Disciplina 6

Franchinsing
Tom Leite

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INTRODUÇÃO

Sistema pelo qual um dono de uma franquia, também chamado de

franqueador, cede o direito de uso da sua marca ou patente a uma pessoa que
almeja abrir uma franquia. Dessa forma, o franqueado passa a ter o direito de
distribuição e comercialização exclusiva ou semiexclusiva de produtos. Essa é a
definição de “franchising” ou franquia, tema complementar da disciplina 6 do
MBA em Vendas, Marketing e Geração de Valor.

Modelo relevante para o mercado empreendedor brasileiro, a franquia é a

pauta central destas aulas, mostrando-se como uma opção rentável para os
empreendedores que desejam ganhar escala. De acordo com o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), “’a franquia é um
modelo de negócio muito interessante para os empreendedores, pois permite o
uso de uma marca já consolidada, testada e padronizada, diminuindo, assim, os
riscos e problemas de administração”.

Hoje, o Brasil soma mais de 3 mil marcas inseridas no segmento de franquias,

além de um faturamento superior a R$ 211 bilhões em 2022, segundo
levantamento da Associação Brasileira de Franchising (ABF). Ao todo, o País
reúne mais de 180 mil operações de franquias.

O economista Tom Moreira Leite conduzirá as aulas desta temática em nosso

MBA. Leite é CEO e sócio do Grupo Trigo – que reúne uma série de franquias do
ramo alimentício -, além de presidente da Associação Brasileira de Franchising.
Ele pós-graduado em marketing pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro (PUC-Rio).

Tom Leite iniciou sua carreira no mercado financeiro, especificamente no Banco

Brascan, porém, posteriormente, migrou para o varejo, onde atuou pela
Renner, empresa especializada em vestuários. No fim de 2004, Tom assume a
liderança da Domino's, que à época possuía um pouco menos de 25 unidades
da marca. Junto com outros líderes, desenvolveu um trabalho de virada da
marca no mercado, levando a empresa a progredir para uma expansão com
mais de 200 unidades.

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AULA 1 – CONHECENDO O FRANCHINSING

Franchising é um método de distribuição de produtos ou serviços envolvendo

um franqueador – que estabelece uma marca registrada e um sistema de
negócios – e um franqueado, que geralmente paga para ingressar e ter o direito
de participar desse sistema. Esse pegamento é o que chamados de royalties –
percentual sobre um faturamento -; o franqueado ainda deve assumir uma taxa
inicial de abertura para obter o direito de lançar ao mercado a sua unidade de
franquia.

O sistema franchinsing tem algumas características importantes nesse contexto,

como padrões operacionais e de imagem estabelecidos, assim como há
dinâmica de treinamentos e suportes que ocorrem ao longo da relação entre o
franqueador e o franqueado.

O mercado de franquias brasileiro é considerado maduro do ponto de vista da

regulação. O Marco Regulatório de Franchising é previso por meio da Lei
13.966, de 2019, que é uma evolução do primeiro arcabouço legal criado em
meados da década de 90. Nesse marco, além de serem definidas as regras do
franchinsing, há um estabelecimento das normas do setor, guiando à
orientação legal os empresários que querem investir no mercado de franquias,
assim como os empreendedores que buscam transformar os seus negócios em
unidades franqueadas.

O Marco Regulatório de Franchinsing também institui a obrigatoriedade da

entrega de um documento chamado COF, que é a Circular da Oferta de
Franquia. Esse documento tem algumas características específicas, como a
determinação de padrões operacionais e de comunicação das franquias e a
regulação da relação entre franqueado e franqueador. Ele também explica o
modelo de negócio, apresenta o balanço e as demonstrações financeiras de
uma determinada marca, assim como deixa clara a lista de franqueados de uma
rede e a relação dos franqueados que saíram dessa rede nos últimos dois anos.

A COF ainda explica as regras de sucessão e de término de contrato e questões

relacionadas à definição de territórios de atuação. “Minha mensagem principal
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é que se trata de um documento extremamente importante e, para o novo
franqueador, é um fundamental buscar uma assessoria de um profissional de
direito que possa ajudar a constituir esse documento, atendendo todas as
exigências legais. Para um franqueado, eu digo que é fundamental ler
documento, com profundidade e cuidado, porque é nele que existe um raio-x
sobre a franqueadora que você está negociando. Transparência é fundamental!
Um ponto que deve ser respeitado também é o fato de que nenhum pré-
contrato ou contrato de franquias pode ser assinado sem que a COF tenha sido
entregue com, pelo menos, dez dias antecedência do processo de assinatura
desse contrato ou pré-contrato”, explica Tom Leite.

Existem outras leis importantes e que devem ser conhecidas pelos profissionais
envolvidos em franchinsing, como o Código de Defesa do Consumidor, assim
como as Leis de Propriedade Industrial e de Direitos Autorais, tendo em vista
que marca é um ativo importante do franchising.

O franchising atua em diversos segmentos e apresenta uma versatilidade de

formatos de negócios e de tamanhos de investimentos distintos - alguns
exigem, por exemplo, locação de um espaço comercial -. Além disso, os
franqueados devem ter a ABF (Associação Brasileira de Franchising) como uma
fonte de informações que podem agregar valor aos seus empreendimentos.

A ABF tem uma gama de documentos e treinamentos importantes para os

franqueados, além de oferecer um código de conduta que reúne um conjunto
das melhores práticas para a atuação de um franchising íntegro.

