKay e Marshall (2004), um modelo de negcios completo composto
por estes seis elementos:
1. Descrio de todos os produtos e servios que o negcio ir oferecer
2 . Descrio do processo de negcio necessrio para fabricar e entregar os produtos e servios
3. Descrio dos clientes que se beneficiaro e das relaes da empresa com esses clientes, in
cluindo o que faz parte do valor, do ponto de vista do cliente {proposio de valor do cliente)
Lista de recursos necessrios e identificao de quais esto disponveis, quais sero desen
volvidos na empresa e quais precisaro ser adquiridos
5. Descrio da cadeia de abastecimento da empresa, incluindo fornecedores e parceiros de
negcios
6. Descrio da receita esperada (modelo de receita), custos previstos, fontes de financia
mento e rentabilidade esperada (viabilidade financeira)
Os modelos tambm incluem uma proposio de valor, que uma anlise dos benefcios
encontrados ao se usar um modelo especfico (tangvel ou intangvel), incluindo a proposio
de valor do cliente. Examinamos as proposies de valor em detalhe na seo final, que trata
da gesto de desempenho de negcio.
A prxima seo enfoca questes de tecnologia e oferece um panorama sobre os princi
pais SI e os conceitos de TI.
4.
Q u e s t e s p a ra re v is o
_
, .
.
,
1. Q u a is sa o as c a ra c te rstic a s d e um a e m p re sa ag il?
2. Q u a is o p o rtu n id a d e s fo ram c ria d a s p e la m ig ra o em m assa d e u su rio s d e P C s p a ra
d isp o sitivo s m ve is?
3 . D e scre va co m o a va lia r o v a lo r d e um a in o va o .
4 . O q u e um m o d e lo d e n e g c io s?
1.2 Sistemas de informao e tecnologia da informao:

conceitos fundamentais
Um sistema de informao (SI) coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informaes
para fins ou objetivos especficos. As funes bsicas de um SI so mostradas na Figura 1.3 e
descritas abaixo.
Entrada. Dados e informaes sobre as transaes de negcios so capturados ou coleta
dos por escneres em pontos de venda e sites e so recebidos por dispositivos de entrada.
Processamento. Os dados so transformados, convertidos e analisados para o armazena
mento ou transferncia para um dispositivo de sada.
Sada. Dados, informaes, relatrios e outros elementos so disseminados para telas
digitais ou em papel, enviados como udio ou transferidos para outros SIs por redes de
comunicao.
Feedback. Um mecanismo de retorno monitora e controla essas operaes.
O conjunto de sistemas computacionais utilizados por uma organizao recebe o nome
de tecnologia da informao (T I). A T I, em uma definio mais bsica, refere-se ao lado
tecnolgico de um sistema de informao. Muitas vezes o termo tecnologia da informao
utilizado no lugar de sistema de informao. Neste livro, utilizamos o termo TI em um
sentido mais amplo - para descrever uma srie de sistemas de informao de uma empresa,
seus usurios e a gesto que os supervisiona. Na maioria dos casos, os termos TI e SI so
considerados sinnimos.
Entrada
Interface de
usurio
F ig u ra 1 .3 Q u a tro
fu n e s b sicas d e um
siste m a d e in fo rm a o :
e n tra d a , p ro c e ssa m e n to ,
arm a ze n a m e n to e sa d a .
Teclado
Mouse
Microfone
Fontes de dados
Rede
CD-ROM
Processamento e
armazenamento
Processar
Calcular
Alterar
Armazenar
RAM
Disco rgido
Sada
Monitor
Impressora
Rede
Alto-falantes
F ig u ra 1 .4
Com ponen
te s d o s siste m a s d e info r
m a o .
C O M PO N EN TES
DE UM SISTEM A DE
INFO RM AO
Um sistema de informao utiliza tecnologia computacional e redes para desempenhar al

gumas ou todas suas tarefas. Como lemos na seo de abertura, um SI pode ser to pequeno
quanto um smartphone, por meio de um aplicativo que possa ler etiquetas de cdigo de barras
e carregar um site; ou pode incluir dezenas de milhares de equipamentos de vrios tipos, escneres, impressoras e outros aparelhos conectados a bases de dados por meio de cabos e redes
de telecomunicao sem fio. Os componentes bsicos de um SI esto listados a seguir e so
mostrados na Figura 1.4. No site deste livro, voc encontrar os Guias de Tecnologia 1, 2, 3, 4
e 5, que contm descries detalhadas de hardware, software, dados e banco de dados, redes
de telecomunicaes e projeto c anlise de sistemas.
Hardware um conjunto de dispositivos como processador, monitor, teclado e impres
sora. As interfaces grficas do usurio (IGU) - que so chamadas de graphical user in
terfaces (GUI) -, aceitam dados e informaes que so ento processados por Central
Processing Units (CPU - unidades de processamento central), armazenados em bancos de
dados e visualizados e apresentados nas telas.
Software um conjunto de aplicativos ou programas que instruem o hardware a processar
os dados ou outros insumos, como comandos de voz.
Dados so uma parte essencial processada pelo sistema e, se necessrio, armazenados em
um banco de dados ou outro sistema de armazenamento.
Rede um sistema de telecomunicao que conecta o hardware por fio, sem fio ou por
uma combinao dos dois.
Procedimentos so uma srie de instrues sobre como combinar os componentes citados
de modo a processar informao e gerar a sada desejada.
Pessoas so os indivduos que trabalham com o sistema, interagem com ele ou utilizam
sua sada.
A Tabela 1.2 lista as principais capacidades dos SI e os objetivos de negcio que eles
contemplam.
SI existe dentro de uma cultura. Os SIs no existem isoladamente. Os SIs tm um prop
sito e um contexto social (organizacional). Um propsito comum fornecer uma soluo a
um problema de negcios. O contexto social de um sistema consiste em valores e crenas que
determinam o que admissvel e possvel dentro da cultura da organizao e de acordo com as
pessoas envolvidas. Por exemplo, uma empresa pode acreditar que um servio de atendimento
10
TABELA 1.2
Principais recursos de SIs e objetivos de negcios suportados
R ealiza r c lcu lo s nu m rico s co m p u ta c io n a is d e g ran d e vo lu m e em alta v e lo c id a d e

P ro p o rcio n ar c o m u n ica o , rp id a e p re c isa , e co la b o ra o sem restri es de horrio ou
lo calid ad e
A rm a ze n a r g ra n d e s q u a n tid a d e s d e in fo rm ao q u e sejam a c e ssv e is p e la In tern et e redes
p rivad as
A u to m a tiza r p ro c e sso s se m ia u to m tic o s d e n e g c io s e ta re fa s fe ita s m a n u a lm en te
P e rm itir a au to m a o d e to m a d a s d e d e cis o d e rotina e fa c ilita r as to m a d a s de d e ciso
c o m p le xa s
A s c a p a c id a d e s d o SI ap o ia m e ste s o b je tiv o s d e n e g cio :
M elh o rar a p ro d u tiv id a d e (sen d o esta um a m e d id a ou o q u o cie n te e n tre e n tra d a s e sadas)
R ed u zir cu sto s e d e sp e rd cio
M elh o rar a c a p a c id a d e d e to m a r d e c is e s in fo rm ad as
F a cilita r a co la b o ra o
M elh o rar re la e s com c lie n te s
D e se n v o lv e r no vas c a p a c id a d e s an a lticas
F o rn e c e r fe e d b a c k so b re d e se m p e n h o .
ao consumidor cxcclcntc e entregas pontuais sejam fatores fundamentais para o sucesso. Essa
crena no sistema influencia os investimentos em TI, entre outras coisas.
O valor do negcio cm TI c determinado pelas pessoas que o usam, pelos processos de
negcio que suporta e pela cultura da organizao. Isso quer dizer que o valor do SI deter
minado pelas relaes entre SIs, pessoas e processos de negcio - que so todos influenciados
fortemente pela cultura organizacional, conforme mostrado na Figura 1.5.
Os blocos de construo de SI que suportam processos de negcio so dispositivos de alto
desempenho (hardware); seus aplicativos (software e processamento); conectividade (redes)
com dados; contedo compartilhado, listas de contato e assim por diante (informao); e usu
rios (pessoas). Muitos dos SI de hoje funcionam em redes sem fio, mdias sociais e dispositivos
de alto desempenho, tornando mais rpido e mais fcil alcanar os outros e fazer o trabalho
usando pouco tempo e esforo. Do Captulo 2 ao 16, voc ler sobre aplicaes em grandes
empresas e em negcios fundamentais e solues de TI, muitas das quais so integradas por
tecnologias sociais e mveis.
SIs estendem as organizaes e rompem as formas de fazer negcios. A migrao em
massa de usurios de PCs para dispositivos mveis expandiu os SI pela organizao e tornou a
localizao um fator praticamente irrelevante. Talvez to significativo quanto isso, a tecnolo
gia mvel derrubou paredes entre nossa vida profissional e pessoal.
As inovaes em TI esto mexendo ou perturbando as formas como as empresas fazem
seus negcios, assim como o trabalho dos gestores e funcionrios, o desenho dos processos de
negcio e a estrutura dos mercados. TI em ao 1.3 descreve como os novos SI que do re
torno aos operadores de contatos 1-800-CONTACTS rompem o status quo com feedback do
sistema, motivando melhorias de desempenho e aumentando com isso a receita bruta.
F ig u ra 1 .5 S iste m a s de
in fo rm a o fu n cio n am
d e n tro d e um a c u ltu ra .
C aptulo 1 Sistem as de Informao nos ltimos Anos
11
TI em ao 1.3
F e e d b a ck e in cen tivos m elhoram o d e se m p e n h o na 1-800-C O N TA C TS
A 1-800-C O N TAC TS uma fornecedora, lder m undial, de lentes
de contato para consum idores por meio de seu w ebsite e de seu
call-center gratuito. A em presa m antm um estoque de 20 mi
lhes de lentes de contato e ven de, por dia, uma m dia de 150
mil lentes de contato. M anter um grande estoque crucial para a
estratgia de negcios da em presa, que fornecer aos clientes
uma m aior seleo de lentes de contato a preos m elhores do
que nas pticas de varejo.
No passado, os sistem as de informao e comunicao da com
panhia no conseguiam fornecer acesso rpido e fcil em tempo
real (atualizado) sobre dados de vendas aos analistas de negcios
e gestores do call-center. Por exem plo, quando os analistas de ne
gcios queriam avaliar o nmero mdio de caixas de lentes de con
tato vendidas por pedido, eles tiveram de obter os dados por meio
do departamento de TI. O tempo de resposta foi de vrios dias. Os
gestores enfrentaram um gargalo de informaes que criou pontos
cegos (o que significa no saber o que est acontecendo enquanto
algo est acontecendo) sobre vendas e nveis de estoque at que
o departam ento de TI fornecesse os relatrios. Para elim inar os
problem as, a empresa investiu em tecnologia de data warehouse.
(Data warehousing discutido no Captulo 10. Por enquanto esta
mos exam inando o impacto de ter acesso a dados precisos.) Fer
ram entas de consultas em dashboard foram im plem entadas nos
call-centers (veja o exem plo de painis de dashboard na Figura
1.6). Os operadores de call-center monitoram seus desem penhos
observando os dashboards em suas telas de computador.
O s dashboards dos operadores so atualizados a cada 15 mi
nutos. Em resumo, eles sabem como esto indo em indicadores-chave (m edidas) e com o seu desem pen ho se com para ao d e
sem p enho de outros operad o res. Instrum entos do dashboard
com cores diferentes no canto esquerdo mostram o coeficiente
de fecham ento do operador, m dia de ven das e cham adas por
hora ao dia. O s operadores foram avaliados tam bm em term os
de satisfao do cliente, o que foi considerado crucial em relao
fidelid ade do cliente e, finalm ente, o crescim ento de vendas e
a lucratividade. No fim do m s, os operadores so classificados
com base em uma com binao de m tricas que contriburam
para o lucro - na linha de b ase. O s operadores da faixa de 100 a
80% recebem bnus com base em seus resultados e no valor total
dos bnus proporcional ao sucesso global do negcio. Um ag en
te top pode ganhar um bnus mensal de US$1.000.
A o vincular o pagam ento dos operadores com as m tricas exi
bidas em seus painis e seus desem penhos em relao a outros
o perad o res, a 1-8 00 -C O N TA C TS m elhorou as ven das em US$
F ig u ra 1 .6
m kt
si
grh
E x e m p lo s de d a sh b o a rd s q u e relata m in fo rm a
e s em te la s g r fic a s c o n h e c id a s p a ra m a n te r os o p e ra d o
res in fo rm a d o s so b re se u d e se m p e n h o d e v e n d a s.
50.000 por m s, e a qualidad e do call-center se m anteve eleva

da. Uma vez que os operadores poderiam ver seu desem penho
vinculado ao seu bnus, a sua qu alidad e global foi m elhorada.
C om o resultado, todas as m tricas de im portncia estratgica
para a em presa tam bm m elhoraram.
Fontes: Elaborado a partir do Microsoft SQL Server Case Study (Hill,
2005), e Watson & Jill (2009). O estudo de caso Watson & Hill est
disponvel na Teradata University NetWork (TUN). Visite: academicprograms.teradata.com/. A inscrio (gratuita) necessria para
acessar a TUN.
Q u e st e s p ara d iscu ss o : Q uem est gerenciando o de sem p e
nho dos operad ores? C om o o feed back no nvel dos operadores
levou a um ganho de desem penho no nvel organizacional? Por
que os dashboards criaram um am biente com petitivo benfico
para os operadores? Por que voc acha que as m tricas so atua
lizadas a cada 15 minutos em vez de apenas no final do dia de tra
balho ou turno do operador? Voc acha que possvel m onitorar
tantas m tricas? P o rq u ?
A TI desenvolveu-se de um foco pequeno no processamento de dados e relatrios de

rotina, nos anos 1970, para uma funo que cada vez mais d apoio aos processos de negcio e
gesto de relacionamento com o consumidor e o fornecedor, criando possibilidades ilimitadas
nos anos 2010, dcada em que estar fora de alcance significa estar fora dos negcios.
Q uestes
para reviso
. ^
1. D e fin a um siste m a d e in fo rm ao .
2. D e scre v a os e le m e n to s q u e co n stro e m um siste m a d e in fo rm a o .
3. Q u a is o b je tivo s d e n e g c io s so su p o rta d o s p o r SIs?
12
1.3 Gesto e medio do desempenho do negcio

Organizaes e gestores estabelecem metas e objetivos, por exemplo, aumentar o nmero de
novas contas em 4,0% no prximo trimestre ou diminuir os custos com mo de obra em 7,0%
nos prximos seis meses. O desempenho medido pela forma como essas metas e objetivos
so atingidos. Apesar de parecer muito simples, avaliar o desempenho do negcio (ou orga
nizacional) extremamente desafiador. Nesta seo, voc aprender por que a medio de
desempenho to desafiadora na prtica, como o desempenho deve ser medido e como os SI
podem ajudar ou atrapalhar a medio do desempenho.
O QUE GESTO
DE DESEMPENHO?
POR QUE ISSO UM
DESAFIO?
O que significa gesto de desempenho? Como gerir desempenho? Imagine que os objetivos de
uma empresa sejam aumentar as vendas e melhorar a fidelidade do cliente. A receita bruta
uma mtrica quantitativa bastante fcil de calcular. Por outro lado, a fidelidade do cliente
uma mtrica qualitativa e provavelmente possui uma dimenso de tempo mais longa. Voc
pode saber de imediato quanto os clientes compraram em um dia especfico, mas no quantos
clientes voc perdeu nesse mesmo dia.
Para gerenciar o desempenho, dois requisitos fundamentais so:
Ser capaz de medir. Voc no pode gerenciar algo que no pode medir. Em outras
palavras, se voc no pode medir um processo, voc no pode gerenci-lo ou control-lo. Para ser confivel, a medio precisa estar baseada em fatos e/ou ser direcionada
pelos dados. Porm, gestores esto tomando decises baseadas em condies de incer
teza. Quanto mais precisos e segmentados forem os dados, melhor ser a capacidade de
medir.
Saber que seu indicador est medindo a coisa certa. Nem todas as mtricas de desempe
nho esto claramente relacionadas ao resultado desejado. Pense nas diferenas em medir
a receita bruta (uma mtrica quantitativa) e a fidelidade do cliente (uma mtrica qualita
tiva). Muitas vezes voc precisa encontrar mtricas quantitativas que substituam mtricas
qualitativas para que seja possvel medir confiavelmente o que se quer avaliar. Mesmo
para as mtricas quantitativas, a medio um desafio. Se o objetivo o aumento das
vendas, ento mensurar a receita bruta faz sentido. Mas se o objetivo aumentar o lucro
total (lucro total = total da receita de vendas - total das despesas), ento mtricas mlti
plas so necessrias.
Medir o desempenho requer:
Identificar as medidas mais significativas do desempenho
Ser capaz de medi-las corretamente
Selecionar um conjunto de medidas que forneam um indicador holstico do desempenho
total do negcio
Identificar quem deveria receber o relatrio e quando
O desafio intensifica-se pelo fato de que raramente os gestores concordam com as per
guntas sobre quais conjuntos de mtricas so os adequados para serem rastreados. Como voc
pode ver, medir o desempenho requer muito tempo e esforo do gestor - e serve de exemplo
claro do importante papel das pessoas para o sucesso de um SI. A seguir, examinamos o pro
cesso de medio de desempenho.
Processo de medio de desem penho. Medir o desempenho um processo cclico de v
rios passos. Os principais passos na medio do desempenho de negcio so:
Passo 1. Decidir os nveis desejados de desem penho. O que uma empresa quer atingir?
Tais metas so decididas acima e expressas como metas e objetivos, baseadas na misso da
organizao. Alm disso, mtricas especficas devem ser estabelecidas para tpicos de de
sempenho desejveis e mensurveis de modo que a empresa possa avaliar seu sucesso.
Passo 2. Determ inar como alcanar os nveis de desem penho. A questo : como che
gar l? Isso determinado pelas estratgias corporativas e planos de curto, mdio e longo
prazo.
13
Passo 3. Avaliar periodicamente onde a organizao est com relao aos seus objeti
vos, metas e avaliaes.
A questo aqui descobrir: como estamos indo? Isso obtido pelo

monitoramento do desempenho e pela comparao do resultado com os valores estabelecidos
no Passo 1.
Passo 4. Ajustar o desempenho e/ou os objetivos. Se o desempenho estiver muito baixo
- ou seja, h uma lacuna negativa entre aonde queremos chegar e onde estamos - aes corre
tivas precisam ser tomadas: como reduzimos essa lacuna?
Assim como muitos dos tpicos apresentados neste captulo, a gesto do desempenho de
negcio discutida nos prximos captulos.
No restante desta seo, examinamos mais detalhadamente dois componentes - as pres
ses do ambiente de negcio e as respostas organizacionais.
Presses do ambiente de negcio. O ambiente de negcio consiste em uma variedade de
fatores - sociais, legais, polticos, tecnolgicos e econmicos. A Figura 1.7 mostra as maiores
presses e como elas podem afetar umas s outras. Veja tambm a Tabela 1.3.
Impacto dos fatores do ambiente de negcio. Os fatores do ambiente de negcio mostra
dos na Figura 1.7 podem causar impacto no desempenho dos indivduos, dos departamentos
e de toda a organizao. Alguns fatores criam limitaes, enquanto outros custam um bom
dinheiro ou desviam esforos. Novas leis e regulamentaes quase sempre envolvem a imple
mentao de novos SIs para conformidade com elas, especialmente durante os primeiros anos
aps entrarem em vigor. Exemplos dessas leis e regulamentaes so Sarbanes-Oxley Act
(SOX). Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), Basel II, Gramm-Leach-Bliley (GLB) Act.
Environmental Protection Agency (EPA) requirements e Heath Information Portability and
Accountability Act (HIPAA).
Foco do consumidor e
servio (CRM),
self-service
recursos naturais
Pedido sob
medida,
custom izao em massa
G esto e reestruturao
de processos de negcios (BPM)
F ig u ra 1 .7
Esforos contnuos para

melhoria (just-in-time, gesto
de qualidade total, KM , ERP)
P re ss e s de n e g c io , re sp o sta s e d e se m p e n h o o rg a n iza cio n a is e su p o rte d e T I.
14
Note que as presses podem vir dos parceiros de negcios. A Walmart, por exemplo,
exigiu que seus maiores fornecedores adotassem a tecnologia de RFID (radio frequency identification - identificao por radiofrequncia). Solicitaes parecidas so impostas por outros
grandes compradores, incluindo os governos federal e estadual.
TI verde para reduo de emisso de carbono e de gastos energticos. A preocupao
com os danos ao meio ambiente e com a reduo de emisso de carbono e da pegada ener
gtica de uma empresa no planeta desencadearam esforos por uma TI verde. Essas pegadas
so uma medida do impacto que as atividades de um negcio tm no ambiente - especifica
mente nas mudanas climticas. Ela est relacionada a quantidades de gases de efeito estufa
produzidos pela queima de combustveis fsseis para a obteno de energia e fora. A energia
utilizada em data centers (data center um prdio utilizado para abrigar equipamentos de
computao e sistemas de telecomunicao), por exemplo, uma grande preocupao dos
gestores. A TI toma decises com relao ao consumo de fora, refrigerao e espao e como
isso afeta o status verde da organizao, como discutido em 77 em ao 1.4.
Os servidores de data centers so conhecidos por requererem muita potncia e gera
rem muito calor. Os monitores dos PCs consomem entre 80 e 100 bilhes de quilowatts-hora de eletricidade por ano nos Estados Unidos. Tanto a Intel quanto a AMD esto
produzindo novos processadores que reduzem o uso de energia. PCs e outros equipamen
tos computacionais que so descartados geram problemas de eliminao de resduos. Um
software verde um produto que ajuda as empresas a economizarem energia ou satisfazer
o que requerido pela EPA (Environmental Protection Agency - agncia de proteo am
biental norte-americana).
Diversas agncias ao redor do mundo esto lutando para reduzir as pegadas de carbono.
Entre elas. esto:
Department for Environment, Food and Rural Affairs (DEFRA) - Reino Unido
World Resource Instituto (WRI) Grecnhouse Gas (GIIG) Protocol
Vehicle Certification Agency (VCA) - Reino Unido
Environmental Protection Agency (EPA) - Estados Unidos
TI em ao
1.4
JEL
D ata ce n te rs v e rd e s na W ells Fargo e M on sa n to

A W ells Fargo uma grande instituio financeira que queria mi
nim izar o seu consum o de energia e as p e g ad as de carbono de
seus centros de dados e infraestruturas de TI. Q uando os custos
de energia dispararam em 2007, a com panhia decidiu se tornar
"v e rd e " em seus dois novos data centers. Data centers devem
garantir a segurana e a d isponib ilid ade de seus servios. Q u an
do construdos a partir do zero, eles podem ser sig nificativam en
te mais eficientes em term os energ ticos devido ao baixo consu
mo de energ ia. A s duas novas instalaes tm 8.000 servidores
que consom em energia considervel e geram calor que deve ser
resfriado.
Vrios recursos de econom ia de energ ia foram introduzidos,
incluind o e co n o m izad o re s a base de gua que regulam o uso
de energ ia e resfriam o am b iente fsico ; um sistem a central de
ven tilao contro lad o po r co m p u tad o r para re sfria ro s and ares;
d irecio n ad o re s de ar para refrig erar e sp a o s q u en tes e sp e c fi
co s; e chip s se m ico n d u to res que desligam au to m aticam en te a
en e rg ia quand o n e ce ss rio . C om o aum ento dos vo lu m es de
d a d o s, a W ells Farg o exp an d e e renova c o n stan tem e n te se u s
centro s de d a d o s, levando em co n sid era o as p re o cu p a e s
am b ien tais.
SI
CPO
A M onstanto Inc., um grande fornecedor global de produtos

agrcolas, construiu um centro de dados de eficincia energtica
para suportar a anlise de duas operaes internacionais. Com o
muitas em presas que voltam atrs e exam inam seriam ente seu fu
turo em T I, a M onsanto sentiu que a m elhor m aneira de avanar
era parar de desp erd iar capital para m anter seu desatualizado
data center. Dois fatores que im pulsionaram o investim ento no
novo centro foram o crescim ento anual de 50% no uso de dados e
os altos custos de resfriam ento para o antigo data center. A novo
centro com eficincia energtica abriga 900 servidores e tem um
escudo exterior de vidro que desvia 90% do aquecim ento solar.
O s data centers de am bas as em presas so certificados pela Leadership in Energy and Environm ental Design (LE E D ) do U.S. Green Building Council.
Fontes: Elaborado a partir de Duvall (2007a) e Watson (2007).
Q u e st e s p a ra d iscu ss o : Por que em presas esto dispostas a
investir na construo de novos data centers? Q uais so os incen
tivos ao respeitar o meio am biente? C om o se justifica a constru
o de data centers energeticam ente eficientes? O que organiza
es como a LE E D fazem (visite: usgbc.org/leed)?
TABELA 1.3
15
Respostas organizacionais s presses e oportunidades
Resposta/ao
Descrio
D e se n v o lv e r siste m a s e stra t g ic o s
Im p le m e n ta r siste m as q u e fo rn ecem van tag em e s tra t g ic a , p o r e x e m p lo , novos re

c u rso s, p re o s b a ix o s, su p e rse rv i o s e e x c e le n te q u a lid a d e .
Intro d uzir sistem as fo c a d o s no c lie n

te e p ro g ra m a s d e fid e lid a d e
A te n d e r s n e c e s sid a d e s ou p rio rid a d e s d o s clie n te s.
M elh o rar to m ad a d e d e cis o e p re
U sar m to d o s an a ltico s p a ra o tim izar o p e ra e s , red u zir c u sto s, ag ilizar to m a d a de
vis e s
d e c is e s e p re v is e s, ap o ia r a c o la b o ra o , au to m atiza r d e c is e s d e rotina.
R e e stru tu rar p ro c e sso s d e n e g cio s

e a estrutu ra da org an izao
R ee stru tu rar p ro c e sso s de n e g c io s p a ra to rn -lo s m ais e fic ie n te s e e fic a ze s. E lim i

nar o d e sp e rd cio .
U sar um a a b o rd a g e m se lf-service
F a z e r c lie n te s, fu n c io n rio s ou p a rce iro s d e n e g c io s utilizarem se lf-service se m p re

q u e p o ssve l, p o r e x e m p lo , track statu s, m u d ar um e n d e re o ou g e re n cia r seu in
ven trio .
A te n d e r co n fo rm e a d e m a n d a
A te n d e r s d e m a n d a s de se u s c lie n te s p o r p ro d u to s/se rvi o s p a d r e s ou cu sto m iza

d o s d e m an eira e fic ie n te e eficaz.
P ro m o ver alian as de n e g cio s
C ria r a lia n a s d e n e g c io s, m esm o com se u s c o m p e tid o re s para red u zir riscos e
P ro m o ver re la e s de p arceria
C o la b o ra r e fe tiv a m e n te ; o fe re c e r b e n e fcio s p ara se u s p a rce iro s d e g e st o .
U sar o e-co m m erce
A u to m a tiza r p ro c e sso s d e n e g c io s, p ro c e d im e n to s e o p e ra e s d e rotina. U sar no

vo s m o d e lo s d e n e g c io s e m ercad o s e le tr n ico s.
C o m p a rtilh a r in fo rm ao e c o n h e c i
C o m p a rtilh a r in fo rm ao e p ro m o ve r a c ria o d e in fo rm ao e c o n h e c im e n to , ar
cu sto s.
m ento
m azen am e n to e reutilizar o co n h e c im e n to de g e st o .
U sar e m p re e n d e d o rism o e sistem as

in teg rad o s
In te g rar siste m a s d e a p lic a e s d e in fo rm ao intern a com siste m a s p a rce iro s a fim

de fa c ilita r a c o la b o ra o , redu zir c u sto s e erro s, e p ro p o rcio n ar van tag em c o m p e
titiva.
Tornar-se verd e
P o u p ar en e rg ia e o m eio a m b ie n te .
R ed u zir o te m p o d e ciclo
A u m e n ta r a v e lo c id a d e p o r m eio da a u to m a o , c o la b o ra o e in o vao .
t ic a
Questes para
reviso
Department of Energy (DOE) - Estados Unidos

Green House Office - Austrlia
Standards Association (CS A) GHG Registries - Canad
Atividades polticas e econmicas juntam-se complexidade e ao caos ambiental.
Q uestes ticas. A T I gera questes ticas desafiadoras que vo desde monitorar o e-mail
dos funcionrios at invadir a privacidade de clientes cujos dados foram armazenados em ban
cos de dados pblicos e privados. Questes ticas criam presses ou limitaes para as opera
es de negcios. A tica est relacionada a padres de certo e errado, e tica das informaes
est relacionada a padres de certo e errado nas prticas de gesto de informao. As questes
ticas so desafiadoras, em parte porque o que considerado tico por uma pessoa pode pare
cer antitico para outra, bem como o que considerado tico em um pas pode ser considerado
antitico em outros.
.
, .
. .
1. D e fin a g e st o d e d e se m p e n h o d e n e g o c io e m o stre seu c iclo .

2. D e scre v a o im p a c to do a m b ie n te d e n e g c io s e liste alg uns d e se u s c o m p o n e n te s.
3 . O q u e T I v e rd e e p o r q u e se to rn o u im p o rta n te ?
4. Liste alg u m a s q u e st e s a m b ie n ta is q u e en v o lv e m os d a ta c e n te rs .
5. D e scre v a as re sp o sta s o rg a n iza c io n a is.
6. D e fin a tica .
16
1.4 Planejamento estratgico e modelos competitivos

O planejamento estratgico fundamental para todas as organizaes, incluindo as gover
namentais, as de sade, educao e as militares, alm de outras organizaes com e sem fins
lucrativos. Comearemos discutindo a anlise estratgica e ento explicaremos as atividades
ou componentes que fazem parte do planejamento estratgico.
O Q U E ANLISE
ESTRATGICA
(SWOT)?
O QUE
PLA N EJA M EN TO
ESTRA TG ICO ?
Existem muitas vises sobre a anlise estratgica. Geralmente, a anlise estratgica um

mapeamento e reviso do ambiente poltico, social, econmico e tcnico da organizao.
Por exemplo, qualquer empresa procurando expandir suas operaes de negcios para um
pas em desenvolvimento precisa estudar a estabilidade econmica e poltica desse pas e
sua infraestrutura bsica. A anlise estratgica incluira revisar o World Factbook da CIA
(cia.gov/library/publications/the-world-factbook/). O World Factbook fornece informaes
sobre a histria, as pessoas, o governo, a economia, a geografia, as comunicaes, o trans
porte, o exrcito e questes transnacionais de 266 entidades no mundo. Ento, a empresa
precisaria estudar os concorrentes e suas provveis reaes a uma nova entrada no mercado.
Igualmente importante, a empresa precisaria avaliar sua capacidade de competir no merca
do de forma lucrativa e avaliar os impactos da expanso em outras partes da empresa. Ter
acesso capacidade de produo, por exemplo, requerera menos capital do que construir
uma nova fbrica.
O propsito dessa anlise de ambiente, de competio e de capacidade conhecer as
foras, oportunidades, fraquezas e ameaas (SWOT) do plano de expanso que est sendo
levado em considerao. A anlise SWOT. como chamada, envolve a avaliao das foras e
fraquezas, que so fatores internos, e das oportunidades e ameaas, que so fatores externos.
Exemplos disso so:
Foras: processos confiveis; agilidade; equipe motivada
Fraquezas: falta de conhecimentos especficos; concorrentes com melhor infraestrutura
dc TI
Oportunidades: um mercado em desenvolvimento; capacidade de criar um novo mercado
ou produto
Ameaas: guerra de preos ou outras reaes agressivas dos concorrentes; obsolescn
cia
A anlise SWOT apenas um guia e deve ser utilizada junto com outras ferramentas, tais
como o modelo de anlise de foras competitivas de Porter. O modelo de Porter descrito na
seo seguinte. O valor de uma anlise SWOT depende de qual anlise realizada. Abaixo
citamos diversas regras a serem seguidas:
Seja realista sobre as foras e fraquezas de sua organizao.
Seja realista sobre o tamanho das oportunidades e das ameaas.
Seja especfico e mantenha a anlise simples, ou o mais simples possvel.
Avalie as foras e fraquezas de sua empresa com relao quelas dos concorrentes (con
correntes melhores e piores do que a sua empresa).
Espere vises conflituosas, porque a anlise SWOT subjetiva, voltada para o futuro e
baseada em pressuposies.
A anlise SWOT feita, muitas vezes, no incio do processo dc planejamento estratgico.
Agora, voc pode estar se perguntando O que planejamento estratgico?.
Planejamento estratgico uma srie de processos nos quais a empresa seleciona e organi
za seus servios e negcios para manter a organizao vivel (saudvel e funcional), mes
mo quando eventos inesperados desestabilizam um ou mais de seus negcios, mercados,
produtos ou servios. O planejamento estratgico envolve anlise de ambiente e predies,
ou a anlise SWOT, para cada negcio relacionado aos concorrentes no mercado do ne
gcio ou linha de produtos. O prximo passo no processo de planejamento estratgico a
estratgia.
O QUE
ESTRATGIA?
M O D ELO DE FORAS
E ESTRATGIAS
COM PETITIVAS DE
PORTER
17
Estratgia define o plano por meio do qual um negcio ir atingir sua misso, objetivos e me
tas. A estratgia especifica os requisitos financeiros necessrios, os oramentos e os recursos.
A estratgia lida com questes fundamentais como a posio da empresa no setor em que
atua, os recursos e opes disponveis e as futuras direes que a empresa ir tomar. Uma
estratgia responde s seguintes questes:
Qual o direcionamento de longo prazo do nosso negcio?
Qual o planejamento geral de aplicao dos nossos recursos?
Quais so as concesses necessrias? Quais recursos precisaremos compartilhar?
Qual a nossa posio frente aos concorrentes?
Como atingimos uma vantagem competitiva em relao concorrncia para obter ou ma
ximizar a lucratividade?
Duas das mais conhecidas metodologias foram desenvolvidas por Porter. O que h de
mais importante nelas est apresentado a seguir.
O modelo de foras competitivas de Michael Porter, tambm conhecido como modelo de cin
co foras, foi utilizado para desenvolver estratgias para empresas identificarem sua vantagem
competitiva. O modelo tambm demonstra como a TI pode aumentar a competitividade. O
professor Porter discute este modelo em detalhes em um vdeo de 13 minutos disponvel no
YouTube (em ingls), feito para a Harvard Business School, que voc pode conferir em youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw.
O modelo reconhece as cinco maiores foras (pense nelas como orientaes ou presses)
que poderam influenciar a posio da empresa em um determinado setor e a estratgia que a
gesto escolhe manter. Outras foras, como aquelas mencionadas anteriormente neste captu
lo, incluindo novas regulamentaes, afetam todas as empresas de um mesmo setor e, portan
to, podem ter um impacto mais uniforme em cada empresa. Embora detalhes do modelo sejam
diferentes de um setor a outro, sua estrutura geral universal.
Base do modelo de foras competitivas. Antes de examinar o modelo, bastante til en
tender que ele est baseado no conceito fundamental de lucratividade e margem de lucro.
LUCRO = TOTAL DAS RECEITAS - CUSTOS TOTAIS. O lucro aumenta com o au
mento da receita total e/ou com a diminuio dos custos totais. O lucro diminui quando a
receita total diminui e/ou quando os custos totais aumentam.
MARGEM DE LUCRO = PREO DE VENDA - CUSTO DA UNIDADE. A margem
de lucro mede a quantidade de lucro por unidade de venda e no leva em considerao
todos os custos do negcio.
Cinco foras do m ercado. De acordo com o modelo de foras competitivas de Porter,
existem cinco foras principais em um setor que afetam o grau de competitividade e causam
impacto nas margens de lucro e, por fim, na lucratividade. Essas foras interagem; dessa
forma, embora voc leia sobre elas individualmente, a interao entre elas que determina
o potencial de lucros de um setor. As margens de lucro de servios de entrega, por exemplo,
podem ser grandes, mas o custo de TI para dar suporte a esse servio uma barreira enorme
no mercado.
Aqui apresentamos uma explicao das cinco foras do mercado (setor).
1. A m eaa de entrada de novos concorrentes. Os setores com alta margem de lucro
atraem mais concorrentes (chamados de entrantes) no mercado do que setores com mar
gens de lucro baixas. E o mesmo princpio aplicado aos empregos - pessoas so atradas
por oportunidades que pagam mais, desde que possam completar ou preencher os crit
rios para aquele emprego. Para ganhar uma fatia do mercado, os entrantes normalmente
vendem com preos mais baixos ou oferecem algum incentivo. Aquelas empresas que j
esto no setor podem ser foras que defendem sua fatia do mercado baixando os preos, o
que reduz a margem de lucro. Dessa forma, essa ameaa exerce uma presso nas margens
de lucro por baixar os preos.
Essa fora tambm se refere fora das barreiras de entrada em um setor, que dizem res
peito a quo fcil entrar em um setor. A ameaa de entrada mais baixa (poder menor)
quando existem empresas que tm SI que so difceis ou muito caros de se reproduzir.
Esses SI criam barreiras de entrada e reduzem a ameaa de entrada.
18
2.
Poder de barganha dos fornecedores. O poder de barganha mais alto onde o for
necedor ou a marca so mais poderosos; por exemplo, a Apple, a Microsoft e fabricantes
de automveis. O poder determinado por quanto a empresa compra de um fornecedor.
Quanto mais poderosa, mais a empresa pode pedir melhores preos ou termos de ser
vios, o que aumenta sua margem de lucro. Por outro lado, os fornecedores com pouco
poder de barganha tendem a ter margens de lucro mais baixas.
3. Poder de barganha de clientes ou com pradores. Esta a fora contrria do poder
de barganha dos fornecedores. Exemplos disso so a Dell, a Walmart e os governos. Esta
fora forte onde existem pequenos e grandes clientes ou compradores.
4. Ameaa de produtos ou servios substitutos. Onde existe a substituio produto por
produto, como Nook por Kindle ou fax por e-mail, existe uma presso de preos. Como
a ameaa de substitutos aumenta, a margem de lucro cai, porque os vendedores precisam
manter os preos competitivamente baixos.
5. Rivalidade competitiva entre as em presas existentes dentro de um setor. A com
petio agressiva envolve propaganda extensiva e promoes, investimentos intensos
em pesquisa e desenvolvimento (P&D), ou outros esforos que diminuam as margens
de lucro. Esta fora tem uma tendncia maior de ser grande quando as barreiras de
entrada so pequenas, a ameaa de produtos substitutos grande e os fornecedores e
compradores tentam controlar o mercado. Essa a razo para essa fora estar no centro
do modelo.
A fora de cada uma das foras c determinada pela estrutura do setor. Empresas existen
tes em um setor precisam se proteger das foras. Elas podem ainda tirar vantagem dessas foras
para melhorar sua posio ou para desafiar os lderes do setor. Essas relaes so mostradas na
Figura 1.8.
As empresas podem identificar as foras que influenciam uma vantagem competitiva em
seus mercados e ento desenvolver uma estratgia. Porter prope trs tipos de estratgias liderana de custo, diferenciao e estratgias de nicho.
Na Tabela 1.4, as trs estratgias clssicas de Porter so listadas, seguidas por uma lista
de outras nove estratgias gerais para lidar com a vantagem competitiva. Cada uma dessas
estratgias pode ser melhorada com a TI, como ser mostrado ao longo deste livro. Outros
captulos mostraro (1) como os impactos de TI so diferentes nas cinco foras e (2) como a
TI facilita as doze estratgias.
M O D ELO DE CAD EIA
DE VALOR DE
PORTER
F ig u ra 1 .8
M o d e lo d e
fo ra s c o m p e titiv a s de
Po rter.
De acordo com o modelo de cadeia de valor de Porter, as atividades conduzidas em diversas

fbricas podem ser divididas em duas partes: atividades primrias e atividades de suporte.
As atividades primrias so aquelas atividades de negcios por meio das quais a empresa
produz bens, criando, assim, um valor que os clientes esto dispostos a pagar. As atividades
T A B E L A 1.4
19
Estra t g ia s para vantag em com petitiva
Est ratgia
Descrio
C u sto d e lid eran a
Produza p ro d u to s/se rvi o s p e lo m en o r cu sto na in d stria.
D ife re n c ia o
O fe re a d ife re n te s p ro d u to s, se rvi o s ou recu rso s d e p ro d u to .
N ich o
S e le c io n e um se g m e n to d e e sco p o lim itad o (nicho d e m ercad o ) e seja o

m e lh o r em q u a lid a d e , v e lo c id a d e ou cu sto n e sse se g m e n to .
C re sc im e n to
A u m e n te a q u o ta d e m e rc a d o , co n q u iste m ais c lie n te s ou ven d a m ais tip o s
A lia n a
T rab alh e com p a rc e iro s d e n e g c io s em p a rc e ria s, a lia n a s , jo in t ven tu res

ou e m p re sa s virtuais.
Ino vao
Introduza novos p ro d u to s/se rvi o s; co lo q u e no vo s recu rso s em p ro d u to s/

se rvi o s e xiste n te s; d e se n vo lv a n o vo s m eio s de p ro d u zir p ro d u to s/se rv i
E fic c ia o p e racio n a l
M elho re a m aneira p e la qual os p ro c e sso s d e n e g c io s in tern o s so e x e

c u ta d o s p ara q u e a e m p re sa realize a tiv id a d e s se m e lh a n te s ao s rivais de
m o d o m elhor.
d e p ro d u to .
o s.
O rie n ta o p a ra o co n su m id o r
C o n c e n tre -se na sa tisfao do clie n te .
Te m p o
Trate o te m p o co m o um recu rso , p ara en to control-lo e us-lo em favo r
B arreiras de e n trad a
C rie b a rre iras p a ra a c e s so . A o intro d uzir p ro d u to s in o va d o re s ou u sar TI

p ara fo rn e c e r se rvio e x c e p c io n a l, as e m p re sa s p o d e m criar b a rreiras de
da e m p re sa .
en trad a para d e se n co ra ja r novos e n tra n te s.

