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Sumário Executivo

O presente trabalho surge no âmbito da Unidade Curricular de Estratégia Empresarial, da licenciatura

em Finanças e Contabilidade do ISCTE-IUL e pretende analisar uma aliança estratégica à escolha,
neste caso a AIM (Apple, IBM, Motorola), tendo como objetivo explicar pormenorizadamente a
complementaridade da mesma e os benefícios que traz às empresas envolvidas, identificar os recursos
e capacidades que as empresas fornecem à parceria e a cadeia de valor partilhada entre elas. Além
disso, é necessário analisar as vulnerabilidades e riscos da aliança, e como esta se poderá vir a
desenvolver futuramente. Por fim, identificar quais os principais ODS que as empresas endereçam e
as suas práticas nos ramos da Ética e RSC.

De acordo com o relatório, verificou-se que a aliança apresentada não foi bem-sucedida, tendo a
mesma falhado.

Este trabalho destina-se a todos os alunos e interessados no tema, que pretendam obter mais
conhecimentos sobre alianças estratégicas e saber como as mesmas funcionam.

Pretende-se então com este trabalho que o leitor possua uma perspetiva de que nem todas as alianças
resultam, e que compreenda os fatores que permitem os êxitos de uma aliança estratégica.

Palavras chave: Alianças estratégicas, aliança AIM, Apple, IBM, Motorola

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Índice
Sumário Executivo .................................................................................................................... 2
Introdução ................................................................................................................................. 4
Tipos de Alianças Estratégicas ................................................................................................. 5
Apresentação das empresas ...................................................................................................... 6
IBM ......................................................................................................................................................6
Motorola..............................................................................................................................................6
APPLE.................................................................................................................................................6

Análise ambiente externo .......................................................................................................... 7

AIM ALLIANCE ....................................................................................................................... 7
Modelo VRIO ............................................................................................................................ 9
Valor ....................................................................................................................................................9
Raridade ........................................................................................................................................... 10
Imitabilidade.................................................................................................................................... 11
Organização ..................................................................................................................................... 12

Recursos e capacidades que cada empresa trás à parceria e cadeia de valor partilhada
pelas empresas no contexto da aliança ..................................................................................13
Recursos e capacidades ................................................................................................................... 13
Cadeia de valor ................................................................................................................................ 14

De que forma o contexto desta aliança pode mudar no tempo e trazer vulnerabilidades ou
riscos de continuidade .............................................................................................................14
ODS’S que a empresa endereça com as suas práticas de ética e responsabilidade social ...15
Fatores Críticos de Sucesso ....................................................................................................17
Conclusão ................................................................................................................................18
Bibliografia..............................................................................................................................19

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Introdução

As alianças estratégicas são uma forma importante de atividade empresarial em várias indústrias.
Através desta, as organizações podem aprimorar a sua posição competitiva, ganhar acesso a novos
mercados e novas habilidades, reduzir riscos e partilhar custos de grandes projetos. Desta forma, uma
aliança estratégica existe quando duas ou mais organizações cooperam no desenvolvimento, fabricação
ou venda de produtos e serviços.

Como resposta à globalização e ao aumento da complexidade e da incerteza de várias indústrias, a

competição autónoma deixa de ser suficiente e torna-se necessário formar alianças estratégicas. Estas
têm capacidade de criar vários benefícios para as empresas aliadas como: acesso a novas tecnologias,
habilidades complementares, economias de escala e redução de risco.

Quando uma aliança estratégica é proposta dentro de uma organização, e como forma de avaliar a
oportunidade da mesma, deve-se ter em conta se a aliança contribui para a missão e a visão da
organização, se permite que a empresa alcance os seus objetivos de forma mais eficiente e as vantagens
na formação da aliança (por exemplo, se irá permitir a entrada em novos mercados ou atenuar riscos).
Além disso é necessário saber os mecanismos usados para a identificação de um potencial parceiro
estratégico e quais os atributos que a empresa em questão procura no mesmo.

As alianças estratégicas são caracterizadas como duas ou mais organizações que estabelecem um acordo
entre si de modo a alcançarem objetivos de interesse comum aos quais considerem importantes,
enquanto se mantêm independentes com respeito a essa mesma aliança. As empresas envolvidas na
aliança partilham vantagens e o controlo da gestão durante toda a duração da mesma, e contribuem com
os seus próprios recursos e qualidades, para o desenvolvimento de uma ou mais áreas que sejam
importantes para a mesma (Tecnologia, Marketing, I&D, etc).

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Tipos de Alianças Estratégicas

As alianças estratégicas podem ser divididas em três categorias: Aliança estratégica sem participação
no capital, aliança com participação no capital e joint venture.