Fundamentos de franchinsing

Um franqueador é considerado bem-sucedido na medida em que ele tem um

conceito forte e um modelo de negócios comprovado. Os negócios que se
tornam franquias começam como unidade própria e, a partir do
amadurecimento, domínio e capacidade de esse negócio ser escalado, é
iniciado um processo de imersão na indústria de franquias.

Do ponto de vista de equação de valor e de como esse negócio impacta o

mercado, é necessário que uma franquia, diante de um cenário extremamente
competitivo, tenha uma oferta de produtos e serviços distintos. Além disso, é
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necessário que um franqueador possua sistemas sólidos de treinamento e
suporte, bem como há a necessidade de um engajamento dos franqueados,
porque eles representam a locomotiva de um sistema de franchinsing. Cabe ao
franqueador, portanto, construir uma cultura forte e conduzir a sua rede de
modo a engajar os franqueados ao longo do tempo.

Do ponto de vista da liderança, no franchising, o ato de liderar reúne

características diferentes das empresas tradicionais. No modelo de negócios
próprios, a gestão é mais verticalizada e hierarquizada, enquanto no mercado
de franquias é aplicado um modelo de empresários para empresários –
franqueador e franqueado -.

“O empresário franqueador, para, efetivamente, maximizar e capturar o que o

franchising tem a oferecer de melhor, precisa ter uma postura humilde e uma
escuta ativa da sua rede, pois, em muitas ocasiões, os problemas enfrentados
pela marca são solucionados pelos próprios franqueados. Se você, como
franqueador, não tiver essa atenção sobre os seus franqueados, pode deixar de
melhorar o seu negócio, simplesmente por não ter a capacidade de se colocar
no lugar do franqueado”, explica Tom Leite.

Ainda sobre o sistema de franquias, é fundamental que você tenha unidades

franqueadas lucrativas, porque o sistema só vai prosperar a partir da
lucratividade dos franqueados que fazem parte dessa rede. E quando você
consegue lidera um sistema de franquias com essas características, promove
um processo de inovação descentralizada, na qual, eventualmente, novos
produtos podem ser sugeridos pelo franqueado que está, rotineiramente, em
contato com os clientes finais. As inovações são diversas e podem abranger,
também, várias áreas, como processos, tecnologia, serviços, entre outras. O
fato é que o franchising tem uma fortaleza, por meio de um ecossistema de
empresários com um objetivo em comum, que é fazer o negócio prosperar.

Por fim, um fundamento inegociável é a questão da honestidade e ética na ação

do franqueador com todos os stakeholders, principalmente na relação
franqueador e franqueado.

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 Vamos mais a fundo: você sabe o conceito de stakeholders?
Basicamente, eles são as pessoas ou negócios impactados pelas
ações de uma determinada empresa. Em artigo publicado em
seu blog, a Rock Content traz mais detalhes. Vale a leitura.

Fundamentos do ponto de vista dos franqueados

É comum, no âmbito das franquias, que um franqueado lidere equipes. Nesse

sentido, é fundamental que os franqueados tenham inteligência emocional para
gerir pessoas, assim como vontade e capacidade de aprender, uma vez que eles
precisam compartilhar conhecimentos para que os seus times também possam
executar as atividades, principalmente as consideradas essenciais para manter
os padrões exigidos pelos franqueadores.

Espírito colaborativo é outro fundamento crucial, porque os franqueados se

relacionam com diversos stakeholders que trabalham em conjunto. Do ponto
de vista financeiro, é necessário considerar a realização de um investimento
inicial – que pode ser de diferentes tamanhos -, mas também é essencial que o
franqueado tenha uma reserva financeira para fazer frente à curva de
maturação do negócio. Recursos de segurança podem trazer tranquilidade para
essa fase de maturação de um empreendimento.

Fique atento a detalhes importantes

Há um aspecto que precisa ser considerado com bastante cuidado, em especial

para os empreendedores que estão começando a ingressar no mercado de
franquias, que é o fato de que o franchinsing permite escalar um negócio com
baixo investimento relativo, porque grande parte do investimento inicial de um
franqueador acontece quando ele está formatando a franquia, como no
momento em que você contrata um advogado para produzir toda a
documentação de abertura da sua unidade franqueada. Esses são
investimentos que acontecem no início de uma empresa que se propõe ser
franqueadora, permitindo expandir o empreendimento com custos variáveis
considerados pequenos.
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Isso não significa, porém, que desde a largada de uma franqueadora, ela vai
gerar fluxo de caixa positivo. Nesse período, existem despesas importantes,
como suporte ao franqueado, deslocamento para atender franqueados que
estão distantes da matriz, além de despesas com marketing, entre outros
custos. O simples fato de assinar um contrato não sanará essas despesas e,
diante dessa realidade, de acordo com o professor Tom Leite, podemos
considerar que o ponto de equilíbrio de uma franqueadora é algo próximo de
30 unidades.

Assim como é importante para um franqueado se planejar, financeiramente,

para ter bons resultados nesse mercado, um franqueador também precisa ter
cuidados monetários para não amargar números negativos.

