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Segurança

1. Safety (Segurança)
1.1 O que é
O pilar técnico Segurança tem como propósito o melhoramento constante do ambiente de trabalho
e a eliminação das condições que poderiam causar acidentes e infortúnios; estes se verificam em
situações de alto risco ou tomando atitudes perigosas.
Estes objetivos podem ser alcançados promovendo a cultura da segurança em todos os níveis da
organização.
Todos os membros da organização deverão ser progressivamente envolvidos em um processo
de sensibilização crescente através de um percurso entre os aspectos normativos, econômicos e
éticos.

Aspectos normativos
Cada país dispõe de normas específicas a respeito da segurança no ambiente de trabalho, que
prevêem sanções pecuniárias e até penais em caso de desrespeito às mesmas; o conhecimento
divulgado e a rigorosa observância destas normas são então o ponto de partida para enfrentar a
questão de prevenção em qualquer estabelecimento.

Aspectos econômicos
Todo acidente no local de trabalho gera custos diretos (legais, de seguro, etc.) e indiretos (danos ao
produto, perdas na produção, danos das máquinas, moral das pessoas, imagem da empresa, etc.).
A soma dos custos derivados dos infortúnios acaba sempre superando aqueles necessários para a
eliminação do risco e para a divulgação de uma correta cultura da prevenção.

Aspectos éticos
O Grupo FIAT dedicou um capítulo do próprio Código de Conduta à “Saúde, segurança e ambiente”.
Nele está escrito:
“O Grupo persegue o objetivo de garantir uma gestão eficaz de saúde, segurança e do ambiente. Todos
aqueles que trabalham para o grupo são responsáveis pelo bom gerenciamento da saúde, da segurança e
do ambiente”.

1.2 Os acidentes e os erros humanos


Os gerentes possuem um papel fundamental na sensibilização dos funcionários e na construção e
divulgação de uma cultura da segurança. A sensibilização passa por três fases:
1. a percepção correta do estado de risco;
2. a decisão de tomar a decisão certa com base nas percepções;
3. a atuação em ações coerentes com a decisão tomada.

Nesta fase podem ser cometidos erros cuja causa tem de ser procurada em:
¢ Conhecimentos ou experiências não suficientes;
¢ Uma comunicação errada ou incorreta;
¢ Uma capacidade de previsão insuficiente;
¢ A tomada de atitudes não adequadas.

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Pilares Técnicos

Na seguinte tabela estão descritas as possíveis medidas a serem tomadas em caso de erro acontecido
em cada uma das três fases precedentes individualizadas.

FASE CONTRAMEDIDA
Percepção correta do estado – formação adequada – melhores layouts da oficina e do lugar
de risco de trabalho- uso de códigos de cores ou de outros sistemas de
gestão a vista
Escolha da atitude a ser to- – controles visuais
mada corretamente com base – check list das atitudes
nas percepções – atividades de prevenção de acidente
Atuação em ações coerentes – simplificação das atividades a serem realizadas- controle mais
com a decisão tomada rigoroso- checagem dos erros reincidentes

1.3 A avaliação do risco


A avaliação do risco deve ser feita em todas as áreas de trabalho das Unidades da Organização,
levando em conta:
¢ Todas as atividades de trabalho de rotina ou esporádicas;
¢ Todo os lugares de trabalho, máquinas e equipamentos;
¢ Todo o pessoal subordinado e eventualmente terceirizados;
¢ Todos os riscos razoavelmente previsíveis além daqueles provenientes da rotina diária (risco
genérico).

Pela avaliação do risco é necessário agir gradualmente através da:


¢ coleta das normas legais existentes aplicáveis aos contextos em análise e as normas de boas
técnicas;
¢ coleta e o exame de informações e documentações relativas à atividade e ao local a ser avaliado;
¢ observação das máquinas, equipamentos e ambiente de trabalho;
¢ identificação das diferentes atividades desenvolvidas nos locais de trabalho e a observação da
execução destas;
¢ analise dos aspectos organizacionais e dos procedimentos;
¢ comparação das situações ressaltadas com as normas legais e de boa técnica;
¢ identificação dos perigos e dos riscos que podem resultar além das medidas posteriores a serem
aplicadas para eliminar ou minimizar os riscos.

Figura 1.1 O processo de avaliação do risco

PERIGOS
Situação objetiva
RICOS POTENCIAIS
Situação subjetiva

INTERVENÇÕES
TÉCNICAS

E.P. Coletiva, barreiras RISCO INTERVEÇÕES


físicas, divisórias móveis, REDUZIDO DO HOMEM
comandos bimanual,
cancelas, ...
Informações
PERIGOS Formação
CONTROLADOS E.P.I,...

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Segurança

A classificação do risco prevê uma subdivisão dos riscos em 16 grupos de referência, aqui descritas:
1. agentes biológicos;
2. agentes químicos;
3. equipamentos de trabalho;
4. eletricidade;
5. iluminação;
6. incêndio e explosão;
7. lugares, locais de trabalho;
8. máquinas;
9. microclima;
10. movimentação manual de cargas;
11. locais de trabalho;
12. Radiações ionizantes e não ionizantes;
13. Barulho;
14. Vibrações;
15. Videoterminais;
16. Outros perigos.

1.4 O procedimento do sistema para zerar os acidentes


A atividade que tem como finalidade zerar os acidentes, passa pela análise e melhoramento do
sistema pessoa / máquina e da organização empresarial. O elemento chave comum aos três sis-
temas é a medição consistente no que diz respeito:
¢ As pessoas, em fazer medições para prever comportamentos que possam gerar os erros (operar
corretamente a máquina);
¢ As máquinas, em tomar medidas preventivas para evitar acidentes causados pelas máquinas
(prevenir o desgaste devido ao funcionamento);
¢ Ao gerenciamento organizacional, em efetuar medidas para garantir o compromisso.
Um exemplo de medida e de representação padrão dos eventos anormais com implicações na
segurança é aquela que vem dos estudos de H.W. Heinrich, um pioneiro da pesquisa sobre a
segurança dos sistemas industriais (1).
A pirâmide chamada de Heinrich e o instrumento para quantificar os eventos anormais para a
segurança, que aconteceram em um estabelecimento, conforme a gravidade, permitindo monitorá-
los por gravidade e compará-los ao longo do tempo. A pirâmide de Heinrich une os eventos anormais
em seis níveis de gravidade crescente. Convencionalmente, o sexto nível inclui também as condições
de insegurança (unsafe conditions) O seis níveis abrangem:
¢ Infortúnios letais;
¢ Infortúnios com lesões permanentes (na legislação italiana com primeira licença >30 dias, LTA
- Lost Time Accident);

(1)
(H. W. Heinrich, Industrial accident prevention, McGraw-Hill, 1959. O autor, após coletar dados relativos a milhares
de acontecimentos, mostra como por cada acidente grave aconteçam em média 30 acidentes de menor gravidade
em termos de danos ou lesões e cerca de 300 eventos de perigo nos quais não aconteceram danos ou lesões (Near
Misses), mas que possuíram as mesmas dinâmicas de causalidade dos eventos mais graves. A cada acidente
verifica-se não menos que 600 perigos. Além dos valores específicos que dependem de cada contexto industrial, a
condição estatística de Heinrich, representada graficamente, corresponde a um tipo de pirâmide.

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Pilares Técnicos

¢ Infortúnios leves (que comportam o abandono da atividade de trabalho MTC - Medical Treat
ment Case, em português Caso de Tratamento Médico);
¢ medicações (FAI - First Aid Intervention, em português Intervenção dos Primeiros Socorros);
¢ acidentes menores (Near Misses) (acidentes que não geraram lesão alguma);
¢ condições de insegurança (Unsafe Conditions, situações de risco) e ações potencialmente peri-
gosas (Unsafe Acts, comportamentos perigosos).

Figura 1.2 Pirâmide de Heinrich

Ao enfrentar os problemas de segurança na organização do estabelecimento é necessário operar


paralelamente, na parte de cima e na parte de baixo da pirâmide, agindo progressivamente para
reduzir os eventos medidos pela pirâmide, em faixas progressivas, como representado pela imagem
a seguir.

Figura 1.3 Operário sobre todos os níveis da pirâmide de Heinrich

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Segurança

Este processo passa através da análise cuidadosa não somente dos acidentes mais graves,
colocados na parte de cima da pirâmide, mas também daqueles da parte de abaixo. A prevenção
deve ser re-aplicada para todos os acidentes, pois não há relação entre a causa e a gravidade do
acidente, pois as conseqüências dos acidentes são casuais e podem ser de diferentes gravidades.
Em particular, por incidir sobre os conteúdos da parte mais baixa da pirâmide, o pré-requisito
fundamental para manter sob controle a parte de cima, é necessário passar de uma atitude reativa
para uma pro ativa. E nesse sentido é preciso estimular as pessoas que além de observar as
normas e uso adequado dos equipamentos de proteção previstos, devem participar da identificação
dos problemas e dos potenciais riscos, da proposta de soluções e à participação das atividades de
remoção das causas, tudo através do desenvolvimento de uma cultura de segurança nas pessoas e
o desenvolvimento de todas as atividades para deixar os equipamentos mais seguras.

1.5 Objetivos
O objetivo da segurança é zerar os infortúnios: este objetivo pode ser alcançado através de um
procedimento sistêmico (como apresentado antes), que visa uma prevenção dos acidentes feita
através da observação, da análise e da eliminação de todas as causas que geraram ou que
poderiam ter gerado um acidente dentro do estabelecimento (mesmo aqueles de pequena gravidade
e das condições de risco). O alcance de tal objetivo requer o desenvolvimento de uma cultura de
prevenção, o melhoramento contínuo da ergonomia do local de trabalho e o desenvolvimento de
competências adequadas para eliminar os acidentes potenciais e infortúnios.
Em um estabelecimento World Class, o melhoramento constante aplica-se também no âmbito da
Segurança através um procedimento de solucionar os problemas em lógica PDCA – Plan (Planejar),
Do (Fazer), Check (Checar), Act (Agir) – Planificar, Intervir, Conferir os resultados, Estender as
atividades em áreas similares) estendido para as pessoas que participam da organização.

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Pilares Técnicos

1.6 O percurso da implementação

Figura 1.4 Os 7 Steps em Segurança

STEP 7
Política e Missão do Pilar
de Segurança Avaliação
STEP 6
STEP 0
do Posto de trabalho Sistema de segurança
plenamente implementado
STEP 5
Padrões Autônomos de
segurança
(*Inspeção geral dos
Inspeção autônoma níveis de segurança
STEP 4 (contramedidas *Reavaliação do
preditivas em relação controle de segurança)
a problemas de
segurança)
Analise dos
STEP 3
acidentes Inspeção geral para
(Análise das segurança (Treinar e
causas) Definir padrões formar as pessoas de
STEP 2 iniciais de tal forma que cuidem
segurança (Lista da sua segurança)
de todos os
STEP 1 Contramedidas e problemas)
expansão horizontal
(contramedidas nas
áreas similares)

ATITUDE REATIVA ATITUDE PREVETIVA ATITUDE PROATIVA

Intervenção dos especialistas Intervenção Individual Intervenção dos times

1.7 Os steps

1.7.1 Step 1 Análise dos acidentes e procura das causas e das origens

Atividade

¢ Construção dos instrumentos de observação da documentação para mapear os acidentes (LTA,


MTC, FAI), dos acidentes menores (near misses) e das áreas e condições pouco seguras (unsafe
acts and conditions).
¢ Ressaltar os acidentes acontecidos no estabelecimento por natureza do acidente, data do aconteci-
mento, lugar da lesão nas partes do corpo, lugar em que aconteceu, dinâmica.
¢ Pesquisar a causa do acidente através da aplicação das análises 5 Whys.
¢ Resumir os dados coletados nos níveis da pirâmide de Heinrich, monitorando a evolução no tempo.
¢ Resumir os dados coletados através do mapa geral dos acidentes no estabelecimento.

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Segurança

Ferramentas

¢ Pirâmide de Heinrich.
¢ Mapa dos acidentes.
¢ Mapa das lesões nas partes do corpo.
¢ 5 Whys
¢ PDCA.
¢ Observação Near Misses.
¢ Observação Acts and Conditions.

Input
¢ Ficha de descrição dos acidentes.
¢ Lista das condições de falha de segurança no trabalho.

Figura 1.5 Um exemplo de documentação para a análise dos incidentes - Estabelecimento de Melfi, auditoria
abril 2007

Output

¢ Relato dos infortúnios.


¢ Local das lesões.
¢ Pirâmide de Heinrich.
¢ Mapa dos acidentes no estabelecimento.
¢ Laudo das causas dos acidentes.

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Pilares Técnicos

Figura 1.6 Mapa das lesões nas varias partes do corpo – Confronto período 2004/2006 e os primeiros quatro
meses de 2007 - Estabelecimento abril 2007

KPI

¢ Índice de freqüência dos infortúnios com licença de pelo menos um dia (além daquele do evento):
n° infortúnios / horas de trabalho x 100.000.
¢ Índice de freqüência de infortúnios com licença de até três dias (após aquele do evento) calculado
como o precedente.
¢ Índice de gravidade: n° dias perdidos / horas trabalhadas x 1000.
¢ Duração média: n° dias de falta / n° infortúnios denunciados (com licença de no mínimo quatro
dias, após aquele do evento).

Figura 1.7 Mapeamento das áreas de risco – Estabelecimento de Mirafiori Carroceria, auditoria setembro 2007

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Segurança

Figura 1.8 Índice de freqüência de acidentes (estatísticas de acidentes dos operários Fiat Grupo Automóveis
– Agosto 2007)

1.7.2 Step 2 Identificação e aplicação das contramedidas e expansão horizontal (em áreas similares)

Atividade

¢ Definição das intervenções necessárias para remover as causas dos acidentes e das condições
de insegurança.
¢ Realização das intervenções técnicas, organizacionais e processuais para remover as causas
dos acidentes.
¢ Realização das atividades de prevenção para remover as condições de insegurança: FI (Quick
Kaizen, Standard Kaizen, etc.), 5S, AM (integração com as atividades preparatórias: step 0),
aumentar a segurança das estruturas.
¢ Realização de OPL (One Point Lesson, em português Lição de um ponto) e ações de formação,
atualização das SOP (Standard Operating Procedures, em português Procedimento Operacional
Padrão) evidenciando os aspectos relevantes para a segurança na execução das operações.
¢ Expansão horizontal: extensão às áreas similares das intervenções corretivas e preventivas.
¢ Expansão horizontal: extensão até outros estabelecimentos com problemas comuns, através de
um sistema coordenado de coleta e divulgação das contramedidas adotadas.

Ferramentas
¢ Gestão a Vista.
¢ Quick Kaizen.
¢ Standard Kaizen.
¢ 5S: o restabelecimento e manutenção das condições de limpeza constituem o pré-requisito da
segurança.
¢ Coligação dos pilares WO / AM: as atividades previstas nos steps de 1 a 3 de AM e WO
contribuem também para o melhoramento das atitudes dos operadores em relação à segurança
e a salubridade da máquina ou do local de trabalho através de um percurso sistemático que
permite elevar os padrões.

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Pilares Técnicos

Figura 1.9 Melhoramento antes/depois para acrescentar proteção no carrinho para movimentação de material
- Estabelecimento de Tychy, auditoria fevereiro de 2007

Figura 1.10 Quick Kaizen para substituição do heptano para um plano sem solvente – Estabelecimento de
Mirafiori, auditoria setembro 2007

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Segurança

Input

¢ Dados sobre os acidentes e as relativas causas (coletados no step precedente).

Output

¢ OPL. (One Point Lesson, em português Lição de um ponto)


¢ Lista das intervenções para remover as causas originais.

Figura 1.11 Ficha de fechamento das causas dos acidentes – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril de 2007

KPI

¢ Número de intervenções corretivas estendidas às áreas limítrofes.


¢ Número de pessoas envolvidas na formação.
¢ Número de OPL (One Point Lesson, em português Lição de um ponto) geradas.
¢ Número de iniciativas Kaizen efetuadas sobre a segurança.

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Pilares Técnicos

1.7.3 Step 3 Execução / verificação de padrões iniciais (lista de problemas de segurança)


Atividade

¢ Definição dos padrões de segurança e dos comportamentos a serem adotados em um


estabelecimento. (constituição dos primeiros elementos do Sistema de Segurança Comportamental
(Behavioural Safety System).
¢ Confecção de manuais ou material ilustrativo sobre a segurança no lugar de trabalho.
¢ Confecção da avaliação de riscos de cada ambiente de trabalho.
¢ A avaliação dos riscos deve ser efetuada:
– em todos os postos de trabalho, levando em consideração também às atividades esporádicas
que podem ser executadas, as estruturas, as máquinas e os equipamentos;
– para todos os funcionários dependentes e eventualmente para terceiros trabalhadores;
– para todos os riscos razoavelmente previsíveis alem daqueles existentes no dia a dia (risco
general).
¢ É necessário aplicar contramedidas especificas em função dos riscos individuados. Per exemplo:

Figura 1.12 Mapa de EPI’s para a utilização nos postos de trabalho - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril
2007

– escrever o diário de prevenção da UTE;


– implementar o Sistema de Vigilância de Base (Occupational Health System).

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Segurança

Ferramentas
¢ Gestão a Vista (ex. Safety Activity Board, etc.).
¢ Fichas de lock off/lock out.
¢ Check lists.
¢ Auditorias de conformidade.
¢ SOP (Standard Operating Procedures, em português Procedimento Operacional Padrão)
¢ OPL. (One Point Lesson, em português Lição de um ponto)

Output
¢ Sistema de Segurança Comportamental Inicial.
¢ Sistema de Monitoramento de Base (Occupational Health System).
¢ Padrão e Procedimento de Segurança.
¢ Mapa do risco da área de trabalho (UTE, etc.).
¢ Gestão a vista para a segurança em cada UTE.
¢ Diário de prevenção da UTE.
¢ Plano de reuniões sobre a segurança em nível do estabelecimento.
¢ Plano de auditoria da segurança sobre a utilização dos padrões de segurança (auditoria de con-
formidade).

KPI
¢ Número de padrões e procedimentos emitidos
¢ Número de auditorias efetuadas para a verificação dos padrões introduzidos.
¢ Resultado da auditoria de conformidade - Índice de conformidade: IC=100-(TP/TVx100 onde TP:
peso total das vozes não conformes; TV: total de vozes consideradas).

1.7.4 Step 4 Condução de um controle geral para a segurança (formação das pessoas
na cultura de segurança)

Atividade
¢ Realização de um sistema de auditoria geral sobre a segurança, feito por especialistas.
¢ Ressalto das não-conformidades / anomalias resolvidas e daquelas em fase de resolução com
indicação das medidas provisórias adotadas com mesma eficácia.
¢ Individualização das ações corretivas e definição do Plano de melhoramento.
¢ Começo da atividade constante de formação preventiva de segurança.
¢ Ressalto dos aspectos comportamentais para o desenvolvimento de iniciativas específicas.
Figura 1.13

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Pilares Técnicos

Figura 1.13 Resultados das auditorias no sistema de segurança – Exemplo

Ferramentas
¢ Auditoria Geral.
¢ Questionário sobre os comportamentos relativos à segurança.

Output
¢ Plano de melhoramento da segurança.
¢ Plano de formação continuo sobre a segurança.
¢ Mapa extensão da aplicação dos padrões em estabelecimentos.

KPI
¢ Número de auditorias efetuadas pelos especialistas e índices de conformidades.
¢ Número de áreas padronizadas.
¢ Número de pessoas formadas; situação de infortúnios/ sinalizações devidas à falta de conheci-
mentos, etc.
¢ Resultado da auditoria geral de conformidades (índice de conformidade:IC=100-(TP/TVx100) onde
TP: peso total das vozes não conformes; TV: total de vozes consideradas).

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Segurança

Figura 1.14 Resultado das auditorias sobre as condições de risco – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril de
2007

1.7.5 Step 5 Condução autônoma de inspeções para a segurança (contramedidas


preventivas para os potencias problemas de segurança)
Atividade
¢ Execução de auditoria da segurança por parte da direção (SMAT – Safety Management Audit
Training, em português Auditoria da Formação e Gestão da segurança) (2).
¢ Realização de auditorias autônomas por parte dos operadores.
¢ Sinalização de condições de risco por parte dos operadores.

Ferramentas
¢ Cartões de segurança.
¢ Check list.
¢ Auditoria SMAT (Safety Management Audit Training). Este tipo de auditoria acontece nos postos
de trabalho; o time de gestão da auditoria observa, entrevista e avalia utilizando um guia rápido
relatado no formato padrão de SMAT. Os resultados da auditoria permitem definir as prioridades,
redefinir os objetivos e melhorar os padrões de segurança. A auditoria feita pelo gestor estimula o
trabalhador a trabalhar em constante segurança, e o incentiva a participar ativamente da análise
dos riscos.
O padrão SMAT sugere algumas perguntas a se fazer aos entrevistados e direciona as observações
focalizando a atenção em algumas diferentes categorias:
– postura das pessoas,
– uso dos EPI (Equipamento de Proteção Individual),
– observância dos procedimentos e manutenção,
– estruturas e equipamentos,
– reação das pessoas.

(2) A auditoria sobre a segurança feita pela direção é um instrumento que pode ser utilizado, conforme as característi-
cas e as dimensões da organização, também a partir dos step iniciais do pilar. Isso é de fato útil para individualizar
as condições de insegurança e para a conseqüente definição dos padrões.

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Pilares Técnicos

Figura 1.15 Formulário padrão para SMART – Exemplo

KPI
¢ Número de auditorias feitas pelo gestor, envolvendo os operadores de linha.
¢ Número de sinalizações feitas pelos operadores e os tempos de resolução.
Figura 1.16

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Segurança

Figura 1.16 Check List para a realização da auditoria por parte dos operadores na Unidade da Montagem
– Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho de 2007

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Pilares Técnicos

Figura 1.17 Resultado da auditoria da direção – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

1.7.6 Step 6 Definição autônoma de padrões para a segurança


Do step 1 até o step 5 foram desenvolvidas todas as atividades que permitem a autogestão deste
sistema em relação à segurança. O step 6 tem como objetivo a evolução do sistema a fim de
melhorar constantemente os padrões de segurança alcançados. Por isso, este step diz respeito
aos círculos de segurança. Estes círculos de segurança operam de forma autônoma em áreas e
Unidades Operativas, analisando os resultados das intervenções de melhoramento e redefinindo
novos objetivos. A atividade dos círculos da segurança é monitorada pelo pilar líder e pela direção
do estabelecimento, tratando-se de times interfuncionais dedicados ao melhoramento dos padrões
de segurança.

Figura 1.18 Ação corretiva proposta por um operador após a realização de auditoria autônoma –
Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

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Segurança

Atividade
¢ Introdução dos círculos de segurança.
¢ Participação do operador para a avaliação dos riscos nos locais de trabalho.
¢ Individualização das intervenções corretivas por parte dos operadores (pro atividade) sobre
segurança, ergonomia e organização dos locais de trabalho.
¢ Implementação autônoma de atividades de melhoramento.

KPI
¢ Número de círculos da segurança ativados.
¢ Número de checagens efetuadas.
¢ Número de melhoramentos implementados autonomamente.

1.7.7 Step 7 Implementação completa do sistema de gestão da segurança.


Atividade
¢ Aperfeiçoamento do Sistema de Segurança Comportamental (Behavioural Safety System).
¢ Aperfeiçoamento do Sistema de Monitoramento Sanitário (Occupational Health System)
¢ Realização de um Programa de Higiene (ex. dieta, peso, fumo, stress, etc.), de proteção da
audição, da pele, etc.
¢ Atividades para a certificação dos padrões de segurança com normas de referências nacionais,
comunitárias, internacionais.(3)
¢ Auditoria da Administração do estabelecimento.

Ferramentas
¢ Campanhas de comunicação e envolvimento (dentro e fora da atividade de trabalho).

Output
¢ Sistema de Gestão da Segurança.
¢ Sistema de Segurança Comportamental (Behavioural Safety System).
¢ Sistema de Monitoramento Sanitário (Occupational Health System).
¢ Programa de higiene, de proteção da audição, da pele.

KPI
¢ Numero de participações nos círculos de segurança.
¢ Obtenção de certificação do sistema de gestão da segurança.
¢ Zero infortúnios nos últimos três anos.
¢ Zero medicações nos últimos doze meses.

(3) Como exemplo cita-se a norma internacional OHSAS ISO18001. A certificação OHSAS (Occupational Health and
Safety Assessment Series) define um padrão internacional que fixa os requisitos a serem possuídos por um sistema
de gestão da preservação da segurança e da saúde dos trabalhadores. Esta verifica também a aplicação voluntária
dentro de uma organização de um sistema que permita garantir um controle adequado da segurança e da saúde
dos trabalhadores, além do respeito às normas vigentes.

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Segurança
Melhores práticas

1.8 Melhores Práticas


– Aplicação dos 7 step de Segurança no estabelecimento de Verrone, 2001-2007
No estabelecimento FTP de Verrone o pilar técnico Segurança desenvolveu-se através de um
programa que teve seu início em 2001 e que, no momento que se escreve este manual, alcançou
o step 6.

Step 0

O step 0 previu a definição:


¢ Política empresarial;

Figura 1.19 Diretrizes para a saúde e segurança do trabalhador – Estabelecimento de Verrone

¢ Plano de desenvolvimento no tempo de todas as atividades previstas pela metodologia;

Figura 1.20 Plano de desenvolvimento da atividade de segurança

20
Segurança
Melhores práticas

¢ programa anual de formação em tema de segurança com base no papel desenvolvido dentro da
empresa;

Figura 1.21 Plano de formação sobre segurança

¢ Divulgação do Diário de Prevenção como instrumento de suporte à formação;

Figura 1.22 Diário de prevenção – Estabelecimento de Verrone

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Segurança
Melhores práticas

¢ avaliação dos riscos profissionais em cada UTE (com coleta dos relatórios em um Banco de
Dados) para criar o mapa dos riscos.

Figura 1.23 Análise dos riscos profissionais – Estabelecimento de Verrone

Step 1 e 2

No step 1 e 2 foram introduzidos os instrumentos para garantir o sistema de gestão a vista (cruz
verde, a evolução dos infortúnios e body chart) e de coleta de dados (pirâmide de Heinrich).
Através da análise de todos os eventos acontecidos nos 6 níveis da pirâmide de Heinrich foram
individualizadas as causas originais, graças à análise feita por meio do método dos 5 “Por quê?” e
foram introduzidas as contramedidas adequadas, que sucessivamente foram estendidas a outras
áreas do estabelecimento que apresentavam os mesmos problemas.

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Segurança
Melhores práticas

Figura 1.24 Identificação das causas dos eventos classificados na pirâmide de Heinrich – Estabelecimento de
Verrone

Figura 1.25 Análise dos acidentes efetuada nos anos de 2001/2007 – Estabelecimento de Verrone

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Segurança
Melhores práticas

Figura 1.26 Contramedidas adotadas nos anos 2001/2007 – Estabelecimento de Verrone

Step 3

Durante a implementação do step 3 foram definidos os padrões de segurança para cada posto de
trabalho; através do check list específico para cada posto, o operador faz diariamente (ao começar
cada turno de trabalho) auditorias de verificação das condições dos padrões de segurança.

Figura 1.27 Ficha para auditoria das condições de segurança – Estabelecimento de Verrone

No caso de surgir condições de insegurança, o próprio operador preenche o action plan (plano de
ação) para retornar aos padrões.

24
Segurança
Melhores práticas

Figura 1.28 Acidentes e contramedidas – Auditoria – Estabelecimento de Verrone

Ao terminar a auditoria de verificação, o operador assina um cartão que relata os EPI's do


estabelecimento e os EPI's específicos para o próprio cargo.

Figura 1.29 Ficha de EPI’s específicos para a atividade do operador – Estabelecimento de Verrone

No estabelecimento de Verrone existem fichas de lock out / lock off específicas, que determinam os
procedimentos de segurança a serem efetuados durante a execução de atividades de manutenção
de qualquer tipo.

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Pilares Técnicos

Figura 1.30 Procedimento lock off/lock out – Estabelecimento Verrone

Além disso, foi instaurado um sistema de coleta das OPL (One Point Lesson, em português, Lição
de um ponto) em um Banco de Dados. Foram redigidas para indicar como devem ser executadas
determinadas operações, para garantir a segurança do operador e para comunicar modificações
feitas na linha em conseqüência de acidentes ou sinalizações de near misses e / ou condições
inseguras. Cada OPL preenchida a respeito de segurança é estendida às áreas similares de todo o
estabelecimento.
Freqüentemente o preenchimento das OPL é precedido das sinalizações feitas através das T-CARD.
Essas são preenchidas pelos líderes de time de AM ou PM com ou sem o suporte de pessoal
especializado que trabalha na função de segurança do estabelecimento; essas tem a função de
mostrar as modificações na linha após a atualização da disposições ou de atividades de manutenção
autônoma ou profissional.

26
Segurança

Step 4 e 5

Foi desenvolvido um plano de auditoria anual (step 4-5) que envolve todos os níveis gerenciais,
começando de baixo até chegar ao diretor do estabelecimento. Cada pessoa preenche check
list adequadas que focam a atenção em diferentes aspectos de segurança com base nas
responsabilidades de quem os preenche.

Figura 1.31 Plano de auditoria da segurança – Estabelecimento de Verrone

O estabelecimento também é envolvido em um sistema de auditoria externa: parceiros ou


fornecedores efetuam verificações periódicas através de check list bem definidos e certificam-se
dos resultados.

27
Segurança
Melhores práticas

Step 6

No step 6 desenvolveu-se o relacionamento pro ativo. Os operadores propõem sugestões para o


melhoramento contínuo que são coletados, analisados e, após cuidadosa análise, executados.
Foram também criados os J.E.S. (Job Elementary Sheet) nos quais são reportados os procedimentos
a serem seguidos para trabalhar em segurança.

Figura 1.32 Folha elementar do trabalho – Estabelecimento de Verrone

Os resultados obtidos da aplicação do Pilar Segurança no estabelecimento de Verrone, o zeramento


dos LWDC, infortúnios com danos permanentes e a drástica redução dos FAI e medicações,
demonstram que o envolvimento e a pro atividade de todas as pessoas são o fatores determinantes
do sucesso para o melhoramento da segurança.

Figura 1.33 Gráfico LWDC (acidentes com danos permanentes) e FAI (Medicamentos) 2001/2007

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Segurança

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE SAFETY

1. Não existe nenhuma atividade para melhorar a segurança.


2. Existe uma pessoa responsável pela segurança e uma organização incluindo a admi-
nistração (finanças). Existem relatórios dos acidentes. Ainda não foi obtida nenhuma
redução substancial dos acidentes.
3. Todos os acidentes são registrados. Toda vez que acontece um acidente, é realizada
uma análise do acidente e são adotadas contramedidas para evitar que o evento se
repita. Plano de melhoria da segurança no local.
4. Existem padrões de segurança visíveis e Quadros de “Gestão à vista” atualizados
que incluem a “Cruz-verde”, mas não são seguidos estritamente por parte dos empre-
gados. Os padrões e os procedimentos locais estão por escrito, além disso, estão
disponíveis e foram comunicados. A pirâmide dos acidentes de segurança visualizada
é constantemente atualizada. Existe um sistema básico de saúde ocupacional para os
trabalhadores (controles regulares da visão e da audição).
5. As pessoas são responsáveis pela própria segurança, e executam contramedidas autô-
nomas em relação aos problemas de segurança. A forma da pirâmide da segurança é
positiva. Observa-se a redução de atos e condições inseguras após tomar as contra-
medidas apropriadas. É demonstrado o envolvimento dos empregados, em todos os
níveis, no desenvolvimento do sistema de segurança.
6. Não são registrados acidentes com perda de tempo nos últimos três anos. Conselhos
sobre a saúde aptos a formar um “programa de bem-estar” (que trate sobre dieta, peso,
fumo e vários tipos de stress). Abordagem pró-ativa em relação a segurança. Sistema
de gestão da segurança plenamente aplicado. Obtida certificação ISO 18000.

29
Cost Deployment

2. Cost Deployment
2.1 O que é
O Cost Deployment é um método que inova os sistemas de Administração e Controle dos
estabelecimentos, introduzindo uma forte ligação entre individualização das áreas a serem
melhoradas e os resultados de melhoramento dos desempenhos, obtidos através da aplicação
dos pilares técnicos do WCM, medidos através dos devidos KPI. Isto, portanto constitui um meio
confiável para programar a realização do orçamento (budget).
O Cost Deployment permite definir programas de melhoramento que tiveram impactos na redução
de perdas, e de tudo o que pode ser classificado como desperdício ou sem valor agregado de
maneira sistemática; além disso, asseguram a colaboração através as Unidades de Produção e a
função de Administração e Controle.
Isto se realiza através de:
¢ estudo das reações entre os fatores de custo, os processos que geram desperdícios e perdas e
os vários tipos destes;
¢ a procura da relação entre redução de desperdício e perdas, e a redução de custos corres-
pondentes;
¢ a verificação do know how para a redução de desperdícios e perdas: se já estiver disponível ou
se deve ser adquirido;
¢ a definição por prioridade dos projetos de redução de desperdícios e perdas conforme as priori-
dades derivadas de uma análise de custos / benefícios;
¢ o monitoramento contínuo do progresso e dos resultados dos projetos de melhoramento.

O Cost Deployment reside na capacidade de transformar em custos as perdas, quantificando em


medidas físicas: horas, Kwh, números de unidade de material, etc.

Figura 2.1 Deployment: percurso lógico

Processos Metodologia soluções Budget


Perdas principais

Projetos

MATRIZ D
Perdas

MATRIZ A MATRIZ G
Definir metodologia
Localização das Ligação projetos/
para eliminar as
perdas budget
perdas

Perdas resultantes Projetos


Perdas principais
Perdas causais

MATRIZ B MATRIZ E
Identificação das Custo/Benefício e
perdas causais ICE

Custo Evolução
Perdas causais

Projetos

MATRIZ C
MATRIZ F
Valorização das
Plano de ação
perdas

O fundamento da metodologia é a identificação sistemática dos desperdícios e das perdas da área


em exame, a avaliação e a transformação em valores. Isto é possível por comparar desperdícios
e perdas resultantes com as suas causas e origens, permitindo uma definição completa da perda.
Além disso, o CD orienta na individualização do melhor método técnico para remover a causa de
origem e avaliar detalhadamente os custos das atividades de remoção e o relativo melhoramento
do desempenho.
31
Pilares Técnicos

As perdas e os desperdícios que acontecem durante a realização de um processo de produção são


imputados a máquinas, pessoas e materiais. O olhar do Cost Deployment, porém é mais profundo,
não parando apenas a perda resultante como acontece no jeito tradicional de gerenciar a manufa-
tura, mas tenta procurar a causa pela qual se originou aquela perda. Por exemplo, as perdas de mão
de obra podem vir de paradas de máquinas que podem ter originado de problemas de componentes.
Estes eventos podem originar-se em sub-processos ou processos mesmo longe daquele em que se
evidencia a perda efetiva.

2.2 Motivações
A aplicação do Cost Deployment permite uma forte aceleração dos resultados e o alcance de vanta-
gens importantes na redução das perdas. Este método constitui a bússola que orienta e guia os
projetos de melhoramento constante, permitindo enfocar as áreas onde são colocadas as maiores
perdas casuais que fornecem as possibilidades de maior eficiência e eficácia na redução / eliminação
destas, de agilizar a escolha de metodologias e dos pilares técnicos a serem ativados para a remoção
das causas de perda, permitindo uma fácil avaliação de custos e benefícios.
O Cost Deployment permite também ligar as performances operativas, normalmente mensuradas
com indicadores como eficiência, disponibilidade, números de defeitos, horas de dessaturação, etc.,
muitas vezes não comparáveis entre eles, com performances econômicas, valorizadas em termos
de custo, com isso fornecendo aos estabelecimentos uma linguagem comum, e permitindo uma
definição eficaz das prioridades para o melhoramento.

2.3 Tipos de desperdícios e perdas.


Nas fábricas existem muitos desperdícios e muitas perdas provenientes geralmente de problemas
de máquinas; operações de setup como troca de ferramentas e regulagens, defeitos, micro-paradas,
faltas no fornecimento de materiais, ausência dos operadores.
A individualização do que é a perda e o desperdício e a sua mensuração, e a distinção entre causa
resultante e causa de origem são os objetivos principais do Cost Deployment. Em um processo de
produção que tem como característica gerar um output a partir de um input, a eficiência é dada pela
capacidade de produzir um output (constante) e um input mínimo; então o desperdício define-se
como excesso de input.
Como a eficácia é dada da capacidade de produzir um output máximo com um input constante, a
perda define-se como input não utilizado.
Na impostação do Cost Deployment se começa considerando que em um processo de produção
podem ser identificadas 18 grandes perdas, agrupadas em termos de equipamentos, pessoas e
materiais / energia.
As grandes perdas ligadas às máquinas são identificadas como perdas que tem impacto sobre a
eficiência global do equipamento (8 perdas) e como perdas de tempo de disponibilidade do equi-
pamento (2 perdas).
A respeito das perdas das máquinas, nem sempre o Cost Deployment consegue visualizar de
imediato porque um determinado equipamento é critico em termos de eficácia; a propósito pode ser
útil ter como referência o OEE que permite visualizar a estrutura das perdas de um equipamento,
levando em consideração o aspecto da eficiência técnica, o aspecto gerencial e aquele qualitativo.
OEE (Overall Equipment Effectiveness) ou eficácia global do equipamento é um indicador que mede
de maneira global a taxa de qualidade, a eficiência da prestação e a disponibilidade técnica da
máquina. Freqüentemente, existe a tendência de enfocar só um dos três objetivos, por exemplo, é
possível pensar em maximizar a qualidade prejudicando a eficiência da prestação e a disponibilidade
do equipamento.

32
Cost Deployment

Figura 2.2 Definição de eficiência global dos equipamentos (OEE)


Overall equipment effectiveness = disponibilidade x eficiência x qualidade

• Perdas por avarias • Perdas por micro • Perdas por defeitos de


• Perdas por setup / ajuste paradas qualidade e retrabalho
• Perdas por Start • Perdas por falta
Produção / parada do de aperto
equipamento

Em outros casos pensa-se em maximizar os output prejudicando a qualidade e a disponibilidade


do equipamento ou também otimizar a disponibilidade da máquina prejudicando a qualidade e a
eficiência. Uma manufatura de sucesso deve otimizar todos os três parâmetros. OEE é um indicador
que usa as três métricas para alcançar performances WCM.

Figura 2.3 Como se calcula a eficiência global do equipamento (OEE)

Equipamento As sete maiores perdas

Tempo de produção

1. Avaria do equipamento
Perdas por

2. Setup e ajustes Tempo de produção - perda por parada


Disponibilidade = ____________________________________________________ x 100
Tempo operativo Tempo de produção
3. Troca de tipo

4. Start up
Perdas por

Tempo operativo 5. Microparadas


líquido TC ideal x n. de peças
Performance = _______________________________________________________ x 100
Tempo operativo
6. Falta de aperto
Perdas por

Tempo
de valor 7. Defeito / reparação n. peças produzidas - n. peças
Qualidade = __________________________________________________________ x 100
agregado n. peças total

Overall equipment effectiveness = disponibilidade x eficiência x quali-

Os tipos de perdas ligadas às máquinas usam, portanto, os parâmetros deste indicador para medir
os impactos das perdas na eficiência global do equipamento.
As perdas ligadas às máquinas que atrapalham a eficiência global dos equipamentos são:

Perdas que interferem na disponibilidade técnica ou no tempo de produção efetivo


¢ Perda por quebra do equipamento.
¢ Perda por troca de tipo (perda causada pela parada do estabelecimento por troca tipo/molde
devido ao plano de produção).
¢ Perda por setup (tempo em que a estrutura não produz peças boas por problemas de execuções
variadas devido à mudança de tipo).
¢ Perda por troca de utensílios (perda causada pela parada do equipamento por consumo dos
utensílios).
¢ Perda por ligar/ parar o equipamento. (período de tempo em que a linha deve ser preparada ao
iniciar/parar da produção, portanto não produz aos níveis padrão).
33
Pilares Técnicos

Perdas que atrapalham a eficiência da prestação: são perdas que atrapalham o tempo de produção
efetivo líquido.
¢ Perdas por micro-paradas e espera do equipamento (sensores de bloqueio/desbloqueio. Não
são exatamente estragos e sim pequenos problemas que podem causar muitas paradas e
comprometer a eficiência dos equipamentos).
¢ Perdas por tempo de ciclo atrasado (devido ao fato de que o tempo de ciclo do equipamento é
superior ao teórico do projeto).

Perdas que atrapalham o nível de qualidade: são perdas que prejudicam o tempo efetivo de produção
de valor.
¢ Perdas por defeitos (devido ao fato de que o equipamento não produz peças qualitativamente
aceitável);
¢ Perdas por retrabalhos (reciclo).

Perdas dos equipamentos que não influem no OEE: são perdas imputáveis a perdas de tempo de
disponibilidade teórica dos equipamentos.
¢ Perdas por equipamentos inativos, planificada por parada produtiva devida à falta na alimentação
das máquinas (ex. Falta de materiais diretos, falta de mão de obra, falta de energia).
¢ Perda por equipamentos não utilizados (por fechamento programado, Domingo, feriados, turnos
não utilizados, etc.).

As perdas derivadas das pessoas podem ser agrupadas em 5 grandes perdas:

Perdas de gestão
¢ Espera de instruções/materiais a linhas paradas.
¢ Falta (por exemplo, é devido ao fato de que a empresa paga custos extras no caso de falta por
doença).
¢ Greve (ineficiência no uso da mão de obra em caso de greve parcial)
¢ Treinamento e formação.

Perdas nos movimentos operativos (Operating Motion Losses): NVAA (Not Value Added Activities,
em português, atividades sem valor agregado)
¢ Observar.
¢ Andar.
¢ Agachar.
¢ Controles.

Perdas por organização da linha (Line Organization Losses)


¢ Dessaturação (perda devida à diferença entre a cadência impostada da linha e tempo de ciclo das
operações designadas).
¢ Perdas por falta automação.

Perdas de mão de obra por defeitos de qualidade (Defect Quality Losses)


¢ Retrabalhos (tempo para consertar os defeitos produzidos).
¢ Falta de controle automático.
¢ Medição e execução.
¢ Erros humanos.

34
Cost Deployment

Figura 2.4 Atividade com valor agregado, com valor agregado parcial, sem valor agregado.

As perdas derivadas dos materiais são agrupadas em 3 grandes perdas.


¢ Perdas na utilização de materiais diretos e de consumo (para uso de materiais ou componentes
com defeitos qualitativos, por descarte de material na entrada, por descarte de produto ou semi-
acabado, para uso maior do que a norma, por start up).
¢ Perdas no uso da energia: elétrica por start up, sobrecarga, perdas de temperatura, perdas de
área compressa / vapor por vazamentos ou dispersões.
¢ Perdas nas trocas de manutenção (por consumo de peças e materiais de manutenção).

2.4 O percurso de implementação


A lógica do percurso de realização do Cost Deployment é a seguinte:
¢ a partir dos custos totais de transformação do estabelecimento e da análise de sua estrutura e
composição estabelecem-se as metas de redução de custos (step 1);
¢ Identificam-se as perdas e os desperdícios de modo qualitativo colocando-os nos processos onde
acontecem (Matriz A – Perdas / Processos) (step 2);
¢ Identifica-se a relação entre perdas causais e todas as perdas resultantes (Matriz B – Causais /
Resultantes) (step 3);
¢ Transformam-se as dimensões das perdas e dos desperdícios individualizados como causas
originais de custos (Matriz C – Custos / Perdas) (step 4);
¢ Selecionam-se metodologias (WCM Pilares) para remover as causas originais das perdas e dos
desperdícios e estabelecem-se prioridades (Matriz D - Perdas/Métodos) (step 5);
¢ Estimam-se os custos de implementação dos Projetos para a remoção das causas e as vantagens
em termos de redução de custos que comportam (Matriz E- Custos/Benefícios (step 6);
¢ Implementam-se enfim os planos de melhoramento, recolhendo os resultados (step 7) e fazendo
follow-up.

35
Pilares Técnicos

Os step de 1 a 4 são constituídos por atividades preparatórias que servem para estabelecer
prioridades e deixar realmente eficazes as atividades com valor agregado dos steps de 5 a 7.
Especificamente, os primeiros três passos tem como objetivo calcular e quantificar as perdas a partir
de dados de budget do estabelecimento, de dados sobre os custos do estabelecimento e de dados
operativos. O quarto e quinto passo têm o propósito de definir o programa de economia, através
da estratificação das perdas, a avaliação de projetos de economia, a priorização de projetos, a
quantificação das economias em termos de custos e de impactos para o melhoramento dos KPI
relativos, a definição de Plano dos Projetos.
O sexto e sétimo steps têm como objetivo assegurar a elaboração de relatórios e a monitoração dos
resultados através do progresso trimestral dos desempenhos operativos e o cálculo das economias
em termos de custos e de melhoramento dos KPI do estabelecimento.

Após a conclusão do step 7 as atividades de Cost Deployment devem começar pelo step 5, levando
novamente em consideração a Matriz A dos custos e das perdas, com o propósito de selecionar
outras perdas evidenciadas, e que não tinham sido atacadas por falta de recursos, a serem atacadas
com outros projetos que possam utilizar os recursos liberados conseqüentemente aos resultados de
eficiência do ciclo de projetos concluídos. A sugestão de duração para cada projeto é de três meses:
se os projetos forem complexos e necessitarem de um tempo maior, é aconselhável dividi-los em
subprojetos com metas intermediárias, de menor duração.

Figura 2.5 Os sete step do Cost Deployment

STEP 7

Estabelecer e
STEP 6 implementar plano
Calcular os de melhoria
custos das Estimar custos para Follow up e
perdas e STEP 5 melhoramento e a retorno ao passo 4
desperdícios correspondente redução
• Identificar os Separar
identificados de perdas e desperdícios
custos e as perdas e perdas Identificar métodos
qualitativamente causais para recuperar perdas
• Quantificar
• Quantitativamente das perdas e desperdícios
custos totais de
perdas e resultantes STEP 4
transformação do
desperdícios
Estabelecimento
com base nas
• Estabelecer
medições efetuadas
STEP 3 Matriz F
objetivos de Resultados /
anteriormente Follw-up
redução de
custos Matriz D
Perdas / Métodos
STEP 2
STEP 1

Matriz B
Causais /
Resultantes
Matriz E
Matriz A Custos / Ganhos
Perdas / local-
ização
Matriz C
Custos / Perdas

36
Cost Deployment

Assim que os dois ciclos de execução de projetos estiverem concluídos (cerca de seis meses),
e depois que foram consuntivados os projetos concluídos, o Cost Deployment deve ser repetido
a partir do step 1, para individualizar novas perdas e novas relações entre perdas que no Cost
Deployment precedente não foram individualizadas. Realiza-se assim um processo periódico de
refinamento na capacidade de enxergar e individualizar novas perdas.

Atenção

Para melhorar continuamente a capacidade de enxergar as perdas e os desperdícios é necessário


que os estabelecimentos realizem cuidadosamente a análise qualitativa das perdas (Matriz A) e a
individualização das causas de origem das perdas (Matriz B), sem pensar em “saber de tudo” e pular
para o cálculo dos custos das perdas através da realização da Matriz C.

2.5 Os step
2.5.1 Step 1 Identificar os custos de transformação e estabelecer as metas de redução de custos.
Atividade

¢ Identificar os custos totais de transformação.


¢ Definir as metas de redução de custos. Geralmente a meta de redução fica entre 6% e 10% anual
dos custos de transformação.
¢ Dividir os custos totais de transformação sobre processos para permitir sucessivamente a
identificar as áreas/ equipamentos chave.

Figura 2.6 A estrutura dos custos de transformação. Exemplo

Atores

¢ Os dados são fornecidos pela Função Administração e Controle. As decisões sobre a meta são
apanhadas pela direção do estabelecimento.

Input

¢ Custos de transformação do estabelecimento (custos para a realização dos produtos)


¢ Balanço econômico anual, consuntivo para os três meses antecedentes e média mensal. Pode
também ser levado em consideração um mês só, com exclusão de janeiro, agosto e dezembro,
meses atípicos onde acontecem fenômenos excepcionais.

37
Pilares Técnicos

Output

¢ Custos de transformação por processo/ Unidade Operativa.


¢ Meta anual de redução de custos.

Figura 2.7 A estrutura dos custos de transformação da estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007.

Atenção

O perímetro do Cost Deployment deveria compreender tudo o que contribui para determinar o custo
de transformação. A análise não deveria ser efetuada somente nos processos centrais da manufatura
e da logística, que cobrem geralmente cerca de 90% dos custos de produção, mas também nos
processos de suporte, tais como Recursos Humanos e Qualidade. Naturalmente para tratar destes
processos é preciso definir o que são perdas e desperdícios nas atividades destes processos.
Resulta então compreensível que nas primeiras aplicações do Cost Deployment o enfoque seja nos
custos de transformação dos processos chave e somente em seguida sejam enfrentados também
os processos de suporte.

2.5.2 Step 2 Individualizar qualitativamente as perdas


Atividade

¢ Identificar as perdas segundo o tipo das grandes perdas provenientes de máquinas / equipamentos,
mão de obra e materiais.
¢ Individualizar onde situam as perdas, em que processos (Unidades Operativas) e sub-processos
(por exemplo, no processo de Pintura os sub-processos são: cataforese, sigilatura, fundo e
esmalte).
¢ Classificar as perdas em elevadas (vermelho), significativas (amarelo) e mínimas (verde).
¢ Realizar a Matriz A – Perdas / Processos.

Atores

¢ A direção atua em uma primeira macro individualização das perdas e das respectivas alocações
nos processos.
¢ O time da Unidade Operativa formado pelo Responsável de UO, pelo Gestor Operativo, pelo
Responsável das Tecnologias ou de Engenharia de Produção, pelo Responsável da Manutenção,
pelo Controlador e pelos 2-4 Chefes de UTE, individualiza de modo analítico as perdas da Unidade
Operativa e as definem utilizando como suporte os tipos de perdas típicas.

38
Cost Deployment

Input

¢ Conhecimentos e experiências passadas do Administrador a respeito dos principais desperdícios.


¢ Tipos de perdas típicas.

Output

¢ Matriz A – Perdas / Processos.

Atenção

É preciso superar a tendência a esconder as perdas ou supor saber sobre tudo para perguntar-se
de modo transparente, aberto, com atenção aos detalhes e com a paixão pelo desafio da procura
constante: “é necessário melhorar a aptidão de enxergar”. Por isso, os estabelecimentos de maior
sucesso são geralmente aquelas que individualizam o maior número de perdas e que a cada ciclo
de Cost Deployment aumentam as perdas individualizadas: tem mais olho para enxergar.

Figura 2.8 Matriz QA do Cost Deployment – Estabelecimento Termini Imerese, auditoria junho 2007

39
Pilares Técnicos

2.5.3 Step 3 Separar as perdas resultantes daquelas causais.


Atividade

Por cada perda anotada na Matriz A é necessário definir se foi resultante ou causal.
Do ponto de vista da atacabilidade, uma perda resultante não é atacável se não for reconduzida a
relativa perda causal.
Além disso, a perda causal pode existir em outros processos / sub-processos diferentes daqueles
em que se evidencia a perda resultante. É, portanto, importante analisar bem o processo inteiro,
incluindo para cada perda causal de processo todas as perdas resultantes de todos os processos
interligados. No exemplo aqui exposto é visível como uma perda causal de dano no equipamento
originado dentro de um processo pode comportar perdas resultantes nos processos sucessivos,
por exemplo, uma parada forçada da máquina (que pode gerar defeitos), com perdas por falha na
descarga, perda por materiais indiretos e perda de energia. No sistema inteiro haverá uma perda de
energia e uma perda de materiais diretos ligados aos defeitos do produto.

Figura 2.9 Realizar a Matriz B – Causais / Resultantes.

Input

¢ Matriz A do Cost Deployment.


¢ Analise acurada por parte dos times do estabelecimento e de processo / Unidade Operativa.

Output

¢ Matriz B - Causais/Resultantes.

40
Cost Deployment

Figura 2.10 Matriz Preparatória da Matriz B classificação das perdas causais e resultantes – Estabelecimento di
Tychy, outubro 2007

Figura 2.11 Matriz B estratificação – Estabelecimento Tychy, auditoria outubro 2007

41
Pilares Técnicos

Atenção

Ao examinar as perdas pode acontecer que uma perda inicialmente considerada causal seja na
verdade uma perda resultante. Caso isso aconteça, é necessário voltar à definição da Matriz A. Às
vezes uma perda pode ser tanto causal como resultante. Por exemplo, uma perda por acionamento
do equipamento pode ser definida como causal se acontecer no começo do turno ou depois das
pausas (períodos não trabalhados, feriado, férias). Pode ser definida como resultante se acontecer
após uma parada por estrago do mesmo equipamento ou de outros.

