DESCRIÇÃO

Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico, formulação, implementação e

controle −, bem como a análise interna da organização e a análise externa do ambiente de mercado.

PROPÓSITO
Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento estratégico com vistas a permitir sua
aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.

OBJETIVOS

MÓDULO 1

Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica

MÓDULO 2

Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico

MÓDULO 3

Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico

INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais acirrada. Portanto, pensar
estrategicamente é fundamental para a continuidade das empresas. Isso significa ter visão de longo
prazo, conhecer sua empresa e seu mercado de atuação e, principalmente, diferenciar-se de seu
concorrente por meio da entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).

Para tanto, é necessário entender os principais conceitos sobre esse relevante tópico, discutido em
diversas disciplinas relacionadas à gestão. Isso envolve conhecer as famosas etapas do planejamento
estratégico de uma organização, quais sejam: diagnóstico, formulação, implementação e controle. Além
disso, é necessário, por exemplo, notar que a fase de diagnóstico dentro do planejamento estratégico é
composta pelas análises internas − nas quais olhamos “para dentro” de nossa organização − e pelas
análises externas − nas quais olhamos para nosso mercado, em especial para nossos concorrentes e
clientes.

Esses são os principais ganhos trazidos por este material didático, desenhado para que você possa
conhecer os elementos norteadores do planejamento estratégico para a tomada de decisão.

MÓDULO 1

 Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica

LIGANDO OS PONTOS
Você sabe o que é diagnóstico estratégico? Conseguiria implementar estratégias no ambiente
organizacional? Para entendermos este conceito na prática, vamos analisar o case da empresa Tesla.

Foto: Globo.com

A Tesla é uma empresa relativamente nova no setor automobilístico. Fundada em 2003, vem
conquistando a confiança de futuros clientes por apresentar sucessivas inovações na concepção de
seus produtos. Apesar de a inovação ser um requisito indispensável para a sobrevivência de uma
empresa, a Tesla diferencia-se da concorrência por apresentar uma abordagem disruptiva de inovação
em relação ao tradicional modelo de inovação evolutiva.

Ao implementar, de forma agressiva no mercado, o conceito de carros movidos por energia elétrica,
consegue destacar-se por apresentar produtos de nicho de mercado que, tradicionalmente, foram
ignorados pelas empresas tradicionais do setor. Em decorrência dessa abordagem, de acordo com a
CNN Brasil, a Tesla estava valendo, em janeiro de 2021, mais do que as dez maiores montadoras
mundiais, mesmo tendo vendido, em 2020, apenas 500 mil unidades, e as dez maiores, 75 milhões.

Na contabilização feita pela Forbes, a Tesla entregou aproximadamente 185.000 veículos durante o
primeiro trimestre de 2021, com aumento de oito vezes o valor de suas ações em 2020, apesar de
produzir uma pequena fração em relação às tradicionais empresas, como Toyota, Volkswagen e General
Motors. Sua atratividade se deve ao pioneirismo de implementação de novas tecnologias e ao
posicionamento próximo ao mercado consumidor. Nesse sentido, fabrica seus veículos nos Estados
Unidos, na China e na Europa Ocidental.

Em um cenário de escassez de recursos naturais, que vem chamando a atenção de entidades

governamentais, da iniciativa privada e da sociedade, a Tesla consegue vender a imagem de uma
organização focada na sustentabilidade de suas ações, contribuindo, dessa forma, para o crescimento
de seu valor de mercado.

Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. COMO VOCÊ VIU, A TESLA APRESENTA UMA ABORDAGEM DIFERENCIADA
QUE TEM CONTRIBUÍDO PARA AUMENTAR SEU VALOR DE MERCADO.
PENSANDO EM TERMOS DE ESTRATÉGIA, A QUE FATORES VOCÊ ATRIBUIRIA
ESSA VALORIZAÇÃO?

A) Transparência nas informações, divulgação e abertura do capital.

B) Inovação disruptiva, sustentabilidade e produtos de nichos de mercado.

C) Gestão de processos, gestão de pessoas e investimento privado.

D) Ações de marketing, utilização do bitcoin e gestão participativa.

E) Poucos anos de existência, ações de marketing e gestão de pessoas.

2. AGORA, IMAGINE QUE VOCÊ FAZ PARTE DO TIME TESLA: UMA EMPRESA DE
REFERÊNCIA NO MERCADO AUTOMOBILÍSTICO. A CONCORRÊNCIA É GRANDE
E ATACA CONSTANTEMENTE, TENTANDO RECRIAR OU MESMO INCORPORAR
AS INOVAÇÕES DA TESLA. COMO INTEGRANTE DA ALTA ADMINISTRAÇÃO,
VOCÊ CONHECE TODAS ESSAS INOVAÇÕES. QUAL DELAS NÃO É
CONSIDERADA ESTRATÉGIA DA EMPRESA?

A) Redução de consumo de combustível fóssil.

B) Inovação por meio de quebra de paradigmas.

C) Linha de produtos com foco na sustentabilidade.

D) Desenvolvimento de motores elétricos de alta eficiência.

E) Incorporação de tecnologias tradicionais de baixo custo.

GABARITO

1. Como você viu, a Tesla apresenta uma abordagem diferenciada que tem contribuído para
aumentar seu valor de mercado. Pensando em termos de estratégia, a que fatores você atribuiria
essa valorização?

A alternativa "B " está correta.

Para atuar no mercado automobilístico, a Tesla optou por um nicho de mercado: a produção de carros
elétricos. As grandes montadoras não tinham interesse em tal nicho por dependerem de vendas de
produtos que deveriam ter alto valor agregado com lucratividade decorrente da venda de poucas
unidades. Tradicionalmente, essas empresas atuam em grande volume de vendas. Aliando-se a esse
posicionamento, temos a produção de carros elétricos vinculada às questões de sustentabilidade. A
Tesla também tem atuado de forma disruptiva na inovação. Seus carros apresentam recursos que fogem
ao padrão comum de produtos das montadoras tradicionais.

2. Agora, imagine que você faz parte do time Tesla: uma empresa de referência no mercado
automobilístico. A concorrência é grande e ataca constantemente, tentando recriar ou mesmo
incorporar as inovações da Tesla. Como integrante da alta administração, você conhece todas
essas inovações. Qual delas não é considerada estratégia da empresa?

A alternativa "E " está correta.

A Tesla não se preocupa em incorporar tecnologias tradicionais. Ao contrário, tem a opção de inovar de
forma disruptiva, com produtos de alta tecnologia.

3. VOCÊ JÁ SABE QUE A TESLA VEM SE POSICIONANDO

NO MERCADO AUTOMOBILÍSTICO COMO UMA EMPRESA
POTENCIALMENTE LUCRATIVA NO FUTURO SOB A ÓTICA
DE INVESTIDORES NO MERCADO DE AÇÕES. APESAR DA
BAIXA PRODUÇÃO RELATIVA DE VEÍCULOS, EM RELAÇÃO
ÀS DEZ MAIORES EMPRESAS MUNDIAIS, CONTINUA
APRESENTANDO CRESCIMENTO NO VALOR DE MERCADO.
COM BASE EM SUA EXPERIÊNCIA, POR QUE A TESLA
CRESCEU TANTO? SE VOCÊ ESTIVESSE NESSE GRUPO DE
INVESTIDORES NO MERCADO DE AÇÕES, O QUE O FARIA
ACREDITAR NESSE CRESCIMENTO A PONTO DE INVESTIR
NA EMPRESA?
RESPOSTA

A Tesla conseguiu se posicionar no mercado por atuar de forma proativa, diferenciando-se da postura passiva
das grandes empresas do setor automobilístico, que esperavam lucrar com as vendas de seus veículos,
produzidos com a tradicional tecnologia de motores convencionais de combustão. Sua abordagem de atuar
em um nicho de mercado de veículos elétricos colaborou para a fixação de sua marca.