Em tese, cada nova franquia que você abre deveria proporcionar uma margem
de contribuição superior ao que se tinha, quando do tamanho original da sua
rede. Também é importante atentarmos a dois possíveis diferenciais
competitivos que um franqueado tem sobre um franqueador. São eles:

Primeiro diferencial - Capacidade de contratar, treinar, gerenciar e

desenvolver times

Imagine que você é uma franqueadora sediada em São Paulo e tem uma
unidade franqueada estabelecida em Teresina. Quem estará, diariamente,
contratando, treinando, gerenciando e desenvolvendo times é o franqueado.
Por si só, ele deverá ter uma vantagem competitiva, nessa competência, diante
do franqueador, porque se o franqueador tiver que assumir essa tarefa nas
demais unidades, a tese do custo de monitoramento decrescente é
negativamente afetada.

Outro ponto relevante é que o franqueado ingressante em um sistema de

franquias vai definir e impactar a cultura da marca de um franqueado. Portanto,
o processo de seleção é extremamente importante, não só sob a perspectiva do
franqueado que está avaliando o mercado e a rede almejada, mas também no
contexto do franqueador, que avaliará o fit cultural e a capacidade do futuro
franqueado de se desenvolver nas competências chaves do negócio.

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Segundo diferencial – Influência na comunidade local

Vamos ao exemplo de um franqueador sediado em São Paulo, enquanto uma

unidade de franquia fica localizada em Recife. Não podemos imaginar que o
franqueador terá a capacidade de construir laços na comunidade localizada na
capital pernambucana, diferentemente do franqueado, que por conhecer a
região, poderá desenvolver a capacidade de construir os laços e conexões com
os consumidores recifenses.

Ao longo de sua explicação, Tom Leite traz uma informação que, segundo ele,
não é uma regra. No entanto, é um aprendizado que ele adquiriu durante a sua
experiência no mercado de franquias e que vale a pena ser compartilhado com
as pessoas que pretendem investir no setor.

“Na medida em que um franqueado tem uma interação contínua com os

clientes finais no ambiente físico, acho importante que o franqueador possa
prover sistemas e processos que permitam esse franqueado também construir
relações com os seus clientes finais dentro do ambiente digital. Por exemplo,
um programa de desenvolvimento de marketing digital ou uma gama de
parceiros que possam assessorar o franqueado. Também é importante dar
autonomia para que o franqueado possa atuar dentro do espaço local e social,
seja ele físico ou digital”, sugere Leite.

Padrões transparentes

Voltando à questão dos fundamentos de franchising, se você não estabelece de

maneira clara quais são os padrões da sua rede de franquias, ruídos podem
acontecer. Lembre-se de que você está em um sistema que, do outro lado,
também existe um empresário. E o empresário franqueado, na ausência de
padrões bem definidos, fará escolhas por si só.

Vamos a um exemplo: se um uniforme for um elemento importante para o seu

negócio, não havendo uma definição sobre o padrão desse vestuário e como
será o fornecimento, o franqueado vai adotar as próprias escolhas e vai
escolher uma farda do modo dele. Portanto, estabelecer regras e padrões, de
maneira clara, é fundamental para a comunicação de um franqueador com um
franqueado.
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Sobre liderança no contexto do franchinsing, se você for um franqueador que se
coloca em uma posição de controle excessivo ou em uma posição de comando
e reação na sua relação com os franqueados, haverá um risco de que seja criada
uma cultura, em sua rede de franquias, em que os franqueados sempre
esperarão de você a orientação para a ação.

Dessa forma, você perderá o que Tom Leite chama de “uma das belezas do
mercado de franquias”, que é a renovação descentralizada. “E você só consegue
essa renovação descentralizada quando consegue equilibrar essa padronização
de ação com autonomia para o empresário franqueado. O modelo de liderança
dentro da franchinsing, para você maximizar o valor da marca e da rede, deve
obedecer a uma lógica mais horizontalizada, em que a troca entre as partes é
genuína e baseada em um ambiente que haja confiança”, comenta Leite.

De acordo com Tom, o período da pandemia da Covid-19, ao gerar uma crise

econômica sem precedentes, exigiu reinvenção em tempo recorde de muitas
marcas. Muitas inovações dessa fase, inclusive, nasceram dos empresários
franqueados, tais como delivery, omnicanalidade e presença digital.

Tom Leite exemplifica essa ação de mudança citando uma história da Spoleto,
empresa especializada na gastronomia italiana. Entre 2014 e 2016, o volume de
transações da rede de franquias estava em queda no Brasil. Para resolver o
problema, a equipe do franqueador – responsável por dar um norte para os
franqueados resolverem desafios -, inspirada na experiência da rede nos
Estados Unidos em um mercado altamente competitivo, levou alguns
empresários franqueados brasileiros para os Estados Unidos.

Ao conhecerem de perto as estratégias adotadas nas unidades americanas da

Spoleto, os brasileiros aprenderam com os ensinamentos da rede e
desenvolveram suas próprias soluções para serem aplicadas no Brasil. Em 2016,
foi lançado um novo formato de loja no Rio de Janeiro, com espaço físico maior
que o anterior; a inovação rendeu bons resultados e esse é o padrão adotado
atualmente nas demais unidades da rede.

Segundo Tom Leite, o melhor ano da história da Spoleto foi em 2019, em

termos de crescimento de receita. Crescimento sobre a mesma base de
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unidades estabelecidas, inclusive. “Você tem duas dimensões de crescimento
no quesito receita de uma franqueadora: uma relacionada à abertura de novas
unidades e outra com unidades estabelecidas”, acrescenta.

