Franchising

Tudo (ou quase tudo) o que deve saber

Fonte: Franchising.pt O Portal do Sucesso

(retirado doTrabalho de Dr Manuela da Cruz Amorim Costa (1999))

Introduo
Parte I - Portugal, um mercado em exploso
1. Evoluo e crescimento do franchising
1.1 Origem e terminologia
1.2 Consideraes Gerais
..................................................

Parte II - O que devemos saber sobre o Franchising

2. Franchising: o conceito do negcio
2.1 Os mitos do franchising
2.2 Uma questo de sobrevivncia
2.3 Conhecer melhor o conceito
3. Frachising: um negcio de parceria
3.1 Caracterizao
3.2 Modelos de franchising
3.3 Tipos de franchising
3.3.1 Franchising de produo
3.3.2 Franchising de distribuio
3.3.3 Franchising de servios
3.3.4 Franchising industrial
3.3.5 Outros tipos de franchising
3.4 O contrato de franchising
3.4.1 Os elementos do contrato
3.4.2 Cuidados a ter na elaborao do contrato
4. Expandir o negcio atravs do franchising
4.1 As fases de lanamento de um franchising
4.1.1 Fase I: O conceito
4.1.2 Fase II: A rede
4.1.3 Fase III : A viabilidade

4.1.4 Fase IV : A unidade piloto

4.1.5 Fase V : Os manuais
4.2 Vantagens do franchising
4.2.1 Na perspectiva do franqueador
4.2.2 Na perspectiva do franqueado
4.3 Desvantagens do franchising
4.3.1 Na perspectiva do franqueador
4.3.2 Na perspectiva do franqueado
5. Franchising: As condies do sucesso
5.1 Franqueador versus franqueado
5.2 Princpios bsicos das relaes com os franqueados
5.3 O que os franqueadores procuram quando seleccionam franqueados
6. Mtodos de internacionalizao de uma rede de franchising
6.1 Franchising directo
6.2 Franchising indirecto ou principal
6.3 Franchising de desenvolvimento
6.4 Franchising piloto
6.5 Alternativas ao Franchising
6.6 A internacionalizao do franchising em Portugal
6.6.1 Um caso de sucesso
7. As melhores opes de financiamento do franchising
7.1 Consideraes gerais
7.2 Os Bancos
7.3 As outras alternativas
7.4 O projecto de viabilidade
7.5 Os programas de apoio
Concluso
Bibliografia

Introduo

Neste final de Sculo XX, a vida econmica e as estruturas evoluem a uma velocidade que alguns
consideram vertiginosa.
As tcnicas evoluram de uma forma fulgurante, merc da importncia adquiridas pelas marcas e
pela promoo comercial do produto.
Assim, face s novas exigncias da modernizao e dinamismo que se impe ao comrcio, os
empresrios procuram solues inovadoras para a gesto das suas empresas, de modo a
satisfazer as ideias de novos consumidores, derivados do alargamento do mercado de colocao
de produtos, nomeadamente a nvel da Unio Europeia.
No entanto, as novas exigncias marcam o marketing actual e futuro, obrigando as empresas a
criarem solues que optimizem a sua relao com os seus clientes, tornando-as mais prximas
do seu mercado.
A importncia actual dessa relao aliada ao conceito de que "cada vez mais o produto mais
servio", isto , a componente fsica no encanta totalmente o consumidor e este j comeou a
preferir a assistncia ps-venda e at as garantias que a marca d relativamente ao seu futuro.
Por outro lado, e como razo causal, as marcas sobrepe-se claramente aos produtos. Assim, a
imagem de marca e empresas tornam-se elementos fundamentais de gesto de qualquer
empresa.
Por isso, a problemtica do service management hoje uma das peas prioritrias na gesto,
principalmente em mercados de grande concorrncia.
A notoriedade e credibilidade que as marcas consignam alcanar tornam-se num contributo
determinante para a expanso do negcio, fidelizando os actuais clientes e conquistando outros.
O conjunto de servios que se podem complementar aos que a marca j por si s signifique (bom
atendimento no acto da compra, imagem de qualidade diferente e melhor, de economia, de
durabilidade, de prestgio, de servios ps-venda) influenciaro as decises de compra dos
clientes.
Ao conquistar novos clientes, novos mercados, surge o desejo de crescer, a necessidade de
expanso do negcio, o que implicar estruturas maiores, novos pontos de venda, mais
empregados, mais stocks disponveis para venda ou, noutra perspectiva, novos gastos,
constantes e variveis, e despesas acrescidas.
Aqui surge pelo menos um de dois problemas:
Estaro disponveis os meios financeiros suficientes para essa
expanso? E a que preo?
Qual a rentabilidade econmica e a que prazo, dos novos
encargos e responsabilidades directas (por exemplo de
pessoal)?
A resposta dada entre outras alternativas pelo recurso Tcnica do Franchising.
O franchising entendido como tcnica ou sistema estratgico que possibilita empresa
"controlar" o consumidor, atravs do seu esquema de distribuio, naturalmente um processo
de hoje e de amanh, num marketing em evoluo.

O sucesso alcanado, que abrange inmeros sectores econmicos, explica-se pela atraco que o
franchising exerce sobre:
As PME (Pequenas e Mdias Empresas) que procuram
incrementar a sua implantao ou que recorrem a capitais
alheios;
As Grandes Empresas, cujas margens de comercializao so
diminudas, fruto das despesas de estrutura cada vez mais
elevadas.
As relaes de "parceria", facilitam uma melhor cobertura geogrfica, quer a nvel nacional,
quer internacional, merc de uma rede exclusiva , sem terem de suportar totalmente os seus
encargos financeiros.
A originalidade fundamental do franchising baseia-se no facto desta frmula organizar a
colaborao entre duas empresas independentes, que resolveram contratualmente estabelecer
um acordo e conceder, cada uma delas, parte da sua independncia.
Este sistema de negcios em expanso a nvel mundial, permite lucros a todos os intervenientes:
- Uma unidade empresarial poder expandir a sua actividade, alargar a sua rea de influncia e
dimenso dos seus negcios sem os correspondentes investimentos directos.
- possvel tornar-se empresrio sem riscos graves, sem um longo perodo de aprendizagem,
com provveis resultados positivos logo aps o arranque, numa actividade ou ramo que se
considere interessante.
pois, sobre esta tcnica de distribuio, o franchising, que se encontra em franca expanso no
nosso pas nos ltimos anos, que versar este trabalho.
No primeiro captulo ser feita uma anlise sobre a evoluo do franchising no estrangeiro e em
Portugal. Sero analisado os pases que mais impacto tiveram no desenvolvimento deste sistema
de negcio e o seu desenvolvimento no nosso pas. Sero ainda analisados, no captulo 2, os
principais sectores de actividade onde o franchising se encontra melhor representado.
Na segunda parte, sero abordados assuntos de interesse para quem pretende expandir ou
adquirir um negcio em sistema de franchising. No captulo 3 sero levantadas as dvidas mais
comuns de quem quer por ele enveredar e caracterizado o conceito do negcio.
No captulo 4, sero abordados os modelos e tipos de franchising mais conhecidos e analisadas as
formalidades do negcio.
Os empresrios que querem expandir o seu negcio com o mnimo de custos devero observar as
fases previstas no captulo 5, assim como as suas vantagens e desvantagens. As condies de
sucesso de um sistema de franchising tm a ver com as caractersticas que o franqueador
procura no franqueado e o seu modo de relacionamento.
No captulo 6, sero abordados alguns dos princpios bsicos das relaes entre os dois
contratantes. Depois de concretizado o negcio, h que alargar os horizontes e expandi-lo
internacionalmente. No captulo 7 veremos quais as melhores formas.
Mas nem sempre a vida do mundo dos negcios fcil. preciso investir... e necessrio
capital...
No captulo 8 sero tratadas algumas das principais solues para quem quer investir e no tem o
capital necessrio.

PARTE I - PORTUGAL, UM MERCADO EM EXPLOSO

1. Evoluo e crescimento do franchising
1.1 Origem e terminologia

A palavra franchising, de consonncia americana e traduzida por franchise, na realidade de

origem francesa. Com efeito, no antigo francs, Fran significava concesso de um privilgio ou
de uma autorizao. As cidades francas, eram as cidades que podiam utilizar em seu proveito um
privilgio outrora reservado ao Senhor.
Na Idade Mdia, uma cidade franca ou franqueada, era uma cidade que oferecia a livre
circulao de pessoas e bens que nela podiam transitar. O verbo franquear significava conceder
um privilgio ou autorizao mediante a cedncia de uma serventia. Os Senhores ofereciam
ento "Lettres de franchise" s pessoas, mediante pagamento de uma certa importncia, e
concediam-lhes uma certa liberdade em prejuzo da sua autoridade.
O termo ingls franchising contm o mesmo significado, e refere-se concepo liberal de
filiao numa empresa lder e ao contrato que materializa tal filiao. Apareceu no sculo. XIX,
mas no se desenvolveu, uma vez que imperava a filosofia de que
" O segredo a alma do negcio"
o qual abrangeria frmulas de fabrico, custos, clientes, fornecedores, contabilidade, enfim, tudo
o que se poderia relacionar com o negcio e suas relaes, quer internas, quer externas.
Em portugus, a expresso "franquia", relaciona-se com os conceitos de iseno e privilgio, mas
tambm com os actos de selar e estampilhar. A sua relativa novidade em Portugal no permitiu
ainda a sedimentao da terminologia. Assim, alguns autores utilizam a expresso "franquia",
como o acto de desimpedir o acesso, patentear, conceder ou proporcionar, outros justificam-na
pela remisso para a verso portuguesa da legislao comunitria.
no sculo. XVII que encontramos uma situao mais prxima do actual franchising, na medida
em que, as empresas podiam conceder a uma filiada o privilgio do exerccio de uma actividade
numa dada zona atravs do pagamento de uma renda anual.
No fim da Segunda Guerra Mundial, a expresso volta a aparecer nos Estados Unidos, agora j
conotada de outro significado, mais econmico e indicava a criao de um novo sistema de
distribuio.
a partir daqui que se desenvolver este sistema que vigora at aos nossos dias, em constante
evoluo.
Franchise - Francs
Franchising - Ingls
Franquia - Portugus
Regista-se uma certa controvrsia sobre a terminologia mais adequada para designar este novo
mtodo empresarial, agora em franca expanso.
O termo mais utilizado o ingls - franchising, quer nas publicaes sobre o tema, quer na gria
da gesto e dos negcios. Contudo, a Associao mais representativa do sector optou por
adoptar a terminologia francesa, designando por franchise a tcnica em si e consagrando na
nossa lngua dois galicismos - franchisador e franchisado - para designar as partes envolvidas

num eventual contrato. Assim, dever chamar-se franchisador a quem concede o direito de
explorar uma marca, uma frmula comercial, um mtodo ou esquema industrial, um conjunto de
produtos ou servios por si concebidos ou desenvolvidos, e transmite os conhecimentos e
experincia necessrios explorao da actividade.
Por outro lado recebe a designao de franchisado o agente econmico a quem a concesso
feita.
Esta nomenclatura, porm, est longe de ser pacfica. Quer os puristas na lngua, quer uma
poro considervel de juristas, tm optado por utilizar os termos portugueses considerados
equivalentes: O mtodo surge designado por franquia, bem como o correspondente contrato,
enquanto que para as partes envolvidas so utilizados os termos - franqueador e franqueado.
As variaes da terminologia no encerra em si qualquer perigo ou inconveniente. Estes resultam
de um escasso ou inexistente enquadramento jurdico deste tipo de actividade em inmeros
pases, entre os quais muitos europeus.
Sem menosprezar os argumentos que possam aduzir a favor de uma ou outra opo, no que
respeita a terminologia a adoptar, pode aceitar-se como razovel a utilizao de qualquer uma
das variantes, na prtica negocial, desde que se coloque zelo suficiente na explanao dos
termos utilizados - aspecto muito mais importante e decisivo, para as partes intervenientes.
Assim, ao longo deste trabalho podero ser utilizados qualquer um destes termos.

1.2 Consideraes Gerais

O franchising uma modalidade de negcio em plena expanso, no s em Portugal, como em
todo o mundo. Com um risco menor, permite concretizar o sonho de trabalhar por conta prpria,
em associao a uma marca com crditos no mercado.
Criado nos Estados Unidos logo aps o final da Segunda Guerra Mundial, expandiu-se
rapidamente para o resto do mundo nas dcadas seguintes, traduzindo-se numa rpida
proliferao de marcas franqueadas e consequentemente, de uma vasta rede de pontos de venda
franqueados.
A Europa est longe desta expanso mas comea a reconhecer as vantagens da venda de
conceitos a mtodos uniformizados. A Frana o pas com maior nmero de adeptos deste tipo
de negcio.
Chegar a todo o lado com uma marca e poder oferecer um negcio a quem no tem experincia
de gesto fizeram do franchising a forma de expanso comercial mais segura e mais popular do
sculo XX.
Vende-se um Know-How, uma frmula de sucesso, sobre a qual o interessado paga uma espcie
de direitos de autor.
Hoje tudo franchisvel, ou seja, basta ter encontrado uma forma de fazer negcio e vender a
ideia, uma licena, uma tcnica ou um servio.
a diferena de mentalidades na Europa e nos Estados Unidos que explica o sucesso dos norteamericanos. O empresrio americano que assina um contrato de franchising est atrs do
balco, conduz o negcio em famlia. Os europeus tendem a delegar as funes de atendimento
nos empregados.
Portugal no constitui excepo regra apesar do atraso em relao aos seus parceiros
comunitrios, tendo tido, no entanto, um impacto positivo e dinamizador no tecido empresarial
portugus. Embora tenha entrado no nosso pas em 1987, s quase sete anos depois comeava a

dar lugar s empresas portuguesas. Com efeito, este sistema era quase exclusivo das marcas
estrangeiras que, apesar de considerarem o nosso mercado bastante pequeno, no hesitaram em
explorar o territrio tornando o empresrio portugus num potencial franqueado.
Conforme atrs referido, o ano de 1987 foi o ano de explorao deste sistema no nosso pas,
prenunciando desde logo um crescimento rpido. Neste ano o pas foi invadido por cadeias de
franchising, beneficiando as empresas estrangeiras das condies do nosso mercado.
A implantao de novas redes foi ento favorecida pelo crescimento do consumo e pela
alterao das estruturas econmicas tradicionais.
Este ambiente propcio ao desenvolvimento do franchising foi favorecido nos anos seguintes com
algumas polticas governamentais, como seja, a gradual "destruio" das barreiras burocrticas e
as modificaes introduzidas na rede cambial e nos pagamentos ao exterior.
Do mesmo modo, os bancos e as instituies financeiras comeam a descobrir no franchising uma
nova rea financeira geradora de fluxos cambiais e monetrios.

PARTE II - O QUE DEVEMOS SABER SOBRE O FRANCHISING

2. Franchising: o conceito do negcio
2.1 Os mitos do franchising

Como j vimos ao longo deste trabalho, o mercado do franchising em Portugal est em plena
exploso. Estatsticas internacionais demonstram que o fenmeno geral. Na base deste tipo de
negcio esto as parcerias e a exigncia de transparncia entre franqueadores e franqueados.
Alguns conselhos ajudam a manter esta relao saudvel e a precaver-se contra possveis
divrcios, antes mesmo que o casamento corra mal.
Muitas das maiores marcas mundiais abrem centenas de unidades por ano, mas fecham outras
tantas. O ndice de sucesso mais fivel o nmero de lojas fechadas, e no as que so abertas.
As marcas tambm no podem negar ao gestor interessado no negcio uma lista de franqueados
existentes. Com alguns telefonemas, o candidato ficar a saber muito mais do que se assistisse a
um seminrio. Geralmente, os empresrios esto entusiasmados por uma marca e s procuram
elementos que comprovem a sua boa escolha, menosprezando o contacto com os franqueados,
tornando-se por isso vulnerveis.
O contacto com os franqueados deve ser pessoal, tornando mais fcil fazer perguntas duras tais
como:
Quanto ganha com este negcio?
Quanto tempo esperou at ter lucros?
Qual o volume de negcios da loja?
Quanto capital se deve ter em reserva para o caso de algo correr mal,
antes da abertura?
Quanto tempo trabalha por semana?
Colocar um empregado na loja enquanto se vai jogar tnis uma ideia errada sobre franchising.
Tal como comprar um negcio para a esposa se entreter. Apesar de este formato de negcio
facilitar o incio de actividade logro pensar que no h riscos. Conquistar e manter clientes,
conseguir capital circulante e lidar com a concorrncia so os segredos do sucesso e do fracasso.
E muitos franqueados arriscam tudo pelo negcio: poupanas, casa ou at crdito disponvel.
Eis uma lista dos mitos mais comuns relacionados com o negcio:

Quadro 3.1 Os mitos do franchising

Os mitos do franchising
1 - O franchising um
investimento seguro?

Qualquer negcio arriscado. Apesar de alguns franqueados

ganharem muito dinheiro, a contrapartida a dedicao
exclusiva e longas horas de trabalho. No entanto, milhares
de franquias falham todos os anos.

2 - O franchising
resiste recesso?

Nenhum negcio prova de recesso. No final dos anos

80, o franchising na rea do retalho sofreu quebras
acentuadas. No h por isso garantias.

3 - As franquias so
fceis de gerir?

O franqueador ajuda-o a comear: ter apoio na escolha do

local, formao em gesto e marketing. Mas depois de
abrir, passar pelo mesmo tipo de tarefas de outros
empresrios: entrevistar e formar pessoal, encomendar
material, lidar com clientes desagradveis.

4 - Os direitos dos
franqueados
esto
protegidos por lei?

Depois de assinar um contrato e da troca de capital, as

clusulas tero de ser respeitadas, a no ser que o
franqueador falhe.

5 - Os franqueadores
lutam
pelos
seus
interesses?

Ajud-lo-o enquanto os seus interesses no colidirem com

os deles. Existe sempre a possibilidade de este abrir outra
unidade, entrando em concorrncia com o seu negcio.

6
Possuir
franquia

liberdade?

uma
ter

No caia na iluso de mandar no seu negcio. O

franqueador exerce alguma presso para proteger a sua
imagem, quota de mercado e lucros.

7 - As vendas e os
lucros
devem
ser
revelados
ao
franqueado?

As diferentes legislaes aconselham o master a fornecer

informaes financeiras relevantes, mas probem as
projeces de lucros no fundamentadas.

8 - Pode-se vender o
negcio a qualquer
momento?

Errado. As clusulas do contrato devem ser respeitadas

durante o perodo que este vigora 1, 5, 10 ou mesmo 20
anos.

9 - O master trata da
papelada?

A maior parte dos franqueadores no trata dos seus

impostos,
salrios,
contabilidade
ou
aces
de
despedimento. Fornece um sistema de contabilidade que
dever ser respeitado.

10 - Um contrato de
franchising tem um
formato imutvel?

Falso. Qualquer clusula pode ser negociada e alterada com

o consentimento mtuo de ambas a parte.

_____________________________
Fonte: Revista "Exame", Julho98

2.2 Uma questo de sobrevivncia

Sem um bom conceito no h negcio que resulte, mesmo em franchising. O primeiro cuidado a
ter numa anlise saber qual efectivamente o negcio da empresa e que vantagem traz em
relao concorrncia.
Ao contrrio do que muitos pensam, um negcio, para ter sucesso, no precisa ser nico no

mercado. Alguns dos melhores franchisings do mundo actuam em sectores maduros e bastante
competitivos. O essencial que o conceito traga alguma vantagem que o diferencie. Pode ser o
preo, a qualidade do produto, o mtodo utilizado na operao, uma poltica comercial ou de
marketing ,mais agressiva. Qualquer coisa que o torne diferente e que seja vista pelo
consumidor como uma caracterstica importante.

