Haroldo Ribeiro

Como fazer excelentes

Auditorias de 5S

SÉRIE 5S
OU VOCÊ IMPLANTA, OU VOCÊ IMPLANTA!

Volume III
PDCA Editora
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2
 Copyright  2015 by PDCA Editora
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brazil PDCA Editora
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ISBN 978-85-63402-12-7
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Depósito Legal na Biblioteca Nacional, conforme Decreto n° 1.825, de 20 de dezembro de
1907.
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Direitos reservados e protegidos. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por
qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O Código Penal Brasileiro determina no
artigo 184 pena e sanções a infratores por violação de direitos autorais.

Autor: Haroldo Ribeiro

Capa: Renata Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre o 5S

CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL DO LIVRO

Ribeiro, Haroldo
Como fazer excelentes auditorias de 5S – Volume 3
Série 5S – Ou você implanta, ou você implanta! /Haroldo Ribeiro. São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2015

ISBN 978-85-63402-12-7
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração I. Título

3
 Sobre o Autor
Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor especializado
no Japão.
Administrador de Empresas e Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado em
Manutenção Mecânica.
Criador da “Certificação 5S” em 1996.
Professor de Pós-Graduação da FEI - Faculdade de Engenharia Industrial,
São Paulo, desde 2003.
Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela ASQ – Estados
Unidos, desde 1991.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM (desde 1996).
Um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade (1994 e
1997).
Tem passado a metodologia de implantação do 5S e TPM para várias
empresas do Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile, Bolívia,
Equador, Colômbia, Costa Rica e México), Índia e Europa desde 1995.
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras.
Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 48 mil
pessoas desde 1990.

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Telefone: 11-42271761

4
SUMÁRIO

Introdução 06
CAPÍTULO 1 - Revisão do Volume 1 – Você sabe o que é 5S (ou pensa 10
que sabe)?
Origem do 5S 11
Significado de cada “S” 11
Como praticar cada “S” 11
Benefícios do 5S 14
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão 15
CAPÍTULO 2 – Revisão do Volume 2 – Como formar a cultura do 5S 16
na empresa
Fases 1 a 4 - Da Implantação ao Lançamento do 5S 17
Fase 5 - Do Lançamento à Consolidação dos 3 primeiros “S” 18
Fases 6 a 9 - Da Consolidação dos 3 primeiros “S” até a Certificação 5S 18
CAPÍTULO 3 – Informações básicas para se fazer excelentes 19
auditorias de 3S e 5S
Para que fazer auditoria de 5S? 20
Quais os fundamentos para uma boa auditoria de 5S? 21
Quais as características do Auditor de 5S? 25
Quais as vantagens de ser um Auditor de 5S? 30
Quais as vantagens de ser auditado pelo 5S? 32
CAPÍTULO 4 – Como fazer excelentes auditorias de 3S e 5S 34
Planeje adequadamente as auditorias 35
CAPÍTULO 5 - Dicas para o Auditor 49
O que fazer antes da visita 50
O que fazer durante a visita 50
O que fazer após a visita 56
O que fazer para consensar as notas entre os auditores 57
O que fazer para apresentar as notas para o auditado 57
O que fazer após a conclusão da auditoria 58
CAPÍTULO 6 – Como fazer auditoria de Certificação 5S 60
Critérios para a Certificação 61
Critérios de Avaliação 63
Conclusão 76
Anexos 84
Anexo 1 - Critérios de Avaliação do 5S - PDCA - Consultoria em Qualidade - Revisão 13 87
Anexo 2 - Exemplo de Check-list de 3S 94
Anexo 3 - Exemplo de Tabela de Entrevistas para Áreas Afetadas 95
Anexo 4 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional 96
Anexo 5 - Exemplo de Padrão de Ordem 97
Anexo 6 - Exemplo de Formulário de Avaliação da Autodisciplina e proatividade 98
Anexo 7 – Procedimento para a Certificação 5S 100
Referências 108

5
Introdução

Desde que conheci o 5S em 1990 até hoje verifico as dificuldades para a realização
de auditorias de 5S nas empresas. Se por um lado, as auditorias são ferramentas
essenciais para promover as melhorias de 5S nos ambientes de trabalho, por outro
lado provocam grandes prejuízos ao programa quando não são bem
contextualizadas, planejadas e conduzidas. Se a sua empresa já vivencia auditorias
de 5S, seguramente deve passar por diversos problemas:
Critérios de avaliação ou check-lists que não extraem a prática do 5S do
ambiente auditado
Auditores sem a devida preparação
Falta de parâmetros para auditorias provocando falta de critérios
Planejamento e condução de auditorias que deixam os auditados como
opositores ao 5S
Auditados sem a devida conscientização para receber as auditorias
Divulgação dos resultados de auditorias gerando desconfortos e desmotivação
Conflitos entre os resultados e as metas quando associadas a premiações
simbólicas e/ou financeiras, etc.

Desde que criei a PDCA Consultoria em Qualidade em 1995, o curso de auditores

de 5S é o produto mais procurado. Além de capacitar auditores, analiso
posteriormente os relatórios e faço reunião com os mesmos nos dois primeiros
ciclos de auditorias (quando meu cliente requisita estes serviço), realizo auditorias
de certificação em 3S e em 5S e reviso os critérios de avaliação. Portanto, neste
volume oferecerei aos leitores toda esta experiência acumulada.

Em 1990 quando a empresa para qual trabalhava resolveu implantar o programa 5S

como base para o sistema de Gestão pela Qualidade Total no estilo japonês,
traduziu o livro “Implementação do 5S na prática”. Este foi o primeiro livro sobre
5S traduzido para a língua portuguesa. Em 1994, após várias revisões feitas
baseadas nas suas aplicações na empresa, os critérios foram divulgados no meu
primeiro livro “5S – A Base para a Qualidade Total”. Depois disto os critérios são
revisados de acordo com o acúmulo de melhorias propostas por auditores de várias
empresas e pela minha própria experiência.

Em função dos critérios estar disponíveis nos meus livros e site da PDCA,
inclusive na língua espanhola, passaram a ser utilizados por diversas empresas da
América Latina.

Este livro apresenta a metodologia de auditoria de 5S aplicada durante as auditorias

de Certificação 3S e 5S que realizo. O livro apresenta a contextualização das

6
auditorias de 3S e de 5S como parte de um processo educacional, ou seja, a
auditoria como um instrumento de formar a cultura de 5S na empresa e não como
uma ferramenta de julgamento.

A adoção de uma sistemática de avaliação do 5S é uma forma de demonstrar

seriedade em relação à implantação; uma ferramenta de feedback às equipes de
trabalho e uma forma de manter e elevar os padrões alcançados.

O desenvolvimento de Auditorias de 5S tem sido a estratégia mais utilizada para

garantir a evolução gradativa e progressiva dos padrões de 5S. Um
desenvolvimento voltado para o correto entendimento dos conceitos e uma postura
voltada para a crítica construtiva são elementos-chave para o sucesso do sistema de
avaliação do 5S.

Apesar das atividades de auditorias estarem inseridas na terceira etapa do ciclo

PDCA (C-check), indevidamente as empresas têm se utilizado delas para
alavancarem o 5S, em vez de utilizarem os próprios responsáveis pelas áreas para
“puxarem” o 5S. As causas desta inversão de responsabilidade são:
A carga maior de treinamento em 5S é na formação de auditores, quando
deveria ser na dos responsáveis pelas áreas;
Há sempre a desconfiança de que os responsáveis pelas áreas auditadas fazem
maquiagens em vésperas de auditorias, ocultam informações e resistem em
aceitar possíveis desvios verificados pelos auditores. Ou seja, para eles o
mais importante são as notas e não as oportunidades de melhorias. Sendo
assim, muitas pessoas acreditam que o correto seria programar auditorias
surpresas;
Sempre que as notas das auditorias não condizem com o que as áreas são no
dia a dia, a desconfiança é que os auditores não estão sendo críticos, quando
na verdade esta distorção é provocada pelos próprios auditados que tendem a
ter a postura citada no tópico anterior. Gerentes, Diretores e o Gestor de 5S
devem estar atentos a estas posturas inadequadas dos auditados.

Quando uma empresa passa a fazer auditorias surpresas de 5S, sem perceber,
demonstram um problema que mais cedo ou mais tarde levará o 5S ao fracasso: Os
responsáveis pelas áreas não tratam o 5S como um aliado. Ao contrário, para eles o
5S é um conjunto de atividades que concorre com as atividades fins. O 5S é visto
apenas como uma meta que eles têm de prestar contas à Direção da empresa. É um
fardo que tem um resultado apenas estético, que não agrega valor ao processo. Este
problema é consequência principalmente da falta ou do pouco investimento na
sensibilização e capacitação das Lideranças desde a primeira fase do Plano de
Implantação. Quando muito a sensibilização se limita a uma palestra de no máximo
2 horas. Os líderes operacionais são indevidamente treinados juntos com as suas

7
respectivas equipes, sem ter informações mais detalhadas sobre a metodologia do
5S, os critérios de auditorias e o seu papel como alavancador do 5S. Após a
implantação, o foco da empresa passa a ser em auditorias e cobranças de
resultados, e quase nenhuma ênfase é dada no aprimoramento da capacitação das
Lideranças. O resultado é que o auditor passa a ser o fiscal e o auditado o suspeito.
Quando o correto seria tratar o auditado como o puxador do 5S e o auditor como
alguém que, utilizando a imparcialidade, a vista não viciada e o domínio dos
conceitos do 5S, tem o papel de fazer o auditado enxergar os desvios.

Uma decisão errônea de se fazer auditoria surpresa de 5S, traz várias desvantagens:
Dificuldade de planejamento das auditorias e de se manter o sigilo;
Dificuldade de se auditar acompanhado pelo responsável pela área, pois este
pode estar ausente ou indisponível no momento da chegada do auditor;
Relatório com possíveis erros causados pelo preconceito do auditor quando
não acompanhado pelo responsável pela área ou por não confiar em suas
informações e justificativas;
O auditado passa a tratar o auditor como “dedo-duro”, “persona non grata”.
Isto gera um ambiente de atrito, uma antipatia pelo auditor e pelo próprio 5S;
Desmotivação dos auditores por não serem reconhecidos pelos seus chefes e
pelos auditados. O resultado é a perda de auditores ao longo do tempo e a
dificuldade de se formar novos;
Relatórios das auditorias não são transformados em plano de ação, pois os
auditados não enxergam os desvios como oportunidades de melhorias. Para
estes auditados, as notas obtidas são o que interessa, principalmente na
comparação com a meta.

Se há o interesse de que o resultado da auditoria com data e hora marcadas reflita a

real situação da área no dia a dia, a empresa deve investir nas lideranças, tratando-
os como os verdadeiros alavancadores do 5S à medida que estes o tratem como um
aliado na busca do atingimento de metas relacionadas à sua atividade fim. Isto só é
possível a partir da real prioridade demonstrada pela Direção da empresa, na
confiança de que o 5S é uma base física e comportamental que contribui
diretamente para outros indicadores de performance: Segurança, Confiabilidade,
Custos, Qualidade, Produtividade e Motivação.

Após escrever dez livros sobre o tema desde 1994, resolvi disponibilizar uma série
de três livros cujo objetivo é facilitar uma implantação efetiva e definitiva. Afinal,
até quando a empresa tentará reimplantar ou revitalizar o 5S, já que sem ele, os
programas de qualidade e produtividade continuarão com dificuldades para obter
os resultados esperados e a exigir esforços adicionais para a sua implantação e
manutenção?

8
A ideia de escrever os três volumes é para que o leitor tenha a liberdade de adquirir
o volume que acredita ser mais útil e prioritário levando em consideração as suas
necessidades e a sua disponibilidade de leitura e de recursos financeiros.

No volume 1 da série, denominado “Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)?”,
são apresentados os fundamentos e a real dimensão do 5S. Quando em 1990 tive o
primeiro contato com o 5S, a minha primeira impressão foi a mesma que tenho
verificado na maioria dos profissionais que conheci desde que iniciei meus
trabalhos de consultoria, em 1995. Uma visão mecânica e limitada de atividades de
ordem e limpeza. Levei em torno de três anos para concluir que o 5S é,
preponderantemente, um processo de mudança cultural.

Apesar da falha no entendimento dos conceitos e fundamentos, e da falta de visão

da amplitude dos resultados do 5S não ser o único motivo do fracasso da
implantação do programa nas empresas, é por aí que tudo começa a ir ao caminho
errado. O nível de fracasso na implantação do programa 5S em empresas no
Ocidente é estarrecedor. De cada 100 empresas, a maioria de médio e grande
portes, apenas 20 conseguem manter o programa funcionando três anos após a
implantação. Somente duas delas conseguem implantar todos os 5S. Vale a pena
conhecer estes fundamentos no Volume 1.

No volume 2 da série, intitulado “Como formar a cultura do 5S na empresa”,

apresento um modelo para uma implantação sistemática do 5S, desde a
sensibilização da alta direção até a sua excelência com o objetivo de formar a
cultura do 5S na empresa. O entendimento dos conceitos e a concordância dos seus
objetivos não garantem que os profissionais, das diversas áreas e dos diversos
níveis hierárquicos, transformem a prática do 5S em um hábito. Este volume
também apresenta as principais dificuldades que as empresas enfrentam ao longo
da implantação, e de que maneira algumas delas conseguem superá-las.
Conhecendo estes fatores a empresa poderá se antecipar aos possíveis problemas
ou encontrar meios confiáveis para chegar ao sucesso efetivo e definitivo.

É isto que apresenta o volume 2 baseado na experiência daquelas empresas que

chegaram a um nível de excelência classe mundial. Vale a pena conhecer a
metodologia no Volume 2.

Vamos ao Volume 3?
Boa leitura!
Haroldo Ribeiro
www.pdca.com.br

9
 CAPÍTULO 1
Revisão do Volume 1
Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)?

10
Origem do 5S
No volume 1 vimos que o 5S foi criado no Japão com o objetivo de possibilitar um ambiente de
trabalho adequado para uma maior produtividade. Isto ocorreu no início da década de 50,
momento em que o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande Guerra e as
indústrias japonesas necessitavam colocar no mercado, produtos com preço e qualidade capazes
de competir com a Europa e com os Estados Unidos.

Significado de cada “S”

Vimos que a denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte da metodologia,
iniciadas pela letra “S”, quando pronunciadas em japonês:

SEIRI – Utilização, Seleção, Classificação – É usar os recursos de maneira racional, sem

desperdiçar.
SEITON – Ordenação, empresa, Arrumação – É organizar os recursos para facilitar o acesso e a
reposição.
SEISO – Limpeza – É manter o ambiente limpo no dia a dia, inspecionando o ambiente e
eliminando as fontes de sujeira.
SEIKETSU – Higiene, Asseio, Saúde, Padronização – É cuidar higiene e da saúde no local de
trabalho e estabelecer regras de convivência e de manutenção dos 3 primeiros “S”.
SHITSUKE – Autodisciplina, Auto-Controle – É cumprir rigorosamente as normas, regras e
procedimentos.

Como Praticar cada “S”

No volume 1 apresentamos várias dicas de como praticar cada um dos “S”:

1. SEIRI
1.Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a classificação dos materiais (“Dia
D”);
2.Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou sem condição de uso. Para
saber se o recurso é usado adequadamente ou está em excesso comparar a utilização com outra
pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o responsável pela área;
3.Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na dúvida, discutir com a equipe e
com a Liderança para evitar descartar o que é útil;
4.Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em quando;
5.Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com frequência;
6.Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas transparentes;
7.Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;
8.Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão imediata de uso em gavetas,
bancadas, caixas de ferramentas, armários e outros compartimentos fechados.
9.Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de conservação em sua fase precoce.
Usar o momento da utilização dos recursos e da limpeza da área para a inspeção;
10.Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição insegura ou comprometa a
qualidade do produto. Se isto ocorrer, isolar e sinalizar a área até que uma ação efetiva;
11.Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma decisão superior;
12.Planejar com a equipe de Manutenção para o resgate das condições básicas de funcionamento;

11
13.Liberar equipamentos para manutenções corretivas e preventivas.
14.Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de conservação de acordo
com a prioridade;
15.Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações sejam esquecidas;
16.Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de auditorias.

2. SEITON
1.Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e ambientes para facilitar o
acesso e evitar perda de tempo e riscos;
2.Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a repor cada recurso em seu
devido local;
3.Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem riscos. Adotar os padrões
existentes na empresa ou, na ausência destas, Normas Técnicas ou Regulamentadoras;
4.Identifique adequadamente situações provisórias para facilitar a Gestão Visual, ou seja, para que
todos saibam que a situação está sob controle;
5.Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que contaminem visualmente o
ambiente. Ou seja, identifique aquilo que a ausência prejudica e que a existência ajude;
6.Definir um lugar para cada recurso;
7.O lugar deve ser adequado para as características e quantidade dos recursos, de maneira que o
acesso seja fácil e seguro e a preservação seja garantida;
8.Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de armários, piso embaixo da mesa e
armários, parapeitos de janelas, divisórias e persianas, finais de corredores, espaço entre parede e
armários ou prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de escadas, parte superior de tetos, etc.
9.Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade de espaço e frequência de
uso;
10.Utilizar o máximo o espaço vertical;
11.Para evitar mistura utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
12.Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
13.Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas;
14.Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no final de expediente e
troca de turnos.
15.Garantir que os recursos permanentes do ambientes sejam distribuídos de tal forma que o
acesso e a circulação sejam fáceis e seguras;
16.Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a possibilidade de reduzir itens ou
quantidades. Se for inviável, usar o máximo de espaço vertical através de prateleiras;
17.Discutir com as Lideranças e as áreas competentes as melhorias de layout de maior
complexidade e/ou que envolva recursos financeiros não disponíveis.

3. SEISO
1.Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;
2.Evitar acumular sujeira ao longo do turno ou expediente. Limpar o ambiente imediatamente
depois de detectada a sujeira;
3.Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros, vestiários, copa, restaurante, áreas
externas, salas de reunião e treinamentos, etc.
4.Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e propor a sua extinção;
5.Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar áreas técnicas, fabricantes de
equipamentos ou fazer benchmarking com outras unidades ou empresas;
6.Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar, evitando que a sujeira se
espalhe na área.

12
7.Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de acordo com o nível de
exigência do ambiente;
8.Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de limpeza (equipamentos,
material de limpeza, dispositivos, pessoal qualificado e tempo das pessoas do próprio ambiente);
9.Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida.
10.Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o volume de cada tipo de
resíduo gerado no ambiente. Se necessário, demarcar cada local;
11.Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos descartados nos coletores;
12.Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada tipo de resíduo, identificar
o coletor e o local em que deve ser mantido. Especificar em cada coletor os tipos de resíduos que
mais geram dúvidas para o usuário.
13.Se há informação sobre que tipo de resíduo deve ser descartado em cada coletor e se as pessoas
estão descartando os resíduos de maneira adequada.

4. SEIKETSU
1.Conhecer os padrões definidos pela empresa;
2.Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade;
3.Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões definidos pela empresa;
4.Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade da adequação ou proposta de
alteração do Padrão existente;
5.Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão.
1.Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de saúde e de higiene pessoal;
2.Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou procedimentos para a convivência
adequada com aqueles que não têm solução;
3.Analisar/Providenciar Mapa de Risco;
4.Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes;
5.Caso haja ginástica laboral garantir a participação de todos.
1.Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia no mínimo quinzenalmente;
2.Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão responsáveis por cada espaço;
3.Realizar autoavaliação de 5S no mínimo mensalmente;
4.Elaborar e divulgar Planos de Ação e Resultados das Auditorias;
5.Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas comportamentais, mesmo que
não estejam contemplados pelos 3 primeiros “S”;
6.Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos ambientes de uso coletivo
onde as demarcações do piso e as identificações de lugares de guarda são inviáveis ou
inadequadas;
7.Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias para o 5S.

5. SHITSUKE
1.Manter os “3S” no dia a dia;
2.Praticar as rotinas definidas no item 4.3;
3.Definir responsáveis diretos por áreas mais problemáticas, apoiando e monitorando os avanços;
4.Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
5.Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde Ocupacional, Qualidade, Meio
Ambiente, Administrativas, etc.;
6.Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos, registros, etc.;
7.Cumprir com rigor possíveis regras de convivência;
8.Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
9.Envolver o maior número de pessoas nas melhorias do 5S desde a implantação do Programa;

13
10.Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais problemáticas as pessoas menos pró-
ativas;
11.Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando feedback para aquelas
inviáveis;
12.Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas através de registros fotográficos,
divulgação e evento de reconhecimento periódico.

Benefícios do 5S
Também no volume 1 foi apresentada a tabela abaixo citando os principais benefício de cada “S”:

Os 5S Traduções mais Principais benefícios

comuns
SEIRI Utilização, Seleção Combate ao desperdício
Redução de custos
Liberação de espaço
Economia de tempo
Ambiente mais seguro (recursos adequados e
em boas condições)
Redução de consumo de água, energia e
recursos naturais (economia e redução de
impactos ambientais)
SEITON Organização, Agilidade para localizar e acessar ao que se
Ordenação procura
Ambiente mais seguro (ordem dos recursos)
Melhor planejamento
Maior produtividade
Menos estresse
Melhor Gestão Visual
SEISO Limpeza Ambiente mais seguro e mais agradável
Redução de impactos ambientais
Detecção precoce de anormalidade durante a
limpeza
SEIKETSU Padronização, Ambiente mais seguro e saudável
Saúde, Higiene Autoestima mais elevada
Prevenção de doenças
Combate a poluição
Bons hábitos
Consenso na definição de regras de
convivência
SHITSUKE Autodisciplina, Hábito para a prática dos “S” anteriores
Manutenção Cumprimento de normas, regras e
procedimentos sem necessidade de cobrança
Pontualidade e cumprimento de prazos
Proatividade.

14
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão
Finalmente foi apresentada a relação que tem cada um dos “S” com outras ferramentas de gestão
tais como: Qualidade, Segurança, Meio Ambiente, TPM, Lean Manufacturing, Boas Práticas de
Fabricação, etc.

Agora, uma vez conhecidos e aprovados os conceitos pelas pessoas de todos os níveis da empresa,
será suficiente para que façam parte de seus hábitos? Claro que não. Por isto que é importante
conhecer a metodologia que promove uma transformação cultural em massa, nas empresas que
têm uma implantação bem sucedida.

15
 CAPÍTULO 2
Revisão do Volume 2
Como formar a cultura do 5S na empresa

16
Visão Geral da Implantação

A Figura 1 ilustra a metodologia detalhada no Volume 2.

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Sensibilização das
Pessoas Estruturação de Treinamento
(ênfase nos 3 primeiros S)
Estratégicas Implantação

Fase 5
Consolidação dos 3 primeiros S? Prática Sistemática
dos 3 primeiros “S
Planejamento para Lançamento do
os 2 últimos “S” 5S

Fase 6 Definição Fase 4

de Metas
e Reconhe-
Auditorias
cimento

Ações de Elaboração
Melhorias de Planos
de Ação
Após consolidação do 5S

Implementação Certificação 5S
dos 2 últimos S

Fase 7 Fase 8 Fase 9

“Prática Sistemática
de todos os “S”

Figura 1 – Metodologia de implantação bem sucedida do 5S na empresa

Preocupações Iniciais e Dificuldades

No Volume 2 são apresentadas as preocupações que as empresas devem ter antes de tomar a
decisão de implantação e quais são as recomendações para vencer as dificuldades encontradas nas
diversas fases da implantação do 5S.