Modelo FEB

No que diz respeito à excelência dos serviços de franchinsing, é importante que

as marcas busquem conhecimento e melhore as suas práticas. Um dos
caminhos para isso é a consultoria especializada no tema de franquias. Para
uma marca que deseja se tornar franqueadora, é essencial buscar uma
assessoria do ponto de vista da formatação do negócio.

De acordo com Tom Leite, boa parte dos consultores faz parte da Associação
Brasileira de Franchinsing, considerada uma fonte importante do setor em
termos de contatos e de informações. Uma fonte de orientação é um modelo
de framework que reúne seis dimensões que compõem um franchising de
excelência.

Chamado de Franchinsing Excellence Benchmarking (FEB), o modelo conta com

as seguintes dimensões:

Modelo de negócios

Define o portfólio de produtos e serviços atualizados oferecidos pela franquia,

assim como constrói uma estratégia omnichannel, também chamada de fisital
(meios físico e digital). Essa dimensão também desenvolve governança
corporativa na franqueadora e as atividades operacional, financeira e de
consumo.

Expansão e implantação

Nesta dimensão, é articulada a expansão estruturada da rede e desenvolvido o

processo de implantação de unidades. É realizada, ainda, a seleção dos
empresários, bem como são gerados leads, por meio do marketing de
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expansão, de possíveis novos franqueados.

Suporte e relacionamento

Neste contexto, deve ser feita consultoria de campo e negócios, além da

necessidade de adotar um suporte segmentado. Também é traçada a jornada
do franqueado e desenhado o business plan das unidades (gestão estratégica
da unidade).

Capital humano

Uma rede de franchising com excelência precisa fomentar liderança e

protagonismo do seu time, por meio de hub de conhecimento e da arquitetura
de jornadas e trilhas de aprendizagem. É importante investir em assessment,
uma ferramenta capaz de identificar traços comportamentais de cada
profissional de uma empresa e analisar os seus perfis, além de fomentar o
plano de desenvolvimento do empreendedor.

De uma maneira geral, o primeiro time de funcionários de uma franquia a ser

inaugurada é treinado pelo franqueador. No entanto, ao longo da história de
uma empresa, a unidade pode registrar a saída de colaboradores. Nesse caso,
caberá ao franqueado reciclar o seu time e contratar novos funcionários.

Marketing e comercial

Em prol da marca, deve ser criado um fundo destinado ao marketing

institucional, bem como devem ser incentivadas ações de empoderamento
digital dos franqueados. Outro ponto fundamental é a criação de um sistema de
informações em marketing e de um método de gestão comercial e de
atendimento.

Sobre o fundo de marketing, assim como o franqueador cobra royalties em

cima da receita das unidades franqueadas, é comum existir uma cobrança
percentual direcionada ao fundo de marketing. Em algumas redes, um conselho
formado por franqueados e franqueadores define um estatuto interno para
cravar como os recursos financeiros do fundo deverão ser aplicados.

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Cultura e engajamento

As diretrizes culturais devem ser muito claras aos franqueados, assim como a
missão, visão, valores e propósito da rede e das franquias. É importante
promover um programa de excelência no serviço prestado – com KPIs e
indicadores -, além de mensurar o engajamento e a satisfação dos
consumidores.

Franquias com bons trabalhos desenvolvidos podem receber reconhecimentos

oficiais pela qualidade dos produtos oferecidos aos clientes. Dois deles são o
Selo de Excelência da ABF e as “5 Estrelas PEGN”.

Franchinsing no Brasil

Segundo a ABF, em 2022, o mercado de franquias no Brasil fechou o ano com

faturamento de R$ 211 bilhões. Esse resultado reitera que a indústria de
franchinsing é extremamente relevante para a atividade econômica brasileira,
correspondendo a 2,5% do PIB. No gráfico a seguir, confira mais detalhes a
respeito do desempenho das franquias nacionais, conforme dados da
Associação Brasileira de Franchinsing:

A ABF também revela o faturamento das franquias brasileiras por segmento:

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Ainda no que diz respeito ao levantamento, a entidade detalha a quantidade de
marcas de franquias. Confira também:

Confira agora, no gráfico a seguir, dados sobre o crescimento de unidades

franqueadas:

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Na próxima aula, o professor Tom Leite traz um estudo de caso do Grupo Trigo.
Leite vai explicar como o mercado de gastronomia está evoluindo. Até o
próximo conteúdo!

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AULA 2 – APRENDENDO FRANCHINSING COM
O GRUPO TRIGO

Com 600 restaurantes espalhados por todo o Brasil, o Grupo Trigo é formado
por seis diferentes marcas, além de somar 406 pontos de vendas de marcas
digitais. Observe a seguir:

Além das marcas franqueadas, o Grupo Trigo possui uma fábrica e uma
distribuidora que dão suporte aos franqueados com todos os produtos que eles
precisam para as atividades dos restaurantes. Isso significa que, tudo o que o
franqueado precisa para operacionalizar um restaurante, ele compra em um
portal centralizado.

Esse exemplo ilustra os diferentes formatos de um franchising. É comum uma

franqueadora se remunerar por meio dos royalties, assim como existem
modelos em que o franqueador também é o fornecedor de insumos e
mercadorias para as franquias.

