Guia de Consulta-Ferramentas WCM

WCM
Galpão 02, Sala 18.

Ramal: 6055, 6041, 2514.
6679.
O Guia de Consulta das Ferramentas WCM é um conjunto de informações
baseado nas ferramentas presentes no Knowledge Inventory (elaborado pelo time
de FI) e no Radar Chart WCM.
O objetivo do Guia de Consulta das Ferramentas WCM é orientar a todos

quanto ao conceito das ferramentas WCM, garantindo um padrão na informação e
aumento do conhecimento. Além de apresentar a diferença das abordagens e as
vozes padrão do Radar Chart WCM.
A conceituação das ferramentas foi realizada a partir da divisão dos pilares

técnicos Segurança, Desdobramento de Custos, Melhoria Focada, Organização do
Posto de Trabalho, Manutenção Autônoma e Profissional, Controle de Qualidade,
Logística, Gestão Preventiva de Equipamento e Produto, Desenvolvimento de
Pessoas, Ambiental e Energia; e das Ferramentas Básicas, presentes nos pilares na
abordagem reativa.
As informações contidas no Guia, foram retiradas de Guia de outras Plantas e

do Material do Prof. Yamashina.
Abordagem Reativa:
Depois de ocorrida a falha, são tomadas as contramedidas necessárias no sentido

de corrigi-la e traze-la de volta ao seu estado inicial. Esta é a técnica de abordagem
mais utilizada no gerenciamento convencional. É uma reação a ação já ocorrida.
Abordagem Preventiva:
Aprendendo com os erros do passado, são tomadas contramedidas para evitar

repetição de problemas e condições semelhantes. Essa técnica de abordagem é
utilizada para evitar que a falha volte a acontecer.
Abordagem Proativa:
Com base em análises teóricas de riscos, são tomadas as contramedidas

necessárias para evitar que ocorra uma falha séria. Essa técnica de abordagem é
utilizada para detectar a possibilidade da falha antes que ela aconteça.
Ferramenta Básica:
São as ferramentas utilizadas quando se há uma abordagem REATIVA de

resolução.
Ferramenta Intermediária:
São as ferramentas utilizadas quando a abordagem PREVENTIVA é realizada, para

evitar que problemas futuros aconteçam.
Ferramenta Avançada:
São as ferramentas utilizadas quando a abordagem PROATIVA é realizada, para

detectar possibilidades de falhas e combatê-las.
O Radar Chart WCM, é composto por 30 vozes padronizadas estabelecidas
pelo material do Prof. Yamashina, divididos na abordagem Reativa, Preventiva e
Proativa.
É aplicado para Time de Pilar, com o objetivo de evidenciar o conhecimento

dos membros do Time.
SEGURANÇA
Ferramentas Padrão
5G
5W+1H, 5 Por Quês
7 Ferramtentas WCM
Reativo
Conhecimentoe dos requisitos legais de Segurança

O Princípio Da Pirâmide De Heinrich
Matriz S
Atividades de Segurança iniciadas pela Gerência
Step 1
Padrões básicos de Saf para pedestres
Plano de emergência e equip de proteção contra acidentes
Step 2
Análise dos padrões de Segurança
Matriz de Responsabilidade de Segurança, Sistemas de comunicação de Segurança, Cruz Verde
Preventivo
Step 3
RCA Segurança incluindo quase acidentes e atos inseguros + TWTTP
Análise de tendência de incidentes
Step 4
Step 5
Notificação efetiva de incidentes sem lesões
Check up e acompanhamento da Saúde do Trabalho
Step 6
RCA + TWTTP + Identificação de erros humanos
Sistema motivador para registrar acidentes
Proativo
Projeto de Segurança intrínseca equipamentos e processos

Projeto de Segurança intrínseca fábrica e oficina
Step 7
Campanha de Saúde
Orientações de saúde
Verificação da idade corporal e idade real
Satisfação do funcionário em relação à Saúde e Segurança
COST DEPLOYMENT
Ferramentas Padrão
5G
5W + 1H, 5Why
7 ferramentas do WCM
Reativo
Definição e medição das perdas e desperdícios

Perdas causais e resultantes
Matrizes A, B e C
Estratificação de perdas e desperdícios até estação/homem
Estratificação de perdas e desperdícios até causa raiz
Matrizes D, E e F
Escolha de projetos e sistemas de monitoramento. Cálculos corretos de b/c
Link entre CD, KPI's e KAI's
Matriz G
Orientação da equipe de finanças para os projetos
Preventivo
Escolha dos projetos certos

CD 5 anos
CD computadorizado
Perdas e Desperdícios indiretos
CD "upstream" e "downstream"
CD logístico
CD EEM
Custo real, custo padrão, meta de custo e custo ideal
Redução de custos usando abordagens indutivas e dedutivas
Perdas e desperdícios indiretos
Proativo
Perdas externas (ligadas a SCM)

Cost deployment de EPM
VA/VE
TIE
Avaliação de Staff e engenheiros
Avaliação de operadores
Avaliação de riscos financeiros
MELHORIA FOCADA
Ferramentas Padrão
5G
5W+1H, 5 Por Quês
7 Ferramtentas WCM
Quick Kaizen
Basico
Standard Kaizen
Major Kaizen
7 Ferramentas de QC
7 Steps da abordagem Problem Solving
Técnicas para redução do Lead Time
Princípios e padrões para 0 quebras e 0 defeitos
Advanced Kaizen
7 Ferramentas IE
Intermediario
Teoria Da Manutenção
Melhoramento Cp e Cpk, Matriz QM, 5 Condições 0 Defeitos
QC de materiais que chegam
SOP visual com Delibera
Error Proofing, Fool Proofing
PPA Básico
VSM
SMED
7 Novas Ferramentas WCM
Teoria Das Restrições
Separação entre mão de obra e equipamento
Avançado
Separação entre mão de obra de operações e transporte

LCA
PPA Avançado
DOE + ANOVA
SCM
IE com IT
IPS
ORGANIZAÇÃO DO PDT
Ferramentas Padrão
5G
5W+1H, 5 Por Quês
7 Ferramentas WCM
Reativo
Conceito de manuseio mínimo de materiais

Monitoramento de passos
Step 1
Step 2
Step 3
Método de monitoramento por vídeo
Balanceamento De Linha
Princípio da economia de movimentos
7 Ferramentas IE
Produção em fluxo único
Preventivo
3 obstáculos à organização do PDT

Eliminação de empilhadeiras
Step 4
Step 5
Step 6
Método de 2 câmeras p/ comparação entre iniciante e habilidoso
Vários métodos de "picking"
Step 7
Layout
Visibilidade
Proativo
Cabos e conexões flexíveis

Ferramentas e armações de fácil manejo
Evitar trabalho em processamento
IE com IT
Projeto ergonômico
DFA, ferramental mínimo, estabilidade
Sistema de Produção Ideal
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
Ferramentas Padrão
5G
5W+1H, 5 Por Quês
7 Ferramtentas WCM
Reativo
Teoria da Manutenção
Classificação de Máquina no CD
Mapas de Quebras
Step 1
Step 2
Step 3
Avaliação correta de b/c de cada step
Classificação de Máquina com base no CD
4 Categorias de Operadores
Step 4
Preventivo
Quick Kaizen
Step 5
Step 6
Análise de dados das máquinas
Análise de dados dos processos
Matriz de cobertura de trabalho (3X3X3)
Avaliação correta de b/c e custos de cada step
Step 7
Eliminação de perdas e desperdícios no PDT
Análise dos dados de produção
Proativo
Gráfico Homem-Máquina
Modificação de Layout
MpInfo
Projeto de segurança, Controle visual
Envolvimento em design QA, confiabilidade e mantenabilidade
Design in
Avaliação cuidadosa de b/c e benefícios
MANUTENÇÃO PROFISSIONAL
Ferramentas Padrão
5G
5W+1H, 5 Por Quês
7 Ferramtentas WCM
Reativo
Classificação de máquina no CD e Mapa de Quebras
Medição de OEE, OPE e estrutura de perdas
Step 1
Step 2
Step 3
SMP
5S nas máquinas da oficina
Gestão dos desenhos do equipamento
Getão de peças disponíveis
Preventivo
Classificação de máquina no CD
Step 4
Step 5
Manutenção de componentes
Análise MTTR e contramedidas para redução
QM, PPA
Redução de pequenas paradas, uso de câmera de alta velocidade
Análise de quebras de componentes
Step 6
Step 7
Proativo
Gestão em tempo real

Operação automatizada
FTA, FMEA processo, FMEA equipamento
Sistema de feedback para EPM e EEM
Design de manutenção
RCM
Gestão de peças
CONTROLE DE QUALIDADE
Ferramentas Padrão
5G
5W+1H, 5 Por Quês
7 Ferramtentas WCM
Reativo
10 pontos de vista do QC
Matriz QA Reativa
Gestão de reclamações de fabricação
Análise 4M e contramedidas
7 Ferramentas de QC
7 Passos para a solução de problemas de QC
SQC para características do produto
Matriz QA Preventiva
Estatísticas em busca de causas
Steps 5, 6 e 7 QM
Preventivo
Visualização do ponto de processamento

HERCA-TWTTP
Error proofing, fool proofing
SOP visual combinado com Delibera
QA Network
Análise de tendência de reclamações
Step 7 de QM
7 Novas ferramentas de QC
Uso de diversas ferramentas de análise estatística
Proativo
Matriz QA Proativa
QFD, QFD processo
Sistema DR, DRBFD
Eng com confiabilidade, FTA, FMEA, FMEA processo, FMECA
DOE + ANOVA
DF (X)
Design robusto, Métodos Taguchi
LOGÍSTICA
Ferramentas Padrão
Classificação das peças

CD logístico
Fase 1: criação de um fluxo, 5T
Reativo
Step 1
Step 2
Separação da mão de obra
Gestão de estoque lado linha
Step 3
Estágios 1 e 2 de QC
FIFO
Fase 2: criação de um fluxo suave, SMED
Andon
Preventivo
Estágio 5 de QC
Step 4
JIT e MRP
Step 5
Treinamento em WO e Logística
Como os itens são embalados
Estágio 8 de QC
Fase 3, Step 6
Zero quebras e zero defeitos
Proativo
Fase 4, Step 7
Estoque mínimo
Política de compras no estágio de design
Envolvimento dos fornecedores no estágio de design
VSM do estágio de design
SCM do estágio de design
IPS
EEM
Ferramentas Padrão
5G
5W+1H, 5 Por Quês
7 Ferramtentas WCM
Reativo
7 Steps
OEE e estrutura de perdas
Gerenciamentos dos projetos
Sistema DR
Check list básico para cada step
Conceito de "front loading"
IC & RC
Mapa do processo
Projeto de segurança intríseca
Matriz QA, Análise 4M, Design QA
Preventivo
Projeto LCC (ou LCP)

FMEA, design de confiabilidade
Projeto de mantenabilidade, design AM
Projeto de flexibilidade
Projeto de operacionalidade
Envolvimento dos operadores
Design p/ separação entre mão de obra e equipamentos
QFD, QFD processo, Matriz QA, Gráfico QC processo
Ferramental
Processo (planejamento, montagem)
Proativo
Layout (fluxo do produto)

Visibilidade
Ferramentas de visualização
Padronização de peças
Check list detalhado para cada step
Engenharia simultânea
IPS
EPM
Ferramentas Padrão
5G, 5W+1H, 7 ferramentas do WCM (Pilar FI) análise da causa raíz

Passos e Níveis de EPM (Metodologia)
Front loading & Q,C,D conceitos
BiW, Paint, TCF Engineering
Reativo
Estrutura e perímetro das perdas de EPM, Análise de Business

Case
Estrutura do produto e processo (Matrícula, sistemas,operações
tecnológicas)
Ferramentas do produto (Codep, TCM, …)
Qualidade na produção (Cp, Cpk), Matrix QA
Lissões aprendidas e sistema de gestão (SW EPM-Info)
Fases do processo de desenvolvimento do produto
Padrões e Check-List do produto e processo
Ferramentas de integração do produto e processo (Ciclo, QdM,
DMU atividades, WPI, estudo de viabilidade)
Ferramentas desdobramento da solução (TRIZ, DFA,, Alternative
Management…)
Análise da Front Loading baseado no EPM e nas lissoes
Preventivo
aprendidas
Desdobramento de custos do EPM
Engenharia reversa e analise de desmontagens - teardown
(A2MAC1, Prokon, …)
Qualidade na produção (P-FMEA, QA-Network, Poka Yoke
Design)
Técnicas de gerenciamento de projetos
Fases do desenvolvimento do produto, Sistema do DR e check list -
(EPM Room)
Projeto de produção e Montagem
Simulação virtual (Viabilidade e Análise MDU)
VA/VE
Design for X
Proativo
Engenharia de custos, Análise de risco, Análise LCC.
QFD
Engenharia reversa e analise de desmontagens - teardown
(A2MAC1, Prokon, …)
Qualidade na produção (FMEA, Tolerance analysis)
Técnicas de gerenciamento de projetos
Engenharia simultânea (OOBEYA Room)
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Ferramentas Padrão
5G
5W+1H, 5 Por Quês
7 Ferramtentas WCM
Reativo
Step 1
Step 2
Step 3
Métodos e ferramentas E&T
Avaliação correta de E&T (índice B/C)
Envolvimento das pessoas
Bom sistema de comunicação
Step 4
Educação eficiente e eficaz
Treinamento "on and off the job"
Preventivo
Padronização E&T e expansão

Causas raiz falta de conhecimento
Medidas preventivas contra erros humanos
Gap entre conhecimento e habilidade
Gestão de absenteísmo
Sistema de sugestões
Sistema de reconhecimento e recompensa
Identificação das necessidades do Staff
Sistema de melhoria comportamental do Staff
Identificação das necessidades dos operadores
Proativo
Sistema de melhoria comportamental dos operadores

Classificação do Staff em 3-4
Classificação dos operadores em 3-4
Step 5
Step 6
Step 7
Avaliação correta de E&T (índice B/C)
AMBIENTE
Ferramentas Padrão
5G
5W+1H, 5 Por Quês
7 Ferramtentas WCM
Reativo
Conhecimento dos requisitos ambientais

Pirâmide Ambiental de Heinrich
Atividades ambientais iniciadas pela Gerência
Step 1
Step 2
Step 3
Plano de Emergência
Step 4
Controle de emissões atmosféricas
Controle de ruído e poeira
Preventivo
7 Passos abordagem econômica de energia

Gestão de rejeitos
Avaliação e treinamento ambiental
Redução no consumo de água
Redução no consumo de óleo
Sistema de Auditoria Ambiental
Programas ambientais
Step 5
Step 6
Step 7
Proativo
Sistema de documentação
Análise e verificação ambiental
Proteção do solo e subsolo
Atualização do sistema: legislação e regulação ambiental
Redução dos riscos ambientais
Avaliação de impactos
Programas melhoria ambiental
Índice
FERRAMENTAS BÁSICAS........................................................ 32
5 G (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku) ......................................... 33
5 Por quês (Análise da causa raiz) ..................................................................... 33
5W + 1H ................................................................................................................. 33
7 Ferramentas de WCM ....................................................................................... 34
SEGURANÇA ............................................................................. 35
Análise da tendência de acidentes ..................................................................... 36
Analise dos padrões de Segurança.................................................................... 36
Atividades de Segurança iniciadas pela Gerência ............................................ 36
Atividades não rotineiras .................................................................................... 36
Auditorias de Especialista .................................................................................. 36
Campanha de Saúde ............................................................................................ 36
Capitão de Segurança ......................................................................................... 36
Check list de líder/CPI ......................................................................................... 37
Check List de operador ....................................................................................... 37
Check up e acompanhamento da Saúde do Trabalho ...................................... 38
Conhecimento dos requisitos legais de Segurança ......................................... 38
Cruz Verde ............................................................................................................ 39
Lock-off Lock-out ................................................................................................. 40
Matriz de Responsabilidade de Segurança ....................................................... 40
Matriz de Risco Elementar .................................................................................. 40
Matriz S ................................................................................................................. 41
Notificação efetiva de acidentes sem lesões .................................................... 42
Orientações de Saúde ......................................................................................... 42
Padrões básicos de Segurança .......................................................................... 42
Plano de emergência e equipamento de proteção contra acidentes .............. 42
Projeto de Segurança intrínseca equipamentos e processos ......................... 43
Projeto de segurança intrínseca fábrica e oficina............................................. 43
RCA + TWTTP + Identificação dos erros humanos ........................................... 43
RCA Segurança incluindo quase acidentes e atos inseguros + TWTTP......... 43
Risk Assessment ................................................................................................. 43
Risk Prediction ..................................................................................................... 44
Safety Step 1 ........................................................................................................ 44
Safety Step 2 ........................................................................................................ 45
Safety Step 3 ........................................................................................................ 45
Safety Step 4 ........................................................................................................ 45
Safety Step 5 ........................................................................................................ 46
Safety Step 6 ........................................................................................................ 46
Safety Step 7 ........................................................................................................ 46
Satisfação do funcionário em relação à Saúde e Segurança ........................... 46
Sistema motivador para registrar acidentes ..................................................... 46
Sistemas de Comunicação de Segurança ......................................................... 46
SMAT Gerencial.................................................................................................... 46
SMAT Operacional ............................................................................................... 48
Verificação da idade corporal e idade real ........................................................ 48
DESDOBRAMENTO DE CUSTOS ............................................. 49

Avaliação de operadores ..................................................................................... 50
Avaliação de riscos financeiros.......................................................................... 50
Avaliação de Staff e engenheiros ....................................................................... 50
CD 5 anos ............................................................................................................. 50
CD computadorizado ........................................................................................... 50
CD EEM ................................................................................................................. 50
CD de EPM ............................................................................................................ 50
CD logístico .......................................................................................................... 51
CD “upstream” e “downstream”......................................................................... 51
Custo Real, Custo Padrão, Meta de Custo e Custo Ideal ................................. 51
Definição e medição das perdas e desperdícios............................................... 51
Escolha de projetos e sistemas de monitoramento. Cálculos corretos de B/C
............................................................................................................................... 51
Escolha dos projetos certos ............................................................................... 51
Estratificação de perdas e desperdícios até causa raiz ................................... 51
Estratificação de perdas e desperdícios até estação/homem ......................... 51
Link entre CD, KPIs e KAIs .................................................................................. 52
Matriz A ................................................................................................................. 52
Matriz B ................................................................................................................. 53
Matriz C ................................................................................................................. 53
Matriz D ................................................................................................................. 54
Matriz E ................................................................................................................. 56
Matriz F ................................................................................................................. 56
Matriz G ................................................................................................................. 57
Orientação da equipe de finanças para os projetos ......................................... 57
Perdas Causais e Resultantes ............................................................................ 57
Perdas e Desperdícios indiretos......................................................................... 57
Perdas externas (ligadas ao SCM)...................................................................... 58
Redução de Custos usando abordagens indutivas e dedutivas ..................... 58
TIE ......................................................................................................................... 58
VA/VE .................................................................................................................... 58
MELHORIA FOCADA ................................................................. 59

5 Condições 0 defeitos ........................................................................................ 60
7 Ferramentas IE .................................................................................................. 60
7 ferramentas de QC ............................................................................................ 60
7 Novas Ferramentas WCM ................................................................................. 61
7 Steps de Problem Solving ................................................................................ 61
Advanced Kaizen ................................................................................................. 62
ANOVA (Analysis of Variance) ............................................................................ 62
DOE (Design of Experiments) ............................................................................. 62
IE com IT ............................................................................................................... 62
LCA (Low Cost Automation) ............................................................................... 62
Major Kaizen ......................................................................................................... 62
Matriz QM .............................................................................................................. 63
Melhoramento no CP, CPK .................................................................................. 63
Mistake Proof, Error Proof .................................................................................. 64
PPA Avançado...................................................................................................... 64
PPA Básico ........................................................................................................... 64
QC de materiais que chegam .............................................................................. 64
Quick Kaizen ........................................................................................................ 64
Standard Kaizen ................................................................................................... 65
Princípios padrão para 0 quebras 0 defeitos ..................................................... 65
SCM (Supply Chain Management) ...................................................................... 66
Separação entre mão de obra e equipamento ................................................... 66
Separação entre mão de obra de operações e transporte ............................... 66
SMED (Single Minute Exchange of Die) ............................................................. 66
SOP Visual com Delibera .................................................................................... 66
Técnicas para redução do Lead Time ................................................................ 66
Teoria da Manutenção ......................................................................................... 67
Teoria das Restrições .......................................................................................... 67
VSM (Value Stream Mapping) ............................................................................. 67
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA .................................................... 68