Fases 1 a 4 - Da Implantação ao Lançamento do 5S

São detalhadas as atividades estratégicas até o Lançamento do 5S:

•Fase 1 – Sensibilização das Pessoas Estratégicas

•Fase 2 – Estruturação de Implantação do 5S
•Fase 3 – Treinamentos (ênfase nos 3 primeiros “S”)
•Fase 4 – Lançamento do 5S

17
Fase 5 - Do Lançamento à Consolidação dos 3 primeiros “S”
As auditorias de 3S são realizadas nesta fase. Para entender portanto a contextualização das
auditorias na metodologia do programa é recomendável a leitura do Volume 2. Nesta fase são
abordados os seguintes temas:

1. Comportamento das Empresas após o lançamento do 5S (“Day After”)

2. Atividades Promocionais de 5S: Estratificação das áreas e definição dos responsáveis, preparação dos
líderes e responsáveis pelas áreas para as auditorias e condução do 5S no dia-a-dia, Autoavaliação, 3S de 5 minutos,
Patrulha de 5S ("Plant-tour"), Visitas às outras áreas, Formação de um Comitê Local de 5S, Modelos de 5S.
3. Sistemática para a prática dos três primeiros “S” (Seiri, Seiton e Seiso): Auditorias, Definição de
Metas, Elaboração do Plano de Ação, Ações de Melhorias
4. Como praticar os três primeiros “S”
5. Sistemática de Reconhecimento

Fases 6 a 9 - Da Consolidação dos 3 primeiros “S” até a Certificação

5S
Após a consolidação dos três primeiros “S”, o livro apresenta as dicas de como chegar a
excelência do 5S:
Fase 6 – Planejamento para a implementação dos 2 últimos “S”: Planejar as atividades que deverão ser
implementadas, Definir a sistemática de treinamentos e os materiais didáticos e promocionais, Definir os Critérios de
Avaliação, Realizar os treinamentos introdutórios
Fase 7 – Implementação dos 2 últimos “S”: Como praticar os dois últimos “S”
Fase 8 – A prática contínua do 5S
Fase 9 – A Certificação de 5S

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 CAPÍTULO 3
Como fazer excelentes auditorias de 3S e 5S – Informações
básicas

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A figura 2 apresenta uma visão geral de uma sistemática de auditoria devidamente experimentada
que tem sido utilizada pelas empresas que implantam o 5S de maneira efetiva e definitiva. Neste
livro será detalhada cada uma destas atividades.

Figura 2 – Visão geral de uma sistemática eficiente de auditorias de 5S

Para que fazer auditoria de 5S?

Normalmente as empresas tratam auditorias de 5S como uma atividade para “flagrar” as áreas
como estão no dia a dia. Os resultados numéricos muitas vezes servem apenas para “julgar”, para
premiar e/ou fazer meras comparações entre as áreas. Algumas vezes servem também para
mostrar a evolução do 5S na empresa, independente se as mesmas extraem a situação real das
áreas e, portanto, da empresa.

As auditorias de 5S devem ter os seguintes objetivos:

⇒ Servir como feedback para avaliação do plano de implantação;

⇒ Apresentar as oportunidades de melhorias para as áreas auditadas;
⇒ Medir o nível atual de 5S para posteriormente avaliar a sua evolução;
⇒ Verificar o nível atual de 5S para comparar com a meta estabelecida;
⇒ Servir como ferramenta de promoção contínua do 5S;
⇒ Comparar a evolução do processo de 5S por toda a empresa;

20
⇒ Verificar o estágio de consolidação da implantação do 5S.

Estas auditorias podem ser de rotina ou provocadas por mudanças significativas no ambiente de
trabalho e são feitas por profissionais devidamente qualificados para auditorias de 5S (auditores
de 5S) e que não têm relação direta com as áreas auditadas.

Uma diferença básica entre auditorias de 5S e auditorias de normas é que normalmente não há
necessidade da área auditada em 5S definir prazos para a correção dos problemas levantados pelo
auditor. Na próxima auditoria, o auditor utilizará os registros da auditoria anterior como
referência, mas não se limitará na avaliação destes registros. A manutenção do problema anterior
será simplesmente relatada na nova auditoria, cabendo ao responsável pela área justificar para o
seu líder e não para o auditor.

Quais os fundamentos para uma boa auditoria de 5S?

Normalmente os problemas encontrados nas auditorias de 5S são provocados pelos seguintes
fatores:

Falta de domínio dos conceitos por parte dos auditores

Quando os auditores de 5S não foram treinados ou receberam um treinamento deficiente, tendem

a cometer falhas na interpretação adequada dos conceitos, criando uma imagem negativa para os
auditados. A falha mais frequente é a preocupação com a formatação e a estética do ambiente, em
vez da preocupação com a sua funcionalidade e o respeito às características e as individualidades.
Em uma auditoria de 5S, nada se pode concluir sem que antes tenha uma argumentação do
auditado. O 5S não é preconceituoso, alienador ou vaidoso. O 5S é, simplesmente, funcional. A
tabela 1 apresenta vários exemplos que demonstram as falhas mais frequentes na interpretação dos
conceitos do 5S:

Problema aparente apontado Comentários

pelo auditor de 5S
Recursos velhos e/ou antigos Não é problema se é utilizado e está em boas condições de uso
(cumpre plenamente a sua função). Atenção, não confundir antigo
com antiquado.
Algo feio Feio para quem? O 5S não tem preocupação com a estética, mas
com a funcionalidade.
Papel espalhado na mesa Não é problema se está sendo utilizado e é de fácil acesso pelo
usuário.
Falta de identificação ou Não é problema se a identificação ou sinalização não facilitaria
sinalização em nada o acesso ao possível recurso ou ambiente.
Sujeira momentânea Não é problema quando é decorrente de uma atividade
intrinsecamente geradora de sujeira, a qual não foi concluída.
Sujeira em locais de difícil acesso Não é problema quando não gera riscos e está dentro de um
período definido para a limpeza.
Roupa suja Não é problema do SEISO. Seria um problema do SEIKETSU se
fosse uma sujeira provocada por relaxamento, e não por uma
circunstância de momento.

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 Problema aparente apontado
pelo auditor de 5S
Atitudes inadequadas como fonte
de sujeira
Misturar problemas de
conservação com sujeira
Não registrar os problemas que
não dependem da equipe
Tratar poluição visual como
SEISO
Falta de pintura no piso
Falta de padrão dos móveis
Recursos guardados em locais de
difícil acesso
Avaliar aspectos de segurança em
um dos S
Exigir forma padronizada de
ordenação dos recursos utilizados
apenas por uma pessoa (gaveta ou
armário pessoal, caixa de
ferramentas, computador, etc.)
Tabela 1 - Exemplos que demonstram as falhas mais frequentes na interpretação dos conceitos do 5S
Comentários
As atitudes inadequadas que geram sujeira devem ser
classificadas no SHITSUKE e não como SEISO.
De acordo com os conceitos do 5S, as deficiências de
conservação são um problema do SEIRI (necessita de reparo) e a
sujeira é um problema do SEISO (necessita limpeza).
Todos os problemas devem ser registrados. Cabe às lideranças
verificar os níveis de responsabilidades. A falta de recursos para
solucionar o problema não é justificativa para não registrá-lo e a
não conversão em notas.
A poluição visual deve ser interpretada no SEIKETSU, pois está
mais relacionada à saúde mental e não à limpeza.
Não é problema, desde que a funcionalidade do ambiente, em
termos de limpeza e sinalização, não está sendo comprometida.
Não é problema, desde que cada móvel seja adequado à função,
inclusive os aspectos ergonômicos.
Não é problema, desde que seja usado esporadicamente, e
facilmente localizado.
Na prática, todos os “S” estão relacionados à segurança, custo,
qualidade, meio ambiente e outras ferramentas gerenciais.
Só devem ser exigidos padrões daquilo que pode vir a ser
utilizado por outras pessoas nos casos de férias, afastamentos e
faltas.

A sugestão para este problema é o treinamento adequado dos conceitos de 5S através de

profissionais devidamente experientes (interno ou externo), e posteriormente garantir que apenas
os auditores capacitados farão as auditorias.

Diferenças na capacidade de observação

Uma boa capacidade de observação do auditor é fundamental para uma auditoria que reflita
exatamente a situação da área auditada. Pode haver uma variação na capacidade de observação
não só entre auditores, mas também do mesmo auditor. Esta variação decorre de acordo com o
apresentado na tabela 2.

22
 Variação entre Auditores
Diferença de referências, por uma questão de
formação educacional e/ou de experiência em
outros locais.
Sugestão: Promover visitas dos auditores a
instalações mais avançadas (dentro e/ou fora da
empresa)
Diferença de capacitação.
Sugestão: Fazer uma simulação, comparando-se
as notas entre os auditores em uma mesma área.
Diferença de motivação e comprometimento
Sugestão: Valorizar as atividades do auditor
através de eventos de reconhecimento.
Diferenças de habilidades.
Sugestão: Escalar os auditores menos habilidosos
para auditar com maior frequência.
Diferenças de perfis (um é mais benevolente que
outro).
Sugestão: Fazer revezamentos entre duplas de
auditores, de forma que um auditor esteja sempre
mudando de dupla.
Tabela 2 – Variação irregular de notas entre as auditorias
Variação do próprio auditor
Tempo insuficiente para fazer a auditoria.
Sugestão: Redimensionar a área auditada ou
reduzir o número de áreas por auditor,
aumentando o número de auditores.
Preocupação com as tarefas de sua função
principal.
Sugestão: Sensibilizar o líder do auditor sobre a
importância da auditoria e do auditor.
Evolução do nível de conhecimento à medida que
faz outras auditorias e conhece outras referências.
Sugestão: Capacitar o auditor com base em
benchmarks de 5S.
Variação na motivação.
Sugestão: Valorizar as atividades do auditor
através de eventos de reconhecimento.
Influência do auditado.
Sugestão: Capacitar o auditor em fazer uma
auditoria imparcial. Para tanto as lideranças
devem dar o devido apoio ao auditor, mesmo
reconhecendo possíveis erros.

Interpretação inadequada dos critérios de avaliação e/ou check-lists

A interpretação inadequada dos critérios de avaliação e/ou check-lists decorre de dois fatores:

a) Os critérios não favorecem uma boa interpretação. São os casos mais comuns:
⇒ Notas que não estão associadas a nenhuma descrição, ou seja, o auditor dá uma nota com base
apenas em conceitos subjetivos, como péssimo, ruim, regular, bom e ótimo;
⇒ Notas radicais, ou seja, há duas ou três notas possíveis para cada item;
⇒ Notas em excesso sem haver um limite bem definido entre elas, ou seja, não se define
exatamente a diferença entre as notas vizinhas;
⇒ Sistema de deméritos, ou seja, à medida que se encontram problemas, subtraem-se pontos.
Neste caso, é criada uma imagem apenas negativa de um ambiente, não levando em
consideração os pontos portes, nem fazendo uma ponderação do tamanho da área;
⇒ Sistema que quantifica os problemas, sem qualificá-los. Neste caso a área é penalizada apenas
pela quantidade dos problemas, sem levar em conta a sua criticidade;
⇒ Itens de verificação que não são aplicáveis ao local auditado, porém que deixa margem para o
auditor aplicá-lo ou não;
⇒ Muitos itens de verificação que dificultam a performance do auditor na área, forçando-o a
percorrer mais de uma vez os postos de trabalho a fim de cobrir todos os itens;

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b) Os auditores não dominam os conceitos e se limitam a preencher listas de verificação.

A sugestão é a escolha de critérios de avaliação que consigam extrair a realidade de cada área,
convertendo-a em notas, contando com o domínio dos conceitos de 5S e levando-se em
consideração aspectos qualitativos de forma ponderada, ou seja, dimensionar o problema em
relação a sua criticidade para as características e tamanho da área auditada. O anexo 1 apresenta
exemplo de critérios de avaliação. Se necessário, estes critérios podem ser mais específicos para
cada tipo de área.

Falta de bom senso do auditor

O bom senso do auditor é imprescindível para garantir a eficácia da auditoria. Os principais

problemas em relação ao bom senso do auditor são:
• O auditor não conhece as características da área auditada nem reconhece as suas limitações,
principalmente quando o próprio processo é dificultoso para manutenção da limpeza e da
ordem;
• O auditor não leva em consideração os argumentos do auditado (por vezes, não chega sequer a
consultá-lo sobre um suposto problema);
• Mais uma vez, falta ao auditor aplicar os conceitos do 5S e não ficar cobrando formatos.

A sugestão é a formação de duplas de auditores, fazendo-se o revezamento de um deles em cada

ciclo de auditoria.

Falta de boa vontade do auditado

A postura defensiva ou desinteressada do auditado antes, durante e depois da auditoria, prejudica

sobremaneira a auditoria, uma vez que é difícil para o auditor discutir com um representante da
área auditada, sem que este esteja interessado na prática do 5S. A postura defensiva pode decorrer
de o auditado ter receio das consequências do resultado da auditoria. Por conta disto, além de
tentar esconder os problemas, tende a não reconhecê-lo, mesmo com todos os argumentos do
auditor. A postura desinteressada pode decorrer da falta de monitoramento do representante da
empresa.

A sugestão para isto é rever a forma como a empresa está implantando o 5S. Se for realmente
como um processo educacional, liderados pelos reais representantes da empresa (neste caso deve
ser feita uma reciclagem mostrando os objetivos da auditoria), ou é um programa de ordem e de
limpeza, implantado nos níveis operacionais sem o devido monitoramento da média e da alta
gerência (neste caso deve ser revista toda a estratégia de implantação).

Falta de respeito mútuo

Dependendo da forma como o auditor desenvolve a auditoria, a sua relação com o auditado pode
descambar para a falta de respeito mútuo. Isto porque o auditor pode se colocar numa posição de
prepotência, impondo a sua percepção sob qualquer condição, inclusive insinuando que o
auditado está mentindo quando desconfia de tudo o que o auditado argumenta. Por outro lado, o

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auditado pode enxergar o auditor como um “dedo-duro”, cujo objetivo da auditoria seria apontar
erros e julgar a área.

A sugestão é reciclar os auditores e os auditados mostrando a ambos os objetivos reais de uma

auditoria de 5S.

Quais as características do Auditor de 5S?

Devida à importância do processo de auditoria, devem ser selecionados profissionais que tenham
o perfil e/ou que sejam habilitados para esta atividade. Algumas Empresas pecam em não
caprichar na escolha dos auditores e no processo de capacitação, gerando transtornos que podem
levar o 5S ao descrédito. Os auditores são responsáveis pelo planejamento e execução da
auditoria, assegurando boa comunicação com os auditados, elaboração de relatórios, compilação
dos resultados, feedback e arquivamento dos resultados.

As principais características exigidas do auditor de 5S são:

Ser reconhecido profissionalmente

Não são raras as vezes que os profissionais selecionados para participarem de uma capacitação de
auditores de 5S são aqueles que não estão muito atarefados e não possuem grandes
responsabilidades. O resultado é a dificuldade de capacitá-los, de motivá-los e conseguir
credibilidade junto aos auditados. Nada melhor para o auditado ser avaliado por um profissional
devidamente conceituado dentro da empresa.

Ser organizado

A capacidade de planejamento é fundamental para o papel do auditor. Esta característica tem uma
grande utilidade na eficiência de administração do tempo de auditoria, nos seguintes aspectos:

⇒ Discussão com o coordenador das auditorias sobre as áreas a serem auditadas e as datas
previstas;
⇒ Preparação dos materiais a serem utilizados na auditoria (formulários, critérios de avaliação,
relatório anterior, caneta ou lápis, prancheta, etc.);
⇒ Equipamentos de segurança exigidos na área auditada (capacete, óculos, sapatos, protetor
auricular, etc.);
⇒ Roteiro a ser seguido durante a visita;
⇒ Contato com o auditado antes da visita para confirmar data, hora e acompanhante;
⇒ Discussão prévia com o outro auditor (no caso de formação de duplas de auditores);
⇒ Forma de anotações das observações feitas durante a visita para facilitar a discussão com o
auditado, o consenso com o outro auditor, a definição de notas e o posterior relatório.

Apesar de o auditor ter a obrigação de ser organizado na condução das auditorias, é recomendável
que esta postura se estenda para o seu dia-a-dia através do padrão de limpeza e ordenação no seu
posto de trabalho, bem como a sua conduta no relacionamento com os outros. Com isto o auditor
passa a ser mais respeitado e passa a ter uma melhor referência da prática do 5S, facilitando a
observação durante a auditoria.

25
Ser flexível

Os argumentos dos auditados devem sempre ser levados em conta pelo auditor. Uma vez o
argumento sendo convincente, cabe ao auditor obedecer sempre a sua consciência, mesmo que
tenha de rever a sua posição. O auditor não pode ser vaidoso, achando que, com a alteração de sua
posição inicial, estará perdendo o respeito. Para tanto, evidentemente, deve ser bastante cuidadoso
no momento de emitir uma opinião. Numa possível suspeita de problema, antes do auditor afirmar
algo, deve consultar um ou mais auditado, para formar e tomar a sua posição. Esta postura evita
desgastes no relacionamento e mudanças frequentes de posicionamentos.

Ser capaz de resistir às pressões

Quando não há nenhuma argumentação pelo auditado sobre as observações do auditor, pode se
suspeitar das seguintes possibilidades:

• O auditor está correto em tudo que afirma (menos provável);

• O auditado não demonstra interesse pelo 5S, pois sabe que o resultado da auditoria não terá
nenhum efeito (neste caso, tudo indica que não há o devido comprometimento das lideranças
para com o 5S);
• O auditado percebe que o auditor é inexperiente ou incompetente e não quer intimidá-lo (isto
pode ocorrer nos primeiros ciclos de auditorias).

Normalmente, quando a auditoria de 5S tem uma importância para a melhoria contínua ou até
mesmo quando os resultados são usados para efeito de premiação, o auditado costuma argumentar
algumas observações e/ou notas do auditor. Há casos de auditados que perdem o controle
emocional ou têm uma postura reativa, e tentam se utilizar de uma determinada função
hierárquica mais elevada que o auditor para pressioná-lo em dar uma nota superior à proposta.
Nestes casos, o auditor deve ter personalidade e, com um bom “jogo de cintura”, fazer prevalecer
a sua posição, pois naquele momento a auditoria está sob a sua responsabilidade. O fato da
auditoria de 5S ser feita em dupla traz a imagem, para o auditado, de que a posição não é pessoal
do auditor, mas está sendo tomada com os critérios de avaliação.

Ser imparcial

O auditor deve procurar ser o mais justo possível. Não é sua função influenciar no resultado, mas
fazer com que ele reflita exatamente como está a área auditada no momento da auditoria. O
auditor não pode ser vingativo, ou seja, em função de problemas do dia-a-dia do trabalho, ou por
achar que foi injustamente auditado em sua área, querer compensar o trauma na auditoria que está
fazendo. Não pode, também, em função de ter certa responsabilidade sobre alguns dos problemas
apontados, deixar de levar em conta os reais problemas da área. O auditor não pode se envolver
emocionalmente na discussão dos problemas e nem tecnicamente na sua solução. O auditor não
pode emitir opinião e sim constatar a situação atual. Alguns vícios de linguagem devem ser
evitados pelo auditor, tais como: “Eu acho...”; “Você deveria...”; “Na minha opinião...”; “Eu não
gostei...”; “Não fica legal...”, etc.

26
Ser objetivo

O auditor de 5S deve ser claro e econômico nas palavras. O hábito que algumas pessoas têm de
repetir o que acabou de afirmar transmite para o interlocutor uma imagem de insegurança.
Lembrar que não compete ao auditor ensinar ao auditado (o auditor não é um consultor), mas sim
comparar o que está acontecendo com a área auditada em relação aos conceitos do 5S, explicitado
nos critérios de avaliação. Caso o auditado questione sobre uma determinada colocação feita, cabe
ao auditor deixar mais clara a observação, sem ser redundante, ou seja, sem usar o mesmo
argumento. Caso o auditado insista em uma argumentação a qual o auditor já fez as suas
considerações, cabe ao auditor, se necessário, retornar ao local onde foi observado o problema,
mostrar a evidência da sua afirmação, definir a sua posição e partir para outra observação.

Estar fundamentado nos Critérios de Avaliação

O auditor não pode inventar critérios de avaliação. Caso alguma situação não corresponda a
nenhuma descrição dos critérios, poderá levar o problema para as pessoas que coordenam as
auditorias ou o próprio gestor de 5S, para uma possível revisão. Alguns exemplos que
demonstram interpretação puramente pessoal do auditor sem uma base consistente:

• Decoração inadequada (?)

• Temperatura desagradável (?)
• Iluminação deficiente (?)
• Ruído elevado (?)
• Problemas ergonômicos (?)
• Falta de integração da equipe (?)
• Falta de comprometimento (?)
• Falta de apoio (?)
• Falta de plantas ornamentais, quadros, aquários, etc. (?)

Ser hábil em tratar com pessoas

O auditor deve entender que quando o auditado leva o 5S a sério ele tem uma ansiedade para o
resultado da auditoria. Afinal, é o momento de ser avaliado todo o esforço de toda a equipe. É a
confirmação de que as pessoas estão indo à direção correta e que a percepção do auditor deveria
ser a mesma da própria equipe, salvo alguns detalhes (às vezes a equipe tende a ser até mais
crítica que o próprio auditor). Há casos em que o resultado da auditoria será usado para efeito de
reconhecimento, quer seja simbólico (troféu, selos, certificados, bottons, etc.), quer seja financeiro
(participação nos lucros e/ou resultados, prêmio para a equipe, etc.). Desta forma, cabe ao auditor
criar um clima descontraído e agradável no início da auditoria, evitando chegar à área e indo
direto para a auditoria. Eis algumas dicas para que o auditor promova um momento de alívio de
tensão no auditado:

• Aceitar o convite para tomar uma água ou café (cuidado para não se estender muito);
• Perguntar como está o espírito da equipe para auditoria;
• Perguntar pelas melhorias que foram feitas desde a última auditoria. Verificar in-loco ou
através de fotos (cuidado para não se estender muito);

27
• Lembrar que serão feitos registros também dos pontos fortes (se houver);
• Conversar com as pessoas na área com uma postura séria, mas sem formalidades, evitando
escrever à medida que as pessoas falam;
• Evitar rir ou ironizar as situações alarmantes;
• Evitar ficar calado e escrevendo durante todo o tempo de visitação

Ter capacidade de negociar

O segredo de qualquer relacionamento é saber negociar. A melhor negociação é aquela em que

todos percebem que saíram ganhando. Esta sensação é obtida através de expectativas, de
argumentações, de percepções, todas feitas de maneira comparativa. Em um processo de auditoria,
o auditor deve ser um bom negociador, ou seja, a partir do domínio dos conceitos, das
observações feitas e da aplicação dos critérios de avaliação, ele deve usar argumentos que
demonstre para o auditado, as possibilidades de melhorias. Mesmo nos casos em que o auditado
argumenta que determinado problema não depende da equipe, o auditor pode convencê-lo de que,
aquela observação fazendo parte do relatório, há como as lideranças dar um maior apoio, ao
contrário do que ocorreria caso o problema não fosse registrado nem influenciasse na nota. Como
a maioria das auditorias se convertem em notas, o auditor pode ceder propositadamente em uma
delas, que não seja tão crítica, como uma forma de causar uma certa satisfação para o auditado.
Pode parecer uma postura inadequada, mas a própria margem de erro de um processo de auditoria
é maior que uma cessão intencional de uma nota mais alta por parte do auditor. O resultado é um
sentimento de ganho do auditado (por ter recebido a nota desejada) e do auditor (por ter
convencido o auditado sobre a grande maioria das notas).

