WCM Ebook PT

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@wcmdescomplicado diegomarinho wcmdescomplicado https://wcmdescomplicado.com

Pág 3 - Sobre a Cronnus consultoria e treinamentos Pág 174 - Manutenção profissional
Pág 4 - Apresentação Diego Marinho Pág 226 - Controle de qualidade;
Pág 10 - Introdução ao WCM Pág 250 - Logística
Pág 15 - O que é o WCM Pág 284 - Gestão preventiva do produto
Pág 18 - A Origem Pág 292 - Gestão preventiva do equipamento
Pág 22 - A estrutura Pág 320 - Desenvolvimento dos profissionais;
Pág 23 - Os 10 Princípios básicos Pág 344 - Ambiente
Pág 24 - Organograma e auditorias Pág 367 - Energia
Pág 25 - Os Pilares técnicos
Pág 26 - Segurança
Pág 49 - Desdobramento de custos
Pág 69 - Melhoria focada
Pág 91 - Oganização do posto de trabalho;
Pág150 - Manutenção autônoma

Atualmente com 2 (dois) anos em atividade, a Cronnus Consultoria e Treinamentos, faz parte de
uma nova geração de empresas, com alto grau de especialização técnica e grande expertise em
assuntos técnicos e educacionais, atuando essencialmente no desenvolvimento de talentos
humanos, organizações, líderes e suas equipes. Trabalha diretamente através de seus parceiros
para a realização de estudos e diagnósticos em ambiente organizacional, promovendo soluções
inteligentes em temas como, mudança de cultura empresarial, gestão estratégica,
desenvolvimento de competências, liderança, clima organizacional e gestão da inovação. Para
tanto, oferece serviços de aconselhamento técnico, cursos de formação profissional, workshop,
palestra e treinamentos diversos nas áreas de desenvolvimento humano, metodologias lean e
negócios.

• 14 anos de experiência na área de gestão de pessoas e processos
• Graduado em Gestão da Tecnologia da Informação, UniFG
• Pós Graduado em Engenharia da Produção, Uninter
• Business pela AB College (Irlanda)
• Professional Life Coach, SLAC
• Professional Líder Coach, SLAC
• Professor Universitário
• Analista comportamental DISC
• Consultor de gestão de pessoas e liderança
• Fundador do WCM Descomplicado
• Difusor do pensamento enxuto
• Experiência no mercado internacional como gestor de time
• Formou e capacitou mais de 1500 pessoas.
• Consultor credenciado ao SEBRAE
• Instrutor no SENAC 4

• Líder premiado pelo maior projeto de aumento
produtividade da FCA em 2016. Projeto WCM
com visita do diretor Mauro Pino a fábrica para
entrega da premiação.
• Líder de pilar WO responsável pelos 3 primeiros

pontos para a conquista do Bronze na auditoria
2019 WCM.
• Conselheiro e orientador de pilares técnicos de

WCM de plantas do supply park da Jeep.
• Líder convidado para fazer benchmarking em

em plantas ouro, de Betim e Campo Largo.
5

• 6 anos de experiência com liderança de times
e treinamentos
• Treinou mais de 1000 pessoas em WCM no

Grupo FCA
• Tem como conselheiro e mentor de WCM o

Sr. Fernando Vidal, consultor Lean responsável
pela implantação do WCM em Betim 2006 e
Jeep 2016
• Palestrante e difusor Lean e Coaching

6

“As empresas precisam de pessoas qualificadas, que
sigam padrões, saibam aplicar ferramentas e se
incomodem com desperdícios”.

Networking é a junção de duas palavras em inglês, a primeira: “net” que significa “rede” e a segunda:
“working” que significa “trabalhando”.
Já se deu conta que pessoas bem relacionadas sempre estão bem colocadas no mercado? Ou então
fechando bons negócios?
Você leva o networking a sério? Acredite, isso pode fazer a diferença no desenvolvimento da sua
carreira.

coachdiegomarinho Diego Marinho
Você leva o networking a sério? Acredite, isso pode fazer a diferença no desenvolvimento da sua
carreira.

Criador da Toyota, nascido em Filho de Sakichi, herdou de seu pai
1867 e considerado um excelente a venda dos direitos de patente do
carpinteiro , usava seus teares automáticos, por volta de
conhecimentos para modernizar 1929. Os teares eram 10 vezes
um antigo tear que sua mãe mais baratos que o alemão e 4
usava. Em 1891, patenteou o seu vezes menores que os franceses.
primeiro tear automático. Em 1937 surge o primeiro Toyota,
um protótipo seguido pela
fundação Toyota Motor Company
Ltda.
Grande responsável pelo TPS, Juntamente com Ohno,

baseado em duas concepções: desenvolveu os TPS através do
sistema de fabricação Ford e a SMED (Single Minute Exchange off
maneira utilizada para reposição Die – Troca rápida de ferramenta)
de mercadorias nas prateleiras, e do Sistema para zero defeito
durante uma visita ao Estados (Poka Yoke). Em 1980 traduziu o
Unidos em 1956. Kaizen para o inglês.
10

Todo processo existe no mínimo
1 desses desperdícios
11

Lead Time
Desperdícios Valor agregado Desperdícios
Pedido Pagamento
Objetivo de um processo enxuto é: Reduzir o Lead Time, eliminando os desperdícios
12

Lead Time
a b c d e
Início Fim
Takt Time: Tempo de ritmo, tempo disponível x demanda

Tempo ciclo: São os tempos das atividades separadas de um processo
Lead time: É a soma de todos os tempos das atividades que um processo para a construção de um
produto
13

14

É A EXCELÊNCIA E AS MELHORES PRÁTICAS EM
TODO O CICLO LOGÍSTICO/PRODUTIVO
WCM
Mínimo Custo
TPS Zero Atraso
TPM Zero Perda
TQC Zero Defeito
JIT Zero Estoque

15

• Em 2006, através da cooperação entre especialistas europeus e japoneses surge o WCM
• É baseado sobre dez pilares técnicos e dez pilares gerenciais
• É um sistema criado para implantar a cultura onde esta ainda não existe
• Através do Cost Deployment os benefícios são identificados com antecedência e apenas os
projetos com melhor B/C são desenvolvidos
• Abordagem sistêmica e focada
16

O WCM baseia-se em objetivos bastante desafiadores:
É introduzido e difundido top/down com constante comprometimento da alta gestão
» É BASEADO EM CONSTANTE CONTRIBUIÇÃO DAS PESSOAS QUE ATUAM NA EMPRESA

» É UM MODO DE TRABALHAR E NÃO UM PROJETO
» REQUER MÉTODOS, INSTRUMENTOS, PADRÕES E RIGOR NA APLICAÇÃO
» CONDUZ À REALIZAÇÃO DE UM SISTEMA VISÍVEL E TRANSPARENTE
» É EFICAZ JÁ QUE VISA O ESSENCIAL (MANTER ISTO SIMPLES)
17

A WCM foi desenvolvida pela Fiat e
empresas parceiras em 2005. Hajime
Yamashina, professor emérito na
universidade de Kyoto no Japão,
desempenhou um papel
fundamental. (Vale ressaltar que o
conceito WCM de Fiat não é idêntico
ao famoso livro de Richard
Schonberger, de 1986, com o mesmo
nome).
18

É a excelência através das melhores práticas em todo ciclo logístico produtivo.
Foco no, zero defeito, zero quebra, zero atraso
OEE acima de 85%
Eficiência acima de 95%
Tem como característica:
1. É um modo de trabalhar e não o projeto
2. Requer métodos, instrumentos, padrões e rigor
3. Premissas em ferramentas, liderança e foco nas perdas
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Pilares técnicos
Pilares Gerenciais
20

Q
S P
21

COST DEPLOYMENT
ONDE DEVEMOS TRABALHAR
ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE SISTEMA DE SISTEMA

POSTO DE TRABALHO QUALIDADE MANUTENÇÃO LOGÍSTICO
PRIORIZAÇÃO MÉTODO
MAIORES
PERDAS
RESULTADO
FOCUSED IMPROVEMENT PEOPLE DEVELOPMENT

COMO DEVEMOS TRABALHAR OU QUAL A DESENVOLVER AS PESSOAS GARANTINDO
METODOLOGIA PARA SOLUCIONAR OS CONHECIMENTO, KNOWHOW E
PROBLEMAS MOTIVAÇÃO
22

22
• SEGURANÇA EM PRIMEIRO LUGAR
• SEM PADRÃO = SEM MELHORIA
• VOZ DO CLIENTE
• TARGET = ZERO
• WCM É VISUAL
• WCM É REALIZADO NO CHÃO DE FÁBRICA
• MELHORES PRÁTICAS
• ENVOLVIMENTO É A MOLA PROPULSORA DO WCM
• ENERGIA EM CRISE
• RIGOR NA APLICAÇÃO
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PLANT MANAGER
WCM SUPORT
LÍDER ENERGIA LÍDER SAF LÍDER CD LÍDER FI LÍDER AM LÍDER WO
COLIDER INTEGRANTE COLIDER INTEGRANTE INTEGRANTE INTEGRANTE INTEGRANTE COLIDER INTEGRANTE

COLIDER COLIDER COLIDER
LÍDER EEM LÍDER AMBIENT LÍDER PM LÍDER QC LÍDER LCS LÍDER DP LÍDER EPM
INTEGRANTE COLIDER INTEGRANTE COLIDER INTEGRANTE COLIDER INTEGRANTE COLIDER

COLIDER COLIDER INTEGRANTE INTEGRANTE COLIDER 24INTEGRANTE 24

25

26
De acordo com dados no Ministério Público do Trabalho (MPT), no ano passado(2018) foram
registrados 2.022 óbitos, enquanto em 2017, foram computadas 1.992 mortes em ofício.
Anteriormente, o último crescimento registrado foi entre 2012 e 2013, quando o índice saltou de 2.561
para 2.675.
27

28

Segurança
Qualidade
Produtividade
Conforme Yamashina (2010), o pilar Safety ou segurança tem como propósito a melhoria constante do
ambiente de trabalho e a eliminação das condições que poderiam causar acidentes e infortúnios.
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▪ Taxa de frequência Acidente com Perda de Tempo ▪ Analise de SEWO dos acidentes
▪ Taxa de frequência Acidente sem Perda de ▪ Extensão de Contramedidas a áreas afins
Tempo ▪ Risco eliminados ou reduzidos
▪ Taxa de Gravidade; ▪ Procedimentos de Segurança e OPL
▪ Near Misses ▪ Auditoria SMAT

▪ UA analisados com TWTTP
▪ Condições Inseguras
▪ Near Misses com SEWO analisados
▪ Atos Inseguros
▪ Cartões e Check List de Segurança.
▪ Kaizen.
30

Encontre as condições e atos inseguros
nesta foto.
31

COMPORTAMENTO INSEGURO CONDIÇÃO INSEGURA
· Caminhar fora da faixa de pedestre . Falta de proteção em máquinas e equipamentos;
· Utilizar celular em local inadequado . Deficiência de maquinário e ferramental;
· Passar por debaixo da prensa . Passagens perigosas;
· Pular transportador . Instalações elétricas inadequadas ou defeituosas;
· Tirar abafador na área de café . Proteções inadequadas ou defeituosas;
· Não utilizar EPI . Iluminação inadequada;
. Utilizar EPI incorretamente . Piso danificado.
. Utilizar fone de ouvido
. Não utilizar os meios de proteção A principal diferença entre condições inseguras e
(parada de emergência, taco de Segurança, comportamentos inseguros é que as condições
cadeado de segurança ) inseguras geralmente estão além do controle direto
dos colaboradores na área em que a condição foi
observada.
É o ato praticado pelo homem, consciente É a condição do ambiente de trabalho que
ou inconscientemente, que o expõem a
oferece perigo e ou risco ao trabalhador.
riscos de acidentes.
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PLANT........................
Linha
FICHA DE ANOMALIA
Op.
Máquina
SEGURANÇA
Subgrupo / Componente*
Ficha No.
Emitida em Preenchida em
Nome Funcionário Pr ior idade **A B C
A Ferramenta Inadequada I EPI Não Disponível
B Sist. de Segurança KO J EPI Não Seguro
C Sist. de Segurança K Procedimento Não
D Sist. de Segurança L Proc. Vencido / Não Correto
E Parte Eletrica Danif icada M Perda de Subst. Perigosas
F Parte Eletrica Não N Formação Inadequada
G Parte Móvel Não Protegida O Condução Não Segura
H Espaço Limitado P Outro
Descrição do Problema
* Vide legenda no v erso

** A= Até f inal do Turno B= Até f inal da semana C= Até f inal do mês
33

2015
2013 2014 2015 JAN FEV MAR ABR MAI JUN
0 0 0 Acidente Fatal
Acidente Grave
0 0 0 ( > 30 dias)
Acidente
Acidente CPT
CPT
(1<x<=30 dias )
( 1 < x < 30 dias)
Acidente SPT
Acidente SPT (<=1 dia)
(<= 1 dia)
Quase
Quase Acidente
Acidente (Near
(Near Miss)
Misses)
800 100 3 Condição Insegura (Unsafe Conditions)
480 260 800 Comportamento

ComportamentoInseguro
Inseguro(Unsafe
(UnsafeActs)
Acts)
Corte
Queimadura
(*) MÊS / ANO Irritação 34

EMPRESA - ÁREA
ÚLTIMO ACIDENTE ÚLTIMO ACIDENTE
COM PERDA DE TEMPO SEM PERDA DE TEMPO
1 2 3
___/___/___ ___/___/___
4 5 6
ESTAMOS À DIAS
7 8 9 10 11 12 13
SEM ACIDENTES COM
PERDA DE TEMPO
14 15 16 17 18 19 20 RECORDE: DIAS
23 24 25 ESTAMOS À DIAS
21 22 26 27
SEM ACIDENTES SEM PERDA
DE TEMPO
28 29 30
RECORDE: DIAS
31
ACIDENTE COM ACIDENTE SEM SEM

LEGENDA PERDA DE TEMPO PERDA DE TEMPO ACIDENTE
35

Lesões por esforço
repetitivo tiram 22 mil do
trabalho, mostram dados
do INSS, O número
representa 11,19% de
todos os benefícios
concedidos pelo INSS no
ano de 2018
36

37

A avaliação do risco deve ser feita em todas as áreas de trabalho das Unidades da Organização,
levando em conta:
• todas as atividades de trabalho de rotina ou esporádicas;
• todos os lugares de trabalho, máquinas e equipamentos;
• o pessoal subordinado e eventualmente os terceirizados;
• todos os riscos razoavelmente previsíveis além daqueles provenientes da rotina diária (risco
genérico).
Pela avaliação do risco é necessário agir gradualmente através da:
• coleta das normas legais existentes e aplicáveis aos contextos em análise e as normas de boas
técnicas;
• coleta e do exame de informações e documentações relativas à atividade e ao local a ser avaliado;
• observação das máquinas, equipamentos e ambiente de trabalho;
• identificação das diferentes atividades desenvolvidas nos locais de trabalho e a observação de sua
execução;
• análise dos aspectos organizacionais e dos procedimentos;
• comparação das situações ressaltadas com as normas legais e de boa técnica;
• identificação dos perigos e dos riscos que podem resultar além das medidas posteriores a ser
aplicadas para eliminar ou minimizar os riscos.
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A área modelo de segurança é escolhida a partir da análise da Matriz S Priorizada.
Essa é gerada a partir da multiplicação das ocorrências listadas na Matriz S pelo fator de severidade atribuído a cada
tipo de incidente. A área com maior pontuação é a área modelo escolhida.
Na Matriz S obtemos a quantidade

de acidentes em cada UTE e a Multiplicamos a quantidade de Vejamos um exemplo:
gravidade de cada acidente. acidentes pelo peso que reflete a Em uma determinada área aconteceram...
gravidade dos mesmos, de forma 3 eventos CPT multiplicados pelo fato severidade 15=45
a estabelecer uma pontuação para 7 eventos SPT multiplicados pelo fator de severidade 1 =7
cada ute, gerando a Matriz S A pontuação dessa área é de 52 (45+7).
priorizada, demonstrada ao lado. O fator de severidade faz com que a priorização leve em
conta a gravidade do evento através dos diferentes pesos
atribuídos. Ou seja, acidentes que apresentem maiores
A área com maior
ocorrências, porém com gravidade menor, serão menos
pontuação é escolhida prioritários que aqueles que apresentam maior gravidade.
como Área Modelo.
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ANÁLISE DAS CAUSAS RAÍZES - ACIDENTES / PERIGOS
SEWO - SAFETY EMERGENCY WORK ORDER
Abreviação de SEWO, que significa Safety Emergency Work Order, ou, em português, Ordem de
Serviço Emergencial de Segurança.
Ferramenta utilizada para análise aprofundada do acidente, busca-se a causa raiz desse acidente, a
solução adequada para corrigir a causa raiz e define-se a contramedida para evitar que ela volte a
aparecer.
40

CONTRA MEDIDAS E EXPANSÃO
OPL/LUP (One Point Lessons/Lição de Um Ponto) e SOP/POP (Procedimento
Operacional Padrão)
Servem para reforçar junto aos operadores , atitudes e procedimentos que devem ser tomados com
relação a segurança, em quanto executam a sua tarefa.
O objetivo é evitar que o mesmo tipo de incidente ocorra novamente.
One Point Lesson (OPL )
Planta: Centro/Unidade: Departamento Area/Time: Estação: Modelo/Produto OPL N°:
SAF CD FI AM WO PM QC Origem: Date:

Pilar
LCS EEM EPM PD EN ENV Other Autor:
Title:
NÃO OK OK
Problema Desejável
NOK OK
Descrição: Descrição:
Data:
Assinatura Treinador:
Assinatura Operador :
Data:
Data:
41

DEFINIR PADRÕES DE SEGURANÇA
Padrões de Segurança:
Deve-se definir padrões de segurança de forma que seja visuais (poucas frases e maior apelo visual),
posicionados na altura dos olhos das pessoas e os mesmos devem demonstrar exaustivamente em
toda a Planta, quais os padrões que devem ser seguidos.
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DEFINIR PADRÕES DE SEGURANÇA
Avaliar Riscos de Acordo com a Legislação (Risk Assessment) e de forma preventiva (Risk
Prediction).
• A análise de risco que tem como função uma interação do pessoal técnico com a produção a fim de
levantar riscos e promover contramedidas para cada risco analisado.
• A análise de risco contempla exigências legais e deve ser realizada em todos os postos de trabalho.
Deve-se definir ações específicas para controlar/ eliminar estes riscos.
Aplicar contramedidas sobre os principais riscos
Nessa etapa, são aplicadas as ações específicas para controlar ou eliminar os riscos.
Exemplo: contramedida para o perigo em resvalar/bater a cabeça no pavimento da escada
43

DICA:
Reunião de
CONTROLE GERAL PARA SEGURANÇA BOM DIA
S-EWO –Safety Emergency Work Order (ordem de serviço de emergência de

segurança)
Instrumento usado para analisar com profundidade as causas dos incidentes,
tomando as contramedidas adequadas para evitar novas ocorrências da mesma
natureza a causa raiz;
SMAT - Safety Management Audit Tool (Ferramenta de Gestão de
Auditoria de Segurança)
Consiste em uma auditoria feita pela gerência afim de difundir a cultura da
segurança, permite identificar comportamentos seguros e condições
inseguras nas áreas.
TWTTP –The Way To Teach People (melhor forma de ensinar pessoas )
Instrumento usado na SEWO ou cartão de segurança como suporte
para encontrar a causa raiz dos comportamentos inseguros e tomar as
devidas ações;
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INSPENÇÕES AUTÔNOMAS PARA SEGURANÇA
O próprio operador, principalmente o Capitão de Segurança, conduz autonomamente as inspeções
para a segurança seja através de auditorias preventivas (SMAT) ou sinalização de risco (Cartões de
segurança).
Riscos de segurança sinalizados pelos operadores Auditorias autônomas
Operadores preenchem diariamente os seus Check Lists realizadas pelo operador
para iniciar o turno de trabalho. O CPI deve checar as Operador realiza
áreas e preencher o seu Check List. Caso seja encontrado auditoria SMAT e
algum problema, deve-se chamar o Capitão de Segurança condição insegura
e abrir um cartão. é sanada a partir
desta auditoria.
Check List
segurança
SAF
PD
Check List diário
Cartão Capitão 45
do Operador
de segurança
PADRÕES AUTÔNOMOS PARA SEGURANÇA
O step 6 busca a evolução do sistema de segurança a fim de melhorar constantemente os padrões
alcançados nos steps anteriores. As atividades dos círculos de segurança nas diversas áreas da fábrica
passam a ser autônomas e promovem o melhoramento contínuo de segurança com, por exemplo,
participação contínua dos operadores nas avaliações de risco, nas ações individualizadas de segurança
e na implementação autônoma de atividades de melhoramento.
Analisar as Causas de
Comportamentos com base no
RCA (Root Cause Analysis).
Vídeos reais de Segurança.
TWTTP – The Way to Teach People
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IMPLANTAÇÃO COMPLETA
Sistema de Avaliação da Idade Programas de incentivo a Certificado OHSAS ISO 18.001
do Corpo prática de exercícios e
alimentação saudável OHSAS – ISSO 18.001. A certificação
Esta avaliação compara a idade
OHSAS (Occupational Health and Safety
real da pessoa com a idade do
Assessment Series) define um padrão
seu corpo, baseando-se nos
internacional que fixa os requisitos a ser
hábitos alimentares, uso de
possuídos por um sistema de gestão da
álcool, cigarro e práticas de
preservação da segurança e da saúde
exercícios. Quanto mais hábitos
Participação do pessoal dos trabalhadores. Esta verifica também
saudáveis a pessoa pratica, mais
da fábrica em campanhas a aplicação voluntária dentro de uma
novo está o seu corpo em
de segurança voltadas organização de um sistema que permita
relação à sua idade real.
para a saúde, baseadas garantir um controle adequado da
em práticas de exercícios, segurança e da saúde dos
combate ao tabagismo e trabalhadores, além do respeito às
álcool, bem como a normas vigentes.
alimentação saudável.
47