4 Categorias de Operadores ............................................................................... 69
AM Step 1 .............................................................................................................. 70
AM Step 2 .............................................................................................................. 70
AM Step 3 .............................................................................................................. 70
Avaliação Correta de B/C de cada Step ............................................................. 70
AM Step 4 .............................................................................................................. 70
AM Step 5 .............................................................................................................. 71
AM Step 6 .............................................................................................................. 71
AM Step 7 .............................................................................................................. 72
Análise dos dados das máquinas....................................................................... 72
Análise dos dados dos processos ..................................................................... 72
Análise dos dados de produção ......................................................................... 72
Avaliação correta de B/C e custos de cada Step .............................................. 72
Avaliação Cuidadosa ........................................................................................... 72
Classificação de Máquina com base no CD ...................................................... 73
Classificação de Máquina no CD ........................................................................ 73
Criação do MP-Info .............................................................................................. 73
Confiabilidade e Projeto de Manutenibilidade ................................................... 74
Dentro do Projeto ................................................................................................. 74
Eliminação De Perdas e Desperdícios ............................................................... 74
Gráfico Homem-Máquina ..................................................................................... 74
Mapas de Quebras ............................................................................................... 75
Matriz de Cobertura de Trabalho (3x3x3) ........................................................... 75
Modificação de Layout ........................................................................................ 75
Projeto segurança, controle visual..................................................................... 75
ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO .......................... 76

3 obstáculos à organização do PDT ................................................................... 77
5S / 5T ................................................................................................................... 77
Balanceamento de linha ...................................................................................... 77
Cabos e conexões flexíveis ................................................................................ 77
Conceito de manuseio mínimo de materiais ..................................................... 77
DFA (Design para Montagem), Ferramental Mínimo, Estabilidade .................. 78
Eliminação de empilhadeiras .............................................................................. 78
Evitar trabalho em processamento .................................................................... 78
Ferramentas e armações de fácil manejo .......................................................... 78
IPS (Sistema de Produção Ideal) ........................................................................ 79
Layout ................................................................................................................... 79
Método de 2 câmeras para comparação entre iniciante e habilidoso ............. 79
Método de monitoramento por vídeo ................................................................. 79
Monitoramento de passos ................................................................................... 79
Principio da economia de movimentos .............................................................. 80
Produção em fluxo único .................................................................................... 80
Projeto ergonômico ............................................................................................. 80
Vários métodos de “picking” .............................................................................. 80
Visibilidade ........................................................................................................... 80
WO Step 1 ............................................................................................................. 80
WO Step 2 ............................................................................................................. 81
WO Step 3 ............................................................................................................. 81
WO Step 4 ............................................................................................................. 81
WO Step 5 ............................................................................................................. 81
WO Step 6 ............................................................................................................. 81
WO Step 7 ............................................................................................................. 82
MANUTENÇÃO PROFISSIONAL .............................................. 83

5S na Máquina ...................................................................................................... 84
Análise MTTR e contramedidas par redução .................................................... 84
Análise de quebras de componentes ................................................................. 84
Árvore de componentes ...................................................................................... 85
Cartão PM ............................................................................................................. 85
Calendário de manutenção ................................................................................. 85
Classificação de Máquina no CD e Mapa de Quebras ...................................... 86
Design de manutenção ........................................................................................ 86
ECRS ..................................................................................................................... 86
EWO ...................................................................................................................... 87
FTA ........................................................................................................................ 88
FMEA equipamento.............................................................................................. 88
FMEA processo .................................................................................................... 88
Gestão de peças................................................................................................... 88
Gestão de peças disponíveis .............................................................................. 88
Gestão dos desenhos do equipamento ............................................................. 88
Gestão em tempo real.......................................................................................... 88
Machine Ledger .................................................................................................... 89
Master plan ........................................................................................................... 89
Manutenção dos Componentes .......................................................................... 89
Medição OEE, OPE, e estrutura de perdas ........................................................ 91
Operação automatizada ....................................................................................... 91
PM Step 1 .............................................................................................................. 91
PM Step 2 .............................................................................................................. 91
PM Step 3 .............................................................................................................. 92
PM Step 4 .............................................................................................................. 92
PM Step 5 .............................................................................................................. 92
PM Step 6 .............................................................................................................. 92
PM Step 7 .............................................................................................................. 92
QM ......................................................................................................................... 92
RCM ....................................................................................................................... 93
Redução de pequenas paradas, uso de câmera de alta velocidade................ 93
Shotdown maintenance ....................................................................................... 93
Sistema de feedback para EPM .......................................................................... 93
Sistema de feedback para EEM .......................................................................... 94
SMP ....................................................................................................................... 94
CONTROLE DE QUALIDADE .................................................... 95

7 Novas Ferramentas de QC ............................................................................... 96
7 passos para a solução de problemas de QC .................................................. 96
10 Pontos de Vista de QC .................................................................................... 97
Análise 4M e contramedidas ............................................................................... 97
Análise de tendência de reclamações................................................................ 97
Design robusto, métodos taguchi ...................................................................... 97
DF (X) .................................................................................................................... 98
Engª com confiabilidade...................................................................................... 98
Estatísticas em busca de causas ....................................................................... 98
FMEA ..................................................................................................................... 98
FMECA .................................................................................................................. 99
Gestão de reclamações de fabricação ............................................................... 99
HERCA-TWTTP ..................................................................................................... 99
Matriz QA Reativa............................................................................................... 101
Matriz QA Preventiva ......................................................................................... 101
Matriz QA Proativa ............................................................................................. 101
Matrix X ............................................................................................................... 101
QA Network ........................................................................................................ 101
QFD, QFD Processo ........................................................................................... 101
QM Step 5 ........................................................................................................... 103
QM Step 6 ........................................................................................................... 103
QM Step 7 ........................................................................................................... 103
Sistema DR, DRBFD........................................................................................... 103
SQC para características do produto ............................................................... 103
Uso de Diversas Ferramentas de análise Estatística...................................... 103
Visualização do ponto de processamento ....................................................... 103
LOGÍSTICA ............................................................................... 104

Andon .................................................................................................................. 105
Classificação das peças .................................................................................... 105
Como os itens são embalados ......................................................................... 105
Envolvimento dos fornecedores no estágio de design .................................. 106
Estágio 1 de QC.................................................................................................. 106
Estágio 2 de QC.................................................................................................. 107
Estágio 3 de QC.................................................................................................. 107
Estágio 4 de QC.................................................................................................. 107
Estágio 5 de QC.................................................................................................. 107
Estágio 6 de QC.................................................................................................. 107
Estágio 7 de QC.................................................................................................. 108
Estágio 8 de QC.................................................................................................. 108
Estoque mínimo ................................................................................................. 109
Fase 1: criação de um fluxo, 5T ........................................................................ 109
Fase 2: criação de um fluxo suave, SMED ....................................................... 109
FIFO ..................................................................................................................... 110
Gestão de estoque lado linha ........................................................................... 110
JIT e MRP ............................................................................................................ 110
LCS Step 1 .......................................................................................................... 110
LCS Step 2 .......................................................................................................... 110
LCS Step 3 .......................................................................................................... 111
LCS Step 4 .......................................................................................................... 111
LCS Step 5 .......................................................................................................... 111
LCS Fase 3, Step 6 ............................................................................................. 111
LCS Fase 4, Step 7 ............................................................................................. 111
Política de compras no estágio de design ....................................................... 112
SCM do estágio de design ................................................................................ 112
Separação da mão de obra ............................................................................... 112
Treinamento de WO e Logística........................................................................ 112
VSM do estágio de design ................................................................................. 112
Zero quebras e Zero defeitos ............................................................................ 113
GESTÃO PREVENTIVA DE EQUIPAMENTO E PRODUTO ... 114

Conceito de “front loading” .............................................................................. 115
Check list básico para cada step ...................................................................... 115
Check list detalhado para cada step ................................................................ 115
Design para separação entre mão de obra e equipamentos .......................... 115
Design QA........................................................................................................... 115
EEM-EPM 7 Steps............................................................................................... 116
Envolvimento dos operadores .......................................................................... 116
Engenharia simultânea ...................................................................................... 116
Ferramental ........................................................................................................ 116
Ferramentas de visualização ............................................................................ 117
FMEA, design de confiabilidade ....................................................................... 117
Gerenciamento dos projetos ............................................................................ 117
Gráfico QC processo ......................................................................................... 117
IC & RC................................................................................................................ 117
Layout (fluxo do produto) ................................................................................. 118
Mapa do processo.............................................................................................. 118
Padronização de peças ..................................................................................... 118
Processo (planejamento, montagem) .............................................................. 118
Projeto de flexibilidade ...................................................................................... 118
Projeto LCC (ou LCP) ........................................................................................ 119
Projeto de manutenabilidade, design AM ........................................................ 119
Projeto de operacionalidade ............................................................................. 119
Projeto de segurança intrínseca ....................................................................... 119
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ...................................... 120

Avaliação Correta de E&T (índice B/C) ............................................................ 121
Bom Sistema de Comunicação ......................................................................... 121
Causa Raiz e Falta de Conhecimento............................................................... 122
Classificação dos operadores em 3-4 categorias ........................................... 122
Educação Eficiente e Eficaz .............................................................................. 122
Envolvimento das Pessoas ............................................................................... 122
GAP entre conhecimento e habilidade............................................................. 123
Gestão de absenteísmo ..................................................................................... 124
Identificação das Necessidades Comportamentais dos operadores ............ 124
Identificação das necessidades Comportamentais do Staff .......................... 124
Medidas Preventivas contra erros humanos ................................................... 125
Métodos e Ferramentas E&T ............................................................................. 126
Treinamento “on the job” e “off the job” ......................................................... 130
Padronização E&T e expansão ......................................................................... 130
PD Step 1 ............................................................................................................ 130
PD Step 2 ............................................................................................................ 130
PD Step 3 ............................................................................................................ 131
PD Step 4 ............................................................................................................ 131
PD Step 5 ............................................................................................................ 132
PD Step 6 ............................................................................................................ 132
PD Step 7 ............................................................................................................ 132
Sistema de melhoria comportamental dos operadores .................................. 132
Sistema de melhoria Comportamental do Staff............................................... 132
Sistema de Reconhecimento e Recompensas ................................................ 132
Sistema de Sugestões ....................................................................................... 133
AMBIENTE................................................................................ 134
7 Passos abordagem econômica de energia ................................................... 135
Análise e verificação ambiental ........................................................................ 135
Atividades Ambientais iniciadas pelas Gerência ............................................ 135
Atualização do sistema: legislação e regulação ambiental ........................... 135
Avaliação dos impactos .................................................................................... 136
Avaliação e treinamento ambiental .................................................................. 136
Conhecimento dos requisitos ambientais ....................................................... 136
Controle de emissões atmosféricas ................................................................. 136
Controle de ruído e poeira ................................................................................ 136
ENV Step 1 .......................................................................................................... 136
ENV Step 2 .......................................................................................................... 137
ENV Step 3 .......................................................................................................... 140
Plano de Emergência ......................................................................................... 141
ENV Step 4 .......................................................................................................... 141
ENV Step 5 .......................................................................................................... 141
ENV Step 6 .......................................................................................................... 142
ENV Step 7 .......................................................................................................... 142
Gestão de rejeitos .............................................................................................. 142
Pirâmide Ambiental ............................................................................................ 143
Programas ambientais....................................................................................... 143
Programas melhoria ambiental ......................................................................... 144
Proteção do solo e subsolo .............................................................................. 144
Redução no consumo de água ......................................................................... 144
Redução no consumo de óleo .......................................................................... 145
Redução dos riscos ambientais ....................................................................... 145
Sistema de Auditoria Ambiental ....................................................................... 145
Sistema de documentação ................................................................................ 146
ENERGIA .................................................................................. 147

7 tipos de perda de energia ............................................................................... 148
Conhecimento de consumo fixo e variável ..................................................... 148
Cost Deployment de Energia ............................................................................ 149
ENE Step 1 – Seleção da área modelo ............................................................. 149
ENE Step 2 – Investigação do processo/equipamento ................................... 149
ENE Step 3 – Coleta de dados (Medições) ....................................................... 150
ENE Step 4 - Análise .......................................................................................... 151
ENE Step 5 - Contramedidas ............................................................................. 151
ENE Step 6 – Padronização ............................................................................... 151
ENE Step 7 – Expansão horizontal ................................................................... 151
E&T no assunto energia .................................................................................... 152
Norma ISSO 50 001 ............................................................................................ 152
Principio de Mece............................................................................................... 152
Programa com projetos a curto e médio prazo ............................................... 153
Programa com projetos a longo prazo ............................................................. 153
Sistema elétrico – conhecimento técnico ........................................................ 153
Sistema térmico – conhecimento técnico........................................................ 153
Sistema de auditoria (Energia).......................................................................... 153
FERRAMENTAS BÁSICAS
Ferramentas Básicas
32
5 G (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku)
Compreender plenamente determinada condição através de observação pessoal

direta da realidade baseada nos 5 sentidos:
Gemba: Vá para o local;

Gembutsu: Examine o objeto;
Genjitsu: Verifique os fatos e os dados;
Genri: Refira-se à teoria;
Gensoku: Siga os padrões operativos.
Para se chegar às conclusões reais de melhoria contínua e resolução de problemas

através de observações diretas das condições atuais em que o trabalho está sendo
realizado.
 Análise do local real;
 Análise da condição real;
 Análise da situação real;
 Análise de como o operador real está efetuando o trabalho
5 Por quês (Análise da causa raiz)
Analisar a causa raiz de um problema através de várias perguntas com a respectiva

validação até se concluir a real causa raiz.
 Sua análise se torna mais eficaz quando utilizada em equipe (brainstorming).
 Cada resposta às perguntas feitas deve ser validada (checada) para que não
existam inferências (as conclusões devem ser baseadas em fatos).
5W + 1H
6 questões que significam:
What (O que acontece?) Which (Qual a frequência do

When (Quando ocorreu?) problema)
Who (Quem relatou o How (Como se evidencia o
problema?) problema?)
Where (Onde ocorreu?)
33
Levantar informações suficientes respondendo as 6 principais questões para se
determinar o que precisa ser feito e quanto isso é importante para a resolução
de uma situação/problema. Descrever todos os detalhes de uma situação/problema
e identificar o fenômeno.
7 Ferramentas de WCM
Planejar, fazer, controlar e melhorar os processos.
1. Priorizar;
2. Sistematizar e detalhar os objetivos que devem ser monitorados;
3. Descrever o problema/situação utilizando esboços (desenhos);
4. Aplicar o 5W+1H com os princípios 5G para descrever uma situação;
5. Descrever o fenômeno utilizando esboços (desenhos);
6. Análise da Causa Raiz;
7. TWTTP (The way to Teach People – O caminho para ensinar as pessoas)
34
SEGURANÇA
35
Análise da tendência de acidentes
Utilizar informação visual para representar o potencial que um incidente tem de

acontecer novamente, demonstrando seu provável local de ocorrência.
Analise dos padrões de Segurança
Analisar os GAPs com relação aos padrões de segurança para gerar contramedidas
com finalidade de saná-los.
Atividades de Segurança iniciadas pela Gerência
Analisar os direcionadores Matriz S e Pirâmide de Heinrich para acompanhamento

das atividades relacionadas as áreas críticas de segurança.
Atividades não rotineiras
Atividades que não possuam ciclo de trabalho e/ou procedimento definidos ou

atividades que não possuem frequência definida ou são temporárias, ou atividades
nunca realizadas anteriormente ou para atividades que necessitam de avaliação
específica antes de serem realizadas (ex. atividades de manutenção).
Auditorias de Especialista
Auditoria de Sistema de Segurança e Saúde que visa certificar se a empresa está

trabalhando dentro dos requisitos exigidos pela lei.
Campanha de Saúde
Organizar atividades para o colaborador entender que seu bem estar é importante
para a empresa.
Capitão de Segurança
Atuar de forma efetiva e autônoma como agente multiplicador das boas praticas de
segurança e na prevenção de acidentes.
36
Check list de líder/CPI
Lista de verificação de pendências relativas a gestão de ferramentas utilizadas no

Pilar Segurança e das condições de segurança do local de trabalho. Serve para
auxiliar na gestão dos principais aspectos de segurança do trabalho. Pelos Líderes,
é utilizado semanalmente em áreas a partir do Step 4 e pelos CPIs/Team Leaders é
utilizado diariamente a partir do Step 5.
Check List de operador
Lista de verificação das condições básicas de segurança do local de trabalho. Serve

para avaliar as condições básicas de segurança necessárias para o
desenvolvimento das atividades.
37
Check up e acompanhamento da Saúde do Trabalho
Reduzir o absenteísmo motivado por doenças, acidentes potencialmente graves,

garantir empregados mais adequados à função com melhor desempenho, além de
evitar as implicações legais pela falta de atendimento à sua obrigatoriedade.
Conhecimento dos requisitos legais de Segurança
Toda empresa deve conhecer quais são as leis de segurança aplicáveis ao seu ramo
de atividade. A empresa deve estar em conformidade com esses requisitos que tem
a finalidade de eliminar os problemas de segurança dentro dos processos de
transformação. A chamada pirâmide de Heinrich é o instrumento para quantificar os
eventos anormais para a segurança que aconteceram em um estabelecimento
conforme a gravidade, permitindo monitorá-los e compará-los ao longo do tempo.
Reúne os eventos anormais em sete níveis de gravidade, que são:
 Acidentes fatais;
 Acidente com perda de tempo grave (com mais de 30 dias de afastamento);
 Acidente com perda de tempo (entre 01 e 30 dias de afastamento);
 Acidente sem perda de tempo (menos de 01 dia de afastamento);
 Quase Acidentes (Near Misses) (incidentes que não geraram lesão
 alguma);
 Condições Inseguras (Unsafe Conditions)
 Comportamentos Inseguros (Unsafe Acts).
38
Pirâmide de Heinrich
Cruz Verde
Ferramenta que indica quando ocorreu acidentes na área dentro do mês corrente.
Ainda, apresenta o número de dias sem acidente, o recorde da área e a data do
último acidente, divididos em SPT e CPT.
39
Lock-off Lock-out
Garantir a ativação ou desativação do sistema de bloqueio de uma maquina ou

equipamento por meio de um dispositivo de segurança composto de trava e
cadeado.
Matriz de Responsabilidade de Segurança
Definir claramente as atribuição dos responsáveis pelas atividades referentes aos