Ter facilidade de comunicação (Escrita e Verbal)

Muitas vezes os conflitos ocorrem por uma questão de comunicação. Em auditorias de 5S não é
diferente. O auditor deve falar e escrever exatamente o que constatou, na mesma dimensão e
especificidade. O que normalmente ocorre na comunicação verbal é que o auditor tende a dar uma
dimensão para o problema maior do que ele realmente é. No relatório, nem sempre a descrição
coincide com o que é constatado e citado verbalmente pelo auditor, ou por uma questão de
dificuldade de expressão ou por tentar resumir ou abreviar o texto. Exemplos na tabela 3:

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 Registro no Dúvidas do auditado Forma correta de relatar
relatório
Área suja Que parte da área está suja? • Paredes da oficina mecânica com manchas de óleo
Que tipo de sujeira? em toda a parte abaixo de 2 metros de altura
•
Qual a dimensão da sujeira? Pedaços de papéis toalhas no piso do banheiro
• Óleo no piso próximo ao equipamento EF-1807.
Vários problemas de Onde estão os problemas de • A maioria dos equipamentos apresenta vazamentos
conservação conservação? de óleo lubrificante
Que problemas de • Alguns equipamentos estão com a pintura
conservação? desgastada
Qual a dimensão dos • Piso irregular na entrada da oficina de elétrica
problemas?
Fonte de sujeira Que fontes? • Óleo refrigerante próximo às máquinas operatrizes
e abaixo dos transportadores
• Fuligem da caldeira sobre todos os equipamentos
da área
• Poeira nas prateleiras do almoxarifado central
Materiais obsoletos Que materiais? • Vários documentos das pastas suspensas do
arquivo administrativo são passíveis de descarte
(estimativa da secretária é de 20%)
• Catálogos telefônicos desatualizados
• Máquina datilográfica sem utilização
Área desorganizada Que parte da área? • Sala de desenho técnico com vários componentes
Que tipo de desordem? de equipamentos empilhados, dificultando a
localização e o acesso
• Fitas de vídeo sem identificação e colocadas por
trás das outras, dificultando a localização e o
acesso
• A distribuição dos armários pessoais causa perda
de tempo dos usuários
Materiais largados na Que materiais? • Algumas vassouras largadas na área (há suportes
área São úteis ao ambiente ou não? distribuídos por toda parte)
• Luvas largadas sobre as máquinas (não há lugar
definido)
• Alguns materiais obsoletos (ferramentas manuais,
dispositivos de máquinas descartadas, caixas de
papelão com peças enferrujadas) misturados com
outros materiais úteis, sobre o armário próximo ao
bebedouro.
Tabela 3 – Exemplos de expressões que devem ser evitadas durante a auditoria

29
Ter familiaridade com a área auditada

Há uma dificuldade natural quando o auditor de 5S não tem uma certa familiaridade com a área
auditada. Caso as características da área auditada sejam mais agressivas em termos de limpeza e
ordem do que o auditor está acostumado a vivenciar, a tendência é ele assumir uma postura mais
crítica, deixando de lado o bom senso e causando um mal-estar na relação com o auditado. O
inverso provoca uma postura mais benevolente, que aparentemente é favorável para o auditado,
até que ele venha a ser avaliado por quem tem uma maior familiaridade com a área. Desta forma,
cabe às pessoas que coordenam a auditoria ou o gestor de 5S, escalar auditores levando em
consideração este perfil. No caso de duplas, um dos auditores (auditor 1) pode ter maior
familiaridade com a área que o outro (auditor 2). Neste caso o bom senso sugere que a opinião
dele (auditor 1) deve ser apreciada com humildade pelo outro (isto não significa que a posição do
auditor 1 será sempre acatada pelo auditor 2). Há uma grande diferença entre ter familiaridade
com a área e ter uma vista “viciada” da área. O segundo caso ocorre quando o auditor já trabalhou
na área, recorda o Nível inferior de conservação, ordem e limpeza de sua época e acredita que a
situação atual já é suficiente. Daí porque a importância da formação de duplas com alguém que
não tenha "vícios" com a área.

Outra questão importante é sobre as referências que o auditor tem em relação ao processo
auditado. Caso seja baixa, a tendência é atribuir notas benevolentes e vice-versa. Uma alternativa
para evitar isto é promover visitas de auditores a áreas ou empresas que apresentem um nível de
5S superior ao que o auditor está acostumado. A utilização de fotografias e filmes pode ser feita
antes ou em paralelo às visitas.

Ter independência da área auditada

Um requisito de qualquer auditoria é que haja total independência entre o auditor e a área
auditada, do contrário denomina-se autoavaliação. Deve ser evitada que um auditor que pertence a
um nível hierárquico maior audite uma de suas equipes ou que um prestador de serviços (interno
ou externo) audite seu cliente, principalmente quando se trata de profissionais de manutenção
auditando áreas cuja conservação está sob a sua responsabilidade.

Ser ético

O auditor de 5S não pode se aproveitar desta função para acessar a informações sigilosas nem
comentar com outras pessoas algumas irregularidades comportamentais observadas nas salas de
pessoas estratégicas da empresa. Os compartimentos onde estão guardadas estas informações
devem ser auditados, porém o auditor não pode se interessar em ler o conteúdo das informações,
mas questionar o auditado sobre a utilização e o acesso ao que está arquivado.

Quais as vantagens em ser Auditor de 5S?

É interessante que a empresa faça, periodicamente, um reconhecimento aos auditores. Não é fácil
um profissional dedicar uma parte de seu tempo às auditorias de 5S, sacrificando parte de suas
responsabilidades diárias, e nem sempre sendo reconhecido pelos seus próprios líderes, colegas e
clientes internos. A auditoria de 5S exige profissionais qualificados e com a grande

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responsabilidade de fazer uma avaliação justa não só dos aspectos físicos, mas também dos
aspectos comportamentais dos colegas da mesma empresa. É um momento de grande exposição
de sua imagem pessoal e profissional. Reunião periódica com pessoas do alto escalão, visitas
feitas a outras Empresas e participação em eventos externos são as formas mais comuns de
valorização dos auditores. No entanto, caso não haja este reconhecimento, os auditores devem
reconhecer os seguintes benefícios desta função:

Maior aprofundamento nos conceitos do 5S

Desde o curso de capacitação, onde revisam os conceitos e analisam detalhadamente os critérios

de avaliação, até a experiência prática em auditorias, os auditores passam a ser os profissionais da
empresa com maior domínio técnico sobre o 5S, quando comparados a outros profissionais.

Passa a ser um profissional mais consultado pela própria área

Pela formação adquirida o auditor passa a ser mais consultado pela própria área para fazer
autoavaliações, onde desempenha uma função informal de “consultor interno”. Isto cria uma
imagem positiva junto à sua equipe, principalmente se antes era um profissional com habilidades
desconhecidas.

Maior contato com outras áreas (pessoas e processos)

As atividades de auditorias possibilitam ao auditor um maior conhecimento de outros processos e

ampliando o seu contato com outras pessoas, as quais passam a conhecer a sua capacidade. Isto
influencia positivamente a imagem profissional, podendo resultar em futuras opções de
crescimento no sentido vertical (aumento na hierarquia) ou horizontal (aumento de
responsabilidades).

Aumento da capacidade crítica

O auditor de 5S tem a oportunidade de estar mais próximo dos conceitos de 5S e de estar tendo
acesso a várias referências práticas nos ambientes auditados. Inconscientemente ele passa a ter
uma visão crítica das coisas boas e do que pode melhorar, não só no ambiente de trabalho, mas
também fora dele.

Desenvolvimento de habilidades (negociação, persuasão, consenso, redação,

etc.)

A prática de habilidades requeridas para ser auditor de 5S, tais como a capacidade de persuasão,
de negociação e de consenso é uma das vantagens do auditor de 5S. Para aqueles que não têm o
hábito de redigir, a auditoria requer que os registros feitos espelhem exatamente o que foi visto
na área. Pode parecer fácil, mas tem pessoas com alto grau de dificuldade para escrever,
inclusive com algumas limitações gramaticais.

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Maior empregabilidade

Sendo auditor de 5S o profissional passa a ter uma maior empregabilidade, dentro e fora da
empresa, não só por mais uma habilidade adquirida, como pela tendência que o auditor passa a ter
em praticar o 5S se beneficiando direta e indiretamente de cada um deles (combate ao desperdício,
utilização adequada de recursos, facilidade de acesso, limpeza, asseio, pontualidade, cumprimento
de regras e normas, relacionamento interpessoal, etc.).

Autorrealização

Além da realização profissional em fazer auditorias, o auditor de 5S deve refletir sobre o seu
papel em algo maior que é a participação na melhoria da educação da sociedade. Os resultados
obtidos pelo 5S extrapolam os limites da empresa. As pessoas tendem a levar e pregar um novo
comportamento para fora dela, tornando-se verdadeiros cidadãos e, sendo pais ou mães, utilizar o
aprendizado para facilitar a educação dos filhos e até mesmo do cônjuge. Sabendo que a empresa
que implanta o 5S tem um papel educador, que a implantação é inviável sem as auditorias, o
auditor tem um papel educador. Esta reflexão é importante principalmente para pessoas que têm
como ideal de vida o “servir”.

Quais as vantagens em ser auditado pelo 5S?

A imagem que os auditados têm de auditoria normalmente é negativa, pois a grande maioria das
pessoas não gosta de ser avaliada. Além disto, a resistência à auditoria é devida a diferença de
conhecimento de 5S entre auditor e auditado, dificultando a comunicação entre eles. Uma forma
de contornar o problema é que seja dada uma palestra para os auditados sobre os critérios de
avaliação. Outra forma é que o auditor de cada área acompanhe a auditoria de sua área, facilitando
o entendimento. Não é coerente que um ou mais profissional que se predispõe a fazer auditoria,
sacrificando a sua rotina e obrigações originais, não seja devidamente reconhecido pelo auditado,
o qual é o principal cliente e beneficiado pelos serviços do auditor. As auditorias de 5S trazem os
seguintes benefícios para o auditado:

Comparação entre o nível visto pela equipe e o nível visto por alguém isento

Ás vezes a equipe e o líder têm uma visão do seu ambiente diferente da percepção de alguém que
não está envolvido no dia-a-dia com a área e que conhece outras referências. Geralmente a
expectativa do auditado não coincide com a percepção do auditor. É esta diferença que justifica a
existência das auditorias que propiciam benefícios para o auditado que tenha realmente interesse
em evoluir no 5S.

Verificação da evolução

A auditoria de 5S é o momento onde a equipe terá todo o seu esforço sendo avaliado por alguém
independente da área. É um momento de consagração, caso o resultado da auditoria demonstre
uma evolução esperada, definida e/ou negociada. É um momento de reflexão, caso o resultado da
auditoria demonstre problemas que não foram percebidos pela equipe. É um momento de
decepção, caso a auditoria seja mal feita e penalize injustamente a área ou realmente a área pouco
fez para melhorar. Cabe a uma equipe com espírito vencedor, tirar proveito dos resultados da

32
auditoria e não seacomodar ou buscar desculpas infundadas (para perdedores sempre haverá
desculpas).

Oportunidade para implementar melhorias

O auditado deve sempre ver a auditoria como uma oportunidade para implementar melhorias e
não como um processo de julgamento. Não compete ao auditor julgar. Não é recomendável para o
auditado buscar culpados. O resultado da auditoria deve sempre ser um plano de ação onde são
definidas ações táticas e ações de eliminação de problemas físicos.

Maior motivação na preparação

Pode não parecer um benefício, mas a auditoria traz uma maior motivação para a equipe na
preparação da área, onde algumas coisas, que no dia-a-dia ficam esquecidas, passam a serem
lembradas. Pequenas melhorias em vésperas de auditorias demonstram respeito pelo processo.
Seria infantil imaginar que as pessoas não fariam pequenas correções para serem bem avaliadas. O
que não se admite é uma transformação radical para auditorias, principalmente pintando os pisos e
as instalações, fazendo uma faxina geral, escondendo os recursos obsoletos ou largados e usando-
se o recurso de identificar compartimentos como “particular”, para que não sejam auditados. Caso
estas distorções ocorram, significa a falta de entendimento dos conceitos e a falta de
comprometimento das pessoas, a começar pelas lideranças.

33
 CAPÍTULO 4
Como planejar excelentes auditorias de 3S e 5S

34
Planeje adequadamente as auditorias
Antes de serem iniciadas as auditorias de 5S, deve ser elaborado o procedimento definindo alguns
pontos básicos:

⇒ Conheça as diferenças entre auditoria de 3S e auditorias de 5S

⇒ Faça um mapeamento das áreas auditadas e defina os respectivos responsáveis (ver no
Volume 2)
⇒ Garanta critérios de avaliação simples que realmente extraia os níveis de cada “S”
⇒ Sistematize a coleta de resultados das auditorias
⇒ Capacite adequadamente os auditores
⇒ Defina frequências adequadas das auditorias para cada estágio do 5S
⇒ Calcule um número de auditores para garantir 100% de áreas auditadas sem sobrecarregá-los
⇒ Programe as auditorias antecipadamente
⇒ Analise qualitativamente os resultados
⇒ Analise quantitativamente os resultados
⇒ Emita os relatórios nos prazos previstos e para as pessoas adequadas
⇒ Divulgue os resultados não somente para dar o feedback mas para motivar a todos

A seguir é discutida cada uma destas atividades.

Diferença entre auditoria de 3S e auditorias de 5S

As principais diferenças entre as auditorias de 3S e de 5S estão na tabela 4:

Auditorias 3S Auditorias 5S
Auditoria é em função da situação atual Auditoria é em função também do histórico
São entrevistadas apenas as pessoas da área São entrevistados também representantes de
auditada áreas vizinhas, de áreas especializadas
(segurança, qualidade, meio ambiente, médica,
etc.), de clientes internos e de outras áreas que
possam fornecer informações sobre as atitudes
da equipe da área auditada
Evidências são coletadas durante a visita Evidências podem ser coletadas antes e depois
da visita
São auditadas as áreas São auditadas também as pessoas

São auditados apenas os postos de trabalho São auditados também os locais frequentados
pelos auditados
Auditorias são mais frequentes Auditorias são menos frequentes
Auditorias são feitas de forma concentrada (são Auditorias são feitas de forma diluída (são
auditadas todas as áreas) auditadas apenas as áreas com os 3S
consolidados)
Resultados são definidos imediatamente após a Resultados podem ser definidos após a coleta de
visita informações com outras áreas e pessoas
Recomenda-se marcar dia e horário da visita Podem ser feitas visitas surpresas
Tabela 4 – Principais diferenças entre auditorias de 3S e de 5S

35
Há uma grande dificuldade das empresas na fase de auditoria de todos os 5S. Isto ocorre pelos
seguintes motivos:

a) A auditoria de 3S consegue evidenciar com maior facilidade uma prática em

desacordo com os conceitos de Utilização, Ordenação e Limpeza, por se tratarem
de aspectos puramente físicos. Na auditoria de 4º e de 5º “S”, os conceitos de
Saúde, Higiene e Autodisciplina são mais difíceis de serem evidenciados;
b) Os auditados reconhecem com maior facilidade as deficiências de ordem física
presentes em suas respectivas áreas. As deficiências relacionadas à saúde física e
mental, a higiene do trabalho, a qual envolve aspectos ergonômicos, e a
autodisciplina, nem sempre são conhecidas ou reconhecidas pelos auditados;
c) Os auditores ainda estão presos à forma de auditar os 3S, concentrando muito
tempo na identificação dos problemas físicos e dedicando pouco tempo para
levantar informações sobre aspectos atitudinais, relacionados aos últimos “S”;
d) Os auditores não têm o hábito de entrevistar profissionais de outras áreas que
mantêm um relacionamento estreito com a área auditada, deixando de levantar
informações referentes à saúde (área médica), cumprimento de normas (segurança,
qualidade, meio ambiente), cumprimento de regras (a própria equipe), a
pontualidade (clientes internos e a liderança maior), etc.

Algumas providências e cuidados devem ser tomados para a implementação das auditorias de
todos os 5S. Exemplo:

• Definir que ambientes serão considerados comuns;

• Criar um arquivo de Áreas Comuns e orientar os auditores a registrarem, em separado, os
problemas provocados nas áreas auditadas por pessoas de todas as áreas. No final será
dada uma pontuação para os itens que avaliam a autodisciplina das pessoas de acordo com
todos os registros compilados;
• Os Auditores devem conhecer todos os padrões de identificação que foram criados;
• Além dos itens genéricos que servem para toda a empresa, o auditor deve verificar se há
itens específicos da área a serem auditados;
• A auditoria de 5S leva em consideração a situação de momento para os 3 primeiros “S”, da
mesma forma que as auditorias de 3S;
• Os problemas de conservação de recursos pertencentes à outra área encontrada na área
auditada não podem penalizá-la. A informação deve ser destacada do relatório e o Comitê
de 5S fará o devido endereçamento, porém sem retirar ponto da área responsável pelo
recurso;
• A diferença da ordem dos recursos para o cumprimento de normas, regras e
procedimentos, é que este último item cobra o que já foi definido como padrão, ou seja,
não depende da interpretação de cada um. Uma demarcação ou sinalização em um
ambiente de trabalho significa um padrão estabelecido;
• A postura inadequada de pessoas de outras áreas deve ser destacada do relatório da área
auditada e fazer parte do relatório da área a qual pertence estas pessoas e penalizar a
pontuação do item correspondente;
• O plano de ação de 5S da área não deve ser confundido com o plano estratégico de
implantação do 5S na empresa;

36
• O auditor não necessita cobrar a definição de máximo e mínimo para todos os itens
mantidos no ambiente. A necessidade é definida pela área do usuário e é válido para
recursos utilizados pela equipe de trabalho, e não individualmente;
• O entrevistado pode acompanhar a entrevista. Fica a seu critério, e não do auditor, se isto
não intimidar o entrevistado;
• Quando não há um padrão estabelecido para os arquivos eletrônicos (e-mails, rede, CPU),
deve ser apresentada a pontuação apenas do SEIKETSU. No SHITSUKE o item que trata
de arquivos digitais deve ficar em branco.
• O Comitê de 5S deve definir se haverá uma ponderação na pontuação de uma área, a partir
do resultado das áreas comuns, dependendo da proporcionalidade dos funcionários de cada
área;
• O Comitê de 5S deve manter o histórico das pontuações de 3S em separado das
pontuações de 4º e 5º S ou de 5S, para evitar interpretações inadequadas no futuro;
• Os problemas comportamentais detectados em uma área, que são praticados explicitamente
por outra área, devem ser destacados para que o Comitê de 5S faça o endereçamento
adequado após as auditorias. Se for de uma área específica, devem constar no relatório
desta área sem penalizar a pontuação. Se for de várias áreas devem ser registrados no
relatório de Áreas Comuns, penalizando a pontuação de toda a empresa. O Anexo 3
apresenta um exemplo de uma lista elaborada pelo Comitê para que os auditores
entrevistem representantes de áreas afetadas;
• A pontuação geral da autodisciplina da empresa só deve ocorrer após a coleta de
informações de todos os relatórios;
• Incluir, como fazendo parte da área, apenas o comportamento das pessoas que são
responsáveis pela área;
• O Comitê ou o responsável pelas auditorias deve definir previamente que áreas e
representantes serão entrevistados para se ter uma visão concreta da atitude da equipe
auditada no dia-a-dia, não só dentro de sua área, mas também quando estiverem
frequentando ou mantendo contato com outras áreas;
• Na entrevista com um cliente de uma área auditada, qualquer problema que a postura das
pessoas desta área cause a seu cliente fará parte da nota desta área, levando em
consideração a opinião da Gerência da área auditada;
• Ao auditar uma determinada área, caso seja constatado problemas causados a esta área por
parte de seus fornecedores internos, apenas um registro deve ser feito, sem que isto faça
parte da nota deste fornecedor. Na próxima auditoria o auditor terá o registro feito e, aí
sim, será discutido o problema. Dependendo das considerações feitas pelo auditado
(fornecedor) e, podendo o auditor entrevistar o cliente (auditado da vez anterior), poderá
repercutir na pontuação do fornecedor. Em resumo, nenhum auditor poderá dar uma nota a
uma área que não foi auditada por ele;
• Ao encontrar dados de performance em quadros de avisos que as pessoas não
compreendem, isto deve ser registrado, mas não deve penalizar a pontuação da área;
• Durante as entrevistas da auditoria, se houver queixas de problemas de higiene e saúde
(ergonomia em escritórios, temperatura ou ruído em áreas fabris, por exemplo), o auditor
deve registrar e checar sua consistência, que pode ser feito com alguém qualificado da
própria área ou com o pessoal de apoio das áreas de saúde e segurança. Estando
convencido da consistência, a observação deve ir para o relatório. Porém, em casos de
ruídos, ergonomia ou radiações, pode ser considerado o uso de EPIs, procedimentos
eficazes e avaliação da área médica (exames periódicos);

37
 • Ao auditar áreas comuns, os auditores devem separar a postura das pessoas responsáveis
pelas áreas da postura dos usuários das áreas. Exemplos:
Portaria - A postura dos funcionários da Portaria deve ser avaliada através de
observações e/ou entrevistas com Gerente e clientes. Já a postura dos usuários da
Portaria deve ser avaliada em entrevista do próprio pessoal da Portaria.
Vestiários - A postura do pessoal que administra o vestiário deve ser avaliada nos 3
primeiros “S”. Já a postura dos usuários do vestiário deve ser avaliada por
constatações no local ou por entrevistas com os envolvidos nas rotinas de limpeza.
• Na auditoria de 5S, cabe ao auditado demonstrar, através de relatos e documentos, que
merece uma nota maior. Ou seja, na auditoria de 3S o auditor deve justificar as notas que
estão abaixo da nota máxima. Na auditoria de 5S o auditado deve justificar que merece
notas acima da mínima, pelo menos no 4º e no 5º “S”;
• Se durante a visita o auditor perceber um bom padrão dos 3S, dedicar mais tempo para
avaliar os detalhes nas atitudes das pessoas. Ou seja, o tempo economizado por não
registrar tantos problemas dos 3S, é utilizado para os registros dos dois últimos “S” ,
entrevistando as pessoas ao longo da caminhada, observando informações em quadros de
avisos, analisando os documentos apresentados pelo auditado (fotos da evolução, padrão
de limpeza (ver anexo 4), sistemática de manutenção do 5S, regras de convivência),
avaliação dos documentos eletrônicos, etc.;
• O auditor deve evitar ser detalhista nos 3 primeiros “S”. Lembrar que a área já os tem
consolidados;
• O auditor deve ter como foco a atitude das pessoas, e não o ambiente físico;
• Caso um problema seja por atitude inadequada, ele pode ser classificado também como
sendo dos 3 primeiros “S”;
• Dar uma prioridade aos locais de uso coletivo, verificando o rigor na sua utilização.
Porém, áreas coletivas utilizadas por várias áreas da empresa não devem penalizar o 5° S
da área auditada;
• Após a visita à área auditada, o auditor deve entrevistar profissionais de outras áreas para
coletar mais informações e definir um prazo para apresentar algumas notas do 5º S, que
ficaram em aberto;
• Após levantar todas as informações, os auditores devem consensar as notas na ausência do
auditado, dando um peso maior para a seguinte sequencia:
1°. Evidências durante a visita;
2°. Possíveis dados que fazem parte de indicadores de performance da área;
3°. Informações de clientes internos;
4º. Informações de representantes de áreas qualificadas (segurança, meio ambiente,
qualidade);
5º. Informações do Gerente;
6º. Informações que um dos auditores mesmo tenha da área no seu dia-a-dia;
7º. Informações do auditado.

