As melhores técnicas e ferramentas

de gestão para empresas

As melhores técnicas e ferramentas de gestão para empresas 1

As melhores O que você vai aprender
técnicas e Este material faz parte da série de e-books desenvolvidos pela

ferramentas Qualyteam, com objetivo de auxiliar empresas e profissionais

na atualização de seus conhecimentos e na melhoria contínua

de gestão
de processos.

para
Este e-book apresenta elementos para facilitar a sua
compreensão e aplicação das ferramentas em diversos setores
da empresa. Aqui você aprenderá sobre a metodologia e

empresas funcionalidade de cada ferramenta de gestão, retratadas através

de exemplos que fazem parte do dia a dia das organizações.

2
Introdução
Conseguir manter um padrão de excelência dentro das empresas não é uma tarefa fácil para
gestores e colaboradores. Por isso, é preciso usar diversas ferramentas de gestão para atingir
os resultados esperados.

Cada uma das ferramentas é indicada para um tipo de análise e não basta apenas existirem
na teoria, devem ser colocadas em prática e utilizadas da maneira correta.

Como cada negócio ou etapa exige uma avaliação diferente, conheça algumas dessas
ferramentas de gestão e escolha a mais adequada para a sua empresa!

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O que são ferramentas de gestão
Empresas que investem em um Sistema de Gestão tem o compromisso de promover melhorias
continuamente para que o negócio seja sustentável ao longo do tempo e, ainda, gerar valor para
os consumidores e clientes por meio de produtos e serviços de excelência. Para tanto, a empresa
pode se valer de diversas ferramentas de gestão, que proporcionam um diferencial competitivo
frente à concorrência, além de tornar a tomada de decisões mais efetiva e atingir melhor
os resultados esperados. Conheça algumas destas ferramentas.

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 Ferramenta 1

Fluxograma

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Fluxograma
Essa é uma ferramenta fundamental para a definição dos
processos e como eles devem ocorrer. Por meio de figuras
geométricas e setas indicativas, tem-se uma representação
gráfica das etapas do projeto e a sua sequência, permitindo
que ele seja compreendido com mais facilidade.

Esse método ajuda a definir as áreas responsáveis por etapa

e como cada uma deve ocorrer, sem que nada seja deixado de
lado e nem entregue fora dos prazos. Dessa forma, evitam-se
que ocorram desvios e a execução errada do processo,
podendo ser utilizado por qualquer empresa.

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 Ferramenta 2

Ishikawa ou Diagrama
Espinha de Peixe

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Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe
Conhecida também como Espinha de Peixe ou Diagrama
de Causa e Efeito, essa ferramenta visa identificar com maior
eficiência o que pode estar ocasionando um problema (causa)
e qual a melhor condição para agir sobre ele (efeito).
Apesar de poder ser utilizado em qualquer segmento, ele
é mais comum em indústrias. É uma das mais importantes
ferramentas de gestão existentes.
A criação do diagrama pode ser realizada através da montagem
de um modelo de planilha ou de um gráfico para que
identifique e resolva problemas, guardando como referência
para futuras ações.
Método
Material

Mão de obra
Causa Causa
Na estrutura do Diagrama, as possíveis causas de um problema Causa

são divididas em 6M’s (método, matéria-prima, mão de obra,

PROBLEMA
máquina, medida e meio ambiente), sendo que de cada uma Causa Causa
Causa
delas pode derivar várias raízes. Fazendo esse levantamento
de forma segmentada, fica mais fácil identificar as causas.
Máquina Medida
Meio
Ambiente

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Para elaborar um Diagrama de
Causa e Efeito, siga alguns passos:
• Sem usar palavras vagas ou abstratas, aponte no diagrama o problema a ser analisado,
juntando informações de forma mais completa possível;

• Junte uma equipe que possa ajudar a montar o diagrama e informe-a dos dados pertinentes
ao problema específico no intuito de iniciar uma sessão de brainstorming;

• Coloque as informações de maneira ordenada e resumida, detectando as que forem

dispensáveis no processo;

• Desenhe o diagrama tendo como base os componentes referentes aos 6Ms já mencionados.