2.5.4 Step 4 Calcular os custos de perdas e desperdícios

Atividade
¢ Definir a estrutura de custo das perdas.
¢ Coletar os dados que definem as perdas resultantes, ligando-os a perda causal, em termos físicos
envolvendo as engenharias, o pessoal de manutenção e o pessoal de operação (condutores, o
gerente operativo, chefes UTE, team leader e membros da linha).
¢ Traduzir os parâmetros físicos em custos (a partir da estrutura dos custos do estabelecimento,
recolher as tarifas dos custos da mão de obra – tarifas horárias das prestações de mão de obra
direta, indireta e externa, dos custos de energia – força eletromotriz, iluminação, ar, água - dos
custos dos materiais – materiais direto dos fornecedores e de outros estabelecimentos, materiais
indiretos, dos custos de outras despesas.
¢ Definir os drivers de custo, ou seja, a variável que determina o custo (ex. Número de pessoas,
número de robôs, potências instaladas).
¢ Calcular os custos da perda causal incluindo todos os custos das perdas totais interligadas.
(como definido na Matriz B).
¢ Analisar os dados produzidos pela Matriz C através da estratificação por tipo de perdas, por
processo, sub-processo, UTE, ate individualizar a fonte de perda mais critica que possa ser
atacada com uma metodologia ou instrumento adequado.
Figura 2.12 Matriz C Ralação da perda e custos. Exemplo
Perda por avaria

Termpo de parada do Termpo de parada do


equipamento equipamento

Tempo de parada dos Tempo de parada do


posicionados equipamento Tempo de reparação

X X X

N. de Posicionados Consumo Horario n. de manutentores


de energia envolvidos

X X X X

Tarifa horaria da mão Tarifa horaria da Tarifa horaria da


Tarifa de amortização
de obra direta energia energia

= = = =
Custo do trabalho Custo do trabalho
Custa da energia Custo da amortização
(direto) (indireto)

42
Cost Deployment

Atores

Para a coleta de dados que permitam definir as perdas em termos físicos os atores envolvidos são
as engenharias, o pessoal de manutenção e os de operação: os condutores, os team leader e os
membros da linha. A coleta de dados deve ser efetuada em nível de UTE, equipamento/máquina.
A tradução dos parâmetros físicos em custos deve ser feita pelo responsável de Administração e
Controle do estabelecimento usando as tarifas em uso no estabelecimento.
O responsável de Administração e Controle cuida da construção do sistema do estabelecimento
para a coleta de dados e monitoramento constante do sistema.

Input

¢ Matriz B.
¢ Estrutura de custos do estabelecimento.
¢ Tarifas relativas aos custos do estabelecimento.
¢ Exemplos de mensuração das perdas causais e resultantes por parâmetros físicos.
¢ Exemplos de transformação das medições físicas em medidas de custo (ex. Manuais para a
avaliação das perdas, produtos dos estabelecimentos por Unidades Operativas).

Output

¢ Matriz C – Perdas Causais/Custos.


A Matriz Perdas Causais/Custos serve para evidenciar os custos provenientes das perdas dos
vários processos.
É executada a partir das perdas causais e das relativas perdas resultantes definidas pela Matriz B.
É aconselhável que tenha como referência uma base homogênea (ex. registrando os valores em
euro / mês).

43
Pilares Técnicos

Figura 2.13 Matriz C – Exemplo

44
Cost Deployment

45
Pilares Técnicos

A Matriz C produz um conjunto de dados que deve ser analisados pela estratificação em diferentes
formas para fornecer informações relativas ao tipo e ao valor das perdas geradas, a localização das
perdas, a relação entre custos de transformação e a estrutura de custos das perdas.

Figura 2.14 Output da Matriz C – Estabelecimento Maserati, auditoria 2007

Ferramentas

Estratificação - Diagrama de Pareto. A estratificação é um instrumento que permite analisar os dados


disponíveis explodindo-o até o último nível possível(4).

2.5.5 Step 5 Identificar o know how necessário para a redução das perdas e dos desperdícios.
Uma vez identificadas às perdas de maior valor econômico é necessário escolher as medidas
apropriadas para reduzi-las ou eliminá-las. Existem em geral dois jeitos de abordá-las que utilizam
ferramentas próprias específicas. A abordagem do melhoramento focalizado é orientada a solução
de temas específicos e univocamente identificáveis, concentrando-se no problema em si e obtendo
resultados em tempos breves.
O processo de melhoramento sistemático é orientado a soluções de problemas de caráter geral e
não univocamente identificáveis, requer um tempo maior, mas tem um impacto mais estendido e
prevê ao longo do tempo o acontecimento de outras perdas. Os instrumentos típicos deste processo
são organizados nos pilares técnicos do WCM: Segurança, Manutenção Autônoma, Workplace
Organization, Manutenção Professional, Quality Control, Logística, Desenvolvimento de Pessoas

Atividade

¢ Identificar quais são as perdas atacáveis, baseando-se em uma avaliação das perdas por impacto,
custo, facilidade (easiness) (Matriz ICE).
¢ Escolher o método apropriado para atacar as perdas.

(4)
Para uma explicação mais aprofundada do Diagrama de Pareto cfr. capitulo Focused Improvement deste Guia.

46
Cost Deployment

Figura 2.15 Análise da perda a partir da causa raiz e idenfiticações dos metodos para removê-lo

Avaria devido a falta da


manuteção das condi-
ções de base
Manutenção Autônoma
DETERIORAÇÃO
Avaria devido a falta da
observação das condi-
ções operativas
Desenvolvimento de Pessoas

Avaria INCREMENTO
STRESS
Avaria devido a repara-
ção do maquinário
Manutenção Profissional

FORÇA INSUFI-
CIENTE Avaria devido a ponto
fraco do projeto Melhoramento Ficado \ EEM

Perda (avaria)
Avaria devido a falta
de competencia dos
operadores e
CAUSA RAIZ Desenvolvimento de Pessoas
falta de competencia do
dos manutentores

¢ Avaliar o impacto sobre o KPI.


¢ Preencher a Matriz D - Perdas Causais / Know how.

Input

¢ A Matriz C do Cost Deployment.


¢ O conhecimento das metodologias enfocadas e dos métodos sistemáticos para atacar as perdas.
¢ Os KPI da estabelecimento.

Output

¢ Matriz D.

Ferramentas

¢ Método ICE
O método ICE permite examinar as mais importantes perdas causais identificadas pela Matriz C
avaliando os impactos, os custos e a facilidade de ataque. O impacto expressa qualitativamente
com um ranking de 1 a 5 o valor econômico da perda individualizada.
O custo expressa qualitativamente com um ranking de um valor mínimo até um valor máximo o
valor econômico dos custos a serem enfrentados pela atuação do melhoramento. A facilidade
expressa qualitativamente com um ranking de 1 a 5 o nível de facilidade em enfrentar a perda
(tempos e recursos).
ICE = I x C x E expressa qualitativamente com um ranking de 1 a 125 o nível de atacabilidade da
perda.

47
Pilares Técnicos

Figura 2.16 Matriz D Unidade Operativa Montagem – Estabelecimento Tychy, fevereiro 2007

2.5.6 Step 6 Estimar os custos dos Projetos de Melhoramentos escolhidos para ser implementados
Atividade

Após terem identificado as melhores metodologias para reduzir as perdas maiores dos vários
processos, é necessário executar um balanço econômico entre custos de implementação da nova
metodologia e benefícios derivados da redução da perda.
Para este fim utiliza-se a Matriz E.
Baseando-se então na análise de custos / benefícios é possível enfim escolher quais iniciativas de
melhoramento começar primeiro.
As economias são por definição estimada com base na estrutura de custo do estabelecimento, as
tarifas, as condições de produção de referência, mas requerem um processo de conclusão certificado
pela função Administração e Controle.

48
Cost Deployment

Figura 2.17 Matriz E – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

49
Cost Deployment
Melhores Práticas

2.5.7 Step 7 Implementados os projetos de melhoramentos, efetuarem a monitoração e o follow-up.


Atividade

¢ Redigir o Plano de melhoramento ou Matriz F.


¢ Gerenciar os progressos do Plano de melhoramento através dos progressos da Matriz F. ·.

Figura 2.18 Matriz F – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

¢ Juntar os saving realizados e com os devidos tempos ao budget do estabelecimento e realizar a


Matriz G.

Figura 2.19 Matriz G – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

50
Cost Deployment

2.6 Melhores Práticas


– Regras de avaliação das perdas – Guia para o cálculo das perdas.
Estabelecimento de Termini Imerese
Figura 2.20 Guia para calculo das perdas

O Guia contém as regras para avaliar as perdas e os desperdícios identificados pelos steps 1, 2 e
3 do método do Cost Deployment.
Após ter individualizado qualitativamente as perdas principais através da Matriz A, e evidenciadas
as relações entre perdas causais e perdas resultantes através da Matriz B, é necessário valorizar as
perdas causais em termos econômicos; o guia é o instrumento de base para a realização da Matriz
C (step 4).
Existem tipos diferentes de perdas individualizadas:
¢ Perdas causais e perdas resultantes;
¢ Perdas dinâmicas e perdas estáticas.

Perda causal. É uma perda causada por um problema de processo ou estabelecimento.


Perda resultante. É uma perda de materiais, mão de obra, energia, etc. Conseqüente a uma perda
de outro processo ou equipamento.
Perdas dinâmicas. São aquelas perdas cuja causa origem provoca uma parada da linha no ciclo
diário de produção. São problemas então expressáveis dimensionalmente em termos de tempo ou
veículos perdidos por parada de linha.
Perdas estáticas. São todas aquelas perdas cuja causa de origem não provoca uma parada da
linha. Estas são ligadas a decisões de impostação gerencial das linhas e ao número de veículos
a serem produzidos na unidade de tempo de observação. Estas têm uma só resultante: a mão de
obra direta.

Exemplos de perdas dinâmicas:


¢ Perdas por Quebras;
¢ Perdas por Greve;
¢ Perdas por Re-elaborações
¢ Perdas por Falta;
¢ Perdas por Falta de Materiais;
¢ Perdas por Micro-paradas;
¢ etc.

51
Cost Deployment
Melhores Práticas

Exemplos de perdas estáticas:


¢ Perdas por NVAA (Not Value Added Activity);
¢ Perdas por Testes e Controles;
¢ Perdas por Dessaturação;
¢ Perdas por RCL (capacidade de trabalho reduzida) zero utilização;
¢ etc.

Um exemplo típico de perda dinâmica é a perda por danos; são considerados danos todos aqueles
eventos de parada superior a 10 minutos. Esta perda como todas as causais dinâmicas aparece na
Matriz C e compõe-se de muitas resultantes.

Figura 2.21 Perdas pro avarias

Mão de obra indireta


Líderes e emprega-
Material indereto (e

Mão de obra direta

Limpresa Técnica

Acabamento ruim

Outras despesas

Energia e servo-
Material de ma-
Material direto

dos (salarios)
nutenção (re-
de consumo)

Manutenção
Handling
posição)

F.E.M.
mezzi
Perda
por
avarias
• • • • • • • • • • • • •

A perda por quebra gera as seguintes perdas resultantes:


¢ Materiais diretos: o valor será determinado calculando os descartes de material direto dos produtos
de mau funcionamento dos equipamentos por causa de quebras. A determinação do valor total de
perdas é fortemente ligada ao tipo de quebras e as avaliações do responsável da engenharia; não
é, portanto possível ter fórmulas matemáticas padronizadas;
¢ Materiais indiretos (e de consumo): o total da perda é calculado na seguinte maneira:

¢ Materiais de Manutenção (Trocas): o total da perda é calculado pelo produto:

¢ Chefes e dependentes (Salários): o total da perda é calculado na seguinte maneira:

¢ Com base no tempo perdido por estrago, teremos na coluna “Mão de Obra direta”:

¢ Mão de obra indireta: o total da perda se extrai do produto:

¢ Handling: o total da perda é originado pelo produto:

52
Cost Deployment

¢ Manutenção (prestações): o total da perda será dado pelo produto:

¢ Limpezas técnicas: o total da perda será dado pelo produto:

¢ Eliminação lixo: o total da perda será dado pelo produto:

¢ Outras despesas: o total da perda será dado pelo produto:

¢ Energias e servomezzi o total da perda é calculado da seguinte maneira:

¢ Perdas por F.E. M: o total da perda é calculado da seguinte maneira:

N.B. A quantidade de perdas resultantes individualizadas e as fórmulas usadas para a valorização


econômica delas, constituem o “estado da arte” no Grupo FIAT, mas não um padrão. O
refinamento constante da capacidade de individualizar sempre novas perdas pode levar a um
posterior incremento do número de perdas individualizadas, assim como o melhoramento do
sistema de coleta de dados deve permitir a definição e a aplicação de fórmulas para converter
as perdas em custos cada vez com mais precisão.

Legenda:
F.E.M.= força eletromotriz
MDO= mão de obra direta
n° add_UTE(i)= número membros da UTE i-esima
n° manut_pronto_Intervento= número do pessoal da manutenção de pronta intervenção
Prest_man= prestações de manutenção
std= standard
Tcausale_UTE(i)= tempo causal na UTE i-esima

Assim que as perdas estiverem quantificadas, cada Unidade Operativa construirá um Pareto geral
que permitirá a individualização das mais relevantes entre as identificadas (portanto potencialmente
atacáveis).

53
Cost Deployment
Melhores Práticas

Figura 2.22 Exemplo de pareto geral das perdas Unidade Operativa Montagem

Individualizadas as principais perdas, será feita uma posterior estratificação das mesmas subdividindo-
as por Equipamento, UTE ou Processo onde se manifestaram.

Figura 2.23 Exemplo de pareto com estratificação das perdas por NVAA na Unidade Operativa Montagem

Em alguns tipos de perdas são efetuadas análises posteriores. Por exemplo, em caso de perda por
NVAA, procede-se com a verificação por cada UTE quanta parte da perda é imputável ao observar,
caminhar, se movimentar, etc. Isto fornecerá as Engenharias da Unidade umas informações
preciosas aos fins de realizar projetos de ataque às perdas; será, portanto possível atacar a perda ,
não somente onde ela mais se manifestou, focando-se na sua componente principal.

54
Cost Deployment

OS NIVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE COST DEPLOYMENT


0. Não se tem uma real compreensão, definição e medição das perdas e dos
desperdícios.
1. O primeiro CD (Cost Deployment) está completo. As perdas e os desperdícios são
definidos e identificados de forma aproximada. Alguns projetos e atividades (AM/PM/
FI/QC) surgiram de uma transformação aproximada das perdas e dos desperdícios
em custos. Não existe cooperação entre a Administração (Financeira) e a Produção.
Os resultados dos melhoramentos não foram certificados pelos entes administrativos
(Financeiro).
2. Todas as principais perdas e desperdícios são identificados com a colaboração entre
administração (Financeiro) e Produção. Os desperdícios e as perdas foram transformados
em custos muito próximo do correto. O CD está completo (cobre mais de 80% dos
custos de base do estabelecimento, isto é, os custos totais menos a depreciação e os
custos logísticos externos). Em base ao CD, projetos e programas estão em andamento
e obtendo bons resultados. Clara compreensão da localização dos maiores custos
(estratificar). Necessidade de implementar os padrões exigidos.
3. As matrizes do CD A, B, C, D, E e F são usadas corretamente nas principais áreas e
foram obtidas reduções consistentes de custo.
4. O CD foi feito para ser considerado no budget. É evidente a ligação entre o budget e a
Matriz E. O CD é bem usado por quem fez a Matriz G para estabelecer o budget anual
que é corretamente seguido.
5. Mesmo tendo obtido melhorias existe a filosofia da continua busca de oportunidades
para reduzir custos e aumentar a produtividade. Por estas razões 30% do custo de
transformação é considerado com desperdícios e perdas, e são feitos esforços contínuos
para identificar outros desperdícios e perdas (provavelmente escondidos). As perdas
externas e o seu impacto sobre o estabelecimento são visíveis e identificadas (ex. para
os fornecedores) e os programas de melhoramento são desenvolvidos e implementados.
Novas oportunidades de melhoramento são desenvolvidas e implementadas. Novas
oportunidades de economia são constantemente identificadas. Sempre que se obtêm
resultados na redução de perdas e desperdícios é realizada uma difusão horizontal do
melhoramento sobre outras áreas.

55
Focused Improvement

3. Focused Improvement
3.1 O que é
Focused Improvement é um pilar técnico direcionado ao combate de grandes perdas resultantes
do Cost Deployment, que tem um forte impacto no budget e no KPI do estabelecimento e de suas
soluções se espera fazer importantes economias.
É um procedimento focado na solução de temas específicos e identificáveis que se propõe a obter
um resultado em curto prazo, com um elevado benefício, em termos de redução de custos devido
às perdas e aos desperdícios.
Aplica técnicas, instrumentos e métodos específicos para a solução de problemas de dificuldade
crescente, em relação à complexidade das causas dos desperdícios e das perdas a serem removidas.
Utiliza a lógica da melhoria focada, de acordo com a qual, diante de um problema, entendido como um
desvio em relação a um padrão, não se limita a especificar uma solução de bloqueio, mas se instaura
um ciclo determinado a especificar as causas e a removê-las definitivamente para reestruturar o
padrão ou para inovar por meio da adoção de um novo padrão. O ciclo do melhoramento se define
PDCA, onde: Plan (Planejar) significa entender o problema, identificar as causas, verificar as causas,
identificar as soluções e colocá-las em ordem de prioridade; Do (fazer) significa aplicar a solução;
Check (checar) significa controlar a eficácia da solução e monitorá-la; Act (Agir) padronizar a nova
solução implementada e difundir a solução horizontalmente às situações semelhantes.

Figura 3.1 A lógica do PDCA

Entender o
Padronizar problemas

Act Identificar as
causas
Verificar as
soluções e
monitorá-las
Check

Do Plan Verificar as
causas

Implantar as
soluções Identificar as
soluções e
estabelecer
prioridades

O ciclo tende ao infinito, porque o padrão restaurado ou o novo padrão pode ser posteriormente
questionado por novas soluções de melhoramento.

57
Pilares Técnicos

Figura 3.2 A tendência ao infinito do ciclo

Melhoramento

Padrão 2

Padrão 1

Através da aplicação dos instrumentos do melhoramento focado, se cria também uma bagagem de
conhecimento em relação à aplicação dos métodos e dos próprios instrumentos. O conhecimento
criado nas primeiras fases compreende também a aplicação dos pilares sistemáticos do WCM
(por exemplo, Manutenção Autônoma, Manutenção Professional, Quality Control ou em português
Controle da Qualidade) a ser difundido no desenvolvimento do percurso para o WCM (Route Map ou
em português Mapa do caminho). De fato, o Pilar do FI, através das áreas modelo, cuida também do
desenvolvimento do conhecimento dos métodos de melhoramento sistêmico em relação aos pilares
diretamente envolvidos (AM, PM, QC), além de outros definidos dentre aqueles focados, do qual se
ocupa em específico este pilar.

Figura 3.3 Hierarquia dos instrumentos de Problem Solving para o Focused Improvement

58
Focused Improvement

3.2 Intervir nas perdas esporádicas e nas perdas crônicas


As perdas podem ser representadas por fenômenos esporádicos ou recorrentes. A restauração
do fenômeno esporádico permite retornar às condições iniciais ou padrão, que podem não ser as
melhores.

Figura 3.4 Fenômenos de perda esporádica e crônica


exemplo

fenômeno
índice de esporádico
defeituosidade

ótimas
instabilidade condições
fenômenos
das (zero defeito)
crônicos
condições

tempo

Para as perdas crônicas, existe normalmente uma maior dificuldade na especificação das causas:
estão, na maioria das vezes, escondidas e coligadas entre elas, estas perdas são insignificantes,
se consideradas singularmente, mas estão presentes com grande freqüência, na maioria das
vezes facilmente restauradas pelos operadores, e correm o risco, de não serem notadas pelos
responsáveis. São, portanto, mais difíceis de serem quantificadas das perdas esporádicas. Por este
motivo, as perdas crônicas são combatíveis com FI, mas com o emprego de instrumentos mais
sofisticados.
A redução dos fenômenos esporádicos e a redução da amplitude dos fenômenos crônicos podem
ser obtidas através da restauração das condições de base, ou seja, com instrumentos de Problem
Solving, que tem como objetivo consentir a restaurado do padrão como 5 G, 5 Why, Quick Kaizen,
Standard Kaizen.
Para zerar as perdas crônicas, podem ser necessárias modificações tecnológicas da implantação
ou do processo que tem necessidade de instrumentos de Problem Solving complexos como o Major
Kaizen.
O PPA, por exemplo, é um instrumento que serve para conhecer o padrão e é aplicado nas áreas em
que não se há um bom conhecimento dos padrões de processo e do seu impacto sobre o produto.
Portanto se lê relutante, partindo do ponto de vista de transformação (Processing Point), como a
máquina/implantação pode influenciar os parâmetros de qualidade do produto e se caracterizam
tais parâmetros em termos de valores nominais, tolerâncias, ciclos de manutenção, constituindo as
condições para defeito zero.

59
Pilares Técnicos

Figura 3.5 Técnicas e instrumentos de Focused Improvement em relação à complexidade do tema

Os primeiros três instrumentos, 5 G, 5 Why e Quick Kaizen, são os mais simples, o primeiro porque
se baseia na observação direta, os outros dois porque utilizam técnicas lineares de especificação
de mais causas possíveis e são utilizados normalmente para intervir nas perdas esporádicas. Entre
eles, o Quick Kaizen pode ser utilizado também para intervir sobre as perdas crônicas, simples. A
estes três instrumentos simples é acrescentado o EWO (Emergency Work Order, em português,
Ordem de Trabalho Emergencial), o sistema de registro dos defeitos dos maquinários, que vai
diretamente à identificação da causa origem, porque se supõe que a causa origem seja fácil de ser
determinada.
O Major Kaizen é utilizado, quando as perdas são crônicas e as causas são complexas e, para
alcançar as condições para defeito zero, é necessário intervir através da modificação do impacto
ou do processo ou até mesmo do produto. O PPA se utiliza para as perdas crônicas onde existem
implantações muito complexas e existem muitos aspectos que podem influenciar a perda e, onde
exista a falta de conhecimento dos parâmetros que definem aquela perda. O instrumento Seis Sigma
se utiliza sobre perdas crônicas, quando não existir clareza sobre a relação entre os parâmetros
que podem influenciar a perda. Ele mede as relações que existem entre a causa e o efeito, além
das correlações entre as causas, não através da análise da máquina e das interações entre os
subsistemas, mas avalia de modo preditivo, através de técnicas estatísticas, as influências entre as
causas e o efeito e as possíveis causas, identificando quais são os parâmetros mais relevantes para
agir sobre as causas com ações corretivas.

60
Focused Improvement

3.3 Instrumentos para o melhoramento focalizado


Para resolver um problema específico, cujas causas são univocamente identificáveis, os instrumentos
a serem utilizados em relação à complexidade do problema são, em ordem hierárquica, do mais
simples ao mais complexo:
¢ 5G, Gemba - vá ao ponto, Gembutsu - verifique o fenômeno, o objeto, Genjitsu - verifique os fatos
e os dados, Genri - refira-se à teoria, Gensoku - siga os Padrões operativos. É um método que
se baseia na observação dos fatos e no uso dos cincos sentidos. Deve ser efetuado na oficina,
indo diretamente ver o fenômeno problemático onde isto acontece. Tem o objetivo de reestruturar
as condições Standard de base e é um bom método para a solução de tipologias de perdas,
esporádicas ou crônicas, simples e pode conduzir ao uso de instrumentos mais sofisticados.
¢ 5W-1H, What (o que) Sobre qual objeto/produto se apontou o problema? When (quando) Quando
se verificou o problema? Where (onde) Onde se viu o problema? Who (quem) O problema é
correlato ao fator homem (nível de experiência)? Which (qual) Qual andamento tem o problema?
How (como) Come se apresentam as condições em relação à situação ideal? É um instrumento
que ajuda no recolhimento de todos os dados, os indícios, necessários para a solução de um
problema através da especificação da causa origem;
¢ 5 Whys. É um método que se propõe a apontar a verdadeira causa de um fenômeno perguntando-
se 5 vezes porque, de maneira repetitiva, baseando-se em cada porquê presente na fase
anterior. É um bom método para a solução de tipologias de perdas esporádicas, como os defeitos,
enquanto não é eficaz para a solução das perdas crônicas, exceto aquelas que derivam de uma
única causa.

Figura 3.6 A lógica do método 5 Whys


Fenômeno
(resultado) Identificação dos
fatores

Não

verificar

definição da causa Identificação dos


fatores

Não

verificar

Sim

definição da causa Identificação dos


fatores

verificar

Sim

definição da causa
Continuar até a
causa primaria!

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Pilares Técnicos

Figura 3.7 5 porquês aplicados em um projeto de Focused Improvement


Estabelecimento de Melfi, concessão Bronze maio 2007(5)

EWO (Emergency Work Order, Ordem para intervenção e análise do defeito). Instrumento de análise
do defeito contextual à intervenção de resolução, finalizado na especificação da causa raiz, das
medidas para a sua eliminação e das ações para a manutenção das condições.

(5)
O instrumento dos 5 Porquês é aplicado a um problema do tubo de sigilatura do robô. A causa é o layout incorreto
do tubo ao longo do eixo do robô.

62
Focused Improvement

Figura 3.8 EWO Estabelecimento de Melfi, concessão Bronze Maio 2007(6)

(6)
EWO aberto devido ao rompimento do cabo instalado no pavimento central da linha de produção. A causa
raiz é uma proteção frágil do cabo. O cabo foi, portanto, instalado pela outra parte da estação para evitar o
controle de outros eventos semelhantes.

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Pilares Técnicos

¢ Análise 4M (diagrama espinha de peixe ou Ishikawa). É um método que fornece um quadro para
classificar as causas de um determinado fenômeno, de acordo com o seu encaixe nessas quatro
categorias: Man (Mão-de-obra), Material (materiais), Machine (máquinas), Method (método) e
para identificar a causa mais provável daquele determinado fenômeno. A aplicação do método 4
M deve seguir os seguintes steps:
– identificar as causas potenciais;
– compartilhar, ou melhor, unir as idéias para identificar as causas principais;
– compartilhar, ou melhor, unir para identificar as causas menores;
– criar o diagrama Espinha de peixe ou Ishikawa;
– desenvolver completamente o diagrama Espinha de peixe ou Ishikawa (verificação e confirmação
das possíveis causas).

Figura 3.9 Aplicação do diagrama de causa Ishikawa em uma análise 4M de um projeto Focused Improvement
– Estabelecimento de Cassino

¢ Quick Kaizen (Speedy Kaizen). Este método utiliza um ciclo de PDCA. Requer maiores detalhes dos
instrumentos anteriores e pode se valer dos anteriores principalmente na fase de Plan (Planejar)
deve ser aplicado no caso de simples melhoramentos. Exatamente pela sua lógica, serve como
um instrumento de envolvimento estendido às pessoas na solução dos problemas e representa
um meio eficaz no desenvolvimento de um sistema de sugestões. Usa-se individualmente ou em
time de duas pessoas e se compõe por diferentes atividades por fase:
– as atividades a serem efetuadas na fase Plan são: fornecer uma clara descrição do fenômeno,
definir qual é a perda resultante, qual é o custo da perda, determinar a causa raiz, considerar
as possíveis soluções, definir o target;
– as atividades a serem efetuadas na fase de Do (Fazer) são: detalhar a solução pré-selecionada,
definir quem é responsável pela sua implementação e quais são os custos da implementação;
– as atividades a serem efetuadas na fase de Check (Checar) são: definir quais ações ulteriores
são necessárias para alcançar o target, quais ações ulteriores são necessárias para assegurar
que o novo padrão será aplicado em todos os turnos, avaliar se o Quick Kaizen efetuado pode
ser aplicado em outro lugar; – as atividades a serem efetuadas na fase de Act (Agir) são: avaliar
qual nível de melhoramento foi fornecido pela nova solução e se os targets foram alcançados,
definir quais ações são pedidas para a padronização e o controle.

64
Focused Improvement

Figura 3.10 Aplicação do Quick Kaizen em um projeto de Focused Improvement


Estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007

¢ Major Kaizen. Este método serve para abordar problemas complexos. Necessita de um time
de pelo menos três/cinco pessoas oportunamente formadas nesta metodologia. Os resultados
devem ser registrados em uma folha de mural, um para cada step do Major Kaizen. O processo a
ser seguido para realizar um Major Kaizen é aquele PDCA, com mais profundidade, como pode
ser representado na figura que segue e que compreende estas fases:
– assegurar–se de estar no problema (5G), definir qual é o impacto do problema (tempo, dinheiro),
fazer observações precisas, utilizar os cinco sentidos;
– compreender como funciona o sistema ou o processo (5G);
– definir o problema com clareza, recolher e analisar os fatos (Capturar os dados, 5W e 1H),
escrever uma descrição sintética do fenômeno;
– utilizar os métodos de análises das causas (Análises 4M, 5 Whys etc.);
– validar no campo;
– gerar diferentes soluções;
– assinalar uma prioridade às soluções apontadas: o tempo para a sua implementação, os custos
para a sua implementação, a possibilidade que a solução funcione;
– completar as contra medidas;
– verificar os resultados mensuráveis;
– implementar outras soluções para alcançar ou consolidar o objetivo, controlar e reproduzir os
resultados.

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Pilares Técnicos

Figura 3.11 Major Kaizen aplicado de Focused Improvement - Estabelecimento Pomigliano, auditoria junho 2007

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Focused Improvement

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Pilares Técnicos

¢ Advanced Kaizen. Este método aborda problemas complexos e fornece soluções de melhorias
profundas referentes, por exemplo, à tecnologia de processo.
¢ Estratificação-Diagrama de Pareto. A análise de Pareto consente analisar um conjunto de dados
para determinar os fatores-chave que influenciam significativamente no resultado do fenômeno
em observação.
O diagrama de Pareto é constituído por um histograma de valores organizado em sentido
decrescente e ladeado pela curva das freqüências acumuladas.
Empiricamente vale a assim nomeada “lei 80:20” ,em virtude da qual 80% dos efeitos é normalmente
imputável em 20% das causas.
Tal proporção pode de qualquer forma variar: como, por ex., 70:30.
A estratificação permite especificar as áreas sobre as quais intervir, através da explosão reiterada
da perda principal, operada em nível de detalhe sempre maiores. É necessário: analisar os dados,
identificar as perdas, organizá-las em ordem de importância.
Sucessivamente é necessário pegar a perda principal, repetir o processo sobre a perda, objeto
da análise até não encontrar mais modelos, distribuições dentro dos dados que esclareçam o
provável problema.

Figura 3.12 Lógica da estratificação

68
Focused Improvement

PPA, Processing Point Analysis. É um método que tem como objetivo à restauração das condições
de sistemas complexos. É um método de Focused Improvement avançado, adequado para combater
perdas que tem causas múltiplas e coligadas e, portanto, é muito adequado à solução das perdas
crônicas em sistemas complexos, onde não seja conhecida a relação causa-efeito entre os aspectos
de controle do processo e efeitos sobre o produto.
Analisa o ponto de contato de um instrumento de trabalho sobre o objeto trabalhado (Processing Point),
ou seja, o ponto onde ocorre uma interação física, a transformação, manual ou automatizada, que
gera uma mudança no estado, tanto do produto quanto do material, estratificar nos mínimos detalhes.
Os defeitos, de fato, se originam sempre que a interação não se realiza de maneira perfeita.

Figura 3.13 Análise do Ponto de Processamento – Exemplo: furadeira

O ponto de transformação (Processing Point) da broca, por exemplo, é o ponto em que a ponta
da broca entra em contato com o material. Através dos movimentos perpendiculares no ponto de
transformação, o material é processado.
A presença de desvios no ponto de transformação é determinada pelo estado dos subsistemas
que contribuem para a função do próprio ponto de transformação. Quando uma máquina produz
defeitos é porque um dos muitos subsistemas em uma certa linha e em certo sistema não funciona
corretamente. Os sistemas em que é normalmente possível decompor em equipamentos ou uma
máquina e que podem influenciar as performances do ponto de transformação são:
– o sistema de lubrificação;
– o sistema hidráulico;
– o sistema de pressão do ar;
– o sistema de transmissão de potência;
– o sistema de controle elétrico;
– o sistema de transmissão para aumentar ou decrescer a velocidade da execução;
– o sistema principal ou corpo da máquina que mantém estável no nível necessário o ponto de
trabalho/transformação, conferindo a rigidez pedida pela máquina;
– o sistema de blocagem que fixa as partes trabalhadas na máquina e assegura a precisão das
operações de cada sistema.

Em função da complexidade e das finalidades, a máquina em questão pode ter alguns ou todos os
sistemas listados ou até mesmo pode ser necessário especificar outros sistemas para completar a
descrição. Estes são, em geral, reconduzíveis a pelo menos seis sistemas: sistemas de lubrificação
(1); sistema hidráulico (2); sistema de pressão do ar (3); sistema de transmissão de potência (4);
sistema de controle elétrico (5); sistema principal da máquina (6).

69
Pilares Técnicos

É conduzida, portanto, uma análise detalhada dos subsistemas que influenciam o ponto de trabalho
para encontrar a origem dos desvios. Analisam-se os subsistemas de acordo com: nome, objetivo,
função, componente (sistemas e subsistemas do componente), princípios operativos e padrões
operativos.
Avaliam-se os parâmetros para compreender quais podem influenciar aquele ponto, se definem,
portanto, as condições padrões para cada um destes e se institui um ciclo de manutenção. No ponto
de transformação, se opera segundo princípios operativos e segundo os Padrões operativos.

Figura 3.14 Análises de subsistemas de furadeira op 30 - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

A aplicação do método PPA prevê sete steps:


Step 1 - Recolhimento, análise dos dados, estratificação e seleção da área de estudo.
Step 2 – Esquematização do ponto de processo, avaliação dos princípios de funcionamento e dos
Padrões operativos.
Step 3 - Listagem dos sistemas e dos subsistemas coligados àquele ponto de processo que
asseguram a posição e a sua manutenção.
Step 4 - Estudo dos fenômenos de defeito em relação ao ponto de transformação e aos padrões
operativos, avaliação das funções e das condições de transformação com efetuação dos controles
necessários sobre sistemas aferentes àquele ponto de processo.
Step 5 - Definição clara das condições de transformação, das condições da máquina e dos detalhes
necessários para o seu controle.

70
Focused Improvement

Figura 3.15 Os 7 steps do metodo PPA

STEP 7

STEP 6
Avaliar as 5 condições
para zero defeito

STEP 5 Efetuar a análise


4M

Detalhar os controles
STEP 4

STEP 3 Avaliar as funções


Analisar e os controles
os dados e necessários
selecionar as Elencar os sistemas e
áreas de estudo STEP 2 subsistemas

Elencar os pontos do
STEP 1 processos e avaliar os
padrões

Step 6 - Síntese do recolhido para manter a qualidade através da realização da Qualidade Matriz
QM(7).
Step 7 - Melhoramento contínuo da eficiência na manutenção da qualidade através da análise das
condições para a manutenção da qualidade (5 condições para o zero defeito)(8).

Figura 3.16 Matriz QM - Linha Towveyor - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

(7)
A descrição da Matriz QM está contida no capítulo Quality Control deste Guia.
(8)
A descrição das 5 condições para o zero defeito está contida no capítulo Quality Control deste Guia.

71
Pilares Técnicos

3.4 O percurso de implementação


O percurso de realização do pilar Focused Improvement se compõe por sete steps, reportados a
seguir.
Os steps 1 e 2, equiparáveis à fase “Plan” do ciclo PDCA, tem como objetivo especificar as perdas
sobre as quais intervir e a entender o problema, através da atividade de estratificação, e devem se
integrar de maneira crescente com o Cost Deployment em linha com o desenvolvimento do percurso
para o WCM (Route Map); os steps 3, 4 e 5, equiparáveis à fase “Do” do PDCA, tem como objetivo
selecionar os problemas sobre os quais intervir, a definir o time de projeto, a planejar o projeto, a
selecionar os instrumentos de Focused Improvement adequados para a solução do problema e a
identificar as causas e as soluções. O step 6, equiparável à fase “Check”, é finalizado a verificar a
solução implementada através da análise custo/benefício; o step 7, “Act”, tem o objetivo de padronizar
a nova solução implementada, criando conhecimento, e de expandir horizontalmente.

Figura 3.17 7 steps em Focused Improvement (Melhoramento Focado)

STEP 7

STEP 6
Follow-up e expansão
horizontal

STEP 5 Analisar custo/


benefício

Atividades de projeto
STEP 4 com identificação do
modelo correto de
soluções de problemas
Definir a área
ou a máquina STEP 3 Time de projeto
modelo • Responsável da
• Processos linha (líder)
gargalo Escolher o tema • Engenharia de
• Grandes Perdas STEP 2 • Preparação do plano produção
de difusão • Área de projeto
• Manutenção
• Outros
Estratificar as 18
STEP 1 grandes perdas

3.5 Os atores
O time de FI do estabelecimento deverá ser suportado por times específicos constituídos nas
diversas Unidades Operativas. A escolha das pessoas que entram para fazer parte dos times deverá
ser muito observada e procurar selecionar as melhores pessoas do ponto de vista do know how que
possuem sobre os instrumentos de Focused Improvement ou do know how especializado para o
tema confrontado.

72
Focused Improvement

3.6 Os steps
3.6.1 Step 1 Escolha de uma área modelo ou de um equipamento: processos gargalos e grandes perdas
Atividade

¢ Reconhecer diferentes tipos de perda.


A tabela representada na figura seguinte identifica diversas tipologias de perdas, de acordo
com uma lógica cada vez mais afinada de pesquisa das perdas e dos desperdícios. São elas:
– perda de tipo A, ou seja, perda gerada por um desvio em relação ao padrão (perda no budget,
como, por exemplo, o custo das horas das atividades em valor não agregado, previstas para a
realização de uma montagem). São as perdas mais macroscópicas, reconhecidas normalmente
na primeira aplicação do Cost Deployment;
– perda de tipo B, ou seja, perda gerada pelo desvio dos atuais processos em relação à situação
teórica do tipo padrão (derivada, por exemplo, do benchmarking interno). Para eliminar este tipo
de perda, é necessário observar os princípios operativos, compreender os Padrões operativos e
eliminar os defeitos quando individualizados (exemplo: PPA) ;
– perda de tipo C, ou seja, perda identificada em nível ideal, sem considerar as constrições da situação
atual, ou mesmo, por meio de benchmarking externo, ou então, derivante de uma idéia inovadora.
Para eliminar este tipo de perda, pode ser necessário projetar novamente as implantações e/ou
fazer uma reengenharia do processo ou do produto atual (exemplo: Advanced Kaizen).

Figura 3.18 A lógica da crescente procura das perdas

73
Pilares Técnicos

¢ Definir as prioridades da perda a serem combatidas com Focused Improvement. A partir da Matriz
C do Cost Deployment, dos dados que provém da Matriz QA e dos KPI de estabelecimento,
conduzir uma reflexão que permita definir as perdas maiores, cuja remoção tenha um forte
impacto econômico.
¢ Identificar a área de intervenção utilizando o método ICE que classifica cada projeto para a redução
das perdas e dos desperdícios, de acordo com o Impacto, Custo, Facilidade de remoção.

Input

¢ Matriz C do Cost Deployment.


¢ Matriz QA.
¢ Andamento dos KPI de estabelecimento.
¢ Outros indicadores externos ao estabelecimento.

Output

Perdas prioritárias sobre as quais intervir.

Atores

Pilar líder do Focused Improvement, Direção de estabelecimento, Pilar líder do Cost Deployment
(geralmente o responsável pela Área de Administração e Controle), FAPS Suporte de
estabelecimento.

Ferramentas

¢ Diagrama de Pareto.
¢ Matriz ICE.

3.6.2 Step 2 Estratificação das 18 grandes perdas(9)


Atividade

¢ Estratificar as perdas e definir as áreas principais de perda.


¢ Reiterar o processo de estratificação das perdas para individuar as áreas sobre as quais focalizar-se.

(9)
As 18 grandes perdas são descritas no parágrafo Cost Deployment.

74
Focused Improvement

Figura 3.19 Aplicação do diagrama de causa Ishikawa em uma análise 4M de um projeto Focused Improvement
– Estabelecimento de Cassino

Output

¢ Temas para os projetos de Focused Improvement.

Atores

¢ Time do FI ampliado às engenharias evolvendo os especialistas em relação às implantações


evidenciadas na estratificação.

Ferramentas

¢ Diagrama de Pareto.

Atenções steps 1 e 2

A escolha entre as áreas de perda a serem abordadas com o Focused Improvement e aquelas
a serem subordinadas, por sua vez, a melhoramentos sistemáticos, como AM e PM, depende,
primeiramente, da velocidade com a qual se quer resolver as perdas que tem um grande impacto
sobre os custos de transformação. A abordagem de melhoramento focalizado é uma abordagem
que se propõe a obter os resultados no menor tempo possível, em até no máximo 3 meses. Outro
aspecto importante para a escolha é o da qualidade da estratificação, que deve permitir individualizar
de maneira específica e unívoca a máquina, causa do problema ou do defeito, etc.

75
Pilares Técnicos

Se, com os dados à disposição do estabelecimento, por exemplo, os diários dos equipamentos, para
o caso dos problemas, que registram as paradas por defeito, as paradas repetitivas ou as outras
paradas, se consegue fazer uma análise suficientemente estratificada e individualizar, como maior
componente crítico, uma máquina ou uma família precisa de implantações e concluir que aquela
máquina ou aquela implantação é a que perde mais e gera a parte mais relevante das perdas (20%,
segundo Pareto), portanto convém intervir com um Focused Improvement.

Vejamos um exemplo de escolha do melhoramento focalizado no estabelecimento Sevel.

“Para iniciar a Funilaria os equipamento Tucker (para a soldagem dos pinos), novas para o tipo de tecnologia de automação
e muito divulgadas na Unidade Operativa, estava entre as causas primárias de gargalo da linha. Conseqüentemente,
pela especificidade da tecnologia que requeria um conhecimento técnico especializado para traçar as causas do
problema e para uniformização com outras máquinas, divulgadas em outras áreas da Funilaria, que tinham problemas
semelhantes, se escolheu ativar um projeto de FI sobre os equipamentos Tucker, porque se queria obter um resultado e
um conhecimento a serem expandidos rapidamente a todas as outras áreas”.

Não somente as informações que derivam dos diários de linha, mas também os dados recolhidos
através da análise de trabalho, por exemplo, dados sobre a não saturação ou sobre a presença de
menor valor agregado pelas atividades das pessoas operativas na linha, permitem agir de maneira
focalizada, operar rebalanceamentos ou re-desenhos do layout da linha rapidamente. A ativação de
projeto de FI, por razões de velocidade, não exclui ativar, onde resulte o método mais apropriado,
um melhoramento sistemático como AM, PM ou QC. Também durante os três primeiros steps dos
pilares de melhoramento sistemático, podem ser apresentados ulteriores oportunidades para ativar
projetos de melhoramento focalizado, porque se detectam os problemas que, para a tecnologia,
requerem um time que contenha competências focalizadas sobre aquele problema, ou, por exemplo,
para afrontar problemas crônicos que requerem instrumentos de resolução mais sofisticados.
A principal vantagem do Focused Improvement é a velocidade com a qual se alcançam os resultados,
isto consente liberar os recursos que podem ser utilizados em novos canteiros de melhoramento
sistemático, que tem um período temporal de médio/longo prazo.

3.6.3 Step 3 Escolha do tema e preparação do plano de divulgação

Atividade

¢ Decidir os temas de melhoramento.


¢ Planejar os projetos para a solução dos temas de melhoramento, em conformidade com as
considerações ligadas ao combate, aos recursos disponíveis e ao knowledge especializado que
se possui ou a ser desenvolvido. Normalmente este plano representa um estrato da Matriz E do
Cost Deployment para todos os projetos de FI.

76
Focused Improvement

Figura 3.20 Plano de projeto de FI janeiro, Unidade Operativa Funilaria


Estabelecimeto Termini Imerese, auditoria junho 2007

Output

¢ Plano dos Projetos de Focused Improvement.

Figura 3.21 Plano de projetos de Focused Improvement - Estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007

Ferramentas

¢ Matriz E do Cost Deployment referente aos projetos de Focused Improvement.

77
Pilares Técnicos

Atenções

Cada projeto de FI necessita de um investimento a ser previsto pelo budget em termos de pessoas,
tempo e recursos financeiros.
Cada projeto de FI requer um emprego de tempo variável em função da complexidade do tema
afrontado, geralmente em menos de uma semana, para a aplicação dos instrumentos mais simples
(Quick Kaizen, Standard Kaizen, com aplicação de 5G, EWO, 5 Whys, 5W1H) em três meses
de referência para a aplicação dos instrumentos mais complexos (PPA). Na escolha do tema, é
fundamental efetuar análises econômicas do tipo custo/benefício. É necessário recorrer ao retorno
econômico do investimento, importante na redução da perda em análise.

3.6.4 Step 4 Constituição dos times de projeto


Atividade

¢ Definir o Time com as competências sobre produto/processo e sobre os instrumentos de Problem


Solving necessária para afrontar o problema.
¢ Definir o Líder do time e os outros suportes organizacionais.
¢ Constituir o Time.

Output

¢ Mapa das habilidades individuais e do time.

Attenzioni

Eleger o time em termos de competências, tentando haver um mapa das habilidades do time
direcionadas no conhecimento dos instrumentos de Problem Solving e nas implantações, objeto
dos projetos de Focused Improvement.

3.6.5 Step 5 Escolha dos métodos para realização dos projetos


De acordo com o tipo de problema que foi escolhido para ser confrontado, são selecionadas as
técnicas de Focused Improvement mais apropriadas (Quick Kaizen, Standard Kaizen, Major Kaizen,
Advanced Kaizen, etc.), recorrendo caso por caso aos instrumentos de base (Análise 4M, 5 Whys,
5W+1H etc.) e onde for necessário, se individuam métodos de melhoramento específicos (Análise
do Problema, SMED, Análise NVAA, Métodos para a economia Energética etc.).

Atividade

¢ Identificar e descrever o fenômeno.


¢ Escolher a técnica de Focused Improvement mais apropriada em função do fenômeno a ser
enfrentado.
¢ Identificar as intervenções de treinamento necessárias para desenvolver a técnica de Focused
Improvement escolhida.
¢ Seguir os steps descritos na técnica de Focused Improvement escolhida.

78
Focused Improvement

Figura 3.22 Métodos selecionados para resolver diversos problemas - Estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007

Output

¢ Métodos para abordar os problemas.

Atenções

Geralmente os projetos de Quick Kaizen são muito numerosos; eles, de fato, derivam da propo-
sitividade das pessoas que operam na linha e deveriam ser propostos e desenvolvidos por todas as
pessoas. Um bom nível de proatividade da organização se obtém registrando de três a cinco Quick
Kaizen por responsável no ano nas áreas modelo. É necessário relembrar que, quanto mais se sobe
no nível de complexidade dos projetos, maiores são os êxitos em termos de benefícios citados.

Figura 3.23 Confronto entre número de projetos e benefícios - Estabelecimento Tychy, auditoria outubro 2007

79
Pilares Técnicos

3.6.6 Step 6 Análises Custos/Benefícios


Uma boa seleção de temas de FI normalmente gera projetos com relação custos/benefícios supe-
riores a 1 a 4, mas pode facilmente alcançar 1 a 10 ou ser superior.

Figura 3.24 Custo/Benefício Advanced Kaizen+Standard Kaizen – Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

Figura 3.25 Confronto Custo/Benefício dos projetos de FI – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

80
Focused Improvement

3.6.7 Step 7 Follow up e expansão horizontal


Nesta fase, é particularmente crítica a função do pilar do Focused Improvement, como responsável
pelo desenvolvimento e pela difusão do conhecimento, ou melhor, do know how. De fato, para realizar
a expansão horizontal, é necessário ter padronizado os resultados obtidos na área ou máquina
modelo, objeto do primeiro melhoramento. Portanto, é necessário assegurar-se de ter alcançado o
resultado prefixado, levando a zero a perda para a qual o projeto foi direcionado, aplicando com rigor
o método. Se o resultado não foi ainda alcançado, embora tenha tido um melhoramento substancial,
é essencial se perguntar o motivo deste parcial resultado e referir as correções necessárias até o
alcance completo, antes de proceder a uma expansão horizontal.
Para sustentar a expansão horizontal, em função do tipo de problema, se pode recorrer:
¢ OPL (One Point Lesson) Lições em um ponto;
¢ Procedimento Padrão: SOP (Standard Operating Procedures), “how-to” etc.;
¢ Ciclos Padrões de Manutenção (Autônoma ou Profissional);
¢ Visual Control (Gestão à vista);

¢ MP-Info (Maintenance Prevention Information, em português Informação de prevenção da


Manutenção);
¢ Etc.

Figura 3.26 Exemplo de ficha “how-to” de sigilatura – Unidade Operativa Tychy

81
Focused Improvement
Melhores Práticas

3.7 Melhores Práticas

– Remoção dos resíduos de soldagem em Funilaria no estabelecimento Sata de Melfi Auditoria abril
2007
O tema resíduos de soldagem foi selecionado como objeto de Focused Improvement, a partir da
análise do Cost Deployment, onde no Pareto das perdas de Funilaria os trabalhos se encontram em
3° lugar com 150 mil Euros de perda. De modo particular, estratificando o tipo de trabalho, encontrou-
se que uma importante causa origem eram os resíduos de soldagem sobre a parte externa da
carroceria (zona montante central).

Figura 3.27 Estratificação das perdas Unidade Operativa Funilaria – Estabelecimento de Melfi, setembro 2006

O indicador ICP indicava que os deméritos médios, mais de 1, 2, estavam ligados aos resíduos de
soldagem.

Figura 3.28 Prioridade evidenciada na Matriz QA – Estabelecimento de Melfi

82
Focused Improvement
Melhores Práticas

A partir da análise efetuada sobre todos os modelos de 3 e de 5 portas e sobre todos os vãos, tanto
do lado direito quanto do lado esquerdo, resultava que os maiores defeitos ligados aos resíduos de
soldagem se concentravam sobre o vão da porta do modelo de 3 portas, lado esquerdo.

Figura 3.29 Valor Médio de defeitos contados no ICP

A partir da figura reportada a seguir, se pode ver como o ponto de soldagem gera um defeito estético
perceptível não somente sobre a carroceria soldada, mas também depois da Pintura.

Figura 3.30 Efeito estético na carroceria

A partir do momento que resultava claro ao time de especialistas quais as partes da implantação
pudessem influenciar mais no problema, decidiu-se utilizar o método Processing Point Analysis
seguindo os sete steps previstos para a sua aplicação.

83
Focused Improvement
Melhores Práticas

Step 1 – Recolhimento e análise dos dados. Estratificação e seleção da área de estudo

Foram recolhidos e analisados os dados para ver como este defeito era distribuído nos diferentes
modelos. Os dados mostram como no modelo de 3 portas o defeito se apresenta, sobretudo, no vão
da porta do lado esquerdo, seguido do vão da porta do lado direito. Neste ponto, foi confrontada a
mesma condição também no modelo de 5 portas, reconhecendo que aqui a distribuição era mais
fragmentada, mas era sempre predominante na porta direita anterior.

Figura 3.31 Step 1 Estratificação dos dados – Rebarbas 3 portas e 5 portas

No que diz respeito ao vão da porta do lado esquerdo do modelo de 3 portas, onde a distribuição
do defeito era maior, foi feita a lista dos pontos de soldagem completa das operações em que
são soldados, dos robôs que escutam a soldagem e do número de seqüência do ponto (lista dos
Processing Point que criam defeitos).
Executando um controle sobre quinze laterais, se observou quais eram os pontos que produziam
resíduos e quais não.
Em relação ao total de pontos que “soltavam resíduos”, se verificou que eles provinham predomi-
nantemente do robô 3 da operação 90 e do robô 3 da operação 310.

84
Focused Improvement
Melhores Práticas

Figura 3.32 Identificação do ponto de soldagem defeituosa

Step 2 – Esclarecimento dos princípios operativos e do controle dos Padrões operativos para os
pontos selecionados do processo
Neste ponto, foram verificadas a condição de soldagem, os princípios operativos e os Padrões
operativos, como representados na figura seguinte.

Figura 3.33 Princípios operacionais e padrões operativos dos pontos do processo

Step 3 - Elenco dos sistemas e dos subsistemas


O sistema que confere a condição de qualidade ao ponto de processo da soldagem é dado por todos
aqueles subsistemas que estão em contato com o próprio ponto: o sistema de controle de soldagem,
o sistema de posicionamento das pinças, o sistema pneumático, o sistema elétrico, o sistema de
resfriamento.

85
Focused Improvement
Melhores Práticas

Figura 3.34 Principais subsistemas da pinça de solda

Step 4 – Avaliar as funções e instituir os controles necessários


Sucessivamente, cada um dos sistemas que impacta sobre o ponto de processo é descrito e
avaliado de acordo com seis fatores: as características técnicas de funcionamento, o objetivo que
se deve realizar, a função que deve desenvolver os componentes dos quais é constituído, o princípio
operativo e o padrão operacional com os parâmetros de referência. Em seguida, é reportada a
avaliação do sistema elétrico.

Figura 3.35 Os seis fatores do sistema elétrico

Step 5 - Controle dos detalhes


Foi, portanto, definido a partir do padrão operacional, o padrão de manutenção: é uma manutenção
periódica, que deve ser executada a cada três meses e deve verificar o programa software da
soldagem para manter as condições de base.

86
Focused Improvement
Melhores Práticas

Figura 3.36 Exemplo de SOP (Standard Operation Procedure)

Step 6 - QM (Quality Maintenance) Analise


Sucessivamente, foi desenvolvida uma ulterior análise dos subsistemas que influenciam o ponto de
processo, através do diagrama do tipo árvore para chegar a detalhar a Matriz QM. A árvore parte da
característica de qualidade, resíduos de soldagem, e chega aos componentes do sistema a serem
controlados: as características dos maquinários e as propriedades da chapa, ou seja, a ligação
da chapa e as espessuras da chapa. No que diz respeito aos maquinários, se analisa a pinça de
soldagem que é composta pelos subsistemas anteriormente individualizados que são, por sua vez,
decompostos nos componentes dos quais são avaliados o grau de influência, qualificando-a em
alta, média ou baixa.

Figura 3.37 Diagrama de árvore da Matriz QM nível de influência de cada componente do subsistema

87
Focused Improvement
Melhores Práticas

São também avaliados os componentes de alto impacto e destes são indicados os parâmetros: o
valor padrão (por exemplo, para o filtro do ar o padrão é uma pressão nominal de 8 bar), o método
de medida (por exemplo, a inspeção), a freqüência (por exemplo, três meses), o operador/o técnico
que deve efetuar a medida, o procedimento operacional padrão a ser seguido (que compreende os
instrumentos e o método de execução do controle), o responsável pela supervisão, etc.