Mapeamento das áreas auditadas e definição dos respectivos responsáveis

No Volume 2 é discutida esta distribuição. Seria interessante que constasse, para efeito de
auditoria, uma relação de todos os postos de trabalho que pertençam à determinada área, pois é
normal alguns ficarem esquecidos, principalmente aqueles que fisicamente não são adjacentes à
área principal. Exemplo: postos avançados de manutenção, logística, salas de controle,
almoxarifados, áreas comuns, áreas de tratamento de água e efluentes, etc.

38
Critérios de Avaliação

Há diversos formatos e critérios de avaliação de 5S. A tabela 5 apresenta alguns parâmetros,

mostrando as vantagens e as desvantagens das mais utilizadas.
Critérios de Tipos Vantagens Desvantagens
avaliação
Itens de Avaliação Não são definidos itens de Deixa o processo mais aberto • O processo fica muito subjetivo
avaliação se fundamentando apenas em • Os resultados dependem
conceitos do 5S puramente da interpretação de
cada auditor
• Os avanços não são mensurados
Itens de avaliação genéricos Torna o processo menos • Muitas vezes não atende à
(para todas as áreas) burocrático situação de uma área específica
• Exige que o auditor leia os
itens, mesmo que não sejam
auditáveis
• Exige do auditor uma maior
capacidade de adequação a cada
ambiente
• Nem sempre o auditor consegue
verificar todos problemas
Itens de avaliação Atende às características de Torna o processo mais burocrático,
específicos (por área) cada área pois há um número maior de
É mais objetivo, não formulários
dependendo da capacidade de
adequação do auditor
Pontuação Não é dada pontuação, Não há muita polêmica entre o • Não há uma mensuração do
apenas relatados os auditor e o auditado para se Nível de 5S
problemas consensar as notas • Dificulta o reconhecimento

Não é dada pontuação, mas
conceitos (péssimo, ruim,
razoável, bom, ótimo; não
atende, atende
parcialmente, atende
plenamente; etc.).
É dada uma pontuação
Há uma conjugação entre
notas e conceitos
Nível de cada S Não se levanta o Nível de
cada S, mas de todos.
É levantada apenas a média
dos três primeiros e dois
últimos “S”
É levantada a nota de cada
S precisa melhorar
Tabela 5 - Alguns parâmetros utilizados na definição de critérios de avaliação
A interpretação do Nível da
área fica mais clara do que se
atribuindo notas
Facilita o cálculo da média e a
elaboração de gráficos de
evolução
Satisfaz a ambas as partes,
vinculando notas com conceitos
Facilita o cálculo
Não há necessidade
interpretação de cada S
Facilita o cálculo
Não há necessidade se
classificar os problemas de
acordo com cada S
É possível perceber qual S
Não há como chegar a uma média
Dificuldade de interpretação quando
a pontuação não é decimal
Dificuldade de vincular a que nota
está associada determinado conceito
Não se consegue perceber quais “S”
precisam de maior ênfase
Não se consegue perceber quais “S”
precisam de maior ênfase
Há necessidade de classificar os
problemas de acordo com cada S,
exigindo maior qualificação do
auditor

39
 Critérios de Tipos
avaliação
Número de notas Duas ou três posições
ou conceitos possíveis (sim ou não)
Cinco posições possíveis
Mais de cinco posições
possíveis
Descrição dos Não há descrição para os
conceitos ou das conceitos ou para as notas
notas
Há uma descrição, mas
genérica (serve para todos
os itens de avaliação)
Há uma descrição para cada O conceito ou nota depende
nota ou conceito dado, para menos ainda da interpretação
cada item de avaliação
Tabela 5 (continuação) - Alguns parâmetros utilizados na definição de critérios de avaliação
Vantagens
Torna a discussão entre o
auditor e o auditado mais fácil
Torna o processo menos radical Torna a discussão entre o auditor e o
Facilita a definição de limites
entre as notas vizinhas
Dá margens para várias
possibilidades
Torna o processo menos
burocrático
O conceito ou nota depende
menos da interpretação pelo
auditor
Há uma discussão menor entre
auditado e auditor, pois existe
uma descrição para o conceito
ou nota atribuída
pelo auditor
A descrição para cada item
facilita a comunicação entre
auditor e auditado
Desvantagens
Radicaliza a discussão, dificultando
que o Nível do 5S seja espelhado
pela nota
auditado um pouco mais difícil
• Dificulta a definição de limites
entre notas vizinhas
• Torna a discussão entre o
auditor e o auditado ainda mais
difícil
• O conceito ou nota depende da
interpretação pelo o auditor
• Há uma discussão maior entre
auditado e auditor, pois não
existe uma descrição para o
conceito ou nota atribuída
A descrição nem sempre atende aos
itens auditados, dificultando o
consenso das notas
• Exige maior discussão na
elaboração dos critérios
• Exige maior divulgação dos
critérios junto aos auditados

Em função das vantagens e desvantagens de cada parâmetro, a PDCA definiu desde 1995 os
critérios conforme comentado no capítulo 4.

Sistemática de coleta de resultados das auditorias

Com os recursos atuais da informática, pode ser desenvolvido um arquivo ou um software, através
de planilhas eletrônicas ou banco de dados, para facilitar a coleta dos resultados das auditorias. Os
requisitos para este sistema é que seja fácil de manusear, não necessite de aplicativos especiais
para rodar, que possibilite a digitação direta pelo auditor, tenha um sistema de proteção para evitar
perdas de dados, possa gerar gráficos e indexações. Podem ser utilizados aplicativos existentes na
empresa que integrem a sistemática de ataque aos problemas identificados de 5S com outros
sistemas (qualidade, segurança, meio ambiente, etc.). Para Empresas que não tenham tais
recursos, nada impede que sejam feitos relatórios no sistema convencional.

40
Frequência das auditorias

A frequência de auditoria deveria ser de acordo com o Nível de 5S de cada instalação ou até
mesmo da empresa como um todo, onde o princípio seria usar uma frequência maior nos padrões
mais baixos e vice-versa. Porém, as Empresas preferem definir um período fixo para todas as
áreas e, além do mais, um período fixo independente do Nível do 5S, pois creem que o processo
de auditoria fica mais simples. Esta escolha, evidentemente, provoca perdas de tempo do auditor,
do auditado e de quem coordena o 5S. Quando se faz uma auditoria com uma frequência igual
para áreas diferentes, a auditoria tende a chegar tarde para a área que está mais atrasada. Dois
resultados indesejáveis podem ocorrer:
• Não havendo nenhum elemento de pressão sobre a área, ela pode se acomodar, deixando para
fazer melhorias em vésperas de auditorias;
• Caso a área esteja fazendo melhorias no dia-a-dia, o resultado na auditoria mostrará um
grande salto. Aparentemente isto seria bom. Mas quando há um sistema de reconhecimento
voltado para as áreas que mais evoluíram, estas áreas serão beneficiadas injustamente em
detrimento àquelas que já estavam muito boas. Posteriormente, também poderá haver uma
certa frustração quando numa próxima auditoria os avanços não serem tão significativos, uma
vez que, à medida que o Nível melhora, mais difícil, menos motivantes e menos impactantes
são as melhorias.

A tabela a seguir apresenta uma sugestão da frequência de auditorias de acordo com o nível de 5S
atingido. A maioria das empresas opta por fazer auditorias bimestrais ou trimestrais.

FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÕES DE 5S DE ACORDO COM O PADRÃO ATUAL

Média dos 3S ou Independe até 50% até 60% até 90% a partir de 90%
de 5S (todos os 5S)
Frequência das Até 15 dias após Mensal Bimestral Trimestral Semestral
auditorias o Lançamento

Número de auditores

O número de auditores de 5S não tem relação direta com o tamanho da empresa ou com a
quantidade de colaboradores. As variáveis que interferem no número de auditores são:
⇒ Quantidade de áreas mapeadas (A);
⇒ Tempo de cada auditoria (T)
⇒ Número de auditores por auditoria (N)
⇒ Disponibilidade do auditor por ciclo de auditoria (D)
⇒ Fator adicional para suprir ausências e desfalques de auditores (F)

Logo, a equação para se calcular a quantidade de auditores (Q), levando-se em consideração a

ausência de alguns deles no período de auditoria e possíveis desistências (considerar 20% a mais),
seria:

Q = (A x T x N x F)/D

O exemplo mais comum é: Cada auditoria leva em média 2 horas e 30 minutos (T=2,5); cada
auditor disponibilizaria 8 horas por auditoria (D=8); a auditoria é feita em duplas (N=2) a cada 3

41
meses, no período de 2 semanas, e o fator adicional de auditores é de 20% (F=1,2). Neste caso, a
quantidade de auditores (Q) dependerá apenas da quantidade de áreas mapeadas (A), e a equação
ficaria resumida a Q = A x (2,5 x 2 x 1,2)/8, ou seja, Q = 0,75 x A. A tabela 5 mostra alguns
valores arredondados:

Quantidade de Áreas (A) 10 15 20 25 30 35 40 45 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

Quantidade de Auditores (Q) 8 11 15 19 23 26 30 34 38 45 53 60 68 75 83 90 98 105 113
Tabela 5 – Quantidade sugerida de auditores de acordo com a quantidade de áreas a auditar

Apesar do objetivo principal na formação de auditores seja de que estes venham a atuar em áreas
independentes, várias Empresas procuram ampliar o quadro de auditores, inclusive formando
líderes, visando que estas pessoas tenham um nível de comprometimento maior na sua própria
área no dia-a-dia. A constatação é que, apesar destes líderes terem recebido um treinamento
introdutório, ao longo do tempo se distanciam dos conceitos, prejudicando a sua atuação junto à
equipe, bem como o próprio processo de auditoria.

Capacitação dos auditores

Algumas empresas ousam implementar auditorias de 5S sem capacitar adequadamente os

auditores. O resultado normalmente é um desgaste no processo de implantação do 5S como um
todo, levando-o ao descrédito e às resistências. Quando os resultados estão associados a uma
remuneração variável o problema é ainda mais crítico. Uma capacitação adequada de auditores
começa pela seleção criteriosa dos participantes do curso. Infelizmente por desconhecer a
importância desta atividade, os líderes inscrevem pessoas sem o perfil e sem a motivação
necessária, dificultando o trabalho posterior do instrutor e de que vai coordenar as auditorias. Um
treinamento dos auditores de 5S deve ser dado por alguém que já tenha experiência, no mínimo,
em auditorias, e que tente conhecer o 5S com uma maior profundidade, através de livros, visitas
às Empresas, cursos abertos ou consultorias especializadas. Este treinamento deve ter uma
dosagem entre a teoria e a prática. O programa abaixo é um exemplo de um treinamento eficaz de
auditoria de 5S, realizados pela PDCA, com duração de 16 horas:

1. Nivelar os conceitos de 5S (2 horas)

2. Discutir os objetivos da auditoria e o papel do auditor (2 horas)
3. Discussão dos critérios de avaliação, utilizando-se de análise e apresentação da interpretação
em grupo (4 horas)
4. Apresentação do formulário e do procedimento a ser usado na simulação que será feita em
uma das áreas da empresa (30 minutos)
5. Os participantes, em duplas, fazem uma visitação à área, registrando os possíveis problemas e
pontos fortes (90 minutos)
6. O representante da área é entrevistado em um só momento por todos os auditores, para que as
dúvidas sejam dirimidas (1 hora)
7. As duplas tentam consensar as notas após a entrevista com o representante da área (40
minutos)
8. As notas das duplas são registradas em uma tabela previamente elaborada, no sentido de
comparar as notas atribuídas (20 minutos)
9. As divergências maiores de cada item são discutidas, pedindo a dupla que deu a menor nota,
justificar para a dupla que deu a maior nota. Neste momento é feita uma avaliação da
capacidade de observação, da interpretação adequada dos critérios, dos argumentos levantados

42
 e da postura do auditor durante a discussão. No final de cada discussão, os demais
participantes podem intervir e as notas podem ser alteradas. Dependendo das divergências,
estas discussões podem durar até 3 horas. Caso o resultado final apresente uma divergência
ainda grande (maior que 10%), vale a pena fazer outra simulação (em outro dia), antes de se
fazer uma auditoria real.
10. Apresentação do arquivo ou software para o registro do relatório (1 hora)

43
Programação das auditorias

A programação das auditorias deve levar em consideração diversos aspectos:

Áreas auditadas

A recomendação é que todos os espaços físicos pertencentes à empresa sejam auditados, mesmo
aqueles utilizados por empresas contratadas. Algumas Empresas optam por sortear algumas áreas
que serão auditadas a cada ciclo. Esta estratégia não é recomendada para fases iniciais de
implantação, pois com possíveis diferenças significativas entre as áreas, a simples apuração de
notas não agrega valor. Os registros feitos nas áreas amostradas certamente não servirão para as
demais áreas não auditadas, criando uma imagem de auditoria como um “julgamento”. A
utilização de amostragem só é recomendada nos casos de níveis de 5S muito próximos entre as
áreas e para avaliação de metas corporativas usadas para premiações por participação nos
resultados.

Algumas Empresas adotam a sistemática de só auditar áreas que fazem a solicitação para
auditoria. Normalmente definem parâmetros que sirvam de referência para que seja feito o convite
(exemplo: Nível superior a 80%). É uma estratégia inteligente, pois incentiva as autoavaliações e
reduz bastante a carga de auditorias, porém só é recomendada nos casos em que a direção da
empresa estabelecer um prazo para que todas as áreas atinjam o Nível mínimo exigido (no
exemplo, 80%). É comum, quando isto não ocorre, que várias áreas não se comprometam em
avançar no dia-a-dia.

Prazo

A recomendação é que as auditorias sejam realizadas no máximo em duas semanas, para empresas
de médio e grande portes. Caso isto não seja possível, deve ser aumentada a quantidade de
auditores. Duração superior a esta desgasta o processo de auditoria e, por conseguinte, o 5S como
um todo.

Datas

Em função de limitações de várias áreas, são recomendáveis avaliações entre os dias 10 e 25 de

cada mês, evitando-se avaliações em épocas festivas e períodos onde há maior concentração de
férias, principalmente das pessoas estratégicas da empresa.

Impedimentos

Devem ser evitadas auditorias em áreas que estão em fase de transformação, como reformas,
mudanças, paradas de manutenção, etc., pois as observações feitas neste período não têm maiores
significados. Para efeito de comparação com metas ou para a média da empresa, pode se repetir a
mesma nota atingida na última auditoria, caso não seja possível a antecipação ou postergação da
auditoria.

44
Escala prévia dos auditores

Os auditores devem ser escalados de acordo com a sua familiaridade em relação à área auditada e
sua disponibilidade. Lembrando que o ideal é que sejam escalados, no mínimo dois auditores por
área, de forma que na próxima auditoria, um deles volte a auditar a mesma área, fazendo
revezamento com outro(s). Este revezamento deve ocorrer para que um auditor mantenha a
memória da última avaliação, facilitando a comunicação com o auditado. O revezamento deve
ocorrer como forma de evitar vícios por parte do auditor e para possibilitar troca de referências
entre eles, à medida que passam a conhecer o perfil de outros.

Programação por área

Uma vez escalados os auditores, podem ser definidos os dias das auditorias de cada área. Às vezes
é preferível que os próprios auditores façam contato com o auditado e estabeleçam dia e horário
da auditoria, dentro do período proposto pela coordenação do 5S.

Divulgação

Uma vez definido o período de auditoria e os auditores de cada área, deve ser feita uma
divulgação no sentido de criar um ambiente de motivação para as auditorias, ressaltando que nesta
fase são admissíveis pequenas melhorias. Caso as áreas passem por uma “maquiagem pesada”, as
lideranças devem tomar as atitudes que demonstrem seu efetivo comprometimento com a prática
do 5S, e não apenas com a pontuação.

Preleção com os auditores

Antes de iniciar as auditorias, deve ser feita uma reunião com os auditores para se tratar dos
seguintes tópicos:
⇒ Alguma alteração ocorrida no dimensionado das áreas;
⇒ Alguma alteração ocorrida nos critérios de avaliação;
⇒ Discutir problemas ocorridos no último ciclo de auditorias (atrasos de relatórios; registros mal
redigidos; incompatibilidade entre os registros e as notas; auditores que auditaram sozinhos;
reclamações dos auditados; etc.);
⇒ Entrega dos relatórios das auditorias anteriores;
⇒ Outras informações específicas.

45
Análise qualitativa dos resultados

Concluído o ciclo da auditoria, o responsável pela sua coordenação (gestor, comitê, pessoa-chave
ou consultor) deve fazer uma avaliação de sua qualidade através dos relatórios, entrevistando
alguns auditados e posteriormente se reunindo com os auditores, observando os pontos
apresentados na tabela 7.

46
 Objeto de análise
Análise dos relatórios
Pontos a observar
• Todos os itens de avaliação foram observados?
• A descrição dos registros está clara, de forma afirmativa e sem
erros gramaticais?
• A classificação de cada registro coincide com os itens de
avaliação?
• As notas atribuídas estão compatíveis com os registros (a
princípio, quanto mais baixa a nota maior quantidade e/ou
criticidade de registros)?
• Há coerência entre a nota anterior e a atual, levando-se em
consideração os registros feitos em ambas auditorias?

Entrevista com alguns • A postura dos auditores foi adequada?

auditados • De maneira geral, a auditoria foi justa?
• Os auditores demonstraram segurança?
• Quais as sugestões de melhorias para a próxima auditoria?
Reunião com os • Apresentar os resultados da análise dos itens anteriores
auditores (qualidade dos relatórios e percepção dos auditados)
• Quais os principais problemas detectados em todo o processo de
auditoria?
• O tempo previsto para a auditoria foi adequado?
• Os auditados estavam abertos?
• Os critérios de avaliação estão adequados?
• Há alguma sugestão de melhoria para a próxima auditoria?

Tabela 7 – Análise a ser feita sobre o sistema de auditoria

O responsável por esta avaliação deve também encontrar problemas gerais da empresa que foram
apontados nos relatórios individuais, para discutir com o Comitê de Implantação uma forma de
encontrar uma solução corporativa.

Análise quantitativa dos resultados

Antes de emitir os relatórios e divulgar as notas, o responsável pelas auditorias (gestor, comitê,
pessoa-chave ou consultor) deve fazer uma análise quantitativa dos resultados, observando os
seguintes pontos:

Comparação entre a nota anterior e a atual

Verificar se há coerência levando em consideração os registros feitos. Mesmo que tenha havido
uma queda na pontuação, apesar da área auditada ter melhorado de fato, a nota atual deve ser
mantida se houver esta coerência.

Comparação entre as áreas

Verificar se há discrepância entre as notas das áreas, levando-se em consideração o Nível de 5S de

cada área percebido no dia-a-dia. Caso haja uma discrepância superior a 10 pontos percentuais, ou

47
seja, uma área apresentou uma nota 10 pontos percentuais superiora outra que, aparentemente,
está melhor, a recomendação é discutir com os auditores que auditaram as áreas em questão. Se
necessários, poderão ser feitos ajustes e posteriormente explicados ao auditado, justificando-se a
alteração para mais ou para menos em função de uma melhor análise dos critérios de avaliação e
dos registros feitos (evitar citar a pontuação da outra área como referência para a alteração).

Comparação entre as notas e as metas

Para o caso de ciclos de auditorias que envolvam metas, deve ser feita uma comparação com o
objetivo de verificar o nível de atingimento da meta. Caso tenha havido uma discrepância superior
a 10%, deve se analisar se a meta estava conservadora (nota maior que a meta); se a meta estava
muito rigorosa (nota menor que a meta); se as áreas melhoraram surpreendentemente ou não estão
fazendo as melhorias.

Validação das áreas que serão reconhecidas

Em ciclos de auditorias que envolvam algum tipo de reconhecimento formal, as áreas cuja
pontuação torne-as vencedoras, poderão ser mais bem avaliadas, tanto pelo relatório da auditoria
como através de uma visita para atestar se realmente o reconhecimento será justo.

Emissão dos relatórios

Após as avaliações qualitativa e quantitativa os relatórios são enviados para os auditados, por
meio eletrônico ou impressos. A maioria das Empresas não exige que ao auditados prestem contas
à coordenação do 5S sobre o encaminhamento dos registros constantes no relatório. Poucas
utilizam o mesmo modelo das Normas ISO, onde para cada Não Conformidade, há um tratamento
formal definindo prazos, responsáveis, ações corretivas e preventivas. Como boa parte dos
problemas de 5S é simples e de ordem comportamental, não há necessidade deste processo mais
formal.

