INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E AUDITORIA DE

MOÇAMBIQUE

Licenciatura em Contabilidade e Fiscalidade

IIIO Ano - Laboral

Gestão Estratégica E Inovação

PROJECTO EMPRESARIAL

AJ3L IMOBILIÁRIA

O TEU SONHO TEM UM ENDEREÇO

Docente: Doutora Lígia Zaqueu

Discentes:

 Aires Djeco
 Joalina Facitela
 Joelma Sibinde
 Jose Mahumana
 Ludovina Manane

Maputo, Outubro de 2023

3. Estratégia de negócio

Segundo Porter (1986), estratégia é obter uma posição de exclusividade no mercado,

optando por exercer atividades distintas a da concorrência. Esta exclusividade pose ser
um produto inovador, ou até mesmo uma qualidade que nenhum concorrente conseguiu
até hoje obter, esta exclusividade surge ao lado de ideias inovadoras, ideias brilhantes
que nada mais são que estratégias de posicionamento de mercado e de fidelização de
clientes.

É nesta fase que a AJ3L estabelecer uma estratégia a seguir de modo a se destacar no
mercado e tornar os nossos serviços indispensáveis aos nossos clientes e assim garantir
a continuidade da nossa empresa.

Sendo que a AJ3L imobiliária constatou que há muita concorrência de empresas com a
mesma actividade houve a necessidade de definir uma estratégia de competitividade.

a) Definição do público-alvo
Onde é fundamental definir seu público-alvo de forma precisa. Umas das técnicas mais
eficazes para o alcance do objectivo da estratégia.

O público alvo da AJ3L é constituído pelos jovens da cidade de Maputo que queiram ter
casa própria, empresas que necessitem de escritórios e ainda as zonas turísticas de
Inhambane, Pemba.

b) Estabelecer metas desafiadoras

As metas têm que ser desafiadoras, neste caso os trabalhadores da a AJ3L imobiliária
saem da zona de conforto, para ver oportunidades for a de Maputo poder expandir o
negócio para essas zonas dependendo do público alvo que irá se encontrar.

c) Ter uma conduta padrão

Ao elaborar uma estratégia de negócios, deve-se fazer com que ela seja flexível. As
dificuldades são inevitáveis, e é necessário estar preparado para imprevistos. Dessa
forma a nossa empresa desenvolveu uma política de orientação.

Quando surgirem as dificuldades, essa conduta padrão norteará a decisão de forma mais
apropriada na resolução dos problemas. Esse padrão está dentro dos valores da empresa
que são a ética, satisfação ao cliente, educação.

d) Domine a negociação com fornecedores

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A estratégia de negócios não deve levar em conta apenas fatores internos, para ser
eficaz, é preciso olhar para fora da empresa, o que inclui os fornecedores.

Neste caso para a construção de edifícios nas zonas turísticas a empresa optou por fazer
parceria com fornecedores de cada província para a construção para evitar custos
adicionais ao levar uma empresa de construção da capital.

3.1. Estratégias de competitividade

Visando alcançar maior espaço de atuação e vantagens competitivas, muitas empresas

buscam estratégias que possam sustentar um crescimento mais acelerado. Então, dentre
essas estão a fusão, a aquisição, a cisão e a incorporação. (Assaf Neto, 2009)

 Fusão é a operação na qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma
nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações. Assim, todas as
empresas que sofrem uma fusão se extinguem a partir da transferência integral
do património, para dar lugar à uma nova empresa com personalidade jurídica e
com identidade distinta das empresas que lhes deram origem.

Figura1: ilustração da estratégia de fusão.

 Aquisição a aquisição é o processo usado quando uma empresa adquire outra
operação societária e o total controle da mesma. Nessas operações é preciso
envolver dinheiro, acções, títulos ou algum bem (activo) para que a mesma
aconteça. Em outras palavras, a aquisição ocorre quando existe a compra do
controle accionário de uma empresa por outra. Assim, ocorre o desaparecimento
legal da empresa comprada, o que implica alto grau de investimento e de
controle, além de um processo de integração mais complexo. Dessa forma, trata-
se da compra de uma empresa por outra, em geral de sectores diferentes, na qual
só uma delas manterá sua identidade. Diferente da fusão em que cria-se uma
nova empresa, na aquisição, uma das empresas (a adquirente) mantém sua
identidade jurídica e é ela que representará o controle.