Um caso tpico: o sector das lavandarias

Por exemplo, quando a 5 a Sec entrou em Portugal, j havia talvez milhares de lavandarias a
operar. Era um mercado com boa oferta e at concorrencial. Mas, em comparao com o que
havia na altura no mercado, a marca trouxe um novo conceito. Maior profissionalismo, uma
operao estudada e mais eficiente, preos mais baixos, campanhas de marketing. Foram
caractersticas que diferenciaram a marca da concorrncia existente.
Hoje, neste mesmo sector, a concorrncia d-se a outro nvel, muito mais profissional, sendo
quase todas as principais concorrentes, cadeias de franchising. A mesma ideia vlida para as
cadeias de franchising que venceram internacionalmente em sectores to concorridos como a
limpeza industrial e comercial, o trabalho temporrio, as oficinas de servio para automveis, a
hotelaria, etc.
Portanto, o facto de uma oportunidade se situar num sector tradicional, maduro, no um
impeditivo. preciso saber apenas se a empresa apresenta algum argumento forte para
combater a concorrncia.

Negcios inditos
Em relao aos negcio inditos em Portugal h sempre a noo que so garantidos, pois no h
concorrncia. Nem sempre isto verdade. Na maioria das vezes estas empresas com conceitos
ditos "inditos", apresentam na verdade, uma viso limitada do conceito de concorrncia. Acham
que concorrente apenas quem faz algo da mesma forma que eles. preciso analisar a questo
mais a fundo. Se entendermos como concorrente todos aqueles que do solues idnticas,
parecidas ou completamente diferentes mesma necessidade do consumidor, vamos descobrir
quase de certeza que existe concorrncia e muitas vezes difcil de combater.
Um exemplo prtico pode ser o sector da limpeza domstica. H poucas ou quase nenhuma
empresa em Portugal a dedicar-se limpeza de residncias. Em contrapartida h vrias cadeias
internacionais de franchising nesta rea. o caso das Molly Maid, Mary Maid, Maids of America e
outras.
Aparecem por vezes pessoas interessadas nestas marcas, pois trazem um conceito indito,
necessrio e sem concorrncia. Quanto ao "indito e sem concorrncia" podem estar quase
certos, mas a concorrncia existe e deve ser vista com cuidado. So as mulheres a dias que
cobram preos comparativamente mais baixos e fazem um trabalho mais completo (engomam,
cozinham, lavam roupa.....).
Outra questo a reflectir em relao aos conceitos inditos o motivo pelo qual ainda no esto
instalados em Portugal. Em alguns casos a resposta pode ser que, simplesmente, no h mercado
suficiente que o justifique ou que no se adaptam aos hbitos nacionais. Portanto, nem sempre
os conceitos inditos so os melhores. Um negcio novo, sem histrico sectorial difcil de fazer
prospeces enquanto, em negcios j instalados mais fcil definir objectivos reais e
identificar o grau de dificuldade para os atingir, bem como analisar os pontos fortes e fracos da
concorrncia.

2.3 Conhecer melhor o conceito

Antes de nos perdermos nos nmeros e promessas de riqueza preciso entender a operao que
est por detrs e que justifica todos esses valores.
Como podemos calcular quanto vamos vender e qual o resultado que iremos ter se nem sequer
sabemos o que vamos vender e se algum quer realmente comprar.

Para alm do produto

Para analisarmos uma oportunidade a srio fundamental entender qual o negcio da empresa.
Afinal basta entrar num estabelecimento, ver os produtos e servios e j sabemos qual a
actividade da empresa. Na prtica, porm, muitas empresas fracassaram por no terem claro o
seu negcio. A pergunta correcta a fazer qual a necessidade que este conceito satisfaz. Um
pronto-a-vestir de gama alta vende na verdade status, reconhecimento social. O preo,
localizao, atendimento, marcas, devem moldar-se para cumprir este objectivo. Em
compensao, conceitos como a Mango vendem praticidade, jovialidade. Por isso os produtos so
leves, e buscam uma combinao de design e preos acessveis.
Depois de entender o negcio fundamental saber como o conceito evoluiu para se adaptar s
mudanas do mercado. Um indicador so as alteraes nas linhas de produto. Uma empresa que
mantm exactamente a mesma linha de produtos desde h dcadas pode indicar uma empresa
que parou no tempo.

Quem o cliente
Um franqueador profissional sabe caracterizar a sua clientela. Numa anlise de uma
oportunidade fundamental saber quem o Cliente Padro. Homem ou Mulher? Classe alta ou
mdia? Qual a profisso? Que hbitos e valores tem? empresa ou particular?
Isto importante para se poder pesquisar no nosso mercado de interesse o nmero de potenciais
clientes. Sero tambm estes indicadores que serviro de base para compararmos o nosso
mercado com o das lojas em funcionamento. S assim se podem fazer, por comparao,
previses mais realistas de vendas.

Quais os produtos e com que preos

Uma empresa para ter xito deve ter uma oferta equilibrada de linhas e produtos e servios.
importante identificar se a empresa em causa j encontrou esse equilbrio. Verificar se a
empresa introduziu ou retirou alguma linha de produtos do conceito pode ser um indicador de
estabilidade em termos de mix de produtos. Obviamente em termos individuais pode haver uma
certa dinmica de alteraes, especialmente em sectores de rpida obsolescncia, mas a
coerncia das linhas de produtos deve ser respeitada. Um fast-food que comea a vender
bitoques com arroz demonstra um certo desespero, provavelmente originrio num baixo volume
de vendas.
Outro aspecto a considerar o preo. Algumas operaes de franchising so muito bem
sucedidas quando se mantm em certas zonas, mas, por praticarem preos mais elevados,
limitam-se a um certo tipo de clientela, inviabilizando por vezes o negcio em outras regies.
Deve comparar-se sempre o preo com o da concorrncia directa. No s por ser franchising
que se deve cobrar mais caro.

E o que fazer no Vero?

A sazonalidade do produto/servio outro factor a considerar. Se entramos num conceito de loja
de roupas de ski, surge logo o pergunta: "E o que fazer no Vero?" Embora menos
pronunciadamente, a grande maioria dos negcios est sujeita a uma certa sazonalidade.
preciso verificar se a frmula proposta prev esta situao e se prope uma soluo ou
recomendao para enfrentar os perodos de quebra de vendas. No caso de negcios de moda,
como o pronto-a-vestir, essencial perguntar o que se faz com restos de coleces no vendidas.

3. Franchising: um negcio de parceria

3.1 Caracterizao
O franchising no em si mesmo um negcio, mas um sistema de desenvolvimento
de negcio.
O negcio precede assim, o sistema, que vai reproduzir junto de terceiros. O franchising integra
uma relao contratual entre entidades autnomas e independentes - o franqueador e o
franqueado.
Tal relao contratual, concedida por um franqueador a um franqueado,
Permite ou exige que o franqueado desenvolva, um determinado negcio utilizando um
dado nome pertencente ao franqueador;
D ao franqueador o direito de controlo permanente, durante o perodo do contrato,
sobre o modo como o franqueado desenvolve o negcio objecto de franchising;
Obriga o franqueador a prestar assistncia ao franqueado na conduo do negcio objecto
do franchising, nomeadamente no que se refere a organizao da actividade, formao
do pessoal, comercializao dos produtos e gesto;
Exige que o franqueado, durante a vigncia do contrato, pague periodicamente ao
franqueador montantes em dinheiro relativos ao franchising ou por bens ou servios
fornecidos;
No uma transaco entre uma empresa-me e uma subsidiria, ou entre subsidirias de
um mesmo grupo, ou entre um indivduo e uma empresa controlada por ele.
Antes de efectuar contratos de franchising num determinado negcio, o eventual franqueador
deve testar minuciosamente a adequabilidade desse negcio ao franchising, montando pelo
menos um (de preferncia vrios) estabelecimento-piloto, o qual deve operar utilizando
exactamente os mesmos sistemas e mtodos aplicveis aos franqueados. igualmente
importante que a actividade seja desenvolvida em condies de mercado idnticas s que os
franqueados iro enfrentar.
Resumidamente, estamos a falar de cinco objectivos distintos necessrios transmisso de um
conceito de negcio:
licenciamento de uma marca,
O licenciamento de um conceito
O licenciamento de um Know-How
O fornecimento de produtos e, ou servios,
A prestao de servio.

Todos estes so requisitos necessrios que conferiro ao franqueado uma vantagem concorrencial
e que lhe facilitaro a explorao lucrativa da actividade que pretende desenvolver. Os servios
prestados fornecidos pelos franqueadores podem revestir diversa natureza, como sejam: estudos
de implantao e decorao de lojas; estudos de mercado, publicidade e promoo vendas;
assistncia organizao contabilstica e administrativa do franqueado, bem como ajuda na sua
formao profissional e dos seus empregados.
Em contrapartida dos direitos e servios que recebe do franqueador, o franqueado tem de pagar
a este, na maior parte dos casos, uma quantia inicial vulgarmente designada de " direito de
entrada", (uma espcie de "jia de adeso" e que remunera o franqueador pelos seus anos de
experincia, notoriedade da marca e ainda pelos seus servios iniciais prestados aos franqueados
na fase de abertura da unidade); "royalties" peridicos em funo da facturao ou do volume de
negcios, que consistem numa taxa a pagar aos franqueadores ao longo da existncia da loja
pelo direito de uso contnuo da marca e pelos servios de apoio prestados; e ainda uma
contribuio para um fundo de publicidade. Esta contribuio feita por todas as unidades,
incluindo o franqueador. Constitui um fundo comum que ser utilizado na promoo conjunta da
marca e produtos da empresa, o qual no deve ser visto como um ganho para o franqueador mas
como um servio.
Ao contrrio de outras formas de cooperao, no franchising, as duas partes continuam a
trabalhar de forma autnoma, assumindo o franqueado os seus prprios riscos, os quais esto
ligados, basicamente ao desempenho da sua actividade, considerando dado adquirido o facto dos
mtodos de actuao, tal como a marca, estarem suficientemente testados com sucesso. Esta
colaborao tem como principal objectivo o aumento dos benefcios para cada um dos
contratantes, pela conjugao de esforos: o saber e a experincia por parte do franqueador e o
capital por parte do franqueado.
Quadro 4.1 As chaves do sucesso
7 chaves do sucesso
MARCA

Ter uma marca e nome de estabelecimento registados

Ter j granjeado notoriedade para essa marca

KNOW HOW

Deter um know how prprio relativamente ao negcio, que

implique:
- A existncia de um conhecimento real e no fictcio
- De aplicao prtica
- No imediatamente acessvel ao pblico
- No patenteado
- Conferindo quele que domina uma vantagem econmica
concorrencial

PRODUTO/SERVIO

Deter uma carteira de produtos e ou servios original, de

preferncia de carcter
indito no mercado
Constituindo no seu conjunto um mix equilibrado e completo

MERCADO

Perfazendo uma carteira de oferta real e no fictcia

RENTABILIDADE

Deter um mercado/clientela reais

Existir um mercado futuro de potencial crescimento

CULTURA E PARCERIA

Tratar-se de um negcio rentvel no no desejo do seu empresrio

mas na evidncia dos seus nmeros

FRMULA MGICA

Ter descoberto a frmula do sucesso do seu negcio

______________________________________
Fonte: Executive Digest - Maio/98

3.2 Modelos de franchising

Em linhas gerais existem dois modelos de franchising:
"Franchising da marca ou produto"
Tambm conhecido como "franchising tradicional, o seu desenvolvimento data do incio do
sculo. Este modelo reside na fora do produto ou marca em causa, e assume-se essencialmente
como mtodo de distribuio dos servios. Largamente utilizado por fabricantes, estes
requerem, para a distribuio dos seus produtos, um servio completo antes e depois da venda,
implicando uma autorizao de venda, normalmente exclusiva, em determinado tipo de
instalaes e num territrio definido. Este mtodo normalmente seguido pelas empresas
petrolferas, construo de automveis e empresas engarrafadoras de bebidas na distribuio
dos seus produtos.
"Business format franchise"
Ou "franchising moderno", o sistema tal como hoje o conhecemos e que, tem tido grande
notoriedade no mundo dos negcios. A sua expanso data dos anos 50 e 60. A grande diferena
introduzida neste mtodo, est na base da relao franqueador/ franqueado, que neste caso no
assenta apenas no direito de uso de marca e distribuio de produtos e servios, mas sim na
transferncia para o franqueado do conceito completo de negcio. Neste tipo de franchising o
franqueador deve apoiar o franqueado em todas as fases do negcio, a comear pelo arranque e
mantendo-se por toda a existncia da unidade. Esta transferncia global do Know-How
acumulado pelo franqueador e o controlo da sua aplicao o factor que permite ao franqueado
reproduzir o sucesso alcanado pelas outras unidades da rede.
Assim o " business format franchise" uma forma de fazer negcio em parceria, na qual uma
empresa com sucesso comprovado concede a terceiros o direito de explorar os seus
produtos/servios, marca comercial e ainda utilizar todos os mtodos de gesto.
Em suma, oferecido ao franqueado no s a marca e logotipo, mas tambm um sistema
completo de fazer e gerir um negcio.

Quadro 4.2 Os elementos bsicos do "business format franchising"

Elementos bsicos do "business format franchising"

1. A existncia de um contrato detalhado contendo todos os termos e condies
relativos operao de franchising e as obrigaes de ambas as partes.
2. O franqueado autorizado a operar numa rea definida durante um dado
perodo, usando o nome comercial, logotipo, processos, etc. do franqueado.
3. O franqueador fornece a concepo do negcio, abrangendo todos os aspectos da
operao. Todos os procedimentos sero contemplados no "manual de operao". O
franqueado tem de aderir a estes procedimento para assegurar a estandardizao do
produtos e servios em todos os estabelecimentos.
4. O "business format franchising" oferecido pelo franqueador dever ter sido, em
princpio, experimentado e testado com xito em estabelecimento-piloto do
franqueador antes de ser vendido como franchising.
5. Antes de um franqueado abrir o seu estabelecimento e iniciar a actividade, ser
treinado pelo franqueador em todos os aspectos relacionados com a conduo do
negcio.
6. O franqueador continuar a apoiar e assistir o franqueado aps o incio de
actividade. Este apoio inclui servios, tais como publicidade, promoo, quer da
cadeia de franchising como um todo, quer de cada um dos estabelecimento da rede.
7. O franqueado beneficiar de reputao do franqueador.
8. Em contrapartida dos direitos concedidos pelo franqueador e do treino inicial e
assistncia contnua fornecidos, o franqueado pagar direitos de entrada e royalties
permanentes. Ter tambm de contribuir para um fundo de publicidade destinado
promoo nacional e local.
9. O franqueador exigir do franqueado um investimento substancial no negcio com
os seus prprios recursos e um empenho total na actividade diria do
estabelecimento.
10. O franqueado ser proprietrio do negcio e legalmente independente do
franqueador. Poder dispr livremente do seu negcio (sujeitando-se a certas
condies, tais como o direito de opo e o direito de veto de potenciais
compradores por parte do franqueador, de modo a assegurar que sejam franqueados
altura).
11. Todos os estabelecimento franqueados sero, na medida do possvel , idnticos
em termos de aspecto e dos servios oferecidos. Deste modo, o pblico reconheclos- como pertencentes mesma cadeia.
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Fonte: Franchising: Uma nova forma de negociar

3.3 Tipos de franchising

No sistema de franchising podem ser distinguidos vrios tipos em funo do objecto da
actividade:

3.3.1 Franchising de produo

No franchising de produo o sistema franqueado tem por objecto o fabrico e venda de um
determinado produto. O franqueador fabrica por conta prpria os produtos distribudos pelos
franqueados que as vendem em regime de exclusividade. A sua estratgia de desenvolvimento
consiste no fabrico de bons produtos de marca e distribu-los atravs de uma rede de
franqueados, que tiram vantagens da qualidade e da notoriedade dos produtos em causa.
Temos como exemplo marcas como a Benetton,
Louis Roudier, Alain Manoukian, que desenvolveram o
seu negcio no sistema de franchising de produo.

Caso Benetton
A origem da Benetton remonta ao esforo de quatro
irmos da cidade italiana de Treviso - Luciano,
Giuliana, Gilberto e Carlo - que ficaram
prematuramente sem pai, tendo que comear a
garantir o sustento da famlia. Assim, em 1949,
quatro anos aps a morte do pai, enquanto que
Luciano com 14 anos, desiste dos estudos e comea
a trabalhar num armazm de retalho, a sua irm
Giuliana, com 12 anos, comea a fazer peas de
malha na mquina de tricotar do vizinho.
Em 1955, dez anos aps o fim da II Guerra Mundial, Treviso transforma-se numa cidade onde
engrossavam cada vez mais as fileiras da nova burguesia. Com isto, havia tambm um interesse
cada vez maior pelo desporto e actividades de tempos livres. Os jovens comeavam a ter algum
poder de compra e exigncias especficas, em termos de vesturio.
Neste contexto, Luciano Benetton tem a ideia de comear a produzir, com a sua irm, pulveres
de malha que agradassem s pessoas, quer pela sua qualidade, quer pelo preo. Segundo ele,
iria preencher uma lacuna no mercado do vesturio, sentida pelas pessoas: a existncia de peas
confortveis para serem usadas nos tempos livres. Com algum esforo, os irmos compram a sua
primeira mquina de tricotar e surge, assim, a coleco de malhas Trs Jolie, que se
diferenciava dos produtos j existentes pela diversidade das cores. Em 1956, compram mais duas
mquinas e admitem as suas duas primeiras trabalhadoras. Em 1960, a produo dos irmos
Benetton j atingia as 800 peas por ms.
neste ano que Luciano viaja at Roma, cidade onde decorriam os Jogos Olmpicos. Nesta
cidade, fica impressionado com a especializao das lojas, pois na sua terra estas para serem
rentveis tinham de vender de tudo um pouco.
Assim, de volta a Treviso, preparada uma nova coleco de malhas, criada de modo a suplantar
os produtos vistos na capital.

Em 1962 Luciano viaja at ao Reino Unido, para investigar novos mtodos de fabrico, e compra
alguma maquinaria mais sofisticada. Consegue a colaborao de um tintureiro no restauro das
cores, surgindo a ideia de tingir as peas just-in-time, isto , consoante e medida que as
encomendas vo sendo feitas, o que permitiu o aumento das encomendas totais. Em 1964 abre a
sua primeira loja, que obtm um sucesso imediato, graas s caractersticas apelativas das
roupas e ao ambiente acolhedor. Em cerca de dez anos abriram mais de 200 lojas. Com vista a
atingir outro segmento de clientes, nem todas as lojas ostentavam o nome Benetton, sendo
antes denominadas pela marca que vendiam - Sisley, Tomato, Merceria e 012. Deste modo se
alguma dessas redes no tivesse o sucesso esperado, no haveria consequncias para a marca
Benetton.
Hoje em dia a Benetton encontra-se em cerca de 100 pases. Atravs de 7 mil lojas e de 80
representantes, que no so mais que franqueados principais.
Em Portugal, a Benetton surgiu em 1984, por intermdio de um representante exclusivo da
marca, que assume a posio de master, tendo apenas a seu cargo a comercializao exclusiva
dos artigos da marca e funcionando como central de compras e distribuio. Em 1992, existiam
j 44 lojas em Portugal, com um volume de negcios na ordem dos quatro milhes de contos.