Uma Aliança estratégica sem participação no capital ocorre quando as organizações criam um acordo
contratual entre elas, de modo a trabalharem juntas para desenvolver, fabricar ou vender produtos ou
serviços, sem criar uma entidade separada ou haver partilha de capital. Neste caso, temos a aliança de
Starbucks e da Kroger, onde a primeira empresa possui quiosques nos espaços da Kroger e paga pelo
seu espaço. Assim, os clientes da Kroger têm a oportunidade de desfrutar de um café enquanto fazem
as suas compras.

Uma Aliança estratégica com participação no capital é quando uma empresa compra uma parte do
capital de outra empresa, sendo que ambas podem adquirir o capital uma da outra. A título
exemplificativo, a farmacêutica Pfizer possui posições de capital em várias empresas iniciantes no ramo
da biotecnologia.Outro exemplo bastante conhecido é a compra de ações por parte da Panasonic à Tesla,
que trouxe a tecnologia de células de bateria de ponta a esta aliança, que ajudou a empresa a tornar-se
líder na inovação sustentável na indústria eletrónica.

Uma Joint Venture é quando duas empresas (empresas mãe) se unem para formar uma terceira entidade
(empresa filha), por meio de um contrato, no qual ambas investem e partilham os lucros. Como exemplo
de uma Joint venture, temos a aliança abordada neste trabalho, na qual as empresas Apple e IBM, se
juntaram para formar a Taligent e Kaleida, uma destinada para criar um novo tipo de sistema operacional
de software e outra para desenvolver tecnologias de integração de som, imagens e vídeos em
computadores.

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Apresentação das empresas

IBM

A IBM é uma das maiores empresas do setor da tecnologia de informação (TI) fundada por Thomas
Watson, sendo que esta organização já existia, mas mudou o seu nome em 1924. Esta fornece serviços
de consultoria no setor de TI, bem como fabrica e vende hardware e software.

O slogan da IBM é “IBMers believe in progress” - IBMERS acreditam no progresso - pela aplicação da
inteligência, conhecimento e a ciência para melhorar negócios, sociedade e qualidade de vida das
pessoas. Tem como missão criar, desenvolver e fabricar a tecnologia de informação mais avançada,
incluindo uma panóplia de tecnologias que vai desde computadores pessoais até aos serviços mistos de
armazenamento na cloud.

A estratégia da IBM passa por uma forte aposta na inovação, sendo a empresa americana com maior
número de patentes na sua indústria. Desde sempre foi pioneira nos campos de hardware e software.
Mais recentemente, a IBM desenvolveu a IBM Cloud que combina vários dos seus serviços.

Motorola

Motorola, Inc. foi uma empresa multinacional de telecomunicações estadunidense fundada em 1928.
Posteriormente, em 2007, esta foi dividida em duas empresas públicas independentes e atualmente uma
dessas empresas – a Motorola Mobility – pertence à chinesa Lenovo.

Conhecida desde sempre pela sua inovadora tecnologia de rádio, rapidamente se adaptou às tecnologias
emergentes dos anos 70 principalmente no setor dos telemóveis, que continua a desenvolver e fabricar
atualmente para a Lenovo. Nessa mesma década, desenvolveu o seu primeiro microprocessador, que
mais tarde, na década dos 90, viria a desenvolvê-los e fabricá-los para os produtos da Apple.

APPLE

Apple Inc., foi fundada em 1976 por Steve Jobs, Steve Wozniak e Ronald Wayne, sobre o slogan “think
different"- pensa diferente.

A Apple é uma referência mundial no desenvolvimento e venda no setor de eletrônicos de consumo

como o iPod e a Apple TV, de hardware de computador como o iPad, e de software como o iTunes.

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A Apple está comprometida a levar a melhor experiência de computação pessoal a estudantes,
educadores, profissionais criativos e consumidores de todo o mundo através do seu hardware, software
e serviços de internet inovadores.

A visão da Apple passa por produzir produtos de alta qualidade, a baixo custo e de fácil uso que
incorporem alta tecnologia, provando que esta não precisa de ser intimidante, nem para os mais
desconhecedores da tecnologia.

Análise ambiente externo

Na década de 1990 verificou-se uma enorme mudança política e cultural, marcada pelo boom
económico no início da década (1991 até 2001), aumentando-se os incentivos à pesquisa de novas
tecnologias. Desta forma, as empresas foram obrigadas a inovar e melhorar os seus produtos
constantemente para não ficarem desatualizadas.

Nesta década, a maior revolução aconteceu a nível tecnológico. O desenvolvimento dos computadores
pessoais transformou a indústria de TI, havendo uma disrupção da capacidade destes equipamentos e
dos seus softwares, que acabaram mesmo por revolucionar o mundo.

No que toca à indústria, esta estava a principiar, havendo falta de fornecedores, principalmente em
componentes eletrónicos, os consumidores estavam reticentes em adquirir os recentes computadores
pessoais e era necessário um grande investimento de elevado risco para desenvolver, fabricar e vender
estes equipamentos eletrónicos.