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“Dentro do Grupo Trigo, nós temos também um negócio que se fortaleceu a
partir da pandemia da Covid-19, que são as marcas digitais. São marcas que se
utilizam do investimento realizado em uma das marcas mães”, explana Leite.
Vamos à uma hipótese:

Imagine que um franqueado abriu uma unidade do “China in Box”. Para ele, é
disponibilizado um portfólio de marcas que se encaixam nesse segmento e
nessa estrutura; essas marcas só existem no ambiente digital, permitindo ao
franqueado captar receita incremental, tendo em vista que o investimento
original aconteceu no âmbito do China in Box.

Sob a perspectiva do cliente, quando ele acessa um marketplace ou uma

plataforma de delivery, enxerga um novo restaurante. No cenário do mercado
de franquias, um dos objetivos é justamente criar fontes de receitas
incrementais sem a necessidade de realizar um novo investimento.

Pilares para a revolução digital

Existem alguns pilares estratégicos, definidos pelo Grupo Trigo em 2019 e que
foram acelerados em 2020 diante da pandemia da Covid-19, considerados
essenciais para as adequações das marcas ao atual cenário da franchising,
principalmente no recorte dos restaurantes. Todos os pilares estavam
relacionados ao que o grupo chamava de revolução digital. Confira:

• Relações humanas, conscientização e liderança

• Revolução digital

• Evolução gastronômica (Scratch Kitchens)

• Marcas digitais

• Empresas data driven (guiadas por dados)

• Delivery

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Em 2019, o Grupo Trigo já debatia a ideia de criar negócios que proporcionem
receitas incrementais. Também havia uma prática, iniciada com a Spoleto, de
não utilizar ingredientes industrializados e processados, no que chamamos de
Scratch Kitchens ou cozinhas feitas do zero. Essa é uma tendência no mercado
de gastronomia global.

O Grupo também tinha uma visão clara sobre a importância que os dados
proporcionariam para o negócio. Nesse sentido, foi formatada uma área capaz
de desenvolver ferramentas e mecanismos que permitissem às franquias
aprender sobre os clientes.

A empresa também operou uma marca dedicada ao delivery a partir de 2004, e

esse negócio foi potencializado na pandemia. Sobre o pilar das relações
humanas, Tom Leite tem uma ideia formatada: “Tenho uma convicção de que
quanto mais digital o negócio se torna, mais importante é esse componente
humano dos negócios. O digital permite que tarefas rotineiras e repetitivas não
sejam atreladas aos funcionários. Dessa forma, você libera o colaborador para
fortalecer a conexão entre equipes e as equipes se conectam com os clientes
finais”, explica Tom Leite.

Existe um elemento que ganha uma dimensão renovada, considerada bastante

importante, que é a centralidade no cliente. É óbvio que, todas as marcas e
todos franqueadores, criam os seus negócios a partir de uma leitura e de uma
interação contínua com os clientes, porém, para fortalecer esse cenário, o
Grupo Trigo entendeu que era fundamental construir um processo no entorno
dessa capacidade de consolidar as avaliações dos clientes realizadas em
diferentes meios, como plataformas de delivery, SAC das marcas, Reclame Aqui,
entre outras plataformas. Essa demanda exigiu a criação de uma área dedicada
à centralidade do consumidor.

“A grande renúncia”

Sob os efeitos do pós-pandemia da Covid-19, existe um movimento

acontecendo no mercado norte-americano batizado de “A grande renúncia”.
Nele, as pessoas buscam um novo sentido para as suas atividades profissionais,
uma vez que, em muitas ocasiões, não se identificam com os negócios em que
elas estão inseridas, eventualmente não querendo trabalhar em determinadas
17
marcas.

Diante desse contexto, cultura passa a ser um ponto ainda mais importante,
assim como os cuidados com o time por meio da valorização humana e do
fortalecimento de cultura.

Outra problemática foi a ruptura da cadeia de suprimentos entre os anos de

2020 e 2021, em nível global. Muitas franqueadoras têm em sua cadeia de
suprimentos uma relação de fornecimento com outros países e, ao se
depararem com essa crise, as franquias tiveram que buscar soluções. “Por isso,
tenha seus planos alternativos. Esses planos foram colocados à prova”,
comenta Tom Leite.

Aspectos econômicos

No que diz respeito a recentes aspectos econômicos, temos questões

relacionadas à inflação, aumento no preço dos combustíveis e à taxa de juros.
Porém, vale lembrarmos que os negócios são criados para ciclo longos e,
independente do que um empreendedor desenvolva, os negócios estão sujeitos
a sofrerem com os momentos de alta.

Portanto, é importante desenvolver, em seu negócio, a habilidade de ser

culturalmente sensível. Isso significa que você tem uma habilidade de ler o que
está acontecendo do ponto de vista das tendências mundiais, dos hábitos, entre
outras questões. Dessa forma, é possível perpetuar o seu empreendimento,
mesmo diante de momentos críticos.

Evolução do segmento de franquias

No que diz respeito às franquias em restaurante, existem temas importantes

evoluindo no tempo, como o foco na experiência do cliente no âmbito do CX, a
disrupção por meio do digital e da relevância que dados passam a ter para
refinar e melhorar a eficiência da gestão de recursos de marketing, entre outros
aspectos.

Além disso, são criadas estratégias de redução de custos, de promoção de

valores sociais e das práticas de ESG – relacionadas aos impactos ambientais,
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sociais e à governança da franqueadora -. No caso do Grupo Trigo, no âmbito
dessa agenda de ESG, existe uma expectativa dos clientes, funcionários e
franqueados sobre qual é o papel social e ambiental da empresa.