A p risio n a m e n to d e c lie n te ou fo rn e c e d o r
In cen tive c lie n te s ou fo rn e c e d o re s a ficarem com vo c em vez d e irem para

os c o n c o rre n te s. R ed u za o p o d e r d e b a rg an h a d o s c lie n te s, a p risio n a n
A u m e n to d e cu sto s d e m u d an a
D e se stim u le c lie n te s e fo rn e c e d o re s a p ro cu rar se u s co n c o rre n te s p o r ra
do-os com vo c .
z e s e c o n m ica s.
primrias envolvem compra de materiais, processamento de materiais em produtos e entrega

de produtos aos clientes. Normalmente, existem cinco atividades primrias:
1. Logstica interna (de entrada de matria-prima e outros insumos)
2. Operaes (produo e testagem)
3. Logstica externa (empacotamento, estocagem e distribuio)
4. Marketing e vendas (para compradores)
5. Servios
As atividades primrias normalmente acontecem numa sequncia de 1 a 5. Conforme o
trabalho progride, o valor vai sendo agregado ao produto em cada uma das etapas. De modo
mais especfico, os materiais que entram (1) so processados (recebimento, estocagem, etc.)
em atividades chamadas de logstica interna. Depois, os materiais so utilizados nas operaes
(2), nas quais um valor significativo agregado pelo processo de transformar matria-prima
em produto. Os produtos precisam ser preparados para a entrega (empacotamento, estocagem
e envio) em atividades de logstica externa (3). Ento, a atividade de marketing e vendas (4)
procura vender os produtos aos clientes, aumentando o valor do produto por meio da criao
da demanda destes. O valor da unidade vendida muito maior do que o valor de uma unidade
no vendida. Por fim, o servio de ps-venda (5), como servio de garantia e notificao de
atualizao, realizado para o cliente, acrescentando ainda mais valor. O objetivo dessas ati
vidades que agregam valor trazer lucro para a empresa.
As atividades primrias se apoiam nas seguintes atividades de suporte:
1. Infraestrutura da empresa (contabilidade, finanas e gesto)
2. Gesto de recursos humanos
20
Infraestrutura de
finanas e gesto
Gesto legal, de finanas e de contabilidade
Gesto de
recursos humanos
Pessoal, recrutamento, treinamento, planejamento

de pessoal, etc.
Desenvolvimento
de tecnologia
e produtos
Design de produto e processo, engenharia de produo,

estudo de mercado, P&D
Compras
Gesto de fornecedores, financiamentos, subcontratao

e especificao
LOGSTICA
INTERNA
Exemplos:
Controle de
qualidade,
controle de
recebimento de
matria-prima.
agendas de
fornecimento
F ig u ra 1 .9 A ca d e ia
d e v a lo r da e m p re sa . A s
se ta s ilustram o flu xo de
OPERAO
Exemplos:
Fabricao,
embalagem,
controle de
produo.
controle de
qualidade.
manuteno
LOGSTICA
EXTERNA
MARKETING
E VENDAS
Exemplos:
Finalizao de
bens, gesto de
mercadorias,
expedio.
entrega,
faturamento
Exemplos:
Gesto de cliente,
recebimento de
pedidos,
promoes.
anlise de vendas,
pesquisa de
mercado
\
\
SERVIOS
\
\
\
\
Valor agregado\
'Custo = menos y
margem
de lucro
b e n s e se rv i o s.
3. Desenvolvimento de tecnologia (P&D)

Compras (aquisio)
Cada atividade de suporte pode ser aplicada a cada uma ou a todas as atividades prim
rias. As atividades de suporte podem tambm dar apoio umas s outras, conforme mostramos
na Figura 1.9.
A inovao e a adaptabilidade so fatores crticos de sucesso, ou FCS, relacionados aos
modelos de Porter. Os FCS so todas aquelas coisas que precisam funcionar para que uma
empresa alcance sua misso. Os FCS devem ser quantitativos ou mensurveis, por exemplo,
medir o aumento do nmero de clientes cm um perodo. Um exemplo de estratgia inovadora
dado em 77 em ao 1.5.
O r g a n iz a e s a d a p t a t i v a s e i n o v a d o r a s . Charles Darwin, o renomado cientista, disse:
No a espcie mais forte que sobrevive, nem a mais inteligente; a espcie que sobrevive
a que melhor reage mudana. O que verdade na natureza tambm verdade nas organi
zaes que funcionam em um ambiente de mudanas rpidas, como vimos anteriormente. A
revoluo digital e as mudanas rpidas no ambiente trazem oportunidades e riscos. Bill Gates
sabe disso. A Microsoft est continuamente desenvolvendo novos produtos para a Internet e
para a TI, alm de servios para se defender do Google. O Google, por sua vez, defende-se do
Facebook.
A concorrncia existe no apenas entre produtos e servios, mas tambm entre modelos
de negcios, operaes de servio ao consumidor e cadeias de suprimento. O conceito de ca
deia de valor foi suplementado pelos conceitos de sistema de valor e rede de valor.
A cadeia de valor de uma empresa parte de um fluxo maior de atividades, que Por
ter chama de sistema de valor. Um sistema de valor inclui os fornecedores que entregam os
insumos necessrios para a empresa e sua cadeia de valor. Uma vez criados os produtos da
empresa, eles passam pela cadeia de valor dos distribuidores, at chegarem aos compradores
(clientes). Todas as partes dessas cadeias esto dentro do sistema de valor. Ganhar e manter
uma vantagem competitiva e suportar uma vantagem por meio da TI requer entender todo o
sistema de valor.
Uma rede de valor um conjunto complexo de recursos sociais e econmicos. As redes
de valor funcionam juntas por meio de relaes que criam bens sociais (bens pblicos) ou
valor econmico. Este valor toma a forma de conhecimento e outros valores intangveis e/ou
financeiros.
S u p o r t e d e T I e m t e m p o r e a l, p o r d e m a n d a . Eliminar pontos cegos requer sistemas
em tempo real. Um sistema em tempo real um SI que oferece acesso rpido o suficiente
4.
TI em ao l.S
Com o a TI auxiliou o B o sto n R e d S o x a ve n cer a W orld Se rie s

O Boston Red Sox ven ceu o W orld Series em 2004 e 2007. Sua
so fisticada estratgia de recrutam ento e dem isso, fortem ente
apoiada em TI, contribuiu para seu su cesso. Vencer d e p end e de
identificar jo g ad o res com o talento certo, sabend o quanto tem
po m anter cada jo g a d o r e d e sen vo lvend o a estratgia certa tudo isso depend e de inform ao, anlise e inteligncia.
Dados abrangentes e detalhados sobre cada jo g ad o r e sobre
cada partida esto disponveis. O desem penho dos jog ad o res
m edido a cada s wing, passo ou arrem esso feito. A s linhas de base
so calculadas sobre cada faceta de um atleta - altura, peso, fora
do brao, alcance, disciplina e erros de estratgia. O Red Sox exi
ge que o sjo g ad o res em seu tim e de juniores m antenham registro
de suas atividades no jo g o .
As eq uipes precisam desenvolver uma estratgia venced ora.
D ados de esportes precisam ser analisados para com parar o de
sem penho real de cada jo g ad o r com o nmero m dio de vitrias.
Isso determ ina se se deve ou no pagar de 10 a 20 m ilhes de
dlares por ano para o arrem essador e tam bm quando ap osen
tar um jogador. Alguns tim es podem se dar ao luxo de pagar mais
por jogadores e, assim , adquirir os m elhores.
O sistem a de business intelligence (BI) pode dar uma van
tagem para os tim es. O BI uma categoria am pla de aplicaes,
tecn o lo g ias e p ro cessos para co leta, arm azenam ento, acesso e
21
m
SI
SR V
anlise de dados para ajudar usurios em presariais a tom ar m e

lhores decises. O BI ajuda a identificar as caractersticas ve n ce
doras de "capital hum ano" antes que a concorrncia as encontre.
O BI faz anlise com saberm etrics. A saberm etrics a anlise m a
tem tica do desem penho de rebater e arrem esar do jogador. O
term o derivado da So cied ad e A m ericana para a Pesquisa em
Baseball (SABR), uma com unidade de entusiastas de baseball, e
difere das trad icionais m tricas de jogador, com o ho m e runs e
m dias de rebatidas.
Sab erm trico s usam m edid as que refletem com p reciso a
contribuio de um jo g a d o r para alcanar uma vitria, como os
hom e runs feitos. Essa estatstica conta o nm ero de vezes que
um batedor chega na base e fatores em um dado valor para a for
a de um hit (single ou hom e run). O objetivo determ inar o que
o batedor faz na base para criar uma oportunidade para seu time
m arcar um hom e run. A saberm etrics pode ajudar as eq uipes de
forma mais precisa a encontrar jog ad o res de ligas m enores que
tenham probabilidade de sucesso nas grandes ligas.
Fontes: Elaborado a partir de Duvall (2004, 2007b).
Q u est es p ara discusso: A estratgia de gesto pode ser e xe
cutada sem TI? Por que difcil para com p etid ores copiar essa
estratgia? Essa uma vantagem estratgica sustentvel?
informao ou a dados para que uma deciso apropriada possa ser tomada, normalmente
antes de mudanas dc dados ou de situao (prazos operacionais de registro de evento do
sistema). Rpido o suficiente pode significar menos que um segundo se voc estiver com
prando uma ao ou pode significar antes que os negcios abram na manh seguinte se
voc quer determinar um preo. Pode ser um dia ou dois em outras situaes. Quando um
paciente internado em um hospital, os pronturios mdicos precisam estar disponveis ime
diatamente. Quanto maior a espera, maior o risco para o paciente. A empresa em tempo real
necessria, j que as bases para a competio normalmcnte so tempo e velocidade. Siste
mas baseados na Web (como o controle de aes online) nos oferecem essas possibilidades.
Alguns exemplos so:
Vendedores podem verificar se um produto est no estoque, procurando-o direlamenle
no sistema de estoque.
Fornecedores podem garantir um abastecimento adequado, fazendo buscas diretas no sis
tema de previso e de estoque.
Um extrato de carto de crdito online verificado, e a quantidade de compras debi
tada em um segundo. Assim, a autorizao enviada rapidamente para o vendedor e o
comprador.
Exem plo de suporte da TI em tempo real. A HyperActive Technologies (hyperactive technologies.com) desenvolveu um sistema com cmeras montadas no telhado de um restau
rante de fast-food para acompanhar veculos que paravam no estacionamento ou entravam
no drive-through. Outras cmeras acompanhavam o progresso dos clientes pelo movimento
da fila de pedidos. Utilizando uma anlise preditiva, o sistema prev o que os clientes podem
pedir. Alm disso, a base de dados inclui um histrico de dados de pedidos feitos pelos carros e
informa que 20% dos carros que entram no estacionamento normalmente pedem pelo menos
um cheeseburguer na hora do almoo. Baseado nos insumos da cmera e do banco de dados,
o sistema prev o que o cliente ir pedir de 1,5 a 5 minutos antes que ele faa o pedido. Os
22
cozinheiros so melhor informados, o que minimiza o tempo de espera dos clientes e o custo
de comidas que so devolvidas por estarem superaquecidas ou sem sabor. Uma empresa em
tempo real tambm referida como uma empresa por demanda. Tal empresa precisa ser capaz
de preencher os pedidos logo que so solicitados.
Inovao e criatividade. Respostas organizacionais normalmente surgem em reao mu
dana no ambiente de negcios ou contra aes de concorrentes. As vezes essa resposta pode
vir tarde. Dessa forma, organizaes podem desempenhar um papel proativo e fazer mudan
as significativas no setor antes que qualquer outra empresa o faa. A estratgia de ser o pri
meiro a se mobilizar pode trazer muito retorno se for bem-sucedida.
Falhas nos sistem as de informao. At agora, voc leu muitas histrias de sucesso. Infelizmente, os projetos de TI nem sempre so bem-sucedidos, e as razes para o fracasso so
muitas vezes a gesto inadequada do projeto, um assunto que voc vai conhecer no Captulo
14. Alguns projetos de TI esto condenados desde o princpio por causa de oramentos e de
outros recursos inadequados.
Mostraremos alguns deles (marcados com o cone Lies aprendidas em TI) neste livro.
Podemos aprender com os fracassos tanto quanto podemos aprender com o sucesso.
Exemplos de trs fracassos em TI em diferentes naes:
Em 24 de fevereiro de 2008, cerca de dois teros do mundo ficou impossibilitado de aces
sar o YouTube por vrias horas. Isso aconteceu quando a autoridade paquistanesa de te
lecomunicaes decidiu bloquear contedos ofensivos em seu prprio pas. Seu ISP, com
o PCCW de Hong Kong, programou incorretamente o bloqueio de vdeos no YouTube,
causando um bloqueio que atingiu o mundo inteiro (Claburn, 2008).
No Reino Unido, a NOMIS fracassou por causa da m administrao e por exceder em
muito o oramento. O projeto que entregaria um sistema de TI para dar apoio a uma nova
forma de trabalhar com agressores deveria ter sido completado em janeiro de 2008. Em
julho de 2007, 155 milhes de libras foram gastos no projeto, que estava atrasado dois
anos, e os valores estimados de custo total do projeto aumentaram para 690 milhes de
libras. Em janeiro de 2008, a NOMIS comeou a trabalhar em um programa com escopo
diferente com um custo total de 513 milhes de libras e um prazo de entrega em maro de
2011 (Krigsman, 2009; NAO, 2009). O projeto um excelente estudo de caso relacionan
do falha diretamente gesto inadequada e pouco controlada; isso discutido no Caso
de setor pblico ao final deste captulo.
A Agncia de Censo dos Estados Unidos (US Census Bureau) enfrentou a perda de 2 bi
lhes de dlares em um projeto de TI para substituir mtodos de coleta de dados em papel
por dispositivos portteis para o censo de 2010. A Agncia de Censo no implementou em
longo prazo as recomendaes da GAO (Government Accountability Office), e teve de
desfazer o programa.
Questes
para reviso
1. D e scre va p la n e ja m e n to e s tra t g ic o .
2. D e scre va a an lise S W O T .
3 . E x p liq u e o m o d e lo d e cin co fo ra s d e P o rte r e d um e x e m p lo d e c ad a fo ra .
4 . D e scre v a um a o rg a n iza o a d a p t v e l.
D e scre va siste m a s d e in fo rm a o e d e n e g c io em te m p o real.
5.
l.S Por que TI importante para a sua carreira e as carreiras de TI

Nesta parte do captulo, descrevemos a importncia da TI para o seu desempenho e o valor
dela para a sua organizao.
Neste captulo, voc leu que um negcio depende da TI. Na maioria das organizaes, se
sua rede de computadores parar de funcionar, o negcio tambm para. Imagine no ter acesso
Internet por 24 horas - sem poder enviar mensagens de texto, e-mails, Facebook, Twitter,
sem poder acessar dados, status de relatrios, etc. Perceber o que voc ainda poderia fazer sem
TI d uma clara ideia de sua importncia e onipresena.
A T I D EFIN E E
CRIA N EG CIO S E
M ERCADOS
PERSPECTIVA
O CU PA CIO N AL PARA
G ESTO R ES DE SI
23
A TI cria mercados, negcios, produtos e empregos. Como voc ver neste livro, desenvolvi
mentos motivadores de TI esto mudando a maneira como as organizaes e indivduos fazem
as coisas. Novas tecnologias, como as redes 4G, os cdigos de barra 2D, os escneres mveis
e os e-readers indicam mudanas inovadoras. A CNN.com, uma das agncias de notcia mais
respeitadas, criou um novo mercado cujo impacto ainda no pode ser visualizado. Visite iReport no ireport.com/ (em ingls), onde se l um pop-up iReport a maneira como as pessoas
como voc contam notcias. As histrias nesta seo no so editadas, verificadas ou controla
das antes de serem postadas. A CNN.com convida a todos a se tornarem reprteres e a faze
rem parte das notcias com a CNN. Sua voz, junto com a de outros iReporters, pode ajudar a
modelar o que a CNN cobre e como ela faz isso. Na CNN, acreditamos que olhar para as not
cias de diferentes ngulos nos d um maior entendimento do que est acontecendo. Tambm
sabemos que o mundo um lugar maravilhoso, cheio de pessoas interessantes fazendo coisas
interessantes que nem sempre aparecem nos noticirios (ireport.com/about.jspa, 2010).
De acordo com a edio 2010-11 do Occupational Outlook Handbook, publicado pelos U.S.
Bureau of Labor Statistics, as perspectivas para gestores de sistemas de informao e de com
putao so as seguintes:
Espera-se que as contrataes aumentem mais rpido do que a mdia para todas as ocu
paes.
Um diploma em um campo relacionado a computao normalmente ser solicitado para
posies de gesto, embora os empregadores prefiram muitas vezes a ps-graduao, es
pecialmente um MBA que tenha tecnologia como tema principal.
Muitos gestores possuem conhecimento avanado em tecnologia que adquiriram por tra
balhar em uma posio que envolvia computadores.
As previses de emprego devero ser excelentes (bls.gob/oco/ocos258.htm).
TI como carreira: a natureza do trabalho com SI e TI. No mercado de trabalho atual,
imperativo que SIs funcionem de forma eficaz e confivel. Os gestores de SI desempenham
um papel vital na implementao e administrao de tecnologia em suas organizaes. Eles
planejam, coordenam e dirigem pesquisas sobre atividades da empresa que esto relacionadas
a computadores. Em consulta a outros gestores, eles ajudam a determinar as metas de uma
organizao e implementam tecnologia para atingir essas metas. Eles supervisionam todos os
aspectos tcnicos de uma organizao, como desenvolvimento de software, segurana de rede
e operaes na Internet.
Os gestores de SI podem ter funes adicionais, dependendo de seu papel na organizao.
O chief of technology officer (CTO) avalia as tecnologias mais novas c mais inovadoras c de
termina como elas podem ser aplicadas para uma vantagem competitiva. O CTO desenvolve
padres tcnicos, utiliza tecnologia e supervisiona trabalhadores que lidam diariamente com
questes de TI da empresa. Quando Tis inovadoras e teis so lanadas, o CTO determina a
implementao de estratgias, faz a anlise de custo-benefcio ou a anlise SWOT e relata as
estratgias alta administrao, incluindo o chief information officer (CIO).
Os gestores de projeto de TI desenvolvem requisitos, oramentos e agendas para os pro
jetos de tecnologia da informao de suas empresas. Eles coordenam esses projetos do desen
volvimento implementao, trabalhando com os funcionrios de TI da empresa, assim como
com clientes, vendedores e consultores. Esses gestores esto cada vez mais envolvidos em
projetos que atualizam informaes de segurana de uma organizao.
Ganhos no campo de TI. De acordo com a anlise do Bureau of Labor Statistics de 2010-11,
os salrios de gestores de sistemas de informao e de computao variam por especialidade
e carga de responsabilidade. O salrio mdio anual para esses gestores, em maio de 2008, era
de $112.210. A metade ganhava entre $88.240 e $141.890. O salrio mdio anual nas indstrias
que empregam o maior nmero de gestores de sistemas de informao c de computao em
maio de 2008 segue abaixo:
Fornecedor de software, $126.840
Planejamento de sistemas computacionais e servios relacionados, $118.120
Gestor de empresas e empreendimentos, $115.150
24
Intermediao financeira, $113.380

Corretor dc seguros. $109.810
Alm dos salrios, gestores de sistemas de informao e de computao, especialmen
te aqueles nos cargos mais altos, muitas vezes recebem benefcios relacionados ao trabalho,
como uma conta para despesas, planos de opo de compra de aes e bnus.
Oportunidades de trabalhos de TI. Como em 2010-11, as oportunidades para os gestores
qualificados de SI devem ser excelentes. Trabalhadores com conhecimento tcnico especiali
zado e com fortes habilidades de comunicao e negcios, assim como aqueles com MBA cuja
rea dc concentrao so os SIs, tero as melhores oportunidades. A abertura dc cargos ir
resultar em um crescimento do nmero de contratados e a necessidade de realocar trabalhado
res que vieram de outros cargos ou deixaram a fora de trabalho (Bureau of Labor Statistics,
2010- 2011).
Q uestes de gesto
1. Reconhecendo oportunidades para usar TI e sistemas baseados na W eb para vanta
gem estratgica e am eaas associadas a no us-los.
so destacadas e discutidas ao longo do livro.
Essas oportunidades e ameaas
Essa uma questo

central, porque a gesto quer minimizar o custo com TI ao mesmo tempo em que maximi
za seus benefcios. Algumas alternativa so usar a computao de nuvem, usar modelos de
software como servio (software-as-a-service, SaaS), terceirizar atividades de TI e dividir
o trabalho restante entre o departamento de SI e os usurios finais.
3. Quanto de TI? Essa uma questo fundamental relacionada ao planejamento dc T I. A
T I no vem de graa, mas no t-la pode ser muito custoso.
4. Quais atividades em redes sociais devem ser procuradas? Esse um tpico explosi
vo, tratado extensivamente no Captulo 8.
5. Quo importante a TI? Em alguns casos, a TI apenas uma abordagem que pode
ajudar organizaes. Conforme o tempo passa, a vantagem corporativa da TI aumenta.
6. Globalizao A competio global tem impactos na maioria das empresas. Ao mesmo
tempo, a globalizao cria oportunidades, que vo desde vender e comprar produtos e
servios online em mercados estrangeiros at conduzir joint ventures ou investir nelas.
A TI d suporte a comunicaes, colaborao e descoberta de informao relacionada a
tudo o que est acima.
7. tica e questes sociais A implementao de TI envolve questes ticas e sociais que
mudam constantemente por causa de novos desenvolvimentos em tecnologias e ambien
tes. Esses tpicos deveram ser examinados sempre que um projeto de TI realizado.
2. Quem constri, opera e mantm os sistem as de inform ao?
G LO BA L
T IC A
Q uestes para
reviso
T. ,
. . .
1. P o r q u e a TI e um d o s p rin cip a is e le m e n to s p a ra o d e se m p e n h o e o su ce sso dos

n e g c io s?
2. P o r q u e e s tu d a r T I h o je alg o p o sitivo ?
3 . P o r q u e as o p o rtu n id a d e s d e tra b a lh o s em T I s o t o fo rte s?
Termos-chave
anlise SWOT 16
aplicativos interativos 2
atividades primrias 18
barreiras de entrada 17
business intelligence (BI) 21
chief of technology officer (CTO) 23
cdigo de barras 2D 3
commodities 7
empresa gil 5
estratgia 17
estratgia corporativa 2
tica 15
logstica externa 19
logstica interna 19
modelo de cadeia de valor 18
modelo de foras competitivas 17
modelo de negcios 7
planejamento estratgico 16
proposio de valor 8
sistema de informao (SI) 8
sistema em tempo real 20
tecnologia da informao (TI) 8
TI verde 14
Destaques do captulo
O A importncia de ser um empreendimento gil. que tem a ca
pacidade de se adaptar rapidamente, nunca foi maior por causa de
recuperaes econmicas e avanos da tecnologia mvel.
O A TI d lucratividade, permitindo formas de conectar e entregar
contedo a redes sociais e dispositivos mveis.
O Um sistema de informao coleta, processa, armazena e disse
mina informao para fins especficos.
O O valor do negcio dc TI determinado pelas pessoas que o usam,
pelos processos de negcio que suporta e pela cultura da organizao.
Em outras palavras, o valor do SI determinado pelas relaes entre
os SIs, as pessoas, os processos de negcio e a cultura organizacional.
O A gesto de desempenho de negcios (GDN) um processo
cclico que comea com o estabelecimento da misso, das metas c
objetivos, e a estratgia e os planos de como atingir os objetivos.
Depois de mensurar o desempenho real, necessrio compar-lo
com o objetivo. Por fim, se existe uma lacuna negativa, aes corre
tivas devem ser tomadas.
25
(Os nmeros esto relacionados aos Objetivos de aprendizagem)

O Muitos mercados, tecnologias e presses do ambiente circun
dam uma organizao moderna, que est respondendo com ativida
des de respostas crticas com suporte de tecnologia da informao.
O Preocupaes com danos ambientais e reduo das pegadas de
carbono e energticas da empresa no planeta desencadearam esfor
os para a TI verde.
O A anlise estratgica o mapeamento e a reviso do ambiente
poltico, social, econmico e tcnico da organizao.
O A TI o principal catalisador de sistemas estratgicos. Ela pode
dar suporte estratgia organizacional ou agir como uma arma es
tratgica direta.
Aprender sobre TI fundamental porque o papel da TI est
aumentando rapidamente no suporte dc organizaes. Estamos
ficando mais dependentes da TI conforme o tempo passa. Alm
disso, mais trabalhos relacionados a TI com altos salrios esto
surgindo.
Questes para discusso

1. Qual o valor do negcio de aplicaes sob demanda ou
interativas?
2. Por que os desenvolvimentos em TI so importantes para os
gestores?
3. Como as tecnologias mveis podem alterar a forma como os
negcios normalmente so feitos?
4. Como a tecnologia mvel gerou oportunidades para novos
empreendedores?
5. Explique como a inovao pode levar ao crescimento da
lucratividade de um negcio.
6. Explique a importncia da cultura e das pessoas para o sucesso

de SI.
7. Como a TI verde causa impacto nos resultados?
8. Discuta as possibilidades de fracasso dos sistemas de
informao.
9. Explique por que avaliar o desempenho de negcios para
poder geri-lo to desafiador.
Exerccios e projetos
1. Revise os trs exemplos de aplicaes da TI no Captulo 1 e
identifique as presses dos negcios em cada exemplo.
2. O mercado de copiadoras pticas est diminuindo
rapidamente. Espera-se que em 2012 cerca de 90% de todas as
cpias sero feitas em impressoras de computador.
a. Como uma empresa como a Xerox Corporation sobrevive?
Acesse o site da Xerox para obter informaes para
responder esta questo.
b. Identifique as presses de negcios na Xerox.
c. Encontre algumas estratgias dc resposta da Xerox (acesse

xerox.com, yahoo.com e google.com).
d. Quais so os riscos emergentes que a Xerox pode enfrentar
por causas das mudanas em TI?
3. Identifique um uso pessoal ou profissional para as etiquetas
de cdigo de barras 2D. Depois, crie ou gere uma etiqueta de
cdigo de barras 2D no site da Microsoft, microsoft.com/tag/.
Veja a lista de links do Captulo 1 para ajuda extra nos sites.
Tarefas em grupo e projetos

1. Identifique novos modelos de negcios relacionados ou
desencadeados pelas capacidades de poder e desempenho
de dispositivos mveis. Identifique modelos de negcios
mais antigos que esto se deteriorando por causa dos novos
modelos. Faa um relatrio.
2. Acesse o Facebook. Encontre cinco tipos diferentes

de organizaes que estejam usando o Facebook.
Identifique duas atividades de desempenho conduzidas
por essas organizaes (por exemplo, propaganda, vendas,
recrutamento, colaborao).
26
Exerccios na Internet
1. Acesse o site da UPS (ups.com). Federal Express (fedex.com)
ou uma empresa similar de logstica e entrega. Selecione o seu
pas.
a. Encontre informaes disponveis aos clientes antes de
enviarem um pacote.
b. Encontre informaes sobre o sistema de rastreamento de
entregas; seja especfico.
c. Calcule o custo de entrega de uma caixa 10 x 20
x 15, pesando 10 kg, de uma localidade a outra.
Compare os meios de entrega mais rpidos com os de
menor custo.
Prepare uma planilha para dois tipos diferentes de clculos

disponveis no site. Insira os dados e os resolva nos dois
tipos de clculos diferentes. Use Excel.
2. Acesse YouTube.com e procure dois vdeos sobre os modelos
estratgicos de Porter. Apresente o que voc aprendeu com
cada um dos vdeos.
3. Acesse Dell.com e Apple.com para simular a compra de um
laptop. Compare e contraste o processo de seleo, o nvel de
personalizao e outras caractersticas de compra. Quais so
as barreiras de entrada deste mercado e o que voc aprendeu
com este exerccio?
d.
CDSO DE NEGCIO
C IO da B P G lo b a l ajuda a tra n sfo rm a r o g ig a n te da e n erg ia
A BP G lobal (British Petroleum , BP.com) uma das m aiores com
panhias de energia do m undo. Ela oferece aos clientes o com
bustvel para transporte, energia para aquecim ento e ilum inao,
servios de varejo e produtos petroqum icos para itens de uso
dirio. A BP G lobal passou de uma com panhia de petrleo local
a um grupo global de energ ia, em pregando 80 .0 00 pessoas e
operando em m ais de 100 pases.
A lertas de desem penho fraco

Em uma reunio de maro de 2008, o C E O Tony Hayward alertou
500 principais gerentes da BP q u e: "A p e sar de te r receita anual
de cerca de 300 bilhes de dlares, a BP se tornar uma com
panhia de baixo desem penho em s rie ". Um analista da Morgan
Stanley Oil and G as alertou ainda que, enquanto o resto da inds
tria de energia estava em preendendo m udanas rpidas, "A BP
no existir dentro de quatro a cinco anos em sua forma atu al". A
companhia havia se tornado inchada, passiva, sem foco e despre
ocupada com desem penho. Ou o gigante da energia transform a
ria a si m esm o ou seria exterm inado por concorrentes".
O s objetivo s estratgicos eram restaurar o crescim ento da
receita em toda a em presa, reorientar o com portam ento da em
presa para alto desem penho e prestao de contas e reduzir a
co m p lexid ad e na organizao que estava aum entando as d e s
pesas.
Papel do CIO e da TI na transformao

O C IO (C h ief Inform ation O fficer) Dana D easy e as eq uip es de
TI ajudaram na transform ao. D easy entendeu que deveria fa
zer m udanas drsticas com p essoal, processos e objetivos por
toda a organizao de TI a fim de apoiar a transform ao da BP
como um to d o . O s objetivos de D easy eram cortar 800 m ilhes
de dlares em despesas dos 3 bilhes do oram ento geral de TI,
reduzir seus 2.000 fornecedores em 50% , reduzir as 8.500 ap lica
es em uso na BP internacionalm ente e transform ar a TI de uma
unidade de servios tticos em uma arma estratgica orientada
para negcio s. O C IO procurou sim plificar a cadeia de abasteci
mento global e reduzir os gastos com TI em 20 m ilhes. Assim o
W lB $
T IC A
SI
CON
F IN
fez, reduzindo seus 540 fornecedores de hardware e software, na

Europa e nos Estados Unidos, para apenas dois revendedo res: a
C om p utacenter e a C o m p uC o m . Essa consolidao no s redu
ziu sig nificativam ente os gastos, m as tam bm elim inou a m aior
parte da co m p le xid ad e das o p e ra es. M ais e sp ecificam en te,
a BP assinou um contrato de 150 m ilhes de dlares por cinco
anos com a C o m p utacen ter e com a C o m p u C o m , envolvendo-os como parceiros globais de revenda para a aquisio de licen
as de softw are, servidores e de PC s (com m odities), bem como
para fornecer m anuteno por toda a Europa e Estad o s Unidos.
O contrato de cinco anos com eou em 1o de fevereiro de 2010.
Fontes: Elaborado a partir de dados da BP.com, Evans (2010) e MicroScope.co.uk (2010).
Q uestes
1. Por qu e vo c acha que organizaes g ig antes com o a BP
G lo b al, com enorm es receitas, tornam-se em presas de baixo
desem penho em srie?
2. Com o a com p lexidade nos processos de negcios, tais como
contratos (com pra), causa um aum ento nos custos?
3. Expliq ue como a m udana de neg ociar com 540 fornecedo
res para fazer parcerias com 2 revendedores reduzira signifi
cativam ente os custos.
4. C om o o C IO transform ou o departam ento de TI de uma uni
dade de servios tticos em uma arma estratgica orientada
para negcios?
5. Visite a BP.com. Leia a atualizao de estratgia da BP e assis
ta ao W ebcast de estratgia. Q uais foram as principais qu es
tes discutidas na atualizao de estratgia?
6. Com o a adm inistrao da BP explicou as causas da exploso
qu e, por sua vez, causou o m assivo derram am ento de petr
leo no G olfo do M xico em 2 0 1 0 ? Q ue resposta ao d erra
m am ento de petrleo a BP postou em seu w eb site ou mdia
social? Em sua opinio, essas respostas ajudaram a restaurar
a sua reputao?
27
CR50 DO SETOR PBLICO

P ro je to U K N a tio n a l O ffe n d e r M a n a g e m e n t
In fo rm a tio n S y ste m (N O M IS )
No Reino Unido, o Servio N acional d e G esto de Infratores
(N O M S; nom s.justice.gov.uk/) o sistem a que concede e fornece
intervenes e servios prisionais de qualidade a fim de proteger
o pblico e reduzir a reincidncia.
Em junho de 2004, o projeto N O M IS foi estab elecid o para
criar um banco de dados integrado para to d as as inform aes
de infratores. A o integrar os sistem as de inform ao entre 140
prises e 42 reas adm inistrativas do Servio Nacional de Liber
dade C o ndicio nal, o N O M IS esperava redefinir o meio pelo qual
as inform aes sobre os infratores eram gerenciadas. O objetivo
era m elhorar a co ntinuidade, consistncia e eficcia de gerencia
mento de casos de infratores.
Uma priorid ad e estratgica chave do N O M IS era reduzir a
taxa de reincidncia no Reino Unido por meio da im plem entao
de gesto de casos de infratores.
Isso im plicaria relacio nar um nico g erente de caso para
cada infrator e tornar a inform ao deste disponvel para os indi
vduos apropriados tanto na priso quanto nos servios prestados
a com unidade.
O N O M IS visto como um p ro jeto de TI e no

como um projeto organizacional
C om o tal, o N O M IS foi alinhado aos objetivos estratgicos da or
ganizao. Mas a falta de qualquer plano de projeto-program a e
a falha para definir a ligao entre o projeto e o program a levou o
N O M IS a ser considerado com o um projeto de TI independente
e no como uma parte de um program a de m udanas de negcio
habilitado para T I. O projeto fracassou.
A ligao pobrem ente definida entre o projeto N O M IS e as
prioridades estratgicas chave do NOM IS foi uma causa parcial do
fracasso do projeto. O utras razes para o fracasso foram bastante
comuns. Trs razes comuns pelas quais os projetos fracassam so:
1. Baixa qualidade d e dados. O s dados utilizados para avaliar
o projeto so inad equados ou sim plesm ente errados. Uma
equipe de projeto pode pegar uma ideia e pratic-la antes de
avaliar criticam ente os resultados d esejad os e as alternativas.
2. Viso otimista. A s pessoas so muito otim istas sobre o que
pode ser alcanado com os recursos e prazos disponveis. O
foco sobre os b enefcio s que o projeto vai atingir e no
sobre o que ser preciso para entregar o projeto.
3. Distoro estratg ica (enganao). Pode haver incentivos

para fazer o projeto parecer bom no papel a fim de se obter
a aprovao dele ou para ganhar o contrato. A ssim , as p e s
soas podem deliberadam ente fornecer estim ativas de custos
e prazos de entrega no realistas.
Sumrio
O N O M IS fracassou devido m gesto e a vastos estouros ora
m entrios. O projeto deveria ter sido introduzido em janeiro de
2008 e teve um custo total aprovado em 234 m ilhes de libras
para 2020. Em julho de 2007, 155 m ilhes haviam sido gastos no
projeto, que estava com dois anos de atraso, e os custos totais do
projeto estim ados haviam subido para 690 m ilhes. Em janeiro
de 20 08 , o N O M IS com eou a trabalhar em um program a com
escopo diferente com um custo total estim ado em 513 m ilhes
de libras e com o prazo de entrega para maro de 2011.
Fontes: Elaborado a partir da NAO (2009), Ministrio da Justia (noms.
justice.gov.uk/), Krigsman (2009), Buering (2010) e World Finance (2009).
Q uestes
1. P o rq u e o projeto N O M IS fracassou?
2. C o nsid erand o o que vo c leu, quando o projeto passou a
estar fadado ao fracasso?
3. Q uem era responsvel pela governana (gesto e superviso
do projeto)? Q uem deveria ter sido o responsvel?
4. O Dr. C liff M itchell, pesqu isad or snior e diretor-adjunto do
Programa de G erenciam ento de Projetos da Escola de N eg
cios de M anchester, afirm ou: "N s acreditam os, naturalm en
te , que p od em os alcanar m ais, em m enos te m p o , do que
dem onstram dad o s histricos. H tam bm uma tendncia
ocidental para uma gesto m scula irrealista: ns podem os
fazer - s precisam os dirigir com m ais firm eza". A t que pon
to, se possvel, a dinm ica hum ana m encionada pelo Dr. Mi
tchell desem penha um papel no fracasso do projeto N O M IS?
Expliq ue a sua resposta.
5. Das trs razes pelas quais projetos do to errado, qual ra
zo voc acha que a m ais difcil de se prevenir? Explique
sua resposta.
ANLISE UTILIZANDO PLANILHAS

E stim a n d o m elh oria e s p e ra d a na re te n o d e c lie n te s
Notas: Para esta anlise, v para o site www .bookm an.com .br para
baixar o arquivo. Uma imagem desse arquivo, mostrado na Figura
1.10, usada para explicar o cenrio e a anlise necessria.
O ndice de atrito com clientes o ndice pelo qual uma
em presa perde seus clientes. O ndice de reteno o oposto:
o percentual de clientes que perm anecem com a em presa. M ate
m aticam ente, o ndice de atrito com clientes = 100% - ndice de
reteno de clientes.
Cenrio
A em presa lnterM obile-2020 lhe pediu para preparar uma plani
lha que analisa uma melhoria esperada na reteno de clientes. A
com panhia est considerando a im plem entao de quatro novas
cam p anhas d e m arketing basead as em TI para reduzir o atrito
com clientes.
A lnterM obile-2020 estima que poder controlar 6% do atri
to com clientes com as estratgias de m arketing corretas. Isto ,
28
F ig u ra 1 .1 0 A n lise
u san d o p lan ilh a d o C ap tu lo 1 .
Com panhia lnterM obile-2020

Nmero de clientes, janeiro de 2011
1.500.000
ndice controlvel de atrito com clientes

6%
(ndice mdio por trimestre) [CCAR]

Estratgia baseada em TI para reduzir
o ndice controlvel de atrito
com clientes (CCAR)
Porcentagem
de reduo
em CCAR
#1 - Lanar campanha usando etiquetas 2D
1,25%
#2 - Criar campanha no Facebook