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O padrão do diagrama é composto
pela estrutura a seguir:
• Cabeçalho: com o título, autores e a data de elaboração; desenhadas em forma de linhas horizontais apontando para
a flecha da categoria;
• Efeito: contendo o indicador de qualidade e o problema
que será investigado, geralmente no lado direito da folha; • Sub-causa: potencial desencadeadora da causa.

• O Eixo Central: em forma de flecha horizontal apontando

para o Efeito, ocupando o centro da folha;

• Categoria: indicando o conjunto de fatores de maior

relevância que tenham relação com o efeito. Devem partir do
eixo central e ser inclinadas;

• Causa: descrita de forma categorizada para analisar-se a

possível influência que exerce sobre um efeito; as flechas são

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 Ferramenta 3

PDCA

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 PDCA
Uma ferramenta bastante conhecida e utilizada em muitas empresas
é o PDCA, pois adapta-se a qualquer segmento de trabalho. Ela ajuda
na elaboração, execução, acompanhamento e melhoria de um projeto,
apoiando-se em quatro pilares básicos, dos quais derivam-se seu
nome. Essa é uma ferramenta cíclica, que não tem fim, uma vez está
sempre buscando o aprimoramento do processo.

São eles:
• Planejar (plan): definir o que será feito e suas metas;

• Executar (Do): colocar o planejamento em ação;

• Verificar (check): analisar os dados e resultados obtidos;

• Agir (act): avaliar os resultados, identificando pontos

de melhorias e ações corretivas.

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P
Planejar
Independentemente de qual seja a metodologia ou que boas práticas estejam sendo
seguidas, o planejamento sempre deve anteceder as ações de execução. Entretanto,
o grande diferencial do PDCA é tratar-se de um ciclo contínuo. Assim, mais que prever
um planejamento na fase inicial de um projeto ou de uma demanda, o planejamento
deve também estar presente quando for identificada qualquer falha no processo,
visando analisar o cenário antes que sugira-se ou efetue intervenções.

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 D
Fazer
Com base no planejamento efetuado, nas variáveis e em suas possíveis consequências
é que o ato de fazer efetivamente entra em ação. Isso proporciona a tranquilidade
necessária para a execução, ainda que, anteriormente, todo o contexto foi estudado
em detalhes até que a intervenção em questão tenha sido proposta. Por isso, a etapa
do fazer do modelo PDCA é uma ação muito consciente, nada arbitrária ou impulsiva.

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C
Checar
Mas a verdade é que, mesmo que o fazer tenha sido criteriosamente planejado,
isso não garante o sucesso das ações! Daí entra em ação o checar, que corresponde
ao monitoramento da ação tomada, com o objetivo de averiguar sua validade. É por
meio desse monitoramento que se conclui se os resultados foram ou não alcançados.

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 A
Agir
Por último, o agir corresponde à postura proativa de manter-se sempre atento
às necessidades de mudança, sejam elas corretivas ou preventivas. O intuito consiste
em aprimorar cada vez mais os processos e, qualquer que seja a demanda, iniciar
o ciclo novamente, planejando, fazendo, checando e agindo.

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 Ferramenta 4

5W2H

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 5W2H
A sigla 5w2h é esquisita para aqueles que não a conhecem,
mas ela representa um checklist de ações que devem ser
desenvolvidas em um projeto, sendo bastante utilizada para
realizar o controle e a execução de atividades nos projetos,
possibilitando a economia de tempo e recursos disponíveis.

A ferramenta 5w2h representa uma metodologia formada

por sete (5+2) perguntas essenciais que devem ser respondidas.
Com as respectivas respostas, você terá a relação das atividades
a serem cumpridas para que a execução do projeto ocorra
de forma mais clara e eficiente.

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5W
What? (O que será feito? Quais etapas devem ser percorridas para a ação)

Why? (Por que será feito? O que justifica esta ação?)