STEPS de segurança.
Matriz de Risco Elementar
Representar de forma gráfica os principais riscos por atividade, permitindo a

identificação da localização dos principais perigos e qual a severidade de cada um
40
deles. Serve também para indicar a prioridade ao fazer o Risk Analysis (Risk
Assessment + Risk Prediction).
Matriz S
Separar os eventos fornecendo uma informação estratificada: gravidade dos

eventos, localização da lesão, tipos de ferimentos, causa raiz e se o evento ocorrido
foi durante uma atividade rotineira ou não rotineira, além de correlacionar a área
onde o evento ocorreu. Outra informação encontrada na Matriz S é a classificação
das áreas em AA , A , B ou C. Serve para que as áreas priorizem, juntamente com a
Segurança do Trabalho, todas as ações necessárias para chegar ao acidente zero.
41
Notificação efetiva de acidentes sem lesões
Registrar todos os Near Misses (quase-acidentes) ocorridos na área e fazer a devida

análise das causas e propor as ações para que não volte a acontecer.
Orientações de Saúde
Fornecer conselhos profissionais aos colaboradores sobre sua saúde.
Padrões básicos de Segurança
Definir padrões de segurança de forma que sejam, visuais (poucas frases e maior
apelo visual), espalhados por toda a fábrica, para que sejam seguidos.
Plano de emergência e equipamento de proteção contra acidentes
Estabelecer padrões básicos de segurança, como faixas de pedestres, controle de

veículos, proteção para trabalho em altura e máquinas, entre outros, além de
assegurar que todos utilizem os EPIs (Equipamentos de Proteção Individual) e os
EPCs (Equipamentos de Proteção Coletiva).
42
Projeto de Segurança intrínseca equipamentos e processos
Visa garantir que os equipamentos e máquinas estejam conforme os requisitos das

normas regulamentadoras como NR12 e NR10 proporcionando segurança as
pessoas que atuam na interface com as máquinas.
Projeto de segurança intrínseca fábrica e oficina
Visa garantir que todas as Oficinas e a Fábrica em geral possuam projetos de

segurança que eliminem as condições inseguras que aumentam a probabilidade de
ocorrência dos acidentes.
RCA + TWTTP + Identificação dos erros humanos
RCA (Root causa analysis – Analise de causa raiz). Quando a causa raiz de um erro
humano não é identificada através da TWTTP, é feito uma análise mais detalhada do
erro humano com base em três fases: (R) reconhecimento, (J) julgamento e (A)
ação. É uma abordagem utilizada no step 6 do Pilar de Segurança.
RCA Segurança incluindo quase acidentes e atos inseguros +

TWTTP
RCA (Root Cause Analysis – Análise de Causa Raíz). Para os problemas cuja a
causa raiz é voltada para o comportamento humano, é utilizada a TWTTP. Essa
ferramenta permite fazer uma análise da causa do problema através de uma
entrevista feita com a pessoa que praticou o comportamento inseguro. Após essa
entrevista é possível identificar o porquê de ato praticado.
Risk Assessment
É a análise de perigos e risco de cada atividade produtiva focada na avaliação das

condições de trabalho em relação a condição insegura e a legislação vigente.
Correlaciona todas as ferramentas manuais, equipamentos de elevação, máquinas e
produtos químicos utilizados em cada atividade. É feito uma primeira avaliação dos
riscos classificando-os em baixo, médio, alto ou elevado. Contramedidas são
geradas para eliminar ou mitigar os riscos para uma posterior avaliação. Essa
evolução é acompanhada através do gráfico de pizza.
43
Risk Prediction
Avaliar os riscos no ambiente de trabalho, levando em consideração as fases (ou

cada movimento) que a pessoa executa na atividade que está prevista a ciclo
(considera-se também atividades não rotineiras), do ponto de vista comportamental
de cada pessoa envolvida no processo. Busca criar mecanismos de bloqueio para
evitar o risco de acidentes futuros.
Safety Step 1
Promover uma análise dos acidentes e suas causas, priorizando-os por gravidade,
localização e tipo de lesão. Para fazer essa análise é utilizado o formulário da SEWO
onde as possíveis causas são divididas entre comportamentos e condições.
44
Safety Step 2
Promover a implantação de contramedidas para as causas dos acidentes

encontradas durante a análise realizada no Step 1. Após feita a ação, é feito uma
análise para garantir a expansão dessas ações para as áreas que possuem os
riscos similares. Após 90 dias da realização da ação, é verificada a eficácia da ação.
É utilizado o verso da S-EWO para preenchimento das ações.
Safety Step 3
Levantar os riscos das estações de trabalho e estabelecer padrões de segurança de

acordo com a legislação.
Safety Step 4
Formar pessoas na cultura de segurança, instituindo um Controle Geral De

Segurança. Para tanto, é estabelecido um sistema de auditoria geral sobre
Segurança, a fim de realizar medidas eficazes para a solução dos problemas. É
nesse Step que são realizadas as auditorias SMATs por parte dos Líderes e
Gestores. Além das SMATs, os líderes realizam checklists de Segurança.
45
Safety Step 5
Conduzir de forma autônoma (os próprio operadores, junto com o Capitão de

Segurança) as inspeções, seja através de auditorias preventivas (SMAT) ou pela
sinalização dos riscos pelos Cartões de Segurança ou Checklist do operador
(BENGALA DE SEGURANÇA).
Safety Step 6
Evoluir o sistema de segurança, a fim de melhorar constantemente os padrões

alcançados nos steps anteriores. As atividades dos círculos de segurança das áreas
da fábrica passam a ser autônomas onde há contínua participação dos operadores
nas avaliações de risco, individualizações de segurança e na implementação
autônoma de atividades de melhoramento. Também é feita análise profunda a
respeito dos comportamentos inseguros praticados na área através do RJA
(Reconhecimento, Julgamento e Ação).
Safety Step 7
Consolidar a implantação plena do sistema de segurança
Satisfação do funcionário em relação à Saúde e Segurança
Apoiar o colaborador e medir sua melhora durante o tempo.
Sistema motivador para registrar acidentes
Criar um sistema motivador para registrar todos os tipos de quase acidentes,

condições e atos inseguros.
Sistemas de Comunicação de Segurança
Sistema de Comunicação capaz de gerir as informações de segurança, garantindo

os relatórios necessários para acompanhamento dos dados e disseminação destes
para o chão de fábrica.
SMAT Gerencial
Está ferramenta visa disseminar a cultura de segurança no chão de fábrica. Serve

para avaliar condições e comportamentos inseguros por meio de uma Auditoria de
Gestão de Segurança.
46
É uma ferramenta simples que visa:
 Compromisso visível da Gerência

 Melhoria da Comunicação
 Influência sobre Comportamentos
 Mudança de Atitudes
É feita segundo uma frequência pré-estabelecida nas áreas à partir do step 4

conforme pirâmide a seguir.
É dividida em 5 categorias: (A) Posição das Pessoas, (B) Utilização de EPIs, (C)
Procedimentos e Organização, (D) Máquinas, Ferramentas e Equipamentos e (E)
Reação das Pessoas
47
SMAT Operacional
Auditoria de gestão de segurança feita pelos operadores que avalia condições e

comportamentos inseguros, além de comportamentos seguros. É feita
semanalmente.
Verificação da idade corporal e idade real
Comparar a idade real da pessoa com sua idade corporal, baseando-se nos seus
hábitos alimentares, uso de álcool, cigarro e práticas de exercícios. Quanto mais
hábitos saudáveis a pessoa pratica, mais novo está seu corpo em relação à sua
idade mental.
48
DESDOBRAMENTO DE CUSTOS
49
Avaliação de operadores
Avaliar os operadores em busca de melhorias.
Avaliação de riscos financeiros
Hard Saving e Soft Saving.
Avaliação de Staff e engenheiros
Avaliar a equipe em busca de melhorias.
CD 5 anos
Definir o plano de trabalho para os próximos dois anos, com base nos resultados dos
2 anos anteriores, analisando novos projetos, expectativas de resultados,
treinamentos e investimentos necessários para a eliminação das perdas da nossa
planta.
CD computadorizado
Coletar, gerenciar, armazenar, visualizar e reportar automaticamente no sistema as

informações provenientes das operações. Controla status das operações e
contadores de produção coletados em tempo real pelo TrakSys através de um
módulo de comunição conectado a rede. As informações são fornecidas pelo PLC
de cada operação.
CD EEM
Analisar as perdas no processo de desenvolvimento dos novos equipamentos com o

objetivo de evitar perdas durante este processo.
CD de EPM
Analisar as perdas no processo de desenvolvimento de novos produtos com o

objetivo de evitar perdas durante este processo.
50
CD logístico
Analisar as perdas do fluxo logístico usando os mesmos passos do CD

convencional.
CD “upstream” e “downstream”
Cost deployment até as divisões “upstream” e “downstream”
Custo Real, Custo Padrão, Meta de Custo e Custo Ideal
Custo real: custo total gasto nos recursos produtivos.

Custo padrão: é o custo total menos as perdas causadas por falta de padrão.
Meta de custo: após se atingir um custo padrão (eliminada as perdas por falta de
padronização) define-se uma meta de redução de perdas e custo.
Custo ideal: Custo ideal é definido com base em Benchmarking.
Definição e medição das perdas e desperdícios
Entender as diferenças entre perdas e desperdícios e seus diferentes tipos.
Escolha de projetos e sistemas de monitoramento. Cálculos

corretos de B/C
Escolher o projeto correto e acompanhar seus resultados.
Escolha dos projetos certos
Escolher o projeto correto baseado em soluções de mercado.
Estratificação de perdas e desperdícios até causa raiz
Estratificar as perdas ao nível de causa raiz, após a Matriz C.
Estratificação de perdas e desperdícios até estação/homem
Monitorar as perdas ao nível de máquina/estação ligadas ao AM.
51
Link entre CD, KPIs e KAIs
Analisar os Resultados obtidos com os projetos confrontando com os indicadores de

performance e de atividades.
Matriz A
Relacionar todas as perdas e desperdícios da planta classificando quanto a sua

relevância (Alta, média ou baixa) de acordo com a análise do conhecimento e
experiência das pessoas (Análise Qualitativa) ou baseada nos levantamentos de
dados (Análise quantitativa).
52
Matriz B
Relacionar as perdas causais com suas perdas resultantes.
Matriz C
Direcionar os projetos ao combate das principais perdas, ou seja, para atacar as

perdas de maior valor (R$/mês). A Matriz C é expressa em valores, porém estes
valores são baseados em horas, desperdícios, energia elétrica, mão-de-obra, etc.
Portanto no dia a dia, no posto de trabalho, deve-se procurar as perdas através de
suas bases e também através da ajuda da Análise do Trabalho, COMAU,
Engenharia de Segurança, Engenharia Ambiental, etc.
53
Matriz C – Funilaria, 12º CD
57.797
R$ x 1.000
23.899
10.0959.464
5.3273.655
1.072 930 154 113 13
Perdas (anual)
Matriz D
Analisar as perdas identificando macro causa raízes para que seja possível definir
pilar/método que será utilizada para atacar a perda e a pessoa mais adequada que
irá liderar cada projeto.
54
FERRAMENTAS E MÉTODOS (TOOLS & METHOD) KPI
(KEY PERFORMANCE INDICATORS) PERDAS DIVIDIDA POR PILAR (LOSSES DIVIDED INTO PILLARS)
FI (FOCUS IMPROVEMENT) ABORDAGEM SISTÊMICA
PERDA ANUAL
MACRO
UTE UNIDADE LINHA / PROCESSO PERDA MATRIZ C (Matriz C)
PERDA
Em R$
SAF
FI
AM
WO
PM
QC
LCS
EEM
EPM
PD
ENV
5W1H
4M
HERCA
5WHYS
VISUAL AID
OPL
SOP
JES
SMP
POKA YOKE
TWTTP
QX MATRIX
QM MATRIX
ISHIKAWA
5 CONDITION 0 DEFECTS
SPAGHETTI CHART
CYCLE AM
CYCLE PM
SAF
AM
WO
PM
QC
LCS
EEM
EPM
PD
ENV
EHS
ENERGY
TRANSFORMATION COST
QUALITY
PRODUCTIVITY
HR
T RA NS F ORM P R O D U C T IV IT
PERDAANUAL
UT E U N ID A D E L IN H A /P R O C E S S O MA C R O P E R D A P E R D A M A T R IZ C EHS E NE RGY A T IO N C O S T Q U A L IT Y Y HR
(M a trizC ) 5 W1 H 4M HERCA 5 WH Y S V IS U A L A ID OP L S OP JE S S MP P O K A Y O K E T WT T P Q X M A T R IX Q M M A T R IX IS H IK A WA 5 C O N D IT IO N 0 DSEPF AEGCHT EST T ICCHYACRLT E A M CYCL EPM SAF AM WO PM QC L CS EEM EPM PD ENV SAF FI AM WO PM QC L CS EEM EPM PD ENV
E mR $
8119 FUNILARIA Montagem (outras atividades - UTE 8119) LABOR Defeito de Qualidade 6.645.228,2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,12 0,20 0,06 0,16 0,40 0,03 0,03
8102 FUNILARIA Laterais Palio Fire LABOR NVAA 2.740.375,0 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8100 FUNILARIA Geral Unidade ENERGY Meio Ambiente 2.643.759,4 X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,20 0,05 0,15 0,05 0,50
8100 FUNILARIA Geral Unidade MACHINE Overmaintenance 2.614.171,0 X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,15 0,60 0,20
8104 FUNILARIA Portas anteriores Palio (3P) e Pick-up LABOR NVAA 2.588.974,1 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8101 FUNILARIA Laterais Mille LABOR NVAA 2.553.406,6 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8115 FUNILARIA Portas posteriores/Tampa traseira Linea LABOR NVAA 2.472.571,3 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8117 FUNILARIA Portas anteriores Uno LABOR NVAA 2.472.571,3 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8108 FUNILARIA Portas anteriores Punto/Linea LABOR NVAA 2.328.416,6 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8117 FUNILARIA Portas posteriores Novo Palio/Grand Siena LABOR NVAA 2.328.405,3 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8103 FUNILARIA Dorsal 1: 3º Trato Uno LABOR NVAA 2.063.485,8 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8108 FUNILARIA Portas anteriores Idea LABOR NVAA 2.022.629,0 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8102 FUNILARIA Laterais Pick-up LABOR NVAA 2.019.242,6 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8119 FUNILARIA Montagem (outras atividades - UTE 8119) LABOR Passividade / Outras Perdas 1.784.372,1 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8105 FUNILARIA Linhas complementação solda 1 (skid 4) LABOR NVAA 1.649.107,3 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8106 FUNILARIA Linha de revisão 1 LABOR Defeito de Qualidade 1.571.326,2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,12 0,20 0,06 0,16 0,40 0,03 0,03
8118 FUNILARIA Dorsal 3: 2º Trato Grand Siena MACHINE Overmaintenance 1.567.682,8 X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,15 0,60 0,20
8103 FUNILARIA Dorsal 1: 1º Trato Uno LABOR NVAA 1.522.426,4 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8106 FUNILARIA Linha de ferratura 1 LABOR Defeito de Qualidade 1.216.304,9 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,12 0,20 0,06 0,16 0,40 0,03 0,03
8106 FUNILARIA Linha de ferratura 2 LABOR Defeito de Qualidade 1.207.012,4 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,12 0,20 0,06 0,16 0,40 0,03 0,03
8106 FUNILARIA Linha de ferratura 1 LABOR Passividade / Outras Perdas 1.206.107,2 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8106 FUNILARIA Linha de ferratura 2 LABOR Passividade / Outras Perdas 1.206.107,2 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8102 FUNILARIA Grafatura 1 (Siena/SW/Punto/Linea) e Teto (Siena/SW) LABOR NVAA 1.142.322,2 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8116 FUNILARIA Dorsal 2: 1º Trato Palio LABOR NVAA 1.121.800,5 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
55
8115 FUNILARIA Pavimento Idea LABOR NVAA 1.080.718,7 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8115 FUNILARIA Autotelaio Idea LABOR NVAA 1.080.718,7 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8117 FUNILARIA Capô/Tampa traseira Grand Siena LABOR NVAA 1.049.555,2 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8119 FUNILARIA Montagem (outras atividades - UTE 8119) MACHINE Quebra Máquina 1.042.913,7 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,40 0,40 0,10 0,05
8115 FUNILARIA Autotelaio Idea LABOR Passividade / Outras Perdas 1.038.065,5 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8106 FUNILARIA Linha de ferratura 1 MACHINE Quebra Máquina 1.019.564,6 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,40 0,40 0,10 0,05
8106 FUNILARIA Linha de ferratura 2 MACHINE Quebra Máquina 1.019.564,6 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,40 0,40 0,10 0,05
8102 FUNILARIA Autotelaio L1 Punto/Linea LABOR NVAA 1.017.672,0 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8105 FUNILARIA Linhas complementação solda 2 (skid 5) LABOR Defeito de Qualidade 958.421,5 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,12 0,20 0,06 0,16 0,40 0,03 0,03
8101 FUNILARIA Pavimento e telaino Mille LABOR Passividade / Outras Perdas 956.190,1 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8105 FUNILARIA Linhas complementação solda 1 (skid 4) MACHINE Quebra Máquina 949.513,2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,40 0,40 0,10 0,05
8105 FUNILARIA Linhas complementação solda 2 (skid 5) MACHINE Quebra Máquina 936.677,6 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,40 0,40 0,10 0,05
8105 FUNILARIA Linhas complementação solda 1 (skid 4) LABOR Defeito de Qualidade 932.714,3 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,12 0,20 0,06 0,16 0,40 0,03 0,03
8115 FUNILARIA Grafatura/Mascherone Bravo LABOR NVAA 913.455,8 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8115 FUNILARIA Grafatura/Mascherone e Teto Idea LABOR NVAA 913.455,8 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8106 FUNILARIA Linha de ferratura 3 LABOR Defeito de Qualidade 833.278,1 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,12 0,20 0,06 0,16 0,40 0,03 0,03
8102 FUNILARIA Grafatura/Mascherone Pick-up LABOR NVAA 806.343,0 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8106 FUNILARIA Linha de ferratura 3 LABOR Passividade / Outras Perdas 804.071,4 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8103 FUNILARIA Dorsal 1: 4º Trato Uno LABOR NVAA 785.253,9 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8102 FUNILARIA Pavimento L2 Siena/SW LABOR NVAA 752.188,3 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8115 FUNILARIA Portas anteriores Mille 3P e estacionárias LABOR NVAA 740.816,1 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8117 FUNILARIA Portas anteriores Novo Palio/Grand Siena LABOR NVAA 740.816,1 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8103 FUNILARIA Lateral Uno LABOR Passividade / Outras Perdas 720.431,9 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8106 FUNILARIA Linha de ferratura 3 MACHINE Quebra Máquina 679.709,7 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,40 0,40 0,10 0,05
8101 FUNILARIA Grafatura/Mascherone e Teto Mille LABOR NVAA 671.949,1 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8103 FUNILARIA Dorsal 1: 3º Trato Uno MACHINE Overmaintenance 662.193,6 X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,15 0,60 0,20
8103 FUNILARIA Dorsal 1: 2º Trato Uno LABOR NVAA 608.970,6 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8102 FUNILARIA Autotelaio L2 Siena/SW LABOR NVAA 606.673,8 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8102 FUNILARIA Grafatura 2 (Palio) e Teto (Palio) LABOR NVAA 604.755,6 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8118 FUNILARIA Dorsal 3: 1º Trato Grand Siena LABOR Passividade / Outras Perdas 570.422,0 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8118 FUNILARIA Laterais Grand Siena LABOR Passividade / Outras Perdas 558.186,5 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8101 FUNILARIA Laterais Mille LABOR Passividade / Outras Perdas 541.906,5 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8103 FUNILARIA Lateral Uno MACHINE Quebra Máquina 539.473,9 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,40 0,40 0,10 0,05
8116 FUNILARIA Dorsal 2: 1º Trato Palio MACHINE Overmaintenance 519.221,4 X X X X X X X X X X X X X X 0,05 0,15 0,60 0,20
8103 FUNILARIA Teto Uno LABOR NVAA 516.111,3 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
8105 FUNILARIA Linhas complementação solda 1 (skid 4) LABOR Passividade / Outras Perdas 515.257,6 X X X X X X X 0,20 0,50 0,30
Matriz E
Demonstrar a relação dos projetos com seu custo benefício.
ANO (N)
N.º
DESCRIÇÃO PROJETO
PROJETO
JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
297.200 PROJETOS DE REDUÇÃO MDO FUNILARIA 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902
262.700 MELHORIA DA QUALIDADE DOS MATERIAIS RECEBIDOS - FUNILARIA - 244.641 188.196 560.488
26.614 MELHORIA NA ABSORÇÃO DA PRODUÇÃO DA STOLA 550.519
175.893 REDUÇÃO DE DESSATURAÇÃO NA FUNILARIA 88.237 88.237 88.237 88.237 88.237 88.237 88.237 88.237 88.237
27.720 MELHORIA DE SUPERFICIE DA CARROCERIA 64.000 64.000 64.000 64.000 64.000 64.000 64.000 64.000 64.000 64.000
166.568 ELIMINAÇÃO DE AMASASDO NA REGIÃO DOS PONTOS DE SOLDA DO REFORÇO DO 40.919