Tire suas dúvidas entrando em contato:
Email: cronnushotmart@gmail.com
Telefone: 81 – 998004345 (Whastapp)
48

49
É o método que estabelece um programa de redução de custo, científica e sistematicamente, com a
cooperação entre Finanças e Manufatura.
OBJETIVO
Classificar, quantificar e priorizar os desperdícios e perdas da planta.
50

Custo é o valor monetário pago pelos recursos de um sistema produtivo
Perda é todo recurso colocado no sistema produtivo que não gera valor para o Cliente
Sem valor
Elimináveis
agregado
• Perdas são medidas em unidade física (horas, kwh, peças) e podem

Não
ser transformadas em custo.
elimináveis
• Custos são medidos em dinheiro.
• As perdas são uma fração do custo que piora os resultados

econômicos por não adicionar valor ao produto.
51

1. 2.
PERDA DESPERDÍCIO
Na primeira figura, temos a representação Já segunda figura, o balde recebe
de perda; enquanto o balde é abastecido, mais água do que pode
seus diversos furos fazem com que a comportar, resultando no
água se perca pelo caminho, sem atingir o transbordo do recipiente
destino final.
52

Passo 7
7 PASSOS DO DESDOBRAMENTO DE CUSTOS Passo 6
• Estabelecer
plano de melhoria
Passo 5 e sua
Passo 4 • Estipular os
implementação
Passo 3 custos de
• Identificar melhorias e o
Passo 2 métodos para total das • Monitorar até o
• Traduzir possíveis
recuperar próximo estágio
Passo 1 •Identificar perdas e reduções de
perdas e
qualitativame • Separar perdas desperdícios custos
desperdícios
nte perdas e causais e perdas identificados em • Matriz G
•Identificação resultantes termos de
dos custos desperdícios
custos
totais da
fábrica pelo • Identificar
Financeiro desperdícios
e perdas com
• Estabelecer base nos
meta de últimos dados
redução de operacionais
custo (se houver)
ou
• Separar mensuração
custos totais quantitativa
pelos de perdas e
diferentes desperdícios
processos.
Matriz A Matriz B Matriz C Matriz D Matriz E Matriz F e G
Perdas F: Saving prev x

Localização Estratificação Pilares x Relação dos Saving realizado
causais x G: Savings x
das perdas das perdas Ferramentas projetos
resultantes Budget
53

Processos Perdas Resultantes Custo
Perdas Causais
Perdas Causais
MATRIZ A MATRIZ B MATRIZ C
Perdas
Localização das Identificação das Valorização das

perdas perdas causais perdas
Metodologia Soluções Projetos Evolução

Perdas principais
Perdas principais
MATRIZ D
Projetos
Definição da MATRIZ E MATRIZ F
metodologia para Custo / Benefício Plano de ação
eliminar as perdas
Budget
MATRIZ G
Projetos
Ligação Projetos /
Budget(Orçamentos)
54

CUSTO DE TRANSFORMAÇÃO
• Identificar os custos totais da fábrica pelo finaceiro

• Separar custos pelos diferentes processos
• Estabelecer meta para redução de custos
ATIVIDADES PRINCIPAIS
• Detalhamento de custo de transformação
• Custos dos diferentes processos
55

É o custo para industrialização do produto, neste caso não estão incluídos custos relativos a materiais
diretos e despesas legais ou seguro.
Serve para direcionar os esforços da Manufatura e mensurar a capacidade de individualização

das perdas e mensurar economicamente a obtenção de resultados de melhoria.
O objetivo é reduzir 8% do custo de transformação em 2013.
45,3 25,8 9,5

MILHÕES R$
61,2 4% 2% 1%
CUSTO PRODUTO MO DIRETA
5%
67,5
MO INDIRETA
90,2% 6%
MENSALISTA
70,4 501,5 SERVIÇOS
6% 42%
MATERIAL IND
ENERGIA
5,4% DESPESAS
4,4% 202,3
17% MAT. MANUTENÇÃO
REFUGO
Material Direto
Custo Transf. ÁGUA
Outros Custos 53,3
4% 149,2
13% 56

MATRIZ A (LOCALIZAÇÃO DAS PERDAS)
Identificar desperdício e perdas qualitativamente
Identificar desperdicios e perdas baseados em dados operacionais

passados (Caso disponível) ou na mensuração dos desperdícios e perdas
quantitavamente
ATIVIDADES PRINCIPAIS
• Coleta de dados de custo

• Matriz quantitativa
57

PROCESSOS
P
E
R
D
A
S
Relevante Significativa Fraca

58

MATRIZ B (SEPARAR PERDAS CAUSAIS DE RESULTANTES)
Matriz B
59

PERDAS CAUSAIS
Perda causal é uma perda que produz uma ou mais perdas.
PERDAS RESULTANTES
Perdas de material, de MDO ou de energia resultantes de um processo ou de uma falha do

equipamento.
Para resolvermos o problema das perdas resultantes, devemos atacar a causa real, ou seja, as perdas
causais. Resolveremos as perdas resultantes, apenas se conseguirmos resolver as perdas causais.
60

STEP 4 – MATRIZ C (TRADUZIR OS DESPERDÍCIOS E PERDAS IDENTIFICADOS EM
CUSTO)
Principais atividades
▪ Matriz C da planta
▪ Matriz c do processo
▪ Estratificação dos desperdícios e perdas
MATRIZ C : Qualifica as perdas em termos financeiros
Perdas operacionais são multiplicadas por taxas de custo na folha de entradas

principais e na folha de custos da planta.
A matriz C tem como meta principal priorizar as perdas de acordo com a lógica do
Pareto.
61

57.797
GIRO
No Pareto da Matriz C são
R$ x 1.000
visualizadas as perdas causais
23.899
10.095 9.464
5.327
3.655
1.072 930 154 113 13
Perdas (anual)
62

Estratificação: MATRIZ C
82
32
14
1º - A PARTIR DA MATRIZ C (COST DEPLOYMENT)
9
EXTRATIFICA-SE A PERDAS DA AREA, DESTACANDO A
MAIOR PERDA COMO PRIORIDADE!
NVAA DEF. DESSAT QUEBRA
QUAL.
22
17
14 12 2º - EXTRATIFICA-SE A PRINCIPAL PERDA PELAS
AREAS QUE COMPÕE A
DIRECIONADOR MATRIZ C FABRICA. FOCO PRINCIPAL NA PRIMEIRA AREA.
1 2 3 4
4
3 2,8
2 3º - EXTRATIFICA-SE DENTRE A AREA QUAL O PDT
(POSTO DE TRABALHO) É O MAIS CRÍTICO EM
REDUÇÃO/ELIMINAÇÃO DE NVAA NA OPERAÇÃO 102 RELAÇÃO À PERDA ATACADA.
PDT PDT PDT PDT
4 7 20 1
1,1
0,4 0,3 0,2 4º - DENTRO DO PDT EXTRATIFICA-

SE QUAL É A OP (OPERAÇÃO) MAIS
OP OP OP OP CRÍTICA.
102 19 97 48 63

MATRIZ D (IDENTIFICAR MÉTODOS PARA RECUPERAR DESPERDÍCIOS E PERDAS)
Analisa as perdas e define o método ou pilar/ferramenta que deve ser usado para
atacá-las
Identifica quais são as técnicas de melhoria ou ferramentas que serão usadas para
atacar aquelas perdas.
Mostra quais os projetos serão realizados.
Mostra quais os KPIs serão impactados por cada projeto.
Identificar quem irá liderar cada projeto (Matriz T) e planejar a data de início.
64

14.1
12.6
11.6
6.3
5.6
4.0 3.9
2.9
1.4 1.4
ATIVIDADES QUEBRA DE MÁQUINA DESATURAÇÃO CUSTOS FIXOS PEQUENAS PERDAS LOGISTICA TROCA DE SETUP
REFUGO
QUE NÃO AGREGAM PARADAS AMBIENTAIS FERRAMENTAL
VALOR
FI WO LG PD PM AM EV QC CD
65

MATRIZ E
ESTIMAR OS CUSTOS PARA MELHORIA E A QUANTIDADE ESTIMADA DE REDUÇÃO DE CUSTO
APRESENTA A RELAÇÃO DOS PROJETO COM SEUS CUSTOS BENEFÍCIOS
Descrição do projeto
Numeração do projeto
Saving Anual $
ANO (N)
N.º
DESCRIÇÃO PROJETO
PROJETO
JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
297.200 PROJETOS DE REDUÇÃO MDO FUNILARIA 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902
262.700 MELHORIA DA QUALIDADE DOS MATERIAIS RECEBIDOS - FUNILARIA - 244.641 188.196 560.488
66
26.614 MELHORIA NA ABSORÇÃO DA PRODUÇÃO DA STOLA 550.519
@wcmdescomplicado
175.893
REDUÇÃO DE DESSATURAÇÃO NA FUNILARIA diegomarinho wcmdescomplicado
88.237 88.237 88.237 88.237 88.237 https://wcmdescomplicado.com
88.237 88.237 88.237 88.237
MATRIZ F & G
✓ ESTABELECER PLANO DE MELHORIA E SUA IMPLEMENTAÇÃO
✓ MONITORAR ATÉ O PRÓXIMO ESTÁGIO

MATRIZ F
MONITORA O AVANÇAMENTO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS.

SAVING PREVISTO X SAVING REALIZADO
MATRIZ G
RELACIONA A ECONOMIA DOS PROJETOS E OS VALORES DE BUDGET.

SAVING X BUDGET
67

68

69
Atacar as perdas mais importantes do sistema produtivo, aplicar técnicas, instrumentos e métodos
específicos para solucionar problemas de dificuldade crescente em relação à complexidade das
causas.
POR QUE SE FAZ?
Para fornecer recursos metodológicos adequados para o combate às perdas conforme priorização do
Desdobramento de Custo , monitorar os projetos (benefício /custo/ economia), e buscar ferramentas
de resolução mais sofisticadas para os problemas crônicos.
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• Fornecer o método correto à cada perda encontrada.
• Melhoramento da performance dos equipamentos e do sistema produtivo.
• Crescimento profissional e aquisição de métodos eficazes.
• Suporte metodológico a todos os pilares.
PRINCIPAL ATIVIDADE
• Disponibilizar e treinar grupos de pessoas competentes para o desenvolvimento de projetos.

• Monitorar o andamento dos projetos.
• Garantir suporte metodológico aos grupos.
• Validar os resultados: benefício x custos.
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FENÔMENO
É a maneira pela qual o problema se manifesta (Não é a causa raiz ainda). Normalmente aos
respondermos:
Como acontece?
Onde acontece?
Quando acontece?
Quem afeta?
Existe alguma tendência?
CAUSA RAIZ
A Causa Raiz é a origem do problema. É o porque daquele problema esta acontecendo. É a causa, o
motivo gerador do problema.
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1 – Priorização
Direcionadores: Matriz C, QA e S
Estratificação
2 – Estratificação dos objetivos
Verificação dos resultados
Sistema e lógica
3 – Problema com desenho
4 - 5G + 5W1H
5 – Fenômeno com desenho
6 – Análise com causa raiz
7 – TWTTP/HERCA
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DEFINIÇÃO
É um método usado para descrever e analisar um fenômeno de perda (defeito, quebra, anomalia de
funcionamento …)
PARA QUE SERVE
▪ Descrever uma situação de maneira abrangente e detalhada
▪ Mantém a ligação entre a teoria e a prática
▪ Segue um fluxo lógico na abordagem do fenômeno
OBJETIVO
RESTAURAR AS CONDIÇÕES DE BASE, ou seja, fazer com que o objeto analisado retorne à sua
funcionalidade original.
Ex: Peças produzidas sem defeitos, máquinas operando sem falhas, etc.
Com o 5G, em cinco passos consigo entender o fenômeno

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GEMBA Fábrica GENRI Teoria
Ir até o local Refere-se a teoria
• Ir pessoalmente até o local onde aconteceu o Consultar o manual de uso e manutenção:
problema e recolher todos os dados possíveis. • Qual é o princípio de funcionamento?
• Quais são as características do componente?
GEMBUTSU Material
• Quais são os parâmetros operativos previstos
Examinar o objeto pelos fornecedores?
• É fundamental observar o objeto ou fenômeno • Tais parâmetros são respeitados?
antes de “hipotisar” uma solução.
GENSOKU Regras e princípios
GENJITSU Contexto Seguir os padrões operativos
Observar fatos e números • Analisar somente o tipo de quebra prevista
Consultar o Machine Ledger (Livro máquina), o (ex: Linha modelo: todas as quebras)
plano de manutenção(PM) e os standards • Completar as análises: uma análise incompleta
de AM: é inútil porque quem deve analisá-la deve
• Onde e quando foi verificada a quebra? recomeçar do início.
• O componente é objeto de AM ou de PM? • Evitar formular hipóteses de causa e depois
• O calendário é respeitado? não verificá-las. 75

1. Porque que chegou atrasado no trabalho?
Porque o trafego estava pesado
2. Porque o trafego estava pesado?
Eu fui para o trabalho na hora do rush e havia mais carro do que eu imaginava
3. Porque estava atrasado se geralmente na hora do rush isso é normal?
Eu sai de casa mais tarde que o normal e não esperava o trafego pesado
4. Porque você saiu tarde?
Levei muito tempo para tomar banho, porque estava sonolento
5. Porque você estava sonolento?
Assisti um filme até tarde.
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Definição
É um instrumento de análise lógica que serve para efetuar de maneira rápida e detalhada a
descrição de um problema/fenômeno.
5W1H = Descrição do fenômeno
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WHAT (O que ?) WHICH (Qual ?)
▪ Que produto está trabalhando? ▪ Quais características estão ligadas ao problema?
▪ Que material utilizou? ▪ O problema foi encontrado por acaso ou tem
▪ De que dimensão? alguma relação com qualquer outra coisa?
▪ O problema é encontrado apenas em uma direção
WHEN (Quando ?) particular/tendência?
▪ Quando foi verificado esse problema? ▪ O problema é crônico ou esporádico?
▪ Era em fase de start up de turno? ▪ Com que frequência esse problema ocorre (toda
▪ A que horas, em que período? hora, todo turno, todo mês, todo dia)?
WHERE (Onde ?)
HOW (Como ?)
▪ Onde foi encontrado o problema (linha, máquina, robô)?
▪ Como foi modificado o estado do
▪ Em que parte particular foi encontrado o problema?
equipamento/produto em relação as suas
▪ Onde fisicamente foi evidenciado o problema?
condições ideais de operação?
WHO (Quem ?) ▪ Como se manifestou o fenômeno?
▪ O problema está ligado a capacidade específica de
alguém?
▪ Apenas um operador teve esse problema?
▪ Apenas um operador verifica no turno esse problema?
▪ Esse problema é encontrado apenas nesse turno ou em
todos? 78

Melhoria Sistêmica Restauração Melhoria Focada
São melhorias das condições atuais
São melhorias estruturais e gradativas A perda ou não utilização dos
que abrangem uma operação, um
que abrangem toda uma cpi/ ute ou padrões certamente acarretará
componente, um defeito, enfim, algo
máquina. São desenvolvidas através algum problema. A restauração
bem específico. São desenvolvidas
dos 7 passos dos pilares segurança, deste padrão (condição ou
através de kaizens, baseados no ciclo
manutenção autônoma, organização procedimento), ou seja, a mudança
PDCA (planejar, desenvolver, checar e
do posto de trabalho, manutenção realizada para que se possa atingir o
agir).
profissional, controle de qualidade e padrão estabelecido é um pré
gestão preventiva de equipamentos. requisito para o kaizen.
Exemplos: mudança de layout,
Exemplos: repintura, colocar
mudança de componente, mudança
Outros exemplos: 5s, kanban, sistemas atividades conforme ciclo, colocar
de concepção, nova proteção,
de coleta de dados, etc. parâmetros conforme ficha técnica,
prolongamento da vida útil, redução
trocar componentes danificados, etc.
do estoque, etc.
79

80

81

As Melhorias Focadas reduzem os custos, eliminam as perdas e
melhoram a qualidade com métodos próprios e ferramentas corretas,
além de criar conhecimento através de ferramentas mais avançadas
7 PASSOS
1. Definir area ou maquina modelos

2. Identificação das maiores perdas
3.Escolha do tema
4. Definir equipes do projeto
5.Desenvolvimento dos projetos com identificação do metodo correto
6. Análise de custos e Beneficios
7. Monitoramento e expansão
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PASSO 1 - DEFINIÇÃO DAS ÁREAS MOLDELOS E IDENTIFICAÇÃO DAS GRANDES PERDAS
No primeiro passo do pilar são definidas as prioridades da fábrica através do uso dos principais direcionadores
do WCM.
Abaixo temos um exemplo com o Pareto das principais perdas da empresa
22
17 14 12
1 2 3 4
83

STEP 2 - IDENTIFICAÇÃO DAS MAIORES PERDAS
No Step 2, todas as perdas devem ser analisadas até o máximo nível de detalhe possível podendo chegar
até ao nível de operação ou de causa raiz
Neste Exemplo abaixo, temos a estratificação da perda de NVAA até o nível de operação.
82
22
32
17
14 14
9 12
4
NVAA DEF. QUAL. DESSAT QUEBRA
3 2,8
2
1,1
1 2 3 4
0,4
0,3
0,2
PDT 4 PDT 7 PDT 20 PDT 1
OP 102 OP 19 OP 97 OP 48
84

STEP 3 - DEFINA O TEMA, PLANEJE E PREPARE
Frequentemente a empresa não tem recursos para atacar todos os temas selecionados. No Step 3 são
escolhidos os temas mais promissores do ponto de vista dos benefícios alcançáveis, dos custos de
implementação e da velocidade de implementação
Temas
JAN FEV
Perdas
• Aproximar as ferramentas da bancada
NVAA • Eliminar caminhada por busca de tampas
Defeitos de • Desenvolver Poka Yoke na mesa de teste

Qualidade • Instalar sensor de posição da ferramenta
Atividade passo 1 Atividade passo 2 Atividade passo 3

85

DEFINA A EQUIPE DO PROJETO
Identificar as
lacunas de
conhecimento
STEP 4 - Construir o time do projeto – Com auxilio do pilar PD, o pilar de FI proporciona os
conhecimentos necessários para integrantes dos times de projeto. Utilizando uma ferramenta chamada
radar chart, são identificadas as lacunas de conhecimento, e são desenvolvidos treinamentos
específicos para a eliminação das lacunas
Identificar as
competências
necessárias
86

DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS, COM A IDENTIFICAÇÃO CORRETA DOS MÉTODOS
Para solucionar os problemas e cada fenômeno de qualquer natureza, a metodologia do FI recomenda o
uso da lógica do PDCA que prevê:
✓ O entendimento do problema e o
planejamento de uma solução
✓ A implementação da solução
✓ A mensuração dos resultados alcançados

para verificar a eficácia da solução
implementada
✓ O desenvolvimento das ações necessárias

para manter o resultado ao longo do
tempo
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ANÁLISE DE CUSTOS E BENEFÍCIOS
Em todos os programas de melhoria contínua de uma fábrica, é importante sabermos os resultados
financeiros alcançados com os projetos desenvolvidos. No WCM, é fundamental calcular os custos e
benefício de cada projeto
Valor em saving ($)

Analista, GO,
162 12.223.053 57
Advanced Supervisor,
Manager
Major 3270 72.730.835 181
Lider, Analista
Standard 10496 78.265.568 639 Líder
Operador, Team
Quick 30.569 28.786.262 9.587
Leader
DDI 683.465 - 9.587 Operador
Quantidade de projetos Quantidade de pessoas

envolvidas nos projetos 88

EXPANSÃO HORIZONTAL
Identificação do problema na área modelo
Solução de um problema
Expansão de áreas similares
As expansões das melhorias para as áreas

3 6 similares da fábrica, potencializa os ganhos
financeiros do pilar FI
E NÃO ESQUECER DE CALCULAR O B/C
1 4
89