Where? (Onde será feito? Em que local, em quais departamentos etc.)

When? (Quando será feito? Qual o cronograma, qual o período em que a ação
será aplicada e quando deve ser finalizada/entregue)

Who (Por quem será feito? Quem serão os responsáveis pela ação)

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2H
How? (Como será feito? Quais técnicas, quais ferramentas etc. serão utilizadas
para que esta ação seja feita)

How much? (Quanto vai custar? Quais custos estão envolvidos na tomada desta ação)

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Respondendo às sete perguntas, a sua empresa terá condições de executar as atividades dentro
do que é esperado. Sua aplicação resume-se em simples respostas, que permitem clareza para
que todos os envolvidos solucionem as principais dúvidas e saibam exatamente o que fazer,
como e quando fazer.

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 Ferramenta 5

5S

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5S
A origem do método é industrial, pois o 5S nasceu no Japão logo após a Segunda Guerra Mundial.
Seu objetivo era assegurar a qualidade dos processos e, consequentemente, a competitividade
dos produtos japoneses, que começavam a entrar no mercado. Mas a verdade é que, hoje,
empresas de qualquer porte ou segmento podem se beneficiar de seus preceitos.

Na prática, a metodologia 5S é mais que uma ferramenta de gestão: é uma filosofia. Sua aplicação
no ambiente de trabalho pretende promover disciplina e segurança dos processos, garantindo
assim muito mais qualidade e produtividade. O método é baseado na aplicação de 5 princípios,
representados pelas palavras japonesas Seiri ou senso de utilização, Seiton ou senso de
organização, Seiso ou senso de limpeza, Seiketsu ou senso de normalização e Shitsuke
ou senso de disciplina.

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Seiri
Comecemos pelo Seiri (senso de utilização). Esse primeiro S exige que perguntemos: isso ainda
é necessário? É a hora de fazer um levantamento nos materiais e equipamentos da empresa, para
separar e descartar aquilo que já não serve mais e pode, eventualmente, ficar entulhando o espaço.
O mesmo vale para documentos, sejam eles eletrônicos ou impressos, e papéis em geral.

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Seiton
Já o Seiton (senso de organização) traz consigo a palavra-chave organização. É, portanto, hora de
colocar tudo em seus devidos lugares! Pense bem em como não é nada raro vermos por aí mesas
desorganizadas, salas que parecem ter sido reviradas por um furacão e estoques onde ninguém
encontra nada, não é mesmo? Então entenda desde já: organização é crucial para o sucesso de
qualquer empreitada! Nesse momento, uma detalhada classificação dos objetos é bastante útil,
de modo que se possa deixar à mão o que é de uso diário e em locais mais reservados o que só
é requisitado em determinados momentos, por exemplo.

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Seiso
O Seiso (senso de limpeza). No terceiro S é criada a consciência de que a limpeza é
responsabilidade de todos, em vez de apenas do encarregado pela faxina. Assim, cada
colaborador é responsável por manter a limpeza e a organização de seus itens em sua estação
de trabalho, zelando também pela boa utilização e pela manutenção dos espaços comuns.
Este S também diz respeito à aparência pessoal, afirmando que a pessoa deve se apresentar
adequadamente, sempre muito limpa e arrumada.

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Seiketsu
Você deve ter percebido que os três primeiros princípios têm o intuito de promover
uma verdadeira faxina na empresa, mudando a percepção da organização junto a seus diversos
públicos, tanto externos como internos. Aí chegamos ao Seiketsu (senso de normalização),
que nos traz o conceito de normalização, de tornar cotidiano e sistematizado os novos valores e
padrões impostos por Seiri, Seiton e Seiso. É chegada a hora de estabelecer rotinas e normas
para manter o novo padrão.

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Shitsuke
A ideia do senso de disciplina é fazer do novo padrão um hábito, um estilo de vida. Para isso, é
importante investir em capacitação contínua e estimular os novos valores para que eles passem
a fazer parte da cultura da empresa. É importante, também, estabelecer avaliações periódicas,
de forma a monitorar constantemente se os 5S continuam a ser aplicados e quais pontos devem
ser aperfeiçoados.