Assim no início dos anos 90 's as pessoas começaram a comprar computadores pessoais e empresas
como a Microsoft, a Apple, a Atari e a Compaq começaram a competir por este mercado emergente. A
Microsoft superou a concorrência com o lançamento do Windows 3.0 em 1990, pois no ano de
lançamento esta vendeu quatro milhões de cópias, enquanto a Apple vendeu um milhão e trezentos mil
computadores Mac, verificando-se que esta discrepância aumentou ao longo da década.

AIM ALLIANCE

A Aliança AIM foi formada entre as empresas Apple, IBM e Motorola para criar novos padrões
de TI em torno da arquitetura do processador POWER (Performance Optimization With Enhanced
RISC). Esta ligação foi formada devido ao facto da indústria de software e hardware ter-se tornado cada
vez mais competitiva, levando à necessidade da criação de alianças para reduzir os custos e acompanhar
a evolução tecnológica, que tem vindo a crescer exponencialmente.

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 A aliança surgiu em 1991, com o objetivo de criar uma plataforma unificada de computação
composta por um novo design de hardware e um sistema operativo de última geração. A IBM pretendia
trazer o sistema operativo do Macintosh para a empresa e a Apple pretendia tornar-se o principal cliente
da nova plataforma de hardware POWER. Para além disso, a aliança também surgiu com o objetivo de
competir com o monopólio da Microsoft e o duopólio Wintel, parceria entre a Windows e a Intel, que
consistia numa plataforma dominante de computadores que usa uma versão do Windows juntamente
com um dos processadores da Intel baseados na arquitetura x86.

A Apple e a IBM criaram as empresas Taligent e Kaleida Labs. A Taligent foi incorporada para
trazer a Pink ao mercado, um sistema operacional adaptado para PReP/CHRP criado pela Apple em
1988. A Kaleida Labs foi formada para produzir uma plataforma de multimédia chamada Kaleida Media
Player e uma linguagem orientada a objetos ScriptX usada pelos programadores que permitiria criar
novos tipos de aplicações aproveitando o poder da plataforma.

Quando a linha de Macintosh foi lançada em 1984, a Apple começou a usar os CPUs da
Motorola em todos os modelos do Macintosh. No entanto, no início dos anos 90, a Apple percebeu as
limitações e perigos da sua dependência da Motorola, visto que esta era o seu único fornecedor de
CPUs, e tendo em conta que a mesma estava a ficar para trás com a entrega do CPU 68040. A IBM
contactou a Apple com a proposta de trabalharem em conjunto no desenvolvimento de
microprocessadores de chip único com base na arquitetura POWER. Depois das negociações com a
IBM, a Apple entrou em contacto com a Motorola,sendo que era um dos seus maiores clientes, para esta
se juntar aos esforços de desenvolver a plataforma POWER. E assim surgiu a aliança entre as três
empresas.

Na altura, a Microsoft e a Intel dominavam o mercado de TI possuindo grande parte das vendas
de computadores. Apenas em 1994, a Apple lançou a primeira geração de Macs baseados em PowerPC
ganhando liderança no mercado.

Dois anos mais tarde, em 1996, a Kaleida Labs foi encerrada depois do ScriptX ter perdido o
seu poder no mercado, e em 1998, a Taligent foi absorvida pela IBM.

As relações entre a Apple e a Motorola pioraram ainda mais em 1998 com o retorno de Steve
Jobs à Apple e esta, juntamente com a IBM, expulsou a Motorola da aliança.

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 Mais tarde, em 2006, a Apple anunciou que iria deixar o PowerPC e mudar para a Intel. Segundo
Steve Jobs, o que motivou esta mudança foi o seu descontentamento com o progresso do
desenvolvimento do PowerPC por parte da IBM. Para além disso, segundo as projeções que avaliam o
desempenho por cada watt de energia do PowerPc e da Intel, verificou-se que a Apple apresentava
melhor gestão de energia para os seus computadores com os processadores da Intel do que com o
PowerPC. Uma vez que, com o primeiro, eles teriam 70 unidades de desempenho por watt, no entanto,
com o PowerPC apenas conseguiriam 15 unidades de desempenho por watt.

Modelo VRIO

A análise VRIO é uma ferramenta para analisar todos os diferentes recursos e capacidades que uma
empresa possui e o potencial dos mesmos para gerar vantagens competitivas. Da sigla VRIO provêm
as palavras Valor, Raridade, Imitabilidade (por duplicação direta e substituição) e Organização, que
segundo Barney, criador deste modelo, todos os recursos devem ter estes atributos.

As questões indispensáveis deste modelo são:

Valor: Questiona-se se um recurso agrega valor ao permitir que uma empresa explore oportunidades
ou se defenda contra ameaças. Se a resposta for sim, então o recurso é considerado valioso.

Raridade: Recursos que podem ser apenas adquiridos por uma ou poucas empresas são considerados
raros, o que atribuiu uma vantagem competitiva

Imitabilidade: Um recurso é caro para imitar se outras organizações que não o possuem não puderem
imitá-lo, comprá-lo ou substituí-lo a um preço razoável. A imitação pode ocorrer de duas maneiras:
imitando diretamente (duplicando) o recurso ou fornecendo o produto/ (substituindo).