Além disso, muitas empresas não tiveram a preocupação de desenvolver estratégias que impedissem a
entrada de novos concorrentes, novos entrantes no mercado. Os carros movidos a combustível fóssil eram
considerados prioritários pela indústria automobilística. Essa situação deu margem para que a Tesla entrasse
no segmento com veículos movidos pela energia elétrica, o que chamou a atenção de investidores para sua
futura lucratividade.

CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Agora, vamos entender melhor o conceito de estratégia.

O campo da estratégia tem origem militar, origem esta que pode ser explicada por meio da própria
etimologia do termo estratégia, em que Strategos vem de Strato (exército) e Agein vem de comando.
Uma das formas de interpretarmos o termo é, portanto, como “comandante do exército”.

Aristóteles tem uma célebre frase sobre esse tópico:

Fonte: Naci Yavuz / Shutterstock.com

Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo contexto econômico e social
exigido das organizações no período Pós-Guerra:

 Um melhor planejamento de seu crescimento;

 O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados na análise externa;

Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco exclusivo na eficiência não era mais
suficiente para garantir o sucesso do negócio, principalmente no longo prazo.

Temos, em síntese, um contexto de pós-guerra em que o consumo desenfreado que marcou, por
exemplo, os anos dourados, acarretou também um aumento de concorrência entre as empresas.
intensificado das décadas de 1950 e 1960 em diante, época em que também floresce o pensamento
administrativo em estratégia. Nessa esteira, o estudo de administração estratégica teve início nos anos
de 1950, após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem uma pesquisa nos currículos
das escolas de negócios nos Estados Unidos.
Foto: Everett Collection/Shutterstock

Foto: Anna Krivitskaya/Shutterstock

Nesse mesmo sentido, muitas das tendências de mudança do atual contexto organizacional e de
negócios tiveram início após a Segunda Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse período
apresentou muitos desafios para gestores dos mais diversos tipos de organização. Em consequência da
situação de reconstrução e retomada de crescimento econômico, houve grandes avanços tecnológicos,
aumento da concorrência nacional e global e crescimento da demanda dos mais variados tipos de
produtos e serviços. É nesse período que surgem as grandes corporações multinacionais, que alteram o
modo de fazer negócios de muitos locais nos quais são introduzidas novas posturas diante da
necessidade crescente por competitividade (BUENO, 2014).
Posto de outro modo, o acirramento da concorrência pode ser visto como um dos principais fatores que
motivou um olhar estratégico por parte das organizações e por parte dos teóricos do campo da
Administração.

Sobre esse ponto, Peter Drucker, um dos principais nomes do pensamento estratégico nas
organizações, entende que a preocupação exclusiva com a eficiência faz sentido em uma sociedade
industrial.

Imagem: TPYXA_ILLUSTRATION/Shutterstock

O problema é que as transformações de meados do século XX levaram a um novo modelo

socioeconômico, que exigiu uma nova perspectiva gerencial. Dentro dessa perspectiva emerge o próprio
conceito de estratégia, que, apesar de não ser unânime entre seus principais pensadores, apresenta
elementos recorrentes, como visão de longo prazo e diferenciação frente à concorrência.

Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de princípios:

Crescimento proativo dos negócios, e não mais reativo e passivo;

Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio de análise racional deliberada;

Integração entre as áreas por meio da definição clara do objetivo organizacional.

De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a pressão para que o gestor conheça e
aplique cada vez mais e melhor as ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cenários, na
identificação de oportunidades e de pontos de melhoria de seus recursos e de seu desempenho. Esse
processo, visivelmente autoalimentado, estará sempre presente nas organizações e diz respeito à
administração estratégica de seus negócios.

Dentro desse panorama, o planejamento estratégico procura responder a três perguntas básicas, que
serão tratadas como tópicos deste módulo.
ONDE VOCÊ ESTÁ HOJE?
Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa pergunta por um processo
chamado de diagnóstico, que envolve a análise da situação dos negócios em duas dimensões: a
análise externa e a análise interna.

A análise externa pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:

CINCO FORÇAS
MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Avaliação do potencial de rentabilidade da indústria.

Análise de variáveis que a empresa não pode controlar diretamente.

Análise de possíveis mudanças no ambiente.

O MODELO DAS CINCO FORÇAS PERMITE AVALIAR SE

DETERMINADO SETOR OU INDÚSTRIA TEM ALTA, MÉDIA
OU BAIXA RENTABILIDADE OU LUCRATIVIDADE.

Não é foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você deve saber que ele parte do
pressuposto de que o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a
ameaça de produtos substitutos aos seus, a ameaça de novos concorrentes entrantes no mercado e a
rivalidade entre os concorrentes já existentes estão entre as cinco forças que irão determinar quão
lucrativo será esse mercado.

 ATENÇÃO

Destaca-se que quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a probabilidade de surgimento de
concorrentes. Nem sempre, porém, isso será possível, devido ao que chamamos de altas barreiras de
entrada, que podem estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas, reputacionais, tecnológicas,
legais, entre outras, que podem dificultar ou inviabilizar a entrada de novos concorrentes. Esse é o
mundo dos sonhos de qualquer empresa: estar em um setor altamente lucrativo no qual novos
concorrentes não podem florescer.
Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de mercado, deve realizar também a
chamada análise do macroambiente.

ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos e
legislativos que podem interferir, positiva ou negativamente, em sua atividade. Note que não estamos
tratando somente de clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis que também devem
ser mapeadas pela empresa, e que se caracterizam por serem de difícil ou nenhum controle por parte da
organização (um exemplo extremo seria o Brasil entrar em guerra com outro país, decisão que cabe ao
Governo Federal, não a uma empresa específica).

É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre atento a essas variáveis: são as
chamadas ameaças e oportunidades. As ameaças são fatores que vêm do ambiente externo da
empresa e que prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou nenhum controle de
gestão). As oportunidades são fatores que vêm do ambiente externo da empresa, sobre os quais
também não há ingerência direta por parte da empresa, mas que acabam por ajudar em sua atividade.

A análise interna, por sua vez, pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Modelo de gestão e mecanismos de coordenação e de controle.

CADEIA DE VALOR
Tipos de atividades, sua forma de execução e inter-relacionamento.

FORÇAS E FRAQUEZAS
Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação aos concorrentes.

Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para dentro do “escritório de

decisões” da empresa. São elementos que podem ser diretamente geridos e controlados pela
organização e que, consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por exemplo,
devemos verificar se produzimos em velocidade adequada, com margem de erro aceitável e evitando
desperdícios excessivos. O diagnóstico, assim como em uma visita ao médico, é fundamental para
sabermos que “tratamento daremos ao paciente”. É necessário, portanto, identificar os problemas a
serem tratados antes de partirmos para possíveis soluções.
Imagem: stoatphoto/Shutterstock

Esse processo de diagnóstico interno também envolve o que chamamos de cadeia de valor, que
significa olhar de forma holística para a empresa com a finalidade de compreendermos de que forma,
por exemplo, esta consegue ou não entregar maior valor agregado para seus clientes. Mais uma vez
utilizando o exemplo da fábrica, podemos investigar cada fase do processo. Como cada etapa de
produção pode contribuir para entregar maior ou menor valor para meu cliente? Essa é uma possível
pergunta norteadora ao realizamos o diagnóstico da cadeia de valor da empresa.