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A aplicação da metodologia 5S, por sua própria natureza, permite que, com o passar do tempo,
os processos se tornem mais organizados e sistematizados, facilitando as operações, reduzindo
perdas de material e otimizando o tempo empregado nas tarefas. E é claro que a maior
organização e o melhor aproveitamento do tempo têm um impacto positivo sobre
a produtividade dos funcionários, com a segurança no local de trabalho aumentando, assim
como as chances de produtos e processos se adequarem aos padrões de qualidade. Outros
benefícios são vistos pela menor necessidade de controle, assim como pelo aumento
da previsibilidade das operações e da confiabilidade dos processos.

Da forma como é apresentada, a metodologia 5S já vem praticamente com seu roteiro

de aplicação pronto, uma vez que cada um dos conceitos remete a uma etapa de implantação
do projeto. Mas isso não significa que o trabalho acaba no momento de sua aplicação, ok?
Isso porque, como dissemos lá no início, mais que uma ferramenta de gestão, a metodologia
5S é uma filosofia, um modelo de excelência a ser almejado pela empresa.

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Criação da comissão
Destaque alguns funcionários para a comissão de implantação da metodologia 5S, oferecendo
capacitação e mostrando a eles a importância do novo sistema para a condução dos negócios
da empresa. Lembre-se de que esses colaboradores serão os multiplicadores da ideia, então
escolha bem!

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Avaliação de pontos críticos
A primeira tarefa da comissão deve ser listar os principais problemas da empresa, sempre
com base nos preceitos da metodologia 5S. Façam uma análise crítica do dia a dia do negócio
e descubram quais pontos precisam de mais atenção.

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Implantação dos sensos
Nessa fase, os sensos devem ser efetivamente implantados, um a um, na ordem em que foram
apresentados. Perceba que, naturalmente, um senso leva ao próximo, seguindo um roteiro coeso.
Nesse momento, todos os funcionários precisam estar envolvidos, não mais somente a comissão
de implantação.

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Adoção de avaliações
Após a implantação de todos os sensos, é importante prever avaliações periódicas, para
acompanhar se cada um dos 5S continua a ser aplicado dentro da empresa. Estabeleça
um mecanismo de avaliação que permita que o funcionário faça uma pequena reflexão sobre
seus hábitos, de forma a manter a nova cultura e o novo padrão sempre presentes no dia a dia.

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 Ferramenta 6

Matriz GUT

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Matriz GUT
A sigla GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência, • Na identificação e correção de falhas operacionais.
referindo-se a um sistema de priorização e solução
Para uma correta compreensão da ferramenta, você deve
de problemas muito utilizado nas ferramentas da qualidade.
entender os conceitos envolvidos, isto é, o que são a gravidade,
A utilidade deste sistema consiste em listar uma série
a urgência e a tendência neste sistema de avaliação e
de problemas ou oportunidades e então classificá-los de acordo
priorização de atividades.
com esses três critérios, visando chegar a uma lista por ordem
de relevância.
Gravidade: refere-se ao impacto do problema/oportunidade no
negócio. Se ocorrer um problema ou oportunidade, quais serão
A matriz GUT pode ser empregada em diversas situações:
as consequências e como elas influenciarão o seu negócio?
• No planejamento estratégico;
Urgência: refere-se ao prazo que você tem para solucionar
• Na gestão de projetos; a questão e reduzir os impactos negativos ou maximizar
• Na gestão de processos; os impactos positivos. Em quanto tempo é preciso resolver
esta questão?
• Na gestão de riscos;

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Tendência: refere-se à perspectiva de mudança do cenário. Se não agir sobre a situação,
como ela se desenvolverá?