Organização: A capacidade de organização torna-se importante para obter o potencial máximo

competitivo dos recursos.

Valor

A IBM teve um grande papel no desenvolvimento do processador PowerPC, uma vez que o modelo foi
criado com base no processador IBM 801. O projeto IBM 801, anteriormente desenvolvido pela IBM,

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permitiu a que chegassem a certas conclusões de modo a otimizar os processadores, tornando-os mais
simples e rápidos.

A aliança com a Apple surgiu com a condição de que fosse utilizado o PowerPC nos computadores
Macintosh, o que fez com que o processador aumentasse a sua visibilidade e, consequentemente,
também o reconhecimento e sucesso. Por outro lado, a IBM comprometeu-se em ajudar na produção de
um novo sistema operativo OS (sistema operativo da Apple) ao qual foi dado o nome Pink.

A Motorola era responsável pela produção dos processadores presentes nos Macintosh da Apple. Deste
modo, a IBM fez com que o processador PowerPC fosse compatível com os processadores da Motorola,
facilitando o processo de transição do sistema operativo OS para o PowerPC CPU. Sendo esta uma
aliança bastante vantajosa para a Motorola e tendo em conta a relação que já tinha com a Apple, que de
certo modo era fulcral para a empresa, esta juntou-se às outras duas e passou a produzir o novo
processador PowerPC para a Apple. Assim seria possível aumentar o seu conhecimento e desempenho
dentro dos RISC CPUs.

De acordo com o conceito “valor” do modelo VRIO, podemos concluir que houve uma melhoria no
desempenho de cada empresa envolvida na aliança, que provavelmente nunca teria sido conseguida se
não tivesse sido tomada a decisão de se juntarem, principalmente sendo a Apple e a IBM rivais. Ao
começarem este projeto, as três empresas partilhavam o risco do mesmo, caso não fosse bem-sucedido,
assim como os custos, uma vez que cada uma contribuiu com a sua parte. Estas trocaram conhecimento
entre si, trazendo cada uma os seus recursos e informações da maneira como operavam internamente,
bastante importantes para desenvolver um produto com maior qualidade, eficácia e desempenho, que
acabou por ter um grande papel no impulsionamento de padrões de tecnologia mais altos.

Raridade

No âmbito da raridade é necessário compreender o valor dos recursos e da capacidade de cada empresa,
de modo a perceber os seus pontos fortes e fracos. Também é necessário perceber se esses recursos são
controlados por várias empresas concorrentes, caso assim seja, é improvável que o recurso seja uma
vantagem competitiva para a empresa.

No que toca a alianças estratégicas, a raridade não se foca tanto nos recursos que as empresas possuem,
mas na aliança em si estabelecida entre as empresas. A Aim Alliance, é considerada uma aliança rara,
pois nunca antes 3 empresas do mesmo setor concorrentes entre elas, se tinham juntado para a criação
de um produto. Pode-se então concluir que esta aliança é considerada rara, embora o produto criado não
seja diferenciado, mas sim a aliança estabelecida.

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 Imitabilidade

A terceira dimensão a ser analisada pela VRIO é a imitabilidade onde, quanto maior a dificuldade de
reproduzir o produto da empresa, maior a sua vantagem competitiva relativamente às suas concorrentes.

Assim, esta aliança surge da duplicação direta à aliança da Windows e da Intel. Apesar deste facto não
poder ser ignorado, a duplicação direta é relativamente complexa nesta indústria devido a grande parte
dos produtos da aliança AIM estarem protegidos por patentes e pelo facto do departamento legal dessas
empresas ser muito eficaz. Para além disso, para a concretização dos projetos envolventes nesta aliança,
foi necessário um elevado custo económico, levando a que apenas um número muito pequeno de
empresas tivesse a capacidade de desenvolver um produto semelhante. Outro dos fatores que dificultava
esta duplicação é o facto desta aliança ser a junção de três entidades com culturas empresariais muito
marcadas e diferentes, e com objetivos estratégicos divergentes.

Como se pode observar esta aliança acabou por falhar, não só porque a Windows dominou o mercado,
mas também pelas várias resilias que foram acontecendo no seio da aliança. Relembremos o caso em
1998 quando a Intel foi expulsa da aliança.

Por outro lado, existe a imitabilidade por substituição que consiste em recursos que, embora sejam
distintos, são equivalentes, e permitem à empresa implementar a mesma estratégia. De facto, tal como
referido anteriormente, a aliança AIM foi criada com o intuito de competir com a Wintel, introduzindo
produtos substitutos de forma a conseguir ocupar uma posição dominante naquele mercado.
Efetivamente, Andrew Gore, editor executivo de notícias da MacWeek, comentou numa publicação
realizada em 1994, relativamente aos chips PowerPC, que “This creates for the first time a serious
second standard around a processor architecture other than Intel’s” – Assim, a aliança cria pela
primeira vez uma alternativa ao standard da Intel para a estrutura dos processadores.