3.3.2 Franchising de distribuio

O franqueado vende os produtos que compra ao franqueador, num estabelecimento prprio do
franqueado, mas sob o sinal distintivo do franqueador, e as tcnicas e imagens utilizadas na
rede. O franqueador constitui uma coleco que selecciona, ou cujo fabrico encomenda a
terceiros. No um simples grossista, j que o Know-How reside na forma como selecciona uma
coleco e garante uma imagem, podendo ele prprio fornecer os franqueados, criando para o
efeito uma central de compras, ou indicar-lhes uma lista de fornecedores onde podem procurar
os artigos seleccionados. O franchising de distribuio permite desenvolver-se, com o mnimo de
risco financeiro. o caso da generalidade dos "produtos da moda" como por exemplo artigos de
vesturio e toilette.
Outros sectores de forte implantao, nomeadamente em Frana, Blgica, Itlia, etc., so os da
distribuio alimentar, dos super e hipermercados, como por exemplo o Intermarch, e tambm
sectores to diversos como a bricolage, brinquedos, cobrindo uma alargada e diversificada rea
de sectores, de mercados.
O franchising de produo e o franchising de distribuio apresentam vrias caractersticas em
comum. O princpio de que todos os pontos de venda devem ter a mesma insgnia e apresentar o
mesmo aspecto fsico homogneo, nomeadamente na decorao e na arquitectura, a primeira
dessas caractersticas. As restantes so uma poltica comercial idntica para uma mesma gama
de produtos e o facto de todos os pontos de venda serem uma cpia fiel das lojas-piloto do
franqueador. Neste ltimo caso, a reproduo do ponto de venda deve ser uma das causas de
uma rentabilidade rpida do investimento dos franqueados.

3.3.3 Franchising de servios

O franqueador oferece aos seus franqueados uma frmula de prestao de servios acompanhada
por um mtodo especfico com provas dadas da sua eficincia ao nvel da explorao e da
rentabilidade do servio oferecido aos consumidores. O franqueado presta os servios sob um ou
mais sinais distintivos de comrcio pertencentes ao franqueador, usando igualmente, como nos

outros casos, o Know-How, assistncia e instrues tcnicas do franqueador. So exemplo, as

cadeias de hotis como a Novotel e a Holiday Inn ou aluguer de automveis como a Hertz e a
Avis.
Mais do que qualquer outro tipo de franchising, o sucesso do sistema depende do
aperfeioamento e adequao dos conhecimentos tcnicos e do rigor colocados na sua execuo.
Assim, assume especial importncia a consolidao dos conhecimentos tcnicos transmitidos, a
assistncia permanente, a seleco dos franqueados e a defesa dos interesses do franqueador
durante e aps o termo do contrato.
O franchising de servios pode conhecer um rpido desenvolvimento se as actividades
econmicas dependerem cada vez mais de servios novos que possam ser franqueados. O
crescimento do sector tercirio em Portugal motivo para acreditar no franchising de servios.
reas como o fast-food ou o txtil esto j saturadas, custam caro e exigem estruturas de vulto.
Os servios, em contrapartida, nem sempre exigem um espao comercial e um volume de
pessoal importante. Com um investimento mnimo por vezes possvel aproveitar competncias
adquiridas num ramo de negcio e vend-las no mercado.
Os despedimentos macios caractersticos desta dcada geraram uma onda de negcios em
franchising destinados a servir empresas. No franchising, apareceram servios de contabilidade
ou auditoria, publicidade, formao, informtica, correios especializados e limpeza, que
correspondem a uma nova tendncia: a de as empresas subcontratarem cada vez mais aquilo que
est fora do seu mbito de negcio, evitando assim contrarem vnculos laborais, evitando as
despesas de uma estrutura fixa.
Caso Futurkids
Foi finalmente desenvolvida uma maneira to fcil de ensinar
informtica, que at crianas a podem aprender. Na verdade,
esta metodologia visa precisamente ensinar informtica a
crianas. Implementado pela Futurkids, o inovador sistema
consiste em sesses de formao personalizada para jovens dos
trs aos quinze anos, baseadas em temas actuais e com
programas adaptados s capacidades dos alunos.
Apesar de ter sido fundada por Peter Markowitz apenas em
1983, no estado norte americano da Califrnia, a empresa j
est presente em cerca de 60 pases, onde opera directa ou
indirectamente, cerca de mil e quinhentos centros. A ideia foi
to bem aceite pelo mercado, que actualmente, a Futurkids
lidera o ranking da formao em computadores para a faixa
etria mais jovem, um negcio em crescimento explosivo.
De facto nas ltimas duas dcadas, a informtica tem atravessado uma evoluo espectacular:
depois dos anos 80, marcados pela popularizao do ensino assistido por computador, os anos 90
presenciaram a introduo da multimdia e o desenvolvimento da interactividade. Por isso,
enquanto que at bem pouco tempo, o computador procurava somente substituir o formador,
sendo o aluno praticamente um elemento passivo, agora a interaco entre o aluno e o
computador conferem uma nova perspectiva ao ensino. A misso pois criar as condies para
que as crianas de hoje venham a integrar, a longo prazo, uma comunidade de dimenso mundial
com pleno domnio das novas tecnologias.
A origem do sucesso da Futurkids reside, antes de mais, no conceito inovador de ensino de
informtica destinado a crianas dos 3 aos 15 anos, assente num sistema de formao dinmica,
com alteraes anuais do programa dos respectivos mdulos. Nesse sentido, utilizada uma
metodologia especialmente estudada para despertar o interesse dos jovens alunos por esta rea,
apoiada no uso de computadores e programas desenvolvidos por empresas independentes, sob

orientao pedaggica da Futurkids.

Igualmente meritria a promoo de um ensino personalizado, flexvel, abrangente que
contraria o estilo de formao tradicional: no a criana que se adapta ao ensino, este que
se adapta s suas caractersticas individuais. Com o recurso tecnologia, a Futurkids ajuda as
crianas a aprender e a utilizar o computador no s como ferramenta de trabalho mas,
essencialmente, como um instrumento de expresso e de criatividade individual e colectiva.
Outro ponto a assinalar o treino proporcionado aos professores dos centros Futurkids, uma vez
que lhes prestada uma formao muito completa em vrias reas crticas, como o ensino a
crianas, a informtica e temas acadmicos diversos. S deste modo se consegue garantir o
ensino de qualidade que a Futurkids se preocupa em ministrar.
Uma ltima lio do caso Futurkids consiste no reconhecimento de que o processo de
internacionalizao por meio de franchising constitui uma via adequada expanso rpida e
eficiente de qualquer empresa com recurso limitados. A optar por este sistema a Futurkids
conseguiu conciliar a unidade da sua cultura organizacional, atravs da uniformizao do servio
prestado, com a descentralizao e motivao dos seus colaboradores em todo o mundo.
Os resultados esto vista.

3.3.4 Franchising industrial

a mais antiga das categorias de franchising, a apresenta-se de uma forma bastante diferente
das outras anteriormente descritas.
Em primeiro lugar, franqueador e franqueado so empresrios do sector industrial. Em segundo
lugar, o contrato mais complexo que os anteriores porque o franqueador transfere no s o
know-how, frmulas, modelos e design, mas tambm os direitos de fabrico e de comercializao
dos produtos envolvidos.
O contrato tem, portanto, de abranger pontos to complicados como a patente, a marca e, por
vezes, mesmo as fontes de abastecimento das matrias-primas necessrias para o fabrico.
Exemplos: Coca-cola, Yoplait.
O objectivo do franchising de produo a multiplicao das unidades de
fabrico com o intuito de superar custos de transporte e restries de
cmbio, podendo, desenvolver o seu negcio a nvel internacional.

Esta soluo tipicamente uma frmula de franchising de exportao. O industrial desenvolve

um package tcnico global a partir da sua tcnica prpria de fabrico, que vendido, contribui
para amortizar o investimento inicial. Os franqueados ideais so unidades fabris com capacidade
para absorver o Know-How contido no package e adapt-lo s realidades locais.
Este tipo de franchising pode abranger ainda a distribuio, o que implica pr disposio do
franqueado o conjunto de sinais distintivos necessrios homogeneidade da rede e captao da
clientela.

3.3.5 Outros tipos de franchising

Alm das quatro grandes categorias referidas, podem encontrar-se mais seis modelos derivados
do franchising, que apesar de no serem to representativos, podem ser encontrados no nosso
mercado:
Franchising misto - Podem ser encontrados, numa mesma franquia o
sistema de franchising de produo, distribuio e servios.
Franchising corner - consiste na criao de um espao privilegiado em
franchising, numa loja tradicional e, no qual, os produtos ou servios do
franqueador so colocados junto do consumidor segundo os mtodos e
especificaes do franqueador. Este sistema representa para os
comerciantes um atractivo adicional do seu estabelecimento que, ao
mesmo tempo, alarga a gama de produtos oferecidos. Por outro lado,
esta soluo possibilita a explorao, pelo franqueador, de certos
mercados cuja reduzida dimenso no justifica a instalao de pontos de
venda autnomos, franqueados. Este tipo de franchising corners podem
ser encontrados nos armazns Printemps, onde as marcas de prestgio
so comercializadas em reas independentes, que na prtica no passam
de pequenas boutiques dentro do prprio armazm que reflectem um
estilo prprio.
Franchising associativo - em que se realiza uma troca de participaes
de capital entre franqueador e franqueado. Esta soluo tem uma
grande aplicao nos Estados Unidos, onde os franqueadores costumam
investir nas empresas dos seus franqueados, podendo, portanto,
controlar directamente a gesto da rede e introduzir mais rapidamente
alteraes nas tcnicas e nos produtos. Em contrapartida, os
franqueados possuem aces da empresa do franqueador.
Franchising financeiro - Responde s necessidades de investimento
sentidas pelos franqueados em alguns sectores como a hotelaria. Este
sistema, caracteriza-se pelo facto de franqueado e gestor de ponto de
venda serem sujeitos distintos, sendo este ltimo, normalmente, um
funcionrio do franqueador. A participao do franqueado menor, por
fora da presena de um gestor dependente do franqueador que, no
entanto pode ser substitudo se o franqueado-investidor no estiver
satisfeito com os resultados obtidos na sua gesto.
Multifranquia - Quando os franqueados tm sua responsabilidade
vrias franquias pertencentes ao mesmo grupos.
Plurifranquia - Diferente da anterior e na qual o franqueado assumiu
franquias diferentes, mas que, em conjunto, se completam. Este modelo
pode enfrentar algumas dificuldades pelo facto da maioria dos contratos
de franchising impr uma exclusividade que se traduz na proibio de
gesto de vrios franchising ao mesmo tempo, ainda que sejam
complementares.

3.4 O contrato de franchising

O contrato de franchising tem, nos Estados Unidos, uma histria

econmica e jurdica com cerca de um sculo. Em Portugal, contudo, s
a partir da dcada de oitenta se comeou a celebrar este tipo de
contrato.
Caracterstica do contrato de franchising, a flexibilidade do contedo,
uma vez que vem responder a duas ordens de necessidades econmicas:
Por um lado, as necessidades daqueles que,
dispondo j de um determinado produto ou
servio, pretendem implantar-se noutro mercado
geograficamente distinto do primeiro, sem
necessitarem
de
fazer
um
investimento
correspondente a tal implantao;
Por outro lado, o interesse do comerciante
independente que pretende manter a sua
autonomia econmica e a sua independncia
jurdica,
efectuando
o
correspondente
investimento, e, simultaneamente beneficiar da
experincia e organizao empresarial de
outrem, em cuja rede de distribuio se integra.
este tipo de contrato que aparece e se desenvolve sem qualquer texto legal que lhe sirva de
base, mas cujo incremento origina que actualmente um tero do comrcio retalhista americano,
10% do comrcio retalhista do Reino Unido e 10% do volume total de negcios do sector da
distribuio em Frana sejam em regime de franchising.
No existe na legislao portuguesa, e tambm de resto no abunda noutras legislaes, sejam
elas europeias ou no, uma definio legal deste tipo de contrato.
Constitui por isso o que tecnicamente se chama um contrato atpico, visto que no
regulamentado por quaisquer preceitos legais que lhe sejam especificamente destinados, e que
se desenvolve ao abrigo da liberdade contratual, previsto no art 405 do Cdigo Civil.
Seguindo as pisadas da International Franchise Association, poder-se- entender o contrato de
franchising como:
Um convnio atravs do qual um determinado agente econmico se
compromete a conceder a outro, de uma forma duradoura, um
determinado conhecimento ou experincia (know-how) em certa rea do
negcio, autorizando-o ou mesmo vinculando-o a utilizar a marca ou
insgnia daquele, a vender exclusivamente produtos por aquele fabricados
ou distribudos, a fazer uso de um mtodo especfico na prestao de
determinados servios, ou a fabricar produtos finais ou componentes
segundo processos ou mtodos a estandardizados e de acordo com
frmulas preestabelecidas, por forma a que a actividade empresarial das
partes envolvidas, no que respeita rea de negcio em questo, se
apresente publicamente com alguma unidade distintiva e caracterstica,
ampliando a sua projeco no mercado e fortalecendo a sua imagem
comercial;

Em contrapartida, o beneficirio da concesso (franqueado) pagar

empresa lder (franqueadora) uma determinada percentagem da sua
facturao bruta ou dos seus ganhos lquidos, sujeitando-se a certas
medidas de verificao e controle de procedimentos seguidos e da
regularidade contabilstica das contas apresentadas;
Em alternativa, poder o franqueado ficar sujeito ao pagamento de
prestaes pecunirias regulares e fixas, ou periodicamente actualizveis
segundo um determinado mtodo pr-convencionado.
Temos, no cerne deste tipo de contrato, uma concesso de autorizao, mediante contrapartida,
de fabrico ou venda de produtos, prestao de servios ou utilizao de marcas ou insgnias
comerciais, por parte de um agente econmico detentor de direitos relativamente a eles, a um
outro agente econmico, juridicamente independente, mas que se submete orientao
negocial e liderana tcnica do primeiro.
Mas, esclarea-se desde j que o contrato de franchising no anula nem dispensa uma certa base
de independncia entre as partes, que permanecem juridicamente distintas. Cada franqueado
assume os seus prprios riscos no negcio e tambm o principal responsvel pelos seus
proveitos, que dependero em larga medida da sua capacidade e empenho.
Em termos contabilsticos e fiscais, franqueador e franqueado so absolutamente autnomos e
patrimonialmente distintos.
A convergncia de interesses e procedimentos nasce da prpria relao contratual entre ambos e
torna-se extensiva aos restantes membros da cadeia, mas nada tem a ver com aquilo que
realmente funda um grupo empresarial : a participao ou o cruzamento de capitais .
Este poder existir ou no, alis, consoante os condicionalismos das legislaes nacionais
eventualmente aplicveis, mas no caso de existir, no passar de um elemento acessrio e
secundrio, mesmo marginal, estranho essncia da relao contratual tpica entre franqueador
e franqueado.
O contrato de franchising divide-se frequentemente em dois acordos separados:
"Acordo de compra"
"Acordo de franchising"
O acordo de compra respeita ao relacionamento entre as duas partes antes de iniciada a
actividade pelo futuro franqueado, enquanto o acordo de franchising se relaciona com as
respectivas obrigaes a partir da abertura do estabelecimento. O acordo de compra diz,
basicamente, que o franqueado tenciona comprar um franchising e entrar num acordo de
franchising na condio do franqueador encontre um local adequado e o franqueado consiga
obter o necessrio financiamento.
Complementarmente ao Acordo, e dele fazendo parte integrante, temos

A Bblia
a qual no mais do que um manual ou conjunto de manuais operatrios que permitem
apreender e reproduzir, o mais fielmente possvel o conceito de negcio idealizado e testado
com sucesso.
Todos os contratos prevem a transmisso fsica do know-how mediante uma bblia, no podendo
o franqueador prescindir dela.

Todavia, este manual (que ser referido mais detalhadamente no ponto 5.1) nem sempre
suficiente para travar alguns conflitos, entre as partes envolvidas de modo a impedir
incumprimentos, no dispensando cada um dos lados o recurso aos servios de um advogado.

3.4.1 Os elementos do contrato

A relao contratual entre franqueador e franqueado envolve especificidades que so prprias
do tipo de negcio que ambos pretendem estabelecer. No h portanto, um clausulado fixo para
todas as relaes de franchising, o que no obsta a que qualquer franqueador imponha aos
potenciais franqueados, como condio de acesso explorao do seu negcio, um contrato e
contedo estandardizado.
Podem, no entanto, ser enumerados alguns elementos essenciais ou acessrios, susceptveis de
figurar num contrato de franchising:
A identificao das partes, de acordo com os requisitos legais;
A autorizao para o exerccio de determinada actividade, durante o
perodo de vigncia do contrato, usando uma marca ou insgnia do
franqueador;
O nmero do registo nacional ou internacional dessa marca ou insgnia;
O montante a pagar como contrapartida da obteno do direito de
entrada na cadeia que explora a referida actividade;
A percentagem dos royalties a que o franqueador ter direito;
A periodicidade e os prazos de pagamento dos royalties;
O valor, a periodicidade e os prazos de pagamento de eventuais
quotizaes com que o franqueado deva contribuir para as despesas de
publicidade e outras despesas promocionais da cadeia de negcio e/ou
dos seus produtos ou servios;
Regras quanto localizao, caractersticas, dimenses mnimas,
equipamento e decorao do estabelecimento comercial ou industrial
onde o negcio ser instalado;
Definio do circuito de aprovisionamento, seus processos e prazos;
Regulamentao de marketing e de relacionamento com clientes;
Mtodos de produo e comercializao;
Obrigaes de assistncia tcnica e/ou jurdica do franqueador
relativamente ao franqueado, em diversos domnios possveis;
Eventuais tarifas de servios prestados pelo franqueador ao franqueado;
Obrigaes de fornecimento regular ou peridico de determinados
produtos ou componentes;
Imposio de valores mnimos de aquisio de produtos ou componentes
pelo franqueado, em determinados lapsos de tempo;
Clusulas de exclusividade na comercializao de produtos e servios pelo

franqueado;
Clusulas de exclusividade territorial;
Modalidades e prazos de pagamento das mercadorias ou servios
fornecidos pelo franqueador;
Mtodos de transporte, acondicionamento, armazenagem, promoo,
exibio ao pblico, controle de qualidade, etc.;
Autorizao de uso de frmulas ou processos patenteados;
Penalizaes a aplicar em funo de eventuais incumprimentos;
Clusulas arbitrais ou de resoluo de litgios;
Durao do contrato;
Consequncias do fim do contrato;
Condies de renovao e de cessao do contrato.

3.4.2 Cuidados a ter na elaborao do contrato

De acordo com a Associao Portuguesa de Franchise, o contrato a celebrar deve especificar bem
o contedo das respectivas clusulas e ser redigido de modo a evitar futuros equvocos
resultantes de linguagem obscura ou de interpretao varivel.
Devem ficar estabelecidas, com o maior detalhe possvel, as condies de cedncia da marca e
dos demais sinais distintivos utilizados pelo franqueador, bem como as condies de transmisso
dos conhecimentos tcnicos e comerciais testados, e ainda as formas que dever revestir a
prestao de assistncia ao franqueado.
As obrigaes mnimas do franqueador em matria de marketing e publicidade, bem como a
promoo e lanamento de novos produtos, apoio informtico e outros, devero tambm,
segundo a natureza do negcio, ser convenientemente definidas.

Cessao do contrato
A durao do contrato deve permitir no s a amortizao dos investimentos feitos pelo
franqueado, mas tambm garantir um perodo razovel para a obteno de ganhos lquidos
suficientemente compensadores. A clusula que estabelece o perodo de validade do contrato
dever igualmente precisar as condies em que o prazo inicial pode ser renovado, o modo e a
oportunidade de renovao ou prorrogao do contrato. Geralmente so concebidos para uma
durao de 1 a 10 anos, sendo na maior parte dos casos, estabelecido um prazo de 3 a 5 anos,
podendo ser renovados uma ou mais vezes por perodos iguais.
O contrato deve ainda definir de forma clara as condies em que cada uma das partes pode pr
prematuramente termo ao contrato. Uma das principais preocupaes do franqueador manter
o valor das suas marcas comerciais e a reputao assegurando que o franqueado adere aos
mtodos operacionais estipulados.
Quando o franqueado, pela primeira vez se desvia de forma grave dos procedimentos, o

franqueador deve avis-lo por escrito. Se, contudo, o franqueado continuar a infringir os
procedimentos exigidos, ento o franqueador pode procurar pr termo ao contrato. correcto
que o franqueador possa reservar-se esse direito, mas o franqueado deve certificar-se que o
franqueador no o faz "por tudo e por nada".