90

91
O objetivo deste pilar é criar um padrão de local de trabalho que garanta a segurança e o bem-estar
das pessoas, a qualidade das funções executadas e a máxima produtividade. O Pilar prevê aplicação de
métodos e das técnicas mais apropriadas para otimizar:
1. A movimentação dos materiais e/ou ferramentas;
2. A ergonomia e a segurança do local de trabalho;
3. A qualidade do produto através de operações, ciclos de trabalho e seqüências robustas à prova de
erros;
4. A agilidade e a produtividade do processo com a eliminação das atividades que causem desperdício
ou não agreguem valor e das atividades irregulares.
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5 - Fornecimento de
3 - Implantação de materiais em JIT
0 - Atividade preliminar de preparação padrões iniciais
0.1 - Analisar matriz C e QA 5.1 - Utilização de
3.1 - Implantar Kits
0.2 - Classificar áreas ABC Gestão a vista
0.3 - Formar equipe controles de 5.2 - Mapeamento
processo VSM Step 7
3.2 - Implantar 5.3 - Cálculo de
Step 0 padrões trabalho Produtividade e B/C
Step 6 7 - Sequência de
(SOP/LUP/Ciclo)
trabalho padrão
2 - Reorganização do 3.3 -
1 - Realizar processo 6- 7.1 - Estabelecer
Limpeza Inicial Rebalanceamento Step 5
Padronização condições para zero
2.1 - Analisar Muri de linha
1.1 - Aplicar 5S defeito
/ 5T 2.2 - Analisar Mura 3.4 - KPIs Step 6.1 - Revisar e
Step 4 7.2 - Estabelecer
1.2 - Aplicar consolidar
Cartões de 5S 2.3 - Analisar Muda padrões iniciais autonomia plena
1.3 - Redução 4 - Treinamento sobre as características
do Tempo
2.4 - Realizar análise B/C Step 3 6.2 - Identificar 7.3 - Estabelecer
Step do produto
oportunidades fluxo logístico
Limpeza
4.1 - Implantar a verificação de qualidade LCA
1.4 - Realizar Step 2
análise B/C e 4.2 - Implantar TWTTP
KAIs do Step
4.3 - Implantar Poka Yoke
4.4 - 4 níveis de habilidades do operador
Step 1
4.5 - KPI’s do Step
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Analisar a matriz C e QA com foco nas vozes:
• Defeitos de Qualidade
• Dessaturação
• NVAA
Matriz
C Matriz QA
GRAVIDADE NOTA FREQUÊNCIA NOTA CUSTOS CLASSIFICAÇÃO POR PROCESSO
5 CARACTERÍSTICAS DE SEGURANÇA (ITENS 5 79 98 5 1090,28 1362,84 Classificação das Anomalias X6H ANTERIOR 156 521 ANTERIOR 40 X6H COMPLEMENTAR 18 E-TORQ 0 226 PORTAS 0
4 CARACTERÍSTICAS DE FUNCIONALIDADE 4 59 78 4 817,72 1090,27 AA 50% 63 226 ANTERIOR 242 FREE CHOICE 36 521 PORTAS 12 X6H PORTAS 0 226 COMPLEMENTAR 0
3 PROBLEMA EVIDENTE E CLARO PARA O CLIENTE. 3 39 59 3 545,15 817,71 A 20% 25,2 551 ANTERIOR 149 BRIGLIA 24 551 PORTAS 12 327 NP 0
2 PROBLEMA APARENTE POREM NÃO MUITO EVIDENTE 2 20 39 2 272,58 545,14 B 20% 25,2 327 FL 44 X6H E-TORQ 52 551 COMPLEMENTAR 0 521 COMPLEMENTAR 0
Frequência
PROBLEMA NÃO IDENTIFICADO PELO CLIENTE.
Gravidade
1 1 1 20 98,00 1 0,00 272,57 1362,84 C 10% 12,6
Custo
FERMO AUTO
Cálculo de Custo Detectabilidade
MONTAGE
MESA DE
TESTE
SQP
RAT
M
Frequência
Custo Reparação Mão de OBra (R$)

Custo Reparação Terceiros(R$)
Custo Total de Reparação (R$)

Custo Reparação Material (R$)
MESA DE TESTE
FERMO AUTO
MONTAGEM
1-5 1-5 1-5
PRIORIDADE =
(A*B*C*ΣD)
SQP
RAT
D 4M + 1D PDCA
SOMA FREQUÊNCIA
TIPO DO PROJETO
MODO DE FALHA
MODO DE FALHA
MP/BP/EPM INFO
INÍCIO PROJETO
ESTAÇÃO (PDT)
(Referência no e-
DESCRIÇÃO DO
MÃO DE OBRA
PRIORIDADE
PROCESSO
INDICADOR
MATERIAL
DOMÍNIO -
PROJETO
MÁQUINA
TÉRMINO
MODELO
METODO
LIDER DO
CLOSED
DESIGN
KAIZEN
CLASSE
CHECK
TURNO
TWTTP
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
LINHA
RANK
PLAN
WCM)
DATA
DATA
ODM
SOP
ACT
OPL
DO
A B C 1 2 3 4 5 PONTOS
SQP 21776 CAPA ABERTA CAPA DO CONECTO ABERTO. IMPOSSIBILITANDO SUA CONEXÃO NO CONECTOR LATERAL DA PLANCIA . 551 1 1250 97,8 3 4 B MONTAGEM 551 ANTERIOR X STANDARD
P
1 0 0 0 0 1 1 1347,80 5 4 140 ERIVALDO CORREA 27/11/2017 08/12/2017 0
STANDARD
A
2 1º SQP 2042 / RAT 01/18 DERIVAÇÃO INVERTIDA DERIVAÇÃO L005-EA COM LAY OUT (SAIDA) INVERTIDA COM DERIVAÇÃO L006-EA ARGO 0 0 2 3 0 5 1 1357,013 5,83 1362,84 5 4 4 80 AA MONTAGEM X6H E-TORQ X PATRICIO ASSIS 16/01/2018 0
CLOSE
CHICOTE NÃO FUNCIONA CHICOTE REPROVOU NO TESTE DE CONTINUIDADE - SENSOR DE FASE STANDARD JAB_F1365828209
D
3 SQP 60851 X6H 0 0 0 1 0 1 1 1000 1000,00 4 4 4 64 AA MONTAGEM X6H E-TORQ X - - - - CARLOS MORAES 15/01/2018 26/01/2018 0
-
4 2º RD001 TERMINAL ABERTO TERMINAL ABERTO NA DERIVAÇÃO C083.AA. COMPASS 0 0 0 0 1 1 1 7,545 303 310,55 2 5 5 50 AA MONTAGEM 551 ANTERIOR X D STANDARD ERIVALDO CORREIA 04/09/2017 0
CHICOTE ELÉTRICO COM CÓDIGO DE IDENTIFICAÇÃO DO COMPONENTE FALTANDO UM

ETIQUETA DE TESTE
5 2º BIL 1426 CARACTERE, ONDE NÃO É POSSÍVEL REALIZAR UMA LEITURA, TORNANDO IMPOSSÍVEL A RENEGADE 0 0 0 1 0 1 1 350 45,52 395,52 2 4 4 32 AA LINHA FINAL FREE CHOICE X CLOSED 8D LEONARDO SILVA 14/02/2018 0
c
ELÉTRICO NÃO LEGÍVEL
SEQÜÊNCIA DO PROCESSO DE MONTAGEM
DIVERGENCIA DE
DIVERGENCIA DE MATERIAL ENCONTRADO, ETIQUETA DA CAIXA INFORMA O (
STANDARD
D
6 1º RAT 04/18 MATERIAL ARGO 0 0 97 1 0 98 5 12,575 12,15 24,73 1 3 3 45 AA LINHA FINAL X6H E-TORQ X CLAUDIO HENRIQUE 25/01/2018 0
552792630 - CIJ0054-002 ) NO FISICO O CHICOTE ERA O ( 552656100 - CIJ0034-002 ).
ENCONTRADO NA
MATERIAL SEM AUSENCIA DA ETIQUETA FCA (PADRÃO) VERIFICANDO ESTOQUE IDENTFICAMOS QUE VARIOS
7 2º RAT 17/18 IDENTIFICAÇÃO OU DESENHSO (PORTAS) DESDE DO DIA 20-01-2018 ESTÃO SEM ETIQUETA PADRÃO FCA, USANDO ARGO 0 0 65 1 0 66 4 21,18888 9,72 30,91 1 3 3 36 AA LINHA FINAL X6H COMPLEMENTAR X 0
IDENTIFICAÇÃO INCORRETA COMO IDENTIFICAÇÃO APENAS ETIQUETA GALIA.
DIVERGENCIA DE MATERIAL
FOI ENCONTRADO DOIS TIPOS DE CHICOTES NOS MESMO PALET. ONDE TINHA ( 13 CAIXA DO
8 RAT 12/18 ENCONTRADO NA ARGO 0 0 61 1 0 62 4 22,76075 6,08 28,84 1 3 3 36 AA LINHA FINAL X6H E-TORQ X 0
552792630 ) E ( 02 CAIXA DO 552792620 ).
EMBALAGEM
TUBO DE PROTEÇÃO FORA
STANDARD
D
9 2º RAT 18/18 CHICOTES ACONDICIONADOS DE FORMA ERRADA DENTRO DA EMBALAGE, TODO ENROLADO. TORO 0 0 1 1 0 2 1 0 849 849,00 4 3 3 36 AA MONTAGEM 226 COMPLEMENTAR X PAULO RICARDO 15/03/2018 0
DO DIMENSIONAL
10 1º ANC 34 FALHA DE INJEÇÃO CONECTOR COM FALHA DE INJEÇÃO ARGO/TORO/RENEGADE 35 0 0 0 0 35 2 800 800,00 3 3 2 36 AA MONTAGEM 226/X6H/521 ANTERIOR X CLOSED STANDARD
CLOS
TERMINAL COM FILAMENTO CABO AMARELO DERIVAÇÃO DO BATE KAUCANHA COM FILAMENTO EXPOSTO, CAUSANDO CURTO
ED
11 2º RAT 30/18 TORO 0 0 1 1 0 2 1 350 350,00 2 4 4 32 A CORTE 226 ANTERIOR X STANDARD WINDSON RAMOS 14/11/2018 27/11/2018 0
EXPOSTO CIRCTUITO
TERMINAIS ABERTO NA DERIVAÇÃO E004.AD CAVIDADES 31,33 E 36 O MESMO APRESENTAVA

12 1º SQP 8529 / RAT 20/18 TERMINAL ABERTO TORO 0 0 1 2 0 3 1 0 0 0,00 1 4 3 4 28 AA MONTAGEM 226 ANTERIOR X D STANDARD 214 CARLOS MORAES 13/03/2018 0
MARCAS DE RETRABALHO.
Classificação de áreas
STANDARD
D
13 1º SQP 0481 / RAT 02/18 TERMINAL AFASTADO DERIVAÇÃO L002-EA COM TERMINAL AFASTADADO CAVIDADE 2. ARGO 0 0 1 6 0 7 1 187,116 7,00 194,12 1 4 3 4 28 AA MONTAGEM X6H E-TORQ X ALINE TALITA 05/01/2018 0
CONECTOR DA CENTRAL DE INJEÇÃO COM TERMINAL QUEBRADO DENTRO DO TERMINAL, O CABO

STANDARD
D
14 1º SQP 14501 / RAT 33/18 TERMINAL DEFORMADO BRANCO (CIRCUITO 11) ESTAVA INSERIDO PORÉM NÃO ESTAVA TRAVADO, DEVIDO A PRESENÇA 327 FL 0 0 0 1 1 2 1 26,74 26,74 1 4 3 4 28 AA MONTAGEM 327 FL PDT 3 X X 221 GEREMIAS MEDEIROS 22/03/2018 0
DO CORPO ESRANHO (PEDAÇO DE TERMINAL) NA CAVIDADE DA CENTRAL.
LUZ DE FREIO NÃO FUNCIONA E DEVIDO AO CABO AZUL ROMPIDO NO TERMINAL DO CONECTOR
15 2º SQP 54542 / RAT 229/17 CABO ROMPIDO X6H 0 0 1 0 0 1 1 72,98 72,98 1 4 3 4 28 AA CORTE X6H ANTERIOR MC 19 X X STANDARD ACIOLE DAMIÃO 07/03/2018 0
DO BODY.
P
16 1º SQP 54215 / RAT 228/17TERMINAL MAL CONECTADOTERMINAL DO JOY CONECT AFASTADO (FIO VERDE). X6H 0 0 1 0 0 1 1 72,98 72,98 1 4 3 4 28 AA MONTAGEM X6H ANTERIOR X STANDARD JAB_M1939316099 ACIOLE DAMIÃO 09/11/2018 0
D
17 1º RD002 TERMINAL ABERTO TERMINAL ABERTO NA DERIVAÇÃO C083.AA. COMPASS 0 0 0 1 1 2 1 7,545 210 217,55 1 5 5 25 AA MONTAGEM 551 ANTERIOR X D STANDARD ERIVALDO CORREIA 04/09/2017 0
CIRCUITO 342 NA EMENDA (U058A1) NA CAVIDADE 9 DA DERIVAÇÃO M103-AA COM TERMINAL

18 1º FERMO AUTO TERMINAL ABERTO TORO 0 0 0 1 1 2 1 45,52 45,52 1 5 5 25 AA MONTAGEM 226 ANTERIOR X X CLOSED STANDARD 215 TERM. ABERTO CIRC 342 CARLOS MORAES 13/03/2018 0
ABERTO
CLO
SED
19 FA#1341 TERMINAL ABERTO TERMINAL ABERTO NO CONECTOR CAIXA DE FUSÍVEL 8VVA00N-408 CAVIDADE 35 551 0 0 0 0 1 1 1 72,98 72,98 1 5 5 25 AA LINHA FINAL 551 ANTERIOR X STANDARD JAB_A950365518 CARLOS MORAES 20/12/2017 22/12/2017 0
20 1º MT 05 AUSÊNCIA DE SELO AUSÊNCIA DE SELO NA DERIVAÇÃO E164-AA TORO 0 57 0 0 0 57 3 R$ 14,04 14,04 1 4 2 24 AA MONTAGEM 226 ANTERIOR X 0
21 1º MT 05 AUSÊNCIA DE SELO AUSÊNCIA DE SELO NA DERIVAÇÃO W007-AA TORO 0 49 0 0 0 49 3 R$ 12,07 12,07 1 4 2 24 AA MONTAGEM 226 ANTERIOR X 0
CLO
SED
TRAVA NÃO ESP.
22 1º SQP 56054 / RAT 236/17 TRAVA NÃO ESPECIFICA TRAVA SEGUNDÁRIA NÃO ESPECIFICA 551 0 0 1 0 0 1 1 72,98 72,98 1 3 3 4 21 AA MONTAGEM 551 ANTERIOR X STANDARD JAB_E1300734368 - 189 - ERIVALDO CORREIA 23/11/2017 30/11/2017 0
561096N-060
-
23 1º SQP 55103 / RAT 233/17 CONECTOR DESTRAVADO CONECTOR DO CHICOTE DO MOTOR AO ALTERNADOR NÃO TRAVA X6H 0 0 1 0 0 1 1 72,98 72,98 1 3 3 4 21 AA MONTAGEM X6H E-TORQ X STANDARD JAB_P2094894093 - - - - ISRAEL NETO 27/11/2017 0
C -
CHICOTE COM DIMENSIONAL MAIOR NA SAÍDA DA CAIXA PDU. ESPECIFICADO 35MM,

24 2º SQP 61979 / RAT 248/17DERIVAÇÃO COM COTA MAIOR 226 0 0 1 0 0 1 1 72,92 72,92 1 3 3 4 21 AA MONTAGEM 226 ANTERIOR X STANDARD ANDRE SILVA 16/12/2017 0
ENCONTRADO 85MM.
D
94

• 1 - REALIZAR LIMPEZA INICIAL
• 1.1 - APLICAR 5S / 5T
• 1.2 – RESTAURAR CONDIÇÕES DE BASE
• 1.3 - REDUÇÃO DO TEMPO LIMPEZA
• 1.4- ABRIR CARTÕES AM E PM
• 1.5 - REALIZAR ANÁLISE B/C
Limpeza Inicial
Eliminação de todos os materiais não necessários para a execução do ciclo de produção e na
remoção da poeira e sujeira da área de trabalho.
Atividades necessárias para execução do STEP 1:

✓ Executar os conceitos 5S;
✓ Executar os conceitos 5T;
✓ Abertura de cartões para resolver problemas relacionados a vazamentos e
avarias na linha ou equipamento;
95
✓ Monitorar o tempo de limpeza da área de montagem ou usinagem ;
95

1º SEIRI - UTILIZAÇÃO
Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.
✓ Identificar a situação inicial (foto);
✓ Separar as coisas que servem daquelas que não servem através dos
cartões e o deslocamento para área de quarentena ;
✓ Analisar os casos individuais e deslocar os objetos inutilizáveis pra as áreas

correspondentes;
✓ Definir a quantidade máxima e mínima do material em uso na estação;
✓ Encontrar uma arrumação alternativa para ferramentas, partes,

instrumentos e equipamentos necessários mas não utilizados todos os dias;
✓ Registrar a nova situação e expor os resultados (foto);

96
96

2º SEITON - ORGANIZAÇÃO
✓ Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente.
✓ Eliminar os objetos supérfluos, identificar aqueles necessários com
uma breve descrição e avaliar a frequência de uso;
✓ Definir os lugares para cada objeto, fixando um critério de

classificação (ex.: baseado na frequência de uso);
✓ Etiquetar os locais de estocagem e os objetos a serem arrumados para

uma visualização imediata (gestão a vista);
✓ Reorganizar e codificar os espaços, utilizando o mínimo necessário;
✓ Anotar em cada estação de trabalho onde estão posicionadas as

ferramentas (ex.: nos ciclos de trabalho, nos procedimentos de
equipamento, etc.). 97
97

2º SEITON - ORGANIZAÇÃO
Consiste em arrumar os itens de forma funcional,
5S 5T definindo um novo layout que possibilite acessar
e localizar de forma rápida e fácil, materiais
ferramentas e objetos.
Neste senso utilizamos o 5T para nos auxiliar :
Tei-ji: Rota fixa (por onde passar?)

Tei-ichi: Lugar fixo (onde colocar?)
Tei-hyouji: Exposição padronizada (onde está?,
o que é?, o que e como fazer?)
Tei-ryou: Quantidade fixa (Quanto?)
5T faz parte do 2º S (Seiton).
Tei-shoku: Cores padronizadas (Como
distinguir?) 98

3º SEISOU – SENSO DE LIMPEZA
CONCEITO: “Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a
não sujar“.
Preze por um ambiente de trabalho limpo, a limpeza faz parte do trabalho diário. Elimine lixos,
poeira e sujeiras de óleo.
MELHOR DO QUE LIMPAR É NÃO SUJAR.
O mais importante não é o ato de limpar mas o ato

de “não sujar”. Isto significa que, além de limpar, é
preciso identificar e eliminar as fontes de sujeira
(“origem” da sujeira).
99

4º SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
CONCEITO: “Manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene“.

Mantenha uniformes, equipamentos, e móveis em bom estado.
TER OS 3S ANTERIORES BEM FEITOS E

CONTINUAR FAZENDO MELHOR.
Agora que as pessoas já aprenderam e

reconheceram a importância dos três
primeiros sensos (Simplificação,
Organização e Limpeza) é hora de
manter excelentes as condições de
higiene nas áreas comuns e melhorar o
visual do trabalho.
100
@wcmdescomplicado diegomarinho wcmdescomplicado Instrutor:https://wcmdescomplicado.com

Diego Marinho
5º SHITSUKE – SENSO DE DISCIPLINA
CONCEITO: “Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5s's
num modo de vida". Crie métodos para a prática diária de todos os sensos.
O senso da Autodisciplina é, cada um se cuidando,

adaptando-se às novas realidades, de modo que
as relações com o ambiente e pessoas sejam
• Benefícios aplicação do 5º senso: recicladas e sustentadas de forma saudável.
• Redução do absenteísmo;
• Cumprimento de padrões;
• Redução acidentes de trabalho;
• Iniciativa de autodesenvolvimento;
• Iniciativa para identificar e resolver problemas;
• Participação espontânea em equipes de trabalho.
101

102
102

Encontre em 20 segundos a maior quantidade de números em sequência de 1 a 49
103
103

104
104

Até quanto você conseguiu?
Foi difícil?
Por quê?
Alguma sugestão?
105
105

Agora vamos eliminar os números de 51 à 99. Porém vocês terão os mesmos 20 segundos para
achar os números de 1 à 49 na sequência.
106
106

107
107

Agora você só tem 15 segundos, e você vai iniciar do número que terminou na última contagem.
Regra básica: Cada número estará no quadrante posterior, nunca será repetido.
108
108

109
109

Agora vou fazer um 5s nesses números e você só tem 5 segundos para achar todos os números.
110
110

111
111

O que aprendemos com essa dinâmica?
112
112

Ainda não acabou:
Encontre em 20 segundos quais são os números que estão faltando.
113
113

114
114

Conseguiu?
E agora?
115
115

18
42 50
116
116

Quantas vezes procuramos coisas no nosso setor, e não encontramos porque não estão
organizados?
117
117

4 etapas para identificação, monitoramento e eliminação das fontes de sujeira
1 LIMPEZA INICIAL
2
IDENTIFICAÇÃO DA
SUJEIRA
3
MAPEAMENTO DAS
FONTES DE SUJEIRA
4
- O QUADRO FONTE DE SUJEIRA É “VIVO”,
MONITORAR AS ISTO É, SEMPRE QUE ALGUMA FONTE
FONTES DE SUJEIRA SURGIR DEVE SER INCLUIDAS E
CATALOGADAS.
ROTA DE LIMPEZA – OS
CLICLOS PADRONIZADOS
- TODAS AS FONTES DE SUJEIRAS DEVEM ATRAVÉS DOS FORMULARIOS DE FONTE
POSSUIR UMA AÇÃO. DE SUJEIRA, MONITORAR E REGISTRAR
AS EVIDÊNCIAS
MAPEAMENTO FONTE DE SUJEIRA
Anomalia resolvida, eliminada a partir de um Kaizen. Ex: Unificação de peça (a peça passa a não ser utilizada).
Anomalia contida por Kaizen, mas não eliminada tem que ser monitorada. Ex: Adoção de Bolsa RDA
“Marsúpio“, ou criou um suporte para contenção.
Não existe projetos ainda. Ex: uma fonte de sujeira nova, porém esta controlada pela Rota de Limpeza. 118
118

• 2 - REORGANIZAÇÃO DO PROCESSO
• 2.1 - ANALISAR MURI
• 2.2 - ANALISAR MURA
• 2.3 - ANALISAR MUDA
• 2.4 - REALIZAR ANÁLISE B/C PASSO
✓ Nesta fase do processo de implantação, depois da reorganização da área de
trabalho, a atenção se volta para o processo, com os seguintes objetivos:
✓ Melhorar as condições de trabalho, principalmente no que se refere aos

aspectos ergonômicos;
✓ Aumentar a produtividade;
Valor agregado e valor não agregado
Operação irregular ou sem padronização
Esforço mental, muscular ou sobrecarga

119

MURI (ANÁLISE ERGONÔMICA): É o estudo da adaptação do trabalho às características
fisiológicas e psicológicas.
Exemplo: operações realizadas com dificuldade ou fora de padrão de trabalho. Sobrecarga de

operadores, exigindo que operem em ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou
esforço, por um período maior de tempo do que podem suportar.
Operações que requerem força Esforço muscular
Rolamento antinatural Esforço devido a rolamento
Operações que requerem atenção Esforço Mental
Operações desagradáveis Esforço Emocional
Movimentos e operações que causam fadiga
120