#3 - Lanar campanha de marketing viral
#4 - Desenvolver um aplicativo para iPhone
0,50%
0,75%
1,50%
Reduo total em CCAR
4,00%
2012
T1
Perda esperada de clientes, nenhuma

estratgia (6% em CCAR)
Nmero de clientes restantes no fim
do trimestre
T2
T3
90.000
84.600
79.524
1.410.000
1.325.400
1.245.876
T4
74.753
Perda total
de clientes
328.877
1.171.123
Perda esperada de clientes, usando as

quatro estratgias de marketing
Nmero de clientes restantes no fim
do trimestre
Melhoria (nmero de clientes mantidos)
devido s campanhas baseadas em TI
com cam panhas de m arketing eficazes ela poder prevenir os 6%

de perda. Ela tam bm tem um ndice de atrito incontrolvel com
clientes, mas isso irrelevante para esta anlise.
Com o mostrado na planilha, a em presa estima que as quatro
novas cam p anhas reduziram o seu ndice controlvel de atrito
trim estral (C C A R ) em 4 % . A partir de 1o de janeiro de 2 0 11 , a
em presa passou a te r 1,5 m ilhes de clientes. Pelo fim do quarto
trim estre de 2011 (Q 4), a em presa ter perdido cerca de 328.877
mil clientes se nenhuma ao for tom ada.
Anlise
Veja a planilha de e xe m p lo . Baixe ou desenvolva essa planilha
para calcular a melhoria de desem penho que a lnterM obile-2020
pode esperar. Voc precisa execu tar os clculos para as clulas
verd e s em d e staq u e . Parte da anlise j foi concluda. O s resul
tados desta anlise sero com binados com os custos das cam p a
nhas (quando os custos se tornarem conhecidos) para determ inar
o valor dessas estratgias de TI. M antenha uma cpia de sua an
lise para utiliz-la nos captulos seguintes.
Recursos online
Voc encontrar os guias de tecnologia (em portugus), bem como outros recursos e ferram entas de
estudo (em ingls), no site da Bookman Editora (w w w .bookm an.com .br). Dentre eles:
Casos do Captulo 1:
1.1 Diam onds Forever
1.2 A Digital Hospital Increases Perform ance and Saves Lives
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Capitule
Biblioteca de links
Infraestrutura de TI e
Sistemas de Suporte
ObjeMvos de aprendizagem
Breve introduo
O Compreender os tipos de sistema de

informao e como eles processam dados.
Sistema de gerenciamento de dados de

assinantes da Sprint Nextel
2.1
Conceitos de aplicativos de software e

de dados
2.2
Tipos de sistema de informao e de

suporte
2.3
Cadeia de suprimentos e suporte

logstica
2.4
Infraestruturas de TI, computao em

nuvem e servios
Coso de negcio
O Compreender os tipos de sistema de

informao utilizados para dar apoio s operaes
de negcio e tomadas de deciso.
O Descrever como a TI d suporte aos processos
existentes nas cadeias de suprimentos e de
negcios.
O Compreender os atributos, benefcios e riscos
presentes nas infraestruturas baseadas em
servios e na computao em nuvem.
Airbus melhora produtividade
com RFID
Coso de em preso sem finslucroM vos
Royal
Shakespeare Company usa os dados de
audincia para melhorar performance
Rnlise urilizondo plonilhos
Gesto de custos de
gasolina
Referncias
Integrando a TI
W$
CON
F IN
M KT
Iw
GPO
GRH
w
SI
Biblioteca de links
infoworld.com/blogs/david-linthicum
Planners Lab, para a construo do SSD plannerslab.com
Instituto de Logstica e Cadeia de Suprimentos SCL.gatech.edu/
Demonstrao em nuvem da Salesforce.com salesforce.com
U.S. Defense Information Systems Agency disa.mil
Blog sobre computao em nuvem
Supply Chain, recurso estratgico para a gesto de cadeia de

suprimentos europeu supplychainstandard.com
Breve introduo
Esta se o in tro d u z as q u e s t e s d e n e g c io , o s desa fio s
e as so lu e s d e TI d e s t e captulo. T picos e q u e st e s
m e n cio n a d o s aqui s o e x p lica d o s ao lo n g o d o captulo.
Organizaes tm diversos tipos de sistemas de informao

que coletam e processam dados, distribuem relatrios e do
suporte a tomadas de deciso e processos de negcios. Co
meando pelas transaes que acontecem em uma interface
(tirar dinheiro de um caixa automtico, por exemplo), um
sistema de processamento de transao (SPT) processa os
dados (por exemplo, verifica o fundo disponvel, subtrai a
quantidade de dinheiro retirada) e ento armazena ou atua
liza esses dados no banco de dados. Os dados so extrados
do banco de dados e organizados em relatrios utilizando
um sistema de informao gerencial (SIG). Os SIGs so os
sistemas bsicos de gerao de relatrio que convertem da
dos brutos em informao significativa, que a informao
utilizada de fato por gestores e funcionrios. A informao
um dos ativos mais importantes de uma empresa, perden
do apenas para as pessoas.
Fig u ra 2.1
Tomadas de deciso e resoluo de problemas reque

rem dados e modelos a fim de realizar a anlise; o que d
suporte a essas aes so os sistemas de suporte deciso
(SSD). As corporaes, os rgos do governo, as foras ar
madas. a sade, a pesquisa mdica, as principais ligas de es
porte e organizaes sem fins lucrativos dependem de seus
SSDs em todos os nveis. SSDs inovadores criam e ajudam a
manter as vantagens competitivas das organizaes, pois re
duzem o desperdcio nas operaes de produo, melhoram
o gerenciamento de estoque, do apoio a decises sobre in
vestimentos e so capazes de predizer demandas. O modelo
de um SSD consiste em um conjunto de frmulas e funes,
tais como estatstica, finanas, otimizao e/ou modelos de
simulao.
A Figura 2.1 mostra como os tipos de SIs se relacio
nam uns com os outros e como os dados fluem entre eles.
Neste exemplo, os dados de compras online so captura
dos e processados pelo SPT e ento armazenados no ban
co de dados de transaes. Os dados necessrios para a
produo do relatrio so extrados do banco de dados e
Diagram a m ostrando as relaes entre os tipos de sistem as de inform ao.
32
utilizados pelo SIG para criar relatrios peridicos, ad hoc

ou outros tipos de relatrios. Os dados so gerados para
o SSD que os analisa por meio de modelos decisrios. Na
realidade, os dados coletados pelo SPT so convertidos
em informaes pelos sistemas SIG e SSD. Dados sobre
clientes, vendas e outros elementos importantes so sele
cionados para anlises extras, como a anlise de tendncias
ou previso de demanda. Os dados so extrados do ban
co de dados, convertidos para um formato padro e ento
carregados em um data warehouse. Tomadas de deciso
complexas e tarefas de resoluo de problemas no podem
ser realizadas em um banco de dados por causa de sua vo
latilidade. Essas tarefas necessitam de sistemas mais sofis
ticados, plataformas de TI e repositrios de dados, como
os data warehouses.
No Captulo 2, aprenderemos como diversos tipos de
sistemas e aplicativos do apoio aos gestores, aos funcio
nrios, ao fluxo de trabalho, aos processos de negcio e s
transaes com os parceiros da cadeia de suprimentos. O
papel do departamento de TI (ou a funo da TI, como dito
algumas vezes) assegurar a confiabilidade da infraestrutura de TI de uma empresa. A infraestrutura de TI uma
combinao de hardware, software, processos, redes de
trabalho e usurios, e seu desenho determina a capacidade
de armazenar, proteger e gerir dados de maneira eficiente
a fim de que possam ser ao mesmo tempo acessveis, pesquisveis, compartilhveis e, em ltima anlise, acionveis.
Neste captulo, voc aprender por que custos, complexi
dade e risco precisam ser considerados ao se configurar

uma infraestrutura de TI. Voc ler sobre o crescimento do
uso de softwares como um servio (Software-as-a-Service SaaS) e computao em nuvem.
No passado, os gestores de TI tinham apenas duas
opes - desenvolver ou comprar tecnologia. Atual
mente, eles tambm tm uma terceira opo, a de utilizar
computao em nuvem, na qual a tecnologia c alugada
ou disponibilizada em uma base permanente ou utiliza
da conforme a necessidade. A computao em nuvem
teve seu nome retirado da Internet, que ns normalmen
te vemos representada como uma nuvem. Exemplos da
computao em nuvem so armazenamento de dados e
hardware de computao que so acessados via Internet
em vez de estarem dentro da prpria empresa, localiza
dos em um data center. A computao em nuvem fornece
muitas das capacidades de TI, como servios na Internet,
permitindo que eles sejam geridos e acessados pela Inter
net. Um relatrio de 2009, produzido pela Universidade
da Califrnia, em Berkeley, estimava que os servios de
computao em nuvem seriam de cinco a sete vezes mais
economicamente viveis do que em data centers tradi
cionais (Hasson, 2009). Entretanto, riscos de segurana
tiveram um efeito atenuante na adoo das estratgias
em nuvem. De acordo com a pesquisa IDC de 2010, 88%
dos respondentes disseram que a segurana era sua maior
preocupao ou desafio ao considerar a adoo da com
putao em nuvem.
Sistema de gerenciamento de dados de assinantes da Sprint Nextel

Em 2 0 0 5 , a S p rin t e a N e x te l C o m m u n ic a tio n s se u n ira m ,
n o lo g ia d e m ark e tin g em um n o vo siste m a in te g ra d o e nova
to rn a n d o -se o te rc e iro m aio r p ro v e d o r d e s e rv i o s sem fio
p la ta fo rm a d e T I. O d e p a rta m e n to d e T I, tra b a lh a n d o d e p e r
to com o d e p a rta m e n to d e m a rk e tin g , co n stru iu um siste m a
in te g ra d o d e b a n co d e d a d o s c e n tra liz a d o e um a p latafo rm a
p a ra d a ta w a re h o u sin g .
nos E sta d o s U n id o s. A nova e m p re sa , S p rin t N e x te l, fo rn e cia

se rv i o s d e d a d o s d e te le fo n ia fixa e m vel p a ra 4 0 m ilh es
d e c lie n te s ou a s sin a n te s . C o m o c o stu m a a c o n te c e r ap s
um a fu s o , a e m p re sa tin ha um a vis o fra g m e n ta d a d e se u s
c lie n te s p o r causa d o s d ife re n te s e va ria d o s siste m a s (an tig o s)
le g a d o s . O s siste m a s e x is te n te s arm a ze n a vam d a d o s em d i
v e rso s b a n co s de d a d o s q u e no eram ca p a ze s de fa ze r c o m
p a rtilh a m e n to . D evid o a su a in fraestru tu ra rg id a , os sistem as
d o s b a n co s d e d a d o s p re cisa ra m se r c o n so lid a d o s em o utra
p latafo rm a de TI p ara p e rm itir um a vis o m ais p re cisa e c o m
p le ta do s d a d o s d o s a s sin a n te s . A t o b te r um a v is o nica
d o s a ssin an te s, a g e st o efe tiva d e c lie n te s era im p o ssvel.
A co n so lid a o d e SIs no c o n siste em sim p le s m e n te tro
ca r o S P T e o S IG d e um a e m p re sa p a ra q u e se co m b in e com
os siste m a s d o o u tra e m p re sa . E ss e p ro c e sso no alg o que
se c o n sig a m o v e n d o os d a d o s d e um a em p re sa p a ra o b an co
d e d a d o s d e o u tra . Po r q u ? P o rq u e m o d ifica r os se rv id o re s,
b a n co s d e d a d o s , a p lic a tiv o s e siste m a s d e re la t rio an tig o s
p a ra to rn -lo s c o m p a tv e is p o d e no se r v i v e l. O s siste m a s
le g a d o s so m en o s fle x v e is e m ais caro s d e m a n te r e op e rar.
A o re c o n h e c e r as lim ita e s d e se u s SIs e su as in c o m p a tib i
lid a d e s, a S p rin t N e x te l co n so lid o u a m aio r p a rte d e su a te c
Viso de 360 graus dos assinantes

A p s a in te g ra o , o m a rk e tin g o b te v e um a vis o n ica e
c o n fi ve l d o s d a d o s d o s a ssin a n te s dos se rv i o s d a e m p re sa
e um a g a m a d e no vas fe rra m e n ta s d e n e g c io e c a p a c id a d e s
p a ra a ju d a r a d e sta c a r n o vo s o b je tivo s d e au m e n to d e r e c e i
ta . E ssa no va p la ta fo rm a d e T I red u ziu os c u sto s a sso c ia d o s
a m a n u te n o , a tu a liza o e g e re n c ia m e n to d e d a d o s . O u
tro s b e n e fcio s fo ram a c a p a c id a d e d e fa z e r an lise d e d a d o s
a v a n a d a e d e c ria r um a p la ta fo rm a d e T I p a ra a p lic a e s
g e ra is da e m p re s a , co m o a g e st o d e re la c io n a m e n to com
o c lie n te (u tiliza n d o sis te m a s C R M ). P o ssu ir d a d o s c e n tra li
za d o s sig n ific a s e r c a p a z d e fa z e r p re d i e s m ais e x a ta s p e rm itin d o c a m p a n h a s d e m a rk e tin g m ais fo c a d a s e m e lh o r
co m p re e n s o da re n ta b ilid a d e d o s c lie n te s.
Lio de negcios
A p re n d e r essen cial para g e sto re s. O s profissio n ais d e m ar
keting desejam a p ren d er quais cam p anhas pu blicitrias deram
certo , o quanto deram certo e por que deram certo - e se fru s
m e n te re la c io n a d a a isso : o q u o e fe tiv a fo i a c a m p a n h a
tram quando no conseguem o b ter retorno so b re isso. D urante

e dep o is de um a cam p anha de m arketing cara, po r exe m p lo ,
g e sto re s se b e n e ficia ria m d e re sp o sta s d a d as s se g u in te s
q u a n d o c o m p a ra d a a c a m p a n h a s a n te rio re s?
q u est es:
2. O que aprendemos para melhorar nosso desempenho?

G e sto re s no precisam ap enas do retorno so b re investim ento
c a m p a n h a ju lg a d o a p a rtir d a c o m p a ra o d e um o b je tiv o ,
(returns on in v e s tim e n t- R O ls); eles tam b m d esejam ap ren d er

o que funciona, o que no funciona e por que funciona ou no.
A ab o rd ag e m de "g a n h a r e a p re n d e r" m elhora os resu ltad o s
c o m o o a u m e n to d e v e n d a s em 1 0 % . U m a q u e s t o in tim a
e en riq u ece o su cesso de carreira de um a eq uip e de g e sto .
Questes para discusso e debate em sala

de aula
c o b rir q u an to s clie n te s p ossui e quais contas cad a clie n te p o s
1. Quo bem-sucedida foi a campanha? O su c e sso d e um a
1. Cenrio para brainstorming e discusso: Para co m p etir em
su i? E x p liq u e su a re sp o sta . C o m o o fa to de no sa b e r q u ais

clie n te s so os m ais lu crativo s e q u ais so os m eno s lucrativo s
to rn a m ais d ifcil a ta re fa q u e os g e sto re s t m d e m e lh o ra r o
um a escala g lo b a l, as o rg an iza es tm aum entad o sua fatia
d e se m p e n h o da co m p an h ia?
de m ercad o po r m eio d e fu s e s e aq u isi es, tanto na esfe ra

local quanto internacio nal. A tu alm e n te , fuses e aq uisies so
um a estrat g ia com um de cre scim en to g lo b al. O p ro cesso de
integ rao de sistem as e infraestruturas de inform ao de e m
presas que passaram por um a fuso p o d e se r bem m ais co m
2. Debate: D a d o s no p re c iso s ou in c o m p le to s s o c h a m a
p le x o , d e m o rad o e caro do que um g e sto r e x p e rie n te pod e

esperar. Na m e tad e dos anos 1990, foram realizad o s estud os
para d e sco b rir os im p acto s de d iversas fus es que o correram
no final da d ca d a de 19 80 . A s e vid n icas su geriram que um a
das p rincip ais raz es para o b aixo d e sem p en h o ps-aquisio
d u rante a onda de fuses daquela p o ca foi o fracasso das or
g aniza es ao considerar, de form a in teg rad a, as com p lica es
da fuso de sistem as de inform ao e te cn o lo g ias (M cKiernan e
M erali, 1995). Em 2 0 08 , p e sq u isad o res da Helsinki U niversity of
Techn o lo gy e da C o p en h ag e n Business School relataram que a
integ rao de SIs est entre um a das tarefas m ais co m p le xas de
fuso e aquisio co rp orativa (A laranta e H enning sson, 2008).
d o s d e d a d o s su jo s. O g rau d e im p re c is o ou in c o m p le tu d e d o s d a d o s p o d e se r re p re se n ta d o em um co n tin u u m q u e
vai d e sd e "su jo s e no c o n fi v e is" a t "lim p o s e c o n fi v e is " .
E cla ro q u e m a n te r os d a d o s d e fo rm a p re c isa e c o m p le to s
p a ra q u e o s g e s to re s p o ssam c o n fia r n e le s c u sta c a ro . T o
d o s os d e p a rta m e n to s q u erem e p re cisam se m p re d e d a d o s
q u e se jam c o n fi v e is. O m a rk e tin g , p o r e x e m p lo , sa b e q u e
o s c u sto s d e um a c a m p a n h a s o m ais b a ix o s q u a n d o os d a
d o s s o m ais p re c iso s. N o e n ta n to , o d e p a rta m e n to d e TI
lim itad o p o r um o ra m e n to e e x p lic a q u e tal grau d e p reciso
co n su m ira d e m a is d e seu o ra m e n to .
A ssu m a a p o si o d e g e sto r d e m a rk e tin g , d e g e sto r d e TI ou
d e d ire to r fin an ce iro (c h ie f fin a n cia l o f f i c e r - C F O ) q u e d e cid e
os o ra m e n to s d e c ad a d e p a rta m e n to . A q u e le s e s tu d a n te s
q u e assum ire m o p a p e l d e g e sto r d e m a rk e tin g ou d e TI d e
vem a p re s e n ta r arg u m e n to s v lid o s e c o n vin c e n te s p a ra q u e
Im ag in e q u e d o is g ran d es b a n co s p assaram p e lo p ro c e sso de

fu s o e que eles no fo ram ca p a ze s d e in te g ra r se u s sistem as
o d ire to r fin a n c e iro au m e n te o o ra m e n to e m e lh o re a q u a li
d e in fo rm a o de c lie n te s. C o m o a fa lta d e um a in te g ra o
d e SI p o d e im p actar n e g a tiv a m e n te o d e se m p e n h o d e ssa fu
so e n tre b a n co s? P e n se em te rm o s d e " d e s p e r d c io " . D e s
fin a n c e iro d e vem te n ta r d e rru b a r q u a lq u e r a rg u m e n to p o u co
d a d e d o s d a d o s . A q u e le s q u e a ssu m ire m o p a p e l d e d ire to r

fu n d a m e n ta d o , fa ze n d o p e rg u n ta s p a ra , e n t o , d e cid ir o q u e
fa z e r com o o ra m e n to d e T I.
p e rd c io sig n ific a e sfo r o , te m p o ou in v e stim e n to q u e no

su rtira m e fe ito p o s itiv o , ou p io r - q u e tiv e ra m um re to rn o
n e g a tiv o so b re o in v e stim e n to . E ssa fu s o sa b e r co m o d e s
Fontes: Compilado de Keefe (2010), Alaranta e Henningsson (2008),

e McKiernan e Merali (1995).
2.1 Conceitos de aplicativos de software e de dados

Aplicativos de software para o negcio (ou apps) so programas de computador que do apoio
a uma tarefa especfica ou a um processo de negcio. Os aplicativos podem dar apoio a apenas
um funcionrio, a um departamento ou diviso, a uma rea funcional ou a uma empresa intei
ra. Conforme o que voc leu no Captulo 1, existem aplicativos especficos para iPhone e para
BlackBerry. Como ser possvel ver em outros captulos, perceberemos que os aplicativos po
dem dar suporte ao relacionamento com clientes, fornecedores e outros parceiros de negcios.
SISTEMAS DE
IN FO RM AO DE
N EG CIO
Mltiplos aplicativos de negcio formam um sistema que d suporte a uma rea - marketing,
finanas, recursos humanos (RH), produo, operaes, contabilidade e TI. Sistemas funcio
nais para planejamento e controle so discutidos no Captulo 9. Um funcionrio utilizando um
aplicativo dc finanas c mostrado na imagem a seguir.
34
.
-g
^
o
|
&
Por exemplo, para dar apoio funo de RH, os sistemas de informao de recursos
humanos (SIRII) normalmente consistem cm uma sute ou pacote de aplicativos que classificam candidatos a vagas de trabalho, que monitoram o desempenho e a movimentao
dos funcionrios, a fim de processar a folha de pagamento, documentar o cumprimento
das regulamentaes e acompanhar os benefcios do funcionrio. Um SIRH coleta dados,
a partir dos quais so gerados relatrios contendo informaes significativas. Embora os
termos dados e informao paream representar o mesmo conceito, suas diferenas so
importantes, como veremos a seguir.
Fonte: istockphoto.com
DAD O S,
IN F O R M A O E
C O N H E C IM E N T O
Os sistemas de informao so construdos para atingir diversos objetivos. Um dos principais

objetivos de um sistema de informao processar dados economicamente, transformando-os
em informao e conhecimento.
Dados, ou dados brutos, so as descries bsicas de produtos, clientes, eventos, atividades
e transaes que so registradas, classificadas e armazenadas. Os dados so a matria-prima a
partir da qual as informaes so produzidas; a qualidade, a confiabilidade e a integridade de
dados precisam ser mantidas para que a informao seja til. Exemplos disso so o nmero de
horas que um funcionrio trabalhou em determinada semana ou o nmero de novos veculos
que a Toyota vendeu no primeiro trimestre de 2010. Um banco de dados composto por dados
armazenados e organizados que possam ser acessados, pesquisados, recuperados e atualizados.
Informao um dado que j foi processado, organizado ou colocado em contexto de
forma a ter significado e valor para a pessoa que o recebe. Por exemplo, o nmero de vendas
trimestrais de novos veculos da Toyota de 2008 at 2010 uma informao, porque dar a
ideia de como os recalls dos veculos em 2009 e 2010 causaram impacto nas vendas.
Conhecimento um dado e/ou uma informao que foi processado, organizado e coloca
do em contexto para ter significado, e transmite um conhecimento, experincia, aprendizado
acumulado e especializao, j que se aplica a um problema ou atividade atual. Saber como
gerir o recall de veculos para minimizar os impactos negativos nas vendas um exemplo de
conhecimento. A Figura 2.2 ilustra as diferenas existentes entre os termos dados, informao
e conhecimento. O conhecimento da organizao - e a especializao de seus funcionrios -
valioso para todos os colaboradores e para os resultados.
1. D e fin a siste m a d e in fo rm a o .
2. O q u e um p ro g ram a a p lic a tivo ?
3 . D e fin a d a d o s, in fo rm a o e c o n h e c im e n to .
\
Nmero de novos veculos vendidos no
primeiro trimestre de 2010 (T1 -2010)
Dados
\ ____________________________________________
Informao
T1- T2- T3- T4- T1- T2- T3- T4- T1- T2- T3- T42008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010
F ig u ra 2 .2
E x e m p lo s
d e d a d o s, in fo rm ao e
c o n h e c im e n to .
Gerenciar o recall de um veculo de forma que

minimize os impactos negativos sobre novas vendas
e sobre o lucro lquido.
Conhecimento
Captulo 2 Infraestrutura de TI e Sistem as de Suporte
35
2.2 Tipos de sistema de informao e de suporte
S IS T E M A S D E
PRO CESSAM EN TO
DE TRAN SAO
(S P T )
F ig u ra 2 .3 S iste m a s d e
in fo rm a o c la ssific a d o s
d e a co rd o com o tip o de
su p o rte .
Sistemas de informao podem ser classificados em duas categorias, com base no tipo genrico
de suporte que eles oferecem: suporte de gesto ou suporte operacional. A Figura 2.3 repre
senta essa classificao de sistemas e mostra dois exemplos de cada.
Os sistemas de processamento de transao so planejados para processar tipos especficos de
dados que entram nas transaes. Os SPT podem ser manuais, quando os dados so digitados
em um formulrio em tela, ou automticos, utilizando escneres ou sensores de captura de
dados. A Figura 2.4 ilustra a entrada de cdigos de barras por meio dc um escner de mo.
Os dados organizacionais so processados por um SPT - pedidos de venda, folha de paga
mento, contabilidade, financeiro, marketing, compra, controle de estoque e assim por diante.
As transaes podem ser:
Internas: transaes que se originam dentro da organizao ou que ocorrem dentro da orga
nizao. Exemplos de transaes internas so a folha de pagamento, a ordem de compra, a
transferncia de oramento e os pagamentos (em termos da contabilidade, contas a pagar).
Externas: transaes que se originam fora da organizao, por exemplo, a partir de clien
tes, fornecedores, rgos reguladores, distribuidores e instituies financeiras.
Os SPTs so sistemas crticos e as transaes que no so capturadas por eles podem re
sultar em perda de vendas, insatisfao dos clientes e muitos outros tipos de erros de dados.
Por exemplo, se a contabilidade d um cheque de pagamento por uma fatura e essa transao
no capturada, a quantidade de dinheiro nos demonstraes contbeis ultrapassada e a
fatura pode ser paga uma segunda vez. Outro exemplo seria o caso de os servios fornecidos
no serem registrados, em que a empresa perdera a receita do servio.
Processam ento em lotes versus processam ento online em tem po real. Os dados cap
turados por um SPT so processados e armazenados em um banco de dados; eles so, ento,
disponibilizados para o uso de outros sistemas. O processamento das transaes pode ser feito
em um destes modos:
Processamento cin lote: um SPT processado em lotes coleta todas as transaes de um
dia, turno ou outro perodo e ento processa e armazena os dados posteriormente. A fo
lha de pagamentos processada, em geral, semanalmente ou a cada duas semanas, e isso
feito por meio de lotes.
Processamento de transaes online ou em tempo real (OLTP): os SPTs processam cada
transao conforme elas vo ocorrendo, por isso se usa o termo processamento em tempo
real. Para que um processamento em tempo real online ocorra (OLTP), o dispositivo de
entrada ou o site precisam estar diretamente ligados a uma rede junto ao SPT. As compa
nhias acreas precisam processar as reservas de voos em tempo real para verificar a dispo
nibilidade de assentos. Da mesma forma, as transaes de comrcio eletrnico precisam
ser processadas em tempo real.
O processamento em lotes custa menos do que o processamento em tempo real, com a
desvantagem bvia de os dados serem pouco precisos, porque no so atualizados imediata
mente (em tempo real).
36
F ig u ra 2 .4 O s e sc n e re s
au to m atiza m a en trad a
d e d a d o s no siste m a de
p ro c e ssa m e n to d e tra n sa
o (S P T ).
(Ja n _ N e v ille / iS to c k p h o to )
Q u a lid a d e d o s d a d o s . O processamento melhora a qualidade dos dados, o que importante
porque relatrios e decises so to bons quanto os dados em que se baseiam. Conforme os
dados so coletados ou capturados, vo sendo validados a fim de se detectar e corrigir erros
mais bvios e omisses. Por exemplo, se um cliente inicia uma conta em uma empresa, como a
Amazon.com, para comprar via site, o SPT verificar se seu endereo, cidade e cdigo postal
so consistentes e tambm se os itens correspondem aos dados de endereo, cidade e cdigo
postal do carto de crdito. Se os campos requeridos no formulrio online no forem comple
tados ou contiverem erros visveis, o cliente ser solicitado a fazer as correes necessrias
antes de os dados serem processados.
Os erros de dados detectados mais tarde podero ser difceis de corrigir, podem expor a
empresa a um processo ou podem nunca ser detectados e corrigidos. Para que voc entenda
melhor a dificuldade de detectar e corrigir erros, pense nos ladres de identidade. Vtimas
de ladres de identidade enfrentam grandes desafios e frustrao ao tentarem corrigir dados
armazenados em banco de dados.
T r a n s a e s d e n e g c io s d e ro tin a . Finanas, contabilidade e outras atividades de negcios
repetitivas criam transaes de negcios de rotina. Exemplos dessa rotina so funcionrios
que so pagos em intervalos regulares, clientes que fazem pedidos e so cobrados por eles e
gastos que so monitorados e comparados ao oramento. A Tabela 2.1 apresenta uma lista de
rotinas representativas, transaes de negcio repetitivas em uma empresa de manufatura.
Transaes de negcios de rotina em uma empresa de manufatura

F o lh a d e p a g a m e n to e p e sso a l
C a rt o de po n to
P a g a m e n to d e fu n c io n rio s e d e d u e s
C h e q u e s d e p a g a m e n to
B e n e fcio s
C o m p ra s
P e d id o s d e co m p ra s
E n tre g a s
P a g a m e n to s (co n tas a pag ar)
F in a n a s e c o n ta b ilid a d e
D e c la ra e s fin an ce iras
R eg istro d e im p o sto s
D espesas
V alores a re c e b e r
V alores a p a g a r
V endas
R eg istro d e ve n d as
Fa tu ras e co b ra n a s
R eto rno d e ve n d as
E n vio
P ro d u o
R e lat rio s de p ro d u o
R e la t rio s de co n tro le de q u a lid a d e
G e s t o d e e s to q u e
U so d e m ateriais
N veis d e e sto q u e
S IS T E M A S D E
IN F O R M A E S
G E R E N C IA I S
37
As reas funcionais ou departamentos - contabilidade, finanas, produo/operaes, mar

keting e vendas, recursos humanos e engenharia e projeto - tm suporte de SI planejados e
produo de relatrios para suas necessidades especficas. Sistemas que geram relatrios ge
rais so conhecidos como sistemas de informao gerencial (SIG). Seus objetivos so oferecer
relatrios aos gestores para que eles possam acompanhar, monitorar e controlar as operaes.
Os sistemas funcionais servem a um departamento, como mostrado na Figura 2.5.
Normalmente, um sistema funcional fornece relatrios sobre tpicos especficos, tais
como eficincia, efetividade e produtividade operacional para extrair informaes de banco
de dados e process-los de acordo com as necessidades do usurio. Tipos de relatrios so:
Peridicos: relatrios criados ou rodados de acordo com uma agenda preestabelecida
(como diariamente, semanalmente ou trimestralmente). Os relatrios so facilmente
distribudos por e-mail, blogs, redes internas (intranets) ou outros meios eletrnicos. Os
relatrios peridicos so facilmente ignorados se os funcionrios no acharem que vale a
pena revis-los.
E x c e o : relatrios de exceo so gerados apenas quando algo sai da normalidade, tanto
para mais quanto para menos do que o esperado. As vendas nas lojas de hardware antes
de um tornado podem ser muito maiores do que o normal, ou as vendas de produtos fres
cos podem cair durante uma crise de contaminao de alimentos. Relatrios de exceo
tm tendncia maior de serem lidos pelos funcionrios, j que eles sabem que eventos
estranhos ou desvios de rotina ocorreram.
Ad hoc: relatrios ad hoc so relatrios no planejados. So gerados na tela ou impressos
conforme a necessidade. Esses relatrios so produzidos de acordo com a demanda para
dar mais informao sobre uma situao, problema ou oportunidade.
Os relatrios podem incluir tabelas de dados ou grficos, como mostramos na Figura 2.6.
Com a tecnologia e as facilidades de multimdia, os relatrios tambm podem incluir vdeo,
udio e links para outros relatrios.
Sistemas de informao funcionais que do suporte aos analistas de negcios e outros
funcionrios podem ser bastante complexos, dependendo para qual funcionrio o suporte
ser dado. Os exemplos a seguir mostram o suporte que a TI oferece s principais reas
funcionais.
1. Anlise computadorizada ajuda o Texas a coletar US$ 400 milhes de impostos adi
cionais.
Existem lacunas entre os impostos devidos e a quantidade coletada de diversas enti

dades pblicas.
O estado do Texas no uma exceo. Para lidar com esses problemas, os coletores de im
postos fazem auditorias, que so dispendiosas e caras de se conduzir manualmente. Alm dis-
F ig u ra 2 .5
S iste m a s d e
in fo rm a o fu n cio n a l.
38
F ig u ra 2 .6
R e la t rio de
a m o stra s p ro d u zid o po r
um S IG . (D a m ir K a ran /
iS to c k p h o to )
so, diversas auditorias so improdutivas, resultando em pouca ou nenhuma recuperao de

impostos. Para tomar melhores decises sobre quem auditar e aumentar a porcentagem de
auditorias produtivas, o estado do Texas utiliza a anlise preditiva.
Milhares de registros so armazenados no data warehouse do estado. Utilizando um
software de minerao de dados oriundo do SPSS.com, a agncia pode cruzar milhares de
registros para identificar pontos promissores. Especificamente, o sistema ajuda a identificar
milhares de negcios que esto em operao no estado sem cumprir com suas obrigaes tri
butrias. Alm disso, o sistema ajuda auditores de campo a adotar selees melhores para suas
auditorias. Uma vez que os funcionrios ganham confiana com o programa, comeam a us-lo extensivamente, economizando US$ 150 milhes por ano.
2. Dallas Mavericks: usando TI para ter sucesso no jogo e nos negcios. O Dallas Mavericks da National Basketball Association (NBA) espera preencher cada um dos assentos em
cada um de seus jogos no estdio e maximizar as vendas de concesses e souvenirs.
Para atrair o pblico, o Mavs foi o primeiro time da NBA a colocar cdigo de barras nos
ingressos e ento escane-los. A informao dentro do cdigo de barras permitia descobrir
quais grupos de vendas e organizaes da comunidade estavam preenchendo os assentos ou
quais esforos de marketing estavam apenas servindo para perder dinheiro. Os gestores de
negcios do time descobriram outros usos para a informao de pblico presente. Utilizando
modelos de previso do tempo em um SSD, eles puderam predizer com maior exatido o p
blico para jogos especficos c a demanda por bebidas, o que reduziu o estoque de bebidas cm
50% - reduzindo os custos de armazenamento.
Cada uma das 144 sutes de luxo equipada com um PC que administra pedidos de merchandise, comida e bebidas. O acesso sem fio a partir de todos os assentos na arena est dispo
nvel para que os fs possam fazer pedidos diretamente de seus lugares. Todos os 840 registros
de caixa nos estandes, restaurantes, lojas e bares que possuem concesso utilizam esse sistema
sofisticado de ponto de venda (PDV). Na grande loja de varejo localizada no andar trreo,
vendedores utilizando computadores de mo processam compras com carto de crdito quan
do as filas ficam muito grandes. Durante o jogo, os gestores podem ver quais estandes conce
didos esto mais ocupados e quais podem ser fechados mais cedo para cortar gastos com mo
de obra.
A TI tambm d suporte ao Mavs em quadra. A equipe tem 10 tcnicos assistentes, e cada
um tem um laptop e um dispositivo de mo. Os vdeos do jogo podem ser passados na Web
para que os treinadores possam v-los na estrada ou em casa. Outro sistema desenvolvido
para assistir os jogos em casa uniu a exibio do jogo com estatsticas precisas, fornecidas na
hora para cada jogo e cada partida da NBA. Os tcnicos utilizam dados do banco de dados
para analisar a efetividade de jogos especficos e a combinao de jogadores em diferentes
situaes de jogo.
Desde 2002, o Mavs vem usando dispositivos de mo para acompanhar o desempenho
de cada rbitro em cada um dos seus jogos. Os tcnicos observam padres e tendncias - por
exemplo, verificar qual rbitro favorece determinado time ou qual apita mais violaes regra
dos trs segundos - e alertam seus jogadores. Outro sistema registra diferentes esquemas de
ataque e defesa utilizados contra o Mavs. Esse sistema utilizado pelos tcnicos para fazer
ajustes em tempo real baseados em estatsticas de jogos anteriores.
39
As Foras Armadas dos Estados

Unidos utilizam videogames e realidades virtuais para ensinar a seus soldados habilidades
interpessoais e sensibilidade cultural para combate em ambientes como o Iraque e o Afe
ganisto. A TI d suporte por meio de exerccios computadorizados que podem aperfei
oar reflexos fsicos e a mira dos soldados. Ela os prepara para a guerra e incute neles o
desejo de vencer. Os novos sistemas treinam os soldados para situaes de comunicao
difcil no exterior (Gonsalves, 2008). Por exemplo, a capacidade de negociao depende
muito da cultura; assim, os soldados aprendem a como pensar c se comunicar sob presso
e estresse. O sistema um jogo de simulao multiplayer (at 64 jogadores podem estar no
sistema em uma intranet). Os jogadores guiam seus avatares por uma zona de guerra rea
lista no ciberespao. Os participantes so tanto jogadores quanto avaliadores das tarefas e
experincias, que variam de acordo com o papel a eles designado. Instrutores podem criar
ou modificar cenrios, monitorar o treinamento e entrar no jogo para mudar sua direo
a qualquer hora. As interaes praticadas no jogo ajudam os soldados a lidarem com cos
tumes locais, estabelecer uma relao de confiana com os nativos em zonas de guerra no
exterior e equipar e treinar a populao local para ajudar com os esforos das foras arma
das dos Estados Unidos.
Um sistema de gesto integrado de comrcio exterior com componentes de SSD utiliza
dos pela Western Petroleum (Western Preto) para controle de custos discutido em TI em
ao 2.1.
3. O exrcito treina soldados em realidades virtuais.
SISTEM AS DE
SUPORTE D ECIS O
Sistemas de suporte deciso (SSD) so aplicativos interativos que do suporte tomada

de deciso. As configuraes de um SSD vo desde relativamente simples, para apoiar a
apenas um usurio, a complexos sistemas de empresas, como na Western Petro (descrito
na seo TI em ao 2.1). O SSD pode dar suporte anlise e resoluo de um problema
especfico, avaliar a oportunidade estratgica ou dar suporte a operaes em andamento.
Esses sistemas do suporte a decises no estruturadas ou semiestruturadas, tais como fa
bricar ou comprar produtos e quais novos produtos desenvolver e introduzir em mercados
existentes.
TI em ao 2.1
C o n tro le d e cu sto s da W estern P etro utiliza o sistem a d e g e st o d e com rcio e x te rio r
A W estern Petroleum Com pany (W esternPetro.com /) uma das
maiores em presas de comercializao de petrleo independentes.
Ela compra produtos petrolferos em grande quantidade (por exem
plo, 50.000 barris) e vende em quantidades menores (5.000 barris)
para mais de 2.000 clientes. A W estern Petro se certifica de que as
empresas de produo petrolfera possuam combustvel e lubrifican
tes necessrios para garantir operaes de forma ininterrupta.
"Q uando nossos clientes precisam de com bustvel, eles precisam
im ediatam ente", diz Perry P. Taylor, presidente da W estern Petro.
"E les no querem ouvir desculpas sobre entregas atrasadas. Se as
plataformas de perfurao ficarem sem combustvel, elas tero de
ser desligadas e isso pode custar muito caro".
Estratgia de TI. A em presa opera numa m argem de lucro ex
trem am ente apertad a, ento controlar os custos de com pras de
term ina a lucratividade. O s custos so controlados utilizando uma
plataform a de software especfica para esse seto r que facilita a
negociao e ajuda os funcionrios a se organizarem .
A estratgia de TI tem sido autom atizar os processos funda
m entais do negcio e terceirizar todas as funes m enos impor
tantes. Uma pea essencial da estratgia de autom atizao o
PetroM an, do Sisu G roup (sisugrp.com ). O PetroMan um siste
ma de negociao ab rangente que desencadeia as atividades de
compra e venda e integra a gesto de contratos, de risco, a conta
bilidade e o planejam ento do gasoduto. Utilizando o PetroM an, a
em presa pode fazer propostas e obter autom aticam ente um con

trato para produtos refinados, bem como agendar e confirm ar en
tregas nos gasodutos. O PetroMan tam bm lida com revenda de
com bustveis, incluindo faturas eletrnicas e um m dulo de cr
dito que verifica e acom panha o risco de crdito do cliente. Esse
acom panham ento feito cobrindo grandes contratos de vendas
pela venda de contratos futuros na Bolsa M ercantil de New York
(Com m odities). Por meio da cobertura de contratos, a em presa se
protege dos riscos de grandes quedas no preo do petrleo. O
software est conectado diretam ente bolsa de produtos prim
rios, autom atizando o processo.
O s dados financeiros/de contabilidade fluem automaticamente
do PetroMan ao aplicativo financeiro da em presa, um pacote cha
mado de Global Financiais (da Global Software). Com o resultado
disso, o processo inteiro de comprar e vender combustveis e mover
informaes financeiras/contbeis completamente automatizado.
Fontes: Compilado de Duvall (2005), westernpetro.com, e sisugrp.
com/petroman.htm
Q u e st e s p ara d iscu sso : Q uais processos esto sendo autom a
tizados e por qu? Por que o controle de riscos im portante? O
PetroM an confere W estern Petro uma vantagem com petitiva?
Exp liq u e. Visite o sisugrp.com /petrom an.htm . Por que o Petro
Man cham ado de sistem a de informao em presarial?
40
As decises variam entre estruturadas a no estruturadas.