Por fim, não há como falarmos em diagnóstico empresarial sem compreendermos os pontos fortes e
os pontos fracos da organização diante da concorrência. Sua força está na entrega rápida, na grande
qualidade ou na variedade de produtos? Na mesma medida, devemos saber se a grande fraqueza é o
atendimento, a falta de produto diante da demanda de mercado ou até mesmo o alto gasto com custos
fixos. Esses são, evidentemente, apenas exemplos didáticos, mas que nos ajudam a identificar pontos
de fundamental melhoria ou manutenção por parte da empresa.

A essa altura você deve ter notado a complexidade da realização de um bom planejamento estratégico
para as organizações. É de fato um processo complexo e que deve ser tratado do modo mais
profissional possível pelas empresas, posto que, sem método, não é possível ter um bom planejamento.

PARA ONDE VOCÊ QUER IR?

Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da empresa e de sua missão enquanto
organização.
Os objetivos devem ser seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-los. Por exemplo: o objetivo é
aumentar as vendas, enquanto a meta associada é aumentar as vendas de meu salão de beleza
localizado na unidade do bairro da Tijuca em 10% ao mês pelos próximos três meses. Note que a meta
traz números e prazos, o que facilita o comprometimento com o objetivo, além de tornar mais fácil sua
mensuração.

 ATENÇÃO

Os grandes objetivos da empresa indicam quais resultados esta deveria alcançar como parte do
cumprimento de sua missão enquanto organização.

O intuito deste módulo não é o de esgotarmos a discussão sobre missão organizacional, mas, por ora, é
importante que você tenha em mente que ela ilustra aspectos como: o que a empresa é, o que faz, para
quem faz, como e onde o faz. Em outras palavras, a missão ilustra o propósito da organização, e não há
planejamento estratégico sem uma boa missão e sem grandes objetivos traçados. Ela é geralmente
definida em etapa posterior ao diagnóstico de mercado realizado pela empresa.

COMO CHEGAR LÁ?

Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o que chamamos de formulação
da estratégia. É nesse momento que desenhamos nossa estratégia, dentro de três principais níveis:

NÍVEL CORPORATIVO
Que envolve decisões sobre: em quais indústrias competir; o grau de integração vertical da minha
empresa; em quais países ou regiões atuar; gestão integrada e alocação de recursos entre as unidades
de meu negócio; possibilidades de alianças, fusões e aquisições.

NÍVEL DA UNIDADE DE NEGÓCIOS

Que envolve decisões sobre: a escolha dos segmentos de clientes; o pacote de atributos a oferecer ao
mercado e seu respectivo nível de desempenho; o nível relativo de preços e a estrutura de custos da
organização.

NÍVEL FUNCIONAL
Que envolve decisões dentro de áreas centrais da empresa, como: Produção, Logística, Finanças,
Recursos Humanos, P&D, Marketing, Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da Informação,
Inteligência de Mercado, entre outras que variarão de negócio para negócio.
Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos adotar o esquema a seguir, que nos
ajuda a decidir sobre duas questões-chave: como e onde competir.

O que esse esquema ilustra, substancialmente, é que em um cenário no qual a atratividade da indústria
em que se quer atuar é alta (quando estamos diante de mercados bastante lucrativos, como o setor
farmacêutico, por exemplo) e a posição é de desvantagem frente aos concorrentes, deve-se tomar uma
decisão sobre onde competir dentro desse grande setor. Podendo, nesse caso, optar por atuar com
medicamentos de preços mais populares e de produção em larga escala.

Imagem: Marcello Romani-Dias

É possível, ao contrário, estar diante de um cenário em que a empresa tem vantagem sobre os
concorrentes, mas está em uma indústria que é pouco atrativa em termos de rentabilidade. Seria
necessário decidir, portanto, como competir para aumentar meus ganhos em um cenário não tão
favorável. Poderia, ainda, chegar à conclusão de que talvez esse mercado não deva ser explorado por
minha empresa ou por minha marca principal.
PANORAMA SOBRE AS ETAPAS DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS NORTEADORAS,

JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:

I. A ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO REFERE-SE ÀS ÁREAS FUNCIONAIS

DA EMPRESA, TAIS COMO MARKETING, RECURSOS HUMANOS, FINANÇAS,
ENTRE OUTRAS.
II. A FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS E DA MISSÃO DA EMPRESA OCORRE NA
FASE DE DIAGNÓSTICO DE MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO.
III. O AMBIENTE EXTERNO DA EMPRESA NÃO É SINÔNIMO DE
MACROAMBIENTE.
IV. A MISSÃO DESCREVE O PROPÓSITO CENTRAL, A RAZÃO DE SER DA
ORGANIZAÇÃO.

ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:

A) I e II

B) I e IV

C) II e IV

D) III e IV

2. SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS NORTEADORAS,

JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:

I. A ANÁLISE EXTERNA DO MERCADO OCORRE NA FASE DE DIAGNÓSTICO DE

MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
II. A ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA OCORRE NA FASE DE DIAGNÓSTICO DE
MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
III. O AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA ENVOLVE A DEMANDA (PROCURA) DE
SEUS CLIENTES.
IV. OS OBJETIVOS PODEM SER VISTOS COMO METAS QUE SÃO
QUANTIFICADOS E QUE COSTUMAM TER PRAZO BEM DEFINIDO PARA QUE
SEJAM CUMPRIDOS.

ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:

A) I e II

B) I e IV

C) II e IV

D) III e IV
GABARITO

1. Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes
afirmações:

I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da empresa, tais como

marketing, recursos humanos, finanças, entre outras.
II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado
dentro do planejamento estratégico.
III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de macroambiente.
IV. A missão descreve o propósito central, a razão de ser da organização.

Está correto o que se afirma em:

A alternativa "D " está correta.

São as estratégias funcionais que se referem aos departamentos das empresas, e não as estratégias
em nível corporativo, que tratam de decisões mais amplas e globais da organização, o que invalida a
assertiva I. A empresa deve formular seus objetivos e sua missão após o diagnóstico do mercado de
atuação, o que invalida a assertiva II. O ambiente externo não é sinônimo de macroambiente. Tudo o
que faz parte do macroambiente da empresa está em seu ambiente externo, mas nem tudo que está em
seu ambiente externo faz parte do macroambiente. Enquanto forças como clientes e concorrentes fazem
parte do ambiente externo, pois estão fora do âmbito da organização, política e economia fazem parte
do macroambiente, além de também fazerem parte do ambiente externo. Macroambiente possui
variáveis de maior dificuldade de controle possível por parte da empresa. Esse raciocínio torna a
assertiva III verdadeira. Por fim, a IV também é verdadeira, pois a missão é de fato o propósito da
empresa.

2. Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes
afirmações:

I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do

planejamento estratégico.
II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do
planejamento estratégico.
III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de seus clientes.
IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são quantificados e que costumam ter prazo
bem definido para que sejam cumpridos.

Está correto o que se afirma em:

A alternativa "A " está correta.