Direitos territoriais
Muitos acordos de franchising incluem um compromisso do franqueador segundo o qual ele no
vender franchisings adicionais dentro do territrio que o franqueador opera. Um tal
compromisso deve ser redigido de forma cuidada, para no violar a legislao relativa ao direito
de concorrncia. Quer tais direitos territoriais sejam ou no concedidos ao franqueado, no
interesse a longo prazo do franqueador saturar uma rea com mais estabelecimentos do que o
que ele pode realmente suportar. No caso de serem concedidos quaisquer direitos territoriais, o
franqueado deve apurar se eles so fixados para o perodo de vigncia do contrato ou se o
franqueador pode reduzir ou alterar o territrio, e em que condies.

Direito de trespassar o negcio

O franqueado deve ter o direito de passar o seu negcio a terceiros, sujeitando-se a certas
condies impostas pelo franqueador. O contrato especifica que o franqueador pode vectar a
venda a qualquer indivduo que lhe parea no ter o perfil adequado. Normalmente o
franqueado s autorizado a vender o negcio a uma pessoa que esteja disposta a seguir o
programa de treino do franqueador e pag-lo.
Muito acordos concedem ao franqueador o direito a uma primeira recusa, no caso do franqueado
querer trespassar o negcio. No entanto, o franqueado deve ter a possibilidade de o vender ao
valor do mercado, pelo que, se o acordo determinar o direito a uma primeira recusa por parte
do franqueador, ento deve estipular tambm a base de avaliao.
Depois do franqueado ter trespassado o seu negcio, normalmente impedido, por meio de uma
clusula restritiva, de operar em concorrncia com o franqueador ou qualquer dos seus
franqueados por um dado perodo de tempo.

Proteco da parte mais fraca

Franqueador e franqueado no esto ao mesmo nvel no contrato de franchising, apesar de
serem juridicamente autnomos e economicamente independentes. O inventor da cadeia de
franchising est numa posio de vantagem relativamente sua contraparte, precisamente
porque titular da ideia empresarial ou comercial que o franqueador quer utilizar para montar o
seu negcio. O franqueador pode querer tirar partido excessivo dessa posio de domnio,
desequilibrando as obrigaes que cada uma das partes tem de prestar outra.
O franqueado pode ser sujeito a abusos nomeadamente a propsito das seguintes questes: a
informao de que possa dispr sobre as condies de prossecuo da actividade econmica que
lhe proposta pelo licenciador; e as condies em que o contrato renovado ou pode ser
terminado.
O problema da informao aquele que se pode pr com mais frequncia ao franqueado. Com
efeito, deve entender-se que o candidato a franqueado deve obter o franqueador todas as
informaes necessrias sobre a actividade econmica em que se vai integrar.
O abuso pela falta de renovao do contrato. A retoma das existncias, as clsulas de no

concorrncia e a indemnizao por perda de clientela so as principais questes que os parceiros

do franchising tm de resolver nos casos do contrato ser renovado ou, pelo contrrio, ser
terminado.

4. Expandir o negcio atravs do franchising

A deciso de uma empresa se desenvolver desta forma uma opo realmente importante para
o seu futuro. Razes essas que passam entre outras, pela distribuio tradicional se mostrar
obsoleta e envelhecida, pois no existe nada mais atraente para um empresrio do que
conseguir que o seu trabalho seja reconhecido, nomeadamente por outros empresrios. Alm
disso o franchising uma frmula ao servio de todos os sectores econmicos, pois quando a
este "penetra" num sector de actividade, quase sempre o conquista, servindo os interesses dos
fabricantes, prestadores de servios e consumidores.
O mais espantoso desta tcnica comercial a sua extrema flexibilidade na adaptao aos
diferentes constrangimentos que lhe so impostos.
importante referir que o franchising poder ser uma resposta a todas as necessidades que vo
desde a fabricao, distribuio e at aos servios.
A criao e desenvolvimento de um negcio em franchising tem como pressuposto bsico a
verificao de que as condies do mercado sejam favorveis, isto , que a actividade que o
franqueador se prope explorar se situe num mercado seguro, durvel e pouco vulnervel.
A segurana de uma rede de franchising passa pela realizao de estudos prvios de mercado.
Este deve ser bastante importante para que o desenvolvimento de uma rede se justifique . O
arranque de uma cadeia alargada de franchising pode saturar prematuramente o mercado, e por
isso, ser prudente avaliar bem o potencial antes de se lanar na difuso da frmula. O mercado
deve apresentar-se com caractersticas de durabilidade evitando os riscos de certas actividades
de crescimento rpido, mas de vida curta, como os negcios de prendas e moda.
O franqueador opta pelo franchising, para, em primeiro lugar, repetir o xito da sua frmula,
atravs do recurso aos franqueados. A diversificao do produto e a diversificao geogrfica so
outros factores a considerar. O contacto com um novo mercado ou um novo segmento de
clientela, dos quais se conhecem mal as tcnicas ou comportamentos, pode ser facilitado pela
cooperao prestada pelos franqueados. Tambm a associao a um master-franchising para
atacar e penetrar um mercado estrangeiro assegura a representao e controlo do
comportamento e gesto dos subfranqueados junto do franqueador. No entanto, so os motivos
financeiros, os determinantes para a difuso do franchising.
O investimento individual de cada franqueado na criao de um posto de venda, substitui aquele
que o franqueador teria de fazer para ampliar o seu negcio, com a vantagem de poderem surgir
outras fontes de rendimento com as entradas de franqueados, nomeadamente os royalties.
O potencial de difuso acelerada de um determinado produto ou servio que o franchising pode
assegurar outra razo para a opo feita pelo franqueador. A apresentao de um produto
inovador tem maiores garantias de penetrao e permanncia no mercado, se a sua velocidade
de expanso for superior dos eventuais concorrentes. Para a obteno destes resultados no
raro os franqueadores optarem por estratgias de marketing bem concebidas, por vezes
agressivas.

Em resumo:
As causas que obrigam tradicionalmente as empresas a optarem pelo franchising so:
A necessidade de um rpido desenvolvimento;
A impossibilidade de investir em fundos prprios os capitais
bastantes, de forma a crescer a nvel nacional;
A necessidade de eliminar a ineficcia das redes de
distribuio tradicionais j instauradas;
A necessidade de criar uma assistncia tcnica indispensvel,
mas que parece aberrante fornecer a distribuidores
independentes, devido aos custos e falta de cooperao;
A necessidade que o franqueador tem de fornecer aos
consumidores uma prestao empenhada que valorize toda a
sua gama, respeitando a sua originalidade criativa;
A necessidade de lutar contra a poltica, levada a efeito pelas
centrais de compras, dando-lhes como nica perspectiva o
abandono mais ou menos rpido a favor de um outro
fornecedor.

4.1 As fases de lanamento de um franchising

Para que o processo de expanso do negcio atravs do franchising seja bem sucedido
necessrio que a empresa percorra um caminho, com vista preparao, para que, uma vez
chegada a hora de iniciar a comercializao, tudo corra bem.

4.1.1 Fase I: O conceito

A primeira preocupao definir o conceito do negcio de forma objectiva e prtica. Enquanto
empresrios dizemos que
O segredo alma do negcio.
Agora chegou o tempo de o revelar. Antes todas as ideias estavam na nossa cabea e eram
usadas consoante as circunstncias e necessidades. Agora temos de aprender a distinguir e
destacar o conceito, dando-lhe corpo e vida prpria. Aquilo que no conseguirmos reduzir a
escrito no tem substncia ao nvel do conhecimento, no constituindo, por isso, know-how e
no sendo possvel transmitir.
este o primeiro exerccio do empresrio. Levantar questes do tipo:
Quem o nosso consumidor?
Qual o nosso produto ou servio?
Qual a nossa concorrncia?
Onde est e estar o nosso mercado?

Como comunicamos com o exterior?

Que know-how prprio nos distingue?
Ao longo deste itinerrio o negcio vai ficando delineado. No fim desta fase, tem de ficar claro o
conceito de negcio de modo a ser perceptvel por terceiros.
Consideramos que o conceito est definido quando conseguimos estruturar a "frmula mgica".

4.1.2 Fase II: A rede

Uma vez definido o conceito de negcio, necessrio saber a que potncia ele pode ser elevado
em termos da sua reproduo fsica no mercado em anlise, isto , o factor de multiplicao da
rede.
Se tivermos por exemplo, como objectivo de expanso o mercado nacional, temos de calcular
quantas unidades franqueadas esse territrio comporta. O mal de muitos franqueadores
desconhecer quantos franqueados vo ter.
Ora, este verdadeiro salto no vazio ir trazer um problema grave, que o da avaliao da rea
de influncia vital do ponto de venda, com vista a poder concessionar contratualmente em
coerncia o "territrio exclusivo".
Se o "territrio exclusivo" concessionado for excessivo, a dimenso da rede e o consumidor final
saem prejudicados, sem nenhum benefcio para o franqueado da zona. Se for deficitrio
relativamente s necessidades demogrficas do negcio, inviabiliza-se o franqueado.
A justa e equilibrada definio da rea de concesso a licenciar constitui, pois uma das chaves
de uma estratgia de sucesso na planificao da rede.
Primeiro dever comear-se por uma anlise macro-econmica, que consiste na avaliao do
mercado potencial, identificando e quantificando o mercado consumidor e o mercado alvo de
desenvolvimento da empresa. Depois proceder-se- definio da rea de influncia vital da
unidade franchisada-tipo, para definir em que condies e em que locais se justifica e compensa
economicamente a abertura de um novo ponto de venda.
O cruzamento desta informao permite-nos estimar a dimenso terica da rede e o nmero de
unidades a franquear, bem como a sua distribuio geogrfica. Sabendo qual a dimenso da rede
versus unidades franqueadas pode ser planificada a estratgia de desenvolvimento sobre o
terreno, isto , a comercializao do franchising.

4.1.3 Fase III : A viabilidade

Ter um conceito "perfeito" do ponto de vista do mercado condio necessria para o xito do
negcio, mas no condio suficiente. imprescindvel que ele seja vivel tambm do ponto de
vista econmico-financeiro. Por outro lado, no basta que o negcio propriamente dito seja
vivel, preciso tambm que o sistema de rede o seja. H que analisar duas realidades
distintas: a do negcio e a da rede.
Para a anlise de viabilidade do negcio bastar controlar a sua demonstrao de resultados e
verificar se apresenta uma taxa lquida de rentabilidade de resultados (depois de amortizaes)
sobre as vendas no inferior a 10%. Caso o ratio apurado seja inferior dificilmente o investimento
ser competitivo. A segunda vertente diz respeito rede.

Os custos que ir ter com o projecto de franchising so fundamentalmente cinco:

A formatao do negcio
A unidade-piloto
A comercializao do franchising
A instalao dos franqueados
A gesto e animao da rede
Os proveitos do sistema so dois:
Direito de entrada
Royalties
Depois h que oramentar as vendas rede de franqueados. No que se refere ao fornecimento
dos produtos ou servios h que multiplicar as compras da sua unidade piloto pelo nmero de
unidades franqueadas.

4.1.4 Fase IV : A unidade piloto

Uma vez definido, no plano terico, o conceito de negcio, dever proceder-se, no plano
operacional, instalao e implementao da unidade-piloto com o objectivo de confirmar a
viabilidade do negcio.
Tratar-se- de um teste real sobre o terreno.
A fase da unidade-piloto o exame do franqueador na habilitao de poder franquear o negcio
com toda a propriedade e em toda a conscincia.
Caso venham a ser definidos mais do que um tipo ou formato de ponto de venda, a primeira
deciso a tomar ser a escolha do conceito que vai ser testado pela unidade-piloto. No caso de
haver dois formatos diferentes, pode decidir-se sobre o teste de ambos, abrindo duas unidadespiloto.
A segunda deciso prende-se com a escolha da rea de concesso/territrio exclusivo para a
implantao da unidade-piloto. Depois de seleccionado e contratado o espao destinado
unidade-piloto, haver que:
Adaptar o projecto prottipo de arquitectura, decorao e
equipamento realidade fsica da unidade;
Assistir tecnicamente o empreiteiro e controlar a execuo da
obra;
Proceder organizao bsica multifuncional do ponto de
venda;
Acompanhar as fases de abertura e lanamento do ponto de
venda.

4.1.5 Fase V : Os manuais

De um modo geral os servios a prestar aos franqueados sero tanto menores quanto mais
completo for o package-deal.
Se os manuais de operaes (que constituem o package-deal) cobrirem, tanto quanto possvel,
todas as necessidades do franqueado, antecipando as solues dos problemas, o franqueado no
ter tanta necessidade da prestao de servios.
De facto, os manuais de operaes devero ter o pormenorizado e necessrio desenvolvimento,
que possibilite a transmisso fiel da informao to completa quanto possvel ao seu utilizador,
descritos de forma impessoal, isto , que possa esclarecer terceiros em relao empresa e no
servir apenas o seu autor.
O mbito da package-deal reduz a generalidade dos servios a prestar: prvios, iniciais e
continuados. Do mesmo modo que explica o negcio na fase de instalao e lanamento,
tambm instrui, atravs da definio de normas de procedimento e da organizao de
indicadores e instrumentos, a gesto da operao na fase de desenvolvimento.
Os manuais de operaes devero organizar-se segundo duas pticas distintas, se bem que
entrosadas:
Manual de operaes do franqueador/rede
Manual de operaes do franqueado/ponto de venda
O primeiro est vocacionado para a organizao do processo de gesto, direco e explorao do
franqueador na perspectiva da rede, cobrindo a realidade desta vertente, enquanto o segundo se
configura especificamente ao ponto de venda.
Uma segunda questo que se coloca refere-se ao mbito dos manuais, isto , que reas
abrangem, onde comeam e onde acabam.
Uma vez definido o mbito da interveno, importa precisar o nvel de profundidade com que se
vo manualizar as operaes, isto , o grau de pormenorizao desejvel e aconselhvel.
Esta deciso dever tomar em considerao questes como sejam o modelo de gesto da
empresa, a sua cultura organizacional, especificidades prprias da actividade e do negcio.
Os manuais de operaes devero ser concebidos com o propsito de serem o mais definitivos
possvel. No entanto, sabendo que a empresa no um organismo esttico, devero ser
estruturados de modo a permitir actualizaes.
Regra geral o Manual dever conter:

Nota explicativa da actividade a desenvolver;

Descrio detalhada das diversas fases de montagem de um

estabelecimento;

Caracterizao dos equipamentos necessrios e mtodos de

gesto do franchising;

Inventrio das instrues de financiamento com indicaes

relativas aos horrios de abertura e encerramento; contratao,
caractersticas, apresentao e funes do pessoal; normas de
relacionamento com a clientela; polticas de preos; normas de
qualidade e aspectos de normalizao; pagamentos das
retribuies e royalties; contabilidade; tcnicas e condies de
publicidade e marketing; utilizao e proteco dos direitos de

propriedade industrial e comercial ; constituio de seguros;

O mbito dos servios iniciais e da assistncia continuada dos

servios do franqueador;

A definio de stocks mnimos e das condies de aprendizagem;

A prescrio de certo tipo de formulrios relativos a contratos de

trabalho, nomeadamente no que respeita salvaguarda de
segredos comerciais; organizao da contabilidade e
documentao corrente, tal como facturas, notas de encomenda;

As regras a respeitar em matria de condies de pagamento de

retribuies regulares, royalties, e de fornecimento de bens e
servios;

Suplemento tcnico detalhado relativo

equipamentos, se estes o exigirem;

Um organigrama dos servios do franqueador destinado a facilitar

os contactos do franqueado e a assistncia;

Contedo do manual poder variar em funo do sector de

actividade a que se refere.

utilizao

de

4.2 Vantagens do franchising

4.2.1 Na perspectiva do franqueador
O franchising apresenta um importante conjunto de vantagens:
Permite a expanso rpida e contnua de um negcio atravs
da transferncia para terceiros dos investimentos necessrios
abertura de novas unidades. Estes correro todos os riscos
operacionais e sero responsveis pelos seus compromissos
financeiros, como por exemplo leasings, ou outros tipos de
crdito, enquanto o franqueador no deixar de ter controlo
sobre o negcio. O franqueador pode penetrar mais profunda
e rapidamente no mercado nacional utilizando menos capital
seu do que se optasse por estabelecimentos prprios.
Direitos de entrada e royalties: resultantes da sua experincia
do negcio.
Fornecedor exclusivo, originando uma relao de dependncia
ao franqueado.
Possibilidade de aumentar o poder de compra em cadeia,
como um todo. Negociando com os fornecedores para toda a
rede, consegue grandes vantagens competitivas.
Contribuies de marketing provenientes dos franqueados,
conforme clusula contratual. Tem em vista a promoo da
rede.

Alta rentabilidade do investimento: Dado que os franqueados

so proprietrios dos seus estabelecimentos e lhes exigido
um
grande
investimento
financeiro,
eles
estaro
normalmente, muito mais motivados para maximizar as vendas
e reduzir os custos no sentido de aumentar os lucros.
Maior aceitao das empresas de franchising no mercado de
ttulos. A apresentao de resultados positivos atrai novos
investidores.
Boa forma de melhorar os seus rendimentos, pelo facto de
saber transferir o Know-How para outras pessoas, pois os
franqueados procuram sempre algum que lhes transmita
aquilo que no tm partida, e que esto dispostos a pagar
para entrar numa cadeia de franchising.

Quadro 5.1 As vantagens do franqueador

PAPEL DO FRANQUEADOR
PLANEAR

ASSEGURAR

Caractersticas
produto e servio

GARANTIR

originais Expanso da marca e insgnia Boa imagem de produto e servio

Desenvolvimento da rede: Apoio tcnico ao ponto de Bom nome do grupo e insgnia

seguro, eficaz, rentvel
venda - Decorao, lay-outs,
merchandising
Saber
Manual

fazer/Elaborar Apoio mercadolgico Rotao Formao profissional permanente

de stocks, sazonalidade

Imagem forte de marca: Apoio comercial - preos, Estudo de grande concorrncia

prestigio,
notoriedade, margens, legislao
qualidade
Mtodos
e
tcnicas Apoio
administrativo
Evolutivos e dinmicos
Contabilidade, fiscal
Plano de
projeces

marketing

e Controlo de gesto

Conta
previsional
de Investigao em marketing
explorao
dos
novos
pontos de venda
Apoio em
formao

actualizao

- Zonas de proteco
Actualizao
permanente
do
produto ou servio e sua imagem,
mtodos, e tcnicas operacionais
Sistema de informao interna da
rede de franquia
e Loja piloto

__________________________________________________________
Fonte: Franchising: franquia, inovao e crescimento

4.2.2 Na perspectiva do franqueado

Apesar das contrapartidas e dos cuidados a ter, o franchising , de certo modo, uma via segura
para se iniciar um negcio:
Inicia um negcio com menos risco. Com a experincia do
franqueador, a fora da marca e as vantagens de pertencer a
uma grande cadeia, o risco do fracasso fica reduzido. Como as
negociaes so coordenadas com o franqueador, as condies
oferecidas tm em conta o volume total de negcios da rede.
Pode significar preos de compra mais baixos, melhores
condies de pagamento, negociar produtos em exclusivo ou
melhores contratos de assistncia tcnica.
Recebe apoio operacional, conselhos e apoio tcnico
especializado (preos, margens, promoes, evoluo do
mercado). O sistema operacional quando seguido, oferece a
cada franqueado um mtodo de conduo para o seu negcio,
permitindo um desenvolvimento consistente dos produtos ou
servios com os mais altos nveis de qualidade, valor e servio
do cliente. Esta situao, cria uma experincia de marketing
que convida os clientes a voltar. O franqueador fornece ainda,
uma variedade de servios contnuos de consultoria e suporte
aos franqueados que podero incluir desde a assistncia ao
planeamento do negcio.
Usufrui de uma marca conhecida. A maioria dos novos negcios
ressente-se de no ser conhecido. Isto torna mais difcil atrair
novos clientes e dificulta as relaes com fornecedores e com
bancos. Ora, o franqueador pode contar desde o incio com
uma marca consagrada, que atrai clientes. O facto de ter
como referncia um negcio que j demonstrou ter sucesso
transmite confiana a fornecedores e a bancos.
Est mais protegido da concorrncia: O franqueado goza de
uma certa proteco contra a concorrncia de outros
franqueados da mesma rede. Os termos contratuais,
normalmente concedem direitos territoriais exclusivos a
franqueados.
Motivados para atingir o sucesso, porque pe em causa, muitas
vezes, as poupanas de uma vida.
Aprender com os erros dos outros. Ao aderir a uma rede de
franchising, o empresrio ser alertado pelo franqueador para
todos os perigos do negcio. Os erros e acertos de todas as
unidades da rede servem como uma espcie de guia a novos
franqueados.
Dedicar-se s ao que interessa. H muitas tarefas que so
executadas pela estrutura central do franqueador que passam
quase despercebidos ao franqueado. O resultado libert-los
de actividades secundrias para que possam dedicar-se aos
processos que trazem maior valor acrescentado como as
vendas, o atendimento ao cliente e a prpria gesto geral do
negcio.

