3

PESQUISE COMO A GOOGLE E A 3M IMPLEMENTARAM SEU

PROGRAMA DE INTRAEMPREENDEDORISMO

1 PESQUISA DA GOOGLE

O motor de pesquisa Google é o caso exemplar do modelo facilitador. Keval

Desai, um gestor de programas da empresa, descreve assim o ambiente: “Na
verdade, somos um ecossistema interno de empreendedores (...) uma espécie de
ecossistema, mas dentro de uma empresa”. Nesta empresa, os colaboradores
são autorizados a despender 20% do seu tempo para promover ideias junto de
colegas, organizar grupos, explorar conceitos e construir protótipos. Os grupos de
projeto formam-se no próprio processo, baseados em exigências definidas pelos
próprios. Um grupo inicial tipicamente inclui um gestor de projeto, um responsável
técnico, um gestor de marketing do produto (para tratar de aspectos como análise
competitiva, focus groups, definição de alvos de marketing, etc.), um designer
especializado em interfaces com o utilizador, um especialista em qualidade e um
advogado (para temas como privacidade, marcas e outros aspectos legais). Se o
grupo acha que tem algo vencedor, apela para o Conselho de Produto da Google
para obter financiamento. Este Conselho, que envolve os fundadores da empresa,
os executivos de topo e especialistas de engenharia, fornece aos grupos direção
estratégica geral e recursos para começar. Projetos bem sucedidos recebem
apoio de um Fórum, designado por Fórum de Estratégia de Produto, para
formularem os seus modelos de negócio e definirem metas. Muito importante: o
Google não aplica critérios pré-concebidos ou quotas tipo “arame farpado” que
coloquem barreiras, à partida, aos projetos. Enquanto um projeto tiver potencial e
mantiver o interesse de empregados, ele pode continuar. O Google apoia, em
média, mais de 100 novos conceitos de negócio em vários estádios de
desenvolvimento, e a informação sobre estes projetos está disponível numa base
de dados central e pesquisável. Os gestores estimam que 70% destes projetos
enquadram-se, de algum modo, no núcleo duro de negócios da empresa, 20%
são ideias emergentes e 10% são experiências especulativas. Se um projeto é
bem sucedido, os membros do grupo podem receber um bónus substancial
(chamado de Prémios dos Fundadores), por vezes na ordem dos milhões de
dólares. O caso do Google é difícil de replicar – a sua cultura empreendedora, a
sua dinâmica de mercado e o seu acesso incrível a capitais torna-a única.
Contudo, outras organizações também tiveram sucesso usando este modelo. O
Google gasta imenso tempo e esforço no processo de recrutamento de
empreendedores. Para ser recrutado, um gestor de programas ou um engenheiro
sénior pode ter de passar por 20 entrevistas em várias etapas, antes de a
empresa determinar se esse candidato tem a combinação certa de “DNA
empreendedor” com talento técnico num sentido largo e agilidade intelectual. Por
 4

isso, o envolvimento dos executivos de topo da empresa é fundamental para as

pessoas acreditarem que o processo de intra-empreendedorismo está a ser
levado a sério – ou seja, que a empresa, na verdade, prosseguirá o
desenvolvimento e comercialização de boas ideias quando as houver, que o caso
não cai em saco roto. De fato, sem suficiente apoio da gestão sénior, conceitos
promissores podem muito bem transformar-se em vítimas de conflitos com os
negócios da empresa já estabelecidos. Um outro perigo, é que este modelo
degenere numa “corrida aos dólares”, em que os interessados concorrem a
fundos para projetos normais da sua unidade de negócios ou para financiar ideias
que não estão seriamente interessados em prosseguir.
Para entender como o Google se tornou uma referência em termos de cultura de
inovação na era da transformação, confira os princípios fundamentais da inovação
de Gopi Kallayil, líder evangelista e de marketing do Google.
1. Inovação pode vir de qualquer um e de qualquer lugar
Não é preciso ser um grande gênio ou estar em uma posição hierárquica superior
na empresa para inovar. Uma cultura de inovação pressupõe um ambiente
colaborativo e não competitivo, em que as ideias de todos, independentemente do
cargo, podem e devem ser ouvidas e consideradas.
2. O foco no usuário é primordial
Para alcançar o sucesso, o essencial é focar na experiência do usuário.
3. Ser 10 vezes melhor
Para inovar, não basta fazer apenas a sua parte. O colaborador deve sempre ir
além, em busca de soluções para problemas que, muitas vezes, ninguém sequer
havia notado.
4. A aposta é no conhecimento técnico
Inovar é uma forma de utilizar melhor as ferramentas já disponíveis ou criar novas
ferramentas mais eficientes para resolver velhos problemas. Para isso, é preciso
dominá-las, ou seja, ter um profundo conhecimento técnico.
5. Interação com usuários melhora os resultados
Como uma das diretrizes básicas é o foco no usuário, nada faz mais sentido que
saber o que eles desejam, como reagem a um produto e o que têm a sugerir.
6. O colaborador precisa de tempo para inovar
O Google dá 20% do tempo de trabalho para seus colaboradores desenvolverem
projetos pessoais com recursos da empresa. Esses projetos podem ou não ser
integrados à família de produtos do Google, mas são uma chance de
desenvolvimento fora da lógica estrita do mercado e já trouxeram grandes
avanços tecnológicos.
7. Desenvolver um padrão de processos é imprescindível
Pode parecer, até agora, que o Google é um grande caos criativo que dá certo.
Uma cultura de inovação só pode florescer em um ambiente propício. Portanto, é
importante padronizar os processos internos, mantendo, ao mesmo tempo, a
flexibilidade para a inovação.
8. Aprender com as falhas e não se prender a elas
O Google tem também uma longa história de fracassos e produtos
descontinuados.
9. Missão e propósito unem os colaboradores
Para o Google, o colaborador faz parte de uma missão, com o propósito de
“organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e
 5