Divulgação dos resultados

Até o segundo ciclo de auditorias, a recomendação é que os resultados das auditorias sejam
divulgados apenas para as próprias áreas (porém o resultado geral da empresa pode ser divulgado
sem especificar as notas de cada área). A partir do terceiro ciclo os resultados podem ser
divulgados em reuniões gerenciais e em pontos estratégicos da empresa, contendo as seguintes
informações:

• Relação das áreas e respectivos responsáveis

• Notas de cada um dos “S” e dos 3S ou 5S de cada área, por ordem decrescente
• Média de 3S ou 5S de, no mínimo, 2 avaliações anteriores
• Evolução percentual entre a nota atual e a anterior e entre as notas atual e primeira
• Classificação de acordo com as notas (exemplo: 20% das áreas com notas inferiores a
50%; 30% das áreas com notas entre 51% e 70%, etc.).
• Informar as áreas que serão reconhecidas
• Apresentar um gráfico de evolução da empresa

48
 CAPÍTULO 6
Dicas para o Auditor

49
O que fazer antes da Auditoria

•Tenha familiaridade com a área a ser auditada. Se necessário faça uma visita prévia e/ou
certifique-se que o outro auditor já tem a familiaridade. Caso o auditor não conheça as dimensões
da área, é importante fazer uma visita prévia para saber que cadencia dará durante a auditoria;
•Confirme antecipadamente com o auditado o dia, horário e o acompanhante;
•Reanalise os critérios de avaliação antes da auditoria. Se achar mais prático, anote alguns em um
papel à parte para garantir que não será esquecido;
•Leia os registros da auditoria anterior. Isto permite que você tenha uma visão prévia de como
estava a área na auditoria anterior. Não se preocupe com a nota que foi dada, pois ela poderá lhe
induzir a cometer erros quando da sua pontuação;
•Providencie os recursos para a auditoria, tais como: critérios de avaliação, prancheta, lápis ou
caneta, Equipamentos de Proteção Individual, relatório anterior, relógio;
•Procure chegar junto com o outro auditor no local a ser auditado. Isto demonstra uma boa
imagem da auditoria para o auditado;
•Combine com o outro auditor o procedimento da auditoria. Isto evita redundância de ações e
demonstra para o auditado uma harmonia entre os auditores;
•Evite chegar atrasado. Caso isto venha a ocorrer, faça contato o mais previamente possível com o
auditado e o parceiro de auditoria. Ao chegar, peça desculpas. Não sacrifique a qualidade da
auditoria, reduzindo o tempo de visitação para compensar o atraso. Se necessário, acorde um novo
dia e horário para concluir a visita de auditoria.
•Registre o horário de início da auditoria (no final, registre o horário de término). Isto é importante
para melhorar o planejamento das próximas auditorias.

O que fazer para as auditorias de todos os “5S”

•Procure conhecer quais áreas e profissionais mantêm relacionamento frequente com a área
auditada (clientes internos, áreas vizinhas, representantes da segurança, meio ambiente e
qualidade, gerente da área)
•Analise se a pessoa entrevistada é a mais adequada para comentar sobre a área auditada
•Agende datas e horários para entrevistar estes profissionais (pode ser antes, durante ou após a
visita). As entrevistas poderão ocorrer com a presença do auditado.

O que fazer durante a Visita

•Crie um clima agradável na chegada à área. Lembre-se que o auditado pode estar tenso. Aceite
uma água ou um café que está sendo oferecido. Pergunte sobre as melhorias feitas desde a última
avaliação. Veja as fotografias de evolução da área. Ressalte os pontos fortes relatados ou
apresentados “in-loco” ou por fotografias.
•Não ironize nem faça deboche das situações anormais. Por vezes ocorrem situações que parecem
engraçadas, inclusive pelo alto nível de desordem, sujeira, pichações, layout inadequados,
improvisações, mal estado de conservação, etc. Caso a dupla de auditores não domine a sua
vontade, poderá tomar uma atitude inadequada, com risos irônicos ou de “gozação”. Dependendo
da frequência com que isto ocorre e do temperamento do auditado, poderá haver um bloqueio de
relacionamento, dificultando sobremaneira o restante da auditoria. Não confundir a criação de um
clima agradável com um ambiente de deboche.

50
•Evite adiamentos. A precisão da avaliação depende, em muito, da participação do responsável
pelo local avaliado. Por mais eficaz que seja o auditor, ele precisará de informações sobre
algumas possíveis anormalidades, bem como algumas melhorias que foram feitas em relação à
última avaliação. O avaliado geralmente arranja argumentos que não poderá ser auditado no dia
estabelecido (indevidamente este argumento é apresentado na véspera ou no próprio dia da
auditoria). Às vezes, o próprio auditor tenta adiar, ou não se prepara adequadamente para a
auditoria, em função das atividades de sua rotina. Em ambos os casos, a tentativa deve ser evitada
sob o risco de comprometer a seriedade e o prazo para conclusão do processo.
•Não inicie a auditoria sem um representante da área. Caso o responsável tente adiar
argumentando impossibilidade de acompanhamento, apresente a sugestão de que seja delegado
um representante. Se o acompanhante demonstrar desconhecimento sobre as questões levantadas,
tente chegar a um consenso com ele de que é inviável prosseguir com a visita. Na falta de alguém
para responder pela área, suspenda a visita e leve o problema para o coordenador das auditorias.
•Há três formas de se fazer os registros durante a visita. A Tabela 5 apresenta as vantagens e
desvantagens de cada uma:

Formas de se Vantagens Desvantagens

fazer os registros
na auditoria
Informar ao auditado Permite um melhor
que todos os registros monitoramento do tempo, pois
serão discutidos após evita discussões polêmicas
a visita. Registrar durante a visita. Com isto o
tudo que é suspeito auditor tem condições de
(problemas e pontos cadenciar o ritmo da auditoria,
fortes). garantindo a cobertura de todo o
ambiente.
Discutir cada suspeita ⇒ Deixa o auditado mais
no momento de sua tranquilo, mesmo que
detecção, antes de sejam constatadas
fazer o registro. irregularidades;
⇒ A auditoria fica mais
participativa, pois o
auditado tem condições
de argumentar durante a
visita;
⇒ Possibilita dirimir
dúvidas no próprio
local, antes de se fazer o
registro.
⇒ Deixa o auditado tenso e a
visita monótona;
⇒ Não permite a correção do
problema entre o momento
da detecção até o momento
da discussão, quando o
auditado solicita ao auditor
retornar ao local para
verificar a solução.
⇒ Caso o auditor não tenha
certo controle emocional e
faça um monitoramento
adequado do tempo, uma
discussão de item polêmico
poderá consumir bastante
tempo dificultando o
cadenciamento da auditoria e
a cobertura total da área
auditada.
⇒ Dependendo da condução da
discussão, poderá criar um
clima inadequado para a
continuidade da auditoria.

51
 Formas de se Vantagens Desvantagens
fazer os registros
na auditoria
Registrar tudo o que é É um meio termo entre as duas É um meio termo entre as duas
suspeito, discutindo formas anteriores. formas anteriores.
no próprio momento,
o que o auditado se
interessa. Neste caso,
todos os outros
registros não
discutidos só serão
apresentados se o
auditado não
concordar com a
nota.
Tabela 5 – As formas de se fazer registros durante a auditoria

•Não avalie locais em fase de transformação. Não é aconselhável avaliar locais de trabalho que
estão passando por transformações físicas (reforma predial, mudança de layout, manutenção de
máquinas, etc.), uma vez que o resultado não teria efeito prático. Neste caso, é melhor esperar a
conclusão das mudanças para posterior avaliação. Caso o volume de itens em transformação seja
pequeno em relação a área auditada, o auditor relata o fato, prossegue a auditoria e não registra
nenhuma anormalidade, exceto se outras áreas estiverem sendo afetadas pelas transformações.
•Não audite compartimentos de uso particular como armários, gavetas, bancadas, caixas de
ferramentas, computadores, etc., onde as pessoas guardam objetos de uso pessoal (roupa, material
de higiene, revista, etc.). Estes compartimentos só devem ser avaliados quando houver recursos
necessários ao desenvolvimento de sua função. Uma forma prática de se distinguir os recursos
pessoas dos funcionais é perguntar ao auditado se estes seriam mantidos no compartimento caso
ele seja transferido para outra função, ou se um possível substituto, durante férias ou ausência,
poderia acessar ao compartimento para dar sequencia aos trabalhos. Recursos pessoais, inclusive
arquivos virtuais, são aqueles que não fariam nenhuma falta a um possível substituto dos seus
proprietários. O fato de que não é recomendável se auditar compartimentos particulares não isenta
o auditado de justificar que tipo de recursos guarda nestes compartimentos, além de demonstrar
que a quantidade e o espaço estão coerentes com aquilo que efetivamente precisa ser mantido no
local de trabalho (e não em sua casa ou vestiário). Também o auditor pode fazer alguma
consideração quando a forma como o auditado usa estes espaços podem causar transtornos para a
vizinhança, tais como problemas de higiene, condição insegura, mal-estar, etc.
•Faça um roteiro lógico para evitar perda de tempo. Para tanto é importante o domínio dos
conceitos do 5S e seus critérios de avaliação, além de conhecer as dimensões da área auditada.
Uma dica importante é o auditor começar a visita em uma das extremidades; penetrar
sistematicamente entre os equipamentos e/ou mobiliários (como fazer compras em
hipermercados), de um corredor para outro; e não ter preguiça de subir e descer escadas fixas e
plataformas. Não se esquecer de perguntar ao auditado se existe alguma outra parte da área
fisicamente afastada do restante, inclusive áreas externas, quartinhos, armários, copa, banheiros,
etc. Algumas empresas preferem explicitar no formulário de avaliação todos os postos que
pertencem ao ambiente, de maneira detalhada, para garantir que nenhum será esquecido.

52
•Cadencie o tempo de acordo com o tamanho do ambiente. Em um ambiente maior é importante
se ter uma avaliação superficial do todo, escolhendo-se alguns itens, amostralmente, para avaliá-
los com maior precisão. Em um ambiente menor, boa parte dos itens deve ser avaliada nos seus
detalhes. É recomendável que o auditado tenha uma visão da dimensão da área antes de iniciar a
auditoria. Quando há vários itens semelhantes (mesas, prateleiras, armários, bancadas, etc.), é
recomendável uma visita geral para depois se fazer um registro abrangente. É recomendável
também uma revista geral e rápida nos contornos da área para se ter uma visão mais ampla e
verificar possíveis itens que passaram despercebidos (layout, conservação de instalações prediais,
elétricas e hidráulicas, áreas de circulação, sinalização).
•Conheça o processo que está auditando. Solicite ao auditado uma explicação rápida sobre o
processo da área auditada com o objetivo de compreender melhor as dificuldades para a
manutenção dos aspectos de ordem e de limpeza.
•Evite bate-boca com o(s) auditado(s). As pessoas que estão sendo avaliadas procuram defender-
se de quase todas as anormalidades apontadas pelo auditor. A postura do auditor é de escutá-las
e compreendê-las. Porém, o auditor não tem que concordar ou buscar a todo custo a
concordância do auditado. A comparação entre a situação atual e o padrão estabelecido nos
critérios de avaliação é que deve prevalecer. Os argumentos mais comuns apresentados pelos
auditados nestes casos são:
•“A irregularidade já é do conhecimento da chefia”
•“Já foi solicitado ao pessoal da manutenção”
•“Depende de investimento”
•“Foi provocada por outra área ou outras pessoas”
•“É culpa do pessoal terceirizado”
•“A avaliação é logo hoje, que estou muito atarefado?”
•Sempre que isto ocorrer, sugira ao auditado continuar a auditoria que posteriormente voltará a ser
discutido o item polêmico. Isto possibilita a continuidade da auditoria e o arrefecimento dos
ânimos, evitando-se que a emoção supere a razão.
•Seja observador, principalmente em pontos de difícil acesso e locais fechados. Não tenha receio
de pedir às pessoas para abrir compartimentos nem sujar as mãos ao passá-las sobre superfícies
tentando detectar sujeira acumulada. Não tenha preguiça de se abaixar ou de subir em batentes,
escadas ou pisos superiores, para verificar sujeira acumulada ou materiais largados. No momento
da avaliação o auditor pode encontrar alguns compartimentos trancados, não permitindo a
avaliação. Neste caso, para aquele compartimento o auditor pode considerar que o seu interior está
em desacordo com o 5S, penalizando a pontuação da área (de forma ponderada, ou seja, levar em
consideração outros compartimentos fechados que foram avaliados). Assim, as pessoas terão mais
respeito ao processo de avaliação, preparando-se de acordo com a data e horário estabelecidos.
•Além de pontuar, registre as principais anormalidades encontradas, e descrevê-las no relatório
como oportunidades de melhorias. Desta forma a atividade de auditoria cumpre a sua verdadeira
função que é de agregar valor ao 5S (e não de fazer julgamento). Registre todas as anormalidades
para facilitar a definição das notas. Lembre-se que a auditoria começa com o auditado recebendo
as notas máximas. Compete ao auditor apresentar evidências para as notas inferiores à máxima.
Registros superficiais e/ou em pequena quantidade são incompatíveis com notas menores.
•Registre também o que se destaca de positivo. A postura de um auditor não deve ser semelhante
a de um comprador de carros usados, ou seja, demonstrar que está à caça de defeitos. O auditor
deve ressaltar também os pontos positivos, reconhecendo as limitações do local avaliado em
função de suas características e expondo a evolução em relação à última avaliação (ou situação
anterior). O relatório do auditor deve apresentar os pontos positivos do local avaliado, como
forma de estimular à equipe na busca de aperfeiçoar a prática do 5S. Esta postura conduz a uma

53
avaliação justa e a uma imagem positiva do auditado em relação ao auditor, à auditoria e ao
próprio 5S.
•Não tente ensinar ao auditado como resolver os problemas encontrados. Embora possa parecer
uma atitude construtiva, isto poderá comprometer o tempo e a credibilidade da auditoria, além de
poder gerar uma situação desconfortável para o auditor quando a sugestão estiver fora de
propósito, ou por problemas técnicos ou por limitações de recursos (financeiros e/ou humanos).
Caso o auditor sinta-se na condição de auxiliar o local auditado, poderá fazê-lo posteriormente,
não mais na função de auditor, mas numa postura de coleguismo.
•Registre os problemas detectados pelo próprio auditado. Pode parecer estranho, mas alguns
auditados podem querer se aproveitar do relatório da auditoria de 5S para fortalecer as suas
reivindicações. Não há nada de errado nisto, desde que o auditor não fique sujeito apenas às
indicações do auditado, às vezes perdendo o controle da auditoria. Quando compelido pelo
auditado em segui-lo para verificar o problema que ele gostaria de apontar, o auditor deve
informá-lo, de maneira sutil, que durante o percurso previsto fará a verificação no momento
apropriado.
•Esteja atento para a ausência de sinalizações e identificações. Para tanto, o auditor deve se
colocar na posição de pessoas que frequentam o ambiente, utilizam seus recursos, prestam
serviços e até mesmo na posição de novos profissionais que venham a trabalhar na área.
•Entreviste as pessoas à medida que você está visitando a área. Para evitar a timidez das pessoas,
crie um ambiente informal evitando ser prolixo e fazer registros em paralelo com o que as pessoas
falam. Caso algum comentário lhe pareça radical (para mais ou para menos), procure colher
informações de outras pessoas no sentido de cruzá-las, formando a sua posição.
•Use amostragem quando coerente. Não é obrigado que todos os compartimentos de um local
sejam avaliados. O auditor pode usar o bom senso e utilizar uma amostragem aleatória para itens
semelhantes, de acordo com os seguintes critérios da Tabela 6.

Itens Similares Itens Amostrados

1-5 100%
6-10 50%
11-30 20%
Acima de 30 5%

Tabela 6 – Amostragem em caso de itens similares.

•O que for detectado nos itens amostrados será válido para os demais.
•Use registro fotográfico para evidenciar os pontos fortes e os pontos de melhoria, anexando-os ao
relatório. Porém antes de fazer este tipo de registro, discutir com o responsável pelo ambiente
auditado. Deve-se tomar cuidado para não registrar pessoas em atos indevidos ou próximas às
situações irregulares para não causar transtornos. Estes registros também podem ser utilizados
como forma de divulgação do 5S, apresentando a evolução (antes e depois).
•Não altere nada no ambiente que você está auditando. Evite apanhar, remover, descartar, limpar
ou organizar algo que você entende estar contra o padrão exigido. Esta atitude pode ser
interpretada pelo auditado como uma “lição de moral”.
•Evite tocar em instalações ou recursos que possam provocar acidentes. São exemplos: partes de
equipamentos em acionamentos, instalações elétricas, líquidos vazando ou contaminando o piso,

54
abrir recipientes desconhecidos, etc. Caso o auditor tenha dúvidas sobre o possível problema,
deve questionar o auditado para ter a sua definição. Deve ser evitado também o acesso a pontos do
ambiente onde o auditor fique exposto a acidentes, como circulação em espaços apertados, subir
em escadas portáteis ou tipo “marinheiro”, etc.
•Aja de maneira diferente nos ambientes das empresas contratadas. De maneira geral, a
recomendação é que os auditores se restrinjam a auditar itens que pertencem a sua empresa e
aqueles que influenciam diretamente nas condições de segurança, higiene, meio ambiente,
qualidade, bem estar, estética e layout. Exemplos de itens que não devem ser auditados na
empresa contratada: Arquivos de documentos de controle que não interessam a contratante;
interior de gavetas, bancadas, armários e caixas de ferramentas que contenham recursos de uso
exclusivo dos parceiros ou outras situações típicas onde, uma possível perda de recursos e de
eficiência, em nada compromete a contratante.
•Não audite interiores de locais e compartimentos que pertençam a outras áreas. Quando a área
auditada não tem nenhuma responsabilidade por estes locais ou compartimentos e não seja afetada
pela a sua possível desordem ou sujeira, não tem porque responder por estes. Os aspectos externos
destes locais ou compartimentos são auditados. Exemplos: estado de conservação, sujeira externa,
falta de identificação externa, materiais largados na parte externa (lado de fora), contaminação,
odor desagradável, etc.
•Garanta que todos os locais e compartimentos sejam auditados. No final da visita, pergunte ao
auditado se há outros pontos ou compartimentos que não foram visitados, mesmo que estejam em
ambientes que pertença a outra área. Recorra à lista dos postos a serem auditados, quando houver.

O que fazer para as auditorias de todos os “5S”

•Na auditoria de 5S, cabe ao auditado demonstrar, através de relatos e documentos, que merece
uma nota maior. Ou seja, na auditoria de 3S o auditor deve justificar as notas que estão abaixo da
nota máxima. Na auditoria de 5S o auditado deve justificar que merece notas acima da mínima,
pelo menos no 4º e no 5º “S”
•Se durante a visita você perceber um bom padrão dos 3S, dedique mais tempo para avaliar os
detalhes nas atitudes das pessoas. Ou seja, o tempo economizado por não registrar tantos
problemas dos 3S, é utilizado para os registros dos dois últimos “S” , entrevistando as pessoas ao
longo da caminhada, observando informações em quadros de avisos, analisando os documentos
apresentados pelo auditado (fotos da evolução, procedimentos de limpeza, sistemática de
manutenção do 5S, regras de convivência), avaliação dos documentos virtuais, etc.
•Evite ser detalhista nos 3 primeiros “S”. Lembre-se que a área já os têm consolidados
•Tenha o foco na atitude das pessoas, e não apenas no ambiente físico
•Caso um problema seja por atitude inadequada, ele pode ser classificado também como sendo
dos 3 primeiros “S”
•Dê uma prioridade aos locais de uso coletivo, verificando o rigor na sua utilização. Porém, áreas
coletivas utilizadas por várias áreas da empresa não devem penalizar o 5° S da área auditada
•Entreviste pessoas da própria área. Caso uma informação pareça suspeita, tente coletá-la de uma
outra fonte
•Na auditoria de 5S você pode registrar problemas em função do que você conhece a área no dia-
a-dia
•Cite a pessoa que forneceu determinada informação (ela deve ser informada disto).

55
O que fazer após a Visita

•Evite discordar do outro auditor na presença do auditado. Caso o seu ponto de vista seja diferente
do outro auditor, deixe para discordar na ausência do auditado. Com esta postura a dupla de
auditores tende a merecer o respeito do auditado.
•Nunca defina as notas nem conclua auditoria sem antes discutir com o auditado sobre os registros
feitos. No caso de mais de um auditado acompanhar a auditoria, peça para que seja definido o
representante com quem você deve discutir. Do contrário fica difícil defender argumentos de
vários auditados.
•A cada leitura do problema espere o auditado refletir antes de passar para a próxima (mais ou
menos 5 segundos). Fica difícil para o auditado argumentar somente após a leitura de todos os
registros. Se necessário, volte ao local para discutir o problema. Porém não faça isto a cada
discussão. Informe ao auditado que no final da leitura, poderá ser feita uma visita em todos os
locais onde há dúvidas sobre o que foi apontado. Evite cortar argumentos do auditado. Espere-o
concluir a sua argumentação. O corte do argumento pode demonstrar falta de respeito, tentativa de
impor o poder e defesa do argumento com emoção, deixando de lado a razão.
•Desconfie, questione e induza ao auditado afirmar o problema antes de tomar uma decisão. Após
a leitura e discordância do auditado, em vez de dizer “eu acho”, “você deveria”, pergunte “Você
não acha...?”
•Evite se envolver emocionalmente ou na solução do problema. Lembre-se que o papel do auditor
não é solucionar o problema nem achar que, em função de recursos financeiros e humanos, o
auditado não poderia fazer mais do que foi feito. Esta é uma função dos líderes da área.
•Seja afirmativo. Não emita opiniões. Cite apenas o que constatou, não aumentando a dimensão
do problema.
•Evite termos pejorativos (“bagunça”, “tranqueira”, “imunda”, “horrível”, “gambiarra”, “zorra”,
“está uma zona”, etc.) ou que menospreze o auditado (“quartinho”, “salinha”, “banquinho”, etc.).
•Seja específico no registro de problemas localizados. Quando isto não é feito, o auditado fica em
dúvida onde está o problema. Para aquilo que é generalizado não há necessidade de especificar.
Exemplo: Se um ambiente apresenta sujeira nas paredes, pisos, equipamentos e bancadas, pode
ser feita uma descrição do tipo “sujeira generalizada em toda a área, exceto no escritório”.
•Caso algum problema não comportamental tenha sido solucionado até a conclusão da discussão,
o auditor poderá eliminá-lo dos seus registros. Exemplos: identificação, sinalização, definição de
locais de guarda, aquisição de recursos adequados e necessários. Não são eliminadas dos registros
as melhorias de ordem comportamental. Exemplos: descarte, ordem, utilização de EPIs, limpeza,
coleta seletiva, etc.
•Não retire o registro de problemas que o auditado promete solucioná-los após a visita, e que você
poderá passar na área após isto ocorrer. A auditoria é uma fotografia do momento. Certamente a
cada momento a área tem um padrão de ordem, limpeza e atitudes, tornando inviável o retorno a
área sempre que houver melhorias.
•Na avaliação dos 3 primeiros “S”, não registre problemas em função do que você conhece a área
no dia-a-dia. Limite-se a registrar o que você evidencia no momento da visita. Caso a área se
encontre neste momento em uma situação bem superior ao normal, não compete ao auditor
criticá-la. Esta é uma função das lideranças.
•Não julgue as pessoas. Evite expressões do tipo “as pessoas não estão comprometidas”; “vocês
deveriam fazer como a área X”; “vou dá uma chance”, “a culpa é da Manutenção”, etc.

