Toda inovação corporativa parte de um objetivo.

Antes de falar
em Open Innovation ou na aproximação da sua empresa com
start-ups ou scale-ups, use esse framework para ter clareza do
que espera dessa relação.

Em 2007, as cinco maiores produtoras de celulares do mundo

(Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG) controlavam 90%
dos lucros do setor. Foi nesse ano que Steve Jobs subiu ao palco,
em uma das apresentações mais memoráveis da história, para
lançar o primeiro iPhone. Em 2015, a Apple já gerava sozinha 92%
dos lucros globais da indústria.

Não importa o tamanho da empresa: ninguém pode prever e

controlar o futuro. O cenário é de VUCA (volatilidade, incerteza,
complexidade e ambiguidade), a tecnologia avança rumo à
singularidade e o crescimento do mercado já não é mais linear, mas
sim exponencial.

O denominador comum a todas as projeções futuristas é a

incerteza. Mas isso não é motivo para as máquinas pararem. De um
lado, as corporações continuam produzindo, vendendo, existindo e
gerando lucros. Mas de outro, cada vez mais cadeiras estão
surgindo nas corporações para quem está preocupado com o
futuro.

Não é para menos. Historicamente, a expectativa de vida das

empresas no mundo está diminuindo. Ou seja, entregar valor hoje
e, em paralelo, construir o que vai gerar valor no futuro tem sido
uma equação cada vez mais difícil, por conta de duas variáveis:
velocidade e incerteza.

Horizontes da Inovação

Nesse cenário, inovação corporativa não é somente uma

questão de posicionamento de marca ou atração de talentos,
mas sim de sustentabilidade futura.

Significa desenvolver uma organização capaz de enxergar

diferentes horizontes do presente imediato ao futuro mais singular
— como modelo dos três horizontes publicado pela consultoria
McKinsey.

Horizonte 1: inovação capaz de melhorar a eficiência do core

business atua (negócio principal). Aqui falamos de inovação
incremental que melhora a eficiência operacional e maximiza a
entrega de valor que já existe hoje.

Horizonte 2: inovação que cria novos negócios internos para, ao

longo do tempo, se tornarem novas unidades de negócio. Eles têm
potencial de mudar a fonte principal de receita de uma companhia,
estendendo as competências atuais para mercados adjacentes.

Horizonte 3: ideias e oportunidades nascentes que podem se

tornar engrenagens de crescimento futuras. Elas podem mudar a
natureza e as regras de uma indústria, carregando o potencial de
serem game-changers (viradas de jogo) — e a incerteza que vem
com a disrupção (perturbação).

Em uma pesquisa lançada pela Innovation Leader, em parceria com

a TechStars — que vale muito a leitura! — podemos ver que a
maioria das empresas desenha uma estratégia balanceada entre os
três horizontes, mas ainda dá maior peso à inovação incremental.

Com o horizonte definido, a próxima decisão a ser tomada é se

a inovação acontecerá dentro da empresa ou além das paredes
do escritório.
Closed innovation (inovação fechada) contempla as iniciativas de
P&D que acontecem exclusivamente com os recursos e capital
intelectual da organização. Já o Open Innovation é um guarda-
chuva de iniciativas abertas de inovação que conversam com outros
players do ecossistema incluindo universidades, cientistas, hubs de
inovação, startups e scale-ups.

Ou seja, o ‘como inovar’ é um terreno abrangente, fértil e com

resultados já comprovados por um ecossistema em ebulição. Talvez
por isso, toda conversa sobre inovação corporativa comece com
uma pergunta anterior: por que você quer inovar?

Existem muitas respostas para essa pergunta. Mas nenhuma delas

pode ser “não sei”.

Na mesma pesquisa da Innovation Leader, os objetivos das 115

empresas entrevistadas se dividem em:
 Flavio Pripas, Corporate Venture Officer na Redpoint eVenture, ex-
diretor geral do CUBO e um parceiro de longa data da Endeavor, já
perdeu as contas de quantas conversas teve com executivos de
grandes corporações investigando os objetivos estratégicos
apoiados na necessidade de inovar. Por essa razão, ele
desenvolveu um framework (estrutura) que, gentilmente, me
permitiu compartilhar neste artigo.