úteis”. É com base nisso que cria um ambiente de colaboração e uma cultura de
inovação direcionados para o aprimoramento da organização como um todo.

2 PESQUISA DA 3M

O sonho de toda empresa é contar com funcionários que se comportem

como verdadeiros donos do negócio. Gente que salta da cama motivada,
identificada com seu trabalho e entusiasmada por aprender coisas novas, colher
resultados de uma boa execução e fazer diferença na vida da organização e de
seus clientes. Essas pessoas se comprometem sem limitações, obstinadas
em solucionar problemas e gerar valor, colaborando com diversos grupos e
inspiradas a trazer ideias e contribuições para o sucesso da empresa e da sua
equipe.
O fator determinante para que uma empresa se torne inovadora é
a construção de uma cultura organizacional que transforme funcionários em
intraempreendedores. Pena que não seja assim tão simples como distribuir uma
pílula de superpoderes ou convocar as equipes para um único workshop de
habilidades comportamentais. Entretanto, 3M, Google, W.L. Gore, Intel e
Lockheed Martin são alguns exemplos de corporações que aceleram seu
crescimento ao fomentar o intra-empreendedorismo.
A cultura de inovação é moldada diariamente pelo que pregam as lideranças,
mas, acima de tudo, como agem na prática. Coerência entre vida real e discurso é
como o fermento que faz o bolo crescer. A cultura deve estabelecer um ambiente
de liberdade de ideias, onde ninguém tem receio de expor opiniões.
Na 3M, essa cultura não foi moldada por seus fundadores, mas sim por seus
primeiros líderes, em cada gesto, em cada tomada de decisão. Ainda no início do
século XX, William Mcknight, dirigente da companhia por 4 décadas, acreditava
fortemente que era necessário encorajar os funcionários a tomar iniciativas, sem
alimentar um comportamento passivo e dependente.
A 3M aprendeu desde cedo a delegar responsabilidades, conceder
autonomia e sinalizar a todo colaborador que deveria passar muito tempo próximo
ao cliente, gerando conhecimento para solucionar seus problemas. “Contrate
bons funcionários e deixe-os em paz” é uma das frases mais poderosas de
Mcknight, sintetizando suas crenças no intraempreendedor de alta performance
como força motriz da organização.
Nos anos 1950, acrescentamos mais um elemento para compor esse
sistema que faz da 3M uma das empresas mais inovadoras do mundo há tantas
décadas: é a lei dos 15%. Em 2012, veio ao Brasil o inventor do Post-it®, o
cientista e ex-funcionário da 3M, Art Fry, que me relatou como se deu a criação
da tal regra interna que permitia e estimulava os membros da comunidade técnica
 6

da empresa a dedicarem parte de seu tempo para criar um projeto de motivação

pessoal. A convocação era para que não nos limitássemos a trabalhar apenas
nas ideias priorizadas pelas lideranças, definidas nos planejamentos estratégicos.
Por anos, ele desenvolveu seu “projeto de estimação” (Pet Project) de
maneira independente, até conseguir levantar dados promissores e envolver
outros colegas que levaram ao lançamento dos blocos autoadesivos em 1980,
tornando-se um dos maiores cases de inovações, gerado pela regra dos 15%. A
3Mtm Sun Gun é uma pistola de luz que simula a eficiência da iluminação solar
para acertar a tonalidade da cor no trabalho de repintura automotiva e identificar
defeitos da superfície do carro. Adivinha? Nasceu da regra dos 15%.
O que está por trás desse mecanismo é alimentar o espírito empreendedor
dos funcionários, deixando claro que podem e devem dedicar parte de sua
atenção, tempo e energia para um projeto em que acreditem, usando recursos da
empresa para criar algo de valor. Em termos de tempo, é pouco mais de uma
manhã por semana. Porém, não se trata de uma mera questão de horas
dedicadas, mas sim da grande mensagem:
Trabalhe na sua ideia! Empreenda dentro da própria organização! Estude e
Desenvolva aquele projeto que é objeto de sua paixão.
O resultado é que todos ganham. O mercado se beneficia por grandes
inovações, a empresa cresce aceleradamente, atraindo e retendo talentos, e o
funcionário desperta animado em aprender, implementar e fazer diferença no
mundo.