De acordo com Tom Leite, ainda sobre o processo evolutivo do segmento, são
registradas mudanças de poder na cadeia de valor e nas atitudes e
comportamentos dos consumidores. Podemos citar um exemplo dessa
mudança de costumes entre os clientes:

Melhorando a experiência do cliente

Ao visitar eventos internacionais do ramo de franchising, Tom Leite percebe

que há uma tendência entre as empresas, no mundo todo, em investir na
experiência do cliente por meio da digitalização. No entanto, não se trata de
uma digitalização apenas para transações de delivery; há, na verdade, uma
gama mais diversificada de soluções acontecendo também nas partes internas
dos restaurantes.

Nesse contexto, são feitos investimentos em infraestrutura digital para

gerenciar melhor as operações de um restaurante, por meio de processos
digitais com eficiência. Na prática, são oferecidos aos consumidores sistemas de
19
pedidos e pagamentos de fácil utilização.

A humanização também é um aspecto fundamental na relação dos franqueados

com os seus times. Quanto mais digitalizado e guiado por dados for um
empreendimento, maior é a possibilidade de ele oferecer uma experiência
humanizada aos seus colaboradores. Lembrando que deve haver uma junção
entre a ideia de time e a cultura propagada na empresa.

Existe também, no mercado de franquias gastronômicas, uma tendência para a

produção de embalagens funcionais. De acordo com Tom Leite, são embalagens
inovadoras que permitem novas categorias e tipos de alimentos adicionados ao
cardápio off premisse (fora do restaurante).

Ainda sobre essa questão das embalagens, a indústria passa a permitir que
produtos que não foram, originalmente, pensados para o delivery, possam ser
entregues aos consumidores sem dados, a exemplo de sorvetes e bebidas
quentes.

Disrupção por meio do digital e dos dados

O aumento de conhecimento, conectividade e insights permite que serviços

mais relevantes e mais personalizados sejam entregues aos consumidores.
Nesse contexto, você passa a ter marcas franqueadoras construindo os seus
menus e cardápios utilizando grandes bases de dados e feedbacks de clientes
coletados em diferentes plataformas. Dessa forma, é possível ofertar cardápios
mais adequados às necessidades dos consumidores.

Todas essas informações sobre os costumes e necessidades, potencializadas por

inteligência artificial, contribuem para a oferta e a experiência ideal para cada
refeição. Como resultado, é constatado um aumento da estimativa de receita
média que um cliente pode gerar ao longo da sua relação com a franquia, no
chamado Life Time Value (LTV).

Também podemos nos deparar, no mercado atual, com consumidores

detentores de maior poder de escolha e com mais acesso a dados. Sob essa
realidade, os clientes passam a ficar mais empoderados por meio das
plataformas digitais, uma vez que possuem mais conhecimentos sobre sabor,
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saudabilidade, sustentabilidade e, acima de tudo, os clientes opinam nas redes
sociais sobre suas experiências com as marcas. E mais: antes de comprarem de
uma determinada franquia, eles analisam as avaliações da marca feitas por
outros clientes. Se forem positivas, o consumidor tenderá a fechar a compra.
Do contrário, ele partirá para a concorrência.

Mudanças no poder da cadeia de valor

Do ponto de vista mercadológico, existem mudanças no poder da cadeia de

valor, principalmente após os efeitos da pandemia do novo coronavírus. Hoje, o
mercado tem características de fidelização diferentes:

Fragmentação do mercado e da fidelidade: padrões e consumo pós-pandemia

tendem a refletir mercados “disruptivos” digitalmente, com maior poder de
decisão na mão do consumidor, deslocando fidelidade das marcas para as
plataformas.

Marcas investindo em seus canais proprietários: com a perda da propriedade

sobre os dados de seus consumidores, as marcas passam a se dedicar ao
fortalecimento de seus canais proprietários com propostas exclusivas de
valores.

Transparência e precisão de informações: consumidores demandam

transparência, informações nutricionais e impactos na saúde e sobre a cadeia
de suprimentos. Em paralelo, uma crise de confiança na informação abre um
labirinto moral para as marcas.

Controle social e ambiental e equação de valor

No quesito do crescimento da conscientização dos impactos sociais e

ambientais, temos, neste momento, uma abordagem dos clientes por um estilo
de vida mais sustentável, além de uma expectativa, por exemplo, da redução de
uso de plástico, assim como a redução dos desperdícios alimentares.

Sobre a redução de desperdício de alimentos, é necessário controlar o

inventário, estoque e a chamada ficha técnica - um documento em que há, de
maneira precisa, a descrição de cada ingrediente utilizado em um prato e a
21
quantidade aplicada -, bem como são exigidos processos de controle de
estoque bem executados em uma unidade franqueada, para eliminar o risco de
haver perda de alimentos. E se o desperdício acontece, é gerado impacto social
muito negativo, diante da série problemática da fome no mundo, além de
problemas de custos para a sua unidade franqueada.

Também existe uma necessidade de manter a estrutura de custos de uma

franquia de uma maneira mais eficiente. Hoje, há uma pressão por um foco
maior em soluções tecnológicas e novos processos com o objetivo de diminuir
os custos de uma empresa.