CONECTOR DO
40.919
CHICOTE DA 40.919
PORTA 40.919 40.919 40.919 40.919 40.919 40.919 40.919 40.919 40.919
166.323 MELHORIA NA DESSATURAÇÃO DA FUNILARIA 56.918 56.918 56.918 56.918 56.918
279.690 PROJETOS DE REDUÇÃO MDO - GERAL FUNILARIA 61.975 45.510 40.865 37.724 31.471 20.523 12
168.094 MELHORIA NA DESSATURAÇÃO DA FUNILARIA 31.755 31.755 31.755 31.755 31.755 31.755 31.755 31.755 31.755 31.755 31.755 31.755
167.609 EQUALIZAÇÃO DOS PONTOS DE SOLDA DAS LATERAIS DO NOVO PALIO 29.390 29.390 29.390 29.390 29.390 29.390 29.390 29.390 29.390 29.390 29.390 29.390
22.388 REDUÇÃO DE DESSATURAÇÃO NAS LINHAS 8106 44.352 44.352 44.352 44.352
22.375 JOGO E PERFIL NAS PORTAS LATERAIS DO PUNTO E LINEA 27.166 27.166 27.166 27.166 27.166 27.166
22.966 RUIDO DE CHAPA NA LATERAL DO MILLE 25.355 25.355 25.355 25.355 25.355 25.355
294.630 PROJETOS DE MATERIAL DIRETO - GERAL 38.926 32.865 27.647 24.227 14.888 11.191 1.879
1.611 EXCESSO DE RETRABALHO NA LATERAL DO PUNTO 20.937 20.937 20.937 20.937 20.937 20.937 20.937 20.937 20.937 20.937 20.937 20.937
166.322 MELHORIA NA DESSATURAÇÃO DA FUNILARIA 35.888 35.888 35.888 35.888
22.376 JOGO E PERFIL DO VÃO TRASEIRO MILLE 22.656 22.656 22.656 22.656 22.656 22.656
166.319 MELHORIA NA SATURAÇÃO DA FUNILARIA 66.602 66.602

173.896 EQUALIZAÇÃO DE PONTOS DE SOLDA DA LATERA DO GRAND SIENA COM OPERAÇÃO 300 DORSAL 3 26.816 26.816 26.816 26.816 26.816 26.816 26.816 26.816 26.816
172.170 REDUÇÃO DE NVAA NA LATERAL DO NOVO PALIO. REDISTRIBUIÇÃO DE PONTOS ENTRE LATERAL17.785
E OPERAÇÃO17.785
300 DORSAL
17.785
2 17.785 17.785 17.785 17.785 17.785 17.785 17.785 17.785
178.626 RECUPERAÇÃO REFUGO DEFINITIVO OFICINA 81 52.592 52.592 52.592 52.592 52.592 52.592 52.592
167.258 REDUÇÃO DE NVAA NA LATERAL DO UNO 5P NA OPERAÇÃO 10 13.448 13.448 13.448 13.448 13.448 13.448 13.448 13.448 13.448 13.448 13.448 13.448
24.415 JOGO E PERFIL IRREGULAR DAS PORTAS LATERAIS DO NOVO UNO 15.412 15.412 15.412 15.412 15.412 15.412
Matriz F
Monitorar o avanço dos resultados dos projetos ativos da Matriz E, mensalmente

confrontando o Objetivo de redução de custo e o Saving Realizado.
UNIDADE N.º PROJETOS TOTAL

ANO 2 0 1 3
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
OBJ. 20.012.892 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741
FUNILARIA
(BODY SHOP) 216 PREV. 15.420.761 1.519.816 922.339 1.172.833 1.233.300 1.155.473 1.817.955 1.276.015 1.271.006 1.271.006 1.271.006 1.271.006 1.239.006
CONS. 9.287.364 1.535.342 984.278 1.230.538 1.295.224 1.149.386 1.813.830 1.278.767
PREV. 5.184.588 496.310 451.195 420.366 419.268 445.656 413.220 425.703 422.574 422.574 422.574 422.574 422.574
NVAA 83
CONS. 3.042.066 437.052 438.898 420.180 452.560 451.752 421.618 420.006
QUEBRAS
PREV. 1.717.183 32.000 32.000 32.000 32.000 126.670 194.092 216.737 216.737 216.737 216.737 216.737 184.737
(BREAKDOWNS)
16
CONS. 474.490 2.687 2.687 2.687 2.687 97.357 164.779 201.606
ORGANIZAÇÃO LINHA
PREV. 4.153.742 810.370 263.320 211.132 331.094 306.965 291.843 323.170 323.170 323.170 323.170 323.170 323.170
(LINE ORGANIZATION)
30
CONS. 2.752.157 870.234 320.643 270.096 359.855 293.855 303.073 334.401
RETRABALHO
PREV. 3.075.182 181.136 175.824 264.693 262.143 275.583 357.712 261.248 259.369 259.369 259.369 259.369 259.369
(REWORKS)
84
CONS. 1.976.556 225.369 222.051 292.933 291.873 306.369 363.818 274.145
OUTROS
PREV. 1.290.066 0 0 244.641 188.796 600 561.088 49.157 49.157 49.157 49.157 49.157 49.157
(OTHER)
3
CONS. 1.042.094 0 0 244.641 188.249 53 560.541 48.610
TOTAL OBJ. 20.012.892 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741 1.667.741
TOTAL PREV 15.420.761 1.519.816 922.339 1.172.833 1.233.300 1.155.473 1.817.955 1.276.015 1.271.006 1.271.006 1.271.006 1.271.006 1.239.006
TOTAL CONS. 9.287.364 1.535.342 984.278 1.230.538 1.295.224 1.149.386 1.813.830 1.278.767 0 0 0 0 0
PROG. OBJ. 1.667.741 3.335.482 5.003.223 6.670.964 8.338.705 10.006.446 11.674.187 13.341.928 15.009.669 16.677.410 18.345.151 20.012.892
PROG. CONS. 1.535.342 2.519.620 3.750.158 5.045.382 6.194.768 8.008.598 9.287.364 9.287.364 9.287.364 9.287.364 9.287.364 9.287.364
56
Matriz G
Relacionar a economia dos projetos e valores de budget. É utilizada uma vez por
ano para relacionar as economias WCM como Budget do ano seguinte.
Orientação da equipe de finanças para os projetos
Orientar a equipe para a escolha dos projetos.
Perdas Causais e Resultantes
Separar as Perdas Causais das Resultantes

 Perdas Causais são perdas que produzem uma ou mais perdas
 Perdas Resultantes são perdas de material, MdO ou de energia, resultantes de
um processo ou de falha do equipamento.
O problema das perdas resultantes só será resolvido após análise e resolução das
perdas causais.
Perdas e Desperdícios indiretos
Perdas e desperdícios indiretos são aqueles formados por elementos que participam
indiretamente da fabricação do produto, como: aluguel; depreciação; gás; e energia
elétrica.
57
Perdas externas (ligadas ao SCM)
Analisar as perdas do fluxo do SCM usando os mesmos passos do CD

convencional.
Redução de Custos usando abordagens indutivas e dedutivas
Reduzir os custos com base em abordagens indutivas e dedutivas.
TIE
Maximizar a performance do trabalho por meio de um sistema de métodos baseado

na redução de Muri, Mura e Muda e separando o trabalho do homem do trabalho da
máquina através de sensores.
VA/VE
Value Analysis/Value Engineering – Análise de Valor/Engenharia de Valor
Avaliar os produtos e Supply Chain de uma perspectiva única, juntamente com a

redução de custos, aumento da qualidade e importância na relação com o
fornecedor. Pode ser aplicado de diversas formas para alcançar redução de custos
no projeto/produto. A VA/VE é, então, o esforço organizado, dirigido para analisar as
funções de bens e serviços para atingir aquelas funções necessárias e
características essenciais da forma mais rentável.
58
MELHORIA FOCADA
59
5 Condições 0 defeitos
Analisar o processo e suas condições para não gerar defeitos. Avalia as condições
dos processos para melhorá-las, analisando a evolução das contramedidas.. O
5QFZD é específico para cada M (método, máquina, material e mão de obra), mas
acompanham a mesma abordagem. Deve ser aplicada no passo de seleção da ação
(também é frequentemente aplicada no início de um projeto para demonstração de
uma melhoria).
7 Ferramentas IE
Ferramentas de suporte para maximizar a performance do trabalho por meio de um

sistema de métodos baseado em Muri, Mura e Muda, e separando trabalho manual
do trabalho da máquina:
1 Muri, Mura, Muda
2 Trabalho polivalente – desenvolvimento de habilidades
3 Método de gravação por vídeo
4 Operação Padrão
5 Monitoração do ritmo
6 Separação de trabalho manual do trabalho da máquina
7 Separação de trabalho manual do trabalho da operação e aqueles de transporte,
etc.
7 ferramentas de QC
Ferramentas de suporte para solucionar problemas e realizar a melhoria contínua.

Elas visam dar maior consistência e foco no processo de analise para tomada de
ação de melhoria. Utilizadas para acompanhar e planejar as ações.
1 Folha de verificação (Folha de Controle): simplificar a coleta de dados e

assegurar que nenhum item seja omitido quando inspecionado
2 Estratificação (Gráficos e diagramas): tornar visuais os dados
3 Diagrama de Pareto: determinação dos principais problemas
4 Diagrama de causa-efeito: levar e ordenar todas as possíveis causas
5 Histograma: determinar a forma de distribuição e compará-la com as
especificações
6 Carta de controle (Gráfico de controle): controlar se um processo está sob
controle ou não
7 Gráfico de dispersão (Diagrama de difusão): encontrar correlação entre pares
de dados
60
7 Novas Ferramentas WCM
As 7 novas ferramentas de WCM :

 Diagramas de relações
 Diagramas sistemáticos
 Diagramas matriciais
 Diagramas de afinidade
 Diagramas de setas/flechas
 Gráficos de programa de decisão de processo
 Análise de dados matriciais
7 Steps de Problem Solving
 Escolher o tópico
 Entender a situação e estabelecer metas
 Planejar atividades
 Analisar causas
 Considerar e implementar contramedidas
 Checar resultados
 Padronizar e estabelecer controle.
61
Advanced Kaizen
Aplicar a ferramenta de Kaizen em uma situação crônica ou complexa. Resolver

problemas crônicos ou complexos que exigem um estudo técnico mais apurado.
Utilizar as ferramentas/métodos avançados para auxiliar as análises.
ANOVA (Analysis of Variance)

Análise da Variância
Comparar três ou mais amostras para verificar se alguma delas é estatisticamente

diferente das demais.
DOE (Design of Experiments)

Projeto de Experimentos
Realizar vários experimentos, combinando diversos fatores relevantes de maneiras

diferentes, para determinar a melhor combinação e assim chegar na melhor decisão
de operação.
IE com IT
Integrar as medidas de operação com a equipe de TI, proporcionando automação na

coleta de dados.
LCA (Low Cost Automation)

Automação de Baixo Custo.
Reduzir/eliminar perdas de Logística/WO, como: espera, contagem, procura,

caminhada, etc. Deve-se observar se é possível instalar um dispositivo (LCA) para
eliminar/reduzir estas perdas. O LCA deve ser preferencialmente barato, de fácil
confecção e de estrutura simples.
Major Kaizen
Resolver de problemas complexos que exigem um estudo técnico mais apurado.

Este método deve ser utilizado sempre que existir um problema crônico relacionado
a varias causas e que impacta significativamente nos indicadores de qualidade,
produtividade, segurança ou custos, proporcionando grandes recuperações.
62
Matriz QM
A Matriz QM (Manutenção da Qualidade) é um instrumento para definir e manter

condições operacionais das máquinas que devem assegurar um desempenho da
qualidade desejado.
Melhoramento no CP, CPK
Medir a capacidade do processo produtivo verificada em uma amostragem de um

processo contínuo. Avaliar estatisticamente o quanto a dispersão da população de
uma característica de processo encontra-se dentro dos limites de especificação e o
quanto a sua média encontra-se centrada a estes limites.
 CP é o responsável por indicar a dispersão do processo
 CPK é o responsável por indicar a centralização do processo
Deve ser analisado à partir das Cartas de Controle Estatístico do Processo (CEP) e
Controles Geométricos
CP é sempre maior ou igual a CPK
Quando o processo está centralizado, ou seja, a sua média está bem no meio da
especificação, então CP = CPK.
Sempre que CPK < 1, significa que há geração de produtos não conforme.
63
Mistake Proof, Error Proof
Evitar a possibilidade erros humanos no desenvolvimento de qualquer atividade

produtiva.
Métodos que auxiliam os operadores a evitarem erros de desatenção/esquecimento
em seu trabalho, tais como escolha de peça errada, montagem incorreta de uma
peça, esquecimento de um componente, etc.
 Mistake Proofing: dispositivo que alerta quando detectado uma não

conformidade. Quando ativado um alarme soa, uma luz sinaliza, um painel
informa, etc., o possível problema que pode ser gerado. Este tipo de dispositivo
não impede a geração do defeito caso o operador não atenda o sinal de alerta.
 Error Proofing: dispositivo que impede/bloqueia que o defeito aconteça no
processo, produto ou equipamento, mesmo ocorrendo problema com operador e
desatenção/esquecimento.
PPA Avançado
Análise do Ponto de Processamento
Requer uma aplicação intensiva de métodos e ferramentas avançadas de medidas.
PPA Básico
Análise do Ponto de Processamento
Analisar um ponto específico dentro de um processo onde são geradas as possíveis

não conformidades do produto, com propósito de restabelecer e melhorar os
padrões operativos de trabalho para garantir as condições para zero defeito do
mesmo processo.
Controle de Qualidade.
Quick Kaizen
Resolver problemas esporádicos e não complexos. Também é utilizado para

envolver os operadores na metodologia uma vez que não exige conhecimento
técnico.
64
Standard Kaizen
Resolver problemas crônicos e não complexos.
ÁREA UTE
FIASA
QUICK KAIZEN UTE PROCESSO
PROJETO DIRECIONADOR
Segurança Manutenção Autônoma Organização do Posto de Trabalho Manutenção Profissional TIPO DE PERDA
Controle de Qualidade Logística Gestão Prev. De Equipamentos Ambiente GRUPO ANOMALIA
FI COD.: RESPONSÁVEL DATA INÍCIO DATA TÉRMINO CO NCLUSÃO
Descreva o fenômeno/problema; Encontre a causa raiz do problema; Estabeleça suas metas com este projeto (onde estou/onde quero chegar) Descreva a solução encontrada; Quem implementará; Quanto custará
P D
A Descreva como foi feita a padronização da solução utilizada; Alguma ação periódica
Descreva a eficácia da solução utilizada; Como está sendo feito o controle para não ocorrer o problema novamente
C
que deve ser tomada; Se é possível aplicar em outro lugar
Padronização
Poka Yoke Alteração Ciclo Data da Ação Resp. Implementação Custo Benefício Benefício - Custo Benefício/Custo Resolvido
LUP Treinamento SIM
SOP Orientativo NÃO
Princípios padrão para 0 quebras 0 defeitos
Otimizar padrões e princípios.
Operação Princípio Operacional Padrões de Operação
Corte Torno
Girar peça presa, 1.Girar peça em RPM
aplicando ferramenta especificadas e
Bloco de corte à superfície. verificar ausência de
Girar ferramenta de oscilação.
corte em paralelo ao
2.A ferramenta de
eixo rotacional da
corte deve se mover
peça, removendo
Peça sempre em linha reta.
material da sua
superfície até obter 3. Assegurar que o
forma e dimensões centro da peça esteja
especificadas. alinhado com a borda
superior da
ferramenta de corte.
Ferramenta
de corte
65
SCM (Supply Chain Management)
Gestão da Cadeia de Abastecimento
Gerenciar a cadeia de suprimentos, com objetivo de sincronizar os processos da

empresa e os seus fornecedores para compatibilizar o fluxo de materiais, serviços e
informações com a demanda dos clientes. O Supply Chain nada mais é do que uma
visão ampla, atualizada e holística da administração de materiais tradicional,
estendendo-se à gestão de toda cadeia de suprimentos de uma forma estratégica e
integrada. Partindo-se deste pressuposto, SCM pressupõe que as organizações
devem definir suas estratégias competitivas e funcionais por meio de seus
posicionamentos (tanto fornecedores quanto clientes) dentro das cadeias produtivas
em que estejam inseridos. Dessa maneira, é importante ressaltar que a finalidade do
SCM estende-se por toda cadeia produtiva, relacionando-se não apenas com seus
fornecedores, mas também com seus clientes.
Separação entre mão de obra e equipamento
Adquirir máquinas inteligentes que possam detectar, identificar e sinalizar as

anomalias, sem necessidade de um membro da equipe para observar 100% do
processo. Ao invés disso, um membro da equipe pode cobrir múltiplas máquinas e
desempenhar outras tarefas enquanto opera a máquina permitindo, assim, a
flexibilidade necessária para responder às mudanças na demanda do cliente.
Separação entre mão de obra de operações e transporte
Adquirir máquinas inteligentes que possam transportar os materiais

automaticamente, sem necessidade de um membro da equipe para operá-la.
SMED (Single Minute Exchange of Die)
Reduzir o tempo de setup da máquina.
SOP Visual com Delibera
Técnicas para redução do Lead Time
Técnicas para a redução do tempo de operação.
66
Base teórica dos conhecimentos de um sistema de manutenção para gerir um

sistema de manutenção industrial. Envolve conhecimento dos principais indicadores:
MTBF, MTTR, Disponibilidade Técnica e, além disso, a compreensão das funções
dos principais cargos desse sistema: supervisor, coordenador, analista.
Teoria das Restrições
Auxiliar organizações a alcançar seus objetivos continuamente.