Tanto a análise interna quanto a análise externa ocorrem na fase de diagnóstico dentro do pensamento
estratégico, o que torna verdadeiras as assertivas I e II. A assertiva III está incorreta porque a demanda
de clientes está fora do ambiente interno da organização, posto que compõe seu ambiente externo
(mercado). Por fim, a assertiva IV está incorreta porque inverte a definição de objetivo com a definição
de meta. São as metas que quantificam e dão prazos para que os objetivos sejam cumpridos, e não o
contrário.

MÓDULO 2

 Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico

LIGANDO OS PONTOS
Dentro das competências da alta administração, há aspectos que envolvem a análise interna do
ambiente organizacional, ou seja, o reconhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa. No
processo de diagnóstico estratégico, você saberia identificar as forças e fraquezas de uma organização?
Para aprendermos a fazer isso na prática, vamos analisar o case da empresa Shopify.

Imagem: Shutterstock.com

O Shopify é uma empresa que iniciou suas atividades em 2006 com a intenção de proporcionar recursos
para que as empresas pudessem vender seus produtos e serviços pela internet, sem empecilhos ou
barreiras técnicas de implementação.
Em tempos de pandemia, essa empresa de tecnologia teve oportunidade de ajudar as tradicionais
empresas do varejo, que tiveram um declínio acentuado em suas vendas. Para modificar esse cenário, a
Shopify aproveitou uma variável externa desfavorável, que resultou em fechamento de lojas, para
oferecer ferramentas que transformaram os tradicionais pontos de venda físicos em pontos de venda on-
line, por meio de lojas de e-commerce, da noite para o dia.

A disponibilidade e a rapidez de estruturação de uma loja virtual fizeram a Shopify destacar-se dos
demais concorrentes, que oferecem serviços similares, mas com maior grau de complexidade e,
consequentemente, maior tempo de implementação.

Apesar de não dispor de planos gratuitos, a Shopify tem ampla aceitação pela rapidez e facilidade de
configuração de uma loja virtual, sem necessidade de conhecimentos de programação, além de o cliente
dispor de uma grande biblioteca de layouts de qualidade.

Com essa linha de atuação, a Shopify teve suas ações valorizadas em mais de 100% durante o ano de
2020, superando a gigante Amazon. A parceria com o Facebook potencializou sua atuação no mercado
de vendas de produtos e serviços pela internet, decorrente da grande colaboração dessa rede social.

Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?

1. SUPONHA QUE VOCÊ SEJA UM EMPRESÁRIO DO RAMO DO VAREJO

ESPECIALIZADO EM TECIDOS. ASSIM COMO AS EMPRESAS DOS DEMAIS
SETORES, SEU NEGÓCIO SOFREU AS CONSEQUÊNCIAS DO IMPACTO
ECONÔMICO CAUSADO PELA PANDEMIA DA COVID-19. A SHOPIFY FOI UMA
DAS ALTERNATIVAS QUE ENCONTROU PARA MANTER SEU NEGÓCIO
FUNCIONANDO, POIS UMA DAS FORÇAS DA EMPRESA NO MERCADO DE
LOJAS E-COMMERCE É:

A) Parceria com associações comerciais.

B) Equipe técnica competente.

C) Rapidez na implementação de lojas virtuais.

D) Preocupação com a sustentabilidade.

E) Gestão eficiente de recursos.

2. AGORA, UM DE SEUS AMIGOS, QUE TAMBÉM PASSOU POR DIFICULDADES

PARA SOBREVIVER NO MERCADO DIANTE DO CENÁRIO DE PANDEMIA, ENTRA
EM CONTATO COM VOCÊ, A FIM DE SABER QUAL ESTRATÉGIA USOU PARA
RECUPERAR SEU NEGÓCIO. VOCÊ EXPLICA QUE CONSEGUIU MANTER SUAS
VENDAS AO FOCAR NAS DEMANDAS DOS CLIENTES, USANDO A TECNOLOGIA
A SEU FAVOR. COMO SEU AMIGO ATUA NO VAREJO ESPECIALIZADO EM
CALÇADOS, A ADOÇÃO DA SHOPIFY SERIA UMA OPÇÃO VIÁVEL PARA
MANTER O NEGÓCIO EM FUNCIONAMENTO, PORQUE A EMPRESA:

A) Desenvolve soluções específicas para uma loja desse segmento.

B) Realiza boas práticas de governança e gestão.

C) É especializada em e-commerce .

D) Oferece a possibilidade de criar lojas virtuais sem necessidade de programação.

E) Possui gestores de tecnologia com conhecimentos de gestão financeira.

GABARITO

1. Suponha que você seja um empresário do ramo do varejo especializado em tecidos. Assim
como as empresas dos demais setores, seu negócio sofreu as consequências do impacto
econômico causado pela pandemia da COVID-19. A Shopify foi uma das alternativas que
encontrou para manter seu negócio funcionando, pois uma das forças da empresa no mercado
de lojas e-commerce é:

A alternativa "C " está correta.

A rapidez na implementação de lojas virtuais impulsionou a Shopify em um cenário de pandemia,

quando as empresas de varejo procuravam alternativas para sobreviverem no mercado.

2. Agora, um de seus amigos, que também passou por dificuldades para sobreviver no mercado
diante do cenário de pandemia, entra em contato com você, a fim de saber qual estratégia usou
para recuperar seu negócio. Você explica que conseguiu manter suas vendas ao focar nas
demandas dos clientes, usando a tecnologia a seu favor. Como seu amigo atua no varejo
especializado em calçados, a adoção da Shopify seria uma opção viável para manter o negócio
em funcionamento, porque a empresa:

A alternativa "D " está correta.

Uma empresa do varejo especializada em calçados deve ter foco em sua atividade-fim, que é a
comercialização de calçados, em vez de ter a preocupação de investir recursos financeiros para
capacitação em programação.
3. VOCÊ JÁ CONHECE AS VANTAGENS DA SHOPIFY. UMA
DELAS É DESENVOLVER PRODUTOS PARA E-COMMERCE
QUE SEJAM DE FÁCIL IMPLEMENTAÇÃO PARA AS
EMPRESAS DE VAREJO. NESSA LINHA DE TRABALHO,
APONTE DOIS FATORES QUE JUSTIFIQUEM ESSA
VANTAGEM PARA EMPRESAS COMO AS CITADAS NAS
SITUAÇÕES HIPOTÉTICAS ANTERIORES: UMA DO RAMO
DE TECIDOS E OUTRA DO RAMO DE CALÇADOS.

RESPOSTA

 A facilidade de configurar uma loja virtual da noite para o dia.

 A diversidade de layouts de páginas, a qual trouxe facilidades para que as empresas de varejo tivessem
oportunidade de desenvolver atividades de e-commerce em uma fase crítica, como a decorrente da COVID-
19.

ANÁLISE INTERNA E DEFINIÇÃO DE FORÇAS E

FRAQUEZAS ORGANIZACIONAIS
No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa olhar para seus pontos fortes e
fracos, também conhecidos como forças e fraquezas organizacionais. Estamos falando, portanto, de
aspectos que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela organização, e não de pontos que estão
fora de sua competência de decisão.
Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e externo nas organizações. Note que sobre o
ambiente externo eu tenho, enquanto empresa, pouco ou nenhum controle. A inflação de um país, por
exemplo, está fora do alcance da capacidade de gestão de uma organização.


Assim ocorre também com outros aspectos do macroambiente organizacional, como as alíquotas dos
impactos, os desastres naturais, a alta do dólar, uma mudança nas leis trabalhistas e assim por diante.