Step 7 – Cinco condições para extinguir o defeito


Uma vez definido o sistema de manutenção dos componentes, é aplicado a este um método
ulterior para assegurar a sustentabilidade da manutenção e para fazer dela ainda mais “robusta”: 5
condições para zero defeito.
1. As condições são claras?
2. As condições são fáceis de serem colocadas?
3. O valor é variável?
4. A variação è visível?
5. A restauração é fácil?
As respostas as 5 condições são graduadas em uma escala de 1 a 5 e o total dá uma pontuação a
ser melhorada para tornar mais fácil a manutenção. Ao alcançar este contínuo enrobustecimento
do processo de manutenção é sempre necessário avaliar custos e benefícios diante de cada
proposta para melhorar as condições para extinguir o defeito.

Figura 3.38 Matriz QM e as cinco condições para zero defeito

88
Focused Improvement

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE FOCUSED IMPROVEMENT


0. Não existem projetos ou programas baseados no Cost Deployment. Todos os projetos são
escolhidos especificamente (ad hoc), e não é empregada uma abordagem sistemática
ou um método oportuno.
1. Os custos e as perdas são compreendidos e priorizados. Existe um sistema para
escolher argumentos de FI (Focused Improvement), mas não é feita nenhuma análise de
custo benefício. Não existe um sistema para expandir horizontalmente o conhecimento
adquirido após cada FI.
2. Com base no Cost Deployment, são escolhidos temas apropriados para o FI. A partir das
necessidades do Focused Improvement, foi formado um time transversal às funções.
O conhecimento para reduzir ou eliminar as perdas e os desperdícios é criado step by
step. Os esboços são extensivamente usados para facilitar a visualização. Custos e
benefícios são conhecidos para cada FI completado e são mensalmente monitorados
em colaboração com a administração (departamento de serviço financeiro). Lições (ou
conhecimentos) documentadas são usadas para o treinamento.
3. Evidencia-se uma cultura e um conhecimento substancial na eliminação ou redução das
perdas e dos desperdícios. Tanto as técnicas FI de base quanto aquelas intermediárias
são extensivamente e periodicamente usadas em todos os níveis da organização.
4. Os vários instrumentos dos níveis intermediários e avançados como PPA e DOE são
empregados para atacar e resolver problemas difíceis que não foram enfrentados. As
lições aprendidas são difundidas horizontalmente aos demais.
5. Existe um sistema para aumentar continuamente o conhecimento interno para a redução ou
a eliminação de todas as perdas e os desperdícios possíveis (provavelmente escondidos).
São utilizadas técnicas avançadas e foi criado um maior nível de conhecimento. Ulteriores
perdas são atacadas. O conhecimento é difundido horizontalmente.

89
Figura 3.38
Autonomous Maintenance

4.1 Autonomous Maintenance (Manutenção Autônoma)

Existem dois tipos de atividades autônomas: uma é focada nas estruturas, ou seja, nas áreas de alta
intensidade de máquinas, a outro no trabalho, ou seja, nas áreas de alta intensidade de atividades
manuais. As atividades inerentes, às maquinas e equipamentos, são chamadas Manutenção
Autônoma (Autonomous Maintenance) e aquelas inerentes ao trabalho são definidas Organização
do Local de Trabalho (Workplace Organization).

4.1.1 O que é
A manutenção autônoma faz parte das atividades que tem o objetivo de prevenir os problemas das
maquinas e equipamentos e as pequenas paradas quando acontecem devido à falta de manutenção
das condições de base dos maquinários.
A manutenção autônoma não é uma atividade especializada, mas deve ser apreendida e aplicada
por todas as pessoas que operam na produção e que interagem cotidianamente com as máquinas
e com os equipamentos. São baseadas nas competências dos operadores e utilizam os cinco
sentidos e instrumentos muito simples como pincéis para remover a sujeira, coberturas de plástico
para proteger partes dos maquinários, etc. As operações típicas da manutenção autônoma são a
limpeza, a lubrificação, a regulação de pequenos apertos, o controle da temperatura, o controle do
barulho e das vibrações, as reparações menores e os melhoramentos menores.
A manutenção autônoma é uma atitude sistemática em relação ao melhoramento do sistema
implantado no estabelecimento, a de fim de que seja gerido de maneira autônoma, por parte dos
operadores da produção: a inspeção, o controle e a restauração das condições das máquinas,
eliminando as causas de sujeira. Isto através da aplicação rigorosa de padrões e do melhoramento
contínuo dos padrões.
No que diz respeito à manutenção autônoma e a manutenção profissional, até o terceiro step,
mesmo sendo ambas as atividades de manutenção preventiva periódica, convém sempre separar as
atividades, os times de trabalho e os Padrões de manutenção autônoma daqueles de manutenção
profissional.

91
Pilares Técnicos

4.1.2 Por que as máquinas estragam?


As máquinas podem estragar, devido à deterioração, ao aumento do stress ao qual são submetidas,
à perda das condições de base. Além disso, podem estragar devido a um erro humano ou a erros
de projeto.

Figura 4.1.1 Porque as máquinas estragam?

Falta da manuteção das


1 condições de base
Tempo
Falta de observação
DETERIORAÇÃO
2 das condições ope-
rativas
degradação
natural
degradação Falta restaurar as
forçada Avaria SOLICITAÇÃO
EXCESSIVA
3 anomalias

Projeto da máquina com


FORÇA INSUFI- 4 pontos fracos
CIENTE

Degradação Baixa competência dos


5 operadores e manu-
tentores

falta de competencia do
6 dos manutentores

A deterioração ocorre com o tempo, devido à manutenção ineficaz que não se preocupa em manter
as condições de base das maquinas e equipamentos ou pela falta de competências dos operadores
que não executam corretamente as inspeções.
O aumento do stress e a solicitação excessiva, das maquinas e equipamentos, é devida aos erros
no desenvolvimento das operações (falta de competência dos operadores) e das reparações ou
pelo fato que as condições operativas não são observadas com rigor pelos operadores ou pela falta
de manutenção das condições de base.
O escasso enrobustecimento das máquinas é o resultado de erros ou fraquezas ao projetar a
máquina ou o componente, de erros na produção ou no equipamento.
Para evitar a deterioração das maquinas e equipamentos, é necessário assegurar a manutenção
das condições de base. Isto se realiza através da manutenção preventiva, cujas atividades entram
nos pilares Autonomous Maintenance e Professional Maintenance.
Para evitar os erros dos operadores e dos técnicos de manutenção, que são a causa do aumento
do stress, se intervém com a formação.
Contra os erros de projeto, se intervém com as atividades do pilar Early Equipment Management.

92
Autonomous Maintenance

4.1.3 Objetivos
Em uma primeira fase, o objetivo da manutenção autônoma é a manutenção das condições de base
dos equipamentos e dos maquinários. Isto se realiza assegurando o uso correto das máquinas, da
limpeza, da lubrificação e da segurança.
O objetivo final da manutenção autônoma é de estabilizar as condições em que se operam as
máquinas, de melhorar a sua confiança e de obter como resultado o prolongamento do seu ciclo de
vida.
Isto pressupõe a definição e o melhoramento contínuo dos Padrões de manutenção e o incremento
das competências dos operadores, em termos de conhecimento das máquinas. Uma importante
conseqüência da manutenção autônoma é o melhoramento do resultado qualitativo da máquina
sobre o produto.

4.1.4 O percurso de implementação

Figura 4.1.2 Os 7 steps em Autonomous Maintenance

STEP 7

STEP 6
Autogerenciamento
do sistema de
manutenção
STEP 5 Formação do
autônoma
sistema de
mautenção
autônoma
STEP 4 Inspeção autônoma
e melhoramento do
padrão
STEP 3 Inspeção geral
aplicação do padrão

Realização dos
STEP 2 padrões iniciais

STEP 1 Identificação das


fontes de sujeira
e adoção de
contramedidas
Limpeza Inicial

A lógica do percurso de realização da manutenção autônoma prevê que:


¢ Antes de tudo, se reportem as maquinas e equipamentos às condições de base (step 1);
¢ Se especifiquem as fontes de contaminação e se implementem as relativas medidas (step 2);
¢ Portanto, se previnam a deterioração forçada, otimizando o primeiro Padrão de manutenção
(step 3);
¢ Sucessivamente, se iniciem a especificar nas máquinas as condições para a qualidade do produto e
se tente melhorar o atual Padrão de manutenção autônoma, tornando-o mais eficaz (step 4 e 5);
¢ Enfim, as novas regras e modalidades são interiorizadas pelas pessoas que se tornam deste modo
capazes de realizar as atividades de manutenção autônoma em plena autonomia (step 6 e 7).

93
Pilares Técnicos

Os primeiros três steps têm o objetivo de gerar uma mudança nas máquinas, passando pelas
condições de sujeira, de dificuldade em limpar as máquinas, de periculosidade, lentidão, condições
de não confiabilidade e de parada e problema por condições de limpeza, segurança, confiança,
paradas e problemas zero. O step 2 é o step crítico para a obtenção das vantagens que derivam
da manutenção autônoma. As atividades dos primeiros dois steps são típicas de uma abordagem
reativa. A aplicação dos steps 1-3 é a chave para determinar as condições de base das máquinas
e equipamentos.
O quarto e o quinto steps têm a finalidade de gerar uma mudança nas pessoas, de fato a inspeção
conduzida diretamente pelos operadores produz a compreensão e a assunção de responsabilidades
para o que e como controlar, também para a qualidade, e torna mais fácil o trabalho. Os operadores
gradualmente assumem uma capacidade de realizar, em autonomia, as atividades de manutenção,
equivalentes ao cuidado que os pais exercitam em relação à saúde dos filhos e que consente a eles
de procurar o médico de família, que pode ser comparado ao técnico de manutenção no caso das
máquinas, quando é realmente necessário. É necessário considerar que a implementação do step
4 é cara em termos de tempo e de dinheiro. É necessário, portanto, fazer uma atenta avaliação dos
custos benéficos deste step para justificar também economicamente a implementação. Os steps 3,
4 e 5 são típicos steps onde as atividades são desenvolvidas com abordagem do tipo preventivo.
O sexto e o sétimo steps têm o objetivo de determinar uma mudança duradoura na gestão da
manutenção, através do andamento no regime do novo sistema de manutenção autônoma, onde
ao responsável é atribuída à própria área de trabalho, em termos de qualidade e confiabilidade das
máquinas.

Figura 4.1.3 AM: O conteúdo dos 7 step


Step Conteúdo do Step
Formação - Função e condições
Motivação 0
dos equipamentos
1 Limpeza inicial e controle
Contramedidas para eliminar as Restauração das condições
2 fontes de contaminação e as áreas de base
Máquina de dificil acesso
Desenvolvimento dos padrões
3 iniciais de limpeza, lubrificação e
apertos
Conduzir uma inspeção geral do
4
Pessoas equipamento Prevenção do deterioração
5 Controle autônomo
Institucionalizar a manutenção Otimização
6
Posto de trabalho autônoma Padronização
7 Completar a autonomia de AM Autogerenciamento

94
Autonomous Maintenance

Figura 4.1.4 Tempo médio de realização do sistema de manutenção autônoms nos estabelecimentos FIAT (sobre a base
de experiência atualmente realizada)

Expansão em todo o
estabelecimento do
step 3
0º - 2º Step 3º Step

Área Modelo Implementação sobre a


área modelo step 4

100 dias 3/6 meses 1 ano

4.1.5 Os steps
4.1.5.1 Step 0 Preparação
Atividade

Realização das atividades preliminares necessárias para a correta definição e implementação do


sistema de manutenção autônoma.
¢ Análise da Matriz C do Cost Deployment e especificação das perdas que tem origem nos problemas
de máquinas e linhas.
¢ Análise do layout dos maquinários e classificação dos maquinários (as atividades de manutenção
autônoma são endereçadas primariamente às máquinas do tipo AA e A, com gradual extensão
às classes B e C(10)).
¢ Definição dos target dos projetos de manutenção autônoma (ex. 90% de redução do tempo de
limpeza no total das áreas modelo, máximo uma parada por mês por área modelo, nenhum
problema na máquina critica por falta das condições de base)(11).
¢ Especificação da área modelo (área ou pedaço de UTE).
¢ Constituição do grupo de trabalho.
¢ Planejamento dos Projetos de manutenção autônoma.

(10)
Vide tratativa feita no capítulo sobre pilar Professional Maintenance deste Guia.
(11)
Target do estabelecimento de Melfi para abril de 2007, apresentado em sede de WCM, Auditoria abril de 2007.

95
Pilares Técnicos

Figura 4.1.5 Tipos de máquinas para interventos AM Unidade Operativa Funilaria – Estabelecimento de Melfi,
auditoria abril 2007

¢ Formação dos operadores da área modelo por parte dos técnicos de manutenção “o team leader
e o condutor devem tornar proprietários da máquina” (promover a compreensão de como ocorre à
deterioração forçada, divulgar o conhecimento relativo à importância da segurança nas atividades
de AM, desenvolver a compreensão de como a máquina funciona e opera) e análise/realização
dos esquemas de funcionamento das máquinas.
¢ Predisposição dos materiais necessários para a realização das atividades (o necessário para
acessar ao maquinário e para as limpezas, a modulística para a coleta dos dados, os cartões AM
e as fichas para a coleta das anomalias contestadas).
¢ Auditoria do step 0.

Input
¢ Matriz C do Cost Deployment.

Output
Mapa das habilidades de AM para os times envolvidos e Plano dos 100 dias que contém o
planejamento das atividades previstas para cada um dos primeiros quatro steps (de 0 a 3) de AM,
incluídas, para cada um step, as atividades de Auditoria e as ações corretivas necessárias para
resolver as criticidades combatidas durante o Auditoria.

96
Autonomous Maintenance

Atores

Os times de projeto constituídos pelos operadores da área modelo e pelos técnicos da manutenção.
O responsável pelo time é o Líder do Pilar AM do estabelecimento.

Ferramentas

¢ OPL (One Point Lesson, em português, Lição de um ponto) para o desenvolvimento das habilidades
dos operadores.

KPI

Know-how criado pelos operadores e medido com número de OPL emitidas e difundidas e com teste
de entrada-saída STEP 0; número de operadores envolvidos na área modelo.

Atenções

Assinala-se como atenção a se dar à colocação com segurança das máquinas, para poder entrar
nas linhas automatizadas e efetuar a limpeza. Mesmo que os procedimentos da colocação com
segurança sejam simples, é melhor que seja dada pelo time de manutenção profissional uma OPL
sobre este tema, para se obter um maior conhecimento das máquinas por parte do condutor e do
responsável pela linha.
Na passagem do step 0 para 1, é necessário um acompanhamento por parte dos times de
manutenção, ativados para os projetos, Professional Maintenance, aos times ativados para as
atividades de inspeção, limpeza, lubrificação e controle. Isto com a finalidade de reforçar e consolidar
as habilidades dos operadores na aplicação no campo.

97
Pilares Técnicos

Figura 4.1.6 Exemplo de Plano das atividades de AM em 100 dias

98
Autonomous Maintenance

99
Pilares Técnicos

4.1.5.2 Step 1 Limpeza inicial e inspeção


Attività

¢ Limpeza inicial e inspeção para remover a poeira e a sujeira que são a causa da deterioração das
máquinas.
¢ Remover poeira e sujeira de todas as partes das máquinas.
¢ Expor através da fixação de cartazes todas as irregularidades, como anomalias, fontes de sujeira,
lugares inacessíveis onde se acumula sujeira e fontes de defeitos de qualidade.
¢ Remover os objetos inúteis e criar ordem e limpeza.
¢ Preencher a lista das anomalias.

Figura 4.1.7 Eliminação de poeira e sujeira – Área modelo chassi Van – Estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007

Nesta fase, os operadores, depois de terem adquirido as noções de base sobre segurança, sobre
como deve ser efetuada a limpeza, sobre os instrumentos e sobre os equipamentos necessários
para efetuar a limpeza e sobre as atenções a se terem movendo-se dentro da linha e tendo cuidado
com as máquinas, fazem a limpeza inicial. Remove-se toda a sujeira que existe na máquina e
enquanto se remove a sujeira, se faz uma inspeção que permite especificar defeitos, anomalias e
problemas escondidos, que são assinalados nas fichas da maquina ou Cartões AM.

Output

¢ Lista das anomalias especificadas, com atribuição de cada uma a um responsável e realização de
uma ficha de reestruturação/melhoramento para cada anomalia.
¢ Quantificação custos/benefícios das atividades do step.
¢ Idéias de melhoramento.
¢ Horas de formação e/ou OPL (One Point Lesson, em português, Lição de um ponto).
¢ Calendário das intervenções de limpeza sobre as linhas.

Attori
A atividade envolve todos os operadores da Área modelo e é guiada pelo Líder do Pilar da Unidade
Operativa. No lançamento das atividades de Manutenção Autônoma na primeira limpeza, é melhor
que participe o diretor do estabelecimento, para criar envolvimento e adesão dos operadores de
linha.
100
Autonomous Maintenance

Ferramentas

Cartões AM é um cartão que está afixado na máquina, correspondente aos pontos críticos
especificados, e pode assinalar problemas, dar indicações para reestruturar uma condição inicial,
fornecer sugestões para melhorar.
Os Cartões AM, em geral, são azuis se indicam atividades que os condutores, team leader, operários
devem desenvolver; vermelhos se são referentes a atividades que o técnico da manutenção deve
desenvolver.

Figura 4.1.8 AM realizados no estabelecimento de Melfi e os cartões azuis são solucionados pelos operários e os
cartões vermelhos solucionados pelos manutentores

KPI

¢ Número de cartões emitidos por semana. (Considera-se que para uma máquina mediamente
complexa nas primeiras duas/três semanas de atividades de limpeza e de inspeção um indicador
de sucesso é a emissão de 300 a 400 cartões).
¢ Cartões de evasão em relação a cartões emitidos por semana.
¢ Número dos Quick Kaizen realizados.
¢ Saving em relação a limpezas técnicas da área modelo.
¢ Obediência ao calendário das intervenções de limpeza nas linhas: horas totais na semana, horas
de limpeza feitas na hora extra de trabalho.

Figura 4.1.9 Acompanhamento cartões emitidos e cartões retirados – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

101
Pilares Técnicos

Atenções

¢ Tornar disponíveis as máquinas para a limpeza sem determinar impactos pesados na continuidade
da produção. É necessário organizar pausas feitas ad hoc, em conformidade com fluxos e com
o mix de produção ou realizar as atividades de limpeza e de inspeção nos períodos em que as
máquinas estão paradas (durante a noite, ou então, no sábado e no domingo).
¢ Assegurar o envolvimento dos operadores nas atividades de limpeza. Para tal objetivo, todos os
estabelecimentos adotaram a resinagem em branco de todos os pavimentos da oficina. Deste
modo, a necessidade de eliminar as causas da sujeira com intervenções técnicas emerge com
clareza, como responsabilidade de todos, e de remover a sujeira gerada por causas fortuitas ou
por distração das pessoas é compreendida como atividade normal de cada um. Os operadores
compreendem a importância de não sujarem para minimizar o tempo de limpeza.
¢ Entrar no particular de cada componente para verificar a necessidade da lubrificação, também
evolvendo o fornecedor. Freqüentemente, nos estabelecimentos, se acredita que não exista
nada a ser lubrificado a mais do que já se faça, mas nos detalhes se descobrem exigências
posteriores.

4.1.5.3 Step 2 Individuar as fontes de sujeira e tomar as medidas


Atividade

¢ Individuar as fontes de sujeira e as zonas de difícil acesso.


¢ Adotar as medidas em relação às fontes de sujeira e as zonas de difícil acesso e tornar a limpeza
mais fácil.
¢ Reduzir o tempo para a limpeza, a inspeção e a lubrificação.

Output

¢ Lista das fontes de sujeira e das medidas a serem aplicadas para eliminar as fontes de sujeira.

102
Autonomous Maintenance

Figura 4.1.10 Zona de difícil acesso e contramedidas Unidade Operativa Prensas – Estabelecimento de Cassino,
auditoria Maio 2007

Ferramentas

¢ Quick Kaizen: atividades de Problem Solving (Solução de Problemas) que utiliza a técnica PDCA
para intervir nas causas de sujeira encontradas e removê-las.

Figura 4.1.11 Quick Kaizen realizado no estabelecimento Sevel, auditoria Maio 2007

103
Pilares Técnicos

KPI

¢ Número de medidas realizadas em relação às fontes de sujeira especificadas.


¢ Eficácia da medida: por exemplo, custo dos materiais eliminados de proteção (como cartão
ou celofane utilizados para proteger a máquina da sujeira) seguido da eliminação da fonte de
sujeira.
¢ Redução do tempo de limpeza.
¢ Redução do tempo de lubrificação.
¢ Redução do tempo de inspeção.
¢ Quantificação dos custos benefícios do step.

Figura 4.1.12 KPI do step 2 redução do tempo de limpeza da linha das laterais 198 – Estabelecimento Cassino,
auditoria Maio 2007

Atenções

Ao calcular os custos/benefícios, é necessário levar em conta as economias derivadas da diminuição


das atividades de limpeza técnica anteriormente realizadas pelo fornecedor externo. É necessário
calcular também as economias derivadas da eliminação dos desperdícios de materiais e energia
associados à eliminação da fonte de sujeira (ex. óleo etc.)

4.1.5.4 Step 3 Realização do Padrão inicial de automanutenção


Especificadas as fontes de contaminação, as relativas medidas tornam-se o primeiro Padrão de
limpeza e controle.

Atividade

¢ Criar Padrões iniciais de limpeza, inspeção, lubrificação, pequenos apertos, controles visuais, que
permitem efetuar as operações com o menor tempo e esforço (especificam lugares e partes do
maquinário, tempos, freqüência, modalidades de realização/Padrão de regulação, atribuição da
responsabilidade de realização).
¢ Melhorar a eficácia do controle introduzindo instrumentos de gestão à vista do controle.
¢ Zerar os problemas devido à falta de condições base (ou seja, devido à falta de AM) sobre
máquinas críticas.

104
Autonomous Maintenance

Output

¢ Padrão/Plano de automanutenção. Contém: o nome da máquina, a sua decomposição em


componentes, o Padrão de limpeza, inspeção e lubrificação por cada uma das subpartes (ex.
componente), os métodos e os instrumentos a serem utilizados, a periodicidade de efetuação,
a pessoa responsável, o planejamento diário (é importante que o detalhe do planejamento seja
diário e não semanal e que no plano sejam assinalados somente os problemas que levam à perda
das condições base, ou seja, falta de AM).

KPI

¢ Custos/benefícios do Padrão/plano de manutenção.


¢ Custos/benefícios das atividades iniciadas do step 0 ao step 3.
¢ Andamento do problema em máquinas críticas.

Figura 4.1.13 Trend das avarias das maquinas das áreas modelo – Estabelecimento Pomigliano, auditoria 2007

Atenções

Para avaliar os custos/benefícios das atividades iniciadas do step 0 ao step 3, é necessário:


¢ verificar, para cada máquina, objeto de intervenções de AM, de quanto são diminuídas as perdas
econômicas assinaladas pelo Cost Deployment. É necessário, também, monitorar a eficiência da
máquina;
¢ consolidar os dados da economia em cima das limpezas técnicas de estabelecimento operadas
pelos fornecedores;
¢ definir e calcular a economia que deriva do ter alocado horas de limpeza, lubrificação, inspeção e
micro-regulagens do ciclo do técnicos de manutenção ao ciclo dos operadores (ex. condutores);
¢ calcular os custos das horas de máquina parada, dos equipamentos, dos materiais, da formação
necessária para desenvolver as habilidades de automanutenção dos operadores e das eventuais
horas extras que tornaram-se necessárias;
¢ reclassificação das máquinas e dos componentes em termos de AA, A, B e C, tal classificação
deve ser específica para AM. Ou melhor, na classificação das máquinas devem ser inseridos os
dados relativos aos problemas levados pela falta das condições de base que são indicados no
plano de AM.

105
Pilares Técnicos

Figura 4.1.14 Quick Kaizen de um projeto de AM realizado em um projeto de Cassino, auditoria 2007

As atividades dos steps 4, 5, 6 e 7 tem caráter indicativo, porque nestes steps, no momento de
redação deste guia, não existem aplicações difundidas nos estabelecimentos.

4.1.5.5 Step 4 Conduzir uma inspeção geral das maquinas e equipamentos


Se os primeiros steps têm o objetivo de prevenir a deterioração das máquinas e manter as condições
de base (de limpeza, de inspeção e de lubrificação) para o seu correto funcionamento, para o step
4 são fundamentais a formação e a capacitação dos responsáveis nas características técnicas das
(maquinas e equipamentos), para aumentar a sua habilidade para descobrir os maus funcionamentos
e, com a ajuda dos especialistas, para elaborar o plano de inspeção geral. Neste step, é também
fundamental a formação sobre os aspectos qualitativos da máquina e do produto, ou seja, por meio
de quais parâmetros a máquina influencia nos aspectos qualitativos do produto.

Atividade

¢ Desenvolver as competências para a inspeção.


¢ Desenvolver as competências dos operadores/responsáveis, em termos de qualidade do produto
e de como a máquina incide sobre a qualidade do produto.
¢ Levar todas as maquinas e equipamentos ao máximo das suas condições, submetendo-as a uma
inspeção geral.
¢ Operar modificações nas maquinas e equipamentos para facilitar os controles.
¢ Ampliar os controles visuais.
Para as Prensas e a Funilaria na especificação, as atividades de inspeção geral são as seguintes:
¢ Adotar medidas contra os problemas;
¢ Descobrir e eliminar os pequenos defeitos;

106
Autonomous Maintenance

¢ Minimizar as breves paradas observando e mantendo os Padrões operativos;


¢ Tomar medidas contra as regulagens mal feitas para evitar as paradas rápidas;
¢ Identificar os componentes críticos, aplicando o método PPA (Processing Point Analysis) aos
pontos importantes para a qualidade, identificar os pontos a serem inspecionados e estabelecer
os Padrões de inspeção;
¢ Definir intervenções de manutenções periódicas.
Para a Pintura, as atividades de inspeção geral são as seguintes:
¢ Instruir os operadores sobre os conhecimentos de base sobre as maquinas e equipamentos e
aumentar as suas habilidades de manutenção;
¢ Fazer com que os operadores compreendam os princípios e os Padrões do equipamento de
pré-tratamento, do equipamento de secagem, do sistema de ventilação, dos equipamentos
automáticos, etc.;
¢ Formular Padrão de trabalho para ajudar a manutenção da limpeza e da lubrificação com o menor
tempo e esforço;
¢ Tomar medidas contra os pequenos defeitos do equipamento e do material: luzes, instalações
fixas, instrumentos; verniz, ar, água; eletricidade, equipamentos automáticos;
¢ Procurar as causas de desperdício de verniz, de sujeira e de impureza e tomar medidas;
¢ Aumentar a eficiência da inspeção introduzindo controles visuais;
¢ Ampliar as habilidades de inspeção, utilizando os manuais de inspeção;
¢ Tornar visíveis os componentes do equipamento para simplificar a inspeção;
¢ Modificar os equipamentos para facilitar a inspeção.

4.1.5.6 Step 5 Conduzir uma inspeção geral do processo


Escopo deste step é fornecer instruções sobre o desempenho e sobre as operações do processo
e sobre os métodos para gerir os fenômenos anormais para melhorar a confiabilidade operacional,
através do desenvolvimento das competências de processo dos operadores. Objetivo do step é
também prevenir duplicações ou omissões de inspeção integrando os Padrões previstos para cada
equipamento nos Padrões de inspeção periódica do processo inteiro ou área. Nas Prensas, as
atividades deste step são:
¢ Fornecer instruções sobre o desempenho do processo, sobre as operações e sobre os métodos
para gerir os fenômenos anormais para melhorar a confiabilidade operacional e para ter operadores
competentes no processo;
¢ estabelecer funções claras para a produção e para a manutenção, finalizadas a alcançar zero
breakdown, zero defeito e a redução das micro paradas;
¢ prevenir duplicações ou omissões de controles, incorporando os Padrões provisórios de limpeza
e de inspeção de cada máquina dentro dos Padrões de manutenção periódica para o processo
inteiro ou área.
Na Montagem, as atividades deste step são:
¢ fornecer instruções sobre o desempenho do processo, sobre as operações e sobre os métodos
para gerir os fenômenos anormais para melhorar a confiabilidade operacional e de ter operadores
competentes no processo;
¢ melhorar a qualidade da soldagem, estabelecendo Padrões operativos e aplicando o método das
5 condições para zero defeito;
¢ prevenir duplicações ou omissões de controles incorporando os Padrões provisórios de limpeza
e de inspeção de cada máquina dentro dos Padrões de manutenção periódica para o processo
inteiro ou área.
¢ Aplicar a manutenção corretiva.
Na Pintura, as atividades deste step são:
¢ fornecer instruções sobre o desempenho do processo, sobre as operações e sobre os métodos
para gerir os fenômenos anormais para melhorar a confiabilidade operacional e de ter operadores
competentes no processo;
¢ rever os Padrões provisórios de limpeza, controle e lubrificação;
107
Pilares Técnicos

¢ Prevenir duplicações ou omissões de controles incorporando os Padrões provisórios de limpeza


e de inspeção de cada máquina dentro dos Padrões de manutenção periódica para o processo
inteiro ou área.
¢ Aplicar o método PPA aos problemas críticos de qualidade, analisar os mecanismos que os geram
e tomar as medidas oportunas;

4.1.5.7 Step 6 Institucionalizar a manutenção autônoma


Escopo deste step é reduzir a variação do tempo de ciclo, instituindo procedimentos e Padrões
claros para uma manutenção autônoma segura e melhorando os procedimentos de setup e de work
in process. Escopo deste step é também instituir um sistema de autogestão dos fluxos do local de
trabalho, dos equipamentos, dos produtos finais, dos dados. Nas Prensas, as atividades deste step
são:
¢ Tornar o controle mais simples;
¢ Realizar a manutenção para a qualidade e para a segurança estabelecendo procedimentos claros
e Padrões para a manutenção autônoma;
¢ Reduzir o work in process;
¢ Instituir um sistema de autogestão dos fluxos do local de trabalho, dos equipamentos, dos produtos
finais, dos dados;
¢ Instituir um sistema de gestão da produção na Unidade Operativa Prensas. Na montagem, as
atividades deste step são:
¢ Tornar o controle mais simples;
¢ Realizar a manutenção para a qualidade e para a segurança, estabelecendo procedimentos claros
e Padrões para a manutenção autônoma;
¢ Reduzir o work in process
¢ Instituir um sistema de autogestão dos fluxos do local de trabalho, dos equipamentos, dos produtos
finais, dos dados;
¢ Tomar medidas contra as mudanças de takt time;
¢ Instituir processos facilmente controláveis. Na Pintura, as atividades deste step são:
¢ Realizar a manutenção para a qualidade e para a segurança, estabelecendo procedimentos claros
e Padrões para a manutenção autônoma;
¢ Reduzir o work in process entre a Pintura e a Montagem;
¢ Instituir um sistema de autogestão dos fluxos do local de trabalho, dos equipamentos, dos produtos
finais, dos dados.

4.1.5.8 Step 7 Praticar a completa autogestão da manutenção autônoma


Escopo deste step é melhorar as atividades e padronizar os melhoramentos em linha com as
políticas e os objetivos do estabelecimento e reduzir os custos, eliminando os desperdícios no local
de trabalho.
Nas Prensas, as atividades deste step são:
¢ Melhorar posteriormente as máquinas mantendo um preciso registro dos dados de manutenção
(ex. MTBF). Na montagem, as atividades deste step são:
¢ Melhorar posteriormente as máquinas, mantendo um preciso registro dos dados de manutenção
(ex. MTBF) e analisando-os.
Na Pintura, as atividades deste step são iguais àquelas das Unidades Operativas, com uma atenção
específica para alcançar uma redução substancial da poeira e da sujeira.

108
Autonomous Maintenance
Melhores Práticas

4.1.6 Melhores práticas


– Redução dos resíduos de soldagem Punção esquerda – Unidade Operativa Montagem no estabelecimento
de Termini Imerese – Auditoria de junho de 2007
No âmbito da implementação do step 2 do pilar Manutenção Autônoma na Unidade Operativa
Montagem (redução das causas de sujeira), se confrontou com o problema dos resíduos de
soldagem.
A área modelo definida é aquela das “Puntoni”, após a análise dos dados de perda, segundo as
lógicas e o método do Cost Deployment.
Os resíduos de soldagem são particularmente comuns nas ferragens de montagem e são
representadas pelo fenômeno externo das faíscas que, além de serem perigosas para quem trabalha
nas vizinhanças das pinças de soldagem, provocam uma grande quantidade de resíduos sólidos
que espirram e sujam toda a área.
O “ponto em chamas” também pode mostrar alguns problemas qualitativos tanto de tipo estético
quanto funcional.

Figura 4.1.15 Situação dos resíduos de soldagem gerados no robô 1 antes depois do projeto de AM

A redução/eliminação das faíscas durante a soldagem dos particulares, portanto, leva importantes
vantagens:
¢ Melhora o ambiente, menor incidência de riscos de infortúnios;
¢ Redução das causas de sujeira e conseguinte redução dos tempos de limpeza da área de trabalho;
¢ Melhoramento da qualidade estética do ponto de vista de soldagem;
¢ Melhoramento da qualidade funcional do ponto de soldagem;
¢ Redução das paradas.
A situação de partida era muito crítica, porque a presença de faíscas era mediamente presente em
torno dos 50% dos pontos totais de soldagem. Foram, portanto, reconhecidos os pontos críticos,
que geravam faíscas para cada pinça de soldagem. Para cada ponto de soldagem, foi identificado:
¢ A espessura da chapa;
¢ O número de programa com o qual se estava soldando;
¢ A espessura equivalente;
¢ A presença de faíscas: o critério utilizado foi aquele de uma amostra de 10 pedaços para cada
ponto para constatar a cronicidade do fenômeno. Considerou-se ponto crítico a presença de
faíscas em 50% das observações;
¢ O componente soldado.

109
Autonomous Maintenance

Figura 4.1.16 Atividade e metodologia aplicada - Análises 4M

Decidiu-se, portanto, definir a situação de partida dos programas de soldagem em uso, do ponto
de vista técnico. Para todos os programas de soldagem em uso, identificados na atividade anterior,
foram formalizados os parâmetros técnicos organizados na gaveta de soldagem (dispositivo em que
se memorizam os diferentes parâmetros de soldagem que são enviados às pinças de soldagem).

Figura 4.1.17 Levantamento e formalização dos programas de soldagem em uso

Construiu-se a curva paramétrica de pressão de pinça.


Sucessivamente, partindo dos programas identificados e com o suporte do técnico em robótica
equipado do dinamômetro eletrônico, foi dado um impulso às pinças para verificar a força de
fechamento. Tal atividade foi repetida 3-4 vezes por programa, variando o parâmetro para construir
a curva paramétrica.
Foram, portanto, definidos a curva paramétrica e os novos parâmetros de pinças. Verificou-se
finalmente a coerência dos programas de soldagem memorizados e em uso com os parâmetros
indicativos pelo manual. Para cada espessura equivalente, foi efetuado um estudo aprofundado
mediante Manual Fiat, Tabelas automáticas de soldagem realizadas pelas tecnologias, confrontando
os dados dos manuais e os resultados das tabelas.
110
Autonomous Maintenance
Melhores Práticas

Como resultado, foram corrigidos os parâmetros existentes e definiram-se alguns novos parâmetros
de soldagem para cada ponto, de acordo com especificações.

Figura 4.1.18 Análise manual da soldagem por espessura com indicação dos parâmetros de referência

Foram, portanto, organizados novos parâmetros de soldagem por pinça e se pôde verificar a boa
qualidade do ponto de solda com o novo programa de soldagem organizado para todo o ciclo de
vida do eletrodo (prova tida de pontos) com resultados positivos de 100%.
Os resultados do trabalho desenvolvido foram bem positivos, tanto do ponto de vista quantitativo
(redução dos resíduos de solda, redução dos tempos de limpeza da área, redução das paradas de
implantação) quanto do ponto de vista qualitativo (ambiente de trabalho mais limpo, qualidade dos
pontos). Além disso, se deve enfatizar como importante resultado a satisfação e a motivação de
todas as pessoas envolvidas.

Figura 4.1.19 Resultados

“As atividades realizadas permitiram obter resultados também maiores daqueles esperados; todavia, o
trabalho a ser efetuado ainda é muito imponente considerando a quantidade de pontos de solda que pegam
fogo, em toda a Unidade da Montagem. Em vista da divulgação da metodologia, estão tentando realizar um
Manual Operativo para Condutores e Técnicos de manutenção nos parâmetros de soldagem e programação
das pinças, na qual serão formalizadas para cada parâmetro de programação as tabelas com os valores
de referência e as principais advertências. Neste modo, o trabalho efetuado tornará patrimônio geral da
Montagem de Termini Imerese e o tempo de divulgação será mais breve. Além disso, para aqueles pontos
que continuam críticos, será efetuada uma análise ulterior para extinguir os fenômenos de chuviscos. (12)”.

(12)
Responsável pelo Projeto de redução dos resíduos de soldagem, Unidade Operativa Montagem, estabelecimento
de Termini Imerese, junho de 2007.

111
Autonomous Maintenance

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE AUTONOMOUS MAINTENANCE


0. Não há atividades para envolver os operadores na manutenção cotidiana e no
melhoramento.
1. Foram escolhidas as máquinas modelo entre os maquinários AA com as maiores perdas
por avarias devido à falta de condições de base e foram implementados corretamente
os Steps 1-3 para corrigir os padrões. Introduzida a gestão visual (ex. Segurança,
instrumentos, manuais, níveis de óleo, aparelhos de controle, etc.). A programação do
CIL (Limpeza, Inspeção, Lubrificação) é mostrada de maneira visual na máquina e é res-
peitada. São feitas auditorias regulares nos steps, cujo êxito é visualizado e atualizado.
2. Se economicamente justificado, Step 4 para máquinas modelo. Foram completados os
Step 1 – Step 3 em 50% das máquinas classe AA/A. Os KPIs são medidos regularmente
pelos operadores. Existe um local dedicado ao treinamento. A análise custos / benefícios
demonstra os benefícios da AM.
3. Se economicamente justificado, Step 5 para máquinas modelo. Step 1 – Step 3 (4) em
todas as máquinas de classe AA/A. Step 1 – Step 3 nas máquinas de classe A.
4. Se economicamente justificado, Step 6 para máquinas modelo. Step 5 para as máquinas
de classe AA/A. Step 1 – Step 3 (4) em todas as máquinas de classe AA + A.
5. Se economicamente justificado, Step 7 para máquinas modelo. Step 6 para as máquinas
de classe AA. Step 1 – Step 3 (4 - 5) em todas as máquinas de classe AA+A. A autonomia
começa a existir e se difunde das máquinas modelo para as máquinas de classe A e
gradualmente para as de classe B com justificativa econômica.

112
Autonomous Maintenance
Workplace Organization

4.2 Organização do Posto de Trabalho


Existem dois tipos de atividades autônomas: uma focalizada nas estruturas, ou seja, nas áreas
intensivas de máquinas, a outra no trabalho, ou seja, nas áreas intensivas das atividades manuais.
As atividades inerentes às estruturas têm como pilar a Manutenção Autônoma (Autonomous
Maintenance) e aquelas relativas ao trabalho têm como pilar a Organização do Posto de Trabalho
(Workplace Organization).

4.2.1 O que é
O pilar do Workplace Organization é constituído por um conjunto de critérios técnicos, métodos e
instrumentos que juntos criam um local de trabalho ideal para atingir melhor qualidade, máxima
segurança e máximo valor. Isto significa realizar ações de reciclagem e melhoramento contínuo com
o objetivo de garantir a ergonomia e a segurança do local de trabalho, de assegurar a qualidade do
produto mediante um processo robusto e de melhorar a produtividade do trabalho. A reciclagem e a
manutenção das condições de ordem e limpeza no local de trabalho, o cuidado com o treinamento
dos funcionários, o melhoramento das condições ergonômicas, o posicionamento dos materiais de
forma adequada e a definição das condições de armazenamento de modo a garantir o princípio da
mínima movimentação dos materiais: são estes os principais critérios pilar técnico de W.O.
Nas áreas de trabalho é realmente necessário criar um modelo que permita a uniformização dos
comportamentos dos funcionários garantindo a repetição do processo. Justamente por causa da
multiplicidade dos processos e das condições que ocupam, que existem aqueles que se prendem
sobre o seu posto e funções de trabalho, o time do pilar Workplace Organization prevê a presença
e a integração de diversas funções e competências. Além do responsável da Unidade Operativa
(Montagem) que geralmente fica com o papel de líder, existem também os responsáveis pela
Produção, pela Engenharia, pela Logística, os que cuidam da Ergonomia e da Segurança da
Unidade Operativa e ainda o responsável pela Qualidade.

Figura 4.2.1 Atividades do pilar Workplace Organization: eliminação de movimentos não ergonômicos e inúteis
Estabelecimento de Tofas, auditoria Junho 2007.

113
Pilares Técnicos

4.2.2 Objetivos
O objetivo deste pilar é criar um padrão de local de trabalho que garanta a segurança dos locais e o
bem estar das pessoas, a qualidade das funções executadas e a máxima produtividade do trabalho.
Isto é atingido através do envolvimento dos operários como um time e individualmente. O pilar prevê
a transferência para os funcionários das competências e capacidades susceptíveis a realizar o
melhoramento contínuo do micro-processo de trabalho e dos resultados de trabalho pelos quais são
responsáveis através da aplicação de métodos e das técnicas mais apropriadas para otimizar:
¢ a movimentação dos materiais;
¢ a ergonomia e a segurança do local de trabalho (eliminação de MURI);
¢ a qualidade do produto através de operações, ciclos de trabalho e seqüências robustas à prova
de erros;
¢ a agilidade e a produtividade do processo através da eliminação das atividades que causem
desperdício ou que não agreguem valor (MUDA) e das atividades irregulares (MURA).

Os resultados atingidos pelas atividades desenvolvidas através do pilar Workplace Organization


constituem numa significativa redução dos principais tipos de perdas ligadas à falta de qualidade do
produto e à reduzida produtividade do processo, em um melhoramento consistente da ergonomia e
uma redução substancial da movimentação de materiais.

Figura 4.2.2 As sete principais perdas que atrasam o processo de qualidade e produtividade do produto.
Avaria Ferramentas Micro-paradas Refugo e retrabalho

Excesso de Produtos semiacabados e


Redução da Velocidade Menor redimento no Starup acabados

A obtenção destes objetivos é medido através do KPI do estabelecimento:


¢ para segurança - índice de freqüência de infortúnios;
¢ para a qualidade – os indicadores da qualidade (Delibere di tratto, ICP, TOC, Custos em garantia,
etc.)(13);
¢ para a produção – perdas e desperdícios, eficiência linear, automóveis/dia, custos da hora;
¢ para o nível do serviço – percentual de P.O. realizado, SSAR, STAR;
¢ para a redução do estoque e do WIP (Work in Process) - numero de atividades entre o projeto e
pintura, numero de atividades entre pintura e montagem, automóveis nos depósitos de produção.

(13)
Cfr. Os indicadores de qualidade do estabelecimento no capítulo Quality Control deste Manual.

114
Autonomous
Workplace Maintenance
Organization

4.2.3 As Ferramentas
O pilar Workplace Organization utiliza ferramentas específicas e úteis para analisar as críticas que
surgem no local de trabalho e que são determinadas principalmente pelo modo em que se trabalha,
e para fornecer indicações e regras para a solução das mesmas.
As técnicas e instrumentos utilizados vão dos simples 5S, 5 Whys, Poka Yoke, aos mais complexos
que consistem na análise ergonômica dos locais de trabalho e no estudo dos movimentos sem valor
agregado (inúteis / dispensáveis).

Análise e eliminação de MURI, MURA, MUDA

Esta análise tem seu foco nas tarefas de trabalho e deve identificar individualmente todos aqueles
movimentos que possam gerar impactos negativos sobre a qualidade, sobre os custos (pois estes
geram desperdícios) e sobre a segurança e bem estar das pessoas, sejam porque estão errados,
inúteis, cansativos ou perigosos.
Por MURI se entende o conjunto de tarefas difíceis ou não naturais que geram fadiga, e que possam
causar riscos para os trabalhadores reduzindo a produtividade do trabalho. Devem ser analisados e
resolvidos aplicando a ergonomia.
Por MURA se entendem os movimentos irregulares que podem gerar impactos negativos sobre a
qualidade. Estes podem ser reconhecidos através de uma observação prolongada e são solucionados
com a introdução de atividades padrão.
Por MUDA se entendem as tarefas sem valor agregado que geram desperdício e devem ser
identificadas e eliminadas através de observação.

MURI
Uma tarefa difícil ou não natural é uma tarefa que causa fadiga:
¢ Cansaço muscular no caso de tarefas que necessitam de força;
¢ Cansaço causado por uma posição incorreta ou não natural;
¢ Cansaço mental no caso de tarefas que necessitam de atenção;
¢ Cansaço emotivo no caso de tarefas não agradáveis.
Para eliminar MURI é necessário executar primeiramente a análise ergonômica dos postos de
trabalho, classificando os movimentos efetuados pelos trabalhadores com base numa tabela padrão
codificada internacionalmente, para depois definir as corretas intervenções reparadoras a serem
aplicadas no ciclo de produção e na organização dos postos de trabalho.
Deve ser efetuado um controle duplo primeiramente aplicando um check list de filtro e sucessivamente
pela colocação dos resultados críticos, com a utilização de outro check list (OCRA) que classifica as
colocações por nível: verde (nenhuma intervenção a efetuar), amarelo ou alaranjado (necessidade
de atenção) e vermelho (necessidade de aplicar medidas corretivas).

115
Pilares Técnicos

Figura 4.2.3 Classificação por nível dos movimentos

Figura 4.2.4 Eliminação de MURI

Adaptar a hlatura das pedanas em função da postura do operario posicionado

De uma operação interna no veículo a uma externa

116
Autonomous Maintenance
Workplace Organization

MURA
O termo japonês MURA descreve as operações irregulares, ou seja, aquelas tarefas de um ciclo ao
outro, de um operador ao outro, não são executadas com a mesma regularidade pelos operadores
e podem resultar em um retrabalho repetitivo no mesmo ciclo de trabalho.

Figura 4.2.5 Análise da variação do tempo ciclo de cada operador/operação

A análise neste caso tem a finalidade de identificar individualmente os fatores que impedem a
execução regular das tarefas de modo a interferir para modificar seu padrão de trabalho. A figura
acima é explicativa do problema.
Uma das principais causas de MURA está ligada à colocação incorreta dos materiais e utensílios.
Critérios eficazes que devem ser levados em consideração para evitar as operações irregulares são
os seguintes:
¢ a altura das mesas de trabalho devem ser a mesma;
¢ a peça a se trabalhar deve ser simples de pegar, de repor e de trocar;
¢ o movimento tridimensional da peça a se trabalhar deve ser simplificado quebrando-se em dois
movimentos ou melhor ainda em um movimento mono dimensional;
¢ a distância de transferência da peça deve ser a menor possível e a movimentação da mesma
deve ser linear.

MUDA
Desperdício é a quantidade de materiais utilizados em excesso para fabricar um produto comparado
à quantidade real necessária causando assim um constante valor de saída (como por exemplo, a
produção diária de uma linha de montagem). É possível identificar sete tipos de desperdícios:
1. Desperdício por superprodução:
é necessário padronizar o valor do estoque e se organizar para tê-lo sob controle de modo a não
produzir a mais do que o solicitado pelo cliente.
Este desperdício é eliminado reduzindo o tempo de setup, nivelando a qualidade, sincronizando
o processo, melhorando o layout e a visibilidade. Produz-se somente o que é necessário no
momento.
2. Desperdício por tempo de espera:
é eliminado através da sincronização do fluxo de produção e balanceamento das cargas de
trabalho dos operários e máquinas.
3. Desperdício relativo ao transporte:
sugere-se redefinir o layout, a localização dos materiais que necessitam de transporte e o princípio
da mínima movimentação possível dos materiais.

117
Pilares Técnicos

4. Desperdício relativo ao próprio trabalho:


Por que devem ser fabricadas certas peças ou produtos?
Por que se deve adotar determinado método de trabalho? Estas perguntas são propostas
para entender qual ciclo de fabricação é mais apropriado ou se é viável adotar uma alternativa
melhor.
5. Desperdício devido ao estoque:
reduz-se encurtando o tempo de setup e o lead time, sincronizando o fluxo, melhorando as
habilidades e nivelamento linear.

Figura 4.2.6 Diversos tipos de MUDA


Superprodução

Produtos
defeituosos Tempo

MUDA
Movimentos Transporte

Perda
estoque de processo

6. Desperdício por movimentos:


é o desperdício gerado cada vez que se executam movimentos sem valor agregado, ou seja,
aqueles movimentos que são necessários por pegar material ou utensílios dispostos de maneira
imprópria, longe ou em alturas diversas com relação à praticidade do trabalho.
7. Desperdício devido a produtos defeituosos:
deve-se melhorar o processo produtivo com o objetivo de prevenir defeitos e eliminar a inspeção
e o controle.
Nenhuma fase do processo deve aceitar produtos defeituosos nem produzir peças com defeitos.
O processo produtivo deve ser à prova de erros. Produtos de qualidade advêm automaticamente
de um processo de qualidade.

Com base no conceito de valor agregado é possível efetuar a seguinte subdivisão sobre as
atividades executadas na ordem: atividades de valor agregado (VAA), que interferem sobre a peça
modificando como previsto o ciclo de produção; atividade parcial do valor agregado (SVAA), como
por exemplo, reter e reposicionar a peça; atividade sem valor agregado (NVAA), aquelas como
caminhar, transportar, esperar, selecionar, retrabalhar e controlar.
Analisar as atividades sem valor agregado significa:
¢ Observar / registrar os movimentos;
¢ analisar os movimentos;
¢ identificar individualmente as operações por valor agregado;
¢ Identificar as operações sem valor agregado.
Para eliminá-las deve-se então:
¢ Definir os objetivos, identificá-los e aplicar os controles de medição;
¢ Verificar a sustentabilidade dos resultados;
¢ Redefinir os padrões das operações / tarefas e do ciclo de trabalho.

118
Autonomous Maintenance
Workplace Organization

Figura 4.2.7 Natureza das atividades do tempo de trabalho

Refeição, descanço e reuniões


NVAA - Atividade não valor Procurar, registrar dados, encher, regular, falar, re-
VALOR NÃO AGREGADO

agregado mover, controlar, pegar/colocar (para o transporte)

Esperar Interno no ciclo de trabalho

Caminhar para alcançar uma posição


Caminhar
Caminhar deslocando o material

Ferramentas, avarias, micro-paradas, refugo, troca


Perda máquina (O.E.E)
de material, espera (por problemas de gestão)

SVAA - Atividade com semi-valor Movimentações manuais, aguentar, preparar, car-


agregado regar, descarregar, posicionar

VAA - Atividade de valor Montar, unir, cortar, soldar, raspar


agregado

O percurso para eliminar as atividades sem valor agregado/ inúteis pode ser esquematizado em
cinco steps, dos quais o primeiro prevê a exclusão de tarefas mais fáceis, o segundo: melhorar
as operações, o terceiro: eliminar as tarefas sem valor agregado/inúteis, o quarto: reorganizar o
processo e quinto: introduzir a automação. O princípio de aplicação desta metodologia é de não
automatizar o trabalho sem antes tê-lo estudado e reestruturado-o atentamente.

Figura 4.2.8 O percurso para eliminar a atividade sem valor agregado

5º step
Promoção do LCA
• Promoção da
automação
4º step
Reorganização do
3º step trabalho
• Integração por
Melhoramento dos processo
2º step movimentos
• Eliminação das
Melhoramento das atividades sem valor
operações agregado
• Melhoramento das
1º step operações irregulares

Restaurar as
operações mais fáceis
de executar
• Melhoramento das

119
Pilares Técnicos

Golden Zone (Área dourada)

É denominada Golden Zone (Área Dourada) a área ideal de trabalho do funcionário interno que
garante a redução das atividades sem valor agregado e das operações difíceis ou não naturais.

Figura 4.2.9 Golden Zone

Máquina
Traduzir
60º
B AA
AA

A
A

Pessoa
B
400

C
700 C

D
D

Spaghetti chart
Spaghetti chart é um método de representação gráfica das trocas efetuadas pelos funcionários
no curso da própria execução do trabalho e consiste em desenvolver uma análise profunda para
otimizar as movimentações dos materiais e a recolocação de pessoas (eliminar MUDA).
Para realizar um spaghetti chart se reproduz o layout da linha montagem sobre uma folha de papel
evidenciando os percursos que o trabalhador efetua durante o ciclo de trabalho.

Figura 4.2.10 Gráfico de Spaghetti antes/depois da otimização da UTE 3, linha 1 Montagem – Estabelecimento de
Mirafiori, auditoria fevereiro 2007

120
Autonomous Maintenance
Workplace Organization

Figura 4.2.11 Saving derivados da eliminação do NVAA – Estabelecimento de Mirafiori, auditoria fevereiro 2007

Se segue assim o estudo das otimizações possíveis de modo a minimizar os movimentos dos
trabalhadores e a movimentação do material, como por exemplo, reduzir o espaço entre os pontos
de estocagem do material e aquele de montagem da peça. A estratégia é montada por partes, com
as pessoas do time de trabalho depois de terem sido filmadas efetuando o trabalho.

The way to teach people


The way to teach people é um instrumento para entender se existem problemas durante a execução
e desenvolvimento do ciclo de trabalho. Consiste na análise das fases do trabalho através de um
questionário composto por quatro questões abertas:
1. Como você desenvolve o seu trabalho?
2. Como você sabe se o seu trabalho está sendo desenvolvido corretamente?
3. Como você sabe se o resultado está livre de defeitos?
4. O que você faz quando lhe é apresentado um problema?