MURI
1º 2º 3º
NÍVEL 1 NÍVEL 3
ACIMA DO ALTURA
DA
OMBRO CINTURA
Filmagem Análise dos Movimentos da Kaizen para transformar

Operação movimentos críticos em
movimentos adequados
Antes Depois
121

Mura (padronização) significa inconsistência ou variação de processos ( operação não natural).
Quando os processos não são padronizados, os operadores podem realizar a operação de vários
jeitos diferentes (ou operadores diferentes fazem a mesma operação de maneiras diferentes).
OPERAÇÃO IRREGULAR
FALTA DE PADRONIZAÇÃO
122

1 Realizar uma cronometragem de todas as
Aatividades
UTE deve ter entre 95% e 97% de saturação
A cronometragem deve ser realizada quando todos os colaboradores estiverem na linha;
As atividades devem estar sendo realizadas conforme ciclo.
2 Investigar a variação do tempo ciclo:

operador
Construir e operações
gráfico de Pareto com as variações de tempos ;
Verificar se todas as atividades estão dentro do takt time; (caso contrario estas
devem ser priorizadas)
Atacar as variações acima de 10%;
3 Filmar operações críticas: ciclos com diferentes operadores
Realizar 15 filmagens de cada operação que esta acima da variação definida.
4 Propor melhorias para garantir que operadores

diferentes realizem a operação no mesmo tempo Usar o formulário de curva de
Gauss ou curva de tendência
5 Padronizar a solução com uma SOP para verificar as variações dos
tempos
123

Muda (padronização) Análise das perdas de produtividade. As atividades se
dividem:
Atividade com valor não agregado - NVAA Atividade com valor agregado - VAA
Pressionar Cortar
Puxar Por sobre Dobrar Furar
Empurrar Abaixar Montar Parafusar
NVAA
VAA
Arrumar Levantar Inserir Encaixar
reempilha
Enviar Colar Juntar
r
Apoiar Soldar 124

124

MUDA SPAGHETTI CHART
É a representação gráfica dos deslocamentos do operador dentro do seu Posto de Trabalho.
ANTES DEPOIS
É um Instrumento muito simples e eficaz para otimizar a locomoção das pessoas e a movimentação
125
dos materiais.
125

✓ STRIKE POINT E STRIKE ZONE
É uma metodologia para avaliar a proximidade dos materiais do raio de ação do operador para
minimizar seus movimentos.
A : STRIKE
STRIKE Horizontal - Entre os cotovelos
POINT
POINT e os ombros. A
Vertical - Sem esticar os B : STRIKE ZONE
cotovelos, entre os ombros.
B
STRIKE Horizontal - Entre os joelhos (90º)
ZONE e a altura dos olhos. A A
Vertical - Dentro do
alcance dos lados direito e B
esquerdo em um ângulo de B
45º e com os cotovelos (90º
esticados. ) 126
126

GOLDEN ZONE
Consiste em criar um porto de trabalho, em que as peças estejam sempre o mais próximo das mãos
dos operários, para eliminar perdas como NVAA, como por exemplo andar.
127

IMPLANTAR PADRÕES INICIAIS
✓ Prever a completa padronização não só das tarefas que têm valor agregado ao produto, mas
também de todas as atividades auxiliares que ajudam na obtenção de uma correta gestão do
local de trabalho, materiais e utensílios.
✓ O resultado final é a relação entre as condições de trabalho previstas no ciclo operacional de

tarefas e aquelas efetivamente realizadas no local. Inclusive as atividades de limpeza e
manutenção são padronizadas com rotinas de limpeza.
✓ Neste STEP são também padronizadas soluções de gestão e controle visíveis.

ATIVIDADES
✓ Criar padrões iniciais de limpeza e controle.

✓ Melhorar a eficácia do controle criando instrumentos de gestão à vista.
✓ Criar padrões para as atividades e ciclos de trabalho (Trabalho Padronizado)
✓ Colocar em ações medidas de prevenção contra a má montagem das peças.
✓ Criar padrões de reabastecimento de quantidades específicas de materiais nos locais. 128
✓ Fazer com que os operários sigam por si só as regras estabelecidas.
128

PADRÕES DE TRABALHO
87%
OPL
A sigla significa:
One, Um Abrange um único tópico do assunto,
A maior parte das
Point, Ponto Curto e focado informações são
Lesson, Lição Imediatamente entendido por todos.
percebidas através
% de informação absorvido
✓ Sketches e ou Fotos (80%) e texto (20%) dos nossos olhos.
✓ Possível de aprender em 5-10 minutos
SOP 7%
3.5% 1.5% 1%
✓ A SOP - Procedimento Operacional Padrão
✓ Apoiar os operadores na melhor Visão Audição Olfato Tato Paladar
realização de uma atividade específica
129
129

REBALANCEAMENTO DE LINHA
YAMAZUMI
✓ Yamazumi é um termo japonês para “pilha” ou “monte”.
✓ É uma ferramenta usada para determinar as tarefas que cada um dos operadores deverá
✓ absorver.
A linha do takt time é determinada e colocada como referência para a distribuição de tarefas e
balanceamento.
0.3 0.3 Takt Time

Takt time
Tempo de Ciclo Padrão(min)
0.27 É o tempo entre a produção de uma

0.23
peça e a seguinte. Ele pode ser
0.2
0.2 calculado como a taxa do tempo de
produção disponível líquido por dia e a
demanda diária do cliente.
0.1
Tempo disponível líquido por dia
Takt Time =
0 Média da Demanda do Cliente
A B C D
Estação de Trabalho 130

BALANCEAMENTO DE LINHA
✓ Uma distribuição não uniforme de uma carga de trabalho cria um efeito de desbalanceamento.
✓ O balanceamento de linha consiste em distribuir e nivelar o tempo total das operações em relação
ao tempo homem máquina, para as pessoas em seus respectivos postos de trabalho.
Excesso de carga de
trabalho
Sobrecarga
0.3
NVA
Tempo de Ciclo Padrão(min)

Takt time
NVA Desbalanceamento
A condição de produção 0.2 Subcarga
ideal exige tempos de NVA Nível ideal de
saturação
ciclo padrão bem VA VA
definidos e balanceados. 0.1
VA Baixa carga de
trabalho
0
A B C
Estação de Trabalho 131

Verificar se a operação é repetitiva
Entrar em contato com os envolvidos: Gerente, supervisor do setor e funcionário
Obter informações sobre a operação e o operador envolvido
Experiência na função e Idade
Definir claramente o início e o fim do ciclo a ser cronometrado
Considerar:
Elementos regulares x elementos menos freqüentes
(colocar peças na caixa) (fechar a caixa)
Elementos intrínsecos x elementos extrínsecos
(separar cartas) (esperar pelo malote)
Trabalho humano x trabalho da máquina
(operador monta palete) (empilhadeira movimenta palete)
Método Padrãp x Incidentes
(operação normal) (queda de ferramenta)
Determinação das tolerâncias (TOL%)

Tolerância pessoal = geralmente 5%
Tolerância devido à fadiga = geralmente 5%
Tolerância para esperas fora de controle = estimativa 132

Treinamento sobre as Características do Produto
✓ Classificação de Operadores
✓ Implantar a verificação de qualidade
✓ Implantar TWTTP
✓ Implantar Poka Yoke
✓ KPI’s do Step
133

CLASSIFICAÇÃO DOS OPERADORES
A principal razão é criar condição e base para
apoiar a equipe nas medidas preventivas e
proativas e suportar a planta para alcançar o
nível de classe mundial. Identificando o
potencial dos colaborares.
134

Erro e defeitos não são a mesma coisa!
Os defeitos são o resultado dos erros.
Os erros são a causa dos defeitos.
Para atacarmos os erros humanos devemos seguir o seguinte fluxo:

Levantamento do Aplicação TWTTP- Análise dos
P problema HERCA resultados
Definição das Aplicação das
D
contramedidas contramedidas
Checar os
C resultados
Padronização e
A extensão das
atividades
135

Utilizada para identificar se o erro
foi causado por falta de
TWTTP conhecimento.
É preenchida caso seja identificado

com a TWTTP falta de
conhecimento.
ANÁLISE
DETALHADA
Quando não for identificado falta

de conhecimento utiliza-se a
HERCA para uma análise mais
HERCA profunda.
136

MATRIZ QA NETWORK
Fase reativa da qualidade na Área:
A Matriz QA Network é direcionada pela Matriz QA, seu principal objetivo é identificar problemas
que podem ser detectados por inspeções.
137

VERIFICAÇÃO E CONTROLE
Fazer um follow-up é importante para:
✓ Verificar a eficácia das contramedidas;

✓ Certificar o benefício obtido;
✓ Os KPI devem ser monitorados por um período de tempo adequado para considerar um problema
totalmente resolvido.
QUALITY GATE
✓ É uma ferramenta direcionada pela Matriz QA no “M” Mão de Obra que verifica em 100% a qualidade
do produto com o objetivo de evitar os problemas ocasionados pelo erro humano.
✓ A principal característica do Quality Gate é o feedback dado ao operador para fazer que ele aprenda a
partir dos erros cometidos
138

Cinco Perguntas para Condições de Zero Defeitos 5QPZD
✓ São utilizadas quando identificado um problema Mão de obra

dentro da análise de 4M. 1 É necessário treinamento/competência
especifica para completar a operação
✓ É aplicado na fase P devido ser uma análise do corretamente?
problema. Também pode ser utilizada na fase A uma 2 Como é tratada a falta de
vez que identifica as melhores condições e define treinamento/competência ?
como estão sendo mantidas. 3 O operador consegue acompanhar os
padrões?(ou seja, SOP, /OPL,CICLO ,…)
✓ A responsabilidade primária de aplicação desta 4 O erro humano é detectável?
ferramenta é do líder de produção. O coordenador
de área ou Analista também pode aplicar. 5 Existe um sistema de treinamento contínuo?
139

FORNECIMENTO DE MATERIAIS EM JIT
✓ Este passo visa a integração entre os pilares WO e logística com o objetivo de estabelecer um
fluxo enxuto de materiais dentro da área de trabalho;
✓ Tem como objetivo a reorganização e a reengenharia da linha para uma melhor satisfação do
cliente (posto de trabalho);
✓ Para isso é utilizado a classificação de materiais para se definir o correto sistema de abastecimento
para cada material.
140

Definição do conceito Just in time
“just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada a uma
qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida, transportando o produto para o lugar
certo no tempo desejado” (Hall, R. W., 1983).
141

PDT
M
PDT A
T
E
R
I
PDT
A
PRINCIPAIS ATIVIDADES
L
• Abastecimento ao lado da linha
PDT • Confecção de Kits
• Eliminação de estoque nas área
• Uso de Gravitacional
• LCA (Automação de baixo custo
• Zero parada de linha por logística
142

UTILIZAÇÃO DE KITS
Kit é o envio de componentes/subconjuntos diversos para a linha de montagem, em quantidades
determinadas e necessárias a determinada operação;
O objetivo do sequenciamento é para eliminar NVAA e erro humano;
Exemplo:
Em uma linha de montagem é muito mais prático e com menos risco de erros, se nas mãos do
operador só estiver apenas os materiais para a aquela atividade específica. Então a criação do Kits de
montagem garante mais eficiência na atividade e diminui as chances de erro
143

LOW COST AUTOMATION - LCA
✓ Automação - É a aplicação de técnicas computadorizadas ou mecânicas para diminuir o uso

de mão-de-obra em qualquer processo
✓ É uma tecnologia que gera um certo grau de automação em torno de máquinas e
equipamentos já existentes;
A automação de baixo custo visa:
✓ Baixo investimento, portanto o risco envolvido também. (curto período de retorno)
✓ Mudanças graduais, suaves e muito rentável.
✓ Oportunidade para as pessoas envolvidas participarem do projeto de sistemas LCA

durante a fase de desenvolvimento.
144

✓ Ao longo do desenvolvimento das atividades de WO a tendência é que o número de colaboradores nas
áreas caiam e alguns fatores afetem o número de colaboradores da logística, que tende a aumentar.
✓ Após a transferência de algumas atividades para a logística, melhorias devem ser feitas para que o
número de colaboradores se aproximem dos números iniciais.
✓ No gráfico seguinte podemos observar a relação entre o número de colaboradores das áreas com a
logística.
Eliminação de Balanceamento de Integração com a
NVAA linha logística
400 100
350 90
COLABORADORES
COLABORADORES
80
300
70
250 60
200 50
150 40
30
WO
100
LCS
20
50 10
0 0
Step 1 Step 2 Step 3 Step4 Step 5 Step 6
145

Principais atividades:
1. DIFICIL MANUSEIO
Revisar e consolidar padrões iniciais

2. MANUSEIO DE PEÇAS – VOLUMOSAS/PESADAS
PEGAR MEIOS
Economia de movimentos
3. DIFICIL DE ALCANÇAR
4. COLOCAÇÃO PROVISÓRIA
Abordaremos este problema utilizando
a estratificação do NVAA em 12 vozes 5. COLOCAÇÃO DIFÍCIL
ESPERA
6. ESPERA
R
7. CAMINHAR
CAMINHAR
8. SENTADO – LEVANTAR-SE
9. CURVAR -DESLOCAR
CONTROLAR
10. CONTROLE VISUAL
11. CICLO DE MOVIMENTOS
OUTROS
12. FERRAMENTA / AUXILIO/ MANIPULAR
146

Tornar os padrões mais simples de serem seguidos, buscando:
• Prevenção de defeitos humanos
• Minimização de tarefas irregulares
Treinar o uso de duas mão nas atividades

Certificar os postos de trabalho com o checklist de ritmo de movimento (Micro
atividades)
147

Principais atividades:
Estabelecer condições para zero defeito
Investimento em ferramentas de qualidade como Poka Yoke e o uso diário de controles de qualidade
com foco no zero defeito.
Estabelecer autonomia plena

Depois da classificação e treinamentos dos operadores das linhas em expansão, é preciso aumentar o
compromisso da fábrica para com os objetivos do pilar, visando os indicadores do pilar de CD
Estabelecer fluxo logístico

Zero parada de linha por logística nas linhas em expansão, autonomia total da logística e atividades
voltadas a eliminação do NVAA de movimentação de materiais
148

149

150
Melhorar a DISPONIBILIDADE das máquinas e a QUALIDADE dos produtos através do envolvimento
dos operadores atribuindo a eles a maioria da responsabilidade sobre o gerenciamento e a
manutenção dos equipamentos.
Os operadores devem realizar atividades de limpeza, controle (inspeção), lubrificação, identificar
anomalias e a substituição de alguns componentes ou pequenos reparos.
0. Atividades preliminares de preparação Principais Ferramentas
Reativo
STEPS
• Calendário CIL-R
1. Limpeza Inicial
• Mapa de fontes de sujeira
2. Contramedidas contra fontes de contaminação
• Cartões AM
Preventivo
3. Procedimentos controle
4. Inspeção geral do maquinário
5. Inspeção autônoma do processo

Proativo
6. Organização do posto de trabalho e padronização
7. Auto gestão plenamente implantada

151

1. quebra de uma máquina não quebra assim, de repente. Sempre existe um sintoma da quebra
antes que aconteça o pior, ou seja, a quebra é o resultado do crescimento de um pequeno
defeito.
2. Para eliminar as quebras, é necessário inspecionar os equipamentos para identificar os sintomas.
3. A equipe de manutenção não consegue detectar e cobrir todos os sintomas de quebras.
4. São os operadores das máquinas e processos que podem obter informações sobre a situação
KO (ruim) de um determinado item do equipamento e evitar que ele quebre.
5. A não ser que os operadores saibam como manter os equipamentos, eles não poderão evitar
as quebras.
6. O AM é muito poderoso em situações onde existem operadores e onde quebras, defeitos e micro
paradas acontecem devido à falta de manutenção das condições de base dos equipamentos, e
também quando eles inspecionam os equipamentos.
152

A área modelo de Manutenção Autônoma é escolhida selecionando a área ou célula com maiores
perdas por quebras devidas a falta de condições básicas dentro do CD.
Cost Deployment
Priorização
50% da perda total por falhas devido à “Falta de Condições Básicas”
Até 70%
Prioridade
Até 90%
- Até 100%
Área modelo, todos os pilares seguem esse critério 153

Limpeza inicial – Os operadores no início
podem lamentar-se… O objetivo do primeiro passo é sobre o pessoal
✓Aproximar os operadores às máquinas
✓Fazer cada operador compreender que a

limpeza não é um fim em si, mas é sobretudo
inspeção.
✓Educar as pessoas a descobrirem os

problemas
✓Treinar os operadores para que conheçam

melhor as máquinas
✓Treinar os operadores na identificação das

fontes de sujeira
154

LIMPEZA INICIAL: Reestabelecimento das condições básicas por meio de aplicação de cartões AM.
Limpeza inicial e inspeção
155

ANTES DEPOIS
ANTES DEPOIS
Sempre tirar fotos

do mesmo ângulo
156

Objetivos:
• Reduzir o numero de quebras eliminando as causas de sujeira na raiz;
• Redução dos tempos de manutenção por manter a limpeza o controle e a lubrificação
• Estimular a atitude da equipe com as propostas de melhoramento.
SOLUÇÃO TEMPORÁRIA SOLUÇÃO DE MELHORIA

•Focada em remover a anomalia. • Voltada e remover a causa raiz
•Restaurar as condições originais. • Melhoria das condições operativas do
•Retoma a eficiência em curto prazo. . componente desgastado
•Nenhuma modificação para as • Reduz a eficiência a médio e longo
condições operacionais prazo
• Modificação das condições
Cartão não esta resolvido e operacionais
ainda não pode ser
removido.
157

Aumentar a confiabilidade das instalações eliminando as causas de sujeira na raiz
Aumentar a manutenção melhorando a limpeza, o controle e a lubrificação
Diminuir os tempos de manutenção das instalações em termos de limpeza, inspeção e lubrificação

Desenvolver o padrão provisório de manutenção
Estimular a atitude do pessoal com as propostas de melhoramento
Redução de tempo de limpeza
158

Eliminação das zonas de difícil inspeção
159

Objetivos
O Foco do step 3 é a criação de procedimentos de controle executados pelos operadores, que

permitam a correta manutenção das condições básicas ao longo do tempo.
As rotinas de controles são estabelecidas em um cronograma em gestao a vista chama Cilr.
160

Definir o padrão CILR
O padrão estabelecido pelo pessoal é dificilmente observado
Deixa quem
trabalha aqui
decidir o padrão!
C.I.L.R.: Cleaning (Limpeza), Inspection (Inspeção), Lubrication (Lubrificação), Refastening (Reaperto)

161

O padrão do step 3 é uma evolução do padrão provisório criado durante os steps
1 e 2. No step 3 o padrão é modificado graças a:
• modificação após a experimentação: os ciclos são testados pelos

operadores e, recolhendo suas sugestões, são modificados para tornar-se
mais práticos ou mais eficazes
• otimização dos ciclos: com a aplicação das contramedidas contra as

causas de sujeira e a zonas de difícil acesso, o número de ciclos é
reduzido e assim a frequência e duração
• gerenciamento visual: traça-se no terreno o percurso da atividade de

limpeza, inspeção e lubrificação e são utilizados da mesma maneira os
dispositivos visíveis para redução dos tempos do padrão CILR.
162

163

Gerenciamento Visual
Padrão Visual - Identificação baseada no CRIL
Deste modo os adesivos aplicados sobre a

LIMPEZA máquina ajudam a identificar facilmente o
tipo de atividade a ser desenvolvida em uma
determinada área.
LUBRIFICAÇÃO
INSPEÇÃO
REAPERTO
164

Calendário do ciclo CILR
inserção de um triângulo amarelo no turno/dia/semana onde a atividade deverá ser desenvolvida
unidade temporária do calendário: é obtida com base na atividade com frequência máxima
165

Gerenciamento Visual
166

Inspeção Geral
Objetivo
-Fornecer aos operadores uma formação para aumentar suas habilidades de inspeção e operação no
processo.
-Desenvolver atividades de Focused Improvement e Quality Control, apropriadas para justificar
economicamente a formação dos operadores.
Depois de ter zerado as anomalias acontecidas por falta de condições básicas, através da realização do
passo 3, é necessário:
-melhorar a eficiência das instalações (OEE) focando também nas perdas residuais (por exemplo,
refugos, micro-paradas, mudanças de tipo, etc.) através das atividades do operador;
-aprender as funções das instalações e dos processos;
-aprender a resolver as anomalias através da prática em campo.
167

Em cada uma das perdas, estarão intervindo os quatros fatores do processo MÁQUINAS, HOMEM,
MATERIAL, MÉTODO:
Pequenas
paradas
Inicialização
Troca de De maquina
ferramental
Refugo
168

OEE = D x E x Q
• Anomalias, defeitos • Micro-paradas
• Defeitios de qualidade e re-trabalho
• Setup & regulagem • Perdas de velocidade
Q - Qualidade
100% E - Performance
90%
D- Disponibilidade
80%
METHOD
MATERIAL
MAN
70%
60%
METHOD
MATERIAL
MAN
METHOD
MATERIAL
MAN
MACHINE
MÁQUINA
50%
40%
30%
OEE
20%
10%
Step 4 FOCUS EM MÁQUINAS
0%
169

PARÂMETROS DE CLASSIFICAÇÃO
PARAMETER EVALUATION CRITERIA VALUE WEIGHT
É muito importante que os responsáveis
Level of study
Primary school
Middle school
1
2 2
pelo pilar, classifiquem e treinem os
Diploma 3 operadores, para que o pilar consiga ser
0 ? years ? 10 1
sustentável, já que a eficácia das ações vai
depender do nível de conhecimento e
Work experience 11 ? years ? 25 2 1
26 ? years ? 40 3
Poor 1 comprometimento de todos
Technical skills Sufficient 2 3
Good 3
Poor 1
Methodological skills Sufficient 2 3
Good 3
More than 3 events per year 1
Absenteeism 1 ? Events per year ? 2 2 3
0 Events per year 3
1 Suggestion per month 1
Proactivity / Constructiveness 2 ? Suggestions per monthr ? 3 2 3
More than 3 Suggestions per month 3
Low 1
Physical attitude Medium 2 2
High 3
170