Todos esses elementos dizem respeito às decisões que não são tomadas no âmbito interno da empresa,
diferentemente do que ocorre com o preço que pratica, o número de funcionários que possui, sua
missão e sua estratégia adotada, que dizem respeito ao seu ambiente interno.

Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente de forças e fraquezas de uma
empresa, mas o que seriam estas? É muito simples:

FORÇAS
Características da empresa ou suas competências (produto/serviço, conhecimentos, estrutura e
processos organizacionais, pessoas, relacionamentos etc.) que lhe conferem vantagem competitiva no
atendimento às necessidades do mercado.

FRAQUEZAS
Limitações internas que dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia.

 DICA

Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum controle, enquanto sobre o
ambiente interno a empresa tem bastante controle de gestão.

CATEGORIAS DE ANÁLISE DE PONTOS

FORTES E FRACOS DAS EMPRESAS
Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de exemplos de forças e fraquezas que
empresas podem ter com base em diversas categorias de análise:

PRODUTO
Características e atributos;

Reputação e marca;

Qualidade;

Amplitude e profundidade da linha;

Serviços ao cliente.

OPERAÇÕES
Posição de custo: economias de escala, aprendizado, equipamentos;

Localização (inclusive custos de transporte e de mão de obra);

Capacidade;

Flexibilidade;

Acesso a insumos;

Grau de integração vertical.

PESQUISA E INOVAÇÃO
Patentes e direitos autorais;

Capacitação para pesquisa: básica, produto, processo, imitação e engenharia reversa;

Acesso a fontes externas: clientes, fornecedores, universidades.

Revenda e distribuição

Cobertura e qualidade dos canais;

Relacionamento com canais.

Marketing e vendas

Conhecimento das necessidades dos clientes;

 Habilidade em pesquisas de mercado;

Capacitação da força de vendas.

Organização

Cultura;

Comunicação e fluxo da informação;

Propensão/ aversão ao risco;

Consistência entre estrutura organizacional e estratégia;

Flexibilidade.
Capacidade gerencial e administrativa

Capacitação dos gerentes;

Liderança;

Coordenação;

Planejamento e controle.

EMPREGADOS
FINANCEIRO
BASE DE CLIENTES
RELACIONAMENTOS EXTERNOS
Idade, flexibilidade e adaptabilidade;

Atitude e motivação.

Capacidade de endividamento;

Gerência de estoques e de contas a pagar/receber;

 Exposição a flutuações (taxas de juros e de câmbio);

Suporte da matriz.

Tamanho e fidelidade;

Market share atual e taxa de crescimento;

Sensibilidade a preço.

Com governos e legisladores;

Com entidades reguladoras e sindicatos;

Com comunidade e grupos de interesse.

Note que esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando esta as possui − ou suas
fragilidades − quando os concorrentes “passam em sua frente” ou quando deixam de cumprir certas
exigências básicas de mercado.

Vamos pensar em um exemplo prático:

IMAGINE, DE FORMA FICTÍCIA, UMA USINA DE AÇÚCAR E

ÁLCOOL LOCALIZADA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO.
QUAIS SERIAM SEUS PONTOS FORTES E SEUS PONTOS
FRACOS?

A seguir, algumas possibilidades:

Forças Fraquezas

Descasamento entre custos (em reais) e

Flexibilidade para produzir vários produtos
receitas (em dólares)

Marca reconhecida Endividamento pós-fixado (pode ser força, a

depender da expectativa de variação dos
 juros de mercado)

Custos baixos (produção, logística, insumos)

Processos falhos de avaliação de terras para
em função de alta escala e da produtividade
aquisição
brasileira

Pressões regulatórias e fiscalizadoras, em

Economias por experiência
função da alta visibilidade

Menores custos logísticos em função de

localização próxima a infraestrutura de
escoamento

Posse de terras altamente produtivas

Know-how de técnicas de cultivo (em função

de investimentos em pesquisa)

Sistema informatizado para relacionamento

com fornecedores (troca de informações,
redução de custos)

Monitoramento por satélite para controle de

pragas da lavoura

Certificações de qualidade e de práticas

ambientalmente corretas

Bom clima interno de trabalho

Administração profissionalizada

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Note que a análise do ambiente interno dessa empresa nos leva a concluir que ela possui mais pontos
fortes em sua atuação do que pontos fracos, o que não significa dizer, necessariamente, que ela está
com vantagens sobre seus concorrentes. Para tal afirmação teríamos, obviamente, que investigar os
pontos fortes e fracos deles, missão conduzida pela análise externa de mercado, não pela análise
interna.

 ATENÇÃO

Um erro comumente cometido pelos gestores, ao analisarem as fortalezas e as fraquezas de suas

empresas, é o de partirem do pressuposto que cada ponto forte e cada ponto fraco possuem mesmo
peso em sua atuação. Isso nunca será verdade! Posto de outro modo, há sempre categorias de forças e
de fraquezas que se destacam sobre as demais.

Um sistema informatizado não tem, por exemplo, o mesmo peso no mercado do que baixos custos de
produção. É necessário, portanto, conhecer muito bem a realidade de sua empresa para compreender o
peso de cada força e de cada fraqueza.

 EXEMPLO

Uma pizzaria que interpreta que o ótimo sabor de suas pizzas é um ponto forte igual em importância ao
tipo de forno utilizado. Ora, ambas as variáveis são relevantes, mas todo negócio deve ser capaz de
compreender quais são suas fragilidade e fortalezas essenciais. Alguns teóricos da Administração dão a
isso o nome de fatores críticos de sucesso, que são aqueles que podem impedir o êxito do negócio. Os
fatores críticos, nesse caso, seriam a qualidade de suas pizzas, a adequação do preço às expectativas
dos clientes, a higiene do estabelecimento, entre outros fatores que − caso não sejam atendidos −
podem levar ao fim do negócio.

Uma empresa deve se ver, portanto, não apenas como um portfólio de produtos/serviços, mas também
de competências essenciais. É desse modo que poderá explorar seus pontos fortes e minimizar suas
fraquezas.

Os produtos/serviços comercializáveis são os frutos visíveis, ou seja, a forma pela qual determinados
benefícios são oferecidos ao mercado. As competências essenciais são as raízes, que levam ao
desenvolvimento de (novos) frutos.
Imagem: Shutterstock.com

A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS

EMPRESAS
VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. SOBRE A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS ORGANIZAÇÕES, JULGUE A

VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:

I. A EMPRESA POSSUI MAIOR CONTROLE DE GESTÃO DENTRO DE SEU

AMBIENTE INTERNO DE ATUAÇÃO QUANDO COMPARADO AO AMBIENTE
EXTERNO.
II. AS FRAQUEZAS DAS EMPRESAS PODEM SER VISTAS COMO LIMITAÇÕES
IMPOSTAS PELO MERCADO QUE DIFICULTAM O DESENVOLVIMENTO OU A
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA, E SÃO DE POUCA OU NENHUMA
CAPACIDADE DE GESTÃO POR PARTE DA EMPRESA.
III. DENTRO DA ANÁLISE INTERNA, DEVEMOS OLHAR COM ESPECIAL
ATENÇÃO PARA O MACROAMBIENTE DA EMPRESA.
IV. TODAS AS FORÇAS E FRAQUEZAS DA EMPRESA DEVEM TER A MESMA
IMPORTÂNCIA EM SEU MERCADO DE ATUAÇÃO.

ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:

A) II

B) I e IV

C) I

D) III e IV
2. SOBRE A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS ORGANIZAÇÕES, LEIA AS
SEGUINTES CATEGORIAS DE ANÁLISE:

I. ALTA QUALIDADE DO PRODUTO.

II. PREÇO ADEQUADO PARA O MERCADO CONSUMIDOR.
III. ÓTIMA VARIEDADE DE PRODUTOS.
IV. CRESCIMENTO DA DEMANDA DE MERCADO.
V. AUMENTO DE INFLAÇÃO NO PAÍS.
VI. EXCELENTE ATENDIMENTO.
VII. MUDANÇA NA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA.

SÃO CANDIDATAS A PONTOS FORTES OU FRACOS AS DE NÚMERO:

A) I, II, III e VI

B) I, II e IV

C) II, III, IV e VII

D) II, V, VI e VII

GABARITO

1. Sobre a análise do ambiente interno das organizações, julgue a veracidade das seguintes
afirmações:

I. A empresa possui maior controle de gestão dentro de seu ambiente interno de atuação quando
comparado ao ambiente externo.
II. As fraquezas das empresas podem ser vistas como limitações impostas pelo mercado que
dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia, e são de pouca ou nenhuma
capacidade de gestão por parte da empresa.
III. Dentro da análise interna, devemos olhar com especial atenção para o macroambiente da
empresa.
IV. Todas as forças e fraquezas da empresa devem ter a mesma importância em seu mercado de
atuação.

Está correto o que se afirma em:

A alternativa "C " está correta.

Vimos que de fato temos, enquanto empresa, maior controle sobre nosso ambiente interno do que sobre
nosso ambiente externo (mercado), o que torna a assertiva I correta. A assertiva II erra ao afirmar que as
fraquezas são impostas pelo mercado e que podem ser de nenhum controle por parte das empresas,
posto que são decorrentes, de modo geral, de decisões internas tomadas pela organização. A assertiva
III confunde ambiente interno com externo, visto que o último é que inclui o macroambiente da empresa,
o que torna a assertiva falsa. Por fim, a assertiva IV erra ao afirmar que todos os pontos fortes e fracos
da empresa possuem mesmo peso, posto que cada mercado sabe o que valorizar mais nas
organizações que dele fazem parte.

2. Sobre a análise do ambiente interno das organizações, leia as seguintes categorias de análise:

I. Alta qualidade do produto.

II. Preço adequado para o mercado consumidor.
III. Ótima variedade de produtos.
IV. Crescimento da demanda de mercado.
V. Aumento de inflação no país.
VI. Excelente atendimento.
VII. Mudança na legislação trabalhista.

São candidatas a pontos fortes ou fracos as de número:

A alternativa "A " está correta.

Para que uma categoria possa ser enquadrada como força ou fraqueza, é necessário que esteja no
ambiente interno da empresa, marcado por elementos que podem ser decididos pela própria
organização, sobre os quais ela tem maior grau de controle. É o caso da alta qualidade do produto, do
preço adequado, da ótima variedade e do excelente atendimento. As demais categorias fazem parte do
ambiente externo da empresa, sobre o qual ela possui pouco ou nenhum controle.

MÓDULO 3

 Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico

LIGANDO OS PONTOS
Para finalizarmos nosso estudo do diagnóstico estratégico, agora, vamos focar na análise dos aspectos
externos às organizações, ou seja, tudo aquilo que envolve seu micro e seu macroambiente. Que
estratégias devemos usar para realizar esse processo? Antes de conhecermos algumas e aprendermos
a usá-las na prática, vamos analisar o case da empresa Netflix.

Imagem: Shutterstock.com

No mundo do entretenimento, as empresas que conseguem oferecer serviços por demanda diferenciam-
se da concorrência. Sabemos que, hoje em dia, as informações circulam em tempo real na internet. Por
isso, não é razoável, por exemplo, você ter de se sujeitar a dia e horário marcado para usufruir de filmes,
musicais ou documentários, que se encontram gravados.

A Netflix é um caso emblemático de empresa que procura atender as necessidades e expectativas de

seus clientes quanto à possibilidade de assistir ao que querem em dia e horário mais convenientes.

Essa empresa foi estruturada em 1997, época em que lucrava com vendas e locação de filmes e DVDs.
Atualmente, é a maior empresa de locação de serviços na internet.

Em um mercado de muitos concorrentes, sua permanência nessa posição se deve ao modelo de

negócios adotado com foco no cliente.

Seus diferenciais têm sido o baixo preço fixo de locação ilimitada, com disponibilidade de serviços por
demanda. Conjugado a estes fatores está o foco no público negro como uma atuação inclusiva que a
diferencia das demais empresas, ressaltada pelo movimento social “Vidas negras importam”.

A manutenção de uma organização em posições de destaque ocorre quando ela promove inovações
permanentemente em um mercado saturado como o de entretenimento pela internet. Este parece ser o
caminho adotado pela Netflix nos últimos anos.

Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. COM A VIDA CORRIDA QUE LEVAMOS, ÀS VEZES, NÃO SOBRA MUITO
TEMPO PARA O ENTRETENIMENTO. POR ISSO, MUITOS BUSCAM A
PRATICIDADE NO MOMENTO DE DISTRAÇÃO. NESSE CONTEXTO, A NETFLIX
SE DESTACA DE SUAS CONCORRENTES DEVIDO A UM FATOR EXTERNO QUE
MELHOR PROPICIA SUAS CONDIÇÕES DE ATUAÇÃO NO MERCADO DE
LOCAÇÃO DE FILMES. QUE FATOR É ESSE?

A) TV a cabo ainda operando de acordo com programação fixa.

B) Alta velocidade da internet.

C) Ampla variedade de filmes.

D) Clientes em busca de produtos diversificados.

E) Advento da internet das coisas.

2. VOCÊ JÁ IDENTIFICOU UMA FORÇA DA NETFLIX EM RELAÇÃO A SUA

CONCORRÊNCIA. AGORA, VAMOS INVERTER O FOCO DO QUESTIONAMENTO:
QUE FRAQUEZA DE SEUS CONCORRENTES CONTRIBUI PARA A
PERMANÊNCIA DA EMPRESA NA LIDERANÇA DO MERCADO DE LOCAÇÃO DE
FILMES?

A) Custo variável por quantidade de filmes.

B) Filmes de baixa qualidade.

C) Baixa quantidade de filmes.

D) Parceria das TVs a cabo com patrocinadores exclusivos.

E) Equipe de vendas não especializada.

GABARITO

1. Com a vida corrida que levamos, às vezes, não sobra muito tempo para o entretenimento. Por
isso, muitos buscam a praticidade no momento de distração. Nesse contexto, a Netflix se destaca
de suas concorrentes devido a um fator externo que melhor propicia suas condições de atuação
no mercado de locação de filmes. Que fator é esse?

A alternativa "A " está correta.

O fator externo que traz impactos significativos para a Netflix é a TV a cabo, que ainda opera de acordo
com programação fixa, potencializando a principal força da Netflix: o atendimento por demanda.

2. Você já identificou uma força da Netflix em relação a sua concorrência. Agora, vamos inverter o
foco do questionamento: que fraqueza de seus concorrentes contribui para a permanência da
empresa na liderança do mercado de locação de filmes?

A alternativa "A " está correta.