121
Pilares Técnicos

Figura 4.2.12 Resultados somados do questionário “The Way to Teach People”, estabelecimento de Pomigliano,
auditoria julho 2007

Deste modo é possível obter informações úteis para esclarecer condições que não são claras e, que
possam gerar erros, situações críticas do ponto de vista ergonômico ou problemas organizacionais
latentes sobre os quais é necessária intervenção rapidamente. É importante submeter às pessoas
ao questionário pelo menos duas vezes: a primeira para identificar os problemas presentes na linha
de produção, a segunda para verificar se as intervenções corretivas efetuadas foram coerentes com
os problemas indicados pelos trabalhadores.

4.2.4 O processo de implantação

Figura 4.2.13 Os 7 passos de Workplace Organization

Traduzir
STEP 7

STEP 6
Autogerenciamento
do sistema de
manutenção
STEP 5 Formação do
autônoma
sistema de
mautenção
autônoma
STEP 4 Inspeção autônoma
e melhoramento do
padrão
STEP 3 Inspeção geral
aplicação do padrão

Realização dos
STEP 2 padrões iniciais

STEP 1 Identificação das


fontes de sujeira
e adoção de
contramedidas
Limpeza Inicial

122
Autonomous Maintenance
Workplace Organization

A lógica do processo de implantação do pilar técnico Workplace Organization prevê que:


¢ Primeiro de tudo, restabelecer as condições básicas dos locais, no que se refere à ordem e
limpeza do local de trabalho (step 1, step 2 e step 3);
¢ Depois definir as condições de utilização dos locais e métodos de trabalho a serem aplicados
(step 4)
¢ Então padronizar as modalidades de fornecimento, a colocação do material na linha da montagem,
os movimentos dos operários, os procedimentos e seqüências do trabalho com o fim de eliminar a
variação da qualidade e de melhorar os ciclos do trabalho (step 5, step 6 e step 7).

Os três primeiros steps têm o objetivo de gerar uma mudança na organização dos postos de trabalho,
passando da condição de desordem, degradação, sujeira, potencial de perigo, fadiga devido à
postura incorreta ou a movimentos inúteis, para condições de limpeza, segurança, eficiência dos
ciclos de trabalho e melhoramento da qualidade do produto. A aplicação dos steps de 1 a 3 é a
chave para determinar as condições de base da organização do local de trabalho.
Em um estabelecimento World Class os materiais e utensílios são ordenados sistematicamente e as
áreas de trabalho perfeitamente limpas.

Figura 4.2.14 Lógica operativa válida para os steps 1-2-3

O quarto step objetiva a geração de uma mudança nas pessoas. Na verdade o controle feito
diretamente pelos funcionários permite a compreensão e a garantia de responsabilidades como do
que e como controlar. Os operários gradualmente assumem a capacidade de realizar com autonomia
as atividades de manutenção básicas do local de trabalho e de melhoramento qualitativo resolvendo
os principais problemas de sua competência que surgem.
Os steps seguintes, do quinto ao sétimo, têm o objetivo de determinar uma mudança duradoura
na gestão da atividade dos trabalhadores através da implantação do regime do novo sistema
organizacional no local de trabalho.

123
Pilares Técnicos

4.2.5 Os steps
4.2.5.1 Step 0 Atividades preliminares de preparação
O step 0 consiste na realização de atividades preliminares necessárias para a correta definição e
implementação da organização do local de trabalho.

Atividade
¢ Análise da Matriz C do Cost Deployment e identificar as perdas que tenham origem da revalorização/
atividades sem valor agregado.
¢ Análise da Matriz QA para identificar os principais problemas da qualidade.
¢ Classificação das UTE / setores de UTE em relação à valorização econômica destas para as
empresas para retrabalho, por defeitos da qualidade ou escassa produtividade.
¢ Emprego do instrumento ICE ( Impacto, Custo e Facilidade).
¢ Definição dos objetivos dos projetos de Workplace Organization (ex. 15% de redução dos atos de
existência dos não valores agregados, redução de 20% das perdas por retrabalho, e zero postos
de trabalho críticos, após a aplicação do check list OCRA, no período de 06 meses)(14).
¢ Identificação de áreas modelos (área ou setores de UTE).
¢ Formação do grupo de trabalho.
¢ Mapeamento das características das pessoas do grupo de trabalho.
¢ Planejamento dos projetos de organização do local de trabalho.
¢ Formação dos times de UTE, da área modelo.
¢ Disponibilização de materiais necessários para a realização das atividades (o necessário para
a limpeza, espaços para a gestão à vista, o modelo para recolhimento dos dados, etiquetas e
formulários para a listagem das anormalidades encontradas).
¢ Auditoria do step 0.
Figura 4.2.15 Classificação da UTE - Unidade Operativa Montagem

Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007(15)


(14) Alvo AM do estabelecimento de Termos Imerese de Dezembro de 2007.
(15) As tipologias de perdas levadas em consideração, selecionadas da Matriz C do Custo de Implantação são: controle
e teste, NVAA e retrabalho. O valor de ICE maior do que 70 indica classe AA, o valor entre 60 e 70 indica a classe
A, o valor entre 60 e 40 indica a classe B e o valor menor do que 40 indica a Classe C.

124
Autonomous
Workplace Maintenance
Organization

Input

¢ Matriz C do Cost Deployment.


¢ QA Matrix.

Output

¢ Mapa das habilidades de WO para os times envolvidos.


¢ Setores/UTE selecionados como áreas modelos.
¢ Planejamento das atividades previstas para cada um dos quatro primeiros steps (do 0 ao 3) nas
áreas modelo se estendendo para o resto do estabelecimento.
¢ Atividade formativa realizada pelo time de UTE.

Atores

Os times do projeto são constituídos pelos funcionários da área modelo e pelo responsável do time
WO (Pilar de liderança do estabelecimento).

Ferramentas

¢ Classificação dos setores/UTE.


¢ Matriz ICE.
¢ Um ponto da lição para o desenvolvimento das habilidades dos participantes do time.
¢ Radar Chart para o mapeamento das habilidades.
¢ Matriz C do Cost Deployment.

KPI

¢ Know how criado pelos participantes do time de UTE e mensurado com os testes de entrada/
saída.
¢ Número de operários envolvidos na área modelo.

Figura 4.2.16 Plano de extensão de atividade de WO - Unidade Operativa Montagem


Estabelecimento de Mirafiori, auditoria dezembro 2006

125
Pilares Técnicos

4.2.5.2 Step 1 Limpeza Inicial


A limpeza inicial consiste na eliminação de todos aqueles materiais não necessários na execução
do ciclo de produção e na remoção da poeira e da sujeira da área de trabalho, de tal maneira que
limpe profundamente todos os locais da linha de produção. A atividade se completa quando há a
uniformização das prateleiras e dos instrumentos definindo o lugar de cada utensílio e de todos os
materiais auxiliares, depois de identificados de modo claro e único. O resultado do step 1 é uma
linha ordenada e limpa, na qual os funcionários se movem com facilidade e segurança. Enquanto se
remove a sujeira, se efetua também um controle que permite identificar problemas e anomalias que
são identificados se colocando nos locais como fonte de contaminação ou de problemas de recibos
(AM/WO Tag).

Atividade

¢ Formar os times de UTE com base nos 5S.


¢ Remover a poeira e sujeira de toda área do local de trabalho.
¢ Remover os objetos inúteis e criar ordem e limpeza.
¢ Expor através da fixação de cartazes todas as irregularidades e anomalias, fontes de sujeira,
lugares inacessíveis onde se acumula sujeira e fontes de dejetos (Mura, Muri, Muda).
¢ Reunir o elenco das anomalias e das atividades.

Figura 4.2.17 Condição da linha antes e depois da implementação do 1º step WO. Exemplo

Output

¢ Elenco das anormalidades identificadas, com um responsável por promover ações de melhoramento
de cada uma delas.
¢ Quantificação do custo/benefício das atividades deste step.

126
Autonomous
Workplace Maintenance
Organization

Atores

Esta atividade envolve todos os funcionários da área modelo e deve ser orientada pelo líder da
Unidade Operativa. No lançamento das atividades de Workplace Organization e durante as primeiras
atividades é bom que os diretores do estabelecimento participem ativamente para que se crie um
envolvimento maior e estimule a adesão dos trabalhadores da linha de produção.

Figura 4.2.18 Cartões resolvidos x cartões emitidos de WO – Unidade Operativa Montagem – Estabelecimento de
Termini Imerese, auditoria junho 2007

Ferramentas

¢ 5S
¢ AM/WO tag, é um pequeno cartaz que contêm os pontos críticos identificados que deve ser
afixado sobre o local de trabalho (materiais, prateleiras, containers, etc.) e serve para mostrar os
problemas, além de ser um espaço aberto para sugestões de mudanças de melhoramento.

KPI

¢ Número dos operários formados sobre os 5 S.


¢ Número dos avisos emitidos por semana.
¢ Comparação dos avisos emitidos por semana.
¢ Quantidade de materiais inúteis que foram removidos da linha de produção.
¢ Número e qualidade das OPL (One Point Lesson, em português, Lição de um ponto) emitidas.
¢ Redução do tempo de limpeza.

Figura 4.2.19 Redução do custo de limpeza UO Montagem - Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

127
Pilares Técnicos

4.2.5.3 Step 2 Reorganização do Processo


Nesta fase do processo de implantação, depois da área de trabalho ter sido reorganizada, a
atenção se volta para o processo com os seguintes objetivos:
¢ Melhorar as condições de trabalho principalmente no que se refere aos aspectos ergonômicos;
¢ Aumentar a produtividade;
¢ Melhorar a qualidade introduzindo dispositivos Poka Yoke, para prevenir a reincidência de erros
e controlar a qualidade dos autônomos, para evitar a transferência de responsabilidade pelos
defeitos durante o processo.

Atividade

¢ Análise e eliminação de MURA.


¢ Análise das tarefas difíceis ou anormais (MURI).
¢ É necessário eliminar com soluções apropriadas todos os movimentos que possam produzir
fadiga (como por exemplo, eliminar tarefas a serem executadas em posições curvadas ou com
movimentos irregulares) enquanto se realizam atividades de suporte para uma posição cômoda,
racional e de forma sistematizada da distribuição dos materiais de trabalho para facilitar os
movimentos.
¢ Análise das atividades sem valor agregado MUDA (procurar, caminhar, atender...) e reduzi-las
sistematicamente.
¢ Otimizar a disposição dos materiais de trabalho (dispor previamente de soluções fixas e racionais
para a sistematização e o fácil manuseio dos acessórios, utensílios dentre outros instrumentos
de trabalho e dos materiais).
¢ Colocar etiquetas/sinalizações para que os materiais sejam encontrados (colocar etiquetas nas
cadeiras ou suportes para facilitar que sejam encontrados).
¢ Verificar os métodos de retorno dos materiais usados e do armazenamento dos mesmos. Verificar
o método de reabastecimento nos pontos de armazenagem da linha de produção (aliviar e garantir
a racionalidade de reabastecimentos das miudezas limitando a dimensão e efetivas necessidades
de volume).
¢ Padronizar o uso dos displays, placas, etiquetas e outras sinalizações.

Figura 4.2.20 Eliminação de atividade de valores não agregados - UTE 1 - Estabelecimento de Termini Imerese,
auditoria junho 2007

128
Autonomous Maintenance
Workplace Organization

Figura 4.2.21 Eliminação de atividades de valor não agregado. Manter no local do veículo o código de barra UTE 1
– Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

Output

¢ Postos ergonômicos de trabalho (eliminação de MURI).


¢ Eliminação de atividades sem valor agregado / inúteis (eliminação de MUDA).
¢ Medidas que garantam que as ações sejam repetidas (MURA).
¢ Soluções fixas e racionais para a sistematização e fácil manuseio dos materiais.
¢ Soluções simples para a realização de medidas à prova de erros (Poka Yoke).

Ferramentas

¢ O modo como as pessoas lidam com as perdas.


¢ Análise de: MURA, MURI, MUDA (utilização do check list OCRA, análise dos movimentos dos
operários, spaghetti chart).
¢ Área dourada ergonômica.
¢ One Point Lessons.
¢ Técnicas e instrumentos de Focused Improvement.

Figura 4.2.22 Eliminação de MURA atividade não ergonômica. Introdução de gravitacional modular – Estabelecimento
de Termini Imerese, auditoria junho 2007

KPI
¢ Quantificação dos custos benefícios do step.
¢ Minutos eliminados das atividades MURA.
¢ Número de postos de trabalho melhorados com as soluções ergonômicas.
¢ Espaço liberado.
¢ Controle do retrabalho causado por problemas de qualidade.
¢ Número de propostas de melhoramento.

129
Pilares Técnicos

4.2.5.4 Step 3 Realização da padronização inicial


Definir os padrões iniciais para manter o processo em condição de atingir os steps 1 e 2 é o objetivo
do step 3. Prever a completa padronização não só das tarefas que tem valor agregado ao produto
mas, também de todas as atividades auxiliares ajudam na obtenção de uma correta gestão do
local de trabalho, materiais e utensílios. O resultado final é relação entre as condições de trabalho
previstas no pequeno cartaz de tarefas e aquelas efetivamente realizadas no local. Inclusive as
atividades de limpeza e manutenção são padronizadas com rotinas de limpeza. Neste step são
também padronizadas soluções de gestão e controle visíveis.

Atividade

¢ Criar padrões iniciais de limpeza e controle.


¢ Melhorar a eficácia do controle criando instrumentos de gestão à vista do mesmo.
¢ Criar padrões para as atividades e ciclos de trabalho.
¢ Colocar em ações medidas de prevenção contra a má montagem das peças.
¢ Criar padrões de reabastecimento de quantidades específicas de materiais nos locais.
¢ Fazer de modo com que os operários sigam por si só as regras impostas.

Figura 4.2.23 Ciclo de limpeza - UO Montagem - Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

Output

¢ Rotinas de limpeza.
¢ Gestão visível dos processos e das atividades que atrapalham o local de trabalho.
¢ Ciclos e tarefas padronizados.
¢ Soluções à prova de erro.

130
Autonomous
Workplace Maintenance
Organization

KPI

¢ Custo benefício da padronização e do plano de manutenção.


¢ Custo/benefício de cada step.
¢ Impacto sobre os indicadores de qualidade.
¢ Horas dedicadas à limpeza.
¢ Número de soluções implementadas para a gestão.

Figura 4.2.24 Gestão a vista da seqüência chamada de material - UO Montagem


Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

4.2.5.5 Step 4 Formação sobre o produto e controle geral


Esta fase tem como objetivos: o conhecimento da estrutura e das funções do produto para assegurar
a qualidade do trabalho, e a condução de uma inspeção geral nos utensílios e instrumentos de
medição para assegurar a qualidade dos resultados.
Este step tem a finalidade de juntar o conhecimento do funcionário em questão aos controles de
qualidade do próprio processo, como por exemplo, é o que ocorre no momento em que se apresenta
um problema que poderia influenciar na qualidade do produto. É o caso de um carro que para
assegurar que esteja funcionando corretamente, é necessário um indicador de pressão na zona
verde no quadrante do mesmo. Se o indicador ficar na zona vermelha significa que haverá impactos
negativos na qualidade do produto que poderão não necessariamente, se manifestar imediatamente,
mas sim nas fases seguintes. Neste caso, é importante que a equipe de produção se organize
para aplicar as correções necessárias que demonstrem que a pressão aumentará (por exemplo,
colorindo uma faixa de alaranjado, a qual mostrará a evolução do caso).

Atividade

¢ Identificar os principais problemas de qualidade presentes no processo de gestão e melhorar os


conhecimentos sobre a qualidade, resolvendo os problemas levantados.
¢ Dispor de melhores instrumentos, utensílios, soluções à prova de erros para assegurar a qualidade
dos resultados.
¢ Dispor de utensílios e instrumentos de fácil e segura utilização para assim poder realizar um
trabalho seguro e durável.
¢ Formação das suposições do produto destinadas à resolução dos problemas de qualidade.

131
Pilares Técnicos

KPI

¢ Horas de formação.
¢ Número e qualidade das OPL (One Point Lesson, em português, Lição de um ponto) emitidas.
¢ Relação custo/benefício da formação.

Figura 4.2.25 Área de treinamento na UO Montagem. Treinamento pela realização de uma operação crítica pela
qualidade - UO Montagem - Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

4.2.5.6 Step 5 Fornecimento Just In Time e balanceamento da linha


A demanda dos clientes sempre diversificada e a crescente procura de tempo de entrega
reduzido fazem com que seja de vital importância a desvinculação dos processos de formação
convencional da produção em grande escala em uma organização mais ágil e flexível.
Além do mais, a possibilidade de realizar diversos tipos de produto, como por exemplo diversos
modelos de automóveis em uma linha de montagem, requer a reprojeção da disposição de materiais
ao longo da linha de produção. Por outro lado, sempre tendo como referência a linha de montagem
de um automóvel, a produção de modelos diferentes requer um atento balanceamento dos cargos
de trabalho para cada situação da linha.
O objetivo das atividades previstas no step 5 baseia-se nestas considerações e consiste na realização
da modalidade de reabastecimento JIT e na pesquisa da forma mais eficaz do balanceamento da
linha de montagem.

Atividade

¢ Realizar o melhor esquema das tarefas do trabalho.


¢ Introduzir fontes de utensílios onde possível.
¢ Dispor de cada componente sobre certa altura e em direção certa.
¢ Otimizar a altura dos componentes.
¢ Rever os componentes em questão para obter um controle eficaz do estoque.
¢ Rever a disposição dos materiais e os movimentos das pessoas no interior e nos arredores da
linha de montagem para encontrar uma combinação otimista.

132
Autonomous
Workplace Maintenance
Organization

4.2.5.7 Step 6 Padronização

Atividade

Rever e melhorar os padrões iniciais para torná-los mais simples de serem seguidos:
¢ Prevenir os defeitos de qualidade;
¢ Minimizar o máximo possível de tarefas irregulares;
¢ Instituir atividades diferentes para minimizar a fadiga causada pelos movimentos repetitivos;
¢ Comparar os padrões iniciais com os procedimentos de trabalho fornecidos para definir as rotinas
de trabalho padrão dos operários.

4.2.5.8 Step 7 Efetuar as seqüências de trabalho padrão


Atividade

¢ Implementar seqüências de trabalho padrão para reduzir a variação na qualidade:


¢ Instalar sistemas de trabalho padrão;
¢ Obter um processo flexível para combater a variação da qualidade da produção encomendada;
¢ Desenvolver as qualidades dos trabalhadores para satisfazer a necessidade de produção rápida
dos novos produtos.

133
Workplace Organization
Melhores Práticas

4.2.6 Melhores Práticas

– Melhoramento do layout e reabastecimento Just In Time no estabelecimento de Tofas Auditoria


Junho de 2007
No estabelecimento de Tofas a aplicação do pilar técnico Workplace Organization partiu da análise do
Custo de Implantação e do cálculo das perdas na área de montagem do Doblò. Internamente da linha
de montagem a UTE 692 foi identificada com as maiores perdas por atividades sem valor agregado.

Figura 4.2.26 Estratificação das perdas da UTE 692 na linha de montagem do Doblô - Estabelecimento Tofas, auditoria
junho 2007

Figuraprimeiros
Nos 4.2.26 três passos do WPO foram efetuadas uma série de atividades que, seguindo rig-
orosamente o método dos 5S contribuíram com importantes melhoras em termos de limpeza e
Nos primeirosdetrês
eliminação passos
fontes de do WPO foram
sujeira, remoçãoefetuadas uma série
de materiais de atividades que,
desnecessários seguindo
e correta rigorosamentede
sistematização
oinstrumentos
método dos 5S contribuíram
e ferramentas. com importantes melhoras em termos de limpeza e eliminação de fontes de
sujeira,
No queremoção de àmateriais
se refere desnecessários
produtividade e corretaergonômicos
e os aspectos sistematização foidefeita
instrumentos e ferramentas.
uma análise através do in-
No que se refere
strumento à produtividade
Spaghetti Chart, parae oscada
aspectos ergonômicos
um dos três turnosfoide
feita uma análise
trabalho, paraatravés
mapeardoainstrumento
variação das
Spaghetti
tarefas e Chart, para cada
para identifi umtarefas
car as dos trêsirregulares.
turnos de trabalho,
A figurapara mapear
a seguir a variação
mostra das tarefas
esta atividade e para no
executada
local tendo como exemplo o preenchimento com óleo de câmbio no interior do radiador.

134
Workplace Organization
Melhores Práticas

Figura 4.2.27 Análises das operações irregulares na UTE 692 - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

Nas áreas pilotas foi desenvolvida uma análise da situação ergonômica utilizando um check
list de avaliação e foi calculado uma pontuação para cada estação. Como resultado as
operações que haviam atingido uma pontuação entre 15 ou maior do que 15 melhoraram.
Abaixo, pode-se ver um exemplo de melhora de algumas atividades não ergonômicas. Pode-se
observar que os tubos da armação da plataforma de levantamento tinham um ângulo de 90º e os
braços dos operários batiam nelas durante as operações de montagem do intercooler; assim o
ângulo agora pode ser regulado e problema foi resolvido.

Figura 4.2.28 Analises das operações não ergonômicas na UTE 692 - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

Como conseqüência da análise das atividades sem valor agregado foi definido certo número de
modificações no layout da linha e das modalidades de reabastecimento. O exemplo a seguir mostra
em verde como primeiramente os operários eram obrigados a pegar as peças a serem montadas
sobre os motores das esteiras e dos recipientes colocados no interior da linha; o elevado número
de particularidades existentes em função das diversas versões do motor requer do trabalhador
significativas mudanças nas suas ações.

135
Workplace Organization
Melhores Práticas

Figura 4.2.29 Mapeamento dos movimentos das operações de montagem dos cabos no vão do motor BEFORE UTE 692
– Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

As soluções de melhoramento adotadas prevêem a preparação dos materiais fora de linha de


produção em fileiras que são colocadas sobre a bancada da plataforma sobre a qual é efetuada a
montagem. Deste modo o local fica liberado de caixas e prateleiras e se tem mais espaço e maior
visibilidade.
O resultado disto foi uma redução do número de passos que os funcionários devem dar para pegar
materiais e outros movimentos inúteis para um total de três minutos (3,1 minutos), uma economia
que em termos econômicos corresponde a 65.500 euros, com uma relação de custo benefício do
projeto de 5,31.
Figura 4.2.30 Eliminação de movimentos inúteis da operação de montagem dos cabos no vão do motor
AFTER - UTE 692 - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

136
Workplace Organization
Melhores Práticas

Outro importante projeto foi realizado no estabelecimento Tofas através da seqüência Just in Time
e da preparação de kits.
Esta seqüência foi utilizada em 68 grupos de materiais, dos quais cada um apresentava 4 ou mais
tipologias. Para efetuar este projeto, na Unidade Montagem, foram liberados e utilizados 606 metros
quadrados.
Na figura a seguir pode-se ver um grupo de materiais seqüenciais: o kit motor. O motor e o intercooler
são posicionados na parte superior do vagão, enquanto na parte inferior foram colocados o radiador
e outras peças.
Figura 4.2.31 Kit motor - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

Nota-se que para que o transporte dos kits não seja sobrecarregado se usa então um pequeno tem
com vagões onde cada um transporta um kit.
Figura 4.2.32 Transporte do kit motor - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

137
Workplace Organization
Melhores Práticas

Figura 4.2.32
No que se refere a UTE campeã no conjunto de todas as atividades de melhoria da organização do
local de trabalho nas áreas modelo (datas de Maio 2007) podemos destacar:
¢ Uma redução no tempo de realização das tarefas de 7,86 minutos por automóvel;
¢ Uma redução de 28,9% do tempo das atividades inúteis;
¢ Uma economia de 166.000 euros;
¢ Uma relação de custo/benefício de 6,5.
No que se refere a linha de produção do Doblô os resultados são:
¢ Uma redução do tempo da execução de tarefas de 25,57 minutos por automóvel;
¢ Uma redução de 21,03% do tempo das atividades inúteis
¢ Uma economia de 539,988 euros;
¢ Uma relação de custo/benefício de 6,6.

138
Workplace Organization

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE WORKPLACE ORGANIZATION


0. Não existem atividades que envolvam os funcionários no melhoramento cotidiano do
trabalho de montagem.
1. São escolhidas áreas modelos de áreas classificadas como AA com base nas perdas
como: tempo morto, mudanças, transporte, pesquisa de materiais, setup ou adaptação
de instrumentos. O surgimento de defeitos é substancialmente causado pela falta
de organização do local de trabalho. Nestas áreas foram implantados os steps 1 – 3
segundo os padrões. Deve estar presente o serviço de auditoria para verificar se os
Steps estão sendo seguidos corretamente.
2. Step 4 para as áreas modelo. Os steps 1 – 3 foram implantados em todas as áreas
da classe AA. Os resultados atingidos são comprovados através da análise de custo/
benefício.
3. Step 5 para as áreas modelo. Steps 1 – 4 para as áreas da classe AA. Steps 1-3 para
as áreas de classe A.
4. Step 6 para as áreas modelo. Step 5 para as áreas da classe AA. Steps 1-4 para as
áreas de classe A.
5. Step 7 para as áreas modelo. Step 6 para as áreas da classe AA. Steps 1-5 para as
áreas de classe (AA + A). Começa-se então a surgir iniciativas próprias que partem das
áreas modelo e que gradualmente envolvem a classe A e juntam-se com as áreas de
classe B.

139
Professional Maintenance

5. Manutenção Profissional
5.1 O Que é
O pilar técnico Manutenção Profissional compreende as atividades finalizadas com a construção de
um sistema de manutenção capaz de reduzir a zero os danos e as micro-paradas das máquinas
e, dos equipamentos e de obter economias, aumentando o ciclo de vida das máquinas através da
utilização de práticas de manutenção baseadas na capacidade de prorrogar a vida dos componentes
(manutenção preventiva e corretiva).
A manutenção profissional faz parte do processo de melhoria contínua do sistema técnico do
estabelecimento que é constituído das atividades de Focused Improvement, daquelas de Manutenção
Autônoma e Profissional e daquelas de gestão antecipada do desenvolvimento dos novos aparelhos
(pilar EEM).

Figura 5.1 Processo de melhoramento contínuo

O processo de melhoria contínua no nível operacional funciona do seguinte modo:


¢ a partir da atividade de Cost Deployment detectam-se as principais perdas alocadas com precisão
nos diversos processos, até o nível de UTE. Por exemplo, detecta-se, em relação à perda causal,
falhas e micro-paradas, a UTE Autotelaio como o lugar onde se originam as maiores perdas;
¢ A UTE Autotelaio é considerada então a área modelo para as atividades de melhoria e dá-se
início a atrelar a perda identificada com as atividades previstas pelo pilar técnico do WCM Focu-
sed Improvement. É identificado o robô que pára por falha, são analisadas as causas da falha,
utilizando o método dos 5 Por quês, é identificada a causa no sistema de controle do robô,
por exemplo uma anomalia na área interna do cartão eletrônico de comando do robô, a CPU
é reparada. Sucessivamente todos os outros robôs da oficina são controlados e, no caso de
apresentarem o mesmo problema, a solução identificada é difundida;
¢ é consolidado o novo conhecimento criado através da formalização no One Point Lesson;
¢ simultaneamente à atividade de Focused Improvement, se ativam na área modelo do autotelaio,
as jardas de AM e PM;
¢ as abordagens do tipo Focused Improvement geram grandes benefícios em um tempo relati-
vamente breve, as abordagens AM e PM restabelecem as condições de base e asseguram a
manutenção ao longo do tempo otimizando eficácia e eficiência.

141
Pilares Técnicos

5.2 Abordagens e tipos de manutenções


Para compreender melhor o propósito e as modalidades das atividades de Manutenção Autônoma
é necessário colocá-las no quadro das diversas abordagens sobre manutenção das quais derivam
diversos tipos de manutenção.

Figura 5.2 Tipologia de manutenção

Traduzir

A manutenção pode vir a reparar uma falha súbita e nesse caso não é planejada, e responde
completamente aos erros da máquina, ou pode ser planejada. A manutenção às falhas leva a
máquina ou o componente ao máximo nível de estresse, capaz de gerar um rompimento tal em sua
área interna e, assim, causar a perda por danos.

Figura 5.3 Manutenção à falha

A abordagem de manutenção planejada prevê, por outro lado:


¢ a manutenção preventiva, PM, que compreende a manutenção autônoma, AM, aquela periódica,
TBM, e aquela previsiva ou baseada nas condições da máquina, CBM;
¢ a manutenção corretiva, CM, que realiza uma maior confiabilidade do equipamento, qualidade e
flexibilidade mais altas e produz um prolongamento do ciclo de vida da máquina.

142
Professional Maintenance

5.3 A estratégia de manutenção


Como realizar uma manutenção mais eficaz e menos dispendiosa?
É necessário conhecer todas as abordagens para a manutenção e os diversos tipos de manutenção,
de modo a desenvolver uma estratégia que defina a melhor combinação de abordagens e tipos em
relação às características do contexto da organização.

Figura 5.4 Tipologias de manutenções e condições organizacionais

Na presença de um tipo de organização onde os equipamentos não são essenciais e são, contudo,
uma forte presença de mão-de-obra, como na Unidade Operativa Montagem, a melhor combinação é
aquela que prevê uma manutenção autônoma de base, limpeza, lubrificação, inspeção, manutenção
a falhas e uma presença menor de manutenção periódica, preventiva e corretiva.
Contudo, na presença de um tipo de organização onde os equipamentos são essenciais, como uma
Unidade Operativa Funilaria ou Pintura, a melhor combinação é constituída de uma manutenção
autônoma de base, nenhuma manutenção às falhas, muita manutenção periódica, preventiva e
corretiva.

Figura 5.5 Custos de manutenções para tipos de transformações

143
Pilares Técnicos

Se a estratégia de manutenção prevê somente intervenções de resposta a falhas os custos de


manutenção são relativamente baixos, mas as perdas poderiam ser altas. Ao introduzir a manu-
tenção preventiva, os custos de manutenção aumentam: por exemplo, devem-se desenvolver
algumas atividades utilizando o extraordinário, introduzir detectores para a manutenção preventiva,
dedicar tempo às atividades de formação para acrescentar as competências dos operadores e do
pessoal da manutenção.
Como conseqüência os custos de manutenção aumentam. São reduzidos, porém, os custos de
transformação uma vez que se reduzem as perdas referentes às falhas e às micro-paradas. A situação
de equilíbrio entre os custos de transformação e os custos de manutenção è aquela cuja escolha da
estratégia de manutenção, ou seja, a combinação de tipos de manutenção adotada, é a melhor. O
impulso ao contrário de uma estratégia mais sofisticada produz um aumento posterior dos custos de
manutenção, que não é mais equilibrado por uma diminuição dos custos de transformação.

5.4 Objetivos
O sistema de manutenção profissional se propõe a:
¢ maximizar a confiabilidade das aparelhagens a custos econômicos;
¢ minimizar as perdas referentes a problemas de segurança e de qualidade através da melhoria da
confiabilidade;
¢ reduzir as atividades de manutenção não planejadas e reconduzi-las somente às máquinas não
prioritárias;
¢ utilizar a combinação justa das diversas práticas de manutenção (Manutenção Autônoma,
Breakdown Maintenance, Time Based Maintenance, Conditions Based Maintenance) para estabe-
lecer e manter a melhor condição dos equipamentos com os menores custos e a maior eficácia;
¢ aumentar o peso percentual da manutenção corretiva, preventiva e de melhoria;

Figura 5.6 A evolução da tipologia de manutenção - Unidade Operativa Funilaria - Estabelecimento


de Melfi, auditoria abril 2007

¢ Desenvolver internamente as competências de manutenção, seja no nível dos operadores (através


da assistência nos steps 0 e 1 de AM, para a atividade de controle, inspeção e lubrificação) seja
no nível técnico especializado do pessoal da manutenção e das Engenharias;
¢ promover boas capacidades de planejamento da manutenção;
¢ difundir uma cultura determinada a obter taxa zero de falhas e de paradas.

144
Professional Maintenance

5.5 O percurso de implementação


O percurso de realização da manutenção profissional é composto dos sete steps citados a seguir.

Figura 5.7 O percurso da implementação

Traduzir
STEP 7
Política e Missão do Pilar
STEP 6
STEP 0 de Segurança Avaliação
do Posto de trabalho Sistema de segurança
plenamente implementado
STEP 5
Padrões Autônomos
de segurança
(*Inspeção geral dos
Inspeção autônoma
STEP 4 níveis de segurança
(contramedidas
*Reavaliação do
preditivas em relação
controle de segurança)
a problemas de

Analise dos
STEP 3 segurança)

acidentes Inspeção geral para


(Análise das segurança (Treinar e
causas) formar as pessoas de
STEP 2 Definir padrões tal forma que cuidem
iniciais de
segurança (Lista da sua segurança)
de todos os
STEP 1 Contramedidas e problemas)
expansão horizontal
(contramedidas nas
áreas similares)

¢ As atividades dos três primeiros steps têm o propósito de estabilizar o tempo médio ente as falhas
- MTBF (Mean Time Between Failures) através da eliminação e da prevenção da degradação
acelerada, análise das falhas e a definição dos padrões de manutenção preventiva. A abordagem
é aquela da manutenção preventiva. No término dos três primeiros steps as falhas sobre as
máquinas críticas devem ser levadas à zero.
¢ O quarto e o sexto steps têm o propósito de prolongar o ciclo de vida das máquinas através de
atividades de manutenção corretiva e preventiva.
¢ O quinto step tem como propósito restaurar o deterioramento periodicamente através da construção
de um sistema de manutenção preventiva.
¢ O sétimo step tem o propósito de institucionalizar o sistema de manutenção, de gerí-lo e de avaliá-
lo.

5.6 Os atores
No estabelecimento é nomeado o principal pilar líder da manutenção profissional e ativada a equipe
constituída dos facilitadores do pilar nas diversas Unidades Operativas e das Responsabilidades das
Engenharias de produção e da Manutenção. Em cada uma das Unidades Operativas são ativadas
as equipes operativas de PM, das quais participam os técnicos da manutenção e os gerentes,
especialistas em engenharia e a equipe líder de manutenção.

145
Pilares Técnicos

5.7 Os steps
5.7.1 Step 0 Atividades preliminares de preparação
Este step se propõe a criar um sistema para a gestão da manutenção completa de mapeamento e
classificação dos aparelhos e das máquinas; os procedimentos a seguir em caso de falha; o sistema
de recolhimento dos dados e de documentação; a modalidade de gestão dos EWO, Emergency
Work Orders, ou seja, das ordens de trabalho que são emitidas em caso de falha; a preparação das
infra-estruturas necessárias tal como a manutenção das caixas; o sistema computadorizado para a
gestão da manutenção integrada com a gestão das peças de reposição e a gestão dos lubrificantes;
a modalidade de monitoramento dos KPI.

Atividade

¢ Definição dos aparelhos e das prioridades.


¢ Definição do fluxo gerencial do processo de manutenção.
¢ Ligação do Sistema de documentação e do Sistema informatizado de gestão da manutenção.
¢ Gestão das peças de reposição.
¢ Definição da caixa da manutenção.
¢ Gestão dos lubrificantes.
¢ Gestão EWO.
¢ Monitoramento de KPI.

Ferramentas

Classificação das máquinas com a metodologia TGPC - Tempo médio de reparação (MTTR), Grau
de Influência, Probabilidade do evento, Nível crítico.
Os aparelhos são classificados segundo o tempo de reparação; o nível de influência sobre qualidade,
sobre a segurança, sobre o ambiente, sobre a perda de energia; a probabilidade da falha e o nível
crítico do aparelho relativo às subseqüentes paradas de linha.
Utilizando os critérios que aparecem na figura seguinte, é obtida uma lista das máquinas classificadas
segundo os tipos AA, A, B e C:

Figura 5.8 Critério de classificação das máquinas segundo a metodologia TGPC

146
Professional Maintenance

– os equipamentos da classe AA têm um indicador TGPC equivalente a 95-100% do valor máximo


e sobre eles convêm fazer manutenção corretiva;
– os equipamentos da classe A têm um indicador TGPC equivalente a 80-95% do valor máximo e
sobre eles convêm fazer manutenção preditiva;
– os equipamentos da categoria B possuem um indicador TGPC equivalente a 20-80% do valor
máximo e convêm fazer manutenção preventiva;
– os equipamentos de classe C apresentam um indicador TGPC <20% do valor máximo e sobre eles
é apropriado fazer manutenção a falhas.

Figura 5.9 Classificação da máquina segundo a metodologia TGPC - Estabelecimento de Melfi,


auditoria abril 2007

¢ Sistema EWO
O sistema EWO é utilizado para registrar todos os detalhes relativos a uma falha. É completo de
instrumentos encontrar a verdadeira causa de 5 W e 1H, 4 M.
O sistema deve ser criado de modo a assegurar que todas as informações colhidas durante a
gestão do EWO sejam formalizadas e arquivadas.

Figura 5.10 EWO - Modo pelo colhimento da informação

Nesta step è fundamental preparar e realizar a formação da equipe de manutenção sobre a utilização
dessa ferramenta.

147
Pilares Técnicos

¢ Procedimento para a gestão da manutenção.


O procedimento descreve a seqüência das atividades que devem ser desenvolvidas para a gestão
da manutenção e os órgãos envolvidos.

Figura 5.11 Procedimento para a gestão da manutenção Traduzir

¢ Gestão das peças de reposição e dos lubrificantes.


Dentre os métodos que serão postos em prática nesta step estão: a gestão das peças de reposição,
ou seja, a correta alocação; a identificação dos materiais; a definição das quantidades mínimas
para cada tipo de materiais, também em função da freqüência crítica de falhas; as regras de
ordem e de limpeza do estoque; a gestão dos óleos e dos lubrificantes através da criação de uma
zona onde são depositados e a identificação de cada tipo único de óleo e de lubrificantes. A gestão
das peças de reposição e dos lubrificantes compreende também a gestão e a movimentação dos
materiais de manutenção e dos lubrificantes e dos equipamentos; as condições de conservação
dos óleos e a escolha dos tipos dos óleos e/ou dos lubrificantes que possam ter os desempenhos
superiores àqueles padrões de modo a melhorar os desempenhos dos equipamentos.
Outro aspecto importante é o de rever os critérios de aquisição dos materiais de manutenção e
compartilhar as estratégias de aquisição dos materiais com o departamento de manutenção.

148
Professional Maintenance

5.7.2 Step 1 Eliminação e prevenção do desgaste acelerado


Este step tem o objetivo de reduzir o tempo médio de reparação, MTTR, através do reforço das
competências dos gerentes/operadores, a melhoria da gestão das partes de peças de reposição, a
melhoria da acessibilidade dos aparelhos, a aplicação dos 5S na área de trabalho.
Este step se propõe, além disso, a fornecer uma estabilização inicial do tempo médio entre as
falhas, TBF, através do reparo da deterioração, a manutenção das condições de base e a eliminação
do ambiente de deterioração forçada (suporte às atividades de AM). Os objetivos específicos de
PM deste step são a compreensão das condições atuais das máquinas, através de uma série de
atividades preparatórias de análise das falhas (step 2) e a compreensão das condições favoráveis
através da predisposição do registro no livro máquina.
Neste step è oportuno que PM forneça um suporte de tipo de formação a AM de modo que a
equipe de AM se torne autônoma nas execuções das atividades de controle, inspeção, lubrificação
e eventuais ajustes (CILR).

Definições

¢ Falha: um aparelho parado que dura mais de dez minutos.


¢ Micro-parada: uma parada que dura menos de dez minutos.

Figura 5.12 Definições

Traduzir
ÍNDICE

Atividade

¢ Rever e validar as prioridades de intervenção sobre os equipamentos com referência às áreas


modelo.
¢ Avaliar e compreender os benefícios dos equipamentos identificados: eficiência do aparelho,
horas, freqüência, tipos e custos de manutenção efetuada, freqüência, gravidade das falhas e
das micro-paradas, MTBF do equipamento e dos componentes, estratificação dos diversos tipos
de manutenção adotados.
¢ Redigir o registro das intervenções de manutenção e a livro máquina.
¢ Estratificar as causas de falha.
¢ Fornecer suporte às atividades de AM dos três primeiros steps para eliminar as causas de
contaminação através da aplicação de Quick Kaizen ou intervindo diretamente sobre alguns
maquinários.
¢ Identificar os subgrupos, esquematizar e fornecer informações detalhadas sobre componentes,
identificar o tipo de manutenção para cada componente AM o PM.

149
Pilares Técnicos

Figura 5.13 Documentação das principais atividades do step 1

Para cada componente é necessário fazer uma estratificação e indicar as informações julgadas
mais importantes: o nome e as características técnicas do componente, o número de desenho, o
nome do fornecedor, o TBF (Time Before Failure).

Output

¢ Classificação dos aparelhos.


¢ Desempenho dos aparelhos.
¢ Sistema de gestão informatizado da manutenção.
¢ Livro máquina.
¢ OPL para AM.

Ferramentas

¢ EWO.
¢ Quick Kaizen.
¢ Registro da máquina (livro máquina). O livro máquina è um documento articulado realizado para
as máquinas críticas (classificadas AA). A respeito dos livros máquina são relatados todos os
elementos que servem para caracterizar a máquina e os eventos da biografia: a decomposição
no nível do componente, a estratégia de manutenção utilizada e as eventuais falhas que ocorrem
mês após mês. Há também a indicação do MTBF e da variação do TBF do único componente e
da família do componente. O livro máquina consiste da gestão do ponto de vista das falhas para
cada componente.

150
Professional Maintenance

Para criar a livro máquina é necessário realizar as seguintes atividades:


– classificar os aparelhos e preparar o registro dos equipamentos;

Figura 5.14 Livro máquina - Registro do equipamento

– identificar todos os subconjuntos do equipamento;

Figura 5.15 Livro máquina - Identificação dos subsistemas do equipamento

151
Pilares Técnicos

– realizar o desenho detalhado de todos os componentes do equipamento;

Figura 5.16 Livo máquina - Desenho detalhado do componente do equipamento

– recolher e formalizar informações detalhadas sobre componentes do equipamento;

Figura 5.17 Informações detalhadas sobre os componenentes do equipamento

152
Professional Maintenance

– registrar as falhas sobre o mapa das falhas para criar a história das falhas.

Figura 5.18 Registro de falhas sobre o mapa de falhas

Atenções

¢ Realizar a livro máquina na única máquina crítica e a respeito de todos os componentes da


máquina crítica.
¢ Implementar um sistema de informática integrada para a gestão da manutenção para que consista
em gerir da análise de falhas à gestão dos componentes em estoque.
¢ Promover a colaboração entre a manutenção e os operadores nas atividades de auto-manutenção,
favorecendo a superação, nas responsabilidades dos técnicos especialistas do estabelecimento,
da cultura do receio da perda do poder ligado à competência.
¢ Efetuar reuniões diárias por parte do responsável pela engenharia e do responsável pela
manutenção com a equipe profissional de manutenção e o líder de manutenção autônoma.

5.7.3 Step 2 Análises das falhas


O step 2 tem o propósito de evitar a repetição de falhas graves e de reduzir a recorrência das micro-
paradas melhorando o rendimento do processo por perda devido a falha, de reduzir os defeitos e as
anomalias de produto devido ao estado dos aparelhos e de desenvolver técnicas de análises das
falhas e de Problem Solving, documentando com rigor os resultados (atualização sistema EWO).
Através da remoção da raiz da falha se definem as bases para a estabilização do tempo médio entre
a recorrência das falhas MTBF.

153
Pilares Técnicos

Figura 5.19 Eliminação e redução da degradação acelerada

Estabilização do MTBF
Avarias

Traduzir
Il guasto accade
solo qui

Tempo
Período de solução 1

Período de solução 2

O gráfico relata duas curvas gaussianas, que representam a probabilidade com a qual se apresenta
a ocorrência da variável TBF.
A curva mais ampla significa que existe variação entre os TBF (Time Between Failures), aquela mais
estreita significa que existe menor variação e como conseqüência é possível introduzir a modalidade
de manutenção preventiva.
O objetivo è o de levar as variações a um valor menor que dois, ou seja, a variabilidade da
distribuição estatística. Àquele ponto è possível definir a primeira tentativa de plano de manutenção
profissional.

Atividade

¢ Analisar as falhas.
¢ Realizar o mapa das falhas, a ser efetuada sobre todos os subgrupos e relativos componentes da
máquina, completa de tempos da eventual falha. Isso permite construir a história das falhas da
linha no nível do componente e de atualizar com estes dados a livro máquina.
¢ Analisar as micro-paradas.
¢ Pesquisar a causa raiz.
¢ Identificar contramedidas.
¢ Aplicar as contramedidas.
¢ Verificar as aplicações das contramedidas, analisar as tendências e, no caso de verificar positivos,
fornecer os resultados em forma de contribuição no step sucessivo para a ligação dos procedi-
mentos padrões de manutenção.
¢ Documentar as falhas, as análises e a reparação do sistema EWO.
¢ Sustentar as contramedidas.

Output

¢ Crescimento da competência dos técnicos da manutenção em termos de conhecimento mais


aprofundado das máquinas e dos componentes e das metodologias para a pesquisa da causa
raiz.
¢ Mapa das falhas.
¢ Compilação do livro máquina.
¢ Redação de SMP (Standard Maintenance Procedure) para a manutenção.
¢ Idéias para a melhoria da concepção dos equipamentos e das máquinas que podem constituir em
contribuições para o pilar técnico EEM (Early Equipment Management).

154
Professional Maintenance

Ferramentas

¢ EWO.

Figura 5.20 EWO - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007(16)

¢ Roda de Deming.
Na figura è relatado o método Plan, Do, Check, Act aplicado na análise das falhas. As duas
primeiras fases, Plan, são dedicadas à análise da falha e à identificação das possíveis causas
da falha, através da utilização de instrumentos tais quais 5W e 1H e Quick Kaizen. A terceira e
a quarta fases, Do, são dedicadas à reparação provisória da falha, necessária porque permite o
retorno à produção, e à documentação da quantidade realizada em EWO. Sucessivamente, na
quinta e sexta fases, Check, se procedem a um aprofundamento da análise de modo a identificar
a causa raiz e definir a contramedida capaz de eliminar a causa de modo estável.
Enfim, na sétima e oitava fases, Act, se avaliam a eficácia das contramedidas e se analisam os
andamentos.

(16)
Nesse exemplo vemos um componente que na primeira análise resultou em falha devido a um problema de quali-
dade do mesmo particular enquanto sucessivamente foi apurado que durante a substituição o operador havia co-
metido um erro de montagem pelo qual o circuito de resfriamento tinha sido danificado.

155
Pilares Técnicos

Figura 5.21 Análises das falhas - Abordagem

Atenções

¢ Separar sempre as falhas das micro-paradas considerando que têm a natureza diversa e requerem
uma abordagem, atenções e tempos diversos para as análises das causas e para a solução.

Figura 5.22 Falhas esporádicas e crônicas

¢ Dedicar o tempo necessário à análise utilizando os procedimentos e os instrumentos deste pilar


técnico sem se deixar prender à precipitação de encerrar o problema.
¢ Recolher sistematicamente, catalogar e arquivar todas as idéias de melhoria que se originam
através da análise da causa raiz e do sistema EWO, a fim de constituir uma memória técnica.
¢ Sustentar as contramedidas.

156
Professional Maintenance

Sustentabilidade para solução da falha

Depois de ter reparado a falha, o que è necessário fazer para garantir que não seja verificada a falha
novamente?

Figura 5.23 Sustentar as contramedidas

Traduzir

Se a falha deriva da falta de robustez do componente a causa raiz pode ser uma influência externa,
devida a materiais ou peças sobressalentes que não são adequadas, ou uma fraqueza do projeto.
Nesses casos, para evitar que a falha se repita, se as causas são as influências externas, è
necessário fazer um relatório ao fabricante, relativa ao problema, se ao contrário o problema era de
projeção, será necessário rever os padrões.
Se, ao contrário, o componente se quebra pelo estresse excessivo, se isto se deve a influências
externas, pede-se ao fornecedor para executar uma análise detalhada da ruptura do componente
(compilação de EWO por parte do fornecedor); se, ao contrário, o estresse excessivo é devido à
falta competência dos operadores e do pessoal da manutenção, que não utilizam apropriadamente o
equipamento, avalia-se a lacuna de competência e se realizam as One Point Lesson, em português,
Lição de um ponto. Se o estresse excessivo fosse, ao contrário, devido a uma falta de reparo das
anomalias, o calendário de atividades de Manutenção Profissional deveria ser adequado.
Se enfim a ruptura do componente è devida à degradação, componente sujo, não lubrificado, não
inspecionado e regulado corretamente, foi o padrão de auto-manutenção que não funcionou e deverá
ser, por isso, revisto. Se o componente se rompe, por falta de observação das condições operativas
ou por falta de competências dos operadores, utilizam-se as áreas específicas de treinamento da
equipe de manutenção; se, por outro lado, é um problema de materiais, é necessário fazer um
relatório ao fornecedor para garantir a sustentabilidade.

157
Pilares Técnicos

Figura 5.24 Estratificação da causa raiz (da compilação dos EWO) - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

5.7.4 Step 3 Definição dos padrões de manutenção periódica


A manutenção periódica tem o propósito de intervir de modo programado sobre o equipamento,
a máquina e o componente através de substituições, lubrificações, inspeções, configurações,
regulagens, testes, calibragens e revisões mecânicas, elétricas e hidráulicas. Isto com a finalidade
de antecipar a ocorrência da falha.
Uma vez que as condições de base foram reparadas através dos steps anteriores, este tipo de
manutenção tem um excelente resultado e constitui as premissas para a manutenção preventiva
(CBM).
Se, por outro lado, as condições de base são deterioradas e conseqüentemente torna-se muito
difícil prever a freqüência de substituição, este tipo de manutenção é ineficaz.

Figura 5.25 Tempo Base de Manutenção à Manutenção Periódica

Na figura é relatada a curva de andamento do equipamento que a partir de certo momento começa
a se degradar. A manutenção periódica intervém antes que a falha se manifeste trazendo a máquina
às condições iniciais.

158
Professional Maintenance

Atividade

¢ Avaliação dos componentes críticos segundo o procedimento TGPC, Tempo Médio de Reparação
(MTTR), grau de impacto, probabilidade do evento, nível crítico. Na saída da avaliação um
resultado acima de 76 indica um nível crítico maior do componente (AA); um resultado entre os
valores 60 e 75 indica um nível crítico elevado (A), um resultado abaixo de 59 indica um nível
crítico médio (B) ou baixo (C).
¢ Definição dos conteúdos dos padrões de manutenção periódica.
¢ Definição dos métodos-padrão de manutenção periódica.
¢ Definição de quais, quando, quem, onde, como (específicos de parâmetro) de cada atividade
específica de manutenção periódica.
¢ Redação dos procedimentos padrões de manutenção.
¢ Implementação das atividades de manutenção periódica, monitoramento dos resultados e re-
calibração das intervenções.

Figura 5.26 Classificação do tipo de metodologia da manutenção em relação à criticidade do


componente(17)
Traduzir
Classificação

>76 1

Sistema de médio nível de CBM


60-75 2
Monitoramento periódico das performances

<59 3 Manutenção periódica

4 Manutenção autônoma

Output

¢ Classificação dos componentes em AA, A, B e C.


¢ Normas/Plano de manutenção.
¢ SOP/SMP, Procedimentos padrões de manutenção.
¢ Atualização livro máquina.

(17)
A tabela sugere os diversos tipos de manutenção a serem utilizados em relação à classificação dos componentes.

159
Pilares Técnicos

Atenções

Formular dois padrões separados de Manutenção Periódica, um para a atividade de AM que


compreende lubrificação, inspeção, controle e regulação e um para a atividade de PM. Expô-los em
uma única tabela.
Os padrões de manutenção profissional e de manutenção autônoma devem ser geridos através da
representação de quem faz o que, sobre um quadro apropriado no qual são evidenciadas com o
amarelo as atividades de manutenção programadas, com o preto as atividades executadas e com
o vermelho as falhas eventuais realizadas a respeito daquele componente. No quadro, para cada
componente, para cada subgrupo, deve ter um formulário das operações a serem executadas, SMP,
os formulários devem ser recolhidos em um recipiente na margem do mesmo quadro.

Figura 5.27 Plano de manutenção preventiva - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

160
Professional Maintenance

Figura 5.28 Procedimento padrão de manutenção - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

5.7.5 Step 4 Realização de contramedidas sobre os pontos fracos das máquinas e prolongamento do ciclo
de vida dos equipamentos
O propósito desse step é o de prolongar o ciclo de vida das máquinas através de intervenções de
manutenção corretiva.

Figura 5.29 Manutenção corretiva

161
Pilares Técnicos

Atividade

¢ Identificar os pontos fracos das máquinas.


A melhoria do MTBF (do terceiro step de PM consolidado) de um componente acontece somente
quando se torna possível melhorar a fraqueza intrínseca do componente, isto è, quando se
consegue melhorar o limite estrutural do componente que em geral è definido no projeto e algumas
vezes nas condições operativas de funcionamento.

Figura 5.30 BM e TBM

¢ Conduzir atividade de melhoria focada (FI).


¢ Identificar a solução de melhoria dos pontos fracos.
¢ Efetuar a análise custo/benefício da solução de melhoria.
¢ Implementar a solução de melhoria, efetuar o monitoramento, examinar a tendência e efetuar a
manutenção.

5.7.6 Step 5 Construção de um sistema de manutenção preventiva


Sobre a base do padrão de manutenção definido no step 3 e da sua aplicação, o propósito desse
step é o de melhorar a manutenção, a gestão e o controle, e a segurança da máquina.

Atividade

Analisar os sintomas irregulares que apontam para a deterioração dos componentes. Colocar em
operação as contramedidas sobre os pontos fracos da realização da inspeção.

5.7.7 Step 6 Construção de um sistema de manutenção preditiva CBM e de manutenção da qualidade QM


A manutenção preditiva ou baseada nas condições faz referência ao fato que a maioria das falhas
não acontece subitamente, mas se desenvolve em determinado período de tempo. O propósito
desse step é o de saber predizer o ciclo de vida dos componentes através do registro dos dados
significativos para dar indicações sobre as condições das máquinas, por exemplo, um aumento de
temperatura sobre uma superfície isolante.
O objetivo è intervir antes que a falha seja verificada na base das análises de dados da situação,
que permita recolher indícios da tendência de que a falha ocorra.