Objetivo:
• Melhorar a precisão de inspeção do processo ampliando e melhorando os controles visuais;

• Modificar as instalações para facilitar as operações;
• Capacitar os operadores para atuarem no processo e tratar corretamente as anomalias;
• Capacitar os operadores para compreender a relação entre as instalações e o material
trabalhado para administrar corretamente os parâmetros de trabalho;
• Conscientizar os operadores do papel que eles tem na manutenção planejada e promover o self
management através de inspeções periódicas e substituição das partes;
• Ajudar os operadores a compreender a necessidade de registrar os dados sempre.
• Fornecer aos operadores instruções para administrar a performance e a operacionalidade do
processo e métodos para controlar as anomalias desenvolvendo a competência dos operadores
com o objetivo de melhorar a confiabilidade do processo;
• Desenvolver atividades de Focused Improvement e Quality Control, que justifiquem
economicamente a formação dos operadores.
171

Step 6
Sistematização do AM, alguns padrões são definidos nessa etapa, além de serem implementadas
auditorias para verificar a manutenção do sistema
Step 7 Consolidação do AM
Esta etapa demonstra que a operação, já tem o auto controle sobre os equipamentos, desta maneira
uma vez que os equipamentos, são operados e bem cuidados pelo operador e sofre manutenção
preventiva pelo PM,ele já não vai mais quebrar.
O Sucesso desse pilar, esta atrelado diretamente com o pilar de PM e ao envolvimento e motivação do
operador.
172

173

174
• Otimizar a confiabilidade das máquinas a um custo economicamente sustentável,
aumentando a qualidade e a segurança.
• Desenvolver as atividades de manutenção planejadas, reduzindo a manutenção por quebras.
• Desenvolver as competências de operadores e da equipe de manutenção.
• Promover um bom planejamento das atividades, para minimizar os tempos de paradas
programadas para a manutenção dos equipamentos.
• Criar uma cultura de “zero quebras”
175

176

▪ Busque o ZERO: ZERO Acidentes, ZERO Defeito, ZERO Breakdown.
▪ Siga a lógica de implementação: Não pule steps.
▪ Aplique sempre o Ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir).
▪ Análise adequadamente os resultados e suas tendências: Confronte-os contra os objetivos.
▪ Qualquer resultado que piora, requer análise profunda e ação robusta.
▪ Saiba quais são as perdas: Conheça os problemas.
▪ Extraia benefícios claros dos projetos.
▪ Aprofunde-se nas análises (Ciclo completo da EWO).
▪ A liderança é a chave para o sucesso.
▪ Estabeleça padrões: Produza sempre novos padrões.
▪ Aprenda sempre com os benchmarking.
▪ Gerenciamento visual é fundamental.
▪ Considere nas atividades WCM: LÓGICA; MÉTODO; RESULTADOS; VELOCIDADE, RIGOR.
▪ Estenda as boas práticas (Manutenção por Componente). 177

MTTR MTTR significa “mean time to repair”, ou seja, o
tempo médio para reparo.
MTBF MTBF significa Mean Time Between Failures, ou seja,

período médio entre falhas. O MTBF é um indicador
da confiabilidade de um produto ou um sistema
reparável.
TGPC TGPC é uma tabela de priorização dos equipamentos,
onde:
T – Tempo de reparo
G – Grau de Influência
P – Probabilidade de falhar
C – Criticidade do equipamento
OEE OEE significa “Overall Equipment Effectiveness”, ou

seja, é a eficácia geral de um equipamento. 178

A A Tempo
B B
Deterioração
MTBF MTBF
Lead Time entre A e B Lead Time entre A e B
MTTR
LEGENDA:
A = Inicio do uso
B = Quebra
179

TGPC
TGPC é uma tabela de
priorização dos
equipamentos, onde:
T – Tempo de reparo
G – Grau de Influência
P – Probabilidade de falhar
C – Criticidade do
equipamento
180

181

182

Preparação de PM
► “5S”
► Gestão de documentação técnica
► Gestão de peças de reposição
► Gestão da Lubrificação
► Priorização de equipamentos Cost Deployment
► Definição do Time de Trabalho
183

Preparação de PM
► “5S”
184

Preparação de PM
► “5S” Antes Depois
185

Preparação de PM
► “5T”
186

Preparação de PM
► “5S | 5T”
?
CHAVE “X”
187

Preparação de PM
► Gestão de documentação técnica:
ARQUIVO TÉCNICO ORGANIZADO

Localizar documentação (Desenhos, esquemas elétricos, catálogos, apostilas, etc.) de qualquer
equipamento em até 3 minutos.
188

Preparação de PM
7 Passos de organização do almoxarifado
1. Selecionar o que organizar;

2. Estabelecer política de gestão;
3. Colocar peças em ordem;
4. Definir estoques máximos e mínimos;
5. Estabelecer gestão à vista no almoxarifado;
6. Sistema informatizado para gestão de peças;
7. Padronização de peças de reposição
189

Preparação de PM
SIM RETIRA A PEÇA E FAZ

O MANTENEDOR VAI ATÉ O REGISTRO NO FORMULÁRIO
ALMOXARIFADO DE PEÇAS DE CONTROLE DE SAÍDA
DE MATERIAIS DE REPOSIÇÃO.
A PEÇA ESTÁ NÃO
NO
ESTOQUE?
REALIZA A INTERVENÇÃO
MANUTENTIVA E FECHA
A ORDEM DE SERVIÇO.
O MANTENEDOR VAI ATÉ O

SAP E REQUISITA A PEÇA
SOLICITA A RESERVA
DA PEÇA AO CHEGADA DA PEÇA. FIM
FORNECEDOR
NECESSIDADE DE TROCA
DE PEÇAS ENCONTRADAS
PELO MANTENEDOR
NO EQUIPAMENTO.
190

Preparação de PM VERDE AZUL
► Gestão da Lubrificação
191

Preparação de PM
► Gestão da Lubrificação Como a manutenção
Profissional pode facilitar a
vida deste Colaborador?
Pôxa! Como
está máquina
tem ponto de Sistema de lubrificação
lubrificação! automático!
Pontos de
Lubrificação
192

Preparação de PM
► Priorização de equipamentos Cost Deployment
193

Preparação de PM
► Definição do Time de Trabalho
MANUTENÇÃO PROFISSIONAL
Nome Sobrenome
Pillar Lead
Manutenção das partes 5G

5 5W+1H, 5 Por Quês
da preditiva
Manutenção maquina 7 Ferramentas WCM
Designe da manutenção Teoria da manutenção
4
EEM e EPM Classificação de maquina
FMEA 3 Mapa de quebra
Operações
Passo 1
automatizadas 2
Tempo real de
Passo 2
manutenção
1
Passo 7 Passo 3
Análise de quebra de
Passo 6
maquina
Analise de quabra por 5s no setor de
componentes manutanção
Redução de pequenas Desenho dos
paradas equipamentos
Separação das partes
MTBS
dos equipamentos
MTTR para
Componentes Classificação de maquina
Passo 4
manutenção Passo 5
Nível Planejado Ano Atual Mês Ano Inicial Mês Ano

194

Eliminação e prevenção da degradação acelerada
► Teoria da Manutenção (BM – TBM – CBM)

► “5G” (Reunião ao pé da máquina)
► Classificação de Componentes
► Transferência de atividades para AM
► Restauração de condições básicas

► Machine Ledger + Calendário PM
195

BM (Breakdown Maintenence – Manutenção base quebra)
A Tipologia de Manutenção BM consiste em intervir somente depois que o maquinário se danificou.

A correta aplicação deve considerar o impacto do defeito como baixo ou nulo em termos de:
Segurança, Produção, Qualidade, Custo, e Produtividade.
Tempo
Deterioração
Falha Falha
196

TBM (Manutenção Base Tempo)
A Tipologia de Manutenção TBM consiste em definir ciclos de intervenção, em intervalos
regulares de tempo ou de uso, é aplicável se o custo global da intervenção é menor do
que a intervenção por defeito.
Condições de base inadequadas pode inviabilizar sua aplicação, pois se torna dificil a
avaliação das frequências de substituição.
197

CBM (Manutenção Base Condições)

A Tipologia de Manutenção CBM se baseia no fato que os defeitos se desenvolvem
ao longo de período de tempo (Intervalo P-F), portanto as intervenções são
baseadas nas reais condições de funcionamento.
198

► “5G” (Reunião ao pé da máquina)
GEMBA GEMBUTSU GENJITSU GENRI GENSOKU
- Ir até o equipamento (área a ser observada);
- Examinar / avaliar o equipamento (Colocação de cartões de TPM);
- Analisar os fatores que estão gerando problemas;
- Consultar catálogos, manuais, desenhos e outros;
- Propor melhorias (KAIZENS);
- Avaliar andamento das atividades propostas.

199

► Classificação de Componentes
- Componente A: Causa parada no Equipamento
- Componente B: Causa mau funcionamento no equipamento
- Componente C: Não causa parada no equipamento
200

► Transferência de atividades para AM
Atividades para transferência de (PM >> AM) 1 – O trabalho envolve eletricidade?

N S
2 – O trabalho é realizado acima de 2m de altura?
N S
3 – É necessário algum EPI específico?
N S
4 – O trabalho exige algum treinamento especial ou certificação?
N S
5– São necessárias ferramentas especiais para realização deste
N S trabalho?
S
6– Este trabalho exige qualquer habilidade especial para ser
realizado?
N
PM
Se TODAS as perguntas acima tiverem "N" (Não) como resposta, a
AM PM atividade em questão poderá ser transferida do Pilar PM para o Pilar
AM.
AM
Se QUALQUER pergunta tiver "S" (Sim) como resposta, a atividade em
questão NÃO poderá ser transferida.
201

Antes Depois
202

Antes Depois
203

Antes
Depois
204

Antes Depois
205


Antes Depois
206

► Machine Ledger
O ledger da máquina é um módulo que faz parte das metodologias de fabricação de

classe mundial ( WCM ) . O ledger da máquina é projetado para manutenção profissional .
O objetivo é manter a manutenção da máquina sob controle , revelando as causas das falhas e, ao
mesmo tempo, alimentando um arquivo histórico.
207

► Machine Ledger
208

12 Perguntas para realizar uma análise profunda:
1. Por que o equipamento quebrou?
2. Por que aquela parte do equipamento quebrou?
3. Que estresse foi aplicado àquela peça?
4. Por que ele foi aplicado à peça?
5. O que é necessário para prevenir essa falha?
6. Quem deve evitar a reincidência da falha? Quando? Como?
7. Houve algum sintoma antes de ocorrer a falha?
8. A falha mostra sintomas visíveis?
9. Que sintomas podem prever a falha?
10. A falha pode ser evitada analisando os sintomas?
11. Como os sintomas podem ser detectados?
12. Que tipo de experiência e habilidades o operador deve ter para detectar a falha? 209

Análise de quebras
►EWO (Ordem de Trabalho Emergencial)

Registro da intervenção
Descrição da intervenção
Registro dos fatos e dados para tratativas
►Plano de Ação
Análise 5W + 1H
Análise 5 Por quês?
Identificação Causa Raiz
TWTTP (O Caminho Para Ensinar Pessoas)
210

Definições de padrões de manutenção
►Elaboração de SMP’s (Procedimento Padrão de Manutenção);
►Receber equipamentos do EEM (Gestão Preventiva de Equipamentos);
211

Os procedimento são Ciclo de Manutenção;

Instruções de segurança.
priorizados para os Onde;
(EPI’s, Procedimentos, etc).
componentes criticos (A) e Layout do equipamento
Detalhamento da atividade
componentes onde pode Pçs de reposição;
(passo-a-passo).
ocorrer erro humano Ferramental; 212

ITENS CONTIDOS
1 - Procedimento de desmontagem;
2 - Ferramental necessário;
3 - Fotos e/ou desenhos para ilustração;.
4 - EPI’s necessários;
5 - Procedimento detalhado (como realizar a atividade passo-a-passo);
6 - Normas de segurança (Observações);
7 - Especialidade de mão-de-obra;
8 - Estabelecer se a atividade deve ser realizada com máquina parada ou
funcionando;
9 - Frequência de manutenção da atividade (Base: Manual do Fabricante);
10 - Informar o material a ser utilizado e/ou consumido;
11 - Procedimento de montagem;
12 - Procedimento de testes (se necessário).
213

EXPANSÃO
ÁREA MODELO ÁREA EXPANSÃO
Passo 3
+ Passo 4
214

►Receber equipamentos do EEM (Gestão Preventiva de Equipamentos);
Integração
PM
EEM
Envia a MP Informa o
Info para o Fabricante do
Pilar EEM Equipamento sobre
Melhorias Efetivadas
Fabricante Incorpora as
Mudanças e Fornece
Plantas Equipamento incluindo
BP Info Modificações da MP Info
Padronizado e
compartilhado em Melhorias
todas as plantas Implementadas e
Efetivadas 215

Medidas de prevenção nos pontos frágeis da máquina e prolongamento da vida
média dos componentes
►Pareto de priorização de componentes para melhoria de prolongamento de vida média;
►Exemplos de melhorias para o prolongamento de vida média;
►Exemplos de melhorias na redução MTTR (Preventiva);
216

►Pareto de priorização de componentes para melhoria de
prolongamento de vida média;
217

►Exemplos de melhorias para o prolongamento de vida média;
Troca do kit reparo e lubrificação do sistema interno da bomba

218

►Exemplos de melhorias na redução MTTR (Preventiva) 1 2 13 3 12
Antes
Teste
7
Reparo 6 9
11 4
Material
Diagnose 5
Deslocamento
10
30 min. 219

►Exemplos de melhorias na redução MTTR (Preventiva)
1 2 3 4
Depois
Antes
Teste
Reparo
Diagnose
Deslocamento
07 min. 220

Construção de um sistema de manutenção periódico
►Calendário PM + Machine Ledger;
221

Construção de um sistema de manutenção preditivo
A manutenção preditiva é uma filosofia corporativa, conhecida como uma técnica de manutenção
com base no estado do equipamento. A preditiva faz o acompanhamento periódico das máquinas,
baseando-se na análise de dados coletados por meio de monitoramentos ou inspeções em campo. O
principal objetivo da preditiva é a verificação pontual dos equipamentos a fim de antecipar eventuais
problemas que possam causar gastos maiores com manutenções corretivas.
- Análise estrutural
- Análise de fluidos
- Análise do estado das superfícies
- Estudo das vibrações
- Análise de óleo
- Análise de contaminação
- Espectromia
- Análise físico-química
- Ferrografia
222

Gestão dos custos de manutenção melhorativa
Custo Peças
$ de Reposição
(Custo de Manutenção)
$( Manut. Comp) = ($Material x $(Freq. Manut)) + ($(MO) x Freq.(Manut) x $(Freq Manut))

223

“O problema não é a idade da ponte. Em Paris, eles têm pontes de 300
anos. O problema é a manutenção.”
Reinaldo de Barros
224

225

226
“Todo processo produtivo está sujeito à defasagem com o passar do tempo e para que a produção
caminhe sempre em perfeita harmonia, é fundamental que haja um acompanhamento constante
através da análise do produto nos mínimos detalhes”.
(YAMASHINA, 2009)
227

Quality First (Qualidade Primeiro)
The next process is your customer

(O processo seguinte é o seu cliente)
228
@wcmdescomplicado diegomarinho wcmdescomplicado Instrutor:https://wcmdescomplicado.com

Diego Marinho
Empresa. Cliente.
A ? D ?
Detectadas no ? ?
processo em B
exame
Detectadas no C
processo final
Na medida que a detecção da D
anomalia é deslocada na cadeia Detectadas no
produtiva do processo que foi controle final
Detectadas no
gerado sentido cliente (A) para do processo
cliente final.
(D) maior será o custo da não
qualidade.
229

Assim como o pilar CD é a bússola para individualizar as perdas e o gasto de modo focado, a matriz
Quality Assurance (Garantia da qualidade) é o instrumento que ajuda a individualizar os defeitos
mais sérios.
INDICADORES INTERNO INDICADORES EXTERNO
▪ Ficha de inspeção ▪ SQP - Supply Quality Performance

▪ Auditorias de ▪ Defeitos com cliente
processo ▪ Requisição de não conformidade EXT
▪ RNC INT INPUT
230

Formula
AxBxCxD
onde:
A – Frequência
B – Custo
C – Seriedade
D – Áreas de detecção dos defeitos
Ao ser definido as prioridades para a planta e os processos críticos, com base no índice de prioridade
deve-se analisar as causas, começando por uma análise 4M (máquina, método, mão de obra,
material) e estimular as correlações (alta/média/baixa) entre 4M e defeitos, para definir o caminho
certo a ser seguido: 7 PPS versus 7 PQM.
231

IMPORTANTE
POKA YOKE – FOOL PROOF e ERRO PROOF
232

Abordagem
Máquina Mão-de-obra
Máquina
7 Steps of Quality Maintenense
Método Material
Mão-de-obra
7 Steps of Problem Solving
Método Material 233

1 – Fluxograma: auxilia na identificação do melhor caminho que o produto ou serviço irá percorrer no processo, ou
seja, mostra as etapas sequenciais do processo, utilizando símbolos que representam os diferentes tipos de
operações;
2 – Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe): tem como objetivo identificar as possíveis causas de um problema e
seus efeitos, relacionando o efeito a todas as possibilidades (causas) que podem contribuir para o problema tenha
ocorrido;
3 – Folhas de Verificação: é uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que
forem realizados ou avaliados. É usada para a certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram
cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão. É semelhante a um checklist;
4 – Diagrama de Pareto: é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação (da maior para a menor,
por exemplo) nas causas de um determinado problema ou não conformidade;
5 – Histograma: tem como objetivo mostrar a distribuição de frequências de dados obtidos por medições
periódicas, criando assim uma panorama dos padrões que mais se repetiram em um determinado período de
tempo.
6 – Diagrama de Dispersão: mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda. São representações
de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, sempre tendo uma em função da outra.
7 – Controle Estatístico de Processo (CEP): usado para mostrar as tendências dos pontos de observação em um
período de tempo. É um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento do processo, determinando a faixa de
tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e
uma linha média do processo (limite central), que foram estatisticamente determinadas. 234

7 Passos para Quality Maintenense – 7PQM
Avaliar a situação de Qualidade atual da planta:
•Matriz QA (Quality Assurance);
•Priorização de não conformidades;
•Classificação processo (AA, A, B, C);
Verificação de fácil
manutenção e zero
Adoção de condições de defeitos.
Estabeleciment inspeções diarias Verificar a eficiencia de
o dos padrões e programadas economia de tempo das
de inspeção, com base nos condições otimas.
tomando os padrões de Analise de tendencia
controles inspeção definida etc.
Restauração do adequados - Matrizes Quality
equipamento baseado para os itens maintenance
Analise dos fatores no PPA. considerados
das causas - Verificar os resultados
desconhecidas. do PPA.
Analise do Ponto
de Processamento
Restauração do
(PPA)
equipamento atuando -
- Esclarecer a relação Investigação das condições
entre características de de 4M, tabela de medidas
qualidade, equipamentos e contra os defeitos
método de operação
- FMEA de Processo, REATIVO PREVENTIVO PROATIVO
235
Matriz QA
PADRONIZAR
7 Steps FI CHECAR Monitoramento
e expansão
DESENVOLVER Análise de horizontal
Atividade de
custos/benefícios Passo 7
projeto com
identificação Passo 6
PLANEJAR Definir a método correto
equipe do Passo 5
Escolha do projeto
tema. Passo 7 Sustentabilidade
Definir área ou Preparação do Passo 4
máquina plano e difusão Passo 6
Identificação Resultados
modelo. das maiores Passo 3 Passo 5 Ações e medidas de combate
•Processo perdas
Bottleneck Passo 4 Análise das causas origem
•Grande Perdas Passo 2
Passo 3 Definir o objetivo
Passo 1 Passo 2 Estudo do sistema
Passo 1 Definir o fenômeno
236

Estudo das condições atuais
Nessa primeira etapa é importante esclarecer as relações entre as

características de qualidade, equipamentos e os métodos operativos.
Aqui utiliza-se as ferramentas FMEA (failure mode and effect analysis OU
Análise dos Modos de Falhas e seus Efeitos) e a Matriz QA. Além disso, CD
deve ser feita uma análise da Matriz C do Cost Deploymente
individualizando as perdas de retrabalho e da distribuição das perdas de
retrabalho sobre o processo, a coleta e análise dos indicadores de
qualidade internos e externos da fábrica. Esse é o momento de detalhar QC
a Matriz QA para conseguir individualizar o processo e a parte do
processo mais crítica, ou seja, aquela que gera os defeitos prioritários e
avaliar a influência dos parâmetros, condições e do método do
PM
equipamento na qualidade.
237

238

Direcionador – Matriz QA
INDICADORES INTERNO INDICADORES EXTERNO
▪ Ficha de inspeção ▪ SQP - Supply Quality

▪ Auditorias de processo Performance
▪ RNC INT ▪ Defeitos com cliente
▪ Requisição de não
conformidade EXT
INPUT
239

Restauração e melhoramento dos padrões operativos
Tipos de perdas
240

Restauração e melhoramento dos padrões operativos
Após a definição do defeito prioritário da Matriz QA, deve-se primeiro desenvolver a restauração
das condições do equipamento fora da normalidade e intervir nos defeitos macroscópicos cujas
causas podem ser identificadas mais facilmente. Para resolver um problema específico cujas causas
são univocamente identificáveis.
241