Decises estruturadas so aquelas que tm um mtodo bem definido de soluo e os dados
necessrios para chegar a uma deciso. Um exemplo de deciso estruturada determinar at
que ponto um candidato se qualifica para um autoemprstimo ou at onde estender o crdito
de um novo cliente - e os termos dessas opes de financiamento. Decises estruturadas so
relativamente simples e so tomadas regularmente; um SI pode garantir que elas sejam toma
das com consistncia.
Do outro lado desse continuum esto as decises no estruturadas, que dependem
da inteligncia, conhecimento e/ou experincia de pessoas - assim como de dados e de
modelos de soluo. Os exemplos incluem decidir qual novo produto desenvolver ou em
quais novos mercados entrar. Decises semiestruturadas ficam no meio desse continuum.
Os SSDs so as melhores opes para dar suporte a esses tipos de deciso, mas tambm
so utilizados para dar apoio a decises no estruturadas. Para dar esse suporte, os SSDs
possuem certas caractersticas de suporte ao tomador de deciso e ao processo de tomada
de deciso.
Trs caractersticas essenciais dos SSDs. As trs caractersticas essenciais dos SSDs so:
Interface interativa de fcil utilizao
Modelos que permitem anlise de sensibilidade, anlise what-if, busca de objetivo e an
lise de riscos
Dados de banco de dados internos e externos, adicionados pelo tomador de deciso, que
pode ter insights relevantes para a situao de deciso.
Ter modelos o que distingue os SSDs dos SIGs. Alguns modelos so desenvolvidos pelos
usurios finais por meio de processo interativo ou iterativo. Os tomadores de deciso podem
manipular modelos para conduzir experimentos e anlises de sensibilidade, de variveis, de
busca de objetivo. A anlise what-if se refere a trocar suposies ou dados no modelo para ver
os impactos dessas mudanas no resultado. Por exemplo, se a previso de vendas est baseada
em um aumento de 5% na demanda dos clientes, uma anlise what-if podera substituir os 5%
com uma demanda estimada maior e/ou menor para determinar o que aconteceria com as ven
das se as demandas fossem diferentes. Com a busca do objetivo, o tomador de deciso tem um
resultado especfico em mente e precisa descobrir como aquele resultado poderia ser atingido
e at que ponto possvel atingi-lo. Um SSD pode tambm estimar o risco de estratgias ou
aes alternativas.
A Califrnia Pizza Kitchen (CPK) utiliza SSD para dar suporte a decises de estoque.
A CPK possui 77 restaurantes localizados em vrios estados dos Estados Unidos, e manter o
estoque de todos os restaurantes em um nvel excelente era um desafio. O SSD tornou mais
fcil para os gestores manterem os registros atualizados e tomarem decises. Muitos restau
rantes CPK aumentaram suas vendas em 5% aps implementar um SSD.
Construindo aplicativos SSD. O Planners Lab um exemplo de software para construir um
SSD. O software livre para instituies acadmicas e seu download pode ser feito cm plannerslab.com. O Planners Lab inclui:
Linguagem de construo de modelo fcil de utilizar
Opo fcil para a visualizao do resultado do modelo, como as respostas para as ques
tes de variabilidade e de objetivo para analisar os impactos das diferentes suposies
Essas ferramentas permitem que gestores e analistas construam, revisem e desafiem as
suposies nas quais suas decises se baseiam. Com o Planners Lab, tomadores de deciso
podem experimentar e jogar com suposies para avaliar mltiplas vises do futuro.
Alguns aplicativos SSD podem ser muito parecidos aos de business intelligence (BI), que
so apresentados no Captulo 11. Em 77 em ao 2.2, voc ver um panorama sobre BI e a
semelhana entre esses aplicativos e os SSD. Voc ler sobre BI e SSD mais detalhadamente
no Captulo 11.
Grau de estrutura de decises.
PRINCIPAIS TIPOS
DE SISTEMAS DE
SUPORTE
Os principais tipos de sistemas de suporte esto listados na Tabela 2.2, junto com os tipos de
empregadores a quem eles do apoio. Muitos desses sistemas de suporte so discutidos nos
captulos seguintes.
Captulo 12 Planejam ento Estratgico de TI
TABELA 12.2
367
Conjunto de habilidades importantes do CIO
H a b ilid a d e de C IO s q u e d e m o n straram m elh o rar a g o v e rn an a d e TI e o alin h am e n to TI n e g c io s incluem :

E n te n d im e n to p o ltic o . C o m p re e n d e r e fe tiva m e n te outro s tra b a lh a d o re s e usar e sse c o n h e
cim en to p ara in flu en ciar os outro s a su p o rta r os o b je tivo s o rg an izacio n ais.
P o d e r, lid era n a e in flu n cia . S e r c a p a z de in sp irar um a viso co m p a rtilh a d a e in flu en ciar
su b o rd in a d o s e su p e rio re s.
G e s t o d e re la cio n a m e n to . C o n stru ir e m an te r re la e s de tra b a lh o com c o le g a s e com tra
b a lh a d o re s e xte rn o s o rg an izao . N e g o c ia r so lu e s d e p ro b le m a s sem a lie n a r os im pacta d o s. C o m p re e n d e r os outro s e o b te r sua c o o p e ra o nas re la e s d e no a u to rid a d e .
D e se n v o ltu ra . P e n sa r e stra te g ic a m e n te e to m a r b o a s d e c is e s so b p re ss o . P o d e r c o n fig u
rar c o m p le xo s siste m a s de tra b a lh o e se e n v o lv e r na re so lu o fle xv e l d e p ro b le m as.
P la n e ja m e n to e stra t g ic o . S e r c a p a z d e d e se n v o lv e r o b je tivo s e e stra t g ia s d e longo prazo
e trad u zir a viso em e stra t g ia s realistas de n e g cio s.
F a z e r o q u e fo r p r e c is o . P e rse v e ra r fre n te ao s o b st c u lo s.
C o n d u z ir e m p r e g a d o s . D e le g a r tra b a lh o p ara fu n cio n rio s de m an eira e fic ie n te , am p lian d o
as o p o rtu n id a d e s d o s fu n cio n rio s e in tera g in d o de m aneira ju sta com os e m p re g a d o s.
e a eficcia operacional, o CIO provavelmente se reporta ao CEO. Se a TI vista como um

centro de corte de custos, o CIO provavelmente se reporta ao CFO. A Tabela 12.2 lista as
habilidades importantes dos CIOs.
O QUE A
G O V ERN A N A DE TI
CO BRE
Q u e s t e s p a r a re v is o
A governana de TI abrange a gesto de TI e controla cinco reas fundamentais:

1. Suporta a estratgia: fornece a direo estratgica de TI e o alinhamento de TI aos
negcios.
2. Agrega valor: assegura que a organizao de Tl/negcios seja projetada para obter m
ximo valor de negcio da TI. Supervisiona a entrega de valor pela TI aos negcios e avalia
o ROI.
3. G esto de riscos: assegura que os processos estejam em conformidade para garantir que
os riscos foram adequadamente geridos. Inclui a avaliao do risco de investimentos em
TI.
4. G esto de recursos: fornece alto nvel de direo para fornecimento e utilizao de
recursos de TI. Supervisiona o investimento de TI em nvel corporativo. Garante que
haja capacidades e infraestrutura de TI adequados para suportar os requisitos de negcios
atuais e futuros.
5. G esto de desempenho de TI: (consulte tambm o incio da Seo 12.2) verifica o cum
primento estratgico ou a realizao de objetivos estratgicos de TI. Mede o desempenho
da TI e a contribuio da TI aos negcios, incluindo a entrega do valor prometido ao
negocio (IMPACT. 2005).
A governana de TI, bem como a segurana, no um exerccio para ser feito uma vez s,
ou algo alcanado por um mandato ou pelo estabelecimento de regras. Ela requer um compro
misso a partir do topo da organizao para incutir uma maneira melhor de lidar com a gesto
e o controle de TI. A governana de TI uma atividade contnua que requer uma mentalidade
de melhoria e resposta s rpidas mudanas do ambiente de TI. Quando as empresas entram
em desafios legais ou regulamentares, a governana de TI o que as salva ou as condena.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Qual a preocupao da governana de TI?

Por que a gesto de desempenho de TI um elemento chave da governana de TI?
Quais so os trs objetivos que devem ser atendidos para que a TI entregue valor total?
Identifique quatro questes que levam necessidade de governana de TI.
Quem se preocupa com a governana de TI?
O que abrange a governana de TI?
368
Parte V G esto de T I, Processo de N egcio e Responsabilidade Social e Ecolgica
12.3 Alinhando a TI estratgia de negcios

O alinhamento uma complexa atividade de gesto, e sua complexidade aumenta com a cres
cente complexidade das organizaes, conforme o ritmo de competio global e as mudanas
de tecnologias aumentam. O alinhamento TI - negcio pode ser melhorado ao se concentrar
sobre as seguintes atividades:
1. Entender de planejamento de negcio e de TI. Um pr-requisito para o alinhamento TI
- negcio eficaz que o CIO entenda de planejamento de negcios e que o CEO e os
planejadores de negcios entendam do planejamento de TI de sua empresa.
2. O CIO um membro da gerncia snior. A chave para a realizao do alinhamento TI negcio que o CIO alcance influncia estratgia. Em vez de serem tecnlogos tacanhos,
os CIOs devem ter tino tanto para tecnologia quanto para negcios.
3. Cultura compartilhada e boa comunicao. O CIO deve entender e aderir cultura cor
porativa de modo que o planejamento de TI no ocorra isoladamente. A comunicao
aberta, frequente e eficaz essencial para assegurar uma cultura compartilhada e para
manter todos cientes das atividades de planejamento e das dinmicas de negcios.
4. Compromisso da alta administrao com o planejamento de TI. O compromisso da alta
administrao com o planejamento de TI essencial para o sucesso.
5. Elos multinveis. Elos entre os planos de negcios e os planos de TI devem ser feitos nos
nveis estratgico, ttico e operacional.
O PAPEL
ESTRATGICO DA TI
As empresas devem determinar o uso, o valor e o impacto de TI para identificar oportunidades que criem valor e suportem a viso estratgica. Isso requer que o CIO e outra equipe
snior de TI interajam de perto com o CEO c com a gesto snior cm reas funcionais ou cm
unidades de negcios. E o CIO deve estar em posio de influenciar como a TI pode desem
penhar um papel estratgico na empresa.
Por exemplo, na Toyota Motor Sales USA, com sede na Califrnia, a nova CIO, Barbra Cooper, chegou a pensar que seis projetos de TI que abrangiam a empresa inteira
haviam sobrecarregado tanto a carga de trabalho do grupo de SI que havia pouqussimo
tempo para comunicao com outras unidades de negcios (Wailgum, 2008). O SI era visto
como o autor do pedido em vez de um parceiro com o qual se pudesse construir solues.
Em seis meses, a CIO Cooper mudou radicalmente a estrutura do departamento de SI da
Toyota para construir uma estreita comunicao com as operaes de negcios. Um ano
depois, o SI e as unidades de negcios estavam trabalhando em estreita colaborao ao
planejar e implementar projetos de TI.
VANTAGEM
COMPETITIVA POR
MEIO DE TI
A vantagem competitiva obtida por uma empresa ao fornecer valor real ou valor percebido
aos clientes. Para determinar como a TI pode proporcionar uma vantagem competitiva, a empresa deve conhecer seus produtos e servios, seus clientes e concorrentes, seu setor, indstri
as relacionadas e foras ambientais - e ter ainda uma viso sobre como a TI pode agregar valor
para cada uma dessas reas. Para entender a relao de TI em fornecer vantagem competitiva,
consideraremos em seguida o potencial dos recursos de TI de uma empresa para agregar valor
ao negcio.
Trs caractersticas de recursos do s empresas o potencial para criar uma vantagem
competitiva:
Valor. Os recursos so uma fonte de vantagem competitiva somente quando so valiosos.
Um recurso tem valor at o ponto em que permite que uma empresa implemente estrat
gias que melhorem a eficincia e a eficcia. No entanto, mesmo valiosos, os recursos que
so equitativamente distribudos por todas as organizaes so apenas commodities.
Raridade. Os recursos tambm devem ser raros para que confiram vantagens competitivas.
Apropriabilidade. Esse termo refere-se capacidade da empresa de gerar lucros a partir
dos recursos. Mesmo se um recurso for raro e valioso, se a empresa gastar mais (dinheiro
e/ou esforo) para obt-lo do que faturar com ele, no haver vantagem competitiva.
Muitas empresas, tentando contratar pessoal com conhecimento de SIGE (ERP) em 1999 2000, descobriram que elas eram incapazes de realizar um ROI devido aos altos salrios. A Tabela
TABELA 12.3
369
Principais atributos de recursos que criam vantagem competitiva
Atributos do recurso
Descrio
Valor
O grau em q u e um recurso p o d e aju d ar um a em p resa a

m e lh o rar sua e fic i n c ia ou e ficcia
R arid ad e
O grau em q u e um recurso d istrib u d o no h etero g en ea m e n te entre as e m p re sa s de um d e te rm in a d o se to r
A p ro p ria b ilid a d e
O grau em que um a em p resa p o d e utilizar um recurso sem

in co rrer em d e sp e sa s que e xce d a m o valo r do recurso
Im ita b ilid a d e
O grau em q u e um recurso p o d e se r fa c ilm e n te im itad o
M o b ilid a d e
O grau em q u e um recurso fcil d e tran sp o rta r
S u b stitu ta b ilid a d e
O grau em q u e outro recurso p o d e se r usado em lug ar do

recurso o rig in al para g e ra r valo r
12.3 lista as trs caractersticas necessrias para alcanar uma vantagem competitiva e trs fatores
adicionais necessrios para sustent-la.
As trs primeiras caractersticas descritas na Tabela 12.3 so utilizadas para caracteri
zar os recursos que podem criar uma vantagem competitiva inicial. No entanto, para que a
vantagem competitiva seja sustentvel, os recursos devem ser imitveis, imperfeitamente
mveis e ter baixa substitutabilidade. A iinitabilidade a caracterstica que determina se
um concorrente pode imitar ou copiar o recurso. A mobilidade (ou negociabilidade) refere-se facilidade com que uma empresa pode adquirir os recursos necessrios para imitar a
vantagem competitiva de um rival. Alguns recursos, como hardware e software, so fceis
de adquirir, sendo, portanto, altamente mveis e em geral no conseguem gerar vantagem
competitiva sustentada. Mesmo se um recurso for raro, quando possvel compr-lo ou
alug-lo, ele passa a ser mvel e incapaz de contribuir para uma vantagem sustentvel. A
substitutabilidade, por fim, refere-se capacidade de empresas concorrentes de utilizar um
recurso alternativo.
Os sistemas de informao podem contribuir com trs tipos de recursos para uma em
presa: recursos tecnolgicos, capacidades tcnicas e recursos gerenciais de TI (como lista
dos na Tabela 12.4).
Os recursos tecnolgicos incluem a infraestrutura de TI, tecnologia proprietria, hardware
e software. A criao de uma infraestrutura bem-sucedida pode levar vrios anos para ser al
canada. Assim, mesmo que os concorrentes possam facilmente comprar os mesmos hardware
e software, a combinao desses recursos para desenvolver uma infraestrutura flexvel uma
tarefa complexa. Algumas empresas podem levar vrios anos para alcanar as mesmas capaci
dades de infraestrutura de suas concorrentes.
TABELA 12.4
e capacidades de SI
Recurso/Capacidade de SI
Descrio
Relacionamento com atributos de recursos
R e cu rso s te cn o l g ic o s
Incluem a in fraestru tu ra, a te cn o lo g ia

p ro p rie t ria , o hard w are e o so ftw are.
N o n e c e ssa ria m e n te raros ou v a lio so s, m as

d ifce is de serem a p ro p ria d o s e im itad o s. B a i
xa m o b ilid a d e , m as com um grau razovel de
su b stitu ta b ilid a d e .
H a b ilid a d e s d e TI
Incluem conhecim ento t cn ico , co nheci

m ento de desenvolvim ento e hab ilid a
d e s o peracionais.
A lta m e n te m vel, m as m en o s im itvel ou su b sti

tu ve l. N o n e c e ssa ria m e n te raro, m as a lta m e n
te valio so .
R e cu rso s g e re n cia is de TI
Incluem h a b ilid a d e s d e re lacio n am e n to

entre fo rn e c e d o r e te rc e iriza d o , re sp o s
Um p o u co m ais raro do q u e recu rso s te c n o l g i

cos e de h a b ilid a d e s d e T I. Tam b m d e valo r
ta d e m e rc a d o , p a rc e ria s entre n eg cio

e S I, p la n e ja m e n to e h a b ilid a d e s de
g e st o .
m ais alto. A lta m o b ilid a d e d a d o o curto m a n d a

to d e C IO s . N o su b stitu ve l.
371
A matriz da Tabela 12.5 facilita o entendimento de como a TI agrega valor de negcio.

Essa matriz serve como uma ferramenta para discutir e esclarecer as expectativas sobre o
impacto potencial das melhorias para o negcio. A comunicao clara, frequente e eficaz
fundamental para atingir esse potencial.
PARCERIA
EN TRE GESTO
EM PRESARIAL E
DIVISO DE TI
Incluir o CIO na equipe de alta administrao do CEO promove uma parceria entre eles.
Por exemplo, na Walgreen Co., uma rede lder de drogarias, o CIO tem estado na alta
administrao desde o final dos anos 1990 (Worthen, 2007). Esse acordo facilitou a entrega
de um nico SI para conectar todas as farmcias Walgreen, com contnuas melhorias com
base no feedback e sugestes tanto de clientes quanto de funcionrios. O CEO reconhece
que incluir o CIO em reunies de estratgia incentiva o trabalho em equipe. Para manter
esse relacionamento mutuamente benfico, o CIO deve educar e atualizar continuamente
os outros executivos da equipe C-suite (time de executivos) sobre avanos tecnolgicos e
capacidades relevantes para as necessidades dos negcios.
A parceria entre a diviso de TI e a gesto empresarial pode se estender para fundir-se
com o negcio, como voc l em 77 em ao 12.1. Tal fuso poderia ser alcanada com uma
nova estrutura organizacional, em que o CIO se torne responsvel por gerenciar algumas fun
es essenciais de negcios. Por exemplo, o CIO da Hess Corporation, uma empresa lder em
energia com sede em Nova York, parte de uma nova estrutura organizacional (Hoffman e
Stedman, 2008). O CIO comeou a gerenciar funes essenciais do negcio. Alm disso, a
Hess Corporation est criando um comit de TI e negcios em conjunto para desenvolver
novos processos operacionais e tecnologias avanadas. Composta por profissionais de TI, ge
logos, cientistas e outros funcionrios, essa unidade se reportar ao vice-presidente snior de
explorao e produo de petrleo.
O CIO tambm pode trabalhar diretamente com outros altos executivos para influenciar
direes estratgicas, sugerir mudanas nos processos internos de negcios e levar uma diver
sidade de iniciativas que abranjam mais do que apenas os projetos de tecnologia. Por exemplo,
o vice-presidente de TI da PIIII Mortgage, em Mount Laurel, Nova Jersey, trabalha em con
junto com os gerentes de vendas (Stedman, 2008). Essa relao de trabalho tem promovido
um relacionamento entre o CIO e os executivos de vendas. Em discusses com a equipe de
vendas sobre possveis mudanas em alguns dos processos de aplicao de hipoteca, o CIO
TI em ao 12.1
O C IO e stra t g ico
No comum que um C IO trabalhe rotineiram ente com lderes
em presarias sobre suas estratgias, traduza-as em ao e ento
seja convidado pelo C E O a gerenciar a estratgia de negcios
m undialm ente. Tam bm no comum que um C E O pea ao CIO
para execu tar uma linha de negcios para alm da funo de TI.
No se esperaria que um C IO gerenciasse o processo de abertura
de 10.000 locais em poca de preparao de im postos, mas foi
isso que aconteceu na H&R Block, uma com panhia de prestao
de servios financeiros e de im postos. Essas resp onsab ilidad es
so com uns para C IO s que so responsveis pela governana de
TI e por dar suporte estratgia de negcios. Para m aior clareza,
iremos nos referir a eles com o "C IO s estratgicos".
O C IO estratgico um lder em presarial que utiliza a TI para
ag regar valo r e ganhar uma vantagem com p etitiva. O foco do
estrategista est em com o uma em presa serve seus clientes e
cria valor acionrio. Mais do que estar focado principalm ente em
operaes internas, o C IO estratgico observa a em presa de fora,
perguntando-se como a com panhia vista pelos clientes e como
os concorrentes usam TI para com petir. O papel do C IO estra
tgico est focado em estratgia de negcios e inovao. Esse
enfoque mais am plo, orientado a negcios, e o foco estratgico
so a direo que o C IO deve tomar.
Marc W est, o vice-presidente snior e C IO da H&R Block, co

m eou como um "C IO trad icio n al", concentrando 95% de seus
esforos sobre a fundao de tecn olo gia. Durante a preparao
para a poca do im posto, o C IO W est se com prom eteu a entregar
um software de preparao de im posto para os locais de p repa
rao de imposto da em presa. Essa atividade o ajudou a adquirir
idias sobre negcios e operaes fundam entais, e tam bm so
bre com o os clientes so atendidos. Isso o levou ainda a com pa
rar o que a H&R Block estava fazendo em relao com petio,
obtendo assim uma perspectiva maior do setor. Ele compartilhou
suas vises estratgicas com o C E O e com a eq uipe de gesto.
Estim ulado pelo C E O , o C IO W est continuou com sua avaliao
estratgica "d e fora pra d e n tro ", obtendo uma m entalidade es
tratgica orientada a negcios do setor com o um todo. O C E O ,
ento, pediu ao C IO W est que conduzisse uma nova linha de ne
gcios, im pulsionando o crescim ento nos m ercados com erciais.
Fontes: Compilado de Ehrlich e West (2007) e hrblock.com.
Q u e st e s p ara d iscu ss o : Por que o papel do C IO se am pliou?
Q uais so os benefcios desse papel do C IO estratgico para a
com panhia?
372
7%
No
23%
Gesto de relacionamento
com o negcio
8%
Operaes
9%
Governana
de TI*
13%
Gesto de
relacionamento
com a TI
8%
Arquitetura
F ig u ra 1 2 .3 C o m o os C IO s
g a stam se u te m p o .
(F o n te : Lu ftm an , 2 0 0 7 .)
16%
Estratgia
6%
Desenvolvimento
de software
*Cerca de 2/3 do tempo no tcnico
capaz de assumir a liderana sobre oportunidades de melhoria de negcios, compartilhando

seu entendimento acerca das preocupaes e oferecendo suas recomendaes perspicazes.
O foco do CIO sobre as atividades de gesto de negcios se revela pela observao
de como os CIOs aproveitam seu tempo. Conforme mostrado na Figura 12.3, cerca de
dois teros do tempo de um CIO so gastos em tarefas no tcnicas, incluindo a gesto
de relacionamento com os negcios, atividades relacionadas estratgia, atividades no
relacionadas com TI, etc. O maior percentual entre os deveres no tcnicos (23%) gasto
na gesto de relacionamentos com as reas funcionais de negcios e com unidades de ne
gcios (Luftman. 2007).
Para realizar o maior potencial de TI. a estratgia de negcios deve incluir a estratgia
de TI. e a utilizao de TI deve suportar a estratgia de negcios. A prxima fatia maior do
tempo do CIO (16%) gasta em negcios e em estratgia de TI. O alinhamento de negcios
e estratgias de TI fundamental para se tratar de estratgia. Para efetuar esse alinhamento,
uma empresa deve planejar cuidadosamente seus investimentos em TI. Por isso voltamos ago
ra ao tpico do processo de planejamento de TI.
o e s p a r a r e v is o
-j
C o m o o alin h a m e n to T I - n e g c io p o d e se r m e lh o ra d o ?
2. Q u a is so as tr s c a ra c te rstic a s d o s re cu rso s q u e d o s e m p re sa s a p o ssib ilid a d e de

criar um a va n ta g e m c o m p e titiv a ?
3 . D e scre v a os tr s tip o s d e re c u rso s q u e os siste m a s d e in fo rm ao p o d em o fe re c e r a
um a e m p re sa .
4 . P o r q u e im p o rta n te p a ra o C IO se r in clu d o co m o m em b ro da e q u ip e da alta
a d m in istra o d e C E O s ?
12.4 Processo de planejamento estratgico de TI

Os CIOs realizam o planejamento estratgico de TI anual, trimestral ou semestralmente. Um
bom processo de planejamento de TI pode ajudar a garantir que a TI se alinhe - e permanea
alinhada - dentro de uma organizao. Uma vez que os objetivos organizacionais mudam com
o tempo, no suficiente desenvolver uma estratgia de TI em longo prazo e no reexaminar a
estratgia regularmente. Por essa razo, o planejamento de TI um processo contnuo.
O processo de planejamento de Tl resulta em uma estratgia formal ou em uma reavalia
o do portflio de recursos de TI existente a cada ano ou trimestre.
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE Tl
Lembre-se de que o foco da estratgia de TI como a TI cria valor de negcio. Normalmente,

os ciclos de planejamento anuais so estabelecidos para identificar servios de TI potencialmente benficos, para realizar anlises de custo-benefcio e para submeter a lista de projetos
374
O prximo nvel um plano de TI de mdio prazo, que identifica planos de projetos

gerais em termos de requisitos especficos e abastecimento de recursos, bem como o portflio de projetos. O portflio de projetos lista importantes recursos dos projetos, incluindo
infraestrutura, servios de aplicaes, servios de dados e servios de segurana que so
coerentes com o plano de longo alcance. Algumas empresas podem definir seus portflios
cm termos de aplicaes. O portflio de aplicaes uma lista de importantes projetos de
TI aprovados que tambm so coerentes com o plano de longo alcance. As expectativas
para o abastecimento de recursos no projeto ou no portflio de aplicaes devem ser im
pulsionadas pela estratgia de negcios. J que alguns desses projetos levaro mais de um
ano para serem concludos - e outros nem comearo naquele ano - esse plano se estende
por vrios anos.
O terceiro nvel um plano ttico, que detalha oramentos e cronogramas para os proje
tos e atividades do ano. Na realidade, devido ao ritmo acelerado das mudanas em tecnologia
e no meio ambiente, os planos de curto prazo podem incluir itens importantes no previstos
em outros planos.
O processo de planejamento que acabamos de descrever praticado atualmente por
muitas organizaes. Especificidades do processo de planejamento de TI, claro, variam
entre elas. Por exemplo, nem todas as organizaes tm um comit diretivo de TI de alto
nvel. As prioridades do projeto podem ser determinadas pelo diretor de TI, por seu supe
rior, pelas polticas da empresa ou at mesmo sobre uma base primeiro a chegar, primeiro
a ser servido.
Os resultados a serem fornecidos pelo processo de planejamento de TI devem incluir o
seguinte: uma avaliao dos objetivos estratgicos e rumos da organizao e de como a TI est
alinhada: uma declarao sobre as estratgias, objetivos e polticas para a diviso de TI; e a
direo geral, requisitos e abastecimento de recursos.
FERRAM ENTAS E
M ETO D O LO G IA S
DE PLA N EJA M EN TO
ESTRATG ICO DE TI
Vrias ferramentas e metodologias so utilizadas para facilitar o planejamento estratgico de

TI. A maioria dessas metodologias comea com alguma investigao de estratgia que verifica
o setor, a concorrncia e a competitividade, relacionando-as tecnologia (alinhamento). Out
ras ajudam a criar e justificar novos usos de TI (impacto). Na prxima seo, vamos examinar
brevemente algumas dessas metodologias.
Gerenciamento de servios de negcios. O gerenciamento de servios de negcios uma
abordagem para ligar indicadores-chave de desempenho (key performance indicators - KPIs)
de TI com objetivos de negcio para determinar o impacto sobre os negcios. Os indicadores
chave de desempenho so mtricas que medem o desempenho real dos aspectos crticos de TI,
como projetos e aplicaes essenciais, servidores, a rede e assim sucessivamente, contra os ob
jetivos de negcio predefinidos, como o crescimento da receita, a reduo de custos e o menor
risco. Para um projeto crtico, por exemplo, as mtricas de desempenho incluem o status do
projeto, a capacidade de controlar etapas do oramento e uma viso de como a equipe de TI
aproveita o seu tempo (Biddick, 2008).
Os KPIs podem ser classificados em dois tipos. O primeiro inclui aqueles que medem
o desempenho em tempo real ou preveem resultados futuros. Esses KPIs ajudam em respos
tas proativas, em vez de em reativas, para potenciais problemas de usurios e clientes. Por
exemplo, 80% da equipe de TI pode ser necessria para trabalhar em projetos ativos. Uma
avaliao de KPIs pode prever que, no ms seguinte, uma desacelerao projetada de ativida
de de um projeto reduzir a taxa de utilizao para 70%, dando tempo para ajustar pessoal e
adicionar mais projetos. O segundo tipo de KPI mede resultados de atividades passadas. Uma
organizao de TI, por exemplo, pode ter se comprometido com uma taxa de disponibilidade
de aplicao de 99% para certas aplicaes, como um sistema de entrada de pedidos de clien
tes baseado na Web (Biddick. 2008).
Conforme mostrado na Figura 12.5, ferramentas de software para gesto de servios de
negcios proporcionam visualizaes em tempo real do painel de desempenho de rastreamento de KPIs nas reas executivas, funcionais, nos servios e nos nveis de operaes do negcio.
Painis de controle tornam mais fcil compreender e prever como a TI causa impactos ao
negcio e como o negcio causa impactos arquitetura de TI.
M odelo de planejam ento de sistem as de negcio. O modelo de planejamento de sis
temas de negcios (business Systems planning - BSP) foi desenvolvido pela IBM e tem
Qual o
impacto do
negcio?
VISO DOS EXEC U TIVO S

. .
Qual o
efeito do
problem a?
VISO DAS M TRICAS

DE N EG C IO
A---
i,/ V "
Qual a
causa do
problem a?
VIS AO DO N VEL
D E SERVIO
- i
:. .
375
VISO DAS M TRICAS

O PERA C IO N AIS
=- 'j1
1: 1
v .y .y .y y .
1.1 1 i i l I I ,
F ig u ra 1 2 .5
G e s t o d e se rv i o s de n e g c io s (d a F ire S c o p e ). A F ire S c o p e o fe re c e um a vis o nica do im p a c to co m e rcia l das
o p e ra e s d e TI ao a g re g a r to d a s as m trica s d e n e g c io s e d e T I em p a in is d e c o n tro le em te m p o re a l, c u sto m iz ve is de
a co rd o com as n e c e s sid a d e s d e ca d a m e m b ro d e T I. (U sad a com p e rm iss o .)
influenciado outras iniciativas de planejamento, como o method/1 da Accenture. O BSP

uma abordagem descendente que comea com estratgias de negcios. Ele lida com dois
alicerces principais - processos de negcio e classes de dados - que se tornam a base de
uma arquitetura de informao. A partir dessa arquitetura, os planejadores podem definir
bancos de dados organizacionais e identificar aplicaes que do suporte s estratgias de
negcio, conforme mostrado na Figura 12.6. O BSP depende fortemente do uso de mtri
cas de anlises de processos e dados, com o objetivo central de desenvolver a arquitetura
de informao.
In d ic a d o r e s d e d e s e m p e n h o b a la n c e a d o s . Descrito por Robert Kaplan e David Norton
em uma srie de artigos publicados na llarvard Business Review entre 1992 e 1996, o indicador
de desempenho balanceado (balanced scorecard) um conceito de gesto de negcios que
transforma os dados, tanto financeiros quanto no financeiros, em um roteiro detalhado que
ajuda a medir o desempenho da empresa. Kaplan e Norton introduziram o balanced scorecard
como uma forma de medir o desempenho nas empresas. A principal diferena do scorecard
F ig u ra 1 2 .6 A b o rd a g e m do
p la n e ja m e n to d e siste m a s d e
n e g c io . (B S P )
376
de Kaplan e Norton foi que ele mediu um desempenho das empresas em outros termos que os
no estritamente financeiros. Por exemplo, ele mede desempenho a partir de qualquer uma
das perspectivas abaixo:
Perspectiva do cliente
Perspectiva dos processos de negcios internos
Perspectiva do aprendizado e crescimento
Perspectiva financeira
A metodologia do balanced scorecard complementa medidas tradicionais tangveis com
critrios que medem quatro perspectivas intangveis e aborda questes importantes, incluindo
as seguintes (Kaplan e Norton, 2007):
1. Como os clientes veem a empresa?
2. Pelo que uma empresa deve primar?
3. A empresa pode continuar a melhorar e a criar valor?
4. Como a empresa aparece para os acionistas?
O indicador de desempenho balanceado pode ser aplicado para vincular KPIs de TI aos
objetivos de negcios a fim de determinar o impacto do negcio. O foco para a avaliao pode
ra ser, por exemplo, o portflio de projetos ou o portflio de aplicaes. Conforme mostrado
na Tabela 12.6, o indicador de desempenho balanceado pode ser utilizado para avaliar o port
flio de projetos de TI de uma cadeia de lojas de varejo. Os projetos so listados ao longo
da dimenso vertical, e as medidas especficas - essenciais para o que a organizao precisa
rastrear- so apresentadas horizontalmente. O indicador de desempenho balanceado ajuda os
gestores a clarificar e atualizar a estratgia, alinhar a estratgia de TI com a estratgia de neg
cios, vincular objetivos estratgicos a metas de longo prazo e oramentos anuais, identificar e
alinhar iniciativas estratgicas e realizar anlises peridicas de desempenho para melhorar a
estratgia (Kaplan e Norton, 2007).
Modelo de fatores crticos de sucesso. Fatores crticos de sucesso - FCSs (criticai success
factors - CSFs) so as coisas (fatores) mais essenciais que devem dar certo ou ser rastreadas
de perto a fim de garantir a sobrevivncia e o sucesso do negcio. Para as empresas depen
dentes do preo do petrleo, os preos do petrleo seriam uma FCSs. A abordagem FCS para
o planejamento de TI foi desenvolvida para ajudar a identificar as necessidades de informa
o dos gerentes. O pressuposto fundamental que, em toda organizao, existem de trs a
seis fatores chave que, se bem feitos, resultaro no sucesso da empresa. O inverso tambm
verdadeiro. O fracasso desses fatores resultar em algum grau de insuficincia. Portanto, as
organizaes medem continuamente seu desempenho nessas reas, tomando aes corretivas
sempre que necessrio. Os FCSs tambm existem em unidades de negcios, departamentos e
outras unidades organizacionais.
Os FCSs variam por setor - fabricao, servio ou governo - e por indstrias especficas
dentro dessas categorias. Para as organizaes na mesma indstria, os FCSs variam depenTABELA 12.6
Indicadores de desempenho balanceados de projetos de TI

Papel do
projeto
no plano
estratgico
de negcios
conhecimento
estvel
Infraestrutura
Servios de
aplicaes
E fici n cia
Fo co no clie n te
Servios de dad os
Ino vao
Projetos de TI
Evoluo
do projeto
Grau de
alterao
necessrio no
projeto
De onde o
projeto obtm
recursos
Natureza
pblica ou
proprietria
dos dados
E stvel
B aixo
T e rceirizad o
P ro p rietrio
Pequeno
E vo lu in d o
A lto
So ftw are S IG E
P ro p rietrio
G ra n d e
E vo lu in d o
A lto
So ftw are de
b u sin ess
P ro p rietrio
G ra n d e
P ro p rietrio
Pequeno
v e rsu s
Oramento
do projeto
(ER P)
in te llig e n c e (BI)
Servios de
segurana
C o n fo rm id a d e
req u erid a
E vo lu in d o
B aixo
T e rceirizad o
377
dendo se as empresas so lderes de mercado ou concorrentes mais fracos, de onde elas esto
localizadas e de quais estratgias competitivas elas seguem. As questes ambientais, como o
grau de regulamentao ou a quantidade de tecnologia utilizada, influenciam os FCSs. Alm
disso, os FCSs mudam com o passar do tempo, com base em condies temporrias, como
altas taxas de juros ou tendncias de longo prazo.
Desenvolvedores de TI identificam os FCSs entrevistando gerentes em uma sesso inicial
e depois refinam as FCSs em uma ou duas sesses adicionais. Exemplos de perguntas feitas na
abordagem FCS incluem:
Quais so os objetivos centrais para sua empresa?
Quais so os fatores crticos centrais para a concretizao desses objetivos?
Quais aes ou decises so fundamentais para esses fatores crticos?
Que variveis so a base dessas decises e como elas so medidas?
Quais sistemas de informao podem fornecer essas medidas?
O primeiro passo aps as entrevistas determinar os objetivos organizacionais pelos
quais o gerente responsvel e os fatores que so fundamentais para alcanar esses objetivos.
O segundo passo selecionar um pequeno nmero de FCSs. O passo final determinar os
requisitos de informao para os FCSs e medir para averiguar se eles so cumpridos. Se forem
cumpridos, ser necessrio construir aplicaes apropriadas. Observe a Figura 12.7.
A abordagem dos fatores crticos de sucesso estimula os gerentes a identificar o que
mais importante para seu desempenho e, ento, a desenvolver bons indicadores de desem
penho nessas reas.
Planejamento de cenrio. O planejamento de cenrio uma metodologia na qual os plane
jadores criam, primeiramente, vrios cenrios e ento uma equipe compila o maior nmero
possvel de eventos futuros que poderam influenciar o resultado de cada cenrio. Essa abor
dagem utilizada em situaes de planejamento que envolvem muita incerteza, como aquela
da TI em geral e no comrcio eletrnico, especificamente. Cinco razes para se fazer o plane
jamento de cenrio so:
1. Assegurar que voc no est focalizando a catstrofe e excluindo oportunidades
2. Ajud-lo a alocar recursos de uma maneira mais prudente
3. Preservar suas opes
4. Garantir que voc no est lutando a ltima batalha
5. Dar-lhe a oportunidade de ensaiar o testes e o treinamento das pessoas para que elas pas
sem pelo processo
SW O T*
FCS
F ig u ra 1 2 .7
Fa to re s c rti
co s d e su ce sso - p ro c e sso s
b sic o s.
N. de T.: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threals (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas).
378
TABELA 12.7
Passos essenciais do planejamento de cenrio
D e te rm in a r o e sco p o e os p razo s do ce n rio q u e vo c est d e ta lh a n d o .