162
Professional Maintenance

O monitoramento das condições não ocorre apenas através de equipamentos sofisticados, mas,
sobretudo provém das percepções dos operadores que trabalham qüotidianamente com as
máquinas e que podem ouvir um rumor ou uma vibração incomum. Sucessivamente se desenvolve
uma análise com instrumentos mais refinados para identificar melhor os parâmetros. Utilizam-se
instrumentos de elevação das partículas (ferrografia), das vibrações (dinâmica), da temperatura
(termografia) para verificar a tendência de não assegurar o fornecimento e de se danificar um único
componente. Se a tendência é à falha, se substitui; se a tendência não è à falha, não o substitui.

Figura 5.31 Manutenção preventiva

Atividade

¢ Aprofundar as técnicas e as tecnologias para a manutenção preditiva.


¢ Escolher os componentes mais críticos (avaliação TGPC).
¢ Desenvolver tecnologias e aparelhagens diagnósticas.
¢ Avaliar os custos/benefícios.
¢ Efetuar as atividades de diagnóstico preditivas.

5.7.8 Step 7 Institucionalização do sistema de manutenção e gestão dos custos de manutenção


O propósito deste step é o de realizar a plena utilização dos equipamentos através da institucio-
nalização do sistema de manutenção e a gestão dos custos de manutenção.

Atividade

¢ Construir um sistema de gestão do orçamento de manutenção.


¢ Avaliar as reservas.
¢ Avaliar o sistema de manutenção aplicado.
¢ Avaliar a melhoria da confiabilidade: número das falhas e das micro-paradas, freqüência das
falhas, MTBF.
¢ Avaliar a melhoria da manutenção: percentual de manutenção periódica, percentual de manutenção
preventiva, MTTR.

163
Professional Maintenance
Melhores Práticas

5.8 Melhores Práticas


– CBM - Aumentar o ciclo de vida do componente no estabelecimento Sata de Melfi Auditoria abril 2007
Na Unidade Operativa Funilaria foi identificada como componente crítico, depois da avaliação TGPC,
a mesa biela/manivela onde a ruptura da cinta, que ocorria com freqüência mensal, determinava a
necessidade da substituição do componente inteiro, com um MTTR de quatro horas.

Figura 5.32 Grupo mesa do elevador linha de Montagem Autotelaio

Foi decidido atacar o problema através do Focused Improvement: a equipe efetuou análises dos
eventos e analisou a cinta de um laboratório externo dado que no estabelecimento não havia todos
os instrumentos necessários para a análise.
A análise permitiu descobrir que a cinta se rompia porque não podia ser tensionada de maneira
correta uma vez que o sistema tinha sido pensado de modo errado.

Geralmente a mesa biela/manivela é preparada para levantar através de um sentido único de rotação,
seja pelo movimento de levantamento seja pelo de abaixamento. No projeto, por outro lado, pensou-
se em fazê-la girar em sentido anti-horário para a subida e em sentido horário para a descida. Este
erro de projeto provocava a impossibilidade de tencionar de maneira correta as faixas.
Para corrigir o projeto foi modificada a gestão do software: ora a cinta gira sempre para o mesmo
lado, seja na fase de subida, seja na de descida, e isto permite tencionar corretamente a cinta,
portanto de prolongar seu ciclo de vida.
A análise resultou também em outra causa da ruptura da cinta: as rebarbas de soldagem e a poeira
em geral que se depositava sobre a cinta. Por isso foram construídas carrocerias de proteção.

164
Professional Maintenance
Melhores Práticas

Figura 5.33 Extensão do ciclo de vida do componente correia dentada do grupo mesa elevador

“Desde quando havíamos desenvolvido estas duas atividades já se passaram meses que não trocamos
mais cintas…
… Foi modificado o ciclo de manutenção que era periódico, anual, para um ciclo de controle das condições
da cinta.
As condições que se quer controlar são as lesões sobre o corpo da cinta, os desfilamentos, as lesões na
base dos dentes, a altura dos dentes e a espessura.
Se for uma lesão sobre o corpo da cinta a substituição deve ocorrer dentro de quinze dias; se é um
desfilamento ou uma lesão na base dos dentes é necessário trocá-la o quanto antes possível”.
(Líder do pilar PM, estabelecimento de Melfi, abril 2007)

Figura 5.34 SOP do componente correia do grupo mesa elevador

165
Professional Maintenance
Melhores Práticas

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE PROFESSIONAL MAINTENANCE


0. Aplica-se principalmente a Manutenção com base nas avarias. Nenhuma medida de
MTBF e MTTR é realizada nas principais máquinas e componentes.
1. Todos os maquinários do estabelecimento são classificados entre AA, A, B e C. As
máquinas modelo para a Manutenção Profissional foram identificadas e os Step 1 – Step
3 foram aplicados. Os mapas das avarias mostram de maneira visual o tempo de parada
e o número de avarias por processo (área) e por tipo de defeito (ex. mecânico, elétrico, de
processo, etc.). Existe um livro máquina, atualizado com as avarias/problemas. O MTBF
e o MTTR dos principais componentes das máquinas são medidos. O planejamento PM
(calendário de manutenção) está presente na máquina e é respeitado (conformidade
de mínimo 80%, respeito a quanto planejado e não completado). As funções das
máquinas foram restauradas como original. As contaminações foram eliminadas/
controladas/contidas (mais de 90% em relação ao dado base). Os Step de 1 a 3 devem
ser completamente implementados para a correção dos padrões. São feitas auditorias
regulares nos steps, cujo êxito é visualizado e atualizado. Aplicação dos 5S no Box de
manutenção.
2. Efetuados os Steps de 4 a 5 nas máquinas modelo. Os Steps de 1 a 3 para todas as
máquinas classe AA foram aplicados. Da análise dos componentes quebrados a “lição
aprendida” é difundida e aplicada aos componentes similares em condições similares.
É possível encontrar as peças e componentes no almoxarifado no tempo máximo de 3
minutos.
3. Existe uma ligação lógica entre as atividades de AM e PM e a manutenção com a parada
programada. Para as máquinas AA que não são cobertas por AM e/ou PM, é praticada
a manutenção dos componentes. Foi desenvolvido um sistema de gestão baseado nas
tendências para os componentes das áreas modelo ao qual é aplicável. O MTTR é
estratificado.
4. Step 6 para as máquinas modelo. Passa-se a manutenção planejada em base ao tempo
(Time Based Maintenance) ao monitoramento baseado nas condições da máquina
(Condition Based Monitoring). Step 5 para todas as máquinas classe AA. Step 1 ~ 4
para as máquinas classe A. 99% de confiabilidade.
5. Step 7 para as máquinas Modelo. Step 6 para as máquinas classe AA. Step de 1 a 5 para
as máquinas classe A. 99,9% de confiabilidade. CMSS integrado para o almoxarifado, as
ordens de trabalho, a história das máquinas, as operações e os relatórios das atividades
de PM.

166
Quality Control

6. Quality Control (Controle de Qualidade)


6.1 O que é
A qualidade é construída durante o processo, e não somente através do controle dos resultados.
Então, por isso, não é possível obter bons resultados se não foi feito um bom processo (o método
de trabalho). Então o problema é o processo.
O pilar técnico Quality Control efetua uma mudança na lógica do controle: da medida de algumas
características do produto (por exemplo, parâmetros dimensionais, barulhos, perdas de fluidos, etc.)
em relação às condições do processo.
Garantir a qualidade na parte interna do processo é função da Produção, das Engenharias de
produção, dos fornecedores e de Compras: Não é uma atividade de responsabilidade somente da
Entidade Qualidade. Isso se quisermos ficar dentro da manufatura, mas na realidade o controle de
qualidade tem que ser feito também na parte interna do processo de desenvolvimento do produto e
dos equipamentos: qualidade construída no projeto.
A qualidade pode ser melhorada e mantida estável, somente quando se vai à parte interna do
processo produtivo, para individualizar as causas na origem e eliminá-las, não investindo somente
nos controles / deliberações que são evidentemente uma perda. É também preciso colocar as
condições para que a causa na origem não apareça mais.
O Quality Control é um pilar técnico do WCM que se propõem a obter produtos com zero defeito
construindo a qualidade na parte interna do processo (built in quality at the process), isso através de
uma análise acurada da capacidade do processo e de um controle apropriado do processo.

Figura 6.1 O que significa controlar o processo

Como mostra a figura anterior, na base de um processo produtivo o output derivado deve ser avaliado
e se os resultados são bons, é preciso focar na padronização e na manutenção do processo; no
caso de um resultado não satisfatório, é necessário analisar as causas originais e implementar as
contramedidas na parte interna do processo para verificar o seu efeito. Para garantir a qualidade na
primeira tentativa, first time quality, então, é necessário definir as condições do processo para obter
um produto de qualidade, manter no tempo as condições já definidas e melhorar de qualquer forma
as condições. Para conduzir a análise na parte interna do processo, é necessário entender onde é
preciso focar a atenção.
A atitude do WCM é focada e orienta a se levar em consideração não o processo inteiro, mas
somente os pontos mais críticos.

167
Pilares Técnicos

6.2 Para o controle focado do processo: Matriz QA


Como o Cost Deployment é a bússola para individualizar as perdas e os gastos de modo focado,
assim a Matriz QA é o instrumento que ajuda a individualizar os defeitos mais sérios. A Matriz QA
(Quality Assurance ou Garantia da Qualidade em Português) leva em consideração o processo
inteiro de geração da qualidade, na manufatura, e se propõem de mapear o defeito do processo,
colocando-o no segmento de processo no qual é verificado e atribuindo 4M (Máquina, Material,
Método, Mão de Obra) ao qual é correlato.
A Matriz QA tenta colocar em ordem de importância as várias anomalias utilizando como driver
a freqüência, o custo (custo da mão de obra e dos materiais para reparar o defeito) e o nível de
gravidade do defeito que depende do momento no qual acontece a anomalia. A gravidade é
crescente pelo controle em UTE ao controle efetuado pelo cliente.
Sucessivamente, os defeitos têm correlação com as especificações do material, com os métodos
de produção, com os conhecimentos da mão-de-obra e com as características das máquinas /
processos (4M). Essas correlações geram um conjunto de condições relativas ao processo para
evitar as anomalias.

Figura 6.2a Matriz QA - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

168
Quality Control

Figura 6.2b Matriz QA. Correlações dos defeitos com o 4M - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

6.3 Atitudes e princípios do Quality Control


Quality first
A atitude fundamental do Quality Control é de colocar a qualidade em primeiro lugar. Quality First
significa colocar a qualidade acima de qualquer outra coisa para garantir produtos e serviços de
qualidade para que o cliente sinta atração para comprar e fique completamente satisfeito com a
utilização. A estratégia Quality First na manufatura significa implementar e controlar os processos
para eliminar os defeitos e criar produtos que funcionem do jeito mais próximo à perfeição.

Figura 6.3 Atividade para fixar a qualidade ao primeiro local

169
Pilares Técnicos

The next process is your customer (O próximo processo é seu cliente)


Outra importante atitude do Quality Control é considerar o processo como um cliente. The next
process is your customer. Isso, em nível operativo significa passar nos sucessivos postos de trabalho
somente produtos sem defeitos. Para alcançar esse objetivo, cada um deve executar suas tarefas
de forma completa e apropriada, antes de passar seu trabalho à pessoa que estará no próximo
posto de trabalho. As principais atenções necessárias, para agir como se o processo sucessivo
fosse o próprio cliente são:
¢ Pensar e agir sempre do ponto de vista do processo sucessivo;
¢ Entender bem a função do próprio processo;
¢ Estabelecer uma boa comunicação com o processo anterior e sucessivo;
¢ Entender bem o processo sucessivo;
¢ Trocar informações detalhadas através de um feedback e um feed forward;
¢ Estabelecer padrões claros de aceitação ou recusa;
¢ Executar um minucioso controle autônomo.

A atitude PDCA
Sempre em conexão com o Quality Control existe a atitude relativa ao método PDCA, rodar o ciclo
do PDCA, que consiste na múltipla repetição dos ciclos Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Checar)
e Act (Agir). É necessário lembrar que o PDCA é um método para a realização dos planos de
ação, cujas fases sucessivas são capazes de garantir eficiência e confiabilidade. Isso consiste em
desenhar um plano, implementar um plano, verificar os resultados e introduzir ações corretivas.
Usar o PDCA como recurso, quer dizer alcançar um padrão, refletir sobre os resultados alcançados
e introduzir ações de melhoramento posterior no modo de fazer as coisas.

Figura 6.4 O espiral do PDCA

A sugestão é utilizar o ciclo PDCA como um recurso, nos vários Kaizen, para atacar os defeitos
cuja causa não pode ser individualizada com um só giro do PDCA, isso com a finalidade de reduzir
progressivamente os defeitos até chegar a zero.

Management by facts (Administração por Fatos)


No Quality Control outra atitude importante é o management by facts, que significa utilizar os fatos
(dados, observações de campo), para resolver os problemas, ao invés de usar a experiência e a
intuição. Para agir e tomar decisões com base nos fatos é necessário quantificar a situação em
forma de dados para objetivar as opiniões subjetivas.

170
Quality Control

Para identificar os fatos, o princípio do management by facts sugere agir da seguinte forma:
¢ Observar onde o problema está atualmente e qual é o problema;
¢ Decidir as características a serem analisadas;
¢ Definir com clareza os objetivos do levantamento dos dados;
¢ Recolher minuciosamente os dados;
¢ Definir com clareza os princípios e os padrões;
¢ Analisar com atenção os dados utilizando os instrumentos QC;
¢ Avaliar os resultados produzindo uma informação detalhada.

O controle da dispersão
Outro princípio fundamental a ser aplicado é o controle da dispersão. Muitas vezes os dados estão
dispersos em torno de certo valor: é necessário compreender o significado da dispersão, procurar
as causas da dispersão, reduzir a dispersão dentro dos limites aceitáveis e manter o processo em
um estado de estabilidade.
Controlar a dispersão quer dizer eliminar o desvio do padrão a partir da identificação de:
¢ A estrutura da distribuição;
¢ O valor central da distribuição;
¢ A dispersão nos dados (o desvio padrão).
Os indicadores fundamentais para manter sob controle a dispersão do processo são definidos Cp e
Cpk, índice de capacidade e índice de centralização do processo. Na figura abaixo são representadas
as curvas gaussiana de processos em vários níveis de capacidade e de centralização. A primeira
e a terceira gaussiana representam processos capazes e centrados onde os valores Cp e Cpk são
iguais a 2, na primeira gaussiana e a 1 na terceira. A segunda gaussiana representa um processo
capaz, mas não perfeitamente centrado onde os valores são 2 para Cp e 1 para Cpk: os valores são
concentrados na mesma região, mas não são centrados, é ainda possível ter resultados aceitáveis
porque estamos dentro das tolerâncias.

Figura 6.5 Indices das capacidades e dos principais pontos característicos do processo

171
Pilares Técnicos

A quarta e a quinta gaussiana representam processos críticos: em um caso o processo é capaz,


mas não centrado, onde os valores são Cp=1 e Cpk=1, significa que estamos fora dos valores de
tolerância. O processo é capaz, mas está completamente fora do centro. No último caso o processo
não é capaz nem centrado, com um Cp=0,4 e um Cpk=0,2.
Na representação gráfica é possível ver que, dado um conjunto de círculos onde o centro é o
valor nominal, todos os pontos são os valores que são mensurados através dos instrumentos de
controle. Se todos os pontos mensurados estão em torno do centro, então os valores estão dentro
da tolerância e perto do valor nominal. Esse é um processo a ser melhorado. Mas se os valores de
Cp e Cpk são maiores de 1,33, o processo (produto) está conforme esperado.

A próxima figura mostra a fórmula de cálculo do Cp: USL (Upper Side Limit, em português limite
superior de controle) - LSL (Lower Side Limit, em português limite inferior de controle) dividido 6
sigma e são representadas várias gaussianas que mostram um Cp inferior a 1 (tem valores fora
do limite inferior e superior); um Cp levemente superior a 1 (com os valores incluídos entre o limite
superior e inferior) e um Cp quase igual a 1,2 (onde a gaussiana tende a convergir em direção ao
valor nominal).

Figura 6.6 Exemplo de capacidade do processo

Na próxima figura está escrita a fórmula para calcular o Cpk e as gaussianas de dois processos não
centrados com Cpk 0,4 e cerca 0,3.

Figura 6.7 Exemplo de centro de processo

172
Quality Control

Caso exista um desvio em relação ao padrão, precisa procurar a causa e aplicar as contramedidas.
O histograma é uma representação gráfica que permite evidenciar como são distribuídos os valores
por uma característica de qualidade; o objetivo é aquele de avaliar visivelmente a centralização e a
variabilidade da distribuição em relação ao objetivo e também de verificar a normalidade.

Figura 6.8 Histograma da densidade de um bloco de metal

No exemplo mostrado na figura é possível ver que o valor médio está quase no centro dos limites
requisitados, mas a sua dispersão é maior que a largura desses limites. A essa altura é necessário
reduzir a dispersão ou reexaminar as especificações.

As fichas de controle servem para individualizar o surgimento de causas específicas e para continuar
com suas remoções, mas também para monitorar a estabilidade dos processos produtivos. No
exemplo abaixo é possível ver que, se considerarmos o valor de Cp e Cpk da característica de
qualidade examinada, mesmo na presença de valores aceitáveis, não é possível compreender que
está acontecendo um fenômeno que está levando o processo para fora de controle, em direção à
parte superior do range.
Figura 6.9 Carta de controle de um processo de produção

173
Pilares Técnicos

Manter o processo estável significa individualizar as causas que criam a dispersão e remover aquelas
determináveis (por exemplo, padrão de trabalho não observado ou padrão não adequado) e ativar
ações que não possam se reapresentar no futuro.

A padronização
É outro princípio importante de Quality Control. Padronização significa construir um padrão para os
materiais e para os métodos de trabalho e utilizá-los.Quando um padrão está sendo construído, é
importante garantir que os procedimentos estejam apropriados, que os padrões estejam expressos
em termos específicos e concretos, que as prioridades estejam claras, que o padrão seja facilmente
entendido e que utilize diagramas e quadros.
Formular e seguir os padrões é um trabalho de todos, que deve ser feito em colaboração, sendo
preciso, então, superar a divisão entre quem define o padrão e quem o aplica.

Figura 6.10 Fluxo carta do processo de padronização e pontos chave

Traduzir

A organização e a aplicação de procedimentos operacionais padrões SOP (Standard Operating


Procedures, em português Procedimento Operacional Padrão), é um requisito fundamental para a
qualidade, seja em relação aos materiais, (ter certeza que se está montando uma peça proveniente de
um fornecedor)(18) seja em relação às pessoas. Ensinar e estar atento para que todos os operadores
apliquem os procedimentos padrões é uma condição importante para evitar os erros humanos.

(18) No estabelecimento de Termini Imerese, para controlar a qualidade dos pára-lamas, provenientes dos fornece-
dores, foi introduzido um instrumento que, colocado dentro do pára-lamas em uma posição bem definida, verifica
se as dimensões estão corretas e se os parâmetros foram respeitados.

174
Quality Control

6.4 O Erro Humano

Os quatro maiores fatores que influenciam a qualidade do produto são Material, Método, Mão de
Obra e Máquina; entre estes, o fator mão de obra é aquele que assume particular importância com
relação ao erro humano.

As causas do erro humano


Para evitar que se verifiquem os erros cometidos pelas pessoas, precisa conhecer as causas, compre-
ender os principais tipos de erros que incidem no processo e colocar em ação as contramedidas
para evitar suas repetições.
O erro humano pode derivar da capacidade profissional: no caso de excesso é causado por uma
excessiva confiança; no caso de defeito é causado por um gap da capacidade devido a uma falta de
formação ou uma formação incorreta.
O erro pode também derivar de péssimos costumes construídos durante a experiência ou por falta
de atenção devida a uma fadiga, problemas de saúde, preocupação, estresse, distração, alienação,
ausência mental.
O erro, enfim, pode ser resultado de incompreensão, juízos errados, operações erradas.

O modelo de tratamento da informação


O modelo de tratamento da informação que guia a ação humana, explicado a seguir, é composto por
três fases: reconhecimento de uma informação, juízo, ação. A fase do reconhecimento acontece
na memória em tempo breve e é formada pela percepção da informação e pela primeira fase de
análise: é aqui que a origem da causa do erro humano está escondida. A fase do juízo é formada
pela informação que chega de forma pré-concebida, e pela análise, que é alimentada pelas verifi-
cações operadas na base da memória de longo prazo e da constituição da imagem e do modelo
interpretativo da informação. A última atividade da fase do juízo é a decisão, que é seguida pela
fase de intervenção sobre o objeto. Enquanto a fase do reconhecimento é subconsciente, a fase do
juízo é consciente.
Figura 6.11 Modelo do tratamento da informação

Ação

Traduzir

Controle
Informação

Processamento

Operação

Analises Decisão

109 bits/sec 102 bits/sec 107 bits/sec

Causa raiz
do erro
humano

175
Pilares Técnicos

Para evitar a ocorrência de erros, é necessário atuar em todas as três fases, também na primeira,
utilizando modalidades e instrumentos adequados.

Três áreas de intervenção para evitar o erro humano


Em particular, as três áreas sobre as quais é necessário intervir para eliminar o erro humano são:
o desenvolvimento e o crescimento de pessoas aptas, com a capacidade de não cometer erros; a
introdução de instrumentos a prova de erros e a definição de padrão.

Típicos erros humanos


É necessário levar em consideração os erros humanos típicos e a natureza deles, fazendo referência
à fase do processo de tratamento da informação acima descrito, para poder individualizar as
contramedidas eficazes.
Os erros típicos que acontecem na fase do reconhecimento derivam da falta de reconhecimento da
informação visual.
Os erros típicos que acontecem na fase do juízo podem ter origem na distância de local ou de
tempo entre a recepção da informação e a sua aplicação (por exemplo, entre a sala de treinamento
e a linha de produção). Existem também erros que acontecem quando é feita uma intervenção
de forma errada sobre um equipamento para levá-lo a um determinado target ou para operar um
setup (por exemplo, fechar uma válvula na hora errada). Existem enfim os erros que acontecem na
transformação de uma informação em valores (por exemplo, um cálculo errado). É necessário citar
também os erros causados pelos esquecimentos quando é preciso repetir as mesmas operações
em dois locais diferentes ou quando se está ocupado com outras atividades. Na fase de ação, os
erros típicos são: a escolha de um material errado, a escolha de um instrumento de medida errada,
o erro na leitura de uma escala de medida.

Contramedidas na verificação do erro humano


¢ Transformar a informação em algo simples para ver e ler: colocar os painéis na distância e na
altura certas, para que o operador possa visualizá-la com facilidade; utilizar não só números e
letras, mas também cores e símbolos; mostrar claramente as normas e os padrões, colocando-os
em evidência (por exemplo, segmentos de linhas coloridas em um manômetro para indicar o range
correto dos valores).
Figura 6.12 Taxa de informação precipitada em relação aos cinco sensos(19)

(19)
A figura mostra os range de altura onde devem ser colocados os painéis para que sejam visíveis ao operador (altura
do operador: 165 cm, altura dos olhos: 150 cm, distância do painel: 2 m). Posição do painel A: Utilidade; B: Display
gráficos; C: Indicadores; D: Ajustes e registros; E: Manipulação.

176
Quality Control

¢ Chamar a atenção do operador quando for necessário (por exemplo, sinais luminosos ou sonoros se
a operação não tiver sido feita de maneira correta ou se tiver esquecido de fazer alguma coisa).
¢ Colocar os dispositivos de maneira a controlar a ação (por exemplo, reescrever uma escala
específica em cada recipiente).
¢ Definir as condições básicas do local de trabalho e da oficina: essas atividades constituem pré-
requisito para a implementação de um sistema de dispositivos a prova de erro; especificamente,
isso significa estabilizar as operações do processo (determinar as condições básicas, controlando
a deterioração nas etapas iniciais, descobrir pequenos defeitos e removê-los, através da
manutenção investigar os defeitos crônicos); garantir um espaço de trabalho seguro e agradável
para se realizar as operações de maneira acurada (promover os 5S, descrever as tarefas e os
procedimentos de trabalho, padronizar as operações, descrever os fluxos de trabalho para que o
operador compreenda facilmente o que deve fazer; prevenir os erros nas operações irregulares
(verificar os erros que aconteceram no passado e aumentar a atenção).
¢ Introduzir métodos de trabalho a prova de erro (criar métodos de trabalho a prova de erro, criar
modos para que, se o erro acontecer, ele possa ser imediatamente detectado e o seu efeito possa
ser anulado).

Figura 6.13 Regular para a implementação da modalidade a prova de erro

Implementação da modalidade à prova de erro

1.
Traduzir
2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

6.5 Os atores
É necessário garantir que os responsáveis e os participantes das equipes de projeto não pertençam
exclusivamente à Entidade Qualidade e à de Tecnologia, mas venham também das áreas produtivas.

177
Pilares Técnicos

6.6 O percurso de implementação

Figura 6.14 Os 7 Steps de Controle de Qualidade

Traduzir STEP 7
STEP 6
Sistema de segurança
plenamente implementado
STEP 5
Padrões Autônomos
de segurança
(*Inspeção geral dos
Inspeção autônoma
STEP 4 níveis de segurança
(contramedidas
*Reavaliação do
preditivas em relação
controle de segurança)
a problemas de
STEP 3 segurança)
Inspeção geral para
segurança (Treinar e
Defi nir padrões formar as pessoas de
STEP 2 tal forma que cuidem
iniciais de
segurança (Lista da sua segurança)
de todos os
STEP 1 Contramedidas e problemas)
expansão horizontal
(contramedidas nas
áreas similares)
Analise dos
acidentes
(Análise das
causas)

6.7 Os steps
6.7.1 Step 1 Estudo das condições atuaiss
Definir os principais problemas qualitativos da fábrica, colocá-los em ordem de importância, colocá-
los no processo e individualizar qual ou quais dos 4M (Machine, Method, Material, Man) que poten-
cialmente causaram o defeito.

Atividade

¢ Análise da Matriz C do Cost Deployment individualização das perdas da elaboração e da


distribuição das perdas da elaboração sobre o processo/UTE.
¢ Colheita e análise dos indicadores de qualidade internos e externos da fábrica:
– TOC: teste ótica cliente;
– ICP: Index Customer Perception;
– Selo verde
– deliberações da linha;
– Quality Tracking;
– NCBS: New Car Buyers;
– MAPS: Realização Extraordinária;
– R/100: freqüência;
– CMU: custo médio unitário em garantia.

178
Quality Control

¢ Realização da Matriz QA através das seguintes fases:


– preenchimento da lista dos defeitos prioritários de acordo com os critérios de freqüência, custo
de reparação (custo de material, custo da mão de obra)(20), gravidade. É indicada também a
data de inserção e a fonte de sinalização (exemplo, TOC, ICP, QT etc.);
– colocação do defeito na/nas UTE e no local de trabalho que o gera;
– realização da análise 4 M para cada defeito a fim de determinar o fator do qual o defeito se
originou.

Input

¢ Target dos indicadores de qualidade da fábrica e andamento dos indicadores.


¢ Matriz C do Cost Deployment.

Output

¢ Matriz QA

Atores

¢ Responsável da Entidade Qualidade, os responsáveis das UTE's onde os defeitos prioritários e


os Process Engineer são gerados.

Atenções

¢ Detalhar a Matriz QA para conseguir individualizar o processo e a parte do processo mais crítica,
ou seja, que gera os defeitos prioritários.

6.7.2 Step 2 Restabelecimento das condições anormais


Antes a execução das condições fora da normalidade.

Atividade

¢ Intervir nos defeitos macroscópicos cujas causas podem ser identificadas mais facilmente.

Output

¢ SOP.
¢ OPL.

Atores

¢ Responsáveis pela parte do processo no qual se originou a anormalidade (chefe UTE,


tecnólogo).
¢ Team Leader.
¢ Condutores.
Ferramentas

¢ Visual management (utilizar os sinalizadores dos defeitos derivados dos erros das pessoas, que
são colocados nos locais onde se originaram).
¢ Quick Kaizen.
¢ Poka Yoke.

(20)
Os drivers de custo que discriminam a ordem das prioridades dos defeitos derivam da Matriz C do Cost Deployment.

179
Pilares Técnicos

Atenções

¢ No caso de erro humano, individualizar a verdadeira causa origem, porque em alguns casos é
necessária a formalização de uma SOP, e em outros, é oportuno introduzir um fool proof device.

6.7.3 Step 3 Análise dos fatores de perda crônicos


Análise causa/efeito dos defeitos crônicos.

Atividade

¢ Depois de um bom exercício de preenchimento da Matriz QA, é necessário atacar os primeiros


defeitos da lista, lembrando os drivers para a classificação, aqueles crônicos são os mais impor-
tantes. Nessa fase é fundamental conseguir individualizar as verdadeiras causas do defeito (nos
casos mais complexos são mais de uma) e as oportunas contramedidas.

Output

¢ Lista das causas dos defeitos e suas alocações na parte interna do processo produtivo.

Figura 6.15 Matriz QA - Infiltração água de baixo da fixação da guarnição


Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

No exemplo da figura acima, existe uma referência à análise das infiltrações de água na parte
de baixo da fixação da guarnição do Grande Punto; é possível ver como todas as possíveis
causas da infiltração foram relacionadas e associadas a cada uma das 4M, indicando o grau de
importância, estritamente ligado ao número de eventos ressaltados, e a parte do processo onde se
verificou. Depois dessa visualização, é possível deduzir que é necessário intervir na zona de sigilos
automáticos, em particular no robô R3, e na região dos sigilos manuais por causa de um problema
de execução do ciclo de trabalho devido à falta dos padrões operativos de referência.

180
Quality Control

Ferramentas

¢ 5W 1H.
¢ 4M Analysis.
¢ 5 Why.

Atenção

¢ Entre as potenciais causas origem é necessário individualizar quais efetivamente tem um impacto
sobre o defeito e isso deve ser feito através de uma boa coleta de dados que evidencie também
o nível de detalhe que foi alcançado.

6.7.4 Step 4 Ataque das principais causas dos defeitos crônicos


Atividade

No âmbito da implementação dos projetos de Focused Improvement, com a finalidade de resolver


problemas de qualidade, depois de ter individualizado as causas origem do defeito, é necessário
eliminar todas as causas de perdas crônicas através da implementação das contramedidas
identificadas. É claro como isso possa ser remetido à fase Do do ciclo PDCA. Contextualmente, é
necessário ativar também a fase de Check para verificar que os resultados estejam em coerência
com as expectativas.
É preciso também considerar a presença dos defeitos dos quais não conhecemos a verdadeira origem,
mas existe uma potencial lista de causas. Vamos considerar, por exemplo, o ruído aerodinâmico de
um veículo; esse é um defeito importante, mas não é facilmente remetido a uma causa específica,
pois poderia ser ocasionado por materiais que não estão em conformidade (guarnições) ou não
foram montados corretamente, mas poderia ser também pela geometria da estrutura, etc.
Nesses casos, quando não conseguimos individualizar a causa origem com instrumentos simples, é
necessário utilizar métodos mais avançados como o PPA (Processing Point Analysis). Uma vez que
foi individualizado um ponto do processo no qual é verificada uma não conformidade que poderia ter
um impacto no defeito de qualidade examinado, vamos analisar todos os sistemas e os subsistemas
que intervêm naquele ponto para controlar e, onde necessário, definir os padrões operativos de
funcionamento.

Output

¢ Verificação das contramedidas utilizadas e dos resultados obtidos.

Ferramentas

¢ Major Kaizen.
¢ Advanced Kaizen.
¢ PPA.

Atenções

¢ Antes de utilizar instrumentos mais avançados como PPA, DOE etc., que são mais dispendiosos
em termos de análises e recursos, é oportuno verificar se, com instrumentos mais simples, é
possível resolver o problema.

181
Pilares Técnicos

6.7.5 Step 5 Definição das condições para zero defeitos


Quando estamos na presença de atividades que tem um impacto sobre os equipamentos, é
necessário definir as condições, entendidas como parâmetros operativos, que permitem evitar que
o defeito aconteça de novo. Essas condições devem ter uma fácil visualização e manutenção.

Atividade

¢ Criação dos padrões operativos do processo sobre a base de elementos de observação


apropriados.
¢ Definição das condições idôneas para zero defeitos.

Output

¢ Matriz QM
A Matriz QM (de Quality Maintenance, ou melhor, Manutenção para a Qualidade) é uma tabela
que permite visualizar, para todos os parâmetros de funcionamento do equipamento, os valores
nominais com as respectivas tolerâncias, os instrumentos de medida, o responsável pelo controle,
a freqüência, isso com o objetivo de garantir o correto funcionamento do mesmo. Como, o respeito
dos padrões operativos para cada um dos parâmetros é uma condição necessária para se obter
um bom output, torna-se útil ter uma medida para que o equipamento trabalhe nas condições
padrão. Com esse objetivo, é introduzido o conceito das 5 Condições/Perguntas para 0 defeitos.

5 perguntas para 0 defeitos


É o instrumento que utiliza uma avaliação em três níveis (1, 3, 5) das condições adequadas para
garantir o respeito dos padrões operativos para alcançar o zero defeito.
Seguem as 5 condições com as 3 relativas respostas.
1. As condições estão claras?
1. Existem padrões definidos e compartilhados
3. Existe um método de controle
5. É simples ler e ver as condições
2. É fácil apresentar corretamente as condições?
1. Dificuldade de apresentação falta de pontos de referência
3. Facilidade de regulamentação e presença de pontos de referência
5. Pré-troca em automático
3. As condições são variáveis?
1. Normal durante a produção
3. Só no momento do setup/start up
5. Em casos excepcionais
4. É fácil verificar a condição de variabilidade?
1. É difícil verificar visualmente
3. Existe um sistema padrão de medição
5. É monitorada continuamente
5. É fácil restabelecer as condições?
1. Via pessoal especializado
3. Por meio de um operador instruído
5. Automaticamente
O alcance da pontuação máxima na avaliação das condições para zero defeito não significa que foi

182
Quality Control

alcançada uma eliminação total do defeito, mas somente que existem as melhores condições para
que o processo permaneça dentro dos parâmetros estabelecidos.
É necessário um controle posterior, feito com os instrumentos de medição dos defeitos, presentes,
seja dentro ou fora do estabelecimento, para verificar se o defeito foi eliminado.

Figura 6.16 Matriz QM - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

183
Pilares Técnicos

Ferramentas

¢ Matriz X.
A Matriz X serve para ligar o fenômeno/defeito com as causas que o geraram com os componentes
do equipamento, que tem um impacto sobre a qualidade, e os relativos parâmetros operativos.
Para cada componente são indicados os parâmetros a serem controlados com o valor padrão
(incluindo a possível tolerância) que cria as condições adequadas para zero defeito.

Figura 6.17 Matriz QX na infiltração de água vão porta posterior - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

Atenções

¢ A Matriz QM deve indicar com precisão todos os parâmetros que, garantem o funcionamento
qualitativo, com as unidades de medida, as tolerâncias associadas, o intervalo de controle, os
instrumentos eventualmente necessários, os nomes de quem controla etc.
A Matriz QM deve apresentar os dados no menor espaço possível e da forma mais clara possível.
Para cada parâmetro é preciso aplicar as 5 condições para 0 defeitos.

184
Quality Control

6.7.6 Step 6 Manutenção das condições de base para zero defeitos


O objetivo desse step é o controle do respeito aos padrões operativos. Essa atividade deve ser
inserida nos calendários de AM/PM, porquanto é responsabilidade dos condutores/técnicos de
manutenção.

Atividade

¢ Execução de inspeções cotidianas e de inspeções planejadas de acordo com os módulos padrões


de inspeção estabelecidos no step anterior.

Ferramentas

¢ Check list de controle do processo.


¢ Calendário de manutenção.
¢ Matriz QM.
¢ Visual Management (Administração pelo visual).

6.7.7 Step 7 Melhora das condições de base para zero defeitos


Após o resultado obtido na avaliação das respostas as 5 condições para 0 defeitos, no caso de não
ter sido alcançada a máxima pontuação (25/25), a avaliação para melhora posterior das condições
para 0 defeitos, é efetuada de acordo com uma análise custos/benefícios.

185
Quality Control
Melhores Práticas

6.8 Best practices (Melhores Práticas)


– Eliminação do defeito manchas e marcas sobre a camada de verniz na Pintura no estabelecimento de
Melfi - Auditoria abril 2007
Figura 6.18 Andamento manchas e marcas

O defeito de manchas e marcas comparativas na Matriz QA da Unidade Operativa Pintura, sinalizada


pelos indicadores de qualidade internos, ICP, e externos, MASP. Para entender melhor o tipo de
anomalia que se trata, um responsável de UTE da deliberação de Pintura do estabelecimento de
Melfi foi para Turim, no Motor Village, o centro de vendas polivalente, onde era possível verificar a
anomalia em um mostruário significativo de veículos.

Figura 6.19 Matriz QA: descrição do fenômeno

Depois de ter conversado com os especialistas, e depois de ter visto os veículos, o responsável de
UTE conseguiu diagnosticar corretamente a anomalia como traços de revisão, não como manchas,
como eram considerados pelo distribuidor.
Na Unidade Operativa Pintura se constituiu o grupo de trabalho para individualizar as causas do
defeito e para removê-las. Participaram também os técnicos do laboratório químico, o especialista
das cabines de esmalte, os chefes UTE das linhas de jato, os chefes UTE e os team leaders da
deliberação, que são todos os experts do processo.
A realização da Matriz QA, que foi alcançada depois de ter aplicado o método das 4M para
individualizar a possível causa do defeito, levou a individualizar a causa origem nas maquininhas
limpadoras e no polimento utilizado para a eliminação dos traços de revisão.

186
Quality Control
Melhores Práticas

Figura 6.20 Matriz QA nos principais defeitos na Pintura

“A idéia surgiu porque no pára-choque as linhas de revisão podem depender da agressão na abrasão ou da limpeza
que não foi executada corretamente.
Não foi difícil chegar às causas, mas serviu para uma análise acurada.
Se a gente tivesse mantido a mesma atitude de sempre, teríamos atribuído o defeito ao erro humano, teríamos pen-
sado que o operador era muito apressado, não executava corretamente o ciclo, e teríamos atribuído, enfim, ao erro
humano. A atitude, com uma certa metodologia, foi útil para entender a verdadeira causa origem”. (Responsável
UO Pintura, estabelecimento de Melfi, abril 2007)

Figura 6.21 Método do 4M aplicado à procura da causa do defeito

187
Quality Control
Melhores Práticas

Figura 6.22 Método 5 porquês aplicados à busca da causa raiz

As contramedidas para evitar a repetição do defeito foram, em relação à maquininha limpadora, a


substituição dos tubos de ar de 6mm com tubos de 8mm. Em relação ao polish, foi substituído aquele
usado até o momento (extrafino 06002) por um novo tipo (purple 51056) com eficácia superior e que
permitiu reduzir os tempos de pintura. O resultado dessa ação foi a redução a zero do defeito.

Figura 6.23 Resultados

188
Quality Control
Melhores Práticas

– PPA para resolver o defeito de barulho do motor originado no local Telaino operação 30 no
estabelecimento de Tofas - Auditoria junho 2007
Figura 6.24 TELAINO OP 30 - Estabelecimento de Tofas

Step 1 Análise dos dados e seleção da área de estudo


Nem sempre na análise de um problema/defeito se encontram todas as causas origem relativas. É
por esse motivo que a Processing Point Analysis analisa os pontos do processo nos quais são gerados
ou podem gerar algumas não conformidades no produto. Nesse caso o problema encontrado foi o
barulho do motor; como é possível ver na Matriz QA, existem mais causas para o mesmo defeito
e na Unidade Funilaria podem ser conduzidos a um problema de equipamento e mão-de-obra(21).
Como a variabilidade da dimensão pode ser a causa do defeito, decide-se executar uma Processing
Point Analysis com o objetivo de melhorar os valores de Cp e de Cpk, aumentando-os de 1 sobre
os pontos onde o motor è fixado.

Figura 6.25 Extrato da Matriz QA - Estabelecimento Tofas

A análise acurada do processo de soldagem da parte anterior do carro leva a examinar as operações
OP5, OP10, OP20 e OP30.

(21)
Na Matriz QA mostrada na figura, os números 1, 2, 3, 4 referem-se ao Método, Maquina Mão de obra e Material. Os
símbolos geométricos representam os níveis de gravidade do defeito objeto da análise.

189
Quality Control
Melhores Práticas

Figura 6.26 Operações OP5, OP10, OP20, e OP30 - Estabelecimento Tofas

Ressaltamos que o equipamento mais crítico para a correta posição dos pontos de fixação do motor
é o equipamento da soldagem da carroceria OP30. Individualizamos, então, os pontos de fixação
do motor dessa operação e efetuamos as medidas para individualizar os valores de Cp e Cpk.
Como é possível ver na imagem, em um dos dois pontos individualizados (20301) os valores são
bons, no outro (11001) ao contrário, o valor do Cpk não é suficiente e também o valor de Cp não
está em um nível aceitável.

Figura 6.27 Cp e Cpk nos pontos 20301 e 11001 - Estabelecimento Tofas

190
Quality Control
Melhores Práticas

Figura 6.28 Ponto PPA - Estabelecimento Tofas

Step 2 Lista dos pontos do processo e verificação dos padrões


No step 2 está descrito o princípio de funcionamento do equipamento onde reside o ponto do
processo objeto de estudo e os relativos padrões operativos.

Figura 6.29 Análises do PPA -Padrões Operativos - Estabelecimento Tofas

Step 3 Lista dos sistemas e dos subsistemas


É efetuada uma decomposição do sistema que confere a condição de qualidade no ponto do processo
da soldagem, ou melhor, de todos aqueles subsistemas que estão em contato com o mesmo ponto.
Nesse caso, os sistemas que tem impacto no pino anteriormente estudado são o equipamento de
soldagem, o sistema de blocagem e o sistema de ar comprimido com os sub-componentes.

191
Quality Control
Melhores Práticas

Figura 6.30 Análises de PPA - Sistemas e subsistemas -Estabelecimento Tofas

Step 4 Avaliar as funções e instituir os controles necessários


Para cada subsistema são individualizados seis fatores característicos: o nome, o objetivo, a função,
os componentes, os princípios de funcionamento e os padrões operativos.

Figura 6.31 Análises de PPA - Fatoress e subsistemas - Estabelecimento Tofas

192
Quality Control
Melhores Práticas

Step 5 Controle dos detalhes


Para cada componente de cada subsistema verificamos os parâmetros de controle: em caso de valores
não aceitáveis, individualizamos as ações para redefinir os parâmetros críticos, implementamos as
ações e controlamos os resultados, ou seja, a melhora dos parâmetros.
No caso analisado, o controle da capacidade da máquina do equipamento de soldagem evidenciava
que somente em 67% dos casos, o valor de Cm estava normal. Por meio de uma redefinição de 6
superfícies de controle que resultavam fora de tolerância e de 5 pinos de referência abrasados, o
valor maior de 1,33 do Cp alcançou o 100%.

Figura 6.32 Verifica dos parâmetros de controle e ações - Estabelecimento Tofas

Na base de tal atividade é preciso estar consciente do que pode provocar, em termos de resultado
final, o desrespeito dos padrões operativos (know why).

Figura 6.33 Know why - Estabelecimento Tofas

193
Quality Control
Melhores Práticas

Prosseguindo, o controle do sistema pneumático evidenciava uns problemas nos filtros, ou seja, foi
encontrado um pó que podia causar uma perda de pressão. A limpeza dos filtros foi introduzida para
repor os valores da pressão em um nível padrão. Também a pressão dos pistões pneumáticos e
dos grupos apresentava alguns problemas, pressão fraca, que fazia com que esses não tocassem
mais as partes a serem soldadas. A melhora dos parâmetros pneumáticos resolveu, nesse caso, o
problema.
Os resultados das ações corretivas executadas levaram todos os valores à normalidade.

Figura 6.34 Resultados - Estabelecimento Tofas

Step 6 Análise QM (Quality Maintenance)


Sucessivamente, foi executada a Matriz QM, ou seja, a lista do conjunto dos componentes dos
sistemas a serem controlados com os relativos parâmetros a serem assegurados, para manter
as condições que impeçam a repetição do defeito: Os valores padrão, o método de medida, a
freqüência, o responsável pelos controles e o nível de impacto alto, médio, baixo, sobre o defeito
ressaltado.

Step 7 5 Condições para 0 defeitos


É enfim definida a capacidade do sistema de se autocontrolar, por meio do preenchimento das 5
condições para zero defeitos. Quanto mais o sistema consegue se autocontrolar, mais fácil serão
respeitadas as condições indicadas. É preciso explicar, como também esse caso demonstra, que as
condições para zero defeito não se referem à solução do defeito, que foi removido, restabelecendo-
se os valores corretos de Cp/Cpk, mas o modo que as condições são mantidas para que o defeito
não se apresente novamente.

194
Quality Control
Melhores Práticas

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE QUALITY CONTROL


0. Não é praticado um Controle de Qualidade oportuno. Com base na inspeção os produtos
bons são separados dos rejeitados. O Cp e o Cpk não são medidos.
1. A Matriz QA foi desenvolvida – analisando aspectos externos de qualidade (cliente) e
defeitos identificados internamente. Quantidade e impacto sobre os custos dos defeitos
de qualidade são identificados de forma clara. Em base a Matriz QA, foram escolhidos
os processos modelo para o Controle de Qualidade, e uma análise 4M para os pontos
críticos do processo é realizada de forma apropriada. Step 1 ~ Step 4 foram aplicados.
Os resultados no melhoramento do Controle de Qualidade mostram benefícios. Cp e
Cpk são medidos.
2. Step 5 alcançado nos processos modelo. As 5 Condições para o zero defeito foram
impulsionadas ao nível máximo até identificar a causa origem dos problemas de qualidade.
As condições para zero defeitos são conhecidas para mais de 40% dos problemas de
qualidade e os padrões operativos são bem definidos para esta finalidade. Step 1 ~ Step
4 de melhoramento da qualidade para os processos classe AA.
3. PPA (Process Point Analysis) é aplicada aos pontos críticos do processo para determinar
as causas desconhecidas dos problemas de qualidade. São preenchidas a Matriz-X e a
Matriz-QM para estabelecer os padrões operativos para as máquinas relacionadas aos
problemas de qualidade. Para os erros humanos, os POP (Procedimentos Operacionais
Padrões) são bem apropriados em caso de falta de conhecimento ou competência. Disposi-
tivos (prova a erro) são largamente usados em caso de esquecimento, desatenção, etc.
4. Step 6 para os processo modelo. Para identificar os fatores qualitativos são aplicados
o DOE (Design of Experiment) e/ou os Taguchi Methods para aqueles problemas de
qualidade que foi comprovado ser difícil analisar mesmo com o PPA. Efetua-se a Análise
de variâncias para identificar a contribuição de cada fator. Para os principais fatores
qualitativos se utiliza control chart para controlar a qualidade não dos resultados, mas
das causas. Step 5 para os processos classe AA. Step 1 ~ 4 para os processos classe A.
A abordagem é a de passar de um sistema preventivo a um pró-ativo.
5. Step 7 para os processos modelo. A abordagem é pró-ativa. O processo está bem
estabilizado e sob controle. Step 6 para os processos classe AA. Step 5 para processo
classe A.

195
Logistics

7. Logistics
7.1 O que é
A Logística é o conjunto dos fluxos informativos e dos fluxos físicos dos materiais que permitem
satisfazer o cliente enviando:
¢ Os componentes certos e os objetos produzidos, ou a serem produzidos;
¢ no local certo;
¢ na hora certa;
¢ na quantidade certa;
¢ com a qualidade certa.
Nesse sentido a Logística é bem mais ampla do que o tradicional gerenciamento dos materiais,
dos almoxarifados e dos transportes. A Logística envolve principalmente três processos diferentes
da empresa: o processo comercial e de vendas, o de manufacturing e aquele dedicado à compra e
distribuição dos componentes.
Esta visão, ampla e transversal em toda a empresa, é realmente necessária para alcançar as
finalidades de fundo do pilar logístico que podem ser resumidas em três pontos:
¢ aumentar a satisfação do cliente (seja pela qualidade e pelos prazos de entrega);
¢ reduzir os custos do capital investido nos semi-trabalhados e nos trabalhos no processo;
¢ reduzir os custos de movimentação dos componentes, que na indústria automobilística são muito
altos.
E exatamente nessa visão mais ampla, o pilar Logística do WCM deve ser considerado integrado
ao do Customer Service.

Figura 7.1 As três áreas fundamentais da logística

Como indicado na figura, para perseguir essas finalidades nas três partes da empresa, a logística
deve enfrentar diversos problemas que estão estreitamente ligados entre si.
A logística comercial, de fato, trata do posicionamento dos Centros de distribuição do produto final
para que sejam diretamente ligados à rede de venda, como selecionar e organizar com eficácia
as vias e os meios de transporte, como analisar os pedidos de mercado e elaborar um plano de
venda em curto prazo e como gerenciar e controlar as entregas das fábricas aos centros de
distribuição.
197
Pilares Técnicos

A logística de produção, por sua vez, deve definir o fluxo produtivo, em colaboração com o resto
do sistema de produção, para criar o máximo valor para o cliente externo e interno. Isso pode
ser realizado nas fábricas através da execução de produções com fluxo tal que possa produzir
pequenos lotes (preferencialmente peças únicas: one piece flow, em português fluxo unitário, faça
um peça e mova uma peça), com elevado mix produtivo, com tempos de setup muito reduzidos, com
processos de elevada qualidade (pilar QC), com máquinas sempre disponíveis para produzir com as
atividades de AM e PM, com uma reposição de materiais adequada e enfim uma forte motivação do
pessoal e um baixo nível de ausências (pilar PD).
A logística dos fornecimentos, por sua vez, é responsável pelos fluxos e pelos sistemas informativos
de e para os fornecedores dos componentes, pela individualização das estradas e pelos meios de
transporte mais eficientes, pela ótima gestão dos materiais e dos almoxarifados. Essas três áreas
criam valor para o cliente quanto mais trabalharem em termos de custo total, ou seja, de balanço
líquido positivo e não da otimização de só um desses aspectos.

7.2 Os princípios fundamentais da Logística e os objetivos


Para alcançar a finalidade de satisfazer do melhor modo possível o cliente e de reduzir os custos de
transformação, de movimentação e de capital, a Logística utiliza três princípios guia.
O primeiro é aquele da sincronização entre produção e venda (Production/Sales Synchronization),
do jeito mais perfeito possível, para satisfazerem completamente o cliente. A sincronização completa
entre produção e venda implica em conseguir produzir exatamente os objetos necessários para a
satisfação do cliente, na hora certa para entregá-los em tempo e na exata quantidade pedida. A
aplicação desse princípio requer a redução ao mínimo dos componentes e dos semi-trabalhados que
circulam nas fábricas para reduzir os tempos de entrega, até satisfazer completamente o cliente.
O segundo princípio baseia-se na redução ao mínimo do depósito (Minimize Inventory) para criar
um fluxo produtivo contínuo. De fato, chegar a produzir o produto final e todas as suas partes com
uma seqüência predefinida, balanceada e com quantidades iguais, ou seja, com um fluxo contínuo,
permite reduzir ao mínimo a produção em excesso e em conseqüência as sobras, e assim aumentar
a eficiência do capital investido.
O terceiro princípio se baseia na redução ao mínimo da movimentação e da manipulação dos
materiais (Minimum Material Handling, em português, movimentação mínima de materiais). De fato,
cada movimentação inútil, repetida, aumenta os custos e não cria valor. Isso é muito importante
porque em uma produção em massa, como aquela do automóvel, é necessário movimentar muitos
componentes e materiais e então poderiam existir muitos movimentos inúteis e muitos desperdícios
que no passado não eram considerados.

Aos três princípios fundamentais podem ser adicionados também os objetivos principais de melho-
ramento desse método.
Em particular, o primeiro objetivo é aquele de aumentar a satisfação do cliente especialmente para os
prazos de entrega, reduzindo-os até o mínimo necessário e mantendo-os com a máxima fidelidade
possível (tempos e confiabilidade das entregas).
O segundo objetivo é aquele de aumentar a produtividade do sistema e dos locais de trabalho,
reduzindo os movimentos (redução da atividade a não valor agregado: NVAA(22) e os estoques
inúteis e assim diminuindo o capital investido em trabalhos no processo.
O terceiro objetivo é aquele de reduzir ao mínimo os custos da movimentação dos materiais e de
utilização dos espaços, contribuindo para a redução dos custos seguida também de outros métodos,
com melhoramentos de tipo logístico.

(22)
Veja capítulo sobre Workplace Organization desse Guia.

198
Logistics

Figura 7.2 Os princípios básicos da logística

Traduzir

7.3 Logística e Custos (Logistic Cost Deployment)

As 18 principais perdas da Logística

As análises dos custos conduzidas com os métodos e as técnicas ilustradas no Cost Deployment
permitem individualizar muitos desperdícios e muitas perdas de grande importância, que podem ter
uma ligação com erros e/ou escolhas erradas de colocação de material ou de logística.
Essas perdas maiores da Logística podem ser divididas em 18 tipos principais, das quais 9 podem ser
relacionadas à gestão das sobras e 9 à movimentação, transporte e predisposição dos materiais.
É importante conhecer e aprofundar essas possíveis perdas ligadas à Logística porque sua exata
identificação permite definir as corretas prioridades das intervenções de melhoramento logístico que
conduzam a significativas reduções de custo.
Precisa também explicar que os projetos de melhoramento logístico orientados de acordo com o
percurso em 7 step para a criação de um fluxo constituem, de acordo com os princípios de base da
Logística, a guia para a construção de uma Route Map em direção a uma Logística World Class. A
ajuda do Cost Deployment (a bússola) é de fazer com que essa Route Map fique o mais possível
eficaz.