Contudo, existem outras alternativas à aliança estratégica para acrescentar valor à empresa, como a
integração vertical ou as aquisições.

“A integração vertical consiste na execução de várias fases da cadeia de valor dentro das fronteiras
de uma só empresa”, esta passa pela “decisão entre produzir internamente ou comprar no mercado”
ou ainda formar uma aliança. Por outro lado, a aquisição consiste na empresa mãe comprar outra, a
sucursal, que anteriormente era independente ou pertencia a outra empresa. (Patrão, Estratégias
corporativas: Integração Vertical Outsourcing Estratégico, 2022)

Ambos os substitutos têm as suas vantagens, como por exemplo: economias na produção e distribuição,
economias de estabilidade de relacionamento e aumento das barreiras à entrada a outras empresas,

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 manutenção do sigilo sobre as próprias tecnologias, redução da dependência de terceiros e acréscimo
de diferenciação do produto.

Apesar de todas as vantagens, conclui-se que a melhor estratégia passava por realizar uma aliança, pois
os riscos eram muito elevados numa indústria que estava em constante mudança. Assim, era necessário
fazer enormes investimentos com resultados bastante incertos, onde se acabava por perder acesso a
tecnologias externas e se tornava difícil de acompanhar as mudanças de preferências dos consumidores.

Desta forma, embora os esforços da aliança AIM para criar um produto substituto ao da Intel, este
dependia muito da qualidade do sistema operativo e, para além disso, já existiam vulnerabilidades
relativamente à capacidade e produção dos seus chips, que nunca chegaram a ser tão capazes como os
da Intel. Desta forma, a Intel, devido ao ciclo de vida dos seus produtos ser cada vez mais curto e os
avanços tecnológicos cada vez mais revolucionários, tornou a entrada de projetos alternativos
demasiado complexa para a aliança, sendo esta uma das razões que justificam o fim da parceria entre
as três empresas.

Apesar desta aliança não ter resultado, as empresas constituintes conseguiram que os seus produtos
chaves não fossem duplicados ou substituídos, continuando a ocupar individualmente posições
relevantes nos seus respetivos mercados.

Concluindo, podemos admitir que é quase impraticável a imitabilidade desta aliança, sendo muito
poucas empresas capazes de o fazer, visto que as relações sociais são muito complexas. Para além disso,
o maior desafio consiste em ter a capacidade necessária para formar uma aliança desta dimensão, mas
também confiar os segredos das novas tecnologias ao aliado que um dia já foi concorrente.

Organização

Quando analisamos a organização de uma aliança, o principal objetivo é perceber se os procedimentos e

políticas da mesma estão organizados para a exploração dos seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar.

No caso da aliança AIM, os seus produtos eram difíceis de imitar por estarem patenteados por três
empresas e os seus recursos demonstravam ser bastante raros, o que resultou numa aliança que tivesse uma
vantagem competitiva sustentável no mercado, apesar de esta vantagem não ter impedido o insucesso da
aliança posteriormente. Em termos de estrutura organizacional, esta aliança não apresenta uma hierarquia,
visto que todas as empresas são equal partners. Contudo cada empresa singularmente apresenta uma
hierarquização, com uma estrutura divisional e uma elevada departamentalização.

A reputação das empresas também é um fator crucial para medir este conceito do modelo VRIO, sendo
que duas das três empresas não eram muito bem reconhecidas no mercado antes de formarem a aliança. A
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Apple, nos anos 90, teve alturas bastantes complicadas, especialmente a nível de design dos produtos e
também de performance no mercado. Nessa década, a Apple não era uma líder tecnológica e ainda não se
tinha estabelecido como grande força de mercado. Relativamente à IBM, a sua reputação não era melhor do
que a Apple, visto que a mesma não se conseguiu ajustar rapidamente à revolução tecnológica que estava a
acontecer. Para além disto, o início da década de 90 foi uma altura muito crítica na história da IBM, pois
tiveram prejuízos de 16 mil milhões de dólares e não se destacaram como um competidor no início da era
da Internet, ou seja, a sua notabilidade não era de todo significativa na altura. Quanto à Motorola, a história
já é diferente, visto que foi mesmo no início dos anos 90 que a empresa registou o seu pico. Era reconhecida
como uma empresa inovadora com produtos de alta qualidade e apresentavam um bom pensamento
estratégico. Apesar de posteriormente sofrer muitos problemas, no momento da formação da aliança AIM
era, das três empresas, a que tinha uma melhor reputação. Contudo, como dois terços dos membros da
aliança não eram bem reconhecidos, não houve uma grande confiança por parte dos consumidores na mesma.