Quadro 5.2 As vantagens do franqueado

PAPEL DO FRANQUEADO
DISPE DE
Local adequado e no stio certo
Capacidade de investimento
Direito de entrada
Decorao do ponto de venda
Formao de stocks
Quadro de pessoal com as necessrias caractersticas
Desejo por uma actividade em especial por interesse pessoal; por
gosto
Esprito de empresrio, vontade de vencer
Capacidade de seguir modernas tcnicas de gesto
Espirito de grupo
Sentido de liderana
TEM ACESSO A
Negcio com rendimentos imediatos
Riscos mnimos logo a partir do arranque
Acompanhamento permanente e dinmico
Pertena ao "bom grupo"
Ser parceiro de uma boa marca ou insgnia
Papel social de empresrio com xito
Proteco de zona do seu mercado directo
Capacidade de defesa perante a concorrncia
Conselho e apoio tcnico especializado
Preos, margens, promoes
Evoluo do mercado
Estudo previsional da evoluo do seu negcio
______________________________________________________
Fonte: Franchising: franquia, inovao e crescimento

4.3 Desvantagens do franchising

4.3.1 Na perspectiva do franqueador
O franqueado no um empregado , como tal no pode ser obrigado a

seguir instrues. Um dos maiores problemas dos franqueadores tm

de resolver garantir que todos os franqueados adiram aos mtodos
standard de operao, de forma a conseguir a uniformidade de todos
os estabelecimentos; o franqueador no exerce um controlo directo
sobre o franqueado to estrito como o que exerce sobre um
empregado.
Falta de cooperao entre as partes: Os objectivos dos franqueados no
que respeita ao lucro (a curto e longo prazos), volume de negcios,
imagem, etc. podem no coincidir com os do franqueador. provvel
que tal leve a controvrsias. Uma vez mais, dada a ausncia de um
controlo absoluto sobre o franqueado, o primeiro pouco poder fazer
para rectificar a situao.
Ruptura de relacionamento. Embora o franqueado possa inicialmente
estar muito satisfeito com a sua entrada no mundo dos negcios, ao
fim de algum tempo pode comear a levar a mal o controlo
permanente que o franqueador exerce sobre as suas actividades. Esta
possvel falta de relacionamento pode resultar num servio de
qualidade inferior.
O contrato de franchising s permite que o franqueador ponha termo
ao contrato em determinadas circunstncias. Assim, no caso de
seleccionar franqueados que mais tarde se revelem inadequados, por
qualquer motivo, poder ver-se forado a comprar-lhes os
estabelecimentos a um preo inflacionado.
Em alguns casos, o franqueador pode vir a verificar que os
estabelecimentos do menos lucro do que se fossem propriedade da
empresa.
O franqueador tem de conseguir, de alguma forma, fiscalizar os
franqueados com vista a garantir que no declarem vendas inferiores
s reais como forma a fugir ao pagamento de royalties.
O franqueador tem de aceitar que o franqueado, uma vez
completamente familiarizado com o sistema operacional, pode vender
o franchising e montar um negcio semelhante, por sua conta, em
concorrncia directa com o franqueador, desfrutando do conhecimento
detalhado do know-how, dos sistemas de gesto, das tcnicas de
operao do franqueador. Por esta razo, muitos contratos de
franchising contm uma clusula determinando que o franqueado no
poder criar um negcio semelhante dentro de um dado territrio,
durante um certo perodo de tempo, aps o termo do contrato.
Contudo, clusulas como esta so, frequentemente, consideradas
legalmente no executrias.

4.3.2 Na perspectiva do franqueado

Se h muitas vantagens num negcio de franchising, ele tambm apresenta alguns "espinhos".
preciso que os potenciais investidores estejam atentos aos projectos que lhes so apresentados.
Desde logo temos o pagamento de
Direitos de entrada

Fundos de publicidade
Royalties
que variam consoante as marcas. Todavia, estes funcionam como o pagamento pela diminuio
do risco que representa aderir a um franchising ao invs de montar um negcio de raiz. Para
muitos o aspecto que se segue poder ser francamente condicionador na tomada de uma
deciso. que no lhe ser permitida uma grande margem de criatividade, uma vez que o
negcio est todo montado e "pronto a usar". O franqueado poder no ver com bons olhos a
existncia de outros elementos da marca que podem denegrir a imagem colectiva.
Por outro lado, o pagamento de royalties e as visitas de rotina para ver como est o andamento
do negcio podero parecer-lhe desnecessrias se tudo correr sobre rodas e at ultrapassar os
valores que estavam previstos aquando da assinatura do contrato.
Se o negcio no correr bem e o franqueado quiser abandonar a rede podero surgir alguns
problemas resultantes do que est estipulado no contrato. O mesmo poder ocorrer se ao fim do
prazo estabelecido as duas partes no entrem em acordo acerca da renovao do contrato de
franchising.
O franqueado poder ainda no ter o retorno do investimento ou ainda no ter alcanado os
lucros que esperava e por outro lado o franqueador poder, atravs do que estiver estipulado no
contrato, rescindir o contrato se no forem cumpridas escrupulosamente todas as clusulas por
ele estipuladas.
Assim, as desvantagens mais comuns para o franqueado podem ser enumeradas da seguinte
maneira:
O franqueador exerce um elevado grau de controlo sobre o
franqueado e sobre a sua actividade. Muitos franqueados
consideram este controlo frustrante, em particular quando j
operam h j algum tempo e, eventualmente, sentem que j
no necessitam da sua assistncia permanente.
Para alm da desvantagem psicolgica deste controlo
permanente, o negcio pode sofrer, em certa medida, por ele
ser impedido de fazer as necessrias adaptaes a padres,
em resposta mudana de gostos, condies locais, etc.
Qualquer publicidade negativa em torno do franqueador actua
em detrimento do imagem do franqueado. De igual modo o
franqueado sofrer os efeitos de aces de outros franqueados
da rede que provoquem perda de reputao ou m
publicidade.
O franqueado tem de pagar uma taxa permanente ao
franqueador (Royalties).
O franchising pode no corresponder s expectativas do
franqueado, quer em termos de lucro, quer em termos de
satisfao psicolgica. Esta situao pode acontecer se o
franqueador tiver, de incio, exagerado quanto aos possveis
benefcios da operao.
O franqueado tem a obrigao contratual de continuar a
explorar o seu estabelecimento, sendo muito restritas as
circunstncias em que lhe pode por termo. Para alm disso,
nos termos do contrato de franchising, pode no lhe ser

permitido vender o negcio a quem quiser.

Quadro 5.3 Os custos da aquisio de um franchising
CUSTO DE AQUISIO DE UM FRANCHISING
Direitos de entrada

Destinam-se a cobrir:
- Custos de elaborao de um manual de franchising
- Custos de design
- Custo de desenvolvimento do sistema contabilstico
- Custo de seleco do local
- Custo do treino inicial assegurado pelo franqueador
- Custo de marketing do sistema de franchising
- Custo de publicidade inicial e promoo do estabelecimento do
franqueado
- Honorrios e custos relacionados com formalidades legais
- Inspeco inicial do armazm do franqueado
- Viagens e alojamento
- Tempo gasto pelo franqueador

Direitos permanentes pagos

em troca dos servios
fornecidos pelo franqueador

Podem ser pagos numa das formas:

- Um royaltie sobre o volume de negcios
- Uma margem sobre o preo dos materiais adquiridos ao
franqueador (mximo 10%)
- Um montante regular fixo por estabelecimento (raramente
utilizado)

Comisses sobre os
equipamentos comprados
atravs do franqueador

O franqueado pode comprar os equipamentos directamente ao

franqueador (o ganho deles est no aumento da margem), ou
este indicar o local onde se deve dirigir ( neste caso o ganho
uma comisso da casa comercial)

Comisses associadas ao
aluguer de instalaes e
equipamento

Permite uma diminuio insignificante no montante de capital

inicial para investimento

Comisses sobre
financiamentos concedidos
pelo franqueador

Factoring (Comisso do servio pode atingir 2,5% do valor facial

das dvidas cobradas)

Contribuies para um fundo Royaltie adicional sobre o volume de vendas

de publicidade
Resumo:

Em geral os franqueadores cobram direitos de entrada e mais de

80% cobram um royaltie sobre o volume de vendas, enquanto
apenas cerca de 15% incluem uma margem no preo dos
materiais fornecidos.
Mais de metade dos franqueadores exigem que os seus
franqueados contribuam para um fundo de publicidade

______________________________________________________

5. FRANCHISING: AS CONDIES DO SUCESSO

Para que o franchising seja um negcio de sucesso necessrio que estejam reunidas
determinadas condies, quer em relao ao franqueador, quer em relao ao franqueado. Se
por um lado o franqueador deve ter a capacidade e competncia em relao ao negcio que
prope, o franqueado deve ter as caractersticas de um empreendedor. Aps a escolha dos
parceiros necessrio que as suas relaes atinjam um nvel de total confiana e respeito
mtuo.

5.1 Franqueador versus franqueado

Numa relao marcada pela parceria e cooperao, cada uma das partes envolvidas tem
obrigaes especficas que no devem ser descuradas, pois so a base do sucesso do franchising.
Assim dever do franqueador:
Ter um negcio testado com sucesso - A primeira condio para ser
franqueador testar o negcio durante um perodo mnimo. No h
franchising enquanto no houver um negcio realmente em
funcionamento e necessrio que as primeiras lojas tenham provado que
o contrato rentvel.
Possuir um Know-How nico - O franqueador deve ter um negcio que
apresente vantagens em relao concorrncia, quer em relao
diferenciao do produto, quer em relao ao preo, quer pela
conjugao destes e de outros factores e deve estar preparada para
ensinar aos franqueados os seus mtodos e encaminh-los para o xito.
Saber transmitir o Know-How rede - Cada uma das actividades do
negcio, atendimento, vendas, procedimentos de caixa, gesto financeira
da unidade, controlo de stocks, marketing, vendas e procedimentos
operacionais, devem ser padronizados e transmitidos rede de
franqueados. Ter para isso de desenvolver manuais, programas de
formao e criar servios de apoio a franqueados.
Prestar apoio aos franqueados - O franqueador deve preocupar-se com o
xito de cada um dos franqueados e prestar todo o apoio ao longo da
existncia do negcio.
Ceder o direito de utilizao da marca - A marca tem um papel central
na relao de franchising. As vrias unidades da rede devem ser vistas
externamente como pertencentes a uma s rede, e que o franqueador
seja realmente o proprietrio da marca.
Se por um lado o franqueador tem deveres para com o franqueado com vista a uma evoluo
favorvel do negcio, com vista ao sucesso, tambm o franqueado tem as suas obrigaes:
responsvel pelo negcio - Grande parte do sucesso do negcio vai
depender mais da sua dinmica do que da marca do franqueador.
Faz o investimento - Poucos franqueadores podem ter formas de facilitar
o financiamento ao franqueado, mas a responsabilidade pelo investimento
de quem vai ser o dono do negcio.
Assegura a gesto da unidade - Tem de seleccionar e gerir a sua equipa
de funcionrios, sendo de sua responsabilidade qualquer deciso do dia a
dia.

Pagar contrapartidas financeiras - O franqueado ter de pagar pelos

direitos do uso da marca, explorao do conceito e pelos servios
prestados pelo franqueador. normal haver um pagamento inicial, que
corresponde ao direito de entrada, valor este que como uma "jia de
adeso" e remunera o franqueador pelos seus anos de experincia,
notoriedade da marca e ainda pelos servios iniciais prestados ao
franqueado na fase de abertura da unidade. Pagamentos de "royalties",
que correspondem a uma taxa normalmente calculada sobre o valor das
vendas ou das compra e paga mensalmente ao longa da vida da loja .
Deve ainda contribuir para um fundo de publicidade, para o qual tambm
o franqueador contribui e que servir para a promoo da rede.
Seguir as regras da rede - As redes de franchising transmitem ao
consumidor um grau de confiana, j que ele sabe o que pode encontrar.
Da que todas as lojas devam manter os mesmos padres de operao.

5.2 Princpios bsicos das relaes com os franqueados

Existem vrios princpios bsicos que podem ser usados, no dia-a-dia, por todas as pessoas
envolvidas no sistema de franchising, para construir relaes de trabalho positivas com os
franqueados. Estes princpios constituem a base sobre a qual so construdos as aptides de
operao do sistema de franchising e que contribuem para o seu sucesso.

Manter a auto-confiana e auto-estima dos Franqueados

Quando os franqueados so tratados como no tendo importncia, como no tendo qualquer
contributo a dar ou como sendo um incmodo, estes perdem o interesse em trabalhar ou
cooperar com o franqueador. Podem, inclusiv, desistir de solucionar problemas existentes, o
que resulta frequentemente em prejuzo da sua actividade e optar por se alienar dos outros
franqueados.
Pior ainda, um franqueado desprezado pode afectar os outros franqueados ou potenciais
franqueados. Manter a autoconfiana e auto-estima destes essencial na obteno de bons
resultados e para a satisfao de objectivos. Os franqueados com um alto nvel de autoconfiana
e de auto-estima desempenharo um papel essencial na construo de um sistema de
franchising forte.
Como aplicar este princpio?
Mostrar aos franqueados que as suas opinies so valorizadas;
Pedir-lhes para apresentarem os seus pontos de vista;
Mostrar confiana nos franqueados, dando-lhes a entender que
se acredita nas suas capacidades e que vo ser bem sucedidos;
Procurar reconhecer capacidades reais ou potenciais no
franqueado;
Agradecer sempre a sua cooperao.
A forma como algo dito pode ser to importante como aquilo que dito. s vezes, a confiana

que se mostra nas pessoas (ou a falta dela), mesmo aquela que se deixa transparecer pelo
telefone atravs do tom de voz, tem mais impacto no seu desempenho que aquilo que dito de
facto.

Considerar a situao, questo ou comportamento e no a

pessoa
Uma parte do processo e das operaes de franchising destina-se a avaliar situaes e comunicar
aos franqueados quando algum aspecto necessita de ser melhorado. Uma grande parte das
pessoas aceitam crticas sobre a sua gesto desde que no sejam atacadas pessoalmente.
Mas, se os franqueados se sentem realmente atacados, tm tendncia a responder com a mesma
agressividade ou simplesmente evitam o franqueador. Preocupam-se em se defender em vez de
fornecerem as informaes correctas ou resolver o problema.
Estas reaces defensivas so humanas, mas no contribuem para melhorar a situao. Dado que
as observaes feitas pelo franqueador so muito importantes para o sucesso da actividade,
essencial considerar os factos da situao e no as caractersticas pessoais do franqueado. Desta
forma, o franqueado estar mais disposto a ouvir aquilo que o franqueador disser e responder
situao de forma mais construtiva.
igualmente importante aperceber-se de quando o franqueado tem um bom desempenho e
mostrar reconhecimento quando se atingem objectivos.
No entanto, o reconhecimento e louvor parecero graxa sem significado se no respeitarem
apenas aos factos de uma situao. Quando relacionados com situaes e resultados especficos,
o reconhecimento e louvor podero ser uma forma eficaz de incentivar os franqueados a
continuar com o seu desempenho.

Manter relaes construtivas com os franqueados

As pessoas intervenientes nas operaes de franchising desempenham um papel essencial na
construo de relaes com os franqueados, devido existncia de um contacto continuado.
Como primeiro elo de ligao, as pessoas envolvidas exercem uma influncia muito forte na
forma como os franqueados vem o franqueador e todo o sistema de franchising. Relaes fracas
tornam tudo mais difcil; por vezes funcionam como um verdadeiro obstculo consecuo de
objectivos. Relaes saudveis podem oferecer uma confiana mtua, reduzir o stress e permitir
que o franqueador e os franqueados concentrem as suas energias no desenvolvimento conjunto
da actividade. Manter relaes construtivas, e este princpio (a chamada "Regra de Ouro") no se
aplica s nos sistemas de franchising mas a todas as situaes do nosso dia-a-dia, significa
simplesmente dar s pessoas o tratamento que gostaramos que nos dessem a ns. Todas as
pessoas apreciam respeito e cortesia.
Como aplicar este princpio?
Lidar com as situaes e problemas de forma a facilitar e no
a dificultar a relao do trabalho futura com o franqueado;
No deixar que pequenos conflitos assumam grandes
propores, resolvendo-os com rapidez e mantendo os canais
de comunicao abertos;
Tratar situaes presentes como oportunidades para construir

em conjunto sucessos futuros.

Tomar a iniciativa de melhorar a gesto da actividade

Avanar com ideias para melhorar as coisas essencial para o sucesso das operaes de
franchising. Tomar a iniciativa, pode tambm significar actuar no sentido de evitar ou adiantarse a um potencial problema, ou actuar no sentido de tomar uma operao de resultados
"aceitveis" numa operao de resultados "excelentes".
Tomar a iniciativa significa procurar constantemente formas de melhorar todos os aspectos da
operao. Frequentemente, devido sua posio, o franqueador sabe antes do franqueado que
certas questes precisam de ser tratadas e resolvidas. O franqueador sabe antes do franqueado
de certas medidas que desenvolvero e melhoraro a eficcia das operaes.
Como aplicar este principio?
Visitar o franqueado. O franqueador deve procurar formas de
melhorar as operaes do franqueado, os seus esforos de
marketing, as suas demonstraes e mtodos de ensino;
O franqueador deve assegurar-se de que os sistemas esto a
ser seguidos de forma eficaz;
Sempre que o franqueador anteveja uma forma de melhorar as
operaes, ou um potencial problema, deve chamar a ateno
do franqueado para este facto;
O franqueador deve confiar nos seus instintos. No deve
ignorar sinais de aviso que deixem prever o desenvolvimento
de um potencial problema que mais tarde ser difcil de
resolver.
Ao tomar a iniciativa o franqueador mostra ao franqueado que d valor a aces e contribuies
positivas. Ao praticar este principio bsico, o franqueador est a encorajar o franqueado a fazlo em benefcio de todo o sistema de franchising.

Dar o exemplo
A actuao do franqueador tem uma influncia enorme nos franqueados e nos seus
colaboradores, at as pequenas coisas que o franqueador faz muitas vezes. So estas coisas que
o franqueado observa com maior ateno porque elas transmitem o que mais importante para
o franqueador. Este deve estar sempre consciente de que a sua actuao e resposta s situaes
so observadas pelo franqueado, pois estas orientam-no quanto quilo que mais importante
para o franqueador, quanto ao que contribui para o sucesso e quanto forma como o
franqueador deseja que o franqueado actue. O franqueador no deve subestimar a influncia do
seu comportamento. Deve dirigir dando o exemplo.

5.3 O que
franqueados

os

franqueadores

procuram

quando

seleccionam

Embora cada franqueador tenha os seus prprios critrios na seleco dos franqueados, h no
entanto determinadas caractersticas que todos os franqueados devem possuir.