Id en tificar as su p o si e s atuais e os m o d e lo s m en ta is d o s in d ivd u o s q u e in flu en ciam essas
d e cis e s.
C ria r um nm ero g e re n ci ve l d e cen rio s d iv e rg e n te s, m as p la u sve is. E x p lic ita r as su p o si
e s su b ja c e n te s d e co m o ca d a um d e sse s fu tu ro s im a g in a d o s p o d e ria evoluir.
T e sta r o im p acto d e varive is ch a ve em cad a ce n rio .
D e se n v o lv e r p la n o s d e a o com b a se nas (1) so lu e s com um d e se m p e n h o m e lh o r entre
o s ce n rio s ou no (2) resu ltad o m ais d e se j v e l p a ra o q u al um a e m p re sa p o d e d ire c io n a r
se u s esfo ro s.
M o n ito rar os e ve n to s m e d id a q u e e le s se d e sd o b ra m p ara te sta r a d ire o co rp o ra tiv a ;
e sta r p re p a ra d o p ara m o d ific-lo s co n fo rm e n e ce ss rio .
A e xp e ri n c ia e d u c a cio n a l q u e resu lta d e sse p ro cesso inclui:
E x p a n d ir sua m en te alm do p e n sa m e n to em g ru p o , q u e lenta e im p e rce p tiv e lm e n te p o d e
p ro d u zir um a m e sm ice d e m e n te s entre o s p rin c ip a is m em b ro s da e q u ip e em q u a lq u e r or
g a n izao .
A p re n d e r co m o p o t n c ia s d e se n v o lv im e n to s, a p a re n te m e n te re m o to s, p o d eriam te r rep er
c u ss e s q u e p o d e m atin g ir a o rg an izao .
A p re n d e r co m o vo c e se u s c o le g a s p o d eriam reag ir tanto so b c ircu n st n cia s favo rveis
q u an to ad versas.
O planejamento de cenrio segue um processo rigoroso; seus passos essenciais esto re

sumidos na Tabela 12.7.
O planejamento de cenrio tem sido amplamente utilizado pelas principais corporaes
para facilitar o planejamento de TI (por exemplo, http://gbn.com e http://ncri.com). Tambm
foi especialmente importante para o planejamento do comrcio eletrnico. Por exemplo, criar
cenrios de clientes ajuda a empresa a ajustar melhor os produtos e servios na vida real dos
clientes, resultando em expanso de vendas e fidelizao do cliente. As empresas National Semiconductor, Tesco e Buzzsaw.com, por exemplo, usaram cenrios de clientes para fortalecer
os relacionamentos com os clientes, orientar a estratgia de negcio e agregar valor ao negcio.
Um aspecto importante do planejamento de TI alocar corretamente os recursos de TI
ao conjunto certo de projetos. As organizaes simplesmente no podem arcar com o desen
volvimento, aquisio de cada aplicao ou assegurar cada aprimoramento de uma aplicao
que as unidades de negcios ou os usurios finais talvez queiram. O comit diretivo da TI tem
a importante responsabilidade de decidir como os recursos de TI sero alocados.
Alocao de recursos. A alocao de recursos consiste em desenvolver os planos para hard
ware, software, comunicao de dados e redes, instalaes, pessoal e recursos financeiros ne
cessrios para executar o plano mestre de desenvolvimento conforme definido na anlise de
requisitos. A alocao de recursos, conforme voc leu no Captulo 6, um processo contencio
so na maioria das organizaes, porque as oportunidades e os pedidos para gastar superam de
longe os fundos disponveis. Isso pode levar a uma concorrncia intensa e altamente poltica
entre as unidades organizacionais, o que torna difcil identificar objetivamente os investimen
tos mais desejveis.
As solicitaes para aprovao de recursos financeiros do comit diretivo dividem-se em duas
categorias. A primeira categoria consiste em projetos e infraestrutura que so fundamentais para
que a organizao permanea nos negcios. Por exemplo, poderia ser imperativo comprar ou
atualizar o hardware caso a rede, unidades de disco ou o processador no computador principal
estejam se aproximando do limite da capacidade. Obter a aprovao para esse tipo de gasto
basicamente uma questo de comunicar a gravidade dos problemas aos tomadores de deciso.
A segunda categoria inclui itens menos crticos, como novos projetos, manuteno ou
atualizao de sistemas existentes c infraestrutura para suportar esses sistemas e necessidades
futuras. A aprovao de projetos nessa categoria podem se tornar mais difceis de obter por
que o departamento de SI j recebe financiamento para os projetos crticos. Dc modo geral, as
organizaes reservam fundos para a primeira categoria de projetos e ento usam o restante
do oramento de TI para a segunda categoria.
379
1. Po r q u e o p la n e ja m e n to e s tra t g ic o d e T I d e v e se r re visita d o re g u la rm e n te ?
2. D e scre v a o c o m it q u e g e ra lm e n te co n d u z o p ro c e sso d e p la n e ja m e n to e s tra t g ic o de
T I. Q u e m est in clu d o n e sse c o m it ? Q u a is as p rin cip a is ta re fa s d e sse c o m it ? D o que
d e p e n d e o su ce sso d e sse c o m it ?
3 . Q u a l o fo c o da e s tra t g ia d e T I?
4. D e scre v a o p ro c e sso d e p la n e ja m e n to e s tra t g ic o d e T I.
5. D e scre v a o p o rtf lio d e p ro je to . D e scre v a as a p lic a e s do p o rtf lio . Q u a n d o esses
p o rtf lio s so d e se n v o lv id o s?
6. Q u a is fe rra m e n ta s e m e to d o lo g ia s e st o d isp o n ve is p a ra a u x ilia r no p ro c e sso de
p la n e ja m e n to e s tra t g ic o d e T I? C o m o e sse s m to d o s s o u sad o s p a ra aju d ar as
o rg a n iza e s?
7 . O q u e a lo c a o d e re c u rso s? Q u a is so os d o is tip o s d e p e d id o s d e fin a n c ia m e n to ?
12.5 Estratgias de terceirizao de TI

As principais competncias de muitas organizaes - as coisas que elas fazem melhor e que
representam suas vantagens competitivas - esto no varejo, nos servios, na produo ou em
alguma outra funo. A TI uma possibilitadora apenas, e complexa, cara e muda constan
temente. A TI difcil de administrar, at para organizaes com habilidades de gesto de TI
acima da mdia. Por isso, muitas organizaes tm implementado a terceirizao como uma
estratgia de TI. A terceirizao pode ser feita intcrnamcntc ou offshore, ou por computao
em nuvem ou por SaaS. Esses tpicos so abordados em outros captulos, mas so menciona
dos aqui porque so exemplos de estratgias de terceirizao de TI.
A computao em nuvem no diz respeito simplesmente terceirizao das rotineiras ta
refas de computao. Ela diz respeito prestao de servios de negcios reais, possibilitados
pelas aplicaes necessrias para suport-los, alimentados por computao e infraestrutura
para hosped-los e disponibiliz-los.
O SaaS (software-as-a-service - software como um servio) oferece uma capacidade de
estender facilmente os processos internos para fora do limite organizacional a fim de dar su
porte aos arranjos da terceirizao de processos de negcios (business processing outsourcing
- BPO) e pode se tornar uma forte vantagem competitiva para uma organizao hoje ou no
futuro. A BPO o processo de contratao de outra empresa para lidar com atividades de
negcios para voc.
| A BPO E O IT E S
A BPO distinta da terceirizao de TI, que se concentra na contratao de uma empresa

de terceiros ou de uma prestadora de servios para fazer atividades relacionadas TI, como
desenvolvimento de aplicaes, gesto de aplicaes, operaes de data center ou testes e
garantia de qualidade.
Originalmente a BPO consistia em processos padro de terceirizao, como folha de
pagamento, por exemplo, e depois se expandiu para a gesto de benefcios do empregado.
Atualmente, a BPO inclui muitas funes que so consideradas como no centrais para a es
tratgia principal de negcios, como processos financeiros e de administrao, funes de re
cursos humanos, contabilidade, atividades de call ccntcr c de atendimento ao cliente.
Esses acordos de terceirizao so contratos plurianuais que podem movimentar centenas
de milhes de dlares. Muitas vezes, as pessoas que realizam o trabalho internamente para a
empresa do cliente so transferidas e tornam-se funcionrios da prestadora de servios. As
dominantes prestadoras de servios de terceirizao nas reas de BPO - algumas das quais
tambm dominam o negcio de terceirizao de TI - so a IBM, a Accenture e a Hewitt As
sociates nos Estados Unidos, e as empresas europeias e asiticas Capgemini, Genpact, TCS,
Wipro e Infosys. Muitas dessas iniciativas de BPO envolvem offshoring, e a ndia um dos
locais mais populares para atividades de BPO.
A BPO tambm conhecida como ITES, ou servios de informao habilitados pela tec
nologia (information technology-enabled Services). A maioria dos processos de negcios inclui
algum tipo de automao, ento a TI habilita esses servios a serem realizados.
Andrew Pery, diretor de marketing da empresa de gerenciamento de documentos Kofax
(kofax.com/), prev que o mercado de BPO provavelmente superar todos os segmentos da
indstria de TI. H aumento de concorrncia e de opes de escolha.
380
TI em ao m
A d esa fia d ora transio do eB ay para BP O
D esde sua IPO (initial p u b lic offering) em 1998, o eBay deixou de
ser um experim ento online de com rcio eletrnico C 2 C para se
tornar uma das em presas Fortune 500 com vendas no valor de 60
bilhes de dlares ao ano. Ela suporta 88 m ilhes de com prador
es e ven d ed o re s ind ivid uais, alm de uma lista cre scen te de
p equen as em presas. Essa m etam orfose no ocorreu sem suas
dores de crescim ento. Em 2004, as receitas anuais do eBay ultra
passaram 3 b ilh es. A t ento, sua funo de contas a pag ar
vinha sendo capaz de acom panhar a carga de trabalho em cresci
m ento exp o nencial. A funo de contas a pagar era um sistem a
critico, porque os vended ores esperavam ser pagos instantanea
m ente. Era previsvel que uma capacidade muito m aior de transa
o contbil seria necessria, em lugar do que a atual estrutura de
TI podera oferecer. A s aquisies do eBay de vrias em presas
com processos diferentes de contas a pagar criaram desafios adi
cionais de integrao.
Desafios da terceirizao e lies aprendidas. O eBay voltou-se para a terceirizao em busca de uma soluo que pudesse
facilitar o processam ento de transao de contas. No incio de
2005, o eBay migrou todas suas operaes de contas a pagar (CP)
para a G enp act. A G en p act (genpact.com /) uma lder global em
gesto tecnolgica e processos de negcios. A m igrao de con
tas a pagar no ocorreu sem seus desafios, mas acabou sendo um
su cesso . A s seis lies seguintes foram aprendidas pelo eBay e
pela G enp act com a im plem entao da BPO :
1. Adm inistrar a mudana, assegurando o com prom isso dos l
deres de forma aberta e reconhecendo sutis diferenas culturais
que podem m inar os esforos iniciais de transio.
2. Avaliar a prontido organizacional para uma transio de
BPO dos pontos de vista mental e tcnico, estab elecendo exp ec
tativas realistas e gerenciando-as ativam ente.
3. Antecipar riscos e formular um plano para mitig-los, com e
ando com uma estratgia para lidar com am eaas de "perda de
controle" reais e im aginrias.
4. Construir uma infraestrutura de gesto de projeto que reco

nhea que o "processo de transio" tem de ser gerenciado com
cuidado, conform e os processos so transferidos. M apear como o
processo de CP deve parecer aps a transio, como ele ser ge
renciado de ponta a ponta, e por quem , so detalhes importantes.
5. Criar um mecanismo de governana que possa coletar feedback discretam ente do gerente do projeto de transio e fornecer
superviso e orientao executiva formal. Form ar um comit exe
cutivo que inclua dois gerentes seniores de cada organizao e re
presentao de todas as unidades de negcios afetadas pela BPO .
6. Definir apropriadam ente como o sucesso ser medido, tan
to qualitativa com o quantitativam ente. Identificar os pontos de
referncias certos para o sucesso e m edir esforos vigilantem ente
contra eles ao longo do tem po fundam ental.
M elhorias d e desem penho. A transio estava longe da perfei
o inicialm ente, mas as duras lies cedo aprendidas ajudaram
a alcanar resultados im pressionantes a tem po. No final de 2009,
as receitas triplicaram em com parao s receitas de 2004, e o
nmero de funcionrios e o volum e de transaes de C P duplica
ram, mas a um custo muito baixo por volum e. Pagam entos dentro
do vencim ento cresceram 30%. Em outras palavras, mais volum e
est sendo tratado, e sendo tratado de m aneira mais eficaz por
contas a pagar/pessoa. Esse sucesso abriu caminho para a m igra
o de outros processos de transao contbeis do eBay. De 2006
ao incio de 2008, o eBay terceirizou suas atividades de m anuten
o global de vendedores/fornecedores e de razo geral.
Q u e st e s p ara d iscu ss o : Por que a capacidade de C P um fa
tor crtico de sucesso para o eBay? Por que o eBay escolheu a
terceirizao em sua estratgia de TI em vez do desenvolvim ento
interno? Por que o eBay dependeu da G en p act para sua transi
o para a B P O ? Uma vez que a G enp act uma lder global em
gesto de tecnologia e processos de negcios, por que o eBay
encontrou desafios?
Fontes: compilado de Genpact (2007) e OutsourcingPapers.com (2010).
Por que a indstria de BPO est mudando? Don Schulman, gerente geral de finanas e
administrao da IBM, d duas razes (Rosenthal, 2010):
A economia levou um grande grupo de empresas a considerar a BPO uma opo vivel. Em
uma poca em que as empresas so desafiadas a fazer mais com menos, as empresas compradoras esto buscando parcerias estratgicas que lhes permitam acelerar as transformaes.
A indstria amadureceu. No se trata mais de preo, de custo e de arbitragem de trabalho.
O foco no futuro ser em resultados de negcios da empresa, otimizao de processos e
computao cm nuvem.
O eBay baseia-se em BPO, conforme TI em ao 12.3.
FATORES
DIRECION ADORES
DO CRESCIMENTO
EM TERCEIRIZAO
COM O UMA
ESTRATGIA DE TI
Desde o final de 1980, muitas organizaes tm terceirizado a maioria de suas funes de TI

em vez de terceirizar apenas algumas partes. A tendncia se tornou clssica em 1989, quando
a Eastman Kodak transferiu seus data centers para a IBM sob um contrato de dez anos no
valor de 500 milhes de dlares. Esse exemplo, vindo de uma empresa em destaque e multibilionria, mostrou que a terceirizao era uma estratgia de TI legtima. Desde ento, muitos
meganegcios de terceirizao foram anunciados, alguns valendo vrios bilhes de dlares.
383
Trabalho que, caso offshored. resulte em perda excessiva de controle sobre operaes
crticas por parte da empresa cliente.
Situaes nas quais o offshoring coloque a empresa cliente em um risco grande demais
para sua segurana de dados, privacidade de dados, propriedade intelectual ou informa
o proprietria.
Atividades de negcios que dependam de uma combinao incomum de conhecimento
especfico de aplicao de domnio e conhecimento de TI para se realizar o trabalho apro
priadamente.
A 77 em ao 12.4 d um exemplo no qual o insourcing torna-se prefervel em relao ao
outsourcing.
O CICLO DE VIDA DA
TERC EIR IZA O
A International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) definiu nove estgios crticos no ciclo de vida da terceirizao que os gerentes precisam entender antes de pratic-la
(IAOP. 2009).
1. Estratgia: A terceirizao uma deciso estratgica que geralmente desenvolvida em
nveis mais altos da empresa. Ela pode ser parte de uma estratgia maior para mover a
empresa para um modelo de negcios alavancado e se concentrar nas competncias es
senciais, pode ser feita para economizar custos lquidos ou at mesmo decorrer da falta
de recursos internos. A terceirizao pode agir como um diferenciador chave que dar a
uma empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Poucas empresas con
sideram uma assessoria jurdica nessa fase, mas deveram. Por exemplo, as dificuldades
quanto s licenas, direitos de propriedade intelectual, um acordo contratual preexistente
ou de leasing requerem conhecimento jurdico.
TI em ao IB.4____________________________________________________
A J P M organ C hase m igra da terceiriza o para a internalizao
A J P M organ C hase um a das m aiores instituies financeiras
m undiais, com mais de 1,2 trilho de dlares de ativos. Em se
tem bro de 2004, a C hase desfez um contrato de terceirizao de
TI de sete anos com a IBM ap s a aquisio do Bank O n e po r 58
bilh es. A fuso anulou autom aticam ente o contrato de terceiri
zao . C om o resultado, a em presa avaliou cuidad osam en te suas
o p es de fo rnecim en to durante dois ou trs m eses e decid iu
trazer a TI de volta para casa , uma estratgia co nhecid a com o
internalizao. A aq uisio criou enorm es econom ias de escala,
e uma grande organizao com o essa capaz de atrair e m anter
talento s profissionais de T I. A lm disso, o C IO Austin A d am s ob
teve su cesso no incio de carreira, construindo sob re sua habili
dade de integrar rapid am ente fuses de bancos e tornar mais
com petitiva a entidad e resultante pelo uso da tecn olo gia.
A s pessoas que se opem terceirizao, esp ecialm ente ao
offshoring, declararam o "fim da te rceirizao ". Na realidade, o
prprio A d am s - quem forou o cancelam ento do contrato - dis
se que sua deciso foi muito mal interpretada pela m dia, que o
pintou com o um patriota tentando m anter em pregos de TI nos
Estad o s U nid os: "E u sou, claram e n te, um d e fe n so r do offsho
rin g ", disse ele. Enquanto havia um m otivo para a internalizao
no caso do gran de banco, p rincipalm ente para se o b ter van ta
gem co m p etitiva de T I, A d am s acredita que em o rgan izaes
m enores a te rceirizao em larga escala l g ica. A lm disso ,
A d am s ge re ncia m ais de 3.000 funcionrios offshore na India,
que trabalham no call cen ter do banco exe cu tan d o o p e ra es
b sicas e fun es de co n ta b ilid ad e. Esp era-se que esse offsho
ring cresa rapidam ente.
si
fin
Austin Adam s foi fundam ental na deciso de internalizao de

TI da JP Morgan C hase. Veja algum as observaes feitas por ele:
O cancelam ento foi m otivado principalm ente pela fuso com
o Bank O ne, o que tornou muito grande o banco com binado.
A terceirizao de grandes partes de tecnologias crticas para
misso no a m elhor soluo para uma grande em presa. O
desenvolvim ento tecnolgico deve ocorrer dentro da em pre
sa; servios de suporte podem ser terceirizados.
Q uatro critrio s foram utilizados para d e term in ar o que e
quanto terceirizar: (1) o tam anho da em presa (deve se r gran
de o bastante para atrair bons profissionais de SI); (2) o custo
de terceirizao versus o custo de internalizao; (3) o nvel de
interesse da alta adm inistrao para ter e gerenciar ad equada
m ente os ativos de TI e (4) acertos financeiros de terceirizao.
Pode ser difcil alinhar os objetivos corporativos e tecnolgicos
quando h uma terceirizao em larga escala.
A internalizao inclui data centers, help desks, redes de pro
cessam ento de dados e desenvolvim ento de sistem as.
C o m p ra r te cn o lo g ia d ire ta m e n te de fo rn e c e d o re s fez o
banco eco no m izar um a quantia consid ervel de dinheiro (de
10% a 15%).
Fontes: Compilado de Adams (2006) e Barrett (2006).
Q u e st e s para discusso: C om o se pode determ in ar quando
uma em presa grande o bastante para a internalizao? Q ual a
im portncia da considerao financeira? Qual a preciso dela?
384
2. Reavaliao: Em geral, no se d a esse estgio a ateno que ele merece. No entanto, as

organizaes devem voltar os olhos para seus processos de negcios, capacidades de TI,
abastecimento interno ou outros problemas para ver se eles poderam ser reprojetados a
fim de atender aos requisitos para que a terceirizao no seja necessria.
3. Seleo: Esse estgio envolve a identificao e definio do trabalho a ser terceirizado,
bem como a seleo dos fornecedores a partir dos processos de pedido de informao
- RFI) ou pedido de proposta
- RFP). A
terceirizadora com melhor custo-benefcio selecionada.
4. Negociao: Nesse estgio, os contratos, os cronogramas e os acordos so negociados por
algum com experincia nesses assuntos. Em seguida, o contrato final devidamente revi
sado antes da assinatura. Esse processo de negociao deve envolver recursos adequados
e executivos seniores de ambos os lados - as principais questes em um relacionamento
de longo prazo, como a terceirizao, so muito importantes para no justificar o engaja
mento executivo de fornecedores e clientes.
5. Implementao: Esse estgio envolve as atividades iniciais (start-up) de planejamento da
transio e da implementao do acordo de terceirizao, bem como o estabelecimento
detalhado de oramento e de funes administrativas necessrias para sua gesto e para o
lanamento oficial do programa.
6. Controle de gesto: Esse estgio engloba todas as atividades em curso necessrias para
gerir o programa e alcanar os resultados contratados. Isso inclui, especificamente, a li
gao entre os clientes c fornecedores, monitoramento de desempenho, administrao de
contratos, gesto de fornecedor/parceria, integrao de entrega e transio de fornecedo
res. As tenses iro, inevitavelmente, se desenvolver cm um contrato, e c importante para
ambos os lados assumir uma abordagem madura interpretao do contrato. Lembre-se
de que esses so relacionamentos de longo prazo que precisam se adaptar com o tempo.
7. Concluso da construo: Esse estgio abrange todas as atividades de concluso da fase
de construo, incluindo qualquer programa de desenvolvimento, e ento a aceitao e a
introduo de novos servios.
8. Mudana: Todos os contratos complexos de terceirizao estaro sujeitos a alteraes e
mudanas. Essas so executadas tanto como pequenas alteraes no contrato de tercei
rizao quanto como alteraes importantes que podem envolver um processo de relicitao. O contrato ser - ou deveria ser - incorporado em um processo de mudana de
contrato para lidar com as mudanas que esto no escopo do contrato original.
9. Sada: Todos os relacionamentos de terceirizao acabam ou porque o contrato expirou,
por mtuo acordo, ou porque o relacionamento de terceirizao fracassou. Os termos do
contrato se tornam muito importantes nesse momento.123456789
(r e q u e s t f o r In fo r m a t io n
Questes para
reviso
(r e q u e s t f o r p r o p o s a ls
1. O q u e te rc e iriz a o (o u tso u rcin g )?

2. Q u a is s o alg u m a s das p rin c ip a is raz es p a ra a te rc e iriza o ?
Q u e fu n e s d e
s o te rc e iriz a d a s?
3.
TI
4 . D ife re n c ie m e g a te rc e iriz a o d e a b o rd a g e m d e m u ltifo rn e c e d o re s.

5. Q u a is s o os b e n e fcio s da te rc e iriza o ?
6 . D iscu ta as e stra t g ia s q u e as o rg a n iza e s d e ve m c o n sid e ra r na g e st o d o s risco s
asso c ia d o s com c o n tra to s d e te rc e iriza o .
7. D ife re n c ie te rc e iriz a o d e te rc e iriz a o o ffsh o re .
8. Q u a is s o os tip o s d e tra b a lh o q u e no s o fa c ilm e n te te rc e iriz a d o s p o r o ffsh o re ?
9 . D e s c re v a u m a fe rra m e n ta til p a ra a m e d i o do v a lo r d e n e g c io d a s re la e s d e
te rc e iriz a o .
Termos-chave
alinhamento TI - negcios 364
alocao de recursos 378
declarao de misso 364
declarao de viso 364
desenvolvimento interno 363
empresa verticalmente integrada 361

estratgia 364
estratgia de negcio 364
estratgia de TI 364
fatores crticos de sucesso (FCS) 376
gesto de desempenho de TI 365

gesto de relacionamento com
terceirizadas 360
governana de TI 365
indicador de desempenho balanceado 375
386
Exerccios e projetos
1. Leia o Caso de negcio a seguir. Aplique o mtodo balanced
scorecard para abordar as quatro questes importantes da
estrutura do balanced scorecard.
2. Visite o site Amazon.com. Clique em Careers at Amazon" e
leia o "About Amazon. Comece aplicando a abordagem de
planejamento de sistemas de negcios (BSP), identificando
as estratgias de negcios da Amazon e quais aplicativos do
suporte a essas estratgias.
3. Considere a indstria area. Identifique como a TI agrega

valor aos negcios nesse setor. Certifique-se de verificar o
valor agregado pela TI tanto direta como indiretamente.
4. Selecione duas companhias com as quais voc est
familiarizado. Encontre suas declaraes de misso e de metas
atuais (planos). Explique como a TI agrega valor ao alcanar
cada uma dessas metas.
5. Identifique as razes pelas quais o alinhamento das estratgias
de negcios e de TI pode no dar certo.
Trabalho e projetos em grupo

1. O uso inovador da TI tem se tornado cada vez mais importante
na economia global. Escolha vrios setores e selecione
uma empresa como exemplo para cada setor no qual a
TI desempenha um papel estratgico, agregando valor e
proporcionando uma vantagem competitiva pela aplicao
inovadora de TI. Agora identifique empresas competitivas
congneres nas quais a TI no desempenha um papel estratgico.
Fale sobre os sucessos/fracassos de cada par de empresas.
2. Considerveis discusses e desacordos ocorrem entre os

profissionais de TI sobre a terceirizao. Divida o grupo em
duas partes: uma ir defender a estratgia de terceirizao
em larga escala. A outra ir opor-se a essa estratgia. Comece
coletando material recente em google.com e cio.com.
Considere a questo da terceirizao offshore.
3. Cada grupo dever procurar em blogs e sites (exceto de
fornecedores) opinies, riscos, sucessos e fracassos sobre
terceirizao. Compare os resultados.
Exerccios na Internet
1. Visite cio.com para encontrar artigos tratando da mudana
de papel do CIO. Leia esses artigos e escreva um relatrio
destacando tais mudanas.
2. Visite o IBM CIO Interaction Channel em http://www935.ibm.com/services/ie/cio. Esse site apresenta idias e
perspectivas sobre as mais importantes questes para CIOs,
incluindo a mais importante de todas elas: alinhar a TI com
os objetivos de negcios em geral. Selecione um tema que
interessa a voc, leia um relatrio sobre o assunto e resuma os
principais pontos do relatrio.
3. Visite a Amazon.com. Discuta como a TI agrega valor
experincia de compra do cliente na Amazon.com.
4. Visite a Cognos em cognos.com e faa uma pesquisa sobre
o software de balanced scorecard. Identifique e descreva o
software de balanced scorecard produzido por eles.
5. Visite a FireScope em firescope.com. Discuta como as
ferramentas de software para gesto de servios de negcios
oferecem visualizaes em tempo real no painel de controle para

rastrear indicadores-chave de desempenho em reas executivas e
funcionais da empresa, em nveis de servios e de operaes.
6. Visite a accenture.com e faa uma pesquisa sobre
terceirizao. Prepare um relatrio que d uma viso
geral dos servios de terceirizao de TI oferecidos
pela Accenture. Faa o mesmo com algumas outras
grandes firmas internacionais de contabilidade e servios
profissionais, como a Deloitte em deloitte.com, a Ernst
& Young em ey.com, a KPMG em kpmg.com ou a
PricewaterhouseCoopers em pwc.com.
7. Visite o site da Association for Computing Machinery (ACM)
e acesse seu relatrio sobre "Globalization and Offshoring
of Software em acm.org/globalizationreport. Selecione dois
dos estudos de caso apresentados na Seo 4.2. Escreva um
relatrio comparando e contrastando as duas empresas.
CDSO DE NEGCIO
A K im b erly-C la rk m a p eia TI para se u p la n o
n e g c io s g lo b a l
A K im b erly-C lark (K-C ) C o rp o ra tio n (kim b erly-clark.co m ), uma
fab ricante m ultinacional d e p rodu tos d e consum o se d iad a em
D allas, T e xas, est em p en h ad a em u tilizar a ino vao para se
to rnar um a parceira de n eg cio s in d isp en sve l. C o m o uma em
presa ld e r d e sa d e e h ig ie n e , as m arcas da K im b e rly -C lark ,
co m o a K le e n e x e a H u g g ie s, so v e n d id a s em m ais d e 150
p a se s. A K-C opera em m ais d e 37 p a se s e em p reg a m ais de

55 mil p e sso a s em tod o o m undo . A K-C anunciou os se g u in tes
resultad os para 20 09 -20 10 :
A s ven d as lquidas no 4S trim estre de 2009 aum entaram 8% ,
para US$ 5 bilhes.
388
CASO DE EMPRESA SEN FINS LUCRATIVOS

Troca d e in fo rm a o em sa d e no M e m o ria l U M a ss
G LO BAL
SRV
B
SI
Para esse caso , voc deve assistir ao vdeo "C onnected H IE with
UM ass M em orial Health C a re " , disponvel no canal IB M H ealth
ca re em y o u tu b e.co m /w atch ?v-tU w m 4 zZ xN yO . N esse v d e o ,
Richard C ram er - C IO adjunto de operaes na UM ass Memorial
Health C are - discu te a n ecessid ad e d e ajud ar os pacien tes e
profissionais da rea da sade a com partilhar e gerenciar inform a
es de forma fcil e ad equada.
seto res. A incapacid ade de com partilhar inform aes im pactou

negativam ente a qu alidad e, os custos e a eficincia - sem contar
a segurana do p acien te. O UM ass M em orial voltou-se para o
gerenciam ento d e d ad o s m estres (m aster data m a n a gem en t MDM) com uma srie de objetivos, incluindo:
UMass Memorial Health Care Hospital System
Permitir a interoperabilidade com servios comunitrios de sade
O UMass Memorial Health Care (umassmemorial.org/) um centro

mdico acadm ico e tambm o maior sistema de sade hospitalar
das regies central e oeste de M assachusetts. O UMass Memorial
est usando a troca d e inform aes so b re sade (health Informa
tion exch a n g e - HIE) para facilitar os cuidados ao paciente. Ou
seja, ele alinhou sua TI com sua estratgia de negcio para respon
der s necessidades de compartilham ento de informaes.
Um do s com ponentes crticos do HIE a capacidade de g e
renciar e responder a perguntas sobre a identidade do paciente e
descobrir quais inform aes so com partilhveis sobre os pacien
tes, no importa onde elas estejam arm azenadas. A legislao de
privacidad e m dica, como a Health Inform ation Portability and
A ccou n tab ility A c t (HIPAA), dispe sobre a capacidade de contro
lar o acesso e, ao m esm o tem p o, tornar as inform aes m dicas
com partilhveis por legtim as razes de sade.
Tudo isso muito bom , m as, se os pacientes, os m dicos ou
qu alquer pessoa envolvida com o sistem a de sade no confia
rem no sistem a ou no estiverem certos de que os dados so pro
te g id o s, ele no ser usado e nenhum dos potenciais benefcios
do HIE ser notado.
A segurana no diz respeito apenas proteo de inform a
es pessoais de um indivduo contra hackers e fraudadores, nem
diz respeito apenas ao cum prim ento de novos regulam entos. A
segurana diz respeito a garantir a adequada privacidade dos d a
d o s d o s p acien tes e, ao m esm o tem p o , m elhorar a preciso e
qualidade do atendim ento.
Isso significa, na realidade, que no s os d ados dos pacien
tes devem estar disponveis a tem po para os profissionais ou sis
tem a de sade, m as tam bm que o sistem a deve ser confivel e
construir, continuam ente, a confiana entre as partes envolvidas.
O bstculos ao compartilhamento de
informao
C o ntando com sete ho sp itais e m ais de 1.100 cam as, 13.500
em pregado s e 1,4 bilho de dlares em receita anual, o UMass
M em orial enfrentou m uitos dos problem as que afligem outros
F o rn e ce r inform aes sobre p a cien tes onde q u e r que seja

dentro do sistema
Fazer uso significativo das diretrizes definidas pelo A m erican
R e in vestm en t & R e co ve ry A c t (A RRA, conhecido tam bm como
Stim ulus Bill)
Ser capaz de resistir a presses com p etitivas de outros siste
m as de sade
Compartilhamento de informao e
governana de dados melhoram a qualidade
da assistncia mdica
A arquitetura HIE tinha de perm itir o com partilham ento de in
form aes entre os num erosos sistem as leg ados, garantindo, ao
m esm o te m p o , a p rivacidad e e a segurana dos d ad o s. Com a
correta abordagem arquitetnica e uma viso com partilhada, o
UM ass M em orial est superando desafios de governana de d a
dos, sendo visto por outros como um inovador.
Ao m odernizar sua infraestrutura de T I, o UM ass M em orial
melhorou a qualidade e a segurana do paciente, aumentou sua eficincia e aprimorou a satisfao do cliente - tudo que essencial
para o sucesso no atual m ercado competitivo de assistncia m di
ca. Com sua nova arquitetura de informao orientada ao pacien
te, o UMass M em orial oferece uma viso abrangente de todo o
histrico clnico do paciente aos m dicos e profissionais da sade
espalhados por toda a com unidade m dica, independentem ente
do estabelecim ento de sade ou da aplicao clnica em uso.
Q uestes
1. Q u e pap el d e se m p e n h a a inform ao na reputao do
UM ass M em orial?
2. No caso da assistncia m dica, quais so as consequncias
de no possuir dados confiveis?
3. C om o o UM ass Memorial alinhou sua TI com suas estratgias
de negcios?
4. C om p are a im portncia do MDM no UM ass M em orial e na
Kraft Foods Inc., discutida na Seo 12.1. P o rq u e sistem as le
gados (ou diferentes) criam a necessidade de gerenciam ento
de dados m estres?
ANLISE UTILIZANDO PLANILHAS

C usto to ta l da p ro p rie d a d e : C om parao d e o ffsh o rin g d e terceirizad a s
com o ffsh o rin g d e em p resa s priva d a s
G ra n d e s c o m p a n h ia s, com o o C itig ro u p , d e tin h am in te g ra l
m ente o controle sobre centros de servio offshore. E ss e s tip os
d e cen tro s o ffsho re, d a s pr p rias em p re sa s, so ch am ad o s de
m o d e lo s cativ o s. M o d elo s cativo s offshoring reduzem o risco
da p rtica d e o ffsh o rin g . Um estu d o recente do E ve re st Re
search Institute estim ou os custos de offshoring para te rceiro s

e de offshoring cativo s. A s estim ativas so m ostrad as na tabela
a seguir.
C rie uma planilha que totalize o custo m dio de cada modelo
para cada item de custo. Por exem plo, a mdia salarial com base
no alcance para terceiros e tambm para cativos. Em seguida, cal

cule o custo total de propriedade de cada m odelo. A diferena
o custo de risco.
E q u iv a le n te s de tem p o integral (full-tim e e q u iv a le n ts FT E s) so usados para padronizar os custos trab alhistas j que
os trabalhadores podem estar trabalhando em m eio turno ou em
389
tem po integral. Por exem p lo , dois trabalhadores em meio turno

so iguais a um F T E . A s estim ativas so dadas em term os de F T E ,
ento a converso j est feita.
Baseado em seus resultados, quanto risco perm ite o modelo
de offshoring cativo? A resposta a diferena entre os T C O dos
dois m odelos.
M o d e lo d e t e r c e ir iz a o
M o d e lo d e t e r c e ir iz a o
o f f s h o r in g
c a t iv o
E sp a o d e e scrit rio : custo anual do alu g u el p o r m2

(sup o nh a q u e sejam 929.030 m 2)
US$ 11 a U S $ 14
U S$14 a U S$16
B a se d e c u sto s sa la ria is d e tra b a lh a d o re s
US$ 7.700 a US$ 8.200
US$ 9 .50 0 a U S$ 10.300
E q u ip e de g e r n cia g e ral p ara c ad a 1.000 F T E s
1 2 a 14
1 6 a 18
S alrio d a g e r n cia g e ral
US$ 50.000 a U S$ 65.000
US$ 70 .0 00 a US$ 90.000
C u sto s d e viag em e alo jam e n to p o r F T E
US$ 280 a U S$ 320
US$ 900 a U S$ 1.060
(sup o nh a q u e sejam 1.000 F T E s)
Recursos online
Voc encontrar os guias de tecnologia (em portugus), bem como outros recursos e ferram entas de
estudos (em ingls), no site da Bookman Editora (w w w .bookm an.com .br). Dentre eles:
Caso do Captulo 12
12.1
Second Life Strategy of Am erican Apparel
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392
A arquitetura orientada a servios (service-oriented

architecture - SOA) est intimamente relacionada com a
BPM, embora sejam coisas diferentes. A BPM diz respeito
modelagem, implementao e monitoramento de processos
de negcio, e a maioria dos processos de negcio acarreta
vrias funes e/ou servios. A SOA c uma abordagem da
tecnologia para a implementao de um processo de neg
cio, mas apenas uma parte da tecnologia necessria para
essa implementao. Ainda neste captulo, discutimos a ges

to de projeto de TI - uma abordagem disciplinada para o
desenvolvimento de sistemas que atendam s especificaes
e sejam concludos a tempo e dentro do oramento. Em se
guida voc aprender sobre o processo de desenvolvimento
de sistemas.
Equipe de RH da Microsoft International otimiza

processos de negcios
A M icro so ft In te rn a cio n a l fo rn e c e v e n d a s , m a rk e tin g e se rv i
o s p a ra su b sid i ria s da M icro so ft C o rp o ra tio n fo ra da A m
rica do N o rte . A e q u ip e d e re c u rs o s h u m an o s (R H ) d e n tro
d a M icro so ft In te rn a tio n a l c o m p o sta p o r a p ro x im a d a m e n
te 6 0 0 e m p re g a d o s e fo rn e c e su p o rte p a ra g e st o d e RH
em m ais d e 100 p a s e s. O RH re a liza m u itas fu n e s leg ais
%
GLOBAL
GRH
SI
As ineficincias de RH
A fa lta d e p ro c e sso s d e n e g c io s p a d ro n iza d o s e d e d o c u
m e n ta o d e p ro c e sso te v e um a s rie d e im p a c to s n e g a tiv o s
so b re a e q u ip e d e RH :
e p e sso a is , se n d o p e a s c h a v e en tre e le s o re c ru ta m e n to , o
tre in a m e n to e o d e se n v o lv im e n to do fu n c io n rio , bem com o
A u m e n to do te m p o e do cu sto p a ra tre in a r n o vo s fu n c io
nrio s d e vid o ao fato d e n o h a v e r um a m an e ira m ais sim
p les d e d e sc re v e r os p ro c e sso s fu n d a m e n ta is d e RH .
a c o n fo rm id a d e com os re g u la m e n to s e leis d e sa d e e s e
g u ra n a , co m o o U . K . E m p lo y m e n t Law , o U .K . H e alth and
C a p a c id a d e lim ita d a p a ra re v e r se u s p ro c e sso s d e n e g

cio s e to m a r d e cis e s e s cla re c id a s so b re o se q u e n cia m e n -
S a fe ty R e g u la tio n s (d ire c t.g o v .u k /) e o O S H A (O c c u p a tio n a l

S a fe ty and H e a lth A d m in is tra tio n , o s h a .g o v /), no s E sta d o s
D im in u i o da e fic i n c ia d e p ro c e sso s d e n e g c io s, com
U n id o s. A s fu n e s d e RH in clu em ta m b m g e st o d e b e
n e fc io s d o s e m p re g a d o s , c o m p e n sa o , re g istro d e e m p re
g a d o s e p o ltic a s d e p e s s o a l. A s p o ltic a s s o g e ra lm e n te
to d e p a sso s, p a p is e re sp o n sa b ilid a d e s e n v o lv id a s.
a m p la s fa ix a s d e te m p o p a ra c o m p le ta r ta re fa s ju n to a
su b sid i ria s.
d e fin id a s em m an u a is d o fu n c io n rio , q u e s o p o sta d o s nas

in tra n e ts das e m p re sa s.
Aumentando a eficincia dos processos de RH
Processos de negcios do RH da Microsoft
A e q u ip e q u e ria e n c o n tra r fo rm a s d e m e lh o ra r a e fic i n c ia

e a e fic c ia d o p ro c e sso em to d a s su b sid i ria s da M icro so ft.
P a ra c o m e a r, a e q u ip e d e RH p re c iso u c o m p re e n d e r os
p ro c e ss o s d e n e g c io s a tu a is em c a d a filia l e se r c a p a z de
A e q u ip e d e RH u tiliz a m u ita s fe rra m e n ta s e s is te m a s g lo

b a is em c a d a u m a d a s s u b s id i ria s in te rn a c io n a is d a M i
c ro s o ft. Um d o s p rin c ip a is o b je tiv o s d o RH e ra p a d ro n iz a r
p ro c e s s o s c o m u n s d e n e g c io s em to d a s as s u b s id i ria s .
C o m o c a d a s u b sid i ria d e se n v o lv ia se u s p r p rio s p ro c e ss o s
d e n e g c io e s p e c fic o s - c o m o tre in a m e n to d e n o v o s fu n
c io n rio s - , n o h a v ia m a n e ira p a d ro n iz a d a p a ra c o m p a ra r,
g e re n c ia r ou a v a lia r a e fic i n c ia ou e fic c ia d o s p ro c e s s o s
d e n e g c io (le m b re -s e : n o se c o n s e g u e g e r e n c ia r a q u ilo
q u e n o s e p o d e m e d ir). O RH a c re d ita v a q u e os c u sto s e
d is c u ti-lo s, o q u e e le s c o n se g u ira m ao d ia g ra m a r ta is p ro
c e ss o s com o so ftw a re d e m o d e la g e m V isio (v is io to o lb o x .
co m / 2 0 1 0 / h o m e .a s p x ). Um e x e m p lo d e um d ia g ra m a d e um
p ro c e sso c o m e rcia l m o stra d o na Fig u ra 13.1 (visite o site da
M ic ro so ft V isio em v is io to o lb o x .c o m / 2 0 1 0 / h o m e .a s p x p a ra
m ais e x e m p lo s d e m o d e la g e m ).
D e p o is q u e os flu xo s d e tra b a lh o e p ro c e ssa m e n to d e in
ram se r. J e a n O ' C o n n o r, g e re n te d o p ro je to d e RH p a ra a
fo rm a o e n v o lv id o s em um p ro c e sso d e n e g c io s s o m a
p e a d o s com p re c is o u san d o n o ta o p a d r o , e s se p ro ce sso
e st p ro n to p a ra se r a n a lisa d o d e m o d o q u e se p o ssa id e n ti
fica r co m o m elh o r-lo . Ig u alm e n te im p o rta n te s, e sse s m ap as
(ou m o d e lo s) fo rn e c e m o p o n to d e p a rtid a p a ra p a d ro n izar a
M ic ro so ft In te rn a tio n a l, e x p lic o u :
lin g u ag e m u sad a p a ra d e sc re v e r su as ta re fa s.
o te m p o n e c e s s rio s p a ra re a liza r su a s a tiv id a d e s c o m u n s e

tre in a r n o v o s fu n c io n rio s eram m u ito m a io re s do q u e d e v e
A s e x p e r i n c ia s co m d ife re n te s p r o c e s s o s d e n e g c io s d e
R H variariam s ig n ific a tiv a m e n te d e um a su b s id i ria p a ra
o u tra . S e m d o c u m e n ta o , ca d a n o v o e m p r e g a d o d e
R H te ria d e s e r tre in a d o p o r a lg u m q u e p o d e r a o u no
c o n h e c e r o p r o c e s s o . E n sin a r um p r o c e s s o in e fic ie n te a
n o v o s fu n c io n rio s p o d e r a in tro d u z ir e rro s r e p e titiv o s e
d im in u ir n o ssa efic cia g lo b a l.
Benefcios da modelagem de processos de

negcios
A e q u ip e d e RH usou o M icro so ft V isio Prem ium 2 0 1 0 - um a
fe rra m e n ta d e m o d e la g e m d e p ro c e ss o s d e n e g c io - p a ra
p ro je ta r te m p la te s (tam b m c h a m a d o s d e m o d e lo s) q u e d e
finem e d e sc re ve m as e ta p a s de cad a p ro c e sso . O s te m p la te s
ndice de Empresas
1-800-CONTACTS, 11
1-800-FLOWERS.com, 309
A
Accenture, 53,54,126, 432