Teoria de planejamento/organização de produção em função do ritmo.
De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado momento no tempo -
pelo menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em
questão) em relação à sua meta. Essas restrições podem ser classificadas como
restrições internas, externas ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a
restrição deve ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os Cinco
Etapas de Foco). Ao longo do tempo a restrição pode mudar (e.g., porque a restrição
anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanças no ambiente de negócios) e
a análise recomeça.
VSM (Value Stream Mapping)

Mapeamento do Fluxo de Valor.
Auxiliar na visualização do atual Fluxo de Materiais e Informações para priorizar

ações de melhoria no fluxo das atividades e eliminar as NVAA. Facilita a
visualização de uma proposta de melhoria em um mapeamento futuro.
67
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
68
4 Categorias de Operadores
Quatro níveis para se tornar um operador especializado:
Nível 1 – habilidade na identificação das anomalias: entender o desempenho e as

funções do processo, operar o processo de forma correta.
 Saber descobrir as anomalias no funcionamento da maquina e nos
componentes.
 Compreender a importância de uma lubrificação adequada através de
metodologia correta de lubrificação e controle
 Compreender a importância da limpeza e conhecer os métodos
 Compreender que é importante localizar as fontes de sujeira e áreas de difícil
acesso e adquirir a capacidade de efetuar melhorias nestes locais
 Colaborar com a reparação das anomalias descobertas.
Nível 2 – conhecer a função e a estrutura da máquina: entender as propriedades dos

materiais manuseados, realizar montagem e ajustes corretos.
 Compreender o que observar no controle de um mecanismo
 Capacidade de limpar e cuidar para manter constante o desempenho da máquina
 Compreender a relação entre causa e efeito das anomalias.
 Saber julgar qual é o momento de parar a máquina.
 Capacidade de diagnosticar.
Nível 3 – saber a relação entre ajuste da máquina e qualidade do produto: detectar

imediatamente as anomalias, tomar medidas de emergência contra elas.
 Capacidade de analisar os fenômenos físicos relacionados a um problema.
 Compreender a relação entre o funcionamento da máquina e a qualidade do
produto.
 Compreender o nível de tolerância estático e dinâmico e como medi-los
 Compreender a causa dos defeitos
Nível 4 – pode dar manutenção e reparar a máquina: reconhecer os sinais de

anomalia, lidar corretamente com elas, realizar a checagem periódica e substituir
peças correntes.
 Capacidade de substituir componentes
 Capacidade de avaliar a vida útil dos componentes
 Capacidade de deduzir a causa das falhas
 Capacidade de efetuar intervenções de emergência
 Capacidade de auxiliar as manutenções para as revisões.
69
AM Step 1
Realizar a limpeza inicial, expondo as irregularidades, como pequenos defeitos,

fontes de contaminação, locais inacessíveis e fontes de defeitos de qualidade e
eliminando itens desnecessários e raramente utilizados e simplificar os
equipamentos. Restaurar as condições de base da linha. Se conseguirmos identificar
e eliminar as fontes de contaminação, então as máquinas devem permanecer
novamente restaurada, estando limpas reduzindo assim a degradação forçada.
O Step 1 objetiva a integração do pessoal com a máquina.
AM Step 2
Tratar das fontes de contaminação e dos locais de difícil acesso: reduzir o tempo de
limpeza eliminando as fontes de sujeira, evitando itens espalhados e melhorando as
peças difíceis de limpar, checar, lubrificar, apertar ou manipular.
AM Step 3
Melhorar padrões de limpeza e inspeção: formular padrões de trabalho que ajudem

a manter os níveis de limpeza, lubrificação e aperto com um mínimo de tempo e
esforço e melhorar a eficiência da checagem do trabalho, introduzindo controles
visuais. É importante ressaltar que ao fim do Step 3 seja alcançado Zero Quebra.
Avaliação Correta de B/C de cada Step

Avaliar o B/C. Esta avaliação justifica e valida o desenvolvimento das atividades.
Deve ser avaliado, com base anual, em cada etapa e relacionado com os benefícios
alcançados anualmente devido à aplicação da metodologia.
AM Step 4
Realizar inspeção geral do equipamento: oferecer treinamento em técnicas de

inspeção, com base nos manuais de inspeção, deixar os equipamentos individuais
em plenas condições, através de Inspeção Geral, alterar os equipamentos a fim de
facilitar a checagem e fazer uso intenso de controle visual. Além disso, é necessário
realizar atividades de Melhoria Focada e Controle de Qualidade para identificar
causas raiz e resolver problemas. Tudo isso, objetivando melhorar a eficiência dos
equipamentos, atacando perdas residuais; entender a estrutura e como os
equipamentos trabalham e aprender a resolver anomalias através da prática.
70
AM Step 5
Realizar inspeção geral do processo: oferecer treinamento em desempenho,

operação e ajustes de processos e em métodos de lidar com anomalias, a fim de
melhorar a confiabilidade operacional, desenvolvendo operadores competentes em
processos; e evitar a duplicação e as omissões na inspeção, incorporando padrões
provisórios de limpeza e inspeção para os equipamentos individuais na inspeção
periódica, bem como padrões de substituição para processos e áreas. As atividades
do Step 5 envolvem a identificação do problema para resolver que pode ser
atacado pela Manutenção Autônoma, do fator do processo envolvido no
problema e qual a formação necessária para os operadores, focando as partes
do processo envolvidas. Além disso, é necessário analisar e resolver os problemas
com a contribuição dos operadores sobre os fatores MÃO DE OBRA, MÉTODO,
MATERIAL utilizando a ferramenta problem solving.
AM Step 6
Sistematizar a manutenção autônoma: atingir manutenção de qualidade e

segurança, estabelecendo procedimentos e padrões claros para uma manutenção
autônoma confiável; melhorar os procedimentos de setup e reduzir o work in
process; e estabelecer um sistema de auto-gestão para o fluxo no local de trabalho,
peças sobressalentes, ferramentas, produtos finais, dados, etc.
71
AM Step 7
Praticar auto-gestão plena: desenvolver atividades e padronizar melhorias, de

acordo com as políticas e objetivos da empresa e da fábrica e reduzir custos
eliminando o desperdício no local de trabalho.
Análise dos dados das máquinas
Analisar o OEE, MTBF, Quebra e Downtime, para analisar a eficiência do

equipamento.
Análise dos dados dos processos
Analisar o OLE, CP e CPK, para analisar os dados de processo.
Análise dos dados de produção
Entender as perdas de OEE (causais/resultantes) e o impacto das mesmas sobre o

equipamento.
Avaliação correta de B/C e custos de cada Step
Avaliar o B/C para cada step e cada problema/anormalidade, avaliar as atividades e

resultados. Justificar antes de implementar o step.
Avaliação Cuidadosa
Calcular matematicamente a relação entre Benefício e Custo para avaliar a

viabilidade de mudança de passo antes da aplicação do passo do Pilar.
72
Classificação de Máquina com base no CD
Classificar as máquinas com base no tempo de reparo, grau de influência,

probabilidade de avaria e criticidade. É utilizado quando passamos da fase reativa
para preventiva, e o Cost Deployment já não é suficiente para classificação das
máquinas pois as perdas já foram atacadas.
Classificação de Máquina no CD
Classificar as máquinas/áreas críticas dentro de um processo em AA, A, B e C.

Estratificar as perdas por linhas e UTE para evidenciar as maiores perdas (NVAA,
retrabalho e dessaturação, quebras, acidentes) para uma priorização de ações de
melhoria. 50% do valor das perdas por AM serão máquinas AA, 20% máquinas A,
20% máquinas B e 10% máquinas C.
Priorizar as áreas AA (modelo) que deverão ser analisadas para um trabalho de

melhoria contínua através de indicadores de Dessaturação, retrabalho, NVAA, entre
outros.
Criação do MP-Info
Criar MP-Infos, que são uma conexão automática com o EEM e as novas máquinas
disponíveis para o AM.
73
Confiabilidade e Projeto de Manutenibilidade
Integrar o Projeto QA, a flexibilidade e a operacionalidade de design

ergonomicamente.
Dentro do Projeto
Envolver o operador durante as etapas de projeto de EPM e EEM.
Eliminação De Perdas e Desperdícios
Eliminação de perdas e desperdícios no Posto de Trabalho.
Gráfico Homem-Máquina
Relacionar a quantidade de máquinas gerenciadas de forma proativa pelo operador.
74
Mapas de Quebras
Demonstrar onde as quebras de AM ocorreram, demonstrando de forma visual se

existe concentração de quebras em um determinado local da máquina.
Matriz de Cobertura de Trabalho (3x3x3)
Resolver problemas referentes ao absenteísmo da área. Acompanhamento da

necessidade de se observar em cada CPI/PDT se todo operador executa no mínimo
3 operações, se toda operação está sendo executada por no mínimo 3 operadores e
se toda CPI tem no mínimo 3 operadores multifuncionais.
Modificação de Layout
Realizar atividades voltadas para mudança de posicionamento físico de

Equipamentos.
Projeto segurança, controle visual
Analisar os riscos em todos os postos de trabalho e definir de padrões visuais e

ações específicas para controlar/eliminar estes riscos.
75
ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO
76
3 obstáculos à organização do PDT
Adotar contramedidas adequadas contra os 3 obstáculos presentes na estação de

trabalho que são: esteiras rolantes, transportadores de ganchos, pontes rolantes.
5S / 5T
Promover a disciplina através da consciência e responsabilidade de todos. São

práticas para o ambiente/local de trabalho uteis para o gerenciamento visual e
produção enxuta .
5S: São cinco termos em japonês que começam com a letra S:

 SERI - Separação
 SEITON – Organização
 SEISO – Limpeza
 SEIKETSU – Padronização
 SHITSUKE – Manter a disciplina
5T: São cinco termos em japonês com a letra T usados para melhor definir o termo
SEITON (organização)
 TEI-JI – Rota fixa
 TEI-ICHI – Lugar fixo
 TEI-HYOUJI – Exposição padronizada
 TEI-RYOU – Quantidade fixa
 TEI-SHOKU – Cores padronizadas
Balanceamento de linha
Distribuir as cargas de trabalho uniformemente pelos vários PDT´s da linha, baseado

no takt time da linha, eliminando as perdas devido a desbalanceamento entre
operações, fazendo com que os operadores trabalhem em um ritmo uniforme.
Cabos e conexões flexíveis
Utilizar cabos e conexões que permitam mudanças.
Conceito de manuseio mínimo de materiais
Minimizar a manipulação de materiais é o ponto mais importante na produção em

massa. A base da não movimentação de material é não move-los ou reduzir ao
77
mínimo sua movimentação. Se divide em duas abordagens uma do ponto de vista
macroscópico para minimizar o movimento do produto e uma do ponto de vista
microscópico para minimizar o movimento de pessoas.
DFA (Design para Montagem), Ferramental Mínimo, Estabilidade
Numa tentativa de auxiliar os projetistas a melhorar a avaliação do impacto de

suas decisões de projeto no ciclo de vida dos produtos, empresas e pesquisadores
desenvolveram diversas ferramentas de apoio ao projeto denominadas Design for
X. O DFA é uma das ferramentas que se encontram dentro do conceito Design for X
avalia todo o produto, não só as peças individualmente, e tende a simplificar a
estrutura do produto enquanto mantém o projeto flexível procurando o mais eficiente
uso da função do componente.
Eliminação de empilhadeiras
Eliminar viagens de empilhadeiras ou qualquer equipamento pesado que é utilizado

para mover objetos ou lotes, grandes ou pesados. O uso de empilhadeiras deve ser
evitado pelos seguintes motivos:
 A carga sobre a empilhadeira se projeta para fora. Caso sejam carregados itens
pesados na empilhadeira, as rodas traseiras perdem o balanceamento.
 Para balancear as rodas traseiras, é necessário que haja peso morto na parte
traseira da empilhadeira; consequentemente, isto reduz o peso do transporte.
 No caso do transporte de artigos volumosos, impede a visão dianteira, podendo
causar acidentes na fábrica.
 Além disto, um grande empilhamento na parte dianteira e uma tração nas rodas
traseiras dificulta o movimento para a frente.
 Quando o condutor gira a manivela, a empilhadeira balança muito. Portanto, é
necessário repetir o movimento para a frente e para trás.
Evitar trabalho em processamento
O excesso de material em estoque traz problemas para o fluxo de caixa, espaço e

perdas por obsolescência. O estoque requer um bom controle caso exista algum erro
neste controle, os pedidos podem ser feitos sem necessidade ou não serem feitos
quando necessários.
Ferramentas e armações de fácil manejo
Utilizar ferramentas de fácil manuseio e gabaritos fáceis de trabalhar.
78
IPS (Sistema de Produção Ideal)
Realizar um sistema de produção ideal, ou seja, livre de defeitos, que podem ser
entregues na linha em um só lote, podem ser repostos sob demanda na versão
solicitada, podem ser entregues imediatamente, podem ser produzidos sem
desperdício de material, trabalho, energia ou outros recursos e podem ser
produzidos em um ambiente de trabalho seguro fisicamente, emocionalmente e
profissionalmente para todos os empregados.
Layout
Avaliar o melhor layout para suportar o fluxo de volume. Buscar um layout ótimo para
encurtar a distância entre os operários e ferramentas, nas diversas operações de
fabricação, ter um layout flexível com o fim de propiciar rearranjos econômicos em
face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar.
Método de 2 câmeras para comparação entre iniciante e habilidoso
Treinar os operadores sobre as características dos produtos, baseado em vídeos de

operações OK e KO, para que eles tenham maior conhecimento sobre os produtos
que estão construindo do ponto de vista do cliente.
Método de monitoramento por vídeo
Analisar uma filmagem feita de uma operação para avaliar a maneira mais precisa
de eliminar todos os fatores que podem prejudicar seu desempenho.
Sucessivamente, uma equipe de pessoas pertencentes a outras funções podem
analisar melhor todos os fatores críticos, destacá-los e elaborar um planejamento
das contramedidas aptas a recuperar as melhores condições possíveis.
Analisando as atividades por vídeos somos capazes de definir quantas atividades
NVA temos em um processo de maneira mais detalhada, como por exemplo.
Monitoramento de passos
É um sistema de gestão projetado para controlar hora a hora o volume e tempo de

produção em comparação a um valor esperado. Em essência, o monitoramento de
ritmo é necessário para tornar determinadas informações evidentes (volumes,
estoque, defeitos, etc.) para todas as linhas e a todo o momento.
79
Principio da economia de movimentos
O estudo dos movimentos é uma analise básica das mãos, braços e movimentos do
corpo quando o trabalhador executa a tarefa. Utilizada para eliminar movimentos
críticos que possam causar algum tipo de trauma, lesão ou fadiga no trabalhador.
Produção em fluxo único
Baseia-se no modo de produção puxado onde o planejamento é realizado de acordo

com o fluxo de materiais, dispensando qualquer modelo de “estoque em processo”
do produto, tendo assim um melhor controle da produção, menor espaço ocupado,
menor lead time e uma produção mais eficiente.
Projeto ergonômico
Respeitar as condições ergonômicas ao realizar projeto da Montagem.
Vários métodos de “picking”
Entender e avaliar todos os métodos e tecnologias de “picking” para suprir a linha,

para que possa ser determinado o melhor investimento.
Visibilidade
Criar proativamente um ambiente de trabalho projetado sobre os conceitos visuais

de WO. A fabrica deve ser organizada de tal forma que qualquer coisa anormal
possa ser detectada à distância. Tudo, inclusive as máquinas, devem estar
claramente visíveis na altura dos olhos.
WO Step 1
As atividades principais executadas neste step são os 5s e 5t. O resultado do step 1

é uma linha ordenada e limpa, na qual os funcionários se movem com facilidade e
segurança. Enquanto se remove a sujeira, efetua-se um controle que permite
identificar problemas e anomalias.
80
WO Step 2
As atividades neste step serão voltadas para o processo, com os seguintes

objetivos: Melhorar as condições de trabalho, principalmente no que se refere aos
aspectos ergonômicos e aumentar a produtividade; São utilizadas como ferramentas
os 3M’s – MURI (Tarefas difíceis ou não-naturais),MURA (Variação de tempo entre
atividades) e MUDA (Atividades sem valor agregado).
WO Step 3
Prever a completa padronização não só das tarefas que têm valor agregado ao
produto, mas também de todas as atividades auxiliares que ajudam na obtenção de
uma correta gestão do local de trabalho, materiais e utensílios.
Busca também o nivelamento entre as atividades(balanceamento) através de uma
ferramenta chamada YAMAZUMI que é um termo em japonês que significa pilha ou
monte, é usada para determinar as tarefas que cada um dos operadores deverá
absorver, distribuindo-as conforme o takt time.
WO Step 4
Treinar os operadores sobre as características do produto, para que eles tenham

maior conhecimento sobre os produtos que estão construindo do ponto de vista do
cliente. Criar condição e base para apoiar a equipe nas medidas preventivas e
proativas e suporta a planta para alcançar o nível de classe mundial. O step 4 visa
também focar os problemas de qualidade provenientes do erro humano. Através do
desdobramento da matriz QA nos 4 M’s devemos identificar os problemas
relacionado ao M – mão de obra e trata-los.
WO Step 5
Integrar os pilares WO e logística com o objetivo de estabelecer um fluxo enxuto de

materiais dentro da área de trabalho; Tem como objetivo a reorganização e a
reengenharia da linha para uma melhor satisfação do cliente (posto de trabalho);
Para isso é utilizado a classificação de materiais para se definir o correto sistema de
abastecimento para cada material.
WO Step 6
Revisar e consolidar os padrões iniciais, tornando-os mais simples de serem

seguidos buscando prevenção de defeitos de qualidade, minimização de tarefas
irregulares e economia de movimentos.
81
WO Step 7
Estabelecer condição para zero defeito, implementar sequencia de trabalho padrão

para reduzir os impactos e a variação de qualidade em linhas de produção que
produzem modelos e volumes diferente. Desenvolver as habilidades dos
trabalhadores para satisfazer a necessidade de lançar produtos novos em curto
espaço de tempo.
Criar propostas através dos formulários de EPM com objetivo de unificar peças,
eliminar problemas ergonômicos, melhorar a qualidade e a montabilidade.
82
MANUTENÇÃO PROFISSIONAL
83
5S na Máquina
Utilização da ferramenta 5S nas máquinas que estão sendo reparadas e no box de

manutenção.
Análise MTTR e contramedidas par redução
Estratificar o tempo de reparo em várias vozes: Espera, Diagnose, Preparação de

Material, Falta de Material e Execução. Possibilita uma análise aprofundada das
causas daquele tempo de reparo e serve como guia para tomada de ações de
redução do TTR. Essa estratificação vem diretamente dos dados inseridos no SAP e
na EWO pelos mantenedores.
Análise de quebras de componentes
84
Árvore de componentes
Desdobramento da máquina em 4 níveis e até o nível de componentes, obedecendo

a estrutura máquina-conjunto-subconjunto-componente.
Cartão PM
Eliminar a degradação acelerada e também funciona como método preventivo.
Calendário de manutenção
Calendário de manutenção das maquinas.
85
Classificação de Máquina no CD e Mapa de Quebras
Classificar os equipamentos em AA, A, B e C em relação às perdas por quebra com

base no Cost Deployment, de modo a direcionar as atividades de PM.
Design de manutenção
ECRS
Otimizar as atividades do CILR (Limpeza, inspeção, lubrificação, reaperto) ou

quando outras atividades são introduzidas. O sistema ECRS evita a duplicação ou
omissão nas atividades incorporando padrões de limpeza e inspeção de cada
máquina em um sistema periódico de inspeção e troca de todo processo/área.
 E – ELIMINAR: verificar os ciclos programados do calendário AM para a
máquina, desenvolvendo ações para reduzir o tempo necessário
 C – COMBINAR: mesclar diferentes atividades em um único ciclo. Melhoria
focada nos ciclos relacionados ao mesmo componentes mas realizados com
ferramentas diferentes.
 R – REDUZIR: analisar os ciclos programados do calendário AM da máquina,
modificando a frequência e reduzindo o tempo necessário da atividade.
 S – SIMPLIFICAR: reduzir o tempo necessário para realizar os ciclos de AM na
máquina, modificando o equipamento a fim de otimizar o tempo necessário dos
ciclos.
86
EWO
Ordem Emergencial de Trabalho
Analisar e identificar a causa raiz da falha da máquina. Direcionar, através da análise

da causa raiz, qual a tipologia de quebra. Com isso conseguimos definir qual pilar vai
atacar cada parcela da perda. Para toda causa raiz encontrada, é associada sua
tipologia a um dos pilares AM, PM, PD ou FI.
87
FTA
Fault Tree Analysis
Identificar todos os possíveis modos de falha e anomalias em um produto ou

processo, para, em seguida, analisar as causas dessas anomalias. É a técnica de
análise dos modos de falha de processo e seus efeitos e causas. É necessário total
conhecimento do que é o modo de falha e seus efeitos. Para tal, requer experiência
e conhecimento técnico daquele produto ou processo.
FMEA equipamento
DFMEA é a análise realizada sobre as fases do projeto para eliminar as causas de

falhas que poderão surgir no pro quando utilizado pelo cliente.
FMEA processo
PFMEA é a análise realizada sobre as fases do processo para eliminar as causas de

falhas que poderão surgir no pro quando utilizado pelo cliente.
Gestão de peças
Integrar a gestão do separo das peças com o calendário de manutenção e o setor de

compras.
Gestão de peças disponíveis
Organizar o almoxarifado de tal forma que as peças possam ser encontradas em

menos de 3 minutos. Tem como objetivo principal o balanceamento da quantidade
de estoque de peças de reposição necessária para suprir a planta e o desperdício
por peças inutilizadas. O 5S é essencial para a utilização dessa ferramenta.
Gestão dos desenhos do equipamento
Modificar projetos ou conferir o dimensionamento dos componentes. Os

responsáveis pela atualização são os especialistas da tecnologia Central FIAT.
Gestão em tempo real
Aplicar a manutenção baseada em condição (CBM) como estratégia de manutenção

para alguns componentes da máquina. Monitoramento de tendência e/ou online.
88
Machine Ledger
Documento onde são registradas todas as intervenções relacionadas aos

componentes listados.
Master plan
Planejar as atividades de PM para que o resultado definido como objetivo seja

alcançado.
Manutenção dos Componentes
É uma metodologia baseada em sete passos visando uma manutenção voltada para
uma classe de componentes específica ao invés de um equipamento.
Quando não é viável a aplicação dos 7 STEPS de PM em um equipamento devido
sua complexidade ou classificação, são realizados os 7 STEPS de manutenção de
componente. São baseados na criação de um sistema de investigação,
contramedidas e padrões, visando a redução das falhas naqueles componentes
críticos.
89
90
Medição OEE, OPE, e estrutura de perdas
Método para cálculo da Eficiência Global do Equipamento - OEE
Eficiência Global da Planta - OPE.
Indicar o índice de eficiência geral de equipamento ou planta, levando em conta a

disponibilidade, performance e qualidade.
OEE:
Operação automatizada
PM Step 1
Eliminar a degradação acelerada e prevenir a decomposição do equipamento,

restaurar as condições de base. Nesse Step também é estabilizado o MTBF e
avaliada a eficiência da máquina.
PM Step 2
Analisar as falhas e aplicar contramedidas às causas raízes, reduzir os defeitos e

anomalias do produto devido às condições das instalações e desenvolver técnicas
de problem solving e analise das falhas. Nesse Step são realizados a coleta,
identificação e análise dos componentes danificados, a pesquisa da causa raiz das
falhas, a definição de um sistema para registro e análise das quebras e a
implementação de contramedidas.
91
PM Step 3
Estabelecer padrões de manutenção para sustentar os 2 primeiros passos, além de

antecipar a ocorrência de falhas, intervindo de modo programado sobre
equipamentos e seus componentes (substituições, lubrificações, regulagens, etc.).
São realizadas as atividades de redução de manutenções baseadas em tempo,
elaboração do calendário de manutenção e SMP’s, e o monitoramento e avaliação
dos resultados.
PM Step 4
Aumentar o tempo de vida médio dos componentes, reduzir custos de material e

mão de obra.
PM Step 5
Otimizar o calendário de manutenção.
PM Step 6
Criar um sistema de Manutenção Preditivo, utilizando as técnicas preditivas de