O ideal é que você crie uma escala de pontuação para classificar cada um dos critérios e
seus desmembramentos, de acordo com sua relevância. No caso da gravidade da situação,
por exemplo, sua escala poderia ser:

Pouco grave
Grave
Bastante grave
Muito grave
Extremamente grave

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Como montar a matriz GUT?
Você pode montar sua matriz GUT em uma planilha ou utilizar um software que forneça
ferramentas de qualidade. Para simplificar, vamos pensar em uma planilha eletrônica,
que é de fácil acesso. Acompanhe o passo a passo:

Na primeira coluna, liste os problemas que você precisa resolver, colocando um abaixo do outro.

Nas colunas 2, 3 e 4, insira as siglas G, U e T, para identificar os critérios da matriz GUT.

Na 5ª coluna, insira a sigla GUT para identificar o resultado final da sua análise.
Classifique a gravidade, urgência e tendência de cada problema atribuindo um número
segundo sua escala de relevância.

O resultado final deverá ser a multiplicação dos fatores, isto é, G x U x T.

Ordene os problemas segundo a pontuação final e você terá a sua lista de prioridades.

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Faça com que todos os envolvidos conheçam o processo de confecção da matriz GUT e saibam
interpretá-la, a fim de que as pendências sejam resolvidas segundo sua ordem de prioridade.
Você pode inclusive torná-la uma aliada de todos na melhoria da tomada de decisão em todos
os setores do seu negócio.

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 Ferramenta 7

5 Porquês

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5 Porquês
A técnica dos 5 porquês surgiu em meados da década de
70 no Japão. Criada pela Toyota na busca pela qualidade
plena de seus processos, o método consiste em, após definido
exatamente o problema, questionar o porquê por cinco vezes,
até que encontre-se sua verdadeira causa.
Por que o prazo de produção estourou?
Porque os materiais para a confecção não estavam disponíveis.
Por que os materiais não estavam disponíveis?
Porque não foram solicitados a tempo ao fornecedor.

Suponhamos que o problema seja a entrega constante dos
produtos com atraso. Aí seguem os porquês:
Por que os produtos têm sido entregues sistematicamente com
atraso? Porque foram postados com atraso.
Por que os materiais não foram solicitados a tempo ao fornecedor?
Porque o controle de estoque não acompanhou o aumento
da demanda pelo material.

Por que os produtos foram postados com atraso?

Porque o prazo de produção estourou.

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 Observe que, após a aplicação da técnica dos 5 porquês, detectou-se a falha principal:
o gerenciamento ineficiente do estoque. Assim, o que a princípio parecia ser
um problema de terceiros, relacionado a entrega e fornecedor, acabou surgindo
como uma falha interna após um questionamento um pouco mais aprofundado.
O atraso, portanto, é apenas um sintoma de um problema maior, que agora pode
ser devidamente solucionado.

Apesar de não substituir uma análise da qualidade mais detalhada, a técnica dos
5 porquês tem a vantagem de ser bastante simples, podendo ser aplicada a qualquer
momento, sem a exigência, por exemplo, de análises estatísticas apuradas ou
consultorias técnicas especializadas. Assim, o método pode ser aplicado pela própria
equipe responsável pelo processo, sempre gerando resultados surpreendentes.
Problemas mais complexos, com múltiplas causas e variáveis, podem exigir soluções
e técnicas também mais complexas.

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 Ferramenta 8

BSC

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BSC
O Balanced Scorecard (indicadores balanceados de desempenho) é voltado para o gerenciamento
estratégico das empresas. Com esse método é possível estabelecer objetivos orientados
às perspectivas estratégicas da organização, de forma que os resultados buscados estejam
orientados à metas predefinidas, com planos de ação devidamente vinculados a elas que
entrarão em cena no caso de desvios.

A metodologia propõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não foque
apenas em informações financeiras ou econômicas. É preciso monitorar, juntamente com esses
resultados financeiros e econômicos, o desempenho do mercado e de seus clientes, além de
analisar processos internos, tecnologia e inovações. Com uma visão integrada da empresa,
é mais fácil e lógico definir a estratégia de forma bem mais organizada, por meio dos objetivos
em quatro perspectivas: aprendizado e inovação, processos internos, mercado e financeira,
todos relacionados entre si.