56
O que fazer para as auditorias de todos os “5S”
•Entreviste profissionais de outras áreas para coletar mais informações
•Defina um prazo para apresentar algumas notas do 5º S, que ficaram em aberto

O que fazer para consensar as notas entre os auditores

•Após a discussão de todos os registros com o auditado, consense as notas ou conceitos com o(s)
outro(s) auditor(ES), na ausência do auditado. Isto pode ser feito no próprio local auditado ou em
um outro local. Pode ser feito no mesmo dia ou em um outro.
•Agrupe os registros de acordo com os itens de avaliação, quando o formulário de avaliação
possibilita o registro aleatório, independente do item. Este procedimento facilita a definição das
notas ou conceitos, a discussão com o auditado numa possível discordância e a posterior definição
de metas e elaboração do plano de ação pelo auditado.
•Verifique em qual descrição das notas ou conceitos o conjunto de registros de um item se encaixa
(quando houver descrição para cada nota ou conceito)
•Seja cuidadoso para as notas ou conceitos extremos, mas não tenha medo. Para dar um conceito
ou nota, máximo ou mínimo, esteja coberto de argumentos.
•Não atribua notas para os itens não aplicáveis. Caso você não tenha observado algum item de
avaliação evite atribuir notas ou conceitos. Caso o auditor insista, marque outro momento ou
retorne ao local para auditar apenas o item não observado.
•Caso não haja um consenso entre auditores, estabeleça a nota ou conceito maior, pois o auditado
não tem culpa pelo impasse. O bom senso manda que o auditor que tem mais familiaridade com a
área deve ter a sua posição respeitada por outro que não se sente a vontade para definir uma nota.
Em caso de grandes divergências é recomendável que o item não seja pontuado, embora as
observações sejam mantidas.
•Não se baseie na nota anterior. Concentre-se na auditoria atual. Caso a nota ou conceito atual seja
inferior à anterior, mesmo com várias melhorias feitas, leve a discussão com o auditado para a
coerência entre os registros atuais e as notas ou conceitos atribuídos. Caso tenha havido distorções
entre as notas e os conceitos anteriores e os atuais, reconheça a falta de rigor da auditoria anterior
e convença ao auditado se concentrar no que ele pode tirar de proveito dos registros atuais, como
oportunidade de melhorias.
•Evite citar nomes, exceto quando for a única alternativa de se referenciar ao local

O que fazer para as auditorias de todos os “5S”

•Caso as informações do auditado não coincidam com a dos entrevistados, use o seguinte critério
de desempate para atribuir notas ou conceitos:

1º Evidências verificadas durante a visita

2º Informações de áreas, pessoas afetadas ou representantes de áreas especializadas (limpeza,
segurança, meio ambiente, qualidade, etc)
3º Informações do Gerente
4º Informações de auditores, caso tenha conhecimento sobre o dia-a-dia da área.

57
O que fazer para apresentar as notas para o auditado

•Apresente a nota ou conceito para cada item avaliado e leia o que está escrito nos critérios, dando
um tempo para o auditado refletir (3 segundos).
•Caso o auditado discorde da nota ou conceito, leia todos os registros pertinentes ao item em
questão. No final da discussão defina a nota ou conceito.
•Faça uma revisão das notas caso alguns problemas não tenham sido classificados corretamente.
Quando concluído que um ou mais problemas pertençam a outro item ou “S”, poderá ser feita
uma revisão na nota ou conceito, não só para o item em questão, como também para outros itens
onde o problema se encaixar, mesmo que a nota para estes itens já tiverem sido atribuídas.
•Após atribuir uma nota, evite acrescentar outros itens que não foram registrados. Isto transmite a
sensação de auditor “mal intencionado”. Lembre-se que após a discussão dos registros, nada mais
poderá ser acrescentado, exceto o que ficou para ser confirmado. Da mesma forma, evite eliminar
do relatório os registros solucionados pelo auditado entre a conclusão da discussão e o consenso
das notas.
•Não se deixe envolver emocionalmente pelos argumentos, mesmo que argumente os prejuízos
causados pela obtenção de uma nota ou conceito abaixo de metas estabelecidas com a
liderança ou com a empresa.
•Sempre que houver polêmica, pule para outro item. Considera-se como discussão polêmica
aquela em que auditores e auditados já não apresentam novos argumentos que enriqueçam o
debate. No final, o item polêmico será rediscutido. Este procedimento pode ser facilitado se,
previamente, os auditores acordarem para um “apartar a briga” quando o outro se envolver em
algo polêmico.
•Conclua a auditoria agradecendo a atenção. Evite palavras de conforto, de críticas ou de
reconhecimento. Este é um papel das lideranças. Se necessário, faça apenas um resumo do que foi
observado, principalmente comparando com a auditoria anterior. Informe que o relatório será
enviado posteriormente pela coordenação das auditorias. Caso o auditado solicite cópia dos
registros no momento da conclusão, evite fornecê-la se não estiver devidamente organizada e
legível, pois do contrário poderá causar uma imagem negativa sobre o auditor, sobre a auditoria e
sobre o próprio 5S.
•Registre o horário de término. Separe o tempo que foi gasto para a visita e o consenso, daquele
gasto para o fechamento das notas com o auditado. Isto facilitará o planejamento das próximas
auditorias.

O que fazer após a conclusão da auditoria

•Elabore o relatório o mais rápido possível de acordo com os procedimentos definidos pela
coordenação da auditoria. Aproveite que está com a memória fresca possibilitando fazer uma
descrição mais realista.
•Escreva as frases de forma afirmativa, evitando apresentar sugestões de melhorias. A Tabela 7
apresenta exemplos das formas não recomendáveis e recomendáveis de relatar as observações:

Forma não recomendável Forma recomendável

Falta suporte para vassouras Vassouras largadas em cantos de parede e encostadas
nas máquinas

58
Fazer reuniões com a equipe para Sujeira generalizada na área
discutir sobre os problemas de limpeza
Sala com pouco espaço Disposição das mesas e armários dificulta a circulação

Descartar documentos obsoletos Vários documentos obsoletos mantidos no arquivo da

engenharia
Realizar campanhas para a melhor Banheiros com papéis no piso e com odor
utilização dos banheiros desagradável
Trocar lâmpadas queimadas Cinco lâmpadas queimadas no almoxarifado

Tabela 7 - Exemplos das formas não recomendáveis e recomendáveis de relatar as

observações.

• Faça uma descrição na linguagem do auditado para evitar dúvidas e consultas futuras.
• Zele pela língua portuguesa. Na dúvida procure uma redação mais fácil peça ajuda a um
colega ou consulte um dicionário. Use os recursos de correção gramatical do aplicativo de
seu computador para corrigir erros de digitação e de sintaxe.
• Entregue o relatório de acordo com o formato e o prazo estabelecido. Fazendo o relatório
logo após a visita, o auditor está com a cabeça fresca, facilitando a redação.
• Apresente sugestões de melhorias para a coordenação de auditoria (revisões dos critérios
de avaliação, do mapeamento das áreas, do tempo de auditoria, do formato e prazo para
entrega do relatório, etc.).

59
 CAPÍTULO 6
Como fazer auditorias de Certificação 5S

60
Critérios para a Certificação
O Certificado de 5S foi criado em 1996 pela PDCA – Consultoria em Qualidade com o objetivo
de criar um parâmetro para uma implantação bem sucedida do programa.

O Certificado é desejado normalmente nas seguintes situações:

a) A empresa pretende usar a Certificação como pré-requisito para implementação ou

disseminação de algum Sistema de Gestão que utilize como base o 5S;
b) A empresa pretende premiar aos seus colaboradores de acordo com metas
estabelecidas vinculadas à Certificação de 3S ou 5S;
c) A empresa pretenda implementar sistematicamente os 2 últimos “S” a partir da
Certificação dos 3 primeiros;
d) A Empresa pretende demonstrar para seus colaboradores e parceiros a sua
preocupação com a dignificação do ambiente de trabalho;
e) A Empresa pretende demonstrar para seus clientes a sua preocupação com a
qualidade de seus produtos e serviços prestados, além do tratamento adequado dos
ativos sob sua responsabilidade;
f) A Empresa pretende criar uma motivação interna através de uma competição sadia
entre as equipes de trabalho ou unidades de um grupo acionário;
g) A Empresa pretende demonstrar para seus acionistas a sua preocupação pela
racionalização dos recursos materiais e humanos disponíveis;
h) A Empresa pretende demonstrar para a sociedade e órgãos fiscalizadores a sua
preocupação com o meio ambiente, segurança e saúde.

61
Uma área ou empresa certificada em 5S demonstra um Nível de Excelência na prática do 5S,
utilizando como base os critérios de avaliação da PDCA no anexo 1. Para tanto são exigidos os
seguintes resultados:

Empresa Certificada em 3S
Média mínima de 90% em cada “S” e nenhuma área com Nível inferior a 80% em nos 3 primeiros
“S”. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

Área Certificada em 3S
Nível mínimo de 90% em cada “S”.

Empresa Certificada em 5S
Média mínima de 90% na média em cada um dos 5 “S” e nenhuma área com média inferior a 80%
nos 5S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

Área Certificada em 5S
Nível mínimo de 90% na média de cada um dos 5 “S”.

Além destas exigências, a empresa deve ter algumas ações corporativas:

• Realizar treinamento de 5S para novos empregados ou terceiros “residentes” a cada três

meses;
• Estar há mais de um ano realizando auditorias de 3S ou de 5S em todas as áreas com uma
frequência, no mínimo, semestral;
• Ter um Manual de Padronização do 5S com, no mínimo os seguintes padrões:
Identificações e demarcações de locais de guarda como: Armários, gavetas, Caixas de
arquivos, materiais móveis em piso e paredes, estantes, etc.;
Equipamentos não cobertos por normas técnicas. Caso a empresa não adote normas
técnicas, a padronização de identificações e cores devem estar no Manual;
Ambientes de trabalho como: Portas, “Baias”, Equipes e Posto de Trabalho;
Sinalização em Ruas e Prédios caso a empresa não tenha o Manual de Identidade
Visual;
Formulários para o 5S, como: Sistemática de Limpeza, Check-List de Limpeza, Plano
de Ação, Check-List de Autoavaliação de 5S, “Padrão de Ordem” com fotos, etc.
• Divulgar os resultados numéricos das auditorias em local de fácil acesso para todos da
empresa.

Para a certificação 3S não há um prazo de validade, pois ele confere apenas que a empresa ou área
apresentou, no momento da auditoria, um Nível de excelência dos 3 primeiros “S”. Isto significa
que a área ou a empresa e as pessoas têm condições físicas e comportamentais para atingir um
alto nível de 3S.

Para a certificação 5S há um prazo de validade por 2 anos, sendo que há necessidade de manter o
Nível apresentado a cada 6 meses a partir de auditorias internas feitas por auditores capacitados
pela PDCA. Para as auditorias internas, a área ou empresa tem oportunidade para elaborar e
executar ações para corrigir os desvios que provocaram a queda do Nível atingido. Para a
auditoria externa, a empresa ou área perde a Certificação caso não atinja o nível mínimo. Neste

62
caso, o Gestor do 5S e a Liderança da empresa tomam a decisão pelo cancelamento e a próxima
Certificação só poderá ser buscada, no mínimo, 6 meses depois.

A PDCA trata o ambiente eletrônico nos 2 últimos “S”. A Certificação 5S pode ser concedida com
restrição quando a área ou a empresa não inclui este ambiente eletrônico na Metodologia do 5S.

O procedimento detalhado para a certificação está no anexo 7. Porém, ele se encontra atualizado e
disponível para consulta juntamente com os critérios de avaliação no site oficial da PDCA
(www.pdca.com.br).

Critérios de Avaliação
Os critérios apresentados no anexo 1, e disponíveis no site da PDCA, avaliam 4 itens que
compõem cada “S” e apresentam critérios para 5 notas possíveis, independente do ambiente. As
notas obedecem a critérios relacionados à abrangência e à criticidade dos problemas. Para aqueles
relacionados à infraestrutura do ambiente, os critérios levam em consideração ações previstas para
a correção. O cálculo da média de cada “S” é feito apenas para os itens aplicáveis.

Como os critérios de avaliação são revisados ao longo do tempo, o conteúdo deste livro não
apresenta o descritivo de cada nota, mas quais fundamentos para cada item de avaliação, quais as
ações para atingimento deste Nível e de que maneira os auditores verificam se este Nível é
atendido pelas áreas. O anexo 1 apresenta os Critérios de Avaliação na Revisão 13, mas é
recomendável que o leitor acesse ao site oficial da Consultoria para baixar os critérios atualizados.

Para evitar complexidade no entendimento e na aplicação, os itens de avaliação não têm peso. Da
mesma maneira, não é dado peso para as áreas no cálculo da média da empresa, pois os auditores
já levam em consideração as características de cada área na avaliação. O que é exigido é uma
coerência no dimensionamento das áreas auditadas para não haver desproporções em que a média
aritmética não reflita a situação real da empresa.

Por se tratar de critérios de avaliação e não de check-list, a sua aplicação exige auditores bem
qualificados e auditados devidamente treinados e comprometidos com a prática do 5S, já que a
verificação, a constatação e os registros dos problemas são feitas através de consenso entre
auditores e auditados.

SEIRI

Item 1.1 - Utilização dos recursos existentes nos locais abertos

Fundamentos: Este item verifica se tudo o que existe fora dos compartimentos fechados é
adequado, na quantidade necessária e usado adequadamente. No ambiente de trabalho não pode
haver as seguintes anormalidades:
• Excesso – O histórico de consumo, a dificuldade de reposição e o espaço disponível devem
justificar a manutenção da quantidade observada no local. Não são avaliados neste item
excessos em função de uma Análise do Valor feita por áreas competentes da empresa.
• Improvisações – São aquelas feitas por falta do recurso adequado que podem comprometer a
segurança e eficiência da atividade. Não confundir com as adaptações que não geram riscos.

63
• Recursos desnecessários – São aqueles que não precisariam estar naquele local porque são
obsoletos ou porque não há previsão imediata de uso. Não são avaliados neste item
instalações ou equipamentos obsoletos que já passaram por uma avaliação Custo X Benefício
de sua manutenção ou remoção do local.
• Recursos inadequados – São aqueles que prejudicam a eficiência e a segurança.
• Falta – É a ausência de um recurso que traz prejuízos àquele ambiente, levando as pessoas às
improvisações ou perda de tempo com deslocamentos e/ou esperas desnecessárias.
• Desperdício – É o consumo e/ou descarte desnecessário de um recurso, por questões
culturais.

Ações da Área:
1. Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a classificação dos materiais
(ver “Dia do Lançamento do 5S” no Volume 2);
2. Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou sem condição de uso.
Para saber se o recurso é usado adequadamente ou está em excesso comparar a utilização
com outra pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o responsável pela área;
3. Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na dúvida, discutir com a
equipe e com a Liderança para evitar descartar o que é útil;
4. Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em quando;
5. Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com frequência.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Excesso - O que ocorreria se a quantidade de um determinado item fosse reduzida.
2. Improvisações – Se há algum recurso ou instalação improvisada por não ter o recurso
adequado.
3. Recursos desnecessários – Se há documentos obsoletos ou sem uso sobre as mesas e se
todos os objetos do ambiente são úteis.
4. Falta – Se está faltando algum recurso que existia ou que é utilizado no dia-a-dia.
5. Desperdício – Se há um consumo inadequado ou descarte precipitado de algum item.

Item 1.2 - Utilização dos recursos existentes nos compartimentos fechados

Fundamentos: Observe que a diferença deste item para o item 1.1 é que este trata do nível de
utilização dos recursos que estão em compartimentos fechados. Isto porque as pessoas tendem a
manter nestes locais os recursos desnecessários e em excesso que estavam expostos em locais
abertos. Na maioria das empresas, os compartimentos particulares não são objetos de avaliação,
exceto quando há bastante material ou espaço ocupado. Neste caso, cabe ao líder da área garantir
a coerência em se manter estes objetos, na quantidade observada, na empresa. São considerados
compartimentos particulares ou pessoais aqueles destinados à guarda de objetos que pertencem ao
funcionário, e não à empresa e que não são necessários para a sua função, ou seja, se o
funcionário for deslocado para outro local poderia levá-los. Os documentos confidenciais ou
recursos de uso restrito são tratados pelo Programa.

Ações da Área:
1. Abrir os compartimentos fechados e proceder como no item 1.1;
2. Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas transparentes;
3. Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;

64
 4. Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão imediata de uso em
gavetas, bancadas, caixas de ferramentas, armários e outros compartimentos fechados.

Pontos verificados pelos auditores:

Os mesmo verificados no item 1.1. Porém, os responsáveis por cada compartimento devem abri-lo
e fazer uma autocrítica informando alguma anormalidade: Excesso, improvisações, recursos
desnecessários, recursos inadequados ou usados inadequadamente ou falta, principalmente quando
os compartimentos estiverem ordenados.

Item 1.3 - Estado de conservação de instalações e recursos

Fundamentos: Neste item são tratados os problemas de conservação, sem levar em consideração
possíveis justificativas. É uma forma de retratar os reais problemas de degradação física das
instalações prediais, elétricas, hidráulicas e dos recursos produtivos e de apoio da empresa. Não
confundir problemas de conservação com sujeira. Sujeira é eliminada com limpeza, problema de
conservação é eliminado com reparo. São levadas em consideração a gravidade, a abrangência e a
dimensão do problema com relação à área. Também é levado em consideração se o problema
compromete a funcionalidade da instalação, do recurso produtivo ou de apoio, na situação atual,
refletindo diretamente na produtividade da área. PR isto é considerado na análise qual é o
processo principal da área. Por exemplo, um problema em uma sala administrativa de um
processo produtivo não deve ser visto com a mesma criticidade de um processo administrativo.

Ações da Área:
1. Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de conservação em sua fase
precoce. Usar o momento da utilização dos recursos e da limpeza da área para a inspeção;
2. Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição insegura ou comprometa a
qualidade do produto. Se isto ocorrer, isolar e sinalizar a área até que haja uma ação definitiva;
3. Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma decisão superior;
4. Planejar com a equipe de Manutenção para o resgate das condições básicas de
funcionamento;
5. Liberar equipamentos para manutenções corretivas e preventivas.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se há problemas de conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas;
2. Se há problemas de conservação de equipamentos, móveis e outros recursos de apoio;
3. Se há problemas de conservação em ferramentas, instrumentos e meios de produção;
4. Se há algum risco de acidente provocado por qualquer problema de conservação;
5. Se possíveis problemas de conservação influenciam o desempenho da área em algum
aspecto.

Item 1.4 - Controle dos problemas de conservação

Fundamentos: Este item verifica se as pessoas estão atentas para os problemas de conservação do
ambiente, além de estarem tomando providências para a sua correção. Para a área atender a este
nível, todos os problemas significativos devem estar monitorados sem gerar riscos. Devem ser
desenvolvidos pela área sistemas provisórios adequados de sinalização, isolamento ou até mesmo
procedimento específico para aqueles afetados pelo possível problema. Verificar também se a
solução apontada evitará a reocorrência do problema, por não está sendo atacada a sua causa.

65
Ações da Área:
1. Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de conservação de
acordo com a prioridade;
2. Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações sejam esquecidas;
3. Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de auditorias.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se já existe uma providência formal para solucionar qualquer problema de conservação;
2. Se há controle atualizado das pendências;
3. Se a solução proposta ou implementada evitará que o mesmo volte a ocorrer em tempo
fora do previsto;
4. Se enquanto o problema não é solucionado, que providência está sendo tomada para evitar
riscos.

SEITON

Item 2.1 - Identificações e Sinalizações

Fundamentos: Este item verifica se as pessoas têm a preocupação em evitar desperdício de

tempo e riscos, através de uma identificação e sinalização de recursos, locais de guarda e
ambiente, facilitando o acesso e interpretação por qualquer pessoa que precise utilizar o recurso
ou acessar ao ambiente. A identificação e a sinalização também devem ser feitas para que
substitutos eventuais ou efetivos tenham a mesma facilidade de acesso que o responsável atual
pelos recursos.

Ações da Área:
1. Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e ambientes para facilitar o
acesso e evitar perda de tempo e riscos;
2. Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a repor cada recurso em
seu devido local;
3. Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem riscos. Adotar os padrões
existentes na empresa ou, na ausência destas, Normas Técnicas ou Regulamentadoras;
4. Identificar adequadamente situações provisórias para facilitar a Gestão Visual, ou seja,
para que todos saibam que a situação está sob controle;
5. Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que contaminem
visualmente o ambiente. Ou seja, identifique aquilo que a ausência prejudica e que a
existência ajude.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se a falta de identificação de algum recurso, local de guarda ou ambiente, pode levar a
algumas pessoas perder tempo ou ter que perguntar a alguém para acessá-los;
2. Se por falta de uma demarcação não há a possibilidade do espaço ser ocupado por outro
recurso ou a reposição não ser exatamente na mesma posição;
3. Se a falta de identificação em uma demarcação tem provocado algum problema. Exemplo:
outros recursos são indevidamente colocados na área demarcada;
4. Se a identificação ou sinalização existente é para uma utilidade prática ou apenas para
atender a auditoria.

66
Item 2.2 - Definição e Adequação de locais para a guarda de recursos (não inclui
layout)

Fundamentos: Este item verifica se há uma preocupação em definir o local de guarda de cada
recurso móvel, visando à facilidade de acesso, a reposição, a segurança, o conforto e a
preservação. Isto inclui objetos pessoais. Recursos provisórios que a guarda é fortuita e não
repetitiva não precisam ter um local permanente para a sua guarda, porém devem ser colocados
em locais que não dificultem o acesso e a circulação e/ou não gerem riscos. De maneira geral,
deve ser evitada a colocação de recursos úteis ao ambiente diretamente no piso ou sobre armários.
Não é tratada neste item se a localização do recurso dentro do ambiente está adequada (isto será
layout, item 2.4).

Ações da Área:
1. Definir um lugar para cada recurso;
2. O lugar deve ser adequado para as características e quantidade dos recursos, de maneira
que o acesso seja fácil e seguro e a preservação seja garantida;
3. Evitar improvisar locais para guarda, como: parte externa de armários, piso embaixo da
mesa e armários, parapeitos de janelas, divisórias e persianas, finais de corredores, espaço
entre parede e armários ou prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de escadas, parte
superior de tetos, etc.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se há local definido e adequado para cada recurso do ambiente;
2. Se o espaço disponível está de acordo com o volume dos recursos;
3. Se o local garante a preservação do recurso e a segurança do usuário.

Item 2.3 - Ordem dos recursos (não inclui layout)

Fundamentos: Este item avalia a preocupação das pessoas no dia-a-dia em manter os recursos
ordenados. Portanto, é um item que pode ter um Nível variando ao longo das auditorias. Recursos
ou documentos espalhados sobre mesas e bancadas não obrigatoriamente estão em desacordo com
este item, desde que estejam de fácil acesso, sem gerar riscos e sendo analisados e utilizados no
momento. Deve ser evitado empilhamento de recursos e documentos já que isto dificulta o acesso
visual e físico, além de promover a desordem na reposição.

No ambiente de trabalho não pode haver as seguintes anormalidades:

• Mistura – São Materiais de características muito diferentes e incompatíveis.