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 Figura2: ilustração da estratégia de aquisição.
 Cisão já uma cisão é a operação na qual uma companhia transfere parcelas do
seu património para uma ou mais empresas, constituídas para esse fim ou já
existentes, extinguindo-se a companhia separada ou a diluindo em
participação. Sendo assim, é uma operação contrária à fusão já que ocorre uma
pluralização da empresa e a empresa principal pode ou não continuar a existir.
Como citamos, a cisão pode ser total, quando todo o seu património é transferido
e a empresa se extingue, ou parcial, quando apenas uma parte do património é
divido. Independente de qual forma ocorreu a cisão, o direito sucessório e as
obrigações serão referentes apenas ao que foi transferido.

Figura3: ilustração da estratégia de cisão.

 Incorporação no caso da incorporação, uma ou mais sociedades são absorvidas

por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações. A incorporação
também é uma modalidade de fusão ou de aquisição. Porém, nesta, a empresa
incorporada deixa de existir e o seu património é incorporado por outra, mas a
empresa incorporadora (empresa preexistente) permanece com sua vida normal e
continua com a sua personalidade jurídica. Nesse caso, a integração também
torna-se complexa, já que abrange todos os activos, tangíveis e intangíveis.

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 Figura4: ilustração da estratégia de incorporação.

Para a AJ3L, as estratégias a considerar são fusão e aquisição como forma de alcançar
maior espaço de actuação e vantagens competitivas. A fusão com uma outra empresa
pode trazer para nos outro tipo de clientes e a aquisição pode funcionar como fonte de
renda extra uma vez comprando acções numa outra empresa e esperando retorno.

3.2. As cinco forças de competitividade de Porter

A essência da formulação de estratégias competitivas é relacionar uma organização ao seu

ambiente. Neste sentido, é preciso ter a noção de que toda empresa existe dentro de uma
complexa rede de forças ambientais. Por isso, a análise setorial do ambiente de competição é
necessária e indispensável para um bom posicionamento competitivo da empresa. A divisão da
concorrência é feita através de um modelo chamado “Cinco Forças”, que influenciam
mutuamente o ambiente competitivo e determina a rentabilidade do setor. (Porter, 1986)

As cinco forças são apresentadas na (Figura 5).

Figura5: Forças que dirigem a concorrência na indústria. (Porter, 1986)

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3.2.1. Rivalidade entre os concorrentes

É preciso entender quem são seus concorrentes diretos no momento. Nem sempre
empresas que vendem o mesmo produto concorrem diretamente.

 Quem são os concorrentes diretos (e como ser melhor do que eles)?

 Como as empresas estão agrupadas (se houver grandes grupos já formados
poderá haver mais força para negociar com fornecedores)?
 Suas marcas já estão consolidadas e são admiradas/ respeitadas (é sempre bom
entender o porquê disso)?
 Quais são as vantagens competitivas das concorrentes (elas têm custos menores,
conseguem margens maiores, estão bem localizadas, têm alto índice de
fidelidade etc)?

No caso da AJ3L, são concorrentes directos as outras empresas que actem no sector
imobiliário.

3.2.2. Ameaça de novos concorrentes

Desde o início do negócio é preciso pensar em criar barreiras de entrada. Patentes,

marcas fortes (devidamente registradas), contratos de exclusividade e até a precaução
para o trade dress (concorrência desleal) devem ser planejados pelo empreendedor para
evitar ou atrapalhar a chegada de novos concorrentes ao seu mercado.

O sector imobiliário é de extrema relevância e uma vez a população moçambicana

sendo maioritariamente jovem, é natural que surjam ideias de negócio neste sector, daí
que a AJ3L tem a responsabilidade de atrair a sua clientela e criar fidelização de modo a
dificultar a entrada de novos concorrentes.

3.2.3. Ameaças de produtos ou serviços substitutos

Todas as empresas que participam de um mercado estão competindo, em termos

amplos, com organizações que fabricam produtos substitutos, Porter (1986). Os
produtos substitutos reduzem os lucros potências de uma indústria, colocando um teto
nos preços que as organizações podem praticar com lucro.

Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer é entender que se seu
produto é inovador, ele não tem concorrente. Por mais inédito que ele seja, se ele
resolve um problema existente, já deve haver outras formas, pelo menos em parte, de

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solucionar a mesma questão. Para responder esse ponto, é preciso listar outros produtos
que também podem oferecer o mesmo benefício ou algo similar. (Nakagawa, 2000)

3.2.4. Poder de negociação dos fornecedores

Se sua empresa depende de poucos fornecedores - sobretudo se o fornecimento for de

algo raro e difícil de encontrar -, ficará refém das decisões deles sobre preços, prazos e
níveis de qualidade. Os problemas podem piorar se o fornecedor decidir abastecer
também (ou exclusivamente) o seu concorrente. O empreendedor precisa refletir sobre
como ter acesso a excelentes fornecedores, sem depender exclusivamente de um ou
outro. (Nakagawa, 2000)

O pensamento em torno do conceito de fornecedor deve ser entendido segundo Porter

(1986) de forma geral, como a mão-de-obra especializada e sindicalizada que tem um
forte poder nos custos de uma indústria. Quando a mão-de-obra é rigidamente
organizada e também escassa pode assumir um custo alto para as empresas.

3.2.5. Poder de barganha dos clients

No início, esta força fazia mais sentido para empresas que vendiam para um número
reduzido de clientes, que tinham um grande poder de negociação com a empresa. Isso
vale até hoje e cabe ao empreendedor buscar uma solução para não depender de poucos
consumidores. Na internet, um único cliente pode ter um grande poder de barganha com
uma empresa que vende para milhões de clientes se ele usar, por exemplo, as redes
sociais. Além de ter um leque diversificado de clientes, é preciso tratar todos com
excelência. (Nakagawa, 2000)

3.3. Estratégias competitivas genéricas de Porter

Para que as organizações cresçam ou pelo menos tenham garantia de sua sobrevivência
é necessário um posicionamento em seu ambiente competitivo. E para se posicionar é
preciso conhecer a indústria em que compete e também adotar uma estratégia que seja
coerente com as forças determinantes do ambiente. E nesse mesmo raciocínio Porter
(1986, p 49) explica: Estratégias competitivas são ações ofensivas ou defensivas para
criar uma posição defensável e favorável em uma indústria para enfrentar com sucesso
as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para
a empresa no longo prazo.

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As estratégias genéricas são métodos de posicionamento estratégico para superar os
concorrentes e obter um resultado mais alto em uma indústria e Porter (1986) apresenta
três estratégias de posicionamento:

Figura6: Estratégias Competitivas Genéricas. (Porter, 1986)

3.3.1. Liderança em custos

O ponto principal dessa estratégia é concentrar os esforços na redução dos custos de

produção e também nos demais meios envolvidos na atividade econômica. A construção
de uma liderança em custo exige uma construção agressiva de instalações em escala
eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custos pela experiência, um controle
rígido do custo e das despesas gerais, sem comprometer a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos pela empresa.

Assim uma posição de baixo custo defende a empresa contra as cinco forças
competitivas, pois a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que
os próximos concorrentes mais eficientes tenham sido eliminados, e porque os
concorrentes menos eficientes sofrerão antes as pressões competitivas. (Quinn, 2001)

3.3.2. Diferenciação

Outra estratégia genérica é a diferenciação que para Porter (1986) a diferenciação é

produzir produtos ou serviços criando algo que seja único ao âmbito de toda a indústria.
Essa diferenciação pode ser percebida através de alguns fatores, desempenho superior,
tecnologia, projeto ou imagem da marca.

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Quando a empresa utiliza a diferenciação como estratégia ela cria em seus clientes
satisfação ao consumir os produtos ou os serviços o que pode levar a fidelização. Essa
ação culmina em uma defesa contra os potencias rivais no mercado. (Fazzane, 2015)

A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a

supremacia colocam barreiras de entradas na indústria (Porter, 1986). A diferenciação
traz paras as organizações vantagem competitiva em relação aos novos entrantes, pois,
quem entrar na competição tem que fazer altos investimentos em marketing.

Referências Bibliográficas

Assaf Neto, A. (2009). Finanças corporativa e valor. 4 ed. São Paulo: Atlas.

Fazzane, L. H. (2015). Disponível em:

<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/598.pdf>.

Nakagawa, M. (2000). ferramenta: 5 Forças De Porter (Clássico) .

Porter, M. E. (1986). Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústria e de

Concorrência. Rio de Janeiro: Campus.

Porter, M. E. (1986). Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da

Concorrência. 7ª edição. Rio de Janeiro: Campus.

Quinn, J. B. (2001). Estratégias para mudança. In: MINTZBERG, Henry.; QUINN,

James. Brian. (Orgs).O processo da estratégia. 3 ed.p. 20-26. Porto Alegre:
Bookman.