Análise dos fatores de perdas crônicas
Nessa fase é realizada a análise das causas e efeitos dos defeitos crônicos. Esses são defeitos com
soluções complexas que não foi possível achar soluções através da restauração dos padrões e foram
identificadas as potenciais causas raízes nas análises realizadas pelas ferramentas 5W1H; 5WHY e 4M
Analysis. Entre as potenciais causas raízes é necessário individualizar quais efetivamente têm um
impacto sobre o defeito, e isso deve ser feito através de uma boa coleta de dados que evidencie
também o nível de detalhe alcançado.
242

FAZER O FOLLOW UP É IMPORTANTE PARA:
Verificar a eficácia das contramedidas;
Certificar o benefício obtido;
Os KPI devem ser monitorados por um período de tempo adequado para considerar um problema
totalmente resolvido.
VERIFICAÇÃO E CONTROLE QUALITY GATE

É uma ferramenta direcionada pela Matriz QA no “M” Mão de Obra que verifica em 100% a
qualidade do produto com o objetivo de evitar os problemas ocasionados pelo erro humano.
A principal característica do Quality Gate é o feedback dado ao operador para fazer que ele aprenda
a partir dos erros cometidos
MATRIZ QA NetWork.
243

Redução e eliminação de todas as possíveis causas de perdas crônicas
Corresponde a fase de ataque das principais causas dos defeitos crônicos. Com a
implementação dos projetos do pilar técnico Focused Improvement (Melhoria Focada) como
o Major Kaizen (Melhoria Principal) e o Advanced Kaizen (Melhoria Avançada), com a
finalidade de resolver problemas de qualidade. Depois de ter individualizado as causas
raízes do defeito, é necessário eliminar todas as causas de perdas crônicas através da
implementação das contramedidas identificadas. Isso pode ser rastreado na fase do ciclo
PDCA.
244

PPA
Advanced Processing Point
Major Kaizen Analysis DOE
(Melhoria Kaizen (Análise de
(Melhoria Designe of
Principal) processamento Experiment
Avançada)
de um ponto) (Planejamento
Equipe treinada de Experiência)
Time de 3/5 Equipe treinada
pessoas treinadas na metodologia.
na metodologia.
na metodologia.
Ciclo PDCA mais TM
Ciclo PDCA mais
profundo Taguchi Methods
profundo
+ (Método
Ciclo PDCA mais +
profundo. Problemas de Estatístico)
Problemas de
Tecnologias
Sistemas
complexos
Fonte: http://revistapensar.com.br/engenharia/pasta_upload/artigos/a173.pdf 245

Individualização das condições idôneas para zero defeitos
Quando se está na presença de atividades que têm um impacto sobre os equipamentos, é necessário
definir as condições, entendidas como parâmetros operativos, que permitem evitar que o defeito
aconteça de novo. Essas condições devem ter uma fácil visualização e manutenção.
As duas ferramentas utilizadas para garantir essas condições, são a Matriz QM e a Matriz X,
introduzido assim o conceito das cinco condições/perguntas para zero defeitos.
5QFZD - 5 Question For Zero Defeito
246

O objetivo deste step é o controle do respeito aos padrões operativos. Esta
atividade deve ser inserida nos calendários de manutenção AM/PM, porquanto
é responsabilidade dos condutores/técnicos de manutenção.
QC WO PM
247

Melhoramento dos métodos para as condições para Zero Defeitos
Após o resultado obtido na avaliação das respostas às cinco condições para zero defeitos, no
caso de não ter sido alcançada a máxima pontuação (25/25), a avaliação para melhora
posterior das condições para zero defeitos é efetuada de acordo com uma análise
custos/benefícios.
248

249

250
NECESSIDADES
Garantir um fluxo contínuo de materiais, priorizando manuseio mínimo e
melhoria da qualidade, a fim de servir a organização do posto de trabalho
para assegurar a produção de veículos de acordo com a data da ordem de
entrega.
VISÃO
Organizar a cadeia de suprimentos de forma sincronizada, dos fornecedores
aos revendedores, reduzindo os custos de logística, melhorando a qualidade
e respeitando o compromisso assumido com o cliente.
OBJETIVOS
Redução do capital circulante (dias de cobertura)
Respeito da confirmação da ordem semanal
Reduzir as perdas identificadas na Implantação de Logística de custos.
251

O conceito de Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) tem estimulado
insigne interesse entre os membros das comunidades acadêmicas e empresariais, representando
importante evolução nas práticas de relacionamento entre clientes e fornecedores participantes de
um mesmo fluxo logístico.
Eliminação de Balanceamento de Integração com a

NVAA linha logística
400 100
350 90
COLABORADORES
COLABORADORES
80
300
70
250 60
200 50
150 40
30
WO
100
LCS
20
50 10
0 0
Step 1 Step 2 Step 3 Step4 Step 5 Step 6
252

First in First Out
O pirmeiro que entre
é o primeiro que sai
253

No Brasil, é comum que os profissionais dos setores de estocagem se refiram ao FIFO com as iniciais
PEPS de “Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai”, o que facilita a memorização do conceito.
Além da sua vantagem essencial de evitar o vencimento e perda de produtos semi acabados e/ou
acabados dentro do estoque, o sistema FIFO proporciona:
Mais rapidez: ele facilita a localização, separação, saídas e entradas de materiais do armazém;
Mais facilidade para lidar com produtos perecíveis: evita que mercadorias com datas de validade
curtas se deteriorem por conta de erros de distribuição;
Mais organização para empresas de logística: o sistema pode ser empregado na realização de
inventário, transporte e estocagem de qualquer tipo de produto;
Mais lucro: o FIFO permite reduzir o tamanho do estoque e assim diminuir os custos estruturais, uma
vez que cada produto comercializado gera automaticamente um pedido de reposição e mantém um
fluxo constante de mercadorias sem a necessidade de depósitos colossais e de muitos equipamentos
de apoio;
Mais facilidade para precificar: o sistema informa o preço de custo real de cada produto, o que
facilita aumentar ou diminuir os preços na hora da venda e evitar prejuízos;
Mais compatibilidade na avaliação do estoque: o FIFO é usado pela Receita Federal para avaliar o
armazém das empresas e calcular os tributos;
Mais controle: a baixa nos produtos que entram e saem do estoque obedece uma fila lógica e é dada
de forma sistemática 254

255

Condições para a boa implementação do sistema kanban
1. Experiência em gestão visual

2. Produção nivelada (pequenas flutuações no número de peças necessárias)
3. Rota de transporte curto, possivelmente padronizado (tempo base de entrega)
4. Pequenos lotes ou "fluxo de uma peça" (fluxo dinâmico e estoques mínimos)
5. Arranjo ótimo para fazer (pequenas caixas com poucas peças)
6. Informar todos os trabalhadores e respeitar as regras (informação e formação)
256

257

a) Economia: como as entregas são realizadas a partir de rotas programadas, com o milk run economiza-se o
número de viagens realizadas, o número de funcionários e o número de equipamentos necessários para o
transporte, otimizando a quantidade de material transportado.
b) Produtividade: com o aumento da frequência de entrega/abastecimento é possível trabalhar com lotes

menores, o que permite a redução dos níveis de estoque nos armazéns e aumenta o giro de estoque.
c) Agilidade: o milk run ajuda a tornar toda a cadeia logística mais ágil e responsiva às mudanças devido à
maior frequência de entregas. Caso ocorra repentinamente uma alteração na produção, o fornecedor terá
capacidade de se adequar com maior velocidade às necessidades do cliente.
d) Qualidade: aliada à produtividade, a qualidade também é beneficiada, uma vez que os comboios logísticos
apenas abastecem os meios de transporte com peças em bom estado. A alta frequência de abastecimento, a
diminuição dos estoques e do lead time aumentam a qualidade média dos produtos, ao passo que estes ficam
menos suscetíveis à obsolescência ou avarias tanto no transporte quanto na armazenagem.
Uma das empresas que conseguiu atingir grandes resultados ao adotar a prática do milk run foi a montadora
Scania. Em apenas um ano foi possível enxugar a sua frota de caminhões em 100 unidades, além de reduzir
em 100 mil quilômetros as distâncias percorridas. Com isso a empresa conseguiu economizar 6% no valor dos
fretes pagos. Os bons resultados não estão restritos apenas ao setor automobilístico. A Bosch, por exemplo,
reduziu 43% dos gastos com fretes após a implantação do milk run.
258

O VSM é uma ferramenta simples e rápida (de papel e lápis) que nos ajuda a VER e COMPRENDER
como melhorar os fluxos de materiais e informações.
O VSM é essencial para:

1 - Ultrapassar a noção de processo, ver o fluxo de informação e de material, de uma só vez.
2 - Proporcionar uma linguagem comum.
3 - Vincular os conceitos e as técnicas Lean.
4 - Ver as fontes de desperdício.
5 - Tomar decisões acerca do fluxo para influir nos resultados.
259

260

Criar um fluxo
Criar um fluxo suave
Criar um fluxo exato
Criar um fluxo controlado
O fluxo deve ser curto e simples !

Melhoria gradual dos movimentos grandes
para os movimentos pequenos
261

Almoxarifado
Almoxarifado
Criar um fluxo Almoxarifado

Water strider
Linha de Montagem
Ampliar a padronização e a sincronização Almoxarifado
Logística Almoxarifado
a) Estabelecimento do conceito de logística geral e desenho da rede de logística, incluindo clientes e

fornecedores;
b) Definir o Lead time, que é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é
colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente.
c) Mudanças de layout para logística interna.
d) Organização dos locais dos produtos, peças e almoxarifado, forma como os itens são embalados.
(Quantidade de itens, formato e tamanho da embalagem, facilidade de identificação)
e) Utilização de kanbans.
f) Utilização do método “water strider” para itens caros, volumosos e com muita variação;
(Sistema de picking das peças necessárias para uma unidade de montagem )
262

Organização do Local de Trabalho
a) Melhoria do layout da linha de montagem (Simplificar)
b) Redução da linha de montagem
c) Nivelamento da produção diária
d) Conexão das preparações com as linhas de montagem e inserir ao máximo, preparações nas linhas de
montagem
e) Seguindo o princípio “pull” (Um sistema onde cada fase do processo controla sua produção de acordo
com o consumo do processo posterior)
5S 5T
1. Seiri (Abandono do desnecessário)
1. Tei-ji – Rota Fixa
2. Seiton (Colocando as coisas em ordem) 2. Tei-ichi – Posição Fixa

3. Seiso (Manter ordenado e limpo 3. Tei-hyouji – Exposição Padronizada
4. Seiketsu ( Asseio) 4. Tei-ryou – Quant. Fixa
5. Shitsuke (Autodisciplina) 5. Tei-shoku – Cor padronizada 263

264

Criar um fluxo suave
Criando um fluxo adequado para lidar com as mudanças
Logística
a) Reorganização dos pontos de logística para reduzir a linha de fluxos logísticos.
b) Reavaliação de “compras” ou “feitos internamente” visando mínimo de estoque;
c) Redução do tempo de operação da circulação de kanban.
d) Reorganização do almoxarifado e nivelamento da produção.
Organização do local de trabalho
a) Melhoria da operação de preparação.
b) Conexão de linhas, produção mista das preparações.
c) Criar mão-de-obra multi-funcional.
d) Integração de linhas. 265

Logística
a) Padronização de embalagens visando reduzir o estoque.
b) Redução do tamanho do almoxarifado e aumento do número de transportes.
c) Melhoria da exatidão do kanban utilizado.
d) Mais nivelamento.
Organização do Local de Trabalho

a) Melhoria da exatidão de SOP.
b) Arrumação da oficina para que qualquer anomalia seja detectada imediatamente.
266

Fase 4 : Criar um fluxo controlado
Logística
a) Criar um manual para utilização de kanban.
b) Estabelecimento de controle de rotina, controle de anomalias e controle de mudanças.
c) Preparar textos e treinamento sobre educação e comportamento e ter gestão de histórico individual
dos colaboradores.
267

Adotar uma sequência –
método de sequenciamento
c/ base no tempo
Integrar vendas,
Criar um
distribuição produção
e compras
Passo 7 fluxo
controlado
Aprimorar a
logística
Passo 6
interna e
externa
Nivelar a
produção
Passo 5
Reorganizar
a logística Passo 4
externa
Reorganizar
a logística
Reengenha interna Passo 3 Criar um fluxo suave
ria a fim de
satisfazer
os clientes Passo 2
Passo 1
Criar um fluxo
Reativo Preventivo Proativo

268

O que é?
É uma metodologia que busca promover a disciplina através da consciência e responsabilidade de

todos. A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S que sintetizam as cinco
etapas do programa.
1º SEIRI Senso de Utilização

5T
2º SEITON Senso de Organização
3º SEISOU Senso de Limpeza TEI-JI Rota fixa
4º SEIKETSU Senso de Padronização e Saúde TEI-ICHI Lugar fixo
5º SHITSUKE Senso de Disciplina TEI-HYOUJI Exposição padronizada
TEI-RYOU Quantidade fixa

TEI-SHOKU Cores padronizadas
269
269

Aplicação “5T”
A fábrica deve ser organizada de forma que qualquer anormalidade seja detectada imediatamente à
distância, através de boa visibilidade.
Assim, tudo, inclusive máquinas e mão de obra, pode ser visto idealmente à altura dos olhos.
“5T” é um método para definir o layout correto e a gestão de materiais através da abordagem
visual.
5T (TEI-JI, TEI-ICHI, TEI-HYOUJI, TEI-RYOU, TEI-SHOKU)
• 1º Tei-ji : Rota fixa (por onde passar?).

• 2ºTei-ichi: Lugar fixo (onde colocar?).
• 3ºTei-hyouji : Exposição padronizada (onde está?, o que é?, o que/como fazer?).
• 4ºTei-ryou : Quantidade fixa (Quanto?).
• 5ºTei-shoku : Cores padronizadas (Como distinguir?).
270

1 – REENGENHARIA DA MONTAGEM
• Organização e reengenharia da linha área satisfazer o cliente (posto de trabalho).

• Criação de um fluxo contínuo.
• Redução de estoque.
• Criação de layouts que contribuam para o fluxo contínuo.
• Colaboração com o pilar de Organização do Posto através da aplicação do 5S.
Nesse passo, o objetivo de criar um fluxo linear e contínuo do produto através da integração de processo
e do re-layout.
Objetivo do one piece flow
Redução do lead time através da redução do estoque
Processos separados Processo integrado com o uso do one piece flow (Fluxo de uma peça). 271

1 – REENGENHARIA DA MONTAGEM
REENGENHARIA DA PRODUÇÃO
QUAL O PROPOSITO DA CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
Fazer a classificação de materiais, definindo o correto sistema de abastecimento para cada material,
com base nas dimensões, numero de variação e custo de cada item.
CRITÉRIO PARA CLASSIFICAÇÃO MATERIAIS.

A definição parte dos materiais
Com maior variedades de desenhos.
272

REENGENHARIA DA PRODUÇÃO
Kanban
Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou “sinalização aplicado para
alimentação da linha.
Operador recolhe as vasquetas O coletor envia pedido para um
vazias e faz a leitura no código de computador no Kanban onde o
barras que está no gravitacional auxiliar já separa os desenhos para
onde existe a vaga. a próxima rota.
Operador leva vasqueteira para as

ilhas, sendo orientado pela etiqueta
da vasqueta, com o destino.
(ex: G11B05) Minuteria recebe o pedido e coloca
na vasqueteira as vasquetas
Operador abastece gravitacional
pedidas.
com vasquetas pedidas.
273

2 – LOGÍSTICA INTERNA
REORGANIZAÇÃO DA LOGÍSTICA INTERNA
• Determinar a correta forma de abastecimento para cada um dos itens das estações de trabalho.
• Criar áreas de Kit’s;
• Estabelecimento de um fluxo enxuto de materiais dentro da área de trabalho com um mínimo
inventário e redução máxima do NVAA do operador.
• Criar rotas de transporte para o abastecimento das áreas.
• Aumentar ao máximo a produtividade das áreas e da logística.
• Implementação de uma lógica puxada para o fluxo de materiais.
• Garantir o FIFO.
FIFO - First in First out. PEPS Primeiro que entra, primeiro que sai.
274

O QUE É NVAA E VAA
As atividades de logística não possuem valor agregado.

NVAA VAA
“Valor não agregado” são as atividades que jamais “Valor agregado” é toda atividade de processo
serão percebidas pelo cliente ou consumidor do em que se proporciona transformação de
produto, isto é, não agregam valor ao veículo. matéria prima em produto acabado.
Abaixar, acumular, andar, apoiar, arrumar, atrasar, Dobrar, cortar, furar, parafusar, montar,
conectar, contar, deixar peças espalhadas, desatar, pressionar, soldar, colar, identificar, pintar,
deslocar, dividir, empilhar, empurrar, enviar, pré tratar, embalar.
esperar, girar, inspecionar, levantar, medir, olhar,
organizar, parar, passar de uma mão para a outra,
pôr sobre, pressionar, procurar, puxar, recarregar,
reempacotar, reempilhar, regular, retirar,
retrabalhar, secar, selecionar, substituir, tentativas
para conexão elétrica, tentativa de encaixe,
tentativa de inserção, tentativa para montar,
transferir, transportar, virar 275

2 – LOGÍSTICA INTERNA
REORGANIZAÇÃO DA LOGÍSTICA INTERNA

Criação de áreas de kit’s sempre próximo da linha ( prioridade )
Kit é o envio de componentes/subconjuntos diversos para a Iinha de montagem:
Em quantidades determinadas e necessárias a determinada operação.
O objetivo do sequenciamento é para eliminar NVAA e erro humano.
SUPERMERCADO É:
Um ponto de estoque para produtos semi-acabados, onde os kits de montagem são
preparados afim de abastecer a linha principal.
GOLDEN ZONE
Transportar os materiais desejados o mais próximo possível dos pontos necessários com
um mínimo de manuseio de materiais (Conceito de Golden Zone).
Substituição de empilhadeiras por rebocadores ou AGV’s
Lead time:
tempo que um produto gasta para passar por todas as etapas de um processo ou cadeia de
valor, desde o início até o fim.
Ponto de uso: é um ponto em que o material é montado
276

REORGANIZAÇÃO DA LOGÍSTICA EXTERNA
Objetivo é rever a logística externa, em particular, a relação com os fornecedores e sistema de

transporte, para reduzir desperdício, aumentar a eficiência dos meios e colocar em fluxo a produção e
os fornecimentos.
•Aplicar um sistema de transporte misto compartilhado e de carga mista para receber somente a
quantidade necessária com base no fichário de produção prefixado.
•Definir os padrões para fornecer, na linha, a quantidade definida de componentes em regime de
alimentação direta.
277

REORGANIZAÇÃO DA LOGÍSTICA EXTERNA
JIT – Just in time. O material chega na quantidade efetiva a ser consumida no dia, de acordo com a
difusão. Produção puxada.
O JIT é adequado para abastecimento quando houver fluxos de materiais volumosos e caros.
Estabelecer a quantidade adequada para o abastecimento de peças e os estoques adaptados à

quantidade de produção, através da análise de:
278

NIVELAR PRODUÇÃO
• Nivelar a produção para atender à flutuação de demanda (manter quantidades máximas e
mínimas de estoque),por exemplo “Prensas deve produzir só a quantidade pedida pela funilaria”
• Para alcançar uma produção nivelada o processo deve ser sem defeitos, quebras, troca rápidas,
micro paradas etc... ( interação dos dos pilares: AM, PM, WO, LCS )
• A flexibilidade de mão-de-obra para atender às flutuações de volume é um elemento chave.
279

APRIMORAR A LOGÍSTICA INTERNA E EXTERNA
• Fornecimento cíclico de peças para a linha;(fornecer a quantidade certa de peças no momento
certo.);
• Produção de fluxo contínuo, com o mesmo tamanho de lote em estágios variados;
• Produção dos principais componentes na mesma sequência de montagem da linha sem limite
de distância;
REFINAMENTO DA LOGÍSTICA INTERNA E EXTERNA

280

VENDAS, DISTRIBUIÇÃO, PRODUÇÃO E COMPRAS INTEGRADAS
Produção baseada no cronograma de transporte dos caminhões de entrega;
281

CRONOGRAMA FIXO DE TEMPO SEQUENCIADO
Sistema de cronograma fixo de tempo sequenciado;
Remessa direta stand-by de carros prontos;
O cronograma de
entregas é facilitado se
cada produto for
produzido conforme o
cronograma Todos os produtos
Após liberados, os seguiram o
produtos são colocados cronograma
Fábrica Podem
em standby para ir ! Podem ir!
posterior remessa a Podem ir !
Segundo o cada área.
cronograma
282

283

284

Objetivo da EPM é coletar e organizar o conhecimento da produção de manufatura, a fim de:
- Melhorar a qualidade
- Otimize os custos de produção
- Melhore a segurança e ergonomia
Para atingir esses objetivos, a Epm precisa trabalhar:
- a geração e as melhorias contínuas dos Padrões de Produto e Processo
- a aplicação de normas em novos programas
A aplicação Preventiva e Proativa de Padrões nos permite voltar atrás na Fase de Projeto inicial
da Curva de Solicitação de Mudança, reduzindo os custos do programa e melhorando o
Arranque Vertical.
285

7 STEP DO PILAR EPM
EPM Proactive Concurrent
EPM - Info Expand EPM EPM CD EPM Solutions EPM Standard approach Enginnering
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Step 7
Os três primeiros passos são reativos, onde a planta demonstra com propostas EPM todos os
pontos do produto que apresentam algum tipo de falha no projeto.
Os passos 4 e 5 demonstram como atuar de forme preventiva, com monitoramento e criação de

EPM Solutions e Standards EPM.
Os passos 6 e 7 demonstram como ser proativo na abordagem do pilar, trabalhando junto

todos os envolvidos na criação do novo produto. Não sendo necessário modificações após a
criação do projeto.
286

Epm é uma atividade de rolagem, transversal aos modelos específicos de produtos.
Durante as fases Proativa e Preventiva, a Epm oferece suporte às equipes para introduzir nos projetos o
conteúdo do banco de dados.
Durante a fase reativa, a Epm coleta as lições aprendidas como feed-back para atualizar o conteúdo do
banco de dados.
Propostas que têm impacto apenas no processo.
Perguntas-chave:
Para avaliar vs. novos modelos
1 - A introdução desta proposta tem impacto no Processo?