Open Innovation Framework (Estrutura de Inovação Aberta)

Em geral, há 6 domínios principais que podem representar

benefícios para a corporação, encaixados em 2 eixos
(interno/externo e longo prazo/curto prazo):

 Adoção: Implementação de um produto ou serviço oferecido pela

startup/scale-up;
 Promoção: A corporação ganha visibilidade ou determinada
reputação por conta da parceria;
 Vendas: Aumento do número de prospects, leads ou contratos
fechados;
 Novos Negócios: Abertura de novos mercados, desenvolvimento
de novas parcerias ou oportunidades estratégicas;
 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): construção interna de uma
nova tecnologia ou componentes de inovação adjacentes ou
complementares à solução da corporação;
 Educação: A parceria gera conhecimento e aprendizado para o
time da corporação.

Enquanto Educação e P&D são benefícios internos e de longo

prazo, Promoção e Vendas são benefícios externos e de curto
prazo. Adoção e Novos Negócios podem representar cada uma das
quatro características, dependendo da natureza da relação.

Para usar o esquema, é necessário dar uma nota de 0 a 5 para a

contribuição da parceria em cada um dos seis possíveis benefícios,
sendo:

0: nenhuma contribuição

5: altíssima contribuição

Imagine que uma determinada iniciativa receba a seguinte

avaliação:

Adoção – 2

Promoção – 0

Vendas – 0

Novos Negócios – 1

Pesquisa e Desenvolvimento – 1

Educação – 5

O framework terá, portanto, a seguinte formatação:

O mais interessante desse framework desenvolvido pelo Pripas é
que, de forma visual, nós percebemos como uma Estratégia de
Inovação Corporativa não é formada por uma única iniciativa. Assim
como o esquema acima, se uma organização depender apenas de
um programa de aceleração, um hackathon ou uma parceria com
universidades, seus resultados serão talvez pouco efetivos para a
construção do que será o futuro daquele negócio.

Uma iniciativa isolada não forma uma Estratégia de Inovação

Corporativa, assim como uma única pincelada não faz um bom
quadro.

Se as necessidades forem variadas, é recomendável sobrepor os

gráficos de cada iniciativa interna ou externa para garantir que os
investimentos estão sendo realizados de forma diversificada e
orientada para os objetivos da organização.
A Eurofarma, por exemplo, tem trabalhado com diferentes iniciativas
para garantir que os objetivos estratégicos de inovação sejam
contemplados. Eles começaram com um programa de aceleração, o
Eurofarma Synapsis, para se aproximar dos empreendedores e
conhecer de perto as scale-ups. A partir daí, estão se organizando
para montar o próprio fundo de investimento, focado em Corporate
Venture Capital.

Já a brMalls, maior operadora de shopping centers do Brasil e outra

parceira nossa aqui na Endeavor, além do programa de aceleração
brMalls Partners e dos investimentos em start-ups/scale-ups (como
exemplo recente o aporte feito na Delivery Center), patrocina
também o segmento de varejo no Cubo em São Paulo, ecossistema
de inovação e suporte à empreendedores.

Aqui na Endeavor, há 20 anos, apoiamos empreendedores de alto

impacto a crescerem mais rápido. Por conhecer de perto os
desafios que eles vivem, sabemos como as grandes corporações
podem acelerar a escala e o crescimento deles por meio de
parcerias, contratações ou investimentos. Por isso, temos nos
especializado em construir pontes, abrir portas e criar sinergia entre
estas empresas por meio do engajamento empresa-
empreendedor que pode acontecer de várias formas:
O engajamento empresa-empreendedor é um caminho para
atender diversos objetivos de inovação das corporações de
forma profunda e abrangente.

Na Endeavor, usamos duas ferramentas: o screening que mapeia

e busca as scale-ups que melhor estão resolvendo um determinado
problema, conectando esses empreendedores com corporações
interessadas; e os programas de aceleração que, por meio de
mentorias e conexões, criam pontes que geram negócios em
relações ganha-ganha, além de educar ambos os lados para
trabalharem de forma mais eficiente e transparente juntos.

Os motivos que levam ao sucesso no relacionamento entre scale-

ups e corporações são os mesmos de qualquer relacionamento:
uma clareza do que cada um espera da relação. Só assim eles
podem, de forma transparente e mutualística, enfrentar os cenários
de incerteza que estão logo adiante.