O custo variável por quantidade de filmes da concorrência não consegue se sobressair em relação à
abordagem de custo fixo por mês com visualização ilimitada de filmes da Netflix.

3. O MERCADO DE LOCAÇÃO DE FILMES APRESENTA

DIVERSOS CONCORRENTES. QUE DIFERENCIAL DA
NETFLIX VOCÊ IDENTIFICA COMO FOCO ESTRATÉGICO
QUE JUSTIFIQUE SUA ATUAÇÃO EM UM MERCADO
SATURADO?

RESPOSTA

A Netflix vislumbra como uma oportunidade a necessidade de pronta disponibilidade de filmes e

documentários para potenciais clientes. Nesse sentido, seus serviços são disponibilizados por demanda.

COMPETITIVIDADE ENTRE AS ORGANIZAÇÕES

Para identificar suas oportunidades no mercado, as empresas precisam realizar uma análise não só de
seu ambiente interno, mas também de seu micro e de seu macroambiente, o que garante a formulação
adequada de seu planejamento estratégico. No campo da estratégia dos negócios, esse processo de
análise do ambiente externo envolve o nível de competitividade entre as organizações. De acordo com
Bueno (2014):

GERALMENTE AS ORGANIZAÇÕES DE UM SETOR DE

ATIVIDADE TÊM CERTA DEPENDÊNCIA DE OUTROS
SEGMENTOS, COMO O FORNECEDOR DE INSUMOS E
RECURSOS E O CLIENTE, EXCETO QUANDO HÁ
INTEGRAÇÃO TOTAL DA OPERAÇÃO (A MESMA
ORGANIZAÇÃO EXTRAI A MATÉRIA-PRIMA, TRANSFORMA-
A EM PRODUTO E DISPONIBILIZA-O DIRETAMENTE AO
CONSUMIDOR).

Fornecedor e cliente exercem pressão de formas variadas, que intensificam a disputa competitiva entre
as organizações de determinado setor (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

As organizações também são pressionadas pela maior ou menor dificuldade de entrar em um setor ou
de sair dele. O grau de atratividade também é uma variável determinante do grau de concorrência
existente e indica a possibilidade de produtos e/ou serviços similares oriundos de outros setores de
atividades substituírem os produtos e/ou serviços de um segmento específico. Com efeito, essas
variáveis determinam o nível de competitividade de um setor e são a base para o modelo de Michael
Porter (1998), que vai orientar a escolha da estratégia de negócios.

ANÁLISE EXTERNA NO MICROAMBIENTE

Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua indústria de atuação. Mas
você sabe o que é indústria nesse sentido?

O termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série de significados.

Vamos trazer algumas definições:

Vamos trazer algumas definições:

 Um grupo de ofertantes de produtos/serviços concorrentes que sejam (na percepção dos potenciais
clientes) substitutos entre si, como um medicamento de farmácia tradicional X tratamentos de saúde
alternativos;

 Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer de produtos que sejam adquiridos por uma
determinada classe de clientes, independentemente de esses produtos serem substitutos entre si ou
não. Ex.: a indústria de defesa, no sentido de se ter as Forças Armadas como cliente;

 Um grupo de fornecedores baseados em uma disciplina ou ramo do conhecimento comuns. Ex.:

engenharia, indústrias químicas;

 Um grupo de fornecedores que se utilizam de um tipo de matéria-prima ou de insumos comuns. Ex.: a

indústria de plásticos.

Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a ferramenta denominada cinco
forças de Porter (1996), também conhecida como cinco forças da indústria, conforme segue:

Pela figura, notamos que há três determinantes da rentabilidade potencial de uma indústria, quais sejam:

 Fornecedores;

 Compradores;

 Concorrentes atuais e potenciais, sendo organizados em:

a) concorrentes já atuando na indústria;

b) entrantes potenciais;

c) concorrentes de fora da indústria que produzam ou possam vir a produzir produtos/serviços

substitutos.
Esquema: Adaptado de Porter (1996)

 DICA

Para reflexão: A esses três fatores poderia ser acrescentado um quarto relativo às empresas que,
embora não concorrendo pelos mesmos clientes da indústria, concorrem pelo acesso aos recursos-
chave (exemplo: localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia também ser
acrescentada a análise dos complementadores.

Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final no setor, que é
medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. Os setores diferem em seu
potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças de competitividade entre suas organizações
variam de um setor para outro.

Bueno (2014) explica que, para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes e
produtos substitutos são todos competidores que podem exercer maior ou menor pressão sobre as
organizações do setor.

AS PRÓPRIAS ORGANIZAÇÕES CONCORREM ENTRE SI E

SÃO A QUINTA FORÇA COMPETITIVA A SER ANALISADA.
JUNTAS, ESSAS CINCO FORÇAS FORMAM UM CONJUNTO
QUE DIRIGE A CONCORRÊNCIA EM CADA SETOR DE
ATIVIDADE ESPECÍFICO.
Adiante, cada uma dessas forças será analisada e terá explicada suas características e o tipo de
pressão que exercem no ambiente competitivo.

A análise da estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco forças, serve a dois propósitos:

 Identificar quais fatores tendem a influenciar a intensidade de cada força em uma dada indústria em
particular;

 Identificar ações que a empresa pode empreender de forma a se posicionar melhor em relação aos
fatores influentes:

modificando as forças a seu favor;

desenvolvendo uma posição de custos mais baixos que seus concorrentes ou maior grau de
diferenciação, de forma a se proteger da pressão por preços baixos;

selecionando um segmento da indústria no qual as forças da estrutura da indústria sejam menos

intensas.

Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da indústria, por meio da identificação
de novas necessidades dos clientes ou de novas formas de atender a elas, inclusive com reconfiguração
da cadeia de atividades.

O modelo das cinco forças pode não ser suficiente para entender a dinâmica competitiva de um setor.
Deveriam ser considerados os relacionamentos das empresas, por exemplo, com os governos, com as
mudanças tecnológicas e com o crescimento da demanda de mercado.

Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e críticas, o próprio Michael Porter
comenta sobre uma sexta força: o governo. Essa força exerce pressão sobre as demais e contribui para
o aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou enfraquecimento de uma ou mais forças
por meio de regulamentação e fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades.

De acordo com Bueno (2014):

ALGUNS SETORES RECEBEM MAIOR PRESSÃO DO

GOVERNO, PRESENÇA QUE DEVE SER LEVADA EM
CONSIDERAÇÃO.

Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que o governo não é uma natureza
competitiva, uma vez que seu papel é de regulação e monitoramento, e não de competição. Por isso, ele
advoga que a instância governamental age pressionando as cinco forças e seu papel e influência devem
ser entendidos por meio delas, e não como uma ação direta e específica para a organização.

Mas, apesar das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos mais reconhecidos no contexto
da gestão empresarial. Vamos tecer algumas considerações sobre as principais forças que o compõem:

SUBSTITUTOS
Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-desempenho (isto é, preço e custos
pessoais em relação aos atributos oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os
produtos/serviços que eles poderiam substituir; compradores têm baixos custos de mudança; comprador
já está propenso a trocar de fornecedor.

FORNECEDORES
São poderosos se: há significativa diferenciação entre os insumos fornecidos; não há insumos
substitutos; custos de mudança dos fornecedores são menores que os das empresas da indústria; são
relativamente concentrados (menos fornecedores do que empresas na indústria); volume de vendas
para cada empresa é pouco significativo; há alto impacto dos insumos sobre a diferenciação das
empresas da indústria; há baixo impacto dos insumos sobre o custo das empresas da indústria; podem
se integrar verticalmente para a frente mais facilmente do que as empresas da indústria para trás.