Adaptive Planning, 413
Adidas, 286
Agata, 67
Airbus, 53
Alvarion, 93
Amazon.com
atendimento de pedido, 182,300
como fornecedor de computao em nu
vem, 48,49,50,381
como site conhecido de negcio para con
sumidor, 167,168
e marketing de filial, 177
e minerao de dados, 345, 381
Kindle, 168,194,201
AMD, 14
American Apparel, 233
American Express, 69,172-173
AMR Research. 382
Apple, 5,6,194,306,352,353, TG2-7
Arbor Day Foundation, 319-320
Argonne National Laboratory, 436
Argos, 44
Army, U.S., 32
Arthur Andersen, 146
Asda Corporation, 110
AstraZeneca, 361
AT&T, 96
Axfood AB, 257-258
B
Bank (fashion chain), U.K., 342
Bank of America, 84,198
Barnesand Noble. 194
Basex, 431
Black & Decker, 184
BlackBerry
dados do usurio, 113
navegar na Internet atravs de, 2
oportunidades de mercado, 5-6
questes de segurana. 142
sistema operacional, 194
Blendtec, 238
Blogpulsc, 243
Blue Cross & Blue Shield of Rhode Island.
153
BMW, 230
BNP Paribas, 146
Boots the Chemists, 310
Boston Red Sox, 21
BP, 26,215,365
British Telecom, 396
Brookline Software, 102
Buy.com, 201
Buzzlogic, 243
c
Califrnia Pizza Kitchen, 40
Canadian Food for the Hungry International
(CFHI), 187
Capital One, 76-77
Capterra.com, 272
Carlsbad, Califrnia, as e-government example, 174-175
Carnival Line. 262
Caterpillar, Inc., 110,303-304
Census Bureau, U.S., 22,401
Chase Bank, 198
ChcmConncct.com, 173
Christus Health Medicai Center, 81-82
Cigna Insurance, 342
Cincinnati, University of, 69
Cirque du Soleil, 279
Cisco Systems, 48,82, 93, 104,277,421
CitiFinancial. 138
Clarabridge, 57
Clearwire, 96
Climatc Group. 420. 421
CNN.com, 23
Coca-Cola,
COMCAST, 96
Comments.com, 243
Commerce Department, U.S., 316
Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission (COSO).
130-131
CompTIA (Computing Technology Industry
Association), 129
CompuMentor, 251
Consultative Committee for Internatio
nal Telegraph and Telephone (CCITT),
TQ4-10
Continental Airlines, 4,310
Cordys, 395
Customs and Border Protection (CBP)
Agency, U.S., 102
Cymfony, 243
D
Dallas Mavericks, 38-39

Dartmouth University, 61-62,72
Dartmouth-Hitchcock Medicai Center, 282
Defense Department, U.S.
Defense Supply Center Philadelphia
(DSCP), 60
papel de servios privados em nuvem, 49
programa para transporte de soldados feri
dos, 338
Defense Information Systems Agencv
(D1SA), U.S.,49
Defense Supply Center Philadelphia (DSCP),
60
Delicious.com, 225
Dell. 295,299, 307
Diamond Management & Technology Consultants, 363
Directgov Web site, 158
DIRECTV. 324 325

DOE (Department of Energy), U.S., 15
Domino's Pizza, 262
Dragonwave, 93
Duke University, 382
E
Eastman Kodak, 380

EBay, 157, 201,380
Ecademy, 237
EHarmony. 333
Electronic Industries Association (EIA).
TG4-10
Employease.com, 173
Energy Department (DOE), U.S., 15
Enron. 146.271
Environmental Protection Agency (EPA),
U.S., 13,14
Epinions.com, 228
Ericsson, 202,423
ESPN.com, 224
EuRcsist NetWork, 357
European Court of Human Rights, 69
European Food Safety Authority, 290-291
EV-DO (Evolution, Data Only) standard, 97
EV-DV (Evolution, Data and Voice) stan
dard, 97
Exxon/Mobil, 269,342
F
Facebook
como comunidade online, 229
como extenses de negcios, 5
compartilhando status de localizao, 429
concorrncia com o Google, 6.20
e grficos sociais, 229
e hackers, 126,127
em resposta a catstrofes naturais, 2
estatsticas, 230
monitoramento, 427-428
nos Jogos Olmpicos de Inverno de Vancouver, 6
papel no futuro, 234
perfil, 232
questes de privacidade, 232,235
vai de rede social a canal online, 6
FAI Insurance Group, 42
FatWire, 159,163
Federal Communications Commission (FCC),
U.S., 114
Federal Deposit Insurance Corporation
(FDIC), 273
Federal Trade Commission (FTC), U.S., 126,
128, 430
FedEx, 310
FedEx-Kinko's, 262
Fiat, 230
Fickr, 221,224
Financial Industry Regulatory Authority
(FINRA). 414-415
454
ndice de Em presas
Financial Services Authority (FSA), 124, 146

Finish Line Corp., 276
First Choice Ski, 263
Flickr, 228
FLO-TV, 201
Food and Drug Administration (FDA), U.S.,
114,291
Food NetWork, 202
Ford Motor Company, 184
Forrester Research, 100-101, 108,227,250,312
Foursquare.com, 246
FoxMeyer, 295
G
Gartner, 126, 149,174,193,195,323,335,336

General Motors, 348
Genpact, 380
GeoCities. 228
Gerry Weber International, 45
Global e-Sustainability Initiative, 420
The Globe, 228
Godiva Chocolate. 202
GoldenGate Software, 324
Google
busca em blog, 243
vem, 48,49,50,381
concorrncia com o Facebook, 6,20
e otimizao de motores de busca, 242
e privacidade, 428
respondendo ao sistema de busca diretamenteo. 158
sistema operacional Android, 3. 194
sistema operacional Chrome, 126
telefone Android, 193
Government Accountability Office (GAO). 22
Gowalla.com, 246
Green Electronics Council (GEC), 426
Green llouse Office, Australia, 15
Grooveshark.com. 202
H
Haley Marketing Group. 242
Harrahs Entertainment Inc,310
Harris Corp., 401
Ilashmail, 124
Hershey Food, 295
Hess Corporation, 371
Home Depot, 184
H&R Block, 311
11SBC (Hong Kong and Shanghai Bank),
121-122,124,169
Hulu.com, 201
Humanetics, 294
I lyper Active Technologies, 21-22,345
1
IBM
como fornecedor de BI, 336,356,357
DB2 Universal Database. TG3-7
e a arquitetura orientada para o servio
(service-oriented architecture - SOA), 396
e AstraZeneca, 362
e negcios terceirizados de TI, 362,379,
380-381
Lotus. 429
modelo de planejamento de sistemas de

negcio, 315
sistemas de localizao de especialista, 315
Software WebSphere Business Integration,
279
uso de licitao eletrnica, 263
uso do Second Life, 233
IETF (Internet Engineering Task Force),
TC.4-10
Information Builders, 336,338

Information Security Forum, 127
Infosys Technologies, 313,362
ING Direct, 169
INRIX, 346
Intel, 14,299
International Association of Outsourcing
Professionals (IAOP), 383
International Standards Organization (ISO),
TG4-10
Internet Engineering Task Force (IETF).

TG4-10
IronKey Inc., 142
Isotrak, 422
IStrategyLabs, 175
IT Governance Institute, 366
J
Jamba Juice, 327

JDA Software, 305
Jobfox, 237
Jobster, 237
J.P. Morgan Chase, 330,383
K
Kaiser Permanente, 117-118

Kassel region, Germany, 310
Kl A Motors, 267
Kimberly-Clark, 386-387
Kofax, 319
Kraft Foods Inc., 230,363-364
Kroger. 387
L
Labatt Brewing Company, 106

Lavasoft, 136
Lehman Brothers, 272
Li & Fung. 43
Linden Research, 233
Linkedln, 5 .126,223,236, 429
Los Angeles Airport (LAX), 102
M
Macys, 269
Marks and Spencer, 4
Marriott International, 110,138
Massachusetts Bankers Association, 126
Mavericks (basketball team), 38-39
McKinsey & Company. 421
McNICHOLS, 356,358
Merita Bank, 198
Micrel Inc., 310
Microsoft
Active Directory, TG 4-11
Active Server Pages, TG2-16-TG2-17
ActiveX. TG2-16
vem, 48,49,50
compromisso com tecnologia verde, 425
e mercado de business intelligence (BI),
336
e tags 2D, 3
equipe internacional de RH, 392
Home of the Future apresentao de slides,
432
pacotes de servio de software, 127
resposta mudana, 20
servios e software para Carlsbad, governo
da Califrnia, 175
SharePoint, 105-106,429
sistemas operacionais Windows, TG2-6
software de computao mvel, 194
SQL Server database, TG3-7
Visio, 392-393
Visual Basic, TG2zl2
Microstrategy, 336,340
Monsanto, 14
Moreover.com, 243
Motorola, 202
MTN Group, 423
MySpace, 229,230,429
M ySQLAB.I3J
N
NASA, 271
NASDAQ. 48. 152,161,162
National Australia Bank, 42
National Basketball Association (NBA),
38-39
National Commercial Bank Jamaica (NCBJ),
TG7-8
National Policing Improvement Agency
(NPIA).U.K., 88-89
National Security Agency (NSA), U.S., 124
NEC, 152
Netscape Communications, TG2-16
NetSquared, 251
NetSuite Inc., 187
New Mxico Department of Transportation.
93
New York Times, 48
Nextel. See Sprint Nextel
Nicholas Institute for Environmental Policy
Solutions, 435
Nike, 4,286, 295
Ning, 234
Nokia, 3,202
NOMIS (National Offender Management
Information System), U.K., 22,22
Northern Digital Inc., 319
O
Oracle, 272,275,293,302,336,395,396, TG36 TG3-7
Owens & Minor, 351-352
P
Palm Pre
navegar na internet, 2
oportunidades de mercado, 5-6
sistema operacional, 194
ndice de Em presas
Pandora.com, 202
PayPal, 178,201
Pcp Boys, 413
Pfizer, 305
PHH Mortgage, 322
Phillip Morris, 84
Photobucket, 221,224,228
Plaslic Logic, 5
Plaxo, 237
Procter & Gamble. 110,230, 303
Progress Software Corporation, 257
Prophix, 272
Public Technology Institute (PIT), 174
Q
QlikTech International, 336

R
Rackspace, 47 48,381
Radian 6,243
Rail Europe, 158-160,161,163
RailRunncr, 93
Rebok, 286
Red Cross, 215
RE/MAX, 110
Research in Motion (RIM), 194
Royal Bank of Scotland, 198
Royal Shakespeare Company, 53-54
s
Sabre, Inc.. 112
Safeway, 387
Salesforce.com, 48, 49, 50
SAP
como fornecedor de BI, 336
como fornecedor de ERP (sistema de planificao de recursos), 293
como fornecedor de SCM (gesto da ca
deia de suprimentos), 302
exemplo da Under Armour, 286-287
Sara Lee, 230
SAS, 67, 165,309, 326
Second Life, 232-233,251,277
Securities and Exchange Commission (SEC),
U.S., 136,137,146,152,273,430,431
7-Eleven Stores, 269
Siemens. 202
Skype, 7,203
SM ART 2020 Report, 421
Solutions Research Group, 113
Sons of Maxwell (band), 219-220
Sprint Inc., 262
Sprint Nextel, 32-33, 96
SSA Global, 293
Standards Association (CSA) GHG Registries, Canada, 15
Starbucks, 214-215, 230, 250
Starwood Hotels, 233
State Department, U.S., 128
State of Texas, 37-38
Stormhoek Vineyards, 186

StormPay, 130
Streetline, 429
Sun Microsystems, TG2-16
SunWest Foods. 281, 283
Surgery Center of Baltimore, 69
Symantec, 123
T
Tableau Software, 336

Tall Eye Web site, 224
Target, 201,387
Taylor Guitars. 220
Technology Leaders, 159
Technorati, 243
TechSoup Global, 251
Teradata Corp., 79,80
Texas State government, 37-38
Thrifty Car Rental, 104
TIAA-CREF, 264
Time-Warner Cable, 96
TJX Companies, 126
T-Mobile, 96
Toronto Department of Works and Emergency Services, 69
Toyota, 266,368
TransAlta, 60
Transdata, 306
Travelers Companies Inc., 363
Travelocity, 80
Tripod, 228
Trovix, 276
TUI Travei, 263
Twitter
antecedentes, 233-234
como extenses de negcios, 5
e hackers, 126,127
em resposta a desastres naturais, 2
monitoramento, 427 428
no Jogos Olmpicos de Inverno de Vancouver, 6
Typepad. 223
u
UMass Memorial Health Care, 388
Under Armour, Inc., 286-287
Unilever, 110
United Airlines, 219-220,396
United Rentals, 107, 108
United Way, 215-216,326-327
University Health System Consortium
(UHC), 351
UPS Store, 262
U.S. Army, 39
U.S. Census Bureau, 22,401
U.S. Customs and Border Protection (CBP)
Agency, 102
U.S. Defense Information Systems Agency
(D1SA), 49
U.S. Department of Commerce, 316
U.S. Department of Defense
Defense Supply Center Philadelphia
(DSCP), 60
455
papel dos servios privados em nuvem, 49

programa para transporte de soldados feri
dos, 338
U.S. Department of Energy (DOE), 15
U.S. Department of State, 128
U.S. Environmental Protection Agency
(EPA), 13,14
U.S. Federal Communications Commission
(FCC), 114
U.S. Federal Trade Commission (FTC), 126,
128,430
U.S. Food and Drug Administration (FDA),
114,291
U.S. Securities and Exchange Commission
(SEC), 136,137, 146, 152,273,430,431
USB Warburg, 84
V
VanDcrLandc Industries, 44
VCA (Vehicle Certification Agency), U.K..
14
Verizon, 96,130
Vctcrans Affairs (VA) Department, U.S.,
126
Visible Technologies, 243
w
Walgreen Company, 371
Walmart
compartilhamento de informaes com a
P&G, 110,303
estratgia global de fornecedores, 43
mandatos RFID, 14
questo do intermedirio, 184
Warner-Lambert. 305
Washington, D.C. government, 175
Waste Management, 295
WebEx, 118,277
Webshots, 229
The Well, 228
Wells Fargo, 14.80,198,351
Wendys International, 57-58
Western Petroleum Company, 39
Whole Foods Market, T, 430
WildTrack, 326
Winter Olympics, Vancouver, 2010,6
WordCom, 271
WordPress, 223
World Wide Web Consortium (W3C), 245
Y
Yahoo!, 243,263
YouTube
bloqueio acidental, 22
como comunidade online, 228
como ferramenta de negcios, 5,237
como site de compartilhamento, 224
monitoramento, 427 428
vdeo United Breaks Guitars. 220
vdeos da Blendtec, 238
ndice de Nomes
Abram, C., 232

Adams, Austin, 383
Aftergood, S., 124
Alaranta, M., 33
Alexander. D., 294
Altman, L. 128
Alvares, M., 425
Ambrose, P.J., 229
Anderson. Brad, 316
Antilla, S., 137
Appelbaum, B., 137
B
Baez, Ramon, 387

Barefoot, D., 222
Barlow. R. D., 60
Barnes, N., 236
Barrett, L., 122,279
Bennctt, E., 186
Bennett, James, 237
Berners-Lee, Tim, 222,229,245,246
Bernoff, Josh, 221,227,234,243
Bezos, Jeff, 168
Biddick. M.. 374
Boucher-Ferguson, R., 264
Boyd, G.. 437
Boyle, G, 362
Briggs. L., 325
Buering, S., 22
Buhr, Frederick, 159
Butcher, D., 215
c
Carr, D., 233
Carroll, B..250
Carroll, Davc, 219-220
Castro-Wright, Eduardo. 43
Chew, R., 137
Chickowski, E., 425
Chisholm, P., 60
Coburn, Tom, 401
Cochran. Chris, 175
Collins, Susan, 401
Cooper, Barbra, 368
Corrigan, J., 192
Cramer, Richard. 388
D
D'Agostino, D., 316

Darwin, Charles, 20
De Santis, Marcelo, 364
Deasy, Dana, 26
Deighton, John, 220
Dejoux. Cecil, 236
DePaolis, Dino, 356
Dickson, Tom, 238
Dilworth, D., 238
Donaldson. M.. 192
Drake, Thomas A., 124

Drucker, Peter, 306
Duval, M., 39
Duvall, M 14,21
Eaton. K., 6
Edwards, J., 135
Ehrlich, L, 3ZL
Ensor, B., 169
Erickson, D., 221
Errecarte, Jim, 283
Evans, B 26
Evelson. B., 339
Jackson, Maggie, 430

Jewell, Zoe, 326
Johnson, G.J., 229
Joia, L., 192
Jusko, J., 387
Fagg, S 147
Falciani. Herve. 121-122
Fisher-Thompson, J., 216
Folcy, M., 250
Fox, P 316
G
Garing, John, 49
Garud, R., 313
Gates, Bill, 20
Gold, L 137
Gonsalves, A., 168
Gonsalves, C., 32
Goulden, B.. 342
Green, C., 216
Grccnbcrg, Dan Ackcrman, 238
Grimes, S., 282
Guthrie, J., 251
Guttierrez, Carlos M., 401
H
Happe, R., 220
Harrison, C., 49
Harvey, M., 230
Hasson, J.,32
Hatch, D., 333
Hayes-Weier, M., 53
I layward, Tony, 26, 365
Heathfield, Susan. 236
Heatwole, A., 216
Helm. B.,238
Hendler, J., 246
Henningsson, S., 33
Henschen, D., 58
Higgins, K.J., 133
Hill, J..JT
Ililzenrath, D.S., 137
Hird, J 236
Hoffman. T.. 371,372
Hogue, F., 401
Holmcs, A., 401
Howard, N., 199
Imhoff, C., 328

Iskold, A., 246
Kable, B.,89
Kaplan, R.S., 375-376
Keefe, P., 33
Kellogg, D., 193
Kenward, Victoria, 242
Kesner, R.M., 370
Kirkman, B., 112
Kish, L 83
Kohn, L., 192
Kornfield, Leora, 220
Krigsman, M., 27,102
Krizner, K., 192
Kumaraswamy, A., 313
L
Leonard, Joseph J 147

Levine, L., 60
LeVine, Rick, 126
Leyden, J,, 122
Li, Charlene, 221,227,234,243
Lomas. N., 362
Loshin, D., 66
Luftman, J., 372
M
Mackey, John, 430

Macleod, Hugh, 186
Madoff, Bernie. 137,270
Magalhes, C., 192
Markoff, J 429
Marshall, P Z
Mattson, E., 236
McAfee, Andrew, 235
McAIlister, Phil, 413
McGcc, M.K.,387
McGlasson, L., 133
McKay, J., 2
McKay, L., 160
McKicrnan, P., 33
McNichol. T., 186
Merali. Y., 33
Mintzberg, LL, 347
Mitnick. Kevin, 133
Mitra, Sramana, 244
Mollohan, Alan, 401
458
ndice de Nomes
Moore, G 204
Moore, John, 250
Morrison, B., 229
Moss, M., 290
Munkhammar, Mats, 257
Quinn. J 137
R
Nakamoto, M., 152

Negroni, C 221
Nicholson, Jim, 126
Norton, D.P., 375-376
Raimond, Marc, 401

Rappa, M 168
Reda, S 309
Reynolds, C 221
Roldan, C 215
Rosenthal, B.E., 380
OReilly, T., 222
Schulman, Don. 380

Schuman, E., 215
Searns, David, 242
Shoup. Donald, 428-429
Silva, V 57
Smitli, David, 361
Snow, G, 60
Spangler, T., 126
Stedman, C 321
Stone, A 169
Strom. S 216
Suesz, E., 250
Swaminathan. K.S., 432
Swartz, N 200
Pagnamenta. R.. 362

Papshev, D., 192
Pearlman, L 232
Pearson, Russell, 237
Perelman, D., 113
Perry,J.,342
Pery, Andrew, 379
Peterson. A., 192
Petzold, Mark, 187
Picnaar, Karcl, 423
Plank, Kevin, 286,287
Poeter, D 102
Porter, Michael
foras que influenciam a vantagem compe
titiva, 18-19
modelo da cadeia de valor, 19-20
modelo das cinco foras, 17-18
Taylor, Bob, 220

Taylor, C , 152
Taylor, Perry P 32
Thurston, T., 89
Torode, C., 336

Torvalds, Linus, TG2-7
Trger, Ralph, 45
Tsirulnik, G 215
V
Van Grove, J., 215

Vander Veer, E 232
Versei, N 118
Vogelstein. F 230
Volonino, L., 66
w
Wailgum. T 60.368, 387
Wanamaker, John, 323
Ward, Toby, 237
Watson. B., 14
Watson, 111,1 1
Weaver, A 229
Weier, M. tL. 298
Wesch. Michael, 219, 221
Wessel, R..45
West, M 321
West, Marc, 321
Whitfield, T 204
Wilkinson, K 175
Williams, Richard, 362
Wissmer-Gross, Alex, 424
Wolfe, D., 128
Worthen, B., 66,321
z
Zeller, Alexandre, 122
Zuckerberg. Mark, 232
ndice de Assuntos
2 D , tags. 3 -4
3 G . red es, 9 6 ,1 9 5 ,1 9 6
4 G , re d e s
c o m p a ra d a s co m a s p rim e ira s tecn o lo g ias de d a
d o s sem fio, 96, 196
d efin io . 96
em tren s, 9 2 .9 3
tecn o lo g ia d a p r x im a g erao , G T 4-8-G T 4-9
90/90 uso d e d a d o s, 61
802.1 la . p a d r o , 100
802.11b. p a d r o . 99
802.1 lg , p a d r o , 100
802.1 ln , p a d r o , 100
A
a u te n tic a o nica, 175
A ctive D irecto ry , G T 4-11
A ctive S e rv er P ages (A S P ), G T 2-1 6 -G T 2 -1 7
A ctiv eX . G I2 -1 6
a d w a re , 135
ag n cias d e in telig n cia. Ver seg u ra n a nacio n al
a g e n te s in telig en tes, 141, 142,276
ag ilid ad e, 287, 294
A JA X (A sy n c h ro n o u s Jav aS crip t), 225
a le rta s o casio n ad o s p o r e v e n to . 332-333
a lg o ritm o s, 331
a lin h a m e n to d e negcio d e T I, 364, 368-372, 387
alo cao a d e q u a d a d e recu rso s. 323
alo cao d e recu rso s. 3 2 3 ,328
A l-Q u ed a, 6 6 .1 2 8
a lte ra o d e d ad o s. 133
alvos, d efin io , 364
a m b ie n te d e c o n tro le in te rn o , 145
a m b ie n te d e negcio. 1 3 -1 4 ,15
a m eaas
d efin io , 125
su b estim ar, 132
a m e a as in ten cio n ais seg u ran a e m T I. 132-136
a m e a as in tern as. 124.126
a m e a as n o in ten cio n ais seg u ra n a d e T I, 132
a m e a as p e rsiste n te s a v an ad as ( advanced persistem
threats - A P T s), 134-135
a m e a as p e rsiste n te s a v an ad as ( advanced persistem
threats - A P T s), 134-135
A m e rica n E xpress. P e r c a rt e s de c r d ito
American Ido! (p ro g ra m a d e T V ), 198
anlise d e c u sto -b en efcio co m o q u e st o d e seg u ran
a em T I. 148-149
anlise de im p acto de negcio ( business inipact
attalysis - B I A ), 131-132
an lise d e links, 66
anlise d e lu crativ id ad e, 270, 274
anlise d e re d e s sociais. 229
anlise de risco, 274
anlise de sen sib ilid ad e, 350
anlise estratg ica, 16
anlise p red itiv a
co m o co m p o n en te d a m in erao W eb. 345
c o n stru in d o cap acid ad e. 332
e x em p lo de re sta u ra n te , 345
e x em p lo do e H a rm o n y , 333
ex em p lo s d e co n g e stio n a m e n to no trn sito . 346
fe rra m e n ta s p a ra . 331-332
anlise S W O T ( strengths, weaknesscs, opportunities,
and threats - foras, fraq u ezas, o p o rtu n id a d e s e
am e a as), 16
a n a lista d e sistem as, 407
an altica d e negcio. P e r anlise p red itiv a
an altica d e texto, 67, 343
an altica em co m p a ra o co m anlise, 341
an tiv ru s, 135, 143
ap licao d e co m u n ica es. GT4^2
a p lica es d e a p re se n ta es. G T 2-3
aplicaes de bancos de dados, GT2t3
aplica es d e grficos. G T 2-3

ap lica es d e in te rativ id a d e , 2
ap lica es d e p lan ilh as, G T 2-3
ap lica es d e p ro ce ssam en to d o W o rd . O T 2-3
ap lica es d e so ftw are d e negcio, 33
ap lica es e m p resariais, G X 2-4
ap lica es m u ltim d ia, G T 2-3
ap licativ o 2XL 403
aplicativo de so ftw are, d efin io , G T 2-2. G T 2 -3 G T 2-4. Ver tambm softw are
a p licativ o T axi M agic, 175-176
ap licativ o s d e g esto d e a tiv id ad e , G T 2-3
ap licativ o s p a ra c o n so lid a r c o n tas, 179
A p p s fo r D em o cracy , 175
a q u e c im e n to glob al, 419. 437
re a de re d e s d e a rm a z e n a m e n to ( storage area networks - S A N s), G T 3-12
re a s fun cionais
ex em p lo s de subsiste m as. 260
in te g ra n d o SI com T PS, 2 5 6 ,2 5 7 , 259
sistem as de in fo rm ao p a ra . 3 7 -3 9 ,2 5 9
a rm a z e n a m e n to
b a sea d o em IP , G T 3-12
dispositivo s p tico s, G-T-i-14
dispositivo s p o rt te is, 141 142
cm re d e (N A S ), G T 3-12
p rin cip al. G T 1-2. G T 1-1 1 -G T 1 -1 3
q u e st e s d e seg u ran a. 141-142
secu n d rio , G T 1-2. G X1-..13.GX_1.-.15
a rm a z e n a m e n to de d a d o s
in teg rativ o , 330-331
o p e ra c io n a l, 81
a rm a z e n a m e n to de re d e {network attached storage N A S ), G T 3-12
a rq u ite tu ra d e d ad o s. GX5=2
a rq u ite tu ra d e T I. 400, G T 5-2-G X 5=3
a rq u ite tu ra d o c o m p u tad o r, defin io, G T 1-11
a rq u ite tu ra o rie n ta d a a serv io s ( service-oriented
architecture - S O A )
d efin io . 392. 396-397
e x em p lo F in an cial In d u stry R eg u lato rv
A u th o rity , 414-415
arq u iv o s
acessan d o registros, 71
d efin io , 70
lim itaes, 71-72
arq u iv o s de re fern cia m estres. 63
A S C II (A m eric a n N a tio n a l S tan d ard C o d e fo r Inform a tio n In terc h a n g e ), G T 1-2, G T 1-3
A S P (A ctiv e S e rv er P ages), G T 2-16 G T 2-17
a ssin a tu ra s p a ra id en tificao , 141
a ssiste n te s d e d a d o s p esso ais (personal data assistants
- P D A s). 193-194
a ssiste n te s d ig itais p esso ais (personal digitai assistants - P D A s). G T 1-6. G X 4-9
A sy n ch ro n o u s Jav aS crip t (A JA X ). 225
a ta lh o s, 266
a ta q u e s d e 11 d e setem b ro , 6 6 ,1 3 0
a ta q u e s d e n eg ao de servio ( denial o f Service D o S ). 1 2 5 ,1 3 4 ,1 3 5
a ta q u e s d e p ro g ram ao , 134
a ta q u e s em m assa n a W eb, 158
a ta q u e s m ulti-link, 128
a tiv id ad e s bsicas, 19
ativ o s, d ad o s, te x to e d o c u m e n to s co m o . 59-60
a to b io terro rista. 291
a to m icid ad e, p a p e l no teste A C ID , 260
a trib u to s, 70
a u d ito ria s. 125, 148, 2 7 1 .2 7 4
A u ro ra A PT , 135
a u te n tic a o , 125,1 43-144, 179
a u te n tic a o de d o is fato res. 143
a u to m a tiza o d e d a d o s d e o rigem . G T 1-17
au to m v eis, aplica es de tecn o lo g ias sem fio a, 98
au to riz a o , 143, 144

av aliao d e d e sem p e n h o . 276-277
a v a ta re s, 233
B
B 2B . V er e m p resa p a ra e m p resa ( business-to business - B 2B )
B 2C . V er e m p resa p a ra clien te ( business-to-consumer - B 2C )
B 2 E . V er e m p resa p a ra fu n cio n rio ( business-to-employee - B 2 E )
b ack u p s, 125
b a la n c e d sco recard s, 2 3 9 ,3 4 1 ,3 7 5 -3 7 6
b an co d e d a d o s d e id e n tid ad e n acio n al. 149
bancos de dados
ad m in istra n d o . G X 3-11
cen tralizad o s. 7 3 -7 4
com erciais, G T 3-6-G T 3-7
co m o co m p o n en te de D SS. 350
co m o fu n cio n am , 69-72
c o m p a ra d o s co m d a ta w areh o u ses. 76
co m p a ra n d o m o d elo s. GX3=5.GX3=6
d ed u tiv o s, G T 3-10
d efin io , 3 4 .59
design e im p le m e n ta o , G T 3 -11
d im en so red u zid a, G T 3 -1 Q -G T 3 -II
d istrib u d o s. 73, 74
m o d elo d e re d e , G T 3 -3 . G T 3 -5 . G T 3-6
m o d elo h ierrq u ico . (
m o d elo relacio n ai, 63,
m o d elo s e sp ecializad o s d e d ad o s. G T 3 -1 0 -G T 3 11
m u ltid im en sio n ais. GX3-1Q

m u ltim d ia, G T 3 -10
no rm alizao . G T 3 -9 -G T3-10
p articio n ad o s, 74
q u e stio n rio s, G T 3 -7 -G T 3 -9
rep licad o s. 74
v o latilid ad e, 76
XML.GIX5
b a n d a larg a
d efin io . 96
em co m p a ra o b a n d a b ase, G X 4-5 -G X 4-6
fixa. 96
m vel, 9 2 ,9 3 .9 6
m u d an a no uso d a In te rn e t, 221
servio co m p le to . 105
b a rre ira s d e e n tra d a , 18
base de c o n h e c im e n to co m o co m p o n en te de um
D SS . 350-351
b eiseb o l, ap licao d a b u sin ess intelligence (B I), 21
b e n efcio s d o s fu n cio n rio s. 277-278
b io co m b u stv cis, 422 423
b io co m b u stv eis su sten tv eis. 422-423
b io m etria , d efin io , 125
bits. d efin io, 69
b lo c o s (m em ria ), G T 1-12
b lo g o sfera, 223
blogs
co m o e x te n s e s d e negcios, 5
co m o fe rra m e n ta s d e negcios. 237
d e c la ra o in c o rre ta d o C E O d a W hole F o o d s
M a rk e t, 430
d efin io , 223
b lu e to o th . G X 4-9
B o t h e rd e rs, 135
b o tn ets. 125,1 35-136
B ots. 134
b u sca e m p resa ria l, 108-109
bu scas verticais. 245
bu ses
em tipo logia de red es. G X 4-12
460
ndice de Assuntos
larg u ra d a cap acid ad e, G T 1-10. G T 1-12

p ap el d e. G T 1.-11-G T 1-12
b u sin ess intelligence
anlise c o m p a ra d a com an altica, 341
a rq u ite tu ra . 337-341
b a c k g ro u n d .323
caso d e negcio p a ra , 329-330
co n v erg n cia com co m p u ta o m v el, 352 353
d efin io . 2 L 4 1 .4 2 , 325
e le m e n to s d e p la n e ja m e n to , 339
estra t g ic a , 327, 328
e x em p lo d a D IR E C T V , 324-325
e x em p lo d a M cN IC H O L S . 356, 358
ex em p lo s, 42, 324-327, 3 5 6 ,3 5 8
e x e m p lo s lucrativos. 32 4 -3 2 5 ,3 2 7
e x e m p lo s sem fins lu crativ o s. 326-327
fa to re s p a ra o fracasso , 335-336
fo rn e c ed o re s, 336-337
ilu strao de sistem a. 334
in d stria esp ecfica. 342-343
no b eiseb o l, 323
o p e ra c io n a l, 328
p rin cip ais c o m p o n en tes, 41 4 2 ,3 3 0
p rin cip ais fun es, 330
p ro g ra m a p a ra tran sp o rte d e so ld a d o s ferid o s d o
D e p a rta m e n to de D efesa d o s E sta d o s U n id o s.
338
rec o n h e c id a p o r, 328-329
sistem as d e re la t rio , 339
su p o rta d o p o r fu n cio n rio s. 42
ttica. 327, 328
tipo s, 327-328
trad icio n al, 327
c
C 2B . W r clien tes p a ra e m p resa ( consuniers-to-business - C 2B )
c a b e am en to p o r p a r tran a d o , G X 4-5
cab le m od em s, G T 4-4
ca b o coaxial. G X 4r5
c a b o s de fibra p tica. G T 4 -5 . G T 4-6
C A D /C A M , 42
c a d e ia d e su p rim en to s
criao d e e m p ree n d im e n to s esten d id o s. 44^15
d efin io . 297
d e scrita em m o d elo s de negcio, 8
e fe ito ch ico te, 303
e stru tu ra tpica. 298
e x em p lo d a A rg o s. 44
e x em p lo d a W alm art, 43
e x te rn a . 4 3 .4 4 ,2 8 5
fluxo d e d ad o s, 299
fluxo d e d in h eiro , 299
fluxo d e m a te riais o u p ro d u to s, 299
in tern a. 43. 4 4.28 5
p a p e l d a tecn o lo g ia R F ID . 44-45
p asso s p a ra o p ro cesso d e p ed id o de p ro d u to ,
299-301
p la n e ja m e n to , p rev iso e re a b a ste cim e n to colab o rativ o . 302-305
rev ersa, 299
tecn o lo g ias d e a c o m p a n h a m e n to e ra stre a m e n to ,
298
call c en ters, e x em p lo d a 1-8 00-C O N T A C T S , I I
ca m a d a de d a d o s em trs c a m a d a s d e a rq u ite tu ra de
so ftw are. 399
ca m in h o crtico , d efin io , 405
cam p o s, d efin io , 69-7 0
can ais
b ack g ro u n d . GX.4-4
co m p a ra o d e tip o s d e , G X 4-5
on lin e c o m p a ra d o s a o s can ais o ffline, 157
v a n ta g e n s e d esv an tag en s, G X 4-5
c a n a is d e d istrib u io , 269
ca rid a d e m v el, 215-216
c a rre ira s
e m tecn o lo g ia d a in fo rm ao . 23-24
m e rc a d o de e m p reg o s o n lin e, 169-170, 236
p a p e l d as m d ias sociais, 236-237
c a rte ira s digitais, 200

c a rte ira s sem fio, 200
c a rt e s d e c r d ito
e seg u ran a em site, 164
ele tr n ic o s, 178
seg u ran a d e d a d o s d a in d stria d e p a g a m e n to de
c a rt e s (Payment Card Industry Data Security
Standard- P C I D S S ). 129. 164'
c a rt e s d e m em ria co m o q u e st o de seg u ran a, 141
c a rt e s d e m em ria p a ra PC , G T 1-15
C A S E ( computer-aided software engineering - e n g e
n h a ria d e so ftw are a ssistid a p o r c o m p u tad o r), G T 2caso s d e negcio. 329
c av alo s d e X roia (c o m p u ta d o r). 134
C D -R O M (compact disk read-onlv ineinory), G T 114
C D -R W (compact disk, reg rav v el), G T 1-14
c e lu la r e rad io co m u n icao , G T 4 -5 . G T 4 -8
celu lares. Ver tambm iP hone
co m o sm a rtp h o n e s, 193
d irig ir falan d o no c e lu la r (D W Y driving while
yakking), 114
d o a e s m v eis p a ra a c a rid a d e . 215
e m iss es R F e S A R . 114
p e rd a o u ro u b o d e. 199
re d e 3 G versus 4 G , 96
riscos sa d e. 114
c e n rio d e p la n e ja m e n to , 377-378
ch av es e stra n g e ira s, d efin io , 70
ch av es secu n d rias, 70
c h eq u e, p a g a m e n to com . 269
C hile, re sp o sta d e SI logo ap s um te rre m o to . ~L 215
cib ercrim in o so s, 121, 127, 130
ciclo d e vida d e sistem as d e d esen v o lv im en to ( systems development life cvcle - S D L C )
c o m p a ra d o com o u tra s m e to d o lo g ia s d e sistem as
d e aq u isio , G T 5-8
d efin io . 4 0 3 ,4 0 6 ^ 0 7
e ta p a JL sistem as d e investigaes, 4 0 7-408
e ta p a 2. sistem a de design. 408^109
e ta p a X anlise d e sistem as, 408
e ta p a 4, p ro g ra m a o , 409
e ta p a 5, testag em . 409-410
e ta p a 6* im p le m e n ta o , 410^111
e ta p a L o p e ra o . 411
e ta p a & m a n u te n o , 411
m to d o s e fe rra m e n ta s a lte rn a tiv as, G T 5 -3 -G T 5 -
v a n ta g e n s e d esv an tag en s. G X 5-8

ciclos d a m q u in a, G T 1-12
ciclos d e ex ecu o d a m q u in a. C P U , G T 1-12
ciclos d e in stru o d a m q u in a. C P U , G T 1 -9 . G T 1 12
circu ito s d e escala m u ito g ran d e in te g ra d o s (verylarge-scale integrated V L S I), G T 1-4

circu ito s d e g ran d e escala in te g ra d o s ( grand-scale
integrated - G S I), G X 1-4
circu ito s in teg rad o s. G X l^ L G X 1-I1
clien tes p a ra e m p resa ( consumers-to-business C 2B ), 162-163
clocks. C P U , G X 1-9-G X 1-1Q
clo n ag em , d efin io , 199
C lu e tra in M an ifesto , 227
clu sters de c o m p u tad o r, 436
C N /R D (c o n tin u id a d e d e n eg c io /re cu p era o de
c a t stro fe ), 147-148
C O B IT (Control Objectives for Information and
Related Technology - o b je tiv o s d e co n tro le p a ra in
fo rm a o e tecn o lo g ias re la c io n a d a s). 128. 129
C O B O L , G X 2 -I2
co d ificao , G X 2-2
cdigo d e b a rra s c o m p a ra d o co m tag s 2D , 3
cd ig o s d e acesso
d efin io , 197
e m serv io s b an crio s, 197
uso n o b an crio . 198
co la b o ra o
b a c k g ro u n d .109-110
M icrosoft so ftw are p a ra , 175
no fu tu ro , 433
p a p e l d as m d ias sociais. 2 37-238