Assim como para o Cost Deployment do processo de produção, e em coerência com quanto introduzido
nos capítulos anteriores, as perdas podem ser conceitualmente conduzidas a três tipos:
¢ distanciamento de um padrão;
¢ distanciamento da melhor prática do setor;
¢ distanciamento da condição ideal.
Através dessa leitura, é possível entender também as principais perdas no âmbito logístico.

Na figura seguinte, é possível ver as 9 perdas principais ligadas à gestão das sobras.
Elas são conduzidas a três fatores principais:
¢ Perdas ligadas a materiais, como por exemplo, perdas por materiais não utilizados; ou perdas
por sobras de excessiva segurança como, por exemplo, por causa de rupturas, ou flutuações da
demanda; ou então perdas líquidas sobre materiais por causa dos métodos de produção atuais e
não adequados e portanto fonte líquida de desperdícios;

199
Pilares Técnicos

¢ perdas relativas à mão-de-obra, como por exemplo perdas por causa de um excesso de mão-de-
obra, visível na diferença entre horas de trabalho disponíveis e horas de trabalho necessárias;
ou então perdas por pouca eficiência do trabalho, visível na diferença entre horas efetivamente
trabalhadas e horas realmente necessárias; ou então perdas líquidas de mão-de-obra, por
trabalhos efetuados mas na realidade não necessários com uma correta configuração logística;
¢ perdas relativas ao espaço físico: como por exemplo perdas por excesso de espaço, visível na
diferença entre espaço disponível e espaço efetivamente utilizado; ou então perdas por pouca
eficiência no uso do espaço, visível na diferença entre espaço usado e espaço efetivamente
necessário; ou então perdas líquidas de espaço, por causa do uso do espaço para depósitos que
todavia poderiam não ser necessários (preferencialmente zero depósitos).

Figura 7.3 As principais perdas da logística

As 9 perdas principais que poderiam ter uma conexão com a movimentação, predisposição e
transporte dos materiais (Material Handling) são conduzidas a três fatores principais:
¢ perdas relativas à mão-de-obra, como por exemplo, as perdas por excesso de trabalho disponível
e de fato não usado, ou então as perdas por pouca eficiência do trabalho nas movimentações
por causa de uma disposição errada dos materiais ou então, a necessidade de efetuar algumas
movimentações que na verdade não são necessárias;
¢ perdas relativas ao espaço, como por exemplo, o excesso de espaço de movimentação não
utilizado, ou então a pouca eficiência no uso do espaço disponível, ou então, as perdas líquidas
por espaço utilizado para movimentos que não são necessários. De fato, a eliminação dos
movimentos inúteis reduz também os espaços necessários;
¢ perdas relativas aos equipamentos de movimentação, como por exemplo, o excesso de meios de
movimentação ou a pouca eficiência em seus usos por organização errada, ou então, o uso de
meios/equipamentos para movimentos não necessários.
Dentro dessas famílias é possível caso a caso detalhar as perdas em função da realidade de aplicação.
É aconselhável que na definição mais específica dos tipos de perda sejam usadas palavras claras,
explícitas, úteis para entender a natureza causal ou conseqüente, para orientar corretamente a
escolha das intervenções de redução dos desperdícios e das perdas nas fases seguintes.

200
Logistics

Figura 7.4 As principais perdas da logística: Material Handling

Reduzir os depósitos e os movimentos melhorando a qualidade

Existem muitos modos para reduzir os custos com intervenções logísticas, já que os custos
conseqüentes às perdas causais de Logística são muitos e podem ser sintetizados em pelo menos
8 categorias diferentes de custos.
As 8 categorias principais de custos logísticos são as seguintes:

1. Custo do capital incorporado nos materiais


1.
2. Custo
Custo do
de capital incorporado
gerenciamento nos materiais
do depósito
Custos dos almoxarifados 2. Custo de gerenciamento
3. Custo do espaço do depósito
3. Custos
4. Custo do espaço
das ferramentas e das equipamentos
4. Custos das ferramentas e dos equipamentos
Custos de elaboração e comunicação 5. Custo dos sistemas informativos
das informações
(custos de gestão das informações)
6. Custo dos veículos da empresa
7. Custo dos veículos das transportadoras internos/
Custos de transporte/handling externos
8. Custo de programação

Cada uma dessas 8 grandes categorias de custos pode ser analisada mais em detalhe através dos
itens específicos que a compõem.
Para intervir em cada custo é necessário estudar as situações reais e procurar soluções adequadas
aos vários setores.
Em geral as intervenções típicas de redução dos desperdícios logísticos se referem de um lado
a minimização dos almoxarifados e dos estoques e do outro à redução dos movimentos e dos
posicionamentos.

Redução de estoques de material


Uma primeira intervenção típica se refere à redução dos materiais guardados no depósito, que em
teoria poderiam ser reduzidos a zero. Se a produção excessiva deve ser considerada como o pior
desperdício, o depósito deve ser considerado como uma de conseqüências mais evidentes. De
fato, ele se esconde em todos os lugares das linhas de trabalho e, somando também os pequenos
depósitos com aqueles maiores do estabelecimento, alcançamos valores muito elevados que
constituem um grande desperdício.

201
Pilares Técnicos

Na figura seguinte, é possível ver como uma simples reorganização do layout das máquinas e dos
locais de trabalho com uma eventual melhora das funções em um pequeno departamento (Célula
de produção), permite reduzir algumas vezes os buffers dos materiais em elaboração colocados
entre as diversas fases de elaboração. Geralmente essa reorganização se baseia no abandono da
idéia de juntar todas as máquinas do mesmo tipo para aumentar a especialização do operador e de
adotar, ao contrário, a idéia de um layout que reflete a seqüência efetiva das elaborações para não
ter mais os buffers entre uma elaboração e outra: Layout Orientado ao Produto (Product Oriented
Layout).
Antes do melhoramento existem três pessoas que trabalham exclusivamente com as soldadoras
unitárias e com a prensa, e que então precisam de vários buffers intermediários. Depois do
melhoramento existe somente uma pessoa, mais flexível e mais polivalente que faz em seqüência
todas as operações nas soldadoras unitárias e na prensa e que não precisa de nenhum buffer
intermediário. Também os buffers de início e fim podem ser reduzidos.
Figura 7.5 O movimento como desperdício (Layout orientativo ao produto)

Redução dos movimentos inúteis (Minimum Material Handling)


Uma segunda intervenção típica é aquela da redução dos movimentos inúteis e de seus desperdícios.
Também os movimentos inúteis estão escondidos em todos os lugares, também nos lugares
aparentemente inócuos, como, por exemplo, na colocação dos materiais mais simples nas caixas
ao lado da linha, ou andando para procurar alguma coisa que não pode ser alcançada facilmente
na linha de montagem.
Geralmente, todos os componentes que não se pode pegar e montar facilmente na linha de
montagem, requer vários movimentos que na maioria das vezes podem ser eliminados com uma
preparação e predisposição mais acurada dos materiais. Esses movimentos são, por exemplo, o
caminhar e posicionar temporariamente os materiais, o procurar a peça certa, se levantar nas pontas
dos pés ou se inclinar para levantar alguma coisa e assim por diante.(23)
O objetivo da redução dos movimentos inúteis pode ser resumido no conceito de pega e monta
ou one touch one motion, concentrando as atividades de quem é responsável pela montagem na
operação sem distrações por causa da seleção, nem movimentos irregulares ou difíceis do ponto
de vista do transporte até o ponto da montagem, como se estivesse em uma sala operatória, onde
o operador, o cirurgião, tem que estar sempre concentrado na cirurgia e, o enfermeiro deve ficar
concentrado na preparação e na seleção dos instrumentos (lógica cirurgião-enfermeiro).

(23)
Veja o tipo de atividades sem valor agregado já mencionado no capítulo Cost Deployment.

202
Logistics

A redução dos movimentos pode ser obtida também no caso da Célula de Produção, onde,
trabalhando na ótica one piece flow, fluxo com peça única, é possível para um operador, mais
flexível e polivalente, chegar a controlar mais processos de produção em paralelo, convertendo
os tempos de espera, para permitir a execução do ciclo da máquina, em tempos mais breves de
movimentação e inspeção da qualidade.
Em particular, enquanto um produto é carregado na máquina, em elaboração, em acabamento,
em garantia de qualidade, ou em qualquer outra parte do ciclo de produção, o operador se dedica
ao carregamento e descarregamento das outras máquinas, mexendo-se ciclicamente ao longo
do percurso físico constituído pelo layout das máquinas. Esse tipo de solução se chama linha
Chacku-Chacku (do japonês Carregado-Carregado); porque durante o ciclo produtivo, o operador
é responsável só pelo transporte, controle de qualidade e controle de processo. Durante o ciclo
realizado em Chacku-Chacku, o princípio básico é de que a máquina é que deve esperar, e não o
operador. Esse tipo de linha serve mais para as elaborações mecânicas do que para as máquinas
multi-elaborações tradicionais.

Seqüência (Sequential Feeding)


Uma terceira atitude é aquela de fornecer na linha o material seqüenciado. A seqüência pode ser
realizada para famílias singulares de códigos ou para verdadeiros kits veículos (Kitting). O método
do kitting consiste em predispor os materiais que deverão ser montados em cada automóvel em
caixas, carrinhos, sacos, recipientes específicos de montagem predefinidos que já incluem todos os
particulares necessários para uma UTE ou uma parte da linha para cada veículo. Esse método é
particularmente oportuno para reduzir os problemas de qualidade, gerando ao mesmo tempo uma
redução dos movimentos inúteis na linha, em face de uma dupla manipulação do material na área de
preparação justificada exatamente pelo benefício em termos de qualidades, além do melhor controle
das quantidades de material.
O kit è colocado em uma posição prática para o operador na linha que assim encontra os materiais
prontos, não faz movimentos inúteis e evita cometer erros na montagem.

Diferenças entre picking e kitting


O picking ou remoção consiste em recolher nas áreas predispostas para isso (no depósito externo/
interno ou na oficina perto da linha) um mix de materiais de vários tipos organizados por linhagem
e por códigos, para permitir um fornecimento de um mix coerente com efetivas absorções (mixed
deliveries).

Figura 7.6 O supermercado pelo Kitting dos materiais (Picking)

203
Pilares Técnicos

Se em particular o mix é dividido por cada veículo ou produto, a remoção irá produzir verdadeiros kit
(carrinhos, caixas, sacos etc.): só nesse caso falamos de kitting. A esse ponto o kit vem composto
em áreas apropriadas por operadores dedicados que devem ter um profundo conhecimento do
produto e/ou ajudados por Poka Yoke (às vezes é necessário ter pequenas pré-montagens) para
focar na escolha correta do componente e no controle da integridade do mesmo componente.

Figura 7.7 Exemplo de Kit

Como já mencionado, a área de picking pode se encontrar em várias posições em função dos
vínculos específicos de cada estabelecimento (áreas disponíveis, distâncias dos fornecedores,
distância do ponto de utilização, etc.). Só no caso em que essa área for fornecida diretamente pelo
fornecedor, seja ele interno (outro processo) ou externo, será possível falar de supermercado.

7.4 Logística e tempos: realizar o Just In Time


A condição de uma Logística World Class, com poucos desperdícios, é representada pelo sistema de
produção Just in Time, ou seja, produzir no momento certo e no local certo só os produtos pedidos
pelo cliente. O objetivo do pilar da Logística (integrado com o Customer Service) é de encaminhar
a produção fazendo-a alcançar gradualmente e quanto mais possível, essa concepção.
Existem pelo menos quatro princípios imprescindíveis para realizar um sistema de produção JIT:
¢ Princípio do Fluxo Esticado
Objetivo: realização da montagem em cadeia pela integração e orientação dos layouts de processo
ao produto;
¢ princípio Pull
Objetivo: o processo pede inicialmente só as partes que consome, que necessita;
¢ Princípio Cadência ou Takt Time
Objetivo: realização do balanceamento das várias atividades operativas em função do volume e
do ritmo pedido pelo cliente (Takt Time);
¢ Princípio de Zero Erro
Objetivo: melhoramento e estabilização de todos os processos da empresa que influem na
produção (qualidade, confiabilidade, presenças etc.)

204
Logistics

Com referência aos quatro princípios, o pilar da Logística segue o Just in Time realizando uma
produção orientada ao cliente com os seguintes objetivos:
¢ Uma produção baseada na ordem do cliente, através de um sistema de gestão de ordens
adequado;
¢ A redução dos lead time de produção, para permitir a sincronização entre vendas, produção e
fornecimento;
¢ A aquisição em tempo dos componentes adquiridos externamente, por meio de um sistema de
transporte e entrega do tipo multi-entrega (shared transportation).

Para realizar esses objetivos, o conjunto de ações principais a ser aplicado, seguindo o percurso
em 7 steps, são:
¢ Produção somente sob o pedido do cliente;
¢ Produção com mix nivelado;
¢ Balanceamento das linhas;
¢ Redução do número de operações;
¢ Redução do lote de produção;
¢ Redução dos tempos de mudança de ferramentas (setup);
¢ Programação pull (sistema Kanban);
¢ Redução sistemática das sobras;
O melhoramento logístico não pode ser realizado sem estabilizar o sistema de produção por meio
de alavancas, como por exemplo:
¢ AM e PM para incrementar a confiabilidade dos equipamentos;
¢ QC para melhorar a qualidade.
Para ajudar a quantificar esses objetivos ao longo do percurso, pode ser útil fazer referência ao fluxo
de trabalho ideal e por sucessiva análise dos gaps em relação à condição atual (por meio de um
mapeamento do fluxo existente) estabelecer as etapas sucessivas.
Na passagem de um sistema tradicional de produção para um sistema de produção Just in Time é
necessário, gradualmente, criar processos em fluxo esticado, colocados em cadência, continuando
depois a conectar os processos que não podem ser ligados diretamente por meio de supermercados
gerenciados com base no consumo por sinais pull (exemplo Kanban). Em uma lógica de crescente
evolução a um sistema de produção JIT é então possível continuar com a sincronização dos
processos por meio de uma gestão da ordem que sincroniza vários processos (lógica da escama
de peixe).

205
Pilares Técnicos

O Kanban
Um instrumento prático para aplicar o pull e então regular a produção sobre o efetivo pedido do
cliente, e não como acontecia no passado só com base nas previsões de venda elaboradas pela
Direção (sistema chamado push), é o sistema que parte das necessidades do cliente e as transmite
para trás ao longo do fluxo produtivo por meio de cartazes (ou Kanban) que descrevem o que o
cliente comprou e o que é necessário fazer em cada fase do processo.
Figura 7.8 O Kanban

O kanban funciona sob o princípio de funcionamento de um supermercado no qual tenha, além de


um espaço de venda com a mercadoria nas prateleiras, um pequeno depósito na parte posterior e
um conjunto de fornecedores que produzem as mercadorias à venda.
Quando o cliente se apresenta no caixa com o carrinho e as mercadorias compradas, a pessoa
do caixa pega a cartela de cada produto, com o código do produto e o coloca em um recipiente
apropriado que será enviado ao depósito.
Quando o depósito recebe a cartela do produto vendido, ele a considera como uma ordem para
repor uma mercadoria idêntica à prateleira do supermercado, para permitir uma nova venda; nessa
aplicação se fala de Kanban de movimentação (em preto na figura). Todavia, depois de várias
operações de reposição, o depósito vai ficar com falta de um determinado produto, e então vai enviar
outra cartela (em branco na Figura), e é chamado Kanban de produção, ao fornecedor daquele
produto pedindo para produzir as peças e enviá-las ao depósito.
Desse modo, o sistema é ativado com base nas escolhas dos clientes e está pronto para responder
às suas necessidades, reduzindo a produção quando for preciso e minimizando os depósitos. O
procedimento Kanban pode ser aplicado de vários modos, permitindo-se produzir com base nos
pedidos efetivos do cliente.

206
Logistics

A sincronização dos processos

Chegar à sincronização completa do sistema produtivo e de venda é um objetivo que pode ser
alcançado só progressivamente e passando através de alguns steps intermediários e cada vez mais
complexos.
Uma das intervenções mais importantes e complexas da sincronização consiste em produzir os
maiores e mais caros componentes do automóvel, como, por exemplo, os motores, na mesma
seqüência da montagem dos automóveis de acordo com os pedidos do cliente.
Quando conseguimos alcançar uma sincronização desse tipo, os motores e os outros componentes
que são muito grandes ou muito caros, são levados para a linha para ser montados diretamente,
de acordo com a seqüência de montagem, sem precisar depositá-los em depósitos intermediários
e movê-los várias vezes.
Os benefícios são muito importantes; porque desse modo os depósitos, o trabalhos no processo
e os movimentos sem valor agregado se reduzem e se fabricam motores só quando estiverem já
vendidos. Mas para isso é necessário que a produção dos motores seja muito flexível, tenha prazos
curtos de troca das ferramentas, seja feito com pequenos lotes e tenha todas as características da
produção com fluxo controlado.
A mesma coisa pode acontecer coma os outros componentes e as matérias primas que são
compradas pelos fornecedores: se conseguirmos fazê-las chegar só quando serão usadas e nas
quantidades necessárias, não iremos ter mais tempos ociosos de espera nem muito estoque e os
riscos de obsolescência, estrago e danificação serão minimizados.

7.5 Logística e Qualidade

Figura 7.9 Efeitos da baixa qualidade nos tempos das entregas

A Logística e a Qualidade estão estritamente ligadas entre si. A ligação principal depende do fato
de que a qualidade ruim do produto e a conseqüente necessidade de reparações, verificações ou
correções do trabalho, obrigam a manter estoques de segurança, e assim atrasar os prazos de
entrega e por último atrasar a entrega ao cliente final.

207
Pilares Técnicos

Além disso, os produtos defeituosos a serem reparados que são colocados ao lado do fluxo produtivo
principal, acabam aumentando os depósitos e por conseqüência aumentando os custos. Nesse
sentido, é possível ver como os carros, que são tirados do fluxo para serem reparados por causa de
danos e qualidade ruim, acabam destruindo a seqüência produtiva programada.
Desse modo, mesmo se a produção foi programada com fluxo e tempos fixos predefinidos, o resultado
final é uma seqüência de entrega muito diferente, e muitos carros que deveriam ser entregues aos
clientes, acabam ficando para trás.
Além disso, esses produtos em reparação aumentam os custos logísticos, enchendo o depósito e
deixando uns espaços vazios nos meios de transporte em que deveriam ser carregados.
Ao contrário, a redução dos defeitos e o melhoramento da qualidade se traduzem em redução dos
custos logísticos.

Figura 7.10 Relação da Logística, Qualidade, Confiança

Traduzir

7.6 Os padrões: coerência entre fluxos logísticos e tipo de materiais


Para aplicar os princípios da Logística e alcançar os objetivos de satisfação do cliente e de redução
dos custos, o ponto chave é utilizar o fluxo de movimentação mais adequado em função do tipo de
material, ou seja, de suas características intrínsecas, dimensionais, econômicas e físico-químicas.
Com esse objetivo, foram desenvolvidas algumas linhas guia padrão para indicar a escolha do tipo
de fluxo mais idôneo em função do tipo de material.

Tipos de fluxos logísticos padrões(24)


Na FIAT Group Automobiles (FGA), até hoje, foram individualizados 5 tipos de fluxos logísticos:
JIT, Seqüência Externa, Direta, Seqüência Interna, Desacoplado. Cada tipo tem características
específicas.

(24)
Na lógica WCM, os padrões devem ser considerados em contínua evolução de acordo com a lógica PDCA. Na data
de publicação desse manual, os tipos de fluxos lógicos padrões, a classificação dos materiais, e os critérios de
escolha dos conteúdos na Matriz de acoplamento. Classe-Fluxos-Chamada se encontram na fase de Check; só
resolvendo pontualmente as críticas que irão aparecer em sua aplicação, podemos fazer envolver o nosso padrão
na direção do nível World Class.

208
Logistics

Figura 7.11 Tipos de fluxos logísticos padronizados pelo Fiat Group Automobile, setembro 2007

Veja a figura seguinte para a definição de T0, T1, T2, T3 nos vários casos de fluxo logístico.

Em particular, os cinco fluxos funcionam no seguinte modo. No caso de fluxo JIT, os diversos produtos
são pedidos ao fornecedor que, só depois de ter recebido o pedido os produz e os enviam à linha de
produção de FGA. O fluxo é então o mais simples possível: tem poucos estoques, ou seja, somente
aqueles na linha de produção do fornecedor e a mercadoria em trânsito ou em movimento na fábrica.
O tempo de espera entre o momento da emissão da ordem e o momento em que o material está
disponível na linha à disposição do operador (Lead Time) é igual ao tempo de produção do fornecedor
mais o tempo de transporte e de movimentação interna na fábrica.
No caso de fluxo Seqüência Externa, os diversos produtos são pedidos ao fornecedor que, após de
ter recebido o pedido, retira do seu depósito os produtos e organiza o despacho para a linha produtiva
de FGA. Os produtos, então, já estavam no depósito do fornecedor.
Nesse caso, é necessário que o fornecedor tenha um depósito de produtos diferentes (supermercado).
O lead time é, nesse caso, igual ao tempo necessário para retirar, organizar o despacho no depósito
do fornecedor, mais o tempo de transporte e de movimentação interna na fábrica.
No caso de fluxo Direto, cada código é pedido ao fornecedor que retira do seu depósito e despacha
para a linha de produção FGA um recipiente que contém só as peças daquele código. Também aqui,
o fornecedor tem um depósito de produtos, mas nesse caso não deve colocar na remessa produtos
diferentes.
No caso de fluxo Seqüência Interna, ele se divide em duas partes dependendo se a seqüência
acontece diretamente em uma parte do depósito ou em uma área de seqüência (picking) perto do
ponto de utilização. No caso do depósito, os produtos chegam dos fornecedores em vários recipientes
e quando a linha precisa de certa seqüência ou de certo kit, ele vem organizado no depósito FGA.
No outro caso, aplicável na condição de tempo escasso para fornecer o material seqüenciado, a
área de seqüência (picking) será alimentada pelo depósito interno (double handling), ou melhor,
diretamente pelo fornecedor quando for tecnicamente possível. Nesse caso, o lead time é igual ao
tempo necessário em FGA para dar uma seqüência ou organizar o kit e transportá-lo até a linha de
produção.
No caso de fluxo Desacoplado, cada produto se encontra no depósito FGA de onde é extraído quando
a linha necessita.

209
Pilares Técnicos

Figura 7.12 Relação da Logística, Qualidade, Confiança

A classificação dos materiais e a escolha do tipo de fluxo no FGA

A Fiat Group Automobiles também classificou as matrículas em três classes: A, B e C.


A classe A é posteriormente dividida em:
A1: inclui todas as matrículas que têm muitas variações;
A2: incluem os códigos que são muito grandes;
A3: Incluem os códigos caros.
A classe C é composta por vários objetos.
Na classe B está tudo aquilo que não está incluído na classe A ou C, e então é considerada normal.

Para reduzir os estoques e então combater os desperdícios, é importante adotar um tipo de fluxo
logístico diferente, de acordo com o tipo de matrícula.
No momento de escolher o tipo de fluxo, além dos aspectos indicados acima, será necessário
considerar a distância do fornecedor em relação ao ponto de utilização, além da avaliação custos/
benefícios da mudança de fluxo de fornecimento, garantindo-se avaliar o custo total (total cost) em
função da produtividade, qualidade, handling e das distâncias.

210
Logistics

O fluxo de tipo Desacoplado não é bom no caso de produtos com muitas variações, porque para
garantir a linha com estas variações, seria necessário ter um depósito para cada variação e então
ter muitos estoques.
Nesse caso, é muito melhor um fluxo do tipo JIT, que representa a primeira escolha, porque produziria
a variação necessária só quando fosse necessária e não teria estoques.
Se o tempo para produzir a variação requisitada fosse muito longo, então seria possível utilizar a
seqüência externa e interna, preferivelmente realizada diretamente no depósito. Para os materiais
normais, nas linhas de montagem, o fluxo desacoplado com chamada por meio Kanban pode ser o
mais indicado.
Precisa fazer uma consideração diferente para os objetos (classe C), porque não custam muito
e não são grandes, então mantê-los no depósito não custa muito; e são utilizados tanto, que
não vale a pena pedí-los e mandar despachá-los cada vez que for necessário. Nesse caso, um
fornecimento em pequenas caixas, em pequenas quantidades, diretamente do depósito é a solução
mais apropriada.
No caso de códigos enormes, caros, pode ser gerenciado com um fluxo Direto. Isso com o objetivo
de ter o menor estoque possível: e realmente, esses códigos são enormes ou caros e de qualquer
forma, é caro tê-los no depósito, e então, por não ter muitas variações, podem ser gerenciados por
meio de recipientes mono-desenho pedidos diretamente ao fornecedor.
É possível identificar, depois da classificação dos materiais, o acoplamento ao fluxo ideal, ou seja,
o mais próximo possível dos princípios e dos objetivos do sistema Just in Time. Para alcançar a
condição ideal é oportuno continuar com o processo de otimizações sucessivas, consolidando os
resultados intermediários, o conhecimento e sustentando economicamente o melhoramento.

7.7 Os instrumentos

VSM: Value Stream Map ou Mapa do Fluxo de Valor


O que é
É um instrumento que permite evidenciar os desperdícios de um processo da empresa. Ajuda a
ver, entender e representar o fluxo atual dos materiais e das informações que, relativamente a um
produto específico, atravessam o fluxo do valor do cliente aos fornecedores (Current State Map).
Permite então desenhar um mapa sobre como deveria ser o fluxo do processo futuro, com base nos
melhoramentos individualizados e com base na aplicabilidade certa (Future State Map). Na ótica do
melhoramento contínuo, antes de definir a Future State Map onde queremos chegar, é importante
realizar também a representação de uma situação ideal a qual perseguir (Ideal State Map).

Para que serve


A VSM é um instrumento de análise e planejamento ou projeto que auxilia:
¢ A visualizar o fluxo dos processos e a definir o que precisa fazer para melhorá-lo e para se obter
um valor agregado;
¢ A ver onde está o desperdício e onde estão as causas;
¢ A pensar em uma situação a ser alcançada;
¢ A construir as bases para um plano de implementação através de uma representação gráfica que
sintetiza as escolhas operativas e os benefícios.

211
Pilares Técnicos

Como o se aplica
Antes de tudo é necessário identificar a linhagem de produtos que se deseja estudar. Depois precisa
representar o fluxo atual fazendo um mapeamento da situação, para então desenhar uma situação
ideal.
A situação ideal pode ser alcançada passando através de estados intermediários (situação futura)
que introduzem melhoramentos coerentes com os vínculos operativos não removíveis em curto
prazo. Para desenhar o mapa da situação é possível utilizar a simbologia da VSM. Em resumo,
desenhar os mapas da situação atual significa descrever o funcionamento do equipamento analisado
recolhendo os dados sobre os seguintes temas:
¢ organização do trabalho (por exemplo, número de turnos);
¢ perdas (por exemplo, de ciclo, setup e defeitos);
¢ descrição do processo produtivo (por exemplo, fases, transportes);
¢ controle da produção (por exemplo, modo de entrega de matérias primas);
¢ percursos físicos, distâncias e movimentações (por exemplo, o número de vezes que a peça é
tocada).

Figura 7.13 Icone fluxos das informações e do material da VSM

212
Logistics

Por exemplo, na figura seguinte, vemos representadas as várias fases da produção: estampagem,
soldagem #1 e #2, e montagem #1 e #2. Para cada fase são indicados o número de operadores,
os turnos, o tempo ciclo (C/T = tempo ciclo), o tempo de setup (C/O = changeover time), o grau
de disponibilidade do equipamento, o tempo disponível e o tempo necessário para uma simples
operação de uma peça.
Além disso, na parte baixa da figura, entre uma operação e outra, estão indicados também os
tempos médios de permanência no depósito, ou seja, quanto tempo em média uma peça fica no
depósito a partir de quando entra até quando é retirada para a elaboração sucessiva. Se somarmos
todos os tempos necessários para produzir e os tempos de permanência, obtemos o lead time total
(LT). Na figura, o LT total é de 25,1 dias; todavia o tempo de produção de cada peça é de somente
178 segundos.

Figura 7.14 Value Stream Map, exemplo de fluxos produtivos

Figura 7.15 VSM: Exemplo de VSM Current State - Maserati

213
Pilares Técnicos

Outro mapa que é necessário desenhar é aquele dos fluxos físicos e informativos que vão, vice-
versa, dos fornecedores aos clientes. Na figura seguinte, são representados os vários elementos
que compõem o sistema de controle e planejamento da produção: Production Control, MRP
(Material Requirements Planning), Scheduling semanal e plano de entregas. Por meio das flechas,
são representados os fluxos de informação que vão, vice-versa dos fornecedores à produção e que
chegam dos clientes. Aos fornecedores vão as previsões para as 6 semanas seguintes, enquanto
dos clientes chegam as previsões de 30-60 e 90 dias e os pedidos de cada dia.
O ciclo total de produção é o tempo necessário para a transformação da matéria prima em produto
acabado, incluindo o tempo de espera. Ou seja, o LT total que inclui também o tempo que os
fornecedores demoram a produzir e/ou transportar a mercadoria, incluindo os tempos de espera.

Figura 7.16 VSM, fluxos vesus fornecedores e clientes

O objetivo é reduzir ao mínimo o ciclo total de produção, eliminando os tempos de espera e os


desperdícios de materiais.
Para fazer isso, é necessário desenhar os mapas ideais, perguntando a si mesmo quais maneiras
permitem individualizar os pontos de melhoramento.
Por exemplo:
¢ Precisa produzir para a expedição e para os estoques? Em geral, será necessário produzir para o
supermercado se o tempo de entrega for muito baixo e a demanda for previsível e os códigos forem
poucos; seria bom produzir para a expedição se tiver tempo para produzir sob encomenda.
¢ O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é alto? Se for, é possível reduzir os estoques de
segurança se o output tiver uma baixa variabilidade.
¢ Aonde é possível produzir com um fluxo contínuo? Geralmente é possível produzir com fluxo
contínuo aqueles produtos que tem um tempo de ciclo parecido em todas as fases e baixa
interferência com as outras famílias de produtos. Ou então se os tempos de setup forem muito
baixos.
¢ Aonde usar o Pull System? Por exemplo, se foi decidido produzir para a expedição, então é necessário
estudar os recipientes Kanban para facilitar o trabalho no processo com fluxo contínuo.
¢ Aonde posicionar o pacemaker, ou seja, o ponto central de programação dos fluxos? Geralmente
aonde começa o fluxo contínuo.

Com a ajuda dessas perguntas e respostas, é possível desenhar o mapa ideal e os mapas futuros
e então avaliar os benefícios e os custos aplicando a análise custos-benefícios. Os parâmetros são
os dados de base para calcular o valor dos desperdícios em atividade com o valor não adicional
(NVAA) e os custos do pessoal e os valores e os custos do estoques. Além disso, são indicados os
custos de transporte (Valor das distâncias ano). Esses valores são calculados para os três estados
(atual, futuro e ideal) para avaliar a economia de custos que se obtém. Podemos prever chegar ao
ideal através de várias passagens intermediárias (futuras).

214
Logistics

Figura 7.17 VSM: Análises custo/benefício

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Um dos tempos que deveriam ser reduzidos o quanto antes para sincronizar os processos de capital
intensivos de produção é o tempo de parada da máquina, causado por operações no equipamento
no caso de mudanças nas elaborações ou no mix produtivo.
O SMED é uma técnica orientada à solução desse problema e é usado para efetuar todas as
operações de execução e setup em menos de 10 minutos.
Existem dois tipos de operações de setup: aquelas que podem ser feitas mesmo se a máquina
estiver trabalhando, como, por exemplo, a predisposição das ferramentas e as pré-montagens, e
aquelas que devem ser feitas com a máquina parada, por exemplo, a fixação da ferramenta na
máquina.
As primeiras se chamam operações de setup externo, as segundas de setup interno.
A modalidade tradicional de fazer o setup prevê que a máquina esteja parada, seja quando se
efetuam as operações de setup externo, seja quando se efetuam aquelas internas; isso, geralmente,
implica que a máquina fique parada por períodos longos e superiores a uma hora, o que tem grandes
impactos no ciclo produtivo.
Para superar essa modalidade, se aplica o SMED.
O SMED ocorre do seguinte modo:
¢ Precisa identificar e separar as operações de setup interno e externo. Em seguida precisa se
organizar para fazer as operações de setup externo quando a máquina ainda estiver trabalhando.
Para fazer isso, é necessário fazer uma lista das partes, condições e passos que se possam
manipular e efetuar enquanto a máquina estiver trabalhando. No final, precisa-se controlar
para que as partes funcionem de maneira tal para não perder tempo durante o setup interno.
É necessário também desenvolver métodos mais rápidos para transportar as ferramentas e as
partes enquanto a máquina trabalha;
¢ É preciso analisar a situação depois da implementação do ponto 1 e determinar se e quais
operações de setup interno podem ser feitas enquanto a máquina estiver trabalhando, fazendo-
as, então, virar operações de setup externo;
¢ Enfim, depois de ter completado o ponto 2, é necessário estudar de novo todas as operações
de setup interno e externo para reduzir posteriormente o tempo necessário para fazê-las, por
exemplo, por meio de intervenções de melhoramento sobre as máquinas.
215
Pilares Técnicos

A figura seguinte apresenta um esquema com os passos que acabaram de ser descritos.

Figura 7.18 A técnica SMED

Algumas técnicas ajudam a implementar o SMED:


¢ Padronização;
¢ Apertos funcionais;
¢ Eliminação dos ajustes;
¢ Uso de operações paralelas;
¢ Mecanização e automação.

7.8 O percurso de implementação e os 7 Step


O percurso de realização do Pilar Logística é composto de sete steps.

Figura 7.19 7 steps em: Logística na empresa Padrões Sistema de segurança


Autônomos de plenamente
segurança implementado
Inspeção (*Inspeção
Traduzir autônoma geral dos
Inspeção geral níveis de
para segurança STEP 7
(Treinar e formar Contramedidas e
as pessoas de tal
forma que cuidem
STEP 6 expansão horizontal
Definir padrões da sua segurança) (contramedidas nas
iniciais de áreas similares)
segurança STEP 5 Contramedidas e
(Lista de todos expansão horizontal
Contramedidas e (contramedidas nas
expansão horizontal STEP 4 áreas similares)
(contramedidas nas
Analise dos áreas similares)
acidentes STEP 3
(Análise das Contramedidas e
causas) expansão horizontal
(contramedidas nas
STEP 2 áreas similares)

STEP 1 Contramedidas e
expansão horizontal
(contramedidas nas
áreas similares)

216
Logistics

As atividades dos primeiros 3 steps tem o objetivo de criar um fluxo logístico na parte interna do
estabelecimento utilizando a reengenharia das linhas e da logística interna e externa. Objetivos
típicos dos steps 1, 2 e 3 são a redução do lead time, a redução dos tempos de setup e da dimensão
dos lotes, a eliminação da movimentação inútil dos materiais e dos outros desperdícios logísticos, a
limpeza e a reorganização dos ambientes e dos materiais a serem gerenciados com lógica FIFO.
Os steps 4 e 5 tem o objetivo de criar um fluxo contínuo sincronizando e nivelando toda a produção,
para que cada departamento produza só aquilo que é necessário, e intervindo na logística interna
e externa para alcançar o zero defeitos, as zero paradas e o fornecimento Just in Time dos
componentes necessários. Os steps 6 e 7 conduzem a um fluxo acurado e controlado, sincronizando
completamente vendas, produção e fornecimentos e utilizando uma seqüência baseada em uma
programação com tempos prefixados e controlados. Na figura seguinte estão visualizados os 7 steps
para as 4 áreas produtivas principais de um estabelecimento de carroceria: estamparia, funilaria,
pintura, montagem, evidenciadas em vermelho as características distintas de cada unidade.

Figura 7.20 Os 7 steps nas diversas fases do processo

Traduzir

7.8.1 Step 1 Executar uma reengenharia nas linhas para satisfazer o cliente
Os objetivos do step 1 são dois: executar uma reengenharia nas linhas para satisfazer o cliente e
restabelecer as condições básicas para um bom funcionamento.
O primeiro objetivo implica entender as necessidades dos clientes e os gaps mais relevantes em
relação à situação atual, para definir as prioridades e um plano de melhoramento temporal.
O segundo objetivo requer a introdução de critérios de classificação, de mensuração e de gestão
dos materiais e das máquinas para realizar um primeiro conjunto de melhoramentos.

217
Pilares Técnicos

Objetivo 1: Reorganizar a linha

O primeiro objetivo (análise dos gaps e plano de trabalho) é comum para todas as 4 unidades
operativas e prevê as seguintes atividades:
¢ Identificar e entender as necessidades do cliente final;
¢ Definir os objetivos da logística e analisar a situação de partida;
¢ Fazer uma análise dos gaps entre os targets e a situação atual;
¢ Definir um plano de melhoramento temporal.
Em particular, a escolha do fluxo a ser melhorado, que representa a primeira fase, pode ser feita de
dois modos: com um método analítico ou com um método induzido. O método analítico é realizado
por meio do Cost Deployment das perdas da logística. O método induzido é realizado por meio da
análise dos materiais e das matrículas, que é mais rápida, mas poderia não evidenciar de maneira
exata as prioridades. De fato, o uso da análise das matrículas e suas classificações nas classes A,
B, C pressupõem que as características das matrículas, ou seja, numerosas variações, dimensões
e valor, sejam um indicador de crítica.
As fases seguintes da reengenharia podem ser feitas com o uso da VSM (Value Strem Map) para a
análise dos desperdícios e para a definição de hipóteses alternativas de redesenho dos fluxos (veja
acima o método VSM), avaliando a solução melhor através considerações quantitativas.

Objetivo 2: Restaurar as condições das bases para um bom funcionamento

O segundo objetivo é, ao invés, especificado com diversas atividades nas 4 Unidades Operativas; as
diversas atividades implicam também diversos indicadores de realização do step (Key Performance
Indicators).
Abaixo são listadas as atividades e alguns indicadores recomendados para medir o nível de alcance
para cada fase do processo.

Step 1 Prensas. Organização ao lado das linhas e redução setup


¢ Introduzir critérios de gestão da locação por matérias primas, partes e artigos estampados e
aplicar o critério FIFO.
¢ Padronizar tabelas e as tarjetas.
¢ Classificar os moldes com base na freqüência de uso e introduzir critérios de gestão das locações
para os moldes.
¢ Redução do tamanho dos lotes passo a passo (SMED).
¢ Expandir o conceito de mínima movimentação do material.
¢ Usar meios de coleta menores. Fazer transferências de lotes sempre menores.
¢ Aplicar a gestão à vista em todas as situações possíveis.

Exemplos de indicadores
¢ Redução dos tempos setup
¢ Redução dos lotes.
¢ Resultados audit house keeping.

Step 1 Pintura. Organização borda de linha


¢ Aplicar as 5S.
¢ Introduzir critérios de gestão da locação dos materiais utilizados na pintura.
¢ Não utilizar os materiais que produzem sujeira e pó.

Exemplos de indicadores
¢ Resultados audit sobre as 5S.
¢ Número de impurezas devidas a materiais.

218
Logistics

Step 1 Funilaria. Layout organização borda de linha


¢ Implementar um layout de produção orientado ao produto e criar um fluxo com peça singular
(balanceamento entre as diversas seções da linha e de cada estação da linha).
¢ Expandir o conceito de mínima movimentação do material.
¢ Reduzir os lotes passo a passo.
¢ Implementar sistemas de gestão das locações para depósitos de componentes na borda da linha
e aplicar o FIFO em todos os artigos desses depósitos.
¢ Aplicar a gestão à vista em todas as situações possíveis.
¢ Eliminação dos pontos de estocagem temporários e os retornos de linha.

Exemplos de indicadores
¢ Percentual de artigos gerenciados FIFO.
¢ Percentual de redução dos tempos setup
¢ Número de novas aplicações gestão a vista.

Step 1 Montagem. Limpeza inicial e ordem na área


¢ Remover dos departamentos todo o material não necessário.
¢ Não posicionar componentes diretamente no chão fora das áreas de estocagem designadas e
sem proteções adequadas.
¢ Aplicar ações corretivas para remover as fontes de sujeira e de pó.

Exemplos de indicadores
¢ Espaço recuperado para material.
¢ Ausência de material no chão.
¢ Número de ações corretivas para remover a sujeira.

Instrumentos e métodos do step 1


¢ 5W 1H.
¢ 5 Why's.
¢ Quick Kaizen.
¢ Standard Kaizen.
¢ Análise das matrículas e dos tipos de materiais utilizando os critérios dos padrões Fiat Group
Automobiles.
¢ Cost Deployment da logística: As matrizes A, B, C, D, E do Cost Deployment podem ser utilizadas
em maneira eficaz para individualizar e calcular os 18 desperdícios da Logística e individualizar
as áreas de intervenção prioritárias.
¢ VSM (Value Stream Map).

Exemplos do step 1 – Análise das matrículas (Estabelecimento de Cassino) e do Cost Deployment


Logística (estabelecimento de Mirafiori)
Análise das Matrículas (Método induzido para a escolha da área prioritária)
¢ Análise do número de matrículas gerenciadas por unidades e linhas.
¢ Para a área selecionada:
– classificação dos desenhos em classe A, B, C;
– classificação das modalidades de gestão (fluxo e chamada) e sinalização de méritos com base
– nos padrões Fiat Group Automobiles;

219
Pilares Técnicos

classificação das UTE de acordo com os deméritos dos desenhos gerenciados pela UTE.

Figura 7.21 Análises registros: classificação do desígnio em classes A, B e C - Estabelecimento de Cassino, 2007

Figura 7.22 Classificação da UTE em base aos deméritos dos desenhos geridos pela UTE
Estabelecimento de Cassino, 2007

220
Logistics

Cost Deployment Logístico

O Cost Deployment logístico do estabelecimento utiliza uma técnica e uma abordagem muito parecida
com aquilo que foi apresentado no Pilar Cost Deployment, mesmo se enfrenta os processos com
suporte das atividades características com valor agregado dos estabelecimentos (transformação
produtiva), por qual apresenta algumas especificidades. Em particular, o preenchimento em
seqüência das matrizes típicas do Cost Deployment permite sair das perdas ou desperdícios para
as causas, por causa da sua eliminação.
¢ A Matriz A permite individualizar como são distribuídas as perdas maiores, cruzando as áreas e
os tipos de perda (perdas relativas à movimentação interna e externa e perdas relativas à gestão
dos estoques).

Figura 7.23 Exemplo da Matriz A - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

¢ A Matriz B permite ressaltar as perdas e os desperdícios causais que estão na origem das
perdas resultantes; como já dito, é oportuno sinalizar o tipo de perda específica nomeando-a de
modo claro e explícito para identificar a natureza causal (Perdas pelo layout do estabelecimento,
embalagens ruins, saturação, variações produtivas, fornecedores, etc.), evitando e eliminando
as descrições muito genéricas (por exemplo, gerenciais) ou que possam gerar confusão (como,
por exemplo, NVAA para atividades de entrega – handling -, para não confundir essa atividade
com a definição normal relativa ao processo de transformação durante as afinações sucessivas
do CD logístico). O desenvolvimento do CD no âmbito logístico, deve também detalhar a relação
causa e efeito até individualizar as perdas conseqüentes, não somente em nível de linhagem das
perdas (relativas à movimentação interna e externa e à gestão dos estoques), mas pelo menos
em relação às 18 perdas principais além das áreas onde elas se manifestam.

221
Pilares Técnicos

Figura 7.24 Exemplo de Matriz B - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

¢ A Matriz C permite quantificar os desperdícios e as perdas através do cálculo dos custos induzidos
para cada um deles.

Figura 7.25 Exemplo de Matriz C - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

¢ No início da Matriz C, é possível individualizar alguns projetos de melhoramento através da


utilização da Matriz D.
¢ A Matriz D permite pensar na hipótese de eventuais intervenções de melhoramento e avaliar
quais indicadores se beneficiariam e avaliar o ataque às perdas. Além disso, ajuda a escolher os
métodos e os instrumentos de intervenção.

222
Logistics

Na figura seguinte, que contém a Matriz D, aplicada na primeira tentativa em FGA em Mirafiori, é
possível ver como foi decidido atacar as perdas maiores com alguns projetos de melhoramento
específicos, cujos nomes estão indicados no lado direito da tabela.

Figura 7.26 Exemplo de Matriz D - Primeira aplicação do Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

¢ A Matriz E permite uma avaliação direta dos custos/benefícios, porque para cada intervenção
são confrontadas as recuperações das perdas em base anual com os custos necessários para
realizar a economia.

Figura 7.27 Exemplo de Matriz E - Primeira aplicação do Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

223
Pilares Técnicos

¢ A Matriz F, enfim, permite o planejamento nos projetos para avançar, seja em termos operativos e
em termos de resultados econômicos.

N.B. O caso acima descrito, representa a primeira abordagem ao CD na área de logística em


FGA realizada em Mirafiori e por essa razão já em fase de evolução e não podendo ainda
representar um padrão de acordo com o espírito WCM. O objetivo das afinações em curso
e futuras é de detalhar e remover as iniciais aproximações relativas ao sistema de coleta de
dados e de definição de cada perda em linha com a roadmap do estabelecimento.

7.8.2 Step 2 Reorganizar a logística interna


O objetivo do step 2, é aquele de rever os métodos da logística interna para reduzir os buffers e as
atividades sem valor agregado e os outros desperdícios logísticos.
Um dos princípios inspiradores do step 2 é a análise do layout, dos fluxos e a escolha do layout mais
adequado com critérios de progressividade.
Na figura seguinte, são ilustrados os vários tipos lógicos de layout produtivos: começando pelo
tradicional produção ilhas com buffers intermediários muito elevados e fonte de desperdícios, até o
fluxo contínuo baseado em células sem estoques intermediários. Para passar das ilhas à produção
em células, é possível passar através das soluções intermediárias de ilhas conectadas, ou seja,
dotadas de esteiras para o transporte dos semi-trabalhados, com ilhas conectadas com sistemas de
controle que avisam (sinal pull) quando o semi-trabalhado está pronto para a seguinte elaboração,
eliminando assim os buffers.
Figura 7.28 Tipos de layouts produtivos

224
Logistics

Na figura seguinte vemos como vários layouts tenham características diferentes de eficiência,
lead time, qualidade e outros desperdícios. A solução em células é a melhor, mas, todavia não é
sempre aplicável imediatamente e é necessário então transitar através de soluções intermediárias.
A configuração do layout com fluxo contínuo deveria ser a I, a L ou a U.

Figura 7.29 Evolução dos diversos layouts

sa

Traduzir

Além de intervir no layout da produção, é possível alterar também o layout dos almoxarifados ao
lado da linha. Para efetuar as operações de picking ou kitting, é possível utilizar um layout com
prateleiras facilmente acessíveis colocadas em U, mas, caso a caso, é possível envolver a forma
na base do princípio de minimum material handling e da saturação melhor das atividades de picking
ou kitting. Na figura seguinte vemos como um operador com um carrinho tipo supermercado passa
entre as prateleiras e compõem facilmente o carrinho com o mix de materiais necessários para cada
um dos pontos de utilização, fornecidos na sessão da linha interessada.

225
Pilares Técnicos

Figura 7.30 Layout em U de uma área de picking

Atividade

Step 2 Prensas: Alimentação dos departamentos no começo


¢ Alimentar a quantidade de material certa ao lado da linha.
¢ Analisar os métodos de fornecimento nas áreas de alimentação das linhas de prensas.
¢ Analisar os métodos de retiro no final das linhas de prensas.
¢ Eliminar os pontos de estocagem temporários.

Exemplos indicativos
¢ Nível de coerência tipo material-fluxo.
¢ Números de pontos de estoques eliminados.

Step 2 Funilaria: Alimentação da linha


¢ Alimentar a quantidade de material certa ao lado da linha.
¢ Analisar os métodos de fornecimento nas áreas de alimentação das linhas de funilaria principal:
- alimentação sincronizada dos componentes;
- alimentação direta dos componentes grandes;
- alimentação através de prateleiras dos componentes pesados;
- kitting para os materiais com muitas variações;
- kanban para os artigos normais;
- abastecimento vazio contra cheio para artigos pequenos e custo baixo;
- analisar os métodos de fornecimento dos materiais nas áreas de alimentação das linhas de
componentes de funilaria;
- analisar os métodos de retiro no final das linhas de funilaria;
- eliminar os pontos de estocagem temporários e os retornos de linha;

226
Logistics

- aplicar o fornecimento com tempos fixos e quantidades variáveis pelas longas distâncias
(exemplo do fornecedor)
- aplicar fornecimentos com tempos variáveis e com quantidades fixas para as distâncias curtas
(exemplo fornecimentos internos)

Exemplos indicativos
¢ Coerência metodológica de alimentação da linha principal.
¢ Número de pontos de estocagem temporária eliminados.

Step 2 Pintura: Alimentação da linha


¢ Alimentar materiais na entrada sem sujeira.
¢ Utilizar agasalhos sem sujeira.
¢ Controlar as fontes de geração de sujeira e pó, incluindo o fator humano.
¢ Tomar contramedidas contra a queda e excesso de materiais selados.

Exemplos indicativos
¢ Número de intervenções para redução de fontes de sujeira, pó.

Step 2 Montagem: Alimentação da linha


¢ Analisar os métodos de fornecimento do depósito à linha de montagem:
- alimentação sincronizada de partes grandes e/ou de valores (criar áreas apropriadas de estocagem);
- alimentação direta das partes grandes pelos fornecedores;
- alimentação através de carrinhos planos (flat carriers) para artigos pesados;
- kitting para artigos com numerosas variações;
- kanban para os artigos normais;
- abastecimento vazio contra cheio para artigos pequenos e custo baixo.

¢ Padronização de expositores e plaquetas.


¢ Análise dos retornos de containers vazios e dos métodos de estocagem dos componentes.
¢ Análise dos métodos de remoção de caixas e embalagens.
¢ Eliminação de áreas de estoques temporárias.

Exemplos indicativos
¢ Coerência de sistemas de alimentação com princípios guia.
¢ Números de áreas temporárias de estoques eliminadas.

Ferramentas

¢ Classificação dos materiais.


¢ Kanban.
¢ Kitting.
¢ Controle a Vista (Visual Control).
¢ Gestão de inventários.
¢ Check list partes em falta.
¢ Prazo de entregas.
¢ Mixed delivery (traduzidas).
¢ Meios de coleta/recipientes que podem ser reutilizados.
¢ Troca de embalagem.
¢ Troca de percursos de fornecimento.
¢ Layout.

227
Pilares Técnicos

7.8.2 Step 3 Reorganizar a logística externa


O objetivo do step 3 é de rever a logística externa, em particular a relação com os fornecedores e o
sistema de transporte com o objetivo de reduzir os desperdícios, aumentar a eficiência dos meios e
colocar em fluxo a produção e os fornecimentos.
Existem 5 intervenções típicas que foram utilizadas para melhorar o desempenho da logística externa.
Os primeiros dois são: o transporte misto e a carga mista (milk-run). Nesses casos é necessário
carregar no mesmo caminhão os produtos que chegam de fornecedores diferentes. Como vemos
na figura seguinte, antes da mudança cada fornecedor enviava o seu caminhão, depois da mudança
só tem um caminhão que passa em todos os fornecedores. Desse modo, cada fornecedor pode
fazer despachos menores porque o caminhão será preenchido com os produtos também dos
outros fornecedores. Essa solução tem a vantagem de aumentar a saturação dos caminhões e de
aumentar a freqüência de chegada dos componentes e então reduzir as dimensões médias do “lote”
de entrega com conseqüente redução dos estoques no estabelecimento.
Uma terceira intervenção típica que pode acontecer para reduzir os desperdícios é a padronização
das embalagens. Uma quarta intervenção para eliminar os desperdícios em estoques, consiste
em utilizar mais vezes possíveis as entregas diretas do fornecedor à linha de produção, sem deixar
a mercadoria em depósitos intermediários. Enfim, para reduzir os custos, é necessário utilizar os
transportes disponíveis, também para o transporte externo.

Atividade

Step 3 Prensa: Recebimento de materiais


¢ Aplicar sistemas de transporte misto/compartilhado e cargas mistas para receber só as quantidades
necessárias com base no fichário de produção fixado.
¢ Receber as matérias primas (coils etc.) com qualidade garantida sem pó/sujeira.

Exemplos indicativos
¢ Número de matrículas transportadas por tipo de transporte (forklift, misto).
¢ Andamento da qualidade na entrada coils (resultados de inspeções).

Step 3 Funilaria: Recebimento de materiais


¢ Aplicar sistemas de transporte mistos (compartilhados) e cargas mistas para receber só as
quantidades necessárias com base no fichário de produção fixado.
¢ Recebimento para isso de pequenas quantidades para cada artigo/componente. Levar o mais
perto possível do ponto de utilização.
¢ Receber produtos de moldagem com zero defeito (seja do molde seja dos fornecedores).
¢ Reduzir os tempos de estocagem dos artigos moldados para evitar o acúmulo de pó/sujeira.

Exemplos indicativos
¢ Número de aplicações de transportes mistos.
¢ Número de artigos sujeitos ao autocontrole pelo fornecedor (mais descartes em linha).

Step 3 Pintura: Recebimento de materiais


¢ Receber produtos da funilaria com zero defeito e sem sujeira/pó.

Exemplos indicativos
¢ Realização do step: Introdução de procedimentos que garantam o recebimento de produtos sem
sujeira/pó.

228
Logistics

Step 3 Montagem: Recebimento de materiais


¢ Aplicar transportes mistos (compartilhados) e cargas mistas para receber só as quantidades
necessárias com base no fichário de produção prefixado.
¢ Definir os padrões para fornecer na linha as quantidades definidas de componentes em regime
de alimentação direta.
¢ Recebimento de materiais de acordo com os métodos que garantam uma qualidade sem pó e
sujeira.
¢ Estabelecer sistemas de gestão dos materiais de fácil aplicação.