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Para que e a quem serve?
O BSC aponta em quais áreas de mercado será vantajoso competir e quais clientes atrair,
proporcionando também uma visão do futuro. O BSC é destinado, na verdade, para os executivos
que precisam tomar decisões sobre processos de produção, operações, objetivos, clientes e
produtos, buscando sempre atingir o planejamento estratégico da organização. A metodologia
BSC foi pensada para trazer clareza aos processos operacionais e organizacionais quando
utilizada desde o primeiro momento. Logo, não basta apenas ter um scorecard.

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Perspectivas
A metodologia BSC prevê a criação de 4 perspectivas
estratégicas, sendo elas: perspectiva financeira, perspectiva
de processos de negócio, perspectiva do cliente e perspectiva
de aprendizado e crescimento. Saiba mais sobre cada uma:
• Perspectiva financeira: sob esse prisma, a empresa deve
levar em consideração seu faturamento, a redução de custos
e a otimização de sua receita.
• Perspectiva de aprendizado e crescimento: nessa
última perspectiva, as atenções estão voltadas, sobretudo,
à inovação.
• Perceba que essas perspectivas estão presentes em
qualquer empresa, independentemente de porte ou área
de atuação, e são de assimilação intuitiva.

• Perspectiva de processos do negócio: nessa perspectiva,

o foco passa a estar na melhoria dos processos internos da
organização.

• Perspectiva do cliente: a perspectiva do cliente refere-se

ao atendimento e à satisfação do público-alvo, ou seja, como
atuais e futuros clientes vêem a empresa ou produto.

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Objetivos
Definidas e devidamente compreendidas as perspectivas estratégicas, basta agora definir
os objetivos para cada uma das perspectivas. Ou seja, conforme mencionado anteriormente,
a grosso modo, o BSC pode ser considerado como uma forma de estruturar a estratégia
da empresa, certo? Mas além de proporcionar essa organização, o método ainda permite
que os gestores compartilhem estratégias às áreas subordinadas de um modo otimizado
pela fácil assimilação.

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Hora de organizar os objetivos!
Para ilustrar, imagine uma matriz na qual as linhas são compostas pelas 4 perspectivas
estratégicas e as colunas pelos objetivos: esse painel resumiria o planejamento estratégico
da empresa.

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Metas
Agora que os objetivos estratégicos foram vinculados às perspectivas, falta definir as metas
estratégicas, que estão ligadas aos objetivos estratégicos. Digamos, por exemplo, que um
dos objetivos seja reduzir os custos. Assim, uma meta que pretenda reduzir os índices
de desperdício de matéria-prima em 5% é mais que plausível.

Logo, a meta sempre deve estar vinculada a um valor para que seja mensurável. Assim,
para que objetivo estratégico seja alcançado, é necessário atribuir metas que possam viabilizar
seu adequado acompanhamento. Afinal de contas, como você poderia saber se o objetivo
foi alcançado se não tem parâmetros para fazer a comparação?

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Planos
Conforme falamos anteriormente, as metas referem-se a valores que podem ser aferidos. Dessa
forma, caso os indicadores de desempenho apresentem resultados inferiores aos que haviam
sido planejados no período avaliado, será preciso se movimentar, colocando planos previamente
estabelecidos em ação.

Por isso, esses planos de ação devem ser elaborados juntamente ou mesmo após a definição das
metas, como resposta a resultados insatisfatórios, com a missão específica de virar o jogo a favor
do alcance das metas.

Simples não é? Quer saber como aplicar o BSC em indicadores da qualidade?

Veja mais neste artigo.

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Leia também
Listamos alguns textos do Blog Qualidade Simples que podem
te ajudar a entender mais sobre ferramentas de gestão.

As melhores ferramentas de gestão e

análise de risco

Como as ferramentas da qualidade ajudam

na gestão - Diagrama de Pareto

Aplicação do 5s e 8s no planejamento anual

As melhores técnicas e ferramentas de gestão para empresas 50

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