(Mão de obra, sequência de montagem, ferramental, logística,…)
2 - a introdução desta proposta necessita de uma alteração do Produto por I & D?

(quantidade ou tipo de peças, normas e especificações do design, formato das peças, sistemas de
junção,…)
287

Scenario Concept Detail Process
& Targets Design Design Tooling Verification Pre-Series Rump-up
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7
Os 7 passos do desenvolvimento do produto, também conhecido como milestones, demonstram

todas as etapas que qualquer produto que está em desenvolvimento passa, entre iniciativa aprovada
e lançamento.
• Cenário e Targets – Entrega a demanda do novo produto.

• Projeto conceitual – Entrega de forma macro como será o novo produto.
• Projeto detalhado – Entrega todos os componentes e a descrição técnica.
• Ferramental – Entrega todo o processo necessário para o novo produto.
• Verífica de processo – Valida todo o processo com o novo produto.
• Pré-série – Valida a qualidade do novo produto feito no processo.
• Lançamento – Entrega um novo produto ao mercado. 288

Em cada nível temos ferramentas e atividades específicas (também presente nos 7 passos do pilar
EPM) que demonstram como o pilar está sendo utilizado no desenvolvimento de novos projetos.
289

✓ Os 7 passos de desenvolvimento do produto é utilizado como guia para todo novo produto que
será lançado.
✓ OS 7 passos de EPM são utilizados para demonstrar profundidade das atividades dentro da
metodologia do pilar.
✓ Os 7 níveis do pilar EPM são utilizados para demonstrar como a metodologia gera lições
aprendidas a partir de um problema no produto atual ou em desenvolvimento.
✓ Os 7 passos da proposta EPM são utilizados para demonstrar o fluxo da informação até ela se
tornar uma lição aprendida.
290

291

292
TRY-OUT
DR6
INSTALAÇÃO • Confirmação
performance AVIAMENTO
CONSTRUÇÃO DR5 • Avaliação da PRODUTIVO
• Avaliação da Operação e
DR4
PROJETO Operação e manutenção
• Avaliação da
Manutenção
Manutenção Passo 7
DR3 • Remoção de
• Remoção de
• Projeto da Operabilidade Defeitos
defeitos Passo 6 DR7
• Projeto da Qualidade • Treinamento
• Confirmação • OEE
ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS • Projeto do LCC Projeto do • Capacidade máquina
• Projeto da Confiabilidade
DR2
• Objetivos
Equipamento e sua
• Projeto da Manutenibilidade Precisão Passo 5 • Qualidade
• Confiabilidade
• Capacidade • Projeto da Segurança • Segurança
PLANEJAMENTO da Instalação
• Especific. de Funcionamento
• Layout Passo 3 Passo 4
DR1
• Necessidades • Visualização Inspeção
• Fluxo do Processo total
• Controle de Rentabilidade Passo 2 na qualidade
• Tempos de Realização Compor padrões,
educação e treinamento
•Inspeção geral pelos
Passo 1 Preparar check-lists
operadores
•Revisão certificação da
•Preparar pontos importantes (Q qualidade
componentes) ‘do equipamento •Revisão verificação
•Treinamento de Operação, Inspeção e Manutenção segurança
Informação MP Identificar
itens inconvenientes
•Coleta e feedback das informações AM e PM de
•Treinamento do operador
equipamentos existentes
•Verificar problemas de operação e manutenção 293

O que é?
▪ Early Equipment Management - Gestão Preventiva do Equipamento
Por que se faz?
▪ Porque os tempos de start-up dos novos maquinários são muitas vezes superiores
ao esperado
▪ Porque o maquinário não é pensado para otimizar os custos recorrentes
Para que serve?
▪ Para manter em funcionamento os novos maquinários nos tempos definidos
▪ Para garantir um start-up rápido e estável
▪ Para reduzir o Custo do Ciclo de Vida (LCC)
▪ Para projetar maquinários de fácil manutenção e inspeção
294

▪ Colocar formalmente o EEM no âmbito do processo de desenvolvimento do produto através de
específicas revisões de projeto
▪ Definir capitulados de oferta e de fornecimento coerentes com as exigências do usuário (condução,
manutenção, inspeção e eliminação)
▪ Integrar os fornecedores no projeto em função do binômio homem-máquina
Resultados esperados:
▪ Custos de vida do equipamento reduzidos
▪ Maquinários confiáveis, de fácil manutenção, acessíveis, inspecionáveis, limpos e com baixo nível de
ruído
▪ Ciclos de manutenção definidos na fase de projeto e economicamente sustentáveis
▪ Set-up e start-up rápidos
▪ Qualidade elevada do produto
295

Quais são os problemas que encontramos nos equipamentos antigos?
Por que necessitamos implantar o EEM?
Ponto de partida para o EEM
• Estabelecer um sistema de controle inicial do equipamento

• Criar um sistema de armazenamento de informações MP e suas utilizações
296

ATIVIDADES PRELIMINARES
▪ Demonstrar a classificação do projeto, classificando-o como um projeto AA / A / B / C
▪ Demostrar através de desenho/foto/ planta baixa a proposta de localização do projeto, o

tamanho da área a ser construída e qual a previsão do consumo energético que irá precisar.
▪ Fazer a investigação/levantamento de problemas que ocorrem nos processos similares ao

projeto proposto, ex: estudo da perda do NVAA, problemas de qualidade, etc.
297

PLANEJAMENTO
▪ Determinação das políticas (premissas adotadas para o projeto, ex: toda operação de risco tem
que ser automatizada, evitar uso de solda mig no projeto, novos projetos de pintura tem que ser a
base de água etc.)
▪ Investigação para facilidade e eficiência de investimentos (análise de custo beneficio e retorno

econômico do projeto – inicio do cálculo LCC)
▪ Planejamento do equipamento (levantamento dos arquétipos iniciais e escolha entre as soluções

viáveis)
▪ Investigação dos planos (Investigação dos impactos de possíveis problemas e soluções para os
mesmos, ou seja, DR do 1º passo)
▪ Ferramenta usada no passo – QFD, Benchmarking, Process Flow Chart, QA Design
298

PROJETO BÁSICO
▪ Especificações básicas (Determinação das características desejadas para o equipamento/processo

estratificadas em um protocolo de aquisição, análise das propostas dos fornecedores)
▪ QA desing
▪ FMEA processo
▪ Desing review 2
299

DETALHAMENTO DO PROJETO
▪ Desenvolvimento do MP Design (Projeto da manutenção funcional do equipamento – como o
equipamento irá garantir sua funcionalidade quanto a: manutenibilidade, segurança,
confiabilidade, qualidade, manutenção autônoma, operacionalidade e diagnose)
▪ FMEA Equipamento (estratificação de possíveis falhas do equipamento por componente e

soluções propostas)
▪ Verificação da capacidade de produção (verificação da eficiência do equipamento em atender as

necessidades produtivas, como tempo ciclo, velocidade linha, carregamento, descarregamento,
qualidade das seções principais, etc.)
▪ Planejamento concreto do conceito (planejamento do equipamento com base na especificação

técnica de protocolo)
▪ Determinação das especificações (determinação das características técnicas necessárias de projeto

para atender os objetivos de funcionalidade do equipamento)
▪ Ferramentas – Simulação virtual, teste de durabilidade, testes em protótipos 300

CONSTRUÇÃO
▪ Verificação intermediária (ir ao fornecedor e verificar se o que ele irá construir está igual ao
projetado);
▪ Acompanhamento do calendário;
▪ Aplicação das especificações;
▪ Eliminação de problemas;
▪ Ferramentas – testes funcionais, Design Rewew, Cm / Cmk
301

INSTALAÇÃO
▪ Verificação da instalação (verificação dos padrões de montagem)
▪ Layout (instalar conforme layout previsto)
▪ Controle da instalação (testes e medições para a comprovação das características de projeto, ex:
dispositivo de solda conferido após instalação através de equipamento (FARO)
▪ Pequenos interventos
▪ Cabeamento e tubulações
▪ Treinamento (Educação) dos operadores e manutenedores (CIL-R, Calendário de Manutenção,

segurança e folha de operação)
302

TRY-OUT
▪ Confirmação da capacidade e performance do Equipamento (tempo ciclo e qualidade);
▪ Detecção de inconvenientes de operação e manutenção;
▪ Confiabilidade (confirmação da taxa de falhas, MTBF)
▪ Manutenibilidade (confirmação do MTTR)
▪ Operacionabilidade (confirmação da logística e WO)
▪ Manutenção Autônoma (esay CIL-R)
▪ Segurança (confirmação ergonômica e segurança intrínseca)
303

FLUXO INICIAL (START UP)
▪ Controle do fluxo inicial do equipamento (estabelecimento de uma rotina de inspeção diária pela
produção e manutenção, com feedbacks para o responsável pelo desenvolvimento do projeto)
▪ Capacidade do equipamento (tempo ciclo, qualidade, produtividade, segurança ,etc.)
▪ Capabilidade do processo
▪ Taxa de defeitos
▪ Quebras
▪ Paradas frequentes (micro paradas)
▪ OEE
304

▪ MPINFO
▪ QFD
▪ FMEA
▪ CHECK-LIST
305

MPinfo - As lições aprendidas no piso de fábrica alimentam a Manutenção da prevenção das
informações. O sistema de Informações MP é usado para organizar, difundir e utilizar a informação
recolhida.
MAINTENANCE PREVENTIVE INFORMATION (MP INFO)
pode coletar as informações sobre: TÍTULO MPInfo

FONTE / ORIGEM DATA DE CRIAÇÃO MPI CODE VERIFICAR NO STEP PROJETO PARA
▪ Disponibilidade
AUTOR BENEFÍCIO (R$) ÁREA / MÁQUINA PROCESSO
ANTES / PROBLEMA DEPOIS / SOLUÇÃO
▪ Manutenibilidade
▪ Operacionalidade
▪ Segurança / Meio Ambiente DESCRIÇÃO: DESCRIÇÃO:
▪ Qualidade
PERGUNTAS CRIADAS NO CHECKLIST APLICÁVEL AO STEP
1.
2.
3.
▪ Custos 4.
5.
306

QFD (Desdobramento da Função Qualidade) - Ferramenta de desenvolvimento de produtos e
processos, de forma integrada (engenharia simultânea), que utiliza como pilar central a voz do cliente
(externo e/ou interno).
A voz do cliente é levantada em pesquisas, comparações, benchmarking, informações gerais e da
assistência técnica, reclamações, devoluções, recalls etc.
Desenvolvido no Japão, em meados dos anos 60, mas passou a ser utilizado,
efetivamente, pelas empresas no início dos anos 70.
Toyota, Mitsubishi, Panasonic, Toshiba e Hitachi, foram as primeiras empresas a

testar a força do QFD com resultados extremamente positivos.
Anos 70
Yoji Akao
307

QFD (Desdobramento da Função Qualidade) – Propósitos:
▪Ajudar no desenvolvimento de novos produtos e processos;
▪Reduzir e facilitar o tempo de desenvolvimento;
▪Possibilitar uma visão da concorrência, através das visões do cliente e da sua própria engenharia
▪Implementar participativamente o trabalho em equipes multifuncionais;
▪Permitir integração com várias ferramentas da qualidade

(FMEA, Fluxograma, etc);
▪Sistematizar o desenho de novos produtos, otimizando recursos;
308

Modelo tradicional
Engenharia Produto Consumidor

Modelo QFD
Produto
Consumidor Engenharia 309

Análise FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis) é uma metodologia que
objetiva avaliar e minimizar riscos por
meio da análise das possíveis falhas
(determinação da causa, efeito e risco de
cada tipo de falha) e implantação de
ações para aumentar a confiabilidade.
310

FMEA DE PRODUTO
São consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto
O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto.
É comumente denominada também de FMEA de projeto.
FMEA DE PROCESSO
São consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise
é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades do produto com as
especificações do projeto.
311

APLICABILIDADE FMEA
▪ para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos;
▪ para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) em
produtos/processos já em operação;
▪ para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das
falhas que já ocorreram;
▪ para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.
312

O que é?
É uma lista de perguntas que são inseridas em um formulário específico, após a descoberta de algum
tipo de problema que deveria ser visto e não o foi ou com base na experiência e relevância.
Para que serve?

Serve para averiguar se todas as etapas e pontos importantes e relevantes de cada passo foram vistos
e analisados.
Quando usar?
No fechamento de cada passo do EEM, que chamamos de design Review.
Neste momento todas as perguntas são feitas. Não sendo respondida alguma(s) delas, deve-se
retornar e corrigir o desvio.
Caso algum detalhe não tenha sido observado e se for visto nos próximos passos, deve-se inserir
uma pergunta para este detalhe no passo correspondente.
313

LCC – LIFE CYCLE COST (CUSTO INICIAL DO EQUIPAMENTO)
LCC pode ser descrito como:
Custos de PROJETO e FABRICAÇÃO

(custos de aquisição)
+
Custos de OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
(custos de funcionamento e inspeção/reparos).
314

LCC DESIGN
Os elementos básicos do LCC design são a abordagem design-to-cost e as várias unidades ou sistemas
entre as quais os custos são distribuídos.
LCC = IC (custos iniciais) + RC (running costs)
Nota:
O IC e RC variam consideravelmente dependendo da missão do projeto.
315

1. Defeito de PROJETO
Compreensão inadequada ou vaga das condições ideais
2. Defeito esporádico devido à OPERAÇÃO

▪ Erros humanos, tais como: descuidos durante a operação e manutenção
▪ Erros administrativos, tal como: fornecimento de material não-conforme
3. Defeito devido à DETERIORAÇÃO

As condições ideais podem variar sem serem restauradas, o que promove novamente a baixa
confiabilidade operacional.
O PROJETO DA QUALIDADE deve prevenir todos os três tipos de defeitos.
316

1. TOOLING
▪ Todas as ferramentas, gabaritos e máquinas.
▪ Movimentos relativos entre o produto e a ferramenta (ponto de processamento).
▪ Princípios e padrões operacionais.
2. PROCESSO
▪ Planejamento do processo, Process planning, sequência do conjunto, padrão de operação.
3. LAYOUT
▪ Fluxo de produção, movimento dos operadores, instalação de equipamento.
317

▪ O objetivo do layout é arranjar o equipamento para assegurar o MÍNIMA MOVIMENTAÇÃO DE
MATERIAIS
▪ Layout precisa ser planejado e projetado com a visão de que as operações sejam realizadas
FACILMENTE e com o mínimo de pessoas.
1. Minimizar a distância de movimento do operadores e produtos
▪ Minimizar o movimento do produto.
▪ Minimizar o movimento do operador.
2. Minimizar o transporte de materiais.
3. Construção com flexibilidade para o futuro.

▪ Layout fácil de lidar quando aumentar o volume de produção
▪ Equipamento fácil de transferir em função de necessidades produtivas
318

319

320
O Pilar Desenvolvimento de Pessoas (PD) é um pilar Técnico que
tem como premissa assegurar as corretas competências e
habilidades para cada pessoa dentro da Organização,
contribuindo para uma correta execução das atividades em cada
posto de trabalho e respectiva eliminação das principais perdas.
Visa possibilitar, assim, a constante busca pelo melhoramento contínuo.
321

Na fase reativa da empresa foca nas perdas apontadas nas matrizes: S, QA e C.
Através desses úmeros o pilar irá focar em erros humanos, e busca mostrar exemplos em auditorias de
como desenvolve especialistas para atacar essas perdas.
Escolhe as duas maiores perdas da fábrica ex: NVAA e Abastecimento logístico.
Definir uma meta para horas de treinamento e quantidade de pessoas treinadas.
322

Objetivos:
1. Reduzir Erros ligados a fatores humanos;

2. Fornecer pessoas preparadas para atacar perdas e
desperdícios;
3. Melhorar a competência criando pessoas excepcionais;
4. Envolver pessoas para a proatividade contribuindo para
melhorias;
323

Passo 7
Avaliação contínua para assegurar a

prosperidade da pessoa e da
Passo 6 empresa
Desenvolver competências
Passo 5 específicas para criar pessoas
excepcionais
Estabelecer um sistema de aprimoramento e
Passo 4 desenvolvimento dos conjuntos de conceitos
e habilidades avançados
Passo 3 Introduzir um sistema de

treinamento coerente para
desenvolver competências
Desenvolver um sistema
Passo 2 para melhorar
competências
Estabelecer um sistema inicial de
Passo 1 educação e treinamento para
desenvolver competências
Definir as prioridades e
princípios da educação e
treinamento
324

Desenvolver as pessoas na lógica WCM significa querer enfrentar alguns desafios prioritários em
relação à:
✓ Zerar os erros humanos, ou seja, trabalhar para que as pessoas e os sistemas técnicos atuem
em perfeita sintonia, para garantir sempre a exatidão dos processos;
✓ Desenvolver profissionais em técnicas de alto nível, capazes de analisar o estado atual das
máquinas e de desenvolver uma condição onde é possível implementar um sistema de
manutenção eficiente e eficaz;
✓ Fazer com que os operadores tenham a capacidade para realizar a manutenção autônoma;
✓ Alcançar um bom controle do processo, por meio da adoção, por parte dos operadores, dos
procedimentos corretos de Quality Control;
✓ Motivar e envolver as pessoas para assumir a responsabilidade em relação ao melhoramento

contínuo.
325

326

4 Passos para a Eliminação do Erro Humano
Passo 1: Descoberta de erros
Podem-se encontrar erros em vários locais e momentos:
1. No processo (local onde ocorreu).
2. No próximo processo (identificados por outras pessoas).
3. Na inspeção (durante verificações).
4. Na inspeção final
5. No Cliente
Em princípio, os erros devem ser encontrados assim que eles acontecem.

327

Passo 2: Busca da Causa
O líder deve buscar as causas as causas do erros
TWTTP – THE WAY TO TEACH PEOPLE

(O caminho de ensinar as pessoas)
Para identificar se o erro foi causado pela falta de conhecimento.
HERCA – HUMAN ERROR ROOT CAUSE ANALYSIS

(Análise da causa raiz de erros humanos)
328

Passo 3: Contramedidas
É preciso tomar as contramedidas adequadas e acompanhar cuidadosamente os efeitos
Para aplicar as contramedidas devemos
ALGUMAS CONTRAMEDIDAS
utilizar as seguintes ferramentas:
1. Melhoria dos fixadores e ferramentas
2. Mudança do método operacional E.P. – Envolvimento Pessoal
3. Melhoria do método de controle diário T.T.O. – Treinamento Técnico Operacional
4. Melhoria do método de inspeção S.O.P. – Procedimento Operacional Padrão
5. Mudança do processo L.U.P. – Lição de Um Ponto
6. Melhoria do procedimento de verificação
P.Y. – Poka Yoke
7. Mudança de projeto
8. Educação do operador A.V. – Auxílio Visual
K – Kaizen
5T – Desmembramento do 2º senso (5S)
AM – Manutenção Autônoma 329

Passo 4: Acompanhamento
LUTI é um método de aprendizagem, baseado em 4 fases que permite melhorar habilidades e
difundir o conhecimento dentro da fábrica.
Princípio de LUTI :
Learn -Aprender,
Use - Usar,
Teach - Ensinar,
Inspect – Inspecionar
que significa que a melhor maneira de aprender algo é estudá-lo, explicá-lo para os outros e
aplicá-lo em campo.
O último passo é verificar se as habilidades aprendidas e disseminadas estão trazendo resultado.
330

LEARN USE TEACH INSPECT
ESTUDAR MATERIAIS
SOBRE O ASSUNTO:
• Apostilas; TREINAR OUTRAS REVISÃO DE
COORDENAR PESSOAS/
• Livros e Revistas; ATIVIDADES DO
ATIVIDADES DE MULTIPLICADORS PILAR
• Materiais PILAR INTERNOS
Professor
Yamashina;
• Sites e páginas FAÇA REUNIÕES ATUAR COMO APLICA TESTES
da Internet COACH /
conceituados MENTOR
sobre conteúdo;
AUDITORIA PROF
DESENHE YAMASHINA
• Assistir vídeos. COMENTÁRIOS E
DESENVOLVER RESULTADOS
ATIVIDADES
BENCHMARKING: ENVOLVIMENTO O
EM PROJETOS: ENVOLVIMENTO
• Acompanhar DE PESSOAS
pessoas com • 1º como RESULTADOS
mais integrante INDICADORES
experiência e depois como SEJA O GUIA DE KPIS
conhecimento líder do VISITAS E
sobre o assunto;
Projeto. BENCHMARKINGS
• Conhecer EVOLUÇÃO DAS
outras plantas, COMPETÊNCIAS-
áreas e etc. ESCREVER - ATUALIZAÇÃO
DOCUMENTOS RADAR CHART
PARTICIPAÇÃO EM SOBRE
REUNIÕES, CONHECIMENTO
WORKSHOPS E APLICADO
FEIRAS FOCADAS
NO TEMA..
331

CONTRUÇÃO DE UMA LUTI
L U T I
DIEGO X X X X
L U T I
ALUNO 1 X X X X
L U T I
ALUNO 2 X X
332

LEARN USE
Demonstre as
informações de
forma mais
resumida
(Inserir fotos,
Desenhos
Dados, e etc.
INSPECT TEACH
333
@wcmdescomplicado
LUTI diegomarinho wcmdescomplicado FEVEREIRO 2016 https://wcmdescomplicado.com
MAPA DE COMPETÊNCIAS
Matriz utilizada para identificar e mensurar as competências necessárias para cada
operação/metodologia.
Ferramenta que evidencia as oportunidades de capacitação dos colaboradores, tendo em vista as
competências necessárias para o desenvolvimento da atividade x real prontidão.
334