Outros mecanismos que ajudam as alianças a criar valor e a minimizar os riscos de insucesso são contratos
explícitos e sanções legais. Isto não aconteceu, visto que as empresas apenas assinaram uma “carta de
intenção” não contratual, fator que contribuiu para o insucesso da aliança.

Em suma, no âmbito do conceito “organização” esta aliança não continha os requerimentos fundamentais a
nível estrutural e organizacional para se tornar um forte competidor no mercado em que se encontrava.

Recursos e capacidades que cada empresa trás à parceria e cadeia de valor partilhada
pelas empresas no contexto da aliança

Recursos e capacidades

A IBM tinha como objetivo incorporar o sistema operativo OS na sua empresa e a Apple pretendia
tornar-se o cliente principal da nova plataforma POWER. Para que isto fosse possível, formaram uma
aliança para aproveitarem os recursos de cada uma de modo a prosperar os seus negócios. É importante
referir também que só ao combinarem os melhores recursos de ambas conseguiriam competir contra o
monopólio da Microsoft e contra o duopólio da Intel e da Microsoft.

Em 1992, a Apple e a IBM geraram outra parceria, denominada Taligent Inc., cujo principal objetivo
era trazer o projeto Pink (projeto com vista ao design da nova geração de Macintosh) para o mercado.

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As empresas combinaram os melhores recursos de ambas para isto acontecer, apesar de a parceria não
ter sido um sucesso e poucos anos mais tarde se ter dissolvido.

A Apple e a IBM formaram também a Kaleida Labs, uma joint venture criada para produzir uma
plataforma de multimédia denominada Kaleida Media Player e também uma linguagem orientada a
objetos, denominada de ScriptX, que era usado para programar o comportamento da mesma. Apesar de
ambas as empresas terem recorrido às suas melhores capacidades para tornar esta joint venture um
sucesso, o mesmo não aconteceu, visto que não se conseguiram ajustar rápido o suficiente às mudanças
no mercado.

Cadeia de valor

Cadeia de valor partilhada:

• A presença geográfica em diferentes regiões atua como um dos principais pontos fortes da
aliança. Há um maior alcance do negócio ao mercado-alvo e é de fácil acessibilidade;
• O amplo portfólio de produtos permite que a organização amplie a base de clientes e compense
as perdas de uma categoria de produto com os benefícios obtidos da outra;
• Forte presença online em diferentes sites de redes sociais e gestão eficiente de media aumentam
o efeito do e-WOM positivo e desenvolvem relacionamentos fortes com os clientes;
• A infraestrutura de TI bem desenvolvida e integrada de forma eficiente melhora a eficiência
operacional e aumenta o conhecimento das últimas tendências do mercado;
• A alta qualidade do produto aumenta a fidelidade à marca e melhora o desempenho da IBM e
da Apple Computer Alliance num mercado competitivo.

A Motorola foi crucial nesta aliança pois contribui com a fabricação e desenvolvimento de
microprocessadores de apenas um chip, baseados na arquitetura POWER. A Motorola já apresentava
muita experiência na fabricação em massa dos microprocessadores e daí revelou-se bastante importante
para esta aliança.

De que forma o contexto desta aliança pode mudar no tempo e trazer vulnerabilidades
ou riscos de continuidade

A aliança AIM proporcionou um grande número de vantagens para as três empresas, no entanto,
esta também criou vulnerabilidades que levaram ao fim desta união.

Desta foram criados alguns projetos e produtos, porém, uma das razões que originou o seu declínio
foram as rivalidades antigas entre as empresas. Com efeito, ao longo dos anos, a Apple e a IBM têm

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vindo a competir entre si, devido ao facto de estarem inseridas no mesmo tipo de mercado. Tal levou
a que, nos momentos de crise da aliança, o diálogo entre estas empresas fosse mais difícil. Estas
também já tinham anteriormente colaborado no projeto Pink, contudo, devido à falta de resultados,
este foi dissolvido, sendo aproveitado posteriormente como matriz para o projeto Taligent.

Outro dos fatores que gerou vulnerabilidades nesta ligação foi a preocupação de se tornarem muito
dependentes dos parceiros estratégicos, assim como de perder a capacidade de desenvolver a sua
própria estratégia e o receio de ceder tecnologia chave aos seus sócios, que outrora foram seus rivais.

Para além disso, sucederam-se alguns conflitos entre os CEO's da Apple e da Motorola, devido ao
facto da Motorola não conseguir produzir o número esperado de chips, observando-se a incapacidade
de se adaptar a esta aliança. Esta foi brevemente dispensada pela Apple e pela IBM, impedida de
continuar a fabricar chips para os computadores PowerPC.

Pelo facto da aliança AIM ser uma entidade fechada, esta tornou-se menos competitiva, quando
comparada com a Google, que possuía uma política mais aberta e aceitava um grande número de
parceiros.

Outro dos exemplos que levou à desvantagem desta aliança foi a tentativa de criar de uma plataforma
de hardware, PReP/CHRP, no entanto, apesar de suportar o sistema operativo Unix e o Windows
NT, os clientes não tinham interesse em trocar o seu hardware da Intel, devido a este se ter tornado
dominante na indústria, não existindo motivos que justificassem a substituição.