COMPRADORES
São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos; custos de mudança dos compradores são
menores que os das empresas da indústria; são relativamente concentrados (menos compradores do
que empresas na indústria); volume de compras de cada comprador é significativo; podem se integrar
verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da indústria para a frente; possuem mais
informações sobre as empresas na indústria (custos, alternativas, preços) do que estas sobre os
compradores.

Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que concorrem por preço, com
margem de lucro reduzida, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais acirrada.

Em contrapartida, quando os produtos apresentam diferenciação e a rentabilidade constante ou

crescente, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais amena, como ocorre, por exemplo, em
alguns setores farmacêuticos.

ANÁLISE EXTERNA DO MACROAMBIENTE

Conforme visto anteriormente, o macroambiente é composto pelo nível de variáveis sobre os quais a
empresa normalmente tem menos controle, ou melhor dizendo, por vezes controle algum, conforme
explica Day (1997). Vamos pensar em exemplos dentro de diferentes categorias:

NA ESFERA ECONÔMICA
NA DIMENSÃO TECNOLÓGICA
NAS CONDIÇÕES FÍSICAS
NA CATEGORIA DEMOGRAFIA
NA DIMENSÃO SOCIAL
NA ESFERA CULTURAL
NA DIMENSÃO POLÍTICA
NA ESFERA LEGAL
NA DIMENSÃO ECOLÓGICA
Podemos trazer: inflação; taxas de juros; crescimento do PIB; abertura e liberalização da economia;
balança de pagamentos; desvalorização da moeda; mercado de capitais; distribuição de renda; nível de
poupança; padrão de gastos; oferta de crédito.

Temos: ciclo de vida da tecnologia existente (taxa de obsolescência); perspectivas de inovações

tecnológicas; orçamento P&D do país; desenvolvimento/transferência de tecnologia pelo país; incentivos
governamentais; regime de marcas e patentes; acesso à informação; e-business.

Temos: escassez de matérias-primas e recursos naturais (ar, água, florestas, recursos minerais); fontes
de energia (alternativas, custo, esgotamento); disponibilidade de informação; infraestrutura e transporte;
saneamento; telecomunicações; energia.

Temos: densidade populacional; taxa de crescimento; composição e distribuição da população (idade,

gênero); mobilidade; processo migratório; população solteira, casada e divorciada; número de filhos;
grupos étnicos.

Temos: situação socioeconômica de cada segmento da população; nível de emprego; situação sindical;
nível de especialização da mão de obra; estrutura social de poder; religião; papel dos gêneros; violência
urbana.

Temos: linguagem oral e escrita; escolaridade; veículos de comunicação de massa; subculturas;

movimentos (hippies, yuppies, saúde, misticismo); relação das pessoas com os outros, consigo
mesmas, com as instituições, com a sociedade, com a natureza, com a religião, com o tempo; rejeição a
determinadas culturas.

Em sentido amplo, temos: fiscal e tributária; monetária; preços e gastos públicos; distribuição de renda;
relações internacionais; estabilidade das regras e instituições; estrutura de poder; estatização e
regulamentação; grupos de pressão; relações internacionais; globalização X blocos regionais.
Temos: área tributária; área trabalhista; área comercial; legislação societária; proteção da concorrência
(leis antitruste); proteção do consumidor; órgãos reguladores; regulação do capital estrangeiro;
exportação e importação.

Temos: índices de poluição; legislação ambiental; papel do governo na proteção ambiental; consciência
ecológica; tendências internacionais de restrições ambientais.

A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem levadas em consideração quando
o assunto é análise do macroambiente da empresa. Pois essa análise é ainda mais complexa, posto que
há outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que não foram listadas neste material, que
trouxe algumas das principais.

A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DAS

EMPRESAS
VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. SOBRE AS CINCO FORÇAS DE PORTER (1996), ASSINALE A ALTERNATIVA

CORRETA:

A) Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente externo da empresa, no
âmbito de sua indústria.

B) Trata-se de uma ferramenta que permite inferir como se dá a relação da empresa com o governo
local.

C) Dentro desta análise, quanto maior é o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores maior
será, também, a lucratividade das empresas que atuam no setor.

D) Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos “para dentro” das empresas atuantes em
determinado mercado.

2. (MODIFICADO COM BASE EM: 2014 – IADES – CONAB − ADMINISTRAÇÃO) NO

QUE TANGE À ANÁLISE DO MACRO E DO MICROAMBIENTE, ASSINALE A
ALTERNATIVA CORRETA:

A) Market share, custos e número de atendimentos são fatores do macroambiente.

B) O principal efeito da análise do macroambiente é a redução de conflitos entre indivíduos e

departamentos e o conhecimento interno da organização.

C) O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do macroambiente.

D) O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser analisado pela ferramenta cinco forças de Porter.

GABARITO

1. Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa correta:

A alternativa "A " está correta.

De fato, a ferramenta das cinco forças trata exclusivamente do ambiente externo da empresa, no âmbito
de seu mercado, setor ou indústria de atuação, o que, ao mesmo tempo que torna a alternativa "a"
correta, invalida a alternativa "d". A alternativa "b" está incorreta porque o modelo das cinco forças não
trata de forças macroambientais, como seria o caso do governo. A alternativa "c" também está incorreta,
pois ter clientes e fornecedores com alto poder de barganha sobre você diminui sua lucratividade, não a
aumenta.

2. (Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB − Administração) No que tange à análise do
macro e do microambiente, assinale a alternativa correta:

A alternativa "C " está correta.

A alternativa "c" descreve corretamente fatores que fazem parte do macroambiente da empresa, entre
outros. A alternativa "a" está incorreta porque, por exemplo, a decisão sobre custos é faz parte do
ambiente interno da organização. A alternativa "b" mistura os conceitos de ambiente externo e interno
das organizações, o que a invalida. A alternativa "d" está incorreta porque a ferramenta das cinco forças
de Porter não trata de questões políticas ou de governo, e sim das forças básicas de um mercado
(clientes, concorrentes e fornecedores).

CONCLUSÃO

CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste tema, tratamos principalmente da etapa de diagnóstico dentro dos conceitos sobre
planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que as análises dos ambientes interno e externo são
fundamentais para que a empresa possa mapear suas oportunidades no mercado de atuação, para
posterior formulação de sua estratégia.

Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente externo com a noção de
macroambiente, e que há diversas variáveis que devem ser levadas em conta em nosso processo de
diagnóstico da indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o modelo das cinco
forças de Porter, mesmo que este não trate de forças que compõem o chamado macroambiente das
organizações.

Com este tema, acreditamos que você terá as informações necessárias para uma rica reflexão sobre
estratégia nas organizações, o que também possibilitará seu preparo para a ação.
 AVALIAÇÃO DO TEMA:

REFERÊNCIAS
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2011.

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BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York: Crown Business, 2011.

BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Universidade Positivo, 2014.

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GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2009.

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YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors, Harvard Business Review,
September, 88-98, 2006.

EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, assista ao filme Fome de poder, dirigido por
John Lee Hancock, para conhecer a história da ascensão do McDonald's. Note como o empresário Ray
Kroc realizou o diagnóstico estratégico do mercado de atuação da empresa e formulou uma estratégia
vencedora para a rede.

CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias

 CURRÍCULO LATTES