Estas qualidades bsicas constituem os alicerces com que os franqueadores constrem aquilo que
o perfil de um franqueado ideal. Este perfil dever incluir as caractersticas que possam ser
essenciais para um determinado franchising. A arte de seleccionar o franqueado adequado vai
mais alm do que a mera seleco da pessoa certa para o trabalho certo. Implica a capacidade
por parte do franqueador de seleccionar.

A pessoa certa para o negcio certo

Alem das caractersticas especficas do tipo de negcio, salientam-se um nmero de
caractersticas que se podem considerar essenciais para que o potencial franqueado seja bem
sucedido no processo de seleco. Essas caractersticas podem ser divididas nas seguintes
categorias:
Sade;
Recursos Financeiros;
Experincia;
Competncia;
Capacidade De Gesto;
Independncia;
Integridade;
Compatibilidade.
Se olharmos para as diferentes estatsticas sobre franchising disponveis, um dos pontos que se
destacam que a grande maioria dos franqueados trabalham muito, normalmente durante
muitas horas, e tm uma vida desafogada. Trabalho intenso implica stress e tenso.
Dado que muitos franqueados nunca tinham tido um negcio prprio antes de enveredarem pelo
franchising , a tenso de gerir o seu prprio negcio pode ser considervel. Gerir um negcio nos
tempos que correm complicado e tem-se tornado cada vez mais difcil, pelo que o franqueado
ter de ser capaz de lidar com o stress e as presses que da advm.
Tambm, dependendo da natureza do franchising, pode muito bem ser que, alm da tenso de
trabalhar horas seguidas, esteja envolvida tambm actividade fsica intensa. Um franqueado
necessita assim de ser saudvel quer fsica, quer psicologicamente para ser capaz de aguentar o
stress e as presses do seu negcio.
Uma das principais razes pela qual as empresas franquiam o grande valor que do ao facto
dos franqueados serem mais eficientes no negcio pois esto envolvidos num negcio prprio e
no so apenas gerentes. Logo, aos franqueadores no agradar a situao de um franqueado
que esteja sempre ausente do negcio por motivos de sade.
O facto de um franqueado no ter tido experincia prvia na rea do negcio em que esteja
interessado visto pela maioria dos franqueadores como um factor positivo pois permite que a
formao do franqueado seja mais fcil.
De facto, h muitos franqueadores que excluem interessados que tenham tido anteriormente
experincia nessa rea, pois querem que o franqueado faa as coisas da maneira que o
franqueador lhes vai transmitir e no da maneira em que este aprendeu noutro lado. O problema
bvio, muito difcil, para no dizer impossvel "destreinar" algum. O franqueador no quer

com isto dizer que a maneira de trabalhar do candidato errada, apenas que diferente, e
como a maneira de o franqueador operar que o torna mais bem sucedido que os concorrentes,
acabam por preferir candidatos que venham com a abertura de esprito suficiente e como se
fosse uma folha em branco onde o franqueador pode imprimir o seu sistema.
Uma das caractersticas mais difceis de determinar o grau de independncia que um
franqueado dever possuir. ideia aceite pelos franqueadores, que os franqueados devero ter
um grau de independncia para que possam ser bem sucedidos.
Dever ser mantido um equilbrio entre um indivduo que seja demasiado independente e um
que no mostre qualquer independncia. O primeiro ir rapidamente verificar que se encontra
em choque com o franqueador e sentir-se desafiado pelo sistema do franqueador. O segundo, por
outro lado, tornar-se- cada vez mais dependente do apoio do franqueador, mostrando pouca
iniciativa e sendo-lhe cada vez mais difcil tomar decises - de facto est a tornar-se um
empregado do franqueador.
Um franqueado que esteja entre estes dois extremos ter mais possibilidade de se adaptar ao
sistema de franchising e de obter sucesso.
As qualidades que os franqueadores procuram so as de algum que seja no s capaz de seguir
orientaes, mas tambm de conservar um certo grau de independncia que lhe permita ser
activo, motivado, inovador, retirando da vantagens, no s para si, mas tambm para outros
dentro da rede de franchising da qual ele membro.

6. MTODOS
FRANCHISING

DE

INTERNACIONALIZAO

DE

UMA

REDE

DE

Ao encarar a perspectiva de desenvolvimento da sua presena no mercado interno ou de

implantao no mercado internacional, uma empresa necessariamente confrontada com a
questo de saber qual a melhor forma de empreender esse tipo de iniciativa. O franchising
surge, neste contexto, a par de outras alternativas que eventualmente sero ponderadas.
Permitindo cativar o mercado, conhec-lo e conquist-lo com relativa rapidez, valorizar a
titularidade de direitos de propriedade industrial e comercial e controlar a distribuio, o
franchising apresenta vantagens quando comparada com as alternativas clssicas disponveis.
Com efeito, no implica os investimentos necessrios constituio de filiais e joint-ventures , e
em contrapartida, permite um controlo da produo e distribuio, a par de uma divulgao da
prpria imagem que no esto ao alcance das licenas, da concesso e muito menos da agncia.
Em todo o caso, convm no esquecer que o recursos a tcnicas mistas, independentes ou
coadjuvantes, acaba por revelar-se em certos casos, como uma soluo adequada.
H inmeros factores a ponderar antes da tomada de deciso de desenvolver uma rede de
franchising. H que ter em conta a proximidade geogrfica, os recursos financeiros e humanos
disponveis; as diferenas de linguagem, de gosto, cultura, de costumes e de atitudes; a
diversidade dos sistemas legais e dos usos comerciais. A necessidade de adequar um sistema de
franchising s exigncias de operacionalidade prprias dos diversos mercados, levou a que se
distinguissem diferentes tipos de estruturas para a sua internacionalizao.

6.1 Franchising directo

No franchising directo, o franqueador adopta, face ao mercado internacional, no domnio da
distribuio de bens e servios, uma estratgia semelhante escolhida para o mercado interno,
caracterizado pela proximidade geogrfica e cultural.
O franqueador estabelece uma relao juridico-econmica directamente com o franqueado.
Celebra contratos de franchising com franqueados de outros pases sem recorrer a uma entidade
coordenadora ou sub-franqueadora.

O seu poder de fiscalizao total.

Este sistema apresenta, sem dvida, vantagens do ponto de vista da economia de meios, de no
ter que repartir retribuies, nem royalties, da plena utilizao do pessoal do franqueador e do
relacionamento directo que se estabelece entre franqueado e franqueador. Contudo, fora dos
casos de proximidade geogrfica e de razovel identidade cultural, o franchising directo tem os
inconvenientes da dificuldade de exercer efectivamente e da melhor maneira, o controlo e
assistncia de grande parte dos franqueados, e da pouca familiaridade do franqueado e do seu
pessoal com a legislao, costumes e caractersticas do pas onde decidiu estabelecer uma rede.

6.2 Franchising indirecto ou principal

A franquia principal pode revelar-se em certos casos uma tcnica hbrida.
Em geral, o franqueador concede a um franqueado principal ou sub-franqueador, em
determinado pas, o direito exclusivo e a responsabilidade de celebrar contratos de subfranchising com os franqueados responsveis pela abertura dos estabelecimentos.
O franqueado principal "master-franchisado" pode, no entanto, ser tambm autorizado a abrir os
seus prprios estabelecimentos em regime de franchising de desenvolvimento.
O franchising principal conduz efectivamente a uma situao em que o franqueado principal se
comporta como verdadeiro franqueador no seu prprio pas e deve assumir as responsabilidades
de assistncia e controlo que noutras circunstncias caberiam ao franqueador.
O "master franchisado" uma empresa que adquire os
direitos de um conceito de franchising para um pas
ou regio. Alm de abrir uma srie de unidades
prprias, esta empresas tem a possibilidade de
subfranquear
certas
regies,
substituindo
o
franqueador,
nas
suas
relaes
com
os
subfranqueados.
Normalmente o franchising indirecto representa o mtodo mais adequado de desenvolver um
sistema de franchising internacional, uma vez que apenas o "master-franchising" tem o pleno
conhecimento das mltiplas exigncias comerciais e jurdicas do exerccio da actividade no seu
pas, podendo organizar a rede da melhor forma, control-la e prestar-lhe o apoio necessrio,
assumindo, ainda, uma parte substancial dos encargos financeiros e dos riscos inerentes ao seu
funcionamento.

Contudo, neste sistema e contrariamente ao que acontece no franchising directo, os

rendimentos do franqueador so menores, no que se refere aos direitos de entrada e aos
royalties. Outra das desvantagens ficar dependente do "master-franchising" em matria de
administrao do sistema e do uso dos direitos de propriedade industrial e comercial.
Este conjunto de inconvenientes leva, em alguns casos, o franqueador a preferir como subfranqueador uma filial ou uma sociedade na qual tenha participao, designadamente, uma
joint-venture. Esta ltima soluo, afigura-se ideal na medida em que o franqueador partilha os
riscos, aufere maiores rendimentos do que se o franqueado principal for totalmente
independente, controla de forma mais eficaz o funcionamento do sistema e aproveita os
conhecimentos do seu parceiro no mercado em questo.

6.3 Franchising de desenvolvimento

O franchising de desenvolvimento permite evitar alguns dos inconvenientes anteriormente
apontados.
O franqueador concede a um nico franqueado o direito exclusivo de desenvolver a rede e abrir
um certo nmero de estabelecimentos em determinado pas ou territrio, de acordo com um
plano preestabelecido.
A administrao do sistema facilitada pela existncia de um nico franqueado que tem,
normalmente, um perfil econmico e financeiro mais slido e garante o pagamento integral da
remunerao inicial relacionada com a abertura de toda a rede, o "area developer".
O "area developer" uma empresas que compra os
direitos de um pas ou regio, que ao contrrio do
"master" no vai subfranquear, ou seja, todas as
lojas abertas so da prpria empresa. Algumas
empresas so area developers por obrigao
contratual, ou seja, mesmo que quisessem , no
poderiam
subfranquear.
Outras
por
opo
estratgica. No ltimo caso podem at ter um
contrato de master e por sua vontade optarem por
actuar como area developers.
A maior desvantagem decorre do risco de haver um nico franqueado, que em caso de litgio,
compromete, no s o pagamento dos royalties, como pe em causa a imagem da rede.
A Pizza Hut o exemplo de uma rede desenvolvida atravs de um area developer: a Sonae.

6.4 Franchising piloto

A montagem de uma rede noutro pas , sem dvida uma operao delicada pelo que, em certos
casos, a experincia tem demonstrado a utilidade da celebrao de acordos-teste ou piloto
destinados a ensaiar as potencialidades de determinado sistema e identificar as correces
necessrias em domnios extremamente diversos: viabilidade do conceito, marketing, aceitao
do produto, regulamentao aplicvel, tributao, apresentao, funcionamento dos
estabelecimentos, suficincia do manual operativo.

Os riscos financeiros so, assim, diminudos tanto para o franqueador como para o franqueado
que no ter de pagar as retribuies iniciais nem royalties, enquanto o sistema no estiver apto
para ser desenvolvido. Estes contratos experimentais apresentam ainda uma vantagem
importante de natureza psicolgica, na medida em que promovem um real empenhamento de
ambas as partes na procura de solues adequadas ao bom funcionamento e sucesso do
franchising. No caso do ensaio demonstrar resultados manifestamente desencorajantes, no
existem normalmente dificuldades em desfazer o sistema entretanto montado.

6.5 Alternativas ao Franchising

Com a mudana que se pretende operar a nvel do comrcio, novas formas de distribuio
comeam a surgir no mercado, assumindo-se como alternativas viveis ao comrcio tradicional.
Uma empresa ao ver-se confrontada com a possibilidade de desenvolvimento ou implantao no
mercado internacional necessita de ponderar sobre a melhor alternativa de empreender este
tipo de iniciativa.
Como alternativas possveis temos:
Contrato de franchising
Contrato de Agncia
Contrato de licena
Contrato de Concesso
Contrato de Subcontratao
"Joint-Venture"
Estabelecimentos prprios

Contrato de Agncia
Nesta figura, o agente apesar da sua autonomia actua no mercado em nome e por conta do
comitente, e afigura-se a um mero auxiliar de comrcio, sendo remunerado simplesmente em
funo do seu volume de vendas realizadas atravs de uma comisso.
Diferentemente o franqueado exerce uma actividade por sua conta e risco, sendo remunerado
pelos lucros que obtm em resultado da produo, distribuio ou prestao de servios.
Podemos considerar esta figura - a representao comercial que mais se afasta do franchising.

Contrato de licena
Menos clara a distino entre o franchising e os contratos de transferncia de tecnologia ou de
licena de patente, marca ou know-how.
Com efeito, os contratos de franchising envolvem tal tipo de licena, todavia o que o
caracteriza, o facto de entre o franqueador e o franqueado se estabelecer uma relao que
pressupe uma actuao deste em funo de conhecimentos e indicaes daquele e submetida
ao seu controlo, sendo a actividade do franqueado gerida e apresentada como se do franqueador

se tratasse.
O franqueado no apenas autorizado a usar a patente ou marca do franqueador (como no
contrato de licena), mas tambm a produzir e a comercializar os bens segundo as frmulas
testadas por este ltimo, respeitando escrupulosamente a sua estratgia e imagem,
reproduzindo a frmula comercial franqueada.
Tambm diferentemente da licena, o franchising pressupe a transmisso ao franqueado de um
pacote de conhecimentos e tcnicas que no so objecto de qualquer proteco legal e que
constituindo muitas vezes a base do sucesso e identidade da rede, necessrio salvaguardar
contratualmente.
O contrato de licena caracteriza-se por conferir ao licenciado
o direito de produzir, vender ou utilizar algo que
propriedade exclusiva de quem concede (licenciador) ;
O contrato de licena tem uma durao limitada, estipulando
um territrio exclusivo no qual o licenciado poder exercer o
seu direito;
O licenciador tem pouco ou quase nenhum controlo sobre o
licenciado, uma vez que, so duas figuras legalmente
independentes;
O licenciado paga ao licenciador um royaltie sobre as vendas.

Contrato de Concesso
Contrariamente ao franchising, que no tem uma definio nica, legal ou regulamentar, a
noo de concesso foi definida por uma circular de 31 de Maro de 1960, segundo a qual um
contrato de concesso em matria comercial uma conveno que liga o fornecedor a um
limitado nmero de comerciantes que se reservam o direito de venda de um produto, mediante
a satisfao de determinadas condies.
Em consequncia, num contrato de concesso existem pelo menos trs elementos:
Um compromisso de fornecimento de produtos;
Uma licena de marca a troco de certas obrigaes;
Uma rea geogrfica protegida por uma exclusividade.
Na concesso, o concessionrio coloca o seu aparelho de distribuio ao servio do concedente,
de modo a assegurar, em regime de exclusivo, num dado territrio e sob vigilncia do
concedente, a distribuio dos produtos cujo monoplio de revenda lhe foi atribudo.
Por vezes, tal como o franqueado, o concessionrio beneficia de uma exclusividade territorial
que lhe permite usufruir da notoriedade da marca.
O concessionrio diferencia-se essencialmente do franqueado pelo facto de no ter recebido,
partida, aquilo a que poderemos chamar a "receita do xito".
A parceria que liga um fabricante ao seu concessionrio fica-se pelas exclusividades recprocas,
encarregando-se este ltimo de encontrar os meios e mtodos que lhe permitam alcanar os
nveis fixados no incio de cada ano. Para os alcanar, o concessionrio v-se entregue a si
prprio, sabendo que se no alcanar os objectivos, o fabricante poder preteri-lo. Este ltimo,

por seu lado, tambm no obter do primeiro toda a disponibilidade e esprito de equipa que
teria o direito de esperar de um verdadeiro parceiro, tendo em conta os esforos e os
investimentos feitos.
Inversamente, nas relaes franqueadores/franqueados, tecnicamente mais estreitas, basear-seo no princpio fundamental da franquia, princpio que pretende que o primeiro fornea ao
segundo a receita para o sucesso e para a rentabilidade.
Verifica-se assim, a existncia de uma certa analogia entre o contrato de concesso e o contrato
de franchising, sendo no entanto os vnculos contratuais estabelecidos entre franqueador e
franqueado mais complexos do que os que se estabelecem entre concessionrio e concedente, os
quais permitem a distino dos dois contratos. Alm disso, ao concessionrio no imposto, o
uso dos mtodos e tcnicas do concedente, assim como tambm no normalmente imposto
qualquer "direito de entrada" ou pagamento regular de royalties, limitando-se a escoar produtos
com uma assistncia tcnica mais ou menos desenvolvida.

Contrato de subcontratao
Caracteriza-se por uma no transferncia de tecnologia, encontrando-se na maioria dos casos
associada ao respeito por caderno de encargos.
Por outro lado o subcontratado no comercializa, no tem qualquer acesso ao mercado
(caracterstica essencial da franquia).

A "Joint-Venture"
Uma "joint-venture" uma forma hbrida entre o franchising e os estabelecimentos prprios.
Ambas as partes, isto , a empresa proprietria das marcas comerciais e o parceiro individual
interessado apenas num estabelecimento, efectuam um investimento financeiro significativo no
estabelecimento, sendo portanto, proprietrios comuns.
No entanto, a relao entre as duas partes muito semelhante que se estabelece entre
franqueador e franqueado. A empresa determina como o estabelecimento deve ser dirigido
sendo o parceiro individual responsvel pela conduo diria da unidade.
Utilizando uma "joint-venture" a empresa beneficiar de um gestor muito mais motivado, dado
que ele co-proprietrio do estabelecimento.
O franchising distingue-se da "joint-venture", a qual pressupe um envolvimento societrio
absolutamente alheio a um requisito essencial do franchising: a independncia entre
franqueador e franqueado. Este permanece juridicamente independente do franqueador.
As "joint-ventures", podem ser utilizadas como uma
alternativa ao franchising, em que o franqueador deseja
manter para si uma parte substancial dos lucros do
estabelecimento em vez de receber um royaltie e em
simultneo exerce um maior controlo sobre a actividade.

Estabelecimentos Prprios
As vantagens dos revendedores tradicionais so evidentes:

Existem
Nada custam
Nada exigem
Basta simplesmente convec-los, merc de margens interessantes, a comprarem os produtos que
lhes so oferecidos e a aguardar que executem o seu trabalho. primeira vista, aparenta ser
tudo muito mais simples, no entanto, na realidade os problemas rapidamente surgem. Isto
porque, eles no souberam ou no quiseram renovar-se, colocando-se ao servio das exigncias
dos consumidores.
Por outro lado, devido a serem excessivamente procurados por um nmero elevado de marcas
diferentes, o revendedor contenta-se na generalidade dos casos, em oferecer aos clientes
produtos em stock, ou seja, a oferta limita-se a apresentar estantes com produtos para venda....
Inversamente, o franchising permite que os franqueadores criativos e empreendedores ofeream
os seus produtos ou servios com um verdadeiro "mais" para os consumidores.
Para uma empresa que dirige uma cadeia de franchising, uma alternativa de expanso ser a
abertura de estabelecimentos prprios, dirigidos por gestores contratados, em vez da venda de
mais franchisings.
O franqueador pode mesmo considerar a hiptese de voltar a comprar aos franqueados os
estabelecimentos que eles dirigem. Inicialmente, a empresa pode pretender estabelecer uma
rede de distribuio totalmente composta por estabelecimentos prprios, mas no dispe do
capital suficiente para financiar essa rede. A empresa pode, assim, tomar a deciso de
desenvolver uma cadeia de estabelecimentos utilizando de franchising para, antecipando-se aos
concorrentes, abrir rapidamente estabelecimentos em locais apropriados.
Assim, o franqueador pode utilizar o sistema de franchising para expandir rapidamente a sua
cadeia, ganhando desta forma uma grande quota de mercado e atingindo a dimenso crtica, na
qual beneficiar das economias de escala nos fornecimentos.
Uma vez atingida a prosperidade da cadeia de franchising, o franqueador pode ter sua
disposio o capital suficiente, ou pelo menos ter acesso a fundos em resultado da sua crescente
reputao junto dos bancos, para conseguir readquirir alguns dos estabelecimentos franqueados.
A aquisio pode ser feita, quer excedendo o direito consignado no acordo de franchising de
voltar a comprar a unidade franqueada no fim do perodo inicial, ou simplesmente comprando os
estabelecimentos, a quem os deseje vender antes do fim do perodo do contrato.
O franqueado que deseje vender a sua unidade preferir, normalmente, vender o
estabelecimento ao franqueador, em vez de tentar encontrar um comprador independente, uma
vez que o custo da alienao do estabelecimento ser reduzido, visto que o franqueado no tem
de publicitar a venda ou esperar um potencial comprador que seja aceite pelo franqueador (a
maioria dos contratos de franchising d ao franqueador o direito de vetar a venda da unidade a
um potencial comprador que no considere poder vir a tornar-se um franqueado apto).
Uma outra razo por que os estabelecimentos propriedade do franqueador podem tornar-se mais
atractivos relaciona-se com o nmero de estabelecimentos dentro de uma determinada rea
geogrfica.
No incio quando a rede de distribuio comea a ser montada, o nmero de estabelecimentos
dentro da rea muito pequeno, isso torna a superviso a partir da sede muito cara, em
resultado da distncia dos estabelecimentos. Um ncleo restrito de pessoal tem de tomar conta
de um nmero relativamente pequeno de estabelecimentos dispersos por uma grande rea
geogrfica. Em consequncia, gasta-se demasiado tempo e dinheiro em viagens entre os
estabelecimentos, tornando-se mais vantajoso numa outra opo que pode passar por franquear

estabelecimentos.