Pode-se concluir que a ligação entre empresas poderá proporcionar algumas vulnerabilidades que
dificultam o sucesso das mesmas. Desta aliança, o PowerPC foi o projeto melhor concretizado, sendo
que a Apple usou os seus chips em quase todos os Macintosh. Todavia, em 2007, a empresa transitou
integralmente para CPUs Intel, em consequência do rápido desenvolvimento dos computadores
portáteis, ao qual o PowerPC não estava suficientemente adaptado, pondo um ponto final a esta
aliança.

ODS’S que a empresa endereça com as suas práticas de ética e responsabilidade social

A IBM criou programas de aprendizagem para todos, fornecendo a sua tecnologia e conhecimento a
associações públicas e sem fins lucrativos, inserindo-se nas práticas necessárias para cumprir o ODS 4
– educação de qualidade. Também se comprometeu a apoiar diversas comunidades com os seus
recursos financeiros e tecnológicos e dispondo os seus trabalhadores para fazerem parte de diversas
iniciativas de inclusão social com o intuito de consciencializar e educar culturalmente, cumprindo com
os objetivos propostos dentro do ODS 10 – reduzir as desigualdades. Através da tecnologia IBM
banking esta ajuda as empresas e os bancos com a sua tecnologia, de modo a que estes possam ter um

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serviço inovador ao utilizarem uma cloud que armazena todos os dados de maneira muito mais eficiente
e segura, agindo de acordo com o ODS 8 - trabalho digno e crescimento económico.

Esta empresa utiliza também a tecnologia blockchain para ajudar a combater o desperdício e poluição
causada pelo plástico presente nos oceanos, podendo ser este trocado por dinheiro de modo a ajudar
países carenciados. Não tendo apenas esta funcionalidade, a blockchain é também utilizada para garantir
que existe uma extração ética de cobalto e ajudar as vítimas do furacão Harvey que ocorreu em 2017
no Texas a recuperar mais rapidamente as suas casas. Aqui estão englobados objetivos presentes nos
ODS 12 – produção e consumo sustentáveis, 13 – ação climática, 14 – proteger a vida marinha e 17 –
parcerias para implementação dos objetivos. Entre muitas outras das ambições da IBM para cooperar
com os objetivos estabelecidos para 2030, esta também se comprometeu em reduzir a emissão de gases
do efeito de estufa e aumentar para 90% da sua eletricidade consumida através de energias renováveis
(ODS 7 – energias renováveis e acessíveis).

A Motorola tem uma política de empresa que se compromete a tratar todos os seus stakeholders com
transparência e ética máxima. Criaram programas de consciencialização ética para assegurar que dentro
da sua empresa este seria um valor estimado e visível nas relações entre os trabalhadores e também com
os seus clientes e fornecedores. Existe um programa que permite reportar qualquer tipo de
incumprimento ético disponível a qualquer hora e disponível para todos, em associação com a
EthicsPoint, demonstrando a preocupação da Motorola em manter um bom ambiente de trabalho, de
acordo com o ODS 8 – trabalho digno e crescimento económico. Ao encontro dos objetivos presentes
no ODS 12 - produção e consumo sustentáveis, a Motorola tem um sistema que permite que os clientes
possam reciclar os seus produtos como baterias, telemóveis e acessórios, não só da marca como também
de outras, ao devolverem os mesmos e tendo acesso a diversos descontos. Desta forma, a empresa espera
atingir o objetivo de ter 95% dos seus produtos vendidos de acordo com as normas da UE referentes às
restrições de substâncias perigosas e que os seus telemóveis sejam cada vez mais produzidos com
plástico reciclado. Os produtos devolvidos são arranjados e vendidos em países pouco desenvolvidos a
preços baixos com o intuito de melhorar o acesso a meios de comunicação, contribuindo com o ODS
10 - reduzir as desigualdades. Outro dos objetivos da empresa é também diminuir o consumo de energia
não renovável e a pegada de carbono, ao encontro do ODS 7 – energias renováveis e acessíveis.

A Apple comprometeu-se a tornar totalmente neutra a sua pegada de carbono até ao ano de 2030,
eliminar o plástico presente nas embalagens e o desperdício causado pelas suas instalações, que é
enviado para os aterros e a utilizar exclusivamente materiais reciclados na produção dos seus produtos
bem como nas embalagens dos mesmos. Tem em vista a procura de alternativas para diminuir o
consumo de água doce e proteger os recursos hídricos. Ao apostar na máxima qualidade dos
componentes de cada um dos seus produtos fabricados, a Apple contribui para que seja possível haver

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uma reutilização dos mesmos, de modo a diminuir o desperdício e promover o consumo sustentável. O
iPhone 12 e o Apple Watch 6 foram feitos exclusivamente com tungsténio reciclado, sendo esta uma
marca que nunca tinha sido atingida antes num telemóvel. Todas estas práticas estão inseridas nos ODS
12 – produção e consumo sustentáveis, 13 – ação climática e 14 – proteger a vida marinha.