Vibração, Termográfia e Monitoramento CBM (Tempo Real)
PM Step 7
Realizar a gestão dos custos de manutenção e gestão computacional da

manutenção, integrar a gestão do separo das peças com o calendário de
manutenção e o setor de compras; além de realizar avaliações da melhoria da
manutenção, da confiabilidade e das reservas.
QM
Definir e manter condições operacionais das máquinas que devem assegurar um

desempenho da qualidade desejada. É um conjunto de tabelas que estabelecem,
para cada componente da máquina, quais devem ser as condições operacionais e
os controles para evitar as não conformidades.
A Matriz QM serve para listar quais condições operacionais devem ser mantidas nas
máquinas (parâmetros de funcionamento, inspeções, substituições, procedimentos
de trabalho e de configuração),
Para definir as responsabilidades dos condutores e dos manutentores e também
para identificar as suas necessidades de treinamento, e é construída a partir das
92
Não Conformidades evidenciadas pela Matriz QA, pelas informações e detalhes
gerados pela Matriz X e pela importância dos controles determinados pela folha de
análise QM para CIL R/Livro Maquina.
RCM
Determinar o nível mínimo de confiabilidade de componentes, identificar

equipamentos e sistemas críticos, e analisar os modos de falha e criticidade de
eventos. É a manutenção centrada na confiabilidade. É necessário conhecimento
avançado em estatística e probabilidade e entendimento das curvas de falha
funcional e potencial.
Redução de pequenas paradas, uso de câmera de alta velocidade
Registro de micro paradas, eventos de brevissíma duração. Algumas câmeras

podem fazer mais de 10 quadros por segundo mas elas só conseguem manter essa
alta taxa de aquisição de quadros enquanto o buffer interno está livre, quando esse
fica cheio a câmera não consegue mais manter a alta velocidade e só vai fazer uma
nova foto quando o espaço para essa foto for liberado no buffer.
Shotdown maintenance
Realizar intervenção nas quebras e analisar a causa raiz da quebra.
Sistema de feedback para EPM
93
Sistema de feedback para EEM
Orientar o pilar EEM com informações referente às máquinas instaladas, para

melhorar futuras máquinas adquiridas.
SMP
Standard Maintenance Procedure – Manutenção do Procedimento Padrão
Descrever um procedimento para treinamento e padronização da forma como deve

ser executada uma atividade em determinada parte do equipamento.
Consiste 80% de sketches ou fotos e 20% de texto.
94
CONTROLE DE QUALIDADE
95
7 Novas Ferramentas de QC
Solucionar problemas e melhoria contínua. As novas ferramentas visam dar maior

consistência e foco no processo de análise para tomada
de ação de melhoria.
 Folha de verificação (Folha de Controle): Simplificar a coleta de dados e
assegurar que nenhum item seja omitido quando inspecionado.
 Estratificação (Gráficos e diagramas): Tornar visuais os dados.
 Diagrama de Pareto: Determinação dos principais problemas.
 Diagrama de causa-efeito: Levar e ordenar todas as possíveis causas.
 Histograma: Determinar a forma de distribuição e compará-la com as
especificações
 Carta de controle (Gráfico de Controle): Controlar se um processo está sob
controle ou não.
 Gráfico de dispersão (Diagrama de difusão): Encontrar correlação entre pares de
dados.
7 passos para a solução de problemas de QC
Passo 1: Identificar e analisar as condições atuais – estudar o fenômeno;

Passo 2: restaurar as condições básicas – estudar o sistema;
Passo 3: analisar as causas dos fatores crônicos – definir os objetivos;
Passo 4: reduzir e eliminar as causas de perdas crônicas – analisar as causas;
Passo 5: estabelecer condições para zero defeitos – ações e contramedidas;
Passo 6: realizar a manutenção para condições de zero defeito - resultados;
Passo 7: melhorar os métodos para condições zero defeito – consolidação e
expansão.
96
10 Pontos de Vista de QC
1 – Primeiro a qualidade – Acima de tudo, produzir com boa qualidade

2 – Direcionado para o consumidor – Faça os produtos que o cliente realmente quer
3 – O próximo processo é seu cliente – Nunca envie defeitos ou erros para o
próximo processo
4 – A Roda PDCA – Gire a roda PDCA diligentemente
5 – Priorização Consciente – Agarre os problemas prioritários e ataque-os
impiedosamente
6 – Gestão por Fato – Fale com base em fatos e dados
7 – Controle de Processo – Controle métodos de trabalho, e não resultados
8 – Controle de Dispersão – Preste atenção à dispersão e identifique suas causas
9 – Prevenção de Recorrência – Estabeleça contramedidas radicais para garantir
que o mesmo erro não se repita
10 – Padronização – Formular, observar e utilizar as normas
Análise 4M e contramedidas
Analisar a Causa Raiz de algum desvio através de um Diagrama tipo Espinha de

Peixe dividido em 4 espinhas representando os 4M: Mão de Obra, Método, Material
e Máquina.
 Fazer análise no local da origem da causa (5G)
 Conhecer o modo de falha para identificar o real impacto de cada M
 Esta metodologia deve ser sempre utilizada através de Brainstorming para uma
boa eficácia.
Análise de tendência de reclamações
Analisar indicador QAS
Design robusto, métodos taguchi
Assegurar a qualidade do projeto, através da identificação e controle das variáveis

criticas que fazem ocorrer desvios na qualidade do produto ou processo. Os
métodos Taguchi possuem dois conceitos fundamentais:
1 – Perdas de qualidade devem ser definidas como desvio dos valores
objetivos, e não conformidade com especificações; assim são medidas em um
sistema mais amplo de custos e não por custos locais nos pontos de detecção de
defeitos
97
2 – Obter um sistema com altos níveis de qualidade requer que a qualidade
seja projetada, em outras palavras desde o projeto. Através dos resultados práticos
alcançados, os métodos Taguchi têm encontrado grande aceitação entre os
engenheiros, porém algumas críticas entre os estatísticos-matemáticos , embora
estes reconheçam sua contribuição com os conceitos de função perda, projeto
robusto.
DF (X)
As técnicas de Desing for X, são geralmente aplicadas nas fases iniciais do

processo de desenvolvimento de produtos.
Garantem que diversos aspectos do ciclo de vida estejam considerados no produto:
 Necessidades do cliente;
 Processos de manufatura;
 Validação do produto;
 Confiabilidade;
 Meio ambiente;
 Entre outras.
Engª com confiabilidade
Estudar os modos de falha e suas consequências para o sistema. É a abordagem

utilizada na manutenção centrada na confiabilidade. Com ela profissional descreverá
o sistema por blocos , representando subsistemas, e atribuindo um grau de
confiabilidade. Através desta modelagem pode-se detectar subsistemas críticos,
estipular redundâncias e prever sobressalentes, dentre outras ações.
Estatísticas em busca de causas
Controle de Processo.
FMEA
Analisar sistematicamente, orientando e evidenciando preventivamente as falhas em

potencial do produto, na sua fase de concepção ou fabricação, para que suas
causas sejam analisadas e as ações preventivas necessárias para ocorrência das
falhas sejam evitadas.
98
FMECA
O conceito da FMEA com os índices avaliados conforme uma análise de

Confiabilidade tornando a FMEA mais quantitativa.
Gestão de reclamações de fabricação
Analisar os indicadores externos.
HERCA-TWTTP
The Way To Teach People – Caminho para ensinar as pessoas
Human Error Root Cause Analisys – Análise da Causa Raiz do Erro Humano
Analisar a causa raiz (principal) de um erro humano identificado no processo. A ficha

TWTTP/HERCA é dividida em 3 etapas de análise:
 (Q1) - Entrevista TWTTP - Para identificar a ausência ou não de conhecimento
do operador.
 (Q2) - Detalhamento da causa da falta de conhecimento (aplicado nos casos em
que essa falta for identificada no Q1)
 (Q3) - Realizada nos casos em que não for identificada a falta de conhecimento.
Seu objetivo é de verificar outras possíveis causas do problema, Fraqueza de
Processo, Problemas Técnicos, Posto de Trabalho/Meio Ambiente,
Atitude/Comportamento, Desatenção/Esquecimento e Problemas Pessoais.
99
100
Matriz QA Reativa
Evidenciar a correlação entre a não conformidade e o processo de produção.

Classificar todos os problemas internos e externos conforme KPIs, priorizando-os
por Oficina, Processo e UTE, quando se realiza a análise de 4M’s para direcionar
os projetos a fim eliminar os principais problemas.
Matriz QA Preventiva
Trabalhar preventivamente para que os possíveis modos de falha sejam tratados e

após a implantação das ações seja garantido o zero defeito.
Matriz QA Proativa
Estudar possíveis defeitos para implantação de uma nova linha.
Matrix X
Analisar as relações entre Defeitos, Operações (Fenômenos), Componentes e

Parâmetros de máquina. Deve ser utilizada em conjunto com a Matriz QM e com as
5 Perguntas para Zero Defeito, para prevenir _ . É realizada com a integração dos
pilares QC, AM, OM e EEM.
QA Network
Reunir as principais anomalias dos KPI’s (indicadores) para monitorar/bloquear no

processo de forma a evitar que siga para o processo seguinte.
QFD, QFD Processo

Quality Function Deployment
Operacionalizar o processo de planejamento da qualidade na forma de uma série de

relações causa e efeito, operacionalizadas por meio de matrizes. Em cada ciclo de
QFD, relacionam-se as necessidades da qualidade ("o que se espera") com os
requisitos da qualidade ("como se pretende fazer"), identificando-se, na matriz de
relações, a intensidade do relacionamento entre eles por meio de "símbolos de
relações". Cada símbolo tem um peso numérico representando esta intensidade.
101
Existem diversas abordagens para o desenvolvimento de QFD. Suas diferenças
derivam da amplitude da aplicação e do uso de recursos de apoio. A abordagem
mais conhecida é a "das quatro fases" (Guazzi, 1999). As quatro fases são:
1) planejamento do produto - que transforma ou traduz "voz do cliente" em
requisitos do produto
2) desdobramento das partes – que transforma as características do produto
em requisitos dos componentes
3) planejamento do processo – que transforma as características dos
componentes em requisitos do processo
4) planejamento da produção – que transforma as características do processo
em requisitos da produção.
102
QM Step 5
Identificar as condições adequadas para “zero defeitos”

Criar módulos padrão de inspeção, levando em consideração elementos/objetos de
observação apropriados.
QM Step 6
Executar a manutenção das condições adequadas para “zero defeitos”; além de

inspeções diárias e planejadas segundo os módulos e padrões de inspeção
estabelecidos no Step anterior.
QM Step 7
Melhorar os métodos de manutenção das condições para “zero defeitos”,

objetivando um controle rápido e eficiente das condições ideais.
Sistema DR, DRBFD
Verificar a aplicação das lições aprendidas para evitar que problemas já ocorridos
voltem a acontecer.
SQC para características do produto
SQC para características do produto (SQC orientada para resultados). Passos 1 – 4

dos 7 passos para a manutenção da qualidade.
Uso de Diversas Ferramentas de análise Estatística
Análise de regressão, análise multi-variantes, etc.
Visualização do ponto de processamento
Análisar um ponto específico dentro de um processo onde são geradas as possíveis

não conformidades do produto, com o propósito de restabelecer e melhorar os
padrões operativos de trabalho para garantir as condições para zero defeito do
mesmo processo.
103
LOGÍSTICA
104
Andon
Andon é o termo do japonês para “lâmpada” e tipicamente é um luminoso com linhas

de números que correspondem às estações de trabalho ou máquinas, e servem para
detectar um problema nessas estações. Ou seja, é um controle visual para “pedir
ajuda” ao responsável quando ocorre alguma situação anormal. O responsável pela
regularização da situação vai ao local e só quando a produção retomar o seu curso
normal é que o Andon volta a verde.
Classificação das peças
Classificar o material, para auxiliar na priorização de melhorias nos fluxos, ajudar a

definir o melhor sistema de alimentação, de acordo com as lógicas WCM.
Como os itens são embalados
Definir um container próprio, forma e tamanho do pacote, assim como a quantidade

de itens que serão colocados no container, para que os itens sejam mais fáceis de
serem identificados, utilize o PFEP.
105
Envolvimento dos fornecedores no estágio de design
Estágio 1 de QC
Controlar 100% a linha de produção para montagem: o fornecedor entrega peças

sem inspecionar as características. O próprio cliente não inspeciona as partes no
recebimento e os envia diretamente ao departamento produção, para garantir a
qualidade na linha a produção tem que inspecionar 100% das peças fornecidas. A
probabilidade de encontrar peças defeituosas montadas em unidades é alta.
106
Estágio 2 de QC
Aumentar o controle - controlar de 100% dos lotes recebidos. Exige um controle de

100% no recebimento pelo cliente para evitar o envio de peças defeituosas para a
linha de fabricação.
Estágio 3 de QC
O Fornecedor Controlar 100% antes do envio. Inicialmente, 100% de inspeção deve

ser feita pelo fornecedor e se o Cliente está controlando todas as partes, o custo tem
de ser sustentado pelo Fornecedor. O fornecedor tem que realizar inspeção em
100% das peças antes de entregá-las, mas mesmo se fornecedor realiza o controle
de 100%, e os métodos não são robustos, e a confiabilidade não é adequada, o
cliente passa a controlar os componentes.
Estágio 4 de QC
O Fornecedor garante a triagem de peças, e o cliente passa a controlar amostras de

lotes na entrada. O fornecedor possui estabilidade e qualidade com métodos de
seleção certificados e garantido, passando assim o cliente a inspeção da amostra
(por partes de medição) ou a uma inspeção de verificação (controle sensorial).
Estágio 5 de QC
O Fornecedor passa fazer Inspeção em 100% durante o processo de fabricação e

amostragem pela qualidade. Dentro do próprio processo de fabricação o Fornecedor
passa a controlar 100% do que produz, e o seu departamento de qualidade verifica
os lotes através de amostragem, assim reduzindo os custos. Para atingir esta meta,
todas as pessoas que participam da fabricação devem trabalhar com
responsabilidade para satisfazer ao cliente.
Estágio 6 de QC
O Fornecedor tem parâmetros de processo principais definidos e controlados. Nesta

fase, o controle de 100% na produção é caro e por isso o Fornecedor começa a
aplicar controle de processos, identificação e controle de parâmetros críticos.
No estágio 6, o controle de processo está em vigor por um percentual significativo de
modos de falha. Modos de defeitos desconhecidos ainda existem (porcentagem não
significativa) precisam ser eliminados pela abordagem de melhoria contínua. O Mapa
de Controle dos Processos tem de ser implementado para estudar e mapear os
controles em processo e produto. Neste mapa é possível visualizar, os dispositivos à
107
prova de erro, os ciclo de manutenção, ciclos CIL-R, gráfico CEP e Kaizen
elaborados para eliminar os modos de defeitos. Podendo assim ser considerado
como controle do processo.
Estágio 7 de QC
O Fornecedor tem todos os parâmetros do processo definidos e controlados. Neste

passo, o Fornecedor já consegue identificar todos os parâmetros críticos. O número
de modos de falha no Mapa do Controle dos Processos aumenta devido as análises
mais profundas dos problemas de qualidade interna; Todos os modos de falha são
controlados por controle de processo adequado. Redução enorme de retrabalhos e
refugo no processo, mas, devido a baixa estruturação de QM e WO, o processo
ainda pode produzir defeitos esporádicos. Todos os defeitos são capturados dentro
do processo.
Estágio 8 de QC
O fornecedor já elaborou o Mapeamento dos Controles de Processo e Matriz QM

para todos os modos de defeitos. O fornecedor é capaz de produzir confiável Mapa
de Controle dos Processos e matriz QM, que é o detalhe de controles feitos em
parâmetros do processo e as condições da máquina. Quando necessário,
dispositivos a prova de erro (POKA YOKE), SOP e de seus sub-fornecedores
controles detalhados. Nesta etapa, o Mapeamento dos Controles de Processo
apresentam 100% de controle de processo. E o processo garante zero refugo.
108
Estoque mínimo
Reduzir ao máximo o estoque pois mantê-lo reduz o capital efetivo e ocupa espaço.
Fase 1: criação de um fluxo, 5T
Ampliar a padronização e a sincronização.

Logística:
 Estabelecer o conceito de logística geral e desenho da rede de logística,
incluindo clientes e fornecedores;
 Definir o Lead time, que é o tempo de processamento de um pedido, desde o
momento que é colocado na empresa até o momento em que o produto é
entregue ao cliente.
 Mudar layout para logística interna.
 Organizar os locais dos produtos, peças e almoxarifado, forma como os itens
são embalados. (Quantidade de itens, formato e tamanho da embalagem,
facilidade de identificação)
Organização do Local de Trabalho:
 Melhorar o layout da linha de montagem (Simplificar)
 Reduzir a linha de montagem
 Nivelar a produção diária
 Conectar as preparações com as linhas de montagem e inserir ao máximo,
preparações nas linhas de montagem
 Seguir o princípio “pull” (Sistema onde cada fase do processo controla sua
produção de acordo com o consumo do processo posterior)
Fase 2: criação de um fluxo suave, SMED
Criar um fluxo adequado para lidar com as mudanças.