Sobre essa necessidade, observe o gráfico a seguir:

Direcionando os olhares para o tema da expectativa dos consumidores, uma

pesquisa revela uma constatação importante: quando você compara o
elemento experiência como determinante no processo de decisão do
consumidor, o Brasil aparece como o país onde esse elemento tem a maior
relevância. Veja no gráfico a seguir:

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Devemos compreender também que o que leva um cliente a decidir sobre
comprar de uma marca em vez de outra empresa é a percepção de valor que
ele tem acerca da escolhida. A equação de valor dos restaurantes, portanto,
pode ser entendida da seguinte maneira:

No numerador (parte de cima da equação), temos o produto, serviço e imagem

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oferecidos aos consumidores. No denominador (parte de baixo), temos os
custos transacionais – quanto deve ser gasto para a compra de um produto e o
tempo investido para que o cliente receba o produto -.

Podemos melhorar a equação de algumas formas e uma delas é aprimorando o

produto, serviço ou a imagem perante os consumidores. Uma alternativa é
baixar os preços dos produtos, porém, essa mudança fica inviável em tempos
de alta inflação. Também possível não impactar o produto e muito menos o
preço, porque você pode investir na questão do tempo, melhorando, por
exemplo, o delivery da sua empresa.

Franquias que conseguem proporcionar os melhores tempos de entrega

delivery, em uma média de 20 a 30 minutos, aumentam o volume de novas
compras, conforme no gráfico abaixo:

Para melhorar o desempenho de uma franquia no quesito tempo, existem

ferramentas - geralmente KPIs operacionais - para demonstrar, de maneira
clara, como está o processo de preparação dos pratos e a logística de delivery.
Esses recursos revelam, por exemplo, os tempos de atendimento, produção,
espera, entre outras etapas. Confira no gráfico a seguir:

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No caso do Spoleto, além de a rede aplicar essa mensuração de tempo, foi feita
uma estruturação para consolidar – em uma mesma plataforma - as avaliações
dos clientes compartilhadas em diferentes canais. Dessa forma, tudo o que é
falado sobre a Spoleto e seus produtos é compartilhado com os times que
compõem a franquia, permitindo que os colaboradores saibam, de forma
aprofundada, as dores, desejos e necessidades dos consumidores, e
principalmente o que eles têm falado a respeito da marca.

Ainda sobre a experiência da Spoleto, um dos sócios da rede de franquias,

Michel Jager, assumiu a área de CX em que as avaliações e recomendações são
capturadas a todo instante e repassadas às equipes internas para que façam
correções pontuais.

De maneira objetiva, são capturadas as avaliações e recomendações dos

clientes por meio de canais como:

• Reclame Aqui

• Fale conosco

• Facebook

• Twitter

• Chat do Ifood
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 • WhatsApp

A Spoleto também instiga os consumidores a opinarem por meio dos seguintes

canais:

• Avaliação do Ifood

• Avaliação de NPS (probabilidade de um cliente recomendar o seu

negócio)

Jornada de pesquisa – Spoleto

Uma das evoluções da jornada de pesquisa da Spoleto, cujo objetivo é

mensurar a experiência dos seus clientes, foi a implementação de um
consolidador de avaliações, em que é possível unir, em uma base única de
dados, todos menções dos consumidores sobre a marca, além de medir o
tempo de interação e resposta com o cliente final.

Quando é promovida uma escuta ativa do cliente final, a empresa passa a ter
uma gama de sugestões que podem ser analisadas e até aplicadas nas marcas.
Porém, é necessário ter cuidado com o excesso de solicitações de melhorias.
Por isso, na Spoleto, foi instaurada uma premissa de que os pontos com
reclamações corriqueiras devem passar por melhorias a serem aplicadas nas
unidades franqueadas.

Essa aplicação ocorre em formato de piloto. Se a melhoria sugerida pelo

público, nesse piloto, apresentar resultados convincentes em um restaurante, é
iniciada uma fase de teste em cinco restaurantes. Caso, de fato, a melhoria faça
sentido após o teste, ela será implantada em todos os restaurantes da rede.

Durante a aula, é exibido um vídeo que mostra como os clientes da Spoleto

participam da jornada de pesquisa. Assista a partir de 32 minutos e 48
segundos.

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Adaptação às mudanças de consumo vindas do digital

A digitalização do Grupo Trigo teve início em 2015, a partir de processos de

suporte aos franqueadores e por meio da automatização de todos os processos
internos. Em 2018, o grupo iniciou a transformação digital das suas operações e
da experiência dos clientes nos restaurantes.

“Quem puxa o processo de transformação digital é o cliente, porque quando a

gente entra na pandemia com apenas 8% das vendas oriundas do delivery, e
depois acontece uma mudança de costume do público durante a pandemia, em
determinados momentos as vendas do delivery ficaram em 100%”, relembra
Tom Leite.

Todo franqueador de sucesso é responsável por motivar e liderar o processo de

inovação contínua pelo bem da perpetuidade do seu negócio. Ele precisa ser o
próprio ator da sua promoção. Tom Leite relembra que, desde a fundação da
marca, na década de 90, havia interação do cliente com o cozinheiro durante a
preparação dos pratos.

A empresa, então, resolveu que a cozinha permaneceria aberta à visão do

público, porém não há mais interação dos clientes com os cozinheiros. A
interação, a partir de agora, é por meio de totens, enquanto o tempo de
preparação e atendimento passou a ser medido por ferramentas tecnológicas.