Exemplos indicativos
¢ Número de transportes/cargas mistas ativadas.
¢ Novos procedimentos e padrões para alimentação direta da linha e eliminação de fontes de
sujeira.

Ferramentas

¢ Kanban.
¢ Gestão de inventários.
¢ Check list de partes em falta.
¢ Tabela de controle das entregas.
¢ Mixed ou shared transportation (milk-run).
¢ Meios de coleta/recipientes que podem ser reutilizados (dimensões padrão).
¢ Troca de embalagem.
¢ Mudanças dos percursos de transporte.

Figura 7.31 A logística do transporte e seus benefícios (mixed ou shared transportation ou milk-run)

229
Pilares Técnicos

7.8.4 Step 4 Nivelar a produção


O objetivo do step 4 é nivelar a produção em cada fase para que entre as várias partes do sistema
produtivo não tenham buffer intermediários. Isso significa que, por exemplo, o departamento das
prensas deve produzir só a quantidade pedida pelo departamento de funilaria. Para fazer isso,
precisa chegar a um sistema produtivo em que todas as suas partes conseguem produzir baixas
quantidades e elevada variedade, produzindo somente aquilo que serve, respeitando o plano, por
exemplo, também para os setup.

7.8.5 Step 5 Refinar a logística interna e externa


O objetivo do step 5 é de aperfeiçoar a logística externa e interna, intervindo em particular no ciclo
completo de fornecimento das partes nas linhas de montagem e na realização de lotes idênticos de
produção nas diversas fases de trabalho.
Ter a mesma dimensão dos lotes nas diversas fases e o esforço para produzi-los na mesma
seqüência e tempo oportuno, transportando-os no momento oportuno, conduz a uma sincronização
do sistema inteiro.

Ferramentas

¢ Fornecimento cíclico.
¢ Cadência/lote único.
¢ Alinhar os fluxos (streamline flows).
¢ Troca de embalagens.

7.8.6 Step 6 Integrar a rede de venda, produção e compras


No step 6, a integração e a sincronização são estendidos às vendas, à distribuição e às compras para
alcançar um sistema logístico integrado e criar um fluxo acurado. Isso pode ser obtido, por exemplo,
melhorando a flexibilidade e a capacidade de handling e definindo os métodos e os procedimentos
padrões para o recebimento e o fornecimento das componentes.
O step 6 é realizado também por meio de um sistema de decisões que permite orientar as vendas em
relação ao benefício que ele causa no fluxo manufatureiro (nivelamento), entendido como produção
em cadeia dos fornecimentos. As decisões que surgem, permitem otimizar os resultados totais, por
meio de uma negociação interna que deve ser baseada no valor aportado na empresa por cada
simples escolha, que devem ser guiadas sempre por uma avaliação custos/benefícios.

7.8.7 Step 7 Adotar uma seqüência-método de programação em tempo prefixado


No step 7, o objetivo é aquele de utilizar um método de fichário baseado em uma seqüência em
tempo prefixado para criar um fluxo totalmente sob controle. Isso pode ser obtido melhorando ainda
o sistema logístico até poder aplicar um sistema de fichário em tempos prefixados e certos. Isso
leva a alcançar a plena sincronização entre vendas, produção, compras e fornecedores, alcançando
o estoque mínimo de artigos no depósito. Não tendo descartes e como a produção respeita
perfeitamente o plano, os automóveis pedidos são produzidos a tempo e podem ser entregues ao
cliente exatamente como concordado. O fluxo permanecerá então completamente sob controle.

230
Logistics
Melhores Práticas

7.9 Best practices


– O projeto de reengenharia entrega UTE no estabelecimento de Mirafiori, auditoria 2007
Em Mirafiori começaram as atividades do Pilar logístico segundo o percurso em 7 steps.
No step 1 foram classificados e controlados os materiais de acordo com o padrão FGA, sendo então
classificados os locais de trabalho, atribuindo deméritos em função da densidade dos materiais e
atividades com valor não agregado induzidas pela disposição dos materiais.
Para poder quantificar os desperdícios e as perdas no âmbito logístico, foram desenvolvidas as
matrizes A, B, C do Cost Deployment logístico. Depois, começando pela Matriz C, foi desenvolvida
a Matriz D e então foram individualizados os projetos de melhoramento a serem ativados (Matriz E)
que foram catalogados e controlados através da Matriz F. Entre esses, foi escolhido a reengenharia
de encontro UTE 3 como um dos projetos que envolvia algumas das perdas logísticas mais elevadas
do estabelecimento.
Essas perdas se referiam à gestão dos materiais e às condições do layout do estabelecimento. A
partir da Matriz D, surgiram outros projetos que enfrentaram outros tipos de perdas, sempre guiados
pelas prioridades determinadas pelo custo das perdas e dos desperdícios detalhados na Matriz C,
por meio de uma avaliação de tipo ICE (Impact, Cost, Easiness).

Figura 7.32 Cost Deployment Logística, maio 2007

Em particular, entre as UTE's de Mirafiori, foi escolhida a UTE 3 porque parecia ser a mais crítica de
acordo com a análise de classificação dos materiais e dos locais. Nessa UTE começamos com um
projeto de Focused Improvement na área Logística (step 2). A análise foi conduzida combinando o
método induzido, parte do step 1, baseado na avaliação entre a incoerência da classe de material
e tipo de fluxo logístico utilizado em relação à referência World Class, integrado com o método
analítico do Cost Deployment. Na figura seguinte, as diversas UTE's da

231
Logistics
Melhores Práticas

linha 1, dedicada ao Punto, Idea e Musa, são classificadas com base na crítica total resultante da
análise. Podemos ver que a UTE 3 apresenta numerosas áreas vermelhas e amarelas que indicam
a presença de elevadas críticas.

Figura 7.33 Classificação UTE da linha 1 Mirafiori

O problema da UTE 3 era que o lado da linha estava congestionado, a distância entre o material
e operador era muito grande, e eram executadas muitas atividades sem valor agregado (passos,
procura, erros na escolha do material etc.). Na área já tinha sido ativado um projeto de Workplace
Organization que tinha instalado as bases para outro salto, para o qual era necessário trabalhar
no tipo de fornecimento do material. O objetivo colocado no projeto foi então de eliminar o material
pesado ao lado da linha (materiais submetidos com carrinho a ganchos), trazer o material para perto
do operador de linha (gold zone) através da realização de um carreto com material seqüenciado por
kit-veículo e reduzir ao mesmo tempo as NVAA relativas aos passos para o retiro do material ao lado
da linha e a possibilidade de erro no retiro, produzindo então um melhoramento na qualidade.

232
Logistics
Melhores Práticas

Foi aplicada a análise do 5W e 1H. Em seguida, por meio da análise da situação atual e a exploração
das possíveis soluções, chegamos à definição da solução do problema.

Figura 7.34 A aplicação da técnica 5W e 1H

Isso consiste na realização de dois sets de carretos seqüenciados para kit veículos (lado direito e
esquerdo) e de duas áreas de picking (ou kitting) para a constituição de um kit veículo (lado direito
e lado esquerdo). Em seguida é possível visualizar: o layout de início caracterizado por uma grande
distância entre a UTE e a preparação das seqüências e as duas áreas de kitting onde os kits
veículos são preparados.

Figura 7.35 Layout Inicial

233
Logistics
Melhores Práticas

Figura 7.36 Conceito de área de picking e as soluções do layout realizado

As vantagens obtidas pela área de picking são as transparências com os estoques, a separação
entre atividades de fornecimento e atividades de montagem (lógica cirurgião-enfermeiro) com
conseqüente eliminação dos tempos de pesquisa e retiro dos componentes nas linhas, redução
dos movimentos (atividades sem valor agregado), redução do material a bordo da linha e presença
somente de peças boas na linha, melhoramento da qualidade produzida à primeira vista da UTE.

234
Logistics
Melhores Práticas

Figura 7.37 Melhoramento da qualidade produzida UTE 3 registrada em deliberação

Depois da realização das mudanças, os resultados obtidos podem ser resumidos nos seguintes
pontos:
¢ Passagem do fluxo dos materiais a um fluxo mais próximo ao ideal;
¢ Melhoramento da qualidade do produto (deliberação do traço aumentada ao 97,5%, com um
aumento de 32%);
¢ Melhoramento da parte crítica dos locais da UTE 3 de acordo com a classificação com base na
densidade e NVAA;
¢ Melhoramento da saturação da linha (não saturação média quase na metade);
¢ Variação do custo handling, em crescimento desconsiderável;
¢ Eventual AGV em substituição do tratorzinho para regularizar o ciclo de fornecimento (com
possível posterior eficiência sobre o custo de handling). Essa alteração necessita da verificação
técnica da confiabilidade dos AGV.
O projeto inclui também atividades de manutenção dos resultados (fase de ACT) baseados
principalmente na atualização dos padrões de área, no desenvolvimento dos instrumentos para a
formação dos operadores (OPLs, SOP etc.) Além disso, na lógica do melhoramento contínuo, foram
iniciadas algumas atividades de Kaizen sobre o sistema de fornecimento com carrinhos para melhorar
suas características de funcionamento; foi também identificada como futura hipótese de melhoramento,
a aplicação de um sistema de AGV, para regularizar e melhorar a eficiência do sistema.

Figura 7.38 Melhoramento classificação posto da UTE 3 para criticidade logística (vermelho e verde)

235
Pilares Técnicos

OS NIVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE LOGISTICS


0. Falta de consideração da sincronização entre vendas, produção e compras. O nível
dos inventários é alto por via da carência de JIT e da aplicação de métodos tradicionais
de produção. O princípio da minimização da movimentação não é ainda entendido e
praticado.
1. A montagem produz veículos baseados em ordens reais. Recebe materiais de forma
organizada:
• Materiais volumosos, caros, componentes com muitas variações: abastecimento se-
qüenciado;
• Materiais normais: passagem gradual da alimentação tipo "patrulhamento" a forne-
cimento cíclico.
• Materiais econômicos ou minuterias: com sistema pleno contra vazio
• O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 160.
• A Funilaria produz os principais subgrupos num sistema produtivo por células para
reduzir os tempos de atravessamento e para minimizar a movimentação de materiais.
O número de carrocerias em chapa: cerca 80
• Existem alguns aspectos de sincronização entre Prensas e Funilaria.
• O nível de estoque de pequenas partes acabadas das prensas é superior a 5 dias
2. “Existem várias atividades para criar um fluxo através de todo o estabelecimento. Não
são aplicadas somente movimentações internas mixadas, mas também transportes
mixados (compartilhados) para os materiais comprados dos fornecedores com o
escopo de reduzir o tempo de espera (lead time) e maximizar os giros de estoque.” A
sincronização entre compras e linha de montagem está bem consolidada. O FIFO é
aplicado.
Na montagem:
• Para os materiais volumosos, são aplicadas entregas diretas dos fornecedores à
linha sem a passagem em almoxarifados ou centros de consolidação.
• A padronização das dimensões das embalagens está bem consolidada.
• Todos os materiais não são mais fornecidos através da inspeção por parte dos
abastecedores de linha, mas ciclicamente através de um sistema de chamada.
Na Pintura:
• O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 120.
Na funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 60.
Nas Prensas:
• O nível de estoque das partes pequenas acabadas nas prensas é de cerca 4 dias.
3. Cada esforço da Diretoria Comercial é para vender tão uniformemente quanto possível os
veículos para poder estabelecer uma produção nivelada, para criar um fluxo homogêneo
através de todo estabelecimento. A logística interna e externa são continuamente
refinadas para minimizar a movimentação e para ajudar a melhorar a visibilidade. Dentro
do estabelecimento, a produção é sincronizada para todas as partes principais realizadas
internamente (make). FIFO é aplicado em muitos materiais. Os níveis de estoque são:
• Na Montagem:
• Materiais volumosos, caros, com muitas variações: máximo 2 horas
• Materiais Normais: máximo 2 dias
• Materiais baratos ou minuterias: máximo 7 dias
• Na pintura:
• O número de carrocerias pintadas: cerca 80

236
Logistics

• Na funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 40
• Nas Prensas:
Partes acabadas estampadas: cerca 3 dias.
4. As funções: vendas, distribuição, produção e compras são completamente integradas
para criar um fluxo exato do recebimento da ordem de entrega. FIFO é aplicado para a
maior parte dos materiais. O giro de estoque é superior a 25. Os níveis de estoque são:
• Na Montagem:
• Materiais volumosos, caros, com muitas variantes: máximo 1 hora
• Materiais Normais: máximo 1 dia
• Materiais econômicos ou minuterias: máximo 5 dias
• Na pintura:
• O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 60.
• Na Funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 30.
• Nas Prensas:
Partes acabadas estampadas: cerca 2 dias.
5. O método da programação de seqüência rígida é aplicado em todo o estabelecimento.
Existe uma plena sincronização entre vendas, distribuição, produção e compras para
criar um fluxo controlado para o recebimento da ordem à entrega. O Lead Time do
recebimento da ordem na entrega à rede de vendas é de 5 dias. O conceito de minimizar
a movimentação é bem entendido e colocado em prática. FIFO é aplicado na totalidade
dos materiais. O giro de estoque é superior a 40. Os níveis de estoque são:
• Na Montagem:
• Materiais volumosos, caros, com muitas variações: máximo 30 minutos
• Materiais Normais: máximo 0,5 dia
• Materiais econômicos ou minuterias: máximo 2-3 dias
• Na Pintura:
• O número de carrocerias na montagem: cerca 40.
• Na Funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 20.
• Nas Prensas:
Partes acabadas estampadas: 1 dia

N.B. Os critérios de avaliação acima descritos têm características gerais. Faz referência
aos critérios específicos por Unidade Operativa.

237
Early Equipment Management

8. Early Equipment Management


8.1 O que é
A gestão das máquinas no estabelecimento apresenta geralmente muitos problemas: dificuldade de
produção, dificuldade de manutenção, geração de defeitos de qualidade que causam necessidade de
reparação, necessidade de competências especiais para a condução e execução, dificuldade para
alcançar altos níveis de OEE em tempos rápidos após serem instalados, requisitos de segurança
nem sempre simples de serem gerenciados.
Esses problemas geram um incremento dos custos: dos custos iniciais e dos custos das máquinas,
dos custos de mão de obra, de manutenção, de falta de qualidade e dos custos de perdas devidas a
quebras. Com tudo isso, devemos também considerar os riscos para a segurança.
O método EEM tem o objetivo de melhorar a competitividade das máquinas, nem tanto em relação
à inovação tecnológica, mas em relação ao melhoramento contínuo, através da capacidade de
antecipar os problemas que as máquinas podem apresentar. Isso é possível implementando no
projeto das novas máquinas tudo o que foi aprendido com experiência das máquinas anteriores, seja
na fase de início da atividade produtiva como naquela em regime de funcionamento.
A acurada coleta do knowledge sobre as máquinas que se cria no estabelecimento deve constituir uma
base de conhecimento a ser consultada no processo de desenvolvimento de novos equipamentos,
para resolver todos os problemas com antecedência, antes de iniciar a produção e diminuir ao mínimo
o período de treinamento, verticalizando assim a curva de crescimento produtivo.

Figura 8.1 Confronto da saída tradicional e saída produtiva vertical, concedida da antecipação dos problemas

239
Pilares Técnicos

Figura 8.2 Verificação da saída produtiva em sucessão à aplicação de EEM


Estabelecimento de Cassino, auditoria junho 2007(25)

8.2 Objetivos
A aplicação do pilar EEM prevê uma estreita colaboração entre quem projeta as máquinas
(Departamento de Tecnologias), os fornecedores, quem projeta o produto e quem opera na produção,
em particular o pessoal da manutenção. Isso, com a finalidade de criar um check list de verificação
das fases do projeto e das características que a máquina deve ter (Design Review) que incorporem
a experiência passada de gestão das máquinas no estabelecimento (individualização das partes
críticas, análise e solução dos problemas) e que forneçam como resultado máquinas, capazes de
garantir:
¢ A qualidade elevada do produto, obtida através do design para a qualidade (QAD – Quality
Assurance Design);
¢ O custo mínimo, através do design de LCC (minimize LCC – Life Cycle Cost);
¢ O Lead Time de projeto mais breve, aplicando ao processo do projeto das máquinas, o sistema
de Design Review;
¢ A mais ampla flexibilidade;
¢ A segurança e a facilidade das operações de gestão;
¢ Confiabilidade e facilidade de manutenção.

(25)
Antes os problemas da máquina podiam ser evidenciados somente no momento do start up. Com a aplicação de
EEM, foi possível evidenciar 98 problemas e resolver-los antes do início de produção; isso permitiu ao estabeleci-
mento obter um incremento produtivo em um período de tempo muito inferior em relação aos padrões anteriores.

240
Early Equipment Management

Figura 8.3 Maquinários e equipamentos de production friendly

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Resumindo, os resultados esperados do pilar Early Equipment Management são: Custos reduzidos
do ciclo de vida da máquina, máquinas confiáveis, com possibilidade de manutenção, acessíveis,
inspecionáveis, com possibilidade de ser limpas, com pouco barulho; ciclos de Manutenção
Preventiva (AM e PM) definidos na fase do projeto da máquina e economicamente sustentável,
setup e partida rápida, qualidade elevada do produto.

8.3 Princípio de design para o EEM


A característica mais inovadora desse pilar é a possibilidade de ativar, o quanto antes, um sistema
de check list para cada fase do processo de desenvolvimento das máquinas e para cada caracte-
rística que a máquina deve ter, a fim de antecipar eventuais anomalias da máquina. As principais
características da máquina, que o EEM garante através de um design orientado aos seus alcances
são:
¢ Q: Garantir a qualidade esperada (Quality Assurance Design);
¢ C: Custos mínimos ou ganho máximo (Life Cycle Cost Design);
¢ D: O menor lead time na realização das máquinas e no start up da produção (Equipment Project
Management with DR system);
¢ Confiabilidade e facilidade de manutenção;
¢ A flexibilidade;
¢ A gestão garantida e fácil;
¢ A segurança intrínseca das máquinas.

241
Pilares Técnicos

8.3.1 Quality Assurance design


Um dos primeiros objetivos de uma gestão preventiva das máquinas é aquele de construir máquinas
que garantam a qualidade desejada. Em relação a isso, é importante dizer que as condições para
0 defeitos são criadas, na maioria das vezes, na fase de design.
O QA Design se propõe, então, os seguintes objetivos: um maquinário que, desde o início da
produção, produza peças boas a 100%; um maquinário que, durante todo o período da produção,
mantenha as condições que permitam produzir as peças boas, que seja capaz de suportar as
tolerâncias no tempo e que seja resistente aos defeitos causados por falhas.

QA friendly equipment
Para que as máquinas possam ser QA friendly (fáceis do ponto de vista da garantia da qualidade),
é importante que a qualidade seja construída já nas primeiras fases do projeto. Máquinas simples
do ponto de vista da garantia da qualidade devem ser máquinas que incluam soluções confiáveis
para a qualidade dos produtos, e devem também ser de fácil manutenção durante todo o período
de vida; as condições de funcionamento da máquina devem ser facilmente observadas visivelmente
(Visual Control), as mudanças das condições devem ser facilmente visíveis e o restabelecimento
das condições para Zero defeito(26) deve ser fácil.

Figura 8.4 A relação da qualidade e os equipamentos

Traduzir

As modalidades para realizar máquinas QA friendly são:


¢ Quality Function Deployment
Como muitas causas dos defeitos podem ser visualizadas nos problemas que surgem no começo
do projeto da máquina, é necessário intervir exatamente nessa fase. O instrumento Quality Function
Deployment é utilizado durante a fase do projeto, para ver a qualidade do ponto de vista do que
o cliente espera e das necessidades do cliente. Na figura seguinte é possível ver o esquema
do QFD: observamos que os componentes da máquina, Q components, são responsáveis pela
qualidade do produto. Para realizar o QFD é preciso pegar todas as características qualitativas
do produto e associá-las aos componentes da máquina.

(26)
As condições para 0 defeitos são as variáveis e os parâmetros de processo necessários para respeitar os padrões de
qualidade específicos do processo, que foram estabelecidas para alcançar os padrões de qualidade do produto.

242
Early Equipment Management

Figura 8.5a QFD Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade)

Figura 8.5b QFD Quality Function Deployment

243
Pilares Técnicos

¢ Total Quality related reliability


A qualidade relativa à confiabilidade da máquina é determinada por dois fatores: O primeiro
é a qualidade intrínseca à máquina que é obtida se o desenho da máquina garantir todas as
funções necessárias para satisfazer todas as condições que estão sob as condições gerais de
não apresentar defeitos, e se tiver a certeza previsível que todas as funções da máquina irão
operar normalmente depois das fases de fabricação e de instalação da mesma. O segundo fator
é a operabilidade/gestão da máquina e é determinado por quanto às condições predeterminadas
para a falta de defeitos possam ser gerenciadas durante a gestão da máquina, seja em relação à
realização das operações de trabalho, seja em relação à manutenção.
Se analisarmos a relação entre qualidade relativa à confiabilidade no projeto e os defeitos,
observamos que existem três tipos de defeitos causados por diversas partes críticas.
Os defeitos de projeto, Early Defect, são aqueles que acontecem, por exemplo, porque na fase do
projeto, não pensamos na possibilidade de criar as condições para 0 defeitos porque não eram
conhecidos pelo estabelecimento ou pelo projetista.
Os defeitos esporádicos são aqueles que dependem do erro humano, da falta de competências
ou da gestão não adequada e acontecem, por exemplo, por causa de erros nas instruções.
Os defeitos devidos à deterioração das condições, são aqueles que derivam das condições não
bem especificadas e visíveis que possam ser difíceis de avaliar ou restabelecer.

¢ As cinco condições para máquinas QA friendly


As máquinas QA friendly devem apresentar as cinco seguintes condições:
- condições para a falta de defeitos claramente definidas e quantificadas;
- condições para a falta de defeitos simples de estabelecer;
- condições para a falta defeitos que não mudam facilmente;
- mudanças nas condições para a falta de defeitos fáceis de reconhecer;
- condições para a falta de defeitos, fáceis de restabelecer;

¢ Visibilidade do ponto do processo (Visual Control)


Outro aspecto importante do desenho das máquinas para a garantia da qualidade é a visibilidade
do ponto do processo. O ponto do processo é o ponto onde a máquina entra em contato com o
material através do instrumento que o transforma. A sua visualização permite utilizar técnicas de
previsão da qualidade através do controle operado pela máquina (controle das dimensões, das
irregularidades do output) e através da introdução de instrumentos de mensuração de condições
como a temperatura, a pressão, a densidade, etc.
Em seguida, é possível ver um exemplo de boa aplicação do Visual Control, que não deve ser
confundido com o Visual Indication: o indicador físico (figura A) fornece a informação sobre a situação
atual, o controle visual dá a possibilidade de controlar no tempo o consumo (no caso da figura B,
anel de borracha).

Figura 8.6 Diferença entre Indicador Visual e Controle Visual

244
Early Equipment Management

Figura 8.7 Visualização do ponto de processo

Traduzir

¢ QA Matrix de processo
Sempre, com a finalidade de favorecer uma aproximação ao desenho das máquinas baseada na
segurança da qualidade, um instrumento importante é a Matriz QA de processo que compara os
defeitos do produto com a fase do processo que os gerou.
Com fase do processo se pretende dividir o processo em sub-processos, até chegar ao mínimo
detalhe (da linha à UTE e depois até a máquina) para se ter um vínculo entre a anomalia e o ponto
do processo que pode gerá-la.

Figura 8.8 Matriz QA do processo de Pintura - Estabelecimento de Cassino, auditoria maio 2007

245
Pilares Técnicos

8.3.2 Life Cycle Cost design


Outro importante objetivo da gestão preventiva das máquinas é aquele de maximizar o profit-to
da máquina, ou seja, minimizar o custo do ciclo de vida da mesma máquina. Do ponto de vista
econômico, a máquina é considerada como um custo, cujos componentes são: initial cost (ex.
projeto, protótipo, construção, provas, treinamento e instalação) e running cost, ou seja, o custo da
máquina em operação (peças de reposição, mão de obra, descartes). O custo do ciclo de vida (LCC)
é constituído pelos custos do projeto e fabricação (custos iniciais ou de aquisição) mais os custos de
operação e de manutenção (running cost). O custo não é considerado um resultado do projeto, mas
um sistema target. Uma vez que o sistema de target cost inteiro foi definido no estágio preliminar
do desenvolvimento da máquina, os custos são distribuídos entre os subsistemas de primeiro nível,
depois entre aqueles de segundo nível e enfim entre os níveis sucessivos até completar todos os
subsistemas. Um indicador de uma boa aplicação de EEM é aquele onde é possível monitorar o
percentual dos custos LCC de uma máquina durante as fases de seu desenvolvimento. Se pelo
menos 80% dos custos do ciclo de vida de um sistema ou de uma unidade de uma máquina é
determinado na fase do concept (step 1-4 de EEM), é possível dizer que estamos de frente de um
bom desenvolvimento de uma nova máquina. De fato, tradicionalmente, durante as fases de start
up, início de produção, existem custos de ineficiência, falta de qualidade e outros que, calculados
em percentual sobre os custos totais, fazem com que a maioria dos custos de desenvolvimento seja
pago na fase de start up, início de produção.

Figura 8.9 A curva de determinação e curva de gestão do custo de produção

É por esse motivo que os parâmetros do design for LCC devem ser introduzidos nas primeiras fases
do projeto.

246
Early Equipment Management

Figura 8.10 Fatores comerciais que influenciam o ciclo de vida

Estimar os custos do ciclo de vida é o modo para descobrir e estabelecer os requisitos do melhor
desenho através do percurso mais breve.
É por esses motivos que na fase de projeto, é necessário antes de tudo definir os objetivos da
máquina (funções, funcionalidades, características técnicas, qualidade) e o nível aceitável do custo
do ciclo de vida (target cost).

Existem quatro estratégias principais de Design for LCC, cada uma orientada para diversas
características da máquina e para diversas condições do ambiente:
¢ Minimizar o custo inicial (IC);
¢ Minimizar o custo de operação (RC);
¢ Reduzir o LCC (IC-RC);
¢ LCC design em condições de incerteza.

A primeira estratégia, de minimizar o custo inicial, vai reduzir o custo inicial da máquina. Por exemplo,
se o custo inicial de um modelo for muito alto, o custo de operação torna-se menos importante e
aquele do mínimo custo inicial torna-se mais eficaz. As maneiras para melhorar o custo inicial são:
a substituição (por exemplo, de materiais mais caros por outros mais econômicos), a simplificação,
a combinação, a redução das operações da máquina, a decomposição, a força/robustez.

247
Pilares Técnicos

A segunda estratégia, de minimizar o custo de operação (RC) prefere-se fazer um investimento


inicial, em termos de confiabilidade e de facilidade de manutenção da máquina, ao invés de arriscar
breakdown, defeitos e outros problemas. É esse o caso, por exemplo, de máquinas automáticas
complexas.
A redução, seja do custo inicial que do custo de operação, é uma estratégia a ser seguida para
grandes máquinas como, por exemplo, aqueles de pintura.
A quarta estratégia tenta definir qual dos elementos de incerteza determina o menor risco e o
menor investimento em termos de LCC (por exemplo, volume de vendas incerto) e então decidir se
gastar mais com os custos iniciais e menos com aqueles de operação ou vice-versa, em função dos
volumes de produção previstos.
Figura 8.11 Estratégia de DTC (Design To Cost)

8.3.3 As características de desenho garantidas pelo conhecimento dos princípios das tecnologias de
produção (Required Basic Knowledge of Production Technology for EEM)
É de fundamental importância que na fase de projeto de uma máquina sejam utilizados os princípios
de base da tecnologia de produção. O produto e o processo necessários para a sua produção, de
fato, são inseparáveis, são as duas faces da mesma moeda: para alcançar eficiência e eficácia da
produção e qualidade do produto os conhecimentos de engenharia de produto devem integrar-se com
aqueles de tecnologia de processo. Os conceitos de base da tecnologia de processo referem-se:
¢ às ferramentas (todos os instrumentos, as máquinas, os movimentos relativos entre o produto e
as ferramentas – o ponto do processo -, os princípios e os padrões operativos);
¢ ao processo (o planejamento do processo, as seqüências de montagem, as operações padrão;
¢ ao layout (o fluxo do produto, os movimentos dos operadores, a instalação das máquinas).

Minimum Material Handling


Um dos princípios mais importantes na produção é a movimentação dos materiais que deve ser
mínima.

248
Early Equipment Management

Os principais pontos de melhoramento na movimentação do material são:


¢ não mover o centro de gravidade quando se transfere ou se transporta uma unidade para o
próximo local;
¢ colocar as ferramentas e os componentes o mais próximo possível do operador. No desenho do
layout, a coisa mais importante é esclarecer o que deve ser feito naquele local específico e colocar
todo instrumento, componente, máquina, para que todas as operações possam ser executadas
com exatidão (Q), facilmente (C) e rapidamente (D). Esse princípio não se aplica somente ao
trabalho direto, mas também ao indireto, ou seja, às operações, tais como, fornecimento de
materiais e de componentes, eliminação dos descartes, manutenção, controle, reparação. Essas
operações também devem estar detalhadas no desenho do layout porque contribuem para a
eficácia e a eficiência da produção.

Exemplos de linhas guia para o layout


A primeira linha guia refere-se à disposição das máquinas e dos percursos: sugerimos um layout
retangular das máquinas, percursos lineares ao longo dos "MURIs" do perímetro da oficina,
sinalizados por linhas amarelas.

Figua 8.12 Linha guia para o layout da oficina - Exemplo

Esse layout é preferível porque uma colocação em ângulo reto é mais fácil de gerir e utiliza melhor
o espaço. Os percursos lineares evitam riscos de colisão por pouca visibilidade, são mais seguros
e permitem um fluxo simples.

Figura 8.13 Exemplificação no esboço do sistema de tubulação de uma nova cabine de Pintura -
Estabelecimento de Cassino, auditoria junho 2007

Con la nuova soluzione si risparmia sui costi di manutenzione dell'impianto, sui materiali diretti (vernice)
e sui materiali di manutenzione.

249
Pilares Técnicos

Visibilidade
O estabelecimento deve ser organizado de tal forma que, qualquer fenômeno fora da norma que
acontecer possa ser imediatamente individualizado, a uma distância que forneça visibilidade. Isso
quer dizer que de modo ideal, cada coisa, incluindo as máquinas e as pessoas, deveria poder ser
vista claramente na altura do olho. Com essa finalidade:
¢ as soluções visuais devem ser visíveis a distância;
¢ as soluções visuais devem ser utilizadas para aqueles assuntos que necessitam gestão e
controle;
¢ se algo não der certo, todos devem poder ver através de um instrumento visual;
¢ qualquer pessoa pode usar facilmente os instrumentos visuais e esses devem ser úteis para as
atividades de trabalho;
¢ através dos instrumentos visuais, deveria ficar claro como se constrói a qualidade em cada
processo;
¢ cada coisa é visível, através de soluções visuais, e é possível corrigir ser necessário;
¢ a fábrica, através dos instrumentos visuais, fica luminosa, limpa e fluida.

“In a World Class plant, there is a system which makes it possible to highlight any abnormality visually in such a
way that anybody can recognize it as a problem.”(27)
“Em uma planta World Class, existe um sistema que torna possível destacar qualquer anormalidade visualmente
de forma a que alguém possa reconhecê-la como um problema.”(27)

Um exemplo de como a visibilidade melhora a gestão da máquina é o seguinte.


Em uma figura de controle da máquina, onde é necessário controlar doze manômetros, se esses
foram colocados desordenadamente, será necessário controlar o valor mínimo e máximo para cada
manômetro e para cada grandeza. Admitamos que para operar esse controle, precisamos de trinta
minutos.
Se indicarmos com a cor verde o range de aceitabilidade do valor para cada manômetro, para
controlar todos os parâmetros, vamos precisar de menos tempo do que antes, estimamos um tempo
de dez minutos.
Se colocarmos todos os manômetros bem pertos, iremos ganhar outros minutos, estimamos um
tempo de dois minutos.
Se melhorarmos ainda a visualização orientando todos os manômetros do mesmo jeito, o operador
pode notar imediatamente qual é o ponteiro que está fora da sua posição. Nesse ponto, o tempo
para o controle pode descer a 30 segundos.

(27)
R.J. Schonberger, WCM. The lesson of simplicity applied, New York, 1986.

250
Early Equipment Management

Figura 8.14 A visibilidade melhora a gestão da máquina - Exemplo

8.3.4 MP (Maintenance Prevention) functional design


Um plano para a prevenção de manutenção inclui as várias características que o projeto das
máquinas deve ter, ou seja, a segurança, a confiabilidade, a facilidade de manutenção, os programas
de manutenção preventiva (AM/PM), a condutibilidade (a atitude a ser conduzida simplesmente), o
diagnóstico.
Pensar na manutenção preventiva já na fase de design quer dizer, por exemplo, garantir a facilidade
de substituição das partes do carro, quer dizer, garantir uma gestão simples, que não necessite de
competências e experiências de nível elevado pelo condutor, quer dizer, prever um tempo curto para
a reparação do carro, que irá incidir na variável MTTR.

251
Pilares Técnicos

Garantir um plano para a manutenção preventiva, seja do ponto de vista de AM ou de PM, quer
dizer, pedir ao fornecedor das novas máquinas que essas já tenham os requisitos dos steps de 1 a
3 de AM e PM. Isso significa pedir um plano de manutenção dividido por AM e PM com os relativos
ciclos de manutenção por AM e PM, a classificação dos componentes, os tempos previstos para a
manutenção, os valores de MTBF e MTTR pelo menos para os componentes críticos.

Figura 8.15 MP (Maintenance Prevention) Functional Design

Seguem exemplos de design para a MP das máquinas.


Na figura seguinte podemos ver um exemplo de design de uma máquina que incorpora o conceito
da luta contra a sujeira e o pó. Foram colocadas escovas embaixo das correias, de tal forma que,
enquanto a correia gira, a escova limpa e garante uma limpeza constante.

Figura 8.16 Contramedida contra a sujeira colocando escova

252
Early Equipment Management

Na figura seguinte, ao lado de um carro que produz sujeirinhas, foram colocadas coberturas, de
modo que, ao invés de ter de tirar a sujeira do chão, se possa recolhê-la diretamente.

Figura 8.17 Exemplo de projeção para facilitar AM

A figura seguinte mostra um sistema de monitoramento com câmeras para controlar a posição certa
do robô, introduzido em uma nova cabine de pintura, que permitiu eliminar o start up diário que vinha
sendo feito pela manutenção. Chegamos assim a uma redução de 20 minutos/dia, por cabine, de
atividades de manutenção (isso levou a uma economia anual de 26.500 euros – Estabelecimento
de Cassino, auditoria 2007).

Figura 8.18 MP design - Exemplo do estabelecimento de Cassino, auditoria 2007

253
Pilares Técnicos

A próxima figura mostra a utilização de coberturas das áreas das máquinas consideradas para evitar
a geração de sujeira devida à perda de óleo.

Figura 8.19 Tipos de coberturas localizadas

8.4 O percurso de implementação


Na implementação do pilar, é necessário considerar dois níveis, integrados entre eles, a serem
desenvolvidos. Esses são, o nível do projeto e a construção das máquinas, que segue as fases
clássicas desses projetos (planejamento step 1, projeto de máxima step 2, projeto de detalhe step 3,
construção step 4, instalação step 5, provas de produção step 6, início de operação step 7), e o nível
do estabelecimento que, através dos resultados da experiência efetuada pelos pilares AM, PM, QC,
Segurança e Ambiente, fornece ao projeto as informações que provêem da experiência realizada no
passado com máquinas iguais ou similares (step 1), ressalta problemas de manutenção e de produção
que os novos maquinários poderiam ter (step 2), analisa os pontos críticos da máquina e prepara o
padrão (step 3), executa um controle total sobre a qualidade e sobre a segurança (step 4).

254
Early Equipment Management

8.5 Os steps
Figura 8.20 Os steps do percurso de implementação d EEM

STEP 7

STEP 6

STEP 5

STEP 4

STEP 3

STEP 2
STEP 1

A integração eficaz entre esses dois níveis (2 e 1) tem como resultado a criação do sistema para a
gestão de EEM.

Figura 8.21 O sistema EEM

255
Pilares Técnicos

8.5.1 O nível do projeto (Nível 2)


O projeto de desenvolvimento das máquinas com o sistema Design Review. O percurso de
implementação do pilar técnico EEM é um sistema de Project Management que em cada fase do
desenvolvimento da máquina introduz um check list para a verificação da garantia de todos aqueles
requisitos, cujo alcance permite prevenir os problemas que poderiam apresentar na fase inicial de
produção e durante o regime de operação das máquinas, com perdas e custos significativos.
O que é necessário controlar nas várias fases de desenvolvimento da máquina, quais são os vários
aspectos de cada fase o os pontos críticos submetidos ao Design Review?
Antes de tudo, as características totais da máquina: verificar que os objetivos do novo maquinário
sejam alinhados com as necessidades do mercado, as tendências tecnológicas, o ciclo de vida
dos produtos. É necessário verificar as características produtivas de base, ou seja, quais volumes
a máquina deverá produzir e as características de produção (ou seja, se a máquina garante a
qualidade). Precisa-se então verificar se a máquina foi projetada para conseguir produzir a custo
total mínimo e para conseguir garantir o máximo ganho durante toda a vida do produto e da máquina
(design for cost). Enfim, também a segurança, a confiabilidade e a facilidade de manutenção são
características da máquina a ser submetida ao Design Review. Nas seguintes figuras estão descritos
o fluxo de desenvolvimento da máquina, as características a serem controladas em cada fase do
fluxo, os pontos crítico a serem submetidos ao Design Review e os output que obtemos.

Figura 8.22 Fluxo do desenvolvimento da máquina através do sistema Design Review

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Informações MP

256
Early Equipment Management

Figura 8.23 Conteúdo da fase de desenvolvimento de submeter no Design Review

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Figura 8.24 Ponto das fases de desenvolvimento de submeter no Design Review

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257
Pilares Técnicos

Figura 8.25 Output da fase de desenvolvimento das máquinas submetidas no Design Review

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8.5.2 O nível do campo (Nível 1)


O primeiro step que envolve o estabelecimento é relativo ao recolhimento de informações de
MP, derivados da aplicação de AM, PM e QC sobre as máquinas, e de feedback sobre máquinas
parecidas com aquelas que começaram a ser projetadas. Utilizamos um check list para verificar,
nas primeiras fases do projeto, se foi dada uma resposta aos problemas que encontramos em uma
máquina anterior, parecida com a nova.
Se ressaltarmos algumas não conformidades, precisaremos começar um plano de recuperação.
As atividades previstas pelo step 1 desse nível terão um impacto nos step 1, 2, 3, 4 do projeto
de desenvolvimento na nova máquina (Planejamento, Projeto de máxima, Projeto de detalhe,
Construção).
O step 2 prevê a formação dos operadores sobre as características na nova máquina e as primeiras
provas de gestão e manutenção da máquina. Essas provas fornecem uma confirmação ou sinalizam
problemas da capacidade produtiva, de desempenho e facilidade de manutenção, confiabilidade,
segurança, facilidade de gestão. Os check lists são aplicados e os resultados constituem um input
para o melhoramento do projeto. As atividades desse step tem um impacto nos step 5 e 6 do projeto
(instalação e provas de produção).
O step 3 prevê o desenvolvimento das competências dos operadores, a realização dos manuais de
gestão e de manutenção. As atividades previstas pelo step 3 tem um impacto na fase de início de
operação (step 7 do projeto início de operação).
O step 4 prevê a aplicação de check list na fase de início de operação das máquinas e a verificação
no campo da capacidade e da taxa de defeito qualitativo da máquina (a percentagem de descarte
que a máquina produz). Verificamos os pontos críticos e melhoramos no caso de individualização
de críticas/problemas.

258
Early Equipment Management

8.5.3 O sistema EEM


A instituição de um sistema de gestão antecipada das máquinas
Estabelecimento e projetistas, colaborando juntos e trocando informações e conhecimento, através
de um sistema minucioso de Design Review e de Check list, devem dar vida a um verdadeiro sistema
para a gestão preventiva das máquinas que vem desenvolvida de acordo com quatro fases.

Fase 1 - Analisar a situação existente


¢ Analisar o fluxo existente para a gestão do início de operação.
¢ Identificar os problemas no fluxo.
¢ Esclarecer os mecanismos utilizados para individualizar esses problemas em todos os serviços.
¢ Estabelecer quais problemas surgiram, durante a produção piloto e o start up em larga escala e
quais ações corretivas foram feitas.
¢ Identificar todos os atrasos surgidos durante a fase de produção na "pilota" e do inicio de produção
em escala
¢ Descobrir quais informações foram recolhidas durante a fase de projeto dos produtos e máquinas
(qualidade, manutenção, confiança, segurança...)

Fase 2 Instituir o sistema de controle inicial


¢ Identificar a estrutura de base do Early Equipment Management System requisitada e definir o
objetivo da aplicação.
¢ Identificar e estabelecer um sistema para utilizar as informações requisitadas para a gestão do
início de operação.
¢ Projetar e rever os padrões necessários para produzir o sistema.

Fase 3 - Testar o novo sistema e gerir o aprendizado


¢ Testar o novo sistema em uma área limitada.
¢ Cuidar do aprendizado das novas técnicas e dos novos padrões pelas pessoas que operam na
área de experimentação.
¢ Analisar os elementos levantados pelo pessoal durante a fase de aprendizagem e efetuar as eventuais
alterações no sistema.

Fase 4 - Aplicar o novo sistema de difusão


¢ Aplicar o novo sistema a todas as áreas interessadas, otimizar o custo do ciclo de vida e utilizar
as informações recolhidas para o plano de manutenção preventiva.
¢ Identificar os problemas verificados durante a aplicação do novo sistema.

259
Pilares Técnicos Management
Early Equipment
Best practices

8.6 Best practices


– Novas soluções para as máquinas de pintura no estabelecimento Tofas Auditoria junho 2007
No estabelecimento Tofas, as atividades de EEM foram aplicadas na fase de projeto de novas
máquinas da Unidade Operativa Pintura.
O projeto se propõe aumentar a capacidade produtiva da Pintura para garantir o aumento dos
volumes de produção previstos para 2008, depois da introdução de novos modelos. A capacidade
produtiva de 2007, de 290.000 veículos, deve passar para 400.000. A linha onde decidimos intervir,
porque representava um gargalo, é a linha dos pré-tratamentos de pintura eletroforese (e-coat).

Figura 8.26 Necessidades e problemas - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

260
Early Equipment Management
Best practices

A fase de projeto das novas máquinas, iniciada no fim de 2006, deveria estar terminada em janeiro
de 2008.

Figura 8.27 Master Plan

O estabelecimento com a aplicação de EEM colocou o objetivo de instalar uma máquina sem os
problemas de hoje. Os principais problemas que a máquina antiga apresentava, referiam-se antes
de tudo à qualidade, em particular ao alto número de partículas de pó que se concentravam na
capota do motor. Na análise das causas origem do pó, concluiu-se que estavam sobretudo no meio
ambiente, nos materiais utilizados para limpar, na sujeira dos ganchos do transportador e na sujeira
do processo de e-coating.

Figura 8.28 Análise da sujeira na área da saída do forno de e-coat e a operação de e-coat revision

Os problemas da linha atual, dos quais queríamos evitar a repetição através de uma gestão
antecipada do projeto, eram problemas de flexibilidade, de alto consumo de energia e de gestão
da máquina, em particular por causa aos ganchos do transportador que criavam problemas no
momento da entrada do veículo no tanque.

261
Pilares
Early Técnicos Management
Equipment
Best practices

Figura 8.29 A linha existente

Em seguida para o step 1 de EEM, nível do projeto, foram realizadas atividades de benchmarking
(benchmarking interno com estabelecimentos da FIAT Group Automobiles, e externo com
estabelecimentos de produtores de automóveis na Turquia, através dos fornecedores) com os
best performers e encontros com os fornecedores que permitiram recolher informações sobre as
tecnologias que são utilizadas no mundo inteiro, de escolher a solução mais adequada para os
problemas do estabelecimento e de criar uns check lists muito analíticas para o Design Review.
Na figura seguinte estão representados os tipos de encontros efetuados e as check lists resultantes
para o step 1, Planning.

Figura 8.30 Atividade e resultados do step 1 Planning


Figura 8.30

Para cada fase do projeto da nova máquina foram confrontados os problemas (mostrados em lilás na
seguinte figura), que poderiam ser encontrados somente na fase de referência, com os problemas
que poderiam ter sido antecipados na fase anterior (em rosa) e com os problemas que poderiam ter
sido individualizados duas fase antes (em amarelo). A comparação mostra como a capacidade de
antecipar os problemas está muito forte, em particular nas primeiras fases do desenvolvimento da
nova máquina.

262
Early Equipment Management
Best practices

Figura 8.31 Problemas individuais nas fases de projeção da linha PT&ED

A utilização de todas as informações MP recolhidas durante a atividade AM, PM e QC, graças às


propostas de melhoramento fornecidas pelos operadores e pessoal da manutenção, permitiu, não
só escolher o melhor sistema, mas também aplicar soluções de melhoramento dos componentes do
maquinário, fornecido pelos fornecedores externos.
A solução do teto do novo departamento de Pintura proposta pelas Tecnologias centrais da Fiat
Group Automobiles, teto para conter um sistema de máquinas com pêndulos, foi alterada pelo
estabelecimento de Tofas, utilizando um teto para conter um sistema Vario Shuttle de altura menor e
construção mais rápida. Essa solução permitiu reduzir o tempo de construção, chegando a instalar
o sistema em 2007.
Figura 8.32 A escolha do melhor sistema: Vario Shuttle

A máquina Vario Shuttle selecionada, apresenta também outras vantagens em relação ao sistema a
pêndulo. O sistema a pêndulo para a imersão dos veículos no tanque de pré-tratamento previa um
ângulo fixo de imersão para todos os modelos. E de fato, a presença do transportador determinava
a necessidade da inclinação no tanque, daí a necessidade de uma grande capacidade do tanque,
de um grande volume de água e de um alto consumo de energia pelo aquecimento da água. Com o

263
Early Equipment Management
Melhores Práticas

sistema Vario Shuttle, ao contrário, que utiliza um robô no lugar do transportador, porque o movimento
do robô pode ser programado, obtemos curvas de imersão diferentes para cada modelo. O tanque
pode ser menor, o volume de água menor, a energia necessária para aquecer a água reduzida.
Com essa solução, o comprimento da linha diminuiu 20% e a economia de energia foi de 12%. Além
disso, melhorou a qualidade porque tem uma menor penetração de água no veículo, e depois da
eliminação do transportador em série, diminui-se o risco da criação de bolhas de ar e eliminou-se a
principal fonte de sujeira.

Figura 8.33 A escolha do melhor sistema: Vario Shittle System

264
Early Equipment Management
Melhores Práticas

A figura seguinte mostra como a solução fornecida pelo fornecedor foi amplamente melhorada,
graças às propostas de melhoramento criadas no estabelecimento. O forno foi aquecido de modo
direto, com uma economia de 20-25% de gás, uma diminuição do custo inicial (IC) e uma redução
da poluição do ar.

Figura 8.34 Adaptação dos sistemas - Benefícios

Graças à aplicação de EEM, o objetivo de minimizar o LCC (minimal LCC), que o estabelecimento
determinou, foi realizado.
As tabelas seguintes mostram os resultados em termos de diminuição dos custos iniciais e dos
custos de operação da máquina.

Figura 8.35 Custos iniciais segundo o projeto FIAT e segundo o projeto modificado de Tofas

265
Early Equipment Management
Melhores Práticas

Figura 8.36 Running Cost segundo o projeto FIAT e segundo o projeto modificado de Tofas

266
Early Equipment Management
Melhores Práticas

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE EARLY EQUIPMENT MANAGEMENT

0. Não existe um sistema para criar equipamentos orientados a simplificar a atividade de


produção e de manutenção (production e maintenance friendly equipment).
1. Está sendo realizada uma primeira tentativa de EEM com a introdução de um sistema
de Early Equipment Management. Modificações substanciais nas máquinas ainda são
necessárias. As máquinas/equipamentos apresentam muitos pontos fracos de projeto.
2. Diversas tentativas de EEM existentes com contínuos refinamentos do sistema de
Early Equipment Management. São necessárias modificações menores. Presença de
eventuais feedbacks dos operadores ou dados históricos relevantes sobre o ferramental.
O equipamento não está perfeito e ainda possui muitos pontos fracos.
3. O sistema EEM tem um bom check list (cerca 1000 itens de controle) baseada na
experiência do estabelecimento em vários níveis, pelo conceito de plena produção para
evitar as variações / modificações nos projetos não necessárias. Também é especificada
a pessoa responsável, os documentos necessários, etc. a cada nível de revisão de
projeto. Alcançado o start up vertical. Melhoramentos demonstráveis em prestações e
alcance da manutenção (dados / medidas apresentadas)
4. Uma boa experiência de EEM está sedimentada e é capaz de guiar e instruir os
fornecedores de equipamentos/maquinário. Restam somente poucos problemas e de
modesta importância para o alcance da plena produção. O sistema se move de uma
abordagem reativa a uma pró-ativa.
5. Existe um bom sistema de EEM para garantir a Qualidade, o Custo e o Nível de
Serviço. Para assegurar a qualidade dos equipamentos são atentamente verificadas
as 5 condições para zero defeito. Simplicidade e praticidade de uso e manutenção dos
equipamentos. Cada vez em que é feito um investimento importante em equipamentos
o sistema de EEM é reajustado.

267
People Development

9. People Development
9.1 O que é
O People Development, ou seja, o Desenvolvimento de Pessoas é um fator chave de competitividade
para alcançar a perfeição, em um mercado no qual a evolução dos processos produtivos e dos
produtos precisa de um sólido know-how e uma contínua atualização, não somente para os gerentes
e os técnicos, mas também para os operadores. Nesse âmbito, o desenvolvimento das competências
das pessoas constitui o pré-requisito para a implementação do WCM. A execução dos métodos e
das técnicas, típicos do WCM, e o alcance dos resultados dependem das pessoas.
Esse pilar técnico tem o objetivo de instituir no estabelecimento um sistema permanente de
desenvolvimento das competências das pessoas, baseado na avaliação contínua dos gaps de
competências e na criação das modalidades de formação para preencher esses gaps e na gestão
dos percursos de aprendizagem.

9.2 Objetivos
Desenvolver as pessoas no quadro da lógica WCM significa querer enfrentar alguns desafios
prioritários em relação a:
¢ Zerar os erros humanos, ou seja, trabalhar para que as pessoas e os sistemas técnicos trabalhem
em perfeita sintonia, para garantir sempre a exatidão dos processos;
¢ Desenvolver profissionalismos técnicos de alto nível capazes de analisar o estado atual das
máquinas, de desenvolver o estado de espera e então implementar um sistema de manutenção
eficiente e eficaz;
¢ Fazer de tal maneira para que os operadores tenham as capacidades para realizar a manutenção
autônoma;
¢ Alcançar um bom controle do processo por meio da adoção, por parte dos operadores, dos
procedimentos corretos de Quality Control;
¢ Motivar e envolver as pessoas para assumir a responsabilidade em relação ao melhoramento
contínuo.

Aplicar a lógica focada no WCM ao desenvolvimento das pessoas significa reconhecer que a formação
é uma perda se não estiver relacionada aos benefícios que traz. Cada atividade de formação deve
então ser sempre avaliada em termos de custos/benefícios, ou seja, precisa comparar os custos da
formação com os benefícios que ela traz em termos de remoção das perdas que são evidenciados
no Cost Deployment e dos defeitos evidenciados na Matriz QA.
Cada atividade de formação deve então propor resultados que são qualificados em relação aos
impactos sobre as perdas e sobre os problemas de qualidade.

269
Pilares Técnicos

Na figura seguinte podemos ver como no estabelecimento de Melfi, em relação às falhas causadas
pelo erro humano, aqueles devidos à falta de competência técnica e operacional dos operadores de
máquinas, a formação permitiu reduzir de 27% em um ano esses tipos de eventos.

Figura 9.1 Impacto da formação no KPI do estabelecimento eficiência técnica


Estabelecimento de Melfi, audiroria abril 2007

9.3 - Formação de tipo reativo, preventivo e pró-ativo


O pilar People Development prevê a transição da formação de uma atitude reativa, ou seja, intervir
para preencher um gap de competência na base de uma perda ou de um problema específico
visualizado no estabelecimento, a uma atitude do tipo preventivo, ou seja, intervir para preencher
os gaps de competência das pessoas, individualizados, partindo das competências esperadas
para a aplicação dos métodos e das técnicas do programa WCM, além das competências técnicas
específicas da função, a uma atitude de tipo pró-ativo, ou seja, intervir para desenvolver as
competências requisitadas pela evolução do estabelecimento em termos de tecnologias, métodos e
instrumentos que serão implementados no futuro.
As atividades de formação reativa são definidas a partir das perdas principais individualizadas pelo
Cost Deployment, são focadas nos gaps de competência técnica e realizam uma formação do tipo
técnico para as pessoas cuja falta de conhecimento gerou a perda.
As atividades de formação preventiva são planejadas e realizadas para difundir os conhecimentos
necessários à aplicação dos métodos e dos instrumentos do pilar técnico do WCM e das disciplinas
técnico-específicas da função.

270
People Development

Figura 9.2 Formação reativa e formação preventiva - Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

9.4 O novo modelo de formação: Manufacturing Training Academy


Da formação indiferente para a formação focada
Até o passado recente, os programas de formação do estabelecimento sobre o melhoramento
contínuo, costumavam preparar a totalidade dos funcionários sobre os métodos, como por exemplo,
o TPM, independentemente da aplicação concreta das técnicas e dos instrumentos próprios do
método nas várias funções profissionais. Esse tipo de formação, que se acreditava motivador, na
realidade era pouco eficaz. Seria muito mais eficaz, ao contrário, operar de maneira focalizada
WCM. Vejamos um exemplo: se o programa WCM criado pelo estabelecimento prevê que seja
necessário realizar na Unidade Operativa Montagem, em uma equipe determinada, numa atividade
de Kaizen, as pessoas daquela equipe, terão duas horas de treinamento onde será explicado o
que é o instrumento, como deve ser organizado o trabalho a ser aplicado, como estão divididas as
tarefas das pessoas, qual é o objetivo que propomos, quais são os targets a serem alcançados. Em
seguida, irão todos juntos ao campo para realizar a atividade, técnicos especializados e operadores
da linha. Deste modo, o aprendizado e a aplicação estão bem integrados e se aprende somente o
que se pode aplicar diretamente.