Resumindo,
pode apontar-se que no momento da tomada de uma deciso de investimento, a celebrao de
um contrato de franchising surge assim como uma alternativa vlida, em situao perfeitamente
paralela a outras como as "joint-ventures", a concesso de uma licena de distribuio ou mesmo
a celebrao de um simples contrato de representao comercial.

6.6 A internacionalizao do franchising em Portugal

Diversas redes portuguesas de franchising dos mais diversos sectores esto a chegar a um ponto
de saturao no mercado nacional e preparam-se agora para "atacar" o mercado espanhol.
O luso-franchising est a viver um perodo de grande "boom". Multiplicam-se os casos em que
uma boa ideia se transforma num rpido sucesso comercial. As empresas que ganharam dimenso
j esto na fase de querer avanar para o estrangeiro. Vrias cadeias portuguesas comeam a
traar srios planos para "dar o salto" alm-fronteiras: o franchising permitiu-lhes multiplicar
rapidamente a estrutura, e sentem que o pas bastante menor que as suas ambies de
expanso.

Espanha como alvo

Espanha aparece como a primeira alternativa de internacionalizao. J este ano, a Lanidor vai
"invadir" o pas vizinho com uma dezena de lojas. Com um volume de negcios de 1,5 milhes de
contos em 1997 ousou tentar a expanso para Espanha. Abriu uma loja-piloto em Barcelona e
est actualmente em negociaes com uma empresa espanhola para a lanar o franchising. A
Delta tambm tem estado a estudar hbitos de nuestros hermanos (que do sinais de comear a
gostar de caf puro e a largar a tradio do torrefacto) para definir os moldes em que ir
avanar, em 1999, com a abertura de uma nova srie de boutiques de caf.
No caso da Boxer Short, a internacionalizao j um facto. Apesar da marca s ter dois anos,
conta com duas lojas em Londres, uma em Bruxelas e cinco em diversas cidades espanholas.
A perspectiva peninsular, tambm est na mira da Planet, actualmente com cinco lojas, e que
vai aderir ao franchising para chegar s quatro dezenas.
A cautela um sentimento comum aos empresrios que equacionam uma expanso no exterior. A
Pano Branco, especializada em txteis para o lar, vai abrir uma loja em Maputo, mas esta
experincia encarada um pouco como uma aventura. Para j a prioridade "consolidar a marca
no mercado interno", e s em 1999 se comearo a analisar os pedidos de abertura de lojas em
Espanha.
A Ursitos, rede de decorao de quartos apontada como caso de sucesso dentro das marcas
nacionais. Em apenas dois anos, surgiram 13 lojas que impuseram um nome e uma imagem
prpria.

Contrariamente maioria das redes portuguesas, Espanha no

a alternativa mais bvia de internacionalizao. Esta marca
optou pela expanso no Brasil, tendo aberto lojas no Rio de
Janeiro e em S. Paulo e tm como meta estender o projecto
Ursitos a todo o Brasil.

6.6.1 Um caso de sucesso

Foi numa pequena loja na Foz do Douro que a Boxer Shorts nasceu, em 1991, apostando numa
linha de produtos moderna e sedutora.
Actualmente, a empresa possui um capital social de 500 mil contos, 20 lojas em Portugal e est
a apostar claramente na internacionalizao em pases europeus.
O conceito da Boxers Shorts foi desenvolvido pelos trs scios fundadores, dos quais apenas um
se mantm na empresa. Os boxers foram, desde o incio, os produtos estrela que foram sendo
complementados com uma linha de camisas e gravatas.
Aps o arranque, os responsveis aperceberam-se que a Boxer Short era um verdadeiro sucesso.
A aceitao do pblico foi enorme e, at 1996 foram abertas vrias lojas, cobrindo dessa forma
praticamente todo o territrio nacional.
A partir dessa altura, a empresas viu-se confrontada com duas hipteses:
Manter aquilo que possua
Apostar na expanso
Uma vez mais a capacidade empreendedora dos responsveis revelou-se decisiva:
Arriscaram
Cresceram
Tudo mudou: franquearam a marca e ficaram apenas com duas lojas em Portugal, deixando as
outras nas mos dos franqueados.
Mesmo assim a Boxer resolveu ser mais ousada:
"Como o mercado portugus pequeno e j estava
praticamente coberto, resolvemos apostar na
internacionalizao"
"Bruno Carvalho Director
de franchising"
No foi uma deciso fcil, uma vez que os riscos eram grandes. A empresa necessitou de
aumentar o capital social para 500 mil contos e recorreu a consultores internacionais nas reas
do marketing e do retailing. Alm disso os responsveis pela marca resolveram criar um novo
nome para as lojas no exterior: Throttlman. Actualmente, essa a designao a nvel
internacional.

A verdade que ningum duvida da qualidade da marca: a Boxer Shorts possui j seis lojas
franqueadas em Espanha e duas prprias. Em Inglaterra conta com dois espaos abertos ao
pblico e espera, at ao final de 1998, arrancar com o franchising. Em Bruxelas, o caminho a
seguir exactamente o mesmo e a Boxer, ou Throttlman, j se posicionou no mercado com uma
loja prpria.
Tal como as marcas que se instalam no nosso pas, por vezes necessrio adaptar os conceitos. A
Boxer Shorts sabe hoje que os espanhis gostam de lojas de rua e que os ingleses no gostam de
ser incomodados, preferindo um atendimento personalizado.
Em relao aos franqueados, a empresa oferece uma soluo de negcio e no uma marca ou
produto. Assim, encarregam-se da imagem, publicidade, marketing, sistemas informticos e
formao pessoal. No fundo, as lojas so o carto de visita e indispensvel que funcionem
bem.
Os artigos da Boxer, que se destacam pelo colorido e originalidade, so todos produzidos em
Portugal, exceptuando as gravatas que so italianas. Toda a produo subcontratada. A escolha
recai sobre as empresas portuguesas, porque o valor da nossa empresa txtil reconhecido. As
empresas nacionais produzem artigos de qualidade e preos competitivos.
Depois de ter arriscado, a Boxer Short caminha, a passos largos para a expanso a nvel europeu
e mundial. Entretanto a marca portuguesa continua a orgulhar-se da enorme coleco de
boxers que possui: 350 modelos por ano. Pode utilizar, literalmente, uns boxers por dia. Isto o
que se chama quebrar a rotina...

7. AS MELHORES OPES DE FINANCIAMENTO DO FRANCHISING

7.1 Consideraes gerais
possvel montar um negcio em franchising com poucos capitais prprios. H diversos
programas de apoio disponveis e no difcil conseguir um contrato de crdito.
O sistema bancrio conheceu uma profunda evoluo nos ltimos anos. A par do alargamento e
modernizao das redes de balces, a evoluo tecnolgica alterou tudo ou quase tudo na forma
de funcionar dos bancos. A grande maioria das operaes deixou de ser feita aos balces
passando para os terminais de rede de multibanco comeando a processar-se a partir de
qualquer aparelho telefnico.
A "revoluo" nos mtodos de funcionamento tende a alterar o relacionamento entre a banca e
as empresas.
H poucos anos a oferta de crdito bancrio s empresas era extremamente reduzido,
consistindo unicamente em financiamentos titulados por letras ou livranas, com juros
descontados cabea de que resultavam taxas efectivas exorbitantes.
A oferta de crdito agora incomparavelmente maior, mas os bancos continuam a sentir alguma
averso ao risco que as PME representam, insistindo em financiamentos de curto prazo.
Existem sinais evidentes de mudana no relacionamento entre a banca e as empresas. Alguns
servios e formas de atendimento, at bem pouco tempo, s estavam disponveis para as
grandes empresas, as quais tiveram sempre um tratamento mais favorvel, quer em termos de
atendimento e servios disponveis, quer em termos de preo.

A nova atitude bancria assenta na filosofia de que o preo e a taxa de juro no dependem da
dimenso da empresa, mas sim da sua qualidade.
Actualmente, alguns bancos decidiram apostar no mercado PME, constituindo uma poltica de
crdito especfica para elas, que se traduz necessariamente em condies mais favorveis para
as empresas e uma margem reduzida para a banca, tendo reflexos altamente positivos sobre a
qualidade da carteira de crdito e reduzindo o volume de crdito mal parado.

7.2. Os Bancos
Para montar um negcio, o franqueado precisa apenas de conseguir uma boa localizao e algum
dinheiro para as obras. Tudo parece fcil. Mas se, para pagar o trespasse do estabelecimento,
precisar de recorrer ao crdito bancrio as dificuldades podero comear.
Os bancos no so muito receptivos a este tipo de financiamento, por isso h que contornar a
situao. Tambm o financiamento para o direito de entrada, valor normalmente cobrado pelo
franqueador, no colhe as simpatias do banco. Mas tudo depender:
das caractersticas do projecto apresentado,
da relao entre
essencialmente,

banco

o cliente

e,

do montante a financiar.
Regra geral, todos os bancos, exigem que cerca de um tero do investimento total seja
suportado por capitais prprios. Se os montantes envolvidos no projecto no forem muito
elevados, o direito de entrada , na maioria dos casos, includo na fatia de autofinanciamento.
Mas, tratando-se de montantes elevados e de risco ponderado, possvel que o banco financie
todas as componentes do investimento inicial, desde que seja respeitada a regra de um tero
dos capitais prprios.
A linha especial de crdito para o franchising do BNU, destinada a financiar o lanamento de
negcios atravs deste sistema, pode abranger
direito de entrada,
trespasse ou aquisio de instalaes,
equipamento diverso,
fundo de maneio.
A taxa de juro depende do resultado do estudo que o banco faz do projecto de financiamento,
sendo o perodo de carncia de um ano.
Apesar deste banco ser o nico com uma linha de crdito especial para o franchising, as
condies de financiamento que oferece no so muito distintas das que os restantes bancos do
mercado oferecem para o lanamento de negcios nas reas do comrcio e servios.
partida as condies oferecidas pelas vrias instituies no oferecem grandes variaes, em
termos de custos. Mas s caso a caso, depois de avaliado todo o projecto de financiamento, o
estudo de viabilidade e o historial do cliente, possvel prever as condies a negociar.

Algumas vezes, a escolha da instituio financiadora pode depender tambm da existncia de

contratos prvios do franqueador com uma instituio de crdito. Estes acordos podem
beneficiar apenas o prprio ou tambm os franqueados. O facto de o franqueador j ser cliente
dessa instituio facilita o andamento do processo de crdito, pois parte da informao j
conhecida e elimina-se algum risco no negcio.
Quem analisa o projecto vai provavelmente centrar-se mais no financiamento e no tanto na
viabilidade do negcio, pois j confia no franqueador. Este um factor que pode ponderar na
escolha de um franchising.
A escolha do banco credor pode implicar ainda estudar as condies de um conjunto de produtos
comercializados em pacote. Actualmente, grande parte dos bancos esto integrados em grupos
financeiros, juntamente com companhias de seguros, sociedades de capital de risco, empresas
de leasing ou de ALD, entre outras. E, por lei, a criao de uma empresa nova obriga a adquirir
determinados produtos financeiros. O seguro de vida, no caso de o promotor ser um empresrio
em nome individual, e o seguro multirriscos, contra riscos que ocorram na fase de
desenvolvimento da actividade empresarial, so alguns exemplos. Mas em todos os casos, h que
no esquecer que o custo de cada produto pode ser negociado com a instituio.
Se o projecto incluir a aquisio de veculos automveis, pode acontecer que o banco opte por
encaminhar o financiamento para uma empresas de leasing ou ALD, normalmente do grupo.
Estes dois tipos de sociedades (financeiras e comerciais, respectivamente), oferecem em
princpio taxas mais baixas que os bancos. As condies de negcio so sempre ditadas caso a
caso. Um contrato de leasing pode ter um custo igual ou mais baixo que um ALD, e em alguns
casos, um ALD pode ultrapassar as taxas de crdito individual praticadas pelos bancos.
Tudo depende de quem o cliente e do tipo de financiamento pedido.

7.3. As outras alternativas

O tipo de bem a financiar tambm determina o acesso a alguns instrumentos disponveis.
ALD
usado apenas para veculos automveis.
Leasing
utilizado para o financiamento de vrios tipos de bens imveis e mveis, apesar de os veculos
automveis liderarem o negcio. Mas o crdito destinado a certos equipamentos, como mquinas
muito especializadas e de difcil colocao no mercado, no de fcil acesso. No entanto,
mostra-se uma soluo interessante para o franqueado pois envolve numerosas vantagens:
Financia integralmente (ou quase a 100%) e a mdio e longo
prazo os investimentos pretendidos;
de fcil acesso, rpido e simples em termos processuais
(caractersticas que tm contribuido para o sucesso desta
forma de financiamento em Portugal);
Os encargos (juros) decorrentes do contrato de leasing so
custos de explorao e fiscalmente aceites, assim como as
amortizaes de bens;
Liberta parte do capital circulante para outras aplicaes ao
nvel da produo;

No compromete a capacidade de endividamento do locatrio

junto das instituies bancrias;
Permite ultrapassar certas limitaes de crdito impostas pelo
mercado financeiro;
Defende a empresa dos riscos de obsolescncia tcnica dos
equipamentos ( ponto a ter em conta a franquia de produo).
Para alm de todas estas vantagens tambm subsistem inconvenientes:
Impossibilidade de renncia unilateral do contrato, prevendo
clusulas gerais severas em caso de incumprimento;
Tem um custo que, em determinadas situaes superior a
outras formas de financiamento.

Capital de risco
Pode ser outro instrumento de financiamento de uma nova empresa. No entanto em Portugal no
tem peso nos negcios de franchising, uma vez que, o comrcio, sector em que se insere
normalmente este tipo de negcio, no dos mais atractivos para as sociedades de capital de
risco.
Estas sociedades, vocacionadas para tomarem uma participao temporria no capital social de
uma empresa, esto mais interessadas em projectos industriais, devido dimenso, o que no
significa que o capital de risco rejeite partida projectos de franchising. A cadeia de geladarias
"Baskin & Robbins" entrou em Portugal devido iniciativa da "Sociedade de Capital de Risco Comptris".
Os bancos disponibilizam ainda outros servios para as empresas, como a gesto de cobrana de
cheques ou a emisso de cartes de crdito para o franqueado, do tipo cash & carry, quando o
fornecedor o prprio franqueador.
Para o financiamento de tesouraria, existem tambm vrias formas de crdito a curto prazo,
entre elas o desconto comercial, a conta-corrente ou outras formas de crdito resultantes do
acordo que for feito entre franqueados e franqueadores.

7.4 O projecto de viabilidade

A anlise de viabilidade da criao de uma empresa no quadro do franchising obedece aos
mesmos princpios gerais que so seguidos na anlise de qualquer projecto de investimento,
apesar de se reconhecer que a associao a um franqueador pode atenuar o risco do negcio,
uma vez que est em anlise um projecto associado a um negcio que j provou ter sucesso.
Constitui tarefa obrigatria para
qualquer investidor a elaborao do
projecto ou plano de negcios
No s porque esse plano , normalmente, solicitado pela entidade financiadora, mas tambm
porque muito importante para que o investidor possa demonstrar a si mesmo que o negcio
vale realmente a pena. Por isso recomendvel que o promotor se envolva na elaborao do

plano de negcios, em especial na definio dos seus pressupostos, que deve conhecer em
detalhe.
A anlise de um projecto de financiamento de franchising tem sempre em conta alguns
princpios fundamentais, comuns a todos os processos de criao de empresas:
Perfil do seu promotor e a sua equipa - assume particular
importncia a anlise da capacidade empresarial e tcnica dos
promotores e das suas equipas, bem como a idoneidade e grau
de empenhamento pessoal no projecto;
Anlise de mercado - indispensvel reunir informao sobre
quem vo ser os potenciais clientes, os principais concorrentes
e a perspectiva da evoluo do mercado;
Investimento inicial - fundamental quantificar todas as
despesas de investimento, quer em capital fixo corpreo, quer
em fundo de maneio;
Cobertura financeira - o promotor deve elaborar um plano
financeiro de forma a assegurar uma cobertura equilibrada,
respeitando o nvel mnimo de capitais prprios no montante
global do investimento. Se a montagem do negcio implicar
um volume de capital prprio que o promotor no possui na
totalidade, deve arranjar scios de forma a reunir aquele nvel
mnimo. Tambm as regras bsicas de gesto financeira devem
ser observadas, designadamente a cobertura do activo fixo por
capitais permanentes, isto , as instalaes e os equipamentos
devem ser financiados ou por capital prprio ou por
emprstimos de mdio e longo prazo;
Viabilidade econmico-financeira - Este deve consistir numa
anlise previsional consistente com as caractersticas do
sector de actividade em que o projecto se vai inserir e com a
evoluo do mercado.
Alguns franqueadores aconselham os seus franqueados a recorrer aos servios de empresas de
consultadoria para conseguir um bom financiamento. Estas empresas so especialistas na
elaborao de projectos, conhecem a legislao em vigor e tm um interesse directo na sua
aprovao, pois recebem uma percentagem do montante aprovado para financiamento. Alm de
uma vasta experincia na elaborao de estudos de viabilidade, estas empresas tm meio para
evitar que as propostas sejam recusadas por falta de cumprimento dos requisitos legais exigidos
para o exerccio de actividade.

Quadro 8.1 Os requisitos necessrios viabilidade do projecto

O que os bancos querem saber sobre o seu projecto
O empresrio e a
sua equipa

Mais vale uma ideia de investimento razovel por um empreendedor

brilhante do que uma excelente ideia aplicada por um empresrio sem
talento.

O mercado

Ao apresentar um estudo de mercado, vai demonstrar que os seus produtos

e servios tm potenciais compradores e so competitivos.

Estudo de
viabilidade

A demonstrao da viabilidade econmico-financeira feita em termos

previsionais a partir da definio do plano de investimento, do plano de
financiamento, dos custos e proveitos de explorao, do plano de
tesouraria e dos balanos previsionais.

Plano de
investimentos

fundamental a descrio detalhada e quantificada de todas as

componentes de investimento. A quantificao destas despesas deve
incluir no s as respeitantes ao capital fixo corpreo e incorpreo, como
tambm o capital circulante permanente.

Plano de
financiamento

Para financiar o investimento pode recorrer a capitais prprios ou alheios.