tecn o lo g ias su p o rtad a s. 113
v irtu al, 110
co m rcio ele tr n ic o
b en efcio s, 162
co m in teg rao com sistem as em p resariais.
164-165
d efin io , 158
d esen v o lv im en to de ap licao b a sea d a e m c o m
p o n e n te s, G T 5-10
e n c o m e n d a s receb id as, 180-182
e ra p o n to .co m , 161-162
e x em p lo d a R ail E u ro p e . 158-160
in tern acio n al, 165
p a g a m e n to s ele tr n ic o s. 178-180
p e rd a d e em p reg o s, 183
p esq u isa d e m ercad o . 177
p ro p a g a n d a n a W eb. 177
q u e st e s legais, 184
serv io s d e su p o rte. 176-182
co m rcio m vel
co m p ras, e n tre te n im e n to e p ro p ag an d a, 200-205
d efin io , 163.198
e x em p lo d a S tarb u ck s, 214-215
in o v a es re c e n te s, 199-200
co m its d iretiv o s de T I. 373
co m m o d ities, 7
c o m p a rtilh a m e n to d e in fo rm ao , 110. 3 0 4 .388. 397.
Ver tambm co la b o ra o
c o m p a rtilh a n d o sites, 224
co m p ilad o res, ling uag em d e p ro g ra m a o . G X 2-12
c o m p ra c o rp o ra tiv a . 171
co m p ras. Ver licitao e letr n ica
c o m p ras n o p lan ejad as. 172
co m p u ta o em nuvem
alav an cag em , 381
b a c k g ro u n d . 47
b en efcio s, 48
C a rlsb a d . e x em p lo d a C alif rn ia. 174-175
d efin io , XX 48
e servios m veis, 352, 353
e x em p lo d o D e p a rta m e n to d e D e fe sa d o s E sta
d o s U n id o s, 49
in fra e stru tu ra s globais, 381
no fu tu ro , 432
n u v en s p riv ad as, 47
p a p e l n a terceirizao , 381
q u e st e s de im p lem en tao . 50
risco d e seg u ran a em T I, 126-127
SaaS (software-as-a-service - so ftw are co m o um
servio), 49
serv io s d isponv eis, 4 9 -50
co m p u ta o m vel, d efin io . 352
co m p u ta o so b d e m a n d a . Ver so ftw are co m o um
servio ( software-as-a-service - SaaS)
co m p u ta o u tilitria. V er so ftw are co m o um servio
(software-as-a-service - SaaS)
co m p u ta o v erd e, 1 4 -1 5 ,6 8 .4 2 4 -4 2 6
c o m p u tad o r com um c o n ju n to red u zid o de in stru
es (reduced instruetion set computers R IS C s),
G X 1-11
c o m p u tad o r d e p o rte m dio, G X 1-5 GX1.-6
c o m p u tad o re s, tip o s d e. G Il-4 = G X l-8 . Ver tambm
disp o sitiv o s m v eis
c o m p u ta d o re s p esso ais (P C s), d efin io , G T 1-6
co m u n ica es d e d ad o s, G T 4-2
c o m u n id a d es online
co m o sites d e re d e s sociais, 230-234
c o m p a ra d a s com sites de re d e s sociais. 223
d efin io , 228
h ist ria, 228
tipo s. 228-229
u so s nos negcios, 229-230
co m u ta o d e circu ito , 94-95
co m u ta o d e p aco te. 95
c o n c o rren te s c o m o u m a fora no m o d elo de cinco
fo ras d e P o rte r, 17-18
co n fern cia W eb . calcu lan d o custos, 118
co n flito d e can al, 170
c o n g e stio n a m e n to de trfeg o . 428^429
ndice de Assuntos
co n h ecim en to
c o m p a ra d o com d a d o s, M , 312
c o m p a ra d o co m in fo rm a es, 24 312
d efin io , 34
tran sfo rm a o d e d a d o s em , 6 4 -65
c o n h e c im e n to o p e ra c io n a l. 256
c o n ju n to re d u n d an te d e discos e co n m ico s ( redundant arrays o f inexpensive disks R A ID ), G T 1.-14
c o n ju n to s d e in stru es, G X L J i
co n selh o ad m in istra tiv o . 366
co n sistn cia, p a p e l no teste A C ID . 260
c o n su lta s ad hoc, 341
co n su m id o res. Ver tambm g esto d e re la c io n a m e n
to com o c o n su m id o r ( customer relationship mana
gement - C R M )
an alisan d o o fe ed b ack d o c o n su m id o r. 5 7 -58
d escrito s em m o d elo s de negcio. 1
p o d e r d e b a rg a n h a co m o fo ra no m o d elo d e cin
co fo ras d e F o rte r, 18
taxa d e a trito , 2 7 -28
tax a d e re te n o . 27-2 8
c o n te d o d e m a rk etin g , 223
c o n te d o d e m em ria de leitu ra ( read-only Memory
- R O M ), G X 1-13
c o n te x to d e site. 245
co n tram ed id a s. 125
c o n tra to d e servios. 50. 160
co n tro le d e acesso, 125, 1 40,1 42-143
co n tro le d e aplicaes, 139, 141
co n tro le de e sto q u e . 266
co n tro le d e q u a lid a d e , 266-267
c o n tro le s em seg u ran a em T I
acesso. 140
a d m in istrativ o s. 141
ap licao , 139, 141
b io m trico s, 140-141,149
fsicos, 139-140
gerais, 139-140
c o n tro le s in te rn o s (C ls). 131. 145-146, 152
con v erg n cia. GT4-1Q
co n v erso de sistem a p ilo to , 411
co o k ies, 183
C P U . G T 1-2
crim e o rg an iza d o . 128
crises fin an ceiras, p o sic io n a n d o a T I p a ra o tim iz a r o
d e sem p e n h o , 4 -8
C R M so b d e m a n d a . 311
cro w dsourcing, 2 3 0,2 50
C SS (C ascad in g Style S h eets), 2 2 5.2 26
cu rv a de K eeling. 419-420
D
d ad o s. Ver tambm g esto d e d a d o s
ciclo d e vida, 61
co m o ativ o . 59
co m o c o m p o n en tes d o sistem a d e in fo rm ao , 9.
3 4 ,3 1 2
c o m p a ra d o s com co n h e c im e n to , 24 312
c o m p a ra d o s co m in fo rm ao . 34. 312
d efin io . 34
q u e st e s d e priv acid ad e, 66, 149
q u e st e s d e seg u ran a. 66
q u e st e s ticas, 66, 149
red es, p ro to c o lo s e m to d o s d e tran sfe rn cia,
103
sujos, 60
tran sfo rm a n d o em co n h e c im e n to , 64-65
d a d o s d e seq u n cias de cliques, 263
d a ta c en ters, 81-82
d a ta m arts. 65, 80-81
d a ta m ashups, 326
D a ta Q u a lity A ct, 431
d a ta w areh o u ses
ad e q u a o , 79-80
a rq u ite tu ra s. 79
b en efcio s, 77-7 8
c aractersticas, 78
co m o in fra e stru tu ra d e in v estim en to s, 77
c o m p a ra d o co m b a n c o s de d ad o s. 76
c o n stru o e im p lem en tao , 7 8 -80

d a ta m a rts co m o a lte rn a tiv a, 80-81
d efin io , 5 9 ,7 6
m o d elo , 64
m o ld u ra e stru tu ra l. 7 7 -7 8
m o tiv o s p a ra falha. 81
n a In te rn e t, 7 9 .8 0
p ap el d o a rm a z e n a m e n to d e d ad o s, 81
p ap el n a tran sfo rm a o de d a d o s em co n h e c im e n
to, 64-6 5
p ro cesso s E T L . 333-334
su p o rte e m te m p o real de, 76-77
usos e stra t g ic o s p o r seto r, 80
D B 2 U n iv ersal D a ta b a se (U D B ), G T 3-7
d ecis es
co m p a ra o e n tre e stru tu ra d a s e n o e stru tu ra
d as, 349
im p acto d a inteligncia m vel. 353
d ecis es e stru tu ra d a s. 4 0 .349
d ecis es n o e stru tu ra d as, 40 349
d ecis es sem ie stru tu rad as, 349
d e c la ra o d e m isso, 364
d e c la ra e s visuais. 364
d efesa em p ro fu n d id ad e . 130-131
d efesa S O D D I (some other dude did it", algo com o
foi o u tro cara q u e fez isso ). 365
D E F R A (D e p a rtm e n t fo r E n v iro n m e n t. F o o d an d
R u ra l A ffairs). R ein o U n id o , 44
d e sastres n a tu rais, re sp o sta de SI, 1
d e sc o b e rta (legal). 83-8 4
d e sco b erta de d ad o s. Ver m in era o de d ad o s
d esen v o lv im en to b a sea d o no co m p o n en te (component-bascd development - C B D ), G T 5 -9 G T 5 -10
d esen v o lv im en to d e SI d e n tro d a e m p resa , 363
d esen v o lv im en to d o u su rio final. 403-404
d esen v o lv im en to o rie n ta d o a o b jetiv o , G T 5 -6 -G T 5 7. G T 5 -8
d esen v o lv im en to r p id o d e ap licativ o s ( rapid application development - R A D ), G T 5 -5 -G T 5 -6
d esen v o lv im en to te rc e iriza d o . Ver terceirizao
d esign de re d e M esh , G T 4-12 G T 4-13
d esign de sistem a fsico, 408
design de sistem a lgico, 408
d e sin te rm e d ia o , 183
d e sm o d u lao , G X 4-3
d ire to r d e tecn o lo g ia ( Chief technology officer
C T O ), 2226
d ire to r ex ecu tiv o d e in fo rm ao (Chief Information
officer - C IO ). 366-367, 3 6 8 ,371-372
d irig em alco o lizad as, a p licativ o d o iP h o n e p a ra d im i
n u ir o n m ero d e p esso as q u e. 175
d irig ir falan d o no c e lu la r (driving while vakking D W Y ), 114
disco s d e b lu -ray , G T 1-14
disco s d e vdeo d ig ital (digital video disks D V D s),
O T 1-14
disco s m agnticos. G T 1-13
disp o n v el p a ra a te n d im e n to (available-to-promisc A T F ), 2 8 6,2 87
d isp o sitiv o s d e a rm a z e n a m e n to p tico s, G T 1-14
d isp o sitiv o s d e a rm a z e n a m e n to p o rt te is, q u e st e s
de seg u ran a, 141-142
d isp o sitiv o s d e co m u n icao , G T 1-2
dispositivo s d e inpu t, G T 1-2. G T 1-13. G T 1 -1 5 -G T 1 18
d isp o sitiv o s d e in p u t/o u tp u t (I/O ), G-T-U 13
d isp o sitiv o s d e o u tp u t, G T 1-2, G T 1-13
dispositivo s m veis. Ver tambm sm artp h o n es;
in d stria d e teleco m u n ica es e a rev o lu o com a
b aixa p ro d u o d e ca rb o n o
3G c o m p a ra d a com 4 G , 96
acessan d o sites, 195
ap licativ o s re la c io n a d o s a esp o rtes, 201
assistir a clipes, film es e p ro g ra m a s de T V em , 201
b a c k g ro u n d .192-193
co m o um tip o de c o m p u tad o r, G T 1 -6 -G T 1 -8
c o m p ra r a p a rtir de. 201
co n v erg n cia co m b u sin ess in tellig en ce, 352-353
e n tre te n im e n to em , 201-202
fu tu ro , 246
im p acto d a m ig rao em m assa d o s PCs. 3 .5
461
in fra e stru tu ra de c o m p u ta o , 352-353

m u d an as d esd e 2008, 190
n av eg ar n a In te rn e t em , 3
o p o rtu n id a d e s d e m ercad o . 5 - . 2
p a p e l d a s re d e s n a co m u n icao e n tre eles, 9 7 -98
p o rt te is, 194
re la c io n a d o s ao trab a lh o 24 h o ras. 2 d ias, 113
sistem as e le tr n ic o s d e p a g a m e n to p a ra . 198-200
sistem as o p e ra c io n a is p a ra , 194-195
tags 2D e le ito re s d e, 3 -4
term in o lo g ia, 96
tip o s d e. 193-194
usos n o se to r d e sa d e, 190-192
disp o sitiv o s p o rt te is, 194
D M S. Ver sistem as d e g esto de d o c u m e n to s (document management systems - D M S )
d o a e s m v eis p a ra a c a rid a d e . 215-216
d o c u m e n ta o , G T 2-2
d o c u m e n to s. Ver tambm g esto d e reg istro s e le
tr n ico s (electronic records management - E R M );
g esto d e c o n te d o em p resa ria l (enterprise content
management - E C M ); in fo rm ao ; co n h ecim en to
o b te n d o insight de, 6 7 -6 8 ,6 9
p a ra e-rea d e rs, 5
red es, p ro to c o lo s e m to d o s d e tran sfern cia, 103
d o w n lo ad (v elo cid ad e), 96
d u rab ilid a d e , p a p e l no teste A C ID , 260
D V D s (d isco s d e v d eo d ig itais). O T 1 -I4
E
E B C D IC (Extended Binary Coded Decimal Interchange Code), G T 1 -2 . G X i-3
e-C R M (electronic customer relationship manage
ment g esto e le tr n ic a d e re la c io n a m e n to com o
c o n su m id o r), 307-308, 310, 311
E D W (enterprise data warehouse - d a ta w areh o u se
e m p resa ria l), d efin io . 87
e fe ito ch ico te. 303, 304
e fe ito d a fid elid ad e, 306
e fe ito estu fa, 419
E ID E (Enhanced Integrated Drive Electronics),
G X l- li
E lectro n ic W aste R ecy cling A ct (C alif rn ia), 426
e-m ail
co m p a ra o co m m d ias sociais. 221
m elh o rias d e seg u ran a, 127
w o rm ILoveYou , 133
em iss es d e rad io fre q u n c ia e S A R , 114
e m p re e n d im e n to so b d e m a n d a , 22, 301-302
e m p resa p a ra c lien te (business-to-consumer B 2C ),
162,167-171
e m p resa p a ra e m p resa (business-to-business - B 2B ),
1 6 2 ,1 71-173. 304
e m p resa p a ra fu n cio n rio (business-to-employee B 2 E ), 187
e m p resa s 2-
d efin io . 235-236
p a p e l n a co la b o ra o e c o m u n icao in tern a,
2 37-238
p a p e l na g esto d a c ad eia d e su p rim en to s. 238
p a p e l n a p ro m o o , 237
p a p e l n a red e pro fissio n al, 237
p a p e l no m a rk etin g e nas v en d as, 237
p a p e l no re c ru tam en to , 236
e m p resa s geis. 5
e m p resa s in te g ra d as v e rtica lm en te , 361
e m p resa s o n lin e e offline, 170, 180
en cap su lao . G X 5-9
e n c o m e n d a d e p ed id o
d efin io , 1 8 0 -1 81,299
e ta p a n o p ro cesso , 299-301
no co m rcio e le tr n ic o . 180-182
p a p e l d a logstica. 299
p a p e l n a c a d e ia d e su p rim en to , 299
en c rip ta o , 125
e n d e re o d e IP (In te rn e t P ro to co l), 125
E N E R G Y S T A R , 4 2 5 ,4 2 6 ,4 3 5 436
462
ndice de Assuntos
e n g e n h a ria d e so ftw are a ssistid a p o r c o m p u tad o r

( computer-aided software engineering - C A S E ),
G T 2 -1 7 -G T 2 -1 8 . G I5 = 6
e n g e n h a ria social 133, 137
e n tid a d e s de d ad o s, 6 3 ,6 4
e n tid a d e s de d a d o s m estres. 64
eq u ip e s v irtu ais. 112
e ra p o n to .co m , 161-162
e -re a d e r K indle, 168, 194,201
e-rea d e rs, 1 1 2 6 ,1 6 8 ,1 9 4 . G T 1-8
E R P . Ver p la n e ja m e n to d e re c u rso s e m p resa ria is
(enterprise resource planning - E R P )
e rro s de sintaxe, 410
e rro s h u m an o s, d efin io , 132
e rro s lgicos, 410
escalab ilid ad e, 163
esc n e re s de cdigo de b a rras, GXU17e sc o n d en d o d ad o s, G T 5-9 G I5 -4
esco p o , 404 405
e sta e s d e trab a lh o . G T 1-6
esto q u e ad m in istra d o p elo fo rn e c ed o r ( vendor-managed inventory - V M I), 262, 303
esto q u e d e seg u ran a, 266
e stra t g ia , d efin io , 2 , 364
e stra t g ia d e negcio, 364-365
e stra t g ia s c o rp o ra tiv a s. 2 . 286
e stra t g ia s d e fo rn ecim en to , 4 3 .4 4
e stra t g ia s d e T I, im p o rt n c ia d o a lin h a m e n to com a
e stra t g ia d e neg cio , 363, 364, 365, 36 8 -3 7 2 ,3 8 7
e stu d o s d e caso d o se to r p b lico e d e e m p resa s sem
fins lu crativ o s
A rb o r D a y F o u n d a tio n , 319-320
A rg o n n e N a tio n a l L ab o ra to ry , 436-437
C a n a d ia n F o o d fo r the H u n g ry In te rn a tio n a l. 187
D a rtm o u th -H itc h c o ck M edicai C e n te r, 282
d o a e s m v eis p a ra ca rid a d e . 215-216
e rro d a B lue C ro ss, 153
E u R e sist N etW ork, 357
F in an cial In d u stry R eg u la to ry A u th o rity , 414-415
K aiser H e a lth C o n n e c t N etW ork, 117-118
N a tio n a l O ffe n d e r M a n ag em e n t In fo rm atio n Sys
tem , 27
N a tio n a l Policing Im p ro v e m e n t A gency. 88-89
N e tS q u are d , 251
R o y al S h ak e sp e a re C o m p a n y , 53-5 4
T ec h S o u p G lo b a l, 251
tro ca d e in fo rm a es d e sa d e em U M ass M e m o
rial. 388
e stu d o s d e v iab ilid ad e. 407-408
tica
c a p a cid ad es de p re se n a, 429
co m o q u e st o d e negcio e le tr n ic o , 183-184
co m o q u e st o de p riv acid ad e d e d ad o s. 66
co m o q u e st o de seg u ra n a em T I. 149
d efin io , 15
m o n ito ra m e n to d e m d ias sociais, 427 428
tica d a s in fo rm ao , defin io, 15
ex ab y tes. G T 1 -3
e x p lo rar, 125
exposio, 125
ex ten so , C P U , G T l-lf
ex tra o , tran sfo rm a o e c a rre g a m e n to ( extract,
transform, and load - E T L ). 6 5 .3 3 4 , 337-338
e x tra n e ts
d efin io , 106
e x em p lo d e U n ite d R en tals, 107,108
p a p e l d e re d e s p riv a d as v irtuais. 106-107
F
fab ricao in te g ra d a co m c o m p u ta d o r ( Computer-integrated inanitfacturing - C IM ), 267
falh as em sistem as d e c o m p u tad o r, 132
fa to r p rin cip al, 70
fa to re s crtico s p a ra o sucesso ( criticai success factors
- C S F s), 20* 376-377
fav o rito s. 225
F e d e ra l In fo rm atio n S ecu rity M a n ag em e n t A ct
(F IS M A ), 128
F e d e ra l P rivacy A ct. A u strlia, 128
feed b ack , d efin io, 8

fe rra m e n ta de av aliao am b ie n ta l de p ro d u to s
e le tr n ic o s ( Electronic Product Environmental
Assessment Tool - E P E A T ), 425, 426
fe rra m e n ta e x p ressa A R IS . 415
fe rra m e n ta s d e busca
m an ip u lao , 128
re sp o n d e n d o q u e st e s d iretam e n te , 158
fe rra m e n ta s d e C A S E in te g ra d as (IC A S E ). G X 5-6
fe rra m e n ta s d e co m p a ra o p a ra co m p ras. 157, 166
fe rra m e n ta s d e co n tro le d e acesso re d e (N A C ),
142-145
fe rra m e n ta s d e g esto d e c o n te d o . 113
fib ra escura, G T 4-6
fin an as co m o um su b sistem a d e re a fun cional. 260
fin an as e co n tab ilid ad e
aplicativos, G X 2-3
a tiv id ad e s d e c o n tro le , 274-275
co m o su b sistem as d e re a s fun cionais. 260
p la n e ja m e n to fin an ceiro e o r a m e n to , 271-274
su p o rte ao sistem a de in fo rm ao , 270-275
fin an ciam en to d o te rro rism o , 128
firew alls, 123, 125, 143
fita m ag n tica. G.T1-13
flash drive co m o q u e st o de seg u ran a. 141
fo n te s im e d iatam en te a n te rio re s. 299
fo n te s im e d iatam en te p o ste rio re s. 299
F o reig n C o rru p t P ractices A ct (F C P A ), 13
fo rm a de in te ra o , G T 1-17
fo rm ao d e fu n cio n rio s. 2 7 7,2 78
fo rm u l rio s eletr n ico s, G T 1-17
fo rn e c ed o r d e le n te s d e c o n ta to (e x e m p lo ), 11
fo rn ecim en to
co m o e le m e n to d o p la n e ja m e n to estra t g ic o de
T I, 3 2
d efin io , 43, 374
e x em p lo A rg o s, 44
e x em p lo d a W alm art. 43
glob al, 4 3 ,4 4
fo rn e c im e n to e le tr n ic o , d efin io . 171-172
fo rn e c im e n to local. 172
fo rn e c im e n to sistem tico . 172
F O R T R A N , G X 2 -I2
fraude
b a n d e ira s v erm elh as, 137,146
caso de e x em p lo d a M adoff, 137
fu n cio n rio , e x em p lo d e jo g a d o r c o m pulsiv o, 271
in te rn a , d ete c o , 138
in te rn a , p re v e n o . 138
o c u p acio n al, 136, 137
p ap el d o S arb an es-O x ley A ct no c o m b a te .
145-146
re g u lam en ta o m u n d ial, 146
ro u b o d e id e n tid ad e, 138
sin to m as d e te c t v e is p o r c o n tro le s in te rn o s. 146
tipo s. 136
freew are, GX2-2
fu n cio n rio s co m o a m eaa in te rn a seg u ran a de
T I. 124, 126
fu n es d e b a n d a , G I4 -5
furac es. 147, 215
G
G 2B . Ver g o v ern o p a ra e m p resa ( govermnent-to-business - G 2 B )
G 2C . Ver g o v ern o p a ra c id a d o s ( government-to-citizens - G 2 C )
G 2 G . Ver g o v e rn o p a ra g o v e rn o ( government-to-government - G 2 G )
g esto d a c ad eia d e su p rim en to s (supply chain Mana
gement - SC M )
b a c k g ro u n d . 297
co m o tip o d e sistem a de in fo rm ao em p resarial,
288
d efin io . 43. 288, 301
ilu strao d e p ro d u to s em m o v im en to . 301
m e rc a d o p a ra ap licativ o s e servios, 302
p a p e l d a W eb 2SL 238
so ftw are p a ra , 301
g esto d e co n h ecim en to
co m o tip o d e sistem a de in fo rm ao em p resarial.
288
c o m p o n en tes de sistem a, 314
d efin io , 288
ex e m p lo d e T ecn o lo g ias Infosys, 313
ex e m p lo d o U .S. D e p a rtm e n t o f C o m m erce. 316
in te g ra n d o sistem as com o u tro s SIs. 316
sistem a d e ciclo, 314
sistem as d e im p lem en tao , 314-315
sistem as d e localizao d e esp ecialista, 315-316
g esto d e c o n te d o em p resa ria l ( enterprise content
Management - E C M ), 82, 84
g esto d e d a d o s
c o n seq u n cias d a falha. 5 9 -60
d efin io , 59.61
im p o rtn cia, 59-6 0
o b jetiv o s, 59
p a p e l d o s b a n c o s de d a d o s relacio n ais. 63
p ro b le m a s e desafios. 6 2 -63
g esto d e d a d o s m e stre s (masler data Management
MDM)
d efin io , 63
p a p e l d as e n tid a d e s d e d ad o s. 64
p ro je to d a K raft F o o d s, 363-364
g esto d e d e m a n d a , 173
g esto d e d e sem p e n h o , 12-13
g esto d e d e sem p e n h o de negcio (businessperfor
mance Management - B P M ), 341-342
g esto d e d e sem p e n h o de T I, 3 6 5 ,367.
g esto d e d o c u m e n to , d efin io , 68
g esto d e esto q u e em tem p o re a l (just-in-time [JIT]
inventory Management). 266
g esto d e p ro cesso de negcio ( business process Ma
nagement - B P M ), m 3 9 5 -3 9 6 .3 9 7 ,4 1 5
g esto d e p ro d u o e de o p e ra e s (production and
operations Management - P O M )
d efin io , 265
logstica in te rn a , 265-267
m a n u fatu ra in teg rad a c o m p u ta o , 267
g esto d e p ro je to
a d m in istra n d o p re ss e s in te r-re la c io n a d a s, 404
b a c k g ro u n d , 267
n ecessid ad e d e h ab ilid ad e d e ad m in istra o , 406
o p e ra e s g eren ciais bsicas. 405-406
p ro b le m a s co m o n o c u m p rim e n to d o s objetivos.
404-405
g esto d e q u alid ad e to tal ( total quality Management
- T Q M ) , 266
g esto d e reg istro s e le tr n ic o s (electronic records
Management - E R M )
co m o um a re a em crescim en to , 84
d efin io , 4 2 .8 2
n ecessid ad e d e p o lticas d e g esto . 83
uso d e d isp o sitiv o s m v eis n a sa d e, 191 192
v a lo r d o negcio, 8 3 -84
g esto d e re la c io n a m e n to com o co n su m id o r ( customer relationship Management - C R M )
a n a lisa n d o o v a lo r d a g esto e-C R M . 320
a rm a d ilh a s e riscos d a g esto e-C R M , 311
ativ id ad e em to d a a co rp o ra o , 307
b a c k g ro u n d , 306
b e n efcio s d a g esto e -C R M , 311
co m o tip o de sistem a d e in fo rm ao e m p resarial.
288
d efin io , 288, 306
e x em p lo d a A rb o r D ay F o u n d a tio n . 319-320
e x em p lo d a T rav elo city , 306-307
e x e m p lo s d e im p lem en tao , 310
fa to r d e falha. 309
ju stifican d o a g esto e-C R M . 310
p a p e l d a W e b 2JL 307-308
p ro g ra m a s d e fid elid ad e, 308-309
so b d e m a n d a , 311
uso d e m ltip lo s can ais d e v e n d a . 307
gesto de relacionam ento com o funcionrios. 278-279
g esto d e re la c io n a m e n to co m o s co n trib u in tes.
319-320
g esto d e re la c io n a m e n to co m te rc e iriza d a s (outsource relationship Management O R M ), 360
g esto d e risco. 125
ndice de Assuntos
g esto d e risco em T I, 121

g esto d e risco em p resa ria l (enterprise risk numage
mem - E R M ). 128
gigabytes, O T 1-3
g lo b alizao . 2 4 .428
G o o g le M aps, 246
G o o g le W ave, 113
g o v e rn o d e T I, 129, 365, 366-367
g o v e rn o ele tr n ic o
b en efcio s, 174
C a rlsb a d , e x em p lo d a C a lif rn ia. 174-175
d efin io . 174
na nuvem . 174,175
g o v e rn o p a ra cid a d o s (government-to-citizens G 2 C ). 163
g o v e rn o p a ra e m p resa (government-to-business G 2 B ). 163
g o v e rn o p a ra g o v ern o (government-to-government
- G 2 G ) , 163
G P S . Ver sistem as de p o sicio n am en to g lo b al (Global
Positioning Systems - G P S )
grfico a b e rto , 232
grfico glob al g ig an te, 229
grficos d a G a n tt. 404
grficos sociais
d efin io . 229
ilu strad o , 230
G ram m -L each -B illey (G L B ) A ct. 1 3 .128
g ru p o s d e notcias. 228
H
h ack ers, 133
H aiti, re sp o sta de SI fre n te ao te rrem o to . 2 . 215
h a rd disks, G T 1 * 1 3 = G T M 4
h ard lin k . 4
h ard w are
co m o co m p o n en te d o sistem a d e in fo rm ao . 9
co m o d efesa d e seg u ran a, 132
disp o sitiv o s d e c o m p u ta o m v el, 192-193
e v o lu o d o , G X 1-3 GXL-4
p a ra teleco m u n ica es. GT.4-2
v irtu alizao , 47
H e a lth In fo rm atio n P o rtab ility an d A c c o u n tab ility
A ct (H IP A A ),1 3
h ie ra rq u ia s de resp o stas, 240
h o tis, acesso sem fio. 203
h o tsp o ts co m acesso sem fio, 190,196
h o tsp o ts d e c a rb o n o . 424
H R IS s (human resources Information systems - siste
m as d e in fo rm ao d e re c u rso s h u m an o s), 3 4
H S D P A (H ig h -S p eed D a ta P ack et A ccess). 97. 98
H T M L (H y p erte x t M a rk u p L an g u ag e), 226
H T M L d in m ico s, G T2-1 5 -G T 2 li>
H y d raq T ro ja n A P T . 135
H y p e rte x t M a rk u p L an g u ag e (H T M L ), G T 2 -1 5 G T 2-16
i
im itab ilid ad e. 369
im itao , 125
im p resso digital co m o id en tificao , 141
inconsistncia d e d ad o s, 72
in d ex ao de co n te d o , 108-109
ind icad o res-ch av e de d e sem p e n h o (key performance
indicators - K P Is), 3 3 6 ,3 7 4 -3 7 5
ndice D o w Jo n es. 6 1 ,6 2
n d ices fin an ceiro s, 274
in d stria d e teleco m u n ica es e a rev o lu o co m a
b aixa p ro d u o d e c a rb o n o , 423, 424
in fo rm ao
c o m p a ra d a co m co n h e c im e n to , 34. 312
c o m p a ra d a com d ad o s. 3 ^ 312
d efin io , 34
infosec. Ver seg u ran a e m T I
in fra e stru ra de TI
b e n efcio s d a co m p u ta o em n u v em . 48
carac te rstic a s n ecessrias. 46

ciclo d e v id a d o d esen v o lv im en to de sistem as,
406-111
d efin io , 32
e x em p lo d a A xfo od A B . 257-258
p ap el d o E R P , 292
p rin cip ais c o m p o n en tes. 46
in fra e stru tu ra de in fo rm ao , 339
inicializao. G T 2-2
in o v ao , co n d i es p a ra crescim en to do negcio, I
in p u t, d efin io . 8
insourcing, 3 8 3 .403^K)4
in stru o co m p lex a p a ra c o m p u tad o re s (C IS C s),
fiT1-11
in teg rao d e aplica es c o rp o ra tiv a s (enterprise

application integration E A I), 2 9 2,2 93
in teg rid ad e d e d ad o s. 260
in te g rid a d e em p a g a m e n to s e le tr n ic o s, 179
inteligncia artificial (IA ), 246
in telig n cia m vel (IM ), 353
in terface d e p ro g ra m a o d e ap licativ o s (Application
Programming Interfaces - A P Is). 246
in terfaces, GX4.-J4
in term ed iao , 183-184
In te rn e t. Ver tambm W eb 2.0; sites
ap lica es d e b u sca o u d e sco b erta . 105
ap lica es d e c o la b o ra o , 105
ap lica es d e co m u n icao , 105
c a te g o ria s d e ap licao , 105
co m p a ra o com a W o rld W ide W eb. 105
m u d an a d esd e os a n o s 1990,221
m u d an as cau sad as pela, 115
W e b L c o m p a ra d a com W eb 2SL 222
in te ro p e ra b ilid ad e , 103, 247, G T 2-19
in t rp re te s, ling uag em de p ro g ra m a o . G T 2-12
in tra n e ts, 105-106, 235, 237
iP ad . 5 -6 , 4 7 -4 8 .1 9 4 .2 0 1
iP hone
ap licativ o d a W h o le F o o d s M a rk e t p a ra , 2
ap licativ o d o e B ay p a ra , 167
ap licativ o d o T w itte r p a ra , 324
ap licativ o s d a S tarb u ck s p a ra , 214
ap licativ o s p a ra d im in u ir o n m ero d e p esso as
q u e dirig em em b riag ad as, 175
A p p s for D em o cracy , 175
d e m a n d a p o r ap licativ o s d e in telig n cia m vel,
352
e tag s 2D , 3
e fe ito d a fid elid ad e. 306
m ercad o d e sm a rtp h o n e , 5 -6 , 193
n av eg ar n a In te rn e t no, 2
sistem a o p eracio n al. 194
sucesso d e v e n d a s d o , 5 , 98
v d eo d e d e stru i o d a B len d tec. 238
IR e p o rt (C N N ), 23
ISM . Ver m d ias sociais in te g ra d as (Integrated Social
Media - ISM )
isolao. p a p e l no teste A C ID , 260
iso lam en to de d ad o s, 72
iterao . 406
IT E S (information technology-enabled Serv ices), 329
iT u n es, 4 7 ,2 0 1 ,2 0 2
J
Jav a, G X 2*16
Jav aB ean s. G T 2 U 6
Jav aS crip t, 2 2 5 ,2 2 6 , G T 2-16
Jo b c o n tro l lan g u ag es (JC L s), GX2-.6
jo g o s m veis, 202
Jo in t ap p lic a tio n d esign (JA D ). G X 5-5
jo rn a is, d ecln io e re n d im e n to e x tra , 6
joysticks, G T 1-17
K
K a trin a, fu raco , 147,215

kilo bytes, G T 1-3
463
L
lado de v e n d a s d o m ercad o . 171
L A N s (re d e s locais - local area networks), 103, G T 4 -
13-GT4-14
lap to p s. d efin io . 193

larg u ra de b a n d a . 95
larg u ra de b a n d a in frav erm elh a. G T 4-5
la rg u ra d e b a n d a larga. P e r b a n d a larga
latn cia de d ad o s. 339
lavagem d e d in h eiro , 128, 146
L ea d e rsh ip in E n erg y a n d E n v iro n m e n ta l D esign
(L E E D ). 14
leil es co m o m o d elo d e negcio e le tr n ic o , 166,
167,201
leiles rev erso s, 166,167
leiles trad icio n ais, 166, 167
le ito re s d e m o, G T 1-17
le ito re s d e sinais p tico s, G T 1-18
le ito re s R SS (really simple syndication), 224-225
lib e rd a d e d e ex p resso , 429
licenas, so ftw are. G T 2 U 8
licitao e le tr n ic a, 171-172
ling uag em d e co n tro le de d a d o s (Data Control Lan
guage - D C L ), G T 3-9
ling uag em d e d efin io de d a d o s (Data Definition
Language - D D L ), G T 3-9
ling uag em d e m an ip u lao d e d a d o s (Data Manipulation Language - D M L ), GX3-&=GX3-9
ling uag em d e m q u in a, G T 2 -1 Q -G T 2 -1 1
ling uag em d e p ro g ra m a o V isual B asic, G X 2-12
lin g u ag en s d e c o n su lta, G T 3-7 G T 3-9
lin g u ag en s de m o n tag em . G X 2-1 I
lin g u ag en s d e p ro g ra m a o
de a lto nvel, G T 2-11 G T 2-15
d efin io , G T 2 -2
g era es, G T 2 -1 0 -G T 2 -1 3
p a ra p ro g ra m a o W eb, G T 2-1 5 -G T 2 -1 7
tra d u to re s p a ra , G T 2-11. G T 2-12
lin g u ag en s d e p ro g ra m a o em ln g u a n a tu ra l
(natural language programming - N L P ), G T 2 1 2 -G T 2 -1 3
lin g u ag en s d e p ro g ra m a o o rie n ta d o a o bjetivo,
G X 2 -1 3 = G I2 -1 5
lin g u ag en s d e p ro g ra m a o p ro cc d u ra is, G T 2-12
lin g u ag en s d e p ro g ra m a o visual, G T 2-15
linh a de assin an te d ig ital (digitalsubscriber Une D S L ), G X 4-4
logstica, 43, 2 6 5,2 99
logstica d e sad a, 19
logstica d e n tro d a e m p resa . 265-266
logstica in te rn a 19
logstica rev ersa. 170
lucro , d efin io . 17
luz in fra v e rm e lh a (L I), G T 4-8
M
m ain fram es, G T 1-5
m alv ertisem en ts, 158
m alw are, 1 2 4 ,1 2 5 ,1 2 7 ,1 2 8 .1 3 3 .1 3 5 -1 3 6
M an tech C ro w b ar, 142
m a n u fatu ra e p ro d u o
co m o su b sistem a d e re a fu n cio n al, 260
sistem a d e su p o rte in fo rm ao , 265-267
m a n u fatu ra p a ra a rm a z e n a r. 301-302
m q u in as d e au to -ch e c k o u t, 269
m arg em d e lucro , d efin io , 12
m a rk etin g d e filial. 177
m a rk etin g d irec io n ad o p o r d a d o s, 268-269
m a rk etin g e v en d as
b e n efcio s d e d a ta w areh o u ses, 77
co m o p rin cip al ativ id ad e no m o d elo d a c ad eia de
v a lo res d e P o rte r, 19
co m o su b sistem a d e re a fu n cio n al, 260
n o v o s c an ais d e d istrib u io . 269
su p o rte a o sistem a d e in fo rm ao , 268-270
m a rk etin g in terativ o , 177
464
ndice de Assuntos
m a rk etin g v iral, 166, 177

m ashups, 224, 326,3 97
M a ste rC a rd . Ver c a rt e s d e c r d ito
m atriz d e d a d o s co m cd ig o s de tags 2 D , 3 .4
m e d ia d o r, 398, G T 2-4
m egabytes. G T 1-3
m em ria, categ o rias, G T 1 -1 2 G T 1-13
m em ria cach e. G T 1-12
m em ria d e leitu ra p ro g ra m v e l (programntable
read-only memory - P R O M ), G T 1-13
m em ria in te rn a . G T 1-12
m em ria p rin cip al. G X U 11
m e m ria R A M (random-access memory - R A M ),
G T 1-12
m e m ria v irtu al, G X 2-9
m e m ria s d e acesso d in m ico a le a t rio ( dynamic
random-access memories - D R A M s). G T 1-13
m en sag en s d e tex to , SM S, 197, 199
m ercado de aes, retirad a d a N E C d a N A S D A Q . 152
m ercad o d e trab a lh o
o n lin e, 169-170
p a p e l d as m d ias sociais. 2 3 6.2 37
re c ru ta m e n to d e fu n cio n rio s, 2 3 6 ,2 7 5 -2 7 6
m ercad o s. P e r c a rre iras
m e ta d a d o s. 245
m to d o C PM ( criticai path method C P M ), 267, 405
m to d o d e in d ex ao seq u en cial ( indexed sequential
access method - IS A M ). 71
m to d o d o c a m in h o crtico ( criticai path method
C P M ), 2 6 7,4 05
m tricas
b a sea d a s em fe rra m e n ta s, 241
d efin io , 239
e stratg icas. 243
tticas, 241-243
m tricas de m d ias sociais. 239
m tricas d e re to rn o so b re o in v estim en to , 243-244
a n lise d e p lan ilh as, 252-253
d efin io . 243-244
estim ativ a, 252 253
m tricas de re to rn o so b re o in v estim en to e m m d ias
sociais. 243-244
m icroblog, 233-234
m icro d o a es, 215
m icro p ag am en to s. 200, 215
m icro p ro cessad o res, G T 1 -9 -G T 1 -1 1
M icrosoft D ynam ics. 281. 293, 319-320
M icro so ft T ag R e a d e r, 3
m icrossegundos, G T 1-3
M icrow ave, G T 4-5. GX4-.7
m dia a cab o , G T 4 -4
m dia sem fio, G T 4-4. G T 4 -6 -G T 4 -9 . Ver tambm
disp o sitiv o s m v eis
m d ias d e co m u n icao , G T 4-2. G T 4 -4 -G T 4 -9
m d ias sociais. Ver tambm serv io s d e red e social
(social networking Services - SN S)
acesso sem fio, 203
asp ec to d a m o b ilid ad e. 246
co m o can al d e negcio eletr n ico , 157,164
d efin io . 225-227
e lib erd ad e de ex p resso , 429
e fetiv id ad e d e m en su rao , 239-242
e x em p lo d a I la le y M a rk e tin g G ro u p . 242
e x em p lo d a S tarbucks, 250
e x e m p lo s d e m tricos, 240
fe rra m e n ta s. 223-225
fu tu ro , 244-247
o b je tiv o s p a ra m tricas, 239-241
p ap el n a c o m u n icao e m p resa ria l. 2 37-238
p a p e l n a re sp o sta a o s d esastres n a tu rais, 1
p a p e l nos Jo g o s O lm p ico s d e In v ern o e m V an c o u v er, 6
riscos d e seg u ra n a em T I, 126-127
v d eo U n ite d B re a k s G u ita rs. 220
m d ias sociais in te g ra d as ( hitegrated Social Media
-IS M )
d efin io . 227
e x em p lo d a B len d tec, 238
e x em p lo d a H aley M a rk e tin g G ro u p , 242
m ilissegundos. G X 1-3
m in erao de d ad o s. Ver tambm an altica d e tex to

b en efcio s. 344
c aractersticas, 65, 344
co m o fe rra m e n ta de sistem a d e su p o rte in fo r
m ao . 42
d efin io . 42. 344
e x em p lo d a 1-8 00-F L O W E R S , 309
e x em p lo d a D IR E C T V , 324
ex em p lo s de aplicaes. 344
p a ra fins de inteligncia, 66
u su rio s p o d e ro so s, 344
m in erao de tex to , 57-58, 67, 345
m in erao W eb, 3 4 3,3 45
m in ico m p u tad o res, G T 1-5
m o b ilid ad e. 369
m o d elag em de d eciso , 348-349
m o d elo d a s cinco foras, 17 18
m o d elo d e c ad eia d e v alor, 19-20
m od elo de exposio ao risco p ara ativ o s digitais. 131
m o d elo de foras co m p etitiv as, d efin io . 12
m o d elo d e p la n e ja m e n to d e sistem a de negcio (business system s planning B S P ), 375
m o d elo de q u a n tid ad e eco n m ica d e e n c o m e n d a
(economic order quantity - E O Q ), 266
m o d elo de re fern cia de in te rco n ex o d e sistem as
a b e rto s (O p e n S y stem s In terc o n n e c tio n - O S I )
N vel h nvel fsico, G T 4-1Q
N vel 2: nvel de link d e d a d o s, G T 4-10
N vel 3: nvel de re d e , G T 4 -1 1
N vel 4: nvel de tran sp o rte , GX4=11
N vel 5: nvel de seo . G I4 -1 1
N vel 6; nvel d e ap re se n ta o , G T 4 -1 1
N vel 1: nvel de ap licao , G T 4 -1 1
m o d elo s, d efin io . 31
m o d elo s d e negcio
d efin io , 7* 158-159
e le m e n to s b sicos. 7 -8
sim p les versus c o m p lex o , 1
m o d em s, G T 4-3, GX4.-.4
m o d u lao . G T 4-3
m o n ito ra m e n to de ativ id ad e de negcio ( business
activity monitoring B A M ), 395
m o n ito ra m e n to d e m d ias sociais, 2 4 3 ,4 2 7 428
m o n ito res. G X 1-18
m ou se, c o m p u tad o r. GXL-16
m ou se p tico , G T 1-16
M R O ( maintenance, repair, and operation - m a n u
te n o . re p a ro e o p e ra o ), 172
M tC 0 2 e (to n e la d a s m tricas e q u iv a le n te s d e di x i
d o de ca rb o n o ), 418, 423
m ulticanais, 157
m u ltip ro cessam en to . G T 2-9
m u ltip ro g ram ao , G X 2-9
M yS Q L , G T 3-7
N
N A C . Ver fe rra m e n ta s d e co n tro le d e acesso red e
(N A C )
n an o sseg u n d o s, G X 1-3
n o rejeio e m p a g a m e n to ele tr n ic o s, 180
n eg ao de servio d istrib u d a ( distributed denial of
Service - D D o S ), 125
negcio ele tr n ic o
b en efcio s, 162
d efin io . 157
d esafio s e re q u isito s d e site. 163-165
e ra p o n to .co m , 161-162
e x em p lo d a R ail E u ro p e , 158 160
m o d elo s, 165-166
p la n e ja m e n to d e m a rk etin g , 170-171
q u e st e s ticas, 183-184
tip o s d e tran sa es, 162-163
n etb o o k s, 126, 193, G X 1-6
n e u tralid a d e d a re d e , 247
nvel B 2B i (in te g ra o d e e m p resa p a ra e m p resa business-to-business integration), 292-293
nvel d e a p re se n ta o n a a rq u ite tu ra de so ftw are d e
trs nveis, 398, 399
nvel estratg ico , g esto e to m ad a d e d eciso . 258
nvel g eren cial o u ad m in istra tiv o , g esto e to m ad a