Os Planos de formação focados


Nos estabelecimentos, se individualizam e se focam os problemas prioritários através dos métodos
WCM. Cost Deployment e Quality Control (Matriz QA), quando então se planejam os projetos de
melhoramento, individualizam as pessoas que devem trabalhar e cria-se o Plano de formação. E
esse é o modo focado de fazer a formação.

271
Pilares Técnicos

Os programas são focados nos diversos instrumentos de melhoramento, previstos pelos pilares
técnicos do WCM: dependendo do objetivo proposto, projetamos módulos de formação específicos.
Por exemplo, em relação à formação no método Kaizen, para os diretores da fábrica e os responsáveis
das Unidades Operativas, o módulo dura em média meio dia. Para os técnicos do estabelecimento,
os líderes de UTE, os operários e team members que devem aplicar operacionalmente o Kaizen,
o módulo de formação tem uma duração de dois dias e inclui um overview ou visão geral sobre o
método, os instrumentos operativos, as modalidades de representação padrão e os KPI. A formação
em sala é seguida por cinco dias de training on the job. Depois da implementação é fornecido o
feedback metodológico e são verificados os resultados. Por último, é feita a divulgação.

Uma nova sede de formação: A fábrica


A Manufacturing Academy é um local fortemente ligado à fábrica onde é produzido e transferido
conhecimento e competência.
Utilizamos métodos como, por exemplo, a simulação, o tutoring e o acompanhamento executados
por pessoas especializadas, que já operaram no campo, naquele determinado setor; esse é o
motivo pelo qual a Academy deve ser realizada dentro da fábrica, perto da linha de produção. Nos
estabelecimentos são criadas áreas de formação, subdivididas em várias Unidades Operativas.
Por exemplo, para cada Unidade Operativa, são necessárias três ou quatro áreas de formação,
constituídas por box ao lado da linha, onde são documentadas e mantidas disponíveis as melhores
práticas geradas pela aplicação dos vários pilares técnicos do World Class Manufacturing e onde, o
autor das melhores práticas, possa transferir por meio do instrumento das OPL a grupos de técnicos
e operadores.

Figura 9.3 Área de treinamento. Unidade Operativa Montagem - Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro
2007

Novos métodos de formação e novas figuras de trainer


Tradicionalmente, para a formação na fábrica se utilizava um professor externo que transferia o
conhecimento na sala e depois era o tutor durante a sua aplicação no local, porém sem ter experiência
direta em operação na linha. A formação ligada ao programa WCM utiliza, ao contrário, diversas
figuras de trainer, com várias competências: existe o método que constrói o arqueótipo de formação,
utilizando como referência às competências das funções do estabelecimento e os especialistas,
que testaram a competência através da aplicação em campo. Os especialistas, além de ser fonte
de conhecimento a ser catalogado, desenvolvem as funções de trainer e de coach: transferem o
conhecimento em sala e depois ensinam a fazer, através da formação do operador na linha.

272
People Development

Vamos ver como isso acontece concretamente: alguns grupos chegam próximo da área, o trainer
mostra a prática (como é, como foi desenvolvida, como foi articulada e como se realizou na linha);
no final da explicação o trainer leva o grupo de pessoas até a linha para experimentar a mesma
prática.

Figura 9.4 Trainer na área de treinamento . Unidade Operativa Montagem Estabelecimento de Mirafiori,
auditoria setembro 2007

Figura 9.5 Box dedicado ao treinamento no pilar técnico AM - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

273
Pilares Técnicos

9.5 O percurso de implementação

Figura 9.6 Os 7 steps de People Development

STEP 7
STEP 6
Sistema de segurança
plenamente implementado
STEP 5
Padrões Autônomos
de segurança
(*Inspeção geral dos
Inspeção autônoma
STEP 4 níveis de segurança
(contramedidas
*Reavaliação do
preditivas em relação
controle de segurança)
a problemas de
STEP 3 segurança)
Inspeção geral para
segurança (Treinar e
formar as pessoas de
STEP 2 Definir padrões tal forma que cuidem
iniciais de
segurança (Lista da sua segurança)
de todos os
STEP 1 Contramedidas e problemas)
expansão horizontal
(contramedidas nas
áreas similares)
Analise dos
acidentes
(Análise das
causas)

274
People Development

9.6 Os steps
9.6.1 Step 1 Definição dos princípios e das prioridades
Atividade

¢ Definir uma visão e uma política de desenvolvimento das pessoas, estritamente ligadas aos
objetivos estratégicos do estabelecimento.
¢ Definir as competências críticas para o alcance dos objetivos do estabelecimento.
¢ Definir as características do novo método de trabalhar e quais são as novas atividades que as
várias funções do estabelecimento deverão desenvolver.
¢ Definir as bases de conhecimento e a capacidade de compreensão que as pessoas terão de ter
para realizar o novo método de trabalho.
¢ Definir o público alvo prioritário para o desenvolvimento das competências e as áreas prioritárias
de conhecimentos. Trabalhar por prioridades no processo de desenvolvimento das pessoas é
importante para garantir que os recursos estejam alocados de maneira eficaz.

Input
¢ Matriz C do Cost Deployment.
¢ Matriz QA.
¢ Avaliações do board direcional do estabelecimento sobre os gaps de conhecimento e necessidades
prioritárias de desenvolvimento das competências.

Output

¢ Visão do estabelecimento sobre o desenvolvimento das pessoas.


¢ Público alvo, áreas técnicas e competências prioritárias a serem desenvolvidas.

Figura 9.7 Os cinco níveis da competência

1.

Traduzir
2.

3.

4.

5.

275
Pilares Técnicos

9.6.2 Step 2 Definição do sistema de formação inicial para o desenvolvimento das competências.
Atividade

¢ Definição dos níveis de base das competências que o público alvo individualizado no step anterior
deve aprender.
¢ Definição dos métodos e dos locais de aprendizagem e individualização dos divulgadores dos
conhecimentos.
¢ Difusão da formação.
¢ Criação de OPL sobre o conhecimento gerado através de projetos de aplicação dos pilares do
WCM.
¢ Difusão de OPL.
¢ Qualificação e quantificação dos resultados.
¢ Avaliação custos/benefícios.

Atividade

¢ Princípios e prioridades definidos no step 1.

Output

¢ Objetivos de crescimento da aprendizagem.


¢ Planos de formação.
¢ Resultados da formação.
¢ Custos/benefícios.

Ferramentas

¢ Centros de aprendizagem da fábrica.


¢ OPL (One Point Lesson, em português Lição de Um Ponto)
¢ Métodos de treinamento baseados na alternância teoria / prática e no coaching.

Figura 9.8 WCM Master Plan - Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

276
People Development

9.6.3 Step 3 Realização de simples projetos de desenvolvimento das competências (ex. Manutenção)
Planejar simples projetos de manutenção e de controle do maquinário interno, da atividade cotidiana
dos operadores, para o desenvolvimento das competências inerentes à reposição e manutenção das
condições básicas do maquinário. Esses projetos deveriam ser introduzidos com o envolvimento e
o suporte das competências especiais dos profissionais de manutenção.

Input

¢ Perdas derivadas da falta de manutenção autônoma.

Output

¢ Projetos de manutenção autônoma.

Atores

¢ Equipe de pessoal de manutenção e operadores.

Ferramentas

¢ 5 S.
¢ 5 Whys.
¢ 5W1H.
¢ OPL.

KPIs

¢ Redução de perdas e falhas devidas à falta de manutenção autônoma.

9.6.4 Step 4 Definição do sistema de formação revisto pelo desenvolvimento das competências e
identificação dos especialistas.

Atividade

¢ Depois que o sistema inicial de desenvolvimento das competências definido no step 2 foi aplicado
por certo período de tempo, desenvolver uma avaliação do sistema e de seus resultados para
melhorar e estender esse sistema, seja de um modo horizontal, em um público alvo mais amplo,
seja de um modo vertical, ou seja para os níveis de aperfeiçoamento dos conhecimentos envolvidos
pelos pilares técnicos do WCM.
¢ Definição das competências esperadas para os targets da totalidade dos funcionários.
¢ Mapeamento das competências possuídas e realização da Matriz charts.
¢ Individualização dos gaps de competência e realização dos Radar charts,
¢ Criação de percursos de formação para preencher os gaps de competência.
¢ Difusão da formação para preencher os gaps de competência.
¢ Documentação e formalização do conhecimento gerado (OPL).
¢ Qualificação e quantificação dos resultados.
¢ Avaliação custos/benefícios.
¢ Individualizar os especialistas que autopromoveram o crescimento pessoal através do aprofun-
damento da aprendizagem e por ter assumido responsabilidades.

Input

Resultados da aplicação do sistema inicial para o desenvolvimento das competências.

277
Pilares Técnicos

Output

¢ Sistema de desenvolvimento das competências, baseado na atitude preventiva.


¢ OPL.

Ferramentas

¢ Matriz charts.
¢ Radar charts.
¢ Planos de formação.
¢ Métodos de formação melhorados.

KPI

¢ Percentagem de redução do erro humano.


¢ Impacto sobre os KPI dos pilares técnicos.

Figura 9.9 Análises dos gaps das competências dos papeis target e plano de desenvolvimento. Team Leader
Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

278
People Development

Figura 9.10 Análises dos gaps das competências dos papeis target e Plano de desenvolvimento. Operador
Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

Figura 9.11 Plano pessoal de desenvolvimento da competência - Estabelecimento de Tofas, auditoria junho
2007

279
Pilares Técnicos

9.6.5 Step 5 Definição do sistema de crescimento e de suporte para o desenvolvimento das competências
especializadas
Esse sistema deverá, por uma particular atenção ao desenvolvimento dos especialistas, preocupar-
se com o crescimento de competências avançadas, a inovação e a eficácia.

Figura 9.12 Metodologia de formação para o desenvolvimento - Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

280
People Development

9.6.6 Step 6 Definição e desenvolvimento dos skills específicos e eletivos


Atividade

¢ Individualizar as áreas técnicas onde possa ser útil um nível avançado de conhecimento e de
especialização.
¢ Orientar os especialistas para serem melhores nessas áreas específicas de conhecimento.
Encaminhá-los, de forma opcional, para um acesso a fontes de conhecimento, a partir da
constatação que muitas vezes a inovação surge de estudos e aprofundamentos pessoais.

Figura 9.13 Proactive training: Plano 2008 - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

9.6.7 Step 7 Avaliação contínua


Atividade

¢ Avaliar continuamente a eficácia dos investimentos efetuados na formação.


¢ Avaliar os retornos, seja do investimento na formação dos especialistas, seja do desenvolvimento
das competências em nível de base e da totalidade dos funcionários target.

281
People Development
Melhores Práticas

9.7 Best practices


– Formação reativa para resolver um problema de falha – Robô C4G Estabelecimento de Mirafiori
Carroçaria, Unidade Operativa Funilaria, auditoria setembro 2007.
Do Cost Deployment da Unidade Operativa Funilaria, evidenciamos que as falhas são a segunda
causa de perda e especificamente o robô C4G é a máquina mais crítica, como mostrada nas figuras
que seguem.

Figura 9.14 Custos de transformação e perdas Cost Deployment - Estabelecimento de Mirafiori Carroceria
Unidade Operativa Funilaria, 2007

Figura 9.15 Custo por falhas - Estabelecimento de Mirafiori Carroceria - Unidade Operativa Funilaria, 2007

282
People Development
Melhores Práticas

Além disso, avaliando o Radar chart das competências do pessoal da manutenção, entendemos
que existe um gap de competência entre os valores esperados e as competências atuais, sobretudo
em relação ao conteúdo Robótica que é o mais conectado ao problema da falha no Robô C4G.

Figura 9.16 Radar chart das habilidades dos manutentores antes e depois ao treinamento no Robô C4G
Estabelecimento de Mirafiori Carroceria - Unidade Operativa Funilaria, auditoria setembro 2007

ANTES DEPOIS

Com base nisso, é programado um programa de formação específico para preencher o gap de
competência que foi a causa dos atrasos na resolução das falhas, com conseqüentes perdas de
mão de obra direta, indireta e de energia.
Em seguida, já no mês seguinte ao curso, foi possível avaliar os benefícios da formação efetuada.

Figura 9.17 Análise custos beefícios da formação efetuada para o desenvolvimento das habilidades do pessoal
de manutenção Robô C4G. Redução dos custos por paradas - Ano 2007(28)

(28)
Considerando que os custos da formação foram de 32.000 euro e que a economia mensal devido à diminuição das
paradas do robô C4G são de 3.053 euro por mês, o ponto de equilíbrio foi previsto para março de 2008.

283
People Development
Melhores Práticas

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE PEOPLE DEVELOPMENT


0. Não existe um sistema para avaliar o conhecimento e as habilidades exigidas para cada
pessoa, e os níveis de conhecimento e habilidade efetivos.
1. Existe um sistema de avaliação elementar para verificar os conhecimentos e
habilidades exigidas para todos os empregados da produção, mas não é acompanhado
por um sistema de medição para levantar o estado efetivo dos conhecimentos e das
habilidades.
2. Existe um sistema de avaliação razoável para verificar os conhecimentos e habilidades
exigidas para todas as pessoas, incluídas o Diretor do estabelecimento e um sistema
de medição para levantar o estado efetivo dos conhecimentos e das habilidades. É feita
uma análise dos gaps, mas a formação e o treinamento são feitos de forma específica
(ad hoc). Existe no local e é utilizado um sistema para verificar o conhecimento atual.
Existe e é utilizado um sistema para verificar as habilidades. Existe no local e é utilizado
um sistema para identificar os erros humanos e o treinamento necessário (medido com
radar chart). Existe um guia para o treinamento baseado sobre as perdas. Não existe uma
avaliação econômica das perdas devido à carência de conhecimento e habilidade.
3. Existe um sistema de formação e treinamento sistemático para minimizar as lacunas
entre o conhecimento e habilidades requeridos para cada empregado e seus
conhecimentos e habilidades reais. Existe um programa de formação e treinamento
sistemático sobre as perdas, sobre os erros e oportunidades (determinadas). O custo
da formação e do treinamento e os custos induzidos pela carência de conhecimento e
habilidades são monitorados com continuidade. O sistema de avaliação é difundido em
todo o estabelecimento. O programa de formação é atualizado anualmente e seguido
para todos os empregados. A formação on/off job é monitorada para cada empregado.
4. Há um esforço contínuo em tornar a formação mais eficiente e eficaz possível. As
pessoas estão dispostas a fazer melhorias e são fortemente motivadas em aprender.
5. Existe um programa sistemático de formação e treinamento para criar recursos humanos
competentes em cada nível, de forma a proporcionar a progressão da empresa para
o modelo World Class. Assegurar-se que cada um tenha objetivos claros alinhados
com o plano de business (Visão estratégica) da empresa. Formação de especialistas.
Redefinição e otimização de funções e habilidades específicas. As pessoas estão
fortemente motivadas em adquirir novas habilidades.

284
Enviroment

10. Environment (Ambiental)


10.1 O que é
O pilar técnico Ambiental refere-se ao sistema produtivo completo, através de um olhar orientado
ao conhecimento e à gestão dos aspectos e impactos ambientais relativos às atividades
desenvolvidas.
Em um contexto social mundial onde a proteção ao ambiente, efetuada em coerência com os princípios
do desenvolvimento sustentável, é um requisito fundamental de seriedade e profissionalismo para
uma empresa, o Grupo FIAT vem explicitando há muito tempo seu empenho por meio da emanação
da Política do Meio Ambiente (Valores e Princípios do Grupo FIAT).
O pilar Ambiental é então o instrumento de gestão que permite conhecer, reduzir e controlar o
impacto ambiental gerado pelas realidades produtivas, que se baseia na consciência de que cada
atividade gera efeitos no meio ambiente.
O pilar técnico Ambiental prevê então uma série de ações com a finalidade de reduzir o impacto
ambiental da produção, seja para garantir o respeito às normas em vigor, seja para diminuir o
desperdício de energias e de recursos naturais, respondendo ao princípio ético da responsabilidade
civil.

10.2 Os princípios
O princípio básico no qual está fundamentado o pilar Ambiental é aquele do melhoramento contínuo
das condições ambientais dos locais de produção. Os estabelecimentos do Grupo FIAT são
certificados em conformidade com a norma de adesão voluntária UNI EN ISO 14001(29), que aplica
o método P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act). Na figura seguinte está detalhado o esquema da atitude
P-D-C-A, com referência aos pontos da norma ISO 14001.
Figura 10.1 A lógica do melhoramento contínuo em tema ambiental em conformidade com a atitude P-D-C-A

(29)
A norma UNI EN ISO 14001 é uma norma internacional, com adesão voluntária, que regula os sistemas de gestão
ambiental.

285
Pilares Técnicos

Porque o tema ambiental é regida por uma legislação específica, o primeiro passo é aquele de
garantir a conformidade legal com as normas e os regulamentos ambientais nos contextos específicos
onde estão os estabelecimentos. É então fundamental que seja estabelecido um fluxo que permita
identificar, atualizar, arquivar e efetuar a verificação da aplicabilidade dos diversos requisitos legais
aos aspectos ambientais específicos. Periodicamente, a conformidade vem atestada através de
uma modalidade documentada de auto-avaliação e através de avaliações operativas e documentais
pelas Entidades externas qualificadas.
A conformidade legal está alocada na fase Plan (planejamento), assim como a fase de conhecimento
de seus aspectos e impactos ambientais. Com base no conhecimento profundo dos processos
e das máquinas em condições normais de operação, de início e parada, e de emergência, são
desenvolvidos planos de melhoramento que o WCM permite focar na ótica de minimizar os impactos
ambientais, promovendo e perseguindo a estratégia de ataque a todos os desperdícios e as perdas
individualizadas.
A lógica do WCM permite então focar as intervenções de melhoramento a serem realizadas, ancorá-
las à implementação de um Cost Deployment específico ambiental, conduzido por meio da análise,
da valorização e da eliminação das perdas e dos desperdícios ligados aos recursos ambientais,
como os recursos energéticos e os recursos naturais. Como é intuitivo compreender a ligação direta
que existe entre os aspectos e os impactos ambientais, assim é também intuitivo compreender
que o melhoramento ambiental está diretamente ligado aos desempenhos econômicos, e então ao
custo do produto (euro/veículo). Consideramos, de fato, que os custos totais ligados ao consumo
de energia incidem pouco menos de 2% no custo geral do Grupo Fiat Automóveis e cerca de 10%
no custo de transformação.
Se o ISO 14001 permanece como base do sistema de referência para a gestão ambiental dos
estabelecimentos, o WCM, através da análise sistemática dos desperdícios, das perdas e da atenção
à redução dos custos, acende uma forte pró-atividade também no tema ambiental, promovendo uma
maior eficácia dos processos de análise e de individualização das ações corretivas, estimulando
uma maior velocidade para serem os melhores.
A espiral do melhoramento contínuo prevê as fases de implementação, verificação e reanálise, que
incluem as atividades operativas, de auditoria, monitoração e reanálise, que estão descritos nos dos
7 steps que caracterizam o percurso de implementação.

286
Enviroment

10.3 O Cost Deployment ambiental


A necessidade de realizar o Cost Deployment ambiental nasce do peso significativo do custo ambiental
ligado ao consumo de energia, que geralmente é por volta de 10% do custo de transformação.

Figura 10.2 Incidência do custo da energia no custo de transformação a nível do Grupo Fiat Automóveis

O Cost Deployment ambiental é desenvolvido em relação às energias e aos materiais. A


implementação do método e a peculiaridade do tema ambiental fizeram com que fosse necessário,
desde o nível de Matriz A, diferenciar as perdas dos desperdícios. Chamamos desperdício a condição
de quando verificamos um aumento do input em paridade do output produzido. Típico exemplo de
desperdício (geralmente causal) é a passagem de ar comprimido, que induz à necessidade de usar
uma maior quantidade de ar comprimido, obtendo, porém, a mesma quantidade de produto acabado.
A perda é a condição, na qual, com paridade de input, o output diminui. É este o caso que verifica-se

287
Pilares Técnicos

na condição na qual é alimentada uma máquina utilizada de forma parcial ou não saturada.
A análise do Cost Deployment é conduzida por processo ou Unidade Operativa.
Dentro do item Energia, são analisados os desperdícios e as perdas que podem ser relacionados
a todos os vetores energéticos e fluídos específicos da Unidade Operativa à qual nos referimos
(exemplo: força eletromotriz, energia para iluminação, ar comprimido, vapor tecnológico, água
refrigerada, água industrial etc.).
No item Materiais, são analisados os desperdícios e as perdas que podem ser ligadas aos custos de
gestão dos resíduos e com os custos de materiais indiretos. Uma vez realizada a Matriz A do pilar
ambiental, esta vira parte integrante da Matriz A geral do estabelecimento.
Em seguida, na realização da Matriz B, os itens correlatos às perdas causais, independentes do
âmbito de ação do pilar ambiental, são contabilizados na Matriz geral do estabelecimento (por
exemplo, a não saturação produz perdas no campo ambiental, mas a perda causal deve ser
procurada no planejamento não incorreto). Os desperdícios que, ao invés, podem ser atacados
através da contribuição direta do pilar Ambiental, passam pelas matrizes B e C do Cost Deployment
específico ambiental. Os dados ambientais convergem nas matrizes gerais do estabelecimento,
partindo da Matriz D em seguida, que une todos os projetos, que, uma vez classificados de acordo
com uma escala de prioridades e eventualmente iniciados, figuram nas matrizes sucessivas.

Figura 10.3 Representação dos desperdícios identificados e atacados, em relação ao Forecast e ao consultivo
em agosto 2007 - Mirafiori Prensas

A Matriz E seleciona e identifica os métodos adequados para atacar as perdas e os desperdícios


causais e geralmente, para o pilar Ambiental, é necessária a integração com os pilares de Focused
Improvement, da Manutenção Autônoma e da Manutenção Profissional.

288
Enviroment

Atenções

Em razão do fato de que o tema ambiental é transversal aos processos e às funções, é necessário
que seja garantida a integração das pessoas em grupos de trabalho. O Cost Deployment ambiental é
realizado pelo líder do pilar de Cost Deployment, junto ao líder do Pilar Ambiental que individualizam
a equipe dentro da estrutura (Difusores de gestão ambiental de Unidade. Engenharia de Produção,
Manutenção, Fornecedores de energia/eliminação dos resíduos, etc.).

10.4 Objetivos
Os objetivos desse pilar são a prevenção da poluição e o melhoramento contínuo do impacto ambiental
através de várias formas de diminuição dos consumos de recursos para recursos energéticos e
hídricos, a redução da quantidade de resíduos produzidos, o melhoramento da coleta diferenciada,
o melhoramento da qualidade das emissões na atmosfera. Essas ações e comportamentos,
aumentando a sustentabilidade ambiental do business, produzem também uma vantagem para a
empresa em termos de redução do desperdício e da incidência do custo dos parâmetros energéticos
e ecológicos sobre o custo de transformação e do custo unitário por veículo.
Cada estabelecimento, em linha com a Política Ambiental do Grupo e com os próprios Princípios
de Política ambiental do local, divulga anualmente os objetivos em tema ambiental, que devem ser
mensurados ao tipo de impacto ambiental induzido, à legislação em vigor e aos resultados do Cost
Deployment. Esses objetivos têm o suporte de planos e projetos, para os quais são definidos: a
pessoa responsável, o timing de realização, a alocação do orçamento necessário, os indicadores
técnicos de monitoração e todas as informações necessárias para a realização das atividades, a
verificação da eficácia das intervenções implementadas (seja em termos técnicos e econômicos),
a garantia da possibilidade de repercussão e os elementos úteis para eventual extensão a outras
áreas. São também divulgados planos de médio e longo prazo, sempre nas mesmas modalidades,
que podem ter como âmbito de aplicação o recebimento de novas normas da próxima ou futura
publicação.
Para garantir o melhoramento contínuo das condições ambientais dos estabelecimentos, são
também executadas auditorias de diversos tipos e a monitoração de todos os parâmetros legais ou
sobre os quais estejam em fase de realização de intervenções de melhoramento.

Figura 10.4 Objetivos ambientais de curto prazo – Estabelecimento de Mirafiori, ano 2007 (o target se refere à
metade do ano 2006)

Traduzir

289
Pilares Técnicos

10,5 O percurso de implementação


Figura 10.5 Os 7 steps de implementação do pilar Ambiental

STEP 7
Política e Missão do Pilar
de Segurança Avaliação
STEP 6
STEP 0
do Posto de trabalho Sistema de segurança
plenamente implementado
STEP 5
Padrões Autônomos de
segurança
(*Inspeção geral dos
Inspeção autônoma níveis de segurança
STEP 4 (contramedidas *Reavaliação do
preditivas em relação controle de segurança)
a problemas de
segurança)
Analise dos
STEP 3
acidentes Inspeção geral para
(Análise das segurança (Treinar e
causas) Definir padrões formar as pessoas de
STEP 2 iniciais de tal forma que cuidem
segurança (Lista da sua segurança)
de todos os Traduzir
STEP 1 Contramedidas e problemas)
expansão horizontal
(contramedidas nas
áreas similares)

A lógica dos sete steps prevê que, uma vez definida a visão e as linhas estratégicas empresariais em
matéria de proteção do meio ambiente (Política ambiental) sejam coletados, analisados e incluam
as normas e as regulamentações em tema ambiental em vigor no contexto onde está colocado o
estabelecimento.
A isto, segue um mapeamento ambiental dos processos produtivos que permite individualizar os
aspectos ambientais significativos sobre os quais é possível basear os planos de melhoramento,
também com referência ao recebimento de futuras normas aplicáveis. Desse modo, são definidas
as atividades operativas de melhoramento ambiental, os padrões e a estrutura inteira do Sistema de
gestão ambiental. O percurso de melhoramento vem validado na sua eficácia e adequação através
das verificações periódicas (auditoria), a monitoração dos parâmetros técnicos e legais, o Reanálise
da Diretoria. O step final prevê a gestão autônoma completa do sistema de gerenciamento ambiental
e o estímulo ao melhoramento contínuo através da comparação com os melhores.

10,6 Os steps
10.6.1 Step 0 Definição Política. Registro da Identificação e Avaliação dos aspectos e impactos ambientais
O step zero tem o objetivo de definir a visão e a estratégia do estabelecimento em tema ambiental,
através da divulgação do documento dos Princípios de política ambiental e de introduzir o conceito
de avaliação dos aspectos e impactos ambientais.

290
Enviroment

Atividade

¢ Realização das atividades preliminares necessárias para a correta definição e implementação do


sistema de gestão do ambiente.
¢ Definição da Política ambiental.
¢ Definição da visão do estabelecimento.
¢ Identificação e avaliação dos aspectos e impactos ambientais significativos (diretos e indiretos)
(VAIA).
¢ Avaliação econômica dos aspectos ambientais (por unidade, por vetor, através de parâmetros
técnicos).

Output

¢ Política empresarial.
¢ Visão do estabelecimento.
¢ Registro dos aspectos e impactos significativos em condições normais, anômalas, de funcionamento
e parada das máquinas, emergência.

Figura 10.6 Visão sobre ambiente do estabelecimento SATA de Melfi

10.6.2 Step 1 Compreender a legislação local e os regulamentos sobre o ambiente e suas tendências
O objetivo desse step é de garantir a conformidade aos requisitos em tema ambiental do
estabelecimento e de registrar os planos de melhoramento para garantir a conformidade em caso
de novos requisitos aplicáveis.

Atividade

¢ Definição do fluxo de identificação, atualização e arquivamento das leis e dos regulamentos em


tema de ambiente (a nível europeu, nacional, local).
¢ Avaliação da aplicabilidade aos vários aspectos ambientais dos requisitos legais.
¢ Através das tendências históricas, onde for possível, estabelecer uma gestão cautelosa e baseada
em números.
¢ Avaliação do respeito às prescrições aplicáveis, também através de gestão e baseada em
números.
¢ Avaliação em relação aos próximos e futuros requisitos legais.

291
Pilares Técnicos

Figura 10.7 Evidência da conformidade legal em relação aos parâmetros de emissão na atmosfera de COT, após
combustão cataforese-fundo-esmalte, com indicação do limite legal (vermelho) do nível de atenção
(azul) e do andamento nos meses do parâmetro ressaltado. Estabelecimento de Mirafiori, auditoria
setembro 2007.

Output
¢ Registros legais e normas em tema ambiental.
¢ Módulo de síntese (e check list de detalhe) relativo à avaliação do respeito às prescrições.
¢ Plano de recebimento dos próximos e futuros requisitos legais aplicáveis, com indicação do
orçamento necessário.

KPI
¢ Percentual de atualização do Registro legal e normas em relação à norma em vigor.
¢ Percentual da conformidade legal aos requisitos aplicáveis.
¢ Percentual de cobertura com planos e projetos dos próximos e futuros requisitos aplicáveis.

292
Enviroment

Figura 10.8 Evidência da conformidade legal em relação ao fator de emissão, o limite entrará em vigor dia
31/10/2007 (90 g/m2 COV, evidenciado com a linha azul), mas o estabelecimento de SEVEL já está a
cerca de 50% do mesmo limite – Estabelecimento SEVEL, auditoria junho de 2007.

10.6.3 Step 2 Eliminar as causas de poluição ambiental


O objetivo desse step é de determinar os procedimentos do sistema de gestão ambiental, de
determinar e atuar nos planos de melhoramento em tema ambiental, com a finalidade de intervir na
contenção das fontes de impacto (aspectos ambientais significativos).

Atividade

¢ Análise das perdas e dos desperdícios relativos aos aspectos ambientais significativos.
¢ Integração do Cost Deployment do estabelecimento com a parte Ambiental (Matriz A-B-C-D).
¢ Determinação dos objetivos, metas e programas relativos aos aspectos ambientais significativos
e aos resultados do Cost Deployment.
¢ Funcionamento dos planos e programas de melhoramento (atuação, verificação e mensuração).
¢ Definição dos procedimentos gerais de gestão do sistema ambiental.
¢ Determinação área piloto.
¢ Monitoração do melhoramento.

Output
Cost Deployment completo do detalhe do tema ambiental (energias e materiais)
Documento dos objetivos ambientais, metas e programas ambientais.
Áreas piloto monitoradas com resultados positivos, antes de estender os
Procedimentos Gerais do Sistema.

293
Pilares Técnicos

Figura 10.9 Procedimento geral de Preparação para emergências (ambientais) e resposta do estabelecimento
SATA de Melfi e fotografia do kit antidescarga excessiva, utilizado em caso de cenários de descarga
Figura 1010 excessiva de produtos químicos.

Figura 10.10 Procedimento geral dos Planos de emergência ambiental e fotografia da gestão à vista da UTE 12,
em relação ao plano de evacuação do Estabelecimento (cenário de emergência ambiental: incêndio
- Etsabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

294
Enviroment

KPI

¢ Percentual de atividades de contenção realizadas em relação às áreas classificadas como áreas


de risco (do Procedimento de Preparação às emergências e resposta)
¢ Número de perdas/desperdícios individualizados e percentual de perdas/desperdícios atacadas
com projetos.
¢ Percentual de procedimentos gerais completados (sobre o total necessário).

Figura 10.11 Identificação por meio da coloração das aberturas da rede de esgoto em relação às diversas redes
presentes (preto: meteórico, amarelo: tecnológico, vermelho: civil), atividade implementada no
âmbito das atividades de contenção das fontes de impacto. Exemplo

10.6.4 Step 3 Realizar o padrão inicial. Expansão horizontal do step 2. Implementar um sistema de
auditoria pelo Gestor
Esse step tem o objetivo de definir os padrões iniciais de gestão do ambiente e de estabelecer as
atividades de auditoria, além de dar início à expansão horizontal do pilar.

Atividade

¢ Definição da instrumentação do sistema de gestão ambiental:


- definição dos Procedimentos operacionais e das Instruções de Trabalho em relação aos aspectos
ambientais significativos: é necessário individualizar as instruções de trabalho específicas que
permitam a definição das modalidades operativos corretas em condições normais e anômalas,
parada e funcionamento, e daquelas de emergência. Para cada aspecto ambiental significativo,
é necessário predispor um procedimento operacional que defina as corretas modalidades de
gestão a nível administrativo e legal.
Em relação às instruções de trabalho, é necessário individualizar para cada atividade ligada a
aspectos ambientais significativos: modalidades operativas e responsabilidades de intervenção
em situações ordinárias, modalidades operativas e responsabilidades de intervenção em
situações anômalas, modalidades operativas e responsabilidades de intervenção em situações
de emergência, verificações a serem efetuadas no começo do turno, verificações a serem
efetuadas em operação, verificações a serem efetuadas no fim do turno. Os procedimentos
de trabalho e as instruções de trabalho podem se referir a: gestão dos consumos energéticos,
gestão dos descartes, gestão das águas, gestão das atividades de manutenção, gestão das
máquinas com aspectos ambientais significativos, gestão das atividades de transporte e depósito
dos produtos químicos;
295
Pilares Técnicos

- projeto das lições em um ponto OPL (One Point Lesson, em português, Lição de um ponto);
fichas de lock out: a ficha de lock out é um instrumento simples e eficaz que permite intervir
de modo seguro nos maquinários. Ela define o procedimento correto de parada, intervenção e
funcionamento dos maquinários; é aplicada principalmente nas atividades de manutenção;
- definição do modelo de sinalização ambiental;
- gestão a vista.

Figura 10.12 Realização do procedimento operacional de Gestão descarga refluxo, em relação ao respeito aos
parâmetros regulados pela legislação específica, às relações com o fornecedor que gerencia a máquina
de tratamento das águas, às monitorações efetuadas no aspecto considerado - Estabelecimento
SATA de Melfi, auditoria abril 2007.

296
Enviroment

Figura 10.14 Modelo de sinalização ambiental – Estabelecimento de Cassino, 2007

¢ Determinação das atividades de Auditoria (a serem realizadas pelos especialistas e pelos gerentes)
e definição dos check lists de controle. As atividades de auditoria têm a finalidade de: monitorar
o sistema, garantir o compromisso, corrigir os objetivos de melhoramento, avaliar as prioridades.
Os resultados da auditoria permitem: avaliar a conformidade do sistema, individualizar as causas
das não conformidades, estabelecer ações corretivas adequadas à importância dos problemas e
dos impactos ambientais enfrentados. O sistema de auditoria deve ser colocados com atividades
multi-nível que envolvam todo o estabelecimento: das funções especiais às funções gerenciais.
A auditoria do Gestor pode ser estruturada em dois níveis: auditoria programada, que prevê a
verificação trimestral das componentes do Time Diretório do estabelecimento, pelo Diretor,
com suporte do PGA. Os resultados fornecem as bases para se atuar em planos periódicos de
melhoramento e retorno. O segundo nível é a auditoria não esperada, que prevê uma verificação
não programada executada sobre assuntos pré-definidos pelo órgão de auditoria. Ambos prevêem
a gestão das anomalias através dos instrumentos do EMS (Relação, RNCA, Registro).

297
Pilares Técnicos

Figura 10.15 Extrato do Plano de auditoria anual – Estabelecimento de Pomigliano, auditoria junho 2007

Figura 10.16 Extrato do check list e dos documentos de suporte à auditoria pela auto-auditoria do Gestor.
Exemplo

298
Enviroment

Figura 10.17 Auditoria EMAT: documento de referênncia para atividade de auditoria. Exemplo

Output

¢ Procedimentos Operativos, instruções de trabalho do sistema de gestão ambiental.


¢ OPL relativas à gestão dos aspectos ambientais significativos.
¢ Plano de auditoria e check list de suporte (para todos os tipos de auditoria).

KPI
¢ Número de OPL realizadas em relação às previstas.
¢ Número de check lists realizadas (pelo menos 1 por auditoria).

10.6.5 Step 4 Controle e economia dos recursos ambientais (Controle do risco químico). Redução do
consumo de recursos naturais. Redução (do consumo de energias)
O objetivo desse step é de implementar as atividades de auditoria, de avaliar os dados adquiridos
pelo sistema de gestão ambiental e as economias energéticas e de simular as modalidades de
intervenção em caso de emergência ambiental.
Atividade
¢ Definição do plano de monitoração.
Os aspectos ambientais significativos são monitorados através de uma agenda com prazos,
de um ponto de vista legal e técnico. Anualmente são colocados à disposição os documentos
para o controle analítico e quantitativo dos aspectos ambientais significativos, são realizadas
monitorações e, efetuada a análise dos resultados, os dados são registrados. São também
controlados, mantidos e regularmente submetidos à aferição, os instrumentos de medida utilizados
na monitoração ambiental.

299
Pilares Técnicos

Figura 10.18 Exemplo de Plano de Monitoração

¢ Execução de auditoria.
A atividade de auditoria planejada no step anterior é executada utilizando os instrumentos
disponibilizados: Plano de auditoria, Check List, Relação de não conformidade, Registro das
auditorias e das não conformidades. Sobre as não conformidades intervimos restabelecendo as
condições padrão estabelecidas.
¢ Avaliação analítica dos recursos monitorados (KPI).
A confirmação do benefício dos planos de melhoramento desenvolvidos em relação aos aspectos
ambientais significativos, vem sendo monitorada pela efetiva redução dos consumos.
Possíveis KPI podem ser: Nm3 de ar comprimido/turnos, g/m2 de COV emitidos, KWh de energia
elétrica/turnos, m3 água industrial/veículos produzidos, Kg de descartes produzidos/turnos. Os KPI
relativos às energias devem ser escolhidos com base no grau de correlação com os consumos do
vetor energético em exame. Todos os KPI devem ser quantificados economicamente.

Figura 10.19 Exemplo de quantificação econômica dos resultados atingidos

300
Enviroment

¢ Simulações dos planos de emergência ambientais. Os planos de emergência devem ser


predispostos e realizados em relação aos cenários de emergência ambiental identificados através
da aplicação da Identificação e avaliação de aspectos e impactos, e contemplados e descritos no
relativo procedimento geral.
Para poder gerenciar corretamente eventuais emergências ambientais é necessário: planejar
simulações anuais, efetuar as provas, verbalizar com relatórios fotográficos, individualizar e
realizar as atividades de melhoramento.
As atividades devem ser conduzidas para desenvolver e consolidar uma gestão preventiva do
risco.

Figura 10.20 Plano de simulação das emergências ambientais - Mirafiori Prensas

Output
¢ Plano de monitoração ambiental (de todos os aspectos ambientais significativos).
¢ Resultados de auditoria do SGA em termos de eficácia e adequação do sistema.
¢ Planejamento e execução das simulações de emergência ambiental

KPI
¢ Percentual de atividades executadas no plano de monitoração (em relação temporal)
¢ Percentual de auditorias efetuadas em relação às planejadas (em relação temporal).
¢ Percentual de simulações de emergências efetuadas em relação ao planejado (em relação
temporal).
¢ Percentual de auditorias efetuadas em relação às previstas (em relação temporal).

301
Pilares Técnicos

10.6.6 Step 5 Instituir um Sistema de Gestão Ambiental (EMS) suportado por um orçamento e um relatório
específico.
O step tem o objetivo de requisitar os dados para a reanálise do sistema de gestão ambiental da
Direção.

Atividade
¢ Coleta dos dados para a Reanálise da Direção. A Direção do estabelecimento deve conhecer
todos os elementos necessários para a implementação das estratégias eficazes de proteção do
ambiente em relação aos processos produtivos e à aplicação da ótica preventiva de gestão dos
impactos ambientais.

Figura 10.21 Lista dos dados necessários para a Reanálise da Direção

¢ Definição dos critérios de benchmarking com os competidores.


A comparação com os competidores deve ser efetuada estabelecendo critérios homogêneos que
rendam um resultado significativo e possível.
Em particular, em relação aos consumos energéticos, é necessário determinar a comparação
com a paridade do processo de geração e a utilização do vetor e a paridade de parâmetros de
referência.

Output
¢ Coleta de dados e documentos para efetuar o Reanálise da Direção de maneira eficaz com a
indicação das atividades de retorno/reforço onde necessários.
¢ Coleta de dados para o benchmark.

KPI
¢ Número de ações preventivas implementadas pela análise das emergências e dos pontos fracos.
¢ Complementação de dados e informações para efetuar o Reanálise da Direção.

302
Enviroment

10.6.7 Step 6 Instituir um sistema para a redução do impacto ambiental e para a redução do risco
ambiental. Redução do impacto ambiental em logística. Definição das políticas de compras com
baixo impacto ambiental (green procurement)
O objetivo do step é de analisar o sistema definido, definir novos objetivos de melhoramento e de
certificar o sistema definido, para consolidar o melhoramento.

¢ Reanálise da Diretoria.
A Diretoria da empresa reexamina regularmente em prazos definidos e, também, todas as vezes
que achar necessário, as adequações do Sistema de Gestão Ambiental e decide as ações a
serem efetuadas para garantir o melhoramento contínuo do controle ambiental da empresa.
A Reanálise da Diretoria deve ir de encontro à eventual necessidade de mudar a Política e os
objetivos em relação aos resultados das auditorias de Sistema, de alterar os processos para
garantir o melhoramento contínuo. A Diretoria estabelece as estratégias de proteção do ambiente,
incluindo as estratégias de compras de produtos de baixo impacto ambiental.
¢ Definição e realização de novos target de melhoramento.
Nos steps 1-5 foram definidas todas as atividade que permitem ao pilar suportar, de modo crítico e
profissional, as funções de definição para melhoramentos que se traduzem sempre em um único
resultado: o melhoramento contínuo dos aspectos ambientais. Esse step se propõe a envolver
o sistema de tal maneira que os objetivos iniciais possam ser autonomamente re-propostos,
avaliando as oportunidades de melhoramento.
Essa atividade acontece por meio da introdução dos círculos do ambiente que operam em autonomia
sobre problemáticas específicas, analisando os resultados produzidos pelas intervenções de
melhoramento e propondo novos objetivos à equipe diretora. A atividade dos círculos do ambiente
é supervisionada pelo responsável do pilar e pela Diretoria do estabelecimento.

Figura 10.22 O percurso de melhoramento

303
Pilares Técnicos

¢ Certificação do Sistema de Gestão Ambiental (ISO 14001).


A certificação ISO 14001 do sistema de gestão ambiental permite acreditar no sistema de gestão
interna, criar uma imagem interna e externa, ser integrado e equiparado aos outros sistemas
de certificação já presentes na empresa (ISO 9001), garante o respeito aos requisitos legais e
dos outros requisitos acordados, fornece o testemunho independente da 3° parte que o Sistema
respeita o padrão internacional escolhido.

Figura 10.23 Fluxo da certificação do sistema de gestão ambiental

Traduzir

Figura 10.24 Certificado do sistema de gestão ambiental segundo a norma UNI EN ISO 14001:2004 do
Estabelecimento Mirafiori Prensas, concedido certificação externa

¢ Análise das oportunidades originadas pelo Green Procurement.


Posteriores oportunidades de melhoramento nascem da introdução entre os critérios de escolha
dos materiais diretos e indiretos, aqueles ambientalmente sustentáveis.
Elemento típico de avaliação pode ser a possibilidade de reciclabilidade do componente, uma vez
terminado seu ciclo de vida no produto ou a utilização de fontes renováveis para o fornecimento
energético.

304
Enviroment

Output

¢ Objetivos iniciais autonomamente re-propostos avaliando as oportunidades de melhoramento.


¢ Instituição dos círculos do ambiente.
¢ Compras executadas de acordo com a modalidade Green procurement.
¢ Novas atividades e modificações nas máquinas efetuadas em seguida à análise dos dados de
benchmark.

KPI
¢ Número de círculos do ambiente constituídos de forma autônoma.
¢ Número de compras efetuadas com avaliação de acordo com a modalidade Green procurement
sobre a totalidade das compras.

10.6.8 Step 7 Completa autonomia na gestão do Sistema de Gestão Ambiental (EMS) e estímulo ao
melhoramento e à inovação
O objetivo desse step é o alcance de um nível completo de autonomia na gestão das atividades
ambientais e a integração completa e consolidada do Sistema de gestão ambiental no sistema
produtivo. No âmbito dos aspectos ambientais significativos é necessário:
¢ Individualizar as BREF de referência;
¢ Estabelecer os critérios de comparação;
¢ Executar a comparação;
¢ Definir novos objetivos de melhoramento;
¢ Estender a sensibilidade ambiental através da comunicação externa das performances da
empresa.

Output
¢ Comparação com as melhores tecnologias e com as BREF, com conseqüente desenvolvimento
de planos de melhoramento.
¢ Comunicação externa dos desempenhos ambientais.

KPI
¢ Número de análises de comparação efetuadas.
¢ Número de comunicações externas executadas sobre os próprios desempenhos ambientais.

305
Enviroment
Melhores Práticas

10.7 Melhores Práticas


– Redução do consumo de ar comprimido no estabelecimento de Mirafiori Prensas
O objetivo de 2007, derivado do Cost Deployment ambiental, é de reduzir os consumos de ar
comprimido de 8% em comparação com a média de consumos do ano de 2006. O indicador técnico
ao qual se faz referência é Nm3/turnos trabalhados.
O sistema de distribuição do ar comprimido acontece por meio de 9 anéis, dos quais 8 são de
propriedade de Mirafiori Prensas.

Figura 10.25 Sistema de distribuição do ar comprimido com a identificação dos anéis e das linhas de ligação de
cada anel

Figura 10.26 Mapa de habilidade da redução de consumo de ar comprimido

306
Enviroment
Melhores Práticas

As atividades de análise por meio da aplicação do método dos 5 W permitiu individualizar as causas
origem dos problemas e efetuar um planejamento das atividades de restabelecer as condições, com
particular atenção à rede de distribuição do ar comprimido e das máquinas, onde foram restabelecidas
as válvulas de interceptação, quebradas ou fora de uso. Em particular, foram evidenciadas, como
elementos críticos, as válvulas de interceptação do ar comprimido (eletro-válvulas) e em todas
aqueles componentes foram restabelecidas as condições de base.
Foram selecionados os anéis com o maior consumo de ar comprimido (anéis 1 e 3) e em todos os
usuários dos dois anéis foram efetuadas as operações de restabelecimento das perdas de ar.

Figura 10.27 Identificação dos consumos específicos segundo os aneis de distribuição, com evidência dos aneis
1e3

A análise evidenciou também um problema ligado ao range dos contadores presentes nos anéis,
que foram adequados (o flange de medida) às capacidades atuais, permitindo leituras confiáveis
dos valores de consumo e eficácia das ações implementadas.

Figura 10.28 Resultados em termos de custos/benefícios (os saving obtidos em agosto 2007 são de 95.000 euro
em face a um investimento de 15.000 euro, com uma redução dos consumos de ar comprimido de
8,3%)

307
Enviroment
Melhores Práticas

A manutenção das novas condições é efetuada através do check list de verificação das perdas
de área com o maquinário em funcionamento e parado, porque algumas perdas de ar podem ser
perceptíveis só com o maquinário parado.
Além disso, a monitoração contínua dos consumos de cada anel acontece por meio do recipiente
disponível no local de gestão ambiental, que permite individualizar eventuais anomalias ou sinais
fracos.

Figura 10.29 Monitoração contínua de consumo dos anéis com envio remoto a um PC monitorado pelo líder do
pilar Ambiental

No âmbito das atividades implementadas, foi criada pela manutenção uma OPL para a revisão das
eletro-válvulas de interceptação.

Figura 10.30 Quick Kaizen sobre a Redução do consumo de ar comprimido

308
Enviroment
Melhores Práticas

Figura 10.31 Quick Kaizen sobre redução do consumo de ar comprimido

309
Enviroment
Melhores Práticas

– Redução dos consumos de energia no estabelecimento de Mirafiori, Unidade Operativa Prensas


No estabelecimento de Mirafiori Prensas, os motores principais dos compressores são dotados de
um timer de desligamento automático, que intervém desativando o motor. A observação permitiu
verificar que os timers se encontravam muitas vezes quebrados ou desativados. Realmente, o
consumo de força eletromotriz era o mesmo nos momentos de alta e de baixa produção.
As atividades de correção introduzidas foram a determinação do tempo de inatividade compatível
com as necessidades produtivas, equilibrando o desligamento depois de cerca de 20 minutos e
restabelecendo a funcionalidade dos timer quebrados ou desativados.

Figura 10.32 Mapa das habilidades da equipe de redução de consumos força eletromotriz

No âmbito das atividades implementadas, foi criada pela manutenção uma OPL para a revisão dos
timers de desligamento.

310
Enviroment
Melhores Práticas

Figura 10.33 OPL por força eletromotriz, modalidade de revisão dos timer de desligamento

Figura 10.34 Quick Kaizen sobre redução do consumo de força eletromotriz

311
Enviroment
Melhores Práticas

Isso permitiu alcançar o target de redução do consumo de força eletromotriz, que tinha sido fixado
em 4% em 2007 e de realizar um saving de 103.000 euro, em face de um custo de 10.000 euros.

Figura 10.35 Saving e redução dos consumos de força eletromotriz (o saving obtido em agosto de 2007 foi de
152.716 euro em face a um investimento de 10.000 euro, com uma redução dos consumos de força
eletromotriz de 12%)

– Redução do consumo de metano no estabelecimento de Mirafiori Carroceria


O processo de pintura prevê a secagem das carrocerias em fornos, cujas emissões são reduzidas
através de máquinas específicas, alimentadas com metano, os pós-combustores, que queimam as
fumaças; em particular, as substâncias orgânicas voláteis são oxidadas.

Figura 10.36 Perda individual na Unidade Operativa Pintura, com particular referimento ao metano

312
Enviroment
Melhores Práticas

No estabelecimento, existiam dois pós-combustores: um atendendo os fornos de secagem de


fundo e esmalte e outro atendendo ao processo de cataforese, As duas máquinas eram somente
parcialmente utilizadas.

Figura 10.37 Dados técnicos das 2 máquinas de pós-combustão

Depois de uma avaliação da possibilidade técnica, foi possível confirmar que a potencialidade de um
dos dois pós-combustores era suficiente para o tratamento das fumaças de todos os fornos.
Depois da avaliação custos/benefícios, foi elaborado um projeto específico que permitiu orientar,
através de uma nova conexão, as fumaças provenientes da cataforese para o pós-combustor central
da pintura. Isso permitiu eliminar o pós-combustor de cataforese.

Figura 10.38 Dados previstos antes modificação

313
Enviroment
Melhores Práticas

Figura 10.39 Dados consultivos pós-modificação

O resultado é a redução de 4900 TEP (Toneladas Equivalentes de Petróleo) de energia e uma


economia de consumo de metano de 350 mil euro/ano.

314
Enviroment

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE ENVIRONMENT


0. A administração não está consciente das leis e regulamentos locais sobre o ambiente
e suas tendências. Não existe uma visão clara sobre as questões ambientais e não
são atribuídos tempos e recursos econômicos (budget) para os melhoramentos
ambientais.
1. Existe um responsável do melhoramento ambiental e uma organização com relativo
budget. Existe uma visão para as questões ambientais e interesse da administração
superior para o melhoramento ambiental. A administração sabe quais questões ambientais
o estabelecimento deve enfrentar atualmente, os quais devem ser desdobrados em
planos de ação com os necessários recursos previstos. Todos os acidentes ambientais
são relatados, analisados e são tomadas as devidas contramedidas.
2. Existe um registro dos requisitos sobre as leis ambientais e dos riscos da área onde está
o estabelecimento, com um programa operativo para garantir o quanto exigido em curto
prazo. Está incluída uma lista de materiais especiais e perigosos. Todos os materiais em
entrada e saída do estabelecimento são claramente localizados e determinados. Todas
as principais questões ambientais internas e externas foram claramente identificadas
e visualizadas no mapa de ruídos, mapa de poeira, mapa do risco ambiental, mapa
de consumos energéticos, etc. Existem objetivos e planos de redução das emissões
de água, energia, rejeitos externos, etc. Incluindo uma clara compreensão do impacto
econômico. Existe um sistema de formação para os empregados sobre temas ambientais
e de gestão do risco. Em base ao desdobramento dos temas ambientais foram lançados
programas (prontos em funcionamento) de melhoramento com bons resultados. Devem
ser implementados os padrões exigidos.
3. Foi fundado um Sistema de Gestão Ambiental (EMS); com foco na produção e logística
interna e está disponível um sistema de auto-auditoria. O EMS é submetido a auditoria
regularmente e as sugestões resultantes são implementadas. Os padrões exigidos são
alcançados pelas atuais atividades ambientais; as temáticas ambientais no médio e
longo período são bem compreendidas e traduzidas em programas de atividade com
a disposição do budget necessário. Estratificação das medidas das áreas de maior
utilização de energia com um plano preliminar de redução predisposto.
4. Todas as áreas mais importantes do ponto de vista ambiental são gerenciadas pelo
Sistema de Gestão Ambiental (EMS) e foi alcançado um substancial melhoramento.
Quase não existem problemas de poluição. Existem sistemas de suporte como Sistema
de Controle da Gestão Ambiental e Reporting Ambiental. Foi feito um benchmarking
externo com os concorrentes e o estabelecimento administra o tema melhor que a
concorrência. O estabelecimento está pronto ou já obteve uma certificação externa
como a ISO 14000.
5. Foram implementados com sucesso os sistema para a redução dos consumos
energéticos, um sistema operativo, um sistema para a redução do risco ambiental e são
de fato operativos. Nenhum grave risco ambiental nos últimos três anos. Há a filosofia
de busca de melhoramento continuo no campo ambiental. Programa de formação
ambiental e sobre os riscos inclui a formação pró-ativa sobre aspectos futuros.

315