Logística
 Reorganizar os pontos de logística para reduzir a linha de fluxos logísticos.
 Reavaliar as “compras” ou “feitos internamente” visando mínimo de estoque;
 Reduzir o tempo de operação da circulação de kanban;
 Reorganizar o almoxarifado e nivelamento da produção.
Organização do local de trabalho
 Melhorar a operação de preparação;
 Conectar as linhas e produção mista das preparações;
 Criar mão-de-obra multi-funcional;
 Integrar as linhas.
109
FIFO
First In First Out – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair
Técnica de almoxarifado que estabelece que o primeiro item estocado deve ser o
primeiro a “sair”. Visa o não envelhecimento do estoque. Com o uso desse controle,
pode-se perceber como estão os níveis de estoques e os respectivos valores
financeiros desses produtos, possibilitando a realização de analises de custos e
investimentos, assim como seu respectivo retorno financeiro, se existir.
Gestão de estoque lado linha
Reduzir o estoque ao lado da linha.
JIT e MRP
 A programação JIT objetiva conectar a nova rede de processos de suprimentos

internos e externos por meio de esteiras invisíveis, de modo que os componentes
movimentem-se em resposta a sinais sincronizados e coordenados derivados da
demanda do consumidor final.
 O MRP procura atender à demanda projetada do consumidor indicando que
peças e componentes só sejam produzidos quando necessários para atendê-la
LCS Step 1
Organizar e realizar a reengenharia da linha/área para satisfazer o cliente. O objetivo

é criar um fluxo linear e contínuo do produto através da integração de processos e
do re-layout.
Colaboração do Pilar WO através da aplicação de 5S.
LCS Step 2
Reorganizar a Logística Interna, determinar a correta forma de abastecimento para

cada um dos itens da estação de trabalho, criar áreas de kit’s e rotas de transporte
para o abastecimento das áreas, estabelecer um fluxo enxuto de materiais dentro da
área de trabalho, com o mínimo de inventário e redução máxima de NVAA do
operador, aumentar ao máximo a produtividade das áreas e da Logística e
implementar uma lógica puxada para o fluxo de materiais
110
LCS Step 3
Reorganizar a logística externa, em particular, a relação com os fornecedores e

sistema de transportes, a fim de reduzir o desperdício, aumentar a eficiência dos
meios e colocar em fluxo a produção e os fornecimentos; aplicar um sistema de
transporte misto compartilhado e de carga mista para receber somente a quantidade
necessária com base no fichário de produção; e definir os padrões para fornecer na
linha a quantidade definida de componentes em regime de alimentação direta.
LCS Step 4
Nivelar a produção para atender a flutuação de demanda (minimizar ou maximizar o

estoque, de acordo com a necessidade).
LCS Step 5
Aprimorar a Logística Interna e Externa para corresponder ao novo nível de

produção. Fornecimento cíclico de peças para a linha;(fornecer a quantidade certa
de peças no momento certo.); Produção de fluxo contínuo, com o mesmo tamanho
de lote em estágios variados; Produção dos principais componentes na mesma
sequência de montagem da linha sem limite de distância.
LCS Fase 3, Step 6
Integrar todos o departamento para obter o menor custo para transporte.

Logística
 Padronizar as embalagens, visando reduzir o estoque
 Reduzir o tamanho do almoxarifado e aumentar o número de transportes
 Melhorar a exatidão do kanban utilizado.
Organização do Posto de Trabalho
 Melhoria da exatidão de SOP
 Organização da oficina para que qualquer anomalia seja detectada
imediatamente.
LCS Fase 4, Step 7
Criar um fluxo controlado.
111
Política de compras no estágio de design
Envolver a equipe de compras na fase de projeto para obter uma boa política de
compras.
SCM do estágio de design

Suply Chain Management
Design, planejamento, execução, controle, e monitoramento das atividades da

cadeia de suprimentos com o objetivo de criar valor líquido, construção de uma infra-
estrutura competitiva, alavancagem logística mundial, sincronizar a oferta e a
procura e avaliação do desempenho global.
Separação da mão de obra
Separar o trabalho de operação dos trabalhos de transporte e preparo do material.
Treinamento de WO e Logística
VSM do estágio de design

Mapa de fluxo de valor
Mapear o processo produtivo e gerar o VSM futuro. É uma ferramenta mundialmente

conhecida e de símbolos padrões. Todas as pessoas da empresa devem utilizar
essa ferramenta. O VSM deve gerar kaizens todo o tempo. Assim que as ações
forem implantadas gera-se o novo VSM. Servindo como mapa (onde/como o
processo se encontra) e possibilita-se enxergar para onde se deseja ir. O mapa de
fluxo de valor possui linguagem padrão em todo mundo , ou seja, é feito para
qualquer pessoa ler o mapa e propor melhorias.
112
Zero quebras e Zero defeitos
Pressionar as atividades de manutenção, a fim de evitar perdas para ganhar maior

flexibilidade.
113
GESTÃO PREVENTIVA DE EQUIPAMENTO E PRODUTO
114
Conceito de “front loading”
Auxiliar no desenvolvimento de máquinas e processos de alto desempenho. É uma

forma de ver o gerenciamento do projeto no qual a percepção dos problemas está
em continuo melhoramento de forma a se alcançar o nível preventivo, ou seja, não
só o registros dos problemas ocorridos, mas a alcançar a maturidade que permita a
antecipação dos problemas.
Check list básico para cada step
Realizar check list básico para os steps, com o intuito de evitar projetos
desnecessários.
Check list detalhado para cada step
Realizar um check list detalhado para cada step, para evitar mudanças de projeto.
Design para separação entre mão de obra e equipamentos
Possuir máquinas e equipamentos inteligentes que possam detectar, identificar e

sinalizar anormalidades, sem a necessidade de interferência humana.
Design QA
Identificar e estudar possíveis erros em uma nova linha.
115
EEM-EPM 7 Steps
Envolvimento dos operadores
Melhorar o projeto e antecipação de problemas. Refere-se ao envolvimento da área

produtiva na fase de planejamento do processo de forma a introduzir melhorias
advindas da experiência da área produtiva.
Engenharia simultânea
Reduzir o tempo de projeto e integrar EPM e EEM. Desenvolvimento EM conjunto

do produto e do processo de forma a permitir a introdução de melhorias no produto
advindas do processo e vice versa, para obtenção de produto/processo de alta
performance.
Ferramental
Refere-se ao conhecimento das várias tipologias dos equipamentos existentes no

mercado relacionados ao processo produtivo da Fiat, bem como o funcionamento
dos subsistemas. Movimento relativo entre produto e ferramenta (ponto de
processamento)
116
Ferramentas de visualização
Facilitar e reduzir o tempo de inspeção, bem como evitar possíveis problemas, uma
vez que a visibilidade permite a percepção do problema e também sua antecipação,
como por exemplo: o desgaste prematuro de uma correia evitando-se assim, a
parada desnecessária do equipamento. Refere-se ao desenvolvimento do projeto do
equipamento/processo em conjunto com a facilidade de acesso visual, tanto do
ponto de processamento da peça como também dos pontos de inspeção
necessários para garantia da qualidade. Esse projeto garante a disposição dos
componentes em altura ergonômica e organizados de forma a reduzir o tempo de
inspeção e evitar erros de visualização tais como paralaxe.
FMEA, design de confiabilidade
Prevenir falhas do processo, analisar os modos de falha do processo e tomada de

ação para evitar e/ou reduzir os problemas potenciais no processo.
Gerenciamento dos projetos
Aplicar conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto

para atender seus requisitos, garantindo o cumprimento dos objetivos do projeto.
Gráfico QC processo
É uma ferramenta que possibilita a ligar a qualidade requerida pelo cliente com o
componente da máquina/processo responsável pela produção da característica que
gera a qualidade percebida pelo cliente.
IC & RC
Initial Cost & Rum Cost – Custo inicial e custo de operação
Calcular a viabilidade técnico/econômica na aquisição de máquinas e processos e

tomada de decisão quanto aos melhores fornecedores. São estruturas que compõe
o cálculo do LCC (Life Cycle Cost - custo de ciclo de vida do produto ou do
processo).
 Custo inicial: refere-se à soma dos custos desde a aquisição até a instalação do
maquinário.
 Custo de operação: refere-se aos custos do processo como por exemplo, custos
com ferramenta, energia, mão de obra, etc.
117
Layout (fluxo do produto)
Permitir a instalação dos equipamentos seguindo a orientação definida. É a

disposição dos equipamentos de forma a manter a sequencia das operações e
garantir os acessos necessários à manutenção e operação a fim de atender aos
requisitos do processo.
Mapa do processo
Entender de forma clara e simples como o processo funciona nas suas várias
operações. É um fluxograma que permite a visualização das funções de cada etapa
do processo, seja em termos de máquinas, operações ou atividades realizadas, bem
como a relação entre cada etapa/operação.
Reduzir o capital circulante devido à redução do estoque; facilidade de substituição,

montagem, treinamento, etc. Refere-se ao projeto do equipamento, produto ou
processo, visando a utilização de componentes, ferramentas e atividades iguais
entre as várias aplicações, de mesma marca e fabricante, quando aplicável.
Processo (planejamento, montagem)
Escolher o melhor processo a ser utilizado na fabricação do produto, de acordo com

as características a serem produzidas. O processo produtivo é uma combinação de
fatores de produção que proporciona a obtenção de um dado produto final. Refere-
se ao conhecimento dos vários tipos de processos existentes no mercado
relacionados ao processo produtivo da Fiat, bem como o conhecimento do produto a
ser fabricado e o processo produtivo adequado, como por exemplo, retificação,
geração de dentes, etc.
Projeto de flexibilidade
Prover o processo produtivo de meios para contornar os problemas do dia a dia. É o

desenvolvimento do projeto do equipamento/processo voltado para a possibilidade
de adaptação do equipamento/processo à mudanças de produto, mix e demanda de
produção.
118
Projeto LCC (ou LCP)
Analisar a relação entre o custo inicial e o custo de operação dependendo dos

objetivos do projeto, com intuito da tomada de decisão quanto a escolha de
priorização de um custo inicial maior em relação ao custo de operação maior.
Projeto de manutenabilidade, design AM
Reduzir os custos com a manutenção e consequentemente aumentar a

disponibilidade do equipamento. É o desenvolvimento do projeto do equipamento
voltado para facilidade de manutenção no tange ao acesso e confiabilidade dos
componentes.
Projeto de operacionalidade
Desenvolver o projeto do equipamento/processo voltado para facilidade na

operação. Ou seja, equipamentos que sejam amigáveis e fáceis de operar.
Projeto de segurança intrínseca
Garantir o projeto do equipamento com 100% de segurança, onde todos os riscos

potencias são eliminados. É o desenvolvimento do projeto do maquinário no qual
todas as interações entre o homem e a máquina seja em operação e/ou manutenção
são avaliadas e as ações para garantia da segurança são tomadas.
119
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
120
Avaliação Correta de E&T (índice B/C)
Provar que o investimento feito em determinada programa de treinamento, ou na

gestão de treinamento e desenvolvimento em sua totalidade, causa impacto positivo
nos resultados da organização e gera um beneficio.
Bom Sistema de Comunicação
Um sistema na planta que permite a comunicação em todos os níveis utilizando

diversas modalidades, tais como papel, áudio, vídeo (Pauta de Bom Dia/
Comunicação encadeada).
121
Causa Raiz e Falta de Conhecimento
Demonstrar capacidade para determinar as causas profundas da falta de

conhecimento/ habilidades e mostrar o resultado das contramedidas.
Classificação dos operadores em 3-4 categorias
Classificar os operadores para determinar o potencial de performance.
Classificação de Classificação de
Operador – Pilar WO Operador – Pilar AM
Educação Eficiente e Eficaz
Estabelecer treinamento monitorado do inicio ao fim, com avaliação de pré e pós

teste, e treinamentos realizados de acordo com alguma priorização vindas das
Matrizes QA, Quebras, Segurança ou análise de Gaps.
Envolvimento das Pessoas
Criação de um sistema para envolver todas as pessoas em melhoria continua (WCM

Reconhecer, Churrascão WCM).
122
GAP entre conhecimento e habilidade
Medir os GAPs de competência (Radar Chart/ Job Description) e elimina-los.
JOB DESCRIPTION
FIASA - BETIM
FUNÇÃO/POSIÇÃO: TEO - TEÓRICO/SALA DE AULA BENC - BENCHMARKING
ÁREA: PRENSAS OTJ - ON THE JOB/PRÁTICO/4 PASSOS OPL - LIÇÃO DE UM PONTO
TUT - TUTORIA SOP - PROCEDIMENTO OPERACIONAL
DATA ATUALIZAÇÃO: AUT - AUTO DESENVOLVIMENTO TTT - TRAIN THE TRAINER
LÍDER IMEDIATO: LÍDER DE UTE LEIT - LEITURA MTS - MANUFACTURING TRAINING SYSTEM
CORRELAÇÃO TIPO DE COMPETÊNCIA NÍVEL MÉTODO DE FORMAÇÃO

COMPETÊNCIAS PESO
DE ÁREAS REQUERIDO DURAÇÃO
# DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES # CO-RELACIONADAS RADAR
(L, M,
(H)
OBS.
(ESPECÍFICA - E COM PORTA
H) TEO OTJ TUT AUT LEIT BENC OPL SOP TTT MTS
(RADAR CHART) WCM TÉCNICA
M ENTAL (2 - 5)
TRANSVERSAL - T)
1.1
1 1.2
1.3
2.1
2 2.2
2.3
3.1
3 3.2
3.3
4.1
REQUISITOS TÉCNICOS
4 4.2
4.3
5.1
5 5.2
5.3
6.1
6 6.2
6.3
7.1
7 7.2
7.3
8.1
8 8.2
8.3
9.1
9 9.2
9.3
10.1
10 10.2
10.3
11 11.1
12 12.1
COMPORTAMENTAIS
13 13.1
REQUISITOS
14 14.1
15 15.1
16 16.1
17 17.1
18 18.1
19 19.1
20 20.1
21 21.1
22 22.1
23 23.1
24 24.1
PILAR SF
25 25.1
26 26.1
27 27.1
28 28.1
29 29.1
30 30.1
31 31.1
32 32.1
33 33.1
34 34.1
PILAR CD
35 35.1
36 36.1
37 37.1
38 38.1
39 39.1
40 40.1
41 41.1
42 42.1
43 43.1
44 44.1
PILAR FI
45 45.1
46 46.1
47 47.1
48 48.1
49 49.1
50 50.1
51 51.1
52 52.1
53 53.1
PILAR AM
54 54.1
55 55.1
56 56.1
57 57.1
58 58.1
59 59.1
60 60.1
61 61.1
62 62.1
63 63.1
PILAR WO
64 64.1
65 65.1
66 66.1
67 67.1
68 68.1
69 69.1
70 70.1
71 71.1
72 72.1
73 73.1
PILAR PM
74 74.1
75 75.1
76
77
76.1
77.1 JOB DESCRIPTION
78 78.1
79 79.1
80 80.1
81 81.1
82 82.1
83
84
83.1
84.1 123
PILAR QC
85 85.1
86 86.1
87 87.1
88 88.1
89 89.1
90 90.1
91 91.1
92 92.1
93 93.1
PILAR LCS
94 94.1
95 95.1
96 96.1
97 97.1
98 98.1
99 99.1
RADAR CHART
Gestão de absenteísmo
Gerir o absenteísmo por meio da avaliação das causas, priorização e estabelecer

metas e métodos para redução.
Identificação das Necessidades Comportamentais dos operadores
Estabelecer e medir necessidades comportamentais dos operadores. Classificá-los

pelos requerimentos comportamentais:
 Comprometimento
 Trabalho em Equipe
 Comportamento
Identificação das necessidades Comportamentais do Staff
Estabelecer e medir necessidades comportamentais dos empregados.

 Habilidade executiva
 Capacidade de resolver problemas
 Habilidades em Relações Humanas
124
Medidas Preventivas contra erros humanos
Criar sistemas de formação do produto (MTS) para prevenir defeitos/ erros humanos,
com base no entendimento de memória de curto prazo e memória de longo prazo.
Utilizando o check-list de Aprendizagem e Memória, para garantir as absorção do
conhecimento nas operações.
APRENDIZADO E MEMÓRIA
NOME MATR
UTE: PDT OPERAÇÃO DATA ERRO
Incoveniente:
VERDE AMARELO VERMELHO SIM NÃO DATA 2ª REVERÍFICA

CARACTERISTICA DA OPERAÇÃO
FICHA FECHADA 7/8/2010
1ª revisão 2ª revisão 3ª revisão 4ª Revisão

DESCRIÇÃO CHECKLIST 2º 7º 14º 21º
SIM NÃO SIM NÃO SIM NÃO SIM NÃO
1 OBSERVANDO O COLABORADOR, ELE EXECUTA A SUA OPERAÇÃO CORRETAMENTE?
2 SABE DESCREVER COMO REALIZA SUA OPERAÇÃO?
3 SABE DESCREVER OS PONTOS CHAVES DA SUA OPERAÇÃO?
4 SABE DESCREVER O ERRO COMETIDO?
5 CONSEGUE DESCREVER O CONHECIMENTO / TREINAMENTO QUE LHE FOI DADO?
6 CONSEGUIU EVITAR QUE O ERRO SE REPETISSE NESTE PERÍODO?
7 CONSEGUE AVALIAR O IMPACTO DESTE ERRO (INDICADORES, ETC...)?
8 CONSEGUE DAR SUGESTÕES PARA QUE O ERRO NÃO OCORRA ?
DATA: 22/7/2010
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 0% 0% 0% 0%
0%
1ª Revisão 2ª Revisão 3ª Revisão 4ª Revisão 2ª Intervenção
2 dias 7 dias 14 dias 21 dias 30 Dias
SUGESTÕES / OBSERVAÇÕES
125
SUGESTÕES / OBSERVAÇÕES 2ª Iintervenção

Métodos e Ferramentas E&T
Métodos e ferramentas para realização de Educação e Treinamento, como:
 Sala de aula
 4 Passos de Treinamento (Preparar, Explicar, Avaliar e Acompanhar)
 On The Job (No dia a dia do Trabalho)
126
 E-Learning (Ensino Eletrônico)
 MTS (Sistema de Treinamento Manufatura)
127
 OPL (Lição de um ponto)
FIAT/Chrysler Brand One Point Lesson (OPL )

Planta: Centro/Unidade: Departamento Zone/UTE: Area/Time: Estação: Modelo/Produto OPL N°:
SAF CD FI AM WO PM QC Source: Date:

Pilar
LCS EEM EPM PD EN ENV Other Author:
Title:
NÃO OK OK
Problema Desejável
NOK OK
Descrição: Descrição:
Data:
Assinatura Treinador:
Assinatura Operador :
Data:
Data:
128
 SOP (Procedimento Operacional Padrão)
 LUTI (Aprender, Utilizar, Ensinar e Inspecionar)
129
Treinamento “on the job” e “off the job”
Estabelecer Treinamento no processo, ou fora dele, através das MTS.
Padronização E&T e expansão
Padronizar e expandir os programas de treinamento que tiveram sucesso.
PD Step 1
Definir as prioridades e princípios da educação e treinamento. Relacionar educação

e treinamento com os direcionadores Matriz S, Matriz C, Matriz QA, Quebra de
máquinas e KPIs.
PD Step 2
Definir um sistema inicial de educação e treinamento para desenvolver

competências. Identificação das necessidades da educação e treinamento: função
crítica, qual a situação, quando e quem são os responsáveis para educar e /ou
treinar para atacar os problemas identificados.
130
PD Step 3
Realizar um projeto de desenvolvimento das competências da equipe, a partir do

gap de competências, estratificação de erro humano e o Cost Deployment.
PD Step 4
Introduzir um sistema de treinamento coerente para desenvolver competências.

Acompanhar o desenvolvimento de cada nível. Desenvolver bons treinadores.
131
PD Step 5
Estabelecer um sistema de aprimoramento e desenvolvimento dos conjuntos de

conceitos e habilidades avançados.
 Identificar as áreas que exigem um nível avançado de conhecimento,
expertise e habilidades
PD Step 6
Desenvolver competências especificas para criar pessoas excepcionais.