• Dificuldade de localização visual – São recursos colocados por trás, muito acima ou muito
abaixo da linha de visão do usuário na posição de pé, obrigando-o a inclinar-se ou subir em
um suporte (banco ou escada), para localizar visualmente o recurso.
• Dificuldade de localização física – É levada em consideração a frequência de uso do recurso.
Os recursos de uso esporádico podem ser guardados de forma mais compacta e em locais
mais altos, mais baixos ou por trás, desde que o acesso não cause maiores transtornos. O
parâmetro é de 8 segundos para se acessar os recursos de uso frequente e de 30 segundos os
de uso esporádico.
• Risco – É quando o acesso ou circulação gerar risco de acidentes pessoais, das instalações
e/ou dos recursos.

67
Ações da Área:
1. Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade de espaço e frequência
de uso;
2. Utilizar o máximo o espaço vertical;
3. Para evitar mistura utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
4. Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
5. Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas;
6. Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no final de expediente e
troca de turnos.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se, da forma que o local está organizado, qualquer recurso pode ser acessado com rapidez,
conforto e segurança;
2. Se, da forma que cada recurso está mantido, há facilidade de acesso e reposição sem provocar
desordem ou riscos;
3. Se, nas mesas e bancadas, há somente documentos e recursos utilizados no momento.

Item 2.4 - Layout

Fundamentos: Este item avalia a capacidade de planejamento para manter o ambiente funcional,
ou seja, se não há perda de produtividade, desgastes físicos anormais e/ou riscos de acidentes por
limitações de espaço, deficiências de projeto, circulação indevida de meios de transporte ou de
pessoas de outras áreas. A distribuição dos recursos permanentes deve facilitar o acesso,
circulação, limpeza, etc. Não são tratadas pelo 5S as deficiências de sequencia de produção ou
localização de prédios e ambientes. Também não devem ser confundidas as deficiências de layout
(planejamento inadequado) com a desordem (relaxamento). Os problemas de layout que não
dependem da equipe e/ou que estejam para serem resolvidos também devem ser tratados pelo 5S,
até que sejam definitivamente solucionados.

Ações da Área:
1. Garantir que os recursos permanentes do ambientes sejam distribuídos de tal forma que o
acesso e a circulação sejam fáceis e seguras;
2. Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a possibilidade de reduzir itens
ou quantidades. Se for inviável, usar o máximo de espaço vertical através de prateleiras;
3. Discutir com as Lideranças e as áreas competentes as melhorias de layout de maior
complexidade e/ou que envolva recursos financeiros não disponíveis.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se a disposição dos recursos no ambiente traz alguma perda de tempo ou dificuldade de
acesso ou movimentação;
2. Se a disposição dos recursos no ambiente traz algum risco de acidentes;
3. Se há providências concretas, com prazo definido, para os problemas de layout que têm
solução;
4. Se determinado problema de layout é provisório ou é permanente.

SEISO

Item 3.1 - Nível de limpeza (sujeira provocada por falha das pessoas)

68
Fundamentos: Este item trata a falta de interesse e até de tempo das pessoas em manter o
ambiente limpo. Isto inclui o não cumprimento da sistemática de limpeza, independente do
motivo.
Não é considerada neste item a sujeira em roupas ou em calçados ou problemas de higiene
pessoal.

Ações da Área:
1. Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;
2. Evitar acumular sujeira ao longo do turno ou expediente. Limpar o ambiente
imediatamente depois de detectada a sujeira;
3. Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros, vestiários, copa, restaurante,
áreas externas, salas de reunião e treinamentos, etc.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se há sujeira provocada pela própria equipe;
2. Se a sujeira atual provocada por fontes ou ações da natureza está dentro do intervalo
previsto para a limpeza;
3. Se sujeira atual já devia ter sido removida durante a rotina de limpeza;
4. Se há avisos educativos em locais que normalmente as pessoas costumam sujar.

Item 3.2 - Controle das Fontes de Sujeira (caso existam)

Fundamentos: Este item verifica o esforço da equipe e da empresa para extinguir as fontes de
sujeira. Resíduos gerados por fontes que não têm solução conhecida, mas têm intervalos previstos
para a limpeza, não são considerados como sujeira. Também não são considerados como sujeira
os resíduos contidos que serão removidos depois de concluída uma atividade ou em períodos
definidos (desde que não estejam acumulados e/ou provocando riscos).

Ações da Área:
1. Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e propor a sua extinção;
2. Elaborar plano para a extinção das fontes. Se necessário, consultar áreas técnicas,
fabricantes de equipamentos ou fazer benchmarking com outras unidades ou empresas;
3. Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar, evitando que a sujeira
se espalhe na área.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se já foram identificadas todas as fontes de sujeira do ambiente;
2. Para cada fonte de sujeira, que ações concretas estão sendo tomadas;
3. Para fontes de sujeira sem solução, o que está sendo feito para reduzir os esforços com a
limpeza;
4. Se há alguma fonte de sujeira que gera riscos. Se positivo, se há providência concreta para
evitar acidentes.

Item 3.3 - Sistemática de limpeza

Fundamentos: Este item verifica o planejamento para manter o ambiente limpo de acordo com as
suas características (instalações, produtos, processos, legislação, etc.), inclusive os locais de difícil

69
acesso, mesmo que o serviço de limpeza seja feito por terceiros. A sujeira provocada por ações da
natureza, fontes externas e/ou fontes internas, mas sem solução, deve ser removida em períodos
definidos e adequados.

Ações da Área:
1. Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de acordo com o nível
de exigência do ambiente;
2. Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de limpeza (equipamentos,
material de limpeza, dispositivos, pessoal qualificado e tempo das pessoas do próprio
ambiente);
3. Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se há uma frequência definida para a limpeza de todos os locais de difícil acesso, inclusive
para os pontos que passam despercebidos (atrás de cortinas, dentro de gavetas, bancas e
armários, luminárias, embaixo de recursos de apoio, etc.);
2. Se a frequência definida para cada ponto é adequada de acordo com as características do
ambiente;
3. Caso a sistemática não esteja documentada pode causar diferentes interpretações;
4. Se a limpeza é feita apenas para atender auditorias ou para visitas programadas.

Item 3.4 - Coletores de resíduos sólidos

Fundamentos: Este item verifica de que forma o ambiente está estruturado para que as pessoas
descartem fácil e adequadamente os resíduos gerados no dia-a-dia. Este item só inclui a coleta
seletiva quando a empresa está estruturada a praticá-la.

Ações da Área:
1. Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o volume de cada tipo de
resíduo gerado no ambiente. Se necessário, demarcar cada local;
2. Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos descartados nos coletores;
3. Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada tipo de resíduo,
identificar o coletor e o local em que deve ser mantido. Especificar em cada coletor os
tipos de resíduos que mais geram dúvidas para o usuário.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se a quantidade, tamanho, tipo e distribuição dos coletores é adequada para o descarte dos
resíduos da área;
2. Se os coletores estão bem conservados e identificados;
3. Se os locais dos coletores estão devidamente sinalizados;
4. Se a frequência de coleta do lixo é adequada e está sendo praticada;
5. Se há informação sobre que tipo de resíduo deve ser descartado em cada coletor e se as
pessoas estão descartando os resíduos de maneira adequada.

SEIKETSU

Item 4.1 - Padronizações

70
Fundamentos: Este item verifica se as identificações, sinalizações e demarcações de ambientes e
recursos estão de acordo com o Padrão da empresa. Na ausência de determinado Padrão, deve ser
mantida a uniformidade.

Ações da Área:
6. Conhecer os padrões definidos pela empresa;
1. Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade;
2. Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões definidos pela
empresa;
3. Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade da adequação ou
proposta de alteração do Padrão existente;
4. Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se as identificações, sinalizações e demarcações da área estão de acordo com os padrões
definidos pela empresa;
2. Se a área mantém uniformidade para o que não tem Padrão definido.

Item 4.2 - Higiene e Saúde

Fundamentos: Este item verifica a preocupação da empresa e das pessoas com a saúde no
ambiente de trabalho. Apesar de ser um tema discutido e trabalhado fora do Programa 5S, este
item trata a saúde e a higiene pessoal de maneira participativa.

Ações da Área:
6. Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de saúde e de higiene pessoal;
7. Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou procedimentos para a
convivência adequada com aqueles que não têm solução;
8. Analisar/Providenciar Mapa de Risco;
9. Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes;
10. Caso haja ginástica laboral garantir a participação de todos.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se foi feito levantamento da existência de possíveis problemas relacionados à Higiene
pessoal e à Saúde;
2. Se há um plano para eliminação de possíveis problemas que afetam a saúde das pessoas;
3. Se há procedimento e monitoramento para os problemas que geram riscos à saúde das
pessoas;
4. Se foram discutidos e consensados com a equipe possíveis problemas de higiene pessoal
que prejudicam a equipe.

Item 4.3 - Rotinas e Sistemática para Manutenção do 5S

Fundamentos: Este item verifica se há rotinas que estimulam a prática do 5S no dia a dia. Para
evitar que a área introduza estas rotinas em vésperas de auditorias, o Nível só será considerado
atingido se a área praticar todas as rotinas por mais de 3 meses consecutivos.

Ações da Área:

71
 8. Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia no mínimo
quinzenalmente;
9. Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão responsáveis por cada
espaço;
10. Realizar autoavaliação de 5S no mínimo mensalmente;
11. Elaborar e divulgar Planos de Ação e Resultados das Auditorias;
12. Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas comportamentais,
mesmo que não estejam contemplados pelos 3 primeiros “S”;
13. Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos ambientes de uso
coletivo onde as demarcações do piso e as identificações de lugares de guarda são
inviáveis ou inadequadas;
14. Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias para o 5S.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se há uma sistemática de treinamento para novos colaboradores;
2. Se há uma frequência definida para discussão do 5S com toda a equipe;
3. Se há uma frequência definida para autoavaliações das áreas de trabalho;
4. Se há uma divulgação eficaz dos resultados das auditorias e autoavaliações;
5. Se há um plano de ação para os problemas verificados nas auditorias e autoavaliações,
incluindo prazos;
6. Se há uma definição da frequência para manutenção do 3S em locais gerais ou específicos
(lavagem da oficina, organização de armários, inspeção de equipamentos, pintura de pisos,
padronização de identificações e sinalizações, coleta seletiva, etc.);
7. Se há uma estratégia da área para estimular a participação do maior número de pessoas
para sugerir melhorias relacionadas ao 5S;
8. Se foram discutidos os problemas comportamentais mais frequentes e consensadas regras
de convivência;
9. Se há Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos ambientes de uso coletivo;
10. Se foram divulgadas possíveis regras de convivência definidas pela empresa.

Item 4.4 - Estruturação dos documentos eletrônicos (quando houver)

Fundamentos: Este item verifica se a área já fez a eliminação de arquivos obsoletos acumulados
nas pastas da Rede e adota o padrão de estruturação dos arquivos eletrônicos definidos pela
empresa. Na ausência de um padrão, se a área tem um critério definido para a ordenação de pastas
e documentos eletrônicos e uma frequência adequada de limpeza ao longo do tempo. A empresa
deve definir a amplitude que será aplicado o 5S nos arquivos eletrônicos.

Ações da Área:
1. Conhecer possíveis padrões de estruturação de arquivos eletrônicos definidos pela
empresa;
2. Definir responsáveis por Drives e Pastas compartilhadas;
3. Programar e realizar Dia D dos arquivos da Rede;
4. Reordenar e renomear pastas e arquivos. Cuidar para não causar problemas com possíveis
links;
5. Programar limpeza dos arquivos obsoletos e reordenação dos arquivos úteis no mínimo
semestralmente.

72
Pontos verificados pelos auditores:
1. Se foi feita uma limpeza dos arquivos obsoletos;
2. Se foi feita a ordenação e nomeação de pastas e documentos de acordo com o padrão da
empresa. Caso não exista um padrão, se há um critério definido pela área;
3. Se há uma frequência para a limpeza dos arquivos eletrônicos;
4. Se foi definido como tratar os documentos particulares.

73
SHITSUKE

Item 5.1 - Autodisciplina na prática do 5S

Fundamentos: Este item verifica se a grande maioria das pessoas da área já tem o hábito de
manter os 3 primeiros “S” no dia a dia, independente de monitoramento ou cobrança, inclusive
nas áreas por elas frequentadas.

Ações da Área:
1. Manter os “3S” no dia a dia;
2. Praticar as rotinas definidas no item 4.3;
3. Definir responsáveis diretos por áreas mais problemáticas, apoiando e monitorando os
avanços;
4. Avaliar o nível de autodisciplina de cada colaborador (usar formulário do anexo 6);
5. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se as pessoas praticam os “3S” no dia a dia entrevistando pessoas da própria área,
profissionais das áreas de segurança e serviços de limpeza, auditores da própria área,
gerente, etc.;
2. Se há problemas comportamentais registrados nos relatórios de autoavaliações;
3. Se há problemas comportamentais de “3S” verificados na auditoria;
4. Se há problemas comportamentais em outras áreas frequentadas pela equipe entrevistando
representantes de áreas vizinhas, de clientes internos, de equipe de limpeza, etc.

Item 5.2 - Autodisciplina no cumprimento de regras, normas e procedimentos de

trabalho

Fundamentos: Este item verifica se a grande maioria das pessoas da área cumpre com rigor as
Normas da empresa, os procedimentos de trabalho da área e possíveis regras de convivência,
independente de monitoramento ou cobrança, inclusive nas áreas por elas frequentadas.

Ações da Área:
1. Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde Ocupacional, Qualidade,
Meio Ambiente, Administrativas, etc.;
2. Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos, registros, etc.;
3. Cumprir com rigor possíveis regras de convivência;
4. Avaliar o nível de autodisciplina de cada colaborador (usar formulário do anexo 6);
5. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.

74
Pontos verificados pelos auditores:
1. Se as pessoas praticam com rigor todas as Normas no dia a dia entrevistando pessoas da
própria área e Responsáveis gerais e locais, e pelas Normas;
2. Se as pessoas praticam com rigor os Procedimentos de Trabalho entrevistando pessoas da
própria área e clientes internos;
3. Se as pessoas praticam com rigor as Regras de Convivência entrevistando pessoas da
própria área;
4. Se há descumprimentos registrados nos relatórios de autoavaliações;
5. Se há descumprimentos verificados na auditoria.

Item 5.3 - Pró-atividade para melhorias do 5S

Fundamentos: Este item verifica se a maioria das pessoas da área tem iniciativas para propor
melhorias relacionadas ao 5S em seu ambiente de trabalho.

Ações da Área:
1. Avaliar o nível de pro-atividade de cada colaborador (usar formulário do anexo 6);
2. Envolver o maior número de pessoas nas melhorias do 5S desde a implantação do
Programa;
3. Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais problemáticas as pessoas menos
pró-ativas;
4. Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando feedback para aquelas
inviáveis;
5. Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas através de registros
fotográficos, divulgação e evento de reconhecimento periódico.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se a maioria das pessoas apresentou sugestões de melhorias para o 5S da área através de
registros e/ou entrevista com os líderes e a própria equipe (amostragem);
2. Constatação de melhorias implementadas nas áreas por iniciativa das pessoas, e não da
empresa.

Item 5.4 - Autodisciplina na manutenção da estrutura de arquivos eletrônicos (só

aplicável 6 meses após a implementação do item 4.4)

Fundamentos: Este item verifica se a estrutura de ordenação de pastas e arquivos definida no

item 4.4 está sendo mantida ao longo do tempo e se a limpeza dos arquivos eletrônicos é realizada
na frequência estabelecida.

Ações da Área:
1. Manter os arquivos e pastas ordenados no dia a dia de acordo com a estrutura definida
(padrão da empresa ou critério da área);
2. Os responsáveis pelas pastas compartilhadas devem corrigir imediatamente problemas
verificados e conscientizar usuários para evitar reincidências;
3. Usuários devem fazer a limpeza dos arquivos obsoletos na frequência definida.

75
Pontos verificados pelos auditores:
1. Se as pastas e documentos são mantidas de acordo com a estrutura definida através de
amostragem e entrevista com responsáveis de pastas compartilhadas;
2. Se as denominações dos arquivos e pastas são explícitas, facilitando o entendimento por
qualquer usuário da área;
3. Se é feita a limpeza dos arquivos eletrônicos, conforme acertado através de amostragem e
entrevista com responsáveis de pastas compartilhadas e responsável pela área de
Informática.

76
CONCLUSÃO

77
Neste volume vimos a importância de se fazer excelentes auditorias para apoiar a
implantação adequada do 5S.

Veja abaixo os tópicos dos fundamentos, benefícios e resultados do 5S apresentados com detalhes
no volume 1.

CAPÍTULO 1 - Entenda os Conceitos e os Significados de cada “S”

Conheça a origem do 5S
Saiba o que significa cada “S”
Quais são os fundamentos do 5S?
CAPÍTULO 2 - Conheça a dinâmica do 5S – Sequência, particularidades e prática de cada “S”
Por que a sequência dos “S”?
Quais as particularidades e como praticar cada “S”?
CAPÍTULO 3 – Quais os Benefícios e Resultados do 5S?
Quais os Benefícios do 5S?
Quais os Resultados do 5S?
CAPÍTULO 4 - Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão
1. 5S e a Qualidade
2.5S e a ISO/TS 16949
3.5S e a Segurança
4.5S e o Meio Ambiente
5.5S e TPM
6. 5S e o Lean Manufacturing
7.5S e as Boas Práticas de Fabricação
Conclusão e Teste de Conhecimento
Anexos
Anexo 1 - Exemplos de Padrões de 5S
Anexo 2 - Exemplo de Itens a implementação e Verificação de 5S

78
No volume 2 é apresentada uma metodologia experimentada que leva as empresas a formar a
cultura do 5S em todos os níveis e áreas. Veja abaixo os tópicos que são apresentados com
detalhes.

CAPÍTULO 1 - Revisão do Volume 1 - Fundamentos do 5S

Origem do 5S
Significado de cada “S”
Como praticar cada “S”
Benefícios do 5S
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão
CAPÍTULO 2 - Tenha uma Visão Geral da Metodologia que leva o 5S à Classe Mundial
CAPÍTULO 3 - Quais as preocupações e dificuldades para a implantação do 5S e as minhas
recomendações
Quais as preocupações iniciais?
Quais as principais dificuldades para a implantação?
CAPÍTULO 4 - Fases 1 a 4 - Quais os passos sólidos entre a decisão da implantação e o
Lançamento do 5S (Dia D)?
1. Fase 1 – Sensibilize as Pessoas Estratégicas
2. Fase 2 – Estruture a equipe de implantação do 5S
3. Fase 3 – Desenvolva e execute treinamentos com ênfase nos 3 primeiros “S”
4. Fase 4 – Garanta um excelente lançamento do 5S
CAPÍTULO 5 - Fase 5 - Quais os passos sólidos após o Lançamento até a Consolidação dos 3
primeiros “S”?
1. Como se comporta a maioria das empresas após o lançamento do 5S (“Day After”)?
2. Quais as atividades Promocionais de 5S mais usadas pelas empresas?
3. Sistematize a prática dos três primeiros “S” (Seiri, Seiton e Seiso)
4. Como praticar os três primeiros “S”
5. Como desenvolver sistemática de Reconhecimento que realmente motive as pessoas
CAPÍTULO 6 - Fases 6 a 9 - Quais os passos sólidos entre a consolidação dos 3 primeiros “S” até a
Certificação 5S?
1. Fase 6 – Planeje adequadamente a implementação dos 2 últimos “S”
2. Fase 7 – Implemente os 2 últimos “S”
3. Fase 8 – Garanta a prática contínua do 5S
4. Fase 9 – Como Certificar as áreas e/ou a empresa em 5S
Conclusão e Teste de Conhecimento
Anexos
Anexo 1 - Critérios de Avaliação do 5S - PDCA - Consultoria em Qualidade - Revisão 13
Anexo 2 - Exemplo de Check-list de 3S
Anexo 3 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional
Anexo 4 - Exemplo de Procedimento para Descarte
Anexo 5 - Exemplo de Sistemática de Reconhecimento de 5S
Anexo 6 - Exemplo de Tabela de Entrevistas para Áreas Afetadas
Anexo 7 - Exemplo de Manual do 5S
Anexo 8 - Exemplo de Plano de Implantação do 5S - Empresas de Médio e Grande Portes
Anexo 9 - Exemplos de Procedimento para Estruturação de Arquivos Eletrônicos

79
A seguir aplicamos um teste para o leitor aferir o nível de aprendizado sobre a sistemática de
auditorias. No final, consulte o gabarito e verifique qual o resultado de acordo com a tabela
abaixo:

Nível de acerto Classificação Recomendação

Menor que 50% Ruim Fazer uma revisão geral do
livro.
Entre 50 e 60% Razoável Revisar os tópicos que você
mais errou.
Entre 61 e 80% Bom Você já pode planejar e/ou
fazer auditorias com outro
Entre 81 e 90% Muito Bom Você está preparado para
coordenar auditorias
Acima de 90% Excelente Você está preparado a coordenar
auditorias e capacitar auditores

80
 Teste seu Conhecimento

Responda as questões 1 e 2 de acordo com a enumeração a seguir:

1. SEIRI (Senso de Utilização)

2. SEITON (Senso de Ordenação)
3. SEISO (Senso de Limpeza)
4. SEIKETSU (Senso de Asseio, Saúde, Higiene, Padronização)
5. SHITSUKE (Senso de Autodisciplina)

1. Enumere os problemas relacionados abaixo de acordo com o S apropriado para corrigi-los:

( ) Os níveis de descarte, organização e limpeza já estão bons, porém necessita de uma maior
padronização.
( ) Há materiais que são úteis sem um lugar definido para guardá-los
( ) As pessoas ainda são impontuais e não cumprem os procedimentos
( ) Há sujeira em locais de difícil acesso
( ) Há excesso de materiais em alguns ambientes

a) 4,2,5,3,1
b) 5,2,4,3,1
c) 2,4,5,3,1
d) 2,5,4,3,1

2. Quais os principais benefícios de cada S?

( ) Racionalização no uso de recursos (combate ao desperdício)

( ) Zelo pelos recursos e instalações
( ) Zelo por si próprio (elevação da autoestima)
( ) Zelo pelo próximo (respeito ao que é determinado)
( ) Otimização do tempo e do espaço

a) 3,4,5,1,2
b) 1,4,2,5,3
c) 1,3,4,5,2
d) 1,4,3,5,2

81
3. Enumere sequencialmente as etapas de planejamento de auditorias

( ) Escala de auditores
( ) Envio dos relatórios para a área auditada
( ) Definição de critérios de avaliação
( ) Seleção e capacitação de auditores
( ) Execução de auditorias

a) 2°,5°,1°,3°,4°
b) 3°,5°,1°,2°,4°
c) 3°,4°,1°,2°,5°
d) 3°,5°,1°,4°,2°

4. Quais são os objetivos principais da auditoria do 5S?

I. Fiscalizar as áreas
II. Auxiliar no processo de Certificação da ISO 9000
III. Registrar as oportunidades de melhorias para que as áreas façam seus planos de ação
IV. Auxiliar no processo de manutenção do 5S

a. I e II estão corretas
b. I e III estão corretas
c. II e IV estão corretas
d. III e IV estão corretas