d e d eciso , 258
nvel lgico em a rq u ite tu ra de softw-are d e tr s n
veis, 398-399
nvel o p e ra c io n a l, g esto e to m ad a d e d eciso .
2 58-259
N o o k (e -re a d e r d a B a rn e s a n d N o b le). 194
n o rm alizan d o b a n c o s d e d ad o s, G T 3 -9 G T 3-10
n o te b o o k s. 193, G T 1-6
nova eco n o m ia. Vere ra po n to .co m
n u v en s d e tags, 2 2 5,2 26
n u v en s p riv ad as, 4 7 .4 9
o
o b jetiv o s, 364, 365-366
o ffsh oring, 3 6 3 ,3 8 1 -3 8 3 . 388-389
O L T P . Ver p ro ce ssam en to d e tran sao o n lin e (onli
ne transaclion processing - O L T P )
o n d a, 2 2 7,2 50
o p e ra e s d e fro n t office, 299
o p e ra e s d e p ro d u o , 299
o r a m e n to an u a l. 272
o r a m e n to de cap ital. 272-273
o rg an izao a le a t ria d e arq u iv o s, 71
o rg an izao d ire ta de arq u iv o s. 71
o rg an izao seq u en cial de arq u iv o s, 71
o rg an iza es d e m a n u fatu ra
a tiv id ad e s bsicas. 19
ativ id ad es d e su p o rte, 19-20
b e n efcio s d e d a ta w a reh o u sin g . 7 7 -78
m a n u fatu ra p a ra a rm a z e n a r c o m p a ra d a com e m
p re e n d im e n to s so b d e m a n d a , 301-302
m o d elo d a cad eia d e v alor. 19-22
n ecessid ad e d e ag ilid ad e, 294
tran sa e s d e negcio ro tin eiras. 36
o tim izao d e fe rra m e n ta de b u sca (search engine
optimization - S E O ). 242
o u tp u t, d efin io , 8
O W L (W 3C W eb O n to lo g y L an g u ag e), 245
p
p ac o te s, 95, 103, 125
p a c o te s d e servio. 127
p a d r o C D M A (C o d e D ivision M ultip le A c c e ssA cesso m ltip lo p o r diviso d e c d ig o ), 97
p a d r o E D G E ( Enhanced Data for Global Evolution), 97
p a d r o G S M (Global System for Mobile Communication), 97
p a d r o L T E (long-term evolution), 96, 97
p a d r o S N A (S ystem s N etW ork A rc h itec tu re - siste
m as de a rq u ite tu ra d e re d e ), G X 4-11
p a d r o W iB ro (W ireless B ro a d b a n d ), 97
p a d r o W iM A X (W o rld w id e In tero p e ra b ility fo r
M icrow ave A ccess), 92. 9 3 .9 6 . 97. 100-101
p a d r e s d e co m u n icao , G X 4-10
p a d r e s de re d e . G T 4-1Q -G T 4-11
p a g a m e n to s e le tr n ic o s
c a rt e s d e c r d ito . 178
lista de m to d o s, 178
p a ra p a g a m e n to d e co n tas, 179
PayP al, 178
q u e st e s de seg u ran a, 179-180
p ainis. L L 239. 3 2 6 ,3 3 0 ,3 3 3 , 334,3 39-341
P a trio t A ct, 128
P ay m en t C a rd In d u stry D a ta S ecurity S tan d ard (P C I
D S S ). 129, 164
PC S (personal communication Service - servio de
c o m u n icao pesso al), G T 4-8
P D A s (personal data assistants - assisten tes de d a d o s
p esso ais), 193-194
p ed ao s. 127
p e d id o co rp o ra tiv o , 171, 172
p e g a d a d e c a rb o n o . 14. 418. 4 2 0 -4 2 7 ,4 3 6
p erifrico s p a ra in p u t, G T 1 -1 5 G TL-18
P erso n a l In fo rm atio n P ro tectio n A ct. Jap o , 128
ndice de Assuntos
P e rso n al In fo rm atio n P ro te c tio n a n d E lectro n ic D o c u m e n t A ct (P IP E D A ). C a n a d , 128

p e rso n alizao , site. 245
P E R T (program evaluation and revietv technique a v aliao d e p ro g ra m a e re se n h a tcn ica), 267
p e ta b y te s, G T 1 -3
p hishing . 1 2 7 .1 3 5 .1 9 9
pico sseg u n d o s. G T 1-3
pixels, G I l - 3
p lain tex t, 125
p la n e ja m e n to co lab o rativ o , p rev iso e re a b a ste
cim en to (collaborativeplanning, forecasting, and
replenishinent - C P F R ), 288, 302-305
p la n e ja m e n to d e c a t stro fe . 147-148
p la n e ja m e n to d e re c u rso s e m p resa ria is (enterprise
resource planning - E R P )
aq u isio , 293-294
b a rre ira s p a ra in v estim en to , 297
c am ad a de in teg rao B 2B , 292-293
c am ad a de in teg rao d e aplica es em p resariais.
292
c a ractersticas d a s aplica es, 290
co m o fe rra m e n ta p a ra a g esto d a cad eia d e su
p rim e n to s, 44
com o tip o de sistem a de in fo rm ao em p resarial.
288
co m o um servio, 289
d efin io . 2 8 8 .2 8 9 -2 9 0
em p ro d u o d e alim en to s, 290-291
e x em p lo d a H u m an etics, 294
e x em p lo d a N o rth e rn D ig ital, 319
e x em p lo d a U n d e r A rm o u r, 286-287
fa to re s d e sucesso, 294. 295-297
fa to re s p a ra falha. 2 9 4 ,2 9 5
fo rn e c ed o re s d e sistem a, 293-294
ju stificativ a, 293
p la n n e rs L ab (so ftw are), 4041
p la n o s d e c o n tin u id a d e d e negcio. 147-148
p la n o s e stra t g ic o s de TI
co m o um p ro cesso em a n d a m e n to . 372-374
d efin io . 362
fe rra m e n ta s e m eto d o lo g ias p a ra , 374-378
p a p e l d o co m it d iretiv o d e T I, 373
plug-ins. Ver so ftw are
p o d casts. 224
p o d e r d e b a rg a n h a com o fo ra no m o d elo d as cinco
fo ras d e P o rte r, 18
p o lim o rfism o , O T 2-14
p o lticas d e uso aceitv eis (acceptable use policies A U P s), 131
p o n to s cegos, J_L 2_L 329
p o rta is d e in fo rm ao . 109
p o rta is em p resa ria is. 63
p o rtf lio s d e ap licao , 374
p o rtf lio s d e p ro je to s, 374
p reciso d e d ad o s, 259
p reo s, 7 7 .2 6 9
P resen ce so ftw are. G T 2-4
p rin cip al e stru tu ra p b lica (public key infrastructure
- P K I), 125
p riv acid ad e
co n sid e ra e s fu tu ras, 247
em sistem as d e p a g a m e n to s e le tr n ic o s, 180. 183
m o n ito ra m e n to d e m d ias sociais, 427-428
versus seg u ran a em T I, 6 6 .1 4 9
p ro ce d im e n to s, co m o c o m p o n en te d o sistem a de
in fo rm ao , 9
p ro ce d im e n to s d e o p e ra o p a d r o (standard operating procedures - S O P s), 259
p ro cessad o res de com unicao. G T 4-2. G I4 -3 = G T 4-4
p ro ce ssam en to , d efin io, 8
p ro ce ssam en to d e tran sao o n lin e (online transaction processing - O L T P ), 35a 7 6,26 1
p ro ce ssam en to em lote, 35* 2 6 1.2 64
p ro ce ssam en to o n lin e, 261-262
p ro ce ssam en to p a ra le lo . G T 1-5. O T 1 -1 1
p ro ce ssam en to p a ra le lo m assivo, G T 1-4
p ro cesso de re e n g e n h a ria d e negcio (business process reengineering - B P R ), 395-396
p ro cesso d e te rceirizao d e n eg cio (businessprocess oufsourcing - B P O ). 379-381
p ro cesso s d e d eciso em g ru p o . 111.112

p ro cesso s d e negcio
ciclo d e v ida, 394-395
d efin io . 391, 394
d escrito s em m o d elo s de negcio. 2
estg io em p ro d u o , 395
estg io d e av aliao . 395
estg io d e design. 394-395
estg io d e im p le m e n ta o , 395
e x em p lo d a M icrosoft In tern a tio n a l, 392-393
e x em p lo d e recu rso s h u m an o s, 392-393
p ro d u o d e alim en to s, p a p e l d o E R P , 290-291
p ro d u o o tim izad a. 266
p ro d u tiv id ad e , v en d e d o r, 270
p ro d u to s
d escrito s em m o d elo s d e negcio. 2
su b stitu to s co m o fo ra no m o d elo d e cinco foras
d e P o rte r, 18
p ro d u z id o p a ra a e n tre g a , 301-302
p ro g ra m a de su p o rte ao sistem a. GT2-1Q
p ro g ra m a G S M A Green Power for Mobile (G P M ),
422-423
p ro g ra m a o , 409. G X 2-2
p ro g ra m a s d e co m p u tad o r. Ver so ftw are
p ro g ra m a s d e co m u n icao , G T 2-3
p ro g ra m a s d e fid elid ad e, 308-309
p ro g ra m a s u tilitrio s, G T 2-3
p ro je to Z X in g . 3
p ro je to s. 267
p ro to c o lo d e incio de sesso (session initiation protocol - S IP ). GT4-1Q
p ro to c o lo s
d efin io , 95
p a ra c o m u n ica es e red es. G T 4 -9 -G T 4 -H )
p a ra W eb Services, GX5-11_G.T5-.1_2
p ro to c o lo s d e co m u n icao , G T 4-2
p ro to c o lo s d e red e e co m u n icao , G T 4-9-G T 4-1Q
p ro to c o lo s d e seg u ran a, G T5-12
p ro to tip a g e m , 403, G T 5 -3 -G T 5 -4 . O T 5 -8
Public H e a lth S ecu rity an d B io te rro rism P re p are d ness an d R esp o n se A ct. 291
p u b licid ad e o n lin e, 177
Q
Q R (re sp o sta r p id a) c d ig o s d e ta g 2 D . 3. 4 .2Q1
q u a d ro s b ran co s, G X l-1 7
q u a lid a d e de d ad o s, 6 5 -6 6 ,7 5
q u a lid a d e de in fo rm ao , 431
Q u e (dispo sitivo m v el). 5 -6
q u e stio n rio s ad hoc. 341
R
r d io com o tip o d e co m u n icao sem fio. GX4=8
ra stre a m e n to W eb . 183
R D F (W 3C R eso u rce D e sc rip tio n F ra m e w o rk ), 245
re a lid a d e a u m e n ta d a (augmented reality - A R ), 204
recesso eco n m ica, p o sicio n an d o T I p a ra o tim iz a r o
d e sem p e n h o , 4 -8
re c o n h e c im e n to de voz co m o id e n tid ad e. 141
re c ru tam en to , e m p reg o . 236, 237, 275-276
re c u rso s h u m an o s (R H )
co m o su b sistem a d e re a fun cional. 260
e x em p lo d e p ro cesso s d e negcio, 392-393
m an u te n o e d esen v o lv im en to , 276-277
m e lh o ra n d o eficincia. 392
p la n e ja m e n to , co n tro le e g esto, 277-279
re c ru ta n d o fu n cio n rio s, 2 3 6 ,2 7 5 -2 7 6
sistem as de in fo rm ao , 34
su p o rte a sistem as d e in fo rm ao . 275-279
trein am e n to e tre in a m e n to d e fu n cio n rio s. 277
re d e em e stre la . G T 4-12
re d e s
3G c o m p a ra d a com 4 G . 9 6 .1 9 6 , G T 4-8
a rq u ite tu ra . G T 4-13 -G T 4 -1 4
b a c k g ro u n d ,94-95
co m o co m p o n en te d o sistem a d e in fo rm ao , 9
co n tro le de acesso. 142-145
465
d e a lta cap acid ad e, crescim en to d e, 97

d e re a , 100, 103-104, GXXX4
d o m sticas. GT-4--1-4
falh a d a L A X C u sto m s a n d B o rd e r P ro tectio n
A gency. 102
fa to re s de c o la b o ra o , 101-102
fa to re s de d e sem p e n h o . 101-102
m e tro p o lita n a s. G T 4-14
negcio, fu n es b sicas, 95
p a p e l na c o m u n icao e n tre dispositivo s, 97-9 8
q u e st e s d e seg u ran a. 123-128. 142-145
term in o lo g ia, 95-96
to p o lo g ias. G -T X 1U G -X 4U 3
v e r d e ,117
virtu alizao . 47
re d e s 3 G , 9 6 ,1 9 5 ,1 9 6
re d e s 4G
c o m p a ra d a s co m tecn o lo g ias d e d a d o s sem fio
a n te rio re s, 96, 196
d efin io , 96
em tren s, 92, 93
tecn o lo g ia d a p r x im a g erao , G T 4 -8 -G T 4 -9
re d e s c lien te/serv id o r, 63
re d e s d e co m u n icao . G T 4-2
re d e s IP. 96
re d e s locais (L A N s), 103, G T 4-13 G T 4-14
re d e s m v eis v erd es. 117
re d e s p riv a d as v irtu ais (virtualprivate networks
V P N s), 106-107
re d e s sem fio
co m rcio m v el. 163
crescim en to , 195-197
fu tu ro , 196-197
q u e st e s d e seg u ran a. 145
w ide a re a , 100-101
re d e s sociais e m p resariais. Ver e m p resa s 2
red u n d n cia de d ad o s, 72
reg istro s, d efin io . 70. Ver tambm g esto d e re
gistro s e le tr n ic o s (electronic records management
-E R M )
reg istro s, G .IL 1 1
reg istro s d e negcio, 67
re in term e d ia o , 183-184
re la t rio s ad hoc. 32
re la t rio s d e exceo, 32
re la t rio s p eri d ico s. 32
re p re se n ta n te s d o servio a o clien te, 77
resp o n sab ilid ad e fiduciria. 121
resp o n siv id ad e o p eracio n al, 256
re u n i es
c o n d u zid as no S eco n d L ife, 233
m e lh o ra n d o o s p ro cesso s, 112
so ftw are o n lin e, 277
R F ID (id en tificao p o r ra d io fre q u n c ia )
ap licao logstica d a K im b erly -C lark . 387
caso d e negcio d a A irb u s. 53
co m o fu n cio n a, 302
co m o tecn o lo g ia d e in p u t. G T 1 -1 7 -G T 1 -1 8
e x em p lo d a E xxon-M obil S p eed p ass, 269
n a p ro d u o d e a lim e n to s n a cad eia d e su p rim en
tos. 298
no se to r d e sa d e, 60
o b rig a t rio n a W alm art, 14
p a p e l n a c a d e ia d e su p rim en to s, 4 4-45, 301, 302
riscos. 125. Ver tambm seg u ran a em TI
riscos a m b ien tais, 132
ro b s. 265
ro g u e w are, 125
ro tativ id a d e de clien te, 324
ro tea d o re s. 9 5 ,1 2 5
ro u b o d e id e n tid ad e, 138
s
S ab erm etrics. 21
S arb an es-O x ley A ct (S O X ), 13. 12 8 ,1 2 9 ,1 4 5 -1 4 6 ,
270.431
satlites, G T 4-5. G I4 -2
scarew are. 125
466
ndice de Assuntos
S C M . Ver g esto d a cad eia d e su p rim en to s (supply

citam management - SC M )
SC M 2JL 238
sco recard s, d efin io , 330. Ver tambm b alan ced
sco recard s
SC SI (S m all C o m p u te r S y stem s In terface - sistem as
de in terface de c o m p u tad o re s p e q u e n o s), G X 1-14
seg u ran a. Ver seg u ra n a em TI
seg u ra n a d e d ad o s, 72, 259
seg u ra n a d e e sto q u e , 266. 302
seg u ra n a d e p e rm e tro . 125, 143
seg u ra n a d e term in ais. 125, 141
seg u ran a e m T I
a b o rd a g e m d e d efesa p ro fu n d a . 130-131
a m e a as in ten cio n ais, 132-136
a m e a as in te rn a s, 124, 126
a m e a as in te rn a s c o m p a ra d a s com a m eaas e x te r
nas. 124
anlise de cu sto -b en efcio . 148-149
a ta q u e s , 133-136
av aliao d e risco, 131-132
d efin io , 123
e p a g a m e n to s e le tr n ic o s. 179-180
e re g u lam en ta o g o v e rn am e n ta l. 128
e stra t g ia s d e d efesa, 139-142
e x em p lo de v az a m e n to de d a d o s d a B lue C ross,
153
fracasso s p a ra alm do co n tro le d a e m p resa, 130
p a p e l d a g esto sn io r, 130-131
q u e st e s ticas, 66, 149
riscos. 124-129
term in o lo g ia. 125
versus p riv acid ad e, 66, 149
seg u ra n a nacio n al, 66
sen so res, G T 1-18
S E O . Ver o tim izao d e fe rra m e n ta d e busca (search
engine optimizatiou - S E O )
servio b a n c rio in tern acio n al, 169
servio co m p leto d e b a n d a larga. 105
servio de c o m u n icao p esso al (personal communicatiou service - PC S ), G T 4 -8
servio d e p s-v en d a, 19
serv io s b a n c rio s em m ltip las m o ed as. 169
serv io s b a n c rio s m veis. 1 9 7 ,1 9 8 ,1 9 9
serv io s b a n c rio s o n lin e. 168.169. 179
serv io s de aplicativos. Ver W e b Services
serv io s de re d e s sociais
b ack g ro u n d . 230
d efin io . 223
estatstica, 230-231
F ac e b o o k . 6 . 232
lista d a W ik ip d ia. 231
p re o c u p a e s com priv acid ad e, 2 3 5 ,4 2 7 -4 2 8
p riv ad o s, 234
S eco n d L ife, 232-233
T w itter, 233-234
se rv io s fin a n ce iro s m veis (m o b ile fin a n cia l Services
-M F S ), 197
serv io s h o sp ed ad o s.
Ver so ftw are co m o um servio

(software-as-a-service - SaaS)
serv io s p e rm itid o s co m a tecn o lo g ia d a in fo rm ao

(Information technology-enabled Services - IT E S ),
379
servios p riv ad o s d e re d e social. 234
serv id o res, d efin io . G T 1-5
serv id o res b la d e , G T 1-5
serv id o res c rim inosos, 133
serv id o res v irtuais, O T 1-6
se to r de sa de
c u sto de e rro s d e d ad o s. 60
e rro s co m o cau sa d e m o rte d e p ac ie n te s, 190-192
e x em p lo d e red e d a K aiser H e a lth C o n n e c t,
117-118
re d u z in d o cu sto s d o h o sp ital, 351-352
tro ca d e in fo rm ao d o U M a ss M em o rial H ealth
C a re . 188
uso de d isp o sitiv o s m veis. 190-192
S G M L (S ta n d a rd G e n e ra liz e d M a rk u p L an g u ag e),
O T 5 -11
S h arew are, GT2-2Q
silos de d ad os. 329
sim u lao in terativ a visual ( visual Interactive simulano,t - V IS ), 278

sinais an al g ico s, G T A -l
sinais d e vd eo . 103
sinais d igitais, G T 4-3
sinais eletr n ico s, an al g ico versus d igital. GX.4-2.
G X 4-3
sin cro n izao d e d ad o s. 75
sistem a de co n tro le de p ro gram as. G T 2-5-G T 2-1Q
sistem a d e c o n v e rs o d ireta, 411
sistem a d e c o n v e rs o em fases, 411
sistem a d e co n v erso p a ra le lo . 411
sistem a d e d esen v o lv im en to d e p ro g ram as, G T 2 --1X)
sistem a d e m o n ito ra m e n to d e d esem p e n h o . GT2-1Q
sistem a d e m o n ito ra m e n to d e seg u ran a. G I2 U 0
sistem a o p e ra c io n a l A n d ro id , 2 , 194
sistem a o p e ra c io n a l iO S . 194
sistem a o p e ra c io n a l L inux, 194, G T 2-7. GT2-2Q
sistem a o p e ra c io n a l M acintosh, G X 2-7
sistem a o p e ra c io n a l S y m bian. 3 . 194-195
sistem as a b e rto s, G T 2-19
sistem as d e c o n so lid ao d e in fo rm ao , 32-33
sistem as d e d eteco d e in tru so (intrusion detection
svstems- ID S ), 125, 135
sistem as d e g esto de b a n c o s d e d ad o s
cap acid ad es. 74
d efin io , 74
p rin cip ais fu n es d o s d ad o s. 75
v an tag en s, 74
viso fsica d o s d ad o s. 75
viso lgica d o s d ad o s, 7 5 -7 6 . G X 3-2 -G X 3-6
sistem as d e g esto de co n h e c im e n to , d efin io , 42,
313
sistem as d e g esto de d o c u m e n to (document mana
gement svstems - D M S ), 6 8 ,6 9
sistem as d e g esto de in fo rm ao (management information svstems - M IS s)
co m o sistem as d e re la t rio , 37-39
d efin io . 2JL 42
p ap el em SI, 22* 37-3 9
tra b a lh a d o re s q u e r receb em su p o rte. 42
sistem as d e in fo rm ao (S Is). Ver tambm infraestru tu ra d e T I
co m o sistem a d e su p o rte d eciso , 2JL 40-42
co m o sistem as d e p ro ce ssam en to de tran sao .
3 X 3 5 -3 6
c o m p a ra d o s co m tecn o lo g ia d a in fo rm ao . 8
c o m p o n en tes b sicos, 9-11
d efin io , 8
fu n es bsicas, 8
g esto d e sistem as d e in fo rm ao co m o , 31* 32*
37-39, 42
in teg ran d o re a s fu n cio n ais p o r m eio d e, 37-39.
2 5 6 ,2 5 7 , 2 5 9,2 60
n a c u ltu ra o rg an izacio n al, 9 -1 0
p rin cip ais cap acid ad es. 10
re c u rso s e c ap acid ad es, 369-370
sistem as legados, 32* 285. 288. 291-293
su p o rte a v e n d a s e m a rk etin g , 268-270
su p o rte ad m in istrativ o . 35* 37-41, 347
su p o rte o p e ra c io n a l, 3 5 -3 6 .2 5 6 -2 7 9
su p o rte p a ra co n ta b ilid a d e e finan as. 270-275
su p o rte p a ra p ro d u o e m a n u fatu ra . 265-267
su p o rte p a ra re c u rso s h u m an o s, 275-279
tip o s d e su p o rte, 3 1 -3 2 ,35
sistem as d e in fo rm ao d e m isso crtica. 285
sistem as d e in fo rm ao em p resa ria l
b a c k g ro u n d ,285-286
d efin io . 285, 287
d e safio s d e im p lem en tao , 288 289
m e lh o re s p rticas. 289
m ig rao d e sistem as legados. 288. 291-293
tipo s, 287-288
sistem as d e in fo rm ao legados. 32* 285. 288,
291-293
sistem as d e in fo rm ao n o nvel o p e ra c io n a l, 256
sistem as d e localizao de e sp ecialistas (expert location systents - E L S s). 315. 316
sistem as d e p o sic io n a m e n to glob al (Global Positioning Systems - G P S ). G I4-7.
sistem as d e p rev en o d e in tru so (intrusion prevention svstems - IP S ), 136

sistem as d e p ro ce ssam en to a n a ltico on lin e (online
analyticalprocessing - O L A P ), 76
sistem as d e p ro ce ssam en to d e tran sa o (transaction
processing systems - T PSs)
a tiv id ad e s c om uns, 262-263, 264
a tiv id ad e s e m to d o s, 261
caractersticas-ch av e, 260
d efin io , 31
e x em p lo d e re la t rio T IA A -C R E F , 264
e x e m p lo s d e eco n o m ia de te m p o o u d in h eiro . 262
falha, 264
in te g ra n d o re a s fu n cio n ais com . 256, 257, 259
m a n te n d o a seg u ran a e a in teg rid ad e d o s d ados,
259-260
m e lh o ra n d o a q u a lid a d e d e d ad o s, 35-36
p ap el no SI. 3 L 3 5 -36
p ro ce ssam en to em lo te s versus em tem p o real, 35
su p o rte p a ra as o p e ra e s p rin cip ais, 260-262
ta re fa de p ro ce ssam en to d e p e d id o , 262 263
tran sa e s d e ro tin a d e negcio, 36
tran sa e s in te rn a s versus ex tern as, 35
sistem as d e su p o rte d eciso (decision support Sys
tems - D SSs)
ap lica es d e co n stru o . 40-41
c aractersticas, 4
d e c is e s e s tru tu ra d a s versus n o e stru tu ra d a s ,
40
d efin io , 3 1 ,4 0 .42, 349
e p ro cesso s d e to m ad a de d eciso . 347-348
e stru tu ra e co m p o n en tes. 350-351
ex e m p lo d a E u R e sist, 357
e x e m p lo s d e aplicaes, 351 352
n a anlise sen sv el, 350
p a p e l no SI. 32
tra b a lh a d o re s q u e receb em su p o rte, 42
sistem as d e teleco m u n ica es. G T 4 -2 -G T 4 -3
sistem as d e v alo r. 20
sistem as e m te m p o real, 21-22
sistem as o p e ra c io n a is (O S s)
b a c k g ro u n d , G T 2-5
c aractersticas. G T 2-5
d efin io , G T 2-5
fun es. G T 2-6
p a ra d e sk to p e n o te b o o k , G T 2 -6 G T 2-7
p a ra G U ls , G T 2-9
p a ra m ain fram es, G T 2-7
p a ra n e tb o o k s. GX2-7.
p a ra servios d e co m p u ta o m vel, 194-195,
G T 2-8
p a ra serv id o res e m p resariais. G T 2-7. G T 2-9
p a ra sm a rtp h o n e s, G J2--8
p a ra su p e rc o m p u tad o re s, G X2>9
p ro ce ssam en to d e ta re fa s, G T 2 -9 -G T 2 -1 0
sistem as o p e ra c io n a is W indow s. G T 2-6
sites
acesso v ia n a v e g a d o re s m veis. 195
an altica d e d esen v o lv im en to , 159-160
ap lica es W e b 2 .0 .223-227
a ta q u e s m ulti-link. 128
blogs. 5 . 2 2 3 ,2 3 7 , 430
e stru tu ra sem p re a tiv a , 163
fav o rito s. 225
p a ra c o m p a rtilh a m e n to d e m dia. 224
re q u isito s e d esafio s d e negcio eletr n ico ,
163-165
serv io s d e re d e s sociais, 223
so ftw are d e inteligncia e a n altica. 165
w ikis, 223
W o rld W ide W eb c o m p a ra d a com a In tern e t, 105
sites d e co m p a ra o d e p reo s, 201
sm alltalk , G T 2-15
S M A R T 2020 R e p o rt. 420
sm a rtp h o n e s. Ver tambm disp o sitiv o s m v eis
co m o p a r m e tro . 141
co m o q u e st o d e seg u ran a, 141
co m o tip o de c o m p u tad o r, G T 1-6
d efin io , 193
jo g o s m veis, 202
o p o rtu n id a d e s de m ercad o , 5 - 6 ,2
ndice de Assuntos
sistem as o p e ra c io n a is p a ra , G T 1-7. G 'I'2-8

tags 2 D e leito res. 3^1
sm ishing, 199
S O em m q u in as v irtuais, G T 2 -10
S O A . Ver a rq u ite tu ra o rie n ta d a p a ra servio (service-oriented architecture - S O A )
S O A P (S im ple O b je c t A ccess P ro to co l), G I5= 12
so b re c a rg a d e in fo rm ao , 430 431
social b o o k m a rk in g . 225
softw are. Ver tambm sistem as de inform ao (SIs)
aplica es c o m p a ra d a s a sistem as, O T 2-2
ap licativ o s d e negcio, 33-3 4
b ack g ro u n d , G T 2-2
cdigo a b e rto , G T2-18. G T 2 -19 -G T 2 -2 0
com o c o m p o n en te d o sistem a d e in fo rm ao . 9
co m o d efesa p a ra seg u ran a. 132
c o m p a ra d o com a rq u ite tu ra d e baixo a c o p la m e n
to, 398
d e p ra te le ira . G T 2 -3 G T 2 -4
d e fe ito s em . G T 2-19
d efin io , G X 2-2
d esen v o lv im en to in te rn o , 403-404
g esto d e re d e . G T 4-11
licena, G T 2 -1 8 -G T 2 -1 9
m ax im izan d o a flexibilidade d a a rq u ite tu ra ,
398-399
o p o d e co m p ra, 401, 402
p a ra teleco m u n ica es, G T4-2
p ro cesso d e aq u isio , 399-403
q u e st e s e te n d n cias. G T 7.-18-fiT 7.-20
reu tilizao . GX5-1Q
u p g rad es p a ra , G T 2 -19
so ftw are b a sea d o n a W eb . d efin io . G I2 -1 7
so ftw are co m o um servio (software-as-a-service S aaS ), 49
so ftw are d e p ro d u tiv id ad e . G T 2-3
so ftw are d e SC M , 301
so ftw are d e sistem a, G T 2 -4 -G T 2 -10
so ftw ares de co m u n icao . G T 4-2
so licita es d e co tao ( requests for quotes - R F Q s),
166, 167
S O s d e c o m p u tad o re s d e sk to p , G T 2 =6 G T 2=7.
S O s de n e tb o o k , G T 2-7
S O s de n o te b o o k , G T 2 -6 -G T 2 -7
sp am , 135, 153-154
S P A R Q L (W 3C P ro to co l a n d R D F Q u e ry L an g u age), 245
sp y w are, 125, 135,183
S Q L (S tru c tu re d Q u e ry L an g u ag e), G T 3 -7 -G T 3 -9
sticks de m em ria. G TL-15
sto rm w o rm . 135
Stylus, G IL T 2
su b stitu ta b ilid a d e , 369
su p e rc o m p u tad o re s. G T 1 -4 -G T 1 -5 , G T 2 -9
su p o rte d eciso a u to m a tiza d o ( automated decision
support A D S ), 42
su p rim en to d ireto , 171
su p rim en to o n sh o re . 363
su sten tab ilid a d e , 422, 426
T
T a b le t PC s, 193, (TT1-S
tag s 2 D , 3 -4
tag s p a ra classificar sites, 225
ta re fa d e p ro ce ssam en to d e p e d id o (orderprocessittg
task - T P S ), 262-263
ta re fa s, 394
ta re fa s crticas, 403
tax a d e a b so r o de e n e rg ia ( specific absorption rate
- S A R ) . 114
T C P /1P
a rq u ite tu ra , 103-104
d efin io , 9 5-96, 103
teclad o s, G T 1-16
tecn o lo g ia d a in fo rm ao (T I). Ver tambm seg u
ran a em TI
co m it d iretiv o , 373
co m o c a rre ira. 23-2 4
c o m p a ra d a com sistem as d e in fo rm ao , 8
d efin io , 8
e h ist rias de e stra t g ia de negcio b em -su ced id a.
363-364
e v o lu o d esd e a m e ta d e d e 1970,2, -LI
ex em p lo s de fracasso . 22
fu tu ro n as o rg an iza es, 432 433
im p acto em indivduos, 432, 433
im p o rtn cia d o a lin h a m e n to co m e stra t g ia s de
negcio. 3 6 3 ,3 6 4 , 368-372, 387
o p o rtu n id a d e s p a ra m elh o ria d e negcio,
370-371
p a p e l n a re d u o d a p e g a d a glob al d e c a rb o n o .
420-427
v erd e. 14
teleco m u n ica es, G T 4-2
te le fo n ia IP, 103,104, G-T4-10
te m p o c o m p a rtilh a d o . G T 2-9
te m p o p a ra ex p lo ra o . 127
terab y tes, G T 1-3
terceirizao . Ver tambm p ro cesso de terceirizao
de negcio ( business process outsourcing - B P O )
b en efcio s. 382
ciclo d e vida, 383 384
d efin io . 363
d istin o e n tre ta re fa s d e T I e p ro cesso s d e n eg
cio, 379-381
P & D , 361-362
p a p e l d a s in fra e stru tu ra s em nuvem . 381
p ela A stra Z e n e c a , 361-362
p o r o ffsh o rin g , 363
recu rso o n sh o re . 363
re to rn o p a ra o insourcin g, 383
riscos e cu sto s esco n d id o s. 381
te rm in a is d e p o n to de v en d as. GT1-17.
te rrem o to s, L 147,215
te rro rism o e seg u ra n a d e alim en to s. 291
testag em , 410
teste A C ID . 260
teste d e string s, 410
tex to . Ver tambm g esto d e d ad o s
co m o a tiv o . 59
d efin io , 57
o b te n d o insight d e. 66-67
tex to c rip to g ra fa d o , 125
tex to lim po, 125
T I v erd e, d efin io , 14-15
to lern cia a falhas, 125
tom , g e re n te sn io r e infosec, 130-131
to m ad a de d eciso , 347-348
to n e la d a s m tricas e q u iv a le n te s d e d ix ido d e c a r
b o n o , 418, 423
to p o lo g ia d e red e. G X 4-12
to p o lo g ia h b rid a. GX4.-13
to p o lo g ia h ierrq u ica, G X 4-13
to p o lo g ias, red e, G.X4-lLz.GX4-12
touch screen s. G T 1-17
T PS. Ve/ sistem as de p ro ce ssam en to d e tran sao
(transaction processing systems - T P S s)
trab a lh o em g ru p o . 111
trab a lh o re m o to . 426-427
T R A C 2 E S (T R A N S C O M R eg u latin g an d C o m m an d an d C o n tro l E v ac u a tio n S y stem ), 338
track b ack s, 223
track b alls, GX1.- 16
tran sa o b an cria
in tern acio n al. 169
m ltip las m o ed as, 169
o n lin e, 168, 169,179
tran sa e s d e negcio d e ro tin a. 36
tran sa e s e x te rn a s versus in tern as, 35
tran sfe rn cia d e d a d o s em srie. GX4-11
tran sfe rn cia e le tr n ic a d e fu n d o s ( electronic funds
transfer - E F T ), 299
tran sfe rn cia p a ra le la d e d ad o s. G T 4 -1 1
tran sisto res, G T 1-4
T ran sm issio n C o n tro l P ro to c o l/In te rn e t P ro to co l
(T C P /IP ), GX4XD
T ra n sp o rt C o n tro l P ro to co l (T C P ). 103
467
trad e co n fid en cialid ad e, in teg rid ad e e d isp o n ib ilid a

d e ( confideutialitv, iutegritv and availability - C IA ),
125
tro ca ele tr n ic a d e d a d o s ( electronic data interchange
- E D I ) , 110, 305
trocas, 172-173
tro ca s fun cionais. 173
tro ca s h o rizo n tais, 172 173
tro ca s verticais, 172
tro ia n o s d e ad m in istrao re m o ta ( remote adminis
trafion Trojans - R A T s), 134
u
U .S. N a tio n a l S ecurity A g en cy (N S A ). 124
U D D I (U n iv ersal D escrip tio n . D iscovery. an d In teg ra tio n ), G T 5-12
U D P (User Datagram Protocol). 104
U ltra-larg e-scale in te g ra tio n (U L S I). G X 1-4
U n ic o d e , GXJL2
u n id ad e c e n tra l de p ro ce ssam en to (central
processing unit - C P U ). Ver m icro p ro cessad o res
u n id ad e d e testag em , 410
u n id ad e s a ritm tic a s lgicas (arithmetic-logic units A L U s), G T 1 -U
u n id ad e s de c o n tro le . G T 1-12
U n ified m essagin g (U M ), 104
U n ified M o d elin g L an g u ag e (U M L ), G T 2-15
U N IX . G X 2-6dG X 2rI G T 2-19
u p lo ad (v elo cid ad e), 96
U R Is (uniform resource identifters), 245
U R L s (uniform resource locators), G X 2-15
U S A P a trio t A ct, 128
U S B (U n iv ersal S erial B us), G T 1-18
U sen et, 228
U ser D a ta g ra m P ro to co l (U D P ), 104
uso d e d a d o s 90/90,61
v
v an tag em c o m p etitiv a
caractersticas necessrias p ara a tingir um a, 368,369
e stratg ias, 18
fa to re s n ecessrio s p a ra m a n te r um a. 369
p a p e l d a T I, 368-370
v arejo . Ver v e n d a ele tr n ic a d ireta: m q u in as de
a u to -ch e c k o u t
v a rre d u ra re tin al p a ra id en tificao , 141
v e n d a e le tr n ic a d ireta, 170
v iag en s d e avio
acesso sem fio em voos. 203
h ist ria so b re a g u itarra q u e b ra d a p ela U n ite d
A irlin es. 219-220
L o s A n g e le s A irp o rt (L A X ). 102
v d eo United Breaks Guitars, 220
v d eo s v irais. 220, 2 3 7 ,2 3 8
vigilncia e le tr n ic a de m e rc a d o ria s (electronic article surveillance - E A S ), 45
v io l es q u e b ra d o s. 219-220
vrus, 134.143
V isa. Inc. Ve/ c a rt e s de c r d ito
vishing, 199
visibilidade em te m p o real. 342
v isualizao
d efin io , 4 7 ,4 2 5
em d a ta c en ters, 425-426
visualizao d e d ad o s. 6 1 -6 2 .1 8 8 . 326, 330, 337
V oice o v e r IP (V o IP ), 103.104, G T 4-10
V o lu n ta ry In terin d u stry C o m m erce S o lu tio n s
(V IC S ), 304-305
voz, red es, p ro to co lo s e m to d o s de tran sfern cia, 103
v u ln erab ilid a d e , d efin io, 125
w
W A N s (wide area networks - re d e de re a ), 103-104
W A P (wireless access points - p o n to s d e acesso sem
fio). 95
468
ndice de Assuntos
W A P ( wireless application protocol - p ro to c o lo de

ap licao sem fio), G T 4-9
W e b 24)
aplicaes, 223-227
co m o fo rm a d e p en sar. 227
c o m p a ra d a com a W e b 1 .0 .222
d efin io , 2 1 9,2 22
e a g esto de re la c io n a m e n to com o co n su m id o r,
307-308
e x em p lo d a S to rm h o ek V in ev ard s. 186
usos no s negcios. 235-238
W e b 2*0 2 4 4 ,2 4 5 -2 4 6 ,2 4 7
W e b an altica. 263
W e b S em n tica, 229, 245
W e b S ervices, 397
W E P (i vired equivalem privacy), 145
W ide a re a n e tw o rk s (W A N s), 100, 103-104, G 1 4 -1 4 .
Ver tambm re d e s sem fio (W W A N s)
W idgets. 224
W i-F i
co m o fun ciona, 99
crescim en to , 195, 196
d efin io . 99. G X 1-8
e W iM A X .9 2 , 93
p a d r e s d e re d e , 99-100
W i-F i P ro le c te d A ccess (W P A ), 145
W ik ip d ia, 2 2 3 ,2 2 9 .2 3 1
W ikis, 223, 429
W indow s A zu re, 381
W indow s M obile. 3 . 194
W L A N {wireless local area networks). 100, 196
W o rk B reak d o w n S tru c tu re (W B S ), 404
W o rld R eso u rce In stitu te (W R I) G re e n h o u se G as
(G H G ) P ro to co l. 14
W o rld W ide W eb. Ver sites
w o rm s (c o m p u ta d o r). 134
W P A (W i-F i P ro te c te d A ccess). 145

W S D L (W eb Services D e sc rip tio n L an g u ag e),
Q T 5-12
x
X B R L (eX ten sib le B usiness R e p o rtin g L an g u ag e).
273-274
X M L (eX ten sib le M a rk u p L an g u ag e), 2 2 5 ,2 2 6 ,
G T 2 -16. G T 3-5. G T S . 11 rT S. 17
X Q u e ry (X M L ling uag em e stru tu ra d a ), G.T2-1.6
z
z e tta b y te s, G T 1-3
Z eu s (m alw are), 123-124
zum bis. 125, 134,135

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Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa,

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