A empresa também tem muito em conta a saúde e segurança dos seus trabalhadores e consumidores,
por isso, aposta num design de produtos que seja seguro e, uma vez que é necessário usar certos
químicos na produção dos aparelhos, esta fez questão de que fossem partilhadas as informações
necessárias para o manuseamento dos mesmos e limitar ao máximo o uso de substâncias que possam
ser prejudiciais para a saúde, procurando sempre inovar na utilização de substâncias mais seguras. Ao
introduzirem estas normas estão a agir em conformidade com o ODS 8 - trabalho digno e crescimento
económico.

Podemos concluir que todas as empresas desta aliança têm em comum os ODS relacionados com
questões éticas e ambientais, à luz da Responsabilidade Social Corporativa (RSC), uma vez que são
empresas grandes e trabalham no setor TI que implica a utilização de bastante energia e fabricação de
produtos que requerem o manuseamento de substâncias e materiais que causam poluição, afetando
inevitavelmente a saúde e quotidiano dos seus clientes e trabalhadores, bem como o meio ambiente.

Fatores Críticos de Sucesso

Os fatores críticos de sucesso são os elementos necessários para a empresa atingir a sua missão.

• Comunicação aberta e interativa: Os objetivos gerais das alianças estratégicas dependem da

abertura e da transparência de uma comunicação. Uma comunicação aberta às prioridades da
empresa parceira estabelece uma relação saudável entre as empresas envolvidas e bem-
sucedida, construindo confiança e respeito comum entre ambas. A comunicação desempenha
um papel importante num estabelecimento de uma aliança para que esta funcione.
• Colaboração com empresas concorrentes: Em Alianças Estratégicas bem-sucedidas, uma
colaboração com a empresa concorrente, apesar de ser arriscado, pode ser a melhor política
para ambos os parceiros de modo a otimizar a sua base de conhecimento
• Confiança e compromisso mútuo: As alianças estratégicas são frequentemente construídas
com base na confiança e no compromisso mútuo, apoiando as prioridades dos parceiros, tendo
isto impacto positivo no desempenho da aliança
• Acompanhamento regular às necessidades dos clientes: Numa aliança é necessário os
parceiros colaborarem de modo a complementar os seus produtos e serviços igualmente, sendo
necessária uma boa coordenação entre as empresas envolvidas.

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 Conclusão

Após a realização deste trabalho é possível concluir, é possível concluir que as alianças estratégicas
podem ser estabelecidas entre duas ou mais empresas de modo a atingir objetivos comuns, sendo
importantes para atividade da empresa.

Existem três tipos de Alianças Estratégicas, sendo que a abordada foi uma joint venture. Através da
aliança analisada, conclui-se que a mesma apesar de ter juntado as empresas mais fortes da época, foi
um autêntico falhanço, uma vez que as envolvidas criaram vários problemas entre elas, sendo essa uma
barreira ao sucesso que poderia ter surgido na época. Além disso, os produtos derivados na Aliança não
eram novidade nenhuma no mercado, uma vez que já existiam processadores mais eficientes e melhores
por parte da Aliança Wintel que detinha o duopólio da época. Apesar de uma aliança estratégica entre
empresas concorrentes, poder vir a ser um risco, tal como se demonstrou no exemplo apresentado, a
mesma poderia ter sido um sucesso no sentido em que ambos os parceiros têm a beneficiar.

Relativamente às ODS’S apresentadas no âmbito da sustentabilidade e responsabilidade social, o grupo

focou-se nas mesmas relativamente às empresas como entidades individuais e não como numa aliança
em si, o que se deriva do facto de na época, as empresas não tinham como preocupação os tópicos
mencionados, nem a tecnologia tinha avanços suficientes para a implementação de certas ações, tal
como conhecimentos para tal.

Em suma, a Aliança teria resultado melhor se tivessem sido implementados produtos mais inovadores
e se não tivessem acontecido conflitos internos entre as envolvidas.

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Bibliografia

Barney, Jay B., Hesterley, William S.(2012) Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and
cases. 4th edition. Pearson

Lasserre, Philippe (2012) Global Strategic Management, 3rd Edition, Palgrave Macmillan.

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https://www.pcmag.com/news/frenemies-a-brief-history-of-apple-and-ibm-partnerships

https://www.latimes.com/archives/la-xpm-1991-10-03-fi-4678-story.html

https://hbr.org/2014/07/ibm-and-apple-from-rivals-to-partners-in-30-years

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https://www.apple.com/br/environment/pdf/Apple_Environmental_Progress_Report_2021.pdf

https://www.motorola.com/us/about/corporate-responsibility-business-conduct

https://www.investopedia.com/terms/s/strategicalliance.asp

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