IMPORTÂNCIA DO MAPA DE COMPETÊNCIAS
Para o colaborador → Possibilidade de conhecer as competências necessárias para desempenhar a
função, bem como se mobilizar na busca do seu desenvolvimento profissional.
Para o gestor → Clareza do nível de contribuição do seu time (Competências necessárias x prontidão
dos colaboradores) e oportunidade de definir melhor os treinamentos necessários.
Para o RH → Possibilidade de atuar de maneira mais assertiva no desenvolvimento das pessoas,

direcionando o percurso formativo.
335

MAPA DE COMPETÊNCIAS – MATRIZ 3X3X3
➢ Todos operadores que saibam realizar 3 operações.
➢ Cada operação seja realizada por 3 operadores.
➢ 3 operadores que saibam realizar todas operações (multifuncionais).
336

RADAR CHART
É a maneira de gerir as competências necessárias de forma gráfica e visual.
Conhecimentos necessários Compreensão das

para entender as ferramentas do
características do trabalho WCM
determinado
Competências Capacidade de adotar os

necessárias à execução métodos mais adequados e as
do trabalho ferramentas de WCM para a
determinado resolução dos problemas
337

NÍVEIS DE CAPACIDADE - RADAR CHART
1. Não conhece
Falta de conhecimentos de base até teóricos necessários para executar corretamente o trabalho
2. Conhece, mas não tem condições de aplicar
Conhecimentos de base até teóricos necessários para executar corretamente o trabalho

3. Sabe aplicar, mas não com um bom nível de confiança
Sabe aplicar mas não tem condições de reproduzir de modo padrão e acurado.
4. Sabe aplicar
Sabe aplicar e tem condições de reproduzir em diversas situações de modo padrão e acurado.
5. Especialista também em condições de ensinar

Conhece a fundo e sabe aplicar de maneira acurada. Conhece a teoria subjacente e tem condições de
ensinar os outros.
338

Desenvolvimento dos Clusters da empresa, desde o diretor até o operador
Plant Manager
Líderes e co lideres de pilares
Especialistas
Supervisores
Operadores
Sempre demonstrando o porque cada um necessitou do treinamento, deve-se mostrar que atacou as
necessidades da empresa e fechou todas as lacunas de conhecimento
339

Melhoria do centro de treinamento com foco na natureza humana, entendendo que a natureza
humana faz referência ao conjunto de traços diferentes — incluindo maneiras de pensar, sentir ou agir
que os seres humanos tendem a ter, independente da influência da cultura.
Trabalhar o hábito das pessoas e entender que cada nível hierárquico tem um ganho, para poder criar
um tipo de abordagem para várias cadeias de colaboradores.
GERENTE 75% - 25%

EMPRESA
SUPERVISOR 50% - 50%
ENCARREGADO 75% - 25%
OPERADOR 100%
PESSOAL
340

Nesta fase o pilar vai mostrar seu amadurecimento nas ferramentas e que está preparada para novos
projetos, novos produtos, pensando no futuro, ex:
Industria 4.0
WPI – Time multifuncional para criação de novos produtos
Automação industrial
341

Melhoramento das políticas do RH, sugestões de melhoria e evolução dos indicadores da fábrica:
Ideias
Envolvimento
Absenteísmo
E faz o fechamento do pilar sempre com uma analise de SWOT e próximos passos
342

343

344
Passo 7
Passo 6 Sistema de
gestão
Passo 0
ambiental
Estabelecer um plenamente
Passo 5 sistema de implementado
Política Ambiental e
redução do risco
Avaliação correta dos
e da carga
aspectos e impactos Sistema de
Passo 4 Ambiental.
Ambientais gestão
Ambiental com
Utilizar um
o apoio de um
Controle de abastecimento
Passo 3 sistema de
risco de ecologicamente
relatórios e
substâncias correto
Preparar padrões budget
temporários químicas
econômico
Expansão Economia de
Passo 2 recursos
horizontal à
outras áreas do naturais
conhecimento Economia de
Agir contra
Passo 1 adquirido no Energia
fontes de
contaminação Passo 2
Estabelecer um
Entender as leis sistema de
locais sobre auditoria
ambiente e suas autônomo pela
tendências. direção
Reativo Preventivo Proativo 345

O pilar técnico Ambiental refere-se ao sistema produtivo completo, através de um olhar orientado para
o conhecimento e à gestão dos aspectos e impactos ambientais relativos às atividades desenvolvidas.
O pilar Ambiental é então o instrumento de gestão que permite CONHECER, REDUZIR E

CONTROLAR O IMPACTO AMBIENTAL GERADO PELAS ATIVIDADES PRODUTIVAS, e se baseia na
consciência de que toda atividade afeta o meio ambiente. Ele prevê uma série de ações com a
finalidade de reduzir o impacto ambiental da produção, seja para garantir o respeito às normas em
vigor, seja para diminuir o desperdício de energia e de recursos naturais, respondendo ao princípio
ético da responsabilidade civil.
346

E o que é MEIO AMBIENTE?
Meio ambiente é o conjunto de condições, leis, influências e interações de ordem física, química e
biológica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas.
347

LEVANTAMENTO DOS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
ASPECTO AMBIENTAL
-Elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que pode interagir com o meio
ambiente.
IMPACTOS AMBIENTAIS
-A mudança em um parâmetro ambiental, num determinado período e numa determinada área, que
resulta de uma atividade, comparada com a situação que ocorreria se essa atividade não tivesse sido
iniciada.
- Qualquer alteração no meio ambiente em um ou mais de seus componentes, provocada por uma
ação humana.
348

LEVANTAMENTO DOS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
Ações da organização:
Atividades Aspectos Impactos
Produtos Ambientais Ambientais
Serviços
Atividade/produto/serviço Aspecto Ambiental Impacto Ambiental

REDUÇÃO DA DISPONIBILIDADE
LAVAGEM DE CALDEIRA CONSUMO DE ÁGUA
HÍDRICA
EUTROFIZAÇÃO
LAVAGEM C/ DETERGENTE LANÇAMENTO DE ÁGUA POLUIDA
USO DE FORNOS EMISSÃO DE GASES E PARTÍCULAS DETERIORAÇÃO DA QUALIDADE DO AR

PINTURA DE PEÇAS METÁLICAS EMISSÃO DE COMPOSTOS VOLÁTEIS DETERIORAÇÃO DA QUALIDADE DO AR
CONTAMINAÇÃO DO SOLO E ÁGUA
ARMAZENAMENTO DE COMBUSTÍVEL VAZAMENTO
SUBTERRÂNEA
349

LEVANTAMENTO DOS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS (LAIA)
Documento onde são identificados e avaliadas os aspectos e impactos ambientais associados às
atividades de produtos e serviços da empresa que podem interagir com o MEIO AMBIENTE.
ASPECTO AMBIENTAL. IMPACTO AMBIENTAL
Exemplos: O que é?
• Consumo de Energia (Elétrica, ar Modificações do meio ambiente negativas
comprimido, gás e etc...) ou positivas, total ou parcial consequente
• Consumo de água da atividade produtos ou serviços de uma
• Geração de resíduos organização.
• Emissões atmosféricas Exemplos:
• Utilização de produtos químicos • Contaminação do solo
• Emissões de Ruído • Contaminação atmosférica
• Consumo de recurso natural • Contaminação das águas
Exemplos: • Redução de recursos naturais
Consumo de Energia (Elétrica, ar comprimido, gás e etc...)
Consumo de água, Geração de resíduos
Emissões atmosféricas,Utilização de produtos químicos
Emissões de Ruído, Consumo de recurso natural
350

NOME DA ORGANIZAÇÃO:
PRINCIPAIS ATIVIDADES REALIZADAS ( PRODUTOS OU SERVIÇOS):
ASPECTOS AMBIENTAIS GERADOS PELAS ATIVIDADES DA SUA EMPRESA:
IMPACTOS AMBIENTAIS QUE ELAS PODEM GERAR:
351

COMPREENDER A LEGISLAÇÃO LOCAL E OS REGULAMENTOS SOBRE O AMBIENTE E SUAS TENDÊNCIAS
O objetivo deste passo é entender e garantir a conformidade dos requisitos ambientais de
acordo com a legislação vigente, registrar os planos de monitoramento para garantir a
conformidade dos
requisitos legais aplicáveis avaliando as tendências buscando antecipar as exigências legais
futuras. Portanto deve-se:
• Identificar os problemas ambientais com os quais a planta deve lidar e classifica-los/

priorizá-los.
• Selecionar áreas e ou processos para atacar os problemas ambientais
identificados.
LEI Nº 6.938/81 Política Nacional do Meio Ambiente – PNMA
LEI Nº 9.433/97 Política Nacional de Recursos Hídricos - PNRH
LEI Nº 12.305/10 Política Nacional de Resíduos Sólidos - PNRS

352

COMPREENDER A LEGISLAÇÃO LOCAL E OS REGULAMENTOS SOBRE O AMBIENTE E SUAS TENDÊNCIAS
Lei Nº 14. 249, de 17 de Dezembro de 2010 - Dispõe sobre licenciamento ambiental, infrações e
sanções administrativas ao meio ambiente, e dá outras providências.
Lei Nº 14. 236, de 13 de Dezembro de 2010 - Institui a Política Estadual de Resíduos Sólidos, e dá
outras providências.
Lei Nº 14.090, de 17 de Junho de 2010 - Institui a Política Estadual de Enfrentamento às Mudanças
Climáticas de Pernambuco, e dá outras providências.
Lei Nº 12.984, de 30 de Dezembro de 2005 - Dispõe sobre a Política Estadual de Recursos Hídricos
e o Sistema Integrado de Gerenciamento de Recursos Hídricos, e dá outras providências
Lei Nº 12.789 de 28 de Abril de 2005 - POLUIÇÃO SONORA E PROTEÇÃO DO BEM-ESTAR
31 Leis Estaduais – 5 Decretos e 1 resolução CONSEMA – Leis municipais
353

AGIR CONTRA FONTES DE CONTAMINAÇÃO
Neste passo são determinados os procedimentos do sistema de gestão ambiental, utilizando os

métodos mais adequados para atuar nos planos de melhoramento ambiental, com a finalidade de
intervir na contenção das fontes de impacto (aspectos ambientais significativos) investigando os riscos
para definição das contramedidas adequadas.
Os projetos são direcionais para os vetores água, energia, ar atmosférico, ruído e resíduos sólidos
reciclados ou não. O objetivo é diminuir continuamente a geração e o impactos destas fontes de
poluição na natureza.
COLETA SELETIVA:
Como parte importante deste passo devemos garantir a correta separação dos resíduos
provenientes dos processos de fabricação, laboratórios, escritórios e etc... Chamamos esta separação
de coleta seletiva que divide-se em duas partes:
Coleta Seletiva Doméstica Coleta Seletiva Industrial

354

355

PASSO 2
Classificação
Resíduo classe I – Perigoso
Inflamabilidade, corrosividade, reatividade,

toxidade e patogenicidade.
Resíduo classe II – Não perigoso
Classe II A- não inertes, biodegradáveis,

combustibilidade ou solubilidade em água.
Classe II B- Inertes.
Destinação
final
356

357

PIRÂMIDE AMBIENTAL
Instrumento de estratificação para quantificar e classificar as ocorrências ambientais
conforme a gravidade.
Desastre
Ambient Ocorrência de grandes proporções
al
Emergênci Ocorrência de dimensão importante

a Grave
Ocorrência com danos ambientais
Emergência modestos
Ocorrência de tamanho modesto, com
Emergência menor
leve dano ambiental
Quase acidente Acidente sem nenhum impacto

ambiental
Condição Ambiental Condições potencialmente perigosas
Ações e comportamentos
Ato ambiental
potencialmente perigosos
358

Preparar padrões temporários Expansão horizontal à outras áreas do conhecimento
adquirido no Passo 2 Estabelecer um sistema de auditoria autônomo pela direção.
Procedimento Operacional Padrão- Ambiental
Documento que expressa o

Planejamento
do trabalho repetitivo
que deve ser executado para
Alcance da meta padrão
ambiental.
359

CONTROLE DE RISCO DE SUBSTÂNCIAS QUÍMICAS ECONOMIA DE RECURSOS NATURAIS
ECONOMIA DE ENERGIA
O objetivo desse passo é implementar atividades de auditoria de monitoração dos aspectos ambientais
mais significativos do ponto de vista legal e técnico, avaliar os dados adquiridos, promover a economia
de recursos naturais utilizando como base os 5R’s e estabelecer praticas para redução de consumo de
energia.
360

Economizar recursos
361

Interação com o pilar de energia
Passo 7
Expansão
Passo 6 horizontal
Passo 5 Padronização
Passo 4 Contramedidas
Passo 3 Analises
Passo 2 Mensuração
de auditorias
Investigação treinamentos
Passo 1
Seleção da área
modelo
362

ESTABELECER UM SISTEMA DE REDUÇÃO DO IMPACTO AMBIENTAL UTILIZAR UM
ABASTECIMENTO ECOLOGICAMENTE CORRETO (GREEN PROCUREMENT)
Nestes passo deve- se reduzir o impacto ambiental não somente atuando nos processos
internos da empresa, mas buscando a integração dos fornecedores e oportunidades no
processo logístico.
1. Para Fornecedores:
Buscar ações concretas para a redução do impacto ambiental
2. Para o Processo Logístico
Para reduzir o impacto ambiental é importante escolher os fornecedores que estão
mais próximos da planta ou realizar melhorias no fluxo logístico de entrega dos
fornecedores até o cliente a fim de uma quantidade menor de transportes, reduzindo a
emissão de CO2.
363

GREEN PROCUREMENT
O Green Procurement ou " compras verdes " são políticas que buscam a
compra de produtos e serviços que têm menores ou reduzidos efeitos sobre
a saúde humana e ambiente. Comprar verde significa comprar um bem
serviço levando em conta os impactos ambientais que este pode ter durante
o seu ciclo de vida desde a extração da matéria-prima, processo de
produção, uso, até atingir a eliminação de resíduos.
364

SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL PLENAMENTE IMPLEMENTADO
O objetivo deste passo é o alcance de um nível completo de autonomia na gestão das atividades
ambientais e a integração completa e consolidada do Sistema de Gestão Ambiental no sistema
produtivo.
Deve –se avaliar continuamente:
✓ As exigências locais, regionais e nacionais à curto, médio e longo prazo
✓ Avaliar os impactos ambientais
✓ O Plano estratégico para atendimento das exigências ambientais futura buscando a redução dos
impactos ambientais
365

366

367
368

Passo 7
Expansão
Passo 6 horizontal
Passo 5 Padronização
Passo 4 Contramedidas
Passo 3 Analises
dos dados
coletados
Passo 2 Mensuração
de auditorias
Passo 1
Investigação treinamentos
Seleção da área
modelo
369

Este pilar é uma subdivisão do pilar Meio Ambiente, contudo, com status de independente por
combater perdas relacionadas ao consumo de energia.
Um problema de ordem mundial e que requer esforços dedicados.
– Principais Objetivos
1.Redução máxima do consumo de energia
2.Uso energias alternativas
3.Restauração equipamentos de grande consumo
4.Sensibilização ambiental
5.Monitoramento on-line do consumo de energia
– Principal atividade:
1.Auditorias internas e cumprimento norma ISO 14001
2. Implementação da ISO 45001 Sistema de Gestão Energética
3.Controle por equipamento do consumo energia
4.Elaborar kaizen melhoria para redução de consumo e uso energia alternativa
5.Melhoria condição dos equipamentos
370

O objetivo deste passo é escolher uma área modelo para que os 7 passos sejam aplicados. Esta área
segue uma ordem de priorização baseado no valor de maior consumo de energia da empresa. O
consumo é desdobrado até ao nível de processos. Uma área modelo pode ser um processo ou vários
processos associados, como uma unidade fabril (bloco).
No passo 1, as principais atividades a desempenhar são:

• Identificar as questões energéticas (gás, eletricidade, etc.), a empresa deve lidar com as questões e
classificar / prioriza-las.
• Nomear uma pessoa responsável e equipe para as questões de energia, incluindo os recursos
necessários, como, treinamentos, salas, computadores, materiais de suporte. A direção deve
proporcionar adequado apoios financeiros, técnicos e administrativos para a equipe.
• Auditar os processos nas operações do ponto de vista de consumo de energia.
• Usar o resultado dessa auditoria para priorizar as questões de energia de acordo com o potencial de
redução de consumo de energia..
• Classificar as áreas, os processos e equipamentos com base no consumo energético. • Selecionar o
processo quanto ao maior consumo de energia.
• Escolher os processos que tem grande possibilidade de expansão horizontal do conhecimento e das
melhorias criadas na área piloto.
371

Investigação. Entender as características dos processos ajuda a identificar que tipo de energia estamos
estudando.
A finalidade deste passo é analisar as características dos equipamentos e das operações da área modelo:
Investigação linha / equipamento:
• Investigação de perfil do processo.
• Investigação do sistema do equipamento.
• Investigação da capacidade dos equipamentos.
Investigação da situação de operação:

• Investigação da condição atual da operação.
• Investigação da situação de produção e de operação. Atividades do passo 2.
• Detalhar o mapa de consumo.
• Definir o mapa de consumo com as seguintes informações: Qual é o tipo de equipamento? Motor
elétrico, caldeira, lâmpada, etc. Onde está localizado? Como é o uso de consumo de energia? Durante a
produção, final de semana, etc.
• Qual processo utiliza essa energia e por que é usado?
• Quanta energia é consumida?
372

Consiste medir a energia pontual, entrada e saída, em cada
equipamento. O objetivo é avaliar o consumo real de cada
componente de consumo ou geração de energia por meio
de medidores manuais e fixos.
As principais atividades deste passo são:

• Escolher os pontos de medição e métodos de medição efetiva para a área
modelo.
• Entender a parte fixa e a parte variável do consumo de energia.
• Investigar da taxa de consumo teórico e taxa real e sua análise comparativa.
• Compreender a situação do consumo de energia ao longo do tempo.
• Estabelecer um sistema de auditoria.
• Sensibilizar os empregados para a consciência ambiental.
• Educar e treinar as pessoas para participarem das campanhas.
373

Analise dos dados coletados no passo anterior e, do consumo medido, uma parte refere-se a
energia que realmente os equipamentos precisam para a produção real. A outra parte deste
consumo, refere-se aos desperdícios.
Tipo 1 ao 4 – Equipamentos que utilizam a energia para produzir peças;

Tipo 5 - Relacionadas à distribuição e transmissão;
Tipo 6 - relacionada ao processo de transformação de energia elétrica em outras formas de energia;
Tipo 7 - referente ao processo de geração da própria energia elétrica.
374

Contramedidas. As perdas identificadas no passo 4, são agora tratadas dentro da proposta de
resolução do problema.
O objetivo é reduzir as perdas através da implementação de ações (contramedidas).
Ainda, para cada ação implementada é avaliado:

• A avaliação cuidadosa do ganho e custo é necessária quando se trata de investimento de melhores
tecnologias.
• Desenvolvimento do sistema de parada do equipamento em caso de não produção, (tipo 1).
• Contramedidas para reduzir o consumo de energia da parte fixa, (tipo 2).
• Redução da parte fixa.
• Otimização do consumo de energia, (tipo 3).
• Exercício de recuperação de energia, (tipo 4).
• Contramedidas contra vários tipos de vazamentos, (tipo 5).
• Melhoria da eficiência por melhores tecnologias, (tipo 6).
• Redução do consumo de energia utilizando outros meios, (tipo 7).
Atividades do passo 5: • Priorização das perdas. • Perdas com base nos 7 tipos. • Definir um plano de
ação a curto, médio e longo prazo. • Implementar projetos específicos para reduzir o consumo fixo.
375

As ações implementadas no passo 5 são agora avaliadas se de fato eliminaram as perdas atacadas.
O objetivo principal é avaliar o impacto de cada ação no consumo de energia elétrica nas áreas de
atuação do projeto e padroniza-las.
Se espera uma redução da ordem de 10% do consumo energético por ano.
Os pontos observados neste passo são:

• Padronizar todas as melhorias realizadas no passo 5.
• Criação de lições aprendidas sobre a economia de energia.
• Criação de manuais para introduzir um programa de economia de energia.
• Compartilhe as melhores práticas do projeto com as áreas similares.
376

Todas as ações implementadas no passo 5 e verificadas no passo 6 são replicadas para os
equipamentos similares aos do projeto.
O objetivo é ganhar velocidade ao implementar as mesmas melhorias da área modelo para outras áreas
similares.
As principais atividades são:

• Expandir as melhorias da área modelo para áreas simulares;
• Compartilhar as lições aprendidas com demais áreas.
377

378

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Desperdícios Valor agregado Desperdícios

Objetivo de um processo enxuto é: Reduzir o Lead Time, eliminando os desperdícios

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Takt Time: Tempo de ritmo, tempo disponível x demanda

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TPS Zero Atraso

TPM Zero Perda

TQC Zero Defeito

JIT Zero Estoque

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É introduzido e difundido top/down com constante comprometimento da alta gestão

» É BASEADO EM CONSTANTE CONTRIBUIÇÃO DAS PESSOAS QUE ATUAM NA EMPRESA

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ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE SISTEMA DE SISTEMA

FOCUSED IMPROVEMENT PEOPLE DEVELOPMENT

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• SEM PADRÃO = SEM MELHORIA

• ENVOLVIMENTO É A MOLA PROPULSORA DO WCM

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LÍDER ENERGIA LÍDER SAF LÍDER CD LÍDER FI LÍDER AM LÍDER WO

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▪ Taxa de frequência Acidente sem Perda de ▪ Extensão de Contramedidas a áreas afins

Tempo ▪ Risco eliminados ou reduzidos

▪ Taxa de Gravidade; ▪ Procedimentos de Segurança e OPL

▪ Near Misses ▪ Auditoria SMAT

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Nome Funcionário Pr ior idade **A B C

A Ferramenta Inadequada I EPI Não Disponível

B Sist. de Segurança KO J EPI Não Seguro

C Sist. de Segurança K Procedimento Não