 Desenvolvimento de especialistas
 Aplicar programas de desenvolvimento de médio e longo prazo para pessoas
excepcionais.
PD Step 7
Avaliação continua para assegurar a prosperidade da pessoa e da empresa. Criação

de uma organização para aprendizado continuo.
Sistema de melhoria comportamental dos operadores
Realizar intervenções para ajustar comportamento dos operadores.
Sistema de melhoria Comportamental do Staff
Realizar intervenções para ajustar comportamentos da equipe.
Sistema de Reconhecimento e Recompensas
Estabelecer um sistema que reconheça e recompense os colaboradores por boas

ideias ou comportamentos de chão de fábrica.
132
Sistema de Sugestões
Estabelecer um sistema onde as ideias podem ser capturadas, avaliadas e

implementadas em um período de tempo.
133
AMBIENTE
134
7 Passos abordagem econômica de energia
Como parte importante do passo 4 do pilar meio ambiente, deverão ser realizadas
melhorias para promover a redução do consumo de energia, utilizando os sete
passos do pilar Energia a seguir:
Análise e verificação ambiental
Objetiva conhecer todos os elementos necessários para a implementação

da estratégia mais eficaz de proteção do meio ambiente em relação aos
processos produtivos e aplicação da ótica preventiva de gestão dos impactos
ambientais.
Atividades Ambientais iniciadas pelas Gerência
 Política ambiental
 Avaliação do impacto ambiental
 Métodos de Avaliação
Atualização do sistema: legislação e regulação ambiental
Manter um sistema que garanta que todas as novas legislações e regulamentos

serão atualizadas e empresa estará ciente que está em conformidade com todas
estas.
135
Avaliação dos impactos
A Avaliação de Impacto Ambiental pode ser definida como uma série de

procedimentos legais, institucionais e técnico-científicos, com o objetivo caracterizar
e identificar impactos potenciais na instalação futura de um empreendimento, ou
seja, prever a magnitude e a importância desses impactos.
Avaliação e treinamento ambiental
Avaliar o nível de conhecimento das pessoas quanto aos conceitos utilizados no

pilar meio ambiente e aplicar treinamentos para suprir os gaps encontrados.
Conhecimento dos requisitos ambientais
Conhecer todas as leis e regras em termos de meio ambiente que são aplicáveis a
companhia. É aconselhado para orientação das novas contratações.
Controle de emissões atmosféricas
Analisar o ar emitido na atmosfera (controle de CO2, VOC, entre outros) e ações

para reduzir seus efeitos.
Controle de ruído e poeira
Analisar o ruído e a poeira emitidos na atmosfera e gerar ações para reduzir seus
efeitos.
ENV Step 1
Promover uma análise que visa entender quais são as leis e regulamentos locais,
em termos de meio ambiente, aplicáveis à planta, garantindo a conformidade do
sistema com os mesmos. Identificar os problemas ambientais e classifica-
los/priorizá-los.
Define a visão e a estratégia da empresa referente ao tema ambiental pela
divulgação das diretrizes e princípios na Política Ambiental e Energética, além da
introdução ao conceito de avaliação dos aspectos e impactos ambientais (LAIA).
136
ENV Step 2
Determinar os procedimentos do sistema de gestão ambiental afim de intervir na

contenção das fontes de impacto ambiental (aspectos ambientais significativos).
Utilização dos métodos mais adequados para atuar nos planos de melhoramento
ambiental. Exemplo: Sistema de tratamento de efluentes, coleta seletiva,
monitoramento do ruído gerado, controle dos produtos químicos, etc.
Coleta seletiva:
Para uma boa análise de causa raiz dos problemas ambientais é utilizada a E-RCA.
O formulário é utilizado para analisar a causa raiz de todos os níveis da Pirâmide
Ambiental. Nele, são propostas contramedidas, verificação da eficácia das ações,
abrangência e expansão dos projetos nas áreas com o mesmo problema. O E-RCA
pode ser aberto por qualquer empregado, mas deve ser validado pelo time de
Meio Ambiente e Energia da Planta. Veja o formulário abaixo:
137
138
Cartão Ambiental E Energia: O cartão é uma ferramenta de bolso para registro e
identificação de condições e de atos praticados pelos empregados. O documento
tem a finalidade de dar uma tratativa específica aos problemas ambientais e
energéticos. Qualquer empregado pode abrir este cartão ao se deparar com alguma
ocorrência, porém deve-se identificar se as situações encontradas ou
observadas são CONDIÇÕES AMBIENTAIS ou ATOS AMBIENTAIS.
O cartão de condições ambientais tem a finalidade de identificar as
condições que aumentam a probabilidade de ocorrências de eventos danosos
para o meio ambiente. Exemplo: Embalagens vazando, contenção de químicos
não existente, entupimento de tubulações, local de armazenamento de resíduos
inadequado, etc.
Cartão de condição ambiental
O cartão de atos ambientais tem a finalidade de identificar as ações

que aumentam a probabilidade de ocorrências de eventos danosos para o
meio ambiente, assim como aqueles comportamentos que podem expor a pessoa
ou terceiros a riscos de ocorrências ambientais.
Cartão de condição ato ambiental
Em algumas ocorrências do Cartão Ambiental é necessária abertura de Cartão

AM ou Cartão PM.
139
ENV Step 3
Definir os padrões temporários de gestão ambiental, dando inicio a expansão

horizontal do pilar, utilizando ferramentas e padrões que auxiliam nas atividades do
dia a dia e ajudam a disseminar a cultura ambiental. Nesse momento são realizadas
as auditorias EMATs que visão difundir a cultura em termos de Meio Ambiente.
Formulário EMAT
Cartilhas do Sistema Revistas que abordam o

de Gestão Ambienta e Energia Pautas de Bom
tema Ambiental
dia
140
Plano de Emergência
É um Plano de Ação para Emergências ambientais criado para atender a todas as

áreas da fábrica em caso de identificação de problemas que afetam diretamente o
Meio Ambiente. Exemplo (fogo, explosão, etc.)
ENV Step 4
Realizar o Cost Deployment (contabilização das perdas), identificando as maiores

perdas existentes em termos ambientais, divididas em ÁGUA, QUÍMICOS e
RESÍDUOS. Nesse passo é utilizado o conceito dos 5R’s com o intuito de reduzir
OS 5 R’S: É uma ferramenta utilizada para orientar a seleção de projetos

relacionados ao gerenciamento de resíduos e pode ser usada tanto no
sentido reativo quanto no preventivo/proativo.
ENV Step 5
Requisitar dados para análise do sistema de gestão ambiental, por parte da direção.
Itens a serem verificados:
1 Consumo de energia
2 Orçamento/realizado tendência
3 Produção de resíduos
4 Reciclagem
141
5 Disposição
6 Agua e Esgoto
Estes itens devem ser verificados e analisados continuamente pela

direção do estabelecimento a fim de conhecer todos os elementos
necessários para a implementação da estratégia mais eficaz de proteção
do ambiente em relação aos processos produtivos e aplicação da ótica
preventiva de gestão dos impactos ambientais.
ENV Step 6
Reduzir o impacto ambiental, não apenas atuando nos processos internos, mas
buscando a integração dos fornecedores e oportunidades no processo logístico.
ENV Step 7
Alcançar um nível completo de autonomia da gestão das atividades ambientais e a

integração completa e consolidada do Sistema de Gestão Ambiental no sistema
produtivo, avaliando continuamente
 As exigências locais, regionais e nacionais a curto, médio e longo prazo
 Os impactos ambientais
 O Plano Estratégico para atendimento das exigências ambientais futuras,
buscando a redução dos impactos ambientais
Gestão de rejeitos
Estabelecer regras e procedimentos para coleta e disposição de rejeitos, assim

como ações para reduzir seus efeitos.
142
Pirâmide Ambiental
É o instrumento para quantificar e registrar as ocorrências ambientais em um

determinado local conforme a gravidade do fato ocorrido. A pirâmide ambiental une
as ocorrências ambientais em sete níveis.
Através do conhecimento dos níveis de ocorrências ambientais, deve ser utilizada a

ferramenta de análise da causa raiz das ocorrências ambientais (E-RCA) de forma
coerente para que não haja reincidência da ocorrência. Quanto maior for o número
de condições e atos ambientais, menor será a probabilidade de ocorrer uma
Emergência ou Desastre Ambiental
Programas ambientais
Os Programas Ambientais são ações que devem ser desenvolvidas, no sentido de

mitigar e/ou compensar impactos negativos, assim como potencializar impactos
positivos advindos da implantação da hidrelétrica, nos diferentes meios ou áreas de
conhecimento, assim divididas:
Meio Físico – Relacionado aos aspectos físicos e químicos do ambiente, tais como
clima, solo, água e ar;
Meio Biótico – Relacionado aos aspectos biológicos, tais como fauna e flora local,
ações de monitoramento, salvamente, resgate de espécimes de plantas e animais;
143
Meio Social – Relacionado à comunidade local e regional, características de cultura,
história antiga e recente, desenvolvimento, apropriação e relacionamento com a
paisagem, fontes de renda e subsistência, deficiências e habilidades na sua
economia, sistemas de saúde, segurança, infraestruturas básicas (estradas, pontes,
redes de energia), lazer e turismo.
Programas melhoria ambiental
São programa de educação ambiental, recuperação de áreas degradadas e

reflorestamento.
Podemos citar algumas características tais como:

 Redução do impacto das atividades da empresa no meio ambiente;
 Apoio na preservação do meio ambiente;
 Conscientização ecológica;
 Racionalização do uso dos recursos naturais;
 Melhoria de qualidade de vida.
Proteção do solo e subsolo
Prevenção da contaminação do solo e sobsolo visa manter sua funcionalidade e a

proteger a qualidade das águas superficiais e subterrâneas;
Redução no consumo de água
Analisar o uso da água e gerar ações para reduzir o seu consumo baseado nos 7
tipos de perda de água.
144
Redução no consumo de óleo
Analisar o ar emitido na atmosfera (controle de CO2, VOC, entre outros) e ações

para reduzir seus efeitos.
Redução dos riscos ambientais
Ações geradas que visam a eliminação, redução ou controle dos riscos ambientais
em prol da preservação da integridade física e mental do trabalhador.
Sistema de Auditoria Ambiental
Alinhar o comportamento das pessoas (Operador, CPI e Liderança) com as

melhores práticas ambientais. Estas práticas são descritas como:
145
 Práticas Positivas
 Atos inadequados (acidente ou quase acidente)
 Condições insatisfatórias (acidente ou quase acidente)
Reagir, comunicar e monitorar as condições/comportamentos inseguros e elevar os
padrões ambientais.
Sistema de documentação
Dados para análise do sistema de gestão ambiental por parte da direção.
146
ENERGIA
147
7 tipos de perda de energia
7 tipos de perdas existentes que podem estar presentes em vários pontos da cadeia
de energia:
1 Devido ao desperdício de energia: ocorre em períodos não produtivos onde
há consumo mesmo quando não é necessário (ex: luzes acesas em sala não
utilizada);
2 Devido ao consumo além do necessário: ocorre quando a demanda
consumida está além da quantidade exigida para o funcionamento da
máquina (ex: máquina operando em capacidade de 80%, porém consumindo
energia para 100%);
3 Devido à não otimização: ocorre devido a problemas com equipamentos,
quando o mesmo não está com condições de base estabelecidas ou
deteriorado por falta de manutenção;
4 Devido a não usar energia recuperável: ocorre quando não utilizamos a
energia gerada nas máquinas e equipamentos, deixando-a ser dissipada;
5 Perdas na transmissão: ocorre quando existem grandes deslocamentos,
alterações nas dimensões das tubulações, conexões ou distribuições para
vários pontos, vazamentos, etc.;
6 Perdas de transformação: ocorre no processo de transformação de energia.
Pode ser reduzida melhorando a eficiência através da utilização de melhores
tecnologias (ex: utilizar lâmpada LED no lugar da lâmpada incandescente);
7 Utilização de fonte de energia mais eficiente: é classificado como perda se
não existe a utilização de fontes de energia de natureza eólica, fotovoltaica ou
iluminação natural.
Conhecimento de consumo fixo e variável
Associando o volume de produção e a energia consumida e utilizando uma

regressão linear, identificamos o consumo fixo e o variável. Ou seja, com 0% de
produção, consumimos 45% de energia elétrica.
148
Cost Deployment de Energia
O Cost Deployment de Energia é divido nos 7 tipos de perdas mencionados no step

4. Ele server para direcionar os projetos que devem ser desenvolvidos sempre com
o foco de atacar as maiores perdas.
ENE Step 1 – Seleção da área modelo
Identificar áreas e equipamentos que apresentam maior potencial de consumo de

energia, com intuito de classificar as áreas de forma a priorizar os trabalhos a serem
desenvolvidos.
O consumo pode ser de energia elétrica, ar comprimido ou combustível, etc.
Observe se existe a possibilidade de expansão horizontal do know-how

(conhecimento) para outra linha ou equipamento.
ENE Step 2 – Investigação do processo/equipamento
Verificar itens como sistemas e capacidade, estratificando os componentes da

máquina/equipamento modelo.
149
Após o levantamento de todas as grandezas elétricas do equipamento, toda a
informação é compilada em uma planilha que retratará a tendência de consumo e
funcionamento da linha modelo durante o período de investigação estabelecido.
Investigue:
 Horas de funcionamento;
 Possíveis perdas;
 Dias de trabalho;
 As condições estabelecidas de produção e operação
ENE Step 3 – Coleta de dados (Medições)
Medir os equipamentos e componentes que influenciam no consumo de energia do

conscientização dos empregados quanto aos aspectos relacionados à redução do
consumo de energia. Nesse momento já é empregado o conceito do cartão
ambiental.
150
ENE Step 4 - Análise
Para realização das atividades deste passo deve-se distinguir as parcelas variável e
fixa de consumo e classificá-las utilizando situações de pausas (almoço, lanche),
mudanças de turno, de madrugada, feriados, etc. Para realizar esta análise,
devemos entender os tipos de perda.
ENE Step 5 - Contramedidas
Realizar as contramedidas para os problemas relativos a cada um dos 7 Tipos de

perdas. A análise B/C é necessária quando se trata de investimento das melhores
tecnologias. Nesse Step é desenvolvido o Cost Deployment de Energia.
ENE Step 6 – Padronização
Realizar as padronizações para manter o sistema funcionando corretamente e

possibilitar que as soluções que foram desenvolvidas sejam difundidas e aplicadas
em outras áreas. São criados manuais para introduzir um programa de economia de
energia.
ENE Step 7 – Expansão horizontal
Fazer as expansões horizontais e contínuas, com o desafio de reduzir o consumo de

energia com foco nos 7 tipos de perdas de energia. Planos de pequeno, médio e
longo prazo devem ser realizados, para novas intervenções e melhorias.
151
E&T no assunto energia
Passar os conceitos do pilar Energia de forma metodológica e no formato de um

treinamento, com o intuito de se criar uma cultura de uso consciente dos vetores
energéticos na planta e especialização dos colaboradores. Utiliza-se na fase final
(expansão), quando for necessário repassar o conhecimento adquirido em
projetos/estudos passados.
Norma ISSO 50 001
A ISO 50001 fornece benefícios para as organizações estabelecerem uma estrutura

para gerir e melhorar o consumo de energia. O objetivo desta norma é permitir que
as organizações estabeleçam os sistemas e processos necessários para melhorar o
desempenho energético, incluindo a eficiência energética, o uso e o consumo de
energia. A implementação desta norma busca reduções de emissões de gases de
efeito estufa, redução do custo de energia e outros impactos ambientais
relacionados por meio da gestão sistemática da energia.
Principio de Mece
Princípio que diz que o agrupamento de dados em um grupo deve ser dividido em
subgrupos que representam esse grupo abrangente (sem espaços) sem
sobreposições. Esse principio é especialmente valioso para a energia e as emissões
de CO2, perdas contábeis e Energia. É muito importante evitar a dupla
contabilização das perdas de energia.
Exemplos:
152
Programa com projetos a curto e médio prazo
Planos de pequeno e médio prazo devem ser realizados para novas intervenções e
melhorias sempre com o foco de reduzir os 7 tipos de perdas. São projetos que
demandam curto ou médio prazo para sua execução e que trazem um bom retorno
em termos de energia.
Programa com projetos a longo prazo
São projetos que, devido a complexidade e investimento demandam um tempo

maior na sua execução mas que são mapeados por reduzirem consideravelmente o
consumo de energia ou o aumento da eficiência.
Sistema elétrico – conhecimento técnico
Conhecimento técnico a respeito do funcionamento do sistema elétrico tais como:

Diagramas Unifilares e Trifilares, diagrama de comando das máquinas, componentes
elétricos, sistema de potência, funcionamento dos motores CA e CC, fator de
potência dos equipamentos, inversor de Frequência, etc. Bem como a utilização de
aparelhos de medição tais como: Alicate amperímetro, medidores fixos e portáteis
ION, medidores on-line, etc.
Sistema térmico – conhecimento técnico
Conhecimento técnico a respeito do princípio de funcionamento das máquinas

térmicas e como é feita a troca de calor.
Sistema de auditoria (Energia)
É sistema de auditoria verificar se existe alguma não conformidade no sistema de

energia tais como: Ausência de calibração dos equipamentos utilizados para
medição, se há algum procedimento utilizado de forma errada, se a coleta de dados
está sendo feita de forma adequada.
153
154

Guia de Consulta-Ferramentas WCM

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WCM

Galpão 02, Sala 18.

O objetivo do Guia de Consulta das Ferramentas WCM é orientar a todos

A conceituação das ferramentas foi realizada a partir da divisão dos pilares

As informações contidas no Guia, foram retiradas de Guia de outras Plantas e

Depois de ocorrida a falha, são tomadas as contramedidas necessárias no sentido

Aprendendo com os erros do passado, são tomadas contramedidas para evitar

Com base em análises teóricas de riscos, são tomadas as contramedidas

São as ferramentas utilizadas quando se há uma abordagem REATIVA de

São as ferramentas utilizadas quando a abordagem PREVENTIVA é realizada, para

São as ferramentas utilizadas quando a abordagem PROATIVA é realizada, para

É aplicado para Time de Pilar, com o objetivo de evidenciar o conhecimento

Conhecimentoe dos requisitos legais de Segurança

Projeto de Segurança intrínseca equipamentos e processos

Definição e medição das perdas e desperdícios

Escolha dos projetos certos

Perdas externas (ligadas a SCM)

Separação entre mão de obra de operações e transporte

Conceito de manuseio mínimo de materiais

3 obstáculos à organização do PDT

Cabos e conexões flexíveis

Gestão em tempo real

Visualização do ponto de processamento

Classificação das peças

Projeto LCC (ou LCP)

Layout (fluxo do produto)

5G, 5W+1H, 7 ferramentas do WCM (Pilar FI) análise da causa raíz

Estrutura e perímetro das perdas de EPM, Análise de Business

Engenharia de custos, Análise de risco, Análise LCC.

Padronização E&T e expansão

Sistema de melhoria comportamental dos operadores

Conhecimento dos requisitos ambientais

7 Passos abordagem econômica de energia

DESDOBRAMENTO DE CUSTOS ............................................. 49

MELHORIA FOCADA ................................................................. 59

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA .................................................... 68

ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO .......................... 76

MANUTENÇÃO PROFISSIONAL .............................................. 83

CONTROLE DE QUALIDADE .................................................... 95

LOGÍSTICA ............................................................................... 104

GESTÃO PREVENTIVA DE EQUIPAMENTO E PRODUTO ... 114

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ...................................... 120

ENERGIA .................................................................................. 147

Compreender plenamente determinada condição através de observação pessoal

Gemba: Vá para o local;

Para se chegar às conclusões reais de melhoria contínua e resolução de problemas

5 Por quês (Análise da causa raiz)

Analisar a causa raiz de um problema através de várias perguntas com a respectiva

6 questões que significam:

What (O que acontece?) Which (Qual a frequência do

Planejar, fazer, controlar e melhorar os processos.

Utilizar informação visual para representar o potencial que um incidente tem de

Analise dos padrões de Segurança

Atividades de Segurança iniciadas pela Gerência

Analisar os direcionadores Matriz S e Pirâmide de Heinrich para acompanhamento

Atividades não rotineiras

Atividades que não possuam ciclo de trabalho e/ou procedimento definidos ou

Auditoria de Sistema de Segurança e Saúde que visa certificar se a empresa está

Lista de verificação de pendências relativas a gestão de ferramentas utilizadas no

Check List de operador

Lista de verificação das condições básicas de segurança do local de trabalho. Serve

Reduzir o absenteísmo motivado por doenças, acidentes potencialmente graves,

Conhecimento dos requisitos legais de Segurança