5. Quem são as pessoas que não podem realizar auditorias de 5S?

a. Estagiários
b. Terceiros
c. Coordenador do 5S
d. Gerente da área auditada

6. Qual registro não faz parte de auditoria de 5S?

a. Resíduos da manutenção deixados na área de produção

b. Problemas de conservação que está dependendo da aprovação da Gerência
c. Operador sem a devida qualificação para operar o equipamento
d. Algumas pessoas da áreas não cumprem as Normas de Segurança

82
7. Qual a melhor forma de se fazer uma auditoria do 5S?

a. Fazer avaliações surpresas para pegar o auditado em flagrante

b. Pedir para que o Gerente da área faça as auditorias
c. Determinar o dia e o horário para que os representantes da área possam acompanhar
d. Fazer avaliação somente nas áreas que estão com um baixo Nível de 5S

8. Qual a desvantagens de se fazer auditoria com data e hora marcadas?

a. Não se deve fazer auditoria com data e hora marcada

b. A área pode fazer “maquiagens” para a auditoria
c. A auditoria deve ser feita, mesmo se o responsável da área não estiver disponível
d. Não há desvantagem nenhuma

9. Qual a pior maneira para tratar o auditado resistente a reconhecer os problemas durante as
auditorias?

a. Tentar mostrar que o problema está em desacordo com os conceitos do 5S

b. Mostrar que a situação atual não está de acordo com o Manual do 5S
c. Informar que após a discussão prevalece a posição do auditor
d. Tentar mostrar que os registros possibilitarão uma maior atenção e mais recursos para a
solução do problema

10. Como proceder com uma área que está passando por reformas durante a auditoria?

I. Fazer auditoria registrando os problemas verificados

II. Não fazer a auditoria e repetir a nota da auditoria anterior
III. Não fazer a auditoria e deixar as notas em branco
IV. Eliminar os registros do relatório anterior que o auditado informar que já foi resolvido

a. Apenas II está correta

b. Apenas III está correta
c. Apenas IV está correta
d. Todas estão corretas

Gabarito do Teste

1 – a; 2 – c; 3 – b; 4 – d; 5 – d; 6 – c; 7 – c; 8 – b; 9 – c; 10 – b

83
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84
ANEXOS

85
86
87
88
89
90
91
92
Anexo 1.1 - Formulário de Avaliação de 3S - PDCA Consultoria em Qualidade
- Revisão 13
AVALIAÇÃO 3S Data
Área:
Auditor(es): Duração
Acompanhante(s):

Itens de avaliação (Revisão 13) Nota (1 a 5)

SEIRI
1.1. Utilização dos recursos existentes nos locais abertos
1.2. Utilização dos recursos existentes nos compartimentos fechados
1.3. Estado de conservação de instalações e recursos
1.4. Controle dos problemas de conservação
SEIRI
SEITON
2.1. Identificações e Sinalizações
2.2. Definição e Adequação de locais para a guarda de recursos (não inclui layout)
2.3. Ordem dos recursos (não inclui layout)
2.4. Layout
SEITON
SEISO
3.1. Nível de limpeza (sujeira provocada por falha das pessoas)
3.2. Controle das Fontes de Sujeira (caso existam)
3.3. Sistemática de limpeza
3.4. Coletores de resíduos sólidos
SEISO
MÉDIA 3S
Há Há
Registros da Avaliação Item Significante Reincidente
Plano riscos

Total
Peso

93
Anexo 1.2 - Formulário de Avaliação de 5S - PDCA Consultoria em Qualidade
- Revisão 13
AVALIAÇÃO 5S Data
Área:
Auditor(es): Duração
Acompanhante(s):

Itens de avaliação (Revisão 13) Nota (1 a 5)

SEIRI
1.1. Utilização dos recursos existentes nos locais abertos
1.2. Utilização dos recursos existentes nos compartimentos fechados
1.3. Estado de conservação de instalações e recursos
1.4. Controle dos problemas de conservação
SEIRI
SEITON
2.1. Identificações e Sinalizações
2.2. Definição e Adequação de locais para a guarda de recursos (não inclui layout)
2.3. Ordem dos recursos (não inclui layout)
2.4. Layout
SEITON
SEISO
3.1. Nível de limpeza (sujeira provocada por falha das pessoas)
3.2. Controle das Fontes de Sujeira (caso existam)
3.3. Sistemática de limpeza
3.4. Coletores de resíduos sólidos
SEISO
SEIKETSU
4.1. Padronizações
4.2. Higiene e Saúde
4.3. Rotinas e Sistemática para manutenção do 5S
4.4. Estruturação dos documentos eletrônicos (quando houver)
SEIKETSU
SHITSUKE
5.1. Autodisciplina na prática do 5S
5.2. Autodisciplina no cumprimento de regras, normas e procedimentos de trabalho
5.3. Pró-atividade para melhorias do 5S
5.4. Autodisciplina na manutenção da estrutura de arquivos eletrônicos (só aplicável 6
meses após a implementação do item 4.4)
SHITSUKE
MÉDIA 3S
MÉDIA 4 e 5 S
MÉDIA 5S
Há
Registros da Avaliação Item Significante Há Plano Reincidente
riscos

Total
Peso

94
95
 Anexo 3 - Exemplo de Tabela de Entrevistas para Áreas Afetadas
Lista de Entrevistados para as Auditorias de 5S
Área Auditada Área Afetada Problema Provocado Entrevistado
Marcação insuficiente de materiais retirados do Almoxarifado fora do
horário de funcionamento.

Almoxarifado Ferramentas emprestadas e demora na devolução ao almoxarifado Antonio

Retirada excessiva de material sem a devida programação

Conta/Local de Uso incorreto na aquisição de materiais Lázaro
Compras Material retirado com demora para o lançamento na Ordem de
Paulo
Trabalho
Retirada de Catálogos de equipamentos sem o devido registro de
empréstimo
Catálogos devolvidos e colocado fora do local correto e sem baixa no
registro
Lázaro
Abertura de Ordens de Trabalho com descrição insuficiente
Manutenção Impressão de cópias desnecessárias (não busca)
Escritório Técnico
Descarte de Lixo nos coletores incorretos
Dificuldade nas coletas de assinaturas cartão Manutentor das
empreiteiras
Edson
Falta de marcação Ponto Terceiros

Material solicitado para compra sem dados suficientes/coerentes Lázaro

Descarte e disposição inadequada dos resíduos na central de

Central de Resíduos Alfredo
Resíduos

Portaria Não cumprimento de horário de solicitação de serviços externos Carlos

Não cumprir a programação de integração de terceiros, às 2ªs feiras. Paula

RH
Planejamento de atividades de treinamento com antecedência de 5
Carla
dias

96
 Anexo 4 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional
Padrão de Limpeza Rev.:
Aprovação:
Data:
Equipamento:
Ferramentas Especializada
Ponto Local Verificar Padrão Método Tempo Freq. Resp. Ação Corretiva
(se necessário) (ação corretiva)

Presença de
objetos estranhos
(trapos, arames, Limpo , sem sujeira e 1 vez por
1 Tanque 01
juntas, parafusos, sem vazamento.
pano, escova 2 min
turno
Operador Limpar
porcas, poeiras e
vazamentos )

Limpeza e
Suporte de
ordenação do 1 vez por
Produtos de Limpo e ordenado pano, escova 1min Operador Ordenar e limpar
suporte e recursos turno
Limpeza
disponíveis

2
conservação,
localização,
Coletores para 1 vez por
ordenação, Limpo e ordenado pano 1min Operador Ordenar e limpar
coleta seletiva turno
sinalização e
higiene

Pintura, limpeza,
sem respingo de
látex ou pó e Limpo e sem sujeira e
transbordamento em boas condições de
1 vez por Limpar,e acionar a
3 Tanque 3 de antiespumante
e sem obstrução
pintura e sem obstrução
no visor de saída da
pano, escova 4min
turno
Operador
instrumentação
no visor de saída linha recuperação.
da linha de
recuperação

97
98
99
100
 Anexo 7 – Procedimento para Certificação 5S

PROCEDIMENTO PARA CERTIFICAÇÃO EM 5S® REF. : PDCA-PC5S

EMISSÃO ORIGINAL 28/06/96 REVISÃO ATUAL: 02/01/15 REVISÃO : 004 PÁG. : 1/7

APROVAÇÃO PDCA Marca Registrada no INPI, em 25/07/96, sob número 819411108: PDCA - Consultoria em
Qualidade S/C Ltda.

SUMÁRIO
0. INTRODUÇÃO E ESCOPO
1. DEFINIÇÕES
2. GERAL
3. PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
4. CERTIFICAÇÃO E USO DO CERTIFICADO DE 5S®
5. MANUTENÇÃO DO CERTIFICADO DE 5S®
6. MUDANÇAS DE INSTALAÇÕES
7. SUSPENSÃO, RETIRADA OU CANCELAMENTO DO CERTIFICADO DE 5S®
8. ÉTICA
9. DADOS DA PDCA PROCEDIMENTO PARA CERTIFICAÇÃO EM 5S® REF. :
PDCA-PC5S EMISSÃO ORIGINAL 28/06/96 REVISÃO ATUAL: 02/01/15 REVISÃO : 004 PÁG. :
2/7
APROVAÇÃO PDCA Marca Registrada no INPI, em 25/07/96, sob número 819411108: PDCA - Consultoria em Qualidade
S/C Ltda.

101
O. INTRODUÇÃO E ESCOPO
0.1. PDCA - Consultoria em Qualidade foi fundada em 1995 com objetivo apoiar aos seus clientes
no processo de implantação e manutenção de programas relacionados à Qualidade e Produtividade.
0.2. Os trabalhos realizados pela PDCA fundamentam-se na sua visão, missão e valores, declarados
abaixo:
Visão
Ser sinônimo de melhoria contínua (como a própria origem do nome). PDCA é melhoria contínua.
Missão
Adicionar energia ao planeta através da implementação de ferramentas da Qualidade e da
Produtividade.
Valores
* Humildade e confiança;
* Honestidade e respeito;
* Amor e sinceridade;
* Determinação e profissionalismo.
0.3. Este procedimento cobre o escopo do serviço de Avaliação e Certificação da PDCA, e tem
como objetivo fornecer informações para a obtenção do CERTIFICADO DE 5S®, de acordo com os
Critérios de Avaliação da PDCA- Consultoria em Qualidade, em sua atual revisão.
PROCEDIMENTO PARA CERTIFICAÇÃO EM 5S® REF. : PDCA-PC5S EMISSÃO
ORIGINAL 28/06/96 REVISÃO ATUAL: 02/01/15 REVISÃO : 004 PÁG. : 3/7
APROVAÇÃO PDCA Marca Registrada no INPI, em 25/07/96, sob número 819411108: PDCA - Consultoria em Qualidade
S/C Ltda.

102
1. DEFINIÇÕES
1.1. 5S: Conjunto de cinco atividades iniciadas pela letra “S”, quando pronunciadas em japonês. São elas: SEIRI,
SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. A prática destas atividades agrega valor no comportamento, atitudes e
valores das pessoas.
NOTA
Estes termos têm sofrido diversas traduções na língua portuguesa. Portanto, o presente Modelo adota a terminologia
japonesa.
1.2. SEIRI: É a utilização adequada e racional de todos os recursos materiais, inclusive o estado de
conservação deles e das instalações.
NOTA
O SEIRI tem sido traduzido como: Senso de Utilização, Seleção, Classificação, Descarte.
1.3. SEITON: É ordenar os recursos para facilitar o acesso e a reposição, nos aspectos de tempo,
conforto e segurança.
NOTA
O SEITON tem sido traduzido como: Senso de Ordenação, Sistematização, Organização, Arrumação, Layout.
1.4. SEISO: É o Zelo pelos recursos e instalações desenvolvido através da Limpeza com postura de
inspeção.
NOTA
Em outras línguas o SEISO tem sido traduzido como: Senso de Limpeza, Inspeção, Zelo.
1.5. SEIKETSU: É o desenvolvimento de padrões físicos e comportamentais visando à saúde física e
mental das pessoas, inclusive para a manutenção dos três primeiros “S” no dia-a-dia.
NOTA
Em outras línguas o SEIKETSU tem sido traduzido como: Senso de Asseio, Padronização, saúde, aperfeiçoamento,
higiene.
1.6. SHITSUKE: É cumprir rigorosamente tudo o que for estabelecido sem necessitar de nenhum
monitoramento.
NOTA
Em outras línguas o SHITSUKE tem sido traduzido como: Senso de Disciplina, Autodisciplina, Autocontrole,
Educação, Harmonia, Ordem mantida. PROCEDIMENTO PARA CERTIFICAÇÃO EM
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2. GERAL
2.1. Este documento descreve o procedimento a ser seguido para obtenção de Certificação em 5S.
Ele descreve as ações requeridas tanto à PDCA como ao cliente, visando completar o processo de
Certificação. Um cliente CERTIFICADO DE 5S® sob este esquema receberá um “CERTIFICADO
DE 5S®” do seu Nível de 5S e estará autorizado a fazer propaganda e a divulgar o logotipo da PDCA
apropriado.
2.2. A fim de obter e manter a Certificação, o cliente terá de atender às exigências deste documento
da PDCA.
2.3. A Certificação concedida pela PDCA cobre uma área ou toda a empresa auditada. Não será
concedido CERTIFICADO DE 5S®” para áreas muito pequenas cujos critérios de avaliação não
sejam plenamente aplicáveis ou áreas que cujos usuários não desenvolvem trabalhos permanentes,
tais como: Vestiários, Áreas de Lazer, Pavimentos, Estacionamentos, Auditórios, Salas de
Treinamentos, etc.
3. PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
3.1. Depois de contatado pelo cliente, a PDCA enviará proposta comercial estimando a carga horária
necessária. Posteriormente é feita a programação das instalações a serem auditadas, sendo estimada 1
hora antes do inicio das auditorias para ajustes finais e reunião final de 2 horas para o feedback com
representantes da organização.
3.2. O propósito principal da Avaliação Inicial é auditar o Nível de 5S do cliente para verificar sua
conformidade com os Critérios de Avaliação da PDCA- Consultoria em Qualidade, em sua atual
revisão.
Com esse objetivo, o cliente tem que:
3.1.1. Permitir ao auditor o fácil acesso às instalações e pessoal, a fim de que ele possa verificar que o
Nível atual está de acordo com os Critérios de Avaliação da PDCA- Consultoria em Qualidade, em
sua atual revisão.
3.1.2. Cooperar integralmente na resolução de quaisquer não-conformidades.
3.3. Em tempo hábil antes das datas de avaliação programadas, a PDCA enviará ao cliente uma cópia
dos Critérios de Avaliação da PDCA- Consultoria em Qualidade, em sua atual revisão.
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3.4. A avaliação consistirá dos seguintes elementos:
3.4.1. O exame detalhado da instalação, durante o qual será registrada a pontuação para cada item
avaliado, através dos Critérios de Avaliação da PDCA- Consultoria em Qualidade, em sua atual
revisão.
. Este exame inclui a abertura de qualquer compartimento das instalações. Na impossibilidade de
acesso a qualquer compartimento, a pontuação dada será a mínima, podendo comprometer a
Certificação .
3.4.2. Para otimizar custos, as notas de cada instalação serão apresentadas após as visitas, sendo dado
o prazo de 48 horas para qualquer representante reivindicar possíveis alterações, desde que não seja
feita alteração do local já auditado.
4. CERTIFICAÇÃO E USO DO CERTIFICADO
4.1. Receberá o CERTIFICADO DE 5S® a área que alcançar, no mínimo, 90% em cada um dos “S”,
e estar há mais de seis meses desenvolvendo sistematicamente as seguintes atividades:
4.1.1. Fazendo e registrando autoavaliações de 5S, no mínimo mensalmente, em todos os locais da
área;
4.1.2. Realizando e registrando reuniões com toda a equipe para discutir o tema 5S, no mínimo
mensalmente. Podem ser aproveitadas reuniões para outros fins, desde que inclua sistematicamente o
tema 5S, e que haja participação de todos;
4.1.3. Registrando as sugestões para melhorias de 5S apresentadas pela equipe;
4.1.4. Divulgando com todos, em local de fácil acesso, o seu relatório da auditoria interna;
4.1.5. Elaborando e divulgando em local de fácil acesso o Plano de Ação para os problemas de 5S
verificados pelas auditorias internas, pelas autoavaliações e para as sugestões apresentadas pela
equipe;
4.1.6. Definindo responsáveis por cada local ou atividade específica de 5S. Cada local deve ter
obrigatoriamente um responsável, mesmo que haja um sistema de rodízio.
4.1.7. Estabelecendo e divulgando com todos, em local de fácil acesso, as “Regras de Convivência”
para os problemas comportamentais mais frequentes. Estas regras devem estar assinadas por todos
4.1.8. Realizada uma “limpeza” e uma reordenação dos arquivos eletrônicos de toda a área. A partir
daí, definido uma frequência de “limpeza” e de arquivos obsoletos, no mínimo, semestral. Este item
só é exigido para a área que desejar obter o Certificado sem restrições.
O CERTIFICADO DE 5S® é válido por dois anos, a partir da data da emissão.
4.2. Caso a empresa almeje a Certificação 5S necessitará obter uma média mínima de 90% em cada
“S” e nenhuma instalação poderá ter uma pontuação inferior a 80% nos “5S”. Além disto, todas as
áreas devem atender as exigências do item 4.1.2 a 4.1.8 e atender as seguintes exigências:
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4.2.1. Realizar treinamento de 5S para novos empregados ou terceiros “residentes” a cada três meses;
4.2.2. Estar há mais de um ano realizando auditorias de 3S ou de 5S em todas as áreas com uma
frequência, no mínimo, semestral;
4.2.3. Ter um Manual de Padronização do 5S com, no mínimo os seguintes padrões:
4.2.3.1. Identificações e demarcações de locais de guarda como: Armários, gavetas, Caixas de
arquivos, materiais móveis em piso e paredes, estantes, etc.;
4.2.3.2. Equipamentos não cobertos por normas técnicas. Caso a empresa não adote normas técnicas,
a padronização de identificações e cores deve estar no Manual;
4.2.3.3. Ambientes de trabalho como: Portas, “Baias”, Equipes e Posto de Trabalho;
4.2.3.4. Sinalização em Ruas e Prédios caso a empresa não tenha o Manual de Identidade Visual;
4.2.3.5. Formulários para o 5S, como: Sistemática de Limpeza, Check-List de Limpeza, Plano de
Ação, Check-List de Autoavaliação de 5S, “Padrão de Ordem” com fotos, etc.
4.2.4. Divulgar os resultados numéricos das auditorias em local de fácil acesso para todos da empresa
4.3. É facultativa à organização incluir a prática de 5S no Ambiente Eletrônico. Será explicitado no
CERTIFICADO DE 5S® a inclusão ou exclusão.
4.4. Em caso de não obtenção destes parâmetros, a organização ou instalação só poderá ser reauditada
no período de três meses após a tentativa anterior.
4.5. O cliente estará autorizado a expor seu CERTIFICADO DE 5S® no seu local de trabalho ou em
qualquer literatura promocional ou propaganda. Porém, sempre que for citada a obtenção da
Certificação deve ser mencionada a instalação certificada.
5. MANUTENÇÃO DO CERTIFICADO
5.1. O CERTIFICADO DE 5S® é válido por um período de dois anos.
5.2. Semestralmente a empresa deverá enviar à PDCA o resultado da avaliação feita por auditores
internos de 5S.
5.3. Caso o resultado conclua que o Nível de 5S do cliente está em desacordo com os Critérios de
Avaliação da PDCA- Consultoria em Qualidade, em sua atual revisão, será marcada uma nova
avaliação por auditores internos no máximo 30 dias depois, para verificar se o nível da instalação está
de acordo com a pontuação exigida nos itens 4.1 e 4.2. Caso negativo a Certificação poderá ser
suspensa pela empresa até que os níveis exigidos na Certificação voltem a ser atingidos.
6. MUDANÇAS DE INSTALAÇÕES PROCEDIMENTO PARA CERTIFICAÇÃO
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6.1. Sempre que as instalações Certificadas sofrerem transformações significativas (novas edificações,
alterações de plantas industriais, mudanças significativas da equipe - mais que 50% - ou mudanças de
layout que descaracteriza a instalação anterior), a PDCA deve ser informada através de relatório de
auditorias internas dos 5S. Caso a avaliação feita por auditores internos constate um nível inferior a
90% em um ou mais “S”, deverá ser agendada uma nova auditoria pela PDCA. Neste período, o
Certificado 5S não poderá ficar exposto.
6.2. Em caso de inviabilidade de uma das partes (PDCA ou cliente) em realizar auditoria de
recertificação, o Certificado 5S não poderá ficar exposto.
7. SUSPENSÃO, RETIRADA OU CANCELAMENTO DO CERTIFICADO
7.1. A Certificação poderá ser suspensa, retirada ou cancelada nos seguintes casos:
a) Se o Nível de 5S não continuar de acordo com os Critérios de Avaliação da PDCA- Consultoria
em Qualidade, em sua atual revisão, verificado pelos auditores internos. Neste caso a PDCA
recomendará à Direção da empresa a retirada dos Certificados das áreas até que as mesmas consigam
atender os requisitos exigidos na próxima auditoria interna.
b) Se for apurado de alguma maneira o uso indevido do CERTIFICADO DE 5S® ;
c) Se a PDCA não for informada quando de mudanças da instalação Certificada, de acordo com o
item 6.1.
d) Se o cliente de algum modo acionar a PDCA ou colocá-la em descrédito.
7.2. Se, durante o período de Certificação o cliente decidir que não mais deseja manter a
Certificação ou julgue impossível fazê-lo, então a PDCA, ao receber tal comunicação, cancelará o
CERTIFICADO DE 5S®. PROCEDIMENTO PARA CERTIFICAÇÃO EM 5S®
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8. ÉTICA
A ética entre a PDCA e seu cliente é o fator principal da relação entre ambas. A PDCA, procurando
manter a valorização do CERTIFICADO DE 5S®, não confundirá, em qualquer hipótese, os serviços
de consultoria prestados com os critérios de Certificação, exigindo que os seus clientes de
consultoria entendam da mesma forma.
A PDCA também atuará de maneira ética nas auditorias de clientes que contratam serviços de outras
empresas de consultoria, procurando não desmerecê-las.
O cliente deverá se comprometer na transparência das auditorias internas, haja vista que, uma
possível conivência com situações desfavoráveis para a manutenção da Certificação poderá resultar
numa decadência gradativa dos padrões anteriormente atingidos.
9. DADOS DA PDCA
PDCA - CONSULTORIA EM QUALIDADE S/C LTDA
Diretor: Haroldo Ribeiro
Rua Afonso Pena, 229 - Santa Paula - CEP 09541-400 - São Caetano do Sul - SP - Brazil
Telefone: (11)42271761 - Homepage: www.pdca.com.br - E-mail: pdca@terra.com.br
CNPJ 02.006.472/0001-87

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