Os capitais prprios correspondem ao seu "p-de-meia". Os capitais alheios
so geralmente os emprstimos bancrios. O promotor deve assegurar uma
estrutura financeira equilibrada. O nvel dos capitais prprios no deve ser
inferior a um tero do investimento.

Os custos e
proveitos de
explorao

Num mercado concorrencial, o empresrio tem pouca margem de manobra

para ajustar o preo. Torna-se particularmente importante definir
correctamente as quantidades a produzir e os custos, para assegurar a
rentabilidade do negcio.

Break even

Para calcular este ponto necessrio estimar os valores das vendas, dos
custos variveis e dos custos fixos. O clculo desta varivel indica-lhe o
montante de facturao abaixo da qual a empresa no vivel.

Demonstrao de
resultados
previsional

A conta de explorao sintetiza os proveitos e custos em termos

previsionais.

Plano de
tesouraria

Contm as receitas e as despesas previstas, ou seja as entradas e sadas de

dinheiro. As vendas a crdito so proveitos que s tem impacto de
tesouraria quando so recebidas.

_____________________________________
Fonte: Executive Digest - Maio/98

7.5 Os programas de apoio

possvel montar um negcio em franchising com poucos capitais prprios. Basta conhecer os
programas de apoio disponveis e os truques para obter um contrato de crdito ou de leasing
vantajosos. Mas no esquea que fundamental ter um p-de-meia que d um bom empurro
ao negcio

O franchising pode beneficiar de subsdios a fundo perdido aprovados no mbito de programas

nacionais ou comunitrios, assim como da bonificao de juros e rendas ou emprstimos taxa
de juro zero.
Para se candidatar precisa, em primeiro lugar, de saber enquadrar os apoios disponveis ao
financiamento do projecto. O IAPMEI Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas gere
alguns desses programas e guia-se por cinco critrios base para fazer esse enquadramento.
Depois de apurado o CAE (cdigo de actividade econmica) em que se enquadra o projecto e de
descrito o investimento e montante, possvel fazer logo uma primeira seleco dos programas
que podero ser aplicveis, afirma Joo Miranda, tcnico do IAPMEI.
H apoios destinados apenas criao de emprego, outros ao desenvolvimento das PME, outros
ao financiamento de investimento imobilizado corpreo ou incorpreo.
Uma primeira triagem pode vir a ser til para evitar que, por desconhecimento da legislao que
regulamenta o programa, a candidatura seja entregue e imediatamente recusada. at
aconselhvel que o promotor se empenhe, pessoalmente, em conhecer as normas legais que
regulamentam o sector da nova empresa e verifique a conformidade da candidatura s
exigncias.
A seleco de programas feita atendendo:
actividade econmica,
descrio do investimento e montante,
localizao do investimento,
a idade dos scios e respectiva percentagem de participao,
nmero de postos de trabalho que a nova empresa pretende
criar.
A lista de programas de apoio disponveis numerosa e cheia de particularidades. Uma vez que a
maioria dos projectos de franchising se destina a desenvolver empresas comerciais (Divises 50,
51 e 52 do CAE), poderemos seleccionar os seguintes programas:

7.5.1. - PROCOM - Programa de Apoio Modernizao do Comrcio

Subdivide-se no apoio dinamizao das empresas para projectos pontuais ou projectos
integrados.
Os pontuais destinam-se apenas a pequenas e mdias empresas que queiram apoio para a
modernizao do comrcio, com objectivos de desenvolvimento regional. O tipo de projecto
pode consistir no apetrechamento tcnico e tecnolgico e modernizao das estruturas fsicas
das empresas ou na racionalizao da actividade atravs do seu redimensionamento,
especializao ou diversificao.
O PROCOM para projectos pontuais pode disponibilizar uma bonificao da totalidade dos juros
em 45% do investimento elegvel, referente a emprstimos bancrios e rendas de locao
financeira.

Tratando-se de projectos integrados que, alm das PME, tm como destinatrios as empresas
individuais ou associadas a um grupo de empresas que possuam um volume de facturao anual
global a 10 milhes de contos, o apoio visa ainda projectos de dinamizao de empresas,
nomeadamente atravs da sua racionalizao, inovao e expanso.
Este programa dirigido a projectos de reorganizao das empresas aos nveis tcnico e
tecnolgico , remodelao ou reforo da imagem e integrao de recursos humanos qualificados.
E ainda o reforo da produtividade, melhoria da qualidade e diversificao ou expanso do
negcio.
Entre as despesas elegveis para este programa destacam-se o activo fixo corpreo afecto
directamente realizao do projecto, nomeadamente realizao de obras e aquisio de
equipamentos, e a elaborao dos estudos ou a constituio de um fundo de maneio. No apoio
concedido pelo PROCOM/ Projectos Integrados inclui a bonificao da totalidade dos juros,
entre 45% e 65% das despesas elegveis, referente a emprstimos bancrios e/ou rendas de
contratos de locao financeira, e ainda o emprstimo taxa de juro zero at certo montante.
A integrao de quadros tcnicos, atravs de subveno a fundo perdido tambm prevista

7.5.2. - ICPME - Iniciativas Comunitrias PMEs

Tem como objectivo o apoio de projectos que contribuam de forma significativa, para a melhoria
da competitividade da empresa.
Os destinatrios so empresas que possuam menos de 50 trabalhadores e que apresentem uma
facturao anual mxima de 7,5 milhes de contos, exceptuando as situaes previstas na
regulamentao especfica. So consideradas elegveis as despesas em capital fixo no
directamente produtivo, corpreo e incorpreo, incluindo as despesas de formao profissional e
as despesas de investimento directamente produtivo.
Entre os apoios a conceder encontram-se subsdios a fundo perdido, para investimentos no
produtivo ou mesmo para a formao profissional e bonificaes de 50% dos juros.

Os sistemas de incentivos
7.5.3. - SIR - Sistema de Incentivos Regionais
Destina-se a pequenas e mdias empresas e tem em vista contribuir para o desenvolvimento
endgeno das regies menos desenvolvidas, atravs do aumento da competitividade regional, da
criao de emprego e da diversificao na produo de bens. A regulamentao do programa
inclui mesmo uma lista com os municpios do interior e litoral considerados menos desenvolvidos
para efeitos de aplicao do SIR.
Os projectos candidatos devem tambm implicar alteraes significativas, ao nvel tcnico e
tecnolgico, na organizao e funcionamento da empresa ou contribuir para o reforo da
produtividade da empresa pela via da racionalizao dos circuitos de distribuio. No caso de
empresas j existentes, so elegveis as despesas relativas a obras de remodelao das
instalaes, enquanto que para a criao de empresas em zonas particularmente carenciadas so
tambm elegveis as obras de adaptao de edifcios.

Para projectos de investimento elegvel, em activo corpreo, de montante inferior a 80 000

contos, o subsdio do SIR assume a forma de fundo perdido, at cerca de 70% das aplicaes
relevantes.

7.5.4. - RIME - Regime de Incentivos s Microempresas

Visa a criao directa de postos de trabalho, a dinamizao das regies menos desenvolvidas e o
apoio ao desenvolvimento de actividades como o artesanato, as artes e ofcios tradicionais e
ainda as tcnicas de comercializao e distribuio dos bens e servios da resultantes.
So destinatrios do RIME, as microempresas ( at 9 trabalhadores) e, sob certas condies, os
promotores individuais. Para efeitos de majorao dos apoios previstos, so definidas actividades
e localizaes prioritrias (reas protegidas ou sujeitas a processos de recuperao ou
desenvolvimento integrado), bem como projectos e postos de trabalho prioritrios.
No mbito do RIME elegvel como despesas todo o investimento em capital fixo indispensvel
ao exerccio da actividade, incluindo a adaptao e ampliao de edifcios e instalaes, assim
como os estudos do projecto. Entre os apoios a conceder s microempresas prevem-se subsdios
a fundo perdido para investimento e para a criao de novos empregos.

Ajudas aos mais jovens

7.5.5. - SAJE - Sistema de Apoio a Jovens Empresrios
Tem por objectivo o apoio a projectos que visem a criao, expanso e modernizao de
empresas detidas maioritariamente por jovens empresrios, com idades compreendidas entre os
18 e os 35 anos. Os promotores devem ser pequenas e mdias empresas e consideram-se
despesas elegveis, entre outras, a aquisio de terrenos, a construo ou aquisio de
instalaes e trespasses e as despesas com aquisio de equipamento em estado de uso.
O SAJE contempla um conjunto de apoios a fundo perdido, instrumentos financeiros e infraestruturas de apoio.
Mas, mesmo que o projecto rena as condies necessrias para obter o apoio de um destes
programas, preciso assegurar previamente que no vai ser o prprio franqueador a levantar
obstculos. A Futurkids, por exemplo, considera o financiamento por capitais prprios um factor
preferencial na escolha dos franqueados.
H que fazer bem as contas, conversar com o franqueador - que pode abrir as portas da banca e elaborar um plano de negcios exemplar, que se candidate ou no a um financiamento.

Em suma....
- O que os bancos querem saber sobre o seu projecto
A elaborao do plano de negcios fundamental. No s porque esse plano lhe exigido
quando pede um financiamento, mas tambm porque atravs dele que se certifica de que o

seu negcio tem ps para andar. Conhea os elementos econmico-financeiros fundamentais.

- O empresrio e a sua equipa. Mais vale uma ideia de investimento razovel concretizada
por um empreendedor brilhante do que uma excelente ideia aplicada por um empresrio sem
talento. Com efeito, a anlise da capacidade empresarial e tcnica dos promotores e da sua
equipa o primeiro factor que os bancos avaliam. A adequao do perfil do promotor ao
projecto apresentado tambm fundamental.

- O mercado. Ao apresentar um estudo de mercado, vai demonstrar que os seus produtos e

servios tm potenciais compradores e so competitivos. O que est em causa demonstrar que
o seu negcio tem capacidade para vender no mercado onde quer entrar. Ter de identificar os
clientes potenciais, a concorrncia, as suas vantagens competitivas e quais as perspectivas de
evoluo do seu mercado.

- Estudo de viabilidade. A demonstrao da viabilidade econmico-financeira feita em

termos previsionais a partir da definio do plano de investimento, do plano de financiamento,
dos custos e proveitos de explorao, do plano de tesouraria e dos balanos previsionais. As
estimativas devem ser consistentes e credveis.

- Plano de investimentos. fundamental a descrio detalhada e quantificada de todas as

componentes do investimento deve juntar todas as facturas pr-forma que fundamentam as
estimativas. A quantificao das despesas de investimento deve incluir no s as respeitantes ao
capital fixo corpreo (equipamentos e instalaes) e incorpreo (despesas de constituio da
sociedade e direito de entrada), como tambm o capital circulante permanente capital
investido em stocks de matrias-primas e produtos acabados, adicionado do impacte do negcio
resultante da diferena entre o prazo mdio de recebimentos e de pagamentos.

- Plano de financiamento. Para financiar o investimento pode recorrer a capitais prprios ou

alheios. Os capitais prprios correspondem ao seu p-de-meia. Os capitais alheios so
geralmente os emprstimos bancrios. O promotor deve assegurar uma estrutura financeira
equilibrada. O nvel de capitais prprios no deve ser inferior a um tero (ou mesmo a 40% ou
50%) do investimento. Se a criao do negcio implicar um volume de capital prprio que no
tem, dever arranjar scios, evitando endividar-se demasiado.

- Os custos e proveitos de explorao . Num mercado concorrencial, o empresrio tem

pouca margem de manobra para ajustar o preo. Torna-se particularmente importante definir
correctamente as quantidades a produzir e os custos, para assegurar a rentabilidade do negcio.

- Break even. Para calcular este ponto necessrio estimar os valores das vendas, dos custos
variveis (os que esto associados produo ou ao servio prestado e que dependem da
quantidade vendida) e dos custos fixos (os que no dependem das vendas, tais como os custos
com pessoal permanente, amortizaes de equipamentos, rendas, etc.). O clculo desta varivel
indica-lhe o montante de facturao abaixo do qual a empresa no vivel.

- Demonstrao de resultados previsional. A conta de explorao sintetiza os proveitos e

custos em termos previsionais. No vale a pena empolar os resultados; no s se est a enganar
a si prprio, como o banco que vai analisar o seu plano de negcios sabe fazer as contas.

- Plano de tesouraria. Contm as receitas e as despesas previstas, ou seja, as entradas e as

sadas de dinheiro. As vendas a crdito so proveitos que s tm impacte na tesouraria quando
so recebidas. Da mesma forma, as compras a crdito s se tornam sadas de dinheiro quando
forem pagas. muito importante prever e controlar os fluxos de tesouraria, para antecipar as
necessidades de financiamento de eventuais dfices, negociando assim o crdito em condies
mais favorveis.

- As entidades a contactar
Tomar a deciso de se tornar patro de si prprio pode levar alguns meses ou mesmo anos. Mas
quando se decidir, prepare-se, pois o caminho a percorrer longo. Os primeiros passos a dar so
trs: constituir a empresa, elaborar o plano de negcios e procurar o financiamento.

Para que o seu negcio comece sobre rodas, veja a lista de entidades que ter de contactar.

Recolha de informao

Expofranchise 98 (30 de Maio a 1 de Junho na FIL).

Instituto de Informao em Franchising.
Associao Portuguesa de Franchise.
IAPMEI Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento.
Associaes empresariais.
Instituto do Emprego e Formao Profissional.
Instituto Nacional de Estatstica.

Constituio da empresa
Centro de Formalidades de Empresas (o ideal para quem tem pressa) ou:
Registo Nacional de Pessoas Colectivas (certificado de admissibilidade de firma e pedido de
carto provisrio);
Entidade bancria (depsito do capital social da sociedade);
Cartrios notariais (escritura pblica);
Direco-Geral dos Impostos (declarao de incio de actividade);
Conservatrias do registo comercial (requisio do registo comercial e inscrio no ficheiro do
RNPC);
Centro regional de segurana social (inscrio na Segurana Social).

Financiamento

Bancos.
Sociedades de leasing.
Sociedades de capital de risco.

Incentivos

IAPMEI.
Associao Nacional de Jovens Empresrios.
Direco-Geral do Desenvolvimento Regional.

Concluso

Por toda a parte o franchising se desenvolveu fortemente nos ltimos anos. Em Portugal, que
recentemente conheceu esta forma de negociar, o crescimento tem sido exponencial.
Esta frmula contribui para o sucesso comercial de certas empresas que a souberam utilizar,
comandando o seu desenvolvimento.
O franchising encontra um terreno favorvel sempre que haja um grande profissionalismo nos
diferentes sectores de actividade e em especial no comrcio a retalho, apresentando-se como
uma via interessante na aplicao de um marketing diferenciado.
Mais desenvolvida no mbito do comrcio a retalho, constitui tambm uma excelente
oportunidade de desenvolvimento para as actividades de servios. Neste campo, pode modificar
consideravelmente a estrutura concorrencial de sectores dispersos, pelo seu efeito de coligao
e concentrao.
O seu interesse para o consumidor reside no facto de reproduzir uma oferta comercial que
capaz de responder a necessidades diferentes e, provavelmente, ao melhor preo.
Mas, como sempre acontece quando surge um novo sistema econmico, aos adventos
rapidamente se seguem perguntas relativas ao futuro...

Qual o futuro do franchising?

Os especialistas no hesitam em vaticinar-lhes objectivos promissores, apontando para isso
algumas razes:
Nas sociedades desenvolvidas, os servios tendem a desenvolver-se cada
vez mais. Surgem tcnicas muito avanadas. Ora o desenvolvimento
recente do sistema de franchising diz particularmente respeito aos
servios. A expanso destes servios provocar portanto a expanso do
franchising.
A compilao e sofisticao dos circuitos econmicos esto na origem de
uma certa especializao das actividades das empresas. Estas, desejosas
de se concentrarem na sua especificidade comercial, mostram uma
tendncia cada vez maior para delegar em outrem aquilo que puderem,
de forma a mobilizarem a sua energia para a respectiva actividade, que
representa a sua legitimidade no mercado em questo. O franchising,
outra coisa no pode ver nesta tendncia, que no seja um terreno
favorvel sua prpria expanso, baseada precisamente na preparao de
respostas para os problemas suscitados pela evoluo econmica das
sociedades industriais avanadas.
Face ao expansionismo da grande distribuio que tende a levar cada vez
mais empresas para situaes de sub-empreitada, o franchising
apresenta-se como uma forma de resistncia a essa laminagem dos
circuitos de distribuio. O franchising est em condies de manter a
pluralidade das opes nos circuitos econmicos, preservando assim um
liberalismo econmico que foi bero da sua criao.
A vida econmica actual caracteriza-se acentuadamente por uma durao

cada vez menor dos produtos e servios oferecidos no mercado. Esta

evoluo requer meios financeiros importantes, de forma a que sejam
rpida e maciamente difundidos os produtos em questo, antes que se
tornem obsoletos, e principalmente para que se prevejam os produtos que
os vo substituir, merc da poltica de investigao e de inovao que
absorve muita energia financeira. Estes constrangimentos fazem com que
as empresas, mesmo as maiores, nem sempre possam financiar
directamente a soluo a tais carncias. Da a busca de solues originais,
integrando financeiramente alguns parceiros a quem concedida uma
certa independncia capaz de os motivar. So precisamente estas
respostas que o franchising sabe dar, na medida em que o esforo de
investimento se transfere parcialmente do franqueador para os
franqueados.
A evoluo positiva prevista para o franchising, explica-se igualmente
pelo nmero cada vez maior de candidatos a franqueados. Este
entusiasmo baseia-se na possibilidade de criar uma empresa e buscar
simultaneamente uma certa segurana, uma vez que o risco
grandemente minimizado, na medida em que os investimentos dos
franqueados devem ser recompensados, j que se processam imitao
do xito j comprovado pelo franqueador.
Muitos so os sectores em que a distribuio obsoleta. O franchising
depara ento com um terreno privilegiado a conquistar ( pronto-a-vestir,
restaurao rpida, hotelaria...). No caso de actividades tcnicas e
industriais o franchising chamado a um desenvolvimento tanto mais
importante e slido, j que se trata de uma autntica transferncia de
conhecimentos.
O franchising, porm, no a soluo miraculosa para todos os desafios da vida econmica
actual. Este sistema no dever representar, para um empresrio diligente, um rpido meio para
este se desenvolver sem investir, enfeitando-se com o ttulo de franqueador. J vimos que este
sistema de negcio requer uma prvia e delicada preparao, por vezes prolongada e onerosa,
para quem toma a iniciativa. De igual modo e reciprocamente o franchising no panaceia para
quem quer que procure uma actividade para ocupar o tempo. A situao do franqueado requer
uma preparao psicolgica, financeira e tcnica que impede qualquer deciso irreflectida e
impulsiva de adeso a uma rede de comrcio associado. Como em qualquer unio , a reflexo
primordial.
A evoluo econmica exigir cada vez mais que esta frmula seja enriquecida com duas
precises suplementares:
A unio na independncia e o companheirismo faro a fora.

Bibliografia

Dirio Econmico Edies de 1997 e 1998

Exame Edies de 1997 e 1998

Executive Digest Edies de 1995, 1996, 1997 e 1998

Expresso Anos de 1997 e 1998

Franchising Directrio de oportunidades 1998

Guia Prtico do Franchising Dezembro/Janeiro de 1999

Hall, Peter / Dixon, Rob Franchising - uma nova forma de negociar

Editorial Presena - 1 edio - 1991

Ideias & Negcios Ano de 1998

Marketeer Janeiro de 1999

Mendez, M. de / Lehnish, J. P. O sucesso da franchise Rs Editora 9 srie 1989

Negcios e Franchising Edies de 1997 e 1998

Rosseau, Jos Antnio Manual de Distribuio Abril/Controljornal 1997

Ruiz, Nuno "O Franchising": Introduo franquia Internacional

Coleco ICEP 5 - 1 edio - 1988

Simes, M. Barata Franchising - franquia, inovao e crescimento

Texto Editora, Lda - 1 edio - 1991

Valada, Rui O que o Franchising? Edies Cetop, 1995