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“Em 2020, aceleramos a digitalização dos restaurantes físicos da Spoleto para a
captura de dados também no offline, quebrando o paradigma de contato do
cliente com o chef. Aumentamos a capacidade de atendimento de 80 para 150
pessoas por hora, com um feedback muito positivo: os clientes agora dizem que
têm tempo para pensar na hora da montagem dos pratos por meio dos totens
eletrônicos”, detalha Tom Leite.

Ainda de acordo com Leite, hoje, o novo modelo de operação da Spoleto conta
com um atendimento totalmente digital. Até então, novas 100 unidades foram
implantadas em várias regiões brasileiras.

Em casos como esses, a franqueadora também participa do risco. Se, de

repente, as mudanças ocasionarem problemas financeiros, a rede pode ajudar
as unidades franqueadas a reajustar os cofres.

Ainda sobre as mudanças aplicadas na Spoleto, alguns benefícios foram

notados:

1 – Melhor experiência de compra para o cliente

2 – Aumento na capacidade atendimento por hora

3 – Mapeamento do tempo de produção e liberação

4 – Conhecimento da jornada de compra dos clientes por meio de uma maior

penetração do programa de fidelidade

5 – Eficiência operacional por meio de tela de produção em cada fase do

processo

6 – Redução no custo de pessoal, não pela diminuição do quadro de

funcionários, mas porque o faturamento cresceu sem a necessidade de
aumentar o time de colaboradores.

A agenda de transformação digital reúne elementos que tocam a operação,

como a capacidade de mensurar o tempo das atividades na cozinha e a entrega
do prato finalizado ao cliente, bem como oferece uma série de soluções que
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tocam o cliente final, como quiosque de autoatendimento e a possibilidade de
pedido antecipado. O grande pilar dessa estratégia, porém, é um programa de
fidelidade robusto, porque esse programa permite uma clareza sobre hábitos
individuais dos clientes. “Eu consigo entender o cliente João. Eu consigo
entender a cliente Maria. A partir do momento em que o cliente se engaja
nesse programa, tenho acesso aos hábitos dele e isso facilita a nossa
comunicação com o público”, comenta Tom Leite.

No decorrer da aula, o professor exibe um vídeo da campanha do programa de

fidelidade. Você pode acompanhar a partir de 47 minutos e 52 segundos.

Life Time value

Um ponto de evolução dos negócios sob o contexto digital é que, atualmente, o

marketing é mais direcionado ao consumidor e proporciona uma capacidade de
medição de retorno sobre investimento mais elevada, na comparação com o
passado. Nesse sentido, passamos a medir em nossas ações de marketing o
conceito de life time value (LTV).

O conceito de LTV, de acordo com Tom Leite, é o valor do cliente no tempo ou

valor vitalício. Ele pode ser medido como o gasto médio do cliente em reais,
multiplicado pela margem bruta percentual (preço de venda – os cursos
variáveis) e multiplicado por frequência, conforme no esquema a seguir:

“Onde você realmente consegue mudar o jogo dessa equação é na frequência”,

alerta Tom Leite. E o programa de fidelidade da Spoleto é peça chave para
manter o cliente adquirindo os produtos da marca e garantindo uma
experiência agradável. Confira os resultados oriundos da iniciativa:

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A empresa percebeu que o cliente que se engaja no programa de fidelidade e
não resgata o cashback, tinha uma frequência média de quase quatro vezes em
um ano. Ele gastou, nesse período, R$ 166,60. O LTV desse cliente era de R$
82,80.

Quando a empresa analisa os clientes que engajam no programa e realmente

resgatam o cashback, a frequência passa para 16 vezes no ano e o faturamento
passa para R$ 680,08, resultando em um LTV de R$ 281,83 em doze meses.

Essa construção deve ser feita em conjunto com a rede, porque, em um

primeiro momento, o franqueado pode ter uma percepção que o cashback vai
piorar o próprio cenário econômico. Mas, a capacidade de medição de KPIs por
parte da rede resulta em estratégias de marketing, como a ação do programa
de fidelidade, que gerará resultados positivos para as franquias.

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CONCLUSÃO

Ao fim da sua explicação, Tom Leite reforçou a visão de que, no sistema

franchising, as melhorias das redes surgem a partir de uma colaboração entre
franqueador e franqueado. Leite nos leva a refletir sobre o poder da
cooperação, ao citar um trecho de uma canção de Raul Seixas que diz: “Sonho
que se sonha só é só um sonho, sonho que se sonha junto é realidade”.

Além disso, devemos entender que o modelo de franquias reúne padrões de

uma marca estabelecida no mercado. Esse modelo conta com um conjunto de
normas e estratégias que os franqueados devem seguir para oferecer, ao
cliente final, um produto satisfatório e uma experiência positiva.

No entanto, ideias, além de surgirem da rede, podem nascer dos próprios

franqueados, afinal, são eles que estão na ponta do relacionamento com
clientes e vivem o dia a dia das operações.

Sobretudo, as franquias apresentam ótimas oportunidades de empreender no

Brasil, mas, antes de escolher a sua, pesquise de maneira detalhada o mercado
e a atuação da rede em parceria com outros clientes. Além disso, é
fundamental acompanhar as transformações digitais e sociais, além de
mensurar as atividades operacionais das unidades.

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